Kompetanse til direktøren for foretaket. Lederkompetanse til toppledere

Hva er kompetanse? Alle legger sin egen mening inn i dette konseptet, men ifølge Wikipedia er kompetanse "evnen til å anvende kunnskap og ferdigheter, til å lykkes med å handle på grunnlag av praktisk erfaring med å løse ulike problemer." For strømlinjeformet til å kunne defineres nøyaktig. Dette begrepet har imidlertid andre tolkninger, og de beskriver faglig kompetanse mye mer detaljert. Snakker vi om kompetansen til en leder, inkluderer det stor mengde poeng. Den viktigste av dem er evnen til å styre andre mennesker. Hvis en leder vet hvordan han skal klare seg, er han allerede ganske kompetent. Men dette er absolutt ikke nok for å bli en vellykket manager. Evnen til å gi ordre med en kommanderende stemme gjør ikke en person til leder, til tross for at han nominelt er en.

Hva er kompetanse

Tar vi en mellomleder som eksempel, viser det seg at hans kompetanser i stor grad sammenfaller med faglige ferdigheter til høyerestående ledere. Imidlertid kan man også finne mange likheter ved å sammenligne kompetansen hans og ferdighetene til ledere som har mer beskjedne stillinger i selskapsstrukturen. Hvilke egenskaper har en erfaren leder, uavhengig av hvilken stilling han jobber i? Både avdelingslederen og visepresidenten i firmaet har mange av de samme kompetansene, uten som de aldri ville blitt ledere. De er verdt å se nærmere på.

Nøkkelkompetanser til en leder

Profesjonalitet- Dette flott opplevelse og et vell av universell kunnskap som lar en leder jobbe effektivt i et bestemt aktivitetsområde til et selskap eller en organisasjon.

Delegering av myndighet. En av egenskapene til en ekte leder er evnen til å delegere deler av arbeidet til andre mennesker. En god leder vet og kan mye, men han forstår at han ikke kan kaste bort tiden sin på å løse sekundære problemer. Hans underordnede kan lett håndtere dem. Å velge riktig utøver som nøyaktig vil følge alle lederens instruksjoner er en svært viktig ferdighet for en vellykket leder.

Kommunikasjons ferdigheter. En kompetent leder vet hvordan man kommuniserer med mennesker i "overordnet-underordnet"-formatet uten å skli inn i fortrolighet. Evnen til å holde avstand og samtidig opprettholde gode og tillitsfulle relasjoner til teamet er en ferdighet som utvikles over år med hardt arbeid.

Å nå dine mål. En av de viktigste kompetansene til en leder. En leder skal kunne gjøre problemer til oppgaver, være ansvarlig for resultatet og ha full kontroll over hele arbeidsprosessen. Mange uerfarne ledere mister ofte peilingen mens de gjør uvesentlige ting. En god leder beregner alltid situasjonen flere trekk fremover og mister aldri hovedmålet av syne.

Kjernekompetansen til en leder inkluderer også:

• Organisasjon
• Kommunikasjons ferdigheter
• Utvikling av underordnede
• Intellektuelt nivå
• Innovasjon
• Konflikthåndtering
• Forutsi situasjonen
• Oratoriske ferdigheter
• Effektiv allokering av tilgjengelige ressurser

Lederens kompetanse

Det er vanlig å skille mellom bedrifts- og lederkompetanse. Siden lederen jobber med selskapets ansatte, må han overholde bedriftens regler og være så lojal som mulig mot organisasjonens retningslinjer. Akkurat som andre ansatte må han hele tiden forbedre sin kompetanse, ha gode relasjoner til kollegaer, være målrettet og opprettholde lagånden.

Men sammen med bedriftens kompetanse pålegger stillingen som ledende leder ytterligere forpliktelser på en person. For å møte nivået på sin stilling, må en leder ha passende kompetanse. Hvis dette ikke skjer, og enhver leder før eller siden når grensen for sine evner, både intellektuelle og fysiske, risikerer personen å miste jobben.

Og dette skjer ganske regelmessig. I henhold til Peter-prinsippet, i hierarkisk system ethvert individ kan stige til nivået av sin egen inkompetanse. Det betyr at lederen rykker opp karrierestige inntil han tiltrer en stilling der han ikke kan takle det ansvaret som er tillagt ham. Det vil si at han vil vise seg å være inhabil.

For å forhindre at dette skjer, må lederen hele tiden jobbe med ferdighetene sine. Kompetansenivået økes ikke bare ved konstant praksis – i dag må ledere regelmessig delta på seminarer og opplæring, hvor de kan lære nye tilnærminger til personalledelse. Uten videreutdanning er det veldig lett å passere terskelen til egen inkompetanse, siden forfremmelse i mange bedrifter er nært knyttet til tjenestetiden. Dermed kan den nye stillingen bli den siste i arbeidet til en dårlig forberedt leder.

Ledere og ledere

Det er viktig for enhver leder å ha en klar forståelse av hvilken type ledere han ser på. Det er ledere-ledere og ledere-ledere. Du kan bli vellykket uavhengig av din psykotype – det er bare viktig å gjøre dine mest slående karaktertrekk om til verktøy effektiv ledelse personale.

Ulempene med ledende ledere inkluderer en altfor optimistisk visjon om selskapets fremtid: de er utmerkede foredragsholdere, men deres karisma hindrer dem ofte, siden det ikke alltid er mulig å komme langt på motivasjon alene - de trenger langt, møysommelig arbeid på hvert trinn av det aktuelle prosjektet. Det er vanskelig for en leder å konsentrere seg om rutinearbeid; han er fokusert på å nå målet så raskt som mulig og er tilbøyelig til å stole på løsningen av rutineoppgaver til sine underordnede. Denne tilnærmingen kan noen ganger være feil, da personell som ikke får klare instruksjoner kan gjøre mange feil.

Leder-leder er hovedsakelig fokusert på arbeidssaker - for ham er systematisk bevegelse fremover, streng overholdelse av tidsfrister og overholdelse av godkjente instrukser mye viktigere. Det kan ikke sies at ledere som tilhører denne typen på noen måte er dårligere enn sine medledere. Ikke i det hele tatt. Alt handler om hvilke forretningstilnærminger lederen bruker. Han kan kanskje ikke snakke lyst og billedlig, men han har alltid andre verktøy til rådighet for å motivere ansatte. Markant økning lønn fungerer veldig ofte bedre enn den mest brennende talen.

Så det spiller ingen rolle hvilken type lederen er - hvis han er kompetent nok, vil det ikke være vanskelig for ham å takle alt ansvaret som er tildelt ham. Ulike ledere bruker forskjellige tilnærminger - i næringslivet og i kunsten å administrere mennesker er det ingen klare regler og uforanderlige lover. Hvis den valgte strategien er riktig, og taktikken fungerer for å oppnå mellomresultater, har en slik leder all nødvendig kompetanse for å besette sin stilling med rette.

Hva er kompetanse? Som navnet tilsier, er det noe knyttet til vår kompetanse. Da er det kanskje fornuftig å spørre først hva som er kompetanse?

La oss huske definisjonene.

Læringsprosessen er basert på tre komponenter – kunnskap, ferdigheter og evner (KUN). La oss se på disse områdene ved å bruke eksemplet med å spille sjakk.

Kunnskap- informasjon om yrket, de måles av tester og undersøkelser, testet i eksamener. Å vite om sjakk betyr å huske hvordan brettet ser ut og hvilke regler brikkene følger.

ferdigheter- bevisste ting som en person gjør på forståelsesnivå. Å vite hvordan man spiller sjakk betyr ikke bare å huske godt hvilke regler brikkene beveger seg etter og hva prinsippene for å vinne/tape er. Den som vet hvordan man spiller sjakk spilte et par partier selv og fikk sin første erfaring. Ofte – ikke det mest positive.

ferdigheter– ubevisste ferdigheter som en person bruker på et semi-intuitivt nivå, automatisk. En dyktig sjakkspiller leder lett et parti, tenker det gjennom to eller tre trekk fremover og gjør i det minste ikke dumme feil.

Så, Kompetanse– Evnen til å analysere ferdighetene dine på et bevisst nivå, administrere veksten din, finne opp og mestre nye ting, finne løsninger på ikke-standardiserte, kreative problemer ved å bruke eksisterende ferdigheter. En mulighet i en krisesituasjon til å komme tilbake med "bevissthet" om ferdighetene dine.

Faktisk er en kompetent sjakkspiller en som kan analysere andres spill og forstå tankegangen og feilene til de som deltok i det.

Trening

Ta et hvilket som helst annet område av menneskelig aktivitet, for eksempel å kjøre bil. Innenfor rammen av denne aktiviteten, hva er kunnskap, hva er ferdigheter og hva er ferdighet? Hvilken sjåfør vil vi kalle kompetent?

Vår kompetanse består av kompetanse. Når vi sier om en person at han er en sterk profesjonell, en sterk leder, en mester i sitt håndverk, hevder vi faktisk at dette en spesialist har et unikt sett med kompetanse som gjør ham kompetent i et gitt yrke.

Kompetanser er:

Generell bedrift

Ledelsesmessig

Personlig

Profesjonell

Ofte er de tre første blokkene med kompetanse kombinert til én – Bedriftskompetanse. Så i en blokk kan det være Corporateness (generell bedriftskompetanse), Kreativitet (personlig kompetanse) og Lederskap (lederkompetanse). Dette er ikke en feil, det er bare en av tilnærmingene som forenkler systemet noe. Hvis vi aksepterer det, så kan vi si at det er bedrifts- og faglig kompetanse.

Bedriftens kompetanse – Generelle Krav som selskapet pålegger alle sine ansatte. Det spiller ingen rolle hvem den ansatte er etter stilling og hvilken rolle han har – disse kompetansene må demonstreres på en eller annen måte. Det enkleste eksempelet– de kompetansene som forener alle ledere er bedrifter.

Faglige kompetanser Dette er kravene til et bestemt yrke.

Profesjonell kunnskap, evner og ferdigheter til lederen for personalavdelingen og lederen for IT-avdelingen er helt forskjellige. Så vi vil kalle kompetansen som kreves for å administrere denne avdelingen, disse ansatte, profesjonelle. Ofte faller den faglige kompetansen til lederen og hans underordnede sammen, eller med andre ord, lederen er rett og slett forpliktet til å forstå arbeidet til sine ansatte.

Studiet av kompetanse er gjort med et enkelt mål - å forstå hvem i teamet som er profesjonelle og bedriftsorienterte. For å gjøre dette må du ta flere trinn.

Forstå hvilken kompetanse bedriftens ansatte bør ha. Dette kalles å utvikle en kompetansemodell.

For hver stilling i bedriften, lag en liste over den kompetansen en person i denne stillingen bør ha. Det er også nødvendig å bestemme hvor godt en person i denne stillingen skal være dyktig i hver kompetanse. Dette kalles jobbprofilering eller jobbprofilering innenfor en bedrift.

Og faktisk personalvurdering etter aksepterte profiler. Vi lager undersøkelser, tester, praktiske saker - alt som vil tillate oss å evaluere kunnskapen og ferdighetene til våre ansatte, og basert på vurderingsresultatene sammenligner vi reell kompetanse og de indikatorene som er definert i kompetanseprofilen for en gitt stilling.

Kompetanseutviklingsnivåer vurderes på mange forskjellige måter. Hvis det finnes bokstavmodeller (fra A til F), er det tipunktsmodeller, men den vanligste modellen er vurdering av kompetanse etter fire hovedindikatorer:

0 – kompetanse er ikke demonstrert på vurderingstidspunktet eller er helt fraværende hos den som vurderes;

1 – kompetanse demonstreres ikke tilstrekkelig, kunnskap har hull, ferdigheter er svake, det er ingen ferdigheter;

2 – kompetansen er demonstrert tilstrekkelig, kunnskapen er tilstrekkelig, ferdighetene er dannet, ferdigheten er der;

3 – demonstrert utover tilstrekkelig kunnskap, ferdigheter og evner på mesternivå, er det forståelse og motivasjon.

Enhver kompetanse har sin begynnelse i fortiden, er på en eller annen måte manifestert i nåtiden og har et visst potensiale i fremtiden. Vi kan bare måle nåtiden, vi må måle det og sammenligne det med standarden som vi har i kompetanseprofilen.

Selvfølgelig, jo høyere lederens stilling, jo flere krav vil selskapet stille til bedriftens kompetanse, og kravene til faglig kompetanse en slik leder kan avslå. Dette betyr ikke at en leder skal være mindre profesjonell enn sine underordnede - vi snakker om spesifikt om kravene som er kritiske for daglige vellykkede aktiviteter. Ofte har ledere en mye bedre forståelse av faglige forviklinger enn sine underordnede – og det betyr at deres faktiske utvikling av faglig kompetanse er mye høyere enn kravene som stilles til dem. I det store og hele er den faglige kompetansen til en leder de kompetansene som hjelper ham å forstå detaljene i det han leder.

La oss ta et eksempel på to kompetanser - en bedrifts- og en profesjonell.

Initiativ– bedriftens kompetanse – mange bedrifter ønsker at alle ansatte skal være proaktive. Men hvor mye?

"1" punkt. Svak kompetanse «Initiativ» er når en medarbeider forstår viktigheten av tiltak, men sjelden kommer med individuelle forslag innenfor rammen av sine oppgaver. Eventuelle initiativer dreier seg om lokale forbedringer i arbeidet hans. Oftere enn ikke tar en slik medarbeider initiativ under press fra omstendighetene. Han er i stand til å introdusere nye arbeidsmetoder, men bare de som er foreslått av ledelsen. Hvis dette er en leder, støtter han ikke alltid forslagene fra sine underordnede, som krever innsats for å implementere dem.

"2" poeng. En sterk kompetanse til "Initiativ" er når en ansatt foreslår ideer, nye tilnærminger og forbedrer arbeidsmønstre som lar hele avdelingen oppnå bedre ytelse. Foredler, beriker og utvikler eksisterende metoder og nærmer seg. Anvender og tilpasser dem effektivt til nye forhold. Beregner gjennomførbarheten av initiativene hans. Tar ansvar for å gjennomføre tiltaket. Hvis dette er en leder, støtter han initiativet og kreativiteten til sine underordnede og ser etter muligheter til å introdusere sine verdifulle ideer i enhetens arbeid.

Rett og slett fra beskrivelsen av disse to kompetanseposisjonene (tilsvarende 1 og 2 poeng) er det klart at dersom en utøver kan ha et ganske nivå av initiativ lik 1, må lederen være initiativrik med minst 2 poeng, ellers mange av ideene til hans underordnede kan ikke få utvikling i selskapet.

Som faglig kompetanse, la oss ta som eksempel Sjakkspill, diskutert ovenfor i henhold til ZUN. Så noen av våre ansatte må være gode sjakkspillere fordi de jobber i sjakkavdelingen. Deres mål er å vinne alle turneringer, tjene maksimalt beløp personlige poeng og vokse raskt gjennom sjakkrekkene til å bli internasjonale mestere i sport. Og lederen deres, sjefen for sjakkavdelingen, sitter ikke lenger selv ved sjakkbrettet, men organiserer og kontrollerer sjakkspillerne sine.

"1" punkt. Svak kompetanse «Å spille sjakk» er når en ansatt forstår reglene for sjakkspillet, husker svake og sterke trekk, og ikke «gjesper» sine bønder og brikker. Han tar del i analysen av egne og andres spill, men selv forstår han sjelden årsakene til dette eller hint, fordi han mangler erfaring med å analysere dem. Han kjenner reglene for turneringer, men vet ikke hvordan han skal fordele sin styrke og oppmerksomhet for å vinne selv de siste kampene i turneringen. Ytelse er svært avhengig av tretthet.

"2" poeng. En sterk "spille sjakk"-kompetanse er når en ansatt kjenner gambiter og forsvar, forstår finessene, styrker og svakheter ved hver åpning. Han avgrenser spillestilen sin, legger til nye triks og tilnærminger til den. Han analyserer aktivt sine egne og andres spill, setter i gang en slik analyse, forstår ofte årsakene til visse trekk selv og løser sjakkproblemer dyktig. Når han deltar i turneringer, fordeler han styrken og oppmerksomheten godt, studerer motstanderne og vet hvordan han skal opprettholde høy atletisk form til fullstendig seier.

Fra beskrivelsen er det klart at det er kritisk viktig for enhver sjakkutøver (ansatt i sjakkavdelingen) å ha den faglige kompetansen "Spille sjakk" på minst 2. Ellers vil ikke de planlagte indikatorene for vunne turneringer og rangeringer bli opptjent. møtte. For en avdelingsleder som ikke lenger sitter ved sjakkbrettet alene, er et faglig kompetansenivå lik 1 poeng ganske tilstrekkelig. Til syvende og sist er det ingen som er flaue av bokse- eller fotballtrenere som ikke har entret ringen eller banen på lenge.

Så som en konklusjon kan vi si at de totale kravene til bedrifts- og faglig kompetanse for en ansatt som beveger seg opp på karrierestigen er uendret (1 + 2 = 3 og 2 + 1 = 3).

I denne forbindelse kommer en historie til tankene: lederen av en stort selskap i møbelproduksjon ble en gang spurt om hva som var det viktigste for ham viktig kvalitet som bestemmer profesjonaliteten til utøveren? Til det svarte han nesten uten å nøle at en fagperson er en som viser kvalitet i detaljene i arbeidet sitt og kan svare på alle, selv de mest spesifikke, spørsmålene. For eksempel må en innkjøpssjef vite alt om typer og materialer av kanter til skapmøbler, hvem produsenten er, innkjøpspriser, egenskaper.

Det andre spørsmålet var, hvilken kvalitet verdsetter han høyest hos ledere? Og han sa at en profesjonell leder er en som vet hvordan man analyserer, fremhever hoved- og sekundært og prioriterer. Hvis vi fortsetter å snakke om kanten, så for en leder å ta en avgjørelse på kanten for en ny linje med trygge møbler for barn, er det nok å huske at en "skarp" PVC-kant kan skade et barn og ikke er egnet , men en avrundet "T-formet kant" er nødvendig. Denne kunnskapen er nok til å tildele en oppgave til innkjøpssjefen og overvåke implementeringen.

Krylov Roman, forretningskonsulent i Almaz Group of Companies

Mange arbeidsgivere investerer betydelige beløp i utvikling av ansatte i lederstillinger. Men noen ganger gir ikke treninger, seminarer, utdanningsprogrammer ønsket resultat. Det er derfor, før du utvikler nøkkelen, er det nødvendig å gjennomføre en kvalitativ vurdering av ferdighetene og personlige egenskapene til en kandidat til en lederstilling. En riktig vurdering vil gjøre det mulig å utvikle nettopp de egenskapene som er på et lavt nivå, eller omvendt å nekte den valgte kandidaten.

Profesjonell kompetanse hos en leder - hva er nødvendig?

Før du velger en metode for å vurdere en kandidat til en lederstilling, må du bestemme deg for hvilke sentrale lederkompetanser du skal vurdere. Selvfølgelig, i hvert selskap vil settet med profesjonelle kompetanser til en leder være forskjellig. Det vil avhenge av stillingen du ansetter en kandidat til: linjeleder, toppledelse eller prosjektleder, samt omfanget av selskapets aktiviteter. For eksempel vil strategisk og analytisk tenkning og evnen til å styre prestasjoner og endring være viktige ferdigheter for toppledelsen. For en linjeleder - organisatoriske ferdigheter, evnen til å delegere og sette oppgaver, for en prosjektleder - evnen til tydelig å dele strategi inn i taktiske oppgaver og sette prioriteringer. Forresten, jo høyere lederposisjon, jo flere personlige egenskaper vil påvirke effektiviteten. Jo høyere lederposisjon, jo mer nøye bør du forholde deg til vurderingen av lederens lederkompetanse og personlige egenskaper

Opplæring for ledere på nøkkelindikatorer ansattes effektivitet er utført av Alexey Shirokopoyas, ekspert på utvikling av ledelseskompetanse. Trener-konsulent. Ansvarlig redaktør Blad

8-926-210-84-19. [e-postbeskyttet]

Vi bestemmer graden av mestring av nøkkelkompetanser til en leder

For å forstå hvilke sentrale lederkompetanser du må utvikle, må du identifisere på hvilket nivå kandidaten besitter dem. For å gjøre dette er det nødvendig å foreskrive kriterier for høy og lavt nivå besittelse, og deretter vurdere søkerens ferdigheter og personlige egenskaper på den valgte måten. Vi foreslår å vurdere hvordan nøkkelkompetansene til en leder kan manifestere seg ved å bruke eksemplet delegering og stressmotstand.

Delegasjon. I lederfunksjoner er dette en grunnleggende ferdighet for en leder. Disse profesjonelle kompetansene til en leder er avgjørende for utviklingen av underordnede, og øker deres effektivitet og betydning for selskapet.

Indikatorer på høyt ferdighetsnivå i nøkkelkompetanser til en leder: lederen er ikke redd for å gi ansatte muligheten til å ta rimelige risikoer og prøve forskjellige løsninger, oppmuntrer underordnede til å gå utenfor komfortsonen og jobbe med nye oppgaver, enkelt delegere sine fullmakt til andre, støtter selv om en ansatt har gjort en feil e.l.

Indikatorer på lavt ferdighetsnivå i en leders faglige kompetanse: lederen blander seg inn i utførelsen av en oppgave eller tillater seg å overstyre ansattes beslutninger, gir lite rom for initiativ, delegerer bare de oppgavene som har lav risiko, påtvinger sin mening, etc.

Snakker: Svetlana Melnikova - Leder for HR-avdelingen til INEC (Moskva):

«Effektiv delegering krever: en klar formulering av oppgaven, å gi den ansatte nødvendige fullmakter, sette tidsfrister, overvåke resultater og alltid gi tilbakemelding. Tilstedeværelsen av delegeringskompetanse kan bestemmes under intervjuet med kandidaten ved å bruke intervjuer om nøkkelkompetanse for ledere, business cases eller et vurderingssenter. Indikatorer på ineffektiv delegering og kontroll vil være: mangel på forståelse av den ansatte av oppgaven, oppgaven er ikke fullført i tide, overdreven kontroll av lederen over hvert trinn av oppgaven, behovet for lederen for å korrigere arbeidet som er utført, mangel av tilbakemelding med en underordnet"

Når du vurderer nøkkelkompetansene til en leder, anbefaler vi at du også bestemmer hans lederstil. Dette vil bidra til å identifisere de personlige egenskapene til lederens oppførsel i systemet med overordnede-underordnede relasjoner. Og ta også hensyn til tidligere arbeidserfaring og aktivitetsfeltet til selskapene søkeren jobbet i

Eksempel på sak for vurdering av delegasjonskompetanse

Indikatorer på et høyt nivå av mestring av sentrale lederkompetanser: kandidaten forblir rolig og viser fleksibilitet i alle typer stress, anser stress som uunngåelig i fagfelt og vet hvordan man tilpasser seg det, unngår påvirkning av stress på personlig liv, oppnår Høy kvalitet jobbe selv under press.

Indikatorer på et lavt nivå av mestring av profesjonelle kompetanser til en leder: stress forstyrrer, under forhold med høyt stress blir en person uorganisert, legger unødvendig press på andre, nekter å fullføre prioriterte oppgaver, endringer i planer eller forstyrrelser forårsaker spenning og angst .

Snakker: Anna Fomicheva - Ph.D., førsteamanuensis, HR Management Expert (Moskva):

«Etter min mening er det nyttig å bruke «samarbeid» i vurderingsprosessen diagnostisk arbeid HR-sjef og kandidaten selv. Dette komplekset inkluderer tester for å bestemme den generelle orienteringen til en person, tester for selvtillit og metoder for å studere tidligere erfaring. Så for eksempel har en kandidat vellykkede oppstartsprosjekter, under gjennomføringen av hvilke han utførte flere roller samtidig (genererte ideer, dannet et team, organiserte samhandling, var en "prosesseier", etc.) under forhold med begrensede ressurser, tidsfrister og oppnådd et vellykket forventet resultat. Det kan antas at kandidaten i en eller annen grad ble tvunget til å demonstrere evnen til å ta ansvar, raskt velge hovedsaken og konsentrere seg om det, og være stressbestandig. Derfor, i prosessen med å vurdere det, er det nødvendig å konsentrere seg om å identifisere graden av motivasjon og komfort, fortsette å jobbe med å øke nivået på egne kvaliteter og utvikle lederens nøkkelkompetanse."

Eksempler på projektive spørsmål for vurdering av stressmotstand

Vi velger en metode for å vurdere lederfaglige kompetanser til en leder og hans personlige egenskaper

Den første vurderingen av lederegenskaper og personlige egenskaper skjer i prosessen med å studere en CV (for interne kandidater - i ferd med å studere en søknad om deltakelse i en konkurranse for å fylle en ledig stilling). Der reflekterer kandidaten hva han kan og vet. HR-spesialistens oppgave er å identifisere graden av mestring av de spesifiserte nøkkelkompetansene til lederen. Selvfølgelig kan dette ikke gjøres ved å lese en CV og til og med samle inn anbefalinger. Derfor er den andre fasen av vurderingen et intervju med kandidaten (sørg for å inkludere projektive spørsmål), der du kan tilby ham flere praktiske oppgaver(saksløsning, deltakelse i rollespill etc.). Den tredje fasen av vurderingen gjennomføres på prøvetid for eksempel gjennom observasjon av lederens arbeid (basert på resultatene utarbeides en atferdsvurderingsskala), samt gjennom vurderingsaktiviteter, for eksempel en "360 graders" vurdering, etc.

Snakker: Anna OVCHINNIKOVA - Leder for rekrutteringstjeneste hos Teleperformance Russland og Ukraina:

"Den ideelle situasjonen er der selskapet har en akseptert modell for lederfaglig kompetanse til en leder og et opplegg for å vurdere dem, samt praksisen med å utarbeide profiler for lederstillinger, som indikerer de spesifikke egenskapene som er nødvendige for vellykket arbeid. Både nøkkelkompetansen til en leder og personlige egenskaper kan bestemmes gjennom et standard biografisk intervju med en rekke små saker fra serien "Forestill deg at du ...", "Hva ville du gjort?" eller "Beskriv en reell situasjon i fortiden der du viste kreativiteten din." Hvis selskapet har tilstrekkelig med tid og ressurser, og lederstillingen tilhører toppsjiktet, er det fornuftig å gjennomføre en fullstendig vurdering av lederens faglige kompetanse, som også inkluderer oppgaver eller situasjoner som bidrar til å identifisere personlige egenskaper. Denne tilnærmingen vil redusere sannsynligheten for ansettelsesfeil betydelig. Når vurderingen og intervjuet er gjennomført, må resultatene analyseres og avtales, og deretter må det tas en informert ansettelsesbeslutning basert på dem."

Snakker: League Blank - Leder for HR-avdelingen til Globus hypermarked (Klimovsk):

«For å vurdere søkere til lederstillinger bruker vi metoden «vurdering basert på nøkkelkompetanser til en leder» og bruker standardiserte stillingsprofiler for dette, hvor alle faglige kompetanser til en leder, både faglig og personlig, er strukturert. I tillegg kan du bruke strukturerte intervjuer, ulike case og testing. Den mest komplette vurderingsprosedyren er vurdering, siden en slik hendelse inkluderer ulike tester som hjelper til med å identifisere ikke bare teoretisk kunnskap, men også atferdsindikatorer for visse nøkkelkompetanser til en leder. Under vurderingen utfører deltakerne som regel mange oppgaver i en gruppe, hvor kommunikasjonsevnen er spesielt tydelig. I tillegg til ulike typer eksperttester, er det viktig å ta hensyn til anbefalingene fra nærmeste ledere, underordnede, kolleger, vha. ulike teknikker(for eksempel "360 grader"). Det er også nødvendig å analysere resultatet av arbeidet, som kan uttrykkes i økonomiske eller kvalitative (arbeid med personell) indikatorer, noe som er ganske objektivt.

Når du vurderer lederens faglige kompetanse til en leder, må du også være oppmerksom på tidligere arbeidserfaring og aktivitetsfeltet til selskapet der søkeren jobbet

Vær oppmerksom på at saker bidrar til å effektivt vurdere personlige egenskaper. Du kan komponere dem selv, det viktigste er å tydelig angi kriteriene for å evaluere graden av uttrykk for kandidatens kvaliteter.

Snakker: Eldar Salakhetdinov - Leder for organisasjons- og personalavdelingen til ITB BANK (Moskva):

"Du kan vurdere de personlige egenskapene til en kandidat til en lederstilling under et intervju ved å stille ham projektive spørsmål. Du kan også be søkeren løse en tidligere utarbeidet styringssak, hvor han som leder vil bli bedt om å ta en rekke avgjørelser. Be så om detaljerte kommentarer til dem. Det er også hensiktsmessig å bruke følgende verktøy: søkeren bes huske flere vanskelige situasjoner fra sin praksis, som han løste med hell, og analysere også en sak da han etter hans mening ikke klarte å takle situasjonen. Gjennom åpne spørsmål det er nødvendig å finne ut hva som hjalp eller forhindret ham i å løse situasjonen, hvilke egenskaper han brukte, hvilke konklusjoner han gjorde, osv. Som regel er disse verktøyene nok til å vurdere tilstedeværelsen av personlige egenskaper hos en kandidat til en lederstilling ."

Kilde Business World

Hvilken kompetanse bør en leder ha? Veldig interesse Spør, som krever et svar for å forstå hva som utgjør en sjef i dag som effektivt kan styre et selskap.

Typer lederkompetanse:

• Generelle bedrifter;
• Personlig;
• Profesjonell;
• Ledelsesmessig.

Generell bedriftskompetanse

Generelle krav til selskapet til sine ansatte.

Eksempel:

Lederen, som alle ansatte, må bruke eksisterende ferdigheter samt lære nye. Dessuten snakker vi ikke bare om konstant læring, men også om å bruke den ervervede kunnskapen i praktisk jobb. Det er nødvendig å kunne samhandle effektivt med kolleger, oppnå koordinerte handlinger for å nå fastsatte mål. Det kreves å være fokusert på kundene, deres behov, og også være resultatorientert, lykkes med å løse oppgavene som er tildelt selskapet, og hele tiden oppnå de målene som er bestemt under driften av virksomheten.

Personlig kompetanse hos en leder

1. Innovasjon, innovasjon;
2. Utvikling av løsninger;
3. Evne til å arbeide med informasjon;
4. Oppnåelse av mål;
5. Selvregulering og utholdenhet;
6. Initiativ og besluttsomhet;
7. Omgjengelighet og selvtillit;
8. Holdning til andre;
9. Utviklingsorientering;
10. Konstruktivitet overfor deg selv.

Den personlige kompetansen til en leder er relatert til potensialet som ligger i naturen. Kvalitetene og kompetansene til en leder i dette tilfellet har veldig sterke forbindelser. For eksempel er ikke alle ledere proaktive og besluttsomme nok, noe som påvirker ledelsen i selskapet negativt, mangel på tillit blir årsaken til selskapets ustabile oppførsel blant konkurrenter osv. Men om ønskelig kan alle de ovennevnte kompetansene utvikles . Utviklingen av personlig kompetanse lar deg bli en moderne leder som er i stand til å sikre effektiviteten til selskapet.

Profesjonell kompetanse hos en leder

Faglig kompetanse er kravene til et bestemt yrke + krav til en lederstilling. I dette tilfellet inkluderer lederens kompetanse:

• Faglig kunnskap, ferdigheter;
• Prestasjonsorientering;
• Organisering av aktiviteter, kontroll;
• Motivasjon og utvikling av ansatte;
• Evne til å påvirke underordnede;
• Evne til å organisere eget arbeid.

En effektiv leder må vite alt om retningen for virksomhetens virksomhet, og ha full forståelse for den. Det er imidlertid viktig å kunne klare seg, med fokus på prestasjoner. En leder som er i stand til å organisere arbeidet, overvåke fremdriften i implementeringen og samtidig motivere sine underordnede til å oppnå resultater, uten å glemme organiseringen av aktivitetene hans, er utvilsomt verdifull for ethvert selskap som er interessert i effektivt lederskap.

Lederkompetanser til en leder

Hva er lederkompetansen som anses som leder? La oss fremheve TOPP 5:

• Ledelse;
• Strategisk tenkning;
• Teknologisk kompetanse;
• Organisatoriske ferdigheter;
• Egen effektivitet.

Ledelse forutsetter tilstedeværelsen av tillit, evnen til raskt å ta beslutninger i enhver situasjon, og lede teamet. Strategisk tenkning - kunne løse problemer utenfor boksen, ha en forkjærlighet for dekomponering og prognoser. Den mest verdifulle lederen er den som har en fullstendig forståelse av de teknologiske aspektene ved selskapets aktiviteter og har fullskala teknisk kunnskap. I sin tur forutsetter organisatoriske ferdigheter evnen til en leder til å danne et enhetlig team, noe som gjør det mulig å skape sterke rammer for selskapet. Self-efficacy, uttrykt i evnen til å presentere seg selv, evnen til å overtale og nøyaktig uttrykke sine tanker, er også viktig.

Hvilken kompetanse er viktig for en leder? Hvordan utvikle dem?

Alle de ovennevnte kompetansene må utvilsomt være i besittelse av en moderne leder. Suksessen til ledelse og oppnåelse av resultater, uttrykt i det faktum at selskapet og virksomheten som helhet hele tiden utvikler seg, når nye høyder, uten å stoppe der, avhenger av hver av dem.

Enhver av kompetansene til en bedriftsdirektør kan utvikles. Opplæring for ledere gir en mulighet til å nå et nivå som lar oss snakke om effektivt lederskap. Treningsdeltakere utdannes av spesialister som har lang erfaring med å overføre kunnskap som gjør at de kan forbedre seg. Klassene er ikke bare basert på teori. Praksis inkludert i opplæring forbedrer læringsutbytte og lar deg anvende den tilegnete kunnskapen i fremtidig arbeid.

Til effektiv implementering ledere på alle nivåer på hotellet deres funksjonelle ansvar og for å oppnå målene til bedriften, er det nødvendig at de oppfyller visse krav. I praksis, når det stilles krav til ledere i en hotellbedrift, skilles vanligvis to grupper av krav - "ha" (krav innen utdanning, arbeidserfaring bestemmes, i tillegg, kanskje alder, kjønn, tilgjengelighet av sjåførens lisens, etc.), og også "å kunne" (kunnskap, evner og ferdigheter, både generell faglig og spesifikk, for eksempel ferdigheter i å arbeide med et bestemt datareservasjonssystem, etc.). Mest av disse kravene er nedfelt i stillingsbeskrivelser ansatte.

I moderne personalledelse bestemmes kravlisten i økende grad i samsvar med den kompetansebaserte tilnærmingen. La oss kort vurdere dens essens og funksjoner for bruk i hotellbransjen.

Etter å ha analysert definisjonene av begrepet «kompetanse», kan to hovedtilnærminger skilles. Den første tilnærmingen, oftere kalt den europeiske tilnærmingen, der kompetanser forstås som en beskrivelse av jobboppgaver eller forventede prestasjonsresultater. Det vil si at kompetanse anses som en ansatts evne til å handle i samsvar med standardene som er vedtatt i organisasjonen (som definerer minimumsstandarden som må oppnås av den ansatte). I den amerikanske tilnærmingen er kompetanse mer en beskrivelse av en ansatts atferd. Denne tilnærmingen har sin opprinnelse i aktivitetene til forskere og konsulenter som spesialiserer seg på feltet effektiv ledelse. De forstår kompetanse som hovedkarakteristikken til en ansatt, som har som han er i stand til å demonstrere riktig oppførsel og som et resultat oppnå høye resultater i arbeidet sitt. En spesifikk variasjon er vanligvis supplert med en angivelse av hvilke egenskaper hovedkarakteristikken omfatter.

I russisk versjon ulike selskaper Begge tilnærmingene brukes. I nye standarder høyere utdanning For eksempel, innenfor studieretningen «Management» fremhever kompetansen kunnskap, ferdigheter og evner som en universitetsutdannet må ha. Denne standarden fremhever generell kulturell og faglig kompetanse.

Innenfor rammen av denne publikasjonen forstår forfatteren kompetanse som en integrert egenskap ved en ansatts aktivitet, som gjenspeiler hans ferdigheter, evner og evner som gjør at han effektivt kan utføre sine plikter, og som kommer til uttrykk i hans oppførsel på arbeidsplassen. Derfor kan hver kompetanse måles gjennom denne observerbare atferden (atferdskarakteristikker vurderes etter forhåndsbestemte kriterier – hva nøyaktig den ansatte gjør og hvordan).

De fleste eksperter er enige om at all kompetanse til bedriftsledere kan deles inn i tre hovedgrupper - bedrifts-, profesjonell og ledelsesmessig. Ofte, innenfor disse gruppene av kompetanse, skilles to undergrupper: den første undergruppen er kunnskap ( teoretiske aspekter), ferdigheter og evner (praktisk erfaring), den andre undergruppen - personlige egenskaper til ansatte (psykologiske, atferdsmessige egenskaper - temperamentsegenskaper, egenskaper nervesystemet, intellektuelt nivå, karaktertrekk, motivasjon, etc.).

Bedriftens kompetanse bestemmes av egenskapene, strategien og bedriftens verdier til et bestemt hotell. Disse kompetansene er etablert for alle kategorier ansatte. Profesjonell (noen ganger kalt teknisk) kompetanse gjenspeiler kunnskapen til ansatte (f.eks. fremmed språk(en eller to) på et visst nivå), ferdigheter i bruk av visse teknologier (teknologier for å reparere utstyr på et hotell, tilberede retter, lage presentasjoner, salg, etc.), dataprogrammer (bestillingsprogrammer, regnskapsprogrammer etc.), ulike spesialkompetanse (tøffe forhandlingsevner, ferdigheter i å håndtere innsigelser og klager osv.). Slike kompetanser kan være unike (definert kun for én ansatt), de reflekterer hans snevre spesialisering og de sies å være en sjelden spesialist innen et bestemt felt. Dette kan for eksempel være en kokk på en hotellrestaurant som kjenner godt til den eller den sjeldne maten osv. Lederkompetanser er ofte like pga enhver leder må utføre standard ledelsesfunksjoner - planlegging, organisering (organisasjon), motivasjon (stimulerende personale), koordinering og kontroll.

I noen metoder foreslås det å foreskrive ledelseskompetanse ikke bare for ledere, men også for spesialister, d.v.s. de som ikke har noen underordnede. Dette kan være kompetanse innen selvledelse - å administrere seg selv og sine ressurser, for eksempel sin arbeidstid, ferdigheter til selvutvikling og selvorganisering, målsetting, oppgaveplanlegging, etc. Denne tilnærmingen er effektiv for å bestemme utviklingsutsiktene til en ansatt i en organisasjon og planlegge en personellreserve.

Hvordan utvikle en lederkompetansemodell for et spesifikt hotell?

Det er flere tilnærminger. Den første er den enkleste og minst kostbare - kopier systemet fra et annet hotell. Men dette er ikke effektivt, fordi... Profesjonell og ledelsesmessig kompetanse kan kopieres til en viss grad, men hvert hotell vil fortsatt ha sin egen bedriftskompetanse, bestemt av oppdraget, målene og bedriftens verdier til et bestemt hotell.

Det andre alternativet er mer komplisert og ofte brukt - å velge kompetanse fra ulike kilder, kompetansereferansebøker og modifisere dem for å passe behovene til et bestemt hotell.

Den dyreste og mest tidkrevende modellutviklingen er å gjennomføre en studie for å lage din egen kompetansemodell i samsvar med spesifikasjonene til et bestemt hotell ved å bruke HR-tjenesten, interne spesialister og, om nødvendig, inviterte konsulenter.

Hovedstadiene for å utvikle en kompetansemodell for ledere på et hotell:

1. Bestemme lederen og medlemmene av prosjektteamet til å utvikle en kompetansemodell.
2. Formulering av mål og mål for prosjektgruppen, tidsfrister for gjennomføring av enkeltfaser av prosjektet, etc.
3. Fastsette en liste over kompetansegrupper (bedrift, profesjonell, ledelse) for hotellansatte som har lederstillinger.
4. Oppretting av en profil for hver lederstilling på et spesifikt hotell. I generelt syn Stillingsprofilen forstås som en viss standard av kunnskap, ferdigheter og evner, samt personlige egenskaper som er nødvendige for å oppnå suksess i en gitt stilling og på et gitt hotell. De. En jobbprofil er et sett med nødvendig kompetanse for en gitt stilling. Dette stadiet er veldig viktig, så la oss vurdere det mer detaljert.
   • Ytelseskriterier fastsettes, d.v.s. metode" idédugnad"eller andre lignende metoder, fastsettes hva og hvordan den tilsvarende lederen må kunne gjøre for effektivt å oppfylle de forpliktelser som er tillagt ham. De. en ideell modell er bygget, som foreskriver kunnskapen, ferdighetene og evnene som er nødvendige for denne stillingen. Videre er det gjort justeringer av denne listen avhengig av hvor mye denne listen tilsvarer situasjonen ikke "nå", men "i morgen", dvs. i samsvar med hotellutviklingsstrategien.
   • Etter at en viss omfattende liste over kompetanser er fastlagt, er de gruppert etter type - bedriftsmessig, faglig og ledelsesmessig. Det anbefales å inkludere i profilen fra 3-5 til 7-10 kompetanser for hver kompetansegruppe.

Eksempler på hotellsjefskompetanse

Det er åpenbart at for ledere på ulike nivåer vil lederkompetansen være forskjellig - for toppledere vil dette nødvendigvis være en strategisk visjon, og for linjeledere (senior tjenestepike, senioradministrator, etc., som kun har utøvere underlagt seg) - organisering av nåværende arbeidsunderordnede.

• Deretter er det veldig viktig å bestemme hvilken betydning som er ment i navnet til hver kompetanse, dvs. definere dem og tydelig angi indikatorer på atferd. For eksempel brukes ofte kompetansen "kundefokus", men noen forstår dette som en situasjonsbestemt tilnærming ved å fokusere på kundens potensielle behov, andre - oppfylle kundens reelle forespørsel i samsvar med hans ønsker, andre - streng overholdelse av service standarder osv. I tillegg til å beskrive definisjonen av selve kompetansen, bør det skrives ned en definisjon av nøkkelbegrepene som er brukt i beskrivelsen, d.v.s. sette sammen en ordliste over begreper og begreper brukt i kompetansemodellen til hotellansatte. Alt dette er gjort for å gi en definisjon av kompetanse som ikke vil gi rom for dens tvetydige forståelse. Hvis slik tvil fortsatt oppstår, betyr det at kompetansen ikke er spesifisert korrekt (det gis ingen klare kjennetegn (indikatorer er ikke spesifisert) på den nødvendige (ønskede) oppførselen til den ansatte). Det bør også tas i betraktning at beskrivelsen av kompetansen skal dekke alle nøkkeloppgaver("funksjonelle") stillinger.

4.4. Neste deltrinn er skalering - å velge en kvantitativ skala for å vurdere tilgjengeligheten av kompetanse blant ansatte. Det enkleste systemet for å vurdere kompetanse er nivåer – påkrevd, under påkrevd, over påkrevd. Poengsystemer kan brukes - for eksempel et fempunktssystem: 1 poeng - kompetanse er ikke fullt ut uttrykt (dårlig uttrykt), 2 poeng - sjelden uttrykt (ikke tilstrekkelig uttrykt), 3 poeng - ofte ikke uttrykt (tilstrekkelig uttrykt), 4 poeng - oftere uttrykt, enn ikke (godt uttrykt), 5 poeng - sterkt uttrykt (utmerket uttrykt). Fempunktssystemet er ikke særlig vellykket, fordi... tillater ikke å identifisere mindre forskjeller i kompetanse, så et tipunkts skaleringssystem kan brukes. Hvis en verdi på mindre enn 5 poeng mottas, må den ansatte enten sparkes, eller overføres til en annen stilling (hvis denne verdien er i faglig kompetanse), eller seriøst jobbe med opplæring og utvikling som leder (hvis f.eks. , høye poengsummer oppnås i bedrifts- og faglig kompetanse).

4.5. Etter at innholdet (definisjonen) av kompetansen er bestemt og et skaleringssystem er valgt, fastsettes det hva som er kriteriet for å inneha denne kompetansen – bevis på at den ansatte har denne kompetansen. Derfor formuleres kravene til bevis for å demonstrere lederens kompetanse videre. For eksempel bevis på tilstedeværelsen av kompetansen "fordeling av oppgaver" er fraværet av ikke-tildelte oppgaver, fordeling av oppgaver i samsvar med kompetansenivået til underordnede og deres spesialisering, etc. Vanligvis er dette 2-3 små setninger (krav) som definerer mest høy level ferdigheter (dette vil være en maksimal poengsum på 5 eller 10 poeng, avhengig av den valgte karakterskalaen). Deretter bestemmes bevis på demonstrasjon av kompetanse i synkende rekkefølge - for eksempel er to krav oppfylt, og det tredje er oppfylt i mindre enn 50 % av tilfellene, og da vil det være 9 poeng, da - ett krav er alltid oppfylt, andre - delvis, og den tredje er ofte ikke oppfylt i det hele tatt og etc. synkende.

• Fastsettelse av verdien av vektkoeffisienter ("skalaer") for hver kompetanse som inngår i stillingsprofilen. For hvert hotell har forskjellige kompetanser ulik betydning for suksessen til en ansatt i en bestemt stilling, så de tildeles forskjellige "vekter". «Vekten» av kompetanser er valgt på en slik måte at de gjenspeiler betydningen av en gitt kompetanse for en spesifikk stilling. Summen av verdiene av alle vektkoeffisienter for alle kompetanser i profilen til en spesifikk stilling skal være én eller 100 % (avhengig av hvilken dimensjon vektkoeffisienten har - brøkdel (0,1; 0,15; 0, 2, etc.) eller prosentandel (10 %, 15 %, 20 % osv.).

For å utvikle en kompetansemodell bruker konsulenter innen HR HR-ledelse ofte metoden for prediktivt intervju eller intervju basert på atferdseksempler, ulike alternativer metoden for "brainstorming", spørreskjemaer og intervjuer, metoden for "kritiske hendelser", metoden for direkte attributter og andre lignende metoder.

1. Sette modellen i drift - gjøre ansatte kjent med kompetansemodellen, fylle ut en kompetanseprofil for hver ansatt som har en lederstilling på hotellet. Til dette kan de brukes ulike metoder vurderinger, for eksempel 360-gradersmetoden, når en leder vurderer seg selv, blir han vurdert av sine underordnede, en overordnet leder (hvis det er en), og ledere for andre avdelinger lokalisert på samme hierarkinivå i ledelsen system.

Et eksempel på vurdering av kompetansenivået til en hotellcateringsjef

Det er praktisk for klarheten å presentere resultatene av vurderingen for jobbprofilen grafisk - i form av en tabell, graf, bilde, diagram (et radardiagram brukes ofte).

I henhold til tabellen ovenfor og den presenterte grafen er det klart at denne lederen har mindre avvik (for det meste ikke mer enn ett poeng) i bedriftens og profesjonelle kompetanser (de har størst "vekt" i denne modellen), med unntak av «stressmotstand»-kompetanse. Men når det gjelder lederkompetanse er avvikene betydelige. Samtidig har disse kompetansene i denne modellen de laveste vektkoeffisientene, noe som forklares av tilstedeværelsen på dette hotellet av en direktør for mattjenesten, som gir generell ledelse av alle avdelinger av mattjenesten (restauranter, barer, kafeer , romservice, banketttjenester osv.) P.). Derfor kan hotellledelsen beslutte om tilleggsopplæring i stressmotstand og effektive lederegenskaper for lederen av mattjenesten (i hovedsak nestleder for mattjenesten).

Det er ganske åpenbart at det ikke er noen ideelle ansatte, ingen vil ha 100 % 10-poengs rangeringer, og dette er i det store og hele ikke nødvendig (som regel er de som har høye scorer svært vanskelige å administrere ansatte, såkalte "stjerner", ofte preget av lav lojalitet til organisasjonen). Det er viktig at ved vurdering av en ansatt ved hjelp av en kompetansemodell, en viss balanse mellom positive og negative poeng På den måten positive vurderinger Det var enda flere, spesielt for de kompetansene som ble tillagt størst vekt, som i eksemplet ovenfor.

1. Fastsettelse av "hull" i kompetanseprofiler (avvik av innhentede vurderinger fra normativ verdi og ta beslutninger om disse «hullene». Avgjørelser avhenger først og fremst av størrelsen på "hullene" og betydningen av kompetanser, derfor, som allerede angitt, kan det generelt bare være tre typer: avskjedige en ansatt som ikke samsvarer med stillingens profil; overføre ham til en annen stilling som han er egnet for, eller engasjere seg i hans opplæring og utvikling.
2. Foreta justeringer av hotellkompetansemodellen i forbindelse med endringer i eventuelle viktige parametere i hotellets virksomhet - endre systemet bedriftens verdier, utviklingsmål, innføring av nye stillinger m.m.
3. Vurdere effektiviteten av å anvende en kompetansemodell på et hotell. Av ovenstående er det åpenbart at det er ganske dyrt å utvikle sin egen unike kompetansemodell. Derfor, som ethvert tilleggsdelsystem i det eksisterende hotellstyringssystemet, må det være effektivt, dvs. effekten av bruken bør være høyere enn kostnadene ved utviklingen. Vanskeligheten med å vurdere effekten av å utvikle og anvende en kompetansemodell er at den kan manifestere seg i noe som ikke alltid er mulig å måle nøyaktig, for eksempel ved å øke medarbeidertilfredsheten med arbeidet i en virksomhet med et rettferdig evalueringssystem, og, som et resultat, i økende ansattes lojalitet. Men likevel bør det arbeides med å vurdere effektiviteten, og i slike situasjoner bruke ekspertmetoder vurderinger, medarbeiderundersøkelser, spørreskjemaer mv.

Krav til en effektiv kompetansemodell

1. Modellen skal være unik, d.v.s. utvikles for et spesifikt hotell og samsvarer med dets mål og utviklingsstrategi (det er derfor den tredje fasen av arbeidet med en parts kompetansemodell ikke er definisjonen av en liste over kompetansegrupper, men avklaringen av målene, utviklingsstrategien og bedriftens verdiene til hotellet, i samsvar med hvilke kompetanser og tildeler dem "vekter").
2. Modellen skal ha et strategisk fokus, d.v.s. kompetansen må utformes under hensyntagen til utviklingsutsiktene til hotellet.
3. Det skal være ganske enkelt. Jo flere kompetanser en modell inneholder, jo vanskeligere er den å anvende. Modellen skal være oversiktlig og lett å forstå.
4. Innholdet i kompetanser bør ikke overlappe hverandre, så det er bedre å enten kombinere lignende kompetanse eller spesifisere dem tydeligere (for eksempel forhandle, kommunisere med leverandører, lage presentasjoner osv.).
5. Modellen må være rettferdig for alle som er involvert i bruken.
6. Det skal ikke være subjektivt. Kompetanser i modellen bør skrives i form av spesifikke atferdsindikatorer (eksempler på demonstrasjon av effektiv atferd) som enkelt kan vurderes tilgjengelige metoder. Hvis kompetanser ikke er definert ved hjelp av begreper som karakteriserer deres arbeidsatferd, kan de ikke observeres, og derfor objektivt vurderes, og derfor er det ikke mulig å identifisere "hull" og bygge et opplæringssystem for en ansatt.

Hvilke fordeler gir bruk av en kompetansemodell et hotell?

1. Et klart system med kriterier blir dannet for utvelgelse og evaluering, dannelse av opplærings- og utviklingsprogrammer for hotellpersonalet, med hensyn til spesifikke funksjoner og utviklingsstrategier.
2. Det skapes et objektivt grunnlag for ansattes karriereplanlegging, deres rotasjon og opprykk til personalreserven.
3. Kvalitetsstandarder for effektiviteten av arbeidsytelsen til ansatte i relevante stillinger blir dannet.
4. Interessen og motivasjonen til ansatte for å forbedre sin kompetanse øker, og øker følgelig konkurranseevnen og effektiviteten til hotellet som helhet.
5. En viss bedriftskultur i organisasjonen er lojaliteten til hotellpersonalet sikret.

Dermed er utviklingen av en lederkompetansemodell et lovende og nyttig verktøy for hoteller, ikke bare i forhold til ledelsen, men også for alle ansatte i bedriften. Imidlertid er dette en ganske lang, møysommelig prosess, som også krever ekstra finansiering for å betale for tjenestene til tiltrukket spesialister eller for å trene deres personell.

I tillegg er innføringen av en kompetansemodell en betydelig endring i organiseringen av ansattes aktiviteter, og derfor vil det uunngåelig forårsake motstand fra teamet (særlig i mangel av tiltak for å forebygge motstand gjennom forklaringstiltak og gradvis innføring av endringer). Alt dette kan oppheve de ovennevnte fordelene med denne modellen. Derfor bør fordeler og ulemper vurderes seriøst når man velger å bruke en kompetansemodell i aktivitetene til et bestemt hotell.