Вредности на компанијата за вработените. Шест грешки во креирањето на корпоративните вредности

Nordstrae & Ridderstrale идентификуваат три движечки сили на модерноста: промени во технологијата, организацијата и вредностите. Овие сили делуваат едни на други, општество, компании, луѓе. Иако фанки професорот ја фаворизира технологијата, јас од книгата ги избрав оние заклучоци на авторите за вредностите што ми се чинеа важни. Значи:
Вредностите влијаат на она што го правиме (бидејќи тие влијаат на она што го мислиме). Вредностите се неверојатно силни, сеприсутни и подлежат на значителни промени од личност до личност и од регион до регион. Врз нивна основа се создаваат сојузи и се случуваат конфликти.
Вредностите претходно се формираа околу структурите и јасните очекувања. Сега тие станаа нешто променливо.
Кој ги предизвикува конвенционалните хиерархии и носителите на моќ? Нов светсе создава од постапките на луѓето кои повеќе не се согласуваат да го прават она што им е кажано, да бидат она што им е кажано или да живеат таму каде што им е кажано да живеат. Луѓе вооружени со нови вредности и технологии!

1. Дали компанија која вработува луѓе кои проповедаат различни вредности може да напредува?
Опишаната слика ја отсликува ситуацијата во повеќето компании. Пред неколку години, посетив успешна софтверска компанија во Болдер, која беше во сопственост на наши сограѓани. На територијата имало три згради. Едниот е пред канцеларија, вториот е менаџмент, третиот работи за програмери. Првите двајца беа Американци, третиот - Русин. На Американците им беше строго забрането да го посетуваат работното место на програмерите. Зошто? Не само што второто работеше во слободен распореда малкумина од нив знаеле англиски, а внатрешната декорација на зградата многу се разликувала од оние каде што работеле Американците. Однадвор, може да се процени дека во него владее хаос: кујната и ходникот беа преполни со секакво ѓубре, имаше маса за пинг-понг на влезот, работните места беа маси со купишта хартии...
Бил Гејтс, сфаќајќи дека луѓето различни културилуѓето од другите култури се слабо перцепирани, направив едноставна работа. Разделуваше различни служби за да не се преклопуваат во работата, а меѓу нив стави „мембрани“ - луѓе со неискажана култура на кои не им е грижа дали работите среде ноќ, ставајќи ги нозете на маса и сркате. пиво, или одите на работа од 9 до 18 во прим јакна. Резултатот е неговата компанија, која може да измисли нови производи, да полира програми, да ги продава и да управува со сите процеси. И во исто време, не трошете ги нервите на фактот дека во друг оддел тие работат поинаку од вашите ...

Вредности на компанијата: ако сте шеф

2. Дали дефинирањето на основните карактеристики на вашата корпоративна култура е навистина амбициозна цел? Дали амбицијата зависи од големината на компанијата (IBS има 1.500 вработени) или е одредена од нешто друго?
3. Колку клучни вредности може (треба) да има една компанија? Што го одредува нивниот број?
4. Кои модели се користат за развивање на вредностите на вашите компании?
Вообичаено, без да се мачам со вакви размислувања, клучното прашање од устата на главното може да звучи вака:
- Кои зборови во списокот на вредности ќе работат за нашиот имиџ?
- Амбициозност?
- Добро, ајде да ја запишеме амбицијата. Што друго?
- Иновациите се во мода денес.
- Во ред, иновацијата е снимена. Што друго? Ајде да запишеме и колку ги цениме нашите клиенти...
- Фокус на клиентите.
- Во ред, фокусот на клиентите е запишан. Што друго?
Значи, зборовите напишани на овој начин не се вредности на компанијата, а задачата за нивно дефинирање секако не изгледа амбициозна.
Корпоративната култура може да биде и стратешки ресурс и значајна пречка за развојот на една компанија, така што одговорот на првиот дел од прашањето ми е очигледен - ова е амбициозна цел. Ако се потсетиме дека постои значајна разликапомеѓу корпоративната култура и организациската култура, потоа проценувајќи го степенот до кој идеите на менаџментот за организацијата се разминуваат или се совпаѓаат со идеите на персоналот за истата организација, отстранува многу симптоми на организациски проблеми и го намалува степенот на несигурност во управувањето со организацијата. И големината на компанијата нема никаква врска со тоа.
Но, во големите организации, дури и ако се прошири, програмскиот сет на вредности веројатно нема да биде навистина универзален за целата организација. И колку е поголема физичката големина на компанијата, толку поразновидна ќе биде оваа листа за различни професионални и хиерархиски групи. За доброто на успехот на компанијата, ние мора да ја научиме уметноста на комбинирање на професионализмот и душата. Но, неопходно е да се стремиме кон униформност во перцепцијата на клучните вредности како идеал. Главната работа е дека оваа желба не ги „голта“ ресурсите и не се претвора во цел сама по себе. Во потрага по единство на вредности, можете да изградите секта или мала корпоративна ГУЛАГ.
Број на вредни предмети во секоја од нив конкретен случајќе зависи од идеите на одредена личност и од способноста на одредени поединци да се договорат за оваа листа меѓу себе. Едноставно е неопходно да се направи ова, бидејќи ... Клучните процедури се формираат според овој збир на вредности, особено привлекувањето, изборот, сместувањето и кариерата на персоналот.

Кои вредности водат до успех денес?

Слоганот на успешните компании е „направи го, поправи го, пробај го“. Што е најважно, овие компании имаат енергија која произлегува од силните убедувања.
Стив Фарбер, претседател на Extreme Leadership, зборуваше за вредностите кои не функционираат за компанијата: „Мислам дека нивниот проблем е со заменките. Поради некоја причина, тие ја избегнуваат заменката „јас“. Но, повеќето луѓе го сфаќаат ова без лице ние“ како „други луѓе“. Препрочитајте го вашиот корпоративен код, заменувајќи го „ние“ со „јас“. Па, дали се чувствувате виновни?
Импресиониран сум од вредностите на големите компании, го поддржувам С. Фарбер и верувам дека успехот на компанијата во која работам сега ќе доведе до придржување до следните вредности и принципи:
1. Во суштина, ние сме услужна компанија.
јас. Продажбата на масовниот пазар отсекогаш била силата на компанијата. Треба само да го искористиме нашето постоечко знаење за да создадеме производи прилагодени на потребите на нашите клиенти. И продадете ги.
ii. Ние не се мериме со никого - тоа сме само ние и пазарот. Пазарот е основата на она што го правиме. Она што се случува надвор од компанијата е многу поважно од она што се случува внатре. Компаниите имаат тенденција да размислуваат премногу за сопствената перцепција за областите на бизнисот во кои треба да бидат и како треба да работат. Всушност, нашиот фокус треба да биде на обезбедување услуги на клиентите. Успехот во една компанија доаѓа главно од нејзиниот успех со клиентите, и ништо друго. Затоа, потрошувачите се единствената причина за постоењето на компанијата, а наш главен показател за успех е задоволството на клиентите и растот на приходите.
2. Внимателен сум на потребите на вработените.
јас. Уверен сум дека во услови на тешка борба за потрошувачот, кога нивото на техничка опременост, маркетинг и лобирање се израмнува, лидерството на пазарот го обезбедува талентираниот персонал. Да се ​​има талентирани вработени е конкурентна предност за нашиот бизнис.
ii. Сакам нашите вработени да имаат можности да растат. Изјавувам дека луѓето се главниот адут. Планираме соодветни трошоци за луѓето, вклучувајќи ја и нивната обука. Да не се прави ова значи да се измамат луѓето. Обезбедувајќи можности за раст, го практикувам принципот „Расте или остави“.
iii. Постојано ќе се трудам да се подобрувам работна средина, обезбедувајќи најдобри и најудобни услови за работа. Ова ќе ни овозможи да работиме во поддржувачка и креативна атмосфера.
iv. Преземам искрени и отворени акции и ги одржувам моите ветувања. Го препознавам и го охрабрувам придонесот на сите.
3. Тимска работа.
јас. На дијаграмот организациска структуракомпаниите обично се прикажуваат како хиерархија. Можеме да размислуваме за хиерархиска структуракомпании. Но, хиерархиското однесување е неприфатливо во нашата компанија! Во секојдневниот живот, она што ми е важно е учеството на човекот во тимот, а не неговата позиција! Работејќи како тим, се стремам да бидам професионалец кој може да се развива и да придонесе за постигнување на целите на нашата компанија. Сите одлуки се носат во светло на фактот дека се точни за компанијата како целина на долг рок, а не во овој момент. Тимска работа Најдобриот начинстави крај на бирократијата и внатрешните војни.
ii. Топ менаџер во компанија не е диктатор во форма на осамен херој кој прифаќа правилни одлуки, и „агрегатор“ различни точкипоглед кој бара да се запознае максимален бројгледиштата на нивните вработени. Убеден сум дека „многумина се попаметни од неколкуте“.
iii. За добро расположение во тимот ќе генерирам успешни настани, а не само да ги држам сите во границите.
4. Толеранција.
Многу компаниски култури обесхрабруваат да поставуваат тешки прашања. Јас сум отворен за нив. Секој може да поставува прашања без страв дека ќе биде казнет. Секогаш сум подготвен да започнам дијалог кој ќе доведе до заемно корисно решение.
5. Барајте нешто ново.
јас. Во нашата секојдневна работа, постојано барам нови решенија, охрабрувајќи ги и стремејќи се кон подобрување на доверливоста и ефикасноста. Се трудам креативното решавање на проблемите да го направам дневна реалност за да обезбедам производи и услуги со висок квалитет.
ii. Разбирам колку е корисно да се добиваат идеи од други култури. Земајќи ги во употреба, И најдобриот начинЈа користам оваа разновидност за организациски цели.
6. Размислувам и дејствувам исклучително брзо.
јас. Брзината и брзата реакција се исто така клучот за идниот успех за нас. Се обидувам да одговорам на идеите побрзо од кога било досега и да им понудам нови производи на клиентите. Планирањето и анализата не треба да бидат штетни за брзината на извршување.
ii. Настојувам да ги постигнам нашите тактички и стратешки цели со истрајност и ентузијазам, секогаш имајќи го на ум успехот што сакаме да го постигнеме заедно.
7. Совршенство.
Извонредност во сè што правиме. Признавам дека клучот за успехот е извонредноста во сите области од нашата работа. Затоа, морам да вложам максимални напори за создавање, одржување и подобрување на нашата конкурентска предност.
Слушнав повеќе од еднаш од противниците дека горенаведените принципи се многу слични со стандардите на компанијата за која работат; дека на многу начини работите се прилично декларативни; дека ќе биде тешко да се спроведат такви принципи во пракса, а уште потешко да се најдат луѓе кои ќе живеат според овие принципи во компаниите...
Во спротивно! Идеалните слики на општеството беа нацртани од француските утописти. Од друга страна, неверувањето во принципите на компанијата е „поразителско“ расположение.
Како да се биде?
Јас лично сум за принципи! Императив е да се прогласат принципите според кои вработените треба да „живеат“ во компанијата, потоа да се евидентира што не е во ред во организацијата и да се исправи, постепено приближувајќи се кон идеалот.
Како реалист, разбирам дека е можно да не се постигне идеалниот 100% во периодот на имплементација на комерцијален проект. Сепак, настојувајте да се промените светотЈас ќе бидам на подобро. Со удирање на нерамнините на патот, во секој нов проект ќе имам помалку проблеми да го постигнам идеалот.
Важно е да се забележи ова од Џим Колинс (Изградено до последно: Успехот на компаниите со визија), кој нуди важна забелешка:
„Не постои „точен“ систем на вредности. Без разлика кои вредности ќе ги изберете, секогаш ќе има успешна компанија која се заснова на сосема различни принципи. За да биде одлична, компанијата не мора да има страст за клиенти (Сони не), или почит кон индивидуалноста (Дизни не), или квалитет (Вол-Март не) или општествена одговорност (Форд не 't). Основните вредности се суштински, но се чини дека не е важно кои се тие вредности. Поентата не е каков систем на вредности имате, туку дали го имате, дали го знаете, дали врз основа на него ги градите своите активности, дали го одржувате со текот на времето“.
И во исто време, вреди да се запамети дека не се околностите што одредуваат кој ќе станете, туку вашиот избор во одредени услови доволно зборува за тоа кои вредности ги исповедате.

Вредности на компанијата: поглед на вработените

5. Кој треба да ја игра улогата на комесар во организациите додека во општеството нема единствена јасно изразена државна идеологија? Да, денес го нема кај нас, но тоа не значи дека компаниите немаат „душа“. Секоја организација има „душа“.
6. Дали знаете каква вредност создавате за компанијата, и каква вредност сакате да создадете за себе со соработка со компанијата?
7. Дали знаете каква вредност создаваат вашите вработени за себе?
8. Значи, какви вредности ние, менаџерите, им објавуваме на нашите вработени денес? Дали им дозволуваат да се чувствуваат природно на работа?
Верувате дека вашата компанија има душа, а прашањата поставени погоре не ви предизвикаа никакви тешкотии да одговорите. Неверојатно! Потоа безбедносно прашање.
9. Колку од вашите вработени ќе одат на работа ако не им платите?
За жал, за повеќето менаџери ова се сложени прашања или задачи чие решение не е релевантно. Но, за среќа, не за секого. Како пример, ќе ги цитирам зборовите на Стјуарт Лосон, претседател на Управниот одбор на Сојуз банка:
„Денес младите луѓе во бизнисот се повеќе фокусирани на тоа што може да им даде одредена позиција. Како што му реков на мојот внук кој работи за мултинационална корпорација: погрижи се да не се движиш пребрзо и да заборавиш се што си научил и твоите претходни искуства. На крајот, ние сме она што сме го научиле, а не сумата што последен пат сме ја ставиле во џеб. На мојот ѕид е мојата понуда за работа од 1975 година, која вели дека мојата плата ќе биде 2.700 фунти годишно. Виси за да ме потсети на една работа. Никогаш не работи за пари. Бидејќи парите доаѓаат за успех, тие не доаѓаат за нешта што се помалку значајни.
Мој совет: прво одлучете дали оваа работа ми е интересна, дали ме мотивира за понатамошен раст, дали е доволно добра за мене или дали можам да најдам нешто подобро. Вие сте она што е во вашето искуство, вие сте она што сте го постигнале“.
Прекрасен пример за бескомпромисно почитување на вашите вредности.
К. Бочарски на своето прашање одговори вака:
„И јас мислам на тоа постојано. Има многу можни одговори, но речиси секогаш тие можат да се „разложат“ на компоненти, или се попрво средство – среден авторитет – за да се постигне нешто друго. Но, сакам да дојдам до корените.
Денес ми се чини дека ова е:
а) глупави баби. Изгледа вака - зголемување на капитализацијата на себе како средство, а потоа монетизирање во една или друга форма;
б) јамка повратни информации, во кој циркулира добро, т.е. некои го нарекуваат „создавање“, некои „донесување корист“, некои самореализација, некои општествено значење, некој - следејќи ја својата граѓанска позиција итн. Во голема мера, поентата е дека и мнозинството сака да ги зголеми „средствата“ на својата душа. На пример и јас.
Покрај тоа, во Во последно времеПосебно сум возбуден поради ова. Па, т.е, кога светот во вашата глава е поделен на правда и неправда, вистина и лага, смисла и глупост, сосема е јасно на која страна треба да бидете. И ако овој услов не е исполнет, тогаш најчесто излегува дека нема смисла да се исполни чекор 1.
Некако вака...“
Што се однесува до мене лично, сакам да бидам учесник во успехот за соодветната парична награда. Сакам да создавам, создавам, промовирам нови работи, постојните нешта ги подигам на нови височини. Би сакал да придонесам за постигнување опипливи, конкретни резултати.
Многумина од нас пораснаа од место каде што ЗЕМЈАТА звучеше гордо и навистина ја прославивме со нашата работа. И бидејќи организацијата е начин на живот за општеството, во оваа смисла работам за државата.
Кога бев барател на работа, повеќето претставници на работодавачите се фокусираа на она што го постигнав во минатото, со мал или никаков интерес за тоа што би сакал да постигнам во иднина. Од друга страна, повеќето од апликантите што ги интервјуирав беа желни да покажат колку биле успешни во минатото, кога сакав да слушнам колку ќе бидат успешни додека работат за нас. Ова е една од главните причини зошто не ми се допаѓа интервјуто како алатка за проценка на потенцијален вработен.

Едуард Колотухин

Вредностите на компанијата се збир на стандарди, норми, критериуми и верувања кои влијаат на однесувањето. Се разбира, тие се суштината на вредноста на компанијата; тие стануваат лепило што ги обединува вработените од различни чинови и оддели, создава единство на ставови. и дејствува и овозможува организацијата да ги постигне своите цели. За да го направите ова, тие мора да бидат поделени, култивирани и декларирани од раководството на компанијата и нејзините најавторитетни вработени. Вредностите на компанијата, кои ги имаат мнозинството од вработените во компанијата, го одредуваат множеството критериуми според кои тие формираат проценка за секој вработен како поединец.

Во организацијата тие ја играат истата улога како моралот во општеството; тие му овозможуваат да постои и да се развива. Во овој поглед, точно е дека компанија каде што вредностите на компанијата се дефинирани само формално, во долгорочноќе стане неодржлива. За да може вработениот да биде искрено проткаен со вредности, тие мора да одговараат на неговите сопствени социјални аспирации, морални стандарди и разбирање на личниот правец на развој.

Секој вработен зазема своја лична позиција во општиот збир на вредности, кој се менува со текот на времето во процесот на интеракција меѓу луѓето. Треба да се разбере дека не сите вредности на компанијата, дури и оние прифатени од една личност, на крајот можат да станат негови лични. Препознавањето на вредноста и нејзиното позитивно третирање не е секогаш доволно за таа да стане лична норма и правило. Но, и покрај ова, менаџментот на компанијата мора да спроведе систематска работа за да ги формира, комуницира и објасни вредностите на организацијата и да ги вклучи вработените во активности поврзани со нивната имплементација.

Како по правило, вредностите на компанијата, чии примери се дадени подолу, се работи што повеќето луѓе ги разбираат. Нешто сложено и двосмислено може да не биде прифатено или разбрано. Ако ги погледнете етичките кодекси на големите познати корпорации кои сериозно го сфаќаат ова прашање, често ќе најдете концепти како одговорност, самокритика, искреност и отвореност, пријателски однос кон вработените и клиентите и решителност.

Многу е важно да се разбере дека секоја воспоставена организација има свои вредности, без разлика дали нејзиниот врвен менаџмент е вклучен во нивното формирање или не. Затоа, за да одговараат на стратешките, оваа работа мора да се заврши, но во исто време да се земат предвид воспоставените неформални норми, правила, критериуми и традиции. Еден од оптималните начини во оваа работа може да биде воспоставување на одредени рамки за постојните неформални системи, нивна нежна корекција во вистинската насока, без револуционерни пресврти, забрани и репресивни дејства. На оваа работа треба да и претходи длабока анализа на постоечката неформална работа со вклучување на специјалисти, а посакуваниот резултат треба постепено да се поместува, опфаќајќи ги сите нивоа на организацијата.

Ирина Полјакова, директор на Одделот за корпоративен маркетинг во 3M Русија:

Секоја голема меѓународна корпорација се соочува со задача да го зачува јадрото на вредностите околу кои се градат активностите на компанијата во различни делови на светот. глобус, на различни пазари, односно во целосно различни услови. Корпоративните вредности се она што ја обединува организацијата во една целина и служи како „лице“ на компанијата за клиентите, партнерите и медиумите. И, се разбира, главниот транспортер на овие вредности треба да бидат вработените во компанијата. Ако вработените не ги разбираат или не ги споделуваат целите и вредностите на корпорацијата, тогаш нивото на доверба во таква компанија нема да биде високо.

Меѓународната корпорација 3М, која постои повеќе од 100 години, разви своја корпоративна култура, чии основни принципи се исти во секоја поделба на компанијата (од седиштето во САД до најмалите претставништва во земјите во развој). Како се постигнува ова?

Сите корпоративни вредности може да се поделат во 2 групи:

1. ајде да ги наречеме“ задолжително„(она што секој вработен мора да го следи) и,

2." стимулации„(за што се стреми компанијата, чиј развој го поддржува).

ДО " задолжително» вредностите вклучуваат правила и политики на компанијата кои се јавно декларирани и обврзувачки. Во 3M, ова е, на пример, Кодексот на деловна етика. Компанијата наведува дека сите нејзини деловни активности во која било земја се спроведуваат во согласност со законите и внатрешните корпоративни политики (кои често се построги отколку што налага законот), а сите вработени ги следат деловните правила. Соодветно на тоа, корпоративните вредности на ова ниво се соопштуваат на секој нов вработен на самиот почеток на неговата работа. Сите нововработени се подложени на она што е познато како ориентација кон нови вработени, каде што во текот на два до три дена тие учат за тековното работење на компанијата, нејзините цели и вредности, историјата, а исто така ги учат задолжителните политики и процедури. Исто така, секој вработен е должен да посетува електронски курсеви за деловна етикаи деловните правила, врз основа на чии резултати одговара на прашањата од тестот и добива потврда за потврда.

Доколку има потреба да ја освежите меморијата, тогаш Интранетот (интерна информативна страница на компанијата) ги содржи сите информации за мисијата, вредностите на компанијата, клучните брендови и слогани, како и линкови до сите основни политики и процедури кои се потребни да се применува во работата .

Мисијата, целите и основните вредности на компанијата се опишани и во различни корпоративни материјали, на пример, во корпоративни презентации, кои специјалистите за продажба и маркетинг ги користат како основа за нивните презентации пред клиентите и партнерите.

Во секој бизнис, доследноста е важна, така што секоја општа комуникација, состаноци со вработените итн. се погодни како причини за „потсетување“ на корпоративните вредности. На пример, имаме Маркетинг форум, каде што сите маркетери на компанијата се собираат еднаш на секои 2 месеци. И мојата улога како маркетинг директор е периодично да ја освежувам меморијата на вработените за корпоративните цели, вредности, визија за брендот итн. на ваквите состаноци, поврзувајќи ги со актуелните теми за дискусија.

Што се однесува до втората група вредности, т.н. " стимулации“, тогаш ова може да вклучува работи како

односно оние вредности чиешто придржување не може да се пропише во форма на процедури и ограничувања. Овие вредности се тесно поврзани со концептот на вклученост на вработените во заедничка кауза, кога луѓето не само што ги следат правилата напишани во документите, туку споделуваат и заеднички идеи, доброволно поддржуваат каква било заедничка активност, било да е тоа одржување ден за чистење на територијата на компанијата, садење дрвја, собирање отпадна хартија, донирање или помагање на деца со посебни потреби.

За да ги „имплементираме“ овие корпоративни вредности, соработуваме со одделот за човечки ресурси и спроведуваме различни програми и настани. На пример, „Ден на семејството“ или „Ден на компанијата“, кога се организира празник со „скоро корпоративна“ тема за вработените и членовите на нивните семејства, за да можат децата подобро да научат каде работат нивните татковци и мајки, а вработените самите можат подобро да се запознаат и да комуницираат со пријател, научија нешто ново за оние кои работат до нив. Настаните вклучуваат натпревари со награди, на пример, за најдобра уметничка композиција од материјали на 3M, или за најфутуристички нов производ или за познавање на историјата на компанијата и нејзините пронајдоци...

Нашата компанија активно поддржува добротворни активности и волонтирање. На пример, најавен е паралелен систем на придонеси - кога добротворната донација на вработениот е двојно зголемена на сметка на компанијата. Вработените можат сами да преземат иницијатива и да предложат некаква социјална акција или предмет за добротворна помош. И, според мое мислење, ако корпоративната општествена одговорност е вклучена во списокот на основните вредности на компанијата, тогаш ова е идеална опција за обединување на тимот и пренесување на корпоративните вредности на вработените. На крајот на краиштата, важно е речиси секој човек да биде потребен, да се чувствува вклучен во нешто добро и правилно. И ако вашата работа ви дава можност не само да заработите пари, туку и да го направите овој свет малку подобар, тогаш ова обезбедува лојалност и посветеност на корпоративните вредности не полошо од кој било социјален пакет.

Илја Стернин, управен партнер на консултантската компанија Incorpore:

Корпоративните вредности се еден од важните елементи стратешки менаџменти посочете ги начините на кои компанијата избира за да ги постигне своите цели. Од друга страна, вредностите се во основата на корпоративната идеологија и служат како основа за формирање на корпоративен идентитет. Само компанија со силна идеологија може да создаде кај вработениот високо ниво на посветеност кон организацијата во која работи.

За да се пренесат корпоративните вредности на секој вработен, прво мора да се разберат, вербализираат. Во големите организации, вредностите треба да се формулираат во некој вид стратешки документ (Корпоративен код, Филозофија на компанијата, Изјава за мисијата итн.). ВО мали компанииспецифичните изјави за вредности понекогаш можат да живеат само во главата на неговиот лидер.

Ако вредностите се реализираат, тогаш втората задача е да пренесе. Покрај тоа, тие мора да се пренесат не само значајно (за да може вработениот да знае за нив), туку и психолошки (така што вработениот ги прифаќа овие вредности и се придржува до нив во неговите модели на однесување).

Главната работа за пренос на вредности се врши индиректно - со усогласување на наведените вредности со корпоративните практики. Со други зборови, сите процедури (модели на работа, обука, комуникација итн.) мора да бидат конзистентни со вредностите.

На пример, вредноста на „Отвореноста“ треба да се пренесе и со адекватни методи за добивање информации и со достапноста на највисоките функционери на компанијата за комуникација. Исто така, вредностите мора да бидат поддржани од моделите на однесување на лидерите на компаниите. Во спротивно, нивната брза дискредитација е неизбежна.

Конечно, начинот на пренесување на вредностите е преку нивните пренос во живо. Во исто време, комуникацијата овде се јавува на лично ниво, па затоа е препорачливо пораката да се емитува на две нивоа - содржинско и емотивно. Затоа, комуникацијата заснована на вредности треба да се гради со помош на визуелни слики (слики, илустрации, симболи) или други подеднакво експресивни методи за пренесување информации (на пример, параболи, метафори, афоризми итн.).

Ефективен начин за пренесување на емоционалните значења е преку самиот говор во живо. Затоа, градењето интерактивна комуникација со лидерите на компаниите е од суштинско значење за пренесување на вредностите.

Јулија Губанова, Раководител на Одделот за човечки ресурси на Претставништвото во Русија и ЗНД на BBK Electronics Corp., LTD.:

Општи корпоративни вредности- тоа е она што создава доверба и ја обединува организацијата во една единствена целина. Заедничките вредности се и „лицето“ на една компанија, по кое таа се препознава во сите области на нејзините активности. Тие можат да се формулираат и како корпоративни цели и како индивидуални вредности. Успешните организации водени од вредности знаат дека вработените кои не ја разбираат важноста на вредностите нема да работат напорно за да ги постигнат. Вредностите не само што треба да се формулираат во организацијата, туку мора да се спроведе и политика за да се утврди приоритетот на вредностите. Сè додека не се наведат оние активности кои придонесуваат за севкупните корпоративни цели, тие активности нема да се сметаат за приоритетни. За да го направите ова ви треба:

1) Обезбедете наградавработени кои се грижат за корпоративните вредности. Без оглед на поттикот (бонус, дополнителен приход или нешто друго), ако вработениот е вреден и се придржува до корпоративните вредности, тогаш тоа секогаш треба да се слави.

2) Покажете пример. Ако некој вработен не гледа никој друг освен себе кој ги следи корпоративните вредности, тогаш тој нема да ги поддржи.

Вера Игнаткина, консултант за кариера и тренер за барање работа во Job Search Coach:

Сите учевме, да се потсетиме на која лекција - предавање или семинар - се случи позначајно учење на материјалот? Сигурен сум дека мнозинството ќе одговори - „на семинарот“. Семинарот е практичен час во кој студентите преку обиди и грешки се развиваат сопствени бизнис планови, економски модели, решавање проблеми итн. Оваа техника (т.е. практична ориентација) треба да се користи во бизнисот. Вклучувањето на вработените во дискусии и заедничката работа ќе биде покорисно на долг рок отколку кога менаџерските одлуки се „одозгора надолу“. Затоа, според мое мислење, пред да зборуваме за комуникација на корпоративните вредности на секој вработен, неопходно е да се развијат самите принципи. Ја предлагам следната техника за создавање на корпоративни вредности и цели:

Многу е добро дискусијата да се снима на магнетофон, понекогаш се случува во „жестоките“ спорови да се пропушти нешто важно.

Препорачливо е да се вклучат не повеќе од 20-25 луѓе за да разговараат за принципите во оваа фаза. Ако компанијата е голема, тогаш можете да поканите 1-2 лица од секоја работна група (види Чекор 1).

За жал, на овој чекор во многу компании завршуваат активностите за работа со корпоративни вредности. Најмногу што можат да направат менаџерите на некои компании е да го објават добиениот документ на Интранет и да ги известат вработените за тоа. Во овој случај, можеме да кажеме со 100% сигурност дека целата работа (чекор 1-чекор 4) е завршена залудно. За да го добие посакуваниот ефект, менаџментот на компанијата мора да ги охрабри вработените да се водат според прифатените принципи во нивната работа, во односите со клиентите, партнерите и едни со други. За да го направите ова, според мое мислење, потребно е:

Основните вредности и животните планови на вработените во компанијата може да се реализираат во голема мера преку зголемена ефикасност, раст и развој на бизнисот.

Затоа, изгледите за нашиот бизнис се перспективи за секој од нас.

До степен до кој компанијата е успешна, до степен до кој ќе се зголемат квалификациите, приходите, кариерите, задоволството од нивната работа и атмосферата во тимот на вработените. Со други зборови, интересите на нашите луѓе се директно поврзани со целите на Компанијата.

Подолу е пример за вредностите на вистинска комерцијална компанија.

1. Структура на вредностите на компанијата

Развојот на поделбите на компанијата се заснова на две групи вредности на целата компанија:

1. Основни, ориентација кон која го обезбедува потребното ниво на ефикасност на компанијата;
2. Повисоко, ориентација кон која и дава на компанијата енергија на пробив, напредок и лидерство на пазарот.

Секоја група вклучува вредности - една водечки (нагласена) и поддршка.

Основни вредности:

• Контролабилност
• Достижливост
• Тимска работа
• Темпо (вредност на времето)

Највисоки вредности:

• Проактивност
• Иновации
• Клиентела
• Конкурентност

2. Основни вредности на компанијата

Контролабилност

– навремено постигнување на поставените цели, доследност на целите и постапките на вработените.

• Целите и приоритетите на компанијата се соопштуваат на секој оддел во однос на спецификите на неговата позиција.
• Сите менаџери и вработени се оценуваат според нивниот специфичен придонес во работењето на Компанијата.
• Помалку задачи - повеќе правила. Ова значи дека повеќе нарачки и инструкции мора да се заменат со рационализирање на деловните процеси, функции, цели, критериуми за оценување итн.
• Не давајте задачи, не поттикнувајте или казнувајте вработен над главата на неговиот непосреден претпоставен.
• Како што се менуваат целите и условите за работа на Компанијата, така се менуваат и функциите и мотивацијата на вработените.
• Кога поставува задача, менаџерот има право да очекува дека роковите ќе бидат испочитувани при првата презентација. Нема потсетници. Нема средна контрола. Во случај на непредвидени околности кои влијаат на крајниот рок за завршување на задачата, вработениот мора веднаш да го извести менаџерот и, доколку е потребно, другите учесници во деловниот процес.
• Вработен кој провоцира чекор-по-чекор контрола врз себе се смета за скап.

Достижливост

– обезбедување реални резултати, зголемување на ефикасноста на секое работно место.

• Известуваме за резултати, а не за активности.
• Проценуваме и наградуваме не толку за искуство, туку за достигнувања.
• Дефиницијата за секоја функција на вработен ги специфицира критериумите за оценување на неговата изведба.
• Право на грешка: грешката не е катастрофа, туку искуство. Учиме од секоја грешка.
• Не ги повторуваме грешките.

Тимска работа

– доследност на целите и постапките на вработените во пријателска атмосфера.

Мото: Сите ние сме меѓусебни клиенти овде.

• Заменливост: ако некој е отсутен, другите ги преземаат неговите функции.
• Односот меѓу лидерот и подредениот не се заснова на принципот „родител – дете“, туку на принципот „возрасно – возрасен“.
• Доколку имате информации кои се интересни за друг вработен, веднаш пренесете му ги.
• Не префрлајте ја вашата одговорност на некој друг.
• Не одбиваме да им помагаме на другите.
• Несогласувањата ги надминуваме без конфликти.
• Ако направиш грешка, ќе го откриеме, ако изневериш, ќе се разделиме.
• Кај нас наградите значително преовладуваат над казните.
• Помеѓу компанијата и нејзините вработени функционира принципот на взаемна одговорност за причинета штета.
• Вработуваме вработени не толку за позиција, колку за компанија. Ако одредена позиција не е погодна за вреден вработен, ќе му најдеме достојно место во Компанијата.
• Менаџерот планира и официјална и вонслужбена кариера на своите подредени.
• Не плашете ги нашите „црни овци“ (конструктивно прифаќаме нестандардни пресуди).
• Не критикуваме личност, туку постапки.
• Секој од нас е „жирафа“ на некој начин (ние очекуваме и препознаваме индивидуална супериорност на секој во одреден поглед).
• Взаемна обврска на сите и во се.
• Наместо „Погрешно ме разбравте“, кажете „Не кажав јасно“.

Темпо (вредност на времето)

– брзина на имплементација на потребните промени, заштедувајќи го вашето и сечие време.

Мото: Скржави сме со времето - необновливо
и секогаш оскуден ресурс.

• Роковите се почитуваат без потсетници. Вработен кој треба да се потсети за роковите се смета за премногу скап.
• Нема задачи без рокови.
• Доделените датуми, часови, минути ги разбираме буквално, а не приближно. Непочитувањето на нив е удар за престижот.
• Имплементацијата на работа од големи размери се изведува навреме со соодветните датуми.
• Поставуваме приоритети според итноста.
• Изгубеното време има паричен еквивалент и може да се оцени како конкретна штета за бизнисот.
• Темпото не треба да доаѓа на сметка на квалитетот.
• Ние го споредуваме и синхронизираме темпото на развој на пазарот, компанијата, поделбата, вработен.

3. Највисоките вредности на компанијата

Проактивност

– проактивно влијание на пазарот, способност да се запрат несаканите трендови и да се забрзаат пожелните. Не следете ја побарувачката - останете пред неа.

• Најважниот знак за квалификациите на лидерот е способноста да се предвиди. Се оценува.
• Најдобро = проактивно.
• Периодично оценувајте се од иднината. На што ќе се смееме денес? За што ќе жалиме што не направивме денес?
• Секој креативен вработен има лична ВИЗИЈА (слика за посакуваната иднина во Компанијата).
• Најважниот критериум за избор на нови вработени се проактивните склоности.

Иновации

– отвореност и подготвеност за промени, успех на иновациите.

Мото: Нема ништо што не може да се подобри.

• Редовно ја надополнуваме банката за иновации на компанијата.
• Ветувачките иновации се спроведуваат преку механизмот на привремени работни групи.
• Ние поттикнуваме нови идеи.
• Секоја идеја има автор.
• Со прифаќање на иновативниот предлог на вработениот, компанијата ги презема ризиците од неговото спроведување.
• Иновативноста е знак на креативен вработен и критериум за оценување.

Клиентела

– способност за проширување и развој на приоритетните групи на клиенти.

• Сите оддели за продажба имаат критериуми за давање приоритет на своите клиенти.
• Сите поголем бројНие ги претвораме приоритетните клиенти во наши поддржувачи.
• Загубата на приоритетен клиент е вонреден настан што е конкретно истражуван.
• Вршиме сертификација на приоритетни клиенти.
• Заминувањето на вработен не значи губење на клиент.
• Не кажувајте му на клиентот „не“, туку понудете му опции.
• Ако некој вработен предизвика загуба на компанијата, ние ќе го средиме, но ако нанесе штета на угледот на компанијата, нема да простиме.

Конкурентност

– способност за создавање конкурентни предностина пазарите на клиенти, добавувачи и на трудот.

Мото: Почитувајте, познавајте и надминувајте го вашиот конкурент.

• Одделите на компанијата редовно се споредуваат со конкурентите.
• Одделенијата за продажба и набавки и одделенијата за персонал постојано го оценуваат фокусот на конкуренцијата на пазарите на клиенти, добавувачи и на труд, соодветно.
• Овие поделби редовно се оценуваат за создавање и развој на конкурентни предности.
• Еднаш во четвртина колективно одговараме на прашањата: - во што и зошто заостануваме зад најсилните? - кој од нашите конкуренти е сега светилник за нас и на кој начин?

Усогласеноста со овој Кодекс е задолжително за сите вработени во Компанијата. Оценувањето на работата на вработениот, исто така, вклучува усогласеност со вредностите и правилата споменати овде.

Овој текст на Идеологијата и Кодексот на компанијата е предмет на периодично ажурирање и развој.

Случај по материјали од А.И. Пригожин подготви

Тешко е да се најде нешто поапстрактно и двосмислено од концептот на „корпоративна вредност“. За вредностите се зборува и во контекст на менаџментот на компанијата, и во контекст на маркетингот и во контекст на брендирањето. И концептот на „корпоративна вредност“ навистина се однесува на сите овие области.

Кога се применува на менаџментот, вредноста обезбедува насоки за вработените, па дури и влијае на деловната стратегија на компанијата. Во маркетингот, вредноста често е главниот фактор што ја разликува компанијата од нејзините конкуренти. Вредноста на организацијата не е помалку важна во брендирањето, бидејќи во сите свои комуникации компанијата мора да отелотвори одредена избрана вредност (или вредности) за да формира одредена слика. Но, важноста и во исто време разновидноста на концептот доведува до сериозен проблем: кога се вклучени различни специјалисти и различни области на активност, голема сликае еродиран до степен на губење на значењето, што се случи со концептот на „вредност на компанијата“. Наидовме на организации каде што беше објавен список на корпоративни вредности во сите канцеларии, но тоа немаше влијание ниту на позицијата на компанијата на пазарот, ниту на ситуацијата во него. Во оваа статија ќе се обидеме да донесеме сè до заеднички именител, да ги поедноставиме принципите и да покажеме како да ја пронајдеме и користиме оваа корпоративна вредност (или вредности).

Корпоративна вредност - зошто?

Во денешно време никој не е изненаден од поимите „мисија“ и „визија“. Овие концепти одамна се вклучени во речникот на менаџерите кои се обидуваат да ги применат (со до различен степенуспех). Се разбира, модерна компанија која се почитува себеси без стратешки цели дефинирани со мисија и визија изгледа прилично чудно, ако не и смешно. Мисијата и визијата ги одредуваат конкурентските предности на компанијата (маркетиншка компонента), нејзиниот имиџ во главите на различните потрошувачи и општеството како целина (компонента за брендирање) и пристапот кон управувањето со персоналот (мотивациска компонента) како во сегашна така и во стратешка перспектива.

Постои одреден скептицизам за мисијата и визијата, вклучително и меѓу самите лидери, кои сметаат дека овие термини се „консултантска работа“. Причините за таквиот скептицизам се во голема мера разбирливи: прогласувањето на мисијата и визијата не гарантира барем одредено приближување до нивната вистинска имплементација. Што те кочи? Лоша елаборација на концептот кој одредува како се планира да се организираат сите сили и ресурси за спроведување на Мисијата и визијата. И овде, главната алатка се смета дека е корпоративната вредност (или вредности) поради нејзината обединувачка, мотивирачка и водечка улога. Ако вредностите не се вградени во свеста на вработениот, тој нема да се води од нив, односно нема да работи по потреба, што значи дека сите прогласи ќе бидат празни. Вредностите се алатка која ви овозможува да ги толкувате мисијата и визијата на компанијата на начин што е разбирлив за изведувачите или другите луѓе. И, соодветно, соодветните вредности, правилно внесени во компанијата, овозможуваат создавање услови за постигнување на нејзините стратешки цели. Вредноста ги „преведува“ стратешките цели на јазик разбирлив за изведувачите.

• Вредноста или вредностите му кажуваат на пазарот како компанијата се разликува од нејзините конкуренти, која е нејзината клучна предност. На пример: „Имаме најкомплетниот пакет на услуги“ или „Имаме најбрза услуга“. Според тоа, напорите на компанијата мора да бидат насочени кон постигнување и одржување на оваа позиција.
• Вредноста или вредностите треба да ги диктираат вработените (на минимум, да им дадат општо разбирање) како да работат - брзо или прецизно. Ова води кон мотивациската политика на компанијата кон персоналот, која ги одредува клучните прашања како „за што да се казни“ и „за што да се награди“.
• Вредноста или вредностите отелотворени во слики и симболи му покажуваат на пазарот што претставуваат компанијата и нејзините вработени во нивната работа. Корпоративното брендирање не е празна декорација со користење Корпоративен идентитет, а формирањето на саканата слика и вредност треба да го одредат создавањето на таква слика со користење на различни средства за комуникација.

Така, вредностите на компанијата стануваат алатка за менаџментот за спроведување на стратешките цели. По дефинирањето на мисијата и визијата, неопходно е веднаш да се идентификуваат вредностите што ќе се имплементираат во компанијата и ќе овозможат спроведување на зададените задачи. Сепак, веројатно никој нема да се расправа со ова. Тешкотиите започнуваат кога се обидуваме да преминеме од теорија во пракса, од зборување за вредностите на компанијата до нивното дефинирање и вистинска имплементација.

Трчање во сите правци

Обидете се да барате информации за вредностите на компанијата и ќе бидете преоптоварени од бројот на врски што ќе ги врати пребарувачот. Ќе има вредносни системи на компанијата, управување со вредности и така натаму и така натаму. Сепак, обидете се да најдете соодветна дефиниција за вредностите на компанијата и ќе бидете разочарани: нема да најдете ни привидот на обединета визија. На што се темели сето ова зборотворение за вредностите? Врз основа на некои нејасни идеи на авторите, нема повеќе. Сепак, во менаџментот тие генерално сакаат да работат во апстрактни термини - лесно можете да стекнете слава како гуру со сите последователни последици. Меѓутоа, ако зборуваме за ефикасност, тогаш примери вистинска помошСите овие вредносни говорници тешко можат да се најдат, ако воопшто и воопшто. Авторите на менаџмент трактати за вредности изгледаат како да живеат во некој вид измислен свет и секако не знаат што прават. Се надеваме дека читателот, откако ги совлада идеите на овој напис, ќе се согласи со нас.

И менаџментот и маркетингот со брендирање во овој случај се директно поврзани со голем број аспекти на управувањето со општеството во микро- или макро-формат. Затоа, најправилно е да се земе дефиницијата на вредностите усвоени во социјална психологија. Според Д.А. Леонтиев, концептот на „лична вредност“ подразбира три форми на постоење. Првиот е општествените идеали , општи идеи за совршенството, што е правилно и правилно во однос на различните аспекти на животот, кои постојат во групата. Втората форма е суштинско олицетворение на општествените идеали во активностите конкретни луѓе. Третата форма се мотивационите структури на поединецот (индивидуални модели на она што треба, совршено, точно), поттикнувајќи го да ги следи идеалите во своето однесување. Овие три форми, поради преплетување и взаемно влијание, водат кон зачувување или уништување една на друга.

Едноставно кажано, за човек да работи добро, прво, во неговата група мора да има јасно разбирање што значи да се работи добро и дека добро да се работи е правилно. Второ, оваа визија треба јасно да се преведе во реалност, без разлика дали преку јасни инструкции или релевантни модели на улоги. Тогаш човекот ќе ја прифати оваа вредност, таков општествен стандард како индивидуален и самиот ќе се води од него во своите активности (постојано проверувајќи ја оваа вредност како општествен идеал и предметите во кои е отелотворена).

Слична ситуација се јавува кога не зборуваме за група вработени во компанијата (во контекст на менаџментот), туку за група потенцијални и вистински потрошувачи(претставници на други компании, учесници на пазарот). Оваа група има и свои идеи за тоа што значи да се работи правилно; тие имаат објективни отелотворувања пред очи (компании кои работат правилно или неправилно - според нивно мислење). ВО вистински акции(на пример, избор на партнер) тие се исто така мотивирани од овие идеи за тоа што треба да биде и кои компании одговараат на овие идеи („црни“ и „сиви“ работни шеми ќе ги исклучиме од разгледување бидејќи не одговараат на деловната етика) .

Практичарот за управување со размислување, откако го прочита претходниот пасус, треба веднаш да види колку се важни вредностите и колку е тешко да се формираат. Потребен ни е систем на внатрешна пропаганда, систем на мотивација на вработените (и материјална и нематеријална), систем на повратна информација и контрола и систем на надворешна комуникација. На крајот, неопходно е да се промени дури и пристапот кон работата на компанијата како таков - така што таквата навидум едноставна и разбирлива фраза како „почитувајте ги роковите“ да се научи и да стане стандард за вработените. Дури и една промена во принципите на работење на компанијата бара огромен напор за имплементација. И сега можете да го погледнете расудувањето на разни „гуруа“. Како по правило, таму се појавуваат цели системи на вредности или барем збир од неколку вредности. Се разбира, невозможно е компетентно и успешно (!) да се воведат неколку концепти во група во исто време - групата, било да е тоа вработени или клиенти, едноставно нема да го научи ова. За одредени изјави да станат вистински лични вредности кои дефинираат одредени аспекти на однесувањето (работата), тие мора да бидат конзистентни, јасни, недвосмислени, постојано да се промовираат и охрабруваат. Поради некоја причина, ниту менаџерите, ниту консултантите не разбираат таква основна работа, така што постојано се прават обиди да се воведат меѓусебно исклучувачки вредности (на пример, брзината на работа и нејзиниот квалитет). За жал, ова секогаш останува само треперење на воздухот: неколку вредности не се асимилираат, општествената реалност не се менува само со апели.

Така, вредностите на компанијата станаа празно ѕвонење, бесмислени муабети, зад кои се видливи само надуваните образи на умните „гуруа“. Сепак, сета оваа убава глупост сè уште може да се види на веб-страниците на компаниите и во канцелариите на индивидуалните шефови: „Нашите вредности се дружељубивост, квалитет, ефикасност, почит кон клиентот и високата компетентност на нашите вработени“. Но, за да се внесе макар и еден концепт во свеста на вработените и претставниците на другите компании, потребна е многу тешка и долга програма на ниво на стратегија и тактика. Што се прави? Можеби отпечатија знаци со вредности, ги објавија на веб-страницата, персоналот периодично се обидува да ги едуцира луѓето, отпушти пар „кои не ги споделуваа вредностите“. И добро е ако не се пеат химни и не се извикуваат песни... А резултатот? Или не е видливо, или воопшто не е постигнато поради тоа што вредностите некако се сменија, туку затоа што завртките беа затегнати и тие исто така се заканија со отказ.

Рускиот бизнис, како и руската реалност, по длабоко проучување, многу потсетува на карго-култ (од англискиот карго-култ - „обожување на товарот“. очекување на сличен ефект: пристигнување на авион со товар итн. Со други зборови, карго култот е копирање надворешни манифестациии ритуали со надеж дека ќе се повтори ефектот предизвикан од други причини). Во Русија, одредени демократски институции се слепо копирани во очекување дека нашите животи ќе се променат. Без создавање систем кој им овозможува на овие институции да работат. Се копираат и менаџерските теории - без да се разбере нивната внатрешна суштина, во очекување дека тоа некако ќе помогне. На пример, разгледајте го системот на вредности на една компанија, преземен од нејзината корпоративна веб-страница. Да ги прескокнеме вообичаените муабети за лидерството и „клиентот е нашиот крал“. Значи, веб-страницата ги содржи следните вредности (дадени со скратени описи).

Висококвалитетни производи.

Беспрекорна услуга.

Фокус на клиентите на компанијата.

Одговорност.

Отвореност.

Постојан развој.

Тимска работа.

Доверба.

Искреност.

Етичност.

Заеднички стандарди на комуникација. Учтивост еден кон друг.

Еднаквост на можности. Демократски.

Почитување на правата на приватна сопственост.

Грижа.

Иницијатива, креативност.

Брзина во сè и поедноставување на сè што може да се поедностави.

Постојано менувајте и менувајте сè наоколу.

Амбициозни цели и нивно остварување.

Културата на облекување е деловен стил.

Пристојност.

Упорност во постигнување на целите.

Предмисленост и планирање.

Посветеност на високи стандарди и желба за нивно подобрување во комуникацијата и бизнисот.

Професионализам.

Продуктивност.

Напорна работа.

Оптимизам.

Лојалност и патриотизам.

Глобално размислување.

Професионален и личен развој.

Чисти маси. Редот во вашата глава значи ред во сè.

Точност.

Насмевката е нашето постојано расположение на работа.

Некои од горенаведените 33 вредности се контрадикторни една со друга (брзина и квалитет), некои се дуплираат (ред и точност), други се нејасни (постојано се менуваат), а некои се едноставно бесмислени во контекст на работата на компанијата (грижа) . Не постои друг начин да се нарече лудост. Единствено смирувачко е што, најверојатно, никој не е вмешан во внесувањето на вакво лудило во компанијата, инаку нејзината канцеларија би се претворила во еден вид хибрид на душевна болница и тоталитарна секта. Зошто таквиот говор е објавен на веб-страницата на компанијата и, можеби, се појавува во корпоративните документи? Не постои друг начин да се објасни ова освен како карго култ.

За споредба, можеме да го наведеме системот на вредности на компанијата Дизни.

Без цинизам.

Едукација на сеамериканските вредности и нивна промоција.

Креативност, соништа и имагинација.

Фанатично внимание на низата и деталите.

Зачувување и управување со „магијата“ на Дизни.

Се согласувам, ништо излишно од една страна, и јасно разбирање за тоа како треба да биде, од друга страна. Овие вредности може да се видат во работата на кое било ниво, следени и контролирани; може да се поттикне придржувањето кон овие вредности. И многу е лесно да се верува дека таквите концепти навистина ги одредуваат и активностите на компанијата на пазарот и пристапот на секој вработен вклучен во креирањето на производот. Сепак, компанијата Дизни постои доволно за долго време, и овие вредности веќе успеаја да се вкоренат во нејзиниот живот и пораснаа заедно со компанијата. Во нашите организации, кои немаат долга историја на следење на избраниот пат, треба да започнеме со воведување на една единствена вредност, која ќе биде првиот чекор во вистинската насока - едноставна, разбирлива за вработените и релевантна за компанијата. . Само тогаш ќе може да се размисли за адекватна шема за нејзино спроведување и да се види ефектот.

Вредност: она што е прво

Меѓутоа, овде се јавува друг проблем: вредноста е сè уште премногу разновиден концепт (за развојот на компанијата како целина е едно, за персоналот - друго, за пазарот - трето), што исто така ја отежнува потрагата по саканата вредност и предизвикува создавање на незгодни списоци на вредности кои содржат меѓусебно исклучувачки параграфи. Како резултат на тоа, во присуство на сите видови вредности, нивното влијание има тенденција на нула. Ако луѓето не ги разбираат наједноставните работи (и не можат да го разберат ова поради контрадикторните барања), тогаш работата нема да се заврши брзо и ефикасно, туку „некако, како што се испостави“. Секако, односот кон компанијата ќе биде соодветен и покрај сите апели за „пријателство“, „крал-клиент“, „општествена одговорност“, редовни мотивациски тренинзи, стратешки сесии и слични трикови.

Значи, кога барате вредност, првиот чекор е да се даде приоритет. Што е примарно за компанијата? Бизнисот на прво место, се разбира. Затоа, најважна е корпоративната вредност која ја одредува клучната разлика помеѓу компанијата и нејзините конкуренти. Врз основа на него, веќе е неопходно да се формираат вистинските насоки за вработените, давајќи им иста корпоративна вредност внатрешна употреба. Соодветно на тоа, врз основа на избраната вредност, неопходно е да се создаде корпоративен бренд за да го персонифицира овој концепт. При развивањето на стратегија, исто така, неопходно е да се земе предвид овој најважен пазарен репер, следејќи ги целите за постигнување и одржување на таквата перцепција во очите на потенцијалните и вистинските потрошувачи. Со други зборови, секакви специјалисти за менаџмент, брендирање, па дури и стратегија ќе треба да се тргнат настрана. Маркетарите треба да бидат одговорни за ова прашање, особено затоа што потрагата по корпоративна вредност од маркетинг гледна точка е прилично едноставна и разбирлива.

Корпоративната вредност во овој контекст е, во голема мера, само одговорот на прашањето „Што сме ние?“ Позиционирањето одговара на прашањето „Кои сме ние и што правиме?“, а вредноста го разјаснува позиционирањето на компанијата со одговарање на прашањето „Како го правиме тоа? На корпоративниот пазар, има мала или никаква разлика помеѓу производите што ги нудат различни компании. Се разбира, можеме да го наведеме примерот на глобалните монополисти со ексклузивни случувања кои немаат аналози. Но, за повеќето компании ваквите примери се апсурдни. На корпоративниот пазар, самиот производ во повеќето случаи е длабоко спореден; секогаш можете да најдете повеќе или помалку точен аналог или замена од конкурентите. Често има случаи кога производот на сите учесници на одреден пазар е едноставно идентичен поради стандардизација или други причини.

Поради опишаните карактеристики на корпоративниот пазар, акцентот се префрла од продажба на конкретен производ кон продажба на компанија како производ, бренд со своја идеологија и репутација, кон градење односи, градење доверба на вистински начин. Сето ова започнува со давање првични изјави на пазарот за тоа „кои сме“ и уште поважно, „какви сме“, а завршува со задржување на привлечените клиенти со прецизно исполнување на претходните ветувања. Во овој контекст, корпоративната вредност е јадрото на кое, како ражен, се нанижани комуникацијата, оперативните принципи на вработените и пазарните цели. На корпоративниот пазар, главниот производ не е производ на компанијата, бидејќи секогаш може да се замени, туку довербата, која се цени пред сè друго (освен, се разбира, ако не се заснова само на дампинг или нелегални шеми). За голема компанијамора да се рационализира и процесот на создавање слика и доверба.

Вредност: пребарувач

Да повториме уште еднаш: може да има неколку вредности, се разбира, но подобро е тоа да биде еден концепт. Колку поедноставно ја формулираме корпоративната вредност, толку полесно ќе биде да ја пренесеме до сите учесници во процесот (од вработени до клиенти), толку поразбирливо ќе биде, затоа силно ве советуваме да ги фрлите оние корпоративни вредности што ги веќе се пронајдени или идентификувани. Многу може да биде комплицирано, но силата лежи во едноставноста и јасноста.

Сега доаѓа прашањето за просторот за пребарување на вредности. Значи, од една страна, вредностите треба да ги одредат карактеристиките на самата компанија. Од друга страна, овие вредности мора да бидат соодветни на пазарот и да бидат светилник за клиентите, реални или потенцијални. Оттука го изведовме нашиот принцип на барање корпоративна вредност за брендот на компанијата.

1. На секој корпоративен пазар, релевантни се неколку фактори на селекција. Стандардно е, се разбира, цената и квалитетот. Но, тука ги додаваме и условите, услугата, условите за кредитирање, нивото на знаење, големината на компанијата, брзината на одговор, достапноста на прегледите на клиентите и голем број други фактори. Оваа листа треба да биде прилагодена на вашиот пазар (збирот на фактори кои влијаат на вашиот избор е генерално сличен, но секој пазар има свои нијанси). Овие фактори се вредности кои се важни за потенцијален или вистински клиент, од кои ќе треба да изберете. Како што можете да видите, треба да работите само со она што може да биде важно за клиентот или партнерот, а не да користите апстрактни концепти, ништо зборувајќи со учесницитепазар.

2. Овие фактори треба да ги подредите на радијален дијаграм и во него да ги поставите сите главни конкуренти, а потоа да најдете место за вашата компанија, доколку е можно критички и соодветно да ја процените ситуацијата, без секташки притисок врз себе и вашите најблиски. Се разбира, како и кај другите маркетинг активности, истражувањето е секогаш препорачливо и може да доведе до пореален одговор на прашањето што е при рака.

3. Сега можете да ја погледнете оваа слика и да си поставите голем број прашања.

А. Во што сме најдобри? Доколку има одговор - вредноста е одредена, можеме да ви честитаме. Ако ситуацијата е таква што не сте подобри од вашите конкуренти, тогаш преминете на следното прашање.

Б. Во што можеме да бидеме подобри? Ако ги има предусловите, повторно имате корпоративна вредност и водич за иднината. Ако не можете да бидете најдобри, тогаш следното прашање ќе ви даде надеж.

В. Во што сакаме да бидеме најдобри? Вие не сте подобри од другите и не можете едноставно да ги победите другите. Врз основа на студија за барањата на клиентите, можете да ги идентификувате потенцијалните приоритети и да го изберете оној кој е најпристапен за вас. Сега барем имате цел што е релевантна за пазарот и за вас разбирлива. Има што да се направи, кон што да се стремиме.

Сл: пример за анализа на пазарот на конкурентот по вредности

Откако ги идентификувавте вашите клучни предности, треба да ги пренесете на сите луѓе кои на еден или друг начин ја „трошат“ компанијата - клиенти, вработени, менаџмент. Избраната корпоративна вредност мора да се преведе на јазикот на одделенијата и областите, така што секој ќе ги разбере нивните упатства. За пазарот, на пример, цената е важна, а за една компанија, заштедата на трошоците е важна (и оваа заштеда на трошоци е едно за магацин, друго за одделот за продажба и нешто друго за сервисниот оддел). По ова, треба да ги пренесете овие опции за корпоративна вредност на сите вработени (компонента за достапност), рационализирајте понудата на пазарот(маркетиншка компонента), креирајте одредена слика за компанијата (компонента за брендирање), воспоставете систем за повратни информации и воведете нови принципи на мотивација на вработените кои поттикнуваат промени во вистинската насока (мотивациска компонента). Само тогаш можете да ја контролирате ситуацијата, да управувате со неа и да добиете вистински корпоративни вредности. Очигледно е дека имплементацијата на дури и една корпоративна вредност е прилично тежок процес, при кој ќе треба многу да се промени во самата компанија. И оваа сложеност уште еднаш докажува дека „гуруата“ и самите менаџери, изразувајќи множества на вредности, едноставно не знаат што прават.

Оваа статија, би сакал да верувам, не само што помага да се разберат грешките. Се надеваме дека обезбедува основа, со која можете да ја свртите Земјата наопаку или барем да го направите првиот чекор, по што, постапувајќи намерно, логично и доследно, вложувајќи максимални напори, одржувајте ја и подобрувајте ја ситуацијата со сите средства и средства. Тогаш рекламирањето нема да стане празни прогласи, туку фер и вистинити изјави, управувањето со вредностите нема да биде потсмев на вработените, туку јасно упатство со свои стимулации, а брендирањето нема да биде долготрајно говорење, туку средство за управување со имиџот на компанијата во очите на сите засегнати страни. Инаку, не гледаме ниту еден доказ дека има нешто вредно во сите овие корпоративни вредности.

Вредноста како интердисциплинарен концепт. Искуство во мултидимензионална реконструкција / Д.А. Леонтиев / Прашања за филозофија. - 1996 година, бр.4.