Kultura ng korporasyon. uri ng angkan - isang kultura na nakatuon sa kalidad ng mga relasyon

Ang pag-diagnose ng kultura ng korporasyon ay makakatulong upang masuri ang posibilidad ng pagpapatupad ng diskarte ng kumpanya at magpasya kung babaguhin ang mga layunin at layunin o bumuo ng ibang kultura ng korporasyon na nakakatugon sa bagong diskarte. Ngayon, ang tool na ito ay tumatanggap ng mas mataas na atensyon sa propesyonal na komunidad ng mga espesyalista sa HR, dahil ang pagiging epektibo ng paggamit nito ay nakumpirma ng karanasan ng maraming kumpanya.

Ang mga mahihirap na relasyon sa pagitan ng mga empleyado at isang hindi kanais-nais na klima sa trabaho ay may negatibong epekto sa pagiging produktibo at, dahil dito, sa pagganap ng kumpanya. Kasabay nito, ang diwa ng korporasyon ng pamumuno, pag-unawa sa isa't isa at suporta sa parehong pahalang (sa pagitan ng mga empleyado) at patayo (sa pagitan ng mga tagapamahala at mga subordinates) ay ang susi sa matagumpay na pagkamit ng mga madiskarteng layunin.

Upang epektibong pamahalaan ang isang kumpanya, kailangan mong malaman ang kultura ng korporasyon nito at maimpluwensyahan ito. Ibig sabihin, kailangang maunawaan kung aling mga elemento ng umiiral na kultura ang kailangang paunlarin at kung alin ang dapat iwanan.

Mahalagang komprehensibong suriin ang organisasyon ng mga proseso ng negosyo at ang pagiging epektibo ng pakikipag-ugnayan ng empleyado sa kanila. Para sa layuning ito, ginagamit ang mga diagnostic ng kultura ng korporasyon. Bukod dito, ang tool na ito ay maaaring gamitin upang malutas ang mga kasalukuyang problema sa negosyo (halimbawa, kung paano pataasin ang antas ng katapatan ng kawani) o mga madiskarteng (pagtaas ng bahagi ng merkado, pagtaas ng kakayahang kumita).

Ang diagnosis ng kultura ng korporasyon ay napatunayan din ang sarili sa paghula sa potensyal ng kumpanya para sa iba't ibang mga pagbabago (mga pagbabago sa istruktura, pagsasanib, pagkuha, pagdating ng mga bagong may-ari, pagpapakilala ng mga bagong sistema ng impormasyon atbp.).

Samantala, ang pangunahing layunin ng pag-diagnose ng kultura ng korporasyon ay lumikha ng isang batayan para sa paggawa ng mga desisyon sa pamamahala.

Modelo ni Daniel Denison

Mayroong ilang mga pamamaraan para sa pag-diagnose ng kultura ng korporasyon. Ang pinakasikat, marahil dahil sa kadalian ng paggamit, ay ang modelong Daniel Denison. Propesor ng Pagpapaunlad ng Organisasyon sa International Institute of Management Development sa Lausanne (IMD) (Switzerland) ay pinag-aralan ang pakikipag-ugnayan sa pagitan ng kultura ng organisasyon at pagganap ng organisasyon. Ang resulta ng mga diagnostic na pag-aaral ay isang modelo na ipinangalan sa kanya. Ngayon ito ay ginagamit ng higit sa 1,200 mga organisasyon sa buong mundo, kabilang sa Russia.

Ayon sa modelo ni Denison, ang kultura ng korporasyon ay nailalarawan sa pamamagitan ng apat na magkakaugnay na mga kadahilanan (parameter) - paglahok, pagkakaugnay-ugnay (consistency), kakayahang umangkop at misyon ng kumpanya. Ang bawat isa sa kanila ay may mga sangkap.

Kaya, ang misyon ay tumutukoy sa diskarte, layunin at layunin, pati na rin ang pananaw ng kumpanya. Pagkakaugnay - koordinasyon at pagsasama, kasunduan, mga pangunahing halaga. Tinitiyak ng paglahok ang oryentasyon ng koponan, pagbuo ng mga kakayahan, paglilipat ng awtoridad. Kakayahang umangkop - paglikha (pagbabago), oryentasyon ng customer, pag-aaral ng organisasyon.

Ang pag-diagnose ng kultura ng korporasyon ay nagsisimula sa pagkolekta ng impormasyon tungkol sa organisasyon. Hinihiling sa bawat empleyado na punan ang isang palatanungan. Naglalaman ito ng apat na pangkat ng mga tanong (pahayag) batay sa mga pangunahing salik. Ang bawat pangkat ay may tatlong subgroup (tingnan ang halimbawa). Ang lahat ng mga pahayag ay na-rate sa limang-puntong sukat (mula 1 hanggang 5 puntos).

Matapos makumpleto ang mga talatanungan, isang arithmetic mean ang kinakalkula para sa bawat subgroup - isang index na maaaring ipakita bilang isang porsyento (ang pinakamataas na halaga ng index ay 5 puntos, o 100%).

Pinoproseso ang mga resulta

Ayon sa modelo ni Denison, ang kultura ng korporasyon ay maaaring katawanin bilang isang bilog (Larawan 1). Hinahati ng pahalang na linya ang mga sukat ng organisasyon sa panloob at panlabas na pokus. Ang pakikipag-ugnayan at pagkakahanay ay nagpapakita ng mga panloob na proseso sa organisasyon, habang ang kakayahang umangkop at misyon ay nagpapakita ng mga panlabas na proseso.

Ang isang patayong seksyon ng bilog ay gumuhit ng isang linya sa pagitan ng isang nababaluktot na organisasyon (kaliwang kalahati ng larawan) at isang matatag (kanang kalahati ng larawan). Ang pakikipag-ugnayan at kakayahang umangkop ay nagtutulak ng flexibility ng organisasyon at propensidad para sa pagbabago. At ang pagkakaugnay-ugnay (consistency) at misyon ay tumutukoy sa kakayahan ng organisasyon na maging matatag at mapapamahalaan.

Ang misyon at pagkakahanay ay may mas malaking epekto sa mga sukatan sa pananalapi gaya ng ROA (return on assets), ROI (return on investment) at ROS (return on sales). Ang marka ng Mission at Alignment Index na 3 hanggang 4 ay karaniwang nagpapahiwatig ng mataas na kita sa mga pamumuhunan, asset, at benta, pati na rin ang lakas ng pagpapatakbo ng organisasyon.

Ang pagkakahanay at paglahok (panloob na pokus) ay nakakaimpluwensya sa kalidad, kasiyahan ng empleyado at return on investment. Katulad nito, ang halaga ng mga indeks ng mga parameter na ito mula 3 hanggang 4 ay nagpapahiwatig ng isang mataas na antas ng kalidad ng produkto, isang mas mababang porsyento ng mga depekto at muling paggawa, wastong paglalaan ng mga mapagkukunan at isang mas mataas na antas ng kasiyahan ng empleyado.

Ang pakikipag-ugnayan at kakayahang umangkop ay nakakaapekto sa pagbuo at pagbabago ng produkto. Ang isang index ng mga parameter na ito sa hanay mula 3 hanggang 4 na puntos ay nangangahulugan ng isang mataas na antas ng pagbabago sa produksyon at serbisyo, pagkamalikhain, mabilis na pagtugon sa pagbabago ng mga hangarin at pangangailangan ng parehong mga kliyente at kanilang sariling mga empleyado.

Ang kakayahang umangkop at misyon (panlabas na pokus) ay nakakaimpluwensya sa kita, paglago ng mga benta at bahagi ng merkado. Kapag ang mga halaga ng mga parameter na ito ay mula 3 hanggang 4 na puntos, ang organisasyon ay malamang na makaranas ng patuloy na paglago ng mga benta at pagtaas ng bahagi ng merkado.

Kaya, ang modelong Denison, na ginamit upang masuri ang kultura ng kumpanya ng kumpanya at magproseso ng mga resulta ng survey, ay tumutulong sa pamamahala ng kumpanya na sagutin ang mga tanong:

alam ba natin ang ating ginagawa;

Gaano katugma ang ating mga aksyon;

Mayroon ba tayong kakayahang umangkop sa organisasyon;

Gaano kasangkot ang mga empleyado sa pagpapaunlad ng kumpanya?

Bilang karagdagan, ang mga resulta ng survey ay nagbibigay-daan sa iyo na bumuo ng isang kultura ng korporasyon na tumutugma sa mga madiskarteng layunin at kinakailangan para sa kumpanya na makamit ang mga ito, at tumutulong upang matukoy ang "mga levers ng pagbabago," planuhin ang mga pagbabago sa kultura, ipatupad at subaybayan ang mga ito (Figure 2).

PARA SA IYONG KAALAMAN

Nakakatulong ang kultura ng korporasyon:

lumikha ng isang sistema ng paggawa ng desisyon sa kumpanya;

magtakda ng mga direksyon ng aktibidad;

pamahalaan ang pag-uugali ng empleyado;

makaimpluwensya sa pagiging epektibo at produktibidad ng mga tauhan.

Mga tanong (mga pahayag) ng palatanungan ni Denison na nagpapakilala sa misyon ng kumpanya:

1. Diskarte:

• ang organisasyon ay may malinaw na misyon na nagbibigay ng kahulugan at direksyon sa ating gawain;
• ang organisasyon ay may pangmatagalang layunin at direksyon;
• Ako ay malinaw tungkol sa estratehikong direksyon ng organisasyon;
• ang organisasyon ay may malinaw na diskarte para sa hinaharap;
• Ang diskarte ng isang organisasyon ay nagiging sanhi ng iba pang mga kumpanya na baguhin ang kanilang mga diskarte sa kompetisyon.

2. Mga layunin at layunin:

mayroong kumpletong kasunduan sa mga layunin ng organisasyon sa pagitan ng mga empleyado at mga tagapamahala;

ang mga pinuno ng organisasyon ay nagtakda ng malalayo ngunit makatotohanang mga layunin;

ang mga pinuno ng organisasyon ay nagsasalita nang pormal, publiko at lantaran tungkol sa mga layunin na sinusubukan ng mga empleyado na makamit;

patuloy naming sinusubaybayan ang aming pag-unlad laban sa aming itinatag na mga layunin;

naiintindihan ng mga empleyado ng organisasyon kung ano ang dapat gawin upang magtagumpay sa mahabang panahon.

3. Pananaw:

tayo sa organisasyon ay may iisang pananaw sa kinabukasan ng organisasyon;

ang mga pinuno ng organisasyon ay nakatuon sa hinaharap;

ang mga panandaliang layunin ay bihirang sumalungat sa pangmatagalang oryentasyon ng organisasyon;

ang aming pananaw sa hinaharap ay naghihikayat at nag-uudyok sa aming mga empleyado;

nagagawa nating lutasin ang mga panandaliang problema nang hindi nakompromiso ang ating pangmatagalang prospect.

UDC 316.77
BBK 60.55–3

Tinatalakay ng artikulo ang mga pamamaraan para sa pag-diagnose ng kultura ng korporasyon ng mga negosyo. Inilarawan ang mga pakinabang at disadvantage ng quantitative at qualitative sociological na pamamaraan na ginagamit sa pag-aaral ng corporate culture. Ang mga halimbawa ng mga resulta ng pag-aaral ng kultura ng korporasyon sa mga kumpanya ng Ekaterinburg ay ibinigay.

Sa mga nagdaang taon, ang pang-agham at praktikal na interes sa pag-aaral ng kultura ng korporasyon ay tumaas. Ano ang dahil sa? Bakit nagkaroon ng konklusyon ang mga siyentipiko, human resource manager, at business consultant na ang isang mahusay na binuong kultura ng korporasyon ay may direktang epekto sa pagganap ng isang kumpanya? Una, nagkaroon ng mga pagbabago sa istruktura at kalikasan ng mga organisasyon. Ang pang-organisasyong mundo ngayon ay makabuluhang naiiba sa kung ano ito noong unang bahagi ng 1980s. Ang mga proseso ng destructuration at desentralisasyon, ang paglitaw ng mga self-managing team sa iba't ibang antas ng organisasyon ay nabawasan ang kahalagahan at pangangailangan para sa pang-araw-araw na kontrol ng pamamahala ng kumpanya at nadagdagan ang kahalagahan ng kultura ng korporasyon. Ang mga tao sa isang organisasyon ay nagkakaisa ng mga karaniwang halaga at pamantayan ng pag-uugali. Pangalawa, lumitaw ang empirikal na ebidensya ng relasyon sa pagitan ng kultura ng kumpanya at pagganap nito. Siyempre, hindi lamang kultura ang bahagi ng tagumpay ng isang kumpanya. Ngunit ito ay isa sa mga pangunahing bahagi sa landas sa pagkamit ng mga layunin, na hanggang kamakailan ay hindi isinasaalang-alang.

Mga parameter ng pag-aaral

Para sa mga layuning pang-agham, noong 2005, ang may-akda ay nagsagawa ng isang pag-aaral sa problema ng kultura ng korporasyon sa dalawang negosyo sa Yekaterinburg. Mga organisasyong may iba't ibang anyo pagmamay-ari at mga parameter - katamtaman at malalaking negosyo. Ang isa sa mga negosyong pinag-aaralan ay ang organisasyong pangkalakal na Stroy-komplekt LLC, na matagumpay na nagpapatakbo sa merkado ng pagbebenta ng paglo-load, traktor, kagamitan sa munisipyo, mga bus at ekstrang bahagi nang higit sa 12 taon. Nagsagawa ng survey ang kumpanya sa 59 na empleyado. Kasama sa pag-aaral ang mga department head (14.9%), middle managers (62.7%), engineers (7%), accounting at secretariat workers (13.6%), foremen at manggagawa (1.8%). Kalahati ng mga respondente (50.3%) ay nagtatrabaho sa organisasyon sa loob ng 5 taon. Ginagawa nitong posible na igiit na ang mga empleyado ay may malinaw na pag-unawa sa mga aktibidad ng negosyo at mga tampok ng paggana nito.

Ang pangalawang negosyong pinag-aaralan ay isang pabrika ng mga produktong ceramic. Gumagawa ang kumpanya ng mga nakaharap na tile at sanitary ceramics. Ang halaman ay isa sa pinakamalaking negosyo sa Urals. 130 empleyado ang sinuri sa enterprise. Isinagawa ang survey gamit ang sample ng quota. Sa panahon ng pag-aaral, 50.8% ng mga kababaihan at 49.2% ng mga lalaki ay nakapanayam. 40.8% ng mga empleyado ng planta ay may pangalawang espesyalisadong edukasyon at 40% mas mataas na edukasyon (13.1% lamang ng mga tumutugon ang may sekondaryang pangkalahatan at 6.2% hindi kumpletong mas mataas na edukasyon); 30.8% sa kanila ay nagtatrabaho sa mga tindahan, 30% ay senior at middle manager, 27.2% ay mga inhinyero, 11.5% ay mga kinatawan ng secretariat at accounting department. Ang isang pagsusuri sa istraktura ng edad ng mga empleyado ng halaman ay nagpakita ng pamamayani ng ilang mga pangkat ng edad: 26-30 taong gulang - 14.6%, 46-50 taong gulang - 18.5%, 51-55 taong gulang - 16.9%, higit sa 55 taong gulang - 14.6 %. Ang mga respondent na may edad 41-45 taon (11.5%), 31-35 taon (8.7%), 21-25 taon at 36-40 taon (7.7%) ay hindi gaanong kinakatawan. Karamihan sa mga sumasagot ay nagtatrabaho sa negosyong pinag-aaralan nang higit sa 10 taon (41.5%). 30% ng mga sumasagot ay nagtatrabaho sa planta sa loob ng 5 taon, 23.8% ay naging empleyado ng planta sa loob ng 6-10 taon. Mayroon ding mga batang empleyado sa enterprise na nagtrabaho nang wala pang isang taon (4.6%).

Ang paksa ng pag-aaral ay ang kultura ng korporasyon ng isang kumpanya ng kalakalan at isang kumpanya ng pagmamanupaktura. Ang mga resulta ng pag-aaral ay maaaring makatulong sa paglikha ng isang ideya:

Tungkol sa pinakakaraniwang uri ng kultura ng korporasyon sa bawat isa sa mga negosyong pinag-aaralan;

Tungkol sa mga kakaibang katangian ng paggana ng isang partikular na negosyo, depende sa uri ng kultura ng korporasyon;

Sa antas ng kamalayan ng mga nangungunang tagapamahala ng kahalagahan ng kultura ng korporasyon at ang mga katangian ng kultura ng korporasyon ng kanilang negosyo;

Tungkol sa karaniwan at magkakaibang mga tampok ng kultura ng korporasyon ng dalawang organisasyon.

Ang pag-aaral ng kultura ng korporasyon ng mga negosyo ay isinagawa gamit ang isang multi-methodological na diskarte sa pananaliksik.

Ang mga pamamaraan ng dami ay kinabibilangan ng pagsasagawa ng mga survey upang masuri ang estado ng kultura ng korporasyon. Karamihan sa mga pag-aaral na tinatasa ang kultura ng korporasyon ay batay sa mga pamamaraang ito. Kapag pinag-aaralan ang problemang ito quantitative na pamamaraan mayroong isang bilang ng mga pakinabang:

• tiyakin ang pagiging maihahambing ng mga resulta kapag nag-aaral ng isang bilang ng mga kumpanya;
• magbigay ng tumpak at malinaw na mga resulta;
• magbigay ng pagkakataon na kilalanin hindi lamang ang mababaw, kundi pati na rin ang malalim na mga layer ng kultura ng korporasyon, at gawing posible upang masuri ang mga panloob na motibo o motibasyon ng mga empleyado ng organisasyon, dahil ang mga survey ng empleyado ay ginagamit bilang batayan;
• ang mga resulta na nakuha ay mas layunin, dahil ang impluwensya ng mga subjective na saloobin at personalidad ng mananaliksik ay makabuluhang mas mababa.

Ngunit may mga disadvantages din ang mga quantitative na pamamaraan. Ang kanilang kakanyahan ay nakasalalay sa katotohanan na ang pamamaraang ito ay nagbibigay-daan sa amin upang matukoy lamang ang mga katangian ng kultura ng korporasyon na napagtanto ng mga sumasagot, habang ang malalim na mga halaga ng kultura ay maaaring masuri at maiiba lamang sa pamamagitan ng pangmatagalang pagsusuri ng husay ng naturang mga pagpapakita ng kultura bilang mga alamat, kwento. , atbp. Gayunpaman, malinaw na upang malutas ang mga problema tulad ng paghahambing ng mga kultura ng korporasyon ng iba't ibang mga kumpanya, na bumubuo ng isang ideya ng isang tipikal na kultura, ang paggamit ng mga pamamaraan ng dami ay ang tanging posible.

Kasama ng mga pamamaraan ng dami, ang pag-aaral ay gumamit ng mga pamamaraan ng husay, sa partikular, ang mga malalim na panayam ay isinagawa sa mga tagapamahala ng negosyo. Una, ginagawa nilang posible na matukoy ang isang subjective na pagtatasa ng nangungunang pamamahala ng organisasyon, dahil Ang pinuno ng organisasyon ang siyang pangunahing salik sa paghubog ng kultura ng korporasyon ng organisasyon. Pangalawa, ang kakulangan ng consensus sa siyentipikong literatura sa isyung ito ay naghihikayat sa atin na tukuyin ang mga pangunahing punto ng paksang pinag-aaralan nang direkta "sa pagsasanay" at bumalangkas ng konsepto ng kultura ng korporasyon. Pangatlo, ang tiyak na pag-unlad ng mga instrumento batay sa quantitative na pamamaraan ay itinuturing na walang kabuluhan para sa pag-aaral ng mga pananaw ng senior management sa pag-aaral na ito.

Bilang batayan para sa pag-diagnose ng kultura ng korporasyon ng mga negosyo, dalawang pamamaraan ang ginamit: ang mga parameter ng pambansang kultura ni G. Hofstede at ang pamamaraan ng OCAI (Organizational Culture's Analyze Instrument), na binuo ni K. Cameron at R. Quinn. Ang mga pamamaraan na ito ay nasubok para sa mga kondisyon ng Russia, na kinumpirma ng isang bilang ng mga pag-aaral.

Ang pamamaraan ng OCAI ay batay sa pag-uuri ng kultura ng korporasyon ayon sa mga halaga ng "katatagan - kakayahang umangkop" at "panloob na oryentasyon - panlabas na oryentasyon" na mga kaliskis. Tinukoy ng mga may-akda ang apat na uri ng kultura: hierarchical, market, adhocratic at clan. Ang mga tool na ginamit sa pamamaraan ng OCAI ay kinabibilangan ng pagtukoy sa mga katangian ng kultura ng korporasyon ng isang kumpanya sa anim na pangunahing lugar:

• ang pinakamahalagang katangian ng organisasyon (mga katangiang nagpapakita ng mga katangian ng organisasyon)
• pangkalahatang istilo ng pamumuno sa organisasyon (mga katangiang likas sa pinuno ng organisasyon)
• estratehikong layunin (ang kalikasan ng oryentasyon sa pag-unlad ng organisasyon)
• pamantayan ng tagumpay (mga elemento aktibidad sa paggawa na itinuturing na tagumpay sa isang naibigay na organisasyon)
• nag-uugnay na kakanyahan (nilalaman ng mga elemento na nagbubuklod sa pangkat)
• istilo ng pamamahala ng empleyado (mga katangian na nagpapakilala sa isang organisasyon sa pamamahala ng tauhan).

Ang metodolohikal na batayan para sa pamamaraan ni G. Hofstede ay ang ideya ng papel ng pambansang kultura sa pagbuo ng isang tiyak na uri ng mga pakikipag-ugnayan sa organisasyon, nang hayag at lihim na ipinakita ang mga kagustuhan, saloobin at halaga. Naniniwala ang may-akda na ang mga katangian ng mga kultura ay ipinahayag sa mga partikular na paraan ng paglutas ng mga pangkalahatang problema. Tinutukoy ni G. Hofstede ang mga sumusunod na parameter ng kultura ng korporasyon: hindi pagkakapantay-pantay sa lipunan, kabilang ang mga relasyon sa mga awtoridad; relasyon sa pagitan ng indibidwal at grupo; pagkalalaki at pagkababae; pagtagumpayan ang kawalan ng katiyakan, pagkontrol sa pagsalakay at pagpapahayag ng mga emosyon.

Comparative analysis ng corporate culture ng dalawang negosyo

Ang pagsusuri sa paghahambing ng kultura ng korporasyon para sa dalawang organisasyong pinag-aaralan, batay sa pamamaraang Cameron at Quinn, ay itinuturing na posible sa pamamagitan ng paghahambing ng mga graphic na profile ng mga kultura ng mga organisasyon.

Diagram 1. Comparative profile ng corporate cultures ng dalawang organisasyon
ayon sa pamamaraang Cameron at Quinn

Talahanayan 1. Comparative analysis ng corporate culture ng dalawang organisasyon ayon sa mga parameter ni Hofstede.

Ang paghahambing ng mga graphic na profile ay ginagawang posible na igiit na ang kultura ng korporasyon ng dalawang organisasyon na magkaibang laki at lugar ng aktibidad ay halos magkapareho. Ipinapakita ng profile na ito ang mga sumusunod na uso:

• § Pangingibabaw sa parehong mga organisasyon ng uri ng kultura ng pamilihan;
• § Maliit na impluwensya ng kultura ng angkan;
• § Ang nangingibabaw na oryentasyon ng mga organisasyon patungo sa panlabas na kapaligiran;
• § Ang pagkakaroon ng medyo mataas na impluwensya ng isang hierarchical na kultura.

Ang dami ng mga tagapagpahiwatig ng mga pinag-aralan na mga parameter ay kinumpirma din ng opinyon ng mga tagapamahala ng kumpanya. Ayon sa presidente ng kumpanyang pangkalakal, "Ang kakanyahan ng kultura ng korporasyon ng organisasyon ay naka-embed sa aming emblem, na naglalarawan ng dalawang arrow. Ang arrow ay nagpapahiwatig ng pagpasok at paglabas. Mayroong ibang konteksto kung ano ang kahulugan sa likod nito. Ang una ay, natural, ang mataas na turnover ng mga kalakal. Pangalawa, ito ay isang mataas na kultura ng serbisyo sa customer. Nangangahulugan ito na ang arrow kung saan ang kliyente ay pumupunta sa amin, umalis at bumalik muli. Ang arrow ay nangangahulugan din ng isang medyo aktibong posisyon sa merkado. Ang unang arrow - pumunta kami sa mga customer, nag-aalok ng mga kalakal, at ang pangalawa - pumunta sila sa amin". Kaya, ang pamamayani ng uri ng kultura ng merkado ay medyo natural at makatwiran: para sa kumpanya, ang mga interes ng kliyente ang mauna. Ang isang organisasyong may kultura sa pamilihan ay pangunahing nakatuon sa resulta. Ang mga pinuno ay mahigpit na kakumpitensya, hindi natitinag at hinihingi. Ang organisasyon ay nagkakaisa sa pamamagitan ng pagnanais na manalo at mapanatili ang isang nangungunang posisyon sa merkado.

Tulad ng para sa pagtukoy sa mga katangian ng kultura ng angkan, ipinapaliwanag ng mga kalahok sa panayam ang mga datos na nakuha tulad ng sumusunod. “Corporate culture is the social package that holds the team together... ito ang mga pangyayaring nagbubuklod sa team. Isa sa mga pinakakapana-panabik na kaganapan na aming gaganapin ay ang taunang Spartakiad. Ang isang pangkat ng mga manggagawa sa lungsod ay aktibong binuo ngayon. Salamat sa pakikilahok sa mga naturang kaganapan, naging sikat sila hindi lamang sa loob ng halaman, kundi sa kabila ng mga hangganan nito. May pagkakataon silang maglaro ng mas mahusay at hindi mapahiya sa trabaho"- ang sabi ng pangkalahatang direktor ng production enterprise. Ayon sa presidente ng kumpanyang pangkalakal, “ Ngayon, ang isang empleyado na nagtatrabaho sa aming organisasyon ay dapat na malinaw na maunawaan na ito ay isang seryosong kumpanya. At buong responsibilidad niya ang mga kapangyarihang ipinagkatiwala sa kanya ng kumpanya. Kung hindi niya mapaglabanan ang mga ito, hihilingin sa kanya na sumunod sa mga mahigpit na alituntunin" Ang katotohanan ng delegasyon ng awtoridad ay isa sa mga dahilan para sa pamamayani ng mga katangian ng clan sa kumpanyang pinag-aaralan.

Ang paghahambing ng kultura ng korporasyon ng mga kumpanya ng Yekaterinburg batay sa mga parameter ni G. Hofstede ay ipinakita sa Talahanayan 1.

Ang isang paghahambing na pagsusuri ay nagpakita ng pamamayani ng mga karaniwang katangian ng kultura ng korporasyon sa dalawang magkaibang organisasyon. Batay sa mga resulta na nakuha, ang mga sumusunod na konklusyon ay maaaring iguguhit:

• § Sa parehong mga organisasyon ang "prinsipyong pambabae" ay nangingibabaw, i.e. tumuon sa paglikha ng magiliw na kapaligiran at pagpapanatili ng mainit na relasyon sa mga empleyado.
• § Ang isang demokratikong uri ng kultura ay karaniwan sa mga organisasyon, ngunit planta ng pagmamanupaktura Naipapahayag din ang mga katangian ng kolektibismo. Ang demokratikong uri ay nagpapahiwatig ng matagumpay na koordinasyon ng mga halaga sa iba't ibang antas. Tungkol sa sitwasyon sa production enterprise, ayon sa nakuhang datos, masasabi nating may ilang imbalance sa prosesong ito, na sanhi ng pamamayani ng collectivism.
• § Sa parehong organisasyon, nangingibabaw ang pinaghalong mga prinsipyo ng indibidwalista at kolektibista. Ngunit sa isang kumpanya ng kalakalan, ang indibidwalismo ay higit na kinakatawan, habang sa isang kumpanya ng pagmamanupaktura, ang dalawang uri ng kultura ng korporasyon ay pantay na kinakatawan.
• § Ayon sa parameter na "pag-iwas sa kawalan ng katiyakan", iba't ibang uri ng kultura ang natukoy sa dalawang organisasyon. Ito ay nagpapahiwatig iba't ibang antas ang higpit ng disiplina sa organisasyon, ang iba't ibang tungkulin ng pinuno at ang kanyang imahe sa isipan ng mga empleyado.

Ang pagkakaroon ng magkakaibang uri ng kultura sa isang manufacturing enterprise ay ipinaliwanag ng oryentasyon ng organisasyon patungo sa panlabas na kapaligiran sa halip na mapanatili ang isang panloob na kapaligiran sa pagtatrabaho. " Ang pangunahing layunin ng organisasyon ay upang kumita at dagdagan ang kakayahang kumita. Ngunit kami, bilang isang negosyo na may mga lumang tradisyon, ay inilalagay sa par sa mga layuning ito ang kasiyahan ng mga empleyado sa trabaho - materyal, moral, i.e. Hindi namin tinatrato ang aming mga tauhan bilang kasangkapan para kumita ng pera."(ang may-akda ng panayam ay ang pangkalahatang direktor ng halaman). Dagdag pa, sinabi niya na ang kumpanya ay nagplano na magsagawa ng aktibong trabaho kasama ang mga tauhan, ang resulta nito ay isang malinaw na pag-unawa sa mga patakaran at regulasyon: "Ang kultura ng korporasyon ay isang masa ng mga patakaran, isang hanay ng mga kaganapan na naglalayong pag-isahin ang koponan. Ngayon tayo ay nahaharap sa isa sa mga mahahalagang gawain - ang pagbuo ng corporate legislation para sa ating organisasyon.

Ang paglikha ng mga empleyado ng isang tiyak na imahe ng mga organisasyong pinag-aaralan ay ginagawang posible upang matukoy kung ano ang karaniwan at naiiba sa kanila. Kaya, mapapansin na ang mga empleyado ng isang kumpanya ng kalakalan ay may mas malinaw na ideya ng kanilang organisasyon, hindi katulad ng mga empleyado ng isang pabrika. Ang pamamayani ng ilang mga "kalidad" ng isang kumpanya ay nagpapahiwatig ng pamamayani ng isang tiyak na uri ng kultura ng korporasyon. Ginagawang posible ng profile na ito na ipakita ang mga pagkakatulad at pagkakaiba sa pananaw ng organisasyon ng mga empleyado nito. Mapapansin na sa parehong mga organisasyon ay nangingibabaw ang mga katangiang gaya ng pragmatismo, organisasyon, at pagiging tumpak. Ang mga katangiang ito ay muling nagpapatunay sa pamamayani ng isang adhocratic, hierarchical na kultura sa mga organisasyon.

Isa sa mga layunin ng pag-aaral na ito ay upang matukoy ang kaugnayan sa pagitan ng kultura ng korporasyon at mahusay na trabaho tauhan. Kinumpirma ng pag-aaral ang katotohanan ng relasyon sa pagitan ng dalawang variable. Ayon sa presidente ng kumpanya ng kalakalan, kultura ng korporasyon at kahusayan sa pagpapatakbo - "Ito ay mga link ng isang kadena. Ang pagiging epektibo ng gawain ng mga tauhan, una sa lahat, ay nagsisimula sa pagpili ng mga tauhan, na may kalidad ng mga tauhan. Pangalawa, mula sa pagtukoy sa mga gawain na gagawin ng isang tao upang malutas. Matapos maipasa ng isang tao ang filter ng pagpili, pumasok sa istraktura, nakilala Deskripsyon ng trabaho, ito ay nagtatapos sa pagproseso, pagpapakintab ng kultura ng korporasyon, at nagiging isang link sa isang chain. Kung ito ay gumagana nang hindi sinasadya, nakakaabala ito sa operasyon ng buong chain. Kami ay mga manlalangoy. Ngunit tayo ay magiging walang pag-asa na manlalangoy kung tayo ay lumangoy laban sa agos. Nasa iisang bangka kami. Kung may huminto sa paggaod, hihilahin lang tayo ng agos mula sa nangungunang posisyon, at tayo ay itatapon pabalik.”

Sa konklusyon, dapat tandaan na ang ideya ng isang organisasyon bilang isang kultural na kababalaghan ay nagpapahintulot sa amin na maunawaan kung paano, sa pamamagitan ng kung anong mga simbolo at kahulugan, ang magkasanib na aktibidad ng mga tao ay isinasagawa sa isang kapaligiran ng organisasyon. Sa tulong ng mga kultural na pamamaraan ng pamamahala ng mga tao, posibleng ipakita “kung paano mahubog at maimpluwensyahan ang realidad ng organisasyon sa pamamagitan ng wika, pamantayan, alamat, tradisyon, seremonya, atbp. Sa loob ng balangkas ng kultural na diskarte, mayroong isang pag-unawa na ang epektibong pag-unlad ng organisasyon ay hindi lamang isang pagbabago sa mga istruktura, teknolohiya at kasanayan, kundi pati na rin isang pagbabago sa mga halaga na sumasailalim sa magkasanib na aktibidad ng mga tao. Noong kalagitnaan ng dekada 80, sina T. Peters at W. Waterman, mga may-akda ng sikat na bestseller na "The Quest for Effective Management" ay nagsabi: "Natuklasan namin bilang isang malinaw na katotohanan na ang indibidwal na tao sa produksyon at pamamahala ay may kahulugan pa rin. . Ang pagbuo ng mga organisasyon na isinasaalang-alang ang mga kahinaan ng indibidwal at ang kanyang mga lakas ay ang pang-araw-araw na tinapay ng bagong paaralan." Ang mga resulta ng pag-aaral na ipinakita sa artikulo ay karagdagang kumpirmasyon ng kahalagahan ng kultura ng korporasyon para sa matagumpay na pag-unlad ng isang kumpanya at ang pangangailangan na pag-aralan ang hindi pangkaraniwang bagay na ito.

Panitikan

1. Makarchenko M.A. Pag-aaral ng kultura ng organisasyon ng mga negosyo ng St. Petersburg // Vestnik SPU. Episode 8. Pamamahala. 2004. No. 3.
2. Romanov P.V. Kapangyarihan, pamamahala at kontrol sa mga organisasyon. Saratov: SSU, 2003.
3. Cameron Kim S. Diagnosis at pagbabago ng kultura ng organisasyon. St. Petersburg: Peter, 2001.
4. Danilova E., Tararukhina M. Kulturang pang-industriya ng Russia sa mga parameter ng G. Hofstede // Pagsubaybay sa opinyon ng publiko. 2003. Blg. 3.

Bibliograpiya

1. Makarchenko M.A. Ang pag-aaral ng kultura ng organisasyon ng mga negosyo ng St. Petersburg // SPU Journal. ika-8 isyu. Pamamahala. 2004.No. 3.
2. Romanov P.V. Kapangyarihan, pamamahala at kontrol sa mga kumpanya. Saratov: SSU, 2003.
3. Cameron Kim S. Diagnostics at mga pagbabago sa kultura ng organisasyon. St.-Pb.: Piter, 2001.
4. Danilova E., Tararukhina M. Ang kultura ng korporasyon ng Russia sa mga sukat ni G. Hofstede // Pagsubaybay sa opinyon ng publiko. 2003. No. 3.

Mga diagnostic ng kultura ng korporasyon sa mga negosyo ng Ekaterinburg

Isinasaalang-alang ng artikulo ang mga pamamaraan ng diagnostic ng kultura ng korporasyon. Ang mga pakinabang at disadvantages ng quantitative at qualitative sociological method na inilapat para sa pagsasaliksik ng corporate culture ay inilalarawan. Ang mga halimbawa ng mga resulta ng pag-aaral ng kultura ng korporasyon sa mga kumpanya ng Ekaterinburg ay ibinibigay din.

pag-uugali ng empleyado: pag-uusap, pag-uugali sa panahon ng pahinga, atbp.;

kagamitan ng mga lugar ng trabaho: teknikal na paraan, kulay, musika, atbp.;

paraan ng komunikasyon;

iba pa.

Pangatlong impression. Excursion:

gumawa ng impresyon sa akin

iniwan akong walang pakialam.

4.2.3. Pagtatanong sa mga tauhan ng organisasyon

Ang susunod na tool para sa pag-diagnose ng kultura ng korporasyon ay isang survey ng kawani. Ang mga pangunahing paksa sa kasong ito ay:

ang mga pangunahing oryentasyon ng kumpanya,

diskarte ng kumpanya,

kalakasan at kahinaan ng organisasyon,

pakikipagtulungan,

impormasyon/komunikasyon,

katangian ng mga karaniwang empleyado,

mekanismo ng karera,

sosyo-sikolohikal klima,

pagtatanghal ng pamamahala,

"pasaporte".

Nasa ibaba ang isang sipi mula sa isang palatanungan na nakatuon sa pag-aaral ng kultura ng korporasyon.

1. Basahing mabuti ang mga sumusunod na pahayag at ipahiwatig kung paano naaangkop ang bawat isa sa iyong organisasyon (1 - hindi talaga totoo, 7 - ganap na totoo).

2. Ilista ang tatlong pinakamalaking lakas ng iyong kumpanya.

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

3. Ilista ang tatlong pinakamahina na link sa iyong kumpanya.

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

4. Paano mo ire-rate ang antas ng pakikipagtulungan sa intra-organisasyon? (1 – napakababa, 7 – mataas)

5. Paano mo malalaman ang tungkol sa mahahalagang pagbabago (mga desisyon) sa organisasyon (posibleng maraming sagot)?

1) mula sa isang personal na pakikipag-usap sa manager;

2) mula sa isang memo mula sa manager;

3) sa proseso ng personal na komunikasyon sa mga kasamahan;

4) sa mga pulong ng organisasyon;

5) sa pamamagitan ng corporate publication;

6) mula sa mga alingawngaw;

7) mula sa mga pahayagan;

8) mula sa iba pang mga mapagkukunan;

9) Wala akong alam sa lahat.

6. Gaano ka napapanahon na natatanggap ang impormasyong ito?

1) sa isang napapanahong paraan;

2) huli na.

7. Ilista ang 5 pinakanatatanging katangian ng isang tipikal na empleyado sa iyong organisasyon.

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

8. Ano ang karaniwang hitsura ng iyong agarang boss? (1 - ganap na hindi tumutugma, 7 - ganap na tumutugma)

9. Ano ang inaasahan mo mula sa iyong organisasyon sa hinaharap? (1 – hindi mahalaga, 7 – napakahalaga)

10. Ano ang pinakagusto mo sa iyong kumpanya?

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

11. Ano ang pinaka ayaw mo sa iyong kumpanya?

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

Gawain 20 (tapusin sa isang pangkat). Bumuo ng isang palatanungan upang masuri ang halaga-normative na istraktura ng kultura ng korporasyon.

4.3.1. Pag-unlad ng mga istruktura ng frame

4.3.1.1. Pamamaraan ng K. Cameron at R. Quinn

Ang mga may-akda na ito ay bumuo ng isang balangkas ng nakikipagkumpitensyang mga halaga, gamit ang sumusunod na dalawang dimensyon upang makilala ang mga uri. Ang unang dimensyon ay naghihiwalay sa mga pamantayan sa pagganap na nagbibigay-diin sa flexibility, discreteness, at dynamism mula sa mga pamantayang nagbibigay-diin sa katatagan, kaayusan, at kontrol. Ang pangalawang dimensyon ay naghihiwalay sa mga pamantayan sa pagganap na nagbibigay-diin sa panloob na oryentasyon, pagsasama-sama, at pagkakaisa mula sa mga pamantayang nauugnay sa panlabas na oryentasyon, pagkakaiba-iba, at kumpetisyon. Ang continuum ng dimensyong ito ay umaabot mula sa pagkakaisa at pagkakaugnay ng organisasyon sa isang dulo hanggang sa pagkakawatak-watak ng organisasyon at pagsasarili sa kabilang dulo. Ang parehong mga dimensyon ay bumubuo ng apat na mga parisukat, na ang bawat isa ay kumakatawan sa isang malinaw na nakikilalang hanay ng mga tagapagpahiwatig ng pagiging epektibo ng organisasyon. Sa madaling salita, ang apat na pangkat ng pamantayang ito ay tumutukoy sa mga pangunahing halaga kung saan hinuhusgahan ang isang organisasyon.

Panloob na Pokus at Pagsasama

Kakayahang umangkop at pagpapasya

Clan Adhocracy

Pamilihan ng Burukrasya

Katatagan at kontrol

pagkakaiba at pokus Panlabas

kanin. 3. Typology ng corporate cultures ayon kina K. Cameron at R. Quinn

Ang mga pangalan ng mga parisukat ay tumutugma sa mga pangunahing anyo ng organisasyon na binuo ng agham ng mga organisasyon.

Ipadala ang iyong mabuting gawa sa base ng kaalaman ay simple. Gamitin ang form sa ibaba

Ang mga mag-aaral, nagtapos na mga estudyante, mga batang siyentipiko na gumagamit ng base ng kaalaman sa kanilang pag-aaral at trabaho ay lubos na magpapasalamat sa iyo.

• Panimula 3
• 1. Teoretikal na aspeto ng impluwensya ng kultura ng korporasyon sa motibasyon at paglaban sa pagbabago 8
• 1.1. Pagtukoy sa kultura ng korporasyon 8
• 1.2. Ang impluwensya ng kultura ng korporasyon sa tagumpay ng kumpanya 11
• 1.3. Estado ng kultura ng korporasyon 16
• 1.4. Mga uri ng kultura ng korporasyon 18
• 2. Paksa at pamamaraan ng pag-diagnose ng kultura ng korporasyon 29
• 2.1. Paksa ng mga diagnostic ng kultura ng korporasyon 29
• 2.2. Mga pamamaraan para sa pag-diagnose ng kultura ng korporasyon 32
• 3. Pagsusuri ng impluwensya ng kultura ng korporasyon sa pagganyak at paglaban sa pagbabago sa LLC TD Sibiriada 39
• 3.1. Mga katangian ng negosyo 39
• 3.2. Pagtukoy sa antas ng pag-unlad ng kultura ng korporasyon at ang epekto nito sa proseso ng pagbabago ng organisasyon 44
• 3.3. Mga direksyon para sa pagpapabuti ng kultura ng korporasyon 57
• Konklusyon 66
• Mga Sanggunian 69
• Mga aplikasyon 74

Panimula

Ang pabago-bagong pagbabago sa mga kondisyong pampulitika at pang-ekonomiya para sa pag-unlad ng negosyo sa Russia sa huling dekada, isang aktibong lumalagong merkado, ay nangangailangan ng patuloy na pagpapabuti at pagbabago sa mga prinsipyo ng pamamahala ng organisasyon.

Ang mga pangunahing alituntunin at prinsipyo ng pamamahala na humantong sa tagumpay para sa karamihan ng mga organisasyon noong dekada 90 ay ang pagtiyak ng katatagan at kawalan ng bisa. - mga aktibong pagbabagong nagaganap sa bansa.

Sa kasalukuyan, ang katatagan ay lalong binibigyang kahulugan bilang isang estado ng pagwawalang-kilos, kawalan ng lakas, at ang mga organisasyong hindi nagbabago ay itinuturing na walang kakayahang magpatuloy sa pag-unlad. Ang kawalan ng katiyakan na dating nauugnay sa anumang malaking pagbabago sa organisasyon, at nagdulot ng pangamba at maging ng takot sa mga ordinaryong empleyado at pamamahala, ngayon ay nagbibigay daan sa isa pang kawalan ng katiyakan na nauugnay sa panganib na mapunta sa isang organisasyon na hindi na talaga mababago. Samakatuwid, sa mga nagdaang taon, lalong posible na obserbahan ang mga seryosong pagbabagong nagaganap sa istraktura, mga prinsipyo ng pamamahala, at kahit na mga lugar ng aktibidad ng iba't ibang mga organisasyon, kapwa sa katamtaman at malalaking negosyo. Ang pagpapapanatag ng sitwasyon sa ekonomiya sa Russia sa isang banda at ang makabuluhang pagtaas ng kumpetisyon sa karamihan ng mga merkado sa kabilang banda ay pinipilit ang mga tagapamahala at negosyante na tumuon sa pangmatagalang pag-unlad ng negosyo, na, sa turn, ay imposible nang walang pagpapakilala at paggamit. ng modernong mga prinsipyo ng pamamahala.

Ang sitwasyon sa mga pagbabagong pang-organisasyon ng mga negosyong Ruso ay mas kumplikado. Ang resulta ng karamihan sa mga pag-aaral na naglalayong suriin ang mga pagkabigo na ito ay karaniwan - ang pinakamadalas na binanggit na dahilan ay ang pagpapabaya sa kultura ng organisasyon.

Ang kultura ng organisasyon ay ang pinakamahalagang salik na tumutukoy hindi lamang sa matagumpay na pagpapatupad ng mga istruktura o sistematikong pagbabago, kundi pati na rin ang mismong pag-iral ng organisasyon.

Ang malay-tao na pamamahala ng mga pagbabago sa kultura ng organisasyon, ang pagpapatupad ng pagbabagong naglalayong pag-unlad ng organisasyon, ay parehong pangunahing isyu para sa karamihan ng mga tagapamahala ngayon, at isang lugar na nangangailangan ng karagdagang pag-unlad ng siyensya, dahil ang mga organisasyon sa Russia ay ngayon lamang napagtatanto ang kahalagahan ng salik ng kultura ng organisasyon sa pag-unlad ng organisasyon.

Ang isang tampok na katangian ng lahat ng mga modernong negosyo at organisasyon ay gumagana sa isang patuloy at mabilis na pagbabago ng panlabas na kapaligiran. Nangangailangan ito sa kanila na patuloy na maging handa para sa mga panloob na pagbabago, patuloy na magpatupad ng mga pagbabago at, nang naaayon, pamahalaan ang mga pagbabago. Upang maging matagumpay sa pagpaplano, pagpapatupad at pamamahala ng pagbabago, ang mga negosyo ay dapat maging "mga organisasyon sa pag-aaral". Ang isa pang mahalagang aspeto na nagsisiguro sa tagumpay ng mga pagbabago ay ang kultura ng organisasyon ng negosyo. Kung ang hindi sapat na pansin ay binabayaran sa aspetong ito, kung gayon kahit na ang mahusay na binalak at napapanahong mga pagbabago ay isinasagawa nang may malaking kahirapan o nabigo nang buo.

Ang malaking pansin ay binabayaran sa mga isyu ng pag-aaral ng kultura ng organisasyon at mga paraan upang baguhin ito sa modernong sosyolohiya ng pamamahala. Kasabay nito, ang seryosong pag-aaral ng isyung ito, kahit sa ibang bansa, ay nagsimula lamang noong 70s ng ika-20 siglo.

Ang isang diskarte sa pag-aaral ng kultura ng organisasyon mula sa pananaw ng dinamika, pagbagay at pagsasama ay binuo sa mga gawa ni Edgar Schein. Tinukoy niya ang kultura ng organisasyon bilang: “...isang hanay ng mga pangunahing paniniwala—nabuo sa sarili, isinaloob, o binuo ng isang partikular na grupo habang natututo itong lutasin ang mga problema ng pagbagay sa panlabas na kapaligiran at panloob na pagsasama—na naging sapat na epektibo upang maituturing na mahalaga at samakatuwid ay maipapasa sa mga bagong miyembro bilang tamang paraan ng pag-unawa, pag-iisip at pag-uugnay sa mga partikular na problema.”

Sina Kim Cameron at Deborrow Ettington ay nagsaliksik sa mga konseptong pundasyon ng kultura ng organisasyon.

Ang quantitative at qualitative na pamamaraan para sa pag-aaral at pagtatasa ng kultura ng organisasyon ay iminungkahi nina Raymond Zammuto at Jack Krakower.

Ang iba't ibang mga diskarte sa pag-aaral ng kultura ng organisasyon ay makikita sa malalaking dami bumuo ng mga klasipikasyon at ilang uri ng kultura ng organisasyon. Sa partikular, ang gawain sa pag-uuri ay isinagawa ni Tereke Deal at Alan Kennedy; isang tipolohiya ng mga kulturang pang-organisasyon depende sa mga internasyonal na katangian ay binuo ni Geert Hofsteid. Ang mga isyu ng pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga kultura ng organisasyon ng iba't ibang uri ay sinuri ni U. Ouchi.

Pinag-aralan nina S. Medok at D. Parkin ang impluwensya ng salik ng kasarian sa kultura ng organisasyon.

Ang impluwensya ng kultura ng organisasyon sa pagiging epektibo ng isang organisasyon ay isinasaalang-alang nina V. Sathe, T. Parson, gayundin nina T. Peters at R. Waterman.10

Ang isang malaking bilang ng mga gawaing pang-agham ay nakatuon sa pagbuo ng mga pamantayan para sa pagsukat ng pagiging epektibo ng kultura ng organisasyon at ang kahulugan ng mga pamamaraan para sa pamamahala ng pagbabago ng organisasyon.

Sa partikular, ito ay nagkakahalaga ng pagpuna sa isang bilang ng mga pag-aaral na isinagawa ni Robert Queen, na, batay sa mga resulta ng empirikal, ay nagbibigay ng isang komprehensibong diskarte sa pagsukat ng kultura ng organisasyon.

Kabilang sa mga sosyologo ng Russia na nakikibahagi sa pananaliksik sa larangan ng kultura ng organisasyon, kinakailangang tandaan ang A.V. Spivak, na isinasaalang-alang ang kultura ng organisasyon bilang "isang natatanging natatanging pamantayan ng isang organisasyon," V.V. Kozlov, na nagsasalita ng kultura ng organisasyon bilang "isang mahalagang katangian ng isang organisasyon, na sumasalamin sa mga halaga nito, mga pamantayan ng pag-uugali, mga pamamaraan ng pagsusuri ng mga aktibidad", R. L. Krichevsky, na nagbalangkas ng isang pag-uuri ng mga kultura ng organisasyon batay sa nangingibabaw na oryentasyon.

Ang pag-aaral sa estado ng siyentipikong pag-unlad ng problema ay nagbibigay-daan sa amin upang tapusin na ang kultura ng organisasyon, mga pamamaraan ng pagbabago, at pagtatasa ng epekto nito sa mga aktibidad ng organisasyon ay kumakatawan sa isang pagpindot sa problemang pang-agham.

Ang paksa ng pag-aaral ay ang mga pag-andar, istraktura, mga elemento ng kultura ng korporasyon, mga pamamaraan ng pagsusuri, pagtatasa at pagbabago ng kultura ng organisasyon, pati na rin ang epekto nito sa mga aktibidad ng mga tauhan at ang pagkamit ng mga layunin ng negosyo ng organisasyon.

Mayroong mga makabuluhang pagkakaiba sa pagganyak sa trabaho ng mga tagapalabas at tagapamahala, na nakakaimpluwensya sa kanilang mga kagustuhan tungkol sa kultura ng organisasyon ng negosyo. Ang pagsasaalang-alang at pagtagumpayan sa mga pagkakaibang ito ay maaaring ituring bilang isang mapagkukunan para sa pagtaas ng pagiging epektibo ng organisasyon.

Ang malay-tao na pamamahala ng kultura ng korporasyon ay nagpapahintulot sa iyo na bawasan ang antas ng panganib kapag gumagawa ng mga desisyon sa pamamahala at itinataguyod ang pagpapakilala ng mga pagbabago na nagpapahintulot sa organisasyon na makamit ang tagumpay ng negosyo.

Ang batayan ng pananaliksik sa diploma ay pangkalahatang pang-agham na konseptong diskarte sa pag-aaral ng mga organisasyon at kultura ng organisasyon, teoretikal na mga probisyon ng mga konsepto ng kultura ng korporasyon at pag-uugali ng organisasyon.

Mga pamamaraan ng pananaliksik:

1. Cameron-Queen Organizational Culture Assessment (OCAI)

2. Diagnostics ng istraktura ng pagganyak ng V.E. Milman

3. Diagnosis ng propesyonal na oryentasyon ni J. Holland

Ang nakuhang datos ay pinoproseso gamit ang mga pamamaraan ng matematikal na istatistika (sign test?, Friedman test, White T-test).

Ang object ng pag-aaral ay ang corporate culture ng LLC TD Sibiriada.

1. Teoretikal na aspeto ng impluwensya ng kultura ng korporasyon sa pagganyak at paglaban sa pagbabago

1.1. Kahulugan ng kultura ng korporasyon

Upang matukoy ang papel at kahalagahan ng kultura ng korporasyon sa buhay ng isang organisasyon, kinakailangan, una sa lahat, upang maunawaan kung ano ang kultura sa pangkalahatan at kultura ng korporasyon sa partikular, kung ano ang nilalaman nito.

Ang kultura sa malawak na kahulugan ng salita ay nauunawaan bilang isang tiyak, genetically non-inherited na hanay ng mga paraan, pamamaraan, anyo, pattern at mga patnubay para sa pakikipag-ugnayan ng mga tao sa kapaligiran ng pag-iral, na kung saan sila ay umuunlad sa buhay na magkasama upang mapanatili ang ilang mga istruktura ng aktibidad at komunikasyon. Ito ang pinakamalawak na pangkalahatang pilosopikal na diskarte sa kultura.

Sa isang makitid na kahulugan, sa sosyolohiya, ang kultura ay binibigyang-kahulugan bilang isang sistema ng sama-samang ibinahaging kahulugan, simbolo, halaga, paniniwala, pattern at pamantayan ng pag-uugali ng lipunan bilang isang buo o likas sa isang tiyak na grupo ng mga tao; sa madaling salita, ito ay ang kolektibong programa ng pag-iisip ng tao na nagpapakilala sa mga miyembro ng isang grupo ng mga tao mula sa iba. Dugina O. Kultura ng korporasyon at mga pagbabago sa organisasyon // Pamamahala ng Tauhan. -2000 - No. 12 - P. 45

Hindi lamang ang pagmamasid at pagsusuri ng kultura, ngunit ang pagsisikap na maunawaan ito ay tulad ng paghawak sa isang ulap, dahil ang kultura ay ang "pinakamalambot na materyal" sa lahat ng umiiral. Ngunit, may kaugnayan sa tinatawag na "matagumpay" na mga kumpanya, ang "malambot" na ito ay tumatagal ng medyo mahirap na mga balangkas. Ustyuzhanina A.P., Utyumov Yu.A. Sosyal at sikolohikal na aspeto ng pamamahala ng pangkat. - M., Kolos, 1993. - P. 150

Ang anumang negosyo ay nilikha upang mapagtanto ang layunin na itinakda ng negosyante, upang maisagawa ang ilang negosyo. Ang paraan kung saan isinasagawa ang aktibidad ng entrepreneurial sa isang organisasyon, ang paraan kung saan isinasagawa ang negosyo, ay nagbibigay sa organisasyon ng isang indibidwal na pangkulay at nagpapakilala nito. Mula sa mga posisyon na ito, ang kultura ng korporasyon ay maaaring mailalarawan bilang isang tiyak na sistema ng mga aksyon, koneksyon, pakikipag-ugnayan at mga relasyon na katangian ng isang naibigay na kumpanya, na isinasagawa sa loob ng isang tiyak na aktibidad ng entrepreneurial, ang paraan ng pag-set up at pagsasagawa ng negosyo.
Alinsunod sa pamamaraang ito ay ang kahulugan ng kultura ng korporasyon na ibinigay ng American sociologist na si E.N. Stein: "Ang kultura ng korporasyon ay isang hanay ng mga diskarte at panuntunan para sa paglutas ng mga problema ng panlabas na adaptasyon at panloob na pagsasama-sama ng mga empleyado; mga patakaran na napatunayan ang kanilang mga sarili sa nakaraan at nakumpirma ang kanilang kaugnayan. Ang mga patakaran at diskarteng ito, ang mga pangunahing hypotheses ay kumakatawan sa panimulang punto sa pagpili ng mga empleyado ng isang katanggap-tanggap na paraan ng pagkilos, pagsusuri at paggawa ng mga desisyon. Ang mga miyembro ng organisasyon ay hindi nag-iisip tungkol sa kanilang kahulugan, itinuturing nila ang mga ito bilang sa simula ay tama." Mastenbroek U. Pamamahala ng salungatan at pag-unlad ng organisasyon. Per. mula sa Ingles - M., Infra-M, 1996. Sa madaling salita, ang kultura ng korporasyon ay nagpapahayag ng ilang mga kolektibong ideya tungkol sa mga layunin at pamamaraan ng aktibidad ng entrepreneurial ng isang partikular na kumpanya.

Tulad ng nabanggit sa itaas, ang mga negosyo, tulad ng mga indibidwal, ay pinamamahalaan ng mga puwersang nagtutulak, takot, bawal at bahagyang hindi makatwiran na mga mekanismo ng pagkilos na hindi binabanggit, na halos hindi kinikilala ng mga empleyado, lalo na kapag nagtatrabaho nang mahabang panahon sa negosyo, ngunit may malaking epekto sa kanilang pag-uugali: hindi sumagi sa isip ng sinuman na magagawa niya ang isang bagay na naiiba sa paraan ng paggawa niya nito. Sa makasagisag na paraan, maihahambing ito sa pamamahagi ng mga tungkulin o isang script na nag-uutos kung sino at ano ang gagawin sa negosyo.

Kaugnay nito, binibigyang-diin ng sosyologong Pranses na si N. Lemaître na "ang kultura ng korporasyon ay isang sistema ng mga ideya, simbolo, halaga at mga pattern ng pag-uugali na ibinabahagi ng lahat ng miyembro ng kumpanya." Nangangahulugan ito na sa isang negosyo ang lahat ay nakatali sa isang karaniwang pananaw sa kung ano ang negosyo, kung ano ang papel na pang-ekonomiya at panlipunan nito, kung saan ito ay may ranggo na may kaugnayan sa mga kakumpitensya nito, mga obligasyon nito sa mga customer, mga kawani nito, mga shareholder, atbp. d. Zankovsky A.N. Sikolohiya ng organisasyon, M., 2002

Alinsunod sa parehong diskarte ay ang kahulugan ng kultura ng korporasyon na ibinigay ng dalawang iba pang mga Pranses na siyentipiko - S. Michon at P. Shtorn: "Ang kultura ng korporasyon ay isang hanay ng pag-uugali, simbolo, ritwal at alamat na tumutugma sa mga ibinahaging halaga na likas. sa isang partikular na kumpanya at ipinapadala sa lahat ng miyembro sa pamamagitan ng salita ng bibig bilang isang karanasan sa buhay." Moll E.G. Pamamahala. Pag-uugali ng organisasyon: Proc. allowance.-M.: Pananalapi at Istatistika, 1998.

At para sa gurong Hapones na si William Ouchi sa Estados Unidos, ang kultura ng korporasyon ay binubuo ng "isang koleksyon ng mga simbolo, seremonya at alamat na nagpapabatid ng mahahalagang halaga at paniniwala sa lahat ng miyembro ng isang partikular na organisasyon." Diesel P.M., McKinley Runyan W. Pag-uugali ng tao sa isang organisasyon. Per. mula sa Ingles - M., 1993.

Kaya, karamihan sa mga dayuhang mananaliksik at espesyalista sa pangkalahatan ay sumasang-ayon na ang kultura ng korporasyon ay kinabibilangan ng mga halaga at paniniwala na ibinahagi ng lahat ng mga empleyado ng kumpanya, na predetermine ang mga pamantayan ng kanilang pag-uugali at ang likas na katangian ng buhay ng organisasyon.

Samakatuwid, sa isang pangkalahatang anyo, ang kahulugan ng kultura ng korporasyon ay maaaring magmukhang ganito:

Ang kultura ng korporasyon ay ang mulat at walang malay na paniniwala na ibinahagi ng mga empleyado ng organisasyon at ng pamamahala nito tungkol sa mga kaugalian ng grupo ng pag-uugali, halaga, paniniwala, tradisyon, paraan ng pagpapatakbo, pagbabawal, inaasahan, pati na rin ang mga konsepto tungkol sa nakaraan, kasalukuyan at hinaharap ng kumpanya .

Kasama sa kultura ng korporasyon ang:

Ang pagsasama-sama at paghihiwalay ng mga pamantayan ay ang pagkakapareho ng mga miyembro ng isang grupo; ginagamit ang mga ito upang madaling makilala ang "tayo" mula sa "mga estranghero."

Pag-orient at paggabay sa mga pamantayan - kung ano ang tumutukoy sa paggana ng koponan, ang saloobin sa "mga kaibigan", "mga estranghero", katumbas, mas mababa at nakatataas, mga halaga, pangangailangan, layunin at paraan upang makamit ang mga ito, mga kumplikadong kaalaman, kasanayan at kakayahan na kinakailangan para sa pagkakaroon sa isang partikular na grupo , mga tipikal na paraan ng pag-impluwensya sa mga tao para sa isang partikular na grupo, atbp.

Ang paglikha ng isang kultura ng korporasyon, kung hindi partikular na ginawa, ay nangyayari nang kusang; binubuo ito ng mga "fragment" ng mga kultura na dinala ng iba't ibang mga tao mula sa mga nakaraang koponan.

Ang tagapamahala ng negosyo ay gumaganap ng isang pangunahing papel sa pag-unlad ng kultura. Tinitingnan ng mga lider ng matagumpay na negosyo ang kultura ng korporasyon bilang isang makapangyarihang estratehikong tool na nagbibigay-daan sa kanila na i-orient ang lahat ng mga departamento at indibidwal na empleyado ng kumpanya patungo sa mga karaniwang layunin at halaga, pakilusin ang inisyatiba ng koponan, tiyakin ang pangako sa negosyo at kumpanya, mapadali ang komunikasyon at makamit ang mutual understanding.

1.2. Ang impluwensya ng kultura ng korporasyon sa tagumpay ng isang kumpanya

Ang kultura ng korporasyon ay tinutukoy ng mga pamantayan ng pag-uugali ng mga empleyado ng kumpanya - ito ay mga tradisyon, mga prinsipyo ng pagbuo ng mga impormal na relasyon, mga patakaran at pamantayan ng pag-uugali na bumubuo sa mukha ng kumpanya. Makatuwirang isipin ang kultura ng korporasyon bilang isang hanay ng mga pagpapalagay, paniniwala, pamantayan at halaga na ibinabahagi ng lahat ng miyembro ng kumpanya.

Ang pagbuo ng isang kultura ng korporasyon ay nangyayari alinman sa sinasadya (ang mga nangungunang miyembro ng organisasyon ay nagsasalin at nagpapatupad ng mga pundasyon nito sa kasalukuyang mga aktibidad), o ang gayong kultura ay kusang nabuo, at nangangailangan ito ng oras.

Kasama sa kultura ng korporasyon ang dalawang pangunahing punto:

1. Responsibilidad: panlipunan (ecology, charity, sponsorship, patronage, kultural na mga programa), legal (pagsunod sa mga pamantayan at batas ng regulasyon ng estado).

2. Etika: pag-uugali ng mga empleyado ng kumpanya alinsunod sa itinatag na mga patakaran).

Bakit may mahalagang papel ang pagkakaroon ng kultura ng korporasyon sa mga aktibidad ng kumpanya? Una, ito ay isang napaka-dynamic na phenomenon na nakakaapekto sa halos lahat ng mga kaganapan sa organisasyon.

Ang kababalaghan ng kultura ng korporasyon ay mabilis na nagbabago ng mga anyo habang ang kumpanya ay umuunlad, na may isang mapagpasyang epekto sa mga empleyado: ito ay bumubuo ng kanilang ideya ng kumpanya, pinasisigla ang isang pakiramdam ng responsibilidad, lumilikha ng isang pakiramdam ng katatagan, nagbubunga ng isang kamalayan ng pagpapatuloy, at tumutulong. upang tumugon nang tama sa mga kaganapang nagaganap sa kumpanya. lumilikha ng pakiramdam ng seguridad.

Bilang isang patakaran, ang mga layunin at diskarte sa pag-unlad ng kumpanya ay nauugnay sa mga pamantayan ng kultura ng korporasyon, na kung saan ay tumutukoy sa interes ng pamamahala sa pagpapasigla at paghikayat sa pagbuo ng mga tradisyon ng korporasyon.

Ang lakas ng impluwensya sa mga empleyado ay tinutukoy ng mga sumusunod na salik: karaniwang edad, interes, pananaw; tagal ng magkasanib na trabaho; karanasan ng pakikipag-ugnayan, karanasan ng magkakasamang pagtagumpayan ng mga paghihirap.

Ang panlabas na bahagi ng kultura ng korporasyon ay matagumpay na ipinahayag sa paglikha ng kasaysayan, mga alamat, mga simbolo, mga ritwal (ang kasaysayan ng kumpanya, mga kaugalian ng "kumpanya", makabuluhang mga kaganapan at anibersaryo, mga propesyonal na kaganapan). Krasovsky Yu.D. Pag-uugali ng organisasyon. M.: PAGKAKAISA, 1999

Ang mga simbolo at katangian ng kumpanya, na nagbibigay-diin sa pag-aari ng mga tao sa isang solong kabuuan, ay isang mahalagang bahagi din ng kultura ng korporasyon.

Ang panloob na nilalaman ay ang mga patakaran, tungkulin, halaga at pangkalahatang pilosopiya ng kumpanya.

Ano ang epekto ng isang mahusay na nabuong kultura ng korporasyon sa mga aktibidad ng isang kumpanya? Una sa lahat, ito ang pagbuo ng diskarte sa pag-unlad ng isang kumpanya, pati na rin ang kamalayan ng pagkakaisa ng sariling mga layunin at mga layunin ng kumpanya sa pamamagitan ng pagtanggap ng mga pamantayan at halaga nito.

Ang kultura ng korporasyon ay malapit na nauugnay sa "pag-uugali ng organisasyon" na pinagtibay sa koponan. Ito ay medyo natural, dahil, sa isang banda, ang kultura ng korporasyon ay nagbibigay ng makatwirang mga anyo ng pag-uugali ng organisasyon, sa kabilang banda, ang kulturang ito ay seryosong nakasalalay sa pag-uugali ng mga miyembro ng koponan, dahil ito ay batay sa nabuo. Kaya, ang kultura ng korporasyon ay bahagi ng kamalayan ng mga miyembro ng koponan.

Kasama sa istrukturang nilalaman ng kultura ng korporasyon ang mga sumusunod na pangunahing katangian.

1. Mataas na antas ng nilalaman ng impormasyon. Ito ay kaalaman tungkol sa mga posibleng paraan ng paggamit ng propesyonal na impormasyon sa isang kumpanya, ito ay kamalayan kung paano nabuo ang diskarte ng kumpanya na isinasaalang-alang ang mga interes ng isang indibidwal na empleyado. Ang ganitong mahalagang bahagi ng kultura ng korporasyon ay dapat na lubos na "transparent", kung hindi man ito ay magiging isang elemento ng "elite na kultura", na magagamit ng ilang piling.

2. Isang tiyak na pagtatakda ng layunin, na, bilang karagdagan sa pagganap ng mga tungkulin sa pagganap, ay nagbibigay-daan sa mga empleyado na matagumpay na bumuo ng mga independiyenteng layunin, timbangin ang mga motibo, gumawa ng mga desisyon at gumawa ng mga makatwirang pagsasaayos sa kanilang mga aksyon.

3. Pagbuo ng mga relasyon sa antas ng simpatiya o antipatiya sa pamamahala ng kumpanya, sa sarili, sa mga kasamahan. Ang mga ito ay maaaring maging palakaibigan, kapwa kapaki-pakinabang, mga pakikipagsosyo, ngunit hindi natin dapat ibukod ang pagkakaroon ng mga elemento ng isang "manipulative corporate culture" na binuo sa sikolohikal na presyon at ganap na hierarchical subordination.

4. Ang kakayahan ng isang miyembro ng pangkat na makilala sa pagitan ng mga konsepto ng "Ako" at "hindi ako", kamalayan sa pagkakapare-pareho ng pagtanggap sa sarili bilang isang indibidwal at sa sarili bilang isang miyembro ng isang pangkat. Kung hindi, posible ang dalawang pagpipilian - alinman sa mga empleyado ay "personal na lumago sa kumpanya," iyon ay, nagtatrabaho sila sa mga personal na mapagkukunan (walang pagsisikap, oras, sa kapinsalaan ng kanilang sariling personal na buhay), o, sa kabaligtaran, nang hindi kinikilala ang kanilang mga sarili sa lahat sa kumpanya, iniuugnay nila ito bilang isang paraan ng pagbibigay-kasiyahan sa kanilang mga personal na interes at kumuha ng pansamantalang paghihintay-at-tingnan ang saloobin.

5. Pagbubuo at paggamit ng isang katangiang wika ng korporasyon. Ang nasabing wika ay nabuo sa kurso ng paglikha ng isang imahe, pagbuo ng pilosopiya at diskarte ng kumpanya, sa proseso ng panloob na komunikasyon sa korporasyon - sa mga pulong sa trabaho, sa panahon ng impormal na komunikasyon, sa mga pagsasanay, pista opisyal, sa panahon ng tanghalian at mga pahinga sa tsaa. Sa pamamagitan ng paraan, kung ang gayong wika ay umiiral sa isang kumpanya at malinaw na ipinakita, kung gayon ito ay batay sa isang matagumpay na maimpluwensyahan ang pag-unlad at pagpapalawak ng kultura ng korporasyon.

Sa anong mga paraan nagaganap ang pagbuo at pagpapalakas ng kultura ng korporasyon? Pangunahin, mayroong unti-unting kamalayan ng mga miyembro ng koponan sa kanilang pag-aari sa kumpanya, pagtanggap sa linya ng pagpapaunlad nito, mga pamamaraan ng pagtatrabaho, anyo at nilalaman ng mga relasyon sa loob ng kumpanya. Ang susunod na paraan ay upang pamahalaan ang pag-uugali ng mga empleyado sa pamamagitan ng pagbuo ng isang malusog na sikolohikal na klima, paglikha ng mga sitwasyon, pagdaraos ng mga kaganapan kung saan ang mga pamantayan at halaga ng kumpanya ay tatanggapin at ibabahagi ng mga empleyado nang natural. Tinitiyak ng kumbinasyon ng dalawang pamamaraang ito ang progresibong pag-unlad ng kultura ng korporasyon. Kung ang prosesong ito ay kontrolado, mahusay. Kung hindi, kung gayon ang kusang pagbuo ng mga elemento ng kultura ay nangyayari - sa mga impormal na kaganapan sa komunikasyon, sa panahon ng magkasanib na libangan, mga kaganapan sa palakasan, sa mga pista opisyal, pagtatanghal, mga kaganapan. Ang aming buhay ay hindi tumitigil - halos lahat ng mga kumpanya ay nahaharap sa pangangailangan na lupigin ang isang bagong merkado, baguhin ang kanilang istilo ng pamamahala, at subaybayan ang aktibidad ng kanilang mga tauhan.

Kaugnay nito, ang gawain ng pagbuo ng isang sapat na kultura ng korporasyon ay binago sa gawain ng pagpapabuti at pagbuo ng kultura ng korporasyon.

Ang isang positibong resulta sa paglutas ng problemang ito ay nangangailangan ng isang karampatang pagtatasa ng mga mapagkukunan ng organisasyon, ang kanilang patuloy na pag-unlad, at panloob na pagsasanay. Ang ganitong malinaw na binalak na sistema ay magbubunga at magiging isang magandang suporta para sa masinsinang pag-unlad ng kumpanya.

1.3. Estado ng kultura ng korporasyon

Ang estado ng kultura ng korporasyon ng negosyo ay ang resulta ng pamamahala ng mga umiiral na mapagkukunan ng tao at, sa parehong oras, isang tagapagpahiwatig ng pagsunod o hindi pagsunod sa mga prinsipyo at pamamaraan ng sistema ng pamamahala ng tauhan sa mga katotohanan ng pagpapatakbo ng negosyo. kapaligiran.

Ang mga bagong pamamaraan ng pamamahala ng mapagkukunan ng tao, na nakatuon sa mabilis na pagbabago sa teknolohiya at pagbabago, ay nagiging mahalagang bahagi ng diskarte sa pamamahala. At ang mga empleyado mismo ay nagsisimulang tingnan bilang mga pangunahing mapagkukunan ng negosyo.

Pinagsasama ng kultura ng organisasyon ang mga halaga at pamantayan na katangian ng organisasyon, istilo at pamamaraan ng pamamahala, at mga konsepto ng teknolohikal at panlipunang pag-unlad. Ang kultura ng organisasyon ay nagtatakda ng mga limitasyon kung saan posible ang pagtitiwala sa paggawa ng desisyon sa bawat antas ng hierarchical, ang posibilidad ng paggamit ng mga mapagkukunan ng organisasyon sa kabuuan, nagbibigay ng mga direksyon para sa pag-unlad, kinokontrol ang mga aktibidad sa pamamahala, at nagtataguyod ng pagkakakilanlan ng mga miyembro ng organisasyon. organisasyon. Ang pag-uugali ng mga indibidwal na empleyado ay naiimpluwensyahan ng kultura ng organisasyon. Ang kultura ng organisasyon ay nakabatay sa mga pangangailangan ng indibidwal at sa mga pangangailangan ng organisasyon.

Ang pinaka-kilalang pamamaraan para sa pag-diagnose ng kultura ng korporasyon ay ang mga pamamaraan ng M.N. Pavlova, V.N. Voronin at I.D. Ladanova.

Ang mga pangunahing probisyon ng pamamaraan ng M.N Ganyan si Pavlova. Ang antas ng pagsasama ng mga indibidwal sa mga grupo ay tinasa batay sa "indibidwalismo - kolektibismo". Ang katangian ng "distansya ng kapangyarihan" ay nagpapakilala sa antas ng demokratisasyon (authoritarianization) ng istilo ng pamamahala. Upang gawin ito, ipinakilala ang mga konsepto ng mababa at mataas na mga indeks ng distansya ng kapangyarihan. Ang ikatlong dimensyon ng kultura ng korporasyon ay ang pagkahilig upang maiwasan ang kawalan ng katiyakan. Ang pananaliksik sa lugar na ito ay nagpapakita na, bilang panuntunan, sa isang organisasyon na may mataas na index ng pag-iwas sa kawalan ng katiyakan, ang mga tagapamahala ay mas abala sa mga pribadong isyu at mga detalye, sila ay nakatuon sa gawain at pare-pareho sa kanilang istilo ng pamamahala, hindi nila gustong gumawa mga delikadong desisyon at tanggapin ang responsibilidad. Ang ika-apat na parameter ng kultura ng korporasyon, ayon kay M.N. Pavlova, "masculinization - feminization" - sumasalamin sa motivational orientation ng mga kawani upang makamit ang isang layunin o kumpletuhin ang isang gawain. Ang mismong pangalan ng parameter na ito ay nauugnay sa pag-unawa sa mga tradisyunal na tungkulin sa pamilya ng mga lalaki at babae. Dahil dito, ang papel ng lalaki na may kaugnayan sa organisasyon ay nagpapahiwatig ng "buhay para sa trabaho", i.e. upang makamit ang layunin, at papel ng babae- magtrabaho "para sa kapakanan ng buhay", i.e. oryentasyon ng gawain.

Hindi tulad ng pamamaraan ng M.N. Pavlova, diagnosis V.N. Inilalarawan ni Voronina ang estado ng kultura ng korporasyon sa isang antas ng dami. Pamamaraan V.N. Pinapayagan ka ng Voronin na i-diagnose at ilarawan ang estado ng kultura ng organisasyon gamit ang binuo na palatanungan na "DIAORG", pag-aralan ang mga parameter ng kultura ng korporasyon sa mga tuntunin ng kanilang pagiging epektibo na may kaugnayan sa panlabas at panloob na kapaligiran ng organisasyon at tukuyin ang mga problema na humahadlang sa pag-optimize ng ang mga parameter ng kultura ng organisasyon at bumuo ng isang naaangkop na sistema ng impluwensya. Ang pagtatasa at sertipikasyon ng mga tauhan bilang isang paraan upang malutas ang mga problema ng tauhan ng isang modernong negosyo // Koleksyon ng mga artikulo ng mga espesyalista sa pamamahala ng tauhan ng mga nangungunang negosyo sa Yaroslavl. - Yaroslavl, 2001 pp.

Ang diagnosis ng estado ng kultura ng korporasyon ay kinabibilangan ng mga sumusunod na yugto:

1. Mga panayam sa mga matataas na opisyal ng organisasyon.

Ang pagkakakilanlan ng mga makasaysayang pattern ng umiiral na kultura ng korporasyon, ang epekto nito sa pagganap ng organisasyon sa kasalukuyan at pagpapasiya ng mga pangunahing parameter ng nais na kultura.

2. Survey ng mga department head.

Pagtukoy sa estado ng mga elemento ng kultura ng korporasyon; pagkakakilanlan ng isang pangkat ng mga pangunahing espesyalista at kahandaan ng kawani para sa mga pagbabago.

3. Pagtatanong ng mga espesyalista at pinuno ng departamento.

Pagtatasa ng sistema ng pagganyak at oryentasyon ng halaga ng iba't ibang grupo ng mga tauhan.

4. Pag-aaral ng kasalukuyang mga dokumento ng regulasyon at pamamaraan, itinatag na mga pamamaraan para sa pakikipagtulungan sa mga tauhan, paggawa ng desisyon, atbp.

Pagsusuri ng mga dokumentong kumokontrol sa sistema ng mga relasyon at pagpapalitan ng impormasyon sa pagitan ng iba't ibang bahagi ng organisasyon, kasanayan sa pagdidisiplina at sistema ng gantimpala at parusa. Cameron K., Quinn R. Diagnosis at pagbabago ng kultura ng organisasyon. Pagsasalin mula sa Ingles - St. Petersburg: Peter, 2001. - 100 p.

1.4. Mga uri ng kultura ng korporasyon

Sa loob ng mga organisasyon, ang konsepto ng "kultura ng korporasyon" ay lumitaw, na, tulad ng maraming iba pang mga termino ng organisasyonal at legal na mga disiplina, ay walang iisang interpretasyon. Ibigay natin ang pinaka kumpletong kahulugan na ibinigay ni V.A. Spivak. Ang kultura ng korporasyon ay isang sistema ng materyal at espirituwal na mga halaga, mga pagpapakita na nakikipag-ugnayan sa isa't isa, na likas sa isang naibigay na korporasyon, na sumasalamin sa kanyang sariling katangian at pang-unawa sa sarili at sa iba pa sa panlipunan at materyal na kapaligiran, na ipinakita sa pag-uugali, pakikipag-ugnayan, pang-unawa sa sarili at ang kapaligiran. Spivak V.A. Kultura ng korporasyon: teorya at kasanayan. - St. Petersburg: Peter, 2001 -13 p.

Abramova S.G. at Kostenchuk I.A. nag-aalok ng sumusunod na klasipikasyon kung saan nakikilala nila ang iba't ibang uri ng kultura ng korporasyon (Larawan 1): Newstrom D.W., Davis K. Pag-uugali ng organisasyon. - St. Petersburg: Peter, 2000.

1) ayon sa antas ng magkaparehong kasapatan ng nangingibabaw na hierarchy ng mga halaga at ang umiiral na mga pamamaraan ng kanilang pagpapatupad, ang matatag (mataas na antas ng kasapatan) at hindi matatag (mababang antas ng kasapatan) ay nakikilala. Ang isang matatag na kultura ay nailalarawan sa pamamagitan ng malinaw na tinukoy na mga pamantayan ng pag-uugali at tradisyon. Hindi matatag - kakulangan ng malinaw na mga ideya tungkol sa pinakamainam, katanggap-tanggap at hindi katanggap-tanggap na pag-uugali, pati na rin ang mga pagbabago sa socio-psychological status ng mga manggagawa.

2) ayon sa antas ng pagsunod sa hierarchy ng mga personal na halaga ng bawat empleyado at sistemang hierarchical Ang mga halaga ng intragroup ay nahahati sa integrative (mataas na antas ng conformity) at disintegrative (mababang antas ng conformity) na mga kultura. Ang integrative na kultura ay nailalarawan sa pamamagitan ng pagkakaisa ng pampublikong opinyon at intragroup cohesion. Disintegrative - kawalan ng pinag-isang opinyon ng publiko, kawalan ng pagkakaisa at tunggalian.

3) ayon sa nilalaman ng mga nangingibabaw na halaga sa organisasyon, ang mga kultura na nakatuon sa personalidad at nakatuon sa pagganap ay nakikilala. Kinukuha ng kulturang nakatuon sa tao ang mga halaga ng pagsasakatuparan sa sarili at pagpapaunlad ng sarili ng personalidad ng isang empleyado sa proseso at sa pamamagitan ng pagpapatupad ng kanyang mga aktibidad sa propesyonal at paggawa.

Figure 1 - Pag-uuri ng mga uri ng kultura ng korporasyon

Sinusuportahan ng isang functionally oriented na kultura ang halaga ng pagpapatupad ng functionally specified algorithm para sa pagsasagawa ng mga propesyonal na aktibidad sa trabaho at mga pattern ng pag-uugali na tinutukoy ng katayuan ng empleyado.

4) depende sa likas na katangian ng impluwensya ng kultura ng korporasyon sa pangkalahatang pagganap ng negosyo, ang positibo at negatibong kultura ng korporasyon ay nakikilala.

Kapag nag-aaral ng isang uri ng kultura ng korporasyon, pati na rin kapag bumubuo at nagpapanatili ng isang tiyak na uri ng kultura, dapat itong isaalang-alang na ang bawat kultura ay may sariling istraktura.

Ang pagkuha bilang batayan ng modelo na iminungkahi ni E. Schein, isasaalang-alang natin ang kultura ng korporasyon sa tatlong antas, sa metapora ng "Tree" (Fig. 2). Shane E. Kultura at pamumuno ng organisasyon. - St. Petersburg: Peter, 2002 - 36 p.

Ang una, pinaka-halatang mababaw na antas ng kultura ay ang "korona", ang tinatawag na mga artifact. Sa antas na ito, ang isang tao ay nakatagpo ng mga pisikal na pagpapakita ng kultura, tulad ng loob ng opisina, naobserbahan ang "mga pattern" ng pag-uugali ng empleyado, ang "wika" ng organisasyon, ang mga tradisyon, ritwal at ritwal nito. Sa madaling salita, ang "panlabas" na antas ng kultura ay nagbibigay sa isang tao ng pagkakataon na maramdaman, makita at marinig kung anong mga kondisyon ang nilikha sa organisasyon para sa mga empleyado nito, at kung paano gumagana at nakikipag-ugnayan ang mga tao sa organisasyong ito sa isa't isa. Lahat ng nangyayari sa isang organisasyon ay antas na ito, ay ang nakikitang resulta ng mulat na pagbuo, paglilinang at pag-unlad.

Larawan 2 - Mga antas ng kultura

Ang susunod, mas malalim na antas ng kultura ng korporasyon ay ang "trunk", i.e. ipinahayag na mga halaga. Ito ang antas, ang pag-aaral kung saan nililinaw kung bakit ang organisasyon ay may ganitong mga kundisyon para sa trabaho, natitirang mga empleyado at serbisyo sa customer, kung bakit ang mga tao sa organisasyong ito ay nagpapakita ng gayong mga pattern ng pag-uugali. Sa madaling salita, ito ay mga halaga at pamantayan, mga prinsipyo at panuntunan, mga diskarte at layunin na tumutukoy sa panloob at bahagyang panlabas na buhay ng samahan at ang pagbuo nito ay ang prerogative ng mga nangungunang tagapamahala. Maaari silang ayusin sa mga tagubilin at dokumento, o hindi naayos. Ang pangunahing bagay ay talagang tinatanggap at ibinahagi sila ng mga empleyado. Maslova V.I. Madiskarteng pamamahala tauhan sa isang epektibong kultura ng organisasyon, M., 2001

Ang pinakamalalim na antas ng kultura ng organisasyon ay ang "mga ugat", i.e. antas ng mga pangunahing ideya. Pinag-uusapan natin kung ano ang tinatanggap ng isang tao sa antas ng hindi malay - ito ay ilang mga balangkas para sa pang-unawa ng isang tao sa nakapaligid na katotohanan at pagkakaroon nito, kung paano nakikita ng taong ito, nauunawaan kung ano ang nangyayari sa paligid niya, kung paano niya ito itinuturing na tama kumilos sa iba't ibang sitwasyon. Dito pangunahing pinag-uusapan natin ang mga pangunahing pagpapalagay (mga halaga) ng mga tagapamahala. Sapagkat sila ang, sa pamamagitan ng kanilang tunay na mga aksyon, ay bumubuo ng mga halaga, pamantayan at tuntunin ng organisasyon.

Bilang karagdagan sa itaas, ang kultura ng korporasyon ay may isang tiyak na nilalaman, na kinabibilangan ng mga subjective at layunin na elemento. Kasama sa una ang mga paniniwala, pagpapahalaga, ritwal, bawal, larawan at alamat na nauugnay sa kasaysayan ng organisasyon at buhay ng mga sikat na miyembro nito, at tinatanggap na mga pamantayan ng komunikasyon. Sila ang batayan kultura ng pamamahala, na nailalarawan sa pamamagitan ng mga istilo ng pamumuno, mga pamamaraan sa paglutas ng problema at pag-uugali ng pamumuno. Ang mga elemento ng layunin ay sumasalamin sa materyal na bahagi ng buhay ng organisasyon. Ito ay, halimbawa, mga simbolo, kulay, kaginhawahan at panloob na disenyo, hitsura ng mga gusali, kagamitan, kasangkapan, atbp.

Ang nilalaman ng kultura ng korporasyon ay maaaring kinakatawan sa ilang mga salita - ang mga empleyado ay nagbabahagi ng ilang mga halaga at pag-uugali, salamat sa kung saan nakikita nila ang mga pagpapakita ng isang partikular na kultura ng korporasyon sa pamamagitan ng mga channel ng komunikasyon at, binibigyang-kahulugan ang mga ito, bawat isa sa kanilang sariling paraan, ay naging mga tagadala nito. (Larawan 3). Gritsai A. Ang kahalagahan ng kultura ng organisasyon para sa pamamahala at pag-unlad ng isang modernong kumpanya // Koleksyon ng mga artikulo ng internasyonal na kongreso ng panlipunang sikolohiya ng ika-21 siglo, Yaroslavl 2002

Ang kultura sa kabuuan ay mailap. Karaniwan itong ginagawa sa proseso ng aktibidad ng tao at, sa turn, ay nakakaapekto dito.

Mayroong dalawang paraan kung saan naiimpluwensyahan ng kultura ng korporasyon ang buhay ng organisasyon. Una, ang kultura at pag-uugali ay may impluwensya sa isa't isa. Pangalawa, naiimpluwensyahan ng kultura hindi lamang kung ano ang ginagawa ng mga tao, kundi pati na rin kung paano nila ito ginagawa. Mayroong iba't ibang mga diskarte sa pagtukoy ng isang hanay ng mga variable kung saan maaaring masubaybayan ang impluwensya ng kultura sa isang organisasyon. Karaniwan, ang mga variable na ito ay bumubuo ng batayan ng mga survey at questionnaire na ginagamit upang ilarawan ang kultura ng isang organisasyon.

Isaalang-alang natin ang pinakapraktikal na diskarte sa kultura ng korporasyon, na nauugnay sa pagiging epektibo ng organisasyon. Mula sa pananaw ng isang may-ari ng negosyo, ang halaga ng kultura ng korporasyon ay tinutukoy ng kontribusyon nito sa pagkamit ng pangunahing layunin ng negosyo - ang pag-maximize sa kayamanan ng shareholder at halaga ng kumpanya. Alinsunod dito, ang pangunahing layunin ng anumang negosyo ay lumikha ng kayamanan para sa mga may-ari nito. Ang lahat ng iba pa, kabilang ang kultura ng organisasyon, ay isang paraan lamang upang makamit ang layuning ito. Samakatuwid, ang pangunahing layunin ng pamamahala at pagpapatupad ng kultura ng korporasyon ay upang i-maximize ang halaga na nilikha sa pamamagitan ng pagpapatupad at pagbuo ng kultura ng korporasyon.

Bakit napakahalaga ng isang malakas at epektibong kultura ng korporasyon mula sa pananaw ng may-ari ng kumpanya? Ito ay dahil sa ang katunayan na ang kapaligiran ng negosyo ay mabilis na nagbabago na kahit na ang mga ordinaryong tagapalabas ay kailangang patuloy na gumawa ng mga desisyon, dahil... Walang oras upang maging pamilyar sa sitwasyon, gumawa ng mga desisyon at ipaalam ang mga ito sa mga gumaganap. Mga plano sa korporasyon, masyadong mabilis na luma na ang mga pamamaraan at pamantayan. Upang magsilbing epektibong mga tagubilin “para sa lahat ng okasyon.” Samakatuwid, ang tanging matatag at hindi nagbabagong suporta para sa paggawa ng desisyon sa isang kumpanya sa lahat ng antas ng pamamahala ay ang kultura ng korporasyon, i.e. isang sistema ng pinaka-pangkalahatan at matatag na mga halaga at layunin, mga prinsipyo at mga tuntunin ng pag-uugali.

Samakatuwid, ang pagkakaroon ng isang malakas at napapanatiling, ngunit din nababaluktot na kultura ng korporasyon, sapat sa mabilis na pagbabago ng kapaligiran, ay isa sa mga pinakamahalagang kadahilanan para sa kaligtasan at tagumpay ng negosyo ng Russia sa bagong siglo, pati na rin ang isa sa mga pinaka mahalagang competitive na mga bentahe.

Figure 3 - Nilalaman ng mga relasyon sa kultura ng organisasyon

Dahil dito, ang pagbuo at pagpapalakas ng kultura ng korporasyon ay dapat maging isang mahalagang bahagi ng estratehiko at pagpapatakbo ng pamamahala ng negosyo at dapat na patuloy na nasa larangan ng pananaw ng nangungunang pamamahala ng kumpanya.

Mayroong dalawang pangunahing mga lugar ng pamamaraan para sa pagbuo ng kultura ng organisasyon:

1 - maghanap para sa mga halaga ng isang matagumpay na kultura ng organisasyon na pinakamahusay na tumutugma sa mga sumusunod na kadahilanan: teknolohiya ng organisasyon, ang mga kakayahan at limitasyon ng panlabas na kapaligiran ng organisasyon, ang antas ng propesyonalismo ng mga tauhan at ang mga katangian ng pambansang kaisipan;

2 - pagsasama-sama ng mga natukoy na halaga ng kultura ng organisasyon sa antas ng mga tauhan ng organisasyon.

Sa kasong ito, kung ang unang direksyon ng pagbuo ng kultura ng isang organisasyon ay nauugnay sa globo ng mga estratehikong pag-unlad, kung saan ang mga halaga ng organisasyon ay nakilala na pinaka-kaayon sa mga layunin ng pag-unlad ng organisasyon at ang mga katangian ng mga tauhan ng organisasyon, kung gayon ang pangalawa. Ang bloke ng mga gawain ay nauugnay sa taktikal na pamamahala, na bumubuo ng isang sistema ng mga tiyak na hakbang at pamamaraan upang palakasin ang mga halaga na natukoy sa unang yugto.

Ang parehong mga yugto ay magkakaugnay at magkakaugnay: ang lalim ng pangako sa kanila, na suportado ng mga panukala ng ikalawang yugto, ay depende sa kung paano tama ang mga halaga ng organisasyon ay natukoy at nabalangkas sa unang yugto. Sa kabaligtaran, ang kawastuhan, pagkakapare-pareho at sistematiko ng mga partikular na hakbang upang mapanatili ang kultura ng organisasyon ay higit na matutukoy ang lakas nito (lapad ng saklaw).

Ang mga hakbang upang ipatupad ang mga gawain ng unang bloke ay kinabibilangan ng mga sumusunod: pag-aaral ng mga katangian ng pambansang kaisipan mula sa punto ng view ng ilang mga prinsipyo ng pamamahala ng organisasyon; pagtukoy ng mga kakayahan at limitasyon ng tauhan; pagpapasiya ng mga pangunahing teknolohikal na kakayahan at kakayahan ng panlabas na kapaligiran.

Ang nais na mga halaga ng kultura, na kinilala ng tagapamahala sa unang yugto, ay naging pangunahing layunin para sa ikalawang yugto ng kanilang pagbuo sa organisasyon. Ang pangalawang bloke ng mga gawain ay ipinapatupad sa pamamagitan ng pagtukoy sa mga pangunahing tauhan o tagalikha ng kultura ng organisasyon, na tinatawag na bumuo ng mga kinakailangang halaga ng kultural ng organisasyon.

Ang proseso ng pagbuo ng mga halaga ng organisasyon ay nakatali sa ikot ng buhay ng organisasyon. Sa unang yugto ng paglikha ng isang organisasyon - ang organisasyon ay nasa yugto ng pagbuo, ang siklo ng buhay ng produkto ay nabuo. Sa yugtong ito, lahat ng moral, kaugalian, at pangunahing istilo ng aktibidad na kasunod na pinagtibay sa organisasyon, pati na rin ang tagumpay o kabiguan ng organisasyon, ay inilatag ng mga tagapagtatag nito. Nakikita nila ang misyon ng organisasyon at kung ano ang dapat na maging perpekto ng organisasyon. Sa kanilang mga aktibidad, ginagabayan sila ng nakaraang karanasan sa paglikha ng organisasyon at mga kultural na halaga nito. Maikling buod ng proseso ng pagbuo ng mga halaga sa isang organisasyon sa iba't ibang yugto nito ikot ng buhay ipinakita sa talahanayan 1.

Talahanayan 1. Buod ng proseso ng pagbuo ng mga halaga sa isang organisasyon.

Sa una maliit na sukat, kadalasang katangian ng isang bagong organisasyon, ay nagpapahintulot sa mga tagapagtatag na ipataw ang kanilang mga pananaw sa mga miyembro nito. Kapag nagmumungkahi ng bagong ideya, ang mga tagapagtatag ay ginagabayan ng ilang mga personal na bias tungkol sa praktikal na pagpapatupad nito. Kaya, ang kultura ng organisasyon ay resulta ng pakikipag-ugnayan, sa isang banda, ng mga personal na pagpapalagay at pagkiling ng mga tagapagtatag nito, at, sa kabilang banda, ang mga karanasan ng mga unang empleyado ng organisasyon.

Kapag naitatag, sa pamamagitan ng mga yugto ng paglago at pag-unlad, ang kultura ay pinananatili ng umiiral na mga kaugalian at pamamaraan ng organisasyon, na humuhubog sa karanasan ng mga tauhan nito. Maraming mga pamamaraan sa pamamahala ng human resource ang nagpapatibay sa kultura ng organisasyon. Kabilang dito ang: proseso ng pagpili, pamantayan sa pagsusuri ng pagganap, sistema ng gantimpala, pagsasanay at pamamahala sa karera, promosyon. Ang lahat ng mga pamamaraang ito ay naglalayong mapanatili ang mga sumusunod sa isang partikular na kultura ng organisasyon, at parusahan, kahit na tanggalin, ang mga hindi sumusunod dito.

2. Paksa at pamamaraan ng pag-diagnose ng kultura ng korporasyon

2.1. Paksa ng mga diagnostic ng kultura ng korporasyon

Bago ka magsimulang bumuo o magbago ng kultura ng korporasyon, kinakailangang pag-aralan ang kultura na "magagamit na", tukuyin ang mga pakinabang at kawalan nito at sagutin ang dalawang tanong:

1) Ano ang kultura ng organisasyon ngayon?

2) Ano dapat ang kultura ng organisasyon upang masuportahan nito ang binuong diskarte sa pagpapaunlad ng organisasyon?

Mayroong ilang mga pamamaraan na nagpapahintulot sa iyo na pag-aralan ang isang umiiral na kultura. Kabilang dito ang mga panayam, hindi direktang pamamaraan, talatanungan, pag-aaral ng oral folklore, pagsusuri ng dokumento, pag-aaral ng mga tuntunin at tradisyon na nabuo sa organisasyon, pati na rin ang pag-aaral ng mga kasanayan sa pamamahala. Dugina O. Kultura ng korporasyon at mga pagbabago sa organisasyon // Pamamahala ng Tauhan. -2000 - No. 12 - C 15.

Sa panahon ng mga diagnostic ng kultura ng korporasyon, ang mga sumusunod ay pinag-aralan:

· mga pangunahing ideya, halaga, inaasahan at pamantayan na ibinabahagi ng karamihan ng mga empleyado ng kumpanya;

· mga tradisyon, tuntunin at alamat na umiiral sa kumpanya;

· mga saloobin ng empleyado sa mga tipikal na sitwasyon: adaptasyon ng isang bagong empleyado, umiiral na mga stereotype sa paglutas ng mga sitwasyon ng salungatan, mga stereotype na may kaugnayan sa pamamahala, mga stereotype na may kaugnayan sa tagumpay / pagkabigo, mga stereotype na may kaugnayan sa kalidad ng trabaho, kalidad ng serbisyo sa customer, at iba pa sa.

Bilang resulta ng pag-diagnose ng kultura ng korporasyon ng isang kumpanya, posible na makakuha ng isang detalyadong paglalarawan ng mga ideya, inaasahan, halaga, pamantayan at panuntunan na ibinahagi ng karamihan ng mga empleyado at kinokontrol ang kanilang pag-uugali sa kumpanya. Bilang karagdagan, ang uri ng kultura ng korporasyon ay tinutukoy at ang pananaw ng nais na kultura ng pamamahala ng kumpanya at mga ordinaryong empleyado ay inihambing.

Ang impormasyong nakuha sa panahon ng mga diagnostic ng kultura ng korporasyon ay maaaring gamitin upang malutas ang mga sumusunod na problema:

· Kapag nagpapakilala ng anumang mga inobasyon (pagbabawas ng antas ng paglaban ng empleyado sa mga binalak na pagbabago);

· Upang bumuo ng kultura ng korporasyon sa kinakailangang direksyon (pagsasama-sama ng "kapaki-pakinabang" na mga pamantayan at halaga, pagwawasto ng mga hindi gumagana, pagpapakilala ng mga bago);

· Upang lumikha ng isang kanais-nais na sosyo-sikolohikal na klima sa koponan;

· Upang mapabuti ang pamamahala ng negosyo;

· Upang malutas ang mga salungatan sa paggawa;

· Upang pamahalaan ang katapatan ng empleyado sa kumpanya;

· Upang lumikha ng mga bagong modelo ng pamumuno.

Ang diagnosis ng kultura ng korporasyon ay isinasagawa sa tatlong pangunahing lugar:

1) Mga katangiang husay ng kultura:

A) Pag-aaral ng materyal na kapaligiran sa trabaho, simbolismo

· Hitsura ng mga empleyado, disenyo ng lugar ng opisina, mga kondisyon sa pagtatrabaho

· Paggamit ng mga simbolo ng korporasyon

· Wika

· Mga kwento, mito

B) Pag-aaral ng pag-uugali ng empleyado

· Mga modelo ng pagganap ng trabaho

· Pakikipag-ugnayan sa mga kliyente

· Pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga tagapamahala at mga subordinates

· Mga pakikipag-ugnayan (pormal at impormal) sa pagitan ng mga empleyado

· Mga tradisyon

C) Pag-aaral ng mga ipinahayag na halaga, pamantayan at tuntunin (mga regulasyon)

· Misyon at layunin ng kumpanya

· Mga prinsipyo ng pag-uugali at mga halaga ng korporasyon

· Mga panloob na regulasyon ng kumpanya

D) Pag-aaral ng sistema ng pamamahala (hindi direktang nagpapakilala sa kultura)

· Istraktura ng organisasyon

· Tauhan: komposisyon, kaalaman at kasanayan, panloob na sistema ng pagganyak

· Mga patakaran ng korporasyon (kabilang ang mga tauhan)

· Sistema ng gantimpala

· Sistema ng pagpaplano, koordinasyon at kontrol

· Mga layunin sa negosyo, layunin at diskarte para sa kanilang pagpapatupad

Bilang resulta ng mga diagnostic sa unang direksyon, posibleng matukoy ang uri ng kultura ng korporasyon sa loob ng balangkas ng mga napiling tipolohiya.

2) Ang kapangyarihan ng kultura

· Ang pagkakaroon ng isang nangingibabaw na kultura, ang lakas nito

· Pagkakaroon ng mga subculture, ang kanilang bilang at mga relasyon (presensya ng mga kontradiksyon)

3) Pamamahala at kultura

· Ang posisyon ng negosyo at pamamahala ng grupo na may kaugnayan sa kultura (hindi nila alam ang katotohanan ng pag-iral; alam nila, ngunit binabalewala; alam nila, ngunit sinasakop ang isang passive na posisyon; alam nila at aktibong pinamamahalaan ang kultura)

· Ang impluwensya ng pamamahala sa kultura

Mga tool ng impluwensya

Ang pangwakas na modelo ng kultura ng organisasyon ay tumpak na naglalarawan ng iba pang mga aspeto ng organisasyon na kinakailangan para sa kulturang ito -

uri ng pamumuno

· pamantayan ng pagganap

mga pangunahing teorya ng pamamahala na nauugnay sa bawat isa sa apat na uri ng kultura

· isang komprehensibong hanay ng kabuuang mga salik sa pamamahala ng kalidad

· uri ng pamamahala ng human resource (dapat tiyakin ng tagapamahala ng HP na kinakatawan ng organisasyon ang ilang partikular na elemento ng bawat isa sa apat na uri ng kultura, pati na rin palakasin ang nangingibabaw o gustong kultura ng kumpanya)

· mga kinakailangang pagbabago sa kultura sa ikot ng buhay ng organisasyon. Gritsai A. Ang kahalagahan ng kultura ng organisasyon para sa pamamahala at pag-unlad ng isang modernong kumpanya // Koleksyon ng mga artikulo ng internasyonal na kongreso ng panlipunang sikolohiya ng ika-21 siglo, Yaroslavl 2002

Upang masuri ang kultura ng korporasyon ng isang organisasyon, maaaring gamitin ang talatanungan na ipinakita sa apendiks.

2.2. Mga pamamaraan para sa pag-diagnose ng kultura ng korporasyon

Ang mga pamamaraan para sa pag-aaral ng kultura ng korporasyon ay magkakaiba. Ang pagpili ng isang partikular na pamamaraan ay tinutukoy ng mga layunin ng pag-aaral ng kulturang ito at ang mga mapagkukunang magagamit para sa pag-aaral na ito, dahil ang ilang mga pamamaraan ay nangangailangan ng makabuluhang oras at gastos sa pananalapi.

Sa proseso ng pag-diagnose ng kultura ng korporasyon, kinakailangang maingat na pag-aralan ang lahat ng bumubuo sa kultura ng kumpanya ngayon - ang wika ng mga artifact na nakikita ng "hubad na mata." Pagbabago ng kultura ng organisasyon // Mga problema ng pangkalahatan at inilapat na sikolohiya: Mga materyales ng pang-agham at praktikal na kumperensya "Commonwealth". -Yaroslavl, 2001

Ano ang sinasabi sa atin ng arkitektura ng mga gusali, layout ng mga lugar, at mga lugar ng trabaho?

Ano ang sinasabi ng pananamit ng mga empleyado, dahil ang hitsura ay hindi lamang isang pagpapakita ng sariling katangian, kundi isang pagkakataon din na ipahayag ang saloobin ng isang tao sa iba, isang uri ng mensahe ng kaisipan.

Paano tinutugunan ng mga empleyado ang isa't isa - sa pamamagitan ng unang pangalan at patronymic at ikaw lamang, o sa demokratikong paraan at mayroon bang espesyal na slang?

Paano binabati ang mga kliyente, mga kaswal na bisita, paano sila binabati sa telepono at binabati ba sila?

Ano ang sinasabi nila tungkol sa boss, anong mga kuwento at kuwento ang ipinasa mula sa "luma hanggang sa bago" at paano sila sinasabi - lihim na may panunuya o lantaran na may magandang katatawanan?

Gusto ba nila ang mga "old-timers", anong uri sila ng mga awtoridad - humihingi ba sila ng tulong, iginagalang ba nila ang kanilang opinyon o sinusubukang iwasan sila, natatakot na "interogahin nang may pagtatangi" o hatulan : "Buweno, ano ang ginawa mo dito, mahal ko?"

Nagbabahagi ba sila ng impormasyon at mga ideya sa organisasyon, o pinananatili ba nila ang lahat sa ilalim ng "pitong tatak" dahil natatakot silang "maunahan sila at samantalahin ang mga ito"?

Naniniwala ba sila sa pag-unlad at pagiging mapagkumpitensya ng kumpanya, o sinasabi nila nang may pag-aalinlangan sa isang bagong dating na "sa una lahat tayo ay naniniwala, sinubukan, ngunit kapag nagtrabaho ka sa amin, mauunawaan mo kung ano."

Kaya, sa mga sagot sa mga tanong, unti-unting lumilitaw ang mga katangian ng kultura: flexibility o stability, dynamism o order and control, unity or competition, integration and unification o differentiation and separation.

Susunod, dinadagdagan namin ang imahe ng kultura ng kumpanya sa mga resulta ng isang diagnostic na pag-aaral. Kabilang sa iba't ibang uri ng kultura ng korporasyon, ang ilang mga pangunahing ay namumukod-tangi (ayon kina Kim Cameron at Robert Quinn):

· uri ng hierarchical - isang kulturang nakatuon sa pagkakapare-pareho at kaayusan;

uri ng clan - isang kultura na nakatuon sa kalidad ng mga relasyon;

· adhocratic type - isang kulturang nakatuon sa entrepreneurship at pagkamalikhain;

· uri ng merkado - isang kultura na pangunahing nakatuon sa mga resulta at pagkumpleto ng isang gawain sa anumang halaga.

Tulad ng sa karakter ng isang tao, kung saan ang batayan ay isang kumbinasyon ng ilang uri ng pag-uugali, ilang mga pangunahing uri ng kultura ang ipinakikita sa kultura ng korporasyon ng isang kumpanya.

Ang pag-aaral ay kinakailangang kinasasangkutan ng lahat ng mga tagapamahala ng kumpanya, pati na rin ang mga kagalang-galang na empleyado, mga may karanasang empleyado at mga bagong dating na may "bagong hitsura" sa kumpanya. Kung naitatag na ng kumpanya ang sarili sa merkado, hinihiling namin ang opinyon ng mga customer - "isang panlabas na view": Paano nila nakikita ang kumpanya? Ano ang gusto nilang maging katulad niya?

Ang susunod na mahalagang karagdagan sa kahulugan ng kultura ng korporasyon ay ang pagkilala sa mga pangunahing halaga ng kumpanya, iyon ay, kung ano ang namamalagi sa lugar ng mga pangunahing ideya at saloobin: ang saloobin ng mga empleyado patungo sa kumpanya, pagganyak sa trabaho, pagtutok sa customer, istilo ng pamamahala at relasyon.

Ang pinaka-praktikal na proseso ay tila ang proseso ng pagpapatupad ng mga estratehikong pagbabago, na, ayon kay Kurt Lewin, ay binubuo ng tatlong yugto: pag-unfreeze, paggalaw, pagyeyelo. Gritsai A. Ang kahalagahan ng kultura ng organisasyon para sa pamamahala at pag-unlad ng isang modernong kumpanya // Koleksyon ng mga artikulo ng internasyonal na kongreso ng panlipunang sikolohiya ng ika-21 siglo, Yaroslavl 2002

Ang unfreezing ay binubuo ng katotohanan na bilang resulta ng tatlong oras na diagnostic meeting, ang lahat, ang pinuno ng kumpanya - ang Pinuno, at ang management team - ang Leadership Group, at ang staff - ang Team, ay dapat magkaroon ng kamalayan sa kanilang sariling mga pagsasaalang-alang at pagpapalagay ng organisasyon, kilalanin ang mga pagkakatulad at pagkakaiba sa pananaw ng realidad sa loob ng kumpanya. Sa madaling salita, ang layunin ng naturang diagnosis ay kilalanin ang pang-araw-araw na gawi ng organisasyon, tukuyin ang aktwal na mga pamantayan at hindi nakasulat na batas, tukuyin kung anong mga ideya at paniniwala ang tumutukoy sa pang-araw-araw na gawain, paraan ng pagkilos, at paraan ng paggawa ng desisyon sa pamamahala. pangkat. Sa yugtong ito, kinakailangan na magpose at malutas ang ilang mga katanungan.

Ang paggalaw ay ang praktikal na pagpapatupad ng pagbabago, ang pagpapakilala ng isang bagong kultura sa pamamagitan ng pagbabago ng paraan ng pagkilos at pag-uugali, na, sa esensya, ay nangangahulugan ng pakikipagtulungan sa Pinuno, sa Grupo ng Pamumuno at sa Koponan, pagbabago ng paraan ng pagkilos sa pagsasanay habang aktwal nagtatrabaho sa mga tiyak na problema ng kumpanya sa panahon ng mga seminar - mga pagpupulong.

Ang pagyeyelo ay isang pagtatasa at proteksyon ng proseso ng pagbabago upang walang "pag-slide" pabalik sa mga dating posisyon. Nangangailangan ito ng pagtatala ng pinagtibay at napagkasunduang mga desisyon sa mga dokumentong pang-administratibo, regulasyon, pamantayan at pagsasama-sama ng bagong pag-uugali at mga bagong pamamaraan ng pamamahala.

Sa mga kondisyon ng tuluy-tuloy na pagbabago, kapag ang maagap at murang pagsubaybay sa dinamika ng mga pagbabago sa kultura ng korporasyon ay kinakailangan, ang pamamaraan ng OCAI, kasama ang paraan ng selective interview, ay maaaring irekomenda. Ang mga tampok ng pamamaraang ito ay isang simpleng talatanungan at higit na kalinawan ng mga resulta. Ito ay napaka-maginhawa para sa pagtalakay ng mga resulta sa pamamahala at kawani ng negosyong pinag-aaralan. Bilang karagdagan, ang pamamaraan ay ginagawang medyo simple upang magsagawa ng paulit-ulit na mga sukat ng kultura ng organisasyon, na ginagawang posible na subaybayan ang dinamika ng mga pagbabago at mabilis na ayusin ang mga plano para sa kanilang pagpapatupad.

Ang pamamaraan ay nasubok sa isang malaking bilang ng mga organisasyon at natagpuan ang mataas na panloob na pagiging maaasahan at katibayan ng convergent at discriminant validity. Upang madagdagan ang pagiging maaasahan ng pamamaraan, inirerekomenda na dagdagan ang palatanungan sa mga indibidwal na panayam. Ginagawa nitong posible na makuha ang kabuuan ng subjective na nilalaman na inilagay ng mga paksa sa mga parameter ng mga questionnaire na inaalok sa kanila, at upang matiyak na ang nilalamang ito ay tumutugma sa mga modelong pinagbabatayan ng pamamaraan.

Ang pamamaraan ay batay sa isang 4-factor na modelo ng isang sistematikong paglalarawan ng kultura ng korporasyon. Pinagsasama ng modelong ito ang apat na uri ng kultura ng organisasyon: ang kultura ng hierarchy, ang kultura ng kompetisyon (market), ang kultura ng adhocracy (pagkamalikhain) at ang kultura ng pamilya.

Ipinapalagay na ang kultura ng korporasyon ng bawat tunay na organisasyon ay kumbinasyon ng apat na kulturang nabanggit sa itaas. Ang kumbinasyong ito ay ipinahayag nang graphic sa anyo ng isang tinatawag na profile ng organisasyon. Ang kabuuan ng mga puntos sa lahat ng apat na axes ng profile na ito ay palaging katumbas ng 100.

Mga katulad na dokumento

Ang kakanyahan, kahulugan ng kultura ng korporasyon at ang epekto nito sa tagumpay ng kumpanya. Pagsusulong ng kamalayan sa sarili at responsibilidad ng empleyado. Diagnosis at pagtatayo ng kultura ng korporasyon ayon sa modelo ni Daniel Denison at modelo ni Kurt Lewin.

course work, idinagdag noong 10/29/2013


Pangkalahatang konsepto at kakanyahan ng kultura ng korporasyon. Ang impluwensya ng kultura ng korporasyon sa panlabas at panloob na buhay ng organisasyon. Mga tampok ng pagbuo ng kultura ng korporasyon. Mga mitolohiya ng kumpanya, mga halaga, motto, slogan, simbolo, ritwal.

abstract, idinagdag noong 11/09/2010


Kahulugan at kakanyahan ng kultura ng korporasyon ng organisasyon. Kultura ng korporasyon at nilalaman nito sa modernong ekonomiya ng Russia. Mga pamamaraan at pagsusuri ng pagpapanatili ng kultura ng korporasyon: sa pamamagitan ng mga pagdiriwang, sa pamamagitan ng pagsasanay.

course work, idinagdag noong 12/06/2007


Mga tampok ng pagbuo ng kultura ng korporasyon. Ang pangangailangan na bumuo at palakasin ang sistema ng mga halaga ng organisasyon. Mga praktikal na rekomendasyon sa pagbuo ng kultura ng korporasyon, mga diskarte para sa pakikipagtulungan sa mga bagong dating, mga pamamaraan ng acclimatization sa isang koponan.

abstract, idinagdag 04/25/2010


Ang mga pangunahing paraan upang mabuo, bumuo at mapanatili ang kultura ng korporasyon. Mga pangunahing katangian ng kultura ng korporasyon. Pagsusuri at diagnostic ng kultura ng korporasyon sa Federal State Unitary Enterprise NMZ "Iskra". Pagbuo ng isang plano ng aksyon upang lumikha ng kultura ng korporasyon.

thesis, idinagdag noong 01/01/2014


Mga elemento ng istraktura ng kultura ng korporasyon, ang papel at lugar nito sa pagbuo ng imahe ng samahan. Pamamaraan para sa pagbuo ng kultura ng korporasyon, ang mga pangunahing uri nito. Paggamit ng kultura ng korporasyon bilang tool sa pamamahala sa Bashkiria Airlines OJSC.

thesis, idinagdag noong 08/01/2012


Kultura ng korporasyon bilang bahagi ng pamamahala ng korporasyon. Kahulugan ng kultura ng korporasyon, istraktura at mga pangunahing elemento, modelo at uri. Mga detalye, pagbuo at pagpapatupad ng kultura ng korporasyon ng negosyo, pagsukat ng pagiging epektibo nito.

course work, idinagdag noong 11/22/2008


Mga pangunahing konsepto ng kultura ng korporasyon, mga teoretikal na diskarte sa pag-aaral nito. Mga salik na nakakaimpluwensya sa pagbagay ng empleyado. Ang papel ng kultura ng korporasyon sa isang organisasyon, ang impluwensya nito sa proseso ng pagsasapanlipunan ng mga empleyado ng kumpanya. Mga salik ng pagbagay sa paggawa.

course work, idinagdag noong 12/05/2014


Ang proseso ng pagbuo ng kultura ng korporasyon, ang mga pangunahing elemento nito. Ang kaugnayan ng kultura ng korporasyon sa iba pang mga elemento ng pamamahala ng organisasyon gamit ang halimbawa ng Home Credit Bank JSC. Pagsusuri ng mga problema at direksyon para sa pagbuo ng kultura ng korporasyon ng bangko.

thesis, idinagdag noong 10/27/2015


Mga layunin, layunin at antas ng kultura ng korporasyon, mga uri at elemento nito, paraan, pamamaraan at yugto ng pagbuo. Ang impluwensya ng kultura ng korporasyon sa kahusayan ng isang organisasyon gamit ang halimbawa ng kumpanya ng X5 Retail Group. Mga mungkahi para sa pagpapabuti nito.

Ang kaugnayan ng pananaliksik. Ang kaugnayan ng paksang pinili para sa pananaliksik ay nauugnay sa mataas na kumpetisyon at patuloy na lumalaking pangangailangan ng customer. Ang kultura ng organisasyon ay isa sa mga posibleng kadahilanan para sa pagtaas ng halaga ng mga kampanya at ang kanilang capitalization. Sa sektor ng serbisyo, ito ay isang karagdagang potensyal para sa pag-unlad ng anumang negosyo, ang paggamit nito ay maaaring makabuluhang mapataas ang kahusayan sa ekonomiya at panlipunan. Nangangailangan ito ng malawakang paggamit ng mga teknolohiya sa pagsusuri at mga pagbabago sa kultura ng organisasyon sa isang partikular na direksyon. Kaugnay nito, ang mga tagapamahala ng negosyo ay naglalagay ng pagtaas ng kahalagahan sa mga pamamaraan ng pagbuo ng kultura ng organisasyon.

Ipinakita ng modernong pananaliksik na mayroong isang matatag na impluwensya sa isa't isa sa pagitan ng mga pagbabago sa organisasyon at kultura ng korporasyon ng kumpanya, ang paggamit nito ay nagbubukas ng mga bagong diskarte sa pamamahala ng mga aktibidad sa negosyo. Ang may layuning pakikipag-ugnayan ng mga pagbabago at kultura ng organisasyon ay nagbibigay ng isang synergistic na epekto mula sa kumplikadong impluwensya sa pamamahala. Sa kasalukuyan, ang problema ng ugnayan sa pagitan ng mga pagbabago sa organisasyon at ang pagpapakilala ng mga pagbabago at kultura ng organisasyon sa aktibidad ng entrepreneurial ay isa sa hindi gaanong pinag-aralan, kaya ang pag-aaral nito ay may mahalagang teoretikal at praktikal na kahalagahan.

Ang mga aspetong ito ay nagpapakilala sa mataas na kaugnayan ng paksang ito upang makamit ng mga organisasyon ng negosyo ang pinakamalaking kahusayan sa ekonomiya.

Degree ng pag-unlad ng paksa. Ang mga isyu ng kultura ng organisasyon ay pinag-aaralan ng ekonomiya, sikolohiya, agham pampulitika at sosyolohiya, atbp. Ang mga pangunahing direksyon ng pag-aaral ng kultura ng organisasyon ay ang pag-aaral ng mga pag-andar at nilalaman nito, mga diagnostic, mga kondisyon ng pagbuo at mga posibilidad ng pagbabago sa ibinigay na mga parameter. Sa mga domestic na may-akda, ang mga temang ito ay pinakalaganap na sinasalamin ng A.V. Kezin, R.L. Krichevsky, V.L. Mikhelson-Tkach, E.G. Moll, A.I. Prigozhin, T.O. Solomanidin, V.A. Spivak et al.

Sa mga dayuhang mananaliksik, namumukod-tangi sina K. Cameron, R. Quinn, V. Ouchi, V. Sathe, G. Hofsteede, C. Handy, E. Shane at iba pa.

Sa kabila ng pagkakaroon ng isang malaking bilang ng mga gawa ng mga domestic at dayuhang siyentipiko sa larangan ng pag-aaral ng kultura ng organisasyon, ang mga pattern na nauugnay sa kanilang magkaparehong impluwensya ng mga pagbabago at kultura ng organisasyon ay hindi pa natukoy, ang mekanismo ng impluwensya ng kultura ng organisasyon sa pagpapatupad. ng diskarte sa negosyo at, sa kabaligtaran, ang impluwensya ng diskarte sa pagbuo at pagbabago ng kultura ng organisasyon, ang mga elemento ng naturang mekanismo at ang kanilang pagkakaugnay ay hindi isiwalat, ang mismong posibilidad ng aplikasyon nito sa kasanayan sa pamamahala ay hindi itinatag, ang mga lugar ng karamihan sa makatwirang paggamit ay hindi natukoy.

Layunin at layunin ng pag-aaral. Ang layunin ng thesis research ay pag-aralan ang diagnosis ng corporate culture at mga paraan ng pag-impluwensya nito kapag nagsasagawa ng mga pagbabago sa organisasyon.

Upang makamit ang layuning ito, ang mga sumusunod ay itinakda at nalutas: mga gawain:

Layunin ng pag-aaral- kultura ng korporasyon ng negosyo.

Paksa ng pag-aaral- kultura ng korporasyon ng negosyo sa mga kondisyon ng mga pagbabago sa organisasyon.

Teoretikal, metodolohikal at empirikal na batayan ng pag-aaral nagsilbi bilang isang pagsusuri ng sistema, pundamental at inilapat na gawaing siyentipiko sa larangan ng kultura ng organisasyon.

Ang thesis ay batay sa mga nagawa ng mga domestic at foreign scientists sa larangan ng pag-aaral ng corporate culture sa isang organisasyon.

Sa proseso ng pagsasagawa ng pananaliksik, ang mga pamamaraan at pamamaraan tulad ng induction at deduction, pagsusuri at synthesis, pagkakatulad at paghahambing, mga pamamaraan para sa pag-diagnose ng kultura ng organisasyon, mga pagbabago sa organisasyon at iba pa ay ginamit.

Ang pamamaraan para sa pag-aaral ng kultura ng korporasyon ay batay sa pamamaraang OCAI na binuo nina K. Cameron at R. Quinn.

Scientific novelty Ang pananaliksik sa thesis ay upang bumuo ng isang makabagong konsepto para sa estratehikong pamamahala ng kultura ng organisasyon ng mga entidad ng negosyo na nagdadalubhasa sa sektor ng serbisyo, na nag-aambag sa pagtaas ng kahusayan ng sistema ng pamamahala ng korporasyon bilang isang kadahilanan sa pagtiyak ng pagiging mapagkumpitensya ng negosyo.

Teoretikal at praktikal na kahalagahan Ang pananaliksik sa thesis ay nakasalalay sa likas na pangkasalukuyan at analitikal nito ng isang malaking dami ng teoretikal at empirikal na pananaliksik. Ang mga teoretikal na konklusyon at konklusyon na nakapaloob sa thesis ay maaaring magamit sa mga gawaing pang-agham na nakatuon sa problema ng ugnayan sa pagitan ng mga pagbabago sa organisasyon at kultura ng negosyo.

Istruktura ng thesis ay tinutukoy ng mga layuning itinakda sa pag-aaral at makikita sa nilalaman nito. Ang gawain ay binubuo ng isang panimula, tatlong kabanata, isang konklusyon, at isang listahan ng mga sanggunian.

katangian, tipolohiya, pamamaraan ng pananaliksik

1.1. Systematic approach at validity ng paggamit nito sa management

Ang diskarte sa system ay isang diskarte kung saan ang anumang sistema (object) ay itinuturing bilang isang hanay ng mga elemento na may output (layunin), input (resources), koneksyon sa panlabas na kapaligiran at feedback. Ito ang pinakamahirap na diskarte sa labas. Ang sistematiko sa pag-aaral at pag-unawa sa mga bagay at kababalaghan ay naging pangunahing metodolohikal na prinsipyo ng pananaliksik para sa lahat ng siyentipikong teoretikal at pilosopikal na mga konstruksyon. Ang sistematikong diskarte ay nakatuon sa pag-aaral ng katatagan at katatagan sa pagbuo ng lahat ng phenomena ng katotohanan.

Ang isang sistema ay isang panloob na organisadong integridad kung saan ang lahat ng mga elemento ay may malapit na koneksyon sa isa't isa na kumikilos sila kaugnay ng mga nakapalibot na kondisyon at iba pang mga sistema bilang isang solong kabuuan. Ang isang elemento ng isang sistema ay isang minimal na yunit sa loob ng isang ibinigay na kabuuan na gumaganap ng isang tiyak na function sa loob nito.

Ngunit sa mundo mayroong mga kumplikado at pinagsama-samang kung saan ang mga pagkakaugnay at ugnayan sa pagitan ng mga bahagi ay panlabas, random at hindi organisado. Samakatuwid, ang isang sistema ay hindi lamang isang hanay ng mga bagay at relasyon sa pagitan nila, ngunit isang nakaayos na istraktura, isang solong, kumplikadong bagay.

Ang likas na katangian ng koneksyon na umiiral sa pagitan ng mga elemento ng system ay tinukoy sa konsepto ng "istraktura". Ang istraktura ay isang hanay ng mga kaugnay na elemento sa loob ng system; tinutukoy nito ang qualitative specificity at function ng system. Ang isang function ay ang papel na ginagampanan ng isang indibidwal na elemento sa loob ng isang system; ang mga function ng mga elemento ay palaging nauugnay sa kanilang panloob na istraktura at ang mga pagpapapangit ng istraktura ay humahantong sa pagbaluktot ng mga pag-andar ng system.

Ang diskarte sa system ay sumasalamin sa lahat ng aspeto ng proseso ng pag-unlad. Ang bawat sistema ay nasa proseso ng patuloy na paggalaw at pag-unlad, alinman dahil sa panloob o panlabas na mga kadahilanan. Sa pagsasalita tungkol sa sistema, kinakailangang isaalang-alang nang detalyado ang mga pangunahing katangian nito.

1. Integridad.

Sa teorya ng mga sistema, ang panimulang punto ay ang pagpapalagay na ang sistema ay umiiral sa kabuuan na maaaring hatiin sa mga bahagi. Ang mga sangkap na ito ay umiiral lamang sa pamamagitan ng kabutihan ng kabuuan. Bukod dito, ang pangunahing postulate ng teorya ng mga sistema ay ang primacy ng kabuuan. Sa isang holistic na sistema, ang mga indibidwal na bahagi ay gumagana nang magkasama, sama-samang bumubuo sa proseso ng paggana ng isang solong kabuuan.

Bukod dito, kapag pinag-aaralan ang isang sistema, kinakailangang isaalang-alang ang proseso sa kabuuan, ang mga katangian at relasyon nito sa panlabas na kapaligiran, at pagkatapos lamang ang mga indibidwal na bahagi nito.

Gayunpaman, ang paggana ng system ay hindi maaaring bawasan lamang sa paggana ng mga indibidwal na bahagi nito. Ang pinagsamang paggana ng mga heterogenous na magkakaugnay na elemento ay nagbibigay ng husay sa mga bagong functional na katangian ng kabuuan, na walang mga analogue sa mga katangian ng mga bahagi nito. Mula dito ay sinusundan ang pangalawang aspeto ng integridad ng mga system – non-additivity. Ang pag-aari na ito ng integridad ng system ay nangangahulugan ng pangunahing irreducibility ng mga pag-aari ng system sa kabuuan ng mga katangian ng mga bahagi nito at ang di-derivability ng mga katangian ng buong system mula sa mga katangian ng mga bahagi nito.

Sa kasong ito, kinakailangan na tumuon sa umuusbong na epekto ng synergy. Ang pamamahala ay epektibo kung 2+2=5, kung saan ang karagdagang yunit ay nakuha dahil sa maayos na interaksyon ng mga bahagi sa system. Ang kabaligtaran na sitwasyon ay nangyayari kapag ang 2+2=3, iyon ay, ang vector ng mga pagsisikap ay hindi nag-tutugma at ang pagiging epektibo ng pamamahala ay negatibo.

Ang isa pang aspeto ng integridad ng mga sistema ay ang pagkakaisa ng pagkakaiba-iba ng mga anyo, mga aspeto ng aktibidad, mga istruktura ng organisasyon, atbp., sa materyal at espirituwal na buhay ng lipunan.

2. Istruktura.

Tulad ng nabanggit na, ang istraktura ay nauunawaan bilang isang hanay ng mga bahagi ng system at ang kanilang mga koneksyon na tumutukoy sa panloob na istraktura at organisasyon ng isang bagay bilang isang integral na sistema. Ang pinakamainam na istraktura ay dapat magkaroon ng isang minimum kinakailangang halaga mga bahagi, ngunit sa parehong oras dapat nilang ganap na maisagawa ang mga tinukoy na function.

Ang istraktura ay dapat na mobile, iyon ay, madaling umangkop sa pagbabago ng mga kinakailangan at layunin. Ang proseso ng pagbuo ng system ay sumasalamin sa ebolusyon ng istraktura nito sa mga tuntunin ng nilalaman sa espasyo at oras.

3. Interdependence at interaksyon ng system at ng panlabas na kapaligiran.

Ang pag-aari na ito ng mga sistema ay ipinaliwanag sa pamamagitan ng katotohanan na ang sistema ay nabuo at nagpapakita ng mga katangian nito lamang sa proseso ng pakikipag-ugnayan sa panlabas na kapaligiran. Tumutugon ang system sa impluwensya ng panlabas na kapaligiran, habang pinapanatili ang qualitative na katiyakan at mga katangian, tinitiyak ang relatibong katatagan at kakayahang umangkop sa paggana ng system.

Kung walang pakikipag-ugnayan sa panlabas na kapaligiran, walang negosyo ang maaaring gumana, gayunpaman, ang mas kaunting kaguluhan sa panlabas na kapaligiran, mas matatag ang enterprise ay gagana.

4. Hierarchy.

Nangangahulugan ito na ang bawat bahagi ng system ay maaaring ituring na isang subsystem ng mas malaking pandaigdigang sistema.

5. Maramihang paglalarawan ng system.

Dahil sa pagiging kumplikado nito at ang imposibilidad na malaman ang lahat ng mga parameter at katangian ng system, kinakailangan na pag-aralan ang mga indibidwal na aspeto nito.

6. Pagpapatuloy ng paggana at ebolusyon.

Ang sistema ay umiiral hangga't ito ay gumagana. Ang lahat ng mga proseso sa system ay tuluy-tuloy at magkakaugnay. Ang paggana ng mga bahagi nito ay tumutukoy sa likas na katangian ng paggana ng system at vice versa. Kasabay nito, ang sistema ay dapat na may kakayahang matuto at umunlad (self-development). Ang mga negosyo na hindi nagsusuri at nagtataya ng panlabas at panloob na mga mapagkukunan ng pag-unlad ng sarili ay nagdurusa sa pagkabangkarote.

Ang mga pinagmumulan ng ebolusyon ng mga sistemang sosyo-ekonomiko, sa partikular, ay maaaring:

a) mga kontradiksyon sa pagitan ng iba't ibang larangan ng aktibidad;

b) kumpetisyon;

c) iba't ibang anyo at paraan ng paggana;

d) diyalektika ng pag-unlad at pakikibaka ng mga magkasalungat at iba pa.

Bilang karagdagan sa mga ito, mayroong iba pang mga katangian ng mga sistema, tulad ng layunin, ang pagnanais para sa isang estado ng matatag na balanse, mga alternatibong paraan ng paggana at pag-unlad, pagmamana, priyoridad ng kalidad, priyoridad ng mga interes ng system kaysa sa mga interes ng kanyang mga bahagi, pagiging maaasahan at iba pa.

Kaya, ang isang mapagmahal na organisasyon ay isang sistema. Ang kultura ng korporasyon ay isang bahagi, isang elemento ng sistemang ito. At iyon ang dahilan kung bakit ang tamang diskarte sa pamamahala ng elementong ito ay mahalaga para sa epektibong paggana ng kumpanya at, dahil dito, pagkuha ng pinakamataas na kita.

Itinuturing ng modernong pamamahala ang kultura ng organisasyon bilang isang makapangyarihang tool na estratehikong nagbibigay-daan sa lahat ng departamento at empleyado na nakatuon sa mga karaniwang layunin.

Sa modernong panitikan, may kaunting mga kahulugan ng konseptong "kultura ng organisasyon". Tulad ng maraming iba pang mga konsepto ng mga disiplina sa organisasyon at pamamahala, ang konsepto ng kultura ng organisasyon ay walang pangkalahatang kahulugan. Ang iba't ibang functional na paglalarawan lamang ng isang kultural na lugar ang posible, na sa bawat oras ay nabuo depende sa mga partikular na layunin ng pag-aaral, ngunit walang holistic, mahahalagang kahulugan ng kultura na naging pangkalahatang tinatanggap.

Karamihan sa mga may-akda ay sumasang-ayon na ang kultura ng isang organisasyon ay isang kumplikadong komposisyon ng mga mahahalagang pagpapalagay (kadalasang mahirap bumalangkas), tinatanggap at ibinahagi ng mga miyembro ng koponan nang walang ebidensya. Kadalasan, ang kultura ng organisasyon ay binibigyang kahulugan bilang pilosopiya at ideolohiya ng pamamahala na tinatanggap ng karamihan ng organisasyon, mga pagpapalagay, oryentasyon ng halaga, paniniwala, inaasahan, disposisyon at mga pamantayan na sumasailalim sa mga relasyon at pakikipag-ugnayan kapwa sa loob ng organisasyon at sa labas nito.

Mayroong ilang mga kahulugan ng kulturang pang-organisasyon (corporate):

mga halaga at pananaw na tumutukoy sa nilalaman ng relasyon ng organisasyon sa kapaligiran

isang sistema ng mga halaga, ideya, kaugalian na karaniwan sa isang organisasyon, na, na nakikipag-ugnayan sa pormal na istruktura, ay bumubuo ng mga pamantayan ng pag-uugali

Abramova S.G.,

isang hanay ng mga halaga, pamantayan at prinsipyo, na ibinabahagi ng lahat ng mga empleyado ng organisasyon, ay nagbibigay-daan sa iyo upang makilala ang organisasyon sa panlabas na kapaligiran at makamit ang panloob na pagsasama

Milkhenson-Tkach V.L., Sklyar E.N.

isang impormal na sistema na kusang nabuo sa pamamagitan ng interaksyon ng mga halaga ng mga manggagawa mismo

isang hanay ng mga ideya tungkol sa mga pamamaraan ng aktibidad, mga pamantayan ng pag-uugali, isang hanay ng mga gawi, nakasulat at hindi nakasulat na mga patakaran, mga pagbabawal, mga halaga, mga inaasahan, mga ideya tungkol sa hinaharap at kasalukuyan, atbp., sinasadya o hindi sinasadya na ibinahagi ng karamihan ng mga miyembro ng organisasyon

isang hanay ng mga tradisyon, pagpapahalaga, patakaran, paniniwala at saloobin na nagbibigay ng pangkalahatang konteksto para sa lahat ng ating natutunan o ginagawa sa loob ng isang organisasyon

isang hanay ng mga pagpapalagay, paniniwala, halaga at pamantayan na ibinabahagi ng lahat ng miyembro ng isang organisasyon

Ouchi W., Kilman R.,

pilosopiyang ibinahagi ng mga miyembro ng organisasyon

isang hanay ng mga pangunahing konsepto na naimbento, natuklasan, o kung hindi man ay nakamit ng isang grupo bilang resulta ng mga pagtatangka na umangkop sa panlabas na kapaligiran o paglutas ng mga problemang nauugnay sa pagtiyak ng panloob na pagsasama. Ang mga ibinigay na ideya ay "nagtrabaho nang maayos" sa isang partikular na sitwasyon upang ituring na angkop ng grupong iyon at samakatuwid ay karapat-dapat na maipasa sa mga bagong miyembro... Ang tamang daan pang-unawa at pag-unawa sa katotohanan at kung paano ang tamang paraan upang malutas mga katulad na problema

isang mahalagang sistema na umiiral upang magbigay ng kahulugan sa parehong resulta at proseso ng aktibidad, lumikha ng mga paraan ng pakikipag-ugnayan at pagpapatupad nito, na patuloy na nilikha at muling nilikha sa pamamagitan ng pakikipag-ugnayang ito

isang paraan, proseso at resulta ng pagprograma ng isang sistema ng mga relasyon na makabuluhan para sa mga miyembro ng isang organisasyon, na nagbibigay-daan upang matiyak ang posibilidad na mabuhay ng organisasyon sa pamamagitan ng paglikha at pagpapatupad ng naaangkop na mga modelo ng pag-iisip at pag-uugali

pag-uugali ng organisasyon

kapaligiran, ang kapaligiran kung saan matatagpuan natin ang ating sarili; lahat ng bagay na nakapaligid sa atin, kung ano (at sino) ang ating pakikitungo sa trabaho

isang itinatag, nakagawiang paraan ng pagkilos at isang paraan ng pag-iisip na sinusunod ng lahat ng mga empleyado ng organisasyon sa isang tiyak na lawak at kung saan ang mga bagong dating ay nag-asimilasyon at hindi bababa sa bahagyang tinatanggap, upang ang mga bagong minarteng miyembro ng pangkat ay maging "isa sa kanilang sarili"

isang natatanging batayan ng mga halaga, pamantayan, pattern ng pag-uugali, paniniwala, atbp., na tumutukoy sa mga paraan ng pagsasama-sama ng mga indibidwal at grupo sa isang organisasyon upang makamit ang mga gawaing itinalaga sa kanila

gumaganap bilang isang hanay ng mga inaasahan at paniniwala na ibinabahagi ng lahat ng miyembro ng organisasyon. Sa tulong ng mga paniniwala at inaasahan na ito, nabuo ang mga pamantayan na higit na tumutukoy sa pag-uugali sa organisasyon ng mga indibidwal na grupo at indibidwal.

mga natatanging katangian ng pang-unawa sa mga tampok ng organisasyon na nakikilala ito sa ibang mga organisasyon sa industriya

kung ano ang isang organisasyon, hindi kung ano ang mayroon ang isang organisasyon

isang hanay ng mga makabuluhang saloobin (minsan mahirap bumalangkas) na ibinabahagi ng mga miyembro ng isang partikular na organisasyon

isang hanay ng mga pangunahing hypotheses na natuklasan, naimbento, o binuo sa isang organisasyon upang magturo ng mga solusyon sa mga problema ng panloob na integrasyon at panlabas na adaptasyon. Kinakailangan para sa kumplikadong ito na gumana nang mahabang panahon, na nagpapatunay sa bisa nito, at samakatuwid ay dapat itong maipasa sa mga bagong miyembro ng organisasyon bilang tamang paraan ng pag-iisip at pakiramdam tungkol sa mga nabanggit na problema

isa sa mga paraan upang maisakatuparan ang mga aktibidad ng organisasyon sa pamamagitan ng paggamit ng wika, tradisyon, alamat at iba pang paraan ng paghahatid ng pangunahing ideolohiya, paniniwala, halaga na gumagabay sa mga aktibidad ng organisasyon sa kinakailangang direksyon.

implicit, invisible at impormal na kamalayan ng organisasyon na kumokontrol sa pag-uugali ng mga tao at naiimpluwensyahan ng kanilang pag-uugali

lahat ng tipikal para sa isang organisasyon: ang umiiral na mga relasyon nito, mga katangiang katangian, itinatag na mga pamantayan ng tinatanggap na mga pamantayan ng pag-uugali

pangkalahatang pamantayan at medyo pare-pareho ang mga pananaw, pagpapahalaga at pag-uugali na umiiral sa gitna ng organisasyon

isang hanay ng mga pananaw, halaga at pamamaraan para sa paglutas ng mga tunay na problema na nabuo sa panahon ng aktibidad ng organisasyon at may oryentasyon ng pagpapakita sa iba't ibang mga materyal na anyo

kapaligiran o klima sa isang organisasyon. Sinasalamin ng kulturang pang-organisasyon ang nangingibabaw na pagninilay, kaugalian at kaugalian sa organisasyon

isang hanay ng mga simbolo, pag-uugali, mito at ritwal na tumutugma sa mga ibinahaging halaga na likas sa organisasyon at ipinadala sa bawat empleyado bilang karanasan sa buhay sa pamamagitan ng salita ng bibig

isang sistema ng mga relasyon, artifact at mga aksyon na tumatayo sa pagsubok ng oras at bumubuo sa mga miyembro ng isang partikular na organisasyon ng isang medyo bihirang magkasanib na sikolohiya para sa kanila

isang hanay ng mga patakaran para sa pag-uugali at paglutas ng mga problema ng panloob na pagsasama at panlabas na mga empleyado, mga patakaran na nagbigay-katwiran sa kanilang sarili sa nakaraan at nakumpirma ang kanilang kaugnayan

isang hanay ng mga halaga, ideya, pattern at simbolo ng pag-uugali na ibinabahagi ng lahat ng miyembro ng organisasyon

Siyempre, malayo ito sa kumpletong listahan ng mga kahulugan ng kultura ng organisasyon, gayunpaman, ang pagtukoy dito ay nagbibigay ng ilang dahilan upang maniwala na sa karamihan ng mga kaso, ang kultura ng organisasyon ay tinitingnan mula sa isang functional o rationalistic na pananaw. Kasabay nito, ang nangungunang lugar sa maraming iba't ibang mga kahulugan ay inookupahan ng kategorya ng "mga halaga" at "mga kaugalian sa pag-uugali". Susunod, sa pababang pagkakasunud-sunod, ay "mga saloobin," "paniniwala," "kaalaman," atbp.

Karamihan sa pagbabahagi ng mga pananaw nina Kilman R., Shane E., Cameron K. at iba pang mga mananaliksik tungkol sa kababalaghan ng kultura ng organisasyon bilang isang sistema ng mga halaga at relasyon, naniniwala kami na ang kultura ng organisasyon ay isang hanay ng mga pangunahing pagpapalagay, halaga, kagustuhan at mga pamantayan na tumutukoy sa mga empleyado ng pag-uugali sa paggawa, tinitiyak ang nakabubuo na pakikipag-ugnayan sa koponan at nag-aambag sa matagumpay na paggana ng organisasyon sa panlabas na circuit.

Mayroong maraming mga diskarte sa pagtukoy ng iba't ibang mga katangian na nagpapakilala at tumutukoy sa isang partikular na kultura sa parehong antas ng macro at micro. Kaya, iminungkahi nina F. Harris at R. Moran (1991) na isaalang-alang ang isang partikular na kultura ng organisasyon batay sa sampung katangian:

kamalayan sa sarili at lugar sa organisasyon(Ang ilang mga kultura ay pinahahalagahan ang pagtatago ng empleyado ng kanyang panloob na kalooban, ang iba ay hinihikayat ang kanilang panlabas na pagpapakita; sa ilang mga kaso, ang kalayaan at pagkamalikhain ay ipinapakita sa pamamagitan ng pakikipagtulungan, at sa iba sa pamamagitan ng indibidwalismo);

sistema ng komunikasyon at wika ng komunikasyon(ang paggamit ng pasalita, nakasulat, di-berbal na komunikasyon, "mga karapatan sa telepono" at pagiging bukas ng komunikasyon ay nag-iiba-iba sa bawat grupo, sa bawat organisasyon; nag-iiba ang jargon, pagdadaglat, kilos depende sa industriya, functional at teritoryal na kaakibat ng mga organisasyon) ;

hitsura, pananamit at pagpapakita ng sarili sa trabaho(isang iba't ibang mga uniporme at kasuotan sa trabaho, mga istilo ng negosyo, kalinisan, mga pampaganda, hairstyle, atbp. ay nagpapatunay sa pagkakaroon ng maraming microculture);

ano at paano kinakain ng mga tao, mga gawi at tradisyon sa lugar na ito(organisasyon ng mga pagkain para sa mga empleyado, kabilang ang pagkakaroon o kawalan ng mga naturang lugar sa negosyo; ang mga tao ay nagdadala ng pagkain sa kanila o bumisita sa cafeteria sa loob o labas ng organisasyon; mga subsidyo sa pagkain; dalas at tagal ng pagkain; kumakain ba ang mga empleyado ng iba't ibang antas ng magkasama o hiwalay, atbp.);

kamalayan sa oras, saloobin dito at paggamit nito(ang antas ng katumpakan at relativity ng oras sa mga manggagawa; pagsunod sa mga iskedyul ng oras at paghihikayat para dito; monochronic o polychronic na paggamit ng oras);

relasyon sa pagitan ng mga tao(sa edad at kasarian, katayuan at kapangyarihan, karunungan at katalinuhan, karanasan at kaalaman, ranggo at protocol, relihiyon at pagkamamamayan, atbp.; ang antas ng pormalisasyon ng mga relasyon, suporta na natanggap, mga paraan ng paglutas ng mga salungatan);

mga halaga(bilang isang hanay ng mga patnubay para sa kung ano ito ayos lang at kung ano ang masama) At mga pamantayan(bilang isang hanay ng mga pagpapalagay at inaasahan tungkol sa isang tiyak na uri ng pag-uugali) - kung ano ang pinahahalagahan ng mga tao sa kanilang buhay organisasyon (kanilang posisyon, titulo o trabaho mismo, atbp.) at kung paano pinananatili ang mga halagang ito;

paniniwala sa isang bagay at saloobin o disposisyon sa isang bagay(paniniwala sa pamumuno, tagumpay, sa sariling lakas, sa tulong sa isa't isa, sa etikal na pag-uugali, sa katarungan, atbp.; saloobin sa mga kasamahan, sa mga kliyente at katunggali, sa kasamaan at karahasan, pagsalakay, atbp.; ang impluwensya ng relihiyon at moralidad);

proseso ng pag-unlad at pagsasanay ng empleyado(walang isip o mulat na pagganap ng trabaho; umasa sa katalinuhan o lakas; mga pamamaraan para sa pagpapaalam sa mga manggagawa; pagkilala o pagtanggi sa pangunahing lohika sa pangangatwiran at pagkilos; abstraction at konseptwalisasyon sa pag-iisip o pagsasaulo; diskarte sa pagpapaliwanag ng mga dahilan);

etika sa trabaho at motibasyon(saloobin sa trabaho at pananagutan para sa trabaho; paghahati at pagpapalit ng trabaho; kalinisan ng lugar ng trabaho; kalidad ng trabaho; gawi sa trabaho; pagsusuri at gantimpala sa trabaho; relasyon ng tao-machine; indibidwal o pangkatang gawain; promosyon sa trabaho).

Ang mga katangian sa itaas ng kultura ng isang organisasyon, kung pinagsama-sama, ay sumasalamin at nagbibigay kahulugan sa konsepto ng kultura ng organisasyon. Ang tulong sa pag-unawa sa konseptong ito ay maaaring ibigay ng isang modelo ng mga ugnayan sa pagitan ng nilalaman ng kultura ng isang organisasyon, ang pagpapakita nito, at ang pang-unawa at interpretasyon ng kulturang ito ng mga empleyado.

Ang mga miyembro ng organisasyon, nagbabahagi ng pananampalataya at mga inaasahan, lumikha ng kanilang pisikal na kapaligiran, bumuo ng isang wika ng komunikasyon, magsagawa ng mga aksyon na sapat na nakikita ng iba, at nagpapahayag ng mga damdamin at emosyon na naiintindihan ng lahat. Ang lahat ng ito, kapag napagtanto ng mga empleyado, ay tumutulong sa kanila na maunawaan at bigyang-kahulugan ang kultura ng organisasyon, i.e. ibigay ang iyong kahulugan sa mga kaganapan at aksyon at gawing makabuluhan ang iyong kapaligiran sa trabaho. Ang pag-uugali ng mga indibidwal at grupo sa loob ng isang organisasyon ay mahigpit na nakatali sa mga pamantayang nagmula sa mga pinagsasaluhang paniniwala, inaasahan at aksyon na ito.

Ang nilalaman ng kultura ng organisasyon ay nakakaimpluwensya sa direksyon ng pag-uugali at natutukoy hindi sa pamamagitan ng isang simpleng kabuuan ng mga pagpapalagay, ngunit sa pamamagitan ng kung paano sila magkakaugnay at kung paano nila hinuhubog ang ilang mga pattern ng pag-uugali. Ang natatangi sa isang kultura ay ang relatibong pagkakasunud-sunod kung saan ang mga pinagbabatayan na pagpapalagay na bumubuo dito ay nakaayos, na nagsasaad kung aling mga patakaran at prinsipyo ang dapat mangibabaw kapag may mga salungatan sa pagitan ng magkakaibang hanay ng mga pagpapalagay. Kaya, ang dalawang kumpanya ay maaaring pantay na ipahayag bilang isa sa kanilang mga halaga ang pag-unlad ng kooperasyon at panloob na kompetisyon sa kanilang trabaho. Gayunpaman, sa isang kumpanya, ang pakikipagtulungan ay may higit na kinalaman sa proseso ng paggawa ng desisyon, at ang panloob na kompetisyon ay may higit na kinalaman sa pagpaplano ng karera. Sa ibang kumpanya, ang diin ay maaaring ilagay sa baligtarin ang pagkakasunod-sunod. Ang mga kultura ng dalawang organisasyon ay lubos na magkakaiba sa nilalaman, sa kabila ng katotohanan na ang hanay ng mga pagpapalagay ay mahalagang pareho.

Ang nasa itaas ay muling malinaw na nagpapakita na hindi na kailangang pag-usapan ang tungkol sa kultura ng organisasyon bilang isang monolitikong kababalaghan. ito lang isang kultura bawat organisasyon. Gayunpaman, kinakailangang maunawaan na maaaring mayroong maraming "lokal" na kultura sa loob ng isang organisasyon. Ito ay tumutukoy sa isang kultura na namamayani sa buong organisasyon at ang kultura ng mga bahagi nito (mga antas; mga dibisyon; propesyonal, rehiyonal, pambansa, edad, kasarian at iba pang mga grupo). Ang mga iba't-ibang ito mga subkultura maaaring magkasama sa ilalim ng bubong ng isang karaniwang kultura.

Ang isa o higit pang mga subculture sa isang organisasyon ay maaaring, ayon sa kanilang likas na katangian, ay nasa parehong dimensyon ng nangingibabaw na kultura sa organisasyon, o lumikha, parang, ng pangalawang dimensyon dito. Sa unang kaso, ito ay magiging isang enclave kung saan ang pagsunod sa mga pangunahing halaga ng nangingibabaw na kultura ay mas malinaw kaysa sa ibang mga bahagi ng organisasyon. Karaniwan itong nangyayari sa isang subculture ng central apparatus ng isang organisasyon o sistema ng mga namamahala na katawan. Sa pangalawang kaso, ang mga pangunahing halaga ng nangingibabaw na kultura sa isang organisasyon ay tinatanggap ng mga miyembro ng isa sa mga grupo nito nang sabay-sabay sa isang hiwalay na hanay ng iba, madalas na hindi magkasalungat na mga halaga para sa kanilang sarili. Ito ay mapapansin sa paligid ng organisasyon o sa mga teritoryal na katawan ng pamahalaan. Sa ganitong paraan, maaaring makamit ang pagbagay sa mga detalye ng aktibidad (functional services) o lokal na kondisyon (teritoryal na opisina).

Katulad ng nangyayari sa lipunan, maaaring may ikatlong uri ng subculture sa isang organisasyon na medyo pursigido sa pagtanggi sa kung ano ang gustong makamit ng organisasyon sa kabuuan. Kabilang sa mga organisasyong ito kontrakultura Ang mga sumusunod na uri ay maaaring makilala:

(2) pagsalungat sa istruktura ng kapangyarihan sa loob ng nangingibabaw na kultura ng organisasyon;

(3) pagsalungat sa mga pattern ng mga relasyon at pakikipag-ugnayan na pinananatili ng nangingibabaw na kultura.

Karaniwang lumalabas ang mga kontrakultura sa mga organisasyon kapag ang mga indibidwal o grupo ay nasa mga kondisyon na sa tingin nila ay hindi makapagbibigay sa kanila ng kasiyahang nakasanayan na nila o gusto nila. Sa isang kahulugan, ang mga kontrakultura ng organisasyon ay isang tawag para sa tulong sa mga oras ng stress o krisis, i.e. kapag ang umiiral na sistema ng suporta ay bumagsak at sinusubukan ng mga tao na mabawi ang kontrol sa kanilang buhay sa organisasyon. Ang ilang grupong "countercultural" ay maaaring maging lubos na maimpluwensyahan sa panahon ng malalaking pagbabagong nauugnay sa mga makabuluhang pagbabago sa kalikasan, disenyo at katangian ng organisasyon. Ang mga magagandang halimbawa ng gayong mga grupo ay ang dating makapangyarihang mga konseho ng mga kolektibong manggagawa, na ngayon ay umuusbong sa panahon ng pribatisasyon ng mga grupo ng mga may-ari ng isang kumokontrol na stake sa mga negosyo at komersyal na dibisyon ng mga organisasyong pangbadyet.

Kaya, ang pagsusuri ng pangunahing teoretikal at metodolohikal na mga diskarte sa pag-aaral ng kultura ng organisasyon ay nagpakita na ang kahulugan ng konseptong ito sa modernong siyentipikong panitikan ay napaka-variable. Sa gawaing ito, ang kultura ng organisasyon ay nauunawaan bilang isang hanay ng mga paniniwala, mga halaga, mga pamantayan at mga tuntunin ng pag-uugali, mga relasyon, mga panlabas na katangian na tinatanggap at ibinabahagi ng mga empleyado ng organisasyon, na nagtatakda ng mga alituntunin para sa pag-uugali kung saan ang organisasyon ay gumagalaw patungo sa tagumpay.
Pinag-iisa ng kultura ang lahat ng aktibidad at lahat ng relasyon sa loob at labas ng organisasyon, lumilikha ito ng imahe ng organisasyon, nakakatulong na ituon ang mga pagsisikap sa mga pangunahing estratehikong direksyon, lumilikha ng "socio-economic field" na nagsisiguro ng mataas na produktibidad, katapatan at pangako ng mga empleyado/ miyembro, at sa huli ay nag-aambag sa tagumpay ng organisasyon. Ginagawa ng mga tao ang isang organisasyon, ang mga produkto at serbisyo nito ay natatangi. Ang isa sa mga pangunahing punto ay ang paggamit ng mga nakatagong reserba ng isang tao, hanapin ang mga natatanging katangian ng bawat empleyado at gamitin ang mga ito para sa kapakinabangan ng organisasyon.

4. Pagkuha ng mga sukat.

5. Pagsusuri ng mga nakuha na katangian ng kultura ng organisasyon, pagpapasiya ng uri nito (kung ibinigay ng pamamaraan).

6. Batayan para sa pagtataya at paggawa ng mga desisyon sa pamamahala. Pagbuo ng isang hanay ng mga panukala (mga partikular na rekomendasyon). Pagtataya posibleng mga problema sa larangan ng pamamahala ng tauhan at sa pangkalahatan sa gawain ng negosyo.

Ang holistic na diskarte ay kinabibilangan ng mananaliksik na malalim na nahuhulog sa kultura at kumikilos sa loob nito bilang isang malalim na kasangkot na tagamasid, consultant, o kahit na miyembro ng pangkat. Ito ang mga tinatawag na mga pamamaraan sa larangan pag-aaral ng sitwasyon sa pamamagitan ng aktwal na paglubog ng iyong sarili dito. Ang pangunahing layunin ng mananaliksik ay maging "isang tagaloob" at pagkatapos ay gamitin ang buong arsenal ng mga paraan ng pagmamasid at pagkuha ng impormasyon. Mga tool para sa naturang pagsusuri: tiyempo, pag-iingat ng talaarawan, paraan ng mga empirical na obserbasyon, paghinto ng mga pagsasanay, karanasan sa pag-amin, atbp. Gumagamit din ang mga modernong consultant ng mga uri ng trabaho tulad ng mga working group na binubuo ng mga consultant at empleyado ng kumpanya, mga seminar at talakayan sa mga pangunahing opisyal ng kumpanya.

Ang metaphorical (linguistic) na diskarte ay binubuo ng pag-aaral ng mga sample ng mga umiiral na normative at methodological na dokumento; mga dokumento na kumokontrol sa sistema ng mga relasyon at pagpapalitan ng impormasyon sa pagitan ng iba't ibang bahagi ng organisasyon; pag-uulat, gayundin ang mga kakaibang wika ng mga dokumentong ito, mga kuwento at alamat, mga kuwento at alamat, mga anekdota at mga biro, mga stereotype ng komunikasyon, slang, mga awit at mga motto ng kumpanya. Halimbawa, bilang isa sa mga pamamaraan para sa pagtuklas at paglalarawan ng mga halaga, nag-aalok ang E. Schein ng pagsusuri sa nilalaman ng intra-organisasyon na dokumentasyon.

Kasama sa quantitative na diskarte ang paggamit ng mga survey, questionnaire, panayam, focus group at iba pang katulad na paraan na hiniram pangunahin mula sa sosyolohiya, gayundin ang mga pamamaraan ng pagsusuri ng modelo. Ang mga bentahe ng mga talatanungan ay pinapayagan ka nitong masakop ang lahat ng mga layer ng organisasyon sa isang maikling panahon at makakuha ng isang layunin na larawan ng mga halaga at saloobin ng mga tao. Upang maging tunay na epektibo ang mga pamamaraang ito, kinakailangan na bumuo ng mga tanong sa paraang sumasalamin ang mga ito sa mga pangunahing sistema ng halaga ng mga empleyado (i.e., ang kultura mismo), at hindi isang pangalawang saloobin sa kakanyahan ng mga phenomena (para sa halimbawa, ang klimang panlipunan sa pangkat).

Kaya, pinag-aralan nina K. Cameron at R. Quinn ang mga tagapagpahiwatig ng pagganap ng malalaking kumpanya sa dalawang sukat. Sa loob ng unang dimensyon, itinuturing ng ilang kumpanya ang kanilang sarili na epektibo kung sila ay matatag, mahuhulaan at pare-pareho sa mekanismo, ang iba - kung sila ay madaling magbago, umaangkop at patuloy na sumusulong. Ang pangalawang dimensyon ay tumitingin sa mga pamantayan sa pagganap bilang alinman sa panloob na oryentasyon, integrasyon at pagkakaisa, o panlabas na oryentasyon, pagkakaiba at kompetisyon. Ang dalawang dimensyong ito ay bumubuo ng apat na kuwadrante, bawat isa ay tumutugma sa ibang uri ng kultura ng organisasyon. Ang tipolohiyang ito ay may praktikal na halaga, dahil sinasaklaw nito ang mga pangunahing katangian ng mga kultura, kasama. sa larangan ng pamamahala ng mga tauhan, nagbibigay-daan sa iyo upang makuha ang kanilang husay at dami na mga pagtatasa at masuri ang mga pagbabago sa kultura ng mga negosyo. Ang isang tool para sa pagtatasa ng kasalukuyang kultura at ang ginustong estado nito ay isang palatanungan na binuo ng mga may-akda ng tipolohiya. Ang pamamaraan para sa pagbuo ng mga profile ng kultura ng organisasyon (OCAI) ay lubos na kilala at tanyag sa mga Kanluranin at domestic consultant.

Maraming mga pag-aaral na isinagawa sa mga negosyong Ruso ay nagpapakita na ang karamihan sa mga kumpanya ay nailalarawan sa pamamagitan ng pagnanais ng mga kawani na umunlad sa direksyon ng isang kultura ng angkan, lalo na sa mga usapin ng istilo ng pamumuno, na, sa katunayan, ang nag-uugnay na thread sa pagitan ng organisasyon at mga empleyado nito. Samakatuwid, para sa isang modernong pinuno ng Russia, ang pagbuo ng mga kasanayan at kakayahan ng clan ay tila napaka-promising at kinakailangan upang maging isang aktibong tagataguyod ng kultura ng organisasyon sa mga empleyado.

Kaya, ang mga diagnostic ng organisasyon ay nagbibigay ng ideya ng mga lakas at kahinaan ng organisasyon, mga mapagkukunan nito, potensyal na kakayahan, at nagpapakita kung aling mga elemento ng sistema ng pamamahala ang hindi pinansin, napalampas o minamaliit. Bilang karagdagan, ang pag-diagnose ng isang organisasyon ay isang lubhang kapaki-pakinabang na gawain para sa pagbuo ng pag-iisip sa pamamahala at pagpapabuti ng mga kasanayan sa pamamahala ng mga tagapamahala ng kumpanya mismo. Ito ay isang pinakamahalagang mapagkukunan na nangangailangan ng patuloy na "pagpapakain" at patuloy na pag-unlad.

Sa panahon ng mga diagnostic ng organisasyon, maaari kang makakuha ng isang natatanging pagkakataon upang maimpluwensyahan ang hinaharap ng kumpanya. Kapag nagsasagawa ng mga diagnostic, ang anumang mga opinyon, paghatol, at pagtatasa ay isinasaalang-alang. Ang lahat ng nakolektang impormasyon na nakuha sa panahon ng mga aktibidad na diagnostic, habang pinapanatili ang kumpletong anonymity at pagiging kumpidensyal, ay ibinibigay sa mga tagapamahala ng organisasyon para sa kasunod na paggamit sa mga interes ng negosyo.

Kaya, ang pag-diagnose ng kultura ng korporasyon ay interesado sa panahon ng pagsusuri ng mga problema ng pananaliksik sa thesis.

Ang pag-uuri ng kultura ng organisasyon ay kinakailangan upang matukoy at masuri ang mga pangunahing uri nito upang matukoy ang mga partikular na katangian ng kultura ng bawat partikular na organisasyon, gayundin upang bumuo ng mga sapat na pamamaraan para sa pagpapabuti nito.

Ang uri ng kultura ng organisasyon ay nauunawaan bilang isang partikular na grupo ng mga kultura na pinag-isa ng isang pangkaraniwan, pinaka makabuluhang tampok na nagpapakilala ganitong klase mula sa iba.

Ang pagkakaroon ng maraming mga paraan upang pag-uri-uriin ang kultura ay nagpapahiwatig na ang mga mananaliksik ay kasalukuyang nagmungkahi ng isang malawak na hanay ng mga diskarte sa tipolohiya ng kultura ng organisasyon, samakatuwid ang systematization ay napakahalaga, na idinisenyo upang mapataas ang kahusayan ng paggamit ng iba't ibang mga tipolohiya. Ang gawain ay nag-systematize ng mga tipolohiya ng mga kultura ng organisasyon upang maihambing ang analytical at inilapat na mga kakayahan ng mga umiiral na diskarte at matukoy ang saklaw ng kanilang aplikasyon.

Kaya, ang mga tipolohiya ng mga kultura ng organisasyon ay maaaring maiuri ayon sa bilang ng mga pamantayan na ginamit (ang pinakakaraniwan ay dalawang-dimensional na mga tipolohiya, na inilalarawan sa anyo ng isang matrix o coordinate system), pati na rin sa bilang ng mga kilalang uri ( kadalasan, apat na uri ang nakikilala). Gayunpaman, ang pamamaraang ito ay hindi nagpapahintulot sa amin na gumawa ng mga makabuluhang konklusyon o paghambingin ang mga kakayahan ng instrumental. Ang iba't ibang mga tipolohiya ay maaaring makabuluhang makitid kung ang sistematisasyon ay isinasagawa batay sa mga prinsipyong pamamaraan na naka-embed sa kanila. Hinati ko ang lahat ng tipolohiya sa apat na grupo, depende sa batayan kung saan ang pangkalahatang pamantayan ay batay sa tipolohiya (tingnan ang Talahanayan). Ang mga pagkakaibang etnometric (cross-cultural) ay pinili bilang naturang pamantayan; mga halaga, saloobin, personal na katangian at katangian ng pag-uugali; sistema ng pamamahagi ng kapangyarihan, awtoridad at responsibilidad; organisasyonal at functional na mga parameter at tampok ng pakikipag-ugnayan sa panlabas na kapaligiran.

talahanayan 2

Dahil sa tiyak na katangian ng thesis research, tila may kaugnayan ang tipolohiya ng mga kultura ayon sa mga pamamaraan nina K. Cameron at R. Quinn.

Sina Cameron at Quinn ay bumuo ng apat na profile ng kultura ng organisasyon:

angkan,

Adhocratic,

Hierarchical

At kultura ng pamilihan.

kanin. 2. Apat na profile ng kultura ng organisasyon (Cameron at Quinn)

Kultura ng angkan

Isang napaka-friendly na lugar para magtrabaho, kung saan maraming pagkakatulad ang mga tao.
Ang mga organisasyon ay parang malalaking pamilya. o pinuno ng mga organisasyon ay itinuturing bilang mga tagapagturo at marahil bilang mga magulang.
Ang organisasyon ay pinagsama-sama sa pamamagitan ng dedikasyon at tradisyon. Mataas ang commitment ng organisasyon. Binibigyang-diin nito ang mga pangmatagalang benepisyo ng personal na pag-unlad at binibigyang-diin ang mataas na antas ng pagkakaisa ng pangkat at klimang moral. Ang tagumpay ay tinukoy sa mga tuntunin ng magandang pakiramdam tungkol sa mga customer at pagmamalasakit sa mga tao. Hinihikayat ng organisasyon ang pagtutulungan ng magkakasama, pakikilahok ng mga tao sa negosyo at pagkakaisa.

Hierarchical na kultura

Isang napaka-pormal at nakabalangkas na lugar para magtrabaho. Ang ginagawa ng mga tao ay pinamamahalaan ng mga pamamaraan. Ipinagmamalaki ng mga pinuno ang kanilang sarili sa pagiging makatuwirang mga facilitator at organizer.

Ang pagpapanatili ng maayos na pagpapatakbo ng isang organisasyon ay kritikal. Ang isang organisasyon ay pinagsama-sama ng mga pormal na tuntunin at opisyal na mga patakaran. Ang pangmatagalang alalahanin ng isang organisasyon ay upang matiyak ang katatagan at maayos na pagpapatakbo ng mga operasyon sa isang cost-effective na paraan. Ang tagumpay ay tinukoy sa mga tuntunin ng paghahatid, maayos, on-iskedyul at mababang gastos. Ang pamamahala ng empleyado ay nababahala sa seguridad sa trabaho at pangmatagalang predictability.

Adhocratic na kultura

Isang dynamic, entrepreneurial at creative na lugar para magtrabaho. Ang mga tao ay handang ilagay ang kanilang sariling mga leeg sa linya at makipagsapalaran. Ang mga pinuno ay nakikita bilang mga innovator at tagakuha ng panganib. Ang pinag-iisang diwa ng organisasyon ay ang dedikasyon nito sa eksperimento at pagbabago. Ang pangangailangan para sa pagkilos sa unahan ay binibigyang-diin. Sa mahabang panahon, ang organisasyon ay nakatuon sa paglago at pagkuha ng mga bagong mapagkukunan. Ang ibig sabihin ng tagumpay ay paggawa/pagbibigay ng natatangi at bagong mga produkto at/o serbisyo. Mahalagang maging pinuno sa merkado ng mga produkto at serbisyo. Hinihikayat ng organisasyon ang personal na inisyatiba at kalayaan.

Kultura sa pamilihan

Isang organisasyong nakatuon sa mga resulta na ang pangunahing alalahanin ay ang pagkumpleto ng trabaho. Ang mga tao ay nakatuon sa layunin at mapagkumpitensya. Ang mga pinuno ay matitinding pinuno at matitinding katunggali. Ang mga ito ay hindi natitinag at hinihingi. Ang nagbubuklod sa organisasyon ay isang diin sa pagkapanalo. Ang reputasyon at tagumpay ay karaniwang alalahanin. Ang focus ng isang pangmatagalang diskarte ay sa mga partikular na aksyon, paglutas ng mga nakatalagang gawain at pagkamit ng mga masusukat na layunin. Ang tagumpay ay tinukoy sa mga tuntunin ng pagpasok sa merkado at pagtaas ng bahagi sa merkado. Ang mapagkumpitensyang pagpepresyo sa merkado ay mahalaga. Ang istilo ng organisasyon ay isang mahigpit na linya patungo sa kompetisyon.

Kaya, ang gawain ay nakatuon sa pagkakaiba-iba ng mga uri ng kultura ng organisasyon. Gayunpaman, ang kultura ay inuri sa mga sumusunod na uri:

angkan,

Adhocratic,

Hierarchical

At kultura ng pamilihan.

Ang pag-uuri na ito ay may kaugnayan dahil sa katotohanan na ang tipolohiyang ito ay nakakatugon sa mga modernong kondisyon ng merkado para sa pagkakaroon ng mga organisasyon.

sa kultura ng organisasyon

2.1. Mga kinakailangan para sa mga pagbabago sa organisasyon

Sa modernong pamamahala, ang mga isyu sa pamamahala ng pagbabago sa isang organisasyon ay sumasakop sa isang mahalagang lugar. Ang teoretikal na pananaliksik sa direksyon na ito ay nagsimula sa ikalawang kalahati ng ika-20 siglo, nang, dahil sa pagbilis ng pag-unlad ng siyensya at teknolohikal, ang kapaligiran ng negosyo ng mga kumpanya ay naging mas mobile, at nadama ng mga tagapamahala ang kakulangan ng kaalaman at kasanayan na magpapahintulot sa kanila na isagawa ang mga pagbabago sa organisasyon sa isang napapanahon at matagumpay na paraan.

Ang karagdagang pag-unlad ng teorya ng pamamahala ng pagbabago ay tinutukoy ng mga sumusunod na salik:

Indibidwalisasyon at dinamismo ng pag-uugali ng mamimili,

Pabilisin ang takbo ng siyentipiko, teknikal at panlipunang pag-unlad,

Pagbawas ng ikot ng buhay ng mga kalakal,

Globalisasyon ng negosyo,

Tumaas na kumpetisyon

Pag-unlad ng mga network ng impormasyon,

Pagbabago ng papel ng mga mapagkukunan ng tao, atbp.

Ang mga problema sa pamamahala ng pagbabago sa organisasyon ay kinabibilangan ng maraming iba't ibang aspeto; ang kanilang pananaliksik ay isinasagawa sa loob ng balangkas ng maraming larangan ng kaalamang siyentipiko. Kabilang dito ang teorya ng organisasyon, teorya ng sistema, pag-uugali ng organisasyon, pagbabago at estratehikong pamamahala. Pinag-aaralan ng teorya ng organisasyon ang mga isyu ng pagbabago na may kaugnayan sa mga ugnayang pang-organisasyon sa pagitan ng buong entidad at ng kanilang mga istrukturang bahagi. Sinusuri ng teorya ng sistema ang mga pagbabago sa mga organisasyon mula sa pananaw sistematikong diskarte. Ang pag-uugali ng organisasyon ay nakatuon sa mga salik na panlipunan-sikolohikal at mga pamamaraan ng pagbabago sa mga modernong kumpanya. Mula sa pananaw ng pamamahala ng pagbabago, ang pamamahala ng pagbabago ay pinag-aaralan bilang isang kadahilanan sa matagumpay na pagpapatupad ng mga pagbabago. Sa estratehikong pamamahala, ang pamamahala sa pagbabago ay itinuturing bilang isang proseso na nagsisiguro sa pagpapatupad ng napiling diskarte.

Ang mga makabuluhang kontribusyon sa pagbuo ng teorya ng pamamahala ng pagbabago ay ginawa ng mga dayuhang siyentipiko na sina I. Ansoff, F. Hughes, W. French, S. Bell, M. Hammer, J. Champi, K. Levin, E. Shane, F. J. Guillard , D. N. Kelly, J. P. Cotter, D. S. Cohen at iba pa.

I. Inihambing ni Ansoff ang uri ng pag-uugali ng entrepreneurial sa incremental.

Kasabay nito, ang ganitong uri ng pag-uugali ng isang organisasyon ay nailalarawan bilang incremental kapag ang pag-unlad nito ay nagsasangkot ng kaunting mga pagbabago na nauugnay sa tradisyonal na pag-uugali, at bilang isang uri ng entrepreneurial - isang may layunin na pagnanais para sa mga pagbabago na nagsisiguro ng tagumpay sa kumpetisyon at pinakamataas na kita. Ang mga huling resulta ng estratehikong pamamahala ay unang idineklara bilang isang bagong kalidad at antas ng paglago ng potensyal ng system upang makamit ang mga layunin ng organisasyon sa hinaharap, at pagkatapos nito - isang bagong istraktura na nagsisiguro sa mabilis na pagbagay ng organisasyon sa mga pangakong pagbabago sa panlabas na kapaligiran. . I. Tinukoy ni Ansoff ang apat na diskarte sa pamamahala ng paglaban sa proseso ng pagbabago: mapilit, adaptive, krisis at pinamamahalaan.

Iminungkahi ni F. Hughes, W. French, S. Bell ang konsepto ng pag-unlad ng organisasyon, ayon sa kung saan ang pag-unlad ng organisasyon ay isang proseso na naglalayong mapabuti ang pag-uugali ng organisasyon sa pamamagitan ng mga pagbabago sa kultura ng organisasyon at sa mga proseso ng organisasyon sa tulong ng teknolohiya, pananaliksik at teorya. ng mga agham sa pag-uugali.

M. Hammer at J. Champi ang bumalangkas ng konsepto ng business reengineering. Sa kanilang opinyon, ang economic reengineering ay isang pundamental na muling pag-iisip at radikal na muling pagdidisenyo ng isang negosyo at nito ang pinakamahalagang proseso. Ang resulta ay isang dramatikong (sa pamamagitan ng isang pagkakasunud-sunod ng magnitude) na pagpapabuti sa pinakamahalagang nasusukat na tagapagpahiwatig ng mga gastos, kalidad, serbisyo at mga deadline.

Ipinakita ni K. Levin ang mga pagbabagong isinasagawa sa kumpanya sa anyo ng tatlong sunud-sunod na yugto: unfreezing, paggalaw, pagyeyelo. Iminungkahi din niya ang isang modelo ng force field batay sa konsepto ng katatagan. Ang mga salik na "nagtulak" para sa pagbabago at mga puwersa na naglalayong mapanatili ang katatagan ay humahantong sa pagtatatag at pagpapanatili ng balanse. Ayon kay K. Levin, ang isang tagapamahala na naghahangad na "itulak" ang proseso ng pagbabago sa organisasyon ay dapat gumawa ng mga pangunahing pagsisikap na bawasan ang impluwensya ng paglilimita ng mga puwersa, na tumutulong na mabawasan ang tensyon, habang ang pagtaas ng mga puwersang nag-uudyok ay nagpapataas lamang ng paglaban.

Iminungkahi nina F. J. Guillard at D. N. Kelly na makita ang organisasyon bilang isang buhay na organismo - isang "biological na korporasyon", at kinilala ang apat na aspeto ng paggana nito: kamalayan, organismo, koneksyon ng organismo sa kapaligiran, espiritu. Gumawa sila ng mga rekomendasyon para sa sabay-sabay na pagpapatupad ng mga pagbabago sa organisasyon sa lahat ng aspetong ito.

Gumawa si J.P. Kotter ng sunud-sunod na pamamaraan para sa pagpapatupad ng mga pagbabago sa organisasyon at iminungkahi ang mga naaangkop na tool.

Ang mga siyentipikong Ruso ay nagtatrabaho din sa mga problema ng pamamahala ng pagbabago: N. P. Maslennikova, L. A. Malysheva, A. N. Morozov, N. Yu. Kruglova, L. G. Zaitsev, M. I. Sokolova at iba pa. Gayunpaman, sa kabila ng aktibong pananaliksik sa lugar na ito, maraming isyu sa pamamahala ng pagbabago ang nananatiling bukas; para sa ilan, walang malinaw na opinyon sa komunidad ng siyentipiko.

Ang isang mahalagang konsepto sa teorya ng pamamahala ng pagbabago ay ang pagpapanatili ng organisasyon. Sa bagay na ito mahalagang punto Ang kultura ng organisasyon ay kumikilos bilang isang uri ng konserbatibo.

Upang maipakita ang isang modelo ng isang tipikal na proyekto ng pagbabago ng organisasyon, kinakailangan na magsagawa ng isang teoretikal na pagsusuri ng konsepto ng "proyekto".

At kaya, kung babalik ka sa Big Encyclopedic Dictionary, makakahanap ka ng tatlong kahulugan ng konseptong "proyekto":

Proyekto (mula sa Latin na projectus, literal - itinapon pasulong),

1) isang hanay ng mga dokumento (mga kalkulasyon, mga guhit, atbp.) para sa paglikha ng anumang istraktura o produkto.

2) Preliminary text ng isang dokumento.

3) Konsepto, plano.

Ang ipinakita na mga pagpipilian sa kahulugan ay naglalarawan ng pagkakaiba-iba ng mga pananaw sa proyekto bilang isang konsepto. Gayunpaman, ang lahat ng mga kahulugan ng termino ay maaaring pangkatin sa dalawang direksyon: makitid at malawak na interpretasyon ng konsepto.

Ang isang proyekto, na nauunawaan sa makitid na kahulugan ng salita, ay simpleng dokumentasyon ng disenyo, i.e. isang hanay ng teknikal, pang-ekonomiya, dokumentasyon ng organisasyon na kinakailangan para sa pagpapatupad ng plano ng proyekto, ideya ng proyekto. Sa ganitong kahulugan, ang isang proyekto ay ang resulta ng pagbuo ng dokumentasyon ng proyekto, i.e. isang kumpletong hanay ng mga dokumento ng disenyo, kabilang ang mga guhit, mga kalkulasyon, mga katwiran, mga plano sa trabaho para sa pagpapatupad ng proyekto.

Ang isang proyekto, na nauunawaan sa malawak na kahulugan ng salita, ay kinabibilangan ng buong hanay ng mga dokumento, hakbang, at aksyon upang maipatupad ang plano ng proyekto sa katotohanan, hanggang sa ganap nitong pagkumpleto at pagkamit ng huling resulta.

Ang ipinakita na mga pagpipilian sa kahulugan ay naglalarawan ng pagkakaiba-iba ng mga pananaw sa proyekto bilang isang konsepto. Maaari itong mapagtatalunan na ang bawat espesyalista, na binibigkas ang salitang proyekto, ay may sariling indibidwal na ideya ng nilalaman ng konseptong ito. Kung walang pamantayan para sa pagpili ng isang kahulugan o iba pa, ang may-akda ay napipilitang bumalangkas ng kanyang sarili.

Samakatuwid, kinakailangan na bumuo ng iyong sariling konsepto ng "proyekto", na gagamitin sa thesis kapag pinag-aaralan ang panloob na kapaligiran ng proyekto.

Kaya, ang isang proyekto ay isang may layunin na hanay ng magkakaugnay na mga hakbang upang lumikha o magbago ng isang bagay (set ng mga bagay) na naglalayong makamit ang mga paunang natukoy na layunin sa loob ng isang takdang panahon, na may nakatakdang badyet at isang tiyak na kalidad.

Ang isang proyekto ay isang limitadong panahon, pagbabagong nakatuon sa layunin hiwalay na sistema na may itinatag na mga kinakailangan para sa kalidad ng mga resulta, posibleng balangkas paggasta ng mga pondo at isang partikular na organisasyon. Kaya, inilalapat namin ang isang sistematikong diskarte sa pagpapatupad ng mga aktibidad ng proyekto. Sa kasong ito, lumilitaw ang proyekto bilang isang hiwalay na subsystem, gamit ang mga prinsipyo ng isang sistematikong diskarte sa pamamahala ng proyekto, iyon ay, bilang isang tiyak na socio-economic system. Ang mga sistemang sosyo-ekonomiko ay may ilang mga tampok na nagpapaiba sa kanila mula sa mga teknikal na sistema.

Ang isang proyekto sa pagbabago ng organisasyon bilang isang uri ng sistemang sosyo-ekonomiko ay may lahat ng mga tampok na likas sa mga system, ngunit may ilang mga partikular na katangian na hindi likas sa ibang mga sistema ng ganitong uri.

Ang isang proyekto sa pagbabago ng organisasyon ay inuri bilang isang bukas na sistema dahil:

· ito ay bukas sa pagpapalitan ng impormasyon, at ang gayong pagpapalitan ay ginagawa itong mabubuhay;

· Ang mga parameter ng input ay maaaring tukuyin sa implicit na anyo at may mga posibleng opsyon para sa kung paano sila nakikita ng proyekto bilang isang sistema;

· sa pagtatapos ng proyekto, ang nais na mga resulta ay maaaring makuha na may iba't ibang antas ng posibilidad;

· ang mga prosesong nagaganap sa loob ng proyekto bilang isang sistema ay hindi minsan naibigay, ang kanilang direksyon at intensity ay maaaring magbago sa mga interes ng pagkamit ng mga layunin ng proyekto.

Kaya, ang proyekto ay hindi isang magkakaibang koleksyon ng iba't ibang bahagi (mga layunin, mapagkukunan, aktibidad, atbp.). Depende sa napiling paraan ng organisasyon, ang isang proyekto ay maaaring mailalarawan sa pamamagitan ng iba't ibang mga katangian, kabilang ang mga mahahalaga. Halimbawa, ang isang hindi epektibong pagkakasunud-sunod ng mga aktibidad ay maaaring humantong sa isang pagtaas sa oras ng pagkumpleto ng proyekto, i.e. upang baguhin ang isa sa pinakamahalagang katangian nito.

Mga mahahalagang tampok ng mga proyekto, kabilang ang mga proyekto ng pagbabago ng organisasyon:

1. Ang layunin ng proyekto sa pagbabago ng organisasyon;

2. Takdang panahon para sa pagkumpleto ng proyekto sa pagbabago ng organisasyon;

3. Limitadong mapagkukunan;

4. Pagtitiyak ng organisasyon at koordinasyon ng proyekto sa pagbabago ng organisasyon.

1. Ang layunin ng proyekto sa pagbabago ng organisasyon.

Ang layunin bilang isang mahalagang tampok ng konsepto ng "proyekto" ay nagpapakilala dito sa mga tuntunin ng mga resulta na dapat makuha sa pagtatapos ng proyekto ng pagbabago ng organisasyon. Ang layunin ng isang proyekto sa pagbabago ng organisasyon ay ang nais na resulta ng isang aktibidad na nakamit sa loob ng isang tinukoy na agwat ng oras.

Ang layunin ng isang proyekto sa pagbabago ng organisasyon ay higit na tinutukoy ang mekanismo para sa pagpapatupad nito, pati na rin ang mga aktibidad na isinasagawa sa loob ng balangkas nito. Ang mga mekanismong ito ay dapat na mahusay na i-configure upang makamit ang kinakailangang resulta, na isinasaalang-alang ang mga magagamit na mapagkukunan at ang mga epekto ng macro- at microenvironment. Kung hindi, hindi magiging epektibo ang proyekto sa pagbabago ng organisasyon dahil sa karagdagang pagkalugi ng oras at pera. Kaya, naniniwala ang may-akda na ang layunin ng isang proyekto sa pagbabago ng organisasyon ay isa sa mga mahahalagang katangian nito at isang mahalagang pamantayan sa pag-uuri.

2. Time frame para sa pagkumpleto ng isang proyekto sa pagbabago ng organisasyon

Ang isang proyekto sa pagbabago ng organisasyon ay likas na isang panghuling proseso na malinaw na tinukoy ang mga paunang parameter (mga mapagkukunan, paunang estado ng bagay) at mga panghuling layunin. Hindi ito mailalarawan sa pamamagitan ng mga parameter tulad ng tagal ng ikot ng produksyon, panahon ng paglilipat, atbp., na katangian ng potensyal na walang katapusang cyclical na proseso. Ayon sa may-akda, ang katangian ng oras ng isang proyekto sa pagbabago ng organisasyon ay ang deadline para sa pagpapatupad nito.

Sa pamamagitan ng deadline para sa pagkumpleto ng isang proyekto sa pagbabago ng organisasyon, naiintindihan ng may-akda ang agwat ng oras na ibinigay ng mga kondisyon at parameter ng proyekto ng pagbabago ng organisasyon, na kinakailangan upang makamit ang lahat ng mga layunin, na isinasaalang-alang ang antas ng panganib na likas sa proyekto ng pagbabago ng organisasyon.

Ang kahulugan sa itaas ay tumutukoy sa karaniwang panahon ng isang proyekto sa pagbabago ng organisasyon, na itinuturing ng may-akda bilang ang panahon na tinutukoy ng dokumentasyon ng proyekto. Sa kaibahan sa normatibo, ang aktwal na tagal ng proyekto ng pagbabago ng organisasyon ay nakikilala - ang tagal ng oras na aktwal na ginugol sa pagpapatupad nito.

Ang tagal ng isang proyekto sa pagbabago ng organisasyon ay isa sa mga pinakamahalagang katangian nito at isang mahalagang pamantayan sa pag-uuri. Ito ay nakumpirma, sa partikular, sa pamamagitan ng katotohanan na ang isa sa mga pinakamahalagang tagapagpahiwatig na tinasa ng Ministri ng Economic Development ng Russian Federation sa panahon ng mapagkumpitensyang pagpili ng mga proyekto sa pamumuhunan ay ang kanilang panahon ng pagbabayad.

3. Limitadong mapagkukunan

Ang mga mapagkukunan ng isang proyekto sa pagbabago ng organisasyon ay isang hanay ng mga mapagkukunang pinansyal at materyal, organisasyon, tauhan, teknolohikal, teknikal at iba pang mga kakayahan na kinakailangan para sa pagpapatupad. ng proyektong ito pagbabago ng organisasyon. Ang mga mapagkukunan ng isang proyekto sa pagbabago ng organisasyon ay kinilala bilang mahalagang tampok nito.

Ang resource base ng isang proyekto sa pagbabago ng organisasyon (kumpara sa mga layunin) ay napapailalim sa impluwensya ng kawalan ng katiyakan. Sa ganitong kahulugan, ipinapayong pag-usapan lamang ang tungkol sa isang tiyak na hanay ng mga posibleng estado ng base ng mapagkukunan sa kabuuan at ang mga indibidwal na elemento nito, na ang bawat isa ay may sariling posibilidad ng pagpapatupad. Tinutukoy nito ang pangangailangang bumuo ng mga multi-variant na proyekto na nagbibigay para sa pagiging matanggap ng mga pagkilos sa pagwawasto.

Mula sa itaas, sumusunod na ang isang proyekto sa pagbabago ng organisasyon ay hindi isang static na kababalaghan, minsan at para sa lahat na tinutukoy at nakondisyon ng base ng mapagkukunan. Kasabay nito, kahit na ang mga pagbabago sa base ng mapagkukunan ay pumukaw ng mga impluwensya sa pagwawasto, ang kakanyahan ng proyekto ng pagbabago ng organisasyon ay nananatiling hindi nagbabago. Ang isang pagbubukod ay maaaring ang mga kaso kung saan ang lalim ng mga pagbabago sa resource base ay ginagawang sa panimula na imposibleng higit pang ipatupad ang isang proyekto sa pagbabago ng organisasyon nang walang makabuluhang pagsasaayos sa mga pangunahing parameter nito.

4. Pagtitiyak ng organisasyon at koordinasyon ng proyekto sa pagbabago ng organisasyon

Ang koordinasyon ng isang proyekto sa pagbabago ng organisasyon ay nagsasangkot ng koordinasyon at pagpapailalim ng mga mapagkukunan, layunin at aksyon na isinasagawa sa loob ng balangkas ng isang proyekto ng pagbabago ng organisasyon. Ang pag-aayos at pag-coordinate ng isang proyekto sa pagbabago ng organisasyon ay naglalayong tiyakin na ang mga itinalagang gawain ay nakumpleto at ang magagamit na limitadong mga mapagkukunan ay ginagamit sa loob ng itinakdang takdang panahon sa pinaka-makatuwiran at epektibong paraan.

Ang isang proyekto sa pagbabago ng organisasyon ay hindi isang magkakaibang koleksyon ng iba't ibang bahagi (mga layunin, mapagkukunan, aktibidad, atbp.). Depende sa napiling paraan ng organisasyon, ang isang proyekto sa pagbabago ng organisasyon ay maaaring makilala ng iba't ibang mga katangian, kabilang ang mga makabuluhang. Halimbawa, ang isang hindi epektibong pagkakasunud-sunod ng mga aktibidad ay maaaring humantong sa isang pagtaas sa tagal ng isang proyekto sa pagbabago ng organisasyon, i.e. upang baguhin ang isa sa pinakamahalagang katangian nito.

Upang pag-uri-uriin ang mga proyekto, ginagamit ang mga sumusunod na pamantayan sa pag-uuri:

1. Ang sukat ng proyekto sa pagbabago ng organisasyon;

2. Tagal ng proyekto sa pagbabago ng organisasyon;

3. Komposisyon at istruktura ng proyekto sa pagbabago ng organisasyon at ang paksa nito;

4. Ang larangan ng aktibidad kung saan ipinapatupad ang proyekto;

6. Ang likas na katangian ng paksa ng proyekto ng pagbabago ng organisasyon;

7. Ang pagiging kumplikado ng proyekto sa pagbabago ng organisasyon.

Ang isang proyekto sa pagbabago ng organisasyon ay kinabibilangan ng mga kalahok sa proyekto ng pagbabago ng organisasyon na responsable para sa kalidad ng pagpapatupad nito.

Ang mga kalahok sa isang proyekto sa pagbabago ng organisasyon ay mga indibidwal o organisasyong aktibong nakikilahok sa proyekto ng pagbabago ng organisasyon o ang mga interes ay maaaring maapektuhan ng resulta ng pagpapatupad o pagkumpleto ng proyekto ng pagbabago ng organisasyon. Maaari ding maimpluwensyahan ng mga kalahok ang mga layunin at resulta ng isang proyekto sa pagbabago ng organisasyon. Dapat kilalanin ng pangkat ng pamamahala ng proyekto sa pagbabago ng organisasyon ang mga kalahok sa proyekto ng pagbabago ng organisasyon, tukuyin ang kanilang mga kinakailangan at inaasahan, at, hangga't maaari, pamahalaan ang kanilang impluwensya patungkol sa mga kinakailangan upang matiyak ang matagumpay na pagkumpleto ng proyekto ng pagbabago ng organisasyon. Sa Fig. 3. nagpapakita ng kaugnayan sa pagitan ng mga kalahok sa proyekto ng pagbabago ng organisasyon at ng pangkat ng proyekto ng pagbabago ng organisasyon.

Figure 3. Mga relasyon sa pagitan ng mga kalahok sa proyekto ng pagbabago ng organisasyon at ng proyekto ng pagbabago ng organisasyon

Ang mga kalahok sa proyekto ng pagbabago ng organisasyon ay may iba't ibang antas ng responsibilidad at awtoridad kapag nakikilahok sa isang proyekto sa pagbabago ng organisasyon, at ang responsibilidad at awtoridad ay maaaring magbago sa iba't ibang yugto ng siklo ng buhay ng proyekto ng pagbabago ng organisasyon. Ang kanilang mga responsibilidad at awtoridad ay mula sa paminsan-minsang paglahok sa mga pagsusuri at mga focus group hanggang sa ganap na pagtugon sa mga pangangailangan ng isang proyekto sa pagbabago ng organisasyon, kabilang ang pinansyal at pampulitikang suporta. Ang mga kalahok sa isang proyekto sa pagbabago ng organisasyon na hindi binabalewala ang kanilang mga responsibilidad ay maaaring magdulot ng hindi na mapananauli na mga kahihinatnan sa mga layunin ng proyekto sa pagbabago ng organisasyon. Gayundin, dapat asahan ng mga tagapamahala ng proyekto sa pagbabago ng organisasyon na hindi binabalewala ang mga kalahok ng proyekto sa pagbabago ng organisasyon malubhang kahihinatnan para sa mga resulta ng isang proyekto sa pagbabago ng organisasyon.

Minsan ang pagkilala sa isang kalahok sa isang proyekto sa pagbabago ng organisasyon ay medyo mahirap. Halimbawa, ang isang manggagawa sa linya ng pagpupulong na ang propesyonal na paglago sa negosyo ay nakasalalay sa kinalabasan ng isang proyekto sa pagbabago ng organisasyon upang bumuo ng isang bagong produkto ay kalahok din sa proyekto ng pagbabago ng organisasyon. Ang kamangmangan sa mga pangunahing kalahok sa isang proyekto sa pagbabago ng organisasyon ay maaaring humantong sa malaking kahirapan sa pagsasagawa ng isang proyekto sa pagbabago ng organisasyon.

Ang mga kalahok ay maaaring magbigay ng positibo o masamang impluwensya para sa proyekto. Ang positibong pag-impluwensya sa mga kalahok ay karaniwang ang mga nakikinabang sa matagumpay na pagkumpleto ng isang proyekto sa pagbabago ng organisasyon, samantalang ang negatibong pag-impluwensya sa mga kalahok ay itinuturing na ang matagumpay na pagkumpleto ng isang proyekto sa pagbabago ng organisasyon ay hindi kanais-nais. Halimbawa, ang komunidad ng negosyo ng isang lipunan na makikinabang mula sa isang pang-industriya na pag-unlad na proyekto sa pagbabago ng organisasyon ay maaaring isang positibong impluwensya dahil nakikita nila ang mga benepisyong pang-ekonomiya ng isang matagumpay na proyekto sa pagbabago ng organisasyon sa lipunan. Sa kabaligtaran, ang mga pangkat sa kapaligiran ay maaaring mga negatibong aktor kung naniniwala sila na ang isang proyekto sa pagbabago ng organisasyon ay nakakapinsala sa kapaligiran. Para sa pinakamahusay na interes ng mga positibong influencer na tumulong sa pagpapatupad ng proyekto sa pagbabago ng organisasyon, halimbawa sa pagkuha ng mga kinakailangang permit. Ang mga aksyon ng mga negatibong influencer ay maaaring hadlangan ang pagpapatupad ng proyekto sa pagbabago ng organisasyon sa pamamagitan ng paghingi ng mas masusing inspeksyon sa kapaligiran. Ang isang pangkat ng proyekto sa pagbabago ng organisasyon ay madalas na hindi binibigyang pansin ang mga negatibong impluwensya, at sa gayon ay nanganganib na mabigo ang proyekto.

Ang mga pangunahing kalahok sa anumang proyekto sa pagbabago ng organisasyon ay kinabibilangan ng:

· Tagapamahala ng Proyekto sa Pagbabago ng Organisasyon - ang taong responsable sa pamamahala ng isang proyekto sa pagbabago ng organisasyon.

· Customer/user - ang tao o organisasyon na gagamit ng produkto ng proyekto sa pagbabago ng organisasyon. Maaaring may maraming antas ng mga customer. Halimbawa, sa bilang ng mga customer ng bago pharmaceutical na gamot maaaring kabilang ang mga doktor na nagrereseta ng gamot, mga pasyenteng umiinom nito, at mga tagaseguro na nagbabayad nito. Sa ilang lugar ng application, pareho ang customer at user, habang sa iba, tinutukoy ng customer ang entity na tumatanggap ng mga produkto ng proyekto sa pagbabago ng organisasyon, at ang mga user ay tumutukoy sa mga direktang gagamit ng produkto ng proyekto ng pagbabago ng organisasyon.

· Nagsasagawa ng organisasyon - isang negosyo na ang mga empleyado ay direktang kasangkot sa pagpapatupad ng isang proyekto sa pagbabago ng organisasyon.

· Mga miyembro ng pangkat ng proyekto sa pagbabago ng organisasyon - ang pangkat na nagsasagawa ng gawain sa proyekto.

· Team ng pamamahala ng proyekto sa pagbabago ng organisasyon - mga miyembro ng pangkat ng proyekto sa pagbabago ng organisasyon na direktang kasangkot sa pamamahala ng mga operasyon nito.

· Sponsor - isang tao o grupo ng mga tao na nagbibigay ng mga mapagkukunang pinansyal—cash o uri—para sa isang proyekto sa pagbabago ng organisasyon.

· Mga mapagkukunan ng impluwensya - mga tao o grupo na hindi direktang kasangkot sa pagtanggap o paggamit ng produkto ng isang proyekto sa pagbabago ng organisasyon, ngunit na, dahil sa kanilang posisyon sa kliyente o gumaganap na organisasyon, ay maaaring positibo o negatibong makaimpluwensya sa pag-unlad ng proyekto ng pagbabago ng organisasyon.

· Organizational Change Project Management Office (PMO). Kung ang gumaganap na organisasyon ay may ganitong opisina, maaaring ito ay isang kalahok sa proyekto ng pagbabago ng organisasyon kung ito ay direkta o hindi direktang responsable para sa mga resulta ng proyekto ng pagbabago ng organisasyon.

Bilang karagdagan sa mga pangunahing kalahok ng proyekto sa pagbabago ng organisasyon na nakalista sa itaas, mayroong maraming iba't ibang mga pangalan at kategorya ng mga kalahok sa proyekto ng pagbabago ng organisasyon, kabilang ang panloob at panlabas, mga may-ari at mamumuhunan, mga vendor at kontratista, mga miyembro ng koponan at kanilang mga pamilya, mga ahensya ng gobyerno at media, indibidwal na mamamayan, pansamantala o permanenteng organisasyong naglo-lobby at lipunan sa pangkalahatan.

Kapag nag-aaral ng isang proyekto sa pagbabago ng organisasyon bilang isang sistema, kinakailangang isaalang-alang ang dinamika ng pag-unlad ng mga aktibidad ng proyekto depende sa siklo ng buhay ng proyekto ng pagbabago ng organisasyon.

Ikot ng Buhay ng Proyekto sa Pagbabago ng Organisasyon(ang tagal ng panahon sa pagitan ng sandali ng paglitaw, ang pagsisimula ng isang proyekto sa pagbabago ng organisasyon at ang sandali ng pagpuksa nito, pagkumpleto) ay ang paunang konsepto para sa pag-aaral ng mga problema ng pagpopondo sa trabaho ng proyekto at paggawa ng mga naaangkop na desisyon.

Ang siklo ng buhay ng isang proyekto sa pagbabago ng organisasyon ay tumutukoy sa mga yugto na nag-uugnay sa simula ng isang proyekto sa pagbabago ng organisasyon hanggang sa pagkumpleto nito. Ang paglipat mula sa isang yugto patungo sa isa pa sa loob ng ikot ng buhay ng isang proyekto sa pagbabago ng organisasyon ay karaniwang nagsasangkot ng paghahatid ng mga maihahatid, at ito ang kadalasang nagpapahiwatig ng paglipat mula sa yugto patungo sa yugto. Ang mga resulta ng isang yugto ay karaniwang sinusuri para sa pagkakumpleto at katumpakan at naaprubahan bago magsimula ang trabaho sa susunod na yugto.

wala ni isa ang pinakamahusay na paraan Tukuyin ang perpektong ikot ng buhay ng isang proyekto sa pagbabago ng organisasyon.

Maraming mga ikot ng buhay ng proyekto ang may ilang karaniwang katangian:

· Ang mga yugto ay karaniwang nagpapatuloy nang sunud-sunod at limitado sa paglipat ng teknikal na impormasyon o paghahatid ng isang teknikal na elemento.

· Ang mga gastos at tauhan na kasangkot ay mababa sa simula, tumataas habang umuusad ang proyekto ng pagbabago ng organisasyon, at mabilis na bumababa sa pagtatapos ng proyekto ng pagbabago ng organisasyon.

Ang mga pagbabagong ito ay ipinapakita sa Fig. 4.

Figure 4. Karaniwang halimbawa ng mga pagbabago sa antas ng mga gastos at ang bilang ng mga tauhan na kasangkot sa ikot ng buhay ng isang proyekto sa pagbabago ng organisasyon

· Ang antas ng kawalan ng katiyakan, at samakatuwid ang panganib na hindi makamit ang mga layunin, ay pinakamalaki sa simula ng isang proyekto sa pagbabago ng organisasyon. Karaniwang tumataas ang kumpiyansa sa pagkumpleto ng isang proyekto sa pagbabago ng organisasyon habang umuusad ang proyekto ng pagbabago ng organisasyon.

· Ang kakayahan ng mga kalahok sa proyekto ng pagbabago ng organisasyon na maimpluwensyahan ang mga panghuling katangian ng produkto ng proyekto ng pagbabago ng organisasyon at ang panghuling halaga ng proyekto ng pagbabago ng organisasyon ay pinakamalaki sa simula ng proyekto ng pagbabago ng organisasyon at bumababa habang umuusad ang proyekto ng pagbabago ng organisasyon. Ito ay ipinapakita sa Fig. 5. Ang pangunahing dahilan nito ay ang gastos sa paggawa ng mga pagbabago sa isang proyekto sa pagbabago ng organisasyon at pagwawasto ng mga error sa pangkalahatan ay tumataas habang umuusad ang proyekto ng pagbabago ng organisasyon.

Figure 5. Impluwensya ng mga kalahok sa proyekto ng pagbabago ng organisasyon sa panahon ng proyekto ng pagbabago ng organisasyon

Ilang mga ikot ng buhay ng proyekto ang magkapareho sa isa't isa, bagama't sa maraming mga kaso, ang mga yugto ng buhay ng proyekto ay may kasamang mga yugto na may katulad na mga pangalan.

Figure 6. Karaniwang pagkakasunod-sunod ng mga yugto sa ikot ng buhay ng isang proyekto sa pagbabago ng organisasyon

Kaya, sa pagtatapos ng bahaging ito ng thesis, ibubuod natin.

Ang isang proyekto sa pagbabago ng organisasyon ay isang may layunin na hanay ng magkakaugnay na mga hakbang upang lumikha o magbago ng isang bagay (set ng mga bagay) na naglalayong makamit ang mga paunang natukoy na layunin sa loob ng isang takdang panahon, na may nakatakdang badyet at isang tiyak na kalidad.

Ang isang proyekto sa pagbabago ng organisasyon ay isang bukas na sistema na sumasaklaw sa panloob at panlabas na mga subsystem na nakakaimpluwensya sa pag-unlad ng proyekto ng pagbabago ng organisasyon. Bilang resulta, ang isang proyekto sa pagbabago ng organisasyon ay kinakailangang makakaapekto sa kultural na kapaligiran ng organisasyon.

Ngayon, ang mga organisasyon upang mabuhay sa merkado at manatiling mapagkumpitensya ay dapat na patuloy na magbago at gumawa ng mga pagbabago sa kanilang mga aktibidad.

Kung isasaalang-alang ang isyu ng paglaban ng kultura ng organisasyon sa pagbabago, ang kultura ay itinuturing na isang hadlang o balakid na dapat malampasan.

Kapag ipinagtatanggol ang sarili, ang kultura ng organisasyon ay isang sistemang nagre-regulate sa sarili na nagpapakilos sa lahat ng pwersa nito.

Ang sistema ay nasa relatibong ekwilibriyo hanggang sa magkaroon ng malaking epekto mula sa panlabas na kapaligiran. Ang epekto ay nagdudulot ng negatibong feedback, na nagpapanatili sa system sa balanse at pinipigilan ang paggalaw patungo sa nilalayon na layunin. tinatawag ang naturang estado na quasi-stable, na sanhi ng pagkilos ng maraming magkasalungat na direksyon na pwersa. Kaya, ang sistema ay tila hindi kumikibo at pasibo; sa katunayan, ang lumalaban na sistema ay isang bukol ng enerhiya. Sa madaling salita, ang lahat ng uri ng paglaban ay kumakatawan sa isang pagpapakilos ng enerhiya, hindi isang kakulangan nito. At pagkatapos ay lumitaw ang tanong kung paano i-redirect ang umiiral na enerhiya ng paglaban sa tamang direksyon, sa direksyon ng pag-unlad ng organisasyon, o kung anong mga kondisyon ng panlabas at panloob na kapaligiran ang kinakailangan para sa paglitaw ng positibong feedback. Ang pag-unawa sa paglaban bilang ang pagpapakilos ng enerhiya ay ginagawang posible na tingnan ang paglaban bilang isang positibong kababalaghan.

kanin. 7. Konseptwal na paglalarawan ng maraming dimensyon ng kultura ng organisasyon kapag naapektuhan ng pagbabago

Ang mga kadahilanang pangkultura para sa paglaban sa pagbabago ay nauugnay sa mga pagbabago sa mga oryentasyon ng halaga at mga pamantayang panlipunan na tumatakbo sa organisasyon. Kabilang sa mga kadahilanang ito ang mga sumusunod:

1. Ang impluwensya ng mga nakaraang halaga.

Dahil ang bawat miyembro ng organisasyon ay nakatuon sa kanyang sariling personal na matrix ng mga halaga, ang anumang interbensyon sa labas ay maaaring humantong sa tahasan o implicit na pagtanggi sa mga bagong halaga, at ang lakas ng inertia ng pangako ay napakahusay. Kaya, kung sa mga organisasyon kung saan ang mga empleyado ay nakatuon lamang sa kanilang mga aksyon sa opinyon ng tagapamahala, at sa mga bagong kondisyon kailangan nilang umasa sa kanilang opinyon o opinyon ng kanilang mga kasamahan, kung gayon ito ay makabuluhang nagbabago sa kanilang mga oryentasyon ng halaga. Gayunpaman, ang mga miyembro ng organisasyon ay hindi maaaring agad na baguhin ang kanilang mga oryentasyon at maging walang magawa sa harap ng teknolohikal na kawalan ng katiyakan, na nagreresulta sa paglaban sa pagbabago.

2. Bumalik sa mga tradisyon.

Sa anumang panlipunang pamayanan ay maririnig mo ang opinyon na noong unang panahon ay mas maganda ang buhay. Ito ay isang pangkaraniwang kababalaghan, batay sa mga gawi at stereotype na nagpapadali para sa mga tao na mag-navigate sa kanilang panlipunang kapaligiran. Gayunpaman, ang mga gawi at kaugalian na lubhang kapaki-pakinabang sa mga tao ay maaaring maging hindi kailangan at nakakapinsala kapag pinagkadalubhasaan ang mga bagong sitwasyon. Kaya, ang lakas ng mga gawi at kaugalian sa kultura ng organisasyon ay may malaking epekto sa pagtanggap at pagpapatupad ng pagbabago sa lipunan.

Kahit na para sa gayong maliit na dahilan, ang paglaban sa pagbabago ay maaaring lumitaw, na pinalakas ng mga kaaya-ayang alaala ng mga libreng tea party.

3. Epekto ng kontrol sa regulasyon.

Tulad ng alam mo, ang mga pamantayan ng buhay ng isang organisasyon ay tinatanggap ng mga empleyado at isinasaloob sa paraan na sila ay naging pinaka maginhawa at pamilyar. Ang pagsunod sa mga pamantayan ay sinusubaybayan sa pamamagitan ng mga impormal na kontrol, at sikolohikal na mahirap para sa mga miyembro ng organisasyon na hindi sumunod sa mga umiiral na pamantayan sa pagganap. Alinsunod sa mga alituntunin ng impormal na kontrol, ang anumang mga bagong pamantayan sa isang partikular na lugar ng aktibidad ay itinuturing na mga paglihis, kung saan ang mga parusa ng kontrol sa lipunan ay itinuro. Sa sandaling ito lumalabas ang paglaban sa pagbabago.

Kaya, kapag nagpapatupad ng pagbabago, ang kultura ay may mahalagang papel sa pagpapatupad ng mga aktibidad ng proyekto. Gayunpaman, ang papel ng kultura ay nag-iiba depende sa yugto ng ikot ng proyekto.

Kaya, sa unang yugto ng ikot ng buhay ng isang proyekto sa pagbabago ng organisasyon, ang kultura ay "nagse-semento" sa organisasyon at pinag-iisa ito. Ang pangunahing tagapagdala at konduktor ng kultura dito ay ang tagapagtatag at pinuno ng organisasyon. Sa intermediate na yugto, tinutukoy ng kultura ang patakaran sa larangan ng pamamahala ng tauhan, mga tampok ng mga relasyon sa panlabas na kapaligiran, at tinitiyak ang "kakayahang umangkop ng pag-uugali ng organisasyon." Sa huling yugto, ang kultura ay madalas na nagiging "bato sa leeg" ng organisasyon. Ang sitwasyon ay pinalala ng katotohanan na ito ay masyadong pamilyar at pamilyar upang baguhin o baguhin ito.

Dapat tukuyin ng mga pinuno ang mga functional at dysfunctional na elemento ng umiiral na kultura at ipatupad Rebolusyong kultural”(kung ang “cultural evolution” ay hindi na gagana), ang pagpapatupad ng isang kultural na modelo na magpapahintulot sa organisasyon na mabuhay sa mga bagong kundisyon. Ang pag-unawa sa kultura ay mahalaga para sa lahat ng empleyado, ngunit higit sa lahat para sa mga tagapamahala kung talagang gusto nilang maging isa.

Kaya, ang tanong ng antas ng impluwensya ng kultura ng organisasyon sa tagumpay ng isang kumpanya at ang mga makabagong proseso nito ay may kaugnayan. Gayunpaman, malinaw na ang ugnayan sa pagitan ng kultura at pagganap ng organisasyon, at sa pagitan ng mga pagbabago sa kultura at disenyo sa organisasyon, ay higit na nakasalalay sa nilalaman ng mga halaga na pinagtibay ng isang partikular na kultura sa organisasyon.

3.1. Pangkalahatang katangian ng kumpanya

Ang Limited Liability Company na "MATRIX" ay nilikha noong Enero 20, 2005. Isinasagawa ng Kumpanya ang mga aktibidad nito batay sa Charter at batas ng Russian Federation. Sinasalamin ng Charter ang lahat ng uri ng aktibidad na maaaring gawin ng organisasyon, sumasalamin sa mga layunin nito, legal na katayuan, responsibilidad, mga karapatan ng mga shareholder, atbp.

Nilikha ang kumpanya na may layuning matugunan ang mga pangangailangan ng publiko para sa mga produkto, gawa, serbisyo at benta nito batay sa kita na natanggap mula sa panlipunan at pang-ekonomiyang interes ng mga kalahok at empleyado nito.

LLC "MATRIX" - franchising ng kumpanya "1C", ang pangunahing aktibidad ng organisasyon ay ang pag-unlad, pagpapatupad at pagpapanatili ng software; mga aktibidad upang lumikha at gumamit ng mga database at mapagkukunan ng impormasyon; mga serbisyo sa pagkonsulta para sa mga kumpanya sa pananalapi at insurance batay sa mga kumplikadong 1C:Enterprise program.

Ang kumpanya ng MATRIX LLC ay kinikilala bilang sumusunod sa pamantayan ng sistema ng pamamahala ng kalidad na ISO 9001:2000. Ang sertipiko na ito ay may bisa para sa sumusunod na listahan ng mga serbisyo: “Pagbibigay ng komprehensibong serbisyo para sa automation ng accounting at trabaho sa opisina batay sa mga produkto ng software"1C" na kumpanya: tulong sa pagpili ng software, pagbuo ng mga produkto ng software, pagbebenta, paghahatid, pag-install, pagsasaayos, pagpapatupad, serbisyo pagkatapos ng benta."

Ang kumpanya ay isang kinikilalang pinuno sa mga developer ng software ng industriya batay sa « 1C: Enterprise" para sa mga kumpanya sa pananalapi at insurance. Ang mga solusyon ay na-certify ng 1C, na ginagarantiyahan ang mataas na kalidad ng mga ibinigay na produkto ng software, at ang isang mataas na propesyonal na diskarte sa pagpapatupad ng system ay kinumpirma ng mga sertipiko mula sa mga espesyalista.

Kaya, ang mga sumusunod ay maaaring ipahayag:

· Sa likas na katangian ng mga aktibidad nito, ang kumpanya ay isang kumpanya ng pananaliksik at produksyon, gumaganap bilang isang tagagawa at tagapagbigay ng mga serbisyo ng isang mataas na antas ng intelektwal;

· Sa mga tuntunin ng teknikal na suporta, ang kumpanya ay nasa isang modernong antas ng teknolohiya ng impormasyon;

· Ang mga kasalukuyang pag-unlad ng kumpanya sa larangan ng programming ay ganap na nakakatugon sa mga kinakailangan sa modernong software at tumutugma sa antas ng mga gawaing kinakaharap ng kumpanya.

Isaalang-alang natin ang istraktura (Larawan 4) ng pamamahala ng organisasyon ayon sa talahanayan ng mga tauhan para sa panahon ng 2006 - 2009.

Sa loob ng balangkas ng istraktura, ang isang proseso ng pamamahala ay nagaganap, kasama ng mga kalahok kung saan ang mga tungkulin at gawain ng pamamahala ay ipinamamahagi. Mula sa posisyon na ito, ang istraktura ng organisasyon ay isang anyo ng paghihiwalay at pakikipagtulungan ng mga aktibidad sa pamamahala, kung saan nagaganap ang proseso ng pamamahala, na naglalayong makamit ang mga layunin ng organisasyon.

· CEO– ang pinuno ng organisasyon, batay sa kontrata. Nag-uugnay sa gawain ng lahat ng mga departamento ng kumpanya. Ayon sa kontrata at Charter ng organisasyon, isinasagawa ng direktor ang kasalukuyang pamamahala ng mga aktibidad ng organisasyon; naglalabas ng mga order at nagbibigay ng mga tagubilin na ipinag-uutos para sa lahat ng empleyado ng organisasyon; independiyenteng tinutukoy ang istruktura ng administrasyon, kagamitan sa pamamahala, ang bilang nito, kwalipikado at mga miyembro ng kawani; kumukuha (naghirang) at nagtatanggal ng mga empleyado ng organisasyon; nagbubukas ng kasalukuyan at iba pang mga account. Gumagawa ng mga desisyon sa pagpapatupad ng komersyal na pag-unlad at pagsulong ng mga serbisyong ibinibigay ng organisasyon.

kanin. 8. Diagram ng istraktura ng pamamahala ng MATRIX LLC

· Deputy General Director nakikilahok sa pagbuo ng mga ligal na dokumento; nakikilahok sa paghahanda ng mga matibay na tugon kapag tinanggihan ang mga paghahabol; nakikilahok sa pagbuo at pagpapatupad ng mga hakbang upang palakasin ang economic accounting, kontraktwal, pinansiyal at disiplina sa paggawa, at tiyakin ang kaligtasan ng pag-aari ng organisasyon.

· Abogado- nagsasagawa ng metodolohikal na pamamahala ng ligal na gawain para sa mga organisasyon; nagbibigay ng legal na tulong sa mga yunit ng istruktura; sinusuri at ibubuod ang mga resulta ng pagsasaalang-alang ng mga paghahabol, mga kaso sa korte at arbitrasyon, at pinag-aaralan din ang pagsasanay ng pagtatapos at pagpapatupad ng mga kontrata upang makabuo ng mga naaangkop na panukala upang maalis ang mga natukoy na pagkukulang at mapabuti ang mga aktibidad ng organisasyon; nakikilahok sa gawain sa pagtatapos ng mga kontrata, paghahanda ng mga opinyon sa kanilang legal na bisa, isinasaalang-alang ang mga isyu ng mga natatanggap at mga dapat bayaran; kinokontrol ang pagiging maagap ng pagsusumite ng mga sertipiko, kalkulasyon, paliwanag at iba pang materyal para sa paghahanda ng mga tugon sa mga paghahabol.

· Tagapayo- nakikilahok sa paghahanda ng mga opinyon sa mga ligal na isyu na nagmumula sa mga aktibidad ng organisasyon, mga draft na regulasyon na isinumite para sa pagsusuri, pati na rin sa pagbuo ng mga panukala para sa pagpapabuti ng mga aktibidad ng organisasyon; nagsasagawa ng trabaho upang gawing pamilyar ang mga opisyal ng organisasyon sa mga regulasyon na may kaugnayan sa kanilang mga aktibidad at mga pagbabago sa kasalukuyang batas; nagbibigay ng impormasyon at payo sa mga empleyado ng organisasyon tungkol sa kasalukuyang batas, at gumagawa din ng mga konklusyon sa organisasyon, legal at iba pang mga legal na isyu, tumutulong sa paghahanda ng mga dokumento at gawa ng isang ari-arian at legal na kalikasan.

· Direktor sa pananalapi- inaayos ang pamamahala ng paggalaw ng mga mapagkukunang pinansyal ng samahan at ang regulasyon ng mga relasyon sa pananalapi upang mas epektibong magamit ang lahat ng mga uri ng mga mapagkukunan sa proseso ng pagbebenta ng mga serbisyo at pagkuha ng pinakamataas na kita; tinutukoy ang mga mapagkukunan ng pagpopondo aktibidad sa ekonomiya mga organisasyon (pagpopondo sa badyet, panandalian at pangmatagalang pagpapahiram, isyu at pagkuha ng mga mahalagang papel, pagpopondo sa pagpapaupa, paghiram at paggamit ng sariling pondo); gumagana ang mga coordinate sa pagsusuri sa pinansiyal at pang-ekonomiyang estado ng samahan (pagsusuri ng mga pahayag sa pananalapi, pahalang at patayong pagsusuri, pagtatasa ng trend, pagkalkula ng mga ratios sa pananalapi); tinitiyak ang pagbuo ng mga patakaran sa accounting ng organisasyon; tinutukoy ang patakaran sa dibidendo ng organisasyon; nag-aayos ng trabaho sa pagbuo ng mga seksyon ng plano ng negosyo (seksyon ng mga pangunahing tagapagpahiwatig ng kalagayan sa pananalapi at pang-ekonomiya ng organisasyon; seksyon para sa pagtatasa ng mga panganib sa pananalapi at mga pamamaraan ng pag-insure sa kanila; seksyon para sa pagtataya ng mga kita at pagkalugi, pagtataya ng paggalaw (daloy ) ng cash); tinitiyak ang pagbuo ng patakaran sa buwis ng organisasyon; pagpapasiya ng mga mekanismo para sa paggamit ng mga benepisyo sa buwis, atbp.); nag-aayos ng paghahanda ng mga ulat para sa pinuno ng organisasyon (pangkalahatang pagpupulong ng mga tagapagtatag (mga shareholder)) sa mga isyu sa pananalapi; may pananagutan para sa mga usapin sa pananalapi sa isang pantay na batayan sa pinuno ng organisasyon at may karapatan sa pangalawang lagda.

· Tagapamahala ng HR- nagsasagawa ng kontrol sa napapanahong pagpapatupad ng mga order ng tauhan; nagpapanatili ng mga rekord ng mga tauhan ng organisasyon at mga dibisyon nito alinsunod sa pinag-isang anyo ng pangunahing dokumentasyon; gawing pormal ang pagkuha, paglipat at pagpapaalis ng mga empleyado alinsunod sa batas sa paggawa, mga regulasyon at utos ng pinuno ng organisasyon, pati na rin ang iba pang itinatag na dokumentasyon ng tauhan; nag-aayos ng paghahanap at pagpili ng mga tauhan para sa mga bakanteng posisyon; Nagsasagawa ng mga panayam sa mga kandidato para sa mga bukas na posisyon.

· Tagapamahala ng Opisina- nagsasagawa ng trabaho sa pang-organisasyon at teknikal na suporta para sa mga aktibidad na administratibo at administratibo ng administrative apparatus; tumatanggap ng mga sulat na natanggap para sa pagsasaalang-alang ng manager, ipinadala ito alinsunod sa desisyon na ginawa sa mga yunit ng istruktura o isang partikular na tagapalabas para magamit sa proseso ng trabaho o paghahanda ng mga tugon; nagsasagawa ng mga gawain sa opisina, nagsasagawa ng iba't ibang mga operasyon gamit ang teknolohiya ng computer na idinisenyo upang mangolekta, magproseso at magpakita ng impormasyon kapag naghahanda at gumagawa ng mga desisyon; tumatanggap ng mga dokumento at personal na pahayag para sa lagda ng tagapamahala; naghahanda ng mga dokumento at materyales na kinakailangan para sa gawain ng tagapamahala; sinusubaybayan ang napapanahong pagsusuri at pagsusumite ng mga yunit ng istruktura at mga partikular na gumaganap ng mga dokumentong isinumite sa tagapamahala para sa lagda, tinitiyak ang kanilang mataas na kalidad na pag-edit; nag-aayos ng mga pag-uusap sa telepono, nagtatala ng impormasyong natanggap sa kawalan at dinadala ang mga nilalaman nito sa atensyon ng, nagpapadala at tumatanggap ng impormasyon sa pamamagitan ng mga intercom, pati na rin ang mga mensahe sa telepono, kaagad na nagpapaalam ng impormasyong natanggap sa pamamagitan ng mga channel ng komunikasyon sa mga empleyado ng departamento ng administratibo; sa ngalan ng mga draft na sulat, kahilingan, iba pang mga dokumento, naghahanda ng mga tugon sa mga may-akda ng mga liham; nagsasagawa ng gawain sa paghahanda ng mga pagpupulong at pagpupulong (pagkolekta ng mga kinakailangang materyales, pag-abiso sa mga kalahok tungkol sa oras at lugar ng pagpupulong, agenda, kanilang pagpaparehistro), pagpapanatili at pagguhit ng mga minuto ng mga pulong at pagpupulong; nagsasagawa ng kontrol sa pagpapatupad ng mga empleyado ng organisasyon ng mga inilabas na mga order at tagubilin, pati na rin ang pagsunod sa mga deadline para sa pagtupad sa mga tagubilin at tagubilin ng manager, na kinokontrol; inaayos ang pagtanggap ng mga bisita, pinapadali ang agarang pagsasaalang-alang ng mga kahilingan at mungkahi mula sa mga empleyado; bumubuo ng mga file alinsunod sa naaprubahang nomenclature, tinitiyak ang kanilang kaligtasan at isinusumite ang mga ito sa archive sa loob ng itinakdang takdang panahon.

· Kagawaran ng Pananalapi- nag-aayos ng accounting ng mga aktibidad sa ekonomiya at pananalapi ng organisasyon at kinokontrol ang matipid na paggamit ng materyal, paggawa at mga mapagkukunang pinansyal, at ang kaligtasan ng pag-aari ng organisasyon. Namumuno sa gawain sa: paghahanda at pag-ampon ng isang gumaganang tsart ng mga account, mga anyo ng pangunahing mga dokumento sa accounting na ginagamit upang gawing pormal ang mga transaksyon sa negosyo kung saan walang mga karaniwang anyo panloob na mga dokumento ng accounting; pagtiyak ng pamamaraan para sa pagsasagawa ng mga imbentaryo; kontrol sa pagsasagawa ng mga transaksyon sa negosyo, pagsunod sa teknolohiya ng pagproseso ng impormasyon sa accounting at mga pamamaraan ng daloy ng dokumento.

· Departamento ng Mga Solusyon sa Industriya– nagbibigay ng mga kumpanya sa pananalapi at seguro, pati na rin ang iba pang mga organisasyon na may natatanging accounting na partikular sa industriya, isang buong hanay ng mga serbisyong kinakailangan para sa pagpapatupad at suporta ng isang automated system: survey, development tuntunin ng sanggunian, configuration at adaptation, pati na rin ang pagpapanatili ng isang automated system gamit ang mga handa na solusyon sa industriya. D karagdagang Ang mga lugar ng aktibidad ng departamento ng mga solusyon sa industriya ay: pagpapatupad ng isang sistema ng pag-uulat ng pamamahala alinsunod sa mga pamantayan IFRS; pagpapatupad ng sistema pagbabadyet; sa pamamahala ng proyekto sa pagpapatupad ng 1C:Enterprise, pangangasiwa ng may-akda ayon sa proyekto; R pagbuo ng mga teknikal na pagtutukoy para sa programming sa 1C:Enterprise software system; Upang mga konsultasyon sa accounting sa industriya ng seguro at pananalapi; nagbibigay ng suportang teknikal at pagkonsulta.

· Departamento ng mga karaniwang solusyon– gumaganap ng hanay ng mga gawa sa pagpapatupad at pagpapanatili ng mga karaniwang configuration ng 1C:Enterprise system: paghahatid, pagpapatupad at suporta.

· Ang sentrong pang-edukasyon – nagsasagawa ng panimulang at pagkonsulta sa mga seminar sa mga paksang isyu accounting at tax accounting kasama ang paglahok ng mga nangungunang eksperto mula sa Mga Kagawaran ng Ministri ng Pananalapi ng Russian Federation at mga auditor, pati na rin ang mga seminar sa pagsasanay sa paggamit ng mga programa at mga kumperensya sa Internet. Nagsasagawa ng pagsasanay at paghahanda ng mga empleyado ng organisasyon upang sumailalim sa sertipikasyon sa kumpanya ng 1C.

· Kagawaran ng pagbebenta ng software- natutupad ang plano sa pagbebenta; sinusuri at isinasaayos ang base ng kliyente; kinokontrol ang katayuan ng mga account ng mga kliyente na maaaring tanggapin at dapat bayaran; niresolba ang mga sitwasyong salungatan "tagapamahala ng kliyente"; nakikilahok sa pag-aayos at pagdaraos ng mga eksibisyon at pagtatanghal ng mga bagong produkto ng software; niresolba ang mga isyu sa reklamo tungkol sa mga serbisyo sa mga kliyente, gumuhit ng kinakailangang dokumentasyon; nagtatakda at nagkokontrol sa pagbebenta ng mga presyo, bubuo ng patakaran sa pagpepresyo. Nag-aayos ng trabaho upang pag-aralan ang mga pangunahing salik na nakakaimpluwensya sa dynamics ng demand ng consumer para sa mga serbisyo. Batay sa mga resulta ng pananaliksik sa marketing, bumuo ng isang pangkalahatang diskarte sa marketing sa kalakalan para sa organisasyon; bubuo ng badyet sa marketing, namamahala sa mga mapagkukunang pinansyal na inilalaan sa departamento ng marketing sa kalakalan. Nagsasagawa ng pagkakategorya at tinutukoy ang mga priyoridad na grupo ng mga potensyal na mamimili upang bumuo ng mga aktibidad na nag-aambag sa pagpapalawak ng merkado ng pagbebenta para sa mga kalakal.

Kaya, sa MATRIX LLC ang punong tagapamahala ay ang Pangkalahatang Direktor. Inaayos niya ang trabaho at epektibong pakikipag-ugnayan ng mga dibisyon ng kumpanya, at kinokontrol ang mga panghuling tagapagpahiwatig. Ito ay dahil sa ang katunayan na sa simula ng mga aktibidad nito noong 2005. Ang mga tauhan ng kumpanya ay hindi lalampas sa 35 katao, at hindi na kailangan para sa delegasyon ng mga kapangyarihan at pamamahagi ng mga tungkulin sa pamamahala, ngunit sa pag-unlad ng kumpanya at pagpapalawak ng mga komersyal na aktibidad, ang mga kawani ay halos triple, at noong 2009. Ayon sa talahanayan ng mga tauhan, mayroong 120 katao.

Ito ay sumusunod mula dito na upang malutas ang mga kasalukuyang isyu at gumawa ng matalinong mga pagpapasya sa pagpapatakbo at pamamahala para sa lahat ng mga dibisyon ng kumpanya, ang pangkalahatang direktor ay nangangailangan na ngayon ng tatlong beses na mas maraming oras; bilang isang resulta, hindi lahat ng mga isyu ay nalutas, ngunit lamang subjectively mahalaga. ang paglutas ng mga kasalukuyang isyu ay kadalasang ipinagpaliban.

Isaalang-alang natin ang mga pang-ekonomiyang tagapagpahiwatig na magpapahintulot sa amin na gumawa ng mga konklusyon tungkol sa kahusayan ng pagpapatakbo ng kumpanya ng MATRIX LLC.

Kadalasan, upang masuri ang pagiging epektibo ng isang organisasyon, ginagamit ang isang tagapagpahiwatig ng kahusayan ng mga gastos sa paggawa, lalo na isang tagapagpahiwatig ng produktibidad ng paggawa. Nagsisilbi ito upang matukoy ang pagiging epektibo (produktibo) ng mga aktibidad sa trabaho ng pangkat ng organisasyon:

kung saan ang dami ng mga serbisyong ibinebenta sa isang tiyak na panahon ng kalendaryo (milyong rubles);

T - mga gastos sa paggawa (average na bilang ng mga empleyado).

Talahanayan 3

Pagkalkula ng mga tagapagpahiwatig ng produktibidad ng paggawa mula 2006 hanggang 2009.

Mula sa data na nakuha (Talahanayan 3), sa panahon ng nasuri ang taunang dami ng mga benta ng mga serbisyo ay lumalaki: noong 2008. kumpara noong 2007 ang figure na ito ay tumaas ng 104.1 milyong rubles. o sa pamamagitan ng 23%; sa 2009 kumpara noong 2008 – sa pamamagitan ng 121.7 milyong rubles. o sa pamamagitan ng 21.86%; sa 2009 May posibilidad na tumaas ang dami ng mga benta ng mga serbisyo.

Average na bilang ng mga empleyado noong 2008 kumpara noong 2007 tumaas ng 15 tao o 18.07%; sa 2009 kumpara noong 2008 – ng 13 tao o ng 13.27%; noong 2009 ng 9 na buwan, at ang pagtaas sa average na bilang ng mga empleyado ay sinusunod din.

Kaya, ang tagapagpahiwatig ng produktibidad ng paggawa sa MATRIX LLC noong 2008 ay kumpara noong 2007 nadagdagan ng 0.23 milyong rubles. (4.17%); sa 2009 kaugnay ng 2008 nadagdagan ng 0.43 milyong rubles. (7.59%); sa 2009 May kalakaran sa pagtaas ng produktibidad ng paggawa.

Ang paglaki ng tagapagpahiwatig ay nagpapahiwatig na ang pagiging produktibo ng mga tauhan ay tumataas; ito ay lumalaki sa proporsyon sa paglaki sa dami ng mga serbisyong ibinigay sa panahon ng nasuri, na nauugnay sa lumalaking pangangailangan ng mga kumpanya sa pananalapi at seguro para sa automation ng pamamahala. , mga aktibidad sa accounting at pamamahala.

Ang isa sa mga pangunahing item ng mga gastos ng tauhan ng anumang organisasyon ay ang pondo ng sahod, at ang pinakamahalagang bahagi ay ang sahod (laki nito, anyo, atbp.). Ito rin ay isang may-katuturang (kasalukuyang) tool para sa pagpapasigla ng pagganyak ng empleyado na magtrabaho.

Ang MATRIX LLC ay nagtatag ng isang time-based na paraan ng kabayaran gamit ang buwanang mga suweldo sa taripa alinsunod sa aprubadong talahanayan ng mga tauhan. Bawat taon, na may rebisyon ng talahanayan ng mga tauhan, ang pangkalahatang direktor ay nagdaragdag ng mga suweldo sa isang average na 20%, nang hindi nagsasagawa ng mga kalkulasyon sa ekonomiya ng pagiging posible ng kanilang pagtaas, at nang hindi kinakalkula ang kahusayan sa ekonomiya ng mga hakbang na ito. Ang mga bonus at iba pang materyal na kadahilanan ng insentibo ay hindi ginagamit sa organisasyon, dahil Batay sa isang panayam sa pamamahala ng kumpanya, ang pangkalahatang direktor ay naniniwala na ang isang mataas na garantisadong bahagi sa istraktura ng mga kita ay nag-uudyok sa mga empleyado nang higit pa kaysa sa kanyang pag-asa sa pagkalkula at regular na pagsusuri ng kanilang mga merito sa paggawa.

Kaya, halos walang mga tool na natitira upang madagdagan ang pagganyak sa trabaho sa tulong ng mga pang-ekonomiyang insentibo sa koponan. Hindi isinasaalang-alang ng organisasyon ang mga indibidwal na merito ng mga empleyado, na makabuluhang binabawasan ang kanilang personal na pagganyak na magtrabaho nang mas produktibo.

Isaalang-alang natin ang halaga ng mga gastos sa paggawa ng organisasyon (3). Sa iba't ibang mga organisasyon, ang gastos sa bawat yunit ng paggawa ay hindi pareho, dahil ang dami ng mga gastos sa paggawa ay naiiba:

Talahanayan 4

Pagkalkula ng gastos sa bawat yunit ng paggawa

Sa panahon ng pag-aaral (Talahanayan 4), parehong lumalaki ang average na bilang ng mga empleyado at ang halaga ng mga gastos sa paggawa ng organisasyon. Gastos sa yunit ng paggawa noong 2008 kaugnay ng 2007 nabawasan ng RUB 35,594.00. ito ay dahil sa nakaplanong pagpapalawak ng mga tauhan ng organisasyon sa pamamagitan ng pagtaas ng bilang ng mga posisyon ng mga espesyalistang kawani, at ang aktwal na pagpuno ng mga bagong posisyon ay naganap nang unti-unti; sa 2009 kumpara noong 2008 ang pagtaas na ito ay umabot sa RUB 86,075.00; sa 2009 Ang tagapagpahiwatig ay nagpapakita rin ng pataas na kalakaran at papalapit na sa 2009 data. Ang paglago na ito ay nauugnay sa pagpapalawak ng mga aktibidad ng organisasyon, pag-akit ng mga bagong kliyente, na nangangailangan ng karagdagang mga empleyado, kaya, ang pagtaas sa dami ng mga serbisyo ay proporsyonal sa pagtaas ng mga gastos ng kumpanya sa suweldo ng empleyado.

Sa pamamagitan ng pagkakatulad sa indicator ng capital intensity ng mga produkto, maaari naming kalkulahin ang isang indicator na kumakatawan sa "specific cost intensity of services", kung saan ang mga gastos ng organisasyon para sa pagpapanatili ng workforce ay kinukuha bilang mga gastos:

Kaya, ayon sa data (Talahanayan 3) MATRIX LLC noong 2006 - 2009. Ang tagapagpahiwatig ng kapasidad ng medyas ay matatag at may average na 0.07 rubles. para sa 1 kuskusin. kita. At noong 2009 kailangan ding gumastos ng 0.07 rubles. para sa paggawa upang makakuha ng 1 kuskusin. kita.

Talahanayan 5

Pagkalkula ng tiyak na intensity ng gastos ng MATRIX LLC 2006 – 2009.

Ang tagapagpahiwatig na ito ay tinukoy bilang ang quotient ng paghahati ng dami ng mga natapos na kontrata sa mga tuntunin ng halaga sa dami ng mga gastos sa paggawa:

Talahanayan 6

Pagkalkula ng pagtaas sa dami ng mga serbisyo ng MATRIX LLC 2006 - 2009.

Mula sa (Talahanayan 6) maaari nating tapusin na sa isang pagtaas sa taunang dami ng mga benta ng mga serbisyo sa MATRIX LLC at isang pagtaas sa mga gastos sa paggawa, ang pagtaas sa dami ng mga serbisyo bawat 1 kuskusin. tumaas ang mga gastos sa paggawa noong 2008 kumpara noong 2006 ng 2.15 rubles, at noong 2009 kumpara noong 2008 nabawasan - ng 2.30 rubles noong 2009. Nakikita rin namin ang isang trend patungo sa pagtaas ng dami ng mga serbisyo.

Sa nasuri na panahon, ang pagtaas sa dami ng mga serbisyo ay may posibilidad na maging matatag, ngunit ang mga pagbabagu-bago nito ay nagpapahiwatig ng isang medyo makatwirang paggamit ng organisasyon ng potensyal na paggawa ng mga empleyado nito.

Sa pangkalahatan, sa pagbubuod ng impormasyong natanggap, maaari nating pag-usapan ang pagtaas ng mga gastos sa tauhan na nauugnay sa pagtaas ng bilang nito. Kasabay nito, sa panahon ng pag-aaral, ang rate ng taunang benta ng mga serbisyo ay lumalaki, na nauugnay sa pagpapakilala ng mga bagong pag-unlad ng kumpanya sa merkado.

Ang pagpapalawak ng mga manggagawa ay dahil sa pagtaas ng dami ng mga benta ng mga serbisyo, at samakatuwid ang mga karagdagang empleyado ay kinakailangan upang magawa ang mga proyekto sa oras. Samakatuwid, posible na sa paglipas ng panahon, sa patuloy na paglaki ng dami ng mga order at ang naitatag na pangkat ng trabaho, unti-unting bababa ang mga gastos ng tauhan at tataas ang produktibidad ng paggawa.

Dahil sa mga patuloy na pagbabago sa loob ng organisasyon, kami ay interesado sa kultura ng korporasyon ng MATRIX LLC, ang mga katangiang husay nito at mga uso ng pagbabago. Samakatuwid, sa susunod na talata ng thesis susuriin natin ang pag-unlad ng kultura ng organisasyon ng kumpanya.

Upang masuri ang pag-unlad ng kultura ng organisasyon ng isang kumpanya, kinakailangan upang masuri ang kultura nito. Dahil ang mga diagnostic ng organisasyon ay isang uri ng pag-audit ng umiiral na sistema ng pamamahala ng kumpanya, ito ay isang pag-aaral na isinasagawa sa layuning makakuha ng bagong mahalagang impormasyon tungkol sa estado ng organisasyon, pagkilala sa mga problema nito at ang mga relasyon sa pagitan nila.

Upang masuri ang kultura ng korporasyon ng kumpanya ng MATRIX LLC, ang kasalukuyang sikat na pamamaraan ng pananaliksik sa kultura ng organisasyon ng OCAI, na binuo ni K. Cameron at R. Quinn, ay napili.

Pamamaraan para sa pagsasagawa ng OCAI corporate culture research

Uri. Ang pinakamataas na mga quadrant ng pagmamarka ay nagpapahiwatig ng mga uri ng kultura na may posibilidad na bigyang-diin ng isang organisasyon. Tinutukoy ng mga trend na ito ang umiiral na pinagbabatayan na mga pagpapalagay, istilo at mga halaga. Kapag isinasaalang-alang ang pangmatagalang hinaharap ng isang kumpanya, ang isang profile ng organisasyon ay magiging kapaki-pakinabang sa pagtukoy kung anong mga uri ng mga katangian ng pamumuno ang malamang na pinakamahalaga, kung anong mga pag-uugali ang pinaka-malamang na itinuturing na naaangkop at gantimpala, at kung anong uri ng istilo ng pamamahala ang magiging pinapaboran.

Mga Pagkakaiba. Ang pagsusuri sa mga lugar na may pinakamalaking "pagkakaiba sa mga profile ng organisasyon" para sa ginustong hinaharap at kasalukuyang kultura ay ginagawang posible na magbalangkas ng isang uri ng mapa ng mga landas ng pagbabago. Ang partikular na atensyon ay dapat bayaran sa mga tsart na nagpapakita ng mga pagkakaiba ng higit sa sampung puntos.

Puwersa. Ang lakas ng kultura ng isang organisasyon ay tinutukoy ng bilang ng mga punto ng pagtatasa na ibinibigay sa isang partikular na uri ng kultura. Kung mas mataas ang marka, mas malakas ang ganitong uri at mas nangingibabaw ang kulturang ito sa organisasyon. Ipinakikita ng pananaliksik na nauugnay ang matitinding kultura sa pagkakapareho ng pagsisikap, kalinawan ng pokus ng organisasyon, at medyo mas mahusay na pagganap sa mga kapaligiran na nangangailangan ng pagkakaisa ng organisasyon at magkabahaging pananaw.

Hindi pagbabago. Ang cultural coherence ay tumutukoy sa ekwilibriyo sa pagitan ng iba't ibang aspeto ng kultura ng isang organisasyon. Ibig sabihin, binibigyang-diin ng iba't ibang bahagi ng organisasyon ang parehong uri ng kultura. Halimbawa, ang diskarte, istilo ng pamumuno, mga sistema ng gantimpala, mga diskarte sa pamamahala ng empleyado, at ang nangingibabaw na mga katangian ng isang magkakaugnay na kultura ay may posibilidad na malapit na bigyang-diin ang parehong hanay ng mga kultural na halaga.
Ang pagkakahanay sa kultura, kahit na hindi nito ginagarantiyahan ang tagumpay, ay mas karaniwan sa mga organisasyong may mataas na pagganap kaysa sa maling pagkakahanay. Pagkatapos ng lahat, ang pagkakaroon ng hindi pagkakapantay-pantay sa kultura ay kadalasang nagtutulak sa isang organisasyon na kilalanin ang pangangailangan para sa pagbabago.

Ngunit, gaya ng tama na tandaan nina Cameron at Quinn, kapag sinusuri ang hindi pagkakapare-pareho ng kultura, mahalagang huwag kalimutan kung aling yunit ang isinasaalang-alang. Halimbawa, kung nire-rate ng mga indibidwal mula sa iba't ibang bahagi ng isang organisasyon ang unit kung saan sila mismo nabibilang, maaaring hindi magkatulad ang mga profile ng kultura.

Ang partikular na atensyon ay dapat ding ibigay sa mga pagkakaiba ng higit sa sampung puntos ng rating. Ang kanilang presensya ay maaaring magpahiwatig ng kawalan ng pansin, ang kakulangan ng isang malinaw na pag-unawa sa kultura sa mga sumasagot, o ang katotohanan na ang pagiging kumplikado ng panlabas na kapaligiran ay talagang nangangailangan ng kalabuan ng mga kultural na katangian sa iba't ibang elemento ng organisasyon.

Kaya, ang pamamaraang ito ay pinili upang pag-aralan ang pag-aaral ng kultura ng korporasyon sa MATRIX LLC para sa mga sumusunod na kadahilanan:

Praktikal na oryentasyon - sinasaklaw nito ang mga pangunahing pagbabago sa kultura na natukoy na bilang responsable para sa tagumpay ng organisasyon.

Kaagahan - ang proseso ng pag-diagnose at pagbuo ng mga estratehiya sa pagbabago ay maaaring isagawa sa isang makatwirang oras;

Lawak ng pakikilahok - maaari mong isali ang sinumang miyembro ng organisasyon, dahil ang talatanungan ay napakasimple at naiintindihan. Ngunit lalong mahalaga ang pakikilahok ng mga responsable sa pagtatakda ng direksyon, pagsuporta sa mga halaga, at pangunguna sa pangunahing pagbabago.

Quantitative at Qualitative Assessment - Ang proseso ay umaasa sa quantitative assessment gayundin sa qualitative assessment.

Availability sa pamamahala - ang mga diagnostic ay maaaring isagawa ng aming sariling koponan.

Kaya, sa MATRIX LLC, ang isang pagsusuri ng kultura ng korporasyon ay isinagawa sa pamamagitan ng pag-survey sa mga empleyado. Ang pananaliksik ay tuloy-tuloy. Ang paraan ng pagproseso ng impormasyon ay elektroniko. Panahon ng pagsasagawa ng survey: 3 buwan: Agosto – Oktubre 2009.

Sa electronic form, ganito ang hitsura ng questionnaire:

Itinatala ng programa ang mga sagot sa mga tanong mula sa bawat empleyado.

Ito ang hitsura ng indibidwal na tugon mula sa empleyado na si V.I. Lzhebok.

Bilang resulta ng isang survey ng mga empleyado ng MATRIX LLC, isang huling larawan ng kultura ng kumpanya ang nakuha:

Kaya, batay sa data na nakuha sa susunod na talata ng thesis, magbibigay kami ng mga paraan upang mapabuti ang kultura ng organisasyon ng MATRIX LLC.
Ang pangangailangang imbestigahan ang sitwasyon na nabuo sa kumpanya ay dahil sa mga sumusunod: - Itinuring ng pamamahala ng kumpanya ang human resources bilang susi sa pag-unlad ng organisasyon at pagkamit ng pangmatagalang tagumpay; -sa panahong iyon ang kumpanya ay hindi makapagbigay sa mga empleyado nito ng kita na maaaring makipagkumpitensya sa kung ano ang inaalok ng dayuhan o higit pa malalaking kumpanya; - binalak ng pamamahala na umasa sa "malapit/magiliw" na mga relasyon sa pagpapanatili ng empleyado, na, na tila noon, ay nabuo sa koponan, sa uri ng pamilya kultura ng korporasyon, upang itaguyod ang ideyang "ang trabaho ay pangalawang tahanan." Ang pag-aaral ay dapat na nagpapahintulot sa amin na masuri ang aktwal na kultura ng korporasyon at ipakita kung gaano katibay ang mga plano ng pamamahala para sa pakikipagtulungan sa mga tauhan. Kaya, sa kasalukuyan Ang uri ng clan ng kultura ng korporasyon ay nangingibabaw para sa organisasyon.

Mula sa pananaw ng mga empleyado, ang mga halaga ng isang adhocratic na kultura sa kumpanya ay dapat mangibabaw sa hinaharap. Ang mga pananaw sa mundo ng iba't ibang mga empleyado ay hindi nag-tutugma: - Ang pangkat ng pamamahala ay may magkasalungat na ideya tungkol sa kung ano ang organisasyon sa ngayon. Ito ay higit na nagkakaisa sa pagtukoy kung anong uri ng organisasyon ito dapat... Sa hinaharap, ang mga pagkakaiba sa pagtatasa ng aktwal na estado ng mga gawain ay maaaring humantong sa hindi pagkakapare-pareho sa paggawa ng desisyon, pagpili ng mga paraan at mga paraan upang malutas ang mga problema. - Karamihan sa mga empleyado ay walang malinaw na opinyon tungkol sa kung ano ang hitsura ng kumpanya sa merkado, o tungkol sa kung ano ang hitsura ng kumpanya mula sa loob (kung ano ang pinahahalagahan nito sa mga empleyado, kung anong mga prospect ang posible para sa mga empleyado). Kasabay nito, ang pagtatasa ng sitwasyon ng mga tagapamahala at ordinaryong empleyado ay kung minsan ay direktang kabaligtaran. Iba na ang tingin nila sa kumpanya ngayon at iba ang pagtatasa ng mga prospect nito; mayroon silang magkasalungat na pagtatasa sa iba't ibang aspeto ng mga aktibidad ng organisasyon.
Ito ay isang makabuluhang limitasyon kapwa para sa pagpapatupad ng diskarte sa pag-unlad na nakatuon sa merkado ng kumpanya, at para sa pagpapaunlad ng mga empleyado at ang epektibong paggamit ng kanilang potensyal. Mayroong "mood ng maleta" sa kumpanya. - Ang pagtatrabaho sa kumpanya ay itinuturing ng maraming mga batang propesyonal bilang isang paglulunsad para sa karagdagang pagsulong sa karera. Hindi iniuugnay ng mga tao ang kanilang mga pangmatagalang plano sa kumpanya; interesado lamang sila sa mga prospect ng kumpanya sa maikling panahon.
Ang sitwasyong ito ay hindi naaayon sa ideya na "ang trabaho ay pangalawang tahanan." Sa katotohanan, para sa maraming empleyado, ang trabaho ay higit pa sa isang "pansamantalang kanlungan." Mga resulta ng pag-diagnose ng kultura ng korporasyon Matapos basahin ang mga resulta ng pag-aaral CEO itinaas ang tanong ng isang kagyat na pagsusuri ng sistema ng HR ng kumpanya. Una sa lahat, ang impormasyon sa trabaho sa mga empleyado sa lahat ng antas ay pinalakas. Ang isang bilang ng mga strategic na pagpupulong ay ginanap kasama ang mga senior at middle manager, at ang mga pampakay na pagpupulong ng mga ordinaryong empleyado na may pinakamataas na pamamahala ng kumpanya ay ginanap. Isang pamamaraan para sa pag-akit, pagsasanay at pagtataguyod ng mga batang espesyalista ay binuo. Ang isang kumpanya na gumaganap ng papel ng isang "HR forge" sa merkado ay may sariling mga pakinabang, ang pangunahing bagay ay upang malaman kung paano gamitin ang mga ito.
Ang isang sistema ng pagganyak sa pananalapi para sa mga mataas na kwalipikadong empleyado ay binuo.

Sa proseso ng pagmamasid, natukoy ang mga sumusunod na uso:

Ang mga nangungunang tagapamahala ay nagsusumikap na magkaroon ng mas mataas na clan rating. Nagbibigay sila ng mas mataas na rating ng bahagi ng clan ng kultura kaysa sa mga tagapamahala na nasa mas mababang antas ng hierarchy nito.

Ang bahagi ng merkado ay tumatanggap ng pinakamababang rating.

Sa paglipas ng panahon, ang mga kumpanya ay may posibilidad na lalong bigyang-diin ang clan at hierarchical na mga uri ng kultura. Ang pagbabago ng isang kultura patungo sa mga uri ng merkado at/o adhocracy ay nangangailangan ng napakalaking pagsisikap at hindi pangkaraniwang pamumuno.

Sa pagtatapos ng gawain, ibubuod natin.

Sa thesis research, ang kultura ng organisasyon (corporate) ay nauunawaan bilang isang hanay ng mga pangunahing pagpapalagay, halaga, kagustuhan at pamantayan na tumutukoy sa pag-uugali sa trabaho ng mga empleyado, tinitiyak ang nakabubuo na pakikipag-ugnayan sa koponan at nag-aambag sa matagumpay na paggana ng organisasyon sa panlabas. sirkito. Ang may-akda ng kahulugan na ito ay kabilang sa Kilman R., Shane E., Cameron K. at iba pang mga mananaliksik ng hindi pangkaraniwang bagay na ito.

Ang pangunahing layunin ng pag-diagnose ng kultura ng organisasyon ay upang lumikha ng mga tool at isang batayan para sa paggawa ng mga desisyon sa pamamahala sa larangan ng kasalukuyang mga gawain sa negosyo, sa larangan ng mga madiskarteng gawain, pati na rin para sa paghula ng potensyal ng kumpanya sa mga sitwasyon ng pagbabago. Ang diagnosis ng kultura ng korporasyon ay komprehensibong sinusuri ang organisasyon ng mga proseso ng negosyo at ang pagiging epektibo ng pakikipag-ugnayan ng empleyado sa kanila. Kinakailangan din ang pag-diagnose ng kultura bago magplano ng mga pagbabago sa kultura mismo.

Kasama sa sunud-sunod na plano para sa pag-diagnose ng kultura ng organisasyon ang mga sumusunod na hakbang:

1. Kahulugan ng paksa ng mga diagnostic: pagtatakda ng isang gawain sa pamamahala at pagtukoy sa mga layunin ng pag-aaral.

2. Pagtukoy sa diagnostic object: pagpili ng mga aspeto ng kultura ng organisasyon na pag-aaralan.

3. Pagpili ng diskarte sa pagsukat. Pag-unlad ng pamamaraan at praktikal na mga tool.

4. Pagkuha ng mga sukat.

5. Pagsusuri ng mga nakuha na katangian ng kultura ng organisasyon, pagpapasiya ng uri nito (kung ibinigay ng pamamaraan).

6. Batayan para sa pagtataya at paggawa ng mga desisyon sa pamamahala. Pagbuo ng isang hanay ng mga panukala (mga partikular na rekomendasyon). Pagtataya ng mga posibleng problema sa larangan ng pamamahala ng tauhan at sa gawain ng negosyo sa pangkalahatan.

Ayon sa kaugalian, mayroong tatlong pangunahing estratehiya para sa pag-aaral ng kultura ng organisasyon, bawat isa ay kinabibilangan ng sarili nitong mga pamamaraan ng pananaliksik at pagsusuri:

Ang holistic na diskarte ay kinabibilangan ng mananaliksik na malalim na nahuhulog sa kultura at kumikilos sa loob nito bilang isang malalim na kasangkot na tagamasid, consultant, o kahit na miyembro ng pangkat.

Ang metaphorical (linguistic) na diskarte ay binubuo ng pag-aaral ng mga sample ng mga umiiral na normative at methodological na dokumento; mga dokumento na kumokontrol sa sistema ng mga relasyon at pagpapalitan ng impormasyon sa pagitan ng iba't ibang bahagi ng organisasyon; pag-uulat, gayundin ang mga kakaibang wika ng mga dokumentong ito, mga kuwento at alamat, mga kuwento at alamat, mga anekdota at mga biro, mga stereotype ng komunikasyon, slang, mga awit at mga motto ng kumpanya.

Kasama sa quantitative na diskarte ang paggamit ng mga survey, questionnaire, panayam, focus group at iba pang katulad na paraan na hiniram pangunahin mula sa sosyolohiya, gayundin ang mga pamamaraan ng pagsusuri ng modelo.

Bilang bahagi ng quantitative culture diagnostic strategy, ang isa sa pinakasikat na diagnostic method ay ang paraan nina K. Cameron at R. Quinn. Iminumungkahi ng mga may-akda na ang pamamaraang ito ay gumamit ng "isang pamamaraan ng pagsusuri ng sitwasyon kung saan ang mga tugon ng mga respondent ay nagpapakita ng lawak kung saan ang mga nakasulat na sitwasyon ay makabuluhan sa kultura ng kanilang sariling organisasyon... Maaaring hindi alam ng mga respondente ang mga kritikal na katangian ng kultura hanggang sa sila ay nahaharap. na may cue , kasama sa script ng questionnaire.”

Ang paksa ng pananaliksik ay ang kultura ng korporasyon ng MATRIX LLC.

Ang Limited Liability Company na "MATRIX" ay nilikha noong Enero 20, 2005. LLC "MATRIX" - franchising ng kumpanya "1C", ang pangunahing aktibidad ng organisasyon ay ang pag-unlad, pagpapatupad at pagpapanatili ng software; mga aktibidad upang lumikha at gumamit ng mga database at mapagkukunan ng impormasyon; mga serbisyo sa pagkonsulta para sa mga kumpanya sa pananalapi at insurance batay sa mga kumplikadong 1C:Enterprise program.

Ang pangangailangang pag-aralan ang kultura ng organisasyon sa kumpanya ay dahil sa mga sumusunod: - Itinuring ng pamamahala ng kumpanya ang human resources bilang susi sa pag-unlad ng organisasyon at pagkamit ng pangmatagalang tagumpay; -sa panahong iyon, ang kumpanya ay hindi nakapagbigay sa mga empleyado nito ng kita na maaaring makipagkumpitensya sa kung ano ang inaalok ng mga dayuhan o malalaking kumpanya; - binalak ng pamamahala na panatilihin ang mga empleyado sa pamamagitan ng pag-asa sa "malapit/palakaibigan" na mga relasyon, na, tulad noon, ay nabuo sa koponan, sa uri ng pamilya ng kultura ng korporasyon, at sa pagtataguyod ng ideya na "ang trabaho ay isang pangalawang tahanan." Kaya, sa ngayon, ang uri ng clan ng kultura ng korporasyon ay nangingibabaw para sa organisasyon.

Sa kumpanya, ang mga empleyado ay nagsasagawa ng gawaing disenyo sa pagpapatupad ng mga produkto ng software. Bilang resulta, ang isang magandang moral na klima ay mahalaga at binuo sa trabaho. Hinihikayat ng organisasyon ang pagtutulungan ng magkakasama, pakikilahok ng mga tao sa negosyo at pagkakaisa.

Mula sa pananaw ng mga empleyado, ang mga halaga ng isang adhocratic na kultura sa kumpanya ay dapat mangibabaw sa hinaharap.

1. Ansoff I. Estratehikong pamamahala. Per. mula sa Ingles - M.: Economics, 2009

2. Anisimov D.P. Kultura ng organisasyon. Belgorod, 2008, 168 p.

3. Akhmadova Yu.A. Kultura ng organisasyon. Moscow: Liberea-Bibinform, 2008, 135 p.

4. Antopolskaya T.A. Kultura ng organisasyon. Kursk: Kursk State Publishing House. Univ., 2007, 227 p.

5. Akhmadova Yu.A. Kultura ng organisasyon. Krasnodar, 2007, 299 p.

6. Burmistrov A., Trifiltseva N., Orlov V. Upang pilitin o kumbinsihin? Paano napagtagumpayan ng mga negosyo ng St. Petersburg ang paglaban sa mga pagbabago sa organisasyon // Top-Manager, 2002, No. 20

7. Burns T.F., Stalker G.M. Kultura ng pamamahala. - M.: INFRA-M, 2009.

8. Beer S. Management Science (isinalin mula sa Ingles). - M.: Enerhiya, 2001. - 112 p.

9. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Pamamahala: tao, diskarte, organisasyon, proseso: Textbook. - M.: Moscow State University Publishing House, 2009 - 416 p.

10. Drucker P. F. Mga problema sa pamamahala sa XXI century / Transl. mula sa Ingles: Uch. nayon - M.: Williams Publishing House, 2000. - 272 p.

11. Danilov P. Ang lugar at papel ng kultura ng organisasyon // #"#_ftnref1" name="_ftn1" title=""> Mesarovich M., Mako D., Tahakara N. Theory of hierarchical multi-level systems: Trans. mula sa Ingles - M.: Mir, 2003. P. 78

Dracheva E.L. Pamamahala: Proc. tulong para sa mga mag-aaral mga institusyon ang prof. edukasyon / E.L. Dracheva, L.I. Yulikov. – 3rd ed., nabura. – M.: Publishing house. Center "Academy", 2003. P. 65

Nikanorov S.P. Mga katangian at saklaw ng konseptong disenyo ng mga sistema ng pamamahala ng organisasyon (CP SOU). Sa Sab. mga gawaing siyentipiko"Konseptuwal na disenyo ng mga sistema ng pamamahala ng organisasyon (KP SOU) at ang aplikasyon nito sa pagbuo ng kapital." TsNIIEUS. - M., 2009, p. 8.

Savchenko L.S. Pamamahala ng kultura ng organisasyon sa mga istrukturang pangnegosyo: dis. Doktor ng Economic Sciences. St. Petersburg, 2008