Isang halimbawa ng isang puno ng mga layunin para sa isang organisasyon ng pagtatayo ng disenyo. Bilang isang tuntunin, ang terminong "punungkahoy ng layunin" ay ginagamit para sa mga hierarchical na istruktura na may mahigpit na mga ugnayang tulad ng puno, ngunit ang pamamaraan mismo ay minsan ginagamit sa kaso ng "mahina" na mga hierarchy

Panimula

Ang kasanayan sa pamamahala ay naganap sa batayan ng kumpanya ng pangangalakal na Spetstorg LLC

Lipunan na may limitadong pananagutan Ang "Spetstorg" ay organisasyon ng kalakalan, isakatuparan mga aktibidad sa pangangalakal mga produkto. Batay sa Charter na nakarehistro ng Moscow City Administration, ang mga tagapagtatag ng Spetstorg LLC ay mga indibidwal.

Ang mga aktibidad sa pangangalakal at pagpapatakbo ng isang tindahan ay binubuo ng mga magkakaugnay na proseso, ang pangunahing kung saan ay ang pag-aaral at pagbuo ng demand ng mga mamimili, ang pagbili at paghahatid ng mga kalakal sa tindahan, ang pagtanggap, pag-iimbak at paghahanda ng mga kalakal bago ang pagbebenta, ang pagbebenta. at pagbibigay ng mga serbisyo sa kalakalan sa mga customer, at ang pagsasagawa ng mga transaksyong pinansyal.

Ang pagiging tiyak ng proseso ng kalakalan at teknolohikal na isinasagawa sa isang tindahan mula sa mga kumpanya ng pagmamanupaktura ay binubuo ng ilang pagbabago sa diin mula sa ilang tradisyonal na operasyon patungo sa iba, na likas lamang sa mga branded na tindahan. Sa partikular, alinsunod sa mga pangunahing gawain na ginagampanan ng branded na kalakalan, ang pangunahing tungkulin ay kabilang sa mga operasyon na may kaugnayan sa pag-aaral at pagbuo ng demand ng consumer, pag-advertise ng mga bagong uri ng kalakal, pagbibigay mataas na kultura kalakalan.

Ang organisasyon ng paggawa sa isang tindahan ay dapat na naglalayong ipatupad ang isang kumplikadong pang-organisasyon, teknikal, pang-ekonomiya at sanitary. mga hakbang sa kalinisan, na nagpapahintulot sa pangangatwiran ng kalakalan - teknolohikal na proseso, gumawa ng mas mahusay na paggamit ng proseso ng kalakalan at teknolohikal, gumawa ng mas epektibong paggamit ng tingian at iba pang espasyo, kagamitan at mga tauhan ng tindahan, lumikha ng paborableng kondisyon sa pagtatrabaho at, sa batayan na ito, magbigay ng mataas na antas ng mga serbisyong pangkalakalan sa populasyon.

Puno ng layunin

Para sa isang organisasyon, ang proseso ng pagpili ng isang misyon at pagtatakda ng mga layunin ay napaka mahalagang salik sa daan patungo sa tagumpay.

Ang organisasyong Spetstorg LLC ay may mga sumusunod na layunin, na ipinapakita sa Goals Tree sa Fig. 1.

Kaya, ang pagbubuod ng "Tree of Goals", maaari nating tapusin na ang pangunahing layunin ng organisasyon ay palawakin ang merkado at makakuha ng pinakamataas na kita mula sa mga aktibidad nito. Ito ay maaaring makamit sa pamamagitan ng mga aktibidad sa marketing.

LLC "Spetstorg" ay wala hiwalay na istraktura pamamahala sa marketing. Ang pamamahala sa marketing ay isinasagawa ng direktor ng negosyo. Ang proseso ay batay sa plano sa marketing. Ang mga resulta ng pagbuo at pagpapatupad ng isang plano sa marketing ay tumutukoy sa pagtanggap ng nilalayong kita. Ang planong ito ay isang epektibong tool sa pamamahala at ipinakita sa kabuuan o sa mga bahagi sa lahat ng mga direktang kasangkot sa proseso ng pagpaplano ng kumpanya.

1. Mga hakbang upang mapahusay ang pagbebenta ng produkto: gawing umaasa ang sistema ng sahod para sa mga manggagawa sa mga resulta ng kanilang mga aktibidad

2. Mga hakbang upang ituon ang negosyo sa consumer:

2.1. Kung maaari, magsagawa ng pagsusuri ng hindi natugunan na pangangailangan at ang mga dahilan kung bakit hindi ito nasiyahan

2.2. Paglikha epektibong teknolohiya mga serbisyo ng mamimili

3. Mga aktibidad para sa pagkolekta ng komersyal na impormasyon

3.1. Suriin ang potensyal na kapasidad ng merkado. Magsagawa ng segmentation ayon sa antas ng consumer

3.2. Koleksyon ng impormasyon sa mga mamimili ng produkto

3.3. Pagkolekta ng impormasyon sa mga supplier

3.4. Pagkolekta ng impormasyon sa mga kakumpitensya

4. Mga aktibidad para sa paghahanda ng mga analytical na materyales para sa pagsusuri ng mga pinaka-promising na mga segment ng merkado

4.1. Suriin ang Enterprise Consumers

5. Mga panukala sa pagpepresyo

5.1. Ang pagdadala ng mga presyo ng kumpanya sa linya sa mga kinakailangan sa merkado (hindi tulad ng karaniwang sitwasyon - ang pagtaas ng presyo ay posible). Upang gawin ito, kinakailangan upang pag-aralan ang mga presyo ng mga kakumpitensya, pag-aralan ang pagnanais ng mga Consumer na magbayad ng isang partikular na presyo

5.2. Pag-aayos Pagpepresyo ng patakaran isinasaalang-alang ang data, ngunit hindi sa kapinsalaan ng kalagayang pinansyal ng negosyo sa kabuuan

6. Assortment proposals: system development pamamahala ng accounting, na nagpapahintulot sa iyo na gumawa ng mga desisyon sa pagpili ng assortment

7.1. Pagbuo ng isang konsepto ng pagkakakilanlan ng korporasyon

7.2. Pagbuo ng 2-3 mga pagpipilian sa slogan at paggamit ng pinakamahusay sa mga ito sa mga kampanya sa advertising.

7.3. Pagkilala sa karamihan epektibong paraan advertising at paglikha ng isang plano sa media.

7.5. Pagbuo ng isang plano ng aksyon upang bumuo ng isang positibong imahe ng organisasyon, kapwa sa isipan ng mga Consumer. Direktang pakikilahok sa pagpapatupad nito.

Ang isang halimbawa ng kontrol na nakatuon sa layunin ay ang kontrol batay sa isang parang punong open graph na walang mga cycle, i.e. saradong layunin. Sa pagsasagawa, ginagamit ang mga graph na tinatawag na "mga puno ng layunin".

Ang goal tree ay isang graphic na representasyon ng ugnayan sa pagitan ng mga layunin at paraan ng pagkamit ng mga ito, na binuo sa prinsipyo ng deductive logic at paggamit ng heuristic procedures.

Ang puno ng layunin ay tumutulong upang ipakita ang isang kumpletong larawan ng mga ugnayan ng mga kaganapan sa hinaharap, hanggang sa pagkuha ng isang listahan ng mga partikular na gawain at makakuha ng impormasyon tungkol sa kanilang kahalagahan. Tinitiyak nito ang gawain ng pagdadala ng mga layunin sa mga kagyat na tagapagpatupad sa pamamagitan ng pagbuo ng isang sulat sa pagitan ng istraktura ng pamamahala ng organisasyon at ang istraktura ng mga layunin.

Ang ideya ng "puno ng layunin" ay unang iminungkahi ni C. West Churchman na may kaugnayan sa mga problema sa paggawa ng desisyon sa industriya at nakabatay sa pagkuha ng mga hierarchical na istruktura sa pamamagitan ng sunud-sunod na paghahati ng pangkalahatang layunin sa mga subgoal, subgoal sa mga function, at function sa mas detalyadong mga function.

Ang pamamaraan para sa pagbuo ng isang puno ng mga layunin ay higit sa lahat ay isang tinatayang proseso at maliit na pormal dahil sa mga kahirapan sa pagtukoy ng mga layunin.

Ang puno ng mga layunin ng organisasyon ay naglalaman ng parehong paglalarawan ng mga layunin at ang mga ugnayan sa pagitan ng mga ito. Sa loob ng balangkas ng modelong ito, ang mga hierarchical na "goal-means" na mga relasyon ay itinatag sa pagitan ng mga elemento nito, na nagmumungkahi na ang pagkamit ng bawat mas mababang layunin ay nagiging isa sa mga paraan upang makamit ang mas mataas.

Ang mga patakaran para sa pagbuo ng isang puno ng layunin ay napaka-simple: ang pangunahing layunin ay dapat na ang tuktok ng puno. Ang mga sangay ay nagiging mga lokal na layunin na tumutulong na makamit ang mga layunin sa pinakamataas na antas. Ang pangunahing tuntunin ay ang pagkakumpleto ng inilarawan na mga layunin. Ang bawat layunin ay dapat ipakita sa anyo ng mga subgoal ng susunod na antas (Larawan 2).

kanin. 2.

Kaya, ang pag-iisa ng lahat ng mga layunin ay dapat na ganap na makilala ang pangunahing, pangkalahatang layunin.

Ang batayan para sa pagbuo ng tuktok ng puno ng layunin ay isang hanay ng mga madiskarteng layunin na tinukoy sa loob ng balangkas ng diskarte ng organisasyon. Dapat kilalanin ang makabuluhang madiskarteng hindi lamang ang mga layunin na tumutukoy sa mga direksyon ng estratehikong pag-unlad, kundi pati na rin ang mga pangmatagalang layunin na may kaugnayan sa pagpapanatili ng paggana ng sistema ng pamamahala at mga subsystem na may kaugnayan sa produksyon at suporta.

Ang pagkamit ng mga madiskarteng layunin ay sinisiguro sa pamamagitan ng pagkamit ng parehong layunin sa pagpapatakbo (regular, permanenteng nakamit) at proyekto (natatangi sa nilalaman).

Ang mga layunin ay dapat na maingat na inuri at naaangkop na nakabalangkas sa loob ng balangkas ng mga diagram, mga diagram - sa paraan na ang mga ito ay naging presentable at naiintindihan hangga't maaari para sa kanilang mambabasa.

Ang uri ng puno ng layunin ay depende sa kung gaano kakomplikado at multi-level ang proseso ng pagpapatupad ng mga plano. Ang mga target ay maaaring trajectory o point. Trajectory, o, kung tawagin din sila, mga gabay, matukoy pangkalahatang direksyon, kung saan dapat magbago ang estado ng pinamamahalaang bagay. Halimbawa, ang layunin ng "pagtaas ng kita ng negosyo" ay ang direksyon lamang kung saan hinahangad ng organisasyon na baguhin ang kita na natanggap ng negosyo. Kasabay nito, ang mga naka-target na layunin ay nabuo bilang pagnanais na makamit ang isang napaka-tiyak na resulta (halimbawa, upang matiyak ang isang kita para sa negosyo sa kasalukuyang taon sa halagang 7.5 milyong rubles).

Maaaring may mga layunin sa iba't ibang antas ng hierarchical. Kung ang layunin ng ika-0 na antas ay itinuturing na isang pangkalahatang layunin, halimbawa, "pagtiyak sa paggawa ng mga mapagkumpitensyang produkto," kung gayon ang mga layunin ng ika-1 antas ay maaaring "pag-aayos ng produksyon," "pagpapakilala ng isang bagong teknolohikal na linya", "pagpapabuti ng mga kwalipikasyon ng mga espesyalista", "pagbabago ng sistema ng mga materyal na insentibo para sa mga empleyado", atbp.

Ang pangunahing halaga ng pagbuo ng isang puno ng mga layunin ay upang ipakita ang paraan upang makamit ang pangkalahatang layunin sa pamamagitan ng pagbibigay-katwiran sa isang hierarchical na listahan ng mga naiintindihan at naaabot na mga layunin ng mas mababang antas.

Ipadala ang iyong mabuting gawa sa base ng kaalaman ay simple. Gamitin ang form sa ibaba

Ang mga mag-aaral, nagtapos na mga estudyante, mga batang siyentipiko na gumagamit ng base ng kaalaman sa kanilang pag-aaral at trabaho ay lubos na magpapasalamat sa iyo.

Mga katulad na dokumento

Ang teorya ng target na diskarte sa pamamahala, ang mga pakinabang at disadvantages nito. Ang konsepto ng "Goal Tree"; mga yugto ng pagpapatupad ng modelo gamit ang halimbawa ng organisasyon ng pamamahala sa enterprise CJSC TD "Ottawa": mga katangian at saklaw ng aktibidad, pagsusuri ng panlabas at panloob na kapaligiran.

course work, idinagdag 01/18/2014


Pagsusuri ng puno ng mga layunin at puno ng mga sistema ng organisasyon, diagram ng kanilang pakikipag-ugnayan. Pagbuo at pagmamarka ng isang puno ng mga layunin at isang puno ng mga sistema, pagtatalaga at pagbilang ng lahat ng mga layunin, subgoal, system at subsystem. Mga pamamaraan para sa pag-compile ng isang functional-system matrix.

praktikal na gawain, idinagdag 12/20/2014


Konsepto, pag-andar, uri at papel ng mga layunin sa pamamahala, ang kanilang pag-uuri at mga uri. Teknolohiya at mga pangunahing yugto ng pagbuo ng isang puno ng layunin. Mga katangian ng negosyong pinag-aaralan, layunin nito, ikot ng buhay, panlabas at panloob na kapaligiran.

course work, idinagdag 05/18/2014


Pagtukoy sa misyon ng korporasyon. Mga katangian at kinakailangan para sa mga layunin. Pagsusuri ng mga layunin at sistema ng organisasyon. Mga pamamaraan para sa pagbuo ng mga layunin. Ang pamamaraan ng "puno ng layunin". Tagabuo ng pamamaraan ng pagtatasa. Projection ng goal tree sa indicator tree.

course work, idinagdag noong 11/12/2002


Kahulugan ng misyon ng korporasyon, mga layunin ng organisasyon, mga katangian at mga kinakailangan para sa mga layunin, pagsusuri ng mga layunin at mga sistema ng organisasyon, mga paraan ng pagbuo ng mga layunin. Ang pamamaraan ng "puno ng layunin". Tagabuo ng pamamaraan ng pagtatasa. Projection ng goal tree sa indicator tree.

course work, idinagdag noong 11/06/2003


Mga katangian ng kakanyahan at kahulugan ng mga layunin sa pamamahala. Pag-aaral ng mga pamamaraan ng pagbuo, pag-aari at mga kinakailangan para sa sistema ng mga layunin ng negosyo. Mga tampok ng pagbuo ng isang puno ng layunin. Pagsusuri ng sistema ng layunin at kahusayan sa ekonomiya nito sa tindahan ng Komposisyon.

course work, idinagdag noong 04/14/2010


Ang pamamaraan at mga prinsipyo para sa pagbuo ng misyon at mga layunin ng organisasyon. Paraan para sa pagbuo ng isang "puno ng layunin". Mga paraan upang bumuo ng isang sistema ng pagtatakda ng layunin para sa ZSP LLC, ang mga katangian ng mga aktibidad nito, istraktura ng organisasyon at functional na koneksyon, SWOT at SNW analysis.

course work, idinagdag noong 10/07/2010

Pamantayan para sa mga layunin

· Kaliwanagan;

· Pagsusukat;

· Kakayahang maabot;

· Oras na nagbubuklod;

Sabihin natin ang iyong layunin

· Pagtaas ng kita;

Puno ng mga madiskarteng layunin gamit ang halimbawa ng Master Realty LLC

Ang kahulugan ng mga kasunod na pamamaraan ay nilikha na isinasaalang-alang ang mga katangian ng partikular na negosyo ng kumpanya.

Ang mga layunin ay:

· Produksyon;

· Patakaran sa pagbebenta;

· Kita at pananalapi;

Produksyon:

· Pagbawas ng gastos;

Marketing:

Pananalapi:

Mga tauhan:

Para sa kalidad ng trabaho ng isang organisasyon, ang diskarte sa pagtatakda ng layunin ay napakahalaga.

Sila ang panimulang punto kapag pinaplano ang buong hanay ng mga aktibidad ng organisasyon. Ang puno ng mga layunin ng organisasyon ay nagsisilbing batayan para sa pagbuo ng mga relasyon sa kumpanya, pati na rin ang isang sistema ng pagganyak. Ang pagsusuri ng gawain ng mga tauhan, mga yunit ng organisasyon at ang buong istraktura sa pangkalahatan ay posible lamang kung ang mga nakatalagang gawain ay nakamit.

Mga artikulo sa mga katulad na paksa:

Petsa ng publikasyon: 10/13/2015

Puno ng mga layunin gamit ang halimbawa ng isang organisasyon

Puno ng mga layunin ng organisasyon

Ang goal tree ay isang espesyal na hierarchical na listahan ng mga layunin ng bawat organisasyon. Sa loob nito, ang mga layunin sa mas mababang antas ay napapailalim at nag-aambag sa pagkamit ng mga layunin mas mataas na pagkakasunud-sunod. Ang pinakamahalaga at mahahalagang layunin ay matatagpuan sa pinakatuktok ng puno.

Pamantayan para sa mga layunin

Ang mga itinatag na layunin ng organisasyon ay dapat matugunan ang mga sumusunod na pamantayan:

· Kaliwanagan;

· Pagsusukat;

· Kakayahang maabot;

· Pangangailangan at kasapatan;

· Oras na nagbubuklod;

· Consistency, ayon sa hierarchy ng pamamahala.

Ang pagkakapare-pareho ng lahat ng mga salik na ito ay nag-aambag sa pagtatakda ng mga malinaw na subgoal, ang pagkamit nito ay hahantong sa paglipas ng panahon sa pagsasakatuparan ng pangkalahatang layunin ng organisasyon.

Pagbuo ng "puno ng mga layunin" para sa isang organisasyon - isang halimbawa

Ang paghahati sa pangunahing misyon sa mas maliliit na misyon ay ginagawang mas madaling makamit. Sa ganitong paraan, nagagawa ang mga antas ng layunin hanggang sa maitakda ang isang madaling makamit na layunin. Ang pagtatayo ng "puno ng layunin" ay isinasagawa na isinasaalang-alang ang "mula sa pangkalahatan hanggang sa tiyak" na pamamaraan. Ang kalidad ng naturang plano ay nakasalalay sa antas ng kasanayan ng espesyalista na pinagkatiwalaang lumikha nito.

Sabihin natin ang iyong layunin "pagtaas ng kita ng kumpanya". Kung iniisip mo nang lohikal, makakamit mo ito sa dalawang paraan:

· Pagtaas ng kita;

Ang anumang organisasyon (komersyal, pamahalaan, kawanggawa o publiko) ay nagsusumikap sa sarili nitong layunin. Salamat sa pagkakaroon ng mga layunin, umiiral at gumagana ang mga negosyo.

Depende sa direksyon ng organisasyon, ang mga layunin nito ay tinutukoy:

· Ang layunin ng isang komersyal na kumpanya ay makakuha ng pinakamataas na kita;

· Para sa panlipunan - katuparan ng isang mahalagang gawain sa lipunan;

· Sa kawanggawa - pagtulong sa mga nangangailangan.

Ang mga layunin ay:

· Panandalian. Nakamit sa loob ng isang taon;

· Katamtamang termino. Nakumpleto sa 1-5 taon;

· Pangmatagalan. Nakamit sa hindi bababa sa 5 taon.

Isang halimbawa ng puno ng layunin ng isang organisasyon

Ang tuktok ng puno ay palaging nabibilang sa pangkalahatang layunin ng kumpanya (misyon nito). Susunod ay ang paghahati sa mga subtask, ang pagpapatupad nito ay nag-aambag sa pagkamit ng pangunahing misyon. Ang isang antas ay inookupahan ng mga layunin na hindi nakasalalay sa isa't isa, at hindi rin nagmula sa isa't isa.

Ang hanay ng mga layunin ng kumpanya ay indibidwal, ngunit may ilang bahagi ng aktibidad kung saan ang mga organisasyon ay nagpapakita ng tunay na interes:

· Produksyon;

· Patakaran sa pagbebenta;

· Kita at pananalapi;

· Patakaran sa mga tauhan.

Ang bilang ng mga antas na bumubuo sa pangunahing layunin ng isang organisasyon ay nakasalalay sa laki ng kumpanya, ang pagiging kumplikado ng layunin nito, ang hierarchy sa pamamahala at ang istraktura ng organisasyon.

Ang mga layunin ng organisasyon ay itinakda iba't ibang lugar mga aktibidad nito

Produksyon:

· Pagbawas ng gastos;

· Pagpapabuti ng pagiging mapagkumpitensya ng produkto;

· Pagtaas ng kahusayan sa produksyon;

· Pag-unlad at paggamit pinakabagong teknolohiya.

Marketing:

· Pag-promote ng mga kalakal sa merkado;

· Pagtaas ng hanay ng mga produkto.

Pananalapi:

· Nakamit epektibong pamamahala pananalapi ng organisasyon;

· Pagkamit ng pinabuting solvency at kakayahang kumita;

· Pagkamit ng mas mataas na pagiging kaakit-akit sa pamumuhunan.

Mga tauhan:

· Pagpapabuti ng mga kwalipikasyon ng tauhan;

· Pagpapabuti ng mga tauhan ng enterprise;

· Pagbuo ng isang sistema ng insentibo;

· Pagtaas ng produktibong aspeto ng trabaho.

Para sa kalidad ng trabaho ng isang organisasyon, ang diskarte sa pagtatakda ng layunin ay napakahalaga. Sila ang panimulang punto kapag pinaplano ang buong hanay ng mga aktibidad ng organisasyon. Ang puno ng mga layunin ng organisasyon ay nagsisilbing batayan para sa pagbuo ng mga relasyon sa kumpanya, pati na rin ang isang sistema ng pagganyak. Ang pagsusuri ng gawain ng mga tauhan, mga yunit ng organisasyon at ang buong istraktura sa pangkalahatan ay posible lamang kung ang mga nakatalagang gawain ay nakamit.

Mga artikulo sa mga katulad na paksa:

Petsa ng publikasyon: 10/13/2015

may pangarap ka ba? Lahat ay mayroon nito, kahit na hindi nila ito iniisip. Ang panaginip ay kung ano sa sandaling ito hindi magagawa o makakamit. Para sa isa ay maaaring ito ay isang paglalakbay sa dagat, at para sa isa pa ito ay maaaring isang paglipad sa kalawakan. Ang mga maliliit na pangarap ay nagiging mga gawain, ang mga malaki ay nagiging mga layunin, ngunit ang mga pandaigdigan ay nananatiling pangarap. Paano makarating sa tuktok na ito - isang panaginip? Magplano! Isa sa mga paraan ng pagpaplano ay pagbuo ng isang puno ng layunin, alamin natin kung ano ito at kung paano ito itatayo?

Puno ng layunin– isang hierarchical na prinsipyo ng pagbuo ng isang istraktura ng mga layunin at layunin; ito ay may pinakamataas at subordinate na antas. Maaari mong sabihin na ito ay isang baligtad na puno, ngunit mas mahusay na tawagan ang istrakturang ito na isang pyramid. Ang pyramid ng iyong tagumpay - kung mas maraming enerhiya ang ginugugol mo, mas malapit ka sa tuktok. Samakatuwid, sa pamamagitan ng pagsasagawa ng maliliit na operasyon, mas madaling maabot ang iyong pangarap.

Pagbuo ng isang puno ng layunin

Kaya, ang tuktok ng pyramid ay pangarap. Ang isang pangarap ay mahirap abutin, at kung minsan ay ganap na hindi makakamit, ngunit sa parehong oras ay talagang gusto mo ito. Upang magpasya sa iyong pangarap at pangunahing mga layunin sa buhay, isipin ang mga pilosopikal na tanong: "Bakit ako nabubuhay? Ano ang gusto kong makamit sa buhay na ito? Ano ang mananatili sa akin kapag umalis ako sa mundong ito? Napakahirap sagutin ang mga tanong na ito, ngunit ito ay mahalaga. Siyempre, maaari kang mabuhay para sa ngayon, ngunit habang tumatanda ka, mas iniisip mo ang kahulugan ng buhay.

Pangunahing mga layunin sa buhay (panahon ng pagkamit ng 10 taon) ay dapat na makatotohanan kumpara sa isang panaginip. Dapat silang nauugnay sa mga pangunahing lugar ng buhay: pamilya, pinansyal at materyal na sitwasyon, edukasyon, pagpapahayag ng sarili, atbp.

Susunod ay sinusunod natin ang prinsipyo ng paghahati-hati nito sa mas maliliit. mga layunin(5-10 taon) at mga sublayunin(1-3 taon). Ang mga layunin ay ang mga resulta na gusto nating makamit sa isang partikular na lugar, at ang mga subgoal ay ang mga layuning ibinigay sa mga partikular na kundisyon. Mga tanong na tutulong sa iyo na tukuyin ang iyong mga layunin: “Ano ang mahalaga sa iyo sa buhay? Ano ang gusto mong magkaroon upang makaramdam ng kasiyahan? Ano ang gusto mong gawin at ano ang gusto mong makamit dito? Para sa anong mga layunin ka kumikita ng pera, bukod sa pagbibigay-kasiyahan sa pisikal na pangangailangan? Ang kabuuan ng mga subgoal ay humahantong sa layunin, dapat mong katawanin ang 80% ng mga subgoal upang makamit ito. Paano magtakda ng mga layunin nang tama.

Ang mga subgoal ay nabuo mula sa mga gawain na kinukumpleto mo bawat buwan, linggo, araw. Upang matukoy ang isang sublayunin, sagutin ang tanong na: "Ano ang gusto mong makuha mula sa gawain sa hinaharap?" Iyon ay, sa kasong ito ay pumunta kami mula sa ibaba hanggang sa itaas. Pag-aralan ang iyong ginagawa araw-araw, saan ka nito hahantong sa huli? Kapag nakapagpasya ka na sa iyong mga subgoal, tukuyin ang mga gawain na iyong ginagawa o kung ano ang iyong nawawala upang makamit ang subgoal. Ang mga gawain ay nahahati sa mga simpleng pang-araw-araw na operasyon.

Ayusin natin ito Halimbawa. Sabihin nating ang layunin natin ay: bakasyon sa ibang bansa noong 2011. Upang pumunta, kailangan namin ng pera, kaya ang aming subgoal ay: kumita ng 50 libong rubles sa Mayo 2011 para sa isang bakasyon sa Agosto 2011. Susunod, kailangan nating magpasya kung saan magbakasyon sa 2011 - ito ang magiging pangalawang subgoal. Ngayon ay hinati namin ito sa mga gawain. Para sa pera: magtabi ng 10 libo bawat buwan (1st day) mula Enero hanggang Mayo sa isang savings account sa isang bangko.

Personal na puno ng mga layunin at layunin o success pyramid

Upang magpasya kung saan pupunta: pumili ng isang kumpanya sa paglalakbay; isipin kung saan mo gustong pumunta, kung ano ang makikita; pag-aralan ang halaga ng kasiyahang ito. Susunod, hinahati namin ang bawat gawain sa mga operasyon (subtasks), hindi ito napakahirap. Susunod, kung susundin natin ang plano, magbabakasyon tayo sa Agosto 2011.

Ano ang mangyayari kung wala kang plano? Palagi mong iisipin: "Oh, gusto kong pumunta, ngunit walang pera! At kung saan pupunta, parang gusto kong bumisita doon at doon...” So everything will remain in dreams! Samakatuwid, kailangan nilang isalin sa mga layunin, at mga layunin sa mga gawain, at kumilos! At ang paraan ng pagbuo ng isang puno ng mga layunin para sa pyramid ng tagumpay ay makakatulong sa iyo sa pagpaplano.

Maunang magkomento!

RSS news feed para sa artikulong ito.

Iba pang mga artikulo sa seksyong Pagpapaunlad ng Sarili

Mga madiskarteng layunin. Puno ng layunin

Ang mga madiskarteng layunin ay kumakatawan sa mga resulta na hinahangad ng kumpanya na makamit sa hinaharap. Maaaring magtakda ng mga layunin para sa kumpanya sa kabuuan, para sa mga istrukturang dibisyon nito, at para sa mga partikular na gumaganap. Ang mga layunin, hindi katulad ng mga target, ay malinaw, nasusukat, naaabot, nakakaugnay sa diskarte, at nakatali sa oras.

Ang mga layunin ay dapat matugunan ang mga sumusunod na kondisyon:

• Masusukat: lahat ng layunin ay may quantitative expression (relative o absolute)
• Kalinawan: Ang mga layunin ay napaka-tumpak at malinaw na hindi maaring bigyang-kahulugan ang mga ito
• Pangangailangan at kasapatan: ang mga layunin ay binuo para sa lahat ng mga lugar ng aktibidad
• Kakayahang maabot: parehong ang boss at ang subordinate ay tiwala na ang layunin ay makakamit
• Batay sa oras: nakatakda ang mga deadline para sa pagkamit ng layunin
• Pagkakatugma ng oras: ang isang malinaw na priyoridad ay itinatag para sa pagkamit ng mga layunin
• Pagkakatugma sa buong hierarchy ng pamamahala: mga target mga istrukturang dibisyon huwag sumalungat sa mga target na tagapagpahiwatig ng kumpanya sa kabuuan

Ang pagtatakda ng mga madiskarteng layunin ay nagsisimula sa isang misyon. Pagkatapos ng lahat, ang misyon ay isang maikli, malinaw na nabuong dokumento na nagpapaliwanag target paglikha ng organisasyon, mga layunin nito at mga pangunahing halaga, alinsunod sa kung saan ang direksyon ng mga aktibidad ng kumpanya ay tinutukoy. pagkakaroon Maikling Paglalarawan direksyon ng mataas na lebel— mga misyon, pangitain at estratehiya — ang kumpanya ay bubuo ng mga madiskarteng layunin at layunin na naiintindihan ng bawat empleyado.

Alinsunod sa pamamaraan ng Balanced Scorecard, ang mga madiskarteng layunin ay nahahati sa apat na bloke:

• Pananalapi
• Mga kliyente
• Mga proseso sa negosyo
• Paglago at pag-aaral

Isang halimbawa ng isang madiskarteng layunin sa bloke na "Pananalapi":

Maaaring makamit ng isang kumpanya ang paglago ng kita sa pamamagitan ng pagbuo ng mga relasyon sa customer, pagbabawas ng mga gastos, at pagtaas ng produktibidad.

Sa sandaling matukoy ng isang kumpanya kung sino ang target na customer nito, maaari itong magbalangkas ng mga layunin at sukatan para sa nilalayon nitong proposisyon sa halaga ng customer.

Halimbawa ng mga madiskarteng layunin sa block na "Mga Kliyente":

• Mag-alok ng mga produkto at serbisyo ng mataas na kalidad at mababang presyo sa isang napapanahong paraan
• Pagtaas ng customer base

Upang makamit ang madiskarteng layunin na tinukoy sa bloke ng "Mga Customer," kinakailangan na magtakda ng maraming madiskarteng layunin sa bloke na "Mga Proseso ng Negosyo."

Pagbuo ng isang puno ng layunin

Ituro natin ang ilan:

• Napapanahong paghahatid ng mga kalakal at materyales ng mga supplier
• Nabawasan ang mga gastos sa produksyon
• Pagpapabuti ng kahusayan ng mga teknolohikal na proseso
• Pinahusay na kalidad ng produksyon
• Napapanahong paghahatid sa mga customer

Upang maipatupad ang lahat ng tinukoy na mga madiskarteng layunin sa mga bloke na "Pananalapi", "Mga Customer", "Mga Proseso ng Negosyo", ang patuloy na pagsasanay ng mga empleyado ng negosyo ay kinakailangan. Upang makamit ang mga madiskarteng layunin, kinakailangan ang mataas na antas ng kakayahan. Ang kakayahang pamahalaan ang kalidad at ang proseso ng paghahatid ay mahalaga sa pagpapanatili ng isang customer base. Ang pag-akit ng mga kliyente ay binuo sa kakayahang makipag-usap at makipag-ayos, ang kakayahang malaman at maunawaan ang kapaligiran ng kliyente, mga pangangailangan ng customer, bumalangkas ng isang panukalang halaga at matagumpay na maisagawa ang isang transaksyon ay nangangailangan ng mga kasanayan na kailangang ituro.

Matapos mabuo ang lahat ng mga madiskarteng layunin, pinagsama sila sa mga grupo para sa kumpanya sa kabuuan at sa pamamagitan ng mga dibisyon. Ang pinuno ng yunit ay nag-aayos ng gawain ng kanyang yunit, na namamahagi ng estratehikong layunin ng kanyang yunit sa mga taktikal na layunin (mga gawain) ng kanyang mga subordinates. Ang hierarchical alignment ng puno ng mga layunin ay dapat na binuo sa paraang ang mga estratehikong layunin ng negosyo ay binago sa mga tiyak na taktikal na layunin (mga gawain) ng bawat indibidwal na empleyado.

Ang teknolohiya para sa pagtatakda ng mga madiskarteng layunin ay tinatalakay sa mga seminar:

Pagbabadyet at pagpaplano sa pananalapi

Pamamahala ng diskarte. Pagpapabuti ng kahusayan sa negosyo

Mga kaugnay na artikulo:

Balanseng Scorecard

Mga pangunahing proseso ng negosyo

I-print ang pahina

Mga panuntunan para sa pagbuo ng isang puno ng layunin

Kung ang setting ng layunin ng isang sistema ay tinukoy bilang isang kumbinasyon ng mga layunin ng pagkakaroon ng bawat isa sa mga elemento nito (paglikha ng isang sistema ng mga layunin), kung gayon ang paglikha ng isang istraktura ng mga layunin ng system ay nagpapahintulot sa amin na ilarawan ang istruktura at functional. pag-asa ng mga elemento sa buong pormasyon (sistema). Ang pagtukoy sa gayong pag-asa ay ang batayan para sa pagtukoy ng mga pattern istruktural na edukasyon isang tiyak na sistema at ang paglalarawan nito sa pamamagitan ng mga pormal na pamamaraan ng pagsusuri ng sistema.

Ang paglalarawan ng sistema sa anyo ng isang istraktura ng mga layunin, ang kanilang mga koneksyon at relasyon ay sumasailalim sa sistematikong pag-aaral ng anumang kumplikadong bagay, ang pag-aaral ng estado nito, pag-uugali at kontrol ng proseso ng paggalaw nito patungo sa imahe ng isang perpektong estado.

Ang isang organisasyon bilang isang mixed system ay tumutukoy sa isang multi-purpose system. Ang isa sa mga posibleng modelo ng mga layunin ng system ay ipinapakita sa Talahanayan. 1.3. Ang layunin ng talahanayang ito ay ipakita ang posisyon ayon sa kung saan nagbabago ang nilalaman ng mga layunin ng system depende sa kung ano ang nagiging bagay at paksa ng pagbuo ng layunin. Ang isa pang layunin ay upang ipakita kung anong mga layunin ang maaaring tunguhin.

Talahanayan 1.3 Modelo ng komposisyon ng layunin

Ang mga nilalaman ng talahanayan ay nagpapakita na ang organisasyon bilang isang sistema ay nagsusumikap para sa passive na katatagan at paggana anuman ang pagkakaroon panlabas na kapaligiran. Ang panlabas na kapaligiran ng organisasyon sa anyo ng mga kakumpitensya at mga mamimili ng produkto (serbisyo) ay pinipilit itong tumugon sa kanilang mga kahilingan gamit ang mga pamamaraan ng pamamahala ng pagpapatakbo. Kung ang mga paksa ng pamamahala ay nagtatakda ng mga layunin na nakatuon sa hinaharap at may kakayahang baguhin ang panlabas na kapaligiran, kung gayon ang organisasyon ay magagawang simulan ang mga kaganapan na kailangan nito upang makagawa ng isang pambihirang tagumpay at pag-atake sa mga kakumpitensya.

Kaya, ang nilalaman ng mga layunin ay tinutukoy hindi lamang ng paksa ng pamamahala, kundi pati na rin ng bagay at paksa ng pagbuo ng layunin mismo. Halimbawa, ang layunin na "Pagtaas ng produktibidad sa paggawa" ay tinutukoy hindi lamang ng mga ambisyon ng mga tagapamahala, kundi pati na rin ng mga kwalipikasyon ng mga empleyado ng organisasyon at ang mga teknikal na kagamitan ng mga tagapamahala at manggagawa.

2.3. Pagbuo ng isang "puno ng layunin"

Walang mga pangkalahatang tuntunin para sa pagtatakda ng mga layunin. Ang mga pangunahing kinakailangan para sa pagbabalangkas ng mga layunin ay dapat na tiyak, tumpak, kumpleto at pare-pareho ang mga ito.

Ang pagtitiyak ng mga layunin ay tinitiyak ng pokus ng paksa, pag-target at katiyakan ng oras (ang simula, pagtatapos at pagkakasunud-sunod ng pagkamit ng mga layunin ay itinakda), halimbawa, isang pagtaas sa produktibidad ng paggawa sa teknolohiya ng packaging ng produkto ng 6% sa loob ng dalawang taon.

Ang komposisyon at pagkakumpleto ng mga layunin ay nakasalalay sa mga detalye ng bagay at mga kondisyon ng panlabas na kapaligiran, na nagsisilbing mapagkukunan ng pagbuo ng mga layunin, halimbawa, isang pagtaas sa produktibidad ng paggawa ng 6% sa loob ng dalawang taon sa pamamagitan ng paggamit ng mga bagong materyales na lumitaw sa merkado sa kasalukuyang taon.

Ang mga layunin ay dapat isaalang-alang kaugnay ng kanilang mga nauugnay na layunin upang matiyak ang kanilang pagkakapare-pareho at pagkakaugnay-ugnay sa pagsisikap na makatwiran na maglaan ng mga magagamit na mapagkukunan. Isang halimbawa ng ganitong uri: isang pagtaas sa produktibidad ng paggawa ng 6% sa loob ng dalawang taon dahil sa paggamit ng mga bagong materyales, na titiyakin ang pagpapadala ng pagtaas ng dami ng mga produkto sa oras.

Ang pagkamit ng mga layunin ay sinusuri sa pamamagitan ng pagtatasa ng mga umiiral na pang-ekonomiya, legal, panlipunan, sikolohikal at iba pang mga hadlang. Ipagpatuloy natin ang halimbawa: ang pagtaas ng produktibidad ng paggawa ng 6% sa loob ng dalawang taon ay dapat na sinamahan ng pagkuha ng pautang sa bangko at pag-upa ng seguro para sa mga bagong kagamitan, gayundin ang pagpapabuti ng mga kwalipikasyon ng mga technologist sa produksyon ng packaging.

Upang masuri ang antas ng pagkamit ng layunin, kinakailangan upang matiyak ang pagsukat ng layunin, na maaaring parehong dami at husay, halimbawa, upang magbigay ng pagtaas sa produktibidad ng paggawa ng 6% sa loob ng dalawang taon, kung saan bumuo ng isang plano sa negosyo para sa paggawa ng makabago ng produksyon ng packaging at mga tagapagpahiwatig ng tagumpay ng pagpapatupad nito.

Ang kakayahang umangkop ng mga layunin ay ipinakita sa kakayahang ayusin ang mga ito dahil sa mga pagbabagong nagaganap sa panloob at panlabas na kapaligiran ng system, halimbawa, pagtiyak ng isang 6% na pagtaas sa produktibidad ng paggawa sa loob ng dalawang taon ng pagpapatupad ng isang plano sa negosyo para sa paggawa ng makabago ng packaging, pagbibigay para sa pagbili ng mga kagamitan na maaaring magamit sa pangkalahatan.

Isinasaalang-alang ang isang layunin bilang isang mahalagang bagay, mahalagang itatag ang istraktura nito, ang graphical na modelo kung saan ay isang graph na parang puno ("puno ng layunin"). Sa kasong ito, ang layunin ay nabubulok sa mga subgoal, at ang bilang ng mga hierarchical na antas ay tinutukoy ng paksa ng pagtatakda ng layunin, batay sa gawaing kinakaharap niya.

Ang pamamaraan para sa pagbubuo ng isang layunin ay binubuo ng paghihiwalay ng mga pangunahing elemento sa problemang niresolba at pagtatatag ng mga koneksyon sa pagitan nila, na ginagawang posible na gawing pormal ang sitwasyon ng problema.

Ang pamamaraan para sa pagbuo ng isang "punungkahoy ng layunin" ay isang mahabang proseso na may iba't ibang mga paglilinaw at pag-apruba, at ang pagpili ng pamamaraan mismo ay nakasalalay sa espesyalista na lumulutas sa problema.

Ang pagtatayo ng isang "puno ng layunin" ay nagsisimula sa pagbabalangkas ng pangunahing layunin, na sumasalamin sa sitwasyon ng problema sa kabuuan.

Kasunod ng prinsipyo "mula sa pangkalahatan hanggang sa tiyak", binabawasan nila (hinahati) ang layunin sa mga bahagi (subgoals).

Ang hierarchy ng mga layunin ay sinisiguro sa pamamagitan ng katotohanan na ang mas mababang antas ng mga layunin ay sumusunod mula sa at nasa ilalim ng mas mataas na antas ng mga layunin, i.e. ang mga paraan upang makamit ang isang layunin ay ang mga subgoal nito at, sa turn, ay nagiging mga layunin para sa susunod na mas mababang antas ng hierarchy.

Ang pagkakumpleto ng agnas ay sinisiguro ng katotohanan na sa bawat antas ng hierarchy ito ay nabuo. buong listahan mga sublayunin. Malinaw na ang bawat layunin ay nabubulok sa hindi bababa sa dalawang subgoal.

Kinakailangang magsikap na magkaroon ng karaniwang sukat ng pagsukat para sa bawat antas ng hierarchy.

Ang mga layunin na ipinakita sa mga antas ng hierarchy ay dapat na may kakayahang umangkop, magbigay ng posibilidad ng mga pagsasaayos at pagbabago (kapwa sa proseso ng pagbuo ng isang "puno ng mga layunin", at sa proseso ng mga pagbabago sa panlabas at panloob na kapaligiran, at sa proseso ng pagpapatupad).

Ang pamamaraan para sa pagtatayo ng isang "puno ng layunin" ay nakumpleto sa antas ng pagkabulok kung saan posible na bumuo mga alternatibong paraan pagkamit ng layunin.

2.4. Sistema ng madiskarteng layunin

Igor Ansoff, nakatingin mga natatanging katangian diskarte, ay nagbibigay ng sumusunod na kahulugan ng kanyang sarili at ang patnubay nito (pangitain): "Ang patnubay ay ang layunin na hinahangad ng kumpanya na makamit, at ang diskarte ay ang paraan upang makamit ang layunin."

Ngunit mula sa teorya ng mga sistema ay kilala na, upang i-paraphrase ang kahulugan, isang paraan upang makamit ang isang layunin ay isang sistema. Ito ay sumusunod na ang diskarte ay isang sistema para sa pagkamit ng isang layunin. Subukan nating patunayan ang tesis na iniharap sa pamamagitan ng pagsusuri sa istruktura ng mga layunin ng organisasyon.

Noong unang bahagi ng 1980s. A.I. Ang Prigogine, na isinasaalang-alang ang mga pangunahing layunin ng organisasyon, ay nagmungkahi ng tatlong uri na hindi nauugnay sa bawat isa ayon sa hierarchy: mga layunin sa gawain, mga layunin sa oryentasyon at mga layunin ng system. Ang mga layunin-gawain ay dapat na sumasalamin sa panlabas na layunin ng organisasyon (ang terminolohiya ng estratehikong pamamahala sa kasong ito ay mas pare-pareho sa "misyon sa labas"). Ang mga oryentasyon ng layunin ay tumutugma sa mga karaniwang interes ng mga empleyado at maaaring maisakatuparan sa pamamagitan ng organisasyon (inward-directed mission). Ang mga layunin ng system ay idinisenyo upang mapagtanto ang pangangailangan ng istraktura para sa balanse, katatagan, integridad (mas tiyak, ang layunin ng pagtiyak ng pagkakapare-pareho ng organisasyon, na kung saan ay nailalarawan, una sa lahat, sa pamamagitan ng istraktura - isang hanay ng mga koneksyon sa pagitan ng mga bahagi ng sistema), atbp.

Kasunod nito na ang sistema ng mga layunin ng organisasyon ay isang "system configurator" - isang sistema na binubuo ng mga subsystem na kinakatawan sa iba't ibang mga wika ng paglalarawan, halimbawa, isang pagtaas sa produktibidad ng paggawa ng 6% sa loob ng dalawang taon at pagpapalakas ng reputasyon sa merkado para sa mga serbisyo sa packaging pinagsama sa isang pagbabawas ng working capital turnover cycle.

Subukan nating isipin ang isang modelo ng komposisyon ng isang sistema ng mga layunin ng estratehikong pamamahala, na pagkatapos ay ibahin natin sa isang modelo ng istraktura. Gayunpaman, kailangan munang gumawa ng ilang komento, na ginagabayan ng mga probisyon ng pagsusuri ng system.

Ang anumang aktibidad ay may layunin. Karaniwang mayroong ilang uri ng aktibidad ang isang organisasyon, kaya maaaring mayroong higit sa isang layunin. Bilang karagdagan, ang mga pagkakaiba sa mga layunin ay humahantong sa iba't ibang mga kahulugan ng parehong phenomena (ang mga kahulugan dito ay nangangahulugan ng modelo ng wika ng isang sistema). Ang nasa itaas ay nagpapahiwatig na ang mga layunin ng isang organisasyon ay maaaring nasa ilang mga intersecting na eroplano, at ang punto (o linya) ng intersection ng mga eroplanong ito, tulad ng sa tingin natin, sa pangkalahatang mga termino, ay pinaka-magpapakita ng lokasyon ng kabuuang (integral) na layunin. ng organisasyon.

Ang layunin dito ay nauunawaan bilang "isang subjective na imahe (abstract na modelo) ng isang hindi umiiral ngunit nais na estado ng kapaligiran na malulutas ang problema na lumitaw."

Kung ngayon ang imaheng ito ng ninanais na hinaharap ay ipapakita sa kapaligiran na nakapalibot sa bagay na pinag-aaralan, kung gayon ang projection ay isang hanay ng mga elementong pangkapaligiran, ang paggamit ng kaninong mga katangian ay ginagawang posible upang makamit ang layunin. Ang ganitong "anino" ng isang layunin sa kapaligiran ay kumakatawan sa isang paraan ng pagkamit ng layunin - isang sistema (isang hanay ng mga magkakaugnay na elemento, na nakahiwalay sa kapaligiran at nakikipag-ugnayan dito sa kabuuan).

Nangangatuwiran sa katulad na paraan at batay sa mga naunang ibinigay na mga kahulugan, posibleng bumuo ng ilang mga subsystem batay sa iba't ibang wika mga paglalarawang nagpapakilala sa layuning pinag-uusapan. Ang isang halimbawa ng naturang paglalarawan (configurator ng layunin) ay ipinapakita sa Fig.

Puno ng layunin - ano ito at kung paano ito itatayo?

kanin. 1.8. Istraktura ng sistema ng layunin

Ang ipinakita na sistema ng mga layunin ay nagpapakita na ang pananaw, misyon, layunin ng layunin, diskarte ay nagpapakilala sa parehong layunin, isinasaalang-alang ito na parang nasa iba't ibang mga eroplano, at ang mga katangiang ito ng layunin ay sumasakop sa parehong (itaas) na antas ng hierarchy.

Sa pangkalahatan, ang figure ay naglalarawan ng mga ugnayan sa pagitan ng mga pangunahing target na katangian ng organisasyon at nagpapahintulot sa amin na bumalangkas ng mga sumusunod na konklusyon.

Ang diskarte ay isang sistema para sa pagkamit ng mga layunin ng isang organisasyon.

Ang direksyon ng diskarte ay natutukoy sa pamamagitan ng misyon na nakadirekta sa kapaligiran sa labas ng organisasyon at sa loob ng organisasyon: sa sosyal na istraktura at sa isang istraktura na nagsisiguro sa pagpapanatili ng mga sistematikong katangian ng organisasyon.

Ang diskarte ay nakasalalay sa parehong eroplano bilang ang pagpapatakbo ng pamamahala ng organisasyon, na binubuo ng mga elemento ng panlabas na kapaligiran at hindi maganda ang pagkakaayos.

Ang layunin ng samahan ay isang sistema, ang mga subsystem na kung saan ay nasa iba't ibang mga eroplano, ngunit pinagsama nito, at sa pamamagitan nito ay isinasagawa ang komunikasyon sa pagitan ng mga elemento ng iba't ibang mga subsystem.

Ang mga layunin ng isang organisasyon (tulad ng anumang sistema) ay nabuo sa ilalim ng impluwensya ng maraming mga kadahilanan, tulad ng pinatunayan ng Fig. 1.9.

kanin. 1.9. Pamamahagi ng mga salik na nakakaimpluwensya sa pagbuo ng mga layunin

Mula sa figure, sa partikular, sumusunod na ang mga layunin ay maaaring mag-iba:

Sa pamamagitan ng oras ng tagumpay at oryentasyon;

Sa pamamagitan ng mga paksa ng pagtatakda ng layunin at sa pamamagitan ng direksyon sa espasyo;

Sa mga tuntunin ng objectivity, maaari silang maging layunin, katulad ng mga katangian ng anumang sistema, o subjective, na katulad ng imahe na pinagsisikapan ng organisasyon.

Ang antas ng pagkamit ng layunin ay tinasa gamit ang pamantayang pinili para sa isang tiyak na desisyon.

Dapat tandaan na ang mga layunin, sa kaibahan sa mga target, ay nailalarawan sa pamamagitan ng kalinawan, pagsukat, pagkamit, pagkakaugnay sa misyon, at dapat ding magkaroon ng takdang panahon para sa kanilang tagumpay.

Ang mga natatanging katangian ng mga layunin ay tinatawag na SMART na katangian. Ang SMART ay isang acronym para sa sumusunod na limang salita at konsepto.

1. Tukoy - upang maging napakalinaw at tumpak na walang puwang para sa maling interpretasyon o maraming interpretasyon.

2. Masusukat - ipahayag sa dami ang lahat ng posible, pangunahin ang mga subjective na inaasahan, pagtatala kung ano ang maaaring maging resulta kung ang layunin ay nakamit.

3. Achievable - dapat tiyakin ng boss at ng subordinate na ang itinakdang layunin ay makakamit.

4. Kaugnay – nauugnay sa istratehiya, mga layuning pang-ekonomiya ng organisasyon, at mga interes ng gumaganap.

5. Time-bound - payagan ang kahulugan sa isang sukat ng oras batay sa mga deadline para sa pagkamit ng layunin.

4.2 Paglutas ng mga problema sa kumpanya

Ito ay lumiliko na kahit na matapos matagumpay na mga proyekto Ang mga tagapamahala ng Toyota ay nagtaka: ano ang maaaring nagawa nang mas mahusay?

Naniniwala ang Toyota na hindi mo malulutas ang mga problema hangga't hindi mo inaamin na mayroon sila. Nalalapat dito ang pagpapalagay ng di-kasakdalan. Ang ideal ay kahanga-hanga, ngunit ang maliliit na pagbabago para sa mas mahusay ay mas makatotohanan; mas madali para sa isang tao na magtakda ng isang lokal na layunin. Hindi 15% sa pagtatapos ng quarter, ngunit 1% sa pagtatapos ng buwan. Ang hamon ay isagawa ang usapan, upang isama ang pag-aakala ng di-kasakdalan sa paraan ng ating pag-iisip at pagkilos.

Ang mga bagong empleyado ay aktibong kasangkot sa proseso ng walang katapusang pagpapabuti. Ang planta ay may mga nagtatrabahong grupo, isang programa ng mga nakasulat na inisyatiba, at mga pangkat na nakatuon sa paglutas nagtatagal na mga problema. Ngunit ang lahat ay batay sa dalawang malupit na katotohanan.

“Una sa lahat, siyempre, dapat tayong gumawa ng dalawang libong sasakyan sa isang araw. Iyon ang dahilan kung bakit hindi kami bumoto sa kung paano ginawa ang bawat kotse, "sabi ni Gritton. "Hindi ka maaaring huminto at baguhin ang proseso bawat ilang minuto." Pangalawa, ito ay gumagana pangunahing tuntunin: Ang patuloy na pagsusumikap para sa kahusayan ay hindi isang usapin ng pagkatao, pambansang kultura o paghahangad. Sa halip ito ay kahawig ng isang uri ng conveyor belt.

Kailangan munang maunawaan ng mga bagong empleyado ang mga pamantayan ng kumpanya, matutunan ang mga operasyon, at pagkatapos ay mag-alok ng bago. Kung hindi mo lubos na nauunawaan ang katangian ng trabaho, paano mo malalaman na kapaki-pakinabang ang iyong inaalok?

4.2 Mga layunin at prospect ng Toyota

Una sa lahat, ipinakita ng Toyota sa buong mundo kung paano dapat gawin ang mga sasakyan: kakaunti ang nakarinig tungkol sa teknolohikal na sistema Toyota Production System (TPS) bago ito, at sa partikular nito mahalagang elemento- ang "just in time" system - ay inilarawan sa aklat na "The Machine That Changed the World" na inilathala noong 1991.

Ang pangunahing prinsipyo ng TPS ay upang alisin ang pag-aaksaya ng mga mapagkukunan at mapanatili ang pare-pareho Mataas na Kalidad sa pamamagitan ng patuloy na pagpapabuti. Ang JIT ay isa lamang elemento ng isang komprehensibong programa upang maalis ang hindi kinakailangang trabaho at mga nasayang na mapagkukunan. Ang sistema ng TPS ay ipinatupad noon sa maraming iba pang industriya sa buong mundo.

Habang pinapabuti ng mga kompanya ng Amerikano at European na kotse ang kanilang mga modelo, mabilis na napagtanto ng mga mamimili ang bentahe ng maaasahang mga Japanese na kotse at ginusto ang mga ito. Nang ipinakilala ng Amerika at Europa ang mga hadlang sa kalakalan bilang tugon sa pagkalat ng mga sasakyang Hapon, nagsimulang magtayo ng mga pabrika ang mga kumpanyang Hapones sa teritoryo ng Europa at Amerika. Bagama't mas mabagal na lumawak ang Toyota sa pandaigdigang merkado kaysa sa Nissan o Honda, ang pagkakaroon ng isang sopistikadong paraan ng pamamahala ng produksyon ay nagbigay nito makabuluhang kalamangan sa oras ng pagpasok sa pandaigdigang merkado.

Sinubukan ng maraming organisasyon na makabisado at ilapat ang mga pamamaraan na ginawa ng Toyota sa isang gawain, isang agham, isang paraan ng pag-iisip at pagiging. Kabilang sa mga kumpanyang ito ay ang GM, Ford, at Chrysler.

Pagkatapos nito, nagsimulang gawing moderno ng Big Three ang kanilang produksyon: sa nakalipas na sampung taon, binawasan ng GM at Crysler ang oras ng pagpupulong ng sasakyan ng 30%. Ngunit sila ay nasa likod pa rin ng Toyota. Wala nang mas malinaw kaysa sa GM. "Nakagawa kami ng malaking hakbang pasulong," sabi ni Dan Florez, isang tagapagsalita ng General Motors. — Ang pagbabago ng isang kumpanya na ganito kalaki ay hindi isang madaling gawain, hindi ito malulutas sa isang gabi. Ngunit isang rebolusyong pangkultura ang naganap at puspusan na ang pagbabago.”

Ang mga nangyayari araw-araw sa Toyota ay maaaring ituro at matutunan. Ngunit ito ay hindi isang layunin, dahil ang isang layunin ay nagsasaad ng isang pagtatapos, at wala dito. Hindi ito mailalapat dahil hindi ito isang listahan ng mga inobasyon. Ito ay ibang pananaw sa mundo. Hindi ka maaaring mawalan ng interes sa kanya, magkibit-balikat at umatras, tulad ng hindi mo maaaring mawalan ng interes sa iyong hinaharap.

Sa Toyota, ang pagkuha ng trabaho at pagpapabuti ng kalidad ng trabaho ay nagiging isa.

Sa pagtingin sa bagong siglo, napansin ng karamihan sa mga eksperto ang pagbabago sa balanse ng kapangyarihan sa pandaigdigang industriya ng automotive na pabor sa mga kumpanyang Hapones at samakatuwid ay inirerekomenda ang paggamit ng karanasan sa Hapon sa pag-aayos ng produksyon at pamamahala hangga't maaari. Ang industriya ng sasakyan ng Hapon ay nangunguna sa mundo sa mababang gastos sa produksyon.

Ang misyon ng kumpanya ay upang matugunan ang mga pangangailangan ng customer sa pamamagitan ng pag-aalis ng tatlong pangunahing hadlang sa kahusayan sa produksyon: basura, pagkakaiba-iba at kawalan ng kakayahang umangkop.

Si Taichi Ohno, tagapagtatag ng lean manufacturing at executive vice president ng Toyota Motor mula noong 1975, ay bumalangkas ng mga pangunahing prinsipyo ng Toyota Production System, kung saan ito nakatayo hanggang ngayon.

1. Gumawa lamang ng kung ano ang kailangan, at kapag kinakailangan lamang. Nalalapat ang panuntunan sa mga ekstrang bahagi, sa organisasyon, sa mga katangian ng produkto. Lahat ng iba ay basura.

2. Kapag nagkaroon ng error, dapat mong mahanap agad ang sanhi nito, alisin ito, at pigilan ang paglitaw nito sa hinaharap. Layunin: walang mga error.

3. Ang lahat ng empleyado at supplier ay dapat na patuloy na mapabuti ang kalidad ng produkto at mapabuti proseso ng pagmamanupaktura. 16

Ang pamamahala ng kumpanya ng Japan ay nakatuon sa paglikha ng mga pandaigdigang sistema ng produksyon na pinaniniwalaang mas matatag kaysa sa mga indibidwal na bansa at hindi gaanong madaling kapitan sa mga kaguluhang pampulitika at pang-ekonomiya na maaaring lumitaw sa isang bansa. Ito ay pinlano na bawasan ang mga supplier at tumuon sa mga nagbibigay ng mga pamantayan sa mundo batay sa pinakabagong mga teknolohiya. Ang kooperasyong interregional sa paggawa ng mga bahagi, ayon sa mga ekonomista ng Hapon, ay magbabawas sa mga gastos sa produksyon at mas mahusay na gumamit ng mga mapagkumpitensyang lever. Ang layunin ay magtatag ng isang pandaigdigang just-in-time na sistema ng paghahatid, na napatunayang epektibo sa Japan, ngunit ito ay nasa bago, mas mataas at mas kumplikadong antas.

Konklusyon

Ang isang mahalagang gawain sa pamamahala ay ang magtatag ng balanse ng mga interes ng iba't ibang mga institusyong panlipunan at mga grupo ng mga taong interesado sa paggana ng organisasyon at pag-impluwensya sa kalikasan, nilalaman at direksyon ng paggana nito. Tinutukoy ng balanse ng mga interes kung saan lilipat ang organisasyon, ang target na oryentasyon nito sa anyo ng misyon at mga layunin.

Ang pagtukoy sa misyon at layunin ng organisasyon, na itinuturing na isa sa mga proseso ng estratehikong pamamahala, ay binubuo ng tatlong proseso, ang bawat isa ay nangangailangan ng marami at lubos na responsableng gawain. Ang unang proseso ay ang pagbalangkas ng misyon ng kumpanya, na sa isang puro na anyo ay nagpapahayag ng kahulugan ng pagkakaroon ng kumpanya, ang layunin nito. Ang misyon ay nagbibigay sa organisasyon ng pagka-orihinal at pinupuno ang gawain ng mga tao na may espesyal na kahulugan. Susunod ay ang sub-proseso ng pagtukoy ng mga pangmatagalang layunin. At ang bahaging ito ng estratehikong pamamahala ay nagtatapos sa subprocess ng pagtatakda ng mga panandaliang layunin. Ang pagbuo ng isang misyon at pagtatatag ng mga layunin ng kumpanya ay humahantong sa katotohanan na nagiging malinaw kung bakit nagpapatakbo ang kumpanya at kung ano ang sinisikap nito.

Ang batayan ng tagumpay ng Toyota ay ang perpektong pamamahala sa produksyon at mataas na kalidad na trabaho sa paglikha ng mga bagong modelo, na nagbibigay-daan dito na mag-alok sa mga mamimili ng mga bagong hanay ng modelo bawat dalawang taon. Ang kumpanya ay gumagawa ng 60 pangunahing mga modelo para sa Japan at maraming mga pagpipilian para sa mga dayuhang merkado, habang ang antas ng pag-iisa ay napakataas - matagumpay na ginagamit ng Toyota ang mga bahagi at asembliya mula sa mga luma sa mga bagong modelo.

Ang just-in-time na sistema ng pagmamanupaktura ng Toyota Motor Company, na nilikha ni Taichi Ohno, ay nagsasangkot ng pag-aalis ng mga aktibidad na hindi nakakakuha ng kita at paglipat patungo sa "lean manufacturing" na sapat na kakayahang umangkop upang matugunan ang iba't ibang pangangailangan ng customer.

Isa sa mga prinsipyo ng pamamahala ng Hapon ay ang kabuuang kontrol sa kalidad (TQC), na sa una ay nakatuon sa pamamahala sa proseso ng pagtiyak ng kalidad. Kasunod nito, ito ay lumago sa isang sistema na sumasaklaw sa lahat ng aspeto ng pamamahala.

Ang trabaho ng nangungunang pamamahala ay magsuri Kasalukuyang estado kumpanya sa merkado at magtakda ng mga priyoridad para sa mga patakaran upang mapabuti ang kalidad, gastos at paghahatid.

Dapat maunawaan ng mga empleyado ang paraan ng pag-iisip at pagpapatakbo ng Toyota, at pagkatapos ay makisali sa proseso ng patuloy na pagpapabuti sa sarili at pamamahala ng kumpanya.

Bibliograpiya

1. Akmaeva R.I. Pagpaplano ng istatistika at pamamahala sa istatistika: pagtuturo/R.I. Akmaeva; ASTU. - M.: Pananalapi at Istatistika, 2007. - 208 p.

2. Barinov V.A. Pamamahala ng istatistika: isang aklat-aralin para sa mga specialty na "Pamamahala" ng isang organisasyon, "pamamahala ng anti-krisis" at iba pang mga specialty sa ekonomiya / V.A. Barinov, V.L. Kharchenko. - M.: INFRA-M, 2006. - 285 p.

3. Vachugov D.D. Fundamentals of Management: isang aklat-aralin para sa mga mag-aaral sa unibersidad na nag-aaral ng ekonomiya sa direksyon ng "Pamamahala" / ed. DD. Vachugova. — 2nd ed., binago. at karagdagang - M.: Higher School, 2005. - 376 p.

4. Vikhansky O.S. Pamamahala: isang aklat-aralin para sa mga mag-aaral ng mga institusyong pang-edukasyon / O.S. Vikhansky. - M.: Economist, 2005. - 426 p.

5. Vikhansky O.S. Madiskarteng pamamahala: aklat-aralin. — 2nd ed., binago. at karagdagang - M.: Gardarika, 1998. - 296 p.

6. Drogomiretsky I.N. Estratehikong pagpaplano: teksbuk/I.I. Drogomiretsky, G.A. Makhovikova, E.L. Cantor. - St. Petersburg: Vector, 2006. - 146 p.

7. Lafta J.K. Pamamahala: isang aklat-aralin para sa mga espesyal na unibersidad sa ekonomiya / J.K. Lafta. - M.: Knorus, 2002. - 262 p.

8. Lipsits I.V. Mga lihim ng isang mahusay na pinuno. / I.V. Lipsitz - M.: Pag-unlad, 2003. - 125 p.

9. Lyubanova T.P. Madiskarteng pagpaplano sa isang negosyo: isang aklat-aralin para sa mga unibersidad/T.P. Lyubanova, L.V. Myasoedova, Yu.A. Oleinikov. - M.: Bago, 2001. - 267 p.

10. Meskon M. Mga Batayan ng pamamahala: trans. mula sa English/M. Mescon, M. Albert, F. Hedoorn. - M.: Delo, 2000. - 701 p.

11. Raichenko A.V. Pangkalahatang pamamahala: isang aklat-aralin para sa mga mag-aaral ng mga institusyong pang-edukasyon na nag-aaral sa ilalim ng programang MBA / A.V. Raichenko - Institute of Economics and Finance "Synergy", - M.: INFRA - M, 2005. - 384.

12. Santilainen T. Pamamahala sa pamamagitan ng mga resulta: trans. mula sa Finnish/T. Santilainen, E. Voutinainen, P. Porenma; ed. Ya.A.

Paglikha ng puno ng layunin ng proyekto

Layman. - M.: Pag-unlad, 2001. - 320 p.

13. Fatkhutdinov R. A. Pag-unlad ng mga desisyon sa pamamahala: pang-edukasyon praktikal na gabay. - M.: JSC "Paaralan ng Negosyo", Intel - Synthesis, 1997.

14. Howard Ken Mga Prinsipyo ng Pamamahala. Pamamahala sa sistema ng sibilisadong entrepreneurship: aklat-aralin/K. Howard, E. Korotkov. - M.: INFRA - M, 1996. - 224 p.

15. http://ru.wikipedia.org/wiki/Toyota

16. http://www.toyota-russia.ru/about_toyota/secrets/secret_of_success.htm

Annex 1

Proseso maparaang pagpaplano mga organisasyon

Appendix 1.2

Mga uri ng oryentasyon ng halaga ng isang organisasyon

Mga Pahina:← nakaraan1234

Ang bilang at iba't ibang mga layunin at layunin ng pamamahala ay napakahusay na hindi isang solong sosyo-ekonomikong sistema ang maaaring pamahalaan nang walang pinagsamang diskarte sa pag-aaral ng kanilang komposisyon. Bilang isang maginhawa at napatunayang paraan, maaari mong gamitin ang konstruksiyon target na modelo sa anyo ng tree graph - "puno ng layunin".

Gamit ang "puno ng mga layunin", ang kanilang nakaayos na hierarchy ay inilarawan, kung saan ang isang sunud-sunod na pagkabulok ng pangunahing layunin sa mga subgoal ay isinasagawa Sa pamamagitan ng pagsunod sa mga tuntunin:

Ang pangkalahatang layunin, na matatagpuan sa tuktok ng graph, ay dapat maglaman ng isang paglalarawan ng huling resulta;

Kapag pinalawak ang pangkalahatang layunin sa isang hierarchical na istraktura ng mga layunin, ipinapalagay na ang pagpapatupad ng mga subgoals ng bawat kasunod na antas ay isang kinakailangan at sapat na kondisyon para sa pagkamit ng layunin ng nakaraang antas;

Kapag bumubuo ng mga layunin sa iba't ibang antas, kinakailangan upang ilarawan ang nais na mga resulta, ngunit hindi ang mga pamamaraan para sa pagkuha ng mga ito;

Ang mga subgoal ng bawat antas ay dapat na independyente sa isa't isa at hindi mababawas sa isa't isa;

Ang pundasyon ng "puno ng layunin" ay dapat na mga gawain na kumakatawan sa pagbabalangkas ng trabaho na maaaring makumpleto sa isang tiyak na paraan at sa loob ng isang paunang natukoy na takdang panahon.

Bilang ng mga antas ng agnas depende sa sukat at pagiging kumplikado ng mga layunin na itinakda, ang istraktura na pinagtibay sa organisasyon, at ang hierarchy ng sistema ng pamamahala nito.

Ang isang mahalagang punto sa pag-aaral ay ang pagmomodelo ng hindi lamang hierarchy ng mga layunin, kundi pati na rin ang kanilang dinamika sa isang tiyak na tagal ng panahon. Dynamic na modelo lalong kapaki-pakinabang kapag umuunlad pangmatagalang plano socio-economic system, na nagpapatupad ng diskarte nito.

Ang "puno ng layunin" ay binuo gamit dalawang operasyon:

pagkabulok - Ito ang operasyon ng pagpili ng mga bahagi;

pagbubuo - Ito ang operasyon ng pag-highlight ng mga koneksyon sa pagitan ng mga bahagi.

Ang proseso ng pagbuo ng isang "puno ng layunin" ay nahahati sa mga sumusunod na yugto:

Pagbuo ng script;

Pahayag ng layunin;

Pagbuo ng mga subgoals;

Paglilinaw ng pagbabalangkas ng mga subgoal (pagsusuri sa kalayaan ng subgoal);

Pagtatasa ng kahalagahan ng mga subgoals;

Sinusuri ang mga layunin para sa pagiging posible;

Sinusuri ang pagiging elementarya ng mga subgoal;

Pagbuo ng isang puno ng mga layunin.

Pagbuo ng "goal tree" isinasagawa batay sa lohikal na pagbabawas gamit ang isang intuitive na diskarte. Sa kasong ito, dapat mong gawin ilang mga tuntunin, sa partikular:

Ang decomposition ng bawat layunin sa mga subgoal sa isa o ibang hierarchical level ay isinasagawa isang paborito sa isang pagkakataon pamantayan sa pag-uuri;

Ang bawat target ay dismembered para sa hindi bababa sa dalawang layunin;

Ang bawat layunin ay dapat subordinate sa iba;

Ang anumang layunin ng bawat hierarchical level ay dapat na nauugnay lamang sa isang hiwalay, medyo nakahiwalay na elemento (halimbawa, isang dibisyon - departamento, bureau, grupo, lugar ng trabaho) ng sistema ng pamamahala, i.e. bawat layunin dapat ma-target;

Para sa bawat layunin sa anumang hierarchical na antas ay dapat mayroong probisyon pagkakaloob ng mapagkukunan;

Ang bilang ng mga layunin sa bawat antas ng agnas ay dapat sapat upang makamit ang nakapatong na layunin, i.e. dapat tiyakin pagkakumpleto ng pagbabawas ng layunin;

Ang "puno ng layunin" ay hindi dapat maglaman ng mga nakahiwalay na vertices, i.e. dapat walang mga layunin hindi nauugnay sa iba pang mga layunin;

Ang agnas ng mga layunin ay isinasagawa sa hierarchical na antas na nagbibigay-daan sa iyo upang matukoy responsableng tagapagpatupad At komposisyon ng mga pangyayari upang makamit ang isang mas mataas na layunin at sa huli ang pangunahing layunin;

Kung mayroong higit sa 3-4 na layunin sa hierarchical level ng structuring, ang pagtatayo ng isang "puno ng mga layunin" ay dapat ibigay uri ng paikot. Sa kamakailang ang mga sanga ay nagsasama-sama at lumalaki.

kanin. 9. Ang “goal tree” ay paikot

Ang mga layunin sa bawat "puno" ay nailalarawan sa pamamagitan ng dalawang tulad na mga parameter.

1. Relatibong kahalagahan coefficient, at ang kabuuan ng lahat ng KOV sa isang antas ng decomposition ng layunin ay katumbas ng 1, i.e.

∑ KOV iyy = 1

2. Mutual utility coefficient, na tinutukoy ng formula

KVP iyy = KOV iyy x KVP i -1

Sa kasong ito, ang "puno" na may pantay na bilang ng mga sanga (sa bawat kaso mayroong dalawang layunin sa lahat ng dako) ay may tatlong hierarchical na antas: ang pinakamataas na C ay ang layunin ng pinakamataas na ika-0 na antas ( pangunahing layunin); Ang Ts 1, Ts 2 ay ang unang antas ng mga layunin (intermediate na layunin); Ts 11, Ts 12, Ts 21, Ts 22 - mga layunin sa ikalawang antas ( mas mababang antas). Ang lalim ng agnas ng mga layunin ay maaaring iba, i.e. may mas malaking bilang ng mga hierarchical na antas, at naglalaman din ng hindi pantay (iba't ibang) bilang ng mga sangay.

kanin. 10. Ang “goal tree” ay simple (non-cyclic)

Ang mga layunin ng "puno" sa bawat antas ng pagkabulok ay dapat ipagkaloob ng naaangkop na mga mapagkukunan. Samakatuwid, sa tabi ng "puno ng layunin" dapat kang bumuo ng isang "puno ng mapagkukunan" (Larawan 11).

Ang pangkalahatang layunin ay ibinibigay ng pangunahing mapagkukunan ng system, ang mga layunin ng unang antas ay ibinibigay ng mga mapagkukunan ng unang antas, ang mga layunin ng pangalawang antas ay ibinibigay ng mga mapagkukunan ng pangalawang antas, atbp.

"Punong layunin" at "puno ng mapagkukunan"- isang epektibong kasangkapan para sa pagpaplano ng target ng programa.

kanin. labing-isa. "Puno" ng mga layunin at mapagkukunan upang suportahan ang mga ito

Napakahalaga na wastong bumalangkas ng mga layunin ng bawat antas, na nagbibigay-kasiyahan sa mga kinakailangan tulad ng tiyak, makakamit, masusukat, nababaluktot (ang kakayahang baguhin ang mga priyoridad, ayusin ang mga layunin sa paglipas ng panahon at lugar ng paggamit), hindi pagbabago At hindi pagbabago.

Bilang pangkalahatang halimbawa Ang "puno ng layunin" ay ipinapakita sa Fig. 12, kung saan:

I-V - mga antas ng system;

1-39 - mga elemento ng system.

Ang mas mataas na layunin ng pagkakasunud-sunod ay ang tuktok ng puno, ang mga layunin sa mas mababang pagkakasunud-sunod ay mga lokal na layunin. Ang pagkamit ng mga lokal na layunin ay isang kinakailangan para sa pagkamit ng mas matataas na layunin.

kanin. 12. Pangkalahatang anyo"puno ng layunin"

Ang isang halimbawa ng pagbuo ng isang "puno ng mga layunin" para sa isang organisasyon ay ipinapakita sa Fig. 13.

kanin. 13. Isang halimbawa ng pagbuo ng isang "puno ng mga layunin" para sa isang organisasyon