Şirket kültürü. klan türü – ilişkilerin kalitesine odaklanan bir kültür

Kurum kültürünün teşhis edilmesi, şirketin stratejisini uygulama olasılığının değerlendirilmesine ve amaç ve hedeflerin değiştirilip değiştirilmeyeceğine veya yeni stratejiyi karşılayan farklı bir kurum kültürü oluşturulup oluşturulmayacağına karar verilmesine yardımcı olacaktır. Bugün, bu araç, kullanımının etkinliği birçok şirketin deneyimiyle doğrulandığından, İK uzmanlarından oluşan profesyonel toplulukta giderek daha fazla ilgi görmektedir.

Çalışanlar arasındaki zayıf ilişkiler ve elverişsiz çalışma ortamı, üretkenlik ve dolayısıyla şirketin performansı üzerinde olumsuz etkiye sahiptir. Aynı zamanda, liderliğin kurumsal ruhu, hem yatay (çalışanlar arasında) hem de dikey (yöneticiler ve astlar arasında) karşılıklı anlayış ve destek, stratejik hedeflere başarılı bir şekilde ulaşmanın anahtarıdır.

Bir şirketi etkili bir şekilde yönetmek için onun kurum kültürünü bilmeniz ve onu etkileyebilmeniz gerekir. Yani mevcut kültürün hangi unsurlarının geliştirilmesi gerektiğini, hangilerinin terk edilmesi gerektiğini anlamak gerekir.

İş süreçlerinin organizasyonunu ve bunlardaki çalışan etkileşiminin etkinliğini kapsamlı bir şekilde değerlendirmek önemlidir. Bu amaçla kurum kültürünün teşhisinden yararlanılır. Üstelik bu araç, mevcut iş sorunlarını (örneğin, personel bağlılığı düzeyinin nasıl artırılacağı) veya stratejik sorunları (pazar payının artırılması, karlılığın artırılması) çözmek için kullanılabilir.

Kurum kültürünün teşhisi aynı zamanda şirketin çeşitli değişikliklere (yapısal dönüşümler, birleşmeler, satın almalar, yeni sahiplerin gelişi, yeni şirketlerin tanıtılması) yönelik potansiyelini tahmin etmede de kendini kanıtlamıştır. bilgi sistemi vesaire.).

Bu arada kurum kültürünü teşhis etmenin temel amacı, yönetim kararlarının alınmasına bir temel oluşturmaktır.

Daniel Denison modeli

Kurum kültürünü teşhis etmenin çeşitli yöntemleri vardır. Belki de kullanım kolaylığı nedeniyle en popüler olanı Daniel Denison modelidir. Lozan'daki Uluslararası Yönetim Geliştirme Enstitüsü'nde (IMD) (İsviçre) Organizasyonel Gelişim Profesörü, organizasyon kültürü ve organizasyonel performans arasındaki etkileşimi inceledi. Teşhis çalışmalarının sonucu onun adını taşıyan bir modeldi. Bugün Rusya dahil dünya çapında 1.200'den fazla kuruluş tarafından kullanılmaktadır.

Denison'un modeline göre kurum kültürü birbiriyle ilişkili dört faktör (parametre) ile karakterize edilir: katılım, tutarlılık (tutarlılık), uyum sağlama yeteneği ve şirketin misyonu. Her birinin bileşenleri vardır.

Böylece misyon, şirketin stratejisini, amaçlarını ve hedeflerini ve ayrıca vizyonunu tanımlar. Tutarlılık – koordinasyon ve entegrasyon, anlaşma, temel değerler. Katılım, ekibin yönlendirilmesini, yeteneklerin geliştirilmesini ve yetki transferini sağlar. Uyarlanabilirlik - yaratma (değişim), müşteri odaklılık, organizasyonel öğrenme.

Kurum kültürünü teşhis etmek, organizasyon hakkında bilgi toplamakla başlar. Her çalışandan bir anket doldurması istenir. Ana faktörlere dayalı dört grup soru (ifade) içerir. Her grubun üç alt grubu vardır (örneğe bakın). Tüm ifadeler beş puanlık bir ölçekte (1'den 5'e kadar) derecelendirilir.

Anketler tamamlandıktan sonra, her alt grup için aritmetik bir ortalama hesaplanır; yüzde olarak sunulabilen bir endeks (maksimum endeks değeri 5 puan veya %100'dür).

Sonuçların işlenmesi

Denison'un modeline göre kurum kültürü bir daire şeklinde temsil edilebilir (Şekil 1). Yatay bir çizgi, organizasyonel boyutları iç ve dış odaklara ayırır. Katılım ve uyum, organizasyondaki iç süreçleri karakterize ederken, uyum sağlama ve misyon, dış süreçleri karakterize eder.

Çemberin dikey bölümü, esnek bir organizasyon (resmin sol yarısı) ile istikrarlı bir organizasyon (resmin sağ yarısı) arasında bir çizgi çiziyor. Katılım ve uyarlanabilirlik, organizasyonel esnekliği ve değişim eğilimini artırır. Tutarlılık (tutarlılık) ve misyon ise kuruluşun istikrarlı ve yönetilebilir olma yeteneğini belirler.

Misyon ve uyumun ROA (varlık getirisi), ROI (yatırım getirisi) ve ROS (satış getirisi) gibi finansal ölçümler üzerinde daha büyük etkisi vardır. 3 ila 4 arasındaki Misyon ve Uyum Endeksi puanı, genellikle yatırımlardan, varlıklardan ve satışlardan yüksek getiri elde etmenin yanı sıra kuruluşun operasyonel gücünü gösterir.

Uyum ve katılım (iç odak) kaliteyi, çalışan memnuniyetini ve yatırım getirisini etkiler. Benzer şekilde, bu parametrelerin endekslerinin 3'ten 4'e kadar olan değeri, yüksek düzeyde ürün kalitesini, daha düşük kusur ve yeniden işleme yüzdesini, kaynakların doğru tahsisini ve daha yüksek düzeyde çalışan memnuniyetini gösterir.

Katılım ve uyarlanabilirlik, ürün geliştirmeyi ve yeniliği etkiler. Bu parametrelerin 3 ila 4 puan aralığındaki bir endeksi, üretim ve hizmette yüksek düzeyde yenilik, yaratıcılık, hem müşterilerin hem de kendi çalışanlarının değişen istek ve ihtiyaçlarına hızlı yanıt verme anlamına gelir.

Uyarlanabilirlik ve misyon (dış odak) geliri, satış büyümesini ve pazar payını etkiler. Bu parametrelerin değerleri 3 ila 4 puan arasında olduğunda kuruluşun sürekli satış büyümesi ve pazar payında artış yaşaması muhtemeldir.

Böylece, bir şirketin kurum kültürünü ve süreç anketi sonuçlarını teşhis etmek için kullanılan Denison modeli, şirket yönetiminin şu soruları yanıtlamasına yardımcı olur:

ne yaptığımızı biliyor muyuz;

Eylemlerimiz ne kadar koordineli;

Organizasyonel esnekliğimiz var mı;

Çalışanlar şirketin gelişimine ne kadar katılıyor?

Ayrıca anketin sonuçları, stratejik hedeflere karşılık gelen ve şirketin bu hedeflere ulaşması için gerekli olan bir kurum kültürü oluşturmanıza olanak tanır ve "değişim kaldıraçlarını belirlemenize", kültürel değişiklikleri planlamanıza, bunları uygulamaya ve takip etmenize yardımcı olur (Şekil 1). 2).

BİLGİNİZE

Kurumsal kültür şunları sağlar:

şirkette bir karar verme sistemi oluşturmak;

faaliyet yönlerini belirlemek;

çalışan davranışını yönetmek;

Personelin etkinliğini ve verimliliğini etkiler.

Denison'un anketindeki şirketin misyonunu karakterize eden sorular (ifadeler):

1. Strateji:

• Kuruluşun işimize anlam ve yön veren açık bir misyonu vardır;
• kuruluşun uzun vadeli bir amacı ve yönü vardır;
• Organizasyonun stratejik yönü konusunda netim;
• kuruluşun gelecek için net bir stratejisi var;
• Bir organizasyonun stratejisi diğer firmaların rekabet stratejilerini değiştirmesine neden olur.

2. Amaçlar ve hedefler:

çalışanlar ve yöneticiler arasında kuruluşun hedefleri konusunda tam bir anlaşma vardır;

Organizasyon liderleri geniş kapsamlı fakat gerçekçi hedefler koyarlar;

Organizasyon liderleri, çalışanların ulaşmaya çalıştığı hedefler hakkında resmi, kamuya açık ve açık bir şekilde konuşur;

belirlediğimiz hedeflerimize göre ilerlememizi sürekli olarak izleriz;

Kuruluşun çalışanları uzun vadede başarılı olmak için ne yapılması gerektiğini anlıyor.

3. Vizyon:

organizasyonda bizler, organizasyonun geleceğine dair ortak bir vizyona sahibiz;

kuruluşun liderleri geleceğe odaklıdır;

kısa vadeli hedefler nadiren kuruluşun uzun vadeli yönelimiyle çatışır;

gelecek vizyonumuz çalışanlarımızı cesaretlendiriyor ve motive ediyor;

uzun vadeli beklentilerimizden ödün vermeden kısa vadeli sorunları çözebiliriz.

UDC316.77
BBK 60,55–3

Makalede işletmelerin kurum kültürünü teşhis etme yöntemleri tartışılmaktadır. Kurum kültürünü incelemek için kullanılan niceliksel ve niteliksel sosyolojik yöntemlerin avantajları ve dezavantajları anlatılmaktadır. Ekaterinburg şirketlerinde kurum kültürünün incelenmesinin sonuçlarına örnekler verilmiştir.

Son yıllarda kurum kültürü çalışmalarına bilimsel ve pratik ilgi arttı. Bunun nedeni nedir? Bilim adamları, insan kaynakları yöneticileri ve iş danışmanları neden iyi oluşturulmuş bir kurum kültürünün şirketin performansı üzerinde doğrudan etkisi olduğu sonucuna varmışlardır? Öncelikle örgütlerin yapısında ve doğasında değişiklikler oldu. Günümüzün organizasyon dünyası 1980'lerin başlarındakinden önemli ölçüde farklıdır. Yıkım ve ademi merkeziyetçilik süreçleri, çeşitli organizasyon düzeylerinde kendi kendini yöneten ekiplerin ortaya çıkışı, şirket yönetiminin günlük kontrolünün önemini ve ihtiyacını azalttı ve kurum kültürünün önemini artırdı. Bir kuruluştaki insanlar ortak değerler ve davranış standartları ile birleşirler. İkincisi, bir şirketin kültürü ile performansı arasındaki ilişkiye dair ampirik kanıtlar ortaya çıktı. Elbette bir şirketin başarısının tek bileşeni kültür değildir. Ancak yakın zamana kadar hiç dikkate alınmayan, hedeflere ulaşma yolundaki temel bileşenlerden biridir.

Çalışma parametreleri

Yazar, 2005 yılında bilimsel amaçlarla Yekaterinburg'daki iki işletmede kurum kültürü sorunu üzerine bir çalışma yaptı. Organizasyonlar çeşitli formlar mülkiyet ve parametreler - orta ve büyük işletmeler. İncelenen işletmelerden biri, 12 yılı aşkın süredir yükleme, traktör, belediye ekipmanları, otobüs ve yedek parça satış pazarında başarıyla faaliyet gösteren ticari kuruluş Stroy-komplekt LLC'dir. Şirket 59 çalışanıyla bir anket gerçekleştirdi. Araştırmaya bölüm başkanları (%14,9), orta düzey yöneticiler (%62,7), mühendisler (%7), muhasebe ve sekreterlik çalışanları (%13,6), ustabaşı ve işçiler (%1,8) katıldı. Ankete katılanların yarısı (%50,3) kuruluşta 5 yıldır çalışmaktadır. Bu, çalışanların işletmenin faaliyetleri ve işleyişinin özellikleri hakkında net bir anlayışa sahip olduklarını iddia etmeyi mümkün kılar.

İncelenen ikinci işletme ise seramik ürünleri fabrikasıdır. Şirket kaplama fayansları ve sıhhi seramikler üretmektedir. Tesis, Urallar'daki en büyük işletmelerden biridir. İşletmede 130 çalışana anket uygulandı. Anket kota örneği kullanılarak gerçekleştirilmiştir. Araştırma sırasında kadınların yüzde 50,8'iyle, erkeklerin ise yüzde 49,2'siyle görüşme yapıldı. Fabrika çalışanlarının %40,8'i ortaöğretim uzmanlık eğitimine ve %40'ı yüksek öğrenime sahiptir (yanıt verenlerin yalnızca %13,1'i ortaöğretim genel ve %6,2'si tamamlanmamış yüksek öğrenime sahiptir); Bunların yüzde 30,8'i mağazalarda çalışıyor, yüzde 30'u üst ve orta düzey yönetici, yüzde 27,2'si mühendis, yüzde 11,5'i sekreterlik ve muhasebe bölümü temsilcilerinden oluşuyor. Tesis çalışanlarının yaş yapısının analizi, çeşitli yaş gruplarının baskın olduğunu gösterdi: 26-30 yaş arası - %14,6, 46-50 yaş arası - %18,5, 51-55 yaş arası - %16,9, 55 yaş üzeri - %14,6. 41-45 yaş arası (%11,5), 31-35 yaş arası (%8,7), 21-25 yaş arası ve 36-40 yaş arası (%7,7) katılımcılar daha az temsil edilmektedir. Ankete katılanların çoğu, incelenen işletmede 10 yıldan fazla süredir (%41,5) çalışmaktadır. Ankete katılanların %30'u 5 yıldır fabrikada çalışıyor, %23,8'i ise 6-10 yıldır fabrikada çalışıyor. İşletmede bir yıldan az çalışmış genç çalışanlar da (%4,6) bulunmaktadır.

Çalışmanın konusu bir ticaret şirketi ile bir üretim işletmesinin kurum kültürüdür. Araştırmanın sonuçları bir fikrin yaratılmasına katkıda bulunabilir:

İncelenen işletmelerin her birinde en yaygın kurum kültürü türü hakkında;

Kurum kültürünün türüne bağlı olarak belirli bir işletmenin işleyişinin özellikleri hakkında;

Üst düzey yöneticilerin kurum kültürünün önemi ve işletmelerinin kurum kültürünün özellikleri konusundaki farkındalık derecesi;

İki kuruluşun kurum kültürünün ortak ve farklı özellikleri hakkında.

İşletmelerin kurumsal kültürünün incelenmesi, çoklu metodolojik bir araştırma stratejisi kullanılarak gerçekleştirildi.

Nicel yöntemler, kurum kültürünün durumunu değerlendirmek için anketler yapılmasını içerir. Kurum kültürünü değerlendiren çalışmaların çoğu bu yöntemlere dayanmaktadır. Bu problemi incelerken Nicel yöntemler bir takım avantajları vardır:

• birden fazla firmayı incelerken sonuçların karşılaştırılabilirliğini sağlamak;
• doğru ve net sonuçlar verir;
• kurum kültürünün yalnızca yüzeysel değil aynı zamanda derin katmanlarını da belirleme fırsatı sağlamak ve kuruluş çalışanlarının iç motivasyonlarını veya motivasyonlarını değerlendirmeyi mümkün kılmak, çünkü çalışan anketleri temel alınır;
• Araştırmacının öznel tutumlarının ve kişiliğinin etkisi önemli ölçüde düşük olduğundan elde edilen sonuçlar daha objektiftir.

Ancak niceliksel yöntemlerin dezavantajları da vardır. Bunların özü, bu tekniğin yalnızca katılımcılar tarafından algılanan kurum kültürünün özelliklerini tanımlamamıza izin vermesi, derin kültürel değerlerin ise yalnızca mitler, hikayeler gibi kültürün bu tür tezahürlerinin uzun vadeli niteliksel analizi yoluyla değerlendirilip farklılaştırılabilmesi gerçeğinde yatmaktadır. , vesaire. Ancak farklı şirketlerin kurumsal kültürlerini karşılaştırmak, tipik bir kültür fikri oluşturmak gibi sorunları çözmek için nicel yöntemlerin kullanılmasının mümkün olan tek yöntem olduğu açıktır.

Araştırmada nicel yöntemlerin yanı sıra nitel yöntemler de kullanılmış, özellikle işletme yöneticileriyle derinlemesine görüşmeler yapılmıştır. İlk olarak, kuruluşun üst yönetimine ilişkin subjektif bir değerlendirmenin belirlenmesini mümkün kılarlar çünkü Kurumun kurumsal kültürünün şekillenmesinde en önemli faktör organizasyonun başkanıdır. İkincisi, bu konuda bilimsel literatürde fikir birliğinin olmayışı, bizi, incelenen konunun kilit noktalarını doğrudan “uygulamada” tespit etmeye ve kurum kültürü kavramını formüle etmeye teşvik etmektedir. Üçüncüsü, niceliksel yöntemlere dayalı araçların spesifik olarak geliştirilmesi, bu çalışmada üst düzey yönetimin görüşlerinin incelenmesi açısından anlamsız görülmektedir.

İşletmelerin kurum kültürünü teşhis etmek için temel olarak iki yöntem kullanıldı: G. Hofstede'nin ulusal kültür parametreleri ve K. Cameron ve R. Quinn tarafından geliştirilen OCAI yöntemi (Organizasyonel Kültürün Analiz Aracı). Bu yöntemler, bir dizi çalışmayla doğrulanan Rusya koşulları için test edilmiştir.

OCAI yöntemi, kurum kültürünün “istikrar – esneklik” ve “iç yönelim – dış yönelim” ölçek değerlerine göre sınıflandırılmasına dayanmaktadır. Yazarlar dört tür kültür tanımlamaktadır: hiyerarşik, piyasa, adhokratik ve klan. OCAI yönteminde kullanılan araçlar, bir şirketin kurumsal kültürünün özelliklerini altı temel alanda tanımlamayı içerir:

• Örgütün en önemli özellikleri (kurumun özelliklerini yansıtan özellikler)
• Organizasyondaki genel liderlik tarzı (organizasyonun liderinin doğasında var olan özellikler)
• stratejik hedefler (kuruluşun gelişim yöneliminin doğası)
• başarı kriteri (unsurlar emek faaliyeti belirli bir organizasyonda başarı olarak algılananlar)
• bağlayıcı öz (ekibi birleştiren unsurların içeriği)
• Çalışan yönetim tarzı (personel yönetiminde bir organizasyonu farklı kılan özellikler).

G. Hofstede'nin metodolojisinin metodolojik temeli, ulusal kültürün, açık ve gizli olarak ortaya çıkan tercihleri, tutumları ve değerleri belirli bir tür örgütsel etkileşimi oluşturmadaki rolü fikridir. Yazar, kültürlerin özelliklerinin genel sorunları çözmenin belirli yollarında ortaya çıktığına inanmaktadır. G. Hofstede kurum kültürünün şu parametrelerini tanımlıyor: yetkililerle ilişkiler de dahil olmak üzere sosyal eşitsizlik; birey ve grup arasındaki ilişkiler; erkeklik ve kadınlık; Belirsizliğin üstesinden gelmek, saldırganlığı kontrol etmek ve duyguları ifade etmek.

İki işletmenin kurum kültürünün karşılaştırmalı analizi

İncelenen iki organizasyon için kurumsal kültür karşılaştırmasının Cameron ve Quinn metodolojisine dayalı bir analizinin, organizasyon kültürlerinin grafik profillerinin karşılaştırılması yoluyla mümkün olduğu düşünülmektedir.

Diyagram 1. İki kuruluşun kurumsal kültürlerinin karşılaştırmalı profili
Cameron ve Quinn yöntemine göre

Tablo 1. İki kuruluşun kurum kültürünün Hofstede parametrelerine göre karşılaştırmalı analizi.

Grafik profillerinin karşılaştırılması, farklı büyüklük ve faaliyet alanlarına sahip iki kuruluşun kurum kültürünün neredeyse aynı olduğunu iddia etmeyi mümkün kılar. Bu profil aşağıdaki eğilimleri yansıtmaktadır:

• § Piyasa tipi kültürün her iki organizasyonunda da hakimiyet;
• § Klan kültürünün çok az etkisi;
• § Kuruluşların ağırlıklı olarak dış çevreye yönelimi;
• § Hiyerarşik bir kültürün oldukça yüksek etkisinin varlığı.

Çalışılan parametrelerin niceliksel göstergeleri şirket yöneticilerinin görüşleri ile de doğrulanmaktadır. Ticaret şirketinin başkanına göre, “Kurumun kurumsal kültürünün özü, iki oktan oluşan amblemimizde saklı. Ok girişi ve çıkışı gösterir. Bunun arkasındaki anlamın ne olduğuna dair farklı bir bağlam var. Birincisi, doğal olarak, malların yüksek devir hızıdır. İkincisi, bu yüksek bir müşteri hizmetleri kültürüdür. Bu, müşterinin bize geldiği, ayrıldığı ve tekrar geri döndüğü ok anlamına gelir. Ok aynı zamanda piyasada oldukça aktif bir pozisyon anlamına da gelir. İlk ok; biz müşterilere gideriz, ürünler sunarız, ikincisi ise onlar bize gelir". Bu nedenle, pazar tipi kültürün hakimiyeti oldukça doğal ve haklıdır: şirket için müşterinin çıkarları önce gelir. Pazar kültürüne sahip bir organizasyon öncelikle sonuç odaklıdır. Liderler amansız rakiplerdir, sarsılmaz ve talepkardırlar. Kuruluş, pazarda lider konumu kazanma ve sürdürme arzusuyla birleşmiştir.

Klan kültürünün özelliklerinin belirlenmesine yönelik olarak görüşmeye katılanlar elde edilen verileri şu şekilde açıklamaktadır. “Kurum kültürü, takımı bir arada tutan sosyal pakettir… takımı birleştiren olaylardır. Düzenlediğimiz en heyecan verici etkinliklerden biri her yıl düzenlenen Spartakiad'dır. Şu anda aktif olarak bir şehir işçi ekibi oluşturuluyor. Bu tür etkinliklere katılım sayesinde sadece tesis içinde değil, sınırlarının ötesinde de ünlü oluyorlar. Daha iyi oynama ve işyerinde utanmama fırsatına sahipler“- üretim işletmesinin genel müdürüne dikkat çekiyor. Ticaret şirketinin başkanına göre, “ Bugün kuruluşumuzda çalışan bir çalışanın, bunun ciddi bir şirket olduğunu açıkça anlaması gerekir. Ve şirketin kendisine devrettiği yetkilerin tüm sorumluluğunu taşıyor. Eğer bunlara dayanamazsa en katı kurallara uyması istenir." Yetki devri gerçeği, incelenen şirkette klan özelliklerinin baskın olmasının nedenlerinden biridir.

Yekaterinburg şirketlerinin kurum kültürünün G. Hofstede parametrelerine göre karşılaştırılması Tablo 1'de sunulmaktadır.

Karşılaştırmalı bir analiz, iki farklı organizasyonda kurum kültürünün ortak özelliklerinin baskın olduğunu gösterdi. Elde edilen sonuçlara dayanarak aşağıdaki sonuçlar çıkarılabilir:

• § Her iki örgütte de “kadınlık ilkesi” hakimdir; Dostça bir atmosfer yaratmaya ve çalışanlar arasında sıcak ilişkiler sürdürmeye odaklanın.
• § Örgütlerde demokratik bir kültür türü yaygındır, ancak üretim tesisi Kolektivizmin özellikleri de ifade edilmektedir. Demokratik tip, değerlerin çeşitli düzeylerde başarılı bir şekilde koordinasyonunu gösterir. Üretim işletmesindeki duruma gelince, elde edilen verilere göre bu süreçte kolektivizmin hakim olmasından kaynaklanan bir dengesizlik olduğunu söyleyebiliriz.
• § Her iki örgütte de bireyci ve kolektivist ilkelerin bir karışımı hakimdir. Ancak bir ticari şirkette bireycilik daha fazla temsil edilirken, bir imalat işletmesinde iki tür kurumsal kültür eşit şekilde temsil edilir.
• § “Belirsizlikten kaçınma” parametresine göre iki kurumda farklı kültür türleri tespit edildi. Bu gösteriyor ki değişen dereceler organizasyondaki disiplinin katılığı, liderin farklı rolleri ve çalışanların zihnindeki imajı.

Bir üretim işletmesinde farklı türde bir kültürün varlığı, kuruluşun iç çalışma atmosferini sürdürmek yerine dış çevreye yönelimi ile açıklanmaktadır. " Kuruluşun temel amacı kar elde etmek ve karlılığı arttırmaktır. Ancak biz, eski geleneklere sahip bir kuruluş olarak, çalışanların işyerindeki maddi, manevi, yani memnuniyetini bu hedeflerle eşit tutuyoruz. Çalışanlarımızı para kazanma aracı olarak görmüyoruz."(röportajın yazarı tesisin genel müdürüdür). Ayrıca şirketin personel ile aktif çalışma yapmayı planladığını ve bunun sonucunda kuralların ve düzenlemelerin net bir şekilde anlaşılmasını sağlayacağını belirtiyor: “Kurum kültürü bir kurallar bütünüdür, ekibi birleştirmeyi amaçlayan bir dizi etkinliktir. Bugün önemli görevlerden biri olan kuruluşumuz için kurumsal mevzuatın oluşturulmasıyla karşı karşıyayız.”

Çalışanların, incelenen kuruluşların belirli bir imajını yaratması, bu kuruluşlarda neyin ortak ve farklı olduğunu belirlemeyi mümkün kılar. Böylece, bir ticaret şirketinin çalışanlarının, bir fabrika çalışanlarının aksine, organizasyonları hakkında daha net bir fikre sahip oldukları not edilebilir. Bir şirketin belirli “niteliklerinin” baskın olması, belirli bir tür kurum kültürünün baskın olduğunu gösterir. Bu profil, kurumun vizyonundaki benzerlik ve farklılıkların çalışanlar tarafından ortaya konulmasını mümkün kılar. Her iki örgütte de pragmatizm, organizasyon ve titizlik gibi özelliklerin hakim olduğu söylenebilir. Bu nitelikler, örgütlerde adhokratik, hiyerarşik kültürün hakimiyetini bir kez daha teyit etmektedir.

Bu çalışmanın amaçlarından biri kurum kültürü ile kurumsal kültür arasındaki ilişkiyi belirlemektir. verimli çalışma personel. Çalışma, iki değişken arasındaki ilişkinin gerçeğini doğruladı. Ticaret şirketinin başkanına göre kurum kültürü ve operasyonel verimlilik - “Bunlar bir zincirin halkaları. Personel çalışmalarının etkinliği öncelikle personelin seçimiyle, personelin kalitesiyle başlar. İkincisi, bir kişinin çözmeyi üstlendiği görevleri tanımlamaktan. Bir kişi seçim filtresini geçtikten sonra yapıya girip tanıştıktan sonra iş tanımı, kurum kültürünün işlenmesi, cilalanmasıyla sonuçlanır ve tek bir zincirin halkası haline gelir. Rastgele çalışırsa tüm zincirin işleyişini bozar. Biz yüzücüyüz. Ama akıntıya karşı yüzersek umutsuz yüzücüler oluruz. Biz aynı gemideyiz. Birisi kürek çekmeyi bırakırsa akıntı bizi lider konumdan çekecek ve geriye savrulacağız.”

Sonuç olarak, kültürel bir olgu olarak örgüt fikrinin, örgütsel bir ortamda insanların ortak faaliyetlerinin nasıl, hangi semboller ve anlamlar aracılığıyla yürütüldüğünü anlamamıza olanak tanıdığını belirtmek gerekir. İnsanları yönetmenin kültürel yöntemlerinin yardımıyla, “örgütsel gerçekliğin dil, normlar, folklor, gelenekler, törenler vb. aracılığıyla nasıl şekillendirilebileceğini ve etkilenebileceğini göstermek mümkündür. Kültürel yaklaşım çerçevesinde etkili organizasyonel gelişimin yalnızca yapı, teknoloji ve becerilerde bir değişiklik değil, aynı zamanda insanların ortak faaliyetlerinin altında yatan değerlerde de bir değişiklik olduğu yönünde bir anlayış var.” 80'lerin ortasında, ünlü çok satan "Etkili Yönetim Arayışı" kitabının yazarları T. Peters ve W. Waterman şunu belirtmişti: "Üretim ve yönetimdeki bireysel insanın hâlâ bir anlam taşıdığını açık bir gerçek olarak keşfettik. . Bireyin zayıf yönlerini ve güçlü yönlerini dikkate alan organizasyonların oluşturulması yeni okulun günlük ekmeğidir.” Makalede sunulan çalışmanın sonuçları, bir şirketin başarılı gelişimi için kurum kültürünün öneminin ve bu olgunun incelenmesi ihtiyacının bir kez daha doğrulanmasıdır.

Edebiyat

1. Makarchenko M.A. St.Petersburg işletmelerinin organizasyon kültürünün incelenmesi // Vestnik SPU. Bölüm 8. Yönetim. 2004. Sayı 3.
2. Romanov P.V. Organizasyonlarda güç, yönetim ve kontrol. Saratov: SSU, 2003.
3. Cameron Kim S. Teşhis ve organizasyon kültürünün değişimi. St.Petersburg: Peter, 2001.
4. Danilova E., Tararukhina M. G. Hofstede parametrelerinde Rus sanayi kültürü // Kamuoyunun izlenmesi. 2003. No.3.

Kaynakça

1. Makarchenko M.A. St.Petersburg işletmelerinin organizasyon kültürünün incelenmesi // SPU Dergisi. 8. sayı. Yönetmek. 2004.No.3.
2. Romanov P.V. Şirketlerde güç, yönetim ve kontrol. Saratov: SSU, 2003.
3. Cameron Kim S. Teşhis ve organizasyon kültüründeki değişiklikler. St.-Pb.: Piter, 2001.
4. Danilova E., Tararukhina M. G. Hofstede'nin boyutlarında Rus kurum kültürü // Kamuoyu izleme. 2003. No. 3.

Ekaterinburg işletmelerinde kurum kültürü teşhisi

Makalede kurum kültürü teşhis yöntemleri ele alınmaktadır. Kurum kültürünün araştırılmasında uygulanan niceliksel ve niteliksel sosyolojik yöntemlerin avantaj ve dezavantajları anlatılmaktadır. Ekaterinburg şirketlerinde kurum kültürü çalışmasının sonuçlarına da örnekler verilmiştir.

çalışan davranışı: konuşmalar, molalar sırasındaki davranışlar vb.;

işyerlerinin donanımı: teknik araçlar, renkler, müzik vb.;

iletişim araçları;

diğer.

Üçüncü izlenim. Gezi:

beni etkiledi

beni kayıtsız bıraktı.

4.2.3. Kuruluş personelinin sorgulanması

Kurum kültürünü teşhis etmek için bir sonraki araç personel anketidir. Bu durumda ana konular şunlardır:

Şirketin ana yönelimleri,

şirket stratejisi,

Organizasyonun güçlü ve zayıf yönleri,

işbirliği,

bilgi/iletişim,

Tipik çalışanların özellikleri,

kariyer mekanizmaları,

sosyo-psikolojik iklim,

yönetim sunumu,

"pasaport".

Aşağıda kurum kültürünün incelenmesine adanmış bir anketten bir alıntı bulunmaktadır.

1. Aşağıdaki ifadeleri dikkatlice okuyun ve her birinin kuruluşunuz için ne kadar geçerli olduğunu belirtin (1 - hiç doğru değil, 7 - tamamen doğru).

2. Şirketinizin en güçlü üç yönünü listeleyin.

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

3. Şirketinizdeki en zayıf üç halkayı listeleyin.

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

4. Kurum içi işbirliğinin derecesini nasıl değerlendirirsiniz? (1 – son derece düşük, 7 – yüksek)

5. Organizasyondaki önemli değişiklikleri (kararları) nasıl öğrenirsiniz (birden fazla cevap mümkündür)?

1) yöneticiyle yapılan kişisel görüşmeden;

2) yöneticinin notundan;

3) meslektaşlarla kişisel iletişim sürecinde;

4) organizasyonel toplantılarda;

5) kurumsal yayınlar aracılığıyla;

6) söylentilerden;

7) gazetelerden;

8) diğer kaynaklardan;

9) Hiçbir şey bilmiyorum.

6. Bu bilgiyi ne kadar zamanında alıyorsunuz?

1) zamanında;

2) çok geç.

7. Kuruluşunuzdaki tipik bir çalışanın en belirgin 5 özelliğini listeleyin.

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

8. Yakın patronunuz genellikle neye benziyor? (1 – tamamen uymuyor, 7 – tamamen uymuyor)

9. Kuruluşunuzdan gelecekte neler bekliyorsunuz? (1-Hiç önemli değil, 7-Çok önemli)

10. Firmanız hakkında en çok neyi beğeniyorsunuz?

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

11. Firmanız hakkında en sevmediğiniz şey nedir?

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

Görev 20 (bir grup halinde tamamlanacak). Kurum kültürünün değer normatif yapısını teşhis etmek için bir anket geliştirin.

4.3.1. Çerçeve yapılarının geliştirilmesi

4.3.1.1. K. Cameron ve R. Quinn'in Metodolojisi

Bu yazarlar, türleri ayırt etmek için aşağıdaki iki boyutu kullanarak, birbiriyle yarışan değerlerin bir çerçevesini geliştirdiler. İlk boyut, esnekliği, ayrıklığı ve dinamizmi vurgulayan performans kriterlerini istikrar, düzen ve kontrolü vurgulayan kriterlerden ayırır. İkinci boyut, içsel yönelimi, bütünleşmeyi ve birliği vurgulayan performans kriterlerini dışsal yönelim, farklılaşma ve rekabetle ilişkili kriterlerden ayırır. Bu boyutun sürekliliği, bir uçta örgütsel bütünlük ve tutarlılıktan, diğer uçta örgütsel bölünmüşlük ve bağımsızlığa kadar uzanır. Her iki boyut da, her biri kurumsal etkililiğin açıkça ayırt edilebilen göstergelerini temsil eden dört kareden oluşur. Başka bir deyişle, bu dört kriter grubu, bir kuruluşun değerlendirildiği temel değerleri tanımlar.

İç Odaklanma ve Entegrasyon

Esneklik ve takdir yetkisi

Klan Adokrasisi

Bürokrasi Piyasası

Kararlılık ve kontrol

farklılaşma ve odaklanma Dışsal

Pirinç. 3. K. Cameron ve R. Quinn'e göre kurum kültürü tipolojisi

Meydanların isimleri organizasyon biliminin geliştirdiği ana organizasyon formlarına karşılık gelmektedir.

İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.

• Giriş 3
• 1. Kurum kültürünün motivasyon ve değişime direnç üzerindeki etkisinin teorik yönleri 8
• 1.1. Kurum kültürünün tanımlanması 8
• 1.2. Kurum kültürünün şirketin başarısı üzerindeki etkisi 11
• 1.3. Kurum kültürünün durumu 16
• 1.4. Kurum kültürü türleri 18
• 2. Kurum kültürünü teşhis etmenin konusu ve yöntemleri 29
• 2.1. Kurum kültürü teşhisinin konusu 29
• 2.2. Kurum kültürünü teşhis etme yöntemleri 32
• 3. LLC TD Sibiriada 39'da kurum kültürünün motivasyon ve değişime direnç üzerindeki etkisinin analizi
• 3.1. İşletmenin özellikleri 39
• 3.2. Kurum kültürünün gelişim düzeyinin ve organizasyonel değişim sürecine etkisinin belirlenmesi 44
• 3.3. Kurum kültürünü geliştirmeye yönelik talimatlar 57
• Sonuç 66
• Referanslar 69
• Uygulamalar 74

giriiş

Aktif olarak büyüyen bir pazar olan Rusya'da son on yılda iş geliştirme için dinamik olarak değişen siyasi ve ekonomik koşullar, sürekli iyileştirme ve organizasyon yönetimi ilkelerinde değişiklik yapılmasını gerektiriyor.

90'lı yıllarda çoğu kuruluş için başarıya yol açan ana yönergeler ve yönetim ilkeleri, istikrar ve dokunulmazlığın sağlanmasıydı.O zamanlar kuruluş içindeki istikrar, çoğu zaman dış istikrarın eksikliği, değişim eksikliği ve mevcut ilkeleri korumaya odaklanma ile karşılaştırılıyordu. - Ülkede meydana gelen aktif değişiklikler.

Günümüzde istikrar giderek artan bir şekilde bir durgunluk, güçsüzlük durumu olarak yorumlanmakta ve değişmeyen organizasyonların sürekli gelişme yeteneğinden yoksun olduğu algılanmaktadır. Eskiden herhangi bir büyük organizasyonel değişiklikle ilişkilendirilen ve hem sıradan çalışanlar hem de yönetim arasında endişe ve hatta korkuya neden olan belirsizlik, artık yerini hiçbir şekilde değişemeyen bir organizasyonla sonuçlanma tehlikesiyle ilişkili başka bir belirsizliğe bırakıyor. Dolayısıyla son yıllarda hem orta hem de büyük ölçekli işletmelerde çeşitli kuruluşların yapısında, yönetim ilkelerinde, hatta faaliyet alanlarında ciddi dönüşümlerin yaşandığını giderek daha fazla gözlemlemek mümkün oluyor. Bir yandan Rusya'daki ekonomik durumun istikrara kavuşması, diğer yandan çoğu pazarda rekabetin önemli ölçüde artması, yöneticileri ve girişimcileri uzun vadeli iş geliştirmeye odaklanmaya zorluyor ki bu da tanıtım ve kullanım olmadan imkansızdır. çağdaş yönetim ilkelerinin

Rus işletmelerinin organizasyonel dönüşümlerindeki durum daha da karmaşık. Bu başarısızlıkları analiz etmeyi amaçlayan çoğu çalışmanın sonucu ortaktı; en sık belirtilen neden, kuruluş kültürünün ihmal edilmesiydi.

Örgüt kültürü, yalnızca yapısal veya sistemsel değişikliklerin başarıyla uygulanmasını değil, aynı zamanda örgütün varlığını da belirleyen en önemli faktördür.

Örgüt kültüründeki değişikliklerin bilinçli yönetimi, örgütün gelişimini hedefleyen dönüşümün uygulanması, günümüzde çoğu yönetici için hem temel bir konu hem de daha fazla bilimsel gelişmeye ihtiyaç duyan bir alandır, çünkü Rusya'daki kuruluşlar bunun önemini ancak şimdi fark etmektedirler. Örgütün gelişmesinde örgüt kültürü faktörünün etkisi.

Tüm modern işletme ve kuruluşların karakteristik özelliği, sürekli ve hızla değişen bir dış ortamda çalışmaktır. Bu da onların sürekli olarak iç değişimlere hazırlıklı olmalarını, değişiklikleri sürekli uygulamalarını ve buna bağlı olarak değişiklikleri yönetmelerini gerektirir. Değişimin planlanması, uygulanması ve yönetilmesinde başarılı olmak için işletmelerin “öğrenen organizasyonlar” haline gelmeleri gerekmektedir. Değişimlerin başarısını sağlayan bir diğer önemli husus ise işletmenin organizasyon kültürüdür. Bu konuya yeterince dikkat edilmezse, iyi planlanmış ve zamanında yapılan değişiklikler bile büyük zorluklarla gerçekleştirilmekte veya tamamen başarısız olmaktadır.

Modern yönetim sosyolojisinde örgüt kültürünün incelenmesi ve onu değiştirmenin yolları konularına büyük önem verilmektedir. Aynı zamanda bu konunun yurtdışında bile ciddi bir şekilde incelenmesi ancak 20. yüzyılın 70'li yıllarında başladı.

Edgar Schein'in çalışmalarında örgüt kültürünün incelenmesine dinamikler, adaptasyon ve entegrasyon perspektifinden bir yaklaşım geliştirildi. Örgüt kültürünü şu şekilde tanımlamıştır: "... dış çevreye uyum ve iç bütünleşme sorunlarını çözmeyi öğrenirken belirli bir grup tarafından kendiliğinden oluşturulan, içselleştirilen veya geliştirilen bir dizi temel inanç; değerli kabul edilmeli ve bu nedenle belirli sorunları algılamanın, düşünmenin ve onlarla bağlantı kurmanın doğru yolu olarak yeni üyelere aktarılmalıdır.

Kim Cameron ve Deborrow Ettington örgüt kültürünün kavramsal temellerini araştırdılar.

Örgüt kültürünü incelemek ve değerlendirmek için nicel ve nitel yöntemler Raymond Zammuto ve Jack Krakower tarafından önerilmiştir.

Örgüt kültürü çalışmalarına yönelik yaklaşımların çeşitliliği, Büyük miktarlar gelişmiş sınıflandırmalar ve belirli organizasyon kültürü türleri. Özellikle sınıflandırma çalışması Tereke Deal ve Alan Kennedy tarafından yapılmış, uluslararası özelliklere dayalı bir örgüt kültürleri tipolojisi Geert Hofsteid tarafından geliştirilmiştir. Çeşitli türdeki organizasyon kültürleri arasındaki etkileşim sorunları U. Ouchi tarafından analiz edildi.

S. Medok ve D. Parkin cinsiyet faktörünün örgüt kültürü üzerindeki etkisini inceledi.

Örgüt kültürünün bir örgütün etkinliği üzerindeki etkisi V. Sathe, T. Parson'un yanı sıra T. Peters ve R. Waterman tarafından ele alınmaktadır.10

Örgüt kültürünün etkinliğini ölçmek için kriterlerin geliştirilmesine ve örgütsel değişimi yönetme yöntemlerinin tanımlanmasına yönelik çok sayıda bilimsel çalışma ayrılmıştır.

Özellikle Robert Queen tarafından yürütülen ve ampirik sonuçlara dayalı olarak organizasyonel kültürün ölçülmesine kapsamlı bir yaklaşım sağlayan bir dizi çalışmayı belirtmekte fayda var.

Örgüt kültürü alanında araştırma yapan Rus sosyologlar arasında A.V. Örgüt kültürünü “bir örgütün kendine özgü, ayırt edici bir kriteri” olarak gören Spivak, V.V. Örgüt kültüründen "bir kuruluşun değerlerini, davranış normlarını, faaliyetleri değerlendirme yöntemlerini yansıtan ayrılmaz bir özelliği" olarak bahseden Kozlov, baskın yönelimlere dayalı olarak örgüt kültürlerinin bir sınıflandırmasını formüle eden R. L. Krichevsky.

Sorunun bilimsel gelişim durumunu incelemek, örgüt kültürünün, değişim yöntemlerinin ve bunun kuruluşun faaliyetleri üzerindeki etkisinin değerlendirilmesinin acil bir bilimsel sorun olduğu sonucuna varmamızı sağlar.

Çalışmanın konusunu kurum kültürünün işlevleri, yapısı, unsurları, teşhis yöntemleri, değerlendirme ve değiştirme yöntemleri ile personelin faaliyetlerine ve kuruluşun iş hedeflerine ulaşması üzerindeki etkisi oluşturmaktadır.

Performans gösterenlerin ve yöneticilerin iş motivasyonlarında, işletmenin organizasyon kültürüne ilişkin tercihlerini etkileyen önemli farklılıklar vardır. Bu farklılıkların dikkate alınması ve aşılması, örgütün etkinliğinin artırılmasına yönelik bir kaynak olarak değerlendirilebilir.

Kurumsal kültürün bilinçli yönetimi, yönetim kararları alırken risk düzeyini azaltmanıza olanak tanır ve kuruluşun iş başarısı elde etmesine olanak tanıyan değişikliklerin uygulanmasını teşvik eder.

Diploma araştırmasının temeli, organizasyonların ve organizasyon kültürünün incelenmesine yönelik genel bilimsel kavramsal yaklaşımlar, kurum kültürü ve örgütsel davranış kavramlarının teorik hükümleridir.

Araştırma Yöntemleri:

1. Cameron-Queen Örgütsel Kültür Değerlendirmesi (OCAI)

2. V.E.'nin motivasyon yapısının teşhisi. Milman

3. J. Holland tarafından mesleki yönelimin teşhisi

Elde edilen veriler matematiksel istatistik yöntemleri (işaret testi?, Friedman testi, White T-testi) kullanılarak işlenmiştir.

Araştırmanın amacı LLC TD Sibiriada'nın kurum kültürüydü.

1. Kurum kültürünün motivasyon ve değişime direnç üzerindeki etkisinin teorik yönleri

1.1. Kurum kültürünün tanımı

Kurum kültürünün bir kuruluşun yaşamındaki rolünü ve önemini belirlemek için öncelikle genel olarak kültürün, özelde ise kurum kültürünün ne olduğunu, içeriğinin ne olduğunu anlamak gerekir.

Kelimenin geniş anlamıyla kültür, insanların varoluş ortamıyla etkileşimi için geliştirdikleri, genetik olarak kalıtsal olmayan belirli bir dizi araç, yöntem, form, kalıp ve yönerge olarak anlaşılmaktadır. Birlikte hayat belirli faaliyet ve iletişim yapılarını sürdürmek. Bu, kültüre yönelik en geniş genel felsefi yaklaşımdır.

Dar anlamda, sosyolojide kültür, bir bütün olarak toplumun veya belirli bir grup insanın doğasında bulunan, kolektif olarak paylaşılan anlamlar, semboller, değerler, inançlar, kalıplar ve davranış normları sistemi olarak yorumlanır; başka bir deyişle, belirli bir insan grubunun üyelerini diğerlerinden ayıran, insan zihninin kolektif programlanmasıdır. Dugina O. Kurum kültürü ve organizasyonel değişiklikler // Personel Yönetimi. -2000 - Sayı 12 - S. 45

Kültürü sadece gözlemlemek ve analiz etmek değil, aynı zamanda onu anlamaya çalışmak da bir buluta tutunmak gibidir, çünkü kültür var olan her şeyin “en yumuşak malzemesidir”. Ancak sözde "başarılı" şirketler söz konusu olduğunda bu "yumuşak" oldukça sert çerçeveler çiziyor. Ustyuzhanina A.P., Utyumov Yu.A. Ekip yönetiminin sosyal ve psikolojik yönleri. - M., Kolos, 1993. - S. 150

Herhangi bir işletme, girişimcinin belirlediği hedefi gerçekleştirmek, bazı işleri yürütmek için yaratılmıştır. Bir kuruluşta girişimcilik faaliyetinin yürütülme şekli, işin yürütülme şekli kuruluşa bireysel bir renk verir ve onu kişileştirir. Bu konumlardan kurum kültürü, belirli bir şirket içinde gerçekleştirilen, belirli bir şirkete özgü eylemler, bağlantılar, etkileşimler ve ilişkilerden oluşan belirli bir sistem olarak tanımlanabilir. girişimcilik faaliyeti, iş kurma ve yürütme şekli.
Amerikalı sosyolog E.N.'nin kurum kültürünün tanımı da bu yaklaşıma paraleldir. Stein: "Kurum kültürü, çalışanların dış uyumu ve iç entegrasyonu sorunlarını çözmeye yönelik bir dizi teknik ve kuraldır; geçmişte kendini kanıtlamış ve geçerliliğini doğrulamış kurallardır. Bu kurallar ve teknikler, temel hipotezler, kurumsallaşmanın başlangıç ​​noktasını temsil eder. çalışanlar tarafından kabul edilebilir bir eylem, analiz ve karar alma yönteminin seçimi. Kuruluşun üyeleri bunların anlamları hakkında düşünmezler, onları başlangıçta doğru olarak görürler." Mastenbroek U. Çatışma yönetimi ve organizasyonel gelişim. Başına. İngilizceden - M., Infra-M, 1996. Başka bir deyişle kurum kültürü, belirli bir şirketin girişimcilik faaliyetinin hedefleri ve yöntemleri hakkında belirli kolektif fikirleri ifade eder.

Yukarıda belirtildiği gibi işletmeler, bireyler, özellikle işletmede uzun süre çalışırken çalışanlar tarafından pek fark edilmeyen, ancak davranışları üzerinde büyük etkisi olan, hakkında konuşulmayan itici güçler, korkular, tabular ve kısmen irrasyonel eylem mekanizmaları tarafından yönetilmektedir: Bir şeyi yaptığından farklı yapabileceği kimsenin aklına gelmez. Mecazi olarak bu, rol dağılımına veya kuruluşta kimin ve ne yapacağını belirleyen bir senaryoya benzetilebilir.

Bu konuda Fransız sosyolog N. Lemaître, "kurum kültürünün, şirketin tüm üyeleri tarafından paylaşılan bir fikirler, semboller, değerler ve davranış kalıpları sistemi" olduğunu vurguluyor. Bu, bir işletmede herkesin, işletmenin ne olduğu, ekonomik ve sosyal rolünün ne olduğu, rakiplerine göre nerede olduğu, müşterilere, personele, hissedarlara karşı yükümlülükleri vb. konularda ortak bir görüşe bağlı olduğu anlamına gelir. d. Zankovsky A.N. Örgütsel psikoloji, M., 2002

Aynı yaklaşım doğrultusunda, diğer iki Fransız bilim adamı S. Michon ve P. Shtorn tarafından kurum kültürünün tanımı da yapılmıştır: “Kurumsal kültür, doğasında var olan ortak değerlere karşılık gelen bir dizi davranış, sembol, ritüel ve mittir. Belirli bir şirkette ve bir yaşam deneyimi olarak herkese ağızdan ağıza aktarılır." Moll E.G. Yönetmek. Örgütsel davranış: Proc. ödenek.-M.: Finans ve İstatistik, 1998.

Ve Amerika Birleşik Devletleri'ndeki Japon öğretmen William Ouchi'ye göre kurum kültürü, "belirli bir organizasyonun tüm üyelerine önemli değerleri ve inançları ileten semboller, törenler ve mitler koleksiyonundan" oluşur. Diesel P.M., McKinley Runyan W. Bir organizasyonda insan davranışı. Başına. İngilizceden - M., 1993.

Bu nedenle, çoğu yabancı araştırmacı ve uzman genel olarak kurum kültürünün, şirketin tüm çalışanları tarafından paylaşılan, davranışlarının normlarını ve kuruluşun yaşamının doğasını önceden belirleyen değer ve inançları içerdiği konusunda hemfikirdir.

Dolayısıyla genelleştirilmiş bir biçimde kurum kültürünün tanımı şöyle görünebilir:

Kurum kültürü, grup davranış normları, değerler, inançlar, gelenekler, çalışma biçimleri, yasaklar, beklentiler ve ayrıca şirketin geçmişi, bugünü ve geleceği ile ilgili kavramlar hakkında kuruluş çalışanları ve yönetimi tarafından paylaşılan bilinçli ve bilinçsiz inançlardır. .

Kurumsal kültür şunları içerir:

Birleştirici ve ayırıcı normlar, belirli bir grubun üyelerinin ortak yönleridir; “bizi” “yabancılar”dan kolayca ayırmak için kullanılırlar.

Yönlendirici ve yol gösterici normlar - ekibin işleyişini belirleyen şey, "arkadaşlara", "yabancılara", eşitlere, astlara ve üstlere karşı tutum, değerler, ihtiyaçlar, hedefler ve bunlara ulaşmanın yolları, gerekli bilgi kompleksleri, beceriler ve yetenekler Belirli bir gruptaki varoluş, belirli bir grup için insanları etkilemenin tipik yolları vb.

Bir kurum kültürünün oluşturulması, özel olarak yapılmasa bile kendiliğinden gerçekleşir; önceki ekiplerden farklı kişilerin getirdiği kültür “parçalarından” oluşur.

İşletmenin yöneticisi kültürün gelişmesinde birincil rol oynar. Başarılı işletmelerin ileriyi düşünen liderleri, kurum kültürünü, şirketin tüm departmanlarını ve bireysel çalışanlarını ortak hedef ve değerlere yönlendirmelerine, ekip inisiyatifini harekete geçirmelerine, işe ve şirkete bağlılığı sağlamalarına, iletişimi kolaylaştırmalarına ve kurumsal yönetime olanak sağlayan güçlü bir stratejik araç olarak görürler. karşılıklı anlayışa ulaşmak.

1.2. Kurum kültürünün bir şirketin başarısı üzerindeki etkisi

Kurum kültürü, şirket çalışanlarının davranış normları tarafından belirlenir - bunlar gelenekler, gayri resmi ilişkiler kurma ilkeleri, şirketin yüzünü oluşturan kurallar ve davranış standartlarıdır. Kurum kültürünü, şirketin tüm üyeleri tarafından paylaşılan bir dizi varsayım, inanç, norm ve değer olarak düşünmek mantıklıdır.

Bir kurum kültürünün oluşumu ya bilinçli olarak gerçekleşir (kurumun önde gelen üyeleri, temellerini mevcut faaliyetlere aktarır ve uygular) ya da böyle bir kültür kendiliğinden oluşur ve bu da zaman alır.

Kurum kültürü iki ana noktayı içerir:

1. Sorumluluk: sosyal (ekoloji, yardım, sponsorluk, patronaj, kültürel programlar), yasal (devlet düzenlemesinin normlarına ve yasalarına uymak).

2. Etik: şirket çalışanlarının belirlenmiş kurallara uygun davranışları).

Bir kurum kültürüne sahip olmak bir şirketin faaliyetlerinde neden önemli bir rol oynar? Öncelikle bu, organizasyondaki hemen hemen tüm olayları etkileyen çok dinamik bir olgudur.

Kurum kültürü olgusu, şirket geliştikçe hızla şekil değiştirir ve çalışanlar üzerinde belirleyici bir etkiye sahiptir: şirket hakkındaki fikirlerini oluşturur, sorumluluk duygusunu teşvik eder, istikrar duygusu yaratır, süreklilik bilincini uyandırır ve yardımcı olur. Şirkette meydana gelen olaylara doğru yanıt verebilmek. güvenlik hissi yaratır.

Kural olarak, şirketin hedefleri ve geliştirme stratejisi, kurumsal geleneklerin gelişimini teşvik etme ve teşvik etme konusunda yönetimin çıkarlarını belirleyen kurum kültürü normlarıyla ilişkilidir.

Çalışanlar üzerindeki etkinin gücü aşağıdaki faktörler tarafından belirlenir: ortak yaş, ilgi alanları, görüşler; ortak çalışmanın süresi; etkileşim deneyimi, zorlukların ortaklaşa üstesinden gelme deneyimi.

Kurum kültürünün dış tarafı, tarihin, efsanelerin, sembollerin, ritüellerin (şirketin tarihi, “şirket” gelenekleri, önemli olaylar ve yıldönümleri, mesleki etkinlikler) yaratılmasında başarıyla ifade edilmektedir. Krasovsky Yu.D. Örgütsel davranış. M.: BİRLİK, 1999

İnsanların tek bir bütüne ait olduğunu vurgulayan şirket sembolleri ve nitelikleri de kurum kültürünün ayrılmaz bir parçasıdır.

İç içerik şirketin kuralları, rolleri, değerleri ve genel felsefesidir.

İyi gelişmiş bir kurum kültürünün şirketin faaliyetleri üzerindeki etkisi nedir? Her şeyden önce bu, bir şirketin gelişim stratejisinin oluşturulması, aynı zamanda kişinin kendi hedefleri ile şirketin hedeflerinin, normlarının ve değerlerinin kabulü yoluyla birliğinin farkındalığıdır.

Kurum kültürü, ekipte benimsenen “örgütsel davranış” ile yakından ilişkilidir. Bu oldukça doğaldır, çünkü bir yandan kurum kültürü makul örgütsel davranış biçimleri sağlarken, diğer yandan bu kültür, temelinde oluştuğu için ekip üyelerinin davranışlarına ciddi şekilde bağlıdır. Dolayısıyla kurum kültürü ekip üyelerinin bilincinin bir parçasıdır.

Kurum kültürünün yapısal içeriği aşağıdaki temel özellikleri içerir.

1. Yüksek derecede bilgi içeriği. Bu, bir şirkette mesleki bilgilerin kullanılmasının olası yolları hakkında bilgidir; bu, bireysel bir çalışanın çıkarları dikkate alınarak şirket stratejisinin nasıl oluşturulduğuna dair farkındalıktır. Kurum kültürünün bu kadar önemli bir bileşeni son derece "şeffaf" olmalıdır, aksi takdirde seçilmiş bir azınlığın erişebileceği "seçkin kültürün" bir unsuru haline gelecektir.

2. İşlevsel görevleri yerine getirmenin yanı sıra çalışanların başarılı bir şekilde bağımsız hedefler oluşturmasına, güdülerini tartmasına, kararlar almasına ve eylemlerinde makul ayarlamalar yapmasına olanak tanıyan özel bir hedef belirleme.

3. Şirketin yönetimiyle, kendisiyle, meslektaşlarıyla sempati veya antipati düzeyinde ilişkiler kurulması. Bunlar dostane, karşılıklı yarar sağlayan ortaklıklar olabilir, ancak psikolojik baskı ve mutlak hiyerarşik itaat üzerine inşa edilmiş "manipülatif kurum kültürü" unsurlarının varlığını da göz ardı etmemeliyiz.

4. Bir ekip üyesinin “Ben” ve “Ben değil” kavramlarını ayırt edebilme yeteneği, kendini birey olarak ve kendisini bir ekibin üyesi olarak kabul etmenin tutarlılığının farkındalığı. Aksi takdirde, iki seçenek mümkündür - ya çalışanlar "şirkette kişisel olarak büyürler", yani kişisel kaynaklar üzerinde çalışırlar (kendi kişisel yaşamlarına zarar verecek şekilde hiçbir çabadan, zamandan tasarruf etmezler) ya da tam tersine, kimliklerini belirlemeden çalışırlar. Kendileri şirketle hiç ilgilenmezler, şirketle kişisel çıkarlarını tatmin etmenin bir aracı olarak ilişki kurarlar ve geçici bir bekle-gör tutumu benimserler.

5. Karakteristik bir kurumsal dilin oluşturulması ve kullanılması. Bu dil, bir imaj oluşturma, şirketin felsefesini ve stratejisini geliştirme sürecinde, iç kurumsal iletişim sürecinde - iş toplantılarında, resmi olmayan iletişim sırasında, eğitimlerde, tatillerde, öğle yemeği ve çay molalarında oluşur. Bu arada, eğer bir şirkette böyle bir dil varsa ve açıkça gösteriliyorsa, o zaman kurum kültürünün gelişimini ve genişlemesini başarılı bir şekilde etkilemek bu temelde mümkündür.

Kurum kültürünün oluşması ve güçlenmesi hangi yollarla gerçekleşiyor? Temel olarak ekip üyelerinin şirkete ait olmaları, şirketin gelişim çizgisinin kabulü, çalışma yöntemleri, şirket içi ilişkilerin şekli ve içeriği konusunda kademeli bir farkındalıkları vardır. Bir sonraki yol, sağlıklı bir psikolojik iklim oluşturarak, durumlar yaratarak, şirketin norm ve değerlerinin çalışanlar tarafından kabul edileceği ve paylaşılacağı etkinlikler düzenleyerek çalışanların davranışlarını yönetmektir. Bu iki yöntemin birleşimi kurum kültürünün ilerici gelişimini sağlar. Bu süreç kontrol edilirse harika. Aksi takdirde, resmi olmayan iletişim etkinliklerinde, ortak rekreasyon sırasında, spor etkinliklerinde, tatillerde, performanslarda, etkinliklerde kendiliğinden kültürel unsurların oluşumu meydana gelir. Hayatımız durmuyor - hemen hemen tüm şirketler yeni bir pazarı fethetme, yönetim tarzlarını değiştirme ve personellerinin faaliyetlerini izleme ihtiyacıyla karşı karşıya.

Bu bağlamda yeterli bir kurum kültürü oluşturma görevi, kurum kültürünü iyileştirme ve geliştirme görevine dönüşmektedir.

Bu sorunun çözümünde olumlu bir sonuç, kuruluşun kaynaklarının yetkin bir şekilde değerlendirilmesini, sürekli gelişimini ve iç eğitimini gerektirir. Böyle açıkça planlanmış bir sistem meyve verecek ve şirketin yoğun gelişimi için iyi bir destek olacaktır.

1.3. Kurum kültürünün durumu

İşletmenin kurum kültürünün durumu, mevcut insan kaynaklarının yönetiminin bir sonucudur ve aynı zamanda personel yönetim sistemi ilke ve yöntemlerinin işletmenin faaliyet gerçeklerine uygunluğunun veya uyumsuzluğunun bir göstergesidir. çevre.

Hızlı teknolojik değişime ve yeniliğe odaklanan yeni insan kaynakları yönetimi yöntemleri, yönetim stratejisinin önemli bileşenleri haline geliyor. Çalışanların kendileri de işletmenin temel kaynakları olarak görülmeye başlandı.

Örgüt kültürü, örgütün karakteristik değer ve normlarını, yönetim tarzını ve prosedürlerini, teknolojik ve sosyal gelişme kavramlarını birleştirir. Örgüt kültürü, hiyerarşik düzeylerin her birinde güvenli karar vermenin mümkün olduğu sınırları belirler, örgütün kaynaklarını bir bütün olarak kullanma olasılığını belirler, gelişmeye yön verir, yönetim faaliyetlerini düzenler ve örgüt üyelerinin tanımlanmasını teşvik eder. organizasyon. Bireysel çalışanların davranışları organizasyon kültüründen etkilenir. Örgüt kültürü, bireyin ihtiyaçları ve örgütün ihtiyaçları üzerine kuruludur.

Kurum kültürünü teşhis etmenin en bilinen yöntemleri M.N. Pavlova, V.N. Voronin ve I.D. Ladanova.

M.N.’nin metodolojisinin ana hükümleri Pavlova'da böyledir. Bireylerin gruplara entegrasyon derecesi “bireycilik - kolektivizm” temelinde değerlendirilir. “Güç mesafesi” özelliği, yönetim tarzının demokratikleşme (otoriterleşme) düzeyini karakterize eder. Bunu yapabilmek için düşük ve yüksek güç mesafesi indeksleri kavramları tanıtılmıştır. Kurum kültürünün üçüncü boyutu belirsizlikten kaçınma eğilimidir. Bu alanda yapılan araştırmalar, kural olarak, belirsizlikten kaçınma indeksi yüksek olan bir organizasyonda, yöneticilerin özel konularla ve ayrıntılarla daha fazla meşgul olduklarını, görev odaklı ve yönetim tarzlarının sabit olduğunu, işleri zorlaştırmaktan hoşlanmadıklarını göstermektedir. riskli kararlar alın ve sorumluluk alın. M.N.'ye göre kurum kültürünün dördüncü parametresi. Pavlova'ya göre "erilleştirme - kadınlaştırma" - personelin bir hedefe ulaşmak veya bir görevi tamamlamak için motivasyonel yönelimini yansıtır. Bu parametrenin adı, erkeklerin ve kadınların geleneksel aile rollerinin anlaşılmasıyla ilişkilidir. Sonuç olarak, organizasyonla ilgili olarak erkeğin rolü “iş için yaşam” anlamına gelir; Amaca ulaşmak için ve kadın rolü- “yaşam uğruna” çalışın, yani. görev yönelimi.

M.N.'nin yönteminden farklı olarak. Pavlova, teşhis V.N. Voronina, kurum kültürünün durumunu niceliksel düzeyde anlatıyor. Metodoloji V.N. Voronin, geliştirilen “DIAORG” anketini kullanarak organizasyon kültürünün durumunu teşhis etmenize ve tanımlamanıza, kurum kültürü parametrelerini organizasyonun dış ve iç ortamına ilişkin etkinlikleri açısından analiz etmenize ve optimizasyonu engelleyen sorunları belirlemenize olanak tanır. Örgüt kültürünün parametrelerini değerlendirin ve uygun bir etki sistemi geliştirin. Modern bir işletmenin personel sorunlarını çözmenin bir yolu olarak personel değerlendirmesi ve sertifikasyonu // Yaroslavl'ın önde gelen işletmelerin personel yönetimi uzmanları tarafından yazılan makalelerin toplanması. - Yaroslavl, 2001 s.

Kurum kültürünün durumunun teşhisi aşağıdaki aşamaları içerir:

1. Kuruluşun üst düzey yetkilileriyle röportajlar.

Mevcut kurum kültürünün tarihsel kalıplarının belirlenmesi, organizasyonun bugünkü performansına etkisi ve arzu edilen kültürün ana parametrelerinin belirlenmesi.

2. Bölüm başkanlarının anketi.

Kurum kültürü unsurlarının durumunun belirlenmesi; Bir grup kilit uzmanın belirlenmesi ve personelin değişikliklere hazır olması.

3. Uzmanların ve bölüm başkanlarının sorgulanması.

Çeşitli personel gruplarının motivasyon ve değer yönelimi sisteminin değerlendirilmesi.

4. Mevcut düzenleyici ve metodolojik belgelerin incelenmesi, personel ile çalışma, karar verme vb. için belirlenmiş prosedürler.

Organizasyonun çeşitli bölümleri arasındaki ilişkiler ve bilgi alışverişi sistemini, disiplin uygulamalarını ve ödül ve ceza sistemini düzenleyen belgelerin analizi. Cameron K., Quinn R. Örgüt kültürünün teşhisi ve değişimi. İngilizceden çeviri - St. Petersburg: Peter, 2001. - 100 s.

1.4. Kurum kültürü türleri

Organizasyonlar içinde, diğer birçok organizasyonel ve hukuk disiplini terimi gibi tek bir yorumu olmayan “kurum kültürü” kavramı ortaya çıktı. V.A. Spivak'ın verdiği en eksiksiz tanımı verelim. Kurum kültürü, belirli bir kurumun doğasında bulunan, bireyselliğini ve kendisinin ve diğerlerinin sosyal ve maddi çevredeki algısını yansıtan, davranış, etkileşim, kendini algılama ve algılama şeklinde ortaya çıkan, birbirleriyle etkileşime giren maddi ve manevi değerler sistemidir. Çevre. Spivak V.A. Kurum kültürü: teori ve pratik. - St. Petersburg: Peter, 2001 -13 s.

Abramova S.G. ve Kostenchuk I.A. farklı kurum kültürü türlerini ayırt etmek için aşağıdaki sınıflandırmayı sunarlar (Şekil 1): Newstrom D.W., Davis K. Örgütsel davranış. - St.Petersburg: Peter, 2000.

1) Baskın değerler hiyerarşisinin karşılıklı yeterlilik derecesine ve bunların uygulanmasında geçerli olan yöntemlere göre, istikrarlı (yüksek derecede yeterlilik) ve kararsız (düşük yeterlilik derecesi) kültürler ayırt edilir. İstikrarlı bir kültür, açıkça tanımlanmış davranış normları ve geleneklerle karakterize edilir. Kararsız - optimal, kabul edilebilir ve kabul edilemez davranışlara ilişkin net fikirlerin eksikliği ve çalışanların sosyo-psikolojik durumundaki dalgalanmalar.

2) her çalışanın kişisel değerleri hiyerarşisine uygunluk derecesine göre ve hiyerarşik sistem Grup içi değerler bütünleştirici (yüksek derecede uygunluk) ve parçalayıcı (düşük derecede uygunluk) kültürlere ayrılır. Bütünleştirici bir kültür, kamuoyunun birliği ve grup içi uyum ile karakterize edilir. Parçalayıcı: Birleşik bir kamuoyunun olmayışı, ayrılık ve çatışma.

3) Organizasyonda hakim olan değerlerin içeriğine göre kişilik odaklı ve işlevsel odaklı kültürler birbirinden ayrılır. Kişi odaklı bir kültür, bir çalışanın kişiliğinin süreçte ve mesleki ve emek faaliyetlerinin uygulanması yoluyla kendini gerçekleştirme ve kendini geliştirme değerlerini yakalar.

Şekil 1 - Kurum kültürü türlerinin sınıflandırılması

İşlevsel odaklı bir kültür, profesyonel iş faaliyetlerini ve çalışanın statüsüne göre belirlenen davranış kalıplarını gerçekleştirmek için işlevsel olarak belirlenmiş algoritmaların uygulanmasının değerini destekler.

4) Kurum kültürünün işletmenin genel performansı üzerindeki etkisinin niteliğine bağlı olarak, olumlu ve olumsuz kurum kültürü ayırt edilir.

Kurumsal bir kültür türünü incelerken ve belirli bir kültür türünü oluştururken ve sürdürürken, her kültürün kendi yapısına sahip olduğu dikkate alınmalıdır.

E. Schein'in önerdiği modeli temel alarak “Ağaç” metaforunda kurum kültürünü üç düzeyde ele alacağız (Şekil 2). Shane E. Organizasyon kültürü ve liderlik. - St. Petersburg: Peter, 2002 - 36 s.

Kültürün ilk ve en belirgin yüzeysel düzeyi, sözde eserler olan “taç”tır. Bu seviyede kişi, ofisin içi, çalışanların davranış kalıpları, örgütün dili, gelenekleri, törenleri ve ritüelleri gibi kültürün fiziksel belirtileriyle karşılaşır. Başka bir deyişle, “dışsal” kültür düzeyi, kişiye kuruluşta çalışanları için hangi koşulların yaratıldığını, bu kuruluştaki insanların nasıl çalıştığını ve birbirleriyle nasıl etkileşime girdiğini hissetme, görme ve duyma fırsatı verir. Bir organizasyonda olup biten her şey bu seviye bilinçli oluşumun, yetiştirmenin ve gelişimin görünür sonucudur.

Şekil 2 - Kültür düzeyleri

Bir sonraki, daha derin kurum kültürü düzeyi “gövdedir”, yani. değerleri ilan etti. Bu düzey, kuruluşun neden bu tür çalışma koşullarına, diğer çalışanlara ve müşteri hizmetlerine sahip olduğunu ve bu kuruluştaki insanların neden bu tür davranış kalıpları sergilediğini açıklığa kavuşturan çalışmadır. Başka bir deyişle bunlar, kuruluşun iç ve kısmen dış yaşamını belirleyen ve oluşumu üst düzey yöneticilerin ayrıcalığı olan değerler ve normlar, ilkeler ve kurallar, stratejiler ve hedeflerdir. Talimatlarda ve belgelerde sabitlenmiş veya sabitlenmemiş olabilirler. Önemli olan bunların çalışanlar tarafından gerçekten kabul edilmesi ve paylaşılmasıdır. Maslova V.I. Stratejik Yönetim Etkili bir örgüt kültüründe personel, M., 2001

Örgüt kültürünün en derin düzeyi “köklerdir”, yani. temel fikirlerin düzeyi. Bir kişi tarafından bilinçaltı düzeyde kabul edilenlerden bahsediyoruz - bunlar, bir kişinin çevredeki gerçekliğe ve onun içindeki varoluşa ilişkin algısı, bu kişinin çevresinde olup bitenleri nasıl gördüğü, anladığı, bunu nasıl doğru bulduğuna dair belirli çerçevelerdir. çeşitli durumlarda hareket edin. Burada esas olarak yöneticilerin temel varsayımlarından (değerlerinden) bahsediyoruz. Çünkü gerçek eylemleriyle örgütsel değerleri, normları ve kuralları oluşturanlar onlardır.

Yukarıdakilere ek olarak kurum kültürünün subjektif ve objektif unsurları içeren belli bir içeriği vardır. Bunlardan ilki, örgütün tarihi ve ünlü üyelerinin yaşamlarıyla ilişkili inançları, değerleri, ritüelleri, tabuları, imgeleri ve mitleri ve kabul edilen iletişim normlarını içerir. Onlar temel yönetim kültürü Liderlik stilleri, problem çözme yöntemleri ve liderlik davranışı ile karakterize edilir. Nesnel unsurlar kuruluşun yaşamının maddi yönünü yansıtır. Bunlar örneğin semboller, renkler, konfor ve iç tasarım, binaların görünümü, ekipman, mobilya vb.'dir.

Kurum kültürünün içeriği birkaç kelimeyle temsil edilebilir - çalışanlar, belirli bir kurum kültürünün tezahürlerini iletişim kanalları aracılığıyla algıladıkları ve bunları kendi yollarıyla yorumlayarak, onun taşıyıcıları haline geldikleri belirli değer ve tutumları paylaşırlar. (Şek. 3). Gritsai A. Modern bir şirketin yönetimi ve gelişimi için organizasyon kültürünün önemi // 21. yüzyılın uluslararası sosyal psikoloji kongresinin makalelerinin toplanması, Yaroslavl 2002

Bir bütün olarak kültür anlaşılması zor bir şeydir. Genellikle insan faaliyeti sürecinde üretilir ve sırasıyla onu etkiler.

Kurum kültürünün organizasyonel yaşamı etkilemesinin iki yolu vardır. Birincisi, kültür ve davranış karşılıklı olarak birbirini etkiler. İkincisi, kültür insanların sadece ne yaptıklarını değil aynı zamanda bunu nasıl yaptıklarını da etkiler. Kültürün bir organizasyon üzerindeki etkisinin izlenebileceği bir dizi değişkenin belirlenmesine yönelik farklı yaklaşımlar vardır. Tipik olarak bu değişkenler, bir organizasyonun kültürünü tanımlamak için kullanılan araştırma ve anketlerin temelini oluşturur.

Kurumun etkinliğine göre kurum kültürüne en pratik yaklaşımı ele alalım. Bir işletme sahibinin bakış açısına göre, kurum kültürünün değeri, işletmenin temel amacına - hissedar zenginliğini ve şirket değerini en üst düzeye çıkarmak - ulaşmaya olan katkısıyla belirlenir. Buna göre her işletmenin temel amacı, sahipleri için zenginlik yaratmaktır. Organizasyon kültürü de dahil olmak üzere diğer her şey bu hedefe ulaşmanın sadece bir yoludur. Bu nedenle kurum kültürünü yönetmenin ve uygulamanın temel amacı, kurum kültürünün uygulanması ve geliştirilmesinin yarattığı değeri en üst düzeye çıkarmaktır.

Bir şirket sahibinin bakış açısına göre güçlü ve etkili bir kurum kültürü neden bu kadar önemli? Bunun nedeni, iş ortamının o kadar hızlı değişmesi ki sıradan performans gösterenlerin bile sürekli karar vermek zorunda kalmasıdır, çünkü... Duruma alışmak, kararlar almak ve bunları sanatçılara iletmek için zaman yok. Kurumsal planlar, prosedürler ve standartlar çok çabuk güncelliğini yitiriyor. "Tüm durumlar için" etkili talimatlar olarak hizmet etmek. Bu nedenle bir şirkette yönetimin her kademesinde karar almanın tek sağlam ve değişmez desteği kurum kültürüdür. en genel ve istikrarlı değerler ve hedefler, ilkeler ve davranış kurallarından oluşan bir sistem.

Bu nedenle, hızla değişen çevreye uygun, güçlü ve sürdürülebilir ama aynı zamanda esnek bir kurum kültürünün varlığı, Rus iş dünyasının yeni yüzyılda hayatta kalması ve başarısı için en önemli faktörlerden biri olduğu kadar en önemli faktörlerden biridir. önemli rekabet avantajları.

Şekil 3 - Organizasyon kültürü ilişkilerinin içeriği

Sonuç olarak kurum kültürünün oluşturulması ve güçlendirilmesi, stratejik ve operasyonel iş yönetiminin ayrılmaz bir parçası haline gelmeli ve sürekli olarak şirket üst yönetiminin görüş alanında olmalıdır.

Örgüt kültürünü oluşturmak için iki ana metodoloji alanı vardır:

1 - aşağıdaki faktörlere en iyi karşılık gelen başarılı bir organizasyon kültürünün değerlerini araştırın: organizasyon teknolojisi, kuruluşun dış çevresinin yetenekleri ve sınırlamaları, personelin profesyonellik düzeyi ve ulusal zihniyetin özellikleri;

2 - örgüt kültürünün belirlenen değerlerinin kuruluşun personeli düzeyinde pekiştirilmesi.

Bu durumda, bir kuruluş kültürünü oluşturmanın ilk yönü, örgütsel gelişimin hedefleri ve kuruluş personelinin özellikleriyle en tutarlı olan örgütsel değerlerin belirlendiği stratejik gelişmeler alanıyla ilgiliyse, o zaman ikincisi Görev bloğu, ilk aşamada belirlenen değerleri güçlendirmek için özel önlemler ve prosedürlerden oluşan bir sistem geliştiren taktik yönetimle ilgilidir.

Her iki aşama da birbirine bağlı ve birbirine bağımlıdır: İkinci aşamadaki önlemlerle desteklenen bunlara bağlılığın derinliği, ilk aşamada kurumsal değerlerin ne kadar doğru tanımlandığına ve formüle edildiğine bağlı olacaktır. Tersine, organizasyonel kültürü korumaya yönelik spesifik önlemlerin doğruluğu, tutarlılığı ve sistematikliği, büyük ölçüde onun gücünü (kapsamın genişliğini) belirleyecektir.

Birinci bloğun görevlerini uygulamaya yönelik önlemler şunları içerir: ulusal zihniyetin özelliklerinin belirli organizasyon yönetimi ilkeleri açısından incelenmesi; personel yeteneklerinin ve sınırlamalarının belirlenmesi; dış ortamın temel teknolojik yeteneklerinin ve yeteneklerinin belirlenmesi.

İlk aşamada yönetici tarafından belirlenen istenilen kültürel değerler, organizasyonda oluşturulmasının ikinci aşaması için temel amaç haline gelir. İkinci görev bloğu, gerekli kurumsal kültürel değerleri oluşturmaya çağrılan önemli figürlerin veya organizasyon kültürünün yaratıcılarının belirlenmesiyle uygulanır.

Örgütsel değerlerin oluşturulması süreci örgütün yaşam döngüsüne bağlıdır. Bir organizasyon yaratmanın ilk aşamasında - organizasyon oluşum aşamasındadır, ürün yaşam döngüsü oluşturulmaktadır. Bu aşamada, örgütte daha sonra benimsenen tüm ahlak, gelenek ve temel faaliyet tarzı ile örgütün başarısı veya başarısızlığı kurucuları tarafından belirlenir. Kuruluşun misyonunu ve kuruluşun ideal olarak nasıl olması gerektiğini görüyorlar. Faaliyetlerinde, organizasyonun ve kültürel değerlerin yaratılmasındaki önceki deneyimler tarafından yönlendirilirler. Bir organizasyonda çeşitli aşamalarda değer oluşturma sürecinin kısa özeti yaşam döngüsü Tablo 1'de sunulmuştur.

Tablo 1. Bir organizasyonda değer oluşturma sürecinin özeti.

İlk olarak küçük boy Genellikle yeni bir organizasyonun karakteristik özelliği olan bu yaklaşım, kurucuların kendi görüşlerini üyelere empoze etmelerine olanak tanır. Yeni bir fikir önerirken kurucular, bu fikrin pratik uygulamasına ilişkin bazı kişisel önyargılara göre yönlendirilir. Dolayısıyla örgüt kültürü, bir yandan kurucularının kişisel varsayımları ve önyargıları, diğer yandan örgütün ilk çalışanlarının deneyimlerinin etkileşiminin sonucudur.

Kültür, bir kez oluşturulduktan sonra, büyüme ve küçülme aşamaları boyunca, kuruluşun personelinin deneyimini şekillendiren mevcut gelenek ve prosedürleri tarafından korunur. Birçok insan kaynakları yönetimi prosedürü organizasyon kültürünü güçlendirir. Bunlar arasında seçim süreci, performans değerlendirme kriterleri, ödül sistemi, eğitim ve kariyer yönetimi, terfi yer alıyor. Tüm bu prosedürlerin amacı, belirli bir örgüt kültürüne uyanları korumak, uymayanları ise cezalandırmak, hatta işten çıkarmaktır.

2. Kurum kültürünü teşhis etmenin konusu ve yöntemleri

2.1. Kurum kültürü teşhisinin konusu

Bir kurum kültürünü oluşturmaya veya değiştirmeye başlamadan önce, halihazırda "mevcut" olan kültürü incelemeniz, avantajlarını ve dezavantajlarını belirlemeniz ve iki soruyu yanıtlamanız gerekir:

1) Günümüzün örgüt kültürü nedir?

2) Geliştirilen organizasyonel gelişim stratejisini destekleyecek organizasyon kültürü nasıl olmalıdır?

Mevcut bir kültürü incelemenize izin veren çeşitli yöntemler vardır. Bunlar arasında röportajlar, dolaylı yöntemler, anketler, sözlü folklor çalışmaları, belge analizi, organizasyonda geliştirilen kural ve geleneklerin incelenmesi ve yönetim uygulamalarının incelenmesi yer almaktadır. Dugina O. Kurum kültürü ve organizasyonel değişiklikler // Personel Yönetimi. -2000 - No. 12 - C 15.

Kurum kültürünün teşhisi sırasında aşağıdakiler incelenir:

· şirket çalışanlarının çoğunluğu tarafından paylaşılan temel fikirler, değerler, beklentiler ve normlar;

· şirkette mevcut olan gelenekler, kurallar ve mitler;

· Tipik durumlara karşı çalışanların tutumu: yeni bir çalışanın adaptasyonu, çatışma durumlarının çözümünde mevcut stereotipler, yönetimle ilgili stereotipler, başarı/başarısızlıkla ilgili stereotipler, işin kalitesiyle ilgili stereotipler, müşteri hizmetlerinin kalitesi vb. Açık.

Bir şirketin kurum kültürünün teşhis edilmesi sonucunda, çalışanların çoğunluğunun paylaştığı ve şirketteki davranışlarını düzenleyen fikirlerin, beklentilerin, değerlerin, normların ve kuralların ayrıntılı bir tanımına ulaşmak mümkündür. Ayrıca kurum kültürünün türü belirlenerek şirket yönetimi ile sıradan çalışanların arzu edilen kültür vizyonu karşılaştırılır.

Kurum kültürü teşhisi sırasında elde edilen bilgiler aşağıdaki sorunları çözmek için kullanılabilir:

· Herhangi bir yeniliği tanıtırken (planlanan değişikliklere karşı çalışan direncinin derecesini azaltmak);

· Kurum kültürünü istenilen yönde geliştirmek (“yararlı” norm ve değerleri pekiştirmek, işlevsiz olanları düzeltmek, yenilerini tanıtmak);

· Takımda uygun bir sosyo-psikolojik iklim yaratmak;

· İşletme yönetimini geliştirmek;

· İş çatışmalarını çözmek;

· Çalışanların şirkete olan bağlılığını yönetmek;

· Yeni liderlik modelleri yaratmak.

Kurum kültürünün teşhisi üç ana alanda gerçekleştirilir:

1) Kültürün niteliksel özellikleri:

A) Maddi çalışma ortamının incelenmesi, sembolizm

· Çalışanların görünümü, ofis binasının tasarımı, çalışma koşulları

· Kurumsal sembollerin kullanımı

· Dil

· Hikayeler, mitler

B) Çalışan davranışlarının incelenmesi

· İş performansı modelleri

· Müşterilerle etkileşim

· Yöneticiler ve astlar arasındaki etkileşimler

· Çalışanlar arasındaki etkileşimler (resmi ve gayri resmi)

· Gelenekler

C) Beyan edilen değerlerin, normların ve kuralların (yönetmeliklerin) incelenmesi

· Şirketin misyonu ve hedefleri

· Davranış ilkeleri ve kurumsal değerler

· Şirket içi düzenlemeler

D) Yönetim sisteminin incelenmesi (dolaylı olarak kültürü karakterize eder)

· Örgütsel yapı

· Personel: kompozisyon, bilgi ve beceriler, iç motivasyon sistemi

· Kurumsal politikalar (personel dahil)

· Ödül sistemi

· Planlama, koordinasyon ve kontrol sistemi

· İş amaçları, hedefleri ve bunların uygulanmasına yönelik strateji

Birinci doğrultuda yapılacak teşhisler sonucunda seçilen tipolojiler çerçevesinde kurum kültürünün türünü belirlemek mümkün olacaktır.

2) Kültürün gücü

· Baskın bir kültürün varlığı, gücü

· Alt kültürlerin varlığı, sayıları ve ilişkileri (çelişkilerin varlığı)

3) Yönetim ve kültür

· İşletme ve grup yönetiminin kültür karşısındaki konumu (Varoluş gerçeğini bilmiyorlar, biliyorlar ama görmezden geliyorlar, biliyorlar ama pasif konumdalar, kültürü biliyorlar ve aktif olarak yönetiyorlar)

· Yönetimin kültür üzerindeki etkisi

Etki araçları

Organizasyon kültürünün son modeli, bu kültür için gerekli olan organizasyonun diğer yönlerini oldukça doğru bir şekilde tanımlamaktadır -

liderlik türü

· performans kriteri

Dört kültür türünün her biriyle ilişkili temel yönetim teorileri

· kapsamlı bir toplam kalite yönetimi faktörleri seti

· insan kaynakları yönetimi türü (HP yöneticisi, kuruluşun dört kültür türünden her birinin belirli öğelerini temsil etmesini sağlamanın yanı sıra, şirketin baskın veya arzu edilen kültürünü güçlendirmelidir)

· Kuruluşun yaşam döngüsünde gerekli kültürel değişiklikler. Gritsai A. Modern bir şirketin yönetimi ve gelişimi için organizasyon kültürünün önemi // 21. yüzyılın uluslararası sosyal psikoloji kongresinin makalelerinin toplanması, Yaroslavl 2002

Bir kuruluşun kurum kültürünü teşhis etmek için ekte sunulan anket kullanılabilir.

2.2. Kurum kültürünü teşhis etme yöntemleri

Kurum kültürünü inceleme yöntemleri çok çeşitlidir. Belirli bir yöntemin seçimi, bu kültürün çalışmasının amaçlarına ve bu çalışma için mevcut olan kaynaklara göre belirlenir, çünkü bazı yöntemler önemli miktarda zaman ve mali maliyet gerektirir.

Kurum kültürünü teşhis etme sürecinde, şirketin bugünkü kültürünü oluşturan her şeyi - "çıplak gözle" görülebilen eserlerin dilini - dikkatlice analiz etmek gerekir. Örgüt kültürünün değişmesi // Genel ve uygulamalı psikolojinin sorunları: Bilimsel ve pratik konferansın materyalleri “Commonwealth”. -Yaroslavl, 2001

Binaların mimarisi, binaların düzeni ve işyerleri bize ne anlatıyor?

Çalışanların kıyafetleri ne diyor, çünkü görünüş sadece bireyselliğin bir tezahürü değil, aynı zamanda kişinin başkalarına karşı tutumunu ifade etme fırsatı, bir tür zihinsel mesajdır.

Çalışanlar birbirlerine nasıl hitap ediyorlar - adı ve soyadıyla ve yalnızca sizinle mi yoksa demokratik olarak ve özel bir argo var mı?

Müşteriler, sıradan ziyaretçiler nasıl karşılanıyor, telefonda nasıl karşılanıyor ve karşılanıyorlar?

Patron hakkında ne diyorlar, "eskiden yeniye" hangi hikayeler ve masallar aktarılıyor ve bunlar nasıl anlatılıyor - gizlice alaycı bir şekilde mi yoksa açıkça iyi bir mizahla mı?

"Eski zamanlardan" hoşlanıyorlar mı, ne tür otoriteler bunlar - yardım için onlardan mı yardım alıyorlar, görüşlerine saygı duyuyorlar mı yoksa "taraflı olarak sorguya çekilmekten" veya aşağılanmaktan korkarak onlardan kaçınmaya mı çalışıyorlar? : “Peki burada ne yaptın canım?”

Organizasyon içinde bilgi ve fikir paylaşımı mı yapıyorlar, yoksa “önlerine geçip onlardan faydalanmalarından” korktukları için her şeyi “yedi mühür”ün altında mı tutuyorlar?

Şirketin gelişimine ve rekabetçiliğine inanıyorlar mı, yoksa yeni gelen birine şüpheyle "ilk başta hepimiz inandık, denedik ama bizimkiyle çalışınca neyin ne olduğunu anlayacaksınız" mı diyorlar?

Böylece soruların cevaplarıyla birlikte kültürün özellikleri yavaş yavaş ortaya çıkıyor: esneklik veya istikrar, dinamizm veya düzen ve kontrol, birlik veya rekabet, bütünleşme ve birleşme veya farklılaşma ve ayrılık.

Daha sonra şirket kültürünün imajını bir teşhis çalışmasının sonuçlarıyla tamamlıyoruz. Çeşitli kurumsal kültür türleri arasında birkaç ana kültür öne çıkıyor (Kim Cameron ve Robert Quinn'e göre):

· hiyerarşik tip – tutarlılık ve düzene odaklanan bir kültür;

klan türü - ilişkilerin kalitesine odaklanan bir kültür;

· adhokratik tip – girişimcilik ve yaratıcılığa odaklı bir kültür;

· pazar türü - öncelikle sonuçlara ve ne pahasına olursa olsun bir görevi tamamlamaya odaklanan bir kültür.

Temelinin çeşitli mizaç türlerinin birleşimi olduğu bir kişinin karakterinde olduğu gibi, bir şirketin kurumsal kültüründe de çeşitli temel kültür türleri ortaya çıkar.

Çalışmaya mutlaka şirketin tüm yöneticilerinin yanı sıra saygın çalışanlar, deneyimli çalışanlar ve şirkete "yeni bir bakış açısına sahip" yeni gelenler de dahil edilmelidir. Eğer şirket halihazırda piyasada yer edinmişse, müşterilerin fikrini sorarız - "dışarıdan bir bakış": Şirketi nasıl görüyorlar? Onun nasıl olmasını isterlerdi?

Kurum kültürünün tanımına bir sonraki önemli katkı, şirketin temel değerlerinin, yani temel fikir ve tutumlar alanında ne olduğunun belirlenmesidir: çalışanların şirkete karşı tutumu, çalışma motivasyonu, müşteri odaklılık, Yönetim tarzı ve ilişkiler.

En pratik süreç, Kurt Lewin'e göre üç aşamadan oluşan stratejik değişiklikleri uygulama süreci gibi görünüyor: çözülme, hareket etme, donma. Gritsai A. Modern bir şirketin yönetimi ve gelişimi için organizasyon kültürünün önemi // 21. yüzyılın uluslararası sosyal psikoloji kongresinin makalelerinin toplanması, Yaroslavl 2002

Çözme, üç saatlik bir teşhis toplantısı sonucunda hem şirket başkanı - Lider, hem yönetim ekibi - Liderlik Grubu, hem de personel - Ekip olmak üzere herkesin kendi durumlarının farkına varması gerçeğinden oluşur. Kuruluşun kendi düşünceleri ve varsayımları, şirket içi gerçeklik vizyonundaki benzerlikleri ve farklılıkları belirler. Başka bir deyişle, böyle bir teşhisin amacı, kuruluşun günlük uygulamalarını tanımlamak, gerçek normları ve yazılı olmayan yasaları belirlemek, yönetimde günlük çalışmayı, eylem tarzını ve karar alma yöntemini hangi fikir ve inançların belirlediğini belirlemektir. takım. Bu aşamada belirli soruları sorup çözmek gerekiyor.

Hareket, değişimin pratik olarak uygulanması, eylem ve davranış biçimini değiştirerek yeni bir kültürün tanıtılmasıdır; bu, özünde Lider, Liderlik Grubu ve Ekip ile birlikte çalışmak, fiili olarak uygulamada eylem biçimini değiştirmek anlamına gelir. seminer - toplantılarda şirketin spesifik sorunları üzerinde çalışmak.

Dondurma, önceki konumlara “kayma” olmaması için değişim sürecinin değerlendirilmesi ve korunmasıdır. Bu, kabul edilen ve üzerinde anlaşmaya varılan kararların idari belgelerde, düzenlemelerde, standartlarda kaydedilmesini ve yeni davranış ve yeni yönetim yöntemlerinin pekiştirilmesini gerektirir.

Sürekli değişim koşullarında, kurum kültüründeki değişim dinamiklerinin hızlı ve ucuz bir şekilde takip edilmesi gerektiğinde, seçici görüşme yöntemiyle birlikte OCAI yöntemi önerilebilir. Bu yöntemin özellikleri basit bir anket ve sonuçların daha net olmasıdır. Bu, sonuçları incelenen işletmenin yönetimi ve personeli ile tartışmak için çok uygundur. Ek olarak, yöntem, organizasyon kültürünün tekrarlanan ölçümlerinin yapılmasını oldukça basit hale getirerek, değişikliklerin dinamiklerini takip etmeyi ve bunların uygulanmasına yönelik planları hızlı bir şekilde ayarlamayı mümkün kılar.

Yöntem çok sayıda kuruluşta test edilmiş ve yüksek iç güvenilirlik ile yakınsak ve ayırt edici geçerliliğin kanıtını bulmuştur. Yöntemin güvenilirliğini artırmak için anketin bireysel görüşmelerle desteklenmesi önerilir. Bu, deneklerin kendilerine sunulan anketlerin parametrelerine koyduğu öznel içeriğin bütünlüğünü elde etmeyi ve bu içeriğin, yöntemin temelini oluşturan modellere karşılık gelmesini sağlamayı mümkün kılar.

Yöntem, kurum kültürünün sistematik bir tanımının 4 faktörlü bir modeline dayanmaktadır. Bu model dört tür organizasyon kültürünü birleştirir: hiyerarşi kültürü, rekabet kültürü (piyasa), adhokrasi kültürü (yaratıcılık) ve aile kültürü.

Her gerçek organizasyonun kurum kültürünün yukarıda bahsedilen dört kültürün birleşimi olduğu varsayılmaktadır. Bu kombinasyon, organizasyonel profil adı verilen formda grafiksel olarak ifade edilir. Bu profilin dört eksenindeki noktaların toplamı her zaman 100'e eşittir.

Benzer belgeler

Kurum kültürünün özü, tanımı ve şirketin başarısına etkisi. Çalışanların kişisel farkındalığını ve sorumluluğunu teşvik etmek. Daniel Denison modeline ve Kurt Lewin modeline göre kurum kültürünün teşhisi ve inşası.

kurs çalışması, 29.10.2013 eklendi


Kurum kültürünün genel kavramları ve özü. Kurum kültürünün dış ve iç organizasyon yaşamına etkisi. Kurum kültürünün oluşumunun özellikleri. Kurumsal mitoloji, değerler, sloganlar, sloganlar, semboller, ritüeller.

özet, 11/09/2010 eklendi


Kuruluşun kurum kültürünün tanımı ve özü. Modern Rus ekonomisinde kurum kültürü ve içeriği. Kurum kültürünü sürdürmenin yöntemleri ve analizi: kutlamalar yoluyla, eğitim yoluyla.

kurs çalışması, eklendi 12/06/2007


Kurum kültürünün oluşumunun özellikleri. Kurumsal değerler sistemini geliştirme ve güçlendirme ihtiyacı. Kurum kültürünün geliştirilmesine ilişkin pratik öneriler, yeni gelenlerle çalışma teknikleri, takıma alışma yöntemleri.

özet, 25.04.2010 eklendi


Kurum kültürünü oluşturmanın, geliştirmenin ve sürdürmenin ana yolları. Kurum kültürünün temel özellikleri. Federal Devlet Üniter Teşebbüsü NMZ "Iskra" da kurum kültürünün analizi ve teşhisi. Kurum kültürünün oluşturulmasına yönelik bir eylem planının geliştirilmesi.

tez, eklendi: 01/01/2014


Kurum kültürünün yapısının unsurları, kurum imajının oluşumundaki rolü ve yeri. Kurum kültürünü oluşturma metodolojisi, ana türleri. Bashkiria Airlines OJSC'de kurum kültürünü bir yönetim aracı olarak kullanmak.

tez, eklendi: 08/01/2012


Kurumsal yönetimin bir bileşeni olarak kurum kültürü. Kurum kültürünün tanımı, yapısı ve ana unsurları, modelleri ve çeşitleri. İşletmenin kurum kültürünün özellikleri, oluşumu ve uygulanması, etkinliğinin ölçülmesi.

kurs çalışması, 22.11.2008 eklendi


Kurum kültürünün temel kavramları, çalışmalarına teorik yaklaşımlar. Çalışan uyumunu etkileyen faktörler. Kurum kültürünün bir organizasyondaki rolü, şirket çalışanlarının sosyalleşme sürecine etkisi. İşgücü adaptasyonunun faktörleri.

kurs çalışması, eklendi 12/05/2014


Kurum kültürünün oluşma süreci, ana unsurları. Home Credit Bank JSC örneğini kullanarak kurum kültürünün organizasyonel yönetimin diğer unsurlarıyla ilişkisi. Bankanın kurum kültürünün geliştirilmesine yönelik sorunların ve yönlendirmelerin analizi.

tez, 27.10.2015 eklendi


Kurum kültürünün amaçları, hedefleri ve düzeyleri, türleri ve unsurları, araçları, yöntemleri ve oluşum aşamaları. X5 Perakende Grubu şirketi örneğini kullanarak kurum kültürünün bir organizasyonun verimliliği üzerindeki etkisi. İyileştirilmesi için öneriler.

Araştırmanın önemi. Araştırma için seçilen konunun alaka düzeyi, yüksek rekabet ve sürekli artan müşteri ihtiyaçları ile ilişkilidir. Organizasyon kültürü, kampanyaların maliyetini ve kapitalizasyonunu artıran olası faktörlerden biridir. Hizmet sektöründe, kullanımı ekonomik ve sosyal verimliliğini önemli ölçüde artırabilecek herhangi bir işletmenin gelişimi için ek bir potansiyeldir. Bu durum analiz teknolojilerinin yaygın kullanımını ve organizasyonel kültürün belirli bir yönde değişmesini gerektirmektedir. Bu bağlamda işletme yöneticileri örgüt kültürünü oluşturma yöntemlerine giderek daha fazla önem vermektedir.

Modern araştırmalar, organizasyonel değişiklikler ile şirketin kurumsal kültürü arasında istikrarlı bir karşılıklı etki olduğunu ve bunun kullanımı iş faaliyetlerini yönetmede yeni yaklaşımlar açtığını göstermiştir. Değişikliklerin ve organizasyon kültürünün amaçlı etkileşimi, karmaşık yönetim etkisinden sinerjistik bir etki sağlar. Şu anda, organizasyondaki değişiklikler ile girişimcilik faaliyetinde yeniliklerin ve organizasyon kültürünün tanıtılması arasındaki ilişki sorunu en az araştırılanlardan biridir, bu nedenle çalışmasının önemli teorik ve pratik önemi vardır.

Bu yönler, ticari kuruluşların en yüksek ekonomik verimliliği elde edebilmesi için bu konunun yüksek ilgisini karakterize etmektedir.

Konunun gelişme derecesi. Örgüt kültürü sorunları ekonomi, psikoloji, siyaset bilimi ve sosyoloji vb. tarafından incelenmektedir. Örgüt kültürünü incelemenin ana yönleri, işlevlerinin ve içeriğinin, teşhisinin, oluşum koşullarının ve verilen parametrelerdeki değişim olasılıklarının incelenmesidir. Yerli yazarlardan bu temalar en çok A.V. Kezin, R.L. Krichevsky, V.L. Mikhelson-Tkach, E.G. Moll, A.I. Prigozhin, T.O. Solomanidin, V.A. Spivak ve ark.

Yabancı araştırmacılar arasında K. Cameron, R. Quinn, V. Ouchi, V. Sathe, G. Hofsteede, C. Handy, E. Shane ve diğerleri öne çıkıyor.

Örgüt kültürünün incelenmesi alanında yerli ve yabancı bilim adamlarının çok sayıda çalışmasının bulunmasına rağmen, örgütsel değişimlerin ve kültürün karşılıklı etkileriyle ilişkili kalıplar henüz belirlenmemiştir, örgüt kültürünün uygulamaya etki mekanizması İşletme stratejisinin etkisi ve tersine stratejinin organizasyon kültürünün oluşumu ve değişimi üzerindeki etkisi, böyle bir mekanizmanın unsurları ve aralarındaki ilişkiler açıklanmamıştır, yönetim pratiğinde uygulanma olasılığı tam olarak belirlenmemiştir, en akılcı kullanım belirlenmemiştir.

Çalışmanın amacı ve hedefleri. Tez araştırmasının amacı kurum kültürünün teşhisini ve organizasyonel değişiklikleri gerçekleştirirken onu etkileme yöntemlerini incelemektir.

Bu hedefe ulaşmak için aşağıdakiler belirlendi ve çözüldü: görevler:

Çalışmanın amacı– işletmenin kurumsal kültürü.

Çalışma konusu– organizasyonel değişiklik koşullarında işletmenin kurum kültürü.

Teorik, çalışmanın metodolojik ve ampirik temeliörgüt kültürü alanında sistem analizi, temel ve uygulamalı bilimsel çalışma olarak hizmet vermiştir.

Tez, bir organizasyonda kurum kültürünün incelenmesi alanında yerli ve yabancı bilim insanlarının başarılarına dayanmaktadır.

Araştırmanın yürütülmesi sürecinde tümevarım ve tümdengelim, analiz ve sentez, analoji ve karşılaştırma gibi yöntem ve teknikler, örgüt kültürünü teşhis etme yöntemleri, örgütsel değişiklikler ve diğerleri kullanılmıştır.

Kurum kültürünü inceleme metodolojisi, K. Cameron ve R. Quinn tarafından geliştirilen OCAI yöntemine dayanıyordu.

Bilimsel yenilik Tez araştırması, hizmet sektöründe uzmanlaşmış işletmelerin organizasyon kültürünün stratejik yönetimi için yenilikçi bir konsept geliştirmek, işletmenin rekabet gücünü sağlamada bir faktör olarak kurumsal yönetim sisteminin verimliliğinin artırılmasına katkıda bulunmaktır.

Teorik ve pratik önemi Tez araştırması, geniş hacimli teorik ve ampirik araştırmanın güncel ve analitik doğasında yatmaktadır. Tezde yer alan teorik sonuçlar ve sonuçlar, organizasyondaki değişiklikler ile işletme kültürü arasındaki ilişki sorununa yönelik bilimsel çalışmalarda kullanılabilir.

Tezin yapısıÇalışmada belirlenen amaçlara göre belirlenir ve içeriğine yansıtılır. Çalışma bir giriş, üç bölüm, bir sonuç ve bir referans listesinden oluşmaktadır.

özellikleri, tipolojileri, araştırma yöntemleri

1.1. Sistematik yaklaşım ve yönetimde kullanımının geçerliliği

Sistem yaklaşımı, herhangi bir sistemin (nesnenin), bir çıktısı (hedefi), girdisi (kaynakları), dış çevreyle bağlantısı ve geri bildirimi olan bir dizi öğe olarak kabul edildiği bir yaklaşımdır. Bu, mevcut en zor yaklaşımdır. Şeylerin ve olayların incelenmesinde ve anlaşılmasında sistematiklik, tüm bilimsel teorik ve felsefi yapılar için araştırmanın temel metodolojik ilkesi haline gelmiştir. Sistematik yaklaşım, gerçekliğin tüm fenomenlerinin gelişimindeki istikrar ve istikrarın incelenmesine odaklanmıştır.

Sistem, tüm unsurların birbiriyle çok yakın ilişki içinde olduğu, çevre koşulları ve diğer sistemlere göre tek bir bütün olarak hareket ettiği, kendi içinde organize edilmiş bir bütünlüktür. Bir sistemin öğesi, belirli bir bütünün içinde belirli bir işlevi yerine getiren minimal bir birimdir.

Ancak dünyada, parçalar arasındaki bağlantıların ve ilişkilerin dışsal, rastgele ve düzensiz olduğu kompleksler ve kümeler var. Bu nedenle, bir sistem yalnızca bir dizi nesne ve bunlar arasındaki ilişkiler değil, düzenli bir yapı, tek ve karmaşık bir nesnedir.

Sistemin elemanları arasında var olan bağlantının niteliği “yapı” kavramıyla tanımlanır. Yapı, sistem içindeki ilgili öğeler kümesidir; sistemin niteliksel özelliğini ve işlevlerini belirler. Fonksiyon, bir sistem içerisinde tek bir elemanın oynadığı roldür; elemanların fonksiyonları her zaman iç yapılarıyla ilişkilidir ve yapıdaki deformasyonlar sistemin fonksiyonlarının bozulmasına yol açar.

Sistem yaklaşımı geliştirme sürecinin tüm yönlerini yansıtır. Her sistem, gerek iç gerekse dış nedenlerden dolayı sürekli bir hareket ve gelişim içerisindedir. Sistemden bahsetmişken, temel özelliklerini ayrıntılı olarak ele almak gerekir.

1. Dürüstlük.

Sistem teorisinde başlangıç ​​noktası, sistemin parçalara bölünebilen bir bütün olarak var olduğu varsayımıdır. Bu bileşenler ancak bütünün sayesinde var olurlar. Dahası, sistem teorisinin temel varsayımı bütünün önceliğidir. Bütünsel bir sistemde, tek tek parçalar birlikte çalışır ve toplu olarak tek bir bütünün işleyiş sürecini oluşturur.

Dahası, bir sistemi incelerken süreci bir bütün olarak, özelliklerini ve dış çevre ile ilişkilerini ve ancak o zaman bireysel parçalarını dikkate almak gerekir.

Ancak sistemin işleyişi yalnızca bireysel bileşenlerinin işleyişine indirgenemez. Heterojen birbirine bağlı elemanların birleşik işleyişi, bütünün, bileşenlerinin özelliklerinde hiçbir benzerliği olmayan niteliksel olarak yeni işlevsel özelliklerine yol açar. Buradan sistemlerin bütünlüğünün ikinci yönü olan toplanabilirlik ortaya çıkar. Sistemin bütünlüğünün bu özelliği, sistemin özelliklerinin, bileşenlerinin özelliklerinin toplamına temel olarak indirgenemezliği ve tüm sistemin özelliklerinin, bileşenlerinin özelliklerinden türetilemezliği anlamına gelir.

Bu durumda ortaya çıkan sinerji etkisine odaklanmak gerekir. Yönetim, sistemdeki bileşenlerin düzgün etkileşimi nedeniyle ek bir birimin elde edildiği 2+2=5 durumunda etkilidir. 2+2=3 olduğunda ise tam tersi bir durum ortaya çıkar, yani çabaların vektörü çakışmaz ve yönetimin etkinliği negatif olur.

Sistemlerin bütünlüğünün bir başka yönü de toplumun maddi ve manevi yaşamındaki form çeşitliliğinin, faaliyet yönlerinin, organizasyon yapılarının vb. birliğidir.

2. Yapı.

Daha önce de belirtildiği gibi yapı, bir nesnenin iç yapısını ve organizasyonunu bütünleşik bir sistem olarak belirleyen bir dizi sistem bileşeni ve bunların bağlantıları olarak anlaşılmaktadır. Optimal yapının minimum olması gerekir Gerekli miktar bileşenler, ancak aynı zamanda belirtilen işlevleri tam olarak yerine getirmeleri gerekir.

Yapının hareketli olması yani değişen gereksinimlere ve hedeflere kolayca uyum sağlayabilmesi gerekiyor. Sistemin gelişim süreci, yapısının içerik açısından uzay ve zaman içindeki evrimini yansıtır.

3. Sistemin ve dış çevrenin birbirine bağımlılığı ve etkileşimi.

Sistemlerin bu özelliği, sistemin yalnızca dış çevre ile etkileşim sürecinde oluşması ve özelliklerini sergilemesi ile açıklanmaktadır. Sistem, niteliksel kesinliği ve özellikleri korurken, sistemin işleyişinin göreceli istikrarını ve uyarlanabilirliğini sağlarken, dış ortamın etkisine yanıt verir.

Hiçbir işletme dış çevreyle etkileşim olmadan işleyemez, ancak dış çevredeki bozulma ne kadar az olursa işletme o kadar istikrarlı çalışır.

4. Hiyerarşi.

Bu, sistemin her bileşeninin daha büyük küresel sistemin bir alt sistemi olarak düşünülebileceği anlamına gelir.

5. Sistemin çoklu açıklaması.

Karmaşıklığı ve sistemin tüm parametrelerini ve özelliklerini bilmenin imkansızlığı nedeniyle, sistemin bireysel yönlerini incelemek gerekir.

6. İşleyiş ve evrimin sürekliliği.

Sistem işlediği sürece vardır. Sistemdeki tüm süreçler sürekli ve birbirine bağımlıdır. Bileşenlerinin işleyişi, sistemin işleyişinin doğasını belirler ve bunun tersi de geçerlidir. Aynı zamanda sistemin öğrenebilme ve gelişme (kendini geliştirme) yeteneğine sahip olması gerekir. Kişisel gelişimin dış ve iç kaynaklarını analiz etmeyen ve tahmin etmeyen işletmeler iflasla karşı karşıya kalır.

Özellikle sosyo-ekonomik sistemlerin evriminin kaynakları şunlar olabilir:

a) farklı faaliyet alanları arasındaki çelişkiler;

b) rekabet;

c) çeşitli biçimler ve işleyiş yöntemleri;

d) gelişmenin diyalektiği ve karşıtların ve diğerlerinin mücadelesi.

Bunlara ek olarak sistemlerin, amaçlılık, istikrarlı bir denge durumu arzusu, alternatif işleyiş ve gelişme yolları, kalıtım, kalitenin önceliği, sistemin çıkarlarının sistemin çıkarlarından öncelikli olması gibi başka özellikleri de vardır. bileşenler, güvenilirlik ve diğerleri.

Dolayısıyla sevgi dolu bir organizasyon bir sistemdir. Kurum kültürü bu sistemin bir parçası, bir unsurudur. İşte bu nedenle, bu unsurun yönetilmesine yönelik doğru yaklaşım, şirketin etkin işleyişi ve dolayısıyla maksimum kâr elde edilmesi için hayati öneme sahiptir.

Modern yönetim, organizasyon kültürünü, tüm departmanların ve çalışanların ortak hedeflere yönlendirilmesine olanak tanıyan güçlü bir stratejik araç olarak görmektedir.

Modern literatürde “örgüt kültürü” kavramının pek çok tanımı bulunmaktadır. Örgüt ve yönetim disiplinlerindeki diğer birçok kavram gibi örgüt kültürü kavramının da evrensel bir tanımı yoktur. Bir kültürel alanın yalnızca her seferinde çalışmanın belirli hedeflerine bağlı olarak formüle edilen çeşitli işlevsel tanımları mümkündür, ancak kültürün genel kabul görmüş bütünsel, temel bir tanımı yoktur.

Çoğu yazar, bir organizasyonun kültürünün, ekip üyeleri tarafından kanıt olmaksızın kabul edilen ve paylaşılan, önemli varsayımların (formüle edilmesi genellikle zor) karmaşık bir bileşimi olduğu konusunda hemfikirdir. Çoğunlukla örgüt kültürü, örgütün çoğu tarafından kabul edilen yönetim felsefesi ve ideolojisi, hem örgüt içinde hem de dışında ilişkiler ve etkileşimlerin altında yatan varsayımlar, değer yönelimleri, inançlar, beklentiler, eğilimler ve normlar olarak yorumlanır.

Örgütsel (kurumsal) kültürün çeşitli tanımları vardır:

Örgütün çevre ile ilişkisinin içeriğini belirleyen değerler ve algılar

resmi yapıyla etkileşime girerek davranış normlarını oluşturan, bir kuruluşta ortak olan değerler, fikirler ve gelenekler sistemi

Abramova S.G.,

Kuruluşun tüm çalışanları tarafından paylaşılan bir dizi değer, norm ve ilke, kuruluşu dış ortamda tanımlamanıza ve iç entegrasyonunu sağlamanıza olanak tanır.

Milkhenson-Tkach V.L., Sklyar E.N.

işçilerin kendi değerlerinin etkileşimi yoluyla kendiliğinden oluşan gayri resmi bir sistem

faaliyet yöntemleri, davranış normları, bir dizi alışkanlık, yazılı ve yazılı olmayan kurallar, yasaklar, değerler, beklentiler, gelecek ve şimdiki zamana ilişkin fikirler vb. hakkında bilinçli veya bilinçsiz olarak üyelerin çoğunluğu tarafından paylaşılan bir dizi fikir. organizasyon

bir organizasyon içinde öğrendiğimiz veya yaptığımız her şeyin genel bağlamını sağlayan bir dizi gelenek, değer, politika, inanç ve tutum

bir organizasyonun tüm üyeleri tarafından paylaşılan bir dizi varsayım, inanç, değer ve norm

Ouchi W., Kilman R.,

örgüt üyeleri tarafından paylaşılan felsefe

belirli bir grubun dış çevreye uyum sağlama veya iç entegrasyonun sağlanmasıyla ilgili sorunları çözme girişimleri sonucunda icat ettiği, keşfettiği veya başka bir şekilde elde ettiği bir dizi temel kavram. Verilen fikirler belirli bir durumda o grup tarafından uygun görülebilecek ve dolayısıyla yeni üyelere aktarılmaya değer olacak kadar "iyi çalıştı". Doğru yol gerçekliğin algılanması ve anlaşılması ve çözümün doğru yolunun nasıl olduğu benzer sorunlar

Faaliyetin hem sonucuna hem de sürecine anlam vermek, etkileşim biçimleri ve uygulanmasını yaratmak için var olan, bu etkileşim yoluyla sürekli yaratılan ve yeniden yaratılan bütünleşik bir sistem.

uygun bilişsel ve davranışsal modellerin oluşturulması ve uygulanması yoluyla kuruluşun yaşayabilirliğini sağlamaya olanak tanıyan, bir kuruluşun üyeleri için önemli olan bir ilişkiler sisteminin programlanması yöntemi, süreci ve sonucu

Örgütsel davranış

çevre, kendimizi içinde bulduğumuz atmosfer; bizi çevreleyen her şey, işte neyle (ve kiminle) uğraştığımızla ilgili

organizasyonun tüm çalışanlarının belirli bir dereceye kadar bağlı kaldığı, yeni gelenlerin asimile ettiği ve en azından kısmen kabul ettiği, böylece ekibin yeni oluşturulan üyelerinin "kendilerinden biri" haline geldiği, yerleşik, alışılmış bir davranış ve düşünce tarzı.

Kendilerine verilen görevleri başarmak amacıyla bireyleri ve grupları bir organizasyonda birleştirmenin yollarını tanımlayan benzersiz bir değerler, normlar, davranış kalıpları, inançlar vb. temeli

Örgütün tüm üyeleri tarafından paylaşılan bir dizi beklenti ve inanç olarak hareket eder. Bu inanç ve beklentilerin yardımıyla bireysel grupların ve bireylerin organizasyonundaki davranışları büyük ölçüde belirleyen normlar oluşur.

Kuruluşun onu sektördeki diğer kuruluşlardan ayıran özelliklerinin algılanmasının benzersiz özellikleri

Bir organizasyonun ne olduğu değil, bir organizasyonun sahip olduğu şey

belirli bir kuruluşun üyeleri tarafından paylaşılan bir dizi önemli tutum (bazen formüle edilmesi zor)

Bir kuruluşta iç bütünleşme ve dış uyum sorunlarına çözüm bulmak amacıyla keşfedilen, icat edilen veya geliştirilen bir dizi temel hipotez. Bu kompleksin oldukça uzun bir süre çalışıp geçerliliğini teyit etmesi ve dolayısıyla söz konusu sorunlara ilişkin doğru düşünme ve hissetme biçimi olarak örgütün yeni üyelerine aktarılması gerekmektedir.

Dil, gelenek, folklor ve kuruluşun faaliyetlerini gerekli yönde yönlendiren temel ideolojiyi, inançları, değerleri aktarmanın diğer yollarını kullanarak örgütsel faaliyetleri gerçekleştirmenin yollarından biri

İnsanların davranışlarını kontrol eden ve onların davranışlarından etkilenen örgütün örtülü, görünmez ve informel bilinci

Bir kuruluş için tipik olan her şey: hakim ilişkileri, karakteristik özellikleri, kabul edilen davranış normlarının yerleşik standartları

Örgütün ortasında var olan ortak ve nispeten sabit görüş, değer ve tutumlar

kuruluşun faaliyeti sırasında oluşan ve çeşitli maddi formlarda tezahür etme yönelimine sahip olan gerçek sorunları çözmek için bir dizi görüş, değer ve yöntem

Bir kuruluştaki atmosfer veya iklim. Örgüt kültürü, örgütte hakim olan yansımaları, örf ve adetleri yansıtır.

organizasyonun doğasında var olan ortak değerlere karşılık gelen ve her çalışana yaşam deneyimi olarak ağızdan ağza aktarılan bir dizi sembol, davranış, mit ve ritüel

belirli bir organizasyonun üyelerinde zamanın ve biçimlerin testinden geçen ilişkiler, eserler ve eylemler sistemi onlar için oldukça nadir bir ortak psikoloji

iç entegrasyon ve dış çalışanların davranış ve sorunlarının çözümü için bir dizi kural, geçmişte kendilerini haklı çıkaran ve alaka düzeyini doğrulayan kurallar

örgütün tüm üyeleri tarafından paylaşılan bir dizi değerler, fikirler, kalıplar ve davranış sembolleri

Elbette bu, örgüt kültürünün tanımlarının tam bir listesi olmaktan çok uzaktır; ancak buna yapılan atıflar, çoğu durumda örgüt kültürünün işlevsel veya rasyonalist bir perspektiften görüldüğüne inanmak için bazı nedenler verir. Aynı zamanda pek çok farklı tanımın başında “değerler” ve “davranış normları” kategorisi gelmektedir. Daha sonra azalan sırayla "tutumlar", "inançlar", "bilgi" vb. gelir.

Kilman R., Shane E., Cameron K. ve diğer araştırmacıların örgüt kültürü olgusunu bir değerler ve ilişkiler sistemi olarak ele alan görüşlerini büyük ölçüde paylaşarak, örgüt kültürünün bir dizi temel varsayım, değer ve tercih olduğuna inanıyoruz. çalışanların çalışma davranışını belirleyen, ekip içinde yapıcı etkileşimi sağlayan ve örgütün dış devrede başarılı işleyişine katkıda bulunan normlar ve normlardır.

Belirli bir kültürü hem makro hem de mikro düzeyde karakterize eden ve tanımlayan çeşitli nitelikleri tanımlamaya yönelik birçok yaklaşım vardır. Bu nedenle, F. Harris ve R. Moran (1991) on temele dayalı spesifik bir organizasyon kültürünün dikkate alınmasını önermektedir. özellikler:

kişinin kendisinin ve organizasyondaki yerinin farkındalığı(bazı kültürler çalışanın içsel ruh halini gizlemesine değer verir, diğerleri ise bunların dışsal olarak ortaya çıkmasını teşvik eder; bazı durumlarda bağımsızlık ve yaratıcılık işbirliği yoluyla, bazılarında ise bireysellik yoluyla kendini gösterir);

iletişim sistemi ve iletişim dili(sözlü, yazılı, sözsüz iletişimin kullanımı, “telefon hakları” ve iletişimin açıklığı gruptan gruba, kuruluştan kuruluşa değişir; jargon, kısaltmalar, jestler kuruluşların sektörlerine, işlevsel ve bölgesel bağlılığına göre değişir) ;

işyerinde görünüm, giyim ve kendini sunum(çeşitli üniformalar ve iş kıyafetleri, iş stilleri, temizlik, kozmetik, saç modeli vb. birçok mikro kültürün varlığını doğrular);

Bu bölgedeki insanların ne ve nasıl yediği, alışkanlıkları ve gelenekleri(İşletmede bu tür yerlerin varlığı veya yokluğu da dahil olmak üzere çalışanlar için yemek organizasyonu; insanların yanlarında yiyecek getirmesi veya kuruluş içinde veya dışında bir kafeteryayı ziyaret etmesi; yiyecek yardımları; yemeklerin sıklığı ve süresi; farklı seviyedeki çalışanların birlikte yemek yemesi veya ayrı ayrı vb.);

Zamanın farkındalığı, ona karşı tutum ve kullanımı(çalışanlar arasında zamanın doğruluğu ve göreliliği; zaman çizelgelerine uyum ve bunun teşvik edilmesi; zamanın monokronik veya polikronik kullanımı);

insanlar arasındaki ilişkiler(yaş ve cinsiyet, statü ve güç, bilgelik ve zeka, deneyim ve bilgi, rütbe ve protokol, din ve vatandaşlık vb.; ilişkilerin resmileşme derecesi, alınan destek, çatışmaları çözme yolları);

değerler(ne olduğuna dair bir dizi yönerge olarak İyi ve nedir Kötü) Ve normlar(belirli bir davranış türüne ilişkin bir dizi varsayım ve beklenti olarak) - insanların örgütsel yaşamlarında neye değer verdikleri (pozisyonları, unvanları veya işin kendisi vb.) ve bu değerlerin nasıl korunduğu;

bir şeye olan inanç ve bir şeye karşı tutum veya eğilim(liderliğe, başarıya, kişinin kendi gücüne, karşılıklı yardıma, etik davranışa, adalete vb. inanç; meslektaşlara, müşterilere ve rakiplere karşı tutum, kötülüğe ve şiddete, saldırganlığa vb. karşı tutum; dinin etkisi ve ahlak);

çalışan geliştirme süreci ve eğitimi(işin akılsız veya bilinçli yapılması; zekaya veya güce güvenme; işçileri bilgilendirme prosedürleri; muhakeme ve eylemde mantığın önceliğinin tanınması veya reddedilmesi; düşünme veya ezberlemede soyutlama ve kavramsallaştırma; nedenleri açıklamaya yönelik yaklaşımlar);

iş ahlakı ve motivasyon(işe karşı tutum ve işin sorumluluğu; işin bölünmesi ve değiştirilmesi; işyerinin temizliği; işin kalitesi; çalışma alışkanlıkları; işin değerlendirilmesi ve ödüllendirilmesi; insan-makine ilişkileri; bireysel veya grup çalışması; işte terfi).

Bir kuruluş kültürünün yukarıdaki özellikleri bir arada ele alındığında örgüt kültürü kavramını yansıtır ve ona anlam verir. Bu kavramın anlaşılmasına yardımcı olmak, bir örgütün kültürünün içeriği, tezahürü ve bu kültürün çalışanlar tarafından algılanması ve yorumlanması arasındaki ilişkilerin bir modeli ile sağlanabilir.

Örgüt üyeleri inanç ve beklentilerini paylaşarak fiziksel çevrelerini oluşturur, iletişim dilini geliştirir, başkaları tarafından yeterince algılanan eylemlerde bulunur, herkesin anlayabileceği duygu ve duyguları ifade eder. Bütün bunlar çalışanlar tarafından algılandığında örgütün kültürünü anlamalarına ve yorumlamalarına yardımcı olur. olaylara ve eylemlere anlam verin ve çalışma ortamınızı anlamlı hale getirin. Bir kuruluş içindeki bireylerin ve grupların davranışları, bu paylaşılan inançlardan, beklentilerden ve eylemlerden türetilen normlara güçlü bir şekilde bağlıdır.

Örgüt kültürünün içeriği davranışın yönünü etkiler ve basit bir varsayımlar toplamı tarafından değil, bunların birbiriyle nasıl bağlantılı olduğu ve belirli davranış kalıplarını nasıl şekillendirdiği ile belirlenir. Bir kültürün ayırt edici özelliği, onu oluşturan temel varsayımların düzenlendiği, farklı varsayım kümeleri arasında çatışmalar ortaya çıktığında hangi politika ve ilkelerin geçerli olması gerektiğini gösteren göreceli düzendir. Böylece, iki şirket, işlerinde işbirliğinin ve iç rekabetin geliştirilmesini değerlerinden biri olarak eşit derecede ilan edebilir. Ancak bir şirkette işbirliğinin karar alma süreciyle, iç rekabetin ise kariyer planlamasıyla daha fazla ilgisi olacaktır. Başka bir şirkette, vurgu şuna yapılabilir: Ters sipariş. Varsayımların özünde aynı olmasına rağmen, iki örgütün kültürleri içerik bakımından oldukça farklı olacaktır.

Yukarıdakiler, örgüt kültürünün yekpare bir olgu olarak konuşulmasına gerek olmadığını bir kez daha açıkça göstermektedir. Bu sadece organizasyon başına bir kültür. Ancak bir organizasyon içerisinde birçok “yerel” kültürün bulunabileceğini anlamak gerekir. Bu, tüm organizasyon boyunca hakim olan tek bir kültürü ve onun parçalarının (düzeyler; bölümler; mesleki, bölgesel, ulusal, yaş, cinsiyet ve diğer gruplar) kültürünü ifade eder. Bunlar çeşitli alt kültürler ortak bir kültürün çatısı altında bir arada var olabilir.

Bir örgütteki bir veya daha fazla alt kültür, doğası gereği, örgütteki egemen kültürle aynı boyutta olabilir veya örgütte adeta ikinci bir boyut yaratabilir. İlk durumda, baskın kültürün temel değerlerine bağlılığın örgütün diğer bölümlerine göre daha belirgin olduğu bir bölge olacaktır. Bu genellikle bir organizasyonun merkezi aygıtının veya yönetim organları sisteminin bir alt kültürüyle ortaya çıkar. İkinci durumda, bir kuruluştaki baskın kültürün temel değerleri, gruplarından birinin üyeleri tarafından, kendileri için genellikle birbiriyle çelişmeyen ayrı bir dizi başka değerle aynı anda kabul edilir. Bu, kuruluşun çevresinde veya bölgesel hükümet organlarında gözlemlenebilir. Bu şekilde, faaliyetin özelliklerine (fonksiyonel hizmetler) veya yerel koşullara (bölgesel ofisler) uyum sağlanabilir.

Toplumda yaşananlara benzer şekilde, bir organizasyonda da organizasyonun bir bütün olarak başarmak istediklerini reddetme konusunda oldukça ısrarcı olan üçüncü tür bir alt kültür bulunabilir. Bunlar arasında örgütsel karşı kültürler Aşağıdaki türler ayırt edilebilir:

(2) örgütün baskın kültürü içindeki güç yapısına muhalefet;

(3) egemen kültür tarafından sürdürülen ilişki ve etkileşim kalıplarına muhalefet.

Karşı kültürler genellikle örgütlerde bireylerin veya grupların kendilerini alıştıkları veya istedikleri tatmini sağlayamayacaklarını hissettikleri koşullar altında bulduklarında ortaya çıkar. Bir anlamda örgütsel karşı kültürler, stres veya kriz zamanlarında bir yardım çağrısıdır; Mevcut destek sistemi çöktüğünde ve insanlar kuruluştaki yaşamları üzerinde bir miktar kontrolü yeniden kazanmaya çalıştıklarında. Bazı "karşı kültür" grupları, organizasyonun doğasında, tasarımında ve karakterinde meydana gelen önemli değişikliklerle ilişkili büyük ölçekli dönüşümler sırasında oldukça etkili hale gelebilir. Bu tür grupların iyi örnekleri, bir zamanlar çok güçlü olan işçi kolektifleri konseyleriydi; bunlar artık işletmelerde kontrol hissesine sahip olan sahip gruplarının ve bütçe kuruluşlarının ticari bölümlerinin özelleştirilmesi sırasında ortaya çıkıyor.

Dolayısıyla, örgüt kültürü çalışmalarına yönelik temel teorik ve metodolojik yaklaşımların analizi, bu kavramın modern bilimsel literatürdeki tanımının çok değişken olduğunu göstermiştir. Bu çalışmada örgüt kültürü, kuruluşun çalışanları tarafından kabul edilen ve paylaşılan bir dizi inanç, değer, norm ve davranış kuralları, ilişkiler, dış nitelikler olarak anlaşılmakta ve kuruluşun başarıya doğru ilerlemesini sağlayan davranış kuralları belirlenmektedir.
Kültür, kurum içindeki ve dışındaki tüm faaliyetleri ve tüm ilişkileri birleştirir, kurumun imajını yaratır, çabaların ana stratejik yönlere yoğunlaştırılmasına yardımcı olur, çalışanların yüksek üretkenliğini, sadakatini ve bağlılığını sağlayan bir “sosyo-ekonomik alan” yaratır. üyelerine ve sonuçta organizasyonun başarısına katkıda bulunur. İnsanlar bir kuruluşu, ürünlerini ve hizmetlerini benzersiz kılar. Önemli noktalardan biri kişinin gizli rezervlerini kullanmak, her çalışanın kendine özgü niteliklerini bulmak ve bunları kurumun yararına kullanmaktır.

4. Ölçüm yapmak.

5. Örgüt kültürünün elde edilen özelliklerinin analizi, türünün belirlenmesi (metodoloji tarafından öngörülmüşse).

6. Yönetim kararlarını tahmin etme ve almanın temeli. Bir dizi önlemin geliştirilmesi (özel öneriler). Tahmin olası sorunlar personel yönetimi alanında ve genel olarak işletmenin çalışmalarında.

Bütünsel strateji, araştırmacının kültüre derinlemesine dalmasını ve derinlemesine dahil olan bir gözlemci, danışman ve hatta ekibin bir üyesi olarak onun içinde hareket etmesini içerir. Bunlar sözde saha yöntemleri kendinizi gerçekten içine kaptırarak durumu incelemek. Araştırmacının asıl amacı “içeriden biri” olmak ve ardından tüm gözlem ve bilgi edinme araçları cephaneliğini kullanmaktır. Bu analiz için araçlar: zamanlama, günlük tutma, ampirik gözlem yöntemi, durma egzersizleri, itiraf deneyimi vb. Modern danışmanlar aynı zamanda danışmanlardan ve şirket çalışanlarından oluşan çalışma grupları, seminerler ve önemli şirket yetkilileriyle yapılan tartışmalar gibi çalışma biçimlerini de kullanırlar.

Metaforik (dilsel) strateji, mevcut normatif ve metodolojik belgelerin örneklerinin incelenmesinden oluşur; kuruluşun çeşitli bölümleri arasındaki ilişkiler ve bilgi alışverişi sistemini düzenleyen belgeler; raporlamanın yanı sıra bu belgelerin dilinin özellikleri, masallar ve efsaneler, hikayeler ve mitler, anekdotlar ve şakalar, iletişim stereotipleri, argo, marşlar ve şirket sloganları. Örneğin, değerleri keşfetme ve tanımlama yöntemlerinden biri olarak E. Schein, kurum içi dokümantasyonun içerik analizini sunmaktadır.

Niceliksel strateji, model analiz yöntemlerinin yanı sıra, ağırlıklı olarak sosyolojiden alınan anketler, anketler, röportajlar, odak grupları ve diğer benzer yöntemlerin kullanılmasını içerir. Anketlerin avantajları, kısa sürede organizasyonun tüm katmanlarını kapsamanıza ve insanların değer ve tutumlarına ilişkin objektif bir tablo elde etmenize olanak sağlamasıdır. Bu yöntemlerin gerçekten etkili olabilmesi için soruların, olgunun özüne yönelik ikincil bir tutumu değil (örneğin kültürün kendisini) çalışanların temel değer sistemlerini (yani kültürün kendisini) yansıtacak şekilde yapılandırılması gerekir. örneğin takımdaki sosyal iklim).

Böylece K. Cameron ve R. Quinn, büyük şirketlerin performans göstergelerini iki boyutta incelediler. İlk boyutta, bazı şirketler istikrarlı, öngörülebilir ve mekanik olarak tutarlılarsa kendilerini etkili sayarlar; bazıları ise değişime yatkın, uyarlanabilir ve sürekli ileriye doğru hareket ederlerse kendilerini etkili sayarlar. İkinci boyut, performans kriterlerini ya içsel yönelim, bütünleşme ve birlik ya da dışsal yönelim, farklılaşma ve rekabet olarak görür. Bu iki boyut, her biri farklı türde bir organizasyon kültürüne karşılık gelen dört çeyrek oluşturur. Bu tipoloji, kültürlerin temel özelliklerini kapsadığı için pratik değere sahiptir. personel yönetimi alanında niteliksel ve niceliksel değerlendirmelerini almanızı ve işletmelerin kültüründeki değişiklikleri teşhis etmenizi sağlar. Mevcut kültürü ve tercih edilen durumunu değerlendirmeye yönelik bir araç, tipolojinin yazarları tarafından geliştirilen bir ankettir. Örgütsel kültür profillerinin (OCAI) oluşturulmasına yönelik metodoloji, Batılı ve yerli danışmanlar arasında oldukça iyi bilinmekte ve popülerdir.

Rus işletmelerinde yürütülen çok sayıda araştırma, çoğu şirketin, özellikle kuruluş ile çalışanları arasındaki bağlantı noktası olan liderlik tarzı konularında, personelin klan kültürü yönünde gelişme arzusuyla karakterize edildiğini gösteriyor. Bu nedenle, modern bir Rus lider için klan becerilerinin ve yeterliliklerinin geliştirilmesi, çalışanlar arasında organizasyon kültürünün aktif bir destekçisi olmak için çok umut verici ve gerekli görünüyor.

Dolayısıyla kurumsal teşhis, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri, kaynakları, potansiyel yetenekleri hakkında fikir verir ve yönetim sisteminin hangi unsurlarının göz ardı edildiğini, gözden kaçırıldığını veya hafife alındığını gösterir. Ayrıca bir organizasyonu teşhis etmek, yönetim düşüncesini geliştirmek ve şirket yöneticilerinin kendilerinin yönetim becerilerini geliştirmek için son derece yararlı bir çalışmadır. Bu, sürekli “beslenmeye” ve sürekli gelişmeye ihtiyaç duyan çok değerli bir kaynaktır.

Organizasyonel teşhis sırasında şirketin geleceğini etkilemek için eşsiz bir fırsat yakalayabilirsiniz. Teşhis yapılırken her türlü görüş, yargı ve değerlendirme dikkate alınır. Teşhis faaliyetleri sırasında elde edilen tüm bilgiler, tam bir anonimlik ve gizlilik korunarak, işletmenin çıkarları doğrultusunda daha sonra kullanılmak üzere kuruluşun yöneticilerine sunulur.

Bu nedenle tez araştırmasının sorunlarının analizi sırasında kurum kültürünün teşhisi ilgi çekicidir.

Örgüt kültürünün sınıflandırılması, her bir kuruluşun kültürünün belirli özelliklerini tanımlamak ve aynı zamanda iyileştirilmesi için yeterli yöntemler geliştirmek amacıyla ana türlerini belirlemek ve analiz etmek için gereklidir.

Örgüt kültürünün türü, ayırt edici ortak, en önemli özellik tarafından birleştirilen belirli bir kültür grubu olarak anlaşılmaktadır. bu tip diğerlerinden.

Kültürü sınıflandırmanın birçok yolunun varlığı, şu anda araştırmacıların örgüt kültürünün tipolojisine yönelik çok çeşitli yaklaşımlar önerdiğini, bu nedenle çeşitli tipolojilerin kullanımının verimliliğini artırmak için tasarlanan sistemleştirmenin çok önemli olduğunu göstermektedir. Çalışma, mevcut yaklaşımların analitik ve uygulamalı yeteneklerini karşılaştırmak ve bunların uygulama kapsamını belirlemek amacıyla organizasyonel kültür tipolojilerini sistematik hale getiriyor.

Bu nedenle, organizasyonel kültür tipolojileri, kullanılan kriterlerin sayısına (en yaygın olanı, bir matris veya koordinat sistemi şeklinde gösterilen iki boyutlu tipolojilerdir) ve ayrıca ayırt edici türlerin sayısına göre sınıflandırılabilir. çoğu zaman dört tür ayırt edilir). Ancak bu yaklaşım anlamlı sonuçlar çıkarmamıza veya araçsal yetenekleri karşılaştırmamıza izin vermiyor. Sistematizasyon, içlerinde gömülü metodolojik ilkeler temelinde gerçekleştirilirse, tipolojilerin çeşitliliği önemli ölçüde daraltılabilir. Tipolojinin dayandığı genel kritere bağlı olarak tüm tipolojileri dört gruba ayırdım (bkz. Tablo). Etnometrik (kültürlerarası) farklılıklar bu tür kriterler olarak seçilmiştir; değerler, tutumlar, kişisel nitelikler ve davranışsal özellikler; güç, yetki ve sorumluluk dağıtım sistemi; organizasyonel ve fonksiyonel parametreler ve dış çevre ile etkileşimin özellikleri.

Tablo 2

Tez araştırmasının kendine özgü doğası gereği, K. Cameron ve R. Quinn'in yöntemlerine göre kültürlerin tipolojisi uygun görünmektedir.

Cameron ve Quinn dört örgüt kültürü profili geliştirdi:

klan,

Adhokratik,

Hiyerarşik

Ve pazar kültürü.

Pirinç. 2. Organizasyon kültürünün dört profili (Cameron ve Quinn)

Klan kültürü

İnsanların pek çok ortak noktaya sahip olduğu, çalışmak için çok samimi bir yer.
Organizasyonlar büyük aileler gibidir. veya kuruluşların başkanları eğitimci ve hatta belki de ebeveyn olarak algılanıyor.
Organizasyon özveri ve gelenekle bir arada tutulur. Organizasyonun bağlılığı yüksektir. Kişisel gelişimin uzun vadeli faydalarını vurgular ve yüksek derecede ekip bağlılığını ve ahlaki iklimi vurgular. Başarı, müşteriler hakkında iyi hissetmek ve insanlara değer vermek olarak tanımlanır. Organizasyon ekip çalışmasını, insanların işe katılımını ve uyumu teşvik eder.

Hiyerarşik kültür

Çalışmak için oldukça resmi ve yapılandırılmış bir yer. İnsanların yaptıkları prosedürlere tabidir. Liderler rasyonel kolaylaştırıcılar ve organizatörler olmaktan gurur duyarlar.

Bir kuruluşun operasyonlarının düzgün işleyişini sürdürmek kritik öneme sahiptir. Bir kuruluş resmi kurallar ve resmi politikalarla bir arada tutulur. Bir kuruluşun uzun vadeli kaygısı, operasyonların uygun maliyetli bir şekilde istikrarını ve düzgün bir şekilde yürütülmesini sağlamaktır. Başarı, teslimatların sorunsuz, zamanında ve düşük maliyetlerle yapılmasıyla tanımlanır. Çalışan yönetimi iş güvenliği ve uzun vadeli öngörülebilirlik ile ilgilidir.

Adhokratik kültür

Çalışmak için dinamik, girişimci ve yaratıcı bir yer. İnsanlar kendi boyunlarını tehlikeye atmaya ve risk almaya hazırdır. Liderler yenilikçi ve risk alan kişiler olarak görülüyor. Kuruluşun birleştirici özü, denemeye ve yeniliğe olan bağlılığıdır. Ön planda eyleme geçme ihtiyacı vurgulanıyor. Uzun vadede kuruluş büyümeye ve yeni kaynaklar edinmeye odaklanır. Başarı, benzersiz ve yeni ürün ve/veya hizmetler üretmek/sunmak anlamına gelir. Ürün ve hizmet pazarında lider olmak önemlidir. Organizasyon kişisel inisiyatifi ve özgürlüğü teşvik eder.

Pazar kültürü

Öncelikli kaygısı işin yapılmasını sağlamak olan, sonuç odaklı bir organizasyon. İnsanlar hedef odaklı ve rekabetçidir. Liderler zorlu liderler ve zorlu rakiplerdir. Tereddütsüz ve talepkarlar. Organizasyonu bir arada tutan şey kazanmaya verilen önemdir. İtibar ve başarı ortak bir kaygıdır. Uzun vadeli bir stratejinin odak noktası belirli eylemler, verilen görevlerin çözülmesi ve ölçülebilir hedeflere ulaşılmasıdır. Başarı, pazara nüfuz etme ve pazar payının artmasıyla tanımlanır. Piyasada rekabetçi fiyatlandırma önemlidir. Organizasyonun tarzı rekabete yönelik katı bir çizgidir.

Bu nedenle çalışma, örgüt kültürü türlerinin çeşitliliğine odaklanmaktadır. Ancak kültür aşağıdaki türlere ayrılır:

klan,

Adhokratik,

Hiyerarşik

Ve pazar kültürü.

Bu sınıflandırma, bu tipolojinin kuruluşların varlığı için modern pazar koşullarını karşılaması nedeniyle uygundur.

organizasyon kültürü olan

2.1. Organizasyonel değişiklikler için önkoşullar

Modern yönetimde organizasyondaki değişim yönetimi konuları önemli bir yer tutmaktadır. Bu yöndeki teorik araştırmalar, bilimsel ve teknolojik ilerlemenin hızlanması nedeniyle şirketlerin iş ortamının daha hareketli hale geldiği ve yöneticilerin kendilerine olanak sağlayacak bilgi ve beceri eksikliğini hissettikleri 20. yüzyılın ikinci yarısında başladı. Organizasyonel değişiklikleri zamanında ve başarılı bir şekilde gerçekleştirmek.

Değişim yönetimi teorisinin daha da geliştirilmesi aşağıdaki faktörlerle belirlendi:

Tüketici davranışının bireyselleşmesi ve dinamizmi,

Bilimsel, teknik ve sosyal ilerlemenin hızını hızlandırmak,

Malların yaşam döngüsünün azaltılması,

İşletmenin küreselleşmesi,

Artan rekabet

Bilgi ağlarının geliştirilmesi,

İnsan kaynaklarının rolünün değiştirilmesi vb.

Örgütsel değişimi yönetme sorunları birçok farklı boyutu içerir; araştırmaları birçok bilimsel bilgi alanı çerçevesinde yürütülür. Bunlar örgüt teorisi, sistem teorisi, örgütsel davranış, yenilikçilik ve stratejik Yönetim. Organizasyon teorisi, tüm varlıklar ve bunların yapısal bileşenleri arasındaki organizasyonel ilişkilerle ilgili değişim konularını inceler. Sistem teorisi organizasyonlardaki dönüşümleri perspektiften inceler sistematik yaklaşım. Örgütsel davranış, modern şirketlerdeki sosyal-psikolojik faktörlere ve değişim yöntemlerine odaklanmaktadır. Yenilik yönetimi açısından bakıldığında, değişim yönetimi, yeniliklerin başarılı bir şekilde uygulanmasında bir faktör olarak incelenmektedir. Stratejik yönetimde değişim yönetimi, seçilen stratejinin uygulanmasını sağlayan bir süreç olarak değerlendirilmektedir.

Değişim yönetimi teorisinin gelişimine önemli katkılar yabancı bilim adamları I. Ansoff, F. Hughes, W. French, S. Bell, M. Hammer, J. Champi, K. Levin, E. Shane, F. J. Guillard tarafından yapılmıştır. , D.N. Kelly, J.P. Cotter, D.S. Cohen ve diğerleri.

I. Ansoff, girişimci davranış tipini artımlı davranış tipiyle karşılaştırdı.

Aynı zamanda, bir organizasyonun bu tür davranışı, gelişimi geleneksel davranışa göre minimum değişiklikleri içerdiğinde artımlı olarak ve girişimci bir tip olarak - rekabette zafer ve maksimum kârı garantileyen değişiklikler için amaçlı bir arzu olarak nitelendirildi. Stratejik yönetimin nihai sonuçları, ilk olarak, kuruluşun gelecekteki hedeflerine ulaşmak için sistem potansiyelinin yeni bir kalitesi ve büyüme düzeyi olarak ilan edildi ve bundan sonra, kuruluşun dış çevredeki umut verici değişikliklere hızlı bir şekilde uyum sağlamasını sağlayan yeni bir yapı olarak açıklandı. . I. Ansoff, dönüşüm sürecinde direnişi yönetmek için dört yaklaşım belirledi: zorlayıcı, uyarlanabilir, kriz ve yönetilen.

F. Hughes, W. French, S. Bell, organizasyonel gelişimin, teknoloji, araştırma ve teorinin yardımıyla organizasyon kültüründe ve organizasyonel süreçlerde meydana gelen değişiklikler yoluyla organizasyonel davranışı iyileştirmeyi amaçlayan bir süreç olduğu organizasyonel gelişim kavramını önerdiler. davranış bilimlerinden biridir.

M. Hammer ve J. Champi, iş dünyasının yeniden yapılandırılması kavramını formüle etti. Onlara göre ekonomik değişim mühendisliği, bir işletmenin ve kuruluşunun temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır. en önemli süreçler. Sonuç, maliyetler, kalite, hizmet ve son teslim tarihlerine ilişkin en önemli ölçülebilir göstergelerde dramatik (büyüklük sırasına göre) bir iyileşmedir.

K. Levin, şirkette gerçekleştirilen dönüşümleri birbirini takip eden üç aşama halinde sundu: çözülme, hareket, donma. Ayrıca kararlılık kavramına dayalı bir kuvvet alanı modeli önerdi. Değişimi “iten” faktörler ve istikrarı korumayı amaçlayan güçler, dengenin kurulmasına ve korunmasına yol açar. K. Levin'e göre, örgütsel değişim sürecini "itmek" isteyen bir yönetici, sınırlayıcı güçlerin etkisini azaltmak için asıl çabayı göstermelidir, bu da gerilimi azaltmaya yardımcı olurken, motive edici güçleri artırmak yalnızca direnci artırır.

F. J. Guillard ve D. N. Kelly, organizasyonu canlı bir organizma - "biyolojik bir şirket" olarak algılamayı önerdiler ve işleyişinin dört yönünü belirlediler: bilinç, organizma, organizmanın çevre ile bağlantıları, ruh. Tüm bu yönlerde organizasyonel değişikliklerin eş zamanlı uygulanmasına yönelik öneriler geliştirdiler.

J.P. Kotter, organizasyonel değişiklikleri uygulamak için adım adım bir metodoloji geliştirdi ve uygun araçları önerdi.

Rus bilim adamları da değişim yönetimi sorunları üzerinde çalışıyorlar: N. P. Maslennikova, L. A. Malysheva, A. N. Morozov, N. Yu. Kruglova, L. G. Zaitsev, M. I. Sokolova ve diğerleri. Ancak bu alandaki aktif araştırmalara rağmen değişim yönetimine ilişkin pek çok konu açık kalmaya devam ediyor; bazıları için bilim camiasında net bir görüş yok.

Değişim yönetimi teorisindeki önemli bir kavram örgütsel sürdürülebilirliktir. Bu konuda önemli noktaÖrgüt kültürü bir nevi muhafazakar gibi davranır.

Tipik bir organizasyonel değişim projesinin modelini ortaya koyabilmek için “proje” kavramının teorik analizini yapmak gerekmektedir.

Ve eğer Büyük Ansiklopedik Sözlüğe bakarsanız, “proje” kavramının üç tanımını bulabilirsiniz:

Proje (Latince projectus'tan, kelimenin tam anlamıyla - ileri atılmış),

1) herhangi bir yapı veya ürünün oluşturulmasına yönelik bir dizi belge (hesaplamalar, çizimler vb.).

2) Bir belgenin ön metni.

3) Konsept, plan.

Sunulan tanım seçenekleri, bir kavram olarak projeye ilişkin görüş çeşitliliğini göstermektedir. Ancak terimin tüm tanımları iki yönde gruplandırılabilir: kavramın dar ve geniş yorumu.

Kelimenin dar anlamıyla anlaşılan bir proje, basitçe tasarım dokümantasyonudur; proje planının, proje fikrinin uygulanması için gerekli bir dizi teknik, ekonomik, organizasyonel belge. Bu anlamda bir proje, proje dokümantasyonunun geliştirilmesinin sonucudur; projenin uygulanmasına yönelik çizimler, hesaplamalar, gerekçeler, çalışma planları dahil olmak üzere eksiksiz bir tasarım belgeleri seti.

Kelimenin geniş anlamıyla bir proje, proje planının tam olarak tamamlanmasına ve nihai sonuca ulaşıncaya kadar gerçeğe dönüştürülmesine yönelik tüm belge, önlem ve eylemler setini içerir.

Sunulan tanım seçenekleri, bir kavram olarak projeye ilişkin görüş çeşitliliğini göstermektedir. Proje kelimesini söyleyen her uzmanın bu kavramın içeriğine ilişkin kendi kişisel fikrine sahip olduğu söylenebilir. Şu ya da bu tanımı seçmeye yönelik bir kriter olmadığında, yazar kendi tanımını formüle etmek zorunda kalır.

Bu nedenle projenin iç ortamını incelerken tezde kullanacağınız kendi “proje” konseptinizi geliştirmeniz gerekmektedir.

Dolayısıyla, bir proje, belirli bir süre içinde, belirlenmiş bir bütçeyle ve belirli bir kalitede, önceden belirlenmiş hedeflere ulaşmayı amaçlayan bir nesneyi (nesneler kümesini) oluşturmak veya değiştirmek için birbiriyle ilişkili, amaçlı bir dizi önlemdir.

Proje zaman sınırlı, hedefe yönelik bir değişikliktir ayrı sistem Sonuçların kalitesine yönelik belirlenmiş gereksinimlerle, olası çerçeve fon harcamaları ve belirli bir organizasyon. Bu nedenle proje faaliyetlerinin uygulanmasında sistematik bir yaklaşım uyguluyoruz. Bu durumda proje, proje yönetimine sistematik yaklaşımın ilkelerini, yani belirli bir sosyo-ekonomik sistemi kullanan ayrı bir alt sistem olarak ortaya çıkar. Sosyo-ekonomik sistemleri teknik sistemlerden ayıran bir takım özellikler bulunmaktadır.

Bir tür sosyo-ekonomik sistem olarak örgütsel değişim projesi, sistemlerin doğasında bulunan tüm özelliklere sahiptir, ancak bu türden diğer sistemlerde bulunmayan bir dizi spesifik özelliğe sahiptir.

Bir organizasyonel değişim projesi açık sistem olarak sınıflandırılır çünkü:

· Bilgi alışverişine açıktır ve bu tür bir alışveriş onu uygulanabilir kılar;

· girdi parametreleri örtülü biçimde belirtilebilir ve bunların bir sistem olarak proje tarafından nasıl algılanacağına dair olası seçenekler vardır;

· Proje sonunda istenilen sonuçların değişen olasılık derecelerinde elde edilebilmesi;

· Bir sistem olarak proje içerisinde meydana gelen süreçler bir kez verilmez; proje hedeflerine ulaşma yönünde yönleri ve yoğunlukları değişebilir.

Dolayısıyla proje, çeşitli bileşenlerin (hedefler, kaynaklar, faaliyetler vb.) farklı bir koleksiyonu değildir. Seçilen organizasyon yöntemine bağlı olarak bir proje, temel olanlar da dahil olmak üzere çeşitli özelliklerle karakterize edilebilir. Örneğin, etkisiz bir faaliyet dizisi, projenin tamamlanma süresinin artmasına neden olabilir; en önemli özelliklerinden birini değiştirmek.

Organizasyonel değişim projeleri de dahil olmak üzere projelerin temel özellikleri:

1. Organizasyonel değişim projesinin amacı;

2. Organizasyonel değişim projesinin tamamlanması için zaman çerçevesi;

3. Sınırlı kaynaklar;

4. Organizasyonun özgüllüğü ve organizasyonel değişim projesinin koordinasyonu.

1. Organizasyonel değişim projesinin amacı.

“Proje” kavramının vazgeçilmez bir özelliği olan amaç, onu organizasyonel değişim projesi sonunda elde edilmesi gereken sonuçlar açısından karakterize etmektedir. Organizasyonel değişim projesinin amacı, belirli bir zaman aralığında elde edilen bir faaliyetin arzu edilen sonucudur.

Bir organizasyonel değişim projesinin amacı, büyük ölçüde uygulama mekanizmasını ve çerçevesinde gerçekleştirilen faaliyetleri belirler. Bu mekanizmaların, mevcut kaynaklar ve makro ve mikro ortamın etkileri dikkate alınarak gerekli sonuca ulaşmak için en uygun şekilde yapılandırılması gerekir. Aksi takdirde organizasyonel değişim projesi ilave zaman ve para kayıplarına yol açacağından etkili olmayacaktır. Dolayısıyla yazar, bir organizasyonel değişim projesinin amacının, onun temel özelliklerinden biri ve önemli bir sınıflandırma kriteri olduğuna inanmaktadır.

2. Organizasyonel değişim projesini tamamlamak için zaman çerçevesi

Bir organizasyonel değişim projesi, doğası gereği, başlangıç ​​parametrelerini (kaynaklar, nesnenin başlangıç ​​durumu) ve nihai hedefleri açıkça tanımlayan nihai bir süreçtir. Potansiyel olarak sonsuz döngüsel süreçlerin özelliği olan üretim döngüsünün süresi, devir süresi vb. gibi parametrelerle karakterize edilemez. Yazara göre, bir organizasyonel değişim projesinin zaman özelliği, onun uygulanması için son tarihtir.

Bir organizasyonel değişim projesini tamamlamak için son teslim tarihine kadar yazar, organizasyonel değişim projesinin doğasında var olan risk derecesini dikkate alarak, tüm hedeflere ulaşmak için gerekli olan, organizasyonel değişim projesinin koşulları ve parametreleri tarafından sağlanan zaman aralığını anlar.

Yukarıdaki tanım, yazar tarafından proje dokümantasyonu tarafından belirlenen süre olarak kabul edilen bir organizasyonel değişim projesinin standart süresini karakterize eder. Normatif olanın aksine, organizasyonel değişim projesinin fiili süresi, yani uygulanması için fiilen harcanan süre ayırt edilir.

Bir organizasyonel değişim projesinin süresi, projenin en önemli özelliklerinden biri ve önemli bir sınıflandırma kriteridir. Bu, özellikle, yatırım projelerinin rekabetçi seçimi sırasında Rusya Federasyonu Ekonomik Kalkınma Bakanlığı tarafından değerlendirilen en önemli göstergelerden birinin geri ödeme süresi olduğu gerçeğiyle doğrulanmaktadır.

3. Sınırlı kaynaklar

Bir organizasyonel değişim projesinin kaynakları, uygulama için gerekli olan bir dizi mali ve maddi kaynak, organizasyonel, personel, teknolojik, teknik ve diğer yeteneklerdir. bu projenin organizasyonel değişiklik. Bir organizasyonel değişim projesinin kaynakları onun temel özelliği olarak tanımlanmaktadır.

Bir organizasyonel değişim projesinin kaynak tabanı (hedeflerin aksine) belirsizliğin etkisine tabidir. Bu anlamda, bir bütün olarak kaynak tabanının yalnızca belirli bir dizi olası durumu ve her biri kendi uygulama olasılığına sahip olan bireysel unsurları hakkında konuşmanız tavsiye edilir. Bu, düzeltici eylemlerin kabul edilebilirliğini sağlayan çok değişkenli projelerin geliştirilmesi ihtiyacını belirler.

Yukarıdakilerden, bir organizasyonel değişim projesinin, kaynak tabanı tarafından kesin olarak belirlenen ve koşullandırılan statik bir olgu olmadığı sonucu çıkmaktadır. Aynı zamanda, kaynak tabanındaki değişiklikler düzeltici etkileri tetiklese de, organizasyonel değişim projesinin özü değişmeden kalır. Kaynak tabanındaki değişikliklerin derinliğinin, bir organizasyonel değişim projesinin temel parametrelerinde önemli ayarlamalar yapılmadan daha fazla uygulanmasını temelde imkansız hale getirdiği durumlar bir istisna olabilir.

4. Organizasyonun özgüllüğü ve organizasyonel değişim projesinin koordinasyonu

Bir organizasyonel değişim projesinin koordinasyonu, bir organizasyonel değişim projesi çerçevesinde gerçekleştirilen kaynakların, hedeflerin ve eylemlerin koordinasyonunu ve tabi kılınmasını içerir. Organizasyonel değişim projesinin organizasyonu ve koordinasyonu, kendisine verilen görevlerin yerine getirilmesini ve mevcut sınırlı kaynakların, belirlenen süre içerisinde en akılcı ve etkin şekilde kullanılmasını sağlamayı amaçlamaktadır.

Bir organizasyonel değişim projesi, çeşitli bileşenlerin (hedefler, kaynaklar, faaliyetler vb.) farklı bir koleksiyonu değildir. Seçilen organizasyon yöntemine bağlı olarak, bir organizasyonel değişim projesi, önemli olanlar da dahil olmak üzere çeşitli özelliklerle karakterize edilebilir. Örneğin, etkisiz bir faaliyet dizisi, bir organizasyonel değişim projesinin süresinin artmasına neden olabilir; en önemli özelliklerinden birini değiştirmek.

Projeleri sınıflandırmak için aşağıdaki sınıflandırma kriterleri kullanılır:

1. Organizasyonel değişim projesinin ölçeği;

2. Organizasyonel değişim projesinin süresi;

3. Organizasyonel değişim projesinin bileşimi, yapısı ve konusu;

4. Projenin yürütüldüğü faaliyet alanı;

6. Organizasyonel değişim projesinin konu alanının niteliği;

7. Organizasyonel değişim projesinin karmaşıklığı.

Bir organizasyonel değişim projesi, uygulamanın kalitesinden sorumlu olan organizasyonel değişim projesinin katılımcılarını içerir.

Bir organizasyonel değişim projesinin katılımcıları, organizasyonel değişim projesine aktif olarak katılan veya çıkarları organizasyonel değişim projesinin yürütülmesi veya tamamlanmasının sonucundan etkilenebilecek bireyler veya kuruluşlardır. Katılımcılar ayrıca bir organizasyonel değişim projesinin amaçlarını ve sonuçlarını da etkileyebilirler. Organizasyonel değişim proje yönetimi ekibi, organizasyonel değişim projesinin başarılı bir şekilde tamamlanmasını sağlamak için organizasyonel değişim projesindeki katılımcıları tanımlamalı, onların gereksinimlerini ve beklentilerini belirlemeli ve mümkün olduğu ölçüde gereksinimlere ilişkin etkilerini yönetmelidir. İncirde. 3. Organizasyonel değişim projesi katılımcıları ile organizasyonel değişim proje ekibi arasındaki ilişkiyi gösterir.

Şekil 3. Organizasyonel değişim projesi katılımcıları ile organizasyonel değişim projesi arasındaki ilişkiler

Organizasyonel değişim projesi katılımcıları, bir organizasyonel değişim projesine katılırken farklı düzeyde sorumluluk ve yetkiye sahiptir ve sorumluluk ve yetki, organizasyonel değişim projesi yaşam döngüsünün farklı aşamalarında değişebilir. Sorumlulukları ve yetkileri, incelemelere ve odak gruplarına ara sıra katılmaktan, finansal ve politik destek de dahil olmak üzere bir organizasyonel değişim projesinin ihtiyaçlarını tam olarak karşılamaya kadar uzanır. Sorumluluklarını göz ardı eden bir organizasyonel değişim projesine katılanlar, organizasyonel değişim projesinin hedeflerine onarılamaz sonuçlar doğurabilir. Benzer şekilde, organizasyonel değişim projesi katılımcılarını göz ardı eden organizasyonel değişim proje yöneticilerinin de, ciddi sonuçlar organizasyonel değişim projesinin sonuçları için.

Bazen bir organizasyonel değişim projesindeki katılımcıyı belirlemek oldukça zordur. Örneğin, işletmedeki profesyonel gelişimi, yeni bir ürün geliştirmeye yönelik bir organizasyonel değişim projesinin sonucuna bağlı olan bir montaj hattı çalışanı, aynı zamanda organizasyonel değişim projesinin bir katılımcısıdır. Bir organizasyonel değişim projesindeki kilit katılımcıların bilgisizliği, bir organizasyonel değişim projesinin yürütülmesinde büyük zorluklara yol açabilir.

Katılımcılar olumlu veya Kötü etkisi proje için. Olumlu etkileyen katılımcılar genellikle bir organizasyonel değişim projesinin başarılı bir şekilde tamamlanmasından yararlananlardır; olumsuz etkileyen katılımcılar ise bir organizasyonel değişim projesinin başarıyla tamamlanmasını istenmeyen bir durum olarak algılarlar. Örneğin, bir endüstriyel kalkınma organizasyonel değişim projesinden yararlanacak bir toplumun iş dünyası, başarılı bir organizasyonel değişim projesinin topluma ekonomik faydalarını gördükleri için olumlu bir etki yaratabilir. Tersine, çevresel gruplar, eğer organizasyonel bir değişim projesinin çevreye zararlı olduğuna inanıyorlarsa, olumsuz aktörler olabilirler. Organizasyonel değişim projesinin uygulanmasına, örneğin gerekli izinlerin alınmasına yardımcı olmak, olumlu etki sahiplerinin çıkarına olacaktır. Olumsuz etki sahiplerinin eylemleri, daha kapsamlı çevresel denetimler talep ederek organizasyonel değişim projesinin uygulanmasını engellemek olabilir. Organizasyonel değişim proje ekibi çoğu zaman olumsuz etkilere dikkat etmez, dolayısıyla projenin başarısız olması riskiyle karşı karşıya kalır.

Herhangi bir organizasyonel değişim projesindeki kilit katılımcılar şunları içerir:

· Organizasyonel Değişim Proje Yöneticisi - organizasyonel değişim projesini yönetmekten sorumlu kişi.

· Müşteri/kullanıcı - organizasyonel değişim projesinin ürününü kullanacak kişi veya kuruluş. Müşterilerin birçok seviyesi olabilir. Örneğin, yeni müşterinin müşteri sayısına göre farmasötik ilaçİlacı yazan doktorları, ilacı alan hastaları ve parasını ödeyen sigortacıları içerebilir. Bazı uygulama alanlarında müşteri ve kullanıcı aynı iken bazılarında müşteri, organizasyonel değişim projesi ürünlerini alan varlığı, kullanıcılar ise organizasyonel değişim projesi ürününü doğrudan kullanacak kişileri ifade etmektedir.

· Organizasyonun yürütülmesi -Çalışanları bir organizasyonel değişim projesinin uygulanmasına doğrudan dahil olan bir kuruluş.

· Organizasyonel değişim proje ekibi üyeleri - proje üzerinde çalışmayı yürüten grup.

· Organizasyonel değişim proje yönetimi ekibi - Organizasyonel değişim proje ekibinin, operasyonlarının yönetimine doğrudan dahil olan üyeleri.

· Sponsor - organizasyonel bir değişim projesi için mali kaynak (nakdi veya ayni) sağlayan kişi veya kişi grubu.

· Etki kaynakları - Bir organizasyonel değişim projesinin ürününün alınmasında veya kullanılmasında doğrudan yer almayan ancak müşterideki veya uygulayıcı organizasyondaki konumları nedeniyle organizasyonel değişim projesinin ilerleyişini olumlu veya olumsuz etkileyebilen kişi veya gruplar.

· Organizasyonel Değişim Proje Yönetim Ofisi (PMO). Eğer uygulayıcı kuruluş bu ofise sahipse, organizasyonel değişim projesinin sonuçlarından doğrudan veya dolaylı olarak sorumlu ise organizasyonel değişim projesinin katılımcısı olabilir.

Yukarıda listelenen temel organizasyonel değişim projesi katılımcılarına ek olarak, iç ve dış, şirket sahipleri ve yatırımcılar, satıcılar ve yükleniciler, ekip üyeleri ve aileleri, devlet kurumları ve medya dahil olmak üzere organizasyonel değişim projesi katılımcılarının birçok farklı adı ve kategorisi vardır. bireysel vatandaşlar, geçici veya kalıcı lobi kuruluşları ve genel olarak toplum.

Bir organizasyonel değişim projesini sistem olarak incelerken, organizasyonel değişim projesinin yaşam döngüsüne bağlı olarak proje faaliyetlerinin gelişim dinamiklerini dikkate almak gerekir.

Organizasyonel Değişim Projesi Yaşam Döngüsü(ortaya çıkma anı, bir organizasyonel değişim projesinin başlangıcı ve tasfiye anı, tamamlanması arasındaki süre), proje çalışmasının finansmanı sorunlarının incelenmesi ve uygun kararların alınması için ilk kavramdır.

Bir organizasyonel değişim projesinin yaşam döngüsü, bir organizasyonel değişim projesinin başlangıcını tamamlanmasına bağlayan aşamaları tanımlar. Bir organizasyonel değişim projesinin yaşam döngüsü içinde bir aşamadan diğerine geçiş genellikle çıktıların teslimini içerir ve bu genellikle aşamadan aşamaya geçişi gösteren şeydir. Bir aşamanın sonuçları genellikle tamlık ve doğruluk açısından gözden geçirilir ve bir sonraki aşamadaki çalışmalar başlamadan önce onaylanır.

Bir tane yok en iyi yol Bir organizasyonel değişim projesinin ideal yaşam döngüsünü tanımlayın.

Birçok proje yaşam döngüsünün bir takım ortak özellikleri vardır:

· Aşamalar genellikle sıralı olarak ilerler ve teknik bilginin aktarılması veya teknik bir unsurun teslim edilmesiyle sınırlıdır.

· Maliyetler ve ilgili personel başlangıçta düşüktür, organizasyonel değişim projesi ilerledikçe artar ve organizasyonel değişim projesinin sonunda hızla düşer.

Bu değişiklikler Şekil 2'de gösterilmektedir. 4.

Şekil 4. Bir organizasyonel değişim projesinin yaşam döngüsü boyunca maliyet düzeyindeki ve dahil olan personel sayısındaki değişikliklere tipik örnek

· Belirsizlik düzeyi ve dolayısıyla hedeflere ulaşamama riski, organizasyonel değişim projesinin başlangıcında en yüksektir. Bir organizasyonel değişim projesini tamamlamaya duyulan güven, genellikle organizasyonel değişim projesi ilerledikçe artar.

· Organizasyonel değişim projesi katılımcılarının organizasyonel değişim projesi ürününün nihai özelliklerini ve organizasyonel değişim projesinin nihai maliyetini etkileme yeteneği, organizasyonel değişim projesinin başlangıcında en yüksektir ve organizasyonel değişim projesi ilerledikçe azalır. Bu, şekilde gösterilmiştir. 5. Bunun temel nedeni, organizasyonel değişim projesinde değişiklik yapmanın ve hataları düzeltmenin maliyetinin genellikle organizasyonel değişim projesi ilerledikçe artmasıdır.

Şekil 5. Organizasyonel değişim projesi sırasında organizasyonel değişim projesi katılımcılarının etkisi

Çoğu durumda proje yaşam döngüleri benzer adlara sahip aşamalar içermesine rağmen, çok az sayıda proje yaşam döngüsü birbiriyle aynıdır.

Şekil 6. Bir organizasyonel değişim projesinin yaşam döngüsündeki tipik aşama sırası

O halde tezimizin bu bölümünü bitirerek özetleyelim.

Organizasyonel değişim projesi, belirli bir süre içinde, belirlenmiş bir bütçeyle ve belirli bir kalitede, önceden belirlenmiş hedeflere ulaşmayı amaçlayan bir nesneyi (nesneler kümesini) oluşturmak veya değiştirmek için birbiriyle ilişkili bir dizi amaca yönelik önlemlerdir.

Organizasyonel değişim projesi, organizasyonel değişim projesinin ilerlemesini etkileyen iç ve dış alt sistemleri kapsayan açık bir sistemdir. Sonuç olarak, bir organizasyonel değişim projesi mutlaka organizasyonun kültürel ortamını etkiler.

Günümüzde kuruluşların piyasada hayatta kalabilmeleri ve rekabetçi kalabilmeleri için faaliyetlerinde sürekli değişim ve değişiklik yapmaları gerekmektedir.

Örgüt kültürünün yeniliğe karşı direnci konusu ele alındığında kültür, aşılması gereken bir engel veya engel olarak algılanmaktadır.

Örgüt kültürü kendini savunurken tüm güçlerini harekete geçiren, kendi kendini düzenleyen bir sistemdir.

Sistem, dış ortamdan önemli bir etki oluşana kadar göreceli dengededir. Etki, sistemi dengede tutan ve amaçlanan hedefe doğru hareketi engelleyen olumsuz geri bildirime neden olur. Zıt yönde yönlendirilmiş birçok kuvvetin eyleminin neden olduğu böyle bir durumu yarı kararlı olarak adlandırır. Böylece sistem sadece hareketsiz ve pasif görünür; aslında direnen sistem bir enerji yığınıdır. Başka bir deyişle, her türlü direniş enerjinin eksikliğini değil, harekete geçmesini temsil eder. Ve sonra mevcut direniş enerjisinin doğru yöne, örgütsel gelişim yönünde nasıl yönlendirileceği veya olumlu geri bildirimin ortaya çıkması için dış ve iç ortamın hangi koşullarının gerekli olduğu sorusu ortaya çıkıyor. Direnci enerjinin harekete geçirilmesi olarak anlamak, direnişi olumlu bir olgu olarak görmeyi mümkün kılar.

Pirinç. 7. Değişimden etkilenen organizasyon kültürünün çoklu boyutlarının kavramsal gösterimi

Değişime direncin kültürel nedenleri, değer yönelimlerindeki ve organizasyonda işleyen sosyal normlardaki değişikliklerle ilişkilidir. Bu tür nedenler aşağıdakileri içerir:

1. Önceki değerlerin etkisi.

Örgütün her üyesi kendi kişisel değer matrisine odaklandığından, dışarıdan herhangi bir müdahale yeni değerlerin açıkça veya örtülü olarak reddedilmesine yol açabilir ve bağlılığın ataletinin gücü çok büyüktür. Dolayısıyla çalışanların eylemlerine yalnızca yöneticinin görüşüne odaklandığı organizasyonlarda ve yeni koşullarda kendi görüşlerine veya meslektaşlarının görüşlerine güvenmek zorunda kalıyorlarsa, bu onların değer yönelimlerini önemli ölçüde değiştirir. Ancak örgüt üyelerinin yönelimlerini hemen değiştirememeleri, teknolojik belirsizlik karşısında çaresiz kalmaları, değişime karşı dirençle sonuçlanmaktadır.

2. Geleneklere dönün.

Herhangi bir sosyal toplulukta, eski günlerde hayatın çok daha iyi olduğu fikrini duyabilirsiniz. Bu, insanların sosyal çevrelerinde gezinmesini kolaylaştıran alışkanlıklara ve stereotiplere dayanan yaygın bir olgudur. Ancak insanlara çok faydalı olan alışkanlıklar ve gelenekler, yeni durumlara alışıldığında gereksiz ve zararlı hale gelebilir. Dolayısıyla örgüt kültüründeki alışkanlıkların ve geleneklerin güçlü olması, toplumsal değişimin kabul edilmesi ve uygulanmasında önemli bir etkiye sahiptir.

Bu kadar küçük bir nedenden dolayı bile, bedava çay partilerinin hoş anılarıyla beslenen değişime direnç ortaya çıkabilir.

3. Düzenleyici kontrolün etkisi.

Bildiğiniz gibi bir organizasyonun yaşam normları çalışanlar tarafından kabul edilir ve en kolay ve tanıdık hale gelecek şekilde içselleştirilir. Normlara uyum, resmi olmayan kontroller aracılığıyla izlenir ve örgüt üyelerinin mevcut performans normlarına uymaması psikolojik olarak zordur. Gayri resmi kontrol kurallarına uygun olarak, belirli bir faaliyet alanındaki herhangi bir yeni norm, sosyal kontrol yaptırımlarının yönlendirildiği sapmalar olarak kabul edilir. Şu anda yeniliğe karşı direnç ortaya çıkıyor.

Bu nedenle, değişim uygulanırken proje faaliyetlerinin uygulanmasında kültür önemli bir rol oynar. Ancak kültürün rolü proje döngüsünün aşamasına bağlı olarak değişir.

Böylece, bir organizasyonel değişim projesinin yaşam döngüsünün ilk aşamasında kültür, organizasyonu "sağlamlaştırır" ve onu birleştirir. Buradaki kültürün ana taşıyıcısı ve şefi, örgütün kurucusu ve başkanıdır. Ara aşamada kültür, personel yönetimi alanındaki politikayı, dış çevre ile ilişkilerin özelliklerini belirler ve "kuruluşun davranışının esnekliğini" sağlar. Son aşamada kültürün çoğu zaman organizasyonun "boynundaki taş" olduğu ortaya çıkar. Durum, değiştirilemeyecek veya dönüştürülemeyecek kadar tanıdık ve tanıdık olduğu gerçeğiyle daha da kötüleşiyor.

Liderler mevcut kültürün işlevsel ve işlevsiz unsurlarını belirlemeli ve uygulamalıdır. kültürel devrim”(eğer“kültürel evrim” artık işe yaramıyorsa), örgütün yeni koşullarda hayatta kalmasını sağlayacak bir kültürel modelin uygulanması. Kültürü anlamak tüm çalışanlar için önemlidir, ancak hepsinden önemlisi, gerçekten öyle olmak isteyen yöneticiler için önemlidir.

Bu nedenle, organizasyon kültürünün bir şirketin başarısı ve yenilikçi süreçleri üzerindeki etkisinin derecesi sorusu konuyla ilgilidir. Ancak kültür ile örgütsel performans arasındaki ve örgütteki kültür ile tasarım değişiklikleri arasındaki ilişkinin büyük ölçüde örgütteki belirli bir kültür tarafından onaylanan değerlerin içeriğine bağlı olduğu açıktır.

3.1. Şirketin genel özellikleri

Limited Şirket "MATRIX" 20 Ocak 2005 tarihinde kurularak kurulmuştur. Şirket, faaliyetlerini Rusya Federasyonu Şartı ve mevzuatına uygun olarak yürütmektedir. Şart, kuruluşun gerçekleştirebileceği her türlü faaliyeti yansıtır, hedeflerini, yasal statüsünü, sorumluluğunu, hissedarların haklarını vb. yansıtır.

Şirket, katılımcılarının ve çalışanlarının sosyal ve ekonomik çıkarlarından elde edilen kâra dayanarak ürün, iş, hizmet ve satışlarıyla ilgili kamu ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla kurulmuştur.

LLC "MATRIX" - "1C" şirketinin franchising'i, kuruluşun ana faaliyeti yazılımın geliştirilmesi, uygulanması ve bakımıdır; veritabanları ve bilgi kaynakları oluşturma ve kullanma faaliyetleri; Finans ve sigorta şirketlerine yönelik karmaşık 1C:Enterprise programlarına dayalı danışmanlık hizmetleri.

MATRIX LLC şirketinin ISO 9001:2000 kalite yönetim sistemi standardına uygun olduğu kabul edilmektedir. Bu sertifika aşağıdaki hizmet listesi için geçerlidir: “Muhasebe ve ofis işlerinin otomasyonuna yönelik kapsamlı hizmetlerin sağlanması yazılım ürünleri"1C" şirketi: yazılım seçiminde yardım, yazılım ürünlerinin geliştirilmesi, satış, teslimat, kurulum, konfigürasyon, uygulama, satış sonrası hizmet."

Şirket, endüstri yazılım geliştiricileri arasında tanınmış bir liderdir. « Finans ve sigorta şirketleri için 1C: Enterprise". Çözümler, tedarik edilen yazılım ürünlerinin yüksek kalitesini garanti eden 1C tarafından onaylanmıştır ve sistem uygulamasına yüksek profesyonel yaklaşım, uzmanlardan alınan sertifikalarla onaylanmıştır.

Böylece aşağıdakiler ifade edilebilir:

· Faaliyetlerinin doğası gereği, şirket bir araştırma ve üretim şirketidir, yüksek entelektüel düzeyde bir üretici ve hizmet sağlayıcısı olarak hareket eder;

· Teknik destek açısından şirket modern bilgi teknolojisi düzeyindedir;

· Şirketin programlama alanındaki mevcut gelişmeleri, modern yazılım gereksinimlerini tam olarak karşılamaktadır ve şirketin karşı karşıya olduğu görev düzeyine karşılık gelmektedir.

2006 - 2009 dönemi personel tablosuna göre kuruluşun yönetim yapısını (Şekil 4) ele alalım.

Yapı çerçevesinde, katılımcılar arasında yönetim fonksiyonlarının ve görevlerinin dağıtıldığı bir yönetim süreci gerçekleşmektedir. Bu açıdan bakıldığında organizasyon yapısı, organizasyonun hedeflerine ulaşmayı amaçlayan yönetim sürecinin gerçekleştiği yönetim faaliyetlerinin bir ayrılık ve işbirliği biçimidir.

· CEO– sözleşmeye dayalı olarak kuruluşun başkanıdır. Şirketin tüm departmanlarının çalışmalarını koordine eder. Sözleşmeye ve kuruluş tüzüğüne göre yönetici, kuruluşun faaliyetlerinin mevcut yönetimini yürütür; kuruluşun tüm çalışanları için emirler verir ve zorunlu talimatlar verir; idarenin yapısını, yönetim aygıtını, sayısal, nitelikli ve personel üyelerini bağımsız olarak belirler; kuruluşun çalışanlarını işe alır (atar) ve işten çıkarır; Cari ve diğer hesapları açar. Kuruluş tarafından sağlanan hizmetlerin ticari gelişiminin ve tanıtımının uygulanmasına ilişkin kararlar alır.

Pirinç. 8. MATRIX LLC'nin yönetim yapısı şeması

· Genel Müdür Yardımcısı yasal belgelerin geliştirilmesinde yer alır; iddialar reddedildiğinde doğrulanmış yanıtların hazırlanmasına katılır; ekonomik muhasebeyi, sözleşmeye dayalı, mali ve çalışma disiplinini güçlendirmek ve kuruluşun mülkünün güvenliğini sağlamak için önlemlerin geliştirilmesine ve uygulanmasına katılır.

· Avukat– kuruluşlar için hukuki çalışmaların metodolojik yönetimini gerçekleştirir; yapısal birimlere hukuki yardım sağlar; iddiaların, mahkeme ve tahkim davalarının değerlendirilmesinin sonuçlarını analiz eder ve özetler ve ayrıca belirlenen eksiklikleri ortadan kaldırmak ve kuruluşun faaliyetlerini iyileştirmek için uygun teklifler geliştirmek amacıyla sözleşmelerin sonuçlandırılması ve yürütülmesi uygulamalarını inceler; sözleşmelerin yapılması, hukuki geçerliliğine ilişkin görüşlerin hazırlanması, alacak ve borç konularının değerlendirilmesi çalışmalarında yer alır; iddialara yanıt hazırlamak için sertifikaların, hesaplamaların, açıklamaların ve diğer materyallerin tesliminin zamanında olup olmadığını kontrol eder.

· Danışman- kuruluşun faaliyetlerinde ortaya çıkan hukuki konulara ilişkin görüşlerin hazırlanmasında, incelemeye sunulan taslak düzenlemelerin yanı sıra kuruluşun faaliyetlerini iyileştirmeye yönelik tekliflerin geliştirilmesinde yer alır; kuruluş yetkililerinin faaliyetleriyle ilgili düzenlemeler ve mevcut mevzuattaki değişiklikler hakkında bilgilendirilmesine yönelik çalışmalar yapar; kuruluş çalışanlarına mevcut mevzuat hakkında bilgi ve tavsiyelerde bulunur ve ayrıca örgütsel, hukuki ve diğer hukuki konularda sonuçlar çıkarır, mülkiyet ve hukuki nitelikteki belge ve eylemlerin hazırlanmasına yardımcı olur.

· Mali yönetmen- hizmet satışı ve maksimum kar elde etme sürecinde her türlü kaynağın en etkin şekilde kullanılması için kuruluşun mali kaynaklarının hareketinin yönetimini ve mali ilişkilerin düzenlenmesini organize eder; Finansman kaynaklarını belirler ekonomik aktivite kuruluşlar (bütçe finansmanı, kısa vadeli ve uzun vadeli borç verme, menkul kıymet ihraç ve satın alma, leasing finansmanı, borçlanma ve öz fon kullanımı); kuruluşun mali ve ekonomik durumunun analiz edilmesine yönelik çalışmaları koordine eder (mali tabloların analizi, yatay ve dikey analiz, trend analizi, mali oranların hesaplanması); kuruluşun muhasebe politikalarının geliştirilmesini sağlar; kuruluşun temettü politikasını belirler; iş planının bölümlerinin geliştirilmesine yönelik çalışmalar düzenler (kuruluşun mali ve ekonomik durumunun ana göstergelerinin bölümü; finansal risklerin değerlendirilmesi ve bunları sigortalama yöntemleri bölümü; kar ve zarar tahmini bölümü, hareketin tahmin edilmesi bölümü (akış) ) nakit); kuruluşun vergi politikasının geliştirilmesini sağlar; vergi avantajlarından yararlanma mekanizmalarının belirlenmesi vb.); kuruluş başkanına (kurucuların (hissedarların) genel toplantısı) mali konularda raporların hazırlanmasını organize eder; Mali konularda kuruluş başkanıyla eşit olarak sorumluluk taşır ve ikinci imza hakkına sahiptir.

· İK Yöneticisi- personel emirlerinin zamanında yerine getirilmesi üzerinde kontrol uygular; kuruluş personelinin ve bölümlerinin kayıtlarını, birleşik birincil belgelendirme biçimlerine uygun olarak tutar; çalışanların işe alınmasını, transferini ve işten çıkarılmasını, çalışma mevzuatı, kuruluş başkanının düzenlemeleri ve emirlerinin yanı sıra diğer yerleşik personel belgelerine uygun olarak resmileştirir; boş pozisyonlar için personel arama ve seçimini organize eder; Açık pozisyonlar için adaylarla mülakatlar gerçekleştirir.

· Ofis Yöneticisi- idari aygıtın idari ve idari faaliyetlerine yönelik organizasyonel ve teknik destek çalışmalarını yürütür; yönetici tarafından değerlendirilmek üzere alınan yazışmaları kabul eder, alınan karara uygun olarak yapısal birimlere veya iş sürecinde veya yanıtların hazırlanmasında kullanılmak üzere belirli bir icracıya iletir; ofis işlerini yürütür, hazırlanırken ve karar verirken bilgi toplamak, işlemek ve sunmak için tasarlanmış bilgisayar teknolojisini kullanarak çeşitli işlemler gerçekleştirir; yöneticinin imzası için belgeleri ve kişisel beyanları kabul eder; yöneticinin çalışması için gerekli belge ve materyalleri hazırlar; imza için yöneticiye sunulan belgelerin yapısal birimler ve belirli uygulayıcılar tarafından zamanında incelenmesini ve sunulmasını izler, bunların yüksek kalitede düzenlenmesini sağlar; telefon görüşmelerini düzenler, gıyabında alınan bilgileri kayıt altına alır ve içeriğini dikkatine sunar, interkomlar ve telefon mesajları aracılığıyla bilgi iletir ve alır, iletişim kanalları aracılığıyla aldığı bilgileri idari bölüm çalışanlarına ivedilikle iletir; mektupların, isteklerin, diğer belgelerin taslakları adına, mektupların yazarlarına yanıtlar hazırlar; toplantı ve toplantıların hazırlanması (gerekli materyallerin toplanması, toplantının zamanı ve yeri, gündem, kayıt hakkında katılımcılara bilgi verilmesi), toplantı ve toplantı tutanaklarının tutulması ve düzenlenmesi konularında çalışmalar yapar; verilen emir ve talimatların kuruluş çalışanları tarafından yerine getirilmesinin yanı sıra, kontrol altına alınan yöneticinin talimat ve talimatlarının yerine getirilmesi için son tarihlere uyulması üzerinde kontrol uygular; ziyaretçi kabulünü organize eder, çalışanlardan gelen istek ve önerilerin anında değerlendirilmesini kolaylaştırır; Onaylanan terminolojiye uygun dosyalar oluşturur, güvenliğini sağlar ve belirlenen süre içerisinde arşive sunar.

· Finans Bölümü- kuruluşun ekonomik ve mali faaliyetlerinin muhasebesini düzenler ve malzeme, iş gücü ve mali kaynakların ekonomik kullanımını ve kuruluşun mülkünün güvenliğini kontrol eder. Şu konulardaki çalışmalara başkanlık eder: çalışma hesap planının hazırlanması ve kabul edilmesi, herhangi bir yasal düzenlemenin bulunmadığı ticari işlemleri resmileştirmek için kullanılan birincil muhasebe belgelerinin formları. standart formlar iç muhasebe belgeleri; envanter yapma prosedürünün sağlanması; ticari işlemlerin yürütülmesi üzerinde kontrol, muhasebe bilgilerinin işlenmesi teknolojisine ve belge akışı prosedürlerine uygunluk.

· Endüstri Çözümleri Departmanı– finans ve sigorta şirketlerinin yanı sıra farklı sektöre özel muhasebeye sahip diğer kuruluşlara, otomatik bir sistemin uygulanması ve desteklenmesi için gerekli tüm hizmetleri sağlar: araştırma, geliştirme başvuru şartları, konfigürasyon ve adaptasyonun yanı sıra hazır endüstri çözümlerini kullanarak otomatik bir sistemin bakımı. D ek olarak Endüstri çözümleri departmanının faaliyet alanları; standartlara uygun yönetim raporlama sisteminin uygulanmasıdır. UFRS; sistem uygulaması bütçeleme; en proje Yönetimi 1C:Enterprise'ın uygulanmasına ilişkin, yazarın denetimi projeye göre; R teknik spesifikasyonların geliştirilmesi 1C:Enterprise yazılım sisteminde programlama için; İle muhasebe danışmanlıkları sigorta ve finans sektörlerinde; teknik ve danışmanlık desteği sağlar.

· Standart çözümler departmanı– 1C:Enterprise sisteminin standart konfigürasyonlarının uygulanması ve bakımı konusunda bir dizi çalışma gerçekleştirir: teslimat, uygulama ve destek.

· Eğitim merkezi – Konuyla ilgili tanıtım ve danışmanlık seminerleri düzenler. güncel konular Rusya Federasyonu Maliye Bakanlığı Departmanlarından önde gelen uzmanların ve denetçilerin katılımıyla muhasebe ve vergi muhasebesinin yanı sıra programların kullanımına ilişkin eğitim seminerleri ve İnternet konferansları. Kuruluş çalışanlarının 1C şirketinde sertifikasyona tabi tutulması için eğitim ve hazırlık yapar.

· Yazılım satış departmanı– satış planını yerine getirir; müşteri tabanını analiz eder ve sistemleştirir; müşterilerin alacak ve borç hesaplarının durumunu kontrol eder; “müşteri-yönetici” çatışma durumlarını çözer; yeni yazılım ürünlerinin sergi ve sunumlarının düzenlenmesine ve düzenlenmesine katılır; Müşterilerle yapılan hizmetlerle ilgili şikayet sorunlarını çözer, gerekli belgeleri hazırlar; Satış fiyatlarını belirler ve kontrol eder, fiyatlandırma politikasını geliştirir. Hizmetlere yönelik tüketici talebinin dinamiklerini etkileyen ana faktörleri incelemek için çalışmalar düzenler. Pazarlama araştırmasının sonuçlarına dayanarak kuruluş için genel bir ticari pazarlama stratejisi geliştirir; bir pazarlama bütçesi geliştirir, ticari pazarlama departmanına tahsis edilen mali kaynakları yönetir. Malların satış pazarının genişletilmesine katkıda bulunacak faaliyetler geliştirmek için kategorizasyon yapar ve potansiyel tüketicilerin öncelikli gruplarını belirler.

Böylece, MATRIX LLC'de baş müdür genel müdürdür. Şirketin bölümlerinin çalışmalarını ve etkin etkileşimini organize eder ve nihai göstergeleri kontrol eder. Bunun nedeni ise 2005 yılında faaliyete geçmiş olmasıdır. Şirketin personeli 35 kişiyi geçmedi ve yetki devrine ve yönetim fonksiyonlarının dağıtımına gerek yoktu, ancak şirketin gelişmesi ve ticari faaliyetlerin genişlemesiyle personel neredeyse üç katına çıktı ve 2009'da. Kadro tablosuna göre 120 kişi vardı.

Buradan, mevcut sorunları çözmek ve şirketin tüm bölümleri için bilinçli operasyonel ve yönetimsel kararlar almak için genel müdürün artık üç kat daha fazla zamana ihtiyacı olduğu sonucu çıkıyor; sonuç olarak, tüm sorunlar çözülmüyor, yalnızca öznel olarak önemli. Mevcut sorunların çözümü çoğunlukla erteleniyor.

MATRIX LLC şirketinin işletme verimliliği hakkında sonuç çıkarmamızı sağlayacak ekonomik göstergeleri ele alalım.

Çoğu zaman, bir kuruluşun etkinliğini değerlendirmek için, işgücü maliyetlerinin etkinliğinin bir göstergesi, özellikle de işgücü üretkenliğinin bir göstergesi kullanılır. Kuruluş ekibinin iş faaliyetlerinin etkinliğini (verimliliğini) belirlemeye yarar:

belirli bir takvim döneminde satılan hizmetlerin hacmi nerede (milyon ruble);

T – işçilik maliyetleri (ortalama çalışan sayısı).

Tablo 3

2006'dan 2009'a kadar işgücü verimliliği göstergelerinin hesaplanması.

Elde edilen verilere göre (Tablo 3), analiz edilen dönemde yıllık hizmet satış hacmi artmaktadır: 2008 yılında. 2007 ile karşılaştırıldığında bu rakam 104,1 milyon ruble arttı. veya %23 oranında; 2009 yılında 2008 ile karşılaştırıldığında – 121,7 milyon ruble. veya %21,86 oranında; 2009 yılında Hizmet satış hacminde artış eğilimi var.

2008 yılında ortalama çalışan sayısı 2007 ile karşılaştırıldığında 15 kişi yani %18,07 arttı; 2009 yılında 2008 ile karşılaştırıldığında – 13 kişi veya %13,27 oranında; 2009'un 9 ayına göre ortalama çalışan sayısında da bir artış gözleniyor.

Böylece, 2008 yılında MATRIX LLC'deki işgücü verimliliği göstergesi 2007 ile karşılaştırıldığında 0,23 milyon ruble arttı. (%4,17); 2009 yılında 2008 ile ilgili olarak 0,43 milyon ruble arttı. (%7,59); 2009 yılında İşgücü verimliliğini artırma yönünde bir eğilim var.

Göstergenin büyümesi, personel verimliliğinin arttığını göstermektedir; analiz edilen dönemde sağlanan hizmetlerin hacmindeki büyümeyle orantılı olarak büyümektedir; bu, finans ve sigorta şirketlerinin yönetimin otomasyonuna yönelik artan talebiyle ilişkilidir. , muhasebe ve yönetim faaliyetleri.

Herhangi bir kuruluşun personel maliyetlerinin ana kalemlerinden biri ücret fonudur ve en önemli bileşeni ücretlerdir (büyüklüğü, şekli vb.). Aynı zamanda çalışanların çalışma motivasyonunu teşvik etmek için de geçerli (güncel) bir araçtır.

MATRIX LLC, onaylanmış personel tablosuna uygun olarak aylık tarife maaşlarını kullanarak zamana dayalı bir ücretlendirme şekli oluşturmuştur. Her yıl, personel tablosunun revizyonu ile genel müdür, artışlarının fizibilitesine ilişkin ekonomik hesaplamalar yapmadan ve bu önlemlerin ekonomik verimliliğini hesaplamadan maaşları ortalama% 20 oranında artırır. Organizasyonda ikramiye ve diğer maddi teşvik unsurları kullanılmamaktadır çünkü Genel müdür, şirketin yönetimiyle yaptığı bir röportaja dayanarak, kazanç yapısında yüksek garantili bir kısmın, çalışanları, emek değerlerinin hesaplanmasına ve düzenli analizine olan bağımlılığından daha fazla motive ettiğine inanıyor.

Dolayısıyla ekipte ekonomik teşviklerin yardımıyla iş motivasyonunu artıracak neredeyse hiçbir araç kalmadı. Kuruluş, çalışanların bireysel değerlerini dikkate almamakta ve bu da onların daha verimli çalışma konusundaki kişisel motivasyonlarını önemli ölçüde azaltmaktadır.

Kuruluşun işçilik maliyetlerinin maliyetini ele alalım (3). Farklı kuruluşlarda, işçilik maliyetlerinin hacmi farklı olduğundan, işçilik birimi başına maliyet aynı değildir:

Tablo 4

İşgücü birimi başına maliyetin hesaplanması

Çalışma dönemi boyunca (Tablo 4), hem ortalama çalışan sayısı hem de kuruluşun işgücü maliyetlerinin maliyeti artmaktadır. 2008 yılında işgücü birim maliyeti 2007 ile ilgili olarak 35.594,00 RUB azaldı. bunun nedeni, uzman personel pozisyonlarının sayısını artırarak kuruluşun personelinin planlı olarak genişletilmesi ve yeni pozisyonların fiili olarak doldurulmasının kademeli olarak gerçekleşmesidir; 2009 yılında 2008 ile karşılaştırıldığında bu artış 86.075,00 RUB tutarındaydı; 2009 yılında Gösterge de yükseliş eğilimi gösteriyor ve 2009 verilerine yaklaşıyor. Bu büyüme, kuruluşun faaliyetlerinin genişlemesi, ek çalışanlar gerektiren yeni müşteriler çekmesi ile ilişkilidir, dolayısıyla hizmet hacmindeki artış, şirketin çalışan maaşlarına ilişkin giderlerindeki artışla orantılıdır.

Ürünlerin sermaye yoğunluğu göstergesine benzetilerek, kuruluşun işgücünü sürdürme maliyetlerinin maliyet olarak alındığı "hizmetlerin spesifik maliyet yoğunluğunu" temsil eden bir gösterge hesaplayabiliriz:

Böylece, verilere göre (Tablo 3) MATRIX LLC 2006 - 2009'da. Stoklama kapasitesi göstergesi sabit ve ortalama 0,07 ruble. 1 ovmak için. gelir. Ve 2009'da 0,07 ruble harcamak da gerekiyordu. emeğin 1 ovuşturması için. gelir.

Tablo 5

MATRIX LLC 2006 – 2009'un spesifik maliyet yoğunluğunun hesaplanması.

Bu gösterge, imzalanan sözleşmelerin hacminin değer açısından işçilik maliyetlerinin hacmine bölünmesinin bölümü olarak tanımlanır:

Tablo 6

MATRIX LLC 2006 - 2009'un hizmet hacmindeki artışın hesaplanması.

(Tablo 6)'dan, MATRIX LLC'deki yıllık hizmet satış hacmindeki artış ve işçilik maliyetlerindeki artışla birlikte, 1 ruble başına hizmet hacmindeki artışın olduğu sonucuna varabiliriz. 2008'de işçilik maliyetleri arttı 2006'ya kıyasla 2,15 ruble ve 2009'da 2008 ile karşılaştırıldığında azaldı - 2009'da 2,30 ruble. Ayrıca hizmet hacminde de artış eğilimi görüyoruz.

Analiz edilen dönemde, hizmet hacmindeki artış istikrarlı olma eğilimindedir, ancak dalgalanmalar, çalışanların işgücü potansiyelinin organizasyonu tarafından oldukça rasyonel bir şekilde kullanıldığını göstermektedir.

Genel olarak alınan bilgileri özetleyerek, sayısındaki artışa bağlı olarak personel maliyetlerinde de artıştan bahsedebiliriz. Aynı zamanda, incelenen dönemde, şirketin yeni gelişmelerinin pazara sunulmasıyla bağlantılı olarak yıllık hizmet satış oranı da artıyor.

İşgücünün genişlemesi, hizmet satış hacmindeki artıştan kaynaklanmaktadır ve bu nedenle projelerin zamanında tamamlanabilmesi için ilave çalışanlara ihtiyaç duyulmaktadır. Dolayısıyla zaman içerisinde sipariş hacminin ve kurulan çalışma ekibinin sürekli büyümesiyle birlikte personel maliyetlerinin giderek azalması ve iş gücü verimliliğinin artması mümkündür.

Organizasyon içinde devam eden değişiklikler göz önüne alındığında, MATRIX LLC'nin kurum kültürü, niteliksel özellikleri ve değişim eğilimleri ile ilgileniyoruz. Bu nedenle tezimizin bir sonraki paragrafında şirketin organizasyon kültürünün gelişimini analiz edeceğiz.

Bir şirketin organizasyon kültürünün gelişimini analiz edebilmek için kültürünü teşhis etmek gerekir. Organizasyonel teşhis, şirketin mevcut yönetim sisteminin bir tür denetimi olduğundan, organizasyonun durumu hakkında yeni değerli bilgiler elde etmek, sorunlarını ve aralarındaki ilişkileri belirlemek amacıyla yapılan bir çalışmadır.

MATRIX LLC şirketinin kurum kültürünü teşhis etmek için, K. Cameron ve R. Quinn tarafından geliştirilen, şu anda popüler olan OCAI organizasyon kültürü araştırma metodolojisi seçildi.

OCAI kurum kültürü araştırmasını yürütme metodolojisi

Tip. En yüksek puan alan çeyrekler, bir kuruluşun vurgulama eğiliminde olduğu kültür türlerini gösterir. Bu eğilimler, altta yatan geçerli varsayımları, tarzı ve değerleri tanımlar. Bir firmanın uzun vadeli geleceğini değerlendirirken, bir organizasyon profili, ne tür liderlik özelliklerinin muhtemelen en değerli olacağını, hangi davranışların uygun olarak algılanıp ödüllendirileceğini ve ne tür bir yönetim tarzının benimseneceğini belirlemede yararlı olacaktır. tercih edildi.

Farklılıklar. Tercih edilen gelecek ve mevcut kültür için "örgütsel profillerde en fazla farklılık" gösteren alanların analizi, değişim yollarının bir tür haritasını çizmeyi mümkün kılar. On puandan fazla fark gösteren grafiklere özellikle dikkat edilmelidir.

Güç. Bir kuruluşun kültürünün gücü, belirli bir kültür türüne verilen değerlendirme puanının sayısına göre belirlenir. Puan ne kadar yüksekse bu tip o kadar güçlü ve örgütte bu kültür o kadar baskındır. Araştırmalar, güçlü kültürlerin, çabanın tekdüzeliği, kurumsal odağın netliği ve kurumsal uyum ve ortak bir vizyon gerektiren ortamlarda nispeten daha iyi performansla ilişkili olduğunu göstermektedir.

Tutarlılık. Kültürel tutarlılık, bir organizasyonun kültürünün farklı yönleri arasındaki dengeyi ifade eder. Yani örgütün farklı bölümleri aynı kültür türlerini vurgulamaktadır. Örneğin strateji, liderlik tarzı, ödül sistemleri, çalışan yönetimi yaklaşımları ve tutarlı bir kültürün baskın özellikleri, aynı kültürel değerleri vurgulama eğilimindedir.
Başarıyı garanti etmese bile kültürel uyum, yüksek performanslı organizasyonlarda yanlış uyumdan daha yaygındır. Sonuçta, kültürel uyumsuzluğun varlığı çoğu zaman bir organizasyonu değişim ihtiyacının farkına varmaya iter.

Ancak Cameron ve Quinn'in doğru bir şekilde belirttiği gibi, kültürel tutarsızlığı analiz ederken hangi birimin dikkate alındığını unutmamak önemlidir. Örneğin, bir organizasyonun farklı bölümlerinden bireyler kendilerinin ait olduğu birimi derecelendiriyorsa kültür profilleri benzer olmayabilir.

Ondan fazla derecelendirme puanı arasındaki farklılıklara da özellikle dikkat edilmelidir. Bunların varlığı, dikkatsizliğin, katılımcılar arasında net bir kültür anlayışının bulunmadığının veya dış çevrenin karmaşıklığının nesnel olarak kuruluşun farklı unsurlarındaki kültürel özelliklerin belirsizliğini gerektirdiği gerçeğinin göstergesi olabilir.

Dolayısıyla, bu metodoloji aşağıdaki nedenlerden dolayı MATRIX LLC'deki kurum kültürü çalışmasını analiz etmek için seçilmiştir:

Pratik yönelim: Kuruluşun başarısından sorumlu olduğu belirlenen temel kültürel değişiklikleri kapsar.

Zamanındalık - değişim stratejilerinin teşhis edilmesi ve oluşturulması süreci makul bir sürede gerçekleştirilebilir;

Katılımın genişliği - Anket çok basit ve anlaşılır olduğundan kuruluşun herhangi bir üyesini dahil edebilirsiniz. Ancak yön belirlemekten, değerleri desteklemekten ve temel değişime öncülük etmekten sorumlu olanların katılımı özellikle önemlidir.

Nicel ve Niteliksel Değerlendirme - Süreç, niteliksel değerlendirmenin yanı sıra niceliksel değerlendirmeye de dayanır.

Yönetime ulaşılabilirlik – teşhis kendi ekibimiz tarafından gerçekleştirilebilir.

Böylece, MATRIX LLC'de çalışanlara anket yapılarak kurum kültürünün bir analizi gerçekleştirildi. Araştırma sürekliydi. Bilgi işleme yöntemi elektroniktir. Anketin gerçekleştirilme süresi: 3 ay: Ağustos – Ekim 2009.

Elektronik formda anket şöyle görünür:

Program, her çalışanın sorularına verdiği yanıtları kaydeder.

Çalışan V.I. Lzhebok'un bireysel tepkisi böyle görünüyor.

MATRIX LLC çalışanları arasında yapılan anket sonucunda şirketin kurum kültürünün son resmi elde edildi:

Böylece tezin bir sonraki paragrafında elde edilen verilere dayanarak MATRIX LLC'nin organizasyon kültürünü geliştirmenin yollarını sunacağız.
Şirkette gelişen durumun araştırılması ihtiyacı aşağıdakilerden kaynaklanıyordu: - şirket yönetimi, insan kaynaklarını organizasyonun gelişmesi ve uzun vadeli başarıya ulaşmanın anahtarı olarak görüyordu; -o dönemde şirket, çalışanlarına yabancı veya daha fazla firmanın sunduğu gelirle rekabet edebilecek bir gelir sağlayamıyordu. büyük şirketler; - Yönetim, çalışanları elde tutma konusunda, o zamanlar ekipte gelişmiş gibi görünen "yakın/arkadaşça" ilişkilere güvenmeyi planladı. aile tipi kurum kültürü, “iş ikinci evdir” fikrini teşvik etmek. Çalışma, gerçek kurum kültürünü değerlendirmemize ve yönetimin personelle çalışma planlarının ne kadar sağlam temellere dayandığını göstermemize olanak sağlamalıydı. Yani, içinde şu anda Organizasyonda klan tipi kurum kültürü hakimdir.

Çalışanlar açısından bakıldığında gelecekte şirkette adhokratik kültürün değerleri hakim olmalıdır. Farklı çalışanların dünya görüşleri örtüşmüyor: - Yönetim ekibinin, kuruluşun şu anda ne olduğu konusunda çelişkili fikirleri var. Nasıl bir organizasyon olması gerektiği konusunda çok daha fikir birliği var... Gelecekte, fiili durumun değerlendirilmesindeki farklılıklar, karar vermede, araç seçiminde ve sorun çözme yollarında tutarsızlığa yol açabilir. - Çoğu çalışanın, şirketin piyasada nasıl olduğu veya şirketin içeriden nasıl olduğu (çalışanlarda neye değer verdiği, çalışanlar için hangi beklentilerin mümkün olduğu) hakkında net bir fikri yoktur. Aynı zamanda yöneticilerin ve sıradan çalışanların durum değerlendirmesi bazen tam tersidir. Artık şirketi farklı görüyorlar ve beklentilerini farklı değerlendiriyorlar; kuruluşun faaliyetlerinin çeşitli yönlerine ilişkin çelişkili değerlendirmelere sahipler.
Bu durum hem şirketin pazar odaklı gelişim stratejisinin uygulanması hem de çalışanların gelişimi ve potansiyellerinin etkin kullanılması açısından önemli bir sınırlamadır. Şirkette bir “valiz havası” var. - Şirkette çalışmak birçok genç profesyonel tarafından daha fazla kariyer gelişimi için bir başlangıç ​​noktası olarak görülüyor. İnsanlar uzun vadeli planlarını şirketle ilişkilendirmezler; şirketin yalnızca kısa vadeli beklentileriyle ilgilenirler.
Bu durum “iş ikinci evdir” düşüncesiyle bağdaşmıyor. Gerçekte birçok çalışan için iş daha çok “geçici bir sığınak”tır. Kurum kültürünü teşhis etme sonuçları Araştırmanın sonuçlarını okuduktan sonra CEOşirketin İK sisteminin acil olarak gözden geçirilmesi sorununu gündeme getirdi. Öncelikle her seviyedeki çalışanlarla bilgilendirme çalışmaları güçlendirildi. Üst ve orta düzey yöneticilerle bir dizi stratejik toplantı yapıldı ve sıradan çalışanların şirketin üst yönetimiyle tematik toplantıları yapıldı. Genç uzmanların ilgisini çekmeye, eğitmeye ve teşvik etmeye yönelik bir plan geliştirildi. Piyasada “İK demircisi” rolünü oynayan bir şirketin kendine has avantajları vardır, asıl önemli olan bunların nasıl kullanılacağını öğrenmektir.
Yüksek nitelikli çalışanlar için bir finansal motivasyon sistemi geliştirildi.

Gözlem süreci sırasında aşağıdaki eğilimler tespit edildi:

Üst düzey yöneticiler daha yüksek klan reytinglerine sahip olmak için çabalar. Kültürün klan bileşenine, hiyerarşinin daha alt seviyelerinde yer alan yöneticilere göre daha yüksek bir puan verirler.

Piyasa bileşeni en düşük notu alıyor.

Zamanla şirketler klan ve hiyerarşik kültür türlerini giderek daha fazla vurgulama eğilimindedir. Bir kültürü piyasa ve/veya adokrasi türlerine doğru değiştirmek, muazzam bir çaba ve olağanüstü liderlik gerektirir.

Çalışmanın sonunda özetleyelim.

Tez araştırmasında örgütsel (kurumsal) kültür, çalışanların iş davranışlarını belirleyen, ekip içinde yapıcı etkileşimi sağlayan ve örgütün dış ortamda başarılı işleyişine katkıda bulunan bir dizi temel varsayım, değer, tercih ve normlar olarak anlaşılmaktadır. devre. Bu tanımın yazarı Kilman R., Shane E., Cameron K. ve bu fenomeni araştıran diğer araştırmacılara aittir.

Organizasyon kültürünü teşhis etmenin temel amacı, mevcut iş görevleri alanında, stratejik görevler alanında yönetim kararları almak ve ayrıca değişim durumlarında şirketin potansiyelini tahmin etmek için araçlar ve temel oluşturmaktır. Kurum kültürünün teşhisi, iş süreçlerinin organizasyonunu ve bunlardaki çalışan etkileşiminin etkinliğini kapsamlı bir şekilde değerlendirir. Kültürün kendisindeki değişiklikleri planlamadan önce kültürü teşhis etmek de gereklidir.

Organizasyon kültürünü teşhis etmek için adım adım plan aşağıdaki adımları içerir:

1. Teşhis konusunun tanımı: bir yönetim görevi belirlemek ve çalışmanın hedeflerini belirlemek.

2. Teşhis nesnesinin belirlenmesi: örgüt kültürünün incelenecek yönlerinin seçilmesi.

3. Bir ölçüm stratejisinin seçilmesi. Metodolojik ve pratik araçların geliştirilmesi.

4. Ölçüm yapmak.

5. Örgüt kültürünün elde edilen özelliklerinin analizi, türünün belirlenmesi (metodoloji tarafından öngörülmüşse).

6. Yönetim kararlarını tahmin etme ve almanın temeli. Bir dizi önlemin geliştirilmesi (özel öneriler). Personel yönetimi alanında ve genel olarak işletmenin çalışmalarında olası sorunları tahmin etmek.

Geleneksel olarak, organizasyon kültürünü incelemek için her biri kendi araştırma ve analiz yöntemlerini içeren üç ana strateji vardır:

Bütünsel strateji, araştırmacının kültüre derinlemesine dalmasını ve derinlemesine dahil olan bir gözlemci, danışman ve hatta ekibin bir üyesi olarak onun içinde hareket etmesini içerir.

Metaforik (dilsel) strateji, mevcut normatif ve metodolojik belgelerin örneklerinin incelenmesinden oluşur; kuruluşun çeşitli bölümleri arasındaki ilişkiler ve bilgi alışverişi sistemini düzenleyen belgeler; raporlamanın yanı sıra bu belgelerin dilinin özellikleri, masallar ve efsaneler, hikayeler ve mitler, anekdotlar ve şakalar, iletişim stereotipleri, argo, marşlar ve şirket sloganları.

Niceliksel strateji, model analiz yöntemlerinin yanı sıra, ağırlıklı olarak sosyolojiden alınan anketler, anketler, röportajlar, odak grupları ve diğer benzer yöntemlerin kullanılmasını içerir.

Kantitatif kültür tanı stratejisinin bir parçası olarak en popüler tanı yöntemlerinden biri K. Cameron ve R. Quinn'in yöntemidir. Yazarlar, bu yöntemin "yanıt verenlerin yanıtlarının, yazılı senaryoların kendi kuruluşlarının kültürü için ne ölçüde önemli olduğunu yansıttığı bir senaryo analizi prosedürünü" kullandığını öne sürüyorlar... Yanıt verenler, kendileriyle yüzleşene kadar kritik kültürel niteliklerin farkında olmayabilirler. anket metnine dahil edilen ipucuyla birlikte.

Araştırmanın konusu MATRIX LLC'nin kurum kültürüdür.

Limited Şirket "MATRIX" 20 Ocak 2005 tarihinde kurularak kurulmuştur. LLC "MATRIX" - "1C" şirketinin franchising'i, kuruluşun ana faaliyeti yazılımın geliştirilmesi, uygulanması ve bakımıdır; veritabanları ve bilgi kaynakları oluşturma ve kullanma faaliyetleri; Finans ve sigorta şirketlerine yönelik karmaşık 1C:Enterprise programlarına dayalı danışmanlık hizmetleri.

Şirketteki organizasyon kültürünü inceleme ihtiyacı aşağıdakilerden kaynaklanıyordu: - şirket yönetimi insan kaynaklarını organizasyonun gelişmesinin ve uzun vadeli başarıya ulaşmanın anahtarı olarak görüyordu; -o dönemde şirket, çalışanlarına yabancı veya daha büyük şirketlerin sunduğu gelirle rekabet edebilecek bir gelir sağlayamıyordu; - Yönetim, o zamanlar ekip içinde gelişen "yakın/arkadaşça" ilişkilere, aile tipi kurum kültürüne ve "iş ikinci evdir" fikrinin desteklenmesine dayanarak çalışanları elde tutmayı planladı. Yani şu anda organizasyonda klan tipi kurum kültürü hakimdir.

Şirkette çalışanlar yazılım ürünlerinin uygulanmasına yönelik tasarım çalışmaları yürütmektedir. Sonuç olarak, işte olumlu bir ahlaki iklim önemlidir ve geliştirilir. Organizasyon ekip çalışmasını, insanların işe katılımını ve uyumu teşvik eder.

Çalışanlar açısından bakıldığında gelecekte şirkette adhokratik kültürün değerleri hakim olmalıdır.

1. Ansoff I. Stratejik yönetim. Başına. İngilizceden - Yüksek Lisans: İktisat, 2009

2. Anisimov D.P. Organizasyon kültürü. Belgorod, 2008, 168 s.

3. Akhmadova Yu.A. Organizasyon kültürü. Moskova: Liberea-Bibinform, 2008, 135 s.

4. Antopolskaya T.A. Organizasyon kültürü. Kursk: Kursk Devlet Yayınevi. Üniv., 2007, 227 s.

5. Akhmadova Yu.A. Organizasyon kültürü. Krasnodar, 2007, 299 s.

6. Burmistrov A., Trifiltseva N., Orlov V. Zorlamak mı yoksa ikna etmek mi? St. Petersburg işletmeleri organizasyonel değişikliklere karşı direncin üstesinden nasıl geliyor // Üst Yönetici, 2002, No. 20

7. Burns T.F., Stalker G.M. Yönetim kültürü. - M.: INFRA-M, 2009.

8. Beer S. Yönetim Bilimi (İngilizce'den çevrilmiştir). - M.: Enerji, 2001. - 112 s.

9. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Yönetim: kişi, strateji, organizasyon, süreç: Ders Kitabı. - M .: Moskova Devlet Üniversitesi Yayınevi, 2009 - 416 s.

10. Drucker P. F. XXI yüzyılda yönetim sorunları / Çev. İngilizce'den: Uch. köy - M .: Williams Yayınevi, 2000. - 272 s.

11. Danilov P. Örgüt kültürünün yeri ve rolü // #"#_ftnref1" name = "_ftn1" title = ""> Mesarovich M., Mako D., Tahakara N. Hiyerarşik çok düzeyli sistemler teorisi: Trans. İngilizceden - M.: Mir, 2003. S. 78

Dracheva E.L. Yönetim: Proc. öğrencilere yardım kurumlar prof. eğitim / E.L. Dracheva, L.I. Yulikov. – 3. baskı, silindi. – M.: Yayınevi. Merkez "Akademi", 2003. S. 65

Nikanorov S.P. Organizasyonel yönetim sistemlerinin (CP SOU) kavramsal tasarımının özellikleri ve kapsamı. Oturdu. bilimsel çalışmalar“Kurumsal yönetim sistemlerinin (KP SOU) kavramsal tasarımı ve sermaye inşasında uygulanması.” TsNIIEUS. - M., 2009, s. 8.

Savchenko L.S. Girişimci yapılarda organizasyon kültürünün yönetimi: dis. İktisadi Bilimler Doktoru. St.Petersburg, 2008