Kompetencia riaditeľa podniku. Manažérske kompetencie vyšších manažérov

Čo je kompetencia? Každý vkladá do tohto pojmu svoj vlastný význam, ale podľa Wikipédie je kompetencia „schopnosť aplikovať vedomosti a zručnosti, úspešne konať na základe praktických skúseností pri riešení rôznych problémov“. Príliš zjednodušené na to, aby sa dalo presne definovať. Tento pojem má však aj iné výklady a tie opisujú odbornú spôsobilosť oveľa podrobnejšie. Ak hovoríme o kompetencii vodcu, zahŕňa to veľké množstvo bodov. Najdôležitejšou z nich je schopnosť riadiť iných ľudí. Ak vodca vie, ako riadiť, potom je už celkom kompetentný. To však na úspešného manažéra absolútne nestačí. Schopnosť rozkazovať rozkazovacím hlasom z človeka nerobí vodcu, napriek tomu, že ním nominálne je.

Čo je kompetencia

Ak si ako príklad zoberieme stredného manažéra, ukazuje sa, že jeho kompetencie sa vo veľkej miere zhodujú s odbornými schopnosťami vyššie postavených manažérov. Mnohé podobnosti však možno nájsť aj porovnaním jeho kompetencií a zručností manažérov zastávajúcich skromnejšie pozície v štruktúre firmy. Aké vlastnosti má skúsený líder bez ohľadu na to, na akej pozícii pracuje? Vedúci oddelenia aj viceprezident firmy majú veľa rovnakých kompetencií, bez ktorých by sa nikdy nestali manažérmi. Stojí za to sa na ne pozrieť bližšie.

Kľúčové kompetencie manažéra

Profesionalita- Toto skvelá skúsenosť a množstvo univerzálnych znalostí, ktoré manažérovi umožňujú efektívne pracovať v určitej oblasti činnosti spoločnosti alebo organizácie.

Poverenie právomoci. Jednou z vlastností skutočného manažéra je schopnosť delegovať časť práce na iných ľudí. Dobrý vodca vie a dokáže veľa, no chápe, že nemôže strácať čas riešením sekundárnych problémov. Jeho podriadení ich ľahko zvládnu. Výber správneho interpreta, ktorý bude presne dodržiavať všetky pokyny manažéra, je pre úspešného manažéra veľmi dôležitá zručnosť.

Komunikačné schopnosti. Kompetentný líder vie, ako komunikovať s ľuďmi vo formáte „nadriadený-podriadený“ bez toho, aby skĺzol do známosti. Schopnosť udržať si odstup a zároveň udržiavať dobré a dôveryhodné vzťahy s tímom je zručnosť, ktorá sa rozvíja rokmi tvrdej práce.

Dosiahnutie vašich cieľov. Jedna z najdôležitejších kompetencií manažéra. Manažér musí vedieť premeniť problémy na úlohy, byť zodpovedný za výsledok a mať úplnú kontrolu nad celým pracovným procesom. Mnoho neskúsených manažérov často stráca orientáciu pri nepodstatných veciach. Dobrý vodca vždy vypočítava situáciu niekoľko ťahov dopredu a nikdy nestratí zo zreteľa hlavný cieľ.

Medzi hlavné kompetencie manažéra patrí aj:

• Organizácia
• Komunikačné schopnosti
• Rozvoj podriadených
• Intelektuálna úroveň
• Inovácia
• Riadenie konfliktov
• Predpovedanie situácie
• Rečnícke schopnosti
• Efektívna alokácia dostupných zdrojov

Manažérske kompetencie

Je zvykom rozlišovať kompetencie podnikové a manažérske. Keďže manažér pracuje so zamestnancami spoločnosti, musí dodržiavať firemné pravidlá a byť maximálne lojálny k zásadám organizácie. Rovnako ako ostatní zamestnanci musí neustále zlepšovať svoje zručnosti, mať dobré vzťahy s kolegami, byť cieľavedomý a udržiavať tímového ducha.

Spolu s podnikovými kompetenciami však pozícia vedúceho manažéra ukladá osobe ďalšie povinnosti. Na splnenie úrovne svojej pozície musí mať manažér príslušné kompetencie. Ak sa tak nestane a ktorýkoľvek manažér skôr či neskôr dosiahne hranicu svojich intelektuálnych aj fyzických možností, riskuje, že príde o prácu.

A to sa deje celkom pravidelne. Podľa Petrovho princípu v hierarchický systém každý jednotlivec môže dosiahnuť úroveň vlastnej neschopnosti. To znamená, že manažér sa posunie vyššie kariérny rebríček až do nástupu na miesto, v ktorom nemôže zvládnuť povinnosti, ktoré mu boli pridelené. To znamená, že sa ukáže ako neschopný.

Aby sa to nestalo, manažér musí neustále pracovať na svojich schopnostiach. Úroveň kompetencie zvyšuje nielen neustála prax – manažéri sa dnes musia pravidelne zúčastňovať seminárov a školení, kde sa môžu naučiť nové prístupy k personálnemu riadeniu. Bez pokročilého školenia je veľmi ľahké prekročiť hranicu vlastnej neschopnosti, pretože v mnohých spoločnostiach je povýšenie úzko spojené s dĺžkou služby. Nová pozícia tak môže byť poslednou v práci zle pripraveného manažéra.

Lídri a manažéri

Pre každého manažéra je dôležité, aby mal jasno v tom, aký typ manažérov vníma. Existujú manažéri-lídri a manažéri-manažéri. Môžete sa stať úspešnými bez ohľadu na váš psychotyp – dôležité je len premeniť vaše najvýraznejšie charakterové črty na nástroje efektívne riadenie personál.

Medzi nevýhody vedúcich manažérov patrí príliš optimistická vízia budúcnosti spoločnosti: sú vynikajúcimi rečníkmi, ale ich charizma ich často brzdí, pretože nie vždy je možné pokročiť ďaleko len v motivácii – potrebujú dlhú a starostlivú prácu na každej fáze aktuálny projekt. Pre vedúceho je ťažké sústrediť sa na rutinnú prácu, sústredí sa na čo najrýchlejšie dosiahnutie cieľa a má sklon dôverovať svojim podriadeným pri riešení rutinných úloh. Tento prístup môže byť niekedy chybný, pretože personál, ktorý nedostáva jasné pokyny, môže urobiť veľa chýb.

Manažér – manažér je zameraný najmä na pracovné záležitosti – pre neho je oveľa dôležitejšie systematicky napredovať, dôsledne dodržiavať termíny a dodržiavať schválené pokyny. Nedá sa povedať, že manažéri, ktorí patria k tomuto typu, sú v niečom horší ako ich kolegovia lídri. Vôbec nie. Všetko je to o tom, aké obchodné prístupy manažér používa. Nemusí byť schopný hovoriť jasne a obrazne, ale vždy má k dispozícii iné nástroje na motiváciu personálu. Výrazný nárast mzdy veľmi často funguje lepšie ako najohnivejší prejav.

Nezáleží teda na tom, aký typ vodcu je - ak je dostatočne kompetentný, nebude pre neho ťažké zvládnuť všetky povinnosti, ktoré mu boli pridelené. Rôzni manažéri používajú rôzne prístupy – v podnikaní a v umení riadiť ľudí neexistujú jasné pravidlá a nemenné zákony. Ak je zvolená stratégia správna a taktika funguje na dosiahnutie priebežných výsledkov, potom má takýto vodca všetky potrebné kompetencie na to, aby právom obsadil svoj post.

Čo je kompetencia? Ako už názov napovedá, ide o niečo, čo súvisí s našou kompetenciou. Potom možno má zmysel najprv sa opýtať, čo je kompetencia?

Pripomeňme si definície.

Proces učenia je založený na troch zložkách – vedomostiach, zručnostiach a schopnostiach (KUN). Pozrime sa na tieto oblasti na príklade hrania šachu.

Vedomosti- informácie o profesii, sú merané testami a prieskumami, testované na skúškach. Vedieť o šachovej hre znamená pamätať si, ako vyzerá šachovnica a akými pravidlami sa figúrky riadia.

Zručnosti- vedomé veci, ktoré človek robí na úrovni chápania. Vedieť hrať šach znamená nielen dobre si zapamätať, podľa akých pravidiel sa figúrky pohybujú a aké sú zásady výhry/prehry. Ten, kto vie hrať šach, si sám zahral pár partií a získal prvé skúsenosti. Často – nie práve najpozitívnejšie.

Zručnosti– nevedomé zručnosti, ktoré človek využíva na polointuitívnej úrovni, automaticky. Šikovný šachista ľahko vedie partiu, premýšľa ju dva-tri ťahy dopredu a minimálne nerobí hlúpe chyby.

takže, kompetencie– schopnosť analyzovať svoje schopnosti na vedomej úrovni, riadiť svoj rast, vymýšľať a ovládať nové veci, nachádzať riešenia neštandardných, kreatívnych problémov pomocou existujúcich zručností. Príležitosť v krízovej situácii vrátiť sa s „vedomím“ svojich schopností.

V skutočnosti je kompetentný šachista ten, kto dokáže analyzovať hru niekoho iného a pochopiť myslenie a chyby tých, ktorí sa na nej podieľali.

Cvičenie

Vezmite si akúkoľvek inú oblasť ľudskej činnosti, napríklad riadenie auta. Čo sú v rámci tejto aktivity vedomosti, čo zručnosti a čo zručnosť? Ktorého vodiča by sme nazvali kompetentným?

Naša kompetencia pozostáva z kompetencií. Keď o človeku povieme, že je silný profesionál, silný vodca, majster svojho remesla, v skutočnosti tvrdíme, že tento špecialista má jedinečný súbor kompetencií, ktoré ho robia kompetentným v danej profesii.

Kompetencie sú:

Všeobecné korporátne

manažérsky

Osobné

Profesionálny

Často sa prvé tri bloky kompetencií spájajú do jedného – Firemné kompetencie. Takže v jednom bloku môžu byť Corporateness (všeobecná firemná kompetencia), Kreativita (osobná kompetencia) a Leadership (manažérska kompetencia). Toto nie je chyba, je to len jeden z prístupov, ktorý trochu zjednodušuje systém. Ak to prijmeme, potom môžeme povedať, že existujú podnikové a odborné kompetencie.

Firemné kompetencie – Všeobecné požiadavky ktoré spoločnosť ukladá všetkým svojim zamestnancom. Nezáleží na tom, kto je zamestnanec podľa pozície a aká je jeho úloha – tieto kompetencie musia byť nejakým spôsobom preukázané. Najjednoduchší príklad– tie kompetencie, ktoré spájajú všetkých manažérov, sú korporátne.

Odborné kompetencie To sú požiadavky na konkrétnu profesiu.

Odborné znalosti, schopnosti a zručnosti vedúceho personálneho oddelenia a vedúceho IT oddelenia sú úplne odlišné. Kompetencie, ktoré sú potrebné na riadenie tohto konkrétneho oddelenia, týchto zamestnancov, teda nazveme odbornými. Často sa profesijné kompetencie manažéra a jeho podriadených zhodujú, alebo inými slovami, manažér je jednoducho povinný rozumieť práci svojich zamestnancov.

Štúdium kompetencií sa robí s jednoduchým cieľom – pochopiť, kto je v tíme profesionálny a firemný. Aby ste to dosiahli, musíte urobiť niekoľko krokov.

Pochopte, aké kompetencie by mali mať zamestnanci vašej spoločnosti. Toto sa nazýva vývoj kompetenčného modelu.

Ku každej pozícii vo firme si urobte zoznam kompetencií, ktoré by mal mať človek na tejto pozícii. Je tiež potrebné určiť, ako dobre by mal byť človek na tejto pozícii zdatný v jednotlivých kompetenciách. Toto sa nazýva profilovanie pracovných miest alebo profilovanie pracovných miest v rámci spoločnosti.

A vlastne aj personálne hodnotenie podľa akceptovaných profilov. Vytvárame prieskumy, testy, praktické prípady - všetko, čo nám umožní hodnotiť vedomosti a zručnosti našich zamestnancov a na základe výsledkov hodnotenia porovnávame reálne kompetencie a tie ukazovatele, ktoré sú definované v kompetenčnom profile pre danú pozíciu.

Úrovne rozvoja kompetencií sa hodnotia mnohými rôznymi spôsobmi. Ak existujú modely písmen (od A po F), existujú desaťbodové modely, ale najbežnejším modelom je hodnotenie kompetencií podľa štyroch hlavných ukazovateľov:

0 – spôsobilosť nie je preukázaná v čase hodnotenia alebo u hodnotenej osoby úplne chýba;

1 – kompetencia nie je dostatočne preukázaná, vedomosti majú medzery, zručnosti sú slabé, chýba zručnosť;

2 – spôsobilosť bola dostatočne preukázaná, vedomosti sú dostatočné, zručnosti sa vytvorili, zručnosť existuje;

3 – preukázané nad rámec dostatočných vedomostí, zručností a schopností na úrovni majstra je porozumenie a motivácia.

Akákoľvek kompetencia má svoj začiatok v minulosti, nejako sa prejavuje v prítomnosti a má určitý potenciál do budúcnosti. Môžeme len merať darček, potrebujeme to zmerať a porovnať so štandardom, ktorý máme v kompetenčnom profile.

Samozrejme, čím vyššia pozícia manažéra, tým viac požiadaviek bude spoločnosť klásť na jeho podnikové kompetencie a požiadavky na odborné kompetencie takýto vodca môže odmietnuť. To neznamená, že manažér by mal byť menej profesionálom ako jeho podriadení – hovoríme o konkrétne o požiadavkách kritických pre každodenné úspešné aktivity. Manažéri často oveľa lepšie rozumejú profesijným zložitostiam ako ich podriadení – a to znamená, že ich skutočný rozvoj profesijných kompetencií je oveľa vyšší ako požiadavky, ktoré sú na nich kladené. Vo všeobecnosti sú profesijné kompetencie manažéra také kompetencie, ktoré mu pomáhajú pochopiť špecifiká toho, čo riadi.

Uveďme si príklad dvoch kompetencií – jednej firemnej a jednej profesionálnej.

Iniciatíva– kompetentnosť spoločnosti – mnohé spoločnosti by chceli, aby všetci zamestnanci boli proaktívni. Ale koľko?

"1" bod. Slabá kompetencia „Iniciatíva“ je, keď zamestnanec chápe dôležitosť iniciatív, ale zriedka prichádza s individuálnymi návrhmi v rámci svojich povinností. Jeho iniciatívy, ak nejaké existujú, sa týkajú miestnych zlepšení v rámci jeho práce. Takýto zamestnanec často pod tlakom okolností preberá iniciatívu. Je schopný zavádzať nové metódy práce, ale len tie, ktoré navrhuje manažment. Ak je to manažér, potom nie vždy podporuje návrhy svojich podriadených, ktoré si vyžadujú úsilie na ich realizáciu.

"2" body. Silná kompetencia „Iniciatívy“ je, keď zamestnanec navrhuje nápady, nové prístupy a zlepšuje pracovné vzorce, ktoré umožňujú celému oddeleniu dosahovať lepší výkon. Zdokonaľuje, obohacuje a rozvíja existujúce metódy a prístupy. Aplikuje a efektívne ich prispôsobuje novým podmienkam. Vypočítava realizovateľnosť jeho iniciatív. Preberá zodpovednosť za realizáciu iniciatívy. Ak ide o manažéra, potom podporuje iniciatívu a kreativitu svojich podriadených a hľadá možnosti, ako zaviesť svoje cenné nápady do práce jednotky.

Už len z popisu týchto dvoch kompetenčných pozícií (zodpovedajúcich 1 a 2 bodom) je zrejmé, že ak môže mať výkonný umelec celkom iniciatívnu úroveň rovnajúcu sa 1, že manažér musí byť iniciatívny aspoň o 2 body, inak veľa z nápadov jeho podriadených nemusí dostať rozvoj vo firme.

Ako odbornú spôsobilosť si uveďme príklad Šachová hra, diskutované vyššie podľa ZUN. Niektorí naši zamestnanci teda musia byť dobrými šachistami, pretože pracujú v šachovom oddelení. Ich cieľom je vyhrať všetky turnaje, zarobiť maximálne množstvo osobné body a rýchlo rásť cez šachové rebríčky, aby sa stali medzinárodnými majstrami športu. A ich vedúci, šéf šachového oddielu, už sám nesedí za šachovnicou, ale organizuje a kontroluje svojich šachistov.

"1" bod. Slabá kompetencia „Hrať šach“ je, keď zamestnanec rozumie pravidlám šachovej hry, pamätá si slabé a silné ťahy a „nezíva“ svojich pešiakov a figúrok. Podieľa sa na rozbore svojich a cudzích hier, no sám málokedy chápe dôvody toho či onoho ťahu, pretože mu chýbajú skúsenosti s ich rozborom. Pozná pravidlá turnajov, ale nevie, ako rozložiť svoju silu a pozornosť tak, aby vyhral aj posledné partie turnaja. Výkon veľmi závisí od únavy.

"2" body. Silná kompetencia „Hrať šach“ je, keď zamestnanec pozná gambity a obranu, rozumie jemnostiam, silným a slabým stránkam každého otvorenia. Zdokonaľuje svoj herný štýl, pridáva k nemu nové triky a prístupy. Aktívne analyzuje svoje vlastné hry a hry iných ľudí, iniciuje takéto analýzy, často sám chápe dôvody určitých ťahov a šikovne rieši šachové problémy. Pri účasti na turnajoch dobre rozdeľuje svoju silu a pozornosť, študuje svojich súperov a vie, ako si udržať vysokú atletickú formu až do úplného víťazstva.

Z popisu je zrejmé, že pre každého šachového športovca (zamestnanca šachového oddelenia) je mimoriadne dôležité, aby mal odbornú spôsobilosť „Hrať šach“ minimálne 2. V opačnom prípade nebudú plánované ukazovatele za vyhrané turnaje a získané umiestnenia stretol. Pre vedúceho oddelenia, ktorý už sám nesedí za šachovnicou, je úroveň odbornej spôsobilosti rovná 1 bodu úplne postačujúca. V konečnom dôsledku nikto nie je zahanbený trénermi boxu či futbalu, ktorí už dlhší čas nevstúpili do ringu či ihriska.

Záverom teda možno konštatovať, že celkové požiadavky na podnikové a profesijné kompetencie na zamestnanca postupujúceho v kariérnom rebríčku sú nezmenené (1 + 2 = 3 a 2 + 1 = 3).

V tejto súvislosti ma napadá jeden príbeh: manažér jedného veľká spoločnosť vo výrobe nábytku sa raz pýtali, čo je pre neho najdôležitejšie dôležitá kvalitačo určuje profesionalitu interpreta? Na čo takmer bez váhania odpovedal, že profesionál je ten, kto ukazuje kvalitu v detailoch svojej práce a vie odpovedať na akúkoľvek, aj tú najkonkrétnejšiu otázku. Napríklad vedúci nákupu musí vedieť všetko o typoch a materiáloch hrán pre skriňový nábytok, kto je výrobca, nákupné ceny, vlastnosti.

Druhá otázka bola, akú kvalitu si na manažéroch najviac cení? A povedal, že profesionálny manažér je ten, kto vie analyzovať, vyzdvihnúť hlavné a vedľajšie a stanoviť priority. Ak sa budeme ďalej baviť o hrane, tak na to, aby sa manažér na hrane rozhodol pre nový rad bezpečného nábytku pre deti, stačí si uvedomiť, že „ostrá“ PVC hrana môže dieťa zraniť a nie je vhodná. , ale je potrebná zaoblená hrana v tvare T. Tieto znalosti stačia na zadanie úlohy vedúcemu nákupu a sledovanie jej realizácie.

Krylov Roman, obchodný konzultant spoločnosti Almaz Group of Companies

Mnohí zamestnávatelia investujú nemalé finančné prostriedky do rozvoja zamestnancov na riadiacich pozíciách. Ale niekedy školenia, semináre, vzdelávacie programy neprinášajú požadovaný výsledok. Preto je pred vypracovaním kľúčových z nich potrebné vykonať kvalitatívne posúdenie zručností a osobných kvalít kandidáta na vedúcu pozíciu. Správne hodnotenie umožní rozvinúť práve tie vlastnosti, ktoré sú na nízkej úrovni, alebo naopak odmietnuť vybraného kandidáta.

Odborné kompetencie manažéra - čo sú potrebné?

Pred výberom metódy hodnotenia kandidáta na vedúcu pozíciu sa musíte rozhodnúť, ktoré kľúčové manažérske kompetencie budete hodnotiť. Samozrejme, v každej spoločnosti bude súbor odborných kompetencií manažéra iný. Bude to závisieť od pozície, na ktorú prijímate kandidáta: líniový manažér, top manažment alebo projektový manažér, ako aj od rozsahu aktivít spoločnosti. Napríklad strategické a analytické myslenie a schopnosť riadiť výkon a zmeny budú dôležité zručnosti pre vrcholový manažment. Pre líniového manažéra - organizačné schopnosti, schopnosť delegovať a stanovovať úlohy, pre projektového manažéra - schopnosť jasne rozdeliť stratégiu na taktické úlohy a stanoviť priority. Mimochodom, čím vyššia je vedúca pozícia, tým viac osobných vlastností ovplyvní efektivitu. Čím vyššia je vedúca pozícia, tým opatrnejšie by ste mali pristupovať k hodnoteniu manažérskych kompetencií a osobných kvalít manažéra.

Školenia pre manažérov na kľúčové ukazovatele efektívnosť zamestnancov vedie Alexey Shirokopoyas, odborník na rozvoj manažérskych kompetencií. Tréner-konzultant. Hlavný editorčasopis

8-926-210-84-19. [e-mail chránený]

Zisťujeme úroveň zvládnutia kľúčových kompetencií manažéra

Aby ste pochopili, aké kľúčové manažérske kompetencie budete musieť rozvíjať, musíte zistiť, na akej úrovni ich kandidát má. K tomu je potrebné predpísať kritériá pre vysoké a nízky level vlastníctvo, a následne zvoleným spôsobom zhodnotiť zručnosti a osobné kvality žiadateľa. Navrhujeme zvážiť, ako sa môžu prejaviť kľúčové kompetencie manažéra na príklade delegovania a odolnosti voči stresu.

Delegovanie. V manažérskych funkciách je to základná zručnosť lídra. Tieto odborné kompetencie manažéra sú nevyhnutné pre rozvoj podriadených, zvyšovanie ich efektívnosti a významu pre spoločnosť.

Ukazovatele vysokej úrovne znalostí kľúčových kompetencií manažéra: manažér sa nebojí dať zamestnancom možnosť primerane riskovať a skúšať rôzne riešenia, podnecuje podriadených prekračovať svoju zónu komfortu a pracovať na nových úlohách, ľahko deleguje svoje právomoc voči iným, podporuje, aj keď zamestnanec urobil chybu atď.

Ukazovatele nízkej úrovne odborných kompetencií manažéra: manažér zasahuje do vykonávania úlohy alebo si dovoľuje obísť rozhodnutia zamestnancov, dáva malý priestor na iniciatívu, deleguje len tie úlohy, ktoré so sebou nesú nízke riziko, vnucuje svoj názor, atď.

Hovorí: Svetlana Melniková - Vedúci oddelenia ľudských zdrojov INEC (Moskva):

„Efektívne delegovanie si vyžaduje: jasnú formuláciu úlohy, zverenie zamestnancov potrebnými právomocami, stanovenie termínov, sledovanie výsledkov a vždy poskytovanie spätnej väzby. Prítomnosť schopností delegovania sa dá zistiť počas pohovoru s kandidátom pomocou rozhovorov o kľúčových manažérskych kompetenciách, obchodných prípadov alebo assessment centra. Indikátory neefektívneho delegovania a kontroly budú: nepochopenie úlohy zo strany zamestnanca, nedokončenie úlohy načas, nadmerná kontrola manažéra nad každou fázou úlohy, potreba manažéra korigovať vykonanú prácu, nedostatok spätná väzba s podriadeným"

Pri posudzovaní kľúčových kompetencií manažéra odporúčame určiť aj jeho štýl vedenia. Pomôže to identifikovať osobné charakteristiky správania vodcu v systéme vzťahov nadriadený-podriadený. A tiež vziať do úvahy predchádzajúce pracovné skúsenosti a oblasť činnosti spoločností, v ktorých uchádzač pracoval

Príklad prípadu hodnotenia schopností delegovania

Ukazovatele vysokej úrovne zvládnutia kľúčových manažérskych kompetencií: kandidát zostáva pokojný a flexibilný v akomkoľvek type stresu, stres považuje za nevyhnutný v odborná oblasť a vie sa tomu prispôsobiť, vyhýba sa vplyvu stresu na osobný život, dosahuje Vysoká kvalita pracovať aj pod tlakom.

Ukazovatele nízkej úrovne zvládnutia profesijných kompetencií manažéra: stres zneisťuje, v podmienkach vysokého stresu sa človek stáva neorganizovaným, zbytočne tlačí na ostatných, odmieta plniť prioritné úlohy, akékoľvek zmeny v plánoch alebo ich narušenie vyvolávajú napätie a úzkosť .

Hovorí: Anna Fomicheva - Ph.D., docent, expert na riadenie ľudských zdrojov (Moskva):

„Podľa môjho názoru je v procese hodnotenia užitočné použiť „spoluprácu“. diagnostická práca HR manažér a samotný kandidát. Tento komplex zahŕňa testy na určenie všeobecnej orientácie osoby, testy sebaúcty a metódy na štúdium predchádzajúcich skúseností. Kandidát má napríklad úspešné startupové projekty, pri realizácii ktorých vykonával viacero úloh naraz (generoval nápady, tvoril tím, organizoval interakciu, bol „vlastníkom procesu“ atď.) v podmienkach obmedzených zdrojov, termíny a dosiahli úspešný očakávaný výsledok . Dá sa predpokladať, že kandidát bol do tej či onej miery nútený preukázať schopnosť prevziať zodpovednosť, rýchlo si vybrať hlavnú vec a sústrediť sa na ňu a byť odolný voči stresu. V procese jej hodnotenia je preto potrebné sústrediť sa na zisťovanie miery motivácie a komfortu, naďalej pracovať so zvyšovaním úrovne vlastných kvalít a rozvíjaním kľúčových manažérskych kompetencií lídra.“

Príklady projektívnych otázok na hodnotenie odolnosti voči stresu

Vyberáme metódu hodnotenia manažérskych odborných kompetencií manažéra a jeho osobnostných kvalít

Prvé hodnotenie manažérskych zručností a osobných kvalít nastáva v procese štúdia životopisu (pre interných kandidátov - v procese štúdia žiadosti o účasť na výberovom konaní na obsadenie voľného miesta). Tam kandidát reflektuje, čo môže a vie. Úlohou personalistu je identifikovať mieru zvládnutia špecifikovaných kľúčových kompetencií manažéra. To sa samozrejme nedá urobiť čítaním životopisu a dokonca zbieraním odporúčaní. Preto je druhým stupňom hodnotenia pohovor s kandidátom (nezabudnite zahrnúť projektívne otázky), na ktorom mu môžete ponúknuť niekoľko praktické úlohy(riešenie prípadu, účasť na hra na hranie rolí atď.). Tretia etapa hodnotenia sa vykonáva na skúšobná doba, napríklad pozorovaním práce manažéra (na základe výsledkov sa zostavuje stupnica hodnotenia správania), ako aj hodnotiacimi aktivitami, napríklad hodnotením „360 stupňov“ atď.

Hovorí: Anna OVCHINNÍKOVÁ - Vedúci náborovej služby v Teleperformance Rusko a Ukrajina:

„Ideálny stav je, ak má spoločnosť akceptovaný model manažérskych profesijných kompetencií manažéra a schému ich hodnotenia, ako aj prax zostavovania profilov manažérskych pozícií s uvedením špecifických vlastností potrebných pre úspešnú prácu. Kľúčové kompetencie lídra aj osobné kvality možno určiť štandardným životopisným rozhovorom s množstvom malých prípadov zo série „Predstav si, že...“, „Čo by si urobil?“ alebo „Opíšte skutočnú situáciu v minulosti, v ktorej ste prejavili svoju kreativitu.“ Ak má spoločnosť dostatok času a zdrojov a manažérska pozícia patrí na vrchol, má zmysel vykonať úplné hodnotenie odborných kompetencií manažéra, ktoré zahŕňa aj úlohy alebo situácie, ktoré pomáhajú identifikovať osobné kvality. Tento prístup výrazne zníži pravdepodobnosť chýb pri prijímaní zamestnancov. Po dokončení hodnotenia a pohovoru sa musia výsledky analyzovať a odsúhlasiť a na základe nich sa musí urobiť informované rozhodnutie o prijatí do zamestnania.

Hovorí: League Blank - Vedúci HR oddelenia hypermarketu Globus (Klimovsk):

„Na hodnotenie uchádzačov o manažérske pozície používame metódu „hodnotenie na základe kľúčových kompetencií manažéra“ a využívame na to štandardizované pracovné profily, kde sú štruktúrované všetky profesijné kompetencie manažéra, odborné aj personálne. Okrem toho môžete využiť štruktúrované rozhovory, rôzne prípady a testovanie. Najkompletnejším postupom hodnotenia je hodnotenie, keďže súčasťou takéhoto podujatia sú rôzne testy, ktoré pomáhajú identifikovať nielen teoretické vedomosti, ale aj behaviorálne ukazovatele určitých kľúčových kompetencií manažéra. Účastníci spravidla počas hodnotenia plnia veľa úloh v skupine, kde sa prejavujú najmä komunikačné schopnosti. Okrem rôznych typov odborných testov je dôležité brať do úvahy aj odporúčania bezprostredných nadriadených, podriadených, kolegov, pomocou rôzne techniky(napríklad „360 stupňov“). Je tiež potrebné analyzovať výsledok práce, ktorý možno vyjadriť v ekonomických alebo kvalitatívnych (práca s personálom) ukazovateľoch, čo je celkom objektívne.“

Pri posudzovaní manažérskych odborných kompetencií manažéra dbajte aj na predchádzajúce pracovné skúsenosti a oblasť pôsobnosti spoločnosti, v ktorej uchádzač pracoval

Upozorňujeme, že prípady pomáhajú efektívne posúdiť osobné kvality. Môžete si ich zostaviť sami, hlavnou vecou je jasne uviesť kritériá, podľa ktorých budete hodnotiť mieru vyjadrenia kvalít kandidáta.

Hovorí: Eldar Salachetdinov - Vedúci organizačného a personálneho oddelenia ITB BANK (Moskva):

„Osobné kvality kandidáta na vedúcu pozíciu môžete posúdiť počas pohovoru tak, že mu položíte projektívne otázky. Žiadateľa môžete požiadať aj o vyriešenie vopred pripraveného prípadu manažmentu, kde bude ako manažér požiadaný o množstvo rozhodnutí. Potom požiadajte o podrobné komentáre k nim. Je vhodné použiť aj nasledujúci nástroj: žiadateľ je požiadaný, aby si zapamätal niekoľko ťažké situácie zo svojej praxe, ktorú úspešne vyriešil a rozobral aj prípad, kedy podľa neho situáciu nezvládol. Cez otvorené otázky je potrebné zistiť, čo mu pomohlo alebo bránilo riešiť situáciu, aké vlastnosti použil, aké závery urobil atď. Spravidla tieto nástroje stačia na posúdenie prítomnosti osobnostných kvalít u kandidáta na vedúcu pozíciu. .“

Zdroj Business World

Aké kompetencie by mal mať líder? Veľmi záujem Spýtaj sa, ktorá si vyžaduje odpoveď na pochopenie toho, čo dnes predstavuje šéf, ktorý dokáže efektívne riadiť firmu.

Typy manažérskych kompetencií:

• Všeobecné obchodné;
• Osobné;
• Profesionálny;
• manažérsky.

Všeobecné firemné kompetencie

Všeobecné požiadavky spoločnosti na svojich zamestnancov.

Príklad:

Manažér, rovnako ako všetci zamestnanci, musí využívať existujúce zručnosti, ako aj učiť sa novým. Navyše hovoríme nielen o neustálom učení, ale aj o využívaní nadobudnutých vedomostí praktická práca. Je potrebné vedieť efektívne komunikovať s kolegami, dosahovať koordinované akcie na dosiahnutie stanovených cieľov. Vyžaduje sa orientácia na klientov, ich potreby, ale aj orientácia na výsledok, úspešné riešenie zadaných úloh spoločnosti a neustále dosahovanie cieľov, ktoré sú stanovené pri prevádzke podniku.

Osobné kompetencie manažéra

1. Inovácie, inovácie;
2. Vývoj riešení;
3. Schopnosť pracovať s informáciami;
4. Dosiahnutie cieľov;
5. Sebaregulácia a vytrvalosť;
6. Iniciatíva a odhodlanie;
7. Spoločenská schopnosť a dôvera;
8. Postoj k ostatným;
9. Orientácia na rozvoj;
10. Konštruktívnosť voči sebe.

Osobné kompetencie lídra súvisia s potenciálom, ktorý je vlastný prírode. Vlastnosti a kompetencie lídra majú v tomto prípade veľmi silné súvislosti. Napríklad nie všetci manažéri sú dostatočne proaktívni a rozhodní, čo negatívne vplýva na riadenie firmy, nedostatok dôvery sa stáva dôvodom nestabilného správania firmy medzi konkurentmi atď. Na želanie je však možné všetky vyššie uvedené kompetencie rozvíjať . Rozvoj osobných kompetencií vám umožňuje stať sa moderným lídrom schopným zabezpečiť efektivitu spoločnosti.

Profesijné kompetencie manažéra

Profesijné kompetencie sú požiadavky konkrétnej profesie + požiadavky na vedúcu pozíciu. V tomto prípade kompetencie manažéra zahŕňajú:

• Odborné znalosti, zručnosti;
• Orientácia na úspech;
• Organizácia činností, kontrola;
• Motivácia a rozvoj zamestnancov;
• Schopnosť ovplyvňovať podriadených;
• Schopnosť organizovať si vlastnú prácu.

Efektívny líder musí vedieť všetko o smerovaní aktivít spoločnosti a musí tomu úplne rozumieť. Je však dôležité vedieť riadiť a zamerať sa na úspechy. Manažér, ktorý dokáže organizovať prácu, sledovať priebeh jej realizácie a zároveň motivovať svojich podriadených k dosahovaniu výsledkov, pričom nezabúda na organizáciu svojich činností, je nepochybne cenný pre každú spoločnosť so záujmom o efektívne vedenie.

Manažérske kompetencie lídra

Aké sú manažérske kompetencie, ktoré sa považujú za manažérske? Poďme zvýrazniť TOP 5:

• Vedenie;
• Strategické myslenie;
• Technologické kompetencie;
• Organizačné schopnosti;
• Vlastná efektivita.

Vedenie predpokladá prítomnosť sebadôvery, schopnosť rýchlo sa rozhodovať v každej situácii a viesť tím. Strategické myslenie – vedieť riešiť problémy mimo rámca, mať záľubu v rozklade a predpovedaní. Najcennejším manažérom je ten, kto dokonale rozumie technologickým aspektom činnosti spoločnosti a má úplné technické znalosti. Organizačné schopnosti zase predpokladajú schopnosť manažéra vytvoriť jednotný tím, čo umožňuje vytvoriť silný rámec pre spoločnosť. Dôležitá je aj sebaúčinnosť, vyjadrená schopnosťou prezentovať sa, schopnosťou presviedčať a presne vyjadrovať svoje myšlienky.

Aké kompetencie sú pre lídra dôležité? Ako ich rozvíjať?

Všetky vyššie uvedené kompetencie musí bezpochyby mať moderný líder. Úspech riadenia a dosahovanie výsledkov, vyjadrené v skutočnosti, že spoločnosť a podnikanie ako celok sa neustále rozvíjajú, dosahujú nové výšky, bez toho, aby sa tam zastavili, závisia od každého z nich.

Ktorúkoľvek z kompetencií riaditeľa spoločnosti je možné rozvíjať. Školenia pre manažérov poskytujú príležitosť dosiahnuť úroveň, ktorá nám umožňuje hovoriť o efektívnom vodcovstve. Účastníci školenia sú vyškolení špecialistami, ktorí majú bohaté skúsenosti s odovzdávaním vedomostí, ktoré im umožňujú zlepšovať sa. Triedy sú založené nielen na teórii. Cvičenia zahrnuté v školeniach zlepšujú výsledky vzdelávania a umožňujú vám úspešne aplikovať získané vedomosti v budúcej práci.

Pre efektívnu implementáciu manažérov všetkých úrovní vo svojom hoteli funkčné povinnosti a dosiahnutie cieľov podniku je potrebné, aby spĺňali určité požiadavky. V praxi sa pri vytváraní požiadaviek na riadiaci personál hotelového podniku zvyčajne rozlišujú dve skupiny požiadaviek - „mať“ (určujú sa požiadavky v oblasti vzdelania, pracovných skúseností, okrem toho možno vek, pohlavie, dostupnosť vodiča). licenciu a pod.), a tiež „byť schopný“ (vedomosti, schopnosti a zručnosti, všeobecné odborné aj špecifické, napr. zručnosti pri práci s určitým počítačovým rezervačným systémom a pod.). Väčšina z tieto požiadavky sú zakotvené v popisy práce zamestnancov.

V modernom personálnom manažmente sa zoznam požiadaviek čoraz viac určuje v súlade s kompetenčným prístupom. Pozrime sa stručne na jeho podstatu a vlastnosti aplikácie v hotelierstve.

Po analýze definícií pojmu „spôsobilosť“ možno rozlíšiť dva hlavné prístupy. Prvý prístup, častejšie nazývaný európsky prístup, v ktorom sa kompetencie chápu ako popis pracovných úloh alebo očakávaných výsledkov výkonu. To znamená, že spôsobilosť sa považuje za schopnosť zamestnanca konať v súlade s normami prijatými v organizácii (definujúce minimálny štandard, ktorý musí zamestnanec dosiahnuť). V americkom prístupe je kompetencia skôr opisom správania zamestnanca. Tento prístup vznikol v činnosti výskumníkov a konzultantov špecializujúcich sa na oblasť efektívneho riadenia. Kompetenciu chápu ako hlavnú vlastnosť zamestnanca, ktorou je schopný preukázať správne správanie a v dôsledku toho dosahovať vysoké výsledky vo svojej práci. Konkrétna variácia je zvyčajne doplnená uvedením toho, aké vlastnosti zahŕňa hlavná charakteristika.

V ruskej verzii rôznych spoločností Používajú sa oba prístupy. V nových štandardoch vyššie vzdelanie Napríklad v študijnom odbore „Manažment“ kompetencie zdôrazňujú vedomosti, zručnosti a schopnosti, ktoré musí absolvent vysokej školy mať. Tento štandard zdôrazňuje všeobecné kultúrne a profesionálne kompetencie.

V rámci tejto publikácie autor chápe kompetenciu ako integrálnu charakteristiku činnosti zamestnanca, ktorá odráža jeho zručnosti, schopnosti a schopnosti, ktoré mu umožňujú efektívne vykonávať svoje povinnosti a ktorá sa prejavuje v jeho správaní na pracovisku. Preto je možné každú kompetenciu merať prostredníctvom tohto pozorovateľného správania (charakteristiky správania sa hodnotia podľa vopred stanovených kritérií – čo presne zamestnanec robí a ako).

Väčšina odborníkov sa zhoduje v tom, že všetky kompetencie podnikových manažérov možno rozdeliť do troch hlavných skupín – podnikové, odborné a manažérske. V rámci týchto skupín kompetencií sa často rozlišujú dve podskupiny: prvou podskupinou sú vedomosti ( teoretické aspekty), zručnosti a schopnosti (praktické skúsenosti), druhá podskupina - osobné vlastnosti zamestnancov (psychologické, behaviorálne vlastnosti - temperamentové vlastnosti, vlastnosti nervový systém, intelektuálna úroveň, charakterové vlastnosti, motivácia a pod.).

Firemné kompetencie sú určené charakteristikami, stratégiou a firemnými hodnotami konkrétneho hotela. Tieto kompetencie sú ustanovené pre všetky kategórie zamestnancov. Odborné (niekedy nazývané aj technické) kompetencie odrážajú znalosti zamestnancov (napr. cudzí jazyk(jeden alebo dva) na určitej úrovni), zručnosti v používaní určitých technológií (technológie na opravu zariadení v hoteli, príprava jedál, vytváranie prezentácií, predaj atď.), počítačové programy (rezervačné programy, účtovné programy atď.), rôzne špeciálne zručnosti (tvrdé vyjednávacie schopnosti, zručnosti pri riešení námietok a sťažností a pod.). Takéto kompetencie môžu byť jedinečné (definované len pre jedného zamestnanca), odzrkadľujú jeho úzku špecializáciu a hovorí sa, že ide o vzácneho špecialistu v určitej oblasti. Môže to byť napríklad šéfkuchár v hotelovej reštaurácii, ktorý dobre pozná tú či onú vzácnu kuchyňu atď. Manažérske kompetencie sú často podobné, pretože každý manažér musí vykonávať štandardné riadiace funkcie – plánovanie, organizácia (organizácia), motivácia (stimulácia zamestnancov), koordinácia a kontrola.

V niektorých metódach sa navrhuje predpisovať manažérske kompetencie nielen manažérom, ale aj špecialistom, t.j. tí, ktorí nemajú podriadených. Môžu to byť kompetencie v oblasti sebariadenia - riadenie seba a svojich zdrojov, napríklad pracovný čas, zručnosti sebarozvoja a sebaorganizácie, stanovovanie cieľov, plánovanie úloh atď. Tento prístup je účinný pri určovaní perspektív rozvoja zamestnanca v rámci organizácie a plánovaní personálnej rezervy.

Ako vypracovať kompetenčný model manažmentu pre konkrétny hotel?

Existuje niekoľko prístupov. Prvý je najjednoduchší a najmenej nákladný - skopírujte systém z iného hotela. To však nie je efektívne, pretože... Profesijné a manažérske kompetencie je možné do určitej miery kopírovať, no každý hotel bude mať stále svoje vlastné korporátne kompetencie, určené poslaním, cieľmi a firemnými hodnotami konkrétneho hotela.

Zložitejšia a často využívaná je druhá možnosť – výber kompetencií z rôznych zdrojov, príručiek kompetencií a ich úprava podľa potrieb konkrétneho hotela.

Najdrahším a časovo najnáročnejším vývojom modelu je vypracovanie štúdie na vytvorenie vlastného kompetenčného modelu v súlade so špecifikami konkrétneho hotela s využitím HR služieb, interných špecialistov a v prípade potreby aj prizvaných konzultantov.

Hlavné fázy vývoja modelu kompetencií pre manažérov v hoteli:

1. Určenie vedúceho a členov projektového tímu na vypracovanie kompetenčného modelu.
2. Formulácia cieľov a zámerov projektového tímu, termínov ukončenia jednotlivých etáp projektu a pod.
3. Stanovenie zoznamu kompetenčných skupín (podnikové, odborné, manažérske) pre zamestnancov hotela zastávajúcich riadiace funkcie.
4. Vytvorenie profilu každej manažérskej pozície v konkrétnom hoteli. IN všeobecný pohľad Profil pozície sa chápe ako určitý štandard vedomostí, zručností a schopností, ako aj osobnostných kvalít potrebných na dosiahnutie úspechu na danej pozícii a v danom hoteli. Tie. Pracovný profil je súbor potrebných kompetencií pre danú pozíciu. Táto fáza je veľmi dôležitá, preto ju zvážte podrobnejšie.
   • Stanovujú sa výkonnostné kritériá, t.j. metóda" brainstorming„alebo inými podobnými metódami sa určí, čo a ako musí príslušný vedúci zamestnanec vedieť robiť, aby efektívne plnil povinnosti, ktoré mu boli uložené. Tie. je vybudovaný nejaký ideálny model, ktorý predpisuje vedomosti, zručnosti a schopnosti potrebné pre túto pozíciu. Ďalej sa tento zoznam upravuje v závislosti od toho, do akej miery tento zoznam zodpovedá situácii nie „teraz“, ale „zajtra“, t.j. v súlade so stratégiou rozvoja hotela.
   • Po určení určitého rozsiahleho zoznamu kompetencií sa tieto zoskupujú podľa typu – podnikové, odborné a manažérske. Pre každú skupinu kompetencií sa odporúča zahrnúť do profilu 3-5 až 7-10 kompetencií.

Príklady kompetencií hotelového manažéra

Je zrejmé, že pre manažérov rôznych úrovní budú manažérske kompetencie odlišné - pre vrcholových manažérov to bude nevyhnutne strategická vízia a pre líniových manažérov (vyššia chyžná, vyšší administrátor a pod., ktorí majú podriadených iba výkonných pracovníkov) - organizácia súčasných pracovných podriadených.

• Ďalej je veľmi dôležité rozhodnúť, aký význam má názov každej kompetencie, t.j. definovať ich a jasne uviesť ukazovatele správania. Často sa používa napríklad kompetencia „zameranie na zákazníka“, ale niektorí to chápu ako situačný prístup pri zameraní sa na potenciálne potreby klienta, iní - splnenie skutočnej požiadavky klienta v súlade s jeho želaniami, iní - prísne dodržiavanie služby normy a pod. Okrem popisu samotnej definície kompetencie by mala byť spísaná aj definícia kľúčových pojmov použitých pri jej popise, t.j. zostaviť slovník pojmov a pojmov používaných v kompetenčnom modeli zamestnancov hotela. Toto všetko sa robí s cieľom poskytnúť definíciu kompetencie, ktorá neumožní jej nejednoznačné pochopenie. Ak takáto pochybnosť predsa len vznikne, znamená to, že kompetencia nie je správne špecifikovaná (nie sú dané jasné charakteristiky (nie sú špecifikované ukazovatele) požadovaného (žiaduceho) správania zamestnanca). Malo by sa tiež vziať do úvahy, že opis kompetencie musí zahŕňať všetko kľúčové úlohy(„funkčné“) pozície.

4.4. Ďalšou podetapou je škálovanie – výber kvantitatívnej škály na hodnotenie dostupnosti kompetencií medzi zamestnancami. Najjednoduchším systémom hodnotenia kompetencií sú úrovne – požadované, nižšie požadované, vyššie požadované. Môžu sa použiť bodové systémy - napríklad päťbodový systém: 1 bod - kompetencia nie je úplne vyjadrená (zle vyjadrená), 2 body - zriedkavo vyjadrená (nedostatočne vyjadrená), 3 body - často nie je vyjadrená (dostatočne vyjadrená), 4 body - častejšie vyjadrené , ako nie (dobre vyjadrené), 5 bodov - silne vyjadrené (výborne vyjadrené). Päťbodový systém nie je veľmi úspešný, pretože... neumožňuje identifikovať menšie rozdiely v kompetenciách, preto možno použiť desaťbodový škálovací systém. Ak je získaná hodnota nižšia ako 5 bodov, zamestnanec musí byť buď prepustený, alebo preradený na inú pozíciu (ak je táto hodnota v odborných kompetenciách), alebo vážne pracovať na svojom vzdelávaní a rozvoji ako manažér (ak napr. , vysoké skóre sa získava v podnikových a odborných kompetenciách) .

4.5. Po určení obsahu (definície) kompetencie a zvolení škálovacieho systému sa určí, čo je kritériom na získanie tejto kompetencie - doklad o tom, že zamestnanec túto kompetenciu má. Preto sú ďalej formulované požiadavky na preukázanie spôsobilosti manažéra. Napríklad dôkazom o prítomnosti kompetencie „rozdelenie úloh“ je absencia nepridelených úloh, rozdelenie úloh v súlade s úrovňou kompetencie podriadených a ich špecializáciou atď. Zvyčajne sú to 2-3 malé vety (požiadavky), ktoré definujú najviac vysoký stupeň odbornosť (toto bude maximálne skóre 5 alebo 10 bodov, v závislosti od zvolenej hodnotiacej stupnice). Ďalej sa dôkaz o preukázaní spôsobilosti určí v zostupnom poradí - napríklad sú splnené dve požiadavky a tretia je splnená v menej ako 50 % prípadov a potom to bude 9 bodov, potom - vždy je splnená jedna požiadavka, druhá - čiastočne a tretia často nie je splnená vôbec atď. zostupne.

• Stanovenie hodnoty váhových koeficientov (“stupníc”) pre každú kompetenciu zahrnutú v pracovnom profile. Pre každý hotel majú rôzne kompetencie rôznu dôležitosť pre úspech zamestnanca na konkrétnej pozícii, preto sa im priraďujú rôzne „váhy“. „Váhy“ kompetencií sú volené tak, aby odrážali význam danej kompetencie pre konkrétnu pozíciu. Súčet hodnôt všetkých váhových koeficientov pre všetky kompetencie v profile konkrétnej pozície by mal byť jeden alebo 100 % (podľa toho, aký rozmer má váhový koeficient - zlomkový (0,1; 0,15; 0, 2, atď.) alebo percentá (10 %, 15 %, 20 % atď.).

Na vypracovanie kompetenčného modelu konzultanti v oblasti riadenia ľudských zdrojov často využívajú metódu prediktívneho rozhovoru alebo rozhovoru na základe príkladov správania, rôzne možnosti metóda „brainstormingu“, dotazníky a rozhovory, metóda „kritických incidentov“, metóda priamych atribútov a iné podobné metódy.

1. Uvedenie modelu do prevádzky - oboznámenie zamestnancov s kompetenčným modelom, vyplnenie kompetenčného profilu pre každého zamestnanca na manažérskej pozícii v hoteli. Na tento účel ich možno použiť rôzne metódy hodnotenia, napríklad 360-stupňová metóda, keď manažér hodnotí sám seba, hodnotia ho jeho podriadení, nadriadený manažér (ak taký existuje) a vedúci iných oddelení na rovnakej úrovni hierarchie v manažmente systému.

Príklad hodnotenia úrovne spôsobilosti manažéra hotelového stravovania

Pre prehľadnosť je vhodné výsledky hodnotenia pre pracovný profil prezentovať graficky - vo forme tabuľky, grafu, obrázku, diagramu (často sa používa radarový graf).

Podľa uvedenej tabuľky a prezentovaného grafu je zrejmé, že tento manažér má menšie odchýlky (väčšinou nie viac ako jeden bod) v podnikových a profesijných kompetenciách (majú v tomto modeli najväčšiu „váhu“), s výnimkou tzv. kompetencia „odolnosť voči stresu“. Z hľadiska manažérskych kompetencií sú však odchýlky výrazné. Zároveň majú tieto kompetencie v tomto modeli najnižšie váhové koeficienty, čo je vysvetlené prítomnosťou riaditeľa stravovacieho zariadenia v tomto hoteli, ktorý zabezpečuje všeobecné riadenie všetkých oddelení stravovacích služieb (reštaurácie, bary, kaviarne). , izbová služba, banketové služby atď.). Preto môže vedenie hotela rozhodnúť o dodatočnom školení v oblasti odolnosti voči stresu a efektívnych manažérskych zručností pre vedúceho stravovacieho zariadenia (v podstate zástupcu riaditeľa stravovacieho zariadenia).

Je celkom zrejmé, že neexistujú žiadni ideálni zamestnanci, nikto nebude mať 100% 10-bodové hodnotenie, a to vo všeobecnosti nie je potrebné (ten, kto má vysoké skóre, je spravidla veľmi ťažké riadiť zamestnancov, napr. takzvané „hviezdy“, často charakterizované nízkou lojalitou k organizácii). Je dôležité, aby pri hodnotení zamestnanca pomocou kompetenčného modelu bola dodržaná určitá rovnováha pozitívnych a záporné body Takýmto spôsobom kladné hodnotenia Stále ich bolo viac, najmä pre tie kompetencie, ktorým bola pridelená najväčšia váha, ako v uvedenom príklade.

1. Určenie „medzer“ v kompetenčných profiloch (odchýlka získaných hodnotení od normatívnu hodnotu a rozhodovanie o týchto „medzerách“. Rozhodnutia v prvom rade závisia od veľkosti „medzer“ a významu kompetencií, preto, ako už bolo uvedené, vo všeobecnosti môžu existovať iba tri typy: prepustiť zamestnanca, ktorý nezodpovedá profilu pozície; previesť ho na inú pozíciu, na ktorú sa hodí, alebo sa venovať jeho tréningu a rozvoju.
2. Vykonávanie úprav kompetenčného modelu hotela v súvislosti so zmenami akýchkoľvek dôležitých parametrov v činnosti hotela - zmena systému firemné hodnoty, rozvojové ciele, predstavenie nových pozícií a pod.
3. Hodnotenie efektívnosti aplikácie kompetenčného modelu v hoteli. Z vyššie uvedeného je zrejmé, že vývoj vlastného, ​​jedinečného kompetenčného modelu je dosť nákladný. Preto ako každý doplnkový subsystém v existujúcom systéme riadenia hotela musí byť efektívny, t.j. efekt jeho použitia by mal byť vyšší ako náklady na jeho vývoj. Ťažkosti pri hodnotení efektu vývoja a aplikácie kompetenčného modelu spočívajú v tom, že sa môže prejaviť v niečom, čo nie je vždy možné presne zmerať, napríklad vo zvyšovaní spokojnosti zamestnancov s prácou v podniku so spravodlivým systémom hodnotenia, a výsledkom je zvýšenie lojality zamestnancov. Napriek tomu by sa mala vykonať práca na hodnotení účinnosti av takýchto situáciách by sa mala použiť expertnými metódami hodnotenia, zamestnanecké prieskumy, dotazníky a pod.

Požiadavky na efektívny kompetenčný model

1. Model musí byť jedinečný, t.j. byť vyvinutý pre konkrétny hotel a zodpovedať jeho cieľom a stratégii rozvoja (preto treťou etapou práce na kompetenčnom modeli časti nie je definovanie zoznamu kompetenčných skupín, ale objasnenie cieľov, stratégie rozvoja a podnikovej hodnoty hotela, v súlade s ktorými kompetencie a priraďujú im „váhy“).
2. Model musí mať strategické zameranie, t.j. kompetencie musia byť formulované s ohľadom na perspektívy rozvoja hotela.
3. Malo by to byť celkom jednoduché. Čím viac kompetencií model obsahuje, tým je ťažšie ho aplikovať. Model by mal byť jasný a ľahko pochopiteľný.
4. Obsah kompetencií by sa nemal prekrývať, preto je lepšie podobné kompetencie buď kombinovať, alebo ich jasnejšie špecifikovať (napríklad vyjednávať, komunikovať s dodávateľmi, robiť prezentácie a pod.).
5. Model musí byť spravodlivý voči všetkým, ktorí sa na jeho používaní podieľajú.
6. Nemalo by to byť subjektívne. Kompetencie v modeli by mali byť napísané vo forme špecifických indikátorov správania (príklady demonštrácie efektívneho správania), ktoré možno ľahko posúdiť dostupné metódy. Ak kompetencie nie sú špecifikované pojmami, ktoré charakterizujú ich pracovné správanie, nie je možné ich dodržať, a teda objektívne posúdiť, a preto nie je možné identifikovať „medzery“ a vybudovať systém vzdelávania zamestnanca.

Aké výhody prináša hotelom používanie kompetenčného modelu?

1. Vytvára sa jasný systém kritérií pre výber a hodnotenie, tvorbu vzdelávacích a rozvojových programov pre hotelový personál s prihliadnutím na jeho špecifické vlastnosti a rozvojové stratégie.
2. Vytvára sa objektívny základ pre plánovanie kariéry zamestnancov, ich rotáciu a postup do personálnej zálohy.
3. Formujú sa štandardy kvality pre efektívnosť pracovného výkonu zamestnancov príslušných pozícií.
4. Zvyšuje sa záujem a motivácia zamestnancov o zdokonaľovanie svojich kompetencií, a tým aj konkurencieschopnosť a efektívnosť hotela ako celku.
5. Určitý firemná kultúra v organizácii je zabezpečená lojalita personálu hotela.

Vývoj manažérskeho kompetenčného modelu je teda perspektívnym a užitočným nástrojom pre hotely nielen vo vzťahu k manažmentu, ale aj ku všetkým zamestnancom podniku. Ide však o pomerne zdĺhavý a starostlivý proces, ktorý si vyžaduje aj dodatočné finančné prostriedky na zaplatenie služieb priťahovaných odborníkov alebo na školenie ich personálu.

Zavedenie kompetenčného modelu je navyše významnou zmenou v organizácii činností zamestnancov, a preto nevyhnutne vyvolá odpor tímu (najmä pri absencii opatrení na predchádzanie odporu vysvetľovacími opatreniami a postupným zavádzaním zmien). To všetko môže negovať vyššie spomínané výhody tohto modelu. Preto by sa pri rozhodovaní o použití kompetenčného modelu v činnosti konkrétneho hotela mali vážne zvážiť klady a zápory.