Müzakere taktikleri. Müzakere teknikleri

Müzakere taktikleri Bir anlaşmanın geliştirilmesi ve kendi çıkarlarının buna maksimum düzeyde yansıtılması için en uygun koşulları sağlamalıdır:

Analize dayalı iş görüşmeleri aşağıdakiler ayırt edilebilir taktik hatları:

a) Müzakerelerin başında başlangıç ​​pozisyonu belirtilir, daha sonra ilerlemeye bağlı olarak değişiklikler yapılır;

b) ilk pozisyon tüm müzakere süreci boyunca savunulur ve uzlaşmaya hazır olma durumu yalnızca “son saatte” ortaya çıkar, yani. son aşamada;

c) Başlangıç ​​pozisyonu değişmeden kalır ve müzakerelerin başarısı ancak geri kalan katılımcıların bu pozisyonu kabul etmesiyle mümkündür.

Bu seçeneklerin her birinin artıları ve eksileri vardır. İlk iki seçenek çoğunlukla seçilir ve belirli manevra yapma ve başlangıçta belirtilen konumdan sapma olasılığını sağlar.

Müzakere taktikleri.

İlk teknik grubunun kullanımı, rakip olarak rakibe karşı tutumu gösterir:

1) Aşırı talepler. Muhalifler, karşılanmasını beklemedikleri, çok abartılı talepler öne sürerek müzakerelere başlıyorlar. Rakipler daha sonra bir dizi taviz vererek daha gerçekçi taleplere yöneliyor. Ancak aynı zamanda karşı taraftan da gerçek tavizler alıyorlar. İlk talebin aşırı yüksek olması durumunda büyük olasılıkla hukuka aykırı sayılacak ve karşılıklı tavizlere neden olmayacaktır.

2) Kişinin kendi konumuna yanlış vurgular yerleştirmesi. Buradaki fikir, bazı küçük sorunları çözmeye aşırı ilgi göstermek ve ardından bu öğeye ilişkin gereksinimleri kaldırmaktır. Bu tür bir eylem taviz gibi görünmekte ve karşı tarafın da karşılıklı taviz vermesine neden olmaktadır.

3) Beklemek. Rakibi önce kendi fikrini ifade etmeye zorlamak ve ardından alınan bilgilere göre kendi fikrini formüle etmek için kullanılır

bakış açısı.

4) "Salam". Rakibe çok küçük porsiyonlarda bilgi veriliyor. Bu hile, rakipten mümkün olduğunca fazla bilgi almak veya müzakereleri geciktirmek için kullanılır.

5) "Çubuk" argümanları müzakerecilerden birinin karşı argüman sunmakta zorlandığı veya rakibini psikolojik olarak bastırmak istediği durumlarda kullanılır. Bu tekniğin özü, bir argüman olarak daha yüksek değerlere ve çıkarlara hitap etmeleri ve "Ne yapmaya çalıştığınızı anlıyor musunuz?" gibi ifadelerle başlamalarıdır.

6) "Kasıtlı aldatma." Herhangi bir sonuca ulaşmak veya bunlardan kaçınmak için kullanılır ve şunları temsil eder: bilginin çarpıtılması; İleti

bilerek yanlış bilgi; belirli konularda karar verme yetkisinin olmaması; anlaşmanın şartlarını yerine getirme niyetinin olmaması.

7) Artan talepleri öne çıkarmak. Müzakerecilerden biri yapılan teklifleri kabul ederse, diğer katılımcı giderek daha fazla yeni talep öne sürmeye başvurabilir.

8) Son dakikada talepte bulunmak. Bu teknik, müzakerelerin sonunda, geriye kalan tek şeyin bir anlaşmaya varmak olduğu durumlarda kullanılır. Bu durumda katılımcılardan biri, rakibinin elde edilenleri sürdürmek için taviz vereceğini umarak yeni talepler öne sürüyor.

9) Çift yorumlama. Nihai belgeyi geliştirirken, taraflardan biri belgeye çift anlamlı ifadeler "koyar". Daha sonra böyle bir numara, anlaşmayı kendi çıkarlarınıza göre yorumlamanıza olanak tanır.

10) Rakibine baskı yapmak. Ondan taviz almak ve onu önerilen çözümü kabul etmeye zorlamak için kullanılır. Bu teknik şu şekilde uygulanabilir: Müzakereleri sonlandırma olasılığının belirtilmesi; güç gösterisi; bir ültimatomun sunulması; rakip için hoş olmayan sonuçlara ilişkin uyarı.

İkinci teknik grubu ortaklık yaklaşımına odaklanmıştır.:

1) Tartışılan konuların karmaşıklığının giderek artması. Tartışma, en az anlaşmazlığa neden olan konularla başlar ve ardından müzakereciler daha karmaşık konulara geçer. Bu tekniği kullanmak, müzakerelerin en başından itibaren tarafların aktif muhalefetinden kaçınmanıza ve olumlu bir atmosfer yaratmanıza olanak tanır.

2) Sorunu bireysel bileşenlere bölmek. Sorun, üzerinde yavaş yavaş karşılıklı anlaşmaya varılan bireysel yönleri tanımlıyor.

3) Tartışmalı konuları örtbas etmek. Tüm problemler üzerinde anlaşmaya varmada zorluklar ortaya çıktığında kullanılır. Tartışmalı konular dikkate alınmaz, bu da kısmi anlaşmalara varılmasına olanak tanır.

4) "Biri keser, diğeri seçer." Teknik, adil paylaşım ilkesine dayanmaktadır: birine bölme hakkı verilir (tartışmalı mülkiyet, yetkiler, bölge, işlevler vb.), diğerine ise iki parçadan birini seçme hakkı verilir. Bu tekniğin anlamı şu şekildedir: Daha küçük bir pay almaktan korkan ilki, mümkün olduğu kadar doğru bir şekilde bölmeye çalışacaktır.

5) Ortaklığı vurgulamak. Rakipleri birleştiren yönler şöyle sıralanıyor: 1) müzakerelerin olumlu sonucuna duyulan ilgi; 2) rakiplerin karşılıklı bağımlılığı; 3) maddi ve manevi kayıpları önleme arzusu; 4) taraflar arasında uzun vadeli bir ilişkinin varlığı.

Vurgulamak mümkün üçüncü grup teknikler tezahürleri benzerdir ancak kullanıldıkları stratejiye bağlı olarak farklı anlamlara sahiptirler:

1) İtirazların önüne geçmek. Bu teknik, tartışmayı başlatan müzakerecinin, rakibinin bunu yapmasını beklemeden, kendi zayıf yönlerini belirtmesine dayanmaktadır. Bu tekniğin pazarlık çerçevesinde kullanılması bir dereceye kadar rakibin ayağının altındaki zemini kesiyor ve argümanların “anında” ayarlanmasını zorunlu kılıyor. Karşılıklı çıkarların dikkate alınması temelinde müzakere etmeye çalışırken, bu teknik, şiddetli yüzleşmeden kaçınma ve rakibin iddialarının belirli bir meşruluğunun tanınması arzusunun sinyalini verir.

2) Tartışma Ekonomisi mevcut tüm argümanların hemen değil, yavaş yavaş ifade edilmesi gerçeğinde yatmaktadır. Müzakereciler konumsal pazarlıkla yönlendiriliyorsa, bu teknik onların bazı argümanları zor bir durumda kullanmak için "geri çekmelerine" olanak tanır. Karşılıklı değerlendirme temelinde müzakere yaparken

Bu tekniğin başka bir versiyonu daha var. Argüman ekonomisi bilgiyi algılamayı kolaylaştırır ve şu veya bu argümanı göz ardı etmekten kaçınır.

rakip.

3) Tartışmaya dön. Teknik, daha önce tartışılan konuların yeniden gündeme getirilmesine dayanıyor. Bir pazarlık durumunda, bu teknik müzakere sürecini geciktirmek için kullanılır. Ortaklık yaklaşımına odaklanan müzakereciler, eğer bazıları için konu gerçekten belirsiz kalırsa bu tekniği kullanırlar.

4) Torbalamaçeşitli konuların birbiriyle bağlantılı hale getirilmesi ve birlikte (paket şeklinde) değerlendirilmeye sunulmasından oluşur. Pazarlık çerçevesindeki “paket”, rakibe hem cazip hem de kabul edilemez teklifler içeriyor. Bu “paket anlaşmaya” “yük satışı” denir. “Paketi” sunan taraf, birden fazla teklifle ilgilenen rakibin,

gerisini kabul edecek. Karşılıklı çıkarların dikkate alınmasına dayalı müzakereler çerçevesinde bu tekniğin farklı bir anlamı vardır. Burada “paket” tüm katılımcıların çıkarlarını olası kazanımlarla ilişkilendirmeye odaklanıyor.

5) Blok taktikleriÇok taraflı müzakerelerde kullanılır ve kişinin eylemlerini tek blok halinde hareket eden diğer katılımcılarla koordine etmekten oluşur. Rakipler bir ortaklık yaklaşımıyla yönlendiriliyorsa, bu teknik öncelikle bir grup katılımcı için bir çözüm bulmanızı ve böylece nihai çözümün aranmasını kolaylaştırmanızı sağlar.

Konumsal pazarlıkta, karşı tarafın çıkarlarının gerçekleşmesini engelleyen çabaları birleştirmek için engelleme taktikleri kullanılır.

6) “Geri çekilme” (kaçınma taktiği), tartışmanın başka bir konuya veya başka bir konuya aktarılması veya sorunun değerlendirilmesinin ertelenmesi talebi olarak ifade edilebilir. Konumsal pazarlık çerçevesinde şu amaçlarla kullanılır: 1) rakibe doğru bilgi vermemek; 2) örneğin bu konudaki tutumun yeterince gelişmemiş olması durumunda tartışmaya girmemek; 3) istenmeyen bir teklifi dolaylı olarak reddetmek; 4) müzakereleri geciktirmek. Menfaatlerin karşılıklı olarak değerlendirilmesine dayanan müzakereciler, bir teklifi değerlendirmenin veya başka kişilerle bir konu üzerinde anlaşmaya varmanın gerekli olduğu durumlarda "geri çekilme"yi kullanırlar.

Müzakerelerin çeşitli aşamalarında kullanılan taktik tekniklerin özellikleri, bazı teknikleri diğerlerinden ayıran önemli bir noktaya dikkat çekmemize olanak sağlamaktadır. Bu kriter, hangi tekniğin kullanıldığına ulaşma hedefidir. Ve bu hedefler ya karşılıklı yarar sağlayan bir sonuca ulaşmayı kolaylaştırma arzusu ya da tek taraflı kazanç arzusudur.

Rakipler tek taraflı avantajlar elde etmeye odaklanmışsa, eylemleri genellikle gizlenir. Kullanılan yöntemler farklı şekilde adlandırılır: kabul edilemez, spekülatif, izin verilmez. Ancak "manipülatif" terimi onların özünü en doğru şekilde yansıtır.

Manipülasyon - bu, bir başkasını belirli eylemleri gerçekleştirmeye gizlice teşvik etmeyi amaçlayan bir tür psikolojik etkidir. Manipülatif etkiyi etkisiz hale getirmek için öncelikle bu tür etki tekniklerini ve bunların zamanında tespitini bilmek gerekir.

Müzakerelerle ilgili tartışmamızı sonlandırırken, müzakerelere ilişkin bilginin tek başına başarı için yeterli bir temel olmadığını belirtmek gerekir. Hayırsız önemli rol Müzakere becerilerinin oluşmasında ve gelişmesinde rol oynar. Ve müzakere yeteneği ancak mevcut bilginin uygulamaya konulmasıyla kazanılır.

Hedef: Müzakere taktikleri ve müzakere araçları hakkında fikir oluşumu.

Sorular:

1. Müzakere sürecini yönetmeye yönelik müzakere taktikleri ve teknikleri

2. Müzakere taktikleri

3.İkna ve müzakere tekniklerini kullanarak başarıya ulaşmanın kuralları

4. İş görüşmelerinde baskı taktikleri ve rasyonel savunma teknikleri

1. Müzakere sürecini yönetmeye yönelik müzakere taktikleri ve teknikleri. Müzakerelerde taktiksel bir teknik, kişinin kendisi için en uygun sonuçları elde etmek için avantajlarını kullanma konusundaki özel bir yeteneğidir. Tüm taktikler, seçtiğiniz müzakere stratejisine uygun olmalı, müzakerelerin türüne ve hedeflerine (aşamalarına) ve ayrıca müzakerenin spesifik durumuna uygun olmalıdır.

Etkili (etkili) iletişim becerileri olmadan müzakerelerde herhangi bir taktik tekniğin kullanılması imkansızdır. Müzakereler, bir dizi iletişim teknolojisinde ustalık ve pratik gerektiren özel bir iletişim türüdür.

2. Taktik müzakere yöntemleri. Taktik teknik, müzakerecinin, düşünce ve davranış biçimini doğru yönde değiştirmek ve bir veya daha fazla tarafın çıkarlarını dikkate alan faydalı bir anlaşmaya varmak için diğer tarafı belirli bir şekilde etkilemeye yönelik pratik bir girişimidir.

Taktik teknikler aşağıdakilere göre sınıflandırılabilir: çeşitli nedenlerden dolayı:

· müzakere kavramının türüne göre – pazarlık veya ortaklık (ilkeli) müzakereleri çerçevesinde kullanılır;

· kullanım anında – müzakere sürecinin bir veya başka aşamasında kullanılır (açıklama, tartışma, anlaşma);

· doğası gereği – yapıcı veya yıkıcı hedeflere yöneliktir;

· karışık.

Asırlık uygulamalar, müzakerelerde kullanılan çok sayıda taktiği geliştirmiştir.

Resepsiyon "Bakım" Tartışılması istenmeyen konular gündeme geldiğinde kullanılır. Doğrudan veya dolaylı olabilir. Örneğin, sorunun değerlendirilmesinin ertelenmesi, başka bir zamana ertelenmesi veya görmezden gelinmesi talebi. Bu teknik, örneğin bir konuyu diğer kuruluşlarla koordine etmeniz veya dikkatlice düşünmeniz, olumlu ve olumlu şeyleri iyi tartmanız gerektiğinde olumlu bir rol oynayabilir. olumsuz noktalar bir ortağın teklifini kabul etmekle ilgilidir.

Anlam olarak “Kaçış” tekniğine yakın olan diğer taktik teknikler ise “Bekleme” ve “Salam”dır. Bu teknikler, durumu açıklığa kavuşturmak için müzakereleri uzatmak istediklerinde kullanılıyor.

"Bekleme" Tekniği bir partnerden “çekilme” ile ilişkili en büyük sayı Böylece tüm koşulları ve mevcut verileri değerlendirdikten sonra kendi kararınızı verebilirsiniz.

Resepsiyon "Salam"- kişinin kendi konumunun yavaş ve kademeli olarak açıklanması. Amaç, ortaktan mümkün olan en fazla bilgiyi almak, kendisi için en uygun biçimde bir teklif formüle etmek, hatta sorun çözülemezse müzakereleri geciktirme noktasına kadar varmaktır.

Resepsiyon "Ambalaj" tartışma için birkaç sorunun önerilmesidir. Bu iki sorunu çözer. İlk durumda, partner için cazip ve çekici olmayan teklifler tek bir “paket” içerisinde yer almaktadır. Bir veya daha fazla teklifle ilgilenen ortağın geri kalan teklifleri kabul edeceği varsayılmaktadır. Bir başka durumda, küçük tekliflerden taviz vererek, esas tekliflerin kabulünü sağlarlar.

Tekniği “Başlangıç ​​​​seviyesini arttırma” Tartışılan konulara daha sonra acısız bir şekilde kaldırılabilecek noktaları dahil etmekten, bunun bir taviz olduğunu iddia etmekten ve ortaktan benzer adımlar talep etmekten ibarettir. Ayrıca bu noktalarda ortak tarafından açıkça kabul edilemeyecek teklifler bulunmalıdır.

Tekniği “Yanlış aksanların kendi konumuna yerleştirilmesi” Ortağa, aslında ikincil öneme sahip bir sorunun çözümüne aşırı ilgi göstermekten ibarettir. Bazen bu, daha önemli bir konuda gerekli kararların alınabilmesi için bu konunun gündemden çıkarılması amacıyla yapılmaktadır.

"Son Dakika Taleplerinde Bulunma" Tekniği müzakerelerin sonunda geriye yalnızca anlaşmanın imzalanması kaldığında, ortaklardan birinin yeni taleplerde bulunmasıdır. Karşı taraf anlaşmaya çok meraklıysa bu talepleri kabul edecektir.

Müzakerelerin gidişatını kendi lehinize değiştirmeye çalışırken, bazı müzakerecilerin bazen kendilerine izin verdiği hileye asla başvurmamalısınız: Birisinin onlara daha uygun anlaşma koşulları teklif ettiğini söylüyorlar. Yerleşik iş çevrelerinde bu düşüncesizlik olarak kabul edilir.

Tekniği “Tartışılan konuların karmaşıklığının giderek arttırılması”- Çözümü olumlu etki yaratacak en kolay konularla müzakerelere başlamayı önerir psikolojik etki ve anlaşmaya varılma olasılığını gösterir. D. Carnegie'nin formülü buraya uygundur: "Partnerinizin size dokuz kez 'evet' demesini sağlayın, ardından 10'uncu kez size artık 'hayır' diyemeyecektir."

Tekniği “Doğrudan konum açma”- kişinin ilgi ve ihtiyaçlarının gönüllü olarak tam olarak açıklanması ve bunların karşılanmasının hayati bir gereklilik olduğunun gerekçelendirilmesi.

Resepsiyon "Sürpriz" - Partnerinizin hesaplamalarına göre kabul etmemeniz gereken bir teklifi kabul edin. Amaç kafa karışıklığına ve kafa karışıklığına neden olmaktır, bu da inisiyatifin kendi elinize alınması anlamına gelir.

Çoğu zaman, müzakere sürecinde bir ortağın bir manipülatör olduğu, yani kendi bencil hedeflerine ulaşmak için rakibini, kişisel özelliklerini ve zayıflıklarını kullanmaya çalışan bir kişi olduğu ortaya çıkar. Bunu yapmak için aşağıdaki teknikleri kullanır:

"Niyetleri şüpheli"

"Belirsiz güçler"

"Kasıtlı aldatma"

"Müzakere için kasıtlı olarak kötü bir yer seçmek"

Manipülatif tekniklere karşı çıkmak, partnerin taktiklerini derhal tanımak, davranışındaki varlığını açıkça ilan etmek ve bu tür taktiklerin yasallığını ve arzu edilirliğini sorgulamaktır; bunu açıkça tartışın.

3.İkna ve müzakere tekniklerini kullanarak başarıya ulaşmanın kuralları.Çoğu zaman, örneğin bir toplantıda veya toplantıda konuşmanız gerektiğinde veya iş görüşmelerini yürüttüğünüzde sorunlar ortaya çıkar ve bunlar sözlü konuşmayla ilgilidir.

Konuşmalar, konuşmalar, müzakereler de dahil olmak üzere sözlü konuşma kültürü, belirli koşullarda bir hedefe ulaşmak için tüm dilsel araçların bilinçli kullanımını içerir. Hitabet sanatında ustalaşmak sözlü konuşmayı geliştirmeye yardımcı olur. Hitabet kelimelerle ikna etme yeteneğidir. herhangi bir izleyicide. Hikaye hitabetçok eski ama gelişiminin doruklarına demokratik bir toplumda ya da demokrasi ve özgürlük mücadelesinde ulaştı. Yöneticiler ve girişimciler için her tür hitabetten (siyasi, diplomatik, adli, akademik vb.) en önemlisi en genç olanıdır - işletme 19. yüzyılda ortaya çıktı.

Herhangi bir konuşma, bileşenleri genellikle şu sıraya göre yerleştirilen bir süreçtir: içerik, amaç, dinleyici (dinleyiciler), konuşma (araç), durum. Aslında çoğu zaman asıl dikkat içeriğe verilirken, en önemli unsur konuşmacının kendisidir. En büyük etki, farklı bir önceliklendirmeyle elde edilir: konuşmacı (kim konuşuyor), içerik (neden bahsediyor), hedef kitle (kiminle konuşuyor), amaç (neden bu dinleyici kitlesinde bunun hakkında konuşuyoruz), durum (yer, koşullar, izleyicinin durumu vb.), konuşma (durum dikkate alınarak içeriğin belirli bir izleyiciye nasıl açıklanacağı). İyi bir konuşmacının zayıf bir fikri bile ortaya çıkarabileceğine, zayıf bir konuşmacının ise harika bir fikri yok edebileceğine inanılıyor.

Konuşmanın amacı her zaman bilginin bilinçli algılanmasına dayalı inanç ve tutumlar oluşturmaktır. İnanç, bir kişinin dünya görüşünü ve eylemlerini birbirine bağlayan karmaşık bir süreçtir. İnançların gelecekteki eylemlerin temelini oluşturması gereklidir. Bunu başarmak için de konuşmacının kendisinin ikna olması gerekir.

Her şeyi hesaba katmak önemlidir: içerik, tonlama, sunum şekli, jestler, yüz ifadeleri.

İkna öncelikle entelektüel olarak anlaşılmaktadır psikolojik etki Mantıksal olarak yapılandırılmış bilgilerin aktarımına ve faaliyet için bir teşvik olarak gönüllü olarak kabul edilmesi hedefine dayanmaktadır. Başka bir deyişle, ikna ile sadece bilginin kabulü değil, aynı zamanda onunla içsel bir anlaşma sağlanır ve nihai sonuca, bilgiyi bağımsız olarak alan kişi tarafından varılmalıdır.

İkna edici etki sürecinin karmaşıklığı ve çok yönlülüğü, bireyin hem rasyonel hem de duygusal alanlarının etkilenmesini içerir. Daha kolay ikna olanlar, parlak ve canlı bir hayal gücüne sahip olan, kendilerinden ziyade başkalarına yönelen ve özgüvenleri biraz düşük olan kişilerdir.

İknanın etkinliği itaatle artar aşağıdaki koşullar:

· iletişim kurma ve güven uyandırma yeteneği;

· dayanıklılık, sabır ve incelik;

· kanıtlama, açıklama, çürütme yeteneği;

· Halihazırda edinilmiş olanlarla ilişkilendirilecek şekilde yeni fikirlerin sunulması;

· kişisel inanç, samimiyet;

· Taraflarca kullanılan terimlerin, kavramların ve ifadelerin aynı şekilde anlaşılması;

· İkna edilen kişinin bireysel özelliklerinin ve küçük grubun “ruhunun” dikkate alınması.

İkna sürecinin kendisi üç tür etkiyi içerir: bilgi, açıklama, kanıt ve çürütme.

bilgilendirme bir hikayedir, yani Belirli eylemleri motive etmek için gerekli gerçekleri ve sonuçları iletmek amacıyla bilgilerin canlı ve yaratıcı bir şekilde sunulması.

Açıklamada Genellikle birkaç tipik tür vardır: öğretici(açık ve net bir dille yapılmış, kısa ifadelerle) – muhatap, iletilen bilgiyi özümsemeli ve hatırlamalıdır; anlatı– gerçekler, uygun sonuçlara varmak üzere tasarlanmış canlı bir hikaye biçiminde sunulur;

muhakeme– partnerin zihinsel aktivitesi, ona bir dizi soru sorulduktan sonra mantıksal akıl yürütme ve onu gerekli sonuçlara yönlendirme yoluyla etkinleştirilir;

problemli– Sorular soruluyor ancak yanıtlar verilmiyor. Partnerin kendisi cevaplara gelir, ancak açıklama materyalleri ona, açıklayıcı için gerekli sonuca varacak şekilde sunulur.

Kanıt iknada ise özdeşlik, çelişki, dışlanmış üçüncü ve yeterli gerekçelerin mantıksal yasalarına göre inşa edilirler. Kanıt, özü itibariyle doğru olan veya partner tarafından doğru olarak algılanan gerçeklere ne kadar kapsamlı bir şekilde dayanıyorsa, o kadar etkili olacaktır. Mantıksal açıdan yalanlama delillerle aynı niteliktedir. Bir fikri kanıtlayarak diğerini çürütmüş olursunuz. Psikolojik olarak belli bir fark var. Çürütme sürecinde partnerin belirli görüşlerinin eleştirilmesi, eskilerin yok edilmesi ve yeni tutumların oluşmasıyla bağlantılıdır. Dolayısıyla çürütme sürecinde mantıksal tekniklerin yanı sıra psikolojik teknikleri de kullanmak gerekir. İkna, partnerin sözlü onay yoluyla zorunlu olarak uyarılmasını, düşünce ve eylem dizisinin desteklenmesini içerir.

4. İş görüşmelerinde baskı taktikleri ve rasyonel savunma teknikleri. Herhangi bir müzakerede, özellikle daha güçlü bir ortakla müzakere söz konusu olduğunda değiştirilmesi zor, hatta imkansız olan gerçekler vardır. İki hedefe ulaşmaya çalışmalısınız:

1. Reddetmeniz gereken bir anlaşmayı kabul etmekten kendinizi koruyun;

2. Bireysel çıkarlarınızın mümkün olduğu kadar çoğunu dikkate alan bir anlaşmaya varın.

İlk hedefe ulaşmak için şunları yapmalısınız:

İlk önce aceleci kararlar vermekten kaçının;

İkincisi, Kabul edebileceğiniz en kötü seçeneği önceden düşünerek bir sınır belirleyerek kendinizi olumsuz bir anlaşmayı kabul etmekten koruyun. Sınır belirlendiğinde karşı tarafın baskısına ve anın cazibesine direnmek daha kolaydır. Ancak sınır koymak, sadece makul olmayan bir anlaşmanın yapılmasını engellemekle kalmaz, aynı zamanda makul bir anlaşmanın yapılmasını da engelleyebilir. Bunu önlemenin en etkili yolu arama yapmaktır. müzakere edilen anlaşmaya (NAOS) en iyi alternatif.

Üretmek için (NAOS) içinde olanı doğru bir şekilde formüle etmek gerekir en iyi derece ilgi alanlarınızı dikkate alır.

İkinci hedefe ulaşmanın en iyi yolu, aklınızı kullanmaktır. müzakere edilen anlaşmaya en iyi alternatif(NAOS). Ne kadar iyi olursa, çıkarlarınızı mümkün olduğunca dikkate alan bir anlaşmaya varmak için o kadar fazla fırsat olur. Zenginlik, siyasi bağlantılar, etkili arkadaşlar ve askeri güç gibi faktörlerin güçlü bir müzakere pozisyonunu belirlediği genel olarak kabul edilmektedir. Aslında tarafların müzakerelerdeki güçlü konumu, esas olarak bu müzakerelerin başarısızlıkla sonuçlanması seçeneğinin her biri için ne kadar çekici olduğuna bağlıdır.

Olası NAOS'un oluşturulması ( müzakere edilen anlaşmaya en iyi alternatif)üç net adım gerektirir:

1. Anlaşmaya varılamaması durumunda gerçekleştirilebilecek bir eylem planının değerlendirilmesi;

2. Gelecek vaat eden fikirlerin bazılarını geliştirin ve bunların pratik uygulamalarını geliştirin;

3. En iyi görünen seçeneği seçin.

Müzakerelerin bir anlaşmaya varmaması durumunda ne yapacağınızı bilmek, müzakere sürecine daha fazla güven verir. Müzakereleri durdurma isteği ne kadar güçlü olursa, anlaşmanın dayandırılması gereken çıkarlar ve temeller de o kadar güçlü bir şekilde savunulur.

Her iki tarafın da lehine NAOS varsa, müzakerelerin her iki taraf için de en iyi sonucu bir anlaşmaya varmamak olabilir. Bu durumda karar, güven ve saygı kaybı yoluyla değil, dostane bir tartışma yoluyla verilecektir.

Partnerinizin "hayır" cevabının üstesinden gelmek için öncelikle bu cevabın arkasında ne olduğunu anlamalısınız. Bu davranışın birçok nedeninin olduğu unutulmamalıdır.

Psikolojik analiz Bir kişinin "hayır" demesinin nedenleri, saldırıların arkasında öfke ve düşmanlığın gizlenebileceğini, katı bir tutumun arkasında korku ve güvensizliğin gizlenebileceğini ve birinin haklı olduğuna dair aşırı inancın, diğerini dinlemeyi tamamen reddetmenin nedeni olabileceğini gösterir. kişi. Partner hayal ederse Dünya“sen değil, sen” ilkesine göre her türlü kirli hileyi kabul edilebilir sayacaktır. Bir kişi, savurganlıktan değil, saldırabilir veya inatla "hayır" diyebilir - aksi takdirde nasıl yapılacağını bilmiyor. Belirtilen bir pozisyonu reddetmenin nedeni genellikle "itibarını kaybetme" korkusu veya karşı tarafın kendi çıkarlarını tatmin etmesine rağmen bu fikri teklif etmesidir. Bir kişinin müzakereleri bir kazanma veya kaybetme oyunu olarak algıladığı, o zaman zafere ulaşmak için elinden geleni yapacağı ve hiçbir makul argümanı kabul etmeyeceği durumlar vardır.

Böyle bir davranışla karşılaşıldığında doğal eğilim karşılık vermektir. Ancak bunun yalnızca rakibi daha fazla maskaralıklara ve saldırılara kışkırtacağı uzun zamandır kanıtlanmıştır. Bu durumda kendi tepkiniz çok önemlidir.

Dolayısıyla yapıcı bir işbirliği yapabilmek için aşağıdaki hususların aşılması gerekir: engeller: kendi spontan reaksiyonları, olumsuz duygular partner, partnerin müzakere becerileri, partnerin kendi gücü hakkındaki fikirleri.

En yaygın olanları şunlardır kendiliğinden tepki türleri: karşı koyma, pes etme, ilişkileri koparma. Ancak herhangi bir spontan tepki, kişinin kendi çıkarlarını unutmasına yol açar. Düşüncelerinizi toplamanız ve duruma duygularınızdan biraz bağımsız olarak objektif bir şekilde bakmanız gerekiyor.

Katılmak zor insan Sorunu tartışırken en az üç ana yöntem kullanılmalıdır.

1. Her şeye rağmen, esasa göre müzakere yapın - sorunu tartışın, çıkarları göz önünde bulundurun ve diğer tarafın konumunu sorunu çözmek için olası seçeneklerden biri olarak algılayın. Bu yöntem çok bulaşıcıdır - diğer taraf farkına varmadan aynısını yapmaya başlar. Bu durumda müzakerelerin başarısı garanti edilir.

2. Bir müzakere stratejisi kullanın - “müzakere jiu-jitsu”. Bu yöntemin özü kenara çekilip rakiplerinizin gücünü kendi avantajınıza çevirmektir. Tavsiye edilen:

Ortaklarınızın pozisyonuna saldırmayın, onun ötesine bakın.

Fikirlerinizi savunmayın, eleştiriyi ve tavsiyeyi teşvik edin.

Kendinize yönelik bir saldırıyı soruna yönelik bir saldırıya dönüştürün.

Soru sorun ve duraklayın.

Müzakere Jiu-Jitsu iki temel tekniğin kullanılmasını içerir. İlk randevu direnişi kışkırtan, saldırıyı kışkırtan bir açıklama yerine cevap gerektiren soruları kullanmaktır. İkinci randevu– sessizlik, duraklama.

3. Diğer tarafı ilkeli müzakerelere dahil etmeye yönelik tüm girişimler başarısız olursa, üçüncü bir tarafı dahil edin.

üstesinden gelmek partnerin olumsuz duyguları onu geri yüklemek anlamına gelir iç huzur yani onu silahsızlandırın - düşmanca duygularını ortadan kaldırın, onu sizin bakış açınızı dinlemeye zorlayın ve kendisine belli bir saygı uyandırın.

Bir kişinin bir şeye karşı tutumunu değiştirmek istiyorsanız, öncelikle onun tutumunu anlamalısınız ve bu da şunları içerir: aktif algı karşı tarafın ne söylediği. Birini dinlemek belki de tavizlerin en kolayıdır. Ancak dinlemek sabır ve öz disiplin gerektirir. Müzakerelerde en iyi sonuçlar, konuşmaktan çok dinleyenler tarafından elde edilir.

Daha sonra partnerinizin söylediklerini başka kelimelerle aktarın, yani sözlerini kendi versiyonunuzda kısaca özetleyin. Başka kelimelerle ifade etme Müzakere cephaneliğindeki en değerli araçlardan biri.

Rakibinizin tezini dinledikten sonra kabul edin.

Rakibinizin duygularını göz ardı etmeyin.

Rakibinizi dinledikten ve duygularını kabul ettikten sonra mümkün olduğunca onunla aynı fikirde olun.

Taviz vermeden evet diyebilme fırsatlarını arayın. Herhangi bir anlaşmadaki anahtar kelime “evet”tir. Bunu olabildiğince sık söyleyin ve aynı zamanda mümkün olduğunca çok sayıda "evet" yanıtı duymaya çalışın.

Görüşlerinizi rakibinize iletin. Anlaşmazlığı ifade ettiği için “ama” kullanmayın. Özü belirli bir sorunun üzerinizdeki etkisini tanımlamak olan "Ben ifadelerini" kullanın.

Bir sonraki engel, ortağın pozisyonunda ısrar etmesi durumudur. Burada en iyi yol doğru soruları sormaktır.

Psikolojik savaş. Bu teknik, karşı tarafın kendisini rahatsız hissetmesini ve bilinçaltında müzakereleri mümkün olduğu kadar çabuk bitirme isteği uyandırmayı amaçlamaktadır. Ortaklar bunu nasıl başarabilir?

1.Stresli bir durum yaratmak.

2. Kişisel saldırılar.

3.Tehditler. Müzakerelerdeki en dürüst olmayan taktik, çünkü bu doğrudan baskıdır. Alternatif bir uyarıdır.

Konumsal basınç. Bu teknik, yalnızca bir tarafın önemli tavizler vermeye zorlandığı bir durum yaratmak için tasarlanmıştır. Yollar:

1. Müzakere etmeyi reddetmek.

Müzakerelerin ön koşullarını açıklayın.

Saldırmayın, ancak müzakere konusundaki isteksizliğin arkasında yatan çıkarları bulmaya çalışın.

Müzakere için çeşitli seçenekler sunun (üçüncü bir tarafın katılımıyla, yazışma yoluyla vb.).

İlkelerin uygulanmasında ısrar edin.

2. Aşırı gereksinimler.

Partnerinizin tutumunun ilkeli gerekçelendirilmesinde, onlara bile gerçekçi görünmeyene kadar ısrar edin.

3. Artan talepler.

Karşı tarafın bu davranışına ikna olduğunuzda, bunu doğrudan söyleyin ve müzakerelere devam etmeye değip değmeyeceğini ve eğer öyleyse hangi temelde olduğunu düşünmek için bir ara verin.

4. Ortaklardan birinin uzlaşmazlık göstermesi.

Partnerinizle doğrudan iletişime geçin.

5.Hesaplanan gecikme.

Bu taktikleri ortaklarınızla tartışın.

Karşı tarafın yeteneklerinin azalacağı bir durumu düşünün.

NAOS (müzakere edilen anlaşmaya en iyi alternatif).

Bazen, nihai bir anlaşma geliştirmeye başlamak zaten mümkün olduğunda, partner aniden direnmeye başlar ve bu da kendini şu şekilde gösterebilir: çeşitli formlar: teklifinize ilgi eksikliği, belirsiz ifadeler, gecikme süresi, önceki anlaşmaların reddedilmesi veya yalnızca kategorik bir "hayır". Bu durumda ne olursa olsun partnerinizin sizinle aynı fikirde olmasını kolaylaştırmak gerekir. Göreviniz uçuruma "altın bir köprü atmak", yani partnerinizin pozisyonunu reddetmesi daha iyi bir çözüme doğru ilerlemek olarak sunulmalıdır.

Müzakere sürecinin temeli “görünüşü kurtarma” arzusudur. Ve bu sadece müzakerelerin sonunda rakibin gururunu okşamak için yapılan kibar bir jest değil. “Yüz” özgüvenden çok daha fazlasıdır. “Yüz”, kişinin yoğunlaşmış özsaygısı, haysiyeti, şerefi, ilkelerine ve önceki beyanlarına uygun hareket etme arzusu ve başkalarının gözünde düzgün görünme arzusudur. Yöntemler:

· Koşulların nasıl değiştiğini gösterin, yani başlangıçta partnerinizin haklı olduğunu ancak koşulların değiştiğini açıklayın;

Müzakereler sırasında, tüm çabalarınıza rağmen partnerinizin pozisyonunda ısrar ettiği bir durum ortaya çıkabilir. Sizi kendi şartlarını kabul etmeye zorlayacak her türlü güce sahip olduğuna, başka bir deyişle size güçlü bir yüzleşmenin dayatıldığına inanıyor.

Güç paradoksunun üstesinden gelmek, rakibinizin kabul etmesini kolaylaştırırken reddetmesini zorlaştırmak anlamına gelir.

Güç kullanımını düşünün ayrılmaz parça esaslı müzakereler ve partnerinizi dize getirmenin bir yolu değil. Rakibinizi müzakere masasına oturmaya ve durumu gerçekçi bir şekilde değerlendirmeye zorlayın, karşılıklı çıkarların tatminini arayın. Partnerinizin hatalı olduğundan eminseniz, fikrinin hatalı olduğunu gösterin.

Rakibinizi eğitmek için güç kullanın. Partnerinizin dikkatini kaçınma arzusuna odaklayın Olumsuz sonuçlar eğer anlaşma sağlanamazsa. Onu anlaşmayı bozmanın sonuçlarını düşünmeye zorlayacak sorular sorun. Nesnel gerçekliği dikkate alarak kontrol edilmesi gereken en yaygın üç soru:

1. Eğer aynı fikirde olmazsak ne olacağını düşünüyorsunuz?

2. Ne yapacağımı düşünüyorsun?

3. Ne yapacaksınız?

Kendi koşullarınızı ona dayatmaya çalışmayın, rakibinizin seçimini kendisinin ve sizin çıkarlarınızı gözetecek şekilde şekillendirmeye çalışın. Aynı zamanda onun karar vermesini kolaylaştırmaya çalışın, yani bir yandan olası bir anlaşmayı bozmanın maliyetini, diğer yandan faydalarını vurgulayın. Ona bir seçenek verin: Bir çöküşün sonuçlarını kabul edin ya da bir anlaşma için pazarlık yapın. Göreviniz, rakibiniz bunu anlayana kadar seçim durumunu tırmandırmaktır. En iyi yolçıkarlarının tatmini - makul bir anlaşmanın kabul edilmesi.

Müzakere taktikleri

Müzakere sürecine yönelik çalışmalarda rakibi etkilemeye ve çeşitli tekniklerin kullanımına özel önem verilmektedir. Belirli bir müzakere stratejisi çerçevesinde kullanılan temel taktik teknikleri kısaca açıklayalım.

Konumsal ticarette kullanılan teknikler.

• 1) Aşırı talepler. Muhalifler, karşılanmasını beklemedikleri, çok abartılı talepler öne sürerek müzakerelere başlıyorlar. Rakipler daha sonra bir dizi taviz vererek daha gerçekçi taleplere yöneliyor. Ancak aynı zamanda karşı taraftan da gerçek tavizler alıyorlar. İlk talebin aşırı yüksek olması durumunda büyük olasılıkla hukuka aykırı sayılacak ve karşılıklı tavizlere neden olmayacaktır.
• 2) Kişinin kendi konumuna yanlış vurgular yerleştirmesi. Buradaki fikir, bazı küçük sorunları çözmeye aşırı ilgi göstermek ve ardından bu öğeye ilişkin gereksinimleri kaldırmaktır. Bu tür bir eylem taviz gibi görünmekte ve karşı tarafın da karşılıklı taviz vermesine neden olmaktadır.
• 3) Beklemek. Rakibi önce kendi fikrini ifade etmeye ve ardından alınan bilgilere göre kendi bakış açısını formüle etmeye zorlamak için kullanılır.
• 4) "Salam". Rakibe çok küçük porsiyonlarda bilgi veriliyor. Bu hile, rakipten mümkün olduğunca fazla bilgi almak veya müzakereleri geciktirmek için kullanılır.
• 5) "Sopa" Müzakerecilerden birinin karşı argüman sunmakta zorlandığı veya rakibini psikolojik olarak bastırmak istediği durumlarda argümanlar kullanılır. Bu tekniğin özü, bir argüman olarak daha yüksek değerlere ve çıkarlara hitap etmeleri ve "Ne yapmaya çalıştığınızı anlıyor musunuz?" gibi ifadelerle başlamalarıdır.
• 6) "Kasıtlı aldatma." Herhangi bir sonuca ulaşmak veya bunlardan kaçınmak için kullanılır ve şunları temsil eder:
  • * bilginin çarpıtılması;
  • * bilerek yanlış bilgilerin iletilmesi;
  • * belirli konularda karar verme yetkisinin olmaması;
  • * Anlaşmanın şartlarını yerine getirme niyetinin olmaması.
• 7) Artan talepleri öne sürmek. Müzakerecilerden biri yapılan teklifleri kabul ederse, diğer katılımcı giderek daha fazla yeni talep öne sürmeye başvurabilir.
• 8) Son dakikada taleplerde bulunmak. Bu teknik, müzakerelerin sonunda, geriye kalan tek şeyin bir anlaşmaya varmak olduğu durumlarda kullanılır. Bu durumda katılımcılardan biri, rakibinin elde edilenleri sürdürmek için taviz vereceğini umarak yeni talepler öne sürüyor.
• 9) Çift yorumlama. Nihai belgeyi geliştirirken, taraflardan biri belgeye çift anlamlı ifadeler "koyar". Daha sonra böyle bir numara, anlaşmayı kendi çıkarlarınıza göre yorumlamanıza olanak tanır.
• 10) Rakibine baskı yapmak. Ondan taviz almak ve onu önerilen çözümü kabul etmeye zorlamak için kullanılır. Bu teknik uygulanabilir:
  • * Müzakerelerin sonlandırılma ihtimalinin belirtilmesi;
  • *güç gösterisi;
  • * bir ültimatomun sunulması;
  • * rakip için hoş olmayan sonuçlar hakkında uyarı.

Ukrayna Eğitim ve Bilim Bakanlığı Doğu ve Afrika Ülkeleri Enstitüsü “Uluslararası Slav Üniversitesi. Harkov "

Makale

disiplinde: “Çatışma bilimi”

konuyla ilgili: “Müzakere taktikleri sorunları”

Gerçekleştirilen:

51. grubun öğrencisi

Sivach Ekaterina

Kontrol:

Öğretmen

G ve PD Bölümleri

Paramonova L.A.

Simferopol, 2010

1. Giriş………………………………………………………………………………….3

2. Bölüm 1. Müzakerelere hazırlık……………………………………………………………………..4

3. Bölüm 2. Müzakere taktikleri…………………………………………………………………6

4. 2.1 Oturma…………………………………………………………………………8

5. 2.2 Gündem………………………………………………………………………………………8

6. 2.3 Müzakerelerin aşamaları……………………………………………………….9

7. 2. 4 Olası yaklaşımlar müzakerelere. Taktik teknikler………………..10

8. Bölüm 3. Müzakere yöntemleri…………………………………………………………….12

9. 3.1 Varyasyon yöntemi……………………………………………………………….12

10. 3.2 Entegrasyon yöntemi……………………………………………………………….12

11. 3.3 Dengeleme yöntemi…………………………………………………………….12

12. 3.4 Uzlaşma yöntemi…………………………………………………………..13

13. Bölüm 4. Müzakerelerin tamamlanması……………………………………………………15

14. Bölüm 5. İş iletişimi psikolojisi………………………………………………………………….16

15. Sonuç…………………………………………………………………………………19

16. Referans listesi………………………………………………………………………………………….20

giriiş

Müzakereler basit bir süreçten uzaktır. Kulağa ne kadar önemsiz gelse de, modern bir yönetici müzakere tekniklerinde ustalaşmalı ve bunlara dikkatle hazırlanmalıdır.

Müzakere yeteneği her durumda gereklidir yaşam durumu sadece işte değil. Ve doğası gereği bu yeteneğe sahip değilseniz, o zaman bazı düzenlilikleri bilerek onu tabiri caizse makul bir fiyata satın alabilirsiniz. Başarılı müzakereler hem maddi hem de manevi olarak çok büyük faydalar sağlayabilir, hem bir kişinin hem de bir bütün olarak şirketin geleceğini değiştirebilir.

İş görüşmeleri yalnızca işin genişletildiği bir alan değil, aynı zamanda bir kuruluşun imajını oluşturan ve etkin bir şekilde sürdüren PR faaliyetlerinin en önemli parçasıdır.

Başarılı ve profesyonel müzakereler, şirket hakkındaki olumlu bilgi alanını genişletir ve potansiyel müşterilerin ve ortakların dikkatinin şirkete çekilmesine yardımcı olur.

Yukarıdakiler seçilen konunun alaka düzeyini haklı çıkarmaktadır.

Çalışmanın amacı, müzakerelerin temellerine aşina olmak, etkili iş görüşmelerinin nasıl yürütüleceğinin yapısını, türlerini, stratejisini ve taktiklerini ortaya çıkarmak, ikna edici konuşma tekniklerinin ve becerilerinin rolünü ortaya çıkarmak, müzakere kurallarını dikkate almaktır. müzakere süreci.

Bölüm 1. Müzakerelere hazırlık

Müzakere- Bunlar, sözleşme taraflarının temel çıkarlarını karşılayan belirli vaatlerin geliştirilmesi, değiş tokuşu ve yerine getirilmesine ilişkin birbirine bağlı süreçlerdir. Buna karşılık, “vaatler dizisi” kavramı sözleşmeleri, anlaşmaları, antlaşmaları, sözleşmeleri, mutabakat zaptıları, rıza kararlarını, onur sözü formüllerini ve el sıkışmaları ifade eder.

Müzakerelerin amacı, ortak araştırma yoluyla herhangi bir konuda anlaşmaya varmak ve tüm tarafların memnun olacağı bir sonuca ulaşmaktır. Başka bir deyişle, bu, belirli bir durumda en kabul edilebilir olan, karşılıklı yarar sağlayan bir karar vermektir.

Müzakereler yoluyla iş bağlantıları kurulur, sözleşmeler yapılır ve çeşitli firma, işletme ve kurumların ortak faaliyetleri koordine edilir.

Müzakereler sırasında aşağıdaki işlevler uygulanabilir.

1. Bilgilendirici. Bu durumda herhangi bir konuda görüş alışverişinde bulunmak veya yeni bilgiler edinmek amacıyla görüşmeler yapılır.

2. İletişimsel işlev, yeni bağlantılar ve ilişkiler kurmak, tanımakla ilişkilidir. potansiyel ortak, bakış açıları alışverişi.

3. Kontrol, ortak eylemlerin düzenlenmesi, kontrolü ve koordinasyonudur.

5. Müzakerelerin dikkat dağıtıcı işlevi zaman kazanmaktır.

Hazırlık olmadan hiçbir şeyin başarılı olamayacağı bilinmektedir. Müzakerelerin hazırlanması sırasında uygulamaya çaba gösterilmesi gerekmektedir. Ana hedef- ortakların doğrudan temas kurma isteğini artırın. Bir iş toplantısına hazırlanırken programını, görüşülecek konuların sırasını dikkatlice belirlemek ve bunlardan hangisinin ön görüşme aşamasında, hangisinin müzakere masasında çözülmesi gerektiğini belirlemek gerekir.

Müzakerelere hazırlanırken şunları yapmalısınız:

Özlemlerin düzeyini belirleyin, yani. "istediğim";

Müzakerelerin katılımcıları hakkında, yalnızca doğrudan değil aynı zamanda dolaylı olarak, yani bu çatışmadan potansiyel olarak etkilenebilecek herkes hakkında ayrıntılı bilgi edinin;

Katılımcıların sahip olduğu veya çekebileceği kaynakları (mali, askeri, iç ve dış politika, ideolojik) analiz edin;

Hedefinizin gerçekleştirilmesine yardımcı olabilecek veya engel olabilecek, toplumda mevcut olan yasal ve ahlaki normlar ve kurallar hakkında ayrıntılı bilgi edinin.

Tüm bu adımlar atılırsa müzakere durumu daha netleşecek ve bunu öngörme imkânı daha gerçekçi hale gelecektir.

Potansiyel partnerinizle bir çalışma ilişkisi kurun:

Müzakerelere katılma konusundaki ilginizi belirtin;

(Gerekirse) ek bilgi (örneğin teknik belgeler) isteyin.

Müzakerelerin organizasyonel yönleri konusunda ortağınızla anlaşın:

Müzakerelerin düzeyi (delegasyonun başkanı kimdir: işletmenin başkanı, yardımcısı vb.?);

Müzakerelerin yapılacağı yer;

Delegasyonun sayısal bileşimi.

Müzakerelerin yeri konusu basit ve önemsiz görülmemelidir. O sahip önemliÇünkü müzakerelerin gizliliği sorununu gündeme getiriyor. Müzakereler için ideal yer, katılımcıların faaliyetleri ve sorunlarıyla hiçbir şekilde bağlantılı olmayan, sakin, rahat ve tarafsız bir alandır.

Hazırlık çalışmasının tüm materyalleri, ön hazırlık aşamasında üzerinde mutabakata varılan tüm belgelerin yanı sıra gerekli referans ve bilgi kaynaklarını içeren bir müzakere dosyasında toplanmalıdır.

Bu nedenle, müzakereler için ön hazırlık büyük ölçüde rekabet avantajları müzakerelerden önce bile. Yalnızca partneriniz hakkında her şeyi veya hemen hemen her şeyi bildiğiniz zaman etkileyebilirsiniz.

Bölüm 2. Müzakere taktikleri

Bir işletmenin (firma, işletme vb.) başarılı bir şekilde gelişmesi için üçüncü taraflarla müzakere yeteneği gereklidir.

Müzakere- bunlar, müzakerelere doğrudan katılan tüm tarafların temel çıkarlarını tatmin eden belirli vaatlerin geliştirilmesi, değiş tokuşu ve yerine getirilmesine ilişkin birbirine bağlı süreçlerdir. İşbirlikçi bir perspektiften müzakere süreci üç sürece bölünmüştür: yeterli iletişim; etkili eğitim; Gücün sorumlu kullanımı.

Şu tarihte: doğru kullanım kurallar ve psikolojik teknikler, en fazlasını elde edebilirsiniz uygun koşullarşirket için. Dayanıklılık, öz kontrol, zeka ve doğru strateji gibi nitelikleri geliştirmek gerekir.

Müzakereler başlamadan önce bir eylem planı hazırlamanız gerekir:

· Üçüncü taraf kuruluş hakkında maksimum bilgiye sahip olun.

· Temel sorunları yazın.

· Pozitif veya olumsuz niteliklerşirketinizin rakibinizin ilgisini çekmesi veya itmesi.

· Nihai olarak ne almak istediğinizi belirleyin.

· Üçüncü taraf sorularına hazırlanın.

Hazırlanan plana göre müzakere taktikleri seçilir.

En evrensel olanı “İlkeli” yöntemdir. “İlkeli müzakere” yöntemi, davanın esasının değerlendirilmesine sert bir yaklaşım anlamına gelir, ancak müzakereciler arasındaki ilişkilere yumuşak bir yaklaşım sağlar. Bu yöntem hem adil olmanızı sağlar hem de karşı tarafın dürüstlüğünden yararlanabilecek kişilere karşı koruma sağlar.

Bu yöntem dört noktaya kadar iner. Bu maddeler hemen hemen her durumda kullanılabilecek doğrudan bir müzakere yöntemini tanımlar. Her nokta iletişimin temel bir unsurunu içerir ve neyin müzakere edilmesi gerektiğini önerir.

1. İnsanlar: İnsanları sorundan ayırın.

Kişisel beğeniler ya da hoşlanmamalar bir sorunun çözümüne engel olmamalıdır. Duygularımızı göstererek zayıflığımızı gösteririz, böylece bizi manipüle etmeyi kolaylaştırırız. Eldeki görevi çözerken farkında olmadan kendi kendimize zorluklar yaratırız. Duygular çoğu zaman bizi hedeflerimizden saptırır. Bu nedenle belli bir sorun üzerinde çalışmaya başlamadan önce onu duygularımızdan ayırmamız gerekir. Şimdi ilk önermeyi türetebiliriz: İnsanları problemden ayırın.

2. İlgi Alanları: Firmanızın çıkarlarına odaklanın.

İkinci nokta, müzakerelerin amacının onların gizli ihtiyaçlarının tatmini haline geldiği durumlarda, başkalarının pozisyonlarına odaklanma engelinin üstesinden gelmeyi amaçlamaktadır. Müzakere eden taraf çoğu zaman hedefini unutur ve sonuç olarak tamamen gereksiz olan başka bir hedefe ulaşır. Yöntemin ikinci ana unsuru: şirketinizin çıkarlarına odaklanmak.

3. Seçenekler: Liste oluşturun olası eylemler, bunlardan herhangi birine başlamadan önce.

Üçüncü nokta, optimal çözüme ulaşma sorusunu yanıtlar. Düşmanın karşısında onu bulmaya çalışmak seçeneklerinizi daraltır; karakterinizin niteliklerine güvenemezsiniz. Bazı ahlaki baskıların varlığı yaratıcı potansiyelinizi daraltır. Peki en uygun çözümü nasıl bulabilirsiniz? Yukarıda belirtildiği gibi toplantıya hazırlanmanız gerekir. Müzakerelerin tarihi çok erken belirlendiyse ve hazırlanmak için zamanınız yoksa ertelenmelidir. Böylece bu durumdan mümkün olan tüm yolları düşündük ve en iyi nihai çözümü seçtik. Bu nedenle üçüncü nokta: Herhangi birine başlamadan önce olası eylemlerin bir listesini oluşturun. En uygun olanı seçin.

4. Kriterler: Objektif, genel kabul görmüş kriterlerin kullanılmasında ısrar etmek gerekir.

Tarafların çıkarlarının tamamen zıt olduğu durumlar vardır. Bu durumda, durumu ısrarla ve inatla çözmeye çalışabilirsiniz ki bu da çoğu zaman çok etkili bir yol olarak ortaya çıkar.

Bu yöntem uzlaşmazlığı "ödüllendirme" eğilimindedir ve keyfi sonuçlara yol açar. Ancak böyle bir kişiyle, kararın düşünceli ve bilgili olması gerektiğinde ısrar ederek karşı çıkabilirsiniz. Bu, kendi fikrinizde ısrar etmeniz gerektiği anlamına gelmez; çoğu zaman ilgisiz bir kişinin veya uzmanın yardımına başvurmak, böylece anlaşmazlığınızın çözülmesine yardımcı olmak mantıklıdır. Örneğin, bağımsız bir uzmanın veya görüşü hiç de önemsiz olmayan bir profesyonelin hizmetlerinden yararlanarak. Son çare olarak mevzuata başvurabilir ve orada anlaşmazlığı çözecek bir cevap bulmaya çalışabilirsiniz.

Bundan, savaşan tarafların büyük olasılıkla karşılıklı yarar sağlayan bir çözüme varacağı sonucuna varıyoruz. Dolayısıyla dördüncü nokta: Objektif, genel kabul görmüş kriterlerin kullanılmasında ısrar etmek gerekiyor.

“Yatay müzakereler” (ekip içindeki müzakereler), müzakerelerin taraflarından birini temsil eden ekip üyeleri arasında gerçekleşir.

“Dikey müzakereler” ana sürecin uzağında gerçekleşen müzakerelerdir. Dikey müzakereler, masada bulunan ve fiziksel olarak mevcut olmayan ancak yetkileri, güçleri ve konumları nedeniyle müzakerelere doğrudan katılanları veya onlara karşı sorumlu olanları etkileyen ekip üyelerinin katılımını içerir.

Müzakereleri yürütürken “Konumsal” yöntem de kullanılır. Hedefinize ulaşmanızı sağlayacak müzakere taktikleri. Hedefler farklı olabilir. Örneğin:

1. Zorlu müzakere pozisyonu.

Pozisyonlarınızın güçlü olduğunu ve taviz verilmeyeceğini bildiğiniz zaman. Başlangıçta belirleyici oy kullanma hakkını saklı tutmak gerekir. Haklı olduğuna dair reddedilemez kanıtların var. Sorunu çözerken düşünceli ve dengeli bir yaklaşım benimseyin, böylece daha sonra rakibiniz şartlarınızı reddederse şirketin çıkarları zarar görmez. Bu tür taktiklerle rakibinizi yanıltabilir ve kazanma riski size ait olmak üzere blöf yapabilirsiniz, ancak aynı kolaylıkla her şeyi kaybedebilirsiniz.

2. Yumuşak müzakere pozisyonu.

Çatışmaya girmeye hazır olmadığınızda ve şirketin çıkarları açısından bilinçli olarak teslim olabilirsiniz. Bu durumda elbette şirketin itibarı da etkilenebilir. Ancak öte yandan bu tür taktikler sayesinde şirket küçük kayıplarla istediğini elde edecek. Ayrıca rakibi kendi çıkarları doğrultusunda yanıltarak, rakip farkında olmadan sonuçta zarar görebilir. Taktikleriniz sayesinde sert ve güçlüden zayıfa dönüşün.

3. Tarafsız müzakere pozisyonu.

Çoğu zaman bekle ve gör pozisyonudur. Çoğunlukla ikiden fazla tarafın müzakerelere dahil olduğu durumlarda kullanılır. Rakiplerin pozisyonları dikkatle değerlendiriliyor. Pratik olarak tartışmalara katılmıyorlar ve taraf tutmuyorlar.

A) “Kaçış” tekniği: Mücadeleden kaçınma: tartışılması istenmeyen konular ortaya çıkarsa. Bir "önem" örneği, sorunun değerlendirilmesinin ertelenmesi, başka bir zamana ertelenmesi veya basitçe görmezden gelinmesi talebidir.

B) “Bekleme” tekniği - durumu açıklığa kavuşturmak, ortaktan bilgi almak ve kendi pozisyonları hakkında sessiz kalmak için müzakereleri ertelemek istediklerinde kullanılır. Bu "salam" tekniğinin bir varyasyonu, salam sosisinin ince parçalarını kesmeye benzer şekilde kişinin kendi konumunu yavaş yavaş, kademeli olarak açmasıdır.

Bu nedenle müzakerelerden önce hedefleri ve fırsatları bilinçli ve ölçülü bir şekilde değerlendirmek gerekir. Müzakereleri geliştirmek için olası seçenekleri önceden düşünün. Oluşturulan plana göre hareket edin. Paniğe ve manevi baskıya boyun eğmeyin.

2.1. Oturma

Müzakere yaparken katılımcıların masaya yerleştirilmesi büyük önem taşıyor. Eğer müzakereler rakibinizin bölgesinde gerçekleşirse, büyük olasılıkla bir eğilim seçmek zorunda kalmayacaksınız. Ancak toplantı sizin bölgenizde planlanıyorsa inisiyatifi kendi elinize alın.

Oturma:

Delegasyonun başkanı ortada oturuyor, karşısında ise ortak delegasyonun başkanı bulunuyor;

Başın sağında heyetteki ikinci kişi, solunda ise tercüman (gerekirse) bulunur.

Konuşmanın niteliğine ilişkin gereksinimler:

Partner sinirli veya saldırgan olsa bile sakin ses tonu;

Muhatabı sonuna kadar, sözünü kesmeden dikkatle dinlemek gerekir.

Genel bilgi:

Başlangıçtan 5-7 dakika sonra çay ve kahve servisi yapılır;

Bir saat sonra tekrar çay ve kahve ikramı yapılıyor;

Müzakerelerin sonunda (niyet, sözleşme, anlaşma protokolünün imzalanması) bir protokol etkinliği (örneğin resepsiyon) düzenlenir.

2.2. Gündem

Müzakerelerin en önemli bileşenleri davranış programıdır.

Toplumumuzda kağıda yazılan bir kelimenin gerçek güce sahip olduğuna dair bir klişe var. Bu nedenle müzakerelerin gidişatını etkilemek istiyorsanız gündemi belirleyin. Eğer onu geliştiren sizseniz, bir avantaj elde edebilirsiniz. Tartışılacak konuları tanımlayarak gündem, müzakerecileri planlanan konular hakkında not almaya teşvik eder, bu nedenle her katılımcının önüne boş bir sayfa yerleştirin.

Gündem, müzakerenin akışını kontrol etmenin harika bir yoludur çünkü rakiplerinizin rahatsız oldukları bir konuyu tartışmaktan kaçınmalarını çok zorlaştırır. Belirli bir konuyu tartışmak istemiyorsanız veya tartışmaya hazır değilseniz, konuyu gündeme almayın. Şunu da belirtmek gerekir ki, müzakereler kendi bölgenizde yürütülüyorsa ve duruma hakim sizseniz, gündeminizi müzakerecilere sunmanın uygun olacağını unutmayın.

Bir gündeme sahip olmak, müzakerelerin süresini etkileme fırsatını doğurur. Müzakerelerin belli bir tarihe kadar tamamlanmasını istiyorsanız bunu en başında iletin. Ayrıca bazen konuşmacılar için süre sınırlaması da getirilebilmektedir. Ancak her durumda, müzakereler için gerçekte gerekenden biraz daha fazla zaman planlayın. Müzakerelere yabancılar dahil edilirse, bir tercümanın açıklamalarını tercüme etmeye ve birbirlerini anlamaya daha fazla zaman harcanır.

Hazırlık konuları, özgüllükleri nedeniyle, heyetin tamamının katılımını gerektirmez. Bu nedenle, aşağıdakileri gerçekleştirecek adayların derhal tespit edilmesi ve karşı tarafın bilgilendirilmesi tavsiye edilir:

Müzakereler için organizasyonel ve maddi destek sağlamak;

Uzman düzeyinde (alt komitelerde) müzakerelerin yürütülmesi;

Müzakereleri en üst düzeyde yürütün.

Gündeme tekliflerinizi verin (hangi konuları ve hangi sırayla tartışmayı düşünüyorsunuz). Gündem, konulara bölünmeden çok genel bir biçimde formüle edilebilir.

Plana dahil edilmesi yararlı olabilecek bazı tipik prosedür konuları şunlardır:

Müzakerelere katılan tarafların listesi;

Her iki taraftaki katılımcı sayısı;

Ek ekip üyelerini çekme fırsatı;

İlk ve sonraki toplantıların zamanı ve yeri;

Müzakerelerin zaman çerçevesi;

Nihai anlaşma formu;

Sürecin gizliliğine ilişkin tutum;

Bilginin güvenilirliğini belirleme mekanizması;

Müzakereler sırasında davranış kuralları;

Konuların tartışılma sırası;

Usul anlaşmalarının ihlal edildiği iddiaları durumunda anlaşmazlıkların çözülmesi.

2.3 Müzakerelerin aşamaları

İlk aşama ilgilerin, konumların, hedeflerin vb. netleştirilmesidir. müzakerelere katılanlar.

İkinci aşama, konumların tartışılmasıdır; bu aşamadaki en önemli şey, önerilen çözümlerin tartışılmasıdır.

Üçüncü aşama pozisyonların koordinasyonudur.

Dördüncü (son) aşama - taraflar metni düzenlemeye başlar.

Bu aşamaların sınırları mutlaka net bir şekilde çizilmemiştir. Ancak genel olarak müzakereler sırasında sorunların çözümünde tutarlılığın korunması gerekmektedir.

2.4 Müzakerelere olası yaklaşımlar

Taktikler

Partner yapıcı bir diyalog havasında değilse:

Partnerinizi yenmeye çalışmadan kendiniz yapıcı olmaya çalışın;

Müzakereler için iş ortamı yaratmak gerekiyor;

Gayri resmi toplantılar ve istişareler yapmak için müzakerelere bir ara verin, diğer alternatiflerin olasılığını değerlendirin (örneğin, başka bir ortakla benzer müzakerelerin yapılması).

Daha güçlü bir ortakla (objektif olarak daha fazla bilgiye sahip olan bir ortak) yapılan müzakerelerde güçlü konum) Belki:

Bu ortakla ilişkinin gelecekte de devam ettirilmesine yönelik bir çağrı (uzun vadeli anlaşmaların varlığı) ve dolayısıyla ortağın anlaşmaya olan ilgisi;

Çeşitli önerileri bir pakette birleştirmek (bir konuda zayıf olan bir müzakereci diğerinde daha güçlü olabilir). Müzakerelerde bu konuların birbirine bağlanması tarafların gücünün dengelenmesine yardımcı olur;

Güçlü bir ortağın itibarına hitap edin (güçlü bir ortağın son derece zorlu konumu onun itibarına zarar verebilir).

Bölüm 3. Müzakere yöntemleri

Yönetim uygulamasında, iş görüşmeleri yürütülürken aşağıdaki temel yöntemler kullanılır:

Varyasyonel yöntem

Entegrasyon yöntemi

Dengeleme yöntemi

· Uzlaşma yöntemi

3.1 Varyasyon Yöntemi

Zorlu müzakerelere hazırlanırken (örneğin, karşı tarafın olumsuz tepkisini önceden tahmin edebiliyorsanız), aşağıdaki soruları öğrenin:

· Komplekste ortaya çıkan problemin ideal (uygulama koşulları ne olursa olsun) çözümü nedir?

· İdeal çözümün hangi yönlerinden vazgeçilebilir (problemin tamamı, partner ve onun beklenen tepkisi bir bütün olarak dikkate alındığında)?

· Beklenen sonuçlara, zorluklara ve engellere farklılaştırılmış bir yaklaşımla soruna en uygun (yüksek derecede uygulama olasılığı) çözüm olarak ne görülmelidir?

· çıkarların farklılığı ve bunların tek taraflı uygulanması nedeniyle ortağın beklenen varsayımına doğru şekilde yanıt vermek için hangi argümanların gerekli olduğu (karşılıklı fayda sağlarken teklifin daraltılması veya buna göre genişletilmesi, maddi, mali, hukuki niteliği vb.)?

· Sınırlı bir süre için müzakerelerde hangi zorunlu karar alınabilir?

· Bir partnerin hangi aşırı teklifleri kesinlikle ve hangi argümanların yardımıyla reddedilmelidir?

Böyle bir akıl yürütme, müzakere konusunun tamamen alternatif bir şekilde değerlendirilmesinin ötesine geçer. Faaliyet konusunun tamamına, yaratıcılığa ve gerçekçi değerlendirmelere genel bir bakış gerektirirler.

3.2 Entegrasyon yöntemi

Ortağı, sosyal ilişkileri ve bunun sonucunda ortaya çıkan kalkınma-işbirliği ihtiyaçlarını dikkate alarak müzakere konularını değerlendirme ihtiyacı konusunda ikna etmek için tasarlanmıştır; Bu yöntemin kullanılması elbette detaylı bir anlaşmaya varılacağını garanti etmez; Örneğin bir ortağın sosyal ilişkileri göz ardı ettiği ve çıkarlarının uygulanmasına dar bir departman konumundan yaklaştığı durumlarda kullanılmalıdır.

Partnerinizin entegrasyonun gerekliliğini anlamasını sağlamaya çalışırken, onun meşru çıkarlarını da gözden kaçırmayın. Bu nedenle, partnerinizin çıkarlarından ayrılan ve belirli bir tartışma konusuyla ilgili olmayan ahlaki konuşmalardan kaçının. Tam tersine, partnerinize konumunuzu açıklayın ve müzakerelerin sonuçlarına ilişkin ortak sorumluluk çerçevesinde ondan ne gibi eylemler beklediğinizi vurgulayın.

Departmanınızın çıkarları ile ortağınızın çıkarları arasındaki tutarsızlığa rağmen, müzakereler sırasında tartışılan sorunun çözümüne yönelik ihtiyaç ve başlangıç ​​noktalarına özellikle dikkat edin.

İlgi alanınızda ortak yönleri ve karşılıklı fayda sağlayacak fırsatları belirlemeye çalışın ve tüm bunları partnerinizin bilincine taşıyın.

Yanılsamalara kapılmayın ve müzakerelerin her noktasında anlaşmaya varabileceğinize inanmayın; eğer durum gerçekten böyle olsaydı, müzakerelere hiç gerek kalmazdı.

3.3 Dengeleme yöntemi

Bu yöntemi kullanırken aşağıdaki yönergeleri aklınızda bulundurun.

Partnerinizi teklifinizi kabul etmeye teşvik etmek için hangi kanıt ve argümanların (gerçekler, hesaplama sonuçları, istatistikler, rakamlar vb.) kullanılması gerektiğini belirleyin.

Kendinizi zihinsel olarak bir süreliğine partnerinizin yerine koymalısınız. olaylara onun gözünden bakın.

Sorunların karmaşıklığını, partnerinizden beklenen "lehine" argümanlar açısından düşünün ve muhatabınızın bilincine bununla ilgili avantajları getirin.

Ayrıca partnerinizin olası karşı argümanlarını da düşünün, bunlara uygun şekilde uyum sağlayın ve bunları tartışma sürecinde kullanmaya hazır olun.

Partnerinizin müzakereler sırasında ileri sürdüğü karşı argümanları görmezden gelmenin bir anlamı yok: Partneriniz sizden onun itirazlarına, çekincelerine, endişelerine vb. yanıt vermenizi bekliyor. Buna geçmeden önce, partnerinizin davranışına neyin sebep olduğunu öğrenin (ifadelerinizi tam olarak anlamamak, yeterlilik eksikliği, risk alma isteksizliği, zamanı oyalama arzusu vb.).

3.4 Uzlaşma yöntemi.

Müzakereciler uzlaşmaya istekli olmalıdır: Bir ortağın çıkarlarının farklı olması durumunda, aşamalı olarak bir anlaşmaya varılmalıdır.

Uzlaşmacı bir çözümde, ortakların kendi aralarında bir anlaşmaya varmak için başarısız bir girişimden sonra, yeni hususları dikkate alarak taleplerinden kısmen sapmaları (bir şeyi reddederler, yeni Teklifler öne sürerler) nedeniyle anlaşmaya varılır.

Ortağın pozisyonuna yaklaşmak için, kişinin kendi çıkarlarının uygulanmasına yönelik uzlaşmacı bir çözümün olası sonuçlarını zihinsel olarak tahmin etmek (risk derecesini tahmin etmek) ve tavizin izin verilen sınırlarını eleştirel olarak değerlendirmek gerekir.

Önerilen uzlaşma çözümünün aşılması mümkündür. Yetkinliğiniz. Partnerinizle iletişimi sürdürmek amacıyla, şartlı bir anlaşmaya girebilirsiniz (örneğin, prensip olarak yetkili bir yöneticinin onayına bakın).

Her iki taraf için de kabul edilebilir tavizler yoluyla hızlı bir şekilde anlaşmaya varmak zordur (örneğin, ortaklardan birinin taleplerini tamamen reddetmesi veya sözde "çürümüş" uzlaşmanın aksine); ortaklar atalet nedeniyle görüşlerinde ısrar edeceklerdir. Burada ihtiyaç duyulan şey sabır, uygun motivasyon ve müzakerelerden doğan tüm fırsatları kullanırken yeni argümanlar ve soruna bakış açıları yardımıyla ortağı "etkileme" yeteneğidir.

Müzakerelerin ortak amacına ulaşmanın gerekli olduğu, başarısızlıklarının ortaklar için olumsuz sonuçlara yol açacağı durumlarda uzlaşmaya dayalı bir anlaşma yapılır.

Yukarıdaki müzakere yöntemleri genel niteliktedir. Uygulamalarını detaylandıran ve belirleyen çok sayıda teknik, yöntem ve prensip vardır.

1. Toplantı ve iletişim kurma. Size gelen bir heyet değil de tek bir partner olsa bile onu tren istasyonunda ya da havaalanında karşılayıp otele götürmeniz gerekiyor. Gelen heyetin liderinin seviyesine bağlı olarak, bizzat heyetimizin başkanı veya önümüzdeki müzakerelere katılanlardan biri tarafından karşılanabilir.

Selamlama ve iletişim kurma aşaması doğrudan, kişisel iş bağlantısının başlangıcıdır. Bu, müzakerelerin genel ama önemli bir aşamasıdır.

Selamlama işlemi çok uzun sürüyor. Kısa bir zaman. En yaygın olanı Avrupa ülkeleri Selamlaşma şekli, ev sahibinin önce elini vermesiyle el sıkışmadır.

Müzakerelerin başlamasından önceki görüşme, kolay bir görüşme niteliğinde olmalıdır. Bu aşamada, tebrik sırasında değil müzakere masasında sunulan kartvizitler değiş tokuş edilir.

2. Müzakere katılımcılarının dikkatini çekmek (müzakerelerin iş kısmının başlangıcı). Partneriniz, bilgilerimizin kendisine yararlı olacağından emin olduğunda, sizi dinlemekten mutluluk duyacaktır. Bu nedenle rakibinizin ilgisini çekmelisiniz.

3. Bilgi aktarımı. Bu eylem, uyandırılan ilgiye dayanarak müzakere ortağını, fikir ve önerilerimizi kabul ederek akıllıca hareket edeceğine, çünkü bunların uygulanmasının kendisine ve örgütüne somut faydalar sağlayacağına ikna etmektir.

4. Tekliflerin ayrıntılı gerekçesi (argümantasyon). Bir ortak fikirlerimiz ve önerilerimizle ilgilenebilir, uygulanabilirliğini anlayabilir ama yine de temkinli davranır ve fikirlerimizi ve tekliflerimizi kendi organizasyonunda uygulama olanağını görmez. İlgi uyandırdıktan ve rakibini planlanan girişimin fizibilitesine ikna ettikten sonra, onun arzularını öğrenmeli ve farklılaştırmalıyız. Bu yüzden Sonraki adım iş görüşmeleri yapma prosedüründe çıkarların belirlenmesi ve şüphelerin ortadan kaldırılması (nötrleştirme, yorumların reddedilmesi),

Müzakerelerin iş kısmı, ortağın çıkarlarının nihai karara dönüştürülmesiyle sona erer (karar, uzlaşma temelinde verilir).

Bölüm 4. Müzakerelerin tamamlanması

Müzakerelerin tamamlanması- özel dikkat gerektiren en önemli aşama. Kasıtlı olarak yaratılabilecek acele olmadan ilerlemelidir. Tüm sorunları geciktirme ve "sonunda" çözme taktiğinin rakibiniz tarafından en başından beri seçildiği göz ardı edilemez.

Müzakereler sonunda varılan anlaşmaların uygulanmasına ilişkin tüm konular açıkça tartışılmalı, uygulayıcılar, son teslim tarihleri, gerekli kaynaklar ve bunların kaynakları, anlaşmalara uyulmaması durumunda yaptırımlar belirlenmeli ve çember oluşturulmalıdır. Öngörülemeyen veya mücbir sebep durumlarında yetkili kişiler, ortaya çıkan sorunların çözümüne ivedilikle dahil edilebilmektedir. Sözleşmede uygulanmasına ilişkin garantilerin dikkate alınması gerekir. Taraflar arasındaki güven düzeyi ne olursa olsun, müzakerelere katılanların kişisel ilişkileri ne olursa olsun anlaşma imzalanmalıdır. Nihai belgeler müzakerelerin türüne göre hazırlanır.

Müzakerelerin son aşaması da önemlidir, çünkü varılan anlaşmalar büyük ölçüde yalnızca ortakla daha fazla işbirliği olasılığını belirlemekle kalmaz, aynı zamanda katılımcıların mesleki itibarı üzerinde de etkiye sahiptir. Müzakerelerde başarıya ulaşılmasa bile, yeni tanıdıklarla ilişkinizin sınırlarını genişletmek için gerçek bir fırsatınız var. işbirliği yani Müzakerelerin bilgi ve iletişim işlevini pratikte uygularsınız.

Toplantı sonrasında müzakere strateji ve taktiklerinin geliştirilmesi amacıyla olumlu ve olumsuz noktalar not edildi:

Müzakerelerin başarısına (başarısızlığına) hangi eylemler katkıda bulundu;

Ne gibi zorluklar çıktı, bu zorluklar nasıl aşıldı, müzakerelere hazırlanırken nelere dikkat edilmedi, neden;

Müzakereler sırasında ne gibi sürprizler ortaya çıktı;

Müzakereler sırasında ortağın davranışı neydi;

Diğer müzakerelerde hangi müzakere ilkeleri kullanılabilir ve kullanılmalıdır?

Sizin hatanızdan dolayı anlaşmaların yerine getirilememesi durumunda, partnerinizi önceden bilgilendirerek tazminat seçenekleri sunun.

Bölüm 5. İş iletişiminin psikolojisi

Bir iş ortağıyla iletişim kurabilme yeteneği, başka bir kişinin psikolojisini anlama, başka bir kuruluşun çıkarları müzakere sürecinde belirleyici faktörlerden biri olarak düşünülebilir. Bu beceri yalnızca iş görüşmelerinde hakim değildir. Bir kişi diğer insanları harekete geçmeye nasıl teşvik edeceğini biliyorsa, o zaman lider olarak başarılı olacaktır. D. Carnegie, insanları etkilemenize olanak tanıyan altı kural sunar.

Birinci kural: Diğer insanlarla gerçekten ilgilenin. Hemcinsleriyle ilgilenmeyen insan, hayatta en büyük zorlukları yaşar ve etrafındakilere en büyük zararı verir. İlginizi çeken sorunları tartışmaya başlamadan önce muhatabınızı ilgilendiren konulardan bahsetmek faydalı olabilir. Size karşı dostça davranacak ve sorunlarınızı hızla çözecektir.

İkinci kural: gülümse! İnsanların sizinle iletişim kurarken keyif almasını istiyorsanız, siz de insanlarla iletişim kurarken keyif almalısınız.

Üçüncü kural: Herhangi bir dilde bir kişinin adının onun için en tatlı ve en önemli ses olduğunu unutmayın! İnsanlar kendi isimlerine şaşırtıcı derecede önem veriyorlar. Her insan onunla daha çok ilgileniyor isim tüm dünyadaki diğer isimlerin toplamından daha fazla. Bu ismi hatırlayarak ve gelişigüzel kullanarak karşınızdaki kişiye incelikli ve çok etkili bir iltifat etmiş olursunuz. Bir kişiye kendine değer verme duygusunu aşılamak, onun beğenisini kazanmanın kesin bir yoludur.

Dördüncü kural: İyi bir dinleyici olun. Başkalarını kendileri hakkında konuşmaya teşvik edin. İfadelere, sorunlara samimi ilgi göstermek iş ortağı, onun size karşı sempatisini uyandırabilirsiniz. Bu tür bir ilgi, herhangi bir kişi için en büyük iltifatlardan biridir. Coşkulu ilginin gizli dalkavukluğuna çok az insan karşı koyabilir.

Muhatapların çoğu, nasıl dikkatle dinleyeceklerini bilmedikleri için olumlu bir izlenim bırakamıyorlar. Ne söyleyeceklerini o kadar merak ediyorlar ki hiçbir şeyi dinlemiyorlar. Böyle bir insan başkaları için ilginç değildir. Muhatabınızı kendiniz ve başarılarınız hakkında konuşmaya teşvik ederek onun beğenisini kazanabilirsiniz.

Beşinci kural: muhatabınızın ilgisini çeken şeyler hakkında konuşun. Her iş toplantısına iyice hazırlanmak gerekir. İş basınını okuyarak ve ortak arkadaşlarınıza sorarak, gelecekteki muhatabınızı en çok ilgilendiren soruları belirlemeniz gerekir. O zaman bu konularda kendi bilginizi genişletmeniz gerekir. Bir insanın kalbine ulaşmanın en emin yolu, onunla her şeyden çok değer verdiği şeyleri konuşmaktır. Bu yaklaşım kesinlikle iş bağlantıları kurmayı kolaylaştıracaktır.

Altıncı kural: Muhatabınıza onun önemi konusunda bir farkındalık aşılayın ve bunu içtenlikle yapın! Altıncı kural en önemli yasa insan davranışı. İnsan, ona uymakla pek çok beladan korunur, pek çok dost edinir, ahlaki tatmin. Bu yasa ihlal edildiği anda kişi zorluklarla karşılaşır.

Şunu belirtmek gerekir ki son yıllar Kulağa ne kadar paradoksal gelse de, iş görüşmelerini yürütmenin tek bir yeni temel ilkesi keşfedilmedi, ancak bunları yürütmek için teknik ve taktiklerin geliştirilmesinde önemli ilerlemeler kaydedildi. Bu alandaki deneyimimize dayanarak evrensel olan ve her durumda uygulanabilecek beş temel ilkeyi vurgulayacağız.

İlk prensip muhatabın dikkatini çekmektir. Eğer bunu yapamıyorsan, partnerin seni dinlemiyorsa neden bir şey söyleyesin ki? (Konuşmanın başlangıcı).

İkinci prensip muhatabınızda ilgi uyandırmaktır. Bir partner, önerilerinizin kendisine faydalı olacağından emin olduğu için sohbet etme isteği gösterdiğinde, bu, sizi dinlemekten mutluluk duyacağı anlamına gelir (Bilgi aktarımı).

Üçüncü ilke ise ayrıntılı gerekçelendirme ilkesidir. Ortaya çıkan ilgiye dayanarak, partnerinizi fikir ve önerilerinize katılarak akıllıca hareket edeceğine, bunların uygulanmasının kendisine ve girişimine fayda sağlayacağına ikna etmeniz gerekir (Tartışma).

Dördüncü prensip, ilgi alanlarını belirlemek ve partnerinizin şüphelerini ortadan kaldırmaktır. Partneriniz temkinli davranırsa ve fizibilitesini anlamasına rağmen fikirlerinizi ve tekliflerinizi kendi girişiminde kullanma olasılığını görmüyorsa, onun arzularını öğrenmeli ve farklılaştırmalısınız (nötrleştirme, yorumların reddedilmesi).

Beşinci prensip - temel prensip - ortağın çıkarlarını nihai karara dönüştürmektir (Karar Verme).

Bu beş ilkenin yanı sıra, iş görüşmelerini yürütürken akılda tutulması gereken birkaç ipucunu burada bulabilirsiniz. Evrensel doğası, söz konusu iş veya kişisel ilişki ne olursa olsun, herhangi bir konuşmada o anda partnerinize ustaca uyum sağlamanız gerektiği gerçeğine dayanmaktadır.

1. Önceden bir konuşma planı yazın ve en önemli ifadelerin üzerinde çalışın.

2. Bir konuşma sırasında partnerinizi periyodik olarak etkilemeye ilişkin psikoloji ilkelerini uygulayın, yani olumsuz anları ve gerçekleri olumlu olanlarla değiştirin; başlangıç ​​ve bitiş yalnızca olumlu ifadelerdir.

3. Partnerinizin motivasyonunu her zaman hatırlayın: beklentileri; bu konuşma sayesinde elde ettiği avantajlar; onun konumu; kendini savunma arzusu; adalet duygusu; onun gururu.

4. Muhatabın "Hayır" cevabını verebileceği sorular sormaktan kaçının, "Cevap evet" ifadesini onun için kolaylaştırın.

5. Konuşma, müzakere sırasında partnerinizin ana düşüncelerini tekrarlayın, düşüncelerinizi ve açıklamalarınızı izleyin, kendinizi tekrarlamayın.

6. Müzakerelerin konusundan sapmalardan ve üstünlük ifadelerinden kaçının.

7. Muhatapınızı sonuna kadar dikkatlice dinleyin, çünkü muhatabın size söylemek istediğini dikkatle dinlemek sadece ona dikkat edildiğinin bir işareti değil, aynı zamanda mesleki bir gerekliliktir.

8. Partnerinizin önyargılarının önemini asla küçümsemeyin. Haydi hatırlayalım kendi deneyimi: Çoğu zaman fikriniz, tüm gerçekleri dikkatlice tartmadan önce oluşur. Bunu birlikte gerçekleştirmeniz hem siz hem de partneriniz için daha iyi olacaktır.

9. Yanlış anlaşılmalardan ve yanlış yorumlamalardan kaçının! Sunumunuz açık, görsel, sistematik, özlü, basit ve anlaşılır olmalıdır. Herhangi bir belirsizlik varsa, hiç utanmadan, doğrudan partnerinize ne demek istediğini sorun.

10. Partnerinize saygı gösterin! Sonuçta konuşma ve müzakere yürütmenin tekniği insanlarla iletişim kurmaktır. Muhatabınıza karşı dikkatli ve düşünceli olun, zayıf olsalar bile argümanlarını takdir edin.

11. Mümkün olduğunca kibar, arkadaş canlısı, diplomatik ve incelikli olun. Kibarlığın bir isteğin veya teklifin kesinliğini azaltmadığını, ancak birçok yönden partnerin iç direnç geliştirmesini engellediğini unutmayın. Nezaket, dalkavukluk ve yaltaklanma olmadan, ölçülü olmalıdır. Diplomatik davranış dikkatli olmayı, zekayı ve basit nezaketi gerektirir.

12. Gerekirse kararlı olun, ancak konuşmanın harareti arttığında soğukkanlılığınızı koruyun.

13. Herkes olası yol muhatabınızın arzuları ve gerçek olasılıklar arasındaki iç mücadeleyi dikkate alarak tezlerinizi ve tekliflerinizi algılamasını kolaylaştırmaya çalışın ki yüzünü kurtarabilsin. Pozisyonlarınızın doğruluğuna yavaş yavaş ikna olabilmesi için ona zaman tanıyın.

14. Müzakere taktiklerini düşünün.

15. Konuşma sırasında amacınıza ulaşmaya çalışın veya kabul edilebilir bir uzlaşma bulmaya çalışın.

Çözüm

Müzakere- ayrılmaz bir parçası Gündelik Yaşam. Bu, kimin kime daha çok ihtiyacı olduğuna bakılmaksızın, duygularını kontrol edebilen ve eşitlik pozisyonunu koruyabilenin kazanan olduğu bir tür sözlü düellodur.

Müzakere her türlü ortak faaliyete eşlik eder. Müzakerelerin amacı genellikle tarafların, sonuçları karşılıklı yarar için kullanılacak faaliyetlere katılımı konusunda bir anlaşmaya varmaktır.

İş görüşmelerinde tarafların çoğu zaman birbirine zıt hedefleri vardır; bu durumda her muhatabın görevi, müzakereleri kendi çıkarlarına hizmet eden bir anlaşmayla sonuçlandırmaktır. İkincil konuları tartışırken esnek olurken ana noktalarda kararlılık göstermek belki de müzakerelerin ana görevidir.

Önemsiz olandan vazgeçmek ve asıl konuda ısrar etmek, bir konuda taviz karşılığında diğer konuda taviz vermek: Satranç oyununa çok benzer, ancak müzakereler en hazırlıklı ve becerikli olanın kazandığı bir oyundur.

İş görüşmesi sanatı, muhatabınıza, sizin yararınıza olacak eylemlerde bulunarak sorununu çözmenin yolunu göstermektir. Bu, iletişim alanında derin bilgi birikimi, iş iletişimi tekniklerini kullanma becerisi ve kişinin duygusal durumunu yönetme becerisi gerektirir.

Çeşitli sosyal aktörler arasında işbirliğini sağlamanın yanı sıra çatışma ve kriz durumlarını çözme aracı olarak müzakerelerin büyük bir geleceği olduğu görülüyor. Zor ve komuta yöntemlerinin yerine geçerek sosyal ve ekonomik yaşamın en uyumlu şekilde gelişmesini sağlarlar. Ve artık kendi alanlarında yüksek yaratıcı potansiyele sahip, seçtikleri mesleğin sırları konusunda bilgili, düşünceli ve dikkatlice düşünülmüş kararlar alabilen uzmanlara ihtiyaç duyuyorlar.

Söylediklerimi özetleyerek şunu bir kez daha vurgulamak isterim.
Başarılı müzakerelerin en önemli önkoşulları iyi hazırlık konuya yoğunlaşma, problem çözmeye yönelik düşünme, ortak konum geliştirme isteği, partnerin kişisel niteliklerinin dikkate alınması, gerçekçilik, çıkarlara saygı, esneklik vb.

Kullanılmış literatür listesi

1. Balandina L.A. Rus dili ve konuşma kültürü / L.A. Balandina, G.R. Davidyan, G.F. Kurachenkova ve diğerleri - M.: Gardariki, 2005. - 544 s.

2. Vvedenskaya L.A. Rus dili ve konuşma kültürü: Ders kitabı. üniversiteler için el kitabı / L.A. Vvedenskaya, L.G. Pavlova, E.Yu. Kashaeva. - Rostov n/d: Phoenix, 2004. - 539 s.

3. Derkachenko V.G. İş görüşmesi lider: Yöneticiler, işadamları ve politikacılar için bir el kitabı / V.G. Derkachenko. - St. Petersburg: Business Press, 2004. - 368 s.

4. Zaretskaya E.N. İş iletişimi: 2 ciltte / E.N. Zaretskaya. - M .: Delo, 2004. - 696 s.

5. Rusça konuşma kültürü. Üniversiteler için ders kitabı. / Ed. prof. L.K. Graudina, E.N. Shiryaeva. - M.: Yayın grubu NORMA-INFRA M, 2001. - 560 s.

6. Mitroshenkov O.A. Etkili müzakereler / O.A. Mitroshenkov. - M.: Ves Mir, 2000. - 280 s.

7. Sukhinin D. Müzakere teknikleri. Küçük ve büyük numaralar / D. Sukhinin // ApTEKA Weekly.” - 2003. - 1 numara.

8.Dunkel J. İş etiği. Seri 1000 başarının sırları. - Rostov tarih: Phoenix, 1997.

9. Darakhovsky I.S., Prekhul T.V. İşletme ve yönetici. - M., 1992.

10. Davis F. Kendi imajınızı yaratın / Çev. İngilizceden Sİ. Ananin.- Mn.: LLC Potpourri, 1998.

11. Pavlova L.G. Anlaşmazlık, tartışma, ihtilaf. - M.: Eğitim, 1991.

12. Soper P. Konuşma sanatının temelleri. - M.: Phoenix, 1995.

13. Fischer R., Ertel D. Müzakerelere hazırlık. - M.: Filin, 1996.

giriiş

İstisnasız tüm girişimciler ve üretim yöneticileri, iş ortaklarıyla (hammadde, bileşen veya bitmiş ürün tedarikçilerinin yanı sıra tüketicilerle) iş görüşmeleri yapmak zorundadır. İşinin başarısı ve itibarı, bir girişimcinin veya fabrika müdürünün ne kadar iyi organize olabileceğine ve müzakere edebileceğine bağlıdır. Müzakere sanatı dünyanın her yerinde özel olarak öğretiliyor.

Müzakerelere uygun şekilde hazırlanan bir kişi, partnerini kırmadan ve kendisi hakkında olumlu bir izlenim bırakmadan amacına ulaşabilecektir. Müzakerelere hazırlık iki ana çalışma alanını içerir: örgütsel sorunların çözülmesi ve müzakerelerin ana konusunun detaylandırılması.

Müzakere taktikleri.

Müzakerelere iyi bir hazırlık, mümkün olduğu kadar çok olası çözümün ön değerlendirmesini gerektirir. Tüm seçenekler kabul edilebilirlik derecelerine göre sıralanır. Önemli bir unsur Ana müzakere sürecine hazırlık, bir iş resepsiyonunun organizasyonudur. İş alımı, başka bir şirketle ortaklığın ilk aşamasında, onunla karşılıklı ilgiyi ortaya koyan temaslar kurulduktan sonra gerçekleştirilir. Bir partnerle toplantıya hazırlanırken taktik çizginizi özetlemeniz gerekir. Bunun için şunu anlamakta yarar var taktikler, Hedefinize ulaşmak için müzakereler sırasında uygulanabilir.

"Bakım" resepsiyonu veya "kaçınma", tartışılması istenmeyen konular gündeme geldiğinde veya ortağa doğru bilgi veya net bir cevap vermekten kaçınmak için kullanılır. Teknik, ortaktan belirli bir konunun değerlendirilmesini ertelemesinin, onu başka bir toplantıya aktarmasının istenmesidir. Bu durumda talebe ikna edici argümanlar eşlik eder.

“Ayrılmak” anlamındaki diğer taktikler ise “geciktirme”, “bekleme”, “salam” (sosislerin ince parçalara ayrılması esasına dayanan) taktikleridir. Bu teknikler, durumu açıklığa kavuşturmak ve partnerinden daha fazla bilgi almak amacıyla müzakere sürecini geciktirmek istediklerinde kullanılır.

"Ambalajlama» - Tartışma için önerilen tek bir soru değil, birkaç soru var. Bu durumda iki tür sorun çözülür (cazip ve çekici olmayan teklifler veya bir taviz paketi teklif edilmesi).

« Aşırı talepler" Tartışılan sorunlara daha sonra acısız bir şekilde giderilebilecek noktaları dahil etmek, bu bir tavizmiş gibi davranmak ve karşılığında partnerden benzer adımlar talep etmekten ibarettir.

“Kişinin kendi konumunu yanlış vurgulaması» Ortağa, aslında ikincil öneme sahip bazı sorunları çözmeye aşırı ilgi göstermekten ibarettir. Bazen bu konuyu gündemden çıkarmak, daha önemli bir konuda gerekli kararları almak için bunu yapıyorlar.

"Son dakikada talepte bulunuyoruz" - Müzakerelerin sonunda geriye yalnızca sözleşmeyi imzalamak kaldığında, ortaklardan biri yeni taleplerde bulunur. Karşı taraf sözleşmeye çok meraklıysa bu talepleri kabul edecektir.

• - önemli kelimeleri vurgulayın ve daha az önemli olanları onlara tabi kılın;
• - sesinizin tonunu değiştirin - denizin yüzeyi gibi yükselip alçalmalıdır; ses tonundaki ani bir artış veya azalma, bir kelimeyi veya cümleyi genel arka plandan öne çıkarır;
• - konuşmanın temposunu değiştirin - bu ona anlamlılık kazandırır;
• - önemli düşüncelerden önce ve sonra duraklayın.

Buna özel aletlerin kullanılmasının önemi de eklenmelidir. iletişim etkileri 1 :

• - görsel görüntü efekti- Kural olarak, kişi ilk başta görünüşüyle ​​\u200b\u200balgılanır ve bu ilk izlenim, sonraki ilişkiler üzerinde bir iz bırakır. Giyim estetiğini, iyi uygulanmış yüz ifadelerini, çekiciliği yaymak için yüksek bir incelik duygusunu, zarif bir iletişim tarzını, kendinden emin ve arkadaş canlısı bir görünümü kullanmanız gerekir;
• - ilk ifade efekti- insanların ilk izlenimini pekiştirir veya düzeltir. İlk ifadeler, hemen dikkat çeken, özgünlük unsurları içeren ilginç bilgiler içermelidir;
• - argüman etkisi- konuşma makul, ikna edici, mantıklı, ortak yansımayı ve bilgilerin anlaşılmasını teşvik edici olmalıdır;
• - tonlama ve duraklamaların etkisi- insan algısının bir özelliği, tonlama ve duraklamaların bilgide yüzde 10-15'lik bir artışa katkıda bulunarak muhataplar arasında derneklere ve önerilere neden olmasıdır;
• - sanatsal ifade etkisi- bu, cümlelerin doğru inşası, doğru kelime vurgusu, retorik tekniklerin, metaforların, abartıların kullanılmasıdır. Voltaire'in öne sürdüğü gibi güzel bir düşünce, eğer kötü ifade edilirse değerini kaybeder;
• - gevşeme etkisi- Doğru zamanda nasıl şaka yapılacağını veya esprili bir açıklama ekleyeceğini bilen biri, Müzakerelerde bunu nasıl yapacağını bilmeyen birine göre daha şanslı olacaktır. Mizah, insanların rahatlaması için doğal bir mola yaratır, insanları birbirine yakınlaştırır ve olumlu bir ruh haline sokar. Şunu da dikkate almak gerekir iş akışını olumsuz yönde etkileyen birçok faktör vardır.:
• - fiziksel ortamın rahatsızlığı: odanın çekici olmaması, rahatsız koltuklar, bayat hava;
• - muhatapların bazı resmi veya kişisel meselelerle meşgul olması, psikolojik durumun bozulması;
• - hırs, kıskançlık, kötü niyet;
• - konuşmacının konuşmasının cehaleti, ifadelerin ifadesizliği;
• - muhatabın beceriksizliği;
• - muhatabın imajının reddedilmesi.

Bu tür faktörlerin ortaya çıkmasını önlemeye çalışın ve eğer varsa onları düzeltin ve etkisiz hale getirin.