Esimerkki tavoitepuusta. Pääsääntöisesti termiä "kohdepuu" käytetään hierarkkisille rakenteille, joilla on tiukasti puumaisia ​​suhteita, mutta itse menetelmää käytetään joskus "heikkojen" hierarkioiden tapauksessa.

Johdanto

Johtamisharjoittelu toteutettiin kauppayhtiö Spetstorg LLC:n pohjalta

Yhteiskunta kanssa rajoitettu vastuu Spetstorg on kauppajärjestö suorittaa kauppatoimintaa Tuotteet. Moskovan kaupunginhallituksen rekisteröimän peruskirjan perusteella Spetstorg LLC:n perustajat ovat yksityishenkilö.

Liikkeen kauppa- ja operatiiviset toiminnot koostuvat toisiinsa liittyvistä prosesseista, joista pääasiallisia ovat kuluttajakysynnän tutkiminen ja muodostus, tavaroiden osto ja toimittaminen myymälään, tavaroiden vastaanotto, varastointi ja myyntiä edeltävä valmistelu, myynti ja kaupan palvelujen esittely asiakkaille sekä rahoitustapahtumat.

Valmistusyritysten kaupassa suoritettavan kaupan ja teknologisen prosessin spesifisyys muodostuu vain yritysmyymälöille ominaisista painotussiirtymistä perinteisestä toiminnasta toiseen. Erityisesti yrityskaupan päätehtävien mukaisesti ensisijainen rooli on toiminnalla, joka liittyy kuluttajakysynnän tutkimiseen ja muodostukseen, uudentyyppisten tavaroiden mainontaan, varmistamiseen. korkea kulttuuri käydä kauppaa.

Työn organisoinnin kaupassa tulisi pyrkiä toteuttamaan organisatorisen, teknisen, taloudellisen ja sanitaarisen kokonaisuuden toteuttaminen hygieniatoimenpiteitä, mikä mahdollistaa kaupan rationalisoinnin - tekninen prosessi, kaupan ja teknologisen prosessin tehokkaampi hyödyntäminen, vähittäiskaupan ja muiden alueiden, kaluston ja myymälähenkilöstön tehokkaampi hyödyntäminen, luovat suotuisat työolot ja tämän pohjalta tarjoavat korkeatasoisia kaupan palveluita väestölle.

Maalipuu

Organisaatiolle tehtävän valinta ja tavoitteiden asettaminen on erittäin tärkeää tärkeä tekijä matkalla menestykseen.

Organisaatiolla LLC "Spetstorg" on seuraavat tavoitteet, jotka näkyvät Tavoitepuussa kuvassa 1.

Näin ollen "Tavoitepuusta" tiivistettynä voimme päätellä, että organisaation päätavoitteena on laajentaa markkinoita ja maksimoida toiminnastaan ​​saadut voitot. Tämä voidaan saavuttaa markkinointitoimilla.

LLC "Spetstorg" ei ole erillinen rakenne markkinoinnin hallinta. Markkinoinnin johtamisesta vastaa yrityksen johtaja. Prosessi perustuu markkinointisuunnitelmaan. Markkinointisuunnitelman kehittämisen ja toteutuksen tulokset määräävät ennakoidun tulon saamisen. Tämä suunnitelma on tehokas johtamisen työkalu ja se esitetään kokonaisuudessaan tai osissa kaikille yrityksen suunnitteluprosessiin suoraan osallistuville.

1. Toimenpiteet tuotteiden myynnin tehostamiseksi: tehdä työntekijöiden palkkajärjestelmä riippuvaiseksi heidän toiminnan tuloksista

2. Toimenpiteet yrityksen keskittämiseksi kuluttajaan:

2.1. jos mahdollista, analysoi tyydyttämätön kysyntä ja syitä, miksi se ei tyydytty

2.2. Luominen tehokasta tekniikkaa asiakaspalvelu

3. Toiminnot kaupallisten tietojen keräämiseksi

3.1. Arvioi mahdollinen markkinakapasiteetti. Suorita asiakkaiden segmentointi

3.2. Tietojen kerääminen tuotteiden kuluttajista

3.3. Tietojen kerääminen toimittajista

3.4. Kerää tietoa kilpailijoista

4. Toimet analyyttisten materiaalien valmistelemiseksi lupaavimpien markkinasegmenttien analysointiin

4.1. Analysoi yritysasiakkaita

5. Hinnoittelutarjoukset

5.1. Yrityksen hintojen saattaminen markkinoiden vaatimusten mukaiseksi (toisin kuin normaalitilanteessa hinnat voivat nousta). Tätä varten on tutkittava kilpailijoiden hintoja, tutkittava kuluttajien halua maksaa tietty hinta.

5.2. Kiinnitys hinnoittelupolitiikka ottaen huomioon tiedot, mutta ei koko yrityksen taloudellisen tilanteen kustannuksella

6. Valikoimaehdotukset: järjestelmäkehitys johdon kirjanpito antaa mahdollisuuden tehdä päätöksiä valikoiman valinnasta

7.1. Yritysidentiteettikonseptin kehittäminen

7.2. Sloganin 2-3 muunnelman kehittäminen ja parhaiden käyttö promootioissa.

7.3. Paljastaa eniten tehokkaita keinoja mainonnan ja mediasuunnittelun.

7.5 Toimintasuunnitelman kehittäminen positiivisen kuvan muodostamiseksi organisaatiosta, kuten Kuluttajien mielessä. Suora osallistuminen sen toteuttamiseen.

Esimerkki kohdeohjauksesta on puumaiseen avoimeen graafiin perustuva ohjaus, jossa ei ole jaksoja, ts. suljetut kohteet. Käytännössä käytetään kaavioita, joita kutsutaan "tavoitteiden puuksi".

Tavoitepuu on graafinen esitys tavoitteiden ja niiden saavuttamiskeinojen välisestä suhteesta, joka on rakennettu deduktiivisen logiikan periaatteelle ja käyttäen heuristisia menetelmiä.

Tavoitepuu auttaa antamaan täydellisen kuvan tulevien tapahtumien keskinäisistä yhteyksistä aina tiettyjen tehtävien luetteloon ja niiden tärkeyttä koskeviin tietoihin asti. Se tarjoaa työtä tavoitteiden tuomiseksi suorille toteuttajille rakentamalla vastaavuutta johtamisen organisaatiorakenteen ja tavoitteiden rakenteen välille.

Ajatuksen "tavoitepuusta" ehdotti ensimmäisenä C. West Churchman teollisuuden päätöksenteko-ongelmien yhteydessä, ja se perustuu hierarkkisten rakenteiden saamiseen jakamalla peräkkäin yleinen tavoite osatavoitteiksi, osatavoitteet funktioiksi, toiminnot muihin. yksityiskohtaiset toiminnot.

Tavoitepuun muodostamismenettely on suurelta osin likimääräinen ja vähän formalisoitu prosessi tavoitteiden tunnistamisvaikeuksien vuoksi.

Organisaation tavoitepuu sisältää sekä kuvauksen tavoitteista että niiden välisistä suhteista. Tämän mallin puitteissa sen elementtien välille muodostetaan hierarkkisia "tavoite-keino"-suhteita, mikä viittaa siihen, että kunkin alemman tavoitteen saavuttamisesta tulee yksi keino saavuttaa korkeampi.

Tavoitepuun rakentamisen säännöt ovat hyvin yksinkertaiset: päätavoitteen on oltava puun huippu. Sivukonttoreista tulee paikallisia tavoitteita, jotka auttavat saavuttamaan huipputason tavoitteet. Pääsääntö on kuvattujen tavoitteiden täydellisyys. Jokainen tavoite tulee esittää seuraavan tason osatavoitteina (kuva 2).

Riisi. 2.

Siten kaikkien tavoitteiden liiton tulisi täysin luonnehtia päätavoitetta, yleistä tavoitetta.

Tavoitepuun huipun rakentamisen perustana on joukko strategisia tavoitteita, jotka on määritelty osaksi organisaation strategiaa. Strategisesti merkittäviä tulee tunnistaa strategisen kehityksen suunnan määrittävien tavoitteiden lisäksi myös pitkän aikavälin tavoitteiksi, jotka liittyvät johtamisjärjestelmän ja tuotantoon ja tuotantoon liittyvien osajärjestelmien toiminnan ylläpitämiseen.

Strategisten tavoitteiden saavuttaminen varmistetaan sekä toiminnallisten (säännöllisten, pysyvästi saavutettujen) että projektien (sisällöltään ainutlaatuisten) tavoitteiden saavuttamisella.

Tavoitteet on luokiteltava huolellisesti ja jäsenneltävä vastaavasti kaavioiden, kaavioiden puitteissa - niin, että niistä tulee lukijalleen esitettäviä ja mahdollisimman ymmärrettäviä.

Tavoitepuun monimuotoisuus riippuu siitä, kuinka monimutkainen ja monitasoinen suunnitelmien toteuttamisprosessi tulee olemaan. Tavoitteet ovat lentorata ja piste. Rata tai, kuten niitä kutsutaan myös oppaiksi, määrittävät yleinen suunta Hallitun objektin tilan tulisi muuttua. Esimerkiksi tavoite "kasvata yrityksen voittoja" on vain suunta, johon organisaatio pyrkii muuttamaan yrityksen saamia voittoja. Samanaikaisesti pistetavoitteet muotoillaan haluna saavuttaa erittäin tarkka tulos (esimerkiksi varmistaa yrityksen voitto kuluvana vuonna 7,5 miljoonan ruplan määrällä).

Tavoitteita voi olla eri hierarkiatasoilla. Jos 0. tason tavoitteena pidetään yleisenä tavoitteena, esimerkiksi "kilpailukykyisten tuotteiden tuotannon varmistaminen", niin 1. tason tavoitteina voi olla "tuotannon uudelleenjärjestely", "uuden käyttöönottaminen". tuotantolinja"," asiantuntijoiden ammatillinen kehitys", "muutos työntekijöiden aineellisessa kannustinjärjestelmässä" jne.

Tavoitepuun rakentamisen tärkein arvo on näyttää tapa saavuttaa yleinen tavoite perustelemalla hierarkkinen lista alempien tasojen ymmärrettävistä ja saavutettavissa olevista tavoitteista.

Lähetä hyvä työsi tietokanta on yksinkertainen. Käytä alla olevaa lomaketta

Opiskelijat, jatko-opiskelijat, nuoret tutkijat, jotka käyttävät tietopohjaa opinnoissaan ja työssään, ovat sinulle erittäin kiitollisia.

Samanlaisia ​​asiakirjoja

Tavoitelähestymistavan teoria johtamisessa, sen edut ja haitat. "Tavoitteiden puun" käsite; mallin täytäntöönpanon vaiheet yrityksen CJSC Trade House "Ottawa" johdon organisoinnin esimerkissä: ominaisuudet ja toiminnan laajuus, ulkoisten ja sisäinen ympäristö.

lukukausityö, lisätty 18.1.2014


Tavoitepuun ja organisaatiojärjestelmien puun analyysi, niiden vuorovaikutuksen kaavio. Tavoitepuun ja järjestelmäpuun rakentaminen ja merkitseminen, kaikkien tavoitteiden, osatavoitteiden, järjestelmien ja osajärjestelmien nimeäminen ja numerointi. Menetelmät funktionaalisen järjestelmän matriisin kokoamiseksi.

käytännön työ, lisätty 20.12.2014


Tavoitteiden käsite, toiminnot, tyypit ja rooli johtamisessa, niiden luokittelu ja lajikkeet. Tekniikka ja tavoitepuun rakentamisen päävaiheet. Tutkittavan yrityksen ominaisuudet, sen käyttötarkoitus, elinkaari, ulkoinen ja sisäinen ympäristö.

lukukausityö, lisätty 18.5.2014


Yhtiön tehtävän määritteleminen. Tavoitteiden ominaisuudet ja vaatimukset. Tavoitteiden ja organisaatiojärjestelmien analyysi. Tavoitteiden muodostamisen menetelmät. Kohdepuumenetelmä. Arviointimenettelyjen rakentaja. Tavoitteiden puun projisointi indikaattoripuuhun.

lukukausityö, lisätty 12.11.2002


Yhtiön tehtävän määrittely, organisaation tavoitteet, tavoitteiden ominaisuudet ja vaatimukset, tavoitteiden ja organisaatiojärjestelmien analysointi, menetelmät tavoitteiden muodostamiseksi. Kohdepuumenetelmä. Arviointimenettelyjen rakentaja. Tavoitteiden puun projisointi indikaattoripuuhun.

lukukausityö, lisätty 11.06.2003


Johtamisen tavoitteiden olemuksen ja merkityksen tunnusmerkit. Yrityksen tavoitejärjestelmän muodostumismenetelmien, ominaisuuksien ja vaatimusten tutkiminen. Tavoitepuun rakentamisen ominaisuudet. Tavoitejärjestelmän ja sen taloudellisen tehokkuuden analyysi "Composition"-myymälässä.

lukukausityö, lisätty 14.4.2010


Järjestön mission ja tavoitteiden muodostusmenettely ja periaatteet. Menetelmä "tavoitteiden puun" rakentamiseksi. Tapoja kehittää tavoitteen asettamisjärjestelmä ZSP LLC:lle, sen toiminnan ominaisuudet, organisaatiorakenne ja toiminnalliset suhteet, SWOT- ja SNW-analyysit.

lukukausityö, lisätty 7.10.2010

Tavoitteiden kriteerit

· Selkeys;

· mitattavuus;

· Saavutettavuus;

· Sitoutuminen aikaan;

Sanotaanpa tavoitteesi

· tulojen lisääminen;

Strategisten tavoitteiden puu LLC "Master Realty" -organisaation esimerkissä

Myöhemmät menetelmät määritellään ottaen huomioon tietyn yrityksen liiketoiminnan ominaisuudet.

Tavoitteet ovat:

· Tuotanto;

· Myyntipolitiikka;

· Tulot ja rahoitus;

Tuotanto:

· Kustannusten vähentäminen;

Markkinointi:

Rahoittaa:

Henkilökunta:

Organisaation laadukkaalle työlle lähestymistapa tavoitteiden asettamiseen on erittäin tärkeä.

Ne ovat lähtökohta organisaation koko toiminnan suunnittelulle. Organisaation tavoitepuu toimii perustana ihmissuhteiden rakentamiselle yrityksessä sekä motivaatiojärjestelmänä. Henkilöstön, organisaation osastojen ja yleensä koko rakenteen työn arviointi on mahdollista vasta, kun asetetut tehtävät on saavutettu.

Aiheeseen liittyvät artikkelit:

Julkaisupäivä – 13.10.2015

Tavoitepuu organisaation esimerkissä

Organisaation tavoitepuu

Tavoitepuu on erityinen hierarkkinen luettelo kunkin organisaation tavoitteista. Siinä alemman tason tavoitteet ovat alisteisia ja edistävät tavoitteiden saavuttamista ylempi määräys. Tärkeimmät ja tärkeimmät tavoitteet sijoitetaan aivan puun huipulle.

Tavoitteiden kriteerit

Organisaation asetettujen tavoitteiden tulee täyttää seuraavat kriteerit:

· Selkeys;

· mitattavuus;

· Saavutettavuus;

välttämättömyys ja riittävyys;

· Sitoutuminen aikaan;

· Johdonmukaisuus johtamishierarkian mukaan.

Kaikkien näiden tekijöiden johdonmukaisuus myötävaikuttaa selkeiden osatavoitteiden asettamiseen, joiden saavuttaminen johtaa lopulta organisaation yleisen tavoitteen toteutumiseen.

"Tavoitteiden puun" organisaation rakentaminen - esimerkki

Päätehtävän jakaminen pienempiin tehtäviin helpottaa sen toteuttamista. Tällä tavalla luodaan tehtävätasoja, kunnes asetetaan helposti saavutettava tavoite. "Tavoitteiden puun" rakentaminen suoritetaan ottaen huomioon menetelmä "yleisestä erityiseen". Tällaisen suunnitelman laatu riippuu asiantuntijan taitotasosta, jolle se on uskottu.

Sanotaanpa tavoitteesi "yrityksen voittojen lisääminen". Jos ajattelet loogisesti, voit saavuttaa sen kahdella tavalla:

· tulojen lisääminen;

Mikä tahansa organisaatio (kaupallinen, valtiollinen, hyväntekeväisyysjärjestö tai julkinen) pyrkii omaan päämääräänsä. Tavoitteiden olemassaolon ansiosta yritykset ovat olemassa ja toimivat.

Organisaation suunnasta riippuen sen tavoitteet määritetään:

· Kaupallisen yrityksen tavoitteena on maksimoida voitot;

Sosiaalisessa - yhteiskunnallisesti tärkeän tehtävän suorittaminen;

· Hyväntekeväisyysjärjestössä - auta apua tarvitsevia.

Tavoitteet ovat:

· Lyhytaikainen. Saavutettu vuodessa;

· Keskipitkän aikavälin. Valmistuu 1-5 vuodessa;

· Pitkäaikainen. Saavutettu vähintään 5 vuodessa.

Esimerkki organisaation tavoitepuusta

Puun latva kuuluu aina yrityksen yleiseen tavoitteeseen (sen tehtävään). Seuraavaksi tulee jako osatehtäviin, joiden toteuttaminen edistää päätehtävän saavuttamista. Yhdellä tasolla ovat tavoitteet, jotka eivät ole riippuvaisia ​​toisistaan ​​ja jotka eivät kumpua toisistaan.

Yrityksen tavoitteet ovat yksilöllisiä, mutta on joitakin toiminta-alueita, joita kohtaan organisaatiot osoittavat aitoa kiinnostusta:

· Tuotanto;

· Myyntipolitiikka;

· Tulot ja rahoitus;

· Henkilöstöpolitiikka.

Organisaation päätavoitteen muodostavien tasojen lukumäärä riippuu yrityksen koosta, sen tavoitteen monimutkaisuudesta, johtamishierarkiasta ja organisaatiorakenteesta.

Organisaation tavoitteet on asetettu eri alueita sen toimintaa

Tuotanto:

· Kustannusten vähentäminen;

· Tavaroiden kilpailukyvyn parantaminen;

· Tuotannon tehokkuuden lisääminen;

Kehitys ja käyttö uusimmat tekniikat.

Markkinointi:

· Tavaroiden edistäminen markkinoilla;

· Tuotevalikoiman laajentaminen.

Rahoittaa:

· Saavutus tehokas hallinta organisaation talous;

· Vakavaraisuuden ja kannattavuuden parantaminen;

· Investointien houkuttelevuuden lisääminen.

Henkilökunta:

· Henkilöstön kehittäminen;

· Yrityksen henkilöstön parantaminen;

· Kannustinjärjestelmän kehittäminen;

· Työn tuottavuuden lisääminen.

Organisaation laadukkaalle työlle lähestymistapa tavoitteiden asettamiseen on erittäin tärkeä. Ne ovat lähtökohta organisaation koko toiminnan suunnittelulle. Organisaation tavoitepuu toimii perustana ihmissuhteiden rakentamiselle yrityksessä sekä motivaatiojärjestelmänä. Henkilöstön, organisaation osastojen ja yleensä koko rakenteen työn arviointi on mahdollista vasta, kun asetetut tehtävät on saavutettu.

Aiheeseen liittyvät artikkelit:

Julkaisupäivä – 13.10.2015

Onko sinulla unelma? Kaikilla on se, vaikkei hän sitä olettaisikaan. Unelma on mitä Tämä hetki ei ole mahdollista eikä saavutettavissa. Yhdelle se voi olla matka merelle ja toiselle - lento avaruuteen. Pienet unelmat muuttuvat tehtäviksi, suuret tavoitteiksi ja globaalit unelma. Kuinka päästä tähän huipulle - unelma? Suunnitella! Yksi suunnittelumenetelmistä on maalipuun rakentaminen, selvitetään mikä se on ja miten se rakennetaan?

Maalipuu- tavoitteiden ja tavoitteiden rakenteen rakentamisen hierarkkinen periaate, sillä on ylä- ja alatasot. Voimme sanoa, että tämä on käänteinen puu, mutta on parempi kutsua tätä rakennetta pyramidiksi. Menestyksesi pyramidi - mitä enemmän energiaa kuluu, sitä lähempänä huippua. Siksi pieniä operaatioita suorittamalla on paljon helpompi päästä unelmaan.

Tavoitepuun rakentaminen

Pyramidin huippu on siis unelma. Unelma on vaikea saavuttaa, ja joskus täysin saavuttamaton, mutta samalla haluan todella. Päättääksesi unelmasta ja tärkeimmistä elämäntavoitteista ajattele filosofisia kysymyksiä: "Miksi elän? Mitä haluan saavuttaa tässä elämässä? Mitä minusta jää jäljelle, kun lähden tästä maailmasta? Näihin kysymyksiin on erittäin vaikea vastata, mutta se on tärkeää. Tietysti voit elää tätä päivää varten, mutta mitä vanhemmaksi tulet, sitä enemmän ajattelet elämän tarkoitusta.

Main elämäntavoitteet (saavutusjakso 10 vuotta) on oltava realistisia unelmien sijaan. Niiden tulee liittyä tärkeimpiin elämänalueisiin: perhe, taloudellinen ja aineellinen tilanne, koulutus, itseilmaisu jne.

Seuraavaksi edetään pienempiin jakamisen periaatteen mukaisesti tavoitteet(5-10 vuotta) ja osatavoitteita(1-3 vuotta). Tavoitteet ovat tuloksia, jotka haluamme saavuttaa tällä alueella, ja osatavoitteet ovat tietyissä olosuhteissa annettuja tavoitteita. Kysymyksiä tavoitteiden asettamiseen: ”Mikä on sinulle tärkeää elämässä? Mitä haluaisit olla onnellinen? Mitä haluat tehdä ja mitä haluaisit saavuttaa siinä? Mihin tarkoituksiin ansaitset rahaa, paitsi fyysisten tarpeiden tyydyttämiseen? Osatavoitteiden summa johtaa tavoitteeseen, sinun on edustettava 80 % osatavoitteista saavuttaaksesi sen. Kuinka asettaa tavoitteita oikealla tavalla.

Osatavoitteet muodostuvat tehtävistä, jotka suoritat joka kuukausi, viikko, päivä. Määritä osatavoite vastaamalla kysymykseen: "Mitä haluat saada pidemmälle tehtävästä?" Eli tässä tapauksessa mennään alhaalta ylöspäin. Analysoi mitä teet joka päivä, mihin se sinut lopulta johtaa? Kun olet asettanut osatavoitteesi, tunnista tehtävät, joita teet tai menetät saavuttaaksesi osatavoitteesi. Tehtävät on jaettu yksinkertaisiin päivittäisiin toimintoihin.

Analysoidaan Esimerkiksi. Oletetaan, että tavoitteemme on: loma ulkomailla vuonna 2011. Tarvitsemme rahaa mennäksemme, joten alatavoitteemme on: ansaita toukokuuhun 2011 mennessä 50 tuhatta ruplaa lomasta elokuussa 2011. Seuraavaksi meidän on päätettävä minne mennä lomalle vuonna 2011 - tämä on toinen ala. -päämäärä. Jaetaan se nyt tehtäviin. Rahaa varten: säästä joka kuukausi (1. päivä) tammi-toukokuussa 10 tuhatta säästöpankkitilille.

Tavoitteiden ja tavoitteiden henkilökohtainen puu tai menestyspyramidi

Päätä minne mennä: valitse matkatoimisto; mieti, minne haluaisit mennä, mitä nähdä; analysoida tämän nautinnon hintaa. Lisäksi jokainen tehtävä on jaettu operaatioihin (alitehtäviin), se ei ole niin vaikeaa. Lisäksi, jos noudatamme suunnitelmaa, lähdemme lomalle elokuussa 2011.

Mitä tapahtuu, jos et suunnittele? Ajattelet jatkuvasti: "Voi, kuinka haluaisin mennä, mutta rahaa ei ole! Ja minne mennä, näyttää siltä, ​​että haluat käydä siellä ja siellä ... ”Joten kaikki jää unelmiin! Siksi ne on muutettava tavoitteiksi ja tavoitteet tehtäviksi ja toimiksi! Ja suunnittelussa onnistumisen pyramidin tavoitepuun rakentamismenetelmä auttaa sinua.

Ole ensimmäinen kommentoija!

RSS-syöte tälle viestille.

Muita artikkeleita luokasta Itsekehitys

strategisia tavoitteita. Maalipuu

Strategiset tavoitteet ovat tuloksia, joita yritys pyrkii saavuttamaan tulevaisuudessa. Tavoitteita voidaan asettaa yritykselle kokonaisuutena, sen rakenteellisille toimialeille, tietyille toimijoille. Tavoitteet, toisin kuin tavoitteet, ovat selkeitä, mitattavissa, saavutettavissa, korreloivat strategian kanssa ja niillä on myös aikareferenssi.

Tavoitteiden on täytettävä seuraavat ehdot:

• Mitattavissa: kaikki tavoitteet ovat määrällisiä (suhteellisia tai absoluuttisia)
• Selkeys: tavoitteet ovat niin tarkkoja ja selkeitä, että niitä on mahdotonta tulkita väärin
• Tarpeellisuus ja riittävyys: tavoitteet muotoillaan kaikille toiminta-alueille
• Tavoitettavissa: sekä pomo että alainen ovat varmoja siitä, että tavoite on saavutettavissa
• Aikaviittaus: aseta määräajat tavoitteen saavuttamiselle
• Ajan johdonmukaisuus: Selkeä tavoitteiden sarja on asetettu
• Johdonmukaisuus hallintahierarkiassa: tavoitteet rakenteelliset jaot eivät ole ristiriidassa koko yrityksen tavoiteindikaattoreiden kanssa

Strategisten tavoitteiden asettaminen alkaa tehtävästä. Loppujen lopuksi tehtävänkuvaus on ytimekäs, hyvin määritelty asiakirja, joka selittää päämäärä organisaation luominen, sen tehtävät ja ydinarvot, joiden mukaan yhtiön toiminnan suunta määräytyy. ottaa Lyhyt kuvaus ohjeita korkeatasoinen- Missioita, visioita ja strategioita - yhtiö kehittää strategisia tavoitteita ja tavoitteita, jotka ovat jokaisen työntekijän ymmärrettäviä.

Balanced Scorecardin metodologian mukaisesti strategiset tavoitteet on jaettu neljään lohkoon:

• Rahoittaa
• Asiakkaat
• Liiketoimintaprosesseja
• Kasvua ja oppimista

Esimerkki strategisesta tavoitteesta "Rahoitus"-lohkossa:

Yritys voi saavuttaa liikevaihdon kasvua kehittämällä asiakassuhteita, alentamalla kustannuksia ja lisäämällä tuottavuutta.

Kun yritys on määrittänyt, kuka sen kohdeasiakas on, se voi muotoilla tavoitteita ja mittareita aiotulle arvoehdotukselleen.

Esimerkki strategisista tavoitteista "Asiakkaat"-lohkossa:

• Tarjoa oikea-aikaisesti tuotteita ja palveluita korkealla laadulla ja alhaisella hinnalla
• Asiakaskunnan kasvu

"Asiakkaat" -lohkossa mainitun strategisen tavoitteen saavuttamiseksi on välttämätöntä asettaa monia strategisia tavoitteita "Business Processes" -lohkossa.

Tavoitepuun rakentaminen

Otetaan esille muutama:

• Tavaroiden, materiaalien oikea-aikainen toimitus toimittajilta
• Tuotantokustannusten vähentäminen
• Teknisten prosessien tehokkuuden lisääminen
• Tuotannon laadun parantaminen
• Oikea-aikainen toimitus asiakkaille

Kaikkien näiden strategisten tavoitteiden toteuttamiseksi lohkoissa "Rahoitus", "Asiakkaat", "Liiketoimintaprosessit" on tarpeen kouluttaa jatkuvasti yrityksen työntekijöitä. Strategisten tavoitteiden saavuttaminen edellyttää korkeaa osaamista. Laatu- ja toimitusprosessin hallinta on välttämätöntä asiakaskunnan säilyttämiseksi. Asiakashankinta perustuu kommunikointi- ja neuvottelukykyyn, kyky tuntea ja ymmärtää asiakasympäristö, asiakkaan tarpeet, muotoilla arvolupaus ja tehdä kauppa onnistuneesti edellyttää taitoja, jotka pitää opettaa.

Kun kaikki strategiset tavoitteet on muodostettu, ne yhdistetään ryhmiksi koko yhtiötä ja divisioonaa varten. Yksikön päällikkö rakentaa yksikkönsä työtä jakamalla yksikkönsä strategisen tavoitteen alaistensa taktisiin tavoitteisiin (tehtäviin). Tavoitepuun hierarkkinen linjaus tulee rakentaa siten, että yrityksen strategiset tavoitteet muuttuvat kunkin yksittäisen työntekijän erityisiksi taktisiksi tavoitteiksi (tehtäviksi).

Strategisten tavoitteiden asettamisen tekniikkaa tarkastellaan seminaareissa:

Budjetointi ja taloussuunnittelu

Strategian hallinta. Liiketoiminnan tehokkuuden parantaminen

Aiheeseen liittyvät artikkelit:

Tasapainoinen tuloskortti

Ydinliiketoimintaprosessit

tulosta sivu

Tavoitepuun rakentamisen säännöt

Jos järjestelmän tavoitteen asettaminen määritellään sen kunkin elementin olemassaolon tavoitteiden yhdistelmäksi (tavoitejärjestelmän luominen), niin järjestelmän tavoitteiden rakenteen luominen antaa meille mahdollisuuden kuvata elementtien rakenteellinen ja toiminnallinen riippuvuus koko muodostelmassa (järjestelmässä). Tällaisen riippuvuuden määritelmä on mallien tunnistamisen perusta rakenteellinen koulutus tietty järjestelmä ja sen kuvaus muodollisilla järjestelmäanalyysimenetelmillä.

Järjestelmän kuvaus tavoitteiden, niiden yhteyksien ja suhteiden rakenteen muodossa on minkä tahansa monimutkaisen kohteen systemaattisen tutkimuksen, sen tilan, käyttäytymisen ja sen liikkumisprosessin hallinnan perustana kohti ihanteellisen tilan kuvaa.

Organisaatio sekajärjestelmänä viittaa monikäyttöiseen järjestelmään. Yksi malleista järjestelmän tavoitteista on esitetty taulukossa. 1.3. Tämän taulukon tarkoituksena on havainnollistaa asemaa, jonka mukaan järjestelmän tavoitteiden sisältö muuttuu riippuen siitä, mistä tulee tavoitteenmuodostuksen kohde ja aihe. Toinen tehtävä on näyttää mihin tavoitteet voidaan suunnata.

Taulukko 1.3 Kohteen koostumusmalli

Taulukon sisältö osoittaa, että organisaatio järjestelmänä pyrkii passiiviseen vakauteen ja toimivuuteen olemassaolosta riippumatta ulkoinen ympäristö. Organisaation ulkoinen ympäristö kilpailijoiden ja tuotteen (palvelun) kuluttajien edessä pakottaa sen vastaamaan heidän pyyntöihinsä operatiivisen johtamisen menetelmin. Jos johtamisen subjektit asettavat itselleen tavoitteita, jotka ovat tulevaisuuteen suuntautuneita ja pystyvät muuttamaan ulkoista ympäristöä, niin organisaatio pystyy käynnistämään läpimurron tarvitsemia tapahtumia ja hyökkäämään kilpailijoita vastaan.

Siten tavoitteiden sisällön määrää paitsi johtamisen aihe, myös itse kohde ja tavoitteen muodostuksen kohde. Esimerkiksi tavoite "Työn tuottavuuden lisääminen" määräytyy paitsi johtajien kunnianhimoiden, myös organisaation työntekijöiden pätevyyden ja johtajien ja työntekijöiden teknisen varustelun perusteella.

2.3. "Tavoitteiden puun" rakentaminen

Tavoitteiden asettamiselle ei ole yleispäteviä sääntöjä. Tavoitteiden muotoilun päävaatimukset ovat, että ne ovat täsmällisiä, tarkkoja, täydellisiä ja johdonmukaisia.

Tavoitteiden spesifisyyden varmistavat aihesuuntautuneisuus, kohdistaminen ja ajallinen varmuus (tavoitteiden saavuttamisen alku, loppu ja järjestys asetetaan), esim. tavaroiden pakkausteknologian työn tuottavuuden kasvu 6 %. yli kaksi vuotta.

Tavoitteiden koostumus ja täydellisyys riippuvat kohteen erityispiirteistä ja ulkoisen ympäristön olosuhteista, mikä toimii lähteenä tavoitteiden muodostumiselle, esimerkiksi työn tuottavuuden kasvu 6 % kahdessa vuodessa käytön kautta. uusista materiaaleista, jotka ovat tulleet markkinoille tänä vuonna.

Tavoitteita tulee harkita suhteessa niihin liittyviin tehtäviin, jotta varmistetaan niiden johdonmukaisuus ja johdonmukaisuus pyrittäessä jakamaan käytettävissä olevia resursseja järkevästi. Esimerkki tällaisesta: työn tuottavuuden kasvu 6 % kahdessa vuodessa uusien materiaalien käytön ansiosta, mikä varmistaa kasvavan tuotemäärän toimituksen ajallaan.

Tavoitteiden saavutettavuus tarkistetaan arvioimalla olemassa olevia taloudellisia, oikeudellisia, sosiaalisia, psykologisia ja muita esteitä. Jatketaan esimerkkiä: työn tuottavuuden 6 prosentin kasvuun kahdessa vuodessa pitäisi liittyä pankkilainan ja uusien laitteiden leasingvakuutuksen saaminen sekä pakkaustuotantoteknikon osaamisen parantaminen.

Tavoitteen toteutumisasteen arvioimiseksi on varmistettava tavoitteen mitattavuus, joka voi olla sekä määrällinen että laadullinen, esimerkiksi ennakoida työn tuottavuuden kasvua 6 % kahdessa vuodessa, jolle se on on tarpeen kehittää liiketoimintasuunnitelma pakkaustuotannon modernisoimiseksi ja indikaattorit sen toteuttamisen onnistumisesta.

Tavoitteiden joustavuus näkyy mahdollisuutena mukauttaa niitä järjestelmän sisäisen ja ulkoisen ympäristön muutoksista, esimerkiksi varmistamalla työn tuottavuuden kasvu 6 % kahden vuoden sisällä modernisoinnin liiketoimintasuunnitelman toteuttamisesta. pakkaustuotannosta, mikä mahdollistaa yleiskäyttöisten laitteiden hankinnan.

Kun tavoitetta tarkastellaan yhtenäisenä kohteena, on tärkeää selvittää sen rakenne, jonka graafinen malli on puugraafi ("tavoitteiden puu"). Tässä tapauksessa tavoite jaetaan osatavoitteiksi ja hierarkkisten tasojen lukumäärä määräytyy tavoitteen asettamisen kohteen mukaan hänen edessään olevan tehtävän perusteella.

Tavoitteen strukturointimenettely koostuu ratkaistavan ongelman peruselementtien eristämisestä ja niiden välisten linkkien luomisesta, mikä mahdollistaa ongelmatilanteen formalisoinnin.

Menettely "tavoitepuun" kehittämiseksi on pitkä prosessi, jossa on erilaisia ​​selvennyksiä ja hyväksyntöjä, ja itse menettelyn valinta riippuu ongelman ratkaisevasta asiantuntijasta.

"Tavoitteiden puun" rakentaminen alkaa päätavoitteen muotoilulla, joka heijastaa ongelmatilannetta kokonaisuutena.

Noudattamalla periaatetta "yleisestä erityiseen" he vähentävät (erottelevat) tavoitteen osiin (alatavoitteisiin).

Tavoitehierarkia varmistetaan sillä, että alemman tason tavoitteet seuraavat korkeammista tavoitteista ja ovat niille alisteisia, ts. keinot tavoitteen saavuttamiseen ovat sen alitavoitteet, ja niistä tulee puolestaan ​​tavoitteita hierarkian seuraavalle alemmalle tasolle.

Hajottamisen täydellisyys varmistetaan sillä, että jokaisella hierarkian tasolla täydellinen luettelo osatavoitteita. On selvää, että jokainen tavoite on jaettu vähintään kahdeksi osatavoitteeksi.

On välttämätöntä pyrkiä yhteiseen mitta-asteikkoon jokaiselle hierarkian tasolle.

Hierarkian tasoilla esitettävien tavoitteiden tulee olla joustavia, mahdollistavat säätöjen ja muutosten mahdollisuuden (sekä "tavoitteiden puun" rakentamisprosessissa, kuin ulkoisen ja sisäisen ympäristön muutosprosessissa, täytäntöönpanoprosessi).

Menettely "tavoitteiden puun" rakentamiseksi valmistuu hajoamistasolla, jolla on mahdollista kehittää vaihtoehtoisia tapoja tavoitteen saavuttaminen.

2.4. Strateginen tavoitejärjestelmä

Igor Ansoff harkitsee erottuvia piirteitä strategia, antaa tällaisen määritelmän itsestään ja sen maamerkistä (vision): "Vertailuindeksi on tavoite, jonka yritys pyrkii saavuttamaan, ja strategia on keino saavuttaa päämäärä."

Mutta tiedämme järjestelmäteoriasta, että määritelmää parafrasoidaan, väline päämäärään on järjestelmä. Tästä seuraa, että strategia on järjestelmä tavoitteiden saavuttamiseksi. Yritetään perustella esitettyä opinnäytetyötä analysoimalla organisaation tavoitteiden rakennetta.

1980-luvun alussa A.I. Prigogine, ottaen huomioon organisaation päätavoitteet, ehdotti kolmea tyyppiä, joita hierarkia ei liity toisiinsa: tehtävätavoitteet, suuntautumistavoitteet ja järjestelmätavoitteet. Tavoitteiden ja tehtävien olisi pitänyt heijastaa organisaation ulkoista tarkoitusta (strategisen johtamisen terminologia on tässä tapauksessa johdonmukaisempi "ulkopuolisen tehtävän" kanssa). Orientaatiotavoitteet vastaavat työntekijöiden yleisiä etuja ja ne voidaan toteuttaa organisaation kautta (sisäänpäin suunnattu missio). Järjestelmän tavoitteet on suunniteltu toteuttamaan rakenteen tarve tasapainoon, vakauteen, eheyteen (tarkemmin sanottuna tavoitteet varmistaa organisaation systeeminen luonne, jolle on ominaista ennen kaikkea rakenne - joukko linkit järjestelmän osien välillä) jne.

Tästä seuraa, että organisaation tavoitejärjestelmä on "järjestelmän konfiguraattori" - järjestelmä, joka koostuu eri kuvauskielien edustamista alijärjestelmistä, esimerkiksi työn tuottavuuden 6 % nousu kahdessa vuodessa ja maineen vahvistaminen pakkauspalvelumarkkinoilla yhdistettynä käyttöpääoman syklin supistuminen.

Yritetään kuvitella malli strategisten johtamistavoitteiden järjestelmän koostumuksesta, jonka sitten muunnamme rakennemalliksi. Ensin on kuitenkin tarpeen tehdä muutama huomautus järjestelmäanalyysin periaatteiden ohjaamana.

Kaikki toiminta on tarkoituksellista. Organisaatiolla on pääsääntöisesti monentyyppisiä toimintoja, joten tavoitteita voi olla useampi kuin yksi. Lisäksi tavoitteiden ero johtaa samojen ilmiöiden erilaisiin määritelmiin (määritelmät tarkoittavat tässä järjestelmän kielimallia). Yllä oleva osoittaa, että organisaation tavoitteet voivat sijaita useissa leikkaavissa tasoissa ja näiden tasojen leikkauspiste (tai suora) mielestämme yleisesti ottaen heijastaa eniten kumulatiivisen (integraalin) tavoitteen sijaintia. organisaatio.

Tavoitteena tässä ymmärretään "subjektiivinen kuva (abstrakti malli) olemattomasta mutta halutusta ympäristön tilasta, joka ratkaisisi esiin tulleen ongelman".

Jos nyt tämä kuva halutusta tulevaisuudesta heijastetaan tutkittavaa kohdetta ympäröivään ympäristöön, niin projektio on joukko ympäristön elementtejä, joiden ominaisuuksien käyttö mahdollistaa tavoitteen saavuttamisen. Tällainen tavoitteen "varjo" ympäristössä on keino tavoitteen saavuttamiseksi - järjestelmä (joukko toisiinsa liittyviä elementtejä, jotka on eristetty ympäristöstä ja ovat vuorovaikutuksessa sen kanssa kokonaisuutena).

Samalla tavalla argumentoimalla ja aiemmin annettujen määritelmien perusteella on mahdollista rakentaa useita alijärjestelmiä, jotka perustuvat eri kieliä kuvaukset, jotka kuvaavat kyseistä tavoitetta. Esimerkki tällaisesta kuvauksesta (tavoitteen konfiguraattori) on esitetty kuvassa.

Tavoitepuu - mikä se on ja miten se rakennetaan?

Riisi. 1.8 Tavoitejärjestelmän rakenne

Esitetty tavoitejärjestelmä osoittaa, että visio, missio, tavoitetavoite, strategia luonnehtivat samaa tavoitetta, kun sitä tarkastellaan ikään kuin eri tasoilla, ja nämä tavoitteen ominaisuudet ovat hierarkian samalla (ylemmällä) tasolla.

Yleisesti ottaen kuvio havainnollistaa organisaation pääkohdeominaisuuksien välistä suhdetta ja antaa meille mahdollisuuden tehdä seuraavat johtopäätökset.

Strategia on järjestelmä organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi.

Strategian suunnan määrää missio, kohdaten ympäristön organisaation ulkopuolelta ja organisaation sisällä: sisään sosiaalinen rakenne ja rakenteessa, joka varmistaa organisaation järjestelmäominaisuuksien ylläpidon.

Strategia on samalla tasolla organisaation operatiivisen johtamisen kanssa, joka koostuu ulkoisen ympäristön elementeistä ja on huonosti jäsennelty.

Organisaation tarkoitus on järjestelmä, jonka alijärjestelmät sijaitsevat eri tasoilla, mutta ovat sen yhdistämiä, ja sen kautta tapahtuu viestintää eri osajärjestelmien elementtien välillä.

Organisaation (samoin kuin minkä tahansa järjestelmän) tavoitteet muodostuvat monien tekijöiden vaikutuksesta, kuten kuvasta 1. 1.9.

Riisi. 1.9. Tavoitteiden muodostumiseen vaikuttavien tekijöiden jakautuminen

Erityisesti kuviosta seuraa, että tavoitteet voivat vaihdella:

Saavutusajan ja orientoitumisen mukaan;

Tavoitteiden asettamisen ja avaruudessa suuntautumisen aiheiden mukaan;

Objektiivisuuden kannalta ne voivat olla sekä objektiivisia, samanlaisia ​​minkä tahansa järjestelmän ominaisuuksien kanssa, että subjektiivisia, samanlaisia ​​kuin organisaation tavoittelema kuva.

Tavoitteen toteutumisastetta arvioidaan tietylle ratkaisulle valituilla kriteereillä.

On huomattava, että tavoitteille, toisin kuin tavoitteille, on ominaista selkeys, mitattavuus, saavutettavuus, ne korreloivat tehtävän kanssa, ja niiden saavuttamiselle tulisi myös olla aikaraja.

Näitä tavoitteiden erottavia piirteitä kutsutaan SMART-ominaisuuksiksi. SMART on lyhenne seuraavista viidestä sanasta ja käsitteestä.

1. Tarkka - ole niin selkeä ja täsmällinen, ettei väärintulkinnoille tai moninkertaisille tulkinnoille ole tilaa.

2. Mitattavissa - kvantifioi kaikki mahdollinen, ensisijaisesti subjektiiviset odotukset, kiinnittäen mikä tulos voi olla, jos tavoite saavutetaan.

3. Saavutettavissa - sekä pomon että alaisen on oltava varmoja siitä, että tavoite on saavutettavissa.

4. Liittyvät - korreloi strategian, organisaation taloudellisten tavoitteiden, urakoitsijan etujen kanssa.

5. Aikarajoitettu - salli määrittely aika-asteikolla tavoitteen ajoituksen mukaan.

4.2 Yrityksen ongelmien ratkaiseminen

Se käy ilmi sen jälkeenkin onnistuneita projekteja Toyotan johtajat ihmettelivät: mitä olisi voitu tehdä paremmin?

Toyota uskoo, että ongelmia ei voi ratkaista ennen kuin tunnustaa niiden olemassaolon. Tässä on epätäydellisyyden oletus. Ihanne on hieno, mutta pienet muutokset parempaan ovat paljon todellisempia, ihmisen on helpompi asettaa itselleen paikallinen tavoite. Ei 15 % vuosineljänneksen loppuun mennessä, vaan 1 % kuun loppuun mennessä. Haasteena on kääntää keskustelut teoiksi, integroida epätäydellisyyden oletus ajattelu- ja toimintatapaan.

Uudet työntekijät ovat aktiivisesti mukana loputtoman parantamisen prosessissa. Tehtaalla on työryhmiä, kirjallisten aloitteiden ohjelma, ratkaisemiseen osallistuvia tiimejä viipyviä ongelmia. Mutta kaikki perustuu kahteen ankaraan todellisuuteen.

”Ensinnäkin meidän on tietysti tuotettava kaksi tuhatta autoa päivässä. Siksi emme äänestä jokaisen auton kokoonpanosta, Gritton sanoo. "Et voi pysähtyä ja muuttaa prosessia muutaman minuutin välein. Toiseksi se toimii perussääntö: jatkuva huippuosaamisen tavoittelu ei ole luonteesta, kansallisesta kulttuurista tai tahdonvoimasta kiinni. Se on enemmän kuin kuljetushihna.

Uusien työntekijöiden on ensin ymmärrettävä yrityksen standardit, opittava toiminta ja vasta sitten tarjottava jotain uutta. Jos et täysin ymmärrä työn luonnetta, mistä voit tietää, että ehdotuksesi on hyödyllinen?

4.2 Toyotan tavoitteet ja näkymät

Ensinnäkin Toyota näytti koko maailmalle, kuinka autoja pitäisi tehdä: harvat ovat kuulleet siitä tekninen järjestelmä Toyota Production System (TPS) ennen sitä, ja erityisesti sen olennainen elementti- "just in time" -järjestelmä - kuvattiin vuonna 1991 julkaistussa kirjassa "The Machine that Changed the World".

TPS:n pääperiaate on eliminoida resurssien tuhlausta ja ylläpitää vakiona Korkealaatuinen jatkuvan parantamisen kautta. Just-in-time on vain yksi osa kattavaa ohjelmaa, joka poistaa tarpeettoman työn ja resurssien tuhlauksen. TPS-järjestelmä otettiin sitten käyttöön monilla muilla maailman teollisuuden aloilla.

Vaikka amerikkalaiset ja eurooppalaiset autoyritykset paransivat mallejaan, ostajat huomasivat nopeasti luotettavien japanilaisten autojen edut ja pitivät niitä parempana. Kun Amerikka ja Eurooppa asettivat kaupan esteitä vastauksena japanilaisten ajoneuvojen leviämiseen, japanilaiset yritykset alkoivat rakentaa tehtaita Euroopan ja Amerikan alueelle. Vaikka Toyota laajeni hitaammin maailmanmarkkinoilla kuin Nissan tai Honda, täydellinen tuotannonhallintamenetelmä antoi sille mahdollisuuden merkittävä etu globaaleille markkinoille tullessaan.

Monet organisaatiot ovat yrittäneet hallita ja soveltaa menetelmiä, jotka Toyota on muuttanut rutiiniksi, tieteeksi, ajattelu- ja olemistavaksi. Näitä yrityksiä ovat muun muassa GM, Ford ja Chrysler.

Sen jälkeen kaikki kolme suurta alkoivat modernisoida tuotantoaan: viimeisen kymmenen vuoden aikana GM ja Crysler ovat vähentäneet auton kokoamiseen kuluvaa aikaa 30%. Mutta he ovat silti kaukana Toyotasta. Missään tämä ei ymmärretä paremmin kuin GM. "Olemme ottaneet valtavan askeleen eteenpäin", sanoo Dan Florez, General Motorsin tiedottaja. — Tämän kokoisen yrityksen muuttaminen ei ole helppo tehtävä, se ei ratkea yhdessä yössä. Mutta kulttuurinen mullistus on tapahtunut ja muutos on täydessä vauhdissa."

Se, mitä Toyotalla tapahtuu päivittäin, voidaan opettaa ja oppia. Mutta tämä ei ole tavoite, koska tavoite edellyttää maalipistettä, ja tässä sitä ei ole. Tätä ei voida soveltaa, koska se ei ole luettelo innovaatioista. Tämä on erilainen maailmankuva. Et voi menettää kiinnostusta siihen, kohauttaa olkapäitäsi ja vetäytyä, aivan kuten on mahdotonta menettää kiinnostusta tulevaisuuteen.

Toyotassa työn tekeminen ja työn laadun parantaminen ovat yhtä.

Uudelle vuosisadalle katsottuna useimmat asiantuntijat toteavat globaalin autoteollisuuden voimatasapainon muuttuneen japanilaisten yritysten hyväksi ja suosittelevat siksi hyödyntämään Japanin kokemusta tuotannon ja johtamisen organisoinnissa aina kun mahdollista. Japanilainen autoteollisuus on maailman johtava alhaisilla tuotantokustannuksilla.

Yhtiön missio on vastata kuluttajien tarpeisiin poistamalla kolme tärkeintä tuotannon tehokkuuden parantamisen estettä: hukka, standardista poikkeaminen ja joustavuuden puute.

Taichi Ohno, Lean Manufacturingin perustaja ja Toyota Motorin varatoimitusjohtaja vuodesta 1975, muotoili Toyota Production Systemin perusperiaatteet, joilla se on seisonut tähän päivään asti.

1. Tuota vain sitä, mitä tarvitset, ja vain silloin, kun tarvitset sitä. Sääntö koskee varaosia, organisaatiota, tuotteen ominaisuuksia. Kaikki muu on hukkaa.

2. Virheen ilmetessä tulee välittömästi selvittää sen syy, poistaa se ja estää sen esiintyminen tulevaisuudessa. Tavoite: ei virheitä.

3. Kaikkien työntekijöiden ja toimittajien tulee jatkuvasti parantaa tuotteiden laatua ja parantaa valmistusprosessi. 16

Japanilaisten yritysten johto keskittyy globaalien tuotantojärjestelmien luomiseen, joiden uskotaan olevan vakaampia kuin yksittäisissä maissa ja vähemmän alttiita yksittäisessä maassa mahdollisesti tapahtuville poliittisille ja taloudellisille mullistuksille. Toimittajia on tarkoitus vähentää keskittymällä niihin, jotka tarjoavat uusimpaan teknologiaan perustuvia maailmanstandardeja. Alueiden välinen yhteistyö komponenttien valmistuksessa japanilaisten taloustieteilijöiden mukaan alentaa tuotantokustannuksia ja hyödyntää paremmin kilpailukykyisiä vipuvaikutuksia. Tavoitteena on luoda maailmanlaajuinen just-in-time -toimitusjärjestelmä, joka on osoittautunut tehokkaaksi Japanissa, mutta se on uusi, korkeampi ja monimutkaisempi taso.

Johtopäätös

Johdon tärkeä tehtävä on tasapainottaa eri intressit sosiaaliset instituutiot sekä organisaation toiminnasta kiinnostuneet ja sen toiminnan luonteeseen, sisältöön ja suuntaan vaikuttamisesta kiinnostuneet ihmisryhmät. Etujen tasapaino määrää, minne organisaatio siirtyy, sen tavoitteellisen suuntautumisen mission ja tavoitteiden muodossa.

Strategisen johtamisen yhtenä prosessina pidettävä organisaation missio ja tavoitteet muodostuvat mm kolme prosessia, joista jokainen vaatii suurta ja erittäin vastuullista työtä. Ensimmäinen prosessi muodostuu yrityksen mission muodostamisesta, joka tiivistetyssä muodossa ilmaisee yrityksen olemassaolon merkityksen, sen tarkoituksen. Missio antaa organisaatiolle omaperäisyyttä, täyttää ihmisten työn erityisellä merkityksellä. Seuraavaksi tulee pitkän aikavälin tavoitteiden asettamisen osaprosessi. Ja tämä osa strategista johtamista päättyy lyhyen aikavälin tavoitteiden asettamisen osaprosessiin. Mission muodostuminen ja yrityksen tavoitteiden asettaminen johtavat siihen, että tulee selväksi, miksi yritys toimii ja mihin se pyrkii.

Toyotan menestyksen perusta on täydellisessä tuotannon hallinnassa ja laadukkaassa työssä uusien mallien luomiseksi, minkä ansiosta voimme tarjota kuluttajille uusia malleja kahden vuoden välein. Yritys valmistaa 60 perusmallia Japaniin ja monia muunnelmia ulkomaisille markkinoille, kun taas yhdistymisaste on erittäin korkea - Toyota käyttää erittäin menestyksekkäästi vanhojen komponentteja ja kokoonpanoja uusissa malleissa.

Toyota Motor Companyssa Taichi Ohnon johdolla luotu Just-in-Time Production sisältää tuloja tuottamattomien toimintojen poistamisen ja siirtymisen "kevytseen tuotantoon", joka on riittävän joustava vastaamaan erilaisiin asiakkaiden tarpeisiin.

Yksi japanilaisen johtamisen periaatteista on kokonaislaadunvalvonta (TQC), joka alun perin painotti laadunvarmistusprosessin hallintaa. Myöhemmin siitä kehittyi järjestelmä, joka kattaa kaikki johtamisen osa-alueet.

Ylimmän johdon tehtävänä on analysoida Nykyinen tila yrityksille ja asettaa painopisteet laadun, kustannusten ja toimituksen parantamispolitiikalle.

Työntekijöiden tulee ymmärtää Toyotan ajattelutapa ja toiminta ja sen jälkeen osallistua jatkuvaan itsensä kehittämiseen ja yrityksen johtamiseen.

Bibliografia

1. Akmaeva R. I. Tilastollinen suunnittelu ja tilastohallinta: opetusohjelma/ R.I. Akmaeva; ASTU. - M.: Talous ja tilastot, 2007. - 208s.

2. Barinov V. A. Tilastojohtaminen: oppikirja erikoisuuksista "johtaminen", "kriisinhallinta" ja muut taloudelliset erikoisuudet / V.A. Barinov, V.L. Kharchenko. — M.: INFRA-M, 2006. — 285 s.

3. Vachugov D.D. Johtamisen perusteet: oppikirja talouden erikoisaloilla opiskeleville yliopisto-opiskelijoille "Johtamisen" suuntaan / toim. D.D. Vachugova. - 2. painos, tarkistettu. ja ylimääräistä - M .: Korkeakoulu, 2005. - 376 s.

4. Vikhansky O.S. Hallinto: oppikirja oppilaitosten opiskelijoille / O.S. Vikhansky. - M .: Ekonomisti, 2005. - 426 s.

5. Vikhansky O.S. Strateginen johtaminen: oppikirja. - 2. painos, tarkistettu. ja ylimääräistä - M.: Gardarika, 1998. - 296s.

6. Drogomiretsky I.N. Strateginen suunnittelu: oppikirja / I.I. Drogomiretsky, G.A. Makhovikova, E.L. Kanttori. - Pietari: Vector, 2006. - 146 s.

7. Lafta J.K. Johtaminen: oppikirja talouden erikoisyliopistoille / J.K. Lafta. — M.: Knorus, 2002. — 262s.

8. Lipsit I.V. Taitavan johtajan salaisuudet. / I.V. Lipsits - M .: Progress, 2003. - 125 s.

9. Lyubanova T.P. Strateginen suunnittelu yrityksessä: oppikirja yliopistoille / T.P. Lyubanova, L.V. Myasoedova, Yu.A. Oleinikov. — M.: Aikaisempi, 2001. — 267s.

10. Meskon M. Johtamisen perusteet: Per. Englannista/M. Mescon, M. Albert, F. Hedourne. - M .: Delo, 2000. - 701s.

11. Raichenko A. V. Yleinen johtaminen: oppikirja MBA-ohjelmaan osallistuvien oppilaitosten opiskelijoille / A.V. Raichenko - Taloustieteen ja rahoituksen instituutti "Synergy", - M .: INFRA - M, 2005. - 384.

12. Santilainen T. Johto tulosten mukaan: per. suomesta / T. Santilainen, E. Voutinainen, P. Porenma; toim. Ya.A.

Projektin tavoitteiden puun luominen

Leiman. — M.: Edistys, 2001. — 320s.

13. Fatkhutdinov R. A. Johtamispäätösten kehittäminen: koulutus käytännön opas. - M .: CJSC "Business School", Intel - Sintez, 1997.

14. Howard Kenin johtamisperiaatteet. Johtaminen sivistyneen yrittäjyyden järjestelmässä: oppikirja / K. Howard, E. Korotkov. - M .: INFRA - M, 1996. - 224 s.

15. http://ru.wikipedia.org/wiki/Toyota

16. http://www.toyota-russia.ru/about_toyota/secrets/secret_of_success.htm

Liite 1

Prosessi strateginen suunnittelu järjestöt

Liite 1.2

Organisaation arvoorientaatioiden tyypit

Sivut:← edellinen1234

Johtamisen päämäärien ja päämäärien määrä ja valikoima on niin suuri, että mikään sosioekonominen järjestelmä ei voi tulla toimeen ilman integroitua lähestymistapaa niiden koostumuksen tutkimiseen. Kätevänä ja hyväksi havaittuna menetelmänä voidaan käyttää rakennetta kohdemalli puukaavion muodossa - tavoitepuu.

"Tavoitepuun" avulla kuvataan niiden järjestettyä hierarkiaa, jonka päätavoite jaetaan peräkkäin osatavoitteiksi. päällä seuraavat säännöt:

Kaavion yläosassa olevan yleistavoitteen tulee sisältää kuvaus lopputuloksesta.

Käytettäessä yhteistä tavoitetta hierarkkisessa tavoiterakenteessa oletetaan, että kunkin seuraavan tason osatavoitteiden toteuttaminen on välttämätön ja riittävä edellytys edellisen tason tavoitteen saavuttamiselle;

Kun tavoitteita muotoillaan eri tasoilla, on tarpeen kuvata halutut tulokset, mutta ei miten ne saavutetaan.

Kunkin tason osatavoitteiden on oltava toisistaan ​​riippumattomia, eivätkä ne ole johdettavissa toisistaan;

"Tavoitepuun" perustana tulee olla tehtävät, jotka ovat tietyllä tavalla ja ennalta määrätyssä ajassa suoritettavien töiden muotoilua.

Hajoamistasojen lukumäärä riippuu asetettujen tavoitteiden laajuudesta ja monimutkaisuudesta, organisaatiossa omaksutusta rakenteesta, sen johtamisjärjestelmän rakentamishierarkiasta.

Tärkeä kohta tutkimuksessa on paitsi tavoitteiden hierarkian, myös niiden dynamiikan mallinnus tietyllä ajanjaksolla. Dynaaminen malli erityisen hyödyllinen kehitettäessä pitkän aikavälin suunnitelmia sosioekonominen järjestelmä toteuttaa strategiansa.

Tavoitepuu on rakennettu käyttämällä kaksi operaatiota:

hajoaminen - se on komponenttien valintatoiminto;

jäsentäminen - Tämä on komponenttien välisten linkkien korostaminen.

Tavoitepuun rakentamisprosessi on jaettu seuraaviin vaiheisiin:

skenaarion kehittäminen;

tavoitteen muotoilu;

Osatavoitteen sukupolvi;

Osatavoitteiden muotoilujen selventäminen (osatavoitteen riippumattomuuden tarkistaminen);

Osatavoitteiden olennaisuuden arviointi;

Tavoitteiden toteutettavuuden tarkistaminen;

Osatavoitteiden alkeellisuuden tarkistaminen;

Tavoitteiden puun rakentaminen.

"Tavoitteiden puun" rakentaminen suoritetaan loogisen päättelyn perusteella intuitiivista lähestymistapaa käyttäen. Näin tehdessäsi sinun tulee suorittaa tietyt säännöt, erityisesti:

Kunkin tavoitteen hajottaminen alitavoitteiksi yhdellä tai toisella hierarkkisella tasolla suoritetaan yksi valittu luokitteluominaisuus;

Jokainen tavoite on hajotettu vähintään kahteen tarkoitukseen;

Jokaisen tavoitteen on oltava alisteinen muille;

Jokaisen hierarkkisen tason tavoitteen tulee viitata vain erilliseen suhteellisen eristettyyn johtamisjärjestelmän elementtiin (esimerkiksi alaosastoon - osasto, toimisto, ryhmä, työpaikka), ts. jokainen maali on kohdistettava;

Jokaiselle tavoitteelle millä tahansa hierarkkisella tasolla pitäisi olla resurssien tarjoaminen;

Tavoitteiden lukumäärän kullakin hajoamistasolla on oltava riittävä saavuttaakseen päätavoitteen, ts. olisi tarjottava tavoitteiden vähentämisen täydellisyys;

"kohdepuu" ei saa sisältää eristettyjä solmuja, ts. ei pitäisi olla tavoitteita ei liity muihin tarkoituksiin;

Tavoitteiden hajottaminen suoritetaan hierarkkiselle tasolle, jonka avulla voit määrittää vastuullinen toimeenpanija ja tapahtumien koostumus saavuttaa korkeampi tavoite ja lopulta päätavoite;

Jos strukturoinnin hierarkkisella tasolla on enemmän kuin 3-4 tavoitetta, on tarpeen säätää "tavoitteiden puun" rakentamisesta. syklinen tyyppi. Viime aikoina oksat kietoutuvat yhteen ja kasvavat yhdessä.

Riisi. 9. "Tavoitteiden puu" syklinen

Jokaisen "puun" maaleja luonnehtii kaksi tällaista parametria.

1. Suhteellisen tärkeyden kerroin, lisäksi kaikkien CV:iden summa yhdellä maalinjakaumatasolla on yhtä suuri kuin 1, ts.

∑ KKV iyy = 1

2. Keskinäinen hyötykerroin, joka määritetään kaavalla

KVP iyy = KOV iyy x KVP i -1

Tässä tapauksessa "puulla", jolla on tasainen määrä oksia (kummassakin tapauksessa kaksi tavoitetta kaikkialla), on kolme hierarkkista tasoa: ylin C on korkeimman 0. tason tavoite ( päätavoite); C 1 , C 2 - nämä ovat ensimmäisen tason tavoitteet (välitavoitteet); Ts 11, Ts 12, Ts 21, Ts 22 - toisen tason maalit ( alempi taso). Kohteen hajoamisen syvyys voi olla erilainen, ts. niillä on enemmän hierarkkisia tasoja ja ne sisältävät myös epätasaisen (eri) määrän haaroja.

Riisi. kymmenen. "Tavoitteiden puu" yksinkertainen (ei syklinen)

"Puun" tavoitteet jokaisella hajoamistasolla on varustettava asianmukaisilla resursseilla. Siksi "tavoitepuun" viereen tulee rakentaa "resurssipuu" (kuva 11).

Päätavoitteen tarjoaa järjestelmän pääresurssi, ensimmäisen tason tavoitteet ovat ensimmäisen tason resurssit, toisen tason tavoitteet ovat toisen tason resurssit jne.

"Tavoitteiden puu" ja "resurssien puu"- tehokas työkalu ohjelmakohtaiseen suunnitteluun.

Riisi. yksitoista. Tavoitteiden "puu" ja resurssit niiden tarjoamiseen

Samanaikaisesti on erittäin tärkeää muotoilla oikein kunkin tason tavoitteet, jotka täyttävät sellaiset vaatimukset kuin konkreettisuus, saavutettavuus, mitattavuus, joustavuus (kyky muuttaa prioriteetteja, säätää tavoitteita ajan ja käyttöpaikan mukaan), johdonmukaisuus ja johdonmukaisuus.

Kuten yleinen esimerkki Tavoitepuu näkyy kuvassa. 12 missä:

I-V - järjestelmätasot;

1-39 - järjestelmän elementit.

Korkeamman asteen tavoite on puun huippu, alemmat tavoitteet ovat paikallisia. Paikallisten tavoitteiden saavuttaminen on edellytys korkeampien tavoitteiden saavuttamiselle.

Riisi. 12. Yleinen muoto tavoitepuu

Esimerkki "tavoitteiden puun" rakentamisesta organisaatiolle on esitetty kuvassa. 13.

Riisi. 13. Esimerkki "tavoitteiden puun" rakentamisesta organisaatiolle