Ефективноста на моделот на компетентност за лидерство. Менаџерски компетенции на високи менаџери

Пред да зборуваме за компетенциите на менаџерот за продажба, треба да разбереме што е тоа компетентност.

Значи, класичната дефиниција: компетентност - (од латинскиот competo - постигнувам; се усогласувам, пристапувам). Тој има неколку значења: 1) опсегот на овластувања доделени со закон, повелба или друг акт на одреден орган или службеник; 2) Знаење, искуство во одредена област.

Следната дефиниција е важна за нашето разбирање: компетентност- ова е лична способност на специјалист да реши одредена класа на професионални проблеми. Исто така, по компетентност ќе ги разбереме формално опишаните барања за личните, професионалните и другите квалитети на раководителот на одделот за продажба.

Збир на компетенции; присуството на знаење и искуство неопходни за ефективна активност во дадена предметна област се нарекува компетентност.

Компетенциите можат да се поделат на:

Корпоративни компетенции - неопходни за сите вработени во компанијата,

Менаџерски компетенции - неопходни за менаџерите на компаниите (сите или само одредено ниво),

Посебни (специфични) компетенции што ги бараат само одредена категорија вработени ( на пример: менаџери за продажба).

Да дадеме пример за корпоративните надлежности на една од компаниите кои се занимаваат со трговија на големо со опрема. Без разлика на позицијата, секој вработен во оваа компанија мора да ги има следните надлежности:

Совладување и користење на нови знаења и вештини, т.е. не само постојано проучување, туку и користење во работата на нови знаења, вештини, сопствено и туѓо искуство добиено како резултат на таквото проучување;

Ефикасна комуникација и соработка, т.е. способност за успешна работа заедно со другите членови на организацијата, за постигнување координирани активности за постигнување на целите на компанијата;

Фокусирањето на потребите на клиентите ја претпоставува желбата на вработениот да ги разбере и да ги задоволи потребите на клиентите што е можно повеќе и да ја оцени корисноста на преземените активности во смисла на дополнително задоволување на потребите на клиентите. Покрај тоа, работникот треба да ги третира своите колеги како внатрешни клиенти;

Ориентирани кон резултати, т.е. разбирањето на вработениот за задачите со кои се соочува и компанијата и способноста систематски да го постигнат нивното спроведување.

Како пример за менаџерски компетенции, нудиме збир на компетенции за среден менаџер на една од компаниите што развива и продава ИТ решенија:

Професионализам — поседување универзално знаење и искуство во барем една од областите на активност на компанијата.

Организација — дистрибуција (контрола) ресурси : способност да им се обезбедат на вработените ресурси и овластувања неопходни за постигнување на нивните цели; воспостави минимална потребна контрола; следете ги постигнатите резултати, корелирајќи ги со утврдениот план.

Организација – одредување лични приоритети и цели кои одговараат на целите на компанијата; разумна распределба на работното време; продуктивна работа со документи и ефективно решениеадминистративни прашања; оптимална обработка на информации, селекција важни точкибез прекумерни детали; способност за работа под тежок товар.

Комуникација – способност за „слушање и слушање“ пораки и информации, спроведување на претходно подготвени и спонтани презентации кои се соодветни на публиката и темата и обезбедуваат постигнување на посакуваните резултати.

Развој на подредените , т.е. развој на релевантни вештини и способности кај вработените во согласност со специфичните професионални потреби; поставување сложени професионални задачи; овластување на вработените да преземат поголема одговорност. Создавање средина која ги поттикнува луѓето да ги постигнат и развиваат сопствените способности; Поттикнување на вработените да бидат енергични, ентузијасти, лојални, да имаат доверба и да се стремат кон совршеност.

Делегирање на овластување – тие. пренос на дел од функциите на менаџер на подреден, предмет на пренесување на одговорноста за доделената работа.

Надворешни контакти – развивање и одржување на конструктивни односи со клиенти, добавувачи, јавни и владини претставници; покажување посебно внимание на клиентот, точност во испораката на производите и услугите. Застапеност на компанијата во односите со надворешни организации, извршувајќи работи со постојана грижа за угледот на компанијата.

Комуникациски вештини – способност за ефективна интеракција со другите; способност да се добие поддршка на кое било организациско ниво.

Управување со конфликти - способност за разбирање на повеќе гледишта, следење на стресни и кризни ситуации; способност за решавање на конфликти и несогласувања.

Постојано демонстрирајќи и поттикнувајќи внимание на квалитет работа на сите нивоа, и во рамките на компанијата и надвор од неа; критички однос кон просечните резултати.

Постигнување на поставените цели; усвојување на систем на одговорност за резултати и извршување на работата со чувство на одговорност за продуктивноста на трудот.

Иновации - желба за совладување и примена на нови прогресивни методи на работа.

Интелектуално ниво - интелигенција, способност за логично размислување, образование.

Кога започнуваме да развиваме модел на компетентност за менаџер за продажба, има смисла прво да се дефинираат корпоративните и менаџерските компетенции, а дури потоа да се премине кон развивање посебни компетенции. Посебните или специфичните компетенции го дешифрираат концептот на „професионализам“ за одредена позиција на раководител на одделот за продажба. На овој тип на компетенции ќе се вратиме малку подоцна, но сега подетално ќе ги разгледаме менаџерските компетенции на раководителот на секторот за продажба.

Менаџерските компетенции се на прво место за раководителот на одделот за продажба и ја обезбедуваат неговата ефикасност. Навистина, често шефот на одделот за продажба заборава дека е менаџер и неговата главна задача е да управува со одделот и е премногу занесен од личната продажба. Покрај тоа, за подобро разбирање на суштината на менаџерските активности, има смисла раководителот на одделот за продажба да го замисли целиот можен опсег на менаџерски компетенции. Списокот на овие компетенции е доста голем, така што во вистински документ, таканаречениот „портрет на компетенции“, треба да ги вклучите не сите, туку само најважните за одредена позиција во одредена организација. Ова е направено со цел таквиот документ да се направи вистинска работна алатка, бидејќи преголемиот список на компетенции истовремено се согледува и тешко се оценува.

Значи, менаџерските компетенции можат да се поделат во пет групи:

1) Компетенции неопходни за извршување на улогата на менаџер.

2) Компетенции кои карактеризираат високо ниво на интелигенција.

3) Компетенции неопходни за зголемување на ефикасноста на работата (својата и твоите подредени).

4) Компетенции кои го одредуваат сопствениот развој на менаџерот.

5) Надлежности кои определуваат ориентација кон клиентите.

Да почнеме со компетенциите потребни за исполнување на улогата на лидер. Тие вклучуваат:

1. Лидерство, односно способност преку луѓето да се постигнат извонредни резултати.

2. Менаџментот како постигнување извонредни резултати преку ефективно управување со ресурсите, системите и процесите.

3. Развој на вработените (менторство, менторство).

Забележете дека понекогаш концептите на „лидерство“ и „менаџмент“ се перцепираат како синоними. Ова не е сосема точно. Благодарение на лидерството, лидерот ги води луѓето, ги инспирира и ги осветлува со идеја. Можеби не обрнува многу внимание на тоа колку рационално е организирана работата на неговите вработени, но нема да ја игнорира очајноста и губењето на ентузијазмот. Од друга страна, менаџерските квалитети му овозможуваат на менаџерот да управува со работните процеси, обезбедувајќи нивна рационалност, промисленост и координација.

Во една компанија набљудувавме светол примерразвој на лидерски квалитети кај еден раководител на одделот за продажба и развој на менаџерски квалитети во друг. Компанијата имаше два оддели за продажба поделени според принципите на производот. Едно одделение продавало еден производ, друго одделение продавало друг. Шефот на првиот оддел честопати спонтано ги собираше своите менаџери и со ентузијазам им ги опишуваше изгледите за работата на компанијата, покажувајќи им ги возбудливите хоризонти на постојано нови победи. Тој, исто така, често одржувал лични разговори и ги охрабрувал вработените. Точно, тој ги остави конкретните чекори (што и како да прави) на нивна дискреција. Тој веруваше дека главната работа е желбата да се постигнат резултати, а што и како да се направи е второ прашање. Менаџерите често правеа грешки и работеа многу хаотично, но со ентузијазам, благодарение на што успеваа да го исполнат планот, иако честопати мораа да ја преработат работата. Раководителот на друг оддел, напротив, собра состаноци за планирање строго според распоредот, даде јасни задачи, ги обезбеди потребните ресурси за решавање на зададените задачи, го следеше извршувањето и помагаше во решавањето на сложени проблеми. Но, не сметав дека е потребно да кажам ништо за неопходноста од работата што ја работеа. Тој веруваше дека тоа е веќе јасно, па зошто да губите време на тоа. Како резултат на тоа, неговите подредени работеа прилично непречено, постигнаа добри резултати, но не се стремат кон посебни достигнувања и ја третираа работата како неизбежна потреба. Очигледно е дека и двајцата менаџери имаа резерви за развој, едниот за менаџерски квалитети, другиот за лидерство.

Сега да ги погледнеме компетенциите што го карактеризираат високото ниво на интелигенција на менаџерот.

Ова е, прво, таква компетентност како „Анализа и решавање проблеми“, односно постигнување заемно прифатливи решенија преку идентификување проблеми, допирање до засегнатите страни, развивање на повеќе решенија и решавање на конфликти.

Втората компетентност е „Ориентација кон целта“или фокусирање на аспирациите за постигнување цел, мисија или задача.

Трета компетентност - « Донесување одлуки», Зошто е важно да се избере најдобриот редослед на дејства врз основа на анализа на ситуацијата.

И конечно, четвртата компетентност - „Креативност или иновација“. Оваа компетентност се карактеризира со адаптација на традиционални или развој на нови пристапи, концепти, методи, модели, слики, процеси, технологии и системи.

Менаџерите за продажба често мора да се справат со проблеми кои немаат јасно решение. Токму во такви случаи се бараат надлежностите на оваа група.

На пример, шефот на одделот дознава дека неговиот менаџер и вработен на клиентот спроведуваат сомнителни трансакции кои вклучуваат друга, трета компанија. Згора на тоа, не зборуваме само за мито, туку и за постапки кои доколку се објават во јавноста, ќе го нарушат угледот на двете компании, а ќе се одразат и на моралната клима во тимот. Лидерот мора да ја разгледа ситуацијата од сите страни и да утврди кои можни опции за акција се достапни и до какви последици можат да доведат. Едноставното отпуштање на бескрупулозниот менаџер нема да го реши проблемот, бидејќи има и вработен на клиентот чии постапки не беа подобри од постапките на менаџерот. И не можете само да го отпуштите. Дополнително, потребно е да се справиме со третата компанија, враќајќи ја штетата од неа. Менаџерот мора да разбере дека во оваа ситуација треба да реши неколку проблеми одеднаш: не само да ја запре измамата и да ја надомести штетата на неговата компанија, туку и да ја спречи можноста за нивно повторување во иднина, и што е најважно, да се зачува угледот на двете компании. Обичните акции во таква ситуација не се соодветни, па менаџерот ќе мора креативно да му пристапи на прашањето, да најде неконвенционален начинрешавање на ситуацијата.

Многу важни за менаџерот се компетенциите неопходни за подобрување на работната ефикасност. Тие вклучуваат компетенции како што се „Планирање“ и „Лична ефикасност“.

Планирање -Систематски пристап кон активностите, самостојно учењеи дејствување согласно изработениот план.

Оваа компетентност, според нашите согледувања, е најтипична „точка на раст“ за многу менаџери за продажба. Многу од нив имаат големи тешкотии не само со изготвување објективен и заснован на факти план, туку и со неговото последователно спроведување.

Шефот на одделот за продажба на една голема компанија порасна како продавач и имаше над 15 години искуство во продажба. Многу добро се сеќаваше на времињата кога никој ништо не планираше, но, сепак, продажбата растеше со огромна брзина. Потоа продажбата почна да паѓа, а раководството на компанијата почна да бара тој, веќе шеф на одделот за продажба, да изготви план и да го почитува. Тој се спротивстави на ова најдобро што можеше: како можеш да планираш нешто во нашите животи, рече тој, затоа што не знаеш што те чека утре. Но, раководството инсистираше и немаше каде да се оди. Морав да правам планови. Но, тој го направи ова исклучиво за шоу и заборави на планот во моментот кога го предаде на раководството. Нормално, со таквиот став, тој не го разгледал планот до моментот кога требало да се напише извештај, не го контролирал неговото спроведување меѓу своите подредени и не преземал никакви активности за да го постигне. Подредените, гледајќи го ставот на менаџерот, соодветно го третираа планирањето и работеа како што треба, а некои едноставно според нивното расположение: ако оди добро, ќе продадам, но ако не успее, нема смисла да се напрегаме. себе си, само треба да почекаш.

Компетентноста „Лична ефикасност“ ги комбинира следниве карактеристики:

Зрачи со самодоверба

Не помалку важно за активностите на лидерот е неговиот сопствен развој. И тука можеме да ги земеме предвид компетенциите што ја обединуваат желбата на менаџерот за сопствен развој, имено: „Континуирано учење“ и „Флексибилност“.

Компетентноста „континуирано учење“ е многу важна за раководителот на одделот за продажба, но доста често кај нив го забележуваме таканаречениот „закочен саморазвој“. Со други зборови, човек кој го достигнал нивото на шеф на одделот за продажба веќе навистина има постигнато многу професионално и во одреден момент почнува да верува дека веќе знае сè и може да направи сè. Но, животот не мирува. Како што е познато знаењето во модерен светмногу брзо стануваат застарени. Пред само 10-15 години, знаењето застаруваше на секои пет години. Оние. специјалист, доколку сакал да ги одржи своите квалификации на високо ниво, морал да оди на обука најмалку на секои пет години. Денес знаењето застарува на секои 2-3 години.

Недоволното ниво на развој на компетентноста „континуирано учење“ многу јасно се манифестира во процесот на различни обуки, кога учесниците наместо да согледаат нови информации и да размислуваат како тие можат да се користат во нивната работа, изјавуваат: „но не е така. тоа е кај нас“. Оваа блискост до ново знаење или едноставно пристапи води до фактот дека специјалист развива професионални шаблони. А тоа пак води до нефлексибилност.

„Флексибилноста“ како менаџерска компетентност на раководителот на одделот за продажба е особено важна во контекст на иновациите во компанијата. Ако лидерот е нефлексибилен, ќе му биде многу тешко не само да го разбере значењето на промената, туку и да избере соодветни методи на однесување во зависност од ситуацијата. Флексибилноста подразбира и способност брзо да се префрлате од една активност во друга, постојано да ги држите во фокус сите различни работи на одделот и да не заборавите или изгубите од вид детали.

Посебно вниманиеБи сакал да го свртам вашето внимание на последната група на компетенции – ориентација кон клиентите. Во овој случај, клиентот се однесува и на надворешни клиенти на компанијата и сопствени вработени, кои се внатрешни клиенти. Компетентност „Фокус на клиентите“- е предвидливост, задоволување на потребите, желбите и очекувањата на клиентот.

Сепак, фокусирањето на клиентите не треба да се меша со послушен однос кон него и желбата да се задоволува во сè, што не само што не води кон партнерство и соработка, туку може да има штетен ефект врз бизнисот во целина.

Шефот на одделот за продажба на производствена и трговска компанија ја разбра ориентацијата кон клиентите на многу уникатен начин. По преземањето на функцијата, првото нешто што го направи е смена стандарден договорсо клиент во кој е предвидена претплата за договор со одложено плаќање од 30 дена. Нормално, клиентите беа само среќни поради ова. Но, ако порано, кога се почнуваше да се разговара за договор, процесот на договарање започнуваше со авансно плаќање, сега истото договарање започна од 30 дена. Како резултат на тоа, просечното одложено плаќање за компанијата се зголеми од 15 дена на 45. Ова, се разбира, беше корисно за клиентите, но компанијата претрпе значителни загуби.

Затоа, разбирањето на ориентацијата кон клиентите мора да земе предвид дека сопствената компанија не треба да претрпи значителни загуби како резултат на оваа ориентација. Важно е да се најде заеднички јазик и заемно корисни решенија, тогаш соработката ќе биде посилна.

Всушност, по оваа компетентност, можеме да кажеме дека за раководителот на одделот за продажба може да послужи како некаков „мост“ помеѓу менаџерските и посебните (специфични) компетенции.

За да го разберете второто, треба да имате многу јасна идеја за тоа кои функции, покрај управувањето, ќе ги извршува и шефот на одделот за продажба.

ВО општ погледПотребни се следните компетенции:

Познавање на основите на маркетингот (позиционирање, сегментација, политика на асортиман, цени, продажни канали, продажна промоција)

Способност за планирање на продажбата воопшто и од различни причини (во однос на групи клиенти, групи на асортиман, продажни територии, услови за плаќање);

Способност за подготовка на пакет понуди за различни групиклиенти;

Способност за управување со побарувањата;

Способност да се формира оптимален и избалансиран магацин;

Способност за организирање и контрола на активности за развој на база на клиенти;

Способност да се оптимизира базата на клиенти врз основа на нова (или прилагодена) маркетинг стратегија;

Вештина во формирањето на политиката за цени и асортиман на компанијата;

Вештини за договорна работа и подготовка на документи;

Аналитички вештини (анализа на продажба, финансиски показатели и промотивни активности; анализа на пазарните услови; анализа на базата на клиенти);

Вештини за спроведување кампањи за промовирање приоритетни или „заглавени“ производи.

Вештини за преговарање и резолуција конфликтни ситуациисо клиенти;

Познавање (на ниво на искусен корисник) на софтвер како 1C, Infin, системот Банка-клиент, Консултант-Плус итн.

Ако раководителот на одделот за продажба работи со клучни клиенти, тогаш неговите посебни надлежности може да ги вклучуваат и следните надлежности:

Познавање на линијата на производи на компанијата.

Способност за презентирање на кој било производ (услуга).

Способност за работа со приговори на клиентите.

Разбирање конкурентни предностипроизводи (услуги), компанија, персонал.

Способност за одржување долгорочни односи со клиентите.

Работете со клиенти на доспеани побарувања.

Познавање на нормите и правилата на проток на документи во компанијата, чување на доверливи информации и др.

Како пример, да ги погледнеме специфичните надлежности на раководителот на одделот за продажба на една од компаниите.

„Портрет на компетенции“ (со исклучок на корпоративните и менаџерските).

Раководителот на одделот за продажба мора да има практично искуство (најмалку 3 години) во следните области:

1. Работете со клиентите на компанијата:

пребарување и развој на потенцијални клиенти во главните области на активностите на компанијата;

деловна кореспонденција;

подготовка и спроведување на деловни состаноци;

одржување контакт со клиентите по завршувањето на работата.

2. Работа со документи:

подготовка на документација и поднесување на пријави за учество на тендери;

регистрација на договори и подготовка на договори;

работа со сметки;

работи со доверлива информација, неговата регистрација, сметководство и складирање;

водење евиденција за продажба;

аналитичка работа со архивски документи (успешни и неуспешни договори, причини за неуспех и сл.).

3. Организација на работата за исполнување на нарачките на клиентите:

организирање на спроведувањето на целиот опсег на работа на постоечките проекти во производството;

испраќање на движење на стоки и одржување на база на податоци за клиенти;

избор на сложени проектни соизвршители и организација на интеракција со нив;

управување со набавки.

Ако вашата организација има имплементирано (или имплементира) систем за квалитет, раководителот на одделот за продажба мора да ги има следните специфични надлежности:

Вештина во опишување на деловниот процес на продажба;

Знајте ги барањата на стандардот за квалитет (на пример, ISO);

Имајте искуство имплементација на CRMили други системи за управување со продажбата.

На шефот на одделот за продажба можеби ќе му треба познавање на основите на маркетингот, маркетиншко истражување, познавање на регионални продажни пазари, вештини за лобирање, искуство во градење продажни мрежи, искуство во отворање претставништва, филијали и магацини и многу повеќе.

Уште еднаш, ви го привлекуваме вниманието на фактот дека не случајно овие компетенции се нарекуваат посебни, па дури и специфични: тие директно ги одразуваат спецификите на бизнисот и барањата на одредена компанија за истата позиција. Како што веќе рековме, овие надлежности се вклучени во концептот на „професионализам“.

Какви можности ни се отвораат со јасно разбирање на надлежностите на раководителот на одделот за продажба?

Прво, ова ќе му овозможи на шефот на организацијата, комерцијален блокили одделот за човечки ресурси ги оценува кандидатите за оваа позиција користејќи униформни критериуми.

Второ, ова ќе создаде разбирање за „ефективниот вработен“ и ќе помогне да се утврдат критериумите за успешно извршување на работата. За самиот вработен, ова ќе помогне во идентификувањето на неговите силни страни и слабости, ќе ги идентификува основните потреби за развој и обука.

Трето, ќе можеме да носиме објективни одлуки во однос на унапредувањето на вработените и нивниот развој во компанијата.

Дали има ситуации кога можете да работите мирно без да градите модели на компетентност? Да. Во случај кога компанијата е на самиот почеток на својот развој, таа понекогаш се формира на принцип „пријателски за семејството“, кога нема јасна поделба по позиција и сите вработени се речиси целосно заменливи. Во оваа фаза од формирањето на организацијата, прерано е да се зборува за компетенциите како некој вид алатка за управување. Меѓутоа, со анализа на најдобрите практики на вработените, ефективни техникиработа, веќе во оваа организациска фаза потребно е да се зборува за основата за опишување на корпоративните компетенции, а со текот на времето и за менаџерските и посебните.

Сега да се задржиме на прашањето: „Како можеме да го оцениме присуството на одредени компетенции? Методите на оценување овде може да бидат: интервјуа, професионално тестирање, рангирање, оценување од 360 степени и, повеќето комплексен метод– центар за оценување (Центар за оценување). Меѓутоа, ако зборуваме за едноставноста на проценката, нејзината прифатливост, профитабилност и во исто време исправноста на нејзините резултати, тогаш можеме да зборуваме за следните методи.

Најисплатлива алатка во ситуација на избор на кандидати за позиција, како што покажува искуството, е интервјуто за однесување. Тој се приближува до центарот на оценување во однос на исправноста, додека бара еден до два часа наместо еден до два дена, полесно е да се спроведе, е поевтин и прифатлив за менаџерите за продажба со различен сет на потребни компетенции. Како дел од таквото интервју, поставувате прашања и барате да го опишете однесувањето на апликантот во одредена ситуација што би одговарала на компетентноста за која сте заинтересирани.

На пример, ние сме заинтересирани за компетентноста „Фокус на клиентите“. Можеме да му поставиме на кандидатот прашања како: „Кажи ми за твоите односи со клиентите“. „Опишете го вашето однесување во ситуација кога клиентот имал големи побарувања“. „Како постапивте во ситуација кога клиентот ви пријде со поплака за однесувањето на вашите подредени“.

Во ситуација на спроведување проценка или сертификација (на пример, да се номинираат кандидати за резерва за пополнување на позицијата раководител на одделот за продажба), компанијата најмногу оптимален методЌе има или едноставно рангирање на вработените по компетенции или проценка „360 степени“. Ова ќе биде проценка на вработен во компанијата врз основа на податоците за неговите постапки во реални работни ситуации и деловните квалитети што ги покажал. Се заснова на видливото однесување на една личност. Се оценуваат компетенциите, професионалните и личните квалитети на вработениот. Информациите ќе бидат претставени во форма на рејтинг, рангирана според различни индикатори (компетентности). Во случај на проценка со методот на 360 степени, податоците се добиваат со испрашување на самиот вработен, неговиот непосреден претпоставен, колегите, а во некои случаи и клиентите на лицето што се оценува.

Да разгледаме пример за оценување на неколку вработени кои аплицираат за позицијата шеф на одделот за продажба. При оценувањето, важни беа менаџерските компетенции, бидејќи секој од вработените се покажа како добар продавач. За секоја од менаџерските компетенции ги постигнаа следните просечни оценки*:

*Скала за оценување од 1 до 5, каде што:

1 - најдобриот индикатор, компетентноста е развиена

5 – најлош индикатор – компетентноста не е развиена

Просечни резултати за оценување од 360 степени.

Од табелата јасно се гледа дека за позицијата раководител на сектор за продажба има двајца пријавени - Иванов и Петров. За да го направите конечниот избор, треба да го одредите приоритетот на секоја компетентност за оваа позиција во оваа конкретна компанија. Ако организацијата е хиерархиска, со пропишани прописи, тогаш Петров може да биде најефикасен. Доколку компанијата е иновативна, се стреми кон развој, со демократски односи, тогаш Иванов ќе биде поинтересен кандидат за позицијата раководител на секторот за продажба.

Значи, ги разгледавме опциите за корпоративни, менаџерски и посебни надлежности на раководителот на одделот за продажба. Го допревме прашањето за методите за оценување на компетенциите во различни ситуации. Како заклучок, би сакал да нагласам дека има смисла секоја компанија да развие свој уникатен (иако врз основа на Општи знаењаи пристапи).модел на надлежности на раководителот на секторот за продажба. Овој пристап ќе ви овозможи да ја „прилагодите“ оваа алатка на специфичните потреби на компанијата и да ја направите навистина да функционира.

Анекс 1.

Додаток (рубрика)

Опис на менаџерските компетенции на раководителот на одделот за продажба

Повеќе детални карактеристикиза секоја од надлежностите се прикажани во Прилог.

Менторствое модел на професионални односи кој вклучува партнерство помеѓу искусен и млад наставник во процесот на прилагодување на новите услови. Моделот се заснова на конструктивистички пристап кон процесот на сознавање, кој се подразбира како процес на постојана анализа лично искуствоспецијалист и адаптација на специјалист кон постојано менување на реалноста, што е составен и неопходен компонента на професионално само-подобрување

Шефот е несогласен со шефот (народна мудрост)

Темата веќе не е нова, но сепак е релевантна: успехот на една организација зависи од компетентноста на нејзините лидери. Не само во време на криза е многу важно да се потпреме на способноста на менаџерите да се концентрираат на ефикасноста во постигнувањето на целите; за време на периоди на владини компликации, се додава потребата за вештина за управување со емоционалната состојба на тимот (емоционална интелигенција). до вештината на ефикасност. Овие вештини се важни во секое време, но сега без нив е особено тешко да се постигнат какви било резултати.

И во исто време, голем процент од менаџерите не можат секогаш јасно да формулираат цел, а камоли да ја оценат ефективноста на процесот на нејзино постигнување. Не зборувам ни за поседување емоционална интелигенција. За жал, до неодамна, украинските компании посветуваа малку внимание на развојот на менаџерските вештини на менаџерите. Можеби е време да растеме.

Ако го мислите истото, ајде да разговараме за тоа совршена сликаЛидер кој секоја компанија би сакала да го има. Се разбира, постојат карактеристики на менаџери во различни индустрии (менаџерот за производство ќе се разликува од менаџерот на одделот за продажба или сервис), а барањата за менаџер на највисоко ниво и менаџер на средно ниво ќе бидат различни. Затоа, предлагам да разговараме сега само за општите трендови користејќи го примерот на среден менаџер. Во зависност од нивото на работното место или барањата на индустријата, овој модел на компетентност може да се прошири или поедностави.

Пред се, менаџерот мора да биде професионалец во својата област и да поседува професионално знаење . Заради неговата професионалност, неговите подредени ќе го почитуваат. Затоа, често се професионалци во својата област кои се промовираат во менаџери. Како, „тој сам си прави добро, може добро да ги организира другите“. За жал, ова правило не секогаш функционира. Бидејќи професионалните и менаџерските вештини се на различни нивоа. И понекогаш способноста за добро организирање на процес е поважна од способноста за добро извршување на поединечни потпроцеси.

Слаб лидер - потенцијална заканаЗа компанијата: Не само што не може да ја подобри ефикасноста на одделот, туку често му е тешко да го одржи нивото на продуктивност што беше пред него. Понекогаш новоназначениот менаџер почнува да користи остро авторитарни методи - издавање команди и инструкции, што во голема мера ги демотивира неговите подредени. Понекогаш, напротив, менаџерот се плаши да ги комплицира односите со подредените и го следи нивното водство. Често среќавам менаџери кои толку се плашат да не го изгубат персоналот што им е префрлен што како резултат на тоа потпаѓаат под „контрола“ преку манипулациите на вработените од пониско ниво. Јасно е дека кога компанијата треба да направи промени, или да ги ревидира процесите или да го намали бројот на операции (што може да доведе до отпуштања на луѓе), таквите менаџери активно ги попречуваат промените што се вршат. Слабите менаџери се плашат да донесуваат одлуки и да преземат одговорност и, соодветно, ги одложуваат или саботираат неопходните промени, што може да доведе до финансиски загуби за целата компанија. И конечно, слабите лидери се плашат да не изгледаат слаби - честопати не се подготвени да учат од своите колеги; тие повеќе се натпреваруваат и се трудат да покажат дека нивните колеги грешат. Ова води до нездрава конкурентна средина во компанијата и ги зголемува загубите опишани погоре.

Како да го подобрите здравјето на вашиот тим и да ги зајакнете вашите лидери? Прво, треба јасно да разбереме какви менаџери сакаме да видиме во нашата компанија и за ова можеме да го користиме моделот на компетентност на менаџерот.

Значи, покрај совладувањето на својата професија, добро среден менаџер мора да знае :

- основите финансиска писменост, Економија. Тој мора да разбере што се промет, добивка, платен список, ROI, EBITDA итн...

— алатки за анализа на „сегашната ситуација“ и планирање на „посакуваното“

Лидерот мора примени ги следните вештини :

— вештина за планирање (длабочината на планирањето зависи од бизнисот, структурата на компанијата и местото на менаџерот во структурата) и буџетирање претстојните периоди;

—вештини за организација на процесот постигнување на вашите цели. Оваа вештина вклучува, но не е ограничена на:

- поставување цели

— контрола и повратни информации до вработениот

— прилагодување на плановите

- донесување одлуки

— вештина за постигнување очекувани резултати со оптимална потрошувачка на ресурси. Оваа вештина вклучува и вештини за управување со времето и самоуправување.

— вештини за управување со луѓе:

— формирање на ефикасна единица (донесување ефективни кадровски одлуки, селекција, развој, управување со комуникациите)

— мотивација и инспирација на подредените, избирање на вистинскиот стил на управување

- комуникациски вештини

— за надворешни комуникации: одржување преговори, состаноци, презентации

— и за внатрешните: одржување состаноци, градење меѓучовечки односи, интеракција со други структури на компанијата

И, конечно добар лидер го има следново лични квалитети :

- тој е одговорен – прифаќајќи задача, презема одговорност за нејзино спроведување, за наоѓање на сите ресурси за нејзино завршување, јасно ги истакнува роковите за завршување на задачата, фокусирајќи се на реални можности;

- тој е проактивен и ориентиран кон резултат (а не на процесот). Тоа значи дека тој бара начини да ги постигне своите цели, нуди нови решенија и начини за нивно спроведување, во моментот кога ќе наиде на компликации - менува тактика, но не ја менува целта;

- тој е флексибилен и размислува позитивно , што значи дека во секоја ситуација тој е подготвен да види можности за својот развој и развој на својата единица. Таквата личност е подготвена за промени и постојано само-подобрување и учење;

- тој е тимски играч - ги знае целите на своите колеги, дава приоритет на тимските цели над своите, подготвен е да воспостави работни врски меѓу одделите, вредностите и дава взаемна помош;

- има високо развиена емоционална интелигенција – ги разбира чувствата на колегите, управува со емоциите, избира конструктивни за дадена ситуација, знае да дава и прифаќа повратни информациии влијае на емоционалната состојба на колегите.

Се разбира, ова не се сите потребни вештини за еден лидер. Секоја организација може да има своја Дополнителни барањана лидерите. Исто така надвор од опсегот на прегледот беа такви квалитети како чесност, пристојност итн.

И, гледајќи ја оваа листа на вештини и лични квалитети, природно се поставува прашањето: „Каде можам да добијам таков? Во следните статии ќе ги разгледаме принципите на избор на менаџери и начините за нивно развивање во рамките на компанијата.

Експертски коментари:

Марина добро ги откри клучните компетенции на лидерот.

Би сакал да додадам малку детали за компетентноста „професионализам“.

Сакам да ја наречам оваа компетентност малку поинаку - „Возбуда на работа“. Верувам дека лидерот треба да си ја сака работата повеќе од животот. За него желбата да ја реализира кариерата треба да биде прв приоритет во животот. Зошто е тоа? Лидерот мора да има повеќе енергија од сите негови вработени. Тој треба да биде нивниот „ветер во едрата“.

Ова не мора да значи дека менаџерот поминува повеќе од 12 часа на работа. Но, таков лидер навистина ќе размислува за работа 24 часа на ден, 7 дена во неделата.

Михаил Притула,

И околу. HR- директор на СТБ

Оваа статија совршено го одразува општиот портрет на среден менаџер.

Се согласувам со авторот дека менаџер е пред се лидер кој знае стратешки да размислува и да води тим. И второ, тој е добар професионалец во својата област. Не секој високо квалификуван специјалист ќе може компетентно да постави задача, да ги мотивира колегите и да постигне благодарение на ова позитивни резултати. За да го направите ова, тој мора да има лични квалитети кои му овозможуваат успешно да го направи тоа. Дали е можно да развиете лидерски квалитети во себе? Тоа е друго прашање.

Марина ја нагласува и важноста на емоционалната интелигенција за лидерот. И во оваа гледна точка јас сум подготвен да го поддржам авторот. На крајот на краиштата, менаџерот, како носител на одлуки, редовно се соочува со ситуации кои бараат контрола емоционална состојбасопствени и подредени.

Вреди да се додаде дека нестабилноста на моменталната економска ситуација на земјата бара од денешните менаџери да развијат вештини за управување со кризи. Тој мора да има не само добро аналитичко размислување, туку и способност брзо да донесува одлуки во тешки ситуации, способност да ги „слуша и слуша“ соговорниците во конфликтни ситуации и да не се плаши да носи непопуларни тешки одлуки.

Јулија Кирилова

виш консултант

Персонал на ANCOR Украина

Прашањето дали менаџерот има длабоко професионално знаење во неговата специјалност е реторичко и нема единствено правилно решение. Можеби сето тоа зависи од полето на активност. На пример, на лидерска позиција во техничко или ИТ поле, тешко е да се замисли личност која нема длабоко знаење за предметот. На крајот на краиштата, од една страна, тој треба да може да ја процени ефективноста на работата на неговите подредени, а тоа е невозможно без стручно знаење, од друга страна, да го стекне нивниот авторитет, а од трета страна, да дејствува како посредник помеѓу неговиот оддел и другите, кои, како по правило, не прават ништо не ги разбираат спецификите на работата на техничките специјалисти. Таквиот менаџер понекогаш мора да делува како застапник за своите подредени и да им го објасни на другите сектори целосното значење на работата на неговиот оддел. Во исто време, постојат функционални области во кои комуникациските и менаџерските вештини на менаџерот играат многу поголема улога. Во нашата практика имаше пример за многу успешен шеф на правен сектор, кој имаше нешто помалку познавање на правото од неговите подредени. Но, во исто време, овој менаџер можеше многу компетентно да ја структурира својата работа, да ги земе предвид интересите на сите засегнати страни и да се погрижи внатрешниот клиент да е задоволен, а тоа може да биде многу тешко да се направи во голем обем. голема компанија, каде што интересите на различни групи и оддели можат да се судрат едни со други. Тој е олицетворение на брилијантен комуникатор и преговарач.

Покрај тоа, многу е важно менаџерот да е добро упатен во бизнисот на компанијата и да разбере како работата на неговиот оддел влијае на сликата како целина. Лидерот мора да биде флексибилен и многу чувствителен на какви било промени во надворешното опкружување. Тој мора да биде подготвен да носи нестандардни, а понекогаш и непопуларни одлуки во високо конкурентна и брзо менувачка средина.

Постојат неколку типови на лидери (за ова пишуваше Адизес и не само). Некои имаат многу силна компонента за управување со процеси. Овој тип на лидер е потребен на компанијата во период на стабилен, мирен раст, кога е неопходно да се обезбеди доследност и уредност на сите процеси. Во други, иновативната компонента е многу изразена. Не можете без такви луѓе кога компанијата треба да достигне нови хоризонти или да надмине криза. Врз основа на целите на компанијата, надлежностите на менаџерот ќе бидат малку различни. Опсегот на неговото лидерство остава свој белег и на барањата за лидер. На пример, директор за продажба или финансиски директор ќе има во својот профил и општи менаџерски компетенции и оние кои ќе бидат диктирани од спецификите на професијата.

Марија Михајљук

Виш консултант

Агенција за регрутирање PERSONNEL Извршен

Евгениј Смирнов

# Деловни нијанси

Менаџерски компетенции

Искуството е основа на менаџерските компетенции. Искуството подразбира не само присуство на теоретско знаење, туку и способност да се примени професионално поле.

Навигација на написи

• Видови професионални компетенции
• Менаџерски компетенциименаџери
• Основни и посебни раководни компетенции
• Методи за подобрување на компетенциите
• Професионалните компетенции во различни области
• Професионални компетенции на адвокат
• Професионални компетенции на инженер
• Професионални компетенции на готвач
• Заклучок

Менаџерските компетенции се збир на знаења, вештини и лични карактеристики кои му овозможуваат на менаџерот ефективно да се справи со одговорностите на лидерот. Колку компетентно ќе решава оперативни и стратешки задачи за да ги постигне своите цели зависи од тоа колку високо ниво на работни компетенции покажува одреден менаџер.

Искуството е основа на менаџерските компетенции.Искуството подразбира не само присуство на теоретско знаење, туку и способност да се примени во професионалната област. Ова се, пред сè, вештините што ги стекнува специјалист на различни позиции во различни компаниии тестирани во пракса. Со други зборови, менаџерските компетенции се клучен показател за професионалноста на менаџерот, од гледна точка на ефективно управување.

Видови професионални компетенции

Без оглед на тоа дали некое лице зазема лидерска или извршна позиција, постојат две клучни групи на компетенции:

• Основни компетенции- збир на лични квалитети кои ја одредуваат ефективноста на одреден специјалист како целина. Оваа група ги вклучува волевите, интелектуалните, емоционалните и комуникативните карактеристики на една личност.
• Посебни надлежности– ова е опсег на знаења, вештини и способности кои се директно поврзани со професионалните активности на одреден специјалист. Овие компетенции се разликуваат за различни позиции. На пример, посебната компетентност на стручниот преведувач е вештината за симултан превод, а посебната компетентност на секретарот вклучува компетентна подготовка и управување со распоредот за работа на менаџерот.

Сите компетенции на вработените кои ги одразуваат неговите можности личен раст, условно се поделени во две групи:

• техничка компетентност на специјалист - стручно знаење, вештини и способности кои се неопходни за вработен кој има одредена позиција;
• бихејвиорални компетенции - универзални компетенции на вработениот, вклучувајќи ги и личните карактеристики кои ја карактеризираат ефективноста на една личност како целина.

На друг начин, оваа класификација може да се претстави како лични и функционални карактеристики на менаџерот. Личните компетенции на лидерот на многу начини се првичните склоности на специјалист. Задачата на менаџерот кој сака да ја подигне својата професионална лента е да ги развие своите силни страни и да ги подобри своите слабости. Додека лесно совладаните функционални компетенции доаѓаат за време на обуката и во процесот на работа, личните лидерски компетенции на менаџментот бараат напори со силна волја со цел да се развијат нивните природни склоности и да се елиминираат недостатоците колку што е можно повеќе.

Менаџерски компетенции на менаџерите

Професионален менаџер е специјалист кој мора да поседува и применува основни менаџерски компетенции во својата работа. Додека, на пример, професионалните компетенции на продавачот на електроника не бараат сериозни организациски вештини, за менаџерот основата е способноста да управува со деловните процеси и подредените. Лидерската позиција има свои специфики, што се рефлектира во компетенциите.Оваа специфичност е претставена подолу во форма на апстракти:

• Работата на менаџер, за разлика од другите видови интелектуалци трудова дејност, нема одредена временска рамка. Затоа, нивото и показателите за постигнување на средни резултати се главните насоки при оценувањето на менаџерот.
• Стратегиите и оперативните акции на менаџерот континуирано се прилагодуваат под влијание на надворешните пазарни услови. Способноста за дејствување во нестандардни ситуации е далеку од последното место на листата на менаџерски компетенции.
• Менаџерот е одговорен за постапките на неговите подредени, ги зема предвид ризиците и ги користи можностите. Професионалните компетенции на менаџерот бараат способност да состави силен тим и да организира ефективен работен процес.
• Корпоративната култура на менаџмент и стилот на управување што го практикуваат тие ја обликуваат деловната репутација на компанијата. Менаџерот на кое било ниво е носител корпоративни вредности, кои директно влијаат на конкретни надлежности.

Сите овие фактори го одредуваат опсегот на компетенции што менаџерот мора да ги поседува. Контролата за тоа колку специјалист поседува одредени професионални вештини ја вршат непосредниот претпоставен и специјалисти од одделот за човечки ресурси, кои ги внесуваат параметрите на вработениот во посебни табели и го следат напредокот. Овој формат ви овозможува брзо да ги идентификувате слабостите на менаџерот и да развиете програма за нивно отстранување.

Основни и посебни раководни компетенции

Основните компетенции на менаџерот вклучуваат:

1. Систематско стратешко размислување. Лидер кој не размислува однапред и не ги следи глобалните трендови не може да биде ефективен на долг рок.
2. Познавање на основите на маркетингот. Разбирање на пазарот и местото на компанијата на пазарот, способност да се анализираат информации и да се синтетизираат ефективни маркетинг решенија со ограничен буџет - Краток описмаркетинг компетенции.
3. Вештини за финансиски менаџмент. Менаџерот мора да биде способен компетентно да ги дистрибуира ограничените ресурси на компанијата и да користи ефективни механизми за инвестирање за да го зголеми приходот.
4. Познавање на производствени, комерцијални и логистички процеси.
5. Вештини за развој на нови производи и услуги.
6. Познавање на канцелариска работа и администрација.
7. Разбирање и примена на профилот законодавна рамкарегулирање на конкретен деловен сектор.
8. Развиени вештини за комуникација и управување со персоналот.
9. Разбирање и примена на основите на информациите, комерцијалната и економската безбедност.

Што се однесува до посебните менаџерски компетенции, тие зависат од специфичната индустрија и спецификите на заземената позиција. На пример, надлежностите на главен сметководител, кој всушност зазема раководна позиција, значително се разликуваат од надлежностите на комерцијален директор или менаџер за односи со јавноста.

Управувачките компетенции може да се разгледуваат не само во однос на основните и посебните вештини. Алтернативна класификација е распределбата на менаџерските компетенции според природата на активностите на менаџерот. Ова вклучува:

• Визијата е способност за предвидување и размислување на тактичко и стратешко ниво, пресметување на ризиците и искористување на можностите што се појавуваат.
• Акција – способност намерно и ефективно да ги организирате вашите акции и активностите на вашиот тим за да постигнете специфичен резултат.
• Интеракција - способност да се формираат ефективни и удобни односи со партнерите, повисокото раководство, подредените и другите луѓе.

Методи за подобрување на компетенциите

Успешниот менаџер систематски ги подобрува основните и посебните компетенции. Промоција професионално нивосе врши на неколку начини, кои конвенционално се поделени на:

1. Традиционални наставни методи;
2. Активни методи на учење;
3. Обука на работното место.

Традиционалните наставни методи се користат кога специјалист треба да пренесе обем на знаење и да му помогне да го асимилира во а краток термин. Традиционалните методи на настава вклучуваат:

• предавања – еднонасочна презентација на едукативен материјал главно во форма на теорија со минимална повратна информација;
• Семинарите се формат за обука во кој постои активна комуникација помеѓу наставникот и публиката;
• едукативните филмови се пригоден формат кој овозможува можност за учење на нови компетенции од далечина.

Активни методи на учење vs. традиционални методи, се разликуваат поголема ефикасности индивидуален пристап кој ви овозможува за кратко време да го зголемите нивото на компетенции. Оваа категорија вклучува:

• обуки – кондензирана теоретска обука со максимален развој на практични вештини;
• обуката за компјутери е програмски начин на презентирање и практикување на стекнатите знаења и вештини;
• групни дискусии – усна размена на искуства во контекст на решавање на конкретен проблем;
• деловни игри – моделирање и вежбање ситуации кои се јавуваат во професионалната пракса;
• игри со улоги – предавање на интерперсонални комуникации преку симулирање на ситуации за учење.

Методи за обука на работното место – полноправно вежбање со стекнување вештини во реалниот живот и размена на искуства. Овие методи вклучуваат:

• привремено стажирање во други одделенија на компанијата за зајакнување на хоризонталните корпоративни врски;
• изготвување индивидуална програма за обука врз основа на резултатите од третото набљудување на работниот процес на тестираниот специјалист;
• врснички коучинг со елементи на неформално менторство за размена на искуства помеѓу специјалисти од различни области;
• вертикално директно менторство под контрола на повисокото раководство;
• коучинг со самостојно барање решенија со помош на тренер;
• запознавање со корпоративната култура и вредносните компетенции на менаџерот.

Постојат многу методи за подобрување на компетенциите. За ефективно учењеважно е развојот на нови знаења и вештини да се случува малку пред тековните трендови и да биде фокусиран на сеопфатен развојкомпании и ефективни меѓучовечки комуникации.

Професионални компетенции во различни области

Потребните лични и интелектуални компетенции на професионалец во секоја област се различни. За јасност, да ги споредиме знаењата, вештините и способностите потребни за работа од квалификуван адвокат, инженер и готвач.

Професионални компетенции на адвокат

Главните показатели за квалификуван адвокат се такви професионални компетенции како што се:

• познавање на основните закони, нивно компетентно толкување и примена во пракса;
• способност да се квалификуваат настани и факти од правен аспект;
• вештини за изготвување правни документи, давање совети и изготвување правни мислења;
• способност за донесување законски одлуки и постапување во рамките на законот;
• вештини за утврдување на факти за прекршоци и преземање мерки за враќање на повредените права;
• систематски професионален развој;
• длабинско проучување на законодавството и практиката на нејзината примена.

Професионални компетенции на инженер

Инженерот мора да има широк опсег на технички знаења и голем број лични квалитети. Неговите професионални компетенции вклучуваат:

• разбирање на технологијата и принципите на организација на производството;
• поседување аналитички вештини, употреба на математички и економски пресметки;
• одржување на деловна и инженерска документација;
• избор на квалификувани изведувачи и ефективна интеракција со нив;
• познавање на регулаторната документација и ГОСТ;
• напредни компјутерски и софтверски вештини;
• одговорност и способност за донесување брзи одлуки во тешки ситуации;
• Високи комуникациски вештини со подредените и претпоставените.

Професионални компетенции на готвач

Готвачот, како лице кое е одговорно за работењето на објектот, мора да поседува голема листа на професионални компетенции, кои накратко се претставени подолу:

• разбирање на основите на трговијата и техниките за готвење на националните кујни;
• способност правилно да зонира ресторан во согласност со санитарни стандардии принципи на ергономија;
• одржување на финансии, развој на буџети и проценка на ефикасноста на кујната и претпријатието во целина;
• познавање на методите за селекција на персоналот, формирање на ефективен кадар и воспоставување комуникации со подредените;
• познавање на правната страна ресторанска дејност, разбирање на правилата и прописите за водење на внатрешна документација.

Посебна карактеристика на корпоративните компетенции е тоа што тие се универзални за сите вработени во компанијата - од обични специјалисти до врвни менаџери. Корпоративните компетенции се одредени од вредностите на компанијата и нејзината внатрешна корпоративна култура. Затоа, оваа категорија ги вклучува вештините и личните квалитети што треба да ги поседува секој вработен во компанијата.

Одговорност на менаџментот е да развие корпоративни модели и компетенции. Секоја компанија има свое име за посебните компетенции што се користат за оценување на вработените. Примери на корпоративни компетенции изгледаат вака:

• лидерство;
• вештини за тимска работа;
• лојалност кон компанијата;
• ориентација кон клиентите;
• ориентација кон резултат.

Корпоративните компетенции се избираат од менаџментот на компанијата во согласност со спецификите на дејноста и обично се сведуваат на одредени модели на размислување, однесување и етика на вработените. Ако компанијата се фокусира на високо ниво на услуга, вредносните компетенции ќе се формираат околу пристап ориентиран кон клиентот. Ако корпорацијата ја цени кохезијата на тимот и ослободувањето на индивидуалниот креативен потенцијал, во корпоративните компетенции ќе доминираат комуникациските и организациски вештини.

Што е компетентност? Секој го става своето значење на овој концепт, но според Википедија, компетентноста е „способност да се применат знаењата и вештините, успешно да се дејствува врз основа на практично искуство во решавање на различни проблеми“. Премногу рационализиран за прецизна дефиниција. Сепак, овој термин има други толкувања и токму тоа го опишуваат професионалната компетентностмногу подетално. Ако зборуваме за компетентноста на лидерот, тоа вклучува голема сумапоени. Најважна од нив е способноста за управување со други луѓе. Ако лидерот знае да управува, тогаш тој е веќе доста компетентен. Но, ова апсолутно не е доволно за да станете успешен менаџер. Способноста да дава наредби со заповеднички глас не го прави човекот лидер, и покрај фактот што тој номинално е таков.

Што е компетентност

Ако земеме за пример среден менаџер, излегува дека неговите компетенции во голема мера се совпаѓаат со професионалните вештини на менаџерите од повисоко рангирање. Сепак, многу сличности може да се најдат и со споредување на неговите компетенции и вештините на менаџерите кои заземаат поскромни позиции во структурата на компанијата. Какви квалитети има искусен лидер, без разлика на која позиција работи? И менаџерот на одделот и потпретседателот на фирмата имаат многу исти надлежности, без кои никогаш не би станале менаџери. Вреди да се погледнат одблизу.

Клучни компетенции на менаџер

Професионализам- Ова големо искуствои богатство на универзално знаење кое му овозможува на менаџерот да работи ефективно во одредена област на активност на компанија или организација.

Делегирање на овластување. Еден од квалитетите на вистинскиот менаџер е способноста да делегира дел од работата на други луѓе. Добриот лидер знае и може многу, но разбира дека не може да си го губи времето на решавање на секундарни проблеми. Неговите подредени лесно се справуваат со нив. Изборот на вистинскиот изведувач кој точно ќе ги следи сите упатства на менаџерот е многу важна вештина за успешен менаџер.

Комуникациски вештини. Компетентниот лидер знае како да комуницира со луѓето во формат „супериорно-подреден“ без да се лизне во блискост. Способноста да одржувате дистанца и во исто време да одржувате добри и доверливи односи со тимот е вештина која се развива со години напорна работа.

Постигнување на вашите цели. Една од најважните компетенции на менаџерот. Менаџерот мора да биде способен да ги претвори проблемите во задачи, да биде одговорен за резултатот и да има целосна контрола врз целиот работен процес. Многу неискусни менаџери често ја губат својата позиција додека прават незначителни работи. Добриот лидер секогаш ја пресметува ситуацијата неколку чекори напред и никогаш не ја губи од вид главната цел.

Основните компетенции на менаџерот исто така вклучуваат:

• Организација
• Комуникациски вештини
• Развој на подредените
• Интелектуално ниво
• Иновации
• Управување со конфликти
• Прогнозирање на ситуацијата
• Ораторски вештини
• Ефикасна распределба на расположливите ресурси

Надлежности на менаџерот

Вообичаено е да се прави разлика помеѓу корпоративните и менаџерските компетенции. Бидејќи менаџерот работи во персоналот на компанијата, тој мора да ги почитува корпоративните правила и да биде што е можно полојален на политиките на организацијата. Исто како и другите вработени, тој мора постојано да ги подобрува своите вештини, да има добри односи со колегите, да биде насочен кон целта и да го одржува тимскиот дух.

Но, заедно со корпоративните компетенции, позицијата водечки менаџер наметнува дополнителни обврски на една личност. За да го исполни нивото на својата позиција, менаџерот мора да има соодветни компетенции. Ако тоа не се случи, и секој менаџер порано или подоцна ја достигне границата на своите можности, и интелектуални и физички, тогаш лицето ризикува да ја изгуби работата.

И ова се случува доста редовно. Според принципот на Петар, во хиерархиски системсекој поединец може да се искачи на нивото на сопствената неспособност. Ова значи дека менаџерот ќе се искачи нагоре скалила за кариерадодека не заземе работно место во кое не може да се справи со обврските што му се доделени. Односно ќе испадне неспособен.

За да се спречи тоа да се случи, менаџерот мора постојано да работи на своите вештини. Нивото на компетентност се зголемува не само со постојана практика - денес менаџерите мора редовно да посетуваат семинари и обуки, каде што можат да научат нови пристапи за управување со персоналот. Без напредна обука, многу е лесно да се помине прагот на сопствената неспособност, бидејќи во многу компании унапредувањето е тесно поврзано со стажот. Така, новата позиција може да биде последна во работата на лошо подготвен менаџер.

Лидери и менаџери

Важно е секој менаџер да има јасно разбирање за каков тип на менаџери гледа. Има менаџери-лидери и менаџери-менаџери. Можете да станете успешни без оглед на вашиот психотип - важно е само да ги претворите вашите најсветли карактерни црти во алатки за ефективно управување со персоналот.

Недостатоците на водечките менаџери вклучуваат премногу оптимистичка визија за иднината на компанијата: тие се одлични говорници, но нивната харизма често ги попречува, бидејќи не е секогаш можно да напредуваат далеку само со мотивација - им треба долга, макотрпна работа на секоја фаза од тековниот проект. На лидерот му е тешко да се концентрира на рутинска работа; тој е фокусиран на постигнување на целта што е можно побрзо и е склон да им верува на решавањето на рутинските задачи на своите подредени. Овој пристап понекогаш може да биде погрешен, бидејќи персоналот кој не добива јасни упатства може да направи многу грешки.

Менаџерот-менаџер е фокусиран главно на работните работи - за него е многу поважно систематски да се движи напред, строго да се придржува до роковите и да ги следи одобрените инструкции. Не може да се каже дека менаџерите кои припаѓаат на овој тип се на кој било начин полоши од нивните колеги лидери. Воопшто не. Се работи за тоа какви деловни пристапи користи менаџерот. Можеби не може да зборува светло и фигуративно, но секогаш има на располагање други алатки за да го мотивира персоналот. Значително зголемување на платата често функционира подобро од најжестокиот говор.

Значи, не е важно каков тип е лидерот - ако е доволно компетентен, нема да му биде тешко да се справи со сите обврски што му се доделени. Различни менаџери користат различни пристапи - во бизнисот и во уметноста на управување со луѓе нема јасни правила и непроменливи закони. Ако избраната стратегија е точна, а тактиката работи на постигнување средни резултати, тогаш таквиот лидер ги има сите потребни компетенции за со право да ја заземе својата функција.

Пред да зборуваме за компетенциите на менаџерот за продажба, треба да разбереме што е тоа компетентност.

Значи, класичната дефиниција: компетентност - (од латинскиот competo - постигнувам; се усогласувам, пристапувам). Тој има неколку значења: 1) опсегот на овластувања доделени со закон, повелба или друг акт на одреден орган или службеник; 2) Знаење, искуство во одредена област.

Следната дефиниција е важна за нашето разбирање: компетентност- ова е лична способност на специјалист да реши одредена класа на професионални проблеми. Исто така, по компетентност ќе ги разбереме формално опишаните барања за личните, професионалните и другите квалитети на раководителот на одделот за продажба.

Збир на компетенции; се нарекува присуство на знаење и искуство неопходни за ефективна активност во дадена предметна област компетентност.

Компетенциите можат да се поделат на:

корпоративни компетенции - неопходни за сите вработени во компанијата,

менаџерски компетенции - неопходни за менаџерите на компаниите (сите или само одредено ниво),

посебни (специфични) компетенции што ги бараат само одредена категорија вработени ( на пример: менаџери за продажба).

Да дадеме пример за корпоративните надлежности на една од компаниите кои се занимаваат со трговија на големо со опрема. Без разлика на позицијата, секој вработен во оваа компанија мора да ги има следните надлежности:

Совладување и користење на нови знаења и вештини, т.е. не само постојано проучување, туку и користење во работата на нови знаења, вештини, сопствено и туѓо искуство добиено како резултат на таквото проучување;

Ефикасна интеракција и соработка, т.е. способност за успешна работа заедно со другите членови на организацијата, за постигнување координирани активности за постигнување на целите на компанијата;

Фокусот на потребите на клиентите ја претпоставува желбата на вработениот да ги разбере и да ги задоволи потребите на клиентите колку што е можно повеќе, да ја оцени корисноста на преземените активности во смисла на дополнително задоволување на потребите на клиентите. Покрај тоа, работникот треба да ги третира своите колеги како внатрешни клиенти;

Ориентирани кон резултати, т.е. разбирањето на вработениот за задачите со кои се соочува и компанијата и способноста систематски да го постигнат нивното спроведување.

Како пример за менаџерски компетенции, нудиме збир на компетенции за среден менаџер на една од компаниите што развива и продава ИТ решенија:

Професионализам - поседување универзално знаење и искуство во барем една од областите на активност на компанијата.

Организација - дистрибуција (контрола) ресурси : способност да им се обезбедат на вработените ресурси и овластувања неопходни за постигнување на нивните цели; воспостави минимална потребна контрола; следете ги постигнатите резултати, корелирајќи ги со утврдениот план.

Организација – одредување лични приоритети и цели кои одговараат на целите на компанијата; разумна распределба на работното време; продуктивна работа со документи и ефективно решавање на административни прашања; оптимална обработка на информации, истакнување важни точки без непотребни детали; способност за работа под тежок товар.

Комуникација – способност за „слушање и слушање“ пораки и информации, спроведување на претходно подготвени и спонтани презентации кои се соодветни на публиката и темата и обезбедуваат постигнување на посакуваните резултати.

Развој на подредените , т.е. развој на релевантни вештини и способности кај вработените во согласност со специфичните професионални потреби; поставување сложени професионални задачи; овластување на вработените да преземат поголема одговорност. Создавање средина која ги поттикнува луѓето да ги постигнат и развиваат сопствените способности; Поттикнување на вработените да бидат енергични, ентузијасти, лојални, да имаат доверба и да се стремат кон совршеност.

Делегирање на овластување – тие. пренос на дел од функциите на менаџер на подреден, предмет на пренесување на одговорноста за доделената работа.

Надворешни контакти – развивање и одржување на конструктивни односи со клиенти, добавувачи, јавни и владини претставници; покажување посебно внимание на клиентот, точност во испораката на производите и услугите. Претставување на компанијата во односите со надворешни организации, вршење работи со постојана грижа за угледот на компанијата.

Комуникациски вештини – способност за ефективна интеракција со другите; способност да се добие поддршка на кое било организациско ниво.

Управување со конфликти - способност за разбирање на повеќе гледишта, контрола на стресни и кризни ситуации; способност за решавање на конфликти и несогласувања.

Постојано демонстрирајќи и поттикнувајќи внимание на квалитет работа на сите нивоа, и во рамките на компанијата и надвор од неа; критички однос кон просечните резултати.

Постигнување на поставените цели; усвојување на систем на одговорност за резултати и извршување на работата со чувство на одговорност за продуктивноста на трудот.

Иновации - желба за совладување и примена на нови прогресивни методи на работа.

Интелектуално ниво - интелигенција, способност за логично размислување, образование.

Кога започнуваме да развиваме модел на компетентност за менаџер за продажба, има смисла прво да се дефинираат корпоративните и менаџерските компетенции, а дури потоа да се премине кон развивање посебни компетенции. Посебните или специфичните компетенции го дешифрираат концептот на „професионализам“ за одредена позиција на раководител на одделот за продажба. На овој тип на компетенции ќе се вратиме малку подоцна, но сега подетално ќе ги разгледаме менаџерските компетенции на раководителот на секторот за продажба.

Менаџерските компетенции се на прво место за раководителот на одделот за продажба и ја обезбедуваат неговата ефикасност. Навистина, често шефот на одделот за продажба заборава дека е менаџер и неговата главна задача е да управува со одделот и е премногу занесен од личната продажба. Покрај тоа, за подобро разбирање на суштината на менаџерските активности, има смисла раководителот на одделот за продажба да го замисли целиот можен опсег на менаџерски компетенции. Списокот на овие компетенции е доста голем, така што во вистински документ, таканаречениот „портрет на компетенции“, треба да ги вклучите не сите, туку само најважните за одредена позиција во одредена организација. Ова е направено со цел таквиот документ да се направи вистинска работна алатка, бидејќи преголемиот список на компетенции истовремено се согледува и тешко се оценува.

Значи, менаџерските компетенции можат да се поделат во пет групи:

1) Компетенции неопходни за извршување на улогата на менаџер.

2) Компетенции кои карактеризираат високо ниво на интелигенција.

3) Компетенции неопходни за подобрување на ефикасноста на работата (својата и твоите подредени).

4) Компетенции кои го одредуваат сопствениот развој на менаџерот.

5) Надлежности кои определуваат

Да почнеме со компетенциите потребни за исполнување на улогата на лидер. Тие вклучуваат:

1. Лидерство, односно способност преку луѓето да се постигнат извонредни резултати.

2. Менаџментот како постигнување извонредни резултати преку ефективно управување со ресурсите, системите и процесите.

3. Развој на вработените (менторство, ).

Забележете дека понекогаш концептите на „лидерство“ и „менаџмент“ се перцепираат како синоними. Ова не е сосема точно. Благодарение на лидерството, лидерот ги води луѓето, ги инспирира и ги осветлува со идеја. Можеби не обрнува многу внимание на тоа колку рационално е организирана работата на неговите вработени, но нема да ја игнорира очајноста и губењето на ентузијазмот. Од друга страна, менаџерските квалитети му овозможуваат на менаџерот да управува со работните процеси, обезбедувајќи нивна рационалност, промисленост и координација.

Во една компанија, забележавме впечатлив пример за развој на лидерски квалитети кај еден раководител на одделот за продажба и развој на менаџерски квалитети во друг. Компанијата имаше два оддели за продажба поделени според принципите на производот. Едно одделение продавало еден производ, друго одделение продавало друг. Шефот на првиот оддел честопати спонтано ги собираше своите менаџери и со ентузијазам им ги опишуваше изгледите за работата на компанијата, покажувајќи им ги возбудливите хоризонти на постојано нови победи. Тој, исто така, често одржувал лични разговори и ги охрабрувал вработените. Точно, тој ги остави конкретните чекори (што и како да прави) на нивна дискреција. Тој веруваше дека главната работа е желбата да се постигнат резултати, а што и како да се направи е второ прашање. Менаџерите често правеа грешки и работеа многу хаотично, но со ентузијазам, благодарение на што успеваа да го исполнат планот, иако честопати мораа да ја преработат работата. Раководителот на друг оддел, напротив, собра состаноци за планирање строго според распоредот, даде јасни задачи, ги обезбеди потребните ресурси за решавање на зададените задачи, го следеше извршувањето и помагаше во решавањето на сложени проблеми. Но, не сметав дека е потребно да кажам ништо за неопходноста од работата што ја работеа. Тој веруваше дека тоа е веќе јасно, па зошто да губите време на тоа. Како резултат на тоа, неговите подредени работеа прилично непречено, постигнаа добри резултати, но не се стремат кон посебни достигнувања и ја третираа работата како неизбежна потреба. Очигледно е дека и двајцата менаџери имаа резерви за развој, едниот менаџерски, другиот лидерски квалитети.

Сега да ги погледнеме компетенциите што го карактеризираат високото ниво на интелигенција на менаџерот.

Ова е, прво, таква компетентност како „Анализа и решавање проблеми“, односно постигнување заемно прифатливи решенија преку идентификување проблеми, допирање до засегнатите страни, развивање на повеќе решенија и решавање на конфликти.

Втората компетентност е „Ориентација кон целта“или фокусирање на аспирациите за постигнување цел, мисија или задача.

Трета компетентност - „Донесување одлуки“,Зошто е важно да се избере најдобриот редослед на дејства врз основа на анализа на ситуацијата.

И конечно, четвртата компетентност - „Креативност или иновација“. Оваа компетентност се карактеризира со адаптација на традиционални или развој на нови пристапи, концепти, методи, модели, слики, процеси, технологии и системи.

Менаџерите за продажба често мора да се справат со проблеми кои немаат јасно решение. Токму во такви случаи се бараат надлежностите на оваа група.

На пример, шефот на одделот дознава дека неговиот менаџер и вработен на клиентот спроведуваат сомнителни трансакции кои вклучуваат друга, трета компанија. Згора на тоа, не зборуваме само за мито, туку и за постапки кои доколку се објават во јавноста, ќе го нарушат угледот на двете компании, а ќе се одразат и на моралната клима во тимот. Лидерот мора да ја разгледа ситуацијата од сите страни и да утврди кои можни опции за акција се достапни и до какви последици можат да доведат. Едноставното отпуштање на бескрупулозниот менаџер нема да го реши проблемот, бидејќи има и вработен на клиентот чии постапки не беа подобри од постапките на менаџерот. И не можете само да го отпуштите. Дополнително, потребно е да се справиме со третата компанија, враќајќи ја штетата од неа. Менаџерот мора да разбере дека во оваа ситуација треба да реши неколку проблеми одеднаш: не само да ја запре измамата и да ја надомести штетата на неговата компанија, туку и да ја спречи можноста за нивно повторување во иднина, и што е најважно, да се зачува угледот на двете компании. Конвенционалните акции во таква ситуација не се соодветни, па менаџерот ќе мора креативно да му пристапи на прашањето и да најде неконвенционален начин за решавање на ситуацијата.

Многу важни за менаџерот се компетенциите неопходни за подобрување на работната ефикасност. Тие вклучуваат компетенции како што се „Планирање“ и „Лична ефикасност“.

Планирање -Систематски пристап кон активностите, самостојна подготовка и дејствување во согласност со развиениот план.

Оваа компетентност, според нашите согледувања, е најтипична „точка на раст“ за многу менаџери за продажба. Многу од нив имаат големи тешкотии не само со изготвување објективен и заснован на факти план, туку и со неговото последователно спроведување.

Шефот на одделот за продажба на една голема компанија порасна како продавач и имаше над 15 години искуство во продажба. Многу добро се сеќаваше на времињата кога никој ништо не планираше, но, сепак, продажбата растеше со огромна брзина. Потоа продажбата почна да паѓа, а раководството на компанијата почна да бара тој, веќе шеф на одделот за продажба, да изготви план и да го почитува. Тој се спротивстави на ова најдобро што можеше: како можеш да планираш нешто во нашите животи, рече тој, затоа што не знаеш што те чека утре. Но, раководството инсистираше и немаше каде да се оди. Морав да правам планови. Но, тој го направи ова исклучиво за шоу и заборави на планот во моментот кога го предаде на раководството. Нормално, со таквиот став, тој не го разгледал планот до моментот кога требало да се напише извештај, не го контролирал неговото спроведување меѓу своите подредени и не преземал никакви активности за да го постигне. Подредените, гледајќи го ставот на менаџерот, соодветно го третираа планирањето и работеа како што треба, а некои едноставно според нивното расположение: ако оди добро, ќе продадам, но ако не успее, нема смисла да се напрегаш. , треба да почекате.

Компетентноста „Лична ефикасност“ ги комбинира следниве карактеристики:

Не помалку важно за активностите на лидерот е неговиот сопствен развој. И тука можеме да ги земеме предвид компетенциите што ја обединуваат желбата на менаџерот за сопствен развој, имено: „Континуирано учење“ и „Флексибилност“.

Компетентноста „континуирано учење“ е многу важна за раководителот на одделот за продажба, но доста често кај нив го забележуваме таканаречениот „закочен саморазвој“. Со други зборови, човек кој го достигнал нивото на шеф на одделот за продажба веќе навистина има постигнато многу професионално и во одреден момент почнува да верува дека веќе знае сè и може да направи сè. Но, животот не мирува. Како што знаете, знаењето во современиот свет многу брзо станува застарено. Пред само 10-15 години, знаењето застаруваше на секои пет години. Оние. специјалист, доколку сакал да ги одржи своите квалификации на високо ниво, морал да оди на обука најмалку на секои пет години. Денес знаењето застарува на секои 2-3 години.

Недоволното ниво на развој на компетентноста „континуирано учење“ многу јасно се манифестира во процесот на различни обуки, кога учесниците наместо да согледаат нови информации и да размислуваат како тие можат да се користат во нивната работа, изјавуваат: „но не е така. тоа е кај нас“. Оваа блискост до ново знаење или едноставно пристапи води до фактот дека специјалист развива професионални шаблони. А тоа пак води до нефлексибилност.

„Флексибилноста“ како менаџерска компетентност на раководителот на одделот за продажба е особено важна во контекст на иновациите во компанијата. Ако лидерот е нефлексибилен, ќе му биде многу тешко не само да го разбере значењето на промената, туку и да избере соодветни методи на однесување во зависност од ситуацијата. Флексибилноста подразбира и способност брзо да се префрлате од една активност во друга, постојано да ги држите во фокус сите различни работи на одделот и да не заборавите или изгубите од вид детали.

Би сакал да посветам посебно внимание на последната група на компетенции – ориентација кон клиентите. Во овој случај, клиентот се однесува и на надворешните клиенти на компанијата и на нејзините сопствени вработени, кои се внатрешни клиенти. Компетентност „Фокус на клиентите“- е предвидливост, задоволување на потребите, желбите и очекувањата на клиентот.

Сепак, фокусирањето на клиентите не треба да се меша со послушен однос кон него и желбата да се задоволува во сè, што не само што не води кон партнерство и соработка, туку може да има штетен ефект врз бизнисот во целина.

Шефот на одделот за продажба на производствена и трговска компанија ја разбра ориентацијата кон клиентите на многу уникатен начин. По преземањето на функцијата, прво што направи е стандардниот договор со клиентот, кој предвидуваше претплата, да го замени со договор со одложено плаќање од 30 дена. Нормално, клиентите беа само среќни поради ова. Но, ако порано, кога се почнуваше да се разговара за договор, процесот на договарање започнуваше со авансно плаќање, сега истото договарање започна од 30 дена. Како резултат на тоа, просечното одложено плаќање за компанијата се зголеми од 15 дена на 45. Ова, се разбира, беше корисно за клиентите, но компанијата претрпе значителни загуби.

Затоа, разбирањето на ориентацијата кон клиентите мора да земе предвид дека сопствената компанија не треба да претрпи значителни загуби како резултат на оваа ориентација. Важно е да се најде заеднички јазик и заемно корисни решенија, тогаш соработката ќе биде посилна.

Всушност, по оваа компетентност, можеме да кажеме дека за раководителот на одделот за продажба може да послужи како некаков „мост“ помеѓу менаџерските и посебните (специфични) компетенции.

За да го разберете второто, треба да имате многу јасна идеја за тоа кои функции, покрај управувањето, ќе ги извршува и шефот на одделот за продажба.

Општо земено, потребни се следните компетенции:

Познавање на основите на маркетингот (позиционирање, сегментација, политика на асортиман, цени, продажни канали, продажна промоција)

Способност за планирање на продажбата воопшто и од различни причини (во однос на групи клиенти, групи на асортиман, продажни територии, услови за плаќање);

Способност за подготовка на пакет понуди за различни групи клиенти;

Способност за управување со побарувањата;

Способност да се формира оптимален и избалансиран магацин;

Способност за организирање и контрола на активности за развој на базата на клиенти;

Способност за оптимизирање на базата на клиенти врз основа на нова (или приспособена) маркетинг стратегија;

Вештина во формирањето на политиката за цени и асортиман на компанијата;

Вештини за договорна работа и подготовка на документи;

Аналитички вештини (анализа на продажба, финансиски показатели и промотивни активности; анализа на пазарните услови; анализа на базата на клиенти);

Вештини за водење кампањи за промовирање приоритетни или „заглавени“ производи.

Преговарачки вештини и решавање конфликти со клиентите;

Познавање (на ниво на искусен корисник) на софтвер како 1C, Infin, системот Банка-клиент, Консултант-Плус итн.

Ако раководителот на одделот за продажба работи со клучни клиенти, тогаш неговите посебни надлежности може да ги вклучуваат и следните надлежности:

Познавање на линијата на производи на компанијата.

Способност за презентирање на кој било производ (услуга).

Способност за работа со приговори на клиентите.

Разбирање на конкурентските предности на производите (услугите), компанијата, персоналот.

Вештини за одржување на долгорочни односи со клиентите.

Работете со клиенти на доспеани побарувања.

Познавање на нормите и правилата на проток на документи во компанијата, чување на доверливи информации и др.

Како пример, да ги погледнеме специфичните надлежности на раководителот на одделот за продажба на една од компаниите.

„Портрет на компетенции“ (со исклучок на корпоративните и менаџерските).

Раководителот на одделот за продажба мора да има практично искуство (најмалку 3 години) во следните области:

1. Работете со клиентите на компанијата:

• пребарување и развој на потенцијални клиенти во главните области на активностите на компанијата;

• деловна кореспонденција;

• подготовка и спроведување на деловни состаноци;

• одржување контакт со клиентите по завршувањето на работата.

2. Работа со документи:

• подготовка на документација и поднесување на пријави за учество на тендери;

• регистрација на договори и подготовка на договори;

• работа со сметки;

• работа со доверливи информации, нивна регистрација, снимање и складирање;

• водење евиденција за продажба;

• аналитичка работа со архивски документи (успешни и неуспешни договори, причини за неуспех и сл.).

3. Организација на работата за исполнување на нарачките на клиентите:

• организирање на спроведувањето на целиот опсег на работа на постоечките проекти во производството;

• испраќање на движење на стоки и одржување на база на податоци за клиенти;

• избор на сложени проектни соизвршители и организација на интеракција со нив;

• управување со набавки.

Ако вашата организација има имплементирано (или имплементира) систем за квалитет, раководителот на одделот за продажба мора да ги има следните специфични надлежности:

вештина за опишување на деловниот процес на продажба;

ги знаат барањата на стандардот за квалитет (на пример, ISO);

имаат искуство во имплементација на CRM или други системи за управување со продажбата.

Раководителот на одделот за продажба може да има потреба од познавање на основите на маркетингот, истражување на пазарот, познавање на регионалните продажни пазари, вештини за лобирање, искуство во изградба на продажни мрежи, искуство во отворање претставништва, филијали и магацини и многу повеќе.

Уште еднаш, ви го привлекуваме вниманието на фактот дека не случајно овие компетенции се нарекуваат посебни, па дури и специфични: тие директно ги одразуваат спецификите на бизнисот и барањата на одредена компанија за истата позиција. Како што веќе рековме, овие надлежности се вклучени во концептот на „професионализам“.

Какви можности ни се отвораат со јасно разбирање на надлежностите на раководителот на одделот за продажба?

Прво, ова ќе му овозможи на раководителот на организацијата, комерцијалната единица или одделот за човечки ресурси да ги оценува кандидатите за оваа позиција користејќи униформни критериуми.

Второ, ова ќе создаде разбирање за „ефективниот вработен“ и ќе помогне да се утврдат критериумите за успешно извршување на работата. За самиот вработен, ова ќе помогне во идентификувањето на неговите силни и слаби страни и ќе ги идентификува основните потреби за развој и обука.

Трето, ќе можеме да носиме објективни одлуки во однос на унапредувањето на вработените и нивниот развој во компанијата.

Дали има ситуации кога можете да работите мирно без да градите модели на компетентност? Да. Во случај кога компанијата е на самиот почеток на својот развој, таа понекогаш се формира на принцип „пријателски за семејството“, кога нема јасна поделба по позиција и сите вработени се речиси целосно заменливи. Во оваа фаза од формирањето на организацијата, прерано е да се зборува за компетенциите како некој вид алатка за управување. Меѓутоа, кога се анализира најдоброто искуство на вработените и ефективни методи на работа, веќе во оваа организациска фаза потребно е да се зборува за основата за опишување на корпоративните компетенции, а со текот на времето и за менаџерските и посебните.

Сега да се задржиме на прашањето: „Како можеме да го оцениме присуството на одредени компетенции? Методите на оценување овде може да бидат: интервјуа, професионално тестирање, рангирање, оценување со методот 360 степени и, како најсеопфатен метод, центар за оценување (Центар за оценување). Меѓутоа, ако зборуваме за едноставноста на проценката, нејзината прифатливост, профитабилност и во исто време исправноста на нејзините резултати, тогаш можеме да зборуваме за следните методи.

Најисплатлива алатка во ситуација на избор на кандидати за позиција, како што покажува искуството, е интервјуто за однесување. Тој се приближува до центарот на оценување во однос на исправноста, додека бара еден до два часа наместо еден до два дена, полесно е да се спроведе, е поевтин и прифатлив за менаџерите за продажба со различен сет на потребни компетенции. Како дел од таквото интервју, поставувате прашања и барате да го опишете однесувањето на апликантот во одредена ситуација што би одговарала на компетентноста за која сте заинтересирани.

На пример, ние сме заинтересирани за компетентноста „Фокус на клиентите“. Можеме да му поставиме на кандидатот прашања како: „Кажи ми за твоите односи со клиентите“. „Опишете го вашето однесување во ситуација кога клиентот имал големи побарувања“. „Како постапивте во ситуација кога клиентот ви пријде со поплака за однесувањето на вашите подредени“.

Во ситуација на спроведување проценка или сертификација (на пример, да се номинираат кандидати за позицијата раководител на одделот за продажба) во компанија, најоптимален метод би бил или едноставно рангирање на вработените по компетенции или „360 степени “ оценување. Ова ќе биде проценка на вработен во компанијата врз основа на податоците за неговите постапки во реални работни ситуации и деловните квалитети што ги покажал. Се заснова на видливото однесување на една личност. Се оценуваат компетенциите, професионалните и личните квалитети на вработениот. Информациите ќе бидат претставени во форма на рејтинг, рангирана според различни индикатори (компетентности). Во случај на проценка со методот на 360 степени, податоците се добиваат со испрашување на самиот вработен, неговиот непосреден претпоставен, колегите, а во некои случаи и клиентите на лицето што се оценува.

Да разгледаме пример за оценување на неколку вработени кои аплицираат за позицијата шеф на одделот за продажба. При оценувањето, важни беа менаџерските компетенции, бидејќи секој од вработените се покажа како добар продавач. За секоја од менаџерските компетенции ги постигнаа следните просечни оценки*:

*Скала за оценување од 1 до 5, каде што:

1 - најдобриот индикатор, компетентноста е развиена

5 – најлош индикатор – компетентноста не е развиена

Просечни резултати за оценување од 360 степени.

Од табелата јасно се гледа дека за позицијата раководител на сектор за продажба има двајца пријавени - Иванов и Петров. За да го направите конечниот избор, треба да го одредите приоритетот на секоја компетентност за оваа позиција во оваа конкретна компанија. Ако организацијата е хиерархиска, со пропишани прописи, тогаш Петров може да биде најефикасен. Доколку компанијата е иновативна, се стреми кон развој, со демократски односи, тогаш Иванов ќе биде поинтересен кандидат за позицијата раководител на секторот за продажба.

Значи, ги разгледавме опциите за корпоративни, менаџерски и посебни надлежности на раководителот на одделот за продажба. Го допревме прашањето за методите за оценување на компетенциите во различни ситуации. Како заклучок, би сакал да нагласам дека има смисла секоја компанија да развие свој единствен (иако врз основа на општи знаења и пристапи) модел на компетенции за раководителот на одделот за продажба. Овој пристап ќе ви овозможи да ја „прилагодите“ оваа алатка на специфичните потреби на компанијата и да ја направите навистина да функционира.

Анекс 1.

Додаток (рубрика)

Опис на менаџерските компетенции на раководителот на одделот за продажба

Подетални карактеристики за секоја од надлежностите се прикажани во Додаток.

Менторствое модел на професионални односи кој вклучува партнерство помеѓу искусен и млад наставник во процесот на прилагодување на новите услови. Моделот се заснова на конструктивистички пристап кон процесот на сознавањето, кој се подразбира како процес на постојана анализа на личното искуство на специјалистот и адаптација на специјалистот кон реалноста која постојано се менува, која е интегрална и неопходна компонента на професионалната само- подобрување