Et eksempel på et måltræ for en designkonstruktionsorganisation. Som regel bruges udtrykket "måltræ" om hierarkiske strukturer, der har strengt trælignende relationer, men selve metoden bruges nogle gange i tilfælde af "svage" hierarkier.

Introduktion

Ledelsespraksis blev afholdt med udgangspunkt i handelsvirksomheden Spetstorg LLC

Samfund med begrænset ansvar Spetstorg er handelsorganisation udføre handelsaktivitet Produkter. På grundlag af charteret, registreret af Moskva City Administration, er grundlæggerne af Spetstorg LLC en person.

Butikkens handels- og driftsaktiviteter består af indbyrdes forbundne processer, hvoraf de vigtigste er undersøgelse og dannelse af forbrugerefterspørgsel, køb og levering af varer til butikken, accept, opbevaring og præ-salg forberedelse af varer, salg og præsentation af handelsydelser til kunder og finansielle transaktioner.

Det specifikke ved den handel og teknologiske proces, der udføres i en butik fra fremstillingsvirksomheder, består i nogle skift i vægt fra en traditionel operation til en anden, som kun er iboende i virksomhedens butikker. Især i overensstemmelse med de vigtigste opgaver, der udføres af fast handel, tilhører den primære rolle operationer relateret til undersøgelse og dannelse af forbrugerefterspørgsel, reklame for nye typer varer, sikring af høj kultur handle.

Organiseringen af ​​arbejdskraft i butikken bør være rettet mod at implementere et kompleks af organisatoriske, tekniske, økonomiske og sanitære hygiejneforanstaltninger, der gør det muligt at rationalisere handel - teknologisk proces, mere effektiv udnyttelse af handelen og teknologiske processer, mere effektiv udnyttelse af detail- og andre områder, udstyr og butikspersonale, skaber gunstige arbejdsforhold og leverer på dette grundlag et højt niveau af handelsservice til befolkningen.

Måltræ

For en organisation er processen med at vælge en mission og sætte mål meget en vigtig faktor på vej til succes.

Organisationen LLC "Spetstorg" har følgende mål, som er vist på træet af mål i Fig.1.

Når vi opsummerer "Måltræet", kan vi konkludere, at organisationens hovedmål er at udvide markedet og maksimere overskuddet fra dets aktiviteter. Dette kan opnås gennem markedsføringsaktiviteter.

LLC "Spetstorg" har ikke separat struktur marketing Management. Marketingledelsen udføres af virksomhedens direktør. Processen er baseret på markedsføringsplanen. Resultaterne af udviklingen og implementeringen af ​​marketingplanen forudbestemmer modtagelsen af ​​den påtænkte indkomst. Denne plan er et effektivt styringsværktøj og præsenteres som helhed eller i dele for alle dem, der er direkte involveret i virksomhedens planlægningsproces.

1. Foranstaltninger til at øge salget af produkter: gør lønsystemet for medarbejdere afhængigt af resultaterne af deres aktiviteter

2. Foranstaltninger til at fokusere virksomheden på forbrugeren:

2.1. hvis det er muligt, analyser den utilfredse efterspørgsel og årsagerne til, at den ikke blev tilfredsstillet

2.2. Skabelse effektiv teknologi kunde service

3. Aktiviteter for at indsamle kommerciel information

3.1. Estimer den potentielle markedskapacitet. Udfør kundesegmentering

3.2. Indsamling af information om forbrugere af produkter

3.3. Indsamling af oplysninger om leverandører

3.4. Indsamling af information om konkurrenter

4. Aktiviteter til udarbejdelse af analytiske materialer til analyse af de mest lovende markedssegmenter

4.1. Analyser Enterprise-kunder

5. Tilbud om prisfastsættelse

5.1. At bringe virksomhedens priser i overensstemmelse med markedets krav (i modsætning til standardsituationen kan priserne stige). For at gøre dette er det nødvendigt at studere priserne på konkurrenterne, studere forbrugernes ønske om at betale en bestemt pris.

5.2. Fiksering prispolitik under hensyntagen til dataene, men ikke til skade for virksomhedens økonomiske situation som helhed

6. Sortimentsforslag: systemudvikling ledelsesregnskab giver mulighed for at træffe beslutninger om valg af sortiment

7.1. Udvikling af virksomhedsidentitetskonceptet

7.2. Udvikling af 2-3 varianter af sloganet og brug af de bedste af dem i kampagner.

7.3. Afslører mest effektive midler annoncering og medieplanlægning.

7.5. Udvikling af en handlingsplan for at danne et positivt billede af organisationen, som i forbrugernes bevidsthed. Direkte deltagelse i dens gennemførelse.

Et eksempel på målstyring er en kontrol baseret på en trælignende åben graf, der ikke har cyklusser, dvs. lukkede mål. I praksis bruges grafer, kaldet "måltræet".

Måltræet er en grafisk fremstilling af forholdet mellem mål og midlerne til at opnå dem, bygget på princippet om deduktiv logik og ved hjælp af heuristiske procedurer.

Måltræet hjælper med at give et komplet billede af sammenhængen mellem fremtidige begivenheder, op til en liste over specifikke opgaver og information om deres betydning. Det giver arbejde med at bringe mål til direkte udførende ved at opbygge en overensstemmelse mellem ledelsens organisatoriske struktur og målstrukturen.

Ideen om et "måltræ" blev først foreslået af C. West Churchman i forbindelse med beslutningsproblemer i industrien og er baseret på at opnå hierarkiske strukturer ved sekventielt at opdele et generelt mål i delmål, delmål i funktioner, funktioner i mere detaljerede funktioner.

Proceduren for at danne et træ af mål er stort set en omtrentlig og lidt formaliseret proces på grund af vanskelighederne med at identificere mål.

Organisationens måltræ indeholder både en beskrivelse af målene og relationerne mellem dem. Inden for rammerne af denne model etableres hierarkiske "mål-middel"-relationer mellem dens elementer, hvilket tyder på, at opnåelsen af ​​hvert lavere mål bliver et af midlerne til at opnå det højere.

Reglerne for at konstruere et måltræ er meget enkle: Hovedmålet skal være toppen af ​​træet. Filialer bliver lokale mål, der hjælper med at nå topmål. Hovedreglen er fuldstændigheden af ​​de beskrevne mål. Hvert mål skal præsenteres som delmål for det næste niveau (fig. 2).

Ris. 2.

Foreningen af ​​alle mål bør således fuldt ud karakterisere det overordnede hovedmål.

Grundlaget for at bygge toppen af ​​måltræet er et sæt strategiske mål defineret som en del af organisationens strategi. Strategisk betydningsfulde bør anerkendes ikke kun de mål, der bestemmer retningen for strategisk udvikling, men også langsigtede mål relateret til at opretholde driften af ​​ledelsessystemet og delsystemer relateret til produktion og levering.

Opfyldelsen af ​​strategiske mål sikres ved opnåelse af både operationelle (regulære, permanent opnåede) mål og projektmål (entydige i deres indhold).

Mål skal omhyggeligt klassificeres og struktureres derefter inden for rammerne af diagrammer, skemaer - så de bliver præsentable og så forståelige som muligt for deres læser.

Variationen af ​​måltræet afhænger af, hvor kompleks og multi-niveau processen med at implementere planerne vil være. Mål er bane og punkt. Bane, eller, som de også kaldes, guider, bestemmer generel retning Den, hvor tilstanden af ​​det administrerede objekt skal ændres. For eksempel er målet om at "øge virksomhedens overskud" kun den retning, hvori organisationen søger at ændre det overskud, virksomheden modtager. Samtidig formuleres punktmål som ønsket om at opnå et meget specifikt resultat (for eksempel for at sikre en virksomheds overskud i indeværende år i en mængde på 7,5 millioner rubler).

Der kan være mål på forskellige hierarkiske niveauer. Hvis målet for 0. niveau betragtes som det generelle mål, for eksempel "at sikre produktion af konkurrencedygtige produkter", så kan målene for 1. niveau være "omstrukturering af produktionen", "indførelse af en ny produktionslinie"," faglig udvikling af specialister", "ændring i systemet med materielle incitamenter for arbejdere" osv.

Hovedværdien ved at bygge et træ af mål er at vise vejen til at nå det generelle mål ved at underbygge en hierarkisk liste over forståelige og opnåelige mål for de lavere niveauer.

Send dit gode arbejde i videnbasen er enkel. Brug formularen nedenfor

Studerende, kandidatstuderende, unge forskere, der bruger videnbasen i deres studier og arbejde, vil være dig meget taknemmelig.

Lignende dokumenter

Teorien om måltilgangen i ledelse, dens fordele og ulemper. Begrebet "Tree of goals"; stadier af implementeringen af ​​modellen på eksemplet med organisationen af ​​ledelsen i virksomheden CJSC Trade House "Ottawa": karakteristika og aktivitetsomfang, analyse af eksterne og indre miljø.

semesteropgave, tilføjet 18.01.2014


Analyse af træet af mål og træet af organisationssystemer, skemaet for deres interaktion. Konstruktion og markering af et træ af mål og et træ af systemer, udpegning og nummerering af alle mål, delmål, systemer og delsystemer. Metoder til kompilering af en funktionel systemmatrix.

praktisk arbejde, tilføjet 20.12.2014


Målenes koncept, funktioner, typer og rolle i ledelsen, deres klassificering og varianter. Teknologi og hovedstadierne i at bygge et måltræ. Karakteristika for den undersøgte virksomhed, dens tilsigtede formål, livscyklus, ydre og indre miljø.

semesteropgave, tilføjet 18.05.2014


At definere virksomhedens mission. Egenskaber og krav til mål. Analyse af mål og organisatoriske systemer. Metoder til dannelse af mål. Måltræmetode. Konstruktør af evalueringsprocedurer. Projektion af træet af mål ind i træet af indikatorer.

semesteropgave, tilføjet 11/12/2002


Fastlæggelse af virksomhedens mission, organisationens mål, egenskaber og krav til mål, analyse af mål og organisatoriske systemer, metoder til at danne mål. Måltræmetode. Konstruktør af evalueringsprocedurer. Projektion af træet af mål ind i træet af indikatorer.

semesteropgave, tilføjet 11/06/2003


Karakteristika for essensen og betydningen af ​​mål i ledelsen. At studere dannelsesmetoder, egenskaber og krav til systemet med virksomhedsmål. Funktioner ved at bygge et træ af mål. Analyse af målsystemet og dets økonomiske effektivitet i "Composition" butikken.

semesteropgave, tilføjet 14/04/2010


Proceduren og principperne for dannelsen af ​​organisationens mission og mål. Metode til at konstruere et "træ af mål". Måder at udvikle et målsætningssystem for ZSP LLC, karakteristikaene for dets aktiviteter, organisationsstruktur og funktionelle sammenhænge, ​​SWOT- og SNW-analyse.

semesteropgave, tilføjet 10/07/2010

Kriterier for mål

· Klarhed;

· målbarhed;

· Tilgængelighed;

· Binding til tid;

Lad os sige dit mål

· Stigende indkomst;

Træet af strategiske mål på eksemplet med organisationen LLC "Master Realty"

Definitionen af ​​efterfølgende metoder er oprettet under hensyntagen til egenskaberne ved en bestemt virksomheds virksomhed.

Mål er:

· Produktion;

· Salgspolitik;

· Indkomst og økonomi;

Produktion:

· Omkostningsreduktion;

Markedsføring:

Finansiere:

Personale:

For kvalitetsarbejdet i organisationen er tilgangen til at sætte mål meget betydningsfuld.

De er udgangspunktet for planlægning af hele spektret af organisationens aktiviteter. Organisationens måltræ fungerer som grundlag for at opbygge relationer i virksomheden, samt et motivationssystem. Evaluering af arbejdet med personale, afdelinger i organisationen og hele strukturen generelt er kun mulig, når de stillede opgaver er opnået.

Relaterede artikler:

Udgivelsesdato — 13/10/2015

Måltræ på eksemplet med en organisation

Organisationens måltræ

Måltræet er en særlig hierarkisk liste over målene for hver organisation. Heri er det lavere niveaus mål underordnet og bidrager til opnåelsen af ​​målene højere orden. De vigtigste og vigtigste mål er placeret helt i toppen af ​​træet.

Kriterier for mål

Organisationens erklærede mål skal opfylde følgende kriterier:

· Klarhed;

· målbarhed;

· Tilgængelighed;

Nødvendighed og tilstrækkelighed;

· Binding til tid;

· Konsistens i henhold til ledelseshierarkiet.

Konsistensen af ​​alle disse faktorer bidrager til opstillingen af ​​klare delmål, hvis opnåelse i sidste ende vil føre til realiseringen af ​​organisationens generelle mål.

Opbygning af en "træ af mål" organisation - et eksempel

Opdeling af hovedmissionen i mindre gør det lettere at opnå. På denne måde skabes niveauer af opgaver, indtil der er sat et letopnåeligt mål. Konstruktionen af ​​"måltræet" udføres under hensyntagen til metoden "fra generelt til særligt". Kvaliteten af ​​en sådan plan afhænger af færdighedsniveauet hos den specialist, der blev betroet at skabe den.

Lad os sige dit mål "øge virksomhedens overskud". Hvis du tænker logisk, kan du opnå det på to måder:

· Stigende indkomst;

Enhver organisation (kommerciel, statslig, velgørende eller offentlig) forfølger sit eget mål. På grund af tilstedeværelsen af ​​mål eksisterer og fungerer virksomheder.

Afhængigt af organisationens retning fastlægges dens mål:

· For en kommerciel virksomhed er målet at maksimere profitten;

I det sociale - opfyldelsen af ​​en samfundsmæssig vigtig opgave;

· På velgørenheden - hjælp de nødstedte.

Mål er:

· Kort sigt. Opnået på et år;

· Mellemlang sigt. Færdiggjort på 1-5 år;

· Langsigtet. Opnået på mindst 5 år.

Et eksempel på en organisations måltræ

Toppen af ​​træet hører altid til virksomhedens overordnede mål (dets mission). Dernæst kommer opdelingen i delopgaver, hvis gennemførelse bidrager til opnåelsen af ​​hovedmissionen. Et niveau er optaget af mål, der ikke afhænger af hinanden, samt ikke udgår fra hinanden.

Sættet af virksomhedsmål er individuelt, men der er nogle aktivitetsområder, hvor organisationer viser ægte interesse:

· Produktion;

· Salgspolitik;

· Indkomst og økonomi;

· Personalepolitik.

Antallet af niveauer, der udgør hovedmålet for organisationen, afhænger af virksomhedens størrelse, kompleksiteten af ​​dens mål, hierarkiet i ledelse og organisationsstruktur.

Organisationens mål er sat ind forskellige områder sine aktiviteter

Produktion:

· Omkostningsreduktion;

· Forbedring af varernes konkurrenceevne;

· Øge produktionseffektiviteten;

Udvikling og brug de nyeste teknologier.

Markedsføring:

· Fremme af varer på markedet;

· Udvidelse af sortimentet af produkter.

Finansiere:

· Præstation effektiv ledelse organisationens økonomi;

· Opnåelse af forbedret solvens og rentabilitet;

· Opnåelse af øget investeringsattraktivitet.

Personale:

· Personaleudvikling;

· Forbedring af virksomhedens personale;

· Udvikling af et incitamentssystem;

· Øge det produktive aspekt af arbejdskraft.

For kvalitetsarbejdet i organisationen er tilgangen til at sætte mål meget betydningsfuld. De er udgangspunktet for planlægning af hele spektret af organisationens aktiviteter. Organisationens måltræ fungerer som grundlag for at opbygge relationer i virksomheden, samt et motivationssystem. Evaluering af arbejdet med personale, afdelinger i organisationen og hele strukturen generelt er kun mulig, når de stillede opgaver er opnået.

Relaterede artikler:

Udgivelsesdato — 13/10/2015

Har du en drøm? Alle har det, selvom han ikke antager det. Drømmen er hvad dette øjeblik ikke gennemførligt og ikke opnåeligt. For en kan det være en tur til havet, og for en anden - en flyvning ud i rummet. Små drømme bliver til opgaver, store til mål, og globale forbliver en drøm. Hvordan kommer man til denne top - en drøm? At planlægge! En af planlægningsmetoderne er bygge et måltræ, lad os finde ud af, hvad det er, og hvordan man bygger det?

Måltræ- det hierarkiske princip om at konstruere strukturen af ​​mål og mål, det har en øverste og underordnede niveauer. Vi kan sige, at dette er et omvendt træ, men det er bedre at kalde denne struktur en pyramide. Pyramiden for din succes - jo mere energi der bruges, jo tættere på toppen. Derfor, når du udfører små operationer, er det meget lettere at komme til drømmen.

At bygge et måltræ

Så toppen af ​​pyramiden er drøm. En drøm er svær at nå, og nogle gange helt uopnåelig, men samtidig vil jeg rigtig gerne. For at beslutte en drøm og de vigtigste livsmål, tænk på filosofiske spørgsmål: "Hvorfor lever jeg? Hvad vil jeg opnå i dette liv? Hvad vil der være tilbage af mig, når jeg forlader denne verden? Det er meget svært at besvare disse spørgsmål, men det er vigtigt. Selvfølgelig kan du leve for i dag, men jo ældre du bliver, jo mere tænker du over meningen med livet.

Hoved livsmål (præstationsperiode på 10 år) skal være realistisk i modsætning til drømme. De bør relatere til livets hovedområder: familie, økonomisk og materiel situation, uddannelse, selvudfoldelse osv.

Dernæst fortsætter vi efter princippet om at opdele i mindre mål(5-10 år) og delmål(1-3 år). Mål er de resultater, vi ønsker at opnå på dette område, og delmål er mål givet under specifikke forhold. Spørgsmål til at hjælpe med at sætte mål: "Hvad er vigtigt for dig i livet? Hvad vil du gerne have for at føle dig glad? Hvad kan du lide at lave, og hvad vil du gerne opnå i det? Til hvilke formål tjener du penge, bortset fra at tilfredsstille fysiske behov? Summen af ​​delmålene fører til målet, du skal repræsentere 80% af delmålene for at nå det. Sådan sætter du mål på den rigtige måde.

Delmål dannes ud fra opgaver, som du udfører hver måned, uge, dag. For at definere et delmål skal du besvare spørgsmålet: "Hvad vil du komme videre fra opgaven?" Det vil sige, at vi i dette tilfælde går nedefra og op. Analyser, hvad du laver hver dag, hvor vil det føre dig hen i sidste ende? Når du har sat dine delmål, skal du identificere de opgaver, du laver eller mangler, for at nå delmålet. Opgaverne er opdelt i simple daglige operationer.

Lad os analysere For eksempel. Lad os sige, at vores mål er: ferie i udlandet i 2011. For at gå, har vi brug for penge, så vores delmål vil være: at tjene i maj 2011 50 tusind rubler til en ferie i august 2011. Dernæst skal vi beslutte, hvor vi skal på ferie i 2011 - dette vil være den anden sub -mål. Lad os nu opdele det i opgaver. For penge: afsæt hver måned (1. dag) fra januar til maj 10.000 til en sparekassekonto.

Personligt træ af mål og mål eller pyramide for succes

For at beslutte, hvor du skal hen: Vælg et rejseselskab; tænk på, hvor du gerne vil hen, hvad du skal se; analysere omkostningerne ved denne fornøjelse. Yderligere er hver opgave opdelt i operationer (underopgaver), det er ikke så svært. Hvis vi følger planen, tager vi desuden på ferie i august 2011.

Hvad sker der, hvis du ikke planlægger? Du vil hele tiden tænke: ”Åh, hvor vil jeg gå, men der er ingen penge! Og hvor du skal hen, det ser ud til, at du vil besøge der og der ... "Så alt forbliver i drømme! Derfor skal de omsættes til mål, og mål til opgaver og handling! Og i planlægningen vil metoden til at bygge et træ af mål for succespyramiden hjælpe dig.

Vær den første til at kommentere!

RSS-feed for dette indlæg.

Andre artikler i kategorien Selvudvikling

strategiske mål. Måltræ

Strategiske mål er de resultater, som virksomheden søger at opnå i fremtiden. Der kan opstilles mål for virksomheden som helhed, for dens strukturelle opdelinger, for specifikke udøvere. Mål, i modsætning til mål, er klare, målbare, opnåelige, korrelerede med strategien og har også en tidsreference.

Mål skal opfylde betingelserne:

• Målbare: alle mål er kvantificerede (relative eller absolutte)
• Klarhed: mål er så præcise og klare, at det er umuligt at fejlfortolke dem
• Nødvendighed og tilstrækkelighed: Der formuleres mål for alle aktivitetsområder
• Kan nås: både chefen og den underordnede er sikre på, at målet er opnåeligt
• Tidsreference: sæt deadlines for at nå målet
• Tidskonsistens: Der etableres en klar rækkefølge af mål
• Konsistens på tværs af ledelseshierarkiet: mål strukturelle opdelinger ikke i modstrid med målindikatorerne for virksomheden som helhed

At sætte strategiske mål starter med en mission. En mission statement er jo et kortfattet, veldefineret dokument, der forklarer mål skabelse af organisationen, dens opgaver og kerneværdier, hvorefter retningen for virksomhedens aktiviteter fastlægges. At have Kort beskrivelse retninger af højt niveau- missioner, visioner og strategier - virksomheden udvikler strategiske mål og målsætninger, der er forståelige for enhver medarbejder.

I overensstemmelse med metoden i Balanced Scorecard er strategiske mål opdelt i fire blokke:

• Finansiere
• Kunder
• Forretningsprocesser
• Vækst og læring

Et eksempel på et strategisk mål i "Finans"-blokken:

En virksomhed kan opnå vækst i omsætningen ved at udvikle kunderelationer, sænke omkostningerne og øge produktiviteten.

Når en virksomhed har fastslået, hvem dens målkunde er, kan den formulere mål og målepunkter for dets tilsigtede værditilbud.

Et eksempel på strategiske mål i "Kunder"-blokken:

• Rettidig tilbyde produkter og tjenester med høj kvalitet og lav pris
• Forøgelse af kundebasen

For at nå det strategiske mål, der er angivet i "Kunder"-blokken, er det nødvendigt at sætte mange strategiske mål i "Forretningsprocesser"-blokken.

At bygge et måltræ

Lad os påpege et par stykker:

• Rettidig levering af varer, materialer af leverandører
• Reduktion af produktionsomkostninger
• Forøgelse af effektiviteten af ​​teknologiske processer
• Forbedring af kvaliteten af ​​produktionen
• Rettidig levering til kunder

For at implementere alle disse strategiske mål i blokkene "Finans", "Kunder", "Forretningsprocesser" er det nødvendigt konstant at uddanne virksomhedens medarbejdere. Der kræves et højt kompetenceniveau for at nå strategiske mål. Evnen til at styre kvaliteten og leveringsprocessen er afgørende for at fastholde kundegrundlaget. Kunderhvervelse er bygget på evnen til at kommunikere og forhandle, evnen til at kende og forstå kundemiljøet, kundernes behov, formulere et værditilbud og succesfuldt afslutte en handel kræver færdigheder, der skal undervises.

Efter at alle strategiske mål er dannet, samles de i grupper for virksomheden som helhed og for divisioner. Enhedens leder bygger sin enheds arbejde og fordeler det strategiske mål for sin enhed til de underordnedes taktiske mål (opgaver). Den hierarkiske justering af måltræet bør bygges på en sådan måde, at virksomhedens strategiske mål omdannes til specifikke taktiske mål (opgaver) for hver enkelt medarbejder.

Teknologien til at sætte strategiske mål overvejes på seminarer:

Budgettering og økonomisk planlægning

Strategistyring. Forbedring af virksomhedens effektivitet

Relaterede artikler:

Balanceret scorekort

Kerne forretningsprocesser

udskrive side

Regler for opbygning af et måltræ

Hvis systemets målsætning defineres som en kombination af målene for eksistensen af ​​hvert af dets elementer (oprettelse af et system af mål), så giver skabelsen af ​​strukturen af ​​systemets mål os mulighed for at beskrive strukturel og funktionel afhængighed af elementerne i hele formationen (systemet). Definitionen af ​​en sådan afhængighed er grundlaget for at identificere mønstre strukturel uddannelse et specifikt system og dets beskrivelse ved formelle metoder til systemanalyse.

Beskrivelsen af ​​systemet i form af en struktur af mål, deres forbindelser og relationer ligger til grund for den systematiske undersøgelse af ethvert komplekst objekt, studiet af dets tilstand, adfærd og kontrol af processen med dets bevægelse mod billedet af en ideel tilstand.

Organisation som et blandet system refererer til et multi-purpose system. En af de mulige modeller for systemets mål er angivet i tabel. 1.3. Formålet med denne tabel er at demonstrere den position, ifølge hvilken indholdet af systemets mål ændres afhængigt af, hvad der bliver objektet og emnet for målsætningen. En anden opgave er at vise, hvor mål kan rettes hen.

Tabel 1.3 Målsammensætningsmodel

Tabellens indhold viser, at organisationen som system tilstræber passiv stabilitet og funktion uanset eksistensen. ydre miljø. Organisationens ydre miljø over for konkurrenter og forbrugere af produktet (tjenesten) tvinger den til at reagere på deres anmodninger ved hjælp af metoder til operationel ledelse. Hvis ledelsesfagene sætter sig mål, der er fremtidsorienterede og i stand til at ændre det ydre miljø, så er organisationen i stand til at igangsætte de begivenheder, der skal til for at få et gennembrud og angribe konkurrenter.

Indholdet af mål er således ikke kun bestemt af emnet ledelse, men også af selve objektet og emnet for måldannelse. For eksempel bestemmes målet om at "øge arbejdskraftens produktivitet" ikke kun af ledernes ambitioner, men også af kvalifikationerne hos medarbejderne i organisationen og det tekniske udstyr hos ledere og medarbejdere.

2.3. Opbygning af et "træ af mål"

Der er ingen universelle regler for at sætte mål. Hovedkravene til formuleringen af ​​mål er, at de skal være specifikke, præcise, fuldstændige og konsistente.

Målenes specificitet sikres af emneorientering, målretning og tidsmæssig sikkerhed (begyndelsen, slutningen og rækkefølgen for at nå målene er fastsat), for eksempel væksten i arbejdsproduktiviteten i teknologien til emballering af varer med 6 % over to år.

Sammensætningen og fuldstændigheden af ​​målene afhænger af objektets detaljer og betingelserne for det ydre miljø, som tjener som en kilde til dannelsen af ​​mål, for eksempel en stigning i arbejdsproduktiviteten med 6% over to år gennem brugen af nye materialer, der er dukket op på markedet i år.

Mål bør overvejes i forhold til relaterede opgaver for at sikre deres konsistens og sammenhæng i et forsøg på at allokere tilgængelige ressourcer rationelt. Et eksempel af denne art: en stigning i arbejdsproduktiviteten med 6 % over to år på grund af brugen af ​​nye materialer, som vil sikre forsendelsen af ​​en stigende mængde fremstillede produkter til tiden.

Opnåeligheden af ​​målene kontrolleres ved at vurdere de eksisterende økonomiske, juridiske, sociale, psykologiske og andre hindringer. Lad os fortsætte eksemplet: Væksten i arbejdsproduktiviteten med 6% inden for to år bør ledsages af at opnå et banklån og forsikring til leasing af nyt udstyr samt at forbedre færdighederne hos emballageproduktionsteknologer.

For at vurdere graden af ​​opnåelse af målet er det nødvendigt at sikre målbarheden af ​​målet, som kan være både kvantitativt og kvalitativt, for eksempel sørge for en stigning i arbejdsproduktiviteten med 6 % over to år, hvor det er nødvendigt at udvikle en forretningsplan for modernisering af emballageproduktion og indikatorer for succesen med dens implementering.

Fleksibiliteten af ​​målene kommer til udtryk i muligheden for deres tilpasning på grund af ændringer i systemets interne og eksterne miljø, for eksempel ved at sikre væksten i arbejdsproduktiviteten med 6% inden for to år efter implementering af forretningsplanen for moderniseringen af emballageproduktion, der sørger for indkøb af udstyr, der kan bruges universelt.

I betragtning af målet som et integreret objekt, er det vigtigt at etablere dets struktur, hvis grafiske model er en trægraf ("måltræet"). I dette tilfælde opdeles målet i delmål, og antallet af hierarkiske niveauer bestemmes af emnet for målsætning, baseret på den opgave, han står over for.

Proceduren for at strukturere målet består i at isolere de grundlæggende elementer i det problem, der skal løses, og etablere forbindelser mellem dem, hvilket gør det muligt at formalisere problemsituationen.

Proceduren for at udvikle et "måltræ" er en langvarig proces med forskellige præciseringer og godkendelser, og selve valget af proceduren afhænger af specialisten, der løser problemet.

Konstruktionen af ​​"måltræet" begynder med formuleringen af ​​hovedmålet, som afspejler problemsituationen som helhed.

Ved at observere princippet "fra det generelle til det særlige", reducerer (adskiller) de målet i dele (delmål).

Målhierarkiet sikres ved, at det lavere niveaus mål følger af de højere mål og er underordnet dem, dvs. midler til at nå målet er dets delmål og bliver til gengæld mål for det næste lavere niveau i hierarkiet.

Fuldstændigheden af ​​nedbrydningen sikres ved, at på hvert niveau i hierarkiet, komplet liste delmål. Det er klart, at hvert mål er opdelt i mindst to delmål.

Det er nødvendigt at stræbe efter at have en fælles måleskala for hvert niveau i hierarkiet.

De mål, der præsenteres på hierarkiets niveauer, bør være fleksible, give mulighed for justeringer og ændringer (både i processen med at opbygge et "træ af mål", og i processen med ændringer i det ydre og indre miljø, og i implementeringsprocessen).

Proceduren til at konstruere et "træ af mål" afsluttes på det nedbrydningsniveau, hvor det er muligt at udvikle alternative måder målopfyldelse.

2.4. Strategisk målsystem

Igor Ansoff, overvejer kendetegn strategi, giver en sådan definition af sig selv og dets vartegn (vision): "Benchmark er det mål, virksomheden søger at opnå, og strategien er et middel til at nå målet."

Men vi ved fra systemteorien, at for at omskrive definitionen, er midlet til et mål systemet. Heraf følger, at strategi er et system til at nå mål. Lad os forsøge at underbygge den foreslåede afhandling ved at analysere strukturen af ​​organisationens mål.

I begyndelsen af ​​1980'erne A.I. Prigogine, i betragtning af de vigtigste organisatoriske mål, foreslog tre typer, der ikke er forbundet af et hierarki: opgavemål, orienteringsmål og systemmål. Mål-opgaver burde have afspejlet organisationens eksterne formål (terminologien for strategisk ledelse er i dette tilfælde mere i overensstemmelse med "mission udenfor"). Orienteringsmål svarer til medarbejdernes generelle interesser og kan realiseres gennem organisationen (mission rettet indad). Systemets mål er designet til at realisere strukturens behov for balance, stabilitet, integritet (mere præcist målene for at sikre organisationens systemiske karakter, som først og fremmest er karakteriseret ved strukturen - et sæt af forbindelser mellem dele af systemet) osv.

Det følger heraf, at organisationens målsystem er en "systemkonfigurator" - et system bestående af delsystemer repræsenteret af forskellige beskrivelsessprog, for eksempel en stigning på 6 % i arbejdsproduktiviteten over to år og styrkelse af omdømmet på markedet for emballagetjenester, kombineret med en reduktion af arbejdskapitalens cyklus.

Lad os prøve at forestille os en model for sammensætningen af ​​systemet af strategiske ledelsesmål, som vi derefter vil transformere til en strukturmodel. Det er dog først nødvendigt at komme med et par bemærkninger, styret af principperne for systemanalyse.

Enhver aktivitet er målrettet. Som regel har en organisation flere typer aktiviteter, derfor kan der være mere end ét mål. Derudover fører forskellen i mål til forskellige definitioner af de samme fænomener (definitioner betyder her sprogmodellen af ​​et system). Ovenstående indikerer, at organisationens mål kan ligge i flere skærende planer, og punktet (eller linjen) for disse planers skæringspunkt vil efter vores mening generelt mest afspejle placeringen af ​​det kumulative (integrale) mål for organisationen.

Målet her forstås som "et subjektivt billede (abstrakt model) af en ikke-eksisterende, men ønsket tilstand af miljøet, der ville løse det problem, der er opstået."

Hvis nu dette billede af den ønskede fremtid projiceres på miljøet omkring det undersøgte objekt, så vil projektionen være et sæt elementer af miljøet, hvis brug af egenskaberne gør det muligt at nå målet. En sådan "skygge" af målet på miljøet er et middel til at nå målet - et system (et sæt af indbyrdes forbundne elementer, isoleret fra miljøet og interagerer med det som helhed).

Argumenterer på lignende måde og ud fra de tidligere givne definitioner, er det muligt at konstruere flere delsystemer, ud fra forskellige sprog beskrivelser, der karakteriserer det pågældende mål. Et eksempel på en sådan beskrivelse (målkonfigurator) er vist i fig.

Måltræ - hvad er det og hvordan man bygger det?

Ris. 1.8. Målsystemets opbygning

Det præsenterede system af mål viser, at visionen, missionen, det objektive mål, strategien karakteriserer det samme mål, idet det betragtes som i forskellige planer, og disse karakteristika ved målet optager det samme (øverste) niveau i hierarkiet.

Generelt illustrerer figuren forholdet mellem organisationens vigtigste målkarakteristika og giver os mulighed for at formulere følgende konklusioner.

En strategi er et system til at nå en organisations mål.

Retningen af ​​strategien bestemmes af missionen, vendt mod miljøet uden for organisationen og inde i organisationen: social struktur og i en struktur, der sikrer vedligeholdelsen af ​​organisationens systemegenskaber.

Strategien ligger på samme plan som den operationelle ledelse af organisationen, der består af elementer fra det ydre miljø og er dårligt struktureret.

Formålet med organisationen er et system, hvis undersystemer ligger i forskellige planer, men er forenet af det, og gennem det udføres forbindelsen mellem elementerne i forskellige undersystemer.

Organisationens mål (såvel som ethvert system) dannes under indflydelse af mange faktorer, som det fremgår af fig. 1.9.

Ris. 1.9. Fordeling af faktorer, der påvirker dannelsen af ​​mål

Især af figuren følger det, at målene kan afvige:

Efter præstationstid og orientering;

Ifølge emnerne målsætning og orientering i rummet;

Med hensyn til objektivitet kan de både være objektive, svarende til egenskaberne ved ethvert system, og subjektive, svarende til det billede, som organisationen stræber efter.

Graden af ​​opnåelse af målet vurderes ud fra de kriterier, der er valgt for en bestemt løsning.

Det skal bemærkes, at mål, i modsætning til mål, er kendetegnet ved klarhed, målbarhed, opnåelighed, korreleret med missionen og bør også have en tidsramme for deres opnåelse.

Disse kendetegn ved mål kaldes SMART-egenskaber. SMART er et akronym for følgende fem ord og begreber.

1. Specifik - vær så klar og præcis, at der ikke er plads til fejlfortolkninger eller flere fortolkninger.

2. Målbart - kvantificer alt, hvad der er muligt, primært subjektive forventninger, fastgør, hvad resultatet kan blive, hvis målet nås.

3. Opnåeligt – både chefen og den underordnede skal være sikre på, at målet er opnåeligt.

4. Relateret - korreler med strategien, økonomiske mål for organisationen, entreprenørens interesser.

5. Tidsbestemt - tillad definition på tidsskalaen ved tidspunktet for målet.

4.2 Løsning af problemer i virksomheden

Det viser sig, at selv efter vellykkede projekter Toyota-ledere undrede sig: Hvad kunne have været gjort bedre?

Toyota mener, at man ikke kan løse problemer, før man anerkender, at de eksisterer. Der er en formodning om ufuldkommenhed her. Idealet er fantastisk, men små ændringer til det bedre er meget mere reelle, det er lettere for en person at sætte et lokalt mål for sig selv. Ikke 15 % ved udgangen af ​​kvartalet, men 1 % ved udgangen af ​​måneden. Udfordringen er at omsætte samtalerne til handling, at integrere formodningen om ufuldkommenhed i måden at tænke og handle på.

Nye medarbejdere er aktivt involveret i processen med endeløse forbedringer. Der er arbejdsgrupper i anlægget, et program med skriftlige initiativer, teams involveret i løsningen dvælende problemer. Men alt er baseret på to barske realiteter.

”Først og fremmest skal vi selvfølgelig producere to tusinde biler om dagen. Derfor stemmer vi ikke om monteringen af ​​hver enkelt bil, siger Gritton. "Du kan ikke stoppe og ændre processen med få minutters mellemrum. For det andet virker det grundregel: konstant stræben efter ekspertise er ikke et spørgsmål om karakter, national kultur eller viljestyrke. Det er mere som et transportbånd.

Nye medarbejdere skal først forstå virksomhedens standarder, lære driften og først derefter tilbyde noget nyt. Hvis du ikke helt forstår arbejdets karakter, hvordan kan du så vide, at dit forslag er nyttigt?

4.2 Toyotas mål og perspektiver

Først og fremmest viste Toyota hele verden, hvordan biler skal laves: få mennesker har hørt om teknologisk system Toyota Production System (TPS) før det, og især dets væsentligt element- "just in time"-systemet - blev beskrevet i bogen "The Machine that Changed the World" udgivet i 1991.

Nøgleprincippet i TPS er at eliminere spild af ressourcer og opretholde konstant Høj kvalitet gennem løbende forbedringer. Just-in-time er blot et element i et omfattende program for at eliminere unødvendigt arbejde og spild af ressourcer. TPS-systemet blev derefter implementeret i mange andre sektorer af verdens industri.

Mens amerikanske og europæiske bilfirmaer forbedrede deres modeller, indså købere hurtigt fordelen ved pålidelige japanske biler og foretrak dem. Da Amerika og Europa indførte handelsbarrierer som reaktion på spredningen af ​​japanske køretøjer, begyndte japanske virksomheder at bygge fabrikker på europæisk og amerikansk territorium. Selvom Toyota ekspanderede langsommere på verdensmarkedet end Nissan eller Honda, gav en perfekt metode til produktionsstyring det væsentlig fordel på tidspunktet for indtræden på det globale marked.

Mange organisationer har forsøgt at mestre og anvende de metoder, som Toyota har forvandlet til en rutine, en videnskab, en måde at tænke og være på. Disse virksomheder omfatter GM, Ford og Chrysler.

Derefter begyndte alle de tre store at modernisere deres produktion: I løbet af de sidste ti år har GM og Crysler reduceret tiden til at samle en bil med 30%. Men de halter stadig langt efter Toyota. Ingen steder er dette mere klart forstået end hos GM. "Vi har taget et kæmpe skridt fremad," siger Dan Florez, en talsmand for General Motors. — At omdanne en virksomhed af denne størrelse er ikke en nem opgave, den kan ikke løses fra den ene dag til den anden. Men der er sket en kulturel omvæltning, og forandring er i fuld gang.”

Hvad der sker hver dag hos Toyota kan læres og læres. Men dette er ikke et mål, for målet forudsætter et slutpunkt, og her er det ikke. Dette kan ikke anvendes, fordi det ikke er en liste over innovationer. Dette er et andet verdensbillede. Man kan ikke miste interessen for det, trække på skuldrene og trække sig tilbage, ligesom det er umuligt at miste interessen for sin fremtid.

Hos Toyota bliver arbejdet gjort og forbedret kvaliteten af ​​jobbet ét.

Ser man ind i det nye århundrede, siger de fleste eksperter ændringen i magtbalancen i den globale bilindustri til fordel for japanske virksomheder og anbefaler derfor at bruge japansk erfaring til at organisere produktion og ledelse, når det er muligt. Den japanske bilindustri er førende i verden med lave produktionsomkostninger.

Virksomhedens mission er at imødekomme forbrugernes behov ved at fjerne de tre vigtigste barrierer for at forbedre produktionseffektiviteten: spild, afvigelse fra standarden og mangel på fleksibilitet.

Taichi Ohno, grundlæggeren af ​​Lean Manufacturing og Executive Vice President for Toyota Motor siden 1975, formulerede de grundlæggende principper for Toyota Production System, som det har stået på indtil i dag.

1. Producer kun det du har brug for, og kun når du har brug for det. Reglen gælder for reservedele, for organisationen, for produktets egenskaber. Alt andet er affald.

2. Når der opstår en fejl, bør du straks finde årsagen, fjerne den og forhindre, at den opstår i fremtiden. Mål: ingen fejl.

3. Alle medarbejdere og leverandører skal konstant forbedre produktkvaliteten og forbedre fremstillingsproces. 16

Ledelsen af ​​japanske virksomheder fokuserer på skabelsen af ​​globale produktionssystemer, som menes at være mere stabile end i individuelle lande, og mindre tilbøjelige til politiske og økonomiske omvæltninger, der kan forekomme i et bestemt land. Det er forudset at reducere leverandørerne med fokus på dem, der leverer verdensstandarder baseret på de nyeste teknologier. Interregionalt samarbejde i produktionen af ​​komponenter vil ifølge japanske økonomer reducere produktionsomkostningerne og udnytte konkurrenceevnen bedre. Målet er at etablere et verdensomspændende just-in-time leveringssystem, der har vist sig effektivt i Japan, men det vil være et nyt, højere og mere komplekst niveau.

Konklusion

En vigtig opgave for ledelsen er at etablere en interesseafvejning af forskellige sociale institutioner og grupper af mennesker, der er interesserede i organisationens funktion og indflydelse på arten, indholdet og retningen af ​​dens funktion. Interessebalancen bestemmer, hvor organisationen vil bevæge sig, dens målretning i form af en mission og mål.

Definitionen af ​​organisationens mission og mål, betragtet som en af ​​processerne i strategisk ledelse, består af tre processer, som hver især kræver et stort og yderst ansvarligt arbejde. Den første proces består i dannelsen af ​​virksomhedens mission, som i en koncentreret form udtrykker betydningen af ​​virksomhedens eksistens, dens formål. Missionen giver organisationen originalitet, fylder menneskers arbejde med en særlig betydning. Dernæst kommer delprocessen med at sætte langsigtede mål. Og denne del af strategisk ledelse ender med delprocessen med at sætte kortsigtede mål. Udformningen af ​​missionen og etableringen af ​​virksomhedens mål fører til, at det bliver tydeligt, hvorfor virksomheden opererer, og hvad den stræber efter.

Grundlaget for Toyotas succes ligger i den perfekte styring af produktionen og kvalitetsarbejdet med at skabe nye modeller, hvilket giver os mulighed for at tilbyde forbrugerne nye serier hvert andet år. Virksomheden producerer 60 basismodeller til Japan og mange varianter til udenlandske markeder, mens graden af ​​forening er meget høj - Toyota bruger meget succesfuldt komponenter og samlinger fra gamle i nye modeller.

Oprettet hos Toyota Motor Company under ledelse af Taichi Ohno, Just-in-Time Production involverer eliminering af ikke-indtægtsskabende aktiviteter og skift til "lean manufacturing", der er fleksibel nok til at imødekomme en række kundekrav.

Et af principperne for japansk ledelse er total kvalitetskontrol (TQC), som i første omgang lagde vægt på ledelsen af ​​kvalitetssikringsprocessen. Efterfølgende udviklede det sig til et system, der dækkede alle aspekter af ledelsen.

Den øverste ledelses opgave er at analysere Nuværende tilstand virksomheder på markedet og prioriterer kvalitets-, omkostnings- og leveringsforbedringspolitikker.

Medarbejderne skal forstå Toyotas tankegang og drift og derefter engagere sig i processen med løbende selvforbedring og virksomhedsledelse.

Bibliografi

1. Akmaeva R. I. Statistisk planlægning og statistisk styring: tutorial/ R.I. Akmaeva; ASTU. - M.: Finans og statistik, 2007. - 208s.

2. Barinov V.A. Statistisk ledelse: en lærebog om specialiteterne "Management" af organisationen, "krisestyring" og andre økonomiske specialiteter / V.A. Barinov, V.L. Kharchenko. — M.: INFRA-M, 2006. — 285s.

3. Vachugov D.D. Fundamentals of Management: en lærebog for universitetsstuderende, der studerer i økonomiske specialer i retning af "Management" / red. D.D. Vachugova. - 2. udg., revideret. og yderligere - M .: Højere skole, 2005. - 376 s.

4. Vikhansky O.S. Ledelse: en lærebog for studerende på uddannelsesinstitutioner / O.S. Vikhansky. - M .: Økonom, 2005. - 426 s.

5. Vikhansky O.S. Strategisk ledelse: lærebog. - 2. udg., revideret. og yderligere — M.: Gardarika, 1998. — 296s.

6. Drogomiretsky I.N. Strategisk planlægning: lærebog / I.I. Drogomiretsky, G.A. Makhovikova, E.L. Kantor. - St. Petersborg: Vector, 2006. - 146 s.

7. Lafta J.K. Ledelse: en lærebog for økonomiske specialuniversiteter / J.K. Lafta. — M.: Knorus, 2002. — 262s.

8. Lipsits I.V. En dygtig leders hemmeligheder. / I.V. Lipsits - M .: Progress, 2003. - 125 s.

9. Lyubanova T.P. Strategisk planlægning i virksomheden: en lærebog for universiteter / T.P. Lyubanova, L.V. Myasoedova, Yu.A. Oleinikov. — M.: Prior, 2001. — 267s.

10. Meskon M. Fundamentals of management: Pr. fra engelsk/M. Mescon, M. Albert, F. Hedourne. - M .: Delo, 2000. - 701s.

11. Raichenko A. V. Generel ledelse: en lærebog for studerende fra uddannelsesinstitutioner indskrevet i MBA-programmet / A.V. Raichenko - Institut for Økonomi og Finans "Synergy", - M .: INFRA - M, 2005. - 384.

12. Santilainen T. Ledelse efter resultater: pr. fra finsk / T. Santilainen, E. Voutinainen, P. Porenma; udg. Ja.A.

Oprettelse af et træ af projektmål

Leiman. — M.: Fremskridt, 2001. — 320s.

13. Fatkhutdinov R. A. Udvikling af ledelsesbeslutninger: uddannelsesmæssigt praktisk guide. - M .: CJSC "Business School", Intel - Sintez, 1997.

14. Howard Kens ledelsesprincipper. Ledelse i systemet med civiliseret iværksætteri: lærebog / K. Howard, E. Korotkov. - M .: INFRA - M, 1996. - 224 s.

15. http://ru.wikipedia.org/wiki/Toyota

16. http://www.toyota-russia.ru/about_toyota/secrets/secret_of_success.htm

Bilag 1

Behandle strategisk planlægning organisationer

Bilag 1.2

Typer af værdiorienteringer i organisationen

Sider:← forrige1234

Antallet og mangfoldigheden af ​​mål og mål for ledelsen er så store, at intet socioøkonomisk system kan undvære en integreret tilgang til undersøgelsen af ​​deres sammensætning. Som en bekvem og gennemprøvet metode kan man bruge konstruktionen målmodel i form af en trægraf - måltræ.

Ved hjælp af "måltræet" beskrives deres ordnede hierarki, for hvilket hovedmålet sekventielt dekomponeres i delmål på følgende regler:

Det overordnede mål øverst på grafen skal indeholde en beskrivelse af slutresultatet;

Ved indsættelse af et fælles mål i en hierarkisk målstruktur antages det, at implementeringen af ​​delmålene for hvert efterfølgende niveau er en nødvendig og tilstrækkelig betingelse for at nå målet for det tidligere niveau;

Når man formulerer mål på forskellige niveauer, er det nødvendigt at beskrive de ønskede resultater, men ikke hvordan man opnår dem;

Delmålene for hvert niveau skal være uafhængige af hinanden og ikke kunne afledes fra hinanden;

Fundamentet for "måltræet" bør være opgaver, som er formulering af arbejde, der kan udføres på en bestemt måde og inden for en forudbestemt tidsramme.

Antal nedbrydningsniveauer afhænger af omfanget og kompleksiteten af ​​de opstillede mål, strukturen vedtaget i organisationen, hierarkiet i opbygningen af ​​dets ledelsessystem.

Et vigtigt punkt i undersøgelsen er modellering af ikke kun målhierarkiet, men også deres dynamik over en vis periode. Dynamisk model især nyttig ved udvikling langsigtede planer socioøkonomiske system, der realiserer sin strategi.

Måltræet er bygget vha to operationer:

nedbrydning - det er en komponentvalgsoperation;

strukturering - Dette er operationen til at fremhæve forbindelser mellem komponenter.

Processen med at bygge et måltræ er opdelt i følgende trin:

Scenarieudvikling;

målformulering;

Generering af undermål;

Præcisering af formuleringerne af delmål (kontrol af delmålets uafhængighed);

Estimering af væsentlighed af delmål;

Kontrol af mål for gennemførlighed;

Kontrol af elementariteten af ​​delmål;

Opbygning af et træ af mål.

Opbygning af et "træ af mål" udføres på baggrund af logisk deduktion ved hjælp af en intuitiv tilgang. Når du gør det, bør du præstere visse regler, i særdeleshed:

Dekomponeringen af ​​hvert mål til delmål på et eller andet hierarkisk niveau udføres en valgt klassifikationsfunktion;

Hvert mål er opdelt til mindst to formål;

Ethvert mål skal være underordnet andre;

Ethvert mål for hvert hierarkisk niveau bør kun henvise til et separat relativt isoleret element (for eksempel en underafdeling - afdeling, bureau, gruppe, arbejdsplads) af ledelsessystemet, dvs. hvert mål skal målrettes;

For hvert mål på ethvert hierarkisk niveau bør der være ressourcetilførsel;

Antallet af mål på hvert nedbrydningsniveau skal være tilstrækkeligt til at nå det overliggende mål, dvs. bør stilles til rådighed fuldstændighed af målreduktion;

"måltræet" bør ikke indeholde isolerede noder, dvs. skal ikke have mål ikke relateret til andre formål;

Dekomponering af mål udføres til det hierarkiske niveau, der giver dig mulighed for at bestemme ansvarlig bobestyrer og sammensætning af arrangementer at opnå det højere mål og i sidste ende hovedmålet;

Hvis der er mere end 3-4 mål på det hierarkiske struktureringsniveau, er det nødvendigt at sørge for konstruktionen af ​​et "træ af mål" cyklisk type. For nylig grene flettes ind i hinanden og vokser sammen.

Ris. 9. "Tree of goals" cyklisk

Mål i hvert "træ" er karakteriseret ved to sådanne parametre.

1. Koefficient af relativ betydning, desuden er summen af ​​alle CV'er på et niveau af målnedbrydning lig med 1, dvs.

∑ KKV iyy = 1

2. Gensidig nyttefaktor, som er bestemt af formlen

KVP iyy = KOV iyy x KVP i -1

I dette tilfælde har "træet" med et ensartet antal grene (i hvert tilfælde to mål overalt) tre hierarkiske niveauer: den øverste C er målet for det højeste 0. niveau ( hovedmål); C 1 , C 2 - disse er målene for det første niveau (mellemmål); Ts 11, Ts 12, Ts 21, Ts 22 - mål på andet niveau ( lavere niveau). Dybde af målnedbrydning kan være forskellig, dvs. har et større antal hierarkiske niveauer og indeholder også et ujævnt (forskelligt) antal grene.

Ris. ti. "Tree of goals" simpel (ikke-cyklisk)

Målene for "træet" på hvert nedbrydningsniveau skal forsynes med passende ressourcer. Derfor bør du ved siden af ​​"måltræet" bygge et "ressourcetræ" (fig. 11).

Hovedmålet er leveret af systemets hovedressource, målene på det første niveau er ressourcerne på det første niveau, målene på det andet niveau er ressourcerne på det andet niveau osv.

"Træ af mål" og "træ af ressourcer"- et effektivt værktøj til programmålrettet planlægning.

Ris. elleve. "Træ" af mål og ressourcer til deres levering

Samtidig er det ekstremt vigtigt at formulere målene for hvert niveau korrekt og opfylde sådanne krav som konkrethed, tilgængelighed, målbarhed, fleksibilitet (evnen til at ændre prioriteter, justere mål over tid og brugssted), konsistens og konsistens.

Som generelt eksempel Måltræet er vist i fig. 12 hvor:

I-V - systemniveauer;

1-39 - elementer i systemet.

Jo højere ordensmål er toppen af ​​træet, jo lavere mål er lokale mål. At nå lokale mål er en forudsætning for at nå højere mål.

Ris. 12. Generel form måltræ

Et eksempel på opbygning af et "træ af mål" for en organisation er vist i fig. 13.

Ris. 13. Et eksempel på at bygge et "træ af mål" for en organisation