Kompetencje dotyczące umiejętności kontroli i informacji zwrotnej. Kompetencje skutecznego lidera: jak oceniać, identyfikować i rozwijać

Analiza polityki kadrowej większości rosyjskich firm pokazuje, że przy wyborze i ocenie kandydatów na stanowiska kierowników działów biorą pod uwagę głównie profesjonalna wiedza i umiejętności, ale najczęściej nie zwraca się uwagi na cechy menedżera i lidera.

Na przykład menedżerowie sprzedaży muszą posiadać nie tylko kompetencje zawodowe w zakresie sprzedaży i koncentrację na wysokich wynikach i osiągnięciach, ale także kompetencje w zakresie przywództwa, orientacji na klienta, pracy zespołowej i umiejętności komunikacyjnych.

Analiza publikacji poświęconych rozwojowi modeli kompetencji wskazuje na dużą różnorodność podejść do pojęcia kompetencji. Istnieć różne punkty poglądy na temat klasyfikacji kompetencji, liczby kompetencji w efektywnym modelu, definicji poziomów w modelu kompetencji itp.
Ale co do jednego są zgodni: kompetencja to główna cecha człowieka, która jest przyczynowo związana z efektywną pracą.

Rozważmy model kompetencyjny szefa działu sprzedaży.

Poziomy oceny kompetencji pracowników:

Model profilu kompetencji menedżera sprzedaży

Na podstawie analizy czynności zawodowych, funkcji zawodowych, niezbędnej wiedzy i umiejętności opracowano mapę kompetencji kierownika działu sprzedaży.

Wybrano 10 ważnych kompetencji menedżera:

1. Przywództwo.
2. Podejmowanie decyzji.
3. Organizacja pracy.
4. Orientacja na osiągnięcia.
5. Koncentracja na kliencie.
6. Praca zespołowa.
7. Motywacja i rozwój pracowników.
8. Analityczne myślenie.
9. Umiejętności komunikacyjne.
10. Lojalność.

Przyjrzyjmy się poziomom rozwoju każdej kompetencji.

1. Przywództwo.

Umiejętność wpływania na zachowanie zespołu, przekonania i motywację.

2. Podejmowanie decyzji.

Zdolność menedżera do podejmowania skutecznych decyzji i chęć wzięcia za nie odpowiedzialności.

3. Organizacja pracy

Umiejętność efektywnego planowania realizacji powierzonych zadań VTP, umiejętność prawidłowego delegowania im zadań, skutecznego motywowania i kompetentnego monitorowania realizacji zadań.

4. Orientacja na osiągnięcia.

- zdolność do osiągnięcia maksymalnego możliwego pożądanego rezultatu poprzez prawidłowe ustawienie cele/priorytety;
— zdolność do podejmowania wysiłków i pozostawania aktywnym, aby osiągnąć wyznaczone cele i zadania;
- umiejętność jasnego wyobrażenia sobie efektu końcowego i dążenia do jego osiągnięcia w procesie pracy.

5. Koncentracja na kliencie.

— zrozumienie potrzeb jawnych i ukrytych;
- wysiłek i czas poświęcony na zaspokojenie tych potrzeb;
— odpowiadanie na życzenia i skargi;
— nawiązywanie i utrzymywanie relacji z klientami;
— nastawienie na długoterminową współpracę.

6. Praca zespołowa.

Umiejętność pracy na rzecz wspólnego rezultatu, tworzenia wspólnego pola informacyjnego, odpowiedzialnego działania
swoich obowiązków, szanować innych członków zespołu i zawarte między sobą porozumienia.

7. Motywacja i rozwój pracowników.

Wiedza teoretyczna i umiejętności praktyczne, polegające na umiejętności szkolenia pracowników w zakresie nowych obowiązków i norm funkcjonalnych Kultura korporacyjna charakterystyka odpowiedniego stanowiska.

8. Analityczne myślenie.

Umiejętność analizowania problemów i identyfikowania ich elementów składowych, wyciągania na ich podstawie systematycznych i logicznych wniosków
na prawidłowo wybranych informacjach.

9. Umiejętności komunikacyjne.

10. Lojalność.

Zdolność i chęć pracownika do dostosowania swojego zachowania do potrzeb, priorytetów i wartości firmy.

Wyniki rankingu i określenie wagi kompetencji na stanowisko kierownika działu sprzedaży.

Porównujemy kompetencje w parach i identyfikujemy związek pomiędzy poziomem rozwoju kompetencji a porównywaną kompetencją.

0 punktów – poziom kompetencji nie wpływa na poziom porównywanych kompetencji.

1 punkt – umiarkowana zależność i wpływ na sukces.

2 punkty – kompetencja ma duży wpływ na wagę porównywanej kompetencji.

Korzyści ze stworzenia i stosowania modelu kompetencyjnego dla organizacji i pracownika:

Dla pracownika:

— zrozumienie wymagań dotyczących Twoich kompetencji;

— wpis do rezerwy kadrowej.

— motywacja do rozwoju i osiągania wysokich wyników.

Dla organizacji:

— ocena pracowników;

— wymogi dotyczące selekcji i rotacji personelu;

— planowanie rozwoju personelu;

— utworzenie rezerwy kadrowej;

— motywacja personelu;

— stworzenie modelu KPI.

Kompetencje menedżera pozwalają mu skutecznie zarządzać firmą i osiągać jej cele niezależnie od okoliczności. Modele standardowe opierają się na umiejętnościach, zdolnościach, zdolnościach organizacyjnych, określonym stylu zachowania, niezbędnych cechach przywódczych Efektywne zarządzanie.

Z artykułu dowiesz się:

Jak rozwijają się kompetencje menedżera?

Kompetencje menedżera leżą w integralnych właściwościach jednostki, opartych na menedżerskich wartościach zawodowych. W procesie działania menedżer potrafi i jest gotowy zastosować w praktyce cały nabyty system wiedzy i umiejętności, aby zapewnić skuteczne przywództwo.

Pobierz dokumenty na ten temat:

Rozwój kompetencji menedżerów wyższego i średniego szczebla odbywa się poprzez kursy i szkolenia, podczas których najlepsi specjaliści oferują programy rozwojowe:

• strategiczne myślenie;
• orientacja na osiągnięcia;
• metody wywierania wpływu i oddziaływania na podwładnych i partnerów biznesowych;
• inicjatywa;
• Cechy przywódcze;
• budowanie udanych relacji;
• podstawy analizowania informacji i znajdowania rozwiązań pojawiających się problemów;
• samoorganizacja.

Podczas szkoleń rozwijane są kompetencje menedżera w zakresie m.in indywidualnie. Podczas szkoleń grupowych powstają sytuacje zawodowe, które pojawiają się każdego dnia w procesie zarządzania organizacją. Uczestnicy proszeni są o znalezienie rozwiązania w sytuacji kryzysowej lub konfliktowej. W przyszłości nabyte umiejętności pomogą szybko reagować na trudne momenty i znajdować opcje zarządzania, które pomogą Ci nie odstępować od celów.

Seminaria z prowadzenia spotkań biznesowych przyczyniają się do rozwoju kompetencji menedżerskich menedżera. Uczestnicy uczą się opanować techniki i techniki prowadzenia spotkań oraz przeprowadzania wstępnego zbierania informacji. Rozwijane są umiejętności tworzenia regulacji zewnętrznych i wewnętrznych oraz rozwijane są nowoczesne techniki technologiczne, aby skutecznie przekazywać informacje i osiągać założone cele.

Do kluczowych kompetencji lidera należy sztuka dyrygowania negocjacje biznesowe z partnerami biznesowymi. Szkolenia pozwalają opanować system przygotowania do negocjacji. Najlepsi specjaliści przedstawiają taktykę i strategie udanych negocjacji. Menedżerowie zdobywają umiejętności analizy i oceny wyników.

Komunikacja z klientami zewnętrznymi i wewnętrznymi leży w kompetencjach menedżera w celu skutecznego zarządzania. Doskonalenie umiejętności zawodowych pomaga w skutecznej interakcji z klientami i pracownikami. Sprawdzone w praktyce technologie pomagają prawidłowo dostrzec i ocenić obecną sytuację. W procesie takiego zarządzania menedżer rozwija się strategia motywacji, odpowiedzialność za wyniki.

Być może zainteresuje Cię:

Dlaczego kompetencje menadżerskie należy systematycznie rozwijać i doskonalić

Niezależnie od tego, jakie doświadczenie menedżerskie posiada menedżer, systematyczne zmiany warunków pracy, relacji rynkowych i procesów technologicznych wymagają rozwoju kompetencji. Zarządzać duża firma stosowanie przestarzałych technik jest niemożliwe. Spowoduje to, że organizacja stanie się niekonkurencyjna w swojej dziedzinie.

Kompetencje menedżera, oparte na menedżerskich wartościach zawodowych, podlegają systematycznemu przeglądowi. Specjalne szkolenia, kursy i seminaria pozwalają nie przegapić okazji do zapoznania się z nowymi systemami i modelami zarządzania. Rozwijanie podstawowych umiejętności i sprawdzanie swojego stylu zachowania w procesie zarządzania pomoże zapewnić skuteczne zarządzanie.

Jakie kompetencje menedżerskie pomagają Ci osiągnąć sukces?

Kompetencje menedżera nastawionego na osiągnięcia polegają na umiejętności:

• wyznaczać cele i jasno je formułować;
• określić kryteria pośrednie i końcowe;
• analizować działania;
• przekształcać problemy w zadania;
• zmierzaj do swoich celów;
• pokonać opór;
• Przygotuj swój zespół na sukces.

Kompetencje menedżera w pracy z informacją i potrzeba podejmowania decyzji mają na celu:

• umiejętność i umiejętność identyfikacji wszystkich czynników, także nieoczywistych, które mogą stworzyć problem;
• systematyczne zbieranie i strukturyzacji informacji niezbędne do analizy danych;
• podejmowanie decyzji w oparciu o trafną analizę;
• śledzenie wszystkich konsekwencji podjętych decyzji;
• dokładne prognozowanie wskaźników wydajności;
• podejmowanie w odpowiednim czasie działań w celu wyeliminowania pojawiających się problemów.

Kluczowe kompetencje menedżeraprzy organizacji pracy i kontroli:

• znajomość wszystkich subtelności i niuansów pracy;
• umiejętność wykazania i wyjaśnienia skutecznych i wydajnych metod realizacji;
• umiejętność wyznaczania zadań tak, aby zostały wykonane terminowo i przy wysokich wskaźnikach jakości;
• możliwość polegania na ustalonym systemie kontroli;
• umiejętność usprawnienia pracy, wprowadzenia systemu szybkiej i skutecznej realizacji.

Kompetencje menedżerskie w zakresie motywowania i rozwoju pracowników, lista:

• znajomość podstawowych potrzeb, mocnych i słabych stron pracowników;
• uwzględnienie potrzeb przy wyborze metod motywacji;
• umiejętność dostrzegania sukcesów podwładnych;
• opracowywanie sposobów inspirowania i inspirowania;
• umiejętność opracowania systemu szkolenia personelu;
• utrzymać klimat psychologiczny w zespole.

Kompetencja wywierania wpływu:

• umiejętność pozyskiwania wsparcia ze strony współpracowników i podwładnych;
• umiejętność korzystania z władzy;
• rozważ sytuacje rozwój osobisty;
• efektywnie zarządzać grupą.

Organizowanie własnych działań:

• efektywne wykorzystanie własnego czasu pracy;
• dystrybucja energii i zasobów zgodnie z zadaniami priorytetowymi;
• minimalizacja rotacji personelu;
• wykorzystanie delegowania uprawnień do oszczędzania własnego czasu i rozwoju podwładnych.

Kluczowe kompetencje menedżera dla skutecznego zarządzania

Szef przedsiębiorstwa musi wziąć to pod uwagę oprócz Specjalna edukacja i doświadczeniu zawodowym, pomyślne działania będą wymagały szeregu kompetencji, które należy systematycznie rozwijać i doskonalić. Obiektywna samoocena pomoże zidentyfikować mocne i słabe strony, które należy poprawić.

Kompetencje menedżera, zmysł biznesowy, umiejętność szybkiego dostosowywania się do zmieniających się warunków oraz zastosowanie nowoczesnych metodologii i technologii w systemie zarządzania pozwolą mu skutecznie radzić sobie z powierzonymi obowiązkami menedżerskimi. Menedżer musi pamiętać, że ma obowiązek systematycznie doskonalić swoje umiejętności komunikacyjne, aby móc komunikować się z podwładnymi, partnerami i klientami.

Celowość, umiejętność znalezienia wyjścia z najtrudniejszej sytuacji, energia, optymizm to główne cechy, bez których nie da się budować System sterowania, pomagając w rozwiązywaniu wszystkich strategicznych i bieżących zadań. Praca menedżera opiera się na prognozowaniu, analizie i umiejętności osiągania celów w interesie rozwoju organizacji. Stworzenie profesjonalnego zespołu ludzi o podobnych poglądach jest możliwe tylko wtedy, gdy masz cechy przywódcze i umiejętność zwracania uwagi na podstawowe wartości.

Rozwój i utrzymanie kompetencji menedżerskich odbywa się nie tylko metodą samorozwoju. Ciągły proces uczenia się, uczestnictwo w szkoleniach i seminariach pozwoli Ci być na bieżąco ze zmieniającymi się procesami w systemie zarządzania. To z kolei pomoże utrzymać konkurencyjność, szukać skutecznych metod pozyskiwania nowych partnerów, rozwijać pomysły biznesowe i promować je w zmieniających się warunkach rynkowych.

Łukaszenka M.A. D. równ. dr hab., profesor, wiceprezes i kierownik katedry kultury korporacyjnej i PR MFPA
Magazyn „Nowoczesny Konkurs”

Z punktu widzenia praktyków biznesu kompetencje zawodowe to zdolność podmiotu działalności zawodowej do wykonywania pracy zgodnie z wymaganiami stanowiska pracy. Te ostatnie reprezentują zadania i standardy ich realizacji przyjęte w organizacji lub branży. Ten punkt widzenia jest bardzo zgodny ze stanowiskiem przedstawicieli brytyjskiej szkoły psychologii pracy, którzy wyznają głównie podejście funkcjonalne, zgodnie z którym kompetencje zawodowe rozumiane są jako umiejętność działania zgodnie ze standardami wykonywania pracy. Podejście to koncentruje się nie na cechach osobistych, ale na standardach działania i opiera się na opisie zadań i oczekiwanych rezultatów. Z kolei przedstawiciele amerykańskiej szkoły psychologii pracy z reguły są zwolennikami podejścia personalnego – priorytetowo traktują cechy jednostki, które pozwalają jej osiągać rezultaty w pracy. Z ich punktu widzenia kluczowe kompetencje można opisać standardami KSAO, do których zaliczają się:

• wiedza;
• umiejętności;
• zdolności;
• inne cechy (inne).

Eksperci zauważają, że stosowanie tak prostej formuły do ​​opisu kompetencji kluczowych wiąże się z trudnościami w zdefiniowaniu i zdiagnozowaniu dwóch jej elementów: wiedza i umiejętności (KS) są znacznie łatwiejsze do określenia niż zdolności i inne cechy (AO) (w szczególności ze względu na abstrakcyjność tego ostatniego). Ponadto w różnych czasach i u różnych autorów litera „A” oznaczała różne pojęcia (na przykład postawę), a litera „O” była całkowicie nieobecna w skrócie (używana do określenia stanu fizycznego, zachowania itp.). ).

Zamierzamy jednak skupić się szczególnie na umiejętnościach i zdolnościach, ponieważ:

• odgrywają ogromną rolę w zapewnieniu konkurencyjności firmy, na której czele stoi ten menadżer;
• Albo w ogóle nie uczy się tego na uniwersytetach (w przeciwieństwie do wiedzy), albo wprowadza się to na poszczególnych uniwersytetach – w tzw. uniwersytetach przedsiębiorczych. W rezultacie rynek usług edukacyjnych jest zalany strukturami edukacyjno-szkoleniowymi, które wyrównują luki w edukacji uniwersyteckiej. Nawiasem mówiąc, uczelnie korporacyjne, oprócz prowadzenia specjalnych programów szkoleniowych związanych ze specyfiką zawodową, kształcą także tzw. Kompetencje miękkie (w dosłownym tłumaczeniu – „umiejętności miękkie”, czyli inaczej umiejętności życiowe). Przykładami są umiejętności komunikacyjne – umiejętności komunikacyjne, umiejętności negocjacyjne – umiejętności negocjacyjne itp.

Kluczowe kompetencje współczesnego top managera

Efektywne wyznaczanie celów

Zatem pierwszą kluczową kompetencją jest wyznaczanie celów. Każdy kurs zarządzania – czy to zarządzanie ogólne, zarządzanie projektami czy zarządzanie marką – uczy wyznaczania celów. Nigdzie jednak nie uczą samoidentyfikacji osobistej i korporacyjnej, rozpoznawania sensu życia i sensu istnienia firmy, czy też kształtowania podstawy wartości zarówno życia osobistego, jak i działalności firmy. Stąd kryzysy i rozczarowania wieku średniego w życiu osobistym, kiedy człowiek myśli: wydaje się, że osiągnął wszystko, ale dlaczego żył i co pozostawię po sobie, nie jest jasne. Jeśli chodzi o działalność firmy, to w podejściu zachodnim racja bytu firmy znajduje odzwierciedlenie w jej misji. Jednak w rosyjskiej praktyce misja firmy jest często postrzegana jako formalny wymysł przyciągniętych twórców wizerunku, zamieszczany na stronie internetowej. Nikt nie jest w stanie tego zapamiętać, a tym bardziej odtworzyć. Taka misja niczego nie cementuje i nikogo nie motywuje. Na jego podstawie nie da się wyznaczyć jasnych celów strategicznych, które mogłyby zapalić i zjednoczyć zespół. Tymczasem, zdaniem praktyków, jednym z najtrudniejszych zadań stojących przed wyższą kadrą kierowniczą przedsiębiorstw jest zorganizowanie realizacji celów taktycznych oddziałów w taki sposób, aby ostatecznie osiągnąć cele strategiczne organizacji. Jak jednak je zrealizować, skoro cele strategiczne często są nieznane nie tylko pracownikom, ale także samej kadrze zarządzającej. Zdarza się, że każdy menedżer najwyższego szczebla ma własną wizję celów strategicznych firmy i ogólnych kierunków jej rozwoju. Nie „połączone” cele mogą doprowadzić do klasycznej sytuacji w firmie: „łabędź, rak i szczupak”.

Bez stworzenia wartościowych podstaw działania przedsiębiorstwa nie da się ukształtować jego kultury korporacyjnej. Jest to oczywiste, ponieważ kultura korporacyjna to system wartości i przejawów nieodłącznie związanych ze społecznością firmy, który odzwierciedla jej indywidualność oraz postrzeganie siebie i innych na rynku i w otoczeniu społecznym oraz przejawia się w zachowaniach i interakcjach z interesariuszami rynku. Celem kultury korporacyjnej jest zapewnienie zbieżności wartości firmy i jej pracowników. Nie jest to celem samym w sobie i nie ma w tym nic wzniosłego. Ale to najwyższy szczebel zarządzania, bo jeśli cele i wartości się zbiegną, pracownik „pociągnie” do przodu całą firmę, aby osiągnąć swoje cele i w imię swoich wartości. Z kolei firma, chcąc osiągnąć swoje cele rynkowe, będzie stwarzać pracownikom wszelkie warunki do rozwoju zawodowego i osobistego.

Celem kultury korporacyjnej jest zapewnienie konkurencyjności firmy na rynku, wysokiej rentowności jej działalności poprzez kształtowanie wizerunku i dobrej reputacji z jednej strony, a doskonalenie zarządzania zasobami ludzkimi w celu zapewnienia lojalności pracowników wobec kierownictwa i jego decyzji , z drugiej kultywowanie u pracowników postawy wobec firmy jak do własnego domu. Od czego zależy kultura korporacyjna? Oczywiście przede wszystkim od kierownictwa. Nic dziwnego, że słynne rosyjskie przysłowie mówi: „Jaki ksiądz, taka parafia”.

Zatem pierwszą kluczową kompetencją top managera jest umiejętność pracy z celami i wartościami firmy.

Kompetencje komunikacyjne i pracy z kluczowymi pracownikami

Drugą kompetencją kluczową jest kompetencja komunikacyjna. Analiza codziennych zajęć menedżerów najwyższego szczebla dużych korporacji ujawniła ciekawy fakt: od 70 do 90% swojego czasu pracy spędzają oni na interakcjach z innymi ludźmi zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji. Nawet się pojawił specjalny termin: „zarządzanie chodzące”. Zatem działalność zawodowa menedżera najwyższego szczebla odbywa się poprzez komunikację. W związku z tym pojawiają się dwa kluczowe problemy w zwiększaniu efektywności działań komunikacyjnych menedżera. Pierwsza związana jest z zapewnieniem kompletności przekazów, ich spójności i sterowności. Drugi zależy bezpośrednio od towarzyskości menedżera najwyższego szczebla, jego umiejętności komunikacji biznesowej jako takiej, jego znajomości technologii komunikacyjnych i umiejętności zastosowania ich we właściwym kontekście.

Kompetencje komunikacyjne najwyższego menedżera kształtują się zatem dwojako: z jednej strony zwiększają efektywność zarządzania komunikacją jako biznesowym procesem interakcji pomiędzy firmą a interesariuszami rynku; z drugiej strony to rozwój umiejętności komunikacji osobistej, umiejętności słuchania, przekonywania i wpływania na rozmówcę. Menedżer musi dobrze rozumieć strukturę własnej komunikacji biznesowej: z kim musi się komunikować, dlaczego i jak. Co dziwne, to właśnie te pozornie proste pytania skłaniają słuchaczy kadry kierowniczej na szkoleniach biznesowych do myślenia i pomagają stworzyć osobisty system zarządzania komunikacją zewnętrzną i wewnętrzną. Kompetencja komunikacyjna zakłada, że ​​lider ją posiada wiedza psychologiczna w stopniu niezbędnym i wystarczającym, aby właściwie zrozumieć rozmówcę, zapewnić sobie na niego wpływ i, co najważniejsze, oprzeć się wpływom innych.

W praktyce podejście menedżera do pełnienia funkcji komunikacyjnych, w tym reprezentacyjnych, jest bardzo niejednoznaczne – od skupiania kontaktów biznesowych na sobie po delegowanie tych funkcji na zastępców. Nie ma w tym nic dziwnego, gdyż menedżerowie, podobnie jak inni pracownicy, należą do różnych typów psychologicznych i to, co dla jednych jest przyjemnością, dla innych powoduje duży dyskomfort. W tym drugim przypadku osoba chcąc zminimalizować (jeśli nie całkowicie uniknąć) negatywnych uczuć, ma tendencję do bagatelizowania roli komunikacji jako takiej (w każdym razie roli komunikacji osobistej). W związku z tym, że w środowisku rynkowym procesy zarówno współpracy, jak i konkurencji realizowane są poprzez komunikację, menedżer najwyższego szczebla, który w swoich działaniach stara się minimalizować komunikację biznesową, zagraża konkurencyjności swojej firmy. W tym względzie na uwagę zasługuje podejście, w którym skrupulatnie opracowuje się strategię i taktykę całej komunikacji firmy, identyfikuje obiekty oddziaływania komunikacyjnego i wyznacza odpowiedzialnych wykonawców. Tworzy się pula kontaktów, za którą bezpośrednio odpowiada top manager, reszta jest delegowana, ale jest pod kontrolą. Ustalana jest także lista działań komunikacyjnych z udziałem najwyższego menedżera.

Jak wiadomo, komunikację tradycyjnie dzieli się na zewnętrzną i wewnętrzną. Komunikacja zewnętrzna obejmuje komunikację najwyższego menedżera z interesariuszami rynkowymi – partnerami, konkurentami, klientami, rządem i organami zarządzającymi. Komunikacja ta powinna być przede wszystkim obiektem wyznaczania celów strategicznych. Komunikacja wewnętrzna (wewnątrz firmy) odzwierciedla pionowe i poziome procesy interakcji pomiędzy najwyższym menedżerem a współpracownikami i podwładnymi. Aby były jak najbardziej skuteczne, a jednocześnie zabierały minimalny czas Dla menedżera wskazane jest regulowanie procesów komunikacyjnych. Aby tego dokonać, firma musi najpierw dojść do porozumień dotyczących komunikacji, a następnie na ich podstawie opracować regulaminy (standardy) komunikacji korporacyjnej. Standaryzacji mogą podlegać formy i sposoby wydawania poleceń podwładnym, formułowanie zadań, ustalanie terminów wykonania poleceń oraz terminów kontroli pośredniej. Na przykład na szkoleniach często słyszymy „głos wołającego na pustyni”, że pilne zadanie regularnie „zstępuje” kierownik bezpośrednio przed końcem dnia pracy.

Ogromna ilość czasu zarówno menedżera, jak i jego podwładnych marnuje się na skutek nieefektywnego przygotowania i prowadzenia spotkań. Przejrzysta typologia spotkań, opracowanie i późniejsze przestrzeganie odpowiednich standardów przygotowania i prowadzenia, w tym wykorzystanie nowych technologii informacyjno-komunikacyjnych m.in. Produkt oprogramowania Skype może znacznie zwiększyć efektywność komunikacji wewnątrzfirmowej menedżera najwyższego szczebla.

Z kompetencją komunikacyjną ściśle związana jest trzecia, czysto menadżerska kompetencja – umiejętność trafnego doboru kluczowych pracowników firmy i wykorzystania ich największych atutów w biznesie. Kompetencja ta nabiera szczególnego znaczenia w adhokratycznej kulturze korporacyjnej, która zakłada tworzenie mobilnych zespołów i aktywne działania projektowe. Jednocześnie ponownie pojawia się pytanie: na ile kompetencja ta powinna charakteryzować menedżera najwyższego szczebla, jeśli istnieje usługa zarządzania personelem? Jednak naszym zdaniem odnoszący sukcesy menedżerowie wyższego szczebla powinni być jak reżyser teatralny lub filmowy: im dokładniejsze są poszukiwania wykonawców głównych ról, tym dokładniejsze jest przedstawienie i większe wpływy ze sprzedaży biletów. Dlatego wskazane jest, aby menedżer przykładał dużą wagę do procesu rekrutacji personelu na kluczowe stanowiska, co nie wyklucza poważnych prac przygotowawczych ze strony specjalistów HR.

Zarządzanie czasem osobistym i korporacyjnym

Czwartą kluczową kompetencją lidera jest sprawna organizacja czas własny i czas pracowników firmy, tj. zarządzanie czasem osobistym i firmowym. Umiejętność planowania swojego czasu w taki sposób, aby mieć czas na rozwiązanie najważniejszych, priorytetowych dla firmy zadań, umiejętność systematyzowania i strukturyzowania pracy, motywowania się do wykonywania złożonych, obszernych, a czasem bardzo nieprzyjemnych zadań - to jest daleko od pełna lista wyniki opanowania technologii zarządzania czasem osobistym. Jest doskonałym narzędziem zwiększania efektywności osobistej, ale nie wystarczy, aby zapewnić konkurencyjność firmy. Faktem jest, że menedżerowie najwyższego szczebla mogą próbować optymalizować swój czas tak długo, jak im się podoba. Ale efektywność wykorzystania naszego czasu, niestety, nie zależy tylko od nas samych. Jeśli będziemy pracować z ludźmi, którzy nie potrafią lub nie chcą traktować czasu własnego i innych ludzi jako najważniejszego zasobu nieodnawialnego, wszelkie nasze wysiłki pójdą na marne. Dlatego konieczne jest nie tylko zarządzanie czasem osobistym, ale także korporacyjnym. A to bardzo trudne zadanie, gdyż już w 1920 roku dyrektor Centralnego Instytutu Pracy A.K. Gastev przekonująco udowodnił, że prawie niemożliwe jest zmuszenie ludzi do zwiększenia osobistej efektywności. Ale… można ich zainspirować, „zarazić” tą ideą i wtedy sami ludzie, bez żadnego przymusu, zaczną optymalizować wykorzystanie swojego czasu. AK Gastev ukuł nawet termin „organizacyjna laska pracy”, który 80 lat później został przejęty przez twórców rosyjskiej społeczności zarządzania czasem i przekształcony w „pałeczkę zarządzania czasem”.

Umiejętność kompetentnego i „bezkrwawego” wdrażania „reguł gry” w firmie, optymalizując czas spędzony przez wszystkich pracowników firmy, to kolejna ważna kompetencja top managera. Jednak zarządzanie czasem nie jest panaceum. W naszej praktyce szkoleniowej często zdarzają się przypadki, gdy menedżerowie są przekonani, że pracownicy niewłaściwie organizują swój czas pracy, a w trakcie szkolenia okazuje się, że problemem nie jest zarządzanie czasem, ale nieefektywna organizacja procesów biznesowych czy chaotyczna komunikacja. Jednak zauważamy, że taki problem, zgodnie co najmniej, można łatwo zidentyfikować za pomocą technik zarządzania czasem.

Jak wiadomo, w codziennych czynnościach menedżer oprócz podejmowania decyzji musi także duża ilość zadania, zapamiętuj kluczowe umowy, spotkania i zadania, szybko znajduj potrzebne informacje. Aby skoncentrować się na najważniejszych zadaniach, które służą celom strategicznym firmy, menedżer wyższego szczebla musi odpowiednio zorganizować realizację rutynowych zadań, tak aby poświęcać im minimum czasu. Osiąga się to poprzez delegowanie zadań i usprawnianie pracy sekretariatu. Jeśli menedżer posiada kompetencje informatyczne (jest to kompetencja piąta), zadanie to znacznie ułatwia wprowadzenie narzędzi zarządzania czasem w popularnych programach biurowych (takich jak Outlook/Lotus Notes).

Ryż. 1. Interakcja najwyższego menedżera z sekretariatem

Schemat interakcji najwyższego menedżera z sekretariatem, minimalizujący czas spędzany przez menedżera na rutynowych czynnościach, przedstawiono na ryc. 1.

Cały przepływ informacji przychodzących do pracownika sekretariatu jest przez niego rejestrowany na podstawie „Regulaminu funkcjonowania Sekretariatu” w jednolitym systemie Outlook/Lotus Notes. Menedżer w dogodnym dla siebie czasie uzyskuje dostęp do ujednoliconego systemu, przegląda informacje o rozmowach, spotkaniach, instrukcje oraz przekazuje informację zwrotną do sekretariatu, wprowadzając odpowiednie zmiany. Pracownicy Sekretariatu natychmiast widzą wszystkie wprowadzone zmiany w jednym systemie, co daje im możliwość odpowiedniego potwierdzenia lub odrzucenia spotkania, przypomnienia o realizacji zadania, zorganizowania spotkania itp.

Jak wiadomo, kontakty są walutą biznesu. Programy Microsoft Outlook/Lotus Notes posiadają specjalną sekcję do przechowywania informacji kontaktowych. Sekretarki, otrzymując od menadżera nowe wizytówki, od razu wprowadzają swoje dane w zakładce „Kontakty”. Zasady zapisywania informacji powinien określić „Regulamin przetwarzania i przechowywania danych kontaktowych”. Efektem tego działania jest utworzenie bazy kontaktów dla menadżera i minimalizacja czasu potrzebnego na znalezienie potrzebnego kontaktu. Ponadto taka baza danych z reguły zawiera całe tło kontaktu: w jakich okolicznościach się poznali, o czym rozmawiali i co nakreślili, jakie dokumenty przesłali itp.

Jeżeli w firmie przyjęto standard planowania czasu w kalendarzu Microsoft Outlook/Lotus Notes, to menadżer umawiając się na spotkanie z kluczowymi pracownikami, których czas jest dla firmy bardzo kosztowny, może otwierając ich kalendarze zaplanować optymalny czas spotkań z uwzględnieniem dostępności wszystkich uczestników. Bardzo przydatne okazuje się opracowanie „Regulaminu planowania dnia pracy menedżera”, za pomocą którego sekretarki, nie przeszkadzając menadżerowi po raz kolejny, optymalizują jego czas pracy, organizują niezbędne spotkania i zapewniają niezbędny odpoczynek.

Umiejętność relaksu i umiejętność tworzenia

Tak, tak, dokładnie odpocząć. Z tym wiąże się szósta kompetencja kluczowa – zdolność do ortobiozy menedżerskiej. Ortobioza (gr. ortos – prosty, prawidłowy + bios – życie) to zdrowy, rozsądny styl życia. Nie jest tajemnicą, że w związku ze wzrostem obciążenia pracą zawodową, wzrostem liczby zadań do rozwiązania, ciągłym przepracowaniem i przepracowaniem, stresem i brakiem snu, zawód menedżera stał się jednym z najbardziej ryzykownych i niebezpiecznych dla zdrowia. zdrowie. Pod koniec XX wieku. W języku japońskim pojawił się nawet nowy termin „zespół Karoshi”, oznaczający śmierć z przepracowania w miejscu pracy. A kilka lat temu pojawił się inny termin - „redukcja biegów” - przejście z wysokopłatna Praca, ale związane z ciągły stres i wypalenia zawodowego, do pracy niskopłatnej, ale spokojnej, nie wymagającej kolosalnego wysiłku. Zasadniczo jest to wybór pomiędzy dochodami i stresem z jednej strony, a komfortem psychicznym za niższą nagrodę z drugiej. Reduktor to osoba, która osiągnęła już kres swoich sił (załamanie nerwowe, depresja, zaostrzenie chorób przewlekłych, gdy leki nie pomagają, a życie samo w sobie nie jest radością). Zauważmy, że redukcja biegów nie pojawia się w firmie z dnia na dzień, ale tak naprawdę jest sprowokowana postawą najwyższego kierownictwa. Jako przykład weźmy sesję szkoleniową na temat przetwarzania. Wyraziliśmy dość zdecydowane stanowisko w sprawie nieefektywności ciągłych nadgodzin dla pracowników dla firmy, ponieważ nie mają oni czasu na regenerację, stopniowo opuszczają stan zasobowy, a wydajność ich pracy stale spada. Zaproponowaliśmy taką organizację czasu pracy, aby punktualnie wychodzić z pracy i zapewnić sobie odpowiedni wypoczynek. W przerwie kawowej podszedł do nas obecny na szkoleniu menadżer wyższego szczebla i poprosił o zmianę akcentów: „Zamiast rozpatrywać optymalizację pracy z punktu widzenia jej wdrożenia w bardziej krótki czas, podkreślmy wielokrotny wzrost dochodu przy tym samym wielokrotnym wzroście kosztów czasu. To wszystko menedżerska orbioza!

Trzeba jednak stwierdzić, że w biznesie obserwuje się obecnie bardzo poważne pozytywne zmiany. Dlatego wiele firm przyjęło korporacyjne standardy regulujące czas opóźnienia w pracy: dla menedżerów - nie więcej niż godzina, dla zwykłych pracowników - nie więcej niż pół godziny. Nawet (choć to wciąż raczej wyjątek od reguły) wprowadza się przerwy na wychowanie fizyczne, na wzór gimnastyki przemysłowej, która była w Czas sowiecki i, niestety, zostało to w dużej mierze zignorowane przez pracowników.

Jak wspomniano wcześniej, wszystko w firmie zależy od najwyższego menedżera, dlatego skupiamy się na rozwijaniu jego umiejętności nie tylko prawidłowego i skutecznego odpoczynku samodzielnie, ale także wkomponowaniu prawidłowego odpoczynku w system kultury korporacyjnej. W przeciwnym razie „strzelają do koni napędzanych, prawda?”

Wreszcie siódma, najważniejsza kompetencja to umiejętność najwyższego menedżera do znajdowania niestandardowych, nietrywialnych rozwiązań. Dziś ta cecha niekoniecznie musi być wrodzona. Istnieją technologie umożliwiające znalezienie nowych, nietypowych rozwiązań. Są to na przykład technologie TRIZ (teoria wynalazczego rozwiązywania problemów), szeroko znana wśród specjalistów technicznych, ale mało znana w kręgach menedżerskich, czy TRTL (teoria rozwoju osobowości twórczej). Tak naprawdę umiejętność znajdowania nowych rozwiązań jest nierozerwalnie związana z umiejętnością uczenia się i przekwalifikowania w ogóle. A ta ostatnia już na początku lat 90. ubiegłego wieku została uznana przez amerykańskich specjalistów za najważniejszą kompetencję każdego współczesnego człowieka.

O udziale uczelni w kształtowaniu kompetencji kluczowych

W jakim stopniu menedżerowie wyższego szczebla są świadomi konieczności ich kształtowania kompetencje zawodowe? Sądząc po dużej liczbie ofert świadczenia usług edukacyjnych zamieszczonych w Internecie, zapotrzebowanie na programy kształtujące kompetencje miękkie (umiejętności życiowe) jest bardzo duże. W duże firmy To żądanie jest zaspokajane przez uniwersytet korporacyjny przy pomocy zasobów wewnętrznych lub zewnętrznych. Małe firmy po prostu nie mają takich wewnętrznych zasobów. W związku z tym firma realizuje następujące działania:

• generowane jest zapytanie o określone programy szkoleniowe;
• istnieją dostawcy (nie uniwersytety!) świadczący wymagane usługi edukacyjne lub doradcze;
• następuje przegląd pakietu propozycji dostawców i, w razie potrzeby, przeprowadzany jest przetarg;
• zapewniane są szkolenia i informacje zwrotne.

Większość szkoleń prowadzona jest dla menedżerów najwyższego szczebla, menedżerów średniego szczebla oraz specjalistów z zainteresowanych działów.

Zwróćmy uwagę na strukturę wiekową uczestników seminariów szkoleniowych: większość z nich to młodzi menedżerowie, którzy niedawno ukończyli studia. Jeśli jednak kompetencje te są obiektywnie potrzebne i pożądane, uczelnia może zapewnić ich wykształcenie bezpośrednio w trakcie studiów. program edukacyjny wyższym lub podyplomowym kształceniu zawodowym lub stworzyć produkt edukacyjny przeznaczony dla uczelni korporacyjnych i zorganizować promocję tego produktu w tym segmencie rynku. W tym drugim przypadku konieczne jest tworzenie sojuszy edukacyjnych pomiędzy uczelnią a uczelniami korporacyjnymi różnych firm. Należy pamiętać, że przedmiotem interakcji są nie tylko programy krótkoterminowe, ale także programy drugiego wyższa edukacja, w tym MBA, a także szkolenia dla kadry kierowniczej firm w ramach studiów podyplomowych na uczelni. Praktyka pokazuje, że te potrzeby edukacyjne są dość powszechne, ale nie są w stanie ich zaspokoić ani uczelnie korporacyjne, ani tym bardziej struktury edukacyjne działających na rynku.

Wniosek

Tym samym do kluczowych kompetencji menedżera najwyższego szczebla zaliczamy:

• umiejętność pracy z celami i wartościami firmy;
• umiejętność skutecznej komunikacji zewnętrznej i wewnętrznej;
• umiejętność trafnego doboru kluczowych pracowników firmy i wykorzystania ich największych atutów w biznesie.

Do najważniejszych kompetencji menedżera, które bezpośrednio wiążą się z kwestiami zapewnienia konkurencyjności przedsiębiorstwa, zalicza się dziś umiejętność skutecznego organizowania własny czas i czasu pracowników firmy, tj. zarządzanie czasem osobistym i firmowym. Oczywiste jest, że długoterminowa owocna i produktywna praca jest niemożliwa bez umiejętności relaksu, a innowacja jest niezwykle problematyczna bez umiejętności znalezienia przez menedżera najwyższego szczebla nietrywialnych rozwiązań.

Kończąc nasze rozważania na temat kluczowych kompetencji najwyższego menedżera, które przyczyniają się do wzrostu konkurencyjności firmy, zauważamy, że dawno temu w radzieckim filmie „Czarodzieje” sformułowano główną z nich - umiejętność przechodzenia przez ścianę. Padały nawet rekomendacje – precyzyjne, skuteczne i odważne: „Żeby przejść przez ścianę, trzeba widzieć cel, wierzyć w siebie i nie zauważać przeszkód!” Bardzo istotne, prawda?

Bibliografia

1. Altshuller G. Znajdź pomysł: wprowadzenie do TRIZ - teorii rozwiązywania problemów wynalazczych. M.: Alpina Business Books, 2007.

2. Archangielski G.A. Zarządzanie czasem w korporacji: Encyklopedia rozwiązań. M.: Alpina Business Books, 2008.

3. Sidorenko E.V. Trening kompetencji komunikacyjnych w kontaktach biznesowych. Petersburg: Rech, 2007.

4. Efektywność menedżerska lidera / Churkina M., Zhadko N.M.: Alpina Business Books, 2009.

5. Kompetencje zawodowe. Materiały z portalu edukacyjnego Inteligentna 23.01.09. Tryb dostępu: http://www.smart-edu.com

Te i kolejne regulacje są standardami korporacyjnymi, które są specjalnie opracowane w samej firmie, z uwzględnieniem specyfiki jej działalności. Zasady pracy opisane w regulaminach, w wyniku zakorzenienia w firmie, stają się elementami jej kultury korporacyjnej.

Karoshi to nazwa japońskiego miasta, w którym odnotowano pierwszy przypadek śmierci pracownika z przepracowania. 29-letni pracownik dużego wydawnictwa został znaleziony martwy w pracy. Przypadek ten nie był jedyny, ponadto z biegiem czasu liczba zgonów z powodu przepracowania tylko wzrosła, dlatego od 1987 roku japońskie Ministerstwo Pracy prowadzi statystyki dotyczące przejawów tego syndromu. Rocznie jest ich od 20 do 60.

Zobacz na przykład: Altshuller G. Znajdź pomysł: wprowadzenie do TRIZ - teorii rozwiązywania problemów wynalazczych. M.: Alpina Business Books, 2007; Altshuller G., Vertkin I.M. Jak zostać geniuszem: Strategia życiowa osobowość twórcza. Białoruś, 1994.

Lewis Carroll, „Alicja po drugiej stronie lustra”

Zakłócenia w zarządzaniu są skutkiem nierównomiernego rozwoju kompetencji menedżerskich menedżera

Do kogo: właściciele, menedżerowie najwyższego szczebla, kadra kierownicza i ci, którzy chcą nimi zostać

Jak patrzeć w lustro, aby przynosiło więcej pieniędzy

W artykule przedstawiono kompleksowo lista kompetencji menedżera umożliwiających efektywne zarządzanie podwładnymi według Alexandra Fridmana. Po przeczytaniu będziesz mógł kształtować wektor rozwoju swojego zarządzania i, w logiczny sposób, zarobić więcej pieniędzy dla siebie i swojej firmy. Wkrótce bajka się rozwinie, ale czyn nie nastąpi szybko. Na początek trochę tekstu...

"Kierownik! W tym dźwięku jest tak wiele…”

"Kierownik! Ile zlało się w tym dźwięku dla rosyjskiego serca! Jak wiele w nim odbiło się echem...”- pozwólcie, że poprawię zdanie ze słynnego wiersza Aleksandra Puszkina.

„Bycie liderem jest chwalebne i honorowe. Poznaj siebie, wydawaj rozkazy i nadymaj policzki., - z tymi myślami w głowach wielu marzy o zostaniu liderami. Najgorsze jest to, że jest ich tak dużo tak się zachowują objęcie stanowiska lidera.

Czy objawy: „Łatwiej zrobić to sam”, „Poślizg”, „Ignorowanie standardów” są Ci znane?

Nie daj Boże, abyś patrząc na swoje kompetencje kierownicze, oszukiwał się!

To prawda, że ​​przy takim podejściu pewnego pięknego dnia w Twojej firmie/oddziale pojawią się następujące nieprzyjemne objawy: „Łatwiej zrobić to samemu, niż zlecić to podwładnym”, rozwiązywanie elementarnych problemów przebiega ze znacznym „poślizgiem”, podwładni ignorują standardy jakości i technologię wykonywania pracy.

Jak już wspomniałem w moim poprzednim artykule „ ”, w takiej sytuacji przede wszystkim trzeba spojrzeć w lustro i wyciągnąć wnioski.

„Prowadziłbym innych, niech mnie uczą”

OK, załóżmy, że zgadzasz się (po przeczytaniu artykułu z poprzedniego akapitu), że lider ponosi pełną odpowiedzialność za wszystkie czyny swoich podwładnych. „OK, on ​​to niesie. Ale co z tym zrobić? Jak poprawić obecną sytuację w firmie/oddziale?”- z sali dochodzą zniecierpliwione krzyki.

Czy zastanawiałeś się kiedyś, że aby być skutecznym liderem, trzeba posiadać określone kompetencje zarządcze? Niestety nie są one przekazywane wraz z portfelem. Istnieją tylko dwie opcje – albo polegać wyłącznie na swoim doświadczeniu (jak wielu), albo – celowo rozwijać swoje kompetencje(doświadczenie w tym przypadku będzie dobrym dodatkiem).

Istnieją tylko dwie możliwości: albo polegać wyłącznie na swoim doświadczeniu (jak wielu ludzi), albo celowo rozwijać swoje kompetencje

Ale!.. Aby coś celowo opracować, trzeba to najpierw zdefiniować. W swojej działalności zawodowej staram się unikać „wymyślania roweru na nowo”. Dlatego przyjąłem jako podstawę rozwoju menedżerów w „Open Studio” System Alexandra Friedmana„Zestaw kompetencji menadżerskich umożliwiających efektywne kierowanie pracą podwładnych.”

Kompetencje menedżerskie: czy tak wiele od nich zależy?

Pokazał to moje skromne doświadczenie menadżerskie obwód jest w 100% sprawny. Z jego pomocą zidentyfikowałam swoje najbardziej słabo rozwinięte (a niektóre, boję się powiedzieć, zupełnie nieobecne) kompetencje. A potem – wszystko jest jednocześnie proste i złożone – zająłem się ich celowym rozwojem. Prawdę mówiąc, nadal to robię regularnie.

Lista kontrolna „Trzy grupy kompetencji menedżera pozwalających efektywnie kierować pracą podwładnych według Aleksandra Friedmana”

Praca z grupami ma sens sekwencyjnie. W pierwszej kolejności zacznij pracować nad swoimi kompetencjami z „Grupy nr 1”, następnie z „Grupy nr 2”, a dopiero potem – potraktuj poważnie „Grupę nr 3”.

Jak możesz sprawić, by poniższy materiał był dla Ciebie jak najbardziej przydatny? Użyj go jako swego rodzaju listy kontrolnej. Wypisz wszystkie swoje umiejętności/kompetencje w arkuszu kalkulacyjnym.. Oceń poziom biegłości każdego z nich w pięciopunktowej skali. Przy każdej pozycji wskaż kolejne kroki, jakie musisz podjąć, aby rozwijać tę kompetencję.

Dla tych, którzy chcą zdobyć moje osobiste aktualnej tabeli, na końcu artykułu przygotowałem małą niespodziankę.

Grupa nr 1 „Zarządzanie własną efektywnością”

1. Rozwój rozwiązań
2. Prezentacja rozwiązań
3. Planowanie
4. Samorozwój

Określane są przede wszystkim kompetencje z tej grupy efektywność osobista lider. Proponuję szczegółowo przeanalizować każdy z nich.

1.1. Rozwój rozwiązań

Najważniejsze jest to, aby przed podjęciem jakiejkolwiek decyzji, zdefiniować cele które planujesz osiągnąć. Unikaj pierwszego rozwiązania, które przychodzi Ci na myśl (zawsze znajdź czas na przemyślenie).

Pomyśl o kilku opcje alternatywne rozwiązania. Zrobić listę istotne kryteria

Pomyśl o kilku opcje alternatywne rozwiązania. Komponować lista istotnych kryteriów, dzięki któremu zdecydujesz, „którą opcję wybrać”. Aby poprawić jakość decyzji zarządczych, przydatne jest opanowanie podstaw logicznego myślenia i metod jakościowej analizy informacji.

1.2. Prezentacja rozwiązań

Właściwie to „sprzedaży” swojego rozwiązania: podwładni, współpracownicy, menedżerowie wyższego szczebla. Dlaczego jest to konieczne? Decyzje „sprzedane” realizowane są ze znacznie większym entuzjazmem (efektywnością).

W rozwijaniu tej kompetencji, materiały nt dyrygowanie, tworzenie i logiczne strukturyzowanie prezentacje.

1.3. Operacyjne planowanie

Mówimy zarówno o planowaniu własnej pracy, jak i korzystaniu z planowania dla wszystkich podwładnych. Nie zapominajmy jednak, że ważne jest również monitorowanie realizacji planów. Omówiono to poniżej w kompetencji „Kontrola” z „Grupy nr 2”.

1.4. Samorozwój

Tutaj wszystko jest proste. Trzeba stale się doskonalić (wszyscy wiedzą, ale nikt tego nie wie), zarówno w zarządzaniu ludźmi, jak iw ukierunkowanym rozwoju swoich kompetencji menedżerskich. Pracuj regularnie bańki ich wady.

Naucz się uważnie słuchać konstruktywna krytyka. Po prostu nie myl swoich celów: potrzebujesz znajdź swoje słabe punkty w celu ich dalszego rozwoju, a nie do „badania duszy”. W granicach kompetencji polecam czerpać z dobrych wartości Władimira Tarasowa: „Wybierz karierę horyzontalną” i „Powiedz sobie prawdę”. Możesz zacząć od artykułu „”.

Grupa nr 2 „Kierowanie działaniami podwładnych”

1. Zarządzanie grupą
2. Rozporządzenie
3. Delegacja
4. Koordynacja
5. Kontrola
6. Motywacja operacyjna

Kompetencje z tej grupy pozwalają osiągnąć wymagane zachowanie podwładnych z punktu widzenia systemu zarządzania poprzez tworzenie „reguł gry” i monitorowanie ich przestrzegania.

2.1. Kompetencja „Zarządzanie grupą”

Muszę się uczyć zasady i wzorce zarówno zachowań grupowych, jak i organizacji pracy grupowej. Gdzie się przyda? Prowadzenie spotkań, dyskusji grupowych, kierowanie zbiorową pracą podwładnych itp.

Regularnie występujące skrajności: dyrektywna metoda zarządzania grupą lub totalna anarchia. Jeśli tak jest w Twoim przypadku, oznacza to, że menedżer musi poważnie „podkręcić” tę kompetencję.

2.2. Rozporządzenie

Konieczne jest rozwijanie się zarówno w sobie, jak i w swoich podwładnych. Choć w Twojej firmie pozostają nieuregulowane procesy biznesowe, ich realizacja zależy wyłącznie od jakości pamięci, wiedzy i dobrej woli Twoich pracowników.

Wszystkie sekrety ustawień systemy regulacji„Płonę” w artykule „”.

2.3. Delegacja

Delegowanie to postawienie szczegółowego zadania z uwzględnieniem obszaru natychmiastowego rozwoju podwładnego, a nie tylko krótkie słowa „zrób to…”

Delegacja- przekazywanie pracy, odpowiedzialności i uprawnień podwładnym. Podczas delegowania jest to konieczne rozważ 2 ważne czynniki:

• złożoność zadania, jego nowość, krytyczność / znaczenie wyniku.
• wiedza, doświadczenie, cechy osobowe podwładnego (inaczej mówiąc obszar pracownika do natychmiastowego rozwoju).

Ważna uwaga: jeśli sytuacja jest taka, że ​​nie możesz delegować większości zadań ze względu na niski poziom konfiguracji określonych czynników u podwładnego, to albo trzeba to rozwinąć do wymaganego poziomu; lub – jeżeli nie chce i/lub nie może się rozwijać, – ogień. Przestań się oszukiwać - cud się nie stanie!

Moim zdaniem za skuteczna aplikacja delegacja jest bardzo przydatne do wdrożenia w Twojej firmie/oddziale „ ”. W przeciwnym razie możesz skutecznie delegować, ale wyniki wykonanej pracy będą Cię raz po raz rozczarowywać.

2.4. Koordynacja

Możliwość wsparcia tryb „informacji zwrotnej”. podczas wykonywania zadań przez podwładnych zapewniaj im wsparcie w procesie pracy. Zalecam odróżnianie wsparcia od podejmowanych przez podwładnych prób „przeszczepienia małpy” (zwrócenia w całości lub części wcześniej powierzonej mu pracy).

Przenoszenie „małp” jest konieczne zdusić w zarodku. Nie powinieneś wykluczać możliwości, że twoi podwładni „przeszczepiają małpy”, ponieważ są do tego przyzwyczajeni (sam im na to wcześniej pozwoliłeś!). Proste zalecenie: jak tylko się spotkasz podobny problem zadaj proste pytanie: „Chcesz mi przeszczepić małpę, czy może jakoś źle zrozumiałem obecną sytuację?”

Przeczytaj więcej o tym, jak nie stać się „ofiarą małp” „”.

2.5. Kontrola

Istotą kontroli jest ocena zgodności parametrów zadania i uzyskanego wyniku. Sterowanie dzieli się na 3 główne typy:

• Uruchom kontrolę: Jeszcze raz upewnij się, że podwładny ma wszystko, co niezbędne do wykonania zadania i że dobrze je zrozumiał.
• Kontrola pośrednia: ocena poprawności zadania na etapach pośrednich (ważne jest takie ułożenie tych etapów, aby nie było za późno na skorygowanie wykrytych odchyleń).
• Kontrola końcowa: ocena uzyskanego wyniku końcowego. Radzę zwrócić uwagę na to, że zadania nigdy nie są ukończone w 99%. Wynik zadania może mieć tylko 2 opcje: albo zostanie ukończony całkowicie, albo nie zostanie ukończony.

Zwróć szczególną uwagę na sterowanie początkowe i pośrednie. Na mecie często jest już za późno, aby cokolwiek naprawić.

Sądząc po wynikach kontroli, musi tak być doceniany jakość wykonanej pracy i jej wyniki. Co zrobić, jeśli wynik jest negatywny? Najpierw znajdź przyczynę. A dopiero potem zidentyfikować i ukarać odpowiedzialnych.

2.6. Motywacja operacyjna

Lider musi zrozumieć podstawowe teorie motywacji, a także we wszystkich cechach korporacyjnego systemu motywacyjnego. Jeśli podwładni (a zwłaszcza menadżer) nie rozumieją systemu motywacyjnego, to po prostu przestaje on działać.

Dlatego zadaniem menedżera jest przekazanie swoim podwładnym (do etapu 100% zrozumienia) wszystkiego niuanse korporacyjnego systemu motywacyjnego+ dodaj osobiste metody motywacji operacyjnej ze swojego arsenału jako uzupełniające. Przeczytaj więcej o jednej ze skutecznych metod motywacji „”.

Przy okazji krótkie pytanie: „Kim jest zmotywowany pracownik?” Daj spokój, przyjacielu, nie jesteśmy na egzaminie. Zmotywowany pracownik- to osoba, która chce wykonywać swoją pracę tak, jak tego potrzebuje firma.

Grupa nr 3 „Kierowanie myśleniem podwładnych”

1. Przywództwo operacyjne
2. Techniki komunikacji
3. Coaching

Marzeniem każdego lidera jest wpływanie na działania i działania podwładnych. poprzez swoje myślenie. I dzięki temu osiągnij pożądany efekt pracy. No właśnie, czemu nie bajka?

Ah nie! Nie takie proste. Kompetencje od „Grupy nr 3” Polecam opanowanie i aktywne korzystanie dopiero po podniesieniu kompetencji z „Grupy nr 1” I „Grupy nr 2”. Nie, cóż, oczywiście, że możesz zacząć od tego. Niech zgadnę kim jesteś: hipnotyzerem czy geniuszem?

3.1. Przywództwo operacyjne

Przywództwo to umiejętność wywierania wpływu na podwładnych bez korzystania ze swoich oficjalnych uprawnień. Aby budować kompetencje, warto rozwijać swój iloraz emocjonalny (EQ).

Jestem pewien, że wielu chciałoby bardziej szczegółowo zrozumieć, czym jest przywództwo. O mechanizmy przywództwa Władimir Tarasow szczegółowo opowiada w kursie audio „Sztuka zarządzania osobistego”. Gorąco polecam przesłuchanie, zrobienie notatek i ponowne przesłuchanie.

Czy da się obejść bez przywództwa operacyjnego? Tak, możesz. Jednak dzięki „przywództwu” wyniki Twojej firmy/działu będą, jak można się spodziewać, wyższe niż bez niego. Nawiasem mówiąc, słowo „operacyjny” oznacza ograniczone do ram zawodowych relacji zawodowych.

3.2. Techniki komunikacji

Jest używany do wzmocnienie wszystkich pozostałych kompetencji(sposób, w jaki komunikujesz się z podwładnymi, współpracownikami, menedżerami i innymi osobami). To właśnie komunikacja będzie determinować efektywność interakcji (a co za tym idzie efektywność Twojej pracy) ze współpracownikami, podwładnymi i kierownictwem. Oczywista konsekwencja: im lepsza znajomość technik komunikacyjnych, tym Osiągniesz więcej w pracy i w życiu.

Oczywiście są ludzie, którzy mają komunikację „od Boga”, ale co zrobić, jeśli nie dotyczy to ciebie. W porządku. Twoim zadaniem jest przynajmniej rozwinięcie tej kompetencji do poziomu średniozaawansowanego. To będzie więcej niż wystarczające, aby pomyślnie wykonać zadania menedżera. Polecam przeczytać „”.

3.3. Coaching

Pomaganie podwładnym zarówno w zakładaniu, jak i w osiąganiu swoich celów zawodowych. Ale z tej kompetencji należy korzystać niezwykle ostrożnie. Przed „przyjęciem kogoś do coachingu” należy wziąć pod uwagę wiele czynników: stan moralny i psychiczny danej osoby, jej możliwości, obszar natychmiastowego rozwoju, doświadczenie itp.

Korzystaj z kompetencji – pracownik może osiągnąć znacznie więcej większa wydajność i efekty pracy(niewiele osób wygrywa poważne zawody bez trenera).

Wygrywa zarówno pracownik, jak i firma. Obydwa zarabiają więcej i są bardziej konkurencyjni na rynku

Moim zdaniem przy odpowiednim podejściu uzyskamy sytuację „Wygrana-wygrana”: 1) Wartość podwładnego na rynku pracy wzrasta, może on w życiu więcej osiągnąć. 2) Firma uzyskuje dodatkowy zysk dzięki bardziej doświadczonemu i wydajnemu pracownikowi.

Co jest najważniejszą odpowiedzialnością lidera?

Istnieje wiele sporów dotyczących tego, który z obowiązków menedżera jest ważniejszy. Moim zdaniem jednym z najważniejszych obowiązków lidera jest angażuj się w systematyczny rozwój i doskonalenie swoich kompetencji menadżerskich.

Wiele dysproporcji w zarządzaniu Twoją firmą/działem (a one zawsze w takiej czy innej formie istnieją) są konsekwencją wyjątkowo nierównej proporcji pomiędzy Twoim stopniem biegłości w powyższych kompetencjach.

Załóżmy, że masz ugruntowane „Planowanie” w swojej firmie/dziale. Jeśli jednak nie posiadasz kompetencji „Kontrola”, wówczas wszystkie korzyści płynące z planowania zostaną zmarnowane. A ciągłe niewykonanie planów i powierzonych zadań, zamiast korzyści, podważy podstawy systemu zarządzania i Twój autorytet.

Zadanie domowe dla menedżerów

Teraz weź ołówek do ręki i zapisz swoją pracę domową:

1. Zrób sobie tabelę z listą wyżej wymienionych kompetencji menedżerskich menedżera.
2. Oceń swoją biegłość w każdym z nich w pięciostopniowej skali.
3. Przy każdej pozycji wskaż kolejne kroki, jakie musisz podjąć, aby rozwijać tę kompetencję. Tak, najlepiej z określonymi terminami.

Oddam mój stół w dobre ręce

Jak ocenić kompetencje menedżerskie menedżerów najwyższego i średniego szczebla podczas rozmowy kwalifikacyjnej

Strategia promocji i rozwoju strony internetowej oraz BIZNESU w Internecie dla systemu generowania leadów i stałej sprzedaży dodatkowej

Aby menedżer mógł skutecznie zarządzać personelem, potrzebuje określonego zestawu kompetencji zawodowych. Przeczytaj nasz artykuł o tym, jakich kompetencji potrzebuje skuteczny lider, jak należy je oceniać i jakie działania można podjąć, aby rozwijać kompetencje zawodowe lidera.

Z tego artykułu dowiesz się:

• jakie kompetencje zawodowe są potrzebne menadżerowi;
• jak ocenić kompetencje zawodowe menedżera;
• Jak HR może pomóc w rozwoju kompetencji zawodowych menedżera?

Dla skuteczne wdrożenie Aby pełnić obowiązki zawodowe, menedżer musi posiadać szereg umiejętności i zdolności, które można określić jako kompetencje zawodowe menedżera. Obecnie zwyczajowo wyróżnia się 2 główne grupy kompetencji wymaganych od menedżera na każdym szczeblu:

• podstawowy (osobisty). Ta grupa kompetencji opiera się na intelektualnych, emocjonalnych i wolicjonalnych cechach menedżera;
• specjalny (profesjonalny). Do tej grupy zalicza się specjalistyczną wiedzę, zdolności i umiejętności, a także doświadczenie na podobnych stanowiskach.

Obie te grupy są równie ważne dla efektywnego zarządzania personelem i w razie potrzeby każdą z nich można rozwijać.

Jakie kompetencje zawodowe są potrzebne menadżerowi?

Kompetencje zawodowe menedżera to wiedza, umiejętności techniczne, zdolności, a także motywacje, które pozwalają menedżerowi skutecznie wykonywać swoją pracę. Obejmują one:

• Umiejętności kierownicze. Umiejętność kierowania ludźmi, utrzymywania własnego autorytetu, umiejętność jednoczenia i przewodzenia innym ludziom;
• Przekonywanie. Umiejętność przekazywania swoich instrukcji i pomysłów podwładnym, obrony swojego punktu widzenia;
• Umiejętności komunikacyjne. Umiejętność znalezienia wspólnego języka z podwładnymi, partnerami i klientami, niezależnie od ich przekonań i punktu widzenia;
• Strategiczne myślenie. Myślenie strategiczne należy rozumieć jako umiejętność menedżera do długoterminowego planowania działań firmy;
• Przedsiębiorczość. Umiejętność wykorzystania dostępnych zasobów w celu osiągnięcia wysokich wyników;
• Organizacja. Umiejętność prawidłowego ustalania priorytetów, planowania obciążeń itp.;
• Inicjatywa. Ciągłe poszukiwanie nowych pomysłów na rozwój działalności lub poprawę warunków pracy, wykorzystanie innowacyjnych metod pracy itp.;
• Umiejętność samooceny i samokrytyki. Lider musi znać swoje mocne i słabe strony oraz mieć świadomość konsekwencji, jakie mogą pociągnąć za sobą jego działania. decyzje zarządcze, umiejętność przyznania się do błędu itp.;
• Zdolność adaptacji. Umiejętność efektywnego zarządzania personelem w zmieniającym się otoczeniu biznesowym;
• Otwartość. Lider musi być otwarty na każdego ze swoich podwładnych, jego pomysły i inicjatywy;
• Skoncentruj się na wynikach. Umiejętność wyznaczania i osiągania określonych celów i zadań, zarządzania procesem osiągania wyników;
• Umiejętność delegowania uprawnień. Menedżer musi umieć prawidłowo rozdzielać uprawnienia i obowiązki, aby poprawić efektywność zarządzania firmą;
• Energia. Energię należy rozumieć jako posiadanie mentalności i siły fizyczne, które są niezbędne do skutecznego zarządzania personelem;
• Intelekt emocjonalny. Pojęcie to obejmuje zdolność panowania nad własnymi uczuciami i emocjami, a także zdolność rozpoznawania i wykorzystywania uczuć i emocji innych osób;
• Zarządzanie konfliktem. Menedżer musi umieć zapobiegać powstawaniu sytuacji konfliktowych i umieć rozwiązywać konflikty, które już powstały;
• Odporność na stres. Umiejętność zachowania spokoju, gdy pojawią się nieoczekiwane sytuacje stresujące sytuacje;
• Chęć samorozwoju. Skuteczny lider musi stale się kształcić i rozwój osobisty;
• Zdolność do mobilizacji. Umiejętność angażowania podwładnych w pracę, umiejętność pracy w trybie awaryjnym.

Więcej informacji na temat kompetencji menedżerskich zob

Jak ocenić kompetencje zawodowe menedżera

Ocena kompetencji zawodowych menedżera jest dość trudna, jednak przy naukowym podejściu do organizacji działań oceniających proces ten jest całkiem wykonalny. Zwyczajowo ocenia się menedżerów według następujących kryteriów:

• Planowanie pracy, umiejętności biznesowe;
• Stylistyka działań zarządczych;
• Złożoność i odpowiedzialność wykonywanych zadań zarządczych;
• Poziom kwalifikacji i wyszkolenia zawodowego;
• Wyniki pracy;
• Cechy osobiste.

Najlepiej przeprowadzić kompleksową ocenę menedżerów. Do tych celów wykorzystuje się:

• z wyższego kierownictwa spółki utworzona zostaje grupa ekspertów „od góry”;
• grupa ekspertów „na boku” tworzona jest z menedżerów tego samego szczebla (kierownicy liniowi, szefowie działów);
• grupę ekspertów „od dołu” tworzy się z podwładnych ocenianego menedżera.

Eksperci oceniają każdy rodzaj kompetencji zawodowych danego menedżera w pięciostopniowej skali. W niektórych przypadkach osoba oceniana uczestniczy także w wypełnianiu arkusza oceny.

Jak HR może pomóc w rozwoju kompetencji zawodowych menedżera?

Rozwój potencjału ludzkiego pracowników jest jednym z priorytetowych obszarów działalności działu HR. Menedżerowie HR powinni zwrócić szczególną uwagę na kadrę kierowniczą firmy – menedżerowie średniego szczebla, a nawet kadra kierownicza. Aby rozwijać kompetencje zawodowe menedżera, można zastosować zestaw działań szkoleniowych – szkolenia, modelowanie sytuacji zawodowych, a nawet mentoring. Bardzo korzystne mogą być wyjazdy służbowe do oddziałów lub oddziałów firmy, a także wysyłanie menedżerów do innych firm na szkolenia.

Doświadczony i kompetentny menadżer może zwiększyć efektywność powierzonego mu działu i utrzymać wysoką produktywność pracy przez długi czas. Tworząc warunki do ciągłego rozwoju kompetencji zawodowych menedżera, zarząd firmy zapewni sobie niezawodne wsparcie i będzie mógł śmiało iść do przodu.