معايير تقييم جودة القرارات الإدارية. معايير جودة القرارات الإدارية وشروط تقديمها - ملخص

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

• مقدمة
• 3. توصيات لتحسين إدارة جودة القرارات الإدارية في الظروف الاقتصادية الحديثة
• خاتمة
• قائمة الأدب المستخدم

مقدمة

السمة المميزة لإدارة أي كائنات هي تحقيق أهداف معينة. هذا ميزة عامةيمكن استخدامها كأساس لتحديد عملية الإدارة. عملية الإدارة هي التأثير الهادف لموضوع الإدارة على كائن الإدارة من أجل تنفيذ وظائف الإدارة.

تتكون عملية الإدارة من سلسلة من أنواع الأنشطة الإدارية التي تتكرر بشكل دوري مع مرور الوقت، والتي تسمى وظائف الإدارة. يمكن إجراء تخصيص الوظائف في عملية الإدارة باستخدام درجات متفاوتهتفصيل. عادةً ما تعتبر وظائف الإدارة الإجمالية الأكثر شيوعًا هي التخطيط والتنظيم والتحفيز والتحكم. يتخلل اتخاذ القرار جميع الأنشطة الإدارية ويتم اتخاذ القرارات بشأن مجموعة واسعة من المهام الإدارية. لا يمكن تنفيذ أي وظيفة إدارية، بغض النظر عن الهيئة التي تؤديها، إلا من خلال إعداد وتنفيذ قرارات الإدارة. في الأساس، ترتبط مجموعة الأنشطة الكاملة لأي موظف إداري بطريقة أو بأخرى باعتماد القرارات وتنفيذها. وهذا يحدد في المقام الأول أهمية أنشطة اتخاذ القرار وتحديد دورها في الإدارة.

قرارات الإدارة هي واحدة من أكثر عمليات مهمة. يعتمد نجاح العمل إلى حد كبير على فعاليته. المدير المحترف فقط هو الذي يمتلك التكنولوجيا اللازمة لتطوير واتخاذ وتنفيذ القرارات الإدارية، والتي بدونها تكون الإدارة الفعالة للمنظمة في بيئة اقتصادية صعبة مستحيلة عمليا. يعرف كل مدير أنه قبل البدء في أي عمل تجاري، من الضروري تحديد الغرض من أفعاله: استراتيجي (على المدى الطويل) وتكتيكي (إجراء محدد).

يجب أن تكون الأهداف محددة وقابلة للقياس، أي. ولكل هدف يجب أن يكون هناك معيار يسمح بتقييم درجة تحقيقه. إذا لم يكن هناك مثل هذا المعيار، فإن تنفيذ إحدى وظائف الإدارة الرئيسية - التحكم - أمر مستحيل. وبهذا المعنى، فإن الهدف الذي يمكن قياس درجة تحقيقه كميا، هو دائما أفضل من الهدف الذي يتم صياغته لفظيا فقط.

إن الجودة المهنية التي لا تقل أهمية للمدير هي القدرة على التنبؤ. من لا يعرف كيف يتنبأ لا يستطيع أن يحكم.

إن البيئة الخارجية والداخلية التي تعمل فيها المنظمة تخضع لتغيرات مستمرة تتفاوت درجة أهميتها. لكي لا تجد نفسك في موقف السائق الذي لم يلاحظ انعطافًا حادًا في الطريق، عليك مراقبة الحالة الخارجية و البيئة الداخليةيجب أن يتم التنظيم بشكل مستمر. إن نتائج تقييم جودة ومراقبة القرارات الإدارية هي الأساس الذي يقوم عليه القادة التنظيميون لتعديل القرارات المتخذة مسبقًا إذا كانت الانحرافات في تنفيذ القرارات المتخذة مسبقًا كبيرة.

فقط من خلال التقييم الصحيح للخسائر والمكاسب المحتملة، ووضع برنامج عمل لمنع حدوث ذلك عواقب سلبيةيمكنك اتخاذ قرار إدارة الجودة.

أهداف هذا العمل بالطبع: النظر في الجوانب النظرية لتقييم جودة القرارات الإدارية

يتكون هذا العمل من ثلاثة فصول.

يتناول الفصل الأول جوهر القرارات الإدارية، ويشير إلى السمات المميزة للقرارات، والعوامل التي تحدد جودتها وفعاليتها، ويقدم أيضًا تصنيفًا للقرارات الإدارية.

ويحتوي الفصل الثاني على معلومات عن طرق تقييم جودة القرارات الإدارية. رسم تخطيطي لتقييم جودة الإدارة، فضلا عن العوامل المؤثرة على هذه العملية. معايير تحديد جودة القرارات الإدارية . أهداف تقييم القرارات الإدارية.

ويناقش الفصل الثالث طرق تحسين القرارات الإدارية

1. الجوانب النظريةجودة القرارات الإدارية

1.1 جوهر جودة القرارات الإدارية

تظهر تجربة المؤسسات الناجحة أن تحقيق الكفاءة العالية أمر مستحيل دون ترتيب الأمور في مجال إدارة المؤسسة. مطلوب مستوى معين من نظام الإدارة لضمان تنفيذ القرارات المتخذة في الوقت المحدد وبجودة مناسبة. جودة النتائج التي تم الحصول عليها هي نتيجة لجودة نظام إدارة المؤسسة.

يعد اتخاذ القرارات الإدارية وتحسين جودتها مشكلة مهمة.

يحتل أحد الأماكن المركزية في علم اجتماع التنظيم. بالنظر إلى أن المنظمة هي أداة إدارية، فإن العديد من علماء الاجتماع والمتخصصين في نظرية الإدارة، بدءًا من M. Weber، يربطون أنشطتها بشكل مباشر بإعداد وتنفيذ قرارات الإدارة. يتم تحديد كفاءة الإدارة إلى حد كبير من خلال جودة مثل هذه القرارات. يرجع اهتمام علماء الاجتماع بهذه المشكلة إلى حقيقة أن القرارات تسجل مجموعة كاملة من العلاقات التي تنشأ في عملية النشاط العمالي وإدارة التنظيم. تنكسر الأهداف والاهتمامات والاتصالات والأعراف من خلالها.

مفهومجودةإداريحلول.

جودةإداريحلول- مجموعة من الخصائص التي يمتلكها القرار الإداري والتي تلبي، بدرجة أو بأخرى، احتياجات حل المشكلة بنجاح. على سبيل المثال، التوقيت المناسب والاستهداف والنوعية والكفاءة بشكل عام.

ينبغي فهم جودة قرارات الإدارة على أنها درجة امتثالها لطبيعة المهام التي يتم حلها في عمل وتطوير أنظمة الإنتاج، ومجموعة معايير القرار التي ترضي مستهلكين محددين وتضمن واقعية تنفيذها. وبعبارة أخرى، إلى أي مدى يضمن التنمية المستدامة مواصلة تطوير نظام الإنتاج في ظروف السوق؟

وتسمع في كل مكان نداءات عاجلة لتحسين نوعية الحكم. وفي الوقت نفسه، لترجمة هذه الرغبة إلى المتطلبات التنظيمية، مؤشرات محددة صعبة لسبب بسيط وهو أن مصطلح "جودة الإدارة" نفسه يتم تفسيره في علم الإدارة وفي الممارسة العملية بطريقة غامضة للغاية.

إن محاولة ترجمة تعريف "الجودة" المستخدم فيما يتعلق بمنتجات إنتاج المواد والسلع إلى الإدارة لا تؤدي إلى النجاح. في الواقع، إن فهم الجودة كمجموعة من خصائص المنتج التي تميز قدرته على تلبية الاحتياجات المرتبطة بهدف هذا المنتج، لا نحصل إلا على فكرة غامضة عما يشكل جودة منتج فريد مثل الإدارة . بعد كل شيء، الإدارة ليست منتجا، ولكنها نوع من النشاط الذي ينتهي بإنشاء منتج محدد مثل إجراءات التحكم وقرارات الإدارة.

ومن ناحية أخرى، يتم تقديم المنتج المباشر للإدارة في شكل معلومات، والمعلومات تلبي الحاجة إليها بطريقة مختلفة تمامًا عن المنتج المادي، علاوة على ذلك، لا يمكن التعبير عن الحاجة ذاتها إلى المعلومات التي تنتجها الإدارة في شكل معلومات. مثل هذا الشكل الواضح كالحاجة إلى المنتجات والسلع والخدمات.

ولكن هذا ليس كل شيء. والأهم من ذلك أن منتج إدارة المعلومات في شكل قرارات ومقررات وخطط وبرامج وقوانين ولوائح في حد ذاته لا يفي وليس المقصود منه تلبية الاحتياجات النهائية للناس والمجتمع والاقتصاد. فقط من خلال نقلها إلى كائن المراقبة، مما يدفع الكائن إلى التصرف بالطريقة اللازمة لموضوع المراقبة، تؤدي عملية التحكم إلى إنشاء منتج مستهلك، يمكن بالفعل تقييم جودته من خلال قدرته على تلبية الاحتياجات . تنشأ سلسلة كاملة من علاقات السبب والنتيجة: "جودة الإدارة - جودة عمل كائن التحكم - جودة المنتج الذي أنشأه كائن التحكم."

وبالتالي، لا يمكن الحكم على جودة الإدارة إلا على أساس تقييم جودة عمل كائن الإدارة، والذي، بدوره، يتم تحديده من خلال جودة منتج نشاطه. بما أن موضوع نظرنا هو إدارة الاقتصاد والأشياء والعمليات الاقتصادية، إذن جودةإدارةاقتصادياتيتجلى في شكل عمليات خاضعة للرقابة النشاط الاقتصاديوالجودة الناتجة عن هذا النشاط، في نهاية المطاف، في مدى تلبية الاقتصاد لاحتياجات الناس والمجتمع والبلد، وضمان جودة حياة عالية.

مثل هذا النهج غير المباشر لتحديد جودة الإدارة الاقتصادية على أساس جودة أدائها والمقياس المقدم لتلبية الاحتياجات، أي على فعالية عمليات الإدارة، هو من حيث المبدأ مشروع وأكثر موضوعية بالمقارنة مع الأساليب الأخرى الممكنة. اقتراب. ومع ذلك، فهو أيضًا عرضة للخطر، ولهذا السبب لا يمكن التعرف عليه باعتباره الوحيد المقبول. أولاً، يجب تشكيل حكم حول جودة الإدارة أثناء تطوير قرارات الإدارة (إجراءات الرقابة المعدة)، أي قبل وقت طويل من الحصول على النتيجة النهائية لإدارة الأشياء والعمليات الاقتصادية. إن فكرة النتائج المتوفرة في تلك المرحلة هي ذات طبيعة توقعية ونقلية وبالتالي لا تتمتع بمستوى عالٍ من الموثوقية. كما لا يمكن الأخذ بعين الاعتبار التبعات الاجتماعية والاقتصادية الجانبية للقرارات التي يتم إعدادها، والتي قد تؤدي إلى انخفاض فعاليتها النهائية.

ثانيًا، إن الاحتياجات النهائية، التي يجب أن تركز الإدارة على إشباعها، لا يمكن إنكارها في حد ذاتها، علاوة على ذلك، فهي ديناميكية ومتغيرة بمرور الوقت. نظرًا لهذه الظروف، عند تقييم قرارات الإدارة أثناء تطويرها واعتمادها، يتعين على المرء حتماً العمل مع علامات ومعايير جودة الإدارة الأخرى، مما يعكس خصائص عملية الإدارة نفسها. تميز هذه المعايير تنظيم العملية الإدارية وطرق اتخاذ القرار ومستوى الكفاءة المهنية لموظفي الإدارة. وبطبيعة الحال، تؤخذ النتائج المتوقعة في الاعتبار أيضا، ولكن فقط إلى الحد الذي تكون فيه متوقعة، ويمكن التنبؤ بها، وقابلة للحساب، ويمكن أن تقتصر على فترات زمنية معينة. يمنع عامل عدم اليقين من تحديد جودة الإدارة بشكل كامل مع فعاليتها المتوقعة.

ويترتب على ما سبق ذلك جودةإدارةيتم تحديده من خلال مدى توجيه الأشياء والعمليات الاقتصادية لتحقيق الأهداف الاجتماعية والاقتصادية بما يتوافق مع احتياجات الاقتصاد والمجتمع. وفي الوقت نفسه، تتميز جودة الإدارة أيضًا بجودة عمليات النشاط الإداري نفسه: الطبيعة العلمية لأساليب الإدارة المستخدمة، وتقدمية أدوات الإدارة، والكفاءة المهنية لجهاز الإدارة.

1.2 عوامل جودة القرارات الإدارية وفعاليتها

عواملالتأثيرعلىجودةإداريحلول. تحدد جودة القرار الإداري إلى حد كبير النتيجة النهائية وتعتمد على عدد من العوامل:

1) جودة المعلومات المصدرية، والتي تحددها موثوقيتها وكفايتها وحمايتها من التداخل والأخطاء وشكل العرض (من المعروف أن دقة نتائج الحساب لا يمكن أن تكون أعلى من الدقة المستخدمة لحساب المعلومات)؛

2) الطبيعة المثلى أو العقلانية للقرار الذي يتم اتخاذه؛

3) توقيت القرارات المتخذة، والتي تحددها سرعة تطويرها واعتمادها ونقلها وتنظيم تنفيذها؛

4) الامتثال للقرارات المتخذة الآلية الحاليةأساليب الإدارة والإدارة المبنية عليها؛

5) مؤهلات الموظفين المشاركين في تطوير واعتماد القرارات وتنظيم تنفيذها؛

6) جاهزية النظام المُدار لتنفيذ القرارات المتخذة.

يمكن تصنيف العوامل التي تحدد جودة وفعالية SD وفقًا لـ علامات مختلفة- العوامل الداخلية (المتعلقة بأنظمة التحكم والتحكم) والعوامل الخارجية (التأثير البيئي):

قوانين العالم الموضوعي المتعلقة باعتماد وتنفيذ التنمية المستدامة؛

بيان واضح للهدف - لماذا يتم اعتماد التنمية المستدامة، ما هي النتائج الحقيقية التي يمكن تحقيقها، وكيفية قياس وربط الهدف والنتائج المحققة؛

حجم وقيمة المعلومات المتاحة - لنجاح اعتماد SD، فإن الشيء الرئيسي ليس حجم المعلومات، ولكن القيمة التي يحددها مستوى الاحتراف والخبرة والحدس لدى الموظفين؛

الوقت اللازم لتطوير التنمية المستدامة - كقاعدة عامة، يتم اتخاذ القرارات الإدارية دائمًا في ظل ظروف ضيق الوقت وظروف الطوارئ (نقص الموارد، ونشاط المنافسين، وظروف السوق، والسلوك غير المتسق للسياسيين)؛

الهياكل الإدارية التنظيمية؛

أشكال وأساليب تنفيذ الأنشطة الإدارية ؛

أساليب وتقنيات تطوير وتنفيذ التنمية المستدامة (على سبيل المثال، إذا كانت الشركة رائدة، فهناك منهجية واحدة، إذا اتبعت الآخرين، فهي مختلفة)؛

ذاتية تقييم خيار اختيار الحل. كلما كان SD غير عادي، كلما كان التقييم أكثر ذاتية.

حالة أنظمة التحكم والإدارة (المناخ النفسي، سلطة المدير، الموظفين المحترفين والمؤهلين، وما إلى ذلك)؛

نظام لتقييمات الخبراء لمستوى جودة وكفاءة SD.

يجب أن تستند قرارات الإدارة إلى قوانين وأنماط موضوعية للتنمية الاجتماعية. من ناحية أخرى، تعتمد قرارات الإدارة بشكل كبير على العديد من العوامل الذاتية - منطق تطوير الحلول، وجودة تقييم الوضع، وتنظيم المهام والمشاكل، ومستوى معين من ثقافة الإدارة، وآلية تنفيذ القرارات، والانضباط التنفيذي، وما إلى ذلك. يجب أن نتذكر دائمًا أنه حتى القرارات المدروسة بعناية قد تكون غير فعالة إذا فشلت في توقعها التغييرات المحتملةفي الوضع، حالة نظام الإنتاج.

كفاءةإداريحلولوهادرجة.

في الاقتصاد، تُفهم الكفاءة على أنها العلاقة بين النتائج المالية والنتائج النشاط الاقتصاديوتتميز كقاعدة بالربح، والتكاليف التي تسببت في هذا الربح.

يتم تحديد الكفاءة على أساس المؤشرات ذات الصلة للنشاط المالي والاقتصادي. على هذا النحو، يمكن استخدامها، على سبيل المثال، أرباح الميزانية العمومية، والأرباح المتبقية تحت تصرف المؤسسة، والدخل من ضماناتوتوزيعات الأرباح ونمو الأرباح بسبب ظروف معينة ومتوسط ​​التكلفة السنوية للأصول الثابتة والعاملة وتكاليف تحديث الأصول الثابتة والصيانة وتوفير موظفي الإدارة وما إلى ذلك. يتم تحديد اختيار الأساليب والإجراءات والأجهزة الرياضية المحددة لتقييم الفعالية من خلال مدى تعقيد وطبيعة الكائن الذي يتم تقييمه. وبالتالي تقييم فعالية الأشياء البسيطة، على سبيل المثال، التنسيب مالعلى حساب الوديعة يتم تحديده من خلال نسبة المبلغ المستلم في شكل فائدة على الوديعة ومبلغ الوديعة.

عند تقييم فعالية الكائنات المعقدة، يتم تمييزها بشكل مشروط إلى مكونات أبسط. استنادا إلى التقييمات الجزئية المحسوبة لفعالية العناصر الفردية للكائن، من الممكن تطوير تقييم عام للفعالية يأخذ في الاعتبار العوامل المختلفة. وهذا يثير مشكلة تحديد مساهمة كل عنصر في تقييم الأداء الشامل. يتم حلها عن طريق تعيين كل من التقييمات الجزئية لفعالية الوزن الرياضي المقابل، والذي يمكن تحديده بناءً على تحديد أهمية العنصر المقابل في تكنولوجيا عملية الإنتاج، وترتيبها وفقًا لنتائج اختبار مسح المتخصصين، على أساس حصة هذا العنصر في التكلفة الإجمالية للكائن أو في التكلفة الإجمالية، وما إلى ذلك.

أهمية خاصة هو الاستخدام أساليب الخبراءتقييمات الأداء. يمكن استخدامها إذا كانت هناك قاعدة إحصائية معينة للإنتاج والأنشطة الاقتصادية للشركة وفي مؤسسة تم إنشاؤها حديثًا. في الحالة الأولى، تتلخص مهمة الخبراء في تحديد أهمية تقييمات أداء معينة؛ وفي الحالة الثانية، تتمثل في تكوين رأي متفق عليه حول الفعالية المحتملة لأنشطة المؤسسة في مجال عمل جديد.

كمعايير للأداء، يمكن استخدام مؤشرات مثل نمو الربح وحجم الإنتاج ومبيعات المنتجات، والتغيرات في فترة استرداد الاستثمارات الرأسمالية، وزيادة معدل دوران رأس المال العامل، وزيادة الربحية الاقتصادية، وانخفاض تكاليف صيانة جهاز الإدارة، وما إلى ذلك. . وتشمل مؤشرات الأداء مؤشرات الربحية، ومؤشرات النشاط التجاري، بالإضافة إلى مؤشرات إنتاجية رأس المال وكثافة رأس المال. تتم دراسة منهجية حساب هذه المؤشرات في دورات المحاسبة وتحليل الأعمال والإدارة المالية. ولذلك لا يعتبرون في هذا العمل.

تظهر ممارسة النشاط المالي والاقتصادي في اقتصاد السوق أن المؤسسات من نفس النوع، والتي لديها موارد مادية ومالية متساوية تقريبًا، غالبًا ما يكون لديها اختلافات كبيرة في مستوى الربح. بعضهم يتطور ديناميكيا، والبعض الآخر يفلس. يشير كبار الاقتصاديين المحليين والأجانب في هذا الصدد إلى أن أحد أهم الأسبابهذه التناقضات هي اختلافات في فعالية إدارة المؤسسة أو، بمعنى آخر، في فعالية قرارات الإدارة التي وضعها المديرون وتنفيذها.

في بعبارات عامةتُفهم فعالية إدارة المؤسسة على أنها فعالية إدارة أنشطة المؤسسة، وهي نتيجة لقدرة المديرين على تطوير قرارات إدارية فعالة وتحقيق أهدافهم. ويرى العديد من الاقتصاديين أن كفاءة الإدارة هي دالة لمتغيرين: تكاليف تطوير القرارات الإدارية وصيانة جهاز الإدارة، من ناحية، ونتائج الأنشطة الإدارية، التي تنعكس في التغيرات في قيم المؤشرات التي تقييم حالة كائن الإدارة، من ناحية أخرى.

عند تقييم جودة وفعالية قرارات الإدارة، من الضروري ضمان توليف الاقتصادية و الجوانب الاجتماعيةإدارة. ووفقاً لذلك، ينبغي بناء نظام معايير التقييم.

2. طرق ومعايير تقييم جودة القرارات الإدارية

2.1 طرق تقييم جودة القرارات الإدارية

تقييم ذاتى. يتضمن أي نشاط إداري، كما ذكرنا سابقًا، التحليل ومراقبة الجودة من جانب الشخص الذي يقوم بالعمل. وبدون ضبط النفس والتقييم الذاتي للجودة في البحث عن أفضل الحلول، لن يكون هناك رفض أو اختيار متغير، وهي خاصية متكاملة لعملية الإعداد وصنع القرار

بحكم طبيعتها ومعناها والغرض منها، فإن تقييمات جودة عمل الفرد هي التقييمات الأكثر شمولاً ودقة وتفصيلاً وسعة، ونظرًا للمستوى المهني العالي للموظف، فهي مؤهلة وعميقة للغاية. في كثير من الأحيان، عدد قليل من الأشخاص، باستثناء الموظف نفسه، قادرون على التأكد من جودة العمل المنجز بنفس الاكتمال، وفي الوقت نفسه، تكون تقنية التقييم الذاتي فردية إلى حد كبير، ومن الصعب تنظيمها والتحكم فيها، وتكون نتائج التقييمات غير واضحة. يتم تسجيلها بشكل أساسي في ذاكرة الموظف ولا تكون متاحة للجمهور. تعتبر هذه التقييمات ذاتية، وذلك بسبب إمكانية توجيهها بشكل فردي. على سبيل المثال، يميل الموظف الذي لا ينتقد نفسه إلى السعي لتحقيق مستوى من الجودة يكفي "لاجتياز" العمل، وسيكون هذا المستوى هو الحد الأقصى بالنسبة له وسيحصل على أعلى تصنيف، لأنه ليس في متناوله المزيد من التحسين في الجودة غالبًا ما يميل مؤلف الفكرة إلى المبالغة في تقدير جودتها، وبالتالي، من الضروري مراعاة تأثير العوامل النفسية على احترام الذات في العمل

تقديرمعالجانبينالمديرينيعمل. يحدد رؤساء الهيئات الإدارية والمشاريع والبرامج والمشرفون العلميون جودة العمل، ويعتمدون بشكل أساسي على نظام التقييمات والأحكام "الداخلية"، والتي لا يتم تنظيم إجراءات تشكيلها نظرًا لأن المديرين يعملون كمبدعين للخطة المركزية عند التطوير ، وتبرير واتخاذ قرارات الإدارة، فإن تقييمات الجودة الخاصة بها هي، من ناحية، تقييمات ذاتية، ومن ناحية أخرى، تقييمات مراقبة فيما يتعلق بالعمل الخاضع للإشراف للموظفين المرؤوسين

غالبًا ما يتم تشكيل تقييمات الجودة من قبل المديرين بشكل صريح وإبلاغها للموظفين كعنصر من عناصر التأثير الإداري من أجل توجيه العمل في الاتجاه الصحيح، وإيجاد حل عقلاني، والقضاء على الأخطاء وسوء التقدير للموظفين الأفراد ويتم إجراء الموظفين بشكل دوري للتحقق من امتثال الموظفين للمناصب التي يشغلونها، عند ترشيحهم للترقية، ويتم أيضًا تقييم العمل من قبل المديرين عند تلخيص نتائج العمل لفترة معينة، وفي نفس الوقت، يتم إجراء العديد من التقييمات جودة الأنشطة الإدارية التي يطورها المديرون يتم تنفيذها من قبلهم "لأنفسهم"، لتحليل خيارات القرارات الإدارية التي يتخذها المدير نفسه، وتصفية الخيارات غير المناسبة

غالبًا ما تكون الخوارزميات والإجراءات الخاصة بتقييم جودة العمل الإداري من قبل المشرفين المباشرين، فضلاً عن المراقبة الذاتية للموظفين، فردية بحتة، وتعتمد بشكل أساسي على الخبرة والحدس، حيث أن المديرين والموظفين القياديين عادة ما يكون لديهم مؤهلات مهنية عالية، ولديهم عمل المهارات، وفهم عميق وإدراك أهداف الأنشطة، وتقييمات الجودة الخاصة بها، من حيث المبدأ، يمكن أن تكون الأكثر تمثيلا وموثوقية، ومع ذلك، غالبا ما تتميز هذه التقييمات بالموضوعية

تقديرمعالجانبينعملاء. يتم تنفيذ مجموعة متنوعة من أنواع الأعمال الإدارية المتعلقة بإعداد مشاريع القوانين واللوائح الأخرى، ومشاريع القرارات الإدارية، والبرامج، والتنبؤات، والمبررات، والمواد التحليلية بأمر من المنظمات الخارجية لفناني العمل في أغلب الأحيان العمل الذي يتم تنفيذه على أساس تعاقدي أو بناءً على توجيهات هيئات الإدارة العليا نظرًا لأن العميل يتصرف كمستهلك لنتائج العمل المنجز، وغالبًا ما يكون مشتريًا له، فإن حكمه بشأن الجودة يكون حاسمًا بالنسبة لمؤدي العمل فقط في حالات معينة حالات الصراع، عندما تختلف تقييمات العملاء وفناني الأداء بشكل حاسم، يتم تعيين لجنة خاصة، ويصبح استنتاجها أكثر أهمية من تقييم العميل عادةً، يميل العملاء نفسيًا إلى التقليل من جودة العمل الذي يقبلونه يتم تنفيذها عند اكتمال المراحل الفردية أو اكتمال العمل ككل.

جماعيةتقدير. تشمل التقييمات الجماعية تقييمات جماعية تشكلها مجموعة من الأشخاص المخولين بتقييم جودة العمل الإداري أو المهتمين بإجراء التقييم. يتم إجراء هذه التقييمات من خلال تشكيل رأي جماعي لمجموعات خبراء تم إنشاؤها خصيصًا من اللجان الدائمة والمجالس والكليات، وكذلك من خلال تقديم مشاريع للمناقشة الجماعية. من المستحسن تقسيم التقييمات الجماعية إلى المجموعات التالية: أ) التقييمات من السلطات العليا؛ ب) تقييمات المجالس واللجان الدائمة؛ ج) التقييمات التي تشكلها مجموعات الخبراء المنشأة خصيصًا؛ د) تقييمات اجتماعات الإنتاج للفرق التي تؤدي العمل؛ ه) تقييمات مبنية على مناقشة واسعة النطاق.

باستمرار اللجان الحاليةوالمجالس في شكل مجالس الوزارات والإدارات والمجالس الأكاديمية والمجالس العلمية والفنية ولجان الخبراء والمجالس تقوم بشكل دوري بمراجعة ومناقشة وتحليل مشاريع القرارات الإدارية ومقترحات تحسين الإدارة ومنحهم تقييمًا جماعيًا. في مثل هذه المجالس يقارنون آراء مختلفةوالأحكام، ويتم تطوير رأي عام، ويتم تحقيق مستوى عالٍ من تمثيل التقييمات. بالإضافة إلى ذلك، يتم تضمين المتخصصين الأكثر خبرة في المجالس ومجالس الخبراء، وهو ما يعد بمثابة شرط أساسي لمستوى التأهيل العالي للاستنتاجات التي ينتجونها. ومع ذلك، فإن عدم التجانس في تكوين المجالس، والاختلافات الحادة في مستوى الكفاءة المهنية لأعضائها، وعدم الاتساق الشديد في أحكام المشاركين في عملية التقييم، درجات متفاوتهغالبًا ما يؤدي الاهتمام بموضوعية التقييمات إلى عدم تمثيل التقييم الشامل.

غالبًا ما يتم التقييم الجماعي لجودة العمل من قبل العمال أنفسهم، عندما يتم تقديم النظر في نتائج العمل إلى اجتماع الإنتاج لقسم أو قطاع أو وحدة أخرى. تعد مناقشة النتائج أو النتائج الوسيطة للأنشطة من قبل الأشخاص الذين يقومون بهذه الأنشطة مفيدة للغاية، لأنها تعزز المناقشات الإبداعية وتبادل الآراء والتعبير عن التعليقات النقدية من الزملاء، فضلاً عن تطوير آراء جماعية حول طرق إزالة أوجه القصور والإصلاحات. تحسين جودة المواد والوثائق والقرارات المعدة. بالإضافة إلى ذلك، فإن الاجتماعات الإنتاجية للإدارات بغرض المناقشة المشتركة لجودة العمل المنجز وسبل تحسينه تساعد في تعريف العاملين بمحتوى وطبيعة أنشطة زملائهم، مما يساعد على إقامة اتصالات وثيقة وتعميق التفاعل والاتساق، ويؤدي في النهاية إلى زيادة جودة عمل القسم بأكمله.

إن تنوع أنواع وأشكال التقييم الجماعي لجودة العمل الإداري يمنحه وزنًا ويساهم في نشر طريقة التقييم هذه على نطاق واسع. أصبحت التقييمات الجماعية منتشرة على نطاق واسع في نظام إدارة الجودة للنشاط الاقتصادي.

تتميز معظم التقييمات الجماعية لجودة العمل الإداري بأكبر قدر من الموضوعية بين جميع أشكال التقييم المستخدمة. وفي الوقت نفسه، فإن تفضيلاتهم ليست مطلقة، لأن لديهم أيضًا بعض القيود التي يجب أخذها بعين الاعتبار.

فرديتقديرمعالجانبينخبراء,وحدات تحكم,المدققين،المدققين. يمكن للأفراد والمتخصصين في مجال النشاط الذي يتم تقييمه أن يشاركوا في تقييم جودة العمل الإداري والإداري. في أغلب الأحيان، يكون هذا التقييم موضوع فحص خارجي. نتائج التقييمات في هذه الحالة حساسة للغاية لمستوى الكفاءة المهنية للخبير، وموقفه فيما يتعلق بفناني العمل، وكذلك وجهة نظره الخاصة حول كيفية حل المشكلة. ولقمع هذه التأثيرات والتخفيف منها، يلجأون إلى إشراك العديد من الخبراء المستقلين. في هذه الحالة، تتحول التقييمات الفردية بشكل أساسي إلى تقييمات جماعية وجماعية. بل إن هناك طرقًا لدمج التقييمات المحلية في تقييم عام، تسمى طرق التقييم المتخصصة.

دعونا الآن نفكر في أنواع وأشكال عرض تقييمات جودة أنشطة الإدارة. بناءً على إضفاء الطابع الرسمي على التقييمات، تنقسم طرق التقييم إلى غير رسمية ورسمية ومختلطة.

تحت غير رسمي,النوعية تعني طرق تقييم ذات طبيعة إرشادية، غير موصوفة باستخدام الصيغ والتبعيات الرياضية والخوارزميات المنطقية والحسابية ولا يتم تنفيذها باستخدام علم التحكم الآلي التقني، ولكن لا يمكن الوصول إليها إلا للعقل البشري، والتي تم تطويرها على أساس الخبرة والحدس. على التوالى إضفاء الطابع الرسميتعتمد الأساليب على استخدام التبعيات الرياضية، والتي يتم تنفيذ إجراءاتها باستخدام خوارزميات منطقية رسمية يمكن تنفيذها باستخدام تكنولوجيا الكمبيوتر. في الأساليب الرسمية (شبه الرسمية) جزئيًا، يتم دمج الإجراءات الرسمية وغير الرسمية ودمجها وتتخللها.

بناءً على شكل التعبير عن تقييمات الجودة، يمكن تقسيم طرق التقييم إلى مجموعتين: جودةحكموكميرقميدرجة.

نوعيحكمينتمي إلى فئة التقييمات اللفظية (اللفظية) غير المدرجة في المقياس المنظم. في أغلب الأحيان لا يتم ترتيب مثل هذه الأحكام سواء من خلال تكوين التقييمات المستخدمة أو من خلال رتبتها. يتم تحديد مستوى جودة العمل الإداري، المعبر عنه في شكل حكم نوعي، من خلال المعنى الدلالي للتقييمات المعبر عنها. وفي الوقت نفسه، فإن تقييمات العمل شائعة الاستخدام مثل "مرضية" و"غير مرضية" و"جيدة" و"سيئة" و"ممتازة" و"عالية المستوى" و" مستوى منخفض"، يمكن تعزيزها أو إضعافها من خلال إدراج تقييمات مثل "مرضية تمامًا"، "إيجابية جدًا"، "لا تلبي المتطلبات على الإطلاق". وينبغي للتقييم النوعي، على الأقل، أن يجيب على سؤال ما إذا كان العمل مناسبًا أم لا. ضمن نطاق الجودة المقبول، أي ما إذا كان يلبي المتطلبات، يتم تعزيز محتوى التقييمات النوعية بشكل كبير إذا تم تحديد جوانب جودة العمل التي يجب أن تعكسها مسبقًا (على سبيل المثال، الملاءمة، والجدة، والكفاءة، والوفاء بالمواعيد النهائية، وما إلى ذلك)، وبالتالي تشكل في الواقع ناقلًا للتقييمات، التي تلبي مكوناتها الخصائص الفردية أو معايير الجودة.

كميالتقييماتالصفات المعبر عنها في شكل رقمي لها أيضًا بنية متعددة الأوجه وغير موحدة بشكل كافٍ. يمكن أن تكون المؤشرات الرقمية لجودة العمل الإداري إما ذات أبعاد، معبرًا عنها بوحدات قياس معينة، أو نسبية بدون أبعاد. تجدر الإشارة إلى أنه إلى جانب التقدير الحتمي الذي لا لبس فيه المقدم صيغة المفرد، من المقبول تمامًا، وغالبًا ما يكون ضروريًا، تقديرات الفاصل الزمني "الشوكة" التي تشير إلى الحدود الدنيا والعليا "من وإلى" والتقديرات الاحتمالية بالشكل توقع رياضيقيمة الدرجة وتباينها، أو حتى منحنى توزيع قيم الدرجة. التقييمات الكميةنوعية العمل يمكن أن تتخذ أشكالا مختلفة.

إذا تم تقييم أعمال متجانسة نسبيًا وقابلة للمقارنة، فهذا مقبول ترتيبيوهو التقييم الذي يحدد مكانة هذا العمل بين المقارنين من حيث الجودة. يتم إنشاء هذا المكان من خلال ترتيب الأعمال تصاعدياً أو تنازلياً من حيث الجودة، بالإضافة إلى إبراز الأعمال التي تحتل المراكز الأولى (الجائزة). عادة ما يسمى هذا النهج تصنيف،ويسمى التقدير الترتيبي نفسه رتبةأو تقييم.

شكلنايايحدد التقييم (المقياسي) مستوى جودة العمل وفقًا للمكانة التي يشغلها في مقياس موحد مسبقًا لفئات الجودة (على سبيل المثال، من الممكن تقسيم العمل حسب الجودة إلى الفئات الأعلى والأولى والثانية).

نقاطيتم التعبير عن التقييم بوحدات نسبية خاصة - نقاط، يتم أخذ كل منها مقابل "جرعة" معينة من الجودة، و تقييم عاميتم تحديده من خلال جمع النقاط المحصل عليها لتحقيق مستوى معين من الجودة لكل معيار من المعايير (الخصائص).

معامل في الرياضيات او درجةويتم التعبير عن التقييم على شكل معاملات الجودة، وهي درجة تقريب أو نسبة مؤشر معين لجودة العمل إلى المستوى القياسي أو الأساسي لهذا المؤشر. إذا تم أخذ المستوى الأساسي يساوي واحدًا، فإن المعامل يحدد بشكل مباشر مقدار العمل الذي لم يتم تحقيقه أو مقدار العمل الذي تم تقييمه يتجاوز المعيار في الجودة.

التقديرات الترتيبية والمقياس والنقطة والمعامل ليست متاحة بعد. يجد تطبيق واسععند تحديد جودة العمل الإداري، على الرغم من وجود ميل لتوسيع نطاق تطبيقها. تعد تقييمات المستوى والمعايير أكثر ملاءمة لتحديد جودة أنشطة الإدارة.

مستوىدرجة- هذا نوع واسع الانتشار من تقييم المعامل، يمثل نسبة معيار (مؤشر) جودة عمل معين إلى قيمة أساسية محددة خصيصًا لنفس المعيار تعتبر الإدارة ذات جودة عالية إذا كان معيار الجودة ذلك يفضل تحسنه يتجاوز القيمة الأساسيةأو يظهر ميلاً للزيادة، والعكس صحيح.

حدوديدرجةتمثل القيمة المطلقة لمؤشر اقتصادي يتم تحديده في عملية وضع القرار الإداري (معدلات النمو، النسب، مؤشرات الكفاءة، مؤشرات الادخار، مستويات إشباع الاحتياجات، الأطر الزمنية لحل المشكلات)، والتي يتيح لنا تحليلها الحكم على جودة القرار في أغلب الأحيان، يعتبر القرار الإداري عالي الجودة إذا كان يفضل أو ينص بشكل مباشر على تحقيق مستوى عالٍ من تلك المؤشرات التي تميز ارتفاع الإنتاج والنمو الاقتصادي وتوفير الموارد ومستويات المعيشة.

طُرقمقارنةتحليلجودةإدارة

ومن بين الطرق الأكثر شيوعًا لتحديد الجودة هي مقارنة الموضوع الذي يتم تقييمه مع موضوع آخر، والذي يتم اتخاذه كأساس للمقارنة. كما أشرنا سابقًا، فيما يتعلق بالعمل الإداري والقرارات الإدارية والمؤثرات الإدارية، نظرًا لطبيعتها الفريدة غير الجماعية، فمن الصعب اختيار أساس للمقارنة، حيث لا توجد معايير يمكن مقارنتها بالنتائج والاستناد إليها مقارنة يمكن من خلالها تحديد مستوى الجودة بوضوح. على الرغم من أنه، بالمعنى الدقيق للكلمة، يتم إنتاج منتج واحد وليس له نظائر مباشرة، إلا أنه يمكن مقارنته بمنتجات مماثلة في المظهر والنوع والغرض والتطبيق ونفس الشيء في إلى حد ماينطبق أيضًا على منتجات أنشطة الإدارة وأعمال الإدارة والعمليات. هناك عدة أنواع من قواعد المقارنة التي تسمح، بدرجة معينة من التقليد، بتحديد جودة العمل الإداري ونتائجه على أساس التحليل المقارن.

طريقةإحصائيةمقارناتيعتمد على مقارنة معايير (معايير) جودة العمل الذي يتم تقييمه ونتائجه مع مؤشرات المحتوى المماثل الذي يميز الأعمال السابقة لهذا الغرض، بناءً على المعلومات المتراكمة حول الأعمال السابقة، والمجموعات المرتبة إحصائيًا (في يتم إنشاء شكل، على سبيل المثال، السلاسل الزمنية الديناميكية) لقيم المعلمات الحقيقية بالجودة التي تم تحقيقها في الفترات السابقة، ويتم تحديد الاتجاهات الثابتة في التغييرات في هذه المعلمات من خلال التحليل النوعي، ومدى ملاءمة أو عدم ملاءمة هذه الاتجاهات، والاتجاهات المطلوبة ويتم تحديد مناطق تغييرها الإضافي ويتم تشكيل الحكم على جودة العمل الذي تم تقييمه من خلال النظر في المكان الذي تشغله المؤشرات التي تميزه في المجال الإحصائي لقيمها السابقة تشير الاتجاهات المواتية إلى جودة العمل الإداري وفقًا للمعيار المحدد، والعكس يتم تحديد الجودة من خلال درجة امتثال المعلمة المقدرة للاتجاهات الإيجابية المستقرة التي حدثت في الماضي، أو درجة التغير في الاتجاهات غير المواتية في. الجانب الأفضلبفضل اعتماد قرار إداري مقيم، يتم استخدام طريقة المقارنات الإحصائية في التخطيط عند إصدار الأحكام حول موثوقية وكثافة وتقدم الخطط والمشاريع والبرامج التي يتم تطويرها من خلال مقارنتها مع نظائرها السابقة يفضل استخدامه لتقييم جودة القرارات الإدارية على المدى القصير إلى حد ما.

طريقةمقارناتالمخطط لهاوحقيقينتائجوذلك على أساس مقارنة المؤشرات المخطط لها مع تلك التي تم تحقيقها عمليا نتيجة تنفيذ القرارات المخطط لها. في هذه الحالة، يتم تشكيل أساس المقارنة من خلال مجموعة معلومات من مؤشرات الإبلاغ عن النتائج الفعلية لتنفيذ قرارات الإدارة. يتم تحديد مستوى جودة العمل من خلال درجة امتثال النتائج الفعلية التي تم الحصول عليها مع تلك التي تم تحديدها أثناء تطوير واعتماد الخطط والمشاريع والبرامج والتنبؤات وغيرها من الوثائق والقرارات. توفر المقارنة بين النتائج المخططة والفعلية تقييماً موضوعياً لجودة أنشطة الإدارة. ومع ذلك، لا يمكن صياغة أساس هذه المقارنة إلا بعد التنفيذ العملي للحلول، مما يؤخر بشكل كبير الإطار الزمني لتقييم جودة العمل المحتمل من فترة تنفيذه.

طريقةتحليلتجريبينتائجينطبق في الحالات التي يتم فيها اختبار مدى تقدم وفعالية القرار الإداري، قبل نشره وتنفيذه على نطاق واسع، بشكل انتقائي في ظروف تجريبية على مجموعة من المناطق والصناعات والجمعيات والمؤسسات. يتم تحديد جودة الحلول التي تم تطويرها من خلال مقارنة الأداء مؤشرات الكائنات الاقتصادية في الظروف التجريبية ذات المؤشرات المماثلة التي حدثت قبل الانتقال إلى التجربة، أو مع مؤشرات أداء الكائنات التي لم يتم نقلها إلى الظروف التجريبية. يحتوي هذا النهج على مفهوم أصلي مشترك مع طريقة مقارنة النتائج المخططة والفعلية، ولكنه يختلف عنه بشكل كبير في أن النتائج الحقيقية تتم مقارنتها بالنتائج السابقة، أي أنه يتم استخدام أساس إحصائي للمقارنة بشكل أساسي.

طريقةمقارناتمعنتائجالاقتصادية الرياضيةالنمذجةأنشطةهدفإدارةيعتمد على مقارنة المعلمات والمؤشرات المدرجة في المشاريع وخطط البرامج والقرارات الاقتصادية الأخرى مع قيم المؤشرات المماثلة التي يتم الحصول عليها من خلال النمذجة الرياضية (المحاكاة) لعمليات تشغيل وتطوير الكائن عند استخدام هذا يتم تشكيل الطريقة على أساس التنبؤ النموذجي، أي استخدام التنبؤ القائم على أساس علمي. بناءً على نتائج عدة حسابات باستخدام نماذج مختلفة أو تنفذها منظمات بحثية مختلفة، من الممكن تحديد قيم تنبؤية للمؤشرات التي تم تحقيقها عند تنفيذ استراتيجية خطة البرنامج وقرارات العمل الأخرى تتيح مقارنة النتائج المخططة مع المؤشرات التي تحددها النمذجة (التنبؤ) الحكم على جودة خطط وبرامج المشاريع.

تجدر الإشارة بشكل خاص إلى متغير الطريقة المحددة، حيث يتم تشكيل قاعدة المقارنة على أساس نماذج التحسين، وفي هذه الحالة، تتيح الحسابات تحديد المؤشرات المثلى لتطوير الكائن، والتي يمكن اعتبارها مثالية ويتم الحكم على جودة خطط المشروع للبرامج التنموية للكائن من خلال درجة تقريب مؤشراتها إلى المستوى الأمثل. إلا أن هذا النهج، على الرغم من كل جاذبيته، له عيب واضح وهو أن معايير المثالية (الوظائف الموضوعية) المستخدمة في التحسين النماذج دائمًا مشروطة، والنماذج نفسها لا تصف بشكل كافٍ التطور الحقيقي للكائن النموذجي. إذا كان من الممكن، بمساعدة النماذج، إنشاء مؤشرات حقيقية مثالية بثقة، فيجب إدراجها في قرارات الإدارة المتخذة ويجب توجيه الكائن من خلال الإدارة بشكل صارم في اتجاه النموذج.

طريقةالتنظيميةمقارناتيعتمد على مقارنة مؤشرات ومعايير مشاريع الخطط المقترحة وبرامج اللوائح والقرارات الإدارية الأخرى مع القيم القياسية للمؤشرات المقابلة، أي مع معايير استهلاك الموارد والمعايير التكنولوجية ومعايير الكفاءة والاستهلاك الرشيد المعايير والمعايير الضريبية وأسعار الفائدة المصرفية. إذا كان الأساس المعياري للمقارنة تقدميًا وذو أسس علمية ويعكس الإنجازات المتقدمة للتقدم التقني والتكنولوجي، فيمكن الحكم على جودة الأنشطة الإدارية من خلال مدى توجيه التنمية الاقتصادية والاجتماعية في الاتجاه المعياري. ترجع صعوبة تطبيق الطريقة المعيارية لتقييم جودة أنشطة الإدارة إلى النقص أو عدم وجود عدد من المعايير وصعوبة تحديثها. الأساس للمقارنات المعيارية هي أيضا المعاييربما في ذلك معايير الإدارة

الشكل الفريد والمتميز للإطار التنظيمي هو مهمة أداء العمل أو تحديد الهدف الذي تم تطويره من قبل العميل، والذي يحدد المستوى المطلوب أو الحدود القصوى للتغييرات في معايير الجودة التي تميز هذا العمل مقياس الامتثال للمتطلبات والشروط المحددة. ومع ذلك، في أغلب الأحيان لا يمكن استخدام المهمة كأساس وحيد للمقارنة، حيث أنها، فيما يتعلق بأعمال الإدارة، عادة ما تكون ذات طبيعة تركيب عامة، ولا تغطي جميع معلمات العمل وقد لا تتمتع بصلاحية كافية نظرًا لأن العميل يميل إلى توقع أكثر قليلاً من العمل مما يمكنه تقديمه بالفعل.

طريقةمقارناتمعمستوىعالمالإنجازاتيعتمد على حقيقة أن المؤشرات التي تميز جودة العمل، والتي يتم تحديدها في عملية أداء العمل الذي تم تقييمه، تتم مقارنتها بمؤشرات المحتوى المماثل الذي تم تحقيقه في الممارسة العالمية. ويجب أن تتم المقارنة مع الأخذ في الاعتبار ديناميكيات مستوى أعلى الإنجازات العالمية واتجاهات تغيرها أثناء تنفيذ القرارات الإدارية المخططة. وبالتالي، يتم دمج طريقة المقارنة هذه مع طريقة المقارنات التنبؤية. إمكانيات استخدامه محدودة بحالتين. أولا، يتطلب ذلك وجود قاعدة بيانات كاملة وممثلة إلى حد ما على مستوى الإنجازات العالمية، والتي يمثل تشكيلها مشكلة مستقلة. ثانيا، نظرا لخصائص عمل وتطوير الأشياء الاقتصادية، فإن المؤشرات المتجانسة رسميا لا تضاهى إذا كانت تتعلق بمختلف الاجتماعية والاقتصادية، الظروف الطبيعيةولذلك فإن أعلى إنجاز يتم الحصول عليه في بعض الظروف لا يعتبر بحق هدفًا لظروف أخرى.

طريقةمقارناتمعمشابهيعمليعتمد على مقارنات النتائج أو الخصائص النوعية الأخرى لهذا العمل مع تلك التي تم الحصول عليها أثناء أداء أعمال مماثلة أو مشابهة في المحتوى تم تنفيذها سابقًا أو تم تنفيذها بالتوازي مع تلك التي يتم تقييمها في المسابقة. حتى لو كانت هناك أعمال مماثلة تؤديها منظمات وفناني الأداء الآخرون، فإن مقارنتها ممكنة بناءً على عدد محدود من مؤشرات الجودة نظرًا لأن شروط تنفيذ العمل وتكوين الموظفين لفناني الأداء ليسا متماثلين.

طريقةالبديلمقارناتيمثل أسلوبًا طبيعيًا واسع الانتشار لتحديد جودة العمل الإداري، ويتم ذلك من خلال تشكيل قاعدة مقارنة تعتمد على وضع عدة خيارات لقرارات إدارة المشروع ومقارنتها مع بعضها البعض. يعد هذا الأسلوب مناسبًا لأنه لا يتطلب البحث عن قاعدة مقارنة خارجية للعمل المحدد. بالإضافة إلى ذلك، من خلال تحليل المتغيرات، من الممكن ليس فقط تحديد الجودة المقارنة للخيارات، ولكن أيضًا تحديد الخيار الأفضل الأقرب إلى الخيار الأمثل. ومع ذلك، فإن الحاجة إلى تشكيل خاص للعديد من الخيارات يعقد العمل بشكل كبير.

تركز جميع الطرق الموصوفة لإنشاء تقييمات الجودة بناءً على المقارنة على إنشاء تقييمات بناءً على المؤشرات المحلية. ولكن إلى جانب التقديرات المحلية الفردية، من المهم استخدام التقديرات المعممة، بما في ذلك التقديرات المعقدة والمتكاملة.

معقدالتقييماتيتم تشكيل صفات العمل من خلال الجمع بين التقييمات الفردية الأخرى المتشابهة في المحتوى في تقييم واحد معمم أو اصطناعي أو من خلال تقييم عدد من الخصائص النوعية للعمل بمؤشر واحد معقد.

أساسيمن المعتاد استدعاء تقييم واحد، معبرًا عنه بمؤشر واحد، وهو ذو طبيعة عامة ويجمع جميع الخصائص النوعية الأساسية للعمل الذي يتم تقييمه.

بناءً على التردد، يمكن تقسيم التقييم إلى بشكل متواصلوعلى حدة،بشكل دوري، خطوة بخطوة. يمكن الاتفاق على فترات تقييم الجودة مسبقاً وفقاً لمراحل العمل، بالإضافة إلى إمكانية إجراء تقييم دوري انتقائي كوسيلة للرقابة غير المبرمجة، والتي تكون مواعيدها غير معروفة لمؤدي العمل. في كثير من الأحيان، ترتبط فترات تقييم العمل المنظم زمنيًا بالمواعيد النهائية المخططة لتقديم التقارير لتنفيذها. يعتبر التقييم المستمر أو القريب من المستمر المصاحب للعمل أكثر شيوعًا بالنسبة للتقييمات الذاتية، وإلى حد ما، بالنسبة للتقييمات التي يقوم بها مدير العمل، في حين أن تحديد الجودة من جانب العميل والسلطات العليا والعمولات يكون بشكل دوري بشكل واضح. في الطبيعة.

الأهدافالتقييماتإداريحلول.

الهدف هو النتيجة المثالية للنشاط في المستقبل. غاية حلولدعونا نتفق على تسمية تلك النتائج المحددة التي من المتوقع الحصول عليها بعد تطبيق هذا القرار بشروط معينة ولفترة زمنية محددة. وفي هذه الحالة، يكون الهدف دائمًا خارج النظام. إنه يعكس رد فعل البيئة على النظام. تحدد جودة الهدف نجاح أو فشل نظام الإنتاج التنظيمي.

دعونا ندرج المتطلبات المعروفة للهدف. يجب أن يكون الهدف:

· مصاغة بشكل لا لبس فيه ومفهومة لفناني الأداء.

· قابلة للقياس ويمكن استخدام التغذية الراجعة لهذا الغرض.

· واقعية وقابلة للتحقيق ضمن الإطار الزمني المحدد.

· يرتبط بنظام المكافأة، حيث أن الهدف يجب أن يحفز أفعال المؤدي في الاتجاه اللازم لتحقيقه؛

· متوافقة مع أهداف المجموعات الفردية من فناني الأداء.

· إضفاء الطابع الرسمي. إضفاء الطابع الرسمي على الأهداف هي عملية معقدة للغاية. لا توجد طرق رسمية لتجميع الأهداف، ولكن يجب أن نتذكر أن صياغة الأهداف هي إرشادية بطبيعتها.

الهدف الرئيسي ل المنظمات التجارية- تعظيم الربح. في هذه الحالة، يمكن صياغة متطلبات تقييدية إضافية، على سبيل المثال، ضمان السلامة، ومنع الضرر، وما إلى ذلك.

هناك ثلاثة أنواع من الأهداف التنظيمية:

1. رسميالأهداف- تحديد الهدف العام للمنظمة، ويتم الإعلان عنه في ميثاق أو لوائح المنظمة، كما يتم الإعلان عنه علنًا من قبل القائد. إنهم يشرحون الحاجة إلى تنظيم المجتمع، ولديهم تركيز خارجي وأداء مهم وظيفة وقائيةخلق صورة مناسبة للمنظمة؛

2. التشغيلالأهداف- تحديد ما تقوم به المنظمة فعلياً في الفترة الحالية، وقد لا يتوافق تماماً مع الأهداف الرسمية لفترة معينة. هذه الأهداف لها تركيز داخلي وهي مصممة لتعبئة موارد المنظمة؛ يمكن أن يكون شكل تعبيرهم بمثابة خطة عمل؛

3. غرف العملياتالأهداف- توجيه أنشطة موظفين محددين والسماح لهم بتقييم عملهم. بل إنها أكثر تحديدًا وقابلة للقياس من تلك الأهداف التشغيلية؛ ويتم صياغتها في شكل مهام محددة للمجموعات الفردية وفناني الأداء.

تصنيف آخر للأهداف ممكن:

· الأهداف الاستراتيجية؛

· أهداف برنامج عمل محدد.

· أهداف بعيدة المدى؛

· الأهداف الحالية.

· الأهداف التشغيلية.

تصبح الأهداف أداة إدارية عندما يتم تحديدها أو صياغتها، وتكون معروفة للموظفين، ويقبلها الموظفون للتنفيذ.

يتم إضفاء الطابع الرسمي على الأهداف عند تشكيل معيار لتقييم فعالية النظام.

2.2 معايير تقييم جودة القرارات الإدارية

وتسمع في كل مكان نداءات عاجلة لتحسين نوعية الحكم. وفي الوقت نفسه، من الصعب ترجمة هذه الرغبة إلى متطلبات تنظيمية ومؤشرات محددة لسبب بسيط وهو أن مصطلح "جودة الإدارة" ذاته يتم تفسيره في علم الإدارة وفي الممارسة العملية بطريقة غامضة وغير مؤكدة للغاية. يعرض المؤلف رؤيته لعملية إعداد القرارات الإدارية وصياغة مؤشرات لتقييم جودتها.

جودة الإدارة: تحديد المفهوم

إن معنى مفهوم "جودة الإدارة" واضح بشكل حدسي ويعكس بشكل عام مستوى كمال عمليات الإدارة. في الوقت نفسه، فيما يتعلق بالعمل الإداري، يجب تحليل فئة "الجودة" ليس فقط للكشف عن جوهر هذه الفئة، ولكن أيضًا لغرض الهيكلة الواضحة وتشكيل طرق محددة لتحسين جودة العمل الاقتصادي. إدارة.

إن محاولة ترجمة تعريف "الجودة" المستخدم فيما يتعلق بمنتجات إنتاج المواد (السلع) إلى الإدارة لا تؤدي إلى النجاح. نحن نفهم الجودة كمجموعة من خصائص المنتج التي تميز قدرته على تلبية احتياجات معينة. لكن الإدارة ليست منتجا، ولكنها نوع من النشاط الذي ينتهي بإنشاء منتج محدد مثل إجراءات التحكم وقرارات الإدارة.

قاموس إدارة شؤون الموظفين. قرارات الإدارة هي عمل إبداعي وإرادي لموضوع إداري يعتمد على معرفة القوانين الموضوعية لعمل النظام المُدار وتحليل المعلومات حول عمله، والتي تتكون من اختيار هدف وبرنامج وطرق عمل الفريق لحلها مشكلة أو تغيير الهدف.

وثائق مماثلة

تطور أساليب تحديد القرارات الإدارية وميزات ومراحل اعتمادها ومعايير تقييم جودة الإدارة. خصائص المنظمة وتقييم فعالية أنشطتها وتحليلها وطرق تحسين جودة القرارات الإدارية.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 09/01/2014


جوهر ووظائف وشروط وعوامل جودة القرارات الإدارية. تحديد عدد معايير تقييم القرارات الإدارية البديلة. خصائص مطعم ماكدونالدز، وملامح اتخاذ القرارات الإدارية في هذه المنظمة.

تمت إضافة أعمال الدورة في 18/09/2016


جوهر القرارات الإدارية ومتطلباتها. تصنيف القرارات الإدارية. الخبرة الأجنبية في مشاركة المدير في عملية صنع القرار. تحليل جودة القرارات الإدارية المتخذة في المشروع المشترك "KOP" OJSC "ORS Gomel".

تمت إضافة أعمال الدورة في 13/06/2016


جوهر ودور القرارات الإدارية. تصنيف القرارات الإدارية. جودة القرارات الإدارية. شروط ضمان جودة القرارات الإدارية. فعالية القرارات الإدارية وتقييمها.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 25/02/2005


الجوهر والمراحل الرئيسية وتنظيم عملية تطوير القرارات الإدارية وطرق ومعايير تقييم جودتها. مشاكل مراعاة الظروف والعوامل التي تحدد جودة قرارات الإدارة في OJSC Balakovsky Brewery، تدابير التحسين.

أطروحة، أضيفت في 10/01/2012


المفاهيم الأساسية ومجموعات التصنيف وأنواع القرارات الإدارية. جوهر الحلول وإجراءات تطويرها. تقييم فعالية القرارات الإدارية وطرق تحليلها. اتخاذ القرار باستخدام مثال شركة "Your Sausages" LLC.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 19/06/2011


جوهر وخصائص القرارات الإدارية. تصنيف القرارات الإدارية ومعايير جودتها. خصائص الشركة ذات المسؤولية المحدودة "السفينة". خصائص الهيكل التنظيمي للإدارة والموظفين. طرق تحسين جودة القرارات المتخذة.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 22/09/2010


جوهر ووظائف قرارات الإدارة وتصنيفها وأنواعها وميزاتها وشروط ضمان الجودة والكفاءة. مشكلات اتخاذ القرارات الإدارية في ظل ظروف عدم اليقين والمخاطر. تشكيل قرار إداري جديد.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 25/03/2012


جوهر القرارات الإدارية. منهجية وأساليب اتخاذ القرار. عملية اتخاذ القرارات الإدارية. اتخاذ القرارات الإدارية في JSC "Vyatka Trading House". الأساليب التنظيمية والاقتصادية والاجتماعية والنفسية.

معايير جودة القرارات الإدارية وشروط تقديمها.

مقدمة

صنع القرار هو الجزء الرئيسي من عمل المديرين على أي مستوى في أي مؤسسة. ولذلك فهم كافة تعقيدات عملية اتخاذ القرار في مختلف الظروف والمعرفة والتطبيق أساليب مختلفةونماذج اتخاذ القرار لها دور كبير في تحسين أداء العاملين في الإدارة.

في عملية الإدارة، يتعين على المديرين اتخاذ عدد كبير من القرارات في مراحل التخطيط والتنظيم والتحفيز والرقابة والتنسيق. ترتبط قرارات الإدارة دائمًا بالحاجة إلى التأثير على كائن التحكم للوصول به إلى الحالة المطلوبة.

يجب على المدير إتقان التقنيات اللازمة لتطوير واتخاذ وتنفيذ القرارات الإدارية، والتي بدونها تكون الإدارة الفعالة للمنظمة في الظروف الحديثة مستحيلة. وبما أن كل قرار هو بمثابة إسقاط للمستقبل، فإنه يحتوي على عنصر عدم اليقين والمخاطر. لا يمكن اتخاذ القرار الفعال إلا من خلال التقييم الصحيح لجميع الخسائر والمكاسب.

تتميز المنظمة الحديثة بحجم كبير من الأنشطة الإدارية. تكون عملية اتخاذ القرارات الإدارية مصحوبة بتقنيات اتصال وفكرية حديثة تتطلب مستوى عالٍ من الاحترافية من المدير.

الغرض من العمل هو تحديد العوامل المختلفة التي يمكن أن تؤثر بشكل كبير على قرارات الإدارة الأكثر فعالية للمديرين من أجل تحقيق نشاط مستقر.

1. شروط جودة القرارات الإدارية.

إن اختيار القرار الإداري غامض ويعتمد إلى حد كبير على تأثير العوامل المختلفة على هذه العملية. نطاق عوامل التأثير واسع جدًا. دعونا نفكر في بعض أهم العوامل التي تؤثر على عملية اتخاذ القرارات الإدارية وفعاليتها.

التقييمات الشخصية للقائد. إن موضوعية التقييمات الشخصية أمر لا مفر منه عند الترتيب أو تحديد الأولويات في عملية صنع القرار. أساس تشكيل جميع القرارات الإدارية هو نظام القيمة لصانع القرار (صانع القرار). يحدد نظام القيم تصرفاته ويؤثر على اختيار القرار. لكل شخص نظام قيم خاص به، والذي يحدد تصرفاته ويؤثر على قراراته. على سبيل المثال، في عملية اتخاذ قرار إداري، قد يختار المدير بديلاً يضمن الامتثال للمعايير الاجتماعية والأخلاقية، ولكنه يتطلب الكثير من الوقت.

بيئة اتخاذ القرار التي قد تتميز بشروط اليقين. في ظروف اليقين، يتم اتخاذ عدد قليل نسبيًا من القرارات التنظيمية والإدارية. ومع ذلك، فإنها تحدث. تسمى المواقف ذات المستوى العالي من اليقين بالحتمية.

القرارات المتخذة تحت المخاطر هي تلك التي تكون نتائجها غير مؤكدة، ولكن يمكن حساب احتمالية كل نتيجة. يتم تعريف الاحتمالية على أنها الدرجة التي يمكن أن يحدث بها شيء ما لهذا الحدثويتراوح من 0 إلى 1. ويجب أن يكون مجموع احتمالات جميع البدائل مساوياً لواحد. الطريقة الأكثر مرغوبة لتحديد الاحتمالية هي الموضوعية. الاحتمال هو موضوعي عندما يمكن تحديده الأساليب الرياضيةأو عن طريق التحليل الإحصائي للخبرة المتراكمة.

تتميز ظروف عدم اليقين التي يتم فيها اتخاذ القرارات الإدارية بحقيقة أنه من غير الممكن تقييم احتمالية النتائج المحتملة بدقة. وكقاعدة عامة، ينشأ هذا الموقف عندما يكون هناك تأثير وتكون هناك حاجة لأخذه بعين الاعتبار عدد كبيرالعديد من العوامل المعقدة وغير المستكشفة والتي من المستحيل الحصول على معلومات كافية ذات صلة بها. ونتيجة لذلك، فمن المستحيل التنبؤ بثقة كافية باحتمالية حدوث نتيجة معينة. تتميز مجالات النشاط الديناميكية، مثل المجالات كثيفة المعرفة، والاجتماعية والاقتصادية، والاجتماعية والسياسية، بعدم اليقين بشأن بعض القرارات التي يتعين اتخاذها في بيئة سريعة التغير. في ظروف عدم اليقين، يستخدم المدير، كقاعدة عامة، أحد النهجين. يمكنه استخدام الخبرة والمعلومات الإضافية ذات الصلة لتحليل المشكلة وتعيين احتمال شخصي أو متصور لمجموعة من النتائج. يتم استخدام نهج آخر في ظروف ضيق الوقت للبحث عن المعلومات أو نقص الأموال اللازمة للحصول عليها. وهو يتألف من وضع افتراضات حول احتمالية الأحداث بناءً على الخبرة السابقة والمنطق والحدس.

تعكس الاختلافات الثقافية كعامل في اتخاذ القرار الخصائص الثقافية (الوطنية) لنظام الإدارة. على سبيل المثال، قد يستخدم بلد ما نهجًا أكثر ليونة أو صرامة في تطوير وتنفيذ القرارات الإدارية، أو تطبيق نهج يميل نحو الفردية (الولايات المتحدة الأمريكية)، أو على العكس من ذلك، نحو الجماعية الوطنية (اليابان).

قيود المعلومات. لاتخاذ القرار، من الضروري الحصول على معلومات كافية أو مثالية أو كاملة. يتطلب جمع المعلومات ومعالجتها العمل والوقت والمال، بغض النظر عن كيفية ومكان جمع هذه المعلومات. لذلك، من الضروري منذ البداية إجراء تقييم مبدئي لتكاليف الحصول على المعلومات وفوائد القرار المتخذ.

وفقا لتعريف نوربرت وينر، فإن المعلومات هي البيانات التي تقلل من عدم اليقين في المعرفة حول كائن التحكم، والبيئة. يمكن تصنيف جميع المعلومات المتوفرة عن طبيعة انعكاس خصائص الجسم إلى الأنواع الثلاثة التالية:

معلومات اللاوعي - التي تشكلت بناء على تجربة الأجيال السابقة، تجربتي الخاصةوالمعرفة المكتسبة في عملية التعلم، وما إلى ذلك. بمساعدة الخيال، يتم تحويل هذه المعلومات إلى نوعية أكثر أو أقل رسمية أو نتيجة كميةتنبؤ بالمناخ. ويستخدم هذا النهج في التنبؤ الخبراء. ونتيجة لذلك، يمكن الحصول على توقعات أو خطة نوعية (أسوأ - أفضل؛ أكثر - أقل، وما إلى ذلك) أو كمية؛

معلومات الموضوع - يتم تشكيلها من خلال وصف العملية أو حالة الكائن. يسمح وصف الموضوع لكائن التنبؤ بالحصول على نتيجة التنبؤ باستخدام الأساليب الرسمية للمنطق الرياضي والمنطق الاقتراحي. يمكن أن تكون نتيجة التنبؤ نوعية فقط؛

يتم الحصول على البيانات الإحصائية الرسمية في مرحلة تحليل الكائنات في عملية تطوير قرار الإدارة. إنها تسمح لك بتطوير واختبار الفرضيات الإحصائية حول مدى كفاية نماذج التنبؤ المستخدمة للحصول على التنبؤات. نتيجة التنبؤ والتخطيط بناءً على هذه البيانات هي تقديرات كمية.

عند اتخاذ القرارات، يتم استخدام جميع أنواع المعلومات المذكورة أعلاه. يتم تحديد درجة الوعي حول كائن ما من خلال الكمية المطلقة للمعلومات من كل نوع ونسبة هذه الأنواع من المعلومات. تتجلى الأهمية العالية لموارد المعلومات في جميع مراحل اتخاذ وتنفيذ القرارات الإدارية.

القيود المؤقتة. ومن المعروف أنه مع مرور الوقت يمكن أن يتغير الوضع، وأحيانا بشكل كبير، ومن ثم تصبح معايير اتخاذ القرار المختارة غير ذات صلة. ولذلك، ينبغي اتخاذ القرارات وتنفيذها في حين أن المعلومات والافتراضات التي تستند إليها القرارات ليست قديمة وتعكس الوضع الفعلي، وهو أمر يصعب تنفيذه عملياً، لأن الوقت بين اتخاذ القرار واتخاذ الإجراء هو وقت طويل. طويل. ونظراً لعامل الوقت، يضطر المديرون أحياناً إلى الاعتماد على الاعتبارات المنطقية أو حتى الحدس، في حين أنهم في الظروف العادية يفضلون التحليل العقلاني.

وعلى نفس القدر من الخطورة يمكن أن يكون احتمال اتخاذ القرار قبل وقته. استثمرت العديد من الشركات ملايين الدولارات في مشاريع جديدة، على أمل التفوق على المنافسين في السوق، لتجد أن الذين تأخروا وقرروا الانتظار هم الفائزون.

القيود السلوكية. نظرًا لخصائص علم نفس الشخصية وشخصيتها، يقوم المديرون بتقييم أهمية المشكلة والقيود والخيارات البديلة بشكل مختلف. غالبًا ما يؤدي هذا الاختلاف في التقييمات إلى ظهور صراعات وخلافات أثناء تطوير واعتماد قرارات الإدارة، ويمكن أن يكون له أيضًا تأثير حاسم على اختيار الحل. إن شعور المدير بالتعاطف أو الكراهية تجاه الموظف يمكن أن يؤثر بشكل جذري على القرار، على سبيل المثال، طرد الموظف.

ترابط القرارات. إن الربح من قرار الإدارة في منطقة ما قد يؤدي إلى خسارة كبيرة في منطقة أخرى. على سبيل المثال، عادة ما يتضمن قرار المدير بأتمتة الإنتاج، وخاصة إدخال الخطوط الآلية، الاستغناء عن الوظائف، وبالتالي فصل العمال. في الوقت نفسه، يجب على المدير اختيار تلك الحلول التي تعطي فوز أكبر. تصبح القدرة على رؤية مدى تناسب الحلول وتفاعلها داخل نظام التحكم ذات أهمية متزايدة مع تقدمك للأمام. مستويات عاليةسلطات.

عامل التعقيد. يعتمد مدى تعقيد تنفيذ (تنفيذ) القرار المعتمد على درجة التغطية مجالات متنوعةأنشطة الشركة عند تنفيذ القرار. كيف حل أكثر تعقيداكقاعدة عامة، كلما اتسع نطاق المجالات المغطاة (المادية والفنية، والموظفين، والتنظيمية والاقتصادية، والتسويقية، والمالية، وما إلى ذلك). وأكثر مجالات العمل وماذا المزيد من الناس(الموظفون) المشاركون في مجال التنفيذ، كلما كان تنفيذ الحلول أكثر صعوبة وتكلفة.

آفاق الحل. لأن أي خيار حل، إلى جانب الخيارات الإيجابية، لا يستبعد عواقب سلبيةفمن الضروري أن تسود الإيجابيات وتساهم في تطوير الشركة ووصولها إلى مستوى أعلى.

عامل الاستثمارات المالية وتحليل الاستثمارات المالية. عند اختيار الحلول المتعلقة بالابتكارات الجذرية، كقاعدة عامة، هناك حاجة إلى استثمارات مالية كبيرة وأموال. يمكن أن تكون خاصة بهم و (أو) مستعارة. من المهم مراقبة وتحليل نسبة الأموال الخاصة وأموال الائتمان حتى لا تعتمد بشكل كبير على مصادر التمويل الخارجية.

الجدوى الاقتصادية لاتخاذ القرار. ويرتبط هذا العامل بتقييم التكاليف و التأثير الاقتصاديوالفوائد الاقتصادية وتتضمن تحليلاً لنسبة الفوائد إلى التكلفة.

درجة المخاطرة المرتبطة بعواقب تنفيذ القرار. هذا العامل يتطلب الاستخدام تقنيات مختلفةتقييمات المخاطر (المالية والاقتصادية وغيرها)؛ وبناء على ذلك، يجب أن يتمتع المدير بالمهارات اللازمة لإجراء مثل هذا التحليل.

1.1. الشروط الأساسية للضمانات جودة عاليةوفعالية القرارات الإدارية.

تشمل الشروط الرئيسية لضمان الجودة والكفاءة العالية للقرارات الإدارية ما يلي:

· تطبيق مناهج الإدارة العلمية لتطوير الحلول الإدارية.

· دراسة تأثير القوانين الاقتصادية على فعالية القرارات الإدارية.

· تزويد صانع القرار بمعلومات عالية الجودة تحدد معالم "المخرجات" و"المدخلات" و"البيئة الخارجية" و"العملية" لنظام تطوير الحلول؛

· تطبيق أساليب تحليل التكاليف الوظيفية والتنبؤ والنمذجة التبرير الاقتصاديالجميع
حلول؛

· هيكلة المشكلة وبناء شجرة الأهداف.

· ضمان إمكانية المقارنة (قابلية المقارنة) لخيارات الحلول.

· ضمان حلول متعددة.

· الصلاحية القانونية للقرار.

· أتمتة عملية جمع ومعالجة المعلومات، وعملية وضع الحلول وتنفيذها؛

· تطوير وتشغيل نظام المسؤولية والتحفيز للحلول عالية الجودة والفعالة.

· توافر آلية تنفيذ الحل.

من الصعب جدًا استيفاء الشروط المذكورة لتحسين جودة وكفاءة قرارات الإدارة، كما أنها مكلفة. لا يمكننا التحدث عن استيفاء المجموعة الكاملة من الشروط المدرجة إلا من أجل اتخاذ قرارات إدارية عقلانية بشأن الأشياء (المشاريع) باهظة الثمن. وفي الوقت نفسه، تجبر المنافسة بشكل موضوعي كل مستثمر على تحسين جودة وكفاءة قرارات الإدارة. ولذلك، هناك حاليا اتجاه لزيادة عدد الشروط التي تؤخذ في الاعتبار لتحسين جودة وكفاءة القرارات القائمة على أتمتة نظام الإدارة.

كما ذكرنا سابقًا، فإن أحد شروط زيادة جودة وكفاءة قرارات الإدارة هو ضمان حلول متعددة المتغيرات، أي أنه ينبغي وضع ثلاثة خيارات تنظيمية وفنية على الأقل لأداء نفس الوظيفة لتحقيق الهدف.

على سبيل المثال، يمكن توصيل صفحتين معدنيتين باستخدام الطرق التكنولوجية التالية: اللحام، واللحام، واللصق، والمسامير، والربط، وما إلى ذلك. وتتمثل مهمة المتخصص في اختيار اتصال يؤدي الوظائف المطلوبة بكفاءة وفي نفس الوقت بأقل التكاليف لتطوير المشكلة وتصميمات التصنيع والتشغيل. ومع ذلك، يكاد يكون من المستحيل تنفيذ حلول تقنية مختلفة بنفس مستوى الجودة تمامًا. لذلك، عند مقارنة فعالية الخيارات لحل المشكلة، من الضروري تقديمها في شكل قابل للمقارنة من حيث مستوى الجودة.

ينبغي تقديم قرارات الإدارة البديلة في شكل قابل للمقارنة بناءً على العوامل التالية:

عامل الوقت (الوقت اللازم لإنجاز المشاريع أو الاستثمارات
الاستثمارات)؛

عامل جودة الكائن؛

عامل الحجم (حجم) إنتاج الكائن؛

عامل تطوير كائن في الإنتاج؛

طريقة الحصول على المعلومات اللازمة لاتخاذ القرارات الإدارية
حلول؛

شروط الاستخدام (التشغيل) للكائن؛

عامل التضخم

عامل المخاطرة وعدم اليقين.

يتم ضمان مقارنة الخيارات البديلة للعوامل الثمانية المدرجة، كقاعدة عامة، عند تبرير التدابير الفنية أو التنظيمية أو الاقتصادية التي تهدف إلى تحسين مؤشرات معينة للنظام الفرعي المستهدف لنظام الإدارة (مؤشرات جودة المنتج وكثافة الموارد، والتنظيمية والتقنية مستوى الإنتاج، ومستوى التنمية الاجتماعية للفريق، والمشاكل البيئية)، فضلا عن تطوير النظم الفرعية الداعمة أو المدارة أو السيطرة، وتحسين الاتصالات مع البيئة الخارجية للنظام.

وفي كل حالة محددة، قد لا تختلف قرارات الإدارة البديلة في جميع العوامل. تتمثل مهمة المتخصص أو المدير أو صانع القرار في إجراء تحليل شامل لمواقف محددة من أجل ضمان إمكانية المقارنة على أكبر عدد ممكن من العوامل. كلما قل عدد العوامل التي تؤخذ في الاعتبار، كلما كانت توقعات كفاءة الاستثمار أقل دقة.

القواعد الأساسية لضمان المقارنة بين قرارات الإدارة البديلة:

يجب أن يكون عدد البدائل على الأقل
ثلاثة؛

كحل أساسي، ينبغي اتخاذ القرار
الحل الأحدث. يتم تقليل الخيارات البديلة المتبقية إلى الخيار الأساسي باستخدام عوامل التصحيح؛

ينبغي أن يتم تشكيل الخيارات البديلة على أساس شروط ضمان الجودة العالية والكفاءة لقرارات الإدارة؛

لتقليل الوقت وتحسين جودة الحل وخفض التكاليف، يوصى باستخدام أساليب الترميز على نطاق أوسع
وحديثة الوسائل التقنيةدعم المعلومات
عملية إتخاذ القرار.

2. عوامل جودة القرارات الإدارية.

العوامل المؤثرة على جودة القرارات الإدارية. تحدد جودة القرار الإداري إلى حد كبير النتيجة النهائية وتعتمد على عدد من العوامل:

جودة المعلومات المصدرية، والتي تتحدد بموثوقيتها وكفايتها وحمايتها من التداخل والأخطاء وشكل العرض (من المعروف أن دقة نتائج الحساب لا يمكن أن تكون أعلى من الدقة المستخدمة لحساب المعلومات)؛

الطبيعة المثلى أو العقلانية للقرار الذي يتم اتخاذه؛

توقيت القرارات المتخذة، والذي تحدده سرعة تطويرها واعتمادها ونقلها وتنظيم تنفيذها؛

الامتثال للقرارات المتخذة مع آلية الإدارة الحالية وأساليب الإدارة المبنية عليها؛

مؤهلات العاملين في مجال تطوير واتخاذ القرارات وتنظيم تنفيذها؛

جاهزية النظام المُدار لتنفيذ القرارات المتخذة.

متطلبات القرارات الإدارية. لكي تكون فعالة، أي. لتحقيق أهداف معينة، يجب أن يلبي الحل عددًا من المتطلبات:

وحدة الأهداف - اتساق الحل مع الأهداف المحددة مسبقًا. وللقيام بذلك، يجب هيكلة المشكلة وبناء شجرة الأهداف؛

الصلاحية والكفاءة - منطق القرار وصحته، وكذلك الامتثال لحقوق ومسؤوليات هيئات صنع القرار. إذا أمكن، يجب أن تكون الحجج رسمية بطبيعتها (تحتوي على بيانات إحصائية واقتصادية وغيرها).

لتحقيق الصلاحية العلمية والأهلية، لا بد من التأكد من:

تطبيق لتطوير الحل الأساليب العلميةإدارة؛

دراسة تأثير القوانين الاقتصادية على فعالية القرار.

تطبيق أساليب تحليل التكلفة الوظيفية والتنبؤ والنمذجة والمبرر الاقتصادي لكل قرار.

وضوح الصياغة - التركيز على مؤدي معين؛

صياغة موجزة للقرار المتخذ - يؤدي الوفاء بهذا المتطلب إلى زيادة خصوصية وفعالية القرارات ويساهم في فهم أفضل للمهمة من قبل المؤدي؛

المرونة - وجود خوارزمية لتحقيق الهدف عندما تتغير الظروف الخارجية أو الداخلية، وأوصاف حالات كائن التحكم، والبيئة الخارجية التي يجب بموجبها تعليق تنفيذ القرار والبدء في تطوير حل جديد ;

حسن التوقيت وكفاءة اتخاذ القرار، مما يزيد من قيمة القرار المتخذ؛

الموضوعية - لا ينبغي للمديرين تجاهل الظروف الفعلية أو الحالة الفعلية للأمور عند تطوير خيارات القرار.

للقيام بذلك، من الضروري: الحصول على معلومات عالية الجودة تميز نظام تطوير الحلول؛ ضمان إمكانية المقارنة (قابلية المقارنة) لخيارات الحل؛ تقديم حلول متعددة؛ تحقيق الصلاحية القانونية للقرار ؛ إن إمكانية التحقق والرقابة، وعدم وجود تدابير رقابة حقيقية، خاصة عندما يكون ذلك معروفا في مرحلة تطوير القرار، يمكن أن يجعل جميع الأعمال الأخرى المتعلقة بالتحضير واتخاذ القرارات بلا معنى؛ أتمتة عملية جمع ومعالجة المعلومات، وعملية تطوير الحلول وتنفيذها - استخدام تكنولوجيا الكمبيوتر، مما يقلل بشكل كبير من الوقت اللازم لتطوير الحل ويزيد من صلاحيته؛ المسؤولية والتحفيز عند اتخاذ قرارات عالية الجودة وفعالة؛ وجود آلية تنفيذ - يجب أن يتضمن محتوى القرار أقسامًا تغطي التنظيم والتحفيز والتحكم في تنفيذ القرارات.

وبالتالي، لكي يكون حل التحكم عالي الجودة، يجب أن يكون مستقرًا في الكفاءة الأخطاء المحتملةفي تحديد البيانات الأولية (القوية) والمرنة - لتوفير التغييرات في الأهداف والخوارزميات لتحقيق الأهداف. وبخلاف ذلك، فإن الانحرافات الطفيفة في البيانات الأولية، والتي يمكن أن تنشأ في أي وقت ولأسباب مختلفة، ستجعل قرار الإدارة الفعال غير فعال.

3. أهداف ومعايير تقييم القرارات الإدارية.

الهدف هو النتيجة المثالية للنشاط في المستقبل. دعونا نتفق على تسمية الهدف من القرار بالنتائج المحددة التي يتوقع الحصول عليها بعد تنفيذ هذا القرار في ظل ظروف معينة وفترة زمنية محددة. وفي هذه الحالة، يكون الهدف دائمًا خارج النظام. إنه يعكس رد فعل البيئة على النظام. تحدد جودة الهدف نجاح أو فشل نظام الإنتاج التنظيمي.

دعونا ندرج المتطلبات المعروفة للهدف. يجب أن يكون الهدف:

مصاغة بشكل لا لبس فيه ومفهومة لفناني الأداء؛

يمكن استخدام ردود الفعل القابلة للقياس لهذا الغرض؛

واقعية وقابلة للتحقيق ضمن الإطار الزمني المحدد؛

وهو مرتبط بنظام المكافأة، حيث أن الهدف يجب أن يحفز تصرفات المؤدي في الاتجاه اللازم لتحقيقه؛

متوافق مع أهداف المجموعات الفردية من فناني الأداء؛

إضفاء الطابع الرسمي على الأهداف هي عملية معقدة للغاية. لا توجد طرق رسمية لتجميع الأهداف، ولكن يجب أن نتذكر أن صياغة الأهداف هي إرشادية بطبيعتها.

الهدف الرئيسي للمنظمات التجارية هو تعظيم الأرباح. في هذه الحالة، يمكن صياغة متطلبات تقييدية إضافية، على سبيل المثال، ضمان السلامة، ومنع الضرر، وما إلى ذلك.

هناك ثلاثة أنواع من الأهداف التنظيمية:

1. الأهداف الرسمية - تحدد الهدف العام للمنظمة، ويتم الإعلان عنها في ميثاق أو لوائح المنظمة، كما يتم ذكرها علنًا من قبل القائد. إنها تشرح الحاجة إلى منظمة للمجتمع، ولها تركيز خارجي وتؤدي وظيفة وقائية مهمة، مما يخلق صورة مناسبة للمنظمة؛

2. الأهداف التشغيلية – تحدد ما تفعله المنظمة فعلياً في الفترة الحالية، وقد لا يتوافق تماماً مع الأهداف الرسمية لفترة معينة. هذه الأهداف لها تركيز داخلي وهي مصممة لتعبئة موارد المنظمة؛ يمكن أن يكون شكل تعبيرهم بمثابة خطة عمل؛

3. الأهداف التشغيلية - توجيه أنشطة موظفين محددين والسماح لهم بتقييم عملهم. بل إنها أكثر تحديدًا وقابلة للقياس من تلك الأهداف التشغيلية؛ ويتم صياغتها في شكل مهام محددة للمجموعات الفردية وفناني الأداء.

تصنيف آخر للأهداف ممكن:

الأهداف الاستراتيجية؛ أهداف برنامج عمل محدد؛ أهداف بعيدة المدى؛ الأهداف الحالية. الأهداف التشغيلية.

تصبح الأهداف أداة إدارية عندما يتم تحديدها أو صياغتها، وتكون معروفة للموظفين، ويقبلها الموظفون للتنفيذ.

يتم إضفاء الطابع الرسمي على الأهداف عند تشكيل معيار لتقييم فعالية النظام. أدى تعقيد الأنظمة إلى خيارات مختلفةتعريفات المعيار. يتم تعريف المعيار على أنه انعكاس كمي لدرجة تحقيق النظام لأهدافه. ومع ذلك، في الإدارة فمن الأنسب النظر في هذا المصطلح على النحو التالي: المعيار - قاعدة الاختيار الخيار المفضلالحلول من عدد من البدائل. وفقا للكفاءة المتوقعة، يمكن تمييز خيارات الحل التالية:

غير فعال، ولا يسمح بحل المشكلة؛

عقلانية، مما يسمح بحل المشكلة؛

خيارات الحل الأمثل - خيارات لحل المشكلة أفضل طريقةبمعنى أو بناء معيار معين أفضل نظامبمعنى معين.

عند مقارنة خيارات قرارات الإدارة في غياب معيار معين لنظام متعدد المعلمات، يتم استخدام مبادئ أخرى.

مبدأ باريتو، والذي بموجبه يتم تحسين جودة الحل (التشغيل أو النظام) حتى يتم تحسين جميع معلمات التأثير.

مبدأ فون نيومان-مورجنسترن، والذي بموجبه الحل الجيد هو الحل الذي يتمتع باستقرار خارجي وداخلي لمعايير الكفاءة. يتم تحقيق الاستقرار الداخلي لمجموعة من معايير الكفاءة من خلال عدم قابليتها للمقارنة؛ ويتحقق الاستقرار الخارجي عندما يتوافق الخيار غير المدرج في مجموعة الحلول الجيدة مع خيار أكثر تفضيلاً، والذي يتم تضمينه في الخيار المعترف به على أنه جيد.

ويمكن القول بأن مجموعة الحلول الجيدة هي مجموعة من الحلول غير القابلة للمقارنة، وكل منها لا يمكن تحسينه. من الممكن فقط لسبب أو لآخر غير رسمي إعطاء الأفضلية لأحد الخيارات.

جودة القرار الإداري هي مجموعة من معايير الحل التي ترضي عميلاً معينًا وتضمن واقعية تنفيذها.

مكونات الصندوق الأسود اسلوب منهجيلاتخاذ القرار وترد في الشكل

دعونا نفكر في محتويات المكونات الموضحة في شكل "الصندوق الأسود".

يتميز "مدخل" النظام بمعلمات المشكلة التي يجب حلها لأسواق معينة (متطلبات المستهلك، نتائج التجزئة، جودة الكائن، أحجام المبيعات، أوقات التسليم، الأسعار، إلخ).

"مخرجات" النظام هي حل يتم التعبير عنه كميًا أو نوعيًا وله درجة معينة من الكفاية واحتمالية التنفيذ ودرجة خطورة تحقيق النتيجة المخططة.

تشمل مكونات "البيئة الخارجية" للنظام عوامل البيئة الكلية والجزئية للشركة، والبنية التحتية للمنطقة، والتي تؤثر على جودة قرار الإدارة. وتشمل هذه العوامل التكامل الدولي، والوضع السياسي في البلاد، والاقتصاد، الحالة الفنيةوالعوامل الاجتماعية والديموغرافية والمناخية الطبيعية والثقافية وغيرها من العوامل في البلاد، وعوامل البنية التحتية للمنطقة (البنية التحتية للسوق، والرصد البيئي، والبنية التحتية الاجتماعية، والصناعة، والنقل، والاتصالات، وما إلى ذلك)، والعوامل التي تميز الاتصالات المحددة للشركة (صانع القرار) مع الشركات والمنظمات والوسطاء والمنافسين وغيرهم.

ردود الفعل تميز المعلومات المختلفة الواردة من المستهلكين إلى الشخص الذي اتخذ القرار (إلى "العملية")، أو إلى الشخص الذي تم تلقي المعلومات منه لحل المشكلة ("الإدخال"). قد يرتبط تلقي معلومات التعليقات بحل منخفض الجودة، ومطالب المستهلكين الإضافية لتوضيح الحل أو تحسينه، وظهور الابتكارات وعوامل أخرى.

تتضمن عملية اتخاذ القرار العمليات التالية: التحضير للعمل؛ تحديد المشكلة وصياغة الأهداف؛ ابحث عن معلومات؛ معالجتها؛ تحديد الفرص توفير الموارد; ترتيب الأهداف. صياغة المهام؛ إعداد الوثائق اللازمة؛ تنفيذ المهام.

وبالتالي، فإن تطبيق نهج منظم لعملية اتخاذ القرارات الإدارية يسمح لنا بتحديد هيكل المشكلة ونظام حلها والترابط بين مكونات النظام وترتيب تحسينها.

من أجل توفير الوقت والمال في تطوير قرار إداري، يوصى بالترتيب التالي للتحسين (التكوين والتطوير) لمكونات "الصندوق الأسود" (انظر الشكل 1).

أولاً، نحتاج إلى صياغة ما يجب أن نحصل عليه بوضوح، وما هي المعلمات التي يجب أن يتضمنها الحل.

4. معايير جودة القرارات الإدارية.

تتضمن معايير الجودة لقرار الإدارة ما يلي:

· مؤشر الإنتروبيا، أي. عدم اليقين الكمي للمشكلة. إذا تمت صياغة المشكلة بشكل نوعي فقط، دون مؤشرات كمية، فإن مؤشر الإنتروبيا يقترب من الصفر.
إذا تم التعبير عن جميع مؤشرات المشكلة بشكل كمي، فإن المؤشر
الإنتروبيا تقترب من الوحدة؛

· درجة مخاطر الاستثمار.

· احتمالية تنفيذ القرار من حيث الجودة والتكاليف والتوقيت.

درجة الكفاية (أو درجة دقة التنبؤ، معامل التقريب) موديل نظريالبيانات الفعلية التي تم تطويرها عليها.

بعد التنظيم الأولي لمعايير جودة القرار الإداري وفعاليته (يتم وضع حد، الحد الأدنى المقبول من الكفاءة التي تستحق تناول حل المشكلة)، العوامل البيئية التي تؤثر على جودة وفعالية القرار يتم تحليلها. ثم يتم تحليل معلمات "الإدخال" للنظام واتخاذ التدابير لتحسينها وتحسين جودة المعلومات الواردة.

بعد توضيح متطلبات "المخرجات"، وتوضيح عوامل "البيئة الخارجية" التي تؤثر على جودة وكفاءة الحل، والعمل على "مدخلات" النظام، من الضروري نمذجة تكنولوجيا اتخاذ القرار، وتحليل معلمات العملية واتخاذ التدابير لتحسينها والبدء مباشرة في تطوير الحل. إذا تم تقييم جودة "المدخلات" على أنها "مرضية"، ففي أي مستوى من جودة "العملية" في النظام، تكون جودة "المخرجات"، أي. وستكون جودة الحل "مرضية".

خاتمة.

في الإدارة، عند تطوير الاستراتيجيات، يتم اتخاذ قرارات عقلانية بناءً على دراسة القوانين الاقتصادية لعمل علاقات السوق، وقوانين المنظمة، وعلى تطبيق المناهج العلمية في التحليل والتنبؤ والتبرير الاقتصادي للقرارات الاستراتيجية. .

وينبغي استكشاف الحلول البديلة
عرض قابل للمقارنة يعتمد على 8 عوامل: الجودة، والحجم،
إتقان الكائن في الإنتاج وطريقة الحصول عليه
المعلومات وشروط استخدام الكائن والتضخم والمخاطر و
ريبة.

عند تطوير القرارات الاستراتيجية يتم تحديد آليات تجلي قانون الطلب، قانون العرض، قانون الاعتماد بين العرض و
الطلب، قانون زيادة التكاليف الإضافية، القانون
تناقص الغلة، قانون العلاقات الاقتصادية
التكاليف في مجالات الإنتاج والاستهلاك، وقانون التأثير
حجم الإنتاج، قانون الاقتصاد في الوقت، القانون
مسابقة.

سوف تزيد جودة القرار الاستراتيجي إذا كان هناك
تؤخذ في الاعتبار قوانين التنظيم التالية: التكوين ،

التناسب، الأصغر، الجينات، التآزر، الانتظام، وحدة التحليل والتوليف، الحفاظ على الذات.

إن تطبيق الأساليب العلمية لتطوير الحل الاستراتيجي أمر إلزامي.

اختيار طرق التحليل والتنبؤ والتبرير الاقتصادي لعوامل تحسين الجودة
فعالية القرارات الإدارية الإستراتيجية
يتم تحديدها من خلال التعقيد والميزات وتكلفة الكائن.
يجب أن نتذكر أن المستقبل يتشكل اليوم. "إنقاذ"
إن نوعية القرار الإداري الاستراتيجي يمكن أن تؤدي إلى خسائر في المستقبل مئات أو حتى آلاف المرات
تجاوز المدخرات التي تم تحقيقها سابقًا.

فهرس.

1. Vertakova Yu.V., Kozyeva I.A... Kuzbozhev E.N. قرارات الإدارة: التطوير والاختيار. درس تعليمي. - م.. كنورس. 2005 352 ص.

2. فيخانسكي أو، نوموف أ. الإدارة: كتاب مدرسي. - الطبعة الثالثة. - م: خبير اقتصادي،
2004.- 528 ق

3. جيرشيكوفا آي إن الإدارة. - م.، 2006. 480 ص.

4. Glushchenko V.V.، Glushenko I.I. تطوير القرارات الإدارية: كتاب مدرسي، دليل. - زيليزنودوروزني، 2004. 400 ص.

5. Larichev O. I. النظرية وطرق اتخاذ القرار: كتاب مدرسي. - م: الشعارات، 2002. 296 ص.

6. تيتارينكو ب.ب. إدارة المشاريع للمديرين: كتاب مدرسي. - م: MGEI، 2006. 32 ص.

مقدمة . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

1.1. جوهر القرار الإداري. . . . . . . . . . . . . . . 4

1.2. تصنيف القرارات الإدارية. . . . . . . . . . . . . 6

1.3. معايير جودة القرارات الإدارية. . . . . . . . . . . أحد عشر

الفصل الثاني. آلية اتخاذ القرارات الإدارية . . . . . . . 13

2.1. هيكل القرار الإداري. . . . . . . . . . . . . . . 13

2.2. توزيع صلاحيات اتخاذ القرار. . . . . . . . . 16

2.3. المخاطرة في اتخاذ القرار. . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

2.4 الأدوات الرياضية لاتخاذ القرار. . . . . . . . 19

الفصل 3. مراقبة تنفيذ قرارات الإدارة . . . . . . 25

3.1. مفهوم ومحتوى وأنواع الرقابة. . . . . . . . . . . . . 28

3.2 النظام والمبادئ الأساسية لتنظيم الرقابة. . . . . . . . 31

خاتمة . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

قائمة الأدب المستخدم . . . . . . . . . . . . . . . 32

مقدمة

تربط عملية تطوير القرارات الإدارية بين الوظائف الرئيسية للإدارة: التخطيط والتنظيم والتحفيز والرقابة. أصبحت وظائف اتخاذ القرار الإداري موضوع بحث مستقل مع ظهور علم الإدارة الحديث أي علم الإدارة. في بداية القرن العشرين.

تتميز المنظمات الحديثة بزيادة غير مسبوقة في عدد المديرين الكبار والوسطى؛ تكليف كل مدير بمسؤولية مهنية لاتخاذ قرارات الإدارة وفقًا للصلاحيات المفوضة؛ وجود متخصصين من غير المديرين، مفوضين بسلطة اتخاذ القرارات الإدارية؛ الجماعية وعقلانية تطوير القرارات الإدارية.

وفي هذا الصدد، تعد دراسة المبادئ الأساسية لاتخاذ القرارات الإدارية مهمة ملحة للغاية. والغرض من هذه الدورة هو النظر في ملامح عملية اتخاذ القرارات الإدارية. أهداف العمل: 1) النظر في جوهر وتصنيف ومعايير جودة القرارات الإدارية؛ 2) دراسة تقنيات تطوير القرارات الإدارية.

عند أداء العمل، تم استخدام الأدبيات الخاصة والتعليمية من قبل مؤلفين مثل أ.ز. جاسانوف ، جي.يا. غولدشتاين بي.في. ليتفاك، ر.أ. فاتخوتدينوف وآخرون.

الفصل الأول. معنى ودور القرارات في عملية الإدارة

1.1. جوهر القرار الإداري

عملية الإدارة هي نشاط الأشخاص الإداريين المتحدين في نظام معين، يهدف إلى تحقيق أهداف الشركة من خلال تنفيذ وظائف معينة باستخدام أساليب الإدارة.

كقاعدة عامة، تكون عمليات إدارة الشركة متنوعة للغاية ومتعددة الأبعاد ولها هيكل معقد (يتكون من عدد كبير من المراحل والمراحل). بشكل عام، تتكون عملية الإدارة من وظائف عامةالضوابط، والتي يتم دمجها في دورات التحكم (الشكل 1).

أرز. 1 دورة التحكم

من وجهة نظر وظيفية، يمثل قرار الإدارة كلا من عملية اختيار الأنشطة المقبولة من مجموعة معينة، وعملية تطوير الأنشطة التي لم يتم تحديدها مسبقًا.

بالإضافة إلى ذلك، تتضمن عملية اتخاذ القرار جمع ومعالجة المعلومات اللازمة وتنسيق الأنشطة والموافقة عليها، التسجيل القانونيفعل القرار، الخ.

مكونات نظرية اتخاذ القرارات الإدارية هي توليد الحلول البديلة وتنفيذها والتحكم فيها وتحليل نتائج الإجراءات.

هناك فرق كبير بين نظرية صنع القرار الإداري والعلوم ذات الصلة هو أن موضوع دراسة نظرية صنع القرار ليس فقط الأساليب الكمية، ولكن أيضًا الأساليب القائمة على الحصول على المعلومات النوعية وتحليلها. وتشمل هذه الأساليب أساليب تقييم الخبراء، والمعايير المتعددة، وتحليل المحتوى.

القرار هو النقطة المركزية في عملية الإدارة بأكملها. يمكننا القول أن جوهر مهنة الإدارة هو اتخاذ القرار.

وبالمعنى الواسع، يشمل هذا المفهوم إعداد القرار (التخطيط)؛ وبالمعنى الضيق، فهو اختيار البديل.

داخل التخطيط للمستقبليتم اتخاذ القرارات الأساسية (ماذا تفعل؟) ، ثم في عملية التخطيط المستمر والتنظيم والتحفيز والتنسيق والتنظيم والتغييرات في الخطط - القرارات بالمعنى الضيق (كيف تفعل؟) ، على الرغم من أن هذه الحدود مشروطة.

1.2. تصنيف القرارات الإدارية

في الوقت الحالي، يتم استخدام تصنيف لقرارات الإدارة، بناءً على مجموعة متنوعة من معايير التصنيف.

يعتمد تصنيفهم الأكثر انتشارًا على الأسس التالية:

1) مجال النشاط.

2) فترات الصلاحية.

4) نوع صانع القرار (DM)؛

5) تفرد قرار الإدارة.

6) اكتمال المعلومات الأولية.

7) درجة صحة القرار.

8) الرتبة الإدارية.

9) حجم الحل.

10) موضوع تأثير القرار؛

11) طريقة إضفاء الطابع الرسمي.

12) شكل من أشكال الانعكاس.

13) طريقة الإرسال.

اعتمادًا على مجال النشاط، يشمل التصنيف المقترح الاقتصادي والتنظيمي والتقني والاتصالات وما إلى ذلك. قرارات الإدارة.

تم تصميم القرارات الاقتصادية للإجابة على الأسئلة:

ماذا تنتج؟

كم عدد المنتجات التي سيتم بيعها؟

أي مستوى تكاليف الإنتاجأفضل؟

بأي سعر يجب بيع المنتجات النهائية؟

ما هي الفوائد الاقتصادية التي سيوفرها الإنتاج للمستثمر والمجتمع ككل؟

تتضمن القرارات التنظيمية حل المشكلات في تنظيم الإنتاج وتقديم إجابات على الأسئلة التالية:

أين يجب أن يقع الإنتاج جغرافيًا؟

ما هي مرافق الإنتاج المطلوبة لتنظيم الإنتاج؟

ما هي احتياجاتك من الموظفين؟

وفي الوقت نفسه، يجب أن تحتوي القرارات التنظيمية على تدابير محددة لتلبية احتياجات الإنتاج للمؤسسة.

تحل حلول الإدارة الفنية مشكلة اختيار تكنولوجيا الإنتاج والمعدات التقنية لوحدات الإنتاج بالشركة وتحسينها.

تتضمن حلول الاتصال تدابير لإنشاء وصيانة وتحسين اتصالات المنظمة مع مواضيع البيئة الخارجية، فضلا عن تنظيم الاتصالات بين عناصر الهيكل التنظيمي للمؤسسة نفسها.

بناءً على مدتها وتأثيرها على آفاق التنمية، تنقسم قرارات الإدارة إلى تشغيلية وتكتيكية واستراتيجية.

تلعب القرارات التشغيلية دورًا تصحيحيًا مباشرًا في سياق الأنشطة الإنتاجية للمؤسسة، حيث تحل المشكلات الناشئة فجأة والتي لا يمكن تأخيرها.

تركز قرارات الإدارة التكتيكية، كقاعدة عامة، على المدى القصير والمتوسط ​​والمشاكل ذات الطبيعة الإنتاجية والتقنية.

تم تصميم قرارات الإدارة الإستراتيجية للتأكد من أن المنظمة تفي بمهمتها، ونتيجة لذلك، بقاءها في بيئة تنافسية للغاية.

حسب الغرض، يتم التمييز بين قرارات الإدارة التجارية وغير التجارية. تتضمن القرارات التجارية تنفيذ إجراءات تهدف إلى تحقيق تأثير اقتصادي معين: زيادة حجم الأعمال، وزيادة إجمالي الدخل أو الربح، وما إلى ذلك.

إن القرارات الإدارية ذات الطبيعة غير التجارية لا تسعى مباشرة إلى تحقيق الأهداف الاقتصادية. تهدف عادةً إلى خلق صورة اجتماعية للشركة، والتنمية الاجتماعية للمجتمع البلدي أو الإقليمي الذي تعمل فيه المنظمة، وحل المشكلات البيئية، وتحسين ظروف العمل والراحة للعاملين، فضلاً عن التنمية. المناطق غير التجاريةأنشطة المنظمة.

اعتمادًا على نوع متخذ القرار وتنظيم التطوير، يمكن أن تكون القرارات الإدارية جماعية أو فردية (شخصية). يتم تحديد أولوية بعض القرارات في منظمة معينة من خلال أسلوب القيادة، ودرجة مركزية الهيكل التنظيمي والإدارة، والميزانية الزمنية المتاحة لاتخاذ وتنفيذ القرارات الإدارية.

تتيح لنا درجة تفرد قرارات الإدارة التحدث عن القرارات الروتينية (غير الإبداعية) والقرارات الفريدة (الإبداعية). في أنشطة أي منظمة، هناك مواقف قياسية متكررة ومشاكل جديدة غير قياسية.

للتغلب على المشاكل المتكررة، من الضروري تطوير إجراءات قياسية، والتي يشكل مجمعها محتوى قرارات الإدارة الروتينية (غير الإبداعية).

وتتطلب المشكلات غير القياسية في كل حالة تحديد العناصر المكونة لها والقيود الموجودة وتطوير وتحليل العديد من الخيارات المقبولة لحل هذه المشكلة مما يضفي على القرار الإداري طابعًا إبداعيًا.

إن اكتمال المعلومات الأولية يعني تقسيم قرارات الإدارة إلى قرارات يتم اتخاذها في ظل ظروف اليقين والمخاطر وعدم اليقين.

يتم اتخاذ القرار في ظروف اليقين، عندما يعرف المدير بالضبط نتيجة كل خيار من خيارات القرار البديلة.

ومن الأمثلة على ذلك الاستثمار في شهادات الإيداع أو السندات الحكومية.

ويعتبر القرار متخذاً في ظل ظروف المخاطرة إذا كان احتمال اتخاذ جميع القرارات البديلة معروفاً. في هذه الحالة، يجب أن يكون مجموع احتمالات جميع البدائل مساويًا لواحد. يتم اتخاذ القرار في ظل ظروف من عدم اليقين عندما يكون من المستحيل تحديد احتمالية النتائج المحتملة.

ومن بين الطرق الأكثر شيوعًا لتحديد الجودة هي مقارنة الموضوع الذي يتم تقييمه مع موضوع آخر، والذي يتم اتخاذه كأساس للمقارنة. كما أشرنا سابقًا، فيما يتعلق بالعمل الإداري والقرارات الإدارية والمؤثرات الإدارية، نظرًا لطبيعتها الفريدة غير الجماعية، فمن الصعب اختيار أساس للمقارنة، حيث لا توجد معايير يمكن مقارنتها بالنتائج والاستناد إليها مقارنة يمكن من خلالها تحديد مستوى الجودة بوضوح. على الرغم من أنه، بالمعنى الدقيق للكلمة، يتم إنتاج منتج واحد وليس له نظائر مباشرة، إلا أنه يمكن مقارنته بمنتجات متشابهة في المظهر والنوع والغرض والتطبيق ينطبق إلى حد ما على منتجات أنشطة الإدارة وأعمال الإدارة والعمليات.

هناك عدة أنواع من قواعد المقارنة التي تسمح، بدرجة معينة من التقليد، بتحديد جودة العمل الإداري ونتائجه على أساس التحليل المقارن.

تعتمد طريقة المقارنات الإحصائية على مقارنة المعلمات (المعايير) لجودة العمل الذي يتم تقييمه ونتائجه مع مؤشرات المحتوى المماثلة التي تميز الأعمال السابقة لهذا الغرض، استنادا إلى المعلومات المتراكمة حول الأعمال السابقة، وهي مجموعات مرتبة إحصائيا تم بناء (في شكل، على سبيل المثال، سلسلة زمنية ديناميكية) القيم الحقيقية لمعلمات الجودة التي تم تحقيقها في الفترات السابقة، ويتم تحديد الاتجاهات المستقرة في التغييرات في هذه المعلمات، من خلال التحليل النوعي ومدى ملاءمة أو عدم مواتية هذه الاتجاهات والاتجاهات المرغوبة و يتم إنشاء مناطق تغييرها الإضافي. يتم تشكيل الحكم على جودة العمل الذي يتم تقييمه من خلال النظر في المكان الذي تشغله المؤشرات التي تميزه في المجال الإحصائي لقيمها السابقة. إذا وقع المؤشر في منطقة الاتجاهات الإيجابية، فإنه يشير إلى جودة العمل الإداري وفقًا للمعيار المحدد، والعكس بالعكس، يتم تحديد الجودة من خلال درجة امتثال المعلمة المقدرة للاتجاهات الإيجابية المستقرة التي حدثت في الماضي ، أو درجة التغير في الاتجاهات غير المواتية للأفضل بسبب اعتماد القرار الإداري المقرر

يتم استخدام أسلوب المقارنات الإحصائية في التخطيط عند إصدار الأحكام حول موثوقية وكثافة وتقدم الخطط والمشاريع والبرامج التي يتم تطويرها من خلال مقارنتها مع نظائرها السابقة. يفضل استخدام هذه الطريقة لتقييم جودة قرارات الإدارة على المدى القصير إلى حد ما. اعتماد القرار الإداري الأمثل

تعتمد طريقة مقارنة النتائج المخططة والفعلية على مقارنة المؤشرات المخططة مع تلك التي تم تحقيقها عمليا نتيجة تنفيذ القرارات المخطط لها. في هذه الحالة، يتم تشكيل أساس المقارنة من خلال مجموعة معلومات من مؤشرات الإبلاغ عن النتائج الفعلية لتنفيذ قرارات الإدارة. يتم تحديد مستوى جودة العمل من خلال درجة امتثال النتائج الفعلية التي تم الحصول عليها مع تلك التي تم تحديدها أثناء تطوير واعتماد الخطط والمشاريع والبرامج والتنبؤات وغيرها من الوثائق والقرارات. توفر المقارنة بين النتائج المخططة والفعلية تقييماً موضوعياً لجودة أنشطة الإدارة. ومع ذلك، لا يمكن صياغة أساس هذه المقارنة إلا بعد التنفيذ العملي للحلول، مما يؤخر بشكل كبير الإطار الزمني لتقييم جودة العمل المحتمل من فترة تنفيذه.

تنطبق طريقة تحليل النتائج التجريبية في الحالات التي يتم فيها اختبار مدى تقدم وفعالية القرار الإداري، قبل نشره وتنفيذه على نطاق واسع، بشكل انتقائي في ظروف تجريبية على مجموعة من المناطق والصناعات والجمعيات والمؤسسات؛ يتم تطويره من خلال مقارنة مؤشرات أداء الكائنات الاقتصادية في الظروف التجريبية مع المؤشرات المماثلة التي حدثت قبل الانتقال إلى التجربة، أو مع مؤشرات أداء الكائنات التي لم يتم نقلها إلى الظروف التجريبية. يحتوي هذا النهج على مفهوم أصلي مشترك مع طريقة مقارنة النتائج المخططة والفعلية، ولكنه يختلف عنه بشكل كبير في أن النتائج الحقيقية تتم مقارنتها بالنتائج السابقة، أي أنه يتم استخدام أساس إحصائي للمقارنة بشكل أساسي.

تعتمد طريقة المقارنة مع نتائج النمذجة الاقتصادية والرياضية لنشاط كائن الإدارة على مقارنة المعلمات والمؤشرات المدرجة في المشاريع وخطط البرامج والقرارات الاقتصادية الأخرى مع قيم المؤشرات المماثلة التي يتم الحصول عليها من خلال الرياضيات ( المحاكاة) نمذجة عمليات تشغيل الكائن وتطويره. يتم تشكيل المؤشرات الأساسية عند استخدام الطريقة المحددة على أساس التنبؤ النموذجي، أي باستخدام توقعات علمية بناءً على نتائج عدة حسابات باستخدام نماذج مختلفة أو محمولة من خلال منظمات بحثية مختلفة، من الممكن تحديد قيم تنبؤية للمؤشرات التي يتم تحقيقها عند تنفيذ استراتيجية خطة البرنامج وقرارات العمل الأخرى، مما يجعل من الممكن الحكم على النتائج المخطط لها مع المؤشرات التي تحددها النمذجة (التنبؤ). جودة مشاريع الخطط والبرامج.

تجدر الإشارة بشكل خاص إلى متغير الطريقة المحددة، حيث يتم تشكيل قاعدة المقارنة على أساس نماذج التحسين، وفي هذه الحالة، تتيح الحسابات تحديد المؤشرات المثلى لتطوير الكائن، والتي يمكن اعتبارها مثالية ويتم الحكم على جودة خطط المشروع للبرامج التنموية للكائن من خلال درجة تقريب مؤشراتها إلى المستوى الأمثل. إلا أن هذا النهج، على الرغم من كل جاذبيته، له عيب واضح وهو أن معايير المثالية (الوظائف الموضوعية) المستخدمة في التحسين النماذج دائمًا مشروطة، والنماذج نفسها لا تصف بشكل كافٍ التطور الحقيقي للكائن النموذجي. إذا كان من الممكن، بمساعدة النماذج، إنشاء مؤشرات حقيقية مثالية بثقة، فيجب إدراجها في قرارات الإدارة المتخذة ويجب توجيه الكائن من خلال الإدارة بشكل صارم في اتجاه النموذج.

تعتمد طريقة المقارنات المعيارية على مقارنة مؤشرات ومعايير مشاريع الخطط المقترحة وبرامج اللوائح والقرارات الإدارية الأخرى مع القيم المعيارية للمؤشرات المقابلة، أي مع معايير استهلاك الموارد والمعايير التكنولوجية ومعايير الكفاءة ومعايير الاستهلاك الرشيد ومعايير الضرائب وأسعار الفائدة المصرفية. إذا كان الأساس المعياري للمقارنة تقدميًا وذو أسس علمية ويعكس الإنجازات المتقدمة للتقدم التقني والتكنولوجي، فيمكن الحكم على جودة الأنشطة الإدارية من خلال مدى توجيه التنمية الاقتصادية والاجتماعية في الاتجاه المعياري. ترجع صعوبة تطبيق الطريقة المعيارية لتقييم جودة أنشطة الإدارة إلى النقص أو عدم وجود عدد من المعايير وصعوبة تحديثها. أساس المقارنات المعيارية هو أيضًا المعايير، بما في ذلك معايير أنشطة الإدارة

الشكل الفريد والمتميز للإطار التنظيمي هو مهمة أداء العمل أو تحديد الهدف الذي تم تطويره من قبل العميل، والذي يحدد المستوى المطلوب أو الحدود القصوى للتغييرات في معايير الجودة التي تميز هذا العمل مقياس الامتثال للمتطلبات والشروط المحددة. ومع ذلك، في أغلب الأحيان لا يمكن استخدام المهمة كأساس وحيد للمقارنة، حيث أنها، فيما يتعلق بأعمال الإدارة، عادة ما تكون ذات طبيعة تركيب عامة، ولا تغطي جميع معلمات العمل وقد لا تتمتع بصلاحية كافية نظرًا لأن العميل يميل إلى توقع أكثر قليلاً من العمل مما يمكنه تقديمه بالفعل.

تعتمد طريقة المقارنة مع مستوى الإنجازات العالمية على حقيقة أن المؤشرات التي تميز جودة العمل، والتي يتم تحديدها في عملية أداء العمل الذي تم تقييمه، تتم مقارنتها بمؤشرات المحتوى المماثل الذي تم تحقيقه في الممارسة العالمية. ويجب أن تتم المقارنة مع الأخذ في الاعتبار ديناميكيات مستوى أعلى الإنجازات العالمية واتجاهات تغيرها أثناء تنفيذ القرارات الإدارية المخططة. وبالتالي، يتم دمج طريقة المقارنة هذه مع طريقة المقارنات التنبؤية. إمكانيات استخدامه محدودة بحالتين. أولاً، يتطلب هذا قاعدة بيانات كاملة وممثلة إلى حد ما

بيانات عن مستوى الإنجازات العالمية التي يمثل تشكيلها مشكلة مستقلة. ثانيا، نظرا لخصائص عمل وتطوير الكائنات الاقتصادية، فإن المؤشرات المتجانسة رسميا لا تضاهى إذا كانت تتعلق بظروف اجتماعية واقتصادية وطبيعية مختلفة، وبالتالي فإن أعلى إنجاز تم الحصول عليه في بيئة واحدة لا يعتبر بحق الهدف لشروط أخرى.

تعتمد طريقة المقارنة مع الأعمال المماثلة على مقارنات النتائج أو الخصائص النوعية الأخرى لهذا العمل مع تلك التي تم الحصول عليها عن طريق أداء أعمال مماثلة أو مشابهة في المحتوى تم تنفيذها سابقًا أو تم تنفيذها بالتوازي مع تلك التي يتم تقييمها في مسابقة. حتى لو كانت هناك أعمال مماثلة تؤديها منظمات وفناني الأداء الآخرون، فإن مقارنتها ممكنة بناءً على عدد محدود من مؤشرات الجودة نظرًا لأن شروط تنفيذ العمل وتكوين الموظفين لفناني الأداء ليسا متماثلين.

تعد طريقة مقارنات المتغيرات طريقة طبيعية وواسعة النطاق لتحديد جودة العمل الإداري، ويتم تنفيذها من خلال تشكيل قاعدة مقارنة تعتمد على تطوير العديد من المتغيرات لقرارات إدارة المشروع ومقارنتها مع بعضها البعض. يعد هذا الأسلوب مناسبًا لأنه لا يتطلب البحث عن قاعدة مقارنة خارجية للعمل المحدد. بالإضافة إلى ذلك، من خلال تحليل المتغيرات، من الممكن ليس فقط تحديد الجودة المقارنة للخيارات، ولكن أيضًا تحديد الخيار الأفضل الأقرب إلى الخيار الأمثل. ومع ذلك، فإن الحاجة إلى تشكيل خاص للعديد من الخيارات يعقد العمل بشكل كبير.

تركز جميع الطرق الموصوفة لإنشاء تقييمات الجودة بناءً على المقارنة على إنشاء تقييمات بناءً على المؤشرات المحلية. ولكن إلى جانب التقديرات المحلية الفردية، من المهم استخدام التقديرات المعممة، بما في ذلك التقديرات المعقدة والمتكاملة.

معايير تقييم جودة القرارات الإدارية.

وتسمع في كل مكان نداءات عاجلة لتحسين نوعية الحكم. وفي الوقت نفسه، من الصعب ترجمة هذه الرغبة إلى متطلبات تنظيمية ومؤشرات محددة لسبب بسيط وهو أن مصطلح "جودة الإدارة" نفسه يتم تفسيره في علم الإدارة وفي الممارسة العملية بطريقة غامضة وغير مؤكدة للغاية. يعرض المؤلف رؤيته لعملية إعداد القرارات الإدارية وصياغة مؤشرات لتقييم جودتها.

جودة الإدارة: تحديد المفهوم

إن معنى مفهوم "جودة الإدارة" واضح بشكل بديهي ويعكس بشكل عام مستوى كمال العمليات الإدارية. في الوقت نفسه، فيما يتعلق بالعمل الإداري، تحتاج فئة "الجودة" إلى التحليل ليس فقط للكشف عن جوهر هذه الفئة، ولكن أيضًا لغرض الهيكلة الواضحة وتشكيل طرق محددة لتحسين جودة الإدارة الاقتصادية.

إن محاولة ترجمة تعريف "الجودة" المستخدم فيما يتعلق بمنتجات إنتاج المواد (السلع) إلى الإدارة لا تؤدي إلى النجاح. نحن نفهم الجودة كمجموعة من خصائص المنتج التي تميز قدرته على تلبية احتياجات معينة. لكن الإدارة ليست منتجا، ولكنها نوع من النشاط الذي ينتهي بإنشاء منتج محدد مثل إجراءات التحكم وقرارات الإدارة.

قاموس إدارة شؤون الموظفين. قرارات الإدارة هي عمل إبداعي وإرادي لموضوع إداري يعتمد على معرفة القوانين الموضوعية لعمل النظام المُدار وتحليل المعلومات حول عمله، والتي تتكون من اختيار هدف وبرنامج وطرق عمل الفريق لحلها مشكلة أو تغيير الهدف.

ومن ناحية أخرى، يتم تقديم المنتج المباشر للإدارة في شكل معلومات، والمعلومات تلبي الحاجة إليها بطريقة مختلفة تماما عن المنتج المادي، وبالإضافة إلى ذلك، لا يمكن التعبير عن الحاجة إلى هذه المعلومات نفسها بشكل صريح شكل كالحاجة إلى المنتجات والسلع والخدمات.

ولكن هذا ليس كل شيء. والأهم من ذلك أن منتج إدارة المعلومات في شكل قرارات ومقررات وخطط وبرامج وقوانين ولوائح في حد ذاته لا يفي وليس المقصود منه تلبية الاحتياجات النهائية للناس والمجتمع والاقتصاد. فقط من خلال نقلها إلى كائن المراقبة، مما يدفع الكائن إلى التصرف بالطريقة اللازمة لموضوع المراقبة، تؤدي عملية التحكم إلى إنشاء منتج مستهلك، يمكن بالفعل تقييم جودته من خلال قدرته على تلبية الاحتياجات . تنشأ سلسلة كاملة من علاقات السبب والنتيجة: "جودة الإدارة - جودة أداء كائن الإدارة - جودة المنتج الذي أنشأه موضوع الإدارة".

وبالتالي، لا يمكن الحكم على جودة الإدارة إلا على أساس تقييم جودة عمل كائن الإدارة، والذي، بدوره، يتم تحديده من خلال جودة منتج نشاطه.

القرار هو نتيجة النشاط العقلي للشخص، مما يؤدي إلى استنتاج و (أو) الإجراءات اللازمة. تسمى الحلول التي يتم تطويرها وتنفيذها في نظام تقني بالتقنية (الأشياء غير الحية). تسمى الحلول التي يتم تطويرها وتنفيذها في النظام البيولوجي بالحلول البيولوجية (النباتات والحيوانات) تسمى الحلول التي يتم تطويرها وتنفيذها في النظام الاجتماعي بشكل عام إدارية وسياسية (الأشخاص والهياكل التابعة؛ الأشخاص والهياكل غير التابعة). تسمى الحلول بالإدارة (RM) إذا تم تطويرها وتنفيذها للنظام الاجتماعي وتهدف إلى:

تخطيط استراتيجي؛

إدارة الأنشطة الإدارية؛

إدارة الموارد البشرية (الإنتاجية، تفعيل المعرفة، المهارات، القدرات)؛

إدارة أنشطة الإنتاج والخدمات؛

تشكيل نظام إدارة الشركة (المنهجية والآلية)؛

الاستشارات الإدارية؛

إدارة الاتصالات الداخلية والخارجية.

يمكن تمثيل القرار الإداري بمجموعة من القرارات الأصغر، بما في ذلك القرارات الإدارية والفنية والبيولوجية، والتي يجب أن يساهم كل منها في حل المشكلات.

تم تطوير الحل وتنفيذه لصالح أي مجموعة من الأشخاص - مستهلك الحل.

جودة الإدارة: نقوم بالقياس والتقييم

أقترح تحسين عملية إعداد قرارات الإدارة عالية الجودة، أي التخلي عن الاستشاريين والمتخصصين - أولا، من أجل فعالية التكلفة، وثانيا، لسرعة إعداد وتنفيذ القرارات. ولكن في هذه العمليةسيكون مستوى التعليم في موضوع الإدارة مهمًا جدًا؛ تدريب خاصفي إطار برنامج "تقييم جودة القرارات الإدارية" وإصدار الشهادات وفقًا للمواصفة ISO 9001. يتم عرض الشكل الذي سيبدو عليه مخططنا. متى نحن نتحدث عنفيما يتعلق بجودة المنتج، نعني مجموعة معقدة من خصائصه الاستهلاكية، كل منها إما قابل للقياس ماديًا أو يتم تحديده عن طريق المقارنة. الغالبية العظمى من أنواع المنتجات قابلة للتكرار، أي يتم إنتاجها بعدد كبير من النسخ. في هذه الحالة، من مجموعة واسعة إلى حد ما من الكائنات، يتم أخذ الأفضل كمعيار للجودة. يتم تحديد جودة أي كائن من مجموعة معينة من خلال مقارنة خصائصه بالخصائص المتأصلة في هذه العينة: كلما كانت الخصائص أقرب إلى المعيار، زادت الجودة. ليس من الضروري أن يوجد المعيار كشيء مادي، بل يمكن تمثيله بمجموعة من الخصائص والشروط والمتطلبات المسجلة في المعايير والمواد التنظيمية والمواصفات الفنية. لكن مثل هذا النهج المريح والموثوق غير مقبول عمليا لتحديد جودة قرارات الإدارة. في الواقع، في عملية العمل الإداري، من الضروري تطوير قرار إداري واحد، والذي لا يمكن تحديد معياره مسبقًا فقط أثناء تطوير وثيقة الإدارة، نسعى جاهدين للاقتراب من بعض النتائج المثالية.

يتم عزل تقييم جودة المنتج كعملية مستقلة، منفصلة عن عملية الإنتاج وتنفذها عادة السلطات التحكم الفنيبعد الانتهاء من عملية الإنتاج. ويختلف الوضع مع جودة التخطيط والإدارة. هنا، تقييم جودة المنتج النهائي ليس هو الشيء الرئيسي. على الرغم من أنه قد يحدث، إلا أنه سيكون متأخرا، لأنه في هذه الحالة من المستحيل تنفيذ الرفض عن طريق تقسيم المنتج النهائي إلى جيد وسيئ. بعد الانتهاء من العمل، عند إعداد مستند واحد، يجب معرفة صلاحيته. ويترتب على ذلك أن عزل وعزل تقييم الجودة في شكل إجراء مراقبة نهائي مستقل ليس نموذجيًا لعمليات الإدارة.

من الضروري تقييم جودة العمل الإداري الذي يتم تنفيذه قبل اكتماله والسماح بإزالة أوجه القصور مسبقًا والوصول بالجودة إلى المستوى المطلوب. يجب أن يصاحب هذا التقييم عملية العمل عن طريق القياس مع التحكم التكنولوجي في إنتاج المواد. وبالتالي، بدلاً من مخطط "مراقبة جودة العمل للنتيجة النهائية للعمل"، الذي يميز إنتاج المنتج، يتم استخدام مخطط "العمل وتقييم الجودة المصاحب باستمرار" في التخطيط والإدارة. يمثل هذا التقييم المصاحب جزءًا لا يتجزأ من عملية الإدارة، ويلعب دور التغذية الراجعة في نظام تنظيم جودة هذا النشاط. وعليه، فإن هذا التقييم لا يتطلب العزلة في شكل إجراء خاص معزول عن العملية التي يتم تقييمها، ولا يهدف إلى مراقبة الجودة بقدر ما يهدف إلى إيجاد طرق لتحسينها.

لذا أقترح تقييم جودة الإدارة على أساس معايير ومؤشرات الجودة. ويمثل معيار الجودة خصائص خصائص أنشطة الإدارة، مما يسمح للمرء بتكوين حكم على جودتها. من خلال مؤشرات العمل الإداري، نفهم أي علامات وخصائص العمل التي تميز أهدافه، والغرض، والمحتوى، وطرق وتنظيم التنفيذ، والمواعيد النهائية، وتكوين فناني الأداء، والنتيجة التي تم الحصول عليها، واستخدامها، وتكاليف الموارد، والكفاءة، والاتصال بالأعمال الأخرى والأنشطة. لا يتم استخدام جميع هذه المؤشرات كمعايير للجودة، ولكن أحد إمكانيات تشكيل معايير جودة العمل هو الاختيار من بين مجموعة المؤشرات بأكملها مجموعة فرعية من تلك التي تصف خصائص جودة العمل على أفضل وجه. ومن ثم فمن الطبيعي إدراج مؤشرات الأداء التي تميز محورها وصلاحيتها العلمية وآفاقها كمعايير للجودة.

قبل اتخاذ قرار إداري، يجب عليك استخدام المعايير الواردة في الملحق د، وعند النظر في المؤشرات، قم بتعيين المعاملات المقابلة لكل معيار. وبعد ربط جميع المعايير يجب ضرب المعاملات، وإذا كانت النتيجة أقرب إلى الواحد يمكن اعتبار الحل فعالا، أما إذا كانت النتيجة أقرب إلى الصفر فيمكن اعتبار هذا الحل غير فعال أو غير فعال على الإطلاق.

تُفهم جودة قرارات الإدارة على أنها مجموعة من الخصائص التي تضمن تنفيذها الناجح والحصول على تأثير معين.

تعتمد جودة القرار الإداري على عدة عوامل. إن جودة قرارات الإدارة هي التي تحدد إلى حد كبير النتيجة النهائية.

يظهر هيكل العوامل التي تؤثر على عملية اتخاذ القرارات الإدارية بشكل تخطيطي في الشكل 1. تقليديا، يمكن تقسيمها إلى مجموعتين:

1. العوامل الموقفية المرتبطة بالوعي بالمشكلة وبدائل حلها وعواقبها. تتضمن هذه المجموعة دراسة الوضع والتحليل والتنبؤات والأساليب المستخدمة وتنظيم الإدارة في المؤسسة وما إلى ذلك.

2. العوامل السلوكية المؤثرة على القرار الإداري في عملية تطويره. تشمل هذه المجموعة دوافع وقيم المنظمة ومستوى المتطلبات والاستعداد لتحمل المخاطر وما إلى ذلك.

تعمل عوامل المجموعة الأولى في المرحلة التي تسبق اتخاذ القرار وتساهم في تشكيل المشكلة. وتتجلى عوامل المجموعة الثانية في سلوك المدير وموظفيه أثناء تطوير القرارات الإدارية. وفي ممارسة صنع القرار في المراحل الفردية، يمكن أن تتشابك مجموعات العوامل هذه.

الشكل 1 - عوامل جودة القرارات الإدارية.

لكي تكون فعالة، أي. لتحقيق الأهداف المحددة، يجب أن يلبي القرار الإداري عددًا من المتطلبات:

1. وحدة الأهداف والتركيز، أي. اتساق الحل مع الأهداف المحددة مسبقًا. وللقيام بذلك، يجب هيكلة المشكلة وبناء شجرة الأهداف.

2. الصلاحية والكفاءة العلمية - مبررات القرار وصحته، وكذلك الامتثال لحقوق ومسؤوليات هيئات اتخاذ القرار. يجب أن تكون الحجج رسمية، أي. تحتوي على بيانات إحصائية واقتصادية وغيرها. لتحقيق الصلاحية العلمية والأهلية، لا بد من التأكد من:

تطبيق مناهج الإدارة العلمية لتطوير الحلول؛

دراسة تأثير القوانين الاقتصادية على فعالية القرار.

تطبيق واستخدام أساليب تحليل التكلفة الوظيفية والتنبؤ والنمذجة والمبرر الاقتصادي لكل قرار.

3. الكفاءة - نسبة التأثير الاقتصادي والاجتماعي المتوقع والمحقق إلى تكاليف تطويره وتنفيذه. يعد الامتثال لهذا المطلب هو الشرط الأساسي لبقاء المؤسسة وقدرتها التنافسية في اقتصاد السوق.

4. إيجاز صياغة القرار المتخذ مما يساهم في فهم أفضل للمهمة من قبل المؤدي.

5. المرونة (الاستقرار) - وجود خوارزمية لتحقيق الهدف عندما تتغير الظروف الخارجية أو الداخلية، وأوصاف حالة كائن التحكم، والبيئة الخارجية.

6. حسن التوقيت وكفاءة اتخاذ القرارات الإدارية.

7. الموضوعية، أي. جدوى. لا ينبغي لصانع القرار أن يتجاهل الظروف الواقعية أو الحالة الفعلية عند تطوير خيارات القرار. للقيام بذلك تحتاج:

الحصول على معلومات عالية الجودة تميز نظام تطوير الحلول؛

ضمان إمكانية مقارنة خيارات الحلول؛

ضمان حلول متعددة.

تحقيق الشرعية القانونية للقرار المتخذ.

8. إمكانية التحكم - الكمي و التقييم النوعيوتسجيل نتائج العمل . إن غياب تدابير الرقابة الحقيقية يمكن أن يجعل عملية الإعداد واتخاذ القرارات عديمة الجدوى.

9. أتمتة عملية جمع ومعالجة وتخزين المعلومات.

10. أتمتة عملية تطوير وتنفيذ الحل باستخدام تكنولوجيا الحاسوب مما يقلل بشكل كبير من زمن معالجة الحل ويزيد من صلاحيته.

11. المسؤولية والتحفيز عند اتخاذ قرار عالي الجودة وفعال.

12. توافر آلية التنفيذ، أي. يجب أن يشتمل محتوى القرار على أقسام تغطي التنظيم والتحفيز والرقابة أثناء تنفيذ القرارات.

13. اليقين الكمي والنوعي.

14. الصلاحية القانونية.

15. اكتمال التوثيق.

16. التركيز على مؤدي معين.

بالإضافة إلى ذلك، لكي يكون حل التحكم عالي الجودة، يجب أن يكون مقاومًا بكفاءة للأخطاء المحتملة في تحديد البيانات الأولية، ويجب أيضًا أن يكون مرنًا - بحيث يوفر تغييرات في الأهداف والخوارزميات لتحقيقها. خلاف ذلك، سيتم إجراء انحرافات طفيفة في البيانات المصدر، والتي قد تنشأ لأسباب مختلفة حل فعالغير فعالة.

وينبغي أن يؤخذ في الاعتبار أنه في كل حالة محددة، يتم تطوير قرارات الإدارة في ظروف محددة مميزة لهذه الحالة، مع مراعاة العوامل التي لها تأثير مباشر أو غير مباشر.

عند تقييم جودة الحلول المطورة، يتم استخدام معايير مختلفة.

المعيار هو انعكاس كمي لدرجة تحقيق الأهداف. ومع ذلك، في الإدارة، من الملائم أكثر اعتبار هذا المصطلح كقاعدة لاختيار الحل المفضل من بين عدد من البدائل. كما سبق ذكره في الفقرة الثانية من هذا العمل، على أساس الكفاءة، يمكن تمييز خيارات الحل العقلاني وغير الفعال والأمثل. وإذا كان من الممكن أن يكون هناك العديد من الحلول العقلانية وغير الفعالة، فليس هناك سوى حل أمثل واحد.

يتضمن المعيار معلمات الكفاءة (التأثير) كمكونات. تعد معايير الكفاءة من أهم مؤشرات النظام، والتي تسمح لنا بتقييم جودة الحل الإداري للمشكلة وتحقيق الأهداف المحددة للنظام. بالنسبة لنظام الإنتاج التنظيمي، يمكن اعتبار المعلمات التالية للتكلفة ووقت الإنشاء، والدخل، والربح أو الخسارة لفترة زمنية محددة، وما إلى ذلك بمثابة معلمات للتأثير.

هناك طرق مختلفة لتشكيل معايير فعالية القرارات الإدارية.

اعتمادًا على عدد معلمات التحسين في المعايير، يتم التمييز بين نظام أحادي المعايير ومتعدد المعايير (المتجه) لتقييم قرارات الإدارة. في التقييم ذو المعيار الواحد، يتم تعظيم أحد معلمات التأثير أو تقليله. مع المعايير المتعددة، يتم تحسين عدد من معلمات التأثير بشكل مشترك.

على سبيل المثال، عادة عند تحسين كائنات الهندسة الميكانيكية، قد تتضمن معايير التقييم معلمات التكلفة والكفاءة والوقت والسلامة. ومع ذلك، فإن المعايير الرئيسية ستكون التكلفة والكفاءة.

عند تقييم الكفاءة الاقتصادية، يتم قياس الدخل والأرباح والخسائر وإنتاجية العمل وما إلى ذلك وتحسينها. أدت تعقيدات تحسين المتجهات إلى الاستخدام الواسع النطاق لتقنيات خطية المعايير. تتضمن هذه التقنيات الانتقال من الشكل المتجه للمعيار إلى الشكل الخطي أحادي البعد. المعايير المضافة والمضاعفة معروفة.

يتم حساب المعيار الإضافي وفق الصيغة (1) ويتم تشكيله بقسمة مجموع نواتج مؤشرات التأثير الجزئي على عدد مؤشرات التأثير لو ز (معاملات الأهمية أناالمعلمة)، ومجموعها يساوي واحد.

أ= 1/ ن ;

حيث A هو المعيار الإضافي؛

ن- عدد مؤشرات مجموع تأثير المنتجات؛

ل

يتم حساب المعيار الضربي (M) باستخدام الصيغة (2) ويتم الحصول عليه بضرب (الرمز P) نواتج مؤشرات التأثير الجزئي لو ز (معاملات الأهمية أناالمعلمة)، ومجموعها يساوي واحد.

حيث M هو المعيار المضاعف؛

ل- مؤشر خاص للتأثير؛

g هو مؤشر خاص للتأثير.

العيب الأساسي لهذا النوع من المعايير هو أنه ينطوي على القدرة على التعويض عن النقص في بعض الصفات على حساب فائض الصفات الأخرى. من الناحية النظرية، هذا غير صحيح، لأنه صفات النظام (على سبيل المثال، الخطر والفعالية) لا تضاهى. بالإضافة إلى ذلك، يتم تحديد معاملات الوزن من قبل الخبراء، مما يقلل من موضوعية التقييم.

هناك طريقة أخرى لتشكيل المعايير وهي أن جزءًا واحدًا من معلمات التأثير (الذي يحتاج إلى تحسين) يتم تعيينه للبسط، والجزء الآخر للمقام (الذي يحتاج إلى تقليله). والمعيار الأكثر استخدامًا في الممارسة العملية هو "الكفاءة/التكاليف". العيب الرئيسي لهذه الطريقة هو أنه من خلال تقليل المقام عندما يكون البسط غير مهم، فمن الممكن ضمان قيمة كبيرة للمعيار. لذلك ينصح بحساب معيار من هذا النوع مع تحديد قيمة المعيار أو البسط أو المقام.

هناك طريقة أخرى لتشكيل معايير الكفاءة وهي أن يتم تعظيم أحد معلمات التأثير أو تقليله، ويتم فرض قيود على الباقي. في الممارسة العملية، غالبا ما تستخدم المعايير التالية:

تعظيم الربح (أو أي معلمة تأثير أخرى) في ظل قيود معينة على حجم التكاليف ومستوى المخاطر؛

تقليل مقدار التكاليف (أو أي معلمة تأثير أخرى) في ظل قيود معينة على مستوى الربح والمخاطر؛

تقليل مستوى المخاطر (أو أي معلمة تأثير أخرى) في ظل قيود معينة على الربح وحجم التكاليف.

عند مقارنة خيارات القرارات الإدارية مع عدم وجود معيار معين لنظام متعدد المعلمات، يتم استخدام مبدأ باريتو ومبدأ نيومان-مورجنسترن.

وفقا لمبدأ باريتو، يتم تحسين جودة الحل (التشغيل أو النظام) حتى يتم تحسين جميع معلمات التأثير.

وفقًا لمبدأ نيومان-مورجنسترن، فإن الحل الجيد هو الحل الذي يتمتع باستقرار خارجي وداخلي لمعايير الكفاءة. يتم تحقيق الاستقرار الداخلي للعديد من معايير الكفاءة من خلال عدم قابليتها للمقارنة. ويتحقق الاستقرار الخارجي عندما يتوافق الخيار غير المدرج في مجموعة الحلول الجيدة مع خيار أكثر تفضيلاً، والذي يتم تضمينه في الخيار المعترف به على أنه جيد.

ويمكن القول بأن مجموعة القرارات الإدارية الجيدة هي مجموعة من القرارات التي لا تضاهى، وكل منها لا يمكن تحسينه. من الممكن فقط لبعض الأسباب الرسمية جزئيًا إعطاء الأفضلية لأحد الخيارات.