Bir takım liderinin gerçek rolü. Ekip oluşturma süreci, ekibin lideri

1.3 Değişim ekibinin lideri

En hızlı ve güvenilir yol Rotayı değiştir stratejik Yönetim Bir şirkette stratejik değişim sürecinin başını değiştirmektir. Bir ekipte liderlik, etkinliği açısından çok önemlidir. Bir yönetim ekibinin iyi liderliği, iyi işleyen bir ekiple ve stratejik planın daha eksiksiz ve hızlı bir şekilde uygulanmasıyla sonuçlanır. Ekip üyelerine önem vermek ve kişisel ilişkilere dikkat etmek, stratejik değişim ekibinin etkinliği açısından önemlidir. Takım liderleri sadece görev başında değil astlarıyla da ilgilenmelidir. İyileştirilmiş değişim stratejisi yönetimi sonuçları, liderler ekibin işini yetkin bir şekilde yerine getirme becerisiyle aktif olarak ilgilendiğinde ortaya çıkar. Bu, ekip etkinliğinin hem stratejik planların uygulanmasına hem de kişisel ilişkilere bağlı olmasının bir sonucudur. Stratejik hedefe yönelik davranış, ekibin hedeflerine ulaşmasına yardımcı olmalıdır.

Takım liderlerinin astlarıyla ilgilenmesi, onlara iş muamelesi yapmaması, ilgi göstermesi gerektiği çok doğru söylendi. Açık duygular insanlar tarafından her zaman görünür ve takdir edilir ve bu bir ekip lideri için çok önemlidir. Bir liderin sözlerinin emir veya talimat olarak değil, dostane tavsiye olarak algılanmasına ihtiyacı vardır. Ancak bu esasen resmi olmayan liderlerin karakteristik özelliğidir, aslında neden onlar haline gelirler. Ancak resmi liderler çoğunlukla komuta ilişkilerine başvuruyorlar. Bu, organizasyon liderleri için daha uygun olup, liderlerin “arkadaş” olmaları ve ekip içinde kendi davranışlarını seçmeleri gerekmektedir. Aşağıda bazı liderlik davranışları verilmiştir.

Tablo 2. Ana takım liderliği davranışı türleri

Gerekli tüm işlevleri yerine getiren bir ekip lideri nadirdir. Bir değişim ekibini yönetme fiili uygulamasında, bazı liderler hedef konusunda tutkulu olacak ve doğal olarak göreve odaklanacak, diğerleri ise ekip ilişkilerine öncelik verme eğiliminde olacaktır. Yalnızca birkaç kişi, hem bir sorunu çözmek hem de iyi ekip ilişkileri oluşturmak için dikkatlerini nasıl eşit şekilde dağıtacağını biliyor. Fakat kilit nokta ekip üyelerinin bu işlevleri yöneticinin doğrudan katılımı olmadan yerine getirmesini sağlamaktır. Takım rollerinin sınıflandırmasına göre, takımda kişisel ilişkilere odaklanan davranış türlerini sağlama hakkını kolektivistlere veren, başkan olarak hareket eden biri ve odaklı davranış türlerini sağlayacak şekillendirici, icracı ve bitirici bulunmalıdır. Stratejik görevlerin başarılması konusunda. Ancak tüm bu işlevler yerine getirilse bile ekibin yok olma ihtimali devam ediyor. Gerçek şu ki, insanlar kişisel dürtüleri ve gizli gündemleri grup çalışmasına taşıma eğilimindedir ve bu, ekip çalışması için zorluklar yaratabilir. Ekip çalışması odaklı davranış ile egoist davranış arasındaki farkı ayırt etmek zordur: İletişimi düzenlemek veya bir "bekçi" işlevi gerçekleştirmek gibi aynı davranışsal işlevi gerçekleştirmek, hem ekipteki uyumu sürdürmeyi hem de kişisel çıkarların tatminini amaçlayabilir. Örgütsel veya takım tipi lider davranışına ek olarak, uzmanlara göre bencil lider davranışı türlerini tanımlamanın mümkün olduğu bir sınıflandırma da vardır.

Tablo 3. Bencil davranış türleri

Bu durumda, ekip davranış türlerinde olduğu gibi, yukarıdaki sınıflandırma bir ekip liderinde bulunabilecek egoist davranış türlerini açıkça göstermektedir. Lideri ne tür bir davranışın bencilce veya tam tersine "darbeyle" motive ettiğine ikna olmak için lider davranışının ilkelerini anlamak yeterlidir. Ayrıca liderin davranış biçimi, onun yönetim tarzıyla yakından ilişkilidir ve onu büyük ölçüde belirler. Bu nedenle bencil niyetleri olan bir liderin değişim ekibinin parçası olması kabul edilemez. Açık olmalı, “için” değil, “için” yapmalıdır.

Bir liderin stratejik değişim ekibini yönetme yaklaşımı, bir ucunda “otoriterlik”, diğer ucunda ise “katılım”ın yer aldığı bir ölçek olarak tasvir edilebilir. Otoriter bir liderlik tarzı, bir takım içindeki kişisel ilişkilerin sürdürülmesine engel olabilir, ancak bu tarzların hiçbiri takım hedeflerine ulaşmada başarıyı garanti edemez. Her tarzın uygunluğu koşullara bağlıdır. Bir takımdan en iyi verimi almanız gerektiğinde demokratik bir yaklaşım yararlı olabilir. Otoriter bir ekip lideri, gücünü en üst düzeye çıkarırken, ekip üyeleri üzerinde yalnızca minimum etkiye izin verirken ne yapılması gerektiğini belirler. Ancak otoriter bir liderlik tarzına sahip bir lider bile ekip üyelerinin rolünü zayıflatabilir çünkü bir kez emir verildiğinde ekip üyelerinin bunları yorumlaması ve buna göre yanıt vermesi gerekir. Bir ekipte, hatalar veya yanlış iletişim nedeniyle eylemlerde belirli bir hataya karşı her zaman bir tolerans vardır. Aynı şekilde bir liderin gücü asla sıfıra eşit liderin izin verdiği katılım derecesine bakılmaksızın.

Şekil 12 – Otoriterlik ile katılım arasındaki optimal dengeyi belirleyen faktörler

Otoriterlik ve katılım arasındaki optimal dengeyi belirlemeye yönelik evrensel kurallar yoktur, ancak çeşitli faktörler dikkate alınabilir.

Stratejik değişim ekibini yönetmenin etkinliği, ekibin görev çözme işlevlerini yerine getirme ve kişisel ilişkileri en uygun şekilde sürdürme becerisine bağlıdır. Bunun bir kısmı lider tarafından sağlanmalıdır ancak ekip üyelerinin de sorumluluk payı vardır.

Filozof Tulasi Priya'ya göre liderler olmadan örgüt çöker. “Hayatımda, liderin gidişi nedeniyle gayrı resmi bir örgütün göz açıp kapayıncaya kadar çöktüğü birçok örnek var” diyor. Resmi bir organizasyon, kural olarak, lidersiz bırakılmaz; sadece bu yer, bu role uygun olmayan bir kişi tarafından işgal edilebilir. Ancak bu gerekli bir önlemdir, çünkü aksi takdirde belirli bir yerde ve belirli bir zamanda organizasyon çökecektir. Ve bir lideri eleştirmek onun yerini almaktan, hatta bu sözlerin en iyi anlamıyla onu aşmaktan her zaman daha kolaydır. Pek çok insan bu beklentiden etkilenmiyor. Çünkü “güç sınavı”, “para veya kadın sınavından” daha korkunçtur.

Bir grup insanda, özellikle de bir ekipte, bir lidere ihtiyaç vardır ve sadece bir lidere değil, aynı zamanda lider olarak anılmaya değer bir kişiye de. İyi bir liderin gerekli niteliklerine sahip değilse, bu onun yokluğuyla eşdeğerdir. Bir değişim ekibinde liderin sakinliği "ekmesi" ve paniği önlemesi gerekir.

Dartmouth Business School'daki Amerikalı yönetim profesörü Sidney Finkelstein'ın belirttiği gibi, çoğu yabancı şirketin ekiplerinin başarısızlığının nedenleri, yalnızca dış ortamın sağladığı fırsatlardan yararlanamama ve zayıf sinyalleri görmezden gelme becerisinde yatmıyor. Piyasa tarafından gönderilen, aynı zamanda yapıcı davranışların eksikliği ve takım liderlerinin bariz hataları. Kural olarak, örgütsel liderleri sıradanlık nedeniyle suçlayamazsınız. Başka bir şey de, bazen krize yol açan belirli durumların yönetilmesinde özel yeterlilik ve deneyimden yoksun olmalarıdır.

Değişim ekibi liderinin bir ekibe liderlik etme becerisinden çok insanları ikna etme becerisine sahip olması gerekir, çünkü stratejik değişikliklerde ana engel çalışanların direncidir ve değişim ekibinin görevi bu direnci en aza indirmektir.

Uzmanlar çeşitli lider türlerini tanımlıyor. Bu, bir liderin "terfi edilmesi" sorunu ortaya çıktığında bir ekip oluştururken yardımcı olabilir. Örneğin, İktisadi Bilimler Profesörü Lapygin Yu.N. Liderlerin aşağıdaki sınıflandırmasını verir:

Şekil 13 – Lider türleri

Liderler - analistler dünyayı yalnızca rasyonel olarak görürler, onu siyah veya beyaza bölerler, her zaman doğru cevaba sahip olmaları gerekir. Sayılarla ve gerçeklerle ilgilenirler, rasyoneldirler, her şeyi sayarlar ve kontrol ederler, doğru cevabı ararlar ve her şeyi sistemleştirirler.

Örgütün gelecekteki ideal durumuna ilişkin bir vizyona sahip olan liderler, takipçilerine ilham veren fikirlerle doludur, ancak işlerin pratik yönünü kötü organize ederler. Hedefe dair net bir vizyonları vardır ancak engelleri görmezler, kendine güvenen, karizmatik, özgün, parlak, içgüdülerini takip eden, uzlaşmaz, eksantrik.

Pratik liderler, başkalarının "çizgiye uymasını" sağlamaktan zevk alırlar. Başkalarını "çizgide kalmaya" zorlarlar, "kol bükme"ye girişirler, insanları "savaşa" yönlendirirler ve işin koşuşturmasını severler.

Her lider kendi tipine göre ekibini uygun tarzda “yönetecektir”. Bir ekip oluştururken bu dikkate alınmalıdır ve ekibin hangi amaçlarla oluşturulduğu, çünkü bu, oluşumun temel bir adımı olabilir. Bir değişim ekibi için, analitik nitelikleri gelecek vizyonuyla birleştiren bir lider daha uygundur, çünkü bizim durumumuzda, değişikliklerden sonra kuruluşun hedefini ve durumunu analiz etmek ve net bir şekilde hayal etmek gerekir.

İyi bir liderin yeterli karizmaya sahip olması gerekir. Ünlü motivasyon uzmanı Nikolaus Enckelmann'a göre karizma, diğer insanların dikkatini çekme ve sürdürme yeteneğidir. Karizmatik bir kişi, diğer insanlar üzerinde, onların düşüncelerini ve eylemlerini etkilemede kendini gösteren bir güce sahiptir. Bu gerçek liderlerin vazgeçilmez bir özelliğidir. Lider, amaçladığı hedefe ulaşmasına yardımcı olan takipçileri olan kişidir; ancak bazen "liderlik eğilimleri dışsal gösteriş, kibir ve güçle karıştırılmaktadır." Liderlik, insanlar arasındaki ilişkiler üzerinde güçlü değil, incelikli bir etkidir ve bunun sonucu olarak lideri gönüllü olarak takip etme isteği ortaya çıkar. Ayrıca liderlik durumsal bir kategoridir.

Herkes lider olmaz, yalnızca uğruna çabaladıkları hedefi açıkça anlayan, kendine güvenen insanlar lider olur. Ayrıca uzmanlara göre başarılı bir liderin Şekil 14'te gösterilen niteliklere sahip olması gerekiyor.

Fantezi ile sağduyu arasındaki köprü analiz etme yeteneğidir. Etkili bir lider, vizyonunu insanlarla paylaşarak insanların bir hedefe ulaşmak için harekete geçmesini sağlayabilir.

Şekil 14 – Bir ekip liderinin nitelikleri

Bir liderin sahip olması gereken niteliklerin başka bir sınıflandırması da vardır:

Aslında bir liderin hem hayal gücüne hem de sağduyuya sahip olması gerekir ve bu unsurların bir araya gelmesi bir lider için gereklidir. Sonuç olarak, etkili aktivite yeteneği ortaya çıkar, yani. Ekibe etkili bir şekilde “liderlik edin”. Bir liderin nitelikleri yukarıdaki sınıflandırmalarla sınırlı değildir. İyi bir lider sürekli olarak kendi içinde gerekli olan daha fazla yeni nitelikleri geliştirmeli ve geliştirmelidir. Etkili yönetim takım.

Uzmanlar, bir ekip liderinin uygulaması gereken işlevlerin bir listesini vurguluyor.

Tablo 4. Ekip liderinin işlevleri

The Leadership Challenge'ın yazarları Bengt Karloff ve Sven Cederberg, etkileşim odaklı birçok insan için bir grup içinde çalışmanın başlangıçta keyifli olduğunu, ancak zamanla ruh halinin kötüleştiğini, çünkü çok az iş yapıldığının ortaya çıktığını belirtiyor. Kendine odaklı bir kişi, grup toplantılarını horoz dövüşüne dönüştürür ve birçok görev odaklı grup üyesi için toplantılar verimli başlar ancak zamanla giderek sıkıcı hale gelir. Bir gruptaki liderliğin içeriği grubun kendisi tarafından incelikli bir şekilde belirlenir ve eğer grup görev odaklılığa ihtiyaç duyuyorsa, o zaman üyeleri sistematik olarak görev odaklı kişiye döner ve onu dinler.

Bengt Karloff ve Sven Cederberg'e göre bir ekip, resmi bir liderden ziyade gayri resmi bir liderle karakterize edilir. Grup kimi takip edeceğini kendisi seçiyor. Bize göre bu en ideal seçenektir. Bu sayede grupta “atanan” liderden duyulan memnuniyetsizlikle ilgili herhangi bir çatışma yaşanmayacak.

Liderin ekipteki etkisi hakimdir ve bu, diğer grup üyelerinin bilinç yönünü ve davranış kalıplarını değiştirmesine olanak tanır.

Böylece, egoist olanlar da dahil olmak üzere ana lider türleri dikkate alındı. Liderlerin belirli niteliklere sahip olduğu ve bu nitelikler olmadan takım üzerindeki etkilerinin etkili olmayacağı tespit edildi. Ancak mevcut nitelikler üzerinde durmanız tavsiye edilmez, belki de bir ekip oluşturmanın uzun vadeli bir perspektifi varsa, o zaman liderin etkinliği ile ilgili çeşitli eğitim türlerinin yürütülmesi sürekli iyileştirmeye ihtiyaç duyar. Ekipleri değiştirme söz konusu olduğunda liderin rolü hiç de azımsanmayacak bir öneme sahiptir. Kendisi bu “makinenin” beyni olmalı ve diğer tüm ekip üyeleri, diğerlerini doğru yola gitmeye zorlayan “sinirleri” olmalıdır ve liderin gönderdiği “dürtülere” bağlı olarak “makine” bu şekilde olur. bir bütün işe yarayacaktır. Ve işi zaten belirlenen hedefe ulaşmaya, yani bizim durumumuzda stratejik değişikliklerin gerçekleştirilmesine bağlı.

Bölümün tamamına gelince, bir değişim ekibi oluşturmak için şunlara güvenmek gerektiği belirtilebilir: Genel İlkeler ekiplerin oluşumu. 1. Bölüm ele alındı çeşitli süreçler Takımların oluşumunu az çok ayrıntılı olarak açıklayan. Bunlardan yola çıkarak bize en uygun stratejik değişim ekibini oluşturma sürecini sunmaya çalışacağız.

Şekil 16 – Ekip oluşturma süreci

Ekip oluşturma süreci de dahil olmak üzere her türlü süreç hazırlıkla başlamalıdır; ön çalışma. Bu nedenle stratejik değişim ekibi oluşturma sürecinin ilk adımı hazırlık olmalıdır. Bu, ekibin tasarlanmasını, amacının, hedeflerinin, hedeflerinin ve ekibin rolünün tanımlanmasını içermelidir. Ekip tasarlandıktan sonra gelecekteki üyeler için çalışma koşullarının yaratılması gerekir. Hazırlıkların tamamlanmasının ardından formasyonun kendisi, yani takım kompozisyonunun belirlenmesi ve yapılandırılması başlar. Takımın bileşimi oluştuğu anda üyeleri yeni koşullara uyum sağlamaya başlar. Aynı anda veya küçük bir zaman farkıyla gruplaşma ve işbirliği başlar. Son iki aşama doğaldır, yani. dış etkenlerden bağımsız olarak gerçekleşecektir. Ve şu anda yönetimin görevi, ekip oluşumunun bu aşamasının gerçekleşmesi için uygun koşullar yaratmaktır. Bir sonraki adım ekibin performans standartlarını tanımlamaktır. Bu, bu sürece dahil olan yönetimin veya yöneticilerin görevidir. Ekip tam olarak oluştuktan sonra çalışmaya başlar ve projede doğrudan yer alır, yani kendisine verilen görevleri yerine getirir. Şu anda, kuruluşun yönetiminin çalışmalarında yardım sağlaması gerekiyor, yani. Değişim ekibine destek sağlayın. Son olarak hedeflere ulaşıldığında yani planlanan stratejik değişiklikler gerçekleştirilince ekip dağılır.

Şekil 16'da gösterilmeyen ekip geliştirme sürecini de unutmamalıyız. Eylemi, oluşum süreciyle hemen hemen aynı anda başlamalı ve mümkünse dağılma aşamasına kadar devam etmelidir. Aslında ekip geliştikçe faaliyetlerinin etkinliği de artacaktır.

Stratejik bir değişim ekibi oluşturmak için yeni bir sürecin hazırlanmasına, seçilmesine ve muhtemelen yaratılmasına ek olarak, bu tezin 2. Bölümünde tartışılacak ve analiz edilecek olan çeşitli faktörlerin bu süreç üzerindeki etkisinin de dikkate alınması gerekir.

Uzman-analitik (alınan bilgileri analiz eden bir uzman grubu oluşturulur). Bir ekip oluştururken aşağıdaki yöntemler kullanılır: Sistem yaklaşımı. Sistem analizi, personel yönetim sisteminin iyileştirilmesine ilişkin sorunların çözümüne yönelik sistematik bir yaklaşım için metodolojik bir araç görevi görür. Sistem yaklaşımı araştırmacıya personel yönetim sistemini bir bütün olarak incelemesi ve...

Yeni normlar) ve bireysel değişiklikler(örneğin, yeni bilgi, beceri ve yeteneklerin kazanılması) ve bu da ekip performansının iyileştirilmesini etkileyebilir. Ekip oluşturma yöntemleri Ekip oluşturma, organizasyonel danışmanlığın düzeylerinden biridir. Ekip oluşturma süreçlerinin üç seviyesi vardır: 1) bireysel danışmanlık, yani zor yönetimi...

Organizasyon için idealdir. 3. Etki örgütsel yapı ekip oluşturma hakkında Organizasyon kültürünün ekip oluşturma sürecini etkilediğini kanıtlayalım. Yönetim teorisyenleri ve uygulayıcıları ekip oluşturma sürecini farklı bakış açılarından ele almaktadır. M. Beer'in yaklaşımı üzerinde duralım. Ekip oluşturmaya yönelik dört yaklaşımı tanımlıyor: Hedefe dayalı yaklaşım (hedeflere dayalı). Bu...

Projeye katılan herkes için fırsatlar. Ekip, esnek ve verimli bir şekilde birlikte çalışma fırsatı sağlar. Bu nedenle, bir projeyi uygulamada başarıya ulaşmak için, iyi bir ekibin nasıl seçileceğini ve ona nasıl doğru şekilde liderlik edileceğini bulmanız gerekir. §2. PROJE EKİBİNİN OLUŞTURULMASI 1. PROJE EKİBİNİN OLUŞTURULMASINA İLİŞKİN ESASLAR 1.1. Bir proje ekibinin işaretleri Yukarıda belirtildiği gibi...

Şekil 9 – Ekip oluşumunun aşamaları

Ticari faaliyet açısından “adaptasyon” aşaması, karşılıklı bilgi ve görev analizi aşaması olarak nitelendirilmektedir. Bu aşamada grup üyeleri problemi çözmenin en uygun yolunu ararlar. Kişilerarası etkileşimler temkinlidir ve ikililerin oluşmasına yol açar; grup üyelerinin birbirlerinin eylemlerinin doğasına ilişkin yönelimini ve grup içinde karşılıklı olarak kabul edilebilir davranış arayışını içeren doğrulama ve bağımlılık aşaması başlar. Ekip üyeleri bir ihtiyat ve kısıtlama duygusuyla bir araya gelir. Takımın bu aşamadaki performansı, üyelerinin henüz birbirini tanımaması ve birbirine güvenmemesi nedeniyle düşüktür.

“Gruplama ve işbirliği” aşaması, sempati ve çıkarlara dayalı derneklerin oluşturulmasıyla karakterize edilir. Bazı alt gruplar bunun imkansızlığını hızla fark ediyor etkili çözüm diğer alt gruplarla iletişim ve etkileşim olmadan görevler; bu, bir bütün olarak grupta ortak olan iletişim kalıplarının ve gruplararası normların oluşmasına yol açar. Burada ilk kez “biz” duygusunu açıkça ifade eden yerleşik bir grup ortaya çıkıyor.

"Faaliyetin normalleştirilmesi" aşamasında, grup etkileşimi ilkeleri geliştirilir ve grup içi iletişim alanı veya kolektif faaliyet alanı normalleştirilir. karakteristik Grubun bu aşamada gelişimi, gruplar arası aktivitenin olmamasıdır. Örgütsel ve psikolojik açıdan bütünleşmiş, iyi hazırlanmış, uyumlu bir grubun izolasyon süreci, onu hedeflerinde izolasyon ve bencillikle karakterize edilen özerk bir gruba dönüştürebilir.

Ticari faaliyet açısından “işlevsellik” aşaması, bir sorunu başarılı bir şekilde çözmek için yapıcı girişimlerle karar verme aşaması olarak düşünülebilir. Bu aşamada grup sosyo-psikolojik olgunluğun en üst düzeyine ulaşır. yüksek seviye takım alt kültürünün hazırlıklı olma, örgütsel ve psikolojik birlik özelliği.

Ekip oluşturma sürecinin yukarıdaki yorumunda yazar, daha önce dikkate almadığımız bir aşamayı ekledi - adaptasyon, ancak hazırlık aşamasını da vurgulamadı. Bu aşamalar aslında oluşum sürecini değil, önceden oluşturulmuş bir ekibin gelişim sürecini karakterize eder.

Çeşitli yazarlar oluşum sürecine şöyle bakarlar: farklı taraflar. Örneğin, Teknik Bilimler Doktoru Novikov D.A. oluşum aşaması ile işleyiş aşamasının ekibin varoluşunun iki geçici aşaması olduğunu ve bunların birbirinden ayrılması gerektiğini belirtir. Bir ekibin oluşumu, ekip kompozisyonunun oluşumu ve adaptasyonu olarak alt bölümlere ayrılabilir, bundan sonra "durağan" bir işleyiş aşaması mümkündür.

Şekil 10 – Ekip oluşturma süreci

Yukarıdaki ekip oluşturma sürecinin yazarı, bize göre, ekip oluşturma ve işleyiş süreçlerinin ayırt edilmesi gerektiği konusunda haklıdır. Ayrıca oluşuma hazırlık süreci, geliştirme süreci ve üst yönetim tarafından ekibin daha fazla desteklenmesi arasında da ayrım yapılması gerektiği belirtilebilir.

Yukarıda sıralananlara benzer ancak birkaç aşama daha tanımlamak mümkündür. Örneğin, diğer yazarlar ekip oluşumunun aşağıdaki dört aşamasını tanımlamaktadır:

Şekil 11 – Ekip oluşumunun aşamaları

Bu durumda yazar, ekip oluşturma sürecine daha önce dikkate almadığımız yeni bir unsuru da ekliyor: ekibi dağıtmak veya yeniden düzenlemek. Aslında bu, ekip oluşturma sürecinin dışında tutulamayacak bir adımdır. Ancak bu, ekibin hangi perspektif için oluşturulduğuna (uzun vadeli veya kısa vadeli) bağlı olacaktır. Bizim durumumuzda ekibin stratejik değişim hedefi vardır, bu nedenle hedefe ulaşıldığında dağılması gerekir, buna göre değişim ekibinin oluşumunda bu aşama dikkate alınmalıdır.

Böylece ekiplerin oluşturulmasına yönelik çeşitli öneriler gözden geçirildi ve analiz edildi. Bazı yazarlar oluşum sürecinin şu şekilde başladığını iddia etmektedir: hazırlık aşaması ve doğrudan oluşturulan ekibin desteğiyle sona eriyor, diğerleri ise oluşum sürecinin ekibin oluşturulduğu sorunları çözmeye hazır olduğu anda sona erdiğini öne sürüyor. Oluşum süreci ve gelişim süreci konusunda da görüş ayrılıkları vardı. Bu iki sürecin bir ve birbirinden ayrılamaz olduğuna dair öneriler var. Aksine, bu süreçlerin ayrılması önerildi. Bize göre oluşum süreci ile gelişme süreci arasında bir ayrım olması gerekiyor. Ama bu bir dışlama değil, ayrılıktır. Ekip oluşturma süreci ile geliştirme süreci buna göre birbirini takip etmeli ancak karıştırılmamalıdır. Öncelikle ekibin kurulması gerekiyor ve zaten Sonraki adım bağlantılar ve kişilerarası ilişkiler kurmalıdır. Ayrıca, öğrenildiği gibi, unutmamalıyız. Son aşamaözellikle değişim ekibinin dağılmasıyla ilgili. Ancak bir ekip oluşturmak için ne kadar çaba harcanırsa harcansın lider olmadan etkili olmayacaktır.

Değişim ekibinin lideri

Bir şirkette stratejik yönetimin seyrini değiştirmenin en hızlı ve güvenilir yolu, stratejik değişim sürecinin liderini değiştirmektir. Bir ekipte liderlik, etkinliği açısından çok önemlidir. Bir yönetim ekibinin iyi liderliği, iyi işleyen bir ekiple ve stratejik planın daha eksiksiz ve hızlı bir şekilde uygulanmasıyla sonuçlanır. Ekip üyelerine önem vermek ve kişisel ilişkilere dikkat etmek, stratejik değişim ekibinin etkinliği açısından önemlidir. Takım liderleri sadece görev başında değil astlarıyla da ilgilenmelidir. İyileştirilmiş değişim stratejisi yönetimi sonuçları, liderler ekibin işini yetkin bir şekilde yerine getirme becerisiyle aktif olarak ilgilendiğinde ortaya çıkar. Bu, ekip etkinliğinin hem stratejik planların uygulanmasına hem de kişisel ilişkilere bağlı olmasının bir sonucudur. Stratejik hedefe yönelik davranış, ekibin hedeflerine ulaşmasına yardımcı olmalıdır.

Takım liderlerinin astlarıyla ilgilenmesi, onlara iş muamelesi yapmaması, ilgi göstermesi gerektiği çok doğru söylendi. Açık duygular insanlar tarafından her zaman görünür ve takdir edilir ve bu bir ekip lideri için çok önemlidir. Bir liderin sözlerinin emir veya talimat olarak değil, dostane tavsiye olarak algılanmasına ihtiyacı vardır. Ancak bu esasen resmi olmayan liderlerin karakteristik özelliğidir, aslında neden onlar haline gelirler. Ancak resmi liderler çoğunlukla komuta ilişkilerine başvuruyorlar. Bu, organizasyon liderleri için daha uygun olup, liderlerin “arkadaş” olmaları ve ekip içinde kendi davranışlarını seçmeleri gerekmektedir. Aşağıda bazı liderlik davranışları verilmiştir.

Bir kişide. Kendisinden ve kendi yeteneklerinden şüphe duymayan, her türlü tezahürde aktif olan, kalıpların dışında düşünen, kararlı bir şekilde hareket eden ve farklı herhangi bir grubu ortak bir amaç için birleştirebilen bir kişi yaratmak için bunların hangi oranlarda karıştırılması gerekir?

Aşağıda tartışılan nitelikler her insanda bir dereceye kadar mevcut olduğundan herkes lider olabilir. Ancak ortaya çıktığı gibi bu rol herkese uygun değil ve herkes memnun değil.

Terminoloji

Önder(İngiliz liderden - “lider, ilk, ileri”) - herhangi bir grupta büyük otoriteye sahip olan ve etkisi olan, kontrol eylemleri olarak kendini gösteren bir kişi.

Lider, ilham kaynağı ve akıl hocası rolü çoğu sıradan insan için son derece yorucudur. Çoğunluk için, ancak lider için değil - güçlü enerjisi taşan ve uygulama arayan bir kişi.

Peki o kim?

Bir liderin temel nitelikleri

Psikologlar bu konuyu detaylı bir şekilde incelemişler ve tüm ideolojik dehaların temel karakter özelliklerine sahip olduğu konusunda oybirliğiyle görüş birliğine varmışlardır.

Lider, aşağıdakileri birleştiren kişidir:

1. Özgüven. Haklı olsun ya da olmasın liderin kendine inanmaması için kesinlikle hiçbir neden yoktur. Kendine olan güveni bulaşıcıdır; kendine güvenerek etrafındaki insanlara da bu duyguyu aşılar.
2. Enerji ve azim. Bu çok nadir görülen bir özellik değildir, ancak özgüvenle birleştiğinde harika sonuçlar verir. İlk engelde pes eden kişi sızlanan kişidir. Başarısızlıklarından dolayı başkalarını suçlayan kişi psikopattır. Başarısızlıklarını nasıl analiz edeceğini ve yoluna devam edeceğini bilen kişi pazar lideridir. O, ancak azim ve azminden dolayı böyledir.
3. Çekicilik, karizma.Çok önemli, kabul edeceksiniz. Liderlik yapmaya başlamadan önce, liderin öncelikle etrafındakileri harekete geçirmesi ve onların kendisini sevmesini sağlaması gerekir. Ne yazık ki çekici duygusal özelliklere sahip olmayan bir kişinin gerçek bir lider olması pek mümkün değildir.
4. İkna etme yeteneği. Birinin düşüncelerini yetkin ve anlaşılır bir şekilde ifade edebilmesi zaten bir bilimdir ve kişinin düşüncelerini başkalarının kafasına koyma yeteneği, böylece insanların onları kendilerininmiş gibi kabul etmeleri tam bir sanattır. Elbette böyle bir yeteneğe sahip bir kişiye manipülatör denilebilir, ancak lider esasen kitleleri istenen yöne yönlendiren bir kuklacıdır.
5. Girişim. Lider, pek çok fikri olan ve hepsini hayata geçirmek isteyen aktif, enerjik bir kişidir. Her takım için gerçek bir keşif!
6. Sorumluluk. Bu, bir liderlik figürünün tüm piramidinin temelinde yer alan temel bir insan niteliğidir. Sonuçta, yukarıdaki niteliklerin tümü ile işlenen eylemlerin sorumluluğu yoksa, bu bir liderin değil, bir poz verenin, boşboğazın ve tantananın bir portresine dönüşecektir. Gerçek bir ekip lideri, üstlendiği herhangi bir girişimin sonuçlarına kolaylıkla cevap verecektir.

İstihbarat nerede?

Yukarıdaki nitelikler arasında kesinlikle hiçbir şeyin olmadığını fark ettiniz mi? istihbarat veya zihinsel kapasite ? Birçok bilim adamına göre bu, bir liderin portresinde gerekli bir nitelik değildir. Başarılı liderliğin en önemli koşulu etrafınızdakilerden biraz daha akıllı olmaktır. Liderin ve çevresinin entelektüel düzeyinde oldukça büyük bir boşluk olduğunda, tam tersi bir tepki ortaya çıkar - kalabalık kibirli kişiyi reddeder ve liderin kendisi de bu tür "hammaddeyle" çalışmaktan sıkılır.

Liderler ve liderler aynı şey midir?

Makaleyi okurken çoğunuz muhtemelen yöneticiniz için bir lider portresini denemişsinizdir. Tesadüfler var ama çok nadir. Bu, rastgele insanlara liderlik etme yeteneği olmayan insanlar tarafından yönetildiğimiz anlamına mı geliyor? Sebep-sonuç ilişkisi: eğer sorumlularsa rastgele insanlar, o zaman liderliğin etkisiz olduğu ortaya çıkar.

Hadi çözelim. Tabi ki doğada bir yönetici-lider vardır. O, daha çok Rusya'nın orta kesiminde bulunan nadir bir "canavardır" (hırsları peşini bırakmaz ve liderlik nitelikleri başkenti fethetmeyi gerektirir). Belokamennaya'dan uzaklaştıkça liderlerimiz daha sakin ve ölçülü hale geliyor. karakterlerinde mevcut, ancak maksimum düzeyde değil. Liderliği nasıl başarıyorlar?

Sorun tek bir eylemle çözülebilir ve cevap basittir: Bu tür yöneticiler yetkin personel kararlarından yararlanır. Gerçekten de, daha basit ne olabilir ki; eğer bir kalitem yoksa, o kaliteye sahip olan birini bulmam ve onu işe almam gerekiyor. Bu tam olarak düşünen bir yöneticinin, bir takım liderinin yaptığı şeydir. Aynı zamanda organizasyon fikri zarar görmez, tüm bileşenler karşılıklı olarak dengelenir ve hedeflere ulaşılır.

Çocuğunun geleceğini düşünmeyen bir kuruluştaki lider, kardeşini, çöpçatanını veya metresini kendisi için çalışmaya alır, böylece sadece kendisinin değil şirketin de itibarını zedeler.

Kadın lider: Cennetten bir hediye mi, yoksa bir ceza mı?

Uzmanların şaka yollu iddia ettiği gibi, bir kadının başarılı olabilmesi için sadece akıllı ve kurnaz olması değil, aynı zamanda herhangi bir erkekten iki baş daha uzun olması gerekir. Bu ifade de anlamsız değil çünkü toplumsal cinsiyet yaklaşımı burada da geçerli.

Bağımsız bir bilim adamı grubu deneysel olarak zayıf cinsiyet temsilcilerinin liderlik etmesinin çok zor olduğunu kanıtladı. Denek grubuna önce kadın, sonra erkek bir “lider” atandı. Her iki durumda da, tuzak liderinin dizginleri eline alması ve tebaayı ikna ederek onları sorunun çözümüne yönlendirmesi gerekiyordu. Test sırasında, başkalarının bir erkekten gelen liderlik arzusunu oldukça olumlu algılamayı kabul ettikleri ortaya çıktı. Onun kendilerinden daha iyi olmasına izin veriyorlar ve onun bakış açısına katılmaya daha istekli oluyorlar. Oysa liderlik için çabalayan bir kadının faaliyeti, etrafındakilerin çoğunluğunda reddedilmeye ve rahatsızlığa neden olur.

Kadın liderlerin daha güçlü cinsiyetle rekabet halindeyken zayıflıklarını maskelemek zorunda kalmaları şaşırtıcı değil. Erkeksi karakter özelliklerini, erkeksi bir yönetim tarzını kazanırlar, erkeklerin alışkanlıkları. Bu bir tür savunma tepkisidir.

Bir lider ast olabilir mi?

Çok faiz Sor, kabul etmek. Sonuçta bir insan saçından daha fazla hırs ve özgüvene sahipse, bir başkasının, yani patronunun taleplerine nasıl boyun eğebilir?

Aslında bu mevcut lider için büyük bir sorun. Karakteri gereği kenara çekilemiyor ve mevcut patronun otoritesini her gün ve her dakika baltalayacak. Gayri resmi bir lider, kendi karizmasının rehinesi olan kişidir.

Elbette böyle bir engelden işten çıkarılarak kurtulabilirsiniz, ancak eğer asi de iyi uzman o zaman enerjisi için başka bir kullanım alanı bulmak daha mantıklı olur. Onu yöneticinin yerini almaya davet edin; onu sorumlu kılın yangın Güvenliği ve emeğin korunması. İnan bana, pişman olmayacaksın. Yetkilendirme ve belirli bir güç, resmi olmayan liderin hırslarının tatminini sağlayacaktır. Elbette seni eleştirmeyi bırakmayacak, ama sadece noktaya kadar. Ayrıca, gayri resmi liderin size söylediği her şeyi göz ardı etmemelisiniz - beyni, yönetimdeki dezavantajları açıkça görecek şekilde tasarlanmıştır. Bu nedenle, "tamamlamak" ve bunu dikkate almak daha iyidir.

Kendi içinizde bir lider geliştirmek mümkün mü?

Elbette yapabilirsiniz, ancak önce gerçekten ihtiyacınız olup olmadığına karar vermelisiniz.

Şu anda mevcut olan çok sayıda gelişim kursu ve eğitim, bir veya iki hafta içinde bir lider geliştirmek isteyen herkese sunulmaktadır. Bu, psikologların söylediği gibi, vaat ediyor sosyal önem, şöhret ve ilgi. Pek çok kişinin bu eğitimlere gerçekten ihtiyacı var ve yardımcı oluyorlar. Ancak bu tür kursları tamamlayan bir kişinin, kurs sırasında sorumlu olmak için doğmadığı ortaya çıkarsa gerçek şok ve stres yaşama olasılığı vardır.

Özetle

Yukarıdakileri özetleyerek liderlik sorununun çok yönlü olduğunu güvenle söyleyebiliriz. Psikolojik açıdan bakıldığında lider, bastırılamaz enerjisinin rehinesidir. Kendisi olmak çoğu zaman güvensizdir, hayatı öngörülemeyen durumlarla doludur, her zaman olayların merkez üssündedir, ancak bundan gerçek bir lider yalnızca tatmin ve başarı duygusu alır.

Dünyayı hareket ettiren korkusuzlara övgüler olsun!

Liderlik muhtemelen modern yönetimde en çok çalışılan konulardan biridir. Bununla birlikte, ne kadar farklı guru liderlik olgusunu incelemiş olursa olsun, hâlâ somut bir çözüm yok: nasıl lider olunur, lider olmaya değer mi, ne tür bir lider olmak en iyisidir ve liderliğin ne gibi artıları ve eksileri vardır? birey ve şirket için.

Çok sayıda çalışma yalnızca araştırmacıların kafasını karıştırıyor. Henüz hiç kimse “liderlik genini” tanımlamayı veya tanımlamayı başaramadı. Liderlik kavramları genellikle oldukça karmaşıktır ve kavram ne kadar karmaşık olursa, gerçek hayatta uygulanma olasılığı da o kadar az olur. Benim liderlik türleri kavramım mümkün olduğu kadar basittir; liderlik niteliklerinin tezahürünün yalnızca bir yönünü tanımlar ve çok özel hedeflerin peşinden gider - artan takım etkinliği Bir proje üzerinde çalışırken veya beyin fırtınası oturumu sırasında. Bu konuyla ilgili binlerce eser yazıldı, belki yazarlardan biri benzer fikirler sunuyor ama incelediğim eserler arasında benzer bir kavrama rastlanmadı.

Lider Türleri

Dolayısıyla, aşağıdaki lider türlerini ayırt ediyorum:

1) "Lider yok"- asla lider olma ihtimali düşük olan tipik bir ast, takipçi. Bu oldukça yaygın bir türdür, ancak "lider olmayanlar" herhangi bir ekibin çoğunluğunu oluşturduğundan ve aslında ana iş gücünü oluşturduğundan bir değeri vardır. Keşke liderler toplansaydı çalışacak kimse olmazdı - herkes liderlik ederdi. Bu tür genellikle iletişim kurmaz, görünmez olmaya çalışır veya dar bir alanda uzman olmak veya fikirleri kaydetmekten veya bir sunum hazırlamaktan sorumlu olmak gibi açıkça yönlendirilen bir rol seçer. Bazen kendisinden uzaklaşarak bir takımda çalışmaktan kaçınmaya çalışır Farklı yollar gruptan. Açıkçası liderlikten kaçınır.

2) "Potansiyel lider"– şu ana kadar bir lider olma yolunda ilerlemek (fakat gelecekte bir lider haline gelebilir). Böyle bir üye takıma da son derece faydalıdır ancak bazen bu takım üyesinin lider olmaya çalışarak diğerlerine müdahale etmemesi için bazı teknikleri kullanmak gerekir. Kendisi lider rolü için gönüllü olmayacak, ancak bu olasılığı biraz ihtiyatla düşünse de gizlice atanmayı hayal ediyor. İlk türe çok benzer, ancak grup çalışmalarına daha fazla katılım ve çekingen kendini ifade etme girişimleri. Liderliğe, takım çalışmasına biraz ilgi gösterir ve yardımcı olmaya çalışır.

3) "Düşük lider". Bu türün özelliği bilinçsiz düzeyde kendini gösteren esnekliktir. Yani bulunduğu grupta tek bir lider yoksa “yük”ü üstlenir ve takımı hedefe doğru yönlendirir. Ancak grupta başka bir lider varsa, en ufak bir utanç duymadan ast olur. Bu tür aynı zamanda son derece hareketli olduğundan ve farklı gruplarda farklı davranabildiğinden de faydalıdır. Genellikle kendisini aktif olarak lider olarak sunmaz. Tartışmaya katılma fırsatını açıklayabilir ancak kendisi lider rolünü öne çıkarmaz. Lider rolüne aday olmadığından emin olduktan sonra aslında bu rolü oynamaya başlar, ancak tereddütle, dikkati ona odaklamadan. Ekipte başka bir lider varsa, biraz rahatlama olsa bile hızla ona yol verir, ancak ast rolünde ekibin aktif bir katılımcısı olarak kalır. Belirli bir sürece öncülük edebilir.

4) "Orta lider". Gruba zarar veren ve takip edilmesi gereken tek tür budur. özel dikkat. Bu tipin özelliği her zaman, her durumda, her koşulda lider olmayı istemesidir. Eğer böyle bir lider gruptaki tek kişi ise, özel bir sorun ortaya çıkmaz, asıl mesele, kimsenin onun rolüne meydan okumaya çalışmamasıdır. Ancak birden fazla orta lider varsa ekibin etkisiz çalışma ihtimali yüksektir. Kimse öncelikten vazgeçmek istemeyecek ve verilen görev üzerinde çalışmak yerine tüm grup orta liderler arasındaki çatışmaya dahil olacak. Böyle bir ekibin etkinliği son derece düşük olacak ve bazı durumlarda sıfıra yaklaşacaktır.

En başından beri liderlik pozisyonlarını ele geçirmeye çalışıyor. Çok ve yüksek sesle konuşuyor, tartışmanın gidişatını hemen belirlemeye çalışıyor, bakış açısını aktif olarak ifade ediyor ve onu tek doğru olarak konumlandırıyor. Sunucu rolü için isteyerek gönüllü olun. Uzun tartışmalara, demokrasiye veya oylamaya eğilimli değilim. Bir kişi tüm grubun işlerinin çoğunu yapabilir. Başka bir orta lider keşfedilirse, fikirlerden iş düzenlemelerine, ekibin çalışmalarının sonuçlarına kadar çeşitli konularda onunla bir çatışma başlayabilir. Doğrudan talep alsa bile liderlikten vazgeçemez.

5) "Yüksek lider". Bir grubu içindeki liderlerin varlığı açısından değerlendirebilir ve koşullara bağlı olarak içinde lider veya ast olabilir. Grubu analiz ettikten ve tüm türleri belirledikten sonra yüksek lider, grubu dönüştürebilir ve rolleri dağıtabilir, ancak daha etkili olması durumunda lider rolünü başka bir katılımcıya devredebilir. Bu durumda yüksek lider, sonuçları kaydederek veya zamanı takip ederek yönlendirmede uzman rolünü üstlenebilir. Yüksek bir lider bunu bilinçli olarak yapar ve grubun çıkarlarını kendi çıkarlarının üstünde tutar. Kendini kanıtlama fırsatı vermek için “potansiyel”i lider olarak atayabilir.

Liderliği ele geçirmek için acelesi yok, önce takımdaki durumu ve durumu dikkatlice değerlendiriyor. Analizden sonra sunar olası seçenekler etkileşimler. Maksimum ekip verimliliğine ulaşmayı hedefliyoruz. Mevzuat önerilerinde bulunur ve sonuçların sunulmasını sağlar. Ekip yapısında veya iş teknolojisinde değişiklik önerebilir. Birkaç üst düzey lider olsa bile, bu iş sürecine müdahale etmez, çünkü birisi takım lideri olabilir, geri kalanı astlardır. Sunucu olarak kendisini teklif etmez ancak sorulduğunda kolayca kabul eder.

Takım oluşumu

Liderlerin özellikleri dikkate alınarak ekip oluşturma sürecine etki edilerek grubun etkinliği artırılabilir. Herhangi bir lider, eğer tek kişi ise, iyi çalışacaktır. Ancak bu durum oldukça nadirdir, hatta bazen 5-7 kişilik, hatta bazen 10'dan fazla katılımcıdan oluşan gruplarla uğraşmak zorunda kaldım ve herkes kendini "lider" olarak görüyordu. Grupların etkinliğini nasıl yönetebileceğinize dair bir örneğe bakalım. Diyelim ki üç grubumuz var. Dağıtım sırasında bir grupta tek bir liderin olmadığı, ikinci grupta üç orta liderin, üçüncü grupta ise bir alt lider ve bir üst liderin olduğu ortaya çıktı. Böyle bir dağılımla ilk grubun etkinliği büyük ihtimalle düşük olacak, ikinci grubun da etkinliği düşük olacak çünkü bu üçü tüm zamanlarını tartışarak ve bir şeyleri açıklığa kavuşturarak geçirecek. Üçüncü grupta, düşük lider kolaylıkla yerini yüksek lidere bırakacağından verimlilik yüksek olacaktır. Üç takımın toplam verimliliğinin maksimumun yalnızca 1/3'ü olduğu ortaya çıktı.

"Ortaları" üç gruba da eşit olarak dağıtırsak ne olur? Birinci grupta ortadaki lider otomatik olarak hedefine ulaşır, tek kişi olduğu için kimse onun konumunu tehdit etmez, ekip oldukça etkili çalışmaya başlar. İkinci grupta da aynı şey oluyor. Üçüncü grupta aslında farklı seviyelerde üç lider var, ancak bu aynı zamanda grubu etkili çalışmaya da yönlendirecek: düşük lider, orta liderin gücünü hemen fark edecek ve bu rolü üstlenmeyecek ve yüksek lider, kararlı bir şekilde karar vermiş olacak. güç dengesini sağlar, "gücün dizginlerini" bırakır, grubun genel etkinliğiyle ilgilenir ve örneğin kendisi bir uzman olarak hareket eder. Düşük liderin ve yüksek liderin kendilerini hangi grupta buldukları tamamen önemsizdir; her ikisi de, biri bilinçsizce, diğeri bilinçli olarak duruma göre doğru pozisyonları seçecektir. İki veya daha fazla orta lider her durumda grubun etkinliğini azaltır. Ayrıca, 1 ve 2 numaralı tipte katılımcı yoksa veya sayıları azsa grubun etkinliği azalır - bu durumda "çalışacak kimse yok" ortaya çıkar. Bu, etkili ekipler oluşturma görevini çok daha kolay hale getirir. Tek yapmanız gereken bir grupta birden fazla orta liderin bulunmasını engellemek! Bu yüzden basit bir şekilde Ekibin verimliliği şimdiden önemli ölçüde artıyor.

İkinci adım, maksimum katkıyı sağlayabilmeleri için yüksek liderleri grup başına bir tane olacak şekilde eşit olarak dağıtmaktır. Ve buna göre, her hücrede yeterli sayıda "lider olmayan" (tip 1 ve 2) bulundurun.

İyi bir ekip, her türden + astlardan oluşan bir liderdir. Aşağıdaki kombinasyonlardan kaçınılmalıdır:

• bir takımda birden fazla orta lider,
• Lideri olmayan bir takım,
• astları olmayan bir ekip (yalnızca liderler),
• bir grupta çok fazla yüksek lider var (irrasyonel).

Takım optimizasyon algoritması

Özetle, grupların verimliliğini artırmak için oldukça basit bir algoritma şöyledir:

1. Türlerin sınıflandırılmasını yapın.

2. Orta liderleri belirleyin ve onları teker teker gruplara dağıtın.

3. Liderin bulunmadığı grupları belirleyin ve bir lideri diğerinden ona aktarın.

4. Diğer türdeki liderleri gruplar arasında eşit olarak dağıtın.

Doğal olarak tüm puanlar zorunlu değildir. İkinci nokta tamamlandıktan sonra olumlu değişiklikler gözlenir. Böylece liderlerin yukarıdaki türlere göre özelliklerini dikkate alırsanız, katılımcıları yeniden dağıtarak mümkün olduğunca verimli bir ekip oluşturabilirsiniz.

giriiş

Liderlik etkili liderliğin kritik bir bileşenidir. İstikrarlı bir insan topluluğunun olduğu her yerde bulunur. "Lider" kelimesinin kendisi "lider", "lider" anlamına gelir. Bu kavramın görünürdeki basitliğine rağmen, modern bilimde, çeşitli yazarların ortak başlangıç ​​​​pozisyonlarına rağmen, liderlik belirsiz bir şekilde karakterize edilmektedir. Liderlik, oldukça katı ve resmileştirilmiş bir tahakküm ve itaat ilişkileri sistemini öngören yönetimden farklıdır. Lider, topluluğun sembolü ve grup davranışının bir modelidir. Kural olarak aşağıdan, çoğunlukla kendiliğinden ortaya çıkar ve takipçileri tarafından kabul edilir. Bir organizasyonda güce sahip olan kişiler üç kategoriye ayrılabilir: resmi lider, gayri resmi lider ve resmi lider. Resmi lider var tam set Dolayısıyla etki araçlarının başarı şansı daha yüksektir. Liderliğin doğasına ilişkin bir analiz, liderlerin tatmin etmek için tasarlandığı insanların ve onların birlikteliklerinin belirli ihtiyaçlarından kaynaklandığını göstermektedir. Liderliğin doğası onun çeşitli teorileriyle daha ayrıntılı olarak ortaya çıkıyor. Bir organizasyonun yönetimi için liderliğin önemi, bu olgu üzerindeki etki sorusunu gündeme getirmektedir. Liderliğin yönetilmesi gerekir (mümkün olduğu kadar), yani. Liderleri belirleyin, yapıcı olanları geliştirin ve yıkıcı liderleri ortadan kaldırın. Önemli rolÖrgüt kültürünün oluşturulması ve yönetilmesinde lidere verilir. Türüne bağlı olarak organizasyon kültürü lider çeşitli işlevleri yerine getirir. Liderliğin etkinliği, liderlerin örgütsel ve kişilerarası iletişimi yönetme yeteneği ile doğrudan ilişkilidir ve bu da onun doğasını etkiler. Bir organizasyonun gelişim stratejisi ve liderliğin etkinliği, liderin objektif ve subjektif yetenekleriyle, öncelikle koalisyonları yönetme yeteneğiyle ve ikinci olarak, etkileşimin önemli olduğu kuruluşlarla işbirliğine dayalı ilişkiler ve ortaklıklar oluşturma ve güçlendirme becerisiyle ilgilidir. örgütün etkin işleyişinde önemli bir faktördür.

Bu çalışmayı yazarken Kurt Lewin, Rancis Likert, Fiedler, Terence Mitchell, Robert House ve daha birçok yazarın eserlerinden yararlanıldı.

Ders çalışmamın amacı liderliğin kavramlarını ve özünü incelemek, organizasyon başkanının liderlik yeteneklerini belirlemektir. Bu hedefe ulaşmak için aşağıdaki görevleri çözmek gerekir: - Teorik çalışma Ders çalışmasında ortaya çıkan sorunlar. - Liderlik niteliklerini ve bunların liderlik tarzı seçimi üzerindeki etkisini incelemek için araştırma yapmak. Çalışmanın amacı. Yönetim ilişkilerinin, özlerinin ve özelliklerinin dikkate alınması. Çalışma konusu. Liderlik stillerini incelemek ve bunları uygulamak farklı durumlar. Ders çalışmam bir giriş, ana bölüm, sonuç ve bir referans listesinden oluşur.

Bölüm 1. Liderin organizasyondaki rolü ve özellikleri

.1 Lider modern koşullar. Nitelikler ve işlevler

Modern organizasyonlar, hangi alanda ekonomik, idari veya sosyal aktiviteler uzmanlaşırlar, yerleştirilirler zor şartlar. Sürekli yeniden organizasyon, değişiklik ve yenilik gerektirir. Bu gereklilikler öncelikle şiddetli rekabet, iş dünyasının küreselleşmesi, mevzuat değişiklikleri, teknolojideki değişiklikler ve ürün yaşam döngülerinin kısalması gibi dış çevresel faktörlerden kaynaklanmaktadır. Yeni gerçekliklerin ustaca kullanımı ve yeterli reaksiyonÇevrenin yarattığı zorluklar kalkınmaya olumlu yansıyor ancak aynı faktörler kuruluşların yönetimleri tarafından yanlış yorumlanıp hızlı müdahale tedbirlerinin oluşturulmasına yol açmıyorsa felaketlere yol açabilir. Hayatta kalabilmek için şirketlerin en yüksek kaliteye, yüksek pazar hareketliliğine ve daha düşük fiyatlara odaklanması gerekiyor. Bu temel bileşenlerden yalnızca bir veya ikisine hakim olmak genellikle başarıya götürmez. Ayrıca, kuruluşun işlerine daha fazla katılım, daha fazla esneklik ve daha fazla özerklik gerektiren modern çalışanların değer ve çıkar sistemlerinde devam eden değişiklikleri de hesaba katmak gerekir; iş yerinde sadece ellerini değil kafalarını da kullanmak istiyorlar.

Bu şartlarda liderin çalışması ön plana çıkmaktadır. Ders çalışmasında örgütsel liderle, yani hem etkili bir lider hem de yönetici olan kişiyle ilgileniyoruz. Görevi, kuruluş tarafından kendilerine verilen işi yapmaları için başkalarını etkilemektir. Öncelikle şirket başkanı, astlarına şirketin hareketinin yönünü açıkça açıklamalıdır. İkinci olarak yönetici, çalışanları şirketin stratejileri ve başarıları hakkında bilgilendirmek gibi önemli görevleri yerine getirir.

Modern bir lider, kurumun ilgi odağı olmalı ve çalışanlara ortak bir hedefe ulaşma konusunda ilham vermelidir. Üçüncüsü, yöneticinin, şirkette çalışan birçok yetenekli ve hırslı kişiden tek bir bütün oluşturma biliminde ustalaşması gerekir ki bu, organizatörden en yüksek beceriyi gerektirir.

Bir liderin ne zaman dinlemesi, ne zaman harekete geçmesi ve ne zaman durması gerektiğini öğrenmesi gerekir; bu da onun her bir bireyle ve hatta diğer profesyoneller ve ekip liderleriyle etkili bir şekilde çalışmasını sağlayacaktır.

Etkili liderlik, liderin grup içinde birlikte çalışmalarının önemini ve değerini bilen takipçilerden güç aldığı yeni tür bir lider-takipçi ilişkisi üzerine kuruludur. Böylece takipçilerin gruba bilinçli katılımı sağlanır. Öte yandan liderin öngörü sahibi olması, esnek olması, gruba güveninin yüksek olması ve etkili iletişim kurabilmesi gerekiyor. Bu tür, hedeflerinize hızlı bir şekilde ulaşmanızı sağlar ve takipçilerin bu sürecin yönetimine katılımını içerir. Bir grupta lider, politikacı, hedef belirleyici, koordinatör, uzman, hakem, temsilci, stratejist, rol model, sembol, değer ve normların kaynağı rolünü oynar.

Modern organizasyonlarda lider baskın bir rol oynamaktadır. İyi bir lider olmadan kuruluşlar, yüksek profesyonellere sahip olsalar bile etkili bir şekilde çalışamayacaklardır. Lider, takipçilerden oluşan sıkı sıkıya bağlı bir ekip oluşturur, daha fazlası için uzmanları birleştirir verimli çalışma. Bir “pusula” görevi görür ve kuruluşun gelişimine yön verir. Lider, insanlara ilham verir ve çalışanlara coşku aşılar, onlara gelecek vizyonunu aktarır, onların yeniye uyum sağlamalarına ve değişim aşamasını geçmelerine yardımcı olur.

Lider, üyelerinin isteyerek, zorlama olmadan hedeflerine ulaştığı bir ekibe liderlik sağlamak için gerekli bilgi ve becerilere sahip (liderlik niteliklerine sahip) kişidir. Çoğu liderin paylaştığı bir takım ortak kişisel nitelikler vardır:

Tutku: Bu niteliğe sahip olmayan bir lidere isim vermek imkansızdır!

Dürüstlük: Hem liderin kişiliğinin bütünlüğünü hem de iyilik ve doğruluk başta olmak üzere dış dünyayla ilgili değerlere bağlı kalma yeteneğini ifade eder. Bu kalite sayesinde insanlar lidere güvenirler.

Katılık: titizlik, kendisini ve kendisine emanet edilen çalışanları yüksek standartlara tabi tutma arzusu; büyük bir canlılık kaynağı; sebat; saygı kazanma arzusu.

Adillik: tarafsızlık; favoriler için istisna yapmadan, iyi sonuçları ödüllendirme ve kötü sonuçları cezalandırma arzusu; insanlara farklı ama eşit derecede adil davranma yeteneği.

Sıcaklık: ruh ve zihnin birliği; yapmanız gereken işi sevin ve insanlara değer verin; duyarsız, soğukkanlı adam iyi bir lider olamaz.

Alçakgönüllülük: kibrin zıttı, muhatabı dinleme yeteneği; ılımlı gurur.

Güven: Kibir sınırına varan aşırı özgüven değil, insanların varlığını veya yokluğunu her zaman fark ettiği özgüven.

İyi bir liderin bu niteliklerin bir kombinasyonuna sahip olması gerekir. Sertliği ve alçakgönüllülüğü, adaleti ve güveni birleştirmelidir. Bir lider bu niteliklere sahipse insanlar onu takip edecek ve çok sayıda takipçisi olacaktır ki bu da bir lider için çok önemlidir.

Bir liderin statüsü üç faktör veya değişken tarafından belirlenir:

Lider: kişisel nitelikler ve özellikler.

Durum: kısmen sabit, kısmen değişken.

Takım: üyelerinin ihtiyaçları ve değerleri.

Bu durumda liderin işlevleri ekiplerin ihtiyaçları bağlamında ele alınır. İkincisi birbiriyle ilişkili üç gruba ayrılabilir:

Görevle ilgili ihtiyaçlar: Görevin tamamlandığından emin olma ihtiyacı.

Ekip ihtiyaçları: Ekip içinde koordineli çalışma ve etkileşimi sağlama ihtiyacı.

Bireysel ihtiyaçlar: Bireysel ekip üyelerinin ihtiyaçları.

Hangi düzeyde olursa olsun bir lider tüm ihtiyaçları karşılamaya özen göstermelidir: görev, ekip ve birey. Genel misyonun yerine getirilmesini sağlamak ve ekip çalışmasını desteklemek ve ekip üyelerinin bireysel ihtiyaçlarını karşılamak için bir liderin belirli işlevleri yerine getirmesi gerekir. Bir liderin işlevleri, bir liderin niteliklerinin aksine, liderin ne yaptığıdır.

Lider işlevleri:

Sorunun formülasyonu;

planlama;

Bilgilendirme;

kontrol;

motivasyon;

organizasyon;

kişisel örnek.

Görev, yapılması gereken bir şeydir. Bir liderin bir ekip veya diğer organizasyonel birim için belirlediği görev şu şekilde olmalıdır:

özel;

yürütme süresinde sınırlı;

gerçekçi;

umut verici;

uysal nicelik belirleme.

Görevin belirlenmesi ve uygulanmasıyla ilgili belirli görevlerin üyelerin dikkatine sunulması çalışma Grubu liderden talepler sonraki adımlar:

gruba tamamlaması gereken görevler hakkında bilgi verin;

gruba ne yapması gerektiğini ve nedenini söyleyin;

genel planı parçalara ayırın bireysel görevlerçalışma grupları arasında dağıtılması gerekenler;

her görevin koordinasyonunu sağlamak;

birimin amacı ile organizasyonun nihai hedefi arasında bağlantı kurmak;

Kuruluşun nihai hedefi ile birimlerin hedeflerini belirlemek ve aralarında bağlantı kurmak;

Nihai hedefi özetleyerek yeniden tanımlayın ve nihai hedefe ulaşmak için gerekli olan daha fazla hedef ve görevi vurgulayın;

Kuruluşun nihai hedefini ekip üyelerine iletin.

Bir görevi belirlerken maksimum netliği sağlamak için, genel planı ve nihai hedefi tanımlarken onu bireysel görevlere bölmek gerekir.

Herhangi bir kuruluş için planlama, araştırmayı içeren önemli bir faaliyettir. alternatif yollar verilen görevlerin yerine getirilmesi. Planlama süreci, kolektif olarak yürütülürse ve nesnel, teşvik edici ve yaratıcı bir yaklaşıma dayalı olursa en etkili olur. Plan yaparken öngörülebilir tüm olasılıkları dikkate almanız gerekir.

Brifing veya personeli bilgilendirmek, kural olarak kuruluş üyeleriyle kişisel toplantılar düzeyinde uygulanan bir liderin temel işlevidir. Herhangi bir brifing lidere aşağıdaki fırsatları sağlar:

doğru atmosferi yaratın;

organizasyonel çalışmayı desteklemek;

Kuruluşun üyelerini daha iyi tanıyın ve onların eylemlerini teşvik edip motive edin.

Bir liderin örgüt üyeleriyle iletişim kurabilmesi (başka bir deyişle, kendi düşüncelerini ifade edebilmesi ve başkalarının görüşlerini dinleyebilmesi) onun için büyük önem taşımaktadır. doğru ayar görevler.

Başarılı bir brifing için liderin konuşmasının şöyle olması gerekir:

tedarikli;

anlaşılır;

doğal.

Koçluğun başarısı için liderin kendine olan güveni büyük önem taşımaktadır. Bu kalite, liderin sürecin yönünü belirleme yeteneğini belirler ve ayrıca bir bütün olarak organizasyonun ve bireysel üyelerinin, özellikle bir görev belirleme aşamasında veya istikrarsız bir ahlaki iklime sahip bir ekipteki rolünü açıklama yeteneğini belirler.

1.2 Kontrol. Seviye. Lider Yetkinlikleri

Birinci sınıf bir lider, maksimum sonuçları alan liderdir. minimum maliyetler.

Astların eylemlerini kontrol etmek için liderin kendi kendini kontrol etme yeteneğini göstermesi gerekir. Bir liderin elinde uygun kontrol sistemleri bulunmalıdır. Bütün bunlar lidere, kuruluş üyelerinin kendilerine verilen görevleri yerine getirme sürecinde gerçekleştirmeleri ve yapmamaları gereken eylemleri kontrol etme fırsatı sağlamalıdır. Kontrolün etkinliğinin bir kriteri olarak liderin, örgüt üyelerinin görevi tamamlamaya yönelik eylemlerini ne ölçüde yönlendirmeyi, düzenlemeyi, kısıtlamayı veya teşvik etmeyi başardığı dikkate alınabilir.

Bir lider şunları yapabilmelidir:

sonuçları değerlendirmek;

kuruluşun etkinliğini değerlendirmek;

kuruluşun üyelerini değerlendirmek ve onları ekip olarak çalışmak üzere eğitmek;

İnsanlar hakkında kendi fikrinizi oluşturun.

Bir liderin sonuçları değerlendirme yeteneği, bir eylemin sonucunu teknik, finansal ve sosyal açıdan tahmin etmenin yanı sıra, kuruluş üyelerine karar vermeleri için yönlendirici sorular sorma becerisini de içerir. Olası sonuçlar.

Bir ekibin etkinliğini değerlendirmek, belirli bir görevi yerine getirirken bir bütün olarak organizasyonun verimlilik düzeyini belirlemenize olanak tanır. Lider, astlarını değerlendirerek uzun vadeli sorumlulukların dağılımına karar verir. Bu her zaman sonuçları etkiler, dolayısıyla bir kişiyi doğru değerlendirme yeteneği bir liderin en önemli özelliklerinden biridir.

Başkalarını motive etmenin altı ilkesi vardır:

Kendi motivasyonu;

Motivasyonu yüksek çalışanların seçimi;

Gerçekçi ve uzun vadeli hedefler belirlemek;

Motivasyonun ana unsuru olarak ilerlemenin sağlanması;

İş için adil ücretlendirmenin sağlanması;

Çalışan haklarının tanınması.

“Bireyin motivasyonunun %50’si şunlar tarafından belirlenir: iç faktörler ve %50 oranında - dış faktörlerözellikle de altında çalıştığı liderin etkisi." Bu prensip John Adair tarafından formüle edildi. Bir kişinin işe ilgi göstermesinin maddi motivasyonunun yanı sıra başka motivasyon faktörlerinin de olduğunu göstermektedir:

itiraf;

işe ilgi;

sorumluluk;

kariyer gelişimi.

İyi bir lider, ekipte uygun bir iklim yaratır ve her ekip üyesine bireysel yaklaşım temelinde yukarıda sıralanan ihtiyaçları karşılama becerisini yaratır. Bu bir liderin karşılaştığı en zor görevlerden biridir.

İyi bir lider aşağıdaki organizasyon becerilerine sahiptir:

öz-örgütlenme - kişinin kendi hayatını yönetme yeteneği, özellikle işi organize etme, zamanı doğru kullanma ve astlara yetki devretme yeteneği;

Ekip çalışmasını organize etme - ekip oluşturma ve sağlama becerisi yüksek verim faaliyetleri;

organizasyon yapısının oluşumu - ekip üyelerinin sorumluluklarını yerine getirdikleri sistemlerin veya süreçlerin oluşturulması.

Lider, değişim sürecine liderlik eder ve belirli sonuçların elde edilmesi için gerekli koşulları yaratır. Değişim sürecine liderlik etmek, liderin büyük becerisini ve olağanüstü yeteneğini gerektirir. Lider, ulaşmaya çalıştığı nihai hedef hakkında net bir fikre sahip olarak ekibin çalışmasının tüm yönlerini organize etmekle yükümlüdür.

Liderlik rolünün etkili kullanımı, modern yönetim dilinde yeterlilikler olarak adlandırılan özel beceri ve nitelikleri gerektirir.

Geçtiğimiz iki yüzyıl boyunca liderlik araştırmaları hem derinlik hem de hümanizm açısından uzun bir yol kat etti. 1990'ların başında Amerikalı sosyolog ve gazeteci Daniel Goleman, etkili bir liderin yeterlilikleri hakkındaki fikirleri sonsuza dek değiştiren "duygusal zeka" terimini icat etti. İkincisinin süper akıllı olmasına gerek olmadığı ortaya çıktı; mesleğinde - ilham vermek ve rehberlik etmek - her iki yarım kürenin eşit gelişimi, rasyonel ve şehvetli olanın birleşimi çok daha önemlidir. Goleman, duygusal zihnin beş bileşenini tanımlar; bunlardan üçü kendini anlama ve yönetme sanatıyla, diğer ikisi ise başkalarını anlama ve onlarla etkileşim kurma yeteneğiyle ilişkilidir.

Bölüm 2. Bir yöneticinin lidere dönüşümü

2.1 Lider profesyonelliğinin düzeyleri

Bir yöneticinin profesyonelliği, kuruluşun faaliyet sürecini harcayacak şekilde organize etme yeteneğinde yatmaktadır. minimum miktar bakım zamanı, dolayısıyla ayrılıyor en yüksek miktar Gelecek vaat eden fikirleri formüle etme ve kendinizi geliştirme zamanı. V.K. Tarasov, profesyonelliği geliştikçe liderin rolündeki genel değişim yönünü belirtiyor: fırtınalı, bazen aptalca eylemden mantıklı eylemsizliğe. Deneyimsiz bir lider öncelikle hangi emri vermesi gerektiğini çok düşünür. Verdikten sonra da uygulanmasını sağlamak için gayretli bir faaliyet geliştirir. Deneyimli bir lider öncelikle emrinin yerine getirilmesi için gerekli koşulları yaratacaktır. Ve sonra belki de onu hiç vermeyecek, sadece bir dilek ifade edecek ve bu gerçekleşecek. İdeal lider genellikle aktif değildir. Emir vermesine gerek yok, böylece insanlar ne yapacaklarını tahmin edebilirler. Tamamlanmasını engelleyebilecek bir deprem ya da yeni bir dünya savaşı olmadığı sürece, yapılıp yapılmadığını sormasına gerek yok. Yalnızca faaliyetin yönünü kökten değiştiren istisnai emirler verir. İdeal lider de hareketsizdir, tıpkı hızlı bir yelken altında seyreden birinin kürek çekmeye kıyasla hareketsiz olması gibi.

Herhangi bir ilk yöneticinin gelişiminde sekiz aşama tespit ediyorlar ve bir aşamadan diğerine geçişin, onun şirketteki rolünde buna karşılık gelen bir değişikliğin eşlik ettiğini belirtiyorlar. Her seferinde yönetici belirli organizasyonel ve yönetimsel işleri yapma ihtiyacından kurtulur ve bu işleri altındaki yöneticinin omuzlarına bırakır.

Birinci aşama (kişiselleştirilmiş yönetim düzeyi). Liderin itaat ettiği kişi haline gelmesi durumunda "ilk adımı tırmandığını" ve kendisini astlarına ahlaki liderlik hakkını kanıtlama ihtiyacından kurtardığını söyleyebiliriz. Rolü şudur:

Düzeni kurun;

Bunu astlarınızın dikkatine sunun;

Emirlerin yerine getirilmesini izlemek;

Kontrol sonuçlarına göre astları teşvik edin ve cezalandırın.

Lider, önemli ve önemsiz tüm olayların merkezindedir, tüm konular onun üzerinde yoğunlaşmıştır. Ekibin verimli çalışıp çalışmadığı sorusu ikincildir ve en önemli şey değildir. Her şeyin sadece onun bilgisi ve kontrolü altında gerçekleşmesi önemlidir.

İkinci aşama (kişisel olmayan yönetim düzeyi). Yönetici, astlarının iş yükü sorunlarını çözme ihtiyacından kurtulur. Daha önce, kendisine herhangi bir soru yöneltildiğinde, bazılarının iş yükünün boşaltıldığı ve talimatlarını beklediği ortaya çıkan astlardan oluşan bir kuyruk vardı. Her şey onun bant genişliğine bağlıydı. Artık, en azından en basit haliyle, yöneticilikten çıkıp, yetki verme sanatında ustalaşmıştır. belirli insanlar rol yönetimine, yani genel emirler, kurallar, talimatlar ve diğer düzenleyici ve idari belgeler aracılığıyla kişisel olmayan yönetimi gerçekleştirmek. Artık görevi esas olarak bu dokümantasyonun geliştirilmesini ve onaylanmasını organize etmektir.

Üçüncü aşama (yönetimin komuta düzeyi). Yöneticinin artık kendi emirlerinin yerine getirilmesini organize etme ihtiyacı yoktur. Önceki aşamada, emir verildikten sonra, bu özel iş için daha fazla zaman ve çaba gerekiyordu ve ancak emrin yerine getirilmesini organize etmeye yönelik tedbirlerin tamamlanmasından sonra fiilen harekete geçmeye başladı. Aynı zamanda, bir öncekinin imzalandığı andan itibaren yürürlükte olduğu gerçeğine dayanan ve aslında mevcut gerçeği yansıtmayan müteakip emirler çıkarıldı. Sonuç olarak, sonraki siparişlerin yönetimini organize etme süresi daha da arttı. Böylece düzenleyici kaos büyüdü. Ve ancak yönetici emir değil emir vermeyi öğrendiğinde, yönetici yönetimin komuta düzeyinde ustalaştı. Artık görevi esas olarak tüm iş ve prosedürleri standartlaştırmaktır.

Dördüncü aşama (irrasyonel kontrol düzeyi). Yönetici emir ve talimat verme zorunluluğundan kurtulur. Astlarının dünya görüşünü ayarlamak için istekleri, dilekleri ve değerlendirmeleri kullanır. Sonuçta onun istekleri artık hiçbir emir olmadan yerine getiriliyor. Şirketin değerlerini belirleyen yöneticinin eylemleri özellikle önemlidir ve bu onun ana rolüdür. Eylem tam olarak rasyonel bir talimat değildir; astların değerlerine ve duygularına hitap etmektedir. Bu, irrasyonel yönetim düzeyine geçiş olup, rasyonel düzey daha alt düzey yöneticiler (vekilleri) tarafından ele alınmaktadır. Yöneticinin rolü ekibi şirketin değerleri etrafında bütünleştirmektir.

Beşinci aşama (bilişsel yönetim düzeyi). Burada yönetici astlarına anlatısal çekicilik kullanma ihtiyacından kurtulur; yalnızca sorular sorar. Tutarlı bir şekilde soru sormak, kendinizi tanımlamanıza olanak tanıyan harika bir sanattır. Zayıf noktalar, kalitesiz iş, ihmal, yalan, aldatma vb. Bir yöneticinin öncü rolü, astlarının göremediği, sürece kapılıp gelecekteki sorunları ve olasılıkları öngörmektir. Sorunlu sorular sorma sanatı sayesinde lider, küçük şeylere ve ayrıntılara bakma becerisinde ustalaşır. Bu aşamada yönetici, yönetim sanatında bilişsel düzeyde ustalaşır.

Altıncı aşama (uzaktan kumanda seviyesi). Yönetici, astlarına proaktif olarak hitap etme ihtiyacından kurtulur. “İstek moduna” giriyor, gerekirse kendisiyle iletişime geçiliyor. Adeta sürecin kenarlarında, şirketin işlerine dışarıdan bakma, piyasadaki, siyasetteki veya jeopolitikteki yerini ve beklentilerini görme fırsatına sahip. Onun başrolü, önceki aşamalarda imkansız olan ağaçlar için ormanı görmektir. Soruları yanıtlayarak astlarına bu tür sorunları kendi başlarına çözmeyi öğretir, böylece ast öğrencilerin zor zamanlarda onları "önemsiz şeylerle" rahatsız etmeden başvurdukları bir öğretmene dönüşür.

Yedinci aşama (yönetim düzeyinin kabul edilmesi). Yönetici yanıt verme zorunluluğundan kurtulur açık sorular astları: ona yalnızca hazır cevaplarla başvuruyorlar. Seçeneklerden yalnızca birini kabul ediyor. Yönetici en saf haliyle lider olur. Onun rolü, astlarının kendisine sunduğu şu veya bu dünya resmini kabul etmektir.

Sekizinci aşama (metaforik yönetim düzeyi). Yönetici, astlarıyla yönetimsel temas kurma ihtiyacından kurtulur. O kadar yetiştirilmiş ve eğitilmişler ki onsuz da her şeyin üstesinden gelebilirler. Tüm şirketin etrafında döndüğü görünmez ve soyut eksene dönüşüyor. "Hakkında tek bir şeyin bilindiği: kendisi olduğu" ideal bir lider haline gelir. Ancak şu anki lider olmadığı ve onunla hiçbir teması olmadığı için, onun gerçekten var olduğundan ancak ona inanarak emin olabilirsiniz. Bu nedenle ideal lider, onun hakkındaki efsaneden ayırt edilemez. Öldüğünde ortadan kaybolmaz, ancak var olduğu efsanesi çöktüğünde ortadan kaybolur. Bu metaforik bir yönetim düzeyidir. Burada yöneticinin rolü şirket için sistem oluşturucu bir efsane olmaktır.

Pratik gerçeklikte, bir yöneticinin rolü genellikle farklı düzeylere, farklı yöneticiler için farklı oranlarda dağılmıştır. Şu tarihte:

Bir seviyenin veya diğerinin derecesi, astlarının eğitim derecesine ve onların bir sonraki seviyeye geçmeye hazır olup olmamasına bağlıdır. Vladimir Tarasov'a göre, yöneticiyi aşağı çekmek yerine, açıklanan sekiz adımdan bir sonraki adıma tırmanmasına yardımcı olan astlar değerlidir ve organizasyonda kariyer yaparlar.

Profesyonelliğin sunulan aşamaları, yöneticinin lidere dönüşüm aşamalarını yansıtmaktadır. Hem genel organizasyon ve yönetim yapısındaki, şirketin iç felsefesindeki hem de yöneticinin dünya görüşündeki değişiklikleri etkilerler. Bir yöneticinin lider olabilmesi için, yerine getirdiği klasik liderlik fonksiyonlarından kurtulması ve diğer liderlik fonksiyonlarına hakim olması gerekmektedir.

İlk üç adımı tırmanan lider, kendisini aktif olarak liderlik işlevlerinden kurtarır ve bunları astlarına devreder. Bu adımlar işlevsel olarak adlandırılabilir: herhangi bir yönetici bu adımları atabilir. Ancak sonraki seviyelere tırmanabilmek için bir liderin sadece otoriteyi devretmesi değil, aynı zamanda astlarının dünya modellerinde gerekli değişiklikleri başlatabilmesi, onlara yeni değerler aktarabilmesi ve kendi kişisel ve mesleki benliklerine açık olması gerekir. -gelişim. Üst seviyelere çıkmayı başaran bir liderin, liderliği aşarak Lider haline geldiğini söyleyebiliriz.

2.2 Takım oluşturma aşamalarında liderin rolleri ve pozisyonları

lider yönetici yönetimi

Etkili bir ekip oluşturmanın çeşitli aşamalarında rol ve pozisyonlarındaki değişiklikler örneğini kullanarak bir liderin yetki devrinin aşamalarını göstermek uygundur. Günümüzde bir ekibe sahip olmak, son derece etkili organizasyonların ayırt edici özelliklerinden biridir. Bu nedenle, bir yöneticinin profesyonelliği büyük ölçüde, organizasyonun yapısal bölümlerini, kendilerine verilen görevleri bağımsız ve profesyonel bir şekilde çözebilen ve kendi faaliyetlerini optimize edebilen, kendi kendini düzenleyen profesyonel ekiplere dönüştürme yeteneği ile belirlenir. Ekip oluşturuldukça liderin rolü ve konumu aşağıdaki gibi değişir.

Aşama 1. Başlangıç ​​takımı. Bu aşamada lider, gruptaki tüm etkileşimlerin merkezinde yer alır. Tüm ekip üyelerinin eylemlerini koordine eder, onları motive eder ve eğitir (genellikle kişisel örnek kullanarak), her astın sonuçlarını ve etkinliğini izler.

Yöneticinin bu aşamadaki temel görevi, astların yetkinlik ve profesyonellik düzeylerine uygun fonksiyonlarını belirlemek, işlerini bağımsız olarak yapabilmelerini ve eylemlerinin sorumluluğunu alabilmelerini sağlamaktır.

Astların profesyonelliği ve bağımsızlığı geliştikçe, yönetici daha önce kendisinin gerçekleştirdiği bazı işlevleri onlara devreder.

Aşama 2: Geçiş Ekibi. Bu aşamada ekip üyeleri uygun mesleki yeterliliği geliştirir ve yaptıkları işin sorumluluğunu giderek artırırken, yönetici her bir astın eylemlerini kontrol etme ihtiyacından kurtulur ve ekip üyelerine problem çözmede birbirleriyle doğrudan etkileşime girme fırsatı verir. mesleki sorunlar. Aynı zamanda yöneticinin dikkati, her bir çalışanın faaliyetlerini izlemekten, çalışanlar arasındaki grup içi etkileşimleri koordine etmeye doğru kayar.

Dolayısıyla bu aşamadaki yöneticinin temel görevi, astların birbirleriyle bağımsız ve doğrudan etkileşime girebilmelerini sağlamaktır. Ve ayrıca grup çapındaki faaliyetler üzerinde kontrol uygulamak.

Aşama 3. Deneyimli ekip. Bu aşamada, ekip üyeleri profesyonel grup içi ekip etkileşimi konusunda deneyim kazandıkça, yönetici artık çalışanların faaliyetlerini koordine etme ihtiyacını hissetmez ve ekip üyelerinin grup çapındaki faaliyetleri kendilerinin koordine etmesine izin verir. Çalışanların günlük faaliyetlerini izlemeye daha az zaman harcıyor, ekibe ek dış kaynaklar elde etmek ve grubun dış ilişkilerini yönetmek için daha fazla zaman ayırıyor.

Dolayısıyla yöneticinin bu aşamadaki temel görevi ekibin etkinliğini izlemek ve dış otoritelerle ilişkileri yönetmektir.

Aşama 4. Olgun takım. Ekip oluşumunun bu son aşamasında (ancak liderin profesyonelliğinin oluşması değil), işinin tüm sorumluluğunu üstlenir. Esas itibarıyla lider, her zamanki rolüyle üyeleri için ortadan kayboluyor. Mesleki ve idari sorunların çoğunu kendileri çözerler, işlerini bağımsız olarak planlarlar, rolleri ve sorumlulukları dağıtırlar ve minimum dış müdahaleyle teknik ve diğer zorlukların üstesinden gelirler.

Bu aşamada yöneticinin yönetim kademesine geçme olanağı vardır. Etkileşimi koordine eder çeşitli takımlar ve kaynakları aralarında dağıtır. Ekibin talebi üzerine lider ya ona doğrudan yardım sağlayabilir (bu durumda ekip bir önceki aşamaya geçer) ya da bunun için dış kaynakları çekebilir.

Bir yöneticinin profesyonelliğinin gelişiminin dikkate alınan aşamaları, onun rolü ve pozisyonundaki değişiklikleri gösterir. Aşağıdaki sıra, ilk liderin mesleki gelişimi için bir formül olarak kabul edilebilir: "Yönetim - Yönetim - Liderlik". Başlangıçta yönetici, insanları doğrudan yönetme işlevlerine hakim olur. Daha sonra bunlardan kurtularak astlarına devreder ve organizasyonu yönetme işlevlerini üstlenir. Daha sonra tamamen konumsal liderin işlevine odaklanarak bu işlevleri de devreder.

“İdeal lider efsaneyle birleşir. Onun hakkında bilinen tek şey var: Var olduğu!

Bölüm 3. Uygulamada Liderlik

Etkili bir lider nasıl olunur?

Organizasyonların etkili liderlere ihtiyacı vardır. Böyle olabilmek için uygun eğitimden geçmeniz ve bazen etkili bir lider olabilmek için liderliği bırakmanız gerektiğini anlamanız gerekir. Bu iki noktayı daha ayrıntılı olarak tartışmayı öneriyorum.

Bugün dünya çapındaki kuruluşlar liderlerini eğitmek ve geliştirmek için milyarlarca dolar, yen ve euro harcıyor. En çok onlar tutuluyor değişik formlar- Harvard Üniversitesi'nin ünlü olduğu ciddi ve çok pahalı eğitim programlarından, Outward Bound School seminerleri gibi yatlarda düzenlenen seminerlere kadar. Bu tür eğitimlerin maliyetinin büyük kısmı bazen şüpheli sonuçlar doğursa da, incelememiz yöneticilerin bu tür eğitim programlarından neler kazanabileceğini gösterdi. maksimum fayda.

Öncelikle şunu kabul edelim. Bazı insanlar lider olmak için gereken her şeye sahip değildir. Örneğin, yönetici eğitiminin öz saygısı yüksek amatörler için öz saygısı düşük olanlara göre daha faydalı olma eğiliminde olduğuna dair çok iyi kanıtlar var. Bu deponun insanları farklı daha fazla esneklik ve belirli duruma bağlı olarak davranışlarını daha kolay değiştirebilirler. Ayrıca başkalarına liderlik etme motivasyonu yüksek olan kişiler, liderlik becerilerini geliştirmeye yönelik eğitim programlarına da daha açık oluyor.

Bir kişi bundan daha etkili bir lider olmasına yardımcı olacak ne öğrenebilir? Bir kişiye bir vizyon yaratmanın öğretilebileceğini söylemek aşırı iyimserlik olabilir, ancak bir kişiye bir vizyonu gerçekleştirmeyi öğretmek aslında mümkündür. İnsanlar, başkalarının "etkili bir vizyon oluşturmak için hangi konu ve fikirlerin en önemli olduğunu anlamalarını" sağlayacak şekilde eğitilebilir. Ayrıca güven oluşturma ve mentorluk gibi becerileri de öğrenebiliriz. Dahası, bir lider durum analizi becerileri kazanabilir; yani durumları nasıl değerlendireceğini, kendi liderlik tarzına daha iyi uyacak şekilde bunları nasıl değiştireceğini ve belirli bir duruma en uygun davranışı nasıl seçeceğini öğrenebilir.

Belirli bir liderlik tarzının durum ne olursa olsun etkili kalacağına inanmak son derece yanlıştır. Üstelik bazı durumlarda liderliğin niteliği hiç önemli değil! Çok sayıda çalışma, modern çalışma ortamında "liderliğin yerine geçen" kişisel, iş ve organizasyonel değişkenlerin önemini doğrularken, liderin sürekli etkisi tezini reddediyor.

Örneğin, astların deneyim, eğitim düzeyi, dar mesleki yönelim veya bağımsızlık arzusu gibi bazı özellikleri, liderin etkisini büyük ölçüde etkisiz hale getirebilir. Astın desteğine olan ihtiyacının yanı sıra iş atamalarını yapılandırma ve belirsizliği azaltma becerisinin yerini alabilirler. Aynı şekilde, rutin ve monoton iş görevleri veya başlangıçta kendi yollarıyla devam eden görevler, iç özelliklerÇalışanı memnun eder, aynı zamanda kaliteli ve etkin yönetim ihtiyacını da azaltır. Çoğu zaman, açıkça tanımlanmış hedefler, katı kurallar ve prosedürler ve grupların koordineli çalışması gibi organizasyon yapısının bu tür özellikleri, oldukça etkili bir şekilde resmi liderliğin işlevlerinin yerini alır.

Remington ve General Electronic örnekleri aracılığıyla liderliği hayata geçirmek

Bu bölümde liderlerin pratikte nasıl davrandıklarına, işlerini nasıl yürüttüklerine, işlevlerine bakacağız.

Remington ürünleri, Inc. - Remington elektrikli tıraş makinesi üreticisi. 1940'tan 1960'lara kadar şirket, en yüksek kalitede ürünler üretme konusundaki itibarı sayesinde büyüdü ve gelişti.

Remington ürünleri, uluslararası holding Sperry Rand'ın holding şirketinin bir parçası olmasına rağmen, şirketin kurucusu tarafından yönetiliyordu. 1967 yılında ilk sahibi emekli oldu ve yerine yeni ürünler geliştirme tutkusuna sahip bir mühendis getirildi. Sonraki on iki yıl boyunca şirketin çabalarını yaratıcı ürün tasarımına yönlendirdi. Modeller her altı ayda bir değişiyordu ve çoğu zaman o kadar az değişiyordu ki tüketiciler bunu fark etmiyordu. Ancak bu durumda bile her yeni modelin piyasaya sürülmesi, şirketin bir öncekini terk etmesi anlamına geliyordu. Perakendeciler Remington elektrikli tıraş makinelerini stoklamak konusunda isteksizdi çünkü modeller sürekli olarak güncelliğini yitiriyordu. Şirketin pazar konumu zayıflamaya başladı ve bu durum birkaç yıl devam etti.

1979'da Victor Kiam, Remington'u Sperry Rand'dan satın aldı. Karısının kendisine bir Remington tıraş makinesi vermesi üzerine şirketin kurtarılması gerektiğine karar verdi. Şirketin sahibi olan Kiam, faaliyetlerini kökten değiştirdi. Yaptığı ilk şey, daha önce çalıştığı diğer şirketlerden bir grup yönetici oluşturmak ve önceki Remington yöneticilerinin çoğunu kovmak oldu. Daha sonra küçülmeye gitti ve firmanın dört üretim müdüründen üçünü ve firma mühendislerinin çoğunu kovdu.

Şirket "hız ve verimliliğe" odaklanırken, Kiam da takımın moraline odaklandı. Kiam'ın kovmak istemediği çalışanların çoğu, ani değişikliklerin yarattığı strese dayanamayarak şirketten ayrıldı. Bu tehlikeli eğilimi durdurmak için çalışanlara planlar hakkında bilgi verildi Daha fazla gelişme Firmalar ve tüm çalışanlar teşvik programına dahil edildi.

Biraz denge sağladıktan sonra Kiam dikkatini yeniden tıraş makinesine çevirdi. Tıraş makinesine ağırlık kazandıran ve performansını artırmayan krom parçalar ve süslemelerden vazgeçildi. Basitleştirilmiş tasarım ürünü daha ucuz hale getirdi ve bu da tüketicilere fayda sağladı. Perakendecilere stokların istikrarlı olacağı ve siparişlerinin 24 saat içinde yerine getirileceği güvencesi verildi. Shrink paketleme ve para iade garantisi gibi diğer pazarlama yenilikleri de şirketin iyileşme yoluna girmesine yardımcı oldu.

Remington örneğini kullanarak aşağıdaki sonuçları çıkarabiliriz. Şirketin eski CEO'su geleceğe bakan etkili bir lider değildi. Elektrikli tıraş makinesini geliştirmeyi düşünmeden yaratıcı ambalaj tasarımına odaklanmıştı. Etkili bir lider olarak hizmet edemedi. Koyduğu görevler umut verici değildi, bu da tahminde başarılı olmadığı anlamına geliyordu. Aslında tüm müşterilerini kaybetti ve şirketi mahvetti.

Şirket Victor Kiam tarafından yönetildiğinde şirketin faaliyetlerini kökten değiştirmenin gerekli olduğunu fark etti. İş odaklı bir lider olduğunu gösterdi. Ama o anda haklı çıktı. Müşterileri tekrar kazanmak zorundaydı. Uygun olmayan işçileri kovdu, teknolojiyi geliştirdi, paketlemeyi geliştirdi, ancak güçlükle işçilerin sempatisini kazandı. Aslında şirketi iflastan kurtardı. Gelecekte insan odaklı çalışmalar yapması gerektiğini düşünüyorum. Bana öyle geliyor ki aynı ruhla devam ederse bu şirketin lideri olacak. Ve böyle bir liderle bu şirketin ürünleri hala talep görecek uzun zamandır.

GE Başkanı Jack Welch, zamanının üçte birini resmi ve gayri resmi olarak astlarına koçluk yaparak ve onların mesleki gelişimleriyle ilgilenerek geçiriyor. Crotonville'deki GE eğitim merkezinde ayda en az iki kez grup dersleri veriyor. Bunlarda dinleyicilerden GE'nin karşılaştığı gerçek hayattaki sorunları çözmelerini istiyor ve "Yarın GE'ye liderlik etmek üzere atansanız ne yapardınız?" GE'nin üç ayda bir yapılan yönetim kurulu toplantılarında, şirketin on üç iş biriminin başkanlarını ve üst düzey yöneticilerini ufuklarını genişletmeye ve kendi bölümlerinin ötesine geçen konular üzerinde çalışmaya davet ediyor. Ayrıca dünyayı dolaşıyor, şirket çalışanlarıyla buluşuyor, en değerli deneyimi not alıyor, bunu başkalarıyla paylaşıyor ve insanları sorunlarına bağımsız olarak çözüm aramaya teşvik ediyor.

Başkalarına emir vermek yerine öğretme arzusu, dinleyicilerin mentorunkinden farklı çözümler sunmasına yol açar. Ancak bu, sürecin olumlu yönlerinden yalnızca bir tanesidir, çünkü insanlar sorunları ve bunları çözme yollarını değerlendirme yeteneğini kazanır kazanmaz, en uygun çözümleri bulmaya başlarlar. Elbette bunun için gözlerindeki ve zihinlerindeki perdeleri kaldırmaları, araştırmaları ve etraflarında ortaya çıkan esprili fikirlere açık olmaları gerekiyor. Bu nedenle, bir kuruluştaki etkili liderlik, üyelerinin yalnızca öğretme, öğrenme ve değerlendirme yeteneğine sahip olmasını değil, aynı zamanda başkalarının deneyimlerini araştırma ve onlardan öğrenme konusunda da açıklığa sahip olmasını gerektirir.

Jack Welch'in bu yetenek için kendi terimi var: Her yerden fikir alma ve bunları olabildiğince çabuk uygulama arzusu: buna "sınır yok" diyor. Çözümleri yalnızca kendi organizasyonunuzda aramakla karşılaştırıldığında, sınırların olmaması size rekabet avantajı sağlar. “Eski sistemde şirketimizde sınırlar vardı. Pazarlama hizmeti yalnızca ürünlerin satışıyla ilgiliydi. Geliştirme mühendisleri tasarımla meşguldü. Üretim, projelerin uygulamaya başlanması için geliştirme departmanlarının duvarlarından çıkmasını sabırla bekledi. Birbirimizle hiç konuşmadık. Bizim de dış sınırlarımız vardı. Bizim için çok sayıda parça ve montaj üreten ve faydalı fikirler sunabilecek tedarikçileri hiçbir zaman davet etmedik. Sahip değildik geri bildirimÜrünler pazara ulaşana kadar" diye açıklıyor Welch. Bugün GE işleri farklı şekilde yapıyor. Welch, 1994 yılında Fortune dergisine verdiği röportajda "Artık tedarikçiler ve müşterilerle başlıyoruz" dedi. - Müşteriler gelip arabayı denemektedir. Artık aramızda sınır kalmadığı için birden fazla satıcıyla aynı anda buluşup fikirlerini öğreniyoruz.” Sonuç olarak GE'nin ürünleri olması gerektiği gibi değil, daha iyi. GE yönetiminin her seviyesinde hem şirket içinde hem de dışında liderlik yapabilecek liderler var çünkü Welch ve meslektaşları onlara yorulmadan nasıl yapılacağını öğretiyor dış ortam. Duvarların dışındaki liderliğe duyulan ihtiyaç arttıkça bu alana daha fazla önem veriliyor. Aynı zamanda kavram ve araçlar, organizasyon içinde yönetim için kullanılanlarla aynı kalır. Başka bir deyişle, değer katmanın ve para kazanmanın ardındaki iş teorisini öğreterek ve daha sonra mükemmel karar almayı teşvik eden bir ortam yaratmalarına yardımcı olarak liderleri şekillendirirler. etkili eylem, teorinin işe yaramasını sağlıyor. Bu durumda Jack Welch şirketinin lideridir. İnsan merkezli bir liderdir. Her şeye açıktır ve her yerden fikir almaya çalışır. "Sınırlara hayır" konseptini uyguluyor. Onun şirketinde sınır yoktur. Şirketinin tüm bölümleri diğer bölümlerin çalışmalarından haberdardır. Karşılıklı yardımlaşmaya önem veriyor, çalışanların karar alma sürecine mümkün olduğunca katılmasına izin veriyor ve mikro yönetimden kaçınıyor. Astlarının ihtiyaçlarını aktif olarak dikkate alır, sorunları çözmelerine yardımcı olur ve mesleki gelişimlerini teşvik eder. Sınırları olmayan bir şirket olan şirketi aktif olarak gelişecek, çünkü onun başında öyle bir lider var ki, geleceğe bakan, plan yapan, örnek olarak liderlik eden, yetkisini devreden yeni milenyumun lideri. Böyle bir şirkette her çalışan, en büyük fayda güvenlerinden dolayı liderlerine teşekkür etti.

Çözüm

Modern organizasyonlar zor koşullarla karşı karşıyadır. Bu şartlarda liderin çalışması ön plana çıkmaktadır. Modern bir lider, kurumun ilgi odağı olmalı ve çalışanlara ortak bir hedefe ulaşma konusunda ilham vermelidir. Bir liderin, şirkette çalışan birçok yetenekli ve hırslı bireyden tek bir bütün oluşturma biliminde ustalaşması gerekir. Liderin öngörü sahibi olması, esnek olması, gruba güveninin yüksek olması ve etkili iletişim kurabilmesi gerekir.

Çoğu liderin paylaştığı bir takım ortak kişisel nitelikler vardır:

Tutku;

Bütünlük;

Sertlik;

Adalet;

Sıcaklık;

Tevazu;

Kendinden emin.

Bir liderin işlevleri, liderin yaptıklarıdır. Tüm ihtiyaçların karşılanmasıyla ilgilenmekle yükümlüdür. Aşağıdaki işlevler ona bu konuda yardımcı olur:

görevin beyanı (açık, spesifik, zaman sınırlı, gerçekçi, umut verici olmalıdır);

planlama (atanan görevleri tamamlamak için alternatif yollar aramak);

brifing (doğru atmosferi yaratmak, organizasyonel çalışmayı sürdürmek, organizasyon üyelerini tanımak);

kontrol (kuruluş üyelerinin gerçekleştirmesi ve yapmaması gereken eylemlerin kontrolü, görevlerin tamamlanmasının kontrolü);

değerlendirme (sonuçlar, görevlerin etkinliği);

motivasyon (kendi, çalışanlar, hedefler, iş için ödüller, liyakat tanınması);

organizasyon (ekip çalışmasının tüm yönlerinin organizasyonu);

kişisel örnek (başkalarının ilhamı, davranış).

Bir liderlik rolünü etkili bir şekilde kullanmak için, yeterlilik adı verilen özel beceriler ve nitelikler gereklidir:

kendini tanıma (kişinin kendi ruh halini, duygularını, dürtülerini ve bunların diğer insanlar üzerindeki etkilerini ayırt etme ve yorumlama yeteneği);

öz düzenleme (kişinin dürtülerini ve dürtülerini düşünme, kontrol etme ve yönlendirme yeteneği);

motivasyon (iş tutkusu);

empati (başkalarının duygusal durumunu anlama ve duyusal tepkilerini dikkate alarak onlarla etkileşim kurma yeteneği);

sosyal beceri (bulma yeteneği) ortak dil insanlarla ilişkiler kurmak ve sürdürmek).

Herhangi bir ilk yöneticinin gelişiminin sekiz aşaması belirlenmiş olup, bir aşamadan diğerine geçişin şirketteki rolünde bir değişikliğin eşlik ettiğine dikkat çekilmektedir. Her seferinde yönetici, belirli organizasyonel ve yönetimsel işleri yapma ihtiyacından kurtulur ve bu işi bir alt yöneticinin omuzlarına aktarır.

Profesyonelliğin bu aşamaları yöneticinin lidere dönüşüm aşamalarını yansıtmaktadır. Hem genel organizasyon ve yönetim yapısındaki, şirketin iç felsefesindeki hem de yöneticinin dünya görüşündeki değişiklikleri etkilerler. Bir yöneticinin lider olabilmesi için, gerçekleştirdiği klasik liderlik işlevlerinden kendisini kurtarması ve diğerlerine, yani liderlik işlevlerine hakim olması gerekir.

Aşağıdaki sıra, ilk liderin mesleki gelişimi için bir formül olarak kabul edilebilir: "Yönetim - Yönetim - Liderlik". Başlangıçta yönetici, insanları doğrudan yönetme işlevlerine hakim olur. Daha sonra bunlardan kurtularak astlarına devreder ve organizasyonu yönetme işlevlerini üstlenir. Daha sonra tamamen konumsal liderin işlevine odaklanarak bu işlevleri de devreder.

Organizasyonların etkili liderlere ihtiyacı vardır. Böyle olabilmek için uygun eğitimden geçmeniz ve bazen etkili bir lider olabilmek için liderliği bırakmanız gerektiğini anlamanız gerekir.

Kaynakça

1.Vesnin V.G. Yönetim: Ders Kitabı. - M.: TK Welby, Prospekt Yayınevi, 2004. - 504 s.

2.Semenov A.K., Nabokov V.I. Yönetimin Temelleri: Ders Kitabı. - 5. baskı, revize edildi. ve ek - M .: UNITI-DANA yayınevi, 2000. - 386 s.

.Robbins, Stephen P. Management, 8. baskı: İngilizceden çevrilmiştir. - M .: Williams Yayınevi, 2007. - 1056 s.

.Daft R. Management, 6. baskı: Çev. İngilizceden - St. Petersburg, 2008. 864 s.

.Lafta J.K. Yönetim: Proc. ödenek. - 2. baskı, revize edildi. ve ek - M .: TK Velby, 2004. - 592 s.

.Bolshakova A.S., Mikhailov V.I. Modern yönetim: teori ve pratik. - St. Petersburg: Peter, 2002. - 416 s.

.Evtikhov O.V. Liderlik stratejileri ve teknikleri: teori ve uygulama. - St. Petersburg: Rech, 2007. - 238 s.

.Neff T.J. Liderlerden dersler / T.J. Neff, D.M. Sitrin; Başına. İngilizceden A. F. Nikolaeva. - M .: AST Yayınevi LLC, 2004. - 487 s.

.Yegorshin A.P. Personel yönetimi: Üniversiteler için ders kitabı. - 3. baskı. - N. Novgorod: NIMB, 2010. - 720 s.

.Reznik S.D., Igoshina I.A., Kukharev K.M. Personel yönetimi: Ders kitabı. ödenek. - M .: Infra-M, 2004. - 212 s.

.Meskon M.Kh., Albert M., Khedouri F. Yönetimin temelleri: Çev. İngilizceden - M .: “Delo”, 2009. - 702 s.

.Hesselbein F., Goldsmith M. Sınır Tanımayan Liderlik. - M.: Alpina Yayınevi, 2001. - 315 s.

özel ders

Bir konuyu incelemek için yardıma mı ihtiyacınız var?

Uzmanlarımız ilginizi çeken konularda tavsiyelerde bulunacak veya özel ders hizmetleri sağlayacaktır.
Başvurunuzu gönderin Konsültasyon alma olasılığını öğrenmek için hemen konuyu belirtin.