Tärkeimmät tieteelliset koulut, strategisen johtamisen käsitteet. Strategisen johtamisen koulut

Kaikki strategiat liittyvät aina muutosten luomiseen ja toteuttamiseen ja edellyttävät ehdotonta keskittymistä tulevaisuuteen, ei menneisyyteen tai nykyisyyteen. Tulevaisuuteen keskittyminen tarkoittaa ymmärrystä siitä, kuinka talous tulevaisuudessa eroaa nykyisestä, mitä uusia tuotteita saattaa ilmaantua tulevaisuudessa, mitä uusia teknologioita voidaan ottaa käyttöön ja miten kilpailijat toimivat eri tavalla markkinoilla. Strategian tulee heijastaa sitä, miten organisaatio pystyy tunnistamaan kilpailijat, eli kuinka toimia heitä nopeammin, isommin ja viisaammin.

"P"-strategioita on viisi:

1. Strategia on kehityssuunnitelma tai suuntaviiva tai tie nykyisyydestä tulevaisuuteen.

2. Strategia on käyttäytymisperiaate tai tietyn käyttäytymismallin seuraaminen.

3. Strategia on tiettyjen tuotteiden asema, sijoittaminen kilpailluilla markkinoilla.

4. Strategia on näkökulma, organisaation pääasiallinen toimintatapa.

5. Strategia on fiksu tekniikka, erityinen "manööveri", jonka tavoitteena on voittaa vastustaja tai kilpailija.

Strategiakoulujen evoluutio yhdistää kymmenen tunnettua koulua: suunnittelukoulun, suunnittelukoulun, paikannuskoulun, yrittäjyyskoulun, kognitiivisen koulun, oppimiskoulun, voimakoulun, kulttuurikoulun, ulkoisen ympäristön koulun ja konfigurointikoulu.

1. Suunnittelukoulu. Muotoilukoulun perusideana on organisaation sisäisten ja ulkoisten kykyjen johdonmukaisuus, sen kilpailuetujen hyödyntäminen, SWOT-analyysi (organisaation vahvuudet ja heikkoudet, mahdollisuudet ja uhat). Tämän koulun motto on "yhdenmukaisuuden vakiinnuttaminen". Tämän koulukunnan edustajat näkevät strategian tarkoituksellisena tietoisen ajattelun prosessina.

2. Suunnittelukoulu. Näkee strategian muodostuksen muodollisena prosessina. Suurin vaikutus vaikuttivat tämän koulun muodostumiseen ja kehitykseen Igor Ansoff, jossa hahmotellaan sen tärkeimmät säännökset kirjassa "Yritysstrategia", joka julkaistiin vuonna 1965.

3. Paikannuskoulu. Tämä koulu väittää, että jokaisella toimialalla on rajoitettu määrä strategioita, jotka voivat tuottaa haluttuja tuloksia, eli keskeisiä strategioita. Tämän koulun kehittämiseen antoivat merkittävän panoksen M. Porter hänen kirjansa kanssa" Kilpailukykyinen strategia", julkaistu vuonna 1980.

4. Yrittäjyyden koulu. Opiskelee strategiaa ennakointiprosessina, joka syntyy organisaation johtajan mielessä (johtaja nähdään johtajana).

5. Kognitiivinen koulu. Tämän koulukunnan kannattajat analysoivat strategista prosessia ihmisen kognitiivisten kykyjen näkökulmasta. Tämän koulukunnan edustajien mukaan strategiat syntyvät näkökulmina käsitteiden, karttojen ja kaavioiden muodossa, joihin liittyy tiedon hankkiminen ympäristöstä.

6. Koulutuskoulu. Tämä koulu perustuu organisaation ulkoisen ympäristön kuvauksiin. Organisaation parhaan "oppijan" tulisi olla sen johtaja. Oppimisprosessin tulee kehittyä. Strategisia aloitteita toteuttavat ne, joilla on kykyä ja resursseja oppia.

7. Vallan koulu. Hän tulkitsee strategianmuodostusprosessin avoimeksi vaikutustaisteluksi korostaen erityisesti vallan ja poliittisten menetelmien käyttöä. Valta-termillä tämän koulukunnan edustajat tarkoittavat vaikutteita, jotka ylittävät puhtaan taloustieteen (mukaan lukien taloudellinen voima) rajat.

8. Kulttuurikoulu. Pitää strategian rakentamista kollektiivisena prosessina ja kutsuu strategian muodostuksen lähteeksi kulttuurin sosiaalista voimaa. Tämän koulun edustajat yhdistävät organisaatiokulttuurin kollektiiviseen kognitioon.

9. Ulkoisen ympäristön koulu. Strategian rakentamista lähestyy reaktiivisena prosessina. Tämä koulu pyrkii tasapainottamaan strategian muodostamisen yleistä ajatusta ottaen huomioon muutokset ulkoisessa ympäristössä, johdon mielipiteet ja organisaation tila.

10. Konfigurointikoulu. Tämä koulu on valmis kaikkien muiden koulujen yleiseen sovintoon uskoen, että konfiguraatiota (organisaation tilan muutosta) pitäisi seurata transformaatio (organisaation siirtyminen uuteen tilaan).

Listatut koulut puolestaan ​​voidaan jakaa kolmeen ryhmään (ottaen huomioon, että kaikki koulut kattavat saman ajanjakson - 1960-1995). Kolme ensimmäistä koulukuntaa ovat luonteeltaan ohjeellisia – niiden kannattajia kiinnostaa enemmän se, miten strategioita tulisi muodostaa, kuin siitä, miten niitä todellisuudessa kehitetään.

Tällä hetkellä tieteessä on eri suuntauksia, jotka jakavat yhteiset perusperiaatteet, mutta painottavat tutkimusta eri tavalla korostaen tiettyjä metodologisia prioriteetteja. Tällaisia ​​​​suuntia kutsutaan tieteellisiksi kouluiksi, strategisen johtamisen teorian tapauksessa strategisen johtamisen kouluiksi. Kirjallisuudessa Viime vuosina yksityiskohtaisin analyysi tällaisista kouluista on esitetty G. Mintzbergin, B. Alsgrandin ja J. Lampelin teoksissa (Mintzberg H., Ahlstrand B; Latfipel f. Strategy safari: Opastettu kierros strategisen johtamisen villiin. Tekijät esipuhe tutkimustaan ​​muinaisella intialaisella vertauksella kuudesta sokeasta viisaasta, jotka tutkivat norsua. Yhdelle heistä, joka on hautautunut elefantin selkään, se näyttää seinältä, toiselle, joka tunsi keilaa, se näyttää terävä keihäs, kolmas, tutkittuaan runkoa, sanoo, että norsu on käärme jne. Tästä seuraa moraali: yrittäessään todistaa tuomioidensa totuuden ihmiset eivät kuuntele toisiaan. Seurauksena on yleinen väärinkäsitys Sitten kirjoittajat tunnistavat ja analysoivat kymmenen tieteellistä strategiakoulua:

School of Design: strategian muodostus tilanteen ymmärtämisen prosessina; Suunnittelukoulu: strategian muodostus muodollisena prosessina; Asemointikoulu: strategian muodostus analyyttisena prosessina; Yrittäjyyden koulu: strategian muodostus ennakointiprosessina; Kognitiivinen koulu: strategian muodostus henkisenä prosessina; Oppimiskoulu: strategian muodostus kehittyvänä prosessina; Vallan koulu: strategian muodostus neuvotteluprosessina; Organisaatiokulttuurin koulu: strategian muodostus kollektiivisena prosessina; Ulkoisen ympäristön koulu: strategian muodostus reaktiivisena prosessina; Konfiguraatiokoulu: strategian muodostus transformaatioprosessina.

Nämä koulut puolestaan ​​on jaettu kolmeen ryhmään. Kolme ensimmäistä koulukuntaa ovat luonteeltaan ohjaavia – niiden kannattajat kuvaavat, kuinka strategioita tulisi muodostaa. Siten 1960-luvulla hallitsevan ensimmäisen koulukunnan (kaksi seuraavaa syntyivät sen pohjalta) edustajat pitävät strategiaa epävirallisen suunnittelun prosessina, ts. rakentaminen, suunnittelu, mallinnus. Toinen koulu, joka kukoisti 1970-luvulla, piti strategiaa suhteellisen itsenäisenä muodollisena suunnitteluprosessina. 1980-luvulla syntyneen kolmannen koulukunnan kannattajat eivät keskittyneet strategian suunnitteluun vaan sen sisältöön. Se sai nimen "asemointikoulu", koska sen seuraajat pitivät tärkeimpänä tehtävänä strategian valinnan periaatteita yrityksen asemoimiseksi markkinoille.

Seuraavat kuusi koulua (ryhmät kaksi ja kolme) harkitsevat strategian muotoiluprosessin erityisiä näkökohtia. Heidän seuraajansa keskittyvät strategian kehittämisen varsinaisten prosessien tutkimiseen. Koulut, jotka muodostavat toisen ryhmän, jotka pyrkivät yhdistämään strategian todellista käytöstä Yritykset yrittivät nähdä sen tulevaisuuden ennakoinnin tuloksena, oivalluksena, jonka avulla johtaja voi ottaa riskejä. Strategia liittyi siis johtajan mielessä tapahtuviin prosesseihin. Tätä kantaa kehitti johdonmukaisimmin kognitiivinen koulukunta, joka valitsi metodologiseksi perustakseen kognitiivinen psykologia ja tällä perusteella yritti tunkeutua strategin tietoisuuteen.

Kolmannen ryhmän neljä koulukuntaa yrittävät voittaa yksilön käyttäytymiseen liittyvät epävarmuustekijät ja analysoida strategisen johtamisen prosessia deterministisesti. Niinpä koulutuskoulun edustajat katsoivat, että strategiaa tulisi kehittää askel askeleelta organisaation kehittyessä ja itseoppiessa. Vallan koulukunnan edustajat pitivät strategiaa neuvotteluprosessina organisaation sisällä olevien ristiriitaisten ryhmien välillä tai organisaation ja sen ulkoisen ympäristön välillä. Kulttuurikoulun näkemyksen mukaan strategia riippuu organisaation kulttuurista ja sen kehittämisprosessi on kollektiivinen prosessi. Ulkoisen ympäristön koulukunnan teoreetikot uskovat, että strategian rakentaminen on reaktiivinen prosessi ja se määritellään reaktiona ulkoisen ympäristön muutoksiin.

Koulujen nykyaikainen merkitys vaihtelee. Osa heistä on osoittautunut hyvin ja omaa luotettavan aseman "perinteisille" toimialoille kuuluvien yritysten toiminnan analysoinnissa, toiset osoittavat metodologiansa tehokkuutta vasta kehittyvillä, innovatiivisilla toimialoilla ja toiset sopivat paremmin strategisten muutosten suunnitteluun kunnallishallinnon voittoa tavoittelemattomat järjestöt. Siksi ei ole tarkoituksenmukaista yrittää järjestellä kouluja tärkeyden tai tehokkuuden perusteella erillään todellisesta kontekstista; tärkeämpää on oppia soveltamaan tehokkaita menetelmiä koko koulujen edustamasta arsenaalista ratkaisemaan ongelmia, joita syntyy tietyissä organisaatioissa, tilanteissa ja tietty ajankohta.

Rationaalinen lähestymistapa strategiseen suunnitteluun pitää strategiaa prosessina, jossa johdonmukaisesti, systemaattisesti etsitään optimaalista ratkaisua (mallia) tunnistettavissa oleviin ongelmiin, ja strategista johtamista " käytännön toteutusta mallit ovat äärimmäisen muodollisia – lähes automatismiin asti.” Tätä lähestymistapaa kutsutaan joskus myös "lineaariseksi" (Chaffee, 1985) tai "synoptiseksi" (Fredericson, 1983).

Jos katsomme organisaatioiden toimivan monimutkaisessa ja epävarmassa ympäristössä, niin rationaalisten selitysten pääasiallinen metodologinen periaate on seuraava toteamus: ihmisten käyttäytyminen organisaatiossa määräytyy yksinomaan rationaalisten näkökohtien, laskelman, helposti laskettavien hyötyjen perusteella, joten mitä selkeämpi ymmärrys vaikea tilanne, sitä todennäköisemmin oikea (tehokas) päätös on. Tällä lähestymistavalla pyritään vähentämään tilanteen epävarmuutta, muuttamaan rajattomat ongelmat rajallisiksi ja käyttämään järjestelmämalleja (erityisesti järjestelmän interventiomallia, jota käsitellään jäljempänä). Muut rationaalisen lähestymistavan periaatteet ovat seuraavat:

Strategisten tavoitteiden asettaminen, jotka vaihtelevat organisaation eri tasoilla. Ilman selkeitä tavoitteita integroituna järjestelmään, strategiselle valinnalle ei ole kriteerejä. Tavoitteiden läsnäolo tarjoaa kuitenkin yhtenäisen lähestymistavan päätöksentekoon ja strategian toteuttamiseen; Organisaation strategisen tilanteen ymmärtäminen on mahdollista analyysiprosessin kautta. Sen aiheena ovat organisaation ympäristön muutokset ja niiden suuntaukset sekä organisaation resurssien arviointi. Pääkysymys: onko organisaatiolla aineellisia, inhimillisiä, taloudellisia, tieto- ja aikaresursseja vastata ympäristöhaasteisiin? Tällainen analyysi sisältää menetelmien käytön ympäristötekijöiden kehityssuuntien tutkimiseen, sen yksittäisten elementtien muutosten ennustamiseen, kilpailijoiden tutkimiseen tarkoitettujen menetelmien käyttäminen, talousanalyysi jne.; Strategisia päätöksiä tulee tehdä pohtimalla useita strategisia vaihtoehtoja tai mahdollisia strategioita, joita voidaan toteuttaa. "Strategin" (johtajan) on oltava tietoinen tiettyjen päätösvaihtoehtojen tekemisen mahdollisista eduista ja seurauksista; Näiden vaihtoehtojen on oltava arvioitavissa. Huippujohtajilla tulee olla työkalu tai menetelmät parhaan vaihtoehdon valitsemiseksi – kriteerit strategisten vaihtoehtojen arvioimiseksi. Tällaiset kriteerit antavat mahdollisuuden määrittää, millä strategialla tai niiden yhdistelmällä voidaan saavuttaa yrityksen tai liiketoiminnan tavoitteet pienin kustannuksin ja optimaalisessa ajassa ottaen huomioon yrityksen tunnetut vahvuudet ja heikkoudet sekä strategian toteuttamiseen liittyvät riskit; Strategia esitetään strategisena suunnitelmana, joka kattaa kaikki organisaation tasot, yritystoiminnasta operatiiviseen; Valittu strategia on pantava täytäntöön. Sen toteuttaminen edellyttää siirtymistä yleisiä ratkaisuja erityisiin toimintasuunnitelmiin. Johdon on päätettävä, miten strategiaa toteutetaan (eli mitä "strategian toteuttamisstrategioita" käytetään), minkälainen vastustuskyky strategiselle muutokselle on, ja arvioitava tarve muuttaa yrityksen rakennetta ja kulttuuria. On myös tärkeää kehittää valvontajärjestelmä (benchmarks) johtamista ja palautetta varten; Strategian toteuttamiseksi oletetaan koordinoitua monitasoista toimintaa: korkeimmalla, ylimmällä tasolla tehdään strategisia päätöksiä, alemmilla tasoilla päätöksiä sellaisten tavoitteiden saavuttamiseksi, jotka muodostavat strategisen päätavoitteen tai -tehtävän hajoamisen elementit.

Johtamista koskevassa kirjallisuudessa on tunnistettu kymmenen tärkeintä tieteellistä koulukuntaa, jotka eroavat strategisen johtamisen perusnäkemyksestään. Perinteisesti ne voidaan jakaa kolmeen ryhmään.

ensimmäinen ryhmä Mukana on kolme koulua, jotka ovat ohjeellisia, ja niiden edustajat kiinnittävät huomiota siihen, miten strategioita tulisi muotoilla.

Toinen ryhmä Nämä kuusi koulua käsittelevät strategian muotoiluprosessin tiettyjä näkökohtia. niiden pääsäännökset eivät liity niinkään strategisen käyttäytymisen sisältöön kuin strategian kehittämisen varsinaisten prosessien kuvaukseen.

kolmas ryhmä sisältää konfiguraatiokoulun (se imee strategioiden sisällöstä, niiden muodostumisprosessista, organisaatiorakenteesta ja ulkoisesta ympäristöstä sekä elinkaaren vaiheiden järjestyksestä nousevia lähestymistapoja) sekä yhteistyöstrategioiden koulukunnan.

Ensimmäinen ryhmä: strategioita ohjaavat koulukunnat.

Ensimmäinen suunnittelukoulu. Hän lähestyy strategian muodostusta kuin ennen tietoista suunnittelua ja mallintamista.

Tämän koulukunnan tunnetuimmat edustajat ovat Alfred Chandler, joka julkaisi Strategy and Structure -kirjan vuonna 1962, ja Kenneth Andrews, Harvardin yliopiston perusoppikirjan The Politics of Business (1965) teoreetikko. He ilmoittavat seuraavat vaatimukset:

Strategian muodostamisen tulee olla tietoisen ajattelun tietoinen prosessi;

Vastuu strategisen prosessin ja sen luonteen hallinnasta on johtajalla;

strategioiden rakentamismallin tulee olla melko yksinkertainen (ja siksi selkeästi määritelty) ja epävirallinen;

Strategian tulee olla ainutlaatuinen, ainutlaatuinen ja yksilöllisen mallinnuksen tuloksena saatu.

Vasta kun edellä mainitut vaatimukset on täytetty, strategia voidaan toteuttaa.

Tämän lähestymistavan tärkeimmät haitat ovat ajattelun tietty abstraktio toiminnasta ja strategian joustavuuden menetys.

Suunnittelukoulu: strategian muodostaminen muodollisena prosessina.

Sen perustaja on Igor Ansoff, joka julkaisi kirjan ”Corporate Strategy” vuonna 1965. Tässä koulussa painotetaan erityisesti organisaation tavoitteiden kvantitatiivista esittämistä sekä vaiheiden ja vastaavien menettelytapojen (hajoaminen, kokoaminen) kehittämistä. erilaisia ​​pöytiä jne.).

Johtava rooli annetaan ammattimaisille "suunnittelijoille-strategeille", tärkeimmät työkalut ovat "skenaarioiden suunnittelu", ohjelmistot kuten "Project Management" (projektinhallinta) jne. Tämän lähestymistavan haittana on intohimo sisäiset menettelyt varsinaisen strategian valinnan, strategisen luovuuden kustannuksella. Strategian yleinen idea valitaan usein hätäisesti, mutta silloin ainoa (mutta ei paras) vaihtoehto harkitaan huolellisesti.

Sijoituskoulu: strategian muodostus analyyttisena prosessina.

Tämän koulun perustan loivat sotilaalliset strategit - Sun Tzu, K. Clausewitz jne. Se sisältää myös konsulttiyritysten Boston Consulting Groupin ja McKinseyn saavutukset. Tämän koulun perustajia ovat myös Michael Porter kirjallaan "Competitive Strategy" (1980 s.).

Tämän koulun lähtökohdat ovat seuraavat:

Strategiat edustavat yritysten markkina-asemia (markkinajohtaja, haastaja johtajuuteen jne.), jotka voidaan tunnistaa;

Markkina-asemat ovat kilpailukykyisiä, ne perustuvat tunnettuun viiteen alan kilpailun tason määräävään voimaan;

Strategian muodostusprosessi on valinta, joka tehdään analyyttisten laskelmien perusteella yhdestä tietystä asemasta, useimmiten johtajan asemasta tietyllä lupaavalla markkinasegmentillä, kilpailuetua käyttämällä;

Päärooli strategisessa johtamisprosessissa on analyytikoilla (kokopäiväiset "harmaat kardinaalit" tai kutsutut konsultit), jotka toimittavat laskelmiensa tulokset ylimmille esimiehille;

Strategisen suunnitteluprosessin tuloksena organisaatio saa "käyttövalmiin" strategian, ja markkinarakenne stimuloi aktiivisesti asemointistrategian käyttöä, mikä puolestaan ​​vaikuttaa organisaatiorakenteeseen.

Analyyttiseen työhön keskittyminen on tämän koulun vahvuus ja heikkous: riippumatta siitä, kuinka hyvin tehty analyysi on, sitä on aina seurattava synteesi. Mutta vain "synteettiset" perussuositukset ovat yleinen luonne, joten kilpailijat voivat helposti "lukea" organisaation toimet. Lisäksi liiallinen huomion kiinnittäminen ulkoisiin markkinaolosuhteisiin johtaa selkeään yrityksen sisäisen potentiaalin roolin aliarvioimiseen.

Toinen ryhmä: koulustrategian muotoilu

Tämän koulukunnan edustajia ovat taloudellisia ajattelijoita, jotka korostivat yrittäjän persoonallisuuden roolia sekä intuition, varovaisuuden, kokemuksen, viisauden ja näkemyksen luontaisia ​​ominaisuuksia. Heidän joukossaan ovat Karl Marx ja Joseph Schumpeter. Schumpeterin mukaan yrittäjä on arvokas ennen kaikkea siksi, että hänellä on kaupallinen idea ja taipumus rohkeisiin, riskialttiisiin liikkeisiin ja yrityksiin selviytyä muuttuvassa tilanteessa. Tämän koulun sisällä tunnistetaan neljän tyyppisiä yrittäjiä: järkevä keksijä, innovaattori-innostaja, ylioptimistinen järjestäjä ja vahvan yrityksen perustaja.

Vahva, karismaattinen johtaja-organisaation johtaja pystyy tämän koulun asemasta kehittämään idean organisaation tulevasta toiminnasta ilman suunnitelmaa, vaan ainutlaatuisen "näön" kautta. tulevaisuus - yksinkertainen, ymmärrettävä, toivottava ja jännittävä. Hän tarvitsee tukea, yleisöä, mutta hän ei "ole roolissa", vaan on vilpitön ja aito.

Strategian luomisen koulu käyttää seuraavia peruspostulaatteja:

Strategia on olemassa johtaja-yrittäjän psyykkeessä perspektiivinä, intuitiivisena liikesuunnan valintana ja ennusteena organisaation tulevaisuudesta;

Strategian muodostuminen tapahtuu silloinkin kokemuksen ja intuition pohjalta. Siksi prosessia ja tulosta on vaikea muotoilla;

Strategia voi olla joustava ja reagoiva ympäristön muutoksiin siinä määrin kuin nämä ominaisuudet ovat luontaisia ​​johtajalle itselleen; Lisäksi tällainen strategia on usein ennakoiva.

Tietenkin strategisen johtamisen yksinomainen riippuvuus johtajan intuitiosta ja karismasta, sellaisena kuin tämä koulu sen ymmärtää, on merkittävä heikkous. Mutta pienyrityksessä, jonka laajuus ja taloudellinen rooli on erittäin suuri, pienyrittäjä voi menestyä markkinaraolla juuri tämän johtamistyylin ansiosta.

Kognitiivinen koulu: strategian muodostus henkisenä prosessina.

Tämä koulu korostaa tarvetta saada käsitys strategin tiedonkäsittelystä ja ajatteluprosesseista. Sen perustajaksi katsotaan Herbert Simon, joka julkaisi kirjan "Executive Behavior" vuonna 1947 ja kirjan "The New Science of Management Decisions" vuonna 1960.

Kognitiivisen koulukunnan kannattajat luottavat aktiivisesti psykologien kehitykseen ja ennen kaikkea Carl Jungiin hänen kasvotypologiansa kanssa. On tunnistettu neljä asteikkoa, jotka määrittävät johtajan yksilöllisen kognitiivisen tyylin:

♦ ekstraversio - introversio (motivoi henkilöä toimimaan ulkomaailman signaalien tai sisäisen maailman piirteiden hallitsevan vaikutuksen alaisena);

♦ aistillinen - intuitio (hyvin havaittujen tai erityisten tekniikoiden hallitseminen tiedon käsittelyssä);

♦ ajattelu - tunteet (perustuu analyysiin tai henkilökohtaisiin tunteisiin tilanteesta);

♦ ajatus tai havainto (suunniteltu, järjestynyt tai spontaani, joustava ympäristön näkemys).

Kognitiivinen prosessi alkaa huomion herättämisellä, tiedon hankkimisella ja yritellä soveltaa siihen tulkintakaaviota, ikään kuin "kartoittaa" tilannetta. Ja me puhumme paitsi korteista ulkoiset olosuhteet, mutta myös kartoista käyttäytymisen syistä, henkisistä malleista, jotka ovat olemassa jokaisen kokeneen johtajan päässä. Kognitio toimii sekä ymmärryksen saavutuksena (mukaan lukien valaistusprosessin, "ymmärryksen" kautta) että kehysten (oletukset, viittaukset, maailmannäkemykset) rakentamisprosessina, joiden joukon pitäisi olla strategille melko suuri. . Lisäksi, jos tällä tavalla määritelty strategia lakkaa olemasta tehokas, sen muuttamiseen liittyy merkittäviä vaikeuksia.

Kognitiivisen koulukunnan pääongelma on kognitiivisen psykologian potentiaalin tuottava hyödyntäminen. Valitettavasti psykologia ei ole vielä vastannut tärkeimpiin johtamisen kysymyksiin tässä yhteydessä: miten käsitteet ja mallit syntyvät ja miten ne muodostuvat strategisen johtajan mielessä.

Oppilaitos: strategian muodostus kehittyvänä prosessina.

Aikaisemmat strategiakoulut jotenkin olettivat, että ensin pitää laatia strategia, "valmistella" se ja sitten toimia sen mukaisesti. Totta, herää kysymyksiä: miten organisaation tulisi toimia, kun strategia ei ole valmis, kuinka muuttaa strategioita jne.? Oppimiskoulu kieltäytyi ensimmäistä kertaa hyväksymästä strategiaa jotenkin päätetynä, muuttumattomana tietyn ajanjakson ajan ja otti ongelmia ei strategian muotoilun, vaan strategian muodostamisen kanssa hämärtäen rajoja strategian muodostumis- ja toteutusprosessien välillä. strategioita, ehdottaen vallankumouksellisen strategisen johtamisen evoluution polun sijaan.

Tärkein virstanpylväs tässä oli J. Quinnin kirja "Muutosstrategia: Looginen inkrementalism" (1980). Sana "inkrementalismi" tarkoittaa useiden peräkkäisten "idean toteuttamisen" tyyppisten vaiheiden prioriteettia. Tällaiset strategiat ovat "prosessillisia", ja tällaista johtajaa tuskin voi kutsua strategiksi. Tämä johtuu siitä, että politiikassa ja diplomatiassa strategiaa muodostetaan ja toteutetaan usein askel askeleelta ottaen jatkuvasti huomioon aikaisempien askelten tulokset. Lisäksi tulokset eivät tarkoita vain muutoksia ulkoisissa olosuhteissa ja organisaation asemassa kokonaisuutena, vaan myös muutoksia sen yksittäisissä alajärjestelmissä.

Ylimmän johtajan tärkeä tehtävä valmennuskoulun periaatteiden mukaisesti on luoda ja välittää niin sanottuja "muutoksen luottamussymboleita" organisaation tiimissä ja sen kumppaneiden keskuudessa. Muita tärkeitä vaatimuksia ovat tietojärjestelmän edellä pysyminen, uskollisuuden varmistaminen uusille näkökulmille ja yhteistyö opposition kanssa liittohallitukseen asti. Vaatimuksiin kuuluu myös jatkuva johtamisen joustavuus, jota tukee riittävä resurssien tarjonta vastaamaan asianmukaisesti muutoksiin.

Seurannasta ja benchmarkingista tulee koulujärjestelmän strategisen johtamisen ydinprosesseja. On selvää, että huippujohtajilla ei aina ole "parasta tietämystä", joten heidän on hyödynnettävä demokratiaa organisaation kokonaisinhimillisen potentiaalin toteuttamiseksi strategian optimoinnissa. Heistä tulee uusien aloitteiden alullepanijoita, he esiintyvät vuorovaikutteisesti, erityisesti "etulinjan" johtajien puolelta (useimmiten yhteydessä ulkopuolinen maailma) ja keskijohtajia.

Vuorovaikutus on otettu käyttöön teknologiana jatkuvaan vuorovaikutukseen johtajien ja ammattilaisten välillä. On mahdollista, että ilmaantuu niin sanottuja "sateenvarjostrategioita", "irrotettuja strategioita", "konsensusstrategioita" jne. Nämä strategiat voivat moninkertaistaa ja keskeyttää johdonmukaisuuden jaksot. Tässä tapauksessa organisaation johtajasta tulee strategisen "oppimiskoulun" pääopiskelija.

"Opi, opi ja opiskele uudelleen" on hyvin vähän oppivalle organisaatiolle. On olemassa niin sanottuja yksi- ja kaksinkertaisia ​​oppimissilmukoita. Chris Argirisin mukaan koulutukselle on ominaista yksi oppimissilmukka, konservatiivisesti verrattuna sen tavoitteena on löytää tehdyt virheet ja tukea organisaation valittua kurssia; Tällainen koulutus ei johda strategian muutokseen, vaan vain tukee sen toteuttamista. Kaksoissilmukan oppimista kutsutaan joskus yksisilmukaiseksi oppimiseksi.

Strategia, sellaisena kuin oppimiskoulu sen ymmärtää, on ikuinen "haitta", mutta tämä ei ole vain sen haitta, vaan myös etu. Se pystyy yhdistämään tulevaisuutta ajattelevat ihmiset yhdeksi joukkueeksi ja saamaan siten paitsi määrällisen, myös laadullisen lisäyksen kannattajiinsa. Ulkoisten voimien keskellä tällainen organisaatio oppii ja luo, tarttumalla aloitteeseen.

Tämä koulu antoi sysäyksen organisaatioteorian, opintojen, työskentelyn "tiedonluonnin" kanssa, avain(ydin)kompetenssien, kaaoksen teorian kehittämiselle, mikä voi johtaa uuteen järjestykseen (suhteiden ketjuna, näyttää siltä, satunnaisia ​​tapahtumia- uuteen, odottamattomaan tulokseen asti).

On kuitenkin huomattava, että oppimiskoulu sisältää vakavan sudenkuopan. Et voi käsitellä oppimista kuin " pyhä lehmä"Oppiminen ei ole päämäärä sinänsä, sillä silloin siitä voi tulla organisaatiolle merkityksetöntä. Loukku on siinä, että hitaasti ajautumalla oppimisen suuntaan organisaatio ei voi vain siirtyä pois jo omaksutusta strategiasta, vaan jopa hylätä minkä tahansa strategian. ollenkaan.

Voiman koulu: strategian muodostus neuvotteluprosessina.

Kaikki aiemmat koulukunnat jättivät huomiotta vallan ja politiikan kysymykset, koska ne kuuluivat talouden, psykologian ja tietojenkäsittelytieteen piiriin. Vallan koulu sisältää vaikutteita, jotka ylittävät puhtaan taloustieteen rajat, puhumme sen omista suhteista tiettyyn organisaatioon. Tämän koulun kontekstissa strategia nähdään politiikkana ja strategian rakentaminen poliittinen prosessi.

Graham Allisonin (1971) "hallituspolitiikan" malli saavutti suurimman suosion kehityskohteen erityisaseman ansiosta. Hän kuvaili ensimmäisenä strategian muodostusta poliittiseksi prosessiksi. Yksi tämän koulukunnan suhteellisen harvoista perustavanlaatuisista perustöistä on A. Macmillanin työ. Hänen seuraajansa, jotka kuvasivat organisaation sosiaalisia suuntauksia, tunnistivat useita tilanteita, joiden nimet ovat hyvin tyypillisiä. Esimerkiksi organisaation kapinalla pyritään kaappaamaan valtaa sisältä samalla kun säilytetään valvontajärjestelmä. Vastahyökkäykset ovat entisen johdon yrityksiä saada takaisin entiset asemansa. "Linjajohtajien ja henkilöstön asiantuntijoiden välisessä konfliktissa" ei ole kyse henkilökohtaisen vallan laajentamisesta, vaan kilpailevan vallan tuhoamisesta (suhteissa ryhmän johtoon. Konflikti on pienen valtaa lähellä olevien johtajien ryhmän yritys, ei mukana). ytimessä muuttaa organisaation perusstrategiaa, sen avaintaitoja, organisaatiokulttuuria ja tehdä tämä - eroon olemassa olevasta ylimmästä johdosta.

Seuraavat L. Bolmanin ja T. Diehlin laatimat valtakoulun teesit ansaitsevat huomion:

Organisaatiot ovat erilaisten yksilöiden ja ryhmien yhteenliittymiä, jotka yhdistyvät yhteisen edun perusteella;

Koalition jäsenten välillä on jatkuvia eroja arvojärjestelmissä, uskomuksissa, tietoisuudessa, kiinnostuksen kohteissa ja todellisuuskäsityksissä;

Kriittiset päätökset koskevat rajallisten resurssien kohdentamista;

Rajalliset resurssit ja erojen jatkuminen luovat perustan konfliktille, joka on keskeistä organisaation dynamiikassa;

Tavoitteet ja päätökset ovat tulosta sidosryhmien välisten kantojen manipuloinnista ja neuvotteluista.

Mielenkiintoinen tulkinta on poliittinen lähestymistapa strategian muodostukseen "johdonmukaisena tavoitteiden huomioimisena" ja "ohjaamisena". Olosuhteissa, joissa monet ulkoiset ja sisäiset tekijät asettavat organisaatiolle monisuuntaisia ​​liikevektoreita, on mahdotonta tiivistää, organisaatio pystyy ratkaisemaan ristiriidat, jotka syntyvät tavoitteiden yhteensopimattomuudesta. Vaikuttavien tekijöiden välillä liikkuessa on tärkeää tietää selvästi kilpailijan valmiusaste yhteentörmäykseen ja kompromissiin, mikäli mahdollista paljastamatta aikeita kilpailijoille.

Viranomaiset erottavat koulun mukaisesti kaksi käsitettä:

- "mikronainen" - yksilöiden ja ryhmien väliset suhteet organisaatiossa;

- "makrovlada" - organisaation ja ulkoisen ympäristön välinen suhde (toimittajat, asiakkaat, kilpailijat, paikallis- ja keskusviranomaiset, muut vaikutusryhmät).

Michael Porter teki paljon makrohallinnon analysoinnin metodologian hyväksi suhteessa organisaatioihin. Mutta on muistettava, että organisatorisia ja organisaatioiden välisiä vaikutuksia eivät määrää yhä enemmän markkinoiden kasvottomat voimat (tasa-arvoiset vektorit), vaan sääntely ja poliittiset neuvottelut.

Vallan koulun käsite on haavoittuva ensisijaisesti sen vuoksi, että strategiat määräytyvät monimutkaisen valta- ja poliittisten voimien ryhmittymän toimesta, ne ovat luonteeltaan spontaaneja ja ottavat pikemminkin kannan kuin näkökulman. Vaikka tämä käsite korostaa tehokertoimen merkitystä, se ei ota huomioon muiden tekijöiden merkitystä. Politiikka ei voi vain tuoda järjestystä organisaation toimintaan, vaan myös hajottaa sitä, lisäksi politiikassa tapahtuu usein äkillisiä muutoksia ja organisaatioiden on turvattava vakautensa poliittisista kataklysmeistä ja epävakaudesta.

Kulttuurikoulu: strategian muodostus kollektiivisena prosessina.

Johtamisen alalla organisaatiokulttuurin roolin "löytö" kuuluu japanilaisten yritysten toiminnan analyytikoille ja juontaa juurensa noin vuodelle 1980. T. Petersin ja R. Watermanin työ "In Search of tehokas hallinta". Hieman myöhemmin, vuonna 1987, julkaistiin J. Johnsonin teos, jossa muotoiltiin tämän koulukunnan "uskomusjärjestelmä". Tässä sen lyhyet teesit.

1. Strategian muodostuminen on prosessi sosiaalinen kanssakäyminen perustuu uskomuksiin ja käsityksiin, joita organisaation jäsenet jakavat.

2. Yksilön uskomukset ovat tulosta tiettyyn kulttuuriin tai sosialisoitumiseen liittyvistä prosesseista.

3. Järjestön jäsenet pystyvät vain osittain luonnehtimaan uskomuksia, joihin heidän kulttuurinsa perustuu, mutta sen lähteet ja selitykset voivat jäädä heille hämäräksi.

4. Tästä johtuen strategia on näkökulman ja vasta toissijaisesti kollektiivisiin pyrkimyksiin perustuva asema, joka on malli, joka heijastaa organisaation resursseja ja kykyjä ja luo pohjan sen kilpailuetuille.

Viides. Kulttuuri ja erityisesti ideologia edistävät strategisten muutosten sijaan nykyisen strategian säilyttämistä.

Kulttuuri sisältää ja vaikuttaa koko organisaatiossa omaksumaan analyysi- ja ajattelutapaan, joka määrää päätöksenteon, myös strategisen. Hitaustekijänä se vastustaa strategista muutosta. Kulttuurikoulun ruotsalaisen haaran edustajat korostavat erityisesti "myytin" roolia metasysteeminä, jota ei voi nähdä, vielä vähemmän todentaa muutoin kuin toiminnan kautta. Myytti organisaatiosta on tallennettu työntekijän aivoihin tiettynä konstruktiona, aina yksinkertaistettuna ja osittain virheellisenä, mutta sellaisena, että se antaa tietyn tulkinnan todellisuudesta.

Ulkoisen ympäristön koulu: strategian muodostus reaktiivisena prosessina.

ulkoisesta ympäristöstä keskustellaan kussakin strategiakoulussa ja ennen kaikkea paikannuskoulussa. Ulkoisen ympäristön koululle on tunnusomaista se, että se tekee sekä johdon että organisaation itse riippuvaiseksi strategian määräävistä ulkoisen ympäristön voimista. Tämä koulukunta löysi silmiinpistävimmän ilmaisunsa M. Hannanin ja J. Freemanin persoonassa, jotka ovat kirjoittaneet kirjan ”Population Organisations” (1977).

Koulu kasvoi "tilannetekijöiden teoriasta", joka julisti suoran suhteen: mitä vakaampi ulkoinen ympäristö, sitä huolellisempi organisaatioiden suunnittelu ja formalisoitu rakenne. Johtajuus nähdään strategisen prosessin passiivisena osana, sen tehtävänä on tunnistaa ulkoiset voimat ja varmistaa organisaatioiden sopeutuminen. Jos ympäristö asettaa organisaatiolle monia erilaisia ​​haasteita ja tarjoaa erilaisia ​​mahdollisuuksia, niin organisaatioiden strategiat monipuolistuvat ja monipuolistuvat.

Organisaation on joko reagoitava riittävästi ulkoisiin voimiin tai sen on "lähdettävä näyttämöltä". Organisaatiot pysyvät omituisissa markkinarakoissa (niche ymmärretään tässä tietyn tietyn ulkoisten voimien joukon toiminta-alueeksi), kunnes sen resurssit käyvät vähiin tai ympäristö muuttuu liian vihamieliseksi.

Ympäristökoulu tarjoaa organisaatioille mahdollisuuden valita kahdesta strategisesta vaihtoehdosta: joko tutkia ympäristöä syvemmälle ja lisätä kilpailuetua tai kerätä valmiusresursseja siirtyäkseen toiseen ympäristöön.

Tämän koulun edustajat näkevät vapauden liittyä ympäristöön. Menestyäkseen organisaation on noudatettava ulkoisia normeja. Organisaation optimaalisena käyttäytymisenä pidetään ympäristön kaltaisten rakenteiden ja järjestysten asteittaista muodostumista siihen. Termiä "instituutionaalinen isomorfismi" käytetään kuvaamaan tätä lisääntyvää konvergenssia.

Ulkoisen ympäristön koulun kritiikki liittyy ensisijaisesti vaihtoehtoisen ”valinnan” puutteeseen. Missä tahansa ympäristössä vain yksi strategia on realistisesti mahdollinen. Koulun perustajat G. Hannan ja J. Freeman tunnustavat, että suuret organisaatiot pystyvät luomalla suhteita muihin organisaatioihin siten vähentämään ulkoista painetta.

Kolmas ryhmä: kokoonpano- ja yhteistyöstrategioiden koulu.

Koulun kokoonpano pitää strategian muodostusta muutosprosessina. Tässä koulussa on kaksi pääkäsitettä: "konfiguraatio" ja "muunnos".

Konfiguraatio on organisaation vakaa rakenne, "transformaatio" on strategian kehittämis- ja muuttamisprosessi.

Konfigurointikoulun alkuperä löytyy Alfred Chandlerin teoksesta "Strategy and Structure: Chapters in the History of Industrial Production", joka hahmotteli ensin organisaation elinkaaren vaiheet: vertikaalinen integraatio - ensisijaisten resurssien hankinta ja sisäisten resurssien luominen. ja ulkoiset liitännät; tehostaminen - löytää lisää tehokkaita tapoja niiden käyttö; monipuolistaminen - uusille markkinoille ja liiketoiminta-alueille pääsy; Divisionalisointi on toistuvaa rakenteen muutosta tytäryhtiöiden erottamisen suuntaan. Tämä koulu syntyi myöhemmin kuin muut. sen tärkeimmät säännökset sisältävät eri koulujen postulaatteja yhdistäen ne ja hyvin erityisessä yhteydessä.

Koulukunnan empiirisenä perustana oli P. Handawallan väitöskirja "Ympäristön vaikutus yrityksen organisaatiorakenteeseen" (Carnegie Melon University, 1970), jossa hän väitti, että strategian vaikutusta ei määrää yhden tai toisen sen ominaisuuden käyttö, mutta niiden vuorovaikutus (esimerkiksi tietyntyyppisen vallan, tietyn ympäristön, tietyntyyppisen suunnittelun tietyllä rakenteella ja tietyllä johtamistyylillä yhdistelmä).

Danny Milleristä tuli koulukunnan teoreetikko, joka esitti strategisia muutoksia kvanttihyppyinä – siirtymisiä yhdestä arkkityypistä (strategian tila, rakenne, tilanne ja prosessi) toiseen arkkityyppiin.

Konfigurointikoulun pääteemat ovat:

Organisaatiolla on tietyn ajan kuluessa tietty tiettyyn kontekstiin sopiva rakenne, joka määrää organisaation käyttäytymisen ja strategiat;

Stabiilisuuden jaksot keskeytyvät muunnoksilla - hyppyillä toiseen kokoonpanoon;

Vakaus- ja muutosjaksojen vuorottelu tapahtuu tietyssä järjestyksessä, joka edustaa organisaation elinkaarta;

Strategisen johtamisen tarkoituksena on ylläpitää organisaation vakautta pitkällä aikavälillä ja ylläpitää elinkelpoisuutta muutosten tapahtuessa;

Strategian rakentamisprosessi perustuu yhden tai toisen elementtikokoonpanon valitsemiseen erilaisia ​​kouluja strateginen johtaminen;

Kehitetyt strategiat ovat tilanteesta riippuen suunnitelmia, kantoja, näkökulmia, tekniikoita, organisaatiokulttuuria tai ulkoisen ympäristön markkinarakoja.

Organisaation elinkaaressa on useita vaiheita:

Kehittäminen - työntekijöiden palkkaaminen, virkojen perustaminen jne.;

Vakaus - strategioiden ja rakenteiden hienosäätö;

Sopeutuminen - marginaaliset muutokset rakenteissa ja strategisissa asemissa;

Taistelu - uuden suunnan tunnistaminen uhkaavaa romahdusta odotettaessa tai muutoksen ja kokeilun virrassa;

Vallankumous on organisaation useiden olennaisten parametrien nopea muutos.

Yhteistyöstrategioiden koulu.

Tämä koulu toimii sellaisilla käsitteillä kuin "liiketoimintaverkostot", "kollektiiviset strategiat", "strategiset liittoutumat", "yhteisyritykset" jne.

G. Est-li ja C. Fombrun ehdottivat termiä ”kollektiivinen strategia” vuonna 1983 kuvaamaan strategian muodostusprosessia teoksessa ”Kohtainen strategia: Organisaatioympäristön sosiaalinen ekologia”. Nimi itsessään osoittaa, että tässä koulussa, kuten kokoonpanokoulussa, he eivät unohda muiden koulujen saavutuksia, vaan pyrkivät käyttämään niitä. Tämä koulu tutkii erilaisia ​​yhteistyömuotoja: sekä yhteisyrityksiä että franchising-toimintaa, lisenssien myyntiä jne.

Tämän tyyppisen strategisen johtamisen teorian etuna on, että se heikentää muiden koulujen itsekeskeisyyttä ja keskittää strategian hyötyjen saavuttamiseen paitsi organisaatiolle, myös sen kumppaneille. Kumppanien edut toimivat katalysaattorina organisaation itsensä kasvulle ja hyödylle.

Yhteistyöstrategiat ovat "vallan koulun" rajalla ja johtavat kumppanuusstrategioihin.

Johtamisen synty- ja kehityshistoria, sen strateginen komponentti, on johtamisongelmien ja kokonaisten paradigmojen muotoilun ja muotoilun historia, johtamisen innovaatioiden, tutkimusmenetelmien ja johtamisvaikutusten rakentaminen. Sen juuret ovat syvällä antiikissa, ja se liittyy ensisijaisesti politiikkaan ja sotilasasioihin, tuotantoon ja talouteen. Siksi tärkeimmät strategit olivat valtion hallitsijat, sotilasjohtajat ja papit, jotka kontrolloivat suurissa ryhmissä ihmisiä ja koko yhteiskuntaa. Strategia johtamisajatuksena ja käytännön menetelmänä kehittyi samanaikaisesti johtamiskäytännön kanssa. Ja myöhemmin - osana filosofian ja poliittisen taloustieteen sosiologista osaa.

Kaikki lähestymistavat, ideat, koulukunnat johtamiskäytännössä ja teoriassa eri ajanjaksoja aika voidaan jakaa kolmeen vaiheeseen - esikyberneettiseen, kyberneettiseen ja jälkikyberneettiseen. Kuten A.V. Tikhonov, tämä tieteellisen johtamisajattelun kehityksen luokittelu liittyy ensinnäkin kybernetiikan ainutlaatuiseen rooliin "yleisen tieteellisen johtamisen paradigman" luomisessa, ja toiseksi kaikki kolme vaihetta vastaavat metodologisten lähestymistapojen muutoksia.

Ensimmäinen, esikyberneettinen, jaetaan joskus kirjallisuudessa kahteen ajanjaksoon - esitieteelliseen ja tieteelliseen. Esitieteellinen - kesti noin 700-luvulta eKr. 1700-luvulle asti. Toinen, tieteellinen, jatkuu tähän päivään asti ja, kuten jo todettiin, jaetaan kyberneettiseen ja jälkikyberneettiseen.

Alkeelliset johtamismuodot sen komponenttina, yhteistyön järjestäminen ja järjestäminen olivat jo olemassa primitiivisessä yhteiskunnassa, jossa maatalouden (metsästys, kalastus, hedelmien ja marjojen kerääminen) oli tarkoituksenmukaista. Siirtyminen istuvaan elämäntapaan, tuottavaan talouteen ihmisten riippuvuuden ilmasto-olosuhteista, tarve varastoida ja säilyttää ruokaa, varmistaa heimotovereiden turvallisuus nälältä, taudeilta, ulkoisilta ja sisäisiltä vihollisilta, stimuloi talouden syntymistä. , poliittinen ja sotilaallinen hallinto. Muinaisen Kreikan ajattelijat antoivat panoksensa strategisen johtamisen kehittämiseen - Sokrates (469-399 eKr.), Platon (428-348 eKr.), Aleksanteri Suuri (356-323 eKr.) eKr., Muinaisen Rooman keisari Diocletianus, Persia kuningas Kyros II (hallinnut vuodesta 558 eaa.). Kiinassa San Tsu (500 eKr.) tunnusti teoksessaan "The Art of War" tarpeen hierarkkiselle organisaatiolle, organisaatioiden välisten yhteyksien olemassaololle ja henkilöstösuunnittelulle. Kiinalaisen poliitikon ja sotilasjohtajan Sun Tzun (400 eKr.) kirjassa "The Art of War", jossa kuvataan maksiimeja (periaatteita, sääntöjä), kirjailija hahmotteli strategioita, jotka sanelivat heidän valinnan ulkoisten olosuhteiden suhteesta riippuen. (vihollisen vahvuus ja maaston tyyppi) sekä omat potentiaalinsa ja kykynsä.

Keskiajalle (I-XI vuosisatoja) oli ominaista uskonnollisiin postulaatteihin perustuvan filosofian kehittyminen. Johtamisen ongelmia tarkasteltiin Raamatun puitteissa erityisesti henkilökohtaisen vapaan tahdon ja jumalallisen välttämättömyyden välisenä suhteena. Uskonnollisten opetusten mukaisesti Luojaa kutsuttiin viisaimmaksi strategiksi. Renessanssin (renessanssin) aikakaudelle oli ominaista tieteen, taiteen ja kulttuurin kukoistuskausi. Länsieurooppalainen filosofinen ajattelu kehittyi, mikä johti saavutuksiin johtamisen alalla. Niccolò Machiavelli (1469-1527) tutki teoksissaan "Prinssi" ja "Keskustelut" valtion nousun ja romahduksen syitä, ihmisten toimien motiiveja ja yksilön vaikutusta tiettyjen yhteiskuntaelämän kulkuun. prosesseja ja ilmiöitä. T. More (1478-1535) kehitti ajatuksen Platonin valtiosta. Hän uskoi, että ihminen on korkein arvo ja että valtio tulee organisoida demokratian, vallanvalinnan ja uskonnollisen vainon puuttumisen periaatteiden mukaan. Tommaso Campanella (1568-1639) - kommunistisen utopian "Auringon kaupunki" luoja. Hän suunnitteli yhteiskunnan ilman yksityistä omaisuutta ja siten ilman ristiriitoja yksilön ja valtion etujen välillä. Hänen mielestään tiedepappien tulisi hoitaa yhteiskunnallisen johtamisen ja tuotannon ja talouden organisoinnin tehtäviä, ja valtion strateginen potentiaali on uusi nuori sukupolvi, joka on kasvatettu ja koulutettu erityisesti kehitetyn järjestelmän mukaan.

1700-luvun loppu - 1700-luvun alku, porvarillisten vallankumousten aika ja uuden maailmankuvan syntyminen, joka alistettiin filosofiselle ymmärrykselle. Johtamisajattelu kehitettiin tieteellisen taloustieteen puitteissa ja kehitettiin sen sisällä asti myöhään XIX V. Tuotannon teollistuminen (1776-1856) merkitsi tieteellisesti perustetun johtamisjärjestelmän alkua. Kapitalistinen tuotanto syntyi ja kehittyi, ja syntyi objektiivinen tarve organisoida tieteellinen hallinto tuotannon ja taloudellisten ongelmien ratkaisemiseksi. Kun tuotanto ja talous kehittyivät yhteiskunnassa, johtamisesta tuli monimutkaisempi, mikä säilyi universaalina imperialismin aikakauteen asti. Tieteelliset ajatukset johtamisesta esittivät A. Smith (1723-1790), R. Owen (1771-1858). Hallintoteorian muodostumisesta suuri vaikutus vaikutteita K. Marxin (1818-1883) ja F. Engelsin (1820-1895) teoksista.

Tieteellisesti ja kasvatuksellisesti ajanjakso 1866-1960 on edelleen mielenkiintoinen. Kertyneen kokemuksen ja tiedon ymmärtämisen ja systematisoinnin aika, jonka aikana syntyi uusia suuntauksia, koulukuntia, erilaisia ​​johtamisen suuntauksia ja teorioita. 1800-luvulla Yhdysvalloissa ja Länsi-Eurooppa ovat kehittäneet suotuisat olosuhteet muodostaa tieteellinen lähestymistapa johtamiseen. Tuotannon keskittyminen määräsi uuden teknologian kehittämisen. Tehtaat kasvoivat, työntekijöiden määrä kasvoi. Vallitsevien tekijöiden ja yksittäisten omistajien kyvyttömyyden johdosta itsenäisesti johtaa suurta määrää työntekijöitä, heidän joukostaan ​​alettiin valita parhaat, ja heille opetettiin johtamisen periaatteet ja säännöt. Näin muodostui hallintojohtajien (johtajien) joukko, ja tällä tavalla luotua koulua alettiin kutsua klassiseksi. F. Tayloria, A. Fayolia, M. Weberia pidetään oikeutetusti sen tekijöinä. Tähän koulukuntaan kuuluvat tutkijat ja harjoittajat näkivät hallitun sfäärin persoonattomana yksilöistä koostuvana organisaationa. Soveltavan tutkimuksen teoreettinen perusta oli M. Weberin idea ihanteellisesta byrokraattisesta organisaatiosta, jonka mukaan puhtaasti byrokraattinen tyyppi hallinnollinen organisaatio ylittää kaikki muut tarkkuudellaan, vakaudellaan, kurinalaisuudestaan, luotettavuudellaan ja pystyy saavuttamaan korkeimman tehokkuuden. Jos analysoimme hänen teoriaansa verrattuna A. Fayolin 14 periaatteeseen, voimme päätellä, että ne ovat melko yhdenmukaisia ​​ihanteellisen byrokraattisen organisaation ominaisuuksien kanssa. Siten esikyberneettiselle ajalle oli ominaista empiirinen tutkimus Yksittäisten johtamisongelmien soveltaminen, tutkimustulosten levittäminen laajempiin johtamisilmiöihin. Tämän vaiheen tärkein tieteellinen saavutus on luominen klassinen teoria johtamistasolla ja teknisellä tasolla.

Klassisen johtamiskoulun postulaattien kritiikissä syntyi uusia suuntauksia. Yksi heistä oli ihmissuhteiden teorian luoja Elton Mayo (1880-1949) sekä Abraham Maslow (1908-1970), joka kehitti opin ihmisten tarpeista ihmissuhteiden teorian kehittämisessä. Myös tuotantotoiminnan motivaatioteorian kirjoittaja Frederick Herzberg (1923-2000) kuului ihmissuhteiden koulukuntaan. "Ei-klassisen" lähestymistapa organisaatioon merkitsi tiukasti määrättyjen käsitysten loppumista johtamisen luonteesta ja organisaation "inhimillisen tekijän" tunnustamista ratkaisevana edellytyksenä organisaation tehokkuuden saavuttamisessa. " Talousmies"Klassisen koulun" täytyi väistää "sosiaalista" henkilöä, jolle epävirallisen johtajan auktoriteetti ja sanktiot sosiaalinen ryhmä yhtä tärkeä kuin muodollisten sääntöjen ja ohjeiden vaatimukset. Ihmissuhteiden opin myönteinen merkitys on siinä, että se on tunnistanut epämuodollisen organisaation välttämättömäksi tutkimusaiheeksi.

Kyberneettiselle vaiheelle (1900-luvun 60-luku) on ominaista organisaation tarkastelu "sosiaalisten" ja kyberneettisten lähestymistapojen näkökulmasta, jotka liittyvät läheisesti toisiinsa. Tässä vaiheessa johtamistieteen teoreettisen ajattelun kehitys johtamistasolla eteni klassisen koulukunnan ja ihmissuhteiden koulun tieteellisten ideoiden yhdistämisen polkua, ts. ottaa huomioon virallisten ja epävirallisten organisaatioiden ominaispiirteet. Tätä helpotti suurelta osin erinomaisten tieteellisten käsitteiden syntyminen - yleinen teoria järjestelmät (L. von Bertalanffy, A. Rapoport) ja kyberneettinen ohjausteoria (N. Wiener, A. Rosenblum).

Sosiologiassa rakenne-funktionaalisen analyysin systeemisen käsitteen kehittivät T. Parsons, R. Merton ja heidän seuraajansa G. Simon, J. March, A. Etzioni ja kotimaisessa tieteessä I.V. Blauberg, V.N. Sadovsky, E.G. Yudin sekä sosiologit V.A. Yadov, A.G. Zdravomyslov, N.I. Lapin, T.P. Zaslavskaja, A.I. Prigozhin, N.F. Naumova, V.G. Afanasjev, D.M. Gvishiani, johtamisteoreetikot - S.E. Kamenitser, Yu.A. Lavrikov, I.I. Sigov, B.R. Ryashchenko. Näiden teorioiden mukaisesti mitä tahansa vuorovaikutteisten ihmisten kokoelmaa pidettiin organisaatiojärjestelmänä. Näistä asemista se edusti kompleksia, joka koostui useista alajärjestelmistä - muodollisista ja epävirallisista organisaatioista ja vastaavista rakenteista, statuksista ja rooleista, sisäisistä ja ulkoisista ehdoista.

U.R. antoi merkittävän panoksen kybernetiikan kehitykseen yleisenä johtamistieteenä. Ashby, L. Grinevsky, S. Beer. N. Wiener viittasi aina venäläisiin tiedemiehiin akateemikkoihin A.N. Krylova, N.N. Bogomolova, A.N. Kolmogorov ja kybernetiikan järjestelmäosassa pioneerien joukossa oli "tekologian" yleismaailmallisen organisaatiotieteen kirjoittaja A.A. Bogdanov. Halu esittää kybernetiikka yleisenä teoriana yhteiskunnallisten järjestelmien ohjauksesta ei kuitenkaan kruunannut menestystä. Lähtökohtana yleisen johtamisteorian luomiselle olivat johtamisen metodologiset rajoitukset järjestelmällinen lähestymistapa. Siksi ulospääsy umpikujasta on metodologisen kannan tarkistaminen nousevan modernin (post-kyberneettisen) paradigman pohjalta. Sen puitteissa ihminen ei vain täydennä todellista organisaatiota, vaan myös luo, suunnittelee sitä, vaikuttaen siinä kehittyviin suhteisiin.

1900-luvun puoliväliin mennessä. liiketoimintaa ympäristöön lännen sosioekonomisella alalla osoittautui riittämättömäksi vakaaksi. Tuottajamarkkinat ilmenivät sotilasoperaatioiden teatterina jatkuvine komponentteineen - tilannekohtaisuudella ja epävarmuudella, jotka vaikuttivat suoraan toiminnan tuloksiin. Voitto ei riipu niinkään käytettävissä olevista voimien ja keinojen arsenaalista, vaan niiden oikeasta sijoituksesta, taitavasta ohjailusta, joka perustuu strategisen suunnittelun periaatteisiin. todellista toimintaa, jolloin voidaan ottaa huomioon satunnaiset muutokset (vaihtelut), arvaamattomat seuraukset, tilanteiden epälineaarinen kehitys ja yhden universaalin logiikan puuttuminen. Lisääntynyt kilpailu ja kamppailu kuluttajista ovat vaatineet strategisen johtamisen ja yrityssuunnittelun käsitteellisten määräysten tarkistamista. Siksi on loogista, että johto alkoi ulkoisen ympäristön korkean dynamiikan olosuhteissa etsiä sopivia muotoja ja menetelmiä yritysten toiminnan organisoimiseksi kääntyen strategisen johtamisen ajatukseen. Tuolloin johtamisajattelun jatkokehityksen perustana olivat johtamisteorian klassikkojen tieteellinen kehitys sekä sotilaallisten ja poliittisten strategien teosten sisältämät ideat. Strateginen johtaminen oli luonnollinen seuraus johtamisen teorian ja käytännön kehityksestä yleensä.

Vuonna 1973 ensimmäinen kansainvälinen strategisen johtamisen konferenssi pidettiin Yhdysvalloissa (Nashville). Tätä päivämäärää pidetään strategisen johtamisen virallisena syntymänä itsenäisenä suunnana. Tähän mennessä kirjoja tästä hallinnon osasta oli julkaistu ja strateginen menetelmä alettiin ottaa käyttöön maailman talousjärjestelmän käytäntöön. Konferenssissa esiteltiin ensimmäistä kertaa julkisesti I. Ansoffin laatima strategisen johtamisen konsepti. Tämän osaamisalueen lainsäätäjiä olivat F. Abrams, I. Ansoff, P. Drucker, G. Mintzberg, A. Chandler, K. Andrews. Kaikki aktiivisesti kehittyvällä tieteenalalla käsitellyt ongelmat voidaan tietyllä tavalla jakaa kolmeen alueeseen.

Ensimmäinen mukana tutkittiin ja kehitettiin käytännön ehdotuksia, jotka liittyvät käyttäytymisstrategiaan ja organisaation kehittämiseen ulkoisessa ympäristössä. Toinen- liittyi organisaation strategian kehittämisen ja toteuttamisen ongelmiin. Ongelmia kolmas ohjeet korreloivat organisaation henkilöstöä koskevan strategian kehittämisen ja toteuttamisen metodologian kanssa. Nämä ongelmat hahmottivat uuden tieteenalan aiheen. Nykyään strategisen johtamisen tiedettä edustavat monet koulukunnat, monet erilaiset käsitteet ja ideat. Täydellisin analyysi ja luokittelu koko tieteellisten koulujen kirjosta on G. Mintzbergin, B. Ahlstrandin, J. Lampel School of Strategies -koulun kirjassa.

Ensimmäinen ryhmä He kutsuivat preskriptiivisiä kouluja, joiden kehittäjät tutkivat strategianmuodostuksen ongelmia. Näitä ovat muotoilun, strategisen suunnittelun ja paikannuskoulut. Muotoilukoulussa tarkasteltiin strategian rakentamisen ongelmia tietoisen mallinnuksen prosessina (A. Chandler), suunnittelukoulussa strategian muodostus formalisoituna prosessina (I. Ansoff), paikannuskoulussa strategian rakentaminen analyyttiseksi prosessiksi (M. Porter).

Toinen ryhmä tutkijat yhdistettiin tekijöiden luokituksen mukaan strategian muotoilun kouluiksi. Yrittäjyyskoulussa analysoitiin strategioita ennakointiprosessin näkökulmasta (K. Marx, J. Schumpeter). Kognitiivinen koulu näki strategian tiedonkäsittelyyn liittyvänä henkisenä prosessina, joka tunkeutuu strategin (G. Simon) henkisen toiminnan malleihin. Oppivan koulun kannattajat uskoivat, että ensin oli tarpeen kehittää strategia, "valmistella" se ja sitten toimia sen mukaisesti (J. Quinn). Vallan koulu muotoutui strategianmuodostuksen suunnaksi neuvotteluprosessin näkökulmasta (G. Allison). Kulttuurikoulu tutki strategiaa kollektiivisena prosessina (T. Peters, R. Waterman). Ulkoisen ympäristön koulukunnan teoreetikot tutkivat strategian muodostumisen vaiheita reaktiivisena prosessina (M. Hannan, J. Freeman).

Yhteenvetona edellä lueteltujen koulujen tärkeimmistä säännöksistä on huomattava, että suurin osa niistä keskittyi strategianmuodostuksen metodologiaan, yrittäen vastata kysymykseen siitä, kuinka strategioita tulisi ihanteellisesti muodostaa, sekä kuvaamaan strategian kehittämisen varsinaisia ​​prosesseja. . Useimmiten kyse oli organisaation toiminnan periaatteista, johtajien, tiimien ja yksilöiden käyttäytymisestä strategioita kehitettäessä.

Strategia sisään tieteen kehitystä koulut esitettiin tiettynä asemana, näkökulmana, ymmärryksenä organisaation käyttäytymislinjasta vuorovaikutuksessa muiden johtamisaineiden kanssa. Heidän mielestään sitä voitaisiin pitää johtamisperiaatteena tai -menetelmänä, todella olemassa olevana johtajakäyttäytymismallina. Strategia voidaan ymmärtää yhtenä tai toisena kilpailussa toteutettuna tekniikkana. Heidän työssään strategiaa analysoitiin myös toimintasuunnitelmaksi, joka oli suunniteltu pitkä aika aika, tulevaisuus huomioon ottaen. Usein koulujen edustajat ymmärsivät tämän ilmiön ohjaamisen, konfliktien ratkaisemisen ja kompromissien taiteena. Strategia funktiona määritti tarpeen asettaa organisaation suunta ja tarjosi toiminnan filosofian ja logiikan tehokkuuden saavuttamiseksi. Joissakin teoksissa strategiaa luonnehdittiin suhteiden aiheeksi ulkoisiin tekijöihin ja sisäisen ympäristön komponentteihin.

"Strategiakoulujen" teoreettisten kannanottojen, johtopäätösten ja tutkimustulosten analyysi osoittaa, että nykyaikainen strategisen johtamisen teoriaäärimmäisen monimuotoinen, sillä on monia suuntauksia, toisensa poissulkevia näkemyksiä ja käsitteitä. Tällainen monimuotoisuus ja epäjohdonmukaisuus, joka sisältyy monografioiden ja oppikirjojen, artikkeleiden ja monien muiden tietojen loputtomaan virtaan, ei salli meidän rakentaa loogista käsiteketjua tähän "erilaisten mielipiteiden sekaan". Tämän seikan perusteella XX vuosisadan 60-luvulla. korosti G. Kunz artikkelissa "The Jungle of Management Theory", joka julkaistiin Journal of the American Academy of Management -lehdessä.

Tällaisten vaikeuksien vuoksi E. Rogers ja R. Agarwala-Rogers, laajentaen strategisen johtamisen ongelmia, tunnistivat kolme johtamisen kehittämisen koulukuntaa: (1) tieteellisen johtamisen koulu; (2) "ihmissuhteiden" koulu; (3) sosiaalijärjestelmien koulu.

Kandidaatin oppikirjan "Johtamisen perusteet" kirjoittajat tunnistivat viisi johtamiskoulutusta. Nämä ovat: (1) tieteellisen johtamisen koulu; (2) klassinen tai hallintokoulu; (3) ihmissuhteiden koulu; (4) School of Behavioral Sciences; (5) johtamistieteen korkeakoulu. Samalla ne perustelevat kolme lähestymistapaa strategiseen johtamiseen: prosessi, järjestelmä, tilannekohtainen.

Siten kaikki yritykset murtautua lukuisten koulujen ja lähestymistapojen "viidakon" läpi jäävät turhiksi, koska ne kärsivät mielivaltaisuudesta, jota kirjoittajat eivät muuten kiellä.

Nykyisessä vaiheessa sosiaalinen kehitys Venäläinen johtamisajattelu on teoreettisten ja metodologisten ongelmien edessä ja etsii jatkuvasti ulospääsyä amerikkalaisessa kirjallisuudessa kehittyneestä yksipuolisesta johtamisen tulkinnasta. Lähestymistavan yksipuolisuus piilee siinä, että johtamista tarkastellaan vain instrumentaalisen toiminnon asennosta (johtamis-tekninen taso). Näyttää kuitenkin siltä, ​​että amerikkalainen tulkinta johtamisesta johtamisena ei voi olla täydellinen ja lopullinen. Koska Yhdysvalloissa pragmatismi ei ole vain kansallinen luonteenpiirre, vaan myös yhteiskunnallisesti hyväksytty käyttäytymisstandardi, maailmankatsomusperiaate, kansallisen kulttuurin elementti, joka näkyy Peircen, Deweyn, Meadin ja muiden tieteellisissä töissä. Katso: Moderni hallinta: American Management Associationin tietosanakirja. T. 1. M., 1997. S. 1-10.

  • Rogers E., Agarwala-Rogers R. Viestintä organisaatioissa. M., 1980.S. 43-72.
  • Katso: Meskon M., Albert M., Khedouri F. Johtamisen perusteet. M., 1992.S. 61-81.
  • Tikhonov A.V. Johtamisen sosiologia. Teoreettinen perusta. Pietari, 2000. s. 37.

    • Lähetä hyvä työsi tietokanta on yksinkertainen. Käytä alla olevaa lomaketta

    Opiskelijat, jatko-opiskelijat, nuoret tutkijat, jotka käyttävät tietopohjaa opinnoissaan ja työssään, ovat sinulle erittäin kiitollisia.

    Lähetetty osoitteessa http://www.allbest.ru/

    RF:N OPETUS- JA TIETEMISTERIÖ

    Liittovaltion budjettikoulutuslaitos

    korkeampi ammatillinen koulutus

    "MOSKOVAN VALTION VÄLINEN- JA TIETOTIETEELLISEN YLIOPISTO"

    Tieteenala: Strateginen johtaminen.

    Itsenäinen kotityö aiheesta:

    "Strategisen johtamisen pääkoulut"

    Esitetty:

    3. vuoden opiskelija

    Taloustieteen tiedekunta

    Suunta: 080200.62

    Ryhmä: CHF3-1102. D

    Frolkina E.V.

    Tarkastettu: Zhulikov P.P.

    Moskova 2014

    Suunnitelma

    • Johdanto
    • Johtopäätös

    Johdanto

    Strateginen johtaminen on tuore käsite, joka on noussut esiin yleisen johtamisen käytännössä. Yksi tärkeimmistä strategisen johtamisen ratkaisemista ongelmista on kaikenkokoisten ja omistusmuotoisten yritysten ja organisaatioiden kasvu- ja selviytymisongelmat, ja nykyään pienten yritysten roolissa niin merkittävässä roolissa ei voida jättää huomiotta niiden strategisen johtamisen tarvetta. Strategisessa johtamisessa päätehtävää leimaa kaksi pääperiaatetta: yrityksen kehittämisstrategian muodostaminen ja sen soveltaminen todellisuudessa markkinaolosuhteet. Kuten kaikilla tieteenaloilla, myös strategisessa johtamisessa on useita alueita, jotka, vaikka ne jakavatkin edellä mainitut tieteenalan yleiset perusperiaatteet, painottavat tutkimusta kuitenkin eri tavalla korostaen tiettyjä metodologisia prioriteetteja. Tällaisia ​​suuntauksia kutsutaan tieteellisiksi kouluiksi, strategisen johtamisen teorian tapauksessa strategisen johtamisen kouluiksi.

    1. Strategisen johtamisen koulut

    Ennen kuin keskittyy yhteen strategisen johtamisen koulukuntaan, kannattaa harkita kaikkia olemassa olevia.

    Strategisen johtamisen koulut voidaan G. Mintzbergin teoksessa ehdotetun luokituksen mukaan yhdistää tietyllä tavalla kahteen ryhmään:

    attribuutio

    kuvaava

    Preskriptiivisten koulujen päätehtävänä on perustella menetelmiä strategioiden kehittämiseksi, jotka varmistavat organisaation kilpailuaseman nousun. Näiden koulujen puitteissa strategiat toimivat loogisesti selitettävinä, johtajan tahdosta riippuvaisena ja oikein sovellettuina organisaation menestyksen yksiselitteisenä takaajana.

    Koulujen kuvaaminen asetti päätehtäväkseen luotettavimman kuvauksen strategian kehittämis- ja toteutusprosessista sellaisena kuin se on. Suosittelevia johtopäätöksiä voidaan tehdä vain olemassa olevien mallien analyysin perusteella.

    KOULUJÄRJESTELMÄT:

    1. Design School (Andrews, Chandler). Yleisesti ottaen muotoilukoulu ehdottaa strategiamallia yrityksenä saavuttaa sisäisten ja ulkoisten mahdollisuuksien yhteensopivuus, eli tämän koulukunnan mukaan taloudellinen strategia tulee ymmärtää yrityksen ja sen ominaisuuksien välisenä yhteensovituksena. mahdollisuudet

    jotka määräävät sen aseman ulkoisessa ympäristössä. Tyypillinen esimerkki suunnittelukoulussa käytetystä työkalusta on SWOT-analyysi.

    2. Suunnittelukoulu (Ansoff, Lorange). Tämä koulu näkee strategian tietoisena suunnitteluprosessina, joka näkyy muodollisesti asianmukaisina kaavioina, taulukoina ja tuetaan asianmukaisilla menetelmillä ja jonka kehittävät erityisesti koulutetut ihmiset. Koulun lähestymistapa perustuu "balanced scorecard" (BSC) -menetelmään.

    3. Paikannuskoulu (Porter). Tämän koulukunnan perusasetelma on, että strategiat ovat yleisiä, erityisesti yleisiä markkina-asemia, jotka ovat sekä taloudellisia että kilpailukykyisiä. Johdon päätehtävänä on sijoittaa oikein yrityksen tai yrityksen asema, mikä johtaa automaattisesti ”käyttövalmiin strategian” syntymiseen. Yksi tämän koulukunnan päämalleista on Porterin kilpailumalli, tyypillinen työkalu. on BCG-matriisi (Boston Advisory Group).

    KOULUJEN KUVAUS:

    1. School of Entrepreneurship (Schumpeter) - pitää strategian kehittämis- ja täytäntöönpanoprosessia visiona tai visiona, joka on tulevaisuuteen katsova (tulevaisuus); takaisin (menneisyyteen); organisaation sisäiseen ympäristöön; ulkoiseen ympäristöön jne. Lisäksi tämä visio perustuu intuitioon, yrittäjähenkyyteen ja ilmaistaan ​​tavoitteissa, jotka ovat johtajalle intuitiivisia.

    2. Kognitiivinen koulukunta (Simon) pitää strategian kehittämis- ja toteutusprosessia strategin mielessä tapahtuvana ajatteluprosessina, mikä tarkoittaa, että strategiat syntyvät näkökulmista ja niiden perustana on asianmukaisesti koodattu ja välillä kiertävä tieto. joukkueen jäseniä tiettyjen lakien mukaisesti

    3. Oppimiskoulu (Lindblom) - pitää strategista prosessia sopeutumisena ennakoimattomiin muuttuviin ympäristöolosuhteisiin. Tähän vaikuttavia ideoita voi syntyä keneltä tahansa yksilöltä riippumatta hänen paikastaan ​​organisaatiohierarkiassa. Esimiehen tehtävänä on siis luoda organisaatiokulttuuri, joka edistää organisaation mukauttamiseen vaikuttavien ideoiden valintaa ja edistämistä.

    4. Vallan koulu (Kayert, maaliskuu) - strategia nähdään omien itsekkäiden etujensa ajavien ihmisten vuorovaikutuksen tuloksena. Tätä tarkoitusta varten luodaan virallisia ja epävirallisia liittoutumia, ryhmiä, jotka pyrkivät hallitsemaan mahdollisimman monia resursseja. Strategia on tässä tapauksessa tulos eri ryhmien etujen ja toimien välillä.

    5. Ulkoisen ympäristön koulu (Meskon) vie paikannuskoulun ideat loogiseen absurdiin, näkee strategian ulkoisten voimien vaikutuksen tuloksena organisaatioon. Tämän teorian mukaan organisaatiot ovat olemassa tietyissä rajoitetuissa, suhteellisen vakaissa olosuhteissa - taloudellisissa markkinaraoissa. Kun markkinarako lakkaa olemasta, organisaatiot kuolevat tai muuttuvat tuntemattomiksi.

    6. School of Configuration (Miller) - yleistää pitkälti aikaisempien koulujen kehitystä ja pitää organisaatioita objekteina, joiden olemassaolossa vakauden jaksot korvataan suurten muutosten jaksoilla. Näin voimme muotoilla organisaation tietyn ekosyklin, jonka eri vaiheissa eri strategiat ovat tehokkaita.

    2. Kulttuurikoulu ja sen piirteet

    Tässä raportissa tarkastellaan lähemmin kulttuurikoulua (Pettigrew).

    Jokainen poliittinen järjestelmä, yleensä on ominaista tietty ideologia (kapitalismi, sosialismi jne.). Jokaiselle yhteiskunnalle ja etniselle ryhmälle on ominaista ainutlaatuinen kulttuuri (japanilainen, kalifornialainen jne.). Siten sekä toimialoilla että yksittäisillä yrityksillä voi olla oma kulttuurinsa. Kulttuuri toimialan sisällä on ainutlaatuinen tapa, jolla organisaatiot tuottavat tuotteitaan, mikä erottaa organisaation toisesta ja toimialan toisesta. Siitä tulee niin sanotusti "organisaation mielipide", yleiset uskomukset, jotka heijastuvat perinteisiin ja tapoihin sekä konkreettisemmin organisaation historiaan, sen symboleihin, jopa sen rakennuksiin ja tuotteisiin. Tietyssä mielessä kulttuuri on elinvoimaa organisaatio, sen fyysisen kehon sielu. Tietyn organisaation kulttuurin leviävyys ja ainutlaatuisuus löytyvät myös suhteessa sen ainutlaatuiseen johtamisstrategiaan.

    Kulttuurikoulun päätilat:

    Strategian muodostus on sosiaalisen vuorovaikutuksen prosessi, joka perustuu organisaation jäsenten yhteisiin uskomuksiin ja ymmärrykseen.

    Yksilön uskomukset ovat tulosta tiettyyn kulttuuriin tai sosialisaatioon perehtymisen prosesseista, jotka eivät yleensä ole selkeästi ilmaistuja ja sanattomia, vaikka niitä joskus vahvistaa muodollisempi koulutus.

    Näin ollen organisaation jäsenet pystyvät vain osittain luonnehtimaan uskomuksia, joihin heidän kulttuurinsa perustuu, kun taas sen lähteet ja selitykset voivat jäädä heille hämäräksi.

    Tämän seurauksena strategia muodostuu ensisijaisesti näkökulmasta ja vasta toissijaisesti asemasta, joka perustuu kollektiivisiin pyrkimyksiin (ei välttämättä ilmaistuna) ja heijastuu malleihin, jotka suojaavat organisaation syviä resursseja ja kykyjä, jotka muodostavat sen kilpailuedun perustan. . Näin ollen strategian pääominaisuus on ennaltamäärääminen (vaikka se ei olisikaan täysin tietoinen).

    Kulttuuri ja erityisesti ideologia edistävät strategisen muutoksen sijaan nykyisen strategian säilyttämistä; parhaimmillaan ne mahdollistavat muutokset organisaation yleisen strategisen näkökulman puitteissa.

    Tietysti yrityskulttuurien kyky vastustaa strategista muutosta on ollut tiedossa jo pitkään. Siten kulttuuri vaikuttaa yrityksen taloudellisen strategian valintaan. Tämä osoittaa näiden käsitteiden väliset yhteydet:

    1. Päätöksentekotyyli. Kulttuuri toimii ikuisena suodattimena, joka suodattaa johdonmukaisesti tilat päätöksenteolle. Toisin sanoen organisaatiot, joilla on erilaiset kulttuurit, mutta toimivat samassa ympäristössä, näkevät ulkoisen ympäristön omalla tavallaan ja näkevät vain sen, mitä haluavat ja ovat valmiita näkemään: organisaatiossa kehittyy "dominoiva logiikka", joka toimii informaatiosuodattimena, joka luomisprosessissa strategia, korostaa joitakin tietoja ja jättää huomioimatta toiset.

    2. Strategisten muutosten vastustuskyky. Yleinen sitoutuminen tiettyihin näkemyksiin edistää johdonmukaisuutta organisaation käyttäytymisessä ja estää siten strategian muutoksia. Organisaation hallitsevat syvät uskomukset ja implisiittiset oletukset (kulttuuri) ovat voimakkaimmat sisäiset esteet perustavanlaatuiselle muutokselle.

    3. Strategisen muutoksen vastustuksen voittaminen. Strategian radikaalia muutosta ohjaavat kulttuurin perustavanlaatuiset muutokset, jotka liittyvät organisaation uskomusjärjestelmän ja ympäristön ominaisuuksien väliseen kuiluun.

    4. Hallitsevat arvot. Yrityskulttuurin keskeisinä käsitteinä tulee olla 7 ydinarvoa: strategia, rakenne, järjestelmä, tyyli, työntekijät ja erikoisosaaminen/kokemus. Tiedemiesten mukaan organisaation menestys määräytyy kaikkien näiden arvojen harmonisesta yhdistelmästä.

    5. Kulttuuriset ristiriidat. Jokaisen organisaation kulttuurin ainutlaatuisuus tekee fuusio- ja yritysostostrategioiden toteuttamisesta ongelmallista ("1980-luvun sulautumisaalto").

    Kääntykäämme nyt kulttuurin aineelliseen puoleen: sen taloudellisiin ongelmiin. Ajatus siitä, että tuotantojärjestelmät kilpailevat markkinoilla tuotteiden sijaan, ei ole uusi. Taloustieteilijät ovat ymmärtäneet sen jo pitkään päärooli Tuotantojärjestelmän tehokkuudella on rooli kilpailussa. Mutta he eivät koskaan ymmärtäneet kilpailuedun ominaisuuksien tärkeyttä - tästä ainutlaatuisuudesta tulee strategisen paremmuuden määrittelevä puoli.

    Ainutlaatuinen tuote syntyy, kun "ihmisen tekemät esineet heijastavat tietoisesti ja tiedostamatta, suoraan tai epäsuorasti niiden ihmisten uskomuksia, jotka tilaavat, valmistavat, ostavat tai käyttävät näitä esineitä ja yleisemmin niiden yhteisöjen uskomuksia, joihin nämä ihmiset kuuluvat. .” Näin ollen syvät kulttuurierot kilpailijoiden välillä voivat antaa yhdelle yritykselle kilpailuedun, joka perustuu kyseisen yrityksen kulttuuriin. Esimerkiksi: varhainen autotuotanto. Eurooppalaiset keksivät auton vain rikkaiden saatavilla olevaksi luksustuotteeksi. He aloittivat auton melkein sarjatuotannon, samalla kun he riistävät suurelta joukolta ihmisiä mahdollisuuden ostaa se. Amerikkalaiset onnistuivat standardoimaan auton ja saattamaan sen saataville massatuotantoon, ts. teki sen saataville paitsi rikkaille ihmisille. Monet eurooppalaiset yritykset yrittivät kiertää amerikkalaisia ​​ottamalla käyttöön heidän menetelmiään, mutta edes kopioituaan yhtä tai toista mosaiikin fragmenttia he eivät kyenneet koomaan niitä "harmoniseksi kuvaksi". Näin ollen voimme nähdä, että kilpailuedun käsite perustuu jossain määrin olennaisesti kulttuurisiin käsitteisiin.

    Edellä olevan perusteella voidaan väittää, että ainutlaatuinen kulttuuri on organisaation jäljittelemätön resurssi. On kaksi syytä, miksi tämä resurssi on ainutlaatuinen ja miksi se on tehokkain este jäljittelijöille. Ensinnäkin kulttuuri tuottaa ainutlaatuisia tuloksia. Toiseksi kulttuurille on ominaista kausaalinen epävarmuus, mikä vaikeuttaa sen ymmärtämistä, puhumattakaan lisääntymistä - jopa sen edustajien itsensä kannalta. Joten esimerkiksi ei ole totta, että organisaatiokulttuurin povesta lähtenyt ”lapsi” pystyy tarkasti kopioimaan osan resursseistaan ​​kilpailijalle, mikä tekee kulttuurista eräänlaisen strategisen paremmuuden tae.

    Kulttuurikoulu tarjoaa yhteisen, sovitun ideologian. Toisin kuin muotoilun, oppimisen ja yrittäjyyden koulujen individualismi, se tuo tärkeän kollektiivisen ulottuvuuden sosiaalinen prosessi, tarkastelee sekä yksilöllisiä että organisaatiotyylejä ja haastaa yleisen taipumuksen hajottaa kaikki erillisiin osiin - "agentit" osaksi "salkkuja" - kokonaisperspektiivin rakentamisen puolesta.

    On huomattava, että kulttuurikoululla on useita haittoja:

    1. Käsitteellinen epämääräisyys, ts. tietyn koulun käsitteet ja kategoriat muuttuvat hämmästyttävän nopeasti, eivätkä ne aina eroa merkittävästi toisistaan.

    2. Muutoksen tarpeen kieltäminen. Sen edustajat puoltavat johdon pysyvyyttä ja kestävää liikkumista suunnitellulla kurssilla. Kulttuuri on vahvaa, kestävää, muotoiltua; resurssit ovat vakiintuneet ja syvät. Korostamalla perinteen ja yksimielisyyden merkitystä ja luonnehtimalla muutosta erittäin monimutkaiseksi kulttuurikoulu edistää tietyssä mielessä pysähtyneisyyttä.

    3. Strateginen etu rinnastetaan organisaation ainutlaatuisuuteen. On hienoa olla erilainen, mutta kun erilaisuudesta tulee päämäärä sinänsä, erilaisuus johtaa yliluottamukseen.

    4. Epätasapainon ongelma. Organisaatio ei tarvitse vain sopeutumista, ulkoisen kilpailun pakkomielteen ja sisäisten resurssien painopisteen jälkeistä rauhaa, vaan tasapainon tunnetta kaikkien tarvittavien tekijöiden välillä.

    strategisen johtamisen koulu

    Johtopäätös

    Kulttuurikoulun näkökulmasta strategia on sosiaalisen vuorovaikutuksen tulos. Se perustuu organisaation jäsenten yhteisiin periaatteisiin, uskomuksiin ja "ymmärrykseen". Samaan aikaan arvioitaessa kehitysvaihtoehtoja ja menetelmiä tavoitteiden saavuttamiseksi ei ole niinkään tärkeätä muodollista tehokkuutta kuin jäsenten ja tiimin usein tiedostamattomia ajatuksia oikeat toimet. Johdon rooli on tässä tapauksessa pääosin passiivinen, se ei koostu strategian kehittämisestä sinänsä, vaan tietyn mikroilmaston luomisesta tiimiin, joka pääsääntöisesti edistää olemassa olevien strategioiden säilymistä. On syytä huomata, että kulttuurikoulun, kuten kaikkien muidenkin kuvaavan ryhmän strategisen johtamisen koulujen, haittana on mahdottomuus tai vaikeus tutkimuksen tuloksena saatujen tulosten ja suositusten hyödyntäminen suoraan johtamiskäytännössä sekä maksaminen. liikaa huomiota intuitioon ja sattumiin.

    Kaikki strategisen johtamisen koulut ovat käyneet läpi omat alkuperäiset kehityspolkunsa. Siksi jokainen niistä tarjoaa oman ainutlaatuisen tapansa kehittää yrityksen kehitysstrategiaa. Parhaan tuloksen saavuttamiseksi tässä asiassa on välttämätöntä käyttää mahdollisimman monia koulujen tarjoamia menetelmiä vähättelemättä tai liioittelematta yhdenkään merkitystä.

    Luettelo käytetystä kirjallisuudesta

    1. J. Barney ( Barney, 2011) "Organisaatiokulttuuri: voiko se olla kestävän kilpailuedun lähde?"

    2. Mintzberg G., Ahlstrand B "Strategiakoulut" St. Petersburg, 2010.336 s.

    3. Vikhansky O.S. Strateginen johtaminen. M., 2009.

    4. Karlof B. Liiketoimintastrategia. M., 2011.

    5. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strateginen johtaminen. Luentokurssi. M.; Novosibirsk, 2009.

    Lähetetty osoitteessa Allbest.ru

    ...

    Samanlaisia ​​asiakirjoja

      Strategisen johtamisen ydin, tehtävät, suunnat, periaatteet ja metodologiset prioriteetit. Strategisen johtamisen koulujen luokittelu ja niiden ominaisuudet. Kulttuurikoulun päätilat ja Toyota-yhtiön kokemus pääideoidensa soveltamisesta.

      raportti, lisätty 18.5.2010

      Strategisen johtamisen, strategisen ja operatiivisen johtamisen ydin ja lähestymistavat. Pitkäjänteisen suunnittelun ja tulevaisuuteen suuntautuneen johtamisen tarve. Muodostumis- ja kehitysvaiheet, mallin päävaiheet, strategisen johtamisen koulukunnat.

      tiivistelmä, lisätty 6.4.2010

      Strategisen suunnittelun aihe; strategisen johtamisen koulu. Strategisen johtamisen synty itsenäiseksi tutkimusalaksi ja johtamiskäytännöksi. Määritelmät, strategisen johtamisprosessin päävaiheet.

      kurssityö, lisätty 16.1.2010

      Eri koulujen säännösten ja johtamisen käsitteiden analyysi. LLC "Country Club "Out" toiminnan ominaispiirteet, tapoja parantaa johtamisen tehokkuutta. F. Taylorin tieteellisen johtamisen koulukunnan piirteet ja organisaatiokäyttäytymisen käsite.

      kurssityö, lisätty 16.11.2012

      Strategian määritelmä. Strategisia päätöksiä. Strategisen johtamisen periaatteet ja suuntaukset. Strategisen johtamisen pääkomponentit. Strategia ja resurssit. Tiedonkäsittelymenetelmät. Strategisen johtamisen potentiaali.

      tiivistelmä, lisätty 02.04.2003

      Strategisen johtamisen käsitteet, sen teorioiden kehitys, ominaispiirteet ja periaatteet. Strategisen johtamisen vaiheet. Strategisen suunnittelun käsite, sen toiminnot ja rakenne. Strategisen suunnittelun edut ja haitat.

      kurssityö, lisätty 11.10.2010

      Suurten organisaatioiden kasvun ja selviytymisen ongelmia pohtivan strategisen johtamisen tunnusmerkit: sisältö, olemus, tieteelliset lähestymistavat. Yrityksen strategian kehittämisen perustasot. Strategisen johtamisen edut ja rajoitukset.

      testi, lisätty 16.7.2011

      Klassisten ja tieteellisten johtamiskoulujen syntyhistoria. Mallin laatiminen johtamisen teoreettisten koulukuntien käsitteen kehittämiselle. Kaavion kehittäminen venäläisen, amerikkalaisen, eurooppalaisen ja japanilaisen johtamisen erityispiirteistä ja yhtäläisyyksistä.

      testi, lisätty 12.10.2010

      Venäläinen ja ulkomainen käytäntö organisaation strategisesta johtamisesta, joka sisältää tiettyjen toimintojen toteuttamisen. Yritysten strategisen johtamisen periaatteet ja suuntaukset nykyaikaiset olosuhteet. Strategisen johtamisen soveltaminen Yhdysvalloissa.

      kurssityö, lisätty 9.3.2016

      Strateginen johtamisprosessi. Viisi strategisen johtamisen tehtävää. Strategisen vision muodostaminen, tavoitteiden asettaminen, strategian kehittäminen. Yrityksen kehittämisen suunta. Organisaatiostrategian kehittäminen McDonald'sin esimerkillä.