Konkurransefordeler: en gjennomgang av strategier og metoder for utvikling under en krise. Konkurransefortrinn av organisasjonen og deres typer

I et konkurranseutsatt marked er alle selskaper mål for angrep fra sine konkurrenter. Markedsangrep kan komme fra både nye markedsdeltakere og veletablerte selskaper som ønsker å forbedre sine markedsposisjoner. Målet med en defensiv strategi er å redusere risikoen for å bli angrepet, dempe effekten av angrep som oppstår, og påvirke konkurrenter til å overføre angrepene sine til andre rivaler.

Det er flere måter et selskap kan beskytte sin konkurranseposisjon på. Utvidelse av selskapets produktspekter Introduksjon av modeller og merker av produkter som matcher egenskapene til produktene som konkurrentene allerede har eller kan ha. Opprettholde lave produktpriser

Redusert leveringstid for reservedeler.

Utvidelse av garantiforpliktelser.

Patentere alternative teknologier. innføre spesielle prisrabatter for de kjøpere som skal prøve å bruke konkurrenters produkter; tilby en rekke rabattkuponger og suvenirer til kunder som er tilbøyelige til å eksperimentere; Gi utbredt forhåndsvarsling om tilgjengelighet av nye produkter og prisreduksjoner for å motvirke kunder fra å bytte til konkurrenters produkter.

Jo mer kompleks et selskap er, jo vanskeligere er det å kopiere det. Et godt strategisk forsvar innebærer å reagere raskt på endringer i bransjeforhold og om nødvendig gjøre det første grepet for å forhindre handlinger eller skape hindringer i veien for en mulig aggressor.

Den andre måten å implementere en defensiv strategi på innebærer å advare potensielle aggressorer om at de vil møte alvorlig gjengjeldelse hvis de blir angrepet: En offentlig forpliktelse fra ledelsen for å sikre at selskapets nåværende markedsandel forblir uendret. Offentlig kunngjøring av planer om å skape tilstrekkelig produksjonskapasitet for å møte, og muligens overgå, anslått vekst i etterspørselen etter industriprodukter. Gjennomføre tøffe motaksjoner mot svake konkurrenter for å styrke selskapets status som en god forsvarer. En annen måte å tvinge konkurrenter til å stoppe aggressive handlinger er å prøve å redusere deres insentiver for å øke fortjenesten.

37. Strategi for midlertidige konkurransefortrinn.

Konkurransefordeler er egenskaper, egenskaper ved en tjeneste eller merkevare som skaper visse fordeler for en bedrift fremfor direkte konkurrenter. Disse egenskapene (attributtene) kan være svært forskjellige og relatere seg til både selve produktet (grunntjenesten) og tilleggsvarer eller tjenester, som følger med grunnleggende.

Den tradisjonelle ideen er å ta en unik posisjon i markedet og i lang tid hold den (foreldet)

Nå er oppgaven å få en midlertidig fordel i kampen mot konkurrentene.

Eksperimenter hele tiden med nye strategier og innovasjoner og lag en portefølje av prosjekter som lover fordeler som raskt må realiseres og like raskt stoppes.

Syv farlige misoppfatninger

1Pionerfellen (slike fordeler kopieres raskt)

2 Overlegenhetsfellen (du må tenke på produktet gradvis)

3Kvalitetsfelle (forbrukervegring av gamle, men høykvalitetsprodukter til fordel for lavkvalitets men billige)

4Ressursfelle (mangel på ressurser for nye og små prosjekter)

5 Organisasjonsstrukturfellen (motvilje mot å endre organisasjonsstrukturen)

6Fellen med store eiendeler (det antas at jo flere eiendeler, jo bedre. Med et slikt system er det umulig å eksperimentere)

7Fellen med tilfeldig innovasjon (ingen oppfinnsomhet utføres)

Midlertidig fordelsstrategi

Fokuser ikke på bransjen, men på markedet som helhet

Formuler oppgaver bredt slik at du kan eksperimentere.

Skisser det nødvendige spekteret av muligheter der ulike tilnærminger og forretningsmodeller kan prøves

Godkjenne nye indikatorer for evaluering av fremtidige prosjekter.

Selskapet bør forholde seg til logikken til "ulike alternativer", dvs. det er nødvendig å investere i nye prosjekter.

Prioriter samhandling med forbrukere og løsning av deres problemer

Bygg flere sterke forbindelser med alle interessenter

Unngå plutselige endringer. Lær å overføre ressurser klokt

Handle konsekvent på ulike stadier av innovasjon

Gjennomfør eksperimenter, se etter den beste løsningen, trekk konklusjoner.

Faktorer som skaper midlertidige konkurransefortrinn

Tilgang til billige råvarer av høy kvalitet

Leverandørens konkurranseevne

Tilgjengelig kunnskap – konkurrentenes hemmeligheter

Besparelser på personell

Gunstig lovgivning

Redusere skattetrykket

Lobbymuligheter (forhold til offentlige myndigheter)

Under konkurransefortrinn faktorer er forstått, hvis bruk i en bestemt situasjon (i et gitt marked, på et bestemt tidspunkt, etc.) lar et selskap overvinne konkurransekreftene og tiltrekke kjøpere. Ulike markedssektorer krever forskjellige fordeler, og oppnåelsen av dette er Hoved mål konkurransedyktig strategi og et insentiv til å oppdatere alle aspekter av selskapets aktiviteter.

Som allerede nevnt, skapes konkurransefortrinn av de unike materielle og immaterielle eiendelene som bedriften eier, så vel som av de strategisk viktige aktivitetsområdene for en gitt virksomhet som gjør at den kan vinne konkurransen. Grunnlaget for konkurransefortrinn er derfor virksomhetens unike ressurser, eller spesialkompetanse på virksomhetsområder som er viktige for en gitt virksomhet. Konkurransefordeler realiseres som regel på forretningsenhetsnivå og danner grunnlaget for forretningsstrategi.

Konkurransefortrinn må være betydelige, dynamiske, basert på unike faktorer og transformert under hensyntagen til endrede forbrukerkrav, nasjonale og globale situasjoner. Strategisk ledelse er noen ganger definert som ledelse av konkurransefortrinn.

Fra et historisk perspektiv teori om konkurransefortrinn, utviklet av M. Porter, erstattet teorier om komparative fordeler D. Riccardo. Ifølge denne teorien skyldes komparative fordeler et land eller et enkelt selskaps bruk av produksjonsfaktorer som er i overflod - arbeidskraft og råvarer, kapital osv. Men vitenskapelig og teknologisk fremgang og globaliseringen av næringslivet har ført til det faktum at fordeler basert på overflod har blitt skjøre, og konsentrasjonen av oppmerksomhet på dem bremser vitenskapelig-teknisk fremgang og implementering av dens prestasjoner.

Derfor har komparative fordeler blitt erstattet av et nytt paradigme – konkurransefortrinn. Dette betyr for det første at fordelene ikke lenger er statiske, de endres under påvirkning av innovasjonsprosessen (produksjonsteknologier, styringsmetoder, metoder for levering og markedsføring av produkter osv. endres). Derfor krever det konstant innovasjon å opprettholde et konkurransefortrinn. For det andre tvinger globaliseringen av næringslivet bedrifter til å ta hensyn til ikke bare nasjonale, men også internasjonale interesser.

M. Porters teori om konkurransefortrinn er basert på konseptet om en verdikjede, som betrakter et selskap som et sett av sammenhengende aktiviteter: kjerne (produksjon, salg, service, levering) og støtte (personell, forsyning, teknologiutvikling, etc.).

Dessuten utfører selskapet ikke bare en kjede av slike aktiviteter, men samtidig er det selv et element i et stort nettverk dannet av sammenveving av kjeder av andre selskaper på nasjonal og til og med global skala.

Fordelene, ifølge M. Porter, avhenger i stor grad av den klare organiseringen av en slik kjede, evnen til å trekke ut fordeler fra hvert ledd og gi kundene litt verdi til en lavere pris.

Muligheten for dette letter analyse, som lar oss identifisere styrker og svakheter til selskapet, vurdere konkurranseposisjonen til det og dets rivaler, optimalisere selve kjeden og formulere konkurransestrategier, vanligvis implementert av divisjoner.

La oss vurdere klassifisering av konkurransefortrinn.

1. Når det gjelder tilstand i hver dette øyeblikket Det kan de være potensiell Og ekte(sistnevnte vises kun ved inntreden i markedet, men sikrer selskapets suksess). Tapere har vanligvis ingen fordeler i det hele tatt.

2. Fra eksistensperiodens synspunkt konkurransefortrinn kan være strategisk, som varer i minst to til tre år, og taktisk, som gir løpende overlegenhet i en periode på opptil ett år.

4. Fra kildens synspunkt skille mellom fordelene med høy og lav rang.

Fordeler med høy rangering– er knyttet til at selskapet har et godt omdømme, kvalifisert personell, patenter, langsiktig FoU, utviklet markedsføring, moderne ledelse, langsiktige relasjoner med kunder m.m. Fordeler med lav rangering– er assosiert med tilgjengeligheten av billig arbeidskraft, tilgjengeligheten av kilder til råvarer, etc. De er mindre stabile pga kan kopieres av konkurrenter.

Konkurransefordeler kan ha mange former, avhengig av spesifikke detaljer i bransjen, produktet og markedet. Når du definerer konkurransefortrinn, er det viktig å fokusere på forbrukernes behov og sørge for at disse fordelene oppfattes av dem som det. Hovedkravet er at forskjellen må være reell, uttrykksfull og signifikant. B. Karlof bemerker at "dessverre er det alt for lett å kreve konkurransefortrinn uten å ta seg tid til å sjekke om disse antatte fordelene samsvarer med kundenes behov... Resultatet er produkter med fiktive fordeler."

Følgende skilles ut: kilder til konkurransefortrinn (de kan være forskjellige i forskjellige bransjer og land).

1. Høy tilgang på produksjonsfaktorer (arbeid, kapital, naturlige ressurser) og deres billighet (den mest ugunstige faktoren angående faktoren er dens høye kostnad).

Men i dag blir rollen til denne kilden sekundær, fordi konkurransefortrinn basert på overflod eller billighet av produksjonsfaktorer er knyttet til lokale forhold og skjør og gir opphav til stagnasjon. Overfloden eller billigheten av faktorer kan føre til ineffektiv bruk.

2. Besittelse av unik kunnskap (patenter, lisenser, know-how, etc.), konstante kontakter med vitenskapelige institusjoner). Bruk av foregripende innovasjoner, rask akkumulering av spesialiserte ressurser og ferdigheter, spesielt på en akselerert måte, mens konkurrentene er passive, kan gi markedslederskap. Konkurransefordeler som oppstår ved konstante forbedringer og endringer opprettholdes også kun gjennom dem.

Mye innovasjon er vanligvis evolusjonært snarere enn radikalt, men ofte gir akkumulering av små endringer et mer betydelig resultat enn et teknologisk gjennombrudd.

3. Praktisk territoriell beliggenhet, besittelse av nødvendig produksjonsinfrastruktur. Foreløpig fører lave kommunikasjonskostnader til at betydningen av en bedrifts beliggenhet som en faktor for konkurranseevne, spesielt i tjenestesektoren, avtar.

4. Tilstedeværelsen av støttende bransjer som gir selskapet materielle ressurser, utstyr, informasjon og teknologier på gunstige vilkår. For eksempel vil en bedrift bare kunne holde seg på det globale markedet hvis leverandøren også er ledende på sitt felt.

5. Høy nasjonal etterspørsel etter selskapets produkter. Det favoriserer utviklingen av selskapet og styrker dets posisjon i det utenlandske markedet. Forskning viser at ledere alltid starter med en fordel hjemme og deretter utvider sin innsats rundt om i verden. Etterspørselen er preget av: et stort hjemmemarked (antall markedssegmenter og uavhengige kjøpere), samt økningshastigheten. De gir et konkurransefortrinn der stordriftsfordeler eksisterer.

6. Besittelse av omfattende nøyaktig informasjon om situasjonen på markedet (behov, trender i deres endringer, hovedkonkurrenter), slik at du kan velge markedssegmentet og strategien riktig og implementere den.

7. Opprettelse av pålitelige salgskanaler, tilgjengelighet for forbrukere, dyktig reklame.

8. Høyt nivå av organisasjonskultur, som er i det 21. århundre. en av de viktigste konkurransefortrinnene til enhver organisasjon. Suksess i konkurranse oppnås først og fremst ved konfrontasjon, ikke så mye med penger som med mennesker, så det avhenger av de koordinerte handlingene til ansatte og ledere.

9. Gunstige forhold for selskapet, image (popularitet, kundefordel, tilstedeværelse av et kjent merke).

10. Tiltak for statlig støtte til denne typen produksjon, kommunikasjon mellom ledelsen i økonomiske og politiske kretser.

11. Bedriftens evne til å organisere effektiv produksjon og salg (dvs. funksjonen til alle elementer i verdikjeden).

12. Høy kvalitet og et bredt spekter av produkter, lave kostnader, god serviceorganisasjon osv. De utgjør den viktigste fordelen for selskapet - forbrukerens gunstige holdning til det.

Samtidig er tilstedeværelsen av alle typer konkurransefordeler vanligvis ikke nødvendig, siden å oppnå effekten fra dem avhenger av effektiviteten av bruken. Denne omstendigheten er spesielt viktig for bransjer med enkle teknologier.

Ved å oppsummere alle typer kilder til konkurransefortrinn, identifiserer M. Porter de determinantene som skaper forretningsmiljøet der bedrifter i et gitt land opererer, og gjensidig forsterker hverandre. Han inkluderte blant dem:

1) Spesifikke konkurransefaktorer(inkluderer: menneskelige, materielle, økonomiske ressurser, kunnskap, infrastruktur).

2) Etterspørselsforhold, som raskt må studeres, korrekt gjenkjennes og tolkes.

3) Tilstedeværelse eller fravær av relaterte eller støttende bransjer, først og fremst leverandører av ressurser og utstyr. Uten dem kan ikke bedrifter tilfredsstille kundenes behov. Leverandører som opererer etter globale standarder øker forbrukernes konkurranseevne.

4) Konkurransens natur. Nye konkurrenter øker konkurransen, så deres inntreden må legges til rette, for uten sterk konkurranse fører rask vekst til selvtilfredshet.

Livssyklus av konkurransefortrinn består av tre faser: dannelse; bruk og utvikling; ødeleggelse.

Formasjon konkurransefortrinn bestemmes av bransjens egenskaper og konkurranseintensiteten og oppstår oftest med betydelige endringer i den. I kapitalintensive bransjer og komplekse teknologier kan varigheten være ganske betydelig, så det er en fare for at konkurrenter raskt kan ta gjengjeldelsesskritt.

Prinsippene for å gjennomføre denne prosessen er:

1. konstant søk etter ny og kvalitativ forbedring av eksisterende kilder til konkurransefortrinn, optimalisering av deres mengde;

2. utskifting av lavt rangerte fordelskilder (for eksempel billige ressurser) med høyere rangerte kilder, noe som skaper barrierer for rivaler som tvinges til stadig å ta igjen. Lavt rangerte fordeler er vanligvis lett tilgjengelige for konkurrenter og kan kopieres. Høyere rangerte fordeler (patenterte teknologier, unike produkter, sterke relasjoner med kunder og leverandører, omdømme) kan beholdes lenger. Men dette krever store utgifter og stadig forbedring av selskapets aktiviteter.

3. den primære søken etter konkurransefortrinn i miljøet (selv om det er feil å fokusere ensidig på dette alene);

4. kontinuerlig forbedring av alle sider av selskapets virksomhet.

Konkurransefortrinn oppnås alltid gjennom vellykkede offensive handlinger. Defensive beskytter det bare, men hjelper sjelden med å finne det.

Bruk og oppbevaring konkurransefortrinn, samt deres tilblivelse, oppstår ifølge M. Porter i nær sammenheng med nasjonale kjennetegn land (kultur, utviklingsnivå for relaterte og støttende næringer, kvalifikasjoner til arbeidsstyrken, støtte fra staten, etc.).

Evnen til å opprettholde konkurransefortrinn avhenger av en rekke faktorer:

1. Kilder til konkurransefortrinn. Høyt rangerte konkurransefortrinn varer lenger og fører til større lønnsomhet, i motsetning til lavt rangerte konkurransefortrinn, som ikke er like bærekraftige.

2. Åpenbare kilder til konkurransefortrinn. Hvis det er klare kilder til fordel (billige råvarer, en viss teknologi, avhengighet av en spesifikk leverandør), øker sannsynligheten for at konkurrenter prøver å frata selskapet disse fordelene.

3. Innovasjon. For å opprettholde en ledende posisjon, må tidspunktet for innovasjon være minst lik timingen mulig gjentakelse konkurrenter. Innovasjonsprosess at bedriften lar deg gå videre til realiseringen av konkurransefordeler med høyere rangering og øke antall kilder.

4. Rettidig oppgivelse av et konkurransefortrinn for å skaffe en ny. Å gi opp konkurransefortrinn er viktig for strategiimplementering fordi det skaper barrierer for imitatorer. M. Porter gir et eksempel på et selskap som produserer medisinert såpe, som den distribuerer gjennom apotek. Selskapet nektet å selge gjennom butikker og supermarkeder, og nektet å introdusere deodoriserende tilsetningsstoffer i såpe, og dermed skape barrierer for imitatorer. I følge M. Porter gir introduksjonen av konseptet «avståelse av konkurransefortrinn» en ny dimensjon til definisjonen av strategi. Essensen av strategi er å bestemme ikke bare hva som må gjøres, men også hva ikke gjør det, det vil si i motivert avslag fra konkurransefortrinn.

Hovedårsaker tap konkurransefortrinn vurderes:

§ forringelse av faktorparametrene til kildene deres;

§ teknologiske problemer;

§ mangel på ressurser;

§ svekkelse av virksomhetens fleksibilitet og tilpasningsevne;

§ svekkelse av intern konkurranse.

Diversifisering, dens innhold og typer.

Diversifisering(fra latin diversificatio - endring, variasjon)– dette er spredning av økonomisk aktivitet til nye områder (utvidelse av produktspekteret, typer tjenester som tilbys, geografisk aktivitetsområde, etc.). I snever forstand refererer diversifisering til at virksomheter trenger inn i bransjer som ikke har direkte produksjonsforbindelse eller funksjonell avhengighet av hovedvirksomheten. Som et resultat av diversifisering blir bedrifter til komplekse diversifiserte komplekser og konglomerater.

B. Karloff bemerker at ideen om diversifisering har en lang historie. Det var moteriktig på slutten av 1960-tallet og begynnelsen av 1970-tallet, deretter erstattet av synspunkter om behovet for å konsentrere innsatsen om kjerneområder i virksomheten. Årsaken til dette var prosessene med globalisering av produksjonen og andre fenomener knyttet til effekten av stordriftsfordeler i produksjonen.

I I det siste diversifisering har igjen blitt en prioritet. Dette skyldes eksistensen av bedrifter «som har store mengder kapital mottatt i sine kjernevirksomhetsområder, og siden mulighetene for ytterligere ekspansjon i disse er svært begrensede, synes diversifisering å være den mest hensiktsmessige måten å investere kapital og redusere risiko på. ” Men nå snakker de om behovet for en rasjonell karakter av diversifisering, og antyder at det først og fremst er viktig for en bedrift å identifisere områder som vil bidra til å overvinne svakhetene.

Det antas at ved å tilby en hel rekke varer og tjenester, kan en bedrift øke sin konkurranseevne og redusere mulig risiko gjennom diversifisering. Disse og andre grunner oppmuntrer virksomheter til å utvide sine virksomhetsområder ved å kjøpe opp (absorbere) andre selskaper eller starte nye typer virksomhet. Dermed smelter bank-, børs- og formidlingstjenester sammen til en enkelt rekke finansielle tjenester. Det er en konsolidering av ulike tjenester innenfor reiselivsbransjen. Transportselskaper begynner å tilby livs- og eiendomsforsikringstjenester, korrespondanselevering, reisetjenester osv. I produksjonssektoren får bedrifter kontroll over produktdistribusjonskanaler og råvarekilder, investerer i reklamevirksomhet og jobber for finansmarkedet etc.

Vestlig erfaring viser at selskaper som driver virksomhet i dynamiske miljøer hele tiden må vokse for å overleve. Det er to grunnleggende vekststrategier på bedriftsnivå:

§ konsentrasjon i én bransje;

§ diversifisering til andre næringer.

Diversifisering er forbundet med slike fordeler ved store bedrifter som effekt av masseproduksjon av homogene produkter. Essensen av mangfoldseffekten er at produksjon av mange typer produkter innenfor en stor bedrift er mer lønnsom enn produksjon av samme type produkter i små spesialiserte bedrifter. Dette mønsteret er imidlertid ikke universelt, selv om det gjelder for et ganske stort antall bransjer. Det er verdt å merke seg at diversifisering av virksomhetens aktiviteter er en form for implementering av bedriftsstrategi. Hovedreklame hensikt diversifisering er å øke fortjenesten ved å utnytte markedssjansene og etablere konkurransefortrinn, men de virkelige måtene å oppnå konkurransefortrinn på, og derfor incentiver diversifikasjoner er forskjellige (fig. 7.1).

Ris. 7.1. Motiver for diversifisering.

Betydelige besparelser kommer fra flerbruksdeling produksjonskapasitet bedrifter. Kostnadene reduseres på grunn av konsentrasjonen av distribusjonsnettet (varer og tjenester selges gjennom enkelt nettverk, ikke nødvendigvis din egen). En annen betydelig sparereserve er selskapsintern overføring av informasjon, kunnskap, teknisk og ledelsesmessig erfaring fra et produksjonsanlegg til et annet. I tillegg kommer effekten som oppnås gjennom den mangesidige opplæringen av arbeidere og mangfoldet av informasjon de mottar.

Man mener at diversifisering bør føre til bedre bruk materielle og immaterielle ressurser i foretaket, inkludert gjennom synergi. På den ene siden reduserer det risikoen ved å eliminere foretakets avhengighet av et produkt eller marked, men på den andre siden øker den risikoen, siden det oppstår en risiko iboende diversifisering.

Et eksempel på diversifisering er aktivitetene til et japansk flyselskap JAL etter at hun kom ut under statlig kontroll. Hun definerte sitt oppdrag som å "vinne en ledende posisjon innen den integrerte sfæren av forbruker- og kulturtjenester." Nye forretningsområder inkluderer flyreiser på kort avstand, inkludert helikopterflyvninger; rekreasjonstjenester, inkludert hotelladministrasjon, feriesteder og turismetjenester; varesirkulasjon, finans, informatikk, utdanning.

Ærlig talt, konkurransefortrinn– Dette er et tema jeg har en ambivalent holdning til. På den ene siden er det en veldig interessant oppgave å gjenoppbygge et selskap fra konkurrenter i markedet. Spesielt når selskapet ved første øyekast er som alle andre og ikke skiller seg ut i noe spesielt. I denne saken har jeg et prinsipielt standpunkt. Jeg er overbevist om at enhver virksomhet kan bygges opp igjen, selv om den er én av tusen og handles til priser over markedsgjennomsnittet.

Typer konkurransefortrinn

Konvensjonelt kan alle konkurransefortrinn til enhver organisasjon deles i to store grupper.

1. Naturlig (pris, vilkår, leveringsbetingelser, fullmakt, kunder, etc.)
2. Kunstig (personlig tilnærming, garantier, kampanjer, etc.)

Naturlige fordeler veier tyngre fordi de representerer faktainformasjon. Kunstige fordeler er mer en manipulasjon, som, hvis den brukes riktig, kan styrke den første gruppen sterkt. Vi kommer tilbake til begge gruppene nedenfor.

Nå kommer den morsomme delen. Selv om et selskap anser seg som det samme som alle andre, er dårligere enn konkurrentene når det gjelder priser og mener at det ikke skiller seg ut på noen måte, har det likevel naturlige fordeler, pluss, du kan lage kunstige. Du trenger bare å bruke litt tid på å finne dem og formulere dem riktig. Og det er her det hele starter med konkurranseanalyse.

Konkurranseanalyse som ikke eksisterer

Vet du hva som er det mest fantastiske med Runet? 80-90% av virksomhetene utfører ikke konkurranseanalyser og fremhever ikke selskapets fordeler basert på resultatene. Det er alt, men det du har nok tid og energi i de fleste tilfeller er å se på konkurrentene dine og rive av noen elementer fra dem. Det er hele oppsettet. Og det er her klisjeene vokser med stormskritt. Hvem tror du var den første som kom med uttrykket «Ung og dynamisk voksende selskap"? Det spiller ingen rolle. Mange tok det og ... Stille adoptert det. På det stille. På samme måte dukket det opp klisjeer:

• Individuell tilnærming
• Høyt kvalifisert profesjonalitet
• Høy kvalitet
• Førsteklasses service
• Konkurransedyktige priser

Og mange andre, som faktisk ikke er konkurransefortrinn. Om ikke annet fordi ingen bedrifter ved sitt rette sinn ville si at de ansatte er amatører, og kvaliteten er litt dårligere enn ingen.

Jeg er generelt overrasket over holdningen til enkelte forretningsmenn. Hvis du snakker med dem, fungerer alt "på en eller annen måte" for dem, bestillinger "på en eller annen måte" går gjennom, det er en fortjeneste - og greit. Hvorfor finne på, beskrive og telle noe? Men så snart ting begynner å bli vanskelig, er det da alle husker markedsføring, differensiering fra konkurrenter og selskapets fordeler. Det er bemerkelsesverdig at ingen teller pengene som gikk tapt på grunn av en så useriøs tilnærming. Men dette er også profitt. Kunne vært...

I 80-90% av tilfellene utfører ikke Runet-bedrifter konkurranseanalyser og viser ikke selskapets fordeler til sine kunder.

Alt dette har imidlertid en positivt poeng. Når ingen viser sine fordeler, er det lettere å bygge opp igjen. Dette betyr at det er lettere å tiltrekke seg nye kunder som søker og sammenligner.

Konkurransefordeler ved produkter (produkter)

Det er en til tabbe, som mange bedrifter innrømmer når de formulerer fordeler. Men her er det verdt å nevne med en gang at dette ikke gjelder monopolister. Essensen av feilen er at kunden får vist fordelene ved produktet eller tjenesten, men ikke selskapet. I praksis ser det slik ut.

Derfor er det veldig viktig å legge vekt på og bringe frem fordelene og følelsene som en person mottar og opplever når han jobber med organisasjonen, og ikke fra å kjøpe selve produktet. Jeg gjentar, dette gjelder ikke monopolister som produserer et produkt som er uløselig knyttet til dem.

Viktigste konkurransefortrinn: naturlig og kunstig

Det er på tide å gå tilbake til de ulike fordelene. Som jeg allerede har sagt, kan de deles inn i to store grupper. Her er de.

Gruppe nr. 1: naturlige (faktiske) fordeler

Representanter for denne gruppen eksisterer på egen hånd, som et faktum. Det er bare mange som ikke skriver om dem. Noen synes det er åpenbart, andre fordi de gjemmer seg bak bedriftsklisjeer. Gruppen inkluderer:

Pris- en av de sterkeste konkurransefortrinnene (spesielt når det ikke er andre). Hvis prisene dine er lavere enn konkurrentene dine, skriv hvor mye. De. ikke «lave priser», men «priser 20 % under markedspriser». Eller "Engrospriser til detaljhandel". Tall spiller en nøkkelrolle, spesielt når du jobber i bedriftssegmentet (B2B).

Timing (tid). Hvis du leverer varer fra i dag til i dag, si ifra. Hvis du leverer til avsidesliggende regioner i landet i løpet av 2-3 dager, fortell oss om det. Svært ofte er spørsmålet om leveringstider veldig akutt, og hvis du har utarbeidet logistikk grundig, så skriv spesifikt hvor og for hvor mye du kan levere varene. Igjen, unngå abstrakte klisjeer som "rask/rask levering."

Erfaring. Hvis dine ansatte er ivrige etter det du selger og kjenner til alle ins og outs av virksomheten din, skriv om det. Kjøpere elsker å jobbe med fagfolk de kan rådføre seg med. I tillegg, når de kjøper et produkt eller en tjeneste fra en erfaren selger, føler kundene seg tryggere, noe som bringer dem nærmere å kjøpe fra deg.

Spesielle forhold. Hvis du har spesielle leveringsbetingelser (utsatt betaling, etterskuddsbetaling, rabatter, tilstedeværelse av et utstillingslokale, geografisk plassering, bredt lagerprogram eller sortiment, etc.). Alt som konkurrentene ikke har vil gjøre.

Autoritet. Sertifikater, vitnemål, vitnemål, større oppdragsgivere eller leverandører, deltakelse på utstillinger og andre bevis som øker din bedrifts betydning. Statusen til en anerkjent ekspert er til stor hjelp. Dette er når bedriftsansatte snakker på konferanser, har en godt promotert YouTube-kanal eller gir intervjuer i spesialiserte medier.

Smal spesialisering. Tenk deg at du har en Mercedes-bil. Og foran deg er to verksteder: en spesialisert tjeneste som kun omhandler Mercs, og en tverrfaglig en som reparerer alt fra UAZ-er til traktorer. Hvilken tjeneste vil du kontakte? Jeg vedder på den første, selv om den har høyere priser. Dette er en av variantene av unike byttetilbud(USP) - se nedenfor.

Andre faktiske fordeler. Du kan for eksempel ha et bredere produktspekter enn konkurrentene dine. Eller en spesiell teknologi som andre ikke har (eller som alle har, men som konkurrenter ikke skriver om). Alt kan skje her. Hovedsaken er at du har noe som andre ikke har. Som et faktum. Dette utgjør også din USP.

Gruppe nr. 2: kunstige fordeler

Jeg elsker spesielt denne gruppen fordi den hjelper mye i situasjoner der kundens selskap ikke har noen fordeler som sådan. Dette gjelder spesielt i følgende tilfeller:

1. Et ungt selskap som nettopp er på vei inn på markedet, har ingen kunder, ingen saker, ingen anmeldelser. Som et alternativ forlater spesialister et større selskap og organiserer sitt eget.
2. Selskapet inntar en nisje et sted i midten: det har ikke et bredt spekter, som store butikkjeder, og har ikke en snever spesialisering. De. selger varer, som alle andre, til priser litt over markedsgjennomsnittet.
3. Selskapet har noen justeringer, men det er det samme som konkurrentene. De. alle i nisjen bruker de samme faktiske fordelene: rabatter, erfaring osv.

I alle tre tilfellene hjelper det å introdusere kunstige fordeler. Disse inkluderer:

Merverdi. For eksempel selger du bærbare datamaskiner. Men du kan ikke konkurrere på pris med en større selger. Deretter bruker du et triks: installer et operativsystem og et grunnleggende sett med programmer på den bærbare datamaskinen, og selger det litt mer. Du skaper med andre ord merverdi. Dette inkluderer også ulike kampanjer a la "Kjøp og vinn...", "Ved kjøp av leilighet - en T-skjorte i gave", etc.

Personlig tilpasning. Det fungerer utmerket når alle rundt gjemmer seg bak bedriftsklisjeer. Essensen er at du viser ansiktet til selskapet (for eksempel direktøren) og involverer. Det fungerer utmerket i nesten alle nisje: fra salg av barneleker til pansrede dører.

Ansvar. En veldig sterk fordel som jeg aktivt bruker på laboratoriets nettsted. Kombinerer perfekt med forrige punkt. Folk elsker å jobbe med mennesker som ikke er redde for å ta ansvar for produktene og/eller tjenestene de selger.

Anmeldelser. Forutsatt at de er ekte. Jo mer autoritativ personen som gir deg tilbakemelding, desto sterkere blir innvirkningen på publikum (se trigger ""). Anmeldelser på brevpapir med stempel og signatur fungerer bedre.

Demonstrasjon. Den beste presentasjonen er en demonstrasjon. La oss si at du ikke har andre fordeler. Eller det er det, men implisitt. Lag en tydelig presentasjon av hva du selger. Hvis dette er tjenester, vis hvordan du tilbyr dem, lag en video. Samtidig er det viktig å plassere aksentene riktig. Hvis du for eksempel sjekker hvert produkt for funksjonalitet, fortell oss om det. Og dette vil være en fordel for din bedrift.

Saker. Dette er en slags visuell demonstrasjon av løste problemer (fullførte prosjekter). Jeg anbefaler alltid å beskrive dem fordi de fungerer utmerket for salg. Men det er situasjoner der det ikke er noen tilfeller. Dette gjelder spesielt for unge bedrifter. Da kan du lage såkalte kunstige saker. Ideen er enkel: gjør deg selv eller en hypotetisk klient en tjeneste. Som et alternativ - til en ekte klient på gjensidig basis (avhengig av type tjenester, hvis mulig). På denne måten vil du ha en sak som du kan vise og demonstrere din ekspertise.

Unikt salgsforslag. Vi har allerede snakket om det litt høyere. Essensen er at du legger inn noen detaljer eller avslører informasjon som skiller deg fra konkurrentene dine. Ta meg, for eksempel. Jeg tilbyr copywriting tjenester. Men copywriting-tjenester i bred rekkevidde levert av mange spesialister. Og min USP er at jeg garanterer resultater uttrykt i tall. De. Jeg jobber med tall som en objektiv indikator på prestasjoner. Og det er fengende. Du kan finne ut mer om USP i.

Hvordan finne og korrekt beskrive bedriftens fordeler

Som jeg allerede har sagt, tror jeg bestemt at hvert selskap har sine egne fordeler (og ulemper, men det spiller ingen rolle nå :)). Selv om hun er en sterk middelbonde og selger alt som alle andre. Og selv om det virker for deg som om din bedrift ikke skiller seg ut på noen måte, er den enkleste måten å forstå situasjonen på å spørre direkte kundene som allerede jobber med deg. Vær forberedt på at svarene kan overraske deg.

Den enkleste måten å finne ut av styrker For din bedrift, spør kundene dine hvorfor de valgte deg.

Noen vil si at de jobber med deg fordi du er nærmere (geografisk). Noen vil si at du inspirerer til selvtillit, mens andre rett og slett likte deg. Samle inn og analyser denne informasjonen, og det vil øke fortjenesten din.

Men det er ikke alt. Ta et stykke papir og skriv ned styrker og svakheter ved bedriften din. Objektivt sett. Som i ånden. Med andre ord, hva du har og hva du ikke har (eller ikke har ennå). Prøv samtidig å unngå abstraksjoner, og erstatt dem med detaljer. Sjekk ut eksemplene.

Ikke alle fordeler kan og bør skrives om på samme nettside. Men på dette stadiet er oppgaven å skrive ned så mange styrker og svakheter ved bedriften som mulig. Dette er et viktig utgangspunkt.

Ta en penn og papir. Del arket i to kolonner og skriv ned bedriftens fordeler i den ene og ulempene ved bedriften i den andre. Kanskje med en kopp kaffe. Ikke se på rognetreet, det er bare der for stemningen.

Ja, det har vi, men dette

Se på eksemplene:

Du skjønner ideen. Dette gir deg flere typer konkurransefortrinn:

1. Naturlig (faktisk informasjon du har som skiller deg fra konkurrentene dine)
2. Kunstig (forsterkere som også skiller deg fra konkurrenter - garantier, personlig tilnærming osv.)
3. "Shifters" er ulemper som gjøres om til fordeler. De utfyller de to første punktene.

Lite triks

Jeg bruker dette trikset fra tid til annen, når det ikke er mulig å vise frem mine styrker fullt ut, så vel som i en rekke andre tilfeller når jeg trenger noe mer "vektig". Da skriver jeg ikke bare bedriftens fordeler, men kombinerer dem med fordelene som kunden får av produktet eller tjenesten. Det viser seg å være en slags "eksplosiv blanding".

Se hvordan dette ser ut i praksis.

• Var: Erfaring 10 år
• Ble til: Budsjettbesparelser på opptil 80 % på grunn av 10 års erfaring

Eller et annet eksempel.

• Var: Lave priser
• Ble til: Prisen er 15 % lavere, pluss en reduksjon i transportkostnader med 10 % på grunn av vår egen bilpark.

Du kan lære i detalj om hvordan du kan danne fordeler på riktig måte.

Sammendrag

I dag har vi sett på de viktigste konkurransefordelene til et selskap, og ved hjelp av eksempler har vi sett på hvordan vi kan formulere dem riktig. Samtidig er det viktig å forstå at alt vi gjorde i dag som standard bør være en del av konkurransestrategien (hvis den er under utvikling). Alt vil med andre ord fungere bedre når det er koblet til et enkelt system.

Jeg håper virkelig at informasjonen i denne artikkelen vil utvide dine evner og tillate deg å utføre konkurranseanalyser mer effektivt. På sin side, hvis du har spørsmål, spør dem i kommentarene.

Jeg er sikker på at du vil lykkes!

Men når du gjør endringer, er det nødvendig å følge et av hovedprinsippene for markedsføring: Først av alt, når du oppretter eller endrer et produkt, er det nødvendig å ta hensyn til forbrukerens ønsker og interesser.

Dette prinsippet er det første skrittet mot en vellykket og velstående virksomhet. Men holdning til forbrukere er ikke nok; det er nødvendig å skape et visst konkurransefortrinn som lar deg forbigå konkurrenter i den valgte nisjen.

Skaper en fordel

Konseptet "konkurransefortrinn" betyr en utelukkende positiv forskjell mellom et produkt og produktene til konkurrerende organisasjoner. Det er denne fordelen som er faktoren til at forbrukeren velger dette produktet fremfor produktet til konkurrerende selskaper. Et konkurransefortrinn kan for eksempel være kvaliteten på et produkt eller en tjeneste.

Når du skaper et konkurransefortrinn, er det viktig å følge to grunnleggende prinsipper:

• Denne fordelen må være virkelig viktig for forbrukeren;
• Forbrukeren må se og føle konkurransefortrinnet.

Til tross for slikt større effektivitet skaper et konkurransefortrinn, må du huske at konkurrenter fortsatt vil identifisere denne fordelen etter en stund og bruke den på produktene sine.

Men som praksis viser, er denne gangen ganske nok til å hente inn utgifter, tjene betydelige overskudd og overta direkte konkurrenter.

Å skape et konkurransefortrinn bør ikke kreve store bedriftsbudsjetter, så det er nødvendig å bruke en viss metodikk som ikke bare gjør det mulig å skape et konkurransefortrinn, men også å redusere kostnadene ved denne prosessen betydelig.

I denne metodikken kan fire hovedstadier skilles, som hver er en integrert del av hele prosessen med å skape produktfordeler:

• Segmentering;
• Spesialisering;
• Differensiering;
• Konsentrasjon.

Segmentering

I dette tilfellet skjuler konseptet segment sluttforbrukere som leter etter en eller annen type produkt med visse parametere. Med andre ord har hver forbruker visse behov og interesser, basert på hvilke han velger de nødvendige produktene. Dermed kan alle forbrukere deles inn i grupper av forespørsler.

Når utført (av enkeltpersoner), kjønnskarakteristikker, alderskarakteristikker, bosted, tilgjengelighet av kjøretøy Og så videre.

I tillegg brukes noen ganger mer detaljerte data om forbrukere, det vil si at målretting utføres. På den annen side kan forbrukere være organisasjoner som produkter leveres til. I dette tilfellet utføres segmentering i henhold til organisasjonens tilhørighet til en bestemt type: butikk, forhandler, produsent, etc.

En av hovedparametrene for segmentering i dette tilfellet er størrelsen på selskapet, og vite hvilken, kan du enkelt bestemme den totale mengden produkter som passerer gjennom organisasjonen.

Etter å ha bestemt tegnene på segmentering og identifisert et fremtidig konkurransefortrinn, er det nødvendig å bruke de vanlige markedsføringsverktøyene for å markedsføre produktet: reklameprodukter, direkte introduksjon av produktet i selskapet, sende brev med en forespørsel om å kjøpe produktet og annet metoder.

Selvfølgelig har alle metodene som er oppført et stort problem: Det er ingen garanti for at selskapet vil bestemme seg for å kjøpe produktet. I denne forbindelse er det en mer praktisk måte - å segmentere forbrukere basert på problemene som er tilstede på dette området.

Sikkert, hver virksomhet har en flaskehals som oppstår fordi forbrukere ikke kan finne det de trenger. For eksempel vil kunder til en slakterbutikk at en viss type kjøtt skal koste ikke 300 rubler, men 250.

Eller slik at pizzaen blir levert hjem til deg ikke på én time, men på 30 minutter. Dermed utføres segmentering i henhold til utilfredse forbrukerbehov.

Det er ganske enkelt å vurdere slike forespørsler, for eksempel ved å gjennomføre en regelmessig undersøkelse av potensielle forbrukere. Meningsmålinger har alltid gitt mest effektivt resultat. Etter å ha analysert undersøkelsesresultatene, velges det mest presserende problemet og et konkurransefortrinn bygges på grunnlaget. Dermed vil målgruppen assosiere de promoterte produktene med dette konkurransefortrinnet.

Spesialisering

Å identifisere problemer i et bestemt markedssegment er bare halve kampen. Det er nødvendig å bestemme seg for ett problem som må elimineres og gjøres om til en fordel. Dette er imidlertid ikke så lett å gjøre som det ser ut til. Valget av et spesifikt problem for videre løsning avhenger av en rekke faktorer, som inkluderer penger, tilstedeværelsen av visse forhold, personell og tid.

Spesielt tid, penger og personell er de avgjørende kriteriene ved valg av et bestemt problem. Tross alt, med et stort budsjett, en ubegrenset mengde tid og spesialisert personell, kan ethvert problem løses. Derfor, før du tar et valg, er det nødvendig å vurdere de tilgjengelige ressursene riktig.

Et like viktig skritt er å vurdere viktigheten av problemet. Relevansen og alvorlighetsgraden til et bestemt problem bestemmer suksessen til konkurransefortrinn. Du bør imidlertid ikke velge et problem som andre organisasjoner enkelt kan fikse. Og selvfølgelig bør vi ikke glemme de evige problemene som finnes i alle markedssegmenter.

Vi snakker om pris, personale og sortiment. Hver forbruker vil alltid at de kjøpte produktene skal være av høyeste kvalitet og billigste i et enormt utvalg, og servicepersonell Jeg gjorde alt for å gjøre ham glad og i godt humør.

Disse problemene kan ikke fullstendig og for alltid utryddes, siden ingenting ideelt eksisterer. Men du kan redusere alvorlighetsgraden av problemet ved å øke kvaliteten, redusere produktkostnadene, utvide utvalget og rekruttere kvalifisert personell.

Ved å evaluere alle faktorene og kriteriene som er presentert ovenfor, må du velge det mest passende problemet du kan håndtere. Det er viktig å huske at jo mer akutt problemet er, jo mer effektivt vil det være for å skape et konkurransefortrinn, og jo lenger vil denne fordelen vare. I denne saken er vanskeligheten med hele prosessen med å skape et konkurransefortrinn bare et pluss, og ikke omvendt.

Differensiering

Etter å ha bestemt seg for problemet som må løses, det vil si etter å ha identifisert et konkurransefortrinn, er det nødvendig å begynne å annonsere. Differensieringsstadiet som helhet består av implementering av ulike typer reklame.

Samtidig må du annonsere ikke bare en bedrift, tjeneste eller produkt, men annonsere med vekt på det valgte konkurransefortrinn. Dermed vil forbrukeren vite at akkurat dette produktet har en viss fordel som han har lett etter så lenge fra andre selskaper.

Samtidig er det ikke forbudt å bruke ulike bilder og grafiske teknikker, slagord og sitater, hovedsaken er at det legges vekt på produktets konkurransefortrinn.

Men slik at det ikke er kort, siden alle forbrukere har forskjellig treghet i oppfatningen av reklame, det vil si en viss periode hvor målgruppen blir vant til reklamematerialet. Denne perioden er forskjellig for alle grupper.

Således, for enkeltpersoner, er treghet i reklameoppfatning vanligvis opptil 6 måneder, og for organisasjoner - opptil flere titalls måneder. Selvfølgelig avhenger denne indikatoren av spesifikasjonene til produktet som markedsføres og virksomheten som helhet.

Konsentrasjon

Konsentrasjonsstadiet er ikke mindre viktig når du skaper et konkurransefortrinn, siden det er uaktsomhet, avslapning og fravær som kan forårsake feil. For mest mulig effektivt å skape et konkurransefortrinn, anbefales det at denne målsettingen prioriteres ved å kommunisere til alle i selskapet. Det er dette tempoet og det daglige arbeidet med dette problemet som garanterer fortsatt suksess for produktet.

Ikke glem gjentatt segmentering, som anbefales å gjøres årlig. Det vil ikke bare bidra til å identifisere nye problemer i et spesifikt markedssegment, men vil også bestemme den nåværende tilstanden i forhold til det tidligere valgte konkurransefortrinnet, noe som vil tillate en enda mer nøyaktig vurdering av selskapets strategi i markedet og tegne riktige konklusjoner.

Ved å kombinere alle stadiene og utføre hver av dem riktig, er det viktig å huske at å skape et konkurransefortrinn er en ganske kompleks og arbeidskrevende prosess som krever betydelige økonomiske og tidsmessige kostnader. Dette er grunnen til at segmenterings- og spesialiseringsstadiene er så viktige for å velge et problem og vurdere mulighetene for å løse det.

Hvis det er økonomisk mulighet, er det ofte nyttig å gjenta segmentering, men i din egen region, i regionen til produsenten. Med en profesjonell og kompetent tilnærming tar selskapet et betydelig skritt fremover på grunn av sitt konkurransefortrinn.

Bestemme konkurransefortrinnene til en bedrift

Konkurransemessige fordeler. Bestemme bedriftens konkurransefortrinn. Konkurransefordeler basert på lave kostnader. Produktdifferensiering. Strategier for fokusering, banebryting og synergisering. Strategier for innovasjon og rask respons.

Konkurransefortrinn er eiendelene og egenskapene eller egenskapene til et firma som gir det en fordel i forhold til konkurrentene. Dette kan være kostnadsbesparende utstyr, varemerker for teknisk avanserte produkter, eiendomsrett til råvarer, materialer mv.

Grunnlaget for konkurransefortrinn er ofte varierende grader tilgjengelighet av ressurser (distribusjonskanaler, spesialkunnskap eller logistikkteknologier), som kan gi bedriften fordeler med hensyn til kostnader eller kvalitet på varer eller tjenester i forhold til konkurrenter.

Kostnadslederstrategien er rettet mot å oppnå konkurransefortrinn gjennom lave kostnader på enkelte viktige elementer varer eller tjenester og følgelig lavere kostnader sammenlignet med konkurrentene. Å strebe etter å være den laveste kostnadsprodusenten i bransjen er effektiv metode konkurranse i markeder der de fleste kjøpere er prissensitive. Målet er å opprettholde kostnadsfordeler i forhold til konkurrenter og generere mer fortjeneste. Samtidig kan produkter selges til lavere priser for å «fraråde» kjøpere fra konkurrenter, eller til nåværende markedspriser, men i dette tilfellet har selskapet mulighet til å bevilge mer midler til markedsføring og salg. Strategier for kostnadsledelse følges av firmaer som General Electric i produksjon av husholdningsapparater, BiC i produksjon av kulepenner og Ford i produksjon av tunge lastebiler. Russiske produsenter av dataprogrammer er ledende når det gjelder kostnader. Det er fortsatt vanskelig å si noe om andre russiske industrier på grunn av informasjonsnedleggelse av virksomheter.

Denne strategien refererer til en bedrifts evne til å utvikle, produsere og selge lignende produkter mer effektivt enn konkurrentene. I dette tilfellet er hovedoppmerksomheten til bedriftsledere rettet mot å kontrollere kostnadene, som er en nødvendig betingelse implementering av en slik strategi. Samtidig er produktkvalitet, service og andre parametere ikke så viktige. Kostnadsledelse er en aggressiv strategi som tar sikte på å oppnå produksjonseffektivitet og sikre tett kontroll av alle typer kostnader, det vil si at det er en intern strategi, eller en operasjonell effektivitetsstrategi.

Strategien med fokus, eller snever spesialisering, kan defineres som valget av en begrenset skala av økonomisk aktivitet med en skarpt definert krets av forbrukere. Denne strategien innebærer å konsentrere virksomhetens aktiviteter om en relativt liten målgruppe av forbrukere, en del av produktspekteret eller en del av aktiviteten. Det er radikalt forskjellig fra tidligere strategier fordi det er basert på å velge et snevert konkurranseområde innenfor en bransje (markedsnisje).

Eksempler på firmaer som bruker en fokus- eller markedsnisjestrategi er Novosibirsk-butikken " Store folk"(produkter for store personer), "Bryllup"-salongen (spesielle formål), butikker som selger motetilbehør, firmaer som reparerer brukte importerte biler.

En first-mover, eller tidlig-til-marked-strategi, betyr at et firma er det første som bringer et originalt produkt eller en tjeneste til markedet. Denne strategien kan gi et bærekraftig konkurransefortrinn, oppnå monopol, ultrahøy fortjeneste og oppnå rask vekst av selskapet. First mover-fordel er basert på det faktum at noen er den første i en gitt virksomhet, i et gitt territorium eller i et nytt marked. Dessuten kan nye markeder dukke opp som et resultat av etableringen av nye teknologier, bruken av eksisterende teknologier i en ny kontekst, fremveksten av nye personlige behov, problemer miljø, nye finansielle instrumenter og risikostyringsverktøy.

Synergistrategi er en strategi for å oppnå konkurransefortrinn ved å kombinere to eller mer forretningsenheter (økonomiske divisjoner) i én hånd. Tilstedeværelsen av en synergieffekt og evnen til å håndtere denne effekten skaper et spesifikt konkurransefortrinn, som realiseres på nivået av bedriften som helhet og som til slutt manifesterer seg i forskjellige produktmarkeder ved reduksjon av kostnader eller ved anskaffelse av Produkter unike egenskaper. Synergistrategien innebærer å øke operasjonell effektivitet gjennom deling av ressurser (synergi av teknologi og kostnader), markedsinfrastruktur (felles salg) eller aktivitetsområder (synergi av planlegging og styring). Betydningen av synergistrategien er derfor at den bidrar til å oppnå høyere lønnsomhet i produksjonen når forretningsenheter henger sammen enn i en situasjon der de styres separat.

En innovasjonsstrategi innebærer å tilegne seg konkurransefortrinn ved å skape fundamentalt nye produkter eller tilfredsstille eksisterende bevisste eller ubevisste behov på en ny måte.

Organisasjoner som har valgt denne strategien søker å skape et konkurransefortrinn gjennom radikal innovasjon innen ulike felt. En organisasjon som har implementert en radikal innovasjon har mulighet til å skape merfortjeneste gjennom et hopp i salgslønnsomhet eller gjennom opprettelse av et nytt kundesegment. Alternativet er å selge ny teknologi andre interesserte organisasjoner.

Lederne for de største industribedriftene i utviklede land går ut fra det faktum at moderne forhold Det er umulig å opprettholde en konkurranseposisjon ved å redusere kostnadene, endringer skjer raskt, men de er underlagt visse mønstre som kan forutses og analyseres. De fokuserer på å levere den nødvendige teknologien riktig tid og få de mest kvalifiserte arbeiderne. Etter deres mening er innovasjonsledelse nøkkelen til å opprettholde høy level effektivitet.

Rask responsstrategi. Denne strategien innebærer å oppnå suksess ved å reagere raskt på endringer i eksternt miljø. For eksempel tar det tid å tilpasse produserte produkter til nye markedsbehov. En organisasjon som har valgt denne strategien vil gjøre alt for å gjennomføre tilpasning så raskt som mulig. Hvis hun gjør dette raskere enn konkurrentene, vil hun ha muligheten til å motta ekstra fortjeneste på grunn av midlertidig fravær av konkurrenter til det nye/modifiserte produktet/tjenesten.

9. Essens, mål, mål og stadier av strategisk planlegging

Essensen av strategisk planlegging. Typologi for strategisk planlegging. Funksjoner ved strategisk planlegging og dens særegne trekk. Den strategiske planleggingsprosessen og dens stadier. Strategiplanens struktur. Målrettede omfattende programmer. Forretningsplan, som et element i strategisk planlegging. Prognoser.

Strategisk planlegging er en av funksjonene strategisk ledelse, som er prosessen med å velge organisatoriske mål og måter å oppnå dem på.

Strategisk planlegging gir rammer for alle ledelsesbeslutninger. Funksjonene organisering, motivasjon og kontroll er fokusert på utvikling av strategiske planer. Uten å utnytte strategisk planlegging, organisasjonen som helhet og enkeltpersoner vil mangle en klar måte å vurdere formålet og retningen for bedriftsforetaket. Den strategiske planleggingsprosessen gir rammen for å administrere organisasjonsmedlemmer.

Det strategiske planleggingssystemet lar aksjonærer og bedriftsledelse bestemme retningen og tempoet i forretningsutviklingen, skissere globale markedstrender, forstå hva organisatorisk og strukturelle endringer må skje i en bedrift for at den skal bli konkurransedyktig, hva er dens fordel, hvilke verktøy trenger den for vellykket utvikling.

Inntil nylig var strategisk planlegging et privilegium for store internasjonale selskaper. Imidlertid begynte situasjonen å endre seg, og som undersøkelser viser, flere og flere selskaper representerte middels virksomhet, begynne å engasjere seg i strategiske planleggingsspørsmål.

Den strategiske planleggingsprosessen i et selskap består av flere stadier:

1. Definere oppdrag og mål for organisasjonen.

2. Miljøanalyse, som inkluderer innsamling av informasjon, analyse av selskapets styrker og svakheter, samt potensielle evner basert på tilgjengelig ekstern og intern informasjon.

3. Valg av strategi.

4. Strategiimplementering.

5. Evaluering og kontroll av gjennomføring.

Den første og viktigste av hovedfunksjonene til ledelsen er funksjonen til prognoser og planlegging. La oss vurdere komponentene.

Selskapets misjon

Når man planlegger, må man selvsagt ta utgangspunkt i det selskapet er ment for, hva dets "oppdrag" i næringslivet er.

I de mest generelle termer strategisk ledelse- et middel for å sikre at selskapet oppfyller sitt oppdrag. Målsetting er det vanskeligste og mest ansvarlige stadiet i planleggingen. Formuler oppdraget til selskapet - mest viktig beslutning for sine grunnleggere og toppledere. Å endre oppdraget betyr faktisk å stenge det forrige selskapet og åpne et nytt i stedet, selv under samme navn. Misjon er kjernen i selskapet, den mest stabile delen av kroppen.

Spesifikasjonen av selskapets oppdrag er dets strategiske mål, dvs. mål for langsiktig si i 10 år.

For strategiske formål er det åpenbart nesten umulig å gi numeriske verdier for parametrene som må oppnås eller tidsrammen dette må gjøres innenfor. Det vil være en forenkling å si at perioden for å nå det strategiske målet er for eksempel 10 år. Det vil være riktigere å ikke definere en periode, men å diskutere langsiktig planlegging på ubestemt tid. Noen strategiske mål, som å oppnå overlegenhet i forhold til konkurrenter, må nås kontinuerlig.

Selskapets mål

Det neste spesifikasjonsnivået er oppgavene som må løses for å nå et bestemt strategisk mål.

I noen av oppgavene er det numeriske parametere, de er ennå ikke tilstrekkelige for spesifikk planlegging og kontroll, derfor er neste planleggingsnivå fullt definerte spesifikke oppgaver, hvor fullføringsgraden kan vurderes entydig.