Et eksempel på et måltre for en designkonstruksjonsorganisasjon. Som regel brukes begrepet "måltre" om hierarkiske strukturer som har strengt trelignende forhold, men selve metoden brukes noen ganger ved "svake" hierarkier.

Introduksjon

Lederpraksis ble holdt med utgangspunkt i handelsselskapet Spetstorg LLC

Samfunn med begrenset ansvar Spetstorg er handelsorganisasjon gjennomfører handelsaktivitet Produkter. På grunnlag av charteret, registrert av Moscow City Administration, er grunnleggerne av Spetstorg LLC et individ.

Butikkens handels- og driftsaktiviteter består av sammenhengende prosesser, hvorav de viktigste er studiet og dannelsen av forbrukernes etterspørsel, kjøp og levering av varer til butikken, aksept, lagring og forberedelse av varer før salg, salg og presentasjon av handelstjenester til kunder, og finansielle transaksjoner.

Spesifisiteten til handelen og den teknologiske prosessen som utføres i en butikk fra produksjonsbedrifter består i noen skift i vekt fra en tradisjonell operasjon til en annen, bare iboende i bedriftens butikker. Spesielt, i samsvar med hovedoppgavene utført av fast handel, tilhører hovedrollen operasjoner knyttet til studiet og dannelsen av forbrukernes etterspørsel, reklame for nye typer varer, sikring av høykultur handel.

Organiseringen av arbeidskraft i butikken bør være rettet mot å implementere et kompleks av organisatoriske, tekniske, økonomiske og sanitære hygienetiltak, som gjør det mulig å rasjonalisere handel - teknologisk prosess, mer effektiv bruk av handel og teknologisk prosess, mer effektiv bruk av detaljhandel og andre områder, utstyr og butikkpersonell, skaper gunstige arbeidsforhold og gir på denne bakgrunn et høyt nivå av handelstjenester til befolkningen.

Måltre

For en organisasjon er prosessen med å velge et oppdrag og sette mål veldig en viktig faktor på vei til suksess.

Organisasjonen LLC "Spetstorg" har følgende mål, som vises på måltreet i Fig.1.

Ved å oppsummere "måltreet", kan vi konkludere med at hovedmålet til organisasjonen er å utvide markedet og maksimere fortjenesten fra aktivitetene. Dette kan oppnås gjennom markedsføringsaktiviteter.

LLC "Spetstorg" har ikke egen struktur markedsføringsledelse. Markedsføringsledelse utføres av direktøren for foretaket. Prosessen er basert på markedsplanen. Resultatene av utviklingen og implementeringen av markedsplanen forutbestemmer mottaket av den tiltenkte inntekten. Denne planen er et effektivt styringsverktøy og presenteres som en helhet eller i deler for alle som er direkte involvert i planleggingsprosessen til firmaet.

1. Tiltak for å øke salget av produkter: gjøre lønnssystemet for ansatte avhengig av resultatene av deres aktiviteter

2. Tiltak for å fokusere bedriften på forbrukeren:

2.1. hvis mulig, analyser den utilfredse etterspørselen og årsakene til at den ikke ble tilfredsstilt

2.2. Opprettelse effektiv teknologi kundeservice

3. Aktiviteter for å samle inn kommersiell informasjon

3.1. Estimer den potensielle markedskapasiteten. Gjennomføre kundesegmentering

3.2. Innsamling av informasjon om forbrukere av produkter

3.3. Innsamling av informasjon om leverandører

3.4. Samle informasjon om konkurrenter

4. Aktiviteter for utarbeidelse av analytisk materiale for analyse av de mest lovende markedssegmentene

4.1. Analyser bedriftskunder

5. Tilbud for prissetting

5.1. Å bringe selskapets priser i tråd med markedets krav (i motsetning til standardsituasjonen kan prisene øke). For å gjøre dette er det nødvendig å studere prisene til konkurrenter, studere forbrukernes ønske om å betale en bestemt pris.

5.2. Fiksering prispolitikk tar hensyn til dataene, men ikke til skade for den økonomiske tilstanden til foretaket som helhet

6. Sortimentsforslag: systemutvikling økonomistyring gjør det mulig å ta beslutninger om valg av sortiment

7.1. Utvikling av bedriftsidentitetskonseptet

7.2. Utvikling av 2-3 varianter av slagordet og bruk av de beste av dem i kampanjer.

7.3. Avslører mest effektive midler reklame og medieplanlegging.

7.5. Utvikling av en handlingsplan for å danne et positivt bilde av organisasjonen, som i forbrukernes sinn. Direkte deltakelse i gjennomføringen.

Et eksempel på målkontroll er en kontroll basert på en trelignende åpen graf som ikke har sykluser, dvs. lukkede mål. I praksis brukes grafer, kalt «målenes tre».

Måltreet er en grafisk representasjon av forholdet mellom mål og midlene for å oppnå dem, bygget på prinsippet om deduktiv logikk og ved bruk av heuristiske prosedyrer.

Måltreet bidrar til å gi et fullstendig bilde av forholdet til fremtidige hendelser opp til en liste over spesifikke oppgaver og få informasjon om deres betydning. Det gir arbeid for å bringe målene til de direkte utførende ved å bygge en samsvar mellom ledelsens organisasjonsstruktur og målstrukturen.

Ideen om et "måltre" ble først foreslått av C. West Churchman i forbindelse med beslutningsproblemer i industrien og er basert på å oppnå hierarkiske strukturer ved å sekvensielt dele et generelt mål i delmål, delmål i funksjoner, funksjoner i flere detaljerte funksjoner.

Prosedyren for å danne et måltre er i stor grad en omtrentlig og lite formalisert prosess på grunn av vanskelighetene med å identifisere mål.

Organisasjonens måltre inneholder både en beskrivelse av målene og relasjonene mellom dem. Innenfor rammen av denne modellen etableres hierarkiske "mål-midler"-relasjoner mellom dens elementer, noe som antyder at oppnåelse av hvert lavere mål blir et av midlene for å oppnå det høyere.

Reglene for å konstruere et måltre er veldig enkle: hovedmålet må være toppen av treet. Filialer blir lokale mål som bidrar til å nå mål på toppnivå. Hovedregelen er fullstendigheten av de beskrevne målene. Hvert mål bør presenteres som delmål for neste nivå (fig. 2).

Ris. 2.

Dermed bør foreningen av alle mål fullt ut karakterisere hovedmålet.

Grunnlaget for å bygge toppen av måltreet er et sett med strategiske mål definert innenfor rammen av organisasjonens strategi. Strategisk betydningsfulle bør anerkjennes, ikke bare de målene som bestemmer retningen for strategisk utvikling, men også langsiktige mål knyttet til å opprettholde funksjonen til styringssystemet og delsystemene knyttet til produksjon og levering.

Oppnåelsen av strategiske mål sikres ved oppnåelse av både operasjonelle (vanlige, permanent oppnådde) mål og prosjektmål (unik i innholdet).

Mål må være nøye klassifisert og hensiktsmessig strukturert innenfor rammen av diagrammer, skjemaer - på en slik måte at de blir presentable og mest mulig forståelige for leseren.

Variasjonen av måltreet avhenger av hvor kompleks og multi-nivå prosessen med å implementere planene vil være. Mål er bane og punkt. Bane, eller, som de også kalles, guider, bestemmer generell retning I hvilken tilstanden til det administrerte objektet skal endres. For eksempel er målet om å "øke fortjenesten til foretaket" bare retningen som organisasjonen søker å endre fortjenesten mottatt av foretaket. Samtidig formuleres poengmål som ønsket om å oppnå et veldig spesifikt resultat (for eksempel å sikre fortjenesten til en bedrift i inneværende år på 7,5 millioner rubler).

Det kan være mål på ulike hierarkiske nivåer. Hvis målet for 0. nivå anses som det generelle målet, for eksempel "sikre produksjon av konkurransedyktige produkter", så kan målene for 1. nivå være "restrukturering av produksjonen", "implementering av en ny produksjonslinje"," faglig utvikling av spesialister", "endring i systemet med materielle insentiver for ansatte", etc.

Hovedverdien av å bygge et tre av mål er å vise måten å oppnå det generelle målet ved å underbygge en hierarkisk liste over forståelige og oppnåelige mål for de lavere nivåene.

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være deg veldig takknemlig.

Lignende dokumenter

Teorien om måltilnærmingen i ledelse, dens fordeler og ulemper. Konseptet "Treet of goals"; stadier av implementeringen av modellen på eksemplet med organisering av ledelse ved bedriften CJSC Trade House "Ottawa": egenskaper og omfang av aktivitet, analyse av eksterne og Internt miljø.

semesteroppgave, lagt til 18.01.2014


Analyse av treet av mål og treet av organisasjonssystemer, ordningen for deres samhandling. Konstruksjon og merking av et tre av mål og et tre av systemer, betegnelse og nummerering av alle mål, delmål, systemer og delsystemer. Metoder for å kompilere en funksjonell systemmatrise.

praktisk arbeid, lagt til 20.12.2014


Konseptet, funksjonene, typene og rollen til mål i ledelsen, deres klassifisering og varianter. Teknologi og hovedstadiene for å bygge et måltre. Kjennetegn ved foretaket som studeres, dets tiltenkte formål, Livssyklus, ytre og indre miljø.

semesteroppgave, lagt til 18.05.2014


Definere oppdraget til selskapet. Egenskaper og krav til mål. Analyse av mål og organisasjonssystemer. Metoder for dannelse av mål. Måltremetode. Konstruktør av evalueringsprosedyrer. Projisering av treet av mål inn i treet av indikatorer.

semesteroppgave, lagt til 11.12.2002


Bestemmelse av selskapets oppdrag, organisasjonens mål, egenskaper og krav til mål, analyse av mål og organisasjonssystemer, metoder for å danne mål. Måltremetode. Konstruktør av evalueringsprosedyrer. Projisering av treet av mål inn i treet av indikatorer.

semesteroppgave, lagt til 11.06.2003


Kjennetegn på essensen og betydningen av mål i ledelsen. Studerer metodene for dannelse, egenskaper og krav til systemet med virksomhetsmål. Funksjoner ved å bygge et tre med mål. Analyse av målsystemet og dets økonomiske effektivitet i "Composition"-butikken.

semesteroppgave, lagt til 14.04.2010


Prosedyren og prinsippene for dannelsen av organisasjonens oppdrag og mål. Metode for å konstruere et "måltre". Måter å utvikle et målsettingssystem for ZSP LLC, egenskapene til dets aktiviteter, organisasjonsstruktur og funksjonelle sammenhenger, SWOT- og SNW-analyse.

semesteroppgave, lagt til 10.07.2010

Kriterier for mål

· Klarhet;

· målbarhet;

· Tilgjengelighet;

· Binding til tid;

La oss si målet ditt

· Økende inntekt;

Treet av strategiske mål på eksemplet med organisasjonen LLC "Master Realty"

Definisjonen av påfølgende metoder er opprettet under hensyntagen til egenskapene til et bestemt selskaps virksomhet.

Mål er:

· Produksjon;

· Salgspolitikk;

· Inntekt og finans;

Produksjon:

· Kostnadsreduksjon;

Markedsføring:

Finansiere:

Personale:

For kvalitetsarbeidet i organisasjonen er tilnærmingen til å sette mål svært viktig.

De er utgangspunktet for planlegging av hele spekteret av organisasjonens aktiviteter. Organisasjonens måltre fungerer som grunnlag for å bygge relasjoner i selskapet, samt et motivasjonssystem. Evaluering av arbeidet til personell, avdelinger i organisasjonen og hele strukturen generelt er bare mulig når oppgavene er oppnådd.

Relaterte artikler:

Publiseringsdato — 13.10.2015

Måltre på eksemplet med en organisasjon

Organisasjonsmåltre

Måltreet er en spesiell hierarkisk liste over målene til hver organisasjon. I den er målene for det lavere nivået underordnet og bidrar til å nå målene høyere ordre. De viktigste og viktigste målene er plassert helt øverst på treet.

Kriterier for mål

De uttalte målene for organisasjonen bør oppfylle følgende kriterier:

· Klarhet;

· målbarhet;

· Tilgjengelighet;

Nødvendighet og tilstrekkelighet;

· Binding til tid;

· Konsistens, i henhold til ledelseshierarkiet.

Konsistensen av alle disse faktorene bidrar til å sette klare delmål, hvis oppnåelse til slutt vil føre til realiseringen av organisasjonens generelle mål.

Bygge et "tre av mål"-organisasjon - et eksempel

Å dele opp hovedoppdraget i mindre gjør det lettere å oppnå. På denne måten skapes oppgavenivåer frem til et mål som er lett å oppnå. Konstruksjonen av "måltreet" utføres under hensyntagen til metoden "fra generelt til spesielt". Kvaliteten på en slik plan avhenger av ferdighetsnivået til spesialisten som ble betrodd å lage den.

La oss si målet ditt "øke selskapets fortjeneste". Hvis du tenker logisk, kan du oppnå det på to måter:

· Økende inntekt;

Enhver organisasjon (kommersiell, statlig, veldedig eller offentlig) forfølger sitt eget mål. På grunn av tilstedeværelsen av mål eksisterer bedrifter og fungerer.

Avhengig av retningen til organisasjonen, bestemmes målene:

· For et kommersielt selskap er målet å maksimere fortjenesten;

I det sosiale - oppfyllelsen av en samfunnsviktig oppgave;

· På veldedigheten – hjelp de som trenger det.

Mål er:

· Kortsiktig. Oppnådd på et år;

· Middels sikt. Fullført på 1-5 år;

· Langsiktig. Oppnådd på minst 5 år.

Et eksempel på en organisasjons måltre

Toppen av treet tilhører alltid selskapets overordnede mål (dets oppdrag). Deretter kommer inndelingen i deloppgaver, hvis gjennomføring bidrar til å oppnå hovedoppdraget. Ett nivå er okkupert av mål som ikke er avhengige av hverandre, i tillegg til at de ikke kommer fra hverandre.

Settet med bedriftsmål er individuelle, men det er noen aktivitetsområder der organisasjoner viser genuin interesse:

· Produksjon;

· Salgspolitikk;

· Inntekt og finans;

· Personalpolitikk.

Antall nivåer som utgjør hovedmålet for organisasjonen avhenger av størrelsen på selskapet, kompleksiteten til målet, hierarkiet i ledelse og organisasjonsstruktur.

Organisasjonens mål er satt inn ulike områder sine aktiviteter

Produksjon:

· Kostnadsreduksjon;

· Forbedre konkurranseevnen til varer;

· Øke produksjonseffektiviteten;

Utvikling og bruk de nyeste teknologiene.

Markedsføring:

· Markedsføring av varer på markedet;

· Øke utvalget av produkter.

Finansiere:

· Prestasjon effektiv ledelse organisasjonens økonomi;

· Oppnå forbedret soliditet og lønnsomhet;

· Oppnåelse av økende investeringsattraktivitet.

Personale:

· Personalutvikling;

· Forbedre personellet i bedriften;

· Utvikling av et insentivsystem;

· Øke det produktive aspektet ved arbeidskraft.

For kvalitetsarbeidet i organisasjonen er tilnærmingen til å sette mål svært viktig. De er utgangspunktet for planlegging av hele spekteret av organisasjonens aktiviteter. Organisasjonens måltre fungerer som grunnlag for å bygge relasjoner i selskapet, samt et motivasjonssystem. Evaluering av arbeidet til personell, avdelinger i organisasjonen og hele strukturen generelt er bare mulig når oppgavene er oppnådd.

Relaterte artikler:

Publiseringsdato — 13.10.2015

Har du en drøm? Alle har det, selv om han ikke antar det. Drømmen er hva dette øyeblikket ikke gjennomførbart og ikke oppnåelig. For en kan det være en tur til havet, og for en annen - en flytur ut i verdensrommet. Små drømmer blir til oppgaver, store til mål, og globale drømmer forblir en drøm. Hvordan komme til denne toppen - en drøm? Å planlegge! En av planleggingsmetodene er bygge et måltre, la oss finne ut hva det er og hvordan vi bygger det?

Måltre- det hierarkiske prinsippet om å konstruere strukturen av mål og mål, det har en topp og underordnede nivåer. Vi kan si at dette er et omvendt tre, men det er bedre å kalle denne strukturen en pyramide. Pyramiden for din suksess - jo mer energi du bruker, jo nærmere toppen. Derfor, ved å utføre små operasjoner, er det mye lettere å komme til drømmen.

Bygge et måltre

Så toppen av pyramiden er drøm. En drøm er vanskelig å oppnå, og noen ganger helt uoppnåelig, men samtidig har jeg veldig lyst. For å bestemme deg for en drøm og hovedmålene i livet, tenk på filosofiske spørsmål: "Hvorfor lever jeg? Hva vil jeg oppnå i dette livet? Hva vil være igjen av meg når jeg forlater denne verden? Det er veldig vanskelig å svare på disse spørsmålene, men det er viktig. Selvfølgelig kan du leve for i dag, men jo eldre du blir, jo mer tenker du på meningen med livet.

Hoved livsmål (oppnåelsesperiode på 10 år) må være realistisk i motsetning til drømmer. De bør forholde seg til hovedområdene i livet: familie, økonomisk og materiell situasjon, utdanning, selvutfoldelse, etc.

Deretter fortsetter vi i henhold til prinsippet om å dele opp i mindre mål(5-10 år) og delmål(1-3 år). Mål er resultatene vi ønsker å oppnå på dette området, og delmål er mål gitt under bestemte forhold. Spørsmål for å hjelpe deg med å sette mål: «Hva er viktig for deg i livet? Hva vil du ha for å føle deg lykkelig? Hva liker du å gjøre og hva vil du oppnå med det? Til hvilke formål tjener du penger, annet enn å dekke fysiske behov? Summen av delmålene leder til målet, du må representere 80 % av delmålene for å nå det. Hvordan sette mål på riktig måte.

Delmål dannes fra oppgaver som du fullfører hver måned, uke, dag. For å definere et delmål, svar på spørsmålet: "Hva vil du komme videre fra oppgaven?" Det vil si at i dette tilfellet går vi nedenfra og opp. Analyser hva du gjør hver dag, hvor vil det føre deg til slutt? Når du har satt deg delmål, identifiser oppgavene du gjør eller mangler for å nå delmålet. Oppgavene er delt inn i enkle daglige operasjoner.

La oss analysere For eksempel. La oss si at målet vårt er: ferie i utlandet i 2011. For å gå, trenger vi penger, så vårt delmål vil være: å tjene innen mai 2011 50 tusen rubler for en ferie i august 2011. Deretter må vi bestemme hvor vi skal dra på ferie i 2011 - dette vil være den andre sub -mål. La oss nå dele det opp i oppgaver. For penger: sett av hver måned (1. dag) fra januar til mai 10 tusen til en sparebankkonto.

Personlig tre med mål og mål eller suksesspyramide

For å bestemme hvor du skal dra: velg et reiseselskap; tenk på hvor du vil dra, hva du skal se; analyser kostnadene ved denne gleden. Videre er hver oppgave delt inn i operasjoner (deloppgaver), det er ikke så vanskelig. Videre, hvis vi følger planen, vil vi reise på ferie i august 2011.

Hva skjer hvis du ikke planlegger? Du vil hele tiden tenke: «Å, som jeg vil gå, men det er ingen penger! Og hvor du skal dra, det virker som om du vil besøke der og der ... "Så alt vil forbli i drømmer! Derfor må de omsettes til mål, og mål til oppgaver og handling! Og i planleggingen vil metoden for å bygge et tre med mål for suksesspyramiden hjelpe deg.

Vær den første til å kommentere!

RSS-feed for dette innlegget.

Andre artikler i kategorien Selvutvikling

strategiske mål. Måltre

Strategiske mål er resultatene som selskapet søker å oppnå i fremtiden. Mål kan settes for selskapet som helhet, for dets strukturelle divisjoner, for spesifikke utøvere. Mål, i motsetning til mål, er klare, målbare, oppnåelige, korrelert med strategien, og har også en tidsreferanse.

Mål må oppfylle vilkårene:

• Målbare: alle mål er kvantifisert (relative eller absolutte)
• Klarhet: mål er så presise og klare at det er umulig å feiltolke dem
• Nødvendighet og tilstrekkelighet: det formuleres mål for alle aktivitetsområder
• Kan nås: både sjefen og den underordnede er sikre på at målet er oppnåelig
• Tidsreferanse: sett tidsfrister for å nå målet
• Tidskonsistens: En klar rekkefølge av mål er etablert
• Konsistens på tvers av ledelseshierarkiet: mål strukturelle inndelinger ikke motsier målindikatorene for selskapet som helhet

Å sette strategiske mål starter med et oppdrag. Tross alt er en misjonserklæring et kortfattet, veldefinert dokument som forklarer mål opprettelse av organisasjonen, dens oppgaver og kjerneverdier, i samsvar med hvilke retningen for selskapets virksomhet er bestemt. Å ha Kort beskrivelse retninger av høy level- oppdrag, visjoner og strategier - selskapet utvikler strategiske mål og mål som er forståelige for alle ansatte.

I samsvar med metodikken til Balanced Scorecard er strategiske mål delt inn i fire blokker:

• Finansiere
• Kunder
• Forretningsprosesser
• Vekst og læring

Et eksempel på et strategisk mål i "Finance"-blokken:

Et selskap kan oppnå inntektsvekst ved å utvikle kunderelasjoner, senke kostnader og øke produktiviteten.

Når en bedrift har bestemt hvem målkunden er, kan den formulere mål og beregninger for den tiltenkte verdiproposisjonen.

Et eksempel på strategiske mål i "Kunder"-blokken:

• Rettidig tilby produkter og tjenester med høy kvalitet og lav pris
• Økning i kundebase

For å oppnå det strategiske målet som er angitt i "Kunder"-blokken, er det nødvendig å sette mange strategiske mål i "Forretningsprosesser"-blokken.

Bygge et måltre

La oss påpeke noen:

• Rettidig levering av varer, materialer av leverandører
• Redusere produksjonskostnadene
• Øke effektiviteten av teknologiske prosesser
• Forbedring av kvaliteten på produksjonen
• Rettidig levering til kunder

For implementering av alle disse strategiske målene i blokkene "Finans", "Kunder", "Forretningsprosesser" er det nødvendig å hele tiden trene de ansatte i bedriften. Det kreves høy kompetanse for å nå strategiske mål. Evnen til å styre kvaliteten og leveringsprosessen er avgjørende for å beholde kundebasen. Kundeanskaffelse er bygget på evnen til å kommunisere og forhandle, evnen til å kjenne og forstå kundemiljøet, kjøpers behov, formulere et verdiforslag og lykkes med å inngå en avtale krever ferdigheter som må læres.

Etter at alle strategiske mål er dannet, kombineres de i grupper for selskapet som helhet og for divisjoner. Lederen for enheten bygger arbeidet til enheten sin, og fordeler det strategiske målet for enheten til de taktiske målene (oppgavene) til hans underordnede. Den hierarkiske innrettingen av måltreet bør bygges på en slik måte at de strategiske målene til virksomheten omdannes til spesifikke taktiske mål (oppgaver) for hver enkelt ansatt.

Teknologien for å sette strategiske mål vurderes på seminarer:

Budsjettering og økonomisk planlegging

Strategiledelse. Forbedring av virksomhetens effektivitet

Relaterte artikler:

Balansert målstyring

Kjernevirksomhetsprosesser

skrive ut side

Regler for å bygge et måltre

Hvis målsettingen til systemet er definert som en kombinasjon av målene for eksistensen av hvert av dets elementer (oppretting av et system av mål), lar opprettelsen av strukturen til systemets mål oss beskrive strukturell og funksjonell avhengighet av elementene i hele formasjonen (systemet). Definisjonen av en slik avhengighet er grunnlaget for å identifisere mønstre strukturell utdanning et spesifikt system og dets beskrivelse ved formelle metoder for systemanalyse.

Beskrivelsen av systemet i form av en struktur av mål, deres forbindelser og relasjoner ligger til grunn for den systematiske studien av ethvert komplekst objekt, studiet av dets tilstand, oppførsel og kontroll av prosessen med dets bevegelse mot bildet av en ideell tilstand.

Organisasjon som et blandet system refererer til et flerbrukssystem. En av de mulige modellene for målene til systemet er gitt i tabell. 1.3. Hensikten med denne tabellen er å demonstrere posisjonen, i henhold til hvilken innholdet i målene til systemet endres avhengig av hva som blir objektet og subjektet for måldannelsen. En annen oppgave er å vise hvor mål kan rettes.

Tabell 1.3 Målsammensetningsmodell

Innholdet i tabellen viser at organisasjonen som system tilstreber passiv stabilitet og funksjon uavhengig av eksistens. eksternt miljø. Det ytre miljøet til organisasjonen i møte med konkurrenter og forbrukere av produktet (tjenesten) tvinger den til å svare på deres forespørsler med metoder for operasjonell ledelse. Hvis ledere setter seg mål som er fremtidsrettet og i stand til å endre det ytre miljøet, så er organisasjonen i stand til å sette i gang hendelsene den trenger for å få et gjennombrudd og angripe konkurrenter.

Dermed bestemmes innholdet i mål ikke bare av faget ledelse, men også av selve objektet og gjenstanden for måldannelse. For eksempel bestemmes målet om å "øke arbeidsproduktiviteten" ikke bare av ledernes ambisjoner, men også av kvalifikasjonene til de ansatte i organisasjonen og det tekniske utstyret til ledere og ansatte.

2.3. Bygge et "tre av mål"

Det er ingen universelle regler for å sette mål. Hovedkravene til utformingen av mål er at de skal være spesifikke, presise, fullstendige og konsistente.

Spesifisiteten til målene er sikret av fagorientering, målretting og tidssikkerhet (begynnelsen, slutten og rekkefølgen for å nå målene er satt), for eksempel en økning i arbeidsproduktiviteten i teknologien for pakking av varer med 6% over to år.

Sammensetningen og fullstendigheten av målene avhenger av objektets spesifikasjoner og forholdene til det ytre miljøet, som fungerer som en kilde for dannelsen av mål, for eksempel en økning i arbeidsproduktiviteten med 6% over to år gjennom bruk av nye materialer som har dukket opp på markedet i år.

Mål bør vurderes i forhold til relaterte oppgaver for å sikre deres konsistens og konsistens i et forsøk på å rasjonelt allokere tilgjengelige ressurser. Et eksempel av denne typen: en økning i arbeidsproduktiviteten med 6 % over to år på grunn av bruk av nye materialer, som vil sikre forsendelse av et økende volum av produserte produkter i tide.

Oppnåelsen av målene kontrolleres ved å vurdere eksisterende økonomiske, juridiske, sosiale, psykologiske og andre hindringer. La oss fortsette eksemplet: veksten av arbeidsproduktiviteten med 6% innen to år bør ledsages av å skaffe et banklån og forsikring for leasing av nytt utstyr, samt å forbedre ferdighetene til emballasjeproduksjonsteknologer.

For å vurdere graden av oppnåelse av målet, er det nødvendig å sikre målbarheten til målet, som kan være både kvantitativt og kvalitativt, for eksempel sørge for en økning i arbeidsproduktiviteten med 6 % over to år, som det er nødvendig for å utvikle en forretningsplan for modernisering av emballasjeproduksjon og indikatorer på suksessen til implementeringen.

Fleksibiliteten til målene manifesteres i muligheten for justering på grunn av endringer i systemets interne og eksterne miljø, for eksempel for å sikre veksten av arbeidsproduktiviteten med 6% innen to år etter implementering av forretningsplanen for moderniseringen av emballasjeproduksjon, som sørger for kjøp av utstyr som kan brukes universelt.

Med tanke på målet som et integrert objekt, er det viktig å etablere dets struktur, hvis grafiske modell er en tregraf ("måltre"). I dette tilfellet blir målet dekomponert i delmål, og antall hierarkiske nivåer bestemmes av emnet for målsetting, basert på oppgaven han står overfor.

Prosedyren for å strukturere målet består i å isolere de grunnleggende elementene i problemet som skal løses og etablere koblinger mellom dem, noe som gjør det mulig å formalisere problemsituasjonen.

Prosedyren for å utvikle et «måltre» er en langvarig prosess med ulike avklaringer og godkjenninger, og valget av selve prosedyren avhenger av spesialisten som løser problemet.

Konstruksjonen av «målenes tre» begynner med formuleringen av hovedmålet, som gjenspeiler problemsituasjonen som helhet.

Ved å følge prinsippet "fra det generelle til det spesielle", reduserer (separerer) de målet i deler (delmål).

Målhierarkiet sikres ved at målene til det lavere nivået følger av de høyere målene og er underordnet dem, d.v.s. midler for å nå målet er dets delmål og blir i sin tur mål for det neste lavere nivået i hierarkiet.

Fullstendigheten av dekomponeringen sikres ved at på hvert nivå i hierarkiet, komplett liste delmål. Det er klart at hvert mål er dekomponert i minst to delmål.

Det er nødvendig å tilstrebe å ha en felles måleskala for hvert nivå i hierarkiet.

Målene som presenteres på nivåene i hierarkiet bør være fleksible, gi mulighet for justeringer og endringer (både i prosessen med å bygge et "tre av mål", og i prosessen med endringer i det ytre og indre miljøet, og i prosessen med implementering).

Prosedyren for å konstruere et "måltre" fullføres på det nedbrytningsnivået der det er mulig å utvikle alternative måter måloppnåelse.

2.4. Strategisk målsystem

Igor Ansoff, vurderer særegne trekk strategi, gir en slik definisjon av seg selv og dets landemerke (visjon): "Referansemålet er målet som selskapet søker å oppnå, og strategien er et middel for å nå målet."

Men vi vet fra systemteori at, for å omskrive definisjonen, er middelet til et mål systemet. Det følger at strategi er et system for å nå mål. La oss prøve å underbygge den foreslåtte oppgaven ved å analysere strukturen til organisasjonens mål.

På begynnelsen av 1980-tallet A.I. Prigogine, med tanke på de viktigste organisatoriske målene, foreslo tre typer som ikke er sammenkoblet av et hierarki: oppgavemål, orienteringsmål og systemmål. Mål-oppgaver burde ha reflektert organisasjonens eksterne formål (terminologien for strategisk ledelse er i dette tilfellet mer konsistent med "misjon utenfor"). Orienteringsmål samsvarer med de ansattes generelle interesser og kan realiseres gjennom organisasjonen (oppdrag rettet innover). Systemets mål er designet for å oppfylle strukturens behov for balanse, stabilitet, integritet (mer presist målene for å sikre organisasjonens systemiske natur, som først og fremst er preget av strukturen - et sett med koblinger mellom deler av systemet), etc.

Det følger av dette at organisasjonens målsystem er en «systemkonfigurator» – et system som består av delsystemer representert ved ulike beskrivelsesspråk, for eksempel en 6 % økning i arbeidsproduktiviteten over to år og styrking av omdømmet i emballasjetjenestemarkedet, kombinert med en reduksjon i arbeidskapitalsyklusen.

La oss prøve å forestille oss en modell for sammensetningen av systemet med strategiske styringsmål, som vi deretter vil transformere til en strukturmodell. Det er imidlertid først nødvendig å komme med noen bemerkninger, styrt av prinsippene for systemanalyse.

Enhver aktivitet er målrettet. Som regel har en organisasjon flere typer aktiviteter, derfor kan det være mer enn ett mål. I tillegg fører forskjellen i mål til ulike definisjoner av de samme fenomenene (definisjoner betyr her språkmodellen til et system). Ovennevnte indikerer at målene til organisasjonen kan ligge i flere kryssende plan, og skjæringspunktet (eller linjen) for disse planene, etter vår mening, generelt vil mest reflektere plasseringen av det samlede (integrerte) målet til organisasjon.

Målet her forstås som "et subjektivt bilde (abstrakt modell) av en ikke-eksisterende, men ønsket tilstand av miljøet som ville løse problemet som har oppstått."

Hvis nå dette bildet av den ønskede fremtiden projiseres på miljøet rundt objektet som studeres, vil projeksjonen være et sett med elementer av miljøet, hvis bruk av egenskapene gjør det mulig å oppnå målet. En slik "skygge" av målet på miljøet er et middel for å oppnå målet - et system (et sett med sammenkoblede elementer, isolert fra miljøet og samhandle med det som helhet).

Ved å argumentere på lignende måte og ut fra de tidligere gitte definisjonene, er det mulig å konstruere flere delsystemer, basert på forskjellige språk beskrivelser som karakteriserer det aktuelle målet. Et eksempel på en slik beskrivelse (målkonfigurator) er vist i fig.

Måltre - hva er det og hvordan bygge det?

Ris. 1.8. Målsystemets struktur

Det presenterte systemet med mål viser at visjonen, oppdraget, målet, strategien karakteriserer det samme målet, og vurderer det som om det var på forskjellige plan, og disse egenskapene til målet opptar samme (øvre) nivå i hierarkiet.

Generelt illustrerer figuren forholdet mellom hovedmålegenskapene til organisasjonen og lar oss formulere følgende konklusjoner.

En strategi er et system for å nå en organisasjons mål.

Retningen til strategien bestemmes av oppdraget, vendt mot miljøet utenfor organisasjonen og i organisasjonen: i sosial struktur og i en struktur som sikrer vedlikehold av systemegenskapene til organisasjonen.

Strategien ligger på samme plan som den operative ledelsen av organisasjonen, som består av elementer fra det ytre miljø og er dårlig strukturert.

Formålet med organisasjonen er et system, hvis undersystemer ligger i forskjellige plan, men er forent av det, og gjennom det utføres forbindelsen mellom elementene i forskjellige undersystemer.

Organisasjonens mål (så vel som ethvert system) dannes under påvirkning av mange faktorer, som vist av fig. 1.9.

Ris. 1.9. Fordeling av faktorer som påvirker dannelsen av mål

Spesielt av figuren følger det at målene kan avvike:

Etter tidspunkt for prestasjon og orientering;

I henhold til fagene målsetting og orientering i rommet;

Når det gjelder objektivitet, kan de være både objektive, lik egenskapene til ethvert system, og subjektive, lik bildet som organisasjonen streber etter.

Graden av oppnåelse av målet vurderes ved å bruke kriteriene som er valgt for en bestemt løsning.

Det skal bemerkes at mål, i motsetning til mål, er preget av klarhet, målbarhet, oppnåbarhet, korrelert med oppdraget, og bør også ha en tidsramme for oppnåelse.

Disse kjennetegnene til mål kalles SMART-egenskaper. SMART er et akronym for følgende fem ord og begreper.

1. Spesifikt – vær så tydelig og presis at det ikke er rom for feiltolkninger eller flere tolkninger.

2. Målbart - kvantifiser alt som er mulig, først og fremst subjektive forventninger, fikser hva resultatet kan bli hvis målet nås.

3. Oppnåelig – både sjefen og den underordnede må være sikre på at målet er oppnåelig.

4. Relatert - korreler med strategien, økonomiske mål for organisasjonen, entreprenørens interesser.

5. Tidsbestemt - tillat definisjon på tidsskalaen ved tidspunktet for målet.

4.2 Løse problemer i bedriften

Det viser seg at selv etter vellykkede prosjekter Toyota-ledere lurte på: hva kunne vært gjort bedre?

Toyota mener at man ikke kan løse problemer før man erkjenner at de eksisterer. Det er en antagelse om ufullkommenhet her. Idealet er flott, men små endringer til det bedre er mye mer reelle, det er lettere for en person å sette et lokalt mål for seg selv. Ikke 15 % ved utgangen av kvartalet, men 1 % ved slutten av måneden. Utfordringen er å omsette samtalene til handling, å integrere antakelsen om ufullkommenhet i måten å tenke og handle på.

Nye ansatte er aktivt involvert i prosessen med endeløse forbedringer. Det er arbeidsgrupper i anlegget, et program med skriftlige initiativer, team involvert i å løse dvelende problemer. Men alt er basert på to harde realiteter.

«Først og fremst må vi selvfølgelig produsere to tusen biler om dagen. Derfor stemmer vi ikke over monteringen av hver bil, sier Gritton. "Du kan ikke stoppe og endre prosessen med noen få minutters mellomrom. For det andre fungerer det basisregel: å konstant streve etter fortreffelighet er ikke et spørsmål om karakter, nasjonal kultur eller viljestyrke. Det er mer som et transportbånd.

Nye ansatte må først forstå selskapets standarder, lære driften, og først deretter tilby noe nytt. Hvis du ikke helt forstår arbeidets natur, hvordan kan du vite at forslaget ditt er nyttig?

4.2 Toyotas mål og perspektiver

Først og fremst viste Toyota hele verden hvordan biler bør lages: få mennesker har hørt om teknologisk system Toyota Production System (TPS) før det, og spesielt dets vesentlig element- "just in time"-systemet - ble beskrevet i boken "The Machine that Changed the World" utgitt i 1991.

Nøkkelprinsippet for TPS er å eliminere sløsing med ressurser og opprettholde konstant Høy kvalitet gjennom kontinuerlig forbedring. Just-in-time er bare ett element i et omfattende program for å eliminere unødvendig arbeid og sløsing med ressurser. TPS-systemet ble deretter implementert i mange andre sektorer av verdens industri.

Mens amerikanske og europeiske bilfirmaer forbedret modellene sine, innså kjøpere raskt fordelen med pålitelige japanske biler og foretrakk dem. Da Amerika og Europa innførte handelsbarrierer som svar på spredningen av japanske kjøretøy, begynte japanske selskaper å bygge fabrikker på europeisk og amerikansk territorium. Selv om Toyota ekspanderte saktere på verdensmarkedet enn Nissan eller Honda, ga det å ha en perfekt metode for produksjonsstyring betydelig fordel på tidspunktet for inntreden i det globale markedet.

Mange organisasjoner har forsøkt å mestre og anvende metodene som Toyota har gjort til en rutine, en vitenskap, en måte å tenke og være på. Disse selskapene inkluderer GM, Ford og Chrysler.

Etter det begynte alle de tre store å modernisere produksjonen: I løpet av de siste ti årene har GM og Crysler redusert tiden for å montere en bil med 30%. Men de ligger fortsatt langt etter Toyota. Ingen steder er dette tydeligere forstått enn hos GM. "Vi har tatt et stort skritt fremover," sier Dan Florez, en talsmann for General Motors. — Å transformere et selskap av denne størrelsen er ingen enkel oppgave, det kan ikke løses over natten. Men en kulturell omveltning har funnet sted og endringen er i full gang.»

Det som skjer hver dag hos Toyota kan læres og læres. Men dette er ikke målet, for målet innebærer et sluttpunkt, og her er det ikke det. Dette kan ikke brukes fordi det ikke er en liste over innovasjoner. Dette er et annet verdensbilde. Du kan ikke miste interessen for det, trekke på skuldrene og trekke deg tilbake, akkurat som det er umulig å miste interessen for fremtiden.

Hos Toyota blir jobben gjort og kvaliteten på jobben bedre.

Når vi ser inn i det nye århundret, uttaler de fleste eksperter en endring i maktbalansen i den globale bilindustrien til fordel for japanske selskaper og anbefaler derfor å bruke japansk erfaring i organisering av produksjon og ledelse når det er mulig. Den japanske bilindustrien er verdensledende med lave produksjonskostnader.

Selskapets misjon er å møte forbrukernes behov ved å eliminere de tre hovedbarrierene for å forbedre produksjonseffektiviteten: sløsing, avvik fra standarden og mangel på fleksibilitet.

Taichi Ohno, grunnleggeren av Lean Manufacturing og konserndirektør for Toyota Motor siden 1975, formulerte de grunnleggende prinsippene for Toyota Production System, som det har stått på frem til i dag.

1. Produser bare det du trenger, og bare når du trenger det. Regelen gjelder for reservedeler, for organisasjonen, for produktegenskaper. Alt annet er avfall.

2. Når en feil oppstår, bør du umiddelbart finne årsaken, eliminere den og forhindre at den oppstår i fremtiden. Mål: ingen feil.

3. Alle ansatte og leverandører må hele tiden forbedre produktkvaliteten og forbedre seg produksjonsprosess. 16

Ledelsen til japanske selskaper fokuserer på å skape globale produksjonssystemer, som antas å være mer stabile enn i individuelle land, og mindre utsatt for politiske og økonomiske omveltninger som kan oppstå i et enkelt land. Det er tenkt å redusere leverandører, med fokus på de som leverer verdensstandarder basert på de nyeste teknologiene. Interregionalt samarbeid i produksjon av komponenter, ifølge japanske økonomer, vil redusere produksjonskostnadene og utnytte konkurransekraften bedre. Målet er å etablere et verdensomspennende just-in-time leveringssystem som har vist seg effektivt i Japan, men det vil være et nytt, høyere og mer komplekst nivå.

Konklusjon

En viktig oppgave for ledelsen er å etablere en interesseavveining for ulike sosiale institusjoner og grupper av mennesker som er interessert i hvordan organisasjonen fungerer og påvirker arten, innholdet og retningen til dens funksjon. Interessebalansen bestemmer hvor organisasjonen skal bevege seg, dens målorientering i form av et oppdrag og mål.

Definisjonen av organisasjonens oppdrag og mål, betraktet som en av prosessene for strategisk ledelse, består av tre prosesser, som hver krever et stort og ekstremt ansvarlig arbeid. Den første prosessen består i dannelsen av selskapets oppdrag, som i en konsentrert form uttrykker betydningen av selskapets eksistens, dets formål. Oppdraget gir organisasjonen originalitet, fyller arbeidet til mennesker med en spesiell betydning. Deretter kommer delprosessen med å sette langsiktige mål. Og denne delen av strategisk ledelse ender med delprosessen med å sette kortsiktige mål. Dannelsen av oppdraget og etableringen av målene for selskapet fører til at det blir klart hvorfor selskapet driver og hva det streber etter.

Grunnlaget for Toyotas suksess ligger i den perfekte styringen av produksjonen og kvalitetsarbeidet med å lage nye modeller, noe som gjør at vi kan tilby forbrukere nye serier hvert annet år. Selskapet produserer 60 grunnleggende modeller for Japan og mange varianter for utenlandske markeder, mens graden av forening er veldig høy - Toyota bruker svært vellykket komponenter og sammenstillinger fra gamle i nye modeller.

Laget hos Toyota Motor Company under ledelse av Taichi Ohno, innebærer just-in-time-produksjon eliminering av ikke-inntektsgenererende aktiviteter og overgangen til "lean manufacturing" som er fleksibel nok til å imøtekomme en rekke kundekrav.

Et av prinsippene for japansk ledelse er total kvalitetskontroll (TQC), som i utgangspunktet la vekt på ledelsen av kvalitetssikringsprosessen. Deretter utviklet det seg til et system som dekker alle aspekter av ledelsen.

Oppgaven til toppledelsen er å analysere Nåværende situasjon selskaper i markedet og prioriterer kvalitets-, kostnads- og leveringsforbedringspolitikk.

Ansatte må forstå Toyotas tankegang og drift, og deretter engasjere seg i prosessen med kontinuerlig selvforbedring og bedriftsledelse.

Bibliografi

1. Akmaeva R. I. Statistisk planlegging og statistisk styring: opplæringen/ R.I. Akmaeva; ASTU. - M.: Finans og statistikk, 2007. - 208s.

2. Barinov V.A. Statistisk ledelse: en lærebok om spesialitetene "Management" av organisasjonen, "krisehåndtering" og andre økonomiske spesialiteter / V.A. Barinov, V.L. Kharchenko. — M.: INFRA-M, 2006. — 285s.

3. Vachugov D.D. Fundamentals of Management: en lærebok for universitetsstudenter som studerer i økonomiske spesialiteter i retning av "Management" / red. D.D. Vachugova. - 2. utg., revidert. og tillegg - M .: Videregående skole, 2005. - 376 s.

4. Vikhansky O.S. Ledelse: en lærebok for studenter ved utdanningsinstitusjoner / O.S. Vikhansky. - M .: Economist, 2005. - 426 s.

5. Vikhansky O.S. Strategisk ledelse: lærebok. - 2. utg., revidert. og tillegg — M.: Gardarika, 1998. — 296s.

6. Drogomiretsky I.N. Strategisk planlegging: lærebok / I.I. Drogomiretsky, G.A. Makhovikova, E.L. Kantor. - St. Petersburg: Vector, 2006. - 146 s.

7. Lafta J.K. Ledelse: en lærebok for økonomiske spesialuniversiteter / J.K. Lafta. — M.: Knorus, 2002. — 262s.

8. Lipsits I.V. Hemmelighetene til en dyktig leder. / I.V. Lipsits - M .: Progress, 2003. - 125 s.

9. Lyubanova T.P. Strategisk planlegging i bedriften: en lærebok for universiteter / T.P. Lyubanova, L.V. Myasoedova, Yu.A. Oleinikov. — M.: Prior, 2001. — 267s.

10. Meskon M. Fundamentals of management: Per. fra engelsk/M. Mescon, M. Albert, F. Hedourne. - M .: Delo, 2000. - 701s.

11. Raichenko A. V. Generell ledelse: en lærebok for studenter ved utdanningsinstitusjoner påmeldt MBA-programmet / A.V. Raichenko - Institutt for økonomi og finans "Synergy", - M .: INFRA - M, 2005. - 384.

12. Santilainen T. Styring etter resultater: pr. fra finsk / T. Santilainen, E. Voutinainen, P. Porenma; utg. Ja.A.

Opprette et tre med prosjektmål

Leiman. — M.: Fremskritt, 2001. — 320s.

13. Fatkhutdinov R. A. Utvikling av ledelsesbeslutninger: pedagogisk praktisk veiledning. - M .: CJSC "Business School", Intel - Sintez, 1997.

14. Howard Kens ledelsesprinsipper. Ledelse i systemet for sivilisert entreprenørskap: lærebok / K. Howard, E. Korotkov. - M .: INFRA - M, 1996. - 224 s.

15. http://ru.wikipedia.org/wiki/Toyota

16. http://www.toyota-russia.ru/about_toyota/secrets/secret_of_success.htm

Vedlegg 1

Prosess strategisk planlegging organisasjoner

Vedlegg 1.2

Typer verdiorienteringer til organisasjonen

Sider:← forrige1234

Antallet og variasjonen av mål og mål for ledelsen er så store at intet sosioøkonomisk system kan klare seg uten en integrert tilnærming til studiet av deres sammensetning. Som en praktisk og utprøvd metode kan man bruke konstruksjonen målmodell i form av en tregraf - måltre.

Ved hjelp av "måltreet" beskrives deres ordnede hierarki, hvor hovedmålet er sekvensielt dekomponert til delmål Av følgende regler:

Det overordnede målet øverst i grafen bør inneholde en beskrivelse av sluttresultatet;

Når man distribuerer et felles mål i en hierarkisk målstruktur, antas det at implementeringen av delmålene til hvert påfølgende nivå er en nødvendig og tilstrekkelig betingelse for å nå målet for det forrige nivået;

Når man formulerer mål på ulike nivåer er det nødvendig å beskrive de ønskede resultatene, men ikke hvordan man oppnår dem;

Delmålene til hvert nivå må være uavhengige av hverandre og ikke utledes fra hverandre;

Grunnlaget for «målets tre» bør være oppgaver, som er formulering av arbeid som kan utføres på en bestemt måte og innenfor en forhåndsbestemt tidsramme.

Antall dekomponeringsnivåer avhenger av omfanget og kompleksiteten til målene som er satt, strukturen som er tatt i bruk i organisasjonen, hierarkiet for å bygge sitt styringssystem.

Et viktig poeng i studien er å modellere ikke bare hierarkiet av mål, men også deres dynamikk over en viss tidsperiode. Dynamisk modell spesielt nyttig ved utvikling langsiktige planer sosioøkonomisk system, realisere sin strategi.

Måltreet bygges vha to operasjoner:

nedbrytning - det er en komponentvalgsoperasjon;

strukturering - Dette er operasjonen for å fremheve koblinger mellom komponenter.

Prosessen med å bygge et måltre er delt inn i følgende trinn:

Scenarioutvikling;

målformulering;

Generering av delmål;

Avklaring av formuleringene av delmål (kontrollere uavhengigheten til delmålet);

Estimering av vesentlighet av delmål;

Sjekke mål for gjennomførbarhet;

Sjekke elementariteten til delmål;

Bygge et tre av mål.

Bygge et "tre av mål" utføres på grunnlag av logisk deduksjon ved bruk av en intuitiv tilnærming. Når du gjør det, bør du prestere visse regler, spesielt:

Dekomponeringen av hvert mål til delmål på et eller annet hierarkisk nivå utføres en valgt klassifiseringsfunksjon;

Hvert mål deles opp for minst to formål;

Hvert mål må være underordnet andre;

Ethvert mål for hvert hierarkisk nivå bør kun referere til et separat relativt isolert element (for eksempel en underavdeling - avdeling, byrå, gruppe, arbeidsplass) i styringssystemet, dvs. hvert mål må være målrettet;

For hvert mål på ethvert hierarkisk nivå bør det være ressurstilførsel;

Antall mål på hvert nedbrytningsnivå må være tilstrekkelig for å oppnå det overliggende målet, dvs. bør gis fullstendighet av målreduksjon;

"måltreet" skal ikke inneholde isolerte noder, dvs. skal ikke ha mål ikke relatert til andre formål;

Dekomponering av mål utføres til det hierarkiske nivået som lar deg bestemme ansvarlig utførende Og sammensetning av arrangementer å oppnå det høyere målet og til slutt hovedmålet;

Hvis det er mer enn 3-4 mål på det hierarkiske nivået av strukturering, er det nødvendig å sørge for konstruksjon av et "måltre" syklisk type. Nylig grener flettes sammen og vokser sammen.

Ris. 9. "Tree of goals" syklisk

Mål i hvert "tre" er preget av to slike parametere.

1. Koeffisient av relativ betydning, dessuten er summen av alle CV-er på ett nivå av måldekomponering lik 1, dvs.

∑ KKV iyy = 1

2. Gjensidig nyttefaktor, som bestemmes av formelen

KVP iyy = KOV iyy x KVP i -1

I dette tilfellet har "treet" med et partall av grener (i hvert tilfelle to mål overalt) tre hierarkiske nivåer: den øverste C er målet for det høyeste 0. nivået ( Hoved mål); C 1 , C 2 - dette er målene for det første nivået (mellommål); Ts 11, Ts 12, Ts 21, Ts 22 - mål på andre nivå ( lavere nivå). Dybde av måldekomponering kan være forskjellig, dvs. har et større antall hierarkiske nivåer, og inneholder også et ujevnt (forskjellig) antall grener.

Ris. 10. "Tree of goals" enkel (ikke-syklisk)

Målene til "treet" på hvert nedbrytningsnivå må tilføres passende ressurser. Derfor bør du ved siden av "måltreet" bygge et "ressurstre" (fig. 11).

Hovedmålet er gitt av hovedressursen til systemet, målene til det første nivået er ressursene til det første nivået, målene til det andre nivået er ressursene til det andre nivået, etc.

"Tre av mål" og "tre av ressurser"- et effektivt verktøy for programrettet planlegging.

Ris. elleve. "Tre" av mål og ressurser for deres levering

Samtidig er det ekstremt viktig å formulere målene for hvert nivå riktig, og tilfredsstille slike krav som konkrethet, tilgjengelighet, målbarhet, fleksibilitet (evnen til å endre prioriteringer, justere mål over tid og brukssted), konsistens Og konsistens.

Som generelt eksempel Måltreet er vist i fig. 12 hvor:

I-V - systemnivåer;

1-39 - elementer i systemet.

Jo høyere ordensmål er toppen av treet, jo lavere mål er lokale mål.Å nå lokale mål er en forutsetning for å nå høyere mål.

Ris. 12. Generell form måltre

Et eksempel på å bygge et "tre av mål" for en organisasjon er vist i fig. 1. 3.

Ris. 1. 3. Et eksempel på å bygge et "tre av mål" for en organisasjon