Uddannelse af organisationens personale. Personaleuddannelse i produktionen: hvordan man organiserer effektiv træning af arbejdere

SAKHALIN STATE UNIVERSITY

INSTITUTTET FOR HISTORIE, SOCIOLOGI OG LEDELSE

AFDELING FOR LEDELSE

Registreringsnummer.________

"_____"__________ 2005

KURSUSARBEJDE

OM KONTROLTEORI

"PERSONALTRÆNING I ORGANISATIONEN"

Speciale 061000 – "Stats- og kommunalforvaltning"

Fuldført:

Fuldtidsstuderende

3 kurser på State Medical University

Khodoyan Eduard Levonovich

Videnskabelig rådgiver:

Kunst. lærer

Myatlikova Irina Aleksandrovna

Yuzhno-Sakhalinsk – 2005

Enhver organisation har forskellige ressourcer til at udføre sine funktioner. En af de vigtigste ressourcer i en organisation er dens menneskelige ressourcer.

I moderne verdenændringer sker meget hurtigt. Problemet opstår med at tilpasse organisationen og dens medarbejdere til disse ændringer. Organisatorisk træning er en af ​​de mest effektive metoder til at løse dette problem.

For Rusland er dette problem især relevant på grund af to årsager. En lang række virksomheder arbejder med forældet udstyr, teknologier og ledelsesmetoder, hvilket objektivt skaber behov for transformationer, der kræver ny viden, færdigheder og evner fra medarbejderne.

Statslige myndigheder er i øjeblikket ved at udarbejde et udkast til en uddannelsesreform, som indebærer en overgang til et to-niveau system for erhvervsuddannelse. Som følge heraf burde der være en ret bred vifte af mennesker, der har afsluttet deres bacheloruddannelse. For at de kan arbejde effektivt, skal de have en kandidatuddannelse eller en supplerende uddannelse på virksomheden.

Formålet med dette kursus arbejde er en social organisation som system. Emnet er relationer i en organisation vedrørende og som følge af uddannelse af sine medarbejdere.

Forskningsobjektet har visse specifikationer. Først og fremmest kommer dette til udtryk i, at hver organisation er unik, pga den består af unikke mennesker. I denne forbindelse er det vigtigt at bemærke, at der ikke kan være universelle metoder træning og opbygning af læringsrelationer inden for organisationen, der er lige effektive for hver enkelt organisation. Resultaterne af træning i en organisation kan være helt anderledes.

Ud fra dette kan vi formulere formål og mål for dette kursusarbejde.

Mål: studere organisationens interne og eksterne relationer vedrørende og som et resultat af uddannelse af dens medarbejdere.

Opgaver:

· studere målene for personaleuddannelsesprocessen;

· overveje læringsprocessens former og metoder;

· studere stadierne af læreprocessen;

· undersøge den psykologiske virkning af uddannelse på personalet;

· overveje brugen af ​​personaleuddannelse til ændringer i organisationen;

· studere det juridiske aspekt af personaleuddannelse.

Dette kursusarbejde består af to kapitler, det første er teoretisk, det andet er praktisk. Det teoretiske kapitel er viet til generelle spørgsmål om organisering af læreprocessen: mål, former, metoder, stadier. Praktisk kapitel– træk ved brugen af ​​læreprocessen i sociale organisationer: psykologiske, innovative og juridiske aspekter.

Emnet for dette kursusarbejde er blevet særligt relevant for nylig, hvilket bestemmer dets lave dækning i undervisningslitteratur. Men det er bredt repræsenteret i tidsskrifter, der beskriver personaleledelse og på internettet. Derfor er de fleste af de kilder, der bruges til at skrive dette arbejde, artikler i tidsskrifter og internettet. Nogle artikler, der er publiceret i tidsskrifter, er hentet fra internettet, da de magasiner, de er udgivet i, endnu ikke er repræsenteret på Sakhalins tidsskriftsmarked.

I dag i den russiske økonomi er der en enorm efterspørgsel efter unge specialister, der er klar til at tage seriøse stillinger i private virksomheder. Men ifølge arbejdsgiverne kan vores universiteter ikke producere kandidater, der er egnede til øjeblikkelig brug.

Moderne virksomheder stræber efter at ansætte unge mennesker. Dette forklares både af det økonomiske opsving i landet og af behovet for at kompensere for den naturlige nedslidning af erfarent personale. Ansæt samtidig unge specialister i de sidste år blev ikke kun virksomheder inden for handel, tjenesteydelser, finans, men også virksomheder i den virkelige sektor.

Langt de fleste virksomheder i dag forventer dog ikke, at den uddannelse, man får på et universitet, vil give en ung specialist mulighed for straks at engagere sig i arbejdet. En universitetsuddannet opfattes af arbejdsgivere kun som kildemateriale til uddannelse af en fuldgyldig specialist. Den viden, der erhverves på et universitet, betragtes af virksomheder kun som udgangspunkt for videreuddannelse af en ung specialist; En stadig vigtigere faktor, når man skal vurdere en potentiel medarbejder, er dennes evne og lyst til at tilpasse sig, lære og udvikle sig fagligt.

Uddannelse– en særligt organiseret, kontrolleret proces af interaktion mellem lærere og elever, rettet mod assimilering af viden, færdigheder og evner, dannelse af et verdensbillede, udvikling af mental styrke og potentielle evner hos elever, udvikling og konsolidering af selvuddannelsesevner iht. sætte mål.

Lad os se på denne definition mere detaljeret.

For det første er træning en specielt organiseret proces, det vil sige, den opstår ikke af sig selv og kan ikke foregå af sig selv; dens effektivitet vil blive bestemt af mange faktorer, først og fremmest professionalismen hos lederen, der organiserer processen.

For det andet er den, som enhver organiseret proces, tilrettelagt i overensstemmelse med de opstillede mål, f.eks. professionel uddannelse af personalet er en proces til at forbedre medarbejdernes viden og kompetence, færdigheder og evner og deres kreative aktiviteter.

Læringsprocessen kan dog forfølge mange andre mål. Hver organisation bestemmer selv, hvilket formål den gennemfører uddannelsesprocessen til, og hvilke opgaver den stiller til sig selv.

For det tredje vil valget af undervisningsmetoder blive bestemt af de mål, som processen er tilrettelagt for.

Pædagogisk proces– et sæt pædagogiske og selvopdragende processer, der sigter mod at løse problemerne med uddannelse, opdragelse og personlig udvikling.

Der skal lægges særlig vægt på to detaljer i denne definition:

For det første består uddannelsesprocessen af ​​to elementer: uddannelses- og selvopdragende processer. De er indbyrdes forbundne, kan ikke finde sted effektivt uden den anden, og hver af dem bestemmer rækkefølgen, hvori den anden udføres.

For det andet er uddannelsesprocessen rettet mod at løse tre problemer: pædagogisk, pædagogisk og udviklingsmæssig. Det er tilstedeværelsen af ​​tre opgaver i uddannelsesprocessen, der giver os mulighed for at bestemme dens mål. Lad os overveje hver af opgaverne separat.

Læringsprocessens pædagogiske opgave er en orientering mod elevens tilegnelse af viden, færdigheder og evner. I overensstemmelse med denne opgave fastlægges det præcis, hvad personalet skal uddannes. Uddannelsesprocessen kan kun forfølge ét mål - at opnå og assimilere viden, færdigheder og evner. Denne tilgang til læring var udbredt i fortiden. Til denne opgave spiller brugen af ​​to processer en afgørende rolle: pædagogisk og selvopdragende. At udelukke nogen af ​​dem kan reducere kvaliteten af ​​læring betydeligt.

Uddannelsesopgaven er fokuseret på udvikling af bestemte personlige egenskaber og karaktertræk hos eleven. I organisationer kan denne opgave implementeres for at opnå en række mål, for eksempel at øge medarbejdernes loyalitet, forbedre det psykologiske klima ved at reducere medarbejderkonflikter og mange andre.

Udviklingsopgaven er uddannelsesprocessens orientering mod det menneskelige potentiale og deres implementering. I begrebet udviklingsuddannelse betragtes eleven ikke som et objekt for lærerens undervisningspåvirkninger, men som et selvforandrende undervisningsobjekt.

De anførte mål for læringsprocessen bestemmer mange områder af dens anvendelse. Prioriteringen af ​​visse træningsopgaver vil afhænge af, hvad organisationen sætter for sig selv. Hver organisation bestemmer selv, hvorfor den gennemfører træning, men det er stadig muligt at identificere de hovedmål, som træningsprocessen kan udføres for:

· at forbedre kvaliteten af ​​menneskelige ressourcer,

· at forbedre kvaliteten af ​​produkter eller tjenester produceret af organisationen,

· at gennemføre organisatoriske ændringer, herunder tilpasning til skiftende miljøforhold,

Moderne forretninger udvikler sig i et stærkt konkurrencepræget miljø. Mange muligheder stiller høje krav - til effektivitet, kvalitet og sortiment. For at være bedst er det ikke længere nok at sælge et kvalitetsprodukt eller levere en god service - du skal overgå konkurrenterne på mange andre indikatorer: serviceniveau, kvantitet yderligere tjenester, geografisk tilgængelighed. Det handler også om at opbygge langsigtet loyalitet.

Kvalitet af service - service er en af ​​de mest kraftfulde værktøjer, hvilket påvirker hyppigheden af ​​gentagne køb. Derfor spiller beredskab og positiv motivation af personalet en afgørende rolle i denne proces. Det er indlysende, at strålende uddannede specialister ikke ofte banker på arbejdsgivernes døre. Personalet skal uddannes. Og dette er ikke en engangsprocedure, det er en proces, der følger med udviklingen af ​​din virksomhed gennem hele virksomhedens livscyklus.

Tilrettelæggelse af personaleuddannelse.

Så du åbnede din virksomhed (eller besluttede at gennemføre en storstilet omorganisering eller åbnede en ny division) - som et resultat dukkede en nøje udvalgt del af friske medarbejdere op på tærsklen til dit kontor. Ansvar blev forklaret og arbejdsplanen blev fastlagt. Det ser ud til, at vi kan starte. Men nu er det mest gunstige tidspunkt for den mest effektive læring. Og de økonomiske resultater vil afhænge af, hvor godt du kan organisere det.

Der er to hoved personaleuddannelsesmetode i den indledende fase:

• træning af nye medarbejdere af et af de erfarne teammedlemmer (eller af lederen personligt);
• oplæring af en ekstern specialist.

Lad os se på funktionerne i hver mulighed.

Hvis nytilkomne tages "under vingerne" af et erfarent, velafprøvet teammedlem (bedre hvis dette er leder af en afdeling), så vil nyansatte medarbejdere straks kunne stifte bekendtskab med funktionerne i det nye job: hvordan det er sædvanligt at starte og afslutte arbejdsdagen i denne virksomhed, hvad er kendetegnene ved interaktion mellem afdelinger, hvor det er sædvanligt at spise frokost, hvem du kan kontakte i visse spørgsmål.

Dette og andre oplysninger vedr intern orden uvurderlig i virksomheden. Og hvis uddannelsen varetages af en loyal, så vil nye medarbejdere også være positivt indstillet fra første dag. Desuden at modtage primær information fra en af ​​kollegaerne vil fremtidige teammedlemmer kunne stille spørgsmål til eventuelle processer eller småting – uden formalisme, hvilket danner en teamånd i kommunikationsprocessen.

Tilrettelæggelse af personaleuddannelse med inddragelse af en specialist er nyttig professionelle metoder og effektive sager. Især hvis denne HR-chef arbejder på dine medarbejdere. Det sker, at en virksomhed samarbejder med en udefrakommende leder, men løbende – så bevares alle de positive aspekter (som i situationen med en fuldtidsspecialist): sådan en leder er godt bekendt med virksomhedens krav til hver stilling , virksomhedens interne regler og de særlige forhold ved interaktion mellem afdelinger.

Hvornår og hvorfor skal du uddanne eksisterende personale.

Nye medarbejdere er kommet på holdet, ansvar er klart for alle og udføres korrekt. Kan spørgsmålet om personaleuddannelse anses for afsluttet? Nej og aldrig! Personaleuddannelsessystem er kontinuerlig. Uanset hvor ofte du fornyer dit personale, gennemgår eksisterende medarbejdere følgende faser på en cyklisk måde:

• uddannelse;
• kontrol og evaluering;
• nyt udviklingstrin.

Selvuddannelse fungerer som "baggrund" for disse stadier løbende. Selvfølgelig afhænger tilstedeværelsen af ​​en sådan positiv faktor i høj grad af medarbejdernes motivation (og loyalitet) såvel som af tilstedeværelsen af ​​et sundt klima i virksomheden og positivt eksempeløverste ledelse.

Dine medarbejdere er rigtige mennesker. Og uanset hvor godt de var forberedt i starten, begynder de med tiden at gøre deres arbejde dårligere. Det er sådan den menneskelige hjerne fungerer - tilpasningsprocessen sker uundgåeligt. Og dette bør ikke betragtes som en negativ faktor eller betragtes som bevis på dårligt udvalgt personale. Det er fint.

For maksimalt effektivt arbejde hver afdeling skal udvikle sig træningsplan for personalet, som omfatter stadierne til indhentning af information og periodisk overvågning.

I praksis ser det sådan ud: tag for eksempel salgsafdelingen. Mindst en gang om måneden - klasser for personalet i denne afdeling med ny information (teknikker til at arbejde med indvendinger, standarder for kommunikation med klienter osv. - afhængigt af virksomhedens detaljer); og en gang om måneden er der eksamen. Som regel afholdes eksamen før træning - for i undervisningen at være opmærksom på de punkter, der har identificeret svagheder i personaleuddannelsen.

Normalt udføres både undersøgelser og træning af den samme specialist. Og igen, dette kan være en fuldtids HR-chef, eller det kan være en outsourcet professionel. Det er dog bedre, at dette er den samme person i lang tid (en sådan leder er bekendt med kravene fra virksomhedens ledelse og forstår klart de strategiske mål for uddannelsen).

Medarbejderne vil således altid være "på tæerne", fordi deres indkomst vil afhænge af resultaterne af eksamener, og virksomhedens ledelse vil have opdateret information om niveauet af personaleuddannelse. Over tid vil vurdering af personaleuddannelse blive et almindeligt kriterium for at træffe beslutninger om bonusser eller forfremmelser, et rettidigt middel til at indhente information om en af ​​medarbejdernes faglige inkompetence.

Andre metoder til træning af personale.

Ud over systematiske cyklusser af "kontrol-træning-kontrol" er ikke-periodiske former for tilegnelse af ny viden nyttige:

• personlig eller ;
• seminarer, konferencer og fora (sædvanligvis for seniorledere);
• webinarer;
• genopfriskningskurser;
• forskellige programmer (såsom MBA).

Det er vigtigt at bevare en positiv (og aktiv) holdning i virksomheden til konstant selvuddannelse: læsning af erhvervslitteratur, online (og trykte) specialiserede magasiner og internetportaler om specialiserede emner. At danne en sådan virksomhedskultur er en omhyggelig proces og kræver lignende handlinger fra alle deltagere i processen, herunder virksomhedens ledelse. Det er nyttigt at organisere udvekslingen af ​​faglitteratur for at gøre dette til en sædvanlig og ønskværdig proces - og efter et stykke tid vil der være flere nye ideer, og træningsniveauet vil være højere.

En virksomhed, der vælger en så aktiv metode til at forbedre kompetencerne, vil helt sikkert få succes. Dette behøver ikke at blive testet eller bevist, det skal bare gøres.

Uddannelse

Uddannelse- det er udvikling faglig viden, medarbejdernes færdigheder og evner, under hensyntagen til de relevante afdelingers mål, som igen er bestemt af virksomhedens strategi . Hovedmålet med træning er ikke kun at demonstrere visse faglige færdigheder, men at ændre specialistens holdning til sit arbejde, at udvikle et optimalt program til at udføre de opgaver, han har fået tildelt.

Først og fremmest udarbejdes en arbejdsplan for tilrettelæggelse af træning i virksomheden, som kan være som følger:

1. Fastlæggelse af organisationens udviklingsstrategi og de læringsmål, der følger heraf;

2. Udarbejdelse af en pakke med dokumenter, der ledsager uddannelsesprocessen: regler om uddannelse;

· lektionsplan/program for Akademi år;

· uddannelsesbudget for det akademiske år;

· spørgeskema til overvågning af uddannelsesorganisationer;

· liste over studerende;

· tilbage melding fra;

· tilpasning/initial træningsprogram;

· kontrakt/aftale om uddannelse.

3. Fastlæggelse af uddannelsesbehov baseret på ansøgningsskemaerne "Træningsbehov" udfyldt af ledere, data opnået under certificering, individuelle medarbejderudviklingsplaner (udarbejdet under certificering).

4. Bestemmelse af de stillinger, som medarbejderne skal uddannes til, baseret på planlægning (hvem der er behov for) og beregning (hvor meget der er behov for) af personalebehov.

5. Etablering af evalueringskriterier.

6. Udarbejdelse af en udviklingsplan for hver medarbejder for et år (eller for en anden periode).

7. Udfyldelse af indholdet af programmer (oprettelse af "Portfolios" til træning).

8. Fastlæggelse af undervisningsmetoden.

9. Fastlæggelse af studiested.

10. Direkte træning.

11. Evaluering af træningens effektivitet.

Ethvert træningsprogram omfatter ideelt set fire trin:

1. Foreløbig vurdering. Formålet med denne fase er at identificere træningsbehov.

2. Opstilling af læringsmål. Formålet med denne fase er at tydeliggøre i visuelle, målbare termer de forudsagte resultater, som medarbejderne vil opnå efter endt uddannelse.

3. Træning. Formålet med denne fase er at udvælge metoder og gennemføre selve træningen.

4. Evaluering. Formålet med denne fase er at sammenligne resultaterne før og efter træning og evaluere programmets effektivitet.

Det første skridt i træning er at afgøre, hvilken uddannelse der kræves, og om det overhovedet er påkrævet. Det vigtigste her er at finde ud af, hvilke processer dette arbejde involverer. Der er flere metoder til at identificere træningsbehov:

· analyse af resultaterne af samtaler og faglige tests ved jobsøgning;

· analyse af nye medarbejderes præstationer;

· Afhøring af afdelingsledere og medarbejdere;

· analyse af beslutninger fra ledelsesafdelinger;

· Interview af ledere og medarbejdere

Den enkleste situation er, hvis virksomheden har et indbygget personaleevalueringssystem. I dette tilfælde, uanset hvordan en sådan vurdering udføres, danner dens resultater altid grundlaget for at træffe ledelsesbeslutninger. Ud fra disse data opbygges en uddannelsesplan, som laves for hele virksomheden. Det omfatter medarbejdere i forskellige kategorier: alle har forskellige mål, og systemet til overvågning af resultater er også forskelligt. Her er en systematisk tilgang til uddannelse især vigtig, når alle erhvervede eller opdaterede kompetencer skal kobles til virksomhedens udviklingsstrategi, den vedtagne arbejdsteknologi og kontrolsystem.

Hvis der ikke er bygget et personaleevalueringssystem, så ligger ansvaret for beslutninger om medarbejderuddannelse som udgangspunkt hos afdelingslederne: hvem, hvad og hvordan der skal undervises, besluttes af medarbejdernes nærmeste ledere. I dette tilfælde er der subjektivitet, der er praktisk talt ingen sammenhæng med virksomhedens udviklingsstrategi med dens mål og målsætninger. Det er svært at styre og strukturere træningsbudgettet i sådan en situation. Men som praksis viser, giver enhver strukturering af budgettet såvel som en systematisk tilgang til uddannelse baseret på personalevurdering eller analyse af ansøgninger modtaget fra afdelingsledere umiddelbart en direkte økonomisk effekt. Det giver dig med andre ord mulighed for enten at spare det afsatte uddannelsesbudget eller uddanne et større antal medarbejdere.

Så behovet for træning kan planlægges (dvs. baseret på systematiske vurderingsværktøjer, afhængigt af virksomhedens udviklingsstrategi), relateret til løsning af visse forretningsproblemer og spontant (f.eks. fordi konkurrenter allerede har trænet eller træner personale i dette emne).

Det andet trin opstiller læringsmål . Uddannelsespolitikken er grundlaget for tilrettelæggelse af træning i virksomheden. Implementeringen af ​​uddannelsespolitikken (uddannelse i informationsteknologier; faglig udvikling, studier af fremmedsprog) udføres ved at opstille og implementere specifikke uddannelsesmål. For eksempel, såsom:

· medarbejdernes erhvervelse af ny viden og færdigheder, der er nødvendige for arbejdet;

· opretholdelse af personalets faglige niveau;

· forberede medarbejdere til at erstatte kolleger under ferie, sygdom, afskedigelse osv.;

· forberedelse til forfremmelse;

· at gøre medarbejderne bekendt med virksomhedens driftsstandarder, udviklingsstrategi og driftsteknologi;

· opretholde en positiv holdning til arbejde;

· skabe et tilhørsforhold til virksomheden, motivation for det videre arbejde

Du skal også oprette et budget for træning:

Når du vælger en eller anden træning, spiller dens omkostninger en væsentlig rolle. Uddannelsesbudgettet er direkte afhængig af antallet af studerende, deres plads i organisationen og hvor stort organisationens behov for denne uddannelse og denne medarbejder. Ved planlægning af det årlige træningsbudget skal 80 pct. budgetmidler til personaleuddannelse afsættes til planlagt uddannelse; 20 % af budgetmidlerne afsættes til ikke-planlagt uddannelse baseret på operationelle behov. I nogle tilfælde er udgifterne til undervisning en kritisk faktor i beslutningen om at fortsætte studiet. For ikke at fratage dig selv og dine medarbejdere muligheden for at få viden rettidigt, skal du kigge efter alternative metoder, formularer, træningsprogrammer, nye organisationer, der leverer uddannelses- og konsulenttjenester. I sådanne tilfælde giver kun en omhyggelig analyse af den aktuelle situation dig mulighed for at finde den rigtige vej ud.

Spore. scene- afholdelse af træning.

Eksisterer forskellige typer medarbejderuddannelse. For eksempel:

· selvuddannelse af medarbejdere;

· langsigtet yderligere uddannelse af medarbejdere relateret til virksomhedens strategiske mål;

· kort sigt undervisningspligt medarbejdere på grund af behovet for at vedligeholde teknologiske processer på det moderne niveau;

· kortsigtet yderligere uddannelse af medarbejdere relateret til virksomhedens strategiske mål;

· vejledning.

Selvuddannelse af medarbejdere omfatter at studere specialiseret litteratur, besøge tematiske udstillinger og seminarer, indsamle og systematisere information. Den væsentligste forskel mellem selvuddannelse og efteruddannelse er, at den som udgangspunkt ikke er systematisk og måske ikke har noget at gøre med virksomhedens strategiske mål.

Langvarig efteruddannelse medarbejdere relateret til virksomhedens strategiske mål omfatter opnåelse af en anden videregående uddannelse samt deltagelse i langsigtede træningsprogrammer og arrangementer. Fra et forretningsmæssigt synspunkt kan en sådan uddannelse betragtes som en investering i personale, der begynder at arbejde efter en vis tid.

Kortvarig obligatorisk og efteruddannelse medarbejdere relateret til virksomhedens operationelle opgaver - dette er et meget stort udvalg af forskellige aktiviteter, der er nødvendige for effektiv operationel ledelse relateret til organisationens strategiske opgaver. Denne kategori omfatter seminarer og erhvervsuddannelser, der er af interesse for virksomheden, både på nuværende tidspunkt og i fremtiden. Det kunne være konferencer og udstillinger, hvor der udveksles erfaringer. Dette omfatter også deltagelse af virksomhedsspecialister i arbejdet i forskellige professionelle klubber og fællesskaber.

Træningen kan være kort- eller langsigtet. Kort sigt uddannelse er faglige træninger og seminarer. I processen med sådan træning udvikles flere færdigheder og evner. Dens varighed varierer fra en til tre dage. Som regel er effekten af ​​kortvarig træning mærkbar i det moderne erhvervsmiljø inden for tre til fire måneder, maksimalt seks måneder. Virksomheden er mere interesseret i det for at løse sine forretningsproblemer, så det betales normalt helt af organisationen.

I langsigtet uddannelse (langsigtede programmer, opnåelse af en anden uddannelse, videregående uddannelser) er naturligvis interesseret i både virksomheden og medarbejderne. Det øger omkostningerne for en arbejder på arbejdsmarkedet. I dette tilfælde øges både medarbejderens motivation og hans loyalitet. Til gengæld har virksomheden en kompensation for en del af omkostningerne, og ved at indgå en aftale med en medarbejder får den visse garantier for hans arbejde i organisationen og brugen af ​​den viden, han har tilegnet sig.

I i øjeblikket Tendensen mod en stigning i antallet af organisationer, der tiltrækker fuldtidsspecialister, bliver mere og mere tydelig. Først og fremmest påvirkede dette ansættelsen af ​​erhvervstrænere og uddannelsesspecialister på fuld tid. Fra en leders perspektiv skyldes dette følgende faktorer:

· ønske om at reducere omkostningerne. Fordi at købe en betinget "uddannelsesdag" fra en specialiseret virksomhed koster cirka 1.000 til 2.000 euro, og dette beløb kan sammenlignes med månedslønnen for en fuldtids business coach;

lyst til at yde mere høj kvalitet, effektivitet og sammenhæng med andre processer. En tredjeparts specialist har faktisk ikke det egentlige ansvar for, hvad der sker, efter at han har gennemført den aftalte ordre. Kvaliteten af ​​uddannelsestjenesterne er også væsentligt påvirket af graden af ​​deres tilpasning. Fuldtidsansatte synes i denne henseende at foretrække frem for eksterne lejesoldater;

· ønsket om at få større kontrol over processen, større muligheder for ledelse og retning. For eksempel ved ansættelse af en rådgiver fastlægger parterne præcist omfanget og kravene til arbejdet, hvilket efterfølgende kan begrænse kundevirksomheden i at tilpasse de trufne beslutninger. En fuldtidsansat er tvunget til at reagere på alle ledelsens ønsker.

Men ved ansættelse af en fuldtidstræner tages der ikke højde for følgende omkostninger:

· en væsentlig del af arbejdstiden (op til 60 %) bruges på at udarbejde træningsprogrammer, på logistisk støtte til læringsprocessen: forberede lokalerne, trykke materialer;

· en fuldtids specialist under alle omstændigheder ikke kan gennemføre uddannelse for alle kategorier af personale i alt aktuelle emner- der vil stadig være behov for at inddrage tredjeparter.

At tage disse faktorer i betragtning er dog ikke tilstrækkeligt til at træffe en informeret beslutning om dette spørgsmål. Interne og eksterne organisatoriske konsulenter og undervisere adskiller sig ikke kun i deres tilknytning til virksomheden, men også i omfanget af deres aktiviteter, deres position i den særlige organisation, som de udfører arbejde for.

Dette skyldes uhåndgribeligheden, kan man sige - abstraktheden af ​​produktet af deres arbejde (overdrevet - produktet af konsulenternes aktiviteter - råd, anbefalinger, som kan forårsage ændringer i organisationen, i medarbejdernes adfærd).

Den utvivlsomme fordel ved at tiltrække en specialiseret virksomhed er: ikke kun deres underviseres arbejdserfaring, men også det faktum, at de hurtigt kan drage fordel af arbejdet fra enhver anden medarbejder i deres virksomhed. En anden fordel kan være tilgængeligheden af ​​standard, detaljerede løsninger i forhold til en specifik situation (uddannelsesprogrammer, teknologiimplementering).

Også eksterne konsulenter kan modtage hurtigere og mere komplet nødvendige oplysninger og rapportering til analyse, snarere end nogen fuldtids specialist, fordi anmodningen går direkte gennem virksomhedens leder. En meget væsentlig faktor er, at eksterne trænere praktisk talt på ingen måde er bundet i deres handlinger og beslutninger af den etablerede praksis med relationer i organisationen.

Fra et psykologisk synspunkt er det lettere for en ekstern specialist at vurdere den aktuelle situation upartisk, at overveje den, kun under hensyntagen til væsentlige faktorer fra det endelige resultats synspunkt.

Men en specialiseret virksomhed har også ulemper sammenlignet med interne specialister:

· en uddannelsesvirksomhed, når de arbejder med en kunde, er normalt fokuseret på at modtage en positiv vurdering af sit arbejde af kundens repræsentanter umiddelbart efter arbejdet er afsluttet, hvilket ikke altid er forbundet med at opnå reelle forretningsresultater (når folk stopper efter uddannelse) ;

· Uddannelsesvirksomheden er kun ansvarlig for gennemførelse af arbejde på et begrænset område i en begrænset tid. De der. virksomheden kan ikke garantere visse ændringer i kundevirksomhedens aktiviteter efter afsluttet uddannelse;

· processen med at formulere en ordre og overvåge dens gennemførelse kræver høje kvalifikationer og viden om fagområdet af kunderepræsentanter. Hvis kunden ikke ved, hvad han præcist vil have, hvorfor han har brug for det, og hvordan han vil bruge det, så har uddannelsesvirksomheden faktisk ingen chance for at lave et effektivt projekt.

Det er tilrådeligt at involvere specialiserede tredjepartsorganisationer:

· at gennemføre kort- og langsigtet uddannelse for topledere og mellemledere;

· for en uafhængig vurdering, hvis resultater kan påvirke tingenes tilstand i organisationen (mystery shopping type research);

· at gennemføre træning fra tid til anden (mesterklasser, seminarer) for forskellige kategorier af personale om forskellige emner.

Det er berettiget at ansætte en fuldtidsansat:

· at udvikle systemer og implementere regelmæssig træning (f.eks. salgspersonale);

· at udvikle implementeringen af ​​systemer, der er mere relateret til HR-ledelse end til strategiske ledelsesspørgsmål (f.eks. forretningsvurderings- og certificeringssystemer);

Men under alle omstændigheder afhænger succes af kvalifikationerne hos ledelsen af ​​kundevirksomheden eller den, der ansætter en fuldtidstræner.

På jobtræningen involverer læring ved faktisk at udføre et bestemt arbejde. I sidste ende modtager hver medarbejder en vis grad af on-the-job træning. Oplæring på arbejdspladsen udmærker sig ved sin praktiske orientering, direkte sammenhæng med medarbejderens produktionsfunktioner og giver som udgangspunkt betydelige muligheder for gentagelse og konsolidering af det nyindlærte. Her kan vi fremhæve metoder som: mentorordning, rotation, produktionsinstruktion, praktik og andre metoder.

Uddannelse uden for jobbet: foredrag, afholdelse af forretningsspil, afholdelse af konferencer og seminarer, kurser, selvstudier og andre metoder Metoder til læring uden for arbejdspladsen giver den studerende mulighed for at abstrahere fra den aktuelle situation på arbejdspladsen og gå ud over traditionel adfærd. En sådan træning bidrager til dannelsen af ​​grundlæggende nye adfærdsmæssige og faglige kompetencer.

Traditionelle metoder til træning af personale

Foredrag - er traditionel og en af ​​de ældste metoder sprog træning. Foredraget er et uovertruffent middel til at præsentere et stort bind undervisningsmateriale på kort tid. Begrænsningerne ved forelæsninger som middel til faglig træning skyldes, at lytterne er passive deltagere i det, der sker. Som følge heraf er der praktisk talt ingen feedback, instruktøren kontrollerer ikke graden af ​​beherskelse af materialet og kan ikke foretage justeringer af træningsforløbet.

Seminarer involverer større aktivitet hos deltagerne og bruges til i fællesskab at diskutere et problem, udvikle fælles løsninger eller søge efter nye ideer. De mest berømte og populære er seminarer om udvikling af virksomhedskultur, strategiske sessioner og brainstorming. For eksempel kan du diskutere med inviterede eksperter specifikke problemer, der opstår i virksomheder - problemer med inkasso, optimering af dokumentflow, ledelsesregnskab.

Selvuddannelse er den enkleste form for træning - det kræver ikke en instruktør, et særligt lokale eller en bestemt tid - eleven lærer der, hvornår og hvordan det er praktisk for ham. Organisationer kan have stor gavn af selvlæring, hvis de udvikler sig og yder effektive hjælpemidler- lyd- og videodiske, lærebøger, pædagogiske computerprogrammer.

Aktive metoder til træning af personale

Briefing er en forklaring og demonstration af arbejdsteknikker direkte på arbejdspladsen og kan udføres enten af ​​en medarbejder, der har varetaget disse funktioner i længere tid, eller af en specialuddannet instruktør. Undervisningen er som udgangspunkt tidsbegrænset, fokuseret på at mestre specifikke operationer eller procedurer, der er en del af elevens faglige ansvar.

Rotation er en metode selvstudie, hvor en medarbejder midlertidigt flyttes til en anden stilling for at tilegne sig nye kompetencer. Rotation bruges i vid udstrækning af virksomheder, der kræver, at medarbejdere har flere færdigheder. Ud over den rent uddannelsesmæssige effekt har rotation en positiv indvirkning på medarbejdernes motivation, hjælper med at overvinde stress forårsaget af monotone produktionsfunktioner og udvider sociale kontakter på arbejde.

Mentoring er traditionel metode uddannelse, især almindelig, hvor praktisk erfaring spiller en exceptionel rolle i uddannelsen af ​​specialister. Denne metode kræver særlig forberedelse og karakter fra en mentor, hvilket er næsten umuligt at blive efter ordre fra oven.

Overvejelse af praktiske situationer (sager) gør det muligt at overvinde denne ulempe til en vis grad. Denne metode involverer analyse og gruppediskussion af hypotetiske eller virkelige situationer, som kan præsenteres i form af en beskrivelse, video osv. Overvejelsen af ​​praktiske situationer er baseret på diskussion, diskussion, hvor eleverne spiller en aktiv rolle, og instruktøren leder og kontrollerer deres arbejde.

Forretningsspil repræsentere en undervisningsmetode, der er tættest på elevernes reelle faglige aktiviteter. Fordelen ved forretningsspil er, at de, da de er en model for en rigtig organisation, samtidig giver mulighed for at forkorte driftscyklussen markant og derved demonstrere for deltagerne, hvilke endelige resultater deres beslutninger vil føre til. I forhold til forretningsspil skabes der ekstremt gunstige muligheder for deltagere til at engagere sig kreativt og følelsesmæssigt i forhold, der ligner faktiske forhold i produktionen. I spillet er der en hurtig genopfyldning af viden, dens tilføjelse til det krævede minimum og den praktiske udvikling af færdigheder.

I modsætning til en specifik situation, hvor produktionssituationen gengives, kommer situationen i et forretningsspil til udtryk i dynamik, produktionsprocessen i udvikling.

Uddannelse- Det her aktiv form træning ved hjælp af praktiske øvelser. Uddannelserne er designet til at udvikle visse ledelsesmæssige og kommercielle færdigheder - eksekveringsledelse, planlægning, delegering, motivation, effektivt salg, forhandlinger, præsentation. Takket være træning er det muligt at øge medarbejdernes personlige effektivitet - at udvikle en resultatorientering, evnen til at håndtere konflikter, kommunikationsevner og lederskab. Under træningerne er mere end 70 procent af tiden afsat til forretningsspil og deres analyse, hvilket styrker de mest effektive adfærdsstrategier i typiske forretningssituationer. Effektiviteten af ​​at lære ny information på uddannelser er meget højere end ved forelæsninger og seminarer, da her ikke kun opnås teoretisk viden, men praktiske færdigheder udvikles i forskellige rollespil og uddannelsessituationer. Effektiviteten af ​​træningen øges ved brug af videoudstyr, når deltagerne kan analysere videooptagelser af forretningsspil.

Hver metode har sine egne fordele og ulemper. Og hovedkriteriet, når du vælger en bestemt metode, er dens effektivitet til at nå træningsmålene for hver specifik medarbejder.

Bord. Fordele og ulemper ved forskellige undervisningsmetoder

Evaluering af effektiviteten af ​​træningsprogrammer

Pointen med at evaluere effektiviteten af ​​træningsprogrammer, hvor medarbejdere i en organisation deltager, er at afgøre, om denne form for træning er effektiv, og hvor meget udbytte organisationen får af uddannelsen af ​​medarbejderne. Hovedårsagen til, at organisationer søger at evaluere effektiviteten af ​​træningsprogrammer er behovet for at finde ud af, i hvilket omfang læringsmålene i sidste ende blev nået . En læseplan, der ikke tillader, at man opnår det nødvendige vidensniveau, præstationsindikatorer eller opnår en ændring i elevernes færdigheder eller holdninger i den rigtige retning, skal ændres eller erstattes af et andet program.

Den anden grund til at træningsprogrammer evalueres er behovet for at sikre, at ændringer i elevernes præstationsindikatorer opstod som følge af uddannelse . For at gøre dette kan du sammenligne den professionelle effektivitet af arbejdere før og efter uddannelse eller sammenligne disse indikatorer med effektiviteten (produktionsindikatorer) for arbejdere, der ikke deltog i uddannelse.

Den gennemsnitlige arbejdsgiver i industrialiserede lande bruger cirka 4 % af sit uddannelses- og udviklingsbudget til at evaluere effektiviteten af ​​uddannelsesprogrammer.

Efter uddannelse af sine medarbejdere opnår en organisation ikke altid det ønskede resultat. I dette tilfælde er der behov for at identificere årsagerne til fejl. Gode ​​programmer er måske ikke effektive nok af mange årsager: træningsmålene kan have været urealistiske eller for generelle, selve træningsprocessen kan have været dårligt organiseret, der har været nogle fejl på grund af årsager uden for kontrol af dem, der er involveret i tilrettelæggelsen af ​​træningen (f.eks. lærersygdom, udstyrsnedbrud eller personalefejl). At analysere årsagerne til, at et givet træningsprogram mislykkedes, giver mulighed for at træffe nødvendige foranstaltninger i fremtiden. korrigerende trin.

Træningsprogrammer bør også vurderes mht omkostningseffektivitet. Da uddannelsesomkostninger kan ses som en investering i personale, bør uddannelse være gavnlig for organisationen, det vil sige, at den bør stræbe efter at sikre, at de fordele, der vil blive modtaget efter afslutningen af ​​uddannelsen, overstiger omkostningerne ved at levere uddannelsen. Træning er designet til at fremme medarbejdernes effektivitet og produktivitet eller dannelsen af ​​en sådan arbejdsadfærd, som organisationen har brug for for at nå sine mål.

Evaluering af effektiviteten af ​​træning kan udføres ved hjælp af tests, spørgeskemaer, eksamener mv. Effektiviteten af ​​træning kan vurderes af både studerende og lærere, eksperter eller specielt oprettede kommissioner. Pointen med at vurdere effektiviteten af ​​træning er, at den opnåede information kan analyseres yderligere og bruges i udarbejdelsen og gennemførelsen af ​​lignende træningsprogrammer i fremtiden. Denne praksis giver os mulighed for konstant at arbejde på at forbedre effektiviteten af ​​træning og slippe af med sådanne læseplaner og træningsformer, der har vist sig at være ineffektive.

Der er fire kriterier, der almindeligvis bruges til at evaluere effektiviteten af ​​træning:

· Elevernes reaktion . I dette tilfælde bestemmes elevernes indtryk af det pensum, de har deltaget i. Hvordan vurderer de fordelene ved træning? Var kursusbelastningen for stor? Kunne du lide træningsprogrammet? Hvordan evaluerer de lærernes arbejde?

· Mestring af undervisningsmateriale . I overensstemmelse med dette kriterium bestemmes mængden af ​​indlært materiale. Typisk indsamles disse oplysninger gennem undersøgelser eller tests.

· Adfærdsændringer . I overensstemmelse med dette kriterium bestemmes det, hvordan arbejdstagernes adfærd ændrer sig, efter at de har gennemført et uddannelsesforløb og vender tilbage til deres arbejde. Hovedspørgsmålet her er at identificere, i hvilket omfang den viden og de færdigheder, der erhverves under uddannelse, bruges i processen med at udføre arbejde.

· Arbejdsresultater . Dette er kriteriet, hvorved den reelle fordel, som organisationen modtog som følge af uddannelsen, bestemmes. (Incitamentet til at igangsætte medarbejderuddannelse kan f.eks. være, at niveauet af spild eller mangler er for højt. I dette tilfælde vil målet med medarbejderuddannelse være at reducere spild f.eks. fra 10 til 3 procent. Hvis dette resultat er opnået, kan træningen betragtes som vellykket).

Effektiviteten af ​​træningen kan også vurderes nogen tid efter endt uddannelse. (IBM har f.eks. indført praksis med at teste medarbejdere, der har gennemført uddannelse 6 og 9 måneder efter afslutning af uddannelse).

Vurdering af effektiviteten af ​​undersøgelser kræver meget tid og høj kompetence specialister, der udfører denne vurdering, og mange organisationer afviser en sådan vurdering, blot de stoler på, at enhver medarbejderuddannelse gavner organisationen og i sidste ende er umagen værd. Selvfølgelig har en sådan tilgang en ret til at eksistere, men man skal være opmærksom på, at personaleuddannelse er en for dyr "fornøjelse" til at stole på tilfældigheder eller held. Effektiviteten af ​​træning er ikke et spørgsmål om tro eller tro, men derimod specifikke resultater, der kan vurderes kvantitativt eller kvalitativt.

Hvordan man overvåger træningens effektivitet? Dette spørgsmål volder altid de største vanskeligheder. Overraskende nok har svaret at gøre med læringsmål og -mål. Det er nødvendigt at evaluere effektiviteten i henhold til de kriterier, der var inkluderet i målene og målene for træningen. Før man vurderer investeringseffektiviteten, skal virksomheden bygge et system til overvågning af træningsresultater. Den mest almindelige fejl, som kundevirksomheder begår, er manglen på kontrol over træningsresultater.

Konklusion

For at opsummere overvejelsen af ​​en sådan vigtig russiske organisationer problemer som personaleuddannelse, Særlig opmærksomhed Jeg vil gerne henlede opmærksomheden på de vigtigste forhold under hensyntagen til, som vil bidrage til at øge afkastet på hver rubel, der investeres i træning:

1. Effektiv træning alle kategorier af personale er umulige uden aktiv støtte fra den øverste ledelse;

2. Forberedelse og gennemførelse af personaleuddannelse kræver den størst mulige overvejelse af organisatoriske forhold, der kan påvirke dets resultater, og fastlæggelse ved at øge effekten af ​​uddannelse;

3. Jo mere omhyggeligt personaleuddannelsesbehovene fastlægges, jo bedre vil uddannelsens indhold og form være korreleret med organisationens mål og målsætninger;

4. Højt udbytte fra uddannelse er kun muligt, hvis organisationen holder konstant kontrol med spørgsmål relateret til effektiviteten af ​​uddannelse af sine medarbejdere.

Liste over brugt litteratur:

1. Parkhomenko S.. Ekstern eller intern // Personaleledelse nr. 4, 2008

2. Shipilova O.A. . På vej mod ekspertise: uddannelsesplanlægning // Håndbog i personaleledelse nr. 11, 2008;

3. Virkovskaya A.V. Uddannelsessystem som en virksomheds konkurrencefordel // Håndbog i personaleledelse nr. 10, 2008

Vejledning

Har du brug for hjælp til at studere et emne?

Vores specialister rådgiver eller yder vejledningstjenester om emner, der interesserer dig.
Send din ansøgning med angivelse af emnet lige nu for at finde ud af om muligheden for at få en konsultation.

Hvordan tilrettelægges træning på arbejdspladsen? Er der standard industrielle træningsprogrammer? Hvor skal man begynde at lære, hvordan styres processen? Lad os finde ud af det sammen.

Fra denne artikel lærer du:

• Hvad er træning på arbejdspladsen?
• Hvad består træningsprogrammet på arbejdspladsen af?
• Hvordan er erhvervsuddannelsen organiseret i produktionen?

On-the-job træning: hvad er dens funktioner?

Personaleuddannelse på en virksomhed er normalt typisk for industrivirksomheder. Det er rettet mod professionel uddannelse af arbejdende personale. Det forudsættes, at der under individuel, team-, kursustræning på en produktionsbase (f.eks. på et værksted) erhverves de nødvendige færdigheder og viden til et specifikt erhverv.

Hvornår skal en arbejdsgiver forbedre arbejdstagernes færdigheder og organisere træning på jobbet?

1. Når der er en tendens til et fald i den gennemsnitlige kategori af arbejdere eller et forsinkelse mellem kategorien af ​​arbejdere og kategorien af ​​udført arbejde. Derfor er det nødvendigt regelmæssigt at analysere overholdelsen af ​​arbejdstagernes kvalifikationer med teknologiske ændringer i produktionsprocessen.
2. Med en stigning i antallet af sager om defekter på grund af arbejdstagernes skyld. Situationen kræver, at man analyserer årsagerne og træffer en passende beslutning. For eksempel er det nødvendigt at organisere erhvervsuddannelse i produktionen, hvis arbejdstagernes kvalifikationer er lave, og udstyret er højteknologisk, hvilket kræver særlig viden.

Personaleuddannelse i produktion: hvordan organiseres?

I hvilken form er erhvervsuddannelse tilrettelagt i produktionen? Tilrettelæggelse af praktik på arbejdspladsen kan være i følgende former:

Industrielle og tekniske kurser

Udadtil ligner traditionel træning personale på virksomheden gennem kurser med forelæsninger i klasseværelset. Men der er også en forskel. Der er et stort antal praktiske klasser om udvikling af udstyr. Øvelse udføres på specielle simulatorer (hvis nogen) og i produktionsværksteder under vejledning af en industriel træningsmester. On-the-job træningsprogrammet er baseret på faglige standarder(igen, hvis nogen), eksisterende uddannelsesstandarder. Det kan også omfatte en variabel del (dvs. uddannelse af produktionspersonale i det udstyr, der kun er tilgængeligt i denne produktion). Kurser kan for eksempel tilrettelægges på baggrund af et uddannelses- og produktionsanlæg tilknyttet en given virksomhed og med licens til at uddanne personale i den relevante profil. Efter afslutning af uddannelse - afsluttende certificering med tildeling af kvalifikationer, rang og udstedelse af relevante statsudstedte dokumenter.

Kurser til træning i andet og kombinerede erhverv

Sådan uddannelsesprogrammer tillade personalerotation. Lad os overveje situationen: udstyr er ved at blive forældet, nyt udstyr bliver introduceret, og det er nødvendigt at reducere antallet af arbejdere, der servicerer dette udstyr. Nogle arbejdere kan omskoles til mere relevante erhverv, mens de bevarer deres job. De, der ikke kan eller ønsker at lære nyt - under forudsætning af overholdelse af arbejdslovgivningen - kan blive overflyttet til andre afdelinger til andre job eller afskediget.

On-the-job-uddannelsesprogrammet og kravene til det er de samme som for tilrettelæggelse af industrielle og tekniske kurser. Efter endt uddannelse - afsluttende certificering med tildeling af kvalifikationer, rang og udstedelse af relevante dokumenter. For eksempel statsudstedte certifikater, hvis uddannelses- og produktionsanlægget, der gennemfører sådanne programmer, har tilladelse til at drive uddannelsesaktiviteter.

Kurser om at studere nye produkter, udstyr, teknologi

Programmet er udviklet af eksperter (mestre), personalearbejdere. Kurserne har til formål at udvikle de arbejdskompetencer, der er nødvendige for at betjene nyt udstyr og lignende. Samtidig tages der hensyn til virksomhedens driftserfaring og produktionsstandarder. On-the-job træningsprogrammet er vilkårligt og udvikles efter arbejdsgiverens skøn, baseret på de aktuelle behov hos personalet (færdigheder, viden). Der er ingen særlige programkrav til disse kurser. Efter endt uddannelse udstedes der som udgangspunkt ikke uddannelsesdokumenter. Men det er muligt at udstede et certifikat (i enhver form).

Best Practice Skoler

I dette tilfælde er faglig uddannelse af arbejdere i produktionen som følger. De mest erfarne arbejdere og formænd deler deres metoder til effektivt arbejde og metoder til at organisere arbejdstiden. Træningen foregår i form af:

• kommunikation om produktionsemner med analyse af komplekse sager, organiseret i klasseværelset;
• praktiske aktiviteter i værkstedet, med demonstration af arbejdsteknik og lignende.

I det ene eller det andet tilfælde, når der tilrettelægges medarbejderuddannelse, vil et virksovære påkrævet. Om hende i næste afsnit.

Personaleuddannelse i en virksomhed: hvordan man opretter et program

Nogle anbefalinger til, hvordan man laver et træningsprogram, og hvad det skal indeholde. Så hvis vi taler om om en uddannelsesinstitution for sekundær erhvervsuddannelse (tekniske skoler, erhvervsskoler, trænings- og produktionsanlæg), så er hele uddannelsesprocessen reguleret og kontrolleret af det russiske undervisnings- og videnskabsministerium. Følgelig bestemmes indholdet af træningsprogrammet af den føderale regering uddannelsesmæssige standarder gymnasial erhvervsuddannelse.

Hvordan udvikles det indholdet af variable træningsprogrammer på arbejdspladsen(hvis vi f.eks. taler om kurser om at studere nye produkter og teknologier)? For at gøre dette skal vi besvare spørgsmålene:

• hvad vil vi lære(vi laver en liste over specifikke teknologier, der skal mestres, navngiver de nødvendige faglige færdigheder osv.);
• hvorfor skal vi undervise(med hvilket formål organiserer vi uddannelsesprocessen: fastlæggelse af læringsresultater; for eksempel at reducere antallet af defekter gennem dyb beherskelse af arbejdsteknologi);
• hvordan vi vil undervise(vi bestemmer undervisningsmetoder (observation af en mesters handlinger, praktiske aktiviteter); vi udarbejder tematisk planlægning (emner, undervisningsdatoer), antallet af timer til teori og praksis, en liste over nødvendigt udstyr osv.).

Send dit gode arbejde i videnbasen er enkel. Brug formularen nedenfor

Studerende, kandidatstuderende, unge forskere, der bruger videnbasen i deres studier og arbejde, vil være dig meget taknemmelig.

opslået på http://www.allbest.ru/

[Indtast tekst]

PRØVE

disciplin: Human Resources Management

om emnet: Personaleuddannelse på virksomheden

• Introduktion
• 1. Personaleuddannelse på virksomheden
• 1.1 Processen med personaleuddannelse på virksomheden
• 1.2 Grundlæggende metoder og træningsformer
• 2. Indikatorer for effektiviteten af ​​træningsprogrammer
• Konklusion
• Bibliografi

Introduktion

Personaleuddannelse er i øjeblikket af særlig betydning for de fleste virksomheder. Det skyldes, at arbejde under markedsforhold stiller høje krav til medarbejdernes kvalifikationsniveau, viden og færdigheder. Den viden og de færdigheder, der hjalp personalet med at arbejde med succes i går, mister deres effektivitet i dag, og i morgen bliver de fuldstændig irrelevante. De ændrer sig meget hurtigt ydre forhold (økonomisk politik stater, lovgivning og skattesystem, nye konkurrenter dukker op osv.) og de interne betingelser for virksomhedernes funktion (deres omstrukturering, teknologiske ændringer osv.), hvilket objektivt konfronterer de fleste virksomheder med behovet for at forberede personalet på nutidens og morgendagens forandringer .

1. Personaleuddannelse på virksomheden

1.1 Processen med personaleuddannelse på virksomheden

Uddannelse er en målrettet proces med tovejsaktivitet mellem læreren og eleven for at overføre og assimilere viden.

Uddannelse er processen og resultatet af at mestre systematiseret viden, færdigheder, vaner og adfærd, der er nødvendige for at forberede en person til liv og arbejde.

Erhvervsuddannelserne er et af linkene samlet system efteruddannelse, og som et resultat - en persons beredskab til en bestemt type arbejdsaktivitet, erhverv, bekræftet af et dokument (certifikat, diplom, certifikat) for eksamen fra den relevante uddannelsesinstitution.

Emnet for træning er: viden, evner, færdigheder, kommunikationsmetoder.

Personaleuddannelse er en målrettet tilrettelagt, systematisk og systematisk gennemført proces med at mestre viden, evner, færdigheder og kommunikationsmetoder under vejledning af erfarne lærere, mentorer, specialister, ledere mv.

Der skal skelnes mellem tre former for træning. Personaletræning er en systematisk og organiseret træning og produktion af kvalificeret personale til alle områder af menneskelig aktivitet, som besidder et sæt af særlig viden, evner, færdigheder og kommunikationsmetoder. Videreuddannelse af personale - uddannelse af personale med henblik på at forbedre viden, færdigheder, evner og kommunikationsmetoder i forbindelse med stigende krav til erhvervet eller forfremmelse. Omskoling af personale - uddannelse af personale med henblik på at mestre ny viden, evner, færdigheder og kommunikationsmetoder i forbindelse med beherskelse af et nyt erhverv eller ændrede krav til arbejdets indhold og resultater.

Mål for personaleuddannelse: avanceret uddannelse - opnåelse af yderligere viden og færdigheder; sikring af en personalereserve - uddannelse af fremtidige ledere; dannelse i læringsprocessen af ​​færdigheder til at bruge de principper, der motiverer tilrettelæggelsen af ​​arbejdet; udvidelse af medarbejdernes innovative potentiale, der sikrer udskiftelighed mellem medarbejdere på forskellige arbejdspladser; at sikre øget medarbejders identifikation med deres organisation.

Du kan kun opnå store resultater med at lede en organisation, hvis de mennesker, du leder, har den viden, de færdigheder og den holdning, der er nødvendig for at gøre deres indsats effektiv og effektiv. Hvornår egnede personer ansat, bliver uddannelse en vigtig faktor for at sikre, at de udvikler de færdigheder, evner og holdninger, der er nødvendige for at udføre deres job godt. For at organisere læringsprocessen kan du bruge den såkaldte læringsmodel (fig. 1.1).

opslået på http://www.allbest.ru/

[Indtast tekst]

Figur 1.1. Systematisk træningsmodel

Efter modellen med systematisk træning vil træningsordningen komme til udtryk som følger: Den enkelte kan ikke udføre opgaven på det rette niveau og har derfor behov for træning.

Identifikation af uddannelsesbehov kan foretages på forskellige niveauer. Organisationens behov som helhed skal analyseres af personalespecialisten eller uddannelsesafdelingen i overensstemmelse med overordnede produktionsmål og organisationens arbejdsstyrkeplanlægningspolitikker. Samtidig fastlægges behovet for at uddanne specifikke grupper af arbejdere i alle afdelinger efter samråd med linjelederne. Dette arbejde bør også omfatte en analyse af den forventede effekt af træning på organisationens udførelse af produktionsopgaver.

Personaleuddannelse sikrer, at medarbejderens faglige viden og færdigheder svarer til det moderne produktions- og ledelsesniveau. Uddannelse af arbejdere og ansatte omfatter fire hovedtyper.

1. Faglig uddannelse. Der er primær, sekundær og videregående erhvervsuddannelse for arbejdere og specialister med opnåelse af et uddannelsesdokument (diplom, certifikat). Uddannelsens varighed er fra 1 til 6 år.

2. Videregående uddannelse. Det udføres på professionelle kurser, på ledelsesskoler, på videregående uddannelsesfakulteter og på erhvervsinstitutioner. Uddannelsens varighed fra 1 dag til 6 måneder.

3. Omskoling af personale. Det udføres i uddannelsesinstitutioner, når arbejdere erhverver et andet erhverv, og ansatte erhverver et andet speciale. Uddannelsens varighed er fra 6 til 24 måneder.

4. Postgraduate professionel uddannelse. Udføres for at opnå højere faglige eller videnskabelige kvalifikationer i kandidat- eller doktorgradsstudier. Uddannelsens varighed er 2-4 år.

Et andet skema til organisering af uddannelsesprocessen er vist i figur 1.2.

Figur 1.2. Erhvervsuddannelse procesdiagram

Af figur 1.1 og 1.2 fremgår det tydeligt, at læring er en cyklisk proces. HR-funktionen skal sikre effektivitet og kontinuitet denne proces. For at gøre dette er det nødvendigt at være opmærksom på den omhyggelige undersøgelse af alle elementer i processen, fordi de er alle lige vigtige, og et dårligt designet element kan ophæve effektiviteten af ​​hele træningen.

For at bestemme indholdet og de mest effektive undervisningsmetoder, der vil den bedste måde For at bidrage til opnåelsen af ​​organisatoriske mål og uddannelsesmål er det nødvendigt at fastslå det kvalitative og kvantitative behov for uddannelse af hovedkategorierne af medarbejdere.

Kvalitative (hvad der skal undervises, hvilke færdigheder der skal udvikles) og kvantitative (hvor mange medarbejdere i forskellige kategorier har brug for træning) uddannelsesbehov kan identificeres ved hjælp af følgende metoder: anmodninger fra ledere;

Medarbejderforslag; personale certificering; psykologisk vurdering; analyse af medarbejdernes præstationer; analyse af jobbeskrivelser; ekspertvurdering af en uvildig konsulent.

Fordelene og ulemperne ved disse metoder er vist i tabel 1.1.

Tabel 1.1. Metoder til at identificere træningsbehov

Når man bestemmer indholdet, formerne og træningsmetoderne, bør man først og fremmest gå ud fra organisationens behov for, at dets personale tilegner sig ny viden og færdigheder, for at opnå information, der er nødvendig for effektiv professionel aktivitet, for at opnå succes med organisationens mål. Nedenfor vil vi se på de faktorer, der har indflydelse på valg af indhold, undervisningsformer og -former.

De vigtigste egenskaber ved det materiale, der studeres, kan omfatte: dets indhold, kompleksitet, grad af struktur.

Indholdet af uddannelsesprogrammer afhænger af uddannelsesmålene, af kategorien af ​​arbejdstagere, der er under uddannelse, af lærerens uddannelsesniveau og erfaring. Succes med at mestre undervisningsmateriale afhænger i høj grad af, i hvor høj grad indholdet af undervisningsmaterialet hænger sammen med de studerendes uddannelsesniveau, erhvervserfaring og interesser. Hvis vi tager fejl i at bestemme indholdet af læseplanen, så vil hverken lærerens højeste kvalifikationer eller de mest sofistikerede undervisningsmetoder eller fremragende læringsforhold redde os.

En anden faktor, der påvirker læringsudbyttet, er kompleksiteten af ​​det materiale, der studeres. Jo mere kompleks det problem, der studeres, eller det undervisningsmateriale, som eleverne skal mestre (høj andel af teoretisk viden, overbelastning særlig terminologi eller formler), jo længere tid tager det at assimilere. Det er klart, at i dette tilfælde spiller de studerendes faglige erfaring og deres uddannelsesniveau en vigtig rolle. Det, der er svært for nogle mennesker, kan være enkelt for andre. Men under alle omstændigheder, for at gøre det lettere for eleverne at tilegne sig komplekst undervisningsmateriale, er den udbredte brug af visuelle hjælpemidler og aktive undervisningsmetoder særligt nyttig.

Når behovet for professionel uddannelse er identificeret, budgettet i hånden, præstationsevalueringskriterierne på plads og kendskab til forskellige træningsmetoder, kan organisationens personaleafdeling begynde at udvikle programmerne selv. At udvikle et program involverer at bestemme dets indhold og vælge metoder til professionel træning. Indholdet af programmet bestemmes først og fremmest af dets mål og afspejler de faglige uddannelsesbehov i en bestemt organisation. Når du bestemmer indholdet af programmet, er det også nødvendigt at tage højde for potentielle studerendes egenskaber.

Betingelserne for undervisningen skal ikke blot sikre en høj grad af tilegnelse af viden og færdigheder inden for rammerne af pensum, men også minimere distraktioner, der kan have en negativ indvirkning på elevernes motivations- og koncentrationsniveau.

1.2 Grundlæggende metoder og træningsformer

Når man vælger træningsmetoder, skal en organisation først og fremmest være styret af effektiviteten af ​​deres påvirkning på en bestemt gruppe af studerende. I dette tilfælde er det nødvendigt at tage højde for principperne for voksenlæring. Der er fire sådanne principper:

1. Relevans - hvad der diskuteres under uddannelse skal være relevant for fagpersonen el privatliv studerende. Voksne opfatter ikke abstrakte og abstrakte emner godt.

2. Deltagelse - studerende skal deltage aktivt i læreprocessen og direkte bruge ny viden og færdigheder allerede under uddannelsen;

3. Gentagelse - hjælper med at konsolidere i hukommelsen nyt materiale og gør erhvervede færdigheder til vaner.

4. Feedback - eleverne skal hele tiden have information om, hvor meget de er nået frem. At have disse oplysninger giver dem mulighed for at justere deres adfærd for at opnå bedre resultater. Klassificering af træningstyper efter forskellige tegn er angivet i tabel 1.2.

Tabel 1.2. Klassificering af træningstyper efter forskellige kriterier

Oplæring på arbejdspladsen gennemføres som sædvanlig arbejdsmiljø: Praktikanten anvender egentlige arbejdsredskaber, udstyr, dokumentation eller materialer, som han vil fortsætte med at bruge efter endt uddannelsesforløb. Samtidig betragtes den uddannede arbejder som en delvis produktiv arbejder (tabel 1.3).

Tabel 1.3. On-the-job træningsmetoder

On-the-job-træning udføres uden for jobbet, normalt ved hjælp af særligt forenklede træningsværktøjer og -udstyr. Den trænede arbejder betragtes ikke som en produktiv enhed fra det øjeblik, uddannelsen begynder; hans arbejde begynder med udførelse af øvelser. Uddannelse uden for hovedjobbet kan udføres i produktionslokalet hos den beskæftigede virksomhed, i et træningscenter, hvor ansatte fra flere forskellige virksomheder deltager, eller på et kollegium (tabel 1.4).

Tabel 1.4. Uddannelsesmetoder uden for jobbet

Da uddannelsesomkostninger kan ses som en investering i personale, bør uddannelse være gavnlig for organisationen, det vil sige, at den bør stræbe efter at sikre, at de fordele, der vil blive modtaget efter afslutningen af ​​uddannelsen, overstiger omkostningerne ved at levere uddannelsen. Træning er designet til at fremme medarbejdernes effektivitet og produktivitet eller dannelsen af ​​en sådan arbejdsadfærd, som organisationen har brug for for at nå sine mål.

2. Indikatorer for effektiviteten af ​​træningsprogrammer

Evaluering af effektiviteten af ​​træning kan udføres ved hjælp af tests, spørgeskemaer, eksamener mv. Effektiviteten af ​​træning kan vurderes af både studerende og lærere, eksperter eller specielt oprettede kommissioner. Pointen med at vurdere effektiviteten af ​​træning er, at den opnåede information kan analyseres yderligere og bruges i udarbejdelsen og gennemførelsen af ​​lignende træningsprogrammer i fremtiden. Denne praksis giver os mulighed for konstant at arbejde på at forbedre effektiviteten af ​​træning og slippe af med sådanne læseplaner og træningsformer, der har vist sig at være ineffektive.

Evaluering af effektiviteten af ​​træning er vigtig for at afgøre, om de tilsigtede resultater er opnået, og for at vise, hvor der er behov for forbedringer eller ændringer. Evalueringen skal besvare spørgsmålet om, hvorvidt uddannelsen var umagen værd, og hvad der skal til for at gøre uddannelsen mere omkostningseffektiv.

Evaluering er en integreret del af læring. I hans enkleste form det er en sammenligning af mål (referenceadfærd) med resultater (ultimativ adfærd) for at besvare spørgsmålet om, hvor meget læring har opnået sine mål. Den klassiske måde at vurdere effektiviteten af ​​træning i dag anses for at være modellen foreslået i 1975 af Donald Kirkpatrick, bestående af fire niveauer (tabel 2.1).

Tabel 2.1. Generaliseret model af D. Kirpatrick

Niveau 1 - reaktion. På dette niveau bestemmes det, hvordan træningsdeltagere reagerer på træningen, det vil sige, at målingen af ​​deltagertilfredshed bestemmes. Vurderingen af ​​deltagernes tilfredshed udføres ved at udvikle, distribuere og indsamle udfyldte spørgeskemaer, herunder grupper af spørgsmål, der har til formål at vurdere følgende indikatorer: opnåelse af målene for denne type træning, gennemførelse af det angivne træningsprogram, praktisk anvendelighed af det erhvervede. viden og færdigheder, undervisningskvalitet, niveau metodisk støtte, træningsforhold.

Niveau 2 - vurdering af videnstilegnelse og kompetenceudvikling. På dette niveau indhentes information om, i hvilket omfang læringsmål er nået. Målet er at finde ud af, hvor meget viden der er erhvervet, hvilke færdigheder der er udviklet eller forbedret, og i hvilket omfang holdninger er blevet ændret. For at vurdere stigningen i viden kan du bruge samme test til træningsdeltagere før og efter træning. Forbedringen i testresultater, udtrykt i procent, vil vise effekten af ​​træning. For at vurdere de færdigheder erhvervet under uddannelse, kan du udføre business spil eller udføre praktisk øvelse, løse et aktuelt problem. Resultaterne af disse aktiviteter skal analyseres og vurderes i detaljer.

Niveau 3 - adfærdsvurdering. Det tredje niveau vurderer, i hvilket omfang viden, færdigheder og holdninger overføres fra klasseværelset til arbejdspladsen, det vil sige i hvilket omfang læringsmål relateret til adfærdsændring og anvendelse af viden og færdigheder opnås. Adfærdsvurdering kan udføres af den nærmeste leder ved at observere den uddannede medarbejders arbejde. En anden måde at vurdere er at undersøge kolleger og kunder, der er i kontakt med medarbejderen. Endelig kan adfærdsvurderinger udføres af eksterne eksperter. Vurderingsresultatet sammenlignes med det krævede adfærdsmønster for virksomhedens medarbejdere.

Niveau 4 - evaluering af resultater. Dette er det endelige vurderingsniveau, der giver os mulighed for at bestemme, hvor store fordelene ved træning er sammenlignet med omkostningerne ved den. Sammenhængen mellem resultater og læring kan spores, hvis træningen var rettet mod at forbedre dem. Forbedring af indikatorer er som regel en integreret værdi, der afhænger af mange faktorer, så en vurdering af den økonomiske effektivitet af et separat uddannelsesarrangement kan kun gives i tilfælde, hvor det er muligt at isolere dens indvirkning på forretningsindikatorer. Nogle gange kan dette gøres ganske enkelt. Et eksempel er uddannelse af virksomhedsspecialister til at udføre funktioner, der tidligere blev udført af outsourcing-organisationer. I dette tilfælde bør uddannelsesomkostninger inddrives på grund af forskellen i omkostninger mellem at betale eksterne leverandører og løn til uddannede medarbejdere.

Alle fire niveauer af læringsvurdering hænger tæt sammen. Læring producerer svar, der fører til videnstilegnelse og kompetenceudvikling, hvilket igen fører til ændringer i arbejdsadfærd, der fører til resultater på afdelings- og organisationsniveau.

I I virkeligheden Der kan være tilfælde, hvor ikke alle vurderingsniveauer er positive. For eksempel nyder træningsdeltagere at tilegne sig viden – men lærer ingenting. Eller de kan lære noget, men vil ikke være i stand til, vil ikke eller vil ikke have mulighed for at anvende den erhvervede viden. Det kan godt være, de anvender det, de har lært, men det gavner ikke organisationen. Men at vurdere effektiviteten af ​​træning er uden tvivl en vigtig og nyttig aktivitet, der fuldender processen med systematisk professionel træning.

De vigtigste indikatorer, der indikerer den positive effekt af uddannelse på virksomhedens endelige præstationsindikatorer: øget arbejdseffektivitet; hurtig formidling af viden (og som følge heraf f.eks. fremskyndelse af produktets indtræden på markedet); konsistens i personalets viden, især en fælles forståelse af de vigtigste problemer, der opstår fra kunder (hvilket for en salgsvirksomhed er en yderligere konkurrencefordel); fastlæggelse af personalets kompetenceprofiler og muligheden for certificering (reduktion af omkostninger fra inkompetente medarbejderes arbejde).

For at vurdere effektiviteten af ​​træning beregnes indikatorer for mængden af ​​investeringsafkast (Return Of Investment, ROI) og afkastperioden.

Formler til beregning af disse indikatorer:

ROI = Tilføjet hundredeOgbro (2.1)

Investerede midler Periode ihport = (100 % HEvalueringsperiode) (2.2)

konklusion

I en situation akut mangel arbejdskapital I mange virksomheder er det menneskelig kapital, der bliver dens vigtigste konkurrencefordel. På baggrund af den økonomiske krise bliver personalets "kvalitative" egenskaber særligt vigtige, da det er højt kvalificerede arbejdere med kreativ tænkning kan finde en vej ud af ikke-standardiserede situationer, der opstår i forbindelse med recessionen i den globale økonomi. Den vigtigste faktor, der direkte påvirker personalets kvalitetsegenskaber og omkostningerne til menneskelig kapital i virksomheden som helhed, er personaleudviklingssystemet, hvis hovedelement er personaleuddannelse. Dette system er en nøglekomponent i personaleledelsen som helhed og hjælper med at styrke virksomhedens konkurrencefordele på markedet. læseplanen recession effektivitet

bibliografi

1. Artamonova N.V., Golovtsova I.G. Personaleledelse: lærebog. godtgørelse. - St. Petersborg: SPbGUAP, 2001. Del 3. - 70 sek.

2. Durakova I.B., Rodin O.A., Taltynov S.M. Personaleledelsesteori: traditionelle og nye tilgange til planlægning, personaleuddannelse og dannelse personaleydelser: Tutorial. - Voronezh: VSU, 2005. - 110 s.

3. Personaleledelse: Lærebog for universiteter / Udg. Bazarova T. Yu., Eremina B. L. - M.: Banker og børser, UNITI, 1999. - 430 s.

4. Mudry A.A., Beresnev D.V. Personalet lærer, virksomheden tæller overskud // Økonomidirektør, - 2006. - Nej. - Med. 110

5. Spivak V.A. Personaleledelse: Værksted / Spivak V.A. - SP b.: I V ESEP, Viden, 2000. - 144 s.

6. Spivak V.A. Virksomhedskultur. - St. Petersborg: Peter, 2001. - 236 s.

Udgivet på Allbest.ru

Lignende dokumenter

Former for udvikling af organisationens personale. De vigtigste stadier i tilrettelæggelsen af ​​personaleuddannelse. Vurdering af effektiviteten af ​​træning, evalueringsmetoder. Fastlæggelse af træningsbehov. Metoder til træning af personale uden for arbejdspladsen. Vigtigheden af ​​personaleuddannelse.

præsentation, tilføjet 24/03/2012


Gennemførelse af en audit af uddannelsessystemet for at vurdere effektiviteten af ​​det eksisterende uddannelsessystem på virksomheden, samt organisationens evne til at videre udvikling og øge konkurrenceevnen på markedet. Model for personaleuddannelse ifølge Mordovin S.K.

præsentation, tilføjet 26/03/2013


Konceptet og hovedstadierne i personalevurderingsproceduren i en moderne virksomhed. Personaleuddannelse: formål, mål, typer og former, tilgange til udvikling af særlige programmer. Udvikling af et internt uddannelsesprogram for personale i en handelsvirksomhed.

afhandling, tilføjet 03/05/2013


Cyklisk model og værktøjer til løbende uddannelse af virksomhedens personale, dens vigtigste metoder og former. Fordelene ved professionel personaleudvikling, essensen og målene med coaching. Metoder og træk ved medarbejderuddannelse i Rigla apotekskæde.

test, tilføjet 23.11.2013


Træningsfunktioner for ledere: behovsvurdering, mål, retninger og metoder. Intern træning som en teknologi til udvikling af organisationens menneskelige ressourcepotentiale, en proces med løbende uddannelse. Uddannelsesomkostninger og effektivitetsbestemmelse.

abstrakt, tilføjet 02/12/2011


Hovedarbejdsretninger med tilrettelæggelse af personaleuddannelse. Ideen om et virksomhedsuniversitet, D. Kirkpatricks model til vurdering af effektiviteten af ​​træning, investeringsafkast. Foranstaltninger til forbedring af personaleudviklingssystemet hos OJSC LOMO.

afhandling, tilføjet 21/07/2011


Generelle karakteristika af moderne metoder til personaleuddannelse, analyse af måder at identificere positive og negative aspekter. Overvejelse af de vigtigste problemer med personaleudvikling. Bekendtskab med funktionerne i metoderne fra D. Kirkpatrick og D. Philips.

kursusarbejde, tilføjet 30/06/2014


Koncepter og karakteristika for typer af personaleuddannelse. Faglig udvikling af personale under moderne forhold. Funktioner og metoder til træning af forskellige kategorier af arbejdstagere. Analyse af personaleuddannelse og aktiviteter i virksomhedens personaleledelsestjeneste.

afhandling, tilføjet 06/08/2010


Funktioner ved uddannelse af rejsebureaupersonale. Metoder til uddannelse af personale og deres kort klassificering. Hovedgrupperne af opgaver løses af læreren (coach, instruktør, mentor) under uddannelsen. Analyse af problemsituationer som en måde at uddanne personale på.

kursusarbejde, tilføjet 06/11/2011


Essens, mål, midler til personaleudvikling. Processen med professionel uddannelse af personale. Metoder til professionel uddannelse af personale. On-the-job træningsmetoder. Uddannelse uden for jobbet. Metoder til styring af social udvikling af personale.