Töökonfliktid – viisid nende ennetamiseks ja lahendamiseks. Juhil on kasulik teada, millised inimese iseloomuomadused ja käitumisomadused on konfliktisiksusele omased

Kollektiiv

kokkulepped

ja lepingud

komisjon

tööl

Volikogude töö

ja konverentsid

töökollektiivid,

piirkondades ja tööstusharudes

Osakondade ja osakondadevaheliste konventsioonide vastuvõtmine

Töökonflikt- sotsiaalse konflikti liik, mille objektiks on töösuhted ja nende tagamise tingimused. Lisaks konfliktidele töösuhete vallas hõlmab see sageli ka huvide konflikti. Streikide või meeleavaldustega võivad kaasneda nõudmised mitte ainult palkade tõstmiseks, vaid ka toiduvarude parandamiseks ja poliitilised nõudmised. Seetõttu saab töökonflikti reguleerida nii tööseadusandlusega kui ka muude seaduslike ja mitteseaduslike vahenditega.

Me saame eristada inimestevahelisi ja rühmadevahelisi töökonflikte. Esimesed on tavaliselt "vertikaalsed" konfliktid. Osapoolte omaduste põhjal võib rühmadevahelisi töökonflikte esindada järgmiste tüüpidega:

□ tööjõu ja administratsiooni vahel;

□ töökollektiivi ja ametiühingukomitee vahel;

□ administratsiooni ja ametiühingukomitee vahel;

□ tööjõu ja tööstuse juhtkonna vahel;

□ erinevate organisatsioonide töörühmade vahel;

□ töökollektiivide ja valitsusasutuste vahel.

Sõltuvalt vastasmõju sfäärist, milles vastuolu tekib, saab eristada kolme konflikti subjekti:

□ töötingimused (tehnoloogia, regulatsioon, režiim, ohutus jne);

□ ressursside jaotussüsteem (makse palgad, rahaliste vahendite kulutamine, kasumi jaotamine, töötajate osalemine kapitali juhtimises jne);

□ varem aktsepteeritud lepingute täitmine (vastastikused tarned, arveldused, võlgade tagasimaksmine jne).

Teada on järgmised töökonfliktide lahendamise viise.

1. Töökonfliktide rahumeelse lahendamise kõige olulisem mehhanism on kollektiivleping, lepingud Ja lepingud, mis sisaldab lepingupoolte õigusi ja kohustusi, sealhulgas konflikti korral. Eesmärk ise kollektiivleping, selle vastuvõtmise korra demokraatlikkus meeskondade üldkoosolekutel võimaldab meil eelnevalt paljastada võimalike töökonfliktide põhjused ja visandada meetmed nende lahendamiseks (I. Grabovsky).

2. Tööandja ja töötaja suhetes võib kõne alla tulla konfliktiküsimused töövaidluskomisjonid või üldjurisdiktsiooni kohtud. Töötajal on õigus pärast konflikti töövaidluskomisjonis läbivaatamist, mööda valitud ametiühingukogust, pöörduda kohtusse.

3. Aitab kaasa töökonfliktide lahendamisele töökollektiivide, piirkondade ja üksikute majandusharude nõukogude ja konverentside töö tööstuse juhtkonna või piirkonnavalitsuse esindajate osavõtul.

4. jagu. Konfliktid inimestevahelise suhtluse erinevates sfäärides

Rahvustevahelised konfliktid

ETNOPSÜHHOLOOGIA ESKY

SOTSIAAL-KULTUURILISED ERINEVUSED

SOTSIAAL-MAJANDUSLIK

POLIITILINE

Rahvustevaheliste konfliktide lahendamine

INSTITUTSIOONILINE

INSTRUMENTAALNE

TAKTILINE

OPERATSIOONILINE

STRATEEGILINE

Peatükk 17. Konfliktid sotsiaalsete rühmade vahel

Eriline koht inimestevahelised ja rühmadevahelised konfliktid rahvustevahelised konfliktid, mis toimub erinevate etniliste rühmade üksikute esindajate või sotsiaalsete rühmade vahel. Lõppkokkuvõttes on see võitlus materiaalsete ja vaimsete ressursside jaotamise üle.

Põhjused, mis nendeni viivad, on erinevad. Konflikti tekkimiseks on vaja kolme tegurit.

Esimene on seotud rahvusliku identiteedi tasemega. See võib olla piisav, alahinnatud või ülehinnatud. Kaks viimast viivad etnotsentriliste püüdlusteni.

Teine tegur on probleemide kriitilise massi olemasolu, mis avaldab survet kõigile riigielu aspektidele.

Kolmas tegur on poliitiliste jõudude olemasolu, kes suudavad kasutada kahte esimest tegurit.

Etniliste konfliktide põhjuste mõistmiseks on vaja analüüsida mitmeid aspekte:

□ etnopsühholoogiline - harjumuspärase eluviisi, materiaalse ja vaimse kultuuri jms hävitamise oht põhjustab etnilise kogukonna vastuseisu, kuna harjumuspäraste väärtuste tagasilükkamine tekitab teisejärgulisuse tunde;

□ sotsiaalkultuurilised (sotsiokultuurilised erinevused) - sunnitud keeleline assimilatsioon, kultuuri ja religioosse või tsivilisatsioonilise iseloomuga normide hävitamine põhjustab kaitsereaktsioone;

□ sotsiaalmajanduslik - selle tähtsus on erinev, see võib mängida otsustavat rolli, olla üks konfliktide põhjustest, peegeldada tegelikku sotsiaalmajanduslikku ebavõrdsust, tajutavat diskrimineerimist või kitsaste rühmade majandushuve;

□ poliitiline - etnilise kuuluvuse elavnemisega kaasneb uue tekkimine poliitilised juhid vähemused, kes soovivad sellel lainel suuremat poliitilist võimu. Nad seavad kahtluse alla olemasoleva riigikorra legitiimsuse, kaitstes vähemuse kui rahvusvahelise võrdväärse liikme õigust enesemääramisele. poliitiline süsteem, rahvana rahvaste seas.

Kombinatsiooni põhjal saab luua süsteemi rahvustevaheliste konfliktide lahendamiseks institutsionaalsed Ja instrumentaalne lähenemisi.

Institutsiooniline lähenemine – organisatsioonide võrgustiku loomine, spetsiaalne infrastruktuur ennetamiseks ja lahendamiseks sisemised konfliktid.

Instrumentaalne lähenemine - etniliste konfliktide reguleeriva mõju spetsiifiliste meetmete oskuslik kombinatsioon.

Lahendused rahvustevaheliste konfliktide lahendamiseks on järgmised:

□ taktikalised otsused, mis on suunatud konfliktide lahendamisele jõu, sealhulgas majandusliku surve abil nende osalejatele või läbirääkimisprotsessi loomisega;

□ operatiivsed lahendused, mis on seotud ühekordsete tegevustega, mis on suunatud konfliktide leviku piiramisele või konfliktide tagajärgede likvideerimisele jms;

□ strateegilised otsused, mis on keskendunud kriiside ennetamisele rahvustevahelistes suhetes, tuginedes õiguslike, poliitiliste, majanduslike ja sotsiaalpsühholoogiliste tingimuste loomisele valutuks probleemide lahendamiseks.

Peatükk 18. Poliitilised ja riikidevahelised konfliktid

Sisepoliitilised konfliktid

Sissejuhatus……………………………………………………………………………………………3

Peatükk 1. Töövaidluste kontseptsioon ja üldised omadused ……………… .... 5

2. peatükk. Individuaalsed töövaidlused………………………………………..7

2.1. Individuaalsete töövaidluste lahendamine läbirääkimiste teel tööandjaga…………………………………………………………………………………..8

2.2. Individuaalsete töövaidluste arutamine töövaidluskomisjonis……………………………………………………………….

2.3. Individuaalsete töövaidluste arutamine kohtus……………….13

3. peatükk. Kollektiivsete töövaidluste kontseptsioon, teema, pooled ja liigid………………………………………………………………………………………………… .16

3.1. Kollektiivsete töövaidluste lahendamine lepituskomisjonis………………………………………………………………………………………………

3.2. Kollektiivsete töövaidluste lahendamine lepitaja osalusel…..19

3.3. .Kollektiivse töövaidluse arutamine tööarbitraažis…………………………………………………………………………………………………

3.4. Streik kui kollektiivsete töövaidluste lahendamise viis......21

4. peatükk. Riiklik järelevalve ja täitmise kontroll tööseadusandlus…………………………………………………………….......28

4.1 Föderaalne tööinspektsioon……………………………………………………28

5. peatükk. Probleemid töövaidluste lahendamisel………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

Järeldus……………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Viited…………………………………………………………………46

Vene Föderatsiooni põhiseaduse jõustumisest on möödunud üle 10 aasta. Põhiseaduse artikkel 37 sätestab kodanike õiguse töövaidlustele oma tööõiguste kaitsmise viisina. See on töösuhete osas põhimõtteline punkt, mis täpsustab tööõiguse haru aspektis põhiseaduslikku normi kodanike õigusest kaitsta oma õigusi kõigi õiguslike vahenditega. Selle kümne aasta jooksul viidi kõik Vene Föderatsiooni õigusaktid kooskõlla uue põhiseadusega. Nii et 1. veebruaril 2006 see jõustus Töökoodeks RF kuupäev 30. detsember 2001

Pole saladus, et Venemaa majandus on lapsekingades. Paljud ettevõtted on läinud erakätesse ja on äriüksused. Ja ettevõtluse eesmärk on teenida kasumit ja selle suurus peaks olema võimalikult suur. Samal ajal rikuvad tööandjad sageli töötajate õigusi, seades nende õiguste rakendamisel esikohale materiaalsete kulude vähendamise, püüdes seeläbi suurendada puhaskasumi osakaalu. Sellest tulenevalt on objektiivne vastuolu töösuhete valdkonnas töötajate õiguste ja ettevõtluse peamise eesmärgi vahel, milleks on maksimaalse kasumi saamine.

Sel juhul tuleb seadusandja töötajate õigusi kaitsma. Uues Vene Föderatsiooni tööseadustikus on töötajate õiguste kaitsmiseks palju mehhanisme, kuid nagu kaheaastane kogemus selle rakendamisel on näidanud, ei ole see kahjuks kõiki probleeme lahendanud. Kogu küsimus on selles, et need mehhanismid ei ole praktikas piisavalt tõhusad ja nende rakendamine on väga problemaatiline.

Töövaidlused - tööandjate ja töötajate vahelised konfliktid töösuhete vallas postsovetlikel aastatel on muutunud laialt levinud ja krooniliseks nähtuseks. Vene Föderatsiooni ülemkohtu andmetel ajavahemikul 1993–2001. kokku kodanike tööõiguste rikkumise juhtumid kasvasid 94 tuhandelt 1,5 miljonile, s.o. rohkem kui 15 korda. Ja kui võtta kõige pakilisem probleem, nagu rikkumised palgavaldkonnas, siis vaadeldavate juhtumite arv kasvas sel perioodil 14 tuhandelt 1,3 miljonile (70 korda). Ülaltoodud faktidest on selge, et selle töö teema on asjakohane, kuna:

· Täna liiguvad töösuhted uude faasi. Esmakordselt kehtestati Venemaal tööseadustik, mis kaitseb võrdselt nii töötaja kui ka tööandja huve;

· antud tingimustes kajastab üksikute töövaidluste lahendamise ulatust reguleeriv õigusinstitutsioon poolte huvide kaitsmise eripära turumajanduses.

Töösuhte tekkimisel või lõppemisel, samuti selle toimimise ajal tekivad sageli lahkarvamused töötajate ja tööandjate vahel. Nende esinemise põhjuseks on reeglina kehtivate töö- ja muude sotsiaalseaduste rikkumine.

Iga lahkarvamus ei arene aga juriidiliseks vaidluseks. Tööõigusega reguleeritud suhetes osalejad saavad oma konflikti lahendada rahumeelselt, läbirääkimiste teel ning takistada omavahel tekkivate erimeelsuste jõudmist töövaidluse faasi. Aga kui konflikti osalised ei lahenda ja selle lahendamiseks on vaja kaasata eriorganid, siis areneb see töövaidluseks. Eelnevast lähtudes sõnastagem töövaidluse definitsioon:

Töövaidlus on lahkarvamus töötaja (töötajate) ja tööandja vahel kehtivate töönormide ja muude sotsiaalõigusnormide kehtestamise ja kohaldamise osas, mis jäid tööandjaga otseläbirääkimistel lahendamata ja muutusid menetluse esemeks erivolitatud organites.

Vaidluste tekkimise tingimused on asjaolud, mis otseselt või kaudselt mõjutavad töösuhteid, põhjustades töötajate ja juhtkonna vahel lahendamata erimeelsusi. Töövaidluste põhjuseks on juriidilised faktid, mis põhjustasid otseselt erimeelsusi töötaja (töötajate) ja administratsiooni vahel. Ka töövaidlustes levinud põhjused on konkreetses töövaidluse lahendamise õigussuhtes spetsiifilist laadi. Need on töötaja teatud õiguste rikkumised või ettevõtte ees võetud kohustuste täitmata jätmine (näiteks kui ta vastutab rahaliselt tekitatud kahju eest).

Ametiühingud on seadusega loodud selleks, et esindada töötajate huve ja kaitsta nende õigusi. Nad ei aita alati aktiivselt ja tõhusalt kaasa töötajate ja juhtkonna vaheliste erimeelsuste lahendamisele, kuna ei kasuta selleks kõiki nende käsutuses olevaid vahendeid.

Töötülide põhjuste kõrvaldamiseks tuleb kasutada vahendeid ja meetodeid, mis mõjutavad neid igakülgselt. Kuid isegi kui kõik vajalikud meetmed võetakse, on töövaidluste põhjuste täielik kõrvaldamine ebareaalne. Töövaidlused ei kao kuhugi. Võib neid vähendada koguarv, kuid töövaidlused jätkuvad ka nähtavas tulevikus.

Töötajate tööõiguste kaitse tõhusaks vahendiks on seadusega kehtestatud töövaidluste lahendamise kord. Nimetagem seda korda reguleerivad määrused.

Peamised töövaidluste arutamise eeskirjad on Vene Föderatsiooni seadused. Esiteks on see Vene Föderatsiooni põhiseadus, mis sätestab põhiõigused töövaldkonnas ja nende hulgas on õigus oma õigusi kaitsta (sealhulgas kohtulik kaitse). Olulisemate töövaidluste arutamist reguleerivate eeskirjade hulka kuulub Vene Föderatsiooni töökoodeks, mille Riigiduuma võttis vastu 21. detsembril 2001. aastal. Töösuhete rahvusvaheline õiguslik regulatsioon on kujunemas ka Venemaa tööõiguse üheks olulisemaks paragrahviks, millega tuleb töövaidluste lahendamisel arvestada

Kohtupraktika omab suurt tähtsust ka töövaidluste lahendamisel. Loomulikult ei ole Vene Föderatsiooni Ülemkohtu pleenumi otsused õigusallikad ega kuulu normatiivaktide süsteemi. Need sisaldavad aga asjakohaste küsimuste kohtulikku tõlgendust ning kohtud juhinduvad konkreetsete juhtumite arutamisel neist ning kasutavad neid ühtse kohtupoliitika väljatöötamiseks.

Individuaalne töövaidlus on vaidlus tööandja ja varem ühingu liige olnud isiku vahel töösuhted selle tööandjaga, samuti isikuga, kes avaldas soovi sõlmida tööleping tööandjaga, kui tööandja keeldub sellist kokkulepet sõlmimast

Üldjuhul jagunevad individuaalsed töövaidlused olenevalt nende jurisdiktsioonist nendeks, mida käsitletakse üldine protseduur(töövaidluskomisjon on kohustuslik kohtueelne staadium) ja üksikvaidluste puhul (vaatab otse kohus). Lisaks võib mõnda neist lubada tööandja ja vastav ametiühinguorgan, aga ka kõrgem asutus.

Töövaidluste peamiseks põhjuseks on töötaja ja tööandja vahelised erimeelsused otse või tema administratsiooni kaudu. Lahkarvamuse teema alusel võib vaidlused jagada kolme rühma, olenevalt vahetutest põhjustest

1. Töötajad väidavad, et parandavad oma tööjõu müügitingimusi – suurendavad palka, hüvitisi, puhkuse kestust, paranevad töötingimused jne, kuid tööandja ei ole sellega nõus.

3. Õigusvaidlused. Nende hulka kuuluvad need, mis tulenevad seadusandlike ja muude regulatiivsete õigusaktide keerukusest ja ebajärjekindlusest, samuti sellest, et paljud haldustöötajad ei tunne hästi tööseadusandlust.

Ametiühingutegelastel on sageli raske oma tegevuses töötajate õigusi kaitsta, kogedes administratsiooni arusaamatust ja vastupanu ning töötajate passiivset suhtumist oma esindajate ebaseaduslikesse tegevustesse.

IN Venemaa majandus Töösuhete reguleerimiseks on kaks õigusrežiimi - kirjalik tööõigus eelarvelised organisatsioonid ja uue kaubandussektori tavaõigus. Kui eelarvelistes organisatsioonides järgitakse endiselt kuidagi tööseadustikku, siis uues kaubandussektoris see lihtsalt ei tööta. Väike- ja keskmise suurusega ettevõtetes on tsiviilõiguslikud suhted tavalised, kuna see on tööandjale mugav (ei ole vaja järgida tööseadusandluses kehtestatud miinimumtagatisi).

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Postitatud aadressil http://www.allbest.ru/

Mitteriiklik õppeasutus

erialane kõrgharidus

Balti Turismi- ja Ettevõtlusakadeemia

Eriala: suhtekorraldus

TEST

konfliktoloogias

TÖÖKONFLIKTIDE TUNNUSED JA NENDE LAHENDAMISE VIISID

Lõpetanud: korrespondentüliõpilane

Kopylova O.S.

Kontrollinud: Mordashov S.V.

Peterburi 2012

1.1 Töökonfliktid

Järeldus

Bibliograafia

1. Töökonfliktide olemus ja liigid

1.1 Töökonfliktid

Töökonflikt on sotsiaalse konflikti liik, mille objektiks on töösuhted ja nende tagamise tingimused. Töövaidlus erineb töövaidlusest. Töövaidluste hulka kuuluvad vaidlused töötaja (töötajate rühma) ja tööandja vahel töötingimuste üle. Töökonflikt on laiem mõiste. Lisaks konfliktidele töösuhete vallas hõlmab see sageli ka huvide konflikti. Näiteks võivad streikide või meeleavaldustega kaasneda nõudmised mitte ainult kõrgemate palkade, vaid ka toiduvarude parandamise ning mõnikord ka poliitilised nõudmised. Seetõttu saab töökonflikti reguleerida nii tööseadusandlusega kui ka muude seaduslike ja mitteseaduslike vahenditega. Olenevalt sellest, millised osapooled võitluses osalevad, saame eristada inimestevahelisi ja rühmadevahelisi töökonflikte ning kollektiivseid töökonflikte.

Mõiste “töökonflikt” ilmus meie seadusandluses 1989. aastal, kui võeti vastu NSVL seadus “Kollektiivsete töövaidluste (konfliktide) lahendamise korra kohta”. Töövaidlus erineb töövaidlusest. Töövaidluste hulka kuuluvad vaidlused töötaja (töötajate rühma) ja tööandja vahel töötingimuste üle.

Töökonflikti teema sõltub vastasmõju piirkonnast, milles vastuolu tekib, eristada saab kolme konflikti subjekti:

Töötingimused (tehnoloogia, regulatsioon, režiim, ohutus).

Ressursi jaotussüsteem (palga maksmine, kasumi jaotamine, töötajate osalemine kapitali juhtimises, erastamise reeglid jne)

Varem aktsepteeritud lepingute täitmine (vastastikused tarned, arveldused, võlgade tagasimaksmine).

Töökonfliktide tüübid:

Konflikt tööandja ja töötaja vahel.

Konflikt struktuuriüksuste juhtide vahel oma osakonna rolli tugevdamise, organisatsiooni ressursside, tootmispoliitika määramise jms pärast.

Meeldimistel ja mittemeeldimistel põhinev konflikt administraatori ja töötaja vahel.

Konfliktid tasuvama töökoha saamise pärast.

Konfliktid mõju üle organisatsioonis, võimu pärast.

Töökonfliktide funktsioonid.

1. Töökonflikt mõjutab individuaalsete, grupi- ja kollektiivsete huvide tasakaalu ning aitab kaasa ettevõtte sotsiaalsele integratsioonile. Konflikt töötajate ja juhtkonna vahel ühelt poolt süvendab nende vastasseisu ja teisalt suurendab töötajate ühtekuuluvust.

2. Töökonfliktid täidavad signaalimisfunktsiooni, paljastades kõige teravamad vastuolud meeskonna elus.

3. Töökonfliktil on uuenduslik, loominguline funktsioon. Selle abil saate ületada takistusi meeskonna majanduslikul, sotsiaalsel või vaimsel arengul.

4. Töökonflikti sotsiaalpsühholoogiline funktsioon seisneb selles, et see toob kaasa sotsiaalpsühholoogilise kliima, ühtekuuluvuse, autoriteedi ja vastastikuse austuse muutumise.

Peamised viisid töökonfliktide lahendamiseks:

Töökonfliktide rahumeelse lahendamise olulisim mehhanism on kollektiivleping, lepingud ja lepingud, mis sisaldavad poolte õigusi ja kohustusi. Kollektiivlepingu eesmärk, selle vastuvõtmise korra demokraatlikkus kollektiivide üldkoosolekutel, võimaldab eelnevalt välja selgitada võimalike konfliktide põhjused ja visandada meetmed nende lahendamiseks.

Tööandja ja töötaja vaheliste suhete konfliktiküsimusi saavad arutada töövaidluskomisjonid või rahvakohtud. Töötajal on õigus, valitavast või ametiühinguorganist mööda minnes, pöörduda pärast konflikti komisjonis läbivaatamist kohtusse.

Töökonfliktide lahendamist soodustab töökollektiivide, piirkondade ja üksikute tööstusharude nõukogude ja konverentside töö, kus osalevad tööstusjuhtimise või piirkonnavalitsuse esindajad.

1.2 Kollektiivsed töökonfliktid

Põhiseadus Venemaa Föderatsioon tagas töötajate õiguse mitte ainult individuaalsetele, vaid ka kollektiivsetele töövaidlustele.

Kollektiivse töökonfliktina (vaidlusena) mõistetakse töötajate ja tööandjate vahelisi lahendamata lahkarvamusi töötingimuste (sealhulgas töötasu) kehtestamise ja muutmise, kollektiivlepingute, sotsiaal- ja töösuhete lepingute sõlmimise, muutmise ja täitmise osas.

Igat kollektiivlepingu tingimuste kehtestamise või rakendamisega seotud lahkarvamust ei tasu aga hinnata kollektiivse töökonfliktina (vaidlusena), kuna tekkinud erimeelsused on olemasolevates (või tekkivates) töösuhetes osalevate poolte poolt ületatavad. . Kui need erimeelsused jäävad lahendamata, viitab selliste erimeelsuste olemasolu kollektiivse töökonflikti tekkimisele.

Seda laadi konfliktid tekivad töötajate ja tööandjate vastasseisu tõttu, kuid konflikti ajal suhtlevad mõlema poole esindajad.

Sellised esindajad on:

töötajate esindajad - ametiühingute ja nende ühenduste organid, mis on volitatud esindama vastavalt nende põhikirjadele, organisatsiooni, filiaali, esinduse töötajate koosolekul (konverentsil) moodustatud ja nende poolt volitatud avalik-õiguslikud amatöörorganid;

tööandjate esindajad - organisatsiooni juhid ja teised volitatud esindajad vastavalt organisatsiooni põhikirjale, muudele õigusaktidele, isikud, tööandjate liitude volitatud organid, muud tööandjate poolt volitatud organid.

Kollektiivseid töökonflikte (vaidlusi), nagu ka individuaalseid töökonflikte, on tavaliselt kahte tüüpi:

1) töötingimuste kehtestamise ja muutmisega seoses tekkivad konfliktid;

2) vastuolud juba sõlmitud kollektiivlepingute ja lepingute täitmisega.

Seda tüüpi konfliktidega seotud vaidluste objektiks võivad olla mitte ainult tööprobleemid ja selle tingimused, vaid ka mitmesugused sotsiaalsed ja igapäevased probleemid, mis on seotud näiteks teatud kategooria töötajatele hüvitiste kehtestamisega jne.

Seda tüüpi konfliktidega seotud vaidluste objektiks võivad olla mitte ainult tööprobleemid ja selle tingimused, vaid ka mitmesugused sotsiaalsed ja igapäevased probleemid, mis on seotud näiteks teatud kategooria töötajatele hüvitiste kehtestamisega jne.

Riigi majanduslik olukord mõjutab nii töökonfliktide dünaamikat kui ka nende iseärasusi. Kui 80ndatel esitati peamiselt sotsiaalmajanduslikke nõudmisi, mille dikteerisid puudujäägid elutasemes ja -kvaliteedis, siis 1980.-1990. neile lisandusid poliitilised nõudmised. Tootmisväliste organisatsioonide meeskondades tekkisid konfliktid madalate palkade ja nende indekseerimise hilinemise tõttu. Kuid hiljem sai kollektiivsete töökonfliktide peamiseks areeniks tööstus ja ennekõike kütusetööstuse kaevandustööstus. energia kompleks. Seega streikis selle tööstusharu ettevõtetes 1998. aastal 60% kõigist streikijatest, mis moodustas üle 70% aastasest tööajakaotusest. Kesk- ja kõrgharidus, tervishoid, teadusasutused. Masinaehituse, töötleva tööstuse, transpordi ja lennundusdispetšerite töötajad sattusid järk-järgult töökonfliktidesse. Samal ajal eraettevõtetes töökonflikte praktiliselt ei esinenud.

Tänapäeval on töökonfliktide peamised põhjused:

· töötasu maksmisega viivitamine;

· palkade indekseerimise puudumine inflatsiooni kasvu tõttu;

· rahulolematus töötasu tasemega;

· ettevõtete tootjate ja tarbijate vastastikused maksed;

· tööseadusandluse rakendamisega seotud rikkumised (võetud kohustuste rikkumine töötaja poolt, tööseadusandluse rikkumine juhi poolt, kollektiivlepingute rikkumine mõlema poole poolt);

· süstemaatilised viivitused eelarve eraldamisel;

· töökaitse halvenemine ja töövigastuste sagenemine;

· puudused üksikute struktuuriüksuste töötajate ja juhtide vahelise suhtluse informatiseerimisel.

Tähelepanuväärne on asjaolu, et makseviivitusi tekkisid eelarvesektori kroonilise alarahastamise ja mittemaksete kriisi tõttu, aga ka palgaviivituste muutumise tõttu väga tulusaks äriks nii riigi- kui ka eraettevõtetes. Riigi statistikakomitee hinnangul ei makstud töötasu õigeaegselt ning selle eest oli suur võlgnevus igal kolmandal suurel ja keskmisel ettevõttel. Nii kontrolliti 1996. aasta seitsme kuu jooksul 89 tuhat ettevõtet ja organisatsiooni, kus tuvastati üle 45 tuhande töökaitsealaste õigusaktide rikkumiste.

Viimastel aastatel on mitmesugused organiseeritud võitluse vormid töötajate kaitseks oma seaduslikud õigused ja huvid:

kollektiivsed streigid, piketid föderaalvalitsuse ja kohalike administratsioonihoonete juures, miitingud jne.

Kasutatakse ka meeleheitel inimeste grupivastupanu ägedamaid vorme: näljastreiki, seadmete hävitamist töökohal, sabotaaži. Tihti kombineeritakse tööl konfliktis olevate inimeste protesti kodanikuallumatuse tegevusega võimudele ja avaliku korra tahtliku rikkumisega, et äratada elanikkonna ja administratsiooni tähelepanu nende raskele olukorrale.

Tänapäeval on tööliste oma õiguste eest võitlemise üks aktiivsemaid vorme streik.

Streik on kollektiivse töötüli vorm. See on töötajate ajutine vabatahtlik keeldumine töökohustuste täitmisest (täielikult või osaliselt), et lahendada kollektiivne töövaidlus.

Streik on võitluse äärmuslik, erandlik meede. Seda kasutavad töötajad oma eesmärkide saavutamiseks ning sundivad tööandjat ja tema esindajaid täitma töötajate nõudmisi, s.t. on ainulaadne meetod juba varjatud (varjatud) staadiumist esile kerkinud kollektiivse töökonflikti lahendamiseks.

Tänapäeva Venemaa jaoks on streik suhteliselt uus nähtus. See on välisriikides oma arengus kaugele jõudnud. Nagu näitab ülemaailmse streigiliikumise kogemus, ei ole streigid vormilt ühtsed. Neid saab jagada mitut tüüpi:

1) "regulaarne streik" - töötajad lõpetavad tootmise ja lahkuvad töölt. Erinevat tüüpi toodete tootmine on täielikult peatatud;

2) "töö reeglite järgi või "Itaalia streik" - töötajad ei peata tootmist, vaid vastupidi, tootmisprotsessi ajal järgivad nad rangelt kõiki tootmisreegleid, seadmete tehnilise töö reegleid, ohutusmeetmeid jne. Kõigi nende reeglite range järgimine toob tavaliselt kaasa ühe või teise häire ettevõtete, organisatsioonide ja asutuste töös. Sellised streigid ei ole kehtivate õigusaktidega reguleeritud – need on väljaspool õiguslikku regulatsiooni. Sellises streigis osalevate töötajate vastu on peaaegu võimatu nõudeid esitada;

3) "töö aeglustumine" - võrreldes "tavalise streigiga" on see poolik: tootmine ei peatu täielikult, vaid vähenevad ainult selle mahud;

4) "pulseerivad streigid" - osaline lühiajaline töö katkestamine kogu ettevõtte töötajate või töötajate poolt, kelle töö on määratud tootmistehnoloogia ühe või teise etapiga (mehaanikud, remondimehed, komplekteerijad, treialid, tarnijad jne). ).

Kõik need streigivormid on välismaal laialt levinud. Venemaal korraldatakse kõige sagedamini "tavalisi streike", kuid "Itaalia streike" on juba toimunud. Niisiis kavatsusest “töötada reeglite järgi”, s.t. mitte lasta liinile rikkis ronge, ütlesid kunagi Moskva metroojuhid ja ühe Lipetski autoettevõtte juhid keeldusid vastuseks ametiühinguorganisatsiooni õiguste piirangutele töötamast enam-vähem vigaste bussidega.

Tuleb märkida, et olenemata streigi vormist on iga töötaja ja kodaniku streigiõigus tagatud Vene Föderatsiooni põhiseadusega (artikkel 27) ja seadusega "Kollektiivsete töövaidluste lahendamise korra kohta" reguleerib üksikasjalikult kõiki nende käitumisega seotud küsimusi.

Enamiku kaasaegse Venemaa tööstusettevõtete ja eelarveliste organisatsioonide töösuhete eripäraks on saanud krooniline konflikt pikkade palkade hilinemise tõttu. Ilmekas näide töökonflikt avalikus sektoris oli sündmused Prokopjevskis (Kuzbass) aastatel 1996–1997. Siin tekkis konflikt ühe linnakooli õpetajate ja nende tööandja esindaja – haridusameti juhataja – vahel, mille tagajärjel valitsusametnik alluvate poolt “pantvangi võeti”. See õpetajate protestiaktsioon leidis aset aprilli alguses 1997. 1997. aasta kevadel ulatus linna haridussektori töötajate palkade hilinemine seitsme-kaheksa kuuni, s.o. Õpetajad töötasid suurema osa õppeaastast palgata. Ja nende palk oli 400 tuhat rubla. - see on koos lisatundide ja lisatasuga klassijuhatuse eest (1997. aasta kursiga).

Oma õiguste eest võitlemise kogemus võimaldas õpetajatel ja nende ametiühingujuhtidel praegust olukorda konstruktiivses suunas suunata. Valmisolek "kodanikuallumatuse teoks" andis tulemuseks konkreetse vormi - "pantvangi võtmine. Õpetajate protesti konkreetne tulemus oli osa palgavõlgnevuse ja osa suvepuhkuse raha väljamaksmine.

Haridusvaldkonna töösuhteid mõjutab ka tööandja eripära. Kool (või lasteaed) ei ole ettevõte selle täies tähenduses ning kooli direktor täidab tööandja ülesandeid vaid osaliselt. Juriidiliselt on tööandjaks linna haridusamet - see on linnavalitsuse struktuuriüksus. Praktikas ei täida see kõiki tööandja ülesandeid, eelkõige palga õigeaegset maksmist. Haridustöötajate ametiühingukomisjonide esimeeste nõukogu on otsimas uusi suhtlusvorme tööandjaga. Traditsioonilist kollektiivlepingute süsteemi piirab asjaolu, et vahetu juhendaja - kooli direktor - ei ole täieõiguslik tööandja. Mõned direktorid isegi keeldusid selliseid lepinguid sõlmimast. Seetõttu täiendab seda kollektiivlepingute süsteemi nõukogu ja haridust rahastavate asutuste – linna haridusameti, linna- ja piirkonnavalitsuse – vaheline kokkulepete süsteem. Sellised kokkulepped sõlmiti õpetajate oma õiguste eest võitlemise kõige teravamatel hetkedel, mille tõhusus on madal, kuna reeglina rikuti palgavõlgnevuste tagasimaksmise graafikuid. Kuid need võimaldasid töötajate positsioonis vähemalt teatud kindlust tuua.

Samuti on oluline, et pikad viivitused palgamaksmisega avalikus sektoris tõid kaasa töökonfliktide politiseerimise. Lihtne streik osutus ebatõhusaks vahendiks töötajate õiguste kaitsmisel ja sageli halvendas nende olukorda.

Viimaste aastate arvukad töökonfliktid näitavad, et meeleavaldused toimuvad enamasti meeleavalduste vormis, et juhtida tähelepanu probleemidele meeskondades. Ja põhjuseks on töötajate ja tööandjate vahelise dialoogi puudumine. Viha ei tekita isegi eluraskused ise, vaid inimeste absoluutne teadmatus, kes ja kuidas tekkinud raskused kõrvaldab.

Võitluses oma õiguste eest kasutasid inimesed kollektiivse tegevuse radikaalseid vorme - pantvangide võtmist, raudteeliinide blokeerimist ja muid vägivaldseid tegusid. Esimest korda võtsid Anžero-Sudzhenski streikivad kaevurid selliseid meetmeid 1994. aastal - nad blokeerisid Trans-Siberi raudtee. Uus vägivallahoo sai alguse 1997. aasta kevadel. Esiteks võtsid Prokopjevski õpetajad pantvangi linna haridusosakonna juhataja. Siis blokeerisid Angersi töölised taas raudtee. Salairis ja Kiselevskis vallutasid streikijad linnavalitsuse hooned. Pikkasid streike korraldasid Rostovi kaevurid, Bõkovski lennufirma lennujuhid, Primorje energeetikud, Peterburi ringkonnakohtute töötajad jne.

Nende toimingute tulemusena Vene Föderatsiooni valitsus, territoriaalvalitsused võtsid meetmeid võla tagasimaksmiseks. Need tegevused võimaldasid pingeid mõnevõrra maandada ja peatada erinevate valdkondade (haridus, tervishoid, tööstus jne) töötajate streigid. Ründajate pingutused ei olnud asjatud. Suurte raskustega, kuid organisatsioonide kollektiivid saavutasid edu, eriti seal, kus olid streikis osalejate koordineeritud tegevused ja ametiühingute tugevad positsioonid. Seda näitasid selgelt Primorye kaevurid.

Seega on töökonfliktide probleem tänapäeva Venemaal jõudnud esiplaanile. Selle probleemi lahendamine või vähemalt selle tõsiduse vähendamine on võimalik ainult sotsiaalpartnerluse süsteemile tuginedes. Selle abiga on võimalik reguleerida sotsiaalseid ja töösuhteid, ületada töötajate ja tööandjate vahelise konstruktiivse dialoogi puudumine, nende vastastikune mittekohustus, suutmatus välja töötada mängureegleid ja neid tööjõu raames rangelt järgida. suhted.

1.3 Juht-alluvate konfliktid

Juhtide ja alluvate vaheliste suhete probleem on kaasaegse teaduse ja praktika jaoks väga aktuaalne. Keskendutakse juhtimise tõhususe, juhtimisstiili, juhi autoriteedi ja meeskonna sotsiaal-psühholoogilise kliima optimeerimise küsimustele. Kõik need sõltuvad suhete optimeerimisest lingis “juht-alluv”, st. konfliktidest "vertikaalselt".

Konfliktide põhjuste hulgas juhi ja alluva suhetes eristatakse objektiivseid ja subjektiivseid põhjuseid. Vaatleme põhjatüüpi konfliktide objektiivseid põhjuseid.

Suhte alluv iseloom. Juhi ja alluva suhete funktsionaalse ja isikliku poole vahel on objektiivne vastuolu. Juhtimistegevuses on nende vahel alluvussuhted. Neid iseloomustavad kaks poolt – funktsionaalne (ametlik, formaalne) ja isiklik (mitteametlik, mitteametlik). Funktsionaalne tähendab objektiivselt eksisteerivat sidet inimeste vahel, kui mingid inimrühmad juhivad alluvate tegevust, viimased aga juhivad. Juht-alluva lingi suhete isiklik sisu sõltub suhtluses osalejate individuaalsetest psühholoogilistest omadustest, nende temperamendist, iseloomust, võimetest, ärilistest ja moraalsetest omadustest, aga ka vastastikusest kaastundest või antipaatiast.

Seoses "Juht - alluv" seisneb vastuolu selles, et juhist sõltub üsna suur hulk alluva elutegevusi. Viimane on kohustatud täitma ülemuse juhiseid ja korraldusi, s.o. kuuletuma. Peaaegu kunagi ei tagata rollinõuete täielikku vastavust nende täitjate võimalustele ja tegevusmeetoditele. Objektiivne vajadus selle ebakõla kõrvaldamiseks ja subjektiivne taju selle kõrvaldamise võimalikkusest tekitab paratamatult konflikte.

Tegevused "isik-inimene" süsteemis on oma olemuselt konflikte tekitavad. Neljast tegevusliigist (“inimene-mees”, “inimene-loodus”, “inimene-masin”, “meesmärk”) on kõige konfliktsemad “mees-mees” tüüpi elukutsed.

Suurema osa vertikaalsetest konfliktidest määrab inimestevaheliste suhete subjekti-aktiivsuse sisu. Ligikaudu 96% konfliktidest juhtide ja alluvate vahel on seotud nende ühistegevusega. Konfliktid erialases sfääris on seotud tegevuste kvaliteedi tagamisega (39%), töötulemuste hindamisega (8%) ja uuenduste juurutamisega (6%). Erinevalt lülis "juht-alluv" esinevatest konfliktidest on horisontaalsed konfliktid sagedamini isiklikku laadi. Need tekivad antipaatiatest, vaenulikkusest üksteise suhtes, mis põhineb väärtuste, hoiakute, normide ja põhimõtete lahknevusel, kuigi see ei välista selliste konfliktide organisatsioonilisi ja ärilisi põhjuseid.

Vertikaalsete konfliktide sagedus on seotud vastaste ühistegevuse intensiivsusega. Aasta põhiülesannete täitmise, kõrgemate asutuste kontrollide, sertifikaatide läbimise, tulemuste summeerimise jms seotud kuus kuud moodustavad ligikaudu 60% kõigist vertikaalsetest konfliktidest. Ülejäänud aeg, mil tegevust korraldatakse tavapäraselt, moodustab ligikaudu 40% juhtide ja alluvate konfliktidest.

Kõige konfliktsem lüli on "otsene juht-alluv": see moodustab enam kui 53% konfliktidest. Eriti suur on konfliktide osakaal üksustes, kus juht ja alluv on ametipositsioonidel lähedased. Staatuse kauguse suurenedes konfliktide sagedus väheneb.

Töökoha tasakaalustamatus. Töökoht on funktsioonide ja nende täitmiseks piisavate vahendite kogum. Funktsioonid kajastuvad kohustustes ja vastutuses nende täitmise eest ning vahendid kajastuvad õigustes ja volitustes. Töökohal on struktuur, mille elemendid peavad olema tasakaalus.

Tasakaalustatud töökoht tähendab, et selle funktsioone tuleks vahenditega toetada ja ei tohiks olla vahendeid, mis pole seotud ühegi funktsiooniga. Kohustused ja õigused peavad olema vastastikku tasakaalus. Vastutuse peab tagama asjakohane asutus ja vastupidi. Tasakaalustamata töökoht toob kaasa vertikaalsed konfliktid.

Töökohtade vaheliste seoste mittevastavus organisatsioonis avaldub järgmiselt:

a) alluvale antakse juhiseid paljudelt ülemustelt ja ta on sunnitud: järjestama saadud juhised tähtsuse järjekorda, nõudma seda oma vahetult ülemuselt; haarake kõigest kinni; keelduda juhiste ja korralduste täitmisest;

b) juhil on palju otseseid alluvaid: üle 7-9 inimese, keda ei saa kiiresti juhtida.

Juhi sotsiaalse ja professionaalse kohanemise raskus juhi ametikohaga.

Juhtimisotsuste ebapiisav pakkumine objektiivsetel tingimustel koos kõige vajalikuga nende elluviimiseks.

Seoses “juht-alluv” konfliktide subjektiivsetest põhjustest eristatakse juhtimis- ja isiklikke põhjuseid.

Juhtimise põhjused: ebaoptimaalsed ja ekslikud otsused; juhtkonna liigne hoolivus ja kontroll alluvate üle; juhtide ebapiisav erialane ettevalmistus; kesk- ja madalama astme juhtide töö madal prestiiž; töökoormuse ebaühtlane jaotus alluvate vahel; rikkumised tööjõu stimuleerimise süsteemis.

Isiklikud põhjused: halb suhtluskultuur, ebaviisakus; oma kohustuste ebaaus täitmine alluvate poolt; juhi soov oma autoriteeti iga hinna eest maksma panna; ülemuse ebaefektiivse juhtimisstiili valik; juhi negatiivne suhtumine alluvasse ja vastupidi; pingelised suhted juhtide ja alluvate vahel; interaktsioonis osalejate psühholoogilised omadused (suurenenud agressiivsus, emotsionaalne ebastabiilsus, ärevus, kõrge enesehinnang, iseloomu rõhutamine jne).

töökonfliktide prognoosimise lahendamine

2. Konfliktide ennetamine ja nende lahendamise viisid

2.1 Vertikaalsete konfliktide ennetamine ja lahendamine

Praktika näitab, et juhi ja alluvate vahelist konfliktivaba suhtlust soodustavad järgmised tingimused:

Organisatsiooni spetsialistide psühholoogiline valik;

Motivatsiooni ergutamine kohusetundlikuks tööks;

Õiglus ja läbipaistvus tegevuste korraldamisel;

Arvestades kõigi juhtimisotsusest mõjutatud isikute huve;

Inimeste õigeaegne teavitamine neile olulistest küsimustest;

Sotsiaal-psühholoogiliste pingete leevendamine ühise puhkuse kaudu, sh pereliikmete osalusel;

Tööalase suhtluse korraldamine vastavalt “koostöö” tüübile;

Juhtide ja esinejate tööaja optimeerimine;

Töötaja sõltuvuse vähendamine juhist;

Initsiatiivi julgustamine, kasvuväljavaadete tagamine;

Töökoormuse õiglane jaotus alluvate vahel.

Juhil on oluline alluvatega nõuetekohane suhete loomine ja juhtimistegevuse kompetentne korraldamine. Sel juhul on soovitatav juhinduda järgmistest reeglitest.

Seadke oma alluvatele selged, konkreetsed ja saavutatavad eesmärgid. Käsk tuleb anda lihtsas ja selges keeles. Ärge lubage tellimuse sisus ebakindlust ega ebaselgust. Ülesanne peab vastama alluva võimalustele.

Esitage kõik ülesande täitmiseks vajalik. Alluvale initsiatiivi andmine antud käsu täitmisel ei tähenda ülemuse enese kõrvaldamist selle täitmise tagamisest.

Käsud, juhised, nõudmised alluvale peavad olema juriidiliselt põhjendatud. Ärge minge vastuollu regulatiivsete nõuetega ega riku inimväärikust.

Praegune kontroll vähendab konfliktide tõenäosust. See ilmneb seoses juhiste täitmise kvaliteediga, kuid kontroll ei tohiks muutuda tühiseks järelevalveks.

Ärge kiirustage oma alluva tegevuse tulemustele ühemõttelist hinnangut andma. Kui te pole kindel, et olete oma alluva tegevuse tulemusi põhjalikult uurinud, siis on parem mitte kiirustada hindamisega.

Hinnake oma alluvate saavutusi asjade esialgse seisu ja teiste töötajate õnnestumiste põhjal. See on õigem kui lähtuda ainult käsil olevast ülesandest.

Ärge püüdke hooletut alluvat lühikese aja jooksul rehabiliteerida. Otsustavad katsed “temast meest teha” ei too kaasa midagi head peale konfliktide. Haridusprotsess on pikk protsess. Seetõttu ärge lootke alluvatega kasvatustööd tehes kiirete ja koheste positiivsete tulemustega.

Kritiseerige pärast kiitmist. Alustades alluvaga vestlust tema töö positiivsetest külgedest, kujundate ta seeläbi endasse positiivselt suhtuma. Sinult tulevat kriitikat tajutakse konstruktiivsemalt.

Kritiseeri ja hinda mitte inimest, vaid tegu, töö tulemusi. Üleminek isiklikele hinnangutele üldistavate sõnastuste abil provotseerib alluva konflikti.

Kui annate alluvale kriitilist hinnangut, ärge kandke seda üle kogu sotsiaalsele rühmale, kuhu ta kuulub. See puudutab eelkõige alluva rahvust, aga ka tema jaoks olulise sotsiaalse grupi tunnuseid.

Alluvaga suheldes näidake, et tunnete oma psühholoogilise seisundi poolest teie vahel võrdsust.

Väldi karme, kategoorilisi ja kategoorilisi hinnanguid alluvate käitumisele ja tegevusele. Mida karmimalt inimese poole pöördutakse, seda intensiivsemalt häälestatakse ta võimalikule vastuseisule sellise kohtlemise allikale. Lisaks võite oma hinnangutes eksida ja nende kategoorilisus süvendab teie valesid.

Ärge tehke oma alluvaid oma juhtimisvigade eest patuoinaks. Pole olemas inimesi, kes ei tee vigu. Ärge kartke oma autoriteeti kahjustada. Inimesed hindavad alati ausust ja ausust, eriti kui need omadused avalduvad juhis.

Olge oma alluvate suhtes õiglane ja aus. Pidage meeles, et see, mis inimestele kõige rohkem ei meeldi, on ebaõiglus.

Võitle kõigest jõust negatiivsete emotsioonide ilmingutega alluvatega suheldes. Viha, viha, pettumus on halvad nõuandjad mis tahes probleemi lahendamisel.

Ärge muutke oma alluvaid "piksevardaks" oma konfliktsete suhete eest juhtkonnaga. Lasta oma negatiivseid emotsioone alluvate peale pärast ebameeldivat suhtlemist ülemustega, stabiliseerite oma sisemise seisundi. Seda tehes loote aga uue konflikti pingeallika, kuid nüüd koos alluvatega.

Karista harvemini ja aita alluvatel sagedamini vigu parandada. Tulevikus selline strateegia annab häid tulemusi: vähem rikkumisi – vähem konflikte, vähem karistusi – vähem probleeme.

Austa alluvate õigusi. Ka oma tööülesandeid halvasti täitval töötajal on kodanikuna väga spetsiifilised õigused. Mis tahes astme süütegu korral kaitseb alluv oma õigusi isegi konflikti korral.

Alluva kritiseerimisel osutage võimalikele võimalustele vigade ja valearvestuste parandamiseks.

Igapäevaelus ei ole alati võimalik “vertikaalseid” konflikte ära hoida. Juhil on oluline teada, mis aitab kaasa alluvatega tekkinud konfliktide konstruktiivsele lahendamisele.

Juht peab huvitama alluvat tema pakutud konflikti lahendusest. Saate muuta alluva käitumise motivatsiooni erinevatel viisidel- alates oma positsiooni ebakorrektsuse selgitamisest kuni teatud möönduste pakkumiseni, kui juht milleski eksib.

Põhjendage oma nõudmisi konfliktis. Nõudmiste nõudmist alluvale tuleks toetada õigusnormidega.

Oskab konfliktis alluvaid kuulata. Juht teeb mõnikord vale otsuse vajaliku teabe puudumise tõttu. Alluv võiks anda, aga juht ei viitsi teda kuulata, mistõttu on konflikti lahendamine keeruline.

Juht ei tohiks konflikti alluvaga eskaleerida, kui see pole tingimata vajalik. Pärast konflikti eskaleerumist on seda raske lahendada, kuna inimestevahelised suhted halvenevad, negatiivsete emotsioonide tase tõuseb ja vastastikuse ebaviisakuse tulemusena väheneb vastaste õigus.

Konfliktidialoogis alluvaga hääle tõstmine pole parim argument. Uuringud näitavad, et 30% konfliktides alluvatega on juhid ebaviisakad, karjuvad jne. Ebaviisakus on märk sellest, et juht ei kontrolli olukorda ja iseennast. Sõna on peamine alluva mõjutamise vahend, seda tuleks kasutada konflikti lahendamiseks, mitte selle süvendamiseks.

Üleminek “sina”-lt “teile” on tegelik alluva alandamine. See annab talle moraalse õiguse vastata samaga. Konflikti lahendamisel on oluline hoida alluva suhtes ametialast distantsi ja pöörduda tema poole kui “sina”.

Kui juhil on õigus, siis on tal soovitav tegutseda rahulikult, tuginedes oma ametlikule staatusele. Juhi rahulikkus ja enesekindlus tõstavad ülemuse nõudmiste õiglust alluva silmis.

Kasutage kõrgemate juhtide ja avalikkuse toetust. See on vajalik olukorras, kus alluv on järeleandmatu ja juhil õigus. Oluline on, et toetus ei oleks suunatud alluva surve suurendamisele, vaid vastuolu lahendamisele.

Ärge kuritarvitage oma ametiseisundit. Ametlik positsioon on kindel eelis konfliktis alluvaga. Kogenematud juhid kasutavad konflikti enda kasuks lahendamiseks selliseid vastase mõjutamise meetodeid nagu tema töökoormuse suurendamine, talle ebamugavuste ja raskuste tekitamine, distsiplinaarkaristuste rakendamine jne. Sellised teod teevad alluva kibeduse, muudavad ta kompromissituks ja raskendab konflikti lahendamist.

Ärge pikendage konflikti oma alluvaga. Lisaks tööaja kaotamisele on pikaajalised konfliktid täis vastastikuseid kaebusi ja sellest tulenevalt konfliktis saadava õiguse eeliste kaotamist.

Ärge kartke teha kompromisse. Eriti juhtudel, kui juht pole kindel, et tal on õigus.

Kui juht eksib konfliktis, siis on parem seda mitte venitada ja alluvale järele anda.

Pidage meeles, et konfliktijuht ei ole alati halb juht. Peaasi on olla õiglane, nõudlik enda ja oma alluvate suhtes, lahendada probleeme, mitte ainult suhteid halvendada.

Vastuoluline juht on alati ebamugav juht. Juhi autoriteedi tugevdamisele aitab kaasa tema oskus lahendada konfliktieelseid ja konfliktseid olukordi konfliktivabalt.

Mis puudutab alluva käitumist juhiga konflikti lahendamisel, siis loomulikult on tal võrreldes ülemusega vähem võimalusi. Mitmete soovituste elluviimine alluva poolt võib suurendada tõenäosust, et tema huve võetakse arvesse.

Ärge kiirustage konfliktis juhile vastu astuma. Alluva enesekontroll võib selles vastasseisus olla üheks eeliseks.

Kui alluval on õigus, peab ta püüdma mitte möönda peamises. Vajadusel saate oma positsiooni konfliktis tugevdada, pöördudes abi saamiseks teiste juhtide ja töökaaslaste poole.

Pakkuge konflikti lahendamiseks mitut võimalust, ärge nõudke ainult ühte põhimõttelist lahendust. Pidage meeles, et soovitud tulemust on võimalik saavutada mitmel viisil.

Ärge kasutage solvanguid ega karmi kõnepruuki.

Õiglane positsioon vertikaalses konfliktis ei anna alluvale alati võimalust võita. Kasutage oma juhtpositsiooni nõrkusi ära.

Helistage oma juhile avameelseks vestluseks.

Kui alluval on konfliktis õigus, on parem, kui ta põhjendab oma seisukohta juhile ükshaaval, mitte teiste alluvate juuresolekul või koosolekul.

Kui te konfliktis eksite, on parem juhile kohe järele anda, kuna ta saavutab ikkagi oma eesmärgi.

Uurige hoolikalt ja võtke arvesse oma juhtide individuaalseid psühholoogilisi omadusi: see võimaldab teil lahendada konflikte väiksemate kuludega.

Soovitav on, et alluv ei pakuks juhi ettepanekutele diametraalselt vastupidiseid lahendusi.

Mida madalamad on juhi moraalsed omadused, seda keerulisem on temaga konflikti lahendada.

2.2 Võimalused konfliktide lahendamiseks "horisontaalselt"

Antud juhul räägime konfliktidest, mis võivad tekkida sama organisatsioonitasandi üksikisikute või struktuuriüksuste vahel. Juhtorganites konkureerivad üsna sageli omavahel sama taseme osakonnajuhatajad. Igaüks neist, kes soovib oma saidil teha maksimumi, kaldub loomulikult soovima oma plaanidele edu. Nagu varem näidatud M. Crozieri poolt raamatupidamisteenistuses läbiviidud uuringu näitel, töötab iga struktuuriüksuse juht välja oma strateegia, et saavutada suurem autoriteet, suurem austus, rohkem personalikohad, suured rahalised ressursid, teisalt võivad huvilised omavahel konkureerida karjääri edenemise osas.

Seda tüüpi vaidlused pole haruldased. Mõnikord toetavad neid osavalt need juhid, kes kasutavad "jaga ja valluta" poliitikat. Nad usuvad, et selline taktika soodustab konkurentsivaimu ja heidutab alluvate vahel koalitsioonide moodustamist.

Horisontaalsed konfliktid väljenduvad ka konfliktides kompetentsiküsimustes. Võiks eristada positiivseid konflikte, kui mõlemad pooled teevad kõik endast oleneva, et mingi konkreetne teema või teemadering enda pädevusse kaasata, ja negatiivseid konflikte, mil kumbki pool püüab lahti saada ja teisele tundlikust asjast üle anda või funktsioonid, mis võivad põhjustada probleeme.

Selle “sissisõja” käegakatsutavaim tagajärg on igas struktuuriüksuses täheldatav kalduvus isolatsioonile. Nagu märkis Robert Catherine, kellel on pikaajaline keskasutustes töötamise kogemus valitsuse kontrolli all, "Töötajad kalduvad tõmbuma oma töövaldkonda, ei tunne end liigselt huvitatud kõrvalosakonnas toimuvast ega ole igal juhul huvitatud, et teised nende tegemiste vastu huvi tunneksid." Muidugi jäävad isiklikud suhted viisakaks ja viisakaks. Ametisuhetes valitseb aga reeglina umbusaldus, mis on kohati varjutatud kadedusetundega: "iga mees enda eest". See kõik seletab struktuuriüksuste eraldamist, mis raskendab teenistuste tegevust koordineerivate isikute ülesandeid.

Ühisteenistuse käigus suhtlevad töötajad üksteisega pidevalt. Erialaste eriülesannete kollektiivse täitmise käigus võib nende vahel tekkida mitmesuguseid vastuolusid. Nagu praktika näitab, on need vältimatud. Konflikte, mis tekivad üksikute töötajate vahel, nimetatakse inimestevaheliseks. Kui see toimub alluva ja vahetu või otsese ülemuse vahel, nimetatakse seda vertikaalseks konfliktiks. Kui töötajate vahel, kes ei ole alluvussuhetes, siis on tegemist horisontaalse konfliktiga. Peamised konflikti tunnused: vastuolude esinemine töötajate vahel; vastastikune vastuseis, mille eesmärk on kaitsta kellegi huve, blokeerida teise tegevust, tekitada talle kahju; üksteise suhtes negatiivse suhtumise kujunemine negatiivsete emotsioonide ilmingute näol.

Konfliktide objektiivsed põhjused on: normaalseks eluks oluliste materiaalsete ja vaimsete hüvede puudumine, kodune ebastabiilsus; elukoha kaugus väeosa paigutamisest; isikutevaheliste vastuolude lahendamise õiguslike ja muude regulatiivsete protseduuride halb areng jne.

Konfliktide subjektiivsed põhjused: individuaalsed psühholoogilised omadused, mis on seotud suhtlemiskultuuri puudumisega, paisutatud enesehinnang, soov saada mis tahes vahenditega meeskonna juhiks jne; negatiivsed traditsioonid meeskonnas; negatiivse orientatsiooniga mikrorühmade olemasolu meeskonnas ja teised.

Tekkinud konflikti õigeaegne lahendamine on kasulik kõigile sõdivatele osapooltele ja meeskonnale tervikuna. Vaatame mõningaid viise konfliktide edukaks lahendamiseks.

1. Konflikti interaktsiooni lõpetamine on esimene ja ilmne tingimus mis tahes konflikti lahendamise alguseks. Kuni konflikti osapooled võtavad vaimse või füüsilise vägivalla abil ühe positsiooni tugevdamiseks või teise positsiooni nõrgendamiseks mingeid meetmeid, ei saa konflikti lahendamisest juttugi olla.

2. Järgmisel viisil on ühiste või sarnaste kokkupuutepunktide otsimine. See kahesuunaline protsess hõlmab nii enda eesmärkide ja huvide kui ka teise eesmärkide ja huvide analüüsimist.

3. Peamine asi konfliktide lahendamisel on püüda vähendada negatiivsete emotsioonide intensiivsust. Seetõttu on konflikti lahendamise alustamiseks vaja vähendada või vähemalt visandada suundumus selle negatiivse suhtumise pehmendamiseks.

4. Samal ajal, et vähendada negatiivseid emotsioone kellegi suhtes, kellega olete konfliktis, on soovitatav lõpetada tema nägemine vaenlase, vastasena ja muuta oma arvamust tema kohta. Oluline on mõista, et konflikti põhjustanud probleem on eelistatav lahendada koos.

5. Suur tähtsus on vastaspoole negatiivsete emotsioonide vähendamisele suunatud meetmetel. Negatiivseid emotsioone vähendavate meetmete hulgas on: positiivne hinnang mõnele teise tegevusele, valmisolek järeleandmiseks või positsioonide lähenemine, tema jaoks autoriteetse kolmanda poole pöördumine, kriitiline suhtumine iseendasse, suhtluse katkestamine. mõnda aega mõtestatud ettekäändel , enda rahulik ja tasakaalukas käitumine jne.

6. Kui pooled ühel või teisel määral ühendavad oma jõupingutused konflikti lõpetamiseks, on vaja arvestada staatustega ( ametlik seisukoht) üksteist. Konkreetses suhtlussituatsioonis alluval positsioonil või juuniorstaatust omav osapool peab selgelt teadvustama vanem endale lubatavate möönduste piire. Liigsed või radikaalsed nõudmised võivad provotseerida tugevama poole naasma konflikti vastasseisu juurde.

7. Oluline on teada veel üht olulist tingimust – antud oludele vastava optimaalse lahendusstrateegia valik. Konfliktist väljumise strateegia on vastase peamine käitumisjoon temas viimane etapp Tšumikov A. Konfliktide juhtimine ja konfliktide juhtimine kui uued mõtlemise ja tegutsemise paradigmad. sotsid, 1995.

Olenevalt võimalikest konfliktide lahendamise mudelitest, konfliktiobjektide huvidest ja eesmärkidest kasutatakse viit peamist konflikti lahendamise stiili. Need on: konkurentsistiilid (rivaalitsemine), kõrvalehoidmine (mööndused), kohanemine, koostöö, kompromiss (seda käsitleti eespool). Nende stiilide omadusi, nende valiku taktikat ja rakendustehnoloogiat kirjeldab Ameerika konfliktoloogiaprobleemide uurija, filosoofiadoktor D.G. Scott oma töös "Konfliktid, nende ületamise viisid".

Rivaalitsemine (positsioonis püsimine) konflikti viimases etapis seisneb eelistatud lahenduse kehtestamises teisele poolele.

Kohanemist või järeleandmist konflikti viimases etapis käsitletakse kui sunnitud keeldumist võitlemast ja oma positsioonist loobumist. See strateegia tähendab, et tegutsete koos vastaspoolega, kuid ärge püüdke kaitsta oma huve, et õhkkonda siluda ja seda taastada.

Koostööd peetakse kõige tõhusamaks strateegiaks konfliktide lahendamisel ja lahendamisel. See strateegia hõlmab konfliktis olijate keskendumist probleemi vastastikku kasulikule arutelule, pidades teist poolt mitte vastaseks, vaid assistendiks, võrdseks alternatiivse lahenduse otsimisel Antsupov A., Shipilov A. Konfliktoloogia. - Peterburi: Peeter, 2008.

Seega on suhete parandamise, inimestevaheliste konfliktide ennetamise ja lahendamise probleem üsna keeruline. Selle lahenduse määrab suuresti teadmine konflikti olemusest, selle lahendamise viisist ning sõjaväelaste valmisolek ja soov parandada oma üldist ja suhtluskultuuri.

2.3 Segakonfliktide ennetamine ja lahendamine

Soovitav on jagada kogu meetodite komplekt, olenevalt konfliktide lahendamise mudelite tüüpidest, kahte rühma. Nimetame tinglikult esimest negatiivsete meetodite rühma, sealhulgas igat tüüpi võitlust, mille eesmärk on saavutada ühe poole võit teise üle. Mõiste “negatiivsed” meetodid on antud kontekstis õigustatud konflikti lõppemise eeldatava lõpptulemusega: konflikti osapoolte ühtsuse kui põhisuhte hävitamisega. Teist rühma nimetame positiivseteks meetoditeks, kuna nende kasutamisel eeldatakse, et konfliktisubjektide vahelise suhte (ühtsuse) alus säilib. Need on eelkõige erinevad läbirääkimised ja konstruktiivne konkurents.

Erinevus negatiivse ja positiivseid meetodeid suhteliselt tinglik. Praktilises konfliktihaldustegevuses täiendavad need meetodid sageli üksteist.

Vaatleme mõningaid meetodeid, mida kasutatakse konfliktsete osapoolte võitluses. Üks neist meetoditest on saavutada võit, saavutades vajaliku tegevusvabaduse. Seda meetodit rakendatakse järgmiste võtetega: endale tegevusvabaduse loomine; vastase vabaduse piiramine; kasvõi mingite materiaalsete või muude kaotuste, vastasseisus paremate positsioonide omandamise jne hinnaga. Näiteks on tõhus arutelumeetod suruda vaenlasele kui diskussiooniobjektile peale teemasid, milles tal on vähe kompetentsi ja kus ta saab end kompromiteerida.

Tõhus meetod on see, kui üks pool kasutab vaenlase funktsioone ja reserve oma eesmärkidel. Selle võtted võivad hõlmata vastase argumentide kasutamist arutelus; vaenlase sundimine teisele poolele kasulike toimingute tegemiseks.

Väga oluline võitlusmeetod on keelata ennekõike vastandlike komplekside juhtimiskeskused: meeskondade ja institutsioonide juhtivad isikud, vaenlase positsiooni põhielemendid. Arutelus on põhirõhk vaenlase poolt esindavate juhtivate osalejate diskrediteerimisel, tema positsiooni põhiteeside ümberlükkamisel.

Vaatamata asjaolule, et konfliktide lahendamise üks peamisi põhimõtteid on õigeaegsuse ja efektiivsuse põhimõte, saab võitluses edukalt kasutada asja viivitamise meetodit või muidu “viivitamise meetodit”. See meetod on erijuhtum valides otsustava löögi andmiseks sobiva koha ja aja, luues soodsa jõudude tasakaalu ja soodsa olukorra selliseks valikuks. Ülemineku aeglus otsustavaid tegusid põhjendatud vajadusega koondada võidu saavutamiseks suured jõud ja vahendid. Konkreetsed võitlusliigid kui konfliktide lahendamise vahendid valitakse ja rakendatakse, võttes arvesse lahendatavate konfliktide eripära ja keskkonda, milles neid toiminguid tehakse.

Peamine positiivne konfliktide lahendamise meetod on läbirääkimised. Läbirääkimised on konfliktsete osapoolte ühine arutelu koos võimaliku vahendaja kaasamisega vastuolulisi küsimusi kokkuleppele jõudmiseks. Need toimivad konflikti jätkuna ja on samal ajal vahendiks sellest ülesaamiseks. Kui rõhk on konflikti osana läbirääkimistel, püütakse neid läbi viia jõupositsioonilt, eesmärgiga saavutada ühepoolne võit. Loomulikult viib selline läbirääkimiste iseloom tavaliselt konflikti ajutise, osalise lahenemiseni ja läbirääkimised on vaid täiendus võitlusele vaenlase üle. Kui läbirääkimisi mõista eelkõige kui konfliktide lahendamise meetodit, siis on need ausad, avatud debatid, mis on mõeldud vastastikusteks järeleandmisteks ja osapoolte huvide teatud osa vastastikuseks rahuldamiseks.

Selles läbirääkimiste kontseptsioonis tegutsevad mõlemad pooled samade reeglite alusel, mis aitab säilitada kokkuleppe alust.

D. Dehni “4-astmeline meetod”. Selle meetodi abil saavutatakse inimestevaheline kokkulepe ja nende viljakas koostöö. See põhineb kahel reeglil: “ära katkesta suhtlust”, sest suhtlemisest keeldumine tekitab ja tähendab konflikti; "Ärge kasutage võimumänge võimuvõitluste võitmiseks sunni, ähvarduste või ultimaatumitega."

Meetod toimib tõhusalt, kui konflikti osapooled on sellega tuttavad. Oluline on vestluseks sobivate tingimuste ettevalmistamine, mis tähendab lisaks ajale ka vestluseks soodsat kohta ja keskkonda. Dialoogi kestuse määrab aeg, mis kulub konflikti silumisel läbimurde saavutamiseks. Vestluse sisu tuleb hoida saladuses, kuna selle enneaegne avalikustamine tekitab kuulujutte, kuulujutte ja süvendab konflikti. Vestluse ajal peaksite pidevalt tegema leppimisžeste, mitte kasutama ära teise haavatavust ja samal ajal mitte ilmutama hoolimatust. Vestlused mõlemale poolele murettekitava probleemi üle tuleks läbi viia, keskendudes mõlemale poolele kasulikule lahendusele ja välistades illusioonid selle tulemuse suhtes „võida-kaotuse“ põhimõttel. Dialoogi tulemuseks on kokkulepe, mis kirjeldab osapoolte suhteid tulevikuks, fikseerimist kirjalikult tasakaalustatud, koordineeritud käitumine ja tegevus vastandlike huvide elluviimiseks Den D. Erimeelsuste ületamine.

Positiivsete konfliktide lahendamise meetodite kasutamine väljendub vastandlike üksuste vahel kompromisside või konsensuse saavutamises. Need on konfliktide lõpetamise vormid, mis on peamiselt "võidavad-võidavad", "võidavad-võidavad", "võidavad-võidavad" tüüpi konfliktid. Need esindavad kompromisside ja koostöö stiilide rakendamist.

Kompromiss (ladina keelest compromissum) tähendab kokkulepet, mis põhineb vastastikustel mööndustel. Näiteks poliitikas on kompromiss mõnele vastaspoole nõudele järeleandmine, osast oma nõudmistest loobumine teise poolega sõlmitud kokkuleppe alusel.

On sunnitud ja vabatahtlikud kompromissid. Esimesed on paratamatult tingitud valitsevatest asjaoludest. Näiteks vastandlike poliitiliste jõudude tasakaal ei ole selgelt kompromisside tegijate kasuks. Või üldine olukord, mis ohustab konfliktsete osapoolte eksistentsi (näiteks termotuumasõja surmaoht, kui see kunagi vallandub, kogu inimkonna jaoks). Teised, see tähendab vabatahtlikud, kompromissid sõlmitakse teatud küsimustes kokkuleppe alusel ja need vastavad mingile osale kõigi vastastikku mõjutavate jõudude huvidest. Sellistele kompromissidele tuginedes luuakse erinevaid parteiblokke ja poliitilisi koalitsioone.

Konsensus (ladina keelest consedo) on vaidluses vastase argumentidega nõustumise vorm. IN teaduskirjandus konsensuse mõiste viitab avalikule kokkuleppele konfliktide lahendamise reeglite osas. Jutt käib eelkõige kokkuleppest, mis puudutab: a) konkreetse süsteemi toimimise põhimõtteid, mis sisalduvad ühiskonna valitsemise demokraatlikes võimustruktuurides; b) reeglid ja mehhanismid, mis reguleerivad konkreetsete konfliktide lahendamist. Konsensust saab iseloomustada sisu poolelt (kvalitatiivne aspekt) ja saavutustasemelt – konsensuse astmelt (kvantitatiivne pool).

Vaadeldavad konflikti lahendamise meetodid ei ammenda kõiki sellise tegevuse meetodeid. Suur hulk konflikte - sotsiaalsed, poliitilised, organisatsioonilised, juhtimisalased ja lõpuks etno-rahvuslikud - on tingitud valitsevate institutsioonide poliitikast, teatud sotsiaalsete suhete toimimise põhimõtete ja normide rikkumisest. Kõigis neis olukordades võivad mitmesugused konfliktide juhtimise ja lahendamise meetodid olla tõhusad, eeldusel, et struktuuride ja funktsioonide moonutused on kõrvaldatud.

Seega kasutatakse konfliktide lahendamiseks selliseid mudeleid nagu “jõud”, kompromiss ja “integreeriv”, selliseid stiile nagu võistlusstiil, kõrvalehoidmine, kohanemine, koostöö, kompromiss ja meetodeid nagu negatiivne ja positiivne. Läbirääkimised paistavad silma positiivsete seas.

Järeldus

Eeltoodu põhjal võime järeldada, et sotsiaalne suhtlus on protsess, mille käigus inimesed suhtlevad ja reageerivad teiste tegudele. Samuti uuritakse, kuidas suhtlemine on seotud tegevuse ja suhtlusmeetoditega.

Konfliktoloogias välja töötatud seotuse ja orgaanilise suhtluse põhimõte, nende ühtsus tegevusega avab tõeliselt uued perspektiivid sellise nähtuse nagu "kommunikatsioon" uurimisel.

Inimese suhete tase maailmaga on väga erinev: suhetesse astub iga indiviid, aga ka terved rühmad omavahel ning nii satub inimene arvukate ja mitmekülgsete suhete subjekti.

Sellised suhted on üles ehitatud mitte meeldimise ja mittemeeldimise alusel, vaid iga inimese teatud positsiooni alusel sotsiaalses süsteemis. See on suhe sotsiaalsete rühmade või üksikisikute kui nende sotsiaalsete rühmade esindajate vahel. Sotsiaalsed suhted on olemuselt impersonaalsed, nende olemus ei seisne mitte konkreetsete indiviidide, vaid pigem sotsiaalsete rollide koosmõjus. Suhtlemine on inimeste kui ühiskonnaliikmetega suhtlemise spetsiifiline vorm, suhtluses realiseeruvad inimeste sotsiaalsed suhted.

Sarnased dokumendid

kursusetöö, lisatud 25.11.2014


Konfliktide põhjused, juhi roll nende lahendamisel. Inimestevaheliste konfliktide ja nende lahendamise viiside analüüs maanteede elektromehaanilistes töötubades: konfliktikäitumise stiilide korrelatsioon neuropsüühiline seisund iseloom.

lõputöö, lisatud 29.10.2013


Konfliktide olemus, mõiste ja olemus, liigitus ja funktsioonid. Konfliktide põhjused organisatsioonides, nende dünaamika ja juhtimisomadused. Strateegia ja nende lahendamise viisid. Konfliktide lahendamine ja lõpetamine. Juhi ülesanded konflikti lahendamisel.

kursusetöö, lisatud 24.12.2014


Konfliktide tüpoloogia, olemus ja põhjused, nende tagajärjed ja roll organisatsioonis. Konfliktide lahendamise meetodid ja nende kõrvaldamise efektiivsus. Konfliktsituatsioonide ennetamise, ennetamise ja juhtimise meetodid ning nende ennetamise viisid.

kursusetöö, lisatud 14.01.2018


Konflikti kui sotsiaalse nähtuse olemus, selle tüüpide ja põhifunktsioonide klassifikatsioon. Töökonfliktide tüüpilised põhjused, nende lahendamise ja ennetamise viisid. "Protestiettevõtete" tüübid Venemaal, majandusliku võimu demokratiseerimise viisid.

kursusetöö, lisatud 29.03.2012


Faktorid, mis määravad objektiivselt konfliktide esinemise. Peamised konfliktide liigid. Konfliktide lahendamise meetodid. Konfliktide juhtimine. Juhtimispoliitika aluspõhimõtted. Juhtkonna peamised kohustused.

kursusetöö, lisatud 15.11.2011


Konfliktide mõiste ja olemus, nende subjektid ja objektid. Inimestevaheliste konfliktide kõige tüüpilisemad põhjused. Konfliktidega töötamise vormid ja nende lahendamise meetodid. Konfliktide diagnoosimine ja tagajärjed. Nende juhtimise organisatsioonilised, sotsioloogilised viisid.

kursusetöö, lisatud 15.07.2010


Tööjõu konfliktsituatsiooni olemus ja seos organisatsiooni finantsseisundiga. Konfliktide juhtimise etapid organisatsioonis - nende lahendamise strateegiad ja tagajärjed. Töökollektiivide konfliktide lahendamise viisid.

lõputöö, lisatud 08.04.2008


Konfliktide olemus, funktsioonid ja põhjused, nende liigitus. Konfliktide diagnoosimise meetodid, nende ennetamise tehnoloogia ja nende lahendamise meetodid. Koostöö kui konflikti ületamise vorm. Organisatsiooniline mehhanism konfliktide ja stressi juhtimiseks.

lõputöö, lisatud 29.11.2010


Töökonfliktide mõisted, liigid ja funktsioonid; meetodid nende lahendamiseks organisatsioonides. Sosnevski kaubandusmaja sotsiaalpsühholoogilise kliima uuring. Töökollektiivide konfliktsituatsioonide ennetamise ja lahendamise soovitustega tutvumine.

1. Töökonfliktide rahumeelse lahendamise kõige olulisem mehhanism on kollektiivleping, lepingud ja lepingud, mis sisaldab lepingupoolte õigusi ja kohustusi, sealhulgas konflikti korral. Kollektiivlepingu eesmärk ja selle vastuvõtmise demokraatlik kord kollektiivide üldkoosolekutel võimaldavad eelnevalt välja selgitada võimalike töökonfliktide põhjused ja visandada meetmed nende lahendamiseks.

Kui töökollektiivid kohustuvad lepingute ja kokkulepete kehtivusajal mitte streikima, saavad kollektiivlepingud töökonfliktide reguleerimise õigusliku mehhanismi aluseks. Välispraktikas on näiteks Rootsis, Soomes, Saksamaal streik võimalik vaid juhul, kui ettevõtja rikub kollektiivlepingut. Streik, mis viiakse läbi väljaspool ametiühingut, loetakse ebaseaduslikuks (I. Grabovski).

2. Arvestada võib konfliktiküsimustega tööandja ja töötaja suhetes töövaidluskomisjonid või rahvakohtud. Töötajal on õigus pärast konflikti töövaidluskomisjonis läbivaatamist, mööda valitud ametiühingukogust, pöörduda kohtusse.

3. Aitab kaasa töökonfliktide lahendamisele töökollektiivide, piirkondade ja üksikute majandusharude nõukogude ja konverentside töö tööstuse juhtkonna või piirkonnavalitsuse esindajate osavõtul.

Streikide miinimumi Austrias, Jaapanis, Šveitsis ja teistes riikides seletatakse esiteks töötajate palkade paindliku diferentseerimisega sõltuvalt nende töö kvaliteedist ja teiseks kõigi töötajate võrdse staatusega sööklates. raviasutused, ametiautod, ettevõtete soodustuste ja soodustuste tühistamine. Sealsed töötasu ja puhkuse tingimused on kollektiivlepinguga hoolikalt reguleeritud. Kõik töötajad osalevad reaalselt juhtimises ja neil on juurdepääs teabele kasumi jaotamise, personaliküsimuste lahendamise ja töötingimuste kohta.

29.3. Rahvustevaheliste konfliktide eripära

Ajaloolise arengu üks olulisi aspekte on rahvustevaheliste kontaktide pidev laienemine. Kommunikatsiooni areng, rahvastiku liikuvuse kasv, meedia paranemine – kõik see hävitab etniliste rühmade isolatsiooni ning laiendab nende vastasmõju ja vastastikust sõltuvust. Koos sellega on täheldatav ka vastupidine trend. Praegu on maailmas üle 2 tuhande etnilise rühma, millest 96,2% elanikkonnast moodustavad ühe miljoni või enama inimese rahvusrühmad (neid on maailmas 267). Suureneb suurte etniliste rühmade arv ja väheneb väikeste rahvaste arv. Etnilised kogukonnad püüavad säilitada iseennast, oma ajaloolist kogemust, kultuuri ja identiteeti.

Vastavalt mitmete poliitikute, geograafide, sotsioloogide, olemasolevate riigipiirid kaotavad oma tähtsuse, kui need ei vasta seal elavate etniliste rühmade keelelistele ja territoriaalsetele piiridele. Selle trendi tulemuseks võib olla iseseisvate riikide arvu kasv 190-lt (praegu) enam kui 300-ni (25-30 aasta pärast) (S. Cohen, D. Demko, D. Minji, F. Eva jne.). ). Tihti osutub teine ​​suundumus rahvustevaheliste suhete süsteemis määravaks ja põhjustab sageli rahvustevahelisi konflikte.

Rahvustevahelised konfliktid esindavad konflikte üksikute esindajate, erinevate etniliste rühmade sotsiaalsete rühmade vahel ning kahe või enama etnilise rühma vastasseisu. Etniliste konfliktide liikidena võib eristada inimestevahelisi, etnosotsiaalseid ja rahvustevahelisi konflikte selle mõiste kitsas tähenduses.

Kuna 20. sajandi peamised ideoloogilised konfliktid lahenesid. venivad etnilised konfliktid muutuvad kindlasti märgatavaks ja vägivaldseks (R. Stavenhagen). Oluline on osata mõista rahvustevaheliste konfliktide päritolu ja teada nende lahendamise viise.

Rahvustevaheliste konfliktide põhjused. Rahvustevahelised konfliktid ei teki ootamatult, vaid küpsevad pika aja jooksul. Põhjused, mis nendeni viivad, on erinevad. Nende kombinatsioon on igal konkreetsel juhul eriline. Konflikti tekkimiseks peab olema kolm tegurit. Esimene on seotud rahvusliku eneseteadvuse tasemega, mis võib olla adekvaatne, ala- või ülehinnatud. Viimased kaks tasandit aitavad kaasa etnotsentriliste püüdluste tekkimisele. Teine tegur on "kriitilise" probleemide massi olemasolu ühiskonnas, mis avaldab survet kõigile rahvusliku olemasolu aspektidele. Kolmas tegur on poliitiliste jõudude olemasolu, kes suudavad võimuvõitluses kasutada kahte esimest tegurit (T. Sulimova, A. Yamskov, V. Ševtsov).

Etniliste konfliktide põhjuste objektiivne analüüs on võimalik tingimusel, et analüüsitakse selle nähtuse kõiki aspekte: etnopsühholoogilisi, sotsiaal-majanduslikke, poliitilisi, sotsiaal-kultuurilisi.

1. Etnopsühholoogiline tegur - rahvuslike huvide ühine komponent konfliktiolukorras. Vägivalla oht 382

Tavapärase eluviisi, materiaalse ja vaimse kultuuri püsivat hävingut, väärtussüsteemi ja traditsiooniliste normide erosiooni tajuvad sotsiaalsed grupid ja rahvusrühma üksikisikud erinevalt. Üldiselt põhjustavad need rahvuskogukonnas kaitsereaktsioone, kuna tavapäraste väärtuste tagasilükkamine eeldab domineeriva etnilise rühma väärtuste paremuse tunnustamist, tekitab teisejärgulisuse tunde ja rahvuslikke ideid. ebavõrdsus

2. Rahvusvahelised konfliktid, mis põhinevad sotsiaalkultuurilised erinevused tekivad reeglina kiirendatud, pealesunnitud keelelise assimilatsiooni, kultuuri ja religioosse või tsivilisatsioonilise iseloomuga normide hävitamise tulemusena. See muudab etnilise rühma kui sotsiaalkultuurilise kogukonna lagunemise väljavaate reaalseks ja põhjustab kaitsereaktsioone.

3. Sotsiaal-majanduslik tegur tegutseb kõigis rahvustevahelistes konfliktides, kuid selle tähendus on erinev: see võib mängida otsustavat rolli, olla üks konflikti põhjusi, peegeldada tegelikku sotsiaal-majanduslikku ebavõrdsust, kujuteldavat diskrimineerimist või kitsaste rühmade majandushuve.

4. Poliitiline tegur Etnilise kuuluvuse elavnemisega igas riigis kaasneb uute vähemuspoliitiliste liidrite esilekerkimine, kes taotlevad suuremat poliitilist võimu tsentris ja autonoomiat kohalikul tasandil, kes lõhuvad senised ideoloogilised ja poliitilised liidud, seavad kahtluse alla olemasoleva riigikorra legitiimsuse, kaitsevad. vähemuse enesemääramisõigus rahvusvahelise poliitilise süsteemi võrdväärse liikmena, rahvusena rahvaste seas.

Rahvusvaheline konflikt- see on lõpuks võitlus materiaalsete ja vaimsete ressursside jaotamise üle.

Peamised viisid etniliste konfliktide lahendamiseks. Sellised konfliktid on keerulised, raskesti reguleeritavad nähtused. See on tingitud asjaolust, et -

Paljudel neist on sügavad ajaloolised juured, pikk ägenemise ja nõrgenemise ajalugu,

Need mõjutavad inimese teadvusetust;

Neid mõjutab suuresti religioon.

Väljapääs rahvustevahelisest konfliktist võib olla erinev – alates kompromissist kuni jõu kasutamiseni. Rahvusvaheliste konfliktide blokeerimisel on parem vältida nii välist sõjalist osalust neis kui ka muud välist sekkumist383

taliteedi, st. anda mõlemale vastaspoolele valikuvabadus. See on esimene tingimus. Teine tingimus on vaenutegevuse lõpetamine ja poliitilise kompromissi saavutamine konflikti osapoolte vahel.

Etniliste konfliktide lahendamise süsteemi saab luua institutsionaalse ja instrumentaalse lähenemise kombinatsioonil.

Institutsionaalne lähenemine See tähendab organisatsioonide võrgustiku loomist, spetsiaalse infrastruktuuri loomist sisekonfliktide ennetamiseks ja lahendamiseks. See peab hõlmama institutsioone riiklikul, piirkondlikul ja ülemaailmsel tasandil.

Instrumentaalne lähenemine seisneb konkreetsete meetmete (instrumentide) oskuslikus kombineerimises rahvustevaheliste konfliktide reguleerimise mõjutamiseks. Nende hulgas on taktikalisi, operatiivseid ja strateegilisi otsuseid.

Taktikalised otsused on suunatud konfliktide lahendamisele jõuga, sealhulgas majandusliku survega, selle osalejatele või läbirääkimisprotsessi loomisega.

Operatiivotsused on seotud ühekordsete toimingutega, mille eesmärk on piirata konfliktide levikut (“sõdurite desarmeerimine”, sõdivate osapoolte eraldamine, elutähtsate rajatiste kaitse tugevdamine) või konfliktide tagajärgede likvideerimine - pagulaste asustamine, side taastamine, karistamine. pogrommide korraldajad jne.

Strateegilised otsused on suunatud kriiside ennetamisele rahvustevahelistes suhetes, tuginedes õiguslike, poliitiliste, majanduslike ja sotsiaalpsühholoogiliste tingimuste ennetamisele probleemide valutuks lahendamiseks.

Etniliste konfliktide reguleerimisel endise NSV Liidu territooriumil on soovitav lähtuda alljärgnevast põhimõtted:

Rahvusüksuste territoriaalsete piiride muutumatus: vabariigid, piirkonnad, ringkonnad, isegi kui need on potentsiaalselt vastuolulised.

Kõikide vastuoluliste küsimuste lahendamine eranditult konfliktivabade meetoditega, mis põhinevad hetkel kehtivatel seadustel.

Demokraatliku föderalismi põhimõtte järgimine, mille kohaselt moodustab iga vabatahtlikult Vene Föderatsiooniga liitunud vabariik koos teiste vabariikidega ühtse mitmerahvuselise riigi.

Majanduslik võrdsus, mis väljendub riiklike üksuste sõltumatuses Vene Föderatsioonis.

Riiklike ja territoriaal-haldusüksuste integreeritud arendamine.

Territoriaalse juhtimise detsentraliseerimine, mis näeb ette volituste delegeerimise ülalt alla ja nende selge piiritlemise.

Regioonidevahelise vahetuse samaväärsus, mis seisneb hinnakujunduse tsentraliseeritud juhtimise asendamises objektiivsete kuluproportsioonidega, mis põhinevad maailmaturu hindadel ja föderaalses tööjaotuses (S. Yagutkin, T. Fliginskikh).

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Postitatud aadressil http://www.allbest.ru/

JUHATUSTEADUSTE MINISTEERIUM

Astrahani Riiklik Ülikool

Juhtimise osakond

Kursuse töö

distsipliinil "Organisatsiooni personalijuhtimine"

"Meetodid töökonfliktide lahendamiseks"

Esitab UP-31 rühma õpilane

Markina Victoria Viktorovna

Kontrollis: Olga Pavlovna Khodenkova

Astrahan 2014

Sissejuhatus

Ühiskonda kui terviklikku üksust iseloomustab keeruline suhete süsteem – majanduslik, sotsiaalne, poliitiline, moraalne, perekondlik, vaimne jne. Need suhted põhinevad inimeste vajadustel ja huvidel. Kui nende vajaduste ja huvide, eesmärkide ja ootuste realiseerimisel tekivad takistused, põhjustab see vastuolude süvenemist inimeste ja sotsiaalsete rühmade vahel, tekitab pingeid, kriisiolukordi, mis on täis avatud vastasseisu, teadlikku vastasseisu ja konflikte.

Konfliktid organisatsioonides on kriisiolukordade hulgas erilisel kohal.

Juhi ülesanne on ennetada konflikti või ebastabiilset olukorda meeskonnas, samuti tekkivatest konfliktsituatsioonidest asjatundlikult ja konstruktiivselt üle saada. Konfliktsituatsiooni olemasolul on vaja: olukorda objektiivselt hinnata, määrata konflikti tüüp (intrapersonaalne, inimestevaheline), määrata konfliktsituatsiooni arengustaadium, leida lahkarvamuste põhjused (organisatsiooni- ja juhtimisalased, sotsiaalsed). -psühholoogilised, isiklikud põhjused, objektiivsed tegurid), määravad kindlaks konflikti poolte eesmärgid, selgitades välja konfliktisolijate psühholoogilised omadused. Sellest lähtuvalt peab juht langetama kõige õigema otsuse ning lahendama konflikti võimalikult kiiresti ja funktsionaalselt.

Valitud teema asjakohasus tuleneb asjaolust, et tänapäeva maailmas, turusuhete kiire arengutempo juures, sõltub juhtimisotsuste tegemise õigeaegsus ja õigsus suuresti sellest, kui tõhusalt on personalitöö korraldatud. Seetõttu on meeskonna tõhusa töö tagamiseks vaja minimeerida konfliktide ja nendega sageli kaasnevate stressiolukordade arvu.

Selle töö eesmärk on uurida töökonfliktide probleemi kaasaegse ettevõtte juhtimises, nende lahendamise viise, samuti analüüsida valitud ettevõtte konfliktide juhtimise süsteemi ja pakkuda välja võimalusi selle ettevõtte efektiivsuse parandamiseks. ratsionaalsem konfliktijuhtimine.

Töö käigus püstitatud ülesanded on järgmised:

* kaaluda teoreetilised aspektid töökonfliktid kaasaegse ettevõtte juhtimises;

* kaaluge üksikasjalikult töökonfliktide spetsiifikat ja nende juhtimist Gamma-Telecom LLC-s;

* tuvastada negatiivseid aspekte, pakkuda välja ratsionaalsemaid viise konfliktide juhtimiseks antud organisatsioonis.

Uuringu objektiks on ettevõte Gamma-Telecom LLC.

Uurimuse teemaks on ettevõttesisesed konfliktid, eelkõige töökonfliktid ja nendega kaasnevad pinged.

Peatükk 1. Töökonfliktide lahendamise teoreetilised tunnused kaasaegses ettevõttes. Töökonfliktide lahendamise meetodid

1.1 Essents , sisu ja tüübid konfliktid kaasaegses ettevõttes

Kõige üldisemal kujul võib konflikti määratleda kui konflikti inimeste või sotsiaalsete rühmade vahel, kellel on vastandlikud huvid.

Konfliktid ei mängi mitte ainult negatiivset, vaid ka positiivset rolli. Nad "raputavad" meeskonna ja päästavad organisatsiooni "lagunemisest".

Konflikt on inimeste (või inimese sisestruktuuri elementide) vahelise suhtluse kvaliteet, mis väljendub poolte vastasseisus nende huvide ja eesmärkide saavutamiseks. See määratlus peegeldab mis tahes konflikti vajalikke omadusi.

Sõltuvalt arengusuunast võib konflikte jagada konstruktiivseteks ja destruktiivseteks. Konfliktid loetakse konstruktiivseteks, mille tekkimine ja arenemine aitab kaasa organisatsiooni tugevnemisele ja eesmärkide saavutamisele. Konflikte, mis segavad organisatsiooni eesmärkide saavutamist või viivad selle struktuuriüksuste likvideerimiseni, nimetatakse destruktiivseteks.

Konflikti interaktsiooni peamised elemendid on: Antsupov A.Ya., Shipilov A.I. Konfliktoloogia. - M.: Ühtsus, 2012.

* konfliktiobjekt;

* konfliktis osalejad;

* sotsiaalne keskkond, konfliktitingimused.

Vaatame neid elemente ükshaaval.

Konflikti objekt. Igal konfliktil on oma põhjus; see tekib vajadusest rahuldada mõnda vajadust. Väärtus, mis suudab seda vajadust rahuldada ja mille valdamise tõttu konflikt tekib, on selle objekt. Konflikti objektiks võivad olla materiaalsed, sotsiaalsed ja vaimsed väärtused.

Konflikti osalisteks võivad olla üksikisikud, sotsiaalsed rühmad, organisatsioonid, riigid või riikide koalitsioonid. Konflikti peamised osalised on vastaspooled või vastased. Need moodustavad konflikti tuuma. Kui vähemalt üks peamistest osapooltest vastasseisust taandub, siis konflikt lõpeb.

Lisaks konfliktis osalejatele, mille tervik moodustab selle mikrokeskkonna, mängib selle arengus olulist ja kohati määravat rolli ka makrokeskkond: need spetsiifilised ajaloolised sotsiaalpsühholoogilised tingimused, milles see areneb. Sotsiaalse keskkonna mõiste määratleb aluse, millel konflikt tekib ja areneb. See mõiste hõlmab mitte ainult konfliktsete osapoolte vahetut, vaid ka kaugemat, laiemat keskkonda, suuri sotsiaalseid gruppe, kuhu nad kuuluvad, rahvust või klassi, aga ka ühiskonda tervikuna.

Selle järgi saab välja tuua peamised konfliktide liigid organisatsioonides: Eddowes M., R. Stansfield. Otsuste langetamise meetodid / Toim. I.I. Elisejeva - M.: Audit; ÜHTSUS, 2011. - 254 lk.

* korralduslik;

* tootmine;

* töö;

* uuenduslik.

I. Organisatsiooniline konflikt on konfliktis osalejate vastandlike tegevuste kokkupõrge, mis on põhjustatud huvide, käitumisnormide ja väärtusorientatsioonide lahknemisest. Need tekivad formaalsete organisatsiooniliste põhimõtete ja meeskonnaliikmete tegeliku käitumise vahelisest lahknevusest. See mittevastavus ilmneb:

* Kui töötaja ei täida nõudeid, eirab ta organisatsiooni poolt talle esitatud nõudeid. Näiteks töölt puudumine, töö- ja tulemusdistsipliini rikkumine, tööülesannete halb täitmine jne;

* Kui töötajale esitatavad nõuded on vastuolulised ja mittespetsiifilised. Näiteks madala kvaliteediga ametijuhendid, läbimõeldud töökohustuste jaotus jne. võib põhjustada konflikti;

* Kui on olemas ametlikud, funktsionaalsed kohustused, kuid nende elluviimine kaasab konfliktsituatsioonis tööprotsessis osalejaid. Näiteks audiitori funktsioonide täitmine, standardimine, hindamine, kontroll.

II. Tööstuskonflikt on töökollektiivi tootmissuhetes esinevate vastuolude spetsiifiline väljendusvorm.

Tööstuslikud konfliktid esinevad kõigil tasanditel. Eristada saab järgmisi tööstuskonfliktide liike:

1) konfliktid väikeste tootmisgruppide sees:

* konflikt tavatöötajate vahel;

* konflikt juhtide ja alluvate vahel;

* konflikt erineva kvalifikatsiooni ja vanusega töötajate vahel;

2) konfliktid väikeste tootmisgruppide vahel (gruppidevahelised konfliktid);

3) konfliktid tootmisgruppide ning haldus- ja juhtimisaparaadi vahel;

4) konfliktid ettevõtete (organisatsioonide) kaasomanike vahel. Need tekivad väikestes rühmades (meeskonnad, üksused, osakonnad), ühistegevust teostavate inimeste vahel. Neid iseloomustavad ühised huvid ja eesmärgid, sisemine funktsioonide ja rollide jaotus; nad on otsestes seostes ja suhetes.

Väikeste tootmisgruppide sees esinevad konfliktid hõlmavad järgmist: Ettevõtlus / Toim. Gorfinkel V.Ya., Polyak G.B., Shvandar V.A. - M.: Pangad ja börsid, ÜHTSUS, 2011.

1 Konflikt tavatöötajate vahel - need võivad olla sama osakonna töötajad, kes töötavad samadel ametikohtadel, kuid püüdlevad edutamise poole ja saavad kõrgemat palka.

2. Konflikt juhtide ja alluvate vahel – need põhinevad kõige sagedamini suhetel, mis on määratud ametirollide ametliku jaotusega. Väikestes rühmades on juhttuumik ja tavalised töötajad. Kui meeskonnaliikmete vahel on loodud vastastikuse mõistmise suhe, aitab see kaasa grupi harmoonilisele toimimisele. Kuid nende vahel võivad tekkida ka vastuolud, mis tulenevad inimeste isikuomadustest ja mõjutavad nende rollide täitmist. Selle põhjuseks on eelkõige alluvusprobleemid.

Levinumate tegurite hulgas, mis põhjustavad ägenemist juhi ja alluvate vahel, võib välja tuua järgmised: Mihhailov F. Personalijuhtimine: klassikalised kontseptsioonid ja uued lähenemised. - Kaasan, 2011.

* poolte vastastikune vaenulikkus;

* avalike ja isiklike huvide ühtsuse rikkumine;

* õigusnormide eiramine;

* moraalipõhimõtete mittejärgimine;

* töö- ja tootmisdistsipliini nõuete eiramine.

Vastastikust vaenulikkust juhi ja alluvate vahel võivad tekitada erinevad asjaolud: juhi suutmatus täita oma lubadusi, tähelepanematus töötajate taotluste ja huvide suhtes jne. Ja vastuseks - tema alluvate vaenulikkus tema suhtes. Näiteks tellimuse täitmiseks lükkavad brigaadi töötajad puhkusega edasi, kuid brigaadi ja ettevõtte poolt saavutatud positiivne tulemus saavutatakse töötajate huvide eiramise hinnaga.

3. Konflikt erineva kvalifikatsiooni ja vanusega töötajate vahel. Sellised konfliktid tekivad sageli rühmades, kus näiteks töö intensiivsuse suurenemisega on võimalik palku oluliselt tõsta. Kuid nendes struktuurides töötavad sageli eakad inimesed ja töötajad, kes oma füüsiliste võimete tõttu ei suuda oma töö intensiivsust oluliselt suurendada. Sellised asjaolud soodustavad nende võõrandumist ja sotsiaalpsühholoogiliste pingete teket grupis, mis sunnib inimesi otsima teist töökohta.

Erinevate vanuserühmade esindajatel on konkreetsed konfliktipõhjused.

Täiskasvanueas tunnevad töötaja muret juba muud probleemid: täiendõpe, kasvuväljavaated jne.. Nende probleemide lahendamata jätmine, s.o. lahknevus nõuete ja nende realiseerimisvõime vahel aitab kaasa küpse inimese konflikti sattumisele.

Gruppidevahelised konfliktid põhinevad erinevatel põhjustel. See võib olla rühmadevaheline võitlus erinevat tüüpi ressursside jaotamise ja ümberjaotamise, konkreetsete huvide ja eesmärkide, juhtimise jne nimel.

Gruppidevahelised konfliktid (ja see on nende eripära) aitavad tugevdada rühmasiseseid sidemeid ja suhteid ning kõigi rühmaliikmete ühtsust. Seda kasutavad sageli juhid (juhid), et säilitada rühma ühtsust ja tugevdada oma isiklikku jõudu. Sõltuvalt nende esinemise motiividest ja lahendusmeetoditest võivad rühmadevahelised konfliktid olla nii positiivsed kui ka negatiivsed tagajärjed. Positiivsed konfliktid hõlmavad konflikte, mis aitavad kaasa grupi interaktsiooni arendamisele ja parandamisele, võivad aidata leevendada pingeid, tugevdada rühmasisest ühtsust, luua uut jõudude tasakaalu ja lahendada grupi pakilisi probleeme.

III. Töökonflikt on huvide ja arvamuste kokkupõrge, hinnangud erinevate gruppide esindajate vahel töösuhetele (tingimused, sisu, töökorraldus ja selle tasustamine).

Töökonflikti organisatsioonis peetakse: Ripoll-Zaragosi F.B. Konfliktid: psühholoogilised ja sotsiaalsed - M.: Eelnev kirjastus, 2012.

- otsene väljakutse tööjõu sisekorrale ja stabiilsusele, võimaldades tuvastada huvid, erimeelsused, vastastikused pretensioonid ja probleemid;

ѕ viis reguleerida suhteid, luua optimaalne kord tootmis- ja töösuhete korraldamisel;

* vajalik etapp tööjõu arengus.

Individuaalne töökonflikt hõlmab ühelt poolt konkreetset töötajat ja teiselt poolt tööandjat. Kollektiivses töökonfliktis on osalisteks palgatud töötajate kollektiiv (ühtse organisatsioonilise struktuurina) ja vastandlik tööandja (keda esindavad selle struktuuri esindusorganid).

Uuenduslik tegevus on reeglina kollektiivne, see eeldab paljude erinevatesse eriala- ja ametigruppidesse kuuluvate inimeste osalemist. Ja mida rohkem inimesi innovatsiooniprotsessi kaasatakse, seda intensiivsemalt see kulgeb, seda rohkem tekib võimalusi konfliktsituatsioonide tekkeks, mis tekivad enamiku uuendustega kaasnevatest raskustest.

Peamised innovatsioonikonflikti põhjused on järgmised: Personalijuhtimise alused / Under. toim. B. Genkina. - M.: Formica, 2013.

1. Personaliuuendusest huvitatud töötajate passiivsus. Põhjuseks on asjaolu, et paljud töötajad kardavad palgakärbeid, suuremat tööd juurutamisel, kardavad, et ei tule uute kohustustega toime ning neil puuduvad rakendamisel materiaalsed ja moraalsed stiimulid. Teisisõnu kardavad töötajad oma sotsiaal-majandusliku olukorra halvenemist (uuenduste tulemusena);

2. Materiaalseid ja tehnilisi ressursse napib, kuid mõnikord on organisatsioonidel nõutavast madalama kvaliteediga ressursse. Mõnikord tuleb need hankida väljastpoolt, mõnikord ei toodeta vajalikke seadmeid ja tööriistu kodumaine tööstus;

3. Organisatsiooni juhtide ja peaspetsialistide vaheliste suhete halvenemine osakondade juhtide ja spetsialistidega;

4. Juhtide ja peaspetsialistide töö ümberkorraldamise vajadus. Tänapäeval on tööhõive ja ümberõppe probleem üha aktuaalsem mitte ainult juhtide, vaid ka tavaliste töötajate jaoks.

Nende ja teiste raskuste ületamine ning innovatsiooniprotsessi ratsionaalsem lähenemine vähendab konflikte organisatsioonides.

Innovatsioonikonfliktid organisatsioonides võivad olla ärilised ja isiklikud.

Äriinnovatsiooni konfliktid tekivad inimeste vahel, keda ühel või teisel viisil seovad tootmis- ja majandussuhted.

Innovatsiooni sisemine motivaator on inimeste vajadus loovuse järele, mis on omane inimese iseloomule, mis väljendub pidevas uuenemis- ja täiustumissoovis. tootmiskeskkond. Kättesaadavus ja kõrge areng Need vajadused on omased innovaatoritele, kes on uute probleemide suhtes tundlikud ja kelle jaoks on huvitav innovatsiooni juurutamise protsess ise. Nad saavad sellest osa võtta, isegi ilma selle eest preemiaid saamata. Kuid loomeinimestena on nad huvitatud oma panuse ja saavutuste tunnustamisest, mille nimel nad on sageli konfliktivõimelised.

Vastupidiselt suunatud, kokkusobimatute vajaduste, motiivide, huvide, mõtete, tunnete kokkupõrge tekitab inimestevahelisi uuenduslikke konflikte.

Need võivad tekkida nii ametlike kui ka mitteametlike suhete sfääris uuenduste pooldajate ja vastaste vahel. Sellistel konfliktidel võib olla situatsiooniline ja karakteroloogiline alus.

Konflikti eeltingimused on järgmised:

* ebakindluse ja ebakindluse tunne;

* ebapiisav või moonutatud teave;

* töötaja mittetunnustamine kollektiivi poolt;

* ebaõiglus.

Karakteroloogiliste eeltingimuste hulka kuuluvad:

* iseloomuomadused;

* kalduvus agressiivsele käsule;

* vähenenud enesekriitika;

* sallimatus teiste puuduste suhtes;

* halvad kombed.

Töötaja muutub konfliktiallikaks, kui orientatsioon ja väärtushinnangud ei sobi kokku meeskonna huvide ja väärtustega, s.t. kui saabub tema “puuduse” hetk grupi eesmärkidele ja eesmärkidele. Näiteks töötab aktiivne uuendaja meeskonnas, kus innovatsiooniga “pole kombeks” tegeleda, või vastupidi, passiivne töötaja satub tootmist intensiivselt uuendavasse meeskonda.

Ideest kinnisideeline inimene, kes on valmis oma eesmärki igal viisil saavutama, muutub samuti konfliktitundlikuks. Raske on leida selliseid isikuomadustega inimesi, mis garanteeriksid konfliktivaba käitumise. Peaaegu igaüks võib astuda vastuolulistesse suhetesse.

1. 2 Konflikti käitumise juhtimine organisatsioonis

Konfliktide ja stressi ennetamiseks või nende loovasse suunda suunamiseks tuleb neid juhtida.

Konflikti- ja stressijuhtimine on juhi võime näha konflikti ja stressirohket olukorda, mõista seda ning võtta ette suunavaid tegevusi selle lahendamiseks.

Konfliktide ja stressi juhtimisel kui juhtimistegevuse sfääril on järgmised erinevad etapid: Zhurlov A.N., Kovbasyuk M.R. Ettevõtte tööjõuressursside kasutamise efektiivsuse analüüs. - Kiiev, 2012.

* konflikti ja stressi tajumine ning olukorra esialgne hindamine;

* konflikti uurimine ja selle põhjuste otsimine;

* konfliktide ja stressi lahendamise võimaluste otsimine;

* korralduslike meetmete rakendamine.

Konflikt organisatsioonis on peaaegu alati nähtav, kuna sellel on teatud välised ilmingud: kõrge pingetase meeskonnas; vähenenud jõudlus; tootmise ja finantstulemuste halvenemine; suhete muutmine tarnijate ja klientidega jne.

Konfliktide ja stressi juhtimise protsessi kõige olulisem komponent ettevõttes on nende ennetamine. Konfliktide ja stressi ennetamine on juhtimistegevuse liik, mis seisneb konflikte tekitavate tegurite varajases äratundmises, kõrvaldamises või nõrgestamises ning seeläbi nende tekkimise või hävitava arengu võimaluse piiramises tulevikus.

Vaatamata olemasolevatele raskustele konfliktide ja stressi ratsionaalsel reguleerimisel, on selle arengu tõhus juhtimine ja hävitavate tagajärgede võimalikkuse vähendamine võimalik ainult ratsionaalsel alusel, teadusliku metoodika rakendamise ja selle täiustamise kaudu.

1. 3 meetodid load töö konfliktid

Konfliktiolukorra lahendamiseks on mitu tõhusat viisi. Neid saab jagada kahte kategooriasse: struktuursed ja inimestevahelised. Konflikti lahendamisel peab juht alustama tegelike põhjuste analüüsimisest ja seejärel kasutama sobivat metoodikat. Konfliktide tekkimise võimalust saate vähendada, kasutades konfliktide lahendamise tehnikaid.

Töökonfliktide lahendamiseks on neli meetodit.

Töönõuete selgitamine. Üks parimaid juhtimisvõtteid düsfunktsionaalse konflikti ärahoidmiseks on selgitada, milliseid tulemusi igalt töötajalt ja osakonnalt oodatakse. Siin tuleks mainida selliseid parameetreid nagu saavutatavate tulemuste tase, kes annab ja kes saab erinevat teavet, volituste ja vastutuse süsteem ning selgelt määratletud poliitikad, protseduurid ja reeglid. Pealegi teeb juht kõik need küsimused selgeks mitte enda jaoks, vaid selleks, et tema alluvad saaksid hästi aru, mida neilt oodatakse ja millises olukorras.

Koordineerimis- ja integreerimismehhanismid. See on koordineerimismehhanismi rakendamine. Üks levinumaid mehhanisme on käsuliin. Integratsioonivahendid, nagu juhtimishierarhia, funktsionaalsete teenuste, funktsionaalsete rühmade, töörühmade ja osakondadevahelised koosolekud, on konfliktiolukordade lahendamisel väga kasulikud. Uuringud on näidanud, et organisatsioonid, mis säilitavad nende jaoks sobiva integratsioonitaseme, on tõhusamad kui need, kes seda ei tee.

Organisatsiooniülesed terviklikud eesmärgid. Organisatsiooniüleste integreeritud eesmärkide seadmine on teine ​​struktuurne meetod struktuurse olukorra juhtimiseks. Nende eesmärkide tõhus elluviimine nõuab kahe või enama töötaja, rühma või osakonna ühiseid jõupingutusi. Nendes kõrgemates eesmärkides sisalduv idee on suunata kõigi osalejate jõupingutused ühise eesmärgi saavutamiseks.

Preemiasüsteemi struktuur. Preemiaid saab kasutada konfliktiolukordade juhtimise meetodina, inimeste käitumise mõjutamiseks, et vältida düsfunktsionaalseid tagajärgi. Inimesi, kes panustavad organisatsiooniüleste integreeritud eesmärkide saavutamisse, aitavad teisi organisatsiooni gruppe ja püüavad probleemile terviklikult läheneda, tuleks premeerida tänu, preemiate, tunnustuste või ametikõrgendustega. Sama oluline on, et premeerimissüsteem ei premeeriks üksikisikute või rühmade ebakonstruktiivset käitumist.

Preemiate ja stiimulite süstemaatiline ja koordineeritud kasutamine neile, kes aitavad kaasa kogu organisatsiooni eesmärkide saavutamisele, aidates inimestel mõista, kuidas nad peaksid konfliktiolukorras juhtkonna soovidele vastaval viisil käituma. Van Horn J.K. Juhtimise alused: Trans. inglise keelest / Ch. toim. Seeria Ya.V. Sokolov. - M.: Rahandus ja statistika, 2012.

Inimestevahelised töökonfliktide lahendamise stiilid.

Töökonfliktide lahendamiseks on viis peamist inimestevahelist stiili:

· kõrvalehoidmine.

· Silumine.

· Sundimine.

· Kompromiss.

· Probleemi lahendus.

Uuringutest on teada, et kõrge tootlusega ettevõtted kasutasid konfliktiolukordades rohkem probleemide lahendamise stiili kui madala tulemuslikkusega ettevõtted. Nendes kõrgetasemelistes organisatsioonides arutasid juhid avalikult oma eriarvamusi, rõhutamata erinevusi, kuid tegemata nägu, et neid pole olemas.

Mõned soovitused selle konfliktide lahendamise stiili kasutamiseks:

1. Määratlege probleem eesmärkide, mitte lahenduste kaudu.

2. Kui probleem on tuvastatud, leidke lahendused, mis on vastuvõetavad mõlemale poolele.

3. Keskendu küsimusele, mitte teise poole isikuomadustele.

4. Looge usalduslik õhkkond, suurendades vastastikust mõju ja teabe jagamist.

5. Suhtlemisel kujundage teineteisesse positiivne suhtumine, näidates üles kaastunnet ja kuulates ära teise poole arvamust ning minimeerides viha ja ähvarduste väljendamist.

Tabelis 1 on toodud peamised meetodid tõhusaks konflikti sekkumiseks vastavalt selle analüüsi etappidele.

Tabel 1. Konflikti tõhusa sekkumise meetodid selle analüüsi etappide kaupa

Töökonfliktide lahendamiseks pakutud algoritmis iseloomustab organisatsiooni allüksuste vahelisi suhteid vastastikuse sõltuvuse olemasolu ja soov autonoomia järele.

Teisisõnu, pakutud lähenemisviis töökonfliktide lahendamiseks kriisiarengu režiimis käsitleb suundi turutingimustes äriorganisatsiooni sellise olulise omaduse kujunemiseks nagu ellujäämine.

Samal ajal pakutakse juhile laiendatud, diferentseeritud sekkumiste arsenali organisatsiooniüksuste vahelistes vältimatutes konfliktides.

Konfliktide ennetamise meetodid organisatsiooni tasandil hõlmavad järgmist:

- integreerivate eesmärkide püstitamine organisatsiooni administratsiooni ja personali vahel;

- õiguste ja kohustuste tasakaal ametiülesannete täitmisel;

- ajutiste üksuste moodustamise ja toimimise reeglite rakendamine;

- volituste ja kohustuste delegeerimise eeskirjade rakendamine hierarhiliste juhtimistasandite vahel;

- erinevate stiimulite vormide kasutamine, mis hõlmab rahaliste ja mitterahaliste stiimulisüsteemide vastastikust kombineerimist ja varieerumist.

Järgmised stiimulisüsteemid võib liigitada rahalisteks:

- töötasu korraldamine töötaja panusele vastavas summas;

- töötajate tulemuslikkusest ja professionaalsest käitumisest lähtuv preemiapoliitika;

- töötajate osalemine ettevõtte kasumis ja kapitalis;

Erisoodustuste ja maksete süsteem, mis eraldatakse organisatsiooni kasumist ja ei ole kohustuslik, seadusega määratletud(soodus- või intressivabad laenud personali sihipärasteks vajadusteks, erinevate kindlustuste tasumine, - töötasu reserveerimine ehk osa kasumi jaotamine meeskonnaliikmete vahel lähtuvalt organisatsiooni kui terviku tulemustest.

Mitterahalised stiimulisüsteemid hõlmavad järgmist:

- ettevõtte infosüsteemi avatus, mis eeldab töötajate kaasamist organisatsiooni asjadesse, töötajate teadlikkust kõigist olulistest otsustest seoses personalimuudatustega, juhtimisstruktuuri ümberkorraldamisega, tehniliste uuendustega jne;

- personali kaasamine kriitiliste otsuste väljatöötamisse nii osakonna sees kui ka organisatsioonis tervikuna;

- töötajate paindliku tööhõive, paindliku töö- ja puhkeaja süsteemi kasutamine;

- nn virtuaalsete juhtimisstruktuuride kasutamine, mis ei eelda töötajate töökohal viibimise ranget režiimi;

- töötajate huvidele vastavate juhtimisstiilide ja meetodite kasutamine;

- töötajate moraalne julgustamine;

- ühisürituste läbiviimine (spordivõistlused, vabaajaõhtud, uute töötajate tutvustamine jne).

Arvatakse, et konfliktide konstruktiivne lahendamine sõltub järgmistest teguritest:

- konflikti tajumise adekvaatsus, s.o. nii vaenlase kui ka enda tegevuse ja kavatsuste üsna täpne hinnang, mida ei moonuta isiklikud eelarvamused;

- suhtlemise avatus ja tulemuslikkus, valmisolek probleemide igakülgseks aruteluks, mil osalejad väljendavad ausalt oma arusaama toimuvast, pakuvad väljapääsu konfliktiolukorrast, loovad vastastikuse usalduse ja koostöö õhkkonna.

Juhil on kasulik teada, millised inimese iseloomuomadused ja käitumisomadused on konfliktisiksusele omased.

Psühholoogide uuringuid kokku võttes võib öelda, et need hõlmavad järgmist:

- oma võimete ja võimete ebapiisav enesehinnang, mida võib nii üle- kui ka alahinnata. Mõlemal juhul võib see olla vastuolus teiste adekvaatse hinnanguga – ja pinnas on konflikti tekkimiseks valmis;

- soov domineerida iga hinna eest seal, kus see on võimalik ja võimatu;

- mõtlemise, vaadete, tõekspidamiste konservatiivsus, soovimatus ületada aegunud traditsioone;

- liigne põhimõtetest kinnipidamine ja otsekohesus ütlustes ja hinnangutes, liigne soov rääkida tõtt silmast silma;

- teatud kogum emotsionaalseid isiksuseomadusi: ärevus, agressiivsus, kangekaelsus, ärrituvus.

Tuleb märkida, et selleks edukas taotlus motivatsioonisüsteemid ja nende muutmine tõhusaks vahendiks konfliktide ennetamiseks, on ühelt poolt vajalik kasutada loetletud meetodeid ühtsena ja omavahel seotult ning teisest küljest ei tohiks nende kasutamine kaasa tuua nõuete rikkumist. õiglus. Konfliktide reguleerimiseks isiklikul tasandil on eksperdid välja töötanud palju soovitusi, mis puudutavad inimeste käitumise erinevaid aspekte konfliktiolukordades, sobivate käitumisstrateegiate ja konfliktide lahendamise vahendite valikut, samuti selle juhtimist.

stressi vältimine töökonflikt

Peatükk 2. Töökonfliktide analüüs ja hindamine ettevõtte Gamma-Telecom LLC näitel

2.1 Lühidalt organisatsiooniline - majanduslik ettevõtte omadused OÜ "Ga" m ma-Telecom"

Gamma-Telecom LLC peamine ja arenenum tegevusvaldkond on sideteenuste pakkumine, telefonipaigaldus, projekteerimis- ja ehitustööd, miniautomaatsete telefonijaamade paigaldus, samuti imporditud elektriseadmete müük. Ettevõte loodi 30. septembri 1995. a asutamiskoosoleku otsuse alusel.

Gamma-Telecom LLC põhikirja kohaselt on põhitegevuseks sideteenuste pakkumine, samuti projekteerimis- ja ehitustööd.

Ettevõtte tegevuse geograafia: Astrahan ja Astrahani piirkond.

Juriidiline aadress: Venemaa, Astrahani piirkond, Astrahan, Volodarskogo, 14a

Ettevõtte peamised eesmärgid:

* Tõsise ja võimsa sideettevõtte loomine, mille teenuste ja kaupade järele on nende kõrge kvaliteedi ja madala hinna tõttu suur nõudlus;

* Objektiivsete eelduste loomine ettevõtte edasiseks arenguks;

* Teenuse osutamise geograafia laiendamine;

* Ostetud kaupade ja teenuste eest tasumiseks mugavamate viiside väljatöötamine (maksed pangakaartidega);

* Klientide seas autoriteedi ja tunnustuse saavutamine, s.o. ettevõtte stabiilse positsiooni tagamine aktsiaturul.

Igat tüüpi töid teostavad kõrgelt kvalifitseeritud tehnilised spetsialistid, kes on koolitatud välismaal ja Venemaa koolituskeskustes. Töötajate täiendkoolitusi viiakse läbi vähemalt kord aastas.

Tänaseks annab Gamma-Telecom LLC tööd 116 inimesele.

Ettevõtte organisatsiooniline struktuur on näidatud joonisel fig. 1.

Seega, jooniselt fig. 1 järeldub, et Gamma-Telecom LLC organisatsiooniline struktuur kuulub lineaar-funktsionaalsesse kategooriasse.

Joonis 1. Gamma-Telecom LLC organisatsiooniline struktuur

Kõik sidemed on seotud ettevõtte direktoriga, kes tegeleb ettevõtte operatiivjuhtimisega. Tippjuhtimist teostab peadirektor, kes otsustab üksi ettevõtte tegevuse strateegilisi küsimusi. Gamma-Telecom OÜ personaliosakond on direktorile alluv sõltumatu struktuuriüksus.

Gamma-Telecom LLC personaliosakond:

- teostab töid töötajate ja spetsialistide valikul, paigutamisel ja kasutamisel,

- moodustab meeskonna,

- moodustab personalireservi,

- peab personaliarvestust.

Üldiselt on see struktuur õigustatud keskmise suurusega ettevõttele, kuhu kuulub Gamma-Telecom LLC.

Esiteks on funktsionaalsete juhtide eraldamine majanduslikult põhjendatud.

Teiseks on ettevõttes sageli vaja jälgida distsipliini ning kohustuste ja juhtkonna juhiste täitmist.

Töötajate jaotuse skeem kategooriate järgi (tippjuhtkond, keskjuhtkond, töötajad, töötajad) on toodud joonisel 3.

Riis. 3. Töötajate jaotuse skeem ametikategooriate kaupa

Seega moodustavad põhikoosseisu töölised, mis on omane sidetööstusele. Järgmiseks tulevad töötajad – 16%. Juhtkond moodustab kõige väiksema osa töötajatest.

Ettevõtte peamised tehnilised ja majanduslikud näitajad on toodud tabelis 2.

Tabel 2. Gamma-Telecom OÜ majandustegevuse tehnilised ja majanduslikud näitajad

Analüüsides Gamma-Telecom LLC majandustegevuse tehnilisi ja majandusnäitajaid viimase 3 aasta jooksul, võib märkida järgmist.

2012. aastal arenes ettevõte kiiremini kui 2013. aastal, kuna enamiku näitajate kasvutempo oli 2012. aastal võrreldes 2011. aastaga suurem kui 2013. aastal võrreldes 2012. aastaga. Põhivara kättesaadavus on paranenud (5 korda), kuid kapitali tootlikkus on langenud 80%, mis on tingitud müügitulu aeglasemas tempos. Kapitali ja tööjõu suhe kasvas üle 300%.

Müügitulu kasvas 23%. Tulude kasvu mõjutas peamiselt põhivaraga seadmete kasv, kuna nõudluse pideva suurenemisega osutatavate teenuste järele ei saanud ettevõte endale lubada müügimahtude kasvu, säilitades samal ajal ruumide suuruse ja seadmete hulga.

Seetõttu tekkis kohe pärast lisapindade ehitamist võimalikuks personali suurendamine 2012. aastal 111 inimeselt 114 inimeseni ja 2013. aastal 116 inimeseni ning sellest tulenevalt kasvas töömaht, mis tõi kokkuvõttes kaasa tulude kasvu 2012. aastal. 30% ja müügikasum 2012. aastal 94% ja 2013. aastal 30%.

Tööviljakus aga langes 2012. aastal 3%, mis on seletatav asjaoluga, et toonane toodangu kasvutempo oli väiksem kui ettevõtte töötajate arvu kasv. Seda kompenseeris tööviljakuse (toodangu) kasv 2013. aastal 15%. Selle põhjuseks on peamiselt ettevõtte laienemisele järgnenud töömahu suurenemine.

Seega toimib ettevõte üldiselt tõhusalt. 2012. aastal oli üldine kasumlikkus 26%, võrreldes 2011. aastaga kasvas see näitaja 30%.

Peamiselt on selle põhjuseks kasumlikkust määrav näitaja - kasum, mille kasvutempo 2012. aastal võrreldes 2011. aastaga oli 94%. 2013. aastal oli üldine kasumlikkus 28% ja kasvutempo 6%.

2. 2 . Analüüs juhtimine konflikt ami ettevõttes "Ga" LLC m ma-Telecom"

Gamma-Telecom LLC-s tegelevad konfliktide haldamisega järgmised struktuuriüksused:

ettevõtte juhtimine (peadirektor, direktor, pearaamatupidaja)

Kuna nad kontrollivad personali, on nad konfliktijuhtimise objektiks.

Nende kontrollmõju on suunatud erinevatesse konfliktijuhtimise objektiks olevatesse sotsiaalsetesse rühmadesse kuuluvatele töötajatele.

Gamma-Telecom OÜ personal, kes omab vajalikke oskusi ja viib läbi tootmisprotsessi, on tootmiseks ja juhtimiseks, sh konfliktide haldamiseks vajalik inimressurss.

Füüsilised ressursid, mida inimene töötamiseks vajab, hõlmavad inforessursse.

Teabeallikad on esitatud metoodilistes ja regulatiivsetes materjalides Gamma-Telecom LLC kõigi töötajate kategooriate töökorralduse kohta. Need peegeldavad töötajate töökorralduse iseärasusi, võttes arvesse kollektiivse töö teadusliku korralduse nõudeid, psühhofüsioloogilisi tegureid ja töötingimusi, samuti kõrgetasemelist kodumaist ja välismaist töökorralduse kogemust.

Ressursside määramine ja tagamine on organisatsiooni juhtimise pidev ülesanne, mis lahendatakse ressursside planeerimise, eraldamise, piisavuse analüüsimise ja igapäevapraktikasse juurutamisega. Analüüsides Gamma-Telecom LLC-s kasutatavaid administratiivse mõjutamise meetodeid nende mõju seisukohast tööjõu motivatsioonisüsteemi arendamise strateegiale ja taktikale, jõudsin järgmistele järeldustele:

Personalile avaldatav organisatsiooniline mõju aitab kaasa kõrgetasemelisele reguleerimisele konfliktihalduses.

Gamma-Telecom LLC-l on:

· personali tegevust reguleerivad sisemised normdokumendid;

· ettevõtte Gamma-Telecom LLC hästi väljatöötatud põhikiri, mis on kinnitatud aktsionäride üldkoosoleku iga-aastase otsusega;

· Gamma-Telecom OÜ kollektiivleping, mille on allkirjastanud Gamma-Telecom LLC peadirektor ja Gamma-Telecom LLC töötajate meeskond, mis soodustab administratsiooni ja ettevõtte töötajate partnerluse arendamist;

· ettevõtte selge organisatsioonilise juhtimisstruktuuri ja personalistruktuuride olemasolu ning nende iga-aastane kohandamine;

· töötajatele selgete ametijuhendite olemasolu, mis määratlevad töötaja funktsionaalsed kohustused ja tööstandardid.

· personali mõjutamiseks kasutatakse majanduslikke meetodeid, nagu töömotiveerimine ja stiimulid

Gamma-Telecom LLC kasutab tõhusaid administratiivseid mõjutusi. Selle järelduse aluseks olid: Gamma-Telecom LLC direktori selged korraldused, mis näitavad probleemi staatust, tegevusi, ressursse ja vastutajaid;

Haldusmeetodite mõju analüüsimise käigus ilmnes aga dokumentide vormistamise järelevalve süsteemi nõrk rakendamine ettevõttes, mis toob kaasa osade haldusmõjude ebaefektiivsuse.

Gamma-Telecom LLC-l on ebapiisavalt välja töötatud personalipoliitika.

Peamised vahendid personaliga töötamisel on sotsiaalpsühholoogilised meetodid. Gamma-Telecom LLC ei kasuta täielikult:

· personali palkamisel kasutatakse osaliselt küsimustike ja testimise teel saadud andmeid;

· töötajate konkurentsivaimu säilitamine (igakuine, kvartaalne, iga-aastane konkurss juhtide vahel tiitlile “Kuu (kvartal, aasta) juht-juht”).

Sotsiaalsed ja psühholoogilised meetodid, näiteks:

· individuaalse töö korraldamine töötajatega, arvestades isiksusetüüpi, temperamenti (spetsialistide atesteerimise üritused);

· juhtidele koolituste ja seminaride läbiviimine;

Tuleb märkida, et hetkel on ettevõttes meeskonnas närvilisus ja psühholoogiline ebamugavustunne, vaatamata mõne konfliktsituatsiooniga harjumisele. Esiteks on see tingitud asjaolust, et ettevõte omistab sotsiaalpsühholoogilistele meetoditele väga vähe tähtsust, palju enam tähtsustatakse majanduslikke meetodeid.

Ettevõtte töötajate konfliktsuse määra ja konfliktiolukorras käitumise strateegia väljaselgitamiseks kasutatakse käesolevas töös sellist uurimismeetodit nagu testimine (vt lisa 1). Gamma-Telecom LLC töötajate rühm võeti erinevatest osakondadest, kuid kellel olid püsivad töösuhted.

Tabel 3. Gamma-Telecom LLC püsivate töösuhetega töötajate rühm

Testimistulemused näitasid, et keskmiselt on meeskond konfliktivaba ning eelistatud käitumisstiil konfliktiolukordades on koostöö.

Kogu Gamma-Telecom LLC meeskond täitis küsimustikud.

Töötajate jaotuse skeem tööga rahulolu ja rahulolematuse astme järgi on toodud joonisel 4.

Riis. 4. Töötajate jaotumise skeem tööga rahulolu ja rahulolematuse astme järgi

Seega on suurem osa töötajaid oma tööga rahul – seda saab hinnata positiivselt. Ja kui inimene on oma tööga rahul, võib see tähendada, et ta ei kavatse end täiendada.

Diagramm töötajate jaotumisest konflikti ja stressiga kokkupuute astme järgi on toodud joonisel 5.

Riis. 5. Töötajate jaotuse skeem konfliktiastme järgi

Seega ei pea 80% töötajatest end konfliktiisikuks. Võib-olla ei olnud see hinnang objektiivne, kuna selle andsid otse töötajatelt vastajad.

Töötajate jaotumise skeem kolleegidega ühise keele leidmise kaudu on toodud joonisel 6.

Riis. 6. Töötajate jaotumise skeem kolleegidega ühise keele leidmise teel

Tähelepanuväärne on see, et nii end tippjuhtide hulka liigitanud töötajad kui ka enamik töötajaid vastasid "Alati". Keskastmejuhtidel ja ka mõnel töötajal on raskusi vastastikuse mõistmisega.

Diagramm, mis näitab töötajate konfliktis osalemise määra, on toodud joonisel 7.

Riis. 7. Diagramm, mis näitab töötajate konfliktis osalemise määra

Seega jõuavad konfliktid meeskonnas tippjuhtideni harva. Kõige sagedamini on kaasatud (osakondade) keskastme juhid ja enamasti kas töötajatega või omavahel. Töötajad eelistavad jääda neutraalseks, mis on arusaadav – nad on ettevõtte noorim kontingent.

Töökonfliktide sagedust näitav diagramm on toodud joonisel 8.

Riis. 8. Töökonfliktide sagedus Gamma-Telecom LLC-s

Seega tekivad konfliktid enamasti kord-paar nädalas.

Joonisel 9 on toodud diagramm, mis näitab ettevõtte töökonfliktide põhjuseid.

Riis. 9. Skeemi töökonfliktide põhjused ettevõttes

Seega on ligi 90% töötajatest kindlad, et keegi kas ei täida oma tööülesandeid või täidab kellegi teise omi. Selline olukord võib tekkida siis, kui töötajad pole oma asjadest üldse teadlikud töökohustused. 70% töötajatest aga väitis, et on oma tööga rahul, seega teavad, mida nemad ja nende kolleegid peaksid tegema. Järelikult teavad nad kohustusi, kuid need kohustused ei ole omavahel kooskõlas.

Joonisel 10 on toodud diagramm, mis näitab vastuse jaotust küsimusele “Kas konfliktsituatsioonid aitavad kaasa ettevõtte hetkeprobleemide lahendamisele?”.

Joonis 10. Kas konfliktsituatsioonid aitavad kaasa ettevõtte hetkeprobleemide lahendamisele?

Seega on enamik töötajaid veendunud, et tekkivad konfliktid ei aita kaasa olukorra paranemisele, vaid nendega kaasneb nende jaoks vaid täiendav stress. Sellest hoolimata kasvab aga töökonfliktide ja nendega seotud stressi arv töötajate seas.

Gamma-Telecom LLC töökonfliktide sageduse analüüs kajastub tabelis 4.

Tabel 4. Töökonfliktide arv ettevõttes Gamma-Telecom 2011-2013.

Seega on tabelist 4 näha, et viimase kahe aasta jooksul on Gamma-Telecom OÜ töökonfliktide arv kasvanud 12-13% aastas. Peamiselt mõjutavad seda osakonnajuhatajatevahelised konfliktid - 2012. aastal kasvasid need 8% ja 2013. aastal 22%. Töötajate ja juhtkonna vaheliste töökonfliktide arvu kasvutempo kipub langema - 2012. aastal 14% ja 2013. aastal 6%, kuid koguarv ka kasvab: 2011. aastal 14, 2012. aastal 16, 2013. aastal 17. Töökonfliktide arv töötajate vahel on ebaoluline - umbes 8 aastas ja 2013. aastal vähenes see 11%.

Samuti tuleb märkida, et enamiku ettevõttes tekkivate töökonfliktidega kaasneb stress. Perioodiks 2011-2012 töötajate ja juhtkonna vaheliste töökonfliktide hulgas suurenes stressiga kaasnenud töökonfliktide arv 1,8 protsendipunkti ning 2013. aastal võrreldes 2012. aastaga 6,6 protsendipunkti.

Sarnast dünaamikat täheldatakse töökonfliktide vahekorras nii juhtide kui ka töötajate vahel ning viimaste vahel - kõigil perioodidel kaasnes konfliktidega stress.

See on negatiivne suundumus, kuna see viitab sellele, et konfliktid ettevõttes toimuvad üsna emotsionaalses vormis ja on sügava iseloomuga.

Uuringu tulemuste põhjal võime järeldada, et töökonfliktide ja nendega seotud stressi põhjused on järgmised:

* puudub selge volituste piiritlemine;

* ei peeta kinni käsu ühtsuse printsiibist;

* tööülesannete dubleerimise olemasolu.

Seega on praeguse olukorra muutmiseks vaja rakendada mitmeid organisatsioonilisi meetmeid töökonfliktide lahendamiseks.

2.3 . Lahendus- ja ennetusmeetodid töökonfliktid Gamma-Telecom LLC-s

Konfliktide ja nendega tekkiva stressi lahendamiseks on kõigepealt vaja kõigi osakondade juhtidele välja töötada selged ametijuhendid, mis reguleerivad iga inimese volitusi ja vastutust. Tagada käsu ühtsuse põhimõte, et näiteks müügijuht ei juhiks mitte varustusosakonna töötajaid, vaid müügiosakonna juhataja juriidilised isikud ei juhtinud üksikisikutega töötavaid töötajaid.

Eraldi ruumid tuleks eraldada osakonnale tööks juriidiliste isikutega ja osakonnale eraisikute teenindamiseks. Vajalik on süstematiseerida ettevõtte klientidega seotud dokumente, taastada puuduvad, korrastada andmebaasid. Nende kahe osakonna jaoks on vaja eraldada eraldi telefoniliinid.

See vähendab järk-järgult konfliktide arvu ja nendega seotud stressi, mis määrab tunni- ja päevatoodangu vähenemise.

Järgmine etapp peaks olema meetmed uute konfliktide ja stressirohke olukordade ennetamiseks.

Konflikti juhtimine ei hõlma mitte ainult juba tekkinud vastasseisu reguleerimist, vaid ka tingimuste loomist selle ennetamiseks. Lisaks on kahest nimetatud juhtimisülesandest kõige suurem tähtsus ennetustööl. Just hästi organiseeritud töö konfliktide ja stressi ennetamiseks vähendab nende arvu ja välistab destruktiivsete konfliktsituatsioonide tekkimise võimaluse.

Kõik konfliktiennetustegevused on üks konkreetseid väljendusi inimese võimele üldistada olemasolevaid teoreetilisi ja empiirilisi andmeid ning selle põhjal ennustada ja ennustada tulevikku, laiendades seeläbi teadaolevat valdkonda veel teadmata. See inimvõime on juhtimistegevuses eriti oluline. Õigesti öeldakse, et juhtida tähendab ette näha.

Sellest järeldub, et konfliktide ja nendega seotud stressi ennetamine on väga raske ülesanne. Seetõttu ei tasu ennetava tegevuse võimalusi ülehinnata, kuigi tähelepanuta jätta. Selle tõhususe tagamiseks peame selgelt nägema raskusi, mis meid sellel teel ootavad. Seega on hulk takistusi, mis vähendavad võimalust konflikte ja stressi ennetada ning nende arengut konstruktiivses suunas suunata.

1. Inimese vastupandamatu iha vabaduse ja iseseisvuse järele. Sellega seoses kipuvad inimesed suhtuma negatiivselt igasugustesse katsetesse nende suhetesse sekkuda, hinnates selliseid tegusid soovi väljenduseks piirata oma iseseisvust ja vabadust.

2. Mõnede inimsuhteid reguleerivate üldtunnustatud moraalinormide olemasolu. Nende põhjal peavad inimesed oma käitumist puhtalt isiklikuks asjaks ning kolmanda isiku sekkumist peetakse üldtunnustatud moraalinormide rikkumiseks, millest üks on privaatsus.

3. See takistus on juriidilist laadi ja tuleneb asjaolust, et arenenud demokraatlike traditsioonidega riikides on mõned universaalsed moraalinormid võtnud vormi õigusnormid, mis kaitseb üksikisiku põhiõigusi ja -vabadusi. Nende rikkumist ühel või teisel kujul saab kvalifitseerida mitte ainult mitte täiesti moraalseks, vaid ka ebaseaduslikuks, eriti kuna mitmed riigid on juba vastu võtnud eriseadused, mis keelavad ettevõtetel sekkuda oma töötajate isiklikku ellu.

Seetõttu saab edukat konfliktiennetustegevust läbi viia ainult inimsuhete reguleerimise psühholoogiliste, moraalsete ja õiguslike nõuetega kehtestatud piirides. Pealegi muutub selline tegevus soovitatavaks ainult siis, kui on reaalne oht, et isiklikud või grupisuhted eskaleeruvad destruktiivseteks, destruktiivseteks vormideks, nagu näiteks isiklike suhete purunemine, perekonna lagunemine, töörühma kokkuvarisemine, klassidevahelised, rahvustevahelised või riikidevahelised kokkupõrked.

Töötades igasuguste konfliktide ärahoidmiseks, ei saa loota kiiretoimeliste imeravimite kasutamisele. See teos pole episoodiline, mitte ühekordne, vaid süsteemne, igapäevane, igapäevane. Kõige usaldusväärsem viis konfliktide ja stressi ennetamiseks nii psühholoogilisel kui sotsiaalsel tasandil on luua organisatsioonis, meeskonnas moraalne ja psühholoogiline õhkkond, mis välistab agressiivsete püüdluste tekkimise võimaluse, mis viib tõsise konfliktini.

Selle kõrge eesmärgi saavutamine on võimalik ainult läbimõeldud meetmete järjekindla rakendamise tulemusel inimestevaheliste koostöö- ja vastastikuse abistamise suhete tugevdamiseks.

Seetõttu kutsutakse iga juht, kes on teadlik mitte ainult raskustest, vaid ka tegelikest võimalustest selle kõige olulisema juhtimisülesande lahendamiseks, oma parimate võimaluste piires tõrjuma kõikvõimalikke desorganiseerumise ilminguid, eriti neid, mis toovad ellu ohtu hävitav konflikt. Universaalne viis selliste konfliktide ennetamiseks on tugevdada koostööd, mida järjepidevalt tehakse nii sotsiaalsel kui psühholoogilisel tasandil.

Sarnased dokumendid

Konfliktide mõiste ja liigid. Konfliktide peamised põhjused ja tagajärjed, nende ületamise viisid. Stressi leevendamise põhimeetodid ja selle ennetamise viisid. Ettevõttes Indesit Rus LLC kasutatud konfliktide lahendamise ja ennetamise meetodite analüüs.

kursusetöö, lisatud 20.05.2015


Konfliktide ennetamise ja lahendamise meetodid. üldised omadused Ettevõte Odyssey-ship-service LLC. Konfliktsituatsioonide analüüs ettevõttes. Metoodiline lähenemine konfliktide ennetamisele. Kavandatavate meetmete majanduslik tõhusus.

lõputöö, lisatud 01.06.2009


Konfliktide uurimine organisatsioonis - olemus, peamised etapid, ennetusmeetodid. Konfliktide tüpoloogia: sisemine (intrapersonaalne) ja välimine (isikutevaheline, indiviidi ja rühma vaheline ning rühmadevaheline). Konfliktide lahendamise strateegia väljatöötamine.

test, lisatud 22.06.2010


Konflikti mõiste, struktuur, mõisted ja konfliktide liigid ettevõttes. Kaasaegsed konfliktijuhtimise meetodid. OÜ Energia-ZS konfliktsituatsioonide ja konfliktide teket mõjutavate tegurite uurimine, nende lahendamise meetodid.

kursusetöö, lisatud 09.09.2012


Konfliktide liigid ja selle esinemise põhjused. Konfliktsituatsiooni mudel ja selle lahendamise meetodid. Empiiriline uurimus konfliktide põhjused ja käitumisstrateegiad. Näiteid konfliktiennetustegevusest kaubandusorganisatsioon"Eva" kauplus.

kursusetöö, lisatud 12.06.2012


Konfliktide tüübid: intrapersonaalne, inimestevaheline, indiviidi ja rühma vaheline, rühmadevaheline. Konfliktide põhjused, tagajärjed ja lahendusmeetodid. Käitumisreeglid keerulistes olukordades. Konfliktsete isiksuste tüübid: demonstratiivne, jäik, kontrollimatu.

kursusetöö, lisatud 17.05.2011


Konflikti kui sotsiaalse nähtuse olemus, selle tüüpide ja põhifunktsioonide klassifikatsioon. Töökonfliktide tüüpilised põhjused, nende lahendamise ja ennetamise viisid. "Protestiettevõtete" tüübid Venemaal, majandusliku võimu demokratiseerimise viisid.

kursusetöö, lisatud 29.03.2012


Konfliktide lahendamise strateegilised, taktikalised meetodid. Meetodid nende haldamiseks organisatsioonis. Konflikti vältimise olemus, tegevusetuse meetod. Erimeelsuste lahendamine möönduste ja majutuste kaudu. Koostöömeetodid, jõu kasutamine, varjatud aktsioonid.

esitlus, lisatud 19.10.2013


Töökonfliktide mõisted, liigid ja funktsioonid; meetodid nende lahendamiseks organisatsioonides. Sosnevski kaubandusmaja sotsiaalpsühholoogilise kliima uuring. Töökollektiivide konfliktsituatsioonide ennetamise ja lahendamise soovitustega tutvumine.

kursusetöö, lisatud 06.12.2011


Konfliktide tüpoloogia, olemus ja põhjused, nende tagajärjed ja roll organisatsioonis. Konfliktide lahendamise meetodid ja nende kõrvaldamise efektiivsus. Konfliktsituatsioonide ennetamise, ennetamise ja juhtimise meetodid ning nende ennetamise viisid.