Văn hóa doanh nghiệp. loại gia tộc - một nền văn hóa tập trung vào chất lượng của các mối quan hệ

Chẩn đoán văn hóa doanh nghiệp sẽ giúp đánh giá khả năng thực hiện chiến lược của công ty và quyết định xem có nên thay đổi mục tiêu và mục tiêu hay xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp khác phù hợp với chiến lược mới. Ngày nay, công cụ này đang nhận được sự quan tâm ngày càng tăng trong cộng đồng chuyên nghiệp gồm các chuyên gia nhân sự, vì hiệu quả của việc sử dụng nó đã được khẳng định qua kinh nghiệm của nhiều công ty.

Mối quan hệ kém giữa các nhân viên và môi trường làm việc không thuận lợi có tác động tiêu cực đến năng suất và do đó, đến hiệu quả hoạt động của công ty. Đồng thời, tinh thần doanh nghiệp của lãnh đạo, sự hiểu biết và hỗ trợ lẫn nhau theo cả chiều ngang (giữa các nhân viên) và chiều dọc (giữa người quản lý và cấp dưới) là chìa khóa để đạt được thành công các mục tiêu chiến lược.

Để quản lý hiệu quả một công ty, bạn cần biết văn hóa doanh nghiệp của công ty đó và có khả năng tác động đến nó. Nghĩa là, cần phải hiểu những yếu tố nào của nền văn hóa hiện tại cần được phát triển và những yếu tố nào cần loại bỏ.

Điều quan trọng là phải đánh giá toàn diện việc tổ chức các quy trình kinh doanh và hiệu quả tương tác của nhân viên trong đó. Với mục đích này, việc chẩn đoán văn hóa doanh nghiệp được sử dụng. Hơn nữa, công cụ này có thể được sử dụng để giải quyết các vấn đề kinh doanh hiện tại (ví dụ: làm thế nào để tăng mức độ trung thành của nhân viên) hoặc các vấn đề mang tính chiến lược (tăng thị phần, tăng lợi nhuận).

Việc chẩn đoán văn hóa doanh nghiệp cũng đã được chứng minh bằng việc dự đoán tiềm năng của công ty đối với những thay đổi khác nhau (chuyển đổi cơ cấu, sáp nhập, mua lại, sự xuất hiện của chủ sở hữu mới, giới thiệu các công ty mới). hệ thống thông tin vân vân.).

Trong khi đó, mục tiêu chính của việc chẩn đoán văn hóa doanh nghiệp là tạo cơ sở cho việc đưa ra các quyết định quản lý.

Người mẫu Daniel Denison

Có một số phương pháp để chẩn đoán văn hóa doanh nghiệp. Phổ biến nhất, có lẽ do dễ sử dụng, là mô hình Daniel Denison. Giáo sư Phát triển Tổ chức tại Viện Phát triển Quản lý Quốc tế ở Lausanne (IMD) (Thụy Sĩ) đã nghiên cứu sự tương tác giữa văn hóa tổ chức và hiệu suất tổ chức. Kết quả của các nghiên cứu chẩn đoán là một mô hình được đặt theo tên ông. Ngày nay nó được sử dụng bởi hơn 1.200 tổ chức trên khắp thế giới, bao gồm cả ở Nga.

Theo mô hình của Denison, văn hóa doanh nghiệp được đặc trưng bởi bốn yếu tố (thông số) có liên quan với nhau - sự tham gia, sự gắn kết (nhất quán), khả năng thích ứng và sứ mệnh của công ty. Mỗi người trong số họ có thành phần.

Do đó, sứ mệnh xác định chiến lược, mục đích và mục tiêu cũng như tầm nhìn của công ty. Sự gắn kết - phối hợp và hội nhập, thống nhất, giá trị cốt lõi. Sự tham gia đảm bảo định hướng nhóm, phát triển năng lực, chuyển giao quyền lực. Khả năng thích ứng - sáng tạo (thay đổi), định hướng khách hàng, học hỏi tổ chức.

Chẩn đoán văn hóa doanh nghiệp bắt đầu bằng việc thu thập thông tin về tổ chức. Mỗi nhân viên được yêu cầu điền vào một bảng câu hỏi. Nó bao gồm bốn nhóm câu hỏi (câu phát biểu) dựa trên các yếu tố chính. Mỗi nhóm có ba nhóm nhỏ (xem ví dụ). Tất cả các câu phát biểu đều được đánh giá theo thang điểm năm (từ 1 đến 5 điểm).

Sau khi hoàn thành các câu hỏi, giá trị trung bình số học được tính cho từng nhóm con - một chỉ số có thể được trình bày dưới dạng phần trăm (giá trị chỉ số tối đa là 5 điểm hoặc 100%).

Xử lý kết quả

Theo mô hình của Denison, văn hóa doanh nghiệp có thể được biểu diễn dưới dạng hình tròn (Hình 1). Một đường ngang chia các khía cạnh của tổ chức thành trọng tâm bên trong và bên ngoài. Sự gắn kết và liên kết đặc trưng cho các quy trình nội bộ trong tổ chức, trong khi khả năng thích ứng và sứ mệnh đặc trưng cho các quy trình bên ngoài.

Phần dọc của vòng tròn vẽ một đường thẳng giữa một tổ chức linh hoạt (nửa bên trái của bức tranh) và một tổ chức ổn định (nửa bên phải của bức tranh). Sự tham gia và khả năng thích ứng thúc đẩy tính linh hoạt và xu hướng thay đổi của tổ chức. Và sự gắn kết (nhất quán) và sứ mệnh quyết định khả năng ổn định và quản lý của tổ chức.

Sứ mệnh và sự liên kết có tác động lớn hơn đến các số liệu tài chính như ROA (lợi nhuận trên tài sản), ROI (lợi tức đầu tư) và ROS (lợi nhuận trên doanh thu). Điểm Chỉ số Sứ mệnh và Liên kết từ 3 đến 4 thường cho thấy lợi nhuận cao từ đầu tư, tài sản và doanh thu cũng như sức mạnh hoạt động của tổ chức.

Sự liên kết và sự tham gia (tập trung vào nội bộ) ảnh hưởng đến chất lượng, sự hài lòng của nhân viên và lợi tức đầu tư. Tương tự, giá trị của các chỉ số của các tham số này từ 3 đến 4 cho thấy chất lượng sản phẩm cao, tỷ lệ lỗi và làm lại thấp hơn, phân bổ nguồn lực hợp lý và mức độ hài lòng của nhân viên cao hơn.

Sự tham gia và khả năng thích ứng tác động đến sự phát triển và đổi mới sản phẩm. Chỉ số của các thông số này trong khoảng từ 3 đến 4 điểm có nghĩa là mức độ đổi mới cao trong sản xuất và dịch vụ, tính sáng tạo, đáp ứng nhanh chóng với mong muốn và nhu cầu thay đổi của cả khách hàng và nhân viên của họ.

Khả năng thích ứng và sứ mệnh (trọng tâm bên ngoài) ảnh hưởng đến doanh thu, tốc độ tăng trưởng doanh số và thị phần. Khi giá trị của các tham số này từ 3 đến 4 điểm, tổ chức có khả năng đạt được mức tăng trưởng doanh số bán hàng liên tục và tăng thị phần.

Do đó, mô hình Denison, được sử dụng để chẩn đoán văn hóa doanh nghiệp của công ty và kết quả khảo sát quy trình, giúp ban lãnh đạo công ty trả lời các câu hỏi:

chúng ta có biết mình đang làm gì không;

Hành động của chúng ta được phối hợp như thế nào;

Chúng ta có tính linh hoạt về mặt tổ chức không;

Nhân viên tham gia như thế nào vào sự phát triển của công ty?

Ngoài ra, kết quả khảo sát cho phép bạn xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp với các mục tiêu chiến lược và cần thiết để công ty đạt được chúng, đồng thời giúp xác định “đòn bẩy thay đổi”, lập kế hoạch thay đổi văn hóa, thực hiện và theo dõi chúng (Hình 2).

CHO THÔNG TIN CỦA BẠN

Văn hóa doanh nghiệp giúp:

tạo ra một hệ thống ra quyết định trong công ty;

thiết lập phương hướng hoạt động;

quản lý hành vi của nhân viên;

ảnh hưởng đến hiệu quả và năng suất làm việc của nhân viên.

Các câu hỏi (tuyên bố) trong bảng câu hỏi của Denison mô tả sứ mệnh của công ty:

1. Chiến lược:

• tổ chức có sứ mệnh rõ ràng mang lại ý nghĩa và định hướng cho công việc của chúng ta;
• tổ chức có mục tiêu và định hướng dài hạn;
• Tôi hiểu rõ về định hướng chiến lược của tổ chức;
• tổ chức có chiến lược rõ ràng cho tương lai;
• Chiến lược của một tổ chức khiến các công ty khác thay đổi chiến lược cạnh tranh của họ.

2. Mục đích và mục tiêu:

có sự thống nhất hoàn toàn về mục tiêu của tổ chức giữa nhân viên và người quản lý;

các nhà lãnh đạo tổ chức đặt ra những mục tiêu sâu rộng nhưng thực tế;

lãnh đạo tổ chức lên tiếng một cách chính thức, công khai và cởi mở về những mục tiêu mà nhân viên đang cố gắng đạt được;

chúng tôi liên tục theo dõi tiến độ của mình so với các mục tiêu đã thiết lập;

nhân viên của tổ chức hiểu những gì phải làm để thành công lâu dài.

3. Tầm nhìn:

chúng ta trong tổ chức có chung tầm nhìn về tương lai của tổ chức;

các nhà lãnh đạo của tổ chức có định hướng tương lai;

mục tiêu ngắn hạn hiếm khi xung đột với định hướng dài hạn của tổ chức;

tầm nhìn của chúng tôi về tương lai khuyến khích và động viên nhân viên của chúng tôi;

chúng tôi có thể giải quyết các vấn đề ngắn hạn mà không ảnh hưởng đến triển vọng dài hạn của mình.

UDC 316,77
BBK 60,55–3

Bài viết bàn về các phương pháp chẩn đoán văn hóa doanh nghiệp của doanh nghiệp. Những ưu điểm và nhược điểm của các phương pháp xã hội học định lượng và định tính được sử dụng để nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp được mô tả. Ví dụ về kết quả nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp ở các công ty ở Ekaterinburg được đưa ra.

Trong những năm gần đây, mối quan tâm khoa học và thực tiễn đối với việc nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp đã tăng lên. Nó là do cái gì? Tại sao các nhà khoa học, nhà quản lý nhân sự và nhà tư vấn kinh doanh lại đi đến kết luận rằng văn hóa doanh nghiệp được xây dựng tốt có tác động trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của công ty? Thứ nhất, đã có những thay đổi về cơ cấu và bản chất của các tổ chức. Thế giới tổ chức ngày nay khác biệt đáng kể so với những năm đầu thập niên 1980. Các quá trình phá hủy và phân cấp, sự xuất hiện của các nhóm tự quản ở các cấp độ tổ chức khác nhau đã làm giảm tầm quan trọng và nhu cầu kiểm soát hàng ngày của ban lãnh đạo công ty và tăng tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp. Mọi người trong một tổ chức được đoàn kết bởi các giá trị và tiêu chuẩn hành vi chung. Thứ hai, bằng chứng thực nghiệm đã xuất hiện về mối quan hệ giữa văn hóa công ty và hiệu quả hoạt động của nó. Tất nhiên, văn hóa không phải là thành phần duy nhất tạo nên thành công của một công ty. Nhưng nó là một trong những thành phần quan trọng trên con đường đạt được mục tiêu, điều mà cho đến gần đây vẫn chưa được tính đến.

Thông số nghiên cứu

Vì mục đích khoa học, năm 2005 tác giả đã tiến hành nghiên cứu vấn đề văn hóa doanh nghiệp tại hai doanh nghiệp ở Yekaterinburg. Các tổ chức với nhiều mẫu khác nhau quyền sở hữu và các thông số - doanh nghiệp vừa và lớn. Một trong những doanh nghiệp được nghiên cứu là tổ chức thương mại Stroy-komplekt LLC, đã hoạt động thành công trong thị trường bán xe tải, máy kéo, thiết bị đô thị, xe buýt và phụ tùng trong hơn 12 năm. Công ty đã tiến hành khảo sát 59 nhân viên. Nghiên cứu có sự tham gia của trưởng bộ phận (14,9%), quản lý cấp trung (62,7%), kỹ sư (7%), nhân viên kế toán và thư ký (13,6%), quản đốc và công nhân (1,8%). Một nửa số người được hỏi (50,3%) đã làm việc tại tổ chức được 5 năm. Điều này có thể khẳng định rằng nhân viên hiểu rõ về hoạt động của doanh nghiệp và đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp.

Doanh nghiệp thứ hai được nghiên cứu là nhà máy sản xuất sản phẩm gốm sứ. Công ty sản xuất gạch ốp lát và gốm sứ vệ sinh. Nhà máy này là một trong những doanh nghiệp lớn nhất ở Urals. 130 lao động được khảo sát tại doanh nghiệp. Cuộc khảo sát được thực hiện bằng cách sử dụng mẫu hạn ngạch. Trong quá trình nghiên cứu, 50,8% phụ nữ và 49,2% nam giới đã được phỏng vấn. 40,8% lao động của nhà máy có trình độ trung cấp chuyên ngành và 40% trình độ đại học (chỉ có 13,1% số người được hỏi có trình độ trung học phổ thông và 6,2% chưa tốt nghiệp đại học); Trong đó, 30,8% làm việc tại các cửa hàng, 30% là quản lý cấp cao và cấp trung, 27,2% là kỹ sư, 11,5% là đại diện phòng thư ký, kế toán. Phân tích cơ cấu tuổi của người lao động nhà máy cho thấy, nhiều nhóm tuổi chiếm ưu thế: 26-30 tuổi - 14,6%, 46-50 tuổi - 18,5%, 51-55 tuổi - 16,9%, trên 55 tuổi - 14,6%. Những người trả lời ở độ tuổi 41-45 (11,5%), 31-35 tuổi (8,7%), 21-25 tuổi và 36-40 tuổi (7,7%) ít được đại diện hơn. Hầu hết những người được hỏi đều đã làm việc tại doanh nghiệp được nghiên cứu trên 10 năm (41,5%). 30% số người được hỏi đã làm việc tại nhà máy được 5 năm, 23,8% đã làm việc tại nhà máy từ 6-10 năm. Tại doanh nghiệp còn có lao động trẻ làm việc dưới 1 năm (4,6%).

Đối tượng nghiên cứu là văn hóa doanh nghiệp của một công ty thương mại và một doanh nghiệp sản xuất. Kết quả nghiên cứu có thể góp phần hình thành ý tưởng:

Về các loại hình văn hóa doanh nghiệp phổ biến nhất tại mỗi doanh nghiệp được nghiên cứu;

Về đặc thù hoạt động của một doanh nghiệp cụ thể, tùy thuộc vào loại hình văn hóa doanh nghiệp;

Về mức độ nhận thức của các nhà quản lý cấp cao về tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp và đặc điểm văn hóa doanh nghiệp của doanh nghiệp mình;

Về những nét chung và khác nhau trong văn hóa doanh nghiệp của hai tổ chức.

Việc nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp của các doanh nghiệp được thực hiện bằng chiến lược nghiên cứu đa phương pháp.

Phương pháp định lượng liên quan đến việc tiến hành khảo sát để đánh giá hiện trạng văn hóa doanh nghiệp. Hầu hết các nghiên cứu đánh giá văn hóa doanh nghiệp đều dựa trên các phương pháp này. Khi nghiên cứu vấn đề này phương pháp định lượng có một số lợi thế:

• đảm bảo tính so sánh kết quả khi nghiên cứu một số doanh nghiệp;
• cho kết quả chính xác và rõ ràng;
• mang lại cơ hội xác định không chỉ bề ngoài mà còn cả các tầng sâu của văn hóa doanh nghiệp và giúp đánh giá các động cơ hoặc động lực bên trong của nhân viên trong tổ chức, bởi vì khảo sát nhân viên được sử dụng làm cơ sở;
• kết quả thu được khách quan hơn vì ảnh hưởng của thái độ chủ quan và tính cách của người nghiên cứu thấp hơn đáng kể.

Nhưng phương pháp định lượng cũng có nhược điểm. Bản chất của chúng nằm ở chỗ kỹ thuật này chỉ cho phép chúng ta xác định các đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp mà người trả lời cảm nhận, trong khi các giá trị văn hóa sâu sắc chỉ có thể được đánh giá và phân biệt thông qua phân tích định tính lâu dài về những biểu hiện văn hóa như thần thoại, câu chuyện , vân vân. Tuy nhiên, rõ ràng là để giải quyết những vấn đề như so sánh văn hóa doanh nghiệp của các công ty khác nhau, hình thành ý tưởng về một nền văn hóa điển hình thì việc sử dụng các phương pháp định lượng là phương pháp duy nhất khả thi.

Song song với phương pháp định lượng, nghiên cứu còn sử dụng phương pháp định tính, đặc biệt là phỏng vấn sâu các nhà quản lý doanh nghiệp. Thứ nhất, chúng giúp xác định được đánh giá chủ quan của lãnh đạo cao nhất của tổ chức, bởi vì Chính người đứng đầu tổ chức là nhân tố then chốt trong việc hình thành văn hóa doanh nghiệp của tổ chức. Thứ hai, sự thiếu đồng thuận trong các tài liệu khoa học về vấn đề này khuyến khích chúng ta xác định trực tiếp những điểm chính của chủ đề đang nghiên cứu “trong thực tế” và hình thành khái niệm về văn hóa doanh nghiệp. Thứ ba, việc phát triển cụ thể các công cụ dựa trên phương pháp định lượng được coi là vô nghĩa đối với việc nghiên cứu quan điểm của các nhà quản lý cấp cao trong nghiên cứu này.

Để làm cơ sở cho việc chẩn đoán văn hóa doanh nghiệp của doanh nghiệp, hai phương pháp đã được sử dụng: các thông số về văn hóa dân tộc của G. Hofstede và phương pháp OCAI (Công cụ phân tích văn hóa tổ chức), do K. Cameron và R. Quinn phát triển. Những phương pháp này đã được thử nghiệm phù hợp với điều kiện của Nga và được xác nhận bởi một số nghiên cứu.

Phương pháp OCAI dựa trên việc phân loại văn hóa doanh nghiệp theo các giá trị của thang đo “ổn định - linh hoạt” và “định hướng nội bộ - định hướng bên ngoài”. Các tác giả xác định bốn loại văn hóa: thứ bậc, thị trường, đặc quyền và thị tộc. Các công cụ được sử dụng trong phương pháp OCAI liên quan đến việc xác định các đặc điểm văn hóa doanh nghiệp của công ty trong sáu lĩnh vực chính:

• những đặc điểm quan trọng nhất của tổ chức (những đặc điểm phản ánh đặc điểm của tổ chức)
• phong cách lãnh đạo chung trong tổ chức (đặc điểm vốn có của người lãnh đạo tổ chức)
• mục tiêu chiến lược (bản chất định hướng phát triển của tổ chức)
• tiêu chí thành công (yếu tố hoạt động lao độngđược coi là thành công trong một tổ chức nhất định)
• bản chất kết nối (nội dung các yếu tố đoàn kết tập thể)
• phong cách quản lý nhân viên (đặc điểm phân biệt một tổ chức trong quản lý nhân sự).

Cơ sở phương pháp luận cho phương pháp luận của G. Hofstede là ý tưởng về vai trò của văn hóa dân tộc trong việc xây dựng một loại tương tác tổ chức nhất định, những sở thích, thái độ và giá trị được thể hiện một cách công khai và ngầm. Tác giả cho rằng những đặc tính của các nền văn hóa được bộc lộ ở những cách thức cụ thể trong việc giải quyết các vấn đề chung. G. Hofstede xác định các thông số sau của văn hóa doanh nghiệp: bất bình đẳng xã hội, bao gồm cả quan hệ với chính quyền; mối quan hệ giữa cá nhân và tập thể; nam tính và nữ tính; vượt qua sự không chắc chắn, kiểm soát sự hung hăng và thể hiện cảm xúc.

Phân tích so sánh văn hóa doanh nghiệp của hai doanh nghiệp

Một phân tích so sánh văn hóa doanh nghiệp của hai tổ chức đang được nghiên cứu, dựa trên phương pháp Cameron và Quinn, được coi là khả thi bằng cách so sánh hồ sơ đồ họa về văn hóa của các tổ chức.

Sơ đồ 1. So sánh văn hóa doanh nghiệp của hai tổ chức
theo phương pháp Cameron và Quinn

Bảng 1. Phân tích so sánh văn hóa doanh nghiệp của hai tổ chức theo thông số của Hofstede.

So sánh hồ sơ đồ họa có thể khẳng định rằng văn hóa doanh nghiệp của hai tổ chức có quy mô và lĩnh vực hoạt động khác nhau gần như giống hệt nhau. Hồ sơ này phản ánh các xu hướng sau:

• § Sự thống trị trong cả hai tổ chức của loại hình văn hóa thị trường;
• § Ít ảnh hưởng của văn hóa thị tộc;
• § Định hướng chủ yếu của tổ chức đối với môi trường bên ngoài;
• § Sự hiện diện của một nền văn hóa phân cấp có ảnh hưởng khá cao.

Các chỉ số định lượng của các thông số nghiên cứu cũng được khẳng định theo ý kiến ​​của các nhà quản lý công ty. Theo chủ tịch công ty thương mại, “Bản chất văn hóa doanh nghiệp của tổ chức được thể hiện trong biểu tượng của chúng tôi, biểu tượng này mô tả hai mũi tên. Mũi tên chỉ lối vào và lối ra. Có một bối cảnh khác về ý nghĩa đằng sau điều này. Đầu tiên tất nhiên là tốc độ luân chuyển hàng hóa cao. Thứ hai, đây là văn hóa phục vụ khách hàng cao. Điều này có nghĩa là mũi tên mà khách hàng đến với chúng tôi, rời đi và quay lại. Mũi tên cũng có nghĩa là một vị trí khá tích cực trên thị trường. Mũi tên đầu tiên - chúng tôi đến với khách hàng, cung cấp hàng hóa và mũi tên thứ hai - họ đến với chúng tôi". Do đó, sự chiếm ưu thế của loại hình văn hóa thị trường là khá tự nhiên và hợp lý: đối với công ty, lợi ích của khách hàng là trên hết. Một tổ chức có văn hóa thị trường chủ yếu hướng tới kết quả. Các nhà lãnh đạo là những đối thủ cạnh tranh khốc liệt, kiên định và khắt khe. Tổ chức được đoàn kết bởi mong muốn giành chiến thắng và duy trì vị trí dẫn đầu trên thị trường.

Về việc xác định các đặc điểm của văn hóa thị tộc, những người tham gia phỏng vấn giải thích dữ liệu thu được như sau. “Văn hóa doanh nghiệp là gói xã hội gắn kết cả nhóm lại với nhau... đây là những sự kiện đoàn kết cả nhóm. Một trong những sự kiện thú vị nhất mà chúng tôi tổ chức là Spartakiad hàng năm. Một đội ngũ công nhân thành phố hiện đang được tích cực thành lập. Nhờ tham gia vào những sự kiện như vậy, họ trở nên nổi tiếng không chỉ trong nhà máy mà còn vượt ra ngoài biên giới. Họ có cơ hội chơi tốt hơn và không ngại ngùng trong công việc“- Tổng giám đốc doanh nghiệp sản xuất ghi chú. Theo chủ tịch công ty thương mại, “ Ngày nay, một nhân viên làm việc trong tổ chức của chúng tôi phải hiểu rõ rằng đây là một công ty nghiêm túc. Và anh phải chịu hoàn toàn trách nhiệm về những quyền hạn mà công ty đã giao phó cho anh. Nếu anh ta không chịu được chúng, anh ta được yêu cầu tuân thủ các quy tắc nghiêm ngặt nhất" Việc phân quyền là một trong những nguyên nhân dẫn đến đặc điểm thị tộc chiếm ưu thế trong công ty đang nghiên cứu.

Bảng 1 so sánh văn hóa doanh nghiệp của các công ty Yekaterinburg dựa trên các thông số của G. Hofstede.

Một phân tích so sánh cho thấy sự nổi trội của các đặc điểm chung của văn hóa doanh nghiệp ở hai tổ chức khác nhau. Dựa trên kết quả thu được, có thể rút ra kết luận sau:

• § Trong cả hai tổ chức, “nguyên tắc nữ tính” chiếm ưu thế, tức là. tập trung vào việc tạo ra bầu không khí thân thiện và duy trì mối quan hệ nồng ấm giữa các nhân viên.
• § Một loại văn hóa dân chủ phổ biến trong các tổ chức, nhưng nhà máy sản xuất Những đặc điểm của chủ nghĩa tập thể cũng được thể hiện. Kiểu dân chủ cho thấy sự phối hợp thành công của các giá trị ở nhiều cấp độ khác nhau. Về tình hình tại doanh nghiệp sản xuất, theo số liệu thu được, có thể nói rằng có sự mất cân bằng nhất định trong quá trình này, nguyên nhân là do chủ nghĩa tập thể chiếm ưu thế.
• § Trong cả hai tổ chức, sự kết hợp giữa các nguyên tắc chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể chiếm ưu thế. Nhưng ở một công ty thương mại, chủ nghĩa cá nhân được thể hiện nhiều hơn, trong khi ở một doanh nghiệp sản xuất, hai loại hình văn hóa doanh nghiệp này lại được thể hiện như nhau.
• § Theo thông số “né tránh sự không chắc chắn”, các loại hình văn hóa khác nhau đã được xác định ở hai tổ chức. Điều này cho thấy mức độ khác nhau sự cứng nhắc của kỷ luật trong tổ chức, các vai trò khác nhau của người lãnh đạo và hình ảnh của ông ấy trong tâm trí nhân viên.

Sự hiện diện của một loại hình văn hóa khác nhau trong một doanh nghiệp sản xuất được giải thích là do tổ chức hướng tới môi trường bên ngoài hơn là duy trì bầu không khí làm việc nội bộ. " Mục tiêu chính của tổ chức là tạo ra lợi nhuận và tăng lợi nhuận. Nhưng chúng tôi, với tư cách là một doanh nghiệp có truyền thống lâu đời, đặt ngang hàng với những mục tiêu này sự hài lòng của nhân viên trong công việc - vật chất, đạo đức, tức là. Chúng tôi không coi nhân viên của mình là công cụ kiếm tiền."(tác giả bài phỏng vấn là tổng giám đốc nhà máy). Hơn nữa, ông lưu ý rằng công ty có kế hoạch tiến hành công việc tích cực với nhân sự, kết quả của việc này sẽ là sự hiểu biết rõ ràng về các quy tắc và quy định: “Văn hóa doanh nghiệp là một tập hợp các quy tắc, một tập hợp các sự kiện nhằm đoàn kết tập thể. Ngày nay chúng ta phải đối mặt với một trong những nhiệm vụ quan trọng - xây dựng luật doanh nghiệp cho tổ chức của chúng ta.”

Việc nhân viên tạo ra một hình ảnh nhất định về các tổ chức đang được nghiên cứu giúp có thể xác định được điểm chung và điểm khác biệt ở họ. Vì vậy, có thể lưu ý rằng nhân viên của một công ty thương mại có ý tưởng rõ ràng hơn về tổ chức của họ, không giống như nhân viên của một nhà máy. Sự vượt trội của một số “phẩm chất” nhất định của một công ty cho thấy sự vượt trội của một loại hình văn hóa doanh nghiệp nhất định. Hồ sơ này giúp nhân viên có thể chỉ ra những điểm tương đồng và khác biệt trong tầm nhìn của tổ chức. Có thể lưu ý rằng ở cả hai tổ chức, những đặc điểm như chủ nghĩa thực dụng, tính tổ chức và tính chính xác đều chiếm ưu thế. Những phẩm chất này một lần nữa khẳng định tính ưu việt của văn hóa phân cấp, chuyên quyền trong các tổ chức.

Một trong những mục tiêu của nghiên cứu này là xác định mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và công việc hiệu quả nhân viên. Nghiên cứu đã xác nhận thực tế mối quan hệ giữa hai biến. Theo chủ tịch công ty thương mại, văn hóa doanh nghiệp và hiệu quả hoạt động - “Đây là những mắt xích của một chuỗi. Hiệu quả của công tác nhân sự trước hết bắt đầu từ việc lựa chọn nhân sự, từ chất lượng nhân sự. Thứ hai, từ việc xác định nhiệm vụ mà một người đảm nhận giải quyết. Sau khi một người vượt qua bộ lọc lựa chọn, vào cấu trúc, làm quen với mô tả công việc, nó kết thúc bằng việc xử lý, đánh bóng văn hóa doanh nghiệp và trở thành một mắt xích trong một chuỗi. Nếu nó hoạt động bừa bãi sẽ làm gián đoạn hoạt động của toàn bộ dây chuyền. Chúng tôi là những vận động viên bơi lội. Nhưng chúng ta sẽ là những kẻ bơi lội vô vọng nếu bơi ngược dòng. Chúng ta đang ở trên cùng một chiếc thuyền. Nếu ai đó dừng chèo, dòng nước sẽ kéo chúng ta khỏi vị trí dẫn đầu và chúng ta sẽ bị đẩy lùi lại.”

Tóm lại, cần lưu ý rằng ý tưởng coi tổ chức như một hiện tượng văn hóa cho phép chúng ta hiểu làm thế nào, thông qua những biểu tượng và ý nghĩa nào, các hoạt động chung của mọi người được thực hiện trong môi trường tổ chức. Với sự trợ giúp của các phương pháp văn hóa trong quản lý con người, có thể chỉ ra “thực tế tổ chức có thể được định hình và ảnh hưởng như thế nào thông qua ngôn ngữ, chuẩn mực, văn hóa dân gian, truyền thống, nghi lễ, v.v.”. Trong khuôn khổ cách tiếp cận văn hóa, người ta hiểu rằng phát triển tổ chức hiệu quả không chỉ là sự thay đổi về cơ cấu, công nghệ và kỹ năng mà còn là sự thay đổi về các giá trị làm nền tảng cho hoạt động chung của mọi người.” Trở lại giữa những năm 80, T. Peters và W. Waterman, tác giả cuốn sách bán chạy nổi tiếng “Cuộc tìm kiếm quản lý hiệu quả” đã lưu ý: “Chúng tôi đã phát hiện ra một thực tế hiển nhiên rằng mỗi cá nhân trong sản xuất và quản lý vẫn có ý nghĩa gì đó. . Việc thành lập các tổ chức có tính đến điểm yếu và điểm mạnh của cá nhân là nguồn sống hàng ngày của trường học mới.” Kết quả nghiên cứu được trình bày trong bài viết càng khẳng định tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp đối với sự phát triển thành công của một công ty và sự cần thiết phải nghiên cứu hiện tượng này.

Văn học

1. Makarchenko M.A. Nghiên cứu văn hóa tổ chức của các doanh nghiệp St. Petersburg // Vestnik SPU. Tập 8. Quản lý. 2004. Số 3.
2. Romanov P.V. Quyền lực, quản lý và kiểm soát trong tổ chức. Saratov: SSU, 2003.
3. Cameron Kim S. Chẩn đoán và thay đổi văn hóa tổ chức. St Petersburg: Peter, 2001.
4. Danilova E., Tararukhina M. Văn hóa công nghiệp Nga theo các thông số của G. Hofstede // Giám sát dư luận. 2003. Số 3.

Thư mục

1. Makarchenko M.A. Nghiên cứu văn hóa tổ chức của các doanh nghiệp St. Petersburg // Tạp chí SPU. vấn đề thứ 8. Sự quản lý. 2004.Số 3.
2. Romanov P.V. Quyền lực, quản lý và kiểm soát trong công ty. Saratov: SSU, 2003.
3. Cameron Kim S. Chẩn đoán và những thay đổi trong văn hóa tổ chức. St.-Pb.: Piter, 2001.
4. Danilova E., Tararukhina M. Văn hóa doanh nghiệp Nga theo các khía cạnh của G. Hofstede // Giám sát dư luận, 2003. Số 3.

Chẩn đoán văn hóa doanh nghiệp tại các doanh nghiệp ở Ekaterinburg

Bài viết xem xét các phương pháp chẩn đoán văn hóa doanh nghiệp. Ưu điểm và nhược điểm của các phương pháp xã hội học định lượng và định tính áp dụng để nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp được mô tả. Ví dụ về kết quả nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp ở các công ty ở Ekaterinburg cũng được đưa ra.

hành vi của nhân viên: trò chuyện, hành vi trong giờ giải lao, v.v.;

trang thiết bị nơi làm việc: phương tiện kỹ thuật, màu sắc, âm nhạc...;

phương tiện truyền thông;

khác.

Ấn tượng thứ ba. Đi chơi, dã ngoại:

đã gây ấn tượng với tôi

khiến tôi thờ ơ.

4.2.3. Hỏi nhân sự của tổ chức

Công cụ tiếp theo để chẩn đoán văn hóa doanh nghiệp là khảo sát nhân viên. Các chủ đề chính trong trường hợp này là:

định hướng chính của công ty,

chiến lược công ty,

điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức,

sự hợp tác,

thông tin/truyền thông,

đặc điểm của nhân viên điển hình,

cơ chế nghề nghiệp,

tâm lý xã hội khí hậu,

thuyết trình quản lý,

"hộ chiếu".

Dưới đây là một đoạn trích từ một bảng câu hỏi dành riêng cho việc nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp.

1. Đọc kỹ các câu sau đây và cho biết mỗi câu trong số đó áp dụng như thế nào đối với tổ chức của bạn (1 - hoàn toàn không đúng, 7 - hoàn toàn đúng).

2. Liệt kê ba điểm mạnh lớn nhất của công ty bạn.

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

3. Liệt kê ba liên kết yếu nhất trong công ty của bạn.

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

4. Bạn đánh giá mức độ hợp tác nội bộ tổ chức như thế nào? (1 – cực thấp, 7 – cao)

5. Làm thế nào để bạn tìm hiểu về những thay đổi (quyết định) quan trọng trong tổ chức (có thể có nhiều câu trả lời)?

1) từ cuộc trò chuyện cá nhân với người quản lý;

2) từ bản ghi nhớ của người quản lý;

3) trong quá trình giao tiếp cá nhân với đồng nghiệp;

4) tại các cuộc họp tổ chức;

5) thông qua các ấn phẩm của công ty;

6) từ tin đồn;

7) từ báo chí;

8) từ các nguồn khác;

9) Tôi không biết gì cả.

6. Bạn nhận được thông tin này kịp thời như thế nào?

1) một cách kịp thời;

2) quá muộn.

7. Liệt kê 5 đặc điểm đặc biệt nhất của một nhân viên điển hình trong tổ chức của bạn.

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

8. Sếp trực tiếp của bạn thường trông như thế nào? (1 – hoàn toàn không tương ứng, 7 – hoàn toàn tương ứng)

9. Bạn mong đợi điều gì ở tổ chức của mình trong tương lai? (1 – không quan trọng chút nào, 7 – rất quan trọng)

10. Bạn thích điều gì nhất ở công ty của bạn?

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

11. Bạn không thích điều gì nhất ở công ty của bạn?

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

Nhiệm vụ 20 (sẽ được hoàn thành trong một nhóm). Xây dựng bảng câu hỏi để chẩn đoán cấu trúc giá trị chuẩn mực của văn hóa doanh nghiệp.

4.3.1. Phát triển kết cấu khung

4.3.1.1. Phương pháp luận của K. Cameron và R. Quinn

Các tác giả này đã phát triển một khuôn khổ các giá trị cạnh tranh, sử dụng hai khía cạnh sau để phân biệt các loại. Khía cạnh đầu tiên tách biệt các tiêu chí thực hiện nhấn mạnh đến tính linh hoạt, tính rời rạc và tính năng động với các tiêu chí nhấn mạnh đến sự ổn định, trật tự và khả năng kiểm soát. Khía cạnh thứ hai tách biệt các tiêu chí thực hiện nhấn mạnh đến định hướng nội bộ, sự tích hợp và sự thống nhất với các tiêu chí liên quan đến định hướng bên ngoài, sự khác biệt và cạnh tranh. Tính liên tục của khía cạnh này mở rộng từ sự gắn kết và gắn kết của tổ chức ở một đầu đến sự mất đoàn kết và độc lập của tổ chức ở đầu kia. Cả hai khía cạnh đều tạo thành bốn ô vuông, mỗi ô đại diện cho một tập hợp các chỉ số có thể phân biệt rõ ràng về hiệu quả của tổ chức. Nói cách khác, bốn nhóm tiêu chí này xác định các giá trị cốt lõi để đánh giá một tổ chức.

Tập trung và tích hợp nội bộ

Tính linh hoạt và tùy ý

Chính quyền bang hội

Thị trường quan liêu

Sự ổn định và kiểm soát

sự khác biệt và trọng tâm Bên ngoài

Cơm. 3. Các loại hình văn hóa doanh nghiệp theo K. Cameron và R. Quinn

Tên của các hình vuông tương ứng với các hình thức tổ chức chính được phát triển bởi khoa học về tổ chức.

Gửi công việc tốt của bạn trong cơ sở kiến ​​thức thật đơn giản. Sử dụng mẫu dưới đây

Các sinh viên, nghiên cứu sinh, các nhà khoa học trẻ sử dụng nền tảng kiến ​​thức trong học tập và công việc sẽ rất biết ơn các bạn.

• Giới thiệu 3
• 1. Khía cạnh lý thuyết về ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến động lực và khả năng chống lại sự thay đổi 8
• 1.1. Xác định văn hóa doanh nghiệp 8
• 1.2. Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp tới sự thành công của công ty 11
• 1.3. Thực trạng văn hóa doanh nghiệp 16
• 1.4. Các loại hình văn hóa doanh nghiệp 18
• 2. Đối tượng và phương pháp chẩn đoán văn hóa doanh nghiệp 29
• 2.1. Chủ đề chẩn đoán văn hóa doanh nghiệp 29
• 2.2. Các phương pháp chẩn đoán văn hóa doanh nghiệp 32
• 3. Phân tích ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến động lực và khả năng chống lại sự thay đổi ở LLC TD Sibiriada 39
• 3.1. Đặc điểm của doanh nghiệp 39
• 3.2. Xác định mức độ phát triển văn hóa doanh nghiệp và tác động của nó đến quá trình thay đổi tổ chức 44
• 3.3. Phương hướng nâng cao văn hóa doanh nghiệp 57
• Kết luận 66
• Tài liệu tham khảo 69
• Ứng dụng 74

Giới thiệu

Các điều kiện kinh tế và chính trị đang thay đổi năng động để phát triển kinh doanh ở Nga trong thập kỷ qua, một thị trường đang phát triển tích cực, đòi hỏi phải không ngừng cải tiến và thay đổi các nguyên tắc quản lý tổ chức.

Những đường lối và nguyên tắc quản lý chính dẫn đến thành công của hầu hết các tổ chức trong thập niên 90 là đảm bảo sự ổn định và bất khả xâm phạm.Sự kiên định trong tổ chức thời đó thường trái ngược với sự thiếu ổn định bên ngoài, thiếu sự thay đổi và tập trung vào việc bảo tồn các nguyên tắc hiện có. - những thay đổi tích cực đang diễn ra trong nước.

Hiện nay, sự ổn định ngày càng được hiểu là tình trạng trì trệ, thiếu sức mạnh, tổ chức không thay đổi được coi là không có khả năng tiếp tục phát triển. Sự không chắc chắn từng gắn liền với bất kỳ sự thay đổi lớn nào của tổ chức và gây ra sự e ngại, thậm chí sợ hãi trong cả nhân viên bình thường và ban quản lý, giờ đây nhường chỗ cho một sự không chắc chắn khác liên quan đến nguy cơ kết cục là một tổ chức không thể thay đổi chút nào. Vì vậy, trong những năm gần đây, ngày càng có thể quan sát thấy những biến đổi nghiêm trọng diễn ra trong cơ cấu, nguyên tắc quản lý và thậm chí cả lĩnh vực hoạt động của nhiều tổ chức khác nhau, cả trong các doanh nghiệp vừa và lớn. Một mặt, tình hình kinh tế ổn định ở Nga và mặt khác là sự gia tăng đáng kể về cạnh tranh ở hầu hết các thị trường đang buộc các nhà quản lý và doanh nhân phải tập trung vào phát triển kinh doanh lâu dài, do đó, điều này là không thể nếu không được giới thiệu và sử dụng. của các nguyên tắc quản lý hiện đại.

Tình hình chuyển đổi tổ chức của các doanh nghiệp Nga thậm chí còn phức tạp hơn. Kết quả của hầu hết các nghiên cứu nhằm phân tích những thất bại này là phổ biến - lý do được trích dẫn thường xuyên nhất là do coi thường văn hóa của tổ chức.

Văn hóa tổ chức là yếu tố quan trọng nhất quyết định không chỉ việc thực hiện thành công những thay đổi về cơ cấu hoặc hệ thống mà còn cả sự tồn tại của tổ chức.

Quản lý có ý thức những thay đổi trong văn hóa tổ chức, thực hiện chuyển đổi nhằm phát triển tổ chức, vừa là vấn đề then chốt đối với hầu hết các nhà quản lý ngày nay, vừa là một lĩnh vực cần phát triển khoa học hơn nữa, vì các tổ chức ở Nga hiện nay mới nhận ra tầm quan trọng của nó. yếu tố văn hóa tổ chức trong sự phát triển của tổ chức.

Một đặc điểm đặc trưng của tất cả các doanh nghiệp, tổ chức hiện đại là làm việc trong môi trường bên ngoài thay đổi liên tục và nhanh chóng. Điều này đòi hỏi họ phải liên tục chuẩn bị cho những thay đổi nội bộ, liên tục thực hiện các thay đổi và theo đó, quản lý các thay đổi. Để thành công trong việc lập kế hoạch, thực hiện và quản lý sự thay đổi, doanh nghiệp phải trở thành “tổ chức học tập”. Một khía cạnh quan trọng khác đảm bảo sự thành công của những thay đổi là văn hóa tổ chức của doanh nghiệp. Nếu không chú ý đầy đủ đến khía cạnh này, thì ngay cả những thay đổi được lên kế hoạch tốt và kịp thời cũng sẽ gặp khó khăn lớn hoặc thất bại hoàn toàn.

Người ta chú ý đáng kể đến các vấn đề nghiên cứu văn hóa tổ chức và cách thức thay đổi nó trong xã hội học quản lý hiện đại. Đồng thời, việc nghiên cứu nghiêm túc về vấn đề này, ngay cả ở nước ngoài, chỉ bắt đầu từ những năm 70 của thế kỷ 20.

Một cách tiếp cận nghiên cứu văn hóa tổ chức từ góc độ động lực, thích ứng và hội nhập đã được phát triển trong các tác phẩm của Edgar Schein. Ông định nghĩa văn hóa tổ chức là: “...một tập hợp các niềm tin cốt lõi—được một nhóm cụ thể tự hình thành, tiếp thu hoặc phát triển khi nhóm này học cách giải quyết các vấn đề về thích ứng với môi trường bên ngoài và hội nhập nội bộ—đủ hiệu quả để được coi là có giá trị và do đó được truyền lại cho các thành viên mới như một cách nhận thức, suy nghĩ và liên hệ đúng đắn đối với các vấn đề cụ thể.”

Kim Cameron và Deborrow Ettington đã nghiên cứu nền tảng khái niệm của văn hóa tổ chức.

Các phương pháp định lượng và định tính để nghiên cứu và đánh giá văn hóa tổ chức được đề xuất bởi Raymond Zammuto và Jack Krakower.

Sự đa dạng của các phương pháp tiếp cận nghiên cứu văn hóa tổ chức được phản ánh trong số lượng lớn phát triển các phân loại và một số loại hình văn hóa tổ chức. Đặc biệt, công việc phân loại được thực hiện bởi Tereke Deal và Alan Kennedy; một loại hình văn hóa tổ chức tùy thuộc vào đặc điểm quốc tế được phát triển bởi Geert Hofsteid. Các vấn đề tương tác giữa các loại hình văn hóa tổ chức khác nhau đã được U. Ouchi phân tích.

S. Medok và D. Parkin đã nghiên cứu ảnh hưởng của yếu tố giới tính đến văn hóa tổ chức.

Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến hiệu quả của một tổ chức được V. Sathe, T. Parson, cũng như T. Peters và R. Waterman.10 xem xét

Một số lượng lớn các công trình khoa học được dành cho việc phát triển các tiêu chí đo lường hiệu quả của văn hóa tổ chức và xác định các phương pháp quản lý sự thay đổi của tổ chức.

Đặc biệt, điều đáng chú ý là một số nghiên cứu được thực hiện bởi Robert Queen, dựa trên kết quả thực nghiệm, cung cấp một cách tiếp cận toàn diện để đo lường văn hóa tổ chức.

Trong số các nhà xã hội học người Nga tham gia nghiên cứu lĩnh vực văn hóa tổ chức, cần lưu ý A.V. Spivak, người coi văn hóa tổ chức là “tiêu chí phân biệt độc đáo của một tổ chức”, V.V. Kozlov, người nói về văn hóa tổ chức là “một đặc điểm không thể thiếu của một tổ chức, phản ánh các giá trị, chuẩn mực hành vi, phương pháp đánh giá hoạt động của nó”, R. L. Krichevsky, người đã đưa ra cách phân loại văn hóa tổ chức dựa trên những định hướng chủ đạo.

Nghiên cứu tình trạng phát triển khoa học của vấn đề cho phép chúng ta kết luận rằng văn hóa tổ chức, các phương pháp thay đổi và đánh giá tác động của nó đối với hoạt động của tổ chức là một vấn đề khoa học cấp bách.

Đối tượng nghiên cứu là chức năng, cấu trúc, các yếu tố của văn hóa doanh nghiệp, phương pháp chẩn đoán, đánh giá và thay đổi văn hóa tổ chức, cũng như tác động của nó đến hoạt động của nhân sự và việc đạt được mục tiêu kinh doanh của tổ chức.

Có sự khác biệt đáng kể trong động lực làm việc của người thực hiện và người quản lý, điều này ảnh hưởng đến sở thích của họ về văn hóa tổ chức của doanh nghiệp. Việc tính đến và khắc phục những khác biệt này có thể được coi là nguồn lực để nâng cao hiệu quả của tổ chức.

Quản lý có ý thức về văn hóa doanh nghiệp cho phép bạn giảm mức độ rủi ro khi đưa ra quyết định quản lý và thúc đẩy việc đưa ra những thay đổi cho phép tổ chức đạt được thành công trong kinh doanh.

Cơ sở của nghiên cứu văn bằng là các phương pháp tiếp cận khái niệm khoa học tổng quát để nghiên cứu về tổ chức và văn hóa tổ chức, các quy định lý thuyết về khái niệm văn hóa doanh nghiệp và hành vi tổ chức.

Phương pháp nghiên cứu:

1. Đánh giá văn hóa tổ chức Cameron-Queen (OCAI)

2. Chẩn đoán cấu trúc động lực của V.E. Milman

3. Chẩn đoán định hướng nghề nghiệp của J. Holland

Dữ liệu thu được được xử lý bằng các phương pháp thống kê toán học (kiểm tra dấu hiệu?, kiểm tra Friedman, kiểm tra T-White).

Đối tượng của nghiên cứu là văn hóa doanh nghiệp của LLC TD Sibiriada.

1. Khía cạnh lý thuyết về ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến động lực và khả năng chống lại sự thay đổi

1.1. Định nghĩa văn hóa doanh nghiệp

Để xác định vai trò, ý nghĩa của văn hóa doanh nghiệp đối với đời sống của một tổ chức, trước hết cần hiểu văn hóa nói chung và văn hóa doanh nghiệp nói riêng là gì, nội dung của nó là gì.

Văn hóa theo nghĩa rộng của từ này được hiểu là một tập hợp cụ thể, không di truyền về mặt di truyền của các phương tiện, phương pháp, hình thức, khuôn mẫu và hướng dẫn cho sự tương tác của con người với môi trường tồn tại mà họ phát triển trong cuộc sống cùng nhauđể duy trì các cấu trúc hoạt động và giao tiếp nhất định. Đây là cách tiếp cận triết học tổng quát nhất đối với văn hóa.

Theo nghĩa hẹp, trong xã hội học, văn hóa được hiểu là một hệ thống gồm những ý nghĩa, biểu tượng, giá trị, niềm tin, khuôn mẫu và chuẩn mực hành vi của toàn xã hội hoặc vốn có của một nhóm người nhất định được chia sẻ chung; nói cách khác, chính sự lập trình chung của tâm trí con người đã phân biệt các thành viên của một nhóm người nhất định với một nhóm người khác. Dugina O. Văn hóa doanh nghiệp và những thay đổi về tổ chức // Quản lý nhân sự. -2000 - Số 12 - P. 45

Không chỉ quan sát và phân tích văn hóa, mà việc cố gắng tìm hiểu nó cũng giống như nắm bắt một đám mây, bởi vì văn hóa là “vật chất mềm mại nhất” trong tất cả những gì tồn tại. Tuy nhiên, so với những công ty được gọi là “thành công”, “mềm” này có những nét khá cứng rắn. Ustyuzhanina A.P., Utyumov Yu.A. Các khía cạnh xã hội và tâm lý của quản lý nhóm. - M., Kolos, 1993. - Trang 150

Bất kỳ doanh nghiệp nào được thành lập để hiện thực hóa mục tiêu mà doanh nhân đặt ra, để thực hiện một số hoạt động kinh doanh. Cách thức thực hiện hoạt động kinh doanh trong một tổ chức, cách thức tiến hành kinh doanh, mang lại cho tổ chức một màu sắc riêng và nhân cách hóa nó. Từ những quan điểm này, văn hóa doanh nghiệp có thể được mô tả như một hệ thống hành động, kết nối, tương tác và các mối quan hệ cụ thể đặc trưng của một công ty nhất định, được thực hiện trong một phạm vi cụ thể. hoạt động kinh doanh, cách thành lập và tiến hành kinh doanh.
Phù hợp với cách tiếp cận này là định nghĩa về văn hóa doanh nghiệp được đưa ra bởi nhà xã hội học người Mỹ E.N. Stein: "Văn hóa doanh nghiệp là một tập hợp các kỹ thuật và quy tắc nhằm giải quyết các vấn đề về thích ứng với bên ngoài và hội nhập nội bộ của nhân viên; các quy tắc đã được chứng minh trong quá khứ và khẳng định tính phù hợp của chúng. Những quy tắc và kỹ thuật này, các giả thuyết cơ bản đại diện cho điểm khởi đầu trong quá trình xây dựng sự lựa chọn của nhân viên về một phương pháp hành động, phân tích và đưa ra quyết định có thể chấp nhận được. Các thành viên của tổ chức không nghĩ về ý nghĩa của chúng, họ coi chúng là đúng ngay từ đầu." Mastenbroek U. Quản lý xung đột và phát triển tổ chức. Mỗi. từ tiếng Anh - M., Infra-M, 1996. Nói cách khác, văn hóa doanh nghiệp thể hiện những ý tưởng tập thể nhất định về mục tiêu và phương pháp hoạt động kinh doanh của một công ty nhất định.

Như đã nói ở trên, các doanh nghiệp cũng như cá nhân, bị chi phối bởi những động lực, nỗi sợ hãi, những điều cấm kỵ và có phần còn có những cơ chế hành động phi lý không được nói tới, khó được người lao động thừa nhận, nhất là khi làm việc lâu dài trong doanh nghiệp nhưng lại ảnh hưởng rất lớn đến hành vi của họ: không ai có thể nghĩ rằng anh ta có thể làm điều gì đó khác với cách anh ta làm. Nói một cách hình tượng, điều này có thể được so sánh với việc phân bổ các vai trò hoặc một kịch bản quy định ai và phải làm gì trong doanh nghiệp.

Về vấn đề này, nhà xã hội học người Pháp N. Lemaître nhấn mạnh rằng “văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các ý tưởng, biểu tượng, giá trị và khuôn mẫu hành vi được chia sẻ bởi tất cả các thành viên trong công ty”. Điều này có nghĩa là trong một doanh nghiệp, mọi người đều bị ràng buộc bởi một quan điểm chung về doanh nghiệp là gì, vai trò kinh tế và xã hội của nó là gì, nó được xếp hạng ở đâu trong mối quan hệ với các đối thủ cạnh tranh, nghĩa vụ của nó đối với khách hàng, nhân viên, cổ đông, v.v. d. Zankovsky A.N. Tâm lý học tổ chức, M., 2002

Cùng hướng với cách tiếp cận này là định nghĩa về văn hóa doanh nghiệp được đưa ra bởi hai nhà khoa học người Pháp khác - S. Michon và P. Shtorn: “Văn hóa doanh nghiệp là tập hợp các hành vi, biểu tượng, nghi lễ và huyền thoại tương ứng với các giá trị chung vốn có trong một công ty nhất định và được truyền miệng đến mọi thành viên như một kinh nghiệm sống.” Moll EG. Sự quản lý. Hành vi tổ chức: Proc. phụ cấp.-M.: Tài chính và Thống kê, 1998.

Và đối với giáo viên người Nhật William Ouchi ở Hoa Kỳ, văn hóa doanh nghiệp bao gồm “một tập hợp các biểu tượng, nghi lễ và huyền thoại truyền đạt những giá trị và niềm tin quan trọng đến tất cả các thành viên của một tổ chức nhất định”. Diesel P.M., McKinley Runyan W. Hành vi của con người trong một tổ chức. Mỗi. từ tiếng Anh - M., 1993.

Do đó, hầu hết các nhà nghiên cứu và chuyên gia nước ngoài thường đồng ý rằng văn hóa doanh nghiệp bao gồm các giá trị và niềm tin được chia sẻ bởi tất cả nhân viên trong công ty, những giá trị này xác định trước các chuẩn mực hành vi của họ và bản chất cuộc sống của tổ chức.

Vì vậy, ở dạng khái quát, định nghĩa về văn hóa doanh nghiệp có thể như sau:

Văn hóa doanh nghiệp là niềm tin có ý thức và vô thức được chia sẻ bởi các nhân viên của tổ chức và ban quản lý của tổ chức về các chuẩn mực hành vi, giá trị, niềm tin, truyền thống, cách điều hành, những điều cấm đoán, kỳ vọng cũng như các khái niệm về quá khứ, hiện tại và tương lai của công ty .

Văn hóa doanh nghiệp bao gồm:

Chuẩn mực đoàn kết và tách biệt là những điểm chung của các thành viên trong một nhóm nhất định, chúng được dùng để dễ dàng phân biệt “chúng ta” với “người lạ”.

Các chuẩn mực định hướng và hướng dẫn - những gì quyết định hoạt động của nhóm, thái độ đối với “bạn bè”, “người lạ”, bình đẳng, cấp dưới và cấp trên, giá trị, nhu cầu, mục tiêu và cách thức để đạt được chúng, tổ hợp kiến ​​thức, kỹ năng và khả năng cần thiết cho sự tồn tại trong một nhóm nhất định, những cách điển hình để gây ảnh hưởng đến mọi người đối với một nhóm nhất định, v.v.

Việc tạo dựng văn hóa doanh nghiệp nếu không được thực hiện một cách cụ thể sẽ diễn ra một cách tự phát, nó bao gồm những “mảnh vỡ” văn hóa do những người khác nhau từ các đội trước mang đến.

Người quản lý doanh nghiệp đóng vai trò chính trong việc phát triển văn hóa. Các nhà lãnh đạo có tư duy tiến bộ của các doanh nghiệp thành công coi văn hóa doanh nghiệp là một công cụ chiến lược mạnh mẽ cho phép họ định hướng tất cả các phòng ban và từng nhân viên của công ty hướng tới các mục tiêu và giá trị chung, huy động sáng kiến ​​của nhóm, đảm bảo cam kết với doanh nghiệp và công ty, tạo điều kiện giao tiếp và đạt được sự hiểu biết lẫn nhau.

1.2. Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự thành công của một công ty

Văn hóa doanh nghiệp được xác định bởi các chuẩn mực ứng xử của nhân viên công ty - đây là những truyền thống, nguyên tắc xây dựng các mối quan hệ không chính thức, các quy tắc và tiêu chuẩn ứng xử hình thành nên bộ mặt của công ty. Thật hợp lý khi nghĩ về văn hóa doanh nghiệp như một tập hợp các giả định, niềm tin, chuẩn mực và giá trị được chia sẻ bởi tất cả các thành viên trong công ty.

Việc hình thành văn hóa doanh nghiệp diễn ra một cách có ý thức (các thành viên lãnh đạo của tổ chức áp dụng và áp dụng nền tảng của nó vào các hoạt động hiện tại) hoặc văn hóa đó được hình thành một cách tự phát và điều này cần có thời gian.

Văn hóa doanh nghiệp bao gồm hai điểm chính:

1. Trách nhiệm: xã hội (sinh thái, từ thiện, tài trợ, bảo trợ, các chương trình văn hóa), pháp lý (tuân theo chuẩn mực, pháp luật nhà nước quy định).

2. Đạo đức: hành vi của nhân viên công ty theo các quy tắc đã được thiết lập).

Tại sao văn hóa doanh nghiệp lại đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của công ty? Thứ nhất, đây là một hiện tượng rất năng động, ảnh hưởng đến hầu hết các sự kiện trong tổ chức.

Hiện tượng văn hóa doanh nghiệp nhanh chóng thay đổi hình thức khi công ty phát triển, có tác động quyết định đến nhân viên: nó hình thành ý tưởng của họ về công ty, kích thích tinh thần trách nhiệm, tạo cảm giác ổn định, khơi dậy nhận thức về tính liên tục và giúp để phản ứng chính xác với các sự kiện xảy ra trong công ty. tạo cảm giác an toàn.

Theo quy định, các mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty có mối tương quan với các chuẩn mực của văn hóa doanh nghiệp, từ đó quyết định sự quan tâm của ban quản lý trong việc kích thích và khuyến khích phát triển truyền thống doanh nghiệp.

Mức độ ảnh hưởng tới nhân viên được quyết định bởi các yếu tố: độ tuổi, sở thích, quan điểm chung; thời gian làm việc chung; kinh nghiệm tương tác, kinh nghiệm cùng nhau vượt qua khó khăn.

Mặt bên ngoài của văn hóa doanh nghiệp được thể hiện thành công trong việc tạo ra lịch sử, truyền thuyết, biểu tượng, nghi lễ (lịch sử công ty, phong tục “công ty”, các sự kiện và ngày kỷ niệm quan trọng, sự kiện nghề nghiệp). Krasovsky Yu.D. Hành vi tổ chức. M.: ĐOÀN KẾT, 1999

Các biểu tượng và thuộc tính của công ty, nhấn mạnh sự thuộc về của mọi người trong một tổng thể duy nhất, cũng là một phần không thể thiếu trong văn hóa doanh nghiệp.

Nội dung nội bộ là những quy tắc, vai trò, giá trị và triết lý chung của công ty.

Văn hóa doanh nghiệp phát triển tốt có tác động gì đến hoạt động của công ty? Trước hết, đây là việc hình thành chiến lược phát triển của công ty, cũng như nhận thức về sự thống nhất giữa mục tiêu của chính mình và mục tiêu của công ty thông qua việc chấp nhận các chuẩn mực và giá trị của nó.

Văn hóa doanh nghiệp có liên quan chặt chẽ đến “hành vi tổ chức” được áp dụng trong nhóm. Điều này khá tự nhiên, vì một mặt, văn hóa doanh nghiệp cung cấp các hình thức hành vi tổ chức hợp lý, mặt khác, văn hóa này phụ thuộc rất nhiều vào hành vi của các thành viên trong nhóm, vì nó được hình thành trên cơ sở đó. Như vậy, văn hóa doanh nghiệp là một phần trong ý thức của các thành viên trong nhóm.

Nội dung cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp bao gồm các đặc điểm chính sau.

1. Nội dung thông tin cao. Đây là kiến ​​thức về những cách có thể sử dụng thông tin chuyên môn trong công ty, đây là nhận thức về cách hình thành chiến lược của công ty có tính đến lợi ích của từng nhân viên. Một thành phần quan trọng như vậy của văn hóa doanh nghiệp phải cực kỳ “minh bạch”, nếu không nó sẽ trở thành một phần của “văn hóa ưu tú”, chỉ một số ít người được chọn mới có thể tiếp cận được.

2. Việc thiết lập mục tiêu cụ thể, ngoài việc thực hiện các nhiệm vụ chức năng, còn cho phép nhân viên hình thành thành công các mục tiêu độc lập, cân nhắc động cơ, đưa ra quyết định và điều chỉnh hợp lý hành động của mình.

3. Hình thành các mối quan hệ ở mức độ thiện cảm hoặc ác cảm với ban lãnh đạo công ty, với chính mình, với đồng nghiệp. Đây có thể là những mối quan hệ hợp tác thân thiện, đôi bên cùng có lợi, nhưng chúng ta không nên loại trừ sự tồn tại của các yếu tố của “văn hóa doanh nghiệp lôi kéo” được xây dựng dựa trên áp lực tâm lý và sự phục tùng tuyệt đối về thứ bậc.

4. Khả năng của một thành viên trong nhóm phân biệt giữa các khái niệm “tôi” và “không phải tôi”, nhận thức về tính nhất quán trong việc chấp nhận bản thân với tư cách là một cá nhân và bản thân là thành viên của một nhóm. Mặt khác, có thể có hai lựa chọn - hoặc nhân viên “phát triển cá nhân trong công ty”, nghĩa là họ làm việc bằng nguồn lực cá nhân (không tốn công sức, thời gian, gây tổn hại đến cuộc sống cá nhân của họ), hoặc ngược lại, không xác định được danh tính. bản thân họ với công ty, họ coi nó như một phương tiện để thỏa mãn lợi ích cá nhân và có thái độ chờ đợi tạm thời.

5. Hình thành và sử dụng ngôn ngữ đặc trưng của doanh nghiệp. Ngôn ngữ như vậy được hình thành trong quá trình tạo dựng hình ảnh, phát triển triết lý và chiến lược của công ty, trong quá trình giao tiếp nội bộ công ty - tại các cuộc họp làm việc, trong giao tiếp thân mật, trong các khóa đào tạo, ngày lễ, trong giờ ăn trưa và nghỉ uống trà. Nhân tiện, nếu một ngôn ngữ như vậy tồn tại trong một công ty và được thể hiện rõ ràng, thì trên cơ sở đó, người ta có thể tác động thành công đến sự phát triển và mở rộng văn hóa doanh nghiệp.

Việc hình thành và củng cố văn hóa doanh nghiệp diễn ra như thế nào? Chủ yếu là các thành viên trong nhóm dần dần nhận thức được mình thuộc về công ty, chấp nhận đường lối phát triển, phương pháp làm việc, hình thức và nội dung của các mối quan hệ trong công ty. Cách tiếp theo là quản lý hành vi của nhân viên thông qua việc hình thành môi trường tâm lý lành mạnh, tạo ra các tình huống, tổ chức các sự kiện trong đó các chuẩn mực và giá trị của công ty sẽ được nhân viên chấp nhận và chia sẻ một cách khá tự nhiên. Sự kết hợp của hai phương pháp này đảm bảo sự phát triển không ngừng của văn hóa doanh nghiệp. Nếu quá trình này được kiểm soát thì tuyệt vời. Nếu không, thì sự hình thành các yếu tố văn hóa một cách tự phát sẽ xảy ra - trong các sự kiện giao tiếp không chính thức, trong các hoạt động giải trí chung, các sự kiện thể thao, vào các ngày nghỉ, các buổi biểu diễn, các sự kiện. Cuộc sống của chúng ta không đứng yên - hầu hết tất cả các công ty đều phải đối mặt với nhu cầu chinh phục một thị trường mới, thay đổi phong cách quản lý và giám sát hoạt động của nhân viên.

Về vấn đề này, nhiệm vụ xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp được chuyển thành nhiệm vụ cải thiện và phát triển văn hóa doanh nghiệp.

Một kết quả tích cực trong việc giải quyết vấn đề này đòi hỏi phải có sự đánh giá có thẩm quyền về các nguồn lực của tổ chức, sự phát triển không ngừng và đào tạo nội bộ của họ. Một hệ thống được hoạch định rõ ràng như vậy sẽ mang lại kết quả và hỗ trợ tốt cho sự phát triển chuyên sâu của công ty.

1.3. Thực trạng văn hóa doanh nghiệp

Thực trạng văn hóa doanh nghiệp của doanh nghiệp là kết quả của việc quản lý nguồn nhân lực hiện có, đồng thời là dấu hiệu cho thấy sự tuân thủ hay không tuân thủ các nguyên tắc, phương pháp của hệ thống quản lý nhân sự với thực tế hoạt động của doanh nghiệp. môi trường.

Các phương pháp quản lý nguồn nhân lực mới, tập trung vào thay đổi và đổi mới công nghệ nhanh chóng, đang trở thành thành phần quan trọng của chiến lược quản lý. Và bản thân người lao động đang bắt đầu được coi là nguồn lực chủ yếu của doanh nghiệp.

Văn hóa tổ chức kết hợp các giá trị và chuẩn mực đặc trưng của tổ chức, phong cách và quy trình quản lý cũng như các khái niệm về phát triển công nghệ và xã hội. Văn hóa tổ chức đặt ra các giới hạn trong đó có thể đưa ra quyết định tự tin ở mỗi cấp bậc, khả năng sử dụng các nguồn lực của tổ chức nói chung, đưa ra định hướng phát triển, điều chỉnh các hoạt động quản lý và thúc đẩy việc xác định các thành viên của tổ chức. tổ chức. Hành vi của cá nhân nhân viên bị ảnh hưởng bởi văn hóa tổ chức. Văn hóa tổ chức dựa trên nhu cầu của cá nhân và nhu cầu của tổ chức.

Các phương pháp nổi tiếng nhất để chẩn đoán văn hóa doanh nghiệp là phương pháp của M.N. Pavlova, V.N. Voronin và I.D. Ladanova.

Những quy định chính trong phương pháp luận của M.N. Pavlova là như vậy. Mức độ hòa nhập của cá nhân vào nhóm được đánh giá trên cơ sở “chủ nghĩa cá nhân - chủ nghĩa tập thể”. Đặc điểm “khoảng cách quyền lực” đặc trưng cho mức độ dân chủ hóa (độc đoán) của phong cách quản lý. Để làm được điều này, các khái niệm về chỉ số khoảng cách quyền lực thấp và cao được giới thiệu. Khía cạnh thứ ba của văn hóa doanh nghiệp là xu hướng tránh sự không chắc chắn. Nghiên cứu trong lĩnh vực này cho thấy, theo quy luật, trong một tổ chức có chỉ số tránh sự không chắc chắn cao, các nhà quản lý bận tâm nhiều hơn đến các vấn đề và chi tiết riêng tư, họ định hướng nhiệm vụ và kiên định trong phong cách quản lý của mình, họ không thích thực hiện quyết định rủi ro và đảm nhận trách nhiệm. Thông số thứ tư của văn hóa doanh nghiệp, theo M.N. Pavlova, “nam tính hóa - nữ tính hóa” - phản ánh định hướng động lực của nhân viên để đạt được mục tiêu hoặc hoàn thành nhiệm vụ. Chính tên gọi của thông số này gắn liền với sự hiểu biết về vai trò gia đình truyền thống của nam giới và phụ nữ. Do đó, vai trò của nam giới trong mối quan hệ với tổ chức hàm ý “cả đời vì công việc”, tức là. để đạt được mục tiêu và vai nữ- làm việc “vì cuộc sống”, tức là Định hướng nhiệm vụ.

Không giống như phương pháp của M.N. Pavlova, chẩn đoán V.N. Voronina mô tả hiện trạng văn hóa doanh nghiệp ở mức độ định lượng. Phương pháp V.N. Voronin cho phép bạn chẩn đoán và mô tả trạng thái văn hóa tổ chức bằng bảng câu hỏi đã phát triển “DIAORG”, phân tích các thông số của văn hóa doanh nghiệp về mức độ hiệu quả của chúng so với môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức và xác định các vấn đề cản trở việc tối ưu hóa các thông số của văn hóa tổ chức và phát triển một hệ thống ảnh hưởng thích hợp. Đánh giá và chứng nhận nhân sự như một cách giải quyết vấn đề nhân sự của một doanh nghiệp hiện đại // Tuyển tập các bài viết của các chuyên gia về quản lý nhân sự của các doanh nghiệp hàng đầu ở Yaroslavl. - Yaroslavl, 2001 trang.

Chẩn đoán thực trạng văn hóa doanh nghiệp bao gồm các giai đoạn sau:

1. Phỏng vấn các quan chức cấp cao của tổ chức.

Xác định các mô hình lịch sử của văn hóa doanh nghiệp hiện tại, tác động của chúng đến hiệu quả hoạt động của tổ chức trong hiện tại và xác định các thông số chính của văn hóa mong muốn.

2. Khảo sát của trưởng bộ phận.

Xác định thực trạng các yếu tố văn hóa doanh nghiệp; xác định nhóm chuyên gia chủ chốt và sự sẵn sàng của nhân viên đối với những thay đổi.

3. Chất vấn chuyên gia, trưởng phòng.

Đánh giá hệ thống động lực và định hướng giá trị của các nhóm nhân sự khác nhau.

4. Nghiên cứu các văn bản quy định và phương pháp luận hiện hành, các quy trình đã được thiết lập để làm việc với nhân sự, ra quyết định, v.v.

Phân tích các văn bản quy định hệ thống quan hệ, trao đổi thông tin giữa các bộ phận trong tổ chức, thực hành kỷ luật và hệ thống khen thưởng, kỷ luật. Cameron K., Quinn R. Chẩn đoán và thay đổi văn hóa tổ chức. Dịch từ tiếng Anh - St. Petersburg: Peter, 2001. - 100 tr.

1.4. Các loại hình văn hóa doanh nghiệp

Trong các tổ chức, khái niệm “văn hóa doanh nghiệp” đã nảy sinh, giống như nhiều thuật ngữ khác về kỷ luật tổ chức và pháp lý, không có một cách giải thích duy nhất. Hãy để chúng tôi đưa ra định nghĩa đầy đủ nhất được đưa ra bởi V.A. Spivak. Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các giá trị vật chất và tinh thần, những biểu hiện tương tác với nhau, vốn có của một doanh nghiệp nhất định, phản ánh cá tính và nhận thức của doanh nghiệp đó và của người khác trong môi trường vật chất và xã hội, thể hiện ở hành vi, sự tương tác, nhận thức về bản thân và môi trường. Spivak V.A. Văn hóa doanh nghiệp: lý thuyết và thực hành. - St. Petersburg: Peter, 2001 -13 tr.

Abramova S.G. và Kostenchuk I.A. đưa ra cách phân loại sau để phân biệt các loại văn hóa doanh nghiệp khác nhau (Hình 1): Newstrom D.W., Davis K. Hành vi tổ chức. - St. Petersburg: Peter, 2000.

1) theo mức độ tương xứng lẫn nhau của hệ thống phân cấp giá trị thống trị và các phương pháp thực hiện phổ biến của chúng, các nền văn hóa ổn định (mức độ đầy đủ cao) và không ổn định (mức độ đầy đủ thấp) được phân biệt. Một nền văn hóa ổn định được đặc trưng bởi các chuẩn mực hành vi và truyền thống được xác định rõ ràng. Không ổn định - thiếu ý tưởng rõ ràng về hành vi tối ưu, có thể chấp nhận và không thể chấp nhận, cũng như sự biến động về tình trạng tâm lý xã hội của người lao động.

2) theo mức độ tuân thủ hệ thống phân cấp giá trị cá nhân của mỗi nhân viên và hệ thống phân cấp Các giá trị nội bộ được chia thành các nền văn hóa tích hợp (mức độ tuân thủ cao) và văn hóa phân rã (mức độ tuân thủ thấp). Một nền văn hóa tích hợp được đặc trưng bởi sự thống nhất của dư luận và sự gắn kết nội bộ. Tan rã - thiếu sự thống nhất của dư luận, mất đoàn kết và xung đột.

3) theo nội dung của các giá trị chủ đạo trong tổ chức, văn hóa định hướng tính cách và định hướng chức năng được phân biệt. Văn hóa hướng tới con người nắm bắt được các giá trị tự nhận thức, tự phát triển nhân cách của người lao động trong quá trình và thông qua việc thực hiện các hoạt động nghề nghiệp, lao động của mình.

Hình 1 - Phân loại các loại hình văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa định hướng chức năng hỗ trợ giá trị của việc triển khai các thuật toán được chỉ định theo chức năng để thực hiện các hoạt động công việc chuyên môn và các mẫu hành vi được xác định bởi địa vị của nhân viên.

4) tùy thuộc vào bản chất ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến hiệu quả hoạt động chung của doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp tích cực và tiêu cực được phân biệt.

Khi nghiên cứu một loại hình văn hóa doanh nghiệp, cũng như khi hình thành và duy trì một loại hình văn hóa nhất định, cần lưu ý rằng mỗi nền văn hóa đều có cấu trúc riêng.

Dựa trên mô hình do E. Schein đề xuất, chúng ta sẽ xem xét văn hóa doanh nghiệp ở ba cấp độ, theo phép ẩn dụ về “Cây” (Hình 2). Shane E. Văn hóa tổ chức và lãnh đạo. - St. Petersburg: Peter, 2002 - 36 tr.

Cấp độ văn hóa bề ngoài đầu tiên, rõ ràng nhất là “vương miện”, cái gọi là hiện vật. Ở cấp độ này, một người bắt gặp những biểu hiện vật chất của văn hóa, chẳng hạn như nội thất văn phòng, quan sát “khuôn mẫu” hành vi của nhân viên, “ngôn ngữ” của tổ chức, truyền thống, nghi thức và lễ nghi của tổ chức. Nói cách khác, cấp độ văn hóa “bên ngoài” mang lại cho một người cơ hội cảm nhận, nhìn và nghe những điều kiện được tạo ra trong tổ chức cho nhân viên của mình cũng như cách mọi người trong tổ chức này làm việc và tương tác với nhau. Mọi việc xảy ra trong một tổ chức đều cấp độ này, là kết quả hữu hình của quá trình hình thành, trau dồi và phát triển có ý thức.

Hình 2 - Các cấp độ văn hóa

Cấp độ tiếp theo, sâu sắc hơn của văn hóa doanh nghiệp là “thân cây”, tức là. những giá trị đã được công bố. Đây là cấp độ mà việc nghiên cứu sẽ làm rõ lý do tại sao tổ chức lại có những điều kiện như vậy cho công việc, thời gian nghỉ ngơi của nhân viên và dịch vụ khách hàng, tại sao mọi người trong tổ chức này lại thể hiện những kiểu hành vi như vậy. Nói cách khác, đây là những giá trị và chuẩn mực, nguyên tắc và quy tắc, chiến lược và mục tiêu quyết định đời sống bên trong và một phần bên ngoài của tổ chức và việc hình thành nó là đặc quyền của các nhà quản lý cấp cao. Chúng có thể được cố định trong hướng dẫn và tài liệu hoặc không được cố định. Điều quan trọng là chúng thực sự được nhân viên chấp nhận và chia sẻ. Maslova V.I. Quản lý chiến lược nhân sự trong văn hóa tổ chức hiệu quả, M., 2001

Cấp độ sâu nhất của văn hóa tổ chức là “gốc rễ”, tức là mức độ của các ý tưởng cơ bản. Chúng ta đang nói về những gì được một người chấp nhận ở cấp độ tiềm thức - đây là những khuôn khổ nhất định cho nhận thức của một người về thực tế xung quanh và sự tồn tại trong đó, cách người này nhìn, hiểu những gì đang xảy ra xung quanh mình, cách anh ta coi điều đó là đúng. hành động trong những tình huống khác nhau. Ở đây chúng ta chủ yếu nói về những giả định (giá trị) cơ bản của các nhà quản lý. Bởi vì chính họ, thông qua hành động thực tế của mình, hình thành nên các giá trị, chuẩn mực và quy tắc của tổ chức.

Ngoài những nội dung trên, văn hóa doanh nghiệp còn có những nội dung nhất định, bao gồm các yếu tố chủ quan và khách quan. Cái trước bao gồm niềm tin, giá trị, nghi lễ, điều cấm kỵ, hình ảnh và huyền thoại gắn liền với lịch sử của tổ chức và cuộc sống của các thành viên nổi tiếng của nó, cũng như các chuẩn mực giao tiếp được chấp nhận. Chúng là cơ sở văn hóa quản lý, được đặc trưng bởi phong cách lãnh đạo, phương pháp giải quyết vấn đề và hành vi lãnh đạo. Các yếu tố khách quan phản ánh khía cạnh vật chất của đời sống tổ chức. Ví dụ, đây là các biểu tượng, màu sắc, sự tiện nghi và thiết kế nội thất, hình thức bên ngoài của các tòa nhà, thiết bị, đồ nội thất, v.v.

Nội dung của văn hóa doanh nghiệp có thể được trình bày bằng một vài từ - nhân viên chia sẻ những giá trị và thái độ nhất định, nhờ đó họ nhận thức được những biểu hiện của một nền văn hóa doanh nghiệp cụ thể thông qua các kênh giao tiếp và giải thích chúng, mỗi người theo cách riêng của họ, trở thành người vận chuyển nó (Hình 3). Gritsai A. Tầm quan trọng của văn hóa tổ chức đối với việc quản lý và phát triển của một công ty hiện đại // Tuyển tập các bài báo của hội nghị quốc tế về tâm lý xã hội thế kỷ 21, Yaroslavl 2002

Văn hóa nói chung là khó nắm bắt. Nó thường được tạo ra trong quá trình hoạt động của con người và do đó ảnh hưởng đến nó.

Có hai cách mà văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến đời sống tổ chức. Thứ nhất, văn hóa và hành vi ảnh hưởng lẫn nhau. Thứ hai, văn hóa không chỉ ảnh hưởng đến những gì mọi người làm mà còn ảnh hưởng đến cách họ làm điều đó. Có nhiều cách tiếp cận khác nhau để xác định một tập hợp các biến số mà qua đó có thể theo dõi ảnh hưởng của văn hóa đối với một tổ chức. Thông thường, các biến này tạo thành cơ sở cho các cuộc khảo sát và bảng câu hỏi được sử dụng để mô tả văn hóa của một tổ chức.

Hãy xem xét cách tiếp cận thực tế nhất đối với văn hóa doanh nghiệp, liên quan đến hiệu quả của tổ chức. Từ quan điểm của chủ doanh nghiệp, giá trị của văn hóa doanh nghiệp được xác định bởi sự đóng góp của nó trong việc đạt được mục đích cơ bản của doanh nghiệp - tối đa hóa tài sản của cổ đông và giá trị công ty. Theo đó, mục tiêu cơ bản của bất kỳ doanh nghiệp nào là tạo ra sự giàu có cho chủ sở hữu của nó. Mọi thứ khác, bao gồm cả văn hóa tổ chức, chỉ là phương tiện để đạt được mục tiêu này. Vì vậy, mục tiêu cơ bản của việc quản lý và thực hiện văn hóa doanh nghiệp là tối đa hóa giá trị được tạo ra từ việc thực hiện và phát triển văn hóa doanh nghiệp.

Tại sao văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ và hiệu quả lại quan trọng từ quan điểm của chủ sở hữu công ty? Điều này là do môi trường kinh doanh đang thay đổi nhanh chóng đến mức ngay cả những người hoạt động bình thường cũng phải liên tục đưa ra quyết định, bởi vì... Không có thời gian để làm quen với tình huống, đưa ra quyết định và truyền đạt chúng cho người biểu diễn. Kế hoạch doanh nghiệp, các thủ tục và tiêu chuẩn đang trở nên lỗi thời quá nhanh. Để phục vụ như những hướng dẫn hiệu quả “cho mọi trường hợp”. Do đó, sự hỗ trợ vững chắc và không thay đổi duy nhất cho việc ra quyết định trong công ty ở mọi cấp quản lý là văn hóa doanh nghiệp, tức là. một hệ thống gồm các giá trị và mục tiêu chung và ổn định nhất, các nguyên tắc và quy tắc ứng xử.

Do đó, sự hiện diện của một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ, bền vững nhưng cũng linh hoạt, phù hợp với môi trường đang thay đổi nhanh chóng, là một trong những yếu tố quan trọng nhất cho sự tồn tại và thành công của doanh nghiệp Nga trong thế kỷ mới, cũng như một trong những yếu tố quan trọng nhất. lợi thế cạnh tranh quan trọng.

Hình 3 - Nội dung các mối quan hệ văn hóa tổ chức

Do đó, việc hình thành và củng cố văn hóa doanh nghiệp phải trở thành một phần không thể thiếu trong quản lý chiến lược và hoạt động kinh doanh và phải thường xuyên nằm trong tầm nhìn của ban lãnh đạo cấp cao của công ty.

Có hai lĩnh vực chính của phương pháp hình thành văn hóa tổ chức:

1 - tìm kiếm các giá trị của văn hóa tổ chức thành công phù hợp nhất với các yếu tố sau: công nghệ tổ chức, khả năng và hạn chế của môi trường bên ngoài của tổ chức, mức độ chuyên nghiệp của nhân sự và đặc điểm của tâm lý dân tộc;

2 - củng cố các giá trị đã được xác định của văn hóa tổ chức ở cấp độ nhân sự của tổ chức.

Trong trường hợp này, nếu hướng đầu tiên hình thành văn hóa tổ chức liên quan đến lĩnh vực phát triển chiến lược, trong đó các giá trị của tổ chức được xác định phù hợp nhất với mục tiêu phát triển tổ chức và đặc điểm nhân sự của tổ chức, thì hướng thứ hai khối nhiệm vụ liên quan đến quản lý chiến thuật, trong đó phát triển một hệ thống các biện pháp và quy trình cụ thể nhằm củng cố các giá trị được xác định trong giai đoạn đầu.

Cả hai giai đoạn đều có mối liên hệ với nhau và phụ thuộc lẫn nhau: mức độ cam kết đối với chúng, được hỗ trợ bởi các biện pháp của giai đoạn thứ hai, sẽ phụ thuộc vào cách xác định và hình thành các giá trị tổ chức một cách chính xác ở giai đoạn đầu tiên. Ngược lại, tính đúng đắn, nhất quán và có hệ thống của các biện pháp cụ thể nhằm duy trì văn hóa tổ chức sẽ quyết định phần lớn sức mạnh của nó (độ rộng của phạm vi bao phủ).

Các biện pháp thực hiện nhiệm vụ của khối thứ nhất bao gồm: nghiên cứu đặc điểm tâm lý dân tộc dưới góc độ một số nguyên tắc quản lý tổ chức; xác định năng lực và hạn chế của nhân sự; xác định năng lực công nghệ chủ yếu và năng lực của môi trường bên ngoài.

Các giá trị văn hóa mong muốn, được người quản lý xác định ở giai đoạn đầu tiên, trở thành mục tiêu chính cho giai đoạn thứ hai trong quá trình hình thành của họ trong tổ chức. Khối nhiệm vụ thứ hai được thực hiện bằng cách xác định những nhân vật chủ chốt hoặc những người tạo ra văn hóa tổ chức, những người được kêu gọi hình thành các giá trị văn hóa tổ chức cần thiết.

Quá trình hình thành các giá trị tổ chức gắn liền với vòng đời của tổ chức. Ở giai đoạn đầu thành lập tổ chức - tổ chức đang ở giai đoạn hình thành, vòng đời sản phẩm đang được hình thành. Ở giai đoạn này, tất cả đạo đức, phong tục và phong cách hoạt động cơ bản sau đó được áp dụng trong tổ chức, cũng như sự thành công hay thất bại của tổ chức, đều do những người sáng lập đặt ra. Họ nhìn thấy sứ mệnh của tổ chức và lý tưởng nhất là tổ chức sẽ như thế nào. Trong các hoạt động của mình, họ được hướng dẫn bởi kinh nghiệm trước đây trong việc thành lập tổ chức và các giá trị văn hóa của tổ chức. Tóm tắt ngắn gọn về quá trình hình thành các giá trị trong một tổ chức ở các giai đoạn khác nhau vòng đời trình bày ở bảng 1.

Bảng 1. Tóm tắt quá trình hình thành các giá trị trong một tổ chức.

Ban đầu kích thước nhỏ, thường là đặc điểm của một tổ chức mới, cho phép những người sáng lập áp đặt quan điểm của họ lên các thành viên của tổ chức đó. Khi đề xuất một ý tưởng mới, những người sáng lập bị hướng dẫn bởi những thành kiến ​​cá nhân nhất định về việc triển khai nó trên thực tế. Do đó, văn hóa tổ chức một mặt là kết quả của sự tương tác giữa những giả định và thành kiến ​​cá nhân của những người sáng lập và mặt khác là kinh nghiệm của những nhân viên đầu tiên của tổ chức.

Sau khi được thiết lập, qua các giai đoạn tăng trưởng và suy thoái, văn hóa được duy trì bởi các phong tục và thủ tục hiện có của tổ chức, những yếu tố hình thành nên kinh nghiệm của nhân viên. Nhiều quy trình quản lý nguồn nhân lực củng cố văn hóa tổ chức. Chúng bao gồm: quy trình tuyển chọn, tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc, hệ thống khen thưởng, đào tạo và quản lý nghề nghiệp, thăng tiến. Tất cả các thủ tục này đều nhằm mục đích duy trì những người tuân thủ văn hóa tổ chức nhất định và trừng phạt, thậm chí sa thải những người không tuân thủ văn hóa đó.

2. Đối tượng và phương pháp chẩn đoán văn hóa doanh nghiệp

2.1. Chủ đề chẩn đoán văn hóa doanh nghiệp

Trước khi bắt đầu hình thành hoặc thay đổi văn hóa doanh nghiệp, cần nghiên cứu nền văn hóa đã “có sẵn”, xác định ưu điểm, nhược điểm của nó và trả lời hai câu hỏi:

1) Văn hóa tổ chức ngày nay là gì?

2) Văn hóa tổ chức nên như thế nào để hỗ trợ chiến lược phát triển tổ chức đã phát triển?

Có một số phương pháp cho phép bạn nghiên cứu một nền văn hóa hiện có. Chúng bao gồm các cuộc phỏng vấn, phương pháp gián tiếp, bảng câu hỏi, nghiên cứu văn hóa dân gian truyền miệng, phân tích tài liệu, nghiên cứu các quy tắc và truyền thống đã phát triển trong tổ chức, cũng như nghiên cứu về thực tiễn quản lý. Dugina O. Văn hóa doanh nghiệp và những thay đổi về tổ chức // Quản lý nhân sự. -2000 - Số 12 - C 15.

Trong quá trình chẩn đoán văn hóa doanh nghiệp, những điều sau đây được nghiên cứu:

· những ý tưởng, giá trị, kỳ vọng và chuẩn mực cơ bản được đa số nhân viên công ty chia sẻ;

· truyền thống, quy tắc và huyền thoại tồn tại trong công ty;

· Thái độ của nhân viên đối với các tình huống điển hình: sự thích ứng của nhân viên mới, những khuôn mẫu hiện có trong việc giải quyết các tình huống xung đột, những khuôn mẫu liên quan đến quản lý, những khuôn mẫu liên quan đến thành công/thất bại, những khuôn mẫu liên quan đến chất lượng công việc, chất lượng dịch vụ khách hàng, v.v. TRÊN.

Nhờ chẩn đoán văn hóa doanh nghiệp của một công ty, có thể thu được mô tả chi tiết về ý tưởng, kỳ vọng, giá trị, chuẩn mực và quy tắc được chia sẻ bởi đa số nhân viên và điều chỉnh hành vi của họ trong công ty. Ngoài ra, loại hình văn hóa doanh nghiệp được xác định và tầm nhìn về văn hóa mong muốn của ban quản lý công ty và nhân viên bình thường được so sánh.

Thông tin thu được trong quá trình chẩn đoán văn hóa doanh nghiệp có thể được sử dụng để giải quyết các vấn đề sau:

· Khi đưa ra bất kỳ cải tiến nào (giảm mức độ phản kháng của nhân viên đối với những thay đổi đã được lên kế hoạch);

· Phát triển văn hóa doanh nghiệp theo hướng cần thiết (củng cố các chuẩn mực và giá trị “hữu ích”, khắc phục những sai sót, giới thiệu những giá trị mới);

· Tạo bầu không khí tâm lý xã hội thuận lợi trong nhóm;

· Cải thiện quản lý kinh doanh;

· Giải quyết xung đột lao động;

· Quản lý lòng trung thành của nhân viên đối với công ty;

· Tạo ra các mô hình lãnh đạo mới.

Việc chẩn đoán văn hóa doanh nghiệp được thực hiện trong ba lĩnh vực chính:

1) Đặc điểm định tính của văn hóa:

A) Nghiên cứu môi trường lao động vật chất, tính biểu tượng

· Ngoại hình của nhân viên, thiết kế mặt bằng văn phòng, điều kiện làm việc

· Sử dụng biểu tượng của công ty

· Ngôn ngữ

· Những câu chuyện, thần thoại

B) Nghiên cứu hành vi của nhân viên

· Mô hình thực hiện công việc

· Tương tác với khách hàng

· Tương tác giữa người quản lý và cấp dưới

· Tương tác (chính thức và không chính thức) giữa các nhân viên

· Truyền thống

C) Nghiên cứu các giá trị, định mức và quy định (quy định) được công bố

· Sứ mệnh và mục tiêu của công ty

· Nguyên tắc ứng xử và giá trị doanh nghiệp

· Quy định nội bộ công ty

D) Nghiên cứu hệ thống quản lý (gián tiếp đặc trưng cho văn hóa)

· Cơ cấu tổ chức

· Nhân sự: thành phần, kiến ​​thức và kỹ năng, hệ thống động lực bên trong

· Chính sách doanh nghiệp (bao gồm cả nhân sự)

· Hệ thống khen thưởng

· Hệ thống lập kế hoạch, điều phối và kiểm soát

· Mục tiêu, mục tiêu và chiến lược kinh doanh để thực hiện chúng

Nhờ chẩn đoán theo hướng đầu tiên, có thể xác định loại hình văn hóa doanh nghiệp trong khuôn khổ các loại hình đã chọn.

2) Sức mạnh của văn hóa

· Sự hiện diện của một nền văn hóa thống trị, sức mạnh của nó

· Sự hiện diện của các tiểu văn hóa, số lượng và mối quan hệ của chúng (sự hiện diện của những mâu thuẫn)

3) Quản lý và văn hóa

· Vị thế của doanh nghiệp và quản lý tập đoàn trong mối quan hệ với văn hóa (họ không biết về thực tế tồn tại; họ biết nhưng làm ngơ; họ biết nhưng chiếm thế bị động; họ biết và chủ động quản lý văn hóa)

· Ảnh hưởng của quản lý đến văn hóa

Công cụ gây ảnh hưởng

Mô hình cuối cùng của văn hóa tổ chức mô tả khá chính xác các khía cạnh khác của tổ chức cần thiết cho văn hóa này -

kiểu lãnh đạo

· tiêu chí thực hiện

Các lý thuyết quản lý cốt lõi gắn liền với từng loại hình văn hóa

· một tập hợp toàn diện các yếu tố quản lý chất lượng tổng thể

· loại hình quản lý nguồn nhân lực (người quản lý HP phải đảm bảo rằng tổ chức đại diện cho các yếu tố nhất định của từng loại hình văn hóa trong số bốn loại hình văn hóa, cũng như củng cố văn hóa thống trị hoặc mong muốn của công ty)

· những thay đổi văn hóa cần thiết trong vòng đời của tổ chức. Gritsai A. Tầm quan trọng của văn hóa tổ chức đối với việc quản lý và phát triển của một công ty hiện đại // Tuyển tập các bài báo của hội nghị quốc tế về tâm lý xã hội thế kỷ 21, Yaroslavl 2002

Để chẩn đoán văn hóa doanh nghiệp của một tổ chức, có thể sử dụng bảng câu hỏi trình bày trong phụ lục.

2.2. Các phương pháp chẩn đoán văn hóa doanh nghiệp

Các phương pháp nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp rất đa dạng. Việc lựa chọn một phương pháp cụ thể được xác định bởi các mục tiêu nghiên cứu về nền văn hóa này và các nguồn lực sẵn có cho nghiên cứu này, vì một số phương pháp đòi hỏi chi phí tài chính và thời gian đáng kể.

Trong quá trình chẩn đoán văn hóa doanh nghiệp, cần phân tích kỹ càng mọi thứ tạo nên văn hóa công ty ngày nay - ngôn ngữ của những tạo tác có thể nhìn thấy được bằng “mắt thường”. Thay đổi văn hóa tổ chức // Các vấn đề về tâm lý học đại cương và ứng dụng: Tài liệu của hội thảo khoa học và thực tiễn “Thịnh vượng chung”. -Yaroslavl, 2001

Kiến trúc của các tòa nhà, cách bố trí mặt bằng và nơi làm việc cho chúng ta biết điều gì?

Trang phục của nhân viên nói lên điều gì, bởi vẻ bề ngoài không chỉ thể hiện cá tính mà còn là cơ hội để bày tỏ thái độ của mình với người khác, một loại thông điệp tinh thần.

Làm thế nào để các nhân viên xưng hô với nhau - bằng tên và họ và chỉ bạn, hay một cách dân chủ và có tiếng lóng đặc biệt?

Khách hàng, những vị khách bình thường được chào đón như thế nào, họ được chào đón qua điện thoại như thế nào và họ có được chào đón như thế nào?

Họ nói gì về ông chủ, những câu chuyện, câu chuyện nào được truyền từ “cũ sang mới” và chúng được kể như thế nào - bí mật với sự mỉa mai hay công khai với sự hài hước?

Họ có thích “người xưa” không, họ là loại chính quyền nào - họ nhờ họ giúp đỡ, tôn trọng ý kiến ​​​​của họ hay cố gắng tránh mặt họ, sợ bị “thẩm vấn thiên vị” hoặc bị đánh giá thấp. : “Ồ, em đã làm gì ở đây thế, em yêu?”

Họ có chia sẻ thông tin và ý tưởng trong tổ chức hay họ giữ mọi thứ dưới “bảy phong ấn” vì sợ rằng họ sẽ “đi trước và lợi dụng họ”?

Họ có tin vào sự phát triển và khả năng cạnh tranh của công ty hay họ nói với thái độ hoài nghi với người mới “ban đầu tất cả chúng tôi đều tin tưởng, đã cố gắng, nhưng khi bạn làm việc với công ty của chúng tôi, bạn sẽ hiểu đó là gì”.

Như vậy, với việc trả lời các câu hỏi, các đặc điểm của văn hóa dần hiện lên: linh hoạt hay ổn định, năng động hay trật tự và kiểm soát, thống nhất hay cạnh tranh, hội nhập và thống nhất hay khác biệt và tách biệt.

Tiếp theo, chúng tôi bổ sung hình ảnh văn hóa công ty bằng kết quả của một nghiên cứu chẩn đoán. Trong số nhiều loại hình văn hóa doanh nghiệp, có một số loại văn hóa chính nổi bật (theo Kim Cameron và Robert Quinn):

· kiểu phân cấp - một nền văn hóa tập trung vào tính nhất quán và trật tự;

loại gia tộc - một nền văn hóa tập trung vào chất lượng của các mối quan hệ;

· loại hình adhocratic - một nền văn hóa tập trung vào tinh thần kinh doanh và sáng tạo;

· loại thị trường - văn hóa chủ yếu tập trung vào kết quả và hoàn thành nhiệm vụ bằng bất cứ giá nào.

Cũng giống như tính cách của một người, trong đó nền tảng là sự kết hợp của một số loại tính khí, một số loại văn hóa cơ bản được thể hiện trong văn hóa doanh nghiệp của một công ty.

Cuộc nghiên cứu nhất thiết phải có sự tham gia của tất cả các nhà quản lý công ty, cũng như những nhân viên có uy tín, nhân viên có kinh nghiệm và những người mới đến có “cái nhìn mới mẻ” về công ty. Nếu công ty đã có chỗ đứng trên thị trường, chúng tôi hỏi ý kiến ​​của khách hàng - “cái nhìn từ bên ngoài”: Họ nhìn nhận công ty như thế nào? Họ muốn cô ấy như thế nào?

Sự bổ sung quan trọng tiếp theo cho định nghĩa về văn hóa doanh nghiệp là việc xác định các giá trị cốt lõi của công ty, tức là những gì nằm trong lĩnh vực ý tưởng và thái độ cơ bản: thái độ của nhân viên đối với công ty, động lực làm việc, tập trung vào khách hàng, phong cách quản lý và các mối quan hệ.

Quá trình thiết thực nhất dường như là quá trình thực hiện những thay đổi chiến lược, theo Kurt Lewin, bao gồm ba giai đoạn: giải phóng, chuyển động, đóng băng. Gritsai A. Tầm quan trọng của văn hóa tổ chức đối với việc quản lý và phát triển của một công ty hiện đại // Tuyển tập các bài báo của hội nghị quốc tế về tâm lý xã hội thế kỷ 21, Yaroslavl 2002

Giải tỏa bao gồm thực tế là sau cuộc họp chẩn đoán kéo dài ba giờ, tất cả mọi người, cả người đứng đầu công ty - Trưởng nhóm và đội ngũ quản lý - Nhóm Lãnh đạo và nhân viên - Nhóm, phải nhận thức được những cân nhắc và giả định của riêng tổ chức, xác định những điểm tương đồng và khác biệt trong tầm nhìn về thực tế nội bộ công ty. Nói cách khác, mục đích của việc chẩn đoán như vậy là xác định hoạt động hàng ngày của tổ chức, xác định các chuẩn mực thực tế và luật bất thành văn, xác định những ý tưởng và niềm tin nào quyết định công việc hàng ngày, phương thức hành động và phương pháp ra quyết định trong quản lý. đội. Ở giai đoạn này, cần đặt ra và giải quyết một số câu hỏi nhất định.

Phong trào là việc thực hiện sự thay đổi một cách thực tế, là sự du nhập một nền văn hóa mới thông qua việc thay đổi cách hành động và ứng xử, về bản chất, có nghĩa là làm việc với Người lãnh đạo, Nhóm Lãnh đạo và Nhóm, thay đổi cách hành động trong thực tế trong khi thực tế giải quyết các vấn đề cụ thể của công ty trong các buổi hội thảo - họp.

Đóng băng là sự đánh giá và bảo vệ quá trình thay đổi để không có hiện tượng “trượt” trở lại vị trí trước đó. Điều này đòi hỏi phải ghi lại các quyết định đã được thông qua và thống nhất trong các văn bản, quy định, tiêu chuẩn hành chính và củng cố hành vi mới, phương pháp quản lý mới.

Trong điều kiện thay đổi liên tục, khi cần theo dõi nhanh chóng và không tốn kém động lực của những thay đổi trong văn hóa doanh nghiệp, có thể đề xuất phương pháp OCAI kết hợp với phương pháp phỏng vấn chọn lọc. Đặc điểm của phương pháp này là bảng câu hỏi đơn giản và kết quả rõ ràng hơn. Điều này rất thuận tiện cho việc thảo luận kết quả với lãnh đạo và nhân viên của doanh nghiệp đang nghiên cứu. Ngoài ra, phương pháp này giúp thực hiện các phép đo lặp đi lặp lại về văn hóa tổ chức khá đơn giản, giúp theo dõi động lực của các thay đổi và nhanh chóng điều chỉnh kế hoạch thực hiện chúng.

Phương pháp này đã được thử nghiệm ở một số lượng lớn các tổ chức và đã tìm thấy độ tin cậy nội bộ cao cũng như bằng chứng về giá trị hội tụ và phân biệt. Để tăng độ tin cậy của phương pháp, nên bổ sung bảng câu hỏi bằng các cuộc phỏng vấn cá nhân. Điều này giúp có thể thu được toàn bộ nội dung chủ quan mà các đối tượng đưa vào các tham số của bảng câu hỏi được cung cấp cho họ và đảm bảo rằng nội dung này tương ứng với các mô hình cơ bản của phương pháp.

Phương pháp này dựa trên mô hình 4 yếu tố mô tả một cách có hệ thống về văn hóa doanh nghiệp. Mô hình này kết hợp bốn loại văn hóa tổ chức: văn hóa phân cấp, văn hóa cạnh tranh (thị trường), văn hóa phụ trách (sáng tạo) và văn hóa gia đình.

Người ta cho rằng văn hóa doanh nghiệp của mọi tổ chức thực sự là sự kết hợp của bốn nền văn hóa nêu trên. Sự kết hợp này được thể hiện bằng đồ họa dưới dạng cái gọi là hồ sơ tổ chức. Tổng số điểm trên cả 4 trục của profile này luôn bằng 100.

Tài liệu tương tự

Bản chất, định nghĩa về văn hóa doanh nghiệp và tác động của nó đến sự thành công của công ty. Phát huy tính tự giác và trách nhiệm của nhân viên. Chẩn đoán và xây dựng văn hóa doanh nghiệp theo mô hình của Daniel Denison và mô hình của Kurt Lewin.

bài tập khóa học, được thêm vào ngày 29/10/2013


Khái niệm chung và bản chất của văn hóa doanh nghiệp. Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến đời sống bên ngoài và bên trong tổ chức. Đặc điểm của sự hình thành văn hóa doanh nghiệp. Thần thoại doanh nghiệp, giá trị, phương châm, khẩu hiệu, biểu tượng, nghi lễ.

tóm tắt, thêm vào ngày 09/11/2010


Định nghĩa và bản chất của văn hóa doanh nghiệp của tổ chức. Văn hóa doanh nghiệp và nội dung của nó trong nền kinh tế Nga hiện đại. Phương pháp và phân tích duy trì văn hóa doanh nghiệp: thông qua lễ kỷ niệm, thông qua đào tạo.

bài tập khóa học, được thêm vào ngày 06/12/2007


Đặc điểm của sự hình thành văn hóa doanh nghiệp. Sự cần thiết phải phát triển và củng cố hệ thống giá trị của tổ chức. Những khuyến nghị thiết thực về phát triển văn hóa doanh nghiệp, kỹ thuật làm việc với người mới, phương pháp làm quen với môi trường trong nhóm.

tóm tắt, được thêm vào ngày 25/04/2010


Những con đường chủ yếu để hình thành, phát triển và duy trì văn hóa doanh nghiệp. Các thuộc tính cơ bản của văn hóa doanh nghiệp. Phân tích và chẩn đoán văn hóa doanh nghiệp tại Doanh nghiệp Thống nhất Nhà nước Liên bang NMZ "Iskra". Xây dựng kế hoạch hành động xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

luận văn, bổ sung 01/01/2014


Các yếu tố cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp, vai trò và vị trí của nó trong việc hình thành hình ảnh của tổ chức. Phương pháp hình thành văn hóa doanh nghiệp, các loại hình chính của nó. Sử dụng văn hóa doanh nghiệp làm công cụ quản lý tại Bashkiria Airlines OJSC.

luận văn, bổ sung 01/08/2012


Văn hóa doanh nghiệp như một thành phần của quản trị doanh nghiệp. Định nghĩa về văn hóa doanh nghiệp, cơ cấu và các yếu tố, mô hình và loại hình chính. Đặc điểm, hình thành và thực hiện văn hóa doanh nghiệp của doanh nghiệp, đo lường hiệu quả của nó.

bài tập khóa học, được thêm vào ngày 22/11/2008


Các khái niệm cơ bản về văn hóa doanh nghiệp, các phương pháp lý thuyết để nghiên cứu nó. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thích ứng của nhân viên Vai trò của văn hóa doanh nghiệp trong một tổ chức, ảnh hưởng của nó đến quá trình xã hội hóa của nhân viên công ty. Các yếu tố thích ứng lao động.

bài tập khóa học, được thêm vào ngày 05/12/2014


Quá trình hình thành văn hóa doanh nghiệp, các yếu tố chính của nó. Mối quan hệ của văn hóa doanh nghiệp với các yếu tố khác của tổ chức quản lý qua ví dụ của CTCP Ngân hàng Home Credit. Phân tích các vấn đề và phương hướng phát triển văn hóa doanh nghiệp của ngân hàng.

luận văn, bổ sung 27/10/2015


Mục tiêu, mục đích và cấp độ của văn hóa doanh nghiệp, các loại hình và yếu tố, phương tiện, phương pháp và giai đoạn hình thành của nó. Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến hiệu quả của một tổ chức sử dụng ví dụ của công ty Tập đoàn bán lẻ X5. Đề xuất cải tiến của nó.

Sự liên quan của nghiên cứu. Sự liên quan của chủ đề được chọn để nghiên cứu gắn liền với tính cạnh tranh cao và nhu cầu của khách hàng không ngừng tăng lên. Văn hóa tổ chức là một trong những yếu tố có thể làm tăng chi phí và vốn hóa của các chiến dịch. Trong lĩnh vực dịch vụ, nó là một tiềm năng bổ sung cho sự phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào, việc sử dụng nó có thể làm tăng đáng kể hiệu quả kinh tế và xã hội của doanh nghiệp đó. Điều này đòi hỏi phải sử dụng rộng rãi các công nghệ phân tích và thay đổi văn hóa tổ chức theo một hướng nhất định. Về vấn đề này, các nhà quản lý doanh nghiệp ngày càng chú trọng đến các phương pháp hình thành văn hóa tổ chức.

Nghiên cứu hiện đại đã chỉ ra rằng có sự ảnh hưởng lẫn nhau ổn định giữa những thay đổi trong tổ chức và văn hóa doanh nghiệp của công ty, việc sử dụng nó sẽ mở ra những cách tiếp cận mới để quản lý hoạt động kinh doanh. Sự tương tác có mục đích của những thay đổi và văn hóa tổ chức mang lại hiệu quả tổng hợp từ ảnh hưởng quản lý phức tạp. Hiện nay, vấn đề về mối quan hệ giữa những thay đổi trong tổ chức với việc đưa đổi mới, văn hóa tổ chức vào hoạt động khởi nghiệp là một trong những vấn đề ít được nghiên cứu nên nghiên cứu của nó có ý nghĩa lý luận và thực tiễn quan trọng.

Những khía cạnh này thể hiện tính phù hợp cao của chủ đề này để các tổ chức kinh doanh đạt được hiệu quả kinh tế cao nhất.

Mức độ phát triển chủ đề. Các vấn đề về văn hóa tổ chức được nghiên cứu bởi kinh tế, tâm lý học, khoa học chính trị và xã hội học, v.v. Các hướng nghiên cứu chính về văn hóa tổ chức là nghiên cứu chức năng và nội dung của nó, chẩn đoán, điều kiện hình thành và khả năng thay đổi các thông số nhất định. Trong số các tác giả trong nước, những chủ đề này được A.V. Kezin, R.L. Krichevsky, V.L. Mikhelson-Tkach, E.G. Moll, A.I. Prigozhin, T.O. Solomanidin, V.A. Spivak và cộng sự.

Trong số các nhà nghiên cứu nước ngoài, K. Cameron, R. Quinn, V. Ouchi, V. Sathe, G. Hofsteede, C. Handy, E. Shane và những người khác nổi bật.

Mặc dù có rất nhiều công trình của các nhà khoa học trong và ngoài nước trong lĩnh vực nghiên cứu văn hóa tổ chức nhưng vẫn chưa xác định được các mô hình tác động lẫn nhau của chúng đến sự thay đổi tổ chức và văn hóa, cơ chế ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến việc thực hiện. của chiến lược doanh nghiệp và ngược lại, ảnh hưởng của chiến lược đến sự hình thành và thay đổi văn hóa tổ chức, các yếu tố của cơ chế đó và mối quan hệ qua lại của chúng không được tiết lộ, khả năng áp dụng nó trong thực tiễn quản lý chưa được thiết lập, các lĩnh vực của việc sử dụng hợp lý nhất không được xác định.

Mục đích và mục tiêu của nghiên cứu. Mục đích của nghiên cứu luận văn là nghiên cứu chẩn đoán về văn hóa doanh nghiệp và các phương pháp tác động đến nó khi thực hiện những thay đổi trong tổ chức.

Để đạt được mục tiêu này, những điều sau đây đã được đặt ra và giải quyết: nhiệm vụ:

Đối tượng nghiên cứu– văn hóa doanh nghiệp của doanh nghiệp.

Đề tài nghiên cứu– Văn hóa doanh nghiệp của doanh nghiệp trong điều kiện thay đổi tổ chức.

lý thuyết, Cơ sở phương pháp luận và thực nghiệm của nghiên cứu phục vụ như là một phân tích hệ thống, công việc khoa học cơ bản và ứng dụng trong lĩnh vực văn hóa tổ chức.

Luận án dựa trên thành tựu của các nhà khoa học trong và ngoài nước trong lĩnh vực nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp trong một tổ chức.

Trong quá trình tiến hành nghiên cứu, các phương pháp và kỹ thuật như quy nạp và suy luận, phân tích và tổng hợp, tương tự và so sánh, phương pháp chẩn đoán văn hóa tổ chức, những thay đổi của tổ chức, v.v. đã được sử dụng.

Phương pháp nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp dựa trên phương pháp OCAI do K. Cameron và R. Quinn phát triển.

Tính mới khoa học Luận án nghiên cứu nhằm phát triển một quan điểm đổi mới về quản trị chiến lược về văn hóa tổ chức của các đơn vị kinh doanh chuyên về lĩnh vực dịch vụ, góp phần nâng cao hiệu quả của hệ thống quản lý doanh nghiệp như một yếu tố đảm bảo năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Ý nghĩa lý luận và thực tiễn nghiên cứu luận án nằm ở tính chất thời sự và phân tích của một khối lượng lớn nghiên cứu lý thuyết và thực nghiệm. Những kết luận lý luận và kết luận trong luận án có thể được sử dụng trong các công trình khoa học nghiên cứu vấn đề về mối quan hệ giữa những thay đổi trong tổ chức và văn hóa doanh nghiệp.

Cấu trúc của luận ánđược xác định bởi các mục tiêu đặt ra trong nghiên cứu và được phản ánh trong nội dung của nó. Tác phẩm bao gồm phần giới thiệu, ba chương, phần kết luận và danh sách tài liệu tham khảo.

Đặc điểm, loại hình, phương pháp nghiên cứu

1.1. Cách tiếp cận có hệ thống và giá trị của việc sử dụng nó trong quản lý

Cách tiếp cận hệ thống là cách tiếp cận trong đó bất kỳ hệ thống (đối tượng) nào được coi là một tập hợp các yếu tố có đầu ra (mục tiêu), đầu vào (tài nguyên), kết nối với môi trường bên ngoài và phản hồi. Đây là cách tiếp cận khó khăn nhất hiện có. Tính hệ thống trong nghiên cứu và tìm hiểu sự vật, hiện tượng đã trở thành nguyên tắc phương pháp nghiên cứu chính của mọi công trình lý luận và triết học khoa học. Cách tiếp cận có hệ thống tập trung vào nghiên cứu tính ổn định và bền vững trong sự phát triển của mọi hiện tượng của thực tại.

Hệ thống là một tổng thể được tổ chức nội bộ trong đó tất cả các phần tử có mối liên hệ chặt chẽ với nhau đến mức chúng hoạt động trong mối quan hệ với các điều kiện xung quanh và các hệ thống khác như một tổng thể duy nhất. Một phần tử của hệ thống là một đơn vị tối thiểu trong một tổng thể nhất định, thực hiện một chức năng cụ thể bên trong nó.

Nhưng trên thế giới có những phức hợp và tổng hợp trong đó mối liên hệ và mối quan hệ giữa các bộ phận là bên ngoài, ngẫu nhiên và không có tổ chức. Do đó, một hệ thống không chỉ là một tập hợp các đối tượng và các mối quan hệ giữa chúng mà còn là một cấu trúc có trật tự, một đối tượng phức tạp, đơn lẻ.

Bản chất của sự kết nối tồn tại giữa các phần tử của hệ thống được xác định trong khái niệm “cấu trúc”. Cấu trúc là tập hợp các yếu tố có liên quan trong hệ thống, nó quyết định tính chất đặc thù và chức năng của hệ thống. Chức năng là vai trò của một phần tử riêng lẻ trong một hệ thống; chức năng của các phần tử luôn liên quan đến cấu trúc bên trong của chúng và sự biến dạng của cấu trúc dẫn đến sự biến dạng của các chức năng của hệ thống.

Cách tiếp cận hệ thống phản ánh tất cả các khía cạnh của quá trình phát triển. Mỗi hệ thống đều đang trong quá trình vận động và phát triển không ngừng, do những nguyên nhân bên trong hoặc bên ngoài. Nói về hệ thống, cần xem xét chi tiết các đặc tính cơ bản của nó.

1. Tính chính trực.

Trong lý thuyết hệ thống, điểm khởi đầu là giả định rằng hệ thống tồn tại như một tổng thể có thể được chia thành các thành phần. Những thành phần này chỉ tồn tại nhờ vào tổng thể. Hơn nữa, định đề chính của lý thuyết hệ thống là tính ưu việt của tổng thể. Trong một hệ thống tổng thể, các bộ phận riêng lẻ hoạt động cùng nhau, tạo thành quá trình hoạt động của một tổng thể duy nhất.

Hơn nữa, khi nghiên cứu một hệ thống, cần xem xét toàn bộ quá trình, các tính chất và mối quan hệ của nó với môi trường bên ngoài, sau đó chỉ xem xét các bộ phận riêng lẻ của nó.

Tuy nhiên, chức năng của hệ thống không thể chỉ giảm xuống còn chức năng của từng thành phần riêng lẻ. Chức năng kết hợp của các yếu tố không đồng nhất được kết nối với nhau làm phát sinh các đặc tính chức năng mới về chất của tổng thể, không có điểm tương đồng về đặc tính của các thành phần của nó. Từ đó dẫn đến khía cạnh thứ hai của tính toàn vẹn của hệ thống – tính không cộng hưởng. Thuộc tính toàn vẹn của hệ thống này có nghĩa là tính không thể quy giản cơ bản của các thuộc tính của hệ thống thành tổng các thuộc tính của các thành phần của nó và tính không thể suy ra được của các thuộc tính của toàn bộ hệ thống từ các thuộc tính của các thành phần của nó.

Trong trường hợp này, cần tập trung vào hiệu ứng tổng hợp đang nổi lên. Việc quản lý có hiệu quả nếu 2+2=5, trong đó có được một đơn vị bổ sung do sự tương tác trơn tru của các thành phần trong hệ thống. Tình huống ngược lại xảy ra khi 2+2=3, tức là vectơ nỗ lực không trùng nhau và hiệu quả quản lý là âm.

Một khía cạnh khác của tính toàn vẹn của các hệ thống là sự thống nhất về tính đa dạng của các hình thức, các khía cạnh hoạt động, cơ cấu tổ chức, v.v. trong đời sống vật chất và tinh thần của xã hội.

2. Cấu trúc.

Như đã đề cập, cấu trúc được hiểu là một tập hợp các thành phần hệ thống và các kết nối của chúng xác định cấu trúc và tổ chức bên trong của một đối tượng như một hệ thống tích hợp. Cấu trúc tối ưu nên có tối thiểu khối lượng bắt buộc các thành phần nhưng đồng thời chúng phải thực hiện đầy đủ các chức năng đã xác định.

Cấu trúc phải có tính di động, nghĩa là dễ dàng thích ứng với các yêu cầu và mục tiêu thay đổi. Quá trình phát triển hệ thống phản ánh sự phát triển về cấu trúc của nó về mặt nội dung trong không gian và thời gian.

3. Sự phụ thuộc và tương tác lẫn nhau của hệ thống và môi trường bên ngoài.

Thuộc tính này của hệ thống được giải thích là do hệ thống được hình thành và thể hiện các thuộc tính của nó chỉ trong quá trình tương tác với môi trường bên ngoài. Hệ thống phản ứng với tác động của môi trường bên ngoài, đồng thời duy trì tính chắc chắn và đặc tính về chất, đảm bảo tính ổn định tương đối và khả năng thích ứng của hoạt động của hệ thống.

Nếu không có sự tương tác với môi trường bên ngoài thì không doanh nghiệp nào có thể hoạt động được, tuy nhiên, môi trường bên ngoài càng ít xáo trộn thì doanh nghiệp sẽ hoạt động càng ổn định.

4. Hệ thống phân cấp.

Điều này có nghĩa là mỗi thành phần của hệ thống có thể được xem như một hệ thống con của hệ thống toàn cầu lớn hơn.

5. Nhiều mô tả của hệ thống.

Do tính phức tạp của nó và không thể biết tất cả các thông số và tính chất của hệ thống, cần phải nghiên cứu các khía cạnh riêng lẻ của nó.

6. Tính liên tục của hoạt động và sự tiến hóa.

Hệ thống tồn tại chừng nào nó còn hoạt động. Tất cả các quá trình trong hệ thống đều liên tục và phụ thuộc lẫn nhau. Hoạt động của các thành phần của nó quyết định bản chất hoạt động của hệ thống và ngược lại. Đồng thời, hệ thống phải có khả năng học hỏi và phát triển (tự phát triển). Doanh nghiệp không phân tích, dự báo các nguồn lực tự phát triển bên ngoài và bên trong sẽ bị phá sản.

Nguồn gốc của sự phát triển của các hệ thống kinh tế - xã hội nói riêng có thể là:

a) mâu thuẫn giữa các lĩnh vực hoạt động khác nhau;

b) cạnh tranh;

c) sự đa dạng về hình thức và phương pháp hoạt động;

d) biện chứng của sự phát triển và cuộc đấu tranh của các mặt đối lập và những mặt khác.

Ngoài những điều này, còn có các đặc tính khác của hệ thống, chẳng hạn như tính mục đích, mong muốn đạt được trạng thái cân bằng ổn định, các cách vận hành và phát triển khác nhau, tính di truyền, ưu tiên chất lượng, ưu tiên lợi ích của hệ thống hơn lợi ích của nó. các thành phần, độ tin cậy và những thứ khác.

Vì vậy, một tổ chức yêu thương là một hệ thống. Văn hóa doanh nghiệp là một bộ phận, một yếu tố của hệ thống này. Và đó là lý do tại sao cách tiếp cận đúng đắn để quản lý yếu tố này là điều cần thiết để công ty hoạt động hiệu quả và từ đó thu được lợi nhuận tối đa.

Quản lý hiện đại coi văn hóa tổ chức là một công cụ chiến lược mạnh mẽ cho phép tất cả các phòng ban và nhân viên hướng tới các mục tiêu chung.

Trong văn học hiện đại có khá nhiều định nghĩa về khái niệm “văn hóa tổ chức”. Giống như nhiều khái niệm khác của các ngành tổ chức và quản lý, khái niệm văn hóa tổ chức không có một định nghĩa chung. Chỉ có thể mô tả chức năng khác nhau của một khu vực văn hóa, mỗi lần được xây dựng tùy thuộc vào mục tiêu cụ thể của nghiên cứu, nhưng không có định nghĩa cơ bản, toàn diện về văn hóa được chấp nhận rộng rãi.

Hầu hết các tác giả đều đồng ý rằng văn hóa của một tổ chức là sự tổng hợp phức tạp của những giả định quan trọng (thường khó hình thành), được các thành viên trong nhóm chấp nhận và chia sẻ mà không cần bằng chứng. Thông thường, văn hóa tổ chức được hiểu là triết lý và hệ tư tưởng quản lý được hầu hết tổ chức chấp nhận, các giả định, định hướng giá trị, niềm tin, kỳ vọng, khuynh hướng và chuẩn mực làm nền tảng cho các mối quan hệ và tương tác cả trong và ngoài tổ chức.

Có một số định nghĩa về văn hóa tổ chức (doanh nghiệp):

các giá trị và nhận thức quyết định nội dung mối quan hệ của tổ chức với môi trường

một hệ thống các giá trị, ý tưởng, phong tục phổ biến trong một tổ chức, tương tác với cấu trúc chính thức, hình thành các chuẩn mực hành vi

Abramova S.G.,

một tập hợp các giá trị, chuẩn mực và nguyên tắc được chia sẻ bởi tất cả nhân viên của tổ chức, cho phép bạn xác định tổ chức trong môi trường bên ngoài và đạt được sự tích hợp bên trong

Milkhenson-Tkach V.L., Sklyar E.N.

một hệ thống không chính thức được hình thành một cách tự phát thông qua sự tương tác giữa các giá trị của chính người lao động

một tập hợp các ý tưởng về phương pháp hoạt động, chuẩn mực ứng xử, tập hợp các thói quen, các quy tắc thành văn và bất thành văn, những điều cấm đoán, giá trị, kỳ vọng, ý tưởng về tương lai và hiện tại, v.v. được đa số các thành viên trong nhóm chia sẻ một cách có ý thức hoặc vô thức. tổ chức

một tập hợp các truyền thống, giá trị, chính sách, niềm tin và thái độ cung cấp bối cảnh chung cho mọi thứ chúng ta học hoặc làm trong một tổ chức

một tập hợp các giả định, niềm tin, giá trị và chuẩn mực được chia sẻ bởi tất cả các thành viên của một tổ chức

Ouchi W., Kilman R.,

triết lý được chia sẻ bởi các thành viên của tổ chức

một tập hợp các khái niệm cơ bản mà một nhóm nhất định đã phát minh, khám phá hoặc đạt được nhờ nỗ lực thích ứng với môi trường bên ngoài hoặc giải quyết các vấn đề liên quan đến việc đảm bảo hội nhập nội bộ. Những ý tưởng đã đưa ra đã đủ "hoạt động tốt" trong một tình huống nhất định để được nhóm đó coi là phù hợp và do đó xứng đáng được chuyển giao cho các thành viên mới...như Đúng cách nhận thức và hiểu biết về thực tế và cách giải quyết đúng đắn vấn đề tương tự

một hệ thống tích hợp tồn tại để mang lại ý nghĩa cho cả kết quả và quá trình hoạt động, tạo ra các hình thức tương tác và việc thực hiện nó, được tạo ra và tái tạo liên tục thông qua sự tương tác này

một phương pháp, quy trình và kết quả của việc lập trình một hệ thống các mối quan hệ có ý nghĩa quan trọng đối với các thành viên của một tổ chức, cho phép đảm bảo khả năng tồn tại của tổ chức thông qua việc tạo ra và thực hiện các mô hình nhận thức và hành vi phù hợp

hành vi tổ chức

môi trường, bầu không khí nơi chúng ta tìm thấy chính mình; mọi thứ xung quanh chúng ta, với những gì (và ai) chúng ta giải quyết tại nơi làm việc

một cách hành động theo thói quen và một cách suy nghĩ đã được thiết lập mà tất cả nhân viên của tổ chức tuân theo ở một mức độ nhất định và những người mới đến sẽ đồng hóa và chấp nhận ít nhất một phần, để các thành viên mới được đào tạo trong nhóm trở thành “một trong những người của riêng họ”

một cơ sở duy nhất của các giá trị, chuẩn mực, mô hình hành vi, niềm tin, v.v., xác định cách đoàn kết các cá nhân và nhóm thành một tổ chức để đạt được các nhiệm vụ được giao cho họ

hoạt động như một tập hợp những kỳ vọng và niềm tin được chia sẻ bởi tất cả các thành viên trong tổ chức. Với sự giúp đỡ của những niềm tin và kỳ vọng này, các chuẩn mực được hình thành có tác dụng quyết định phần lớn hành vi trong tổ chức của các nhóm và cá nhân riêng lẻ.

những đặc điểm độc đáo trong nhận thức về các đặc điểm của tổ chức giúp phân biệt tổ chức đó với các tổ chức khác trong ngành

tổ chức là gì, không phải tổ chức có gì

một tập hợp các thái độ quan trọng (đôi khi khó hình thành) được chia sẻ bởi các thành viên của một tổ chức cụ thể

một tập hợp các giả thuyết cơ bản được phát hiện, phát minh hoặc phát triển trong một tổ chức nhằm dạy các giải pháp cho các vấn đề về hội nhập nội bộ và thích ứng với bên ngoài. Tổ hợp này cần phải hoạt động trong một thời gian khá dài, xác nhận tính hợp lệ của nó và do đó nó phải được truyền lại cho các thành viên mới của tổ chức như một cách suy nghĩ và cảm nhận đúng đắn về các vấn đề đã đề cập

một trong những cách hiện thực hóa các hoạt động của tổ chức thông qua việc sử dụng ngôn ngữ, truyền thống, văn hóa dân gian và các phương tiện khác để truyền tải hệ tư tưởng, niềm tin, giá trị cơ bản hướng dẫn hoạt động của tổ chức theo hướng cần thiết

ý thức ngầm, vô hình và không chính thức của tổ chức kiểm soát hành vi của mọi người và bị ảnh hưởng bởi hành vi của họ

mọi thứ điển hình cho một tổ chức: các mối quan hệ phổ biến, các đặc điểm đặc trưng, ​​các tiêu chuẩn đã được thiết lập về các chuẩn mực hành vi được chấp nhận

những quan điểm, giá trị và thái độ phổ biến và tương đối nhất quán tồn tại ở cấp trung tâm của tổ chức

tập hợp các quan điểm, giá trị và phương pháp giải quyết các vấn đề thực tế được hình thành trong quá trình hoạt động của tổ chức và có định hướng biểu hiện dưới nhiều hình thức vật chất

bầu không khí hoặc bầu không khí trong một tổ chức. Văn hóa tổ chức phản ánh những suy nghĩ, tập quán và phong tục phổ biến trong tổ chức

một tập hợp các biểu tượng, hành vi, huyền thoại và nghi lễ tương ứng với các giá trị chung vốn có trong tổ chức và được truyền đến từng nhân viên dưới dạng trải nghiệm cuộc sống thông qua truyền miệng

một hệ thống các mối quan hệ, tạo tác và hành động vượt qua thử thách của thời gian và hình thành trong các thành viên của một tổ chức nhất định một tâm lý chung khá hiếm đối với họ

một bộ quy tắc về hành vi và giải quyết các vấn đề về hội nhập nội bộ và nhân viên bên ngoài, các quy tắc đã chứng minh trong quá khứ và khẳng định sự liên quan của chúng

một tập hợp các giá trị, ý tưởng, mô hình và biểu tượng hành vi được chia sẻ bởi tất cả các thành viên của tổ chức

Tất nhiên, đây không phải là danh sách đầy đủ các định nghĩa về văn hóa tổ chức, tuy nhiên, việc tham khảo nó sẽ đưa ra một số lý do để tin rằng trong hầu hết các trường hợp, văn hóa tổ chức được nhìn nhận từ góc độ chức năng hoặc duy lý. Đồng thời, vị trí dẫn đầu trong số nhiều định nghĩa khác nhau được chiếm giữ bởi phạm trù “giá trị” và “chuẩn mực hành vi”. Tiếp theo, theo thứ tự giảm dần là “thái độ”, “niềm tin”, “kiến thức”, v.v.

Phần lớn chia sẻ quan điểm của Kilman R., Shane E., Cameron K. và các nhà nghiên cứu khác về hiện tượng văn hóa tổ chức như một hệ thống các giá trị và mối quan hệ, chúng tôi tin rằng văn hóa tổ chức là tập hợp các giả định, giá trị, sở thích cơ bản và các chuẩn mực xác định hành vi lao động của nhân viên, đảm bảo sự tương tác mang tính xây dựng trong nhóm và góp phần vào hoạt động thành công của tổ chức ở vòng ngoài.

Có nhiều cách tiếp cận để xác định các thuộc tính khác nhau đặc trưng và xác định một nền văn hóa cụ thể ở cả cấp độ vĩ mô và vi mô. Vì vậy, F. Harris và R. Moran (1991) đề xuất xem xét một nền văn hóa tổ chức cụ thể dựa trên mười đặc trưng:

nhận thức về bản thân và vị trí của mình trong tổ chức(một số nền văn hóa coi trọng việc nhân viên che giấu tâm trạng bên trong của mình, những nền văn hóa khác khuyến khích sự thể hiện bên ngoài của họ; trong một số trường hợp, tính độc lập và sáng tạo được thể hiện thông qua hợp tác và ở những trường hợp khác thông qua chủ nghĩa cá nhân);

hệ thống thông tin liên lạc và ngôn ngữ giao tiếp(việc sử dụng giao tiếp bằng miệng, bằng văn bản, phi ngôn ngữ, “quyền điện thoại” và sự cởi mở trong giao tiếp thay đổi theo từng nhóm, từ tổ chức này sang tổ chức khác; biệt ngữ, chữ viết tắt, cử chỉ khác nhau tùy thuộc vào ngành nghề, chức năng và liên kết lãnh thổ của các tổ chức) ;

ngoại hình, trang phục và cách thể hiện bản thân tại nơi làm việc(nhiều loại đồng phục và quần áo bảo hộ lao động, phong cách kinh doanh, sự gọn gàng, mỹ phẩm, kiểu tóc, v.v. khẳng định sự hiện diện của nhiều nền văn hóa vi mô);

mọi người ăn gì và như thế nào, thói quen và truyền thống ở khu vực này(tổ chức bữa ăn cho người lao động, bao gồm cả việc có hay vắng mặt những địa điểm đó tại doanh nghiệp; mọi người mang theo thức ăn hoặc ghé thăm nhà ăn trong hoặc ngoài tổ chức; trợ cấp tiền ăn; tần suất và thời lượng bữa ăn; nhân viên ở các cấp khác nhau có ăn cùng nhau không hoặc riêng biệt, v.v.);

nhận thức về thời gian, thái độ đối với nó và việc sử dụng nó(mức độ chính xác và tính tương đối về thời gian của người lao động; sự tuân thủ lịch trình thời gian và khuyến khích việc này; cách sử dụng thời gian đơn sắc hoặc đa thời gian);

mối quan hệ giữa con người(theo độ tuổi và giới tính, địa vị và quyền lực, trí tuệ và trí thông minh, kinh nghiệm và kiến ​​thức, cấp bậc và nghi thức, tôn giáo và quyền công dân, v.v.; mức độ chính thức hóa các mối quan hệ, sự hỗ trợ nhận được, cách giải quyết xung đột);

giá trị(như một bộ hướng dẫn về những gì nó là Khỏe và cái gì Tệ) Và chuẩn mực(như một tập hợp các giả định và kỳ vọng về một loại hành vi nhất định) - những gì mọi người coi trọng trong đời sống tổ chức của họ (vị trí, chức danh hoặc bản thân công việc, v.v.) và cách duy trì những giá trị này;

niềm tin vào một cái gì đó và thái độ hoặc khuynh hướng đối với một cái gì đó(niềm tin vào khả năng lãnh đạo, thành công, vào sức mạnh của chính mình, vào sự hỗ trợ lẫn nhau, vào hành vi đạo đức, vào công lý, v.v.; thái độ đối với đồng nghiệp, đối với khách hàng và đối thủ cạnh tranh, đối với cái ác và bạo lực, sự gây hấn, v.v.; ảnh hưởng của tôn giáo và đạo đức);

quá trình phát triển và đào tạo nhân viên(thực hiện công việc một cách thiếu suy nghĩ hoặc có ý thức; dựa vào trí thông minh hoặc sức mạnh; quy trình thông báo cho người lao động; thừa nhận hoặc bác bỏ tính ưu việt của logic trong lý luận và hành động; sự trừu tượng hóa và khái niệm hóa trong suy nghĩ hoặc ghi nhớ; các phương pháp giải thích lý do);

đạo đức và động lực làm việc(thái độ làm việc và trách nhiệm đối với công việc; phân chia và thay thế công việc; vệ sinh nơi làm việc; chất lượng công việc; thói quen làm việc; đánh giá và khen thưởng công việc; mối quan hệ giữa người và máy; làm việc cá nhân hoặc nhóm; thăng tiến trong công việc).

Những đặc điểm trên của văn hóa tổ chức khi kết hợp với nhau sẽ phản ánh và mang lại ý nghĩa cho khái niệm văn hóa tổ chức. Giúp hiểu được khái niệm này có thể được cung cấp bằng mô hình về mối quan hệ giữa nội dung văn hóa của tổ chức, biểu hiện của nó cũng như nhận thức và giải thích về văn hóa này của nhân viên.

Các thành viên của tổ chức, chia sẻ niềm tin và kỳ vọng, tạo ra môi trường vật chất của họ, phát triển ngôn ngữ giao tiếp, thực hiện các hành động được người khác nhận thức đầy đủ và bày tỏ cảm xúc và cảm xúc mà mọi người có thể hiểu được. Tất cả những điều này, khi được nhân viên cảm nhận, sẽ giúp họ hiểu và diễn giải văn hóa của tổ chức, tức là. đưa ra ý nghĩa của bạn cho các sự kiện và hành động và làm cho môi trường làm việc của bạn có ý nghĩa. Hành vi của các cá nhân và nhóm trong một tổ chức bị ràng buộc chặt chẽ bởi các chuẩn mực bắt nguồn từ những niềm tin, kỳ vọng và hành động chung này.

Nội dung của văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến định hướng hành vi và được xác định không phải bởi một tổng hợp các giả định đơn giản mà bởi cách chúng được kết nối với nhau và cách chúng định hình các mô hình hành vi nhất định. Điều đặc biệt của một nền văn hóa là trật tự tương đối trong đó các giả định cơ bản hình thành nên nó được sắp xếp, chỉ ra những chính sách và nguyên tắc nào sẽ được ưu tiên áp dụng khi xung đột nảy sinh giữa các nhóm giả định khác nhau. Vì vậy, hai công ty có thể tuyên bố như nhau là một trong những giá trị của họ về sự phát triển hợp tác và cạnh tranh nội bộ trong công việc của mình. Tuy nhiên, trong một công ty, sự hợp tác sẽ liên quan nhiều hơn đến quá trình ra quyết định và cạnh tranh nội bộ sẽ liên quan nhiều hơn đến việc lập kế hoạch nghề nghiệp. Ở một công ty khác, người ta có thể nhấn mạnh vào thứ tự ngược lại. Văn hóa của hai tổ chức sẽ khá khác nhau về nội dung, mặc dù thực tế là các giả định về cơ bản là giống nhau.

Những điều trên một lần nữa cho thấy rõ ràng rằng không cần thiết phải nói văn hóa tổ chức như một hiện tượng nguyên khối. Nó chỉ một nền văn hóa cho mỗi tổ chức. Tuy nhiên, cần phải hiểu rằng có thể có nhiều nền văn hóa “địa phương” trong một tổ chức. Điều này đề cập đến một nền văn hóa chiếm ưu thế trong toàn bộ tổ chức và văn hóa của các bộ phận trong tổ chức (các cấp độ; bộ phận; chuyên môn, khu vực, quốc gia, độ tuổi, giới tính và các nhóm khác). Những khác nhau tiểu văn hóa có thể cùng tồn tại dưới mái nhà của một nền văn hóa chung.

Một hoặc nhiều tiểu văn hóa trong một tổ chức, về bản chất, có thể có cùng chiều hướng với văn hóa thống trị trong tổ chức hoặc tạo ra chiều hướng thứ hai trong đó. Trong trường hợp đầu tiên, đó sẽ là một khu vực trong đó việc tuân thủ các giá trị cốt lõi của nền văn hóa thống trị rõ ràng hơn so với các bộ phận khác của tổ chức. Điều này thường xảy ra với một tiểu văn hóa của bộ máy trung tâm của một tổ chức hoặc hệ thống các cơ quan quản lý. Trong trường hợp thứ hai, các giá trị chính của văn hóa thống trị trong một tổ chức được các thành viên của một trong các nhóm của tổ chức đó chấp nhận đồng thời với một tập hợp các giá trị khác, thường không xung đột với chính họ. Điều này có thể được quan sát ở khu vực ngoại vi của tổ chức hoặc trong các cơ quan chính quyền lãnh thổ. Bằng cách này, có thể đạt được sự thích ứng với các đặc thù của hoạt động (dịch vụ chức năng) hoặc điều kiện địa phương (các cơ quan lãnh thổ).

Tương tự như những gì xảy ra trong xã hội, có thể có một loại văn hóa nhóm thứ ba trong một tổ chức khá kiên trì trong việc từ chối những gì mà toàn bộ tổ chức muốn đạt được. Trong số này tổ chức phản văn hóa Có thể phân biệt các loại sau:

(2) sự phản đối cơ cấu quyền lực trong nền văn hóa thống trị của tổ chức;

(3) phản đối các mô hình quan hệ và tương tác được duy trì bởi nền văn hóa thống trị.

Những phản văn hóa thường xuất hiện trong các tổ chức khi các cá nhân hoặc nhóm thấy mình ở trong những điều kiện mà họ cảm thấy không thể mang lại cho họ sự hài lòng mà họ đã quen hoặc mong muốn. Theo một nghĩa nào đó, phản văn hóa của tổ chức là lời kêu gọi giúp đỡ trong thời điểm căng thẳng hoặc khủng hoảng, tức là. khi hệ thống hỗ trợ hiện tại đã sụp đổ và mọi người đang cố gắng giành lại quyền kiểm soát cuộc sống của họ trong tổ chức. Một số nhóm "phản văn hóa" có thể trở nên có ảnh hưởng khá lớn trong quá trình chuyển đổi quy mô lớn gắn liền với những thay đổi đáng kể về bản chất, thiết kế và đặc điểm của tổ chức. Ví dụ điển hình về các nhóm như vậy là các hội đồng tập thể lao động toàn năng một thời, hiện đang nổi lên trong quá trình tư nhân hóa các nhóm chủ sở hữu cổ phần kiểm soát trong các doanh nghiệp và bộ phận thương mại của các tổ chức ngân sách.

Vì vậy, việc phân tích các phương pháp lý thuyết và phương pháp chính để nghiên cứu văn hóa tổ chức cho thấy định nghĩa về khái niệm này trong các tài liệu khoa học hiện đại rất khác nhau. Trong tác phẩm này, văn hóa tổ chức được hiểu là tập hợp các niềm tin, giá trị, chuẩn mực và quy tắc ứng xử, các mối quan hệ, thuộc tính bên ngoài được các nhân viên trong tổ chức chấp nhận và chia sẻ, đặt ra những kim chỉ nam cho hành vi mà qua đó tổ chức hướng tới thành công.
Văn hóa gắn kết mọi hoạt động, mọi mối quan hệ trong và ngoài tổ chức, nó tạo nên hình ảnh của tổ chức, giúp tập trung nỗ lực vào các định hướng chiến lược chính, tạo ra một “lĩnh vực kinh tế xã hội” đảm bảo năng suất cao, lòng trung thành và sự cam kết của nhân viên/ thành viên và cuối cùng góp phần vào sự thành công của tổ chức. Con người làm cho tổ chức, các sản phẩm và dịch vụ của tổ chức đó trở nên độc đáo. Một trong những điểm mấu chốt là sử dụng nguồn dự trữ tiềm ẩn của một người, tìm ra những phẩm chất riêng biệt của mỗi nhân viên và sử dụng chúng vì lợi ích của tổ chức.

4. Lấy số đo.

5. Phân tích các đặc điểm thu được của văn hóa tổ chức, xác định loại hình văn hóa tổ chức (nếu phương pháp luận có quy định).

6. Cơ sở để dự báo và ra quyết định quản lý. Xây dựng bộ biện pháp (khuyến nghị cụ thể). Dự báo vấn đề có thể xảy ra trong lĩnh vực quản lý nhân sự nói riêng và trong công việc của doanh nghiệp nói chung.

Chiến lược tổng thể đòi hỏi nhà nghiên cứu phải hòa mình sâu sắc vào nền văn hóa và hành động trong đó với tư cách là người quan sát, nhà tư vấn hoặc thậm chí là thành viên của nhóm có liên quan sâu sắc. Đây là những cái gọi là phương pháp thực địa nghiên cứu tình huống bằng cách thực sự đắm mình vào đó. Mục tiêu chính của nhà nghiên cứu là trở thành “người trong cuộc” và sau đó sử dụng toàn bộ kho phương tiện quan sát và thu thập thông tin. Các công cụ để phân tích như vậy: thời gian, ghi nhật ký, phương pháp quan sát thực nghiệm, bài tập dừng, kinh nghiệm xưng tội, v.v. Các chuyên gia tư vấn hiện đại cũng sử dụng các hình thức làm việc như nhóm làm việc bao gồm các chuyên gia tư vấn và nhân viên công ty, các cuộc hội thảo và thảo luận với các quan chức chủ chốt của công ty.

Chiến lược ẩn dụ (ngôn ngữ học) bao gồm việc nghiên cứu các mẫu văn bản quy phạm và phương pháp luận hiện có; văn bản quy định hệ thống quan hệ và trao đổi thông tin giữa các bộ phận khác nhau của tổ chức; báo cáo, cũng như đặc thù ngôn ngữ của các tài liệu này, những câu chuyện và truyền thuyết, những câu chuyện và huyền thoại, giai thoại và truyện cười, khuôn mẫu giao tiếp, tiếng lóng, quốc ca và phương châm của công ty. Ví dụ: là một trong những phương pháp khám phá và mô tả các giá trị, E. Schein đưa ra phân tích nội dung của tài liệu nội bộ tổ chức.

Chiến lược định lượng bao gồm việc sử dụng các cuộc khảo sát, bảng câu hỏi, phỏng vấn, nhóm tập trung và các phương pháp tương tự khác chủ yếu vay mượn từ xã hội học, cũng như các phương pháp phân tích mô hình. Ưu điểm của bảng câu hỏi là chúng cho phép bạn bao quát tất cả các cấp của tổ chức trong thời gian ngắn và có được bức tranh khách quan về giá trị và thái độ của mọi người. Để những phương pháp này thực sự hiệu quả, cần xây dựng các câu hỏi theo cách chúng phản ánh hệ thống giá trị cơ bản của nhân viên (tức là bản thân nền văn hóa) chứ không phải thái độ thứ yếu đối với bản chất của hiện tượng (vì ví dụ, môi trường xã hội trong nhóm).

Do đó, K. Cameron và R. Quinn đã nghiên cứu các chỉ số hoạt động của các công ty lớn theo hai chiều. Trong chiều hướng đầu tiên, một số công ty tự coi mình là hiệu quả nếu ổn định, có thể dự đoán và nhất quán về mặt cơ học, những công ty khác - nếu họ có xu hướng thay đổi, thích ứng và không ngừng tiến về phía trước. Khía cạnh thứ hai xem các tiêu chí thực hiện là định hướng nội bộ, hội nhập và thống nhất hoặc định hướng bên ngoài, sự khác biệt và cạnh tranh. Hai khía cạnh này tạo thành bốn góc phần tư, mỗi góc tương ứng với một loại văn hóa tổ chức khác nhau. Loại hình này có giá trị thực tế vì nó bao hàm những đặc điểm chính của các nền văn hóa, bao gồm cả văn hóa. trong lĩnh vực quản lý nhân sự, cho phép bạn có được những đánh giá định tính và định lượng cũng như chẩn đoán những thay đổi trong văn hóa doanh nghiệp. Một công cụ để đánh giá nền văn hóa hiện tại và trạng thái ưa thích của nó là một bảng câu hỏi do các tác giả của loại hình phát triển. Phương pháp xây dựng hồ sơ văn hóa tổ chức (OCAI) khá nổi tiếng và phổ biến trong giới tư vấn phương Tây và trong nước.

Nhiều nghiên cứu được thực hiện tại các doanh nghiệp Nga cho thấy hầu hết các công ty đều có đặc điểm là nhân viên mong muốn phát triển theo hướng văn hóa gia tộc, đặc biệt là trong vấn đề phong cách lãnh đạo, trên thực tế, đây là sợi dây kết nối giữa tổ chức và nhân viên. Vì vậy, đối với một nhà lãnh đạo Nga hiện đại, việc phát triển các kỹ năng và năng lực của nhóm dường như rất hứa hẹn và cần thiết để trở thành người thúc đẩy tích cực văn hóa tổ chức trong nhân viên.

Vì vậy, chẩn đoán tổ chức đưa ra ý tưởng về điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức, nguồn lực, khả năng tiềm năng của tổ chức và cho biết những yếu tố nào của hệ thống quản lý bị bỏ qua, bỏ sót hoặc đánh giá thấp. Ngoài ra, chẩn đoán một tổ chức là một công việc vô cùng hữu ích trong việc phát triển tư duy quản lý và nâng cao kỹ năng quản lý của chính những người quản lý công ty. Đây là nguồn tài nguyên quý giá nhất cần được “nuôi dưỡng” liên tục và phát triển không ngừng.

Trong quá trình chẩn đoán tổ chức, bạn có thể có được cơ hội duy nhất để tác động đến tương lai của công ty. Khi tiến hành chẩn đoán, mọi ý kiến, phán đoán và đánh giá đều được tính đến. Tất cả thông tin thu thập được trong các hoạt động chẩn đoán, đồng thời duy trì tính ẩn danh và bảo mật hoàn toàn, sẽ được cung cấp cho các nhà quản lý của tổ chức để sử dụng sau này vì lợi ích của doanh nghiệp.

Vì vậy, việc chẩn đoán văn hóa doanh nghiệp là vấn đề được quan tâm trong quá trình phân tích các vấn đề nghiên cứu của luận án.

Việc phân loại văn hóa tổ chức là cần thiết để xác định và phân tích các loại chính của nó nhằm xác định các đặc điểm cụ thể của văn hóa của từng tổ chức cụ thể, cũng như phát triển các phương pháp thích hợp để cải thiện nó.

Loại hình văn hóa tổ chức được hiểu là một nhóm văn hóa nhất định được thống nhất bởi một đặc điểm chung, quan trọng nhất để phân biệt loại này từ những người khác.

Sự hiện diện của nhiều cách phân loại văn hóa cho thấy hiện nay các nhà nghiên cứu đã đề xuất rất nhiều cách tiếp cận các loại hình văn hóa tổ chức, do đó việc hệ thống hóa là rất quan trọng, nhằm tăng hiệu quả sử dụng các loại hình khác nhau. Công việc hệ thống hóa các loại hình văn hóa tổ chức nhằm so sánh khả năng phân tích và ứng dụng của các phương pháp tiếp cận hiện có và xác định phạm vi áp dụng của chúng.

Do đó, các loại hình văn hóa tổ chức có thể được phân loại theo số lượng tiêu chí được sử dụng (phổ biến nhất là các loại hình hai chiều, được mô tả dưới dạng ma trận hoặc hệ tọa độ), cũng như theo số lượng các loại phân biệt ( thông thường, bốn loại được phân biệt). Tuy nhiên, cách tiếp cận này không cho phép chúng tôi đưa ra kết luận có ý nghĩa hoặc so sánh khả năng của công cụ. Sự đa dạng của các loại hình có thể được thu hẹp đáng kể nếu việc hệ thống hóa được thực hiện trên cơ sở các nguyên tắc phương pháp luận gắn liền với chúng. Tôi chia tất cả các loại hình thành bốn nhóm, tùy thuộc vào tiêu chí tổng quát mà loại hình đó dựa vào (xem Bảng). Sự khác biệt về dân tộc học (đa văn hóa) đã được chọn làm tiêu chí như vậy; giá trị, thái độ, phẩm chất cá nhân và đặc điểm hành vi; hệ thống phân bổ quyền lực, quyền hạn và trách nhiệm; các thông số tổ chức và chức năng cũng như các đặc điểm của sự tương tác với môi trường bên ngoài.

ban 2

Do tính chất đặc thù của luận án nên việc phân loại các nền văn hóa theo phương pháp của K. Cameron và R. Quinn có vẻ phù hợp.

Cameron và Quinn đã phát triển bốn đặc điểm của văn hóa tổ chức:

gia tộc,

chuyên quyền,

Thứ bậc

Và văn hóa thị trường.

Cơm. 2. Bốn hồ sơ về văn hóa tổ chức (Cameron và Quinn)

Văn hóa thị tộc

Một nơi làm việc rất thân thiện, nơi mọi người có nhiều điểm chung.
Các tổ chức giống như những gia đình lớn. hoặc người đứng đầu các tổ chức được coi là nhà giáo dục và thậm chí có thể là cha mẹ.
Tổ chức được tổ chức cùng nhau bởi sự cống hiến và truyền thống. Sự cam kết của tổ chức là cao. Nó nhấn mạnh lợi ích lâu dài của sự phát triển cá nhân và nhấn mạnh mức độ gắn kết cao của nhóm và bầu không khí đạo đức. Thành công được định nghĩa dựa trên cảm giác hài lòng về khách hàng và quan tâm đến mọi người. Tổ chức khuyến khích tinh thần đồng đội, sự tham gia của mọi người vào hoạt động kinh doanh và sự hòa hợp.

Văn hóa phân cấp

Một nơi làm việc rất chính thức và có cấu trúc. Những gì mọi người làm đều bị chi phối bởi các thủ tục. Các nhà lãnh đạo tự hào là người điều phối và tổ chức hợp lý.

Duy trì sự vận hành trơn tru của các hoạt động của tổ chức là rất quan trọng. Một tổ chức được gắn kết với nhau bởi các quy tắc chính thức và chính sách chính thức. Mối quan tâm lâu dài của một tổ chức là đảm bảo sự ổn định và vận hành trơn tru theo cách tiết kiệm chi phí. Thành công được xác định bằng việc giao hàng suôn sẻ, đúng tiến độ và chi phí thấp. Quản lý nhân viên quan tâm đến việc đảm bảo công việc và khả năng dự đoán lâu dài.

Văn hóa chuyên chế

Một nơi làm việc năng động, có tính khởi nghiệp và sáng tạo. Mọi người sẵn sàng liều mạng và chấp nhận rủi ro. Các nhà lãnh đạo được coi là những người đổi mới và chấp nhận rủi ro. Bản chất thống nhất của tổ chức là sự cống hiến cho việc thử nghiệm và đổi mới. Sự cần thiết phải hành động đi đầu được nhấn mạnh. Về lâu dài, tổ chức tập trung vào tăng trưởng và thu thập các nguồn lực mới. Thành công có nghĩa là sản xuất/cung cấp các sản phẩm và/hoặc dịch vụ độc đáo và mới. Điều quan trọng là trở thành người dẫn đầu trong thị trường sản phẩm và dịch vụ. Tổ chức khuyến khích sáng kiến ​​và tự do cá nhân.

Văn hóa thị trường

Một tổ chức định hướng kết quả với mối quan tâm hàng đầu là hoàn thành công việc. Mọi người đều có mục tiêu và có tính cạnh tranh. Các nhà lãnh đạo là những nhà lãnh đạo cứng rắn và những đối thủ cạnh tranh khó tính. Họ kiên định và đòi hỏi cao. Điều gắn kết tổ chức với nhau là sự nhấn mạnh vào chiến thắng. Danh tiếng và thành công là mối quan tâm chung. Trọng tâm của chiến lược dài hạn là các hành động cụ thể, giải quyết các nhiệm vụ được giao và đạt được các mục tiêu có thể đo lường được. Thành công được xác định bằng việc thâm nhập thị trường và tăng thị phần. Giá cả cạnh tranh trên thị trường là rất quan trọng. Phong cách của tổ chức là một đường lối cứng nhắc hướng tới sự cạnh tranh.

Vì vậy, công trình tập trung vào sự đa dạng của các loại hình văn hóa tổ chức. Tuy nhiên, văn hóa được phân thành các loại sau:

gia tộc,

chuyên quyền,

Thứ bậc

Và văn hóa thị trường.

Sự phân loại này có liên quan do thực tế là loại hình này đáp ứng các điều kiện thị trường hiện đại cho sự tồn tại của các tổ chức.

với văn hóa tổ chức

2.1. Điều kiện tiên quyết cho những thay đổi về tổ chức

Trong quản lý hiện đại, vấn đề quản lý sự thay đổi trong một tổ chức chiếm một vị trí quan trọng. Nghiên cứu lý thuyết theo hướng này bắt đầu vào nửa sau thế kỷ 20, khi do tiến bộ khoa học và công nghệ tăng nhanh, môi trường kinh doanh của các công ty trở nên linh hoạt hơn và các nhà quản lý cảm thấy thiếu kiến ​​thức và kỹ năng cho phép họ thực hiện những thay đổi về tổ chức một cách kịp thời và thành công.

Sự phát triển hơn nữa của lý thuyết quản lý thay đổi được xác định bởi các yếu tố sau:

Cá nhân hóa và tính năng động của hành vi người tiêu dùng,

Đẩy nhanh tốc độ tiến bộ khoa học, kỹ thuật và xã hội,

Giảm vòng đời của hàng hóa,

Toàn cầu hóa kinh doanh,

Gia tăng cạnh tranh

Phát triển mạng lưới thông tin,

Thay đổi vai trò của nguồn nhân lực, v.v.

Vấn đề quản lý sự thay đổi của tổ chức bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, nghiên cứu của họ được thực hiện trong khuôn khổ nhiều lĩnh vực kiến ​​thức khoa học. Chúng bao gồm lý thuyết tổ chức, lý thuyết hệ thống, hành vi tổ chức, sự đổi mới và quản lý chiến lược. Lý thuyết tổ chức nghiên cứu các vấn đề về sự thay đổi liên quan đến mối quan hệ tổ chức giữa toàn bộ các thực thể và các thành phần cấu trúc của chúng. Lý thuyết hệ thống xem xét những biến đổi trong tổ chức từ góc độ cách tiếp cận có hệ thống. Hành vi tổ chức tập trung vào các yếu tố tâm lý xã hội và phương pháp thay đổi trong các công ty hiện đại. Từ quan điểm quản lý đổi mới, quản lý thay đổi được nghiên cứu như một yếu tố để thực hiện thành công đổi mới. Trong quản lý chiến lược, quản lý thay đổi được coi là một quá trình đảm bảo việc thực hiện chiến lược đã chọn.

Những đóng góp đáng kể cho sự phát triển lý thuyết quản lý thay đổi được thực hiện bởi các nhà khoa học nước ngoài I. Ansoff, F. Hughes, W. French, S. Bell, M. Hammer, J. Champi, K. Levin, E. Shane, F. J. Guillard , D. N. Kelly, J. P. Cotter, D. S. Cohen và những người khác.

I. Ansoff đối chiếu kiểu hành vi kinh doanh với kiểu hành vi gia tăng.

Đồng thời, loại hành vi như vậy của một tổ chức được đặc trưng là tăng dần khi sự phát triển của nó bao gồm những thay đổi tối thiểu so với hành vi truyền thống và với tư cách là một loại hình doanh nhân - mong muốn có mục đích thay đổi để đảm bảo chiến thắng trong cạnh tranh và lợi nhuận tối đa. Kết quả cuối cùng của quản lý chiến lược lần đầu tiên được công bố là chất lượng và mức độ phát triển mới của tiềm năng hệ thống nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức trong tương lai, và sau đó là một cơ cấu mới đảm bảo tổ chức thích ứng nhanh chóng với những thay đổi đầy hứa hẹn của môi trường bên ngoài. . I. Ansoff đã xác định bốn cách tiếp cận để quản lý sự phản kháng trong quá trình chuyển đổi: cưỡng chế, thích ứng, khủng hoảng và quản lý.

F. Hughes, W. French, S. Bell đề xuất khái niệm phát triển tổ chức, theo đó phát triển tổ chức là một quá trình nhằm cải thiện hành vi của tổ chức thông qua những thay đổi trong văn hóa tổ chức và trong các quy trình tổ chức với sự trợ giúp của công nghệ, nghiên cứu và lý thuyết của khoa học hành vi.

M. Hammer và J. Champi đã xây dựng khái niệm tái cấu trúc doanh nghiệp. Theo quan điểm của họ, tái cấu trúc nền kinh tế là sự xem xét lại cơ bản và thiết kế lại triệt để doanh nghiệp và các hoạt động của nó. các quá trình quan trọng nhất. Kết quả là sự cải thiện đáng kể (theo mức độ lớn) trong các chỉ số định lượng quan trọng nhất về chi phí, chất lượng, dịch vụ và thời hạn.

K. Levin đã trình bày những biến đổi đang được thực hiện trong công ty dưới dạng ba giai đoạn liên tiếp: rã đông, chuyển động, đóng băng. Ông cũng đề xuất một mô hình trường lực dựa trên khái niệm ổn định. Các yếu tố “thúc đẩy” sự thay đổi và các lực nhằm duy trì sự ổn định dẫn đến việc thiết lập và duy trì sự cân bằng. Theo K. Levin, nhà quản lý muốn “thúc đẩy” quá trình thay đổi tổ chức nên nỗ lực chủ yếu để giảm bớt ảnh hưởng của các lực hạn chế, giúp giảm căng thẳng, trong khi việc tăng cường các lực thúc đẩy chỉ làm tăng sức đề kháng.

F. J. Guillard và D. N. Kelly đề xuất coi tổ chức như một sinh vật sống - một “tập đoàn sinh học” và xác định bốn khía cạnh hoạt động của nó: ý thức, sinh vật, mối liên hệ của sinh vật với môi trường, tinh thần. Họ đã phát triển các khuyến nghị để thực hiện đồng thời những thay đổi về tổ chức ở tất cả các khía cạnh này.

J.P. Kotter đã phát triển phương pháp luận từng bước để thực hiện những thay đổi trong tổ chức và đề xuất các công cụ thích hợp.

Các nhà khoa học Nga cũng đang nghiên cứu các vấn đề về quản lý sự thay đổi: N. P. Maslennikova, L. A. Malysheva, A. N. Morozov, N. Yu. Kruglova, L. G. Zaitsev, M. I. Sokolova và những người khác. Tuy nhiên, bất chấp nghiên cứu tích cực trong lĩnh vực này, nhiều vấn đề về quản lý thay đổi vẫn còn bỏ ngỏ; đối với một số người, cộng đồng khoa học chưa có quan điểm rõ ràng.

Một khái niệm quan trọng trong lý thuyết quản lý thay đổi là tính bền vững của tổ chức. Về vấn đề này tâm điểm văn hóa tổ chức hoạt động như một loại bảo thủ.

Để trình bày một mô hình của một dự án thay đổi tổ chức điển hình, cần tiến hành phân tích lý thuyết về khái niệm “dự án”.

Và vì vậy, nếu tra cứu Từ điển bách khoa toàn thư lớn, bạn có thể tìm thấy ba định nghĩa về khái niệm “dự án”:

Dự án (từ tiếng Latin projectus, nghĩa đen - ném về phía trước),

1) một bộ tài liệu (tính toán, bản vẽ, v.v.) để tạo ra bất kỳ cấu trúc hoặc sản phẩm nào.

2) Văn bản sơ bộ của một tài liệu.

3) Khái niệm, kế hoạch.

Các tùy chọn định nghĩa được trình bày minh họa sự đa dạng của các quan điểm về dự án như một khái niệm. Tuy nhiên, tất cả các định nghĩa về thuật ngữ này có thể được nhóm lại thành hai hướng: giải thích nghĩa hẹp và nghĩa rộng của khái niệm này.

Một dự án, hiểu theo nghĩa hẹp của từ này, chỉ đơn giản là tài liệu thiết kế, tức là. bộ tài liệu kỹ thuật, kinh tế, tổ chức cần thiết cho việc thực hiện kế hoạch dự án, ý tưởng dự án. Theo nghĩa này, một dự án là kết quả của việc phát triển tài liệu dự án, tức là. một bộ hồ sơ thiết kế đầy đủ, bao gồm các bản vẽ, tính toán, thuyết minh, kế hoạch làm việc để thực hiện dự án.

Dự án, hiểu theo nghĩa rộng, bao gồm toàn bộ bộ tài liệu, biện pháp, hành động để triển khai kế hoạch dự án thành hiện thực, cho đến khi hoàn thành và đạt được kết quả cuối cùng.

Các tùy chọn định nghĩa được trình bày minh họa sự đa dạng của các quan điểm về dự án như một khái niệm. Có thể lập luận rằng mỗi chuyên gia, khi thốt ra từ dự án, đều có ý tưởng riêng của mình về nội dung của khái niệm này. Không có tiêu chí để lựa chọn định nghĩa này hay định nghĩa khác, tác giả buộc phải đưa ra định nghĩa của riêng mình.

Vì vậy, cần phải xây dựng khái niệm “dự án” của riêng mình, khái niệm này sẽ được sử dụng trong luận án khi nghiên cứu môi trường bên trong của dự án.

Vì vậy, dự án là một tập hợp có mục đích các biện pháp có liên quan với nhau nhằm tạo ra hoặc thay đổi một đối tượng (bộ đối tượng) nhằm đạt được các mục tiêu định trước trong một khoảng thời gian nhất định, với ngân sách nhất định và chất lượng nhất định.

Dự án là một sự thay đổi có mục tiêu, có giới hạn thời gian hệ thống riêng biệt với các yêu cầu đã được thiết lập về chất lượng của kết quả, khuôn khổ có thể chi tiêu của các quỹ và một tổ chức cụ thể. Vì vậy, chúng tôi áp dụng một cách tiếp cận có hệ thống để thực hiện các hoạt động của dự án. Trong trường hợp này, dự án xuất hiện như một hệ thống con riêng biệt, sử dụng các nguyên tắc của cách tiếp cận có hệ thống để quản lý dự án, tức là như một hệ thống kinh tế xã hội nhất định. Các hệ thống kinh tế - xã hội có một số đặc điểm để phân biệt chúng với các hệ thống kỹ thuật.

Dự án thay đổi tổ chức với tư cách là một loại hệ thống kinh tế xã hội có tất cả các đặc điểm vốn có của các hệ thống, nhưng có một số đặc tính cụ thể không có trong các hệ thống khác thuộc loại này.

Một dự án thay đổi tổ chức được phân loại là một hệ thống mở vì:

· nó mở ra cho việc trao đổi thông tin, và sự trao đổi đó làm cho nó trở nên khả thi;

· Các tham số đầu vào có thể được chỉ định ở dạng ẩn và có các tùy chọn khả thi về cách chúng được dự án nhìn nhận như một hệ thống;

· khi kết thúc dự án, có thể đạt được kết quả mong muốn với các mức độ xác suất khác nhau;

· Các quy trình xảy ra trong dự án như một hệ thống không được đưa ra một lần; hướng và cường độ của chúng có thể thay đổi nhằm đạt được mục tiêu của dự án.

Vì vậy, dự án không phải là một tập hợp riêng biệt của nhiều thành phần khác nhau (mục tiêu, nguồn lực, hoạt động, v.v.). Tùy thuộc vào phương pháp tổ chức đã chọn, một dự án có thể được đặc trưng bởi nhiều đặc tính khác nhau, bao gồm cả những đặc tính thiết yếu. Ví dụ: một chuỗi hoạt động không hiệu quả có thể dẫn đến tăng thời gian hoàn thành dự án, tức là kéo dài thời gian hoàn thành dự án. để thay đổi một trong những đặc điểm quan trọng nhất của nó.

Các đặc điểm cơ bản của dự án, bao gồm cả dự án thay đổi tổ chức:

1. Mục đích của dự án thay đổi tổ chức;

2. Khung thời gian hoàn thành dự án thay đổi tổ chức;

3. Nguồn lực hạn chế;

4. Tính đặc thù của việc tổ chức và điều phối dự án thay đổi tổ chức.

1. Mục đích của dự án thay đổi tổ chức.

Mục tiêu như một đặc điểm thiết yếu của khái niệm “dự án”, đặc trưng cho nó dưới dạng kết quả cần đạt được khi kết thúc dự án thay đổi tổ chức. Mục tiêu của dự án thay đổi tổ chức là kết quả mong muốn của một hoạt động đạt được trong một khoảng thời gian nhất định.

Mục đích của một dự án thay đổi tổ chức quyết định phần lớn cơ chế thực hiện dự án cũng như các hoạt động được thực hiện trong khuôn khổ dự án. Các cơ chế này phải được cấu hình tối ưu để đạt được kết quả cần thiết, có tính đến các nguồn lực sẵn có và tác động của môi trường vĩ mô và vi mô. Nếu không, dự án thay đổi tổ chức sẽ không hiệu quả do tốn thêm thời gian và tiền bạc. Vì vậy, tác giả tin rằng mục tiêu của một dự án thay đổi tổ chức là một trong những đặc điểm cơ bản của nó và là một tiêu chí phân loại quan trọng.

2. Khung thời gian hoàn thành dự án thay đổi tổ chức

Một dự án thay đổi tổ chức vốn là một quá trình cuối cùng có các thông số ban đầu được xác định rõ ràng (nguồn lực, trạng thái ban đầu của đối tượng) và mục tiêu cuối cùng. Nó không thể được đặc trưng bởi các thông số như thời lượng của chu kỳ sản xuất, thời gian luân chuyển, v.v., đặc trưng của các quy trình mang tính chu kỳ có khả năng vô tận. Theo tác giả, đặc điểm thời gian của một dự án thay đổi tổ chức là thời hạn thực hiện.

Trước thời hạn hoàn thành dự án thay đổi tổ chức, tác giả hiểu khoảng thời gian được quy định bởi các điều kiện và thông số của dự án thay đổi tổ chức, cần thiết để đạt được tất cả các mục tiêu, có tính đến mức độ rủi ro vốn có trong dự án thay đổi tổ chức.

Định nghĩa trên mô tả khoảng thời gian tiêu chuẩn của một dự án thay đổi tổ chức, được tác giả coi là khoảng thời gian được xác định bởi tài liệu dự án. Ngược lại với quy chuẩn, thời gian thực tế của dự án thay đổi tổ chức được phân biệt - khoảng thời gian thực tế dành cho việc thực hiện dự án.

Thời hạn của một dự án thay đổi tổ chức là một trong những đặc điểm quan trọng nhất của nó và là một tiêu chí phân loại quan trọng. Điều này đặc biệt được khẳng định bởi thực tế là một trong những chỉ số quan trọng nhất được Bộ Phát triển Kinh tế Liên bang Nga đánh giá trong quá trình lựa chọn cạnh tranh các dự án đầu tư là thời gian hoàn vốn của chúng.

3. Nguồn lực hạn chế

Nguồn lực của dự án thay đổi tổ chức là tập hợp các nguồn lực tài chính và vật chất, khả năng tổ chức, nhân sự, công nghệ, kỹ thuật và các khả năng khác cần thiết để thực hiện. của dự án này thay đổi tổ chức. Các nguồn lực của một dự án thay đổi tổ chức được xác định là tính năng thiết yếu của nó.

Cơ sở nguồn lực của một dự án thay đổi tổ chức (ngược lại với các mục tiêu) chịu ảnh hưởng của sự không chắc chắn. Theo nghĩa này, chỉ nên nói về một tập hợp nhất định các trạng thái có thể có của cơ sở tài nguyên nói chung và các phần tử riêng lẻ của nó, mỗi phần tử trong số đó có xác suất thực hiện riêng. Điều này xác định sự cần thiết phải phát triển các dự án đa dạng nhằm cung cấp khả năng chấp nhận các hành động khắc phục.

Từ những điều trên, có thể thấy rằng dự án thay đổi tổ chức không phải là một hiện tượng tĩnh, một lần và mãi mãi được xác định và điều chỉnh bởi cơ sở nguồn lực. Đồng thời, mặc dù những thay đổi về cơ sở nguồn lực gây ra những tác động khắc phục nhưng bản chất của dự án thay đổi tổ chức vẫn không thay đổi. Một ngoại lệ có thể là những trường hợp khi mức độ thay đổi sâu sắc trong cơ sở nguồn lực khiến về cơ bản không thể thực hiện thêm dự án thay đổi tổ chức nếu không có những điều chỉnh đáng kể đối với các thông số chính của nó.

4. Tính đặc thù của việc tổ chức và điều phối dự án thay đổi tổ chức

Việc điều phối một dự án thay đổi tổ chức bao gồm sự phối hợp và điều phối các nguồn lực, mục tiêu và hành động được thực hiện trong khuôn khổ một dự án thay đổi tổ chức. Tổ chức và điều phối một dự án thay đổi tổ chức nhằm đảm bảo rằng các nhiệm vụ được giao được hoàn thành và các nguồn lực hạn chế sẵn có được sử dụng trong khung thời gian quy định một cách hợp lý và hiệu quả nhất.

Một dự án thay đổi tổ chức không phải là một tập hợp riêng biệt gồm nhiều thành phần khác nhau (mục tiêu, nguồn lực, hoạt động, v.v.). Tùy thuộc vào phương pháp tổ chức đã chọn, một dự án thay đổi tổ chức có thể được đặc trưng bởi nhiều đặc tính khác nhau, bao gồm cả những đặc tính quan trọng. Ví dụ, một chuỗi các hoạt động không hiệu quả có thể dẫn đến việc tăng thời gian thực hiện dự án thay đổi tổ chức, tức là. để thay đổi một trong những đặc điểm quan trọng nhất của nó.

Để phân loại dự án, người ta sử dụng các tiêu chí phân loại sau:

1. Quy mô của dự án thay đổi tổ chức;

2. Thời hạn của dự án thay đổi tổ chức;

3. Thành phần và cấu trúc của dự án thay đổi tổ chức và lĩnh vực chủ đề của nó;

4. Lĩnh vực hoạt động thực hiện dự án;

6. Bản chất của lĩnh vực chủ đề của dự án thay đổi tổ chức;

7. Sự phức tạp của dự án thay đổi tổ chức.

Một dự án thay đổi tổ chức có sự tham gia của những người tham gia dự án thay đổi tổ chức, những người chịu trách nhiệm về chất lượng thực hiện dự án.

Những người tham gia dự án thay đổi tổ chức là các cá nhân hoặc tổ chức tham gia tích cực vào dự án thay đổi tổ chức hoặc lợi ích của họ có thể bị ảnh hưởng bởi kết quả thực hiện hoặc hoàn thành dự án thay đổi tổ chức. Những người tham gia cũng có thể ảnh hưởng đến mục tiêu và kết quả của một dự án thay đổi tổ chức. Nhóm quản lý dự án thay đổi tổ chức phải xác định những người tham gia dự án thay đổi tổ chức, xác định các yêu cầu và mong đợi của họ, đồng thời, trong phạm vi có thể, quản lý ảnh hưởng của họ đối với các yêu cầu để đảm bảo hoàn thành thành công dự án thay đổi tổ chức. Trong bộ lễ phục. 3. thể hiện mối quan hệ giữa những người tham gia dự án thay đổi tổ chức và nhóm dự án thay đổi tổ chức.

Hình 3. Mối quan hệ giữa những người tham gia dự án thay đổi tổ chức và dự án thay đổi tổ chức

Những người tham gia dự án thay đổi tổ chức có các cấp độ trách nhiệm và quyền hạn khác nhau khi tham gia vào một dự án thay đổi tổ chức, đồng thời trách nhiệm và quyền hạn có thể thay đổi ở các giai đoạn khác nhau trong vòng đời của dự án thay đổi tổ chức. Trách nhiệm và quyền hạn của họ bao gồm từ việc thỉnh thoảng tham gia vào các nhóm đánh giá và tập trung cho đến đáp ứng đầy đủ các nhu cầu của một dự án thay đổi tổ chức, bao gồm hỗ trợ tài chính và chính trị. Những người tham gia dự án thay đổi tổ chức bỏ qua trách nhiệm của mình có thể gây ra những hậu quả không thể khắc phục được đối với mục tiêu của dự án thay đổi tổ chức. Tương tự như vậy, những người quản lý dự án thay đổi tổ chức bỏ qua những người tham gia dự án thay đổi tổ chức sẽ mong đợi những hậu quả nghiêm trọng về kết quả của một dự án thay đổi tổ chức.

Đôi khi việc xác định một người tham gia vào dự án thay đổi tổ chức là khá khó khăn. Ví dụ, một công nhân dây chuyền lắp ráp có sự phát triển nghề nghiệp trong doanh nghiệp phụ thuộc vào kết quả của dự án thay đổi tổ chức để phát triển sản phẩm mới cũng là người tham gia dự án thay đổi tổ chức. Sự thiếu hiểu biết của những người tham gia chủ chốt trong dự án thay đổi tổ chức có thể dẫn đến những khó khăn lớn trong việc thực hiện dự án thay đổi tổ chức.

Người tham gia có thể đưa ra ý kiến ​​tích cực hoặc ảnh hưởng xấu cho dự án. Những người tham gia có ảnh hưởng tích cực thường là những người được hưởng lợi từ việc hoàn thành thành công một dự án thay đổi tổ chức, trong khi những người tham gia có ảnh hưởng tiêu cực lại coi việc hoàn thành thành công một dự án thay đổi tổ chức là điều không mong muốn. Ví dụ, cộng đồng doanh nghiệp của một xã hội sẽ được hưởng lợi từ dự án thay đổi tổ chức phát triển công nghiệp có thể có ảnh hưởng tích cực vì họ nhìn thấy lợi ích kinh tế của một dự án thay đổi tổ chức thành công đối với xã hội. Ngược lại, các nhóm môi trường có thể là tác nhân tiêu cực nếu họ tin rằng một dự án thay đổi tổ chức có hại cho môi trường. Sẽ mang lại lợi ích tốt nhất cho những người có ảnh hưởng tích cực khi hỗ trợ thực hiện dự án thay đổi tổ chức, chẳng hạn như xin các giấy phép cần thiết. Hành động của những người có ảnh hưởng tiêu cực có thể cản trở việc thực hiện dự án thay đổi tổ chức bằng cách yêu cầu thanh tra môi trường kỹ lưỡng hơn. Nhóm dự án thay đổi tổ chức thường không chú ý đến những ảnh hưởng tiêu cực, từ đó có nguy cơ thất bại dự án.

Những người tham gia chính trong bất kỳ dự án thay đổi tổ chức nào bao gồm:

· Giám đốc dự án thay đổi tổ chức - người chịu trách nhiệm quản lý một dự án thay đổi tổ chức.

· Khách hàng/người dùng - cá nhân hoặc tổ chức sẽ sử dụng sản phẩm của dự án thay đổi tổ chức. Có thể có nhiều cấp độ khách hàng. Ví dụ, với số lượng khách hàng mới dược phẩm có thể bao gồm bác sĩ kê đơn thuốc, bệnh nhân dùng thuốc và công ty bảo hiểm chi trả cho thuốc đó. Trong một số lĩnh vực ứng dụng, khách hàng và người dùng giống nhau, trong khi ở những lĩnh vực khác, khách hàng đề cập đến thực thể nhận sản phẩm dự án thay đổi tổ chức và người dùng đề cập đến những người sẽ trực tiếp sử dụng sản phẩm dự án thay đổi tổ chức.

· Tổ chức thực hiện - một doanh nghiệp có nhân viên trực tiếp tham gia thực hiện dự án thay đổi tổ chức.

· Thành viên nhóm dự án thay đổi tổ chức - nhóm thực hiện công việc trong dự án.

· Nhóm quản lý dự án thay đổi tổ chức - thành viên của nhóm dự án thay đổi tổ chức trực tiếp tham gia quản lý hoạt động của tổ chức.

· Nhà tài trợ - một người hoặc một nhóm người cung cấp nguồn lực tài chính—tiền mặt hoặc hiện vật—cho một dự án thay đổi tổ chức.

· Nguồn ảnh hưởng - những người hoặc nhóm không trực tiếp tham gia vào việc tiếp nhận hoặc sử dụng sản phẩm của một dự án thay đổi tổ chức, nhưng do vị trí của họ trong khách hàng hoặc tổ chức thực hiện, có thể ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến tiến độ của dự án thay đổi tổ chức.

· Văn phòng Quản lý Dự án Thay đổi Tổ chức (PMO). Nếu tổ chức thực hiện có văn phòng này, tổ chức đó có thể là người tham gia vào dự án thay đổi tổ chức nếu tổ chức đó chịu trách nhiệm trực tiếp hoặc gián tiếp về kết quả của dự án thay đổi tổ chức.

Ngoài những người tham gia dự án thay đổi tổ chức quan trọng được liệt kê ở trên, còn có nhiều tên và hạng mục khác nhau của những người tham gia dự án thay đổi tổ chức, bao gồm nội bộ và bên ngoài, chủ sở hữu và nhà đầu tư, nhà cung cấp và nhà thầu, thành viên nhóm và gia đình họ, cơ quan chính phủ và giới truyền thông, từng công dân, các tổ chức vận động hành lang tạm thời hoặc lâu dài và xã hội nói chung.

Khi nghiên cứu một dự án thay đổi tổ chức như một hệ thống, cần xem xét động lực phát triển các hoạt động của dự án tùy thuộc vào vòng đời của dự án thay đổi tổ chức.

Vòng đời dự án thay đổi tổ chức(khoảng thời gian từ thời điểm xuất hiện đến khi bắt đầu một dự án thay đổi tổ chức cho đến thời điểm thanh lý, hoàn thành) là khái niệm ban đầu để nghiên cứu các vấn đề tài trợ cho công việc của dự án và đưa ra các quyết định phù hợp.

Vòng đời của một dự án thay đổi tổ chức xác định các giai đoạn liên kết sự khởi đầu của một dự án thay đổi tổ chức với việc hoàn thành nó. Quá trình chuyển đổi từ giai đoạn này sang giai đoạn khác trong vòng đời của một dự án thay đổi tổ chức thường liên quan đến việc cung cấp các sản phẩm bàn giao và đây thường là dấu hiệu cho thấy sự chuyển đổi từ giai đoạn này sang giai đoạn khác. Kết quả của một giai đoạn thường được xem xét về tính đầy đủ và chính xác và được phê duyệt trước khi bắt đầu công việc ở giai đoạn tiếp theo.

Không có cái nào cả cách tốt nhất Xác định vòng đời lý tưởng của một dự án thay đổi tổ chức.

Nhiều vòng đời dự án có một số đặc điểm chung:

· Các giai đoạn thường diễn ra tuần tự và được giới hạn ở việc chuyển giao thông tin kỹ thuật hoặc cung cấp yếu tố kỹ thuật.

· Chi phí và nhân sự liên quan thấp ngay từ đầu, tăng lên khi dự án thay đổi tổ chức tiến triển và giảm nhanh khi kết thúc dự án thay đổi tổ chức.

Những thay đổi này được thể hiện trong Hình. 4.

Hình 4. Ví dụ điển hình về những thay đổi về mức chi phí và số lượng nhân sự tham gia trong vòng đời của một dự án thay đổi tổ chức

· Mức độ không chắc chắn và do đó nguy cơ không đạt được mục tiêu là lớn nhất khi bắt đầu một dự án thay đổi tổ chức. Sự tự tin trong việc hoàn thành dự án thay đổi tổ chức thường tăng lên khi dự án thay đổi tổ chức tiến triển.

· Khả năng của những người tham gia dự án thay đổi tổ chức ảnh hưởng đến các đặc điểm cuối cùng của sản phẩm dự án thay đổi tổ chức và chi phí cuối cùng của dự án thay đổi tổ chức là lớn nhất khi bắt đầu dự án thay đổi tổ chức và giảm dần khi dự án thay đổi tổ chức tiến triển. Điều này được thể hiện trong hình. 5. Lý do chính cho điều này là chi phí thực hiện các thay đổi đối với dự án thay đổi tổ chức và sửa lỗi thường tăng lên khi dự án thay đổi tổ chức tiến triển.

Hình 5. Ảnh hưởng của những người tham gia dự án thay đổi tổ chức trong dự án thay đổi tổ chức

Rất ít vòng đời dự án giống hệt nhau, mặc dù trong nhiều trường hợp, vòng đời dự án bao gồm các giai đoạn có tên tương tự nhau.

Hình 6. Trình tự điển hình của các giai đoạn trong vòng đời của một dự án thay đổi tổ chức

Vì vậy, để kết thúc phần này của luận án, hãy tóm tắt lại.

Dự án thay đổi tổ chức là một tập hợp có mục đích các biện pháp có liên quan với nhau nhằm tạo ra hoặc thay đổi một đối tượng (bộ đối tượng) nhằm đạt được các mục tiêu định trước trong một khoảng thời gian nhất định, với ngân sách nhất định và chất lượng nhất định.

Dự án thay đổi tổ chức là một hệ thống mở bao gồm các hệ thống con bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng đến tiến độ của dự án thay đổi tổ chức. Kết quả là, một dự án thay đổi tổ chức nhất thiết phải ảnh hưởng đến môi trường văn hóa của tổ chức.

Ngày nay, các tổ chức để tồn tại trên thị trường và duy trì tính cạnh tranh phải liên tục thay đổi và thực hiện những thay đổi trong hoạt động của mình.

Khi xem xét vấn đề văn hóa tổ chức cản trở sự đổi mới, văn hóa được coi là một rào cản hoặc trở ngại cần phải vượt qua.

Khi tự bảo vệ mình, văn hóa tổ chức là một hệ thống tự điều chỉnh, huy động mọi lực lượng của mình.

Hệ thống ở trạng thái cân bằng tương đối cho đến khi có tác động đáng kể từ môi trường bên ngoài. Tác động gây ra phản hồi tiêu cực, giúp hệ thống giữ cân bằng và ngăn cản sự chuyển động hướng tới mục tiêu đã định. gọi trạng thái đó là gần như ổn định, gây ra bởi tác động của nhiều lực trái ngược nhau. Như vậy, hệ thống chỉ có vẻ bất động và thụ động; trên thực tế, hệ thống chống cự là một khối năng lượng. Nói cách khác, tất cả các loại kháng cự đều thể hiện sự huy động năng lượng chứ không phải là thiếu năng lượng. Và khi đó câu hỏi đặt ra là làm thế nào để chuyển hướng năng lượng phản kháng hiện có theo đúng hướng, theo hướng phát triển tổ chức, hoặc những điều kiện nào của môi trường bên ngoài và bên trong là cần thiết cho sự xuất hiện của phản hồi tích cực. Hiểu sự phản kháng là sự huy động năng lượng giúp có thể coi sự phản kháng là một hiện tượng tích cực.

Cơm. 7. Minh họa khái niệm về nhiều khía cạnh của văn hóa tổ chức khi bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi

Lý do văn hóa cản trở sự thay đổi có liên quan đến những thay đổi trong định hướng giá trị và chuẩn mực xã hội vận hành trong tổ chức. Những lý do như vậy bao gồm:

1. Ảnh hưởng của các giá trị trước đó.

Vì mỗi thành viên của tổ chức đều tập trung vào ma trận giá trị cá nhân của mình nên bất kỳ sự can thiệp nào từ bên ngoài đều có thể dẫn đến sự từ chối rõ ràng hoặc ngầm định các giá trị mới và sức ì của cam kết là rất lớn. Vì vậy, nếu trong các tổ chức mà nhân viên chỉ tập trung hành động theo ý kiến ​​​​của người quản lý và trong điều kiện mới, họ phải dựa vào ý kiến ​​​​của mình hoặc ý kiến ​​​​của đồng nghiệp, thì điều này sẽ thay đổi đáng kể định hướng giá trị của họ. Tuy nhiên, các thành viên tổ chức không thể ngay lập tức thay đổi định hướng của mình và trở nên bất lực trước sự không chắc chắn về mặt kỹ thuật, dẫn đến việc phản đối sự thay đổi.

2. Quay trở lại truyền thống.

Trong bất kỳ cộng đồng xã hội nào, bạn có thể nghe thấy ý kiến ​​​​cho rằng ngày xưa cuộc sống tốt hơn nhiều. Đây là một hiện tượng phổ biến, dựa trên những thói quen và khuôn mẫu giúp mọi người dễ dàng định hướng môi trường xã hội của mình hơn. Tuy nhiên, những thói quen và phong tục rất hữu ích cho con người có thể trở nên không cần thiết và có hại khi làm chủ các tình huống mới. Như vậy, sức mạnh của thói quen, phong tục trong văn hóa tổ chức có tác động đáng kể đến việc chấp nhận và thực hiện những thay đổi trong xã hội.

Ngay cả vì một lý do nhỏ như vậy, việc phản đối sự thay đổi vẫn có thể nảy sinh, được thúc đẩy bởi những ký ức thú vị về những bữa tiệc trà miễn phí.

3. Tác dụng của việc kiểm soát theo quy định.

Như bạn đã biết, các chuẩn mực trong cuộc sống của một tổ chức được nhân viên chấp nhận và nội hóa theo cách sao cho chúng trở nên thuận tiện và quen thuộc nhất. Việc tuân thủ các chuẩn mực được giám sát thông qua các biện pháp kiểm soát không chính thức và về mặt tâm lý, các thành viên của tổ chức sẽ gặp khó khăn khi không tuân thủ các chuẩn mực hoạt động hiện có. Theo các quy tắc kiểm soát không chính thức, bất kỳ chuẩn mực mới nào trong một lĩnh vực hoạt động nhất định đều bị coi là sai lệch, mà các biện pháp trừng phạt kiểm soát xã hội sẽ được áp dụng. Tại thời điểm này, sự phản kháng đối với sự đổi mới nảy sinh.

Như vậy, khi thực hiện thay đổi, văn hóa đóng vai trò quan trọng trong việc triển khai các hoạt động của dự án. Tuy nhiên, vai trò của văn hóa khác nhau tùy thuộc vào giai đoạn của chu trình dự án.

Vì vậy, ở giai đoạn đầu tiên của vòng đời của một dự án thay đổi tổ chức, văn hóa sẽ “gắn kết” tổ chức và đoàn kết nó. Người vận chuyển và dẫn dắt văn hóa chính ở đây là người sáng lập và người đứng đầu tổ chức. Ở giai đoạn trung gian, văn hóa xác định chính sách trong lĩnh vực quản lý nhân sự, đặc điểm của mối quan hệ với môi trường bên ngoài và đảm bảo “tính linh hoạt trong hành vi của tổ chức”. Ở giai đoạn cuối, văn hóa thường trở thành “hòn đá đeo cổ” của tổ chức. Tình hình trở nên trầm trọng hơn bởi nó đã quá quen thuộc và quen thuộc để thay đổi hoặc biến đổi nó.

Các nhà lãnh đạo phải xác định các yếu tố chức năng và chức năng của nền văn hóa hiện tại và thực hiện cách mạng Văn hóa”(nếu “tiến hóa văn hóa” không còn hiệu quả), thực hiện một mô hình văn hóa cho phép tổ chức tồn tại trong điều kiện mới. Hiểu văn hóa là điều quan trọng đối với tất cả nhân viên, nhưng quan trọng nhất đối với các nhà quản lý nếu họ thực sự muốn trở thành một người như vậy.

Vì vậy, câu hỏi về mức độ ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự thành công của một công ty và các quy trình đổi mới của nó là có liên quan. Tuy nhiên, rõ ràng là mối quan hệ giữa văn hóa và hiệu quả hoạt động của tổ chức cũng như giữa văn hóa và những thay đổi trong thiết kế trong tổ chức phụ thuộc phần lớn vào nội dung các giá trị được khẳng định bởi một nền văn hóa cụ thể trong tổ chức.

3.1. Đặc điểm chung của công ty

Công ty trách nhiệm hữu hạn "MATRIX" được thành lập vào ngày 20 tháng 1 năm 2005. Công ty thực hiện các hoạt động của mình trên cơ sở Điều lệ và pháp luật của Liên bang Nga. Điều lệ phản ánh tất cả các loại hoạt động mà tổ chức có thể tham gia, phản ánh mục tiêu, địa vị pháp lý, trách nhiệm, quyền lợi của cổ đông, v.v..

Công ty được thành lập với mục đích đáp ứng nhu cầu công cộng về sản phẩm, công trình, dịch vụ và doanh số bán hàng dựa trên lợi nhuận nhận được từ lợi ích kinh tế và xã hội của những người tham gia và nhân viên.

LLC "MATRIX" - nhượng quyền của công ty "1C", hoạt động chính của tổ chức là phát triển, triển khai và bảo trì phần mềm; hoạt động tạo lập và sử dụng cơ sở dữ liệu, nguồn thông tin; dịch vụ tư vấn cho các công ty tài chính và bảo hiểm dựa trên các chương trình 1C:Enterprise phức tạp.

Công ty MATRIX LLC được công nhận là tuân thủ tiêu chuẩn hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000. Chứng chỉ này có giá trị cho danh sách dịch vụ sau: “Cung cấp các dịch vụ toàn diện về tự động hóa công việc kế toán và văn phòng dựa trên sản phẩm phần mềm Công ty "1C": hỗ trợ lựa chọn phần mềm, phát triển sản phẩm phần mềm, bán hàng, giao hàng, cài đặt, cấu hình, triển khai, dịch vụ hậu mãi."

Công ty được công nhận là công ty dẫn đầu trong số các nhà phát triển phần mềm trong ngành dựa trên « 1C: Enterprise" dành cho các công ty tài chính và bảo hiểm. Các giải pháp được chứng nhận bởi 1C, đảm bảo chất lượng cao của các sản phẩm phần mềm được cung cấp và cách tiếp cận chuyên nghiệp cao trong việc triển khai hệ thống được xác nhận bằng chứng chỉ từ các chuyên gia.

Như vậy, có thể phát biểu như sau:

· Về bản chất hoạt động, công ty là công ty nghiên cứu và sản xuất, đóng vai trò là nhà sản xuất và cung cấp các dịch vụ có trình độ trí tuệ cao;

· Về hỗ trợ kỹ thuật, công ty đạt trình độ công nghệ thông tin hiện đại;

· Sự phát triển hiện tại của công ty trong lĩnh vực lập trình đáp ứng đầy đủ các yêu cầu phần mềm hiện đại và tương ứng với mức độ nhiệm vụ mà công ty phải đối mặt.

Hãy xem xét cơ cấu (Hình 4) quản lý của tổ chức theo bảng biên chế giai đoạn 2006 - 2009.

Trong khuôn khổ cấu trúc, một quy trình quản lý diễn ra, giữa những người tham gia trong đó các chức năng và nhiệm vụ quản lý được phân bổ. Từ quan điểm này, cơ cấu tổ chức là một hình thức phân chia và hợp tác các hoạt động quản lý, trong đó quá trình quản lý diễn ra nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.

· CEO– là người đứng đầu tổ chức, trên cơ sở hợp đồng. Điều phối công việc của tất cả các phòng ban trong công ty. Theo hợp đồng và Điều lệ của tổ chức, giám đốc thực hiện quản lý hiện hành các hoạt động của tổ chức; ban hành mệnh lệnh và đưa ra những hướng dẫn bắt buộc đối với mọi nhân viên của tổ chức; độc lập quyết định cơ cấu bộ máy hành chính, quản lý, số lượng, cán bộ có trình độ, chuyên môn; thuê (bổ nhiệm) và sa thải nhân viên của tổ chức; mở tài khoản hiện tại và các tài khoản khác. Đưa ra quyết định về việc thực hiện phát triển thương mại và quảng bá các dịch vụ do tổ chức cung cấp.

Cơm. 8. Sơ đồ cơ cấu quản lý của MATRIX LLC

· Phó tổng giám đốc tham gia xây dựng các văn bản quy phạm pháp luật; tham gia vào việc chuẩn bị các phản hồi chứng minh khi yêu cầu bồi thường bị từ chối; tham gia xây dựng và thực hiện các biện pháp tăng cường kỷ luật kế toán kinh tế, kỷ luật hợp đồng, tài chính và lao động, đồng thời đảm bảo an toàn tài sản của tổ chức.

· Luật sư– thực hiện quản lý có phương pháp về công tác pháp lý cho các tổ chức; cung cấp hỗ trợ pháp lý cho các đơn vị cơ cấu; phân tích và tổng hợp kết quả xem xét khiếu nại, vụ án tại tòa án và trọng tài, đồng thời nghiên cứu thực tiễn giao kết và thực hiện hợp đồng để đưa ra các đề xuất phù hợp nhằm loại bỏ những tồn tại đã được xác định và cải thiện hoạt động của tổ chức; tham gia ký kết hợp đồng, đưa ra ý kiến ​​về giá trị pháp lý của hợp đồng, xem xét các vấn đề về khoản phải thu, khoản phải trả; kiểm soát tính kịp thời của việc nộp chứng chỉ, tính toán, giải thích và các tài liệu khác để chuẩn bị phản hồi cho các yêu cầu bồi thường.

· cố vấn– tham gia chuẩn bị ý kiến ​​về các vấn đề pháp lý phát sinh trong hoạt động của tổ chức, dự thảo các quy định trình xem xét, cũng như xây dựng các đề xuất nhằm cải thiện hoạt động của tổ chức; thực hiện công việc giúp các quan chức của tổ chức làm quen với các quy định liên quan đến hoạt động của họ và những thay đổi của pháp luật hiện hành; cung cấp thông tin và tư vấn cho nhân viên của tổ chức về pháp luật hiện hành, đồng thời đưa ra kết luận về các vấn đề tổ chức, pháp lý và pháp lý khác, hỗ trợ chuẩn bị các tài liệu và hành vi có tính chất tài sản và pháp lý.

· Giám đốc tài chính– tổ chức quản lý sự di chuyển các nguồn tài chính của tổ chức và điều tiết các quan hệ tài chính nhằm sử dụng hiệu quả nhất các loại nguồn lực trong quá trình bán dịch vụ và thu được lợi nhuận tối đa; xác định nguồn tài trợ hoạt động kinh tế các tổ chức (tài trợ ngân sách, cho vay ngắn hạn và dài hạn, phát hành và mua lại chứng khoán, tài trợ cho thuê, vay và sử dụng vốn tự có); phối hợp công việc phân tích tình hình tài chính, kinh tế của tổ chức (phân tích báo cáo tài chính, phân tích ngang và dọc, phân tích xu hướng, tính toán các tỷ số tài chính); đảm bảo sự phát triển của các chính sách kế toán của tổ chức; quyết định chính sách cổ tức của tổ chức; tổ chức công việc xây dựng các phần của kế hoạch kinh doanh (phần các chỉ số chính về tình hình tài chính và kinh tế của tổ chức; phần đánh giá rủi ro tài chính và phương pháp bảo hiểm chúng; phần dự báo lãi lỗ, dự báo diễn biến (dòng chảy). ) bằng tiền mặt); đảm bảo sự phát triển của chính sách thuế của tổ chức; xác định cơ chế sử dụng ưu đãi về thuế...); tổ chức chuẩn bị các báo cáo cho người đứng đầu tổ chức (đại hội đồng sáng lập (cổ đông)) về các vấn đề tài chính; chịu trách nhiệm về các vấn đề tài chính trên cơ sở bình đẳng với người đứng đầu tổ chức và có quyền ký thứ hai.

· Giám đốc nhân sự– thực hiện kiểm soát việc thực hiện kịp thời các mệnh lệnh nhân sự; lưu giữ hồ sơ nhân sự của tổ chức và các bộ phận của tổ chức theo các hình thức tài liệu chính thống nhất; chính thức hóa việc tuyển dụng, điều động và sa thải nhân viên theo luật lao động, các quy định và mệnh lệnh của người đứng đầu tổ chức, cũng như các tài liệu nhân sự đã được thiết lập khác; tổ chức tìm kiếm, lựa chọn nhân sự cho các vị trí còn trống; Tiến hành phỏng vấn các ứng viên cho các vị trí đang tuyển dụng.

· Quản lý văn phòng– Thực hiện công tác hỗ trợ về tổ chức, kỹ thuật cho hoạt động hành chính, hành chính của bộ máy hành chính; chấp nhận thư từ mà người quản lý nhận được để xem xét, truyền nó theo quyết định được đưa ra cho các đơn vị kết cấu hoặc người thực hiện cụ thể để sử dụng trong quá trình làm việc hoặc chuẩn bị phản hồi; tiến hành công việc văn phòng, thực hiện các hoạt động khác nhau bằng công nghệ máy tính được thiết kế để thu thập, xử lý và trình bày thông tin khi chuẩn bị và đưa ra quyết định; chấp nhận các tài liệu và tuyên bố cá nhân cho chữ ký của người quản lý; chuẩn bị các tài liệu, tài liệu cần thiết cho công việc của người quản lý; giám sát việc xem xét và nộp kịp thời của các đơn vị cơ cấu và người thực hiện cụ thể các văn bản trình người quản lý ký, đảm bảo việc chỉnh sửa có chất lượng cao; tổ chức các cuộc trò chuyện qua điện thoại, ghi lại những thông tin nhận được khi vắng mặt và thông báo nội dung của nó, truyền và nhận thông tin qua hệ thống liên lạc nội bộ, cũng như tin nhắn điện thoại, truyền đạt kịp thời thông tin nhận được qua các kênh liên lạc đến nhân viên bộ phận hành chính; thay mặt soạn thảo thư, yêu cầu, tài liệu khác, chuẩn bị trả lời tác giả thư; thực hiện công việc chuẩn bị các cuộc họp và cuộc họp (thu thập các tài liệu cần thiết, thông báo cho những người tham gia về thời gian và địa điểm cuộc họp, chương trình nghị sự, đăng ký của họ), duy trì và lập biên bản các cuộc họp và cuộc họp; thực hiện kiểm soát việc thực hiện các mệnh lệnh và hướng dẫn đã ban hành của nhân viên tổ chức, cũng như việc tuân thủ thời hạn thực hiện các hướng dẫn và hướng dẫn của người quản lý, được kiểm soát; tổ chức đón tiếp du khách, tạo điều kiện xem xét kịp thời các yêu cầu, đề xuất của nhân viên; lập hồ sơ theo danh pháp đã được phê duyệt, bảo đảm an toàn và nộp vào lưu trữ theo thời hạn đã ấn định.

· Sở tài chính– tổ chức hạch toán các hoạt động kinh tế và tài chính của tổ chức và kiểm soát việc sử dụng tiết kiệm các nguồn lực vật chất, lao động và tài chính cũng như sự an toàn tài sản của tổ chức. Chủ trì công việc: lập và thông qua sơ đồ hạch toán kế toán, các mẫu chứng từ kế toán cơ bản dùng để chính thức hóa các giao dịch kinh doanh không có các mẫu chuẩn chứng từ kế toán nội bộ; đảm bảo quy trình tiến hành kiểm kê; kiểm soát việc thực hiện các giao dịch kinh doanh, tuân thủ công nghệ xử lý thông tin kế toán và quy trình luân chuyển chứng từ.

· Phòng Giải pháp Công nghiệp– cung cấp cho các công ty tài chính và bảo hiểm cũng như các tổ chức khác các dịch vụ kế toán cụ thể theo ngành riêng biệt, đầy đủ các dịch vụ cần thiết để triển khai và hỗ trợ hệ thống tự động: khảo sát, phát triển điều khoản tham chiếu, cấu hình và thích ứng, cũng như bảo trì hệ thống tự động bằng các giải pháp công nghiệp có sẵn. D thêm vào Lĩnh vực hoạt động của bộ phận giải pháp công nghiệp là: triển khai hệ thống báo cáo quản lý theo tiêu chuẩn IFRS; hoàn thiện hệ thống lập ngân sách; Tại quản lý dự án về việc triển khai 1C:Doanh nghiệp, sự giám sát của tác giả theo dự án; R phát triển các thông số kỹ thuậtđể lập trình trong hệ thống phần mềm 1C:Enterprise; ĐẾN tư vấn kế toán trong ngành bảo hiểm và tài chính; cung cấp hỗ trợ kỹ thuật và tư vấn.

· Phòng giải pháp tiêu chuẩn– thực hiện một loạt công việc về triển khai và duy trì cấu hình tiêu chuẩn của hệ thống 1C:Enterprise: phân phối, triển khai và hỗ trợ.

· Trung tâm giáo dục – Tổ chức các buổi hội thảo giới thiệu và tư vấn về vấn đề thời sự kế toán và kế toán thuế với sự tham gia của các chuyên gia hàng đầu của Bộ Tài chính Liên bang Nga và các kiểm toán viên, cũng như các hội thảo đào tạo về sử dụng các chương trình và hội nghị Internet. Tiến hành đào tạo và chuẩn bị cho nhân viên của tổ chức được cấp chứng chỉ trong công ty 1C.

· Phòng kinh doanh phần mềm- Hoàn thành kế hoạch bán hàng; phân tích và hệ thống hóa cơ sở khách hàng; kiểm soát tình trạng các khoản phải thu, phải trả của khách hàng; giải quyết các tình huống xung đột “khách hàng-người quản lý”; tham gia tổ chức, tổ chức triển lãm, giới thiệu sản phẩm phần mềm mới; giải quyết các vấn đề khiếu nại liên quan đến dịch vụ với khách hàng, soạn thảo các tài liệu cần thiết; thiết lập và kiểm soát giá bán, xây dựng chính sách giá. Tổ chức công việc nghiên cứu các yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực của nhu cầu dịch vụ của người tiêu dùng. Dựa trên kết quả nghiên cứu tiếp thị, xây dựng chiến lược tiếp thị thương mại tổng thể cho tổ chức; phát triển ngân sách tiếp thị, quản lý các nguồn tài chính được phân bổ cho bộ phận tiếp thị thương mại. Tiến hành phân loại và xác định các nhóm người tiêu dùng tiềm năng ưu tiên để phát triển các hoạt động góp phần mở rộng thị trường tiêu thụ hàng hóa.

Vì vậy, tại MATRIX LLC, giám đốc điều hành chính là Tổng Giám đốc. Anh ta tổ chức công việc và tương tác hiệu quả giữa các bộ phận trong công ty, đồng thời kiểm soát các chỉ số cuối cùng. Điều này là do thực tế là khi bắt đầu hoạt động vào năm 2005. Đội ngũ nhân viên của công ty không quá 35 người, không cần phân cấp quyền hạn và phân bổ chức năng quản lý, nhưng với sự phát triển của công ty và mở rộng hoạt động thương mại, đội ngũ nhân viên gần như tăng gấp ba, đến năm 2009. Theo bảng nhân sự thì có 120 người.

Từ đó, để giải quyết các vấn đề hiện tại và đưa ra các quyết định điều hành, quản lý sáng suốt cho tất cả các bộ phận trong công ty, Tổng giám đốc hiện nay cần gấp ba lần thời gian; kết quả là không phải mọi vấn đề đều được giải quyết mà chỉ quan trọng về mặt chủ quan. việc giải quyết các vấn đề hiện tại hầu như bị trì hoãn.

Hãy xem xét các chỉ số kinh tế sẽ cho phép chúng ta đưa ra kết luận về hiệu quả hoạt động của công ty MATRIX LLC.

Thông thường, để đánh giá hiệu quả của một tổ chức, người ta sử dụng chỉ số về hiệu quả chi phí lao động, đặc biệt là chỉ số về năng suất lao động. Nó dùng để xác định tính hiệu quả (năng suất) của các hoạt động làm việc của nhóm trong tổ chức:

khối lượng dịch vụ được bán trong một khoảng thời gian nhất định ở đâu (triệu rúp);

T – chi phí lao động (số lượng nhân viên trung bình).

bàn số 3

Tính toán các chỉ tiêu năng suất lao động giai đoạn 2006 - 2009.

Từ dữ liệu thu được (Bảng 3), trong giai đoạn phân tích, doanh số bán dịch vụ hàng năm tăng lên: vào năm 2008. so với năm 2007 con số này tăng thêm 104,1 triệu rúp. hoặc tăng 23%; vào năm 2009 so với năm 2008 – bằng 121,7 triệu rúp. bằng 21,86%; vào năm 2009 Có xu hướng tăng khối lượng bán dịch vụ.

Số lượng lao động bình quân năm 2008 so với năm 2007 tăng 15 người hay 18,07%; vào năm 2009 so với năm 2008 – tăng 13 người hay 13,27%; trong năm 2009 tăng 9 tháng và số lượng nhân viên trung bình cũng tăng lên.

Như vậy, chỉ số năng suất lao động tại MATRIX LLC năm 2008 là so với năm 2007 tăng 0,23 triệu rúp. (4,17%); vào năm 2009 liên quan đến năm 2008 tăng 0,43 triệu rúp. (7,59%); vào năm 2009 Có xu hướng tăng năng suất lao động.

Sự tăng trưởng của chỉ số cho thấy năng suất của nhân viên ngày càng tăng, tỷ lệ thuận với mức tăng trưởng về khối lượng dịch vụ được cung cấp trong giai đoạn phân tích, gắn liền với nhu cầu ngày càng tăng của các công ty tài chính và bảo hiểm về tự động hóa quản lý. , hoạt động kế toán và quản lý.

Một trong những khoản mục chính trong chi phí nhân sự của bất kỳ tổ chức nào là quỹ lương và thành phần quan trọng nhất là tiền lương (quy mô, hình thức, v.v.). Nó cũng là một công cụ phù hợp (hiện tại) để kích thích động lực làm việc của nhân viên.

MATRIX LLC đã thiết lập một hình thức trả thù lao theo thời gian bằng cách sử dụng mức lương hàng tháng theo bảng nhân sự đã được phê duyệt. Hàng năm, với việc sửa đổi bảng nhân sự, Tổng giám đốc tăng lương trung bình 20% mà không tiến hành tính toán kinh tế về tính khả thi của việc tăng lương và không tính toán hiệu quả kinh tế của các biện pháp này. Tiền thưởng và các yếu tố khuyến khích vật chất khác không được sử dụng trong tổ chức, bởi vì Dựa trên cuộc phỏng vấn với ban lãnh đạo công ty, tổng giám đốc tin rằng phần được đảm bảo cao trong cơ cấu thu nhập sẽ thúc đẩy nhân viên nhiều hơn việc ông phụ thuộc vào việc tính toán và phân tích thường xuyên thành tích lao động của họ.

Vì vậy, thực tế không còn công cụ nào để tăng động lực làm việc với sự trợ giúp của các biện pháp khuyến khích kinh tế trong nhóm. Tổ chức không tính đến thành tích cá nhân của nhân viên, điều này làm giảm đáng kể động lực cá nhân của họ để làm việc hiệu quả hơn.

Hãy xem xét chi phí lao động của tổ chức (3). Ở các tổ chức khác nhau, chi phí trên mỗi đơn vị lao động là không giống nhau, vì khối lượng chi phí lao động là khác nhau:

Bảng 4

Tính toán chi phí trên một đơn vị lao động

Trong thời gian nghiên cứu (Bảng 4), cả số lượng nhân viên trung bình và chi phí lao động của tổ chức đều tăng lên. Đơn giá nhân công năm 2008 liên quan đến năm 2007 giảm 35.594,00 RUB. điều này là do kế hoạch mở rộng nhân sự của tổ chức bằng cách tăng số lượng các vị trí nhân sự chuyên môn và việc lấp đầy các vị trí mới thực tế diễn ra dần dần; vào năm 2009 so với năm 2008 mức tăng này lên tới 86.075,00 RUB; vào năm 2009 Chỉ số này cũng đang cho thấy xu hướng tăng và đang tiến gần đến dữ liệu năm 2009. Sự tăng trưởng này gắn liền với việc mở rộng hoạt động của tổ chức, thu hút khách hàng mới, đòi hỏi phải bổ sung thêm nhân viên, do đó, khối lượng dịch vụ tăng lên tỷ lệ thuận với mức tăng chi phí trả lương cho nhân viên của công ty.

Bằng cách tương tự với chỉ số cường độ vốn của sản phẩm, chúng ta có thể tính toán một chỉ số đại diện cho “cường độ chi phí cụ thể của dịch vụ”, trong đó chi phí của tổ chức để duy trì lực lượng lao động được coi là chi phí:

Như vậy, theo số liệu (Bảng 3) MATRIX LLC năm 2006 - 2009. Chỉ số dung lượng tồn kho ổn định và trung bình là 0,07 rúp. cho 1 chà. thu nhập. Và vào năm 2009 cũng cần phải chi 0,07 rúp. để lao động được 1 chà. thu nhập.

Bảng 5

Tính toán cường độ chi phí cụ thể của MATRIX LLC 2006 – 2009.

Chỉ tiêu này được định nghĩa là tỷ số chia khối lượng hợp đồng đã ký kết về mặt giá trị cho khối lượng chi phí nhân công:

Bảng 6

Tính toán mức tăng khối lượng dịch vụ của MATRIX LLC 2006 - 2009.

Từ (Bảng 6), chúng ta có thể kết luận rằng với sự gia tăng về doanh số bán dịch vụ hàng năm tại MATRIX LLC và sự gia tăng chi phí lao động, khối lượng dịch vụ trên 1 rúp sẽ tăng lên. chi phí lao động tăng trong năm 2008 so với năm 2006 là 2,15 rúp và năm 2009 so với năm 2008 giảm - 2,30 rúp vào năm 2009. Chúng tôi cũng nhận thấy xu hướng tăng khối lượng dịch vụ.

Trong giai đoạn phân tích, sự gia tăng về khối lượng dịch vụ có xu hướng ổn định nhưng sự biến động của nó cho thấy việc tổ chức sử dụng khá hợp lý tiềm năng lao động của người lao động.

Nói chung, tổng hợp những thông tin nhận được, chúng ta có thể nói về sự gia tăng chi phí nhân sự liên quan đến sự gia tăng số lượng của nó. Đồng thời, trong giai đoạn nghiên cứu, tỷ lệ doanh thu dịch vụ hàng năm ngày càng tăng, điều này gắn liền với việc công ty giới thiệu những phát triển mới ra thị trường.

Việc mở rộng lực lượng lao động là do khối lượng bán dịch vụ tăng lên và do đó cần có thêm nhân viên để có thể hoàn thành dự án đúng thời hạn. Vì vậy, có thể theo thời gian, với sự gia tăng liên tục về số lượng đơn đặt hàng và đội ngũ làm việc được thành lập, chi phí nhân sự sẽ giảm dần và năng suất lao động sẽ tăng lên.

Trước những thay đổi đang diễn ra trong tổ chức, chúng tôi quan tâm đến văn hóa doanh nghiệp của MATRIX LLC, các đặc điểm chất lượng và xu hướng thay đổi của tổ chức. Vì vậy, trong phần tiếp theo của luận án, chúng tôi sẽ phân tích sự phát triển văn hóa tổ chức của công ty.

Để phân tích sự phát triển văn hóa tổ chức của một công ty, cần phải chẩn đoán văn hóa của công ty đó. Vì chẩn đoán tổ chức là một loại kiểm toán hệ thống quản lý hiện tại của công ty, nên đây là một nghiên cứu được thực hiện với mục đích thu được thông tin mới có giá trị về tình trạng của tổ chức, xác định các vấn đề của tổ chức và mối quan hệ giữa chúng.

Để chẩn đoán văn hóa doanh nghiệp của công ty MATRIX LLC, phương pháp nghiên cứu văn hóa tổ chức OCAI phổ biến hiện nay do K. Cameron và R. Quinn phát triển đã được chọn.

Phương pháp tiến hành nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp OCAI

Kiểu. Các góc phần tư có điểm cao nhất cho biết các loại hình văn hóa mà tổ chức có xu hướng nhấn mạnh. Những xu hướng này xác định các giả định, phong cách và giá trị cơ bản phổ biến. Khi xem xét tương lai lâu dài của một công ty, hồ sơ tổ chức sẽ hữu ích trong việc xác định những loại thuộc tính lãnh đạo nào có thể có giá trị nhất, những hành vi nào có nhiều khả năng được coi là phù hợp và được khen thưởng cũng như loại phong cách quản lý nào sẽ phù hợp. được ưa chuộng.

Sự khác biệt. Việc phân tích các lĩnh vực có “sự khác biệt lớn nhất trong hồ sơ tổ chức” đối với nền văn hóa hiện tại và tương lai được ưa chuộng giúp có thể phác thảo một loại bản đồ về các con đường thay đổi. Cần đặc biệt chú ý đến các biểu đồ có sự khác biệt lớn hơn 10 điểm.

Lực lượng. Sức mạnh văn hóa của một tổ chức được xác định bởi số điểm đánh giá dành cho một loại hình văn hóa cụ thể. Điểm càng cao, loại hình này càng mạnh và văn hóa này càng chiếm ưu thế trong tổ chức. Nghiên cứu cho thấy nền văn hóa mạnh mẽ gắn liền với sự đồng đều trong nỗ lực, sự rõ ràng về trọng tâm của tổ chức và hiệu suất tương đối tốt hơn trong những môi trường đòi hỏi sự gắn kết của tổ chức và tầm nhìn chung.

Tính nhất quán. Sự gắn kết về văn hóa đề cập đến sự cân bằng giữa các khía cạnh khác nhau của văn hóa của một tổ chức. Nghĩa là, các bộ phận khác nhau của tổ chức đều nhấn mạnh cùng một loại hình văn hóa. Ví dụ, chiến lược, phong cách lãnh đạo, hệ thống khen thưởng, phương pháp quản lý nhân viên và các đặc điểm nổi bật của một nền văn hóa mạch lạc có xu hướng nhấn mạnh đến cùng một tập hợp các giá trị văn hóa.
Sự liên kết văn hóa, ngay cả khi nó không đảm bảo thành công, vẫn phổ biến ở các tổ chức có hiệu suất cao hơn là sự liên kết sai lệch. Suy cho cùng, sự hiện diện của sự khác biệt về văn hóa thường thúc đẩy tổ chức nhận ra sự cần thiết phải thay đổi.

Tuy nhiên, như Cameron và Quinn đã lưu ý một cách chính xác, khi phân tích sự mâu thuẫn về văn hóa, điều quan trọng là đừng quên đơn vị nào đang được xem xét. Ví dụ: nếu các cá nhân từ các bộ phận khác nhau của một tổ chức đánh giá đơn vị mà họ thuộc về thì hồ sơ văn hóa có thể không giống nhau.

Cũng cần đặc biệt chú ý đến sự khác biệt của hơn mười điểm đánh giá. Sự hiện diện của họ có thể cho thấy sự thiếu chú ý, sự thiếu hiểu biết rõ ràng về văn hóa của những người được hỏi hoặc thực tế là sự phức tạp của môi trường bên ngoài đòi hỏi sự mơ hồ về đặc điểm văn hóa trong các yếu tố khác nhau của tổ chức.

Vì vậy, phương pháp này được lựa chọn để phân tích nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp tại MATRIX LLC vì những lý do sau:

Định hướng thực tế - nó bao gồm những thay đổi văn hóa quan trọng đã được xác định là nguyên nhân dẫn đến sự thành công của tổ chức.

Tính kịp thời - quá trình chẩn đoán và xây dựng chiến lược thay đổi có thể được thực hiện trong thời gian hợp lý;

Phạm vi tham gia - bạn có thể thu hút bất kỳ thành viên nào của tổ chức vì bảng câu hỏi rất đơn giản và dễ hiểu. Nhưng đặc biệt quan trọng là sự tham gia của những người chịu trách nhiệm đưa ra phương hướng, hỗ trợ các giá trị và dẫn dắt những thay đổi căn bản.

Đánh giá định lượng và định tính - Quá trình này dựa trên đánh giá định lượng cũng như đánh giá định tính.

Sẵn sàng quản lý – ​​việc chẩn đoán có thể được thực hiện bởi nhóm của chúng tôi.

Vì vậy, tại MATRIX LLC, việc phân tích văn hóa doanh nghiệp đã được thực hiện bằng cách khảo sát nhân viên. Cuộc nghiên cứu diễn ra liên tục. Phương pháp xử lý thông tin là điện tử. Thời gian thực hiện khảo sát: 3 tháng: từ tháng 8 – tháng 10 năm 2009.

Ở dạng điện tử, bảng câu hỏi trông như thế này:

Chương trình ghi lại câu trả lời cho các câu hỏi của từng nhân viên.

Đây là phản hồi cá nhân từ nhân viên V.I. Lzhebok.

Theo kết quả khảo sát nhân viên của MATRIX LLC, người ta đã thu được bức tranh cuối cùng về văn hóa doanh nghiệp của công ty:

Vì vậy, dựa trên dữ liệu thu được trong đoạn tiếp theo của luận án, chúng tôi sẽ đưa ra các cách để cải thiện văn hóa tổ chức của MATRIX LLC.
Nhu cầu điều tra tình hình đã phát triển trong công ty là do: - Ban lãnh đạo công ty coi nguồn nhân lực là chìa khóa cho sự phát triển của tổ chức và đạt được thành công lâu dài; -vào thời điểm đó công ty không thể cung cấp cho nhân viên của mình thu nhập có thể cạnh tranh với mức thu nhập từ nước ngoài trở lên các công ty lớn; - ban quản lý dự định dựa vào các mối quan hệ “thân thiện/gần gũi” trong việc giữ chân nhân viên, mối quan hệ mà dường như lúc đó đã phát triển trong nhóm, trên kiểu gia đình văn hóa doanh nghiệp, nhằm thúc đẩy quan điểm “nơi làm việc là ngôi nhà thứ hai”. Nghiên cứu này đáng lẽ phải cho phép chúng tôi đánh giá văn hóa doanh nghiệp thực tế và cho thấy kế hoạch làm việc với nhân sự của ban quản lý có căn cứ như thế nào. Vì vậy, trong Hiện nay Loại hình văn hóa doanh nghiệp gia tộc chiếm ưu thế trong tổ chức.

Từ quan điểm của nhân viên, các giá trị của văn hóa đặc quyền trong công ty sẽ chiếm ưu thế trong tương lai. Thế giới quan của các nhân viên khác nhau không trùng nhau: - Đội ngũ quản lý có những ý kiến ​​trái ngược nhau về tình hình hiện tại của tổ chức. Thống nhất hơn nhiều trong việc xác định loại hình tổ chức nào... Trong tương lai, những khác biệt trong đánh giá về thực trạng sự việc có thể dẫn đến sự thiếu nhất quán trong việc ra quyết định, lựa chọn phương tiện và cách thức giải quyết vấn đề. - Hầu hết nhân viên không có quan điểm rõ ràng về tình hình của công ty trên thị trường, cũng như về tình hình bên trong của công ty (công ty đánh giá cao điều gì ở nhân viên, triển vọng nào có thể xảy ra đối với nhân viên). Đồng thời, việc đánh giá tình hình của người quản lý và nhân viên bình thường đôi khi hoàn toàn trái ngược nhau. Hiện tại, họ nhìn nhận công ty theo cách khác và đánh giá triển vọng của nó cũng khác nhau; họ có những đánh giá trái ngược nhau về các khía cạnh khác nhau trong hoạt động của tổ chức.
Đây là một hạn chế đáng kể cả trong việc thực hiện chiến lược phát triển theo định hướng thị trường của công ty cũng như trong việc phát triển và sử dụng hiệu quả tiềm năng của nhân viên. Có một “tâm trạng vali” trong công ty. - Làm việc tại công ty được nhiều chuyên gia trẻ coi là bệ phóng cho sự thăng tiến xa hơn trong sự nghiệp. Mọi người không liên kết các kế hoạch dài hạn của họ với công ty; họ chỉ quan tâm đến triển vọng ngắn hạn của công ty.
Tình trạng này không phù hợp với quan điểm “nơi làm việc là ngôi nhà thứ hai”. Trên thực tế, đối với nhiều nhân viên, công việc giống như một “nơi trú ẩn tạm thời”. Kết quả chẩn đoán văn hóa doanh nghiệp Sau khi đọc kết quả nghiên cứu CEOđặt ra câu hỏi về việc xem xét khẩn cấp hệ thống nhân sự của công ty. Trước hết, công tác thông tin với người lao động các cấp được tăng cường. Một số cuộc họp chiến lược đã được tổ chức với các nhà quản lý cấp cao và cấp trung, cũng như các cuộc họp chuyên đề của nhân viên bình thường với lãnh đạo cao nhất của công ty đã được tổ chức. Một kế hoạch thu hút, đào tạo và thăng tiến các chuyên gia trẻ đã được xây dựng. Một công ty đóng vai trò là “lò rèn nhân sự” trên thị trường đều có những lợi thế riêng, cái chính là học cách sử dụng chúng.
Một hệ thống động lực tài chính cho nhân viên có trình độ cao đã được phát triển.

Trong quá trình quan sát, các xu hướng sau đã được xác định:

Những người quản lý cấp cao cố gắng đạt được xếp hạng bang hội cao hơn. Họ đánh giá thành phần thị tộc của nền văn hóa cao hơn so với những người quản lý ở cấp độ thấp hơn trong hệ thống phân cấp của nó.

Thành phần thị trường nhận được đánh giá thấp nhất.

Theo thời gian, các công ty có xu hướng ngày càng nhấn mạnh đến các loại hình văn hóa gia tộc và thứ bậc. Việc thay đổi văn hóa theo hướng thị trường và/hoặc thể chế phụ quyền đòi hỏi nỗ lực to lớn và khả năng lãnh đạo phi thường.

Vào cuối công việc, chúng ta hãy tóm tắt.

Trong luận án nghiên cứu, văn hóa tổ chức (doanh nghiệp) được hiểu là tập hợp các giả định, giá trị, sở thích và chuẩn mực cơ bản quyết định hành vi làm việc của nhân viên, đảm bảo sự tương tác mang tính xây dựng trong nhóm và góp phần vào sự hoạt động thành công của tổ chức ở môi trường bên ngoài. mạch. Quyền tác giả của định nghĩa này thuộc về Kilman R., Shane E., Cameron K. và các nhà nghiên cứu khác về hiện tượng này.

Mục tiêu chính của việc chẩn đoán văn hóa tổ chức là tạo ra các công cụ và cơ sở để đưa ra các quyết định quản lý trong lĩnh vực nhiệm vụ kinh doanh hiện tại, trong lĩnh vực nhiệm vụ chiến lược, cũng như dự đoán tiềm năng của công ty trong các tình huống thay đổi. Chẩn đoán văn hóa doanh nghiệp đánh giá toàn diện việc tổ chức các quy trình kinh doanh và hiệu quả tương tác của nhân viên trong đó. Chẩn đoán văn hóa cũng cần thiết trước khi lập kế hoạch thay đổi chính nền văn hóa đó.

Kế hoạch từng bước để chẩn đoán văn hóa tổ chức bao gồm các bước sau:

1. Định nghĩa đối tượng chẩn đoán: đặt ra nhiệm vụ quản lý và xác định mục tiêu của nghiên cứu.

2. Xác định đối tượng chẩn đoán: lựa chọn các khía cạnh của văn hóa tổ chức cần nghiên cứu.

3. Lựa chọn chiến lược đo lường. Phát triển các công cụ phương pháp và thực tiễn.

4. Lấy số đo.

5. Phân tích các đặc điểm thu được của văn hóa tổ chức, xác định loại hình văn hóa tổ chức (nếu phương pháp luận có quy định).

6. Cơ sở để dự báo và ra quyết định quản lý. Xây dựng bộ biện pháp (khuyến nghị cụ thể). Dự báo những vấn đề có thể xảy ra trong lĩnh vực quản lý nhân sự và trong công việc của doanh nghiệp nói chung.

Theo truyền thống, có ba chiến lược chính để nghiên cứu văn hóa tổ chức, mỗi chiến lược bao gồm các phương pháp nghiên cứu và phân tích riêng:

Chiến lược tổng thể đòi hỏi nhà nghiên cứu phải hòa mình sâu sắc vào nền văn hóa và hành động trong đó với tư cách là người quan sát, nhà tư vấn hoặc thậm chí là thành viên của nhóm có liên quan sâu sắc.

Chiến lược ẩn dụ (ngôn ngữ học) bao gồm việc nghiên cứu các mẫu văn bản quy phạm và phương pháp luận hiện có; văn bản quy định hệ thống quan hệ và trao đổi thông tin giữa các bộ phận khác nhau của tổ chức; báo cáo, cũng như đặc thù ngôn ngữ của các tài liệu này, những câu chuyện và truyền thuyết, những câu chuyện và huyền thoại, giai thoại và truyện cười, khuôn mẫu giao tiếp, tiếng lóng, quốc ca và phương châm của công ty.

Chiến lược định lượng bao gồm việc sử dụng các cuộc khảo sát, bảng câu hỏi, phỏng vấn, nhóm tập trung và các phương pháp tương tự khác chủ yếu vay mượn từ xã hội học, cũng như các phương pháp phân tích mô hình.

Là một phần của chiến lược chẩn đoán nuôi cấy định lượng, một trong những phương pháp chẩn đoán phổ biến nhất là phương pháp của K. Cameron và R. Quinn. Các tác giả gợi ý rằng phương pháp này sử dụng "quy trình phân tích kịch bản trong đó phản hồi của người trả lời phản ánh mức độ quan trọng của các kịch bản được viết ra đối với văn hóa của tổ chức của họ...Người trả lời có thể không nhận thức được các thuộc tính văn hóa quan trọng cho đến khi họ gặp phải với gợi ý , được bao gồm trong kịch bản câu hỏi.”

Đối tượng nghiên cứu là văn hóa doanh nghiệp của MATRIX LLC.

Công ty trách nhiệm hữu hạn "MATRIX" được thành lập vào ngày 20 tháng 1 năm 2005. LLC "MATRIX" - nhượng quyền của công ty "1C", hoạt động chính của tổ chức là phát triển, triển khai và bảo trì phần mềm; hoạt động tạo lập và sử dụng cơ sở dữ liệu, nguồn thông tin; dịch vụ tư vấn cho các công ty tài chính và bảo hiểm dựa trên các chương trình 1C:Enterprise phức tạp.

Sự cần thiết phải nghiên cứu văn hóa tổ chức trong công ty là do: - Ban lãnh đạo công ty coi nguồn nhân lực là chìa khóa cho sự phát triển của tổ chức và đạt được thành công lâu dài; -vào thời điểm đó, công ty không thể cung cấp cho nhân viên của mình mức thu nhập có thể cạnh tranh với mức thu nhập mà các công ty nước ngoài hoặc lớn hơn đưa ra; - ban quản lý lên kế hoạch giữ chân nhân viên bằng cách dựa vào các mối quan hệ “gần gũi/thân thiện”, mà dường như lúc đó đã phát triển trong nhóm, dựa trên kiểu văn hóa doanh nghiệp gia đình và thúc đẩy ý tưởng “nơi làm việc là ngôi nhà thứ hai”. Vì vậy, hiện tại, kiểu văn hóa doanh nghiệp gia tộc đang chiếm ưu thế trong tổ chức.

Trong công ty, nhân viên thực hiện công việc thiết kế triển khai các sản phẩm phần mềm. Do đó, một môi trường đạo đức thuận lợi là quan trọng và được phát triển trong công việc. Tổ chức khuyến khích tinh thần đồng đội, sự tham gia của mọi người vào hoạt động kinh doanh và sự hòa hợp.

Từ quan điểm của nhân viên, các giá trị của văn hóa đặc quyền trong công ty sẽ chiếm ưu thế trong tương lai.

1. Ansoff I. Quản lý chiến lược. Mỗi. từ tiếng Anh - M.: Kinh tế, 2009

2. Anisimov D.P. Văn hóa tổ chức. Belgorod, 2008, 168 tr.

3. Akhmadova Yu.A. Văn hóa tổ chức. Mátxcơva: Liberea-Bibinform, 2008, 135 tr.

4. Antopolskaya T.A. Văn hóa tổ chức. Kursk: Nhà xuất bản bang Kursk. Đại học, 2007, 227 tr.

5. Akhmadova Yu.A. Văn hóa tổ chức. Krasnodar, 2007, 299 tr.

6. Burmistrov A., Trifiltseva N., Orlov V. Buộc hay thuyết phục? Làm thế nào các doanh nghiệp St. Petersburg vượt qua sự phản kháng trước những thay đổi của tổ chức // Top-Manager, 2002, số 20

7. Burns T.F., Stalker G.M. Văn hóa quản lý. - M.: INFRA-M, 2009.

8. Beer S. Khoa học quản lý (dịch từ tiếng Anh). - M.: Năng lượng, 2001. - 112 tr.

9. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Quản lý: con người, chiến lược, tổ chức, quy trình: Sách giáo khoa. - M.: Nhà xuất bản Đại học quốc gia Mátxcơva, 2009 - 416 tr.

10. Drucker P. F. Những vấn đề về quản lý trong thế kỷ XXI / Transl. từ tiếng Anh: Uch. làng bản - M.: Nhà xuất bản Williams, 2000. - 272 tr.

11. Danilov P. Vị trí và vai trò của văn hóa tổ chức // #"#_ftnref1" name="_ftn1" title=""> Mesarovich M., Mako D., Tahakara N. Lý thuyết về hệ thống phân cấp đa cấp: Trans. từ tiếng Anh - M.: Mir, 2003. P. 78

Dracheva E.L. Quản lý: Proc. hỗ trợ cho sinh viên thể chế giáo sư giáo dục / E.L. Dracheva, L.I. Yulikov. - Tái bản lần thứ 3, đã xóa. – M.: Nhà xuất bản. Trung tâm "Học viện", 2003. P. 65

Nikanorov S.P. Đặc điểm và phạm vi thiết kế khái niệm của hệ thống quản lý tổ chức (CP SOU). Vào Thứ Bảy. công trình khoa học“Thiết kế khái niệm về hệ thống quản lý tổ chức (KP SOU) và ứng dụng của nó trong xây dựng cơ bản.” TsNIIEUS. - M., 2009, tr. số 8.

Savchenko L.S. Quản lý văn hóa tổ chức trong cơ cấu doanh nghiệp: dis. Tiến sĩ khoa học kinh tế. St Petersburg, 2008