Virksomhedens direktørs kompetence. Ledelseskompetencer hos seniorledere

Hvad er kompetence? Alle lægger deres egen mening ind i dette koncept, men ifølge Wikipedia er kompetence "evnen til at anvende viden og færdigheder, til succesfuldt at handle på basis af praktisk erfaring med at løse forskellige problemer." For strømlinet til at kunne defineres præcist. Dette begreb har dog andre fortolkninger, og de beskriver faglig kompetence meget mere detaljeret. Taler vi om en leders kompetence, så omfatter det stor mængde point. Den vigtigste af dem er evnen til at styre andre mennesker. Hvis en leder ved, hvordan man administrerer, så er han allerede ret kompetent. Men det er absolut ikke nok til at blive en succesfuld manager. Evnen til at give ordrer med en kommanderende stemme gør ikke en person til leder, på trods af at han nominelt er en.

Hvad er kompetence

Tager vi en mellemleder som eksempel, viser det sig, at hans kompetencer i høj grad falder sammen med højerestående lederes faglige kompetencer. Men der kan også findes mange ligheder ved at sammenligne hans kompetencer og kompetencerne hos ledere, der indtager mere beskedne stillinger i virksomhedsstrukturen. Hvilke egenskaber har en erfaren leder, uanset hvilken stilling han arbejder i? Både afdelingslederen og vicedirektøren i firmaet har mange af de samme kompetencer, uden hvilke de aldrig ville blive ledere. De er værd at se nærmere på.

En leders nøglekompetencer

Faglighed- Det her stor oplevelse og et væld af universel viden, der gør det muligt for en leder at arbejde effektivt i et bestemt aktivitetsområde i en virksomhed eller organisation.

Delegation af myndighed. En af egenskaberne ved en ægte leder er evnen til at uddelegere en del af arbejdet til andre mennesker. En god leder ved og kan meget, men han forstår, at han ikke kan spilde sin tid på at løse sekundære problemer. Hans underordnede kan sagtens håndtere dem. At vælge den rigtige performer, som nøjagtigt vil følge alle lederens instruktioner, er en meget vigtig færdighed for en succesfuld leder.

Kommunikationsegenskaber. En kompetent leder ved, hvordan man kommunikerer med mennesker i "overordnet-underordnet"-format uden at glide ind i fortrolighed. Evnen til at holde afstand og samtidig bevare gode og tillidsfulde relationer til teamet er en færdighed, der udvikles gennem mange års hårdt arbejde.

At nå dine mål. En af en leders vigtigste kompetencer. En leder skal kunne vende problemer til opgaver, stå for resultatet og have fuld kontrol over hele arbejdsprocessen. Mange uerfarne ledere mister ofte orienteringen, mens de laver ubetydelige ting. En god leder beregner altid situationen flere skridt frem og mister aldrig hovedmålet af syne.

En leders kernekompetencer omfatter også:

• Organisation
• Kommunikationsegenskaber
• Udvikling af underordnede
• Intellektuelt niveau
• Innovation
• Konflikthåndtering
• Forudsigelse af situationen
• Oratoriske færdigheder
• Effektiv allokering af tilgængelige ressourcer

Lederens kompetencer

Det er sædvanligt at skelne mellem virksomhedskompetencer og ledelsesmæssige kompetencer. Da lederen arbejder på virksomhedens personale, skal han overholde virksomhedens regler og være så loyal som muligt over for organisationens politikker. Ligesom andre medarbejdere skal han hele tiden dygtiggøre sig, have gode relationer til kollegaer, være målrettet og bevare teamånden.

Men sammen med virksomhedens kompetencer pålægger stillingen som ledende leder en person yderligere forpligtelser. For at opfylde niveauet af sin stilling skal en leder have de relevante kompetencer. Hvis dette ikke sker, og enhver leder før eller siden når grænsen for sine evner, både intellektuelle og fysiske, så risikerer personen at miste sit job.

Og dette sker ret regelmæssigt. Ifølge Peter-princippet, i hierarkisk system ethvert individ kan stige til niveauet for sin egen inkompetence. Det betyder, at lederen rykker op karrierestige indtil han tiltræder en stilling, hvor han ikke kan varetage de opgaver, han er pålagt. Det vil sige, at han vil vise sig at være inhabil.

For at forhindre dette i at ske, skal lederen hele tiden arbejde på sine kompetencer. Kompetenceniveauet øges ikke kun ved konstant praksis - i dag skal ledere regelmæssigt deltage i seminarer og træninger, hvor de kan lære nye tilgange til personaleledelse. Uden videregående uddannelse er det meget let at passere tærsklen til din egen inkompetence, da forfremmelse i mange virksomheder er tæt forbundet med anciennitet. Dermed kan den nye stilling blive den sidste i en dårligt forberedt leders arbejde.

Ledere og ledere

Det er vigtigt for enhver leder at have en klar forståelse af, hvilken type ledere han ser på. Der er ledere-ledere og ledere-ledere. Du kan blive succesfuld uanset din psykotype – det er kun vigtigt at omsætte dine mest markante karaktertræk til værktøjer effektiv ledelse personale.

Ulemperne ved ledende ledere omfatter en alt for optimistisk vision af virksomhedens fremtid: de er fremragende talere, men deres karisma hindrer dem ofte, da det ikke altid er muligt at komme langt med motivation alene - de har brug for langt, omhyggeligt arbejde på hver fase af det aktuelle projekt. Det er svært for en leder at koncentrere sig om rutinearbejde; han er fokuseret på at nå målet så hurtigt som muligt og er tilbøjelig til at stole på løsningen af ​​rutineopgaver til sine underordnede. Denne tilgang kan nogle gange være mangelfuld, da personale, der ikke modtager klare instruktioner, kan begå mange fejl.

Lederen-lederen er primært fokuseret på arbejdsforhold - for ham er det meget vigtigere at gå systematisk fremad, nøje overholde deadlines og følge godkendte instruktioner. Det kan ikke siges, at ledere, der tilhører denne type, på nogen måde er dårligere end deres medledere. Slet ikke. Det handler om, hvilke forretningstilgange lederen bruger. Han er måske ikke i stand til at tale lyst og billedligt, men han har altid andre værktøjer til sin rådighed til at motivere personalet. Betydelig stigning løn fungerer meget ofte bedre end den mest brændende tale.

Så det er ligegyldigt, hvilken type lederen er - hvis han er kompetent nok, vil det ikke være svært for ham at klare alle de ansvarsområder, der er tildelt ham. Forskellige ledere bruger forskellige tilgange - i erhvervslivet og i kunsten at lede mennesker er der ingen klare regler og uforanderlige love. Hvis den valgte strategi er korrekt, og taktikken arbejder for at opnå mellemresultater, så har en sådan leder alle de nødvendige kompetencer til retmæssigt at besætte sin post.

Hvad er kompetence? Som navnet antyder, er det noget, der har med vores kompetence at gøre. Så giver det måske mening først at spørge, hvad er kompetence?

Lad os huske definitionerne.

Læringsprocessen er baseret på tre komponenter - viden, færdigheder og evner (KUN). Lad os se på disse områder ved at bruge eksemplet med at spille skak.

Viden- oplysninger om erhvervet, de måles ved test og undersøgelser, testet i eksamener. At kende til skak betyder at huske, hvordan brættet ser ud, og hvilke regler brikkerne følger.

Færdigheder- bevidste ting, som en person gør på forståelsesniveau. At vide, hvordan man spiller skak betyder ikke kun at huske godt, hvilke regler brikkerne bevæger sig efter, og hvad principperne for at vinde/tabte er. Den, der ved, hvordan man spiller skak, spillede et par partier selv og fik sin første oplevelse. Ofte – ikke det mest positive.

Færdigheder– ubevidste færdigheder, som en person bruger på et semi-intuitivt niveau, automatisk. En dygtig skakspiller leder let et parti, gennemtænker det to eller tre træk frem og laver som minimum ikke dumme fejl.

Så, Kompetence– Evnen til at analysere dine færdigheder på et bevidst niveau, styre din vækst, opfinde og mestre nye ting, finde løsninger på ikke-standardiserede, kreative problemer ved hjælp af eksisterende færdigheder. En mulighed i en krisesituation for at vende tilbage med "bevidsthed" om dine færdigheder.

Faktisk er en kompetent skakspiller en, der kan analysere en andens spil og forstå tankegangen og fejlene hos dem, der deltog i det.

Dyrke motion

Tag ethvert andet område af menneskelig aktivitet, for eksempel at køre bil. Inden for rammerne af denne aktivitet, hvad er viden, hvad er færdigheder, og hvad er færdighed? Hvilken chauffør vil vi kalde kompetent?

Vores kompetence består af kompetencer. Når vi siger om en person, at han er en stærk professionel, en stærk leder, en mester i sit håndværk, hævder vi faktisk, at dette en specialist har et unikt sæt af kompetencer, der gør ham kompetent inden for et givent fag.

Kompetencer er:

Generel virksomhed

Ledelsesmæssigt

Personlig

Professionel

Ofte kombineres de første tre kompetenceblokke til én – Virksomhedskompetencer. Så i én blok kan der være Corporateness (generel virksomhedskompetence), Kreativitet (personlig kompetence) og Lederskab (lederkompetence). Dette er ikke en fejl, det er blot en af ​​de tilgange, der forenkler systemet noget. Hvis vi accepterer det, så kan vi sige, at der er virksomheds- og faglige kompetencer.

Virksomhedens kompetencer – Generelle krav som virksomheden pålægger alle sine medarbejdere. Det er lige meget, hvem medarbejderen er efter stilling, og hvad hans rolle er - disse kompetencer skal demonstreres på en eller anden måde. Det enkleste eksempel– de kompetencer, der forener alle ledere, er virksomheder.

Faglige kompetencer Det er kravene til et specifikt erhverv.

Faglig viden, evner og færdigheder hos lederen af ​​personaleafdelingen og lederen af ​​it-afdelingen er helt forskellige. Så vi vil kalde de kompetencer, der kræves for at styre netop denne afdeling, disse medarbejdere, professionelle. Ofte er lederens og hans underordnedes faglige kompetencer sammenfaldende, eller med andre ord er lederen simpelthen forpligtet til at forstå sine medarbejderes arbejde.

Studiet af kompetencer sker med et simpelt mål – at forstå, hvem i teamet der er professionelle og corporate. For at gøre dette skal du tage flere trin.

Forstå hvilke kompetencer din virksomheds medarbejdere skal have. Det kaldes at udvikle en kompetencemodel.

Lav for hver stilling i virksomheden en liste over de kompetencer, som en person i denne stilling bør have. Det er også nødvendigt at bestemme, hvor godt en person i denne stilling skal være dygtig i hver kompetence. Dette kaldes jobprofilering eller jobprofilering inden for en virksomhed.

Og faktisk personalevurdering efter accepterede profiler. Vi laver undersøgelser, tests, praktiske cases - alt det, der giver os mulighed for at evaluere vores medarbejderes viden og færdigheder, og på baggrund af vurderingsresultaterne sammenligner vi reelle kompetencer og de indikatorer, der er defineret i kompetenceprofilen for en given stilling.

Kompetenceudviklingsniveauer vurderes på mange forskellige måder. Hvis der er bogstavmodeller (fra A til F), er der tipunktsmodeller, men den mest almindelige model er vurdering af kompetencer efter fire hovedindikatorer:

0 – kompetence er ikke demonstreret på vurderingstidspunktet eller er fuldstændig fraværende hos den person, der vurderes;

1 – kompetence er ikke demonstreret tilstrækkeligt, viden har huller, færdigheder er svage, der er ingen færdigheder;

2 – kompetencen er demonstreret tilstrækkeligt, viden er tilstrækkelig, færdighederne er dannet, færdigheden er der;

3 – demonstreret ud over tilstrækkelig viden, færdigheder og evner på mesterniveau, er der forståelse og motivation.

Enhver kompetence har sin begyndelse i fortiden, er på en eller anden måde manifesteret i nutiden og har et vist potentiale i fremtiden. Vi kan kun måle gaven, skal vi måle det og sammenligne det med den standard, som vi har i kompetenceprofilen.

Jo højere lederens stilling er, jo flere krav vil virksomheden naturligvis stille til sine virksomhedskompetencer, og kravene til faglige kompetencer en sådan leder kan afslå. Dette betyder ikke, at en leder skal være mindre professionel end sine underordnede - vi taler om specifikt om de krav, der er afgørende for daglige succesfulde aktiviteter. Ofte har ledere en langt bedre forståelse for faglige finurligheder end deres underordnede – og det betyder, at deres faktiske udvikling af faglige kompetencer er meget højere end de krav, der stilles til dem. I det store og hele er en leders faglige kompetencer de kompetencer, der hjælper ham med at forstå det specifikke ved det, han leder.

Lad os tage et eksempel på to kompetencer - en virksomheds- og en professionel.

Initiativ– virksomhedskompetence – mange virksomheder vil gerne have, at alle medarbejdere er proaktive. Men hvor meget?

"1" punkt. Svag kompetence ”Initiativ” er, når en medarbejder forstår vigtigheden af ​​initiativer, men sjældent kommer med individuelle forslag inden for rammerne af sit hverv. Hans initiativer, hvis nogen, vedrører lokale forbedringer i hans arbejde. Oftere end ikke tager en sådan medarbejder initiativ under pres fra omstændighederne. Han er i stand til at introducere nye arbejdsmetoder, men kun dem, der er foreslået af ledelsen. Hvis dette er en leder, så støtter han ikke altid forslagene fra hans underordnede, som kræver indsats for deres implementering.

"2" point. En stærk kompetence af "Initiativ" er, når en medarbejder foreslår ideer, nye tilgange og forbedrer arbejdsmønstre, der gør det muligt for hele afdelingen at opnå bedre præstationer. Forfiner, beriger og udvikler eksisterende metoder og nærmer sig. Anvender og tilpasser dem effektivt til nye forhold. Beregner gennemførligheden af ​​hans initiativer. Tager ansvar for at implementere initiativet. Hvis dette er en leder, så støtter han initiativet og kreativiteten hos sine underordnede og leder efter muligheder for at introducere deres værdifulde ideer i enhedens arbejde.

Simpelthen ud fra beskrivelsen af ​​disse to kompetencestillinger (svarende til 1 og 2 point) er det klart, at hvis en udøver kan have et ret højt initiativniveau svarende til 1, skal lederen være initiativrig med mindst 2 point, ellers er mange af ideerne fra hans underordnede kan ikke få udvikling i virksomheden.

Lad os som en faglig kompetence tage som eksempel Spil skak, diskuteret ovenfor ifølge ZUN. Så nogle af vores medarbejdere skal være gode skakspillere, fordi de arbejder i skakafdelingen. Deres mål er at vinde alle turneringer, tjene maksimalt beløb personlige point og hurtigt vokse gennem skakrækkerne til at blive internationale mestre i sport. Og deres leder, lederen af ​​skakafdelingen, sidder ikke længere selv ved skakbrættet, men organiserer og kontrollerer sine skakspillere.

"1" punkt. Svag kompetence "At spille skak" er, når en medarbejder forstår reglerne i skakspillet, husker svage og stærke træk og ikke "gaber" sine bønder og brikker. Han deltager i analysen af ​​sine egne og andres spil, men selv forstår han sjældent årsagerne til dette eller hint træk, fordi han mangler erfaring med at analysere dem. Han kender reglerne for turneringer, men ved ikke, hvordan han skal fordele sin styrke og opmærksomhed for at vinde selv de sidste spil i turneringen. Ydeevne er meget afhængig af træthed.

"2" point. En stærk "Spille skak"-kompetence er, når en medarbejder kender gambits og forsvar, forstår finesser, styrker og svagheder ved hver åbning. Han forfiner sin spillestil, tilføjer nye tricks og tilgange til den. Han analyserer aktivt sine egne og andres spil, indleder en sådan analyse, forstår ofte selv årsagerne til visse træk og løser dygtigt skakproblemer. Når han deltager i turneringer, fordeler han sin styrke og opmærksomhed godt, studerer sine modstandere og ved, hvordan man opretholder en høj atletisk form indtil fuldstændig sejr.

Ud fra beskrivelsen er det klart, at det er kritisk vigtigt for enhver skak-atlet (medarbejder i skakafdelingen) at have den faglige kompetence "At spille skak" på mindst 2. Ellers vil de planlagte indikatorer for vundet turneringer og optjente rækker ikke være mødte. For en afdelingsleder, der ikke længere selv sidder ved skakbrættet, er et fagligt kompetenceniveau på 1 point ganske tilstrækkeligt. I sidste ende er der ingen, der er flov over bokse- eller fodboldtrænere, der ikke er gået ind i ringen eller banen i lang tid.

Så som konklusion kan vi sige, at de samlede krav til virksomheds- og faglige kompetencer for en medarbejder, der bevæger sig op ad karrierestigen, er uændrede (1 + 2 = 3 og 2 + 1 = 3).

I denne henseende kommer én historie til at tænke på: lederen af ​​en stor virksomhed i møbelproduktion blev engang spurgt, hvad der var det vigtigste for ham vigtig kvalitet der bestemmer udøverens professionalisme? Hvortil han næsten uden tøven svarede, at en professionel er en person, der udviser kvalitet i detaljerne i sit arbejde og kan besvare ethvert, selv det mest specifikke, spørgsmål. For eksempel skal en indkøbschef vide alt om typer og materialer af kanter til skabsmøbler, hvem producenten er, indkøbspriser, egenskaber.

Det andet spørgsmål var, hvilken kvalitet han værdsætter mest hos ledere? Og han sagde, at en professionel leder er en, der forstår at analysere, fremhæve det primære og sekundære og prioritere. Hvis vi fortsætter med at tale om kanten, så for en leder at træffe en beslutning på kanten for en ny linje af sikre møbler til børn, er det nok at huske, at en "skarp" PVC-kant kan skade et barn og ikke er egnet , men en afrundet "T-formet kant" er nødvendig. Denne viden er nok til at tildele en opgave til indkøbschefen og overvåge dens implementering.

Krylov Roman, virksomhedskonsulent hos Almaz Group of Companies

Mange arbejdsgivere investerer betydelige beløb i udviklingen af ​​medarbejdere i lederstillinger. Men nogle gange bringer træninger, seminarer, uddannelsesprogrammer ikke ønskede resultat. Derfor er det nødvendigt at foretage en kvalitativ vurdering af færdigheder og personlige egenskaber hos en kandidat til en lederstilling, før du udvikler nøglen. En korrekt vurdering vil gøre det muligt at udvikle netop de kvaliteter, der er på et lavt niveau, eller omvendt at afvise den valgte kandidat.

En leders faglige kompetencer - hvad er nødvendigt?

Inden du vælger en metode til at vurdere en kandidat til en lederstilling, skal du tage stilling til, hvilke ledelsesmæssige nøglekompetencer du vil vurdere. Selvfølgelig vil en leders faglige kompetencer i hver virksomhed være forskellige. Det vil afhænge af den stilling, du ansætter en kandidat til: linjeleder, topledelse eller projektleder, samt omfanget af virksomhedens aktiviteter. For eksempel vil strategisk og analytisk tænkning og evnen til at styre præstationer og forandringer være vigtige kompetencer for den øverste ledelse. For en linjeleder - organisatoriske evner, evnen til at uddelegere og sætte opgaver, for en projektleder - evnen til klart at opdele strategi i taktiske opgaver og prioritere. Jo højere lederposition, jo flere personlige egenskaber vil påvirke effektiviteten Jo højere lederposition, jo mere omhyggeligt bør du forholde dig til vurderingen af ​​lederens ledelsesmæssige kompetencer og personlige egenskaber.

Uddannelser til ledere på nøgleindikatorer medarbejdereffektivitet udføres af Alexey Shirokopoyas, ekspert i udvikling af ledelseskompetencer. Træner-konsulent. Chefredaktør magasin

8-926-210-84-19. [e-mail beskyttet]

Vi bestemmer graden af ​​beherskelse af en leders nøglekompetencer

For at forstå, hvilke ledelsesmæssige nøglekompetencer du skal udvikle, skal du identificere, på hvilket niveau kandidaten besidder dem. For at gøre dette er det nødvendigt at foreskrive kriterier for høj og lavt niveau besiddelse, og derefter vurdere ansøgerens færdigheder og personlige egenskaber på den valgte måde. Vi foreslår at overveje, hvordan en leders nøglekompetencer kan manifestere sig ved at bruge eksemplet med delegation og stressmodstand.

Delegation. I ledelsesfunktioner er dette en grundlæggende færdighed for en leder. Disse faglige kompetencer hos en leder er afgørende for udviklingen af ​​underordnede, hvilket øger deres effektivitet og betydning for virksomheden.

Indikatorer for et højt niveau af færdigheder i en leders nøglekompetencer: lederen er ikke bange for at give medarbejderne mulighed for at tage rimelige risici og prøve forskellige løsninger, tilskynder underordnede til at gå ud over deres komfortzone og arbejde på nye opgaver, nemt uddelegere deres bemyndigelse til andre, støtter, selvom en medarbejder har begået en fejl mv.

Indikatorer for et lavt niveau af færdigheder i en leders faglige kompetencer: lederen blander sig i udførelsen af ​​en opgave eller tillader sig selv at tilsidesætte medarbejdernes beslutninger, giver lidt plads til initiativ, uddelegerer kun de opgaver, der indebærer lave risici, påtvinger sin mening, etc.

Taler: Svetlana Melnikova - Leder af HR-afdelingen i INEC (Moskva):

”Effektiv uddelegering kræver: en klar formulering af opgaven, at give medarbejderen de nødvendige beføjelser, fastsætte deadlines, overvåge resultater og altid give feedback. Tilstedeværelsen af ​​delegationsevner kan bestemmes under samtalen med kandidaten ved hjælp af interviews om ledelsesmæssige nøglekompetencer, business cases eller et vurderingscenter. Indikatorer for ineffektiv delegering og kontrol vil være: manglende forståelse hos medarbejderen af ​​opgaven, opgaven er ikke fuldført til tiden, overdreven kontrol af lederen over hver fase af opgaven, behovet for lederen for at rette det udførte arbejde, Mangel af feedback med en underordnet"

Når du skal vurdere en leders nøglekompetencer, anbefaler vi, at du også bestemmer dennes ledelsesstil. Dette vil hjælpe med at identificere de personlige egenskaber ved lederens adfærd i systemet med overordnede-underordnede relationer. Og tag også hensyn til tidligere erhvervserfaring og aktivitetsområdet for de virksomheder, hvor ansøgeren arbejdede

Eksempel på en case til vurdering af delegationsevner

Indikatorer for et højt niveau af beherskelse af ledelsesmæssige nøglekompetencer: kandidaten forbliver rolig og viser fleksibilitet i enhver form for stress, anser stress for at være uundgåelig i faglige felt og ved, hvordan man tilpasser sig det, undgår stresspåvirkningen på det personlige liv, opnår Høj kvalitet arbejde selv under pres.

Indikatorer for et lavt niveau af beherskelse af en leders faglige kompetencer: stress foruroliger, under forhold med høj stress bliver en person uorganiseret, lægger unødigt pres på andre, nægter at udføre prioriterede opgaver, enhver ændring i planer eller deres afbrydelse forårsager spændinger og angst .

Taler: Anna Fomicheva - Ph.D., lektor, HR Management Expert (Moskva):

"Efter min mening er det nyttigt at bruge "samarbejde" i vurderingsprocessen diagnostisk arbejde HR-chef og kandidaten selv. Dette kompleks inkluderer tests til at bestemme en persons generelle orientering, test for selvværd og metoder til at studere tidligere erfaringer. Så for eksempel har en kandidat vellykkede opstartsprojekter, under gennemførelsen af ​​hvilke han udførte flere roller på én gang (genererede ideer, dannede et team, organiserede interaktion, var en "procesejer" osv.) under forhold med begrænsede ressourcer, deadlines og opnået et vellykket forventet resultat. Det kan antages, at kandidaten i en eller anden grad var tvunget til at demonstrere evnen til at tage ansvar, hurtigt vælge det vigtigste og koncentrere sig om det og være stress-resistent. Derfor er det i processen med at vurdere det nødvendigt at koncentrere sig om at identificere graden af ​​motivation og komfort, fortsætte med at arbejde med at øge niveauet af egne kvaliteter og udvikle en leders ledelsesmæssige nøglekompetencer.”

Eksempler på projektive spørgsmål til vurdering af stressmodstand

Vi vælger en metode til at vurdere en leders ledelsesfaglige kompetencer og dennes personlige egenskaber

Den første vurdering af ledelsesevner og personlige egenskaber sker i processen med at studere et CV (for interne kandidater - i færd med at studere en ansøgning om deltagelse i en konkurrence for at udfylde en ledig stilling). Der afspejler kandidaten, hvad han kan og ved. HR-specialistens opgave er at identificere graden af ​​beherskelse af lederens angivne nøglekompetencer. Det kan selvfølgelig ikke lade sig gøre ved at læse et CV og endda samle anbefalinger. Derfor er anden fase af vurderingen et interview med kandidaten (sørg for at inkludere projektive spørgsmål), hvor du kan tilbyde ham flere praktiske opgaver(sagsløsning, deltagelse i rollespil etc.). Den tredje fase af vurderingen udføres på prøvetid fx ved at observere lederens arbejde (på baggrund af resultaterne udarbejdes en skala for vurdering af adfærd), samt gennem vurderingsaktiviteter, for eksempel en ”360 graders” vurdering mv.

Taler: Anna OVCHINNIKOVA - Head of Recruitment Service hos Teleperformance Russia & Ukraine:

"Den ideelle situation er, at virksomheden har en accepteret model for ledelsesfaglige kompetencer hos en leder og en ordning for vurdering af dem, samt praksis med at udarbejde profiler af lederstillinger, der angiver de specifikke kvaliteter, der er nødvendige for succesfuldt arbejde. Både en leders nøglekompetencer og personlige egenskaber kan afgøres gennem et standard biografisk interview med en række små cases fra serien "Forestil dig, at du ...", "Hvad ville du gøre?" eller "Beskriv en virkelig situation i fortiden, hvor du viste din kreativitet." Hvis virksomheden har tilstrækkelig tid og ressourcer, og lederstillingen hører til i toppen, giver det mening at foretage en fuld vurdering af lederens faglige kompetencer, som også omfatter opgaver eller situationer, der hjælper med at identificere personlige egenskaber. Denne tilgang vil reducere sandsynligheden for ansættelsesfejl markant. Når vurderingen og samtalen er afsluttet, skal resultaterne analyseres og aftales, og derefter skal der træffes en informeret ansættelsesbeslutning på baggrund af dem.”

Taler: Liga Blank - Leder af HR-afdelingen i Globus hypermarked (Klimovsk):

”Til at vurdere ansøgere til lederstillinger anvender vi metoden ”vurdering baseret på en leders nøglekompetencer” og anvender standardiserede jobprofiler til dette, hvor alle en leders faglige kompetencer, både faglige og personlige, er struktureret. Derudover kan du bruge strukturerede interviews, forskellige cases og test. Den mest komplette vurderingsprocedure er vurdering, da en sådan begivenhed inkluderer forskellige test, der hjælper med at identificere ikke kun teoretisk viden, men også adfærdsindikatorer for visse nøglekompetencer hos en leder. Som regel udfører deltagerne under vurderingen mange opgaver i en gruppe, hvor kommunikationsevner er særligt tydelige. Ud over forskellige typer eksperttests er det vigtigt at tage hensyn til anbefalingerne fra nærmeste ledere, underordnede, kolleger, vha. forskellige teknikker(f.eks. "360 grader"). Det er også nødvendigt at analysere resultatet af arbejdet, som kan udtrykkes i økonomiske eller kvalitative (arbejde med personale) indikatorer, hvilket er ret objektivt."

Når du vurderer en leders ledelsesfaglige kompetencer, skal du også være opmærksom på tidligere erhvervserfaring og aktivitetsområdet for den virksomhed, hvor ansøgeren arbejdede.

Vær opmærksom på, at cases hjælper til effektivt at vurdere personlige egenskaber. Du kan selv komponere dem, det vigtigste er klart at angive de kriterier, som du vil evaluere graden af ​​udtryk for kandidatens kvaliteter efter.

Taler: Eldar Salakhetdinov - Leder af organisations- og personaleafdelingen i ITB BANK (Moskva):

“Du kan vurdere de personlige egenskaber hos en kandidat til en lederstilling under et interview ved at stille ham projektive spørgsmål. Du kan også bede ansøgeren om at løse en tidligere udarbejdet ledelsessag, hvor han som leder bliver bedt om at træffe en række beslutninger. Bed derefter om detaljerede kommentarer til dem. Det er også hensigtsmæssigt at bruge følgende værktøj: ansøgeren bedes huske flere svære situationer fra sin praksis, som han med succes løste, og analysere også en sag, hvor han efter hans mening ikke kunne klare situationen. igennem åbne spørgsmål det er nødvendigt at finde ud af, hvad der hjalp eller forhindrede ham i at løse situationen, hvilke kvaliteter han brugte, hvilke konklusioner han traf osv. Som regel er disse værktøjer nok til at vurdere tilstedeværelsen af ​​personlige egenskaber hos en kandidat til en lederstilling ."

Kilde Business World

Hvilke kompetencer skal en leder have? Meget interesse Spørg, som kræver et svar for at forstå, hvad der udgør en chef i dag, der effektivt kan styre en virksomhed.

Typer af lederkompetencer:

• Generelle virksomheder;
• Personlig;
• Professionel;
• Ledelsesmæssigt.

Generelle virksomhedskompetencer

Virksomhedens generelle krav til dens ansatte.

Eksempel:

Lederen skal som alle medarbejdere bruge eksisterende kompetencer samt lære nye. Desuden taler vi ikke kun om konstant læring, men også om at bruge den tilegnede viden i praktisk arbejde. Det er nødvendigt at kunne interagere effektivt med kolleger og opnå koordinerede handlinger for at nå fastsatte mål. Det er påkrævet at være fokuseret på kunderne, deres behov, og også være resultatorienteret, med succes at løse de opgaver, der er tildelt virksomheden, og konstant at nå de mål, der er fastlagt under driften af ​​virksomheden.

En leders personlige kompetencer

1. Innovation, innovation;
2. Udvikling af løsninger;
3. Evne til at arbejde med information;
4. Opnåelse af mål;
5. Selvregulering og udholdenhed;
6. Initiativ og beslutsomhed;
7. Omgængelighed og tillid;
8. Holdning til andre;
9. Udviklingsorientering;
10. Konstruktivitet overfor dig selv.

En leders personlige kompetencer er relateret til det potentiale, der ligger i naturen. En leders kvaliteter og kompetencer har i dette tilfælde meget stærke forbindelser. For eksempel er det ikke alle ledere, der er proaktive og beslutsomme nok, hvilket påvirker ledelsen af ​​virksomheden negativt, manglende tillid bliver årsagen til virksomhedens ustabile adfærd blandt konkurrenterne osv. Men hvis det ønskes, kan alle ovenstående kompetencer udvikles . Udviklingen af ​​personlige kompetencer giver dig mulighed for at blive en moderne leder, der er i stand til at sikre virksomhedens effektivitet.

Lederens faglige kompetencer

Faglige kompetencer er kravene til en bestemt profession + krav til en lederstilling. I dette tilfælde omfatter lederens kompetence:

• Faglig viden, færdigheder;
• Præstationsorientering;
• Organisering af aktiviteter, kontrol;
• Motivation og udvikling af medarbejdere;
• Evne til at påvirke underordnede;
• Evne til at organisere dit eget arbejde.

En effektiv leder skal vide alt om retningen af ​​virksomhedens aktiviteter, og have fuld forståelse for det. Det er dog vigtigt at kunne klare sig med fokus på præstationer. En leder, der er i stand til at organisere arbejdet, overvåge fremskridtene i implementeringen og samtidig motivere sine underordnede til at opnå resultater uden at glemme organiseringen af ​​sine aktiviteter, er uden tvivl værdifuld for enhver virksomhed, der er interesseret i effektiv ledelse.

Ledende kompetencer hos en leder

Hvilke ledelseskompetencer anses for ledelsesmæssige? Lad os fremhæve TOP 5:

• Ledelse;
• Strategisk tænkning;
• Teknologiske kompetencer;
• Organisatoriske færdigheder;
• Egen effektivitet.

Ledelse forudsætter tilstedeværelsen af ​​tillid, evnen til hurtigt at træffe beslutninger i enhver situation og lede teamet. Strategisk tænkning - kunne løse problemer uden for boksen, have hang til nedbrydning og forecasting. Den mest værdifulde leder er den, der har en fuldstændig forståelse af de teknologiske aspekter af virksomhedens aktiviteter og har fuldskala teknisk viden. Til gengæld forudsætter organisatoriske færdigheder en leders evne til at danne et samlet team, som gør det muligt at skabe stærke rammer for virksomheden. Self-efficacy, udtrykt i evnen til at præsentere sig selv, evnen til at overtale og præcist udtrykke sine tanker, er også vigtig.

Hvilke kompetencer er vigtige for en leder? Hvordan udvikler man dem?

Alle ovenstående kompetencer skal utvivlsomt være i besiddelse af en moderne leder. Ledelsens succes og opnåelsen af ​​resultater, udtrykt i det faktum, at virksomheden og virksomheden som helhed konstant udvikler sig, når nye højder uden at stoppe der, afhænger af hver af dem.

Enhver af en virksomhedsdirektørs kompetencer kan udvikles. Uddannelser for ledere giver mulighed for at nå et niveau, der giver os mulighed for at tale om effektiv ledelse. Træningsdeltagere uddannes af specialister, som har stor erfaring med at overføre viden, der giver dem mulighed for at forbedre sig selv. Klasserne er ikke kun baseret på teori. Praksis inkluderet i træninger forbedrer læringsresultater og giver dig mulighed for med succes at anvende den erhvervede viden i fremtidigt arbejde.

Til effektiv implementering ledere på alle niveauer på deres hotel funktionelle ansvar og for at nå virksomhedens mål, er det nødvendigt, at de opfylder visse krav. I praksis, når der stilles krav til ledelsespersonale i en hotelvirksomhed, skelnes der normalt mellem to grupper af krav - "har" (krav inden for uddannelse, erhvervserfaring bestemmes, desuden måske alder, køn, tilgængelighed af en chaufførs licens osv.), og også "at være i stand til" (viden, evner og færdigheder, både generelt faglige og specifikke, f.eks. færdigheder i at arbejde med et bestemt computerreservationssystem osv.). Mest af disse krav er nedfældet i jobbeskrivelse medarbejdere.

I moderne personaleledelse fastlægges kravlisten i stigende grad i overensstemmelse med den kompetencebaserede tilgang. Lad os kort overveje dets essens og funktioner i anvendelsen i hotelbranchen.

Efter at have analyseret definitionerne af begrebet "kompetence" kan der skelnes mellem to hovedtilgange. Den første tilgang, oftere kaldet den europæiske tilgang, hvor kompetencer forstås som en beskrivelse af jobopgaver eller forventede præstationsresultater. Det vil sige, at kompetence betragtes som en medarbejders evne til at handle i overensstemmelse med de standarder, der er vedtaget i organisationen (der definerer den minimumsstandard, som skal opnås af medarbejderen). I den amerikanske tilgang er kompetence mere en beskrivelse af en medarbejders adfærd. Denne tilgang opstod i aktiviteter udført af forskere og konsulenter med speciale i området effektiv ledelse. De forstår kompetence som hovedkarakteristikken for en medarbejder, som er i stand til at demonstrere korrekt adfærd og som et resultat opnå høje resultater i sit arbejde. En specifik variation suppleres normalt med en angivelse af, hvilke egenskaber hovedkarakteristikken omfatter.

I den russiske version forskellige virksomheder Begge tilgange bruges. I nye standarder videregående uddannelse For eksempel på studieretningen ”Ledelse” fremhæver kompetencerne den viden, færdigheder og evner, som en universitetsuddannet skal besidde. Denne standard fremhæver generelle kulturelle og faglige kompetencer.

Inden for rammerne af denne publikation forstår forfatteren kompetence som en integreret karakteristik af en medarbejders aktivitet, der afspejler hans færdigheder, evner og evner, der tillader ham effektivt at udføre sine opgaver, og som kommer til udtryk i hans adfærd på arbejdspladsen. Derfor kan hver enkelt kompetence måles gennem denne observerbare adfærd (adfærdskarakteristika vurderes efter forudbestemte kriterier – hvad præcist gør medarbejderen og hvordan).

De fleste eksperter er enige om, at alle kompetencer hos virksomhedsledere kan opdeles i tre hovedgrupper - corporate, professionel og ledelsesmæssig. Inden for disse kompetencegrupper skelnes der ofte mellem to undergrupper: den første undergruppe er viden ( teoretiske aspekter), færdigheder og evner (praktisk erfaring), den anden undergruppe - medarbejdernes personlige karakteristika (psykologiske, adfærdsmæssige egenskaber - temperamentsegenskaber, karakteristika nervesystem, intellektuelt niveau, karaktertræk, motivation osv.).

Virksomhedens kompetencer bestemmes af karakteristika, strategi og virksomhedsværdier for et bestemt hotel. Disse kompetencer er etableret for alle kategorier af medarbejdere. Professionelle (nogle gange kaldet tekniske) kompetencer afspejler medarbejdernes viden (f.eks. fremmedsprog(en eller to) på et vist niveau), færdigheder i at bruge visse teknologier (teknologier til reparation af udstyr på et hotel, tilberedning af retter, lave præsentationer, salg osv.), computerprogrammer (bookingsprogrammer, regnskabsprogrammer etc.), forskellige særlige færdigheder (hårde forhandlingsevner, færdigheder i at håndtere indsigelser og klager osv.). Sådanne kompetencer kan være unikke (kun defineret for én medarbejder), de afspejler hans snævre specialisering, og de siges at være en sjælden specialist inden for et bestemt område. Det kan for eksempel være en kok på en hotelrestaurant, der kender til dette eller hint sjældne køkken osv. Ledelseskompetencer ligner ofte hinanden pga enhver leder skal udføre standard ledelsesfunktioner - planlægning, organisation (organisation), motivation (stimulerende personale), koordinering og kontrol.

I nogle metoder foreslås det at foreskrive ledelseskompetencer ikke kun til ledere, men også til specialister, dvs. dem, der ikke har nogen underordnede. Det kan være kompetencer inden for selvledelse - at styre sig selv og sine ressourcer, for eksempel sin arbejdstid, evner til selvudvikling og selvorganisering, målsætning, opgaveplanlægning mv. Denne tilgang er effektiv til at bestemme udviklingsmulighederne for en medarbejder i en organisation og planlægge en personalereserve.

Hvordan udvikler man en ledelseskompetencemodel for et specifikt hotel?

Der er flere tilgange. Den første er den enkleste og billigste - kopier systemet fra et andet hotel. Men det er ikke effektivt, fordi... Faglige og ledelsesmæssige kompetencer kan kopieres til en vis grad, men hvert hotel vil stadig have sine egne virksomhedskompetencer, bestemt af mission, mål og virksomhedsværdier for et bestemt hotel.

Den anden mulighed er mere kompliceret og ofte brugt - udvælgelse af kompetencer fra forskellige kilder, kompetenceopslagsbøger og ændring af dem, så de passer til behovene på et bestemt hotel.

Den dyreste og mest tidskrævende modeludvikling er at gennemføre en undersøgelse for at skabe din egen kompetencemodel i overensstemmelse med specifikationerne på et bestemt hotel ved hjælp af HR-servicen, interne specialister og om nødvendigt inviterede konsulenter.

De vigtigste stadier i udviklingen af ​​en kompetencemodel for ledere på et hotel:

1. Bestemmelse af lederen og medlemmer af projektteamet til at udvikle en kompetencemodel.
2. Formulering af mål og målsætninger for projektgruppen, deadlines for gennemførelse af enkelte faser af projektet mv.
3. Fastlæggelse af en liste over kompetencegrupper (virksomheds-, faglige, ledelsesmæssige) for hotelansatte, der har lederstillinger.
4. Oprettelse af en profil for hver lederstilling på et specifikt hotel. I generel opfattelse Stillingsprofilen forstås som en vis standard for viden, færdigheder og evner, samt personlige egenskaber, der er nødvendige for at opnå succes i en given stilling og på et givent hotel. De der. En jobprofil er et sæt af nødvendige kompetencer til en given stilling. Denne fase er meget vigtig, så lad os overveje det mere detaljeret.
   • Der fastlægges præstationskriterier, dvs. metode" brainstorming"eller andre lignende metoder, fastlægges, hvad og hvordan den tilsvarende leder skal kunne gøre for effektivt at opfylde de forpligtelser, der er pålagt ham. De der. der er bygget en ideel model, som foreskriver den viden, færdigheder og evner, der er nødvendige for denne stilling. Yderligere justeres denne liste afhængigt af, hvor meget denne liste svarer til situationen ikke "nu", men "i morgen", dvs. i overensstemmelse med hoteludviklingsstrategien.
   • Efter at en vis omfattende liste over kompetencer er blevet fastlagt, er de grupperet efter type - corporate, professionel og ledelsesmæssig. Det anbefales at medtage i profilen fra 3-5 til 7-10 kompetencer for hver gruppe af kompetencer.

Eksempler på hotellederkompetencer

Det er indlysende, at for ledere på forskellige niveauer vil ledelseskompetencerne være forskellige - for topledere vil dette nødvendigvis være en strategisk vision, og for linjeledere (senior tjenestepige, senioradministrator osv., som kun har udøvende underordnet sig) - tilrettelæggelse af nuværende arbejdsunderordnede.

• Dernæst er det meget vigtigt at beslutte, hvilken betydning der tilsigtes i hver kompetences navn, dvs. definere dem og klart angive indikatorer for adfærd. Fx bruges kompetencen "kundefokus" ofte, men nogle forstår dette som en situationsbestemt tilgang til at fokusere på kundens potentielle behov, andre - opfylder kundens reelle anmodning i overensstemmelse med dennes ønsker, andre - streng overholdelse af service. standarder mv. Ud over at beskrive definitionen af ​​selve kompetencen, er det nødvendigt at specificere definitionen af ​​de nøglebegreber, der anvendes i dens beskrivelse, dvs. udarbejde en ordliste over begreber og begreber, der anvendes i hotelansattes kompetencemodel. Alt dette er gjort for at give en definition af kompetence, der ikke giver mulighed for dens tvetydige forståelse. Hvis en sådan tvivl stadig opstår, betyder det, at kompetencen ikke er specificeret korrekt (der gives ingen klare karakteristika (indikatorer er ikke specificeret) for den krævede (ønskede) adfærd hos medarbejderen). Det bør også tages i betragtning, at beskrivelsen af ​​kompetencen skal dække alle nøgleopgaver("funktionelle") stillinger.

4.4. Næste deltrin er skalering - valg af en kvantitativ skala til vurdering af tilgængeligheden af ​​kompetencer blandt medarbejderne. Det enkleste system til at vurdere kompetencer er niveauer - krævet, under krævet, over krævet. Pointsystemer kan bruges - for eksempel et fempunktssystem: 1 point - kompetence er ikke fuldt ud udtrykt (dårligt udtrykt), 2 point - sjældent udtrykt (ikke tilstrækkeligt udtrykt), 3 point - ofte ikke udtrykt (tilstrækkeligt udtrykt), 4 point - oftere udtrykt end ikke (godt udtrykt), 5 point - stærkt udtrykt (fremragende udtrykt). Fempunktssystemet er ikke særlig vellykket, fordi... tillader ikke at identificere mindre forskelle i kompetencer, så et ti-punkts skaleringssystem kan bruges. Modtages en værdi på mindre end 5 point, skal medarbejderen enten fyres, eller forflyttes til en anden stilling (hvis denne værdi ligger i faglige kompetencer), eller seriøst arbejde med sin uddannelse og udvikling som leder (hvis f.eks. , opnås høje scorer inden for virksomheds- og faglige kompetencer).

4.5. Efter at indholdet (definitionen) af kompetencen er fastlagt og et skaleringssystem er valgt, fastlægges det, hvad der er kriteriet for at besidde denne kompetence - bevis på, at medarbejderen har denne kompetence. Derfor formuleres kravene til bevis for at påvise lederens kompetence yderligere. For eksempel er bevis på tilstedeværelsen af ​​kompetencen "fordeling af opgaver" fraværet af ikke-tildelte opgaver, fordeling af opgaver i overensstemmelse med underordnedes kompetenceniveau og deres specialisering osv. Normalt er det 2-3 små sætninger (krav), der definerer mest højt niveau færdigheder (dette vil være en maksimal score på 5 eller 10 point, afhængig af den valgte vurderingsskala). Dernæst afgøres bevis for påvisning af kompetence i faldende rækkefølge - for eksempel er to krav opfyldt, og det tredje er opfyldt i mindre end 50 % af tilfældene, og så vil det være 9 point, så - er et krav altid opfyldt, andet - delvist, og det tredje er ofte slet ikke opfyldt og osv. aftagende.

• Fastlæggelse af værdien af ​​vægtningskoefficienter ("skalaer") for hver kompetence, der indgår i jobprofilen. For hvert hotel har forskellige kompetencer forskellig betydning for en medarbejders succes i en bestemt stilling, så de tildeles forskellige "vægte". Kompetencernes "vægte" er valgt på en sådan måde, at de afspejler en given kompetences betydning for en specifik stilling. Summen af ​​værdierne af alle vægtningskoefficienter for alle kompetencer i profilen af ​​en specifik stilling skal være en eller 100% (afhængigt af hvilken dimension vægtningskoefficienten har - brøkdel (0,1; 0,15; 0, 2 osv.) eller procent (10 %, 15 %, 20 % osv.).

For at udvikle en kompetencemodel bruger konsulenter inden for HR HR-ledelse ofte metoden med prædiktivt interview eller interview baseret på adfærdsmæssige eksempler, forskellige muligheder metoden med "brainstorming", spørgeskemaer og interviews, metoden for "kritiske hændelser", metoden med direkte attributter og andre lignende metoder.

1. Ibrugtagning af modellen - at gøre medarbejderne bekendt med kompetencemodellen, udfylde en kompetenceprofil for hver medarbejder, der har en lederstilling på hotellet. Til dette kan de bruges forskellige metoder vurderinger, for eksempel 360 graders metoden, når en leder vurderer sig selv, bliver han vurderet af sine underordnede, en overordnet leder (hvis der er en) og ledere af andre afdelinger placeret på samme niveau af hierarki i ledelsen system.

Et eksempel på vurdering af kompetenceniveauet hos en hotelcateringchef

Det er praktisk for overskueligheden at præsentere resultaterne af vurderingen for jobprofilen grafisk - i form af en tabel, graf, billede, diagram (et radardiagram bruges ofte).

Ifølge ovenstående tabel og den præsenterede graf er det klart, at denne leder har mindre afvigelser (for det meste ikke mere end et point) i virksomhedens og faglige kompetencer (de har den største "vægt" i denne model), med undtagelse af "stress modstand" kompetence. Ledelsesmæssigt er afvigelserne dog betydelige. Samtidig har disse kompetencer i denne model de laveste vægtkoefficienter, hvilket forklares ved tilstedeværelsen på dette hotel af en direktør for madservicen, som sørger for generel ledelse af alle afdelinger af madservicen (restauranter, barer, caféer) , roomservice, banketservice osv.). P.). Derfor kan hotelledelsen beslutte yderligere uddannelse i stressmodstand og effektive ledelsesevner til lederen af ​​madservicen (i hovedsagen underdirektøren for madservicen).

Det er helt indlysende, at der ikke er nogen ideelle medarbejdere, ingen vil have 100 % 10-points vurderinger, og dette er stort set ikke nødvendigt (som regel er de, der har høje scorer, meget vanskelige at administrere medarbejdere, såkaldte "stjerner", ofte karakteriseret ved lav loyalitet over for organisationen). Det er vigtigt, at der ved vurdering af en medarbejder ved hjælp af en kompetencemodel er en vis balance mellem positive og negative punkter På den måde at positive vurderinger Der var stadig flere, især for de kompetencer, der blev tillagt den største vægt, som i ovenstående eksempel.

1. Bestemmelse af ”huller” i kompetenceprofiler (afvigelse af de opnåede vurderinger fra normativ værdi og træffe beslutninger om disse "huller". Beslutninger afhænger først og fremmest af størrelsen af ​​"hullerne" og betydningen af ​​kompetencer, derfor kan der, som allerede angivet, generelt kun være tre typer: afskedige en medarbejder, der ikke svarer til stillingens profil; overføre ham til en anden stilling, som han er egnet til, eller engagere sig i hans træning og udvikling.
2. Tilpasning af hotelkompetencemodellen i forbindelse med ændringer i eventuelle vigtige parametre i hotellets aktiviteter - ændring af systemet virksomhedens værdier, udviklingsmål, introduktion af nye stillinger mv.
3. Vurdering af effektiviteten af ​​at anvende en kompetencemodel på et hotel. Ud fra ovenstående er det indlysende, at det er ret dyrt at udvikle sin egen unikke kompetencemodel. Derfor skal det som ethvert yderligere delsystem i det eksisterende hotelstyringssystem være effektivt, dvs. effekten af ​​dets brug bør være højere end omkostningerne ved dets udvikling. Vanskeligheden ved at vurdere effekten af ​​at udvikle og anvende en kompetencemodel er, at den kan vise sig i noget, der ikke altid er muligt at måle præcist, f.eks. ved at øge medarbejdernes tilfredshed med arbejdet i en virksomhed med et retfærdigt evalueringssystem, og som følge heraf øget personaleloyalitet. Men alligevel bør der arbejdes med at vurdere effektiviteten, og i sådanne situationer brug ekspertmetoder vurderinger, medarbejderundersøgelser, spørgeskemaer mv.

Krav til en effektiv kompetencemodel

1. Modellen skal være unik, dvs. udvikles til et specifikt hotel og svarer til dets mål og udviklingsstrategi (hvorfor tredje fase af arbejdet med en parts kompetencemodel ikke er definitionen af ​​en liste over kompetencegrupper, men afklaringen af ​​målene, udviklingsstrategien og virksomhedens hotellets værdier, i overensstemmelse med hvilke kompetencer og tildeler dem "vægte").
2. Modellen skal have et strategisk fokus, dvs. kompetencer skal formuleres under hensyntagen til hotellets udviklingsmuligheder.
3. Det burde være ret simpelt. Jo flere kompetencer en model indeholder, jo sværere er den at anvende. Modellen skal være overskuelig og let at forstå.
4. Indholdet af kompetencer bør ikke overlappe hinanden, så det er bedre enten at kombinere lignende kompetencer eller specificere dem mere tydeligt (f.eks. at forhandle, kommunikere med leverandører, lave præsentationer osv.).
5. Modellen skal være fair over for alle involverede i dens brug.
6. Det burde ikke være subjektivt. Kompetencer i modellen bør skrives i form af specifikke adfærdsindikatorer (eksempler på demonstration af effektiv adfærd), der let kan vurderes tilgængelige metoder. Hvis kompetencer ikke defineres ved hjælp af begreber, der kendetegner deres arbejdsadfærd, så kan de ikke observeres, og derfor objektivt vurderes, og derfor er det ikke muligt at identificere ”huller” og opbygge et uddannelsessystem for en medarbejder.

Hvilke fordele giver det et hotel at bruge en kompetencemodel?

1. Et klart system af kriterier er ved at blive dannet for udvælgelse og evaluering, dannelse af uddannelses- og udviklingsprogrammer for hotelpersonale, under hensyntagen til dets specifikke funktioner og udviklingsstrategier.
2. Der skabes et objektivt grundlag for medarbejdernes karriereplanlægning, deres rotation og oprykning til personalereserven.
3. Kvalitetsstandarder for effektiviteten af ​​arbejdsindsatsen for medarbejdere i relevante stillinger er ved at blive dannet.
4. Medarbejdernes interesse og motivation for at forbedre deres kompetencer øges, og som følge heraf øges konkurrenceevnen og effektiviteten af ​​hotellet som helhed.
5. Et bestemt virksomhedskultur i organisationen er loyaliteten for hotellets personale sikret.

Udviklingen af ​​en ledelseskompetencemodel er således et lovende og nyttigt værktøj for hoteller, ikke kun i forhold til ledelsen, men også for alle medarbejdere i virksomheden. Dette er imidlertid en ret langvarig, omhyggelig proces, som også kræver yderligere finansiering til at betale for tjenester fra tiltrukket specialister eller til at uddanne deres personale.

Derudover er indførelsen af ​​en kompetencemodel en væsentlig ændring i organiseringen af ​​medarbejdernes aktiviteter, og derfor vil det uundgåeligt give modstand fra teamet (især i mangel af tiltag til at forebygge modstand gennem forklarende tiltag og gradvis indførelse af ændringer). Alt dette kan ophæve de ovennævnte fordele ved denne model. Derfor bør fordele og ulemper vægtes seriøst, når man beslutter sig for at bruge en kompetencemodel i aktiviteterne på et bestemt hotel.