5'li organizasyon sistemi. “Bir Üretim İşletmesinin Yönetimi ve Optimizasyonu

Çalışanların işe yaramaz eylemlerinden kaynaklanan zararı ilk hesaplayanlar Amerikalılardı - bir işletmenin neden başarılı olduğunu ve diğerinin başarısız olduğunu analiz ederek karı artırmanın yollarını bulmaya çalıştılar. Ünlü otel zincirinin kurucusu Willard Marriott bir zamanlar restoran işi. Elinde bir saatle her çalışanın arkasında durdu ve belirli bir işlemi tamamlamak için gereken dakika sayısını saydı. Hesaplamalarına dayanarak, yalnızca yemeklerin kalitesini değil aynı zamanda herhangi bir hizmet sektörü için hizmet seviyesinin bir göstergesi olan hizmet hızını da garanti eden standartlar geliştirdi. Bugün, Marriott otel zincirinin herhangi bir çalışanı, telefonu kaç saniye sonra açması gerektiği, bir odayı temizlemenin ne kadar sürmesi gerektiği vb. konusunda net talimatlara sahiptir.

McDonald's'ın kurucuları Dick ve Mac McDonald da yaklaşık olarak aynı şeyi yaptılar - San Bernardino'daki restoranlarındaki mutfağı bir Ford montaj hattı gibi düzenlediler, sadece makineler yerine sandviç monte ettiler. Bu da onların aynı anda hizmet etmelerine yardımcı oldu büyük miktar Müşteriler. McDonald's restoranlarının mutfağı hâlâ açık; her müşteri saat gibi çalışan yemek hazırlama sistemini görebiliyor.

Ancak bilimsel emek örgütlenmesi yöntemlerinin uygulamaya konması için en verimli zemin Asya pazarıydı; bu büyük ölçüde yerel halk tarafından kolaylaştırıldı. şirket kültürü. Geçen yüzyılın 1940'ların sonlarında Japonlar, Amerikalı Edward Deming'i ders vermeye davet etti. Yönetim gurusu onlara ürün kalitesinin öncelikle şunlara dayandığını öğretti: doğru hesaplamalar Ve iyi alışkanlıklar. Deming'in geliştirdiği yaklaşımlar temel oluşturdu Japon sistemiÜlkede bulunan 5S yönetimi Doğan güneşönce üretimde, sonra her yerde uygulandı.

Sihirli "S"

5S sistemi beş Japonca kelimeyi birleştirir (bunlar genellikle bir kavramın tamamını içerir). Bu, bir işletmenin hedeflerine ulaşmasını sağlayan yalın üretim konseptinin bir parçasıdır. rekabet avantajlarıürün geliştirmeden tedarikçiler ve müşterilerle ilişkilere kadar uzanan süreçlerde ince ayar yaparak. 5S, işyerlerinin organizasyonu ve üretim alanları arasındaki bağlantılardan, çalışanların çalışma sırasındaki davranışlarından “sorumludur”.

İsimdeki her "S", yüksek kalite, üretkenlik ve daha da önemlisi, yüksek kalite için önemli olan temel bir prensibi temsil eder. güvenli çalışma. Japonlar, ilkelerin nasıl bir slogan değil, bir eylem kılavuzu haline getirilebileceğini adım adım anlattı. Bu ilkelerin her birini uygulamak için özel talimatlar vardır. basılı form büyük bir hacim oluşturuyor.

1. “Seiri” - sıralama. İşyerinde gereksiz hiçbir şey olmamalıdır, bu nedenle ilk adım potansiyel olarak gereksiz öğeleri belirlemektir. Bunu yapmak göründüğünden daha zordur. Eski kuşaktan insanlar için bu süreç zordur; Sovyet geçmişi bize eşyalara değer vermeyi, bozuk ekipmanlara ve yedek parçalara bile özenle davranmayı öğretti (bir gün onları tamir edebileceklerini veya başka bir kullanım alanı bulabileceklerini umuyorlar). Ancak S5 şunları sağlar: Karmaşık bir yaklaşım ve açık talimatların varlığı. Alet kırılırsa yenisini alın ve kırılanı derhal tamire gönderin. Onarım hizmetinin de kendi kuralları vardır - eğer ekipman belirli bir süre içinde tamir edilemezse, hurdaya çıkarılmalıdır, çünkü depolama da maliyetlidir.

2. “Seiton” - düzeni sağlamak. Gerekli tüm alet, cihaz, ekipmana kendi yeri tahsis edilir ve imzalanması gerekir. Japonlar görünürlüğe büyük önem veriyor, bu konuda aşırıya kaçmanın zor olduğuna inanıyorlar. Depolama yeri bir resimle veya örneğin bir İngiliz anahtarı siluetiyle gösterilebilir, böylece işçi hiç düşünmeden aleti geri koyabilir. S5 sisteminin uygulandığı işletmelerde imzasız yer bulmak zordur - her dolapta, rafta ve çekmecede tabelalar vardır ve her yere talimatlar asılmıştır.

Öğenin en uygun konumu lojistik tarafından belirlenir - bir parçanın veya aletin aranması 30 saniyeden fazla sürmemelidir. Kural hem atölyelerde hem de ofiste geçerlidir - bul gerekli belgeÇalışan, aradığı şey orada olmayan bir meslektaşının masasında olsa bile, bunu aynı 30 saniye içinde yapmalıdır.

3. “Seiso” - temizliği koruma ilkesi. İşyeri ve ekipmanlar sistematik temizlik gerektirir. Tipik olarak saha bölgelere ayrılır ve kirliliğin ortadan kaldırılmasından sorumlu olanlar atanır. Örneğin vardiya başında, vardiya sonunda veya belirli aralıklarla bir temizlik programı geliştirilir. Şirket, çalışanlara düzeni sağlamak için gerekli ekipmanı (paçavra, fırça, temizlik ürünleri) sağlıyor. İşyerinde temizlik, eşyaları olması gereken yerde ve mükemmel çalışır durumda bulmanızı sağlar.

4. “Seiketsu” - standardizasyon. Önkoşulİlk üç kuralı yerine getirmek için. En çok yararlı kurallar ve prosedürlerin açık ve hatırlanması kolay olacak şekilde yazılması gerekir. Örneğin 5S kurallarına göre düzenlenen işyerlerinin fotoğraflarını çekmekte fayda var. Şirket belge standartları geliştiriyor, adım adım talimatlar ekipman bakımı, görsel incelemeyi kullanarak güvenlik önlemleri.

5. "Shitsuke" - iyileştirme. Kurallar ve davranış normları ancak alışkanlık haline geldiklerinde ve herkes tarafından takip edildiğinde işe yarar. 5S ilkelerinin günlük faaliyetlerde kullanılması yeni bir üretim kültürünün oluşması anlamına gelir, bu nedenle 5. aşamada asıl yük yöneticilere düşer.

Malzeme direnci

Kural olarak, 5S sisteminin üretime uygulanması yaklaşık altı ay sürer. Japonlar kademeli ama sürekli iyileştirme yöntemini tercih ediyorlar - bir şeyler yaptılar, sonucu değerlendirdiler, analiz ettiler ve bir şeyi yeniden düzelttiler. Arasında zorunlu prosedürler- elde edilen sonuçların düzenli denetimi ve tartışılması, çalışma standartlarının geliştirilmesi. Başarılı örnekler hemen fotoğraflanmalı ve ardından broşürler, posterler ve kitapçıklar kullanılarak sistemin işletmede nasıl uygulandığı anlatılmalıdır.

Her montaj sahasında asılı olan talimatlara ve teknolojik haritalara uymak, işyerindeki düzen ve temizlik başlı başına hata sayısını azaltır. Ayrıca kurallara göre arızalı ürünlerin derhal özel kutulara konularak teknoloji uzmanları tarafından analiz edilmesi gerekmektedir. Her kusurlu durumun nedenleri açıklığa kavuşturulur ve eğer hata sistemik ise anında ortadan kaldırılır. "Kusurlar için herhangi bir cezamız yok, dolayısıyla çalışanların bunu saklamasına gerek yok. Bu şekilde hataları hesaplayabiliyoruz ve kusurlu ürünler hiçbir zaman bitmiş ürüne ulaşamıyor” diye açıklıyor Polkovnikov.

Çalışanların yeni alışkanlıklar geliştirmesi de zaman alır. Deming, başlangıçta ek ve külfetli bir yük olarak algılanan yeniliklere karşı direniş konusunda uyardı. Üstelik bireyciliğin geliştiği Amerika'da insanlar daha sık ve daha uzun süre direnirken, kolektivist Japonya'da süreç daha hızlıydı. Kolektivizm de Rusların karakteristik özelliğidir ancak bunun da kendine has zorlukları vardır.

Yöneticiler yalnızca tutarlı ve sıkı bir değişim politikası izlememeli, aynı zamanda kendi düşüncelerini de değiştirmelidir. Mikhail birkaç atölyeden oluşan bir fabrika örneğini veriyor. İşçileri işleri yapmaya zorlamak ıslak temizlik Bunu daha önce yapmadıkları ve kendi sorumlulukları olarak görmedikleri göz önüne alındığında, işten sonra kolay olmadı. Süreç yalnızca bir lider, eski bir asker tarafından başlatıldı. Ancak bir aşamada sert yaklaşım işe yararsa, diğer aşamada zararlı olabilir.

Kuralları değiştir

Psikologlar yeni bir alışkanlığın yaklaşık 40 günde oluştuğuna inanıyor. İnsanlar işten sonra eşyaları geri koymaya ve temizlemeye alıştıklarında, bu eylemleri gerçekleştirmek otomatik hale gelir ve artık strese neden olmaz.

Bir kişinin yerleşik alışkanlıklarını anında değiştirmesini beklemek mantıksızdır. Tam tersine, insanlar kendilerinden imkansızı talep ettikleri için ya da birileri bunu onlardan talep ettiği için hüsrana uğrayabilirler. İkinci önemli psikolojik nokta ise ortamdaki her şeyin yeni yaklaşımın uygulanmasını desteklemesi gerektiğidir. Sonuçta bildiğiniz gibi varoluş bilinci belirler ve davranışlar bilinçaltı düzeyde programlanır. Ve sonra sonucun gelmesi uzun sürmeyecek.

5C, aşağıdakilerle başlayan bir yönetim felsefesidir: verimli üretim ve bu olmadan var olamaz.

5C, TechnoNIKOL'de kullanım popülaritesi açısından haritalamadan sonra ikinci sırada yer almaktadır. Yaklaşık 10 yıl önce Şirket'te 5C'yi uygulamaya başladık ve bugün de devam ediyoruz. Bu araç, müşteri memnuniyetine, maliyet liderliğine, güvenliğe ve yüksek üretkenliğe ulaşmanıza yardımcı olur. Sorunlar organize edilene kadar görünmez iş yeri. Çalışma alanınızı temizlemek ve toparlamak sorunların ortaya çıkarılmasına yardımcı olur ve sorunların belirlenmesi iyileştirmenin ilk adımıdır. 5C “s” harfiyle başlayan beş kelimedir:

Adım 1 - "sıralama" - şeyleri açıkça gerekli ve gereksiz olarak ayırmak ve ikincisinden kurtulmak.

Adım 2 - “düzeni korumak” (düzenlilik) - gerekli şeylerin depolanmasını düzenlemek, bu da bunları hızlı ve kolay bir şekilde bulup kullanmanıza olanak tanır.

Adım 4 - “standartlaştırma” (düzenin sürdürülmesi) - ilk üç adımın yerleşik prosedürlerini takip etmek.

Adım 5 - “İyileştirme” veya “öz disiplin” (alışkanlıkların oluşması) - daha önce elde edilen sonuçların iyileştirilmesi, sürdürülmesi.

Şekil 1. Çalışma alanının 5C ilkesine göre düzenlenmesi

5C'nin ana hedefleri:

1. İşyerinde temizliğin sağlanması.
2. Özellikle iş için ihtiyacınız olanı bulma konusunda zamandan tasarruf edin.
3. Güvenli çalışmanın sağlanması, kaza sayısının azaltılması.
4. Ürün kalite düzeyinin arttırılması, kusur sayısının azaltılması.
5. Rahat bir psikolojik iklim yaratmak, çalışma arzusunu teşvik etmek.
6. Her türlü kaybın ortadan kaldırılması.
7. İşgücü verimliliğinin arttırılması (bu da işletmenin kârında bir artışa ve buna bağlı olarak çalışanların gelir düzeyinde bir artışa yol açar).

Adım 1 "1C"

Sıralama şunları içerir:

1. Operasyon alanındaki tüm öğelerin gerekli ve gereksiz olarak ayrılması.
2. Gereksiz eşyaların çalışma alanından uzaklaştırılması.

Uygulamanın ilk aşamasında gereksiz öğeleri operasyonel alandan kaldırmak için, kaldırılmaya aday her öğenin üzerine kırmızı bir etiketin (bayrak) iliştirildiği veya asıldığı "kırmızı etiket kampanyası" olarak adlandırılan yöntemi kullandık. Ayıklamanın yapıldığı departmanın tüm çalışanları bu sürece dahil oldu ve sonuç olarak aşağıdaki maddeler belirlendi:

• derhal kaldırılmalı, atılmalı veya imha edilmelidir;
• daha fazla yere taşınmalı uygun yer depo için;
• bırakılmalı ve yerleri onlara göre oluşturulup belirlenmelidir.

Kırmızı bayraklı eşyalar için ayda bir kez ayıklanan bir “karantina bölgesi” düzenlendi. Karantina bölgesinde 30 günden fazla kalan eşyalar ya genellikle bir depo alanında kalıcı bir depolama alanına taşındı ya da satıldı ve bazen de imha edildi.

Kırmızı etiket, öğenin karantina bölgesine taşındığı tarihi gösteren normal bir kırmızı etiket olabilir veya form olarak daha karmaşık olabilir: ünite hakkında bilgiler, karantina bölgesine taşınma nedenleri, sorumlular, vesaire. Şekil 2'deki kırmızı etiket örneği.

Şekil 2. Kırmızı bayraklarla içine yerleştirilen eşyaların bulunduğu “Karantina bölgesi”

Adım 2 "2C"

Her şeyi bir kez yerli yerine koymak yeterli değildir, bu düzene her zaman herkes tarafından uyulmalıdır. 5C'nin uygulanmasının ilk aşamasında işyerlerinde dolaşırken, alet ve ekipmanların yerlerine iade edilmesinde birçok sorun ortaya çıktı. Operasyon alanındaki öğeler için en uygun konumun seçilmesine kadar biraz zaman geçti; bu, herhangi bir çalışanın belgeleri, araçları, malzemeleri ve bileşenleri kolayca kullanmasına, hızlı bir şekilde bulmasına ve yerine geri göndermesine olanak tanıdı. Eşyaların depolandığı yeri işaretlerken herhangi bir yere ilk bakışta orada ne olması gerektiğini, eşya sayısını ve raf ömrünü anında belirlemeyi mümkün kılacak ilkeleri kullanmaya çalıştık. Bu amaçlar için kullandık farklı yöntemler görselleştirmeler:

1. Nesnelerin ana hatlarını çizmek - bir nesnenin ana hatlarını, nesnenin saklanması gereken yüzeye çizmek

Şekil 3. Kalite tablosu, mineral yalıtım üretimi, Ryazan

Şekil 4. Kalite tablosundaki nesnelerin ana hatları, mineral yalıtım üretimi, Ryazan

Şekil 5. Aletlerin bulunduğu stand, metal işleme alanı, Yurga

Şekil 6. Aletli stand ( dikey yerleştirme ve takım depolama), üretim tesisi, Habarovsk

Şekil 7. Aletlerin bulunduğu tablo (aletlerin yatay yerleştirilmesi ve depolanması), üretim sahası, Habarovsk

2. Farklı türdeki alet ve cihazların farklı renklere karşılık geldiği renk işaretlemesi

Şekil 8. Ryazan rengine uygun eşleşme parçasına sahip santrifüj konnektörlerinin fotoğrafı, mineral izolasyon üretimi

Şekil 9. Habarovsk'taki bağlayıcı hazırlama sahasındaki boru hatlarının renk işaretlemesi

3. Zemindeki ve/veya koridorlardaki depolama alanlarını vurgulamak için boyayla işaretleme

Şekil 10. Ryazan üretim atölyesinde testere depolama yerlerinin belirlenmesi

Şekil 11. Metal işleme alanı, mineral izolasyon üretimi, Zainsk

Şekil 12. Açık depolama alanı, mineral izolasyon üretimi, Ryazan

Şekil 13. Yedek parça deposu, mineral izolasyon üretimi, Yurga

Boya işaretleme aynı zamanda çalışma alanları veya taşıma geçitleri arasındaki ayrım çizgilerini işaretlemek için de kullanılır.

Şekil 14. Mineral izolasyon üretimi atölyesi, Ryazan

Adım 3 "3C"

Bir söz vardır: "Temiz süpürdükleri yer değil, çöp atmadıkları yerdir." Elbette temiz tutmak, işyerlerinin temizlenmesini, ekipmanın ve iş yerinin denetim için yeterince düzenli hale getirilmesini içerir, ancak asıl önemli olan, kir ve toz oluşumunun kabul edilebilir minimum miktara indirildiği koşulları yaratmaktı. Bu süreç bugüne kadar devam ediyor; ekipmanın veya işyerinin iyileştirilmesi için bu konuda birçok teklif sunuldu.

Görünüşe göre herkes temizliğin faydalarını anlıyor:

• Çalışmanın keyifli olduğu temiz bir işyeri (bu da duygusal durumçalışanı ve işyerini daha çekici hale getirir);
• üretim görevlerini gerçekleştirmek için gerekli olabilecek her şeyin çalışmaya sürekli hazır olması;
• iş güvenliğinin sağlanması (örneğin dökülen makine yağı ve yerdeki su birikintileri yaralanmalara neden olabilir);
• ekipmanın çalışabilirliğinin sağlanması (çalışma mekanizmalarına toz ve kir girme riski yoktur);
• evliliğin olmaması.

Ancak özellikle 50 yıllık geçmişi olan eski tesislerde inançtan eyleme geçiş kolay olmamıştır. Tüm departmanlarda, kontrol listesinde belirtilen, önceden belirlenmiş temizlik kriterlerine (ofis ve üretim atölyesi temizliği aynı şey değildir) uygun olarak temizlik kontrolleri yapılmaktadır. Bir dizi alana ilişkin kontrol listesi, temizlik işinin içeriğini ve prosedürünü ayrıntılı olarak açıklamaktadır ve bunların gerçekleştirildiği yerlerin fotoğrafları bulunmaktadır:

Periyodik incelemeyi kolaylaştırmak için, doğru tamamlanıp tamamlanmadığını hızlı bir şekilde kontrol etmek ve tespit edilen eksiklikleri düzeltmek için ilgili ekipmanın yanına kontrol listeleri iliştirilir.

İşyerinin temizlik standardını izlemek için başka bir basit araç daha var - bu, işyerinin olması gerektiği gibi bir fotoğrafıdır. Aşağıda bir örnek bulunmaktadır.

Şekil 15. Temizlik standardı, mineral yalıtım üretimi, Ryazan

Adım 4 "4C"

Standardizasyon, görev ve prosedürlerin yerine getirilmesine yönelik birleşik bir yaklaşımın oluşturulmasıdır. Bu aşamanın temel amacı ilk üç aşamanın sürekli uygulanmasından sapmanın önlenmesidir. Standartlaştırmak, herkesin anlayabileceği ve kullanması kolay bir kontrol listesi geliştirmek anlamına gelir. Aşağıda bir üretim departmanı ve ofis için bir kontrol listesinin tablolu kısmının bir örneği bulunmaktadır.

Üretim departmanı için kontrol listesi

Ofis Kontrol Listesi

5C gerekliliklerinin yerine getirilmesi, çalışanların ve mühendislerin mesleki sertifikasyonunun bir parçasıdır ve müdürün ofisinden üretime ve yardımcı tesislere kadar uzun süredir genel bir kültürel norm haline gelmiştir.

Şekil 16. Ryazan sanayi bölgesindeki işyeri standardı

Şekil 17. Depodaki 5C panosu bitmiş ürün, mineral izolasyon üretimi, Habarovsk

Şekil 18. Baş enerji mühendisinin işyeri standardı, mineral yalıtım üretimi, Habarovsk

Şekil 19. İşyeri güvenliği standardı, mineral yalıtım üretimi, Çelyabinsk

Adım 5 "5C"

Beşinci aşama, daha önce elde edilen sonuçların sürdürülmesiyle iyileştirme veya öz disiplindir. 5C sisteminin kararlılığı, ilk dört aşamadaki prosedürlerin ne kadar iyi uygulandığına değil, ilk dört aşamanın beşinci aşama tarafından desteklenip desteklenmeyeceğine bağlıdır.

İlk dört “C”den farklı olarak iyileştirme bir teknik olarak uygulanamaz, iyileştirmenin sonuçları ölçülemez ancak 5C sistemi içerisinde çalışanları daha ileri faaliyetlere teşvik edecek koşullar yaratılabilir. TechnoNIKOL Şirketi bunun için çeşitli araçlar kullanıyor: 5C sloganları, 5C posterleri, “Oldu” - “BECAME” bilgi panoları, 5C postaları, 5C'nin uygulandığı departmanlara ziyaretler vb.

Şekil 20. Posterler 5C, mineral izolasyon üretimi, Cherkassy

Şekil 21. 5C “WAS” - “BECAME” bilgi panosunun parçası, Ryazan

Şekil 22. Zainsk'teki bitmiş ürün deposunda kişisel sorumluluğun güvence altına alınması

5S sistemi, herhangi bir sürecin verimliliğini ve kontrol edilebilirliğini, atölyenin, departmanın, servisin, deponun işleyişini önemli ölçüde artıran, iş güvenliğini artıran, üretim kültürünü geliştiren, güçlendiren bir işyeri düzenleme yöntemidir. iş disiplini ve zamandan tasarruf sağlar.

5S sistemi genellikle yalın üretim oluşturmanın ve Üretim Sistemi araçlarının (işyeri standardizasyonu, görsel kontrol, otonom ekipman bakımı, değişiklik vb.) uygulanmasının ilk aşaması olarak kullanılır. Üretimde, departmanlarda, depolarda, laboratuvarlarda biriken çöplerden hızla kurtulmaya ve gelecekte tekrar ortaya çıkmasını engellemeye yardımcı olur.

Ad, "S" ile başlayan Japonca terimlerden gelir ve tercümesi, sistemin işyerinde uygulanmasının sıralı adımları anlamına gelir:

Adım 1. Sıralama, neyin gerekli ve neyin gereksiz olduğuna net bir şekilde ayırma, gereksiz olandan kurtulma. Kriter, eşyanın işyerinde kullanım sıklığıdır.

Adım 2. Düzeni koruyun: Herkesin ihtiyaç duyduğu şeyi bulabilmesi için her öğeye kolayca erişilebilen bir yer atayın.

Adım 4. Temizlik ve düzeni koruma prosedürünü standartlaştırın.

Adım 5. Düzeni iyileştirmek, belirlenmiş kurallara her zaman sıkı bir şekilde uyma alışkanlığını geliştirmek, belirlenen gereklilikleri yerine getirenleri teşvik etmek.

Ancak temizlik ve düzen tek başına sonuç vermiyor, peki 5S sistemini kullanmanın etkisi tam olarak nedir? Bu konuyu derinlemesine düşünürsek, etkinin çok fazla zaman almayacağını ve şu şekillerde kendini göstereceğini anlarız:

• stokların azaltılması,
• Alanın verimli kullanımı,
• eşyaların kaybını ortadan kaldırmak,
• yağ ve hava sızıntılarının giderilmesi,
• İhtiyacınız olanı ararken boşa harcanan zamanı ortadan kaldırmak,
• Güvensiz bir durumun ortadan kaldırılması,
• sürdürmek ve arttırmak performans nitelikleri teçhizat,
• işyerindeki atmosferi iyileştirmek,
• Yangınların nedenlerini ortadan kaldırmak,
• dikkatsizliğin azaltılması,
• insan ilişkilerini geliştirmek vb.

“Tüm çalışanların belirlediği kurallara uymaktan” oluşur. Ancak çoğu durumda bu tür kuralların sınırları açıkça tanımlanmamıştır. Belirlenen kurallara uymak için sınırlarını açıkça belirlemek ve bunların uygulanmasına yönelik mekanizmalar ve araçlar oluşturmak gerekir.

Bu sistem, pratik olarak sermaye maliyeti olmadan, yalnızca üretimdeki düzeni yeniden sağlamaya değil - üretkenliği artırmaya, kayıpları azaltmaya, kusur ve yaralanma düzeyini azaltmaya değil, aynı zamanda karmaşık ve pahalı üretim ve organizasyonun uygulanması için gerekli başlangıç ​​\u200b\u200koşullarını yaratmaya da olanak tanır. yenilikleri sağlamak için yüksek verim- öncelikle işçilerin bilinçlerindeki ve işlerine karşı tutumlarındaki radikal değişimden dolayı, bu sistem ciddi bir maliyet gerektirmez.

5c sistemi, bize Japonya'dan gelen, üretimdeki emeğin rasyonelleştirilmesine yönelik bir sistemdir. Sistemin temel ilkelerini, Rusya'da uygulanıp uygulanamayacağını ve yapılmaya değer olup olmadığını okuyun.

Bu makalede şunları öğreneceksiniz:

İÇİNDE savaş sonrası dönem Japon otomobil endüstrisi Amerikan otomotiv endüstrisiyle kıyasıya rekabet ettiğinde, Toyota fabrika mühendisi Taiichi Ono, kuruluşa düzen, disiplin ve rasyonelleştirme ilkelerini getirmeyi başardı ve bu da önemli maliyetler olmaksızın üretkenlikte çarpıcı bir artışa olanak sağladı.

5S konsepti bir devamıdır bilimsel çalışmalar ve Frederick Taylor'ın 19. yüzyılın sonunda Amerika Birleşik Devletleri'nde gerçekleştirdiği, üretimde emeğin rasyonelleştirilmesi ve rasyonelleştirilmesine yönelik deneyler. Ancak 5S, Japon geleneklerine dayanmaktadır ve yalın üretim kültürü.

Rusya'da devrimci ve bilim kurgu yazarı A. A. Bogdanov, emeğin bilimsel örgütlenmesine katılmaya başladı. Ancak Rus köylüsünün don sırasında altı ay boyunca hiçbir şey yapmamaya zorlandığı ve ardından birkaç sıcak ay içinde her şeyi hızlı ve hızlı bir şekilde ("hasat savaşı") yaptığı Rusya'da, 5'li sistem bilim kurgu olarak kaldı. Rusya'da “yalın üretimin” uygulamaya konulması son derece zorluk ve dirençle gerçekleşmektedir.

Üretimdeki Sistem 5c: nedir bu?

Ofiste 5'li sistemin tüm ilkelerini ele alalım.

Seiri (整理) – Sıralama

Sıralama, işyerinde bulunan her şeyin ve nesnelerin kullanım sıklığına göre 4 türe ayrıldığını varsayar: sürekli, sıklıkla, nadiren ve asla. Buna göre kullanılmayanlar depoya kaldırılıyor, sürekli olarak “hemen elinizin altında” duranlar, sık kullanılanlar yakınlarda bir çekmecede, nadiren ihtiyaç duyulanlar ise daha uzakta bir dolapta saklanıyor.

Her şey basit ve net görünüyor. Muhtemelen herkes bulmanın ne kadar zor olduğunu biliyor doğru şey her şey tek bir yığına atıldığında. Veya diyelim ki mutfak birinci katta ve üçüncü katta hizmet veriyorlar - ileri geri koşmak çok yorucu. Bu nedenle “ihtiyacınız olan her şeyin elinizin altında” ilkesi, büyük miktarda zaman ve üretkenlik tasarrufu sağlar ().

Seiton (整頓) - Düzeni korumak

Bu, "her şeyin bir yeri vardır" ilkesine göre 5S yöntemidir, yani Seiri'nin doğrudan devamıdır. İşler sıralandıktan sonra her öğeye belirli bir yer atanmalıdır. Bu konum imzalanmalı ve işaretlenmeli ve öğenin kendisi de uygun girişi içeren kırmızı bir etiketle işaretlenmelidir. Japonca'da bu tür etiketlere "Kanban" () adı verilir. Bazen nesneler tam konumlarını bilmek için daire içine alınır.

Her bir öğeyi işaretlemek ve hatta daire içine almak - bu zaten bizim Rus zihniyetimize pek uymuyor. Her ne kadar her şeyin kolayca bulunup tekrar yerine konulabileceği teorik olarak açık olsa da.

5'li sistem nasıl uygulanır: Bir Rus şirketinin deneyimi

5S yalın üretim yöntemlerinden biridir. Rus şirketi personel direncini aşmayı ve yalın üretim sistemini uygulamayı başardı. Onun benzersiz deneyimi, yalın uçuşlara geçmeyi planlayan işletmeler için de faydalı olabilir.

Seiso (清掃) – Çalışma alanını temiz tutmak

Burada bence her şey açık. Temizlik vb. işlerde çalışmak güzel. Ama nasıl olduğunu hatırlıyorum üretim uygulaması Ustabaşı beni atölyedeki makineleri kelimenin tam anlamıyla “yalamaya” zorladı ve iş gününün ötesinde 1-2 saat eve gitmeme izin vermedi.

Yalın üretim 5'lerin ilkelerini kullanırken, kimin temizlik yapması gerektiği konusunda sıklıkla sorular ortaya çıkar: işçinin kendisi mi yoksa temizlikçi mi? Bir temizlikçi kadının uyku modundaki BT departmanı çalışanlarının açık bilgisayarlarını nemli bir bezle silmeye başladığını düşünün. Kısa devre garantilidir. Bu nedenle Seiso kuralı, çalışanın kendi işyerini temizlemesi gerektiğini belirtmektedir.

Seiketsu (清潔) – Standardizasyon

Standardizasyon, kuralları, belirli işlerin yapılmasına ilişkin talimatları, bunların uygulanmasına yönelik standartları, kullanılan araçları vb. içerir. Buradaki nokta, örneğin standartlaştırıcıların, bir işçinin belirli bir süre içinde belirli bir makinede kaç parça üretmesi gerektiğini zaten hesaplamış olmasıdır. Kendi yöntemiyle çalışıyorsa, o zaman:

• ya da bunu gerekenden daha hızlı yapacaktır (Japonya'da Tam Zamanında sistemi bunu teşvik etmemektedir) ve başkalarını rahatsız ederek "sakinleşecektir"
• veya kalite pahasına daha hızlı yapacaktır (sonuçta kalite ve hız birbirine zıt kavramlardır),
• ya onu yavaşlatır ve başkalarının işini yavaşlatır, ya da büyük masraflara yol açar, vb.

İşyerini organize etmeye ve rasyonelleştirmeye yönelik 5S sistemi, ilk üç noktanın tanımlanmasını ve uygulanmasının izlenmesini içerir: sıralama, düzen ve temizlik. Yönetim zaman zaman bir kontrol yürüyüşü yapar ve işyerlerine ilişkin tüm verileri bir kontrol sayfasına girer:

MUAYENE KONTROL LİSTESİ (parça)

(bölümün adı)

her ay 20 G.

Shitsuke (躾) – Öz disiplin ve gelişme

İşletme çalışanları bunu kullanmak istemezse, beş S'nin tüm sisteminin üretimde veya başka herhangi bir yerde çalışmayacağı oldukça açıktır. Japonya'da çalışanları ikna etmek için öncelikle personel onur panoları, karşılaştırmalı fotoğraflar ve diğer görsel propagandalar kullanılıyor.

Ayrıca işyerini ve süreçleri organize etmek ve rasyonelleştirmek için 5'li sistemin kullanılması da yaratıcı bir yaklaşım gerektirir. Çalışanlar uygun iyileştirmeler önermelidir. Ve bir bütün olarak yönetim, süreci sürekli olarak optimize etmelidir. Bu nedenle Japonlar işten sonra sık sık bir araya geliyor ve bir şeyi nasıl geliştirebileceklerini tartışıyorlar.

Örneğin, çalışma alanını optimize etmek için sıklıkla bir “Spagetti” diyagramı (makarnaya benzerliği nedeniyle bu şekilde adlandırılmıştır) kullanılır. Şekil, çalışanların veya müşterilerin, araçların veya belgelerin vb. "yürüdüğü" yolları gösterir. ve işleri azaltmak için işlerin nasıl farklı şekilde düzenlenebileceğini görün çalışma zamanı gereksiz yere koşmak.

Çizim. Spagetti diyagramı

Diyagram, değişikliklerden önce malların atölyeden malların güzergahı boyunca departmanların ve deponun konumuna göre çok daha uzun bir yol kat ettiğini göstermektedir. Buna bağlı olarak lojistik süresi de kısalıyor.

Rusya'da 5'li standartların uygulanmasındaki sorunlar

Bir gün, satış departmanı başkanı olarak çalıştığım yayınevinin müdürü, yarın tüm çalışanların gereksiz eşyalarına el konulacağı ve bir sonraki duyuruya kadar saklanacağı konusunda uyardı. Kimse buna pek önem vermedi, çünkü "gereksiz" kelimesinden herkes farklı bir şey anlıyordu.

Ertesi gün güvenlik departmanının müdürü ve iki asistanı departmanları dolaşmaya ve masalarda, çekmecelerde ve raflarda bulunan her şeyi çalışanlardan almaya başladı. Halk öfkeliydi ama güvenlik güçleri kararlıydı. Bundan sonra yönetmen, birinin gerçekten bir şeye ihtiyacı varsa yazılı bir talep yazması, depoya gitmesi ve eşyalarını orada araması gerektiğini duyurdu. “Arka ofis” çalışanları en şanssız olanlardı. Müdür muhasebe departmanını atlarsa, "katipler" çalışma belgelerini bulmak için birkaç gün boyunca kitap deposundaki çanta ve klasörleri karıştırmak zorunda kaldı. Ofise gelince, insanlar onu almak için depoya gitmediler, her şeyi yeni bir sekreterden sipariş ettiler. Birkaç kişi buna dayanamadı ve istifa etti.

Sonuç çok basit mi? Birkaç ay boyunca çalışanlar her şeyi müdürün gözünden dikkatle sakladılar ve o, masaların temiz olmasından memnundu. İşgücü verimliliği açısından hiç artmadı.

Rusya'da üretimde ve ofislerde 5'leri uygulamanın zorluğu nedir?

1) Bu Rus zihniyetidir. Uluslararası yönetim ders kitaplarında üç tür kültür ayırt edilir: farklı insanlar: monoaktif, poliaktif ve reaktif. Japonları, Almanları, Amerikalıları ve diğerlerini içeren monoaktif ve reaktif kültürler, tüm son teslim tarihlerine ve çalışma programlarına sıkı sıkıya bağlı kalarak planlara, kurallara ve talimatlara göre yaşarlar. Bir seferde genellikle tek bir şey yaparlar.

Çoklu aktif kültürün taşıyıcıları, belli kurallara, planlara ve programlara bağlı kalmadan, güncele uyarlayarak birçok işi aynı anda yaparlar. Yapmaları gerekeni değil, sevdiklerini yapıyorlar. Bu kültürler şunları içerir: İtalyanlar, Araplar, Meksikalılar, Afrikalılar, Ruslar vb.

Bu kültürlerin temsilcileri için düzen, disiplin, öğretim, teknoloji vb. kavramlar oldukça görecelidir. Desteklenebilirler yüksek seviye sadece otoriter hiyerarşik yapıörneğin ordu.

Çünkü temsilciler için Batı kültürleri asıl teşvik ücrettir, doğulular için bu süreçten keyif almaktır ve Ruslar için yetkililerin dayak ve tehditkar bağırışları, ardından işyerinde "düzen ve disiplin" getirme sistemi Rus girişimi yalnızca yönetimin güçlü baskısıyla mümkündür: küfür, para cezaları vb.

2) Yöneticiler arasında motivasyon eksikliği. Fish, bildiğiniz gibi, ..... Yönetimin birdenbire 5'leri uygulamaya karar vermesinin nedeni, işgücü verimliliğini artırma arzusu değil, prensipte şirketi geliştirmek için bir şeyler yapma ihtiyacıdır. Ya da mağazanın sahibi, Batılı yönetimle ilgili başka bir akıllıca makale okuyup yönetmene şöyle der: "Devam edin, uygulayın." Genel olarak yönetimin ne tüm bunlara neden ihtiyaç duyulduğuna dair net bir anlayışı ne de özel bir motivasyonu vardır ve bu nedenle uygulama tamamen resmi olarak gerçekleştirilir. Herkes çalışma alanını birkaç kez temizlemiş gibi davranıyor ve her şey burada bitiyor.

3) Yönetim kendisine bir hedef koymuş olsa bile: ne olursa olsun, astlar tüm bunları anlamıyor. Onlar için bu, "patronun kafasında fazladan hemoroid ve hamamböceği" demektir. Yöneticiler çalışanların buna neden ihtiyaç duyduğunu gerçekten açıklayamıyor. Örneğin, bir tamircinin "17" anahtarı hayatı boyunca el altındaydı ve şimdi kırmızı bayraklı ve taslaklı bir standa asılması gerekiyor! Tamircinin yapacak daha iyi bir işi yok mu?

Burada şu soruyu sorabilirsiniz: o zaman ne yapmalı? Ve öncelikle, neden olduğunu ve ne vereceğini gerçekten açıklayamayacağınız bir şeyi UYGULAMAYIN. 5S “bir dogma değil, bir eylem kılavuzudur”.

4) Teşvik eksikliği. Evet, küfür ve para cezaları belirli sonuçlar doğurabilir. Tamamen temiz bir yer olacak, ancak üretkenlik yalnızca düşecek çünkü işçinin, örneğin eksik parçaları almak için sürekli olarak depoya gitmesi gerekecek. Yönetim, ayırmanın, ayırmanın, işyerini temizlemenin, standardizasyonun ve öz disiplinin kendileri için zorlu bir iş olduğu gerçeğini kabul etmek istemiyor. Rus işçisi. Ve bunun ödenmesi gerekiyor! Yani 5'lerin uygulanması sırasında çalışanlara uygun ikramiyeler verilmeli!

Sıralama, çalışma alanınızı devam eden üretim veya ofis işleri için gerekli olmayacak her şeyden temizlemeniz anlamına gelir.

Şaşırtıcı bir şekilde, bu basit kavram sıklıkla yanlış anlaşılıyor, çünkü ilk bakışta gerçekte neye ihtiyaç duyulacağını ve neye ihtiyaç duyulmayacağını belirlemek zor olabilir.

İlk başta iş yerinizdeki gereksiz eşyalardan kurtulmakta zorlanacaksınız. İşçiler genellikle bir sonraki sipariş için yararlı olabilecekleri inancıyla parçaları toplarlar. Böylece parçalar ve envanter birikerek devam eden üretim faaliyetlerine müdahale eder. Bu durum tesis genelinde gereksiz stok birikmesine yol açmaktadır.

Çalışma alanında gereksiz nesnelerin bulunmasından kaynaklanan kayıplara örnekler

Hata ve kusurlara yol açan kayıp türleri:

• Gereksiz stok gerektirir Ekstra alan depolama ve dikkat.
• Fazla yedek parçaların taşınması için ilave konteynerler ve arabalar gereklidir.
• Nasıl daha fazla miktar fazladan öğe varsa, gerekli olanı gereksizden ayırmak o kadar zor olur.
• Ürünlerin uzun süreli depolanması, tasarım değişiklikleri vb. nedeniyle hasar görmelerine ve eskimelerine neden olur.
• Gereksiz şu an ekipman devam eden faaliyetlere müdahale eder.

İkinci aşama rasyonel düzenlemedir

Akıllı düzen, öğelerin kullanımı, bulunması ve yerlerine geri getirilmesi kolay olacak şekilde düzenlenmesi anlamına gelir. Rasyonel düzenleme, ayırma ile ayrılmaz bir şekilde bağlantılıdır. Tüm öğeler sıralandığında yalnızca mevcut etkinlik için gerçekten ihtiyaç duyulanlar kalır. Sonraki adım Rasyonel bir düzenlemeye ulaşmak, herhangi bir çalışanın belirli öğeleri nerede arayacağını ve kullandıktan sonra bunları nereye koyacağını hemen anlayabilmesini sağlamaktır.

Üçüncü aşama - temizlik

Temizlik, düzenli olarak zeminlerin silinmesi, ekipmanların silinmesi ve her şeyin temiz tutulduğunun sürekli kontrol edilmesi anlamına gelir.İşyerinin durumu, ürünlerin kalitesini bir ölçüde etkilemektedir. Temizlik, atölyelerde kir, toz ve atık birikmesini önlemeye yardımcı olduğundan çaba tasarrufu sağlamayı amaçlamaktadır.

Temizlik, ekipman inceleme prosedürleriyle birlikte günlük olarak yapılmalıdır.

Dördüncü aşama standardizasyondur

Standardizasyon, sıralama, organize etme ve temizlemeden farklıdır. İlk üç aşama türlerdir çeşitli aktiviteler, sırasında Standardizasyon, ilk üç adımın (sıralama, organize etme ve temizleme) sonuçlarında tutarlılık elde edebileceğiniz bir yöntemdir.

Standardizasyon ilk üç aşamanın her biriyle, ama en önemlisi de temizlikle yakından ilgilidir. Standardizasyonun sonuçlarından biri temiz makineler, çalışma alanında kir, toz ve çöpün bulunmamasıdır. Standardizasyon, temizlik prosedürlerini düzenli olarak uyguladıktan bir süre sonra elde ettiğimiz bir durumdur.

Beşinci aşama - iyileştirme

5S sistemi bağlamında iyileştirme, yerleşik prosedürleri takip etmenin bir alışkanlık haline gelmesi anlamına gelir.

Çalışanların 5S sistemi çerçevesinde faaliyetlerinin sürekli iyileştirilmesine ilgi göstermeleri halinde ilk dört aşamanın uygulanması çok fazla zorlanmadan gerçekleştirilebilir. Bu durumda iş verimliliği ve ürün kalitesi artacaktır.

Pek çok firma, disiplin eksikliği nedeniyle 5S sistemi içerisinde düzeni sağlamayı ihmal ettiği ve sistemi düzenli olarak uygulamadığı için temizlik ve düzenlemeye çok fazla zaman harcıyor. Şirket, 5S sisteminin beşinci aşaması olmadan 5S sistemini uygulamaya yönelik promosyonlar ve yarışmalar düzenlese bile - iyileştirme - önceki dört aşamanın sonuçları uzun süre muhafaza edilemez.