Пример за дрво на цели за организација за дизајнирање. Како по правило, терминот „дрво на цели“ се користи за хиерархиски структури кои имаат строго врски слични на дрво, но самиот метод понекогаш се користи во случај на „слаби“ хиерархии.

Вовед

Практиката на управување се одвиваше врз основа на трговската компанија Spetstorg LLC

Општество со ограничена одговорност„Шпетсторг“ е трговска организација, спроведувајќи трговски активностипроизводи. Врз основа на Повелбата регистрирана од градската управа на Москва, основачите на Спетсторг ДОО се поединци.

Трговските и оперативните активности на продавницата се состојат од меѓусебно поврзани процеси, од кои главни се проучувањето и формирањето на побарувачката на потрошувачите, купувањето и испораката на стоки до продавницата, прифаќањето, складирањето и подготовката пред продажба на стоката, продажбата. и обезбедување на трговски услуги на клиентите и спроведување на финансиски трансакции.

Специфичноста на трговскиот и технолошкиот процес што се спроведува во продавница од производствени компании се состои во некои поместувања на акцентот од некои традиционални операции на други, својствени само за брендирани продавници. Конкретно, во согласност со главните задачи што ги извршува брендираната трговија, примарната улога им припаѓа на операциите поврзани со проучување и формирање на побарувачката на потрошувачите, рекламирање на нови видови стоки, обезбедување висока културатрговија.

Организацијата на трудот во продавница треба да биде насочена кон спроведување на комплекс на организациски, технички, економски и санитарни хигиенски мерки, овозможувајќи да се рационализира трговијата - технолошки процес, поефикасно искористување на трговскиот и технолошкиот процес, поефикасно користење на малопродажниот и другиот простор, опремата и персоналот во продавниците, создавање поволни услови за работа и, врз основа на тоа, обезбедување на високо ниво на трговски услуги за населението.

Дрво на голови

За една организација, процесот на избор на мисија и поставување цели е многу важен факторна патот кон успехот.

Организацијата Spetstorg LLC ги има следните цели, кои се прикажани на дрвото на цели на слика 1.

Така, сумирајќи го „Дрвото на цели“, можеме да заклучиме дека главната цел на организацијата е да го прошири пазарот и да добие максимален профит од нејзините активности. Ова може да се постигне преку маркетинг активности.

ДОО „Шпетсторг“ е отсутен посебна структурамаркетинг менаџмент. Маркетинг менаџментот го врши директорот на претпријатието. Процесот се заснова на маркетинг планот. Резултатите од развојот и имплементацијата на маркетинг план го одредуваат примањето на наменетиот приход. Овој план е ефективна алатка за управување и е претставен во целина или во делови на сите оние кои се директно вклучени во процесот на планирање на компанијата.

1. Мерки за подобрување на продажбата на производи: да се направи системот на плати за работниците зависен од резултатите од нивните активности

2. Мерки за фокусирање на претпријатието кон потрошувачот:

2.1. Доколку е можно, направете анализа на неисполнетата побарувачка и причините зошто таа не е задоволна

2.2. Создавање ефективна технологијапотрошувачки услуги

3. Активности за собирање комерцијални информации

3.1. Проценете го потенцијалниот пазарен капацитет. Спроведете сегментација по ниво на потрошувач

3.2. Собирање информации за потрошувачите на производи

3.3. Собирање информации за добавувачите

3.4. Собирање информации за конкурентите

4. Активности за подготовка на аналитички материјали за анализа на најперспективните пазарни сегменти

4.1. Анализирајте ги потрошувачите на претпријатијата

5. Предлози за цени

5.1. Усогласување на цените на компанијата со пазарните барања (за разлика од стандардната ситуација - можни се зголемувања на цените). За да го направите ова, неопходно е да се проучат цените на конкурентите, да се проучи желбата на потрошувачите да платат одредена цена

5.2. Фиксација ценовната политиказемајќи ги предвид податоците, но не на штета на финансиската состојба на претпријатието во целина

6. Предлози за асортиман: развој на системот менаџмент сметководство, овозможувајќи ви да донесувате одлуки за избор на асортиман

7.1. Развој на концепт на корпоративен идентитет

7.2. Развој на 2-3 опции за слоган и користење на најдоброто од нив во рекламни кампањи.

7.3. Идентификување на повеќето ефективни средстварекламирање и креирање медиумски план.

7.5. Развој на акционен план за формирање на позитивна слика за организацијата, како во главите на потрошувачите. Директно учество во неговото спроведување.

Пример за целно ориентирана контрола е контролата базирана на отворен график сличен на дрво кој нема циклуси, т.е. затворени цели. Во пракса, се користат графикони наречени „дрвја на цели“.

Дрвото на цели е графички приказ на односот помеѓу целите и средствата за нивно постигнување, изградено на принципот на дедуктивна логика и со користење на хеуристички процедури.

Дрвото на цели помага да се прикаже целосна слика за меѓусебните врски на идните настани, сè до добивање на список на конкретни задачи и добивање информации за нивната важност. Обезбедува работа на доведување цели до непосредните извршители преку градење на кореспонденција помеѓу структурата на организациски менаџмент и структурата на целите.

Идејата за „дрво на цели“ првпат беше предложена од C. West Churchman во врска со проблемите при донесување одлуки во индустријата и се заснова на добивање хиерархиски структури со последователно делење на севкупната цел на подцели, подцели на функции и функции во подетални функции.

Постапката за формирање дрво на цели е во голема мера приближен процес и малку формализирана поради тешкотиите во идентификувањето на целите.

Дрвото на организациските цели содржи и опис на целите и односите меѓу нив. Во рамките на овој модел, меѓу неговите елементи се воспоставуваат хиерархиски односи „цел-средство“, што сугерира дека постигнувањето на секоја пониска цел станува едно од средствата за постигнување на повисоката.

Правилата за изградба на дрво за гол се многу едноставни: главната цел мора да биде врвот на дрвото. Филијалите стануваат локални цели кои помагаат да се постигнат цели на највисоко ниво. Главното правило е комплетноста на опишаните цели. Секоја цел треба да биде претставена во форма на подцели на следното ниво (сл. 2).

Ориз. 2.

Така, обединувањето на сите цели треба целосно да ја карактеризира главната, општа цел.

Основата за конструирање на врвот на дрвото на цели е збир на стратешки цели дефинирани во рамките на стратегијата на организацијата. Стратешки значајни треба да се препознаат не само оние цели кои ги одредуваат насоките на стратегискиот развој, туку и долгорочните цели поврзани со одржување на функционирањето на системот за управување и потсистемите поврзани со производството и поддршката.

Постигнувањето на стратешките цели се обезбедува со постигнување и на оперативните (редовни, трајно остварени) цели и на проектните (уникатни по содржина) цели.

Целите мора да бидат внимателно класифицирани и соодветно структурирани во рамките на дијаграмите, дијаграмите - на таков начин што тие ќе станат претставителни и што е можно поразбирливи за нивниот читател.

Типот на дрвото на цели зависи од тоа колку сложен и повеќестепен ќе биде процесот на спроведување на плановите. Целите може да бидат траекторија или точка. Траекторија, или, како што се нарекуваат, водичи, одредуваат општа насока, во која состојбата на управуваниот објект треба да се промени. На пример, целта на „зголемување на профитот на претпријатието“ е само насоката во која организацијата се обидува да ја промени добивката што ја добива претпријатието. Во исто време, целните цели се формулирани како желба да се постигне многу специфичен резултат (на пример, да се обезбеди профит за претпријатието во тековната година во износ од 7,5 милиони рубли).

Може да има цели на различни хиерархиски нивоа. Ако целта на 0-то ниво се смета за општа цел, на пример, „обезбедување на производство на конкурентни производи“, тогаш целите на 1-то ниво може да бидат „реструктуирање на производството“, „воведување нов технолошка линија“, „подобрување на квалификациите на специјалистите“, „промена на системот на материјални стимулации за вработените“ итн.

Главната вредност на конструирањето дрво на цели е да се прикаже начинот на постигнување на општата цел преку оправдување на хиерархиска листа на разбирливи и остварливи цели на пониските нивоа.

Испратете ја вашата добра работа во базата на знаење е едноставна. Користете ја формата подолу

Студентите, дипломираните студенти, младите научници кои ја користат базата на знаење во нивните студии и работа ќе ви бидат многу благодарни.

Слични документи

Теоријата на целниот пристап во менаџментот, неговите предности и недостатоци. Концептот на „Дрвото на целта“; фази на имплементација на моделот користејќи го примерот на организација за управување во претпријатието CJSC TD "Отава": карактеристики и обем на активност, анализа на надворешни и внатрешно опкружување.

работа на курсот, додадена 18.01.2014 година


Анализа на дрвото на цели и дрво на организациски системи, дијаграм на нивната интеракција. Изградба и означување на дрво на цели и дрво на системи, означување и нумерирање на сите цели, подцели, системи и потсистеми. Методи за составување функционално-системска матрица.

практична работа, додадена 20.12.2014


Поим, функции, видови и улога на целите во управувањето, нивна класификација и сорти. Технологија и главни фази на изградба на дрво за цели. Карактеристики на претпријатието што се проучува, неговата намена, животен циклус, надворешно и внатрешно опкружување.

работа на курсот, додадена 18.05.2014 година


Дефинирање на мисијата на корпорацијата. Својства и барања за цели. Анализа на цели и организациски системи. Методи за формирање цели. Методот „дрво на цели“. Конструктор на процедура за оценување. Проекција на дрвото на целта во дрвото на индикаторите.

работа на курсот, додадена 11/12/2002


Дефиниција на мисијата на корпорацијата, цели на организацијата, својства и барања за цели, анализа на цели и организациски системи, методи на формирање цели. Методот „дрво на цели“. Конструктор на процедура за оценување. Проекција на дрвото на целта во дрвото на индикаторите.

работа на курсот, додадена 11/06/2003


Карактеристики на суштината и значењето на целите во менаџментот. Проучување на методите на формирање, својства и барања за системот на цели на претпријатието. Карактеристики на конструирање на дрво за гол. Анализа на системот на цели и неговата економска ефикасност во продавницата Composition.

работа на курсот, додадена на 14.04.2010 година


Постапката и принципите за формирање на мисијата и целите на организацијата. Метод за конструирање „дрво на цели“. Начини за развој на систем за поставување цели за ЗСП ДОО, карактеристиките на неговите активности, организациска структураи функционални врски, SWOT и SNW анализа.

работа на курсот, додадена 10/07/2010

Критериуми за цели

· Јасност;

· Мерливост;

· Достапност;

· Временско врзување;

Да ја кажеме вашата цел

· Зголемување на приходите;

Дрво на стратешки цели користејќи го примерот на Master Realty LLC

Дефиницијата на следните методи се создава земајќи ги предвид карактеристиките на специфичниот бизнис на компанијата.

Целите се:

· Производство;

· Продажна политика;

· Приходи и финансии;

Производство:

· Намалување на трошоците;

Маркетинг:

Финансии:

Персонал:

За квалитетна работа на една организација, пристапот кон поставување цели е многу важен.

Тие се почетна точка при планирањето на целиот опсег на активности на организацијата. Дрвото на организациските цели служи како основа за градење на односи во компанијата, како и систем за мотивација. Евалуација на работата на персоналот, организациските единици и на целата структура воопшто е можна само доколку се постигнат зададените задачи.

Статии на слични теми:

Датум на објавување: 13.10.2015

Дрво на цели користејќи го примерот на организација

Дрво на организациски цели

Дрвото на цели е посебна хиерархиска листа на целите на секоја организација. Во него, целите од пониско ниво се подредени и придонесуваат за постигнување на целите повисок ред. Најважните и најважните цели се наоѓаат на самиот врв на дрвото.

Критериуми за цели

Утврдените цели на организацијата мора да ги исполнуваат следниве критериуми:

· Јасност;

· Мерливост;

· Достапност;

· Неопходност и доволност;

· Временско врзување;

· Конзистентност, според хиерархијата на управување.

Доследноста на сите овие фактори придонесува за поставување на јасни подцели, чие постигнување со текот на времето ќе доведе до реализација на општата цел на организацијата.

Изградба на „дрво на цели“ за организација - пример

Поделувањето на главната мисија на помали го олеснува остварувањето. На овој начин се создаваат нивоа на цели додека не се постави лесна цел. Изградбата на „дрвото на цели“ се врши земајќи го предвид методот „од општо до специфичен“. Квалитетот на таков план зависи од нивото на вештина на специјалистот на кој му е доверено да го создаде.

Да ја кажеме вашата цел „зголемување на профитот на компанијата“. Ако размислувате логично, тогаш можете да го постигнете тоа на два начина:

· Зголемување на приходите;

Секоја организација (комерцијална, владина, добротворна или јавна) ја следи својата цел. Благодарение на присуството на цели, претпријатијата постојат и функционираат.

Во зависност од насоката на организацијата, се одредуваат нејзините цели:

· Целта на комерцијалната компанија е да постигне максимален профит;

· За социјално - исполнување на општествено важна задача;

· Во добротворната организација - помагање на оние на кои им е потребна.

Целите се:

· Краток термин. Постигнато во рок од една година;

· Среднорочен. Завршено за 1-5 години;

· Долгорочно. Постигнато за не помалку од 5 години.

Пример за стебло на цели на организацијата

Врвот на дрвото секогаш припаѓа на севкупната цел на компанијата (нејзината мисија). Следува поделбата на подзадачи, чија имплементација придонесува за постигнување на главната мисија. Едно ниво е окупирано од цели кои не зависат една од друга, а исто така не потекнуваат една од друга.

Збирот на цели на компанијата е индивидуален, но постојат некои области на активност за кои организациите покажуваат вистински интерес:

· Производство;

· Продажна политика;

· Приходи и финансии;

· Политика кон персоналот.

Бројот на нивоа кои ја сочинуваат главната цел на една организација зависи од големината на компанијата, сложеноста на нејзината цел, хиерархијата во управувањето и организациската структура.

Целите на организацијата поставени во различни областинејзините активности

Производство:

· Намалување на трошоците;

· Подобрување на конкурентноста на производот;

· Зголемување на ефикасноста на производството;

· Развој и употреба најновите технологии.

Маркетинг:

· Промоција на стоки на пазарот;

· Зголемување на асортиманот на производи.

Финансии:

· Достигнување ефективно управувањефинансии на организацијата;

· Постигнување на подобрена солвентност и профитабилност;

· Постигнување на зголемена инвестициска атрактивност.

Персонал:

· Подобрување на кадровските квалификации;

· Подобрување на персоналот на претпријатието;

· Развој на стимулативен систем;

· Зголемување на продуктивниот аспект на работата.

За квалитетна работа на една организација, пристапот кон поставување цели е многу важен. Тие се почетна точка при планирањето на целиот опсег на активности на организацијата. Дрвото на организациските цели служи како основа за градење на односи во компанијата, како и систем за мотивација. Евалуацијата на работата на персоналот, организациските единици и воопшто на целата структура е можна само доколку се постигнат зададените задачи.

Статии на слични теми:

Датум на објавување: 13.10.2015

Дали имате сон? Секој го има, дури и ако не мисли така. Сонот е што овој моментниту изводливо ниту остварливо. За еден може да биде патување до морето, а за друг може да биде лет во вселената. Малите соништа се претвораат во задачи, големите во цели, но глобалните остануваат сон. Како да се дојде до овој врв - сон? Да планираш! Еден од методите на планирање е градење на дрво за гол, ајде да дознаеме што е тоа и како да го изградиме?

Дрво на голови– хиерархиски принцип на конструирање структура на цели и задачи, има врвно и подредено ниво. Може да се каже дека е превртено дрво, но подобро е оваа структура да се нарече пирамида. Пирамидата на вашиот успех - колку повеќе енергија трошите, толку се поблиску до врвот. Затоа, со извршување на мали операции, многу е полесно да го достигнете вашиот сон.

Изградба на дрво за гол

Значи, врвот на пирамидата е сон. Сонот е тешко остварлив, а понекогаш и целосно недостижен, но во исто време навистина го сакате. За да одлучите за вашите соништа и главните животни цели, размислете за филозофските прашања: „Зошто живеам? Што сакам да постигнам во овој живот? Што ќе остане од мене кога ќе го напуштам овој свет? Многу е тешко да се одговори на овие прашања, но важно е. Се разбира, можеш да живееш за денес, но колку повеќе старееш, толку повеќе размислуваш за смислата на животот.

Главна животни цели (период на постигнување од 10 години) мора да биде реален за разлика од сонот. Тие треба да се однесуваат на главните области на животот: семејството, финансиската и материјалната состојба, образованието, самоизразувањето итн.

Следно го следиме принципот на негово разложување на помали. цели(5-10 години) и подцели(1-3 години). Целите се резултатите што сакаме да ги постигнеме во дадена област, а подцелите се целите дадени во конкретни услови. Прашања кои ќе ви помогнат да ги дефинирате вашите цели: „Што е важно за вас во животот? Што би сакале да имате за да се чувствувате среќни? Што сакате да правите и што би сакале да постигнете во тоа? За кои цели заработувате пари, освен задоволување на физичките потреби? Збирот на подцелите води до целта, мора да претставувате 80% од подцелите за да ја постигнете. Како правилно да поставите цели.

Подцелите се формираат од задачите што ги завршувате секој месец, недела, ден. За да одредите подцел, одговорете на прашањето: „Што сакате да добиете од задачата во иднина? Тоа е, во овој случај одиме од дното кон врвот. Анализирајте што правите секој ден, каде ќе ве одведе на крајот? Откако ќе се одлучите за вашите потцели, идентификувајте ги задачите што ги правите или што пропуштате за да ја постигнете подцелта. Задачите се поделени на едноставни дневни операции.

Ајде да го средиме На пример. Да речеме дека нашата цел е: одмор во странство во 2011 година. За да одиме, ни требаат пари, па нашата потцел ќе биде: да заработиме 50 илјади рубли до мај 2011 година за одмор во август 2011 година. Следно, треба да одлучиме каде да одиме на одмор во 2011 година - ова ќе биде втората подцел. Сега го разложуваме на задачи. За пари: издвојте 10 илјади секој месец (првиот ден) од јануари до мај на штедна книшка во банка.

Лично дрво на цели и задачи или пирамида на успех

За да одлучите каде да одите: изберете туристичка компанија; размислете каде би сакале да одите, што да видите; анализирајте ја цената на ова задоволство. Следно, ние ја делиме секоја задача на операции (подзадачи), ова не е толку тешко. Следно, ако го следиме планот, ќе одиме на одмор во август 2011 година.

Што ќе се случи ако не планирате?Постојано ќе размислувате: „Ох, колку сакам да одам, но нема пари! А каде да одам, ми се чини дека сакам да посетам и таму и таму...“ Па се ќе остане во соништата! Затоа, тие треба да се преточат во цели, а целите во задачи, и да дејствуваат! И методот на изградба на дрво од цели за пирамидата на успехот ќе ви помогне во планирањето.

Биди прв да коментира!

RSS вести за оваа статија.

Други статии во делот Само-развој

Стратешки цели. Дрво на голови

Стратешките цели ги претставуваат резултатите што компанијата сака да ги постигне во иднина. Може да се постават цели за компанијата како целина, за нејзините структурни поделби и за конкретни изведувачи. Целите, за разлика од целите, се јасни, мерливи, остварливи, во корелација со стратегијата, а исто така и временски ограничени.

Целите мора да ги исполнуваат следниве услови:

• Мерливи: сите цели имаат квантитативен израз (релативен или апсолутен)
• Јасност: Целите се толку прецизни и јасни што не можат погрешно да се протолкуваат
• Неопходност и доволност: целите се формулирани за сите области на активност
• Достижност: и шефот и подредениот се уверени дека целта е остварлива
• Временски: се поставуваат рокови за постигнување на целта
• Временска конзистентност: воспоставен е јасен приоритет за постигнување на целите
• Конзистентност низ хиерархијата на управување: цели структурни поделбине се во спротивност со целните показатели на компанијата како целина

Поставувањето стратешки цели започнува со мисија. На крајот на краиштата, мисијата е краток, јасно формулиран документ што објаснува цел создавање на организацијата, нејзините цели и основни вредности, во согласност со кои се одредува насоката на активностите на компанијата. Имајќи Краток описнасоки на високо ниво— мисии, визии и стратегии — компанијата развива стратешки цели и задачи кои се разбирливи за секој вработен.

Во согласност со методологијата за балансирана карта за резултати, стратешките цели се поделени во четири блока:

• Финансии
• Клиенти
• Деловни процеси
• Раст и учење

Пример за стратешка цел во блокот „Финансии“:

Компанијата може да постигне раст на приходите преку развивање на односите со клиентите, намалување на трошоците и зголемување на продуктивноста.

Откако компанијата ќе определи кој е нејзиниот целен клиент, може да формулира цели и метрика за намената понуда за вредност на клиентите.

Пример за стратешки цели во блокот „Клиенти“:

• Нудете производи и услуги со висок квалитет и ниска цена навремено
• Зголемување на базата на клиенти

За да се постигне стратешката цел наведена во блокот „Клиенти“, неопходно е да се постават многу стратешки цели во блокот „Бизнис процеси“.

Изградба на дрво за гол

Да истакнеме некои:

• Навремена испорака на стоки и материјали од добавувачите
• Намалени трошоци за производство
• Подобрување на ефикасноста на технолошките процеси
• Подобрен квалитет на производството
• Навремена испорака до клиентите

За спроведување на сите наведени стратешки цели во блоковите „Финансии“, „Клиенти“, „Деловни процеси“, неопходна е континуирана обука на вработените во претпријатието. За да се постигнат стратешките цели, потребно е високо ниво на компетентност. Способноста да се управува со квалитетот и процесот на испорака е од суштинско значење за одржување на базата на клиенти. Привлекувањето клиенти е изградено на способноста за комуникација и преговарање, способноста да се знае и да се разбере околината на клиентот, потребите на клиентите, да се формулира предлог за вредност и успешно да се изврши трансакцијата бара вештини кои треба да се учат.

Откако ќе се формираат сите стратешки цели, тие се комбинираат во групи за компанијата како целина и по поделби. Шефот на единицата ја организира работата на својата единица, распределувајќи ја стратешката цел на својата единица во тактичките цели (задачи) на неговите подредени. Хиерархиското усогласување на дрвото на цели треба да биде изградено на таков начин што стратешките цели на претпријатието се трансформираат во специфични тактички цели (задачи) на секој поединечен вработен.

Технологијата за поставување стратешки цели се дискутира на семинари:

Буџетирање и финансиско планирање

Управување со стратегии. Подобрување на деловната ефикасност

Поврзани написи:

Балансирана карта за резултати

Основни деловни процеси

Печати страница

Правила за изградба на дрво за голови

Ако поставувањето на целите на системот се дефинира како комбинација од целите на постоењето на секој од неговите елементи (создавање систем на цели), тогаш создавањето структура на цели на системот ни овозможува да ги опишеме структурните и функционалните зависност на елементите во целата формација (систем). Утврдувањето на таквата зависност е основа за идентификување на обрасците структурно образованиеспецифичен систем и негов опис со формални методи на системска анализа.

Описот на системот во форма на структура на цели, нивните врски и односи лежи во основата на систематското проучување на секој комплексен објект, проучувањето на неговата состојба, однесувањето и контролата на процесот на неговото движење кон сликата на идеална состојба.

Организацијата како мешан систем се однесува на повеќенаменски систем. Еден од можните модели на системски цели е прикажан во Табела. 1.3. Целта на оваа табела е да ја покаже позицијата според која содржината на целите на системот се менува во зависност од тоа што станува предмет и предмет на формирање на целта. Друга цел е да се покаже кон кои цели може да се насочат.

Табела 1.3 Модел на состав на цел

Содржината на табелата покажува дека организацијата како систем се стреми кон пасивна стабилност и функционирање без оглед на постоењето надворешна средина. Надворешното опкружување на организацијата во форма на конкуренти и потрошувачи на производот (услугата) ја принудува да одговори на нивните барања користејќи методи на оперативно управување. Ако субјектите на менаџментот постават цели кои се ориентирани кон иднината и способни да го променат надворешното опкружување, тогаш организацијата е способна да ги иницира настаните што и се потребни за да направи пробив и да ги нападне конкурентите.

Така, содржината на целите се одредува не само од субјектот на управување, туку и од самиот објект и предмет на формирање на целта. На пример, целта „Зголемување на продуктивноста на трудот“ се одредува не само од амбициите на менаџерите, туку и од квалификациите на вработените во организацијата и техничката опрема на менаџерите и работниците.

2.3. Изградба на „дрво на цели“

Не постојат универзални правила за поставување цели. Главните барања за формулирање на цели се тие да бидат специфични, точни, целосни и конзистентни.

Специфичноста на целите се обезбедува со фокус на предметот, таргетирање и сигурност на времето (почетокот, крајот и редоследот на постигнување на целите се поставени), на пример, зголемување на продуктивноста на трудот во технологијата на пакување производи за 6% во текот на две години.

Составот и комплетноста на целите зависат од спецификите на објектот и условите на надворешното опкружување, кое служи како извор на формирање на целите, на пример, зголемување на продуктивноста на трудот за 6% во рок од две години преку употреба на нови материјали кои се појавија на пазарот во тековната година.

Целите мора да се земат предвид во однос на нивните поврзани цели за да се обезбеди нивната конзистентност и кохерентност во обид за рационална распределба на расположливите ресурси. Пример од ваков вид: зголемување на продуктивноста на трудот за 6% во текот на две години поради употребата на нови материјали, што ќе обезбеди испорака на зголемен обем на производи навреме.

Остварливоста на целите се проверува со проценка на постоечките економски, правни, социјални, психолошки и други пречки. Да го продолжиме примерот: зголемувањето на продуктивноста на трудот за 6% во текот на две години треба да биде придружено со добивање заем од банка и осигурување на лизинг за нова опрема, како и подобрување на квалификациите на технолозите за производство на пакување.

За да се оцени степенот на постигнување на целта, неопходно е да се обезбеди мерливост на целта, која може да биде и квантитативна и квалитативна, на пример, да се обезбеди зголемување на продуктивноста на трудот за 6% во рок од две години, за што да изготви бизнис план за модернизација на производството на пакување и индикатори за успешноста на неговото спроведување.

Флексибилноста на целите се манифестира во способноста да се приспособат поради промените што се случуваат во внатрешната и надворешната средина на системот, на пример, обезбедување на зголемување од 6% на продуктивноста на трудот во рок од две години од спроведувањето на бизнис план за модернизација на производството на пакување, обезбедување на набавка на опрема што може да се користи универзално.

Сметајќи ја целта како интегрален објект, важно е да се воспостави нејзината структура, чиј графички модел е график сличен на дрво („гол дрво“). Во овој случај, целта се разложува на подцели, а бројот на хиерархиски нивоа се одредува според предметот на поставување цели, врз основа на задачата со која се соочува.

Постапката за структуирање на целта се состои од изолирање на основните елементи во проблемот што се решава и воспоставување врски меѓу нив, што овозможува формализирање на проблемската ситуација.

Постапката за изработка на „дрво на цели“ е долг процес со различни појаснувања и одобренија, а изборот на самата процедура зависи од тоа специјалистот да го реши проблемот.

Изградбата на „дрво на цели“ започнува со формулирање на главната цел, што ја одразува проблематичната ситуација како целина.

Следејќи го принципот „од општо кон специфично“, тие ја намалуваат (поделат) целта на делови (подцели).

Хиерархијата на цели е обезбедена со тоа што целите од пониско ниво следат и се подредени на цели на повисоко ниво, т.е. средствата за постигнување на целта се нејзините потцели и, пак, стануваат цели за следното пониско ниво на хиерархијата.

Целосноста на распаѓањето е обезбедена со фактот што на секое ниво на хиерархијата е формулирана целосна листаподцели. Јасно е дека секоја цел е поделена на најмалку две подцели.

Неопходно е да се настојува да има заедничка мерна скала за секое ниво на хиерархијата.

Целите претставени на нивоата на хиерархијата мора да бидат флексибилни, да обезбедуваат можност за прилагодувања и промени (и во процесот на градење „дрво на цели“ и во процесот на промени во надворешната и внатрешната средина и во процес на имплементација).

Постапката за изградба на „дрво на цели“ е завршена на ниво на распаѓање на кое е можно да се развие алтернативни начинипостигнување на целта.

2.4. Систем за стратешки цели

Игор Ансоф, гледајќи во карактеристични карактеристикистратегија, ја дава следната дефиниција за себе и за нејзиното упатство (визија): „Упатството е целта што компанијата сака да ја постигне, а стратегијата е средство за постигнување на целта“.

Но, од теоријата на системи се знае дека, да ја парафразираме дефиницијата, средство за постигнување цел е систем. Оттука произлегува дека стратегијата е систем за постигнување цел. Да се ​​обидеме да ја поткрепиме тезата изнесена преку анализа на структурата на целите на организацијата.

Во раните 1980-ти. А.И. Пригожин, земајќи ги предвид главните организациски цели, предложи три типа кои не се поврзани еден со друг по хиерархија: цели на задачи, цели за ориентација и цели на системот. Целите-задачите требаше да ја одразуваат надворешната цел на организацијата (терминологијата на стратегискиот менаџмент во овој случај е поконзистентна со „мисијата кон надвор“). Целните ориентации одговараат на заедничките интереси на вработените и можат да се реализираат преку организацијата (мисија насочена кон внатре). Целите на системот се дизајнирани да ја реализираат потребата на структурата за рамнотежа, стабилност, интегритет (поточно, целта да се обезбеди конзистентност на организацијата, која се карактеризира, пред сè, по структура - збир на врски помеѓу делови од системот), итн.

Следи дека системот на цели на организацијата е „системски конфигуратор“ - систем кој се состои од потсистеми претставени на различни јазици за опис, на пример, зголемување на продуктивноста на трудот за 6% во текот на две години и зајакнување на репутацијата на пазарот за услуги за пакување. во комбинација со намалување на циклусот на обрт на обртни средства.

Да се ​​обидеме да замислиме модел на состав на систем на стратегиски менаџмент цели, кои потоа ќе ги трансформираме во модел на структура. Сепак, најпрво е потребно да се дадат неколку коментари, водени од одредбите за системска анализа.

Секоја активност е намерна. Една организација обично има неколку видови на активности, така што може да има повеќе од една цел. Покрај тоа, разликите во целите доведуваат до различни дефиниции за исти феномени (дефинициите овде значат јазичен модел на систем). Горенаведеното укажува дека целите на една организација можат да лежат во неколку рамнини кои се вкрстуваат, а точката (или линијата) на вкрстување на овие рамнини, како што ни се чини, во општа смисла најмногу ќе ја одрази локацијата на вкупната (интегрална) цел. на организацијата.

Целта овде се подразбира како „субјективна слика (апстрактен модел) на непостоечка, но посакувана состојба на околината што би го решила проблемот што се појавил.

Ако сега оваа слика на посакуваната иднина се проектира на околината што го опкружува предметот што се проучува, тогаш проекцијата ќе биде збир на елементи на животната средина, чиишто својства овозможуваат постигнување на целта. Таквата „сенка“ на целта на околината претставува средство за постигнување на целта - систем (збир на меѓусебно поврзани елементи, изолирани од околината и во интеракција со неа како целина).

Расудувајќи на сличен начин и врз основа на претходно дадени дефиниции, можно е да се изградат неколку потсистеми врз основа на различни јазициописи кои ја карактеризираат целта за која станува збор. Пример за таков опис (конфигуратор на цели) е прикажан на сл.

Целното дрво - што е тоа и како да се изгради?

Ориз. 1.8. Структура на системот на цели

Презентираниот систем на цели покажува дека визијата, мисијата, објективната цел, стратегијата ја карактеризираат истата цел, сметајќи ја како во различни рамнини, а овие карактеристики на целта заземаат исто (горно) ниво на хиерархијата.

Општо земено, сликата ги илустрира односите помеѓу главните целни карактеристики на организацијата и ни овозможува да ги формулираме следните заклучоци.

Стратегијата е систем за постигнување на целите на организацијата.

Насоката на стратегијата се определува со мисијата насочена кон околината надвор од организацијата и внатре во организацијата: во социјална структураи во структура која обезбедува одржување на системските својства на организацијата.

Стратегијата лежи на истата рамнина како и оперативниот менаџмент на организацијата, кој се состои од елементи на надворешното опкружување и е слабо структуриран.

Целта на организацијата е систем, чии потсистеми лежат во различни рамнини, но се обединети со него, а преку него се врши комуникација помеѓу елементите на различни потсистеми.

Целите на една организација (како и секој систем) се формираат под влијание на многу фактори, како што е потврдено од Сл. 1.9.

Ориз. 1.9. Распределба на фактори кои влијаат на формирањето на целите

Од сликата, особено, следува дека целите може да варираат:

Според времето на постигнување и ориентација;

По предмети за поставување цели и по насока во просторот;

Во однос на објективноста, тие можат да бидат или објективни, слични на својствата на кој било систем, или субјективни, слични на сликата кон која се стреми организацијата.

Степенот на постигнување на целта се оценува со помош на критериумите избрани за одредена одлука.

Треба да се напомене дека целите, за разлика од целите, се карактеризираат со јасност, мерливост, остварливост, во корелација со мисијата, а мора да имаат и временска рамка за нивно постигнување.

Овие карактеристични карактеристики на целите се нарекуваат SMART карактеристики. SMART е акроним за следните пет зборови и концепти.

1. Специфичен - да биде толку јасен и прецизен што нема простор за погрешно толкување или повеќекратно толкување.

2. Мерливи - изразете квантитативно сè што е можно, првенствено субјективни очекувања, запишувајќи каков може да испадне резултатот доколку се постигне целта.

3. Достижно - и шефот и подредениот мора да бидат сигурни дека поставената цел е остварлива.

4. Поврзани – се однесуваат на стратегијата, економските цели на организацијата и интересите на изведувачот.

5. Временско - дозволете дефинирање на временска скала врз основа на роковите за постигнување на целта.

4.2 Решавање проблеми во компанијата

Излегува дека дури и по завршувањето успешни проектиМенаџерите на Тојота се прашуваа: што можеше да се направи подобро?

Тојота верува дека не можете да ги решите проблемите додека не признаете дека постојат. Тука важи претпоставката за несовршеност. Идеалот е прекрасен, но малите промени на подобро се многу пореални; на човекот му е полесно да си постави локална цел. Не 15% до крајот на кварталот, туку 1% до крајот на месецот. Предизвикот е да се стави говорот во акција, да се интегрира претпоставката на несовршеност во начинот на кој размислуваме и дејствуваме.

Новите вработени се активно вклучени во процесот на бескрајно подобрување. Фабриката има работни групи, програма со пишани иницијативи и тимови посветени на решавање долготрајни проблеми. Но, сè е засновано на две сурови реалности.

„Пред сè, се разбира, ние мора да произведуваме две илјади автомобили дневно. Затоа не гласаме за тоа како е изграден секој автомобил“, вели Гритон. „Не можете да го запрете и менувате процесот на секои неколку минути“. Второ, тоа функционира основно правило: Постојаното стремеж кон извонредност не е прашање на карактер, национална култура или волја. Попрво наликува на еден вид подвижна лента.

Новите вработени прво треба да ги разберат стандардите на компанијата, да ги научат операциите и дури потоа да понудат нешто ново. Ако не ја разбирате целосно природата на работата, како можете да знаете дека тоа што го нудите е корисно?

4.2 Цели и перспективи на Тојота

Пред сè, Тојота му покажа на целиот свет како треба да се прават автомобили: малку луѓе слушнале за тоа технолошки системСистемот за производство на Тојота (TPS) пред него, а особено неговата суштински елемент- системот „точно на време“ - беа опишани во книгата „Машината што го промени светот“ објавена во 1991 година.

Клучниот принцип на TPS е да се елиминира губењето на ресурсите и да се одржува постојано Висок квалитетпреку континуирано подобрување. JIT е само еден елемент од сеопфатната програма за елиминирање на непотребната работа и потрошените ресурси. Системот TPS потоа беше имплементиран во многу други индустрии ширум светот.

Додека американските и европските автомобилски компании ги подобруваа своите модели, купувачите брзо ја сфатија предноста на сигурните јапонски автомобили и ги претпочитаа. Кога Америка и Европа воведоа трговски бариери како одговор на ширењето на јапонските автомобили, јапонските компании почнаа да градат фабрики на европска и американска територија. Иако Toyota се ширеше побавно на глобалниот пазар од Nissan или Honda, софистицираниот метод за управување со производството го даде тоа значајна предноство моментот на влегување на глобалниот пазар.

Многу организации се обидоа да ги совладаат и применат методите кои Тојота ги претвори во рутина, наука, начин на размислување и постоење. Меѓу овие компании се GM, Ford и Chrysler.

По ова, Големата тројка почна да го модернизира своето производство: во текот на изминатите десет години, GM и Crysler го намалија времето на склопување на автомобили за 30%. Но, тие се уште значително зад Toyota. Никаде ова не е појасно од GM. „Направивме огромен чекор напред“, вели Ден Флорез, портпарол на Џенерал Моторс. — Трансформирањето на компанија од оваа големина не е лесна задача, не може да се реши преку ноќ. Но, се случи културна револуција и промените се во полн замав“.

Она што се случува секој ден во Тојота може да се научи и научи. Но, ова не е цел, бидејќи гол претпоставува завршна точка, а тука ја нема. Ова не може да се примени бидејќи не е список на иновации. Ова е поинаков поглед на светот. Не можете да изгубите интерес за него, да кренете раменици и да се повлечете, исто како што не можете да изгубите интерес за вашата иднина.

Во Тојота, завршувањето на работата и подобрувањето на квалитетот на работата стануваат едно.

Гледајќи во новиот век, повеќето експерти забележуваат промена во рамнотежата на силите во глобалната автомобилска индустрија во корист на јапонските компании и затоа препорачуваат користење на јапонското искуство во организирањето на производството и управувањето секогаш кога е можно. Јапонската автомобилска индустрија води во светот по ниски трошоци за производство.

Мисијата на компанијата е да ги задоволи потребите на клиентите со елиминирање на трите главни бариери за ефикасноста на производството: отпад, варијација и нефлексибилност.

Таичи Оно, основач на посно производство и извршен потпретседател на Тојота Мотор од 1975 година, ги формулираше основните принципи на системот за производство на Тојота, на кој стои до денес.

1. Производство на само она што е потребно, и само кога е потребно. Правилото важи за резервни делови, за организацијата, за карактеристиките на производот. Се друго е отпад.

2. Кога ќе се појави грешка, треба веднаш да ја пронајдете нејзината причина, да ја елиминирате и да спречите нејзино појавување во иднина. Цел: без грешки.

3. Сите вработени и добавувачи мора постојано да го подобруваат квалитетот на производот и да се подобруваат производствен процес. 16

Менаџментот на јапонската компанија е фокусиран на создавање глобални производствени системи за кои се верува дека се постабилни од оние во поединечни земји и помалку подложни на политички и економски пресврти што може да се појават во една земја. Планирано е намалување на добавувачите и фокусирање на оние кои обезбедуваат светски стандарди базирани на најновите технологии. Меѓурегионалната соработка во производството на компоненти, според јапонските економисти, ќе ги намали трошоците за производство и подобро ќе ги искористи конкурентските лостови. Целта е да се воспостави глобален систем за испорака навреме, кој се покажа ефикасен во Јапонија, но тоа ќе биде на ново, повисоко и покомплексно ниво.

Заклучок

Важна задача на управување е да се воспостави рамнотежа на интересите на различни социјални институциии групи на луѓе заинтересирани за функционирањето на организацијата и влијание врз природата, содржината и насоката на нејзиното функционирање. Рамнотежата на интереси одредува каде ќе се движи организацијата, нејзината целна ориентација во форма на мисија и цели.

Дефинирањето на мисијата и целите на организацијата, кои се сметаат како еден од процесите на стратегиски менаџмент, се состои од три процеси, од кои секоја бара многу и исклучително одговорна работа. Првиот процес е да се формулира мисијата на компанијата, која во концентрирана форма го изразува значењето на постоењето на компанијата, нејзината цел. Мисијата и дава на организацијата оригиналност и ја исполнува работата на луѓето со посебно значење. Следува под-процесот на дефинирање на долгорочни цели. И овој дел од стратегискиот менаџмент завршува со потпроцесот на поставување на краткорочни цели. Формирањето мисија и воспоставувањето на целите на компанијата води до тоа дека станува јасно зошто компанијата работи и кон што се стреми.

Основата на успехот на Toyota е неговото совршено управување со производството и висококвалитетната работа на создавање нови модели, што ќе ѝ овозможи на потрошувачите да им нуди на потрошувачите нови модели на секои две години. Компанијата произведува 60 основни модели за Јапонија и многу опции за странските пазари, додека степенот на обединување е многу висок - Toyota многу успешно користи компоненти и склопови од старите во новите модели.

Системот за производство на Toyota Motor Company штотуку, создаден од Taichi Ohno, вклучува елиминирање на активности кои не генерираат приходи и движење кон „посно производство“ кое е доволно флексибилно за да одговори на различните барања на клиентите.

Еден од принципите на јапонскиот менаџмент е целосна контрола на квалитетот (TQC), која првично се фокусираше на управување со процесот на обезбедување квалитет. Последователно, тој прерасна во систем кој ги покрива сите аспекти на управувањето.

Работата на врвниот менаџмент е да анализира Моментална состојбакомпаниите на пазарот и да постават приоритети за политики за подобрување на квалитетот, трошоците и испораката.

Вработените мора да го разберат начинот на размислување и работење на Тојота, а потоа да се вклучат во процесот на континуирано само-подобрување и управување со компанијата.

Библиографија

1. Акмаева Р.И.Статистичко планирање и статистичко управување: упатство/Р.И. Акмаева; ASTU. - М.: Финансии и статистика, 2007. - 208 стр.

2. Баринов В.А. Статистички менаџмент: учебник за специјалитетите „Управување“ на организација, „антикризен менаџмент“ и други економски специјалитети / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 285 стр.

3. Вачугов Д.Д. Основи на менаџмент: учебник за студенти кои студираат економија во насока „Менаџмент“ / ед. Д.Д. Вачугова. - второ издание, ревидирана. и дополнителни - М.: Виша школа, 2005. - 376 стр.

4. Вихански О.С. Менаџмент: учебник за студенти на образовни институции / О.С. Вихански. - М.: Економист, 2005. - 426 стр.

5. Вихански О.С. Стратешки менаџмент: тетратка. - второ издание, ревидирана. и дополнителни - М.: Гардарика, 1998. - 296 стр.

6. Дрогомирецки И.Н. Стратешко планирање: учебник/I.I. Дрогомирецки, Г.А. Маховикова, Е.Л. Кантор. - Санкт Петербург: Вектор, 2006. - 146 стр.

7. Лафта Ј.К. Менаџмент: учебник за економски специјални универзитети / Ј.К. Лафта. - М.: Кнорус, 2002. - 262 стр.

8. Липсити И.В. Тајните на вешт лидер. / И.В. Липсиц - М.: Напредок, 2003. - 125 стр.

9. Љубанова Т.П. Стратешко планирање во претпријатие: учебник за универзитети/Т.П. Љубанова, Л.В. Мјасоедова, Ју.А. Олеиников. - М.: Пред, 2001. - 267 стр.

10. Meskon M. Основи на управување: транс. од англиски/М. Мескон, М. Алберт, Ф. Хедорн. - М.: Дело, 2000. - 701 стр.

11. Рајченко А.В. Општ менаџмент: учебник за студенти на образовни институции кои студираат во рамките на МБА програмата / А.В. Рајченко - Институт за економија и финансии "Синергија", - М.: ИНФРА - М, 2005. - 384.

12. Santilainen T. Управување по резултати: транс. од фински/Т. Сантилаинен, Е. Воутинаинен, П. Поренма; ед. Ya.A.

Креирање на дрво за цели на проектот

Лаик. - М.: Напредок, 2001. - 320 стр.

13. Fatkhutdinov R. A. Развој на менаџерски одлуки: образовни практичен водич. - М.: АД „Бизнис школа“, Интел - Синтеза, 1997 година.

14. Принципи на менаџмент Хауард Кен. Менаџментот во системот на цивилизирано претприемништво: учебник/К. Хауард, Е. Коротков. - М.: ИНФРА - М, 1996. - 224 стр.

15. http://ru.wikipedia.org/wiki/Toyota

16. http://www.toyota-russia.ru/about_toyota/secrets/secret_of_success.htm

Анекс 1

Процес стратешко планирањеорганизации

Додаток 1.2

Видови вредносни ориентации на една организација

Страници:← претходни1234

Бројот и разновидноста на целите и задачите на управувањето се толку големи што ниту еден социо-економски систем не може да управува без интегриран пристап за проучување на нивниот состав. Како удобен и докажан метод, можете да ја користите конструкцијата целен модел во форма на графикон на дрво - „голдрво“.

Користејќи го „дрвото на цели“, е опишана нивната подредена хиерархија, за која се врши последователно распаѓање на главната цел во подцели. Од страна на следејќи ги правилата:

Целокупната цел, која се наоѓа на врвот на графиконот, мора да содржи опис на конечниот резултат;

При проширување на општата цел во хиерархиска структура на цели, се претпоставува дека имплементацијата на подцелите на секое наредно ниво е неопходен и доволен услов за постигнување на целта од претходното ниво;

При формулирање на цели на различни нивоа, потребно е да се опишат посакуваните резултати, но не и методите за нивно добивање;

Подцелите на секое ниво мора да бидат независни една од друга и да не можат да се утврдат една од друга;

Основата на „дрвото на целите“ треба да бидат задачи што претставуваат формулација на работа што може да се заврши на одреден начин и во однапред одредена временска рамка.

Број на нивоа на распаѓањезависи од обемот и сложеноста на поставените цели, структурата усвоена во организацијата и хиерархијата на нејзиниот систем за управување.

Важна точка во студијата е моделирањето не само на хиерархијата на цели, туку и на нивната динамика во одреден временски период. Динамичен моделособено корисни при развој долгорочни плановисоцио-економски систем, спроведувајќи ја својата стратегија.

„Дрвото на цели“ се гради со користење две операции:

распаѓање -Ова е операција на избор на компоненти;

структурирање -Ова е операција на истакнување на врските помеѓу компонентите.

Процесот на градење „дрво на цели“ е поделен на следните фази:

Развој на скрипта;

Изјава за целта;

Генерирање на подцели;

Појаснување на формулацијата на подцелите (проверка на независноста на подцелта);

Проценка на значењето на подцелите;

Проверка на целите за изводливост;

Проверка на елементарноста на подцелите;

Градење дрво на цели.

Изградба на „дрво на цели“спроведена врз основа на логичка дедукција користејќи интуитивен пристап. Во овој случај, треба да направите одредени правила, особено:

Се врши распаѓање на секоја цел на подцели на едно или друго хиерархиско ниво еден по еден омилен критериум за класификација;

Секоја цел е распарчена за најмалку две цели;

Секоја цел треба да биде подреден на другите;

Секоја цел на секое хиерархиско ниво треба да се однесува само на посебен, релативно изолиран елемент (на пример, поделба - оддел, биро, група, работно место) на системот за управување, т.е. секоја цел мора да бидат насочени;

За секоја цел на кое било хиерархиско ниво мора да има одредба обезбедување на ресурси;

Бројот на цели на секое ниво на распаѓање мора да биде доволен за да се постигне надлежната цел, т.е. мора да се обезбеди комплетноста на намалување на целта;

„Дрвото на цели“ не треба да содржи изолирани темиња, т.е. не треба да има цели не се поврзани со други цели;

Распаѓањето на целите се врши на хиерархиско ниво што ви овозможува да одредите одговорен извршител И состав на настани да се постигне повисока цел и на крајот главната цел;

Ако има повеќе од 3-4 цели на хиерархиско ниво на структурирање, треба да се обезбеди изградба на „дрво на цели“. цикличен тип. Неодамна гранките се испреплетуваат и растат заедно.

Ориз. 9. „Дрвото на цели“ е циклично

Целите во секое „дрво“ се карактеризираат со два такви параметри.

1. Коефициент на релативна важност,а збирот на сите KOV на едно ниво на разградување на голот е еднаков на 1, т.е.

∑ KOV iyy = 1

2. Коефициент на взаемна корисност, што се одредува со формулата

KVP iyy = KOV iyy x KVP i -1

Во овој случај, „дрвото“ со еднаков број гранки (во секој случај има по две цели насекаде) има три хиерархиски нивоа: врвот C е целта на највисокото 0-то ниво ( главна цел); Ts 1, Ts 2 се цели на прво ниво (средни цели); Ts 11, Ts 12, Ts 21, Ts 22 - голови од второ ниво ( пониско ниво). Длабочината на распаѓање на целите може да биде различна, т.е. имаат поголем број на хиерархиски нивоа, а содржат и нерамномерен (различен) број на гранки.

Ориз. 10. „Дрвото на цели“ е едноставно (нециклично)

Целите на „дрвото“ на секое ниво на распаѓање мора да бидат обезбедени со соодветни ресурси. Затоа, до „дрвото на цели“ треба да изградите „дрво на ресурси“ (сл. 11).

Општата цел е обезбедена од главниот ресурс на системот, целите на првото ниво се обезбедени од ресурсите на првото ниво, целите на второто ниво се обезбедени од ресурсите на второто ниво итн.

„Дрво на цели“ и „дрво на ресурси“- ефективна алатка за програмско-целно планирање.

Ориз. единаесет. „Дрво“ на цели и ресурси за нивна поддршка

Исклучително е важно правилно да се формулираат целите на секое ниво, задоволувајќи ги таквите барања како специфичен, остварлив, мерлив, флексибилен (способност за промена на приоритетите, прилагодување на целите со текот на времето и местото на употреба), конзистентност И конзистентност.

Како општ пример„Дрвото на цели“ е прикажано на сл. 12, каде што:

I-V - системски нивоа;

1-39 - системски елементи.

Целта од повисок ред е врвот на дрвото, целите од понизок ред се локални цели.Постигнувањето на локалните цели е предуслов за постигнување повисоки цели.

Ориз. 12. Општа форма„Дрво на целта“

Пример за изградба на „дрво на цели“ за организација е прикажан на сл. 13.

Ориз. 13. Пример за изградба на „дрво на цели“ за организација