Những vấn đề hiện đại của khoa học và giáo dục.
Gửi công việc tốt của bạn trong cơ sở kiến thức rất đơn giản. Sử dụng mẫu dưới đây
Các sinh viên, nghiên cứu sinh, các nhà khoa học trẻ sử dụng nền tảng kiến thức trong học tập và công việc sẽ rất biết ơn các bạn.
Tài liệu tương tự
Bản chất của tinh thần kinh doanh, các loại và các loại của nó. Các hình thức tổ chức và pháp lý cơ bản của hoạt động kinh doanh. Điều kiện hình thành doanh nghiệp: kinh tế, xã hội và pháp lý. Đặc điểm hoạt động của thị trường dịch vụ tài chính.
bài tập khóa học, được thêm vào ngày 24/03/2010
Khía cạnh lý thuyết tinh thần kinh doanh. Bản chất của tinh thần kinh doanh, mục tiêu và mục tiêu của nó. Các hình thức khởi nghiệp. Hỗ trợ của nhà nước cho hoạt động kinh doanh. Phân tích hoạt động kinh doanh bằng cách sử dụng ví dụ về các doanh nghiệp cụ thể.
bài tập khóa học, được thêm vào ngày 28/11/2008
Khái niệm và các loại thực thể kinh doanh. "hoạt động thương mại" là gì? Các đơn vị kinh doanh của các tổ chức phi lợi nhuận. Đặc điểm của các hình thức tổ chức và pháp lý của tổ chức thương mại theo Bộ luật Dân sự.
tóm tắt, thêm vào ngày 30/12/2010
Nghiên cứu việc thực hiện hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp thuộc các loại hình sở hữu và các hình thức tổ chức, pháp lý dưới nhiều hình thức biểu hiện khác nhau mà pháp luật không cấm. Sự khác biệt giữa khởi nghiệp thương mại và khởi nghiệp công nghiệp.
bài tập khóa học, được thêm vào ngày 19/12/2009
Khái niệm, dấu hiệu và đặc điểm của hoạt động kinh doanh, nguồn và hình thức thu nhập. Quy định của nhà nước và hỗ trợ khởi nghiệp tại Cộng hòa Belarus. Ưu điểm và nhược điểm của các hình thức tổ chức và pháp lý của doanh nghiệp nhỏ.
bài tập khóa học, được thêm vào ngày 28/01/2014
Lịch sử và bản chất của tinh thần kinh doanh, sự phát triển tiến bộ của nó. Đặc điểm của hoạt động kinh doanh. Đặc điểm của các hình thức kinh doanh chính. Các loại hoạt động kinh doanh, ưu điểm và nhược điểm của chúng.
tóm tắt, thêm vào ngày 04/03/2010
Các hình thức khởi nghiệp theo loại hình hoạt động. Các hình thức tổ chức và pháp lý của hoạt động kinh doanh. Các hình thức địa vị pháp lý của doanh nhân. Hợp tác xã, xã hội kinh doanh, hợp tác xã sản xuất và doanh nghiệp nhà nước.
bài tập khóa học, được thêm vào ngày 28/02/2010
Học viện bang Baltic
Đội tàu đánh cá
Phòng tiếp thị
“Thương mại trong lĩnh vực dịch vụ”
Người hoàn thành: Sinh viên năm thứ nhất
nhóm K-11
Artem Efimov
Người hướng dẫn khoa học: Phó giáo sư của bộ môn
Tiếp thị Matveeva E.A.
Kaliningrad 1999
Giới thiệu
> Loại hình và lĩnh vực dịch vụ
> Bản chất của dịch vụ
> Đặc điểm chính của dịch vụ
> Phân loại dịch vụ
> Vai trò của dịch vụ trong nền kinh tế
Phần kết luận
Thư mục
Giới thiệu
Mạng sống người đàn ông hiện đại, bằng cách này hay cách khác, đều liên quan đến dịch vụ. Rốt cuộc, để
Thương mại dịch vụ bao gồm việc cung cấp hàng hóa công cộng, thông tin liên lạc và
kinh doanh ngân hàng, thương mại bán buôn và bán lẻ, vận tải,
cũng như các dịch vụ bảo hiểm, pháp lý, y tế, giáo dục và
vân vân. Cả thu nhập của nhà nước và lợi nhuận của công ty đều phụ thuộc vào chất lượng dịch vụ.
sự thoải mái, an toàn và phúc lợi của người tiêu dùng.
Mối liên hệ ở đây là trực tiếp và rõ ràng: chất lượng dịch vụ thu hút sự chú ý,
khiến bạn muốn sử dụng chúng để làm cho cuộc sống của bạn dễ dàng hơn. Dần dần
tình hình tích cực đang nổi lên trong thương mại bán lẻ cho phép
người tiêu dùng so sánh dịch vụ này với dịch vụ khác và cũng khuyến khích
đối thủ cạnh tranh để cung cấp các dịch vụ không ngừng cải tiến trong khi vẫn đảm bảo
phẩm chất của họ.
Nhu cầu phát triển ngành dịch vụ đòi hỏi tái cơ cấu đáng kể
cơ cấu tiêu dùng của dân số, sự gia tăng đáng kể trong tỷ trọng dịch vụ và
giảm tỷ trọng tiêu thụ nguyên vật liệu. Về cơ bản là cần thiết
nâng cao chất lượng và văn hóa phục vụ, mở rộng mạng lưới các cơ quan liên quan
doanh nghiệp, tăng khối lượng bán dịch vụ, giới thiệu các loại hình dịch vụ mới và
(điều này đặc biệt có lợi cho vùng Kaliningrad, nơi có nhiều du khách ghé thăm).
lượng lớn khách du lịch).
Một trong những hiện tượng chính của thực tế Mỹ là
tăng trưởng vượt bậc trong lĩnh vực dịch vụ. Ngày nay nó chiếm 73% việc làm từ
số còn lại sau khi trừ đi tất cả những người làm việc trong lĩnh vực nông nghiệp. Vì
so sánh: ở Đức, 41% lực lượng lao động làm việc trong lĩnh vực dịch vụ, ở Ý - 35%.
Sự thịnh vượng ngày càng tăng, thời gian rảnh rỗi tăng lên và
sự phức tạp ngày càng tăng của các sản phẩm cần bảo trì đã chuyển sang
Hợp chủng quốc Hoa Kỳ là nền kinh tế dịch vụ đầu tiên trên thế giới.
Loại hình và lĩnh vực dịch vụ
Các ngành dịch vụ vô cùng đa dạng. Đến lĩnh vực dịch vụ
Điều này bao gồm khu vực công với các tòa án, sàn giao dịch lao động, bệnh viện,
văn phòng cho vay, quân đội, cảnh sát, sở cứu hỏa, bưu điện,
cơ quan quản lý và trường học, và khu vực phi lợi nhuận tư nhân với
bảo tàng, tổ chức từ thiện, nhà thờ, trường cao đẳng, tổ chức và
bệnh viện. Lĩnh vực dịch vụ cũng bao gồm một phần đáng kể của lĩnh vực thương mại với
các hãng hàng không, ngân hàng, văn phòng dịch vụ máy tính, khách sạn,
công ty bảo hiểm, công ty luật, công ty tư vấn
các vấn đề về quản lý, các học viên tư nhân, các công ty điện ảnh,
sửa chữa thiết bị đường ống nước và các công ty bất động sản.
Các lĩnh vực dịch vụ:
1. Hãng hàng không.
2. Tổ chức vận tải (đường sắt, đường thuỷ, đường bộ).
3. Quản lý khách sạn.
4. Công ty bảo hiểm.
7. Dịch vụ gia đình.
Cùng với các ngành công nghiệp truyền thống, các ngành dịch vụ không ngừng phát triển
dịch vụ mới. Có những công ty sẽ giúp bạn với một khoản phí.
cân bằng ngân sách, đánh thức bạn vào buổi sáng, đưa bạn đi làm hoặc
sẽ tìm thấy nhà mới, một công việc mới, một người vợ mới, một thầy bói, v.v.
Có lẽ bạn muốn thuê một chiếc máy kéo làm vườn, một vài cái đầu
gia súc hoặc một số bức tranh gốc? Nếu như
bạn cần dịch vụ kinh doanh, các công ty khác sẽ lên kế hoạch cho bạn tham gia vào
hội nghị và các cuộc họp thương mại, phát triển các sản phẩm phù hợp cho bạn,
sẽ xử lý dữ liệu cần thiết hoặc đặt tạm thời
thư ký và thậm chí cả người quản lý.
Bản chất của dịch vụ
Dịch vụ đề cập đến rất nhiều hoạt động và
hoạt động thương mại. Dịch vụ này được định nghĩa như sau:
Dịch vụ - bất kỳ hoạt động hoặc lợi ích nào mà một bên có thể
cung cấp cái khác và phần lớn là vô hình và không dẫn đến
chiếm hữu một cái gì đó Việc sản xuất dịch vụ có thể có hoặc không
gắn liền với sản phẩm dưới dạng vật chất của nó.
Thuê phòng khách sạn, gửi tiền vào ngân hàng, đi du lịch bằng máy bay,
đến gặp bác sĩ tâm thần, cắt tóc ở tiệm làm tóc, sửa xe,
Trong tất cả các trường hợp này, chúng tôi mua dịch vụ.
Dịch vụ có bốn đặc điểm:
1. Dịch vụ là vô hình. Họ không thể được nhìn thấy, nếm hoặc nghe thấy.
hoặc ngửi nó trước khi mua. Người phụ nữ “làm mới gương mặt”
chuyên gia thẩm mỹ sẽ không thấy kết quả cho đến khi anh ta mua dịch vụ và bệnh nhân,
người đến gặp bác sĩ tâm thần không thể biết trước kết quả
thăm. Người mua buộc phải tin lời người bán.
Để xây dựng niềm tin giữa các khách hàng, nhà cung cấp dịch vụ có thể
thực hiện một số biện pháp cụ thể. Đầu tiên, nó có thể làm tăng tính hữu hình của
Các mặt hàng. Chuyên gia phẫu thuật thẩm mỹ có thể vẽ ra nó sẽ như thế nào
trông giống như khuôn mặt của bệnh nhân sau phẫu thuật. Thứ hai, anh ta không chỉ có thể
mô tả dịch vụ của bạn và tập trung vào những lợi ích liên quan đến nó. Vì thế,
tiêu biểu hội đồng tuyển sinhđại học có thể nói lên tiềm năng
sinh viên không chỉ về cuộc sống ở trường mà còn về sự tuyệt vời của
sinh viên tốt nghiệp của tổ chức này được tuyển dụng sau khi tốt nghiệp. Thứ ba, đối với
tăng mức độ tin cậy mà nhà cung cấp có thể có được đối với dịch vụ của mình
tên thương hiệu, ví dụ như công ty “Dịch vụ lý tưởng” (nghỉ dưỡng sang trọng),
phục vụ “Trên thảm đỏ” (tức là với tư cách là những vị khách quý). TRONG-
thứ tư, để tạo ra bầu không khí tin cậy, nhà cung cấp có thể lôi kéo
quảng bá dịch vụ của bạn tới bất kỳ người nổi tiếng nào.
2. Dịch vụ không thể tách rời khỏi nguồn của nó, dù là con người hay máy móc thì
cách thức một sản phẩm tồn tại ở dạng vật chất bất kể sự hiện diện hay
sự vắng mặt của nguồn của nó. Chúng ta hãy đến thăm buổi hòa nhạc của Mark để dự tiệc chiêu đãi
Hạnh nhân. Giá trị giải trí vốn có ở người biểu diễn.
Dịch vụ sẽ không còn như cũ nếu người dẫn chương trình thông báo rằng Almond không khỏe và
sẽ thay thế Masha Rastputin. Điều này có nghĩa là số lượng người mua có thể
dịch vụ, tức là những người muốn tham dự buổi biểu diễn “trực tiếp” của Marc Almond,
sẽ bị giới hạn về thời gian trong các chuyến lưu diễn hòa nhạc của người biểu diễn.
Có một số cách tiếp cận chiến lược để khắc phục điều này
những hạn chế. Nhà cung cấp dịch vụ có thể học cách làm việc với nhiều người hơn
nhiều nhóm khách hàng. Các nhà trị liệu tâm lý đã chuyển từ
trị liệu cá nhân hoặc các nhóm nhỏ để làm việc với lượng khán giả lớn,
khi có hơn 300 người có mặt tại một buổi trị liệu tâm lý cùng một lúc.
Nhà cung cấp dịch vụ có thể học cách làm việc nhanh chóng. Giống nhau
một nhà trị liệu tâm lý có thể dành không phải 50 mà là 30 phút cho mỗi bệnh nhân. Và
chấp nhận nhiều người hơn. Tổ chức dịch vụ có thể chuẩn bị
số lượng lớn hơn các nhà cung cấp dịch vụ và do đó củng cố uy tín của họ với
về phía khách hàng, chẳng hạn như H. & R. Block đã làm, mở rộng
mạng lưới cố vấn thuế trên toàn quốc.
3. Chất lượng không đồng đều. Chất lượng dịch vụ rất khác nhau
tùy thuộc vào nhà cung cấp cũng như thời gian và địa điểm cung cấp của họ. TRONG.
Sassoon sẽ cắt tóc đẹp hơn nhiều so với một chàng trai vừa mới tốt nghiệp
thợ cắt tóc. Nhưng bản thân Sassoon có thể cắt tóc khác nhau tùy theo
tình trạng thể chất và tâm trạng của bạn tại thời điểm cắt tóc.
Người mua dịch vụ thường nhận thức được những khác biệt về chất lượng khi lựa chọn
Nhà cung cấp dịch vụ được tư vấn với những người mua khác.
Để đảm bảo kiểm soát chất lượng, các công ty dịch vụ có thể tiến hành hai
Sự kiện. Thứ nhất, bố trí kinh phí để thu hút và đào tạo
những chuyên gia thực sự giỏi. Các hãng hàng không, ngân hàng và khách sạn đang chi tiêu
những khoản tiền đáng kể để đào tạo nhân viên của họ về nghệ thuật phục vụ tốt. TRONG
Tại bất kỳ khách sạn Marriott nào, du khách sẽ được chào đón bằng sự nhiệt tình và chu đáo.
công nhân thân thiện. Thứ hai, nhà cung cấp dịch vụ phải thường xuyên theo dõi
giám sát mức độ hài lòng của khách hàng thông qua hệ thống khiếu nại và
cung cấp, khảo sát và so sánh mua sắm để xác định
trường hợp dịch vụ không đạt yêu cầu và khắc phục tình hình.
bác sĩ còn thu phí bệnh nhân không đến khám phải không?
rằng giá trị của dịch vụ tồn tại vào thời điểm bệnh nhân không xuất hiện. TRONG
trong điều kiện nhu cầu liên tục, lỗi dịch vụ không phải là vấn đề,
bởi vì có thể bố trí nhân sự phù hợp cho tổ chức trước. Và đây
nếu nhu cầu biến động, các công ty dịch vụ phải đối mặt với những thách thức nghiêm trọng.
Chẳng hạn, xét đến nhu cầu vận chuyển trong giờ cao điểm, doanh nghiệp
phương tiện giao thông công cộng chúng ta phải có nhiều phương tiện giao thông hơn
vốn nhiều hơn mức cần thiết trong điều kiện mức cầu không đổi về
suốt ngày.
Từ phía cầu
1. Việc thiết lập các mức giá khác nhau có thể chuyển một phần cầu từ
thời gian cao điểm cho thời kỳ bình tĩnh. Ví dụ về "cách tiếp cận" này bao gồm:
Thiết lập mức giá thấp cho các buổi chiếu sớm vào buổi tối ở rạp chiếu phim và mức giá với
giảm giá thuê xe vào cuối tuần.
2. Bạn có thể cố tình nuôi dưỡng nhu cầu trong thời kỳ suy thoái. Vững chãi
McDonald's tung ra bữa sáng đặc biệt dành cho trẻ em mang tên "Happy"
Bữa ăn”, và các khách sạn bắt đầu cung cấp các chương trình kỳ nghỉ ngắn ngày cuối tuần.
3. Trong thời gian có nhu cầu tối đa, các dịch vụ bổ sung có thể được cung cấp theo
như một sự thay thế cho những khách hàng đang chờ đợi, ví dụ:
thiết lập một quầy bar phục vụ cocktail cho du khách đang chờ bàn trong nhà hàng hoặc
truy cập vào máy ATM.
4. Một cách để quản lý mức độ nhu cầu là giới thiệu các hệ thống
đơn đặt hàng trước. Những hệ thống như vậy được sử dụng rộng rãi bởi các hãng hàng không,
hệ thống và bác sĩ.
Từ phía cung
1. Để phục vụ khách hàng trong những khoảng thời gian có nhu cầu cao nhất, bạn có thể
thu hút nhân viên tạm thời hoặc bán thời gian. Tại
tăng số lượng sinh viên đại học thu hút thêm
giáo viên làm công việc tạm thời và nhà hàng, nếu cần, thuê
thêm số lượng nhân viên phục vụ cho công việc tạm thời.
2. Bạn có thể thiết lập lịch làm việc đặc biệt trong thời gian tải cao điểm. TRONG
Những lúc như vậy, nhân viên chỉ thực hiện những nhiệm vụ cần thiết nhất. TRONG
Trong thời gian làm việc tối đa, bác sĩ được hỗ trợ bởi đội ngũ điều dưỡng.
3. Có thể khuyến khích việc tuân thủ. hơn công việc do chính khách hàng thực hiện, những người
có thể tự điền vào hồ sơ y tế của mình hoặc độc lập:
đóng gói các sản phẩm mua tại cửa hàng.
4. Có thể phát triển một chương trình cung cấp dịch vụ. cùng nhau, Làm sao
trong trường hợp một số bệnh viện cùng mua những thứ họ cần
Thiết bị y tế.
5. Bạn có thể thực hiện một hành động tăng trưởng có thể hiện có
năng lực, như trong trường hợp một công viên giải trí mua lại
các lô đất xung quanh để mở rộng thêm.
Thương mại dịch vụ bao gồm việc cho thuê hàng hóa, sửa đổi hoặc sửa chữa
hàng hóa thuộc sở hữu của người tiêu dùng và dịch vụ cá nhân. Đôi khi họ trộn lẫn
hàng hóa và dịch vụ. Tuy nhiên, khi chúng ta mua quyền sử dụng một phòng khách sạn, chúng ta
Chúng tôi không mang theo gì bên mình ngoại trừ ký ức về kỳ nghỉ của chúng tôi. Mặc dù
sản phẩm của nhà tư vấn có thể ở dạng một thông điệp đan xen,
người tiêu dùng mua năng lực tâm thần, không phải giấy và mực.
Phân loại dịch vụ
Trong số những nỗ lực đầu tiên nhằm phân loại dịch vụ, những ý tưởng về nó đã nhận được
sự phát triển hơn nữa nên bao gồm công việc của Stanton và Judd,
Stanton tạo sự khác biệt cho các dịch vụ được cung cấp tại trên cơ sở thương mại, vào ngày 10
các nhóm bao gồm:
1. dịch vụ nhà ở;
2. dịch vụ gia đình (sửa nhà, bảo trì cảnh quan, vệ sinh nhà ở
cơ sở, v.v.);
3. nghỉ ngơi và giải trí;
4. Dịch vụ vệ sinh cá nhân (giặt, sấy khô
dịch vụ vệ sinh, thẩm mỹ, v.v.);
5. dịch vụ y tế và sức khỏe khác;
6. giáo dục tư nhân;
7. kinh doanh và các dịch vụ chuyên nghiệp khác (pháp lý,
kế toán, tư vấn, v.v.);
8. dịch vụ bảo hiểm và tài chính;
9. Dịch vụ vận tải;
10. dịch vụ truyền thông.
Trong danh sách này, chúng tôi muốn thu hút sự chú ý đến nhóm thứ bảy, trong đó
Thuật ngữ chuyên nghiệp bao gồm các dịch vụ đa dạng. TRONG
sau này ý tưởng này được dùng làm cơ sở cho một trong những nguyên tắc cơ bản
dấu hiệu phân loại dịch vụ trong đó:
sự phân chia của họ thành chuyên nghiệp và không chuyên nghiệp
(không chuyên nghiệp).
Judd đề xuất sơ đồ phân loại dịch vụ của mình, nêu bật ba cơ bản
Các dịch vụ liên quan đến hàng hóa vật chất mà khách hàng sở hữu và
mà anh ta sử dụng nhưng không phải với tư cách là chủ sở hữu;
Các dịch vụ liên quan đến hàng hóa vật chất độc quyền
Dịch vụ không liên quan đến hàng hóa vật chất.
Lưu ý rằng ý tưởng của Judd về việc xác định bản chất của các kết nối giữa dịch vụ và vật lý
hàng hóa chắc chắn được dùng làm nguyên mẫu cho một số đặc điểm
ngày nay chúng được sử dụng trong các chương trình phân loại tiếp thị khác nhau. TRONG
đặc biệt, hai năm sau, vào năm 1966, Rathmell3 đã xuất bản
kết quả nghiên cứu về cơ cấu của các sản phẩm cung cấp khác nhau với
nêu bật trọng lượng cụ thể của các thành phần vật chất và dịch vụ trong
thành phần. Đồng thời, cơ sở cho việc phân nhóm các dịch vụ chính của Rathmell gần như là
Danh sách của Stanton đã được thông qua đầy đủ (tám trong số mười nhóm).
Dựa trên kết quả thu được, Rathmell đã sắp xếp các phân tích
việc cung cấp sản phẩm dọc theo trục ngang khi chúng tăng lên
thành phần trọng lượng riêng của thành phần dịch vụ, rõ ràng
minh họa dấu hiệu được mô tả về phân loại dịch vụ. Năm 1974, ông
đề xuất phân loại dịch vụ theo loại người bán và người mua,
bởi động cơ và thói quen mua hàng cũng như mức độ
quy định
Cuối thập niên 70 và đầu thập niên 80 được đánh dấu bằng một làn sóng bùng nổ ngày càng sâu sắc và
mở rộng danh sách các đặc điểm để phân loại dịch vụ.
Dựa trên công trình của những người đi trước, Szostak (1977), Sasser, Olsen và
Wyckoff (1978) phát triển nội dung mối quan hệ giữa hàng hóa vật chất và dịch vụ
như một phần của việc cung cấp sản phẩm, gọi các gói thực phẩm sau này.
Shostak giới thiệu một thang đo dịch vụ đa dạng, phân biệt giữa hữu hình và
chiếm ưu thế vô hình, và cũng cung cấp một mô hình phân tử,
mô tả thành phần và mối quan hệ của các yếu tố hữu hình và vô hình của dịch vụ.
Năm 1978, Hill lưu ý sự khác biệt giữa các dịch vụ có tác động đến con người
hoặc trên các vật thể vật chất và giữa cá nhân và tập thể
dịch vụ. Ngoài ra, còn có sự khác biệt giữa tác động
do việc cung cấp dịch vụ gây ra, cụ thể là giữa:
Thường trực và tạm thời;
Có thể đảo ngược và không thể đảo ngược;
Thể chất và tinh thần.
Cùng năm đó, Chase đề xuất phân loại dịch vụ theo mức độ yêu cầu
liên hệ (cao - thấp) của tổ chức dịch vụ với khách hàng và Thomas - trong
tùy thuộc vào việc cung cấp dịch vụ có dựa vào sức lao động của con người hay không
hoặc về việc sử dụng thiết bị. Ông đã xác định được hai nhóm chung nhất
Dựa trên việc sử dụng sức lao động của con người (con người dựa)
Dịch vụ dựa trên thiết bị. Trong của bạn
Nhóm dịch vụ đầu tiên bao gồm:
Dịch vụ được thực hiện bởi lao động phổ thông;
Dịch vụ được thực hiện bởi lao động có tay nghề;
Dịch vụ của công nhân chuyên nghiệp. Nhóm dịch vụ thứ hai
chia thành:
Tự động hóa;
Được thực hiện bởi những người vận hành tương đối không có tay nghề
(được giám sát bởi những người vận hành tương đối không có tay nghề);
Được thực hiện bởi người vận hành có tay nghề cao
Năm 1980, Kotler tổng hợp công trình của những người đi trước, đồng thời nhấn mạnh
sự khác biệt trong mục đích của các tổ chức dịch vụ và Lovelock tiến hành
sự khác biệt trong dịch vụ bởi:
Đặc điểm cơ bản của nhu cầu;
Thủ tục giao hàng.
Thể hiện hoạt động phân tích và sáng tạo đáng ghen tị, Lovelock vào năm 1983
công bố một bài đánh giá tóm tắt trên Tạp chí Tiếp thị
cách tiếp cận phân loại dịch vụ trong tiếp thị, cũng như nguyên tắc ma trận cho
phát triển các chương trình phân tích mới Ấn phẩm này được trao giải thưởng uy tín
giải thưởng, và kho vũ khí của các nhà tiếp thị được bổ sung rất đáng kể và linh hoạt
dụng cụ.
Vì vậy, cơ sở đầu tiên và quan trọng nhất ma trận quan trọng Lovelock đặt hai
Đặc điểm cơ bản của việc phân loại dịch vụ:
Thành phần của các đối tượng (hành động đối với ai hoặc cái gì là bản chất của
Bản chất của những hành động này là chúng hữu hình hay vô hình.
đại diện:
1. Thực hiện những hành động hữu hình hướng tới mọi người (ví dụ:
vận chuyển bằng máy bay, cắt tóc, phẫu thuật, v.v.). Trong lúc
Các quy trình cung cấp dịch vụ này yêu cầu sự hiện diện vật lý
khách hàng để họ có thể nhận được những lợi ích mong muốn.
2. Thực hiện hành động hữu hình nhằm chiếm đoạt tài sản vật chất
khách hàng. Ví dụ, vận chuyển hàng hóa, cắt cỏ, an ninh dacha, v.v.
Trong những trường hợp này, đối tượng vật chất của khách hàng phải hiện diện chứ không phải bản thân khách hàng.
khách hàng.
3. Những hành động vô hình hướng tới ý thức con người như
đài phát thanh và truyền hình, giáo dục (xử lý kích thích tinh thần - tinh thần
xử lý kích thích). Trong trường hợp này, khách hàng phải có mặt
về mặt tinh thần, nhưng có thể ở trong một căn phòng đặc biệt nơi
dịch vụ được cung cấp hoặc tại một địa điểm cụ thể, việc liên lạc với
được thực hiện thông qua tín hiệu truyền đi hoặc sử dụng
viễn thông.
4. Các hành động vô hình nhằm vào tài sản vô hình (bảo hiểm,
xử lý thông tin, đầu tư, ngân hàng, v.v.). Vì
việc cung cấp các dịch vụ này, sự tham gia trực tiếp của khách hàng có thể
không cần thiết (bởi ít nhất về mặt lý thuyết) - chỉ cần bắt đầu là đủ
dịch vụ đặt trước.
Bằng cách tiến hành phân tích sâu hơn về ma trận này, Lovelock tạo ra một nền tảng cho
phân biệt các chiến lược có thể có của các tổ chức dịch vụ dựa trên khái niệm
sự tham gia của khách hàng vào quá trình cung cấp dịch vụ. Nhìn vào nội dung
thành phần dịch vụ trong việc cung cấp sản phẩm như
đặc điểm khác biệt, Kotler năm 1991 đã đề xuất xác định
bốn nhóm thực phẩm
1. Một hàng hóa hữu hình thuần túy. Trong trường hợp này, hữu hình
sản phẩm đó là xà phòng, kem đánh răng hoặc muối. Sản phẩm không
liên quan đến việc cung cấp bất kỳ dịch vụ nào.
2. Hàng hóa hữu hình có cung cấp các dịch vụ liên quan (hàng hóa hữu hình
với các dịch vụ đi kèm). Trong trường hợp này, đề xuất bao gồm
một sản phẩm hữu hình và một hoặc hai dịch vụ liên quan để tạo ra sản phẩm đó
thậm chí còn hấp dẫn hơn trong mắt người mua (để nâng cao
bắt mắt). Ví dụ: một công ty sản xuất ô tô bán chúng với giá
nghĩa vụ bảo hành cho việc sửa chữa, v.v. Kotler đề cập đến
Levitt, người lưu ý rằng “loại sản phẩm được sản xuất càng phức tạp thì
(ví dụ: ô tô, máy tính), việc triển khai nó càng phụ thuộc vào
chất lượng và tính sẵn có của các dịch vụ liên quan được cung cấp cho người tiêu dùng
(ví dụ: phòng trưng bày, giao hàng, sửa chữa và bảo trì,
hướng dẫn sử dụng, đào tạo cho người vận hành các thiết bị đã bán và
máy móc, thực hiện nghĩa vụ bảo hành). General Motors là
ví dụ, công ty chuyên sâu về dịch vụ hơn,
thay vì sản xuất chuyên sâu. Nêu cô ây
không cung cấp dịch vụ thì doanh số bán ra sẽ giảm ngay"
3. Dịch vụ cốt lõi với các hàng hóa và dịch vụ liên quan nhỏ (a
dịch vụ chính có kèm theo hàng hóa và dịch vụ phụ). Trong trường hợp này
phần chính của ưu đãi là dịch vụ với một số bổ sung
dịch vụ và/hoặc hàng hóa hỗ trợ. Ví dụ,
hành khách hàng không có quyền được hưởng các dịch vụ vận chuyển. Họ đến
đích đến mà không có bất cứ thứ gì hữu hình trong tay chỉ ra
chi phí của họ. Tuy nhiên, việc vận chuyển bao gồm các sản phẩm hữu hình như
đồ ăn và đồ uống, cuống vé và tạp chí được cung cấp trên tàu
Máy bay. Cuối cùng, để thực hiện được dịch vụ vận tải cần phải có
một sản phẩm thâm dụng vốn như máy bay, nhưng phần lớn nguồn cung
xét cho cùng, nó tạo thành một dịch vụ.
4. Một dịch vụ thuần túy. Ở đây đề xuất đầu tiên
hàng đợi từ dịch vụ. Một ví dụ về dịch vụ thuần túy là trị liệu tâm lý và xoa bóp.
Nhà phân tâm học cung cấp một dịch vụ thuần túy, nơi mà sự hữu hình duy nhất
hàng hóa là văn phòng của anh ta.
Kotler nhấn mạnh rằng các dịch vụ cũng khác nhau tùy thuộc vào
Có phải chúng nhằm mục đích thỏa mãn nhu cầu cá nhân -
dịch vụ cá nhân hoặc nhu cầu kinh doanh
nhu cầu). Bác sĩ tính phí khám bệnh khác nhau tùy theo
dù bệnh nhân là cá nhân hay nhân viên của một công ty có
hợp đồng chăm sóc y tế (nhân viên thuộc biên chế).
Các nhà cung cấp dịch vụ thường phát triển các chương trình tiếp thị khác nhau để
thị trường dịch vụ cá nhân và thị trường dịch vụ cho doanh nghiệp.
Cuối cùng, các nhà cung cấp dịch vụ có mục tiêu khác nhau,
có thể hướng tới lợi nhuận hoặc
hoạt động phi lợi nhuận (phi lợi nhuận – phi lợi nhuận), cũng như
bản chất của tài sản - riêng tư (riêng tư) hoặc công cộng (công cộng). TRONG
Sự kết hợp của những đặc điểm này dẫn đến bốn loại khác nhau
các tổ chức dịch vụ. Rõ ràng là các chương trình tiếp thị
bệnh viện có vốn tư nhân sẽ khác biệt đáng kể so với các chương trình
một tổ chức tương tự được thành lập bởi một quỹ từ thiện.
Mặc dù hiện tại khá kỹ lưỡng
phát triển nền tảng cho việc phân loại dịch vụ trong tiếp thị, quá trình này không thể
chuyên gia, tại thời điểm có những thay đổi mang tính cách mạng, ngành dịch vụ đòi hỏi mọi thứ
những ý tưởng tiếp thị mới và mới. Đặc biệt, một chất xúc tác nghiêm trọng
ở đây có sự phát triển của thông tin và công nghệ sinh học, cũng như các phương tiện
viễn thông.
Theo quan điểm của chúng tôi, thế giới dịch vụ đã bước một bước sang một chiều hướng mới, nơi mà người ta
một trong những câu hỏi đầu tiên mà nhiều nhà quản lý sẽ cần tìm câu trả lời
các công ty, cùng với các công ty cổ điển - chúng ta đang kinh doanh loại hình kinh doanh nào? - sẽ -
Chúng ta sẽ hoạt động ở không gian thị trường nào?
Không gian thị trường chung truyền thống trước đây giờ đây có hai
các thành phần:
Tồn tại trong thực tế - không gian thị trường thực tế
Tồn tại trong thực tế ảo - thị trường ảo
không gian (GRP).
Bằng cách đưa tính năng mới này vào phân loại dịch vụ thương mại, chúng tôi cũng
Chúng tôi phản ánh thực tế thực tế.
Theo các chuyên gia phương Tây, trong thời gian tới các tổ chức ngân hàng
Những thay đổi mang tính cách mạng đang chờ đợi. Phát triển viễn thông và cơ sở vật chất
công nghệ điện toán sẽ cho phép hàng triệu nhân viên làm việc tại nhà.
Nhu cầu về các tòa nhà hành chính và không gian văn phòng sẽ giảm đi.
Ngôi nhà sẽ trở thành nơi làm việc của nhân viên nơi anh ta sẽ xử lý
thông tin.
Bước đầu tiên trên con đường này đã được thực hiện. Vào tháng 10 năm 1995, lần đầu tiên
ngân hàng ảo của thế giới (Security First Network Bank). Nó cung cấp
khách hàng có cơ hội thanh toán hóa đơn và kiểm tra số dư của mình thông qua
Mạng toàn cầu. Nhưng khách hàng không thể đến chi nhánh ngân hàng địa phương vì
nó hoạt động như thế nào trên Internet. Địa chỉ của ngân hàng này là: http://www.
sfnd.com. Khách hàng của ngân hàng có mặt tại 45 tiểu bang của Hoa Kỳ. Họ giải quyết các séc
và tài khoản tiền gửi, duy trì ngân sách điện tử. Kế hoạch của ngân hàng bao gồm
giao dịch chứng khoán ảo, giao dịch bằng thẻ tín dụng,
cho vay thế chấp và cho vay tiêu dùng. Và mục tiêu toàn cầu của anh ấy
Đầy đủ các dịch vụ ngân hàng tương tác theo thời gian thực
xung quanh đồng hồ. Ảo hóa sẽ giúp giảm chi phí ngân hàng trong tương lai
nhân lực và xây dựng vốn. Điều đáng chú ý là Security First
Ngân hàng Mạng thanh toán chứng chỉ tiền gửi trong thời hạn 1 năm và
số tiền tối thiểu là $1.500,6% mỗi năm - nhiều hơn các ngân hàng khác.
Một trong những yếu tố thúc đẩy những thay đổi đó là sự mở rộng
cơ hội tiết kiệm thời gian cho khách hàng, điều này phản ánh mong muốn của họ để nhận được
dịch vụ nhanh chóng và thuận tiện hơn. Nghịch lý, nhưng điện tử
liên hệ có thể giúp đưa nhà sản xuất và người tiêu dùng đến gần nhau hơn
dịch vụ. Các tổ chức dịch vụ ngày càng nhận thức được cơ hội
cải thiện dịch vụ thông qua việc sử dụng các công nghệ hiện đại.
Vai trò của dịch vụ trong nền kinh tế
Do sự phát triển của thương mại, trao đổi dịch vụ tăng mạnh: khoa học-
kỹ thuật, sản xuất, thương mại, tài chính, tín dụng
tính cách. Hoạt động buôn bán máy móc và thiết bị tích cực đã làm phát sinh một số sản phẩm mới
các dịch vụ như kỹ thuật, cho thuê, tư vấn, thông tin
dịch vụ điện toán. Dựa vào công nghệ thông tin Và
viễn thông, nhiều loại hình dịch vụ đã vượt ra khỏi biên giới quốc gia
thị trường toàn cầu đang được hội nhập. Động lực mạnh mẽ cho quá trình này kể từ giữa những năm 90
g.cung cấp Internet và các hệ thống truyền tải thông tin mạng khác. tập
Xuất khẩu dịch vụ thương mại thế giới tăng vào năm 1997. lên tới 410 tỷ đô la và
đạt gần 1/4 giá trị hàng hóa xuất khẩu. Về mặt động lực học và
Trong lĩnh vực ngoại thương, nhóm dịch vụ kinh doanh dẫn đầu: tỷ trọng trong xuất khẩu
dịch vụ từ các nước phát triển tăng lên 44%.
Du lịch vẫn là một hạng mục chính, tỷ trọng của nó trong chi phí dịch vụ
vượt 1\3. Kim ngạch dịch vụ ngoại thương tập trung ở nhóm
các nước phát triển. Các nước xuất khẩu chính là Mỹ, Hà Lan, Pháp và
Anh, Đức, Nhật chủ yếu nhập khẩu dịch vụ
Nước Ý. Và ở đây dịch vụ tài chính và máy tính dẫn đầu về tốc độ tăng trưởng
tư vấn về tiếp thị, quản lý, nâng cao hiệu quả
vân vân. Năm 1997, các nước phát triển chiếm 88% tổng kim ngạch xuất khẩu
dịch vụ kinh doanh. Công nghệ mới mở rộng đáng kể phạm vi của bên ngoài
kinh doanh các dịch vụ y tế, giáo dục, khoa học, văn hóa và
nghệ thuật. Khả năng không thể vận chuyển còn lại của nhiều dịch vụ sẽ quyết định nhiều hơn
vai trò quan trọng của đầu tư nước ngoài vào lĩnh vực này. Chỉ đạo nước ngoài
đầu tư như một hình thức thay thế của hoạt động ngoại thương một cách tích cực
được các công ty xuyên quốc gia trong nhiều ngành sử dụng.
đi vào lĩnh vực viễn thông, thương mại và nhiều ngành dịch vụ - công cộng
thực phẩm, ngân hàng, kinh doanh bảo hiểm, dịch vụ kinh doanh,
chăm sóc sức khỏe, v.v. Mặc dù các rào cản pháp lý và chính trị đối với
trao đổi quốc tế tại thị trường này vẫn còn cho đến gần đây
cao hơn so với thị trường hàng hóa, dịch vụ tích cực thúc đẩy
toàn cầu hóa đời sống kinh tế, thúc đẩy và làm sâu sắc thêm quá trình này.
Hợp chủng quốc Hoa Kỳ thường được coi là quốc gia có nền kinh tế phát triển nhất
kinh tế dịch vụ trên thế giới. Trong khu vực tư nhân, 75% nhân viên làm việc trong lĩnh vực này
dịch vụ. Vào những năm 1960, một gia đình trung bình dành 40% ngân sách cho
dịch vụ. Đến năm 1985 con số này đã lên tới 50%. Trong cùng thời gian, hàng năm
chi tiêu cho dịch vụ tăng từ 131 tỷ lên 1,3 nghìn tỷ. đô la cho trận chung kết
người tiêu dùng, 80% trong số đó là chi phí nhà ở, chăm sóc y tế Và
bàn thắng sân nhà.
Nhiều lý do khác nhau cho sự phát triển của dịch vụ tới người tiêu dùng cuối cùng được chỉ ra, chẳng hạn như
cải thiện phúc lợi của người dân, sự sẵn có của hàng hóa phức tạp đòi hỏi
lắp đặt, sửa chữa chuyên dụng... Trong công nghiệp, kinh doanh và
dịch vụ sửa chữa cũng đã trải qua thời kỳ hỗn loạn trong thập kỷ qua
chiều cao. Sự phát triển năng động nhất trong số đó là: sửa chữa máy tính
và đào tạo để thực hiện chúng, tư vấn quản lý, kỹ thuật và
thuê thiết bị. Bất chấp những con số ấn tượng này, dữ liệu dịch vụ
bị đánh giá thấp. Chúng không bao gồm khu vực dịch vụ ẩn, có liên quan đến việc cung cấp,
lắp đặt, bảo trì, đào tạo, sửa chữa và các dịch vụ khác
được cung cấp bởi các công ty tập trung vào việc bán sản phẩm. Ví dụ,
mặc dù thực tế là Apple và Xerox được phân loại là
các nhà sản xuất, nhiều nhân viên của họ được tuyển dụng vào các chương trình đào tạo đại lý và
người sử dụng, trong việc bảo trì, cung cấp phụ tùng và bảo hành
Sự cạnh tranh giữa các hệ thống tín chỉ là vô cùng khốc liệt.
thẻ. Trong số 3 hệ thống dẫn đầu về lĩnh vực này có Visa (77 triệu).
chủ thẻ ở Hoa Kỳ và tổng khối lượng giao dịch là 80 tỷ USD
năm), "Mastercard" (60 triệu chủ sở hữu ở Mỹ và doanh thu hàng năm là 40 tỷ.
để đảm bảo rằng các tổ chức thương mại nhận ra thẻ của họ và cung cấp
các dịch vụ bổ sung như séc du lịch và thanh toán bằng tiền mặt. Một
Một trong những công ty mới nhất trong lĩnh vực này là bộ phận Sears -
Vì hàng triệu máy tính cá nhân hiện đang được sử dụng
máy tính, một lĩnh vực dịch vụ khác đang phát triển mạnh - sửa chữa máy tính. Hiện nay
Chủ sở hữu máy tính cá nhân chi 1 tỷ USD hàng năm cho việc sửa chữa.
đô la - một số tiền dự kiến sẽ tăng gấp đôi. Lớn nhất
một công ty độc lập (tức là: không liên kết với bất kỳ nhà sản xuất máy tính nào)
là TRV, thực hiện 100 nghìn lượt sửa chữa cho các công ty, hoặc
các địa phương hoặc tại trung tâm sửa chữa TRV.
Ví dụ về thị trường dịch vụ Kaliningrad
Thị trường dịch vụ Kaliningrad được thể hiện ở sự đa dạng của nó. Chúng tôi
Chúng ta có thể mua bất kỳ dịch vụ nào chúng ta cần.
Trong số đó có đồ gia dụng: “Giặt nhanh”, “Dọn dẹp nhanh”, dọn dẹp căn hộ,
nhà cửa, lau cửa sổ. Mở khóa khẩn cấp - công ty Riva.
In ấn: công ty "GS" bao gồm. và quảng cáo.
Dịch vụ làm tóc: salon “Maria”, salon “Renaissance”
Bảo hiểm: "Aini", Rosgorstrakh-Kalinerrad.
Kiểm toán: BaltAudit
Đây chỉ là một phần nhỏ những gì chúng ta có thể sử dụng ở Kaliningrad
thị trường dịch vụ.
Phần kết luận
Dựa vào những điều trên, chúng ta có thể kết luận về tầm quan trọng của dịch vụ trong
cuộc sống của chúng tôi. Thị trường dịch vụ không ngừng phát triển và
sự cải tiến. Nhiều dịch vụ có chi phí cao và
độ tin cậy thấp. Một giải pháp cho vấn đề này là sử dụng
tổ hợp công nghệ cứng, mềm và lai. Công nghệ vững chắc
liên quan đến việc thay thế thiết bị, chẳng hạn như việc sử dụng hệ thống điện tử
xác nhận tín dụng thay vì kiểm tra tín dụng thủ công. Cái này
công nghệ không thể được áp dụng khi cần có trình độ cá nhân quan trọng
và liên hệ, ví dụ, trong việc cung cấp các dịch vụ y tế, pháp lý, trong
tiệm làm tóc
Các nhà công nghệ mềm thay thế các dịch vụ riêng lẻ bằng những dịch vụ được lên kế hoạch trước
phức hợp. Ví dụ, nhiều công ty du lịch bán trước
những chuyến đi theo kế hoạch. Trong số đó có các công ty Kaliningrad như
“Mik-Avia”, “Anyuta”, “Baltama Tours” và những người khác.
Thư mục:
N. Chechetkina Tiếp thị số 2 1999 \\ Phân tích và đánh giá khả năng cạnh tranh
dịch vụ bán lẻ.
E.A. Các mô hình tiếp thị của Matveeva, Kaliningrad 1996
E.P. Nguyên tắc cơ bản về tiếp thị của Golubkov, Moscow 1999
A. Chelenkov Marketing số 3 1998 \\ Cơ bản về phân loại dịch vụ là
tiếp thị sản phẩm
Báo "Extra Press" số 33
Thư viện Quốc gia Quốc hội (dữ liệu thống kê)
Tôi không mấy tin tưởng vào việc hoạch định chiến lược trong những năm đầu xây dựng và phát triển một doanh nghiệp dịch vụ mới. Nên làm gì trong kế hoạch quản lý cổ điển? Trước tiên, bạn cần xác định sứ mệnh của Công ty và các mục tiêu chiến lược của Công ty. Sau đó viết ra một kế hoạch hành động chiến lược trong vòng 3 đến 5 năm tới. Trên cơ sở đó, xây dựng kế hoạch hành động trung hạn cho năm tới. Sau đó lập kế hoạch hành động hoạt động trong hai đến ba tháng tới. Sau đó, hàng tuần, hãy thực hiện một số hành động nhất định được nêu trong kế hoạch hoạt động. Xem xét kế hoạch hoạt động mỗi tháng một lần, kế hoạch trung hạn mỗi quý một lần và kế hoạch chiến lược mỗi năm một lần.
Về lý thuyết, mọi thứ đều có vẻ tốt đẹp. Nhưng trên thực tế, việc viết ra kế hoạch chi tiết trước 5 năm có ích lợi gì khi một sự điều chỉnh đơn giản về bảng giá có thể thay đổi hoàn toàn toàn bộ bản chất của doanh nghiệp? Bao gồm số tiền giao dịch trung bình, phạm vi Khách hàng mục tiêu và địa lý bán hàng? Suy cho cùng, chúng ta chỉ có thể biết chắc một điều về kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ: bản chất của nó thay đổi khá thường xuyên. Đôi khi - mạnh mẽ, thỉnh thoảng - đột ngột. Trên thực tế, chúng tôi bắt đầu xây dựng một doanh nghiệp, sau một thời gian chúng tôi biến nó thành doanh nghiệp thứ hai, rồi thành doanh nghiệp thứ ba. Đôi khi bạn phải tạo một doanh nghiệp mới trên cơ sở doanh nghiệp trước đó năm hoặc thậm chí bảy lần cho đến khi nỗ lực tiếp theo cuối cùng thành công.
Vì vậy, để phát triển kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ, chỉ cần hai điều là đủ. Đầu tiên, bạn cần đặt ra các mục tiêu chiến lược hoặc trung hạn. Một số ít là tốt nhất (như khi đặt mục tiêu cuộc sống). Nếu chỉ có một mục tiêu duy nhất thì sự phát triển của Công ty sẽ không hiệu quả. Suy cho cùng, không phải lúc nào bạn cũng có thể nỗ lực thành công để đạt được mục tiêu này. Khi có một số mục tiêu, bạn có thể tạm thời chuyển sang đạt được bất kỳ mục tiêu nào trong số đó. Và khi chỉ có một mục tiêu, không có gì để chuyển sang trong khoảng thời gian buộc phải chờ đợi và doanh nghiệp sẽ đứng yên. Mặt khác, nếu có quá nhiều mục tiêu thì sự chú ý và nguồn lực sẽ bị phân tán giữa chúng. Lựa chọn tốt nhất là ba hoặc bốn bàn thắng. Trong số này, có lẽ chỉ có một sẽ trở thành ưu tiên. Và phần còn lại sẽ rất quan trọng, nhưng không quan trọng bằng mục tiêu chính của bạn. Ngoài ra, ít nhất một trong các mục tiêu phải có tính chất tài chính. Cho dù bạn có nỗ lực phát triển doanh nghiệp của mình đến mức nào, bạn cũng không được quên rằng tất cả những điều này sẽ dẫn đến tăng doanh thu và thu nhập.
Thứ hai, đối với mỗi mục tiêu của mình, bạn cần lập kế hoạch cho những hành động ngay lập tức để giúp bạn tiến tới đạt được những mục tiêu này. Những kế hoạch như vậy có thể hoàn toàn không chính thức. Và hãy xem, chẳng hạn như một danh sách đơn giản các bước được viết ra trên một tờ giấy trong cuốn nhật ký yêu thích của bạn.
Tại sao chúng ta chỉ mô tả những hành động trước mắt mà không vạch ra một kế hoạch chi tiết? Tôi tin tưởng sâu sắc rằng ban đầu chúng tôi không biết chính xác mình sẽ hướng tới mục tiêu của mình như thế nào. Và chúng ta không thể biết điều này. Từ thời điểm chúng ta bắt đầu con đường đạt được mục tiêu, chúng ta bắt đầu tích lũy được kinh nghiệm liên quan. Và chúng ta càng làm được nhiều việc thì chúng ta càng hiểu rõ hơn cách tiến hành. Tất nhiên, khi chúng ta tích lũy kinh nghiệm và nhận thêm thông tin, tầm nhìn của chúng ta về cách đạt được mục tiêu có thể thay đổi rất nhiều. Sẽ thật kỳ lạ nếu một doanh nhân đàm phán với Khách hàng thứ một nghìn của mình theo cách tương tự như với Khách hàng đầu tiên của mình. Vì vậy, không cần thiết phải cố gắng cung cấp tất cả các sắc thái. Chúng tôi đã lên kế hoạch cho các hành động tiếp theo - chúng tôi thực hiện chúng. Chúng tôi đã thực hiện những bước đầu tiên và đã trở nên rõ ràng hơn về những bước tiếp theo. Chúng tôi tiếp tục đi cho đến khi đạt được mục tiêu của mình.
Đặt ra những mục tiêu xứng đáng và thực hiện những hành động đúng đắn để đạt được chúng sẽ có tác động rất tích cực đến doanh nghiệp của bạn. Nhưng bạn có thể đạt được kết quả mạnh mẽ nhất từ những ý tưởng điên rồ. Đó là, những mục tiêu như vậy mà việc đạt được chúng ban đầu dường như gần như không thể.
Ví dụ, ảnh hưởng lớn nhất Sự thành lập và phát triển của Công ty Rusnet bị ảnh hưởng bởi việc thực hiện một số ý tưởng điên rồ.
- Vì vậy, chính ý tưởng hình thành nên nền tảng của hoạt động kinh doanh dường như hoàn toàn phi thực tế vào thời điểm đó. Làm thế nào bạn có thể cung cấp dịch vụ truy cập Internet mà không cần sử dụng cơ sở hạ tầng của mạng điện thoại thành phố? Có thể nhà cung cấp Internet không phụ thuộc vào GTS? Và việc có thể xây dựng một mạng truyền dữ liệu qua một số kênh vô tuyến với tín hiệu nhiễu và nguồn điện thấp hơn điện thoại di động dường như là cơn mê sảng của một kẻ nghiện ma túy.
- Sau đó, các đối thủ cạnh tranh của chúng tôi ở Omerta đã dồn chúng tôi vào chân tường. Các chủ sở hữu của nó đã đầu tư nguồn lực hành chính và tài chính khổng lồ để trở thành đồng sở hữu của Transtelecom, công ty đã đưa kênh cáp quang xương sống duy nhất đến khu vực của chúng tôi. Người ta đã biết trước rằng Rostelecom sẽ sử dụng hệ thống quang học của người khác cho mục đích riêng của mình như một phần của việc trao đổi các kênh trung kế. Và trong nhiều năm, nó sẽ không mang lại đường trục cáp quang cho chúng ta. Rõ ràng là kể từ thời điểm vận hành quang học đường trục, tất cả các nhà cung cấp Internet sử dụng các kênh đường trục kém tiên tiến hơn hẳn đã trở nên không có khả năng cạnh tranh. Ngoài ra, Omerta không có ý định cung cấp quyền truy cập vào hệ thống quang Transtelecom cho các nhà cung cấp Internet khác. Cô thích bóp nghẹt mọi người và độc chiếm thị trường. Tuy nhiên, chúng tôi đã có thể xây dựng một kênh trung kế thay thế có chất lượng tốt trên tần số sóng mang phụ của các kênh chuyển tiếp vô tuyến Rostelecom. Điều này đối với các đồng nghiệp của chúng tôi có vẻ khó tin vài tháng sau khi kênh đi vào hoạt động. Họ tin rằng điều này chỉ thành hiện thực khi chúng tôi đã lấy đi khá nhiều Khách hàng của họ.
- Thật là điên rồ khi không chỉ tiến hành hoạt động thương mại tích cực mà còn đặt quảng cáo ồ ạt cho Công ty của chúng tôi trong thời kỳ các cuộc chiến tranh cấp phép khốc liệt. Rõ ràng là tất cả các tổ chức kiểm tra và kiểm soát trước hết đều đến thăm Công ty dễ thấy nhất trên thị trường, đó là chúng tôi. Tuy nhiên, một năm trôi qua và cuộc chiến cấp phép đã lắng xuống. Và hóa ra trong thời gian này, một bộ phận đáng kể khách hàng của những Công ty ngồi im lặng và cố gắng không thu hút sự chú ý về phía mình đã chuyển sang phục vụ chúng tôi.
- Không kém phần điên rồ là ý tưởng tạo ra một cổng thông tin thành phố thực sự sẽ độc quyền thể hiện thông tin của khu vực chúng ta trên Internet. Một cổng thông tin như vậy sẽ có ưu thế vượt trội về số lượng, chất lượng và hiệu quả thông tin so với các tài nguyên Internet khác trong khu vực của chúng ta. Nó cũng sẽ đạt được lợi thế to lớn về lượng người tham dự và mức độ nổi tiếng. Người ta tin rằng không thể thiết lập sự độc quyền trên thị trường nếu cạnh tranh không bị hạn chế và những người mới tham gia có thể tham gia cạnh tranh bất cứ lúc nào. Tuy nhiên, cổng Internet của chúng tôi đã liên tục chiếm vị trí dẫn đầu tuyệt đối trong hơn 10 năm.
- Với sự tăng trưởng của cơ sở khách hàng, vấn đề dịch vụ khách hàng kém chất lượng ngày càng trở nên gay gắt. Một ngày đẹp trời, chúng tôi tự hỏi: “Chúng ta có thể phục vụ 100% khách hàng doanh nghiệp của mình với chất lượng 100% không? Làm cách nào chúng tôi có thể đảm bảo rằng việc truy cập Internet mà họ cung cấp là nhanh chóng, đáng tin cậy và có thể kiểm chứng một cách khách quan?” Đó là lúc chúng tôi nghĩ ra và thực hiện chương trình VIP nổi tiếng của mình. Một năm rưỡi sau khi ra mắt, những thiếu sót cuối cùng trong dịch vụ khách hàng đã được loại bỏ. Kể từ thời điểm đó, chúng tôi có niềm tin khách quan rằng tất cả Khách hàng của chúng tôi đều được phục vụ với chất lượng cao. Và bất kỳ sai lệch nào so với nguyên tắc này sẽ được sửa chữa ngay sau khi phát hiện. Và nhanh nhất có thể về mặt con người. Việc triển khai thường xuyên chương trình VIP đã có tác động to lớn đến sự hài lòng của Khách hàng và danh tiếng của chúng tôi trên thị trường. Nhưng về mặt tài chính, nó hóa ra chỉ là một vận may.
- Tại một trong những khóa đào tạo mà tôi tham gia, tôi đã được chỉ ra rằng việc kết nối Khách hàng với Internet qua kênh radio trong 15 ngày là không thể chấp nhận được những lời chỉ trích xét về mặt hiệu quả. Trước đó, chúng tôi tự hào về tốc độ kết nối Khách hàng với mạng của mình, vì các đối thủ cạnh tranh có kết nối tương đương phải mất từ hai đến ba tháng. Nhưng hóa ra Khách hàng muốn và đòi hỏi nhiều hơn thế. Và quan trọng nhất, chúng tôi nhận ra rằng chúng tôi có thể trao nó cho họ. Và chúng tôi đặt ra cho mình một mục tiêu điên rồ - giảm thời lượng kết nối trung bình qua kênh radio xuống còn hai ngày làm việc. Và nếu có thể, hãy kết nối Khách hàng trong vòng 24h sau khi thanh toán. Phải mất hơn một năm để đạt được mục tiêu này. Nhưng kết quả là chúng tôi đã nhận được lợi thế cạnh tranh độc nhất mà chưa có đối thủ cạnh tranh nào của chúng tôi vượt qua được. Chưa kể đến hiệu quả thương mại trực tiếp, thể hiện ở thực tế là trung bình mỗi Khách hàng mới đã bắt đầu sử dụng dịch vụ của chúng tôi vài tuần trước đó và trả tiền cho dịch vụ đó. Những sự kiện này được mô tả chi tiết hơn bên dưới, trong chương “Cuộc thánh chiến giữa các doanh nhân và kỹ thuật viên”.
Sự thành công trong công việc kinh doanh hiện tại của tôi dựa trên việc thực hiện ba ý tưởng điên rồ:
- định hướng lại từ tư vấn quy trình sang xây dựng bộ phận bán hàng chìa khóa trao tay chuyên nghiệp. Đồng thời, khối lượng công việc theo hợp đồng cũng như giá thành của hợp đồng tăng gấp 10 lần;
- việc mở rộng khu vực tích cực, mà chúng tôi đã bắt đầu khi văn phòng duy nhất của chúng tôi vẫn chưa thực sự kiếm đủ tiền;
- Cuốn sách đầu tiên của tôi là “Xây dựng lực lượng bán hàng” mà tôi viết năm 2005. Cùng năm đó nó được xuất bản bởi nhà xuất bản Peter. Cuốn sách đã tỏ ra rất nổi tiếng ngay từ đầu và công việc viết những cuốn sách tiếp theo trở nên dễ dàng hơn nhiều. Nhưng vào cuối năm 2004, chính ý nghĩ rằng bây giờ tôi sẽ viết một cuốn sách và sau đó cung cấp bản thảo cho nhà xuất bản tốt nhất của Nga về văn học kinh doanh đã khiến tôi sợ chết khiếp.
Tất cả những ý tưởng trên dường như hoàn toàn khó tin vào thời điểm chúng được phát minh ra. Chưa hết, yếu tố then chốt làm nên thành công của doanh nghiệp chính là việc thực hiện được những ý tưởng điên rồ này.
Phát triển thông qua sửa đổi kinh doanh
Đôi khi xảy ra trường hợp mô hình kinh doanh được chọn hóa ra không thể đứng vững được. Hoặc nó gặp phải những hạn chế nghiêm trọng không cho phép nó tăng thêm doanh thu và thu nhập. Để thoát khỏi tình trạng này, bạn sẽ phải tìm cách thay đổi hoạt động kinh doanh của mình. Thông thường, sự thay đổi như vậy có nghĩa là bạn, trong khi vẫn tiếp tục hoạt động trong cùng một Công ty và chủ yếu dựa vào cùng một đội ngũ nhân viên, sẽ đóng cửa doanh nghiệp cũ và nhanh chóng mở một doanh nghiệp mới. Các doanh nghiệp trong lĩnh vực dịch vụ vốn dĩ dễ mắc phải điều này. Nó có phần giống với một lâu đài trên không, được tạo ra bởi phép thuật của một phù thủy. Rõ ràng là trình hướng dẫn có toàn quyền đối với tác phẩm của mình và có thể thay đổi bố cục cũng như diện mạo của nó bất kỳ lúc nào. Hoặc thậm chí chỉ bằng một cái vẫy tay, bạn có thể làm tan biến một lâu đài trong không khí và tạo một lâu đài mới ở vị trí của nó. Tất nhiên, kinh nghiệm và trình độ của thầy phù thủy được thể hiện ở việc các lãnh chúa và người hầu phong kiến tiếp tục sống trong lâu đài như không có chuyện gì xảy ra, thậm chí không hề để ý đến sự thay thế. Nếu một người làm phép thiếu kinh nghiệm thực hiện phép thuật, hậu quả đối với cư dân trong lâu đài có thể vô cùng khó chịu.
Bằng cách này hay cách khác, tôi liên tục phải trở thành một phù thủy. Và theo những gì tôi có thể nói, tôi không tệ đến thế. Nhờ những thay đổi mà tôi đã thực hiện, nhóm luôn được giữ nguyên và các nhân viên mới đã được tuyển dụng. Và doanh thu, thu nhập cũng như số lượng Khách hàng đều tăng trưởng.
Vì vậy, trong công việc kinh doanh đầu tiên của tôi, sự chuyển đổi kỳ diệu đầu tiên là việc sử dụng nút mạng Relcom để triển khai hệ thống Ngân hàng Khách hàng. Có vẻ như mới ngày hôm qua không ai có thể nghĩ ra ý tưởng ngu ngốc là thực hiện các giao dịch tài chính với số tiền nghiêm trọng thông qua một số e-mail tệ hại. Và đột nhiên - lo và kìa! - hóa ra điều này là hoàn toàn bình thường, rất nhanh chóng, khá an toàn và rất tiện lợi. Hàng chục, hàng trăm Khách hàng đến với chúng tôi để được phục vụ và hoạt động kinh doanh của chúng tôi đang phát triển vượt bậc. Sự chuyển đổi kỳ diệu thứ hai là sự chuyển đổi từ cung cấp dịch vụ mạng Relcom ngoại tuyến sang cung cấp truy cập Internet trực tuyến.
Sự biến đổi kỳ diệu nhất trong lịch sử của Rusnet là lần đầu tiên. Sau đó, Công ty, vốn được cho là tổ chức liên lạc với các bộ phận ở xa cho một số khách hàng doanh nghiệp, đột nhiên trở thành nhà cung cấp Internet. Cung cấp truy cập Internet tốc độ cao chất lượng cao cho các tổ chức lớn, vừa và thậm chí nhỏ. Hơn nữa, điều kỳ diệu đã được thực hiện chỉ bằng cách... thay đổi bảng giá.
Cuối cùng, trong công việc kinh doanh hiện tại của mình, tôi đã phải sử dụng khả năng phù thủy của mình nhiều lần. Chúng tôi bắt đầu như Công ty nhỏ, nơi tổ chức các buổi hội thảo mở về quản lý thời gian, tài chính cá nhân và đầu tư. Khách hàng của chúng tôi là những cá nhân, khu vực địa lý bán hàng nhỏ và doanh thu không đáng kể. Hiện nay Công ty chuyên về dịch vụ tư vấn. Địa lý của các dự án của chúng tôi, ngoài Nga và tất cả các quốc gia thuộc Liên Xô cũ, kéo dài từ Vương quốc Anh, Cộng hòa Séc, Ba Lan, Israel và Thổ Nhĩ Kỳ đến Trung Quốc và Hàn Quốc. Và thu nhập trung bình hàng tháng của những nhân viên chủ chốt vượt quá doanh thu của Công ty trong giai đoạn phát triển đầu tiên, tức là trước sự chuyển đổi kỳ diệu đầu tiên.
Bây giờ hãy nói cho tôi biết, còn nơi nào khác, ngoài lĩnh vực dịch vụ, một doanh nhân đơn giản chỉ cần là một phù thủy?
Tổ chức sản xuất dịch vụ và bộ máy quan liêu hữu ích
Một trong những vấn đề mà giải pháp có ý nghĩa quan trọng đối với phát triển thành công kinh doanh - tổ chức sản xuất dịch vụ tại Công ty của bạn. Bản chất của kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ là nhân viên của bạn thực hiện một số công việc nhất định cho Khách hàng. Vì vậy, những chuyên gia có thể thực hiện các công việc này chính là nguồn lực sản xuất chính của Công ty. Tất nhiên, nỗ lực của các chuyên gia không phải lúc nào cũng đủ để cung cấp các dịch vụ cần thiết. Thông thường, thiết bị, vật tư tiêu hao, cơ sở hạ tầng, phần mềm, v.v. cũng cần thiết để thực hiện công việc. Nhưng không có chuyên gia, tất cả những điều này đều vô dụng và vô dụng. Vì vậy, để cung cấp cho Khách hàng những dịch vụ cần thiết, trước hết cần phải tổ chức công việc của các chuyên gia có liên quan. Và trước đó, chúng ta cần thu hút họ từ thị trường lao động và đào tạo họ về chuyên môn phù hợp.
Mặc dù có ít đơn đặt hàng nhưng các chuyên gia của bạn có thể xử lý công việc của họ ở mức chấp nhận được. Nhưng khi số lượng đơn đặt hàng tăng lên, số lần thất bại trong dịch vụ khách hàng và thất bại trong nghĩa vụ đối với họ bắt đầu tăng nhanh hơn. Tất nhiên, bạn đang cố gắng cải thiện dịch vụ khách hàng bằng cách thuê thêm nhân viên. Nhưng điều này không giúp ích gì, bởi vì vấn đề phần lớn được tạo ra không phải do thiếu các chuyên gia có trình độ mà là do tổ chức công việc của họ kém. Và theo định luật thứ hai của nhiệt động lực học xã hội, đầu tư vào một mớ hỗn độn sẽ làm tăng thêm mớ hỗn độn.
Nguyên tắc then chốt trong việc tổ chức sản xuất dịch vụ là việc bán hàng và sản xuất phải được tách biệt hoàn toàn càng sớm càng tốt. Một số nhân viên - thương nhân - phải tìm kiếm và thu hút Khách hàng. Và những người khác - bằng cách thực hiện nghĩa vụ với Khách hàng theo hợp đồng mà người bán đã ký kết. Việc phân chia trách nhiệm dẫn đến trật tự, kiểm soát và tăng cường độ làm việc của nhân viên. Ngoài ra, việc thu hút thêm các chuyên gia chuyên môn từ thị trường lao động và đào tạo họ sẽ dễ dàng hơn nhiều.
Ngược lại, nỗ lực giao cho cùng một nhân viên những chức năng cơ bản khác nhau sẽ dẫn đến nhiều vấn đề, khó khăn và thảm họa. Ví dụ, ở nhiều công ty in ấn, việc người quản lý bán hàng đích thân giám sát việc thực hiện đơn đặt hàng của họ là điều hiển nhiên. Nghĩa là, trước tiên họ phải thương lượng với Khách hàng và đồng ý rằng Khách hàng yêu cầu Công ty của họ in một tập sách quảng cáo. Sau đó, họ làm việc chăm chỉ và lâu dài với Khách hàng về thiết kế và nội dung của tập sách nhỏ. Trong quá trình đó, họ liên tục áp đảo các nhà thiết kế và buộc họ phải làm việc. Cuối cùng, khi mọi thứ đã được thống nhất xong, thương gia sẽ bắt tay vào sản xuất. Và anh ta điều khiển máy in trong vài ngày cho đến khi hoàn thành đơn hàng.
Tại các cuộc gặp với tôi, người đứng đầu các công ty như vậy phàn nàn rằng doanh số bán hàng của họ không được tốt. Rằng có rất ít người quản lý bán hàng giỏi. Và hầu hết thời gian, thay vì tham gia vào các cuộc đàm phán, họ lại đang làm việc. Đồng thời, tìm thêm các chuyên gia trong bộ phận bán hàng trên thị trường lao động có khả năng yêu cầu kinh nghiệm công việc gần như là không thể. Và ngay cả khi bạn tuyển được một nhân viên mới đầy triển vọng, bạn sẽ phải mất nhiều năm để đào tạo anh ta cho đến khi anh ta đạt được những bằng cấp cần thiết.
Rõ ràng là các chủ doanh nghiệp đã tự tạo ra vấn đề cho chính mình. Sẽ hiệu quả hơn nhiều nếu chia những trách nhiệm mà trước đây những nhà quản lý không may phải thực hiện một cách không rõ ràng thành hai khối công việc. Cần phải chỉ định các quản trị viên sản xuất (về cơ bản là quản lý dự án), những người sẽ cung cấp quyền kiểm soát tổng hợp đối với việc thực hiện các đơn đặt hàng. Để tránh hậu quả do điện thoại bị hỏng, người quản lý sản xuất phải đích thân có mặt cùng với các doanh nhân ở giai đoạn đàm phán cuối cùng với Khách hàng, khi đơn hàng được thảo luận và chỉ định. Sau đó, họ liên hệ trực tiếp với Khách hàng cho đến khi đơn hàng được hoàn thành, Khách hàng hài lòng và ký kết tài liệu hỗ trợ tương ứng. Và trong trường hợp này, doanh nhân hoàn toàn có thể tập trung vào việc bán hàng. Nếu một doanh nhân muốn theo dõi giai đoạn thực hiện một đơn hàng cụ thể mà anh ta đã thu hút được, anh ta chỉ cần hỏi quản trị viên sản xuất về điều đó. Thực tế cho thấy hai hoặc ba quản trị viên sản xuất có thể giải quyết các đơn hàng thu hút cả một đám đông doanh nhân.
Một bộ máy quan liêu hữu ích sẽ giúp ích rất nhiều cho sự tương tác thành công giữa bộ phận bán hàng và sản xuất. Nhiều doanh nhân nhớ từ thời Xô Viết rằng quan liêu là xấu xa. Rằng đây là một con quái vật khủng khiếp buộc con người phải lãng phí rất nhiều thời gian và công sức vào những mảnh giấy không ai cần, thay vì làm những việc có ích.
Nhưng xưa nay, bộ máy quan liêu là một phát minh kiệt xuất của nền văn minh nhân loại. Nó đạt đến đỉnh cao khi được sử dụng để kiểm soát các đế chế phân bố theo địa lý.
Và trong quản lý kinh doanh, một bộ máy quan liêu hợp lý có thể mang lại những lợi ích rất hữu hình. Vladimir Konstantinovich Tarasov, khi phân tích các cấp độ quản lý doanh nghiệp, đã xác định cụ thể cấp độ thứ hai - “có tính hướng dẫn”. Theo quan điểm của Vladimir Tarasov, điều này có những lợi thế rõ ràng so với cấp độ đầu tiên - “hành chính”.
Với quản lý hành chính cá nhân cổ điển, để gây ảnh hưởng đến nhân viên, người quản lý phải dành nhiều thời gian và công sức. Hơn nữa, chúng cần được sử dụng mọi lúc - đồng thời cung cấp cho mỗi tác động tiếp theo. Đồng thời, với ảnh hưởng mang tính hướng dẫn, thời gian và sức lực của người quản lý chủ yếu được dành ngay từ đầu - vào việc phát triển trình tự, hướng dẫn hoặc tiêu chuẩn phù hợp. Trong một số trường hợp, người quản lý cũng sẽ phải giải thích mệnh lệnh hoặc chỉ dẫn. Hoặc đào tạo nhân viên làm việc đúng theo tiêu chuẩn. Nhưng trong tương lai, ảnh hưởng của quản lý được cung cấp bởi chính tài liệu đó, giúp tiết kiệm đáng kể thời gian và công sức của người quản lý. Trong trường hợp này, nguyên tắc được áp dụng: “Người sống đánh bại lời chỉ dẫn đã chết. Nhưng những chỉ dẫn sống đánh bại một người đang sống.”
Không có doanh nghiệp nào thành công hơn hoặc ít hơn có thể hoạt động nếu không có sự quan liêu hợp lý. Trước hết, cần tổ chức hạch toán tài chính rõ ràng, thường xuyên và có hệ thống. Sẽ là một ý tưởng hay nếu trước khi thành lập doanh nghiệp, bạn nên lập trước kế hoạch kinh doanh và kế hoạch tài chính cho doanh nghiệp đó. Tuy nhiên, tôi biết những ví dụ trong đó các doanh nghiệp khá thành công đã được tạo ra mà không cần tính toán sơ bộ. Bản thân tôi đã từng có cơ hội mở Công ty mới hoặc triển khai ngành nghề kinh doanh mới mà không có kế hoạch kinh doanh chi tiết. Tuy nhiên, một doanh nghiệp không tổ chức hạch toán hiện hành hợp lý tất cả các giao dịch tài chính, thu nhập, chi phí và thanh toán nghĩa vụ chắc chắn sẽ không có tương lai tươi sáng. Vì vậy việc thiết lập cơ chế quản lý tài chính hiện tại là vấn đề sống còn của Công ty.
Một phần của báo cáo tài chính hàng tháng như một phần của hoạt động quản lý tài chính của doanh nghiệp có thể là việc tính lương khoán. Và cơ chế này cực kỳ thú vị. Hệ thống hiệu quả lương theo sản phẩm mang lại sự hỗ trợ vô giá trong việc quản lý và phát triển kinh doanh. Nguyên tắc chung của việc xây dựng những hệ thống như vậy là trong công việc của mỗi nhân viên và bộ phận của Công ty đều có sự phân bổ chỉ số chính. Thành tích của họ ở mức độ lớn nhất quyết định sự đóng góp thực tế mà những nhân viên hoặc bộ phận này tạo ra cho sự thành công của toàn bộ doanh nghiệp. Điều quan trọng là các chỉ số này có thể được theo dõi một cách khách quan. Tức là chúng được tính toán dựa trên văn bản chính thức, rất khó làm giả. Vì vậy, việc phát triển hệ thống sản phẩm trong nhiều trường hợp sẽ đòi hỏi bạn phải đưa ra thêm bộ máy quan liêu.
Nhưng lợi ích từ việc sử dụng rộng rãi các hệ thống thù lao như vậy có thể rất lớn. Nếu các chỉ số chính không được nêu bật, nhân viên sẽ không hiểu rõ ràng về việc họ nên tập trung nỗ lực vào đâu trước tiên. Và người quản lý phải liên tục nói những gì nhân viên nên làm. Không có đơn đặt hàng - không có việc làm. Nếu một nhân viên biết bản thân mình phải đạt được kết quả gì thông qua hành động của mình và kết quả nào được mong đợi từ bộ phận của mình, anh ta sẽ chỉ đạo mọi nỗ lực của mình để đạt được kết quả mong muốn. Cuối cùng, mọi người đều thắng: thu nhập của nhân viên và lợi nhuận của Công ty tăng trưởng đồng thời. Đồng thời, các nhà quản lý dành ít thời gian và công sức hơn đáng kể cho việc quản lý hành chính của nhân viên. Trong một trong những chương tiếp theo của cuốn sách này, tôi sẽ nói chi tiết về sự phát triển của hệ thống trả lương theo sản phẩm cho nhiều loại nhân viên khác nhau. Và tôi sẽ minh họa câu chuyện bằng những ví dụ từ thực tiễn.
Một trong những khoảnh khắc quan trọng nhất Việc quan liêu có thể mang lại lợi ích to lớn cho doanh nghiệp của bạn chính là việc xây dựng sự tương tác hiệu quả giữa các bộ phận khác nhau của Công ty. Điều này đặc biệt đúng đối với sự tương tác giữa các bộ phận thương mại và kỹ thuật. Khi có ít đơn đặt hàng, mọi vấn đề đều có thể được giải quyết tốt đẹp thông qua giao tiếp cá nhân. Nhưng khi có nhiều đơn đặt hàng hơn thì việc thực hiện sẽ không thể tránh khỏi sự chậm trễ và thất bại. Tình hình đang dần chuyển sang trạng thái hỗn loạn hoàn toàn. Hai tuần trước, một chuyên gia bộ phận kỹ thuật đã thề và thề rằng thiết bị dành cho Khách hàng mới đã được mua và sẽ sớm có thể kết nối thiết bị đó. Một tuần trước, một chuyên gia khác nói rằng thiết bị đã đến và trong vòng hai hoặc ba ngày nữa, nhóm lắp đặt sẽ đến gặp Khách hàng. Và hôm nay họ nhìn bạn như hai con cừu đực ở cổng mới. Và họ tuyên bố rằng không có thiết bị nào từng đến. Và đây là lần đầu tiên họ nghe nói về Khách hàng này.
Rõ ràng là bạn chỉ muốn giết họ. Nhưng điều này sẽ không giải quyết được vấn đề. Để giải quyết cần xây dựng sự tương tác giữa bộ phận thương mại và bộ phận kỹ thuật trên cơ sở bộ máy quan liêu hợp lý.
Ví dụ
Sau một số sự cố tương tự, Công ty Rusnet đã đưa ra quyết định quản lý chiến lược: bộ phận kỹ thuật không còn chấp nhận bất kỳ yêu cầu bằng miệng nào nữa. Thay vào đó, một mẫu đơn đăng ký tiêu chuẩn đã được phát triển. Kể từ thời điểm đó, sự tương tác giữa doanh nhân và kỹ thuật viên chỉ dựa trên các yêu cầu bằng văn bản. Đồng thời, ứng dụng không chỉ đơn thuần được chuyển đến bộ phận kỹ thuật. Đầu tiên, một bản sao của nó phải được giữ lại ở người bán. Thứ hai, tất cả các đơn đăng ký đều được đưa vào sổ đăng ký nằm trên bàn của giám đốc kỹ thuật. Đầu tiên, sổ đăng ký được điền bởi người nộp đơn cho bộ phận kỹ thuật: anh ta cho biết tên, ngày tháng và chữ ký. Và ở cột tiếp theo cùng dòng, nhân viên bộ phận kỹ thuật ghi tên, ngày tháng và chữ ký của mình, người đã chấp nhận đơn xin thi hành ngay. Sau đó, mỗi lần chuyển đơn từ nhân viên này sang nhân viên khác - cả trong bộ phận kỹ thuật và giữa các bộ phận - đều kèm theo một mục mới tương tự trong sổ đăng ký. Khi công việc trên một đơn hàng được hoàn thành, điều này lại được ghi vào sổ đăng ký. Như vậy, có thể thấy ngay những yêu cầu nào vẫn chưa được thực hiện, ai là người giải quyết cuối cùng và đã cách đây bao lâu.
Sau đó, khi chương trình VIP được triển khai tại Rusnet, người ta quyết định rằng bảng câu hỏi của chương trình VIP sẽ trở thành mẫu đơn đăng ký thứ hai được chấp nhận nộp cho bộ phận kỹ thuật. Việc này dễ thực hiện hơn nhiều so với việc sao chép tất cả dữ liệu từ hồ sơ VIP vào yêu cầu của bộ phận kỹ thuật mỗi lần. Như bạn có thể thấy, tình trạng quan liêu được đưa vào Công ty để tạo sự thuận tiện cho nhân viên và người quản lý chứ không phải ngược lại.
Đây là mẫu đơn đăng ký tiêu chuẩn tại Rusnet:
Số nhận dạng______
Ngày khai trương______
Giám đốc______
Số hợp đồng______
Tên khách hàng
Địa chỉ thực
Địa chỉ pháp lý
Thông tin liên lạc
Kết nối qua kênh vô tuyến____
Kết nối qua kênh thuê riêng______
Kết nối với nút mạng truyền tải_____
Kết nối vệ tinh_____
Cài đặt máy chủ truyền thông_____
Địa chỉ IP hợp pháp_____
Điện thoại IP______
Cài đặt mạng cục bộ của khách hàng______
Thiết lập bộ định tuyến dựa trên hệ điều hành Windows_____
Phân bổ mạng con IP______Hoạt động với khách hàng
Và đây là một trang trong sổ đăng ký của bộ phận kỹ thuật:
Quản lý tài chính
Quản lý tài chính rất quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Nhưng tầm quan trọng của nó đối với hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ không thể được đánh giá quá cao. Không có quá ít pháp sư có thể xây dựng một lâu đài trên không. Bí quyết là làm cho lâu đài có thể sống được. Và hơn thế nữa, để điện, cấp thoát nước hoạt động không bị gián đoạn.
Khi thành lập doanh nghiệp của riêng mình, bạn có thể tưởng tượng ra những triển vọng rực rỡ và những thành công chóng mặt bao nhiêu tùy thích. Nhưng chỉ có bức tranh thực tế về thu nhập và chi phí, lãi và lỗ của doanh nghiệp mới cho thấy những kế hoạch táo bạo của bạn đang được hiện thực hóa như thế nào.
Nhìn chung, các nhà quản lý và chủ doanh nghiệp rất dễ có xu hướng tự lừa dối bản thân. Nhiều người trong số họ thích tô điểm thực tế và miêu tả tình hình công việc trong Công ty của họ tốt hơn nhiều so với thực tế. Và chỉ có ngôn ngữ khô khan của những con số mới phản ánh được thực tế thực sự.
Lãnh đạo doanh nghiệp dịch vụ nên tập trung vào những chỉ số tài chính nào trước tiên?
Trước hết bạn nên tìm hiểu xem của doanh nghiệp này chi phí cố định hàng tháng dự kiến. Điều này bao gồm tiền thuê văn phòng, tiền lương nhân viên, v.v. Tất cả các chi phí này phải chịu ngay cả khi trong một tháng không có một giao dịch nào được thực hiện, không một lần bán hàng nào được thực hiện và Công ty không kiếm được một xu nào. Giả sử rằng sau khi tính toán, chi phí cố định hàng tháng của doanh nghiệp bạn là 270 nghìn rúp. Ví dụ, hãy xem xét tình hình ở giai đoạn đầu phát triển kinh doanh. Suy cho cùng, nếu việc quản lý tài chính hiện tại không được thực hiện kịp thời thì doanh nghiệp khó có thể phát triển đến mức nghiêm túc hơn.
Điều tiếp theo bạn cần tính toán là điểm hòa vốn của doanh nghiệp (hay còn gọi là điểm nước). Để làm được điều này, cần phải hiểu phần thanh toán nhận được từ Khách hàng sẽ được chuyển đến đâu. chi phí biến đổi liên quan đến việc cung cấp dịch vụ cho Khách hàng của bạn. Giả sử bạn ước tính tỷ lệ chi phí biến đổi trong khoản thanh toán của Khách hàng là 70%. Điều này có nghĩa là cứ 100 nghìn nhận được từ Khách hàng thì có 70 nghìn được tính vào các chi phí biến đổi khác nhau. Bao gồm thanh toán theo sản phẩm cho nhân viên của bạn. Và 30% còn lại, tức là 30 nghìn, sẽ tạo ra lợi nhuận gộp.
Doanh nghiệp đạt điểm hòa vốn tại doanh thu khi tổng lợi nhuận trong tháng bằng chi phí cố định hàng tháng. Trong trường hợp này, lợi nhuận ròng bằng không. Nói cách khác, hoạt động kinh doanh không có lãi cũng không bị lỗ. Doanh thu trong ví dụ của chúng ta sẽ đạt được điểm hòa vốn là bao nhiêu? Cần chia 270 nghìn cho 30%. Hóa ra với doanh thu 900 nghìn rúp mỗi tháng, hoạt động kinh doanh này đã đạt đến điểm hòa vốn. Nếu doanh thu thấp thì việc kinh doanh sẽ không có lãi. Nếu doanh thu cao hơn thì doanh nghiệp sẽ có lãi.
Sau đó bạn cần xác định kế hoạch bán hàng trong tháng. Ví dụ: Công ty có thể đặt kế hoạch bán hàng khởi điểm ở mức 1,5 triệu rúp mỗi tháng. Sau đó, bạn có thể yêu cầu các nhà tài trợ gửi cho bạn một báo cáo mỗi sáng qua SMS, báo cáo này cho biết doanh thu từ đầu tháng, doanh thu dự kiến cho ngày hiện tại và tỷ lệ phần trăm của kế hoạch đạt được. Vào giữa tháng, báo cáo có thể như sau: “Doanh thu/kế hoạch: 780.000/750.000/104%.” Có vẻ như mọi thứ hiện tại không quá tệ và doanh nghiệp của bạn đang vượt 4% so với tốc độ tăng trưởng doanh thu mục tiêu.
Một công cụ mạnh mẽ khác để quản lý tài chính hoạt động có thể là giám sát việc thực hiện kế hoạch trong năm. Nếu bạn đã lập kế hoạch hàng năm và mô tả cách hình thành kế hoạch đó theo từng tháng, các nhà tài chính của bạn có thể tính toán hàng ngày doanh thu thực tế từ đầu năm so với doanh thu dự kiến cho ngày hiện tại như thế nào. Nếu doanh nghiệp của bạn đã hoạt động trên thị trường được vài năm, bạn có thể yêu cầu các nhà tài chính so sánh doanh thu của ngày hiện tại với doanh thu của cùng ngày năm trước. Báo cáo này cũng có thể được gửi cho bạn qua SMS. Ví dụ: “Doanh thu/kế hoạch năm: 17.875.300/19.188.000/93%. Năm ngoái: 14.178.520/126%.” Hóa ra doanh thu của bạn không tăng đủ nhanh để kế hoạch năm có thể được thực hiện đầy đủ với tốc độ này. Nhưng kể từ đầu năm, doanh thu của bạn cao hơn 26% so với cùng kỳ năm ngoái. Vì vậy, bạn vẫn có một số lý do để lạc quan.
Có những thông số tài chính khác của doanh nghiệp cần được theo dõi định kỳ. Chúng bao gồm quy mô doanh thu và quan trọng hơn là lợi nhuận ròng trên mỗi nhân viên làm việc trong Công ty. Bản thân doanh thu không quan trọng lắm. Chỉ có bức tranh tổng thể mới quan trọng: doanh thu, chi phí và kết quả dưới dạng lãi hoặc lỗ. Vì vậy, bạn có thể tính lợi nhuận ròng trung bình hàng tháng cho mỗi nhân viên trong Công ty của mình. Giả sử hiện tại con số này là 30 nghìn rúp mỗi tháng. Một mặt, không nhiều. Mặt khác, nếu số lượng nhân viên tăng thêm 50 người thì lợi nhuận ròng của doanh nghiệp sẽ tăng 1,5 triệu rúp mỗi tháng. Hay nó sẽ không tăng? Đó là điểm. Khi mở rộng kinh doanh và tăng số lượng nhân viên, bạn cần liên tục theo dõi mức lợi nhuận ròng trên mỗi nhân viên thay đổi như thế nào. Nếu nó không thay đổi hoặc tăng trưởng, điều này có nghĩa là hiệu quả tạo ra lợi nhuận của mỗi nhân viên ít nhất không giảm khi quy mô doanh nghiệp tăng lên. Và thậm chí sau đó nó còn tăng lên. Do đó, phát triển kinh doanh rộng rãi có thể mang lại kết quả tài chính tích cực. Nếu lợi nhuận của bạn giảm đáng kể khi bạn thuê nhân viên mới, có lẽ việc bổ sung thêm nhân viên không phải là một ý tưởng hay.
Một thông số tương tự là tỷ lệ lợi nhuận ròng trên doanh thu của Công ty. Nếu tỷ trọng này tăng lên đồng nghĩa với việc hiệu quả kinh doanh ngày càng tăng. Nếu khi doanh thu tăng lên, tỷ trọng lợi nhuận ròng trong đó giảm xuống, điều đó có nghĩa là chi phí đang tăng nhanh hơn thu nhập. Mặc dù vậy, nếu doanh thu của Công ty bạn tăng gấp 10 lần và tỷ trọng lợi nhuận ròng trong doanh thu chỉ giảm một nửa, thì có thể kết quả sẽ hoàn toàn phù hợp với bạn.
Một thông số thú vị khác là hiệu quả cá nhân của nhân viên kể từ đầu năm. Đối với phần lớn nhân viên có ảnh hưởng trực tiếp đến việc tạo ra lợi nhuận của Công ty, có thể tính toán mức độ kết quả cá nhân mà nhân viên này có thể tự duy trì được. Nếu kết quả trong tháng không đạt được mức này, điều đó có nghĩa là nhân viên đang nhận được nhiều hơn từ doanh nghiệp so với những gì anh ta mang lại cho mình. Ngược lại, những nhân viên có kết quả cá nhân liên tục từ tháng này sang tháng khác vượt quá mức tự túc cá nhân sẽ đóng góp chính vào lợi nhuận của Công ty. Thông thường, mức độ tự túc có liên quan trực tiếp đến điều kiện tiền lương. Ví dụ, trong Công ty hiện tại của tôi, người ta coi một chuyên gia có mức phí hàng tháng gấp đôi mức lương cố định trở lên sẽ góp phần hình thành lợi nhuận kinh doanh. Nếu chúng tôi coi mức độ tự chủ là 100%, các nhà tài chính có thể cung cấp cho bạn dữ liệu hàng tháng về hiệu quả cá nhân của từng nhân viên kể từ đầu năm. Rõ ràng là một nhân viên có hiệu suất cá nhân tính đến thời điểm hiện tại là 450% sẽ có giá trị hơn nhiều đối với Công ty so với một nhân viên có hiệu suất cá nhân là 35%.
Vì chúng ta đang nói về thực tế là việc tính toán hiệu quả cá nhân có liên quan chặt chẽ đến mức thù lao của một nhân viên nhất định, nên việc kiểm soát thêm một thông số tài chính sẽ rất hữu ích. Cụ thể là thu nhập bình quân của một nhân viên Công ty. Cách tính rất đơn giản: bạn cần chia tổng mức lương cho số lượng nhân viên đang làm việc trong Công ty của bạn. Bạn cũng có thể tính mức lương trung bình của người quản lý bán hàng, lập trình viên, v.v. Tất nhiên, không chỉ những thông số này thú vị mà còn cả động lực thay đổi của chúng.
Tai họa của nhiều Công ty cung cấp dịch vụ là sự bất ổn về tài chính. Hàng tháng, bạn cần thu hút khách hàng mới và tạo ra doanh số mới chỉ để trang trải cuộc sống. Và nếu bạn không kiếm được đủ doanh số mới, doanh nghiệp sẽ rơi vào tình trạng thua lỗ. Thật không may, hầu hết các chủ doanh nghiệp không có nguồn dự trữ tài chính vững chắc để bù đắp cho khoản lỗ của công ty từ tiền túi của họ trong vài tháng liên tiếp. Nhưng nhiều Công ty cũng phải chịu sự sụt giảm doanh số bán hàng theo mùa rất đáng chú ý. Điều gì sẽ xảy ra nếu xui xẻo cộng thêm vào sự sụt giảm theo mùa? Hoặc nếu xảy ra sự kiện bất khả kháng khá kéo dài do các yếu tố bên ngoài nằm ngoài khả năng kiểm soát hợp lý của chủ sở hữu Công ty? Cho dù trước đây một doanh nghiệp có thành công đến đâu thì kết quả của những sự kiện như vậy là nó có thể biến mất khỏi bề mặt trái đất. Và với xác suất rất cao. Ví dụ, vào mùa đông năm 2008/2009 ở Voronezh, hầu hết các công ty đào tạo đều chết.
Tuy nhiên, có một cách thoát khỏi tình trạng này. Bạn phải hành động theo nguyên tắc “báo trước là báo trước”. Cần phải tính toán mức lỗ tối đa bạn có thể phải gánh chịu dựa trên kết quả của tháng. Thông thường, số tiền thua lỗ tương ứng với số chi phí cố định của doanh nghiệp. Thật vậy, nếu Công ty của bạn không thực hiện được một lần bán hàng nào trong một tháng, rất có thể khoản lỗ sẽ là tối đa. Tất nhiên, trừ khi bạn có thói quen ký kết hợp đồng thua lỗ với Khách hàng. Và sau đó bạn cần nhân số tiền thua lỗ tối đa có thể mỗi tháng với hai hoặc ba. Bằng cách này, bạn sẽ tính toán được quy mô “túi khí” tài chính cho doanh nghiệp của mình. Trong ví dụ được mô tả ở trên, chi phí cố định của doanh nghiệp trong tháng lên tới 270 nghìn rúp. Điều này có nghĩa là kích thước của “túi khí” tài chính đối với anh ta sẽ từ 540 nghìn đến 810 nghìn rúp.
Sau đó, nhiệm vụ của bạn là tích lũy số tiền này càng sớm càng tốt và gửi nó vào hai hoặc ba khoản tiền gửi ở các ngân hàng khá đáng tin cậy khác nhau. Thông thường, quỹ dành cho “túi khí” tài chính được giữ bằng tiền gửi cá nhân của chủ sở hữu (hoặc các chủ sở hữu) doanh nghiệp. Do đó, Công ty chỉ có thể tiếp cận chúng khi có sự tham gia trực tiếp của chủ sở hữu.
Có “túi khí” tài chính sẽ mang đến cho bạn giấc ngủ ngon. Ngay cả khi xảy ra sự kiện bất khả kháng nghiêm trọng, bạn vẫn có đủ phương tiện để duy trì việc thực hiện mọi nghĩa vụ trong hai hoặc ba tháng. Trong thời gian chờ đợi, bạn có thể thực hiện một số bước để đưa doanh nghiệp của mình thoát khỏi vòng xoáy của nó. Bạn có thể định hướng lại đáng kể hoạt động kinh doanh của mình nếu thị trường đã thay đổi đáng kể. Ưu điểm của lĩnh vực dịch vụ là, nếu cần, nhiều Công ty có thể thay đổi hoàn toàn các đặc thù hoạt động của mình một cách nhanh chóng. Nếu không còn triển vọng kinh doanh nữa, trong mọi trường hợp, bạn sẽ có thể đóng cửa nó một cách văn minh, hoàn thành đầy đủ nghĩa vụ của mình với cả nhân viên và đối tác của mình. Nhân tiện, trong cuộc sống thực, ngay cả trong những hoàn cảnh khó khăn, doanh số bán hàng hiếm khi giảm về 0. Điều này có nghĩa là ngay cả trong những tháng khó khăn nhất, doanh nghiệp của bạn vẫn kiếm được ít nhất một phần để trang trải chi phí. Do đó, “túi khí” có thể tồn tại không phải hai hoặc ba mà từ bốn đến sáu tháng.
Tóm lại, hãy để tôi nhắc bạn rằng bất kỳ hoạt động kinh doanh nào cũng có tính chất chu kỳ. Ngay cả khi nó phát triển và tăng trưởng, nó khó có thể giống như một chuyển động liên tục về phía trước mà không có sự chậm trễ và sụt giảm tạm thời. Dù doanh nghiệp hướng tới đâu – đi lên hay đi xuống – nó sẽ di chuyển không phải theo đường thẳng mà theo hình sin. Sau những thời kỳ tăng trưởng chắc chắn sẽ có những thời kỳ suy thoái. Và ngược lại. Điều quan trọng là bạn có thể hưởng lợi từ cả những thăng trầm. Khi hoạt động kinh doanh bùng nổ, bạn mở rộng địa bàn hoạt động của mình, tăng số lượng nhân viên và kiếm tiền. Đồng thời, thời kỳ suy thoái mang đến cơ hội tuyệt vời để tối ưu hóa quy trình kinh doanh và giảm chi phí bằng mọi cách có thể. Chính việc cô lập ngân sách một cách hiệu quả và loại bỏ những bộ phận kinh doanh kém hiệu quả trong cuộc suy thoái tiếp theo đã đặt nền móng để trong thời kỳ đi lên tiếp theo, không chỉ doanh thu mà tỷ suất lợi nhuận cũng sẽ rất hấp dẫn.
Săn lùng khách hàng
Ở đây tôi muốn tập trung vào một vấn đề đang là trở ngại nghiêm trọng đối với các Công ty cung cấp cho Khách hàng các dịch vụ hoặc giải pháp chìa khóa trao tay khá phức tạp. Giả sử rằng sự phức tạp của các dịch vụ như vậy nằm ở khía cạnh kỹ thuật của chúng. Ví dụ: Công ty chuyên sản xuất và quảng bá các trang web mua sắm trên Internet. Hay chúng ta đang nói đến việc xây dựng mạng lưới cung cấp điện cho doanh nghiệp, lắp đặt hệ thống video giám sát, hoặc giới thiệu các sản phẩm CNTT nghiêm túc liên quan đến tự động hóa hoạt động ngân hàng. vân vân, vân vân, vân vân... Trong tất cả những trường hợp này, chủ doanh nghiệp gặp khó khăn nghiêm trọng trong việc lựa chọn nhân viên phù hợp cho bộ phận bán hàng. Một mặt, một doanh nhân như vậy phải có kinh nghiệm bán hàng đáng kể và kỹ năng đàm phán sâu rộng với khách hàng doanh nghiệp. Mặt khác, anh ta phải có kiến thức tốt về lĩnh vực chuyên môn của mình. Ví dụ, trong các sản phẩm phần mềm tự động hóa ngân hàng. Hoặc trong các chi tiết cụ thể về hệ thống giám sát video và an ninh doanh nghiệp. Vì bạn sẽ phải đàm phán với các chuyên gia kỹ thuật hàng đầu của khách hàng tiềm năng nên người quản lý bán hàng cần phải hiểu rõ mọi vấn đề cũng như các chuyên gia này. Tức là chúng ta cần những người vừa là nhà đàm phán giàu kinh nghiệm, chuyên nghiệp, vừa có thông số kỹ thuật ở trình độ chuyên gia kỹ thuật giỏi nhất. Hơn nữa, hãy để tôi nhắc bạn rằng chúng ta đang nói về một ngành khá hẹp. Bạn có thể tìm thấy những thiên tài như vậy ở đâu?
Phương pháp tuyển dụng tôi vừa nêu là một phương pháp tổng quát. Rõ ràng là anh ta có quyền sống. Nếu chúng ta thực sự tuyển dụng được những chuyên gia giỏi về cả lĩnh vực thương mại và kỹ thuật vào bộ phận bán hàng, chúng ta có thể mong đợi những kết quả tốt từ họ. Vấn đề là không tìm được người như vậy ở đâu cả. Hơn nữa, những nỗ lực thành lập một nhóm dựa trên cách tiếp cận này có thể dẫn đến một số hậu quả mà thoạt nhìn không rõ ràng. Vô cùng bất lợi cho việc kinh doanh.
Hầu như không thể tìm thấy những nhà tổng quát có sẵn trên thị trường lao động. Nguồn chuyên gia duy nhất không chỉ có kinh nghiệm đàm phán và bán hàng tốt trong lĩnh vực của bạn mà còn hoàn toàn quen thuộc với các chi tiết kỹ thuật cần thiết là các Công ty cạnh tranh. Nhưng sẽ không khôn ngoan nếu dựa vào nhân viên của đối thủ cạnh tranh làm nguồn nhân sự chính cho bộ phận bán hàng. Tại sao một doanh nhân có trình độ từ một Công ty cạnh tranh lại đến làm việc cho bạn? Rõ ràng là chúng ta sẽ phải khiến anh ta quan tâm bằng tiền. Đồng thời, khi thuê bạn, anh ta phản bội Công ty nơi anh ta từng làm việc trước đây. Không chỉ rời bỏ doanh nghiệp mà còn hướng thẳng tới những kẻ thù tồi tệ nhất của nó. Trên thực tế, chúng ta đang nói về Judas, người mà bạn đang cố mua với giá 30 miếng bạc. Giả sử anh ấy bắt đầu làm việc cho bạn. Nhưng bạn có thể tin cậy vào lòng trung thành nào từ anh ấy? Hôm nay bạn mua anh ta bằng tiền và anh ta chuyển đến Công ty của bạn, kéo theo cơ sở khách hàng của anh ta. Và ngày mai sẽ có người tặng anh ta 33 lượng bạc. Và anh ta sẽ rời đi đến một nơi làm việc mới, mang theo không chỉ của riêng anh ta mà còn cả cơ sở khách hàng của bạn.
Tất nhiên, đôi khi một chuyên gia đang tìm kiếm một công việc trong cùng thị trường mà anh ta đã làm việc trong vài năm trước đó. Vì Công ty mà anh ấy làm việc trước đây vì những lý do ngoài tầm kiểm soát của anh ấy đã ngừng hoạt động. Đúng, những người như vậy là những nhân viên khá có trình độ và được đào tạo. Nhưng những tình huống như vậy xảy ra khá hiếm. Và năm này qua năm khác, việc thành lập một bộ phận bán hàng chỉ gồm những nhân viên có kinh nghiệm đến với bạn từ các công ty cạnh tranh đã sụp đổ khó có thể thành công.
Điều này có nghĩa là hầu hết bạn sẽ không thể tìm được những chuyên gia có trình độ chuyên môn cần thiết trên thị trường lao động. Mức tối đa mà bạn có thể tìm thấy ít nhiều là chất liệu phù hợp với con người, từ đó bản thân bạn sẽ phải trở thành những chuyên gia như vậy. Và nó sẽ không dễ dàng. Việc đào tạo chuyên nghiệp và trau dồi các kỹ năng trong lĩnh vực đàm phán và bán hàng sẽ chỉ mất vài tháng ở giai đoạn đầu. Nếu nhân viên cũng cần được đào tạo về các chi tiết kỹ thuật thì sẽ mất nhiều thời gian hơn. Có lẽ là một năm, thậm chí là hai năm. Nếu bạn trông cậy vào người quản lý bán hàng của mình để cùng lúc chuyên gia có trình độ cả trong lĩnh vực thương mại và kỹ thuật, họ khó có thể thực hiện thành công các cuộc đàm phán phức tạp với Khách hàng trong sáu tháng đến một năm làm việc đầu tiên. Sau đó, không hoàn toàn rõ ràng làm thế nào họ có thể sống sót và ở lại trong nhóm của bạn. Có thể dự đoán rằng hầu hết các doanh nhân được bạn thuê sẽ không thể tồn tại trong thời gian thích ứng lâu dài như vậy. Chúng sẽ bắt đầu phân tán trong vòng vài tháng. Rất lâu trước khi họ có đủ trình độ để tiến hành các cuộc đàm phán nghiêm túc mà không gặp vấn đề gì.
Kết quả là bạn sẽ phải liên tục lựa chọn một số lượng đáng kể ứng viên từ thị trường lao động. Dành thời gian và công sức để đào tạo họ cũng như nguồn tài chính về tiền lương. Phần lớn những ứng viên này sẽ rời Công ty của bạn rất lâu trước khi họ đạt được các tiêu chuẩn chuyên môn cần thiết. Vì vậy, thời gian, công sức và tiền bạc sẽ bị lãng phí.
Và ngay cả khi số ít ứng viên còn sống, sau một năm rưỡi đến hai năm, có đầy đủ các bằng cấp cần thiết và đạt được mức độ đàm phán thích hợp với Khách hàng, vấn đề sẽ không kết thúc. Ngay khi người quản lý bán hàng bắt đầu thực sự hiểu các chi tiết kỹ thuật cụ thể, anh ta sẽ mất đi mong muốn thực hiện công việc thương mại thông thường. Bạn sẽ không nhận được thêm bất kỳ sự phát triển tích cực nào từ Khách hàng tiềm năng, hàng chục, hàng trăm cuộc gọi “lạnh lùng” từ anh ấy. Hơn nữa, nói một cách nhẹ nhàng, những chuyên gia có chủ nghĩa tổng quát mạnh mẽ như vậy không phải chịu sự trung thành quá mức. Họ hiểu rằng họ cực kỳ khan hiếm trên thị trường lao động. Kết quả là, tính ích kỷ của họ ngày càng gia tăng, thường trở nên trầm trọng hơn do cơn sốt sao. Mọi chuyện có thể đi xa đến mức có những hành động và âm mưu lật đổ. Đến mức cố gắng chuyển sang đối thủ cạnh tranh cùng với một số nhân viên khác. Hoặc trước khi thành lập doanh nghiệp nhỏ của riêng bạn, về mặt đặc thù hoạt động của nó giống hệt doanh nghiệp của bạn.
Cách tiếp cận được mô tả để tìm kiếm nhân viên là hậu quả của một lỗi quản lý tiềm ẩn. Người chủ doanh nghiệp cho rằng nhân viên nên tiến hành bán hàng theo cách giống như chính ông ta đã làm. Nhưng ở giai đoạn đầu làm việc của Công ty, hầu hết các chủ sở hữu chắc chắn phải là người có hiểu biết chung: vừa tiến hành đàm phán với Khách hàng vừa hiểu kỹ các chi tiết kỹ thuật cụ thể. Vì vậy, người chủ cho rằng: vì mình đàm phán theo cách này và mang lại kết quả tốt nên nhân viên bộ phận bán hàng cũng nên làm việc theo kế hoạch tương tự. Nhưng trên thực tế, bạn nên nghĩ: liệu một chủ doanh nghiệp có thực sự đáng phấn đấu để có được 5 người như mình cùng làm việc trong bộ phận bán hàng của mình? Kết quả có thể xảy ra nhất của tình huống như vậy là chẳng bao lâu nữa, thay vì một bộ phận bán hàng, năm Công ty mới sẽ được thành lập.
Theo tôi, việc xây dựng bộ phận bán hàng dựa trên nguyên tắc chuyên môn hóa hẹp sẽ hiệu quả và hứa hẹn hơn nhiều. Hãy để người bán thương lượng với Khách hàng và chúng tôi sẽ giao việc xem xét và giải quyết các vấn đề kỹ thuật cho các chuyên gia kỹ thuật. Trong trường hợp này, người quản lý bán hàng phải biết các chi tiết cụ thể về hoạt động của Công ty họ, không phải một cách rộng rãi và sâu sắc mà là một cách chắc chắn. Nghĩa là, họ phải biết rõ những điểm chính nào liên quan đến đặc thù dịch vụ của bạn mà Khách hàng thường quan tâm nhất trong quá trình đàm phán. Người bán của bạn phải thực sự hiểu họ đang nói về điều gì. Nhưng ngay khi các cuộc đàm phán bước vào lĩnh vực liên quan đến sắc thái kỹ thuật, người quản lý bán hàng phải ngay lập tức lôi kéo các chuyên gia kỹ thuật vào.
Hơn nữa, những người quản lý bán hàng như vậy không nên tự mình tiến hành các cuộc đàm phán quan trọng với Khách hàng. Họ phải mời những người có kinh nghiệm nghiêm túc trong các cuộc đàm phán như vậy và có kiến thức khá tốt về các chi tiết kỹ thuật. Đó là người quản lý bán hàng hoặc chuyên gia kỹ thuật. Hoặc cả hai. Với cách tổ chức công việc này, đơn vị tự chủ tối thiểu có khả năng tiến hành hiệu quả các cuộc đàm phán phức tạp về mặt kỹ thuật với Khách hàng là một nhóm đàm phán gồm hai người. Một trong số họ là giám đốc bán hàng, nhân viên phòng thương mại. Còn người kia là chuyên viên kỹ thuật đầu ngành, nhân viên bộ phận kỹ thuật. Tuy nhiên, không ai trong số họ có thể thu hút Khách hàng thành công một mình. Người quản lý bán hàng tham gia vào công việc thương mại đại chúng, thiết lập mối liên hệ với những người chủ chốt của Khách hàng, xây dựng mối quan hệ, thu thập thông tin và tiến hành đàm phán sơ bộ. Nhưng anh ta không hiểu khía cạnh kỹ thuật của vấn đề đến mức có thể xác định một cách hiệu quả nhu cầu của Khách hàng, đưa ra các đề xuất phức tạp về mặt kỹ thuật và tiến hành thành công các cuộc đàm phán quan trọng. Đồng thời, chuyên viên kỹ thuật không biết cách tích cực thu hút Khách hàng, gọi điện “lạnh lùng”, sử dụng các công nghệ đặc biệt để tiếp cận khách hàng doanh nghiệp lớn và làm trung tâm ra quyết định.
Ở đâu, để đạt được kết quả thành công, cần phải có sự tham gia của nhiều chuyên gia thuộc các lĩnh vực khác nhau dựa trên sự phân công lao động thì mới có thể xây dựng được một hệ thống kinh doanh bền vững. Nhờ chuyên môn hóa hẹp và tổ chức tương tác hợp lý giữa các chuyên gia như vậy, độ tin cậy và kiểm soát kinh doanh được đảm bảo. Việc tập trung vào những người tổng quát thực hiện hoàn toàn khối công việc tự chủ đòi hỏi sự phụ thuộc vào các chuyên gia cụ thể, sự nhầm lẫn, dao động và cố ý, thiếu kiểm soát đối với hoạt động kinh doanh và những nỗ lực liên tục để chuyển hướng nó.
Ngoài ra, và điều này cực kỳ quan trọng, những nhân sự mà bạn dự định tuyển dụng sẽ dễ dàng tìm thấy và tuyển dụng hơn trên thị trường lao động. Họ rẻ hơn, trung thành hơn nhiều và trình độ của họ có thể được nâng lên mức hoàn toàn chấp nhận được chỉ sau vài tháng.
Điều thú vị là, khi xây dựng hệ thống bán hàng dựa trên chuyên môn hóa hẹp, những người quản lý bán hàng mới có thể mang lại cho Công ty của bạn những kết quả bổ sung ngay từ những ngày và tuần làm việc đầu tiên. Để làm được điều này, họ thậm chí không cần phải biết cách bán mình. Để người quản lý bán hàng có ích cho Công ty, anh ta chỉ cần học cách lập danh sách Khách hàng tiềm năng, liên hệ với những khách hàng quan trọng (ví dụ: sử dụng các cuộc gọi “lạnh lùng”), thiết lập liên hệ cá nhân với họ và sắp xếp các cuộc gặp. Nhiệm vụ xa hơn của anh là tiến hành các cuộc gặp đầu tiên với những người chủ chốt của khách hàng, thu thập thông tin về công ty khách hàng và nhập thông tin vào biểu mẫu thích hợp. Ví dụ: trong Bảng câu hỏi khách hàng, Hộ chiếu của cơ sở bán lẻ hoặc Hộ chiếu kỹ thuật của đối tượng. Đồng thời, người bán không được hủy hoại danh tiếng của Công ty trong mắt Khách hàng.
Tiếp theo, người quản lý bán hàng, dựa trên các biểu mẫu đã hoàn thành, sẽ phân tích thông tin và quyết định Khách hàng nào có triển vọng phát triển nghiêm túc và khách hàng nào thì không. Các cuộc họp được lên lịch với những Khách hàng đầy hứa hẹn, tại đó cả giám đốc bán hàng ban đầu làm việc cho Khách hàng này và một nhà đàm phán có kinh nghiệm đều có mặt. Sau này sẽ tiến hành các cuộc đàm phán quan trọng và “nhấn” thỏa thuận. Một nhà đàm phán giàu kinh nghiệm như vậy có thể là trưởng bộ phận bán hàng hoặc một trong những chuyên gia kỹ thuật hàng đầu của Công ty. Ví dụ: trưởng bộ phận sản xuất, kỹ sư trưởng hoặc cấp phó của họ. Trong hầu hết các trường hợp, một nhà đàm phán có kinh nghiệm cần phải đích thân tham gia đàm phán, bắt đầu từ giai đoạn xác định nhu cầu của Khách hàng. Sau đó, anh ta chuẩn bị một bản đặc tả kỹ thuật dựa trên sở thích và mục tiêu của từng Khách hàng cụ thể. Sau đó, nhóm đàm phán đó sẽ trình bày đề xuất của Công ty với Khách hàng. Sau khi thống nhất về các sắc thái kỹ thuật, cuộc thảo luận về các điều khoản tài chính bắt đầu. Một nhà đàm phán có kinh nghiệm sẽ thúc đẩy thỏa thuận, bắt tay Khách hàng và ký hợp đồng. Và các nhà quản lý bán hàng dần dần học cách tiến hành các cuộc đàm phán quan trọng. Và họ ngày càng nắm vững các đặc thù kỹ thuật trong hoạt động của Công ty mình.
Và điều tuyệt vời nhất là các cuộc đàm phán hiệu quả bằng cách sử dụng chương trình này không yêu cầu số lượng người quản lý bán hàng và nhà đàm phán có kinh nghiệm ngang nhau. Ngược lại, một nhà đàm phán có kinh nghiệm, có thể là giám đốc bán hàng hoặc chuyên gia hàng đầu của bộ phận kỹ thuật, có thể tham gia vào tất cả các cuộc đàm phán quan trọng và tạo ra “áp lực” giao dịch cho ba đến năm giám đốc bán hàng. Vì vậy, nếu Công ty của bạn có ít nhất một người có thể tiến hành thành công các cuộc đàm phán nghiêm túc với Khách hàng, thì điều này đã đủ để tổ chức công việc của một bộ phận thương mại gồm năm người.
Danh tiếng chuyên gia và hệ thống thương hiệu cá nhân
Không có ngoại lệ, tất cả các doanh nghiệp dịch vụ đều có cơ hội thú vị để nổi bật so với các đối thủ cạnh tranh. Hoặc thậm chí có được vị trí độc quyền, độc quyền trên thị trường.
Thực tế là dịch vụ luôn được cung cấp bởi con người. Và mọi người không giống nhau. Và họ không chỉ khác nhau về tuổi tác, giới tính và ngoại hình, mà còn về tính cách, và quan trọng nhất - phẩm chất nghề nghiệp. Không có gì ngạc nhiên khi trình độ của một chuyên gia giỏi được đánh giá cao hơn và công việc của anh ta được trả lương cao hơn. Và đồng thời, nó có nhiều nhu cầu hơn so với công việc tương tự của một nông dân trung lưu vô danh.
Được biết, một số nhà hàng cố gắng nổi bật giữa đám đông bằng cách tập trung sự chú ý của du khách vào việc họ có một đầu bếp xuất sắc đến từ những đất nước xa xôi. Tuy nhiên, hầu hết mọi doanh nghiệp đều có thể sử dụng phương pháp tương tự để củng cố vị thế của mình trên thị trường. Vấn đề là hầu hết các nhà quản lý và chủ sở hữu các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ đều không hiểu công cụ tiếp thị mạnh mẽ nào đang đến với họ.
Giả sử Công ty của bạn chuyên cài đặt và triển khai chìa khoá trao tay cho nhiều sản phẩm phần mềm khác nhau. Trước hết - tất cả các loại giải pháp phần mềm dựa trên 1C. Có hàng chục, nếu không muốn nói là hàng trăm đơn vị nhận quyền 1C: như vậy trong khu vực của bạn. Kinh doanh có tính cạnh tranh rất cao. Một số Công ty đấu tranh cho từng Khách hàng và từng hợp đồng. Thu nhập của bạn không lớn nhưng nó đến từ rất nhiều mồ hôi và rất nhiều máu.
Bạn có muốn Khách hàng chọn sản phẩm của bạn trong hầu hết các trường hợp từ các ưu đãi tương đương khác và cố gắng hợp tác với bạn không? Còn thực tế là nhiều Khách hàng nghiêm túc đã liên hệ với bạn thì sao? Vậy để họ có lý do thuyết phục để cố gắng đàm phán với bạn, bất chấp hàng tá nhà cung cấp thay thế? Đồng thời, rất có thể Khách hàng không chỉ từ thành phố của bạn mà còn từ nhiều khu vực khác sẽ muốn làm việc với bạn. Mặc dù họ có khá nhiều người được nhượng quyền 1C: trong thành phố, những người có thể đàm phán với họ dễ dàng và nhanh chóng hơn. Tuy nhiên, họ sẽ tìm kiếm sự hợp tác với Công ty của bạn. Vậy bạn có thích điều này không?
Tất nhiên là tôi sẽ làm vậy. Ai không muốn điều này?
Bây giờ hãy tưởng tượng rằng một chuyên gia nổi tiếng làm việc cho Công ty của bạn. Một chuyên gia được công nhận trong việc giải quyết một số vấn đề nhất định, một trong những chuyên gia giỏi nhất trong ngành của mình. Ông có sách, bài báo chuyên môn và bài phát biểu tại các hội nghị cấp khu vực và liên bang. Thêm vào đó, có một danh sách ấn tượng các dự án đã hoàn thành. Không có gì đáng ngạc nhiên khi trong tình huống này, nhiều Khách hàng từ khắp nước Nga và các nước CIS sẽ tìm kiếm sự hợp tác với bạn!
Hơn nữa, dịch vụ của bất kỳ chuyên gia nghiêm túc nào về cơ bản đều là độc quyền. Suy cho cùng, kinh nghiệm và trình độ của chuyên gia đặc biệt này mang lại cho họ những giá trị đặc biệt. Vì không có chuyên gia nào khác có cùng kinh nghiệm và trình độ tương tự 100% về bản chất nên mỗi chuyên gia là duy nhất. Chẳng ích gì khi cố gắng quyết định xem nhà tài chính nổi tiếng nào của Mỹ tốt hơn, mạnh hơn hoặc có trình độ cao hơn - George Soros hay Warren Buffett. Mỗi người trong số họ đều mạnh mẽ, chuyên nghiệp và có nhiều kinh nghiệm. Và mỗi người trong số họ đã chứng tỏ trình độ chuyên môn cao nhất của mình bằng hành động của mình - bằng kết quả của số tiền họ quản lý. Câu hỏi trình độ của ai cao hơn, cũng như câu hỏi kinh nghiệm của ai phong phú hơn đều không có câu trả lời. Kinh nghiệm này không cạnh tranh với kinh nghiệm khác, trình độ chuyên môn này không mâu thuẫn với kinh nghiệm khác. Cả George Soros và Warren Buffett đều là những chuyên gia thị trường tài chính hoàn toàn độc đáo. Công ty do George Soros đứng đầu có vị thế độc quyền trên thị trường. Giống như Công ty do Warren Buffett đứng đầu. Vì vậy, không có ích gì khi lựa chọn giữa chúng. Ngược lại, có những bài học hữu ích được rút ra từ cả Soros và Buffett.
Vì vậy, bạn muốn cung cấp cho Công ty của mình một vị trí độc quyền như vậy trên thị trường. Và bạn và tôi đã phát hiện ra rằng hoàn toàn có thể chiếm được nó. Tất cả những gì bạn cần làm là thuê một hoặc nhiều chuyên gia có trình độ chuyên môn xuất sắc, được biết đến rộng rãi trong ngành của bạn.
Vẫn Bước cuối cùng. Nếu thành công chiến lược của doanh nghiệp bạn và vị trí độc quyền của nó trên thị trường phụ thuộc vào việc có được các chuyên gia được công nhận trong nhóm của bạn, tại sao bạn không tự tạo ra chúng?
Để bắt đầu, bạn phải hiểu rõ ràng: bạn sẽ không thể tỏ ra là một chuyên gia. Bạn thực sự phải là một chuyên gia, nếu không sẽ không có gì hiệu quả. Tuy nhiên, đối với những người hành nghề chuyên môn giỏi thì hạn chế này không quá đáng kể. Tôi nghĩ rằng bất kỳ chuyên gia nào có nhiều năm kinh nghiệm giải quyết các vấn đề phức tạp chắc chắn sẽ trở thành một chuyên gia giỏi trong lĩnh vực của mình. Thậm chí còn có một khái niệm đặc biệt - trải nghiệm những thái cực. Kinh nghiệm cực đoan của bạn càng cao, nghĩa là bạn càng giải quyết được nhiều vấn đề nghiêm trọng và càng gặp nhiều “bệnh trĩ”, trình độ chuyên môn của bạn càng phát triển nhanh hơn. Hơn nữa, nhiều người trong số những người cố gắng làm việc như những chuyên gia nổi tiếng lại là những nhà lý thuyết có rất ít kinh nghiệm thực tế thực tế. Tất cả những cuốn sách và bài báo họ viết đều chứa đựng những sự thật hiển nhiên. Chính trong khoảng cách giữa các chuyên gia lý thuyết và các chuyên gia thực hành, những người không quảng cáo kinh nghiệm và thành tích của họ, bạn có thể thu thập thành công lớn để phát triển danh tiếng chuyên môn của mình và đạt được vị trí độc nhất trên thị trường.
Câu hỏi tiếp theo có tầm quan trọng chiến lược quan trọng: chúng ta sẽ đề bạt ai làm chuyên gia? Ở một số Công ty, giám đốc, đồng thời là chủ sở hữu, đích thân tham gia không chỉ vào các cuộc đàm phán với Khách hàng mà còn tham gia vào việc cung cấp dịch vụ. Hoặc trong việc thực hiện các dự án mà Công ty thực hiện theo đơn đặt hàng. Ở các Công ty khác, chủ sở hữu không trực tiếp tham gia vào hoạt động sản xuất. Nghĩa là, anh ta không trực tiếp tham gia vào việc thực hiện các dịch vụ do Khách hàng thanh toán. Trong một số trường hợp, anh ta thậm chí có thể cố tình tránh xa nó. Ví dụ, sẽ thật kỳ lạ nếu chủ một công ty vệ sinh tự mình lau cửa sổ. Hơn nữa, anh ấy còn liên tục thực hiện một số công việc nhất định là lau cửa sổ và lau sàn nhà như một phần của dịch vụ khách hàng thông thường.
Nếu chủ sở hữu cũng là chuyên gia kỹ thuật hàng đầu của Công ty—hoặc một trong số họ—thì việc quảng bá người đó như thương hiệu cá nhân của Công ty là điều hợp lý. Thực tế là bạn sẽ phải đầu tư vào việc phát triển thương hiệu cá nhân trong vài năm trước khi những kết quả đủ rõ ràng đầu tiên xuất hiện. Nếu bạn thăng chức cho một trong những chuyên gia kỹ thuật được thuê, kết quả sẽ dễ dàng dự đoán được. Anh ấy chắc chắn sẽ rời bỏ bạn, và sau đó sử dụng một cách có lợi thương hiệu cá nhân được tạo ra nhờ nỗ lực tìm kiếm một thương hiệu mới của bạn, hơn thế nữa. công việc lương cao. Hoặc anh ấy sẽ cố gắng mở công việc kinh doanh của riêng mình, rất giống với công việc kinh doanh của bạn. Và anh ta sẽ không gặp bất kỳ vấn đề gì với việc này, bởi vì tất cả các công việc quảng bá dịch vụ đã được thực hiện trước với chi phí của Công ty bạn. Dòng Khách hàng tìm cách làm việc với anh ấy, với tư cách là một trong những chuyên gia được công nhận trong ngành của bạn, gần như được đảm bảo với anh ấy. Nhưng người chủ sẽ không chạy trốn khỏi Công ty mà mình sở hữu, anh ta sẽ không đi đâu cả.
Phong cách quảng bá thương hiệu cá nhân cũng có thể khác nhau.
Trong một trường hợp, bạn nhấn mạnh đến trình độ cá nhân đặc biệt của chuyên gia chủ chốt. Và những gì nó dựa trên không được giải mã. Có lẽ đó là vấn đề kinh nghiệm, trí tuệ xuất chúng, tài năng bẩm sinh và sự sắp xếp thuận lợi của các ngôi sao. Dù vậy, chuyên gia của bạn là duy nhất. Không có cái nào khác như thế này và không thể có! Kế hoạch này rất tốt nếu bạn cần bán dịch vụ của một chuyên gia cụ thể thường xuyên hơn và nhiều hơn nữa. Ví dụ: kế hoạch này được sử dụng để quảng cáo cho các diễn viên điện ảnh và ngôi sao nhạc pop. Tuy nhiên, rõ ràng là cơ hội bán hàng sẽ bị hạn chế nghiêm trọng. Bởi vì thời gian mà ngôi sao duy nhất của bạn có thể dành để thực hiện các dự án không phải là vô tận. Doanh thu kinh doanh cũng sẽ có hạn chế đáng kể, được xác định bằng thời gian chuyên gia ngôi sao của bạn làm việc mỗi tháng, nhân với mức lương theo giờ hoặc theo ngày của chuyên gia này. Hơn nữa, chúng tôi lưu ý rằng tỷ lệ của các chuyên gia kinh doanh và các chuyên gia kỹ thuật có trình độ cao nhất còn kém xa mức phí của Elton John, Madonna hay Shakira.
Do đó, việc quảng bá một ngôi sao về mặt chiến lược sẽ dẫn đến những hạn chế nghiêm trọng đối với khả năng tăng doanh thu và tốc độ phát triển kinh doanh.
Cách tiếp cận ngược lại - công nghệ - dựa trên thực tế là một số công nghệ độc quyền do một chuyên gia hàng đầu phát triển đang được quảng bá. Kinh nghiệm và trình độ của anh ấy tiếp tục được định vị là hoàn toàn độc đáo. Nhưng giờ đây, nhờ có công nghệ, chúng có thể được cung cấp cho nhiều Khách hàng hơn. Nhiệm vụ của chuyên gia trưởng là cải tiến và triển khai công nghệ. Đồng thời đào tạo các chuyên gia khác có thể sử dụng hiệu quả khi làm việc với Khách hàng.
Trong một trong những biến thể của phương pháp công nghệ, chuyên gia chính - tác giả của công nghệ - phát triển một gói tài liệu nhất định, với sự trợ giúp của các chuyên gia khác trong nhóm, sẽ được hoàn thiện và triển khai trong doanh nghiệp của nhiều Khách hàng. Hoặc bằng sáng chế được cấp cho một phát minh, quyền sử dụng sau đó sẽ được các công ty khác mua lại. Hoặc công nghệ này được thể hiện trong một sản phẩm phần mềm độc quyền, sau đó có thể được sao chép và bán cho Khách hàng, bao gồm cả dịch vụ bán lẻ (ví dụ: Kaspersky Anti-Virus). Hoặc một hệ thống kinh doanh đang được gỡ lỗi, sau đó được bán cho các đối tác ở dạng hoàn thiện. Đây là nguyên tắc mà hệ thống nhượng quyền hoạt động.
Ưu điểm chính của cách tiếp cận công nghệ là nguồn lực cá nhân về thời gian và công sức của chuyên gia hàng đầu không còn là hạn chế cơ bản cho sự tăng trưởng và phát triển của doanh nghiệp. Tất nhiên, khó khăn chính nằm ở chỗ nếu không có công nghệ phù hợp, phần mềm được cấp phép hoặc bằng sáng chế thì sẽ không thể sử dụng phương pháp này.
Vì vậy, thương hiệu cá nhân của ngôi sao chuyên gia chính rất đáng được phát triển nếu anh ta cũng là chủ sở hữu chính của doanh nghiệp. Nhưng trong trường hợp này, việc sử dụng phương pháp công nghệ thậm chí còn thú vị hơn. Điều gì sẽ xảy ra nếu chủ sở hữu chính không tham gia phát triển dịch vụ? Phát triển thương hiệu cá nhân của một chuyên gia là nhân viên được Công ty thuê có thể không phải là ý tưởng hay nhất. Nếu bạn không có sẵn bất cứ thứ gì làm cơ sở cho việc sử dụng phương pháp công nghệ, tốt hơn hết bạn nên chờ đợi để quảng bá thương hiệu cá nhân của mình. Nếu việc cung cấp dịch vụ trong Công ty của bạn dựa trên cách tiếp cận công nghệ và công nghệ được sử dụng khá độc đáo thì hãy tiếp tục! Bạn cần tập trung vào việc quảng bá không chỉ một chuyên gia mà cả đội ngũ chuyên gia dưới thương hiệu chung của Công ty. Hơn nữa, hầu hết tất cả các hành động quan trọng nhằm tạo ra và phát triển thương hiệu cá nhân-doanh nghiệp như vậy đều phải được thực hiện với sự hợp tác. Ví dụ: nếu bạn xuất bản một cuốn sách về công nghệ bạn sử dụng và các dự án của mình thì một số chuyên gia của Công ty phải là đồng tác giả. Nhưng nếu một trong những chuyên gia, ngay cả trước khi bắt đầu viết cuốn sách, đã tự nhận mình là một người ích kỷ, tự ái, ích kỷ và không mấy trung thành, thì việc làm trầm trọng thêm căn bệnh xuất sắc của anh ta bằng cách mời anh ta vào nhóm tác giả là hoàn toàn vô ích. Nhưng việc chủ sở hữu chính của doanh nghiệp trở thành một trong những đồng tác giả sẽ vô cùng hữu ích. Lý tưởng nhất là tên của anh ấy trên trang bìa phải đứng đầu trong danh sách.
Vì vậy, nên quảng bá thương hiệu cá nhân của chủ doanh nghiệp chính hoặc cả đội ngũ chuyên gia làm việc dưới một thương hiệu Công ty duy nhất. Việc bỏ ra nhiều năm công sức để quảng bá thương hiệu cá nhân của chuyên gia duy nhất làm việc cho một công ty tuyển dụng là rất mạo hiểm và rất thiếu khôn ngoan. Và trong mọi trường hợp, công việc phía trước sẽ còn dài.
Việc tạo và quảng bá thương hiệu cá nhân có thể được xây dựng theo sơ đồ sau.
Để bắt đầu, chuyên gia hoặc các chuyên gia mà bạn sắp thăng chức nên viết hai hoặc ba bài viết về các chủ đề chuyên môn. Đồng thời, bạn nên tải xuống từ Internet hoặc chọn một số bài viết thực sự hay và thú vị từ báo chí trong ngành có liên quan đến chi tiết cụ thể về doanh nghiệp của bạn. Và đánh giá xem kết quả sáng tạo của chuyên gia của bạn có tương ứng với trình độ của những đại diện xuất sắc nhất của thể loại này hay không. Nếu khi so sánh, rõ ràng phong cách mà các chuyên gia của bạn thể hiện là vụng về và về mặt nội dung chỉ có những điểm chung, có lẽ bạn vẫn chưa trưởng thành trong việc quảng bá thương hiệu cá nhân của mình. Nếu nội dung của các bài viết không phải là không có sự quan tâm nhưng văn phong rõ ràng cần cải thiện thì việc thuê một nhà báo chuyên nghiệp là điều hợp lý. Có khả năng là với sự trợ giúp của nó, bạn sẽ có thể loại bỏ các bài viết khá hợp lý từ các chuyên gia kỹ thuật. Và nếu ngay cả lần thử đầu tiên chiếc bút của chuyên gia của bạn cũng trông đẹp so với nền của các mẫu được tìm thấy thì đây là một dấu hiệu đáng khích lệ!
Trong mọi trường hợp, có một số chủ đề cần chú ý khi viết những bài báo như vậy. Thứ nhất, người đọc có thể quan tâm đến các phương pháp, khái niệm hoặc công nghệ để giải quyết một số vấn đề chuyên môn phức tạp. Thứ hai, những câu chuyện về các trường hợp từ thực tiễn luôn có nhu cầu. Đặc biệt nếu có khó khăn, vướng mắc nghiêm trọng, trường hợp bất khả kháng phát sinh trong công việc. Và nếu những bài báo như vậy được viết theo phong cách bình dân, chúng có thể được đăng trên báo và tạp chí tổng hợp. Ngoài ra còn có những bài viết hay về chủ đề tại sao chính xác thì các dịch vụ và giải pháp chìa khóa trao tay của bạn lại cần thiết, những kết quả có thể mong đợi từ chúng, ai sẽ được hưởng lợi từ chúng và ai sẽ không, và tất nhiên, các tính năng đặc biệt của chúng là gì. Một thể loại rất phổ biến khác là đánh giá thị trường: so sánh các nhà cung cấp khác nhau bằng những phân tích chuyên nghiệp chu đáo và so sánh các đặc điểm chính của sản phẩm họ cung cấp.
Sau khi các chuyên gia của bạn (có thể với sự giúp đỡ của các nhà báo) đã chuẩn bị một số tài liệu hay, bạn có thể bắt đầu đính kèm chúng trên nhiều phương tiện truyền thông khác nhau. Đồng thời, các chuyên gia không được phép lơ là: viết bài nên trở thành thói quen của họ. Do đó, bạn sẽ có sẵn một số bài viết mới mỗi tháng. Trong thời gian chờ đợi, bạn cần phân công một nhân viên sẽ liên tục đăng tải các tài liệu chuyên môn. Và nói chung là về việc quảng bá và phát triển thương hiệu cá nhân của các chuyên gia của bạn. Có lẽ đây sẽ là nhà quảng cáo hoặc giám đốc tiếp thị của bạn. Nếu trong Công ty chưa có ai tham gia quảng cáo, PR thì rất có thể để quảng bá thương hiệu cá nhân, bạn sẽ phải thuê nhân viên mới.
Bước tiếp theo là đảm bảo rằng một số bài báo được xuất bản dưới chữ ký của các chuyên gia của bạn, nhằm mục đích sau đó xuất bản các bài báo tương tự một cách thường xuyên. Điều quan trọng cần hiểu ở đây là tất cả các tờ báo và tạp chí đều được chia thành quảng cáo và phân tích thông tin. Cả hai đều kiếm tiền ở mức độ lớn (hoặc chủ yếu) từ quảng cáo. Sự khác biệt duy nhất là phương tiện quảng cáo có thể được lấp đầy 100% bằng các đơn vị quảng cáo. Có thể không có một bài viết nào trong toàn bộ số báo và điều này là hoàn toàn bình thường. Nhưng các ấn phẩm thông tin và phân tích hoạt động theo một nguyên tắc khác. Họ thu hút khán giả bằng cách xuất bản những tài liệu khá thú vị mà bạn có thể đọc một cách thích thú. Một số tài liệu này thực sự có tính chất thông tin hoặc phân tích. Phần còn lại thực chất là một quảng cáo ẩn (hoặc khá rõ ràng), được viết theo phong cách của một bài báo mang tính thông tin và phân tích. Những tài liệu như vậy được đăng tải trên cơ sở thương mại. Và để xuất bản chúng, bạn phải thanh toán đầy đủ theo bảng giá. Tuy nhiên, một phần đáng kể không gian của ấn phẩm đó phải chứa đầy các bài báo phân tích. Vì vậy, người biên tập phải liên tục tìm kiếm những tác giả có thể viết được chúng. Hơn nữa, họ thậm chí còn trả tiền bản quyền cho những tài liệu này. Trong một số tạp chí, chẳng hạn như trong một số ấn phẩm kế toán chuyên nghiệp, số lượng của chúng có thể khá đáng kể. Ví dụ, ở những nơi khác, trong các ấn phẩm về chủ đề quản lý, phí rất nhỏ và hoàn toàn mang tính hình thức. Thứ ba, bạn sẽ được trả một khoản phí bằng hiện vật, tức là không gian quảng cáo. Bằng cách này hay cách khác, nếu các biên tập viên thích bài viết chuyên môn của bạn, họ không những sẽ không tính phí cho bạn khi xuất bản nó mà thậm chí có thể trả cho bạn tiền bản quyền hoặc cung cấp cho bạn không gian quảng cáo.
Vì vậy, nhà tiếp thị nên lập danh sách các tờ báo và tạp chí mà bạn quan tâm đến việc xuất bản các bài báo chuyên môn. Nếu văn phòng trung tâm của Công ty bạn được đặt tại Moscow, trước hết bạn nên liên hệ với các ấn phẩm chuyên ngành trong ngành. Nếu trụ sở chính nằm trong khu vực, tất cả phụ thuộc vào vị trí địa lý của Khách hàng của bạn. Ví dụ: nếu Công ty tập trung phục vụ Khách hàng độc quyền trong phạm vi thành phố của Công ty, bạn sẽ phải liên lạc chặt chẽ với nhiều phương tiện truyền thông khu vực. Đồng thời, có thể không có một ấn phẩm chuyên nghiệp nào trong thành phố dành riêng cho công việc trong ngành của bạn. Nhưng một số tờ báo kinh doanh và tạp chí phân tích thông tin có thể quan tâm đến các bài viết của bạn về các chủ đề phổ biến. Tuy nhiên, hầu hết sai lầm, mà nhà tiếp thị có thể cho phép công ty khu vực khi tạo thương hiệu cá nhân cho các chuyên gia của mình, hãy tập trung hoàn toàn vào việc hợp tác với các phương tiện truyền thông trong khu vực. Chuyên gia hàng đầu của bạn phải là chuyên gia chính ở cấp liên bang và thậm chí tốt hơn ở cấp độ toàn cầu. Và không kém. “Chuyên gia thăm dò dầu mỏ chính ở thành phố Uryupinsk” nghe có vẻ buồn cười. Vì vậy, việc đặt trụ sở chính của bạn ở đâu - ở Moscow, Volgograd hay Uryupinsk không quan trọng. Nếu bạn muốn xây dựng một thương hiệu cá nhân nghiêm túc cho các chuyên gia của mình, bạn vẫn sẽ phải liên lạc với các ấn phẩm chuyên nghiệp lớn nhất ở cấp liên bang.
Khi bạn đã biên soạn danh sách của mình, hãy bắt đầu liên lạc với giới truyền thông. Bạn có thể hạn chế gửi thư đến từng tòa soạn, đính kèm một số bài báo vào đó. Lỡ có người thích thì sao? Tất nhiên, mọi chuyện đều xảy ra trong cuộc sống, nhưng đây không thể gọi là công việc nghiêm túc nhằm quảng bá thương hiệu cá nhân. Sau khi gửi thư, sẽ hiệu quả hơn nhiều nếu gọi điện, liên hệ với nhân viên chủ chốt và thiết lập liên hệ cá nhân với anh ta. Đôi khi, thật hợp lý nếu trước tiên bạn gọi điện, thảo luận chính xác những gì các biên tập viên của một ấn phẩm nhất định quan tâm và chỉ sau đó mới gửi thư. Và quan trọng nhất, để củng cố các mối quan hệ cá nhân, bạn phải gặp gỡ tất cả những người chủ chốt có liên hệ. Ở Mátxcơva, người ta đã quá quen với việc giải quyết mọi vấn đề qua điện thoại và e-mail đến nỗi cả tác giả bài báo và người quản lý PR đều hiếm khi đến tòa soạn tạp chí. Nhiều tác giả thậm chí còn không biết những người mà họ đang cố gắng xây dựng mối quan hệ kinh doanh trông như thế nào. Các khu vực cho đến nay đã được quản lý mà không có những thái cực như vậy. Gặp gỡ, trò chuyện là chuyện bình thường. Vì vậy, bạn nên thiết lập mối liên hệ cá nhân chặt chẽ với tất cả các đại diện truyền thông mà bạn muốn hợp tác trong thành phố của mình. Nhưng các phương tiện truyền thông liên bang không nên bị bỏ qua. Thứ nhất, ngày nay không chỉ có điện thoại mà còn có cả Skype. Thứ hai, sau khi bạn nói chuyện qua điện thoại với nhân viên của một số tòa soạn, đã đến lúc lên kế hoạch cho một chuyến công tác tới Moscow trong vài ngày để gặp những người này và thiết lập mối liên hệ cá nhân ở mức độ nghiêm túc hơn nhiều.
Trong cuộc trò chuyện, hãy nhớ nhấn mạnh rằng bạn muốn cung cấp các tài liệu chuyên môn để xuất bản chứ không phải một bài báo quảng cáo quảng bá các hoạt động của Công ty bạn. Nếu không, mọi liên lạc tiếp theo với bạn sẽ được tiếp tục bởi bộ phận bán hàng (hoặc, như người ta thường gọi là bộ phận quảng cáo) của tạp chí tương ứng.
Trong một số trường hợp, sau một thời gian, một tờ báo hoặc tạp chí vẫn muốn đăng một trong những bài viết của bạn. Ở những nơi khác, họ sẽ nói với bạn rằng hiện tại tài liệu bạn cung cấp không được nhà xuất bản quan tâm. Nếu bạn chỉ liên lạc với các nhà báo bằng e-mail, mọi thứ có thể dễ dàng kết thúc ở giai đoạn này. Nếu bạn đã thiết lập được mối quan hệ cá nhân tốt với một trong những nhân viên biên tập chủ chốt, hãy hỏi anh ta chuyện gì đang xảy ra. Có lẽ trình độ bài viết chưa tốt? Hay trình độ không tệ nhưng chủ đề lại không phù hợp với hình thức của tạp chí này? Hay phong cách của bài viết không phù hợp với quan niệm của ấn phẩm? Sau đó, bạn có thể thuê một nhà báo chuyên nghiệp đọc một số số của tạp chí này từ trang bìa này đến trang bìa khác và viết lại bài báo theo phong cách phù hợp hơn.
Cuối cùng, có thể theo quan điểm của người biên tập, trình độ chuyên môn của bạn không đến nỗi tệ. Nhưng những vấn đề được thảo luận trong các bài báo hiện không được tạp chí quan tâm. Sau đó thử bước tiếp theo. Nói với họ rằng các chuyên gia của bạn có thể viết bài về các chủ đề khác. Hãy để họ gửi cho bạn một số chủ đề lựa chọn mà người biên tập muốn nhận tài liệu độc quyền. Bạn sẽ hiển thị các chủ đề cho các chuyên gia của bạn. Và nếu họ có điều gì muốn nói, họ sẽ chuẩn bị một bài viết mới. Trong thực tế của tôi, đã nhiều lần xảy ra trường hợp một số nhà xuất bản chuyên môn khá chuyên biệt về Công ty chúng tôi ban đầu không muốn nhận những bài viết hoàn chỉnh mà chúng tôi gửi. Nhưng khi chúng tôi yêu cầu các chủ đề mà tạp chí quan tâm vào thời điểm đó, kết quả là một bài báo được viết riêng cho tạp chí đó - và được xuất bản. Và chỉ khi đó sự hợp tác mới diễn ra suôn sẻ.
Tất nhiên, việc đăng các bài viết chuyên môn lên mạng cũng rất hữu ích. Điều này có thể được thực hiện cả trên trang web công ty của Công ty bạn và trên các trang web chuyên ngành phổ biến nhất trong ngành của bạn. Hoặc trên các trang web nơi các chuyên gia làm việc trong ngành của bạn hoặc trong các công ty như của bạn giao tiếp. Tuy nhiên, cần lưu ý rằng hầu hết các phương tiện truyền thông chuyên nghiệp đều thích xuất bản các tài liệu độc quyền. Một số người trong số họ sẽ không chấp nhận một bài báo nếu nó đã được xuất bản ở đâu đó. Đặc biệt nếu nó được đăng trên Internet và có sẵn miễn phí ở đó. Ngược lại, nếu một bài báo lần đầu tiên xuất hiện trên số tiếp theo của một tạp chí, sau đó được đăng trên trang web của ấn phẩm này, thì chính Chúa đã ra lệnh cho bạn đăng nó trên trang web của bạn. Tất nhiên, với dấu hiệu cho thấy tài liệu này đã được xuất bản trên số tạp chí này và số khác của tạp chí đó. Và kèm theo link dẫn nguồn gốc - bài viết của bạn đăng trên website của mình.
Trình tự chung của việc xuất bản các tài liệu chuyên môn như sau.
- Đầu tiên, các chuyên gia của bạn viết một bài báo.
- Nếu bài báo được xuất bản trên một tạp chí chỉ tập trung vào độc quyền, số phận tương lai của nó sẽ phụ thuộc vào các điều kiện xuất bản trong ấn phẩm này. Trong một số trường hợp, bạn sẽ phải giới hạn mình ở một liên kết tới trang web của tạp chí. Bạn cũng có thể đưa nội dung của bài viết vào sách của mình sau này. Tất nhiên, nếu bạn viết và xuất bản sách. Bạn có thể đồng ý về điều này mà không gặp bất kỳ vấn đề gì. Tuy nhiên, nếu tạp chí giám sát chặt chẽ việc tuân thủ các điều khoản của thỏa thuận bản quyền thì bài báo sẽ không xuất hiện trên bất kỳ phương tiện truyền thông nào khác và đặc biệt là trên Internet. Mặc dù trong một số trường hợp, việc đăng lên Internet có liên kết đến nguồn ban đầu, tức là tới trang web của tạp chí, vẫn có thể thực hiện được.
Nếu bạn không thể đăng bài viết trên bất kỳ phương tiện truyền thông chuyên nghiệp nào chỉ hoạt động với các tài liệu độc quyền hoặc tạp chí nơi bài viết được xuất bản không hạn chế nhiều quyền hơn nữa của bạn, bạn có thể xuất bản bài viết thêm.
- O Ở giai đoạn tiếp theo, bài báo có thể được cung cấp cho các ấn phẩm không quá thận trọng về tính độc quyền.
- Sau khi tiến hành đàm phán với tất cả các tờ báo và tạp chí nơi bạn có thể đăng bài viết này và nhận được kết quả (đồng ý xuất bản hoặc từ chối), hãy tiến hành đăng bài viết lên Internet. Trong trường hợp này, sẽ có lợi nhất nếu đặt nó trên một hoặc một số trang web của cộng đồng chuyên nghiệp trong ngành của bạn. Hoặc trên một trong những cổng thông tin công nghiệp lớn nhất. Sau đó, bạn có thể xuất bản bài viết trên trang web của mình kèm theo liên kết đến nguồn ban đầu. Tuy nhiên, dù thế nào đi nữa, không ai có thể tước đi cơ hội đăng một bài viết trên trang web Công ty của bạn.
Sau đó, bạn cố gắng đặt nó vào một trong những ấn phẩm chỉ chấp nhận những tài liệu độc quyền chưa được xuất bản ở bất kỳ đâu trước đó.
Tùy chọn: nếu bài báo được viết về chủ đề do một tạp chí nào đó đặt hàng từ bạn, trước hết bạn hãy cố gắng đồng ý xuất bản trong đó.
Phương sách cuối cùng, nếu trụ sở chính của bạn nằm trong khu vực và một phần đáng kể Khách hàng tập trung ở đó, bạn có thể chỉ cần xuất bản một số bài báo để kiếm tiền. Có thể chi phí xuất bản một bài báo trên một số phương tiện truyền thông kinh doanh trong khu vực có tính chất thông tin và phân tích sẽ không cao như vậy. Có lẽ ở đâu đó bạn sẽ có thể thỏa thuận về việc xuất bản các tài liệu chuyên môn để đổi lấy các dịch vụ của Công ty bạn.
Khi các chuyên gia của bạn đã xuất bản một số bài báo chuyên môn hoặc chuyên môn, hãy chuyển sang các giai đoạn tiếp theo để quảng bá thương hiệu cá nhân của bạn. Đồng thời, công việc viết bài không thể bị dừng lại trong bất kỳ trường hợp nào. Theo một cách tốt, nó nên đi liên tục. Vì vậy, trong nhiều năm, hàng tháng, một số bài viết của chuyên gia của bạn sẽ được đăng trên nhiều tờ báo và tạp chí khác nhau. Hàng chục, hàng trăm tài liệu được xuất bản trông ấn tượng hơn nhiều so với hai hoặc ba bài báo. Đồng thời, bạn có thể thống nhất về sự tham gia của các chuyên gia với tư cách là diễn giả tại các cuộc triển lãm và hội nghị. Trong một số trường hợp, việc tham gia sẽ miễn phí nếu ban tổ chức thực sự quan tâm đến cơ hội mời chuyên gia của bạn làm diễn giả. Đôi khi chính bạn sẽ phải trả tiền để có cơ hội tổ chức một buổi biểu diễn như vậy. Theo tôi, sự trình bày của các chuyên gia như một phần của chương trình triển lãm ngành có thể gần như quan trọng hơn công việc tại gian hàng. Nếu Công ty chúng ta tham gia bất kỳ cuộc triển lãm nào, chúng ta sẽ cố gắng sắp xếp hai hoặc ba buổi biểu diễn mỗi ngày. Tất nhiên, vào những thời điểm khác nhau, hãy biểu diễn trước những người tham gia khác nhau. Và tất nhiên, về các chủ đề khác nhau để làm cho nó thú vị hơn.
Một cơ hội tuyệt vời để quảng bá các chuyên gia của bạn và đào tạo họ về khả năng diễn thuyết trước công chúng là tự mình tổ chức các hội thảo chuyên môn cũng như các diễn đàn và hội nghị. Sự khác biệt giữa những sự kiện này là hội thảo chuyên gia thường chỉ kéo dài vài giờ (mặc dù có thể lâu hơn). Nó có sự tham gia của một hoặc một số chuyên gia từ cùng một Công ty - của bạn. Đồng thời, tại hội nghị có nhiều diễn giả khác nhau đại diện cho các Công ty hoàn toàn khác nhau. Cơ chế tổ chức và tiến hành hiệu quả những sự kiện như vậy đã được Igor Mann mô tả một cách hoàn hảo. Như ông đã lưu ý khá đúng, kết quả chính của những sự kiện như vậy là hoàn thành các bảng câu hỏi phản hồi. Mặc dù nếu bạn bán được thứ gì đó trực tiếp trong một buổi hội thảo, hội nghị hoặc diễn đàn thì điều đó thậm chí còn tốt hơn. Và phần quan trọng nhất của sự kiện là giờ nghỉ giải lao và uống cà phê.
Nếu chuyên gia hàng đầu của bạn (hoặc một số chuyên gia) thường phát biểu tại các cuộc triển lãm, hội nghị và hội thảo chuyên môn, đồng thời các bài viết của ông ấy được đăng thường xuyên trên báo chí khu vực và liên bang thì kết quả sẽ là việc củng cố thương hiệu cá nhân của ông ấy. Ở giai đoạn tiếp theo, một số tờ báo và tạp chí sẽ không chỉ sẵn sàng đăng các bài viết chuyên môn về lãnh đạo của bạn mà còn sẵn lòng phỏng vấn ông ấy.
Một điểm thú vị nữa là cơ hội để chuyên gia của bạn xuất hiện trên đài phát thanh và truyền hình. Ở đây cũng có một sắc thái: trong một số trường hợp, các đài phát thanh có thể được làm việc theo định hướng. Và liên hệ với người làm truyền hình thông qua người quen. Hoặc họ nên tự liên hệ với bạn. Nếu người truyền hình gọi cho bạn và mời bạn tham gia chương trình thì rất có thể mọi việc sẽ ổn thỏa. Nếu bản thân bạn cố gắng thương lượng điều gì đó với họ, gần như chắc chắn sẽ không có điều gì tốt đẹp xảy ra.
Chúng ta không nên quên một công cụ quan trọng để phát triển thương hiệu cá nhân là viết và xuất bản sách. Tôi biết những Công ty mà toàn bộ thành công về mặt thương mại của họ đều dựa trên một cuốn sách được viết rất hay và được tái bản thường xuyên. Vì vậy, chỉ một cuốn sách bán chạy nhất cũng có thể đủ để tạo nên một thương hiệu cá nhân mạnh mẽ. Tuy nhiên, không phải mọi thứ đều đơn giản như vậy. Có rất nhiều người muốn viết một cuốn sách bán chạy nhưng ít người thành công. Một cuốn sách ít nhiều thực tế về chủ đề kinh doanh rất có thể sẽ được xuất bản. Nếu chủ đề của cuốn sách mà các chuyên gia của bạn có thể viết có tính chất kỹ thuật chuyên môn cao, bạn sẽ phải xuất bản nó bằng chi phí của mình. Sau đó, câu hỏi sẽ đặt ra là làm thế nào để phân phối cuốn sách sao cho nó thực sự giúp ích và hỗ trợ bạn trong việc thu hút Khách hàng và nâng cao danh tiếng cho các chuyên gia của bạn.
Dù thế nào đi nữa, khó khăn không phải ở việc xuất bản cuốn sách. Và vấn đề là nó có thể chịu được lần tái bản thứ hai, và quan trọng nhất là lần tái bản thứ ba và các lần tiếp theo. Người đọc không còn là những kẻ ngốc. Nếu bạn viết một cuốn sách đơn giản khác chứa đựng những sự thật hiển nhiên tiếp theo hoặc những dữ liệu nổi tiếng thì nó sẽ không có ích gì nhiều. Trung bình, chu kỳ viết và xuất bản một cuốn sách mất khoảng một năm. Và chỉ khi tác giả có tính tự giác khá mạnh mẽ, điều này thường không phổ biến đối với những người sáng tạo. Bạn có nên tham gia vào việc này nếu bạn thậm chí không biết liệu cuốn sách cuối cùng sẽ được xuất bản có xứng đáng với số giấy được in trên đó hay không? Không biết. Tôi nghĩ rằng nếu bạn không có niềm đam mê viết sách mãnh liệt, không có niềm khao khát viết sách không thể chịu nổi, thì bạn không cần phải tham gia vào việc này. Ngoài ra, bạn có thể tự kiểm tra trên các bài viết. Nếu có bằng chứng khách quan cho thấy nội dung chuyên môn của bạn thuộc hàng tốt nhất trong ngành, tại sao không xem xét một cuốn sách? Trong ngành dịch vụ chỉ có một cuốn sách nổi bật được ví như Kinh thánh dành cho doanh nghiệp của chúng tôi. Cuốn sách được đề cập là “Quản lý một công ty dịch vụ chuyên nghiệp” của David Meister. Trên thực tế, tác phẩm thực sự xuất sắc này không phải là một cuốn sách. Trên thực tế, đây là tập hợp các bài viết đã được đăng trên các phương tiện truyền thông chuyên nghiệp trong nhiều năm. Kết quả là hoàn toàn tốt. Nhưng theo ý kiến cá nhân của tôi, tất cả những cuốn sách khác của David Maister đều yếu hơn nhiều.
Trước khi bạn bắt đầu quảng bá thương hiệu cá nhân của mình, điều quan trọng là phải xem xét một sắc thái. Công việc này đòi hỏi sự đầu tư đáng kể về thời gian và công sức, kinh nghiệm chuyên môn nghiêm túc và trình độ chuyên môn cao. Cần phải giao tiếp chuyên sâu với một số lượng rất lớn các phương tiện truyền thông khác nhau. Tuy nhiên, chi phí tài chính trực tiếp của hoạt động này không quá lớn. Nhưng kết quả từ nó không xuất hiện ngay lập tức. Những kết quả hữu hình đầu tiên, bao gồm sự gia tăng luồng yêu cầu đến từ Khách hàng, có thể được mong đợi từ hai đến ba năm sau khi bắt đầu công việc có hệ thống theo hướng này. Nhưng sau đó những kết quả đạt được vẫn tiếp tục phát triển và củng cố. Và danh tiếng bạn tạo ra có thể được sử dụng vì lợi ích kinh doanh trong nhiều thập kỷ.
Nhiều chủ sở hữu công ty đang điên cuồng suy nghĩ về việc làm thế nào để nổi bật so với các đối thủ cạnh tranh và ít nhiều có được vị trí ổn định trên thị trường. Một thương hiệu cá nhân được quảng bá tốt sẽ cho phép doanh nghiệp của bạn không chỉ có được một vị trí ổn định mà còn có một vị trí độc quyền. Với tất cả những lợi ích đi kèm với nó.
Vâng, điều này không dễ đạt được. Vâng, nó sẽ mất rất nhiều thời gian, công sức và thần kinh. Vâng, con đường này không dành cho tất cả mọi người. Nhưng nhiệm vụ của tôi là cho bạn biết điều gì có hiệu quả. Và không phải về những gì dễ dàng.
Ứng dụng. Mục tiêu xây dựng hệ thống bán hàng
Tầm quan trọng của việc đặt ra mục tiêu phù hợp khi xây dựng bộ phận bán hàng không thể được đánh giá quá cao. Hầu hết các doanh nhân đều không biết bộ phận bán hàng chuyên nghiệp có khả năng làm những gì, nó có thể giải quyết những vấn đề gì cho doanh nghiệp cũng như độ tin cậy và đảm bảo ở mức độ nào.
Điều này có vẻ nghịch lý, nhưng chưa đến 3% Công ty Nga có bộ phận bán hàng (hệ thống bán hàng) chuyên nghiệp. Và hơn một nửa trong số đó là các tập đoàn xuyên quốc gia. Không có gì ngạc nhiên khi Procter & Gamble hay Coca-Cola có hệ thống bán hàng mạnh mẽ. Điều đáng tiếc là hầu hết các công ty trong nước đều không có.
Các doanh nhân Nga đã quen với việc bộ phận bán hàng của họ làm việc giống như một tù nhân bị xiềng xích di chuyển. Hầu hết các bộ phận bán hàng của các Công ty mà họ biết đều giống nhau. Do đó, tất cả các ý tưởng để tăng doanh số bán hàng đều tập trung vào cách kéo phần lõi nặng bằng chân của bạn một cách tối ưu. Các doanh nhân nghĩ rằng một đội ngũ bán hàng yếu kém sẽ di chuyển với tốc độ 1.000 feet mỗi giờ. Và con mạnh đi được cả km trong một giờ. Việc đội bán hàng có thể chạy (với tốc độ hoàn toàn khác) đơn giản là không xảy ra với họ.
Một hệ thống bán hàng chuyên nghiệp được xây dựng nhằm đạt được ba mục tiêu.
- Bán hàng được đảm bảo. Công ty của bạn cần một khối lượng bán hàng nhất định để doanh nghiệp có lãi. Cộng thêm một số thu nhập bổ sung cho hoạt động hiện tại. Khối lượng bán hàng cần thiết cho việc này được gọi là mức bán hàng được đảm bảo. Bất kể mùa nào, biến động của thị trường và các trường hợp bất khả kháng, hệ thống bán hàng của bạn phải cung cấp khối lượng bán hàng từ đảm bảo đến trung bình, cao hoặc đặc biệt. Nhưng khối lượng bán hàng không được giảm xuống dưới mức đảm bảo. Không đời nào. Nếu vậy thì mục tiêu đảm bảo doanh số đã đạt được.
- Độc lập với nhân sự (từ hai đến bốn người chủ chốt).Để kiểm tra xem mục tiêu này có đạt được hay không, bạn cần liệt kê trong đầu mình tất cả những người tham gia bán hàng. Theo thứ tự: từ người quan trọng nhất phụ trách bán hàng trong Công ty (có lẽ đây là bạn) rồi đến thứ tự quan trọng giảm dần. Nếu người quan trọng nhất của bộ phận bán hàng, chẳng hạn như bạn, không thể bị loại khỏi doanh nghiệp nếu doanh số bán hàng chưa đạt đến “đỉnh”, thì đây không phải là một hệ thống bán hàng mà là vô nghĩa.
Trong trường hợp này, vị trí của người quan trọng nhất trong doanh nghiệp có thể được mô tả như sau.
- Một chiếc thuyền buồm đang đi trên biển.
- Những người nô lệ đang chèo thuyền bên dưới. Họ bị xích vào băng ghế.
- Thuyền trưởng là người đứng đầu. Mặc quần áo sang trọng, quan trọng. Quy tắc. Xiềng xích của anh ta bằng vàng.
Nếu như người quan trọng Có thể loại bỏ nó khỏi chuỗi, nhưng điều quan trọng thứ hai thì không thể, điều này có nghĩa là những doanh nhân giỏi nhất sẽ được đi nghỉ. Từng cái một. Không tệ rồi. Nhưng đây không phải là mục tiêu của chúng tôi.
Trong một hệ thống bán hàng chuyên nghiệp, hai đến bốn nhân viên chủ chốt có thể bị đuổi việc cùng một lúc. Tuy nhiên, doanh số gần như chắc chắn sẽ giảm. Rốt cuộc, chúng tôi lấy đi những gì tốt nhất. Nhưng nếu mục tiêu đầu tiên - đảm bảo doanh số bán hàng - vẫn đạt được thì mục tiêu độc lập với nhân sự cũng đã đạt được.
Rất dễ dàng để kiểm tra xem bạn đã đạt được mục tiêu này hay chưa. Khi bạn nghĩ rằng hệ thống bán hàng chuyên nghiệp đã được xây dựng xong, hãy đi nghỉ với số lượng nhân viên chủ chốt cần thiết. Ở nước ngoài. Trong hai tuần. Không có điện thoại di động. Khi trở về, bạn sẽ thấy ngay mục tiêu độc lập với nhân sự đã đạt được thành công như thế nào.
- Dự kiến tăng doanh số bán hàng. Thiết lập doanh số bán hàng được đảm bảo là một mục tiêu tốt. Nhưng như thế không đủ. Kinh doanh phải phát triển. Điều này đòi hỏi phải có tiền. Vì vậy, để doanh nghiệp phát triển thì doanh số bán hàng phải tăng lên. Giả sử bạn đặt nhiệm vụ cho bộ phận thương mại - tăng doanh số bán hàng lên 30% (hoặc 50%) trong sáu tháng. Một hệ thống bán hàng chuyên nghiệp sẽ giải quyết được mọi nhiệm vụ của bạn (nếu khả thi). Đơn giản chỉ dựa trên thực tế là nó được dàn dựng. Và nếu bạn tin tưởng rằng mọi nhiệm vụ thực tế sẽ được giải quyết, thì mục tiêu tăng doanh số bán hàng theo kế hoạch đã đạt được thành công.
Bây giờ chúng tôi đã xác định được kết quả mà bạn có thể mong đợi nếu tạo ra một hệ thống bán hàng chuyên nghiệp. Câu hỏi tiếp theo trong chương trình nghị sự là làm thế nào để xây dựng một hệ thống như vậy. Như vậy, chúng ta đã đi đến kế hoạch tổng thể về việc xây dựng hệ thống bán hàng.
Ở nhiều nước trên thế giới, kinh doanh dịch vụ thường đóng vai trò là một loại động cơ phát triển kinh tế và nâng cao hiệu quả phúc lợi công cộng. Tuy nhiên, ở nước ta, những cơ chế như vậy chỉ bắt đầu xuất hiện vào đầu thế kỷ 19-20, diễn ra không đồng đều ở các vùng khác nhau và có tính độc đáo đáng kể ở khắp mọi nơi. Trong thời kỳ này, nhiều loại hình sản xuất dịch vụ bắt đầu lan rộng từ các trung tâm kinh tế lâu đời đến các thành phố vừa và nhỏ, đến các vùng lãnh thổ kém phát triển. Truyền thống đã tồn tại hàng thế kỷ trong lĩnh vực thương mại, dịch vụ tiêu dùng, vận chuyển vận chuyển lụi tàn, những nguyên tắc và hình thức tổ chức phục vụ mới xuất hiện.
Trong những điều kiện này, hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ, theo thời gian, có thể trở thành một yếu tố đáng chú ý trong sự phát triển của nền kinh tế nội địa hiện đại. Đối tượng của hoạt động dịch vụ rất nhạy cảm với nhu cầu công cộng, nhu cầu về các loại dịch vụ mới và khả năng tạo ra lợi nhuận ở một khu vực cụ thể của đất nước. Ở đây đóng một vai trò to lớn bởi sự chủ động và kiên trì của những người này, khả năng tính đến những khó khăn khác nhau, vượt qua chúng, tính toán tất cả những ưu và nhược điểm trong các bước đi của họ và nếu cần, có thể mạo hiểm vốn của họ.
Tuy nhiên, quá trình phát triển kinh doanh trong nước này đã bị gián đoạn. Trong thời kỳ Xô Viết, sáng kiến tư nhân trong sản xuất xã hội hóa ra đã giảm xuống bằng 0, và toàn bộ cơ sở hạ tầng dịch vụ được liên kết với một tổ hợp kinh tế quốc gia duy nhất thuộc loại nhà nước, trong đó việc phục vụ người dân được coi là nhiệm vụ thứ yếu so với việc tạo ra công nghiệp và sản xuất quân sự. Trong thời kỳ hậu Xô Viết, việc đánh giá thấp khu vực dịch vụ và kinh doanh này đã làm nảy sinh nhiều khó khăn, làm phức tạp nghiêm trọng quá trình vực dậy tinh thần kinh doanh dịch vụ ở nước ta.
Giai đoạn hồi sinh của doanh nghiệp Nga hiện nay, khi nó bắt đầu tái tạo tiềm năng phát triển gần như từ đầu, được đặc trưng bởi sự mất cân bằng nghiêm trọng, chi phí kinh tế và biến dạng xã hội, tuy nhiên, chứa đựng nhiều mô hình khách quan đặc trưng của giai đoạn đầu phát triển. dịch vụ ở các khu vực khác trên thế giới. Hoàn cảnh nêu trên, trong đó hoạt động kinh doanh của Nga đang được khôi phục, không cho phép doanh nghiệp dịch vụ đóng vai trò là đầu tàu của nền kinh tế, có thể đẩy nhanh chuyển đổi thị trường và kích thích vượt qua cuộc khủng hoảng kinh tế chung. Như sẽ được trình bày dưới đây, một số lĩnh vực kinh doanh dịch vụ đang tích cực chuẩn bị nền tảng cho những khắc phục đó mà vẫn chưa làm thay đổi tình hình chung. Tất cả những điều này chỉ ra rằng giai đoạn hiện nay của tinh thần kinh doanh trong nước trong lĩnh vực dịch vụ rất khác biệt so với đặc điểm giai đoạn của các nước phát triển trên thế giới, nơi loại hình kinh doanh này đóng vai trò là động lực đáng chú ý cho sự phát triển kinh tế và xã hội nói chung.
bài chuyển đổi thời Xô viết giúp có thể thấy mức độ sẵn sàng khác nhau của người dân ở các khu vực và loại hình định cư khác nhau của Nga đối với hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ. Điều này phần lớn là do điều kiện sống theo lãnh thổ, mật độ và cơ cấu định cư của con người. Dưới đây chúng ta sẽ xem xét những yếu tố kinh tế này ảnh hưởng như thế nào đến sự hồi sinh của hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ ở thời đại chúng ta. Để đạt được mục tiêu này, trước tiên chúng ta hãy chuyển sang dữ liệu thống kê cho thấy sự lan rộng của các doanh nghiệp nhỏ (SE) trên khắp đất nước, phần chính trong số đó liên quan đến tinh thần kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ.
Ở giai đoạn đầu cải cách của Liên Xô, cư dân của các thành phố siêu lớn và lớn (từ 1 đến 3 triệu dân trở lên) tỏ ra sẵn sàng hơn để làm chủ hoạt động kinh doanh. Ở giai đoạn ra đời của phong trào hợp tác xã, những thành phố như những mắt xích lớn nhất trong tổ chức lãnh thổ của xã hội đã thể hiện sự tập trung vốn quy mô lớn, sự hiện diện của nhân sự có trình độ, tính chủ động xã hội cao và khả năng thích ứng của người dân. Sau này, ở giai đoạn cải cách ở Nga, sự phát triển đã có thể thực hiện được ở các thành phố lớn phạm vi rộng kinh doanh dịch vụ, từ dịch vụ cá nhân đến dịch vụ công nghiệp, vốn không thể thực hiện được ở các thành phố vừa và nhỏ, cũng như ở khu vực nông thôn.
Các giai đoạn cải cách tiếp theo của Nga, mở rộng quan hệ thị trường, cho thấy nhiều yếu tố và điều kiện khác, ngoài đô thị, bắt đầu hoạt động tích cực trong quá trình phát triển doanh nghiệp dịch vụ ở nước này. Mức độ thích ứng không đồng đều của người dân trước những điều kiện làm việc và hoạt động sống đang thay đổi nói chung được xác định không phải bởi một hoặc hai lý do mà bởi một số hoàn cảnh. Do đó, phần lớn phụ thuộc vào việc một thành phố cụ thể là đa dạng hay chỉ có một ngành công nghiệp, nó nằm ở đâu, ngành sản xuất nào đang dẫn đầu trong nền kinh tế thành phố, chức năng giao thông được thực hiện ở mức độ nào (sự hiện diện của các cảng sông và biển, đường cao tốc, nút giao thông đường sắt). , sân bay), v.v. P.
Trong loạt bài này cũng cần bổ sung thêm danh sách các yếu tố kinh tế - xã hội quan trọng có ảnh hưởng đáng kể đến sự phát triển tiềm năng kinh doanh trong giai đoạn chuyển tiếp:
sự hiện diện hay vắng mặt của xuất khẩu và nguyên liệu thô trong sản xuất đô thị;
mức độ đa dạng hóa ngành (tỷ trọng của các cơ sở lớn nhất trong khối lượng sản xuất đô thị, trong doanh thu ngân sách của thành phố và trong việc cung cấp việc làm cho người dân);
chất lượng nguồn lao động đô thị;
mức độ và tính chất phân tầng xã hội của dân cư;
lượng thu nhập mà người dân trong thành phố nhận được dựa trên kết quả cuối cùng của các hoạt động (ví dụ, bao gồm từ việc buôn bán hàng hóa được mua bởi “những người buôn bán đưa đón”);
tỷ lệ thu nhập và chi tiêu của dân cư;
tiềm năng thuế của thành phố trên đầu người và trên mỗi nhân viên;
thước đo khả năng tự chủ về kinh tế của người dân (tỷ lệ dân số có thu nhập cao hơn 50% so với mức sinh hoạt phí), v.v.
Trong các quá trình này, có thể kích thích hoặc cản trở sự phát triển của tinh thần kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ, cần đặc biệt nhấn mạnh vai trò của chính quyền cấp khu vực và thành phố, cũng như các cơ chế pháp lý và thuế hoạt động trong nước và khu vực. Sự kết hợp phức tạp giữa các lý do khách quan và chủ quan ở mỗi thành phố cho thấy rằng tại các khu định cư đô thị có cùng số dân và có điều kiện sống tương đối giống nhau, tiềm năng thích ứng của người dân với điều kiện mới có thể khác nhau. Quy mô và chất lượng của các dịch vụ tư nhân, cũng như bản chất và phương hướng hoạt động của chính các doanh nhân, cũng không đồng đều.
Dựa trên kiểu hình các thành phố của Nga với tiềm năng thích ứng khác nhau và động lực kinh tế xã hội không đồng đều do V. Leksin và A. Shvetsov đề xuất, chúng tôi sẽ xem xét các cơ hội khác nhau của môi trường đô thị để phát triển doanh nghiệp dịch vụ ở các thành phố hiện đại của Nga. Các tác giả này xác định các loại thành phố sau:
các thành phố trong đó, trong những năm cuối của thời kỳ Xô Viết, các điều kiện tiên quyết để khai thác hiệu quả các cơ hội, lợi thế do cải cách mang lại đã tồn tại và được sử dụng ngay. Trong trường hợp này, tinh thần kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ thể hiện mức độ hoạt động cao, không ngừng mở rộng phạm vi ứng dụng và trở thành nhân tố quan trọng trong việc kích thích nền kinh tế đô thị, cải thiện mức sống của người dân (Moscow, St. Petersburg, Rostov- on-Don, Nizhny Novgorod, v.v.);
các thành phố nổi bật tích cực trong thời kỳ cải cách do các yếu tố mới về địa lý, tài nguyên và các yếu tố hấp dẫn đầu tư khác hoặc sự xuất hiện của nhu cầu thị trường, bao gồm cả thị trường bên ngoài. Trong trường hợp này, việc phân phối lại thu nhập nhận được từ sản xuất cơ bản hoặc từ trao đổi quốc tế chuyên sâu cho phép phát triển tích cực một số loại dịch vụ đặc biệt có nhu cầu hoặc uy tín, thường đắt tiền. Điều này, đến lượt nó, dẫn đến sự mở rộng không cân xứng loài riêng lẻ tinh thần kinh doanh, đến một tỷ lệ không cân bằng giữa các hướng và hình thức dịch vụ khác nhau của nó. Chuỗi này bao gồm, ví dụ, Vladivostok, các thành phố của vùng Tyumen, một số thành phố vừa và nhỏ phía bắc (Norilsk, Kogalym, Noyabrsk, Nadym), cũng như các thành phố vệ tinh của một số siêu đô thị, thành phố công nghiệp vừa và nhỏ với các sản phẩm có nhu cầu cao ở thị trường trong nước hoặc thị trường nước ngoài, v.v.;
các thành phố được đặc trưng bởi những thay đổi tích cực chậm chạp hoặc trì trệ chậm chạp. Trong trường hợp này, doanh nghiệp địa phương trong lĩnh vực dịch vụ có đặc điểm là phát triển chậm chạp. Nó có thể được đặc trưng bởi những đột phá riêng lẻ, đôi khi được kích thích từ bên ngoài, nếu thành phố gắn liền với các dự án thương mại đầy hứa hẹn - một bộ phận đáng kể các đô thị lớn và vừa của cả nước thuộc loại hình này;
các thành phố và thị trấn có dấu hiệu suy thoái chung rõ ràng. Hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ ở đây còn lẻ tẻ vì không có điều kiện tiên quyết khách quan về kinh tế xã hội để phát triển các dịch vụ đang hoạt động. Người dân sử dụng các loại dịch vụ còn sót lại từ thời Liên Xô hoặc tham gia vào hoạt động tự phục vụ - trồng trọt trên mảnh vườn của họ, duy trì các hoạt động cá nhân trang trại phụ, vận chuyển các lô nhỏ nông sản trồng trọt ra thị trường, v.v. - loại hình này bao gồm một số thành phố nhỏ, vừa và đại đa số các khu định cư kiểu đô thị.
Các loại điều kiện đô thị được thảo luận ở trên đối với sự phát triển của các dịch vụ trong xã hội chúng ta cho phép chúng ta hiểu được sự hiện diện của các xu hướng chung. Cùng với đó, còn có những xu hướng nhỏ hơn, nhiều đặc điểm địa phương và cách thức phát triển kinh doanh dịch vụ cũng được bộc lộ. Như vậy, cần phải nói đến vai trò kích thích của một số “thủ đô” vùng trong việc phát triển các dịch vụ văn hóa xã hội. Chúng ta đang nói về các trung tâm khu vực lớn, trong thời kỳ cải cách vẫn giữ được tiềm năng kinh tế, khoa học, giáo dục, tài chính, xã hội và cơ cấu ở mức độ cao, giúp họ có cơ hội trở thành những người dẫn đầu trong việc phát triển các dịch vụ khu vực hiện đại. Chúng bao gồm các thành phố như Veliky Novgorod, Nizhny Novgorod, Rostov-on-Don, Yekaterinburg, Samara, Krasnoyarsk, Omsk, Novosibirsk, v.v.
Các trung tâm như vậy đã kích thích sự phát triển của tinh thần kinh doanh khu vực trong lĩnh vực dịch vụ trí tuệ và chất lượng cao - khoa học, giáo dục, giải trí, thông tin và máy tính (đặc biệt là cung cấp dịch vụ Internet), v.v. Các doanh nghiệp dịch vụ bắt đầu xuất hiện ở đây, có khả năng duy trì quan hệ đối tác và cạnh tranh bình đẳng với các công ty nước ngoài hoặc với các doanh nhân đến từ Moscow và St. Petersburg. Điều này đặc biệt đúng đối với các doanh nhân làm việc trong lĩnh vực dịch vụ truyền thông và máy tính, quảng cáo, giáo dục và dịch vụ du lịch. Trong thời kỳ hậu Xô Viết, các thành phố lớn hình thành các trung tâm công nghiệp dần dần hình thành mô hình vượt qua khủng hoảng của riêng mình. Năng lực sản xuất của các thành phố này dần dần được đưa vào quan hệ thị trường, đã kích thích sự xuất hiện của lao động mới từ các thị trấn vừa và nhỏ và từ nông thôn đến thành phố. Đổi lại, việc ổn định năng lực sản xuất và điều kiện kinh tế thuận lợi đã làm tăng nhu cầu về các loại hình dịch vụ. Các cơ sở xã hội và thông tin liên lạc giao thông được bảo tồn đã giúp doanh nghiệp phát triển dễ dàng hơn, điều này không lặp lại chi phí của ngành dịch vụ thời kỳ Xô Viết, đã tạo ra một loại hình sản xuất dịch vụ hiện đại. Trong điều kiện cải cách của Nga, sự phát triển của doanh nghiệp dịch vụ nông thôn có những đặc điểm riêng. Ở nông thôn, ở mức độ lớn hơn nhiều so với ở thành phố, các yếu tố cản trở sự phát triển của tinh thần kinh doanh dịch vụ hiện đại đã bộc lộ rõ ràng. Không chỉ ra tất cả các yếu tố như vậy trong trường hợp này, chúng tôi lưu ý rằng những chuyển đổi đang được thực hiện trên toàn quốc được người dân trong làng nhìn nhận một cách xa cách và bi quan hơn. Vì vậy, nhiều cuộc điều tra xã hội học chỉ ra rằng phần lớn người dân nông thôn không cho rằng việc chuyển nhượng đất để sử dụng cho mục đích cá nhân là không nên. Tuy nhiên, trong phản ứng như vậy, thật sai lầm khi thấy ý thức bảo thủ của người dân trong làng, sự phản đối của họ đối với những thay đổi của thị trường. Ở đây, cách tiếp cận truyền thống đối với vùng đất được tôn trọng trong xã hội Nga có nhiều khả năng phát huy tác dụng hơn, giúp cư dân ở vùng nội địa Nga tồn tại trong mọi điều kiện.
Quá trình chuyển đổi sang các điều kiện sống và dịch vụ mới diễn ra tương đối dễ dàng ở những vùng nông thôn của đất nước, nơi vẫn còn các cơ sở sản xuất nguyên liệu nông nghiệp thô và chế biến chúng lớn. Việc hình thành cơ sở hạ tầng sản xuất và dịch vụ xã hội xung quanh các tổ hợp công-nông nghiệp như vậy là tương đối dễ dàng.
Tuy nhiên, ở phần lớn các vùng nông thôn của đất nước, các hình thức sản xuất nông nghiệp tập thể trước đây đang sụp đổ, khiến một bộ phận đáng kể dân chúng phải đối mặt với vấn đề sinh tồn độc lập.
Các hình thức dịch vụ mới cho người sản xuất nông nghiệp và người dân nông thôn đang đến từ các thành phố lớn. Chính các doanh nhân thành thị đề nghị cư dân nông thôn tham gia vào các hoạt động đổi mới của địa phương, thường liên quan đến việc bán hoặc chế biến nông sản, xây dựng các ngôi nhà tranh mùa hè và hoạt động giải trí của cư dân thành phố. Vùng nội địa của Nga có nhiều cơ hội cho các loại hình kinh doanh như vậy.
Tinh thần kinh doanh ở nước ta là một hiện tượng tương đối mới, điều này giải thích cho việc thiếu một trình độ văn hóa khởi nghiệp hiện đại, trình độ hiểu biết và kinh nghiệm phù hợp của các doanh nhân buộc phải thực sự bắt đầu hoạt động của mình từ đầu. Đồng thời, trong giai đoạn quản lý kinh tế hiện nay, ngành dịch vụ là nguồn lực quan trọng để huy động tiềm năng tăng trưởng kinh tế của các vùng và nâng cao chất lượng cuộc sống của người dân, điều này xác định trước nhu cầu phát triển của ngành này trong các lĩnh vực khác nhau của đất nước. nền kinh tế quốc gia. Sự phát triển của các doanh nghiệp ngành dịch vụ có liên quan trực tiếp đến sự phát triển tinh thần khởi nghiệp trong mọi lĩnh vực hoạt động kinh tế.
Hoạt động khởi nghiệp được hiểu là hoạt động chủ động, độc lập của công dân nhằm tạo ra lợi nhuận hoặc thu nhập cá nhân. Ý nghĩa chung của tinh thần kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ là bắt đầu công việc kinh doanh của riêng bạn, do đó, điều này được xác định bởi sự hiện diện của mong muốn và cơ hội tham gia vào hoạt động kinh doanh. Đồng thời, tinh thần kinh doanh được đặc trưng bởi sự hiện diện bắt buộc của thời điểm đổi mới, điều này cho phép chúng ta xem xét nó từ góc độ của hai yếu tố chính:
— hoạt động đổi mới như một chức năng kinh doanh;
— hành động của doanh nhân với tư cách là người thực hiện và thực hiện chức năng này.
Bản chất kinh tế của hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ nằm ở việc tìm kiếm và triển khai các loại hình dịch vụ mới trong các lĩnh vực khác nhau của nền kinh tế nhằm đáp ứng nhu cầu rõ ràng và tiềm năng của người tiêu dùng. Đối tượng của hoạt động kinh doanh là các dịch vụ được cung cấp có thể đáp ứng những nhu cầu nhất định được cung cấp trên thị trường để mua, sử dụng và tiêu dùng.
Tuy nhiên, định nghĩa “doanh nhân” bao gồm thương nhân nhỏ, nông dân, giám đốc ngân hàng thương mại lớn và chủ doanh nghiệp dịch vụ nhỏ, có sự khác biệt đáng kể về tính chất và nội dung công việc. Vì vậy, có vẻ sai lầm khi coi tinh thần kinh doanh là một loại hình đặc biệt. Hoạt động chuyên môn. Sẽ tốt hơn nếu bắt đầu định nghĩa tinh thần kinh doanh là một hoạt động kinh tế đổi mới được thực hiện trong điều kiện rủi ro, không chắc chắn và nhằm đạt được lợi nhuận. Trước hết, các doanh nhân hoạt động với tư cách là người sở hữu hoặc quản lý tài sản mà họ đầu tư vào doanh nghiệp của mình bằng cách sử dụng lao động làm thuê. Đặc điểm nổi bật của hoạt động kinh doanh theo quan điểm tâm lý học là: tự do kinh tế; cơ hội đảm bảo mức độ sung túc vật chất cao hơn; cơ hội nhận thức đầy đủ hơn về khả năng và khuynh hướng nghề nghiệp của mình; trách nhiệm cao về kết quả hoạt động của mình; thiếu thu nhập tối thiểu được đảm bảo và nguy cơ thua lỗ trong trường hợp thất bại; thiếu sự giúp đỡ và bảo trợ. Những dấu hiệu này đặc biệt đặc trưng của các doanh nhân hoạt động trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Sự hình thành nền tảng của nền kinh tế thị trường ở Nga, cũng như ở một số quốc gia, đi kèm với sự xuất hiện của một số lượng lớn các tổ chức vừa và nhỏ. Vai trò của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong nền kinh tế thị trường là rất quan trọng - đây là phần quan trọng, cơ sở và thành phần không thể tách rời của cơ chế thị trường cạnh tranh.
nhỏ và kinh doanh vừa năng động ứng phó với những thay đổi của điều kiện thị trường, mang lại cho nền kinh tế thị trường sự linh hoạt và khả năng thích ứng cần thiết. Những đặc điểm này có tầm quan trọng đặc biệt trong điều kiện hiện đại do nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng cá nhân hóa và khác biệt, sự thúc đẩy của tiến bộ khoa học và công nghệ cũng như sự mở rộng phạm vi dịch vụ được cung cấp. Các cơ cấu doanh nghiệp vừa và nhỏ huy động đáng kể tài chính và nguồn lực sản xuất dân số (bao gồm cả lao động và nguyên liệu thô), không có người thừa nhận khi anh ta vắng mặt. Doanh nghiệp nhỏ và vừa góp phần quan trọng vào việc hình thành môi trường cạnh tranh, có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với nền kinh tế trong nước trong điều kiện hiện đại. Thật khó để đánh giá quá cao vai trò của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong việc giải quyết vấn đề việc làm. Cuối cùng, cần lưu ý tầm quan trọng của doanh nghiệp vừa và nhỏ trong việc khắc phục căng thẳng xã hội và dân chủ hóa quan hệ thị trường, vì chính doanh nghiệp vừa và nhỏ là cơ sở cơ bản cho việc hình thành “tầng lớp trung lưu”. ” và do đó, làm suy yếu xu hướng phân hóa xã hội vốn có trong nền kinh tế thị trường. Tất cả những đặc tính này và những đặc tính khác của các doanh nghiệp vừa và nhỏ, đặc biệt là trong lĩnh vực dịch vụ, tạo nên sự phát triển của họ. yếu tố quan trọng nhất tăng trưởng kinh tế của Nga. Nếu không có doanh nghiệp nhỏ và vừa, nền kinh tế thị trường không thể vận hành và phát triển hiệu quả. Vì vậy, sự hình thành và phát triển của chúng là nhiệm vụ chiến lược của chính sách kinh tế trong quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường định hướng xã hội.
Tổng hợp kinh nghiệm của các nước phát triển cũng như kinh nghiệm ban đầu trong nước, E.P. Kulik lưu ý, sự vận động tiến bộ của doanh nghiệp vừa và nhỏ là: yếu tố quan trọng nhất giải quyết thành công bài toán hình thành quan hệ thị trường cạnh tranh, văn minh; mở rộng phạm vi và nâng cao chất lượng hàng hóa (công trình, dịch vụ); đưa việc sản xuất hàng hóa, dịch vụ đến gần hơn với người tiêu dùng cụ thể; thúc đẩy tái cơ cấu kinh tế; mang lại cho nó sự linh hoạt, cơ động, khả năng cơ động; thu hút vốn của dân cư để phát triển sản xuất; tạo thêm việc làm, giảm thất nghiệp; hình thành tầng lớp xã hội chủ sở hữu, chủ doanh nghiệp (xí nghiệp, công ty); tăng cường tiến bộ khoa học và công nghệ; thúc đẩy hoạt động của các doanh nghiệp lớn; giải phóng nhà nước khỏi các doanh nghiệp lợi nhuận thấp và không có lợi nhuận thông qua việc cho thuê và mua. Những chức năng này và các chức năng kinh tế, xã hội khác của các doanh nghiệp vừa và nhỏ đặt sự phát triển của doanh nghiệp này vào trong số những nhiệm vụ quan trọng nhất của chính phủ và biến chúng trở thành một phần hữu cơ trong chính sách kinh tế của nhà nước.
Mặc dù vậy, doanh nghiệp nhỏ ở Liên bang Nga vẫn kém phát triển (bảng). Trên phạm vi cả nước, tỷ trọng doanh nghiệp nhỏ trong lĩnh vực dịch vụ trong GDP không vượt quá 15,5%. Trong khi đó, tại các nước EU, doanh nghiệp vừa và nhỏ chiếm hơn một nửa GDP tạo ra. Ấn tượng quá tổng cộng doanh nghiệp nhỏ theo quốc gia: 2,3 triệu ở Đức; 6,5 triệu ở Nhật Bản; 19,3 triệu ở Mỹ.
Bàn
Phát triển doanh nghiệp nhỏ ở Liên bang Nga Nguồn: Báo Kinh tế. - 2008. - Số 16 (tháng 4). - tr.1.
Mục tiêu của tinh thần kinh doanh không chỉ là kiếm lợi nhuận vào lúc này mà còn thu được lợi nhuận lớn hơn bằng cách tăng cường hoạt động trên thị trường. Môi trường tiến hành hoạt động kinh doanh quyết định đặc điểm của các lĩnh vực hoạt động, phần lớn trong số đó liên quan đến hoạt động trung gian chứ không liên quan đến hoạt động sản xuất thuần túy. Việc chuyển sang quan hệ thị trường quyết định trước sự thay đổi nhiệm vụ của ngành dịch vụ, hệ thống tạo thu nhập cho các doanh nghiệp ngành dịch vụ cũng như việc hình thành các cơ cấu tổ chức và pháp lý mới phù hợp với yêu cầu của thời đại.
Sự phát triển thành công của hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ chỉ có thể thực hiện được khi hình thành các hình thức tổ chức đa dạng của doanh nghiệp và hệ thống quản lý của họ, bởi vì Ngày nay, các vấn đề chính của phát triển tinh thần kinh doanh là: trình độ quản lý và tiếp thị chưa đầy đủ đối với các hoạt động đổi mới và thương mại của các doanh nghiệp dịch vụ; trình độ tổ chức của doanh nghiệp chưa phù hợp với yêu cầu thị trường; trình độ chuyên môn của nhân sự thấp..., những vấn đề này đồng thời là yếu tố kìm hãm sự hình thành và phát triển của ngành dịch vụ ở nhiều ngành nghề.
Trong điều kiện hiện đại, tinh thần khởi nghiệp, chủ động sáng tạo, năng lực và hiệu quả trong tổ chức bán dịch vụ ngày càng trở nên quan trọng đối với hoạt động và phát triển của các doanh nghiệp dịch vụ, đặc biệt là các loại hình vừa và nhỏ. Để làm được điều này, cần nghiên cứu, áp dụng kinh nghiệm của các nước phát triển trên thế giới và châu Âu, nơi tập trung nguồn lao động và tài chính lớn.
Hoạt động thương mại của các doanh nghiệp ngành dịch vụ phải bao gồm việc giải quyết một nhóm nhiệm vụ có tính chất khác nhau: thu thập dữ liệu từ nghiên cứu thị trường của thị trường dịch vụ; cung cấp dịch vụ kịp thời và chất lượng cao cho người tiêu dùng theo hợp đồng (đơn đặt hàng); đảm bảo hệ thống giao tiếp, mối quan hệ giữa tất cả những người tham gia vào quá trình sản xuất, kinh doanh dịch vụ, v.v. Với cách tiếp cận này, rõ ràng là cần phải dự báo và tiến hành nghiên cứu tiếp thị để xây dựng kế hoạch mở rộng phạm vi dịch vụ được cung cấp, cơ cấu, kênh bán hàng, thu hút người tiêu dùng, v.v. Những chuyển đổi trong nền kinh tế của đất nước đặt ra những yêu cầu mới về quản lý doanh nghiệp, thay đổi trọng tâm của doanh nghiệp về chất lượng, lợi nhuận và phạm vi dịch vụ.
Khi xây dựng hệ thống quản lý hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ, cần tính đến những đặc điểm tâm lý xã hội đặc biệt của tinh thần kinh doanh ở Nga, gắn với đặc thù lịch sử phát triển, truyền thống dân tộc và đặc điểm của thực trạng hiện nay. kinh tế, chính trị và văn hóa của xã hội Nga. Cách tiếp cận này có thể điều chỉnh các công cụ quản lý được sử dụng cho phù hợp với những thay đổi cụ thể của khu vực và ngành. Hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ sẽ cung cấp việc làm cho một lượng lớn dân số trong độ tuổi lao động trong khu vực, bởi vì có khả năng hấp thụ lao động đáng kể. Điều này sẽ góp phần vào sự phát triển bền vững của các khu vực khác nhau trong khu vực.
Việc kinh doanh riêng của một doanh nhân có thể được tổ chức những cách khác: thông qua việc mua một doanh nghiệp hiện có, thành lập liên doanh với các cá nhân hoặc pháp nhân khác, thành lập một doanh nghiệp mới. Con đường cuối cùng liên quan đến việc có một ý tưởng mới. Tình hình thị trường mới nổi tự do đòi hỏi sự hiện diện của một loạt các doanh nghiệp dịch vụ thuộc nhiều chuyên môn, loại hình hoạt động, liên kết ngành và hình thức sở hữu khác nhau. Tuy nhiên, số liệu thống kê cho thấy, bắt đầu từ năm 2000, số lượng cơ cấu doanh nghiệp trong lĩnh vực dịch vụ, đặc biệt là cơ cấu xã hội bắt đầu giảm sút, khối lượng dịch vụ trả phí cho người dân theo loại hình rất hạn chế.
Trên lãnh thổ Dagestan năm 2009, các dịch vụ trả phí trị giá 53.452,8 triệu rúp đã được cung cấp cho người dân (với mức giá tương đương, cao hơn 12,2% so với năm 2008), trong đó 76,0% là dịch vụ vận tải, thông tin liên lạc, nhà ở, dịch vụ xã và dịch vụ hộ gia đình. Và các loại hình dịch vụ khác, đặc biệt là văn hóa, giáo dục và bản chất y tế, du lịch, nghỉ dưỡng sức khỏe, cần thiết và có thể do điều kiện khí hậu của vùng, góp phần phát triển các lĩnh vực xã hội của nền kinh tế, chiếm một vị trí không đáng kể trong cơ cấu khối lượng dịch vụ phải trả tiền (10%). Tỷ lệ chi trả cho các dịch vụ trong giỏ hàng tiêu dùng của người dân Dagestan là 15,1% trong năm 2009, tương ứng với mức của năm trước (năm 2008 - 15,3%).
Trong tổng khối lượng dịch vụ phải trả tiền, các doanh nghiệp nhỏ của nước cộng hòa đã cung cấp dịch vụ trị giá 29,818 triệu rúp, chiếm 55,7% (năm 2008 - 40,671 triệu rúp, tương đương 70,5%). Sự sụt giảm đáng kể như vậy trong năm về tỷ trọng của các doanh nghiệp nhỏ trong khối lượng dịch vụ phải trả tiền cung cấp cho người dân cho thấy tình hình hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp nhỏ trong khu vực đang xấu đi.
Vai trò của ngành dịch vụ trong việc định hình nền kinh tế khu vực có mối tương quan với lĩnh vực vật chất và có trọng tâm ngành nhất định. Vì vậy, sự đóng góp của thương mại và Dịch vụ ăn uống tương đương với ngành công nghiệp (18%), dịch vụ nhà ở - với xây dựng (5%). Trong những năm gần đây, số lượng cơ cấu kinh doanh trong các ngành như tài chính, tín dụng, bảo hiểm, văn hóa, y tế, nhà ở và dịch vụ xã hội... đã tăng lên đáng kể. được xem xét phù hợp với những thay đổi cơ cấu chung và có tính đến các điều kiện chung có lợi cho việc tăng cường việc làm cho người dân trong việc cung cấp dịch vụ. Vì vậy, có thể nói về mối quan hệ giữa việc mở rộng lĩnh vực sản xuất vật chất và tăng trưởng năng suất lao động với sự phát triển của ngành dịch vụ.
Sự phát triển của thị trường lao động đáp ứng yêu cầu của thời đại bị cản trở bởi một loạt vấn đề phức tạp nảy sinh liên quan đến những thay đổi trong hình thành nền kinh tế, những chuyển đổi cơ cấu bất hợp lý, do đó trình độ lao động bị suy giảm. việc làm của người dân trong bối cảnh suy thoái kinh tế, tỷ lệ thất nghiệp tiềm ẩn gia tăng, vốn là đặc điểm của hình thức việc làm ở Nga, và cũng là sự gia tăng số lượng người thất nghiệp thực sự. Đồng thời, số liệu thống kê cho thấy sự sụt giảm dân số hoạt động kinh tế, tình hình tài chính của những người thất nghiệp xấu đi, do phúc lợi không hoàn hảo và sự chậm trễ trong thanh toán. Giải quyết vấn đề việc làm có thể giúp đẩy nhanh các cải cách kinh tế, điều này cần được tạo điều kiện thuận lợi bằng việc phát triển cơ sở hạ tầng của ngành dịch vụ và tạo ra các cơ cấu doanh nghiệp vừa và nhỏ nhằm tạo ra việc làm mới. Để giải quyết vấn đề việc làm, cần tạo điều kiện phát triển ngành dịch vụ, bao gồm dịch vụ tiêu dùng, nhà ở và dịch vụ công cộng, du lịch, nơi sử dụng lao động con người và không yêu cầu trình độ cao.
Sự phát triển của dịch vụ tiêu dùng cho toàn bộ người dân có xu hướng tích cực, trong đó phần lớn các dịch vụ gia đình ở nước cộng hòa (năm 2009 - 90,6%) chiếm 8 loại dịch vụ: sửa chữa, sơn và may giày (9,4%). ); sửa chữa và may quần áo, các sản phẩm lông thú và da, mũ và các sản phẩm dệt may trang trí vặt, sửa chữa, may và đan hàng dệt kim (7,0%); sửa chữa, xây dựng nhà ở và công trình khác (30,3%); tiệm làm tóc (14,3%); thuê (10,4%); sửa chữa và bảo trì thiết bị vô tuyến điện tử gia dụng, máy móc và thiết bị gia dụng, sửa chữa và sản xuất sản phẩm kim loại (6,5%); bảo dưỡng, sửa chữa phương tiện, máy móc, thiết bị (10.4); sản xuất và sửa chữa đồ nội thất (2.8); Những dịch vụ này chủ yếu được cung cấp bởi các doanh nghiệp và tổ chức nhỏ chứ không phải bởi các cá nhân.
Các dịch vụ sửa giày, sản xuất đồ nội thất, studio chụp ảnh, dịch vụ nghi lễ… có sự phát triển bền vững. các doanh nhân đã thích nghi với điều kiện kinh doanh mới có thể đáp ứng đầy đủ trước các yếu tố thay đổi môi trường bên ngoài và điều kiện. Động lực tích cực đáng kể nhất trong năm 2009 so với năm trước được đặc trưng bởi 3 loại dịch vụ gia đình: dịch vụ sản xuất và sửa chữa đồ nội thất (tăng khối lượng dịch vụ lên 2,7 lần), dịch vụ sửa chữa, sơn và may giày. (tăng khối lượng dịch vụ lên 1,5 lần), dịch vụ studio ảnh (tăng khối lượng dịch vụ lên 1,5 lần). Ngược lại, dịch vụ sửa chữa và xây dựng nhà ở lại cho thấy xu hướng ngược lại (khối lượng dịch vụ cung cấp giảm 30%).
Cường độ lao động chung của các dịch vụ gia đình khá cao, đòi hỏi mức giá cao, thu hẹp phạm vi khách hàng tiềm năng.
Một phân tích về sự phát triển của ngành dịch vụ trong khu vực cho thấy các lĩnh vực có vấn đề nhất vẫn là an sinh xã hội và dịch vụ xã hội, những lĩnh vực cần có sự hỗ trợ của chính phủ và điều tiết các dòng tài chính có lợi cho các nhóm dân cư cần sự hỗ trợ đó. Nhiều lĩnh vực của khu vực xã hội không thích ứng với điều kiện kinh tế mới, mặc dù có nhu cầu lớn đối với các dịch vụ của các lĩnh vực này. Những ngành này bao gồm chăm sóc sức khỏe ( Các dịch vụ y tế), giáo dục và lĩnh vực trí tuệ, mặc dù thực tế là đã có những xu hướng tích cực nhất định trong việc phát triển dịch vụ trong các ngành này. Quy mô của các dịch vụ y tế, giáo dục và văn hóa được cung cấp trực tiếp cho từng cá nhân phải phản ánh mức độ quan tâm của nhà nước trong việc bảo vệ sức khỏe và nâng cao trình độ hiểu biết, trí thông minh và văn hóa của công dân.
Hầu hết các cơ cấu kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ đều là tư nhân (70% Tổng số) và thành phố (22%). Tỷ lệ doanh nghiệp, tổ chức trong lĩnh vực dịch vụ giải thể so với doanh nghiệp đăng ký mới trong năm qua là khoảng 20%. Mặc dù khá phát triển nhanh thị trường dịch vụ, không có tác động thực sự nào từ hoạt động của ngành dịch vụ tới tăng trưởng GDP trong khu vực. Điều này được giải thích bởi nhiều yếu tố trong quá trình phát triển kinh tế - xã hội của vùng và đặc điểm lãnh thổ của vùng. Tuy nhiên, vấn đề chính cản trở sự phát triển của tinh thần kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ là thiếu sự quản lý hiệu quả ở tất cả các cấp. Các điều kiện về thuế cản trở sự phát triển hoạt động của các doanh nhân làm việc trong lĩnh vực dịch vụ trong nhiều lĩnh vực của nền kinh tế khu vực. Được thông qua ở cấp cao nhất và hiện đang có hiệu lực, các chương trình khu vực hỗ trợ các doanh nghiệp vừa và nhỏ nhằm mục đích tạo điều kiện thị trường chung cho hoạt động của ngành dịch vụ mà không tính đến các nhiệm vụ tài chính, kích thích hoạt động kinh doanh, các chi tiết cụ thể. lãnh thổ khu vực và phối hợp với các mục tiêu phát triển của khu vực và đất nước nói chung. Sự khác biệt này định trước sự xuất hiện của nhiều vấn đề liên quan đến sự thiếu phối hợp giữa các lợi ích kinh tế và xã hội cũng như xu hướng thương mại hóa lĩnh vực xã hội. Các cơ quan quản lý ngành không phối hợp lợi ích phát triển ngành của họ với lợi ích của các nhóm xã hội sống trên một lãnh thổ cụ thể. Trong khu vực hiện nay thực tế không có hình thức tổ chức nào để xác định lợi ích của người dân và các doanh nghiệp thuộc ngành dịch vụ, trong khi việc hình thành thị trường tiêu dùng là không thể nếu không nghiên cứu toàn diện các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của nó.
Khi thực hiện các chức năng quản lý này và hình thành cơ chế quản lý phát triển ngành dịch vụ cấp khu vực, cần tính đến các hoàn cảnh khách quan đang nổi lên hiện nay:
— sự khác biệt về trình độ phát triển kinh tế xã hội của từng vùng;
- sự hiện diện của các doanh nghiệp với các hình thức tổ chức, pháp lý và hình thức sở hữu khác nhau;
— mức độ ảnh hưởng của nhà nước đối với các hoạt động của họ;
- tổ chức, kinh tế và hỗ trợ pháp lý nhà nước thực hiện nhiệm vụ chính sách khu vực;
— hỗ trợ cơ sở hạ tầng cho hoạt động và phát triển của ngành dịch vụ trong các lĩnh vực khác nhau của nền kinh tế khu vực.
Định hướng xã hội của hệ thống quản lý ngành dịch vụ khi đạt được mục tiêu phải được duy trì trong quá trình phát triển của doanh nghiệp, các ngành và toàn khu vực. Trong nền kinh tế thị trường phát triển, yếu tố chính là người tiêu dùng với tư cách là đại diện của tầng lớp trung lưu, nhóm người có giỏ hàng tiêu dùng bao gồm một tiêu chuẩn tiêu dùng dịch vụ nhất định. Giỏ hàng tiêu dùng liên tục được tái tạo bằng thu nhập của chính tầng lớp trung lưu và được đảm bảo với sự trợ giúp của thị trường cân bằng giữa nhu cầu về các loại dịch vụ và nguồn cung từ các cơ cấu kinh doanh. Cách tiếp cận này đảm bảo người dân có thể tiếp cận rộng rãi các dịch vụ mà không cần sự tham gia của chính phủ, nhờ vào khả năng chi trả cao của người tiêu dùng và lĩnh vực kinh doanh dịch vụ phát triển. Ở Nga, đã nảy sinh một tình huống là do cải cách kinh tế, mức sống của người dân đã giảm mạnh. Vì vậy, mặc dù tinh thần kinh doanh phát triển và lan rộng nhanh chóng nhưng nhu cầu thực tế của người dân vẫn còn thấp và không cho phép khu vực dịch vụ phát triển hiệu quả, đặc biệt là các ngành thâm dụng tri thức và trí tuệ. Nói cách khác, với nhu cầu thực tế của người dân thấp, cơ chế thị trường và doanh nghiệp tư nhân không thể giải quyết được vấn đề cung cấp rộng rãi các loại hình dịch vụ, điều này đặt ra nhu cầu phát triển và thực hiện các chính sách khu vực nhằm phát triển hệ thống dịch vụ công. mục đích, mục tiêu, biện pháp lập pháp, kinh tế để phát triển ngành dịch vụ, duy trì sự ổn định trong lĩnh vực việc làm, bảo vệ môi trường, v.v. Điều kiện tiên quyết về phương pháp luận để thực hiện chính sách đó là xác định rõ ràng các chức năng quản lý và điều tiết, tức là. những nhu cầu xã hội nào của người dân và khu vực được cung cấp theo cách nào trong quá trình hoạt động của nó. Vì vậy, đặc điểm chính của quản lý phát triển ngành dịch vụ là nhà nước quản lý một bộ phận đáng kể các ngành công nghiệp và doanh nghiệp. Chức năng kinh tế của quản lý vùng trong trường hợp này là sử dụng hợp lý nhất các nguồn vật chất, lao động và tài chính để đáp ứng nhu cầu của người dân và đảm bảo mức sống cần thiết.
Có tính đến những quy định cơ bản về chức năng của hệ thống quản lý đối với sự phát triển của ngành dịch vụ và dựa trên xu hướng quản lý hiện đại, hệ thống quản lý trước hết phải phản ánh sự hướng tới con người - người tiêu dùng dịch vụ, mở rộng vận dụng cơ chế thị trường, tăng cường chú trọng ngăn ngừa các vấn đề phát sinh trong quá trình phát triển khu vực dịch vụ. Đồng thời, vấn đề hỗ trợ thông tin còn phức tạp, giải pháp cần rút gọn là đánh giá vị thế của quốc gia, khu vực và doanh nghiệp trong một số ngành mà ngành dịch vụ hoạt động, tới việc xác định thực trạng hoạt động đổi mới sáng tạo trong khu vực, các doanh nghiệp cạnh tranh, sẽ giúp xác định hướng đi của ngành và khu vực hỗ trợ của nhà nước hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ. Mục tiêu hỗ trợ thông tin cho hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ phải phù hợp với định hướng chung về cải cách và phát triển thống kê trong khu vực (quốc gia), cụ thể như sau:
— sự thích ứng của số liệu thống kê với những thay đổi xảy ra trong lĩnh vực kinh tế - xã hội;
− đảm bảo tính kịp thời của việc hình thành, tính đầy đủ và hiệu quả của thông tin thống kê thông qua các phương pháp giám sát tiến bộ;
— nâng cao chất lượng thông tin thông qua tương tác với các hệ thống thông tin của các khu vực khác;
- cung cấp hiệu quả cho tất cả các loại người sử dụng thông tin thống kê cần thiết;
- Tăng cường vai trò cấp khu vực trong quá trình hình thành số liệu thống kê về đổi mới và tính năng động của kết quả kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ.
Cơ sở hạ tầng kém phát triển để hỗ trợ các doanh nghiệp nhỏ cung cấp tuyển dụng chất lượng cao dịch vụ cần thiết với giá cả phải chăng, là một lĩnh vực cần thiết được chính phủ hỗ trợ. Đồng thời, cơ sở hạ tầng phải có khả năng tiếp cận như nhau và có “thông lượng” phù hợp với nhu cầu của các doanh nghiệp nhỏ. Để phát triển tinh thần khởi nghiệp trong lĩnh vực dịch vụ, có thể sử dụng cơ chế doanh nghiệp lớn hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ, đây sẽ trở thành một trong những định hướng quan trọng trong chính sách điều tiết kinh tế của nhà nước. Xem xét tầm quan trọng của cơ sở hạ tầng để hỗ trợ doanh nghiệp trong lĩnh vực dịch vụ, lĩnh vực thực hiện chức năng xã hội, sự phát triển của nó phải được tài trợ một phần hoặc toàn bộ từ quỹ công. Với sự tài trợ một phần của chính phủ, nguồn vốn bổ sung từ các doanh nhân và nguồn tài chính từ các nguồn tư nhân có thể được thu hút trên cơ sở phi lợi nhuận. Hỗ trợ cơ sở hạ tầng cho doanh nghiệp nhỏ dựa trên các điều kiện khác với điều kiện thị trường: tư vấn miễn phí, dịch vụ giảm giá, giá thuê thấp, v.v., khác biệt cơ bản với hệ thống doanh nghiệp, tổ chức chuyên cung cấp dịch vụ thương mại của nhiều loại khác nhau.
Tuy nhiên, về mặt khách quan, có những vấn đề nội tại trong việc phát triển tinh thần kinh doanh văn minh trong lĩnh vực dịch vụ, bao gồm:
- mức độ phát triển kinh tế xã hội thấp của toàn vùng Dagestan;
- mức sống của người dân thấp;
— tính kém cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ;
- môi trường đầu tư không thuận lợi trong khu vực;
- sự lỗi thời của tài sản cố định;
- thâm hụt ngân sách của nước cộng hòa và sự phụ thuộc tài chính hoàn toàn của Cộng hòa Dagestan vào nguồn thu từ trung tâm liên bang.
Đồng thời, vấn đề nghiêm trọng vẫn là sự thiếu và thiếu nhất quán trong các hành vi lập pháp của Liên bang Nga, không có khả năng thích ứng với hoạt động của nền kinh tế nước cộng hòa, thiếu cơ chế thực hiện các quyền, quyền hạn và trách nhiệm của các cơ cấu quản lý tại cao nhất và thiếu một hệ thống hợp lý để quản lý các hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ.