Konkurrencemæssige fordele: en gennemgang af strategier og udviklingsmetoder under en krise. Konkurrencemæssige fordele ved organisationen og deres typer

På et konkurrencepræget marked er alle virksomheder mål for angreb fra deres konkurrenter. Markedsangreb kan komme fra både nye markedsdeltagere og veletablerede virksomheder, der søger at forbedre deres markedspositioner. Målet med en defensiv strategi er at reducere risikoen for at blive angrebet, afbøde virkningerne af angreb, der opstår, og påvirke konkurrenter til at overføre deres angreb til andre rivaler.

Der er flere måder, hvorpå en virksomhed kan beskytte sin konkurrenceposition. Udvidelse af virksomhedens produktsortiment Introduktion af modeller og mærker af produkter, der matcher egenskaberne ved de produkter, som konkurrenterne allerede har eller måtte have. Fastholdelse af lave produktpriser

Reduceret leveringstid for reservedele.

Forlængelse af garantiforpligtelser.

Patenterer alternative teknologier. indføre særlige prisrabatter for de købere, der vil prøve at bruge konkurrenternes produkter; tilbyde adskillige rabatkuponer og souvenirs til kunder, der er tilbøjelige til at eksperimentere; Giv udbredt forhåndsmeddelelse om tilgængelighed af nye produkter og prisreduktioner for at afskrække kunder fra at skifte til konkurrenters produkter.

Jo mere kompleks en virksomhed er, jo sværere er det at kopiere den. Et godt strategisk forsvar involverer at reagere hurtigt på ændringer i industriens forhold og om nødvendigt tage det første skridt for at forhindre handlinger eller skabe forhindringer i vejen for en mulig aggressor.

Den anden måde at implementere en defensiv strategi på involverer at advare potentielle aggressorer om, at de vil stå over for alvorlig gengældelse, hvis de bliver angrebet: En offentlig forpligtelse fra ledelsen til at sikre, at virksomhedens nuværende markedsandel forbliver uændret. Offentlig meddelelse om planer om at skabe tilstrækkelig produktionskapacitet til at imødekomme og muligvis overstige den forventede vækst i efterspørgslen efter industriprodukter. Gennemførelse af hårde modaktioner mod svage konkurrenter for at styrke virksomhedens status som en god forsvarer. En anden måde at tvinge konkurrenter til at stoppe aggressive handlinger er at forsøge at reducere deres incitamenter til at øge profitten.

37. Strategi for midlertidige konkurrencefordele.

Konkurrencefordele er karakteristika, egenskaber ved en tjeneste eller et brand, der skaber visse fordele for en virksomhed i forhold til direkte konkurrenter. Disse karakteristika (attributter) kan være meget forskellige og relatere til både selve produktet (grundlæggende service) og yderligere varer eller tjenesteydelser, der ledsager grundlæggende.

Den traditionelle idé er at tage en unik position på markedet og i lang tid hold det (forældet)

Nu er opgaven at få en midlertidig fordel i kampen mod konkurrenterne.

Eksperimenter konstant med nye strategier og innovationer og skab en portefølje af projekter, der lover fordele, der hurtigt skal realiseres og lige så hurtigt stoppes.

Syv farlige misforståelser

1 First mover-fælden (sådanne fordele kopieres hurtigt)

2 Overlegenhedsfælden (du skal gradvist tænke på produktet)

3Kvalitetsfælde (forbruger nægter gamle, men højkvalitetsprodukter til fordel for lav kvalitet, men billige)

4Ressourcefælde (manglende ressourcer til nye og små projekter)

5 Organisationsstrukturfælden (modvilje mod at ændre organisationsstrukturen)

6Fælden af ​​store aktiver (det menes, at jo flere aktiver, jo bedre. Med et sådant system er det umuligt at eksperimentere)

7Fælden af ​​tilfældig innovation (intet opfindsomt arbejde udføres)

Midlertidig fordelsstrategi

Fokuser ikke på industrien, men på markedet som helhed

Formuler opgaver bredt, så du kan eksperimentere.

Skitsér den nødvendige række af muligheder, hvor forskellige tilgange og forretningsmodeller kan afprøves

Godkend nye indikatorer til evaluering af fremtidige projekter.

Virksomheden bør holde sig til logikken om "forskellige muligheder", dvs. det er nødvendigt at investere i nye projekter.

Prioriter interaktion med forbrugere og løsning af deres problemer

Opbyg flere stærke forbindelser med alle interessenter

Undgå pludselige ændringer. Lær at overføre ressourcer klogt

Handle konsekvent på forskellige stadier af innovation

Udfør eksperimenter, se efter den bedste løsning, drag konklusioner.

Faktorer, der skaber midlertidig konkurrencefordel

Adgang til billige råvarer af høj kvalitet

Leverandørens konkurrenceevne

Tilgængelig knowhow – konkurrenternes hemmeligheder

Besparelser på personale

Gunstig lovgivning

Reduktion af skattetrykket

Lobbymuligheder (forhold til offentlige myndigheder)

Under konkurrencemæssige fordele forstås faktorer, hvis brug i en specifik situation (på et givet marked, på et bestemt tidspunkt osv.) giver en virksomhed mulighed for at overvinde konkurrencekræfterne og tiltrække købere. Forskellige markedssektorer kræver forskellige fordele, hvis opnåelse er hovedmål konkurrencestrategi og et incitament til at opdatere alle aspekter af virksomhedens aktiviteter.

Som allerede nævnt skabes konkurrencefordele af de unikke materielle og immaterielle aktiver, som virksomheden ejer, såvel som af de strategisk vigtige aktivitetsområder for en given virksomhed, der gør det muligt for den at vinde konkurrencen. Grundlaget for konkurrencefordele er derfor virksomhedens unikke ressourcer eller særlige kompetencer inden for aktivitetsområder, der er vigtige for en given virksomhed. Konkurrencemæssige fordele realiseres som regel på forretningsenhedsniveau og danner grundlaget for forretningsstrategien.

Konkurrencefordele skal være betydelige, dynamiske, baseret på unikke faktorer og transformeret under hensyntagen til skiftende forbrugerkrav, nationale og globale situationer. Strategisk ledelse er nogle gange defineret som ledelse af konkurrencefordele.

Fra et historisk perspektiv teori om konkurrencefordel, udviklet af M. Porter, erstattet teorier om komparative fordele D. Riccardo. Ifølge denne teori skyldes komparative fordele et land eller en individuel virksomheds brug af produktionsfaktorer, der er i overflod - arbejdskraft og råmaterialer, kapital osv. Men videnskabelige og teknologiske fremskridt og globaliseringen af ​​erhvervslivet har ført til det faktum, at fordele baseret på overflod er blevet skrøbelige, og koncentrationen af ​​opmærksomhed på dem bremser videnskabeligt-tekniske fremskridt og implementering af dets resultater.

Derfor er komparative fordele blevet erstattet af et nyt paradigme - konkurrencefordel. Det betyder for det første, at fordelene ikke længere er statiske, de ændrer sig under indflydelse af innovationsprocessen (produktionsteknologier, ledelsesmetoder, metoder til levering og markedsføring af produkter osv. ændrer sig). Derfor kræver det konstant innovation at opretholde en konkurrencefordel. For det andet tvinger erhvervslivets globalisering virksomheder til ikke kun at tage hensyn til nationale, men også internationale interesser.

M. Porters teori om konkurrencefordel er baseret på konceptet om en værdikæde, som betragter en virksomhed som et sæt af indbyrdes forbundne aktiviteter: kerne (produktion, salg, service, levering) og support (personale, forsyning, teknologiudvikling osv.).

Desuden udfører virksomheden ikke kun en kæde af sådanne aktiviteter, men den er samtidig selv et element i et stort netværk dannet af sammenvævningen af ​​kæder af andre virksomheder på nationalt og endda globalt plan.

Fordelene afhænger ifølge M. Porter i høj grad af den klare organisering af en sådan kæde, evnen til at udvinde fordele fra hvert led og give kunderne noget værdi til en lavere pris.

Muligheden for dette letter analyser, som giver os mulighed for at identificere virksomhedens styrker og svagheder, vurdere konkurrencepositionen for den og dens konkurrenter, optimere selve kæden og formulere konkurrencestrategier, som regel implementeret af divisioner.

Lad os overveje klassificering af konkurrencefordele.

1. Med hensyn til stand i hver dette øjeblik Det kan de være potentiel Og ægte(sidstnævnte optræder først ved indtræden på markedet, men sikrer virksomhedens succes). Tabere har normalt ingen fordele overhovedet.

2.Ud fra eksistensperiodens synspunkt konkurrencefordele kan være strategisk, der varer i mindst to til tre år, og taktisk, der giver løbende overlegenhed i en periode på op til et år.

4. Fra kildens synspunkt skelne mellem fordelene ved høj og lav rang.

Fordele ved en høj rang– er forbundet med, at virksomheden har et godt omdømme, kvalificeret personale, patenter, langsigtet R&D, udviklet markedsføring, moderne ledelse, langsigtede relationer til kunder mv. Fordele ved lav rang– er forbundet med tilgængeligheden af ​​billig arbejdskraft, tilgængeligheden af ​​kilder til råvarer mv. De er mindre stabile pga kan kopieres af konkurrenter.

Konkurrencefordele kan antage mange former afhængigt af branchens, produktets og markedets særlige forhold. Når man definerer konkurrencefordele, er det vigtigt at fokusere på forbrugernes behov og sikre sig, at disse fordele opfattes af dem som sådan. Hovedkravet er, at forskellen skal være reel, udtryksfuld og signifikant. B. Karlof bemærker, at "det er desværre alt for nemt at hævde konkurrencefordele uden at tage sig tid til at tjekke, om disse formodede fordele svarer til kundernes behov... Resultatet er produkter med fiktive fordele."

Der skelnes mellem følgende: kilder til konkurrencefordele (de kan være forskellige i forskellige brancher og lande).

1. Højt udbud af produktionsfaktorer (arbejdskraft, kapital, naturressourcer) og deres billighed (den mest ugunstige faktor med hensyn til faktoren er dens høje omkostninger).

Men i dag er denne kildes rolle ved at blive sekundær, fordi konkurrencefordel baseret på overflod eller billighed af produktionsfaktorer er bundet til lokale forhold og skrøbelig og giver anledning til stagnation. Overfloden eller billigheden af ​​faktorer kan føre til deres ineffektive brug.

2. Besiddelse af unik viden (patenter, licenser, knowhow osv.), konstante kontakter med videnskabelige institutioner). Brugen af ​​foregribende innovationer, den hurtige akkumulering af specialiserede ressourcer og færdigheder, især på en accelereret måde, mens konkurrenterne er passive, kan give markedslederskab. Konkurrencefordele, der opstår som følge af konstante forbedringer og ændringer, opretholdes også kun gennem dem.

Meget innovation er normalt evolutionært snarere end radikalt, men ofte giver akkumulering af små ændringer et mere væsentligt resultat end et teknologisk gennembrud.

3. Praktisk territorial beliggenhed, besiddelse af den nødvendige produktionsinfrastruktur. I øjeblikket fører lave kommunikationsomkostninger til, at betydningen af ​​en virksomheds placering som konkurrencefaktor, især i servicesektoren, er aftagende.

4. Tilstedeværelsen af ​​understøttende industrier, der forsyner virksomheden med materielle ressourcer, udstyr, information og teknologier på gunstige vilkår. For eksempel vil en virksomhed kun kunne forblive på det globale marked, hvis leverandøren også er førende på sit felt.

5. Høj national efterspørgsel efter virksomhedens produkter. Det fremmer udviklingen af ​​virksomheden og styrker dens position på det udenlandske marked. Forskning viser, at ledere altid starter med en fordel derhjemme og derefter udvider deres indsats rundt om i verden. Efterspørgslen er kendetegnet ved: et stort hjemmemarked (antallet af markedssegmenter og uafhængige købere), samt stigningstakten. De giver en konkurrencefordel, hvor der er stordriftsfordele.

6. Besiddelse af omfattende nøjagtige oplysninger om situationen på markedet (behov, tendenser i deres ændringer, hovedkonkurrenter), så du kan vælge markedssegmentet og strategien korrekt og implementere den med succes.

7. Oprettelse af pålidelige salgskanaler, tilgængelighed for forbrugerne, dygtig reklame.

8. Højt niveau af organisationskultur, som er i det 21. århundrede. en af ​​de vigtigste konkurrencemæssige fordele ved enhver organisation. Succes i konkurrence opnås primært ved konfrontation, ikke så meget med penge som med mennesker, så det afhænger af personalet og ledernes koordinerede handlinger.

9. Gunstige forhold for virksomheden, image (popularitet, kundegunst, tilstedeværelse af et velkendt mærke).

10. Foranstaltninger til statsstøtte til denne type produktion, kommunikation mellem ledelsen i økonomiske og politiske kredse.

11. Virksomhedens evne til at organisere sig effektiv produktion og salg (dvs. funktionen af ​​alle elementer i værdikæden).

12. Høj kvalitet og en bred vifte af produkter, lave omkostninger, god serviceorganisation osv. De udgør virksomhedens vigtigste fordel - forbrugerens gunstige holdning til den.

Samtidig er tilstedeværelsen af ​​alle typer konkurrencemæssige fordele normalt ikke påkrævet, da opnåelse af effekten fra dem afhænger af effektiviteten af ​​deres anvendelse. Denne omstændighed er især vigtig for industrier med simple teknologier.

Ved at opsummere alle typer kilder til konkurrencefordele identificerer M. Porter de determinanter, der skaber det forretningsmiljø, hvor virksomheder i et givet land opererer, og gensidigt forstærker hinanden. Han inkluderede blandt dem:

1) Specifikke konkurrencefaktorer(omfatter: menneskelige, materielle, økonomiske ressourcer, viden, infrastruktur).

2) Efterspørgselsforhold, som hurtigt skal studeres, korrekt genkendes og fortolkes.

3) Tilstedeværelse eller fravær af relaterede eller understøttende industrier, først og fremmest leverandører af ressourcer og udstyr. Uden dem kan virksomheder ikke opfylde kundernes behov. Leverandører, der opererer efter globale standarder, øger forbrugernes konkurrenceevne.

4) Konkurrencens natur. Nye konkurrenter øger konkurrencen, så deres entré skal lettes, for uden stærk konkurrence fører hurtig vækst til selvtilfredshed.

Livscyklus af konkurrencefordele består af tre faser: dannelse; brug og udvikling; ødelæggelse.

Dannelse konkurrencefordele bestemmes af branchens karakteristika og konkurrenceintensiteten og opstår oftest med væsentlige ændringer i den. I kapitalintensive industrier og komplekse teknologier kan dens varighed være ret betydelig, så der er fare for, at konkurrenter hurtigt kan tage gengældelsesskridt.

Principperne for at udføre denne proces er:

1. konstant søgen efter nye og kvalitative forbedringer af eksisterende kilder til konkurrencefordele, optimering af deres kvantitet;

2. udskiftning af lavt rangerende kilder til fordele (f.eks. billige ressourcer) med højere rangerende kilder, hvilket skaber barrierer for rivaler, der er tvunget til konstant at indhente det efterslæb. Lavt rangerende fordele er normalt let tilgængelige for konkurrenter og kan kopieres. Højere rangerede fordele (patenterede teknologier, unikke produkter, stærke relationer til kunder og leverandører, omdømme) kan bevares længere. Men det kræver store udgifter og konstant forbedring af virksomhedens aktiviteter.

3. den primære søgen efter konkurrencefordele i miljøet (selvom det er forkert at fokusere ensidigt på dette alene);

4. løbende forbedring af alle aspekter af virksomhedens aktiviteter.

Konkurrencemæssige fordele opnås altid gennem vellykkede offensive handlinger. Defensive beskytter det kun, men hjælper sjældent med at finde det.

Brug og fastholdelse konkurrencefordele, såvel som deres skabelse, sker ifølge M. Porter i tæt sammenhæng med nationale karakteristika land (kultur, udviklingsniveau for beslægtede og støttende industrier, arbejdsstyrkens kvalifikationer, støtte fra staten osv.).

Evnen til at bevare konkurrencefordele afhænger af en række faktorer:

1. Kilder til konkurrencefordele. Højtplacerede konkurrencefordele holder længere og fører til større rentabilitet i modsætning til lavtplacerede konkurrencefordele, som ikke er lige så bæredygtige.

2. Åbenlyse kilder til konkurrencefordele. Hvis der er klare kilder til fordele (billige råvarer, en bestemt teknologi, afhængighed af en specifik leverandør), øges sandsynligheden for, at konkurrenter vil forsøge at fratage virksomheden disse fordele.

3. Innovation. For at fastholde en førende position skal timingen for innovation være mindst lig med timingen mulig gentagelse konkurrenter. Innovationsproces på virksomheden giver dig mulighed for at gå videre til realiseringen af ​​konkurrencefordele af en højere rang og øge antallet af deres kilder.

4. Rettidig opgivelse af en konkurrencefordel for at erhverve en ny. At give afkald på konkurrencefordele er vigtigt for strategiimplementering, fordi det skaber barrierer for efterlignere. M. Porter giver et eksempel på en virksomhed, der producerer medicinsk sæbe, som den distribuerer gennem apoteker. Virksomheden nægtede at sælge gennem butikker og supermarkeder, og nægtede at introducere lugtfjernende tilsætningsstoffer i sæbe og derved skabe barrierer for imitatorer. Ifølge M. Porter tilføjer indførelsen af ​​begrebet "afkald på konkurrencefordele" en ny dimension til definitionen af ​​strategi. Essensen af ​​strategi er at bestemme ikke kun, hvad der skal gøres, men også hvad gør det ikke, altså i motiveret afslag fra konkurrencefordel.

Hovedårsager tab konkurrencefordele overvejes:

§ forringelse af faktorparametre for deres kilder;

§ teknologiske problemer;

§ mangel på ressourcer;

§ svækkelse af virksomhedens fleksibilitet og tilpasningsevne;

§ svækkelse af den interne konkurrence.

Diversificering, dens indhold og typer.

Diversificering(fra latin diversificatio - forandring, variation)– dette er spredningen af ​​økonomisk aktivitet til nye områder (udvidelse af sortimentet af producerede produkter, typer af tjenesteydelser, geografisk aktivitetsområde osv.). I snæver forstand refererer diversificering til virksomheders indtrængen i brancher, der ikke har en direkte produktionsforbindelse eller funktionel afhængighed af deres hovedaktiviteter. Som et resultat af diversificering bliver virksomheder til komplekse diversificerede komplekser og konglomerater.

B. Karloff bemærker, at ideen om diversificering har en lang historie. Det var på mode i slutningen af ​​1960'erne og begyndelsen af ​​1970'erne, derefter erstattet af synspunkter om behovet for at koncentrere indsatsen om kerneområder i erhvervslivet. Årsagen til dette var processerne med globalisering af produktionen og andre fænomener forbundet med effekten af ​​stordriftsfordele i produktionen.

I På det sidste diversificering er igen blevet en prioritet. Det skyldes, at der findes virksomheder, "som har store mængder kapital modtaget i deres kerneforretningsområder, og da mulighederne for yderligere ekspansion i dem er meget begrænsede, synes diversificering at være den mest velegnede måde at investere kapital og reducere risiko på. ” Men nu taler de om behovet for en rationel karakter af diversificering, hvilket antyder, at det først og fremmest er vigtigt for en virksomhed at identificere områder, der vil hjælpe med at overvinde dens svagheder.

Det menes, at en virksomhed ved at tilbyde en lang række varer og tjenester kan øge sin konkurrenceevne og reducere mulige risici gennem diversificering. Disse og andre grunde tilskynder virksomheder til at udvide deres aktivitetsområder ved at opkøbe (absorbere) andre virksomheder eller starte nye typer forretninger. Bank-, børs- og formidlingstjenester smelter således sammen til en enkelt række finansielle tjenester. Der er en konsolidering af forskellige tjenester inden for turistbranchen. Transportselskaber begynder at tilbyde livs- og ejendomsforsikringsydelser, korrespondancelevering, rejseydelser osv. I produktionssektoren erhverver virksomheder kontrol over produktdistributionskanaler og råmaterialekilder, investerer i reklamevirksomhed og arbejder for finansielle marked etc.

Vestlige erfaringer viser, at virksomheder, der driver forretning i dynamiske miljøer, konstant skal vokse for at overleve. Der er to grundlæggende vækststrategier på virksomhedsniveau:

§ koncentration i én branche;

§ diversificering til andre brancher.

Diversificering er forbundet med sådanne fordele ved store virksomheder som effekt af masseproduktion af homogene produkter. Essensen af ​​diversitetseffekten er, at produktion af mange typer produkter inden for en stor virksomhed er mere rentabel end produktion af de samme typer produkter i små specialiserede virksomheder. Dette mønster er dog ikke universelt, selvom det er anvendeligt for et ret stort antal brancher. Det skal bemærkes, at diversificering af en virksomheds aktiviteter er en form for implementering af virksomhedens strategi. Hovedreklame formål diversificering er at øge profitten ved at udnytte markedschancer og etablere konkurrencefordele, men de reelle måder at opnå konkurrencefordele på, og derfor incitamenter diversifikationer er forskellige (fig. 7.1).

Ris. 7.1. Motiver til diversificering.

Betydelige besparelser kommer fra flerbrugsdeling produktionskapacitet virksomheder. Omkostningerne reduceres på grund af koncentrationen af ​​distributionsnettet (varer og tjenester sælges igennem enkelt netværk, ikke nødvendigvis din egen). En anden væsentlig besparelsesreserve er den interne overførsel af information, viden, teknisk og ledelsesmæssig erfaring fra et produktionsanlæg til et andet. Hertil kommer den effekt, der opnås gennem den mangefacetterede uddannelse af arbejdere og den mangfoldighed af information, de modtager.

Det menes, at diversificering bør føre til bedre brug virksomhedens materielle og immaterielle ressourcer, herunder gennem synergi. På den ene side reducerer det risikoen ved at eliminere virksomhedens afhængighed af et hvilket som helst produkt eller marked, men på den anden side øger det den, da der opstår en risiko forbundet med diversificering.

Et eksempel på diversificering er et japansk flyselskabs aktiviteter JAL efter hun kom ud under statskontrol. Hun definerede sin mission som "at vinde en førende position inden for den integrerede sfære af forbruger- og kulturtjenester." Nye forretningsområder omfatter korte luftflyvninger, herunder helikopterflyvninger; rekreative tjenesteydelser, inklusive hoteladministration, resort- og turismetjenester; varecirkulation, finans, datalogi, uddannelse.

Ærligt talt, konkurrencemæssige fordele- Det er et emne, som jeg har en ambivalent holdning til. På den ene side er det en meget interessant opgave at genopbygge en virksomhed fra konkurrenter på markedet. Især når virksomheden ved første øjekast er som alle andre og ikke skiller sig ud i noget særligt. I denne sag har jeg en principiel holdning. Jeg er overbevist om, at enhver virksomhed kan genopbygges, selvom den er én ud af tusind og handles til priser over markedsgennemsnittet.

Typer af konkurrencefordele

Konventionelt kan alle konkurrencefordele for enhver organisation opdeles i to store grupper.

1. Naturlig (pris, vilkår, leveringsbetingelser, myndighed, kunder osv.)
2. Kunstig (personlig tilgang, garantier, kampagner osv.)

Naturlige fordele vejer tungere, fordi de repræsenterer faktuel information. Kunstige fordele er mere en manipulation, som, hvis den bruges korrekt, i høj grad kan styrke den første gruppe. Vi vender tilbage til begge grupper nedenfor.

Nu kommer den sjove del. Selvom en virksomhed anser sig selv for det samme som alle andre, er underlegne i forhold til konkurrenterne i forhold til priser og mener, at den ikke skiller sig ud på nogen måde, har den stadigvæk naturlige fordele, plus, du kan lave kunstige. Du skal bare bruge lidt tid på at finde dem og formulere dem korrekt. Og det er her, det hele starter med konkurrenceanalyse.

Konkurrenceanalyse, der ikke eksisterer

Ved du, hvad der er det mest fantastiske ved Runet? 80-90% af virksomhederne udfører ikke konkurrenceanalyser og fremhæver ikke virksomhedens fordele baseret på dens resultater. Det er alt, men hvad du i de fleste tilfælde har tid og energi nok til at gøre, er at se på dine konkurrenter og rive nogle elementer af dem. Det er hele opsætningen. Og det er her, klichéerne vokser med stormskridt. Hvem tror du var den første, der kom med sætningen "Ung og dynamisk voksende virksomhed"? Det er lige meget. Mange tog det og... Stille og roligt adopterede det. På det stille. På samme måde dukkede klichéer op:

• Individuel tilgang
• Højt kvalificeret faglighed
• Høj kvalitet
• Førsteklasses service
• Konkurrencedygtige priser

Og mange andre, som faktisk ikke er konkurrencefordele. Om ikke andet, fordi ingen virksomhed ved sit rette sind ville sige, at dens ansatte er amatører, og kvaliteten er lidt dårligere end ingen.

Jeg er generelt overrasket over nogle forretningsmænds holdning. Hvis du taler med dem, fungerer alt "på en eller anden måde" for dem, ordrer "på en eller anden måde" går igennem, der er et overskud - og okay. Hvorfor opfinde, beskrive og tælle noget? Men så snart tingene begynder at blive hårde, er det, når alle husker markedsføring, differentiering fra konkurrenter og virksomhedens fordele. Det er bemærkelsesværdigt, at ingen tæller de penge, der gik tabt på grund af en så useriøs tilgang. Men dette er også profit. Kunne være...

I 80-90% af tilfældene udfører Runet-virksomheder ikke konkurrenceanalyser og viser ikke virksomhedens fordele til deres kunder.

Alt dette har dog en positivt punkt. Når ingen viser deres fordele, er det nemmere at genopbygge. Det betyder, at det er nemmere at tiltrække nye kunder, der søger og sammenligner.

Konkurrencemæssige fordele ved produkter (produkter)

Der er en anden bommert, hvilket mange virksomheder indrømmer, når de formulerer fordele. Men her er det værd at nævne med det samme, at det ikke gælder monopolister. Essensen af ​​fejlen er, at kunden får vist fordelene ved produktet eller tjenesten, men ikke virksomheden. I praksis ser det sådan ud.

Derfor er det meget vigtigt at lægge vægt og fremhæve de fordele og følelser, som en person modtager og oplever, når man arbejder med organisationen, og ikke ved at købe selve produktet. Jeg gentager, det gælder ikke monopolister, der producerer et produkt, der er uløseligt forbundet med dem.

Vigtigste konkurrencefordele: naturlig og kunstig

Det er tid til at vende tilbage til de forskellige fordele. Som jeg allerede har sagt, kan de opdeles i to store grupper. Her er de.

Gruppe nr. 1: naturlige (faktiske) fordele

Repræsentanter for denne gruppe eksisterer som et faktum alene. Kun mange mennesker skriver ikke om dem. Nogle synes, det er indlysende, andre fordi de gemmer sig bag virksomhedsklichéer. Gruppen omfatter:

Pris- en af ​​de stærkeste konkurrencefordele (især når der ikke er andre). Hvis dine priser er lavere end dine konkurrenters, så skriv hvor meget. De der. ikke "lave priser", men "priser 20 % under markedspriserne". Eller "Engrospriser til detailhandel". Tal spiller en nøglerolle, især når du arbejder i virksomhedssegmentet (B2B).

Timing (tid). Hvis du leverer varer fra i dag til i dag, så sig det. Hvis du leverer til fjerntliggende egne af landet inden for 2-3 dage, så fortæl os om det. Meget ofte er spørgsmålet om leveringstider meget akut, og hvis du har gennemarbejdet logistikken, så skriv specifikt, hvor og for hvor meget du kan levere varerne. Igen, undgå abstrakte klicheer som "hurtig/hurtig levering."

Erfaring. Hvis dine medarbejdere er vilde med det, du sælger, og kender alle ins og outs i din virksomhed, så skriv om det. Købere elsker at arbejde med fagfolk, de kan rådføre sig med. Når de køber et produkt eller en service fra en erfaren sælger, føler kunderne sig desuden mere sikre, hvilket bringer dem tættere på at købe hos dig.

Særlige forhold. Hvis du har særlige leveringsbetingelser (udskudt betaling, efterbetaling, rabatter, tilstedeværelse af et showroom, geografisk placering, bredt lagerprogram eller sortiment osv.). Alt, hvad konkurrenterne ikke har, vil gøre.

Myndighed. Certifikater, diplomer, diplomer, større kunder eller leverandører, deltagelse i udstillinger og anden dokumentation, der øger din virksomheds betydning. Status som anerkendt ekspert er en stor hjælp. Det er, når virksomhedens medarbejdere taler ved konferencer, har en velpromoveret YouTube-kanal eller giver interviews i specialiserede medier.

Snæver specialisering. Forestil dig, at du har en Mercedes-bil. Og foran dig er der to værksteder: en specialiseret service, der kun beskæftiger sig med Mercs, og en multidisciplinær, der reparerer alt fra UAZ'er til traktorer. Hvilken tjeneste vil du kontakte? Jeg satser på den første, selvom den har højere priser. Dette er en af ​​de unikke varianter handelstilbud(USP) - se nedenfor.

Andre faktiske fordele. For eksempel kan du have et bredere udvalg af produkter end dine konkurrenter. Eller en speciel teknologi, som andre ikke har (eller som alle har, men som konkurrenterne ikke skriver om). Alt kan ske her. Det vigtigste er, at du har noget, som andre ikke har. Som et faktum. Dette udgør også din USP.

Gruppe nr. 2: kunstige fordele

Jeg elsker især denne gruppe, fordi den hjælper meget i situationer, hvor kundens virksomhed ikke har nogen fordele som sådan. Dette gælder især i følgende tilfælde:

1. En ung virksomhed, der lige er på vej ind på markedet, har ingen kunder, ingen sager, ingen anmeldelser. Som en mulighed forlader specialister en større virksomhed og organiserer deres egen.
2. Virksomheden indtager en niche et sted i midten: den har ikke en bred vifte, som store detailkæder, og har ikke en snæver specialisering. De der. sælger varer, som alle andre, til priser lidt over markedsgennemsnittet.
3. Virksomheden har nogle justeringer, men det er det samme som sine konkurrenter. De der. alle i nichen bruger de samme faktiske fordele: rabatter, oplevelse osv.

I alle tre tilfælde hjælper det at introducere kunstige fordele. Disse omfatter:

Merværdi. For eksempel sælger du bærbare computere. Men du kan ikke konkurrere på pris med en større sælger. Så bruger du et trick: installer et operativsystem og et grundlæggende sæt programmer på din bærbare computer, og sælg det lidt mere. Du skaber med andre ord merværdi. Dette inkluderer også forskellige kampagner a la "Køb og vind...", "Ved køb af lejlighed - en T-shirt i gave" osv.

Personlig tilpasning. Det fungerer fantastisk, når alle omkring sig gemmer sig bag virksomhedsklichéer. Dens essens er, at du viser virksomhedens ansigt (for eksempel direktøren) og involverer. Det fungerer godt i næsten enhver niche: fra salg af børnelegetøj til pansrede døre.

Ansvar. En meget stærk fordel, som jeg aktivt bruger på mit laboratoriums hjemmeside. Kombinerer perfekt med det foregående punkt. Folk elsker at arbejde med mennesker, der ikke er bange for at tage ansvar for de produkter og/eller tjenester, de sælger.

Anmeldelser. Forudsat at de er ægte. Jo mere autoritativ den person, der giver dig feedback, jo stærkere er indvirkningen på publikum (se trigger ""). Anmeldelser på brevpapir med stempel og signatur fungerer bedre.

Demonstration. Den bedste præsentation er en demonstration. Lad os sige, at du ikke har andre fordele. Eller der er, men implicit. Lav en klar præsentation af, hvad du sælger. Hvis det er tjenester, så vis hvordan du leverer dem, lav en video. Samtidig er det vigtigt at placere accenterne korrekt. Hvis du for eksempel tjekker hvert produkt for funktionalitet, så fortæl os om det. Og det vil være en fordel for din virksomhed.

Sager. Dette er en slags visuel demonstration af løste problemer (afsluttede projekter). Jeg anbefaler altid at beskrive dem, fordi de fungerer godt til salg. Men der er situationer, hvor der ikke er nogen sager. Det gælder især for unge virksomheder. Så kan man lave såkaldte kunstige sager. Ideen er enkel: gør dig selv eller en hypotetisk klient en tjeneste. Som en mulighed - til en reel klient på gensidig basis (afhængigt af typen af ​​service, hvis det er muligt). På denne måde får du en case, som du kan vise og demonstrere din ekspertise.

Unikt salgsforslag. Vi har allerede talt om det lidt højere. Dens essens er, at du indtaster nogle detaljer eller afslører oplysninger, der adskiller dig fra dine konkurrenter. Tag mig for eksempel. Jeg leverer copywriting-tjenester. Men copywriting-tjenester i bredt udvalg leveret af mange specialister. Og min USP er, at jeg garanterer resultater udtrykt i tal. De der. Jeg arbejder med tal som en objektiv indikator for præstation. Og det er fængende. Du kan finde ud af mere om USP i.

Hvordan man finder og korrekt beskriver virksomhedens fordele

Som jeg allerede har sagt, er jeg overbevist om, at enhver virksomhed har sine egne fordele (og ulemper, men det betyder ikke noget nu :)). Også selvom hun er en stærk middelbonde og sælger alt som alle andre. Og selvom det forekommer dig, at din virksomhed ikke skiller sig ud på nogen måde, er den nemmeste måde at forstå situationen ved at spørge direkte til de kunder, der allerede arbejder med dig. Vær forberedt på, at svarene kan overraske dig.

Den nemmeste måde at finde ud af styrker For din virksomhed, spørg dine kunder, hvorfor de valgte dig.

Nogen vil sige, at de arbejder med dig, fordi du er tættere (geografisk). Nogle vil sige, at du indgyder tillid, mens andre simpelthen kunne lide dig. Indsaml og analyser disse oplysninger, og det vil øge din fortjeneste.

Men det er ikke alt. Tag et stykke papir og skriv din virksomheds styrker og svagheder ned. Objektivt. Ligesom i ånden. Med andre ord, hvad du har, og hvad du ikke har (eller ikke har endnu). Prøv samtidig at undgå abstraktioner og erstatte dem med detaljer. Tjek eksemplerne.

Ikke alle fordele kan og bør skrives om på samme hjemmeside. Men på dette stadium er opgaven at nedskrive så mange styrker og svagheder ved virksomheden som muligt. Dette er et vigtigt udgangspunkt.

Tag en pen og papir. Del arket op i to kolonner og skriv virksomhedens fordele ned i den ene og virksomhedens ulemper i den anden. Måske med en kop kaffe. Se ikke på rønnetræet, det er der bare for stemningen.

Ja, det har vi, men det her

Se på eksemplerne:

Du forstår ideen. Dette giver dig flere typer konkurrencefordele:

1. Naturlig (faktisk information, du har, der adskiller dig fra dine konkurrenter)
2. Kunstige (forstærkere, der også adskiller dig fra konkurrenterne - garantier, personlig tilgang osv.)
3. "Shifters" er ulemper, der bliver vendt til fordele. De supplerer de to første punkter.

Lille trick

Jeg bruger dette trick fra tid til anden, når det ikke er muligt fuldt ud at vise mine styrker frem, samt i en række andre tilfælde, når jeg har brug for noget mere “vægtigt”. Så skriver jeg ikke bare virksomhedens fordele, men kombinerer dem med de fordele, som kunden får af produktet eller ydelsen. Det viser sig at være en slags "eksplosiv blanding".

Se hvordan det ser ud i praksis.

• Var: Erfaring 10 år
• Blev til: Budgetbesparelser på op til 80% på grund af 10 års erfaring

Eller et andet eksempel.

• Var: Lave priser
• Blev til: Prisen er 15 % lavere, plus en reduktion i transportomkostningerne med 10 % på grund af vores egen bilflåde.

Du kan lære i detaljer om, hvordan du korrekt danner fordele fra.

Resumé

I dag har vi set på typerne af de vigtigste konkurrencefordele ved en virksomhed, og ved hjælp af eksempler har vi set på, hvordan man formulerer dem korrekt. Samtidig er det vigtigt at forstå, at alt, hvad vi gjorde i dag, som standard bør være en del af konkurrencestrategien (hvis den er under udvikling). Alt vil med andre ord fungere bedre, når det er forbundet til et enkelt system.

Jeg håber virkelig, at oplysningerne i denne artikel vil udvide dine muligheder og give dig mulighed for at udføre konkurrenceanalyser mere effektivt. Til gengæld, hvis du har spørgsmål, så stil dem i kommentarerne.

Jeg er sikker på du vil lykkes!

Men når du foretager ændringer, er det nødvendigt at overholde et af hovedprincipperne for markedsføring: først og fremmest, når du opretter eller ændrer et produkt, er det nødvendigt at tage hensyn til forbrugerens ønsker og interesser.

Dette princip er det første skridt mod en succesfuld og fremgangsrig virksomhed. Men holdning til forbrugere er ikke nok; det er nødvendigt at skabe en vis konkurrencefordel, der giver dig mulighed for at overhale konkurrenter i den valgte niche.

At skabe en fordel

Begrebet "konkurrencefordel" betyder en udelukkende positiv forskel mellem et produkt og produkter fra konkurrerende organisationer. Det er denne fordel, der er årsagen til, at forbrugeren vælger dette produkt frem for produktet fra konkurrerende virksomheder. En konkurrencefordel kan for eksempel være kvaliteten af ​​et produkt eller en service.

Når du skaber en konkurrencefordel, er det vigtigt at overholde to grundlæggende principper:

• Denne fordel skal være virkelig vigtig for forbrugeren;
• Forbrugeren skal se og mærke konkurrencefordel.

På trods af sådan større effektivitet skabe en konkurrencefordel, skal du huske, at konkurrenterne stadig vil identificere denne fordel efter nogen tid og anvende den på deres produkter.

Men som praksis viser, er denne gang ganske nok til at inddrive udgifter, opnå betydelige overskud og overhale direkte konkurrenter.

Oprettelse af en konkurrencefordel bør ikke kræve store virksomhedsbudgetter, så det er nødvendigt at bruge en bestemt metode, der gør det muligt ikke kun at skabe en konkurrencefordel, men også at reducere omkostningerne ved denne proces betydeligt.

I denne metodologi kan der skelnes mellem fire hovedstadier, som hver især er en integreret del af hele processen med at skabe produktfordele:

• Segmentering;
• Specialisering;
• Differentiering;
• Koncentration.

Segmentering

I dette tilfælde skjuler begrebet segment slutforbrugere, der leder efter en eller anden type produkt med visse parametre. Med andre ord har hver forbruger visse behov og interesser, baseret på hvilke han vælger de nødvendige produkter. Alle forbrugere kan således opdeles i grupper af forespørgsler.

Når det udføres (af enkeltpersoner), kønskarakteristika, alderskarakteristika, bopæl, tilgængelighed af køretøj Og så videre.

Derudover bruges nogle gange mere detaljerede data om forbrugere, det vil sige, at der udføres målretning. På den anden side kan forbrugere være organisationer, som produkterne leveres til. I dette tilfælde udføres segmentering i henhold til organisationens tilhørsforhold til en bestemt type: butik, forhandler, producent osv.

En af hovedparametrene for segmentering i dette tilfælde er virksomhedens størrelse, vel vidende hvilken, du nemt kan bestemme den samlede mængde produkter, der passerer gennem organisationen.

Efter at have bestemt tegnene på segmentering og identificere en fremtidig konkurrencefordel, er det nødvendigt at bruge de sædvanlige marketingværktøjer til at promovere produktet: reklameprodukter, direkte introduktion af produktet i virksomheden, afsendelse af breve med en anmodning om at købe produktet og andre metoder.

Selvfølgelig har alle de nævnte metoder et stort problem: Der er ingen garanti for, at virksomheden beslutter sig for at købe produktet. I denne henseende er der en mere praktisk måde - at segmentere forbrugere baseret på problemerne på dette område.

Hver virksomhed har helt sikkert en flaskehals, der opstår, fordi forbrugerne ikke kan finde det, de har brug for. For eksempel ønsker kunder i en slagterbutik, at en bestemt type kød ikke koster 300 rubler, men 250.

Eller så bliver pizzaen leveret hjem til dig ikke på én time, men på 30 minutter. Segmentering udføres således efter utilfredse forbrugerbehov.

Det er ret nemt at vurdere sådanne anmodninger, for eksempel ved at gennemføre en regelmæssig undersøgelse af potentielle forbrugere. Afstemninger har altid givet mest effektivt resultat. Efter at have analyseret undersøgelsesresultaterne udvælges det mest presserende problem, og der bygges en konkurrencefordel på det. Målgruppen vil således forbinde de promoverede produkter med denne konkurrencefordel.

Specialisering

At identificere problemer i et bestemt markedssegment er kun halvdelen af ​​kampen. Det er nødvendigt at beslutte sig for et problem, der skal elimineres og omdannes til en fordel. Dette er dog ikke så nemt at gøre, som det ser ud til. Valget af et specifikt problem til yderligere løsning afhænger af en række faktorer, som omfatter penge, tilstedeværelsen af ​​visse forhold, personale og tid.

Især tid, penge og personale er de afgørende kriterier ved udvælgelsen af ​​et bestemt problem. Når alt kommer til alt, med et stort budget, en ubegrænset mængde tid og specialiseret personale kan ethvert problem løses. Derfor, før du træffer et valg, er det nødvendigt at vurdere de tilgængelige ressourcer korrekt.

Et lige så vigtigt skridt er at vurdere problemets betydning. Relevansen og alvoren af ​​et bestemt problem bestemmer succesen med konkurrencefordele. Du bør dog ikke vælge et problem, som andre organisationer nemt kan løse. Og selvfølgelig skal vi ikke glemme de evige problemer, der findes i alle markedssegmenter.

Vi taler om pris, personale og sortiment. Enhver forbruger ønsker altid, at de købte produkter skal være af højeste kvalitet og billigste i et kæmpe sortiment, og servicepersonale Jeg gjorde alt for at gøre ham glad og i godt humør.

Disse problemer kan ikke fuldstændigt og for evigt udryddes, da intet ideelt eksisterer. Men du kan reducere problemets alvor ved at øge kvaliteten, reducere omkostningerne ved produkter, udvide sortimentet og rekruttere kvalificeret personale.

Ved at evaluere alle de faktorer og kriterier, der er præsenteret ovenfor, skal du vælge det mest passende problem, som du kan håndtere. Det er vigtigt at huske, at jo mere akut problemet er, jo mere effektivt vil det være til at skabe en konkurrencefordel, og jo længere vil denne fordel vare. I denne sag er vanskeligheden ved hele processen med at skabe en konkurrencefordel kun et plus, og ikke omvendt.

Differentiering

Efter at have besluttet det problem, der skal løses, det vil sige efter at have identificeret en konkurrencefordel, er det nødvendigt at begynde at annoncere. Differentieringsfasen som helhed består af implementering af forskellige former for annoncering.

Samtidig skal du annoncere ikke bare for en virksomhed, service eller produkt, men annoncere med vægt på den valgte konkurrencefordel. Dermed vil forbrugeren vide, at netop dette produkt har en vis fordel, som han har ledt efter så længe fra andre virksomheder.

Samtidig er det ikke forbudt at bruge forskellige billeder og grafiske teknikker, slogans og citater, det vigtigste er, at der lægges vægt på produktets konkurrencefordel.

Men så det ikke er kort, da alle forbrugere har forskellig inerti i opfattelsen af ​​annoncering, altså en vis periode, hvor målgruppen vænner sig til reklamematerialet. Denne periode er forskellig for alle grupper.

For enkeltpersoner er inertien af ​​reklameopfattelse normalt op til 6 måneder, og for organisationer - op til flere snese måneder. Denne indikator afhænger naturligvis af det specifikke produkt, der promoveres, og virksomheden som helhed.

Koncentration

Koncentrationsstadiet er ikke mindre vigtigt, når man skaber en konkurrencefordel, da det er uagtsomhed, afslapning og fravær, der kan forårsage fiasko. For mest effektivt at skabe en konkurrencefordel anbefales det, at denne målsætning prioriteres ved at kommunikere til alle i virksomheden. Det er dette tempo og det daglige arbejde med dette problem, der garanterer produktets fortsatte succes.

Glem ikke om gentagen segmentering, som anbefales at gøres årligt. Det vil ikke kun være med til at identificere nye problemer i et specifikt markedssegment, men vil også afgøre tingenes aktuelle tilstand i forhold til den tidligere valgte konkurrencefordel, hvilket vil muliggøre en endnu mere præcis vurdering af virksomhedens strategi på markedet og tegne rigtige konklusioner.

Ved at kombinere alle stadier og udføre hver af dem korrekt, er det vigtigt at huske, at skabelse af en konkurrencefordel er en ret kompleks og arbejdskrævende proces, der kræver betydelige økonomiske og tidsmæssige omkostninger. Derfor er segmenterings- og specialiseringsstadierne så vigtige for at udvælge et problem og vurdere mulighederne for at løse det.

Hvis der er økonomisk mulighed, er det ofte nyttigt at gentage segmentering, men i din egen region, i producentens region. Med en professionel og kompetent tilgang tager virksomheden et væsentligt skridt fremad på grund af sin konkurrencefordel.

Bestemmelse af en virksomheds konkurrencefordele

Konkurrencemæssige fordele. Bestemmelse af virksomhedens konkurrencemæssige fordele. Konkurrencefordele baseret på lave omkostninger. Produktdifferentiering. Strategier til fokusering, pionerer og synergi. Strategier for innovation og hurtig reaktion.

Konkurrencefordel er en virksomheds aktiver og egenskaber eller egenskaber, der giver den en fordel i forhold til sine konkurrenter i konkurrencen. Dette kunne være omkostningsbesparende udstyr, varemærker for teknisk avancerede produkter, ejendomsret til råvarer, materialer mv.

Grundlaget for konkurrencefordel er ofte varierende grader tilgængelighed af ressourcer (distributionskanaler, særlig viden eller logistikteknologier), som kan give virksomheden fordele med hensyn til omkostninger eller kvalitet af varer eller tjenesteydelser i forhold til konkurrenterne.

Omkostningslederstrategien er rettet mod at opnå konkurrencefordele gennem lave omkostninger på nogle vigtige elementer varer eller tjenesteydelser og dermed lavere omkostninger sammenlignet med konkurrenterne. At stræbe efter at være den laveste producent i branchen er effektiv metode konkurrence på markeder, hvor de fleste købere er prisfølsomme. Målet er at fastholde omkostningsfordele i forhold til konkurrenterne og skabe mere overskud. Samtidig kan produkter sælges til lavere priser for at "afskrække" købere fra konkurrenter, eller til nuværende markedspriser, men i dette tilfælde har virksomheden mulighed for at afsætte flere midler til markedsføring og salg. Omkostningslederstrategier følges af firmaer som General Electric i produktionen af ​​husholdningsapparater, BiC i produktionen af ​​kuglepenne og Ford i produktionen af ​​tunge lastbiler. Russiske producenter af computerprogrammer er førende i omkostninger. Det er stadig svært at sige noget om andre russiske industrier på grund af den informative lukning af virksomheder.

Denne strategi refererer til en virksomheds evne til at udvikle, producere og sælge lignende produkter mere effektivt end sine konkurrenter. I dette tilfælde er virksomhedens lederes hovedopmærksomhed rettet mod at kontrollere omkostningerne, hvilket er en nødvendig betingelse implementering af en sådan strategi. Samtidig er produktkvalitet, service og andre parametre ikke så væsentlige. Cost leadership er en aggressiv strategi, der sigter mod at opnå produktionseffektivitet og sikre stram kontrol med alle typer omkostninger, dvs. det er en intern strategi eller en operationel effektivitetsstrategi.

Strategien med fokusering, eller snæver specialisering, kan defineres som valget af en begrænset skala af økonomisk aktivitet med en skarpt defineret kreds af forbrugere. Denne strategi indebærer at koncentrere virksomhedens aktiviteter om en relativt lille målgruppe af forbrugere, en del af produktsortimentet eller et aspekt af aktiviteten. Det er radikalt anderledes end tidligere strategier, fordi det er baseret på at vælge et snævert konkurrenceområde inden for en branche (markedsniche).

Eksempler på virksomheder, der bruger en fokus- eller markedsnichestrategi er Novosibirsk-butikken " Store mennesker"(produkter til personer i store størrelser), "Bryllups"-salonen (varer til særlige formål), butikker, der sælger modetilbehør, firmaer, der reparerer brugte importerede biler.

En first-mover, eller tidlig-til-markedsstrategi, betyder, at en virksomhed er den første til at bringe et originalt produkt eller en service på markedet. Denne strategi kan give en bæredygtig konkurrencefordel, opnå monopol, ultrahøj fortjeneste og opnå hurtig vækst i virksomheden. First mover-fordel er baseret på det faktum, at nogen er den første i en given virksomhed, i et givet område eller på et nyt marked. Desuden kan nye markeder opstå som et resultat af skabelsen af ​​nye teknologier, brugen af ​​eksisterende teknologier i en ny kontekst, fremkomsten af ​​nye personlige behov, problemer miljø, nye finansielle instrumenter og risikostyringsværktøjer.

Synergistrategi er en strategi til at opnå konkurrencefordele ved at kombinere to eller mere forretningsenheder (økonomiske divisioner) i én hånd. Tilstedeværelsen af ​​en synergieffekt og evnen til at styre denne effekt skaber en specifik konkurrencefordel, som realiseres på niveauet af virksomheden som helhed, og som i sidste ende manifesterer sig på forskellige produktmarkeder ved reduktion af omkostninger eller ved anskaffelse af Produkter unikke egenskaber. Synergistrategien involverer øget operationel effektivitet gennem deling af ressourcer (synergi af teknologi og omkostninger), markedsinfrastruktur (fælles salg) eller aktivitetsområder (synergi af planlægning og ledelse). Betydningen af ​​synergistrategien er derfor, at den er med til at opnå højere rentabilitet af produktionen, når forretningsenheder er sammenkoblet, end i en situation, hvor de styres separat.

En innovationsstrategi involverer at opnå konkurrencefordele ved at skabe fundamentalt nye produkter eller tilfredsstille eksisterende bevidste eller ubevidste behov på en ny måde.

Organisationer, der har valgt denne strategi, søger at skabe en konkurrencefordel gennem radikal innovation i forskellige felter. En organisation, der har implementeret en radikal innovation, har mulighed for at skabe overskud gennem et spring i salgsrentabiliteten eller gennem oprettelsen af ​​et nyt kundesegment. Alternativet er at sælge ny teknologi andre interesserede organisationer.

Lederne af de største industrivirksomheder i udviklede lande går ud fra det faktum, at moderne forhold Det er umuligt at fastholde en konkurrencemæssig position ved at reducere omkostningerne, ændringer sker hurtigt, men de er underlagt visse mønstre, som kan forudsiges og analyseres. De fokuserer på at levere den nødvendige teknologi rigtig tid og få de mest kvalificerede medarbejdere. Efter deres mening er innovationsledelse nøglen til at opretholde højt niveau effektivitet.

Hurtig reaktionsstrategi. Denne strategi indebærer at opnå succes ved hurtigt at reagere på ændringer i ydre miljø. For eksempel tager det tid at tilpasse fremstillede produkter til nye markedsbehov. En organisation, der har valgt denne strategi, vil gøre alt for at implementere tilpasning så hurtigt som muligt. Hvis hun gør dette hurtigere end sine konkurrenter, vil hun have mulighed for at modtage yderligere overskud på grund af det midlertidige fravær af konkurrenter til det nye/modificerede produkt/service.

9. Essens, mål, målsætninger og stadier af strategisk planlægning

Essensen af ​​strategisk planlægning. Typologi af strategisk planlægning. Funktioner af strategisk planlægning og dens Karakteristiske træk. Den strategiske planlægningsproces og dens stadier. Strategiplanens opbygning. Målrettede omfattende programmer. Forretningsplan, som et element i strategisk planlægning. Forecasting.

Strategisk planlægning er en af ​​funktionerne strategisk ledelse, som er processen med at vælge organisatoriske mål og måder at nå dem på.

Strategisk planlægning giver rammer for alle ledelsesbeslutninger. Funktionerne organisation, motivation og kontrol er fokuseret på udvikling af strategiske planer. Uden at udnytte strategisk planlægning, organisationen som helhed og enkeltpersoner vil mangle en klar måde at vurdere virksomhedens formål og retning. Den strategiske planlægningsproces danner rammerne for ledelse af organisationsmedlemmer.

Det strategiske planlægningssystem giver aktionærer og virksomhedsledelse mulighed for at bestemme retningen og tempoet i forretningsudviklingen, skitsere globale markedstendenser, forstå, hvad organisatorisk og strukturelle ændringer skal ske i en virksomhed, for at den kan blive konkurrencedygtig, hvad er dens fordel, hvilke værktøjer har den brug for for succesfuld udvikling.

Indtil for nylig var strategisk planlægning et privilegium for store internationale virksomheder. Situationen begyndte dog at ændre sig, og som undersøgelser viser, repræsenterede flere og flere virksomheder mellemstor virksomhed, begynde at engagere sig i strategiske planlægningsspørgsmål.

Den strategiske planlægningsproces i en virksomhed består af flere faser:

1. Definition af organisationens mission og mål.

2. Miljøanalyse, som omfatter indsamling af information, analyse af virksomhedens styrker og svagheder, samt dens potentielle kapacitet baseret på tilgængelig ekstern og intern information.

3. Valg af strategi.

4. Strategiimplementering.

5. Evaluering og kontrol af implementering.

Den første og vigtigste af ledelsens hovedfunktioner er funktionen af ​​prognoser og planlægning. Lad os overveje dets komponenter.

Virksomhedens mission

Når man planlægger, skal man naturligvis tage udgangspunkt i, hvad virksomheden er beregnet til, hvad dens "mission" i erhvervslivet er.

I de mest generelle vendinger strategisk ledelse- et middel til at sikre, at virksomheden opfylder sin mission. Målsætning er den sværeste og mest ansvarlige planlægningsfase. Formuler virksomhedens mission - den mest vigtig beslutning for sine grundlæggere og ledende medarbejdere. At ændre missionen betyder faktisk at lukke det tidligere firma og åbne et nyt i stedet for, selv under samme navn. Mission er kernen i virksomheden, den mest stabile del af dens krop.

Specifikationen af ​​virksomhedens mission er dens strategiske mål, det vil sige mål for langsigtet sige i 10 år.

Naturligvis er det af strategiske årsager næsten umuligt at give numeriske værdier af de parametre, der skal opnås, eller den tidsramme, inden for hvilken dette skal gøres. Det ville være en forenkling at sige, at perioden for at nå det strategiske mål er f.eks. 10 år. Det ville være mere korrekt ikke at definere en periode, men at diskutere langsigtet planlægning for en ubestemt periode. Nogle strategiske mål, såsom at opnå overlegenhed i forhold til konkurrenter, skal nås løbende.

Virksomhedens mål

Det næste niveau af specifikation er de opgaver, der skal løses for at nå et bestemt strategisk mål.

I nogle af opgaverne er der numeriske parametre, de er endnu ikke tilstrækkelige til specifik planlægning og kontrol, derfor er næste planlægningsniveau fuldt definerede specifikke opgaver, hvis færdiggørelsesgrad entydigt kan vurderes.