Organizacja planowania wewnątrzzakładowego.

100 RUR bonus za pierwsze zamówienie

Wybierz typ pracy Praca dyplomowa Praca na kursie Streszczenie Praca magisterska Sprawozdanie z praktyki Artykuł Raport Recenzja Test Monografia Rozwiązywanie problemów Biznes plan Odpowiedzi na pytania Praca twórcza Esej Rysunek Eseje Tłumaczenie Prezentacje Pisanie na maszynie Inne Zwiększanie niepowtarzalności tekstu Praca magisterska Praca laboratoryjna Pomoc on-line

Poznaj cenę

Plan przedsiębiorstwa w swojej treści stanowi zestaw powiązanych ze sobą działań mających na celu zwiększenie zysków poprzez zwiększenie efektywności wykorzystania wszystkich wykorzystanych zasobów i sprzedaży produktów. O sukcesie i efektywności systemu planowania w dużej mierze decyduje poziom jego organizacji, który ma na celu systematyczne łączenie głównych elementów systemu planowania:

a) planowany personel uformowany w strukturę organizacyjną;

b) mechanizm planowania;

c) proces uzasadniania, podejmowania i wdrażania decyzji planistycznych (proces planowania);

d) narzędzia wspierające proces planowania (wsparcie informacyjne, techniczne, matematyczno-programowe, organizacyjne i językowe).

Cały system organizacji planowania powinien mieć na celu stworzenie jak najkorzystniejszych warunków dla doskonalenia procesów produkcyjnych i zarządzania przedsiębiorstwem. Jeśli teoria planowania odsłania wzorce i zasady uzasadniania decyzji planistycznych, to organizacja planująca bada aspekt procesowo-strukturalny.

1. Planowany personel.

Obejmuje to cały personel specjalistyczny, który w takim czy innym stopniu pełni funkcje planistyczne. Ponadto dla niektórych z nich funkcje planistyczne mogą być głównym rodzajem działalności, na przykład dla pracowników działu planowania i ekonomii, a dla pozostałych pracowników funkcje planistyczne można łączyć z innymi rodzajami działań, na przykład specjalistami z dział projektowy może, wraz z planowaniem przygotowania projektu do produkcji, zajmować się projektowaniem nowych wyrobów.

Innowacyjny charakter działalności planowanych pracowników stawia szczególne wymagania polityce personalnej, która: obejmuje:

Rekrutacja, w tym wyszukiwanie, selekcja i zatrudnianie;

umiejscowienie (zajmowanie stanowiska);

Zatrudnienie, w tym ocena aktywności i nagroda;

Rozwój (promocja);

Zwolnienie (rotacja, zwolnienie).

Pracownicy HR muszą rozwiązywać różnorodne problemy: ustalać i równoważyć krótko- i długoterminowe cele przedsiębiorstwa; określić, co jest ważniejsze – czy zwiększyć swój udział w rynku, czy zwiększyć produktywność zainwestowanego kapitału; Jeśli mówimy o o rentowności zainwestowanego kapitału, a następnie ustalić, w co inwestować nowe środki - czy to w zwiększanie rentowności istniejącej produkcji, czy w wytwarzanie nowych rodzajów produktów i usług itp.

Rosnącą rolę planistów w zarządzaniu można wytłumaczyć następująco:

Rosnący poziom inwestycji i wiedzy w nowoczesnej produkcji;

Zwiększanie w konkurencyjnym środowisku priorytetu jakości oraz poziomu naukowo-technicznego produktów;

Rosnące znaczenie kreatywna praca wszyscy pracownicy;

Wzmocnienie kolektywnego charakteru pracy, ze względu na rosnącą złożoność sprzętu i technologii,

Rozwijanie zasad przedsiębiorczości w pracy.

Powyższe bardzo dotkliwie podnosi problem podniesienia poziomu organizacji planowanych prac, uwzględniając w pracy przedsiębiorstwa indywidualne cechy planistów, ich osobiste postawy i preferencje psychologiczne oraz głębokie zainteresowanie końcowymi wynikami pracy. Aby skutecznie wykonywać swoje funkcje, planista-menedżer oprócz wysokich Kwalifikacje zawodowe Musi posiadać umiejętność uczenia się, komunikowania się i współpracy.

Zagraniczne doświadczenia w organizacji planowania, zwłaszcza amerykańskie, pokazują, że w centralnej służbie planowania przedsiębiorstwa pracują pracownicy w wieku około 30–45 lat. Osób więcej młody nie są zatrudniani ze względu na niewystarczające doświadczenie zawodowe. Rzadkością są także pracownicy powyżej 45. roku życia. Uważa się, że wyczerpali swój potencjał twórczy.

Przy tworzeniu usług planistycznych preferowani są ekonomiści, którzy ukończyli uczelnię z wyróżnieniem oraz inżynierowie o tego typu profilu produkcji.

2. Struktura organizacyjna planowania. Aparat planowych pracowników w przedsiębiorstwie działa w formie odpowiedniej struktura organizacyjna(OS), który się instaluje wymagana ilość planowany personel i jego rozkład pomiędzy działami aparatu zarządzającego, określa skład władze planistyczne, reguluje powiązania liniowe, funkcjonalne i informacyjne pomiędzy planistami i działami, ustala prawa, obowiązki i odpowiedzialność planistów, określa wymagania dotyczące ich poziomu zawodowego itp.

Struktura organizacyjna planowania zależy od różnych czynników, ale na jej charakter największy wpływ mają następujące parametry przedsiębiorstwa:

Stopień specjalizacji produkcji, charakteryzujący się udziałem głównych produktów w całkowitej wielkości produkcji;

Stopień produkcji masowej, określony przez liczbę wytworzonych produktów tego samego rodzaju;

Forma organizacyjno-prawna podmiotu gospodarczego;

Ścisłe powiązanie poszczególnych jednostek produkcyjnych wchodzących w skład podmiotu gospodarczego;

Wielkość podmiotu gospodarczego i jego jednostek produkcyjnych, w zależności od wielkości produkcji, liczby pracowników, kosztów podstawowych aktywa produkcyjne;

Struktura podmiotu gospodarczego: skład jednostek produkcyjnych i działów strukturalnych, powiązania między nimi pod względem skali produkcji;

Produkcja zewnętrzna i stosunki gospodarcze;

Liczba dostawców i odbiorców, zakres zakupionych zasobów materiałowych i technicznych oraz sprzedanych produktów;

Skład i struktura personelu oraz baza materialno-techniczna organizacji;

Rozwój polityki postępu naukowo-technicznego i innowacyjności przedsiębiorstwa;

Poziom jakości, poziom naukowo-techniczny i konkurencyjność produktów;

Efektywność wykorzystania zasobów;

Akceptowane metody organizacji produkcji i pracy, zarządzania itp.

Rozważmy mechanizm wpływu tych parametrów na cechy systemu planowania i jego strukturę organizacyjną.

Należy zauważyć, że wszystkie właściwości przedsiębiorstwa, pod wpływem których kształtuje się struktura organizacyjna planowania, nie ograniczają się do technologicznych, organizacyjnych i ekonomicznych cech produkcji. Ma następujące właściwości społeczno-psychologiczne, ideologiczne i moralne, zdeterminowane mentalnością pracowników kolektyw pracy, tradycje, zwyczaje, cechy narodowe ludzi. Powyższe parametry mają jednak charakter dominujący i różnią się od innych zależnościami od wyniku, a co za tym idzie od celu, dla którego przedsiębiorstwo zostało utworzone. Wszystkie pozostałe parametry w odniesieniu do celu przedsiębiorstwa pełnią rolę służebną. W odróżnieniu od parametrów technologicznych, organizacyjnych i ekonomicznych nie stanowią one rezultatu, są neutralne w stosunku do istoty celu i odnoszą się jedynie do stopnia jego osiągnięcia.

Zależność struktury organizacyjnej planowania od parametrów przedsiębiorstwa wyraża się w następujący sposób:

Po pierwsze, parametry przedsiębiorstwa w różny sposób wpływają na różne elementy struktury planowania organizacyjnego. Bezpośredni wpływ znajduje odzwierciedlenie w systemie funkcji pełnionych przez planowanych pracowników. Wszystkie pozostałe elementy struktury organizacyjnej są kształtowane w taki sposób, aby zapewnić realizację funkcji planistycznych. Z kolei układ funkcji znacząco wpływa na strukturę i treść baza informacyjna, złożony środki techniczne i inne elementy systemu planowania.

Po drugie, charakter tej zależności i stopień powiązania parametrów przedsiębiorstwa ze strukturą organizacyjną są niejednorodne. Zależność jednej grupy właściwości systemu planowania od czynników obiektywnych można wyrazić jedynie w formie jakościowo-logicznej, innej grupy właściwości można ocenić ilościowo.

Po trzecie, każdy parametr struktury organizacyjnej jest zdeterminowany wieloma parametrami przedsiębiorstwa i zależność ta nie jest określona, lecz objawia się przede wszystkim poprzez wiele stanów losowych, tj. przestrzega praw korelacji. Jednocześnie niektóre parametry systemu operacyjnego są w większym stopniu zdeterminowane innymi parametrami systemu planowania niż parametrami przedsiębiorstwa. Prowadzi to do ważnego wniosku dla praktyki doskonalenia planowania: w systemie planowania istnieje korzystna szansa na reformy niezwiązane ze specyfiką produkcji.

Po czwarte, system planowania przedsiębiorstw, będąc zależnym od charakteru produkcji, sam w sobie ma bezpośredni wpływ na produkcję. Na tym polega istota procesu planowania.

Po piąte, wymagania podejścia systemowego zachęcają do zintegrowanego podejścia do doskonalenia planowania przedsiębiorstwa, tj. obejmować w miarę możliwości wszystkie elementy produkcji. Tylko takie podejście pozwala uzasadnić spójne decyzje racjonalizujące strukturę planowania organizacyjnego.

Każde przedsiębiorstwo podchodzi do wyboru struktury planowania organizacyjnego ściśle indywidualnie. Można jednak wyróżnić grupy przedsiębiorstw o najbardziej typowych wzorach struktur planowania organizacyjnego.

Klasyfikacja ta opiera się na charakterystyce branży. Wszystkie przedsiębiorstwa (stowarzyszenia) oparte na przemyśle można podzielić na trzy grupy: branżowe, zdywersyfikowane i międzybranżowe.

DO przemysł Do tej grupy zaliczają się przedsiębiorstwa (stowarzyszenia), których działalność ogranicza się do jednej branży. Do tej grupy zalicza się większość małych i średnich przedsiębiorstw, a także dużych przedsiębiorstw i stowarzyszeń wytwarzających masowe produkty finalne. Do grupy przedsiębiorstw branżowych zaliczają się także przedsiębiorstwa i stowarzyszenia produkujące surowce i materiały przeznaczone do masowej konsumpcji, np. stal, produkty naftowe, przetworzone surowce mineralne itp.

Praktyka pokazuje, że struktura organizacyjna planowania w takich podmiotach gospodarczych jest stosunkowo prosta. W niektórych podmiotach gospodarczych planowanie jest całkowicie scentralizowane na poziomie najwyższego kierownictwa, w innych – centralizacja w planowaniu przez podległe przedsiębiorstwa na poziomie wydziałów, które mają stosunkowo dużą samodzielność w podejmowaniu decyzji produkcyjnych i ekonomicznych, łączy się z decentralizacją w zarządzaniu wydziałów przez najwyższą administrację.

Działy wraz z kierownictwem strukturalnych jednostek produkcyjnych (sklepy, budynki, zakłady produkcyjne, przedsiębiorstwa) mogą zarządzać innym rodzajem działalności, zaopatrzeniem i sprzedażą, pracami badawczo-rozwojowymi itp.

Taki dział produkcji i sprzedaży może zjednoczyć grupę wyspecjalizowanych przedsiębiorstw, którą cechuje pozioma integracja produkcji. Oddziały tworzone są w celu poszerzania kanałów sprzedaży i zaopatrzenia produktów własna produkcja wszystkie niezbędne komponenty. półprodukty, surowce, opakowania, części zamienne, zaplecze naprawcze, obsługa posprzedażna produktów itp.

Zdywersyfikowane podmioty gospodarcze mają bardziej złożoną strukturę organizacyjną.

Grupa zróżnicowanych podmiotów gospodarczych Z reguły jednoczy duże koncerny przemysłowe, które ze względu na charakter swoich produktów zajmują się dwiema, trzema lub więcej branżami. W takich podmiotach gospodarczych powstają ścisłe powiązania produkcyjne między powiązanymi i równoległymi branżami reprezentowanymi przez pojedyncze przedsiębiorstwa i stowarzyszenia. W wyniku poziomej i pionowej integracji produkcji koncern koncentruje duże kompleksy produkcyjne wytwarzające dobra konsumpcyjne i działające w obszarze dużej produkcji przemysłowej

Przykładem tej formy organizacji produkcji i planowania jest największy koncern w Stanach Zjednoczonych, General Motors. Jego struktura organizacyjna zarządzania, podobnie jak większość innych amerykańskich koncernów, składa się z czterech głównych jednostek:

Najwyższa administracja kierująca wszystkimi działaniami

obawa,

Administracje grup produkcyjnych koordynujące działalność jednostek produkcyjnych;

Administracje działów zarządzających pracą przedsiębiorstw;

Administracja samych przedsiębiorstw.

Kierownictwo wyższego szczebla firmy reprezentowane jest przez zarząd, w skład którego wchodzą przewodniczący zarządu, prezes spółki, wiceprezes, czołowi wiceprezesi i wiceprezesi, z których wielu kieruje grupami produkcyjnymi i działami koncernu, jak również a także inne firmy i banki. Udział w zarządzaniu kilkoma korporacjami przez szefów największych firm pomaga wzmacniać powiązania międzyfirmowe i upraszcza proces planowania działalności produkcyjnej i gospodarczej koncernu. Łącznie wyższa kadra kierownicza może liczyć do 30 członków.

Tak uciążliwy na pierwszy rzut oka aparat zarządzania wymaga w praktyce ścisłego podporządkowania. W wielu podobnych firmach ustala się np., że prezes zarządu wszystkie kwestie produkcyjne rozwiązuje z prezesem firmy, a kwestie finansowe z wiceprezesem. Oni z kolei rozwiązują sprawy z podległymi im wiodącymi wiceprezesami, a ci ostatni z wiceprezesami. W amerykańskiej praktyce prezesi firm mają średnio 9 wiceprezesów. Jednocześnie kanały, poprzez które planowane jest działanie całej firmy, są ściśle sformalizowane

Personel wyższego szczebla zarządza przedsiębiorstwami poprzez ogniwa pośrednie reprezentowane przez grupy produkcyjne i działy. Co więcej, każdy wiodący wiceprezydent ma swoją własną strefę wpływów. Jeden z nich z reguły kieruje wszystkimi działami najwyższej administracji, drugi kieruje grupami produkcyjnymi, do których zaliczają się wydziały produkcyjne. Ponadto specjalni wiceprezesi mogą kierować zespołami zarządzającymi działalnością oddziałów zagranicznych. Taka struktura aparatu kierowniczego z jednej strony odciąża wyższą kadrę kierowniczą od codziennej pracy związanej z zarządzaniem przedsiębiorstwami i pozwala skupić się na problematyce planowania strategicznego, z drugiej stwarza warunki do bardziej precyzyjnego planowania; oraz zarządzanie pracą przedsiębiorstw według grup produkcyjnych i działów. Ci ostatni mają prawo samodzielnie rozwiązywać problemy produkcyjne w swoich przedsiębiorstwach w oparciu o strategię opracowaną przez wyższą kadrę kierowniczą. Przed każdym Grupa a dział ma mniejsze, ale bardziej szczegółowe zadanie: optymalizować, w oparciu o plan, pracę zespołu podległych przedsiębiorstw i każdego przedsiębiorstwa z osobna.

Każdy oddział to zespół powiązanych ze sobą przedsiębiorstw zlokalizowanych w różnych obszarach. W naszym rozumieniu dział to duże stowarzyszenie produkcyjne, które obejmuje przedsiębiorstwa dwóch poziomów. Poziom pierwszy reprezentują przedsiębiorstwa o wysokim stopniu specjalizacji, produkujące półprodukty. Dostarczają produkty do zakładów montażowych drugiego rzędu, w których wytwarzany jest produkt końcowy. Na tym polega istota pionowej integracji produkcji w zróżnicowanych przedsiębiorstwach, w oparciu o którą budowany jest cały system planowania i zarządzania.

System ten ma następujące zalety.

Po pierwsze, decentralizację osiąga się w planowaniu i zarządzaniu przedsiębiorstwami w ramach koncernu, co przy umiejętnym zastosowaniu systemu interesów materialnych tworzy korzystne warunki na rzecz efektywnego wykorzystania zasobów, którymi dysponują przedsiębiorstwa. Oddziały i przedsiębiorstwa samodzielnie pobierają prąd plany produkcyjne. Jednak decentralizacja w zarządzaniu i planowaniu działalności przedsiębiorstw koncernu łączy się z centralizacją kontroli finansowej, skoncentrowanej w rękach wiceprezesa.

Po drugie, konsolidacja przedsiębiorstw w duże kompleksy produkcyjne (oddziały) i konsolidacja tych ostatnich w grupy produkcyjne pozwala na ustalenie rytmicznego działania powiązanych ze sobą przedsiębiorstw, zaplanowanie optymalnego programu inwestycyjnego dla przedsiębiorstw każdego działu i grupy jako całości, biorąc pod uwagę interesy przedsiębiorstw i koncernu. Ponadto zapewnione jest bliższe powiązanie przedsiębiorstw z instytutami badawczymi i laboratoriami wchodzącymi w skład wydziału;

ułatwia przyciąganie praktyczna praca wykwalifikowani konsultanci z zakresu planowania i zarządzania produkcją; optymalizacja staje się możliwa zdolności produkcyjne i pracowników całego działu.

Po trzecie, centralizacja funkcji zaopatrzenia i sprzedaży pozwala na redukcję kosztów tego typu działalności i szybkie manewrowanie zasobami materialnymi.

Po czwarte, wszystkie cztery poziomy zarządzania (administracja najwyższego szczebla, kierownictwo grup produkcyjnych, działów i przedsiębiorstw) połączone są jednym komercyjnym systemem księgowym, który zapewnia pełną niezależność w planowaniu, swobodę i efektywność pracy, wysoki stopień odpowiedzialności i zainteresowania ostateczne rezultaty działań.

Firmy międzybranżowe. Podmioty gospodarcze należące do tej grupy specjalizują się w wytwarzaniu wyrobów konsumowanych przez przemysł oraz zróżnicowane przedsiębiorstwa i stowarzyszenia. Zdywersyfikowane przedsiębiorstwo może na przykład jednocześnie produkować części i zespoły dla przemysłu motoryzacyjnego i lotniczego, izolacje i Materiały budowlane dla budownictwa, materiały opakowaniowe do Przemysł spożywczy i tak dalej. Będąc dostawcami dla wielu przedsiębiorstw i stowarzyszeń różnych branż, zajmują swego rodzaju pozycję międzysektorową. Przedsiębiorstwa wielobranżowe nie mają szerokiej dystrybucji produktów końcowych na rynki dóbr konsumpcyjnych. Ich rynek jest bardziej ograniczony. Wytrzymują konkurencję ze strony przemysłu i zróżnicowanych przedsiębiorstw dzięki niższym kosztom wynikającym z wysokiej specjalizacji produkcji i produkcji masowej.

System planowania w przedsiębiorstwach międzybranżowych jest pod wieloma względami identyczny z systemem przyjętym w oddziałach pomocniczych dużych koncernów przemysłowych i zróżnicowanych, które wytwarzają produkty głównie na potrzeby głównych działów produkcyjnych i tylko częściowo sprzedają je innym przedsiębiorstwom. Jednakże w obecności jednolitych bloków planistycznych, nawet w podmiotach gospodarczych tego samego rodzaju, występują różnice w środkach i sposobach ich realizacji, co wskazuje na ciągły rozwój i doskonalenie systemu planowania zgodnie ze zmieniającymi się warunkami produkcji i otoczenie zewnętrzne.

Planowanie wieloetapowe nie rozwijało się od razu, ale stopniowo, wraz z rozwojem przedsiębiorstw, jako obiektywna odpowiedź na zmieniające się warunki biznesowe spowodowane otoczeniem zewnętrznym.

zaplanowany personel uformowany w strukturę organizacyjną;
mechanizm planowania;
proces uzasadniania, podejmowania i wdrażania zaplanowanych decyzji (proces planowania);
narzędzia wspierające proces planowania (wsparcie informacyjne, techniczne, matematyczno-programowe, organizacyjne i językowe).

1. Planowany personel.

Dotyczy to wszystkich specjalistów, którzy w takim czy innym stopniu pełnią funkcje planistyczne. Ponadto dla niektórych z nich funkcje planistyczne mogą być głównym rodzajem działalności (na przykład dla pracowników działu planowania i ekonomii), a dla innych można je łączyć z innymi rodzajami działań (na przykład specjaliści z działu projektowego może, wraz z planowaniem projektu, przygotowaniem go do produkcji, zajmować się projektowaniem nowych wyrobów).

Innowacyjny charakter działalności planowanych pracowników stawia szczególne wymagania politykom personalnym, do których zaliczają się:

rekrutacja, w tym poszukiwanie, selekcja i zatrudnianie;
umiejscowienie (zajmowanie stanowiska);
zatrudnienie, w tym ocena aktywności i nagroda;
rozwój (promocja);
zwolnienie (rotacja, zwolnienie).

Pracownicy HR muszą rozwiązywać różnorodne problemy: ustalać i równoważyć krótko- i długoterminowe cele przedsiębiorstwa; określ, co jest ważniejsze - zwiększenie swojego udziału w rynku czy zwiększenie produktywności zainwestowanego kapitału; jeśli mówimy o rentowności zainwestowanego kapitału, to ustal, w co inwestować nowe środki - w zwiększanie rentowności istniejącej produkcji czy w wytwarzanie nowych rodzajów produktów i usług itp.

Rosnącą rolę planistów w zarządzaniu można wytłumaczyć z następujących powodów:

rosnący inwestycyjny i wiedzochłonny charakter nowoczesnej produkcji;
wzmocnienie w konkurencyjnym środowisku priorytetu jakości oraz poziomu naukowo-technicznego produktów;
zwiększenie znaczenia pracy twórczej wszystkich pracowników;
wzmocnienie kolektywnego charakteru pracy ze względu na rosnącą złożoność sprzętu i technologii;
rozwój zasad przedsiębiorczości w pracy.

Wymienione czynniki bardzo dotkliwie stawiają problem podniesienia poziomu organizacji planowanych prac, biorąc pod uwagę w pracy przedsiębiorstwa indywidualne cechy planistów, ich osobiste postawy i preferencje psychologiczne oraz głębokie zainteresowanie końcowymi wynikami pracy. Aby skutecznie pełnić swoje funkcje, planista-menedżer oprócz wysokich kwalifikacji zawodowych musi posiadać umiejętność uczenia się, komunikowania i współpracy.

Zagraniczne doświadczenia w organizacji planowania, zwłaszcza amerykańskie, pokazują, że w centralnej służbie planowania przedsiębiorstwa pracują pracownicy w wieku około 30–45 lat. Osoby młodsze nie są rekrutowane ze względu na niewystarczające doświadczenie zawodowe. Rzadkością są także pracownicy powyżej 45. roku życia. Uważa się, że wyczerpali swój potencjał twórczy.

Przy tworzeniu usług planistycznych preferowani są ekonomiści, którzy ukończyli uczelnię z wyróżnieniem oraz inżynierowie o tego typu profilu produkcji.

Aparat planowych pracowników w przedsiębiorstwie działa w formie odpowiedniej struktura organizacyjna(OS), który ustala wymaganą liczbę personelu planistycznego i jego podział między wydziały aparatu zarządzającego, określa skład organów planistycznych, reguluje powiązania liniowe, funkcjonalne i informacyjne między planistami i działami, ustala prawa, obowiązki i odpowiedzialność planistów i określa wymagania dotyczące ich poziomu zawodowego i tak dalej.

Struktura organizacyjna planowania zależy od różnych czynników, ale na jej charakter największy wpływ mają następujące parametry przedsiębiorstwa:

stopień specjalizacji produkcji, charakteryzujący się udziałem głównych produktów w całkowitej wielkości produkcji;
stopień produkcji masowej, określony liczbą wytworzonych wyrobów tego samego rodzaju;
forma organizacyjno-prawna podmiotu gospodarczego;
ścisłe powiązanie pomiędzy poszczególnymi jednostkami produkcyjnymi wchodzącymi w skład podmiotu gospodarczego;
wielkość podmiotu gospodarczego i jego jednostek produkcyjnych, w zależności od wielkości produkcji, liczby pracowników, kosztu trwałych aktywów produkcyjnych;
struktura podmiotu gospodarczego: skład jednostek produkcyjnych i działów strukturalnych, powiązania między nimi pod względem skali produkcji;
produkcja zewnętrzna i stosunki gospodarcze;
liczba dostawców i odbiorców, zakres zakupionych zasobów materiałowych i technicznych oraz sprzedanych produktów;
skład i struktura personelu oraz baza materialno-techniczna organizacji;
kształtowanie polityki postępu naukowo-technicznego i innowacyjności przedsiębiorstwa;
poziom jakości, poziom naukowo-techniczny i konkurencyjność produktów;
efektywne gospodarowanie zasobami;
przyjęte metody organizacji produkcji i pracy, zarządzania itp.

Każde przedsiębiorstwo podchodzi do wyboru struktury planowania organizacyjnego ściśle indywidualnie. Niemniej jednak można wyróżnić grupy przedsiębiorstw o najbardziej typowych schematach struktur planowania organizacyjnego.

DO przemysł Do tej grupy zaliczają się przedsiębiorstwa (stowarzyszenia), których działalność ogranicza się do jednej branży. Do tej grupy zalicza się większość małych i średnich przedsiębiorstw, a także dużych przedsiębiorstw i stowarzyszeń wytwarzających masowe produkty finalne. Do grupy przedsiębiorstw branżowych zaliczają się także przedsiębiorstwa i stowarzyszenia produkujące surowce i materiały przeznaczone do masowej konsumpcji, takie jak stal, produkty naftowe, przetworzone surowce mineralne itp.

Działy wraz z kierownictwem strukturalnych jednostek produkcyjnych (sklepy, budynki, zakłady produkcyjne, przedsiębiorstwa) mogą zarządzać innym rodzajem działalności: zaopatrzeniem i sprzedażą, pracami badawczo-rozwojowymi itp.

Taki dział produkcji i sprzedaży może zjednoczyć grupę wyspecjalizowanych przedsiębiorstw, którą cechuje pozioma integracja produkcji. Oddziały powstają w celu poszerzania kanałów sprzedaży produktów i zaopatrzenia własnej produkcji we wszystkie niezbędne komponenty: półprodukty, surowce, pojemniki, części zamienne, zaplecze naprawcze, obsługę posprzedażową produktów itp.

Zdywersyfikowane podmioty gospodarcze mają bardziej złożoną strukturę organizacyjną.

Grupa zróżnicowanych podmiotów gospodarczych Z reguły zrzesza duże koncerny przemysłowe, które ze względu na charakter swoich produktów działają w dwóch, trzech lub więcej branżach. W takich podmiotach gospodarczych nawiązywane są ścisłe powiązania produkcyjne pomiędzy branżami pokrewnymi i równoległymi reprezentowanymi przez pojedyncze przedsiębiorstwa i stowarzyszenia. W wyniku poziomej i pionowej integracji produkcji koncern skupia duże kompleksy produkcyjne wytwarzające dobra konsumpcyjne i działające w obszarze produkcji przemysłowej na dużą skalę.

najwyższa administracja kierująca całą działalnością koncernu;
administracje grup produkcyjnych koordynujące działalność jednostek produkcyjnych;
administracje działów zarządzających pracą przedsiębiorstw;
administrowanie samymi przedsiębiorstwami.

Tak uciążliwy na pierwszy rzut oka aparat zarządzania wymaga w praktyce ścisłego podporządkowania. W wielu firmach ustala się np., że prezes zarządu wszystkie kwestie produkcyjne rozwiązuje z prezesem firmy, a kwestie finansowe z wiceprezesem. Oni z kolei rozwiązują sprawy z podległymi im wiodącymi wiceprezesami, a ci ostatni z wiceprezesami. W amerykańskiej praktyce prezesi firm mają średnio 9 wiceprezesów. Jednocześnie kanały, poprzez które planowane jest działanie całej firmy, są ściśle sformalizowane.

Personel wyższego szczebla zarządza przedsiębiorstwami poprzez ogniwa pośrednie reprezentowane przez grupy produkcyjne i działy. Co więcej, każdy wiodący wiceprezydent ma swoją własną strefę wpływów. Jeden z nich z reguły kieruje wszystkimi działami najwyższej administracji, drugi – grupami produkcyjnymi, w skład których wchodzą działy produkcyjne. Ponadto specjalni wiceprezesi mogą kierować zespołami zarządzającymi działalnością oddziałów zagranicznych. Taka struktura aparatu zarządczego z jednej strony odciąża najwyższą kadrę kierowniczą od codziennych prac związanych z zarządzaniem przedsiębiorstwami i pozwala skupić się na problematyce planowania strategicznego, z drugiej zaś stwarza warunki do bardziej precyzyjnego planowania oraz zarządzanie pracą przedsiębiorstw według grup produkcyjnych i działów. Ci ostatni mają prawo samodzielnie rozwiązywać problemy produkcyjne w swoich przedsiębiorstwach w oparciu o strategię opracowaną przez wyższą kadrę kierowniczą. Każda grupa i dział stoi przed mniejszym, ale bardziej szczegółowym zadaniem: optymalizacją, w oparciu o plan, pracy zespołu podległych przedsiębiorstw i każdego przedsiębiorstwa z osobna.

System ten ma następujące zalety.

Po pierwsze, decentralizację osiąga się w planowaniu i zarządzaniu przedsiębiorstwami w ramach koncernu, co przy umiejętnym zastosowaniu systemu interesów materialnych stwarza korzystne warunki dla efektywnego wykorzystania zasobów, którymi dysponują przedsiębiorstwa. Działy i przedsiębiorstwa samodzielnie sporządzają bieżące plany produkcyjne. Jednak decentralizacja w zarządzaniu i planowaniu działalności przedsiębiorstw koncernu łączy się z centralizacją kontroli finansowej, skoncentrowanej w rękach wiceprezesa.

Po trzecie, centralizacja funkcji zaopatrzenia i sprzedaży pozwala na redukcję kosztów tego typu działalności i szybkie manewrowanie zasobami materialnymi.

Związany z firmy międzybranżowe Podmioty gospodarcze specjalizują się w wytwarzaniu wyrobów konsumpcyjnych przez przemysł oraz zróżnicowane przedsiębiorstwa i stowarzyszenia. Zdywersyfikowane przedsiębiorstwo może na przykład jednocześnie produkować części i zespoły montażowe dla przemysłu motoryzacyjnego i lotniczego, materiały izolacyjne i budowlane dla budownictwa, materiały opakowaniowe dla przemysłu spożywczego itp. Będąc dostawcami dla wielu przedsiębiorstw i stowarzyszeń różnych branż, zajmują swego rodzaju pozycję międzysektorową. Przedsiębiorstwa wielobranżowe nie mają szerokiej dystrybucji produktów końcowych na rynki dóbr konsumpcyjnych. Ich rynek jest bardziej ograniczony. Konkurencja ze strony przemysłu i zróżnicowanych przedsiębiorstw utrzymuje się dzięki niższym kosztom wynikającym z wysokiej specjalizacji produkcji i produkcji masowej.

System planowania w przedsiębiorstwach międzybranżowych jest pod wieloma względami identyczny z systemem przyjętym w oddziałach pomocniczych dużych koncernów przemysłowych i zróżnicowanych, które wytwarzają produkty głównie na potrzeby głównych działów produkcyjnych i tylko częściowo sprzedają je innym przedsiębiorstwom. Jednakże w obecności jednolitych bloków planistycznych, nawet w tego samego typu podmiotach gospodarczych, występują różnice w środkach i sposobach ich realizacji, co wskazuje na ciągły rozwój i doskonalenie systemu planowania zgodnie ze zmieniającymi się warunkami produkcji i środowisko zewnętrzne.

2. Mechanizm planowania.

Mechanizm planowania rozumiany jest jako zespół środków i metod, za pomocą których podejmowane są decyzje planistyczne i zapewnia się ich realizację. Jeśli struktura organizacyjna odzwierciedla zewnętrzną strukturę systemu planowania, jego formę, wówczas ujawnia się mechanizm planowania Struktura wewnętrzna, zawartość systemu planowania.

W ogólna perspektywa Mechanizm planowania obejmuje:

aparat do opracowywania celów i założeń funkcjonowania przedsiębiorstwa;
funkcje planowania;
metody planowania.

Wymienione elementy mechanizmu planowania są współzależne jako elementy jednego systemu. Logika tego połączenia jest następująca: prawa rozwoju produkcji, w tym prawa ekonomiczne, prawa inżynierii i technologii, cybernetyka, prawa rozwoju społecznego itp., Dają podstawę do celów i zadań funkcjonowania przedsiębiorstwa; cele i zadania określają funkcje planistyczne, które determinują odpowiednie metody planowania.

Przyjrzyjmy się tym komponentom.

A) Cele i zadania planowania. Przejście do gospodarki rynkowej w istotny sposób zmienia system celów przedsiębiorstwa, który w gospodarce planowej został wyznaczony normatywnie. W gospodarce rynkowej przedsiębiorstwo kierując się potrzebami rynku tworzy swój własny program pracy. Ogólnie rzecz biorąc, wyznaczanie celów można zdefiniować jako proces podejmowania zaplanowanych decyzji, który poprzedza przyszłe działania. Cele działalności wszystkich działów strukturalnych przedsiębiorstwa muszą być ze sobą powiązane. Tylko takie podejście gwarantuje, że wszystkie aspekty działalności przedsiębiorstwa zostaną poświęcone należytej uwadze.

Tylko wskazówki kadra kierownicza potrafi zapewnić optymalne powiązanie celów i zadań poszczególnych działów z ogólnymi celami przedsiębiorstwa.

Połączenie celów i głównych zadań do ich osiągnięcia reprezentuje strategię przedsiębiorstwa. Politykę opracowuje się po to, aby stworzyć mechanizm osiągania celów. Co więcej, zadania wyższego szczebla przedsiębiorstwa mogą stać się celami niższego szczebla. Polityka jest bardzo ważna w zarządzaniu codziennymi operacjami firmy. Pozwala identyfikować i formułować sytuacje problemowe wymagające rozwiązania, sprawdzać prawdopodobieństwo osiągnięcia celów w praktycznych działaniach ludzi i przewidywać rozwój różne sytuacje, oceniać priorytetowość celów w procesie ich wyznaczania i realizacji, analizować doświadczenia kadry zarządzającej itp.

System celów przedsiębiorstwa zależy od pięciu elementów: zewnętrznych możliwości i ograniczeń, wewnętrznych możliwości i ograniczeń oraz apetytu na ryzyko. Wewnętrzne możliwości i ograniczenia zależą od zasobów pracy, finansów i materiałów; zewnętrzne - ze względu na charakter otoczenia zewnętrznego, które w odniesieniu do celów można podzielić na ekonomiczne, technologiczne, prawne itp.

System celów działalności przedsiębiorstwa musi spełniać następujące wymagania:

muszą być funkcjonalne, aby menedżerowie na różnych poziomach mogli łatwo przekształcać cele wyznaczone na więcej wysoki poziom, na zadania dla niższych poziomów;
należy ustanowić tymczasowe powiązanie pomiędzy celami długoterminowymi i krótkoterminowymi;
cele należy poddawać okresowym przeglądom, aby zapewnić, że zdolności wewnętrzne są odpowiednie do istniejących warunków;
cele muszą zapewniać niezbędną koncentrację zasobów i wysiłków;
zawsze konieczne jest ustalenie systemu celów, a nie tylko jednego celu;
cele powinny obejmować wszystkie obszary przedsiębiorstwa.

Wymagania te można wdrożyć, jeśli przedsiębiorstwo

Istnieje przejrzysty mechanizm planowania celów, który opiera się na następujących obszarach działania:

przydział jednostek liniowych i funkcjonalnych odpowiedzialnych za organizacyjne wsparcie celów określonego poziomu;
sprawdzanie jednorodności celów każdego działu przedsiębiorstwa, zapobiegając zerwaniu związku między celami i zadaniami;
racjonalny podział praw i obowiązków na różnych poziomach zarządzania w oparciu o hierarchię systemu celów;
ustalenie kolejności i charakteru pracy dla osiągnięcia ostatecznych celów przedsiębiorstwa;
znak efektywności różne opcje decyzje organizacyjne;
opracowanie systemu oceny i stymulacji porodu w oparciu o końcowe wyniki pracy jednostki.

Pomyślna realizacja tych celów ostatecznych będzie zależeć od tego, jak zostaną one podzielone na cele cząstkowe i zadania w procesie planowania. W ogólnym przypadku algorytm planowania celów obejmuje ich określenie we wskaźnikach technicznych i ekonomicznych przedsiębiorstwa oraz sformułowanie głównych problemów wymagających rozwiązań, aby osiągnąć cele. Cele można powiązać w następujący sposób:

może istnieć konkurencja między celami, jeśli realizacja jednego celu jest możliwa tylko kosztem drugiego (ryc. 2.1);
realizacja jednego celu może przyczynić się do realizacji innego (ryc. 2.2);
cele nie są ze sobą powiązane (ryc. 2.3).
B) Funkcje planowania. Przez funkcje planistyczne rozumie się izolowane rodzaje pracy powstałe w wyniku podziału pracy w procesie planowania, czyli każdą pracę, każde działanie podejmowane w procesie tworzenia planu i mające na celu zmianę stanu przedsiębiorstwa.

Ryż. 2.3.

Ryż. 2.1.

Ryż. 2.2.

W teorii planowania najsłabiej rozwinięte jest zagadnienie funkcji planistycznych. Zasadniczo funkcje planistyczne są uwzględniane w pracach autorów zagranicznych. Głównym zadaniem jest wykonywanie funkcji planistycznych wsparcie metodyczne. Dlatego metodyczne wsparcie planowania odgrywa decydującą rolę zarówno w budowie, jak i funkcjonowaniu systemu planowania wewnątrzzakładowego. Jednak w literaturze krajowej nie ma całościowej koncepcji metodologicznego wsparcia planowania, ponieważ wszystkie są główne materiały dydaktyczne powstały głównie w okresie scentralizowanego planowania gospodarczego kraju i były nieadekwatne do panujących warunków gospodarczych. Niemniej jednak koło takich funkcji zaczyna się formować.

Można uwzględnić następujące funkcje planowania:

Zmniejszanie złożoności. Najważniejsza funkcja planowanie polega na przezwyciężeniu rzeczywistej złożoności planowanych obiektów i procesów. Aby to zrobić, podczas planowania należy podkreślić najważniejsze powiązania i zależności, łącząc je w moduły wyznaczające obszary działania i stanowiące elementy konstrukcyjne jednego planu. Takie podejście pozwala rozbić proces planowania na osobne obliczenia planistyczne i uprościć proces opracowywania i wdrażania planu, a także monitorowania jego realizacji.

Motywacja. Przy pomocy procesu planowania należy rozpocząć efektywne wykorzystanie potencjału materialnego i intelektualnego przedsiębiorstwa.

Prognozowanie. Jedną z funkcji planowania jest jak najdokładniejsze przewidywanie stanu zewnętrznego i zewnętrznego. środowisko wewnętrzne przedsiębiorstw poprzez systematyczną analizę wszystkich czynników. Jakość prognozy determinuje jakość planu.

Bezpieczeństwo. Planowanie musi uwzględniać czynnik ryzyka, aby go uniknąć lub ograniczyć.

Optymalizacja. Zgodnie z tą funkcją planowanie musi zapewniać wybór wykonalnych i najlepszych alternatyw wykorzystania zasobów z punktu widzenia ograniczeń.

Funkcja koordynacji i integracji. Planowanie powinno łączyć ludzi zarówno w opracowaniu planu, jak i jego realizacji, zapobiegać konfliktom i uwzględniać integrację różne pola działalności przedsiębiorstwa.

Funkcja zamawiania. Planowanie tworzy jednolity porządek działania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa.

Funkcja kontrolna. Planowanie pozwala na ustanowienie skutecznego systemu kontroli nad działalnością produkcyjną i gospodarczą oraz analizę pracy wszystkich działów przedsiębiorstwa.

Funkcja dokumentacyjna. Planowanie zapewnia udokumentowaną reprezentację postępu produkcji i działań gospodarczych.

Funkcja edukacji i szkolenia. Planowanie ma charakter edukacyjny poprzez wzorce racjonalnego działania i pozwala uczyć się na błędach.

c) Metody planowania. Mają na myśli sposób planowania, czyli sposób realizacji zaplanowanego pomysłu.

Metoda planowania zależy od konkretnej formy planowania i obejmuje dwa aspekty:

kierunek planowania;
sposób uzasadnienia planowanych parametrów.

W praktyce planistycznej można wyróżnić trzy obszary planowania: progresywny, wsteczny i cyrkularny.

Progresywny planowanie (metoda oddolna). Dzięki tej metodzie planowanie odbywa się od niższe poziomy hierarchia przedsiębiorstwa do najwyższej. Oto najniżsi jednostki strukturalne Sami opracowują szczegółowe plany swojej pracy, które następnie integrują na najwyższym poziomie, tworząc plan przedsiębiorstwa.

Metoda wsteczna(„z góry na dół”). W tym przypadku proces planowania odbywa się w oparciu o plan przedsiębiorstwa, wyszczególniając jego wskaźniki od góry do dołu w hierarchii. Jednocześnie jednostki strukturalne muszą przekształcać plany wyższych szczebli, które do nich docierają, w plany swoich jednostek.

Okólnik metoda (planowanie licznikowe). Stanowi syntezę metod omówionych powyżej. Metoda okrężna polega na opracowaniu planu w dwóch etapach. W pierwszym etapie (od góry do dołu) prowadzone jest bieżące planowanie głównych celów. W drugim etapie (od dołu do góry) tworzony jest ostateczny plan według systemu szczegółowych wskaźników. Jednocześnie w planach uwzględniane są najbardziej udane rozwiązania.

Jeśli chodzi o sposoby uzasadniania decyzji planistycznych, zostały one szczegółowo omówione w rozdziale 3.

3. Proces planowania.

Jako celowa czynność człowieka, proces planowania ma własną technologię, która reprezentuje kolejność prac wykonywanych przy sporządzaniu planu.

Proces planowania składa się z następujących kroków.

Określenie celu planowania. Cele planowania są czynnikiem decydującym o wyborze form i metod planowania. Określają także kryteria podejmowania planowanych decyzji i monitorowania postępu ich realizacji.

Analiza problemu. Na tym etapie określa się sytuację wyjściową w chwili sporządzania planu i kształtuje się sytuacja ostateczna.

Szukaj alternatyw. Na tym etapie wśród możliwe sposoby Aby rozwiązać sytuację problemową, poszukuje się odpowiednich działań.

Prognozowanie. Na tym etapie powstaje pomysł na rozwój planowanej sytuacji.

Stopień. Na tym etapie przeprowadzane są obliczenia optymalizacyjne w celu wybrania najlepszej alternatywy.

Podjęcie decyzji planistycznej. Wybierane i opracowywane jest jedno rozwiązanie planistyczne.

4. Narzędzia wspierające proces planowania

Narzędzia wspierające proces planowania pozwalają na automatyzację proces technologiczny opracowanie planu przedsiębiorstwa: od zebrania informacji po podjęcie i wdrożenie zaplanowanych decyzji. Obejmuje to wsparcie techniczne, informacyjne, programowe, organizacyjne i językowe.

Zintegrowane wykorzystanie tych narzędzi pozwala na tworzenie zautomatyzowany system obliczenia planowe (ASPR).

Aby zapewnić pomyślne funkcjonowanie systemu planowania i obliczeń kontrolnych w przedsiębiorstwie, należy stworzyć pewne warunki wstępne:

1. Personel, tj. chęć kierownictwa do zarządzania przedsiębiorstwem w ramach systemu planowania i kontroli opartego na jasno sformułowanych wyższych celach i zasadach zarządzania.

2. Organizacyjny, tj. sprawna organizacja przedsiębiorstwa.

3. Informacje, tj. dostępność skutecznych narzędzi gromadzenia, przetwarzania i przekazywania informacji dotyczących planowania i kontroli. Do takich narzędzi zaliczają się: rozwinięty system zarządzania oraz rachunkowość finansowa, rozwinięte oprogramowanie i system analityczny, dobry profesjonalna wiedza o możliwych elementach systemu planowania i kontroli oraz doświadczeniach w ich stosowaniu, wydajny system Przetwarzanie danych elektronicznych.

Przed przystąpieniem do faktycznego planowania osoby odpowiedzialne za planowanie w przedsiębiorstwie muszą określić treść i kolejność procesu planowania.

Duże przedsiębiorstwo z reguły przeprowadza cały proces planowania, bez znaczących wyjątków. Kompleksowo zorganizowana firma potrzebuje zarówno planu strategicznego, jak i planów i programów średnioterminowych, a także wszelkiego rodzaju planowania operacyjnego. Duża firma musi zadbać o przygotowanie i realizację projektów rozwoju nowych produktów i nowych dywizji.

Mniejsze firmy często upraszczają proces planowania, tworząc 5-letnie plany strategiczne i roczne plany operacyjne. Jednocześnie, jeśli mała organizacja nastawiona jest na tworzenie planów ofensywnych, przygotowuje także projekt rozwoju swojej produkcji (biznesu).

Po zidentyfikowaniu elementów procesu planowania osoby odpowiedzialne za to działanie muszą ustalić sekwencję działań planistycznych.

W każdym razie takie programy pomagają organizacji:

· lepiej zrozumieć proces planowania jako całość;

· sklasyfikować i rozłożyć etapy procesu na różne okresy w roku;

· zorganizować proces monitorowania realizacji poszczególnych etapów procesu planistycznego.

Schemat planowanie

Rodzaje planowanych działań

Miesiące

Analiza raportu stanu z ubiegłego roku

Ocena środowiskowa

Analiza mocnych stron i Słabości firmy

Opracowanie celów strategicznych

Analiza luk pomiędzy celami i możliwościami firmy

Definiowanie alternatyw strategicznych

Wybór strategii i przygotowanie ostatecznego planu

Przygotowywanie i ogłaszanie rocznych planów i budżetów

Jak widać z powyższej tabeli, proces planowania w organizacji trwa nieprzerwanie przez cały rok. Dwie główne części planowania są realizowane w różne okresy: opracowanie planu strategicznego następuje zwykle w I i II kwartale (kwartałach) rok budżetowy, pozostały czas zajmuje planowanie operacyjne. Plany operacyjne określają treść planów pięcioletnich na pierwszy rok działania.

Aby proces planowania miał charakter ciągły i nie było przerwy pomiędzy dwoma planami pięcioletnimi, wiele organizacji sporządza tzw. plany kroczące (przejściowe).. W planie kroczącym zamiast wygasłego roku za każdym razem dodawany jest nowy. Uwzględnia to zmiany, jakie zaszły w stanie rynku, technologii, polityce, czynniki wewnętrzne organizacji w roku poprzednim i dokonano niezbędnych zmian w nowo sporządzonych planach.

W schematach planowania sekwencyjnego określone działania (takie jak budżetowanie) są przeprowadzane regularnie, co roku, mniej więcej w tym samym okresie roku. Ale jeśli występują poważne odchylenia w realizacji planów, nie ma innego wyjścia, jak zrewidować plan w momencie wykrycia tych odchyleń (na przykład dokonać przeglądu budżetu nie w styczniu, ale w maju).

W procesie planowania biorą udział:

· wyższa kadra kierownicza organizacji;

· zespół planistów;

· menadżerowie i specjaliści działów.

Idealna sytuacja jest wtedy, gdy w dyskusję i tworzenie planów zaangażowani są wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa.

Najwyższe kierownictwo jest „architektem” procesu planowania i określa jego główne fazy oraz kolejność planowania. Najwyższe kierownictwo musi sprawić, aby proces planowania był dostępny i zrozumiały dla każdego pracownika przedsiębiorstwa; musi mieć możliwość zaangażowania w niego swoich pracowników. Kolejną funkcją najwyższego kierownictwa jest opracowywanie strategii firmy i podejmowanie decyzji planowanie strategiczne. Kierownictwo firmy określa ogólne cele jej rozwoju i główne sposoby ich osiągnięcia.

W opracowywaniu planów operacyjnych biorą udział menedżerowie średniego i wyższego szczebla oraz specjaliści działów. Do obowiązków specjalistów należy także analiza otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego przedsiębiorstwa oraz sporządzanie prognoz. Kierownicy działów i pracownicy spotykają się, aby ocenić alternatywne strategie zaproponowane dla przedsiębiorstwa.

Usługa planowania bierze udział w opracowywaniu strategii firmy i wyjaśnianiu jej głównych celów. Tę funkcję pełnią jednak planiści, pełniąc rolę doradców i konsultantów. Często kluczowe kwestie strategiczne są omawiane pomiędzy planistą a najwyższym menedżerem w osobistych rozmowach i dyskusjach. Ostateczne decyzje związane z zatwierdzeniem strategii podejmowane są przez wyższą kadrę kierowniczą. Planiści wraz z innymi specjalistami analizują i oceniają otoczenie zewnętrzne i wewnętrzne przedsiębiorstwa. Często posiadają najcenniejsze informacje o swojej firmie. Wraz z wyższą kadrą kierowniczą planiści uczestniczą w tworzeniu prognoz możliwej przyszłości przedsiębiorstwa, biorą udział w przygotowaniu części prognostycznej ostatecznego planu, udzielają porad i konsultacji w zakresie technik planowania oraz promują rozpowszechnianie profesjonalne metody planowanie.

Skład i wielkość służb planistycznych zależy od rodzaju struktury organizacyjnej (scentralizowana lub zdecentralizowana) oraz od pomysłów na temat stylu zarządzania. Jednym z ważnych czynników determinujących strukturę służby planowania jest wielkość organizacji.

Wiele małych firm nie potrzebuje pełnoetatowego planisty, więc często w ogóle go nie potrzebuje. To jest nierozsądne. Bardziej przydatne jest zatrudnienie pracownika na pół etatu lub zaproszenie planisty na pełen etat, ale na pewien okres czasu związany z sporządzaniem planów. Opłaca się zatrudnić zewnętrznego konsultanta ds. planowania.

W organizacjach średniej wielkości typową praktyką jest pełnienie funkcji planisty przez jednego pracownika zatrudnionego na stałe, w pełnym wymiarze czasu pracy.

W dużych firmach wielkość działów planowania waha się od 1-2 osób do dużych działów planowania, czasami sięgających 100 osób. Duże usługi planistyczne obejmują zarówno profesjonalnych planistów, jak i personel techniczny. W Ostatnio W związku z tworzeniem się strategicznych ośrodków gospodarczych w dużych oddziałach organizacji i ogólną tendencją do decentralizacji planowania wewnątrzfirmowego, charakterystyczna staje się redukcja tych usług do 20-25 osób.

Planowanie wewnętrzne przynosi dobre rezultaty, jeśli proces planowania jest od samego początku odpowiednio zorganizowany.

Przed przystąpieniem do faktycznego planowania osoby odpowiedzialne za planowanie w przedsiębiorstwie muszą zaakceptować treść i kolejność procesu planowania.

Mniejsze firmy często upraszczają proces planowania, kondensując go w 5-letnim planie strategicznym i rocznych planach operacyjnych.

Jednocześnie, jeśli mała organizacja nastawiona jest na tworzenie planów ofensywnych, przygotowuje także projekt rozwoju swojej produkcji (biznesu).

Po zidentyfikowaniu elementów procesu planowania osoby odpowiedzialne za to działanie muszą ustalić sekwencję działań planistycznych.

Logicznie rzecz biorąc, jak wynika ze schematu procesu planowania, przygotowanie planów taktycznych następuje po planowaniu strategicznym. Jednak wielu menedżerów i planistów, będących silnymi praktykami i posiadającymi duże doświadczenie w planowaniu operacyjnym, stawiając pierwsze kroki w planowaniu strategicznym, boi się rozpocząć działania planistyczne od zdefiniowania strategii. Formułowanie jak najbardziej wskazówki ogólne Działalność organizacji wydaje im się zbyt abstrakcyjna, nie do końca użyteczna, a wręcz niebezpieczna z punktu widzenia utraty czasu i uwagi na pilne zadania. Tacy menedżerowie zajmują się opracowywaniem planów operacyjnych jako głównego rodzaju działań planistycznych i traktują planowanie strategiczne jako działanie próbne, poboczne. W takich przypadkach kolejność planowania jest odwrotna: najpierw sporządza się plany operacyjne, a następnie opracowuje się strategię. Jednak, jak pokazuje doświadczenie, stopniowo, po 2-3-letnich cyklach, menedżerowie zdają sobie sprawę ze znaczenia planowania strategicznego, zdobywają niezbędne umiejętności i odkrywają, że czują się bardziej komfortowo przechodząc od strategii do taktyki.

Zdarzają się sytuacje, gdy plany strategiczne i operacyjne są realizowane jednocześnie. Główną wadą tej praktyki jest to, że stwarza ona przeszkodę efektywne planowanie: pilność decyzji operacyjnych zaczyna dominować nad problemami strategicznymi, a firma traci główne wytyczne dla swojej działalności.

* lepiej zrozumieć proces planowania jako całość;
* sklasyfikować i rozłożyć etapy procesu na różne okresy w roku;
* zorganizować proces monitorowania realizacji każdego etapu procesu planowania.

Oczywiście diagramy sekwencyjne nie mogą stać się kompleksowym dokumentem planistycznym, ponieważ:

* po pierwsze, nie mogą odzwierciedlać wszystkich zmian zachodzących w firmie, pokazywać wszystkich elementów procesu planistycznego;
* po drugie, trudno wskazać na schemacie wszystkie powiązania pomiędzy elementami procesu planowania, wszystkie wpływy władzy i przepływy informacji.

Większość informacji dotyczących planowania przekazywana jest ustnie, w specjalnych wiadomościach, na spotkaniach itp.

Jednakże wykresy są bardzo przydatne dla uczestników planowania, ponieważ dyscyplinują działania związane z planowaniem.

Proces planowania w organizacji trwa nieprzerwanie przez cały rok. Dwie główne części planowania realizowane są w różnych okresach roku: przygotowanie planu strategicznego zwykle odbywa się w pierwszym i drugim kwartale (kwartałach) roku budżetowego, pozostały czas zajmuje planowanie operacyjne. Plany operacyjne określają treść planów pięcioletnich na pierwszy rok działania.

Aby zapewnić ciągłość procesu planowania i brak przerwy między dwoma planami pięcioletnimi, wiele organizacji sporządza tak zwane plany kroczące (przejściowe). W planie kroczącym, zamiast roku, który upłynął, za każdym razem, gdy jest dodawany Nowy Rok(tak więc w planie na lata 1996-2000, po 1994, dodano rok 1999, wyznaczając nowy pięcioletni horyzont - od 1997 do 2001). Jednocześnie brane są pod uwagę zmiany, jakie zaszły w stanie rynku, technologii, polityce i czynnikach wewnętrznych organizacji w poprzednim roku (1996), i wprowadzane są niezbędne zmiany w nowo opracowanych planach.

Zgodnie ze schematami planowania sekwencyjnego niektóre działania planistyczne (na przykład budżetowanie) są przeprowadzane regularnie, co roku, mniej więcej w tym samym okresie roku. Ale jeśli występują poważne odchylenia w realizacji planów, nie ma innego wyjścia, jak zrewidować plan w momencie wykrycia tych odchyleń (na przykład dokonać przeglądu budżetu nie w styczniu, ale w maju).

W procesie planowania biorą udział:

* po pierwsze, najwyższe kierownictwo organizacji;
* po drugie, zespół planujący;
* po trzecie, menedżerowie i specjaliści działów.

Idealna, jak już wskazano, jest sytuacja, w której wszyscy pracownicy organizacji biorą udział w dyskusji i tworzeniu planów.

Najwyższe kierownictwo jest architektem procesu planowania i określa jego główne fazy i kolejność planowania.

Najwyższe kierownictwo musi sprawić, aby proces planowania był dostępny i zrozumiały dla każdego pracownika organizacji, a także musi potrafić maksymalnie zaangażować w niego swoich pracowników.

Inną funkcją najwyższego kierownictwa jest opracowywanie strategii firmy i podejmowanie decyzji dotyczących planowania strategicznego. Kierownictwo firmy określa ogólne cele jej rozwoju i główne sposoby ich osiągnięcia. Opracowanie strategii wymaga od najwyższego kierownictwa posiadania umiejętności analitycznych i myślenia całościowego.

W opracowywanie planów operacyjnych zaangażowana jest kadra kierownicza średniego i niższego szczebla oraz specjaliści działów. Do obowiązków specjalistów należy także analiza otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego organizacji oraz sporządzanie prognoz. Kierownicy działów i pracownicy wspólnie oceniają alternatywne strategie zaproponowane dla organizacji.

Planiści wraz z innymi specjalistami analizują i oceniają otoczenie zewnętrzne i wewnętrzne przedsiębiorstwa. Często posiadają najcenniejsze informacje o firmie.

Planiści wraz z menedżerami uczestniczą w tworzeniu prognoz dotyczących możliwej przyszłości przedsiębiorstwa i przygotowują część prognostyczną ostatecznego planu.

Planiści udzielają porad i konsultacji w zakresie technik planowania oraz promują rozpowszechnianie profesjonalnych metod planowania.

Funkcja planowania pomaga kierownictwu wyższego szczebla w organizowaniu i przeprowadzaniu szkoleń niezbędnych do zapewnienia, że wszyscy uczestnicy planowania są przygotowani do wdrażania skutecznych innowacji w ten proces. Planiści powinni dążyć do wytworzenia ducha twórczej postawy wśród pracowników w planowaniu swojej przyszłości, ucząc ludzi, jak współdziałać ze sobą.

Dla organizacji korzystne jest zaangażowanie konsultanta ds. planowania.

Podczas tej pracy konsultant ds. planowania służy radą w zakresie organizacji i treści planowania. Aby dać obiektywną ocenę planowania, musi ono być neutralne w stosunku do celów organizacji i wyników jej działań. Konsultantem może być zarówno członek wewnętrzny organizacji (pracownik, menadżer), jak i członek zewnętrzny. W każdym razie musi posiadać jasną i głęboką wiedzę z teorii i praktyki planowania wewnątrzfirmowego, budzić szacunek i zaufanie, aby móc pełnić funkcję arbitra w kontrowersyjnych sprawach. Konsultanta wewnętrznego wyróżnia wiedza na temat różnych aspektów życia firmy. Konsultant zewnętrzny ma bogate i różnorodne doświadczenie w planowaniu, jednak wadą współpracy z nim jest to, że jest ograniczony czasowo. Do obowiązków konsultanta należy:

* pomoc w przygotowaniu decyzji planistycznych;
* szkolenia i doradztwo dla wyższej kadry kierowniczej w kwestiach planistycznych;
* doradztwo w zakresie organizacji spotkań planistycznych, pomoc w podsumowaniu wyników spotkań;
* zalecenia dotyczące sporządzania dokumentacji planistycznej. Jak zorganizowane są zespoły planistyczne i jaka jest ich wielkość? Skład i wielkość usług planowania w organizacji zależą od

rodzaj struktury organizacyjnej (scentralizowana lub zdecentralizowana), od koncepcji stylu zarządzania. Jednym z najważniejszych czynników determinujących strukturę usługi planowania jest wielkość organizacji.

1. Wiele małych firm nie potrzebuje pełnoetatowego planisty. Dlatego często całkowicie rezygnują z jego usług. To jest niepoważne. Bardziej przydatne jest pozyskanie pracownika na pół etatu lub zaproszenie planisty na pełny etat, ale na pewien okres czasu związany z przygotowaniem planów. Opłaca się zatrudnić zewnętrznego konsultanta ds. planowania.
2. W organizacjach średniej wielkości typową praktyką jest pełnienie funkcji planisty przez jednego pracownika zatrudnionego na stałe, w pełnym wymiarze czasu pracy.
3. W dużych firmach wielkość działów planowania waha się od 1-2 osób, a czasami do przesadzonych działów planowania liczących 100 osób. Duże usługi planistyczne obejmują zarówno profesjonalnych planistów, jak i personel techniczny. Do organizacji pracy dużych służb planistycznych potrzebne jest stanowisko administratora, który koordynuje proces planowania: ustala porządek i kontroluje przygotowanie dokumentacji planistycznej, organizuje profesjonalne spotkania, sporządza i rozprowadza dokumenty końcowe tych spotkań itp.

Ostatnio, w związku z tworzeniem strategicznych ośrodków gospodarczych w dużych oddziałach organizacji i ogólną tendencją do decentralizacji planowania wewnątrz przedsiębiorstwa, charakterystyczna stała się redukcja nadmiernie rozbudowanych usług centralnego planowania do 20-25 osób.

Pomimo tego, że planista nie ma uprawnień do podejmowania decyzji planistycznych, jest on bardzo ważną postacią w ustalaniu merytorycznych i organizacyjnych aspektów procesu planistycznego. Konieczność przewidywania i kształtowania przyszłości organizacji nakłada szereg poważnych wymagań na cechy osobiste planisty. On musi:

* być dobrym teoretykiem, posiadać umiejętność abstrakcyjnego myślenia i jednocześnie posiadać cechy dyplomaty;
* wyczuć styl firmy, umieć zastosować swoją wiedzę przy opracowywaniu polityki firmy;
* dobrze znać różnorodne technologie planowania;
* potrafić się komunikować poziom profesjonalny ze specjalistami o różnych profilach pracującymi w organizacji: ekonometrykami, marketerami, finansistami, administratorami itp.;
*mają doświadczenie w sfera biznesowa czy to firma, w której obecnie pracuje, czy inna organizacja gospodarcza. Pożądane jest posiadanie doświadczenia w zarządzaniu;
* bądź osobą dojrzałą, głęboką pod każdym względem: biznesowym, technicznym, osobistym.

Zatem planowanie jest konieczne dla całego przedsiębiorstwa, aby odnieść sukces w konkurencyjnym środowisku.

planowanie strategii przedsiębiorstwa

Istnieją dwa główne podejścia do organizacji pracy nad sporządzaniem planów: metoda odgórna (podział), metoda oddolna (budowa) i ich interakcja (slajd 10.1).

Podejście odgórne (model zespołowy): Kierownictwo definiuje cele i zadania dla firmy i jej oddziałów, następnie wskaźniki te są uszczegóławiane w miarę przechodzenia przez kolejne poziomy planowania.

To podejście jest skuteczne, gdy:

Głowa w mocy różne powody obdarzony wielką mocą.

Istnieje system zarządzania, który pozwala na realizację przyjętych planów.

Silna pozycja finansowa przedsiębiorstwa pozwala na mobilizację zasobów w razie potrzeby.

Zaletą tego podejścia jest możliwość wprowadzenia zmian wewnątrz przedsiębiorstwa, jednak możliwości udziału pracowników w planowaniu są w tym przypadku ograniczone (niski stopień zaangażowania).

Podejście oddolne (model sekwencyjny): Plan firmy tworzony jest na podstawie planów jej oddziałów, które, jak się zakłada, mają bliskie powiązania z rynkiem i mogą tworzyć bardziej świadome plany. Zapewnione jest zaangażowanie menedżerów w proces planowania (wykorzystuje się ich doświadczenie, wiedzę, inicjatywę), wzrasta prawdopodobieństwo realizacji planów, osiągana jest spójność celów, menedżerowie znają politykę i cele firmy oraz rozumieją wzrasta ważność zmian. Złożoność metodologiczna: koordynacja i koordynacja planów wydziałowych (realizacja zasady jedności w planowaniu). Mogą wystąpić konflikty funkcjonalne.

W modelu poleceń informacje przepływają z góry na dół, a część informacji jest nieuchronnie tracona („filtrowana”), w związku z czym menedżerowie mogą być poinformowani niekompletnie lub nawet błędnie. Aby tego uniknąć, stosuje się mechanizmy udziału pracowników firmy w procesie planowania, czyli spójny model planowania, ale najczęściej kombinację tych modeli. Podejście adaptacyjne (interaktywne) pozwala połączyć przemyślaność i perspektywę planów z koniecznością zapewnienia jednolitości planowania i zaangażowania personelu.

Porównanie podejść do organizacji procesu planowania przedstawiono w tabeli 10.1.

Tabela 10.1. Model zespołowy Model sekwencyjny Podejście autokratyczne: planowanie odgórne Podejście demokratyczne: planowanie oddolne, zaangażowanie personelu Planowanie oparte na analizie i uogólnianiu trendów branżowych, technologii i konkurencji Planowanie jako rozwiązanie pojawiających się bieżących problemów Orientacja - na konkurencję i branżę trendy rozwojowe Orientacja – na konsumentów Scentralizowane wdrażanie zmian Zmiany nie są przeprowadzane, idea gradualizmu Złożoność procesu planowania determinuje potrzebę rozwoju technologii

Zespołowa i konsekwentna organizacja procesu planowania

technik planowania, szczególnie dla dużych firm i planów powtarzalnych.

Technologia planowania to specyficzny algorytm przygotowywania decyzji planistycznych, który reguluje kolejność i terminy sporządzania poszczególnych części planu, określa niezbędne procedury planistyczne i ich kolejność, reguluje mechanizmy współdziałania działów produkcyjnych i funkcjonalnych oraz służb planistycznych firma.

Jednak wiele powiązań w tym procesie ma charakter nieformalny i nie można go regulować, dlatego należy zapewnić mechanizmy koordynacji i rozwiązywania ewentualnych sprzeczności.

Są to decyzje kierownictwa oparte na silnej woli (nakazach) lub mechanizmy osiągania kompromisu (spotkania, komisje itp.).

Problemy związane ze zmianą (reorganizacją) systemu planowania (patrz mini-sytuacja): -

Do tej pory firma zadowalała się istniejącymi technologiami, a powody zmiany zwykłych procedur planowania nie są oczywiste dla ich potencjalnych uczestników; -

zmiany wpływają na podstawowy biznes, a wraz z nim na istniejący układ sił i odpowiedzialności w firmie, co nigdy nie jest bezbolesne; -

Trudno jest właściwie ocenić skuteczność dotychczasowych działań.

Odpowiedzialność za planowanie wewnątrz przedsiębiorstwa spoczywa całkowicie na szefie firmy, który ma (lub powinien mieć) całościowy pogląd na działalność firmy. On i tylko on musi ostatecznie zadowolić się realnością i wykonalnością planu oraz chcieć wziąć odpowiedzialność za jego realizację. Ten podstawowy obowiązek określa sposób, w jaki dyrektor lub prezes firmy organizuje prace planistyczne i wykorzystuje w tym zakresie swoje uprawnienia.

Ceny i rynek. - M.: Postęp, 1992. - s. 41. Książka została przygotowana przez ekspertów UNCTAD (Konferencja Narodów Zjednoczonych ds. Handlu i Rozwoju). 10.1.