Lợi thế cạnh tranh: xem xét các chiến lược và phương pháp phát triển trong thời kỳ khủng hoảng. Lợi thế cạnh tranh của tổ chức và loại hình của họ

Trong một thị trường cạnh tranh, tất cả các công ty đều là mục tiêu tấn công của đối thủ cạnh tranh. Các cuộc tấn công thị trường có thể đến từ cả những người tham gia thị trường mới và các công ty lâu đời đang tìm cách cải thiện vị thế của họ trên thị trường. Mục tiêu của chiến lược phòng thủ là giảm nguy cơ bị tấn công, giảm thiểu tác động của các cuộc tấn công xảy ra và tác động đến các đối thủ cạnh tranh để chuyển cuộc tấn công của họ sang các đối thủ khác.

Có một số cách mà một công ty có thể bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình. Mở rộng danh mục sản phẩm của công ty Giới thiệu mẫu mã, nhãn hiệu sản phẩm phù hợp với đặc điểm của sản phẩm mà đối thủ cạnh tranh đã có hoặc có thể có. Duy trì giá sản phẩm thấp

Giảm thời gian giao hàng cho các phụ tùng thay thế.

Gia hạn nghĩa vụ bảo hành.

Cấp bằng sáng chế cho các công nghệ thay thế. đưa ra các chương trình giảm giá đặc biệt cho những người mua muốn dùng thử sản phẩm của đối thủ cạnh tranh; cung cấp nhiều phiếu giảm giá và quà lưu niệm cho những khách hàng có xu hướng thử nghiệm; Cung cấp thông báo trước rộng rãi về tình trạng sẵn có của sản phẩm mới và giảm giá để ngăn cản khách hàng chuyển sang sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.

Công ty càng phức tạp thì càng khó sao chép. Một chiến lược phòng thủ tốt bao gồm việc phản ứng nhanh chóng với những thay đổi trong điều kiện của ngành và, nếu cần, thực hiện bước đi đầu tiên để ngăn chặn các hành động hoặc tạo ra chướng ngại vật trên đường đi của kẻ xâm lược có thể xảy ra.

Cách thứ hai để thực hiện chiến lược phòng thủ liên quan đến việc cảnh báo những kẻ xâm lược tiềm năng rằng họ sẽ phải đối mặt với sự trả đũa nghiêm trọng nếu bị tấn công: Cam kết công khai của ban quản lý để đảm bảo rằng thị phần hiện tại của công ty không thay đổi. Thông báo công khai về kế hoạch tạo ra đủ năng lực sản xuất để đáp ứng và có thể vượt quá mức tăng trưởng dự kiến ​​về nhu cầu đối với các sản phẩm công nghiệp. Thực hiện các biện pháp phản công cứng rắn trước các đối thủ yếu để nâng cao vị thế của công ty như một người phòng thủ giỏi. Một cách khác để buộc các đối thủ cạnh tranh ngừng các hành động hung hăng là cố gắng giảm động cơ tăng lợi nhuận của họ.

37. Chiến lược lợi thế cạnh tranh tạm thời.

Lợi thế cạnh tranh là những đặc điểm, đặc tính của một dịch vụ, thương hiệu tạo ra những lợi thế nhất định cho doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trực tiếp, những đặc điểm (thuộc tính) này có thể rất đa dạng và liên quan đến cả bản thân sản phẩm (dịch vụ cơ bản) lẫn hàng hóa, dịch vụ bổ sung, đi kèm với những cái cơ bản.

Ý tưởng truyền thống là chiếm một vị trí độc nhất trên thị trường và trong một khoảng thời gian dài giữ nó (lỗi thời)

Bây giờ nhiệm vụ là giành được lợi thế tạm thời trong cuộc chiến chống lại các đối thủ.

Không ngừng thử nghiệm các chiến lược và cải tiến mới, đồng thời tạo ra danh mục dự án hứa hẹn những lợi ích cần nhanh chóng được hiện thực hóa và cũng phải nhanh chóng dừng lại.

Bảy quan niệm sai lầm nguy hiểm

1Bẫy tiên phong (những lợi thế như vậy nhanh chóng được sao chép)

2Cái bẫy của sự vượt trội (bạn cần nghĩ đến sản phẩm dần dần)

3Bẫy chất lượng (người tiêu dùng từ chối sản phẩm cũ nhưng chất lượng cao để chuyển sang sử dụng sản phẩm chất lượng thấp nhưng giá rẻ)

4Bẫy nguồn lực (thiếu nguồn lực cho các dự án mới và nhỏ)

5Bẫy cơ cấu tổ chức (miễn cưỡng thay đổi cơ cấu tổ chức)

6Bẫy tài sản lớn (người ta tin rằng càng nhiều tài sản càng tốt. Với hệ thống như vậy thì không thể thử nghiệm)

7Bẫy đổi mới ngẫu nhiên (không có công việc sáng tạo nào được thực hiện)

Chiến lược lợi thế tạm thời

Tập trung không phải vào ngành mà vào toàn bộ thị trường

Xây dựng các nhiệm vụ một cách rộng rãi để bạn có thể thử nghiệm.

Phác thảo phạm vi cơ hội cần thiết để có thể thử các phương pháp tiếp cận và mô hình kinh doanh khác nhau

Phê duyệt các chỉ số mới để đánh giá các dự án trong tương lai.

Công ty nên tuân theo logic “nhiều lựa chọn khác nhau”, tức là. cần phải đầu tư vào các dự án mới.

Ưu tiên tương tác với người tiêu dùng và giải quyết vấn đề của họ

Xây dựng nhiều kết nối mạnh mẽ với tất cả các bên liên quan

Tránh những thay đổi đột ngột. Học cách chuyển tài nguyên một cách khôn ngoan

Hành động nhất quán ở các giai đoạn đổi mới khác nhau

Tiến hành thí nghiệm, tìm giải pháp tốt nhất, rút ​​ra kết luận.

Các yếu tố tạo ra lợi thế cạnh tranh tạm thời

Tiếp cận nguồn nguyên liệu giá rẻ chất lượng cao

Năng lực cạnh tranh của nhà cung cấp

Bí quyết sẵn có – bí mật của đối thủ cạnh tranh

Tiết kiệm nhân sự

Pháp luật thuận lợi

Giảm gánh nặng thuế

Cơ hội vận động hành lang (quan hệ với các cơ quan chính phủ)

Dưới lợi thế cạnh tranh các yếu tố được hiểu rõ, việc sử dụng chúng trong một tình huống cụ thể (trong một thị trường nhất định, tại một thời điểm nhất định, v.v.) cho phép công ty vượt qua các lực lượng cạnh tranh và thu hút người mua. Các lĩnh vực thị trường khác nhau đòi hỏi những lợi thế khác nhau, đạt được điều đó là mục tiêu chính chiến lược cạnh tranh và động lực để cập nhật tất cả các khía cạnh hoạt động của công ty.

Như đã lưu ý, lợi thế cạnh tranh được tạo ra bởi các tài sản hữu hình và vô hình duy nhất mà doanh nghiệp sở hữu, cũng như bởi các lĩnh vực hoạt động chiến lược quan trọng đối với một doanh nghiệp nhất định cho phép doanh nghiệp giành chiến thắng trong cạnh tranh. Do đó, cơ sở của lợi thế cạnh tranh là nguồn lực độc nhất của doanh nghiệp hoặc năng lực đặc biệt trong các lĩnh vực hoạt động quan trọng đối với một doanh nghiệp nhất định. Lợi thế cạnh tranh thường được hiện thực hóa ở cấp độ đơn vị kinh doanh và tạo thành nền tảng của chiến lược kinh doanh.

Lợi thế cạnh tranh phải có ý nghĩa, năng động, dựa trên các yếu tố độc đáo và được chuyển đổi có tính đến nhu cầu thay đổi của người tiêu dùng, tình hình quốc gia và toàn cầu. Quản lý chiến lược đôi khi được định nghĩa là quản lý lợi thế cạnh tranh.

Từ góc độ lịch sử lý thuyết về lợi thế cạnh tranh, được phát triển bởi M. Porter, thay thế lý thuyết về lợi thế so sánh D. Riccardo. Theo lý thuyết này, lợi thế so sánh là do một quốc gia hoặc một công ty riêng lẻ sử dụng các yếu tố sản xuất dồi dào - lao động, nguyên liệu thô, vốn, v.v. Nhưng tiến bộ khoa học và công nghệ và toàn cầu hóa kinh doanh đã dẫn đến thực tế là những lợi thế dựa trên sự dồi dào đã trở nên mong manh và sự tập trung chú ý vào chúng đã làm chậm tiến bộ khoa học - kỹ thuật và việc thực hiện những thành tựu của nó.

Vì vậy, lợi thế so sánh đã được thay thế bằng một mô hình mới - lợi thế cạnh tranh. Điều này trước hết có nghĩa là các lợi thế không còn cố định mà thay đổi dưới tác động của quá trình đổi mới (công nghệ sản xuất, phương pháp quản lý, phương thức phân phối và tiếp thị sản phẩm, v.v. thay đổi). Vì vậy, việc duy trì lợi thế cạnh tranh đòi hỏi phải đổi mới liên tục. Thứ hai, quá trình toàn cầu hóa kinh doanh buộc các công ty không chỉ phải tính đến lợi ích quốc gia mà còn cả lợi ích quốc tế.

Lý thuyết về lợi thế cạnh tranh của M. Porter dựa trên khái niệm chuỗi giá trị, coi công ty là một tập hợp các hoạt động có liên quan với nhau: cốt lõi (sản xuất, bán hàng, dịch vụ, giao hàng) và hỗ trợ (nhân sự, cung ứng, phát triển công nghệ, v.v.).

Hơn nữa, công ty không chỉ thực hiện một chuỗi các hoạt động như vậy mà đồng thời bản thân nó còn là một phần tử của một mạng lưới rộng lớn được hình thành bởi sự đan xen các chuỗi của các công ty khác trên quy mô quốc gia và thậm chí toàn cầu.

Theo M. Porter, lợi thế phần lớn phụ thuộc vào tổ chức rõ ràng của chuỗi như vậy, khả năng thu được lợi ích từ mỗi liên kết và mang lại cho khách hàng một số giá trị với mức giá thấp hơn.

Khả năng của điều này tạo điều kiện thuận lợi cho việc phân tích, cho phép chúng tôi xác định điểm mạnh và điểm yếu của công ty, đánh giá vị thế cạnh tranh của công ty và các đối thủ, tối ưu hóa chuỗi và xây dựng các chiến lược cạnh tranh, thường được thực hiện bởi các bộ phận.

Hãy xem xét phân loại lợi thế cạnh tranh.

1. Về điều kiện ở mỗi khoảnh khắc này Họ có thể tiềm năng Và thực tế(điều sau chỉ xuất hiện khi gia nhập thị trường, nhưng đảm bảo sự thành công của công ty). Người thua cuộc thường không có lợi thế gì cả.

2. Xét về thời gian tồn tại lợi thế cạnh tranh có thể chiến lược, kéo dài ít nhất hai đến ba năm, và chiến thuật, mang lại ưu thế liên tục trong thời gian lên tới một năm.

4. Từ quan điểm của nguồn phân biệt ưu điểm của cấp bậc cao và cấp thấp.

Lợi ích của cấp bậc cao– gắn liền với công ty có danh tiếng tốt, nhân sự có trình độ, bằng sáng chế, R&D lâu dài, tiếp thị phát triển, quản lý hiện đại, mối quan hệ lâu dài với khách hàng, v.v. Lợi ích của thứ hạng thấp– gắn liền với sự sẵn có của lao động giá rẻ, sự sẵn có của nguồn nguyên liệu thô, v.v. Chúng kém ổn định hơn vì có thể bị đối thủ cạnh tranh sao chép.

Lợi thế cạnh tranh có thể có nhiều hình thức tùy thuộc vào đặc thù của ngành, sản phẩm và thị trường. Khi xác định lợi thế cạnh tranh, điều quan trọng là phải tập trung vào nhu cầu của người tiêu dùng và đảm bảo rằng những lợi thế này được họ cảm nhận như vậy. Yêu cầu chính là sự khác biệt phải thực tế, có tính biểu cảm và có ý nghĩa. B. Karlof lưu ý rằng “thật không may, thật quá dễ dàng để khẳng định lợi thế cạnh tranh mà không dành thời gian để kiểm tra xem liệu những lợi thế được cho là này có phù hợp với nhu cầu của khách hàng hay không… Kết quả là các sản phẩm có lợi thế hư cấu”.

Sau đây được phân biệt: nguồn lợi thế cạnh tranh (chúng có thể khác nhau ở các ngành và quốc gia khác nhau).

1. Cung cấp nhiều yếu tố sản xuất (lao động, vốn, tài nguyên thiên nhiên) và tính rẻ tiền của chúng (yếu tố bất lợi nhất liên quan đến yếu tố này là giá thành cao).

Nhưng ngày nay vai trò của nguồn này đang trở thành thứ yếu, bởi vì lợi thế cạnh tranh dựa trên sự dồi dào hay rẻ tiền của các yếu tố sản xuất gắn liền với Quy định địa phương mong manh và dẫn đến sự trì trệ. Sự dồi dào hay rẻ tiền của các yếu tố có thể dẫn đến việc sử dụng chúng không hiệu quả.

2. Sở hữu kiến ​​thức độc đáo (bằng sáng chế, giấy phép, bí quyết, v.v.), liên hệ thường xuyên với cơ quan khoa học). Việc sử dụng những đổi mới mang tính dự đoán, sự tích lũy nhanh chóng các nguồn lực và kỹ năng chuyên môn, đặc biệt là theo cách nhanh chóng, trong khi các đối thủ cạnh tranh còn thụ động, có thể mang lại khả năng dẫn đầu thị trường. Lợi thế cạnh tranh phát sinh từ những cải tiến và thay đổi liên tục cũng chỉ được duy trì thông qua chúng.

Phần lớn sự đổi mới thường mang tính tiến hóa hơn là triệt để, nhưng thường thì việc tích lũy những thay đổi nhỏ sẽ tạo ra kết quả quan trọng hơn là đột phá về công nghệ.

3. Vị trí lãnh thổ thuận lợi, có cơ sở hạ tầng sản xuất cần thiết. Hiện nay, chi phí truyền thông thấp dẫn đến thực tế là tầm quan trọng của vị trí của công ty như một yếu tố cạnh tranh, đặc biệt là trong lĩnh vực dịch vụ, đang giảm dần.

4. Sự hiện diện của các ngành công nghiệp hỗ trợ cung cấp cho công ty nguồn nguyên liệu, thiết bị, thông tin và công nghệ một cách thuận lợi. Ví dụ, một doanh nghiệp sẽ chỉ có thể tồn tại trên thị trường toàn cầu nếu nhà cung cấp cũng là người dẫn đầu trong lĩnh vực của mình.

5. Nhu cầu trong nước cao về sản phẩm của công ty. Nó ủng hộ sự phát triển của công ty và củng cố vị thế của công ty trên thị trường nước ngoài. Nghiên cứu cho thấy các nhà lãnh đạo luôn bắt đầu với lợi thế ở sân nhà và sau đó mở rộng nỗ lực ra khắp thế giới. Nhu cầu được đặc trưng bởi: thị trường nội địa rộng lớn (số lượng phân khúc thị trường và người mua độc lập), cũng như tốc độ tăng trưởng của nó. Chúng mang lại lợi thế cạnh tranh ở những nơi tồn tại tính kinh tế nhờ quy mô.

6. Sở hữu thông tin chính xác toàn diện về tình hình thị trường (nhu cầu, xu hướng thay đổi, đối thủ cạnh tranh chính), cho phép bạn lựa chọn chính xác phân khúc thị trường và chiến lược và thực hiện thành công nó.

7. Tạo kênh bán hàng tin cậy, tiếp cận người tiêu dùng, quảng cáo khéo léo.

8. Văn hóa tổ chức ở mức độ cao, thuộc thế kỷ 21. một trong những lợi thế cạnh tranh chính của bất kỳ tổ chức nào. Thành công trong cạnh tranh đạt được chủ yếu nhờ đối đầu không nhiều bằng tiền bạc như với con người mà phụ thuộc vào sự phối hợp hành động của nhân viên và người quản lý.

9. Các điều kiện thuận lợi cho công ty, hình ảnh (sự nổi tiếng, sự ưa chuộng của khách hàng, sự hiện diện của một thương hiệu nổi tiếng).

10. Các biện pháp hỗ trợ của nhà nước đối với loại hình sản xuất này, liên lạc giữa các nhà quản lý trong giới kinh tế và chính trị.

11. Khả năng tổ chức của công ty sản xuất hiệu quả và bán hàng (tức là chức năng của tất cả các yếu tố của chuỗi giá trị).

12. Chất lượng cao và nhiều loại sản phẩm, chi phí thấp, tổ chức dịch vụ tốt, v.v. Chúng tạo thành lợi thế quan trọng nhất của công ty - thái độ ưa chuộng của người tiêu dùng đối với nó.

Đồng thời, sự hiện diện của tất cả các loại lợi thế cạnh tranh thường không bắt buộc, vì việc đạt được hiệu quả từ chúng phụ thuộc vào hiệu quả sử dụng chúng. Tình huống này đặc biệt quan trọng đối với các ngành có công nghệ đơn giản.

Tóm tắt tất cả các loại nguồn lợi thế cạnh tranh, M. Porter xác định các yếu tố quyết định tạo ra môi trường kinh doanh nơi các công ty ở một quốc gia nhất định hoạt động, củng cố lẫn nhau. Ông bao gồm trong số đó:

1) Các yếu tố cạnh tranh cụ thể(bao gồm: con người, vật chất, tài chính, kiến ​​thức, cơ sở hạ tầng).

2) Điều kiện cầu, phải được nghiên cứu nhanh chóng, nhận biết và giải thích chính xác.

3) Sự hiện diện hay vắng mặt của các ngành công nghiệp hỗ trợ hoặc liên quan, trước hết là các nhà cung cấp tài nguyên và thiết bị. Không có họ, doanh nghiệp không thể đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Các nhà cung cấp hoạt động theo tiêu chuẩn toàn cầu làm tăng khả năng cạnh tranh của người tiêu dùng.

4) Bản chất của cạnh tranh.Đối thủ mới làm tăng tính cạnh tranh nên việc gia nhập của họ phải được tạo điều kiện thuận lợi, vì nếu không có cạnh tranh mạnh, tăng trưởng nhanh sẽ dẫn đến tự mãn.

Vòng đời của lợi thế cạnh tranh gồm ba giai đoạn: hình thành; sử dụng và phát triển; sự phá hủy.

Sự hình thành Lợi thế cạnh tranh được xác định bởi đặc điểm của ngành và cường độ cạnh tranh và thường xảy ra nhất khi có những thay đổi đáng kể trong đó. Trong các ngành thâm dụng vốn và công nghệ phức tạp, thời gian của nó có thể khá đáng kể, do đó có nguy cơ các đối thủ cạnh tranh có thể nhanh chóng thực hiện các bước trả đũa.

Nguyên tắc thực hiện quá trình này là:

1. không ngừng tìm kiếm sự cải tiến mới và chất lượng của các nguồn lợi thế cạnh tranh hiện có, tối ưu hóa số lượng của chúng;

2. Thay thế các nguồn lợi thế cấp thấp (ví dụ nguồn lực giá rẻ) bằng các nguồn lợi thế cấp cao hơn, tạo ra rào cản cho các đối thủ buộc phải liên tục đuổi kịp. Những lợi thế xếp hạng thấp thường dễ bị các đối thủ cạnh tranh tiếp cận và có thể bị sao chép. Những lợi ích ở cấp độ cao hơn (công nghệ được cấp bằng sáng chế, sản phẩm độc đáo, mối quan hệ bền chặt với khách hàng và nhà cung cấp, danh tiếng) có thể được giữ lại lâu hơn. Nhưng điều này đòi hỏi chi phí lớn và cải tiến liên tục các hoạt động của công ty.

3. việc tìm kiếm ưu tiên hàng đầu cho các lợi thế cạnh tranh trong môi trường (mặc dù sẽ là sai lầm nếu chỉ tập trung vào điều này);

4. cải tiến liên tục mọi mặt hoạt động của công ty.

Lợi thế cạnh tranh luôn đạt được thông qua các hành động tấn công thành công. Những người phòng thủ chỉ bảo vệ nó chứ hiếm khi giúp tìm ra nó.

Cách sử dụng và lưu giữ Theo M. Porter, lợi thế cạnh tranh cũng như việc tạo ra chúng xảy ra có mối liên hệ chặt chẽ với đặc điểm dân tộc quốc gia (văn hóa, trình độ phát triển của các ngành công nghiệp hỗ trợ và liên quan, trình độ của lực lượng lao động, sự hỗ trợ từ nhà nước, v.v.).

Khả năng duy trì lợi thế cạnh tranh phụ thuộc vào một số yếu tố:

1. Nguồn lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh cấp cao tồn tại lâu hơn và dẫn đến lợi nhuận cao hơn, trái ngược với lợi thế cạnh tranh cấp thấp, không bền vững.

2. Nguồn lợi thế cạnh tranh rõ ràng. Nếu có những nguồn lợi thế rõ ràng (nguyên liệu thô rẻ, công nghệ nhất định, sự phụ thuộc vào một nhà cung cấp cụ thể), khả năng các đối thủ cạnh tranh sẽ cố gắng tước đoạt những lợi thế này của công ty sẽ tăng lên.

3. Sự đổi mới.Để duy trì vị trí dẫn đầu, thời điểm đổi mới ít nhất phải bằng thời điểm đổi mới có thể lặp lạiđối thủ cạnh tranh. Quá trình đổi mới tại doanh nghiệp cho phép bạn tiến tới hiện thực hóa lợi thế cạnh tranh ở cấp bậc cao hơn và tăng số lượng nguồn của họ.

4. Từ bỏ kịp thời lợi thế cạnh tranh để có được lợi thế mới. Việc từ bỏ lợi thế cạnh tranh là điều quan trọng trong việc thực hiện chiến lược vì nó tạo ra rào cản đối với những kẻ bắt chước. M. Porter đưa ra một ví dụ về một công ty sản xuất xà phòng thuốc, được phân phối thông qua các hiệu thuốc. Công ty từ chối bán hàng qua các cửa hàng, siêu thị, đồng thời từ chối đưa chất phụ gia khử mùi vào xà phòng, từ đó tạo rào cản cho hàng nhái. Theo M. Porter, việc đưa ra khái niệm “từ bỏ lợi thế cạnh tranh” đã bổ sung thêm một khía cạnh mới cho định nghĩa về chiến lược. Bản chất của chiến lược là xác định không chỉ những gì cần phải làm mà còn cả những gì đừng làm điều đó, nghĩa là, trong từ chối có động cơ từ lợi thế cạnh tranh.

Lý do chính sự mất mát lợi thế cạnh tranh được xem xét:

§ suy giảm các thông số hệ số của nguồn của chúng;

§ vấn đề công nghệ;

§ thiếu nguồn lực;

§ làm suy yếu tính linh hoạt và khả năng thích ứng của công ty;

§ sự suy yếu của cạnh tranh nội bộ.

Đa dạng hóa, nội dung và loại hình của nó.

Đa dạng hóa(từ tiếng Latin đa dạng hóa – thay đổi, đa dạng)– đây là sự lan rộng của hoạt động kinh tế sang các lĩnh vực mới (mở rộng phạm vi sản phẩm được sản xuất, các loại dịch vụ được cung cấp, phạm vi hoạt động địa lý, v.v.). Theo nghĩa hẹp, đa dạng hóa là việc doanh nghiệp thâm nhập vào những ngành không có mối liên hệ sản xuất trực tiếp hoặc phụ thuộc chức năng vào hoạt động chính của doanh nghiệp. Kết quả của việc đa dạng hóa là các doanh nghiệp biến thành các tổ hợp và tập đoàn đa dạng phức tạp.

B. Karloff lưu ý rằng ý tưởng đa dạng hóa có lịch sử lâu đời. Nó từng là mốt vào cuối những năm 1960 và đầu những năm 1970, sau đó được thay thế bằng những quan điểm về sự cần thiết phải tập trung nỗ lực vào các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi. Nguyên nhân của điều này là do quá trình toàn cầu hóa sản xuất và các hiện tượng khác gắn liền với hiệu quả kinh tế theo quy mô trong sản xuất.

TRONG Gần đâyđa dạng hóa một lần nữa đã trở thành một ưu tiên. Điều này là do sự tồn tại của các công ty “có lượng vốn lớn nhận được trong các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của họ và vì cơ hội mở rộng hơn nữa trong các lĩnh vực này là rất hạn chế nên đa dạng hóa dường như là cách phù hợp nhất để đầu tư vốn và giảm thiểu rủi ro. ” Nhưng bây giờ họ đang nói về sự cần thiết của tính chất đa dạng hóa hợp lý, cho thấy rằng trước hết, điều quan trọng là doanh nghiệp phải xác định các lĩnh vực sẽ giúp khắc phục điểm yếu của mình.

Người ta tin rằng bằng cách cung cấp toàn bộ hàng hóa và dịch vụ, doanh nghiệp có thể tăng khả năng cạnh tranh và giảm thiểu rủi ro có thể xảy ra thông qua đa dạng hóa. Những lý do này và các lý do khác khuyến khích các doanh nghiệp mở rộng lĩnh vực hoạt động của mình bằng cách mua lại (tiếp thu) các công ty khác hoặc bắt đầu các loại hình kinh doanh mới. Do đó, các dịch vụ ngân hàng, trao đổi và trung gian đang hợp nhất thành một loạt các dịch vụ tài chính. Có sự hợp nhất của các dịch vụ khác nhau trong kinh doanh du lịch. Các công ty vận tải bắt đầu cung cấp các dịch vụ bảo hiểm nhân thọ và tài sản, chuyển phát thư từ, dịch vụ du lịch, v.v. Trong lĩnh vực sản xuất, doanh nghiệp giành quyền kiểm soát các kênh phân phối sản phẩm và nguồn nguyên liệu thô, đầu tư vào kinh doanh quảng cáo và làm việc cho thị trường tài chính vân vân.

Kinh nghiệm phương Tây cho thấy các tập đoàn kinh doanh trong môi trường năng động phải không ngừng phát triển để tồn tại. Có hai cơ bản chiến lược tăng trưởngở cấp độ công ty:

§ tập trung vào một ngành;

§ đa dạng hóa sang các ngành công nghiệp khác.

Đa dạng hóa gắn liền với những lợi thế của doanh nghiệp lớn như tác dụng của việc sản xuất hàng loạt các sản phẩm đồng nhất. Bản chất của hiệu ứng đa dạng là việc sản xuất nhiều loại sản phẩm trong một doanh nghiệp lớn sẽ mang lại nhiều lợi nhuận hơn so với việc sản xuất cùng loại sản phẩm trong các doanh nghiệp chuyên môn nhỏ. Tuy nhiên, mô hình này không phổ biến, mặc dù nó có thể áp dụng cho một số lượng khá lớn các ngành công nghiệp. Cần lưu ý rằng Đa dạng hóa hoạt động của doanh nghiệp là một hình thức thực hiện chiến lược của doanh nghiệp. Thương mại chính mục đíchđa dạng hóa là tăng lợi nhuận bằng cách tận dụng các cơ hội thị trường và thiết lập lợi thế cạnh tranh, nhưng những cách thực sự để đạt được lợi thế cạnh tranh, và do đó ưu đãi sự đa dạng hóa là khác nhau (Hình 7.1).

Cơm. 7.1. Động cơ đa dạng hóa.

Tiết kiệm đáng kể đến từ việc chia sẻ đa mục đích khả năng sản xuất doanh nghiệp. Chi phí giảm do sự tập trung của mạng lưới phân phối (hàng hóa và dịch vụ được bán thông qua mạng đơn, không nhất thiết là của riêng bạn). Một khoản dự trữ tiết kiệm đáng kể khác là việc chuyển giao thông tin, kiến ​​thức, kinh nghiệm quản lý và kỹ thuật trong nội bộ công ty từ cơ sở sản xuất này sang cơ sở sản xuất khác. Thêm vào đó là hiệu quả đạt được thông qua việc đào tạo người lao động nhiều mặt và lượng thông tin đa dạng mà họ nhận được.

Người ta tin rằng đa dạng hóa sẽ dẫn đến sử dụng tốt hơn nguồn lực vật chất và vô hình của doanh nghiệp, bao gồm cả thông qua sức mạnh tổng hợp. Một mặt, nó làm giảm rủi ro bằng cách loại bỏ sự phụ thuộc của doanh nghiệp vào bất kỳ sản phẩm hoặc thị trường nào, nhưng mặt khác, nó làm tăng rủi ro do rủi ro vốn có của việc đa dạng hóa xuất hiện.

Một ví dụ về đa dạng hóa là hoạt động của một hãng hàng không Nhật Bản JAL sau khi cô ấy bước ra từ bên dưới Kiểm soát nhà nước. Cô xác định sứ mệnh của mình là “giành được vị trí dẫn đầu trong lĩnh vực tích hợp dịch vụ văn hóa và tiêu dùng”. Các lĩnh vực kinh doanh mới bao gồm các chuyến bay đường ngắn, kể cả các chuyến bay trực thăng; dịch vụ giải trí, bao gồm quản lý khách sạn, dịch vụ nghỉ dưỡng, du lịch; lưu thông hàng hóa, tài chính, khoa học máy tính, giáo dục.

Thành thật, lợi thế cạnh tranh- Đây là một chủ đề mà tôi có thái độ trái chiều. Một mặt, việc xây dựng lại một công ty từ các đối thủ cạnh tranh trên thị trường là một nhiệm vụ rất thú vị. Đặc biệt là khi công ty thoạt nhìn cũng giống như những công ty khác và không có gì nổi bật. Về vấn đề này, tôi có một quan điểm mang tính nguyên tắc. Tôi tin chắc rằng bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có thể được xây dựng lại, ngay cả khi đó là một trong hàng nghìn doanh nghiệp và giao dịch ở mức giá cao hơn mức trung bình của thị trường.

Các loại lợi thế cạnh tranh

Thông thường, tất cả các lợi thế cạnh tranh của bất kỳ tổ chức nào cũng có thể được chia thành hai Các nhóm lớn.

1. Tự nhiên (giá cả, điều khoản, điều kiện giao hàng, thẩm quyền, khách hàng, v.v.)
2. Nhân tạo (cách tiếp cận cá nhân, đảm bảo, thăng chức, v.v.)

Lợi ích tự nhiên có trọng lượng hơn vì chúng thể hiện thông tin thực tế. Lợi thế nhân tạo giống như một sự thao túng, nếu được sử dụng đúng cách có thể củng cố đáng kể nhóm đầu tiên. Chúng tôi sẽ quay lại cả hai nhóm dưới đây.

Bây giờ đến phần thú vị. Ngay cả khi một công ty tự coi mình giống như những công ty khác, thua kém các đối thủ cạnh tranh về giá cả và tin rằng mình không nổi bật về mặt nào đó, thì công ty đó vẫn có lợi ích tự nhiên Ngoài ra, bạn có thể làm những cái nhân tạo. Bạn chỉ cần dành một chút thời gian để tìm kiếm chúng và xây dựng chúng một cách chính xác. Và đây là nơi tất cả bắt đầu với phân tích cạnh tranh.

Phân tích cạnh tranh không tồn tại

Bạn có biết điều tuyệt vời nhất ở Runet là gì không? 80-90% doanh nghiệp không tiến hành phân tích cạnh tranh và không nêu bật được lợi thế của công ty dựa trên kết quả đạt được. Chỉ vậy thôi, nhưng trong hầu hết các trường hợp, điều bạn có đủ thời gian và sức lực để làm là nhìn vào đối thủ cạnh tranh và loại bỏ một số yếu tố của họ. Đó là toàn bộ thiết lập. Và chính ở đây, những lời sáo rỗng đã phát triển nhảy vọt. Bạn nghĩ ai là người đầu tiên nghĩ ra cụm từ “Trẻ trung và năng động” công ty đang phát triển"? Nó không quan trọng. Nhiều người đã lấy nó và... Âm thầm chấp nhận nó. Trong im lặng. Theo cách tương tự, những lời sáo rỗng xuất hiện:

• Cách tiếp cận cá nhân
• Trình độ chuyên môn cao
• Chất lượng cao
• Dịch vụ hạng nhất
• Giá cả cạnh tranh

Và nhiều thứ khác, trên thực tế không phải là lợi thế cạnh tranh. Giá như không có công ty nào có tư tưởng đúng đắn lại nói rằng nhân viên của mình là nghiệp dư, và chất lượng kém hơn một chút.

Nói chung tôi rất ngạc nhiên trước thái độ của một số doanh nhân. Nếu bạn nói chuyện với họ, mọi thứ “bằng cách nào đó” đều có hiệu quả với họ, các đơn đặt hàng “bằng cách nào đó” sẽ được thực hiện, sẽ có lợi nhuận - và không sao cả. Tại sao lại phát minh, mô tả và đếm một cái gì đó? Nhưng ngay khi mọi thứ bắt đầu trở nên khó khăn, đó là lúc mọi người nhớ đến hoạt động tiếp thị, sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh và lợi thế của công ty. Điều đáng chú ý là không ai đếm được số tiền bị mất do cách làm phù phiếm như vậy. Nhưng đây cũng là lợi nhuận. Có thể là...

Trong 80-90% trường hợp, các doanh nghiệp Runet không tiến hành phân tích cạnh tranh và không cho khách hàng thấy lợi thế của công ty.

Tuy nhiên, tất cả điều này có một điểm tích cực. Khi không ai thể hiện được ưu điểm của mình thì việc xây dựng lại sẽ dễ dàng hơn. Điều này có nghĩa là việc thu hút những khách hàng mới đang tìm kiếm và so sánh sẽ dễ dàng hơn.

Lợi thế cạnh tranh của sản phẩm (sản phẩm)

Có một cái khác sai lầm, điều mà nhiều doanh nghiệp thừa nhận khi xây dựng lợi ích. Nhưng điều đáng nói ngay ở đây là điều này không áp dụng cho những nhà độc quyền. Bản chất của sai lầm là khách hàng được thấy những ưu điểm của sản phẩm hoặc dịch vụ chứ không phải của công ty. Trong thực tế nó trông như thế này.

Đó là lý do tại sao điều rất quan trọng là phải nhấn mạnh một cách chính xác và làm nổi bật những lợi ích cũng như cảm xúc mà một người nhận được và trải nghiệm khi làm việc với tổ chức chứ không phải từ việc mua sản phẩm. Tôi nhắc lại, điều này không áp dụng cho những nhà độc quyền sản xuất một sản phẩm gắn bó chặt chẽ với họ.

Lợi thế cạnh tranh chính: tự nhiên và nhân tạo

Đã đến lúc quay trở lại với các loại lợi ích. Như tôi đã nói, chúng có thể được chia thành hai nhóm lớn. Họ đây rồi.

Nhóm số 1: lợi ích tự nhiên (thực tế)

Trên thực tế, đại diện của nhóm này tồn tại một mình. Chỉ có nhiều người không viết về họ. Một số người cho rằng điều đó là hiển nhiên, số khác vì họ ẩn mình sau những lời sáo rỗng của công ty. Nhóm bao gồm:

Giá- một trong những lợi thế cạnh tranh mạnh nhất (đặc biệt khi không có lợi thế nào khác). Nếu giá của bạn thấp hơn giá của đối thủ cạnh tranh, hãy viết giá bao nhiêu. Những thứ kia. không phải “giá thấp” mà là “giá thấp hơn giá thị trường 20%”. Hoặc “Giá sỉ đến lẻ”. Các con số đóng vai trò then chốt, đặc biệt khi bạn làm việc trong phân khúc doanh nghiệp (B2B).

Thời gian (thời gian). Nếu bạn đang giao hàng từ hôm nay đến hôm nay thì hãy nói như vậy. Nếu bạn giao hàng đến các vùng xa xôi của đất nước trong 2-3 ngày, hãy cho chúng tôi biết điều đó. Thông thường, vấn đề về thời gian giao hàng rất gay gắt, và nếu bạn đã tính toán kỹ lưỡng về hậu cần, thì hãy viết cụ thể địa điểm và số lượng bạn có thể giao hàng. Một lần nữa, hãy tránh những câu sáo rỗng trừu tượng như “giao hàng nhanh/nhanh chóng”.

Kinh nghiệm. Nếu nhân viên của bạn quan tâm đến những gì bạn bán và biết tất cả thông tin chi tiết về doanh nghiệp của bạn, hãy viết về nó. Người mua thích làm việc với các chuyên gia mà họ có thể tham khảo ý kiến. Ngoài ra, khi mua sản phẩm hoặc dịch vụ từ người bán có kinh nghiệm, khách hàng sẽ cảm thấy an tâm hơn, điều này đưa họ đến gần hơn với việc mua hàng từ bạn.

Điều kiện đặc biệt. Nếu bạn có bất kỳ điều kiện giao hàng đặc biệt nào (trả chậm, trả sau, giảm giá, có phòng trưng bày, vị trí địa lý, chương trình kho hàng rộng hoặc chủng loại, v.v.). Bất cứ điều gì mà đối thủ cạnh tranh không có sẽ làm được.

Thẩm quyền. Chứng chỉ, văn bằng, bằng cấp, khách hàng hoặc nhà cung cấp lớn, việc tham gia triển lãm và các bằng chứng khác làm tăng tầm quan trọng của công ty bạn. Tình trạng của một chuyên gia được công nhận là một trợ giúp lớn. Đây là khi nhân viên công ty phát biểu tại các hội nghị, có kênh YouTube được quảng bá rầm rộ hoặc trả lời phỏng vấn trên các phương tiện truyền thông chuyên ngành.

Chuyên môn hóa hẹp. Hãy tưởng tượng rằng bạn có một chiếc xe Mercedes. Và trước mặt bạn là hai xưởng: một dịch vụ chuyên biệt chỉ liên quan đến Mercs và một xưởng đa ngành sửa chữa mọi thứ từ UAZ đến máy kéo. Bạn sẽ liên hệ với dịch vụ nào? Tôi đặt cược cái đầu tiên, ngay cả khi nó có giá cao hơn. Đây là một trong những giống độc đáo phục vụ thương mại(USP) - xem bên dưới.

Các lợi ích thực tế khác. Ví dụ: bạn có thể có nhiều loại sản phẩm hơn đối thủ cạnh tranh. Hoặc một công nghệ đặc biệt mà người khác không có (hoặc mọi người đều có nhưng đối thủ cạnh tranh không viết về nó). Bất cứ điều gì có thể xảy ra ở đây. Điều quan trọng là bạn có thứ mà người khác không có. Như một sự thật. Điều này cũng cấu thành USP của bạn.

Nhóm số 2: lợi thế nhân tạo

Tôi đặc biệt yêu thích nhóm này vì nó giúp ích rất nhiều trong những trường hợp công ty của khách hàng không có bất kỳ lợi thế nào như vậy. Điều này đặc biệt đúng trong các trường hợp sau:

1. Một công ty trẻ, mới gia nhập thị trường, chưa có khách hàng, chưa có vụ việc, chưa có đánh giá. Như một lựa chọn, các chuyên gia rời khỏi một công ty lớn hơn và tự tổ chức.
2. Công ty chiếm một vị trí thích hợp ở đâu đó ở giữa: nó không có phạm vi rộng như các chuỗi bán lẻ lớn và không có chuyên môn hẹp. Những thứ kia. bán hàng hóa, giống như những người khác, với giá cao hơn mức trung bình của thị trường một chút.
3. Công ty có một số điều chỉnh nhưng vẫn giống với các đối thủ cạnh tranh. Những thứ kia. mọi người trong thị trường ngách đều sử dụng những lợi thế thực tế giống nhau: giảm giá, trải nghiệm, v.v.

Trong cả ba trường hợp, việc đưa ra những lợi thế nhân tạo đều có ích. Bao gồm các:

Thêm giá trị. Ví dụ: bạn bán máy tính xách tay. Nhưng bạn không thể cạnh tranh về giá với người bán lớn hơn. Sau đó, bạn sử dụng một thủ thuật: cài đặt một hệ điều hành và một bộ chương trình cơ bản trên máy tính xách tay của mình, bán thêm một chút. Nói cách khác, bạn tạo ra giá trị gia tăng. Điều này cũng bao gồm nhiều chương trình khuyến mãi khác nhau như “Mua và thắng…”, “Khi mua căn hộ - quà tặng là áo phông”, v.v.

Điều chỉnh cá nhân. Sẽ rất hiệu quả khi mọi người xung quanh đều ẩn mình sau những lời sáo rỗng của công ty. Bản chất của nó là bạn thể hiện bộ mặt của công ty (ví dụ: giám đốc) và lôi kéo. Nó hoạt động hiệu quả ở hầu hết mọi lĩnh vực: từ bán đồ chơi trẻ em đến cửa bọc thép.

Trách nhiệm. Một lợi thế rất mạnh mà tôi tích cực sử dụng trên trang web phòng thí nghiệm của mình. Kết hợp hoàn hảo với điểm trước đó. Mọi người thích làm việc với những người không ngại chịu trách nhiệm về sản phẩm và/hoặc dịch vụ họ bán.

Nhận xét. Miễn là chúng có thật. Người đưa ra phản hồi cho bạn càng có thẩm quyền thì tác động đến khán giả càng mạnh mẽ (xem phần kích hoạt “”). Những bài đánh giá về tiêu đề thư có đóng dấu và chữ ký sẽ hoạt động tốt hơn.

Biểu tình. Bài thuyết trình tốt nhất là một cuộc trình diễn. Giả sử bạn không có lợi thế nào khác. Hoặc có, nhưng ngầm. Hãy trình bày rõ ràng về những gì bạn đang bán. Nếu đây là những dịch vụ, hãy chỉ ra cách bạn cung cấp chúng, làm video. Đồng thời, điều quan trọng là phải đặt dấu trọng âm một cách chính xác. Ví dụ: nếu bạn kiểm tra chức năng của từng sản phẩm, hãy cho chúng tôi biết về sản phẩm đó. Và đây sẽ là một lợi thế cho công ty của bạn.

Các trường hợp.Đây là một dạng trình diễn trực quan về các vấn đề đã được giải quyết (các dự án đã hoàn thành). Tôi luôn khuyên bạn nên mô tả chúng vì chúng có tác dụng rất tốt trong việc bán hàng. Nhưng có những tình huống không có trường hợp nào. Điều này đặc biệt đúng đối với các công ty trẻ. Sau đó, bạn có thể tạo ra cái gọi là trường hợp nhân tạo. Ý tưởng rất đơn giản: hãy giúp đỡ bản thân hoặc một khách hàng giả định. Như một lựa chọn - dành cho khách hàng thực sự trên cơ sở chung (tùy thuộc vào loại dịch vụ, nếu có thể). Bằng cách này, bạn sẽ có một trường hợp mà bạn có thể thể hiện và thể hiện kiến ​​thức chuyên môn của mình.

Đề xuất bán hàng độc đáo. Chúng tôi đã nói về nó cao hơn một chút. Bản chất của nó là bạn nhập một số chi tiết hoặc tiết lộ thông tin khiến bạn khác biệt với đối thủ cạnh tranh. Lấy tôi làm ví dụ. Tôi cung cấp dịch vụ copywriting. Nhưng dịch vụ copywriting ở phạm vi rộngđược cung cấp bởi nhiều chuyên gia. Và USP của tôi là tôi đảm bảo kết quả được thể hiện bằng con số. Những thứ kia. Tôi làm việc với những con số như một chỉ số khách quan về hiệu suất. Và nó hấp dẫn. Bạn có thể tìm hiểu thêm về USP trong.

Cách tìm và mô tả chính xác lợi thế của công ty

Như tôi đã nói, tôi tin chắc rằng mỗi công ty đều có những ưu điểm (và nhược điểm riêng, nhưng điều đó bây giờ không quan trọng :)). Ngay cả khi cô ấy là một nông dân trung lưu mạnh mẽ và bán mọi thứ như những người khác. Và ngay cả khi đối với bạn, công ty của bạn không có gì nổi bật, cách dễ nhất để hiểu tình hình là hỏi trực tiếp những khách hàng đang làm việc với bạn. Hãy chuẩn bị tinh thần rằng câu trả lời có thể làm bạn ngạc nhiên.

Cách dễ nhất để tìm hiểu điểm mạnhĐối với công ty của bạn, hãy hỏi khách hàng tại sao họ chọn bạn.

Ai đó sẽ nói rằng họ làm việc với bạn vì bạn ở gần hơn (về mặt địa lý). Một số người sẽ nói rằng bạn truyền cảm hứng cho sự tự tin, trong khi những người khác chỉ đơn giản là thích bạn. Thu thập và phân tích thông tin này và nó sẽ làm tăng lợi nhuận của bạn.

Nhưng đó không phải là tất cả. Lấy một tờ giấy và viết ra những điểm mạnh và điểm yếu của công ty bạn. Một cách khách quan. Giống như trong tâm hồn. Nói cách khác, những gì bạn có và những gì bạn không có (hoặc chưa có). Đồng thời, cố gắng tránh sự trừu tượng, thay thế chúng bằng những chi tiết cụ thể. Kiểm tra các ví dụ.

Không phải tất cả các lợi ích đều có thể và nên được viết trên cùng một trang web. Tuy nhiên, ở giai đoạn này nhiệm vụ là ghi lại càng nhiều điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp càng tốt. Đây là một điểm khởi đầu quan trọng.

Lấy một cây bút và giấy. Chia tờ giấy thành hai cột và viết ra những ưu điểm của công ty trong một cột và những nhược điểm của công ty trong cột thứ hai. Có lẽ với một tách cà phê. Đừng nhìn vào cây thanh lương trà, nó chỉ ở đó để tạo nên bầu không khí thôi.

Vâng, chúng tôi có, nhưng điều này

Nhìn vào các ví dụ:

Bạn hiểu ý rồi. Điều này mang lại cho bạn một số loại lợi thế cạnh tranh:

1. Tự nhiên (thông tin thực tế mà bạn có giúp bạn khác biệt với đối thủ cạnh tranh)
2. Nhân tạo (bộ khuếch đại cũng giúp bạn khác biệt với các đối thủ cạnh tranh - sự đảm bảo, cách tiếp cận cá nhân, v.v.)
3. “Người thay đổi” là những nhược điểm được biến thành lợi thế. Họ bổ sung cho hai điểm đầu tiên.

Thủ thuật nhỏ

Tôi thỉnh thoảng sử dụng thủ thuật này khi không thể phát huy hết điểm mạnh của mình, cũng như trong một số trường hợp khác khi tôi cần thứ gì đó “có trọng lượng” hơn. Sau đó, tôi không chỉ viết ra những ưu điểm của công ty mà còn kết hợp chúng với những lợi ích mà khách hàng nhận được từ sản phẩm hoặc dịch vụ. Hóa ra nó là một loại “hỗn hợp dễ nổ”.

Hãy xem điều này trông như thế nào trong thực tế.

• Đã từng là: Kinh nghiệm 10 năm
• Đã trở thành: Tiết kiệm ngân sách lên tới 80% nhờ 10 năm kinh nghiệm

Hoặc một ví dụ khác.

• Đã từng là: Giá thấp
• Đã trở thành: Giá thấp hơn 15%, cộng thêm giảm 10% chi phí vận chuyển nhờ đội xe của chúng tôi.

Bạn có thể tìm hiểu chi tiết về cách hình thành chính xác lợi ích từ đó.

Bản tóm tắt

Hôm nay chúng ta đã xem xét các loại lợi thế cạnh tranh chính của một công ty và bằng cách sử dụng các ví dụ, chúng ta đã xem xét cách hình thành chúng một cách chính xác. Đồng thời, điều quan trọng là phải hiểu rằng mọi thứ chúng tôi làm ngày hôm nay theo mặc định phải là một phần của chiến lược cạnh tranh (nếu nó đang được phát triển). Nói cách khác, mọi thứ sẽ hoạt động tốt hơn khi được liên kết thành một hệ thống duy nhất.

Tôi thực sự hy vọng rằng thông tin trong bài viết này sẽ mở rộng khả năng của bạn và cho phép bạn tiến hành phân tích cạnh tranh hiệu quả hơn. Đổi lại, nếu bạn có bất kỳ câu hỏi nào, hãy hỏi họ trong phần bình luận.

Tôi chắc chắn bạn sẽ thành công!

Tuy nhiên, khi thực hiện bất kỳ thay đổi nào, cần phải tuân thủ một trong những nguyên tắc chính của tiếp thị: trước hết, khi tạo ra hoặc thay đổi một sản phẩm, cần phải tính đến mong muốn và lợi ích của người tiêu dùng.

Nguyên tắc này là bước đầu tiên hướng tới một doanh nghiệp thành công và thịnh vượng. Nhưng thái độ đối với người tiêu dùng là chưa đủ, cần phải tạo ra một lợi thế cạnh tranh nhất định để bạn có thể vượt qua các đối thủ trong phân khúc đã chọn.

Tạo lợi thế

Khái niệm “lợi thế cạnh tranh” có nghĩa là sự khác biệt hoàn toàn tích cực giữa sản phẩm và sản phẩm của các tổ chức cạnh tranh. Chính ưu điểm này là yếu tố khiến người tiêu dùng lựa chọn sản phẩm này thay vì sản phẩm của các hãng cạnh tranh. Ví dụ, lợi thế cạnh tranh có thể là chất lượng của sản phẩm hoặc dịch vụ.

Khi tạo ra lợi thế cạnh tranh, điều quan trọng là phải tuân thủ hai nguyên tắc cơ bản:

• Lợi ích này phải thực sự quan trọng đối với người tiêu dùng;
• Người tiêu dùng phải nhìn thấy và cảm nhận được lợi thế cạnh tranh.

Mặc dù vậy hiệu quả cao hơn tạo ra lợi thế cạnh tranh, bạn phải nhớ rằng các đối thủ cạnh tranh sau một thời gian vẫn sẽ xác định được lợi thế này và áp dụng nó vào sản phẩm của họ.

Tuy nhiên, thực tế cho thấy, khoảng thời gian này khá đủ để bù đắp chi phí, kiếm được lợi nhuận đáng kể và vượt qua đối thủ cạnh tranh trực tiếp.

Việc tạo ra lợi thế cạnh tranh không đòi hỏi ngân sách công ty khổng lồ, vì vậy cần sử dụng một phương pháp nhất định không chỉ cho phép tạo ra lợi thế cạnh tranh mà còn giảm đáng kể chi phí của quá trình này.

Trong phương pháp này, có thể phân biệt bốn giai đoạn chính, mỗi giai đoạn là một phần không thể thiếu trong toàn bộ quá trình tạo ra lợi thế sản phẩm:

• Phân đoạn;
• Chuyên môn hóa;
• Sự khác biệt;
• Sự tập trung.

Phân đoạn

Trong trường hợp này, khái niệm phân khúc che giấu người tiêu dùng cuối cùng đang tìm kiếm loại sản phẩm này hoặc loại sản phẩm khác với các thông số nhất định. Nói cách khác, mỗi người tiêu dùng đều có những nhu cầu, sở thích nhất định, dựa vào đó mà lựa chọn những sản phẩm cần thiết. Vì vậy, tất cả người tiêu dùng có thể được chia thành các nhóm yêu cầu.

Khi được thực hiện (bởi cá nhân), đặc điểm giới tính, đặc điểm tuổi tác, nơi cư trú, khả năng sẵn có của phương tiện giao thông Và như thế.

Ngoài ra, đôi khi dữ liệu chi tiết hơn về người tiêu dùng được sử dụng, tức là việc nhắm mục tiêu được thực hiện. Mặt khác, người tiêu dùng có thể là tổ chức cung cấp sản phẩm. Trong trường hợp này, việc phân khúc được thực hiện theo tổ chức thuộc một loại hình nhất định: cửa hàng, đại lý, nhà sản xuất, v.v.

Một trong những thông số chính của phân khúc trong trường hợp này là quy mô của công ty, biết được điều đó, bạn có thể dễ dàng xác định tổng số lượng sản phẩm đi qua tổ chức.

Sau khi xác định được dấu hiệu phân khúc và xác định lợi thế cạnh tranh trong tương lai, cần sử dụng các công cụ tiếp thị thông thường để quảng bá sản phẩm: quảng cáo sản phẩm, giới thiệu trực tiếp sản phẩm tại công ty, gửi thư mời mua sản phẩm và các hoạt động khác. phương pháp.

Tất nhiên, tất cả các phương pháp được liệt kê đều có một vấn đề lớn: Không có gì đảm bảo rằng công ty sẽ quyết định mua sản phẩm. Về vấn đề này, có một cách thực tế hơn - phân khúc người tiêu dùng dựa trên các vấn đề hiện có trong lĩnh vực này.

Chắc hẳn doanh nghiệp nào cũng có điểm nghẽn xảy ra do người tiêu dùng không tìm được thứ mình cần. Ví dụ: khách hàng của một cửa hàng bán thịt muốn một loại thịt nhất định có giá không phải là 300 rúp mà là 250 rúp.

Hoặc bánh pizza được giao đến nhà bạn không phải trong một giờ mà trong 30 phút. Do đó, việc phân khúc được thực hiện theo nhu cầu chưa được thỏa mãn của người tiêu dùng.

Chẳng hạn, khá dễ dàng để đánh giá những yêu cầu như vậy bằng cách tiến hành một cuộc khảo sát thường xuyên về người tiêu dùng tiềm năng. Các cuộc thăm dò luôn mang lại nhiều lợi ích nhất kết quả hiệu quả. Sau khi phân tích kết quả khảo sát, vấn đề cấp bách nhất được lựa chọn và lợi thế cạnh tranh được xây dựng trên cơ sở đó. Như vậy, đối tượng mục tiêu sẽ liên kết sản phẩm được quảng bá với lợi thế cạnh tranh này.

Chuyên môn

Xác định các vấn đề trong một phân khúc thị trường nhất định chỉ là một nửa trận chiến. Cần phải quyết định một vấn đề cần loại bỏ và biến thành lợi thế. Tuy nhiên, điều này không dễ thực hiện như người ta tưởng. Việc lựa chọn một vấn đề cụ thể để giải quyết tiếp theo phụ thuộc vào một số yếu tố, bao gồm tiền bạc, sự hiện diện của một số điều kiện, nhân sự và thời gian.

Trong đó, thời gian, tiền bạc và nhân sự là tiêu chí quyết định trong việc lựa chọn một vấn đề cụ thể. Suy cho cùng, với ngân sách lớn, thời gian không giới hạn và nhân sự chuyên môn, mọi vấn đề đều có thể được giải quyết. Vì vậy, trước khi lựa chọn, cần đánh giá chính xác nguồn lực sẵn có.

Một bước quan trọng không kém là đánh giá tầm quan trọng của vấn đề. Sự liên quan và mức độ nghiêm trọng của một vấn đề cụ thể quyết định sự thành công của lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên, bạn không nên chọn một vấn đề mà các tổ chức khác có thể dễ dàng khắc phục. Và tất nhiên, chúng ta không nên quên những vấn đề muôn thuở đang tồn tại ở mọi phân khúc thị trường.

Chúng ta đang nói về giá cả, nhân viên và chủng loại. Mọi người tiêu dùng luôn mong muốn những sản phẩm đã mua có chất lượng cao nhất và rẻ nhất với số lượng lớn, và nhân viên phục vụ Tôi đã làm mọi thứ để anh ấy vui vẻ và có tâm trạng vui vẻ.

Những vấn đề này không thể được xóa bỏ hoàn toàn và mãi mãi, vì không có lý tưởng nào tồn tại cả. Nhưng bạn có thể giảm mức độ nghiêm trọng của vấn đề bằng cách tăng chất lượng, giảm giá thành sản phẩm, mở rộng phạm vi và tuyển dụng nhân sự có trình độ.

Đánh giá tất cả các yếu tố, tiêu chí trình bày ở trên, bạn cần lựa chọn vấn đề phù hợp nhất mà mình có thể xử lý được. Điều quan trọng cần nhớ là vấn đề càng cấp bách thì càng hiệu quả trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh và lợi thế này sẽ tồn tại được lâu hơn. Trong vấn đề này, khó khăn của toàn bộ quá trình tạo ra lợi thế cạnh tranh chỉ là một điểm cộng chứ không phải ngược lại.

Sự khác biệt

Đã quyết định được vấn đề cần giải quyết, tức là sau khi xác định được lợi thế cạnh tranh thì cần tiến hành quảng cáo. Giai đoạn khác biệt hóa nói chung bao gồm việc triển khai nhiều loại hình quảng cáo khác nhau.

Đồng thời, bạn cần quảng cáo không chỉ một công ty, dịch vụ hay sản phẩm mà còn quảng cáo nhấn mạnh vào lợi thế cạnh tranh đã chọn. Như vậy, người tiêu dùng sẽ biết rằng sản phẩm đặc biệt này có một ưu điểm nhất định mà họ đã tìm kiếm bấy lâu nay ở các công ty khác.

Đồng thời, không cấm sử dụng nhiều hình ảnh và kỹ thuật đồ họa, khẩu hiệu và câu trích dẫn, điều chính yếu là nhấn mạnh vào lợi thế cạnh tranh của sản phẩm.

Nhưng điều đó không hề ngắn, vì tất cả người tiêu dùng đều có quán tính khác nhau trong nhận thức về quảng cáo, tức là một khoảng thời gian nhất định mà đối tượng mục tiêu đã quen với tài liệu quảng cáo. Giai đoạn này là khác nhau đối với tất cả các nhóm.

Như vậy, đối với cá nhân, quán tính của nhận thức về quảng cáo thường lên tới 6 tháng, còn đối với tổ chức - lên đến vài chục tháng. Tất nhiên, chỉ số này phụ thuộc vào chi tiết cụ thể của sản phẩm được quảng cáo và toàn bộ hoạt động kinh doanh.

Sự tập trung

Giai đoạn tập trung cũng không kém phần quan trọng khi tạo ra lợi thế cạnh tranh, vì chính sự lơ là, buông thả, lơ đãng có thể gây ra thất bại. Để tạo ra lợi thế cạnh tranh một cách hiệu quả nhất, chúng tôi khuyên bạn nên ưu tiên mục tiêu này bằng cách truyền đạt tới mọi người trong công ty. Chính tốc độ và công việc hàng ngày để giải quyết vấn đề này đã đảm bảo cho sự thành công liên tục của sản phẩm.

Đừng quên phân đoạn lặp đi lặp lại, được khuyến nghị thực hiện hàng năm. Nó không chỉ giúp xác định các vấn đề mới trong một phân khúc thị trường cụ thể mà còn xác định tình trạng hiện tại liên quan đến lợi thế cạnh tranh đã chọn trước đó, điều này sẽ cho phép đánh giá chính xác hơn về chiến lược của công ty trên thị trường và rút ra những kết luận đúng đắn.

Kết hợp tất cả các giai đoạn và thực hiện chính xác từng giai đoạn, điều quan trọng cần nhớ là tạo ra lợi thế cạnh tranh là một quá trình khá phức tạp và tốn nhiều công sức, đòi hỏi chi phí tài chính và thời gian đáng kể. Đây là lý do tại sao các giai đoạn phân khúc và chuyên môn hóa lại rất quan trọng trong việc lựa chọn một vấn đề và đánh giá các khả năng giải quyết nó.

Nếu có cơ hội tài chính, việc lặp lại phân khúc thường rất hữu ích, nhưng trong khu vực của bạn, trong khu vực của nhà sản xuất. Với cách tiếp cận chuyên nghiệp và có năng lực, công ty đã có một bước tiến đáng kể nhờ lợi thế cạnh tranh của mình.

Xác định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Lợi thế cạnh tranh. Xác định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Lợi thế cạnh tranh dựa trên chi phí thấp. Sự khác biệt hóa sản phẩm. Các chiến lược tập trung, tiên phong và hiệp lực. Chiến lược đổi mới và phản ứng nhanh.

Lợi thế cạnh tranh là tài sản và đặc điểm hoặc đặc điểm của một công ty mang lại lợi thế cho nó so với các đối thủ trong cạnh tranh. Đây có thể là thiết bị tiết kiệm chi phí, nhãn hiệu thương mạiđối với các sản phẩm có kỹ thuật tiên tiến, quyền sở hữu đối với nguyên liệu, vật liệu...

Cơ sở của lợi thế cạnh tranh thường là mức độ khác nhau sự sẵn có của các nguồn lực (kênh phân phối, kiến ​​thức đặc biệt hoặc công nghệ hậu cần), có thể mang lại cho công ty những lợi thế về chi phí hoặc chất lượng hàng hóa hoặc dịch vụ so với đối thủ cạnh tranh.

Chiến lược dẫn đầu về chi phí nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua chi phí thấp ở một số mặt. yếu tố quan trọng hàng hóa hoặc dịch vụ và do đó, chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. Phấn đấu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp nhất trong ngành là phương pháp hiệu quả cạnh tranh ở những thị trường mà hầu hết người mua đều nhạy cảm về giá. Mục tiêu là duy trì lợi thế về chi phí so với đối thủ cạnh tranh và tạo ra nhiều lợi nhuận hơn. Đồng thời, sản phẩm có thể được bán với giá thấp hơn nhằm “làm nản lòng” người mua từ đối thủ cạnh tranh, hoặc hiện tại Giá thị trường, nhưng trong trường hợp này công ty có cơ hội phân bổ nhiều vốn hơn cho hoạt động tiếp thị và bán hàng. Chiến lược dẫn đầu về chi phí được các công ty như General Electric trong sản xuất thiết bị gia dụng, BiC trong sản xuất bút bi và Ford trong sản xuất xe tải hạng nặng áp dụng. Các nhà sản xuất chương trình máy tính của Nga dẫn đầu về chi phí. Vẫn khó có thể nói gì về các ngành công nghiệp khác của Nga do thông tin doanh nghiệp đóng cửa.

Chiến lược này đề cập đến khả năng của công ty trong việc phát triển, sản xuất và bán các sản phẩm tương tự hiệu quả hơn so với đối thủ cạnh tranh. Trong trường hợp này, sự chú ý chính của các nhà quản lý doanh nghiệp là nhằm kiểm soát chi phí, đó là một điều kiện cần thiết việc thực hiện một chiến lược như vậy. Đồng thời, chất lượng sản phẩm, dịch vụ và các thông số khác không quá đáng kể. Dẫn đầu về chi phí là một chiến lược tích cực nhằm đạt được hiệu quả sản xuất và đảm bảo kiểm soát chặt chẽ tất cả các loại chi phí, tức là đó là chiến lược nội bộ hoặc chiến lược hiệu quả hoạt động.

Chiến lược tập trung, hay chuyên môn hóa hẹp, có thể được định nghĩa là sự lựa chọn một lĩnh vực hoạt động kinh tế có quy mô hạn chế với một nhóm người tiêu dùng được xác định rõ ràng. Chiến lược này liên quan đến việc tập trung các hoạt động của doanh nghiệp vào một nhóm người tiêu dùng mục tiêu tương đối nhỏ, một phần của dòng sản phẩm hoặc một số khía cạnh của hoạt động. Nó hoàn toàn khác với các chiến lược trước đây vì nó dựa trên việc lựa chọn một lĩnh vực cạnh tranh hẹp trong một ngành (ngách thị trường).

Ví dụ về các công ty sử dụng chiến lược tập trung hoặc thị trường ngách là cửa hàng Novosibirsk " Người lớn"(sản phẩm dành cho người ngoại cỡ), salon "Wedding" (hàng chuyên dùng), cửa hàng bán phụ kiện thời trang, hãng sửa chữa ô tô cũ nhập khẩu.

Chiến lược đi đầu, hay chiến lược tiếp cận thị trường sớm, có nghĩa là công ty là công ty đầu tiên đưa sản phẩm hoặc dịch vụ nguyên bản ra thị trường. Chiến lược này có thể mang lại lợi thế cạnh tranh bền vững, giành được sự độc quyền, lợi nhuận cực cao và đạt được sự tăng trưởng nhanh chóng của công ty. Lợi thế của người đi đầu dựa trên thực tế là ai đó là người đầu tiên trong một doanh nghiệp nhất định, trong một lãnh thổ nhất định hoặc trong một thị trường mới. Hơn nữa, các thị trường mới có thể xuất hiện do việc tạo ra các công nghệ mới, việc sử dụng các công nghệ hiện có trong bối cảnh mới, sự xuất hiện của các nhu cầu, vấn đề cá nhân mới. môi trường, công cụ tài chính mới và công cụ quản lý rủi ro.

Chiến lược sức mạnh tổng hợp là chiến lược đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách kết hợp hai hoặc hơn các đơn vị kinh doanh (các bộ phận kinh tế) trong một tay. Sự hiện diện của hiệu ứng tổng hợp và khả năng quản lý hiệu ứng này tạo ra một lợi thế cạnh tranh cụ thể, được hiện thực hóa ở cấp độ doanh nghiệp nói chung và cuối cùng được thể hiện ở các thị trường sản phẩm khác nhau trong việc giảm chi phí hoặc mua lại các sản phẩm Tính chất độc đáo. Chiến lược sức mạnh tổng hợp liên quan đến việc tăng hiệu quả hoạt động thông qua việc chia sẻ các nguồn lực (sức mạnh tổng hợp của công nghệ và chi phí), cơ sở hạ tầng thị trường (bán hàng chung) hoặc các lĩnh vực hoạt động (sức mạnh tổng hợp của kế hoạch và quản lý). Do đó, tầm quan trọng của chiến lược sức mạnh tổng hợp là nó giúp đạt được lợi nhuận sản xuất cao hơn khi các đơn vị kinh doanh được kết nối với nhau hơn là trong trường hợp chúng được quản lý riêng biệt.

Chiến lược đổi mới liên quan đến việc đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra các sản phẩm mới về cơ bản hoặc đáp ứng các nhu cầu có ý thức hoặc vô thức hiện có theo một cách mới.

Các tổ chức lựa chọn chiến lược này tìm cách tạo ra lợi thế cạnh tranh thông qua sự đổi mới căn bản trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Một tổ chức đã thực hiện đổi mới triệt để có cơ hội tạo ra lợi nhuận vượt mức thông qua việc tăng lợi nhuận bán hàng hoặc thông qua việc tạo ra một phân khúc khách hàng mới. Cách thay thế là bán công nghệ mới các tổ chức quan tâm khác.

Người đứng đầu các công ty công nghiệp lớn nhất ở các nước phát triển xuất phát từ thực tế là điều kiện hiện đại Không thể duy trì vị thế cạnh tranh bằng cách giảm chi phí; những thay đổi xảy ra nhanh chóng nhưng chúng tuân theo những mô hình nhất định có thể dự đoán và phân tích được. Họ tập trung vào việc cung cấp công nghệ cần thiết trong đúng thời điểm và có được những công nhân có trình độ tốt nhất. Theo ý kiến ​​của họ, quản lý đổi mới là chìa khóa để duy trì cấp độ cao hiệu quả.

Chiến lược phản ứng nhanh. Chiến lược này liên quan đến việc đạt được thành công bằng cách phản ứng nhanh chóng với những thay đổi trong môi trường bên ngoài. Ví dụ, cần có thời gian để làm cho sản phẩm được sản xuất thích ứng với nhu cầu thị trường mới. Tổ chức đã chọn chiến lược này sẽ nỗ lực hết sức để thực hiện việc thích ứng nhanh nhất có thể. Nếu cô ấy làm điều này nhanh hơn đối thủ cạnh tranh, cô ấy sẽ có cơ hội nhận thêm lợi nhuận do các đối thủ cạnh tranh tạm thời vắng mặt về sản phẩm/dịch vụ mới/sửa đổi.

9. Bản chất, mục đích, mục đích và các giai đoạn hoạch định chiến lược

Bản chất của hoạch định chiến lược. Các loại hình hoạch định chiến lược. Đặc điểm của hoạch định chiến lược và tính năng đặc biệt. Quá trình hoạch định chiến lược và các giai đoạn của nó. Cấu trúc của kế hoạch chiến lược. Các chương trình toàn diện có mục tiêu. Kế hoạch kinh doanh, như một yếu tố của kế hoạch chiến lược. Dự báo.

Lập kế hoạch chiến lược là một trong những chức năng quản lý chiến lược, đó là quá trình lựa chọn các mục tiêu của tổ chức và cách thức để đạt được chúng.

Lập kế hoạch chiến lược cung cấp một khuôn khổ cho tất cả mọi người Tính quyết đoán trong quản lý. Các chức năng tổ chức, động viên và kiểm soát đều tập trung vào việc phát triển các kế hoạch chiến lược. Nếu không tận dụng được lợi thế của việc lập kế hoạch chiến lược, toàn bộ tổ chức và cá nhân sẽ thiếu một cách thức rõ ràng để đánh giá mục đích và định hướng của doanh nghiệp. Quá trình hoạch định chiến lược cung cấp khuôn khổ cho việc quản lý các thành viên của tổ chức.

Hệ thống hoạch định chiến lược cho phép các cổ đông và ban quản lý công ty xác định phương hướng và tốc độ phát triển kinh doanh, vạch ra xu hướng thị trường toàn cầu, hiểu những gì tổ chức và thay đổi cấu trúc phải xảy ra trong một công ty để nó có thể cạnh tranh, lợi thế của nó là gì, nó cần những công cụ gì để phát triển thành công.

Cho đến gần đây, hoạch định chiến lược là đặc quyền của các mối quan tâm quốc tế lớn. Tuy nhiên, tình hình bắt đầu thay đổi, và như các cuộc khảo sát cho thấy, ngày càng có nhiều công ty đại diện cho kinh doanh vừa, bắt đầu tham gia vào các vấn đề hoạch định chiến lược.

Quá trình hoạch định chiến lược trong một công ty bao gồm nhiều giai đoạn:

1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức.

2. Phân tích môi trường, bao gồm thu thập thông tin, phân tích điểm mạnh và điểm yếu của công ty cũng như khả năng tiềm năng của công ty dựa trên thông tin nội bộ và bên ngoài có sẵn.

3. Lựa chọn chiến lược.

4. Thực hiện chiến lược.

5. Đánh giá và kiểm soát việc thực hiện.

Chức năng đầu tiên và quan trọng nhất của quản lý là chức năng dự báo và lập kế hoạch. Hãy xem xét các thành phần của nó.

Sứ mệnh của công ty

Rõ ràng, khi lập kế hoạch, người ta phải xuất phát từ mục tiêu dự định của công ty, “sứ mệnh” của nó trong thế giới kinh doanh là gì.

Trong những điều kiện chung nhất quản lý chiến lược- một phương tiện để đảm bảo rằng công ty hoàn thành sứ mệnh của mình. Thiết lập mục tiêu là giai đoạn khó khăn và có trách nhiệm nhất của việc lập kế hoạch. Xây dựng sứ mệnh của công ty - nhất quyết định quan trọng cho những người sáng lập và quản lý cấp cao của nó. Thay đổi sứ mệnh thực sự có nghĩa là đóng cửa công ty trước đó và mở một công ty mới thay thế nó, thậm chí dưới cùng một tên. Sứ mệnh là cốt lõi của công ty, là phần ổn định nhất trong cơ thể của công ty.

Đặc điểm sứ mệnh của công ty là các mục tiêu chiến lược, tức là các mục tiêu cho lâu dài, nói, trong 10 năm.

Rõ ràng, vì các mục đích chiến lược, hầu như không thể đưa ra các giá trị bằng số của các tham số cần đạt được hoặc khung thời gian mà việc này phải được thực hiện. Sẽ là đơn giản hóa khi nói rằng thời gian để đạt được mục tiêu chiến lược là 10 năm. Sẽ đúng hơn nếu không xác định một khoảng thời gian mà thảo luận về việc lập kế hoạch dài hạn cho một khoảng thời gian không xác định. Một số mục tiêu chiến lược, chẳng hạn như đạt được sự vượt trội so với đối thủ cạnh tranh, phải đạt được liên tục.

Mục tiêu của công ty

Cấp độ đặc tả tiếp theo là các nhiệm vụ phải được giải quyết để đạt được mục tiêu chiến lược cụ thể.

Trong một số nhiệm vụ có các tham số số, chúng chưa đủ để lập kế hoạch và kiểm soát cụ thể, do đó cấp độ lập kế hoạch tiếp theo là các nhiệm vụ cụ thể được xác định đầy đủ, mức độ hoàn thành của chúng có thể được đánh giá một cách rõ ràng.