Các hình thức động viên nhân sự trong tổ chức Khuyến khích hôn nhân giữa các nhân viên công ty

Người quản lý nào cũng mong muốn cấp dưới của mình luôn làm việc chuyên nghiệp, hiệu quả, đồng thời hoàn thành khối lượng kế hoạch. Động lực của nhân viên đóng một vai trò quan trọng ở đây. Chúng tôi mời bạn tìm hiểu làm thế nào bạn có thể kích thích năng suất tại doanh nghiệp, sự khác biệt giữa động lực bên trong và bên ngoài của nhân viên.

Động viên và kích thích nhân sự

Thuật ngữ này thường được hiểu là sự hình thành cả nội bộ và yếu tố bên ngoài, hoạt động thông qua sự tự nhận thức. Có những người có thể xác định được điều gì là quan trọng nhất đối với người cụ thể. Trong số những cái nội bộ:

• tự thực hiện;
• sự sáng tạo;
• lòng tin chắc, sự kết án, phán quyết;
• tự khẳng định;
• sự tò mò;
• nhu cầu giao tiếp.

Những cái bên ngoài bao gồm:

• sự nghiệp;
• tiền mặt;
• vị trí trong xã hội;
• lời thú tội.

Hệ thống động lực nhân sự này có thể mang tính chất tích cực (để tiết kiệm hoặc nhận) hoặc tiêu cực (để tránh, loại bỏ). Trên một lưu ý tích cực Người ta có thể gọi đó là phần thưởng cho một nhiệm vụ được thực hiện tốt và tiêu cực - hình phạt cho việc không hoàn thành nó. Kích thích được hiểu là đòn bẩy bên ngoài để kích hoạt các chuyên gia, hay nói cách khác là sự quan tâm về mặt vật chất.

Các loại động lực của nhân viên

Bản thân động lực của nhân sự được chia thành vật chất và vô hình. Đầu tiên bao gồm tiền lương và sự gia tăng của họ. Thông thường, việc thanh toán chậm có tác động tiêu cực đến hiệu suất của tất cả cấp dưới. Tiền thưởng và phụ cấp đi lại cũng có thể gọi là động lực tuyệt vời để làm việc hiệu quả và hoàn thành kế hoạch. Các phương pháp động viên nhân viên như thi đấu, tặng quà, nghỉ mát và danh hiệu là những biện pháp khuyến khích tuyệt vời.

Động lực phi vật chất của nhân sự

Bạn có thể thúc đẩy mọi người thực hiện nhiệm vụ của mình một cách chuyên nghiệp và nhanh chóng không chỉ nhờ sự trợ giúp của tiền bạc. Động lực phi vật chất nhân sự là những cách vô hình để thu hút các thành viên trong nhóm làm việc ở trình độ cao và hoàn thành nhiệm vụ được giao. Trong số các phương pháp này:

1. Ghi nhận công đức, khen ngợi. Bạn có thể làm nổi bật một người bằng cách tặng anh ta một chứng chỉ và gọi anh ta là một trong những người giỏi nhất cả trong những ngày nghỉ lễ chuyên nghiệp và trong các cuộc họp chung, lập kế hoạch họp.
2. Tạo dựng và duy trì môi trường tâm lý thuận lợi. Điểm này là một trong những điểm quan trọng, vì trong bầu không khí thân thiện, các hoạt động chuyên môn sẽ thực sự hiệu quả.
3. Cơ hội đạt được hoặc nâng cao trình độ chuyên môn. Điều này sẽ phù hợp với các chuyên gia trẻ đầy tham vọng, những người mà điều quan trọng là phải đạt được tính chuyên nghiệp trong sự nghiệp của họ.
4. Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp. Nếu công ty có các vị trí lãnh đạo và có cơ chế thăng tiến, đây sẽ là động lực tuyệt vời để làm việc.
5. Làm những gì bạn yêu thích. Khi một người “cháy” với công việc của mình và làm việc đó với sự nhiệt tình, điều này thực sự thúc đẩy anh ta thức dậy mỗi sáng và đi làm với niềm vui thích.
6. Giới thiệu tiền thưởng. Những ưu đãi thú vị như vậy có thể bao gồm bữa trưa miễn phí, giảm giá cho các lớp tập thể dục, giảm học phí, v.v. mà các thành viên trong nhóm có thể quan tâm.
7. Giải thưởng, giải thưởng và danh hiệu phục vụ lâu dài. Đây là sự ghi nhận những thành tích cao trong Hoạt động chuyên môn con người và sự tôn trọng đối với công việc của mình.
8. Giao tiếp giữa quản lý và cấp dưới. Ở mọi doanh nghiệp đều cần có sự kết nối như vậy giữa người quản lý và nhân viên.

Động lực vật chất của nhân viên

1. Tỷ lệ, tiền lương. Tăng lương được coi là một phương pháp rất hiệu quả.
2. Phát hành giải thưởng. Phương pháp này là một trong những hình thức phổ biến nhất để khuyến khích hoạt động của con người.
3. Phần trăm doanh thu. Phương pháp khuyến khích này có thể gọi là phương pháp nổi tiếng nhất trong thương mại và dịch vụ.
4. Thanh toán bổ sung cho các điều kiện. Khi vào doanh nghiệp do đặc thù Quy trình công nghệ Không có cơ hội nào để cải thiện điều kiện làm việc; người quản lý phải trả thêm tiền. Điều này có thể bao gồm các khoản bồi thường khác nhau dưới hình thức đồ ăn miễn phí, tăng thời gian nghỉ ngơi, điều dưỡng.
5. Trình bày quà tặng. Ngay cả những món quà rẻ tiền cũng sẽ giúp tạo động lực cho nhân viên, bởi vì mọi người đều thích nhận được chúng.
6. Hưởng các phúc lợi nội bộ công ty. Những loại phần thưởng này rất phổ biến. Chúng bao gồm thanh toán một phần hoặc toàn bộ bảo hiểm y tế, cũng như bảo hiểm ô tô, bồi thường chi phí đi lại trên phương tiện giao thông công cộng.

Động lực tâm lý của nhân sự

Mỗi người quản lý làm mọi thứ để đảm bảo rằng nhóm làm việc hết công suất và cuối cùng hoàn thành kế hoạch. Để làm được điều này, điều quan trọng là phải động viên mọi người bằng cách phát triển một hệ thống khen thưởng hiệu quả. Tạo động lực cho nhân viên là một trong những cách để tăng năng suất. Hiện hữu quy tắc nhất định, với sự trợ giúp của nó, bạn có thể quan tâm đến chất lượng công việc của một người:

1. Phần thưởng phải bất ngờ, không thể đoán trước và đồng thời không đều đặn. Những phần thưởng như vậy thúc đẩy tốt hơn nhiều so với những phần thưởng trở thành một phần của tiền lương.
2. Các biện pháp khuyến khích sẽ có hiệu quả trong trường hợp cấp dưới có thể cảm nhận được sự ghi nhận đóng góp của chính họ cho hoạt động của doanh nghiệp và có địa vị xứng đáng.
3. Việc trả lương phải ngay lập tức, tức là phản ứng của ban quản lý đối với hành động của nhân viên trong trường hợp này là công bằng và nhanh chóng.
4. Điều quan trọng là đưa ra các biện pháp khuyến khích không phải ở cuối toàn bộ quá trình làm việc mà dành cho những thành tựu trung gian.
5. Điều quan trọng là một người phải cảm thấy tự tin, vì mọi người đều cần điều này để khẳng định bản thân.
6. Nếu không có lý do nghiêm túc, bạn không nên liên tục chỉ trích một trong những nhân viên để không khơi dậy sự ghen tị của người khác.

Động lực xã hội của nhân viên

Tạo sự quan tâm đến công việc chuyên môn Cũng có thể thực hiện được với sự trợ giúp, thể hiện sự chấp thuận hoặc chỉ trích của công chúng đối với các hành động chuyên môn. Các tài liệu hiện đại về động lực nhân sự xác định các biện pháp phê duyệt của công chúng sau đây:

• sự chấp thuận bằng lời nói của cá nhân đối với hành động của nhân viên;
• khen ngợi công khai hành động của một thành viên trong nhóm;
• Thư cảm ơn;
• một bài báo trên một ấn phẩm của công ty có lời khen ngợi;
• cơ hội phát biểu trước đồng nghiệp để chia sẻ kinh nghiệm;
• nghi thức trao giải thưởng, bằng tốt nghiệp;
• thiết kế trực quan của nơi làm việc;
• đăng ảnh lên bảng danh dự;
• được ghi vào sổ danh dự của doanh nghiệp.

Trong số các biện pháp kiểm duyệt công cộng là:

• biểu hiện cá nhân bằng lời nói chỉ trích hành động;
• sự chỉ trích công khai về hành động của nhân viên;
• viết phê bình;
• một bài báo trên một ấn phẩm của công ty thể hiện sự chỉ trích

Động cơ đạo đức của nhân viên

Ngoài các giải thưởng và cách động viên nhân sự thực hiện công việc đạt hiệu quả cao còn có động lực đạo đức cho nhân sự của tổ chức:

• sự công nhận của công chúng về thành tích cá nhân;
• sự công nhận của công chúng về thành tích của nhóm;
• sự công nhận cá nhân của các hoạt động của nhân viên bởi người quản lý.

Động lực làm việc của nhân sự

Nhờ khuyến khích lao động, ban quản lý sẽ có thể nhận ra những cơ hội tiềm năng. Mục tiêu chính ở đây là cơ hội đào tạo các chuyên gia để làm chủ lực lượng lao động của họ chứ không chỉ trở thành chủ sở hữu phương tiện sản xuất. Nhiệm vụ chính của người quản lý là xác định nhu cầu hành vi lao động nhân viên hoàn thành nhiệm vụ được giao. Đây là động lực nhân viên hiệu quả. Động lực bên trong ở đây phải là lý tưởng, động cơ, lợi ích, định hướng giá trị, nhu cầu và khát vọng.

Động lực tập thể của nhân viên

Mọi công ty đều cần có sự khuyến khích tập thể. Động lực nhân viên như vậy được thiết kế để thu hút không chỉ một người vào quá trình lao động mà còn nhiều người cùng một lúc. Hơn nữa, đây có thể là những người ở những vị trí khác nhau. Những phương pháp động viên nhân viên như vậy rất hiệu quả trong mọi lĩnh vực. Kết quả của họ có thể được quan sát sau một thời gian ngắn.

Sự tham gia và động lực của nhân viên

Sự gắn kết đề cập đến sự kết nối cảm xúc ngày càng tăng với tổ chức, điều này buộc các chuyên gia phải nỗ lực theo ý chí tự do của họ. Bạn có thể tìm hiểu về mức độ của nó dựa trên các nguyên tắc sau:

• phản hồi tích cực của nhân viên về công ty;
• mong muốn trở thành một phần của tổ chức;
• nỗ lực tự thân.

Kết quả hoạt động của một người có thể cho thấy mức độ quan tâm của anh ta đối với hoạt động của mình. Sự gắn kết là rất có giá trị và do đó quan trọng để phát triển trong mỗi doanh nghiệp. Đồng thời, cần hiểu đó phải là sự lựa chọn có ý thức của con người. Vì vậy, mục tiêu quan trọng của việc động viên nhân viên là tạo điều kiện để chuyên gia tham gia vào quá trình này.

Các lý thuyết về động lực nhân sự

Một khái niệm như động lực lao động của nhân viên có một số nhóm lý thuyết nhất định - nội dung và thủ tục. Đầu tiên được chia thành:

1. Hệ thống phân cấp nhu cầu của A. Maslow - được gọi là kim tự tháp, cho thấy rằng nhu cầu chiếm vị trí càng cao trong hệ thống phân cấp thì ít người hơn có thể được thúc đẩy bởi họ trong hành vi của họ.
2. McKelland - trình bày nhu cầu không phân cấp theo nhóm - quyền lực, thành công và thuộc về.
3. Hai yếu tố của Herzberg - theo đó, sự hài lòng và không hài lòng bao hàm hai quá trình độc lập.

Thứ hai bao gồm:

1. Kỳ vọng (V. Vroom) và mô hình Porter-Lawler là những mô hình bổ sung cho nhau.
2. Thiết lập mục tiêu của Edwin Locke - hành vi của một người được xác định bởi các mục tiêu đặt ra cho anh ta.
3. Công lý (bình đẳng hoặc cân bằng) - so sánh đánh giá hành động của một người với đánh giá công việc của người khác.

Trong bài viết này bạn sẽ đọc

• Cần phải làm gì để đảm bảo động lực của nhân viên bắt đầu có kết quả
• 24 ý tưởng tạo động lực cho nhân viên đáng chú ý
• Tại sao huyền thoại Apple lại thích gặp gỡ nhân viên trong môi trường phi truyền thống
• Ví dụ về động lực nhân viên thành công từ các công ty Nga và nước ngoài

Hãy xem xét những cách hiệu quả để động viên nhân viên, có thể gọi một cách chính đáng là “vĩnh viễn”.

Các cách động viên nhân viên

1. Khen ngợi nhân viên của bạn. Khen ngợi là điều kiện quan trọng để thể hiện lòng trung thành của nhân viên đối với ban lãnh đạo và toàn bộ công ty. Sẽ không khó để ban lãnh đạo một lần nữa nói lời “cảm ơn” với nhân viên vì công việc đã hoàn thành. Ví dụ, lòng biết ơn đối với thư ký về một lịch trình họp có thẩm quyền. Chỉ cần nói “cảm ơn” là đủ để trong tương lai thư ký sẽ quan tâm thực hiện chức năng của mình hiệu quả hơn nữa.

2. Gọi tên nhân viên.Ở các công ty nhỏ, người quản lý biết tên nhân viên của mình. Nhưng với số lượng nhân viên không ngừng tăng lên, những khó khăn nhất định có thể nảy sinh trong việc ghi nhớ tên của tất cả nhân viên. Tổng giám đốc cổng LiveInternet German Klimenko khuyên bạn nên ghi tên nhân viên vào nhật ký nếu bạn gặp khó khăn trong việc ghi nhớ mọi người. Các nhân viên đã làm việc trong công ty của anh ta được 15-20 năm - và kinh nghiệm xác nhận rằng không có gì dễ chịu đối với một người hơn tên của chính anh ta.

3. Cung cấp thêm thời gian nghỉ ngơi. Nhiều nhà quản lý có thể chứng thực tầm quan trọng của việc nghỉ ngơi bổ sung đối với nhân viên dưới hình thức nghỉ phép, khả năng đến muộn hơn hoặc về sớm. Những đặc quyền như vậy không phải lúc nào cũng được cung cấp và không phải cho tất cả mọi người - bạn cần phải có được quyền như vậy. Ví dụ: các biên tập viên của tạp chí “Tổng giám đốc” cho phép tác giả của bài đăng Facebook phổ biến nhất trong tuần về sớm vào thứ Sáu. Tương tự động lực nhân viênđã được chứng minh trong thực tế.

4. Tặng quà đáng nhớ.Động lực nhân viên rộng rãi (đặc biệt là đối với nhân viên doanh nghiệp sản xuất). Nhân viên được trao giấy chứng nhận, cúp và các giải thưởng mang tính biểu tượng khác. Tổng giám đốc của công ty Máy điện công nghiệp, Andrey Medvedev, đã nhìn thấy từ kinh nghiệm của chính mình cách tiếp cận này có thể hiệu quả như thế nào. Các nhân viên nhà máy của ông thích điều đó và sự khuyến khích như vậy trở nên đáng trân trọng. Nhưng đồng thời những món quà hóa ra lại là cách hiệu quảđộng lực không chỉ cho người lao động của các doanh nghiệp sản xuất. Ngoài ra, đừng quên gia đình của nhân viên của bạn. Đôi khi một món quà tuyệt vời dành cho vợ của một nhân viên hóa ra lại là động lực hữu hiệu hơn việc tự tay tặng cho anh ta.

5. Triển vọng nghề nghiệp.Động lực làm việc của nhân viên khá hiệu quả, như chính nhân viên đã nêu. Suy cho cùng, triển vọng nghề nghiệp có thể truyền cảm hứng và động lực để đạt được kết quả xuất sắc trong công việc, góp phần vào sự thành công của công ty. Nhân viên hiểu rằng anh ta có cơ hội đạt được những vị trí và triển vọng mới trong công ty nhờ vào nỗ lực của mình. Đặc biệt, theo thực tế của công ty Econika, 15% nhân viên được tăng lương hàng năm. Ngoài ra, nhiều công ty tuân thủ thông lệ đào tạo những nhà quản lý cấp cao của họ từ những nhà quản lý bình thường.

6. Mục tiêu và tiêu chí đánh giá rõ ràng. Một phần ba số giám đốc tuân thủ hệ thống minh bạch khi đặt mục tiêu và giám sát kết quả. Đặc biệt, giám đốc công ty Corus Consulting CIS Ilya Rubtsov tuân thủ những ưu tiên như vậy - ông lập lịch trình trên một tờ giấy khổ A3. Trục đứng Biểu đồ như vậy phản ánh tầm quan trọng của nhiệm vụ; biểu đồ nằm ngang biểu thị cường độ lao động. Anh ấy dán nhãn dán vào lịch trình của mình với những nhiệm vụ đã hoàn thành để phản ánh trực quan những ưu tiên của anh ấy.

7. Cơ hội bày tỏ quan điểm của mình và được lắng nghe. Trong công việc của công ty, nhiều nhà quản lý thích lôi kéo những nhân viên bình thường vào việc giải quyết các vấn đề toàn cầu của công ty họ. Điều quan trọng là nhân viên phải cảm nhận được tầm quan trọng của sự đóng góp của mình cho phát triển chung các công ty. Ngoài việc thúc đẩy nhân viên, cách tiếp cận này cho phép bạn đạt được ý tưởng hữu ích và khuyến nghị từ nhân viên, bởi vì theo nhiều cách, họ biết rõ hơn cách thức hoạt động của công ty vì họ làm việc trực tiếp với khách hàng. Cách tiếp cận này sẽ giúp xác định các vấn đề gây tranh cãi, mặt yếu trong công việc của công ty. Đặc biệt, Irina Chirva, người đồng sáng lập mạng lưới Tonus Club, mời nhân viên của mình xác định 3 chỉ số để đánh giá công việc của họ. Dựa trên những phản hồi nhận được, tôi đã có thể xây dựng hệ thống đánh giá KPI và triển khai trong các hoạt động của công ty.

8. Liên hệ cá nhân với người đứng đầu công ty. Việc tiếp xúc cá nhân với những nhân viên mà ban quản lý không bắt buộc phải gặp do địa vị của họ là rất quan trọng. Nhiều doanh nhân nổi tiếng và doanh nhân thành đạt sử dụng phương pháp này. Ví dụ, huyền thoại kinh doanh thế giới Richard Branson quyết định đích thân trả lời thư từ nhân viên của mình. Giám đốc điều hành của ArmstrongMachine đưa tiền lương cho từng nhân viên và hỏi xem có vấn đề gì không. Trong công việc của tôi Steve Jobs mời cấp dưới đi lâu đi bộ đường dài, trong thời gian đó anh có cơ hội thảo luận những vấn đề hoặc vấn đề nảy sinh trong bầu không khí thoải mái.

9. Ăn trưa miễn phí. Một số công ty tổ chức bữa trưa miễn phí mỗi tuần một lần. Vào một ngày, nhân viên sẽ được giao sushi, pizza, v.v. miễn phí, kiểu động viên nhân viên này chủ yếu phổ biến trong công việc của các công ty CNTT.

10. Bảng danh dự.Động lực nhân sự liên quan đến việc công nhận kết quả và thành tích của nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định. Đặc biệt, McDonald's được biết đến với khán đài "Nhân viên xuất sắc nhất tháng" và chuỗi Trung tâm thể hình 100% vinh danh những nhân viên xuất sắc nhất trên đài phát thanh nội bộ. Ngoài ra, nhân viên đã trở thành người giỏi nhất sẽ cố gắng duy trì khả năng lãnh đạo của mình, trong khi những người khác sẽ cố gắng áp đặt sự cạnh tranh và vượt qua người chiến thắng.

11 Có thể làm việc tại nhà. Chỉ 1/4 số nhà quản lý và doanh nhân ở nước ta cung cấp cho nhân viên cơ hội làm việc theo lịch trình linh hoạt hoặc từ xa. Nhưng kinh nghiệm cho thấy năng suất tăng 15% đối với nhân viên làm việc tại nhà. Mặc dù không phải vị trí, chuyên môn nào cũng có thể làm việc tại nhà.

12. Danh hiệu danh dự của chức vụ người lao động. Một cách khá phổ biến để động viên nhân viên. Suy cho cùng, điều quan trọng đối với nhiều nhân viên là sử dụng một chức danh đẹp đẽ, danh giá và không chuẩn mực khi giao tiếp với người quen của họ. Đặc biệt, hiện nay những người lao công ở công ty Martika (Barnaul) được gọi là “công nhân phổ thông”.

13. Họp mặt công ty. 10% các nhà quản lý ở nước ta định kỳ tập hợp đội của họ để tổ chức các lễ kỷ niệm khác nhau tại sân chơi bowling, quán bar, v.v. Nhiều nhân viên thích cách tổ chức những buổi tối thân mật này. Những cơ hội tuyệt vời được tạo ra để cùng nhau giải trí trong một bầu không khí thoải mái, và đơn giản là một cơ hội tuyệt vời để thư giãn và tiếp thêm sức mạnh cho những thành công trong công việc trong tương lai.

14. Lòng biết ơn của công chúng. Ví dụ, tổng giám đốc chuỗi cửa hàng bán đồ trẻ em “Yêu thích” hàng ngày đi qua các văn phòng ở văn phòng trung tâm để ghi nhận và cảm ơn những nhân viên đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của mình. Lòng biết ơn hóa ra quan trọng hơn nhiều nếu nó đi kèm với một món quà hữu ích. Thông thường một món quà nhỏ là đủ, mặc dù đôi khi nó có thể nghiêm trọng - chẳng hạn như một chuyến đi đến viện điều dưỡng. Lòng biết ơn của công chúng là điều rất dễ chịu đối với một nhân viên. Nhưng hãy cố gắng bày tỏ lòng biết ơn của mình một cách chính xác để không ảnh hưởng đến cảm xúc của các nhân viên khác.

15. Giảm giá dịch vụ. Khá hiệu quả động lực nhân viên trong các tổ chức khác nhau - giảm giá của công ty cho nhân viên đối với các sản phẩm và dịch vụ khác nhau của công ty họ. Nhân viên nhận thức tích cực về khoản tiết kiệm của họ và lòng trung thành với công ty tăng lên. Nếu một công ty chuyên về một số lĩnh vực công việc của mình, thì đơn giản là không thể thực hiện được nếu không cung cấp các khoản chiết khấu cho công ty như vậy.

16. Cung cấp tiền thưởng. Vào cuối năm, tất cả nhân viên đều mong nhận được nhiều món quà, tiền thưởng và tiền thưởng khác nhau từ chủ lao động. Chúng có thể được cấp để đạt được các mục tiêu và kế hoạch đã đặt ra - tạo động lực cho nhân viên. Khi tính toán, bạn có thể sử dụng thang đo phi tuyến tính. Trả tiền thưởng 100% nếu đạt được mục tiêu từ 90% trở lên, 50% - nếu đạt được mục tiêu 80%, nếu con số này nhỏ hơn 70% thì không có tiền thưởng nào được cung cấp. Số tiền thưởng có thể bằng một số tiền cố định - ví dụ: hai tháng lương trở lên. Tiền thưởng dành cho các nhà quản lý cấp cao cao hơn; chúng có thể được trả theo nhiều giai đoạn, kể cả vào tháng 12 và tháng 3, vì không phải công ty nào cũng có thể lên kế hoạch thanh toán lớn vào cuối năm.

17. Bảng động lực. Rất ít nhà quản lý biết thuật ngữ này, chúng ta sẽ nói chi tiết hơn về nó. Trên thực tế, bảng động lực là một bảng đánh dấu tiêu chuẩn, là một chỉ báo động trực quan về mức độ bán hàng trong ngày hiện tại của từng bộ phận hoặc người quản lý, đồng thời cũng phản ánh sự đóng góp của cá nhân nhân viên cho sự nghiệp chung.

Kinh nghiệm xác nhận rằng có thể đạt được hiệu quả nhờ bảng động lực chỉ sau một tuần sử dụng. Trước đây, những nhà quản lý tồi nhất hiểu rằng doanh số bán hàng kém cỏi của họ có thể không được chú ý. Bây giờ một trò chơi và cuộc thi thú vị bắt đầu, bởi vì không ai muốn là người cuối cùng. Đồng thời, tinh thần cạnh tranh vẫn không ngăn cản các nhà quản lý hỗ trợ lẫn nhau. Họ có thể thấy còn lại bao nhiêu thời gian cho đến khi hoàn thành kế hoạch bán hàng và bắt đầu khuyến khích những nhân viên còn lại - tinh thần đồng đội được phát huy.

18. Thanh toán chi phí đào tạo nhân viên.Để đạt được tính chuyên nghiệp trong bất kỳ công việc nào, điều quan trọng là nhân viên phải nỗ lực cải thiện chuyên môn của mình. Suy cho cùng, một nhân viên đam mê học tập chắc chắn sẽ có thể đạt được sự phát triển nghề nghiệp và cải thiện kỹ năng của mình cùng với việc phát triển các kỹ năng bổ sung. Vì vậy, đào tạo và kiến ​​thức có thể là một yếu tố thúc đẩy quan trọng. Có thể có nhiều cách khác nhau để tạo động lực như vậy. Điều này bao gồm việc cử nhân viên tham gia các hội nghị, đào tạo, v.v. Kiến thức bổ sung Việc truyền cảm hứng cho nhân viên tiếp tục học tập là điều đáng giá.

19. Thanh toán phí đăng ký câu lạc bộ thể hình. Một động lực khá hiệu quả là trả tiền cho sở thích, sở thích của nhân viên. Những sở thích như vậy thường liên quan đến việc đến thăm một trung tâm thể hình. tình trạng thể chất, khi đó họ sẽ tập trung hơn vào việc đạt được mục tiêu của mình. Nhưng không phải ai cũng thích đi tập gym. Một số có thể quan tâm nhiều hơn đến trường nghệ thuật hoặc các bài học piano. Mỗi người là một cá nhân nên sở thích của họ cũng khác nhau.

20. Kiểm soát là cách động viên nhân viên. Nhiều nhà quản lý bị thuyết phục về sự cần thiết phải kiểm soát nhân viên. Kiểm soát thực sự cho phép bạn động viên nhân viên. Ý tưởng chính là cung cấp cho nhân viên cơ hội tự chấp nhận quyết định về tất cả các vấn đề không cần đến sự kiểm soát tập trung. Cho phép nhân viên tự mình thay đổi bất kỳ khía cạnh nào trong môi trường làm việc của họ miễn là điều đó không gây ra mối đe dọa cho hình ảnh hoặc sự an toàn của công ty. Đặc biệt, có một công ty cho phép nhân viên đeo tai nghe đi làm trong khi thưởng thức bản nhạc yêu thích. Nhiều công ty không cấm nhân viên trang trí nơi làm việc. Trao cho nhân viên nhiều quyền tự do ra quyết định hơn trong giới hạn hợp lý để đạt được động lực hiệu quả.

21. Tiền lương. Tiền lương là một trong những cách chính để động viên nhân viên. Do đó, nếu ban đầu bạn không thể cung cấp đủ mức lương cho nhân viên, thì các phương pháp khác sẽ không hiệu quả và chỉ là thứ yếu. Mức lương thoải mái khác nhau đối với các nhân viên khác nhau. Điều quan trọng là phải hiểu mức lương nào sẽ không đổi và mức lương nào sẽ linh hoạt.

22. Ngân hàng ý tưởng. Bạn nên quan tâm đến ý kiến ​​và suy nghĩ của nhân viên. Nhiều nhân viên có thể có những ý tưởng thực sự hữu ích và hiệu quả nhưng lại không thấy hứng thú với chúng. Mặc dù hầu hết các nhà quản lý đều quan tâm đến việc nhân viên chia sẻ những suy nghĩ và ý tưởng có liên quan nhưng không phải tất cả các nhà quản lý đều biết cách hỏi. Hầu hết họ chỉ đơn giản là làm gián đoạn nhân viên và từ chối các sáng kiến ​​​​của anh ta, điều này làm mất đi sự tự tin và động lực của nhân viên. Để giải quyết vấn đề này, tốt hơn hết bạn nên lấy một cuốn sổ ghi chú, tập tin hoặc tài liệu khác để ghi lại ý tưởng của nhân viên. Nhờ cách tiếp cận này, các nhà quản lý sẽ sớm bắt đầu lắng nghe nhân viên tốt hơn, những người có thể đưa ra một số ý tưởng khá hữu ích.

23. Lựa chọn/chia sẻ lợi nhuận cho nhân viên. Quyền chọn là một trong những công cụ để nhân viên tham gia vào vốn của công ty. Một công cụ như vậy đã trở thành sự thay thế cho quan hệ đối tác hoặc tập đoàn hóa nhân sự đơn giản. Trong thực tế ở Nga, các chương trình lựa chọn được coi là một hiện tượng tương đối trẻ. Chỉ cách đây vài năm những trường hợp như vậy rất hiếm. Mục tiêu chính là tập trung quản lý công ty vào việc tăng trưởng vốn hóa lâu dài và tăng cường lòng trung thành của nhân viên đối với công ty tuyển dụng. Lòng trung thành của các nhà quản lý đối với công ty đặc biệt phù hợp ngày nay, khi tăng trưởng kinh tế đang gây ra tình trạng thiếu nhân viên có trình độ cao. Bởi vì điều này, lương thưởng và luân chuyển nhân viên tăng lên. Việc giới thiệu các chương trình tùy chọn góp phần giải pháp hiệu quả cả hai vấn đề này.

24. Thanh toán chi phí đi lại và liên lạc di động. Nhiều nhân viên quan tâm đến việc được thanh toán chi phí đi lại hoặc Truyền thông di động, vì chúng có thể đạt kích thước ấn tượng. Đương nhiên, những khoản thưởng như vậy sẽ khiến nhân viên của bạn hài lòng. Nó có vẻ như là một điều nhỏ nhặt, nhưng nó rất hay!

• Động lực, Khuyến khích, Thù lao, KPI, Phúc lợi và Bồi thường

Xin chào! Trong bài viết này, chúng tôi sẽ cho bạn biết mọi thứ về động lực của nhân viên.

Hôm nay bạn sẽ học:

1. Động lực là gì và tại sao phải kích thích nhân viên.
2. Những loại động lực tồn tại.
3. nhất cách hiệu quả khuyến khích nhân viên thực hiện nhiệm vụ của mình một cách hiệu quả.

Khái niệm về tạo động lực cho nhân viên

Không hiếm khi bạn gặp được một người hoàn toàn hài lòng với công việc của mình. Điều này là do mọi người thường chiếm giữ những vị trí không theo sự kêu gọi của họ. Nhưng người quản lý có quyền đảm bảo rằng quá trình làm việc diễn ra thoải mái cho mọi người và nhân viên thực hiện nhiệm vụ của mình một cách vui vẻ.

Các doanh nhân thành công trực tiếp biết rằng nhân viên của họ cần được kích thích và khuyến khích bằng mọi cách có thể, tức là được động viên. Năng suất lao động, chất lượng công việc được thực hiện, triển vọng phát triển của công ty, v.v. đều phụ thuộc vào điều này.

Động lực của nhân sự trong tổ chức – Đây là những hoạt động nhằm vào tiềm thức của một người, khi người đó có mong muốn làm việc hiệu quả và thực hiện nhiệm vụ công việc một cách hiệu quả.

Ví dụ, hãy tưởng tượng một nhóm mà ông chủ không quan tâm đến cấp dưới của mình. Điều quan trọng với anh ấy là công việc được hoàn thành đúng thời hạn đầy đủ. Nếu nhân viên không làm điều gì đó, anh ta sẽ bị phạt, khiển trách hoặc hình phạt khác. Trong một đội như vậy sẽ có một bầu không khí không lành mạnh. Tất cả người lao động sẽ làm việc không theo ý muốn mà bị ép buộc, với mục tiêu...

Bây giờ hãy xem xét một lựa chọn khác, trong đó người sử dụng lao động động viên nhân viên bằng mọi cách có thể. Trong một tổ chức như vậy, tất cả nhân viên đều có xu hướng có quan hệ thân thiện, họ biết mình đang làm gì, không ngừng phát triển, mang lại lợi ích cho công ty và nhận được sự hài lòng về mặt đạo đức từ việc này.

Một người quản lý giỏi đơn giản phải có khả năng kích thích nhân viên. Mọi người đều được hưởng lợi từ điều này, từ những nhân viên bình thường đến ban lãnh đạo cao nhất của công ty.

Mục tiêu động viên nhân sự

Động lực được thực hiện nhằm thống nhất lợi ích của doanh nghiệp và người lao động. Nghĩa là, công ty cần công việc chất lượng cao, và nhân viên cần một mức lương khá.

Nhưng đây không phải là mục tiêu duy nhất mà các biện pháp khuyến khích nhân viên theo đuổi.

Bằng cách động viên nhân viên, các nhà quản lý cố gắng:

• Quan tâm và thu hút nhân sự có giá trị;
• Giảm thiểu số lượng người rời đi (loại bỏ hiện tượng luân chuyển nhân viên);
• Xác định và khen thưởng xứng đáng những nhân viên xuất sắc nhất;
• Giám sát các khoản thanh toán.

Các lý thuyết về động lực nhân sự

Nhiều doanh nhân đầy tham vọng tiếp cận việc giải quyết các vấn đề về động lực một cách thiếu suy nghĩ. Nhưng để đạt được kết quả mong muốn thì chỉ vậy thôi là chưa đủ. Cần phải phân tích vấn đề và chuyển sang giải pháp có thẩm quyền.

Để làm được điều này cần nghiên cứu lý thuyết về động lực người nổi tiếng. Chúng ta sẽ xem xét chúng bây giờ.

Lý thuyết của Maslow

Abraham Maslow lập luận rằng để động viên nhân viên một cách hiệu quả, bạn cần nghiên cứu nhu cầu của họ.

Ông chia chúng thành 5 loại:

1. Nhu cầu vật chất– đây là mong muốn của một người được thỏa mãn nhu cầu của mình ở cấp độ sinh lý (uống, ăn, thư giãn, có nhà, v.v.).
2. Sự cần thiết phải được an toàn– tất cả mọi người đều cố gắng để tự tin vào tương lai. Điều quan trọng là họ phải cảm thấy an toàn về thể chất và tinh thần.
3. Nhu cầu xã hội- Mọi người đều muốn trở thành một phần của xã hội. Anh ấy phấn đấu để có một gia đình, bạn bè, v.v.
4. Cần được công nhận và tôn trọng– mọi người phấn đấu để được độc lập, được công nhận, có địa vị và quyền lực.
5. Nhu cầu thể hiện bản thân– một người luôn nỗ lực chinh phục những đỉnh cao, phát triển nhân cách và nhận ra tiềm năng của mình.

Danh sách các nhu cầu được biên soạn sao cho mục đầu tiên là quan trọng nhất và mục cuối cùng ít quan trọng hơn. Người quản lý không nhất thiết phải làm mọi việc 100% nhưng điều quan trọng là phải cố gắng giải quyết mọi nhu cầu.

Lý thuyết “X và Y” của McGregor

Lý thuyết của Douglas McGregor dựa trên thực tế là con người có thể bị kiểm soát theo 2 cách.

sử dụng lý thuyết X, việc kiểm soát được thực hiện bằng cách sử dụng một chế độ độc tài. Người ta cho rằng nhóm người vô tổ chức, mọi người ghét công việc của họ, trốn tránh nhiệm vụ của mình bằng mọi cách có thể và cần sự kiểm soát chặt chẽ từ ban quản lý.

Trong trường hợp này, để cải thiện công việc, cần phải liên tục theo dõi nhân viên và khuyến khích họ tận tâm thực hiện. trách nhiệm công việc, phát triển và thực hiện một hệ thống các hình phạt.

Lý thuyếtY hoàn toàn khác với cái trước. Nó dựa trên thực tế là nhóm làm việc với sự cống hiến hết mình, tất cả nhân viên đều có cách tiếp cận có trách nhiệm để hoàn thành nhiệm vụ của mình, mọi người tự tổ chức, thể hiện sự quan tâm đến công việc và nỗ lực phát triển. Vì vậy, việc quản lý những nhân viên như vậy đòi hỏi một cách tiếp cận khác, trung thành hơn.

Lý thuyết Herzberg (Động lực-Vệ sinh)

Lý thuyết này dựa trên thực tế rằng công việc mang lại sự hài lòng hoặc không hài lòng cho một người vì nhiều lý do.

Một nhân viên sẽ hài lòng với công việc của mình nếu nó góp phần thể hiện bản thân anh ta. Phát triển nhân sự phụ thuộc vào khả năng phát triển nghề nghiệp, sự xuất hiện của tinh thần trách nhiệm và sự ghi nhận thành tích của nhân viên.

Các yếu tố tạo động lực nhân sự dẫn đến sự bất mãn có liên quan đến điều kiện làm việc kém và những bất cập trong quy trình tổ chức của công ty. Đây có thể là lương thấp, điều kiện làm việc kém, bầu không khí không lành mạnh trong nhóm, v.v.

Lý thuyết của McClelland

Lý thuyết này dựa trên thực tế là nhu cầu của con người có thể được chia thành 3 nhóm.

1. Nhu cầu của nhân viên trong việc quản lý và gây ảnh hưởng đến người khác. Những người có nhu cầu này có thể được chia thành 2 nhóm. Những người đầu tiên chỉ đơn giản muốn kiểm soát người khác. Sau này cố gắng giải quyết các vấn đề của nhóm.
2. Cần sự thành công. Những người có nhu cầu này luôn cố gắng hoàn thành công việc của mình tốt hơn lần trước. Họ thích làm việc một mình.
3. Sự cần thiết phải tham gia vào một số quá trình. Đây là những nhân viên muốn được công nhận và tôn trọng. Họ thích làm việc theo nhóm có tổ chức.

Xuất phát từ nhu cầu của người dân, cần đưa ra các biện pháp khuyến khích cần thiết.

Lý thuyết quá trình kích thích nhân viên

Lý thuyết này dựa trên thực tế là một người muốn đạt được khoái cảm trong khi tránh đau đớn. Người quản lý, hành động theo lý thuyết này, nên khen thưởng nhân viên thường xuyên hơn và trừng phạt ít thường xuyên hơn.

Lý thuyết Vroom (Lý thuyết kỳ vọng)

Theo Vroom, điểm đặc biệt của động lực nhân sự nằm ở chỗ một người thực hiện công việc mà theo ý kiến ​​​​của anh ta sẽ đáp ứng nhu cầu của anh ta với chất lượng cao nhất có thể.

Lý thuyết Adams

Ý nghĩa của lý thuyết này như sau: sức lao động của con người cần được khen thưởng tương ứng. Nếu một nhân viên bị trả lương thấp thì anh ta làm việc tệ hơn, còn nếu được trả lương cao thì anh ta sẽ làm việc ở mức độ tương tự. Công việc thực hiện phải được đền bù xứng đáng.

Các loại động lực của nhân viên

Có nhiều cách để động viên nhân viên.

Tùy thuộc vào cách bạn tác động đến cấp dưới của mình, động lực có thể là:

Thẳng– khi nhân viên biết rằng nếu công việc được thực hiện nhanh chóng và hiệu quả thì anh ta sẽ được khen thưởng thêm.

Ngược lại, động lực trực tiếp được chia thành:

• Động lực vật chất của nhân viên– khi nhân viên được kích thích, tiền thưởng, phần thưởng bằng tiền mặt, chuyến đi đến viện điều dưỡng, v.v.;
• Động lực phi vật chất của nhân sự– khi công việc của nhân viên được ban lãnh đạo ghi nhận, họ được trao bằng khen, quà tặng đáng nhớ, điều kiện làm việc được cải thiện và có những điều chỉnh thời gian làm việc vân vân.

gián tiếp– trong quá trình kích thích hoạt động, sự hứng thú với công việc của nhân viên được đổi mới, anh ta cảm thấy hài lòng sau khi hoàn thành nhiệm vụ. Trong trường hợp này, nhân viên có tinh thần trách nhiệm cao hơn và việc kiểm soát quản lý trở nên không cần thiết.

Xã hội– một người hiểu rằng anh ta là một phần của đội và là một phần không thể thiếu của đội. Anh ấy sợ làm đồng nghiệp thất vọng và làm mọi cách để hoàn thành nhiệm vụ được giao một cách hiệu quả nhất có thể.

Tâm lý– một bầu không khí tốt và thân thiện được tạo ra cho nhân viên trong nhóm và chính công ty. Một người muốn đi làm, tham gia vào quá trình sản xuất thì phải nhận được sự thỏa mãn về mặt tâm lý.

Nhân công– phương pháp kích thích nhằm mục đích tự nhận thức của con người.

Sự nghiệp– khi động lực là để tiến lên nấc thang sự nghiệp.

Giới tính– nhân viên được thúc đẩy bởi cơ hội khoe khoang về những thành công của mình với người khác.

giáo dục– mong muốn làm việc nảy sinh khi nhân viên muốn phát triển, học hỏi điều gì đó và được giáo dục.

Để các phương pháp tạo động lực cho nhân viên mang lại kết quả như mong muốn, cần sử dụng kết hợp tất cả các hình thức khuyến khích nhân viên.

Các cấp độ cơ bản của động lực nhân viên

Tất cả mọi người là duy nhất và cá nhân. Một số là người theo đuổi sự nghiệp và triển vọng phát triển nghề nghiệp là rất quan trọng đối với họ, trong khi những người khác thích sự ổn định và ít thay đổi. Dựa trên những cân nhắc này, các nhà quản lý phải hiểu rằng các phương pháp kích thích nhân viên phải được lựa chọn riêng cho từng nhân viên.

Có 3 cấp độ động lực:

1. Động lực cá nhân– Công việc của người lao động phải được trả lương xứng đáng. Khi tính toán số tiền trả phải tính đến kiến ​​thức, kỹ năng và khả năng mà nhân viên sở hữu. Điều quan trọng là phải nói rõ với cấp dưới rằng nếu anh ta thực hiện tốt nhiệm vụ của mình thì sẽ được thăng chức.
2. Động lực nhóm– một nhóm người đoàn kết vì một nguyên nhân và mục tiêu hoạt động hiệu quả hơn. Mỗi thành viên trong nhóm hiểu rằng sự thành công của cả nhóm phụ thuộc vào hiệu quả công việc của mình. Khi động viên một nhóm người, điều quan trọng là bầu không khí trong nhóm phải thân thiện.
3. Động lực tổ chức– toàn bộ đội ngũ của doanh nghiệp cần được hợp nhất thành một hệ thống. Mọi người phải hiểu rằng tổ chức của họ là một cơ chế duy nhất và phụ thuộc vào hành động của mỗi người. kết quả tích cực. Đây là một trong những nhiệm vụ khó khăn nhất đối với người lãnh đạo.

Cách tiếp cận có hệ thống đối với động lực nhân sự

Để thực hiện thành thạo các hoạt động khuyến khích, cần nhớ rằng động lực là một hệ thống gồm 5 giai đoạn.

Giai đoạn 1. Xác định vấn đề động viên nhân viên.

Để hiểu được loại hoạt động tạo động lực nào cần thực hiện, người quản lý cần phân tích động lực của nhân viên. Để làm điều này, bạn cần tiến hành một cuộc khảo sát (có thể ẩn danh) và xác định những gì cấp dưới của bạn không hài lòng.

Giai đoạn 2. Thực hiện quản lý, có tính đến dữ liệu từ việc phân tích động lực và mục tiêu của nó.

Khi động viên nhân viên, người quản lý phải làm việc chặt chẽ với nhân viên. Dựa trên dữ liệu nghiên cứu, hãy triển khai những phương pháp đó sẽ mang lại lợi ích cụ thể cho doanh nghiệp của bạn.

Ví dụ, nếu đa số người lao động không hài lòng với thời gian làm việc kéo dài tại doanh nghiệp thì cần phải có những thay đổi theo hướng này.

Giai đoạn 3. Ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên.

Khi thực hiện các hoạt động động viên nhân viên cần theo dõi những thay đổi trong hành vi của nhân viên.

Nhân viên sẽ thay đổi nó nếu:

• Ban quản lý sẽ chấp nhận phê bình mang tính xây dựngđến địa chỉ của bạn;
• Khen thưởng nhân viên kịp thời;
• Thể hiện hành vi đúng bằng ví dụ;
• Họ sẽ được dạy những hành vi cần thiết.

Giai đoạn 4. Hoàn thiện hệ thống động viên nhân viên.

Ở giai đoạn này, cần áp dụng các phương pháp phi vật chất để kích thích nhân viên. Người lao động cần được thuyết phục về sự cần thiết phải tăng năng suất của họ. Người lãnh đạo phải “kích động” cấp dưới, tìm ra cách tiếp cận cá nhân tới mọi người.

Giai đoạn 5. Một phần thưởng xứng đáng.

Công ty nên phát triển một hệ thống tiền thưởng và khuyến khích. Khi nhân viên thấy nỗ lực của mình được khen thưởng, họ bắt đầu làm việc tốt hơn và hiệu quả hơn.

Các phương pháp và ví dụ về tạo động lực cho nhân viên

Có nhiều cách để động viên nhân viên. Nhưng trước khi áp dụng chúng vào thực tế, hãy suy nghĩ xem phương pháp khuyến khích nào phù hợp cụ thể cho hoạt động sản xuất của bạn.

Chúng tôi đã tổng hợp TOP 20 những cách tốt nhấtđộng lực, từ đó mỗi người quản lý sẽ lựa chọn một phương pháp phù hợp riêng cho hoạt động sản xuất của mình.

1. Lương . Đây là động lực mạnh mẽ buộc nhân viên phải làm tốt công việc của mình. Nếu lương thấp thì khó có thể truyền cảm hứng cho người lao động cống hiến 100% cho quá trình sản xuất.
2. Khen . Mọi người tận tâm thực hiện công việc của mình đều vui mừng khi biết rằng công việc của mình không bị chú ý. Người quản lý cần định kỳ phân tích công việc của nhân viên và không bỏ qua việc khen ngợi. Sử dụng phương pháp này, bạn không tốn một xu nào mà còn tăng năng suất đáng kể.
3. Địa chỉ nhân viên theo tên . Đối với quyền hạn của giám đốc công ty, việc tìm hiểu tên của tất cả nhân viên là rất quan trọng. Bằng cách gọi tên một người, người lãnh đạo thể hiện sự tôn trọng của mình đối với cấp dưới. Nhân viên hiểu rằng anh ta không chỉ là một cô thư ký hay cô dọn dẹp vô danh mà còn là một người được đánh giá cao.
4. Nghỉ ngơi bổ sung . Một số doanh nghiệp khuyến khích người lao động làm việc nhanh hơn và tốt hơn bằng cách cho họ nghỉ thêm. Ví dụ, một nhân viên vào cuối tuần đã thể hiện kết quả tốt nhất, có thể nghỉ làm sớm hơn vài giờ vào thứ Sáu. Vì vậy, niềm đam mê và lòng nhiệt thành trở thành người chiến thắng đã thức tỉnh trong đội.
5. Trao giải bằng những phần quà đáng nhớ . Nhân dịp bất kỳ ngày đáng nhớ, bạn có thể tặng nhân viên của mình những món quà đáng nhớ. Đây có thể là những món đồ lặt vặt, nhưng nếu bạn khắc nó lên, thì có lẽ nhân viên đó sẽ thể hiện sự quan tâm như vậy đối với bạn bè của mình trong suốt quãng đời còn lại.
6. Triển vọng thăng tiến . Mọi nhân viên phải hiểu rằng nếu hoàn thành tốt công việc sẽ được thăng chức. Triển vọng thăng tiến trong sự nghiệp cũng có động lực như phần thưởng vật chất.
7. Cơ hội bày tỏ ý kiến ​​và được lắng nghe . Trong bất kỳ nhóm nào, điều quan trọng là tạo cơ hội cho tất cả nhân viên bày tỏ ý kiến ​​của mình. Nhưng chỉ lắng nghe thôi thì chưa đủ, ban lãnh đạo còn phải lắng nghe những lời khuyên và mong muốn của nhân viên. Bằng cách này, nhân viên sẽ hiểu rằng ý kiến ​​của họ được xem xét và lắng nghe.
8. Cơ hội để mỗi nhân viên giao tiếp cá nhân với ban lãnh đạo công ty . Tất cả các nhà quản lý trước hết phải hiểu rằng họ cũng là những người như cấp dưới của mình. Giám đốc chỉ tổ chức quá trình sản xuất, việc thực hiện công việc phụ thuộc vào cấp dưới. Vì vậy, cần thường xuyên tổ chức các cuộc gặp gỡ cá nhân với nhân viên nếu họ có thể bị ảnh hưởng. câu hỏi quan trọng về nhiều chủ đề khác nhau.
9. Đại sảnh Danh vọng . Đây là một phương pháp tạo động lực vô hình giúp tăng năng suất đáng kể. Để thực hiện, cần thành lập một bảng danh dự để treo chân dung của những nhân viên giỏi nhất. Vì vậy, các cuộc thi sản xuất được tạo ra nhằm kích thích người lao động nâng cao hiệu quả sản xuất.
10. Tạo cơ hội để hoàn thành . Phương pháp này chỉ phù hợp với các công ty cá nhân. Nếu một nhân viên văn phòng có công việc thường ngày mà anh ta có thể làm mà không cần rời khỏi nhà, anh ta có thể được yêu cầu không đến làm việc. nơi làm việc V. một vài ngày. Nhưng điều kiện chính sẽ là thực hiện nhiệm vụ công việc chất lượng cao.
11. Tiêu đề công việc tốt đẹp . Mỗi nghề nghiệp và vị trí đều tốt theo cách riêng của nó. Nhưng nếu bạn chỉ định một y tá trong cơ sở y tế là y tá trẻ, thì một người sẽ không xấu hổ khi nói mình làm việc cho ai.
12. Sự kiện doanh nghiệp . Tại nhiều doanh nghiệp thỉnh thoảng ngày lễ lớn, các bữa tiệc được tổ chức. Tại những lễ kỷ niệm này, mọi người giao tiếp trong một khung cảnh thân mật, thư giãn và làm quen với những người mới. Các sự kiện của công ty giúp đánh lạc hướng nhân viên và thể hiện sự quan tâm của công ty dành cho họ.
13. Lời cảm ơn công khai . Bạn có thể khen ngợi một nhân viên không chỉ về mặt cá nhân. Tốt nhất là làm điều này một cách công khai. Ý tưởng này có thể được thực hiện theo nhiều cách. Ví dụ như công bố nhân viên xuất sắc nhất trên đài phát thanh, thông qua các phương tiện truyền thông hay hệ thống truyền thanh công cộng tại doanh nghiệp. Điều này sẽ khuyến khích người khác làm tốt hơn để mọi người biết về kết quả của họ.
14. Cung cấp giảm giá . Nếu một công ty sản xuất một sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ thì nhân viên của công ty đó có thể được giảm giá.
15. Tích lũy tiền thưởng . Khuyến khích vật chất là một phương pháp hiệu quả để động viên nhân viên. Nhân viên cần đặt ra mục tiêu, khi đạt được mục tiêu đó họ sẽ nhận được một số khoản thanh toán bổ sung nhất định vào mức lương cơ bản dưới dạng tiền thưởng.
16. Bảng động lực . Một phương pháp đơn giản nhưng hiệu quả để tạo động lực cho nhân viên. Để thực hiện ý tưởng, chỉ cần vẽ biểu đồ năng suất của từng người tham gia lên bảng trình diễn là đủ Quy trình sản xuất. Nhân viên sẽ thấy ai thực hiện tốt hơn và sẽ phấn đấu để trở thành người lãnh đạo.
17. Đào tạo bằng chi phí của công ty . Điều quan trọng đối với nhiều nhân viên là phải cải thiện và... Bằng cách cử nhân viên tham dự các cuộc hội thảo, hội nghị, đào tạo, v.v., người quản lý thể hiện sự quan tâm của mình đối với sự phát triển nghề nghiệp của cấp dưới.
18. Thanh toán cho việc đăng ký câu lạc bộ thể thao . Đôi khi, các đội có thể tổ chức các cuộc thi sản xuất, khi kết thúc cuộc thi, nhân viên giỏi nhất sẽ nhận được đăng ký tham gia câu lạc bộ thể hình.
19. Hỗ trợ chi phí vận chuyển, thanh toán dịch vụ thông tin liên lạc . Các công ty lớn thường động viên nhân viên bằng cách trả chi phí đi lại hoặc dịch vụ điện thoại di động.
20. Xây dựng ngân hàng ý tưởng . Tại một doanh nghiệp, bạn có thể tạo ra một ngân hàng ý tưởng dưới dạng hộp thư điện tử. Bất cứ ai cũng có thể gửi thư cho nó với những gợi ý của họ. Nhờ đó, mỗi nhân viên sẽ cảm thấy mình quan trọng.

Nâng cao động lực của nhân sự ở một số ngành nghề

Khi phát triển các biện pháp tạo động lực, điều quan trọng là phải tính đến nghề nghiệp của người lao động và loại hình việc làm.

Hãy xem một ví dụ về động viên người lao động trong một số ngành nghề:

Phương pháp phi tiêu chuẩn của động lực nhân sự hiện đại

Ở Liên bang Nga, các phương pháp kích thích lao động không chuẩn hiếm khi được sử dụng. Nhưng tuy nhiên họ mang lại kết quả tốt.

Cách đây không lâu, một cuộc khảo sát đã được thực hiện với sự tham gia của các nhân viên văn phòng từ các vùng khác nhau của Nga. Họ trả lời các câu hỏi: họ sẽ hài lòng với những khoản thưởng nào và những gì họ muốn thấy ở nơi làm việc.

Hầu hết mọi người ưa thích:

• Bếp văn phòng;
• Một chiếc máy mà mọi người có thể tự pha cà phê miễn phí;
• Linh hồn;
• Phòng giải trí, phòng ngủ, phòng hút thuốc;
• Máy tập thể dục;
• Ghế mát xa;
• Bàn tennis;
• Sảnh phòng chiếu;
• Xe tay ga.

Ghế mát-xa ưa thích của giới tính công bằng và phòng tập thể dục và đại diện của giới tính – giải trí mạnh mẽ hơn (bàn tennis, xe tay ga, v.v.).

Hỗ trợ chuyên nghiệp trong việc thúc đẩy nhân viên

Nếu bạn là một nhà quản lý trẻ và nghi ngờ tính đúng đắn của việc phát triển động lực cho nhân viên, bạn có 2 lựa chọn để thoát khỏi tình huống này.

1. Bạn có thể liên hệ với các tổ chức đặc biệt, với một khoản phí, sẽ phát triển hệ thống tạo động lực và triển khai thành công nó trong công ty của bạn.
2. Hoặc đăng ký vào một trường kinh doanh nơi họ sẽ dạy bạn những kiến ​​thức cơ bản về quản lý.

Động lực tốt của nhân viên sẽ mang lại điều gì?

Nếu người quản lý kích thích nhân viên của mình một cách đúng đắn thì trong vòng vài tuần sẽ thấy rõ kết quả tích cực.

Cụ thể là:

• Nhân viên bắt đầu có cách tiếp cận có trách nhiệm hơn để thực hiện nhiệm vụ công việc của mình;
• Chất lượng và năng suất lao động ngày càng tăng;
• Các chỉ số sản xuất ngày càng được cải thiện;
• Nhân viên phát triển tinh thần đồng đội;
• Doanh thu nhân sự giảm;
• Công ty bắt đầu phát triển nhanh chóng, v.v.

Nếu bạn là một doanh nhân mới, bạn phải động viên nhân viên của mình một cách đúng đắn:

• Đầu tiên, hãy luôn khuyến khích cấp dưới hoàn thành công việc;
• Thứ hai, đảm bảo đáp ứng nhu cầu cơ bản của nhân viên;
• thứ ba, tạo điều kiện làm việc thoải mái;
• Thứ tư, hãy trung thành với nhân viên của bạn.

Ngoài ra, hãy sử dụng các mẹo sau:

• Hãy quan tâm đến cuộc sống của cấp dưới, hỏi thăm nhu cầu của họ;
• Đừng la mắng nhân viên dù có lý do hay không. Tốt hơn hãy giúp họ làm những công việc mà nhân viên không thể xử lý được. Suy cho cùng, thất bại của nhân viên cũng là thất bại của nhà quản lý;
• Thực hiện phân tích định kỳ. Tiến hành khảo sát, bảng câu hỏi, biên soạn nhật ký công việc và báo cáo nội bộ;
• Trả tiền thưởng và ưu đãi đột xuất.

Phần kết luận

Vai trò của việc tạo động lực cho nhân viên trong bất kỳ doanh nghiệp nào cũng khá lớn. Người sử dụng lao động có quyền tạo ra những điều kiện làm việc mà người lao động muốn làm việc với sự cống hiến hết mình. Điều chính là tiếp cận thành thạo việc phát triển và thực hiện các phương pháp khuyến khích.

Động lực của nhân viên– chìa khóa để nâng cao chất lượng và kết quả công việc!

Động lực của nhân viên là một tập hợp các ưu đãi vật chất và phi vật chất được thiết kế để đảm bảo công việc chất lượng cao và hiệu quả cho nhân viên, cũng như một cách để thu hút những chuyên gia tài năng nhất đến công ty và giữ chân họ.

Những vấn đề cần giải quyết khi triển khai hệ thống động viên nhân sự

Giữ chân nhân viên làm việc hiệu quả;

Thu hút nhân viên tham gia vào công việc và phát huy tiềm năng của họ;

Thu hút những nhân viên phù hợp vào công ty.

Các loại động lực của nhân viên

Động lực vật chất của nhân viên- lương, thưởng và thưởng.

Động lực phi vật chất (phi tiền tệ) của nhân sự- phúc lợi xã hội, cung cấp lương hưu bổ sung, bảo hiểm y tế, du lịch, ăn trưa, liên lạc di động, đăng ký bể bơi, v.v. theo truyền thống được coi là một phương pháp khuyến khích phi vật chất, vì nhân viên không nhận được tiền “thực”, mặc dù công ty chi tiền cho tất cả những việc này.

Khi nào cần xem xét lại hệ thống động viên nhân viên?

Lợi tức đầu tư vào vốn con người không đáp ứng được kỳ vọng của ban quản lý;

Doanh thu trên mỗi nhân viên thấp hơn mức trung bình của ngành;

Tổng chi phí nhân sự vượt giá trị tối ưu;

Số lượng nhân viên cao một cách bất hợp lý;

Lòng trung thành của nhân viên trong tổ chức thấp;

Kim ngạch nhân viên cao;

Chất lượng công việc thấp.

Các phương pháp cơ bản để nâng cao động lực của nhân viên

Hoàn thiện hệ thống quản lý theo mục tiêu , như một phương pháp động viên nhân viên;

Tạo ra một nơi đáng tin cậy hệ thống đánh giá hiệu suất của nhân viên và xác định tiềm năng phát triển của anh ta;

Xây dựng hệ thống lương, xếp bậc chức vụ;

Lập mô hình tài chính và phân bổ tỷ lệ theo cấp lớp;

Phát triển hệ thống thưởng dựa trên kết quả chỉ số chính hiệu quả ( KPI );

Hình thành phần tiền lương theo sản phẩm;

Tạo lộ trình thăng tiến nghề nghiệp minh bạch, rõ ràng;

Tạo ra “vàng” dự trữ nhân sự , bao gồm kế hoạch đào tạo nhân viên nằm trong biên chế dự bị;

Đào tạo quản lý về chủ đề “Động lực của nhân viên”.

Động lực của nhân viên là một vấn đề

Nhiều công ty Nga đang phát triển và triển khai các hệ thống động viên nhân sự khác nhau. Tuy nhiên, sự phức tạp của vấn đề nằm ở chỗ không hoàn toàn rõ ràng làm thế nào để khuyến khích mọi người làm việc? Chúng ta hãy xem xét từng vấn đề chính liên quan đến động lực.

Khi nào bạn cần bắt đầu phát triển và triển khai một hệ thống mới hoặc thay đổi hệ thống tạo động lực cho nhân viên hiện tại?

Cần suy nghĩ giải quyết vấn đề động viên nhân viên:

Nếu nhân viên đánh giá công việc của họ là không đáng kể đối với công ty;

Nếu nhân viên bày tỏ sự không hài lòng với sự phát triển nghề nghiệp và tiền lương;

Nếu họ nói về sự thiếu độc lập trong công việc;

Nếu có yêu cầu chưa rõ ràng từ phía lãnh đạo công ty hoặc các bộ phận;

Do đó, nếu công việc của các nhân viên khác bị giảm tải, thì phần lớn các cuộc trò chuyện thân mật, tiệc trà, nghỉ giải lao, v.v. sẽ xảy ra.

Việc phát triển và thực hiện hệ thống tạo động lực trở nên cần thiết nếu nhiều nhân viên có triệu chứng “kiệt sức” nghề nghiệp: giảm nhiệt tình và mất hứng thú với công việc, cũng như thay thế sở thích nghề nghiệp bằng những sở thích khác không liên quan đến công việc. Ngoài ra, nếu tỷ lệ luân chuyển nhân viên của công ty tăng mạnh thì trước hết bạn cần nghĩ đến động lực của công ty. Cần tập trung vào “tỷ lệ luân chuyển” sau: từ 4-7% lên 12-15% đổi mới lực lượng lao động. Ở một số công ty Nga, doanh thu đạt từ 100% đến 250%! Cũng cần lưu ý rằng nếu xung đột giữa các phe phái nảy sinh trong công ty giữa nhân viên trẻ và trưởng thành, giữa phụ nữ và nam giới, thì vấn đề cũng có thể là do hệ thống tạo động lực không hiệu quả.

Cuối cùng, cần phải suy nghĩ về nhiều yếu tố khác nhau, bao gồm cả việc phát triển một hệ thống động viên hiệu quả, nếu người lãnh đạo không chính thức đang tích cực đấu tranh chống lại người lãnh đạo.

Tiền lương là yếu tố thúc đẩy

Hầu hết các nhà quản lý Nga tin rằng điều thúc đẩy mọi người làm việc thành công trước hết là tiền lương. Do đó, nếu một công ty không thể trả nhiều tiền, mọi người thường làm việc “bất cẩn” và ban quản lý sẽ giải quyết điều này, biện minh cho tình trạng này là do nguồn tài chính hạn chế. Tất nhiên, thái độ này đối với vấn đề động lực nhân sự của ban quản lý bị ảnh hưởng bởi sự cường điệu truyền thống của người Nga về tầm quan trọng của tiền lương là yếu tố thúc đẩy chính hoặc duy nhất. Bản thân các nhân viên cũng có một thái độ đặc biệt, thuần túy Nga đối với tiền bạc. Thái độ này được thể hiện ở quan điểm rằng tiền phải được trả cho việc có mặt tại nơi làm việc.

Được biết, trong tâm trí người lao động Nga có hai thái độ: “Họ trả tiền” và “Họ kiếm được tiền”. Vì vậy, bây giờ chúng ta đang nói về sự phổ biến của thái độ đầu tiên: “Tiền trả”. Thật không may, thái độ này không chỉ thể hiện ở những người trưởng thành mà còn ở những người lao động trẻ. Nhưng ý tưởng thứ hai, “Họ kiếm được tiền,” vẫn chưa hoàn toàn trở nên phổ biến trong giới công nhân Nga.

Ý tưởng nhận tiền khi có mặt tại nơi làm việc rõ ràng là di sản của thời Xô Viết. Nhưng chính điều này đã tạo ra mâu thuẫn đầu tiên trong mục tiêu quản lý và kỳ vọng của nhân viên: nhân viên muốn được trả lương, còn người quản lý muốn nhân viên kiếm được tiền. Có mâu thuẫn thứ hai giữa mục tiêu của quản lý và kỳ vọng của nhân viên: quản lý muốn trả lương càng ít càng tốt, nhưng đồng thời lại muốn nhân viên làm việc tốt nhất có thể, và nhân viên muốn quản lý trả lương càng nhiều càng tốt, nhưng yêu cầu họ làm càng ít càng tốt.

Tại các buổi hội thảo đào tạo, các nhà quản lý của các công ty khác nhau luôn đặt ra những câu hỏi sau: “Bạn là nhà tâm lý học, hãy cho tôi biết nhân viên nào nhất định cần tăng lương, nhân viên nào không cần tăng lương?”, “Bạn là nhà tâm lý học, hãy nói cho tôi biết”. tôi cần tăng bao nhiêu và thường xuyên như thế nào để nhân viên có động lực?”

Những câu hỏi này có cơ sở thực sự, bởi vì ảnh hưởng của yếu tố thúc đẩy như tiền lương là không rõ ràng. Vì vậy, nếu đối với một nhân viên tăng 100 USD - rất có ý nghĩa, nhưng đối với người khác thì nó không thể nhận ra được. Còn nhân viên thứ ba, tập trung vào sự nghiệp và thăng tiến, được tăng lương 100 USD. sẽ gây khó chịu và muốn từ chức.

Nên tăng lương như thế nào?

Khuyến nghị chung như sau: cần tăng lương từ 15-20% lên 40-50% lương của người lao động. Cần lưu ý rằng tác động (giá trị) của việc tăng lương kéo dài từ sáu tháng đến một năm, sau đó giảm dần. Động lực giảm lương do tăng lương hầu như luôn thể hiện rõ, ngay cả khi lương của nhân viên được tăng lên đáng kể, chẳng hạn như gấp 2 lần. Những người lao động trẻ cần giải quyết những vấn đề quan trọng sẽ có động lực cao hơn khi được tăng lương. nhiệm vụ cuộc sống: tổ chức gia đình, mua căn hộ, tạo điều kiện cho việc sinh con, v.v.

Động lực cao từ việc tăng lương hiện diện ở những nhà quản lý có công việc liên quan đến trách nhiệm và căng thẳng rõ rệt, và tiền lương đóng vai trò như một yếu tố bù đắp cho chi phí cao về thời gian và sức khỏe. Tiền lương có thể không đóng vai trò là yếu tố thúc đẩy những người lao động sáng tạo, những người tập trung vào các đặc điểm thực chất của công việc: tính độc lập, tính sáng tạo.

Tiền lương (hoặc tiền thưởng) sẽ không phải là yếu tố thúc đẩy nếu có khoảng cách lớn về thời gian giữa việc đạt được kết quả tốt trong công việc và việc nhận được tiền. Vì vậy, tiền lương chỉ trở thành yếu tố thúc đẩy khi nó liên quan trực tiếp đến kết quả lao động.

Mức lương không chỉ phản ánh năng suất mà còn phản ánh các đặc điểm khách quan của người lao động: trình độ học vấn, thời gian làm việc tại công ty, thời gian làm việc trong nghề này. Vì vậy, tiền lương phải bao gồm ít nhất ba phần: phần tối thiểu nhưng ổn định, phần thưởng dựa trên kết quả công việc và số tiền phản ánh kinh nghiệm và thời gian làm việc của nhân viên.

Khoảng cách đáng kể về tiền lương giữa quản lý cấp cao và quản lý trực tiếp của nhiều công ty và ngân hàng Nga, thường là hàng chục lần, làm giảm giá trị tạo động lực của thu nhập giữa các nhà quản lý cấp trung. Nếu có sự khác biệt lớn trong thanh toán (thường xuyên nhất là tiền thưởng) danh mục khác nhau người lao động, nguyên tắc “phong bì đen” được áp dụng trên toàn thế giới - chuyển tiền trong phong bì. Tuy nhiên, nguyên tắc này không phải lúc nào cũng hiệu quả ở các công ty Nga, vì người Nga thường dễ dàng hỏi xem ai nhận được tiền và bao nhiêu, đồng thời cũng nói về thu nhập của họ. Mọi người thường có xu hướng so sánh ai kiếm được và bao nhiêu. Xu hướng này sẽ đặc biệt mạnh mẽ nếu nguyên tắc công bằng bị vi phạm trong công ty. Nói cách khác, nếu một nhân viên thấy một nhân viên khác, về mặt hình thức, giống anh ta và nhận được nhiều hơn đáng kể cho cùng công việc mà anh ta làm, thì người đầu tiên sẽ tin rằng anh ta không được trả thêm tiền. Nếu một nhân viên tin rằng anh ta không được trả thêm tiền, thì anh ta sẽ giảm mạnh năng suất của mình hoặc trong một thời gian, anh ta sẽ cố gắng làm việc tốt để tăng thu nhập của mình. Một nhân viên tin rằng mình được trả lương quá cao sẽ cố gắng duy trì cường độ và hiệu quả công việc cao. Nhìn chung, đánh giá của nhân viên về mức lương của anh ta bị ảnh hưởng bởi hai điều kiện: so sánh mức lương mà các công ty khác trong ngành trả cho cùng một công việc và so sánh về nỗ lực, thời gian dành cho công việc và phần thưởng của anh ta.

Trong một công ty nhỏ, một nhân viên đã nói với tôi như thế này: “Tôi đã từng rất cố gắng để làm việc. Nhưng sau đó, khi tôi thấy kết quả công việc hoàn toàn không ảnh hưởng gì đến thu nhập của mình, tôi đã ngừng cố gắng. Bây giờ tôi làm việc đúng như số tiền tôi được trả.”

Các yếu tố thúc đẩy khác ngoài tiền lương (khuyến khích phi kinh tế)

Bất chấp tầm quan trọng to lớn của tiền lương trong việc phát triển hệ thống tạo động lực cho nhân viên, vẫn là sai lầm khi nghĩ rằng tiền lương là yếu tố duy nhất thúc đẩy nhân viên. Có nhiều yếu tố khác ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên và mức độ động lực nghề nghiệp của họ.

Một yếu tố thúc đẩy rất quan trọng là bầu không khí tâm lý xã hội trong công ty và cơ hội giao tiếp với đồng nghiệp. Điều quan trọng là không có những cuộc trò chuyện thân mật trong thời gian làm việc quá nhiều. Ví dụ, người ta tin rằng để thỏa mãn nhu cầu giao tiếp, ngoài việc nghỉ trưa, nghỉ thêm 10-15 phút là đủ, tổ chức hai lần một ngày: trước và sau bữa trưa. Yếu tố tạo động lực cho nhân viên là cơ hội được tiếp nhận và nhìn thấy kết quả công việc của mình. Và ngược lại, nếu sau một thời gian dài làm việc và nỗ lực mãnh liệt mà một người không thấy được kết quả công việc của mình, thì người đó sẽ cảm thấy không hài lòng sâu sắc. Một yếu tố thúc đẩy quan trọng đối với hầu hết mọi người là cơ hội được tôn trọng trong công việc và cảm thấy mình là một nhân viên quan trọng và cần thiết. Một yếu tố động lực cực kỳ quan trọng là cơ hội nâng cao trình độ chuyên môn của một người hoàn toàn hoặc một phần do công ty gây ra. Ví dụ, một số công ty Nga trả tới 40% chi phí đào tạo cho nhân viên lãnh đạo. Việc giao phó các nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn chuyên môn của người quản lý thường là yếu tố thúc đẩy những nhân viên đầy tham vọng. Lời mời từ ban quản lý đến các cuộc họp không chính thức, sự kiện thể thao, săn bắn hoặc các chuyến đi mà một nhóm cộng sự thân thiết được mời (thỏa mãn nhu cầu tham gia) cũng có thể thúc đẩy.

Cách tiếp cận cá nhân để tạo động lực cho từng nhân viên

Vì vấn đề động lực là một vấn đề phức tạp, mơ hồ và mâu thuẫn nên thường là cách tốt nhất để xây dựng hệ thống hiệu quảđộng lực của nhân viên có tính đến đặc điểm nghề nghiệp và cá nhân của họ (tâm lý). Tôi sẽ mô tả ngắn gọn hai ý tưởng chính của phương pháp này: kỳ vọng của nhân viên và chẩn đoán loại tâm lý của anh ta.

Sự kỳ vọng chủ quan của nhân viên có tầm quan trọng rất lớn: nếu làm việc tốt và cống hiến thì sẽ nhận được phần thưởng như mong muốn. Điều quan trọng là người quản lý phải biết nhân viên mong đợi loại phần thưởng nào - thăng chức, tăng lương, giới thiệu đến một hội thảo đào tạo hoặc công việc thứ hai. giáo dục đại học, nhận thêm thời gian rảnh, mở rộng tiền thưởng, v.v. Nếu phần thưởng khuyến khích phù hợp với mong đợi của nhân viên thì động lực của anh ta sẽ tăng lên; nếu không trùng khớp thì động lực của anh ta sẽ giảm đi.

Tích cực hoặc phản ứng tiêu cực Việc nhân viên lựa chọn hình thức trả lương này hay hình thức trả lương khác cũng phụ thuộc vào tính cách và tâm lý của người đó. Có thể sử dụng các cách phân loại khác nhau các loại tâm lý và đối với mỗi người trong số họ hãy chọn các yếu tố thúc đẩy. Chúng ta hãy giới hạn bản thân vào những sự phân loại hiển nhiên trong công việc. Vì vậy, người lao động có sự định hướng khác nhau, theo tiêu chí này có thể phân biệt được ba loại tâm lý.

Người “nội bộ” là những người tập trung vào nội dung công việc và sự thoải mái về mặt tinh thần. Cơ hội đạt được một kết quả quan trọng hoặc nổi bật rất quan trọng đối với họ, họ cố gắng chọn cho mình công việc thú vị liên quan đến giao tiếp với đồng nghiệp, họ thích cảm thấy cần thiết và có ý nghĩa. Nhu cầu tự nhận ra khả năng của mình là rất quan trọng đối với họ. Tiền lương không phải là ưu tiên hàng đầu đối với họ. Nếu có nhiều tiền nhưng công việc thường xuyên và không thú vị, họ có thể đến một công ty khác với ít tiền hơn nhưng ở đó có cơ hội thể hiện bản thân và hiện thực hóa ý tưởng của mình.

Những người “bên ngoài” là những người coi trọng các đặc tính bên ngoài của công việc và thành công. Họ coi trọng tiền lương, cơ hội phát triển nghề nghiệp, lời khen ngợi từ ban lãnh đạo, họ phấn đấu để có được những biểu tượng của sự thành công - một văn phòng tốt, một chiếc xe hơi sang trọng, quần áo, quyền lực. Loại “hỗn hợp” là những loại mà cả hai đều quan trọng. Mặc dù thực tế là có tồn tại những kiểu tâm lý hỗn hợp, nhưng trong mỗi Trường hợp cụ thể cần phải phân tích điều kiện làm việc nào là quan trọng đối với một người và điều kiện nào là nền tảng. Nếu nội dung của công việc được đặt lên hàng đầu thì yếu tố thúc đẩy sẽ là một nhiệm vụ mà việc thực hiện sẽ đòi hỏi hoạt động sáng tạo của nhân viên. Nếu địa vị và chức vụ được đặt lên hàng đầu thì sự phát triển nghề nghiệp và tiền bạc sẽ thúc đẩy nhân viên.

Công nhân khác nhau về tính cách (hoặc phẩm chất thất thường)

Cholerics là người năng động, hòa đồng, cởi mở, đầy tham vọng và nóng nảy, họ thích rủi ro, coi trọng sự thăng tiến và phát triển trong mọi việc: tiền lương, sự nghiệp, “xây dựng” kiến ​​​​thức chuyên môn, kinh nghiệm và hạnh phúc. Họ cần được khuyến khích liên tục, ít nhất một hoặc hai lần một năm, tùy theo kết quả và khả năng của công ty: tăng lương, chức vụ, cử đi đào tạo, v.v. Đồng thời, điều quan trọng đối với họ không phải là họ nhận được hình thức khuyến khích cụ thể nào mà là cấp trên thường xuyên quan tâm đến kết quả công việc của họ.

Những người đờ đẫn là những người điềm tĩnh, chậm rãi, dè dặt và ổn định. Trên hết, họ thích những tổ chức không có nguy cơ sa thải hoặc phá sản. Những gì có giá trị trong tiền lương không phải là quy mô của nó mà là sự ổn định và đều đặn.

Người lạc quan là những người năng động, hoạt bát, có khả năng tự chủ tốt và tự điều chỉnh hiệu quả. Trước hết, họ coi trọng sự phát triển nghề nghiệp nên sẽ có động lực khi được bổ nhiệm vào vị trí mới, cao hơn.

Người u sầu là người dễ xúc động, nhạy cảm, hay lo lắng, thiên về vị trí lãnh đạo, không thích mạo hiểm và sợ xung đột. Họ đánh giá cao bầu không khí tốt, thái độ tích cực từ ban quản lý, sự bình tĩnh và không có xung đột. Nếu tất cả những điều này hiện diện tại nơi làm việc, họ sẽ không chuyển sang công ty khác ngay cả khi có cơ hội phát triển nghề nghiệp và tăng lương. Trong trường hợp này, họ đưa ra lý do như thế này: “Không biết làm thế nào tôi có thể hòa hợp được với các nhân viên và ban quản lý ở đó. Nhưng ở đây họ tôn trọng tôi, tôi biết tất cả mọi người. Tôi sẽ ở lại công ty này."

Nhân viên được chia thành các loại tâm lý khác nhau dựa trên phong cách suy nghĩ của họ

Các nhà phân tích đánh giá cao nội dung công việc, sự ổn định, cơ hội học tập và phát triển nghề nghiệp. Anh ta có thể được thúc đẩy bởi có nhiều thời gian để hoàn thành nhiệm vụ một cách kỹ lưỡng, chi tiết, không vội vàng và căng thẳng, cũng như có cơ hội học hỏi. Những người thực dụng coi trọng sự nghiệp và thu nhập. Nếu một công ty có khả năng đáp ứng nhu cầu của những người thực dụng thì họ sẽ làm việc. Nếu không có những cơ hội như vậy thì những người thực dụng dễ dàng thay đổi công việc. Các nhà phê bình đánh giá cao cơ hội trở thành một chuyên gia có liên quan và đánh giá công việc của các nhân viên khác. Họ yêu thích sự tự do bày tỏ ý kiến ​​​​của mình và không phục tùng chính quyền. Tôi nhận thấy rằng trong trường hợp cắt giảm nhân sự, những nhân viên quan trọng sẽ bị sa thải trước tiên. Tuy nhiên, những nhà phê bình có trình độ cần được đánh giá cao, bởi họ là những người có thể nhận ra sai lầm kịp thời, dự đoán được thất bại và hạn chế quyền lực của một nhà lãnh đạo kiêu ngạo. Những người theo chủ nghĩa hiện thực phấn đấu để lãnh đạo và quản lý. Đây là những nhà lãnh đạo tiềm năng. Công ty có chỗ trống thì họ đi làm, nếu không có chỗ trống phù hợp với tính chuyên nghiệp của họ thì họ sẽ ra đi.

Và cuối cùng là phân loại nhân viên dựa trên cảm nhận khác nhau của họ khi làm việc trong tổ chức. Theo tiêu chí này, các chuyên gia, người biểu diễn, nhà quản lý (lãnh đạo) và người trung lập được phân biệt. Kiểu tâm lý của nhân viên, thể hiện ở thái độ của anh ta đối với công ty, cũng ảnh hưởng đến kỳ vọng về động lực của anh ta.

Các chuyên gia thể hiện sự quan tâm đến nội dung công việc của họ, yêu thích những nhiệm vụ khó khăn, cố gắng tiếp nhận những thông tin mới, có ý nghĩa chuyên môn, thể hiện sự độc lập và tự chủ, không thích lãnh đạo hay tuân theo. Một chuyên gia có thể được thúc đẩy bởi thực tế là anh ta sẽ có quyền tự do lựa chọn vấn đề, cơ hội làm việc độc lập và anh ta sẽ có quyền kiểm soát tối thiểu hoặc không có quyền kiểm soát nào cả. Anh ta cần được giao những nhiệm vụ khó khăn và định kỳ gửi đến các hội thảo và đào tạo giáo dục khác nhau. Điều quan trọng đối với một chuyên gia là phải định kỳ tham gia vào cộng đồng nghề nghiệp của mình để được “đồng nghiệp” công nhận và đánh giá tích cực. Do đó, các chuyên gia yêu thích các hội nghị, ấn phẩm, bài phát biểu, giải thưởng, danh hiệu.

Người biểu diễn thích làm việc theo nhóm, cùng với những người khác, họ thích đi làm vào buổi sáng và đi làm về vào buổi tối, họ cố gắng phân bổ trách nhiệm và chức năng tại nơi làm việc, họ tập trung vào việc thực hiện mệnh lệnh và nhiệm vụ, họ trốn tránh trách nhiệm và khả năng lãnh đạo. Họ sẽ được thúc đẩy bởi sự đánh giá tích cực từ người quản lý, sự khuyến khích của công chúng về bản chất đạo đức và hướng dẫn thực hiện các chức năng đại diện.

Một nhà lãnh đạo tìm kiếm ảnh hưởng và quyền lực. Theo quy định, nếu anh ta không được bổ nhiệm làm lãnh đạo, anh ta sẽ trở thành một lãnh đạo không chính thức và có thể chống lại các quyết định quản lý và chỉ trích ban quản lý của công ty. Một nhân viên như vậy sẽ được thúc đẩy bởi triển vọng trở thành nhà lãnh đạo - trách nhiệm và sự phát triển nghề nghiệp.

Một người trung lập là nhân viên khó khăn nhất về mặt động lực, bởi vì bất kỳ hệ thống động viên nào cũng có thể không hiệu quả đối với anh ta, vì lợi ích của anh ta nằm ngoài công việc. Anh ta có thể quan tâm đến bất cứ điều gì: tôn giáo, bí truyền, bướm, hội họa, săn bắn, thể thao, ô tô, v.v. Đối với anh ấy, các điều kiện làm việc sau đây rất quan trọng: xác định rõ ràng về nhiệm vụ công việc, lịch trình ổn định không làm thêm giờ, công việc rõ ràng và không phức tạp, quan hệ thân thiện với đồng nghiệp mà anh ấy mong đợi sự chấp nhận các giá trị và sự quan tâm đến sở thích của mình. Anh ấy không quan tâm chủ yếu đến tiền lương.

Phát triển hệ thống tạo động lực hiệu quả

Để phát triển và triển khai hệ thống động lực hiệu quả, cần thực hiện ba giai đoạn: chẩn đoán môi trường động lực của công ty, phát triển hệ thống động lực theo phân khúc, trong đó các phương tiện động lực vật chất và đạo đức được áp dụng toàn diện, đồng thời thường xuyên theo dõi và điều chỉnh hệ thống động lực.

Giai đoạn đầu tiên: chẩn đoán môi trường động lực của công ty (hệ thống các điều kiện khuyến khích). Ở giai đoạn này, các hoạt động sau được thực hiện:

Phát triển các phương pháp đo lường khách quan và rõ ràng hiệu suất của nhân viên.

Cung cấp cho nhân viên thông tin chính thức về kết quả mong muốn (cách làm việc và kết quả cần đạt được).

Đánh giá mức độ đạt được kết quả mong muốn. Khi một nhiệm vụ quá khó hoặc quá dễ, động lực của nhân viên có xu hướng giảm.

Có tính đến các nguyên tắc khuyến khích: sự hiện diện của các điều kiện động lực chung cho tất cả mọi người, hệ thống đánh giá hợp lý, sự hiện diện của các tiêu chí rõ ràng để đo lường kết quả, sự đơn giản và rõ ràng của các phương tiện đánh giá kết quả, mối liên hệ giữa kết quả và động cơ, đo lường kết quả và khen thưởng tất cả nhân viên theo kết quả công việc của họ, chú trọng chất lượng, kiểm soát các tiêu chuẩn, có cơ chế sửa đổi tiêu chuẩn và khuyến khích những người lao động có năng lực và tài năng.

Giai đoạn thứ hai của việc phát triển hệ thống động lực là giai đoạn xây dựng hệ thống động lực theo phân khúc và tính đến đặc điểm tâm lý của nhân viên.

Ở giai đoạn thứ hai, cần tiến hành khảo sát cá nhân nhân viên để xác định các nhóm nhất định và phát triển hệ thống động lực theo phân khúc. Một ví dụ về bảng câu hỏi như vậy nhằm thu thập thông tin để xây dựng hệ thống động lực phân khúc được đưa ra ở cuối bài viết.

Ở giai đoạn thứ hai, cũng có thể tiến hành kiểm tra tâm lý của người lao động trong mỗi nhóm để tính đến kỳ vọng của họ và thực hiện phương pháp tiếp cận cá nhân theo kiểu tâm lý của từng người lao động. Ở giai đoạn thứ hai, có tính đến các nhóm công nhân được lựa chọn và dữ liệu về đặc điểm tâm lý cá nhân của họ, cần đưa ra nguyên tắc phức tạp, tức là không chỉ sử dụng các phương tiện kích thích vật chất mà còn cả đạo đức:

Đánh giá và ghi nhận thành tích cá nhân của từng nhân viên: đánh giá công khai tại các cuộc họp, cải thiện nội thất văn phòng của người quản lý có năng lực, các bài viết trên báo chí nội bộ của công ty về thành tích, hình ảnh hoặc thông điệp trên khán đài đặc biệt và “Bảng danh dự”, danh dự mệnh lệnh từ quản lý cấp cao, huy hiệu danh dự và giải thưởng.

Đánh giá, ghi nhận thành tích của đơn vị: thông tin về thành tích của đơn vị tại các cuộc họp và trên báo chí nội bộ công ty, tổ chức dạ tiệc vinh danh một số nhân viên, cử nhân viên đi dự hội nghị nào đó (hội thảo, triển lãm, họp mặt), gửi báo cáo đoàn tập huấn, tham quan tập thể, du lịch, tặng phù hiệu.

Sự ghi nhận cá nhân về thành tích của nhân viên từ cấp quản lý: bày tỏ lòng biết ơn bằng lời nói, bày tỏ lòng biết ơn bằng văn bản, quà tặng, trò chuyện với người quản lý.

Giai đoạn thứ ba của việc phát triển hệ thống tạo động lực là giám sát và điều chỉnh. Ở giai đoạn này, nhân viên được khảo sát liên tục, khoảng sáu tháng một lần và các yếu tố thúc đẩy được thay đổi theo thông tin nhận được về thái độ của họ đối với điều kiện làm việc trong công ty.

Các phương pháp động viên xã hội của nhân viên là gì? Làm thế nào để phát triển một hệ thống động lực dựa trên ví dụ của các tổ chức khác? Tôi có thể nhận trợ giúp quản lý chương trình khuyến khích nhân viên ở đâu?

Bạn có biết mình cần tập trung vào điều gì khi phát triển hệ thống tạo động lực không? Đây không chỉ là các chi tiết cụ thể của doanh nghiệp, việc phân bổ trách nhiệm, khen thưởng và phạt tiền có thẩm quyền. Đây cũng là tổ chức hợp lý công việc và tác động đến từng nhân viên phù hợp với tính cách và cách tiếp cận công việc của họ.

Tôi, Anna Medvedeva, tác giả thường xuyên của tài nguyên HeatherBeaver, sẽ giúp bạn giải quyết những câu hỏi này và những câu hỏi khác.

Vì vậy, hãy bắt đầu!

1. Động lực nhân sự trong tổ chức là gì?

Đầu tiên, chúng ta hãy tìm hiểu nó là gì.

Định nghĩa cổ điển như sau:

Đây là tập hợp các quy trình nhằm khuyến khích, hướng dẫn và hỗ trợ hoạt động công việc của nhân viên nhằm đạt được những mục tiêu nhất định.

Không khó để đoán rằng có một số phương pháp tạo động lực.

Hệ thống hiệu quả nhất là hệ thống kết hợp:

• khuyến khích vật chất (thanh toán thêm bằng tiền mặt);
• phần thưởng phi vật chất (lòng biết ơn và khen ngợi);
• tiền phạt và hình phạt.

Để quản lý thành công hệ thống tạo động lực, cần phải biết các yếu tố thúc đẩy nhân viên. họ đang nội bộ Và bên ngoài.

Những yếu tố bên trong bao gồm ước mơ, ý tưởng sáng tạo, nhu cầu phát triển bản thân, v.v. Những yếu tố bên ngoài bao gồm tiền bạc, sự phát triển nghề nghiệp, địa vị xã hội, mức sống cao, v.v.

Tỷ lệ tối ưu giữa các yếu tố bên trong và bên ngoài - cơ sở để phối hợp lợi ích của nhân viên với lợi ích của công ty và chương trình tạo động lực được phát triển thành công.

Trong bảng, chúng tôi đưa ra ví dụ về các lý thuyết động lực nổi tiếng của các nhà phát triển thế giới.

Các lý thuyết khác nhau về động lực:

2. Đặc điểm tạo động lực phù hợp với từng loại nhân viên - 5 loại chính

Tất cả nhân viên có thể được chia thành nhiều loại tùy thuộc vào tính cách và thái độ làm việc của họ. Biết được gu của mỗi người sẽ dễ dàng lựa chọn nhất phương pháp hiệu quảđộng lực. Ngay cả khi loại được trộn lẫn, phương pháp này vẫn hoạt động.

Vì vậy, hãy xem xét kỹ hơn các đồng nghiệp của bạn, phân tích những quan sát của bạn và đưa ra kết luận về những người làm việc trong nhóm của bạn.

Loại 1. “Bộ công cụ”

Đối với những người như vậy, điều quan trọng nhất là mức lương. Họ không gắn linh hồn của mình với đội hoặc tổ chức. Điều này không có nghĩa là mối quan hệ của họ với đồng nghiệp không tốt. Họ có thể khá thân thiện. Nhưng nếu một công ty cạnh tranh đưa ra mức lương cao hơn cho một nhân viên như vậy, anh ta sẽ rời đi mà không do dự hay tiếc nuối.

Làm thế nào để thúc đẩy các nhà chế tạo công cụ? Tất nhiên là bằng tiền. Lương cao, thưởng và tiền thưởng. Nếu cần thiết, một hệ thống phạt tiền cũng được sử dụng.

Loại 2. “Chuyên nghiệp”

Đối với một nhân viên như vậy, công việc là một phương tiện thể hiện bản thân. Điều chính là anh ấy thấy công việc của mình thú vị. Vì vậy, anh ấy đảm nhận nhiều nhất nhiệm vụ phức tạp và yêu thích những hướng đi sáng tạo. Niềm đam mê nghề nghiệp với công việc có thể khuyến khích anh ta hoàn thành một khối lượng lớn trong thời gian ngắn.

Vì toàn bộ con người của một người chuyên nghiệp đều tràn ngập niềm đam mê với công việc của mình nên số tiền lương dần trở thành nền tảng đối với anh ta. Tốt nhất nên động viên loại nhân viên này bằng cách nâng anh ta lên cấp bậc chuyên gia. Nghĩa là, liên tục xin lời khuyên của anh ấy và nhấn mạnh tính chuyên nghiệp và đóng góp của anh ấy cho doanh nghiệp.

Loại 3. “Yêu nước”

Một nhân viên kiểu này không tách biệt nhiệm vụ của mình với nhiệm vụ chung, giống như sự thành công. Anh ấy sống vì công việc và cảm thấy mình là một phần không thể thiếu và cần thiết của công ty. Điều rất quan trọng là anh ấy phải biết rằng doanh nghiệp của anh ấy cần anh ấy.

Những nhân viên như vậy thường thể hiện mình là những nhà lãnh đạo xã hội trong nhóm của họ. Bạn có thể động viên họ về mặt tài chính, nhưng sẽ hiệu quả hơn nhiều nếu bày tỏ lòng biết ơn và nhấn mạnh tầm quan trọng và tính không thể thay thế của nó.

Loại 4. "Bậc thầy"

Mặc dù thực tế là một người như vậy làm thuê, nhưng điều quan trọng nhất đối với anh ta là sự độc lập. Anh ta không chấp nhận bất kỳ sự kiểm soát nào trong quá trình làm việc. Anh ta dễ dàng chịu trách nhiệm hoàn toàn hơn về những quyết định mạo hiểm.

Động lực hiệu quả cho loại nhân viên này là thừa nhận quyền lực của mình và cho phép họ tự do đưa ra quyết định. Khuyến khích bằng tiền đối với những nhân viên như vậy chỉ là thứ yếu.

Loại 5. "Một cục"

Đây là trường hợp vô vọng nhất. Không hoạt động, chủ động, mong muốn phát triển và phát triển nghề nghiệp. Lumpen chỉ tìm cách giảm thiểu nỗ lực trong việc thực hiện nhiệm vụ công việc.

Tìm được động lực hiệu quả cho một nhân viên như vậy là rất khó. Rất có thể, nó hoàn toàn không tồn tại. Vì anh ấy không quan tâm đến phần thưởng vật chất, sự phát triển nghề nghiệp, những lời khen ngợi và giấy chứng nhận danh dự.

Hầu hết cách có thể xảy ra tác động lên gã khổng lồ là sự kiểm soát ngày càng tăng và phong cách quản lý độc đoán, vì nguy cơ bị trừng phạt là điều duy nhất bằng cách nào đó có thể kích thích anh ta.

Bạn sẽ tìm thấy thông tin về các cách tăng động lực trong bài viết “”.

3. Cách phát triển hệ thống tạo động lực nhân sự trong tổ chức - hướng dẫn từng bước

Hãy lập một sơ đồ gần đúng để giới thiệu hệ thống tạo động lực tại doanh nghiệp.

Nó có thể được điều chỉnh khi hành động tiến triển, bởi vì quá trình này luôn diễn ra khác nhau và một số trường hợp không lường trước được chắc chắn sẽ phát sinh.

Bước 1. Thông báo cho nhân viên về ý định tăng động lực

Điều này phải được thực hiện. Hơn nữa, cần phải giáo dục cấp dưới về mục tiêu chính của các hoạt động đang được thực hiện. Tức là, cần làm rõ rằng hệ thống tạo động lực được triển khai không chỉ nhằm đảm bảo mỗi nhân viên nâng cao chất lượng thực hiện nhiệm vụ công việc của mình và mỗi bộ phận đều trở thành người lãnh đạo. Điều quan trọng nhất là đạt được mục tiêu chung mà toàn bộ doanh nghiệp phải đối mặt.

Nhân viên sẽ nhận thức được tình hình và cảm thấy như họ là một phần của một vấn đề lớn.

Bước 2. Chúng tôi nghiên cứu chi tiết về nhân viên công ty

Vì động lực bao gồm phương pháp khác nhauảnh hưởng, bạn cần biết cách lựa chọn chúng một cách chính xác. Và để làm được điều này, bạn cần phải nghiên cứu nhóm của mình. Tìm hiểu xem mọi người sống như thế nào, họ quan tâm đến điều gì, ai có những ưu tiên gì, v.v.

Phương pháp khảo sát đơn giản và phổ biến nhất là bảng câu hỏi. Ngoài các mục về dữ liệu thực tế của nhân viên (tuổi, trình độ học vấn, chuyên môn, v.v.), hãy đưa các câu hỏi liên quan đến phát triển nghề nghiệp, khả năng lãnh đạo, v.v. vào bảng câu hỏi.

Hãy chú ý đến các điểm về việc liệu công ty có đáp ứng được nhu cầu của nhân viên hay không. Và cũng hãy chắc chắn cung cấp một nơi cho những mong muốn và gợi ý. Thêm một cột trong đó nhân viên có thể đánh giá tầm quan trọng của các câu hỏi theo thang điểm 10. Để có được câu trả lời trung thực nhất có thể, chúng tôi khuyên bạn nên tiến hành khảo sát ẩn danh.

Bước 3. Phân tích hệ thống động viên nhân viên

Nghiên cứu các hệ thống tạo động lực đã biết, đặc biệt là hệ thống của các công ty cạnh tranh cho đến nay đã thành công hơn công ty của bạn. Tìm những nguyên tắc và phương pháp phù hợp nhất với bạn từ những lựa chọn khác nhau. Động lực hiệu quả của nhân sự trong một tổ chức phải toàn diện.

Ví dụ về các chương trình nổi tiếng:

1. “Cơn sốt vàng”. Rất phù hợp cho các bộ phận trực tiếp bán sản phẩm. Các phòng ban ở các khu vực khác nhau được thưởng điểm khi bán một số mặt hàng nhất định. Phần thưởng tiền mặt được phân phối dựa trên kết quả.
2. "Hình ảnh". Nhân viên trình bày ý tưởng của mình để cải thiện hoạt động của doanh nghiệp và đưa ra các giải pháp thiết thực. Ban quản lý xem xét tất cả các phương án và trao điểm cho những đề xuất hữu ích và hợp lý.

Bước 4. Tiến hành khảo sát nhân viên

Ý kiến ​​của cấp dưới cũng rất quan trọng. Nếu bạn tính đến nó, bạn sẽ phát triển một hệ thống động lực hiệu quả. Trong các cuộc khảo sát, hãy tính đến đặc thù của các phòng ban, đặc biệt là ở các chi nhánh ở xa và văn phòng đại diện khu vực của công ty.

Bước 5. Thông báo cho nhân viên và thực hiện hệ thống tăng động lực

Khi hệ thống động lực đã sẵn sàng, hãy triển khai nó tại doanh nghiệp. Nhưng trước tiên, hãy nhớ cập nhật thông tin cho nhân viên.

Hãy kể cho chúng tôi nghe về tất cả những khoảnh khắc của chương trình:

• mục đích;
• thời gian;
• những thay đổi được đề nghị;
• lợi ích của hệ thống động lực, v.v.

Chương trình trước hết phải trong suốt . Tức là không nên để lại cho nhân viên cảm giác bị nói nhẹ, mơ hồ, bất công và đặc biệt là lừa dối.

4. Ai hỗ trợ tăng động lực cho nhân viên trong tổ chức - đánh giá về 3 công ty HÀNG ĐẦU

Các công ty quản lý kinh doanh thường kết hợp cả việc cung cấp dịch vụ và đào tạo.

Chúng tôi khuyên bạn không nên bỏ qua cơ hội đạt được những kỹ năng mới. Trong lĩnh vực kinh doanh năng động, kinh nghiệm thực tế có giá trị rất lớn.

1) Vpodarok

Một nhóm làm việc ở cấp độ cao nhất trình độ chuyên môn, hơn 10 năm tồn tại đã trở thành công ty tốt nhất trong lĩnh vực của mình. Khách hàng của họ là các tổ chức lớn của Nga và nước ngoài (Yandex, Beeline, Rosneft, Audi, Mercedes-Benz, Microsoft, v.v.). Trong danh sách các dịch vụ của công ty này, bạn sẽ tìm thấy mọi thứ liên quan đến động lực và tiếp thị: hệ thống động lực và tiền thưởng, tăng KPI của nhân viên, thiết lập quan hệ đối tác và hơn thế nữa.

Ưu điểm của công ty:

• cách tiếp cận chuyên nghiệp để làm việc;
• thẻ giá phù hợp;
• hiệu quả;
• độ tin cậy;
• tùy chọn thanh toán khác nhau.

Trên trang web Vpodarok.ru, bạn cũng sẽ tìm thấy 10 giải pháp để xây dựng lòng trung thành của khách hàng - thẻ quà tặng và giấy chứng nhận, quà lưu niệm khuyến mại, v.v.

2) Dự án MAS

Hệ thống quản lý hiệu quả kinh doanh do MAS Project cung cấp bao gồm hơn 30 công cụ sẽ giúp bạn đưa doanh nghiệp của mình lên một tầm cao hơn.

Kết quả của việc thực hiện hệ thống quản lý như vậy sẽ là:

• tăng lợi nhuận của công ty;
• đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng và phát triển của doanh nghiệp;
• nâng cao hiệu quả làm việc của mỗi nhân viên.

Đối với mỗi khách hàng, một bài thuyết trình được thực hiện có tính đến các chi tiết cụ thể của doanh nghiệp. Quá trình học tập bao gồm 2 phần - tiểu học và trung học. Các chuyên gia phát triển một hệ thống động lực cho mỗi tổ chức, có tính đến tất cả các vấn đề và sắc thái. Nếu cần thiết, các giảng viên sẽ được sử dụng để đào tạo các nhà quản lý về kỹ thuật quản lý. Các gói cước của MAS Project cung cấp các tùy chọn khác nhau - tối đa 25, 50 và 100 người dùng.

3) Yếu tố hàng đầu

Công ty cung cấp cả dịch vụ triển khai công nghệ quản lý và sản phẩm phần mềm làm sẵn, nhờ đó bạn sẽ hợp lý hóa toàn bộ danh sách nhiệm vụ và kiểm soát trong doanh nghiệp. Với nó, bạn có thể đánh giá hiệu suất của từng nhân viên, phòng ban và toàn bộ tổ chức.

Bạn sẽ đạt được:

• thiết lập phản hồi với nhân viên;
• chỉ định sự đóng góp của mỗi nhân viên cho sự nghiệp chung;
• tổ chức thời gian, công sức của nhân viên;
• nhận được những đánh giá chủ quan từ các chuyên gia của bạn;
• tính minh bạch của hệ thống đánh giá và khen thưởng;
• kiểm soát khách quan trong sản xuất;
• phân tích hiệu quả tất cả các thông tin nội bộ, v.v.

"TopFactor" giúp giải quyết thành công nhất những câu hỏi khó nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp suốt 18 năm nay.

5. Cách tạo động lực cho nhân viên thông qua tổ chức công việc - 5 nguyên tắc hiệu quả

Việc nâng cao hiệu quả của hệ thống động lực không chỉ lựa chọn đúng phần thưởng và hình phạt.

Phần thưởng là kết quả của hoạt động công việc. Nhưng điều quan trọng là bản thân quá trình này trở nên hiệu quả nhất có thể.

Nguyên tắc 1: Kết hợp nhiệm vụ

Điều này có nghĩa là bạn cần phải tránh xa sơ đồ truyền thống, khi một nhiệm vụ được chia thành các thành phần và được phân bổ cho một số công nhân. Hãy giao nhiệm vụ này cho một trong những nhân viên của bạn từ đầu đến cuối. Cách tiếp cận này góp phần vào việc tiếp thu các kỹ năng bổ sung và đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ.

Nguyên tắc 2: Tính đầy đủ và chính trực của công việc được giao

Nguyên tắc thứ hai nâng cao trách nhiệm của nhân viên đối với quy trình vì anh ta tự mình thực hiện tất cả các giai đoạn. Ngoài ra, người thực hiện còn hiểu được tầm quan trọng của nhiệm vụ và trách nhiệm của mình.

Ví dụ

Tại một công ty viễn thông, bộ phận nhân sự đã sửa lại nguyên tắc phân công trách nhiệm giữa các nhân viên. Mỗi người trong số họ được giao trách nhiệm duy trì các giai đoạn kế toán nhất định cho tất cả các bộ phận.

Bây giờ mỗi nhân viên báo cáo đầy đủ về hai bộ phận được giao cho mình.

Chỉ sau hai tháng, nguyên lý hoạt động mới cho thấy hiệu quả hơn rất nhiều so với nguyên lý trước đó. Mỗi nhân viên thực hiện nhiệm vụ của mình nhanh hơn và có chất lượng tốt hơn, đồng thời trách nhiệm đối với công việc và sự tập trung của nhân viên cũng tăng lên.

Nguyên tắc 3. Thiết lập mối quan hệ với người tiêu dùng

Điều này cung cấp nhận xét với khách hàng, giúp nhân viên có thêm kỹ năng chuyên môn và nâng cao mức độ độc lập của họ.

Ví dụ, việc áp dụng nguyên tắc hoạt động này có thể thực hiện được trong các tổ chức liên quan đến việc sửa chữa thiết bị gia dụng và văn phòng, xưởng may, dịch vụ ô tô và các cơ sở dịch vụ khác.

Ví dụ

Trung tâm dịch vụ sửa chữa thiết bị văn phòng được lắp đặt hạn chế nghiêm ngặt về sự tương tác của thợ thủ công với khách hàng (để tránh làm việc không chính thức tại nơi làm việc). Vì điều này, người quản lý đã phải dành nhiều thời gian cho việc đàm phán, làm rõ các sắc thái của việc sửa chữa và giải thích cho khách hàng.

Sau khi phân tích tình hình, ban lãnh đạo đã thay đổi nguyên tắc hoạt động. Việc liên lạc với khách hàng cũng như việc mua các phụ tùng thay thế cần thiết để sửa chữa được giao cho các thợ thủ công. Kết quả là, quy trình làm việc trở nên hợp lý hơn và khách hàng vẫn hài lòng vì việc giao tiếp qua người quản lý khiến nhiều người cảm thấy bị lừa dối.

Nguyên tắc 4: Phân quyền

Trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ và kiểm soát công việc được chuyển giao hoàn toàn từ cấp quản lý sang cấp dưới. Nó cũng làm cho người lao động độc lập hơn, dạy cách tự tổ chức và tăng mức độ động lực làm việc.