Interne ledelsesfunksjoner inkluderer: Organisasjonsledelsesfunksjoner
Funksjon(bokstavelig talt - handling) i forhold til ledelse karakteriserer typene ledelsesaktiviteter som oppstår i prosessen med deling og spesialisering av arbeid innen ledelsesfeltet.
M. Meskon identifiserer fire generelle ledelsesfunksjoner: planlegging, organisering, motivasjon og kontroll. Disse funksjonene har to Generelle egenskaper: De krever alle beslutninger, og alle krever informasjonsutveksling, dvs. disse to egenskapene knytter alle fire ledelsesfunksjonene sammen, og sikrer deres gjensidige avhengighet.
Planleggingsfunksjon, ifølge M. Meskon, tilbyr en beslutning om hva organisasjonens mål skal være og hva medlemmer av organisasjonen skal gjøre for å angivelig oppnå disse målene. Planleggingsfunksjonen svarer på følgende tre spørsmål: Hvor er vi nå? hvor vil vi hen? og hvordan skal vi gjøre dette?
Organisasjonens funksjon involverer dannelsen av strukturen til organisasjonen, først distribusjon og koordinering av de ansattes arbeid, og deretter utformingen av strukturen til organisasjonen som helhet.
Motivasjonsfunksjon er prosessen der ledelsen oppmuntrer ansatte til å handle som planlagt og organisert.
"Kontrollfunksjon er prosessen der ledelsen avgjør om organisasjonen når sine mål, identifiserer problemer og tar korrigerende tiltak før alvorlig skade oppstår. Kontroll gjør det mulig for ledelsen å avgjøre om planene skal revideres fordi de ikke er gjennomførbare eller allerede er fullført. Denne koblingen mellom planlegging og kontroll fullfører syklusen som gjør prosessledelse til gjensidige funksjoner.
Det indre livet i en organisasjon består av et stort antall ulike handlinger og prosesser. Avhengig av typen organisasjon, dens størrelse og type aktivitet, kan visse prosesser og handlinger innta en ledende plass i den, mens noen, mye utført i andre organisasjoner, kan enten være fraværende eller utføres minimalt. Til tross for det store utvalget av handlinger og prosesser, kan et visst antall grupper skilles. O. S. Vikhansky, A. I. Naumov og andre foreslår fem grupper av funksjonelle prosesser, som etter deres mening dekker aktivitetene til enhver organisasjon og som er gjenstand for ledelse av ledelsen.
Spesielle funksjoner for å administrere en spesifikk ressurs er: produksjon, markedsføring, økonomi, menneskelige ressurser, regnskap og analyse. Økonomisk aktivitet.
Produksjonsfunksjon forutsetter at de aktuelle tjenestene og lederne på et visst nivå styrer prosessen med å bearbeide råvarer, materialer og halvfabrikata til et produkt som organisasjonen tilbyr til det ytre miljø.
Markedsføringsfunksjon er designet for å koble, gjennom markedsføringsaktiviteter for salg av det opprettede produktet, til en enkelt prosess tilfredsstillelse av behovene til organisasjonens kunder og oppnåelse av organisasjonens mål.
Økonomifunksjon består av å styre prosessen med bevegelse av økonomiske ressurser i organisasjonen.
HR funksjon er assosiert med å bruke evnene til ansatte for å nå organisasjonens mål.
Funksjon av regnskap og analyse av økonomiske aktiviteter innebærer å administrere prosessen med å behandle og analysere informasjon om arbeidet til en organisasjon for å sammenligne de faktiske aktivitetene til organisasjonen med dens evner, så vel som med aktivitetene til andre organisasjoner. Dette gjør at organisasjonen kan identifisere problemer som den må følge nøye med og velge de beste måtene å utføre sine aktiviteter på.
24. Planleggingsfunksjon
Planlegger- dette er definisjonen av et system med mål for funksjon og utvikling av en organisasjon, samt måter og midler for å oppnå dem. Enhver organisasjon kan ikke klare seg uten planlegging, siden det er nødvendig å ta ledelsesbeslutninger angående:
· ressursfordeling;
· koordinering av aktiviteter mellom enkelte avdelinger;
· koordinering med det ytre miljø (markedet);
skape en effektiv intern struktur;
· kontroll over aktiviteter;
· utvikling av organisasjonen i fremtiden. Planlegging sikrer rettidige beslutninger, unngår forhastede beslutninger, setter et klart mål og en klar måte å implementere det på, og gir også mulighet til å kontrollere situasjonen.
Generelt kan planleggingsprosessen skilles ut:
· målsettingsprosess (definere et system av mål);
· prosessen med å kombinere (koordinere) mål og midler for å oppnå dem;
· utviklingsprosessen eller enheten i organisasjonens eksisterende arbeidssystem med dens fremtidige utvikling.
Målsetting- dette er prosessen med å utvikle et system med mål, som starter fra organisasjonens generelle mål og slutter med målene til dens individuelle enheter. Resultatet er et måltre som ligger til grunn for hele planprosessen.
Bare tilstedeværelsen av et mål betyr ikke at det vil bli oppnådd; tilgjengeligheten av passende materielle, økonomiske og menneskelige ressurser er nødvendig. Dessuten avhenger nivået av måloppnåelse ofte av mengden av disse ressursene. For eksempel, for å opprette et foretak i en viss bransje, kreves initiale investeringer på minst nr. millioner rubler. Denne økonomiske ressursen må være tilgjengelig, og da vil en kombinasjon av målet og virkemidlene for å nå det sikres. Som et resultat av koordinering dukker det opp planer som kombinerer aktiviteter for å nå mål, tidsfrister, midler og utøvere.
For å gjennomføre planprosessen er det også nødvendig å ha et etablert organisasjonssystem. Organisasjonens arbeid er rettet mot å nå målet, og resultatet avhenger av hvordan dette arbeidet er strukturert og koordinert. Selv de mest ideelle planene vil ikke bli implementert uten passende organisering. Det må være en utøvende struktur. I tillegg må organisasjonen ha mulighet for fremtidig utvikling, siden uten dette vil organisasjonen kollapse (hvis vi ikke utvikler oss, så dør vi). Fremtiden til en organisasjon avhenger av forholdene i miljøet den opererer i, av kompetansen og kunnskapen til dets personell, og av hvilken plass organisasjonen har i bransjen (region, land).
Hele planleggingsprosessen i en organisasjon er delt inn i: strategiske, taktiske og operasjonelle nivåer.
Strategisk planlegging- dette er bestemmelsen av organisasjonens mål og prosedyrer på lang sikt; operasjonell planlegging er systemet for å administrere organisasjonen for gjeldende tidsperiode. Disse to planleggingstypene forbinder organisasjonen som helhet med hver enkelt enhet og er nøkkelen til vellykket koordinering av handlinger. Hvis vi tar organisasjonen som en helhet, utføres planleggingen i følgende rekkefølge:
Organisasjonens oppdrag er under utvikling.
Med utgangspunkt i oppdraget utvikles strategiske retningslinjer eller aktivitetsretninger (disse retningslinjene kalles ofte kvalitative mål).
En vurdering og analyse av eksterne og Internt miljø organisasjoner.
Strategiske alternativer identifiseres.
Velge en spesifikk strategi eller måte å oppnå et mål på. Svaret på spørsmålet "hva skal jeg gjøre?"
Når et mål er etablert og alternative måter å oppnå det på (strategier) er valgt, er hovedkomponentene i formell planlegging:
taktikk, eller hvordan oppnå dette eller det resultatet (svaret på spørsmålet "hvordan gjøre?"). Taktiske planer og operative planer er utviklet basert på den valgte strategien, er de designet for mer kort periode tid ( taktisk– for 1 år – en forretningsplan for utvikling av organisasjonen for et år, for eksempel; operativ plan- for øyeblikket), er utviklet av mellomledere;
retningslinjer, eller generelle retningslinjer for handling og beslutningstaking, som gjør det lettere å oppnå mål;
prosedyrer, eller beskrivelser av handlinger som skal iverksettes i en bestemt situasjon;
regler, eller hva som bør gjøres i hver enkelt situasjon.
Planlegging og planer
Det er nødvendig å skille mellom planlegging og planer . Plan- dette er et detaljert sett med beslutninger som er gjenstand for implementering, en liste over spesifikke aktiviteter og deres utøvere. En plan er resultatet av planprosessen. Planer og planlegging har ulike variasjoner og kan sees fra ulike perspektiver.
Etter bredde av dekning:
bedriftsplanlegging (for hele selskapet som helhet);
planlegging etter type aktivitet (planlegging av teppeproduksjon);
planlegging på nivå for en bestemt avdeling (verkstedplanlegging).
Etter funksjon:
produksjon;
finansiell;
personale;
markedsføring.
Etter underfunksjon (for eksempel for markedsføring):
sortiment planlegging;
salgsplanlegging.
Etter tidsperiode:
langsiktig planlegging - 5 år eller mer;
mellomlang sikt planlegging - fra 2 til 5 år;
kortsiktig planlegging - opptil ett år.
I henhold til detaljnivået til planene:
strategisk planlegging;
operative;
taktisk planlegging.
Hvis påkrevd:
direktivplaner for direkte obligatorisk utførelse;
veiledende planer, som er veiledende og avhenger av indikatorer for økonomisk, politisk osv. aktivitet.
Planen, som følge av planlegging for utførende, er et anvisningsdokument og skal inneholde både obligatoriske og anbefalende indikatorer, og med økende planleggingsperioder vokser antallet veiledende (anbefalende) indikatorer. Dette skyldes det faktum at med langsiktig planlegging kan resultatet ikke bestemmes helt nøyaktig, siden det avhenger av endringer i forretningsforholdene og er sannsynlighet. Spesifikke aktiviteter, varer, tjenester og arbeider, samt strukturer, teknologier og prosedyrer kan planlegges. For eksempel planlegging av utvidelse av en organisasjon, planlegging av en mer avansert teknisk prosess, eller planlegging av lansering av et produkt på markedet.
Det er tre hovedformer for planleggingsorganisasjon:
"ovenfra og ned";
"ned opp";
"mål ned - planer opp."
Top-down planlegging er basert på at ledelsen lager planer som deres underordnede skal gjennomføre. Denne formen for planlegging kan gi et positivt resultat bare i nærvær av et rigid, autoritært tvangssystem.
Planlegging nedenfra og opp basert på at planer lages av underordnede og godkjennes av ledelsen. Dette er en mer progressiv form for planlegging, men under forhold med dypere spesialisering og arbeidsdeling er det vanskelig å skape enhetlig system sammenhengende mål.
Planlegging "mål ned - planer opp" kombinerer fordelene og eliminerer ulempene ved de to foregående alternativene. Ledelsesorganer utvikler og formulerer mål for sine underordnede og stimulerer til utvikling av planer i avdelinger. Dette skjemaet gjør det mulig å lage et enhetlig system av sammenhengende planer, siden felles mål er obligatoriske for hele organisasjonen.
Planlegging er basert på data fra tidligere aktivitetsperioder, men hensikten med planlegging er virksomhetens aktivitet i fremtiden og kontroll over denne prosessen. Derfor avhenger påliteligheten av planleggingen av nøyaktigheten og riktigheten av informasjonen som ledere mottar. Kvaliteten på planleggingen avhenger i stor grad av det intellektuelle kompetansenivået til ledere og nøyaktigheten av prognoser angående den videre utviklingen av situasjonen.
Organisasjonens funksjon
Formål med organisasjonens funksjon- forberede og sikre gjennomføring av planlagte handlinger og oppnåelse av planlagte mål.
Arbeidsdesign - under det avgjøres hvem som skal handle og hvordan. Design lar deg tydelig identifisere og beskrive arbeidsområdet og sikre implementeringen av organisasjonens funksjoner.
Arbeidsdesign inkluderer følgende stadier:
1. Jobbanalyse.
2. Innstilling av parametere.
3. Bestemmelse av teknologien for å utføre arbeidet.
4. Utøveres oppfatning av verkets innhold.
Formål med jobbanalyse- er å gi en objektiv beskrivelse av selve arbeidet, dvs. dets innhold, dets krav og dets miljø eller kontekst. Det er mange jobbanalyseteknikker for å hjelpe ledere med å identifisere disse tre komponentene i enhver jobb.
Avhengig av den valgte metoden for jobbanalyse, kan beskrivelsen av innholdet være bred eller smal, dvs. kan være en enkel erklæring om hva som må gjøres, eller en detaljert forklaring av hver enkelt operasjon, hver bevegelse av hånden eller kroppen.
Funksjonell jobbanalyse (FAR) inkluderer en beskrivelse av:
Hva arbeideren gjør i forhold til andre arbeidere og andre jobber;
Hvilke metoder og operasjoner bør brukes;
Hvilke maskiner og utstyr brukes til å utføre dette arbeidet;
Hvilket produkt/tjeneste produseres under arbeidsprosessen.
De tre første stillingene er relatert til handlinger, den fjerde - til resultatet av arbeidet. FAR gir en stillingsbeskrivelse basert på klassifiseringen av jobber i hver av de fire stillingene. Denne metoden mye brukt i praksis for utarbeidelse av såkalte bemanningsplaner.
Jobb krav reflekterer egenskapene til et individ som er nødvendig for implementeringen: ferdigheter, evner, utdanning, erfaring, helse, oppdragelse og andre individuelle egenskaper
For å sette sammen en liste over disse kravene i forholdene til en bestemt organisasjon, brukes metoden jobbanalytisk spørreskjema (JAV).
DAV-metoden innebærer å beskrive de spesifiserte egenskapene til et individ ved å analysere følgende arbeidsparametere:
Informasjonskilder som er viktige for å utføre arbeidet;
Informasjon behandlet og nødvendige beslutninger for å fullføre arbeidet;
Fysiske handlinger og ferdigheter som kreves for å utføre jobben;
Karakter mellommenneskelige forhold, ønskelig for arbeid;
arten av individets reaksjon på arbeidsforhold .
Den brukes til alle typer arbeid, inkludert ledelse. Den tjener som grunnlag for utarbeidelse av kvalifikasjonsoppslagsverk.
Arbeidskonteksten består av fysiske, sosiale og andre faktorer utenfor arbeidet som beskriver forholdene det skal utføres under, samt rettigheter og plikter.
Driftsparametere bestemmes basert på resultatene av analysen.
Driftsparametre inkluderer:
dens skala;
kompleksitet;
relasjoner som utøveren inngår i med andre ansatte.
Omfanget av arbeidet knyttet til innholdet i arbeidet og representerer antall oppgaver eller operasjoner som den ansatte som er ansvarlig for dette arbeidet skal utføre.
Vanligvis, jo flere oppgaver eller operasjoner en arbeider må fullføre, jo mer tid vil det ta.
Vanskeligheter med arbeid er overveiende kvalitativ av natur og reflekterer graden av uavhengighet i beslutningstaking og graden av mestring av prosessen. Avhenger av utøverens personlige egenskaper og rettighetene delegert til ham for gjennomføringen.
Du kan møte mennesker som formelt sett har de samme stillingene i en organisasjon, men utfører arbeid av varierende kompleksitet.
Relasjoner på jobb ved utforming av det, etablering av mellommenneskelige forbindelser mellom utfører av arbeidet og andre ansatte både vedrørende selve arbeidet og i forbindelse med andre typer arbeid i organisasjonen.
Oppfatning av jobbinnhold karakteriserer det fra synspunktet til en individuell utøvers forståelse av dens natur. Det er forskjell på de objektive og subjektive egenskapene til arbeid, slik det reflekteres i folks oppfatninger. For å forbedre resultatet av arbeidet er det nødvendig å endre oppfatningen av innholdet i arbeidet. Endringer kan gjelde jobbdesign, personlige egenskaper eller det sosiale miljøet, dvs. alt som påvirker det opplevde innholdet i verket.
En rekke metoder brukes for å måle opplevd jobbinnhold i ulike settinger. Dette er typisk selvadministrerte spørreskjemaer som måler oppfatninger av visse jobbkarakteristikker.
Amerikanerne R. Hackman og E. Lawler identifiserer 6 slike egenskaper: variasjon, autonomi, fullstendighet, effektivitet, interaksjon og omgjengelighet
Mangfold- variasjonsnivået i settet med operasjoner eller nivået av variasjon av verktøy og prosesser som brukes til å utføre arbeidet.
Anonymitet- Grad av uavhengighet i å ta beslutninger om planlegging av arbeidet, samt valg av midler for å utføre det.
Fullstendighet - fullføringsnivå opprettet produkt(tjenester) til sluttresultatet innenfor rammen av dette arbeidet.
Effektivitet(tilbakemelding) - bevissthetsnivået til utøveren gjennom arbeid om effektiviteten av hans handlinger.
Interaksjon- nivået av interaksjon som kreves av utøveren med andre arbeidere for å fullføre arbeidet.
Omgjengelighet- på hvilket nivå arbeidet lar utøveren kommunisere med kolleger og etablere uformelle vennskap.
Teknologi– dette er handlinger, kunnskap, metoder og fysiske objekter (utstyr) som brukes i arbeid for å oppnå et resultat (produkt eller tjeneste).
Forholdet mellom teknologi og arbeidsdesign kan sees i form av:
arbeiderens kunnskap om når og hvor arbeidet skal utføres og hvordan det skal utføres;
fra et synspunkt om gjensidig avhengighet av verk.
Informere den ansatte om når og hvor arbeidet skal utføres avgjør graden av frihet til å ta beslutninger om oppstart og arbeidssted.
Dermed har montøren på transportøren en svært liten grad av slik frihet på grunn av at han må begynne arbeidet med starten av transportøren, som er hans arbeidsplass.
Informere den ansatte om hvordan arbeidet må utføres, bestemmer graden av frihet i hans valg av midler (objekter og metoder) ved hjelp av hvilken det ønskede resultatet skal oppnås.
Så designeren i designbyrå Tilsynelatende har han en høy grad av slik frihet på grunn av at han skaper noe nytt og ukjent. Denne typen situasjoner krever vanligvis erfaring, dømmekraft, intuisjon og problemløsningsevne.
Den tredje egenskapen til teknologi som påvirker jobbdesign er gjensidig avhengighet av arbeidet i organisasjonen- det bestemmer i hvilken grad interaksjon finner sted mellom to eller flere arbeidere (eller grupper av arbeidere) for å sikre gjennomføringen av oppgavene som er tildelt dem.
Det er fire typer gjensidig avhengighet i arbeidet:
Folding
Sekvensiell
I slekt
Gruppe
Fremvoksende gjensidig avhengighet oppstår når en individuell arbeidstaker ikke er pålagt å samhandle med andre arbeidere for å fullføre jobben som helhet.
Sekvensiell gjensidig avhengighet forutsetter at før en arbeider begynner arbeidet, må en annen utføre en rekke operasjoner som gjør at dette kan skje. Det som er begynnelsen på arbeidet for en er slutten på arbeidet for en annen. Eksempel: bilproduksjon.
Relatert gjensidig avhengighet- en situasjon der slutten av en persons arbeid blir begynnelsen på en annens arbeid, og omvendt.
Eksempel: arbeidet til en kirurg med assistenter under en operasjon, en keeper med en spiller på et fotballag, grupper på forskjellige nivåer i beslutningstaking, etc.
Denne typen gjensidig avhengighet krever vanligvis klarhet og kontinuitet i arbeidet.
Gruppe gjensidig avhengighet er bygget på samtidig deltakelse fra alle parter i en gitt handling og inkluderer så å si alle tidligere gjensidige avhengigheter sammen.
Gruppetilnærmingen brukes når det er stor usikkerhet i arbeidet og krever at deltakerne har høy grad av samarbeid og samhandling, effektiv kommunikasjon og evne til å ta gruppebeslutninger.
Jobbdesignmodeller. Eksisterende arbeidsdesignmodeller i praksis er delt inn i 3 grupper avhengig av hvilken arbeidsparameter (skala, kompleksitet og sammenhenger) som overveiende brukes eller kan endres.
Valg av modell påvirkes av interne organisasjonsfaktorer: lederstil, fagforeninger, arbeidsforhold, teknologi, kultur og struktur i organisasjonen, insentivsystemer og arbeid med personell mv.
Arbeidsdesignmodellen inkluderer definisjonen av slike elementer i det prosjekterte arbeidet som operasjoner som forventes å bli utført; metoder som brukes, tid og arbeidssted; ytelsesindikatorer og forholdet mellom menneske og maskin.
Disse elementene er definert på grunnlag av Taylors system for å studere bevegelse og tid. Tidspunktet for en arbeidsoperasjon og handlingene som kreves for å fullføre den, bestemmes.
Grunnlaget for å konstruere arbeid er spesialisering og effektivitet av arbeidsutførelse.
Skaler opp modell antall operasjoner eller oppgaver utført av den ansatte utvides.
Eksempel: mens han monterer en bil, har en arbeider i oppgave å installere ikke bare fjærer, men også støtdempere.
Målet med modellen er å diversifisere og øke attraktiviteten til arbeid ved å legge til jobbfunksjoner. I jobbdesign er modellen basert på jobbdespesialisering, noe som gjør at vi kan etablere en positiv sammenheng mellom utvidelse av arbeidsomfanget og jobbtilfredshet.
Jobb rotasjon - består i å flytte en ansatt fra en jobb til en annen og følgelig gi ham muligheten til å utføre flere forskjellige funksjoner.
Jobbrotasjon er nært knyttet til jobbomfangsmodellen fordi den er basert på å legge til en rekke oppgaver for å øke interessen for jobben.
Jobberikelse betyr å tilføre arbeidet utført av en enkelt funksjoner eller oppgaver som gjør det mulig å øke utøverens ansvar for planlegging, organisering, kontroll og evaluering av eget arbeid.
Berikelse refererer til jobbdimensjoner som jobbkompleksitet og jobbrelasjoner, som til sammen utgjør begrepet jobborganisering.
Motivasjonsfunksjoner.
Motivasjon- er en samling drivkrefter, som oppmuntrer en person til å delta i aktiviteter som har en spesifikk målorientering.
Motivasjonsprosessen (motivasjon) er bygget rundt menneskelige behov, som er hovedobjektet for påvirkning for å oppmuntre en person til å handle. I de mest generelle termer trenge- dette er en følelse av mangel på noe, som har en individualisert karakter til tross for generaliteten til manifestasjonen. Medfødte behov felles for alle mennesker (primære behov) kalles behov. For eksempel behovet for mat, søvn osv. Ervervede (sekundære) behov er forbundet med eksistensen av en person i en gruppe, er mer personlig i naturen og dannes under påvirkning av miljøet. For eksempel behovet for respekt, for å oppnå resultater, kjærlighet osv.
Så lenge behovet eksisterer, opplever en person ubehag, og det er derfor han vil strebe etter å finne midler for å tilfredsstille behovet (lindre stress). Et eliminert (tilfredsstilt) behov forsvinner, men ikke for alltid. De fleste behov fornyes, mens manifestasjonsformen endres, og flyttes til et annet nivå i behovshierarkiet. Behov er hovedkilden til menneskelig aktivitet, både i praktiske og kognitive aktiviteter.
Et behov realisert og formulert av en person fører ikke alltid til en handling (motiv) for å eliminere det. Dette krever visse betingelser:
tilstedeværelsen av et sterkt nok ønske om å endre situasjonen, å tilfredsstille behovet (jeg vil...) på nivået av sensasjoner at det er umulig å leve slik lenger. Denne tilstanden er nøkkelen og bestemmer retningen for innsatsen for å skaffe ressurser (materiell, økonomisk, tid) for å utføre handlinger og utvikle evner, kunnskap, ferdigheter for å møte behov (jeg kan...).
Basert på ovenstående følger konklusjonen. Motivasjon- er skapelsen av forhold som påvirker menneskelig atferd.
Motivasjonsprosessen inkluderer:
vurdering av udekkede behov;
formulere mål rettet mot å møte behov;
bestemme handlingene som trengs for å tilfredsstille behov.
La oss se på elementene i motivasjonsprosessen mer detaljert.
Incentiver virke irriterende som påvirker arbeidstakeren utenfra for å motivere ham til aktivitet. Virkningen av insentiver forvandler eksisterende behov til motiver, forutsatt at de samsvarer med hverandre.
Som insentiver kan være individuelle objekter, handlinger, andre personer, løfter og forpliktelser, muligheter som gis osv., som en person ønsker å motta for bestemte handlinger (produksjonsatferd).
Men motivasjon til aktivitet kan komme ikke bare utenfra (stimulering), men også fra personen selv (motiv). Her er motivasjonskilden individets motivasjonsstruktur, som dannes under påvirkning av personlige faktorer, oppdragelse og trening. Motiver genereres av personen selv når han står overfor en oppgave eller et problem. For eksempel motivet for prestasjon, kunnskap osv. eller motivet frykt.
Motiv- dette er det som forårsaker visse handlinger forårsaket av en persons egne behov, følelser og posisjon.
Det samme motivet kan genereres avhengig av situasjonen som ytre påvirkning(stimulus - ytre motivasjon), og indre motivasjonsstruktur (indre motivasjon). For eksempel: interesse som motiv kan genereres av naturlig nysgjerrighet og/eller dyktige handlinger fra en leder.
Det er to retninger for å finne en måte å tilfredsstille behov.
Finne en måte å oppnå suksess i å oppfylle et behov. Denne banen aktiverer menneskelig aktivitet og gir handlinger en målorientering. Eksempler på motiver som bestemmer denne måten å realisere behov på: interesse, karrierevekst, selvbekreftelse osv.
Å finne måter å unngå omstendigheter, gjenstander eller forhold gjør en person inaktiv og ute av stand til selvstendig handling. Hovedmotivene for menneskelig oppførsel i denne situasjonen er angst og en følelse av frykt.
Menneskelig atferd fører til et spesifikt resultat som blir evaluert. Graden av tilfredshet påvirker en persons oppførsel i lignende situasjoner i fremtiden. Samtidig har folk en tendens til å gjenta den atferden som er assosiert med behovstilfredsstillelse og unngå de som er forbundet med misnøye.
Hovedoppgaven til en leder- opprette og/eller aktivere de personellbehovene som kan tilfredsstilles innenfor rammen av virksomhetens (divisjons) styringssystemet.
Effektiv ledelse personell innebærer en harmonisk kombinasjon av insentiver, motivasjon og møte med ansattes behov, ved å påvirke innholdet i ulike stadier (elementer) i motivasjonsprosessen.
Det er et ganske stort antall motivasjonsteorier som prøver å gi vitenskapelig forklaring fenomenet motivasjon.
behovshierarki ifølge A. Maslow;
to-faktor teori av F. Herzberg;
McClellands tre behovsteori.
1. Abraham Maslow identifiserer 5 hierarkiske behovsnivåer. Å tilfredsstille behovene til det lavere nivået fører til aktivering av behovene til flere høy level. Så, for eksempel, en velnært person som føler seg trygg utvikler sosiale behov (behov for kommunikasjon, kjærlighet, etc.). Å tilfredsstille behovene for kommunikasjon med den ønskede sosiale gruppen utvider mulighetene for å dukke opp og finne måter å tilfredsstille behovet for respekt osv. Derfor er prosessen med motivasjon gjennom behov uendelig.
Måtene å tilfredsstille primære behov er åpenbare og er som regel assosiert med organiseringen (opprettelsen) av et system med materielle insentiver. Jo høyere og mer mangfoldig, ifølge L. Maslow, nivået på ansattes behov (deres motivasjonsstruktur), desto vanskeligere er det å velge måter å tilfredsstille dem på.
Lederen krever en spesiell tilnærming til ledelse kreative mennesker, som innebærer ikke-standardiserte og varierte løsninger innen motivasjonsfeltet.
Det må huskes at muligheten for innflytelse på en medarbeider fra ledelsen er bestemt av i hvilken grad lederen oppfattes i medarbeidernes øyne som en kilde til å tilfredsstille deres behov.
2. Frederick Herzberg Alle faktorer som påvirker menneskelig aktivitet i en produksjonssituasjon ble delt inn i motiverende og «helse»-faktorer (hygieniske faktorer).
Motiverende faktorer bidrar til å øke graden av arbeidstilfredshet og betraktes som en selvstendig behovsgruppe, som generelt kan kalles behov for vekst: behov for prestasjoner, anerkjennelse, selve arbeidet mv.
Sosiale behov
Gi ansatte jobber som lar dem kommunisere.
Skap en lagånd på arbeidsplassen din.
Hold periodiske møter med dine underordnede.
Ikke prøv å ødelegge uformelle grupper som har oppstått hvis de ikke gjør reell skade på organisasjonen.
Skape betingelser for sosial aktivitet til medlemmer av organisasjonen utenfor dens rammer.
Respekter behov
Tilby dine underordnede mer meningsfylt arbeid.
Gi dem positive tilbakemeldinger på de oppnådde resultatene.
Sett pris på og belønn resultatene oppnådd av underordnede.
Involver underordnede i å sette mål og ta beslutninger.
Delegere ytterligere rettigheter og fullmakter til underordnede.
Markedsfør dine underordnede opp på karrierestigen.
Gi opplæring og omskolering som forbedrer kompetansen.
Behov for selvutfoldelse
Gi underordnede opplærings- og utviklingsmuligheter som gjør dem i stand til å nå sitt fulle potensial.
Gi dine underordnede komplekst og viktig arbeid som krever deres fulle engasjement.
Oppmuntre og utvikle kreative evner hos underordnede.
"Helse" faktorer– Dette er miljøfaktorer det arbeides i. De kan sees på som et behov for å eliminere/unngå vanskeligheter. Fraværet av disse faktorene forårsaker en følelse av irritasjon og misnøye. Tilstedeværelsen av miljøfaktorer sikrer normale arbeidsforhold og bidrar som regel ikke til aktivering av menneskelig aktivitet. For eksempel komfortable arbeidsforhold, normal belysning, oppvarming osv., arbeidstid, lønn, forhold til ledelse og kolleger.
Konklusjoner:
Lønn er vanligvis ikke en motivasjonsfaktor.
For å eliminere følelsen av misnøye, må lederen være spesielt oppmerksom på "helse" faktorer. I fravær av følelser av misnøye og irritasjon er det nytteløst å motivere ansatte ved å bruke "helse"-faktorer.
Etter at den ansatte er utstyrt med alt som er nødvendig for å nå sine mål, må lederen konsentrere all innsats om motivasjonsfaktorer.
3. McClellands trefaktorteori vurderer kun tre typer ervervede behov som aktiverer menneskelig aktivitet: makt, suksess, involvering.
Det er en viss likhet mellom denne teorien og teorien til A. Maslow. Behovene for makt og suksess er karakteristiske for mennesker som har oppnådd tilfredsstillelsen av det fjerde nivået i behovshierarkiet - behovet for respekt. Behovet for tilhørighet er karakteristisk for mennesker som har oppnådd tilfredsstillelsen av det tredje behovsnivået – sosiale behov.
I motsetning til A. Maslow, mener McClelland at kun behovet for makt er en motivasjonsfaktor. Derfor, i praksis, er denne teorien mer anvendelig for personer som ønsker å innta en bestemt stilling i en organisasjon.
Prosess teorier om motivasjon.Disse teoriene er basert på I. Pavlovs konsept om at enhver menneskelig atferd er et resultat av påvirkning av en stimulus. Derfor påvirkes menneskelig atferd av å restrukturere (endre) miljøet eller prosessen som personen opererer i. En persons atferd bestemmes også av resultatet (konsekvensene) av typen atferd som velges i en gitt situasjon.
De mest populære prosedyreteoriene inkluderer:
Victor Vrooms forventningsteori;
S. Adams' teori om rettferdighet;
kompleks Porter-Lawler-teori.
1. I følge forventningsteori blir motivasjon sett på som en funksjon av tre typer forventninger:
forventet arbeidsresultat;
den forventede belønningen fra dette resultatet;
forventet verdi av belønningen.
Mengden innsats en person legger ned for å implementere oppgaven som er tildelt ham, vil direkte avhenge av vurderingen av sannsynligheten for å lykkes med å fullføre oppgaven, samt sannsynligheten for å motta en verdifull belønning for innsatsen.
Jo høyere grad av samsvar mellom faktiske hendelser og forventede, jo større er sannsynligheten for gjentakelse av denne typen atferd.
Viktige praktiske implikasjoner er listet opp nedenfor.
Ved målsetting skal leder formulere målet tydelig med tanke på resultatet, samt kriteriene for å evaluere resultatet.
For å øke sannsynligheten for å nå et mål, må lederen legge til rette for betingelser (organisatorisk og ressurs) for vellykket gjennomføring av oppgaven.
Det er nødvendig å fordele oppgaver mellom ansatte i samsvar med deres evner og faglige ferdigheter.
Bare den belønningen vil ha verdi for den ansatte som samsvarer med hans behovsstruktur.
Kun belønningen som følger det oppnådde resultatet vil øke motivasjonen. Forskudd er ikke en motivasjonsfaktor.
2. Teori om rettferdighet er basert på det faktum at en person subjektivt vurderer resultatene av arbeidet og den mottatte godtgjørelsen, sammenligner dem med resultatene og godtgjørelsen til andre ansatte. Samtidig er innsatsen også gjenstand for subjektiv vurdering.
Hvis belønningen oppfattes som rettferdig, gjentas produksjonsatferden; hvis ikke, er følgende menneskelige reaksjoner mulig:
redusere kostnadene for egen innsats ("Jeg har ikke tenkt å gi alt mitt beste for en slik lønn");
et forsøk på å øke godtgjørelsen for ens arbeid (etterspørsel, utpressing);
overvurdering av ens evner (redusert selvtillit);
et forsøk på å påvirke organisasjonen eller lederen for å endre lønnen eller arbeidsmengden til andre ansatte;
Generelle funksjoner ledelse
En av oppgavene til en virksomhet som forretningsenhet er tidskoordinering av produksjonsoperasjoner, ᴛ.ᴇ. bestemme tidspunktet for deres begynnelse og varighet. Sammen med dette krever organiseringen av en uavbrutt produksjonsprosess en kontinuerlig tilførsel av energi, råvarer, materialer, utstyr og kvalifisert arbeidskraft. Som det viktigste strukturelle leddet i produksjonen, har et byggefirma en rekke økonomiske relasjoner med leverandører og forbrukere av produktene sine. Å vedlikeholde og regulere disse forbindelsene er også en vanskelig oppgave.
Konsept og betydning av funksjoner
II. LEDELSESORGANISASJON
4. 1. Kontrollfunksjoner
Betydningen av styringsfunksjoner er i hovedsak at de bestemmer innholdet i virksomheten til styringsapparatet og tjener som grunnlag for å skape en styringsstruktur. Det er viktig å identifisere en fullstendig liste over funksjoner og etablere relasjoner mellom dem. Fravær full liste kan føre til det faktum at strukturen og aktivitetene, vil styringsdelsystemer være ufullstendige, noe som vil påvirke effektiviteten til ledelsen negativt.
Under kontrollfunksjoner Det er generelt akseptert å forstå en bestemt type forvaltningsaktivitet som objektivt sett er ekstremt viktig for å sikre en målrettet påvirkning på forvaltningsobjektet. Ledelsesfunksjoner svarer på spørsmålet om hva som er ekstremt viktig å gjøre i det administrerte delsystemet for at det skal fungere effektivt.
Ledelsesfunksjoner er fordelt på styringsnivåer, divisjoner i styringsapparatet og enkeltutøvere. Produksjonsfunksjoner og ledelsesfunksjoner bør skilles. Produksjonsfunksjoner er knyttet til å skaffe ferdige produkter, og styringsfunksjoner bestemmes av produksjonsdelsystemet, dets struktur og strukturen i produksjonsprosessene.
Alle funksjoner kan deles inn i: 1) generelle ledelsesfunksjoner, som avslører innholdet i ledelsesprosessen; 2) spesielle funksjoner som indikerer støtretningen; 3) metakontrollfunksjoner, ᴛ.ᴇ. styring av kontrollapparatet.
Hovedaktivitetene, eller generelle funksjoner, som utgjør ledelsesprosessen er beslutningstaking, planlegging, organisering, regulering, utførelse (eller regi) og kontroll. De er universelle og avhenger ikke av innholdet og formålet med produksjonen og dens type, type, størrelse og andre funksjoner. Det er også koordinering – konseptet nærmest ledelsen, dets synonym, det gir lederskap slik at alle jobber for å nå et felles mål.
Funksjon beslutningstaking. En beslutning er en ledelseshandling der aktivitetene til det underordnede teamet og enkeltarbeidere som utgjør ledelsesobjektet bestemmes og stimuleres. Vedtaket regulerer atferdsnormene, formålet med aktiviteten, omfanget av arbeidet som skal utføres, virkemidlene for å nå målet, metodene og tidspunktet for arbeidet.
Innsamling, bearbeiding, analyse og lagring av informasjon er også en ledelsesfunksjon, siden ledelsesbeslutninger tas på grunnlag av informasjon. Av denne grunn er organisering av en informasjonstjeneste og utvikling av metoder for sitt arbeid en av de nøkkeloppgaver ledelse.
Funksjon planlegger implementeres i prosessen med å utarbeide planer, som er komplekse beslutninger om fremtidige aktiviteter til det administrerte systemet. Planen angir: målene (oppgavene) for aktiviteten, rekkefølgen, tidspunktet og metodene for å oppnå dem, og de tildelte ressursene. Planlegging kan betraktes som et foreløpig stadium av ledelsessyklusen, som går foran direkte utførelsesaktiviteter.
Planlegging er basert på vitenskapelig prediksjon av oppførselen til et kontrollobjekt, som innebærer kunnskap om mønstrene for dets funksjon og utvikling. Et verktøy for framsyn er prognoser. Prognoser er vanligvis forstått som å bestemme tilstanden til et bygningssystem i ethvert fremtidig øyeblikk tid. I motsetning til en plan, som er et direktivdokument, er en prognose sannsynlighet.
Organisasjon er en prosess med interaksjon mellom mennesker for å oppnå et felles mål. Å organisere betyr å skape en slik struktur av kontroll og administrerte delsystemer slik at bedriften kan oppfylle sine planer. Organisering inkluderer delegering av oppgaver og makt som oppstår under planlegging, deres fordeling mellom avdelinger, ned til hver utøver. Alle avdelinger, som jobber sammen, sikrer til syvende og sist at hele organisasjonen fungerer. Organisasjonens funksjoner inkluderer å sette oppgaver av utførende, utvikle en organisasjonsstruktur, overføre myndighet, tiltrekke utførende og midler for å implementere planen.
Regulering består i å vedlikeholde det administrerte systemet i en modus som sikrer gjennomføringen av planen og andre beslutninger. Regulering er assosiert med produksjonens probabilistiske karakter, når det ved planlegging er vanskelig å forutse mulige tilfeldige innvirkninger på produksjonsforløpet. Gjennom regulering implementeres tilbakemeldingsprinsippet. Reguleringsfunksjonen bør utføres på grunnlag av å forutse utviklingen av produksjonsprosessen.
Koordinering – sentral kontrollfunksjon som sikrer jevne og kontinuerlige prosesser. Koordinering er det nærmeste synonymet for ledelse. Lederen ivaretar i dag ansvaret til et komplekst kommunikasjonssenter som mottar og distribuerer informasjon. Han er en nøkkelfigur som sikrer koordinering av handlinger, forener og harmoniserer innsatsen til hele teamet, og sørger for etablering av forbindelser med avdelinger.
Ledelse- en funksjon av aktivitetsretningen til det administrerte objektet og er knyttet til lederens personlige og forretningsmessige egenskaper.
Kontroll– denne styringsfunksjonen, i samsvar med hvilken tilbakemelding blir gitt, informasjon samles inn om nåværende ytelsestilstand i organisasjonen, og nåværende ytelse sammenlignes med oppgaven fastsatt av standardene. Kontroll er en kontinuerlig prosess. Det er et middel for å oppmuntre ledere til å ta nye beslutninger som tar sikte på å eliminere identifiserte mangler.
Kontroll inneholder følgende stadier: sammenlikning av planer med faktiske resultater, justering av planer, innhenting av erfaring for videre planlegging, og sikring av at alt blir gjort i henhold til planene.
Generelle ledelsesfunksjoner - konsept og typer. Klassifisering og funksjoner i kategorien "Generelle ledelsesfunksjoner" 2017, 2018.
Ledelsesfunksjoner er typer ledelsesaktiviteter som gir dannelsen av måter å påvirke organisasjonens aktiviteter.
Ledelsesprosesser i virksomheten skjer på grunnlag av funksjonell fordeling. Essensen av ledelsesaktiviteter på alle ledelsesnivåer leveres av ledelsesfunksjoner.
I dag inkluderer ledelsesfunksjoner:
· planlegger,
· organisasjon,
· motivasjon,
· kontroll,
· regulering.
I Sovjetunionen ble følgende ledelsesfunksjoner skilt ut:
· planlegger,
· organisasjon,
· koordinering,
· stimulering,
· regulering,
· kontroll.
Amerikanske forskere Albert Meskon og J. Khedouri identifiserer fire funksjoner for ledelse:
· planlegger,
· organisasjon,
· motivasjon,
· kontroll.
Disse ledelsesfunksjonene er knyttet sammen av beslutningsprosesser og kommunikasjon.
Planleggingsfunksjon er nummer én i ledelsen. Ved å implementere det, formulerer en gründer eller leder, basert på en dyp og omfattende analyse av situasjonen som selskapet befinner seg i, sine mål og mål, utvikler en handlingsstrategi og utarbeider nødvendige planer og programmer. Selve planleggingsprosessen lar deg formulere organisasjonens mål tydeligere og bruke et system med ytelsesindikatorer som er nødvendige for påfølgende overvåking av resultater. I tillegg sikrer planlegging en klarere koordinering av innsatsen til strukturelle enheter og styrker dermed samspillet mellom lederne for ulike tjenester i organisasjonen. Dette betyr at planlegging er en kontinuerlig prosess for å utforske nye måter og metoder for å forbedre organisasjonens aktiviteter gjennom identifiserte muligheter, forhold og faktorer. Planer bør derfor ikke være preskriptive, men bør modifiseres i henhold til den spesifikke situasjonen.
I kjernen svarer planleggingsfunksjonen på tre hovedspørsmål:
Hvor er vi på denne tiden? Ledere må vurdere organisasjonens styrker og svakheter på viktige områder som finans, markedsføring, produksjon, Vitenskapelig forskning og utvikling, arbeidsressurser. Alt dette gjøres med mål om å bestemme hva organisasjonen realistisk kan oppnå.
Hvor vil vi hen? Ved å vurdere muligheter og trusler i miljøet, som konkurranse, kunder, lover, politiske faktorer, økonomiske forhold, teknologi, tilbud, sosiale og kulturelle endringer, bestemmer ledelsen hva som kan hindre organisasjonen i å nå disse målene.
Hvordan skal vi gjøre dette? Ledere må bestemme, både generelt og spesifikt, hva medlemmer av organisasjonen må gjøre for å nå organisasjonens mål.
Planlegging er en av måtene ledelsen gir en enkelt retning for innsatsen til alle medlemmer av organisasjonen for å nå sitt felles mål.
Organisasjonens funksjon- dette er dannelsen av strukturen til organisasjonen, samt levering av alt som er nødvendig for arbeidet - personell, materialer, utstyr, bygninger, kontant. I enhver plan utarbeidet i en organisasjon er det opprettelse av reelle betingelser for å nå de planlagte målene, ofte krever dette omstrukturering av produksjons- og ledelsesstrukturen for å øke deres fleksibilitet og tilpasningsevne til kravene i en markedsøkonomi. Ved planlegging og organisering av arbeidet bestemmer lederen hva som skal oppnås. denne organisasjonen når og hvem, etter hans mening, bør gjøre det. Hvis utvelgelsen av disse beslutningene gjøres effektivt, har lederen muligheten til å gjøre sine beslutninger til virkelighet ved å bruke viktig funksjon ledelse som motivasjon.
Motivasjonsfunksjon- dette er en aktivitet som tar sikte på å aktivere personer som jobber i organisasjonen og oppmuntre dem til å jobbe effektivt for å nå målene som er satt i planene. For å oppnå dette får de økonomisk og moralsk stimulering, selve innholdet i arbeidet berikes, og det skapes betingelser for manifestasjon av det kreative potensialet til arbeidere og deres selvutvikling. Fra slutten av 1700-tallet til 1900-tallet var det en vanlig oppfatning at folk alltid vil jobbe bedre hvis de har mulighet til å tjene mer. Det ble derfor antatt at motivasjon er en enkel sak som koker ned til tilbudet om å gi passende pengebelønninger i bytte mot innsats. Ledere har lært at motivasjon er et resultat av et komplekst sett med behov som er i konstant endring.
Kontrollfunksjon er en prosess som sikrer oppnåelse av organisasjonens mål. Det er tre aspekter ved ledelseskontroll. Det første aspektet - å sette standarder - er den nøyaktige definisjonen av et mål som må oppnås innen en viss tid. Den er basert på planer utviklet under planprosessen. Det andre aspektet er å måle hva som faktisk er oppnådd i en gitt periode og sammenligne det som er oppnådd med forventede resultater. Hvis begge disse fasene utføres riktig, så vet ikke bare ledelsen i organisasjonen at det er et problem i organisasjonen, de vet også kilden til dette problemet. Det tredje aspektet er stadiet der det tas tiltak, om nødvendig, for å korrigere store avvik fra den opprinnelige planen. En av mulige handlinger- revidere mål for å gjøre dem mer realistiske og relevante for situasjonen. Kontroll er en kritisk og kompleks funksjon ledelse. En av de viktigste funksjonene ved kontrollen som bør vurderes først, er at kontrollen må være omfattende.
Koordinasjonsfunksjon er ledelsens sentrale funksjon. Det sikrer oppnåelse av konsistens i arbeidet til alle deler av organisasjonen ved å etablere rasjonelle forbindelser (kommunikasjon) mellom dem. De mest brukte er rapporter, intervjuer, møter, datakommunikasjon, radio- og fjernsynssendinger og dokumenter. Ved hjelp av disse og andre former for forbindelser etableres interaksjon mellom organisasjonens delsystemer, ressurser manøvreres, enhet og koordinering av alle stadier av styringsprosessen (planlegging, organisering, motivasjon og kontroll), samt handlingene av ledere, er sikret.
7. Friedrich Engels "Opprinnelsen til familien, privat eiendom og staten." Kapittel IX.
"Familiens opprinnelse, privat eiendom og staten" (tysk: Der Ursprung der Familie, des Privateigenthums und des Staats) er et verk av den tyske tenkeren Friedrich Engels (1820-1895), dedikert til hovedproblemene i den første historien , utviklingen av familie- og ekteskapsforhold, og analyse av nedbrytningsprosesser stammesamfunnet, dannelsen av privat eiendom, sosiale klasser og staten. Den første utgaven av boken ble utgitt i Zürich tidlig i oktober 1884.
Boken ble skrevet av Engels over to måneder – fra slutten av mars til slutten av mai 1884. Mens han sorterte gjennom Marx sine manuskripter, oppdaget Engels et detaljert sammendrag av L. G. Morgans bok Ancient Society, satt sammen av Marx i 1880-1881. og inneholder mange av hans kritikk, hans egne bestemmelser, samt tillegg fra andre kilder. Etter å ha lest dette sammendraget, bestemte Engels seg for å skrive et spesielt verk, og betraktet dette som «til en viss grad oppfyllelsen av Marx’ vilje». I tillegg til K. Marx sine notater, brukte Engels tilleggsmateriale fra sin egen forskning på historien til antikkens Hellas og antikkens Roma, antikkens Irland, de gamle tyskerne og andre.
Basert på materialet i boken til den amerikanske etnografen og historikeren Lewis Morgan, "Ancient Society: or, Researches in the Lines of Human Progress from Savagery through Barbarism to Civilization"), samt på verkene til andre vitenskapsmenn, Engels i dette arbeidet utforsker hovedtrekkene i utviklingen av det primitive kommunale systemet. Verket avslører prosessen med nedbrytning av det primitive kommunale systemet og dannelsen av et klassesamfunn basert på privat eiendom. Han sporer endringen i formene for ekteskap og familie i forbindelse med den økonomiske fremgangen i samfunnet, analyserer prosessen med nedbrytning av stammesystemet (ved å bruke eksemplet med tre folk: de gamle grekere, romere og tyskere) og dens økonomiske årsaker.
Engels viser videre at arbeidsdelingen og veksten i arbeidsproduktiviteten førte til fremveksten av utveksling av privat eiendom, til ødeleggelsen av klansystemet og til dannelsen av klasser. Verket viser de generelle karakteristiske trekkene ved dette samfunnet; funksjonene i utviklingen er avklart familieforhold i ulike sosioøkonomiske formasjoner; statens opprinnelse og essens avsløres.
Fremveksten av klassemotsetninger ga ifølge F. Ergels opphav til staten som et middel til å beskytte den herskende klassens interesser.
Hovedkonklusjonene som Engels kommer til i dette arbeidet:
· Privat eiendom, klasser og staten eksisterte ikke alltid, men oppsto på et visst stadium av økonomisk utvikling;
· Staten i hendene på de herskende klassene er alltid bare et instrument for vold og undertrykkelse av de brede massene av folket;
· Klasser må uunngåelig forsvinne, akkurat som de uunngåelig oppsto tidligere. Med forsvinningen av klasser vil staten uunngåelig forsvinne.
Emne 4
Kontrollfunksjoner.
Bedrifter som et komplekst styringssystem inneholder fikk til del (produksjon, verksteder, nettsteder, team, tjenester) og sjef (ledelsesavdelingen). Produksjonsstyring krever spesialisering av divisjonene av styringsdelen av systemet og tildeling av visse typer styringsaktiviteter til en ansatt eller gruppe ansatte i styringsapparatet.
Spesialisering av styresystemenheter utføres iht ledelsesfunksjoner .
Kontrollfunksjon er et kompleks av nødvendig, repeterende ledelsesarbeid, forent av enhet av innhold og målorientering.
Ledelsesfunksjoner karakteriserer et visst område av ledelsesaktivitet utført på alle nivåer av bedriftsledelse.
Skille er vanlig Og spesiell ledelsesfunksjoner.
Er vanlig - reflektere den typiske strukturen i ledelsesprosessen; de inkluderer komplekser av administrasjonsarbeid utført når du administrerer ethvert objekt. Disse inkluderer: prognoser ,planlegger, regulering, kontroll, regnskap.
Spesiell – inkluderer komplekser av ledelsespåvirkninger på individuelle aspekter av virksomhetens aktiviteter, som fungerer som spesifikke styringsobjekter, for eksempel: forsyningsstyring, transportstyring, produktkvalitet, etc.
Funksjon– Dette er en objektiv komponent i ledelsen. Funksjonene avslører essensen og innholdet i ledelsen.
Et komplekst sett med ledelseshandlinger på hvilket som helst nivå og i hvilket som helst system- kan reduseres til en begrenset liste, det vil si at alle forskere deler denne oppfatningen om sammensetningen av forvaltningssyklusen: (Fig. 4.1)
Ta en ledelsesbeslutning ;
Implementering av løsningen ;
Kontroll .
Implementering av styringsfunksjoner ved et bestemt økonomisk anlegg er i praksis forbundet med gjennomføring av oppgaver som det tilsvarende styringsapparatet er laget for å løse. Det vil si at de må defineres som funksjoner-oppgaver kontrollapparat.
Planlegger
Planlegger er prosessen med å utvikle et organisatorisk mål og aktiviteter rettet mot å nå dette målet.
Planlegging som ledelsesfunksjon har en kompleks struktur og implementeres gjennom underfunksjonene: prognoser , modellering , programmering .
Prognoser er en metode for vitenskapelig basert prediksjon av mulige retninger for fremtidig utvikling av en organisasjon, i nært samspill med omgivelsene.
Prognoser er sannsynlige i sin natur, hvis prognosen gjøres godt, vil resultatet være en fremtidsprognose, som kan brukes som grunnlag for planlegging.
Den er designet for å gi følgende oppgaver:
-bestemmelse av dynamikken i økonomiske fenomener
- utarbeide prognoser som viser mulige retninger for den fremtidige utviklingen av organisasjonen;
- fastsettelse i fremtiden av den endelige tilstanden til systemet, dets overgangstilstander.
Modellering - prosessen med å presentere implementeringen av ulike situasjoner og tilstander i systemet i løpet av den planlagte perioden er den viktigste betingelsen for prognoser. Programmering . Dens oppgave er, basert på de faktiske driftsforholdene til systemet, å programmere overføringen til en ny spesifisert tilstand.
Inkluderer :
Utvikling av en algoritme for hvordan systemet fungerer;
Identifikasjon av nødvendige ressurser;
Valg av forvaltningsmetoder.
Planlegger , som en ledelsesfunksjon, er prosessen med å bestemme mål og måter å oppnå dem på. Den dekker ulike nivåer i organisasjonen og bærer over tid langsiktig , mellomlang sikt Og kort karakter.
1 Langsiktig planlegging(15...20 år).
De overordnede målene for selskapet og strategien fastsettes
2 Planlegging på mellomlang sikt(i 5 år).
Hovedoppgaven er valg av midler for å nå de tiltenkte målene.
Fast bestemt :
Generell personalpolitikk;
Generell finanspolitikk;
Generell produksjonsstrategi;
Generell markedsføringsstrategi;
3. Kortsiktig planlegging (løpende)
Den er detaljert etter kvartaler og måneder og har flere skjemaer :
1. En fra dens former er prosessen med å bryte ned mellomlangsiktige planer til kortsiktige med mer detaljerte segmenter. I dette tilfellet, vanligvis i et år, er de kompilert industriell ,finansiell planer og plan i markedsføring .
2. En annen form er å utvikle politikk og reguleringsmekanismer i tilfelle mulige fremtidige situasjoner (ved streik).
3.Tredje form er budsjettplanlegging. Et budsjett er en økonomisk plan som fungerer som en veiledning og kontroll over fremtidig drift. Vanligvis utvikles flere typer budsjetter eller til og med grupper av dem:
Estimat av inntekter og utgifter;
Kostnadsestimat, materialer;
Kapitalkostnadsestimat;
Kontantbudsjett;
Balanse.
* Ledere lager ikke bare planer, men organiserer også implementeringen gjennom dannelsen av strukturer, prosesser og metoder.
Organisasjon
Organisasjon betyr prosess:
Organisasjon- dette er prosessen med å skape strukturen til en bedrift, samt gi den det som er nødvendig for dens normale drift (personell, materialer, utstyr, oppgaver, midler, etc.), som lar folk jobbe effektivt sammen for å oppnå mål.
Organisasjonens funksjon vurderes i to aspekter:
Hvordan systemopprettingsprosessen;
Som en forbedringsprosess.
Organisering av arbeidet er en funksjon som alle ledere skal utføre – uavhengig av rang.
Beslutningen om å velge strukturen til organisasjonen som helhet tas alltid av toppledelsen. Samtidig er oppgaven til ledere å velge en organisasjonsstruktur som best oppfyller målene og målene til organisasjonen, fordeler og styrer innsatsen til de ansatte på en produktiv måte.
I tillegg til å danne strukturen til organisasjonen, gir den den også alt nødvendig (personell, midler, produksjonsmidler, materialer og så videre). Det vil si at det på dette stadiet dannes betingelser for å oppnå mer effektive resultater.
Organisasjonsstruktur kan ikke forbli uendret fordi den endres som
dets ytre og indre miljø.
Motivasjon
Motivasjon er prosessen med å motivere seg selv og andre til å handle for å nå organisasjonens mål som et middel til å tilfredsstille sine egne ønsker.
Motivasjonsteori er delt inn i to kategorier:
2 Prosedyremessig basert på hvordan mennesker oppfører seg basert på deres oppfatninger og erkjennelser. (Eller hvordan en person fordeler innsats for å oppnå ulike mål og hvordan han velger en bestemt type atferd).
Gir mening
Motivasjonsteorier er basert på å identifisere menneskelige behov og deres struktur.
Trenge - dette er bevisstheten om fraværet av noe, som forårsaker en trang til handling.
– Primære behov er genetisk iboende i en person, og sekundære behov utvikles i løpet av erkjennelse og livserfaring. (Eller på grunn av dens psykologi, for eksempel behovet for suksess, respekt, makt og så videre).
1. Maslows behovshierarki teori .
Maslows behovsstruktur har 5 hierarkiske nivåer. En person er ikke tilbøyelig til å stige til de øvre nivåene av behov før behovene til de lavere nivåene er tilfredsstilt.
2. McClellands teori om motivasjon
I følge denne teorien tilbyr enhver organisasjon en person muligheter til å tilfredsstille tre behov på høyere nivå: behovet for autoriteter, V suksess og i tilbehør.
- trenger å dominere utvikler seg på grunnlag av læring, livserfaring og består i at en person søker å kontrollere mennesker, ressurser og prosesser som skjer i deres omgivelser.
I behov for suksess, er det nødvendig å ta hensyn til at underordnede får tilfredsstillelse hovedsakelig fra arbeidsprosessen og, i mindre grad, fra belønningen for utført arbeid.
- behov for deltakelse manifesterer seg i form av et ønske om vennlige forhold til andre. For at slike teammedlemmer skal fungere vellykket, er det nødvendig å skape forhold slik at de aktivt kan samhandle med et ganske bredt spekter av mennesker.
3. I følge denne teorien er det to grupper av faktorer som har ulik effekt på ansattes motivasjon.
Prosedyremessig Motivasjonsteorier ser på hvordan en person fordeler anstrengelserå nå mål, samt oppførsel av en person ikke bare som en funksjon av hans behov, men også forventninger relatert til denne prosessen eller situasjonen.
Denne tilnærmingen er basert på eksperimenter fra en forskerfysiolog Pavlova .
For effektiv motivasjon må en leder etablere et fast forhold mellom det som er oppnådd resultat Og belønning.
Forventningsteori
Forventning kan betraktes som en gitt persons vurdering av sannsynligheten for en bestemt hendelse.
Når man analyserer motivasjon for å jobbe, skilles tre forhold ut:
1. Arbeidsinnsats - resultater (Z-R);
2. Resultater - belønning (R-R);
3. Tilfredshet med belønning - valens (B).
(Z-R)x(R-B)xB = motivasjon
Essensen i teorien er at underordnede er mest produktive når de tror at deres forventninger blir oppfylt.
Teori om rettferdighet
Denne teorien sier at folk har en subjektiv oppfatning av belønningene mottatt kontra innsatsen som brukes, og sammenligner den med belønningen til andre mennesker som gjør lignende arbeid. Hvis sammenligningen viser en ubalanse, oppstår det spenninger som reduserer produktiviteten.
Konklusjon: Inntil folk begynner å tro at de mottar rettferdig godtgjørelse, vil de ha en tendens til å redusere intensiteten i arbeidet.
Porter-Lawler modell.
Porter og Lawler generaliserte de to foregående teoriene og kom til den konklusjonen at produktivt arbeid fører til tilfredshet. Forfatterne av modellen mener at det er følelsen av fullført arbeid som fører til tilfredshet. Det er viktig å kombinere til en helhet slike konsepter som brukt innsats, evner, resultater, belønninger, grad av tilfredshet, oppfatninger innenfor et enkelt sammenkoblet system.
Hovedkonklusjon teorier om rettferdighet for praksisen med ledelse er at inntil folk begynner å tro at de mottar en rettferdig belønning, vil de ha en tendens til å redusere intensiteten i arbeidet.
Kontroll.
Kontroll er prosessen for å sikre at en organisasjon når sine mål.
Hovedtyper av kontroll: innledende , nåværende , endelig.
1. Innledende kontroll utføres før oppstart av operasjonen. Det er en beredskapssjekk ut fra et ressurstilførselssynspunkt.
2. Gjeldende kontroll, utført i løpet av arbeidet, er kontrollobjektet oftest underordnede. Den er basert på å måle de faktiske resultatene oppnådd etter å ha løst lokale problemer og sammenligne dem med de tiltenkte målene.
3. Endelig kontroll har to funksjoner:
EN) Pedagogisk . Gir leder informasjon for planlegging i tilfelle gjentakelse av arbeid, både med tanke på problemer som har oppstått og vellykkede løsninger.
b) Motiverende (godtgjørelse tatt i betraktning spesifikt bidrag til sluttresultatet)
Kontrollfunksjonen inkluderer regnskap(innsamling, behandling) og analyse informasjon om de faktiske resultatene av aktivitetene til alle divisjoner i organisasjonen, sammenligne dem med planlagte indikatorer, identifisere avvik og analysere årsakene deres; utvikling av aktiviteter for å nå fastsatte mål.
Kontrollprosessmodell:
Utvikling av planer, forskrifter og standarder;
Iverksette tiltak for å forbedre planer;
Innhenting av faktiske ytelsesindikatorer;
Sammenligning av faktiske ytelsesindikatorer med standarder og standarder;
Bestemmelse av avvik;
Avviksanalyse;
Utvikling av et korrigerende handlingsprogram.
Kontrollformer:
Økonomi, produksjon, markedsføring, kvalitetskontroll, prissetting, administrativt.
1.Økonomisk kontroll er grunnlag for generell styringskontroll og utføres på grunnlag av mottak av regnskap fra hver divisjon i standardskjemaer.
Økonomisk kontroll dekker alle aspekter av livet til en bedrift (organisasjon) - produksjon, markedsføring og selve ledelsen. Det inkluderer – budsjetter, kostnad-nytte-analyse, relativ ytelsesanalyse og avkastning på investeringen.
2. Industriell kontroll inkluderer følgende funksjoner:
Ruting, dvs. sekvens av operasjoner;
Produksjonsplaner, som bestemmer tidspunktet for når hver operasjon må utføres;
Foreløpig estimat av kostnadene ved å utføre arbeidet.
Utsendelse som fullfører en aktivitet som sjekker om planene er gjennomført.
3. Markedsføring kontroll er basert på:
Analyse av salgsmuligheter;
Markedsandelsanalyse;
Analysere forholdet mellom markedsføringskostnader og salg.
4. Kvalitetskontroll inkluderer:
Nyhet, teknisk nivå,
Ingen mangler ved utførelse -
Pålitelighet i drift.
Introduksjon……………………………………………………………………………………………… 3
1. Generelle kontrollfunksjoner………………………………………………………..4
1.1. Planleggingsfunksjon……………………………………………………………….6
1.2. Organisasjon som lederfunksjon………………………………………………14
1.3. Motivasjon………………………………………………………………………………………………19
1.4. Kontroll……………………………………………………………………………………… 23
2. Analyse av motivasjonsstyringssystemet i reisebyrået “Verdict”………29
2.1. Kjennetegn ved reiseselskapet………………………………………….29
2.2. Analyse av motivasjonsmodeller brukt i et reisebyrå
“Dommen”………………………………………………………………………..31
Konklusjon………………………………………………………………………………………..38
Liste over brukt litteratur ………………………………………… …...39
INTRODUKSJON
Å studere ledelsesprosessen fra funksjonene er nøkkelen til å avsløre innholdet i ledelsesaktiviteter, som blant annet lar oss danne strukturen og organiseringen av ledelsessystemet. I sin mest generelle form uttrykker kategorien "ledelsesfunksjon" innholdet (retningen) av ledelsens innflytelse på forvaltningsobjektet, det administrerte systemet. Denne kategorien er mye brukt i teori og praksis. Ledelsesfunksjoner bestemmer spesifikasjonene til aktiviteter rettet mot å organisere tiltak for å håndtere et objekt - sosioøkonomiske prosesser. Betydningen av ledelsesfunksjoner avhenger av konteksten ledelsesaktiviteter ses i. Uansett uttrykker ledelsesfunksjoner alltid innholdet i ledelsens innflytelse, det vil si essensen av ledelsesrelasjoner.
Kontrollfunksjoner er relevante til enhver tid. Etter å ha studert alle funksjonene og detaljene til ledelsen, kan du ikke være redd for å administrere ansatte. Hvis du har en lederstilling, for eksempel en leder, må du ta hensyn til alle funksjonene i ledelsen.
Alle funksjoner i styringssystemet er sammenkoblet og utgjør en enkelt integrert prosess. Ledere på høyt nivå bruker mesteparten av arbeidstiden sin på planleggings- og kontrollfunksjoner, mens ledere på lavere nivå er mer opptatt av å rekruttere personell og organisere arbeidet. Men på alle ledelsesnivåer bruker og utfører de til en viss grad alle ledelsesfunksjoner: planlegging, organisering, motivasjon og kontroll.
1. GENERELLE KONTROLLFUNKSJONER
Sammensetningen av generelle kontrollfunksjoner er ikke avhengig av kontrollobjektet, disse funksjonene utføres i forhold til alle kontrollobjekter. Mange forfattere identifiserer fem funksjoner: planlegge, organisere (eller orkestrere), koordinere, kontrollere og motivere. Forholdet mellom dem kan representeres av et kakediagram som viser innholdet i enhver forvaltningsprosess (fig. 1.1).
Planleggingsorganisasjon
Koordinasjon
Kontroll Motivasjon
Figur 1.1. Sammenheng mellom generelle ledelsesfunksjoner
Generelle funksjoner er de funksjonene som ikke er relatert til detaljene til kontrollobjektet, og er felles for alle stadier av utviklingsnivået.
Følgende trekk ved generelle ledelsesfunksjoner kan skilles:
1. De brukes alltid omfattende og på tvers av hele spekteret av ledelseshandlinger. I denne forbindelse er det umulig å snakke om den større eller mindre betydningen av visse ledelsesfunksjoner, siden i ulike situasjoner dens ulike funksjoner kan få en dominerende karakter;
2. Generelle ledelsesfunksjoner er ikke avhengige av dens formål, siden: for det første er de anvendelige for alle sosioøkonomiske prosesser eller systemer; for det andre er ledelsesfunksjoner anvendelige på selve ledelsesfunksjonene som spesialiserte typer aktiviteter; for det tredje er ledelsesfunksjoner anvendelige både for selve ledelsesprosessen (ledelsesprosessen kan betraktes som en prosess for å implementere ledelsesfunksjoner og som en prosess for å reagere på en ledelsesbeslutning), og for ledelsessystemet.
3. Det er ingen rigide, entydige grenser mellom ledelsesfunksjoner. En og samme type ledelsesaktivitet kan vise tegn på to eller til og med flere ledelsesfunksjoner og deres nære sammenveving.
4. I strukturen av aktiviteter til ledere på ulike nivåer har ledelsesfunksjoner forskjellige proporsjoner (bestemt av eksperter).
Det er fire funksjoner for ledelse - planlegge, organisere, motivere og kontrollere. De har to felles kjennetegn: de krever alle beslutninger og de krever alle kommunikasjon.
Planlegger- Dette er en kontinuerlig prosess for å etablere og spesifisere utviklingsmålene for hele organisasjonen og dens strukturelle divisjoner, bestemme midlene for å oppnå dem, tidspunktet og rekkefølgen av implementeringen, og allokeringen av ressurser.
Organisasjon som en ledelsesfunksjon er den rettet mot å sette planer ut i livet. Organisasjonen er direkte opptatt av systematisk koordinering av mange oppgaver og derfor de formelle relasjonene til menneskene som utfører dem.
Motivasjon er prosessen med å motivere seg selv og andre til å handle for å oppnå personlige og/eller organisatoriske mål.
Kontroll er prosessen for å sikre at en organisasjon når sine mål. Den består i å etablere standarder, måle de oppnådde resultatene og iverksette nødvendige korrigerende tiltak.
1.1. Planleggingsfunksjon
Planleggingsfunksjon innebærer målsetting (setting, rekkefølge) av mål. Planlegging er prosessen med å utvikle en plan som definerer hva som må oppnås og med hvilke spaker, i samsvar med tid og rom.
Det er kun verdi i å lage strategiske planer dersom de blir gjennomført. Effektiviteten til en plan er ledelsens ønske om å allokere ressurser for implementeringen.
Klare og fornuftige mål – essensiell komponent effektiv planlegging, men de er ikke helt komplette retningslinjer for valg av beslutninger og atferdsstil i organisasjonen. Målet definerer hva organisasjonen ønsker å oppnå og når. Og hvordan målet skal nås vurderes bare generelt - ved å indikere hva slags virksomhet organisasjonen driver med. Dette gir større handlefrihet. Personer som er ansvarlige for å oppnå mål, selv med de beste intensjoner, velger ofte handlingsmåter eller atferd som faktisk ikke fører til dette. Og for å unngå slik desorientering og feiltolkning, må ledelsen utvikle ytterligere planer og spesifikke anbefalinger som bekrefter hovedmålene og stimulerer prosessen med implementeringen av dem.
Planleggingsoppgaver:
1. Sikre målrettet utvikling av organisasjonen som helhet og alle dens strukturelle divisjoner;
2. Perspektivorientering og tidlig erkjennelse av utviklingsproblemer. Planen skisserer ønsket fremtidig tilstand for eiendommen og gir spesifikke tiltak rettet mot å støtte gunstige trender eller dempe negative;
3. Koordinering av aktivitetene til strukturelle enheter og ansatte i organisasjonen.
4. Oppretting av et objektivt grunnlag for effektiv kontroll. Tilgjengelighet av planer.
5. Stimulering av arbeidsaktiviteten til arbeidere. Vellykket gjennomføring av planlagte oppgaver er et objekt for spesielle insentiver og grunnlaget for gjensidige oppgjør, som skaper effektive motiver for produktive og koordinerte aktiviteter for alle deltakere;
6. Informasjonsstøtte til ansatte i organisasjonen. Planer inneholder viktig informasjon til hver enkelt deltaker om mål, prognoser, alternativer, tidspunkt, ressurs og administrative forhold for å utføre arbeid.
For å ta hensyn til mulige endringer i det ytre miljø ved planlegging, bruker organisasjoner prognosemetoder. Økonomisk prognoser- Dette er en spådom om forløpet av økonomisk utvikling for den kommende perioden for en bestemt organisasjon.
Ved planlegging utvikles et sett med tiltak som bestemmer rekkefølgen for å oppnå spesifikke mål, og tar hensyn til den mest effektive ressursbruken for hvert produksjonsledd. Resultatet av planleggingsprosessen i en organisasjon er et system av sammenhengende dokumenter - planer.
Plan- grunnlaget for aktivitetene til en organisasjon av enhver form for eierskap og størrelse; inneholder instrukser om hvem som skal løse hvilken oppgave og til hvilken tid, hvilke ressurser som skal settes av for å løse hver oppgave. De er forskjellige i mål, emne, nivå, innhold og planleggingsperioder.
Produkt- og tematisk planlegging består i dannelsen av en organisasjonsutviklingsplan (diversifiseringsplan, avviklingsplan), som fastsetter tiltak for å oppdatere produkter, forbedre teknologi og organisere produksjon.
Ressursplanlegging inkluderer beregninger av materielle, arbeidskraft og økonomiske ressurser som er nødvendige for å fullføre nomenklatur-tematiske oppgaver, samt en vurdering av de økonomiske resultatene og effektiviteten til organisasjonen.
Planlegging består av planlegging av arbeidsmengde, lasting av avdelinger og utøvere, konstruering av arbeidsplaner for enkeltutøvere, avdelinger, prosjekter og hele settet av planlagte arbeider, lasteplaner for utstyr og utøvere, og fordeling av arbeid over individuelle kalenderperioder.
Strategisk planlegging består i å definere oppdraget til organisasjonen på hvert stadium av livssyklusen, danne et system av aktivitetsmål og atferdsstrategier. Strategisk planlegging fokuserer vanligvis på en periode på fem år eller mer.
Evaluering av den strategiske planen. Strategievaluering – sammenligning av faktiske resultatindikatorer med mål. Denne prosessen brukes som en tilbakemeldingsmekanisme for å justere strategi. Evaluering vil bare være effektiv dersom den gjennomføres systematisk. Denne prosessen må styres fra topp til bunn. Å evaluere strategi kommer selvfølgelig med utfordringer. Først av alt er dette tidsfaktoren.
Taktisk planlegging består i å finne og bli enige om de mest effektive måtene og midlene for å implementere den vedtatte utviklingsstrategien til organisasjonen.
Planlegging er alltid styrt av data fra tidligere år, men søker å bestemme og kontrollere utviklingen av virksomheten i fremtiden. Derfor avhenger påliteligheten av planlegging av nøyaktigheten til faktiske indikatorer fra tidligere perioder. For nøyaktig planlegging er det nødvendig å få så mye pålitelig informasjon som mulig om markedet og virksomheten til virksomheten. Denne informasjonen er gitt av regnskap og et omfattende statistisk grunnlag.
Stadier av planleggingsfunksjonen
Planlegging, en av de viktigste prosesseneå ta ledelsesbeslutninger i en bedrift består av individuelle stadier og prosedyrer for deres implementering, som er i et visst logisk forhold og utføres i en stadig gjentatt sekvens, og danner en spesifikk planleggingssyklus i bedriften.
Planleggingsprosessen, uavhengig av type planer, inkluderer tre stadier: å sette planleggingsproblemet; utvikle en plan; gjennomføring av det planlagte vedtaket. Scene problemstilling planlegging omfatter måldannelse og analyse av planproblemet. Det spesifikke uttrykket for planleggingsmål avhenger av typen planer som utvikles. Scene utvikle en plan innebærer dannelse av mulige alternativer for å løse et planleggingsproblem, forutsi de mulige konsekvensene av implementeringen for organisasjonen, evaluere alternativer og ta en planleggingsbeslutning. Scene gjennomføring av det planlagte vedtaket består i å bringe planbeslutningen til de utførende i form av planlagte oppgaver, standarder og indikatorer.
Prinsipper for implementering av planfunksjonen
Enhetsprinsippet. Siden en organisasjon er et integrert system, må alle komponentene utvikle seg i én retning. Derfor er de planlagte aktivitetene til enhver del av organisasjonen knyttet til de planlagte aktivitetene til hele organisasjonen. Alle planer utviklet i en organisasjon er ikke bare et sett med dokumenter, men deres sammenkoblede system.
Deltakelsesprinsipp. Dette prinsippet innebærer at planprosessen må involvere de som er direkte berørt av den. Deltakere i planlagte aktiviteter tilegner seg dypere kunnskap om ulike aspekter ved bedriftslivet; de har nye motiver for effektivt arbeid når selskapets planer blir deres personlige planer.
Prinsippet om kontinuitet. Det innebærer at planprosessen i virksomheter skal gjennomføres kontinuerlig. Dette er diktert av slike objektive omstendigheter som usikkerhet og variasjon i det ytre miljøet. Det er også nødvendig å ta hensyn til de konstante endringene i selskapets ideer om dets interne evner.
Prinsippet om fleksibilitet. Det er nært knyttet til kontinuitetsprinsippet. Dette prinsippet er for å la planer endre retning som svar på uforutsette omstendigheter. Planer bør utformes på en slik måte at de kan oppdateres i forbindelse med endrede forhold i organisasjonens virksomhet.
Presisjonsprinsipp. Enhver plan skal utarbeides med størst mulig nøyaktighet. For eksempel i strategiske planer fastsettes generelle aktivitetsretninger, og i kortsiktige planer behandles og spesifiseres informasjon.
Strategisk planlegging er et sett med handlinger og beslutninger tatt av en leder som fører til utvikling av spesifikke strategier designet for å hjelpe organisasjonen med å nå sine mål. Prosessen er et hjelpeverktøy for å ta ledelsesbeslutninger, hvis formål er nivået av innovasjon og endring i organisasjonen.
Ledere formulerer ikke bare kortsiktige mål som er i samsvar med og bidrar til å nå langsiktige mål, men utvikler også kortsiktige planer som er i samsvar med større langsiktige planer. Slike kortsiktige strategier kalles taktikk.
Alle taktiske planer har en rekke egenskaper:
1. Taktikker utvikles til støtte for strategi.
2. Mens strategi nesten alltid utvikles på de høyeste ledelsesnivåene, utvikles og implementeres taktikk ofte på mellomledelsen.
3. Taktikk har et kortere tidsrom enn strategi.
4. Resultatene av en strategi kan ta flere år å manifestere seg fullt ut, men taktiske resultater har en tendens til å manifestere seg veldig raskt og er lett korrelert med spesifikke handlinger.
Det er fire strategiske hovedalternativer.
1. Ekspansjonsstrategi. Organisasjonen har fokus på stor økning omfanget av aktivitet innenfor et gitt oppdrag eller redefinerer sitt oppdrag gjennom utvikling av nye produkter, nye markeder eller ny teknologi. Å vedta en ekspansjonsstrategi krever vanligvis betydelige investeringer og innebærer ofte store risikoer.
2. Stabiliseringsstrategi. Organisasjonen har som mål å gradvis økning i forbedringer i operativ virksomhet, fortsetter å arbeide i samsvar med sitt oppdrag. Stabiliseringsstrategien betyr ikke at organisasjonen «ikke vil gjøre noe», snarere fokuserer den på å «finjustere» operasjonene som allerede er i gang.
3. Sparestrategi. Organisasjonens aktivitet er rettet mot å eliminere ulønnsomme eller ulønnsomme operasjoner innenfor rammen av eksisterende mål eller revidere dem gjennom opphør av produksjon av visse varer, tilbaketrekning fra visse markeder eller forlatelse av visse teknologier. Denne typen strategi vedtas av organisasjonen som et midlertidig tiltak for å løse et spesifikt spekter av problemer.
4. Kombinert strategi. Organisasjonen implementerer samtidig to eller til og med alle tre av de listede strategiene.
Essensen av maktstrategier ligger i organisasjonens ønske om å dominere et ganske bredt markedsrom på grunn av høy intern arbeidsproduktivitet, lave produksjonskostnader og, følgelig, lave priser på produserte produkter. Avhengig av selskapets oppdrag og mål, utviklingsutsikter, intern kultur, miljøfaktorer, akseptabelt risikonivå den beste strategien er valgt. Etter å ha tatt en beslutning om en bestemt strategi, står organisasjonen overfor oppgaven med å implementere den.
Planlegging for strategiimplementering
Strategisk planlegging gir bare mening når den implementeres i ledelsen av en organisasjon. Gjennomføringen av strategien innebærer implementering av en rekke kortsiktige (taktiske) planer og utvikling av en kontrollmekanisme.
I prosess taktisk planlegging er under utvikling prosedyrer- spesifikke tiltak, steg, handlinger for å implementere strategien i en spesifikk situasjon. En av hovedoppgavene for implementering av planleggingsstrategi er effektiv allokering av ressurser. For å finne ut hvilke ressurser som er tilgjengelige og på best mulig måte for å fordele dem, bruk budsjettet. Budsjett- en metode for å allokere ressurser for å nå mål.
Det første trinnet i budsjettering er å kvantifisere ressursene som er tilgjengelige og kravene til dem for å nå organisasjonens mål (vanligvis gjøres dette i økonomiske termer, men en vurdering i fysiske termer er også mulig).
Det andre trinnet er utarbeidelse av avdelinger av forslag til bruk av tilgjengelige ressurser (estimater, avdelingsbudsjetter) for en viss tidsperiode (kvartal, halvår, år).
Det tredje trinnet er ledelsens analyse og vurdering av budsjettforslag, deres justering av avdelinger basert på ledelsens instrukser.
Det fjerde trinnet er utarbeidelse av endelig budsjett (ressursfordeling).
Kontroll av strategiimplementering er basert på planlegging og må være nært knyttet til denne for å være effektiv. En ledelsesteknikk som integrerer planlegging og kontroll i det komplekse feltet av menneskelige ressurser er styring etter mål. I tillegg bidrar denne metoden til å overvinne noen av de negative effektene av kontroll på ansattes atferd.
Utvikle mål
Underordnede må ta aktiv del i å utvikle sine egne mål, basere dem på målene til sine ledere. I prosessen med å utvikle mål er toveis utveksling av informasjon nødvendig for å forstå de forventede resultatene av arbeidet og gi støtte til ledere på områder som informasjon, klargjøring av fullmakter og ansvar, horisontal og vertikal koordinering, finansiering, materialer, utstyr, arbeidsressurser osv.
Handlingsplanlegging er assosiert med å bestemme hva, hvem, når, hvor og i hvilken mengde som kreves for å nå mål. Stadiene i handlingsplanleggingsfasen er som følger: definere hovedmål og tiltak; etablere enhetene som er involvert i implementeringen og deres relasjoner over tid; delegering av relevante fullmakter til avdelinger; vurdering av tid brukt på grunnleggende operasjoner; identifisere ressurser for hver operasjon; sjekke tidsfrister og justere handlingsplaner.
Korrigerende tiltak
Den siste fasen av kontrollprosessen. Hvis målene ikke oppnås, er det nødvendig å endre faktorene i det indre miljøet; hvis de oppnås, kan prosessen med målstyring begynne på nytt. Den siste fasen av strategisk planlegging er evaluering av den strategiske planen.
1.2. Organisasjon som lederfunksjon
Organisasjon er prosessen med å skape en bedriftsstruktur som gjør det mulig for mennesker å samarbeide effektivt for å oppnå felles mål. Organisasjonen som lederfunksjon skal sørge for at eksisterende system samsvarer med de nye målene som er fastsatt i planene. Hvis det ikke er slik korrespondanse, opprettes nye systemer ved hjelp av organisasjonsfunksjonen eller gamle omorganiseres for å gi dem de egenskapene som er nødvendige for å nå de fastsatte målene. Organisasjonens funksjon er rettet mot å skape nødvendige forhold for å nå dine mål. Hovedmålene til organisasjonen er:
Dannelse av organisasjonens struktur, basert på størrelsen på bedriften, dens mål, teknologi, personell og andre variabler;
Etablering av spesifikke parametere, driftsformer for organisasjonsenheter, forhold mellom dem;
Forsyne organisasjonens aktiviteter med ressurser (menneskelige, økonomiske, materielle, informasjon).
Stadier av en organisasjons funksjon
For bedre å forstå essensen av organisasjonens funksjon, bør den deles inn i to stadier:
1. Bygge en organisasjonsstruktur. På dette stadiet er organisasjonen delt inn i blokker i samsvar med dens mål og strategier, oppgavene og funksjonene til de tildelte enhetene bestemmes.
2. Etablering av myndighetsforhold, dvs. delegering av myndighet.
For en mer detaljert beskrivelse av organisasjonens funksjon i den
Tre stadier bør skilles:
1. Bygge en organisasjonsstruktur: identifisere divisjoner, bestemme deres sammensetning, oppgaver og funksjoner.
2. Etablering av underordning og relasjoner. Dette stadiet er levering av relasjoner i organisasjonen (både horisontalt og vertikalt).
3. Å sikre disse relasjonene er forvaltning, dvs. kommunikasjon av administrative handlinger til underordnede. Den administrative påvirkningen skjer gjennom pålegg, instrukser og muntlige instrukser.
Prinsipper for å utføre organisasjonens funksjoner
Uavhengig av type og omfang av aktivitet, må enhver bedrift være organisert på en eller annen måte. Det er en rekke prinsipper som bør styre utførelsen av en organisasjons funksjon:
1. Ubrytelig forbindelse med bedriftens mål fastsatt under planleggingen;
2. Tildele ulike oppgaver til enkeltpersoner (arbeidsfordeling) og kombinere dem til håndterbare arbeidsgrupper eller enheter;
3. Koordinering av de ulike aktivitetene som er tildelt hver gruppe gjennom etablering av arbeidsforhold, inkludert en klar definisjon av hvem som har ansvaret (en underordnet kan ikke ha to overordnede), d.v.s. hvert gruppemedlem må vite hva han må dele, fristene for å fullføre arbeidet og hvem som leder (leder) ham;
4. Enhet av formål - hver enhet og spesifikt medlem organisasjoner må jobbe mot et felles mål, dvs. målene og målene til forskjellige avdelinger og ansatte bør ikke være i strid med organisasjonens overordnede mål;
5. Bruk av effektive kontrollerbarhetsstandarder. Det er to viktige faktorer som avgjør håndteringsstandarder(antall ansatte som én leder effektivt kan administrere) er tid og frekvens, dvs. hvor mye tid en leder trenger å bruke med hver ansatt og hvor ofte. Dette kriteriet avhenger i stor grad av lederens evne til å kommunisere med underordnede, kompleksiteten i oppgavene som løses, interesse og involvering i arbeidsprosessen.
Delegering av myndighet
Midlet for å oppnå normale forhold mellom ledelsesnivåer er delegering av myndighet.
Delegasjon betyr å overføre oppgaver og myndighet fra topp til bunn til personen eller gruppen som tar ansvar for gjennomføringen av dem. Delegering er en handling som gjør en person til en leder.
Formål med delegering:
Loss seniorledere, frigjør dem fra dagens rutinearbeid og skap beste forholdå løse strategiske og langsiktige ledelsesproblemer;
Øk effektiviteten til lavere nivåer;
Aktiver " menneskelig faktor", involvere og interessere ansatte så mye som mulig.
Det er to hovedbegreper for delegering av myndighet:
1. Klassisk - overføring av myndighet fra topp til bunn. Myndighet anses som delegert når den overføres av en leder til en underordnet;
2. Moderne – aksept av makter. Myndighet anses som delegert når den er akseptert av en underordnet. Basert på dette konseptet har en underordnet rett til å avvise kravene fra sin overordnede.
Prosessen for delegering av myndighet inkluderer følgende trinn:
Tildele individuelle spesifikke oppgaver til ansatte;
Gi passende autoritet og ressurser til underordnede;
Formulering av underordnedes forpliktelser til å fullføre oppgavene som er tildelt dem.
Delegering er basert på myndighet og ansvar.
Ansvar - dette er en forpliktelse til å utføre tildelte oppgaver og være ansvarlig for tilfredsstillende løsning. Ved delegering av myndighet delegeres eller fjernes ansvaret ikke fra lederen selv, selv om det strekker seg til den underordnede.
Autoritet - Dette er en organisatorisk sikret begrenset rett til å bruke organisasjonens ressurser og styre de ansattes innsats for å utføre visse oppgaver. Fullmakter er nettopp en begrenset rettighet, siden de har begrensninger bestemt av regler og stillingsbeskrivelser.
Linjeautoritet – Dette er makter som overføres direkte fra en overordnet til en underordnet og deretter til en annen underordnet. Delegering av linjemyndighet (skalær prosess) skaper et hierarki av ledelsesnivåer i en organisasjon, kalt kommandokjeden.
Personalets krefter - dette er retten til å gi råd til eller bistå ledere med linjemyndighet, samt stabspersonell. De kommer i fire typer: anbefalende; obligatorisk godkjenning; parallell; funksjonelle. Anbefalingsmakter personalet er det mest begrensede og begrenser seg hovedsakelig til å gi råd til linjeledelsen. Innføring av prosedyren obligatorisk godkjenning sikrer utvidelse av anbefalingsmyndigheter og forplikter linjeledelsen til å koordinere et visst spekter av beslutninger med hovedkvarterets apparat.
Samtidige krefter representerer en ytterligere utvidelse av personalets fullmakter og inkluderer retten til å overstyre visse beslutninger fra linjeledelsen. Funksjonell autoritet bety å gi hovedkvarterets apparat rett til å både foreslå og forby visse handlinger innenfor dets kompetanse.
1.3. Motivasjon
Motivasjon er prosessen med å oppmuntre seg selv og andre til å jobbe mot å nå personlige og organisatoriske mål. Effektiviteten til menneskelig aktivitet avhenger av mange komplekse faktorer, blant dem spilles hovedrollen av: en klar forståelse av formålet med ens arbeid, sannsynligheten for å oppnå dette målet og et system med materielle og moralske insentiver som bestemmer den ansattes interesse for hans jobb. Det er gulrot- og pinnemotivasjon. Folk anerkjente evnen til med vilje å påvirke andre mennesker til å oppnå organisatoriske mål. Men gradvis, takket være effektivitet i bruken av nye teknologier og spesialisering, begynte livet til den gjennomsnittlige personen å forbedre seg.
For å effektivt kunne utføre motivasjonsfunksjonen i praksis, må en leder mestre moderne teorier om motivasjon, ta hensyn til menneskelig atferd og motivasjonsmekanismer for en bestemt handling.
Motivasjonsteorier kan deles inn i to grupper:
2. Prosessteorier om motivasjon baserer seg først og fremst på hvordan mennesker oppfører seg, med hensyn til oppdragelse og erkjennelse.
Moderne teorier motivasjon
For å forstå teorier om motivasjon, er det nødvendig å forstå betydningen av hovedbegrepene - "behov" og "belønninger". Trenge- en følelse av mangel på noe.
Primære og sekundære behov
Primære behov er behov som er fysiologiske og medfødte i naturen: behovet for mat og vann, pust, søvn. Sekundære behov er av psykologisk natur: behovet for suksess, respekt, kjærlighet. Primære behov er genetisk bestemt, mens sekundære behov vanligvis læres gjennom erfaring. Fordi individer har forskjellige erfaringer, varierer deres sekundære behov mer enn deres primære behov.
Belønninger
Når det kommer til motivasjon, har ordet belønning en bredere betydning enn penger eller gleden ved det. Belønning er alt som en person oppfatter som verdifullt. En person mottar interne belønninger fra selve arbeidet: en følelse av å oppnå et resultat, betydningen av arbeidet, en følelse av selvtillit.
Ytre belønning er det du tenker på når du hører ordet belønning. En person mottar ikke ekstern belønning fra selve arbeidet, den gis av organisasjonen. For å bestemme hvordan og i hvilke proporsjoner interne og eksterne belønninger skal brukes til å motivere ansatte, må ledelsen bestemme behovene til ansatte. Dette er målet.
Forventningsteori
Forventningsteori - tilstedeværelsen av et aktivt behov er ikke den eneste betingelsen for at et individ skal ha et motiv til å rette sin oppførsel for å oppnå et spesifikt mål. Forventninger kan betraktes som en persons vurdering av sannsynligheten for en bestemt hendelse. Ytelsesforventninger – belønninger er forventningen om en viss belønning for visse oppnådde resultater. Det er også en teori om rettferdighet. Den sier at folk subjektivt bestemmer forholdet mellom belønningen de mottar og innsatsen de bruker og sammenligner dette forholdet med ytelsen til andre mennesker som utfører lignende arbeid.
Motivasjon er prosessen med å stimulere et individ eller en gruppe mennesker til aktiviteter som bidrar til å oppnå organisatoriske mål; det er nødvendig for gjennomføring av beslutninger som er tatt og effektiv utførelse av arbeidet. Moderne teorier om motivasjon er basert på psykologisk forskning.
Prinsipper for motivasjon
1. Sette klare mål og mål. Den første betingelsen for effektiv motivasjon er at ansatte kjenner sine mål og målene for organisasjonen. Uansett hvor effektive former for motivasjon kan være, vil de ikke bære den forventede frukten hvis en person ikke vet hvilke resultater han må oppnå og hvilke oppgaver han må fullføre.
2. Koble sammen mål og belønninger, definere evalueringskriterier. Ansatte må vite hvilken belønning de vil motta for visse prestasjonsresultater. Forventningsteori bør tas i betraktning.
3. Offentlighet. Tilgjengelighet for tilbakemelding. Kunngjøring av arbeidsresultater er i seg selv en motivasjonsfaktor. Å kommunisere ytelsen til hver enkelt ansatt kan stimulere arbeidsaktivitet ved å skape en følelse av prestasjon.
4. Skape gunstige forhold for effektivt arbeid. Det er nødvendig å prøve å skape et sunt klima i teamet, betingelser for attraktivt arbeid, estetikk arbeidsplass. Vi må ikke glemme at arbeidsproduktiviteten ikke alltid bare avhenger av arbeidstakeren selv; teknologiene som brukes og organiseringen av produksjonen er ofte avgjørende faktorer.
5. Enhet av moralske og materielle metoder for stimulering.
For tiden er mye oppmerksomhet til materielle insentiver, og dette er ingen tilfeldighet, fordi penger og materielle goder sikrer eksistensen av mennesker. I næringslivet er penger et symbol på suksess.
6. Ta hensyn til ansattes personlige egenskaper. Karakter av persepsjon, evner, verdisystemer og andre egenskaper spesifikk person bestemme motivasjonsfaktorene som kan ha størst innvirkning på ham.
7. Bruke overveiende positive insentiver.
Overvekt av bøter, klager fra overordnede og andre negative insentiver kan føre til en spent atmosfære i teamet, frykt for ansatte til å ta ansvar for eventuelle beslutninger eller handlinger, fortielse av informasjon, og noen ganger tap av verdifulle ansatte.
1.4. Kontroll
Kontroll er prosessen for å sikre at en organisasjon når sine mål. Prosessen innebærer å sette standarder, måle faktiske resultater og iverksette korrigerende tiltak hvis disse resultatene avviker alvorlig fra standardene. Kontroll er en uunnværlig betingelse for suksess for en organisasjon. Uten det hersker kaos og det er umulig å styre gruppens aktiviteter i en enkelt retning.
Kontrollfunksjonen i klassisk ledelse bør imidlertid forstås som en type ledelsesaktivitet, takket være hvilken det er mulig å holde organisasjonen på rett vei ved å sammenligne dens resultatindikatorer med etablerte standarder (planer).
Hovedbetydning kontroll er å skape garantier for gjennomføring av planer og å øke effektiviteten i forvaltningsprosessen. Kontrollen har et bredt spekter av innflytelse på organisasjonen og bør ikke begrenses til bare kontrollorganenes aktiviteter. Han er inkludert i ansvaret til en leder av enhver rang. Kontrollobjektene er foretak og organisasjoner.
Kontrollelementer er prosessene som foregår i organisasjonen eller dens elementer. De kontrollerer produksjonsprosessen, normene for bruk av materielle og økonomiske ressurser, utfører teknisk og teknologisk kontroll, produktkvalitetskontroll, etc.
Kontrollobjekter ledere av selskapet, tekniske kontrollavdelinger, statlige organer.
Hovedverktøy utføre kontrollfunksjoner - observasjon, kontroll av alle aspekter av aktivitet, regnskap og analyse.
Kriseforebygging
Ukorrekte prognoser, problemer og feil ved estimering av interne variabler, hvis de ikke korrigeres i tide, blir mer komplekse og akkumuleres. På grunn av den høye graden av gjensidig avhengighet mellom individuelle avdelinger og funksjoner i organisasjonen, er dette problemet spesielt akutt.
En enda mer vanlig situasjon er når organisasjonen ikke når irreversibiliteten, men fortsetter å eksistere, men samtidig hele tiden beveger seg fra en krise til en annen.
Kontrollfunksjonen er et aspekt ved ledelsen som tilfredsstiller organisasjonens behov for å identifisere problemer og rette opp situasjoner før de blir kriser. En av hovedårsakene til behovet for kontroller er at enhver organisasjon må kunne identifisere og korrigere dem før de forstyrrer oppnåelsen av sine mål.
Stimulerende suksess
Et viktig aspekt ved kontroll er å identifisere aktivitetene til organisasjonen som har gitt størst bidrag til å nå sine overordnede mål. Ved å identifisere suksesser og fiaskoer og deres årsaker, kan ledelsen raskt tilpasse organisasjonen til kravene til et dynamisk ytre miljø, og dermed sikre den beste fremdriften i å nå sine overordnede mål.
Omfattende karakter av kontroll
Kontroll er en viktig og kompleks styringsfunksjon. Det viktigste du trenger å vite er at kontrollen må være omfattende. Kontroll er en grunnleggende del av ledelsesprosessen. Planlegging, organisering og motivasjon går hånd i hånd med det. Det er tre hovedformer for kontroll: foreløpig, nåværende og endelig.
Foreløpig kontroll
Hovedmekanismen for foreløpig kontroll er implementeringen av regler, prosedyrer og retningslinjer. Siden de er laget for å støtte planer, er streng overholdelse av dem en fin måte å sikre at alt går i riktig retning. I organisasjoner brukes denne kontrollen på tre hovedområder – i forvaltningen av menneskelige, materielle og økonomiske ressurser.
Menneskelige ressurser
Foreløpig kontroll innen menneskelige ressurser sikres ved å nøye analysere ferdighetene som kreves for å utføre visse jobboppgaver og velge kvalifiserte kandidater.
Materialer
Det er klart at det er umulig å produsere høykvalitetsprodukter av dårlige råvarer. Det gir heller ingen mening å oppdage at materialer var av dårlig kvalitet etter at de har blitt brukt. Foreløpig kontroll av materielle ressurser inkluderer også å opprettholde varelager på et nivå som gjør at materiellmangel kan unngås.
Finansielle ressurser
Hovedverktøyet for foreløpig kontroll er budsjettet, som også er hovedmekanismen for planleggingsfunksjonen.
Med et budsjett kan en bedrift være trygg på at kontanter vil være tilgjengelige når det trengs.
Gjeldende kontroll
Denne kontrollen utføres direkte under arbeidsprosessen. Oftest kontrolleres aktivitetene til underordnede på denne måten, vanligvis av deres nærmeste overordnede.
Tilbakemeldingssystemer
Tilbakemelding er data om resultater. Tilbakemeldingssystemer lar ledere identifisere og korrigere mange uventede problemer før de får organisasjonen til å avvike fra den mest effektive veien for å nå sine mål.
Endelig kontroll
Ved sluttbefaring benyttes tilbakemelding etter at arbeidet er avsluttet. Faktiske resultater sammenlignes med ønskede resultater enten umiddelbart etter kontrolltiltak eller etter en viss tid.
Kontrollprosessen består av tre stadier: sette standarder, sammenligne faktiske resultater med dem og ta nødvendige korrigerende tiltak.
Sette standarder
Standarder er spesifikke mål, ved hjelp av hvilken fremgang vurderes. De er et resultat av planleggingsprosessen og må være basert på organisasjonens flere mål og strategier. Manglende evne til å kvantifisere en ytelsesindikator kan ikke – som ofte skjer – rettferdiggjøre mangelen på standarder for kontroll på et bestemt område.
Karakter
Viktig informasjon er informasjon som er relevant for fenomenet som studeres og som er uunnværlig i beslutningsprosessen. Noen ganger styres evaluering av organisasjonspolitikk.
Handling og avslag
Hovedformålet med kontrollen er å sikre at styringsprosessen faktisk sikrer aktiviteter i henhold til planen. Ofte går det kjempebra. Hvis en sammenligning av faktiske resultater med standarder indikerer at organisasjonen gjør gode fremskritt mot sine mål, er den beste handlingen å ikke gjøre noe. Selv de mest avanserte teknikkene blir ineffektive over tid.
Eliminering av avvik
Et kontrollsystem som ikke klarer å rette opp alvorlige avvik før de blir store problemer er meningsløst.
Men på grunn av det faktum at mye av arbeidet i en organisasjon er et resultat av kompleks gruppearbeid, er det ikke alltid mulig å absolutt fastslå røttene til et bestemt problem. I tillegg, selv om det er vanskelig, prøver en god leder å ikke ta beslutninger som lover raske fordeler, men som er kostbare når det gjelder langsiktige resultater.
Revisjon av standarder
Avvik fra standarder trenger ikke alltid korrigeres. Noen ganger viser selve standardene seg å være urealistiske, fordi de er dannet på planer, og planer er prognoser for fremtiden. Ved gjennomgang av planer skal også standardene gjennomgås.
Tildelingen av ledelsesfunksjoner i prosessen med deling av lederarbeid er objektivt bestemt av behovet for å optimalisere ledelsen. Ledelsesfunksjonen er en bestemt type forvaltningsaktivitet som uttrykker innholdet i påvirkningen på forvaltningsobjektet og er rettet mot å nå oppsatt mål. Innholdet i enhver styringsfunksjon er å bestemme sammensetningen av tiltak (handlinger) rettet mot å optimalisere styringsprosessen. Ledelsesfunksjoner er svært mangefasetterte: analyse, målsetting, prognoser og programmering, planlegging, organisering, koordinering, motivasjon og stimulering, kommunikasjon, regnskap og kontroll. De samhandler alle med hverandre og har som sine innflytelsesobjekter både utøvende og ledelsesaktiviteter selv. Den logiske sekvensen av arbeidet, bestemt av den funksjonelle strukturen til styringsprosessen, er essensen av styringsteknologi. Et kontrollsystem er et system der kontrollfunksjoner implementeres.
2. Analyse av motivasjonsstyringssystemet i reisebyrået «Verdict»
2.1. Kjennetegn ved reiseselskapet
LLC "Verdict" har eksistert i 12 år og er et av de konkurrerende reisebyråene i turistmarkedet i den sentrale regionen i Perm-regionen. Dette selskapet ble organisert i 1997, hvor hoveddirektøren er Olga Nikolaevna Olenitskaya.
Limited Liability Company "Verdict" er en juridisk enhet og bygger sin virksomhet på grunnlag av konstituerende dokumenter og gjeldende lovgivning.
I henhold til charteret til Verdict LLC har reisebyrået rett til å utføre alle typer aktiviteter som ikke er forbudt ved lov, inkludert, men ikke begrenset til følgende :
reisebyråvirksomhet;
turoperatøraktiviteter;
andre reiseorganisasjonsaktiviteter;
organisering av kulturell fritid for befolkningen;
organisering av masseunderholdning, kulturelle og sportsbegivenheter;
gjengivelse husholdningstjenester;
organisasjon Catering;
andre typer aktiviteter som ikke er forbudt i henhold til gjeldende lovgivning.
Verdict LLC er lokalisert på: Russia, Perm, st. Matrosova, 6, kontor 2.
Dette selskapet har gjentatte ganger blitt tildelt to diplomer og sertifikater. En av dem ble tildelt i 2004 for å demonstrere et høyt nivå av profesjonalitet i populariseringen av reiselivstjenester, som vant den vanskelige konkurransen om tilliten til russiske turister og hadde en utvilsomt innvirkning på utviklingen og velstanden til turismen i Russland.
Personell er den mest mobile delen av produktivkreftene. Sammensetningen og strukturen av personell er i stadig endring i samsvar med endringer i organisasjon og ledelse.
Personalstrukturen til dette reisebyrået er delt inn i flere grupper:
- ledelsesavdelingen, som inkluderer daglig leder;
- reiselivsavdeling, bestående av: seniorleder og salgssjefer;
- regnskapsavdeling, som inkluderer regnskapssjef.
Sammensetningen av personell er preget av følgende indikatorer: utdanningsnivå, spesialitet, yrke, kvalifikasjoner, arbeidserfaring, alder, forhold individuelle kategorier arbeidere og så videre.
Reisebyrået Verdict LLC fungerer som et reisebyrå, og tilbyr sine kunder ikke bare innenlands, men også internasjonale ruter. Mens du utelukkende driver med utgående turisme.
Som mange reisebyråer kan Verdict LLC jobbe med flere turoperatører samtidig. De gir informasjon om ulike turer, hvorfra de velger den kunden trenger og den rimeligste.
For øyeblikket jobber selskapet med 32 turoperatører, men for å begynne å jobbe med dem må du inngå en avtale som tydelig skisserer rettighetene og pliktene til hver part. Hvert av disse selskapene jobber i et spesifikt område, mange av dem organiserer turer både i Russland og i utlandet. Disse turoperatørene inkluderer:
Tez tour LLC;
Lanta Tour Voyage LLC;
Aurora Intour LLC;
Biblio Travel LLC;
LLC "Turtrans - Voyage";
LLC "Capital tour";
Den mest populære blant innbyggerne i byen Perm og Perm-regionen er strand- og kulturturisme. Andre typer turisme er imidlertid ikke mindre etterspurt.
Det skal imidlertid bemerkes at selskapets aktiviteter hovedsakelig er sesongbaserte, siden strømmen av turister om vinteren er praktisk talt null.
2.2. Analyse av motivasjonsmodeller brukt i reisebyrået «Verdict»
Behov kan tilfredsstilles med belønning ved å gi en person det han anser som verdifullt.
En person mottar "intern" belønning fra arbeid, føler betydningen av arbeidet hans, opplever en følelse for et bestemt team, tilfredshet fra kommunikasjon, fra vennlige forhold til kolleger.
"Ekstrinsiske" belønninger inkluderer forfremmelser, symboler på jobbstatus og prestisje.
Motivasjonsprosessen kan presenteres i form av følgende stadier etter hverandre: den ansattes bevissthet om sine behov som et system av preferanser, velge den beste måten å motta en viss type belønning på, ta en beslutning om implementeringen; utføre en handling; motta en belønning, tilfredsstille et behov.
For å håndtere arbeidskraft på grunnlag av motivasjon, er forutsetninger nødvendige som å identifisere tilbøyeligheter og interesser til den ansatte, ta hensyn til hans personlige og profesjonelle evner, identifisere motivasjonsmuligheter og alternativer i teamet og for en bestemt person. Det er nødvendig å utnytte de personlige målene til deltakerne i arbeidsprosessen og organisasjonens mål i større grad.
Ingen mål etablert fra utsiden vekker en persons interesse for å intensivere innsatsen før de blir til hans "indre" mål og videre til hans "interne" handlingsplan. Derfor, for ultimat suksess, er sammenfallet av målene til den ansatte og bedriften av stor betydning.
For å løse dette problemet er det nødvendig å lage en motivasjonsmekanisme for å øke arbeidseffektiviteten. Dette betyr et sett med metoder og teknikker for å påvirke arbeidere fra bedriftsstyringssystemet, og oppmuntre dem til å engasjere seg i bestemt atferd i arbeidsprosessen for å nå organisasjonens mål, basert på behovet for å tilfredsstille personlige behov.
Ved utvikling av en personalledelsesstrategi fokuserer ledelsen i reisebyrået Verdict først og fremst på å utvikle en følelse av individuelt ansvar og å forbedre kompetansen til de ansatte. Det er også lagt vekt på å vedlikeholde bedriftskultur og teamsamhold.
Ansatte i Verdict-selskapet gis mulighet til å studere både direkte i jobben (ved bedriften) og utenfor bedriften med delvis eller full betaling på bekostning av organisasjonen.
Tilbudet om offisiell transport er gitt for alle ansatte i bedriften; muligheten til å bruke selskapets tjenester til rabatterte priser.
I sommerturistsesongen ble ansatte (turpakkesalgsansvarlige) utbetalt bonus på 7 % ved salg på overtid, samt lønnsbonus for stressende arbeidsforhold.
På slutten av hver måned studeres selskapets kundeanmeldelsesbok, og det gis bonuser til ansatte for anmeldelsene og takknemligheten som er notert i den.
For brudd på bedriftens regler og arbeidsdisiplin (rutiner) ilegges bøter i det beløpet som bestemmes av selskapets interne dokumenter. I rapporteringsperioden ble det bokført bøter i form av forelegg for forsinket og fravær fra jobben av uforskyldte årsaker, samt forelegg for uriktig fremstilling av opplysninger ved arbeid med klienter.
Gjennom tolv år har reiseselskapet «Verdict» dannet et sammensveiset team og et gunstig psykologisk klima. En av motivasjonsfaktorene for reisebyråansatte er lønn.
For øyeblikket er størrelsen medium lønn er 21 tusen rubler + 5% av antall solgte kuponger.
Som et økonomisk insentiv for høy prosentandel av salg av turistpakker utbetales en engangsytelse i form av bonuser.
Formålet med tilleggsbetalingen er å stimulere til å beholde fast ansatte ved virksomheten hvis faglige og kvalifikasjonsnivå oppfyller virksomhetens krav. Personellkategori som tilleggsbetalingen gjelder: alle grupper av kategorien fast ansatte i bedriften.
For å øke de ansattes interesse for resultatene av arbeidet deres, bruker bedriften i stor utstrekning ulike former for materielle insentiver for kvalitetsprestasjoner i arbeidet i form av bonuser og årlig godtgjørelse. Selskapets personell, så vel som deres familier, får rabatt på selskapets reisetjenester. (15 %). Helligdager presenteres i samsvar med prosedyren fastsatt av staten (unntaket er produksjonsnødvendighet - arbeid i helligdager betalt i henhold til offisiell lønn, fri er gitt); Det gis sykedager som betales etter sykemelding; Gratis betaling gis for avansert opplæringskurs i grunnleggende og relaterte spesialiteter (for å utvikle og forbedre de faglige evnene til personell).
Materielle og ikke-materielle insentiver skaper forutsetninger for vellykket utførelse av ens plikter, som ikke bare innebærer en høy avkastning på ens profesjonell kunnskap, men også høykultur arbeid. Arbeidskultur handler om riktig organisering av arbeidsplassen din. Selskapet har skapt alle forutsetninger for normal funksjon av produksjonsaktiviteter til ansatte: et romslig kontor, funksjonelle møbler, elektroniske kommunikasjonsmidler (datamaskin, skriver), telefon, faks, regulerings- og informasjonsstøtte.
Arbeidsforhold er ikke bare et behov, men også et motiv som oppmuntrer til arbeid og en konsekvens av en viss arbeidsproduktivitet og dens effektivitet. Arbeidskulturen i reiseselskapet “Verdict” avhenger ikke bare av lederen av selskapet, men også av personalet selv.
Et viktig prinsipp for insentiver er respekt, tillit og oppriktig holdning til dem fra ledelsen. Anerkjennelse fra ledelse og kolleger øker tilfredsheten til hver enkelt ansatt individuelt fra en vel utført jobb, fra å være i selskapet, fra kontakt med de som omgir dem i et daglig forretningsmiljø. Anerkjennelse lar en ansatt tro på påliteligheten og stabiliteten til selskapets posisjon, for å oppnå tilfredshet fra hans status og posisjon i teamet. Kunnskap om de sosiopsykologiske aspektene ved ledelse gjør det mulig å interessere folk i resultatene av arbeidet deres, for å øke ikke bare deres personlige status, men også effektiviteten til hele arbeidsaktivitet i selskapet, som lar deg påvirke: et positivt bilde av selskapet, øke konkurranseevnen i reiselivsmarkedet, tiltrekke flere kunder, oppnå selskapets mål, øke lønnsomheten.
Hos Verdict-bedriften gjennomgås motivasjonssystemet årlig. Ved utvikling av hvert nytt program tas det hensyn til mangler, feil, hull i det forrige, nye mål og målsettinger, endringer i det interne og eksterne miljøet. Enhver utvikling forfølger visse mål. Selskapets insentivsystem er rettet mot:
Oppmuntre ansatte til beste resultater ved å oppnå målene i forretningsplanen i samsvar med selskapets strategi;
Øke personlige og teamprestasjoner til ansatte;
Etablere en direkte sammenheng mellom lønn og annet
ansattes fordeler ved å oppnå spesifikke resultater i
i henhold til godkjente arbeidsplaner.
Effektiv personalledelse har blitt en av de praktiske oppgavene og faktorene for økonomisk suksess. Den er designet for å gi et gunstig miljø der arbeidspotensialet realiseres, personlige evner utvikles, folk får tilfredshet fra arbeidet som utføres og offentlig anerkjennelse av deres prestasjoner.
Rettidig bemanning av alle reiselivsorganisasjoner blir umulig uten tydelig planlegging, utvikling og implementering av personalpolitikk.
Under analysen av personellmotivasjonssystemene til Verdict LLC ble det identifisert problemer knyttet til det utilfredsstillende motivasjonsnivået og den dårlig utviklede karrierestrukturen til bedriften; også noen ansatte er ikke fornøyde med arbeidsforholdene og organiseringen, arbeidstiden og inntektsbeløpet, som er hovedårsakene til personalomsetning i selskapet .
De fleste ansatte er fornøyd med ordningen med godtgjørelse for sitt arbeid, mens mange ikke er fornøyd med bedriftssystemet, det psykologiske klimaet i bedriften og mangelen på ikke-materielle belønninger i form av offentlig ros og anerkjennelse av fortjeneste.
Det er nødvendig å gjennomføre tiltak for å forbedre motivasjonspolitikken til personell i bedriften, øke komforten på arbeidsplassen og styrke korporatismen.
De fleste av de ansatte er unge med høyere utdanning som trenger å tilfredsstille sine ambisjoner. Mange ansatte oppfatter ros rettet til dem av ledelsen på et teammøte, takknemlighet inkludert i arbeidsboken og andre lignende tiltak som en slik norm. Mange arbeidstakere er kjent med tiltak for negative insentiver, som irettesettelse, reduksjon eller tap av bonus, reduksjon i lønnssats, overgang til et lavere trinn på karrierestigen.
Bare et lite antall ansatte mener at «Verdict» har et bedriftsfølelse, mens flertallet anerkjenner bedriftsfølelsen bare delvis. Flere ansatte anser det psykologiske klimaet på arbeidsplassen som behagelig, men flertallet er ikke fornøyd med situasjonen og er enten konstant i konflikt med kolleger eller har problemer med å holde følelsene tilbake.
For å forbedre det psykologiske klimaet og øke teamsamholdet, er det nødvendig å utvikle og implementere en bedriftspolitikk for selskapet som vil bidra til å forene teamet, slukke den spente psykologiske atmosfæren, øke ansattes lojalitet til selskapet og tjene som et ekstra insentiv for høy - kvalitetsarbeid.
Det er nødvendig å gjennomføre aktiviteter rettet mot å forbedre det sosiopsykologiske klimaet i teamet. Inviter en spesialist som vil gjennomføre opplæring i konfliktløsningstaktikker. Organisere felles feiringer.
Et godt tillegg til motivasjonspakken for ansatte, hvorav de fleste er unge under 30 år, vil være betaling for abonnenter for å besøke treningssentre og svømmehaller. En manifestasjon av bekymring for teamet og deres helse kan være organisering av levering av varme lunsjer til kontoret. Og selvfølgelig vil alle definitivt sette pris på det hvis ansatte i vanskelige og gledelige øyeblikk av livet er trygge på den materielle støtten til virksomheten deres.
Intensive turer kan introduseres som en utradisjonell form for motivasjon. Et godt utviklet insentivprogram og en godt organisert intensiv tur (som det logiske resultatet av et slikt program) er en manifestasjon av en individuell tilnærming som møter behovene og bedriftsånden til en bestemt bedrift.
Mest av turistpersonale ønsker offentlig ros og anerkjennelse av deres prestasjoner, så det foreslås å utvide sosial pakke, tilbudt av Verdict LLC til sine ansatte, supplert med bildekomponenter i form av presentasjon av bedriftspriser, bekreftet av økonomiske insentiver.
Tatt i betraktning at reisebyrået "Verdict" vokser, antallet ansatte vokser og det er nødvendig å beholde kvalifisert personell, personelltjeneste Det er nødvendig å være mer fokusert på å motivere personalet. Global ledelsespraksis bekrefter at investeringer i personell er de mest lønnsomme.
KONKLUSJON
Hver styringsfunksjon representerer omfanget av en spesifikk styringsprosess, og styringssystemet for et bestemt objekt eller aktivitet er et sett med funksjoner koblet sammen av en enkelt styringssyklus. Dette er essensen av prosesstilnærmingen til studiet av ledelsesfunksjoner. Hovedfunksjonene er uavhengige og følger etter hverandre til hver enkelt er fullført.
Ethvert styringssystem er for det første et system som har en hierarkisk struktur og spesifikke mål. Aktivitetene til ethvert styringssystem er rettet mot å nå de fastsatte målene. Når man bygger en organisasjon er det nødvendig å skille mellom et globalt mål og operasjonelle mål. Ved utforming av et styringssystem blir det viktig å bestemme sammensetningen av kvalitative og kvantitative mål. For å nå de fastsatte målene er det nødvendig å utføre ledelsesfunksjoner. Dannelsen av sammensetningen av ledelsesfunksjoner bør utføres på nivå med ledelsesbeslutninger, under hensyntagen til detaljene i avdelingenes arbeid.
Ikke bare helheten av alle ledelsesfunksjoner, men også hver funksjon separat, er av stor betydning, noe som ikke kan overvurderes i styringen av systemet med noen sosioøkonomisk formasjon. For å oppnå målene og målene til organisasjonen er det nødvendig å kompetent bruke alle ledelsesfunksjoner.
En ledelsesfunksjon er en retning eller type ledelsesaktivitet, preget av et eget sett med oppgaver og utført av spesielle teknikker og metoder.
LISTE OVER BRUKTE REFERANSER
1. Gaponenko, A.L. Kontrollteori / A.L. Gaponenko, A.P. Pankrukhina. – M.: RAGS, 2003. - 558 s.
2. Korobko, V.I. Kontrollteori / V.I. Eske. – M.: UNITY-DANA, 2009. -383 s.
3. Meskon, M.Kh. Grunnleggende om ledelse / M.Kh. Mescon, M. Albert, F. Hedoure.
3. utgave. – M.: Williams, 2008. - 672 s.
4. Parakhina, V.N. Fundamentals of control theory / V.N. Parakhina, L.I. Ushvitsky. – M.: Finans og statistikk, 2004. - 560 s.
5. Porshneva, A.G. Organisasjonsledelse / A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatin. – 4. utgave, revidert. og tillegg – M.: INFRA-M, 2008. – 736 s.
6. Rumyantseva, Z.P. Generell ledelse av organisasjonen. Teori og praksis / Z.P. Rumyantseva. – M.: INFRA-M, 2007. - 304 s.
Meskon, M.H. Grunnleggende om ledelse / M.Kh. Mescon, M. Albert, F. Hedoure. M.: Williams, 2008. - 672 s.
Meskon, M.H. Grunnleggende om ledelse / M.Kh. Mescon, M. Albert, F. Hedoure. M.: Williams, 2008. - 672 s.
Parakhina V.N. Grunnleggende om ledelsesteori / V.N. Parakhina, L.I. Ushvidsky. M.: Finans og statistikk, 2004 – 560 s.
Knorring V.I. Theory, practice and art of management / V.I. Knoring - M.: NORMA-INFRA, 2001. - 528 s.
Korobko V.I. Kontrollteori / V.I. Korobko. – M.: UNITY-DANA, 2009. – 383 s.
Gaponenko A.L. Ledelsesteori /A. L. Gaponenko, A.P. Pankrukhina. M.: RAGS, 2003. – 558 s.