Ví dụ về cây mục tiêu cho một tổ chức xây dựng thiết kế. Theo quy định, thuật ngữ "cây mục tiêu" được sử dụng cho các cấu trúc phân cấp có mối quan hệ giống cây nghiêm ngặt, nhưng bản thân phương pháp này đôi khi được sử dụng trong trường hợp phân cấp "yếu".

Giới thiệu

Thực hành quản lý được tổ chức trên cơ sở công ty thương mại Spetstorg LLC

Hội với trách nhiệm hữu hạn Spetstorg là Tổ chức thương mại thực hiện hoạt động giao dịch Mỹ phẩm. Trên cơ sở Điều lệ, được đăng ký bởi Chính quyền Thành phố Mátxcơva, những người sáng lập Spetstorg LLC là một cá nhân.

Hoạt động kinh doanh và vận hành của cửa hàng bao gồm các quá trình liên quan với nhau, trong đó chủ yếu là nghiên cứu và hình thành nhu cầu của người tiêu dùng, mua hàng và giao hàng đến cửa hàng, tiếp nhận, bảo quản và chuẩn bị trước khi bán hàng, bán và trình bày các dịch vụ thương mại cho khách hàng, và các giao dịch tài chính.

Tính đặc thù của quy trình công nghệ và thương mại được thực hiện trong một cửa hàng của các công ty sản xuất bao gồm một số thay đổi nhấn mạnh từ hoạt động truyền thống này sang hoạt động truyền thống khác, vốn chỉ có ở các cửa hàng của công ty. Trong đó, phù hợp với các nhiệm vụ chính do thương mại công ty thực hiện, vai trò chủ yếu thuộc về các nghiệp vụ liên quan đến nghiên cứu và hình thành nhu cầu tiêu dùng, quảng cáo các loại hàng hóa mới, đảm bảo văn hóa cao buôn bán.

Việc tổ chức lao động trong cửa hàng cần nhằm thực hiện một cách phức hợp về tổ chức, kỹ thuật, kinh tế và vệ sinh các biện pháp vệ sinh, cho phép hợp lý hóa thương mại - Quy trình công nghệ, sử dụng hiệu quả hơn quy trình thương mại và công nghệ, sử dụng hiệu quả hơn các khu vực bán lẻ và các khu vực khác, trang thiết bị và nhân viên cửa hàng, tạo điều kiện làm việc thuận lợi và trên cơ sở đó cung cấp các dịch vụ thương mại ở mức độ cao cho người dân.

Cây mục tiêu

Đối với một tổ chức, quá trình lựa chọn sứ mệnh và thiết lập mục tiêu là rất một yếu tố quan trọng trên con đường thành công.

Tổ chức LLC "Spetstorg" có các mục tiêu sau, được hiển thị trên Cây mục tiêu trong Hình 1.

Như vậy, tóm tắt “Cây mục tiêu”, chúng ta có thể kết luận rằng mục tiêu chính của tổ chức là mở rộng thị trường và tối đa hóa lợi nhuận từ các hoạt động của mình. Điều này có thể đạt được thông qua các hoạt động tiếp thị.

LLC "Spetstorg" không có cấu trúc riêng biệt quản lý maketing. Quản lý marketing do giám đốc xí nghiệp thực hiện. Quá trình này dựa trên kế hoạch tiếp thị. Kết quả của việc phát triển và thực hiện kế hoạch tiếp thị xác định trước việc nhận được thu nhập dự định. Kế hoạch này là một công cụ quản lý hiệu quả và được trình bày toàn bộ hoặc từng phần cho tất cả những người trực tiếp tham gia vào quá trình lập kế hoạch của công ty.

1. Biện pháp nâng cao doanh số bán sản phẩm: xây dựng hệ thống tiền lương cho người lao động phụ thuộc vào kết quả hoạt động của họ

2. Các biện pháp tập trung doanh nghiệp vào người tiêu dùng:

2.1. nếu có thể, hãy phân tích nhu cầu không được thoả mãn và lý do tại sao nó không được thoả mãn

2.2. Sự sáng tạo công nghệ hiệu quả dịch vụ khách hàng

3. Hoạt động thu thập thông tin thương mại

3.1. Ước tính dung lượng thị trường tiềm năng. Tiến hành phân khúc khách hàng

3.2. Thu thập thông tin về người tiêu dùng sản phẩm

3.3. Thu thập thông tin về các nhà cung cấp

3.4. Thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh

4. Các hoạt động chuẩn bị tài liệu phân tích để phân tích các phân khúc thị trường có triển vọng nhất

4.1. Phân tích khách hàng doanh nghiệp

5. Đề nghị định giá

5.1. Đưa giá của công ty phù hợp với yêu cầu của thị trường (ngược lại với tình hình tiêu chuẩn, giá có thể tăng lên). Để làm được điều này, cần phải nghiên cứu giá của các đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu mong muốn của Người tiêu dùng để trả một mức giá cụ thể.

5.2. Sự cố định chính sách giá cả có tính đến dữ liệu, nhưng không làm phương hại đến điều kiện tài chính của doanh nghiệp nói chung

6. Đề xuất phân loại: phát triển hệ thống kế toán quản trị cho phép đưa ra quyết định về việc lựa chọn loại

7.1. Phát triển khái niệm bản sắc doanh nghiệp

7.2. Phát triển 2-3 biến thể của khẩu hiệu và sử dụng những câu tốt nhất của chúng trong các chương trình khuyến mãi.

7.3. Tiết lộ nhiều nhất phương tiện hiệu quả kế hoạch quảng cáo và truyền thông.

7,5. Phát triển một kế hoạch hành động để hình thành một hình ảnh tích cực của tổ chức, như trong tâm trí của Người tiêu dùng. Tham gia trực tiếp vào việc thực hiện nó.

Một ví dụ về điều khiển mục tiêu là điều khiển dựa trên biểu đồ mở dạng cây không có chu trình, tức là các mục tiêu đã đóng. Trong thực tế, đồ thị được sử dụng, được gọi là "cây mục tiêu".

Cây mục tiêu là một biểu diễn đồ họa về mối quan hệ giữa các mục tiêu và phương tiện để đạt được chúng, được xây dựng trên nguyên tắc logic suy diễn và sử dụng các thủ tục heuristic.

Cây mục tiêu giúp cung cấp một bức tranh toàn cảnh về mối liên hệ giữa các sự kiện trong tương lai, lên đến danh sách các nhiệm vụ cụ thể và thông tin về tầm quan trọng của chúng. Nó cung cấp công việc đưa các mục tiêu đến những người thực thi trực tiếp bằng cách xây dựng sự tương ứng giữa cơ cấu tổ chức quản lý và cơ cấu các mục tiêu.

Ý tưởng về "cây mục tiêu" lần đầu tiên được đề xuất bởi C. West Churchman liên quan đến các vấn đề ra quyết định trong công nghiệp và dựa trên việc có được các cấu trúc phân cấp bằng cách chia tuần tự mục tiêu chung thành các mục tiêu con, mục tiêu con thành chức năng, chức năng thành nhiều hơn các chức năng chi tiết.

Quy trình hình thành cây mục tiêu phần lớn là một quy trình gần đúng và ít được chính thức hóa do những khó khăn trong việc xác định mục tiêu.

Cây mục tiêu của tổ chức chứa cả bản mô tả các mục tiêu và mối quan hệ giữa chúng. Trong khuôn khổ của mô hình này, các mối quan hệ "mục tiêu-phương tiện" phân cấp được thiết lập giữa các yếu tố của nó, cho thấy rằng việc đạt được từng mục tiêu thấp hơn sẽ trở thành một trong những phương tiện để đạt được mục tiêu cao hơn.

Các quy tắc để xây dựng cây mục tiêu rất đơn giản: mục tiêu chính phải ở trên cùng của cây. Các chi nhánh trở thành mục tiêu địa phương giúp đạt được các mục tiêu cấp cao nhất. Quy tắc chính là tính hoàn chỉnh của các mục tiêu được mô tả. Mỗi mục tiêu nên được trình bày dưới dạng các mục tiêu phụ của cấp độ tiếp theo (Hình 2).

Cơm. 2.

Do đó, sự kết hợp của tất cả các mục tiêu nên đặc trưng đầy đủ cho mục tiêu chính, chung.

Cơ sở để xây dựng đỉnh của cây mục tiêu là một tập hợp các mục tiêu chiến lược được xác định trong khuôn khổ chiến lược của tổ chức. Có ý nghĩa chiến lược không chỉ cần được công nhận những mục tiêu xác định hướng phát triển chiến lược mà còn cả những mục tiêu dài hạn liên quan đến việc duy trì hoạt động của hệ thống quản lý và các hệ thống con liên quan đến sản xuất và cung cấp.

Việc đạt được các mục tiêu chiến lược được đảm bảo bằng việc đạt được cả mục tiêu hoạt động (thường xuyên, đạt được vĩnh viễn) và mục tiêu dự án (duy nhất về nội dung của chúng).

Các mục tiêu phải được phân loại cẩn thận và cấu trúc phù hợp trong khuôn khổ của các sơ đồ, phương án - để chúng trở nên dễ hiểu và dễ hiểu nhất có thể đối với người đọc.

Sự đa dạng của cây mục tiêu phụ thuộc vào mức độ phức tạp và đa cấp của quá trình thực hiện các kế hoạch. Mục tiêu là quỹ đạo và điểm. Quỹ đạo, hoặc, như chúng còn được gọi là, hướng dẫn, xác định hướng chung Trạng thái của đối tượng được quản lý sẽ thay đổi. Ví dụ, mục tiêu “tăng lợi nhuận của doanh nghiệp” chỉ là hướng mà tổ chức tìm cách thay đổi lợi nhuận mà doanh nghiệp nhận được. Đồng thời, mục tiêu điểm được xây dựng như mong muốn đạt được một kết quả rất cụ thể (ví dụ: đảm bảo lợi nhuận của một doanh nghiệp trong năm hiện tại với số tiền 7,5 triệu rúp).

Có thể có các mục tiêu của các cấp độ phân cấp khác nhau. Nếu mục tiêu của cấp độ 0 được coi là mục tiêu chung, ví dụ, "đảm bảo sản xuất các sản phẩm cạnh tranh", thì các mục tiêu của cấp độ 1 có thể là "chuyển dịch cơ cấu sản xuất", "giới thiệu một Dây chuyền sản xuất"," nâng cao nghiệp vụ của chuyên viên "," thay đổi hệ thống khuyến khích vật chất đối với người lao động ", v.v.

Giá trị chính của việc xây dựng cây mục tiêu là hiển thị cách thức để đạt được mục tiêu chung bằng cách chứng minh danh sách phân cấp các mục tiêu dễ hiểu và có thể đạt được của các cấp thấp hơn.

Gửi công việc tốt của bạn trong cơ sở kiến ​​thức là đơn giản. Sử dụng biểu mẫu bên dưới

Các sinh viên, nghiên cứu sinh, các nhà khoa học trẻ sử dụng nền tảng tri thức trong học tập và làm việc sẽ rất biết ơn các bạn.

Tài liệu tương tự

Lý thuyết về phương pháp tiếp cận mục tiêu trong quản lý, ưu nhược điểm của nó. Khái niệm "Cây mục tiêu"; các giai đoạn của việc thực hiện mô hình trên ví dụ về tổ chức quản lý tại doanh nghiệp CJSC Trade House "Ottawa": đặc điểm và phạm vi hoạt động, phân tích bên ngoài và môi trường bên trong.

hạn giấy, bổ sung 18/01/2014


Phân tích cây mục tiêu và cây hệ thống tổ chức, sơ đồ tương tác giữa chúng. Xây dựng và đánh dấu cây mục tiêu và cây hệ thống, chỉ định và đánh số tất cả các mục tiêu, mục tiêu con, hệ thống và hệ thống con. Phương pháp biên dịch ma trận hệ thống chức năng.

thực tế công việc, bổ sung 20/12/2014


Khái niệm, chức năng, các loại và vai trò của các mục tiêu trong quản lý, phân loại và giống của chúng. Công nghệ và các giai đoạn chính của việc xây dựng cây mục tiêu. Đặc điểm của doanh nghiệp đang nghiên cứu, mục đích dự định của nó, vòng đời, môi trường bên ngoài và bên trong.

hạn giấy, bổ sung 18/05/2014


Xác định sứ mệnh của tập đoàn. Thuộc tính và yêu cầu đối với mục tiêu. Phân tích mục tiêu và hệ thống tổ chức. Các phương pháp hình thành mục tiêu. Phương pháp cây mục tiêu. Người xây dựng các thủ tục đánh giá. Phép chiếu cây mục tiêu thành cây chỉ số.

hạn giấy, bổ sung 11/12/2002


Xác định sứ mệnh của tập đoàn, mục tiêu của tổ chức, tính chất và yêu cầu đối với mục tiêu, phân tích mục tiêu và hệ thống tổ chức, phương pháp hình thành mục tiêu. Phương pháp cây mục tiêu. Người xây dựng các thủ tục đánh giá. Phép chiếu cây mục tiêu thành cây chỉ số.

hạn giấy, bổ sung 11/06/2003


Đặc điểm về thực chất và ý nghĩa của mục tiêu trong quản lý. Nghiên cứu các phương thức hình thành, tính chất và yêu cầu đối với hệ thống mục tiêu doanh nghiệp. Đặc điểm của việc xây dựng cây mục tiêu. Phân tích hệ thống mục tiêu và hiệu quả kinh tế của nó trong cửa hàng “Thành phần”.

hạn giấy, bổ sung 14/04/2010


Thủ tục và nguyên tắc hình thành sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức. Phương pháp xây dựng "cây mục tiêu". Các cách phát triển hệ thống thiết lập mục tiêu cho ZSP LLC, các đặc điểm của các hoạt động của nó, Cơ cấu tổ chức và các mối quan hệ chức năng, phân tích SWOT và SNW.

hạn giấy, bổ sung 10/07/2010

Tiêu chí cho mục tiêu

· Trong trẻo;

· Khả năng đo lường;

· Khả năng tiếp cận;

· Ràng buộc về thời gian;

Hãy nói mục tiêu của bạn

· Tăng thu nhập;

Cây các mục tiêu chiến lược trên ví dụ về tổ chức LLC "Master Realty"

Định nghĩa về các phương pháp tiếp theo được tạo ra có tính đến các đặc điểm hoạt động kinh doanh của một công ty cụ thể.

Mục tiêu là:

· Sản lượng;

· Chính sách bán hàng;

· Thu nhập và tài chính;

Sản lượng:

· Giảm chi phí;

Tiếp thị:

Tài chính:

Nhân viên:

Đối với chất lượng công việc của tổ chức, cách tiếp cận để thiết lập mục tiêu có ý nghĩa rất lớn.

Chúng là điểm khởi đầu để lập kế hoạch cho toàn bộ các hoạt động của tổ chức. Cây mục tiêu của tổ chức đóng vai trò là cơ sở để xây dựng các mối quan hệ trong công ty, cũng như một hệ thống động lực. Đánh giá công việc của nhân sự, các bộ phận của tổ chức và toàn bộ cơ cấu nói chung chỉ có thể thực hiện được khi đạt được các nhiệm vụ đặt ra.

Những bài viết liên quan:

Ngày xuất bản - 13/10/2015

Cây mục tiêu về ví dụ của một tổ chức

Cây mục tiêu của tổ chức

Cây mục tiêu là một danh sách có thứ bậc đặc biệt về các mục tiêu của mỗi tổ chức. Trong đó, các mục tiêu của cấp dưới phụ thuộc và góp phần thực hiện mục tiêu. đơn hàng cao hơn. Các mục tiêu quan trọng nhất và quan trọng nhất được đặt ở trên cùng của cây.

Tiêu chí cho mục tiêu

Các mục tiêu đã nêu của tổ chức phải đáp ứng các tiêu chí sau:

· Trong trẻo;

· Khả năng đo lường;

· Khả năng tiếp cận;

Sự cần thiết và đủ;

· Ràng buộc về thời gian;

· Tính nhất quán, theo hệ thống phân cấp quản lý.

Sự nhất quán của tất cả các yếu tố này góp phần thiết lập các mục tiêu phụ rõ ràng, việc đạt được mục tiêu đó cuối cùng sẽ dẫn đến việc thực hiện mục tiêu chung của tổ chức.

Xây dựng tổ chức "cây mục tiêu" - một ví dụ

Chia nhiệm vụ chính thành những nhiệm vụ nhỏ hơn sẽ giúp bạn dễ dàng đạt được hơn. Bằng cách này, các cấp độ của nhiệm vụ được tạo cho đến khi một mục tiêu dễ đạt được đặt ra. Việc xây dựng "cây mục tiêu" được thực hiện có tính đến phương pháp "từ chung đến riêng". Chất lượng của một kế hoạch như vậy phụ thuộc vào trình độ kỹ năng của chuyên gia được giao phó việc tạo ra nó.

Hãy nói mục tiêu của bạn "tăng lợi nhuận của công ty". Nếu bạn suy nghĩ một cách logic, thì bạn có thể đạt được nó theo hai cách:

· Tăng thu nhập;

Bất kỳ tổ chức nào (thương mại, nhà nước, từ thiện hoặc công cộng) đều theo đuổi mục tiêu riêng của mình. Do sự hiện diện của các mục tiêu, doanh nghiệp tồn tại và hoạt động.

Tùy thuộc vào định hướng của tổ chức, các mục tiêu của tổ chức được xác định:

· Đối với một công ty thương mại, mục tiêu là tối đa hóa lợi nhuận;

Trong xã hội - việc hoàn thành một nhiệm vụ xã hội quan trọng;

· Tại tổ chức từ thiện - giúp đỡ những người gặp khó khăn.

Mục tiêu là:

· Thời gian ngắn. Đạt được trong một năm;

· Trung hạn. Hoàn thành trong 1-5 năm;

· Dài hạn. Đạt được trong ít nhất 5 năm.

Ví dụ về cây mục tiêu của tổ chức

Ngọn cây luôn thuộc về mục tiêu chung của công ty (sứ mệnh của nó). Tiếp theo là việc phân chia thành các nhiệm vụ phụ, việc thực hiện góp phần vào việc hoàn thành nhiệm vụ chính. Một cấp bị chiếm bởi các mục tiêu không phụ thuộc vào nhau, cũng như không phát ra từ nhau.

Tập hợp các mục tiêu của công ty là riêng lẻ, nhưng có một số lĩnh vực hoạt động mà các tổ chức thể hiện sự quan tâm thực sự:

· Sản lượng;

· Chính sách bán hàng;

· Thu nhập và tài chính;

· Chính sách nhân sự.

Số lượng cấp độ tạo nên mục tiêu chính của tổ chức phụ thuộc vào quy mô của công ty, mức độ phức tạp của mục tiêu, thứ bậc trong quản lý và cơ cấu tổ chức.

Các mục tiêu của tổ chức đặt ra trong Những khu vực khác nhau hoạt động của nó

Sản lượng:

· Giảm chi phí;

· Nâng cao sức cạnh tranh của hàng hoá;

· Tăng hiệu quả sản xuất;

Phát triển và sử dụng công nghệ mới nhất.

Tiếp thị:

· Khuyến mại hàng hoá trên thị trường;

· Tăng phạm vi sản phẩm.

Tài chính:

· Thành tích quản lý hiệu quả tài chính của tổ chức;

· Cải thiện khả năng thanh toán và khả năng sinh lời;

· Đạt được khả năng thu hút đầu tư ngày càng tăng.

Nhân viên:

· Phát triển nhân viên;

· Cải tiến nhân sự của doanh nghiệp;

· Phát triển một hệ thống khuyến khích;

· Tăng sức sản xuất của lao động.

Đối với chất lượng công việc của tổ chức, cách tiếp cận để thiết lập mục tiêu có ý nghĩa rất lớn. Chúng là điểm khởi đầu để lập kế hoạch cho toàn bộ các hoạt động của tổ chức. Cây mục tiêu của tổ chức đóng vai trò là cơ sở để xây dựng các mối quan hệ trong công ty, cũng như một hệ thống động lực. Đánh giá công việc của nhân sự, các bộ phận của tổ chức và toàn bộ cơ cấu nói chung chỉ có thể thực hiện được khi đạt được các nhiệm vụ đặt ra.

Những bài viết liên quan:

Ngày xuất bản - 13/10/2015

Bạn đã có một giấc mơ? Mọi người đều có nó, ngay cả khi anh ta không cho là nó. Giấc mơ là gì khoảnh khắc này không khả thi và không thể đạt được. Đối với một người, nó có thể là một chuyến đi ra biển, và đối với một người khác - một chuyến bay vào vũ trụ. Những giấc mơ nhỏ biến thành nhiệm vụ, những giấc mơ lớn thành mục tiêu, và những giấc mơ toàn cầu vẫn là một giấc mơ. Làm thế nào để lên được đỉnh cao này - một giấc mơ? Kế hoạch! Một trong những phương pháp lập kế hoạch là xây dựng cây mục tiêu, chúng ta hãy tìm hiểu nó là gì và làm thế nào để xây dựng nó?

Cây mục tiêu- nguyên tắc thứ bậc xây dựng cấu trúc của mục tiêu và mục tiêu, nó có cấp trên và cấp dưới. Chúng ta có thể nói rằng đây là một cái cây ngược, nhưng nên gọi cấu trúc này là một kim tự tháp thì đúng hơn. Kim tự tháp thành công của bạn - càng tiêu tốn nhiều năng lượng, càng gần đến đỉnh. Do đó, thực hiện các thao tác nhỏ, bạn sẽ dễ dàng đến được ước mơ hơn rất nhiều.

Xây dựng cây mục tiêu

Vậy đỉnh của hình chóp là mơ ước. Một giấc mơ rất khó đạt được, và đôi khi hoàn toàn không thể đạt được, nhưng đồng thời tôi cũng rất muốn. Để quyết định một giấc mơ và những mục tiêu chính trong cuộc sống, hãy nghĩ về những câu hỏi triết học: “Tại sao tôi đang sống? Tôi muốn đạt được điều gì trong cuộc sống này? Tôi sẽ còn lại gì khi tôi rời bỏ thế giới này? Rất khó để trả lời những câu hỏi này, nhưng nó là quan trọng. Tất nhiên, bạn có thể sống cho ngày hôm nay, nhưng càng về già, bạn càng nghĩ về ý nghĩa của cuộc sống.

Chủ yếu mục tiêu cuộc sống (thời gian thành tích 10 năm) phải thực tế trái ngược với ước mơ. Họ nên liên quan đến các lĩnh vực chính của cuộc sống: gia đình, tình hình tài chính và vật chất, giáo dục, thể hiện bản thân, v.v.

Tiếp theo, chúng ta tiến hành theo nguyên tắc chia nhỏ bàn thắng(5-10 năm) và mục đích phụ(1-3 năm). Mục tiêu là kết quả mà chúng ta muốn đạt được trong lĩnh vực này và mục tiêu phụ là những mục tiêu được đưa ra trong những điều kiện cụ thể. Câu hỏi giúp thiết lập mục tiêu: “Điều gì quan trọng đối với bạn trong cuộc sống? Bạn muốn có gì để cảm thấy hạnh phúc? Bạn thích làm gì và bạn muốn đạt được điều gì trong đó? Bạn kiếm tiền vì mục đích gì, ngoài việc thỏa mãn nhu cầu vật chất? Tổng các mục tiêu phụ dẫn đến mục tiêu, bạn phải đại diện cho 80% mục tiêu phụ để đạt được mục tiêu đó. Làm thế nào để thiết lập mục tiêu một cách đúng đắn.

Mục tiêu phụ được hình thành từ các nhiệm vụ mà bạn hoàn thành hàng tháng, hàng tuần, hàng ngày. Để xác định mục tiêu con, hãy trả lời câu hỏi: "Bạn muốn đạt được điều gì xa hơn từ nhiệm vụ?" Đó là, trong trường hợp này, chúng tôi đi từ dưới lên. Hãy phân tích xem bạn làm gì hàng ngày, rốt cuộc nó sẽ dẫn bạn đến đâu? Khi bạn đã đặt các mục tiêu phụ của mình, hãy xác định các nhiệm vụ bạn đang làm hoặc còn thiếu để đạt được mục tiêu phụ. Các nhiệm vụ được chia thành các hoạt động đơn giản hàng ngày.

Hãy phân tích Ví dụ. Giả sử mục tiêu của chúng tôi là: đi nghỉ ở nước ngoài vào năm 2011. Để đi, chúng tôi cần tiền, vì vậy mục tiêu phụ của chúng tôi sẽ là: kiếm được 50 nghìn rúp vào tháng 5 năm 2011 cho kỳ nghỉ vào tháng 8 năm 2011. Tiếp theo, chúng tôi cần quyết định nơi đi nghỉ vào năm 2011 - đây sẽ là phụ thứ hai -ghi bàn. Bây giờ chúng ta hãy chia nó thành các nhiệm vụ. Về tiền bạc: để dành mỗi tháng (ngày 1) từ tháng 1 đến tháng 5 10 nghìn vào tài khoản tiết kiệm ngân hàng.

Cây cá nhân về mục tiêu và mục tiêu hoặc kim tự tháp thành công

Để quyết định đi đâu: chọn một công ty du lịch; nghĩ về nơi bạn muốn đi, những gì để xem; phân tích chi phí của niềm vui này. Hơn nữa, mỗi nhiệm vụ được chia thành các hoạt động (nhiệm vụ con), nó không phải là quá khó khăn. Xa hơn, nếu theo đúng kế hoạch, chúng tôi sẽ đi nghỉ vào tháng 8/2011.

Điều gì xảy ra nếu bạn không lập kế hoạch? Bạn sẽ liên tục nghĩ: “Ồ, tôi muốn đi làm sao, nhưng không có tiền! Và đi đến đâu là muốn đi thăm thú nơi đó… ”Vậy là mọi thứ sẽ chỉ còn trong mơ! Do đó, chúng cần được chuyển thành mục tiêu, và mục tiêu thành nhiệm vụ và hành động! Và trong việc lập kế hoạch, phương pháp xây dựng cây mục tiêu của kim tự tháp thành công sẽ giúp ích cho bạn.

Hãy trở thành người đầu tiên bình luận!

Nguồn cấp dữ liệu RSS cho bài đăng này.

Các bài khác trong chuyên mục Phát triển bản thân

mục tiêu chiến lược. Cây mục tiêu

Mục tiêu chiến lược là kết quả mà công ty tìm cách đạt được trong tương lai. Các mục tiêu có thể được thiết lập cho toàn bộ công ty, cho các bộ phận cơ cấu của nó, cho những người hoạt động cụ thể. Không giống như mục tiêu, các mục tiêu rõ ràng, có thể đo lường được, có thể đạt được, tương quan với chiến lược và cũng có tham chiếu về thời gian.

Mục tiêu phải đáp ứng các điều kiện:

• Có thể đo lường: tất cả các mục tiêu đều được định lượng (tương đối hoặc tuyệt đối)
• Sự rõ ràng: các mục tiêu chính xác và rõ ràng đến mức không thể hiểu sai về chúng
• Cần và đủ: các mục tiêu được xây dựng cho tất cả các lĩnh vực hoạt động
• Có thể đạt được: cả sếp và cấp dưới đều tin tưởng rằng mục tiêu có thể đạt được
• Tham khảo thời gian: đặt thời hạn để đạt được mục tiêu
• Nhất quán về thời gian: Một chuỗi mục tiêu rõ ràng được thiết lập
• Tính nhất quán trong hệ thống phân cấp quản lý: mục tiêu phân chia cấu trúc không mâu thuẫn với các chỉ số mục tiêu của toàn công ty

Đặt mục tiêu chiến lược bắt đầu bằng một sứ mệnh. Rốt cuộc, một tuyên bố sứ mệnh là một tài liệu ngắn gọn, được xác định rõ ràng, giải thích ghi bàn sự sáng tạo của tổ chức, các nhiệm vụ và giá trị cốt lõi của nó, phù hợp với định hướng hoạt động của công ty. Đang có Mô tả ngắn chỉ đường của cấp độ cao- sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược - công ty phát triển các mục tiêu và mục tiêu chiến lược mà mọi nhân viên đều có thể hiểu được.

Theo phương pháp luận của Thẻ điểm cân bằng, các mục tiêu chiến lược được chia thành bốn khối:

• Tài chính
• Khách hàng
• Quy trình kinh doanh
• Tăng trưởng và học hỏi

Ví dụ về mục tiêu chiến lược trong khối "Tài chính":

Một công ty có thể đạt được tăng trưởng doanh thu bằng cách phát triển các mối quan hệ với khách hàng, giảm chi phí và tăng năng suất.

Khi một công ty đã xác định được khách hàng mục tiêu của mình là ai, công ty có thể xây dựng các mục tiêu và số liệu cho đề xuất giá trị dự kiến ​​của mình.

Ví dụ về các mục tiêu chiến lược trong khối "Khách hàng":

• Cung cấp kịp thời các sản phẩm và dịch vụ với chất lượng cao và giá cả thấp
• Tăng cơ sở khách hàng

Để đạt được mục tiêu chiến lược được chỉ ra trong khối "Khách hàng", cần thiết lập nhiều mục tiêu chiến lược trong khối "Quy trình kinh doanh".

Xây dựng cây mục tiêu

Hãy chỉ ra một số:

• Cung cấp hàng hóa, nguyên vật liệu kịp thời bởi nhà cung cấp
• Giảm chi phí sản xuất
• Tăng hiệu quả của các quá trình công nghệ
• Nâng cao chất lượng sản xuất
• Giao hàng kịp thời cho khách hàng

Để thực hiện tất cả các mục tiêu chiến lược này trong các khối “Tài chính”, “Khách hàng”, “Quy trình kinh doanh” cần phải không ngừng đào tạo đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp. Cần có năng lực cao để đạt được các mục tiêu chiến lược. Khả năng quản lý chất lượng và quy trình giao hàng là điều cần thiết để giữ chân khách hàng. Việc mua lại khách hàng được xây dựng dựa trên khả năng giao tiếp và thương lượng, khả năng biết và hiểu môi trường khách hàng, nhu cầu của khách hàng, hình thành đề xuất giá trị và chốt giao dịch thành công đòi hỏi những kỹ năng cần được dạy.

Sau khi tất cả các mục tiêu chiến lược được hình thành, chúng được kết hợp thành các nhóm cho toàn công ty và cho các bộ phận. Người đứng đầu đơn vị xây dựng công việc của đơn vị mình, phân phối mục tiêu chiến lược của đơn vị mình với mục tiêu chiến thuật (nhiệm vụ) của cấp dưới. Sự liên kết thứ bậc của cây mục tiêu nên được xây dựng theo cách mà các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp được chuyển thành các mục tiêu chiến thuật cụ thể (nhiệm vụ) cho từng nhân viên.

Công nghệ thiết lập các mục tiêu chiến lược được xem xét tại các cuộc hội thảo:

Lập ngân sách và lập kế hoạch tài chính

Quản lý chiến lược. Nâng cao hiệu quả kinh doanh

Những bài viết liên quan:

Thẻ điểm cân bằng

Quy trình kinh doanh cốt lõi

trang in

Quy tắc xây dựng cây mục tiêu

Nếu việc thiết lập mục tiêu của hệ thống được định nghĩa là sự kết hợp các mục tiêu về sự tồn tại của từng yếu tố của nó (tạo ra một hệ thống các mục tiêu), thì việc tạo ra cấu trúc các mục tiêu của hệ thống cho phép chúng ta mô tả sự phụ thuộc cấu trúc và chức năng của các phần tử trong tổng thể (hệ thống). Định nghĩa về sự phụ thuộc như vậy là cơ sở để xác định các mẫu giáo dục cấu trúc một hệ thống cụ thể và mô tả nó bằng các phương pháp phân tích hệ thống chính thức.

Việc mô tả hệ thống dưới dạng cấu trúc gồm các mục tiêu, các kết nối và mối quan hệ của chúng làm cơ sở cho việc nghiên cứu hệ thống về bất kỳ đối tượng phức tạp nào, nghiên cứu trạng thái, hành vi và sự kiểm soát của quá trình chuyển động của nó theo hình ảnh của một trạng thái lý tưởng.

Tổ chức như một hệ thống hỗn hợp đề cập đến một hệ thống đa mục đích. Một trong những mô hình có thể có về các mục tiêu của hệ thống được đưa ra trong Bảng. 1.3. Mục đích của bảng này là để chứng minh vị trí, theo đó, nội dung của các mục tiêu của hệ thống thay đổi tùy thuộc vào những gì trở thành đối tượng và chủ thể của việc thiết lập mục tiêu. Một nhiệm vụ khác là chỉ ra nơi có thể hướng đến các mục tiêu.

Bảng 1.3 Mô hình thành phần mục tiêu

Nội dung của bảng cho thấy rằng tổ chức với tư cách là một hệ thống phấn đấu cho sự ổn định và hoạt động thụ động bất kể sự tồn tại môi trường bên ngoài. Môi trường bên ngoài của tổ chức khi đối mặt với các đối thủ cạnh tranh và người tiêu dùng sản phẩm (dịch vụ) buộc tổ chức phải đáp ứng các yêu cầu của họ bằng các phương pháp quản lý hoạt động. Nếu chủ thể quản lý đặt ra cho mình những mục tiêu hướng tới tương lai và có khả năng thay đổi môi trường bên ngoài thì tổ chức có khả năng khởi xướng những sự kiện cần thiết để tạo ra bước đột phá và tấn công các đối thủ cạnh tranh.

Như vậy, nội dung mục tiêu không chỉ do chủ thể quản lý xác định mà còn do chính khách thể và chủ thể hình thành mục tiêu quyết định. Ví dụ, mục tiêu “Tăng năng suất lao động” không chỉ được xác định bởi tham vọng của người quản lý mà còn bởi trình độ của người lao động trong tổ chức và trang thiết bị kỹ thuật của người quản lý và người lao động.

2.3. Xây dựng "cây mục tiêu"

Không có quy tắc chung nào để thiết lập mục tiêu. Các yêu cầu chính đối với việc xây dựng các mục tiêu là chúng phải cụ thể, chính xác, đầy đủ và nhất quán.

Tính cụ thể của các mục tiêu được đảm bảo bởi định hướng đối tượng, mục tiêu và tính chắc chắn về thời gian (thời điểm bắt đầu, kết thúc và thứ tự đạt được các mục tiêu được đặt ra), ví dụ, tăng trưởng năng suất lao động trong công nghệ đóng gói hàng hóa là 6%. hơn hai năm.

Thành phần và mức độ hoàn chỉnh của các mục tiêu phụ thuộc vào các đặc điểm cụ thể của đối tượng và các điều kiện của môi trường bên ngoài, điều này đóng vai trò là nguồn để hình thành các mục tiêu, ví dụ, năng suất lao động tăng 6% trong hai năm thông qua việc sử dụng vật liệu mới xuất hiện trên thị trường năm nay.

Các mục tiêu cần được xem xét trong mối quan hệ với các nhiệm vụ liên quan để đảm bảo tính đồng bộ và nhất quán của chúng nhằm nỗ lực phân bổ hợp lý các nguồn lực sẵn có. Một ví dụ về loại này: năng suất lao động tăng 6% trong vòng hai năm do sử dụng các vật liệu mới, điều này sẽ đảm bảo việc vận chuyển một khối lượng sản phẩm sản xuất ngày càng tăng đúng thời hạn.

Khả năng đạt được của các mục tiêu được kiểm tra bằng cách đánh giá các trở ngại hiện có về kinh tế, luật pháp, xã hội, tâm lý và các trở ngại khác. Hãy tiếp tục ví dụ: việc tăng năng suất lao động 6% trong vòng hai năm cần đi kèm với việc vay vốn ngân hàng và bảo hiểm cho việc cho thuê thiết bị mới, cũng như nâng cao kỹ năng của các nhà công nghệ sản xuất bao bì.

Để đánh giá mức độ đạt được của mục tiêu, cần đảm bảo tính có thể đo lường được của mục tiêu, có thể là cả định lượng và định tính, ví dụ, làm cho năng suất lao động tăng 6% trong hai năm, mà cần thiết để phát triển một kế hoạch kinh doanh cho việc hiện đại hóa sản xuất bao bì và các chỉ số đánh giá sự thành công của việc thực hiện nó.

Tính linh hoạt của các mục tiêu thể hiện ở khả năng có thể điều chỉnh chúng do những thay đổi của môi trường bên trong và bên ngoài hệ thống, ví dụ như đảm bảo tăng trưởng năng suất lao động 6% trong vòng hai năm thực hiện kế hoạch hiện đại hóa kinh doanh. sản xuất bao bì, cung cấp cho việc mua các thiết bị có thể được sử dụng phổ biến.

Coi mục tiêu là một đối tượng tích phân, điều quan trọng là phải thiết lập cấu trúc của nó, mô hình đồ họa của nó là biểu đồ hình cây (“cây mục tiêu”). Trong trường hợp này, mục tiêu được phân tách thành các mục tiêu con và số lượng cấp độ phân cấp được xác định bởi chủ thể thiết lập mục tiêu, dựa trên nhiệm vụ mà anh ta phải đối mặt.

Thủ tục cấu trúc mục tiêu bao gồm cô lập các yếu tố cơ bản trong vấn đề đang được giải quyết và thiết lập các liên kết giữa chúng, cho phép chính thức hóa tình huống của vấn đề.

Quy trình phát triển "cây mục tiêu" là một quy trình kéo dài với nhiều sự làm rõ và phê duyệt khác nhau, và việc lựa chọn quy trình tự nó phụ thuộc vào chuyên gia giải quyết vấn đề.

Việc xây dựng "cây mục tiêu" bắt đầu bằng việc xây dựng mục tiêu chính, nó phản ánh toàn bộ tình hình vấn đề.

Tuân theo nguyên tắc “từ cái chung đến cái riêng”, họ giảm (tách) mục tiêu thành các phần (mục tiêu con).

Thứ bậc của các mục tiêu được đảm bảo bởi thực tế là các mục tiêu của cấp dưới tiếp nối với các mục tiêu cao hơn và phụ thuộc vào chúng, tức là nghĩa là để đạt được mục tiêu là các mục tiêu phụ của nó và đến lượt nó, trở thành mục tiêu cho cấp thấp hơn tiếp theo của hệ thống phân cấp.

Tính hoàn chỉnh của quá trình phân rã được đảm bảo bởi thực tế là ở mỗi cấp của hệ thống phân cấp, danh sách đầy đủ các mục tiêu con. Rõ ràng là mỗi mục tiêu được phân tách thành ít nhất hai mục tiêu con.

Cần phải phấn đấu để có một thang đo chung cho từng cấp của hệ thống phân cấp.

Các mục tiêu được trình bày ở các cấp độ của hệ thống phân cấp phải linh hoạt, cung cấp khả năng điều chỉnh và thay đổi (cả trong quá trình xây dựng "cây mục tiêu" và trong quá trình thay đổi môi trường bên ngoài và bên trong, và trong quá trình thực hiện).

Thủ tục xây dựng "cây mục tiêu" được hoàn thành ở mức độ phân hủy mà tại đó nó có thể phát triển những cách thay thế thành tựu mục tiêu.

2.4. Hệ thống mục tiêu chiến lược

Igor Ansoff, đang cân nhắc tính năng đặc biệt chiến lược, đưa ra định nghĩa như vậy về bản thân và mốc (tầm nhìn): "Chuẩn mực là mục tiêu mà công ty tìm cách đạt được, và chiến lược là phương tiện để đạt được mục tiêu."

Nhưng chúng ta biết từ lý thuyết hệ thống rằng, để diễn giải định nghĩa, phương tiện để kết thúc là hệ thống. Theo sau chiến lược là một hệ thống để đạt được mục tiêu. Chúng ta hãy thử chứng minh luận điểm được đề xuất bằng cách phân tích cấu trúc các mục tiêu của tổ chức.

Vào đầu những năm 1980 A.I. Prigogine, xem xét các mục tiêu chính của tổ chức, đã đề xuất ba loại không được kết nối với nhau theo hệ thống phân cấp: mục tiêu nhiệm vụ, mục tiêu định hướng và mục tiêu hệ thống. Các mục tiêu-nhiệm vụ lẽ ra phải phản ánh mục đích bên ngoài của tổ chức (thuật ngữ của quản lý chiến lược trong trường hợp này phù hợp hơn với "sứ mệnh bên ngoài"). Các mục tiêu định hướng tương ứng với lợi ích chung của nhân viên và có thể được thực hiện thông qua tổ chức (sứ mệnh hướng vào bên trong). Các mục tiêu của hệ thống được thiết kế để thực hiện nhu cầu của cấu trúc đối với sự cân bằng, ổn định, toàn vẹn (chính xác hơn là các mục tiêu đảm bảo tính hệ thống của tổ chức, được đặc trưng trước hết là bởi cấu trúc - một tập hợp các liên kết giữa các bộ phận của hệ thống), v.v.

Theo đó, hệ thống mục tiêu của tổ chức là một "bộ cấu hình hệ thống" - một hệ thống bao gồm các hệ thống con được thể hiện bằng các ngôn ngữ mô tả khác nhau, chẳng hạn, năng suất lao động tăng 6% trong hai năm và củng cố danh tiếng trên thị trường dịch vụ đóng gói, kết hợp với giảm chu kỳ vốn lưu động.

Chúng ta hãy thử hình dung một mô hình cấu thành của hệ thống các mục tiêu quản lý chiến lược, sau đó chúng ta sẽ chuyển thành mô hình cấu trúc. Tuy nhiên, trước tiên cần đưa ra một vài nhận xét, được hướng dẫn bởi các nguyên tắc của phân tích hệ thống.

Bất kỳ hoạt động nào cũng có mục đích. Như một quy luật, một tổ chức có một số loại hoạt động, do đó, có thể có nhiều hơn một mục tiêu. Ngoài ra, sự khác biệt về mục tiêu dẫn đến các định nghĩa khác nhau về cùng một hiện tượng (định nghĩa ở đây có nghĩa là mô hình ngôn ngữ của một hệ thống). Phần trên chỉ ra rằng các mục tiêu của tổ chức có thể nằm trong một số mặt phẳng giao nhau và điểm (hoặc đường) giao nhau của các mặt phẳng này, theo quan điểm của chúng tôi, nói chung, sẽ phản ánh hầu hết vị trí của mục tiêu tích lũy (tích phân) của tổ chức.

Mục tiêu ở đây được hiểu là “một hình ảnh chủ quan (mô hình trừu tượng) về một trạng thái không tồn tại nhưng mong muốn của môi trường có thể giải quyết vấn đề đã nảy sinh.”

Nếu bây giờ hình ảnh của tương lai mong muốn này được chiếu lên môi trường xung quanh đối tượng đang nghiên cứu, thì hình chiếu sẽ là một tập hợp các yếu tố của môi trường, việc sử dụng các thuộc tính của nó giúp đạt được mục tiêu. "Cái bóng" của mục tiêu trên môi trường như vậy là một phương tiện để đạt được mục tiêu - một hệ thống (một tập hợp các yếu tố liên kết với nhau, biệt lập với môi trường và tương tác với nó như một tổng thể).

Lập luận theo cách tương tự và dựa trên các định nghĩa đã cho trước đó, có thể xây dựng một số hệ thống con, dựa trên ngôn ngữ khác nhau mô tả đặc điểm của mục tiêu được đề cập. Một ví dụ về mô tả như vậy (trình cấu hình mục tiêu) được hiển thị trong hình.

Cây mục tiêu - nó là gì và làm thế nào để xây dựng nó?

Cơm. 1.8. Cấu trúc của hệ thống mục tiêu

Hệ thống các mục tiêu được trình bày cho thấy rằng tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu mục tiêu, chiến lược đặc trưng cho cùng một mục tiêu, coi nó như thể ở các bình diện khác nhau và các đặc điểm này của mục tiêu chiếm cùng một cấp (trên) của hệ thống phân cấp.

Nhìn chung, hình vẽ minh họa mối quan hệ giữa các đặc điểm mục tiêu chính của tổ chức và cho phép chúng ta hình thành các kết luận sau.

Chiến lược là một hệ thống để đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Phương hướng của chiến lược được xác định bởi sứ mệnh, đối mặt với môi trường bên ngoài tổ chức và bên trong tổ chức: trong cấu trúc xã hội và trong một cấu trúc đảm bảo duy trì các thuộc tính hệ thống của tổ chức.

Chiến lược nằm trên cùng một bình diện với quản lý hoạt động của tổ chức, bao gồm các yếu tố của môi trường bên ngoài và có cấu trúc kém.

Mục đích của tổ chức là một hệ thống, các hệ thống con của chúng nằm trong các bình diện khác nhau, nhưng được thống nhất bởi nó và thông qua đó, sự kết nối giữa các phần tử của các hệ thống con khác nhau được thực hiện.

Các mục tiêu của tổ chức (cũng như bất kỳ hệ thống nào) được hình thành dưới tác động của nhiều yếu tố, được minh chứng qua Hình. 1.9.

Cơm. 1.9. Phân bố các yếu tố ảnh hưởng đến việc hình thành mục tiêu

Cụ thể, từ hình vẽ, có thể thấy các mục tiêu có thể khác nhau:

Theo thời gian đạt được và định hướng;

Theo đối tượng xác lập mục tiêu và định hướng trong không gian;

Về mặt khách quan, chúng có thể vừa khách quan, tương tự như các thuộc tính của bất kỳ hệ thống nào, vừa mang tính chủ quan, tương tự như hình ảnh mà tổ chức phấn đấu.

Mức độ đạt được mục tiêu được đánh giá bằng cách sử dụng các tiêu chí được lựa chọn cho một giải pháp cụ thể.

Cần lưu ý rằng các mục tiêu, trái ngược với các mục tiêu, được đặc trưng bởi sự rõ ràng, khả năng đo lường, khả năng đạt được, tương quan với sứ mệnh và cũng nên có khung thời gian để đạt được mục tiêu.

Các đặc điểm phân biệt này của các mục tiêu được gọi là đặc điểm SMART. SMART là từ viết tắt của năm từ và khái niệm sau.

1. Cụ thể - phải rõ ràng và chính xác đến mức không có chỗ cho việc hiểu sai hoặc hiểu nhiều lần.

2. Đo lường được - định lượng mọi thứ có thể, chủ yếu là những kỳ vọng chủ quan, ấn định kết quả có thể là gì nếu đạt được mục tiêu.

3. Có thể đạt được - cả sếp và cấp dưới phải chắc chắn rằng mục tiêu có thể đạt được.

4. Có liên quan - tương quan với chiến lược, mục tiêu kinh tế của tổ chức, lợi ích của nhà thầu.

5. Giới hạn thời gian - cho phép xác định trên quy mô thời gian theo thời gian của mục tiêu.

4.2 Giải quyết các vấn đề trong công ty

Nó chỉ ra rằng ngay cả sau khi dự án thành công Các nhà quản lý Toyota tự hỏi: điều gì có thể được thực hiện tốt hơn?

Toyota tin rằng bạn không thể giải quyết vấn đề cho đến khi bạn thừa nhận rằng chúng tồn tại. Có một giả định về sự không hoàn hảo ở đây. Lý tưởng là tuyệt vời, nhưng những thay đổi nhỏ để tốt hơn thực tế hơn nhiều, một người dễ dàng đặt ra mục tiêu cục bộ cho bản thân. Không phải 15% vào cuối quý mà là 1% vào cuối tháng. Thách thức là chuyển các cuộc trò chuyện thành hành động, tích hợp giả định về sự không hoàn hảo vào cách suy nghĩ và hành động.

Nhân viên mới đang tích cực tham gia vào quá trình cải tiến vô tận. Có các nhóm làm việc trong nhà máy, một chương trình sáng kiến ​​bằng văn bản, các nhóm tham gia giải quyết vấn đề kéo dài. Nhưng mọi thứ đều dựa trên hai thực tế khắc nghiệt.

“Trước hết, tất nhiên, chúng tôi phải sản xuất hai nghìn chiếc xe mỗi ngày. Do đó, chúng tôi không bỏ phiếu về việc lắp ráp từng chiếc xe, Gritton nói. “Bạn không thể dừng và thay đổi quy trình vài phút một lần. Thứ hai, nó hoạt động quy tắc cơ bản: không ngừng phấn đấu cho sự xuất sắc không phải là vấn đề của tư cách, văn hóa dân tộc hay sức mạnh ý chí. Nó giống như một băng chuyền hơn.

Nhân viên mới trước tiên cần hiểu các tiêu chuẩn của công ty, tìm hiểu các hoạt động và chỉ sau đó đưa ra một cái gì đó mới. Nếu bạn không hiểu hết bản chất của công việc, làm sao bạn có thể biết rằng đề xuất của bạn là hữu ích?

4.2 Mục tiêu và quan điểm của Toyota

Trước hết, Toyota đã cho cả thế giới thấy ô tô nên được tạo ra như thế nào: ít người từng nghe nói về hệ thống công nghệ Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) trước nó, và đặc biệt là yếu tố thiết yếu- hệ thống "đúng lúc" - được mô tả trong cuốn sách "Cỗ máy đã thay đổi thế giới" xuất bản năm 1991.

Nguyên tắc chính của TPS là loại bỏ lãng phí tài nguyên và duy trì liên tục Chất lượng cao thông qua cải tiến liên tục. Just-in-time chỉ là một yếu tố của chương trình toàn diện nhằm loại bỏ công việc không cần thiết và lãng phí tài nguyên. Hệ thống TPS sau đó đã được triển khai trong nhiều lĩnh vực khác của ngành công nghiệp thế giới.

Trong khi các công ty ô tô Mỹ và châu Âu cải tiến mẫu mã của họ, người mua nhanh chóng nhận ra lợi thế của những chiếc xe đáng tin cậy của Nhật Bản và ưa chuộng chúng. Khi Mỹ và châu Âu áp đặt các rào cản thương mại để đối phó với sự lan rộng của các phương tiện giao thông Nhật Bản, các công ty Nhật Bản bắt đầu xây dựng nhà máy trên lãnh thổ châu Âu và Mỹ. Mặc dù Toyota mở rộng thị trường thế giới chậm hơn Nissan hay Honda, nhưng việc có một phương pháp quản lý sản xuất hoàn hảo đã mang lại cho nó lợi thế đáng kể tại thời điểm gia nhập thị trường toàn cầu.

Nhiều tổ chức đã cố gắng nắm vững và áp dụng các phương pháp mà Toyota đã biến thành một thói quen, một khoa học, một cách suy nghĩ và hiện hữu. Các công ty này bao gồm GM, Ford và Chrysler.

Sau đó, cả Big Three bắt đầu hiện đại hóa sản xuất của họ: trong mười năm qua, GM và Crysler đã giảm 30% thời gian lắp ráp một chiếc xe hơi. Nhưng họ vẫn tụt hậu xa so với Toyota. Không nơi nào điều này được hiểu rõ ràng hơn ở GM. Dan Florez, phát ngôn viên của General Motors cho biết: “Chúng tôi đã tiến một bước dài về phía trước. - Chuyển đổi một công ty quy mô như thế này không phải là việc dễ dàng, không thể giải quyết trong một sớm một chiều. Nhưng một sự biến động văn hóa đã diễn ra và sự thay đổi đang diễn ra mạnh mẽ ”.

Những gì diễn ra hàng ngày tại Toyota đều có thể được dạy và học. Nhưng đây không phải là một mục tiêu, bởi vì mục tiêu giả định một điểm kết thúc, và ở đây không phải vậy. Điều này không thể được áp dụng vì nó không phải là một danh sách các đổi mới. Đây là một thế giới quan khác. Bạn không thể mất hứng thú với nó, nhún vai và rút lui, cũng như không thể mất hứng thú với tương lai của bạn.

Tại Toyota, hoàn thành công việc và nâng cao chất lượng công việc trở thành một.

Nhìn sang thế kỷ mới, hầu hết các chuyên gia đều nhận định sự thay đổi cán cân quyền lực trong ngành công nghiệp ô tô toàn cầu có lợi cho các công ty Nhật Bản và do đó khuyến nghị sử dụng kinh nghiệm của Nhật Bản trong việc tổ chức sản xuất và quản lý bất cứ khi nào có thể. Ngành công nghiệp ô tô Nhật Bản dẫn đầu thế giới về chi phí sản xuất thấp.

Sứ mệnh của công ty là đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng bằng cách loại bỏ ba rào cản chính để nâng cao hiệu quả sản xuất: lãng phí, sai lệch so với tiêu chuẩn và thiếu linh hoạt.

Taichi Ohno, người sáng lập Lean Manufacturing và là phó chủ tịch điều hành của Toyota Motor từ năm 1975, đã xây dựng các nguyên tắc cơ bản của Hệ thống sản xuất Toyota, mà nó tồn tại cho đến ngày nay.

1. Chỉ sản xuất những gì bạn cần, và chỉ khi bạn cần. Quy tắc áp dụng cho các bộ phận thay thế, cho tổ chức, cho các đặc tính của sản phẩm. Mọi thứ khác đều là chất thải.

2. Khi một lỗi xảy ra, bạn phải ngay lập tức tìm ra nguyên nhân của nó, loại bỏ nó và ngăn chặn nó xảy ra trong tương lai. Mục tiêu: không có lỗi.

3. Tất cả nhân viên và nhà cung cấp phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và cải tiến quá trình sản xuất. 16

Ban lãnh đạo của các công ty Nhật Bản tập trung vào việc tạo ra các hệ thống sản xuất toàn cầu, được cho là ổn định hơn so với các quốc gia riêng lẻ và ít bị biến động chính trị và kinh tế có thể xảy ra ở một quốc gia. Dự kiến ​​sẽ giảm các nhà cung cấp, tập trung vào những người cung cấp các tiêu chuẩn thế giới dựa trên các công nghệ mới nhất. Theo các nhà kinh tế Nhật Bản, hợp tác liên khu vực trong sản xuất linh kiện sẽ giảm chi phí sản xuất và tận dụng tốt hơn các đòn bẩy cạnh tranh. Mục tiêu là thiết lập một hệ thống giao hàng đúng lúc trên toàn thế giới đã được chứng minh là hiệu quả ở Nhật Bản, nhưng nó sẽ ở một cấp độ mới, cao hơn và phức tạp hơn.

Sự kết luận

Một nhiệm vụ quan trọng của quản lý là thiết lập sự cân bằng lợi ích của các thiết chế xã hội và các nhóm người quan tâm đến hoạt động của tổ chức và ảnh hưởng đến bản chất, nội dung và hướng hoạt động của tổ chức. Sự cân bằng lợi ích xác định nơi tổ chức sẽ di chuyển, định hướng mục tiêu của nó dưới dạng sứ mệnh và mục tiêu.

Định nghĩa về sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức, được coi là một trong những quá trình của quản lý chiến lược, bao gồm ba quy trình, mỗi việc đều đòi hỏi một công việc lớn và cực kỳ có trách nhiệm. Quá trình đầu tiên bao gồm việc hình thành sứ mệnh của công ty, dưới dạng tập trung thể hiện ý nghĩa của sự tồn tại của công ty, mục đích của nó. Sứ mệnh mang lại cho tổ chức sự độc đáo, lấp đầy công việc của con người với một ý nghĩa đặc biệt. Tiếp theo là quy trình phụ của việc thiết lập các mục tiêu dài hạn. Và phần này của quản lý chiến lược kết thúc với quá trình phụ là thiết lập các mục tiêu ngắn hạn. Việc hình thành sứ mệnh và thiết lập các mục tiêu của công ty dẫn đến việc hiểu rõ lý do tại sao công ty hoạt động và công ty phấn đấu vì điều gì.

Cơ sở thành công của Toyota nằm ở việc quản lý sản xuất hoàn hảo và công tác chất lượng trong việc tạo ra các mẫu xe mới, cho phép chúng tôi cung cấp cho người tiêu dùng những dòng xe mới cứ hai năm một lần. Công ty sản xuất 60 mẫu xe cơ bản cho Nhật Bản và nhiều biến thể cho thị trường nước ngoài, trong khi mức độ thống nhất rất cao - Toyota sử dụng rất thành công các linh kiện và cụm từ cũ vào các mẫu xe mới.

Được thành lập tại Công ty Ô tô Toyota dưới sự lãnh đạo của Taichi Ohno, Sản xuất Đúng lúc bao gồm việc loại bỏ các hoạt động không tạo ra doanh thu và chuyển sang "sản xuất tinh gọn" đủ linh hoạt để đáp ứng nhiều yêu cầu khác nhau của khách hàng.

Một trong những nguyên tắc quản lý của Nhật Bản là kiểm soát chất lượng toàn diện (TQC), nguyên tắc này ban đầu nhấn mạnh đến việc quản lý quá trình đảm bảo chất lượng. Sau đó, nó phát triển thành một hệ thống bao gồm tất cả các khía cạnh của quản lý.

Nhiệm vụ của quản lý cấp cao là phân tích Tình trạng hiện tại các công ty trên thị trường và đặt ra các ưu tiên cho các chính sách cải tiến chất lượng, chi phí và giao hàng.

Nhân viên phải hiểu cách suy nghĩ và hoạt động của Toyota, sau đó tham gia vào quá trình liên tục cải tiến bản thân và quản lý công ty.

Thư mục

1. Akmaeva R. I. Lập kế hoạch thống kê và quản lý thống kê: hướng dẫn/ R.I. Akmaeva; ASTU. - M.: Tài chính và thống kê, 2007. - 208s.

2. Barinov V.A. Quản lý thống kê: sách giáo khoa về các chuyên ngành "Quản lý" của tổ chức, "quản lý khủng hoảng" và các chuyên ngành kinh tế khác / V.A. Barinov, V.L. Kharchenko. - M.: INFRA-M, 2006. - 285p.

3. Vachugov D.D. Cơ bản về Quản lý: giáo trình dành cho sinh viên đại học theo học các chuyên ngành kinh tế theo hướng "Quản lý" / ed. D.D. Vachugova. - Lần xuất bản thứ 2, sửa đổi. và bổ sung - M .: Trung học phổ thông, 2005. - 376 tr.

4. Vikhansky O.S. Quản lý: sách giáo khoa dành cho sinh viên của các cơ sở giáo dục / O.S. Vikhansky. - M .: Nhà kinh tế, 2005. - 426 tr.

5. Vikhansky O.S. Quản lý chiến lược: sách giáo khoa. - Lần xuất bản thứ 2, sửa đổi. và bổ sung - M.: Gardarika, 1998. - 296 giây.

6. Drogomiretsky I.N. Hoạch định chiến lược: SGK / I.I. Drogomiretsky, G.A. Makhovikova, E.L. Cantor. - St.Petersburg: Vector, 2006. - 146 tr.

7. Lafta J.K. Quản lý: sách giáo khoa dành cho các trường đại học đặc biệt về kinh tế / J.K. Lafta. - M.: Knorus, 2002. - 262p.

8. Môi giới I.V. Bí mật của một nhà lãnh đạo có kỹ năng. / I.V. Lipsits - M .: Tiến bộ, 2003. - 125 tr.

9. Lyubanova T.P. Hoạch định chiến lược tại doanh nghiệp: giáo trình dành cho các trường đại học / T.P. Lyubanova, L.V. Myasoedova, Yu.A. Oleinikov. - M.: Trước đó, 2001. - 267p.

10. Meskon M. Các nguyên tắc cơ bản về quản lý: Per. từ tiếng Anh / M. Mescon, M. Albert, F. Hedourne. - M .: Delo, 2000. - 701.

11. Raichenko A. V. Quản lý chung: sách giáo khoa dành cho sinh viên của các cơ sở giáo dục đăng ký chương trình MBA / A.V. Raichenko - Viện Kinh tế và Tài chính "Synergy", - M .: INFRA - M, 2005. - 384.

12. Santilainen T. Quản lý theo kết quả: per. từ Phần Lan / T. Santilainen, E. Voutinainen, P. Porenma; ed. Ya.A.

Tạo cây các mục tiêu dự án

Leiman. - M.: Tiến bộ, 2001. - 320s.

13. Fatkhutdinov R. A. Phát triển các quyết định quản lý: giáo dục Hướng dẫn thực hành. - M .: "Trường Kinh doanh" CJSC, Intel - Sintez, 1997.

14. Howard Ken Các nguyên tắc quản lý. Quản lý trong hệ thống khởi nghiệp văn minh: SGK / K. Howard, E. Korotkov. - M .: INFRA - M, 1996. - 224 tr.

15. http://ru.wikipedia.org/wiki/Toyota

16. http://www.toyota-russia.ru/about_toyota/secrets/secret_of_success.htm

Phụ lục 1

Tiến trình lập kế hoạch chiến lược tổ chức

Phụ lục 1.2

Các loại định hướng giá trị của tổ chức

Trang: ← trước1234

Số lượng và sự đa dạng của các mục tiêu và mục tiêu của quản lý là rất lớn mà không một hệ thống kinh tế xã hội nào có thể thực hiện được nếu không có cách tiếp cận tổng hợp để nghiên cứu thành phần của chúng. Là một phương pháp thuận tiện và đã được chứng minh, người ta có thể sử dụng cấu trúc mô hình mục tiêu ở dạng biểu đồ cây - cây mục tiêu.

Bằng "cây mục tiêu", hệ thống phân cấp có thứ tự của chúng được mô tả, trong đó mục tiêu chính được phân tách tuần tự thành các mục tiêu con trên các quy tắc sau:

Mục tiêu tổng thể ở đầu biểu đồ phải chứa mô tả về kết quả cuối cùng;

Khi triển khai một mục tiêu chung theo cấu trúc thứ bậc của các mục tiêu, người ta cho rằng việc thực hiện các mục tiêu con của mỗi cấp tiếp theo là điều kiện cần và đủ để đạt được mục tiêu của cấp trước;

Khi xây dựng các mục tiêu ở các mức độ khác nhau, cần phải mô tả các kết quả mong muốn, nhưng không phải làm thế nào để đạt được chúng;

Các mục tiêu con của mỗi cấp phải độc lập với nhau và không thể phát sinh từ nhau;

Nền tảng của "cây mục tiêu" phải là các nhiệm vụ, là việc xây dựng các công việc có thể được thực hiện theo một cách nhất định và trong một khung thời gian định trước.

Số lượng mức độ phân hủy phụ thuộc vào quy mô và mức độ phức tạp của các mục tiêu đặt ra, cấu trúc được áp dụng trong tổ chức, thứ bậc xây dựng hệ thống quản lý của nó.

Một điểm quan trọng trong nghiên cứu là mô hình hóa không chỉ thứ bậc của các mục tiêu mà còn cả động lực của chúng trong một khoảng thời gian nhất định. Mô hình độngđặc biệt hữu ích khi phát triển kế hoạch dài hạn hệ thống kinh tế xã hội, hiện thực hóa chiến lược của mình.

Cây mục tiêu được xây dựng bằng cách sử dụng hai hoạt động:

phân hủy - nó là một hoạt động lựa chọn thành phần;

cấu trúc -Đây là thao tác làm nổi bật các liên kết giữa các thành phần.

Quá trình xây dựng cây mục tiêu được chia thành các bước sau:

Diễn biến kịch bản;

xây dựng mục tiêu;

Subgoal tạo;

Làm rõ các công thức của mục tiêu con (kiểm tra tính độc lập của mục tiêu con);

Ước tính tính trọng yếu của các mục tiêu phụ;

Kiểm tra các mục tiêu về tính khả thi;

Kiểm tra tính nguyên tố của các mục tiêu con;

Xây dựng cây mục tiêu.

Xây dựng "cây mục tiêu"được thực hiện trên cơ sở suy luận logic bằng cách tiếp cận trực quan. Khi làm như vậy, bạn nên thực hiện quy tắc nhất định, đặc biệt:

Việc phân tách từng mục tiêu thành các mục tiêu con ở một hoặc một cấp phân cấp khác được thực hiện một người được chọn tính năng phân loại;

Mọi mục tiêu đều được tách rời cho ít nhất hai mục đích;

Mọi mục tiêu đều phải phục tùng người khác;

Bất kỳ mục tiêu nào của mỗi cấp thứ bậc chỉ nên đề cập đến một phần tử tương đối biệt lập riêng biệt (ví dụ, một phân khu - phòng, ban, nhóm, nơi làm việc) của hệ thống quản lý, tức là mọi mục tiêu phải được nhắm mục tiêu;

Đối với mỗi mục tiêu ở bất kỳ cấp phân cấp nào, cần có cung cấp tài nguyên;

Số lượng mục tiêu ở mỗi cấp độ phân rã phải đủ để đạt được mục tiêu cơ bản, tức là cần được cung cấp mức độ hoàn thành của việc giảm mục tiêu;

"cây mục tiêu" không được chứa các nút bị cô lập, tức là không nên có mục tiêu không liên quan đến các mục đích khác;

Việc phân rã các mục tiêu được thực hiện theo cấp độ phân cấp cho phép bạn xác định người thi hành có trách nhiệm và thành phần của các sự kiện để đạt được mục tiêu cao hơn và cuối cùng là mục tiêu chính;

Nếu có nhiều hơn 3-4 mục tiêu ở cấp cấu trúc phân cấp, thì cần phải cung cấp cho việc xây dựng "cây mục tiêu" loại tuần hoàn. Trong gần đây các cành đan xen vào nhau và mọc cùng nhau.

Cơm. 9. "Cây mục tiêu" theo chu kỳ

Mục tiêu trong mỗi "cây" được đặc trưng bởi hai tham số như vậy.

1. Hệ số tầm quan trọng tương đối, hơn nữa, tổng của tất cả các CV ở một cấp độ phân tách mục tiêu bằng 1, tức là

∑ KKV iyy = 1

2. Yếu tố tiện ích lẫn nhau, được xác định bởi công thức

KVP iyy = KOV iyy x KVP i -1

Trong trường hợp này, "cây" với số lượng nhánh đồng đều (trong mỗi trường hợp, hai mục tiêu ở mọi nơi) có ba cấp phân cấp: đỉnh C là mục tiêu của cấp 0 cao nhất ( mục tiêu chính); C 1, C 2 - đây là các mục tiêu của cấp độ đầu tiên (các mục tiêu trung gian); Ts 11, Ts 12, Ts 21, Ts 22 - các mục tiêu của cấp độ thứ hai ( mức độ thấp hơn). Độ sâu của sự phân hủy mục tiêu có thể khác nhau, tức là có nhiều mức phân cấp hơn và cũng chứa một số nhánh (khác nhau) không đồng đều.

Cơm. mười. "Cây mục tiêu" đơn giản (không theo chu kỳ)

Các mục tiêu của “cây” ở mỗi mức độ phân hủy phải được cung cấp các nguồn lực thích hợp. Do đó, bên cạnh "cây mục tiêu", bạn nên xây dựng một "cây tài nguyên" (Hình 11).

Mục tiêu chính được cung cấp bởi nguồn lực chính của hệ thống, các mục tiêu của cấp độ đầu tiên là các nguồn lực của cấp độ đầu tiên, các mục tiêu của cấp độ thứ hai là các tài nguyên của cấp độ thứ hai, v.v.

"Cây mục tiêu" và "cây tài nguyên"- một công cụ hiệu quả để lập kế hoạch theo mục tiêu chương trình.

Cơm. mười một. "Cây" các mục tiêu và nguồn lực để cung cấp

Đồng thời, điều cực kỳ quan trọng là phải xây dựng chính xác các mục tiêu của từng cấp độ, đáp ứng các yêu cầu như tính cụ thể, khả năng tiếp cận, khả năng đo lường, tính linh hoạt (khả năng thay đổi mức độ ưu tiên, điều chỉnh mục tiêu theo thời gian và địa điểm sử dụng), Tính nhất quán và Tính nhất quán.

Như ví dụ chung Cây mục tiêu được hiển thị trong Hình. 12 trong đó:

I-V - các mức hệ thống;

1-39 - các phần tử của hệ thống.

Mục tiêu thứ tự cao hơn là ngọn cây, các mục tiêu thấp hơn là mục tiêu cục bộ. Việc đạt được các mục tiêu của địa phương là điều kiện tiên quyết để đạt được các mục tiêu cao hơn.

Cơm. 12. Hình thức chung cây mục tiêu

Ví dụ về việc xây dựng "cây mục tiêu" cho một tổ chức được trình bày trong hình. mười ba.

Cơm. mười ba. Ví dụ về việc xây dựng "cây mục tiêu" cho một tổ chức