Надлежност на директорот на претпријатието. Менаџерски компетенции на високи менаџери

Што е компетентност? Секој го става своето значење на овој концепт, но според Википедија, компетентноста е „способност да се применат знаењата и вештините, успешно да се дејствува врз основа на практично искуство во решавање на различни проблеми“. Премногу рационализиран за да биде точно дефиниран. Меѓутоа, овој поим има и други толкувања, а тие многу подетално ја опишуваат професионалната компетентност. Ако зборуваме за компетентноста на лидерот, тоа вклучува голема сумапоени. Најважна од нив е способноста за управување со други луѓе. Ако лидерот знае да управува, тогаш тој е веќе доста компетентен. Но, ова апсолутно не е доволно за да станете успешен менаџер. Способноста да дава наредби со заповеднички глас не го прави човекот лидер, и покрај фактот што тој номинално е таков.

Што е компетентност

Ако земеме за пример среден менаџер, излегува дека неговите компетенции во голема мера се совпаѓаат со професионалните вештини на менаџерите од повисок ранг. Сепак, многу сличности може да се најдат и со споредување на неговите компетенции и вештините на менаџерите кои заземаат поскромни позиции во структурата на компанијата. Какви квалитети има искусниот лидер, без разлика на која позиција работи? И менаџерот на одделот и потпретседателот на фирмата имаат многу исти надлежности, без кои никогаш не би станале менаџери. Вреди да се погледнат одблизу.

Клучни компетенции на менаџер

Професионализам- Ова големо искуствои богатство на универзално знаење кое му овозможува на менаџерот да работи ефективно во одредена област на активност на компанија или организација.

Делегирање на овластување. Еден од квалитетите на вистинскиот менаџер е способноста да делегира дел од работата на други луѓе. Добриот лидер знае и може многу, но разбира дека не може да си го губи времето на решавање секундарни проблеми. Неговите подредени лесно се справуваат со нив. Изборот на вистинскиот изведувач кој точно ќе ги следи сите упатства на менаџерот е многу важна вештина за успешен менаџер.

Комуникациски вештини. Компетентниот лидер знае како да комуницира со луѓето во формат „супериорно-подреден“ без да се лизне во блискост. Способноста да одржувате дистанца и во исто време да одржувате добри и доверливи односи со тимот е вештина која се развива со години напорна работа.

Постигнување на вашите цели. Една од најважните компетенции на менаџерот. Менаџерот мора да биде способен да ги претвори проблемите во задачи, да биде одговорен за резултатот и да има целосна контрола врз целиот работен процес. Многу неискусни менаџери често ја губат својата позиција додека прават незначителни работи. Добриот лидер секогаш ја пресметува ситуацијата неколку чекори напред и никогаш не ја губи од вид главната цел.

Основните компетенции на менаџерот исто така вклучуваат:

• Организација
• Комуникациски вештини
• Развој на подредените
• Интелектуално ниво
• Иновации
• Управување со конфликти
• Прогнозирање на ситуацијата
• Ораторски вештини
• Ефикасна распределба на расположливите ресурси

Надлежности на менаџерот

Вообичаено е да се прави разлика помеѓу корпоративните и менаџерските компетенции. Бидејќи менаџерот работи во персоналот на компанијата, тој мора да ги почитува корпоративните правила и да биде што е можно полојален на политиките на организацијата. Исто како и другите вработени, тој мора постојано да ги подобрува своите вештини, да има добри односи со колегите, да биде насочен кон целта и да го одржува тимскиот дух.

Но, заедно со корпоративните компетенции, позицијата водечки менаџер наметнува дополнителни обврски на една личност. За да го исполни нивото на својата позиција, менаџерот мора да има соодветни компетенции. Ако тоа не се случи, и секој менаџер порано или подоцна ја достигне границата на своите можности, и интелектуални и физички, тогаш лицето ризикува да ја изгуби работата.

И ова се случува доста редовно. Според принципот на Петар, во хиерархиски системсекој поединец може да се искачи на нивото на сопствената неспособност. Ова значи дека менаџерот ќе се искачи нагоре скалила за кариерадодека не заземе работно место во кое не може да се справи со обврските што му се доделени. Односно ќе испадне неспособен.

За да се спречи тоа да се случи, менаџерот мора постојано да работи на своите вештини. Нивото на компетентност се зголемува не само со постојана практика - денес менаџерите мора редовно да посетуваат семинари и обуки, каде што можат да научат нови пристапи за управување со персоналот. Без напредна обука, многу е лесно да се помине прагот на сопствената неспособност, бидејќи во многу компании унапредувањето е тесно поврзано со стажот. Така, новата позиција може да биде последна во работата на лошо подготвен менаџер.

Лидери и менаџери

Важно е секој менаџер да има јасно разбирање за каков тип на менаџери гледа. Има менаџери-лидери и менаџери-менаџери. Можете да станете успешни без разлика на вашиот психотип - важно е само да ги претворите вашите највпечатливи карактерни црти во алатки ефективно управувањеперсоналот.

Недостатоците на водечките менаџери вклучуваат премногу оптимистичка визија за иднината на компанијата: тие се одлични говорници, но нивната харизма често ги попречува, бидејќи не е секогаш можно да напредуваат далеку само со мотивација - им треба долга, макотрпна работа на секоја фаза од тековниот проект. На лидерот му е тешко да се концентрира на рутинска работа; тој е фокусиран на постигнување на целта што е можно побрзо и е склон да им верува на решавањето на рутинските задачи на своите подредени. Овој пристап понекогаш може да биде погрешен, бидејќи персоналот кој не добива јасни упатства може да направи многу грешки.

Менаџерот-менаџер е фокусиран главно на работните работи - за него е многу поважно систематски да се движи напред, строго да се придржува до роковите и да ги следи одобрените инструкции. Не може да се каже дека менаџерите кои припаѓаат на овој тип се на кој било начин полоши од нивните колеги лидери. Воопшто не. Се работи за тоа какви деловни пристапи користи менаџерот. Можеби не може да зборува светло и фигуративно, но секогаш има на располагање други алатки за да го мотивира персоналот. Значително зголемување платитемногу често функционира подобро од најжестокиот говор.

Значи, не е важно каков тип е лидерот - ако е доволно компетентен, нема да му биде тешко да се справи со сите обврски што му се доделени. Различни менаџери користат различни пристапи - во бизнисот и во уметноста на управување со луѓе нема јасни правила и непроменливи закони. Ако избраната стратегија е точна, а тактиката работи на постигнување средни резултати, тогаш таквиот лидер ги има сите потребни компетенции за со право да ја заземе својата функција.

Што е компетентност? Како што сугерира името, тоа е нешто поврзано со нашата компетентност. Тогаш можеби има смисла прво да се праша што е компетентност?

Да се ​​потсетиме на дефинициите.

Процесот на учење се заснова на три компоненти - знаење, вештини и способности (КУН). Ајде да ги погледнеме овие области користејќи го примерот на играње шах.

Знаење- информации за професијата, тие се мерат со тестови и анкети, тестирани на испити. Да се ​​знае за играта шах значи да се потсетиме како изгледа таблата и кои правила ги следат фигурите.

Вештини- свесни работи што човекот ги прави на ниво на разбирање. Да знаете да играте шах не значи само добро да запомните по кои правила се движат фигурите и кои се принципите на победа/губење. Оној што знае да игра шах, самиот одигра неколку партии и го доби првото искуство. Често - не најпозитивно.

Вештини– несвесни вештини кои човекот ги користи на полуинтуитивно ниво, автоматски. Вештиот шахист лесно води партија, го мисли со два или три чекори напред и, барем, не прави глупави грешки.

Значи, Компетентност– способност да ги анализирате вашите вештини на свесно ниво, да управувате со вашиот раст, да измислувате и совладате нови работи, да наоѓате решенија за нестандардни, креативни проблеми користејќи ги постоечките вештини. Можност во кризна ситуација да се вратите со „свесност“ за вашата вештина.

Всушност, компетентен шахист е оној кој може да анализира туѓа игра и да ги разбере размислувањата и грешките на оние кои учествувале во неа.

Вежбајте

Земете која било друга област на човечка активност, на пример, возење автомобил. Во рамките на оваа активност, што е знаење, што вештини, а што вештина? Кој возач би го нарекол компетентен?

Нашата компетентност се состои од компетенции.Кога за некоја личност велиме дека е силен професионалец, силен лидер, мајстор на својот занает, всушност тврдиме дека ова специјалист има уникатен сет на компетенции кои го прават компетентен во дадена професија.

Надлежностите се:

Општо корпоративно

Менаџерски

Лично

Професионален

Често првите три блока на надлежности се комбинираат во една - Корпоративни компетенции. Значи, во еден блок може да има Корпоративност (општа корпоративна компетентност), Креативност (лична компетентност) и Лидерство (менаџерска компетентност). Ова не е грешка, тоа е само еден од пристапите што донекаде го поедноставува системот. Ако го прифатиме, тогаш можеме да кажеме дека има корпоративни и професионални компетенции.

Корпоративни компетенции – Општи барањашто компанијата им ги наметнува на сите свои вработени. Не е важно кој е работникот по позиција и каква е неговата улога - овие компетенции мора да се покажат на некој начин. Наједноставниот пример– оние компетенции кои ги обединуваат сите менаџери се корпоративни.

Професионални компетенцииОва се барањата за одредена професија.

Професионалните знаења, способности и вештини на раководителот на одделот за персонал и раководителот на одделот за ИТ се сосема различни. Така, компетенциите што се потребни за управување со овој оддел, овие вработени, ќе ги наречеме професионални. Честопати професионалните компетенции на менаџерот и неговите подредени се совпаѓаат или, со други зборови, менаџерот едноставно е обврзан да ја разбере работата на своите вработени.

Проучувањето на компетенциите се врши со едноставна цел - да се разбере кој во тимот е професионален и корпоративен. За да го направите ова, треба да преземете неколку чекори.

Разберете кои компетенции треба да ги имаат вработените во вашата компанија.Ова се нарекува развивање модел на компетентност.

За секоја позиција во компанијата направете листа на компетенции што треба да ги има лицето на оваа позиција. Исто така, неопходно е да се одреди колку добро лице на оваа позиција треба да биде умешно во секоја компетентност. Ова се нарекува профилирање на работа или профилирање на работа во рамките на една компанија.

И, всушност, проценка на персоналот според прифатените профили.Создаваме анкети, тестови, практични случаи - сè што ќе ни овозможи да ги оцениме знаењата и вештините на нашите вработени и, врз основа на резултатите од проценката, ги споредуваме вистинските компетенции и оние индикатори кои се дефинирани во профилот на компетентност за дадена позиција.

Нивоата на развој на компетентност се оценуваат на многу различни начини. Ако има модели на букви (од А до Ф), постојат модели со десет точки, но најчест модел е оценувањето на компетенциите според четири главни индикатори:

0 – компетентноста не е докажана во моментот на оценувањето или целосно отсуствува од лицето кое се оценува;

1 – компетентноста не е доволно покажана, знаењето има празнини, вештините се слаби, нема вештина;

2 – компетентноста е доволно докажана, знаењето е доволно, вештините се формирани, вештината е таму;

3 – покажано над доволно знаење, вештини и способности на ниво на мајстор, има разбирање и мотивација.

Секоја компетентност има свој почеток во минатото, некако се манифестира во сегашноста и има одреден потенцијал во иднината. Можеме само да измериме сегашноста, треба да го измериме и да го споредиме со стандардот што го имаме во профилот на компетентност.

Се разбира, колку е повисока позицијата на менаџерот, толку повеќе барања компанијата ќе постави за неговите корпоративни компетенции, а барањата за професионални компетенциитаков лидер може да опадне. Ова не значи дека менаџерот треба да биде помалку професионалец од неговите подредени - ние зборуваме законкретно за барањата клучни за секојдневните успешни активности. Честопати, менаџерите имаат многу подобро разбирање за професионалните сложености отколку нивните подредени - а тоа значи дека нивниот вистински развој на професионалните компетенции е многу повисок од барањата што им се поставуваат. Во голема мера, професионалните компетенции на менаџерот се оние компетенции кои му помагаат да ги разбере спецификите на она што го управува.

Да земеме пример за две компетенции - една корпоративна и една професионална.

Иницијатива– корпоративна компетентност – многу компании би сакале сите вработени да бидат проактивни. Но, колку?

Точка „1“. Слаба компетентност „Иницијатива“ е кога вработениот ја разбира важноста на иницијативите, но ретко излегува со поединечни предлози во рамките на своите должности. Неговите иницијативи, доколку ги има, се однесуваат на локални подобрувања во рамките на неговата работа. Почесто отколку не, таквиот вработен презема иницијатива под притисок на околностите. Тој е способен да воведе нови методи на работа, но само оние што ги предлага раководството. Ако ова е менаџер, тогаш тој не секогаш ги поддржува предлозите на неговите подредени, кои бараат напор за нивно спроведување.

„2“ поени. Силна компетентност на „Иницијативата“ е кога вработениот предлага идеи, нови пристапи и ги подобрува работните обрасци што му овозможуваат на целиот оддел да постигне подобри перформанси. Рафинира, збогатува и развива постоечки методии пристапи. Ги применува и ефективно ги прилагодува на новите услови. Ја пресметува изводливоста на неговите иницијативи. Презема одговорност за спроведување на иницијативата. Ако ова е менаџер, тогаш тој ја поддржува иницијативата и креативноста на неговите подредени и бара можности да ги воведе нивните вредни идеи во работата на единицата.

Едноставно од описот на овие две позиции на компетентност (што одговараат на 1 и 2 поени) јасно е дека ако изведувачот може да има доста ниво на иницијатива еднакво на 1, дека менаџерот мора да биде иницијативен за најмалку 2 поени, инаку многу на идеите на неговите подредени не може да се добие развој во компанијата.

Како професионална компетентност, да земеме како пример Игра шах, дискутирано погоре според ZUN. Значи, некои од нашите вработени мора да бидат добри шахисти затоа што работат во шаховскиот оддел. Нивните цели се да ги освојат сите турнири, да заработат максимален износлични поени и брзо растат низ шаховските редови за да станат меѓународни мајстори на спортот. И нивниот водач, шефот на шаховскиот оддел, повеќе не седи самиот на шаховската табла, туку ги организира и контролира своите шахисти.

Точка „1“. Слаба компетентност „Играње шах“ е кога вработениот ги разбира правилата на шаховската игра, се сеќава на слабите и силните потези и не ги „зева“ своите пиони и фигури. Учествува во анализата на своите и туѓите игри, но самиот ретко ги разбира причините за овој или оној потег, бидејќи му недостига искуство во нивно анализирање. Ги знае правилата на турнирите, но не знае како да ја распредели својата сила и внимание за да победи дури и во последните натпревари на турнирот. Перформансите се многу зависни од заморот.

„2“ поени. Силна компетентност за „играње шах“ е кога вработениот ги знае гамбитите и одбраната, ги разбира суптилностите, силните и слабите страни на секое отворање. Тој го усовршува својот стил на игра, додавајќи нови трикови и пристапи кон него. Активно ги анализира своите и туѓите игри, иницира таква анализа, често самиот ги разбира причините за одредени потези и вешто решава шаховски проблеми. Кога учествува на турнири, тој добро ја распределува својата сила и внимание, ги проучува своите противници и знае како да одржува висока атлетска форма до целосна победа.

Од описот јасно се гледа дека е критично важно секој шаховски спортист (вработен во шаховскиот оддел) да има професионална компетентност „Играње шах“ од најмалку 2. Во спротивно, планираните показатели за освоените турнири и заработените рангови нема да бидат се сретнале. За шефот на оддел кој повеќе не седи сам на шаховската табла, нивото на професионална компетентност еднакво на 1 поен е сосема доволно. На крајот, никој не се срами од бокс или фудбалски тренери кои одамна не влегле во рингот или теренот.

Значи, како заклучок, можеме да кажеме дека вкупните барања за корпоративни и професионални компетенции за вработен кој се движи по скалата на кариерата се непроменети (1 + 2 = 3 и 2 + 1 = 3).

Во овој поглед, една приказна ми доаѓа на ум: менаџерот на еден голема компанијаво производството на мебел еднаш беа прашани што е најважно за него важен квалитеттоа ја одредува професионалноста на изведувачот? На што тој, речиси без двоумење, одговори дека професионалец е оној кој покажува квалитет во деталите на својата работа и може да одговори на секое, дури и на најконкретно прашање. На пример, менаџерот за набавки мора да знае сè за видовите и материјалите на рабовите за кабинетот мебел, кој е производителот, цените за купување, карактеристиките.

Второто прашање беше, кој квалитет најмногу го цени кај менаџерите? И рече дека професионален менаџер е оној кој знае да анализира, да ги истакнува главните и споредните и да поставува приоритети. Ако продолжиме да зборуваме за работ, тогаш за менаџерот да донесе одлука на работ за нова линија безбеден мебел за деца, доволно е да се запамети дека „остриот“ ПВЦ раб може да повреди дете и не е погоден. , но потребен е заоблен „раб во форма на Т“. Ова знаење е доволно за да му се додели задача на менаџерот за набавки и да ја следи нејзината имплементација.

Крилов Роман, деловен консултант во Групацијата на компании Алмаз

Многу работодавци инвестираат значителни суми пари во развојот на вработените на раководни позиции. Но понекогаш обуки, семинари, едукативни програми не носат посакуваниот резултат. Затоа, пред да се развијат клучните, неопходно е да се спроведе квалитативна проценка на вештините и личните квалитети на кандидатот за лидерска позиција. Правилната проценка ќе овозможи да се развијат токму оние квалитети кои се на ниско ниво или, обратно, да се одбие избраниот кандидат.

Професионални компетенции на менаџер - што се потребни?

Пред да изберете метод за оценување на кандидат за лидерска позиција, треба да одлучите кои клучни менаџерски компетенции ќе ги оценувате. Се разбира, во секоја компанија збирот на професионални компетенции на менаџерот ќе биде различен. Тоа ќе зависи од позицијата за која вработувате кандидат: линиски менаџер, врвен менаџмент или проект менаџер, како и од обемот на активностите на компанијата. На пример, стратешкото и аналитичкото размислување и способноста за управување со перформансите и промените ќе бидат важни вештини за повисокото раководство. За линиски менаџер - организациски вештини, способност за делегирање и поставување задачи, за менаџер на проект - способност јасно да ја подели стратегијата на тактички задачи и да постави приоритети. Патем, колку е повисока лидерската позиција, толку повеќе личните квалитети ќе влијаат на ефикасноста. Колку е повисока лидерската позиција, толку повнимателно треба да пристапите кон проценката на менаџерските компетенции и личните квалитети на менаџерот.

Обуки за менаџери на клучни индикаториефективноста на вработените ја спроведува Алексеј Широкопојас, експерт за развој на менаџерски компетенции. Обучувач-консултант. Главен уредниксписание

8-926-210-84-19. [заштитена е-пошта]

Го одредуваме нивото на владеење на клучните компетенции на менаџерот

За да разберете кои клучни менаџерски компетенции ќе треба да ги развиете, треба да идентификувате на кое ниво кандидатот ги поседува. За да го направите ова, неопходно е да се пропишат критериуми за високи и ниско нивопоседување, а потоа проценете ги вештините и личните квалитети на апликантот на избраниот начин. Предлагаме да размислиме како клучните компетенции на менаџерот можат да се манифестираат користејќи го примерот на делегирање и отпорност на стрес.

Делегација.Во функциите на управување, ова е основна вештина за лидерот. Овие професионални компетенции на менаџерот се од суштинско значење за развојот на подредените, зголемувајќи ја нивната ефикасност и значење за компанијата.

Индикатори за високо ниво на владеење во клучните компетенции на менаџерот: менаџерот не се плаши да им даде можност на вработените да преземаат разумни ризици и да пробуваат различни решенија, ги охрабрува подредените да ја надминат зоната на удобност и да работат на нови задачи, лесно ги делегира своите авторитет на другите, поддржува дури и ако некој вработен направил грешка, итн.

Показатели за ниско ниво на владеење во професионалните компетенции на менаџерот: менаџерот се меша во извршувањето на задачата или си дозволува да ги отфрли одлуките на вработените, дава мал простор за иницијатива, ги делегира само оние задачи што носат низок ризик, го наметнува своето мислење, итн.

Зборува: Светлана Мелникова - Раководител на Одделот за човечки ресурси на INEC (Москва):

„Ефективното делегирање бара: јасна формулација на задачата, давање на работникот со потребните овластувања, поставување рокови, следење на резултатите и секогаш давање повратни информации. Присуството на вештини за делегирање може да се утврди за време на интервјуто со кандидатот користејќи интервјуа за клучните менаџерски компетенции, деловни случаи или центар за проценка. Показатели за неефективно делегирање и контрола ќе бидат: неразбирање од страна на вработениот за задачата, задачата не е завршена навреме, прекумерна контрола на менаџерот над секоја фаза од задачата, потреба менаџерот да ја коригира извршената работа, недостаток на повратни информациисо подредена“

Кога ги оценувате клучните компетенции на менаџерот, ви препорачуваме да го одредите и неговиот стил на раководење. Ова ќе помогне да се идентификуваат личните карактеристики на однесувањето на лидерот во системот на односи надреден-подреден. И, исто така, земете го предвид претходното работно искуство и областа на активност на компаниите во кои работел апликантот

Пример за случај за оценување на вештините за делегирање

Индикатори за високо ниво на владеење на клучните менаџерски компетенции: кандидатот останува смирен и покажува флексибилност при секаков вид стрес, смета дека стресот е неизбежен во професионално полеи знае да се прилагоди на тоа, го избегнува влијанието на стресот врз личниот живот, постигнува Висок квалитетработат дури и под притисок.

Индикатори за ниско ниво на владеење на професионалните компетенции на менаџерот: стресот не се смирува, во услови на висок стрес лицето станува неорганизирано, врши непотребен притисок врз другите, одбива да ги заврши приоритетните задачи, какви било промени во плановите или нивно нарушување предизвикува напнатост и вознемиреност. .

Зборува: Ана Фомичева - д-р, вонреден професор, експерт за управување со човечки ресурси (Москва):

„Според мое мислење, корисно е да се користи „соработка“ во процесот на оценување дијагностичка работа HR менаџер и самиот кандидат. Овој комплекс вклучува тестови за одредување на општата ориентација на една личност, тестови за самодоверба и методи за проучување на претходното искуство. Така, на пример, кандидатот има успешни стартап проекти, при чија имплементација извршил неколку улоги одеднаш (генерирал идеи, формирал тим, организирал интеракција, бил „сопственик на процес“ итн.) во услови на ограничени ресурси, рокови и постигна успешен очекуван резултат . Може да се претпостави дека кандидатот, до еден или друг степен, бил принуден да демонстрира способност да преземе одговорност, брзо да ја избере главната работа и да се концентрира на неа и да биде отпорен на стрес. Затоа, во процесот на негово оценување, неопходно е да се концентрираме на идентификување на степенот на мотивација и удобност, да продолжиме да работиме со зголемување на нивото на сопствените квалитети и развивање на менаџерските клучни компетенции на лидерот.

Примери на проективни прашања за проценка на отпорност на стрес

Избираме метод за оценување на менаџерските професионални компетенции на менаџерот и неговите лични квалитети

Првата проценка на менаџерските вештини и личните квалитети се случува во процесот на изучување на биографија (за внатрешни кандидати - во процес на изучување на апликација за учество на конкурс за пополнување на слободно работно место). Таму кандидатот отсликува што може и знае. Задачата на специјалистот за човечки ресурси е да го идентификува степенот на владеење на наведените клучни компетенции на менаџерот. Се разбира, тоа не може да се направи со читање резиме, па дури и собирање препораки. Затоа, втората фаза на оценување е интервју со кандидатот (не заборавајте да вклучите проективни прашања), на кој можете да му понудите неколку практични задачи(решение на случај, учество во игра со улогиитн.). Третата фаза на оценување се спроведува на пробен период, на пример, преку набљудување на работата на менаџерот (врз основа на резултатите, се изготвува скала за проценка на однесувањето), како и преку активности за проценка, на пример, проценка „360 степени“ итн.

Зборува: Ана ОВЧИНИКОВА - Раководител на служба за регрутирање во Teleperformance Русија и Украина:

„Идеалната ситуација е во која компанијата има прифатен модел на менаџерски професионални компетенции на менаџер и шема за нивно оценување, како и практика на изготвување профили на раководни позиции, што укажува на специфичните квалитети неопходни за успешна работа. И клучните компетенции на лидерот и личните квалитети може да се утврдат преку стандардно биографско интервју со голем број мали случаи од серијата „Замисли дека ти...“, „Што би направил?“ или „Опишете реална ситуација во минатото во која сте ја покажале вашата креативност“. Ако компанијата има доволно време и ресурси, а менаџерската позиција припаѓа на највисокиот ешалон, има смисла да се спроведе целосна проценка на професионалните компетенции на менаџерот, што вклучува и задачи или ситуации кои помагаат да се идентификуваат личните квалитети. Овој пристап значително ќе ја намали веројатноста за грешки при вработување. Откако ќе се завршат проценката и интервјуто, резултатите мора да бидат анализирани и договорени, а потоа врз основа на нив мора да се донесе информирана одлука за вработување“.

Зборува: Лига празно - Раководител на одделот за човечки ресурси на хипермаркетот Глобус (Климовск):

„За оценување на кандидатите за менаџерски позиции, ние го користиме методот „проценка врз основа на клучните компетенции на менаџерот“ и користиме стандардизирани работни профили за ова, каде што се структурирани сите професионални компетенции на менаџерот, професионални и лични. Покрај тоа, можете да користите структурирани интервјуа, различни случаи и тестирање. Најкомплетната процедура за оценување е оценувањето, бидејќи таков настан вклучува различни тестови кои помагаат да се идентификуваат не само теоретските знаења, туку и показателите за однесувањето на одредени клучни компетенции на менаџерот. По правило, за време на оценувањето, учесниците извршуваат многу задачи во група, каде што се особено евидентни комуникациските вештини. Покрај различните видови стручни тестови, важно е да се земат предвид препораките на непосредните претпоставени, подредените, колегите, користејќи различни техники(на пример, „360 степени“). Исто така, потребно е да се анализира резултатот од работата, кој може да се изрази во економски или квалитативни (работа со персонал) индикатори, што е прилично објективно“.

При оценувањето на менаџерските професионални компетенции на менаџер, обрнете внимание и на претходното работно искуство и областа на дејноста на компанијата во која апликантот работел

Ве молиме имајте предвид дека случаите помагаат ефективно да се проценат личните квалитети. Можете сами да ги составите, главната работа е јасно да ги наведете критериумите со кои ќе го оцените степенот на изразување на квалитетите на кандидатот.

Зборува: Елдар Салакетдинов - Раководител на организациски и кадровски оддел на ИТБ БАНК (Москва):

„Можете да ги процените личните квалитети на кандидатот за лидерска позиција за време на интервјуто поставувајќи му проективни прашања. Можете исто така да побарате од апликантот да реши претходно подготвен менаџерски случај, каде што ќе биде побарано, како менаџер, да донесе голем број одлуки. Потоа побарајте детални коментари за нив. Исто така, соодветно е да се користи следнава алатка: од апликантот се бара да запомни неколку тешки ситуацииод неговата пракса, која успешно ја решил, а анализира и случај кога, според него, не успеал да се справи со ситуацијата. Преку отворени прашањапотребно е да се открие што му помогнало или го спречило да ја реши ситуацијата, кои квалитети ги користел, какви заклучоци дошол итн. Како по правило, овие алатки се доволни за да се процени присуството на лични квалитети кај кандидатот за лидерска позиција .“

Извор Бизнис светот

Какви компетенции треба да има лидерот? Многу интерес Прашај, што бара одговор за да се разбере што претставува шеф денес кој може ефективно да управува со компанија.

Видови на менаџерски компетенции:

• Општо корпоративно;
• Лично;
• Професионален;
• Менаџерски.

Општи корпоративни надлежности

Општи барања на компанијата за нејзините вработени.

Пример:

Менаџерот, како и сите вработени, мора да ги користи постоечките вештини, како и да научи нови. Притоа, не зборуваме само за постојано учење, туку и за користење на стекнатото знаење во практична работа. Неопходно е да се биде во можност ефективно да комуницирате со колегите, постигнувајќи координирани акции за да се постигнат поставените цели. Потребно е да се биде фокусиран на клиентите, нивните потреби, а исто така да биде ориентиран кон резултатот, успешно да ги решава задачите доделени на компанијата и постојано да ги постигнува оние цели кои се утврдени во текот на работењето на бизнисот.

Лични компетенции на менаџер

1. Иновација, иновација;
2. Развој на решенија;
3. Способност за работа со информации;
4. Постигнувања на цели;
5. Саморегулација и издржливост;
6. Иницијатива и решителност;
7. Друштвеност и самодоверба;
8. Однос кон другите;
9. Развојна ориентација;
10. Конструктивност кон себе.

Личните компетенции на лидерот се поврзани со потенцијалот својствен во природата. Квалитетите и компетенциите на лидерот во овој случај имаат многу силни врски. На пример, не сите менаџери се доволно проактивни и одлучни, што негативно влијае на менаџментот на компанијата; недостатокот на доверба станува причина за нестабилното однесување на компанијата меѓу конкурентите итн. . Развојот на личните компетенции ви овозможува да станете модерен лидер способен да ја обезбеди ефикасноста на компанијата.

Професионални компетенции на менаџер

Професионалните компетенции се барањата на одредена професија + барања за лидерска позиција. Во овој случај, компетентноста на менаџерот вклучува:

• Професионално знаење, вештини;
• Ориентација на достигнувања;
• Организација на активности, контрола;
• Мотивација и развој на вработените;
• Способност да се влијае врз подредените;
• Способност да ја организирате сопствената работа.

Ефективниот лидер мора да знае сè за насоката на активностите на компанијата и да има целосно разбирање за тоа. Сепак, важно е да можете да управувате, фокусирајќи се на достигнувањата. Менаџерот кој е способен да ја организира работата, да го следи напредокот на нејзиното спроведување и во исто време да ги мотивира своите подредени да постигнат резултати, без да заборави на организацијата на неговите активности, несомнено е вреден за секоја компанија заинтересирана за ефективно лидерство.

Менаџерски компетенции на лидер

Кои се менаџерските компетенции кои се сметаат за менаџерски? Да истакнеме ТОП 5:

• Лидерство;
• Стратегиско размислување;
• Технолошки компетенции;
• Организациски вештини;
• Сопствена ефикасност.

Лидерството претпоставува присуство на самодоверба, способност за брзо донесување одлуки во секоја ситуација и водење на тимот. Стратегиско размислување - умеете да решавате проблеми надвор од рамката, да имате склоност кон распаѓање и прогнозирање. Највреден менаџер е оној кој има целосно разбирање за технолошките аспекти на активностите на компанијата и има целосни технички знаења. За возврат, организациските вештини претпоставуваат способност на менаџерот да формира обединет тим, што овозможува создавање силна рамка за компанијата. Важна е и само-ефикасноста, изразена во способноста да се претстави себеси, способноста да се убеди и прецизно да се изразат своите мисли.

Кои компетенции се важни за лидерот? Како да ги развиете?

Сите горенаведени компетенции несомнено мора да ги поседува модерен лидер. Успехот на менаџментот и постигнувањето резултати, изразени во фактот што компанијата и бизнисот во целина постојано се развиваат, достигнувајќи нови височини, без да застанат тука, зависат од секој од нив.

Може да се развие било која од надлежностите на директорот на компанијата. Обуките за менаџери даваат можност да достигнеме ниво што ни овозможува да зборуваме за ефективно лидерство. Учесниците во обуката се обучуваат од специјалисти кои имаат долгогодишно искуство во пренесување на знаење што им овозможува да се подобрат. Часовите се засноваат не само на теорија. Практикумите вклучени во обуките ги подобруваат резултатите од учењето и ви овозможуваат успешно да го примените стекнатото знаење во идната работа.

За ефективна имплементацијаменаџери од сите нивоа во нивниот хотел функционални одговорностиа за постигнување на целите на претпријатието потребно е тие да исполнуваат одредени барања. Во пракса, при формирање на барања за менаџерски персонал на хотелско претпријатие, обично се разликуваат две групи барања - „имаат“ (барањата во областа на образованието, работното искуство се утврдуваат, покрај тоа, можеби возраста, полот, достапноста на возачот лиценца, итн.), а исто така и „да се може“ (знаења, способности и вештини, општи професионални и специфични, на пример, вештини за работа со одреден компјутерски систем за резервации итн.). Повеќетоовие барања се вградени во описи на работни меставработените.

Во современото управување со персоналот, листата на барања се повеќе се одредува во согласност со пристапот заснован на компетентност. Дозволете ни накратко да ја разгледаме неговата суштина и карактеристики на примена во хотелскиот бизнис.

По анализата на дефинициите на концептот „компетентност“, може да се разликуваат два главни пристапи. Првиот пристап, почесто наречен европски пристап, во кој компетенциите се сфаќаат како опис на работните задачи или очекуваните резултати од изведбата. Односно, компетентноста се смета како способност на вработениот да постапува во согласност со стандардите усвоени во организацијата (дефинирање на минималниот стандард што мора да го постигне вработениот). Во американскиот пристап, компетентноста е повеќе опис на однесувањето на вработениот. Овој пристап потекнува од активностите на истражувачите и консултантите специјализирани во областа на ефективно управување. Тие ја разбираат компетентноста како главна карактеристика на вработениот, со која тој може да покаже правилно однесување и, како резултат на тоа, да постигне високи резултати во својата работа. Специфичната варијација обично се надополнува со укажување на тоа кои квалитети ги вклучува главната карактеристика.

Во руската верзија различни компанииСе користат двата пристапа. Во новите стандарди високо образованиеНа пример, во областа на студирање „Менаџмент“ компетенциите ги истакнуваат знаењата, вештините и способностите што мора да ги поседува дипломиран универзитет. Овој стандард ги истакнува општите културни и професионални компетенции.

Во рамките на оваа публикација, авторот ја разбира компетентноста како интегрална карактеристика на активноста на вработениот, што ги одразува неговите вештини, способности и способности кои му овозможуваат ефективно да ги извршува своите должности, а што се изразува во неговото однесување на работното место. Затоа, секоја компетентност може да се мери преку ова забележливо однесување (карактеристиките на однесувањето се оценуваат според однапред одредени критериуми - што точно работи вработениот и како).

Повеќето експерти се согласуваат дека сите компетенции на менаџерите на претпријатијата можат да се поделат во три главни групи - корпоративни, професионални и менаџерски. Често, во рамките на овие групи на компетенции, се разликуваат две подгрупи: првата подгрупа е знаење ( теоретски аспекти), вештини и способности (практично искуство), втората подгрупа - лични карактеристики на вработените (психолошки, карактеристики на однесувањето - својства на темпераментот, карактеристики нервен систем, интелектуално ниво, карактерни црти, мотивација итн.).

Корпоративните компетенции се одредуваат според карактеристиките, стратегијата и корпоративните вредности на одреден хотел. Овие надлежности се воспоставени за сите категории вработени. Професионалните (понекогаш наречени технички) компетенции го одразуваат знаењето на вработените (на пример, странски јазик(еден или два) на одредено ниво), вештини за користење на одредени технологии (технологии за поправка на опрема во хотел, подготовка на јадења, правење презентации, продажба и сл.), компјутерски програми (програми за резервации, сметководствени програмиитн.), разни посебни вештини (тешки преговарачки вештини, вештини за справување со приговори и поплаки итн.). Таквите компетенции можат да бидат единствени (дефинирани само за еден вработен), тие ја одразуваат неговата тесна специјализација и се вели дека се редок специјалист во одредена област. Ова може да биде, на пример, готвач во ресторан во хотел кој добро ја познава оваа или онаа ретка кујна, итн. Менаџерските компетенции често се слични бидејќи секој менаџер мора да врши стандардни функции на управување - планирање, организација (организација), мотивација (стимулирачки персонал), координација и контрола.

Во некои методи, се предлага да се пропишат менаџерски компетенции не само за менаџерите, туку и за специјалистите, т.е. оние кои немаат подредени. Тоа може да бидат компетенции во полето на самоуправување - управување со себе и со своите ресурси, на пример, работното време, вештините за саморазвој и самоорганизирање, поставување цели, планирање задачи итн. Овој пристап е ефикасен за одредување на изгледите за развој на еден вработен во организацијата и планирање на резерва за персонал.

Како да се развие модел на компетентност за управување за одреден хотел?

Постојат неколку пристапи. Првиот е наједноставниот и најмалку скап - копирајте го системот од друг хотел. Но, ова не е ефективно, бидејќи ... Професионалните и менаџерските компетенции може да се копираат до одреден степен, но секој хотел сепак ќе има свои корпоративни надлежности, одредени од мисијата, целите и корпоративните вредности на одреден хотел.

Втората опција е покомплицирана и често се користи - избирање на компетенции од различни извори, референтни книги за компетенции и нивно менување за да одговараат на потребите на одреден хотел.

Најскапиот и одзема време за развој на модел е спроведување на студија за создавање на сопствен модел на компетентност во согласност со спецификите на одреден хотел користејќи ја услугата за човечки ресурси, внатрешни специјалисти и, доколку е потребно, поканети консултанти.

Главните фази на развивање модел на компетенции за менаџери во хотел:

1. Одредување на лидерот и членовите на проектниот тим да развијат модел на компетентност.
2. Формулирање на целите и задачите на проектниот тим, рокови за завршување на поединечни фази од проектот итн.
3. Утврдување листа на групи на компетентност (корпоративни, професионални, менаџерски) за вработените во хотелот кои имаат менаџерски позиции.
4. Креирање на профил на секоја менаџерска позиција во одреден хотел. ВО општ погледПрофилот на позицијата се подразбира како одреден стандард на знаење, вештини и способности, како и лични квалитети неопходни за постигнување успех на дадена позиција и во даден хотел. Оние. Работен профил е збир на неопходни компетенции за дадена позиција. Оваа фаза е многу важна, па ајде да ја разгледаме подетално.
   • Се утврдуваат критериуми за успешност, т.е. метод" бура на идеи„или други слични методи, се утврдува што и како треба да може да прави соодветниот менаџер за ефективно да ги исполни обврските што му се доделени. Оние. изграден е некој идеален модел кој ги пропишува знаењата, вештините и способностите неопходни за оваа позиција. Понатаму, се прават прилагодувања на оваа листа во зависност од тоа колку оваа листа одговара на ситуацијата не „сега“, туку „утре“, т.е. во согласност со стратегијата за развој на хотелот.
   • Откако ќе се утврди одредена обемна листа на надлежности, тие се групирани по тип - корпоративни, професионални и менаџерски. Се препорачува да се вклучат во профилот од 3-5 до 7-10 компетенции за секоја група на компетенции.

Примери за компетенции на хотелски менаџер

Очигледно е дека за менаџерите на различни нивоа, менаџерските компетенции ќе бидат различни - за врвните менаџери ова нужно ќе биде стратешка визија, а за менаџерите на линија (постар собарка, виш администратор итн., кои имаат само изведувачи подредени на нив) - организација на тековните работни подредени.

• Следно, многу е важно да се одлучи какво значење е наменето во името на секоја компетентност, т.е. дефинирајте ги и јасно наведете показатели за однесување. На пример, често се користи компетентноста „фокус на клиентите“, но некои го сфаќаат ова како ситуациски пристап во фокусирањето на потенцијалните потреби на клиентот, други - исполнување на вистинското барање на клиентот во согласност со неговите желби, други - строго придржување кон услугата стандарди итн. Покрај опишувањето на дефиницијата на самата компетентност, треба да се запише и дефиниција на клучните концепти кои се користат во нејзиниот опис, т.е. состави речник на термини и концепти кои се користат во моделот на компетентност на вработените во хотелот. Сето ова е направено со цел да се даде дефиниција за компетентност која нема да дозволи нејзино двосмислено разбирање. Доколку сепак се појави таков сомнеж, тоа значи дека компетентноста не е точно наведена (не се дадени јасни карактеристики (не се наведени показателите) за потребното (пожелно) однесување на вработениот). Исто така, треба да се земе предвид дека описот на надлежноста мора да ги опфати сите клучни задачи(„функционални“) позиции.

4.4. Следната под-фаза е скалирање - избор на квантитативна скала за проценка на достапноста на компетенциите кај вработените. Наједноставниот систем за оценување на компетенциите е нивоа - потребно, под потребно, над потребно. Може да се користат системи со точки - на пример, систем со пет точки: 1 поен - компетентноста не е целосно изразена (слабо изразена), 2 поени - ретко изразена (не е доволно изразена), 3 поени - честопати не е изразена (доволно изразена), 4 поени - почесто изразени , отколку не (добро изразени), 5 поени - силно изразени (одлично изразени). Системот со пет бода не е многу успешен, бидејќи ... не дозволува идентификување на мали разлики во компетенциите, па затоа може да се користи систем за скалирање со десет точки. Ако се добие вредност помала од 5 поени, работникот или треба да биде отпуштен, или да се префрли на друга позиција (ако оваа вредност е во професионалните компетенции), или сериозно да работи на својата обука и развој како менаџер (ако, на пр. , се добиваат високи оценки во корпоративните и професионалните компетенции) .

4.5. Откако ќе се утврди содржината (дефиницијата) на компетентноста и ќе се избере систем на скалирање, се утврдува кој е критериумот за поседување на оваа компетентност - доказ дека работникот ја има оваа компетентност. Затоа, барањата за докази за докажување на компетентноста на менаџерот се дополнително формулирани. На пример, доказ за присуството на компетентност „распределба на задачи“ е отсуството на неподелени задачи, распределбата на задачите во согласност со нивото на компетентност на подредените и нивната специјализација итн. Обично тоа се 2-3 мали реченици (барања) кои најмногу дефинираат високо нивовладеење (ова ќе биде максимален резултат од 5 или 10 поени, во зависност од избраната скала за оценување). Следно, доказите за докажување компетентност се одредуваат по опаѓачки редослед - на пример, две барања се исполнети, а третото е исполнето во помалку од 50% од случаите и тогаш тоа ќе биде 9 поени, тогаш - едно барање е секогаш исполнето, второ - делумно, а третото честопати воопшто не се исполнува и сл. Опаѓачки.

• Одредување на вредноста на коефициентите за пондерирање („скали“) за секоја компетентност вклучена во профилот на работното место. За секој хотел, различните компетенции имаат различно значење за успехот на вработен на одредена позиција, па затоа им се доделуваат различни „тежини“. „Тежините“ на компетенциите се избираат на таков начин што ќе го одразуваат значењето на дадена компетентност за одредена позиција. Збирот на вредностите на сите тежински коефициенти за сите компетенции во профилот на одредена позиција треба да биде еден или 100% (во зависност од тоа каква димензија има коефициентот на пондерирање - фракционо (0,1; 0,15; 0, 2, итн.) или процент (10%, 15%, 20%, итн.).

За да се развие модел на компетентност, консултантите во областа на управувањето со човечки ресурси често го користат методот на предвидливо интервју или интервју засновано на примери на однесување, различни опцииметодот на „бреинсторминг“, прашалници и интервјуа, методот на „критични инциденти“, методот на директни атрибути и други слични методи.

1. Пуштање во функција на моделот - запознавање на вработените со моделот на компетентност, пополнување на профил на компетентност за секој вработен кој има раководна позиција во хотелот. За ова тие можат да се користат различни методипроценки, на пример, методот од 360 степени, кога менаџерот се оценува себеси, тој е оценет од неговите подредени, претпоставениот менаџер (ако има таков) и раководителите на други сектори лоцирани на исто ниво на хиерархија во менаџментот систем.

Пример за проценка на нивото на компетентност на менаџер на хотелско угостителство

Погодно е за јасност да се прикажат резултатите од проценката за профилот на работното место графички - во форма на табела, график, слика, дијаграм (често се користи радарска табела).

Според горната табела и прикажаниот график, јасно е дека овој менаџер има мали отстапувања (најчесто не повеќе од еден поен) во корпоративните и професионалните компетенции (тие имаат најголема „тежина“ во овој модел), со исклучок на Компетентност за „отпорност на стрес“. Сепак, во однос на менаџерските компетенции, отстапувањата се значителни. Во исто време, овие надлежности во овој модел имаат најниски тежински коефициенти, што се објаснува со присуството во овој хотел на директор на сервисот за храна, кој обезбедува генерално управување со сите одделенија на сервисот за храна (ресторани, барови, кафулиња , услуга во соба, банкет услуги, итн.) P.). Затоа, менаџментот на хотелот може да одлучи за дополнителна обука за отпорност на стрес и вештини за ефективно управување за раководителот на службата за храна (во суштина заменик директорот на службата за храна).

Сосема е очигледно дека нема идеални вработени, никој нема да има 100% оценки од 10 поени, а тоа, во голема мера, не е потребно (по правило, оние кои имаат високи оценки се многу тешки за управување со вработените, таканаречени „ѕвезди“, често се карактеризираат со ниска лојалност кон организацијата). Важно е при оценувањето на вработен со помош на модел на компетентност, да има одреден биланс на позитивни и негативни поениНа тој начин што позитивни оценкиИмаше уште повеќе, особено за оние компетенции на кои им беше доделена најголема тежина, како во горниот пример.

1. Утврдување на „празнини“ во профилите на компетенции (отстапување на добиените оценки од нормативна вредности донесување одлуки за овие „празнини“. Одлуките, пред сè, зависат од големината на „празнините“ и значењето на надлежностите, затоа, како што веќе беше наведено, генерално може да има само три вида: отпушти вработен кој не одговара на профилот на позицијата; префрлете го на друга позиција за која е соодветен, или ангажирајте се во неговата обука и развој.
2. Правење корекции на моделот на хотелска компетентност во врска со промените во сите важни параметри во активностите на хотелот - промена на системот корпоративни вредности, развојни цели, воведување нови позиции итн.
3. Проценка на ефективноста на примена на модел на компетентност во хотел. Од горенаведеното, очигледно е дека развојот на сопствен, единствен модел на компетентност е прилично скап. Затоа, како и секој дополнителен потсистем во постоечкиот систем за управување со хотели, тој мора да биде ефективен, т.е. ефектот од неговата употреба треба да биде поголем од трошоците за неговиот развој. Тешкотијата во проценката на ефектот од развивањето и примената на моделот на компетентност е во тоа што тој може да се манифестира во нешто што не е секогаш можно точно да се измери, на пример, во зголемувањето на задоволството на вработените од работата во претпријатие со фер систем на евалуација, и како резултат на тоа, во зголемување на лојалноста на персоналот. Но, сепак, треба да се работи на проценка на ефективноста и во такви ситуации да се користи стручни методипроценки, анкети на вработените, прашалници итн.

Барања за ефективен модел на компетентност

1. Моделот мора да биде единствен, т.е. да биде развиен за одреден хотел и да одговара на неговите цели и развојна стратегија (затоа третата фаза на работа на моделот на компетентност на дел не е дефинирање на список на групи на компетентност, туку појаснување на целите, развојната стратегија и корпоративниот вредностите на хотелот, во согласност со кои надлежностите и им доделуваат „тежини“).
2. Моделот мора да има стратешки фокус, т.е. компетенциите мора да се формулираат земајќи ги предвид развојните изгледи на хотелот.
3. Треба да биде прилично едноставно. Колку повеќе компетенции содржи еден модел, толку е потешко да се примени. Моделот треба да биде јасен и лесен за разбирање.
4. Содржината на компетенциите не треба да се преклопува, па затоа е подобро или да се комбинираат слични компетенции или да се прецизираат појасно (на пример, преговарање, комуникација со добавувачи, правење презентации итн.).
5. Моделот мора да биде фер кон сите вклучени во неговата употреба.
6. Не треба да биде субјективно. Компетенциите во моделот треба да бидат напишани во форма на специфични показатели за однесување (примери за демонстрација на ефективно однесување) кои можат лесно да се проценат достапни методи. Ако компетенциите не се дефинираат со користење на термини кои го карактеризираат нивното работно однесување, тогаш тие не можат да се набљудуваат, а со тоа и објективно да се проценат, и затоа не е можно да се идентификуваат „празнините“ и да се изгради систем за обука за вработениот.

Какви придобивки му дава на хотелот користењето модел на компетентност?

1. Се формира јасен систем на критериуми за избор и евалуација, формирање на програми за обука и развој на хотелскиот персонал, земајќи ги предвид неговите специфични карактеристикии развојни стратегии.
2. Се создава објективна основа за планирање на кариерата на вработените, нивна ротација и унапредување во резерва на персоналот.
3. Се формираат стандарди за квалитет за ефективноста на работата на вработените на соодветните позиции.
4. Се зголемува интересот и мотивацијата на вработените за подобрување на нивните компетенции, а следствено на тоа, се зголемува конкурентноста и ефикасноста на хотелот во целина.
5. Одредена корпоративна култураво организацијата е обезбедена лојалноста на персоналот на хотелот.

Така, развојот на модел на компетентност за управување е ветувачка и корисна алатка за хотелите, не само во однос на менаџментот, туку и за сите вработени во претпријатието. Сепак, ова е прилично долг, макотрпен процес, кој исто така бара дополнителни средства за плаќање на услугите на привлечените специјалисти или за обука на нивниот персонал.

Дополнително, воведувањето на модел на компетентност е значајна промена во организацијата на активностите на вработените, и затоа неминовно ќе предизвика отпор од тимот (особено во отсуство на мерки за спречување отпор преку објаснувачки мерки и постепено воведување промени). Сето ова може да ги негира горенаведените предности на овој модел. Затоа, добрите и лошите страни треба сериозно да се одмерат кога се одлучува да се користи модел на компетентност во активностите на одреден хотел.