Interne managementfuncties omvatten: Functies voor organisatiebeheer

Functie(letterlijk - actie) in relatie tot management karakteriseert de soorten managementactiviteiten die ontstaan ​​in het proces van arbeidsverdeling en specialisatie op het gebied van management.

M. Meskon onderscheidt vier algemene managementfuncties: planning, organisatie, motivatie en controle. Deze functies hebben er twee Algemene karakteristieken: Ze vereisen allemaal besluitvorming en ze vereisen allemaal informatie-uitwisseling, d.w.z. deze twee kenmerken verbinden alle vier de managementfuncties en verzekeren hun onderlinge afhankelijkheid.

Planningsfunctie, biedt volgens M. Meskon een beslissing over wat de doelen van de organisatie zouden moeten zijn en wat leden van de organisatie zouden moeten doen om deze doelen zogenaamd te bereiken. De planningsfunctie geeft antwoord op de volgende drie vragen: Waar staan ​​we nu? waar willen we heen? en hoe gaan we dit doen?

Functie van de organisatie omvat de vorming van de structuur van de organisatie, eerst de distributie en coördinatie van het werk van werknemers, en vervolgens het ontwerp van de structuur van de organisatie als geheel.

Motivatie functie is het proces waarbij het management medewerkers aanmoedigt om te handelen zoals gepland en georganiseerd.

"Controlefunctie is het proces waarbij het management bepaalt of de organisatie haar doelstellingen bereikt, problemen identificeert en corrigerende maatregelen neemt voordat er ernstige schade ontstaat. Door controle kan het management bepalen of plannen moeten worden herzien omdat ze niet haalbaar zijn of al zijn voltooid. Deze verbinding tussen planning en controle voltooit de cyclus waardoor procesmanagement functies met elkaar verweven zijn.

Het interne leven van een organisatie bestaat uit een groot aantal verschillende acties en processen. Afhankelijk van het type organisatie, de omvang ervan en het type activiteit, kunnen bepaalde processen en acties daarin een leidende plaats innemen, terwijl sommige, die op grote schaal in andere organisaties worden uitgevoerd, afwezig kunnen zijn of minimaal worden uitgevoerd. Ondanks de grote verscheidenheid aan acties en processen kan er echter een bepaald aantal groepen worden onderscheiden. O. S. Vikhansky, A.I. Naumov en anderen stellen vijf groepen functionele processen voor, die naar hun mening de activiteiten van elke organisatie bestrijken en die het voorwerp zijn van management door management.

Speciale functies voor het beheren van een specifieke hulpbron zijn: productie, marketing, financiën, personeelszaken, boekhouding en analyse. economische activiteit.

Productie functie gaat ervan uit dat de relevante diensten en managers op een bepaald niveau het proces beheersen van het verwerken van grondstoffen, materialen en halffabrikaten tot een product dat de organisatie aanbiedt aan de externe omgeving.

Marketingfunctie is ontworpen om, door middel van marketingactiviteiten voor de verkoop van het gecreëerde product, de bevrediging van de behoeften van de klanten van de organisatie en het bereiken van de doelstellingen van de organisatie in één enkel proces te koppelen.

Financiële functie bestaat uit het beheren van het bewegingsproces van financiële middelen in de organisatie.

HR-functie wordt geassocieerd met het gebruik van de capaciteiten van medewerkers om de doelen van de organisatie te bereiken.

Functie van boekhouding en analyse van economische activiteiten omvat het beheren van het proces van het verwerken en analyseren van informatie over het werk van een organisatie om de feitelijke activiteiten van de organisatie te vergelijken met haar capaciteiten, evenals met de activiteiten van andere organisaties. Hierdoor kan de organisatie zaken identificeren waar zij nauwlettend op moet letten en de beste manieren kiezen om haar activiteiten uit te voeren.

24. Planningsfunctie

Planning- dit is de definitie van een systeem van doelen voor het functioneren en de ontwikkeling van een organisatie, evenals manieren en middelen om deze te bereiken. Elke organisatie kan niet zonder planning, omdat het noodzakelijk is om managementbeslissingen te nemen over:

· distributie van hulpbronnen;

· coördinatie van activiteiten tussen afzonderlijke afdelingen;

· afstemming met de externe omgeving (markt);

het creëren van een effectief interne structuur;

· controle over activiteiten;

· ontwikkeling van de organisatie in de toekomst. Planning zorgt voor tijdige beslissingen, vermijdt overhaaste beslissingen, stelt een duidelijk doel en een duidelijke manier om dit te implementeren, en geeft ook de mogelijkheid om de situatie onder controle te houden.

Over het algemeen kan het planningsproces worden onderscheiden:

· proces van het stellen van doelen (het definiëren van een systeem van doelen);

· het proces van het combineren (coördineren) van doelen en middelen om deze te bereiken;

· het ontwikkelingsproces of de eenheid van het bestaande werksysteem van de organisatie met haar toekomstige ontwikkeling.

Doelstelling- dit is het proces van het ontwikkelen van een systeem van doelen, beginnend bij de algemene doelen van de organisatie en eindigend met de doelen van de individuele eenheden. Het resultaat is een doelenboom die ten grondslag ligt aan het hele planningsproces.

De loutere aanwezigheid van een doel betekent niet dat het zal worden bereikt; de beschikbaarheid van passende materiële, financiële en menselijke hulpbronnen is noodzakelijk. Bovendien hangt het niveau van doelrealisatie vaak af van de hoeveelheid van deze middelen. Om bijvoorbeeld een onderneming in een bepaalde sector op te richten, zijn initiële investeringen van minimaal € 1 miljoen roebel vereist. Deze financiële middelen moeten beschikbaar zijn, en dan zal een combinatie van het doel en de middelen om dit te bereiken verzekerd zijn. Als resultaat van coördinatie verschijnen er plannen die activiteiten combineren om doelen, deadlines, middelen en uitvoerders te bereiken.

Om het planningsproces te implementeren, is het ook noodzakelijk om een ​​gevestigd organisatiesysteem te hebben. Het werk van de organisatie is gericht op het bereiken van het doel, en het resultaat hangt af van hoe dit werk is gestructureerd en gecoördineerd. Zelfs de meest ideale plannen zullen niet worden uitgevoerd zonder de juiste organisatie. Er moet een uitvoerende structuur zijn. Bovendien moet de organisatie de mogelijkheid hebben tot toekomstige ontwikkeling, want zonder deze zal de organisatie instorten (als we ons niet ontwikkelen, gaan we dood). De toekomst van een organisatie hangt af van de omstandigheden van de omgeving waarin zij opereert, van de vaardigheden en kennis van haar personeel, en van de plaats die de organisatie inneemt in de sector (regio, land).

Het gehele planningsproces in een organisatie is verdeeld in: strategisch, tactisch en operationeel niveau.

Strategische planning- dit is het bepalen van de doelen en procedures van de organisatie op de lange termijn; operationele planning is het systeem voor het besturen van de organisatie voor de huidige periode. Deze twee soorten planning verbinden de organisatie als geheel met elke specifieke eenheid en zijn de sleutel tot een succesvolle coördinatie van acties. Als we de organisatie als geheel nemen, wordt de planning in de volgende volgorde uitgevoerd:

De missie van de organisatie wordt ontwikkeld.

Op basis van de missie worden strategische richtlijnen of activiteitenrichtingen ontwikkeld (deze richtlijnen worden vaak kwalitatieve doelen genoemd).

Een beoordeling en analyse van externe en interne omgeving organisaties.

Er worden strategische alternatieven geïdentificeerd.

Het kiezen van een specifieke strategie of manier om een ​​doel te bereiken. Het antwoord op de vraag “wat te doen?”

Zodra een doel is vastgesteld en alternatieve manieren om dit doel te bereiken (strategieën) zijn geselecteerd, zijn de belangrijkste componenten van formele planning:

tactieken, of hoe je dit of dat resultaat kunt bereiken (het antwoord op de vraag "hoe te doen?"). Tactische plannen en operationele plannen zijn ontwikkeld op basis van de gekozen strategie, ze zijn ontworpen voor meer korte periode tijd ( tactisch– voor 1 jaar – een businessplan voor de ontwikkeling van de organisatie voor bijvoorbeeld een jaar; operationeel plan- op dit moment), zijn ontwikkeld door middenmanagers;

beleid, of algemene richtlijnen voor actie en besluitvorming, die het bereiken van doelen vergemakkelijken;

procedures of beschrijvingen van acties die in een bepaalde situatie moeten worden ondernomen;

regels, of wat er in elke specifieke situatie moet gebeuren.

Plannen en plannen

Het is noodzakelijk om onderscheid te maken tussen planning en plannen . Plan- dit is een gedetailleerde reeks beslissingen die moeten worden geïmplementeerd, een lijst met specifieke activiteiten en hun uitvoerders. Een plan is het resultaat van het planningsproces. Plannen en planning kennen verschillende varianten en kunnen vanuit verschillende perspectieven worden bekeken.

Op basis van de dekkingsgraad:

corporate planning (voor het gehele bedrijf als geheel);

planning per soort activiteit (planning tapijtproductie);

planning op het niveau van een specifieke afdeling (workshopplanning).

Per functie:

productie;

financieel;

personeel;

marketing.

Per subfunctie (bijvoorbeeld voor marketing):

assortimentsplanning;

verkoopplanning.

Per periode:

langetermijnplanning - 5 jaar of meer;

middellangetermijnplanning - van 2 tot 5 jaar;

kortetermijnplanning - tot een jaar.

Afhankelijk van het detailniveau van de plannen:

strategische planning;

operationeel;

tactische planning.

Indien nodig:

richtlijnplannen voor directe verplichte uitvoering;

indicatieve plannen, die indicatief zijn en afhankelijk zijn van indicatoren van economische, politieke, enz. activiteit.

Het plan is, als resultaat van de planning voor uitvoerders, een richtinggevend document en moet zowel verplichte als aanbevelingsindicatoren bevatten, en met toenemende planningsperioden groeit het aantal indicatieve (aanbevelende) indicatoren. Dit komt doordat het resultaat bij langetermijnplanning niet absoluut precies kan worden bepaald, omdat het afhankelijk is van veranderingen in de bedrijfsomstandigheden en probabilistisch is. Specifieke activiteiten, goederen, diensten en werken, maar ook structuren, technologieën en procedures kunnen worden gepland. Bijvoorbeeld het plannen van de uitbreiding van een organisatie, het plannen van een geavanceerder technisch proces of het plannen van de lancering van een product op de markt.

Er zijn drie hoofdvormen van planningsorganisatie:

"ondersteboven";

"naar beneden";

"doelen naar beneden - plannen omhoog."

Plannen van bovenaf is gebaseerd op het feit dat het management plannen maakt die hun ondergeschikten moeten uitvoeren. Deze vorm van planning kan alleen een positief resultaat opleveren als er sprake is van een rigide, autoritair systeem van dwang.

Plannen van onderaf gebaseerd op het feit dat plannen worden gemaakt door ondergeschikten en goedgekeurd door het management. Dit is een meer vooruitstrevende vorm van planning, maar in omstandigheden van verdieping van specialisatie en arbeidsverdeling is het moeilijk om dit te creëren uniform systeem onderling verbonden doelen.

Plannen "doelen naar beneden - plannen naar boven" combineert de voordelen en elimineert de nadelen van de twee voorgaande opties. Bestuursorganen ontwikkelen en formuleren doelstellingen voor hun ondergeschikten en stimuleren de ontwikkeling van plannen op afdelingen. Deze vorm maakt het mogelijk om een ​​uniform systeem van onderling verbonden plannen te creëren, aangezien gemeenschappelijke doelen verplicht zijn voor de hele organisatie.

Planning is gebaseerd op gegevens uit eerdere perioden van activiteit, maar het doel van planning is de activiteit van de onderneming in de toekomst en controle over dit proces. Daarom hangt de betrouwbaarheid van de planning af van de nauwkeurigheid en juistheid van de informatie die managers ontvangen. De kwaliteit van de planning hangt grotendeels af van het intellectuele competentieniveau van managers en de nauwkeurigheid van voorspellingen over de verdere ontwikkeling van de situatie.

Functie van de organisatie

Doel van de functie van de organisatie- het voorbereiden en waarborgen van de uitvoering van geplande acties en het bereiken van geplande doelen.

Werk ontwerp - daarin wordt bepaald wie moet optreden en hoe. Met ontwerp kunt u het werkgebied duidelijk identificeren en beschrijven en de implementatie van de functies van de organisatie garanderen.

Het werkontwerp omvat de volgende fasen:

1. Functieanalyse.

2. Instellen van de parameters.

3. Bepaling van de technologie voor het uitvoeren van de werkzaamheden.

4. Perceptie van de uitvoerende kunstenaars over de inhoud van het werk.

Doel van taakanalyse- is het geven van een objectieve beschrijving van het werk zelf, d.w.z. de inhoud, de vereisten en de omgeving of context ervan. Er zijn veel functieanalysetechnieken waarmee managers deze drie componenten van elke functie kunnen identificeren.

Afhankelijk van de gekozen methode van functieanalyse kan de beschrijving van de inhoud breed of smal zijn, d.w.z. Het kan een eenvoudige verklaring zijn van wat er moet gebeuren, of een gedetailleerde uitleg van elke individuele handeling, elke beweging van de hand of het lichaam.

Functionele taakanalyse (FAR) bevat een beschrijving van:

Wat de werknemer doet in relatie tot andere werknemers en andere banen;

Welke methoden en bewerkingen moeten worden gebruikt;

Welke machines en apparatuur worden gebruikt om deze werkzaamheden uit te voeren;

Welk product/dienst wordt tijdens het werkproces geproduceerd.

De eerste drie posities houden verband met acties, de vierde met het resultaat van werk. De FAR biedt een functiebeschrijving op basis van de indeling van functies in elk van de vier functies. Deze methode wordt in de praktijk veel gebruikt voor het opstellen van zogenaamde personeelsroosters.

Functie-eisen weerspiegelen de kwaliteiten van een individu die nodig zijn voor de implementatie ervan: vaardigheden, capaciteiten, opleiding, ervaring, gezondheid, opvoeding en andere individuele kwaliteiten

Om een ​​lijst van deze vereisten in de omstandigheden van een bepaalde organisatie samen te stellen, wordt de functie-analytische vragenlijst (JAV) -methode gebruikt.

DAV-methode omvat het beschrijven van de gespecificeerde kenmerken van een individu door de volgende werkparameters te analyseren:

Informatiebronnen die van belang zijn voor het uitvoeren van de werkzaamheden;

Verwerkte informatie en beslissingen die nodig zijn om het werk te voltooien;

Fysieke handelingen en vaardigheden die nodig zijn om de taak uit te voeren;

Karakter interpersoonlijke relaties, wenselijk voor werk;

de aard van de reactie van het individu op de arbeidsomstandigheden .

Het wordt gebruikt voor alle soorten werk, inclusief management. Het dient als basis voor het opstellen van kwalificatiereferenties.

De werkcontext bestaat uit fysieke, sociale en andere factoren buiten het werk die de omstandigheden beschrijven waaronder het werk moet worden uitgevoerd, evenals de rechten en verantwoordelijkheden

Operationele parameters worden bepaald op basis van de resultaten van de analyse.

Bedrijfsparameters omvatten:

de schaal ervan;

complexiteit;

relaties waarin de uitvoerder met andere werknemers aangaat.

Reikwijdte van het werk gerelateerd aan de inhoud van het werk en vertegenwoordigt het aantal taken of handelingen dat de voor dit werk verantwoordelijke medewerker moet uitvoeren.

Normaal gesproken geldt dat hoe meer taken of bewerkingen een werknemer moet voltooien, hoe meer tijd dit zal kosten.

Moeilijkheidsgraad van het werk is overwegend kwalitatief van aard en weerspiegelt de mate van onafhankelijkheid in de besluitvorming en de mate van beheersing van het proces. Hangt af van de persoonlijke kenmerken van de uitvoerder en de rechten die aan hem zijn gedelegeerd voor de implementatie ervan.

Je kunt mensen ontmoeten die formeel dezelfde posities in een organisatie bekleden, maar werk van verschillende complexiteit uitvoeren.

Relaties op het werk bij het ontwerpen ervan: het tot stand brengen van interpersoonlijke verbindingen tussen de uitvoerder van het werk en andere werknemers, zowel met betrekking tot het werk zelf als in verband met andere soorten werk in de organisatie.

Perceptie van de functie-inhoud karakteriseert het vanuit het gezichtspunt van het begrip van de aard van een individuele artiest. Er is een verschil tussen de objectieve en subjectieve eigenschappen van werk, zoals weerspiegeld in de perceptie van mensen. Om de uitkomst van het werk te verbeteren, is het noodzakelijk om de perceptie van de inhoud van het werk te veranderen. Veranderingen kunnen betrekking hebben op het ontwerp van de functie, persoonlijke kwaliteiten of de sociale omgeving. alles wat de waargenomen inhoud van het werk beïnvloedt.

Er worden een aantal methoden gebruikt om de waargenomen functie-inhoud in verschillende omgevingen te meten. Dit zijn doorgaans zelf in te vullen vragenlijsten die de perceptie van bepaalde functiekenmerken meten.

De Amerikanen R. Hackman en E. Lawler identificeren zes van dergelijke kenmerken: afwisseling, autonomie, volledigheid, effectiviteit, interactie en gezelligheid

Diversiteit- de mate van variatie in het geheel van handelingen of de mate van variëteit van de hulpmiddelen en processen die worden gebruikt bij de uitvoering van het werk.

Anonimiteit- mate van onafhankelijkheid bij het nemen van beslissingen over de planning van iemands werk, evenals bij het kiezen van de middelen om dit uit te voeren.

Volledigheid - niveau van voltooiing gecreëerd product(diensten) tot het eindresultaat in het kader van dit werk.

Efficiëntie(feedback) - het bewustzijnsniveau van de uitvoerder door middel van werk over de effectiviteit van zijn acties.

Interactie- het niveau van interactie dat de uitvoerder met andere werknemers nodig heeft om het werk te voltooien.

Gezelligheid- het niveau waarop het werk de uitvoerder in staat stelt met collega's te communiceren en informele vriendschappen te sluiten.

Technologie– dit zijn handelingen, kennis, methoden en fysieke objecten (apparatuur) die bij het werk worden gebruikt om een ​​resultaat (product of dienst) te verkrijgen.

De relatie tussen technologie en werkontwerp kan worden bekeken in termen van:

de kennis van de werknemer over wanneer en waar werk moet worden uitgevoerd en hoe dit moet worden uitgevoerd;

vanuit het oogpunt van onderlinge afhankelijkheid van werken.

Informeren van de medewerker over wanneer en waar de werkzaamheden die moeten worden verricht, bepalen de mate van vrijheid bij het nemen van beslissingen over de aanvang en de plaats van het werk.

De monteur op de transportband heeft dus een zeer kleine mate van vrijheid vanwege het feit dat hij moet beginnen met werken bij het begin van de transportband, wat zijn werkplek is.

Informeren van de medewerker over hoe de arbeid moet worden verricht, bepaalt de mate van vrijheid in zijn keuze van middelen (objecten en methoden) met behulp waarvan het gewenste resultaat moet worden bereikt.

Dus de ontwerper binnen ontwerpbureau Blijkbaar heeft hij een hoge mate van vrijheid vanwege het feit dat hij iets nieuws en onbekends creëert. Dit soort situaties vereist doorgaans ervaring, oordeelsvermogen, intuïtie en probleemoplossend vermogen.

Het derde kenmerk van technologie dat het ontwerp van banen beïnvloedt, is onderlinge afhankelijkheid van het werk in de organisatie- het bepaalt de mate waarin interactie plaatsvindt tussen twee of meer werknemers (of groepen werknemers) om de vervulling van de hen opgedragen taken te garanderen.

Er zijn vier soorten onderlinge afhankelijkheid op het werk:

Vouwen

Sequentieel

Verwant

Groep

Opkomende onderlinge afhankelijkheid Dit vindt plaats wanneer een individuele werknemer niet hoeft te communiceren met andere werknemers om de taak als geheel te voltooien.

Sequentiële onderlinge afhankelijkheid gaat ervan uit dat voordat de ene werknemer aan het werk gaat, een andere werknemer een reeks handelingen moet uitvoeren die dit mogelijk maken. Wat voor de één het begin van het werk is, is voor de ander het einde van het werk. Voorbeeld: autoproductie.

Gerelateerde onderlinge afhankelijkheid- een situatie waarin het einde van het werk van de één het begin wordt van het werk van iemand anders, en omgekeerd.

Voorbeeld: het werk van een chirurg met assistenten tijdens een operatie, een keeper met een speler van een voetbalteam, groepen van verschillende niveaus in de besluitvorming, enz.

Dit soort onderlinge afhankelijkheid vereist doorgaans duidelijkheid en continuïteit in het werk.

De onderlinge afhankelijkheid van groepen is gebaseerd op de gelijktijdige deelname van alle partijen aan een bepaalde actie en omvat als het ware alle eerdere onderlinge afhankelijkheden samen.

De groepsaanpak wordt gebruikt wanneer er sprake is van grote onzekerheid in het werk en vereist dat de deelnemers een hoge mate van samenwerking en interactie, effectieve communicatie en het vermogen hebben om groepsbeslissingen te nemen.

Modellen voor taakontwerp. Bestaande werkontwerpmodellen worden in de praktijk onderverdeeld in 3 groepen, afhankelijk van welke werkparameter (schaal, complexiteit en relaties) voornamelijk wordt gebruikt of aan verandering onderhevig is.

De keuze van het model wordt beïnvloed door intra-organisatorische factoren: managementstijl, vakbonden, arbeidsomstandigheden, technologie, cultuur en structuur van de organisatie, incentivesystemen en werken met personeel, enz.

Het werkontwerpmodel omvat de definitie van dergelijke elementen van het ontworpen werk als handelingen die naar verwachting zullen worden uitgevoerd; gebruikte methoden, tijd en plaats van werken; prestatie-indicatoren en de relatie tussen mens en machine.

Deze elementen worden gedefinieerd op basis van Taylor's systeem voor het bestuderen van beweging en tijd. De tijd voor een werkhandeling en de acties die nodig zijn om deze te voltooien, worden bepaald.

De basis voor het construeren van werk is specialisatie en efficiëntie van de werkprestaties.

Opschalingsmodel het aantal handelingen of taken dat de medewerker uitvoert, groeit.

Voorbeeld: tijdens het monteren van een auto moet een arbeider niet alleen veren, maar ook schokdempers installeren.

Het doel van het model is om te diversifiëren en de aantrekkelijkheid van werk te vergroten door functiefuncties toe te voegen. Bij het ontwerpen van banen is het model gebaseerd op taakdespecialisatie, waardoor we een positieve relatie kunnen vaststellen tussen het uitbreiden van de reikwijdte van het werk en de arbeidstevredenheid.

Jobrotatie - bestaat uit het verplaatsen van een werknemer van de ene baan naar de andere en hem dienovereenkomstig de mogelijkheid bieden om meer diverse functies uit te voeren.

Taakroulatie hangt nauw samen met het taakomvangmodel, omdat het gebaseerd is op het toevoegen van een verscheidenheid aan taken om de interesse in de baan te vergroten.

Taakverrijking betekent het toevoegen aan het door een individu uitgevoerde werk van functies of taken die het mogelijk maken de verantwoordelijkheid van de uitvoerder voor het plannen, organiseren, controleren en evalueren van zijn eigen werk te vergroten.

Verrijking verwijst naar taakdimensies zoals taakcomplexiteit en taakrelaties, die samen het concept van taakorganisatie vormen.

Functies van motivatie.

Motivatie- is een verzameling drijvende krachten, die een persoon aanmoedigen om deel te nemen aan activiteiten die een specifieke doeloriëntatie hebben.

Het proces van motivatie (motivatie) is opgebouwd rond menselijke behoeften, die het belangrijkste voorwerp van beïnvloeding zijn om iemand tot handelen aan te moedigen. In de meest algemene termen behoefte- dit is een gevoel van gebrek aan iets, dat ondanks de algemeenheid van de manifestatie een geïndividualiseerd karakter heeft. Aangeboren behoeften die alle mensen gemeen hebben (primaire behoeften) worden behoeften genoemd. Bijvoorbeeld de behoefte aan voedsel, slaap, etc. Verworven (secundaire) behoeften houden verband met het bestaan ​​van een persoon in een groep, zijn meer persoonlijk van aard en worden gevormd onder invloed van de omgeving. Bijvoorbeeld de behoefte aan respect, om resultaten te bereiken, liefde, enz.

Zolang de behoefte bestaat, ervaart een persoon ongemak, en daarom zal hij ernaar streven middelen te vinden om aan de behoefte te voldoen (stress te verlichten). Een geëlimineerde (bevredigde) behoefte verdwijnt, maar niet voor altijd. De meeste behoeften worden vernieuwd, terwijl de vorm van manifestatie verandert en naar een ander niveau van de hiërarchie van behoeften gaat. Behoeften zijn de belangrijkste bron van menselijke activiteit, zowel in praktische als in cognitieve activiteiten.

Een door een persoon gerealiseerde en geformuleerde behoefte leidt niet altijd tot een actie (motief) om deze te elimineren. Dit vereist bepaalde voorwaarden:

de aanwezigheid van een verlangen dat sterk genoeg is om de situatie te veranderen, om te voldoen aan de behoefte (ik wil...) op het niveau van de sensaties dat het onmogelijk is om nog langer zo te leven. Deze voorwaarde is van cruciaal belang en bepaalt de richting van de inspanningen om middelen te verschaffen (materieel, financieel, tijd) om acties uit te voeren en vaardigheden, kennis en vaardigheden te ontwikkelen om aan de behoeften te voldoen (ik kan...).

Op basis van het bovenstaande volgt de conclusie. Motivatie- is het creëren van omstandigheden die menselijk gedrag beïnvloeden.

Het motivatieproces omvat:

beoordeling van onvervulde behoeften;

het formuleren van doelen gericht op het voldoen aan behoeften;

het bepalen van de acties die nodig zijn om de behoeften te bevredigen.

Laten we de elementen van het motivatieproces in meer detail bekijken.

Stimulansen fungeren als irriterende stoffen die de werknemer van buitenaf beïnvloeden om hem tot activiteit te motiveren. De impact van prikkels transformeert bestaande behoeften in motieven, op voorwaarde dat ze met elkaar overeenkomen.

Als prikkels Dit kunnen individuele objecten, acties, andere mensen, beloften en verplichtingen, geboden kansen, etc. zijn die een persoon graag zou willen ontvangen voor bepaalde acties (productiegedrag).

Maar motivatie tot activiteit kan niet alleen van buitenaf komen (stimulatie), maar ook van de persoon zelf (motief). Hier is de bron van motivatie de motivatiestructuur van het individu, die wordt gevormd onder invloed van persoonlijke factoren, opvoeding en training. Motieven worden door de persoon zelf gegenereerd wanneer hij met een taak of probleem wordt geconfronteerd. Bijvoorbeeld het motief van prestatie, kennis, enz. of het motief van angst.

Motief- dit is de oorzaak van bepaalde acties die worden veroorzaakt door iemands eigen behoeften, emoties en positie.

Afhankelijk van de situatie kan hetzelfde motief worden gegenereerd als externe invloed(stimulus - externe motivatie), en interne motivatiestructuur (intrinsieke motivatie). Bijvoorbeeld: interesse als motief kan worden opgewekt door natuurlijke nieuwsgierigheid en/of vaardig handelen van een leider.

Er zijn twee richtingen bij het vinden van een manier om behoeften te bevredigen.

Een manier vinden om succes te behalen bij het vervullen van een behoefte. Dit pad activeert menselijke activiteit en geeft acties een doelgerichte oriëntatie. Voorbeelden van motieven die deze manier van het realiseren van behoeften bepalen: interesse, carrièregroei, zelfbevestiging, etc.

Het vinden van manieren om omstandigheden, objecten of omstandigheden te vermijden, maakt een persoon inactief en niet in staat tot zelfstandig handelen. De belangrijkste motieven voor menselijk gedrag in deze situatie zijn angst en een gevoel van angst.

Menselijk gedrag leidt tot een specifiek resultaat dat wordt geëvalueerd. De mate van tevredenheid beïnvloedt iemands gedrag in soortgelijke situaties in de toekomst. Tegelijkertijd hebben mensen de neiging gedragingen te herhalen die verband houden met behoeftebevrediging en gedragingen te vermijden die verband houden met ontevredenheid.

De hoofdtaak van een manager- het creëren en/of activeren van de personeelsbehoeften waaraan kan worden voldaan binnen het raamwerk van het bedrijfs(divisie)managementsysteem.

Doeltreffend management personeel omvat een harmonieuze combinatie van prikkels, motivatie en het voldoen aan de behoeften van werknemers, door de inhoud van verschillende fasen (elementen) van het motivatieproces te beïnvloeden.

Er zijn een behoorlijk groot aantal motiverende theorieën die proberen te geven wetenschappelijke verklaring het fenomeen motivatie.

hiërarchie van behoeften volgens A. Maslow;

tweefactorentheorie van F. Herzberg;

McClellands theorie van de drie behoeften.

1. Abraham Maslow identificeert 5 hiërarchische niveaus van behoeften. Het bevredigen van de behoeften van het lagere niveau leidt tot de activering van de behoeften van meer hoog niveau. Een goed gevoed persoon die zich veilig voelt, ontwikkelt bijvoorbeeld sociale behoeften (de behoefte aan communicatie, liefde, enz.). Het bevredigen van de behoeften aan communicatie met de gewenste sociale groep vergroot de mogelijkheden om op te treden en manieren te vinden om aan de behoefte aan respect te voldoen, enz. Daarom is het proces van motivatie door middel van behoeften eindeloos.

De manieren om aan de primaire behoeften te voldoen liggen voor de hand en houden in de regel verband met de organisatie (creatie) van een systeem van materiële prikkels. Hoe hoger en diverser, volgens L. Maslow, het niveau van de behoeften van werknemers (hun motivatiestructuur), hoe moeilijker het is om manieren te kiezen om deze te bevredigen.

De manager vereist een bijzondere benadering van management creatieve mensen, waarbij niet-standaard en gevarieerde oplossingen op het gebied van motivatie betrokken zijn.

Er moet aan worden herinnerd dat de mogelijkheid van invloed op een werknemer door het management wordt bepaald door de mate waarin de manager in de ogen van werknemers wordt gezien als een bron van bevrediging van hun behoeften.

2. Frederik Herzberg Alle factoren die de menselijke activiteit in een productiesituatie beïnvloeden, werden onderverdeeld in motiverende en ‘gezondheids’-factoren (hygiënische factoren).

Motiverende factoren dragen bij aan een toename van de mate van arbeidssatisfactie en worden beschouwd als een onafhankelijke groep behoeften, die in het algemeen de behoefte aan groei kan worden genoemd: behoeften aan prestatie, erkenning, werk zelf, enz.

Sociale behoeften

Geef werknemers banen waarin ze kunnen communiceren.

Creëer een teamgeest op uw werkplek.

Houd periodiek overleg met uw ondergeschikten.

Probeer niet om gevormde informele groepen te vernietigen als ze geen echte schade toebrengen aan de organisatie.

Creëer voorwaarden voor sociale activiteit van leden van de organisatie buiten haar kader.

Respecteer behoeften

Bied uw ondergeschikten zinvoller werk aan.

Geef hen positieve feedback op de behaalde resultaten.

Waardeer en beloon de resultaten die door ondergeschikten worden behaald.

Betrek ondergeschikten bij het stellen van doelen en het nemen van beslissingen.

Delegeer aanvullende rechten en bevoegdheden aan ondergeschikten.

Promoot uw ondergeschikten hoger op de carrièreladder.

Zorg voor training en omscholing die de competentie verbetert.

Behoeften aan zelfexpressie

Bied ondergeschikten opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden waardoor ze hun volledige potentieel kunnen bereiken.

Geef uw ondergeschikten complex en belangrijk werk dat hun volledige inzet vereist.

Stimuleer en ontwikkel creatieve vaardigheden bij ondergeschikten.

‘Gezondheidsfactoren’- Dit zijn omgevingsfactoren waarin gewerkt wordt. Ze kunnen worden gezien als een behoefte om moeilijkheden te elimineren/vermijden. De afwezigheid van deze factoren veroorzaakt een gevoel van irritatie en ontevredenheid. De aanwezigheid van omgevingsfactoren zorgt voor normale werkomstandigheden en draagt ​​in de regel niet bij aan de activering van menselijke activiteit. Bijvoorbeeld comfortabele werkomstandigheden, normale verlichting, verwarming etc., werktijden, lonen, relaties met management en collega’s.

Conclusies:

Salaris is doorgaans geen motiverende factor.

Om het gevoel van ontevredenheid weg te nemen, moet de manager speciale aandacht besteden aan ‘gezondheidsfactoren’. Bij gebrek aan gevoelens van ontevredenheid en irritatie is het motiveren van personeel met behulp van “gezondheidsfactoren” nutteloos.

Nadat de werknemer alles heeft gekregen wat nodig is om zijn doelen te bereiken, moet de manager al zijn inspanningen concentreren op motiverende factoren.

3. De driefactorentheorie van McClelland beschouwt slechts drie soorten verworven behoeften die menselijke activiteit activeren: macht, succes, betrokkenheid.

Er is een zekere gelijkenis tussen deze theorie en de theorie van A. Maslow. De behoefte aan macht en succes is kenmerkend voor mensen die de bevrediging van het vierde niveau van de behoeftenhiërarchie hebben bereikt: de behoefte aan respect. De behoefte om erbij te horen is kenmerkend voor mensen die de bevrediging van het derde niveau van behoeften hebben bereikt: sociale behoeften.

In tegenstelling tot A. Maslow gelooft McClelland dat alleen de behoefte aan macht een motiverende factor is. Daarom is deze theorie in de praktijk meer toepasbaar op mensen die een bepaalde positie in een organisatie willen bekleden.

Procestheorieën van motivatie.Deze theorieën zijn gebaseerd op het concept van I. Pavlov dat elk menselijk gedrag het resultaat is van de invloed van een stimulus. Daarom wordt menselijk gedrag beïnvloed door het herstructureren (veranderen) van de omgeving of het proces waarin de persoon opereert. Het gedrag van een persoon wordt mede bepaald door het resultaat (de gevolgen) van het soort gedrag dat in een bepaalde situatie wordt gekozen.

De meest populaire procedurele theorieën zijn onder meer:

De verwachtingstheorie van Victor Vroom;

S. Adams' rechtvaardigheidstheorie;

complexe Porter-Lawler-theorie.

1. Volgens de verwachtingstheorie wordt motivatie gezien als een functie van drie soorten verwachtingen:

verwacht werkresultaat;

de verwachte beloning van dit resultaat;

verwachte waarde van de beloning.

De hoeveelheid moeite die een persoon steekt in het uitvoeren van de hem toegewezen taak zal rechtstreeks afhangen van de beoordeling van de waarschijnlijkheid van succes bij het voltooien van de taak, evenals van de waarschijnlijkheid dat hij een waardevolle beloning voor zijn inspanningen ontvangt.

Hoe hoger de mate van overeenstemming tussen feitelijke gebeurtenissen en verwachte gebeurtenissen, hoe groter de kans op herhaling van dit soort gedrag.

Belangrijke praktische implicaties worden hieronder opgesomd.

Bij het stellen van doelen moet de manager het doel duidelijk formuleren in termen van het resultaat, evenals de criteria voor het evalueren van het resultaat.

Om de kans op het bereiken van een doel te vergroten, moet de manager de voorwaarden (organisatorische en middelen) bieden voor de succesvolle uitvoering van de taak.

Het is noodzakelijk om taken onder werknemers te verdelen in overeenstemming met hun capaciteiten en professionele vaardigheden.

Alleen die beloning zal van waarde zijn voor de werknemer, die overeenkomt met zijn behoeftenstructuur.

Alleen de beloning die volgt op het behaalde resultaat zal de motivatie vergroten. Vooruitgang is geen motiverende factor.

2. Theorie van rechtvaardigheid is gebaseerd op het feit dat een persoon de resultaten van het werk en de ontvangen beloning subjectief evalueert, en deze vergelijkt met de resultaten en beloningen van andere werknemers. Tegelijkertijd is de geleverde inspanning ook onderworpen aan een subjectieve beoordeling.

Als de beloning als eerlijk wordt ervaren, wordt het productiegedrag herhaald; zo niet, dan zijn de volgende menselijke reacties mogelijk:

het verminderen van de kosten van de eigen inspanningen (“Ik ben niet van plan al mijn best te doen voor zo’n salaris”);

een poging om de beloning voor iemands werk te verhogen (eis, chantage);

overschatting van iemands capaciteiten (verminderd zelfvertrouwen);

een poging om de organisatie of manager te beïnvloeden om de beloning of werklast van andere werknemers te veranderen;

Algemene kenmerken beheer

Een van de taken van een onderneming als bedrijfsentiteit is de tijdcoördinatie van productieactiviteiten, ᴛ.ᴇ. het bepalen van het moment van hun begin en de duur ervan. Daarnaast vereist de organisatie van een ononderbroken productieproces een continue aanvoer van energie, grondstoffen, materialen, uitrusting en gekwalificeerde arbeidskrachten. Als belangrijkste structurele schakel van de productie onderhoudt een bouwonderneming talrijke economische relaties met leveranciers en consumenten van haar producten. Ook het onderhouden en reguleren van deze verbindingen is een lastige opgave.

Concept en betekenis van functies

II. BEHEERORGANISATIE

4. 1. Controlefuncties

De betekenis van managementfuncties is in wezen dat zij de inhoud van de activiteiten van het managementapparaat bepalen en als basis dienen voor het creëren van een managementstructuur. Het is belangrijk om een ​​volledige lijst met functies te identificeren en de relaties daartussen vast te stellen. Afwezigheid volle lijst kan ertoe leiden dat de structuur en activiteiten en managementsubsystemen onvolledig zullen zijn, wat een negatief effect zal hebben op de effectiviteit van het management.

Onder controle functies Het is algemeen aanvaard om een ​​bepaald soort managementactiviteit te begrijpen die objectief gezien uiterst belangrijk is om een ​​gerichte impact op het object van management te garanderen. Managementfuncties beantwoorden de vraag wat uiterst belangrijk is om te doen in het beheerde subsysteem om efficiënt te kunnen werken.

Managementfuncties zijn verdeeld over managementniveaus, afdelingen van het managementapparaat en individuele artiesten. Productiefuncties en managementfuncties moeten gescheiden worden. Productiefuncties houden verband met het verkrijgen van eindproducten, en managementfuncties worden bepaald door het productiesubsysteem, de structuur ervan en de structuur van productieprocessen.

Alle functies kunnen worden onderverdeeld in: 1) algemene managementfuncties, waarbij de inhoud van het managementproces zichtbaar wordt; 2) speciale functies die de richting van de botsing aangeven; 3) metacontrolefuncties, ᴛ.ᴇ. beheer van het controleapparaat.

De belangrijkste activiteiten, of algemene functies, waaruit het managementproces bestaat, zijn besluitvorming, planning, organiseren, reguleren, uitvoeren (of regisseren) en controleren. Ze zijn universeel en zijn niet afhankelijk van de inhoud en het doel van de productie en het type, type, omvang en andere kenmerken ervan. Er is ook coördinatie: het concept dat het dichtst bij management staat, het synoniem ervan, biedt leiderschap zodat iedereen werkt aan het bereiken van een gemeenschappelijk doel.

Functie besluitvorming. Een besluit is een managementhandeling waarin de activiteiten van het ondergeschikte team en de individuele medewerkers die deel uitmaken van het managementobject worden bepaald en gestimuleerd. De beslissing regelt de gedragsnormen, het doel van de activiteit, de omvang van het uit te voeren werk, de middelen om het doel te bereiken, de methoden en de timing van het werk.

Het verzamelen, verwerken, analyseren en opslaan van informatie is ook een managementfunctie, aangezien managementbeslissingen worden genomen op basis van informatie. Om deze reden is het organiseren van een informatiedienst en het ontwikkelen van werkmethoden een van de belangrijkste taken belangrijke taak beheer.

Functie planning wordt geïmplementeerd tijdens het opstellen van plannen, dit zijn complexe beslissingen over de toekomstige activiteiten van het beheerde systeem. Het plan geeft aan: de doelen (taken) van de activiteit, de volgorde, timing en methoden om deze te bereiken, en de toegewezen middelen. Planning kan worden beschouwd als een voorbereidende fase van de managementcyclus, die voorafgaat aan directe uitvoeringsactiviteiten.

Planning is gebaseerd op wetenschappelijke voorspelling van het gedrag van een controleobject, wat kennis inhoudt van de patronen van zijn functioneren en ontwikkeling. Een hulpmiddel voor vooruitziendheid is voorspellen. Onder voorspellen wordt doorgaans verstaan ​​het bepalen van de toestand van een bouwsysteem in welk gebouw dan ook toekomstig moment tijd. In tegenstelling tot een plan, dat een richtinggevend document is, is een voorspelling probabilistisch van aard.

Organisatie is een proces van interactie tussen mensen om een ​​gemeenschappelijk doel te bereiken. Organiseren betekent het creëren van een dergelijke structuur van controle en beheerde subsystemen, zodat de onderneming haar plannen kan verwezenlijken. Organisatie omvat het delegeren van taken en macht die ontstaan ​​tijdens de planning, de verdeling ervan over afdelingen, tot aan elke uitvoerder. Alle afdelingen zorgen samen uiteindelijk voor het functioneren van de gehele organisatie. De functies van de organisatie omvatten het stellen van taken door de executeur, het ontwikkelen van een organisatiestructuur, het overdragen van bevoegdheden, het aantrekken van executeurs-testamentairen en fondsen om het plan uit te voeren.

Regulatie bestaat uit het onderhouden van het beheerde systeem in een modus die de implementatie van het plan en andere beslissingen garandeert. Regulering wordt in verband gebracht met de probabilistische aard van de productie, waarbij het bij de planning moeilijk is om mogelijke willekeurige gevolgen voor het verloop van de productie te voorzien. Door middel van regulering wordt het feedbackprincipe geïmplementeerd. De regulerende functie moet worden uitgeoefend op basis van het voorspellen van de ontwikkeling van het productieproces.

Coördinatie – centrale controlefunctie die zorgt voor soepele en continue processen. Coördinatie is het meest nabije synoniem voor management. De manager vervult tegenwoordig de verantwoordelijkheid van een complex communicatiecentrum dat informatie ontvangt en verspreidt. Hij is een sleutelfiguur die zorgt voor de coördinatie van acties, verenigt en harmoniseert de inspanningen van het hele team en zorgt voor het leggen van verbindingen met afdelingen.

Beheer- een functie van de richting van de activiteit van het beheerde object en wordt geassocieerd met de persoonlijke en zakelijke kwaliteiten van de manager.

Controle– deze managementfunctie, op basis waarvan feedback wordt gegeven, informatie wordt verzameld over de huidige staat van de prestaties binnen de organisatie en de huidige prestaties worden vergeleken met de taak die door de normen is vastgelegd. Controle is een continu proces. Het is een middel om managers aan te moedigen nieuwe beslissingen te nemen die gericht zijn op het elimineren van geïdentificeerde tekortkomingen.

Controle omvat de volgende fasen: het vergelijken van plannen met daadwerkelijke resultaten, het bijstellen van plannen, het opdoen van ervaring voor de verdere planning en het zorgen dat alles volgens plan verloopt.

Algemene managementfuncties - concept en typen. Classificatie en kenmerken van de categorie "Algemene managementfuncties" 2017, 2018.

Managementfuncties zijn soorten managementactiviteiten die manieren bieden om de activiteiten van de organisatie te beïnvloeden.

Managementprocessen in de onderneming vinden plaats op basis van functionele distributie. De essentie van managementactiviteiten op alle managementniveaus wordt verzorgd door managementfuncties.

Tegenwoordig omvatten managementfuncties:

· plannen,

· organisatie,

· motivatie,

· controle,

· regulatie.

In de Sovjet-Unie werden de volgende managementfuncties onderscheiden:

· plannen,

· organisatie,

· coördinatie,

· stimulatie,

· regulatie,

· controle.

Amerikaanse wetenschappers Albert Meskon en J. Khedouri identificeren vier functies van management:

· plannen,

· organisatie,

· motivatie,

· controle.

Deze managementfuncties zijn met elkaar verbonden door besluitvormingsprocessen en communicatie.

Planningsfunctie is nummer één in management. Bij de implementatie ervan formuleert een ondernemer of manager, op basis van een diepgaande en alomvattende analyse van de situatie waarin het bedrijf zich momenteel bevindt, zijn doelen en doelstellingen, ontwikkelt een actiestrategie en stelt de nodige plannen en programma's op. Het planningsproces zelf stelt u in staat de doelstellingen van de organisatie duidelijker te formuleren en een systeem van prestatie-indicatoren te gebruiken die nodig zijn voor de daaropvolgende monitoring van de resultaten. Bovendien zorgt planning voor een duidelijkere coördinatie van de inspanningen van structurele eenheden en versterkt zo de interactie tussen hoofden van verschillende diensten van de organisatie. Dit betekent dat planning een continu proces is van het verkennen van nieuwe manieren en methoden om de activiteiten van de organisatie te verbeteren door middel van geïdentificeerde kansen, omstandigheden en factoren. Daarom mogen plannen niet prescriptief zijn, maar moeten ze worden aangepast aan de specifieke situatie.

In de kern beantwoordt de planningsfunctie drie hoofdvragen:

Waar zijn we op dit moment? Managers moeten de sterke en zwakke punten van de organisatie evalueren op belangrijke gebieden zoals financiën, marketing, productie, Wetenschappelijk onderzoek en ontwikkeling, arbeidsmiddelen. Dit alles wordt gedaan met als doel vast te stellen wat de organisatie realistisch gezien kan bereiken.

Waar willen we heen? Door kansen en bedreigingen in de omgeving te beoordelen, zoals concurrentie, klanten, wetten, politieke factoren, economische omstandigheden, technologie, aanbod, sociale en culturele veranderingen, bepaalt het management wat de organisatie ervan kan weerhouden deze doelen te bereiken.

Hoe gaan we dit doen? Managers moeten, zowel in het algemeen als specifiek, beslissen wat leden van de organisatie moeten doen om de doelstellingen van de organisatie te bereiken.

Planning is een van de middelen waarmee het management één enkele richting geeft aan de inspanningen van alle leden van de organisatie om het gemeenschappelijke doel te bereiken.

Functie van de organisatie- dit is de vorming van de structuur van de organisatie, evenals de voorziening van alles wat nodig is voor haar werk - personeel, materialen, uitrusting, gebouwen, contant. In elk plan dat in een organisatie wordt opgesteld, wordt sprake van het creëren van reële omstandigheden voor het bereiken van de geplande doelen. Vaak vereist dit een herstructurering van de structuur van de productie en het management om hun flexibiliteit en aanpassingsvermogen aan de eisen van een markteconomie te vergroten. Bij het plannen en organiseren van de werkzaamheden bepaalt de leidinggevende wat er precies moet gebeuren. deze organisatie wanneer en wie dat naar zijn mening zou moeten doen. Als de selectie van deze beslissingen effectief wordt gemaakt, heeft de manager de mogelijkheid om zijn beslissingen met behulp van realiteit om te zetten belangrijke functie management als motivatie.

Motivatie functie- dit is een activiteit die erop gericht is de mensen die in de organisatie werken te activeren en hen aan te moedigen effectief te werken aan het bereiken van de doelstellingen die in de plannen zijn vastgelegd. Om dit te bereiken worden ze voorzien van economische en morele stimulering, wordt de inhoud van het werk verrijkt en worden de omstandigheden gecreëerd voor de manifestatie van het creatieve potentieel van werknemers en hun zelfontwikkeling. Van het einde van de 18e tot de 20e eeuw was het een algemene overtuiging dat mensen altijd beter zullen werken als ze de kans krijgen om meer te verdienen. Men geloofde daarom dat motivatie een eenvoudige zaak is die neerkomt op het aanbieden van passende geldelijke beloningen in ruil voor inspanning. Leiders hebben geleerd dat motivatie het resultaat is van een complex geheel van behoeften die voortdurend veranderen.

Controlefunctie is een proces dat ervoor zorgt dat de doelstellingen van de organisatie worden bereikt. Er zijn drie aspecten van managementcontrole. Het eerste aspect – het stellen van normen – is het nauwkeurig definiëren van een doel dat binnen een bepaalde tijd moet worden bereikt. Het is gebaseerd op plannen die tijdens het planningsproces zijn ontwikkeld. Het tweede aspect is het meten van wat daadwerkelijk is bereikt in een bepaalde periode en het vergelijken van wat is bereikt met de verwachte resultaten. Als beide fasen correct worden uitgevoerd, weet het management van de organisatie niet alleen dat er een probleem is in de organisatie, maar kent zij ook de oorzaak van dit probleem. Het derde aspect is de fase waarin indien nodig actie wordt ondernomen om grote afwijkingen van het oorspronkelijke plan te corrigeren. Een van de mogelijke acties- doelstellingen herzien om ze realistischer en relevanter voor de situatie te maken. Controle is een cruciaal en complexe functie beheer. Een van de belangrijkste kenmerken van controle die als eerste in overweging moet worden genomen, is dat controle alomvattend moet zijn.

Coördinerende functie is de centrale functie van het management. Het zorgt voor het bereiken van consistentie in het werk van alle delen van de organisatie door rationele verbindingen (communicatie) daartussen tot stand te brengen. De meest gebruikte zijn rapporten, interviews, vergaderingen, computercommunicatie, radio- en televisie-uitzendingen en documenten. Met behulp van deze en andere vormen van verbindingen wordt interactie tot stand gebracht tussen de subsystemen van de organisatie, worden middelen gemanoeuvreerd, wordt eenheid en coördinatie bereikt van alle fasen van het managementproces (planning, organisatie, motivatie en controle), evenals de acties van managers zijn gewaarborgd.

7. Friedrich Engels “De oorsprong van het gezin, het privébezit en de staat.” Hoofdstuk IX.

“De oorsprong van het gezin, het privébezit en de staat” (Duits: Der Ursprung der Familie, des Privateigenthums und des Staats) is een werk van de Duitse denker Friedrich Engels (1820-1895), gewijd aan de belangrijkste problemen van de begingeschiedenis , de evolutie van familie- en huwelijksrelaties, en analyse van ontbindingsprocessen van de tribale samenleving, de vorming van privé-eigendom, sociale klassen en de staat. De eerste editie van het boek werd begin oktober 1884 in Zürich gepubliceerd.

Het boek werd door Engels in twee maanden geschreven - van eind maart tot eind mei 1884. Terwijl hij de manuscripten van Marx doorzocht, ontdekte Engels een gedetailleerde samenvatting van L.G. Morgans boek Ancient Society, samengesteld door Marx in 1880-1881. en bevat veel van zijn kritiek, zijn eigen bepalingen, evenals toevoegingen uit andere bronnen. Na het lezen van deze samenvatting besloot Engels een speciaal werk te schrijven, dat hij beschouwde als ‘tot op zekere hoogte de vervulling van de wil van Marx’. Naast de aantekeningen van K. Marx gebruikte Engels bij het werken aan het boek aanvullend materiaal uit zijn eigen onderzoek naar de geschiedenis van het oude Griekenland en het oude Rome, het oude Ierland, de oude Duitsers en anderen.

Gebaseerd op het materiaal in het boek van de Amerikaanse etnograaf en historicus Lewis Morgan, “Ancient Society: or, Researches in the Lines of Human Progress from Savagery through Barbarism to Civilization” ), evenals op het werk van andere wetenschappers, Engels in dit werk onderzoekt de belangrijkste kenmerken van de ontwikkeling van het primitieve gemeenschapssysteem. Het werk onthult het proces van ontbinding van het primitieve gemeenschapssysteem en de vorming van een klassenmaatschappij gebaseerd op privé-eigendom. Hij traceert de verandering in de vormen van huwelijk en gezin in verband met de economische vooruitgang van de samenleving, analyseert het proces van ontbinding van het tribale systeem (aan de hand van het voorbeeld van drie volkeren: de oude Grieken, Romeinen en Duitsers) en de economische oorzaken ervan.

Engels laat verder zien dat de arbeidsdeling en de groei van de arbeidsproductiviteit hebben geleid tot de opkomst van de uitwisseling van privé-eigendom, tot de vernietiging van het clansysteem en tot de vorming van klassen. Het werk toont de algemene karakteristieke kenmerken van deze samenleving; de kenmerken van de ontwikkeling zijn verduidelijkt familie relaties in verschillende sociaal-economische formaties; de oorsprong en essentie van de staat worden onthuld.

Door het ontstaan ​​van klassentegenstellingen ontstond volgens F. Ergels de staat als middel om de belangen van de heersende klasse te beschermen.

De belangrijkste conclusies waartoe Engels in dit werk komt:

· Privé-eigendom, klassen en de staat hebben niet altijd bestaan, maar ontstonden in een bepaald stadium van de economische ontwikkeling;

· De staat in handen van de heersende klassen is altijd slechts een instrument van geweld en onderdrukking van de brede massa van het volk;

· Klassen moeten onvermijdelijk verdwijnen, net zoals ze in het verleden onvermijdelijk zijn ontstaan. Met het verdwijnen van klassen zal de staat onvermijdelijk verdwijnen.

Onderwerp 4

Controlefuncties.

Bedrijven als een complex managementsysteem bevatten beheerd onderdeel (productie, workshops, locaties, teams, diensten) en manager (managementafdeling). Productiemanagement vereist specialisatie van de afdelingen van het managementgedeelte van het systeem en de toewijzing van bepaalde soorten managementactiviteiten aan een werknemer of een groep werknemers van het managementapparaat.

Specialisatie van besturingssystemen wordt uitgevoerd volgens managementfuncties .

Controlefunctie is een complex van noodzakelijk, repetitief managementwerk, verenigd door de eenheid van inhoud en doelgerichtheid.

Managementfuncties karakteriseren een bepaald gebied van managementactiviteit dat wordt uitgevoerd op alle niveaus van bedrijfsbeheer.

Onderscheiden komen vaak voor En speciaal managementfuncties.

Komen vaak voor - de typische structuur van het managementproces weerspiegelen; zij omvatten complexen van managementwerk dat wordt uitgevoerd bij het beheren van welk object dan ook. voorspelling ,planning, regulatie, controle, boekhouding.

Speciaal – omvatten complexen van managementinvloeden op individuele aspecten van de activiteiten van de onderneming, die fungeren als specifieke managementobjecten, bijvoorbeeld: aanbodbeheer, transportbeheer, productkwaliteit, enz.

Functie- Dit is een objectief onderdeel van management. De functies onthullen de essentie en de inhoud van het management.

Een complex geheel van managementacties op elk niveau en in elk systeem- kan worden teruggebracht tot een beperkte lijst, dat wil zeggen dat alle onderzoekers deze mening over de samenstelling van de managementcyclus volledig delen: (Fig. 4.1)

Het nemen van een managementbeslissing ;

Implementatie van de oplossing ;

Controle .

In de praktijk wordt de implementatie van managementfuncties bij een specifieke economische faciliteit geassocieerd met de implementatie van taken waarvoor het overeenkomstige managementapparaat is ontworpen. Dat wil zeggen, ze moeten worden gedefinieerd als functies-taken controle apparaat.

Planning

Planning is het proces van het ontwikkelen van een organisatiedoel en activiteiten gericht op het bereiken van dit doel.

Planning als managementfunctie heeft een complexe structuur en wordt geïmplementeerd via de volgende subfuncties: voorspelling , modellering , programmering .

Voorspelling is een methode voor het wetenschappelijk onderbouwd voorspellen van mogelijke richtingen voor de toekomstige ontwikkeling van een organisatie, in nauwe interactie met de omgeving.

Prognoses zijn probabilistisch van aard; als de voorspelling goed wordt gedaan, zal het resultaat een voorspelling voor de toekomst zijn, die als basis voor de planning kan worden gebruikt.

Het is ontworpen om de volgende taken uit te voeren:

-bepaling van de dynamiek van economische verschijnselen

- het opstellen van prognoses die mogelijke richtingen aangeven voor de toekomstige ontwikkeling van de organisatie;

- bepaling in de toekomst van de eindtoestand van het systeem, de overgangstoestanden.

Modellering - het proces van het presenteren van de implementatie van verschillende situaties en toestanden van het systeem tijdens de geplande periode is de belangrijkste voorwaarde voor prognoses. Programmering . Zijn taak is om, op basis van de werkelijke bedrijfsomstandigheden van het systeem, de overdracht ervan naar een nieuwe gespecificeerde toestand te programmeren.

Inclusief :

Ontwikkeling van een algoritme voor het functioneren van het systeem;

Identificatie van benodigde middelen;

Selectie van managementmethoden.

Planning , als managementfunctie, is het proces van het bepalen van doelen en manieren om deze te bereiken. Het bestrijkt verschillende niveaus van de organisatie en loopt door in de tijd langetermijn , middellange termijn En kort karakter.

1 Lange termijn planning(15...20 jaar).

De algemene doelstellingen van het bedrijf en de strategie worden bepaald

2 Middellangetermijnplanning(voor 5 jaar).

De hoofdtaak is de keuze van de middelen om de beoogde doelen te bereiken.

Bepaald :

Algemeen personeelsbeleid;

Algemeen financieel beleid;

Algemene productiestrategie;

Algemene marketingstrategie;

3. Kortetermijnplanning (doorlopend)

Het is gedetailleerd per kwartaal en maand en bevat er meerdere vormen :

1. Een van zijn vormen is het proces waarbij middellangetermijnplannen worden opgedeeld in kortetermijnplannen met meer gedetailleerde segmenten. In dit geval worden ze meestal voor een jaar samengesteld industrieel ,financieel plannen en plannen in marketing .

2. Een ander formulier is het ontwikkelen van beleid en regelgevende mechanismen in het geval van mogelijke toekomstige situaties (in geval van een staking).

3.Derde vorm is budgetplanning. Een begroting is een financieel plan dat dient als leidraad en controle over toekomstige activiteiten. Meestal worden verschillende soorten budgetten of zelfs groepen daarvan ontwikkeld:

Schatting van inkomsten en uitgaven;

Kostenraming, materialen;

Schatting van de kapitaalkosten;

Kasbudget;

Balans.

* Managers maken niet alleen plannen, maar organiseren ook de uitvoering ervan door het vormen van structuren, processen en methoden.

Organisatie

Organisatie betekent proces:

Organisatie- dit is het proces waarbij de structuur van een onderneming wordt gecreëerd en deze wordt voorzien van wat nodig is voor de normale werking ervan (personeel, materialen, uitrusting, taken, fondsen, enz.), waardoor mensen effectief kunnen samenwerken om resultaten te bereiken doelen.

Functie van de organisatie op twee aspecten bekeken:

Hoe het systeemcreatieproces verloopt;

Als een proces van verbetering ervan.

Het organiseren van werk is een functie die alle managers moeten vervullen, ongeacht hun rang.

De beslissing om de structuur van de organisatie als geheel te kiezen wordt altijd genomen door het senior management. Tegelijkertijd is het de taak van managers om een ​​organisatiestructuur te kiezen die het beste aansluit bij de doelen en doelstellingen van de organisatie, en die de inspanningen van haar medewerkers productief verdeelt en stuurt.

Naast het vormen van de structuur van de organisatie, voorziet het deze ook van alles wat nodig is (personeel, fondsen, productiemiddelen, materialen, enzovoort). Dat wil zeggen dat in dit stadium de omstandigheden worden gevormd voor het bereiken van effectievere resultaten.

Organisatiestructuur kan niet onveranderd blijven omdat het als volgt verandert

zijn externe en interne omgeving.

Motivatie

Motivatie is het proces van het motiveren van zichzelf en anderen om te handelen om de doelen van de organisatie te bereiken als middel om hun eigen verlangens te bevredigen.

De motivatietheorie is onderverdeeld in twee categorieën:

2 Procedureel gebaseerd op hoe mensen zich gedragen op basis van hun percepties en cognities. (Of hoe iemand zijn inspanningen verdeelt om verschillende doelen te bereiken en hoe hij een specifiek soort gedrag kiest).

Zinvol Motivatietheorieën zijn gebaseerd op het identificeren van menselijke behoeften en hun structuur.

Behoefte - dit is het besef van de afwezigheid van iets, waardoor de drang tot actie ontstaat.

– Primaire behoeften zijn genetisch inherent aan een persoon, en secundaire behoeften worden ontwikkeld in de loop van cognitie en het opdoen van levenservaring. (Of door de aard van de psychologie ervan, bijvoorbeeld de behoefte aan succes, respect, macht, enzovoort).

1. Maslow's hiërarchie van behoeftentheorie .

De behoeftenstructuur van Maslow kent vijf hiërarchische niveaus. Een persoon is niet geneigd om naar de hogere niveaus van behoeften te stijgen totdat aan de behoeften van de lagere niveaus is voldaan.

2. McClellands motivatietheorie

Volgens deze theorie biedt elke organisatie een persoon de mogelijkheid om drie behoeften op een hoger niveau te bevredigen: de behoefte aan autoriteiten, V succes en in accessoires.

- moeten domineren ontwikkelt zich op basis van leren, levenservaring en bestaat uit het feit dat een persoon controle probeert te krijgen over mensen, middelen en processen die in zijn omgeving plaatsvinden.

IN behoeften aan succes moet er rekening mee worden gehouden dat ondergeschikten vooral voldoening halen uit het werkproces en, in mindere mate, uit de beloning voor het verrichte werk.

- behoefte aan participatie manifesteert zich in de vorm van een verlangen naar vriendschappelijke relaties met anderen. Om dergelijke teamleden succesvol te laten werken, is het noodzakelijk om omstandigheden te creëren zodat ze actief kunnen communiceren met een vrij breed scala aan mensen.

3. Volgens deze theorie zijn er twee groepen factoren die verschillende effecten hebben op de motivatie van werknemers.

Procedureel Motivatietheorieën kijken naar hoe iemand verdeelt pogingen om doelen te bereiken, maar ook gedrag van een persoon, niet alleen als functie van hem behoeften, maar ook verwachtingen gerelateerd aan dit proces of deze situatie.

Deze aanpak is gebaseerd op de experimenten van een wetenschapper-fysioloog Pavlova .

Voor effectieve motivatie moet een manager een stevige relatie leggen tussen wat er is bereikt resultaat En beloning.

Verwachtings theorie

Verwachting kan worden beschouwd als de inschatting van een bepaalde persoon over de waarschijnlijkheid van een bepaalde gebeurtenis.

Bij het analyseren van de motivatie om te werken worden drie relaties onderscheiden:

1. Arbeidsinputs – resultaten (Z-R);

2. Resultaten - beloning (R-R);

3. Tevredenheid met beloning - valentie (B).

(Z-R)x(R-B)xB = motivatie

De essentie van de theorie is dat ondergeschikten het meest productief zijn als ze geloven dat aan hun verwachtingen wordt voldaan.

Theorie van rechtvaardigheid

Deze theorie zegt dat mensen een subjectieve perceptie hebben van de ontvangen beloningen versus de geleverde inspanning, en deze vervolgens vergelijken met de beloningen van andere mensen die soortgelijk werk doen. Als de vergelijking een onevenwichtigheid laat zien, ontstaat er spanning, waardoor de productiviteit afneemt.

Conclusie: Zolang mensen niet beginnen te geloven dat zij een eerlijke beloning ontvangen, zullen zij de neiging hebben de intensiteit van het werk te verminderen.

Porter-Lawler-model.

Porter en Lawler generaliseerden de twee voorgaande theorieën en kwamen tot de conclusie dat productief werk tot tevredenheid leidt. De auteurs van het model zijn van mening dat het gevoel van voltooid werk tot tevredenheid leidt. Het is belangrijk om concepten als bestede inspanning, capaciteiten, resultaten, beloningen, mate van tevredenheid en percepties in één enkel onderling verbonden systeem te combineren.

Belangrijkste conclusie theorieën over rechtvaardigheid want de praktijk van management is dat totdat mensen beginnen te geloven dat ze een eerlijke beloning ontvangen, ze de neiging zullen hebben de intensiteit van het werk te verminderen.

Controle.

Controle is het proces dat ervoor zorgt dat een organisatie haar doelstellingen bereikt.

Belangrijkste soorten controle: voorbarig , huidig , laatste.

1. Voorbarig controle wordt uitgevoerd vóór aanvang van de operatie. Het is een gereedheidscontrole vanuit het oogpunt van de voorziening van middelen.

2. Huidige controle, uitgevoerd tijdens het werk, is het voorwerp van controle meestal ondergeschikten. Het is gebaseerd op het meten van de werkelijke resultaten die zijn verkregen na het oplossen van lokale problemen en het vergelijken ervan met de beoogde doelen.

3. Laatste controle heeft twee functies:

A) Leerzaam . Voorziet de manager van informatie voor de planning bij herhaling van werkzaamheden, waarbij rekening wordt gehouden met zowel de gerezen problemen als succesvolle oplossingen.

B) Motiverend (beloning rekening houdend met specifieke bijdrage aan het eindresultaat)

De controlefunctie omvat boekhouding(verzameling, verwerking) en analyse informatie over de werkelijke resultaten van de activiteiten van alle afdelingen van de organisatie, deze vergelijken met geplande indicatoren, afwijkingen identificeren en de oorzaken ervan analyseren; ontwikkeling van activiteiten om gestelde doelen te bereiken.

Besturingsprocesmodel:

Ontwikkeling van plannen, regelgeving en normen;

Actie ondernemen om plannen te verbeteren;

Het verkrijgen van daadwerkelijke prestatie-indicatoren;

Vergelijking van daadwerkelijke prestatie-indicatoren met normen en standaarden;

Bepaling van afwijkingen;

Afwijkingsanalyse;

Ontwikkeling van een corrigerend actieprogramma.

Vormen van controle:

Financieel, productie, marketing, kwaliteitscontrole, prijsstelling, administratief.

1.Financiële controle is de basis van de algemene managementcontrole en wordt uitgevoerd op basis van de ontvangst van jaarrekeningen van elke divisie in standaardformulieren.

Financiële controle omvat alle aspecten van het leven van een onderneming (organisatie) - productie, marketing en management zelf. Het omvat: budgetten, kosten-batenanalyses, relatieve prestatieanalyses en het rendement op investeringen.

2. Industrieel controle omvat de volgende functies:

Routering, d.w.z. volgorde van bewerkingen;

Productieschema's, die het tijdstip bepalen waarop elke bewerking moet worden uitgevoerd;

Voorlopige schatting van de kosten van het uitvoeren van de werkzaamheden.

Verzending die een activiteit voltooit en controleert of plannen zijn voltooid.

3. Marketing controle is gebaseerd op:

Analyse van verkoopkansen;

Analyse van marktaandeel;

Analyseren van de relatie tussen marketingkosten en omzet.

4. Kwaliteitscontrole omvat:

Nieuwigheid, technisch niveau,

Geen gebreken in de uitvoering -

Betrouwbaarheid in gebruik.

Inleiding……………………………………………………………......3

1. Algemene controlefuncties……………………………………………..4

1.1. Planningsfunctie…………………………………………….6

1.2. Organisatie als managementfunctie.............................14

1.3. Motivatie.................................................................................................................................19

1.4. Controle................................................................................................................. 23

2. Analyse van het motivatiemanagementsysteem in het reisbureau “Verdict”………29

2.1. Kenmerken van de reisorganisatie…………………………………….29

2.2. Analyse van motivatiemodellen gebruikt in een reisbureau

“Vonnis”……………………………………………………..31

Conclusie.................................................................................................38

Lijst met gebruikte literatuur ……………………………… …...39

INVOERING

Het bestuderen van het managementproces vanuit het oogpunt van zijn functies is de sleutel tot het onthullen van de inhoud van managementactiviteiten, waardoor we onder andere de structuur en organisatie van het managementsysteem kunnen vormgeven. In zijn meest algemene vorm drukt de categorie ‘managementfunctie’ de inhoud (richting) uit van de managementinvloed op het object van management, het beheerde systeem. Deze categorie wordt veel gebruikt in theorie en praktijk. Managementfuncties bepalen de details van activiteiten gericht op het organiseren van maatregelen om een ​​object te beheren: sociaal-economische processen. De betekenis van managementfuncties hangt af van de context waarin managementactiviteiten worden bekeken. In ieder geval drukken managementfuncties altijd de inhoud van managementinvloed uit, dat wil zeggen de essentie van managementrelaties.

Besturingsfuncties zijn op elk moment relevant. Nadat u alle functies en details van het management heeft bestudeerd, kunt u niet bang zijn om personeel te beheren. Als u een leidinggevende functie bekleedt, zoals een manager, moet u rekening houden met alle kenmerken van management.

Alle functies in het managementsysteem zijn met elkaar verbonden en vormen één integraal proces. Managers op hoog niveau besteden het grootste deel van hun werktijd aan planning- en controlefuncties, terwijl managers op lager niveau het meer druk hebben met het werven van personeel en het organiseren van hun werk. Op alle managementniveaus gebruiken en voeren zij echter tot op zekere hoogte alle managementfuncties uit: planning, organisatie, motivatie en controle.

1. ALGEMENE BEDIENINGSFUNCTIES

De samenstelling van algemene besturingsfuncties is niet afhankelijk van het besturingsobject; deze functies worden uitgevoerd in relatie tot alle besturingsobjecten. Veel auteurs onderscheiden vijf functies: plannen, organiseren (of orkestreren), coördineren, controleren en motiveren. De relatie daartussen kan worden weergegeven door een cirkeldiagram dat de inhoud van elk managementproces weergeeft (Fig. 1.1).

Planning organisatie

Coördinatie

Controle motivatie

Figuur 1.1. Onderlinge relatie van algemene managementfuncties

Algemene functies zijn die functies die geen verband houden met de specifieke kenmerken van het besturingsobject en die gemeenschappelijk zijn voor alle stadia van het ontwikkelingsniveau.

De volgende kenmerken van algemene managementfuncties kunnen worden onderscheiden:

1. Ze worden altijd alomvattend en over het hele spectrum van managementactiviteiten toegepast. In dit opzicht is het onmogelijk om te spreken over het grotere of kleinere belang van bepaalde managementfuncties verschillende situaties de verschillende functies ervan kunnen een dominant karakter krijgen;

2. Algemene managementfuncties zijn niet afhankelijk van het doel ervan, omdat: ten eerste ze van toepassing zijn op alle sociaal-economische processen of systemen; ten tweede zijn managementfuncties van toepassing op managementfuncties zelf als gespecialiseerde soorten activiteiten; ten derde zijn managementfuncties zowel van toepassing op het managementproces zelf (het managementproces kan worden beschouwd als een proces van het implementeren van managementfuncties en als een proces van reageren op een managementbeslissing), als op het managementsysteem.

3. Er bestaan ​​geen rigide, ondubbelzinnige grenzen tussen managementfuncties. Eén en dezelfde soort managementactiviteit kan tekenen vertonen van twee of zelfs meerdere managementfuncties en hun nauwe verwevenheid.

4. In de structuur van de activiteiten van managers op verschillende niveaus hebben managementfuncties verschillende verhoudingen (bepaald door experts).

Er zijn vier functies van management: plannen, organiseren, motiveren en controleren. Ze hebben twee gemeenschappelijke kenmerken: ze vereisen allemaal besluitvorming en ze vereisen allemaal communicatie.

Planning- dit is een continu proces van het vaststellen en specificeren van de ontwikkelingsdoelen van de gehele organisatie en haar structurele divisies, het bepalen van de middelen om deze te bereiken, de timing en volgorde van implementatie, en de toewijzing van middelen.

Organisatie als managementfunctie is het gericht op het in praktijk brengen van plannen. Organisatie houdt zich rechtstreeks bezig met de systematische coördinatie van veel taken en dus met de formele relaties tussen de mensen die deze taken uitvoeren.

Motivatie is het proces van het motiveren van zichzelf en anderen om te handelen om persoonlijke en/of organisatorische doelen te bereiken.

Controle is het proces dat ervoor zorgt dat een organisatie haar doelstellingen bereikt. Het bestaat uit het vaststellen van normen, het meten van de verkregen resultaten en het nemen van de nodige corrigerende maatregelen.

1.1. Planningsfunctie

Planningsfunctie omvat het stellen van doelen (het stellen, ordenen) van doelen. Planning is het proces van het ontwikkelen van een plan dat definieert wat er moet worden bereikt en met welke hefbomen, consistent met tijd en ruimte.

Het opstellen van strategische plannen heeft alleen waarde als deze worden uitgevoerd. De effectiviteit van een plan is de wens van het management om middelen toe te wijzen voor de uitvoering ervan.

Duidelijke en redelijke doelen – essentieel onderdeel effectieve planning, maar het zijn geen absoluut volledige richtlijnen voor de keuze van beslissingen en de gedragsstijl van de organisatie. Het doel bepaalt wat de organisatie wil bereiken en wanneer. En hoe het doel zal worden bereikt, wordt alleen in het algemeen bekeken - door aan te geven met wat voor soort bedrijf de organisatie bezig is. Dit zorgt voor een grotere vrijheid van handelen. Mensen die verantwoordelijk zijn voor het bereiken van doelen, zelfs met de beste bedoelingen, kiezen vaak voor acties of gedragingen die hier niet daadwerkelijk toe leiden. En om dergelijke desoriëntatie en verkeerde interpretaties te voorkomen, moet het management aanvullende plannen en specifieke aanbevelingen ontwikkelen die de hoofddoelen bevestigen en het proces van de implementatie ervan stimuleren.

Taken plannen:

1. Zorgen voor de gerichte ontwikkeling van de organisatie als geheel en al haar structurele afdelingen;

2. Perspectieforiëntatie en vroege herkenning van ontwikkelingsproblemen. Het plan schetst de gewenste toekomstige staat van het vastgoed en voorziet in concrete maatregelen om gunstige ontwikkelingen te ondersteunen of negatieve ontwikkelingen te beteugelen;

3. Coördinatie van de activiteiten van structurele eenheden en medewerkers van de organisatie.

4. Creëren van een objectieve basis voor effectieve controle. Beschikbaarheid van plannen.

5. Stimuleren van de arbeidsactiviteit van werknemers. Succesvolle implementatie van geplande taken is een voorwerp van speciale prikkels en de basis voor wederzijdse schikkingen, wat effectieve motieven creëert voor productieve en gecoördineerde activiteiten van alle deelnemers;

6. Informatieondersteuning voor medewerkers van de organisatie. Plannen bevatten voor elke deelnemer belangrijke informatie over doelen, prognoses, alternatieven, timing, middelen en administratieve voorwaarden voor het uitvoeren van werkzaamheden.

Om bij de planning rekening te houden met mogelijke veranderingen in de externe omgeving, gebruiken organisaties prognosemethoden. Economisch voorspelling- dit is een voorspelling van het verloop van de economische ontwikkeling voor de komende periode voor een specifieke organisatie.

Bij de planning wordt een reeks maatregelen ontwikkeld die de volgorde bepalen voor het bereiken van specifieke doelen, rekening houdend met het meest efficiënte gebruik van hulpbronnen door elke productieschakel. Het resultaat van het planningsproces in een organisatie is een systeem van onderling verbonden documenten: plannen.

Plan- de basis van de activiteiten van een organisatie van welke vorm van eigendom en omvang dan ook; bevat instructies over wie welke taak moet oplossen en op welk tijdstip, welke middelen moeten worden toegewezen om elke taak op te lossen. Ze verschillen in doelen, onderwerp, niveau, inhoud en planningsperioden.

Product- en thematische planning bestaat uit de vorming van een organisatieontwikkelingsplan (diversificatieplan, liquidatieplan), dat maatregelen bepaalt om producten te updaten, technologie te verbeteren en de productie te organiseren.

Resourceplanning omvat berekeningen van materiële, arbeids- en financiële middelen die nodig zijn om nomenclatuur-thematische taken te voltooien, evenals een beoordeling van de economische resultaten en efficiëntie van de organisatie.

Het roosteren bestaat uit het plannen van de hoeveelheid werk, het laden van afdelingen en uitvoerende kunstenaars, het opstellen van werkschema's voor individuele uitvoerende kunstenaars, afdelingen, projecten en de gehele reeks geplande werken, het laden van schema's voor apparatuur en uitvoerende kunstenaars, en het verdelen van werk over individuele kalenderperioden.

Strategische planning bestaat uit het definiëren van de missie van de organisatie in elke fase van haar levenscyclus, waarbij een systeem van activiteitendoelen en gedragsstrategieën wordt gevormd. Strategische planning richt zich doorgaans op een periode van vijf jaar of langer.

Evaluatie van het Strategisch Plan. Strategie-evaluatie – vergelijking van feitelijke prestatie-indicatoren met doelstellingen. Dit proces wordt gebruikt als feedbackmechanisme om de strategie aan te passen. Evaluatie zal alleen effectief zijn als deze systematisch wordt uitgevoerd. Dit proces moet van boven naar beneden worden geleid. Natuurlijk brengt het evalueren van strategie uitdagingen met zich mee. Allereerst is dit de factor tijd.

Tactische planning bestaat uit het vinden en overeenkomen van de meest effectieve manieren en middelen om de aangenomen ontwikkelingsstrategie van de organisatie te implementeren.

De planning wordt altijd geleid door gegevens van de afgelopen jaren, maar probeert de ontwikkeling van de onderneming in de toekomst te bepalen en te controleren. Daarom hangt de betrouwbaarheid van de planning af van de nauwkeurigheid van feitelijke indicatoren uit voorgaande perioden. Voor een nauwkeurige planning is het noodzakelijk om zoveel mogelijk betrouwbare informatie te verkrijgen over de markt en de activiteiten van de onderneming. Deze informatie wordt geleverd door boekhouding en een uitgebreide statistische basis.

Fasen van de planningsfunctie

Plannen, een van de belangrijkste processen Het nemen van managementbeslissingen in een onderneming bestaat uit individuele fasen en procedures voor de implementatie ervan, die in een bepaalde logische relatie staan ​​en in een zich voortdurend herhalende volgorde worden uitgevoerd, waardoor een specifieke planningscyclus binnen de onderneming wordt gevormd.

Het planningsproces omvat, ongeacht het type plannen, drie fasen: het stellen van het planningsprobleem; het ontwikkelen van een plan; uitvoering van het voorgenomen besluit. Fase Probleemstelling planning omvat doelvorming en analyse van het planningsprobleem. De specifieke uitdrukking van planningsdoelstellingen hangt af van het soort plannen dat wordt ontwikkeld. Fase het ontwikkelen van een plan omvat het vormen van mogelijke opties voor het oplossen van een planningsprobleem, het voorspellen van de mogelijke gevolgen van de implementatie ervan voor de organisatie, het evalueren van opties en het nemen van een planningsbeslissing. Fase uitvoering van het voorgenomen besluit bestaat uit het naar de uitvoerders brengen van de planningsbeslissing in de vorm van geplande taken, normen en indicatoren.

Principes voor het implementeren van de planningsfunctie

Eenheidsprincipe. Omdat een organisatie een integraal systeem is, moeten alle componenten zich in één richting ontwikkelen. Daarom zijn de geplande activiteiten van elk onderdeel van de organisatie verbonden met de geplande activiteiten van de hele organisatie. Alle plannen die in een organisatie worden ontwikkeld, zijn niet alleen een reeks documenten, maar hun onderling verbonden systeem.

Participatieprincipe. Dit principe houdt in dat het planningsproces degenen moet betrekken die er rechtstreeks door worden beïnvloed. Deelnemers aan geplande activiteiten verwerven een diepere kennis van verschillende aspecten van het zakenleven; waar ze nieuwe motieven voor hebben effectief werk wanneer de plannen van het bedrijf hun persoonlijke plannen worden.

Het principe van continuïteit. Het betekent dat het planningsproces in ondernemingen continu moet worden uitgevoerd. Dit wordt gedicteerd door objectieve omstandigheden als onzekerheid en variabiliteit van de externe omgeving. Het is ook noodzakelijk om rekening te houden met de voortdurende veranderingen in de ideeën van het bedrijf over zijn interne mogelijkheden.

Het principe van flexibiliteit. Het hangt nauw samen met het continuïteitsbeginsel. Dit principe zorgt ervoor dat plannen van richting kunnen veranderen als reactie op onvoorziene omstandigheden. Plannen moeten zo worden opgesteld dat ze kunnen worden bijgewerkt in verband met de veranderende omstandigheden van de activiteiten van de organisatie.

Precisieprincipe. Elk plan moet zo nauwkeurig mogelijk worden opgesteld. In strategische plannen worden bijvoorbeeld algemene activiteitenrichtingen bepaald, en in kortetermijnplannen wordt informatie verwerkt en gespecificeerd.

Strategische planning is een reeks acties en beslissingen genomen door een manager die leiden tot de ontwikkeling van specifieke strategieën die zijn ontworpen om de organisatie te helpen haar doelen te bereiken. Het proces is een hulpmiddel bij het nemen van managementbeslissingen, met als doel het niveau van innovatie en verandering in de organisatie.

Managers formuleren niet alleen kortetermijndoelen die consistent zijn met en bijdragen aan het behalen van langetermijndoelen, maar ontwikkelen ook kortetermijnplannen die consistent zijn met grotere langetermijnplannen. Dergelijke kortetermijnstrategieën worden tactieken genoemd.

Alle tactische plannen hebben een aantal kenmerken:

1. Tactieken worden ontwikkeld ter ondersteuning van de strategie.

2. Hoewel strategie bijna altijd op het hoogste managementniveau wordt ontwikkeld, worden tactieken vaak op het middenmanagementniveau ontwikkeld en geïmplementeerd.

3. Tactiek heeft een korter tijdsbereik dan strategie.

4. Het kan enkele jaren duren voordat de resultaten van een strategie zich volledig manifesteren, maar tactische resultaten manifesteren zich doorgaans zeer snel en zijn gemakkelijk gecorreleerd met specifieke acties.

Er zijn vier belangrijke strategische alternatieven.

1. Uitbreidingsstrategie. De organisatie richt zich op grote stijging reikwijdte van de activiteit binnen een bepaalde missie of herdefinieert zijn missie door de ontwikkeling van nieuwe producten, nieuwe markten of nieuwe technologie. Het adopteren van een expansiestrategie vergt doorgaans aanzienlijke investeringen en brengt vaak grote risico's met zich mee.

2. Stabilisatiestrategie. De organisatie streeft ernaar geleidelijke toename van verbeteringen bij operationele activiteiten en blijft werken in overeenstemming met zijn missie. De stabilisatiestrategie betekent niet dat de organisatie ‘niets wil doen’; het richt zich eerder op het ‘verfijnen’ van de operaties die al aan de gang zijn.

3. Strategie voor sparen. De activiteit van de organisatie is gericht op het elimineren van onrendabele of onrendabele activiteiten binnen het raamwerk van bestaande doelstellingen of het herzien ervan door het stopzetten van de productie van bepaalde goederen, het terugtrekken uit bepaalde markten of het opgeven van bepaalde technologieën. Dit soort strategie wordt door de organisatie toegepast als tijdelijke maatregel bij het oplossen van een specifiek scala aan problemen.

4. Gecombineerde strategie. De organisatie implementeert tegelijkertijd twee of zelfs alle drie de genoemde strategieën.

De essentie van machtsstrategieën ligt in de wens van de organisatie om een ​​vrij grote marktruimte te domineren vanwege de hoge interne arbeidsproductiviteit, lage productiekosten en, als gevolg daarvan, lage prijzen van gefabriceerde producten. Afhankelijk van de missie en doelstellingen van het bedrijf, ontwikkelingsvooruitzichten, interne cultuur, omgevingsfactoren, aanvaardbaar risiconiveau de beste strategie wordt gekozen. Nadat een beslissing is genomen over een bepaalde strategie, staat de organisatie voor de taak deze te implementeren.

Plannen voor de implementatie van de strategie

Strategische planning heeft alleen zin als deze wordt geïmplementeerd in het management van een organisatie. De implementatie van de strategie omvat de implementatie van een aantal korte termijn (tactische) plannen en de ontwikkeling van een controlemechanisme.

Bezig tactische planning worden ontwikkeld procedures- specifieke maatregelen, stappen, acties om de strategie in een specifieke situatie te implementeren. Een van de belangrijkste taken bij de implementatie van planningsstrategieën is de effectieve toewijzing van middelen. Om te bepalen welke middelen beschikbaar zijn en op de best mogelijke manier Gebruik het budget om ze te verdelen. Begroting- een methode om middelen toe te wijzen om doelen te bereiken.

De eerste stap bij het budgetteren is het kwantificeren van de beschikbare middelen en de vereisten waaraan deze moeten voldoen om de doelstellingen van de organisatie te bereiken (meestal gebeurt dit in geldelijke termen, maar een beoordeling in fysieke termen is ook mogelijk).

De tweede stap is het opstellen door afdelingen van voorstellen voor de inzet van beschikbare middelen (ramingen, afdelingsbegrotingen) voor een bepaalde periode (kwartaal, halfjaar, jaar).

De derde stap is de analyse en beoordeling door het management van begrotingsvoorstellen, en de aanpassing ervan door afdelingen op basis van de instructies van het management.

De vierde stap is het opstellen van de definitieve begroting (toewijzing van middelen).

Controle op de implementatie van de strategie is gebaseerd op planning en moet daar nauw mee verbonden zijn om effectief te zijn. Een managementtechniek die planning en controle integreert op het complexe gebied van human resources is beheer op basis van doelstellingen. Bovendien helpt deze methode enkele van de negatieve effecten van controle op het gedrag van werknemers te overwinnen.

Doelen ontwikkelen

Ondergeschikten moeten actief deelnemen aan het ontwikkelen van hun eigen doelen, en deze baseren op de doelen van hun leiders. In het proces van het ontwikkelen van doelen is wederzijdse uitwisseling van informatie noodzakelijk om de verwachte resultaten van het werk te begrijpen en ondersteuning te geven aan managers op gebieden als informatie, verduidelijking van bevoegdheden en verantwoordelijkheden, horizontale en verticale coördinatie, financiering, materialen, uitrusting, arbeidsmiddelen, enz.

Actieplanning wordt geassocieerd met het bepalen van wat, wie, wanneer, waar en in welke hoeveelheid nodig is om doelen te bereiken. De fasen van de actieplanningsfase zijn als volgt: het definiëren van de belangrijkste doelstellingen en maatregelen; het vaststellen van de eenheden die betrokken zijn bij de implementatie ervan en hun relaties in de loop van de tijd; delegatie van relevante bevoegdheden aan afdelingen; beoordeling van de tijd besteed aan basishandelingen; het identificeren van middelen voor elke operatie; het controleren van deadlines en het aanpassen van actieplannen.

Corrigerende maatregelen

De laatste fase van het controleproces. Als de doelen niet worden bereikt, is het noodzakelijk om de factoren van de interne omgeving te veranderen; als ze wel worden bereikt, kan het proces van het sturen op doelen opnieuw beginnen. De laatste fase van strategische planning is evaluatie van het strategisch plan.

1.2. Organisatie als managementfunctie

Organisatie is het proces van het creëren van een bedrijfsstructuur die mensen in staat stelt effectief samen te werken om gemeenschappelijke doelen te bereiken. De organisatie moet als managementfunctie ervoor zorgen dat het bestaande systeem voldoet aan de nieuwe doelstellingen die in de plannen zijn vastgelegd. Als een dergelijke correspondentie niet bestaat, worden met behulp van de organisatiefunctie nieuwe systemen gecreëerd of oude gereorganiseerd om ze de kwaliteiten te geven die nodig zijn om de gestelde doelen te bereiken. De functie van de organisatie is gericht op creëren noodzakelijke voorwaarden om uw doelen te bereiken. De belangrijkste doelstellingen van de organisatie zijn:

Vorming van de structuur van de organisatie, gebaseerd op de omvang van de onderneming, haar doelstellingen, technologie, personeel en andere variabelen;

Vaststelling van specifieke parameters, werkwijzen van organisatie-eenheden, relaties daartussen;

Het voorzien van de activiteiten van de organisatie van middelen (menselijk, financieel, materieel, informatie).

Stadia van het functioneren van een organisatie

Om de essentie van de functie van de organisatie beter te begrijpen, moet deze in twee fasen worden verdeeld:

1. Het opbouwen van een organisatiestructuur. In dit stadium wordt de organisatie verdeeld in blokken in overeenstemming met haar doelen en strategieën, en worden de taken en functies van de toegewezen eenheden bepaald.

2. Het tot stand brengen van gezagsrelaties, d.w.z. delegatie van bevoegdheden.

Voor een meer gedetailleerde beschrijving van de functie van de organisatie daarin

Er moeten drie fasen worden onderscheiden:

1. Het opbouwen van een organisatiestructuur: het identificeren van divisies, het bepalen van hun samenstelling, taken en functies.

2. Het tot stand brengen van ondergeschiktheid en relaties. Deze fase is het aanbrengen van relaties in de organisatie (zowel horizontaal als verticaal).

3. Het waarborgen van deze relaties is rentmeesterschap, dat wil zeggen: mededeling van administratieve handelingen aan ondergeschikten. De bestuurlijke invloed vindt plaats door middel van bevelen, instructies en mondelinge instructies.

Principes voor het uitvoeren van de functies van de organisatie

Ongeacht het type en de omvang van de activiteit moet elk bedrijf op de een of andere manier georganiseerd zijn. Er zijn een aantal principes die de uitvoering van de functie van een organisatie moeten sturen:

1. Onbreekbare verbinding waarbij de doelstellingen van de onderneming tijdens de planning worden bepaald;

2. Het toekennen van verschillende taken aan individuen (arbeidsverdeling) en het combineren ervan in beheersbare werkgroepen of eenheden;

3. Coördinatie van de verschillende activiteiten die aan elke groep zijn toegewezen door het aangaan van werkrelaties, inclusief een duidelijke definitie van wie de leiding heeft (één ondergeschikte kan niet twee superieuren hebben), d.w.z. elk groepslid moet weten wat hij moet delen, wat de deadlines zijn voor het voltooien van het werk en wie hem leidt (management);

4. Eenheid van doel - elke eenheid en specifiek lid organisaties moeten naar een gemeenschappelijk doel toewerken, d.w.z. de doelen en doelstellingen van verschillende afdelingen en medewerkers mogen niet in tegenspraak zijn met de algemene doelstellingen van de organisatie;

5. Gebruik van effectieve beheersbaarheidsnormen. Er zijn twee belangrijke factoren die bepalend zijn omgangsnormen(het aantal werknemers dat één manager effectief kan aansturen) is tijd en frequentie, d.w.z. hoeveel tijd een manager aan elke medewerker moet besteden en hoe vaak. Dit criterium hangt grotendeels af van het vermogen van de manager om te communiceren met ondergeschikten, de complexiteit van de taken die worden opgelost, interesse en betrokkenheid bij het werkproces.

Delegatie van bevoegdheden

Het middel om normale relaties tussen managementniveaus tot stand te brengen is het delegeren van bevoegdheden.

Delegatie betekent het overdragen van taken en bevoegdheden van boven naar beneden aan de persoon of groep die de verantwoordelijkheid voor de uitvoering ervan aanvaardt. Delegatie is een handeling die van een persoon een leider maakt.

Doeleinden van delegatie:

Ontlast senior managers, bevrijd ze van het huidige routinematige werk en creëer beste omstandigheden om strategische en langetermijnmanagementproblemen op te lossen;

Vergroot de efficiëntie van lagere niveaus;

Activeer " menselijke factor", medewerkers zoveel mogelijk betrekken en interesseren.

Er zijn twee hoofdconcepten van delegatie van autoriteit:

1. Klassiek - overdracht van autoriteit van boven naar beneden. Gezag wordt als gedelegeerd beschouwd wanneer het door een manager wordt overgedragen aan een ondergeschikte;

2. Modern – aanvaarding van bevoegdheden. Gezag wordt als gedelegeerd beschouwd wanneer het door een ondergeschikte wordt aanvaard. Op basis van dit concept heeft een ondergeschikte het recht om de eisen van zijn meerdere af te wijzen.

Het proces van delegatie van bevoegdheden omvat de volgende stappen:

Het toekennen van individuele specifieke taken aan medewerkers;

Het verstrekken van passende bevoegdheden en middelen aan ondergeschikten;

Het formuleren van de verplichtingen van ondergeschikten om de aan hen toegewezen taken uit te voeren.

Delegatie is gebaseerd op autoriteit en verantwoordelijkheid.

Verantwoordelijkheid - dit is een verplichting om de toegewezen taken uit te voeren en verantwoordelijk te zijn voor de bevredigende oplossing ervan. Bij het delegeren van bevoegdheden wordt de verantwoordelijkheid niet gedelegeerd of weggenomen van de manager zelf, maar strekt deze zich uit naar de ondergeschikte.

Autoriteit - dit is een organisatorisch beveiligd beperkt recht om de middelen van de organisatie te gebruiken en de inspanningen van haar werknemers te sturen om bepaalde taken uit te voeren. Bevoegdheden zijn juist een beperkt recht, omdat ze grenzen hebben die worden bepaald door regels en taakomschrijvingen.

Lijnautoriteit - Dit zijn bevoegdheden die rechtstreeks worden overgedragen van een meerdere naar een ondergeschikte en vervolgens naar een andere ondergeschikte. Delegatie van lijnautoriteit (scalair proces) creëert een hiërarchie van managementniveaus in een organisatie, de zogenaamde commandostructuur.

Staf bevoegdheden - dit is het recht om managers met lijnbevoegdheid, evenals stafpersoneel, te adviseren of bij te staan. Ze zijn er in vier soorten: aanbevolen; verplichte goedkeuring; parallel; functioneel. Aanbevelingsbevoegdheden De staf is het meest beperkt en beperkt zich vooral tot het adviseren van het lijnmanagement. Introductie van de procedure verplichte goedkeuring zorgt voor de uitbreiding van de aanbevelingsbevoegdheden en verplicht het lijnmanagement om een ​​bepaald scala aan beslissingen te coördineren met het hoofdkantoor.

Gelijktijdige bevoegdheden vertegenwoordigen een verdere uitbreiding van de bevoegdheden van het personeel en omvatten het recht om bepaalde beslissingen van het lijnmanagement terzijde te schuiven. Functioneel gezag betekent het verlenen van het recht aan het hoofdkwartierapparaat om bepaalde acties binnen zijn bevoegdheid zowel voor te stellen als te verbieden.

1.3. Motivatie

Motivatie is het proces waarbij jezelf en anderen worden aangemoedigd om te werken aan het bereiken van persoonlijke en organisatorische doelen. De effectiviteit van menselijke activiteiten hangt af van veel complexe factoren, waaronder de hoofdrol wordt gespeeld door: een duidelijk begrip van het doel van iemands werk, de waarschijnlijkheid dat dit doel wordt bereikt en een systeem van materiële en morele prikkels die de interesse van de werknemer bepalen. zijn werk. Er is wortel- en stokmotivatie. Mensen erkenden het vermogen om opzettelijk andere mensen te beïnvloeden om organisatiedoelen te bereiken. Maar geleidelijk, dankzij de efficiëntie in het gebruik van nieuwe technologieën en specialisatie, begon het leven van de gemiddelde persoon te verbeteren.

Om de functie van motivatie in de praktijk effectief te kunnen vervullen, moet een manager moderne theorieën over motivatie beheersen, rekening houdend met menselijk gedrag en motivatiemechanismen voor een bepaalde actie.

Motivatietheorieën kunnen in twee groepen worden verdeeld:

2. Procestheorieën over motivatie zijn primair gebaseerd op hoe mensen zich gedragen, rekening houdend met opvoeding en cognitie.

Moderne theorieën motivatie

Om theorieën over motivatie te begrijpen, is het noodzakelijk om de betekenis van de belangrijkste concepten te begrijpen: 'behoeften' en 'beloningen'. Behoefte- een gevoel van gebrek aan iets.

Primaire en secundaire behoeften

Primaire behoeften zijn behoeften die fysiologisch en aangeboren van aard zijn: de behoefte aan voedsel en water, ademhaling, slaap. Secundaire behoeften zijn psychologisch van aard: de behoefte aan succes, respect, liefde. Primaire behoeften zijn genetisch bepaald, terwijl secundaire behoeften meestal door ervaring worden geleerd. Omdat individuen verschillende ervaringen hebben, variëren hun secundaire behoeften meer dan hun primaire behoeften.

Beloningen

Als het om motivatie gaat, heeft het woord beloning een bredere betekenis dan geld of het plezier ervan. Beloning is alles waarvan iemand denkt dat het waarde heeft. Een persoon ontvangt interne beloningen van het werk zelf: een gevoel een resultaat te bereiken, de betekenis van het werk, een gevoel van eigenwaarde.

Externe beloning is wat in je opkomt als je het woord hoort beloning. Een persoon ontvangt geen externe beloning van het werk zelf, maar wordt gegeven door de organisatie. Om te bepalen hoe en in welke verhoudingen interne en externe beloningen moeten worden gebruikt om personeel te motiveren, moet het management de behoeften van werknemers bepalen. Dit is het doel.

Verwachtings theorie

Verwachtingstheorie - de aanwezigheid van een actieve behoefte is niet de enige voorwaarde voor een individu om een ​​motief te hebben om zijn gedrag te richten op het bereiken van een specifiek doel. Verwachtingen kunnen worden gezien als iemands inschatting van de waarschijnlijkheid van een bepaalde gebeurtenis. Prestatieverwachtingen – beloningen zijn de verwachting van een bepaalde beloning voor bepaalde behaalde resultaten. Er bestaat ook een theorie van rechtvaardigheid. Het stelt dat mensen subjectief de verhouding bepalen tussen de beloning die zij ontvangen en de inspanning die zij leveren, en deze verhouding vergelijken met de prestaties van andere mensen die soortgelijk werk verrichten.

Motivatie is het proces van het stimuleren van een individu of een groep mensen tot activiteiten die bijdragen aan het bereiken van organisatiedoelen; het is noodzakelijk voor de uitvoering van genomen beslissingen en de effectieve uitvoering van het werk. Moderne motivatietheorieën zijn gebaseerd op psychologisch onderzoek.

Principes van motivatie

1. Het stellen van duidelijke doelen en doelstellingen. De eerste voorwaarde voor effectieve motivatie is dat medewerkers hun doelen en de doelen van de organisatie kennen. Hoe effectief vormen van motivatie ook mogen zijn, ze zullen niet de verwachte vruchten afwerpen als iemand niet weet welke resultaten hij moet bereiken en welke taken hij moet voltooien.

2. Doelen en beloningen koppelen, evaluatiecriteria definiëren. Werknemers moeten weten welke beloning zij krijgen voor bepaalde prestatieresultaten. Er moet rekening worden gehouden met de verwachtingstheorie.

3. Publiciteit. Beschikbaarheid van feedback. Het bekendmaken van werkresultaten is op zichzelf een motiverende factor. Het communiceren van de prestaties van elke medewerker kan de werkactiviteit stimuleren door een gevoel van voldoening te creëren.

4. Gunstige omstandigheden creëren voor effectief werk. Het is noodzakelijk om te proberen een gezond klimaat in het team te creëren, voorwaarden voor aantrekkelijk werk, esthetiek werkplek. We mogen niet vergeten dat de arbeidsproductiviteit niet altijd alleen afhangt van de werknemer zelf; de gebruikte technologieën en de organisatie van de productie zijn vaak doorslaggevende factoren.

5. Eenheid van morele en materiële stimuleringsmethoden.

Momenteel wordt er veel aandacht besteed aan materiële prikkels, en dat is geen toeval, want geld en materiële goederen verzekeren het bestaan ​​van mensen. In het bedrijfsleven is geld een symbool van succes.

6. Rekening houden met de persoonlijke kwaliteiten van medewerkers. Karakter van perceptie, capaciteiten, waardesystemen en andere kenmerken specifiek persoon bepalen welke motivatiefactoren de grootste impact op hem kunnen hebben.

7. Gebruik van overwegend positieve prikkels.

Het overwicht aan boetes, klachten van superieuren en andere negatieve prikkels kan leiden tot een gespannen sfeer in het team, angst voor medewerkers om verantwoordelijkheid te nemen voor beslissingen of acties, het achterhouden van informatie en soms het verlies van waardevolle medewerkers.

1.4. Controle

Controle is het proces dat ervoor zorgt dat een organisatie haar doelstellingen bereikt. Het proces omvat het vaststellen van normen, het meten van daadwerkelijke resultaten en het nemen van corrigerende maatregelen als die resultaten ernstig afwijken van de normen. Controle is een onmisbare voorwaarde voor het succes van een organisatie. Zonder dit heerst er chaos en is het onmogelijk om de activiteiten van groepen in één richting te sturen.

De controlefunctie in het klassieke management moet echter worden opgevat als een soort managementactiviteit, waardoor het mogelijk is om de organisatie op het goede pad te houden door de prestatie-indicatoren te vergelijken met gevestigde normen (plannen).

Belangrijkste betekenis controle is het creëren van garanties voor de uitvoering van plannen en het verhogen van de efficiëntie van het beheerproces. Omdat de invloed op de organisatie breed is, mag de controle niet alleen beperkt blijven tot de activiteiten van de controleorganen. Hij valt onder de verantwoordelijkheden van een leider van welke rang dan ook. De objecten van controle zijn ondernemingen en organisaties.

Controlepunten zijn de processen die plaatsvinden in de organisatie of haar elementen. Ze controleren het productieproces, de normen voor de besteding van materiële en financiële middelen, voeren technische en technologische controles uit, controleren de productkwaliteit, enz.

Onderwerpen van controle managers van het bedrijf, technische controleafdelingen, overheidsinstanties.

Belangrijkste hulpmiddelen het uitvoeren van controlefuncties - observatie, controle van alle aspecten van de activiteit, boekhouding en analyse.

Crisispreventie

Onjuiste voorspellingen, problemen en fouten bij het schatten van interne variabelen worden, als ze niet op tijd worden gecorrigeerd, complexer en stapelen zich op. Vanwege de hoge mate van onderlinge afhankelijkheid van individuele afdelingen en functies van de organisatie is dit probleem bijzonder acuut.

Een nog vaker voorkomende situatie is wanneer de organisatie het punt van onomkeerbaarheid niet bereikt, maar blijft bestaan, maar tegelijkertijd voortdurend van de ene crisis naar de andere gaat.

De controlefunctie is een aspect van het management dat voldoet aan de behoefte van de organisatie om problemen te identificeren en situaties te corrigeren voordat deze uitmonden in een crisis. Een van de belangrijkste redenen voor de noodzaak van controles is dat elke organisatie deze moet kunnen identificeren en corrigeren voordat deze de verwezenlijking van haar doelstellingen in de weg staan.

Succes stimuleren

Een belangrijk aspect van controle is het identificeren van de activiteiten van de organisatie die de grootste bijdrage hebben geleverd aan het bereiken van de algemene doelstellingen. Door successen en mislukkingen en hun oorzaken te identificeren, kan het management de organisatie snel aanpassen aan de eisen van een dynamische externe omgeving, waardoor de beste vooruitgang wordt gegarandeerd bij het bereiken van de algemene doelstellingen.

Uitgebreide aard van de controle

Controle is een belangrijke en complexe managementfunctie. Het belangrijkste dat u moet weten, is dat de controle alomvattend moet zijn. Controle is een fundamenteel aspect van het managementproces. Planning, organisatie en motivatie gaan daarbij hand in hand. Er zijn drie belangrijke vormen van controle: voorlopig, actueel en definitief.

Voorlopige controle

Het belangrijkste mechanisme van voorafgaande controle is de implementatie van regels, procedures en beleid. Omdat ze zijn gemaakt om plannen te ondersteunen, is het strikt naleven ervan een goede manier om ervoor te zorgen dat alles in de goede richting gaat. In organisaties wordt deze controle op drie hoofdgebieden gebruikt: bij het beheer van menselijke, materiële en financiële middelen.

Personeelszaken

De voorbereidende controle op het gebied van personeelszaken wordt verzekerd door een zorgvuldige analyse van de vaardigheden die nodig zijn om bepaalde taken uit te voeren en door gekwalificeerde kandidaten te selecteren.

Materialen

Het is duidelijk dat het onmogelijk is om met slechte grondstoffen kwalitatief hoogwaardige producten te produceren. Het heeft ook geen zin om na gebruik te ontdekken dat materialen van slechte kwaliteit zijn. De voorlopige controle van materiële hulpbronnen omvat ook het aanhouden van voorraden op een niveau dat het mogelijk maakt materiaaltekorten te voorkomen.

Financiële middelen

Het belangrijkste instrument voor voorlopige controle is de begroting, die ook het belangrijkste mechanisme van de planningsfunctie is.

Met een budget kan een bedrijf erop vertrouwen dat er contant geld beschikbaar zal zijn wanneer dat nodig is.

Huidige controle

Deze controle vindt direct tijdens het werkproces plaats. Meestal worden de activiteiten van ondergeschikten op deze manier gecontroleerd, meestal door hun directe meerdere.

Feedbacksystemen

Feedback is data over resultaten. Met feedbacksystemen kunnen managers veel onverwachte problemen identificeren en corrigeren voordat deze ervoor zorgen dat de organisatie afwijkt van de meest efficiënte route om haar doelen te bereiken.

Laatste controle

Bij de eindcontrole wordt gebruik gemaakt van feedback nadat het werk is afgerond. De daadwerkelijke resultaten worden direct na controlemaatregelen of na een bepaalde tijd vergeleken met de gewenste resultaten.

Het controleproces bestaat uit drie fasen: normen stellen, daadwerkelijke resultaten ermee vergelijken en de nodige corrigerende maatregelen nemen.

Normen stellen

Normen zijn specifieke doelen, waarmee de voortgang wordt beoordeeld. Ze zijn het resultaat van het planningsproces en moeten gebaseerd zijn op de meerdere doelen en strategieën van de organisatie. Het onvermogen om een ​​prestatie-indicator te kwantificeren kan – zoals vaak gebeurt – het gebrek aan controlenormen op een bepaald gebied niet rechtvaardigen.

Cijfer

Belangrijke informatie is informatie die van toepassing is op het onderzochte fenomeen en die onmisbaar is in het besluitvormingsproces. Soms wordt evaluatie bepaald door organisatiebeleid.

Actie en weigering

Het belangrijkste doel van controle is ervoor te zorgen dat het managementproces daadwerkelijk zorgt voor activiteiten in overeenstemming met het plan. Vaak gaat het geweldig. Als een vergelijking van feitelijke resultaten met normen aangeeft dat de organisatie goede vooruitgang boekt in de richting van haar doelstellingen, is niets doen de beste handelwijze. Zelfs de meest geavanceerde technieken worden na verloop van tijd ineffectief.

Eliminatie van afwijkingen

Een controlesysteem dat er niet in slaagt ernstige afwijkingen te corrigeren voordat deze grote problemen worden, is zinloos.

Vanwege het feit dat een groot deel van het werk in een organisatie het resultaat is van complexe groepsinspanningen, is het echter niet altijd mogelijk om absoluut accuraat de wortels van een bepaald probleem te achterhalen. Bovendien probeert een goede manager, ook al is het moeilijk, geen beslissingen te nemen die snelle voordelen beloven, maar kostbaar zijn in termen van resultaten op de lange termijn.

Herziening van normen

Afwijkingen van normen hoeven niet altijd te worden gecorrigeerd. Soms blijken de normen zelf onrealistisch te zijn, omdat ze op basis van plannen zijn gevormd en plannen voorspellingen voor de toekomst zijn. Bij het beoordelen van plannen moeten ook de normen worden beoordeeld.

De toewijzing van managementfuncties in het proces van verdeling van managementtaken wordt objectief bepaald door de noodzaak om het management te optimaliseren. De beheerfunctie is een specifiek type beheeractiviteit die de inhoud van de impact op het beheerobject tot uitdrukking brengt en gericht is op het bereiken van het gestelde doel. De inhoud van iedere managementfunctie is het bepalen van de samenstelling van maatregelen (acties) gericht op het optimaliseren van het managementproces. Managementfuncties zijn zeer veelzijdig: analyse, doelen stellen, forecasting en programmering, planning, organisatie, coördinatie, motivatie en stimulering, communicatie, boekhouding en controle. Ze hebben allemaal interactie met elkaar en hebben zelf invloed op zowel uitvoerende als managementactiviteiten. De logische werkvolgorde, bepaald door de functionele structuur van het managementproces, is de essentie van managementtechnologie. Een besturingssysteem is een systeem waarin besturingsfuncties zijn geïmplementeerd.

2. Analyse van het motivatiemanagementsysteem in het reisbureau “Verdict”

2.1. Kenmerken van de reisorganisatie

LLC "Verdict" bestaat al 12 jaar en is een van de concurrerende reisbureaus op de toeristische markt van de centrale regio van de regio Perm. Dit bedrijf werd opgericht in 1997, met als hoofddirecteur Olga Nikolaevna Olenitskaya.

Naamloze vennootschap "Verdict" is een rechtspersoon en bouwt haar activiteiten op op basis van de samenstellende documenten en de huidige wetgeving.

Volgens het charter van Verdict LLC heeft het reisbureau het recht om alle soorten activiteiten uit te voeren die niet bij wet verboden zijn, inclusief maar niet beperkt tot de volgende :

activiteiten van reisbureaus;

activiteiten van touroperators;

overige reisorganisatieactiviteiten;

organisatie van culturele vrijetijdsbesteding voor de bevolking;

Organisatie van massa-entertainment, culturele en sportevenementen;

weergave huishoudelijke diensten;

organisatie Horeca;

andere soorten activiteiten die niet verboden zijn door de huidige wetgeving.

Verdict LLC is gevestigd op: Russia, Perm, st. Matrosova, 6, kantoor 2.

Dit bedrijf heeft herhaaldelijk twee diploma's en certificaten behaald. Eén daarvan werd in 2004 toegekend voor het aantonen van een hoog niveau van professionaliteit in de popularisering van toeristische diensten, die de moeilijke concurrentie om het vertrouwen van Russische toeristen won en een onbetwiste impact had op de ontwikkeling en welvaart van het toerisme in Rusland.

Het personeel vormt het meest mobiele deel van de productiekrachten. De samenstelling en structuur van het personeel verandert voortdurend als gevolg van veranderingen in organisatie en management.

De personeelsstructuur van dit reisbureau is onderverdeeld in verschillende groepen:

- managementafdeling, waartoe ook de algemeen directeur behoort;

- afdeling toerisme, bestaande uit: senior manager en salesmanagers;

- boekhoudafdeling, waartoe ook de hoofdaccountant behoort.

De samenstelling van het personeel wordt gekenmerkt door de volgende indicatoren: opleidingsniveau, specialiteit, beroep, kwalificaties, werkervaring, leeftijd, ratio individuele categorieën werknemers enzovoort.

Het reisbureau Verdict LLC werkt als reisagent en biedt zijn klanten niet alleen binnenlandse maar ook internationale routes aan. Terwijl ze zich uitsluitend bezighouden met uitgaand toerisme.

Zoals veel reisbureaus kan Verdict LLC tegelijkertijd met meerdere touroperators samenwerken. Ze geven informatie over verschillende tours, waaruit ze de tour selecteren die de klant nodig heeft en de meest betaalbare.

Op dit moment werkt het bedrijf met 32 ​​touroperators, maar om met hen te kunnen samenwerken moet je een overeenkomst sluiten waarin de rechten en verantwoordelijkheden van elke partij duidelijk zijn vastgelegd. Elk van deze bedrijven werkt in een specifiek gebied, velen van hen organiseren reizen zowel in Rusland als in het buitenland. Dergelijke touroperators zijn onder meer:

Tez-tour LLC;

Lanta Tour Voyage LLC;

Aurora Intour LLC;

Biblio Reizen LLC;

LLC "Turtrans - Reis";

LLC "Hoofdstadsrondleiding";

Het meest populair onder inwoners van de stad Perm en de Perm-regio is strand- en cultureel toerisme. Er is echter niet minder vraag naar andere vormen van toerisme.

Er moet echter worden opgemerkt dat de activiteiten van het bedrijf voornamelijk seizoensgebonden zijn, aangezien de stroom toeristen in de winter vrijwel nul is.

2.2. Analyse van motivatiemodellen gebruikt in het reisbureau "Verdict"

Behoeften kunnen worden bevredigd met beloningen door iemand te geven wat hij waardevol acht.

Een persoon ontvangt een "interne" beloning van zijn werk, voelt de betekenis van zijn werk, ervaart een gevoel voor een bepaald team, voldoening uit communicatie, uit vriendschappelijke relaties met collega's.

“Extrinsieke” beloningen omvatten promoties, symbolen van functiestatus en prestige.

Het motivatieproces kan worden gepresenteerd in de vorm van de volgende fasen achter elkaar: het besef van de werknemer van zijn behoeften als een systeem van voorkeuren, het kiezen van de beste manier om een ​​bepaald soort beloning te ontvangen, het nemen van een beslissing over de implementatie ervan; het uitvoeren van een actie; een beloning ontvangen, een behoefte bevredigen.

Om arbeid op basis van motivatie te beheren, zijn randvoorwaarden noodzakelijk, zoals het identificeren van de neigingen en interesses van de werknemer, rekening houdend met zijn persoonlijke en professionele capaciteiten, het identificeren van motiverende kansen en alternatieven in het team en voor een specifieke persoon. Het is noodzakelijk om meer gebruik te maken van de persoonlijke doelen van de deelnemers aan het arbeidsproces en de doelen van de organisatie.

Geen enkel doel dat van buitenaf wordt vastgesteld, wekt iemands interesse in het intensiveren van zijn inspanningen totdat deze uitmonden in zijn ‘interne’ doel en verder in zijn ‘interne’ actieplan. Voor uiteindelijk succes is het samenvallen van de doelstellingen van de werknemer en de onderneming daarom van groot belang.

Om dit probleem op te lossen is het noodzakelijk een motivatiemechanisme te creëren om de arbeidsefficiëntie te vergroten. Dit betekent een reeks methoden en technieken om werknemers vanuit het bedrijfsmanagementsysteem te beïnvloeden, en hen aan te moedigen zich op een bepaalde manier te gedragen in het arbeidsproces om de doelen van de organisatie te bereiken, gebaseerd op de noodzaak om aan persoonlijke behoeften te voldoen.

Bij het ontwikkelen van een personeelsmanagementstrategie richt de leiding van reisbureau Verdict zich vooral op het ontwikkelen van een gevoel van individuele verantwoordelijkheid en het verbeteren van de vaardigheden van medewerkers. Ook aan het onderhoud wordt aandacht besteed bedrijfscultuur en teamcohesie.

Medewerkers van het bedrijf Verdict krijgen de mogelijkheid om zowel direct on the job (bij de onderneming) als buiten de onderneming te studeren, met gedeeltelijke of volledige betaling op kosten van de organisatie.

Er wordt voorzien in officieel vervoer voor alle werknemers van de onderneming; de mogelijkheid om de diensten van het bedrijf tegen gereduceerde prijzen te gebruiken.

Tijdens het toeristische zomerseizoen kregen werknemers (verkoopmanagers van tourpakketten) bonussen van 7% op de omzet tijdens overuren, evenals salarisbonussen voor stressvolle werkomstandigheden.

Aan het einde van elke maand wordt het klantrecensieboek van het bedrijf bestudeerd en worden bonussen aan werknemers gegeven voor de beoordelingen en dankbaarheid die daarin worden vermeld.

Voor overtredingen van bedrijfsregels en arbeidsdiscipline (routines) worden boetes opgelegd ter hoogte van het bedrag dat wordt bepaald door de interne documenten van het bedrijf. Tijdens de verslagperiode werden boetes geregistreerd in de vorm van boetes voor te laat komen en verzuim op het werk om ongegronde redenen, evenals een boete voor het verkeerd weergeven van informatie bij het werken met klanten.

Gedurende twaalf jaar heeft de reisorganisatie “Verdict” een hecht team en een gunstig psychologisch klimaat gevormd. Eén van de motiverende factoren voor het personeel van reisbureaus zijn de lonen.

Momenteel is de maat medium loon is 21 duizend roebel + 5% van het aantal verkochte vouchers.

Als financiële stimulans voor een hoog percentage van de verkoop van toeristische pakketten wordt een eenmalige uitkering in de vorm van bonussen betaald.

Het doel van de aanvullende betaling is het stimuleren van het behoud van vaste werknemers bij de onderneming waarvan het beroeps- en kwalificatieniveau voldoet aan de eisen van de onderneming. Categorie personeel waarvoor de bijbetaling geldt: alle groepen van de categorie vaste medewerkers van de onderneming.

Om de belangstelling van werknemers voor de resultaten van hun werk te vergroten, maakt de onderneming op grote schaal gebruik van verschillende vormen van materiële prikkels voor kwaliteitsprestaties op het werk in de vorm van bonussen en jaarlijkse beloningen. Het personeel van het bedrijf, evenals hun gezinnen, krijgen kortingen op de reisdiensten van het bedrijf. (15%). Vakanties worden aangeboden in overeenstemming met de door de staat vastgestelde procedure (de uitzondering is productienoodzaak - inwerken vakantie betaald volgens het officiële salaris, er wordt vrije tijd verleend); Er wordt voorzien in ziektevrije dagen, die worden uitbetaald volgens de ziekteverlofattest; Er wordt gratis betaald voor vervolgopleidingen in basis- en aanverwante specialiteiten (om de professionele vaardigheden van het personeel te ontwikkelen en te verbeteren).

Materiële en immateriële prikkels scheppen de voorwaarden voor de succesvolle uitvoering van iemands taken, die niet alleen een hoog rendement op iemands taken impliceren, professionele kennis, maar ook hoge cultuur werk. Werkcultuur gaat over de juiste organisatie van uw werkplek. Het bedrijf heeft alle voorwaarden geschapen voor het normaal functioneren van de productieactiviteiten van werknemers: een ruim kantoor, functioneel meubilair, elektronische communicatiemiddelen (computer, printer), telefoon, fax, regelgevende en informatieondersteuning.

Arbeidsomstandigheden zijn niet alleen een behoefte, maar ook een motief dat werken aanmoedigt en een gevolg van een bepaalde arbeidsproductiviteit en de efficiëntie ervan. De werkcultuur bij reisorganisatie “Verdict” hangt niet alleen af ​​van de manager van het bedrijf, maar ook van het personeel zelf.

Een belangrijk principe van prikkels is respect, vertrouwen en een oprechte houding jegens hen van het management. Erkenning door het management en collega's verhoogt de tevredenheid van elke medewerker individueel, omdat hij zijn werk goed heeft gedaan, omdat hij bij het bedrijf is, en omdat hij contacten heeft met degenen die hem omringen in de dagelijkse zakelijke omgeving. Erkenning stelt een medewerker in staat te geloven in de betrouwbaarheid en stabiliteit van de positie van het bedrijf, en voldoening te halen uit zijn status en positie in het team. Kennis van de sociaal-psychologische aspecten van management maakt het mogelijk mensen te interesseren voor de resultaten van hun werk, om niet alleen hun persoonlijke status te vergroten, maar ook de effectiviteit van het geheel. arbeidsactiviteit in het bedrijf, waardoor u invloed kunt uitoefenen op: een positief imago van het bedrijf, het vergroten van het concurrentievermogen op de toeristische markt, het aantrekken van extra klanten, het bereiken van de doelstellingen van het bedrijf, het vergroten van de winstgevendheid.

Bij het bedrijf Verdict wordt het motivatiesysteem jaarlijks herzien. Bij het ontwikkelen van elk nieuw programma wordt rekening gehouden met tekortkomingen, fouten, hiaten in het vorige, nieuwe doelen en doelstellingen en veranderingen in de interne en externe omgeving. Elke ontwikkeling streeft bepaalde doelen na. Het incentivesysteem van het bedrijf is gericht op:

Medewerkers daartoe aanmoedigen beste resultaten bij het bereiken van de doelstellingen van het businessplan in overeenstemming met de strategie van het bedrijf;

Het verhogen van de persoonlijke en teamprestaties van medewerkers;

Het tot stand brengen van een directe relatie tussen lonen en andere zaken

medewerkers profiteren van het behalen van specifieke resultaten in

volgens goedgekeurde werkplannen.

Effectief personeelsmanagement is een van de praktische taken en factoren van economisch succes geworden. Het is ontworpen om een ​​gunstig klimaat te bieden waarin arbeidspotentieel wordt gerealiseerd, persoonlijke vaardigheden worden ontwikkeld, mensen voldoening halen uit het verrichte werk en publieke erkenning van hun prestaties.

Tijdige personeelsbezetting van alle toeristische organisaties wordt onmogelijk zonder een duidelijke planning, ontwikkeling en implementatie van personeelsbeleid.

Tijdens de analyse van de personeelsmotivatiesystemen van Verdict LLC werden problemen geïdentificeerd die verband hielden met het onbevredigende motivatieniveau en de slecht ontwikkelde carrièrestructuur van de onderneming; ook zijn sommige werknemers niet tevreden met de arbeidsomstandigheden en -organisatie, werktijden en het bedrag van de inkomsten, de belangrijkste redenen voor personeelsverloop in het bedrijf.

De meeste werknemers zijn tevreden met het beloningssysteem voor hun werk, terwijl velen niet tevreden zijn met het bedrijfssysteem, het psychologische klimaat in het bedrijf en het gebrek aan immateriële beloningen in de vorm van publieke lof en erkenning van verdiensten.

Het is noodzakelijk om maatregelen uit te voeren om het motivatiebeleid van het personeel in het bedrijf te verbeteren, het comfort op de werkplek te vergroten en het corporatisme te versterken.

De meeste medewerkers zijn hoger opgeleide jongeren die hun ambities moeten waarmaken. Veel werknemers beschouwen de lof die het management hen tijdens een teamvergadering toespreekt, de dankbaarheid die in het werkboek staat en andere soortgelijke maatregelen als een dergelijke norm. Veel werknemers zijn bekend met maatregelen van negatieve prikkels, zoals een berisping, verlaging of verlies van bonus, verlaging van het salaris, overplaatsing naar een lagere trede van de carrièreladder.

Slechts een klein aantal medewerkers is van mening dat ‘Verdict’ een bedrijfsgevoel heeft, terwijl de meerderheid het bedrijfsgevoel slechts gedeeltelijk herkent. Verschillende werknemers beschouwen het psychologische klimaat op de werkvloer als comfortabel, maar de meerderheid is niet tevreden met de situatie en verkeert voortdurend in conflict met collega's of heeft moeite hun emoties in bedwang te houden.

Om het psychologische klimaat te verbeteren en de teamcohesie te vergroten, is het noodzakelijk om een ​​bedrijfsbeleid van het bedrijf te ontwikkelen en te implementeren dat zal helpen het team te verenigen, de gespannen psychologische sfeer te doven, de loyaliteit van werknemers aan het bedrijf te vergroten en als een extra stimulans voor hoge werknemers te dienen. -kwaliteitswerk.

Het is noodzakelijk om activiteiten uit te voeren die gericht zijn op het verbeteren van het sociaal-psychologische klimaat in het team. Nodig een specialist uit die training zal geven over tactieken voor conflictoplossing. Organiseer gezamenlijke feesten.

Een goede aanvulling op het motivatiepakket voor medewerkers, waarvan de meeste jongeren onder de 30 jaar zijn, zou de betaling zijn voor abonnees voor het bezoeken van sportscholen en zwembaden. Een uiting van bezorgdheid voor het team en hun gezondheid kan de organisatie zijn van de bezorging van warme lunches op kantoor. En natuurlijk zal iedereen het zeker op prijs stellen als werknemers op moeilijke en vreugdevolle momenten in het leven vertrouwen hebben in de materiële ondersteuning van hun onderneming.
Intensieve rondleidingen kunnen worden geïntroduceerd als een niet-traditionele vorm van motivatie. Een goed ontwikkeld incentiveprogramma en een goed georganiseerde intensieve tour (als het logische resultaat van een dergelijk programma) zijn een manifestatie van een individuele aanpak die voldoet aan de behoeften en de bedrijfsgeest van een bepaalde onderneming.

De meeste van Toerismepersoneel wil graag publieke lof en erkenning voor hun prestaties, dus wordt voorgesteld om uit te breiden sociaal pakket, aangeboden door Verdict LLC aan haar medewerkers, aangevuld met beeldcomponenten in de vorm van de uitreiking van bedrijfsprijzen, bevestigd door financiële prikkels.

Gezien het feit dat het reisbureau "Verdict" groeit, groeit het personeelsbestand en is het noodzakelijk om gekwalificeerd personeel te behouden, personeelsdienst Er moet meer aandacht komen voor het motiveren van medewerkers. De mondiale managementpraktijk bevestigt dat investeringen in personeel het meest winstgevend zijn.

CONCLUSIE

Elke managementfunctie vertegenwoordigt de reikwijdte van een specifiek managementproces, en het managementsysteem voor een specifiek object of activiteit is een reeks functies die met elkaar verbonden zijn door één enkele managementcyclus. Dit is de essentie van de procesbenadering van de studie van managementfuncties. De hoofdfuncties zijn onafhankelijk en volgen elkaar op totdat elke specifieke functie is voltooid.

Elk managementsysteem is in de eerste plaats een systeem met een hiërarchische structuur en specifieke doelen. De activiteiten van elk managementsysteem zijn gericht op het bereiken van de gestelde doelen. Bij het bouwen van een organisatie is het noodzakelijk onderscheid te maken tussen een mondiaal doel en operationele doelen. Bij het ontwerpen van een managementsysteem wordt het bepalen van de samenstelling van kwalitatieve en kwantitatieve doelen belangrijk. Om de gestelde doelen te bereiken, is het noodzakelijk om managementfuncties uit te voeren. De vorming van de samenstelling van managementfuncties moet worden uitgevoerd op het niveau van managementbeslissingen, rekening houdend met de specifieke kenmerken van het werk van de afdelingen.

Niet alleen het geheel van alle managementfuncties, maar ook elke functie afzonderlijk is van groot belang, dat niet kan worden overschat bij het besturen van het systeem van welke sociaal-economische formatie dan ook. Om de doelen en doelstellingen van de organisatie te bereiken, is het noodzakelijk om alle managementfuncties op competente wijze te gebruiken.

Een managementfunctie is een richting of type managementactiviteit, gekenmerkt door een afzonderlijk takenpakket en uitgevoerd met speciale technieken en methoden.

LIJST VAN GEBRUIKTE REFERENTIES

1. Gaponenko, AL Controletheorie / A.L. Gaponenko, AP Pankrukhina. – M.: RAGS, 2003. - 558 p.

2. Korobko, V.I. Controletheorie / V.I. Doos. – M.: UNITY-DANA, 2009. -383 p.

3. Meskon, M.Kh. Grondbeginselen van management / M.Kh. Mescon, M. Albert, F. Hedoure.

3e editie. – M.: Williams, 2008. - 672 d.

4. Parakhina, V.N. Grondbeginselen van de controletheorie / V.N. Parakhina, L.I. Oesjvitski. – M.: Financiën en Statistiek, 2004. - 560 p.

5. Porshneva, AG Organisatiemanagement / A.G. Porshneva, ZP Rumyantseva, NA Salomatine. – 4e druk, herzien. en extra – M.: INFRA-M, 2008. – 736 p.

6. Rumyantseva, Z.P. Algemene leiding van de organisatie. Theorie en praktijk / Z.P. Roemjantseva. – M.: INFRA-M, 2007. - 304 p.

Meskon, M.H. Grondbeginselen van management / M.Kh. Mescon, M. Albert, F. Hedoure. M.: Williams, 2008. - 672 d.

Meskon, M.H. Grondbeginselen van management / M.Kh. Mescon, M. Albert, F. Hedoure. M.: Williams, 2008. - 672 d.

Parakhina VN Grondbeginselen van de managementtheorie / V.N. Parakhina, L.I. Usjvidski. M.: Financiën en Statistiek, 2004 – 560 p.

Knorring VI Theorie, praktijk en kunst van management / V.I. Knoring - M.: NORMA-INFRA, 2001. - 528 p.

Korobko V.I. Controletheorie / VI Korobko. – M.: UNITY-DANA, 2009. – 383 p.

Gaponenko AL Managementtheorie /A. L. Gaponenko, AP Pankrukhina. M.: RAGS, 2003. – 558 p.