Yrityskulttuuri. klaanityyppi - kulttuuri, joka keskittyy suhteiden laatuun

Yrityskulttuurin diagnosointi auttaa arvioimaan yrityksen strategian toteuttamismahdollisuuksia ja päättämään, muutetaanko tavoitteita vai rakennetaanko erilainen yrityskulttuuri, joka vastaa uutta strategiaa. Nykyään tämä työkalu saa yhä enemmän huomiota HR-asiantuntijoiden ammatillisessa yhteisössä, koska sen käytön tehokkuus on vahvistettu monien yritysten kokemuksella.

Huonot työntekijöiden väliset suhteet ja epäsuotuisa työilmapiiri vaikuttavat negatiivisesti tuottavuuteen ja siten myös yrityksen tulokseen. Samalla johtajuuden yrityshenki, keskinäinen ymmärrys ja tuki sekä horisontaalisesti (työntekijöiden välillä) että vertikaalisesti (johtajien ja alaisten välillä) ovat avain strategisten tavoitteiden onnistumiseen.

Tehokkaan yrityksen johtaminen edellyttää, että tunnet sen yrityskulttuurin ja pystyt vaikuttamaan siihen. Eli on ymmärrettävä, mitä nykyisen kulttuurin elementtejä on kehitettävä ja mitkä hylättävä.

On tärkeää arvioida kokonaisvaltaisesti liiketoimintaprosessien organisointia ja henkilöstön vuorovaikutuksen tehokkuutta niissä. Tätä tarkoitusta varten käytetään yrityskulttuurin diagnostiikkaa. Lisäksi tällä työkalulla voidaan ratkaista ajankohtaisia ​​liiketoimintaongelmia (esimerkiksi kuinka lisätä henkilöstön uskollisuutta) tai strategisia (markkinaosuuden kasvattaminen, kannattavuuden lisääminen).

Yrityskulttuurin diagnoosi on osoittautunut myös ennakoitaessa yrityksen mahdollisuuksia erilaisiin muutoksiin (rakennemuutokset, fuusiot, yrityskaupat, uusien omistajien tulo, uusien tulo tietojärjestelmä jne.).

Samaan aikaan yrityskulttuurin diagnosoinnin päätavoitteena on luoda pohja johtamispäätösten tekemiselle.

Daniel Denison malli

Yrityskulttuurin diagnosointiin on useita menetelmiä. Suosituin, ehkä helppokäyttöisyyden vuoksi, on Daniel Denison -malli. Lausannen International Institute of Management Developmentin (IMD) organisaatiokehityksen professori (Sveitsi) tutki organisaatiokulttuurin ja organisaation suorituskyvyn vuorovaikutusta. Diagnostisten tutkimusten tulos oli hänen mukaansa nimetty malli. Nykyään sitä käyttää yli 1 200 organisaatiota ympäri maailmaa, myös Venäjällä.

Denisonin mallin mukaan yrityskulttuurille on ominaista neljä toisiinsa liittyvää tekijää (parametria) - osallistuminen, johdonmukaisuus (johdonmukaisuus), sopeutumiskyky ja yrityksen missio. Jokaisessa niistä on komponentteja.

Siten missio määrittelee yrityksen strategian, tavoitteet ja tavoitteet sekä vision. Johdonmukaisuus - koordinointi ja integraatio, sopimus, ydinarvot. Osallistuminen varmistaa tiimilähtöisyyden, kyvykkyyden kehittämisen, vallan siirron. Sopeutumiskyky - luominen (muutos), asiakaslähtöisyys, organisaatiooppiminen.

Yrityskulttuurin diagnosointi alkaa tiedon keräämisellä organisaatiosta. Jokaista työntekijää pyydetään täyttämään kyselylomake. Se sisältää neljä kysymysryhmää (lausuntoa), jotka perustuvat päätekijöihin. Jokaisessa ryhmässä on kolme alaryhmää (katso esimerkki). Kaikki väitteet arvioidaan viiden pisteen asteikolla (1-5 pistettä).

Kun kyselylomakkeet on täytetty, kullekin alaryhmälle lasketaan aritmeettinen keskiarvo - indeksi, joka voidaan esittää prosentteina (indeksin enimmäisarvo on 5 pistettä eli 100 %).

Tulosten käsittely

Denisonin mallin mukaan yrityskulttuuri voidaan esittää ympyränä (kuva 1). Vaakaviiva jakaa organisaation ulottuvuudet sisäiseen ja ulkoiseen painopisteeseen. Sitoutuminen ja linjautuminen luonnehtivat organisaation sisäisiä prosesseja, kun taas sopeutumiskyky ja missio luonnehtivat ulkoisia.

Pystyleikkaus ympyrästä vetää rajan joustavan organisaation (kuvan vasen puolisko) ja vakaan (kuvan oikea puoli) välille. Sitoutuminen ja sopeutumiskyky lisäävät organisaation joustavuutta ja muutosalttiutta. Ja johdonmukaisuus (johdonmukaisuus) ja missio määräävät organisaation kyvyn olla vakaa ja hallittavissa.

Tehtävällä ja yhdenmukaistamisella on suurempi vaikutus taloudellisiin mittareihin, kuten ROA (omaisuuden tuotto), ROI (sijoitetun pääoman tuotto) ja ROS (myynnin tuotto). Mission and Alignment Index -pisteet 3–4 osoittavat yleensä korkeaa tuottoa sijoituksille, omaisuudelle ja myynneille sekä organisaation toiminnallista vahvuutta.

Kohdistus ja osallistuminen (sisäinen fokus) vaikuttavat laatuun, työntekijöiden tyytyväisyyteen ja sijoitetun pääoman tuottoon. Samoin näiden parametrien indeksien arvo 3-4 ilmaisee korkeaa tuotteen laatutasoa, pienempää virheiden ja uusien työstöjen prosenttiosuutta, resurssien oikeaa kohdentamista ja korkeampaa työntekijöiden tyytyväisyyttä.

Sitoutuminen ja sopeutumiskyky vaikuttavat tuotekehitykseen ja innovaatioihin. Näiden parametrien indeksi 3-4 pisteen välillä tarkoittaa korkeaa innovatiivisuutta tuotannossa ja palvelussa, luovuutta, nopeaa reagointia sekä asiakkaiden että heidän omien työntekijöidensä muuttuviin toiveisiin ja tarpeisiin.

Sopeutumiskyky ja missio (ulkoinen fokus) vaikuttavat liikevaihtoon, myynnin kasvuun ja markkinaosuuteen. Kun näiden parametrien arvot ovat 3-4 pistettä, organisaatio todennäköisesti kokee jatkuvaa myynnin kasvua ja markkinaosuuden kasvua.

Siten Denison-malli, jolla diagnosoidaan yrityksen yrityskulttuuri ja prosessitutkimuksen tulokset, auttaa yritysjohtoa vastaamaan kysymyksiin:

tiedämmekö mitä teemme;

Kuinka koordinoituja toimintamme ovat;

Onko meillä organisatorista joustavuutta;

Miten työntekijät ovat mukana yrityksen kehittämisessä?

Lisäksi kyselyn tulosten avulla voit rakentaa strategisia tavoitteita vastaavaa ja yritykselle niiden saavuttamiselle tarpeellista yrityskulttuuria ja auttaa tunnistamaan ”muutosvivut”, suunnittelemaan kulttuurimuutoksia, toteuttamaan ja seuraamaan niitä (kuva 2).

TIEDOKSESI

Yrityskulttuuri auttaa:

luoda yritykseen päätöksentekojärjestelmä;

asettaa toimintasuunnat;

hallita työntekijöiden käyttäytymistä;

vaikuttaa henkilöstön tehokkuuteen ja tuottavuuteen.

Yrityksen tehtävää kuvaavat Denisonin kyselyn kysymykset (lausunnot):

1. Strategia:

• organisaatiolla on selkeä missio, joka antaa työllemme merkitystä ja suuntaa;
• organisaatiolla on pitkän aikavälin tavoite ja suunta;
• Olen selkeä organisaation strategisesta suunnasta;
• organisaatiolla on selkeä strategia tulevaisuutta varten;
• Organisaation strategia saa muut yritykset muuttamaan kilpailustrategioitaan.

2. Tavoitteet ja tavoitteet:

työntekijöiden ja esimiesten välillä vallitsee täydellinen yksimielisyys organisaation tavoitteista;

organisaatiojohtajat asettavat kauaskantoisia mutta realistisia tavoitteita;

organisaation johtajat puhuvat muodollisesti, julkisesti ja avoimesti tavoitteista, joita työntekijät yrittävät saavuttaa;

seuraamme jatkuvasti edistymistämme asetettujen tavoitteiden mukaisesti;

organisaation työntekijät ymmärtävät, mitä on tehtävä menestyäkseen pitkällä aikavälillä.

3. Visio:

meillä organisaatiossa on yhteinen näkemys organisaation tulevaisuudesta;

organisaation johtajat ovat tulevaisuuteen suuntautuneita;

lyhyen aikavälin tavoitteet ovat harvoin ristiriidassa organisaation pitkän aikavälin suuntautumisen kanssa;

visiomme tulevaisuudesta rohkaisee ja motivoi työntekijöitämme;

pystymme ratkaisemaan lyhyen aikavälin ongelmia vaarantamatta pitkän aikavälin näkymiämme.

UDC 316,77
BBK 60,55–3

Artikkelissa käsitellään yritysten yrityskulttuurin diagnosointimenetelmiä. Yrityskulttuurin tutkimiseen käytettävien kvantitatiivisten ja laadullisten sosiologisten menetelmien edut ja haitat kuvataan. Esimerkkejä Jekaterinburgin yritysten yrityskulttuurin tutkimuksen tuloksista on annettu.

Viime vuosina tieteellinen ja käytännön kiinnostus yrityskulttuurin tutkimista kohtaan on lisääntynyt. Mistä se johtuu? Miksi tiedemiehet, henkilöstöjohtajat ja yrityskonsultit ovat tulleet siihen johtopäätökseen, että hyvin rakennetulla yrityskulttuurilla on suora vaikutus yrityksen suorituskykyyn? Ensinnäkin organisaatioiden rakenteessa ja luonteessa on tapahtunut muutoksia. Nykypäivän organisaatiomaailma eroaa merkittävästi siitä, mikä se oli 1980-luvun alussa. Rakennemuutos- ja hajauttamisprosessit, itsejohtavien tiimien syntyminen eri organisaatiotasoilla ovat vähentäneet yrityksen johdon päivittäisen valvonnan merkitystä ja tarvetta sekä lisänneet yrityskulttuurin merkitystä. Ihmisiä organisaatiossa yhdistävät yhteiset arvot ja käyttäytymisstandardit. Toiseksi yrityksen kulttuurin ja sen suorituskyvyn välisestä suhteesta on tullut empiiristä näyttöä. Kulttuuri ei tietenkään ole ainoa osa yrityksen menestystä. Mutta se on yksi avainkomponenteista matkalla kohti tavoitteiden saavuttamista, jota ei viime aikoihin asti otettu lainkaan huomioon.

Tutkimusparametrit

Tieteellisiin tarkoituksiin kirjoittaja teki vuonna 2005 tutkimuksen yrityskulttuurin ongelmasta kahdessa Jekaterinburgin yrityksessä. Organisaatiot useita muotoja omistus ja parametrit - keskisuuret ja suuret yritykset. Yksi tutkittavista yrityksistä on kauppaorganisaatio Stroy-komplekt LLC, joka on toiminut menestyksekkäästi kuormaus-, traktori-, kunnallislaitteiden, linja-autojen ja varaosien myyntimarkkinoilla yli 12 vuoden ajan. Yhtiö teki kyselyn 59 työntekijälle. Tutkimuksessa oli mukana osastopäälliköitä (14,9 %), keskijohtajia (62,7 %), insinöörejä (7 %), kirjanpito- ja sihteeristötyöntekijöitä (13,6 %), esimiehiä ja työntekijöitä (1,8 %). Puolet vastaajista (50,3 %) on työskennellyt organisaatiossa 5 vuotta. Tämä mahdollistaa sen, että työntekijöillä on selkeä käsitys yrityksen toiminnasta ja sen toiminnan piirteistä.

Toinen tutkittava yritys on keraamisten tuotteiden tehdas. Yritys valmistaa päällyslaattoja ja saniteettikeramiikkaa. Tehdas on yksi Uralin suurimmista yrityksistä. Yrityksessä tutkittiin 130 työntekijää. Kysely tehtiin kiintiöotoksen avulla. Tutkimuksen aikana haastateltiin 50,8 % naisista ja 49,2 % miehistä. Tehtaan työntekijöistä 40,8 %:lla on keskiasteen erikoiskoulutus ja 40 %:lla korkea-asteen koulutus (vain 13,1 %:lla vastaajista on keskiasteen koulutus ja 6,2 %:lla keskeneräinen korkea-asteen koulutus); Heistä 30,8 % työskentelee myymälöissä, 30 % yli- ja keskijohtajia, 27,2 % insinöörejä, 11,5 % sihteeristön ja kirjanpitoosaston edustajia. Tehtaan työntekijöiden ikärakenteen analyysi osoitti useiden ikäryhmien hallitsevan: 26-30-vuotiaat - 14,6%, 46-50-vuotiaat - 18,5%, 51-55-vuotiaat - 16,9%, yli 55-vuotiaat - 14,6 %. Vähemmän edustettuina ovat 41-45-vuotiaat (11,5 %), 31-35-vuotiaat (8,7 %), 21-25-vuotiaat ja 36-40-vuotiaat (7,7 %). Suurin osa vastaajista on työskennellyt tutkittavassa yrityksessä yli 10 vuotta (41,5 %). Vastaajista 30 % on työskennellyt tehtaalla 5 vuotta, 23,8 % on ollut tehtaalla 6-10 vuotta. Yrityksessä on myös nuoria alle vuoden työsuhteessa olevia työntekijöitä (4,6 %).

Tutkimuksen aiheena on kauppa- ja tuotantoyrityksen yrityskulttuuri. Tutkimuksen tulokset voivat edistää idean luomista:

Tietoja yleisimmästä yrityskulttuurista kussakin tutkittavassa yrityksessä;

Tietyn yrityksen toiminnan erityispiirteistä yrityskulttuurin tyypistä riippuen;

Ylimmän johdon tietoisuusasteesta yrityskulttuurin tärkeydestä ja yrityksensä yrityskulttuurin ominaisuuksista;

Kahden organisaation yrityskulttuurin yhteisistä ja erilaisista piirteistä.

Yritysten yrityskulttuurin tutkimus toteutettiin monimetodologisella tutkimusstrategialla.

Kvantitatiivisiin menetelmiin kuuluu yrityskulttuurin tilan arvioimiseksi tehty kyselytutkimus. Suurin osa yrityskulttuuria arvioivista tutkimuksista perustuu näihin menetelmiin. Tätä ongelmaa tutkiessaan määrälliset menetelmät on useita etuja:

• varmistaa tulosten vertailukelpoisuus, kun tutkitaan useita yrityksiä;
• antaa tarkkoja ja selkeitä tuloksia;
• antaa mahdollisuuden tunnistaa yrityskulttuurin pinnallisten, mutta myös syvien kerrosten ja mahdollistaa organisaation työntekijöiden sisäisten motiivien tai motivaatioiden arvioinnin, koska pohjana käytetään työntekijätutkimuksia;
• saadut tulokset ovat objektiivisempia, koska tutkijan subjektiivisten asenteiden ja persoonallisuuden vaikutus on huomattavasti pienempi.

Mutta kvantitatiivisilla menetelmillä on myös haittoja. Niiden ydin on siinä, että tämän tekniikan avulla voimme tunnistaa vain vastaajien havaitsemat yrityskulttuurin ominaisuudet, kun taas syvällisiä kulttuuriarvoja voidaan arvioida ja erottaa vain pitkän aikavälin kvalitatiivisella analyysillä sellaisista kulttuurin ilmentymistä kuin myyttejä, tarinoita. , jne. On kuitenkin selvää, että kvantitatiivisten menetelmien käyttö on ainoa mahdollinen ratkaisu sellaisten ongelmien ratkaisemiseen, kuten eri yritysten yrityskulttuurien vertailu, tyypillisen kulttuurin muodostaminen.

Kvantitatiivisten menetelmien ohella tutkimuksessa käytettiin laadullisia menetelmiä, erityisesti yritysjohtajien kanssa tehtiin syvähaastatteluja. Ensinnäkin ne mahdollistavat subjektiivisen arvion organisaation ylimmästä johdosta, koska Organisaation johtaja on avaintekijä organisaation yrityskulttuurin muokkaamisessa. Toiseksi yksimielisyyden puute tieteellisessä kirjallisuudessa tästä aiheesta kannustaa meitä tunnistamaan tutkittavan aiheen avainkohdat suoraan "käytännössä" ja muotoilemaan yrityskulttuurin käsitettä. Kolmanneksi kvantitatiivisiin menetelmiin perustuvien instrumenttien spesifinen kehittäminen katsotaan merkityksettömäksi ylimmän johdon näkemysten tarkastelun kannalta tässä tutkimuksessa.

Yritysten yrityskulttuurin diagnoosin perustana käytettiin kahta menetelmää: G. Hofsteden kansalliskulttuurin parametreja ja K. Cameronin ja R. Quinnin kehittämää OCAI-menetelmää (Organizational Culture’s Analyze Instrument). Näitä menetelmiä on testattu Venäjän olosuhteissa, minkä vahvistavat useat tutkimukset.

OCAI-menetelmä perustuu yrityskulttuurin luokitteluun asteikkojen "vakaus - joustavuus" ja "sisäinen suuntautuminen - ulkoinen suuntautuminen" arvojen mukaan. Kirjoittajat tunnistavat neljä kulttuurityyppiä: hierarkkinen, markkina-, adhokraattinen ja klaanikulttuuri. OCAI-menetelmässä käytettäviin työkaluihin kuuluu yrityksen yrityskulttuurin piirteiden tunnistaminen kuudella avainalueella:

• organisaation tärkeimmät ominaisuudet (piirteet, jotka heijastavat organisaation ominaisuuksia)
• yleinen johtamistyyli organisaatiossa (organisaation johtajalle luontaiset piirteet)
• strategiset tavoitteet (organisaation kehityssuuntautuneisuuden luonne)
• menestyskriteeri (elementit työtoimintaa jotka pidetään menestyksenä tietyssä organisaatiossa)
• yhdistävä olemus (ryhmää yhdistävien elementtien sisältö)
• työntekijän johtamistyyli (piirteet, jotka erottavat organisaation henkilöstöjohtamisesta).

G. Hofsteden metodologian metodologisena perustana on ajatus kansallisen kulttuurin roolista tietynlaisen organisaatiovuorovaikutuksen, avoimesti ja peitellysti ilmenevien mieltymysten, asenteiden ja arvojen rakentamisessa. Kirjoittaja uskoo, että kulttuurien ominaisuudet paljastuvat erityisillä tavoilla ratkaista yleisiä ongelmia. G. Hofstede tunnistaa seuraavat yrityskulttuurin parametrit: sosiaalinen epätasa-arvo, mukaan lukien suhteet viranomaisiin; yksilön ja ryhmän väliset suhteet; maskuliinisuus ja naisellisuus; epävarmuuden voittaminen, aggression hallinta ja tunteiden ilmaiseminen.

Kahden yrityksen yrityskulttuurin vertaileva analyysi

Kahden tutkittavan organisaation yrityskulttuurin vertailun analyysi Cameronin ja Quinnin metodologiaan on katsottu mahdolliseksi vertailemalla organisaatioiden kulttuurien graafisia profiileja.

Kaavio 1. Vertaileva profiili kahden organisaation yrityskulttuureista
Cameronin ja Quinnin menetelmän mukaan

Taulukko 1. Kahden organisaation yrityskulttuurin vertaileva analyysi Hofsteden parametrien mukaan.

Graafisten profiilien vertailu mahdollistaa sen, että kahden erikokoisen ja eri toimiala-alueen organisaation yrityskulttuuri on lähes identtinen. Tämä profiili heijastaa seuraavia trendejä:

• § Markkinatyyppisen kulttuurin hallitseva asema molemmissa organisaatioissa;
• § Vähäinen klaanikulttuurin vaikutus;
• § Organisaatioiden hallitseva suuntautuminen ulkoiseen ympäristöön;
• § Hierarkkisen kulttuurin melko korkea vaikutus.

Tutkittujen parametrien kvantitatiiviset indikaattorit vahvistavat myös yritysjohtajien mielipiteet. Kauppayhtiön toimitusjohtajan mukaan ”Organisaatioiden yrityskulttuurin olemus on upotettu tunnukseemme, jossa on kaksi nuolta. Nuoli osoittaa sisääntulon ja poistumisen. On eri konteksti sille, mikä merkitys tämän takana on. Ensimmäinen on luonnollisesti tavaroiden suuri vaihtuvuus. Toiseksi tämä on korkea asiakaspalvelukulttuuri. Tämä tarkoittaa nuolta, jota pitkin asiakas tulee luoksemme, lähtee ja palaa takaisin. Nuoli tarkoittaa myös melko aktiivista asemaa markkinoilla. Ensimmäinen nuoli - menemme asiakkaiden luo, tarjoamme tavaroita ja toinen - he tulevat meille". Markkinatyyppisen kulttuurin vallitseminen on siis varsin luonnollista ja perusteltua: yritykselle asiakkaan edut ovat etusijalla. Markkinakulttuurin omaava organisaatio on ensisijaisesti tuloshakuinen. Johtajat ovat kovia kilpailijoita, horjumattomia ja vaativia. Organisaatiota yhdistää halu voittaa ja säilyttää johtava asema markkinoilla.

Mitä tulee klaanikulttuurin piirteiden tunnistamiseen, haastattelun osallistujat selittävät saatuja tietoja seuraavasti. ”Yrityskulttuuri on se sosiaalinen paketti, joka pitää tiimin koossa...nämä ovat tapahtumat, jotka yhdistävät tiimiä. Yksi jännittävimmistä tapahtumistamme on vuosittainen Spartakiad. Kaupungin työntekijöistä muodostetaan nyt aktiivisesti tiimiä. Tällaisiin tapahtumiin osallistumisen ansiosta heistä tulee kuuluisia paitsi tehtaan sisällä myös sen rajojen ulkopuolella. Heillä on mahdollisuus pelata paremmin ja olla nolostumatta töissä"- toteaa tuotantoyrityksen pääjohtaja. Kauppayhtiön toimitusjohtajan mukaan " Nykyään organisaatiossamme työskentelevän työntekijän on ymmärrettävä selvästi, että kyseessä on vakava yritys. Ja hän kantaa täyden vastuun valtuuksista, jotka yritys on hänelle siirtänyt. Jos hän ei kestä niitä, häntä pyydetään noudattamaan tiukimpia sääntöjä" Valtuutuksen delegointi on yksi syistä klaanien ominaisuuksien vallitsemiseen tutkittavassa yrityksessä.

Jekaterinburgin yritysten yrityskulttuurin vertailu G. Hofsteden parametrien perusteella on esitetty taulukossa 1.

Vertaileva analyysi osoitti yrityskulttuurin yhteisten piirteiden vallitsevan kahdessa eri organisaatiossa. Saatujen tulosten perusteella voidaan tehdä seuraavat johtopäätökset:

• § Molemmissa organisaatioissa "feminiininen periaate" hallitsee, ts. keskittyä ystävällisen ilmapiirin luomiseen ja lämpimien suhteiden ylläpitämiseen työntekijöiden välillä.
• § Demokraattinen kulttuuri on yleinen organisaatioissa, mutta tuotantolaitos Myös kollektivismin piirteet näkyvät. Demokraattinen tyyppi ilmaisee onnistuneen arvojen koordinoinnin eri tasoilla. Tuotantoyrityksen tilanteesta saatujen tietojen perusteella voidaan todeta, että tässä prosessissa on jonkin verran epätasapainoa, joka johtuu kollektivismin vallitsemisesta.
• § Molemmissa organisaatioissa vallitsee sekoitus individualistisia ja kollektivistisia periaatteita. Mutta kauppayrityksessä individualismi on enemmän edustettuna, kun taas valmistusyrityksessä kaksi yrityskulttuurityyppiä ovat edustettuina tasapuolisesti.
• § "Epävarmuuden välttäminen" -parametrin mukaan molemmissa organisaatioissa tunnistettiin erilaisia ​​kulttuurityyppejä. Tämä osoittaa vaihtelevassa määrin organisaation kurinalaisuuden jäykkyys, johtajan erilaiset roolit ja hänen imagonsa työntekijöiden mielissä.

Erilaisen kulttuurin esiintyminen tuotantoyrityksessä selittää organisaation suuntautumisen ulkoiseen ympäristöön sisäisen työilmapiirin ylläpitämisen sijaan. " Organisaation päätavoitteena on tuottaa voittoa ja lisätä kannattavuutta. Mutta me vanhoja perinteitä omaavana yrityksenä asetamme näiden tavoitteiden rinnalle työntekijöiden työtyytyväisyyden - aineellisen, moraalisen, ts. Emme kohtele henkilökuntaamme rahan ansaitsemisen välineenä."(haastattelun kirjoittaja on tehtaan pääjohtaja). Lisäksi hän huomauttaa, että yhtiö aikoo tehdä aktiivista työtä henkilöstön kanssa, jonka tuloksena on selkeä ymmärrys säännöistä ja määräyksistä: ”Yrityskulttuuri on joukko sääntöjä, joukko tapahtumia, joiden tarkoituksena on yhdistää joukkuetta. Tänään edessämme on yksi tärkeimmistä tehtävistä - yhtiölainsäädännön muotoileminen organisaatiollemme.

Työntekijöiden tietyn kuvan luominen tutkittavista organisaatioista mahdollistaa sen, että voidaan tunnistaa, mikä niissä on yhteistä ja erilaista. Siten voidaan todeta, että kauppayhtiön työntekijöillä on selkeämpi käsitys organisaatiostaan, toisin kuin tehtaan työntekijöillä. Yrityksen tiettyjen "ominaisuuksien" vallitsevuus osoittaa tietyntyyppisen yrityskulttuurin vallitsevan. Tämän profiilin avulla voidaan näyttää yhtäläisyydet ja erot työntekijöiden visiossa organisaatiosta. Voidaan todeta, että molemmissa organisaatioissa hallitsevat sellaiset piirteet kuin pragmatismi, järjestäytyminen ja vaativuus. Nämä ominaisuudet vahvistavat jälleen kerran adhokraattisen, hierarkkisen kulttuurin vallitsevan organisaatioissa.

Yksi tämän tutkimuksen tavoitteista on selvittää yrityskulttuurin ja tehokasta työtä henkilöstöä. Tutkimus vahvisti tosiasian näiden kahden muuttujan välisestä suhteesta. Kauppayhtiön toimitusjohtajan mukaan yrityskulttuuri ja toiminnan tehokkuus - "Nämä ovat yhden ketjun lenkkejä. Henkilöstötyön tehokkuus alkaa ennen kaikkea henkilöstön valinnasta, henkilöstön laadusta. Toiseksi, määrittelemällä tehtävät, jotka henkilö sitoutuu ratkaisemaan. Kun henkilö on läpäissyt valintasuodattimen, päässyt rakenteeseen, tutustunut työnkuvaus, se päätyy prosessointiin, yrityskulttuurin hiomiseen ja siitä tulee lenkki yhdessä ketjussa. Jos se toimii satunnaisesti, se häiritsee koko ketjun toimintaa. Olemme uimareita. Mutta olemme toivottomia uimareita, jos uimme vastavirtaa. Olemme samassa veneessä. Jos joku lopettaa soutamisen, virta yksinkertaisesti vetää meidät johtopaikalta ja meidät heitetään takaisin."

Yhteenvetona on huomattava, että ajatus organisaatiosta kulttuuriilmiönä antaa meille mahdollisuuden ymmärtää, kuinka, minkä symbolien ja merkityksien kautta ihmisten yhteistoimintaa organisaatioympäristössä toteutetaan. Ihmisten johtamisen kulttuuristen menetelmien avulla on mahdollista näyttää, kuinka organisaation todellisuutta voidaan muokata ja vaikuttaa kielen, normien, kansanperinteen, perinteiden, seremonioiden jne. Kulttuurisen lähestymistavan puitteissa ymmärretään, että tehokas organisaation kehittäminen ei ole vain muutosta rakenteissa, teknologioissa ja osaamisessa, vaan myös ihmisten yhteisen toiminnan taustalla olevien arvojen muutosta. 80-luvun puolivälissä T. Peters ja W. Waterman, kuuluisan bestsellerin "The Quest for Effective Management" kirjoittajat, totesivat: "Olemme havainneet itsestään selvänä tosiasiana, että yksilöllinen ihminen tuotannossa ja johtamisessa merkitsee edelleen jotain . Yksilön heikkoudet ja vahvuudet huomioiden organisaatioiden muodostuminen on uuden koulun jokapäiväistä leipää." Artikkelissa esitetyt tutkimuksen tulokset ovat lisävahvistus yrityskulttuurin merkityksestä yrityksen menestyksekkäälle kehitykselle ja tämän ilmiön tutkimisen tarpeelle.

Kirjallisuus

1. Makarchenko M.A. Pietarin yritysten organisaatiokulttuurin tutkimus // Vestnik SPU. Jakso 8. Hallinto. 2004. Nro 3.
2. Romanov P.V. Valta, hallinta ja valvonta organisaatioissa. Saratov: SSU, 2003.
3. Cameron Kim S. Diagnoosi ja organisaatiokulttuurin muutos. Pietari: Pietari, 2001.
4. Danilova E., Tararukhina M. Venäläinen teollisuuskulttuuri G. Hofsteden parametreissä // Yleisen mielipiteen seuranta. 2003. Nro 3.

Bibliografia

1. Makarchenko M.A. Pietarin yritysten organisaatiokulttuurin tutkimus // SPU Journal. 8. numero. Hallinto. 2004. nro 3.
2. Romanov P.V. Valta, johtaminen ja valvonta yrityksissä. Saratov: SSU, 2003.
3. Cameron Kim S. Diagnostiikka ja muutokset organisaatiokulttuurissa. St.-Pb.: Piter, 2001.
4. Danilova E., Tararukhina M. Venäläinen yrityskulttuuri G. Hofsteden ulottuvuuksissa // Yleisen mielipiteen seuranta 2003. Nro 3.

Yrityskulttuurin diagnostiikka Jekaterinburgin yrityksissä

Artikkelissa tarkastellaan yrityskulttuurin diagnostiikan menetelmiä. Yrityskulttuurin tutkimukseen sovellettavien kvantitatiivisten ja laadullisten sosiologisten menetelmien edut ja haitat kuvataan. Esimerkkejä myös Jekaterinburgin yritysten yrityskulttuuritutkimuksen tuloksista.

työntekijän käyttäytyminen: keskustelut, käyttäytyminen taukojen aikana jne.;

työpaikkojen varusteet: tekniset välineet, värit, musiikki jne.;

viestintävälineet;

muu.

Kolmas vaikutelma. Retki:

teki minuun vaikutuksen

jätti minut välinpitämättömäksi.

4.2.3. Kyselyt organisaation henkilöstöstä

Seuraava työkalu yrityskulttuurin diagnosointiin on henkilöstökysely. Pääaiheet tässä tapauksessa ovat:

yrityksen pääsuuntaukset,

yrityksen strategia,

organisaation vahvuudet ja heikkoudet,

yhteistyö,

tiedot/viestintä,

tyypillisten työntekijöiden ominaisuudet,

uramekanismit,

sosiopsykologinen ilmasto,

johdon esittely,

"passi".

Alla on ote yrityskulttuurin tutkimukselle omistetusta kyselystä.

1. Lue seuraavat väitteet huolellisesti ja osoita, miten kukin niistä koskee organisaatiotasi (1 - ei ollenkaan totta, 7 - täysin totta).

2. Listaa yrityksesi kolme suurinta vahvuutta.

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

3. Listaa yrityksesi kolme heikointa lenkkiä.

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

4. Miten arvioisit organisaation sisäisen yhteistyön astetta? (1 – erittäin matala, 7 – korkea)

5. Miten saat tietoa tärkeistä muutoksista (päätöksistä) organisaatiossa (useita vastauksia mahdollista)?

1) henkilökohtaisesta keskustelusta johtajan kanssa;

2) johtajan muistiosta;

3) henkilökohtaisen yhteydenpidon aikana kollegoiden kanssa;

4) järjestäytymiskokouksissa;

5) yritysjulkaisujen kautta;

6) huhuista;

7) sanomalehdistä;

8) muista lähteistä;

9) En tiedä yhtään mitään.

6. Kuinka ajoissa saat tämän tiedon?

1) ajoissa;

2) liian myöhään.

7. Luettele 5 tyypillisimmän työntekijän ominaisuutta organisaatiossasi.

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

8. Miltä välitön pomosi yleensä näyttää? (1 – ei täysin vastaa, 7 – vastaa täysin)

9. Mitä odotat organisaatioltasi tulevaisuudessa? (1 – ei ollenkaan tärkeä, 7 – erittäin tärkeä)

10. Mistä pidät eniten yrityksessäsi?

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

11. Mistä et pidä yrityksessäsi eniten?

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

Tehtävä 20 (suoritetaan ryhmässä). Kehitä kyselylomake yrityskulttuurin arvonormatiivisen rakenteen diagnosoimiseksi.

4.3.1. Runkorakenteiden kehittäminen

4.3.1.1. K. Cameronin ja R. Quinnin metodologia

Nämä kirjoittajat kehittivät kilpailevien arvojen kehyksen käyttämällä seuraavia kahta ulottuvuutta tyyppien erottamiseen. Ensimmäinen ulottuvuus erottaa suorituskriteerit, jotka korostavat joustavuutta, diskreettiä ja dynaamisuutta kriteereistä, jotka painottavat vakautta, järjestystä ja hallintaa. Toinen ulottuvuus erottaa suorituskriteerit, jotka korostavat sisäistä suuntautumista, integraatiota ja yhtenäisyyttä ulkoiseen suuntautumiseen, erilaistumiseen ja kilpailuun liittyvistä kriteereistä. Tämän ulottuvuuden jatkumo ulottuu organisaation yhteenkuuluvuudesta ja johdonmukaisuudesta toisessa päässä organisaation hajanaisuudesta ja riippumattomuudesta toisessa. Molemmat ulottuvuudet muodostavat neljä ruutua, joista jokainen edustaa selkeästi erottuvaa joukkoa organisaation tehokkuuden indikaattoreita. Toisin sanoen nämä neljä kriteeriryhmää määrittelevät ydinarvot, joiden perusteella organisaatiota arvioidaan.

Sisäinen keskittyminen ja integrointi

Joustavuus ja harkintakyky

Klaani Adhocracy

Byrokratian markkinat

Vakaus ja hallinta

erilaistuminen ja keskittyminen Ulkoinen

Riisi. 3. Yrityskulttuurien typologia K. Cameronin ja R. Quinnin mukaan

Neliöiden nimet vastaavat organisaatiotieteen kehittämiä tärkeimpiä organisaatiomuotoja.

Lähetä hyvä työsi tietokanta on yksinkertainen. Käytä alla olevaa lomaketta

Opiskelijat, jatko-opiskelijat, nuoret tutkijat, jotka käyttävät tietopohjaa opinnoissaan ja työssään, ovat sinulle erittäin kiitollisia.

• Johdanto 3
• 1. Teoreettiset näkökohdat yrityskulttuurin vaikutuksesta motivaatioon ja muutosvastukseen 8
• 1.1. Yrityskulttuurin määritteleminen 8
• 1.2. Yrityskulttuurin vaikutus yrityksen menestykseen 11
• 1.3. Yrityskulttuurin tila 16
• 1.4. Yrityskulttuurin tyypit 18
• 2. Yrityskulttuurin diagnosoinnin aihe ja menetelmät 29
• 2.1. Yrityskulttuuridiagnostiikan aihe 29
• 2.2. Yrityskulttuurin diagnosointimenetelmät 32
• 3. Analyysi yrityskulttuurin vaikutuksesta motivaatioon ja muutosvastukseen LLC TD Sibiriadassa 39
• 3.1. Yrityksen ominaisuudet 39
• 3.2. Yrityskulttuurin kehitystason määrittäminen ja sen vaikutus organisaatiomuutosprosessiin 44
• 3.3. Ohjeita yrityskulttuurin parantamiseen 57
• Johtopäätös 66
• Viitteet 69
• Hakemukset 74

Johdanto

Viime vuosikymmenen dynaamisesti muuttuvat poliittiset ja taloudelliset olosuhteet liiketoiminnan kehitykselle Venäjällä, aktiivisesti kasvavat markkinat, vaativat jatkuvaa parantamista ja muutoksia organisaation johtamisen periaatteissa.

Johtamisen tärkeimmät suuntaviivat ja periaatteet, jotka johtivat menestykseen useimmille organisaatioille 90-luvulla, olivat vakauden ja loukkaamattomuuden varmistaminen. Organisaation sisäinen pysyvyys tuolloin asettui usein vastakkain ulkoisen vakauden puutteelle, muutoksen puutteelle ja olemassa olevien periaatteiden säilyttämiseen keskittymiselle. - maassa tapahtuu aktiivisia muutoksia.

Tällä hetkellä vakaus tulkitaan enenevässä määrin pysähtyneisyyden tilaksi, voiman puutteeksi, ja organisaatiot, jotka eivät muutu, koetaan kyvyttömiksi jatkaa kehitystä. Epävarmuus, joka aiemmin liittyi mihin tahansa suureen organisaatiomuutokseen ja aiheutti pelkoa ja jopa pelkoa sekä tavallisten työntekijöiden että johdon keskuudessa, väistyy nyt toiselle epävarmuudelle, joka liittyy vaaraan päätyä muuttumattomaan organisaatioon. Siksi viime vuosina on yhä enemmän mahdollista havaita vakavia muutoksia eri organisaatioiden rakenteessa, johtamisperiaatteissa ja jopa toiminta-alueilla niin keskisuurissa kuin suurissakin yrityksissä. Toisaalta Venäjän taloudellisen tilanteen vakiintuminen ja toisaalta kilpailun merkittävä lisääntyminen useimmilla markkinoilla pakottavat johtajat ja yrittäjät keskittymään pitkän aikavälin liiketoiminnan kehittämiseen, mikä puolestaan ​​on mahdotonta ilman käyttöönottoa ja käyttöä. nykyaikaisten johtamisperiaatteiden mukaisesti.

Tilanne venäläisten yritysten organisaatiomuutoksissa on vielä monimutkaisempi. Useimpien näiden epäonnistumisten analysointiin tähtäävien tutkimusten tulos oli yleinen - useimmin mainittu syy oli organisaation kulttuurin laiminlyönti.

Organisaatiokulttuuri on tärkein tekijä, joka määrää paitsi rakenteellisten tai systeemisten muutosten onnistuneen toteuttamisen, myös koko organisaation olemassaolon.

Organisaatiokulttuurin muutosten tietoinen hallinta, organisaation kehittämiseen tähtäävän transformaation toteuttaminen on sekä keskeinen kysymys useimmille esimiehille nykyään että alue, joka kaipaa tieteellistä lisäkehitystä, koska Venäjän organisaatiot ymmärtävät vasta nyt tärkeyden. organisaatiokulttuuritekijän organisaation kehittämisessä.

Kaikille nykyaikaisille yrityksille ja organisaatioille on ominaista työskentely jatkuvasti ja nopeasti muuttuvassa ulkoisessa ympäristössä. Tämä edellyttää jatkuvaa valmistautumista sisäisiin muutoksiin, jatkuvaa muutosten toteuttamista ja sitä kautta muutosten hallintaa. Menestyäkseen muutoksen suunnittelussa, toteuttamisessa ja hallinnassa yritysten on tultava "oppiviksi organisaatioiksi". Toinen tärkeä muutosten onnistumisen varmistava näkökohta on yrityksen organisaatiokulttuuri. Jos tähän ei kiinnitetä riittävästi huomiota, niin hyvin suunniteltuja ja oikea-aikaisiakin muutoksia tehdään suurilla vaikeuksilla tai epäonnistuvat kokonaan.

Nykyaikaisessa johtamisen sosiologiassa kiinnitetään paljon huomiota organisaatiokulttuurin tutkimiseen ja sen muuttamiseen. Samanaikaisesti tämän asian vakava tutkimus, jopa ulkomailla, alkoi vasta 1900-luvun 70-luvulla.

Edgar Scheinin teoksissa kehitettiin lähestymistapa organisaatiokulttuurin tutkimukseen dynamiikan, sopeutumisen ja integraation näkökulmasta. Hän määritteli organisaatiokulttuurin seuraavasti: ”...joukko ydinuskomuksia – itse muodostuneita, sisäistettyjä tai tietyn ryhmän kehittämiä, kun se oppii ratkaisemaan ulkoiseen ympäristöön sopeutumisen ja sisäisen integraation ongelmia – jotka ovat olleet riittävän tehokkaita pitää arvokkaana, ja siksi se välitetään uusille jäsenille oikeana tapana havaita, ajatella ja suhtautua erityisiin ongelmiin."

Kim Cameron ja Deborrow Ettington ovat tutkineet organisaatiokulttuurin käsitteellisiä perusteita.

Raymond Zammuto ja Jack Krakower ovat ehdottaneet kvantitatiivisia ja laadullisia menetelmiä organisaatiokulttuurin tutkimiseen ja arviointiin.

Organisaatiokulttuurin tutkimuksen lähestymistapojen moninaisuus näkyy suuria määriä luokitukset ja tietyntyyppiset organisaatiokulttuurit. Erityisesti luokittelutyötä tekivät Tereke Deal ja Alan Kennedy, ja Geert Hofstein kehitti organisaatiokulttuurien typologian kansainvälisistä ominaisuuksista riippuen. U. Ouchi analysoi erilaisten organisaatiokulttuurien välisen vuorovaikutuksen kysymyksiä.

S. Medok ja D. Parkin tutkivat sukupuolitekijän vaikutusta organisaatiokulttuuriin.

Organisaatiokulttuurin vaikutusta organisaation tehokkuuteen tarkastelevat V. Sathe, T. Parson sekä T. Peters ja R. Waterman.10

Organisaatiokulttuurin tehokkuuden mittauskriteerien kehittämiselle ja organisaatiomuutoksen hallintamenetelmien määrittelylle on omistettu suuri määrä tieteellisiä töitä.

Erityisesti kannattaa huomioida useita Robert Queenin tekemiä tutkimuksia, jotka empiiristen tulosten perusteella tarjoavat kattavan lähestymistavan organisaatiokulttuurin mittaamiseen.

Organisaatiokulttuurin alan tutkimusta harjoittavien venäläisten sosiologien joukossa on syytä huomata A.V. Spivak, joka pitää organisaatiokulttuuria "organisaation ainutlaatuisena erottuvana kriteerinä", V.V. Kozlov, joka puhuu organisaatiokulttuurista "organisaation olennaisena ominaisuutena, joka heijastaa sen arvoja, käyttäytymisnormeja, toiminnan arviointimenetelmiä", R. L. Krichevsky, joka muotoili organisaatiokulttuurien luokituksen hallitsevien suuntausten perusteella.

Ongelman tieteellisen kehityksen tilaa tutkimalla voidaan päätellä, että organisaatiokulttuuri, muutoksen menetelmät ja sen vaikutusten arviointi organisaation toimintaan ovat kiireellinen tieteellinen ongelma.

Tutkimuksen aiheena ovat yrityskulttuurin toiminnot, rakenne, elementit, diagnoosimenetelmät, organisaatiokulttuurin arviointi ja muutos sekä sen vaikutus henkilöstön toimintaan ja organisaation liiketoimintatavoitteiden saavuttamiseen.

Esittäjien ja esimiesten työmotivaatiossa on merkittäviä eroja, jotka vaikuttavat heidän mieltymyksiinsä yrityksen organisaatiokulttuuriin. Näiden erojen huomioon ottamista ja ylittämistä voidaan pitää resurssina organisaation tehokkuuden lisäämiseksi.

Yrityskulttuurin tietoinen johtaminen mahdollistaa riskitason pienentämisen johtamispäätöksiä tehtäessä ja edistää sellaisten muutosten käyttöönottoa, jotka mahdollistavat organisaation liiketoiminnan menestymisen.

Diplomitutkimuksen perustana ovat yleistieteelliset käsitteelliset lähestymistavat organisaatioiden ja organisaatiokulttuurin tutkimukseen, yrityskulttuurin ja organisaatiokäyttäytymisen käsitteiden teoreettiset säännökset.

Tutkimusmenetelmät:

1. Cameron-Queen Organizational Culture Assessment (OCAI)

2. V.E.:n motivaatiorakenteen diagnostiikka. Milman

3. J. Hollandin ammatillisen suuntautumisen diagnoosi

Saadut tiedot käsiteltiin matemaattisilla tilastomenetelmillä (merkkitesti?, Friedman-testi, White T-testi).

Tutkimuksen kohteena oli LLC TD Sibiriadan yrityskulttuuri.

1. Teoreettiset näkökohdat yrityskulttuurin vaikutuksesta motivaatioon ja muutosvastukseen

1.1. Yrityskulttuurin määritelmä

Yrityskulttuurin roolin ja merkityksen määrittämiseksi organisaation elämässä on ensinnäkin ymmärrettävä, mitä kulttuuri on yleensä ja yrityskulttuuri erityisesti, mikä sen sisältö on.

Kulttuuri sanan laajassa merkityksessä ymmärretään spesifisenä, geneettisesti perinnöttömänä joukkona keinoja, menetelmiä, muotoja, malleja ja ohjeita ihmisten vuorovaikutukseen olemassaoloympäristön kanssa, jota he kehittävät elämä yhdessä ylläpitää tiettyjä toiminta- ja viestintärakenteita. Tämä on laajin yleisfilosofinen lähestymistapa kulttuuriin.

Suppeassa merkityksessä sosiologiassa kulttuuri tulkitaan kollektiivisesti jaettujen merkityksien, symbolien, arvojen, uskomusten, mallien ja käyttäytymisnormien järjestelmäksi koko yhteiskunnassa tai tietylle ihmisryhmälle; toisin sanoen ihmismielen kollektiivinen ohjelmointi erottaa tietyn ihmisryhmän jäsenet toisista. Dugina O. Yrityskulttuuri ja organisaatiomuutokset // Henkilöstöjohtaminen. -2000 - nro 12 - s. 45

Kulttuurin havainnoinnin ja analysoinnin lisäksi myös sen ymmärtäminen on kuin pilveen tarttumista, koska kulttuuri on "pehmein materiaali" kaikesta olemassa olevasta. Mutta suhteessa niin kutsuttuihin "menestyneisiin" yrityksiin tämä "pehmeä" saa melko kovat ääriviivat. Ustyuzhanina A.P., Utyumov Yu.A. Ryhmäjohtamisen sosiaaliset ja psykologiset näkökohdat. - M., Kolos, 1993. - s. 150

Mikä tahansa yritys luodaan yrittäjän asettaman tavoitteen toteuttamiseksi, jonkin liiketoiminnan toteuttamiseksi. Tapa, jolla yritystoimintaa organisaatiossa harjoitetaan, tapa, jolla liiketoimintaa harjoitetaan, antaa organisaatiolle yksilöllisen värin ja personoi sen. Näistä asennoista yrityskulttuuria voidaan luonnehtia tietylle yritykselle ominaiseksi toimintojen, yhteyksien, vuorovaikutusten ja suhteiden järjestelmäksi, joka suoritetaan tietyn sisällä. yritystoimintaa, tapa perustaa ja harjoittaa liiketoimintaa.
Tämän lähestymistavan mukainen on amerikkalaisen sosiologin E.N. antama yrityskulttuurin määritelmä. Stein: "Yrityskulttuuri on joukko tekniikoita ja sääntöjä työntekijöiden ulkoisen sopeutumisen ja sisäisen integraation ongelmien ratkaisemiseksi; säännöt, jotka ovat osoittautuneet aiemmin ja vahvistaneet merkityksensä. Nämä säännöt ja tekniikat, perushypoteesit ovat lähtökohtana työntekijät valitsevat hyväksyttävän toimintatavan, analysoivat ja tekevät päätöksiä. Organisaation jäsenet eivät ajattele niiden merkitystä, he pitävät niitä alun perin oikeina." Mastenbroek U. Konfliktinhallinta ja organisaation kehittäminen. Per. englannista - M., Infra-M, 1996. Toisin sanoen yrityskulttuuri ilmaisee tiettyjä kollektiivisia ajatuksia tietyn yrityksen yrittäjyyden tavoitteista ja menetelmistä.

Kuten edellä todettiin, yritykset, kuten yksilöitä, ohjaavat liikkeellepanevat voimat, pelot, tabut ja osittain irrationaaliset toimintamekanismit, joista ei puhuta, joita työntekijät tuskin tunnistavat, varsinkin kun he työskentelevät pitkään yrityksessä, mutta joilla on valtava vaikutus heidän käyttäytymiseensä: kenellekään ei tule mieleen, että hän voisi tehdä jotain toisin kuin hän tekee. Kuvannollisesti tätä voidaan verrata roolijakoon tai käsikirjoitukseen, joka määrää, kuka ja mitä yrityksessä tulee tehdä.

Tässä suhteessa ranskalainen sosiologi N. Lemaître korostaa, että "yrityskulttuuri on järjestelmä ideoita, symboleja, arvoja ja käyttäytymismalleja, jotka ovat yhteisiä kaikille yrityksen jäsenille". Tämä tarkoittaa, että yrityksessä kaikkia sitoo yhteinen näkemys siitä, mikä yritys on, mikä on sen taloudellinen ja sosiaalinen rooli, missä se sijoittuu kilpailijoihinsa, mikä on sen velvollisuus asiakkaita, henkilöstöä, osakkeenomistajia kohtaan jne. d. Zankovsky A.N. Organisaatiopsykologia, M., 2002

Saman lähestymistavan mukaisesti on kahden muun ranskalaisen tiedemiehen - S. Michonin ja P. Shtornin - antama yrityskulttuurin määritelmä: "Yrityskulttuuri on joukko käyttäytymistä, symboleja, rituaaleja ja myyttejä, jotka vastaavat yhteisiä arvoja, jotka ovat luontaisia. tietyssä yrityksessä ja ne välitetään jokaiselle jäsenelle suullisesti elämänkokemuksena." Moll E.G. Hallinto. Organisaation käyttäytyminen: Proc. korvaus.-M.: Rahoitus ja tilastot, 1998.

Japanilaiselle opettajalle William Ouchille Yhdysvalloissa yrityskulttuuri koostuu "kokoelmasta symboleja, seremonioita ja myyttejä, jotka välittävät tärkeitä arvoja ja uskomuksia tietyn organisaation kaikille jäsenille". Diesel P.M., McKinley Runyan W. Ihmisen käyttäytyminen organisaatiossa. Per. englannista - M., 1993.

Näin ollen useimmat ulkomaiset tutkijat ja asiantuntijat ovat yleisesti samaa mieltä siitä, että yrityskulttuuriin kuuluvat yrityksen kaikkien työntekijöiden yhteiset arvot ja uskomukset, jotka määräävät ennalta heidän käyttäytymisensä ja organisaation elämän luonteen.

Siksi yrityskulttuurin määritelmä voi yleistetyssä muodossa näyttää tältä:

Yrityskulttuuri on organisaation työntekijöiden ja sen johdon yhteisiä tietoisia ja tiedostamattomia uskomuksia, jotka koskevat ryhmän käyttäytymisnormeja, arvoja, uskomuksia, perinteitä, toimintatapoja, kieltoja, odotuksia sekä käsityksiä yrityksen menneisyydestä, nykyisyydestä ja tulevaisuudesta. .

Yrityskulttuuriin kuuluu mm.

Yhdistävät ja erottavat normit ovat yhteistä tietyn ryhmän jäsenille, joiden avulla voidaan helposti erottaa "meitä" "vieraista".

Orientoivat ja ohjaavat normit - mikä määrää tiimin toiminnan, asenteen "ystäviin", "muukaisiin", tasa-arvoisiin, ala- ja esimiehiin, arvoihin, tarpeisiin, tavoitteisiin ja niiden saavuttamiseen, tietokokonaisuuksia, taitoja ja kykyjä, joita tarvitaan olemassaolo tietyssä ryhmässä, tyypillisiä tapoja vaikuttaa ihmisiin tietylle ryhmälle jne.

Yrityskulttuurin luominen tapahtuu spontaanisti, jos sitä ei tehdä spontaanisti, se koostuu eri ihmisten aiemmista tiimeistä tuomista kulttuurien "fragmenteista".

Yrityksen johtajalla on ensisijainen rooli kulttuurin kehittämisessä. Menestyvien yritysten eteenpäin katsovat johtajat pitävät yrityskulttuuria tehokkaana strategisena työkaluna, jonka avulla he voivat ohjata yrityksen kaikki osastot ja yksittäiset työntekijät kohti yhteisiä tavoitteita ja arvoja, aktivoida tiimin aloitteellisuutta, varmistaa sitoutumisen liiketoimintaan ja yritykseen, helpottaa viestintää ja saavuttaa keskinäinen ymmärrys.

1.2. Yrityskulttuurin vaikutus yrityksen menestykseen

Yrityskulttuurin määräävät yrityksen työntekijöiden käyttäytymisnormit - nämä ovat perinteitä, epävirallisten suhteiden rakentamisen periaatteita, säännöt ja käyttäytymisstandardit, jotka muodostavat yrityksen kasvot. Yrityskulttuuria on järkevää ajatella joukkona oletuksia, uskomuksia, normeja ja arvoja, jotka ovat yhteisiä kaikille yrityksen jäsenille.

Yrityskulttuurin muodostuminen tapahtuu joko tietoisesti (organisaation johtavat jäsenet kääntävät ja toteuttavat sen perustan nykyiseen toimintaan) tai sellainen kulttuuri muodostuu spontaanisti, mikä vie aikaa.

Yrityskulttuuri sisältää kaksi pääkohtaa:

1. Vastuu: sosiaalinen (ekologia, hyväntekeväisyys, sponsorointi, asiakassuhde, kulttuuriohjelmat), oikeudellinen (valtion sääntelyn normeja ja lakeja noudattaen).

2. Etiikka: yrityksen työntekijöiden käyttäytyminen vahvistettujen sääntöjen mukaisesti).

Miksi yrityskulttuurilla on tärkeä rooli yrityksen toiminnassa? Ensinnäkin tämä on erittäin dynaaminen ilmiö, joka vaikuttaa lähes kaikkiin organisaation tapahtumiin.

Yrityskulttuuri-ilmiö vaihtaa nopeasti muotoja yrityksen kehittyessä ja vaikuttaa ratkaisevasti työntekijöihin: se muodostaa heidän käsityksensä yrityksestä, herättää vastuuntuntoa, luo vakauden tunnetta, herättää tietoisuutta jatkuvuudesta ja auttaa reagoida oikein yrityksessä tapahtuviin tapahtumiin. luo turvallisuuden tunteen.

Pääsääntöisesti yrityksen tavoitteet ja kehitysstrategia korreloivat yrityskulttuurin normien kanssa, mikä puolestaan ​​määrää johdon kiinnostuksen kannustaa ja kannustaa yritysperinteiden kehittymistä.

Vaikutuksen voimakkuus työntekijöihin määräytyy seuraavien tekijöiden perusteella: yhteinen ikä, kiinnostuksen kohteet, näkemykset; yhteisen työn kesto; kokemus vuorovaikutuksesta, kokemus yhteisestä vaikeuksien voittamisesta.

Yrityskulttuurin ulkoinen puoli ilmaistaan ​​onnistuneesti historian, legendojen, symbolien, rituaalien luomisessa (yrityksen historia, "yrityksen" tavat, merkittävät tapahtumat ja vuosipäivät, ammattitapahtumat). Krasovsky Yu.D. Organisaatiokäyttäytyminen. M.: UNITY, 1999

Yrityksen symbolit ja attribuutit, jotka korostavat ihmisten kuulumista yhdeksi kokonaisuudeksi, ovat myös olennainen osa yrityskulttuuria.

Sisäinen sisältö on yrityksen säännöt, roolit, arvot ja yleinen filosofia.

Miten hyvin kehittynyt yrityskulttuuri vaikuttaa yrityksen toimintaan? Ensinnäkin tämä on yrityksen kehitysstrategian muodostumista sekä omien tavoitteiden ja yrityksen tavoitteiden yhtenäisyyden tiedostamista sen normien ja arvojen hyväksymisen kautta.

Yrityskulttuuri liittyy läheisesti tiimissä omaksumaan "organisaatiokäyttäytymiseen". Tämä on aivan luonnollista, koska toisaalta yrityskulttuuri tarjoaa järkeviä organisaatiokäyttäytymismuotoja, toisaalta tämä kulttuuri riippuu vakavasti tiimin jäsenten käyttäytymisestä, koska sen perusteella se muodostuu. Siten yrityskulttuuri on osa tiimin jäsenten tietoisuutta.

Yrityskulttuurin rakenteellinen sisältö sisältää seuraavat pääpiirteet.

1. Korkea tietosisältö. Tämä on tietoa mahdollisista tavoista käyttää ammatillista tietoa yrityksessä, tämä on tietoisuutta siitä, kuinka yrityksen strategia muodostuu yksittäisen työntekijän edut huomioiden. Tällaisen tärkeän yrityskulttuurin komponentin on oltava äärimmäisen "läpinäkyvä", muuten siitä tulee "eliittikulttuurin" elementti, joka on harvojen valitun ulottuvilla.

2. Tarkka tavoitteen asettaminen, jonka avulla työntekijät voivat toiminnallisten tehtävien suorittamisen lisäksi onnistuneesti muodostaa itsenäisiä tavoitteita, punnita motiiveja, tehdä päätöksiä ja tehdä järkeviä muutoksia toimintaansa.

3. Suhteiden muodostuminen sympatian tai antipatian tasolla yrityksen johtoon, itseensä, kollegoihin. Nämä voivat olla ystävällisiä, molempia osapuolia hyödyttäviä kumppanuuksia, mutta meidän ei pitäisi sulkea pois "manipuloivan yrityskulttuurin" elementtejä, jotka perustuvat psykologiseen paineeseen ja absoluuttiseen hierarkkiseen alistukseen.

4. Tiimin jäsenen kyky erottaa käsitteet "minä" ja "en minä", tietoisuus itsensä hyväksymisen johdonmukaisuudesta yksilönä ja itsensä ryhmän jäsenenä. Muuten kaksi vaihtoehtoa ovat mahdollisia - joko työntekijät "kasvavat henkilökohtaisesti yrityksessä", toisin sanoen työskentelevät henkilökohtaisilla resursseilla (voimaa, aikaa säästämättä oman henkilökohtaisen elämänsä kustannuksella) tai päinvastoin tunnistamatta itseään. he suhtautuvat siihen yritykseen henkilökohtaisten etujensa tyydyttämiseen ja ottavat tilapäisen odottavan asenteen.

5. Yrityksille ominaisen kielen muodostaminen ja käyttö. Tällainen kieli muodostuu imagon luomisen, yrityksen filosofian ja strategian kehittämisen, yrityksen sisäisen viestinnän prosessissa - työtapaamisissa, epävirallisessa viestinnässä, koulutuksissa, lomilla, lounas- ja teetauoilla. Muuten, jos sellainen kieli on olemassa yrityksessä ja se on selkeästi osoitettu, niin sen perusteella voidaan onnistuneesti vaikuttaa yrityskulttuurin kehittämiseen ja laajentamiseen.

Millä tavoin yrityskulttuurin muodostuminen ja vahvistuminen tapahtuu? Pääasiassa tiimin jäsenten asteittainen tietoisuus yritykseen kuulumisesta, sen kehityslinjan, työskentelytapojen, yrityksen sisäisten suhteiden muodon ja sisällön hyväksymisestä. Seuraava tapa on hallita työntekijöiden käyttäytymistä terveellisen psykologisen ilmapiirin muodostamisen kautta, luomalla tilanteita, pitämällä tapahtumia, joissa työntekijät hyväksyvät ja jakavat yrityksen normit ja arvot luontevasti. Näiden kahden menetelmän yhdistäminen varmistaa yrityskulttuurin asteittaisen kehittymisen. Jos tämä prosessi on hallinnassa, hienoa. Jos ei, niin spontaania kulttuurielementtien muodostumista tapahtuu - epävirallisissa viestintätapahtumissa, yhteisen virkistyksen, urheilutapahtumien aikana, lomilla, esityksissä, tapahtumissa. Elämämme ei pysähdy - melkein kaikki yritykset kohtaavat tarpeen valloittaa uudet markkinat, muuttaa johtamistyyliään ja seurata henkilöstönsä toimintaa.

Tässä suhteessa riittävän yrityskulttuurin rakentamisen tehtävä muuttuu yrityskulttuurin parantamisen ja kehittämisen tehtäväksi.

Positiivinen tulos tämän ongelman ratkaisemisessa edellyttää organisaation resurssien asiantuntevaa arviointia, niiden jatkuvaa kehittämistä ja sisäistä koulutusta. Tällainen selkeästi suunniteltu järjestelmä kantaa hedelmää ja on hyvä tuki yrityksen intensiiviselle kehitykselle.

1.3. Yrityskulttuurin tila

Yrityksen yrityskulttuurin tila on seurausta olemassa olevien henkilöresurssien hallinnasta ja samalla indikaattori henkilöstöjohtamisjärjestelmän periaatteiden ja menetelmien yhteensopivuudesta tai poikkeavuudesta yrityksen toiminnan realiteettien kanssa. ympäristöön.

Uudet henkilöstöjohtamisen menetelmät, jotka keskittyvät nopeaan teknologiseen muutokseen ja innovaatioihin, ovat nousemassa johtamisstrategian tärkeiksi osaksi. Ja itse työntekijät aletaan nähdä yrityksen keskeisinä voimavaroina.

Organisaatiokulttuurissa yhdistyvät organisaatiolle ominaiset arvot ja normit, johtamistyyli ja toimintatavat sekä teknologisen ja sosiaalisen kehityksen käsitteet. Organisaatiokulttuuri asettaa rajat, joissa itsevarma päätöksenteko on mahdollista kullakin hierarkiatasolla, mahdollisuus hyödyntää organisaation resursseja kokonaisuutena, antaa kehityssuuntia, säätelee johtamistoimintaa ja edistää organisaation jäsenten tunnistamista. organisaatio. Yksittäisten työntekijöiden käyttäytymiseen vaikuttaa organisaatiokulttuuri. Organisaatiokulttuuri perustuu yksilön tarpeisiin ja organisaation tarpeisiin.

Tunnetuimpia yrityskulttuurin diagnosointimenetelmiä ovat M.N. Pavlova, V.N. Voronin ja I.D. Ladanova.

M.N:n metodologian pääsäännöt Pavlova on sellainen. Yksilöiden integroitumista ryhmiin arvioidaan "individualismi - kollektivismin" perusteella. "Valtaetäisyyden" ominaisuus luonnehtii johtamistyylin demokratisoitumisen (autoritarisoitumisen) tasoa. Tätä varten otetaan käyttöön pieni- ja suuritehoiset etäisyysindeksit. Yrityskulttuurin kolmas ulottuvuus on taipumus välttää epävarmuutta. Alan tutkimus osoittaa, että pääsääntöisesti organisaatiossa, jossa epävarmuuden välttämisen indeksi on korkea, johtajat ovat enemmän huolissaan yksityisistä asioista ja yksityiskohdista, he ovat tehtäväkeskeisiä ja johtamistyylissään vakioita, he eivät halua tehdä riskialttiita päätöksiä ja ottaa vastuuta. Yrityskulttuurin neljäs parametri, M.N. Pavlova, "maskulinisaatio - feminisaatio" - heijastaa henkilöstön motivoivaa suuntautumista tavoitteen saavuttamiseen tai tehtävän suorittamiseen. Jo tämän parametrin nimi liittyy miesten ja naisten perinteisten perheroolien ymmärtämiseen. Näin ollen miehen rooli suhteessa organisaatioon merkitsee "elämää työtä varten", ts. tavoitteen saavuttamiseksi ja naisen rooli- työtä "elämän vuoksi", ts. tehtävän suuntautuminen.

Toisin kuin menetelmä, jonka M.N. Pavlova, diagnoosi V.N. Voronina kuvaa yrityskulttuurin tilaa kvantitatiivisella tasolla. Metodologia V.N. Voroninin avulla voit diagnosoida ja kuvata organisaatiokulttuurin tilaa kehitetyn kyselylomakkeen "DIAORG" avulla, analysoida yrityskulttuurin parametreja niiden tehokkuuden suhteen suhteessa organisaation ulkoiseen ja sisäiseen ympäristöön ja tunnistaa ongelmat, jotka estävät organisaation optimoinnin. organisaatiokulttuurin parametrit ja kehittää asianmukainen vaikutusjärjestelmä. Henkilöstön arviointi ja sertifiointi keinona ratkaista nykyaikaisen yrityksen henkilöstöongelmia // Jaroslavlin johtavien yritysten henkilöstöhallinnon asiantuntijoiden artikkelikokoelma. - Jaroslavl, 2001 s.

Yrityskulttuurin tilan diagnoosi sisältää seuraavat vaiheet:

1. Haastattelut organisaation huippuvirkamiesten kanssa.

Olemassa olevan yrityskulttuurin historiallisten mallien tunnistaminen, niiden vaikutus organisaation suorituskykyyn nykyhetkessä ja halutun kulttuurin pääparametrien määrittäminen.

2. Osastojohtajien kysely.

Yrityskulttuurin elementtien tilan määrittäminen; avainasiantuntijoiden ryhmän tunnistaminen ja henkilöstön valmius muutoksiin.

3. Asiantuntijoiden ja osastopäälliköiden kyselyt.

Erilaisten henkilöstöryhmien motivaatio- ja arvosuuntautuneisuuden järjestelmän arviointi.

4. Nykyisten sääntely- ja metodologisten asiakirjojen, henkilöstön kanssa työskentelyn, päätöksenteon jne.

Organisaation eri osien välistä suhdejärjestelmää ja tiedonvaihtoa säätelevien asiakirjojen analysointia, kurinpitokäytäntöä sekä palkitsemis- ja rangaistusjärjestelmää. Cameron K., Quinn R. Organisaatiokulttuurin diagnoosi ja muutos. Käännös englannista - Pietari: Pietari, 2001. - 100 s.

1.4. Yrityskulttuurin tyypit

Organisaatioiden sisällä syntyi "yrityskulttuurin" käsite, jolla, kuten monilla muillakin organisaatio- ja juridisten tieteenalojen termeillä, ei ole yhtä tulkintaa. Antakaamme V.A. Spivakin täydellisin määritelmä. Yrityskulttuuri on aineellisten ja henkisten arvojen, toistensa kanssa vuorovaikutuksessa olevien ilmenemismuotojen järjestelmä, joka on luontainen tietylle yritykselle ja heijastaa sen yksilöllisyyttä ja käsitystä itsestään ja muista sosiaalisessa ja aineellisessa ympäristössä, joka ilmenee käyttäytymisessä, vuorovaikutuksessa, itsensä havainnoinnissa ja ympäristö. Spivak V.A. Yrityskulttuuri: teoria ja käytäntö. - Pietari: Pietari, 2001 -13 s.

Abramova S.G. ja Kostenchuk I.A. tarjoavat seuraavan luokituksen, jolla he erottavat erityyppiset yrityskulttuurit (kuva 1): Newstrom D.W., Davis K. Organisaation käyttäytyminen. - Pietari: Pietari, 2000.

1) hallitsevan arvohierarkian keskinäisen riittävyyden asteen ja vallitsevien niiden toteutusmenetelmien mukaan erotetaan vakaat (korkea riittävyysaste) ja epävakaat (alhainen riittävyysaste) kulttuurit. Vakaalle kulttuurille on ominaista selkeästi määritellyt käyttäytymisnormit ja perinteet. Epävakaa - Selkeiden käsitysten puute optimaalisesta, hyväksyttävästä ja ei-hyväksyttävästä käyttäytymisestä sekä työntekijöiden sosiopsykologisen aseman vaihtelut.

2) kunkin työntekijän henkilökohtaisten arvojen hierarkian noudattamisasteen mukaan ja hierarkkinen järjestelmä Ryhmän sisäiset arvot jaetaan integratiivisiin (korkea yhdenmukaisuus) ja hajoaviin (alhainen yhdenmukaisuusaste) kulttuureihin. Integratiiviselle kulttuurille on ominaista yleisen mielipiteen yhtenäisyys ja ryhmän sisäinen yhteenkuuluvuus. Hajottava - yhtenäisen yleisen mielipiteen puute, hajanaisuus ja konflikti.

3) organisaatiossa vallitsevien arvojen sisällön mukaan erotetaan persoonallisuuslähtöinen ja toiminnallinen kulttuuri. Henkilölähtöinen kulttuuri vangitsee työntekijän persoonallisuuden itsensä toteuttamisen ja itsensä kehittämisen arvot prosessissa ja hänen ammatillisen ja työelämän toiminnan toteuttamisen kautta.

Kuva 1 - Yrityskulttuurityyppien luokittelu

Toiminnallisesti suuntautunut kulttuuri tukee toiminnallisesti määriteltyjen algoritmien toteuttamisen arvoa ammatillisen työtoiminnan suorittamiseen ja työntekijän aseman määräämiä käyttäytymismalleja.

4) yrityskulttuurin vaikutuksen luonteesta yrityksen kokonaistulokseen erotetaan positiivinen ja negatiivinen yrityskulttuuri.

Yrityskulttuuria tutkittaessa sekä tietyntyyppistä kulttuuria muodostettaessa ja ylläpitäessä tulee ottaa huomioon, että jokaisella kulttuurilla on oma rakenne.

E. Scheinin ehdottaman mallin pohjalta tarkastelemme yrityskulttuuria kolmella tasolla, "puun" metaforassa (kuva 2). Shane E. Organisaatiokulttuuri ja johtajuus. - Pietari: Pietari, 2002 - 36 s.

Kulttuurin ensimmäinen, ilmeisin pinnallinen taso on "kruunu", niin sanotut esineet. Tällä tasolla ihminen kohtaa kulttuurin fyysisiä ilmenemismuotoja, kuten toimiston sisustuksen, havaitut työntekijäkäyttäytymisen "mallit", organisaation "kielen", sen perinteet, riitit ja rituaalit. Toisin sanoen kulttuurin "ulkoinen" taso antaa ihmiselle mahdollisuuden tuntea, nähdä ja kuulla, millaiset olosuhteet organisaatiossa luodaan sen työntekijöille ja kuinka ihmiset tässä organisaatiossa työskentelevät ja ovat vuorovaikutuksessa keskenään. Kaikki mitä organisaatiossa tapahtuu tämä taso, on näkyvä tulos tietoisesta muodostumisesta, viljelystä ja kehityksestä.

Kuva 2 - Kulttuurin tasot

Yrityskulttuurin seuraava, syvempi taso on ”runko”, ts. julisti arvoja. Tämä on taso, jonka tutkiminen tekee selväksi, miksi organisaatiossa on tällaiset työehdot, työntekijöiden lepo ja asiakaspalvelu, miksi ihmiset tässä organisaatiossa osoittavat tällaisia ​​käyttäytymismalleja. Toisin sanoen nämä ovat arvoja ja normeja, periaatteita ja sääntöjä, strategioita ja tavoitteita, jotka määräävät organisaation sisäisen ja osittain ulkoisen elämän ja joiden muodostaminen on huippujohtajien etuoikeus. Ne voivat olla joko kiinnitettyinä ohjeisiin ja asiakirjoihin tai korjaamattomia. Pääasia on, että työntekijät todella hyväksyvät ja jakavat ne. Maslova V.I. Strateginen johtaminen henkilöstö tehokkaassa organisaatiokulttuurissa, M., 2001

Organisaatiokulttuurin syvin taso on "juuret" eli "juuret". perusideoiden taso. Puhumme siitä, mitä ihminen hyväksyy alitajunnan tasolla - nämä ovat tietyt puitteet ihmisen käsitykselle ympäröivästä todellisuudesta ja olemassaolosta siinä, kuinka tämä henkilö näkee, ymmärtää mitä ympärillään tapahtuu, kuinka hän pitää oikeana toimia erilaisissa tilanteissa. Tässä puhutaan pääasiassa johtajien perusoletuksista (arvoista). Koska he muodostavat todellisilla toimillaan organisaation arvoja, normeja ja sääntöjä.

Yrityskulttuurilla on edellä mainittujen lisäksi tietty sisältö, joka sisältää subjektiivisia ja objektiivisia elementtejä. Ensimmäiset sisältävät uskomuksia, arvoja, rituaaleja, tabuja, kuvia ja myyttejä, jotka liittyvät organisaation historiaan ja sen kuuluisien jäsenten elämään sekä hyväksytyt kommunikaationormit. Ne ovat perusta johtamiskulttuuria johtamistyylit, ongelmanratkaisumenetelmät ja johtamiskäyttäytyminen. Objektiiviset elementit heijastavat organisaation elämän aineellista puolta. Näitä ovat esimerkiksi symbolit, värit, mukavuus ja sisustus, rakennusten ulkonäkö, laitteet, huonekalut jne.

Yrityskulttuurin sisältö voidaan esittää muutamalla sanalla - työntekijät jakavat tietyt arvot ja asenteet, joiden ansiosta he havaitsevat tietyn yrityskulttuurin ilmenemismuotoja viestintäkanavien kautta ja tulkitsevat niitä kukin omalla tavallaan sen kantajiksi. (Kuva 3). Gritsai A. Organisaatiokulttuurin merkitys nykyaikaisen yrityksen johdolle ja kehitykselle // Artikkelikokoelma 2000-luvun kansainvälisen sosiaalipsykologian kongressin Jaroslavl 2002

Kulttuuri kokonaisuudessaan on käsittämätön. Se syntyy yleensä ihmisen toiminnan prosessissa, ja se puolestaan ​​​​vaikuttaa siihen.

Yrityskulttuuri vaikuttaa organisaation elämään kahdella tavalla. Ensinnäkin kulttuuri ja käyttäytyminen vaikuttavat toisiinsa. Toiseksi kulttuuri ei vaikuta vain siihen, mitä ihmiset tekevät, vaan myös siihen, miten he tekevät sen. On olemassa erilaisia ​​tapoja tunnistaa joukko muuttujia, joiden avulla voidaan jäljittää kulttuurin vaikutus organisaatioon. Tyypillisesti nämä muuttujat muodostavat perustan kyselyille ja kyselyille, joilla kuvataan organisaation kulttuuria.

Tarkastellaan käytännöllisintä lähestymistapaa yrityskulttuuriin suhteessa organisaation tehokkuuteen. Yrityksen omistajan näkökulmasta yrityskulttuurin arvon määrää sen panos yrityksen perustavoitteen saavuttamiseen - osakkeenomistajien vaurauden ja yrityksen arvon maksimointiin. Näin ollen minkä tahansa yrityksen perustavoitteena on luoda vaurautta omistajilleen. Kaikki muu, mukaan lukien organisaatiokulttuuri, on vain keino tämän tavoitteen saavuttamiseksi. Siksi yrityskulttuurin johtamisen ja toteuttamisen perustavoitteena on maksimoida yrityskulttuurin toteuttamisen ja kehittämisen tuoma arvo.

Miksi vahva ja toimiva yrityskulttuuri on niin tärkeää yrityksen omistajan näkökulmasta? Tämä johtuu siitä, että liiketoimintaympäristö muuttuu niin nopeasti, että tavallisten esiintyjienkin on jatkuvasti tehtävä päätöksiä, koska... Ei ole aikaa perehtyä tilanteeseen, tehdä päätöksiä ja viestiä niistä esiintyjille. Yrityssuunnitelmat, menettelyt ja standardit vanhenevat liian nopeasti. Toimia tehokkaina ohjeina "kaikkiin tilanteisiin". Siksi ainoa vakaa ja muuttumaton tuki päätöksenteolle yrityksessä kaikilla johtamistasoilla on yrityskulttuuri, ts. järjestelmä yleisimmistä ja vakaimmista arvoista ja tavoitteista, periaatteista ja käyttäytymissäännöistä.

Siksi vahvan ja kestävän, mutta myös joustavan, nopeasti muuttuvaan ympäristöön sopivan yrityskulttuurin läsnäolo on yksi tärkeimmistä Venäjän liiketoiminnan selviytymisen ja menestymisen tekijöistä uudella vuosisadalla sekä yksi tärkeimmistä tekijöistä. tärkeitä kilpailuetuja.

Kuva 3 - Organisaatiokulttuurisuhteiden sisältö

Näin ollen yrityskulttuurin muodostamisen ja vahvistamisen tulee tulla kiinteäksi osaksi strategista ja operatiivista liikkeenjohtoa ja sen tulee olla jatkuvasti yrityksen ylimmän johdon näkökentässä.

Organisaatiokulttuurin muodostamisessa on kaksi pääasiallista metodologia-aluetta:

1 - etsiä menestyvän organisaatiokulttuurin arvoja, jotka parhaiten vastaavat seuraavia tekijöitä: organisaatioteknologia, organisaation ulkoisen ympäristön kyvyt ja rajoitukset, henkilöstön ammattitaidon taso ja kansallisen mentaliteetin ominaisuudet;

2 - organisaatiokulttuurin tunnistettujen arvojen vahvistaminen organisaation henkilöstön tasolla.

Tässä tapauksessa, jos organisaation kulttuurin muodostumisen ensimmäinen suunta liittyy strategisen kehityksen piiriin, jonka aikana tunnistetaan organisaation arvot, jotka ovat parhaiten sopusoinnussa organisaation kehittämistavoitteiden ja organisaation henkilöstön ominaispiirteiden kanssa, niin toinen. Tehtävälohko liittyy taktiseen johtamiseen, joka kehittää järjestelmän erityisistä toimenpiteistä ja menettelyistä vahvistamaan ensimmäisessä vaiheessa tunnistettuja arvoja.

Molemmat vaiheet ovat yhteydessä toisiinsa ja toisistaan ​​riippuvaisia: niihin sitoutumisen syvyys, jota tuetaan toisen vaiheen toimenpiteillä, riippuu siitä, kuinka oikein organisaation arvot tunnistetaan ja muotoillaan ensimmäisessä vaiheessa. Toisaalta organisaatiokulttuurin ylläpitämiseen tähtäävien erityistoimenpiteiden oikeellisuus, johdonmukaisuus ja systemaattisuus määräävät pitkälti sen vahvuuden (kattavuuden leveyden).

Toimenpiteitä ensimmäisen lohkon tehtävien toteuttamiseksi ovat: kansallisen mentaliteetin piirteiden tutkiminen tiettyjen organisaatiojohtamisen periaatteiden näkökulmasta; henkilöstön valmiuksien ja rajoitusten määrittäminen; pääasiallisten teknisten valmiuksien ja ulkoisen ympäristön valmiuksien määrittäminen.

Halutuista kulttuuriarvoista, jotka johtaja tunnistaa ensimmäisessä vaiheessa, tulee päätavoitteeksi niiden muodostumisen toisessa vaiheessa organisaatiossa. Toinen tehtävälohko toteutetaan tunnistamalla organisaatiokulttuurin avainhenkilöt tai luojat, joiden tehtävänä on muodostaa tarvittavat organisaatiokulttuuriset arvot.

Organisaation arvojen muodostusprosessi on sidottu organisaation elinkaareen. Organisaation luomisen ensimmäisessä vaiheessa - organisaatio on muodostumisvaiheessa, tuotteen elinkaari muodostuu. Tässä vaiheessa kaikki organisaatiossa myöhemmin omaksutut moraalit, tavat ja perustoimintatapa, samoin kuin organisaation menestys tai epäonnistuminen, ovat sen perustajien määräämiä. He näkevät organisaation tehtävän ja sen, millainen organisaation tulisi ihanteellisesti olla. Toiminnassaan heitä ohjaa aikaisempi kokemus organisaation ja sen kulttuuristen arvojen luomisesta. Lyhyt yhteenveto arvojen muodostusprosessista organisaatiossa sen eri vaiheissa elinkaari esitetään taulukossa 1.

Taulukko 1. Yhteenveto arvojen muodostusprosessista organisaatiossa.

Aluksi pieni koko uudelle organisaatiolle yleensä tyypillinen ominaisuus, jonka avulla perustajat voivat pakottaa näkemyksensä jäsenilleen. Uutta ideaa ehdottaessaan perustajia ohjaavat tietyt henkilökohtaiset ennakkoluulot sen käytännön toteutuksessa. Organisaatiokulttuuri on siis seurausta toisaalta sen perustajien henkilökohtaisten oletusten ja ennakkoluulojen vuorovaikutuksesta ja toisaalta organisaation ensimmäisten työntekijöiden kokemuksista.

Perustuttuaan kulttuuria ylläpitävät kasvu- ja vähenemisvaiheiden kautta organisaation olemassa olevat tavat ja menettelytavat, jotka muokkaavat sen henkilöstön kokemusta. Monet henkilöstöjohtamisen menettelytavat vahvistavat organisaatiokulttuuria. Näitä ovat: valintaprosessi, suoritusten arviointikriteerit, palkitsemisjärjestelmä, koulutus- ja urahallinta, ylennys. Kaikilla näillä menettelyillä pyritään pitämään yllä tietyn organisaatiokulttuurin noudattajia ja rankaisemaan, jopa erottamaan niitä, jotka eivät noudata sitä.

2. Yrityskulttuurin diagnosoinnin aihe ja menetelmät

2.1. Yrityskulttuurin diagnostiikka

Ennen kuin alat muodostaa tai muuttaa yrityskulttuuria, sinun on tutkittava jo "saatavilla olevaa" kulttuuria, määritettävä sen edut ja haitat ja vastattava kahteen kysymykseen:

1) Millainen on tämän päivän organisaatiokulttuuri?

2) Millainen organisaatiokulttuurin tulisi olla, jotta se tukee kehitettyä organisaation kehittämisstrategiaa?

On olemassa useita menetelmiä, joiden avulla voit tutkia olemassa olevaa kulttuuria. Näitä ovat haastattelut, epäsuorat menetelmät, kyselyt, suullisen kansanperinteen tutkimus, dokumenttianalyysi, organisaatiossa kehittyneiden sääntöjen ja perinteiden sekä johtamiskäytäntöjen tutkiminen. Dugina O. Yrityskulttuuri ja organisaatiomuutokset // Henkilöstöjohtaminen. -2000 - nro 12 - C 15.

Yrityskulttuurin diagnosoinnin aikana tutkitaan seuraavaa:

· yrityksen työntekijöiden enemmistön jakamat perusideat, arvot, odotukset ja normit;

· yrityksessä vallitsevat perinteet, säännöt ja myytit;

· työntekijän asenteet tyypillisiin tilanteisiin: uuden työntekijän sopeutuminen, olemassa olevat stereotypiat konfliktitilanteiden ratkaisemisessa, stereotypiat johtamiseen liittyen, stereotypiat menestykseen/epäonnistumiseen, stereotypiat työn laatuun, asiakaspalvelun laatuun jne. päällä.

Yrityksen yrityskulttuurin diagnosoinnin tuloksena on mahdollista saada yksityiskohtainen kuvaus työntekijöiden enemmistön jakamista ideoista, odotuksista, arvoista, normeista ja säännöistä, jotka säätelevät heidän käyttäytymistään yrityksessä. Lisäksi määritellään yrityskulttuurin tyyppi ja verrataan yrityksen johdon ja tavallisten työntekijöiden näkemystä halutusta kulttuurista.

Yrityskulttuuridiagnostiikan aikana saatuja tietoja voidaan käyttää seuraavien ongelmien ratkaisemiseen:

· Kun otetaan käyttöön innovaatioita (vähennetään työntekijöiden vastustuskykyä suunniteltuja muutoksia kohtaan);

· Yrityskulttuurin kehittäminen haluttuun suuntaan ("hyödyllisten" normien ja arvojen lujittaminen, toimimattomien korjaaminen, uusien käyttöönotto);

· Luoda suotuisa sosiopsykologinen ilmapiiri tiimiin;

· Liiketoiminnan johtamisen parantaminen;

· Työriitojen ratkaiseminen;

· Hallita työntekijöiden uskollisuutta yritykselle;

· Luoda uusia johtamismalleja.

Yrityskulttuurin diagnoosia tehdään kolmella pääalueella:

1) Kulttuurin laadulliset ominaisuudet:

A) Aineellisen työympäristön, symbolismin opiskelu

· Työntekijöiden ulkonäkö, toimistotilojen suunnittelu, työolot

· Yrityssymbolien käyttö

· Kieli

· Tarinoita, myyttejä

B) Tutkimus työntekijän käyttäytymisestä

· Työsuoritusmallit

· Vuorovaikutus asiakkaiden kanssa

· Vuorovaikutus esimiesten ja alaistensa välillä

· Vuorovaikutus (virallinen ja epävirallinen) työntekijöiden välillä

· Perinteet

C) Ilmoitettujen arvojen, normien ja sääntöjen (määräysten) tutkiminen

· Yrityksen missio ja tavoitteet

· Käyttäytymisperiaatteet ja yrityksen arvot

· Yrityksen sisäiset säännöt

D) Johtamisjärjestelmän tutkimus (kuvaa epäsuorasti kulttuuria)

· Organisaatiorakenne

· Henkilöstö: kokoonpano, tiedot ja taidot, sisäinen motivaatiojärjestelmä

· Yrityspolitiikat (mukaan lukien henkilöstö)

· Palkitsemisjärjestelmä

· Suunnittelu-, koordinointi- ja valvontajärjestelmä

· Liiketoiminnan tavoitteet, tavoitteet ja strategia niiden toteuttamiseksi

Ensimmäisen suunnan diagnosoinnin tuloksena on mahdollista määrittää yrityskulttuurin tyyppi valittujen typologioiden puitteissa.

2) Kulttuurin voima

· Hallitsevan kulttuurin läsnäolo, sen vahvuus

· Alakulttuurien läsnäolo, niiden määrä ja suhteet (ristiriitojen läsnäolo)

3) Johtaminen ja kulttuuri

· Yrityksen ja ryhmän johdon asema suhteessa kulttuuriin (he eivät tiedä olemassaolon tosiasiasta; he tietävät, mutta jättävät huomiotta; he tietävät, mutta ovat passiivisessa asemassa; he tuntevat ja johtavat kulttuuria aktiivisesti)

· Johtamisen vaikutus kulttuuriin

Vaikuttamisen työkalut

Organisaatiokulttuurin lopullinen malli kuvaa varsin tarkasti muita tähän kulttuuriin tarvittavia organisaation puolia -

johtamisen tyyppi

· suorituskyvyn kriteerit

jokaiseen neljään kulttuurityyppiin liittyvät keskeiset johtamisteoriat

· kattava joukko laadunhallintatekijöitä

· henkilöstöhallinnon tyyppi (HP:n johtajan on varmistettava, että organisaatio edustaa tiettyjä elementtejä jokaisesta neljästä kulttuurityypistä, sekä vahvistaa yrityksen hallitsevaa tai haluttua kulttuuria)

· välttämättömät kulttuuriset muutokset organisaation elinkaaressa. Gritsai A. Organisaatiokulttuurin merkitys nykyaikaisen yrityksen johdolle ja kehitykselle // Artikkelikokoelma 2000-luvun kansainvälisen sosiaalipsykologian kongressin Jaroslavl 2002

Organisaation yrityskulttuurin diagnosointiin voidaan käyttää liitteenä olevaa kyselylomaketta.

2.2. Yrityskulttuurin diagnosointimenetelmät

Yrityskulttuurin opiskelumenetelmät ovat hyvin erilaisia. Tietyn menetelmän valinnan määräävät tämän kulttuurin tutkimuksen tavoitteet ja tähän tutkimukseen käytettävissä olevat resurssit, koska jotkut menetelmät vaativat huomattavia aika- ja taloudellisia kustannuksia.

Yrityskulttuurin diagnosointiprosessissa on tarpeen analysoida huolellisesti kaikki, mikä muodostaa tämän päivän yrityksen kulttuurin - "paljaalla silmällä" näkyvän esineiden kielen. Organisaatiokulttuurin muuttuminen // Yleisen ja soveltavan psykologian ongelmat: Commonwealth tieteellisen ja käytännön konferenssin materiaalit. - Jaroslavl, 2001

Mitä rakennusten arkkitehtuuri, tilojen asettelu ja työpaikat kertovat meille?

Mitä työntekijöiden pukeutuminen kertoo, sillä ulkonäkö ei ole vain yksilöllisyyden ilmentymä, vaan myös mahdollisuus ilmaista suhtautumistaan ​​muihin, eräänlainen henkinen viesti.

Miten työntekijät puhuttelevat toisiaan - etunimellä ja sukunimellä ja vain sinä, vai demokraattisesti ja onko olemassa erityistä slangia?

Miten asiakkaat, satunnaiset vierailijat tervehditään, miten heitä tervehditään puhelimessa ja tervehditäänkö?

Mitä he sanovat pomosta, mitä tarinoita ja tarinoita siirtyy "vanhasta uuteen" ja miten ne kerrotaan - salaa sarkastisesti tai avoimesti hyvällä huumorilla?

Pitävätkö he "vanhoista ajoista", millaisia ​​auktoriteetteja he ovat - kääntyvätkö he heidän puoleen saadakseen apua, kunnioittavatko he heidän mielipidettään vai yrittävätkö välttää heitä peläten joutuvansa "kuulusteluksi puolueellisesti" tai joutuvansa tuomituksi : "No, mitä olet tehnyt täällä, kultaseni?"

Jakavatko he tietoa ja ideoita organisaatiossa vai pitävätkö he kaiken "seitsemän sinetin alla", koska he pelkäävät "päästävänsä niiden edelle ja hyödyntävänsä niitä"?

Uskovatko he yrityksen kehitykseen ja kilpailukykyyn vai sanovatko he skeptisesti uudelle tulokkaalle "Aluksi me kaikki uskoimme, yritimme, mutta kun työskentelet meidän kanssamme, ymmärrät mikä on mitä."

Niinpä kysymyksiin vastatessa vähitellen esiin tulevat kulttuurin ominaisuudet: joustavuus tai vakaus, dynaamisuus tai järjestys ja hallinta, yhtenäisyys tai kilpailu, integraatio ja yhtenäisyys tai erilaistuminen ja erottuminen.

Seuraavaksi täydennämme imagoa yrityksen kulttuurista diagnostisen tutkimuksen tuloksilla. Erilaisten yrityskulttuurien joukosta erottuvat useat tärkeimmät (Kim Cameronin ja Robert Quinnin mukaan):

· hierarkkinen tyyppi - johdonmukaisuuteen ja järjestykseen keskittyvä kulttuuri;

klaanityyppi - kulttuuri, joka keskittyy suhteiden laatuun;

· adhokraattinen tyyppi - yrittäjyyteen ja luovuuteen keskittyvä kulttuuri;

· markkinatyyppi - kulttuuri, joka keskittyy ensisijaisesti tuloksiin ja tehtävän suorittamiseen hinnalla millä hyvänsä.

Kuten ihmisen luonteessa, jossa perustana on useiden temperamenttityyppien yhdistelmä, niin yrityksen yrityskulttuurissa näkyy useita kulttuurin perustyyppejä.

Tutkimukseen osallistuvat väistämättä kaikki yrityksen johtajat sekä hyvämaineiset työntekijät, kokeneet työntekijät ja uudet tulokkaat, joilla on "tuore näkemys" yritykseen. Jos yritys on jo vakiinnuttanut asemansa markkinoilla, kysymme asiakkaiden mielipidettä - "ulkopuolinen näkemys": Millaisena he näkevät yrityksen? Millaisen he haluaisivat hänen olevan?

Seuraava tärkeä lisäys yrityskulttuurin määritelmään on yrityksen perusarvojen tunnistaminen eli perusideoiden ja asenteiden alueella: työntekijöiden asenne yritykseen, työmotivaatio, asiakaslähtöisyys, johtamistyyli ja ihmissuhteet.

Käytännöllisin prosessi näyttää olevan strategisten muutosten toteuttamisprosessi, joka Kurt Lewinin mukaan koostuu kolmesta vaiheesta: jäätymisen purkaminen, liike, jäätyminen. Gritsai A. Organisaatiokulttuurin merkitys nykyaikaisen yrityksen johdolle ja kehitykselle // Artikkelikokoelma 2000-luvun kansainvälisen sosiaalipsykologian kongressin Jaroslavl 2002

Jäätymisen purkaminen koostuu siitä, että kolmen tunnin diagnostisen kokouksen tuloksena jokaisen, sekä yrityksen päällikön - johtajan että johtoryhmän - johtoryhmän ja henkilöstön - tiimin, on saatava tietoonsa omat pohdinnat ja oletukset organisaatiosta, tunnistaa yhtäläisyyksiä ja eroja visiossa yrityksen sisäisestä todellisuudesta. Toisin sanoen tällaisen diagnoosin tarkoituksena on tunnistaa organisaation päivittäiset käytännöt, tunnistaa todelliset normit ja kirjoittamattomat lait, mitkä ajatukset ja uskomukset määräävät johdon päivittäisen työn, toimintatavan ja päätöksentekotavan. tiimi. Tässä vaiheessa on tarpeen esittää ja ratkaista tiettyjä kysymyksiä.

Liikkuminen on muutoksen käytännön toteuttamista, uuden kulttuurin käyttöönottoa toimintatapoja ja käyttäytymistä muuttamalla, mikä pohjimmiltaan tarkoittaa työskentelyä johtajan, johtajaryhmän ja tiimin kanssa, toimintatapojen muuttamista käytännössä ja samalla todellisuudessa. työstää yrityksen erityisongelmia seminaarien - kokousten aikana.

Jäädyttäminen on muutosprosessin arviointia ja suojaamista, jotta ei "liukumista" takaisin aikaisempiin paikkoihin. Tämä edellyttää hyväksyttyjen ja sovittujen päätösten kirjaamista hallinnollisiin asiakirjoihin, määräyksiin, standardeihin sekä uuden käyttäytymisen ja uusien johtamismenetelmien vahvistamista.

Jatkuvan muutoksen olosuhteissa, kun yrityskulttuurin muutosten dynamiikan nopeaa ja edullista seurantaa tarvitaan, voidaan suositella OCAI-menetelmää yhdessä valikoivan haastattelun menetelmän kanssa. Tämän menetelmän ominaisuuksia ovat yksinkertainen kyselylomake ja parempi tulosten selkeys. Tämä on erittäin kätevää, kun haluat keskustella tuloksista tutkimuksen kohteena olevan yrityksen johdon ja henkilökunnan kanssa. Lisäksi menetelmällä on varsin yksinkertaista tehdä toistuvia organisaatiokulttuurimittauksia, jolloin voidaan seurata muutosten dynamiikkaa ja muokata nopeasti suunnitelmia niiden toteuttamiseksi.

Menetelmää on testattu useissa organisaatioissa ja se on löytänyt korkean sisäisen luotettavuuden ja näyttöä konvergentista ja erottelevasta validiteetista. Menetelmän luotettavuuden lisäämiseksi on suositeltavaa täydentää kyselylomaketta yksittäisillä haastatteluilla. Tämä mahdollistaa sen subjektiivisen sisällön kokonaisuuden, jonka tutkittavat asettavat heille tarjottujen kyselylomakkeiden parametreihin, ja varmistaa, että tämä sisältö vastaa menetelmän taustalla olevia malleja.

Menetelmä perustuu yrityskulttuurin systemaattisen kuvauksen 4-tekijämalliin. Tämä malli yhdistää neljän tyyppistä organisaatiokulttuuria: hierarkian kulttuurin, kilpailukulttuurin (markkinat), adhokratian kulttuurin (luovuuden) ja perhekulttuurin.

Jokaisen todellisen organisaation yrityskulttuurin oletetaan olevan yhdistelmä neljästä edellä mainitusta kulttuurista. Tämä yhdistelmä ilmaistaan ​​graafisesti ns. organisaatioprofiilina. Tämän profiilin kaikkien neljän akselin pisteiden summa on aina 100.

Samanlaisia ​​asiakirjoja

Yrityskulttuurin ydin, määritelmä ja vaikutus yrityksen menestykseen. Edistää työntekijöiden itsetuntoa ja vastuullisuutta. Yrityskulttuurin diagnosointi ja rakentaminen Daniel Denisonin ja Kurt Lewinin mallin mukaan.

kurssityö, lisätty 29.10.2013


Yrityskulttuurin yleiset käsitteet ja ydin. Yrityskulttuurin vaikutus organisaation ulkoiseen ja sisäiseen elämään. Yrityskulttuurin muodostumisen piirteet. Yritysmytologia, arvot, mottot, iskulauseet, symbolit, rituaalit.

tiivistelmä, lisätty 9.11.2010


Organisaation yrityskulttuurin määritelmä ja ydin. Yrityskulttuuri ja sen sisältö nykyaikaisessa Venäjän taloudessa. Yrityskulttuurin ylläpitämisen menetelmät ja analyysit: juhlien, koulutuksen kautta.

kurssityö, lisätty 12.06.2007


Yrityskulttuurin muodostumisen piirteet. Tarve kehittää ja vahvistaa organisaation arvojärjestelmää. Käytännön suosituksia yrityskulttuurin kehittämiseen, tekniikoita uusien tulokkaiden kanssa työskentelyyn, menetelmiä sopeutumiseen tiimissä.

tiivistelmä, lisätty 25.4.2010


Tärkeimmät tavat muodostaa, kehittää ja ylläpitää yrityskulttuuria. Yrityskulttuurin perusominaisuudet. Yrityskulttuurin analyysi ja diagnostiikka liittovaltion yhtenäisyrityksessä NMZ "Iskra". Toimintasuunnitelman kehittäminen yrityskulttuurin luomiseksi.

opinnäytetyö, lisätty 1.1.2014


Yrityskulttuurin rakenteen elementit, rooli ja paikka organisaation imagon muodostumisessa. Yrityskulttuurin muodostusmenetelmät, sen päätyypit. Yrityskulttuurin käyttäminen johtamistyökaluna Bashkiria Airlines OJSC:ssä.

opinnäytetyö, lisätty 1.8.2012


Yrityskulttuuri osana hallintoa. Yrityskulttuurin määritelmä, rakenne ja pääelementit, mallit ja tyypit. Yrityksen yrityskulttuurin erityispiirteet, muodostuminen ja toteutus, sen tehokkuuden mittaus.

kurssityö, lisätty 22.11.2008


Yrityskulttuurin peruskäsitteet, sen opiskelun teoreettiset lähestymistavat. Työntekijän sopeutumiseen vaikuttavat tekijät. Yrityskulttuurin rooli organisaatiossa, sen vaikutus yrityksen työntekijöiden sosiaalistumisprosessiin. Työelämään sopeutumisen tekijät.

kurssityö, lisätty 12.5.2014


Yrityskulttuurin muodostumisprosessi, sen pääelementit. Yrityskulttuurin suhde muihin organisaatiojohtamisen elementteihin Home Credit Bank JSC:n esimerkin avulla. Ongelmien analysointi ja ohjeet pankin yrityskulttuurin kehittämiseen.

opinnäytetyö, lisätty 27.10.2015


Yrityskulttuurin tavoitteet, tavoitteet ja tasot, sen tyypit ja elementit, keinot, menetelmät ja muodostumisvaiheet. Yrityskulttuurin vaikutus organisaation tehokkuuteen X5 Retail Group -yhtiön esimerkillä. Ehdotuksia sen parantamiseksi.

Tutkimuksen relevanssi. Tutkimusaiheen relevanssi liittyy kovaan kilpailuun ja jatkuvasti kasvaviin asiakastarpeisiin. Organisaatiokulttuuri on yksi mahdollisista tekijöistä, jotka lisäävät kampanjoiden kustannuksia ja niiden hyödyntämistä. Palvelualalla se on lisäpotentiaali minkä tahansa yrityksen kehittämiseen, jonka hyödyntäminen voi merkittävästi lisätä sen taloudellista ja sosiaalista tehokkuutta. Tämä edellyttää analyysitekniikoiden laajaa käyttöä ja organisaatiokulttuurin muutoksia tiettyyn suuntaan. Tässä suhteessa yritysjohtajat kiinnittävät yhä enemmän huomiota organisaatiokulttuurin muodostusmenetelmiin.

Nykyaikainen tutkimus on osoittanut, että organisaatiomuutosten ja yrityksen yrityskulttuurin välillä on vakaa keskinäinen vaikutus, jonka hyödyntäminen avaa uusia lähestymistapoja liiketoiminnan johtamiseen. Muutosten ja organisaatiokulttuurin määrätietoinen vuorovaikutus tuottaa synergistisen vaikutuksen monimutkaisesta johdon vaikutuksesta. Tällä hetkellä ongelma organisaatiossa tapahtuvien muutosten ja innovaatioiden käyttöönoton ja organisaatiokulttuurin välisestä suhteesta yrittäjätoiminnassa on yksi vähiten tutkituista, joten sen tutkimuksella on tärkeä teoreettinen ja käytännön merkitys.

Nämä näkökohdat kuvaavat tämän aiheen suurta merkitystä, jotta yritysorganisaatiot voivat saavuttaa suurimman taloudellisen tehokkuuden.

Aiheen kehitysaste. Organisaatiokulttuurin kysymyksiä tutkivat taloustieteet, psykologia, valtiotiede ja sosiologia jne. Organisaatiokulttuurin tutkimuksen pääsuunnat ovat sen toimintojen ja sisällön tutkiminen, diagnostiikka, muodostumisolosuhteet ja muutosmahdollisuudet tietyissä parametreissa. Kotimaisista kirjailijoista näitä teemoja heijastelee laajimmin A.V. Kezin, R.L. Krichevsky, V.L. Mikhelson-Tkach, E.G. Moll, A.I. Prigozhin, T.O. Solomanidin, V.A. Spivak et ai.

Ulkomaisista tutkijoista erottuvat K. Cameron, R. Quinn, V. Ouchi, V. Sathe, G. Hofsteede, C. Handy, E. Shane ja muut.

Huolimatta lukuisista kotimaisten ja ulkomaisten tutkijoiden töistä organisaatiokulttuurin tutkimuksen alalla, niiden organisaatiomuutosten ja kulttuurin keskinäiseen vaikutukseen liittyviä malleja ei ole vielä tunnistettu, organisaatiokulttuurin vaikutusmekanismia täytäntöönpanoon. yritysstrategiasta ja päinvastoin strategian vaikutuksesta organisaatiokulttuurin muodostumiseen ja muutokseen, tällaisen mekanismin elementtejä ja niiden keskinäistä yhteyttä ei julkisteta, sen soveltamisen mahdollisuutta johtamiskäytännössä ei ole vahvistettu, järkevintä käyttöä ei ole määritelty.

Tutkimuksen tarkoitus ja tavoitteet. Opinnäytetyön tarkoituksena on tutkia yrityskulttuurin diagnoosia ja siihen vaikuttamisen menetelmiä organisaatiomuutoksia toteutettaessa.

Tämän tavoitteen saavuttamiseksi asetettiin ja ratkaistiin seuraavat asiat: tehtäviä:

Tutkimuksen kohde– yrityksen yrityskulttuuri.

Opintojen aihe– yrityksen yrityskulttuuri organisaatiomuutosten olosuhteissa.

Teoreettinen, tutkimuksen metodologinen ja empiirinen perusta toimi systeemianalyysinä, perustavanlaatuisena ja soveltavana tieteellisenä työnä organisaatiokulttuurin alalla.

Opinnäytetyö perustuu kotimaisten ja ulkomaisten tutkijoiden saavutuksiin organisaation yrityskulttuurin tutkimisen alalla.

Tutkimuksen tekemisessä käytettiin sellaisia ​​menetelmiä ja tekniikoita kuin induktio ja deduktio, analyysi ja synteesi, analogia ja vertailu, organisaatiokulttuurin diagnosointimenetelmiä, organisaatiomuutoksia ja muita.

Yrityskulttuurin tutkimuksen metodologia perustui K. Cameronin ja R. Quinnin kehittämään OCAI-menetelmään.

Tieteellinen uutuus opinnäytetyön tavoitteena on kehittää innovatiivinen konsepti palvelusektoriin erikoistuneiden yritysten organisaatiokulttuurin strategiseen johtamiseen, mikä osaltaan lisää yritysjohtamisjärjestelmän tehokkuutta yritysten kilpailukyvyn varmistajana.

Teoreettinen ja käytännön merkitys opinnäytetyön tutkimus piilee laajan teoreettisen ja empiirisen tutkimuksen ajankohtaisuudessa ja analyyttisuudessa. Opinnäytetyön teoreettisia johtopäätöksiä ja johtopäätöksiä voidaan käyttää tieteellisissä töissä, jotka on omistettu organisaation muutosten ja yrityskulttuurin välisen suhteen ongelmaan.

Opinnäytetyön rakenne määräytyy tutkimuksessa asetettujen tavoitteiden mukaan ja heijastuu sen sisältöön. Työ koostuu johdannosta, kolmesta luvusta, johtopäätöksestä ja lähdeluettelosta.

ominaisuudet, typologiat, tutkimusmenetelmät

1.1. Systemaattinen lähestymistapa ja sen käytön pätevyys johtamisessa

Järjestelmälähestymistapa on lähestymistapa, jossa mitä tahansa järjestelmää (objektia) pidetään elementtien joukona, jolla on tulos (tavoite), tulo (resurssit), yhteys ulkoiseen ympäristöön ja palaute. Tämä on vaikein lähestymistapa. Asioiden ja ilmiöiden tutkimuksen ja ymmärtämisen systemaattisuudesta on tullut kaikkien tieteellisten teoreettisten ja filosofisten rakenteiden päämenetelmällinen tutkimuksen periaate. Systemaattinen lähestymistapa keskittyy vakauden ja vakauden tutkimukseen kaikkien todellisuuden ilmiöiden kehityksessä.

Järjestelmä on sisäisesti organisoitunut kokonaisuus, jossa kaikki elementit ovat niin läheisessä yhteydessä toisiinsa, että ne toimivat suhteessa ympäröiviin olosuhteisiin ja muihin järjestelmiin yhtenä kokonaisuutena. Järjestelmän elementti on minimaalinen yksikkö tietyssä kokonaisuudessa, joka suorittaa tietyn toiminnon siinä.

Mutta maailmassa on komplekseja ja aggregaatteja, joissa osien väliset yhteydet ja suhteet ovat ulkoisia, satunnaisia ​​ja järjestäytymättömiä. Siksi järjestelmä ei ole vain joukko objekteja ja niiden välisiä suhteita, vaan järjestetty rakenne, yksi monimutkainen objekti.

Järjestelmän elementtien välisen yhteyden luonne määritellään "rakenteen" käsitteessä. Rakenne on joukko toisiinsa liittyviä elementtejä järjestelmän sisällä, ja se määrittää järjestelmän laadullisen spesifisyyden ja toiminnot. Toiminto on yksittäisen elementin rooli järjestelmässä, elementtien toiminnot liittyvät aina niiden sisäiseen rakenteeseen ja rakenteen muodonmuutokset johtavat järjestelmän toimintojen vääristymiseen.

Järjestelmällinen lähestymistapa heijastaa kaikkia kehitysprosessin näkökohtia. Jokainen järjestelmä on jatkuvassa liikkeessä ja kehityksessä joko sisäisistä tai ulkoisista syistä. Kun puhutaan järjestelmästä, on tarpeen tarkastella yksityiskohtaisesti sen perusominaisuuksia.

1. Rehellisyys.

Systeemiteoriassa lähtökohtana on oletus, että järjestelmä on olemassa kokonaisuutena, joka voidaan jakaa osiin. Nämä komponentit ovat olemassa vain kokonaisuuden vaikutuksesta. Lisäksi järjestelmäteorian pääpostulaatti on kokonaisuuden ensisijaisuus. Kokonaisvaltaisessa järjestelmässä yksittäiset osat toimivat yhdessä muodostaen yhdessä yhtenäisen kokonaisuuden toimintaprosessin.

Lisäksi järjestelmää tutkittaessa on tarkasteltava prosessia kokonaisuutena, sen ominaisuuksia ja suhteita ulkoiseen ympäristöön ja vasta sitten sen yksittäisiä osia.

Järjestelmän toimintaa ei kuitenkaan voida pelkistää vain sen yksittäisten komponenttien toimivuuteen. Heterogeenisten toisiinsa liittyvien elementtien yhdistetty toiminta synnyttää kokonaisuuden laadullisesti uusia toiminnallisia ominaisuuksia, joilla ei ole analogeja sen komponenttien ominaisuuksissa. Tästä seuraa järjestelmien eheyden toinen aspekti – ei-additiivisuus. Tämä järjestelmän eheyden ominaisuus tarkoittaa järjestelmän ominaisuuksien perustavanlaatuista redusoitumattomuutta sen komponenttien ominaisuuksien summaan ja koko järjestelmän ominaisuuksien johtamattomuutta sen komponenttien ominaisuuksista.

Tässä tapauksessa on välttämätöntä keskittyä syntymässä olevaan synergiavaikutukseen. Hallinta on tehokasta, jos 2+2=5, jolloin saadaan lisäyksikkö järjestelmän komponenttien sujuvan vuorovaikutuksen ansiosta. Päinvastainen tilanne syntyy, kun 2+2=3, eli ponnistelujen vektori ei ole sama ja johtamisen tehokkuus on negatiivinen.

Toinen järjestelmien eheyden näkökohta on muotojen, toiminnan näkökohtien, organisaatiorakenteiden jne. monimuotoisuuden yhtenäisyys yhteiskunnan aineellisessa ja henkisessä elämässä.

2. Rakenne.

Kuten jo mainittiin, rakenne ymmärretään joukkona järjestelmän komponentteja ja niiden yhteyksiä, jotka määrittävät objektin sisäisen rakenteen ja organisoinnin yhtenäiseksi järjestelmäksi. Optimaalisella rakenteella tulisi olla minimi vaadittava määrä komponentteja, mutta samalla niiden on suoritettava määritetyt toiminnot täysin.

Rakenteen tulee olla liikkuva, eli helposti mukautuva muuttuviin vaatimuksiin ja tavoitteisiin. Järjestelmän kehitysprosessi heijastaa sen rakenteen kehitystä sisällön suhteen tilassa ja ajassa.

3. Järjestelmän ja ulkoisen ympäristön keskinäinen riippuvuus ja vuorovaikutus.

Tämä järjestelmien ominaisuus selittyy sillä, että järjestelmä muodostuu ja näyttää ominaisuuksiaan vain vuorovaikutuksessa ulkoisen ympäristön kanssa. Järjestelmä reagoi ulkoisen ympäristön vaikutuksiin säilyttäen samalla laadullisen varmuuden ja ominaisuudet, mikä varmistaa järjestelmän toiminnan suhteellisen vakauden ja mukautuvuuden.

Ilman vuorovaikutusta ulkoisen ympäristön kanssa mikään yritys ei voi toimia, mutta mitä vähemmän häiriöitä ulkoisessa ympäristössä, sitä vakaammin yritys toimii.

4. Hierarkia.

Tämä tarkoittaa, että järjestelmän jokaista komponenttia voidaan pitää suuremman globaalin järjestelmän alijärjestelmänä.

5. Useita järjestelmän kuvaus.

Johtuen sen monimutkaisuudesta ja mahdottomuudesta tietää kaikkia järjestelmän parametreja ja ominaisuuksia, on tarpeen tutkia sen yksittäisiä näkökohtia.

6. Toiminnan ja kehityksen jatkuvuus.

Järjestelmä on olemassa niin kauan kuin se toimii. Kaikki järjestelmän prosessit ovat jatkuvia ja toisistaan ​​riippuvaisia. Sen osien toiminta määrää järjestelmän toiminnan luonteen ja päinvastoin. Samalla järjestelmän on kyettävä oppimaan ja kehittymään (itsekehitykseen). Yritykset, jotka eivät analysoi ja ennusta ulkoisia ja sisäisiä itsensä kehittämisen lähteitä, joutuvat konkurssiin.

Erityisesti sosioekonomisten järjestelmien evoluution lähteitä voivat olla:

a) ristiriidat eri toiminta-alojen välillä;

b) kilpailu;

c) erilaisia ​​toimintamuotoja ja -menetelmiä;

d) kehityksen dialektiikka ja vastakohtien taistelu ja muut.

Näiden lisäksi järjestelmillä on muita ominaisuuksia, kuten tarkoituksenmukaisuus, halu vakaaseen tasapainotilaan, vaihtoehtoiset toiminta- ja kehitystavat, perinnöllisyys, laadun tärkeysjärjestys, järjestelmän etujen etusija sen etujen suhteen. komponentit, luotettavuus ja muut.

Näin ollen rakastava organisaatio on järjestelmä. Yrityskulttuuri on osa tätä järjestelmää. Ja siksi oikea lähestymistapa tämän elementin hallintaan on välttämätön yrityksen tehokkaalle toiminnalle ja siten maksimaalisen voiton saavuttamiselle.

Nykyaikainen johto näkee organisaatiokulttuurin tehokkaana strategisena työkaluna, jonka avulla kaikki osastot ja työntekijät voivat suuntautua yhteisiin tavoitteisiin.

Nykyaikaisessa kirjallisuudessa "organisaatiokulttuurin" käsitteelle on olemassa useita määritelmiä. Kuten monet muutkin organisaation ja johtamisen tieteenalojen käsitteet, organisaatiokulttuurin käsitteellä ei ole yleispätevää määritelmää. Kulttuurialueesta ovat mahdollisia vain erilaiset toiminnalliset kuvaukset, jotka muotoutuvat joka kerta tutkimuksen konkreettisten tavoitteiden mukaan, mutta kokonaisvaltaista, oleellista, yleisesti hyväksyttyä kulttuurin määritelmää ei ole.

Useimmat kirjoittajat ovat yhtä mieltä siitä, että organisaation kulttuuri on monimutkainen yhdistelmä tärkeitä oletuksia (usein vaikea muotoilla), jotka tiimin jäsenet hyväksyvät ja jakavat ilman todisteita. Usein organisaatiokulttuuri tulkitaan suurimman osan organisaatiosta hyväksymäksi johtamisfilosofiaksi ja -ideologiaksi, olettamuksiksi, arvoorientaatioiksi, uskomuksiksi, odotuksiksi, asenteiksi ja normeiksi, jotka ovat taustalla suhteita ja vuorovaikutuksia sekä organisaatiossa että sen ulkopuolella.

Organisaatiokulttuurille (yrityskulttuurille) on useita määritelmiä:

arvot ja käsitykset, jotka määräävät organisaation ja ympäristön suhteen sisällön

organisaatiossa yleisiä arvoja, ideoita, tapoja, jotka vuorovaikutuksessa muodollisen rakenteen kanssa muodostavat käyttäytymisnormeja

Abramova S.G.,

Kaikki organisaation työntekijät jakavat arvot, normit ja periaatteet mahdollistavat organisaation tunnistamisen ulkoisessa ympäristössä ja sen sisäisen integraation

Milkhenson-Tkach V.L., Sklyar E.N.

epävirallinen järjestelmä, joka muodostui spontaanisti työntekijöiden itsensä arvojen vuorovaikutuksen kautta

joukko ajatuksia toimintatavoista, käyttäytymisnormeista, tottumuksista, kirjoitetuista ja kirjoittamattomista säännöistä, kielloista, arvoista, odotuksista, tulevaisuudesta ja nykyisyydestä jne., joita tietoisesti tai tiedostamatta jakaa suurin osa järjestön jäsenistä organisaatio

joukko perinteitä, arvoja, käytäntöjä, uskomuksia ja asenteita, jotka tarjoavat yleisen kontekstin kaikelle, mitä opimme tai teemme organisaatiossa

joukko oletuksia, uskomuksia, arvoja ja normeja, jotka jakavat kaikki organisaation jäsenet

Ouchi W., Kilman R.,

järjestön jäsenten yhteinen filosofia

joukko peruskäsitteitä, jotka tietty ryhmä on keksinyt, löytänyt tai muutoin saavuttanut yrityksen sopeutua ulkoiseen ympäristöön tai ratkaista sisäisen integraation varmistamiseen liittyviä ongelmia. Annetut ideat ovat "toimineet tarpeeksi hyvin" tietyssä tilanteessa, jotta ryhmä piti niitä sopivina ja siksi ansaitsee välitettävän uusille jäsenille... Oikea tapa todellisuuden käsitys ja ymmärtäminen sekä oikea tapa ratkaista se vastaavia ongelmia

yhtenäinen järjestelmä, joka on olemassa antamaan merkityksen sekä tulokselle että toiminnan prosessille, luomaan vuorovaikutuksen muotoja ja sen toteutusta, jatkuvasti luotu ja uudelleen luotu tämän vuorovaikutuksen kautta

menetelmä, prosessi ja tulos sellaisen suhdejärjestelmän ohjelmoimiseksi, joka on organisaation jäsenille tärkeä ja jonka avulla voidaan varmistaa organisaation elinkelpoisuus luomalla ja toteuttamalla sopivia kognitiivisia ja käyttäytymismalleja

organisaatiokäyttäytyminen

ympäristö, ilmapiiri, jossa olemme; kaikki, mikä meitä ympäröi, minkä (ja kenen) kanssa olemme tekemisissä työssämme

vakiintunut, vakiintunut toimintatapa ja ajattelutapa, jota kaikki organisaation työntekijät jossain määrin noudattavat ja jonka uudet tulokkaat omaksuvat ja ainakin osittain hyväksyvät, niin että vasta lyödyistä tiimin jäsenistä tulee "yksi omia"

ainutlaatuinen arvojen, normien, käyttäytymismallien, uskomusten jne. perusta, joka määrittelee tapoja yhdistää yksilöitä ja ryhmiä organisaatioksi saavuttaakseen heille määrätyt tehtävät

toimii odotusten ja uskomusten kokonaisuutena, jotka jakavat kaikki organisaation jäsenet. Näiden uskomusten ja odotusten avulla muodostuu normeja, jotka määrittävät pitkälti käyttäytymisen yksittäisten ryhmien ja yksilöiden organisaatiossa.

organisaation piirteiden havaitsemisen ainutlaatuiset ominaisuudet, jotka erottavat sen alan muista organisaatioista

mikä organisaatio on, ei mitä organisaatiolla on

joukko merkittäviä asenteita (joskus vaikea muotoilla), joita tietyn organisaation jäsenet jakavat

joukko perushypoteesia, jotka on löydetty, keksitty tai kehitetty organisaatiossa, jotta voidaan opettaa ratkaisuja sisäisen integraation ja ulkoisen sopeutumisen ongelmiin. Tämän kompleksin on toimittava melko pitkään vahvistaen sen pätevyyttä, ja siksi se on välitettävä uusille organisaation jäsenille oikeana ajattelu- ja tunnetapana mainittujen ongelmien suhteen.

yksi tapa materialisoida organisaation toimintaa käyttämällä kieltä, perinteitä, kansanperinnettä ja muita keinoja välittää perusideologiaa, uskomuksia, arvoja, jotka ohjaavat organisaation toimintaa haluttuun suuntaan.

implisiittinen, näkymätön ja epävirallinen tietoisuus organisaatiosta, joka ohjaa ihmisten käyttäytymistä ja johon heidän käyttäytymisensä vaikuttaa

kaikki organisaatiolle tyypillinen: sen vallitsevat suhteet, ominaispiirteet, vakiintuneet hyväksytyt käyttäytymisnormit

yhteisiä ja suhteellisen pysyviä näkemyksiä, arvoja ja asenteita, jotka vallitsevat organisaation keskellä

joukko näkemyksiä, arvoja ja menetelmiä todellisten ongelmien ratkaisemiseksi, jotka ovat muodostuneet organisaation toiminnan aikana ja jotka ovat suuntautuneita ilmentymiseen erilaisissa aineellisissa muodoissa

ilmapiiri tai ilmasto organisaatiossa. Organisaatiokulttuuri heijastaa organisaatiossa vallitsevia heijastuksia, tapoja ja tapoja

joukko symboleja, käyttäytymismalleja, myyttejä ja rituaaleja, jotka vastaavat organisaation yhteisiä arvoja ja välittyvät jokaiselle työntekijälle elämänkokemuksena suusta suuhun

ihmissuhteiden, esineiden ja toimien järjestelmä, joka kestää ajan kokeen ja muodostaa tietyn organisaation jäsenissä heille melko harvinaisen yhteisen psykologian

joukko sisäisen integraation ja ulkoisten työntekijöiden käyttäytymiseen ja ongelmien ratkaisemiseen liittyviä sääntöjä, jotka ovat oikeutettuja aiemmin ja vahvistaneet merkityksensä

joukko arvoja, ideoita, malleja ja käyttäytymissymboleja, jotka ovat yhteisiä kaikille organisaation jäsenille

Tämä ei tietenkään ole täydellinen luettelo organisaatiokulttuurin määritelmistä, mutta siihen viittaaminen antaa aihetta uskoa, että useimmissa tapauksissa organisaatiokulttuuria tarkastellaan toiminnallisesta tai rationaalisesta näkökulmasta. Samaan aikaan johtavan paikan monien eri määritelmien joukossa on "arvot" ja "käyttäytymisnormit". Seuraavaksi laskevassa järjestyksessä ovat "asenteet", "uskomukset", "tieto" jne.

Jaamme suurelta osin Kilman R.:n, Shane E.:n, Cameron K.:n ja muiden tutkijoiden näkemykset organisaatiokulttuurin ilmiöstä arvojen ja suhteiden järjestelmänä, ja uskomme, että organisaatiokulttuuri on joukko perusoletuksia, arvoja ja mieltymyksiä. ja normit, jotka määrittävät työntekijöiden työkäyttäytymistä, varmistavat rakentavan vuorovaikutuksen tiimissä ja edistävät organisaation onnistunutta toimintaa ulkoisessa piirissä.

On olemassa monia lähestymistapoja erilaisten attribuuttien tunnistamiseen, jotka luonnehtivat ja tunnistavat tiettyä kulttuuria sekä makro- että mikrotasolla. Näin ollen F. Harris ja R. Moran (1991) ehdottavat tarkastelemaan erityistä organisaatiokulttuuria, joka perustuu kymmeneen ominaisuudet:

tietoisuus itsestään ja paikastaan ​​organisaatiossa(jotkut kulttuurit arvostavat työntekijän sisäisten mielialojensa salailua, toiset rohkaisevat niiden ulkoiseen ilmenemiseen; joissain tapauksissa itsenäisyys ja luovuus ilmenevät yhteistyön ja toisissa individualismin kautta);

viestintäjärjestelmä ja kieli(suullisen, kirjallisen, ei-sanallisen viestinnän käyttö, "puhelinoikeudet" ja viestinnän avoimuus vaihtelee ryhmästä toiseen, organisaatiosta toiseen; ammattikieltä, lyhenteet, eleet vaihtelevat toimialan, organisaatioiden toiminnallisen ja alueellisen kuuluvuuden mukaan) ;

ulkonäkö, pukeutuminen ja itsensä esittely työssä(erilaiset univormut ja työvaatteet, bisnestyylit, siisteys, kosmetiikka, hiustyyli jne. vahvistavat monien mikrokulttuurien olemassaolon);

mitä ja miten ihmiset syövät, tottumukset ja perinteet tällä alueella(työntekijöiden aterioiden järjestäminen, mukaan lukien tällaisten paikkojen olemassaolo tai puuttuminen yrityksessä; ihmiset tuovat ruokaa mukanaan tai käyvät kahvilassa organisaation sisällä tai sen ulkopuolella; ruokatuet; ruokailujen tiheys ja kesto; syövätkö eri tasoiset työntekijät yhdessä tai erikseen jne.);

tietoisuus ajasta, suhtautuminen siihen ja sen käyttöön(työntekijöiden ajan tarkkuus ja suhteellisuus; aikataulujen noudattaminen ja siihen kannustaminen; ajan monokrooninen tai monikrooninen käyttö);

ihmisten välisiä suhteita(iän ja sukupuolen, aseman ja voiman, viisauden ja älykkyyden, kokemuksen ja tiedon, arvotason ja protokollan, uskonnon ja kansalaisuuden jne. mukaan; suhteiden virallistamisaste, saatu tuki, konfliktien ratkaisutavat);

arvot(joukko ohjeita siitä, mitä se on Hieno ja mikä on Huonosti) Ja normeja(oletusten ja odotusten joukkona tietyntyyppisestä käyttäytymisestä) - mitä ihmiset arvostavat organisaatioelämässään (asemansa, tittelinsä tai itse tehtävänsä jne.) ja kuinka näitä arvoja ylläpidetään;

usko johonkin ja asenne tai taipumus johonkin(usko johtajuuteen, menestymiseen, omiin vahvuuksiin, keskinäiseen apuun, eettiseen käyttäytymiseen, oikeudenmukaisuuteen jne.; suhtautuminen työtovereihin, asiakkaisiin ja kilpailijoihin, pahaan ja väkivaltaan, aggressiivisuuteen jne.; uskonnon vaikutus ja moraali);

työntekijöiden kehittämisprosessi ja koulutus(mielitön tai tietoinen työn suorittaminen; luottaminen älykkyyteen tai voimaan; menettelyt työntekijöiden tiedottamiseksi; logiikan ensisijaisuuden tunnustaminen tai hylkääminen päättelyssä ja toiminnassa; abstraktio ja käsitteellistäminen ajattelussa tai ulkoa muistamisessa; lähestymistavat syiden selittämiseen);

työmoraalia ja motivaatiota(työasenne ja vastuu työstä; työnjako ja korvaaminen; työpaikan siisteys; työn laatu; työtottumukset; työn arviointi ja palkitseminen; ihmis-konesuhteet; yksilö- tai ryhmätyö; ylennys työssä).

Yllä olevat organisaatiokulttuurin ominaisuudet yhdessä heijastavat ja antavat merkityksen organisaatiokulttuurin käsitteelle. Tämän käsitteen ymmärtämiseen voi auttaa malli organisaation kulttuurin sisällön, sen ilmentymisen ja työntekijöiden tämän kulttuurin käsityksen ja tulkinnan välisistä suhteista.

Organisaation jäsenet jakavat uskon ja odotukset luovat fyysistä ympäristöään, kehittävät kommunikaatiokieltä, tekevät toimintoja, joita muut riittävät näkevät, sekä ilmaisevat tunteita ja tunteita, jotka ovat kaikille ymmärrettäviä. Kaikki tämä auttaa työntekijöiden havaittuna ymmärtämään ja tulkitsemaan organisaation kulttuuria, ts. anna merkityksesi tapahtumille ja teoille ja tee työympäristöstäsi merkityksellinen. Yksilöiden ja ryhmien käyttäytymistä organisaatiossa sitovat vahvasti näistä yhteisistä uskomuksista, odotuksista ja toimista johdettuja normeja.

Organisaatiokulttuurin sisältö vaikuttaa käyttäytymisen suuntaan, eikä sitä määritä pelkkä oletusten summa, vaan se, miten ne liittyvät toisiinsa ja miten ne muokkaavat tiettyjä käyttäytymismalleja. Kulttuurille on ominaista suhteellinen järjestys, jossa sen muodostavat taustalla olevat olettamukset on järjestetty, mikä osoittaa, minkä politiikan ja periaatteiden tulisi vallita, kun eri oletusryhmien välillä syntyy ristiriitoja. Näin ollen kaksi yritystä voi yhtäläisesti julistaa yhdeksi arvokseen yhteistyön ja sisäisen kilpailun kehittämisen työssään. Yhteistyöllä on kuitenkin yhdessä yrityksessä enemmän tekemistä päätöksentekoprosessin kanssa ja sisäinen kilpailu urasuunnittelun kanssa. Toisessa yrityksessä painopiste saattaa olla käänteinen järjestys. Organisaatioiden kulttuurit tulevat olemaan sisällöltään melko erilaisia, vaikka olettamukset ovat oleellisesti samat.

Yllä oleva osoittaa jälleen selvästi, että organisaatiokulttuurista ei tarvitse puhua monoliittisena ilmiönä. Se on vain yksi kulttuuri organisaatiota kohden. On kuitenkin välttämätöntä ymmärtää, että yhdessä organisaatiossa voi olla monia "paikallisia" kulttuureja. Tällä tarkoitetaan yhtä koko organisaatiossa vallitsevaa kulttuuria ja sen osien kulttuuria (tasot; jaot; ammatilliset, alueelliset, kansalliset, ikä-, sukupuoli- ja muut ryhmät). Näitä erilaisia alakulttuureista voi elää rinnakkain yhden yhteisen kulttuurin katon alla.

Yksi tai useampi alakulttuuri organisaatiossa voi luonteeltaan olla samassa ulottuvuudessa kuin organisaation hallitseva kulttuuri tai luoda siihen ikään kuin toisen ulottuvuuden. Ensimmäisessä tapauksessa se on erillisalue, jossa vallitsevan kulttuurin perusarvojen noudattaminen on selvempää kuin muualla organisaatiossa. Tämä tapahtuu yleensä organisaation tai hallintoelinten järjestelmän keskuslaitteiston alakulttuurissa. Toisessa tapauksessa jonkin sen ryhmän jäsenet hyväksyvät organisaation hallitsevan kulttuurin keskeiset arvot samanaikaisesti erillisen muiden, usein ei-ristiriitaisten arvojen kanssa. Tämä voidaan havaita organisaation reuna-alueilla tai aluehallinnon elimissä. Tällä tavalla voidaan saavuttaa mukautuminen toiminnan erityispiirteisiin (toiminnalliset palvelut) tai paikallisiin olosuhteisiin (aluetoimistot).

Samalla tavalla kuin yhteiskunnassa, organisaatiossa voi olla kolmannen tyyppinen alakulttuuri, joka on melko sinnikäs hylkäämään sen, mitä organisaatio kokonaisuutena haluaa saavuttaa. Näiden joukossa organisaatio vastakulttuureja Seuraavat tyypit voidaan erottaa:

(2) vastustus valtarakenteeseen organisaation hallitsevan kulttuurin sisällä;

(3) vastustus hallitsevan kulttuurin ylläpitämille ihmissuhteille ja vuorovaikutuksille.

Vastakulttuurit syntyvät järjestöissä yleensä silloin, kun yksilöt tai ryhmät joutuvat olosuhteisiin, joissa he eivät tunne voivansa tarjota heille sitä tyydytystä, johon he ovat tottuneet tai joita he haluavat. Organisaation vastakulttuurit ovat tietyssä mielessä avunhuuto stressin tai kriisin aikoina, ts. kun olemassa oleva tukijärjestelmä on romahtanut ja ihmiset yrittävät saada jonkin verran kontrollia elämästään organisaatiossa. Joistakin "vastakulttuurisista" ryhmistä voi tulla varsin vaikutusvaltaisia ​​suuria muutoksia, jotka liittyvät merkittäviin muutoksiin organisaation luonteessa, suunnittelussa ja luonteessa. Hyviä esimerkkejä tällaisista ryhmistä olivat aikoinaan kaikki voimakkaat työkollektiivien neuvostot, joita nyt syntyy yritysten määräysvallan omistajien ryhmien ja budjettiorganisaatioiden kaupallisten osastojen yksityistämisen yhteydessä.

Joten organisaatiokulttuurin tutkimuksen tärkeimpien teoreettisten ja metodologisten lähestymistapojen analyysi osoitti, että tämän käsitteen määritelmä nykyaikaisessa tieteellisessä kirjallisuudessa on hyvin vaihteleva. Organisaatiokulttuurilla tarkoitetaan tässä työssä uskomuksia, arvoja, normeja ja käyttäytymissääntöjä, ihmissuhteita, organisaation työntekijöiden hyväksymiä ja jakamia ulkoisia ominaisuuksia, jotka asettavat toimintaohjeita, joiden kautta organisaatio etenee kohti menestystä.
Kulttuuri yhdistää kaikki toiminnot ja kaikki suhteet organisaation sisällä ja ulkopuolella, se luo organisaation imagoa, auttaa keskittämään ponnistelut strategisiin pääsuuntauksiin, luo "sosioekonomisen kentän", joka varmistaa työntekijöiden korkean tuottavuuden, lojaalisuuden ja sitoutumisen/ jäseniä ja viime kädessä myötävaikuttaa organisaation menestykseen. Ihmiset tekevät organisaatiosta, sen tuotteista ja palveluista ainutlaatuisen. Yksi keskeisistä kohdista on käyttää henkilön piilovarantoja, löytää jokaisen työntekijän ainutlaatuiset ominaisuudet ja käyttää niitä organisaation hyväksi.

4. Mittausten ottaminen.

5. Organisaatiokulttuurin saatujen ominaisuuksien analyysi, sen tyypin määrittäminen (jos metodologia niin määrää).

6. Ennustamisen ja johtamispäätösten perusteet. Toimenpidesarjan kehittäminen (erityissuositukset). Ennustaminen mahdollisia ongelmia henkilöstöhallinnon alalla ja yleensä yrityksen työssä.

Kokonaisstrategiaan kuuluu, että tutkija uppoutuu syvästi kulttuuriin ja toimii siinä syvästi mukana tarkkailijana, konsulttina tai jopa ryhmän jäsenenä. Nämä ovat ns kenttämenetelmiä tutkia tilannetta todella uppoutumalla siihen. Tutkijan päätavoite on tulla "sisäpiiriläiseksi" ja sitten käyttää koko havainnointi- ja tiedonhankintavälinearsenaalia. Sellaisen analyysin työkalut: ajoitus, päiväkirjan pitäminen, empiiristen havaintojen menetelmä, stop-harjoitukset, tunnustuksen kokemus jne. Nykyaikaiset konsultit käyttävät myös sellaisia ​​työmuotoja, kuten konsulteista ja yrityksen työntekijöistä koostuvia työryhmiä, seminaareja ja keskusteluja yrityksen avainhenkilöiden kanssa.

Metaforinen (kielinen) strategia koostuu olemassa olevien normatiivisten ja metodologisten asiakirjojen näytteiden tutkimisesta; asiakirjat, jotka säätelevät suhteita ja tiedonvaihtoa organisaation eri osien välillä; raportointia sekä näiden asiakirjojen kielen erityispiirteitä, tarinoita ja legendoja, tarinoita ja myyttejä, anekdootteja ja vitsejä, viestintästereotypioita, slangia, hymniä ja yritysmottoa. Esimerkiksi yhtenä arvojen löytämisen ja kuvaamisen menetelmistä E. Schein tarjoaa organisaation sisäisen dokumentaation sisältöanalyysin.

Kvantitatiivisessa strategiassa käytetään pääasiassa sosiologiasta lainattuja kyselyjä, kyselyitä, haastatteluja, fokusryhmiä ja muita vastaavia menetelmiä sekä mallianalyysimenetelmiä. Kyselylomakkeiden etuna on, että niiden avulla voit kattaa kaikki organisaation kerrokset lyhyessä ajassa ja saada objektiivisen kuvan ihmisten arvoista ja asenteista. Jotta nämä menetelmät olisivat todella tehokkaita, on välttämätöntä rakentaa kysymyksiä siten, että ne kuvastavat työntekijöiden perusarvojärjestelmiä (eli itse kulttuuria), eivätkä toissijaista asennetta ilmiöiden olemukseen (esim. esimerkiksi joukkueen sosiaalinen ilmapiiri).

Näin ollen K. Cameron ja R. Quinn tutkivat suuryritysten tulosindikaattoreita kahdella ulottuvuudella. Ensimmäisessä ulottuvuudessa jotkut yritykset pitävät itseään tehokkaina, jos ne ovat vakaita, ennustettavia ja mekaanisesti johdonmukaisia, toiset - jos ne ovat alttiita muutokselle, mukautuvia ja jatkuvasti eteenpäin meneviä. Toinen ulottuvuus näkee suorituskriteerit joko sisäisenä suuntautumisena, integroitumisena ja yhtenäisyytenä tai ulkoisena suuntautumisena, erilaistumisena ja kilpailuna. Nämä kaksi ulottuvuutta muodostavat neljä kvadranttia, joista jokainen vastaa erityyppistä organisaatiokulttuuria. Tämä typologia on käytännön arvoinen, sillä se kattaa kulttuurien keskeiset ominaisuudet, mm. henkilöstöhallinnon alalla, voit saada heidän laadullisia ja määrällisiä arvioita ja diagnosoida muutoksia yrityskulttuurissa. Työkalu nykykulttuurin ja sen toivotun tilan arvioimiseksi on typologian tekijöiden kehittämä kyselylomake. Organisaatiokulttuuriprofiilien (OCAI) konstruointimenetelmä on varsin tunnettu ja suosittu länsimaisten ja kotimaisten konsulttien keskuudessa.

Lukuisat venäläisissä yrityksissä tehdyt tutkimukset osoittavat, että useimmille yrityksille on ominaista henkilöstön halu kehittyä klaanikulttuurin suuntaan, erityisesti johtamistyylissä, joka on itse asiassa yhdistävä lanka organisaation ja sen työntekijöiden välillä. Siksi nykyaikaiselle venäläiselle johtajalle klaanien taitojen ja osaamisen kehittäminen näyttää erittäin lupaavalta ja tarpeelliselta toimiakseen aktiivisena organisaatiokulttuurin edistäjänä työntekijöiden keskuudessa.

Organisaatiodiagnostiikka antaa siis käsityksen organisaation vahvuuksista ja heikkouksista, sen resursseista, mahdollisista kyvyistä ja näyttää mitkä johtamisjärjestelmän elementit jätetään huomiotta, ohitetaan tai aliarvioitiin. Lisäksi organisaation diagnosointi on erittäin hyödyllinen työ johtamisajattelun kehittämiseksi ja yrityksen esimiesten itsensä johtamistaitojen parantamiseksi. Tämä on arvokkain resurssi, joka vaatii jatkuvaa "ruokintaa" ja jatkuvaa kehittämistä.

Organisaatiodiagnostiikan aikana saat ainutlaatuisen mahdollisuuden vaikuttaa yrityksen tulevaisuuteen. Diagnostiikkaa suoritettaessa otetaan huomioon kaikki mielipiteet, arviot ja arvioinnit. Kaikki diagnostisten toimien aikana kerätyt tiedot toimitetaan organisaation esimiehille myöhempää käyttöä varten yrityksen edun mukaista käyttöä varten.

Siten yrityskulttuurin diagnosointi kiinnostaa opinnäytetyön ongelmia analysoitaessa.

Organisaatiokulttuurin luokittelu on tarpeen sen päätyyppien määrittämiseksi ja analysoimiseksi, jotta voidaan tunnistaa kunkin organisaation kulttuurin erityispiirteet sekä kehittää asianmukaisia ​​menetelmiä sen parantamiseksi.

Organisaatiokulttuurin tyyppi ymmärretään tietyksi kulttuuriryhmäksi, jota yhdistää yhteinen, merkittävin piirre, joka erottaa toisistaan tämä tyyppi muilta.

Monien tapojen olemassaolo kulttuurin luokittelussa osoittaa, että tällä hetkellä tutkijat ovat ehdottaneet monenlaisia ​​lähestymistapoja organisaatiokulttuurin typologiaan, joten systematisointi on erittäin tärkeää, jonka tarkoituksena on tehostaa erilaisten typologioiden käyttöä. Työ systematisoi organisaatiokulttuurien typologioita, jotta voidaan verrata olemassa olevien lähestymistapojen analyyttisiä ja sovellettavia kykyjä ja määrittää niiden soveltamisalue.

Organisaatiokulttuurien typologiat voidaan siis luokitella käytettyjen kriteerien lukumäärän mukaan (yleisimpiä ovat kaksiulotteiset typologiat, jotka on kuvattu matriisin tai koordinaattijärjestelmän muodossa) sekä erotettavien tyyppien lukumäärän ( useimmiten erotetaan neljä tyyppiä). Tämä lähestymistapa ei kuitenkaan salli meidän tehdä merkityksellisiä johtopäätöksiä tai vertailla instrumentaalisia kykyjä. Typologioiden kirjoa voidaan kaventaa merkittävästi, jos systematisointi tehdään niihin sisältyvien metodologisten periaatteiden pohjalta. Jaoin kaikki typologiat neljään ryhmään sen mukaan, mihin yleistettyyn kriteeriin typologia perustuu (katso taulukko). Etnometriset (kulttuurien väliset) erot valittiin sellaisiksi kriteereiksi; arvot, asenteet, henkilökohtaiset ominaisuudet ja käyttäytymisominaisuudet; vallan, vallan ja vastuun jakojärjestelmä; ulkoisen ympäristön kanssa tapahtuvan vuorovaikutuksen organisatoriset ja toiminnalliset parametrit ja piirteet.

taulukko 2

Opinnäytetyön erityisluonteesta johtuen kulttuurien typologia K. Cameronin ja R. Quinnin menetelmien mukaan vaikuttaa relevantilta.

Cameron ja Quinn kehittivät neljä organisaatiokulttuurin profiilia:

Klaani,

Adhokraattinen,

Hierarkkinen

Ja markkinakulttuuria.

Riisi. 2. Organisaatiokulttuurin neljä profiilia (Cameron ja Quinn)

Klaanikulttuuri

Erittäin ystävällinen työpaikka, jossa ihmisillä on paljon yhteistä.
Järjestöt ovat kuin suuria perheitä. tai organisaatioiden johtajat koetaan kasvattajiksi ja ehkä jopa vanhemmiksi.
Järjestöä pitää koossa omistautuminen ja perinteet. Järjestön sitoutuminen on korkealla. Se korostaa henkilökohtaisen kehityksen pitkän aikavälin etuja ja korostaa joukkueen korkeaa yhteenkuuluvuutta ja moraalista ilmapiiriä. Menestys määritellään hyvänä tunteena asiakkaita kohtaan ja ihmisistä välittämisenä. Organisaatio kannustaa tiimityöhön, ihmisten osallistumiseen liiketoimintaan ja harmoniaan.

Hierarkkinen kulttuuri

Erittäin muodollinen ja jäsennelty työpaikka. Se, mitä ihmiset tekevät, on käytäntöjen mukaista. Johtajat ovat ylpeitä siitä, että he ovat rationaalisia ohjaajia ja järjestäjiä.

Organisaation toiminnan sujuvan toiminnan ylläpitäminen on kriittistä. Organisaatiota pitävät yhdessä muodolliset säännöt ja viralliset linjaukset. Organisaation pitkän tähtäimen tehtävänä on varmistaa toiminnan vakaus ja sujuvuus kustannustehokkaalla tavalla. Menestys määritellään toimituksilla, sujuvuudella, aikataulussa ja alhaisilla kustannuksilla. Työntekijöiden johtaminen on huolissaan työn turvallisuudesta ja pitkän aikavälin ennustettavuudesta.

Adhokraattinen kulttuuri

Dynaaminen, yrittäjähenkinen ja luova työpaikka. Ihmiset ovat valmiita ottamaan riskejä. Johtajat nähdään innovoijina ja riskinottajina. Organisaation yhdistävä ydin on omistautuminen kokeiluun ja innovaatioihin. Toiminnan tarve eturintamassa korostetaan. Pitkällä aikavälillä organisaatio keskittyy kasvuun ja uusien resurssien hankkimiseen. Menestys tarkoittaa ainutlaatuisten ja uusien tuotteiden ja/tai palvelujen tuottamista/tarjoamista. On tärkeää olla markkinajohtaja tuote- ja palvelumarkkinoilla. Järjestö kannustaa henkilökohtaista aloitteellisuutta ja vapautta.

Markkinakulttuuri

Tuloshakuinen organisaatio, jonka pääasiallinen huolenaihe on saada työ tehtyä. Ihmiset ovat tavoitteellisia ja kilpailukykyisiä. Johtajat ovat kovia johtajia ja kovia kilpailijoita. Ne ovat horjumattomia ja vaativia. Voittamisen painottaminen on organisaatiota yhdistävä tekijä. Maine ja menestys ovat yhteinen huolenaihe. Pitkän aikavälin strategian painopiste on konkreettisissa toimissa, annettujen tehtävien ratkaisemisessa ja mitattavissa olevien tavoitteiden saavuttamisessa. Menestys määritellään markkinaosuuden ja markkinaosuuden kasvattamisena. Kilpailukykyinen hinnoittelu markkinoilla on tärkeää. Organisaation tyyli on jäykkä linja kohti kilpailua.

Työ keskittyy siis organisaatiokulttuurityyppien monimuotoisuuteen. Kulttuuri luokitellaan kuitenkin seuraaviin tyyppeihin:

Klaani,

Adhokraattinen,

Hierarkkinen

Ja markkinakulttuuria.

Tämä luokittelu on merkityksellinen, koska tämä typologia täyttää nykyaikaiset markkinaolosuhteet organisaatioiden olemassaololle.

organisaatiokulttuurin kanssa

2.1. Organisaatiomuutosten edellytykset

Nykyaikaisessa johtamisessa organisaation muutosjohtamisen kysymykset ovat tärkeässä asemassa. Tämänsuuntainen teoreettinen tutkimus alkoi 1900-luvun toisella puoliskolla, jolloin tieteellisen ja teknologisen kehityksen kiihtymisen seurauksena yritysten liiketoimintaympäristö muuttui liikkuvammaksi ja johtajilla oli puutetta tiedoista ja taidoista, jotka mahdollistaisivat toteuttaa organisaatiomuutokset oikea-aikaisesti ja onnistuneesti.

Muutoksenhallinnan teorian jatkokehityksen määräsivät seuraavat tekijät:

Kuluttajakäyttäytymisen yksilöllistyminen ja dynaamisuus,

Tieteellisen, teknisen ja yhteiskunnallisen kehityksen vauhtia nopeuttaminen,

lyhentää tavaroiden elinkaarta,

Liiketoiminnan globalisaatio,

Lisääntynyt kilpailu

Tietoverkkojen kehittäminen,

Henkilöresurssien roolin muuttaminen jne.

Organisaatiomuutosten hallinnan ongelmat sisältävät monia eri näkökohtia, joiden tutkimusta tehdään useiden tieteellisen tiedon puitteissa. Näitä ovat organisaatioteoria, järjestelmäteoria, organisaatiokäyttäytyminen, innovaatiot ja strateginen johtaminen. Organisaatioteoria tutkii kokonaisten kokonaisuuksien ja niiden rakenteellisten komponenttien välisiin organisaatiosuhteisiin liittyviä muutoskysymyksiä. Järjestelmäteoria tarkastelee organisaatioiden muutoksia näkökulmasta järjestelmällinen lähestymistapa. Organisaatiokäyttäytyminen keskittyy sosiaalis-psykologisiin tekijöihin ja muutosmenetelmiin nykyaikaisissa yrityksissä. Innovaatiojohtamisen näkökulmasta muutosjohtamista tutkitaan innovaatioiden onnistuneen toteuttamisen tekijänä. Strategisessa johtamisessa muutoksenhallintaa pidetään prosessina, joka varmistaa valitun strategian toteutumisen.

Ulkomaiset tutkijat I. Ansoff, F. Hughes, W. French, S. Bell, M. Hammer, J. Champi, K. Levin, E. Shane, F. J. Guillard antoivat merkittävän panoksen muutoksenhallinnan teorian kehittämiseen. , D. N. Kelly, J. P. Cotter, D. S. Cohen ja muut.

I. Ansoff asetti yrittäjämäisen käyttäytymisen vastakkain inkrementaaliseen käyttäytymiseen.

Samaan aikaan organisaation tällainen käyttäytyminen luonnehtii inkrementaalista, kun sen kehittämiseen liittyy minimaalisia muutoksia verrattuna perinteiseen käyttäytymiseen, ja yrittäjätyyppisenä - määrätietoinen muutoshalu, joka takaa kilpailun voiton ja maksimaalisen voiton. Strategisen johtamisen lopputulokseksi julistettiin ensin uusi laatu ja taso järjestelmäpotentiaalin saavuttamiseksi organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi tulevaisuudessa, ja tämän jälkeen - uusi rakenne, joka varmistaa organisaation nopean sopeutumisen ulkoisen ympäristön lupaaviin muutoksiin. . I. Ansoff tunnisti neljä lähestymistapaa vastustuksen hallintaan muutosprosessissa: pakottava, mukautuva, kriisi ja hallittu.

F. Hughes, W. French, S. Bell ehdottivat organisaation kehittämisen käsitettä, jonka mukaan organisaation kehittäminen on prosessi, jolla pyritään parantamaan organisaation käyttäytymistä organisaatiokulttuurin ja organisaatioprosessien muutoksilla teknologian, tutkimuksen ja teorian avulla. käyttäytymistieteistä.

M. Hammer ja J. Champi muotoilivat liiketoiminnan uudelleensuunnittelun käsitteen. Heidän mielestään taloudellinen uudelleenjärjestely on yrityksen ja sen perustavanlaatuista uudelleen ajattelua ja radikaalia uudelleensuunnittelua. tärkeimmät prosessit. Tuloksena on dramaattinen (suuruusluokkaa) parannus tärkeimpiin mitattavissa olevissa kustannusten, laadun, palvelun ja määräaikojen indikaattoreissa.

K. Levin esitteli yrityksessä tapahtuvia muutoksia kolmen peräkkäisen vaiheen muodossa: jäätymisen purkaminen, liike, jäätyminen. Hän ehdotti myös vakauden käsitteeseen perustuvaa voimakenttämallia. Muutosta "työntävät" tekijät ja vakauden ylläpitämiseen tähtäävät voimat johtavat tasapainon muodostumiseen ja ylläpitämiseen. K. Levinin mukaan johtajan, joka pyrkii "työntämään" organisaatiomuutosprosessia, tulisi tehdä pääasiallinen ponnistus rajoittavien voimien vaikutuksen vähentämiseksi, mikä auttaa vähentämään jännitystä, kun taas motivoivien voimien lisääminen vain lisää vastusta.

F. J. Guillard ja D. N. Kelly ehdottivat näkemään organisaation elävänä organismina - "biologisena yhtiönä" ja tunnistivat sen toiminnan neljä näkökohtaa: tietoisuus, organismi, organismin yhteydet ympäristöön, henki. He kehittivät suosituksia organisaatiomuutosten samanaikaiseksi toteuttamiseksi kaikissa näissä asioissa.

J.P. Kotter kehitti vaiheittaisen menetelmän organisaatiomuutosten toteuttamiseksi ja ehdotti sopivia työkaluja.

Muutoksenhallinnan ongelmien parissa työskentelevät myös venäläiset tiedemiehet: N. P. Maslennikova, L. A. Malysheva, A. N. Morozov, N. Yu. Kruglova, L. G. Zaitsev, M. I. Sokolova ja muut. Aktiivisesta tutkimuksesta huolimatta monet muutoksenhallinnan kysymykset ovat kuitenkin edelleen avoimia, joillekin tiedeyhteisössä ei ole selkeää mielipidettä.

Tärkeä käsite muutoksenhallinnan teoriassa on organisaation kestävyys. Tässä suhteessa tärkeä pointti organisaatiokulttuuri toimii eräänlaisena konservatiivina.

Tyypillisen organisaatiomuutosprojektin mallin esittämiseksi on tarpeen suorittaa teoreettinen analyysi käsitteestä "projekti".

Ja niin, jos siirryt Big Encyclopedic Dictionary -sanakirjaan, löydät kolme määritelmää käsitteelle "projekti":

Projekti (latinalaisesta projectuksesta, kirjaimellisesti - heitetty eteenpäin),

1) joukko asiakirjoja (laskelmia, piirustuksia jne.) minkä tahansa rakenteen tai tuotteen luomista varten.

2) Asiakirjan alustava teksti.

3) Konsepti, suunnitelma.

Esitetyt määritelmävaihtoehdot havainnollistavat näkemysten monimuotoisuutta hankkeesta käsitteenä. Kaikki termin määritelmät voidaan kuitenkin ryhmitellä kahteen suuntaan: käsitteen kapeaan ja laajaan tulkintaan.

Projekti sanan suppeassa merkityksessä on yksinkertaisesti suunnitteludokumentaatiota, ts. joukko teknisiä, taloudellisia ja organisatorisia asiakirjoja, joita tarvitaan projektisuunnitelman, hankeidean toteuttamiseen. Tässä mielessä projekti on tulos projektidokumentaation kehittämisestä, ts. täydellinen sarja suunnitteluasiakirjoja, mukaan lukien piirustukset, laskelmat, perustelut, työsuunnitelmat projektin toteuttamiseksi.

Hanke sanan laajassa merkityksessä käsittää koko joukon dokumentteja, toimenpiteitä ja toimenpiteitä projektisuunnitelman toteuttamiseksi todellisuudessa sen täydelliseen valmistumiseen ja lopputuloksen saavuttamiseen asti.

Esitetyt määritelmävaihtoehdot havainnollistavat näkemysten monimuotoisuutta hankkeesta käsitteenä. Voidaan väittää, että jokaisella asiantuntijalla, joka lausuu sanan projekti, on oma yksilöllinen käsityksensä tämän käsitteen sisällöstä. Ilman kriteeriä yhden tai toisen määritelmän valitsemiselle tekijän on pakko muotoilla omansa.

Siksi on tarpeen kehittää oma käsite "projekti", jota käytetään opinnäytetyössä tutkittaessa projektin sisäistä ympäristöä.

Joten projekti on tarkoituksenmukainen joukko toisiinsa liittyviä toimenpiteitä objektin (objektijoukon) luomiseksi tai muuttamiseksi, jonka tarkoituksena on saavuttaa ennalta määrätyt tavoitteet tietyn ajan kuluessa, määrätyllä budjetilla ja tietyllä laadulla.

Projekti on ajallisesti rajoitettu, tavoitteellinen muutos erillinen järjestelmä tulosten laadulle asetetut vaatimukset, mahdolliset puitteet varojen ja tietyn organisaation menot. Käytämme siis systemaattista lähestymistapaa projektitoimintojen toteuttamiseen. Tässä tapauksessa projekti esiintyy erillisenä alajärjestelmänä, jossa käytetään systemaattisen lähestymistavan periaatteita projektinhallintaan, eli tiettynä sosioekonomisena järjestelmänä. Sosioekonomisilla järjestelmillä on useita ominaisuuksia, jotka erottavat ne teknisistä järjestelmistä.

Organisaatiomuutosprojektilla eräänlaisena sosioekonomisena järjestelmänä on kaikki järjestelmille ominaiset ominaisuudet, mutta sillä on joukko erityisominaisuuksia, jotka eivät ole ominaisia ​​muille tämän tyyppisille järjestelmille.

Organisaatiomuutosprojekti luokitellaan avoimeksi järjestelmäksi, koska:

· se on avoin tiedonvaihdolle, ja tällainen vaihto tekee siitä elinkelpoista;

· syöttöparametrit voidaan määrittää implisiittisessä muodossa, ja on mahdollisia vaihtoehtoja, miten projekti näkee ne järjestelmänä;

· projektin lopussa halutut tulokset voidaan saavuttaa vaihtelevalla todennäköisyydellä;

· hankkeen sisällä tapahtuvia prosesseja järjestelmänä ei ole kerran annettu, vaan niiden suunta ja intensiteetti voivat muuttua projektin tavoitteiden saavuttamisen kannalta.

Projekti ei siis ole erilainen kokoelma eri komponentteja (tavoitteet, resurssit, toiminnot jne.). Valitusta organisointitavasta riippuen projektia voidaan luonnehtia erilaisilla ominaisuuksilla, mukaan lukien olennaiset. Esimerkiksi tehoton toimintosarja voi johtaa projektin valmistumisajan pidentämiseen, ts. muuttaa yhtä sen tärkeimmistä ominaisuuksista.

Projektien, mukaan lukien organisaatiomuutosprojektit, olennaiset piirteet:

1. Organisaation muutosprojektin tarkoitus;

2. Organisaatiomuutosprojektin loppuunsaattamisen aikakehys;

3. Rajalliset resurssit;

4. Organisaatiomuutoshankkeen organisaation ja koordinoinnin erityispiirteet.

1. Organisaation muutosprojektin tarkoitus.

Tavoite "projekti"-käsitteen olennaisena piirteenä luonnehtii sitä tuloksiin, joita organisaatiomuutosprojektin lopussa tulisi saada. Organisaatiomuutosprojektin tavoitteena on tietyllä aikavälillä saavutettu toiminnan haluttu tulos.

Organisaatiomuutoshankkeen tarkoitus määrittää pitkälti sen toteutusmekanismin sekä sen puitteissa suoritettavan toiminnan. Nämä mekanismit on konfiguroitava optimaalisesti vaaditun tuloksen saavuttamiseksi ottaen huomioon käytettävissä olevat resurssit sekä makro- ja mikroympäristön vaikutukset. Muuten organisaatiomuutosprojekti ei ole tehokas ylimääräisten ajan- ja rahahäviöiden vuoksi. Näin ollen kirjoittaja uskoo, että organisaatiomuutosprojektin tavoite on yksi sen olennaisista ominaisuuksista ja tärkeä luokittelukriteeri.

2. Organisaation muutosprojektin loppuunsaattamisen aikakehys

Organisaation muutosprojekti on luonnostaan ​​lopullinen prosessi, jolla on selkeästi määritellyt alkuparametrit (resurssit, kohteen alkutila) ja lopulliset tavoitteet. Sitä ei voida luonnehtia sellaisilla parametreillä kuin tuotantosyklin kesto, kiertoaika jne., jotka ovat ominaisia ​​mahdollisesti loputtomille syklisille prosesseille. Kirjoittajan mukaan organisaatiomuutosprojektille ominaista aika on sen toteuttamisen määräaika.

Organisaatiomuutosprojektin loppuunsaattamisen määräaikaan mennessä kirjoittaja ymmärtää organisaatiomuutosprojektin ehtojen ja parametrien edellyttämän aikavälin, joka on tarpeen kaikkien tavoitteiden saavuttamiseksi, ottaen huomioon organisaatiomuutosprojektiin ominaisen riskin asteen.

Yllä oleva määritelmä luonnehtii organisaatiomuutosprojektin standardijaksoa, jonka tekijä pitää projektidokumentaation määrittämänä ajanjaksona. Toisin kuin normatiivisessa, organisaatiomuutosprojektin todellinen kesto erotetaan - sen toteuttamiseen tosiasiallisesti käytetty aika.

Organisaatiomuutosprojektin kesto on yksi sen merkittävimmistä ominaisuuksista ja tärkeä luokittelukriteeri. Tämän vahvistaa erityisesti se, että yksi tärkeimmistä Venäjän federaation talouskehitysministeriön arvioimista indikaattoreista investointihankkeiden kilpailullisen valinnan aikana on niiden takaisinmaksuaika.

3. Rajalliset resurssit

Organisaatiomuutosprojektin resurssit ovat joukko taloudellisia ja aineellisia resursseja, organisaation, henkilöstön, teknisiä, teknisiä ja muita valmiuksia, jotka ovat tarpeen toteuttamiseen. tästä projektista organisaatiomuutos. Organisaatiomuutosprojektin resurssit tunnistetaan sen olennaiseksi piirteeksi.

Organisaatiomuutosprojektin resurssipohja (toisin kuin tavoitteet) on epävarmuuden vaikutuksen alainen. Tässä mielessä on suositeltavaa puhua vain tietyistä mahdollisista resurssipohjan tilasta kokonaisuutena ja sen yksittäisistä elementeistä, joilla jokaisella on oma toteutustodennäköisyytensä. Tämä määrittää tarpeen kehittää monimuotoisia hankkeita, jotka mahdollistavat korjaavien toimenpiteiden hyväksymisen.

Edellä esitetystä seuraa, että organisaatiomuutosprojekti ei ole staattinen ilmiö, joka on kerta kaikkiaan resurssipohjan määräämä ja ehdollinen. Samalla, vaikka muutokset resurssipohjassa aiheuttavat korjaavia vaikutuksia, organisaatiomuutosprojektin olemus pysyy ennallaan. Poikkeuksena voivat olla tapaukset, joissa resurssipohjan muutosten syvyys tekee periaatteessa mahdottomaksi toteuttaa organisaatiomuutosprojektia ilman merkittäviä muutoksia sen tärkeimpiin parametreihin.

4. Organisaatiomuutoshankkeen organisaation ja koordinoinnin erityispiirteet

Organisaatiomuutoshankkeen koordinointi tarkoittaa organisaatiomuutoshankkeen puitteissa toteutettavien resurssien, tavoitteiden ja toimien koordinointia ja alistamista. Organisaatiomuutosprojektin organisoinnilla ja koordinoinnilla pyritään varmistamaan, että sille asetetut tehtävät suoritetaan ja käytettävissä olevat rajalliset resurssit käytetään määrätyssä ajassa mahdollisimman järkevällä ja tehokkaalla tavalla.

Organisaatiomuutosprojekti ei ole erilaisten komponenttien (tavoitteet, resurssit, toiminnot jne.) erilainen kokoelma. Valitusta organisointitavasta riippuen organisaatiomuutosprojektia voidaan luonnehtia erilaisilla ominaisuuksilla, myös merkittävillä. Esimerkiksi tehoton toimintosarja voi johtaa organisaatiomuutosprojektin keston pidentämiseen, ts. muuttaa yhtä sen tärkeimmistä ominaisuuksista.

Projektien luokittelussa käytetään seuraavia luokituskriteerejä:

1. Organisaation muutosprojektin laajuus;

2. Organisaatiomuutosprojektin kesto;

3. Organisaatiomuutosprojektin ja sen aihealueen kokoonpano ja rakenne;

4. Toiminta-ala, jolla hanketta toteutetaan;

6. Organisaation muutosprojektin aihealueen luonne;

7. Organisaation muutosprojektin monimutkaisuus.

Organisaatiomuutosprojektissa on mukana organisaatiomuutosprojektiin osallistujia, jotka ovat vastuussa sen toteuttamisen laadusta.

Organisaatiomuutosprojektiin osallistuvat henkilöt tai organisaatiot, jotka joko osallistuvat aktiivisesti organisaatiomuutosprojektiin tai joiden etuihin organisaatiomuutosprojektin toteuttamisen tai valmistumisen tulos voi vaikuttaa. Osallistujat voivat myös vaikuttaa organisaatiomuutosprojektin tavoitteisiin ja tuloksiin. Organisaatiomuutosprojektin johtoryhmän tulee tunnistaa organisaatiomuutosprojektiin osallistujat, määritellä heidän vaatimukset ja odotukset sekä mahdollisuuksien mukaan hallita heidän vaikutustaan ​​vaatimuksiin organisaatiomuutosprojektin onnistuneen loppuunsaattamisen varmistamiseksi. Kuvassa 3. osoittaa organisaatiomuutosprojektin osallistujien ja välisen suhteen.

Kuva 3. Organisaatiomuutosprojektiin osallistujien ja organisaatiomuutosprojektin väliset suhteet

Organisaatiomuutosprojektin osallistujilla on eri vastuu- ja valtuudet osallistuessaan organisaatiomuutosprojektiin, ja vastuu ja valtuudet voivat muuttua organisaatiomuutosprojektin elinkaaren eri vaiheissa. Heidän vastuunsa ja toimivaltansa vaihtelevat satunnaisesta osallistumisesta arviointeihin ja kohderyhmiin aina organisaatiomuutosprojektin tarpeiden täyttämiseen, mukaan lukien taloudellinen ja poliittinen tuki. Organisaatiomuutosprojektiin osallistujat, jotka jättävät huomiotta velvollisuutensa, voivat aiheuttaa korjaamattomia seurauksia organisaatiomuutosprojektin tavoitteille. Samoin organisaatiomuutosprojektien johtajien, jotka jättävät huomiotta organisaatiomuutosprojektien osallistujien, tulisi odottaa vakavia seurauksia organisaatiomuutosprojektin tuloksista.

Joskus organisaatiomuutosprojektiin osallistujan tunnistaminen on melko vaikeaa. Esimerkiksi kokoonpanolinjatyöntekijä, jonka ammatillinen kasvu yrityksessä riippuu organisaatiomuutosprojektin tuloksesta uuden tuotteen kehittämiseksi, on myös mukana organisaatiomuutosprojektissa. Organisaatiomuutosprojektin keskeisten osallistujien tietämättömyys voi johtaa suuriin vaikeuksiin organisaatiomuutosprojektin toteuttamisessa.

Osallistujat voivat tarjota positiivisia tai huono vaikutus hanketta varten. Positiivisesti vaikuttavat osallistujat ovat tyypillisesti niitä, jotka hyötyvät organisaatiomuutosprojektin onnistuneesta loppuun saattamisesta, kun taas negatiivisesti vaikuttavat osallistujat kokevat organisaatiomuutosprojektin onnistuneen loppuun saattamisen ei-toivotuksi. Esimerkiksi teollisuuden kehittämisen organisaatiomuutosprojektista hyötyvän yhteiskunnan liike-elämä voi olla positiivinen vaikuttaja, koska he näkevät onnistuneen organisaatiomuutoshankkeen taloudelliset hyödyt yhteiskunnalle. Toisaalta ympäristöryhmät voivat olla negatiivisia toimijoita, jos he uskovat, että organisaatiomuutosprojekti on haitallinen ympäristölle. Myönteisten vaikuttajien edun mukaista olisi auttaa organisaatiomuutosprojektin toteuttamisessa esimerkiksi tarvittavien lupien hankinnassa. Kielteisten vaikuttajien toiminta saattaa haitata organisaatiomuutosprojektin toteuttamista vaatimalla perusteellisempaa ympäristötarkastuksia. Organisaatiomuutosprojektitiimi ei usein kiinnitä huomiota negatiivisiin vaikutuksiin, jolloin riski projektin epäonnistumisesta.

Keskeisiä osallistujia kaikissa organisaatiomuutosprojekteissa ovat:

· Organisaatiomuutosprojektipäällikkö - organisaatiomuutosprojektin johtamisesta vastaava henkilö.

· Asiakas/käyttäjä - henkilö tai organisaatio, joka käyttää organisaatiomuutosprojektin tuotetta. Asiakkaita voi olla monenlaisia. Esimerkiksi uusien asiakkaiden lukumäärään farmaseuttinen lääke voi sisältää lääkäreitä, jotka määräävät lääkkeen, potilaat, jotka käyttävät sitä, ja vakuutuksenantajat, jotka maksavat sen. Joillakin sovellusalueilla asiakas ja käyttäjä ovat samat, kun taas toisilla asiakkaalla tarkoitetaan organisaatiomuutosprojektin tuotteet vastaanottavaa tahoa ja käyttäjällä niitä, jotka tulevat suoraan käyttämään organisaatiomuutosprojektin tuotetta.

· Toteuttava organisaatio - yritys, jonka työntekijät ovat suoraan mukana organisaatiomuutoshankkeen toteuttamisessa.

· Organisaatiomuutosprojektiryhmän jäsenet - ryhmä, joka tekee työtä projektin parissa.

· Organisaation muutosprojektin johtoryhmä - organisaatiomuutosprojektiryhmän jäsenet, jotka ovat suoraan mukana sen toiminnan johtamisessa.

· Sponsori - henkilö tai ihmisryhmä, joka tarjoaa taloudellisia resursseja – käteisellä tai luontoissuorituksina – organisaatiomuutosprojektiin.

· Vaikutuslähteet - henkilöt tai ryhmät, jotka eivät ole suoraan mukana organisaatiomuutosprojektin tuotteen vastaanottamisessa tai käytössä, mutta jotka asemansa vuoksi tilaajassa tai suorittavassa organisaatiossa voivat vaikuttaa myönteisesti tai kielteisesti organisaatiomuutosprojektin etenemiseen.

· Organisaation muutosprojektien hallintatoimisto (PMO). Jos suorittavalla organisaatiolla on tämä toimisto, se voi olla mukana organisaatiomuutoshankkeessa, jos se on suoraan tai välillisesti vastuussa organisaatiomuutoshankkeen tuloksista.

Yllä lueteltujen tärkeimpien organisaatiomuutosprojektien osallistujien lisäksi organisaatiomuutosprojektiin osallistujia on monia eri nimiä ja luokkia, mukaan lukien sisäiset ja ulkoiset, omistajat ja sijoittajat, myyjät ja urakoitsijat, tiimin jäsenet ja heidän perheensä, valtion virastot ja media, yksittäiset kansalaiset, väliaikaiset tai pysyvät edunvalvontajärjestöt ja yhteiskunta yleensä.

Organisaatiomuutosprojektia järjestelmänä tutkittaessa on otettava huomioon projektitoiminnan kehityksen dynamiikka organisaatiomuutosprojektin elinkaaresta riippuen.

Organisaation muutosprojektin elinkaari(aika syntyhetkestä, organisaatiomuutosprojektin alkamisesta ja sen purkamisen, valmistumisen hetkestä) on lähtökohta projektityön rahoituksen ongelmien tutkimiseen ja asianmukaisten päätösten tekemiseen.

Organisaatiomuutosprojektin elinkaari määrittelee vaiheet, jotka yhdistävät organisaatiomuutosprojektin alkamisen sen loppuunsaattamiseen. Organisaatiomuutosprojektin elinkaaren aikana siirtyminen vaiheesta toiseen sisältää yleensä suoritteiden toimittamisen, ja tämä on usein merkki siirtymisestä vaiheesta toiseen. Yhden vaiheen tulosten täydellisyys ja tarkkuus tarkistetaan yleensä ja ne hyväksytään ennen seuraavan vaiheen töiden aloittamista.

Ei ole yhtäkään paras tapa Määrittele organisaatiomuutosprojektin ihanteellinen elinkaari.

Monilla projektin elinkaareilla on useita yhteisiä piirteitä:

· Vaiheet etenevät yleensä peräkkäin ja rajoittuvat teknisen tiedon siirtoon tai teknisen elementin toimittamiseen.

· Kustannukset ja mukana oleva henkilöstö ovat alussa alhaiset, kasvavat organisaatiomuutosprojektin edetessä ja putoavat nopeasti organisaatiomuutosprojektin lopussa.

Nämä muutokset näkyvät kuvassa. 4.

Kuva 4. Tyypillinen esimerkki kustannustason ja henkilöstön määrän muutoksista organisaatiomuutosprojektin elinkaaren aikana

· Epävarmuustaso ja siten riski tavoitteiden saavuttamatta jättämisestä on suurin organisaatiomuutosprojektin alussa. Itseluottamus organisaatiomuutosprojektin loppuun saattamiseen kasvaa tyypillisesti organisaatiomuutosprojektin edetessä.

· Organisaatiomuutosprojektiin osallistujien kyky vaikuttaa orlopullisiin ominaisuuksiin ja organisaatiomuutosprojektin lopullisiin kustannuksiin on suurin organisaatiomuutosprojektin alussa ja vähenee organisaatiomuutosprojektin edetessä. Tämä näkyy kuvassa. 5. Pääsyy tähän on se, että organisaatiomuutosprojektiin muutosten tekemisen ja virheiden korjaamisen kustannukset yleensä kasvavat organisaatiomuutosprojektin edetessä.

Kuva 5. Organisaatiomuutosprojektiin osallistuneiden vaikutus organisaatiomuutosprojektin aikana

Harvat projektin elinkaaret ovat identtisiä keskenään, vaikka monissa tapauksissa projektien elinkaaret sisältävät samannimiset vaiheet.

Kuva 6. Tyypillinen vaihejärjestys organisaatiomuutosprojektin elinkaaressa

Joten tämän opinnäytetyön osan päätteeksi tehdään yhteenveto.

Organisaation muutosprojekti on tarkoituksenmukainen joukko toisiinsa liittyviä toimenpiteitä objektin (objektien joukon) luomiseksi tai muuttamiseksi, jonka tarkoituksena on saavuttaa ennalta määrätyt tavoitteet tietyn ajan kuluessa, määrätyllä budjetilla ja tietyllä laadulla.

Organisaatiomuutosprojekti on avoin järjestelmä, joka kattaa sisäiset ja ulkoiset osajärjestelmät, jotka vaikuttavat organisaatiomuutosprojektin etenemiseen. Tämän seurauksena organisaatiomuutosprojekti vaikuttaa välttämättä organisaation kulttuuriympäristöön.

Tänä päivänä organisaatioiden on jatkuvasti muututtava ja tehtävä muutoksia toiminnassaan selviytyäkseen markkinoilla ja pysyäkseen kilpailukykyisinä.

Kun tarkastellaan kysymystä organisaatiokulttuurin vastustuskyvystä innovaatioille, kulttuuri nähdään esteenä, joka on voitettava.

Puolustaessaan itseään organisaatiokulttuuri on itseään säätelevä järjestelmä, joka mobilisoi kaikki voimansa.

Järjestelmä on suhteellisen tasapainossa, kunnes ulkoinen ympäristö vaikuttaa merkittävästi. Vaikutus aiheuttaa negatiivista palautetta, joka pitää järjestelmän tasapainossa ja estää liikkumisen kohti tavoitetta. kutsuu tällaista tilaa kvasistabiiliksi, joka johtuu monien vastakkaisten voimien vaikutuksesta. Siten järjestelmä näyttää vain liikkumattomalta ja passiiviselta; itse asiassa vastustava järjestelmä on energiapala. Toisin sanoen kaikenlainen vastus edustaa energian mobilisaatiota, ei sen puutetta. Ja sitten herää kysymys, kuinka ohjata olemassa oleva vastustusenergia oikeaan suuntaan, organisaation kehityksen suuntaan tai mitkä ulkoisen ja sisäisen ympäristön olosuhteet ovat välttämättömiä positiivisen palautteen syntymiselle. Resistanssin ymmärtäminen energian mobilisoimisena mahdollistaa vastustuksen näkemisen positiivisena ilmiönä.

Riisi. 7. Käsitteellinen kuvaus organisaatiokulttuurin monista ulottuvuuksista muutoksen vaikutuksesta

Kulttuuriset syyt muutosvastarintaan liittyvät organisaatiossa toimivien arvoorientaatioiden ja sosiaalisten normien muutoksiin. Tällaisia ​​syitä ovat muun muassa seuraavat:

1. Aikaisempien arvojen vaikutus.

Koska jokainen organisaation jäsen keskittyy omaan henkilökohtaiseen arvomatriisiinsa, mikä tahansa ulkopuolinen väliintulo voi johtaa uusien arvojen eksplisiittiseen tai implisiittiseen hylkäämiseen ja sitoutumisen inertian vahvuus on erittäin suuri. Joten jos organisaatioissa, joissa työntekijät keskittyivät toiminnassaan vain esimiehen mielipiteisiin ja uusissa olosuhteissa heidän täytyy luottaa omaan tai kollegoidensa mielipiteeseen, tämä muuttaa merkittävästi heidän arvoorientoitumisiaan. Organisaation jäsenet eivät kuitenkaan voi välittömästi muuttaa suuntautumistaan ​​ja tulla avuttomaksi teknologisen epävarmuuden edessä, mikä johtaa muutosvastarintaan.

2. Paluu perinteisiin.

Missä tahansa sosiaalisessa yhteisössä voit kuulla mielipiteen, että ennen vanhaan elämä oli paljon parempaa. Tämä on yleinen ilmiö, joka perustuu tottumuksiin ja stereotypioihin, jotka helpottavat ihmisten navigointia sosiaalisessa ympäristössään. Ihmisille erittäin hyödylliset tavat ja tavat voivat kuitenkin osoittautua tarpeettomiksi ja haitallisiksi uusien tilanteiden hallinnassa. Siten organisaatiokulttuurin tottumusten ja tapojen vahvuudella on merkittävä vaikutus yhteiskunnallisen muutoksen hyväksymiseen ja toteuttamiseen.

Jopa näin pienestä syystä muutosvastarinta voi syntyä, jota ruokkivat miellyttävät muistot ilmaisista teejuhlista.

3. Sääntelyn valvonnan vaikutus.

Kuten tiedät, työntekijät hyväksyvät organisaation elämän normit ja sisäistävät ne niin, että niistä tulee kätevimpiä ja tutuimpia. Normien noudattamista seurataan epävirallisilla kontrolleilla, ja organisaation jäsenten on psykologisesti vaikeaa olla noudattamatta olemassa olevia suoritusnormeja. Epävirallisen valvonnan sääntöjen mukaisesti kaikki uudet normit tietyllä toiminta-alueella katsotaan poikkeamia, joita vastaan ​​sosiaalisen valvonnan sanktiot kohdistetaan. Tällä hetkellä syntyy vastustus innovaatioita kohtaan.

Siten muutosta toteutettaessa kulttuurilla on merkittävä rooli projektitoiminnan toteutuksessa. Kulttuurin rooli kuitenkin vaihtelee projektisyklin vaiheen mukaan.

Siten organisaatiomuutosprojektin elinkaaren ensimmäisessä vaiheessa kulttuuri "sementoi" organisaation ja yhdistää sen. Pääasiallinen kulttuurin kantaja ja johtaja täällä on järjestön perustaja ja johtaja. Välivaiheessa kulttuuri määrittää henkilöstöjohtamisen politiikan, ulkoisen ympäristön suhteiden piirteet ja varmistaa "organisaation käyttäytymisen joustavuuden". Kulttuuri osoittautuu loppuvaiheessa usein organisaation "kiveksi kaulassa". Tilannetta pahentaa se, että se on liian tuttua ja tuttua muuttamaan tai muuttamaan sitä.

Johtajien on tunnistettava olemassa olevan kulttuurin toiminnalliset ja epätoiminnalliset elementit ja toteutettava ne kulttuurivallankumous”(jos ”kulttuurievoluutio” ei enää toimi), toteuttamalla kulttuurimalli, joka mahdollistaisi organisaation selviytymisen uusissa olosuhteissa. Kulttuurin ymmärtäminen on tärkeää kaikille työntekijöille, mutta ennen kaikkea esimiehille, jos he todella haluavat olla sitä.

Joten kysymys organisaatiokulttuurin vaikutuksesta yrityksen menestykseen ja sen innovatiivisiin prosesseihin on ajankohtainen. On kuitenkin selvää, että kulttuurin ja organisaation suorituskyvyn sekä organisaation kulttuurin ja muotoilun muutosten välinen suhde riippuu pitkälti niiden arvojen sisällöstä, joita tietty kulttuuri organisaatiossa vahvistaa.

3.1. Yrityksen yleiset ominaisuudet

Osakeyhtiö "MATRIX" on perustettu perustamalla 20.1.2005. Yhtiö harjoittaa toimintaansa Venäjän federaation peruskirjan ja lainsäädännön perusteella. Peruskirja heijastaa kaikenlaista toimintaa, jota organisaatio voi harjoittaa, heijastaa sen tavoitteita, oikeudellista asemaa, vastuuta, osakkeenomistajien oikeuksia jne.

Yritys perustettiin tavoitteenaan tyydyttää yleisön tarpeet tuotteilleen, töilleen, palveluilleen ja myyntiinsä osallistujiensa ja työntekijöidensä sosiaalisista ja taloudellisista eduista saadun voiton perusteella.

LLC "MATRIX" - yrityksen "1C" franchising, organisaation päätoimiala on ohjelmistojen kehittäminen, käyttöönotto ja ylläpito; tietokantojen ja tietoresurssien luomiseen ja käyttöön liittyvät toimet; konsultointipalvelut rahoitus- ja vakuutusyhtiöille, jotka perustuvat monimutkaisiin 1C:Enterprise-ohjelmiin.

MATRIX LLC -yhtiö on tunnustettu laatujärjestelmästandardin ISO 9001:2000 mukaiseksi. Tämä varmenne on voimassa seuraaville palveluluetteloille: ”Kokonaispalvelujen tarjoaminen kirjanpidon ja toimistotyön automatisointiin perustuen ohjelmistotuotteet"1C" yritys: apu ohjelmistojen valinnassa, ohjelmistotuotteiden kehittäminen, myynti, toimitus, asennus, konfigurointi, käyttöönotto, huoltopalvelu."

Yritys on tunnustettu johtaja alan ohjelmistokehittäjien keskuudessa « 1C: Enterprise" rahoitus- ja vakuutusyhtiöille. Ratkaisut on sertifioinut 1C, mikä takaa toimitettujen ohjelmistotuotteiden korkean laadun, ja korkean ammattimaisen lähestymistavan järjestelmän käyttöönotossa vahvistavat asiantuntijoiden sertifikaatit.

Voidaan siis todeta seuraavaa:

· Yritys on toimintansa luonteeltaan tutkimus- ja tuotantoyhtiö, joka toimii korkean henkisen tason palvelujen valmistajana ja tarjoajana;

· Teknisen tuen osalta yritys on nykyaikaisella tietotekniikan tasolla;

· Yhtiön olemassa oleva ohjelmointialan kehitys vastaa täysin nykyaikaisia ​​ohjelmistovaatimuksia ja vastaa yrityksen tehtävien tasoa.

Tarkastellaanpa organisaation johtamisen rakennetta (kuva 4) henkilöstötaulukon mukaan ajanjaksolta 2006 - 2009.

Rakenteen puitteissa tapahtuu johtamisprosessi, jonka osallistujien kesken jaetaan johtamistoiminnot ja tehtävät. Tästä asemasta katsottuna organisaatiorakenne on johtamistoimintojen erottamisen ja yhteistyön muoto, jossa johtamisprosessi tapahtuu organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi.

· toimitusjohtaja– on organisaation johtaja, sopimussuhteessa. Koordinoi yrityksen kaikkien osastojen työtä. Sopimuksen ja järjestön peruskirjan mukaan johtaja hoitaa organisaation nykyisen toiminnan johtamisen; antaa määräyksiä ja ohjeita, jotka ovat pakollisia kaikille organisaation työntekijöille; määrittää itsenäisesti hallinnon, johtamislaitteiston, sen numeerisen, pätevän ja henkilöstön rakenteen; palkkaa (nimittää) ja irtisanoo organisaation työntekijöitä; avaa käyttö- ja muita tilejä. Tekee päätökset kaupallisen kehittämisen toteuttamisesta ja organisaation tarjoamien palveluiden edistämisestä.

Riisi. 8. MATRIX LLC:n hallintorakennekaavio

· Varapääjohtaja osallistuu oikeudellisten asiakirjojen kehittämiseen; osallistuu perusteltujen vastausten valmisteluun, kun vaatimukset hylätään; osallistuu taloudellisen kirjanpidon, sopimus-, talous- ja työkuria vahvistavien toimenpiteiden kehittämiseen ja toteuttamiseen sekä organisaation omaisuuden turvallisuuden varmistamiseen.

· Lakimies– suorittaa organisaatioiden juridisen työn metodologista johtamista; antaa oikeudellista apua rakenneyksiköille; analysoi ja tiivistää kanteiden, tuomioistuin- ja välimiesmenettelyjen käsittelyn tulokset sekä tutkii myös sopimusten tekemisen ja täytäntöönpanon käytäntöjä kehittääkseen sopivia ehdotuksia havaittujen puutteiden poistamiseksi ja organisaation toiminnan parantamiseksi; osallistuu sopimusten tekoon, lausuntojen laatimiseen niiden oikeudellisesta pätevyydestä, saamisten ja velkojen pohtimisesta; valvoo todistusten, laskelmien, selvitysten ja muiden reklamaatiovastausten valmisteluun liittyvien materiaalien toimittamisen oikea-aikaisuutta.

· Neuvonantaja– osallistuu lausuntojen valmisteluun yhdistyksen toiminnassa esiin tulevista oikeudellisista kysymyksistä, tarkastettavaksi annettavista määräysluonnoksista sekä ehdotusten laatimisesta järjestön toiminnan parantamiseksi; tekee työtä perehdyttääkseen organisaation viranomaisia ​​heidän toimintaansa koskeviin määräyksiin ja voimassa olevan lainsäädännön muutoksiin; antaa tietoa ja neuvoja organisaation työntekijöille voimassa olevasta lainsäädännöstä sekä tekee johtopäätöksiä organisaatio-, oikeudellisista ja muista oikeudellisista kysymyksistä, avustaa omaisuus- ja oikeudellisten asiakirjojen ja toimien valmistelussa.

· Talousjohtaja- järjestää organisaation taloudellisten resurssien hallinnan ja taloudellisten suhteiden säätelyn, jotta kaikentyyppisiä resursseja voidaan käyttää mahdollisimman tehokkaasti palvelujen myyntiprosessissa ja maksimaalisen voiton saamiseksi; määrittää rahoituslähteet Taloudellinen aktiivisuus organisaatiot (budjettirahoitus, lyhyt- ja pitkäaikainen lainaus, arvopapereiden liikkeeseenlasku ja hankinta, leasingrahoitus, lainanotto ja omien varojen käyttö); koordinoi organisaation taloudellisen ja taloudellisen tilanteen analysointityötä (tilinpäätösanalyysi, horisontaalinen ja vertikaalinen analyysi, trendianalyysi, taloudellisten tunnuslukujen laskenta); varmistaa organisaation laskentaperiaatteiden kehittämisen; määrittää organisaation osinkopolitiikan; organisoi liiketoimintasuunnitelman osien kehittämistyötä (osio organisaation taloudellisen ja taloudellisen tilanteen tärkeimmistä indikaattoreista; osio taloudellisten riskien ja niiden vakuuttamismenetelmien arvioimiseksi; osio voittojen ja tappioiden ennustamiseen, liikkeen ennustamiseen (virtaus) ) käteistä); varmistaa organisaation veropolitiikan kehittämisen; veroetujen käyttömekanismien määrittäminen jne.); järjestää raporttien valmistelun organisaation johtajalle (perustajien (osakkeenomistajien) yhtiökokous) talousasioista; vastaa talousasioista tasavertaisesti järjestön johtajan kanssa ja hänellä on toisen allekirjoituksen oikeus.

· HR Manager– valvoo henkilöstömääräysten oikea-aikaista täytäntöönpanoa; pitää kirjaa organisaation ja sen osastojen henkilöstöstä yhtenäisten perusdokumentaatiomuotojen mukaisesti; virallistaa työntekijöiden palkkaamisen, siirron ja irtisanomisen työlainsäädännön, organisaation johtajan määräysten ja määräysten sekä muun vahvistetun henkilöstöasiakirjan mukaisesti; järjestää henkilöstön haun ja valinnan avoimiin tehtäviin; Haastattelee avoimiin tehtäviin hakijoita.

· Toimistopäällikkö– suorittaa hallintokoneiston hallinnollisen ja hallinnollisen toiminnan organisatorista ja teknistä tukea; ottaa vastaan ​​johtajan käsiteltäväksi tulleen kirjeen, välittää sen tehdyn päätöksen mukaisesti rakenneyksiköille tai tietylle suorittajalle käytettäväksi työprosessissa tai vastausten valmistelussa; suorittaa toimistotyötä, suorittaa erilaisia ​​operaatioita tietotekniikalla, joka on suunniteltu keräämään, käsittelemään ja esittämään tietoa valmisteltaessa ja tehtäessä päätöksiä; hyväksyy asiakirjat ja henkilökohtaiset lausunnot johtajan allekirjoitusta varten; valmistelee johtajan työhön tarvittavat asiakirjat ja materiaalit; valvoo johtajalle allekirjoitettavaksi toimitettujen asiakirjojen oikea-aikaista tarkastelua ja toimittamista rakenneyksiköiden ja erityisten suorittajien toimesta, varmistaa niiden laadukkaan editoinnin; järjestää puhelinkeskustelut, tallentaa poissaolossa saadut tiedot ja saattaa niiden sisällön tietoon, välittää ja vastaanottaa tietoa sisäpuhelinten kautta sekä puhelinviestejä, välittää viestintäkanavien kautta saadut tiedot viipymättä hallintoosaston työntekijöille; laatii kirjeiden, pyyntöjen ja muiden asiakirjojen puolesta, valmistelee vastauksia kirjeiden tekijöille; suorittaa kokousten ja kokousten valmistelutyötä (kerää tarvittavan materiaalin, ilmoittaa osallistujille kokouksen ajasta ja paikasta, esityslistasta, heidän ilmoittautumisestaan), ylläpitää ja laatii kokouksista ja kokouksista pöytäkirjat; valvoo, että työntekijät toteuttavat annettujen määräysten ja ohjeiden organisaation sekä noudattavat määräaikoja johtajan ohjeiden ja ohjeiden noudattamiselle; järjestää vierailijoiden vastaanoton, helpottaa työntekijöiden pyyntöjen ja ehdotusten nopeaa käsittelyä; muodostaa hyväksytyn nimikkeistön mukaiset tiedostot, varmistaa niiden turvallisuuden ja toimittaa ne säädetyssä määräajassa arkistoon.

· Talousosasto- järjestää yhdistyksen taloudellisen ja taloudellisen toiminnan kirjanpidon ja valvoo aineellisten, työvoima- ja taloudellisten resurssien taloudellista käyttöä sekä yhdistyksen omaisuuden turvallisuutta. Johtaa seuraavia asioita: työtilikaavion valmistelu ja hyväksyminen, ensisijaisten kirjanpitoasiakirjojen muodot, joita käytetään sellaisten liiketoimien virallistamiseen, joille ei ole olemassa vakiolomakkeet sisäiset kirjanpitoasiakirjat; inventaariomenettelyn varmistaminen; liiketoimien suorittamisen valvonta, kirjanpitotietojen käsittelytekniikan ja asiakirjojen käsittelymenettelyjen noudattaminen.

· Teollisuusratkaisujen osasto– tarjoaa rahoitus- ja vakuutusyhtiöille sekä muille organisaatioille, joilla on selkeä toimialakohtainen kirjanpito, täyden valikoiman automatisoidun järjestelmän toteuttamiseen ja tukemiseen tarvittavia palveluita: kyselytutkimus, kehitys toimeksianto, konfigurointi ja sovittaminen sekä automatisoidun järjestelmän ylläpito valmiilla teollisuusratkaisuilla. D lisää Toimialaratkaisut -osaston toiminta-alueet ovat: standardien mukaisen johdon raportointijärjestelmän käyttöönotto IFRS; järjestelmän käyttöönotto budjetointi; klo projektinhallinta 1C:Enterprise-sovelluksen käyttöönotosta, tekijän valvonnassa hankkeen mukaan; R teknisten eritelmien kehittäminen ohjelmointiin 1C:Enterprise-ohjelmistojärjestelmässä; Vastaanottaja kirjanpitokonsultaatiot vakuutus- ja rahoitusalalla; tarjoaa teknistä tukea ja konsultointia.

· Vakioratkaisujen osasto– suorittaa joukon töitä 1C:Enterprise-järjestelmän vakiokokoonpanojen käyttöönotossa ja ylläpidossa: toimitus, käyttöönotto ja tuki.

· Koulutuskeskus – järjestää esittely- ja konsultointiseminaareja aiheesta ajankohtaisista asioista kirjanpito ja verotus, joihin osallistuvat Venäjän federaation valtiovarainministeriön osastojen johtavat asiantuntijat ja tilintarkastajat, sekä koulutusseminaareja ohjelmien käytöstä ja Internet-konferenssit. Suorittaa organisaation työntekijöiden koulutusta ja valmistautumista sertifioinnin suorittamiseen 1C-yrityksessä.

· Ohjelmistojen myyntiosasto– täyttää myyntisuunnitelman; analysoi ja systematisoi asiakaskunnan; valvoo asiakkaiden myyntisaamisten ja velkojen tilaa; ratkaisee konfliktitilanteet "asiakas-päällikkö"; osallistuu uusien ohjelmistotuotteiden näyttelyiden ja esittelyjen järjestämiseen ja pitämiseen; ratkaisee asiakkaiden kanssa palveluita koskevat valitusasiat, laatii tarvittavat asiakirjat; asettaa ja valvoo myyntihintoja, kehittää hinnoittelupolitiikkaa. Järjestää työtä selvittääkseen keskeisiä palveluiden kuluttajakysynnän dynamiikkaan vaikuttavia tekijöitä. Markkinointitutkimuksen tulosten perusteella kehittää organisaatiolle yleisen kaupan markkinointistrategian; laatii markkinointibudjetin, hallinnoi kaupan markkinointiosastolle osoitettuja taloudellisia resursseja. Suorittaa luokittelun ja tunnistaa potentiaalisten kuluttajien ensisijaiset ryhmät kehittääkseen toimintoja, jotka edistävät tavaroiden myyntimarkkinoiden laajentamista.

Siten MATRIX LLC:ssä pääjohtaja on pääjohtaja. Hän organisoi yrityksen toimialojen työn ja tehokkaan vuorovaikutuksen sekä ohjaa lopullisia mittareita. Tämä johtuu siitä, että sen toiminnan alussa vuonna 2005. Yhtiön henkilöstömäärä ei ylittänyt 35 henkilöä, eikä valtuuksien delegointia ja johtamistehtävien jakamista ollut tarvetta, mutta yrityksen kehittyessä ja kaupallisen toiminnan laajentuessa henkilöstön määrä lähes kolminkertaistui ja vuonna 2009. Henkilöstötaulukon mukaan paikalla oli 120 henkilöä.

Tästä seuraa, että ajankohtaisten asioiden ratkaisemiseksi ja tietoisten toiminta- ja johtamispäätösten tekemiseksi yhtiön kaikkien divisioonien osalta pääjohtaja tarvitsee nyt kolme kertaa enemmän aikaa, minkä seurauksena kaikki asiat eivät ratkea, vaan vain subjektiivisesti tärkeitä. ajankohtaisten asioiden ratkaiseminen on pääosin lykkääntynyt.

Tarkastellaan taloudellisia indikaattoreita, joiden avulla voimme tehdä johtopäätöksiä MATRIX LLC -yhtiön toimintatehokkuudesta.

Useimmiten organisaation tehokkuuden arvioimiseksi käytetään työvoimakustannusten tehokkuuden indikaattoria, erityisesti työn tuottavuuden indikaattoria. Sen avulla määritetään organisaation tiimin työtoimintojen tehokkuus (tuottavuus):

missä on tietyn kalenterijakson aikana myytyjen palvelujen määrä (miljoonaa ruplaa);

T – työvoimakustannukset (keskimääräinen työntekijöiden lukumäärä).

Taulukko 3

Työn tuottavuusindikaattoreiden laskenta vuosina 2006-2009.

Saaduista tiedoista (taulukko 3) tarkastelujakson aikana palveluiden myynnin vuotuinen volyymi kasvaa: vuonna 2008. verrattuna vuoteen 2007 tämä luku kasvoi 104,1 miljoonaa ruplaa. tai 23 %; vuonna 2009 verrattuna vuoteen 2008 – 121,7 miljoonaa ruplaa. tai 21,86 %; vuonna 2009 Palveluiden myynnin volyymi on suuntautunut kasvuun.

Keskimääräinen henkilöstömäärä vuonna 2008 verrattuna vuoteen 2007 kasvoi 15 henkilöllä eli 18,07 %; vuonna 2009 verrattuna vuoteen 2008 – 13 hengellä eli 13,27 %; vuonna 2009 9 kuukaudella, ja myös keskimääräinen henkilöstömäärä on lisääntynyt.

Siten MATRIX LLC:n työn tuottavuuden indikaattori vuonna 2008 oli verrattuna vuoteen 2007 kasvoi 0,23 miljoonaa ruplaa. (4,17 %); vuonna 2009 vuoden 2008 suhteen kasvoi 0,43 miljoonaa ruplaa. (7,59 %); vuonna 2009 Suuntaus on työn tuottavuuden kasvuun.

Indikaattorin kasvu osoittaa, että henkilöstön tuottavuus on nousussa, se kasvaa suhteessa tarjottujen palveluiden määrän kasvuun tarkastelujaksolla, mikä liittyy rahoitus- ja vakuutusyhtiöiden kasvavaan kysyntään johtamisen automatisoinnille. , kirjanpito- ja hallintotoiminta.

Yksi minkä tahansa organisaation henkilöstökulujen pääeristä on palkkarahasto, ja tärkein komponentti on palkat (sen koko, muoto jne.). Se on myös olennainen (nykyinen) työkalu työntekijöiden työnteon motivoimiseksi.

MATRIX LLC on ottanut käyttöön aikaperusteisen palkkausmuodon, jossa käytetään kuukausipalkkoja hyväksytyn henkilöstötaulukon mukaisesti. Joka vuosi henkilöstötaulukon tarkistuksen myötä pääjohtaja nostaa palkkoja keskimäärin 20%, tekemättä taloudellisia laskelmia niiden lisäämisen toteutettavuudesta ja laskematta näiden toimenpiteiden taloudellista tehokkuutta. Bonuksia ja muita aineellisia kannustintekijöitä ei käytetä organisaatiossa, koska Yhtiön johdon haastattelun perusteella toimitusjohtaja uskoo, että korkea taattu osuus ansaintarakenteessa motivoi työntekijöitä enemmän kuin hänen riippuvuutensa työansioiden laskennasta ja säännöllisestä analysoinnista.

Työntekijöitä työmotivaation lisäämiseen taloudellisten kannustimien avulla ei siis käytännössä ole enää jäljellä. Organisaatio ei ota huomioon työntekijöiden yksilöllisiä ansioita, mikä vähentää merkittävästi heidän henkilökohtaista motivaatiotaan työskennellä tuottavammin.

Tarkastellaanpa organisaation työvoimakustannusten kustannuksia (3). Eri organisaatioissa työvoimayksikkökohtaiset kustannukset eivät ole samat, koska työvoimakustannusten määrä on erilainen:

Taulukko 4

Työyksikkökustannusten laskeminen

Tutkimusjakson aikana (taulukko 4) sekä keskimääräinen henkilöstömäärä että organisaation työvoimakustannusten kustannukset kasvavat. Työvoimayksikkökustannukset vuonna 2008 vuoden 2007 suhteen laski 35 594,00 RUB:lla. tämä johtuu organisaation henkilöstön suunnitellusta laajentamisesta lisäämällä erikoishenkilöstön määrää, ja uusien virkojen varsinainen täyttö tapahtui asteittain; vuonna 2009 verrattuna vuoteen 2008 tämä lisäys oli 86 075,00 RUB; vuonna 2009 Indikaattori näyttää myös nousevaa trendiä ja lähestyy vuoden 2009 dataa. Tämä kasvu liittyy organisaation toiminnan laajentumiseen, uusien asiakkaiden houkuttelemiseen, mikä vaatii lisätyöntekijöitä, joten palveluvolyymien kasvu on verrannollinen yrityksen työntekijöiden palkkakustannusten kasvuun.

Analogisesti tuotteiden pääomaintensiteetin indikaattorin kanssa voimme laskea indikaattorin, joka edustaa "palvelujen ominaiskustannusintensiteettiä", jossa organisaation työvoiman ylläpitokustannukset otetaan kuluiksi:

Näin ollen tietojen mukaan (taulukko 3) MATRIX LLC vuosina 2006 - 2009. Varastokapasiteettiindikaattori on vakaa ja keskimäärin 0,07 ruplaa. 1 hieroa vastaan. tulo. Ja vuonna 2009 oli myös tarpeen käyttää 0,07 ruplaa. työvoiman saada 1 rub. tulo.

Taulukko 5

MATRIX LLC:n ominaiskustannusintensiteetin laskenta 2006 – 2009.

Tämä indikaattori määritellään osamääränä, jossa tehtyjen sopimusten määrä jaetaan arvoltaan työvoimakustannusten määrällä:

Taulukko 6

Laskelma MATRIX LLC:n palveluvolyymin kasvusta 2006 - 2009.

(Taulukko 6) voimme päätellä, että MATRIX LLC:n palvelujen vuosimyynnin kasvun ja työvoimakustannusten nousun myötä palvelujen määrä 1 hieroa kohden lisääntyy. työvoimakustannukset nousivat vuonna 2008 verrattuna vuoteen 2006 2,15 ruplaa ja vuonna 2009 verrattuna vuoteen 2008 laski - 2,30 ruplaa vuonna 2009. Näemme myös trendin palveluiden määrän kasvuun.

Tarkastelujaksolla palveluvolyymien kasvu on yleensä vakaata, mutta sen vaihtelut viittaavat työntekijöiden työvoimapotentiaalin varsin järkevään käyttöön organisaatiossa.

Yleisesti ottaen yhteenvetona saadut tiedot voidaan puhua henkilöstökulujen kasvusta, joka liittyy sen määrän kasvuun. Samaan aikaan tarkastelujaksolla palvelujen vuosimyynnin vauhti on kasvussa, mikä liittyy yrityksen uusien kehityshankkeiden tuomiseen markkinoille.

Työvoiman lisääntyminen johtuu palveluiden myynnin volyymien kasvusta, ja siksi tarvitaan lisää työntekijöitä, jotta projektit saadaan valmiiksi ajallaan. Siksi on mahdollista, että ajan mittaan tilausmäärien ja vakiintuneen työryhmän jatkuvan kasvun myötä henkilöstökustannukset laskevat asteittain ja työn tuottavuus kasvaa.

Organisaatiossa meneillään olevien muutosten vuoksi olemme kiinnostuneita MATRIX LLC:n yrityskulttuurista, sen laadullisista ominaisuuksista ja muutostrendeistä. Siksi opinnäytetyön seuraavassa kappaleessa analysoidaan yrityksen organisaatiokulttuurin kehitystä.

Yrityksen organisaatiokulttuurin kehityksen analysoimiseksi on tarpeen diagnosoida sen kulttuuri. Koska organisaatiodiagnostiikka on eräänlainen yrityksen olemassa olevan johtamisjärjestelmän auditointi, se on tutkimus, jonka tarkoituksena on saada uutta arvokasta tietoa organisaation tilasta, tunnistaa sen ongelmat ja niiden väliset suhteet.

MATRIX LLC -yrityksen yrityskulttuurin diagnosointiin valittiin tällä hetkellä suosittu OCAI-organisaatiokulttuurin tutkimusmetodologia, jonka ovat kehittäneet K. Cameron ja R. Quinn.

OCAI-yrityskulttuuritutkimuksen metodologia

Tyyppi. Parhaat pisteytykset osoittavat kulttuurityyppejä, joita organisaatiolla on tapana korostaa. Nämä suuntaukset tunnistavat vallitsevat taustalla olevat oletukset, tyylit ja arvot. Kun pohditaan yrityksen pitkän aikavälin tulevaisuutta, organisaatioprofiilista on hyötyä määritettäessä, millaiset johtamisen ominaisuudet ovat todennäköisesti arvokkaimpia, mikä käyttäytyminen todennäköisimmin koetaan sopivaksi ja palkitsevaksi ja millainen johtamistyyli tulee olemaan. suosi.

Erot. Eniten "organisaatioprofiilien erojen" alueiden analysointi suositellun tulevaisuuden ja nykyisen kulttuurin kannalta mahdollistaa eräänlaisen kartan muutoksen poluista. Erityistä huomiota tulee kiinnittää kaavioihin, joissa on yli kymmenen pisteen eroja.

Pakottaa. Organisaation kulttuurin vahvuus määräytyy tietylle kulttuurityypille annettujen arviointipisteiden määrällä. Mitä korkeampi pistemäärä, sitä vahvempi tämä tyyppi ja sitä hallitsevampi kulttuuri on organisaatiossa. Tutkimukset osoittavat, että vahvat kulttuurit liittyvät työn yhtenäisyyteen, organisaation fokusoinnin selkeyteen ja suhteellisen parempaan suorituskykyyn ympäristöissä, jotka vaativat organisaation koheesiota ja yhteistä visiota.

Johdonmukaisuus. Kulttuurisella koherenssilla tarkoitetaan tasapainoa organisaation kulttuurin eri puolien välillä. Eli organisaation eri osat painottavat samantyyppistä kulttuuria. Esimerkiksi strategia, johtamistyyli, palkitsemisjärjestelmät, henkilöstöjohtamisen lähestymistavat ja yhtenäisen kulttuurin hallitsevat ominaisuudet korostavat usein samoja kulttuurisia arvoja.
Kulttuurinen suuntautuminen, vaikka se ei takaa menestystä, on yleisempää menestyneissä organisaatioissa kuin epäsuhta. Loppujen lopuksi kulttuurinen epäsuhta pakottaa organisaation usein tunnistamaan muutoksen tarpeen.

Mutta kuten Cameron ja Quinn oikein huomauttavat, kulttuurista epäjohdonmukaisuutta analysoitaessa on tärkeää olla unohtamatta, mitä yksikköä harkitaan. Jos esimerkiksi organisaation eri osista tulevat yksilöt arvioivat yksikön, johon he itse kuuluvat, kulttuuriprofiilit eivät välttämättä ole samanlaisia.

Erityistä huomiota tulisi kiinnittää myös yli kymmenen luokituspisteen eroihin. Heidän läsnäolonsa voi viitata välinpitämättömyyteen, kulttuurin selkeän ymmärryksen puutteeseen vastaajien keskuudessa tai siihen, että ulkoisen ympäristön monimutkaisuus objektiivisesti edellyttää kulttuuristen ominaisuuksien moniselitteisyyttä organisaation eri osissa.

Joten tämä menetelmä valittiin analysoimaan yrityskulttuurin tutkimusta MATRIX LLC:ssä seuraavista syistä:

Käytännön suuntautuminen - se kattaa ne keskeiset kulttuuriset muutokset, jotka on jo tunnistettu vastuullisiksi organisaation menestyksestä.

Ajantasaisuus - diagnosointiprosessi ja muutosstrategioiden rakentaminen voidaan suorittaa kohtuullisessa ajassa;

Laaja osallistuminen - voit ottaa mukaan kaikki organisaation jäsenet, koska kyselylomake on hyvin yksinkertainen ja ymmärrettävä. Mutta erityisen tärkeää on suunnan asettamisesta, arvojen tukemisesta ja perustavanlaatuisen muutoksen johtamisesta vastaavien osallistuminen.

Kvantitatiivinen ja laadullinen arviointi - Prosessi perustuu sekä määrälliseen että laadulliseen arviointiin.

Johdon saatavuus – diagnostiikan voi tehdä oma tiimimme.

Joten MATRIX LLC:ssä yrityskulttuurin analyysi tehtiin kartoittamalla työntekijöitä. Tutkimustyö oli jatkuvaa. Tietojen käsittelytapa on sähköinen. Kyselyn suoritusaika: 3 kuukautta: elo-lokakuu 2009.

Sähköisessä muodossa kyselylomake näyttää tältä:

Ohjelma tallentaa vastaukset jokaisen työntekijän kysymyksiin.

Tältä näyttää työntekijä V.I. Lzhebokin henkilökohtainen vastaus.

MATRIX LLC:n työntekijöille tehdyn kyselyn tuloksena saatiin lopullinen kuva yrityksen yrityskulttuurista:

Joten opinnäytetyön seuraavassa kappaleessa saatujen tietojen perusteella tarjoamme tapoja parantaa MATRIX LLC:n organisaatiokulttuuria.
Yrityksessä kehittyneen tilanteen selvittämisen tarve johtui seuraavista syistä: - yhtiön johto piti henkilöstöresursseja avainasemassa organisaation kehittämisessä ja pitkän aikavälin menestyksessä; -Silloin yritys ei kyennyt tarjoamaan työntekijöilleen tuloja, jotka voisivat kilpailla ulkomaisten tai useamman tarjonnan kanssa suuret yritykset; - johto aikoi luottaa työntekijöiden säilyttämisessä "läheisiin/ystävällisiin" suhteisiin, jotka, kuten silloin näytti siltä, ​​olivat kehittyneet tiimissä, perhetyyppi yrityskulttuuria edistämään ajatusta "työ on toinen koti". Selvityksen olisi pitänyt pystyä arvioimaan todellista yrityskulttuuria ja osoittamaan, kuinka perusteltuja johdon suunnitelmat henkilöstön kanssa työskentelyyn olivat. Joten sisään tällä hetkellä Klaanityyppinen yrityskulttuuri on organisaatiossa hallitseva.

Työntekijöiden näkökulmasta adhokraattisen kulttuurin arvojen tulisi hallita yrityksessä tulevaisuudessa. Eri työntekijöiden maailmankuvat eivät täsmää: - Johtoryhmällä on ristiriitaisia ​​käsityksiä siitä, mikä organisaatio tällä hetkellä on. Paljon yksimielisemmin määritellään, millaisen organisaation pitäisi olla... Erot asioiden todellisen tilan arvioinnissa voivat jatkossa johtaa epäjohdonmukaisuuteen päätöksenteossa, keinojen ja ongelmien ratkaisutavoissa. - Suurimmalla osalla työntekijöistä ei ole selkeää mielipidettä siitä, millainen yritys on markkinoilla, tai siitä, millainen yritys on sisältä (mitä se arvostaa työntekijöissä, millaiset näkymät työntekijöillä on). Samaan aikaan esimiesten ja tavallisten työntekijöiden arvio tilanteesta on toisinaan suoraan päinvastainen. He näkevät yrityksen eri tavalla nyt ja arvioivat sen tulevaisuudennäkymiä eri tavalla, heillä on ristiriitaisia ​​arvioita organisaation toiminnan eri puolista.
Tämä on merkittävä rajoitus sekä yhtiön markkinalähtöisen kehitysstrategian toteuttamiselle että henkilöstön kehittymiselle ja potentiaalin tehokkaalle hyödyntämiselle. Yhtiössä vallitsee "matkalaukkutunnelma". - Yrityksessä työskentely on monien nuorten ammattilaisten mielestä lähtökohtana uralla etenemiselle. Ihmiset eivät yhdistä pitkän tähtäimen suunnitelmiaan yritykseen, heitä kiinnostavat vain yrityksen lyhyen aikavälin näkymät.
Tämä tilanne ei ole yhdenmukainen ajatuksen "työ on toinen koti" kanssa. Todellisuudessa työ on monille työntekijöille enemmän kuin "väliaikainen turvapaikka". Yrityskulttuurin diagnosoinnin tulokset Tutkimuksen tulosten lukemisen jälkeen toimitusjohtaja nosti esiin kysymyksen yhtiön henkilöstöjärjestelmän kiireellisestä tarkistamisesta. Ensinnäkin vahvistettiin tiedotustyötä työntekijöiden kanssa kaikilla tasoilla. Ylimmän ja keskijohdon kanssa pidettiin useita strategisia tapaamisia sekä tavallisten työntekijöiden temaattisia tapaamisia yrityksen ylimmän johdon kanssa. Nuorten asiantuntijoiden houkuttelemiseksi, kouluttamiseksi ja edistämiseksi kehitettiin järjestelmä. Markkinoilla ”HR-pakon” roolissa toimivalla yrityksellä on omat etunsa, tärkeintä on oppia käyttämään niitä.
Korkeasti koulutettujen työntekijöiden taloudellisen motivoinnin järjestelmä kehitettiin.

Tarkkailuprosessin aikana havaittiin seuraavat suuntaukset:

Huippujohtajat pyrkivät saamaan korkeamman klaaniluokituksen. He antavat korkeamman arvosanan kulttuurin klaanikomponentille kuin johtajat, jotka sijaitsevat sen hierarkian alemmilla tasoilla.

Markkinakomponentti saa heikoimman arvosanan.

Ajan myötä yrityksillä on taipumus korostaa yhä enemmän kulttuurin klaaneja ja hierarkkisia tyyppejä. Kulttuurin muuttaminen kohti markkina- ja/tai adhokratiatyyppiä vaatii valtavia ponnisteluja ja poikkeuksellista johtajuutta.

Työn lopussa tehdään yhteenveto.

Opinnäytetyössä organisaatio- (yritys)kulttuuri ymmärretään kokonaisuutena perusoletuksista, arvoista, mieltymyksistä ja normeista, jotka määrittävät työntekijöiden työkäyttäytymistä, varmistavat rakentavan vuorovaikutuksen tiimissä ja edistävät organisaation onnistunutta toimintaa ulkomailla. piiri. Tämän määritelmän kirjoittaja kuuluu Kilman R.:lle, Shane E.:lle, Cameron K.:lle ja muille tämän ilmiön tutkijoille.

Organisaatiokulttuurin diagnosoinnin päätavoitteena on luoda työkaluja ja pohjaa johtamispäätösten tekemiselle ajankohtaisten liiketoimintatehtävien alueella, strategisten tehtävien alueella sekä ennakoida yrityksen potentiaalia muutostilanteissa. Yrityskulttuurin diagnosointi arvioi kokonaisvaltaisesti liiketoimintaprosessien organisoinnin ja henkilöstön vuorovaikutuksen tehokkuuden niissä. Kulttuurin diagnosointi on tarpeen myös ennen kuin suunnitellaan muutoksia itse kulttuuriin.

Vaiheittainen suunnitelma organisaatiokulttuurin diagnosoimiseksi sisältää seuraavat vaiheet:

1. Diagnostiikan aiheen määrittely: johtamistehtävän asettaminen ja tutkimuksen tavoitteiden määrittäminen.

2. Diagnostisen kohteen määrittäminen: organisaatiokulttuurin tutkittavien näkökohtien valinta.

3. Mittausstrategian valinta. Metodologisten ja käytännön työkalujen kehittäminen.

4. Mittausten ottaminen.

5. Organisaatiokulttuurin saatujen ominaisuuksien analyysi, sen tyypin määrittäminen (jos metodologia niin määrää).

6. Ennustamisen ja johtamispäätösten perusteet. Toimenpidesarjan kehittäminen (erityissuositukset). Mahdollisten ongelmien ennakointi henkilöstöhallinnon alalla ja yrityksen työssä yleensä.

Perinteisesti organisaatiokulttuurin tutkimiseen on kolme päästrategiaa, joista jokainen sisältää omat tutkimus- ja analyysimenetelmänsä:

Kokonaisstrategiaan kuuluu, että tutkija uppoutuu syvästi kulttuuriin ja toimii siinä syvästi mukana tarkkailijana, konsulttina tai jopa ryhmän jäsenenä.

Metaforinen (kielinen) strategia koostuu olemassa olevien normatiivisten ja metodologisten asiakirjojen näytteiden tutkimisesta; asiakirjat, jotka säätelevät suhteita ja tiedonvaihtoa organisaation eri osien välillä; raportointia sekä näiden asiakirjojen kielen erityispiirteitä, tarinoita ja legendoja, tarinoita ja myyttejä, anekdootteja ja vitsejä, viestintästereotypioita, slangia, hymniä ja yritysmottoa.

Kvantitatiivisessa strategiassa käytetään pääasiassa sosiologiasta lainattuja kyselyjä, kyselyitä, haastatteluja, fokusryhmiä ja muita vastaavia menetelmiä sekä mallianalyysimenetelmiä.

Osana kvantitatiivista viljelmän diagnostiikkastrategiaa yksi suosituimmista diagnostisista menetelmistä on K. Cameronin ja R. Quinnin menetelmä. Kirjoittajat ehdottavat tämän menetelmän käyttämistä "skenaarioiden analysointimenettelynä, jossa vastaajien vastaukset heijastavat sitä, missä määrin kirjoitetut skenaariot ovat tärkeitä oman organisaationsa kulttuurille... Vastaajat eivät välttämättä ole tietoisia kriittisistä kulttuurisista ominaisuuksista ennen kuin he kohtaavat vihjeellä, joka sisältyy kyselylomakkeeseen."

Tutkimuksen kohteena on MATRIX LLC:n yrityskulttuuri.

Osakeyhtiö "MATRIX" on perustettu perustamalla 20.1.2005. LLC "MATRIX" - yrityksen "1C" franchising, organisaation päätoimiala on ohjelmistojen kehittäminen, käyttöönotto ja ylläpito; tietokantojen ja tietoresurssien luomiseen ja käyttöön liittyvät toimet; konsultointipalvelut rahoitus- ja vakuutusyhtiöille, jotka perustuvat monimutkaisiin 1C:Enterprise-ohjelmiin.

Yrityksen organisaatiokulttuurin tutkimisen tarve johtui seuraavista syistä: - yhtiön johto piti henkilöstöresursseja avainasemassa organisaation kehittämisessä ja pitkän tähtäimen menestyksessä; -yritys ei tuolloin pystynyt tarjoamaan työntekijöilleen tuloja, jotka voisivat kilpailla ulkomaisten tai suurempien yritysten tarjonnan kanssa; - johto aikoi pitää työntekijät luottaen "läheisiin/ystävällisiin" suhteisiin, jotka, kuten silloin näytti siltä, ​​oli kehittynyt tiimissä, perhetyyppiseen yrityskulttuuriin ja edistämällä ajatusta "työ on toinen koti". Joten tällä hetkellä klaanityyppinen yrityskulttuuri on organisaatiossa hallitseva.

Yrityksessä työntekijät tekevät ohjelmistotuotteiden toteutuksen suunnittelutyötä. Tämän seurauksena suotuisa moraalinen ilmapiiri on tärkeä ja kehittyvä työssä. Organisaatio kannustaa tiimityöhön, ihmisten osallistumiseen liiketoimintaan ja harmoniaan.

Työntekijöiden näkökulmasta adhokraattisen kulttuurin arvojen tulisi hallita yrityksessä tulevaisuudessa.

1. Ansoff I. Strateginen johtaminen. Per. englannista - M.: Taloustiede, 2009

2. Anisimov D.P. Yrityskulttuuri. Belgorod, 2008, 168 s.

3. Akhmadova Yu.A. Yrityskulttuuri. Moskova: Liberea-Bibinform, 2008, 135 s.

4. Antopolskaya T.A. Yrityskulttuuri. Kursk: Kurskin valtion kustantamo. yliopisto, 2007, 227 s.

5. Akhmadova Yu.A. Yrityskulttuuri. Krasnodar, 2007, 299 s.

6. Burmistrov A., Trifiltseva N., Orlov V. Pakottaa vai vakuuttaa? Kuinka Pietarin yritykset ylittävät vastustuksen organisaatiomuutoksille // Top-Manager, 2002, nro 20

7. Burns T.F., Stalker G.M. Johtamiskulttuuri. - M.: INFRA-M, 2009.

8. Beer S. Management Science (käännetty englannista). - M.: Energia, 2001. - 112 s.

9. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Johtaminen: henkilö, strategia, organisaatio, prosessi: Oppikirja. - M.: Moscow State University Publishing House, 2009 - 416 s.

10. Drucker P. F. Johtamisongelmat XXI vuosisadalla / Käännös. englanniksi: Uch. kylä - M.: Williams Publishing House, 2000. - 272 s.

11. Danilov P. Organisaatiokulttuurin paikka ja rooli // #"#_ftnref1" name="_ftn1" title=""> Mesarovich M., Mako D., Tahakara N. Hierarkkisten monitasojärjestelmien teoria: Trans. englannista - M.: Mir, 2003. s. 78

Dracheva E.L. Hallinto: Proc. apu opiskelijoille toimielimet prof. koulutus / E.L. Dracheva, L.I. Julikov. – 3. painos, poistettu. – M.: Kustantaja. Keskus "Akatemia", 2003. s. 65

Nikanorov S.P. Organisaation johtamisjärjestelmien (CP SOU) käsitteellisen suunnittelun ominaisuudet ja laajuus. lauantaina tieteellisiä töitä"Organisaatiojohtamisjärjestelmien (KP SOU) käsitteellinen suunnittelu ja sen soveltaminen pääomarakentamiseen." TsNIIEUS. - M., 2009, s. 8.

Savchenko L.S. Organisaatiokulttuurin johtaminen yritysrakenteissa: dis. Taloustieteiden tohtori. Pietari, 2008