Работни конфликти - начини за нивно спречување и решавање. Корисно е менаџерот да знае кои карактерни црти и карактеристики на однесувањето на една личност се својствени за конфликтната личност

Колективно

договори

и договори

Комисијата

на трудот

Работа на совети

и конференции

работнички колективи,

региони и индустрии

Усвојување на одделенски и меѓусекторски конвенции

Работен конфликт- вид на социјален конфликт, чиј предмет се работните односи и условите за нивно обезбедување. Покрај конфликтите на полето на работните односи, често вклучува и конфликт на интереси. Штрајковите или демонстрациите може да бидат придружени со барања не само за зголемување на платите, туку и за подобрување на резервите на храна и политички барања. Според тоа, работен конфликт може да се регулира и со трудово законодавство и со други правни и неправни средства.

Можеме да разликуваме меѓучовечки и меѓугрупни работни конфликти. Првите обично се „вертикални“ конфликти. Врз основа на карактеристиките на страните, меѓугрупните работни конфликти може да се претстават со следниве видови:

□ помеѓу работната сила и администрацијата;

□ помеѓу работничкиот колектив и синдикалната комисија;

□ помеѓу администрацијата и синдикалната комисија;

□ помеѓу работната сила и управувањето со индустријата;

□ помеѓу работни тимови од различни организации;

□ помеѓу работничките колективи и владините тела.

Во зависност од сферата на интеракција во која се појавува противречноста, може да се разликуваат три субјекти на конфликт:

□ работни услови (технологија, регулатива, режим, безбедност итн.);

□ систем за дистрибуција на ресурси (плаќање платите, трошење на финансиски средства, распределба на добивката, учество на вработените во управувањето со капиталот и сл.);

□ исполнување на претходно прифатени договори (меѓусебни испораки, порамнувања, отплата на долгови и сл.).

Следниве се познати начини за решавање на работните конфликти.

1. Најважен механизам за мирно решавање на работните конфликти е колективен договор, договориИ договори,што ги содржи правата и обврските на договорните страни, вклучително и во случај на конфликт. Самата цел колективен договор, демократската природа на постапката за нејзино усвојување на генералните состаноци на тимовите ни овозможува однапред да ги откриеме причините за можните работни конфликти и да ги наведеме мерките за нивно решавање (И. Грабовски).

2. Може да се разгледаат конфликтните прашања во односите меѓу работодавачот и работникот комисиите за работни споровиили судовите од општа надлежност.Работникот има право, заобиколувајќи го избраното синдикално тело, да оди на суд откако ќе го разгледа конфликтот во комисијата за работни спорови.

3. Придонесува за решавање на работните конфликти работа на совети и конференции на работнички колективи, региони и одделни индустриисо учество на претставници на индустрискиот менаџмент или на регионалната влада.

Дел 4. Конфликти во различни сфери на човековата интеракција

Меѓуетнички конфликти

ЕТНОПСИХОЛОГИЈА ЕСКИ

СОЦИО-КУЛТУРНИ РАЗЛИКИ

СОЦИО-ЕКОНОМСКИ

ПОЛИТИЧКИ

Решавање на меѓуетнички конфликти

ИНСТИТУЦИОНАЛНИ

ИНСТРУМЕНТАЛЕН

ТАКТИЧКИ

ОПЕРАТИВНИ

СТРАТЕШКИ

Поглавје 17. Конфликти меѓу општествените групи

Специјално местомеѓу меѓучовечките и меѓугрупните конфликти заземаат меѓуетнички конфликти, што се јавува помеѓу поединечни претставници или општествени групи на различни етнички групи. На крајот на краиштата, ова е борба за контрола врз распределбата на материјалните и духовните ресурси.

Причините кои водат до нив се различни. За да дојде до конфликт, потребни се три фактори.

Првиот е поврзан со нивото на националниот идентитет. Може да биде адекватен, потценет или преценет. Последните две водат кон етноцентрични аспирации.

Вториот фактор е присуството на критична маса проблеми кои вршат притисок врз сите аспекти на националниот живот.

Третиот фактор е присуството на политички сили способни да ги искористат првите два фактори.

За да се разберат причините за меѓуетничките конфликти, неопходно е да се анализираат голем број аспекти:

□ етнопсихолошки -заканата од уништување на вообичаениот начин на живот, материјалната и духовната култура итн. предизвикува противење од етничката заедница, бидејќи отфрлањето на вообичаените вредности предизвикува чувство на втор ред;

□ социокултурни (социокултурни разлики) -присилна присилна јазична асимилација, уништување на културата и нормите од религиозна или цивилизациска природа предизвикува одбранбени реакции;

□ социо-економски -неговото значење варира, може да игра одлучувачка улога, да биде една од причините за конфликт, да ја одразува реалната социо-економска нееднаквост, воочената дискриминација или економските интереси на тесните групи;

□ политички -оживувањето на етничката припадност е придружено со појава на нови политички лидерималцинствата кои бараат поголема политичка моќ на овој бран. Тие ја доведуваат во прашање легитимноста на постоечкиот државен систем, бранејќи го правото на самоопределување на малцинството како рамноправен член на меѓународната политички систем, како народ меѓу народите.

Врз основа на комбинација може да се создаде систем за решавање на меѓуетнички конфликти институционалнаИ инструменталнапристапи.

Институционален пристап -создавање мрежа на организации, посебна инфраструктура за превенција и разрешување внатрешни конфликти.

Инструментален пристап -вешта комбинација на специфични мерки на регулаторно влијание врз меѓуетничкиот конфликт.

Меѓу решенијата за решавање на меѓуетничките конфликти се:

□ тактички одлуки,кои се насочени кон решавање на конфликти преку сила, вклучително и економски притисок, врз нејзините учесници или преку воспоставување на преговарачки процес;

□ оперативни решенија,кои се поврзани со еднократни акции насочени кон ограничување на ширењето на конфликти или елиминирање на последиците од конфликти итн.;

□ стратешки одлуки,кои се насочени кон спречување на кризи во меѓуетничките односи врз основа на однапред создавање на правни, политички, економски и социо-психолошки услови за безболно решавање на проблемите.

Поглавје 18. Политички и меѓудржавни конфликти

Внатрешни политички конфликти

Вовед…………………………………………………………………………………………………………………………….

Поглавје 1. Поим и општи карактеристики на работните спорови…………………….5

Поглавје 2. Индивидуални работни спорови……………………………………………..7

2.1. Решавање на индивидуални работни спорови преку преговори со работодавачот……………………………………………………………………………………………………

2.2. Разгледување на поединечни работни спорови во комисијата за работен спор……………………………………………………………………………………………………………

2.3. Разгледување на поединечни работни спорови во судовите………………….13

Глава 3. Поим, предмет, странки и видови на колективни работни спорови……………………………………………………………………………………………………………… .16

3.1. Решавање на колективни работни спорови во комисијата за помирување………………………………………………………………………………………………………………….

3.2. Решавање на колективни работни спорови со учество на посредник…..19

3.3. .Разгледување на колективен работен спор во трудова арбитража……………………………………………………………………………………………………………………………………………

3.4. Штрајкот како начин за решавање на колективните работни спорови......21

Поглавје 4. Државен надзор и контрола на усогласеноста трудово законодавство…………………………………………………………….......28

4.1 Сојузен инспекторат за труд…………………………………………………………………………………

Поглавје 5. Проблеми во решавањето на работните спорови…………………………………………………………………………………………………………

Заклучок…………………………………………………………………………………………….

Користена литература……………………………………………………………46

Поминаа повеќе од 10 години од стапувањето на сила на Уставот на Руската Федерација. Членот 37 од Уставот го утврдува правото на граѓаните на работни спорови како начин за заштита на нивните работнички права. Ова е фундаментална точка во однос на работните односи, прецизирајќи ја во делот на трудовото право уставната норма за правото на граѓаните да ги штитат своите права со сите законски средства. Во текот на овие десет години, целото законодавство на Руската Федерација беше усогласено со новиот Устав. Така на 1 февруари 2006 година стапи на сила Законик за работни односи RF од 30 декември 2001 година

Не е тајна дека руската економија е во повој. Многу претпријатија преминаа во приватни раце и се деловни субјекти. И целта на претприемничката активност е да се оствари профит, а нејзината големина треба да биде што е можно поголема. Во исто време, работодавачите често ги прекршуваат правата на работниците, притоа давајќи приоритет на намалување на материјалните трошоци за спроведување на овие права, со што се обидуваат да го зголемат уделот во нето добивката. Следствено, постои објективна противречност помеѓу правата на работниците од областа на работните односи и главната цел на претприемничката активност, а тоа е извлекување максимален профит.

Во овој случај, законодавецот доаѓа да ги заштити правата на работниците. Новиот Законик за работни односи на Руската Федерација има многу механизми за заштита на работничките права, но како што покажа двегодишното искуство во неговата примена, за жал, не ги реши сите проблеми. Целото прашање е дека овие механизми не се доволно ефикасни во пракса, а нивната примена е многу проблематична.

Работни спорови - конфликтите меѓу работодавците и вработените во областа на работните односи во постсоветските години станаа широко распространета и хронична појава. Според Врховниот суд на Руската Федерација, за периодот од 1993 до 2001 г. вкупнослучаите на прекршување на работничките права на граѓаните се зголемени од 94 илјади на 1,5 милиони, т.е. повеќе од 15 пати. И ако го земеме најгорливиот проблем, како што се повредите во областа на платите, тогаш бројот на предмети што се разгледуваат се зголеми во овој период од 14 илјади на 1,3 милиони (70 пати). Од горенаведените факти е јасно дека темата на ова дело е релевантна затоа што:

· Денес работните односи преминуваат во нова фаза. За прв пат во Русија беше воведен Работен законик, кој подеднакво ги штити и интересите на работникот и интересите на работодавачот;

· во овие услови, правната институција што го регулира опсегот на решавање на поединечни работни спорови ги одразува особеностите на заштитата на интересите на странките во пазарната економија.

Кога ќе настане или престанува работниот однос, како и во текот на неговото работење, често се јавуваат несогласувања меѓу вработените и работодавачите. Причината за нивното настанување е по правило кршење на постојното трудово и друго социјално законодавство.

Сепак, не секое несогласување се развива во правен спор. Учесниците во односите регулирани со трудовото право можат да го решат својот конфликт по мирен пат, преку преговори и да спречат несогласувањата што ќе настанат меѓу нив да стигнат до фаза на работен спор. Но, ако конфликтот не го решат неговите учесници и има потреба од вклучување на специјални тела овластени да го решат, тогаш тој прераснува во работен спор. Врз основа на горенаведеното, да формулираме дефиниција за работни спорови:

Работен спор е несогласување меѓу работник (работници) и работодавач во врска со воспоставувањето и примената на важечките стандарди на трудот и другото општествено законодавство, кои не биле решени при директни преговори со работодавачот и станале предмет на постапка во посебно овластени тела.

Услови за појава на спорови се околности кои директно или индиректно влијаат на работните односи, предизвикувајќи нерешени несогласувања меѓу вработените и раководството. Причината за работните спорови се правните факти кои директно предизвикале несогласувања меѓу работникот (работниците) и администрацијата. Дури и причините заеднички за работните спорови се од специфична природа во одреден правен однос за решавање на работен спор. Станува збор за прекршување на одредени права на вработениот или неисполнување на неговите обврски кон претпријатието (на пример, кога тој е финансиски одговорен за предизвикана штета).

Синдикатите се дизајнирани со закон да ги застапуваат интересите на работниците и да ги заштитат нивните права. Тие не секогаш активно и ефективно придонесуваат за разрешување на несогласувањата меѓу вработените и раководството, бидејќи не ги користат сите средства што им се на располагање за таа цел.

За да се отстранат причините за работните спорови, мора да се користат средства и методи кои сеопфатно влијаат на секој од нив. Сепак, дури и да се преземат сите неопходни мерки, нереално е целосно да се елиминираат причините за работните спорови. Работните спорови нема да исчезнат. Може да ги намали вкупен број, но работните спорови ќе продолжат да постојат во догледна иднина.

Ефикасно средство за заштита на работничките права на работниците е постапката утврдена со закон за решавање на работните спорови. Дозволете ни да ги именуваме прописите што ја регулираат оваа наредба.

Главните прописи за разгледување на работни спорови се законите на Руската Федерација. Пред сè, ова е Уставот на Руската Федерација, кој ги зацврстува основните права во сферата на трудот, а меѓу нив е и правото да се заштитат своите права (вклучувајќи ја и судската заштита). Најважните прописи кои го регулираат разгледувањето на работните спорови го вклучуваат Кодексот за работни односи на Руската Федерација, усвоен од Државната Дума на 21 декември 2001 година. Меѓународното правно регулирање на работните односи, исто така, станува еден од најважните делови на руското трудово право, што мора да се земе предвид при решавањето на работните спорови

Судската практика е исто така од големо значење за разгледување на работните спорови. Се разбира, одлуките на Пленумот на Врховниот суд на Руската Федерација не се извори на правото и не се вклучени во системот на нормативни акти. Сепак, тие содржат судско толкување на релевантните прашања, а судовите, кога разгледуваат конкретни случаи, се водат од нив и ги користат за да развијат единствена судска политика.

Индивидуален работен спор е спор помеѓу работодавач и лице кое претходно било член на работни односикај овој работодавач, како и кај лицето кое изразило желба да влезе во договор за вработувањесо работодавачот, доколку работодавачот одбие да склучи таков договор

Како општо правило, поединечните работни спорови, во зависност од нивната јурисдикција, се делат на оние што се разгледуваат во општа постапка(комисијата за работен спор е задолжителна предистражна фаза) и за поединечни спорови (директно ги разгледува судот). Дополнително, некои од нив може да бидат дозволени од работодавачот и релевантното синдикално тело, како и од повисок орган.

Главната причина за работните спорови се несогласувањата помеѓу работникот и работодавачот директно или преку неговата администрација. Врз основа на темата на несогласување, споровите може да се поделат во три групи во зависност од непосредните причини

1. Работниците тврдат дека ги подобруваат условите за продажба на својот труд - зголемување на платите, бенефициите, времетраењето на одморот, подобрените услови за работа итн., но работодавачот не се согласува со ова.

3. Правни спорови. Тука спаѓаат оние кои произлегуваат поради сложеноста и недоследноста на законодавните и другите регулаторни правни акти, како и поради фактот што многу административни работници не го познаваат добро трудовото законодавство.

Синдикалците честопати се тешки во своите постапки за заштита на работничките права, наидувајќи на недоразбирање и отпор од администрацијата и пасивниот однос на работниците кон незаконските постапки на нејзините претставници.

ВО руската економијаПостојат два правни режими за регулирање на работните односи - писмено трудово право за буџетски организациии „заедничко“ право за новиот трговски сектор. Ако во буџетските организации Сè уште некако се почитува Кодексот за работни односи, тогаш во новиот комерцијален сектор тоа едноставно не функционира. Кај малите и средни бизниси, граѓанските правни односи се вообичаени, бидејќи тоа е погодно за работодавачот (нема потреба да се почитуваат минималните гаранции утврдени во трудовото законодавство).

Испратете ја вашата добра работа во базата на знаење е едноставна. Користете ја формата подолу

Студентите, дипломираните студенти, младите научници кои ја користат базата на знаење во нивните студии и работа ќе ви бидат многу благодарни.

Објавено на http://www.allbest.ru/

Недржавна образовна институција

високото стручно образование

Балтичка академија за туризам и претприемништво

Специјалност: односи со јавноста

ТЕСТ

во конфликтологијата

КАРАКТЕРИСТИКИ НА РАБОТНИ КОНФЛИКТИ И НАЧИНИ НА НИВНО РЕШАВАЊЕ

Заврши: дописен студент

Копилова О.С.

Проверено од: Мордашов С.В.

Санкт Петербург 2012 година

1.1 Работни конфликти

Заклучок

Библиографија

1. Суштина и видови на работни конфликти

1.1 Работни конфликти

Работниот конфликт е вид на социјален конфликт, чиј предмет се работните односи и условите за нивно обезбедување. Работниот спор се разликува од работен спор. Работните спорови вклучуваат спорови меѓу вработен (група вработени) и работодавач во врска со работните услови. Работниот конфликт е поширок концепт. Покрај конфликтите на полето на работните односи, често вклучува и конфликт на интереси. На пример, штрајковите или демонстрациите може да бидат придружени со барања не само за повисоки плати, туку и за подобрување на снабдувањето со храна, а понекогаш и политички барања. Според тоа, работен конфликт може да се регулира и со трудово законодавство и со други правни и неправни средства. Во зависност од тоа кои страни се вклучени во борбата, можеме да разликуваме меѓучовечки и меѓугрупни работни конфликти и колективни работни конфликти.

Терминот „работен конфликт“ се појави во нашето законодавство во 1989 година, кога беше усвоен Законот на СССР „За постапката за решавање на колективни работни спорови (конфликти)“. Работниот спор се разликува од работен спор. Работните спорови вклучуваат спорови меѓу вработен (група вработени) и работодавач во врска со работните услови.

Предметот на работен конфликт зависи од областа на интеракција во која се појавува противречноста; може да се разликуваат три субјекти на конфликт:

Услови за работа (технологија, регулатива, режим, безбедност).

Систем за дистрибуција на ресурси (исплата на плати, распределба на добивката, учество на вработените во управувањето со капиталот, правила за приватизација итн.)

Исполнување на претходно прифатени договори (меѓусебни испораки, порамнувања, отплата на долг).

Видови работни конфликти:

Конфликт помеѓу работодавачот и работникот.

Конфликт меѓу раководителите на структурните одделенија околу зајакнувањето на улогата на нивниот оддел, околу ресурсите на организацијата, околу одредувањето на производната политика итн.

Конфликт заснован на допаѓања и недопаѓања помеѓу администратор и вработен.

Конфликти околу добивање попрофитабилна работа.

Конфликти за влијание во организацијата, за моќ.

Функции на работните конфликти.

1. Работниот конфликт влијае на рамнотежата на индивидуалните, групните и колективните интереси и придонесува за социјалната интеграција на претпријатието. Конфликтот меѓу работниците и раководството, од една страна, ја засилува нивната конфронтација, а од друга, ја зголемува кохезијата на работниците.

2. Работните конфликти вршат сигнална функција, откривајќи ги најострите противречности во животот на тимот.

3. Постои иновативна, креативна функција на трудовиот конфликт. Со негова помош, можете да ги надминете пречките за економски, социјален или духовен развој на тимот.

4. Социо-психолошката функција на работниот конфликт е тоа што доведува до промена на социо-психолошката клима, кохезија, авторитет и меѓусебно почитување.

Главните начини за решавање на работните конфликти:

Најважниот механизам за мирно решавање на работните конфликти се колективниот договор, договорите и договорите кои ги содржат правата и обврските на страните. Самата цел на колективниот договор, демократската природа на постапката за негово донесување на генералните состаноци на колективите, овозможува однапред да се откријат причините за можните конфликти и да се наведат мерки за нивно решавање.

Конфликтните прашања во односите меѓу работодавачот и работникот може да се разгледуваат од страна на комисиите за работни спорови или народни судови. Работникот има право, заобиколувајќи избрано или синдикално тело, да оди на суд откако ќе го разгледа конфликтот во комисија.

Решавањето на работните конфликти е олеснето со работата на советите и конференциите на работничките колективи, регионите и одделните индустрии со учество на претставници на индустрискиот менаџмент или на регионалната влада.

1.2 Колективни работни конфликти

устав Руска Федерацијаго обезбеди правото на работниците не само на индивидуални, туку и на колективни работни спорови.

Колективен работен конфликт (спор) се подразбира како нерешени несогласувања меѓу вработените и работодавачите во врска со воспоставувањето и промената на условите за работа (вклучувајќи ги и платите), склучувањето, изменувањето и спроведувањето на колективните договори, договорите за социјални и работни односи.

Сепак, не секое несогласување во врска со воспоставувањето или спроведувањето на условите на колективниот договор треба да се оценува како колективен работен конфликт (спор), бидејќи несогласувањата што ќе се појават можат да се надминат од страна на страните кои учествуваат во постојните (или новонастанати) работни односи. . Доколку овие несогласувања станат нерешени, тогаш присуството на такви несогласувања укажува дека настанал колективен работен конфликт.

Конфликтите од овој вид се јавуваат поради конфронтацијата што се развива меѓу вработените и работодавачите, но интеракцијата за време на конфликтот ја спроведуваат претставници на двете страни.

Такви претставници се:

претставници на вработените - органи на синдикатите и нивните здруженија овластени за застапување во согласност со нивните повелби, јавни аматерски тела формирани на состанок (конференција) на вработени во организација, огранок, претставништво и овластени од нив;

претставници на работодавачите - раководители на организацијата и други овластени претставници во согласност со повелбата на организацијата, други правни акти, лица, овластени органи на здруженија на работодавачи, други органи овластени од работодавачите.

Колективните работни конфликти (спорови), како и индивидуалните работни конфликти, обично се од два вида:

1) конфликти кои произлегуваат во врска со воспоставувањето и промената на условите за работа;

2) конфликти во врска со спроведувањето на веќе склучените колективни договори и договори.

Предмет на спорови поврзани со овој тип на конфликт може да бидат не само работните проблеми и неговите услови, туку и разни видови социјални и секојдневни проблеми поврзани, на пример, со воспоставување бенефиции за одредена категорија работници итн.

Предмет на спорови поврзани со овој тип на конфликт може да бидат не само работните проблеми и неговите услови, туку и разни видови социјални и секојдневни проблеми поврзани, на пример, со воспоставување бенефиции за одредена категорија работници итн.

Економската состојба во земјата влијае и на динамиката на работните конфликти и на нивните карактеристики. Ако во 80-тите главно се поставуваа социо-економски барања, диктирани од недостатоците во нивото и квалитетот на животот, тогаш на крајот од 1980 - 1990 година. на нив беа додадени политички барања. Конфликти настанаа во тимови на непроизводствени организации поради ниските плати и доцнењето на нивната индексација. Но, подоцна, главната арена на колективните работни конфликти стана индустрија и, пред сè, екстрактивните индустрии на индустријата за гориво. енергетски комплекс. Така, во претпријатијата од оваа индустрија, 60% од сите штрајкувачи во 1998 година штрајкуваа, што претставуваше над 70% од сите годишни загуби на работното време. Претставниците на средината и високо образование, здравство, научни институции. Работниците во машинското инженерство, производствените индустрии, транспортот и диспечерите на воздухопловството постепено беа вклучени во работните конфликти. Во исто време, практично немаше работни конфликти во приватните претпријатија.

Денес, главните причини за работни конфликти се:

· доцнење со исплата на платите;

· недостаток на индексирање на платите поради зголемената инфлација;

· незадоволство од висината на наградувањето;

· меѓусебни неплаќања помеѓу претпријатијата производители и потрошувачите;

· прекршувања во врска со спроведувањето на трудовото законодавство (прекршување на прифатените обврски од страна на вработен, повреда на трудовото законодавство од страна на раководител, прекршување на колективни договори од двете страни);

· систематски доцнења во распределбите на буџетот;

· влошување на заштитата на трудот и зголемување на индустриските повреди;

· недостатоци во информатизацијата на комуникацијата меѓу вработените и раководителите на одделни структурни одделенија.

Забележително е фактот дека доцнењето на плаќањата настана поради хроничното недоволно финансирање на буџетскиот сектор и кризата со неплаќања, како и поради трансформацијата на доцнењето на платите во високопрофитабилен бизнис и кај државните и кај приватните претпријатија. Според Државниот завод за статистика, платите не биле исплатени навреме и за нив имало голем долг кај секое трето големо и средно претпријатие. Така, во текот на седум месеци од 1996 година, биле контролирани 89 илјади претпријатија и организации, при што биле констатирани над 45 илјади прекршувања на законската регулатива за заштита на трудот.

Во последните години, различни форми на организирана борба на работниците во одбрана на нивните законски праваи интереси:

колективни штрајкови, пикетирање на зградите на федералната влада и локалната администрација, митинзи итн.

Се користат и поакутни форми на групен отпор од очајни луѓе: штрајкови со глад, уништување опрема на работното место, саботажа. Честопати, протестот на оние кои се во конфликт на работа се комбинира со акции на граѓанска непослушност кон властите и намерно кршење на јавниот ред со цел да се привлече вниманието на населението и администрацијата за нивната мака.

Денес, една од најактивните форми на работничка борба за нивните права е штрајкот.

Штрајкот е форма на колективен работен спор. Ова е привремено доброволно одбивање на работниците да ги исполнат работните обврски (целосно или делумно) со цел да се реши колективен работен спор.

Штрајкот е екстремна, исклучителна мерка на борба. Се користи од вработените за да ги постигнат своите цели и да го принудат работодавачот и неговите претставници да ги исполнат барањата на вработените, т.е. е уникатен метод за решавање на колективен работен конфликт кој веќе произлегол од латентна (скриена) фаза.

За модерна Русија, штрајкот е релативно нов феномен. Помина долг пат во својот развој во странски земји. Како што покажува искуството на светското движење за штрајк, штрајковите не се униформни во формите што ги земаат. Тие можат да се поделат на неколку видови:

1) „редовен штрајк“ - работниците го прекинуваат производството и ги напуштаат своите работни места. Целосно е запрено производството на различни видови производи;

2) „работа според правилата, или „италијански штрајк“ - работниците не го прекинуваат производството, туку, напротив, во текот на производствениот процес строго ги следат сите производни правила, правилата за техничко работење на опремата, безбедносните мерки на претпазливост итн. Строгото почитување на сите овие правила обично доведува до едно или друго нарушување во работата на претпријатијата, организациите и институциите. Ваквите штрајкови не се регулирани со сегашното законодавство - тие се надвор од законската регулатива. Речиси е невозможно да се поднесат барања против работниците кои учествуваат во таков штрајк;

3) „забавување на работата“ - во споредба со „редовен штрајк“ тој е од половичен карактер: производството не запира целосно, туку само неговите волумени се намалуваат;

4) „пулсирачки штрајкови“ - делумен, краткотраен прекин на работата на работниците на целото претпријатие или од работници чија работа е одредена од една или друга фаза на технологијата на производство (механичари, мајстори, монтажери, превртувачи, добавувачи итн. ).

Сите овие форми на штрајкови се широко распространети во странство. Во Русија најчесто се изведуваат „обични удари“, но веќе имало „италијански удари“. Значи, за намерата „да се работи според правилата“, т.е. да не ставаат неисправни возови на линија, рекоа еднаш возачите на московското метро, ​​а возачите на едно од автомобилските претпријатија во Липецк, како одговор на ограничувањата на правата на нивната синдикална организација, одбија да работат на повеќе или помалку неисправни автобуси.

Треба да се напомене дека без разлика каква форма ќе има штрајкот, правото на штрајк за секој вработен и граѓанин е загарантирано со Уставот на Руската Федерација (член 27) и самиот Закон „За постапката за решавање на колективни работни спорови“. детално ги уредува сите прашања поврзани со нивното однесување.

Карактеристика на работните односи во повеќето индустриски претпријатија и буџетски организации во модерна Русија стана хроничен конфликт поради долгите одложувања на платите. Впечатлив примерработнички конфликт во јавниот сектор беа настаните во Прокопјевск (Кузбас) во 1996 - 1997 година. Овде имаше конфликт меѓу наставниците во едно од градските училишта и претставник на нивниот работодавец - шеф на Одделот за образование, како резултат на што владиниот функционер беше „заложен“ од неговите подредени. Оваа протестна акција на наставниците се одржа на почетокот на април 1997 година. Пролетта 1997 година доцнењето на платите за вработените во градскиот образовен сектор изнесуваше седум и осум месеци, т.е. Наставниците работеа поголемиот дел од учебната година без плата. И нивната плата беше 400 илјади рубли. - ова е заедно со дополнителни часови и дополнителна исплата за управување со часовите (по стапка од 1997 година).

Искуството од борбата за своите права им овозможи на наставниците и нивните синдикални лидери да ја насочат актуелната состојба во конструктивна насока. Подготвеноста за „чин на граѓанска непослушност“ резултираше со специфична форма - „земање заложници. Конкретен резултат од протестот на наставниците беше исплата на дел од заостанатите плати и дел од парите за летниот распуст.

Работните односи во областа на образованието се и под влијание на спецификите на работодавачот. Училиште (или градинка) не е во целосна смисла на претпријатие, а директорот на училиштето само делумно ги извршува функциите на работодавач. Законски, работодавачот е градското одделение за образование - ова е структурна единица на градската администрација. Во пракса, не ги исполнува сите функции на работодавачот, особено навремена исплата на платите. Советот на претседатели на синдикалните комитети на просветните работници наоѓа нови форми на интеракција со работодавачот. Традиционалниот систем на колективни договори е ограничен со фактот што непосредниот претпоставен - директорот на училиштето - не е полноправен работодавач. Некои директори дури одбија да склучат такви договори. Затоа, овој систем на колективни договори е надополнет со систем на договор меѓу Советот и органите кои го финансираат образованието - со градското одделение за образование, градската и регионалната администрација. Ваквите договори се склучувале во најтешките моменти од борбата на наставниците за своите права, а ефективноста на таквите договори е мала, бидејќи по правило се прекршувале распоредот за отплата на заостанатите плати. Но, тие овозможија да се воведе барем одредена сигурност во положбата на работниците.

Исто така, важно е дека долгите доцнења во исплатата на платите во јавниот сектор доведоа до политизација на работните конфликти. Обичниот штрајк се покажа како неефикасно средство за заштита на правата на работниците и често ја влошуваше нивната состојба.

Бројните работнички конфликти во последните години покажуваат дека протестите најчесто се одвиваат во форма на демонстрации за да се привлече вниманието на неволјите во тимовите. А причината е немањето дијалог меѓу вработените и работодавачите. Не предизвикуваат гнев дури ни самите тешкотии во животот, туку апсолутното незнаење на луѓето за тоа кој и како ќе ги елиминира тешкотиите што се појавија.

Во борбата за своите права, луѓето прибегнаа кон радикални форми на колективна акција - земање заложници, блокирање на железнички линии и други насилни дејства. За прв пат, штрајкувачките рудари од Анжеро-Судженск презедоа такви акции во 1994 година - ја блокираа Транссибирската железница. Нов наплив на насилство се случи во пролетта 1997 година. Прво, наставниците во Прокопјевск го зедоа како заложник раководителот на градското одделение за образование. Тогаш работниците на Анже повторно ја блокираа пругата. Во Салаир и Киселевск, штрајкувачите ги зазедоа зградите на градската администрација. Долги штрајкови изведоа рударите од Ростов, контролорите на летање на воздухопловното претпријатие Биковски, енергетските инженери на Приморје, вработени во окружните судови во Санкт Петербург итн.

Како резултат на овие акции Владата на Руската Федерација, територијалните управи презедоа мерки за враќање на долгот. Овие акции овозможија донекаде да се намалат тензиите и да се прекинат штрајковите на работниците во различни области (образование, здравство, индустрија итн.). Напорите на напаѓачите не беа залудни. Со големи тешкотии, но колективи на организации постигнаа успех, особено таму каде што имаше координирани акции на учесници во штрајкот и силни позиции на синдикатите. Ова јасно го покажаа рударите од Приморје.

Така, проблемот со работните конфликти во модерна Русија стигна до првите редови. Решавањето на овој проблем, или барем намалувањето на неговата сериозност, е можно само со потпирање на систем на социјално партнерство. Со негова помош е можно да се регулираат социјалните и работните односи, да се надмине недостатокот на конструктивен дијалог меѓу вработените и работодавачите, нивната меѓусебна необврска, неможноста да се развијат правилата на игра и строго да се придржуваат до нив во рамките на трудот. односи.

1.3 Конфликти на менаџер-подредени

Проблемот на односите меѓу менаџерите и подредените е многу релевантен за современата наука и практика. Фокусот е на прашањата за ефикасноста на менаџментот, стилот на лидерство, авторитетот на лидерот и оптимизацијата на социо-психолошката клима во тимот. Сите зависат од оптимизацијата на односите во врската „менаџер-подреден“, т.е. од конфликти „вертикално“.

Меѓу причините за конфликт во односот помеѓу менаџерот и подредениот, се разликуваат објективни и субјективни причини. Да ги разгледаме објективните причини за конфликти од типот на дното.

Подредена природа на врската. Постои објективна противречност помеѓу функционалната и личната страна на односот помеѓу менаџерот и подредениот. Во менаџерските активности меѓу нив постојат субординациски односи. Тие се карактеризираат со две страни - функционални (официјални, формални) и лични (неофицијални, неформални). Функционално значи објективно постоечка врска меѓу луѓето, кога некои групи луѓе ги насочуваат активностите на подредените, а тие извршуваат инструкции. Личната содржина на односите во врската „менаџер-подреден“ зависи од индивидуалните психолошки карактеристики на учесниците во интеракцијата, нивните темпераменти, карактери, способности, деловни и морални квалитети, како и меѓусебната симпатија или антипатија.

Контрадикторноста во врската „менаџер - подреден“ лежи во фактот дека прилично широк опсег на животни активности на подредените зависи од лидерот. Вториот е должен да ги следи упатствата и наредбите на газдата, т.е. послушајте. Речиси никогаш не е обезбедена целосна усогласеност на барањата за улоги со можностите и методите на дејствување на нивните изведувачи. Објективната потреба да се елиминира оваа несовпаѓање и субјективната перцепција за можноста за нејзино елиминација неминовно предизвикуваат конфликти.

Активностите во системот „лице-лице“ се по природа кои генерираат конфликти. Од четирите видови дејности („човек-човек“, „човек-природа“, „човек-машина“, „човек-знак“) најсклони кон конфликти се професиите од типот „човек-човек“.

Повеќето од вертикалните конфликти се детерминирани од содржината на субјект-активност на меѓучовечките односи. Околу 96% од конфликтите меѓу менаџерите и подредените се поврзани со нивните заеднички активности. Конфликтите во професионалната сфера се поврзани со обезбедување на квалитетот на активностите (39%), оценување на резултатите од работата (8%) и воведување иновации (6%). За разлика од конфликтите во врската „менаџер-подреден“, хоризонталните конфликти се почесто од лична природа. Тие се јавуваат поради антипатии, непријателство еден кон друг врз основа на неусогласеност во вредностите, ставовите, нормите и принципите, иако тоа не ги исклучува организациските и деловните причини за такви конфликти.

Фреквенцијата на вертикални конфликти е поврзана со интензитетот на заедничките активности на противниците. Шестте месеци поврзани со завршувањето на главните задачи во годината, инспекциите од повисоките органи, донесувањето сертификати, сумирањето резултати итн., претставуваат околу 60% од сите вертикални конфликти. Остатокот од времето, кога активностите се организираат како и обично, претставува приближно 40% од конфликтите помеѓу менаџерите и подредените.

Врската со најмногу конфликти е „директен менаџер-подреден“: таа претставува повеќе од 53% од конфликтите. Процентот на конфликти е особено висок во единиците каде што менаџерот и подредениот се блиски на нивните официјални позиции. Како што се зголемува статусното растојание, фреквенцијата на конфликти се намалува.

Нерамнотежа на работното место. Работното место е збир на функции и средства доволни за нивно извршување. Функциите се рефлектираат во должностите и одговорностите за нивно спроведување, а средствата се рефлектираат во правата и овластувањата. Работното место има структура, чии елементи мора да бидат избалансирани.

Урамнотеженото работно место значи дека неговите функции треба да бидат поддржани со средства и не треба да има средства што не се поврзани со некоја функција. Одговорностите и правата мора да бидат меѓусебно избалансирани. Одговорноста мора да биде обезбедена од соодветен орган, и обратно. Неурамнотеженото работно место води до вертикални конфликти.

Неусогласеноста на врските помеѓу работните места во организацијата се манифестира на следново:

а) на подредениот му даваат инструкции од многу претпоставени, а тој е принуден: да ги рангира добиените упатства по важност, да го бара тоа од неговиот непосреден претпоставен; зграпчи се; одбиваат да ги следат упатствата и наредбите;

б) менаџерот има многу директни подредени: повеќе од 7-9 луѓе кои не можат брзо да се менаџираат.

Тешкотијата на социјалната и професионалната адаптација на менаџер на позицијата менаџер.

Недоволно обезбедување, според објективни услови, на менаџерски одлуки со се што е потребно за нивно спроведување.

Меѓу субјективните причини за конфликти во врската „менаџер-подреден“, се разликуваат менаџерски и лични причини.

Причини за управување: неоптимални и погрешни одлуки; прекумерна грижа и контрола на подредените од страна на раководството; недоволна професионална обука на менаџерите; низок престиж на работата на средните и пониските менаџери; нерамномерна распределба на обемот на работа меѓу подредените; повреди во системот за поттикнување на трудот.

Лични причини: лоша комуникациска култура, грубост; нечесно извршување на нивните должности од страна на подредените; желбата на лидерот да го потврди својот авторитет по секоја цена; изборот на шефот за неефикасен стил на лидерство; негативен став на лидерот кон подредениот, и обратно; напнати односи меѓу менаџерите и подредените; психолошки карактеристики на учесниците во интеракцијата (зголемена агресивност, емоционална нестабилност, анксиозност, висока самодоверба, акцентуации на карактерот итн.).

решавање на прогнозирање на работниот конфликт

2. Спречување на конфликти и начини за нивно решавање

2.1 Спречување и решавање на вертикални конфликти

Практиката покажува дека следните услови придонесуваат за интеракција без конфликт помеѓу менаџерот и подредените:

Психолошки избор на специјалисти за организацијата;

Стимулирање на мотивација за совесна работа;

Праведност и транспарентност во организирањето на активностите;

Земајќи ги предвид интересите на сите лица засегнати од одлуката на управувањето;

Навремено информирање на луѓето за прашања важни за нив;

Олеснување на социо-психолошката напнатост преку заедничка рекреација, вклучително и со учество на членовите на семејството;

Организација на работната интеракција според типот „соработка“;

Оптимизирање на работното време на менаџерите и изведувачите;

Намалување на зависноста на вработените од менаџерот;

Поттикнување на иницијативата, обезбедување изгледи за раст;

Правична распределба на обемот на работа меѓу подредените.

Важно е менаџерот правилно да гради односи со подредените и компетентно да ги организира менаџерските активности. Во овој случај, препорачливо е да се води според следниве правила.

Поставете јасни, конкретни и остварливи цели за вашите подредени. Нарачката мора да биде дадена на едноставен, јасен јазик. Не дозволувајте несигурност или двосмисленост во содржината на нарачката. Задачата мора да одговара на можностите на подредениот.

Обезбедете се што е потребно за да ја завршите задачата. Давањето иницијатива на подредениот во извршувањето на дадената наредба не значи самоотстранување на шефот од обезбедувањето нејзино спроведување.

Наредбите, упатствата, барањата на подредениот мора да бидат законски оправдани. Не одете против регулаторните барања и не го нарушувајте човечкото достоинство.

Тековната контрола ја намалува веројатноста за конфликти. Ова се случува во врска со квалитетот на извршувањето на инструкциите, но контролата не треба да се претвори во ситен надзор.

Не брзајте да направите недвосмислена проценка на резултатите од активностите на вашиот подреден. Ако не сте сигурни дека темелно сте ги проучувале резултатите од активностите на вашиот подреден, тогаш подобро е да не брзате во проценката.

Оценете што постигнале вашите подредени врз основа на почетната состојба на работите и успесите на другите вработени. Ова е поправилно отколку да се заснова само на задачата што е на располагање.

Не обидувајте се да рехабилитирате невнимателен подреден за кратко време. Одлучните обиди „да се направи човек од него“ нема да доведат до ништо добро освен конфликти. Процесот на образование е долг процес. Затоа, кога извршувате едукативна работа со подредените, не сметајте на брзи и непосредни позитивни резултати.

Критикувајте откако ќе пофалите. Со започнување на разговор со подредениот со позитивните аспекти на неговата работа, на тој начин ќе го поставите за позитивен став кон вас. Критиките кои доаѓаат од вас ќе бидат сфатени поконструктивно.

Критикувајте и оценувајте не личност, туку акција, резултатите од работата. Преминот кон лични проценки со употреба на генерализирачки формулации предизвикува подреден во конфликт.

Кога давате критичка оценка на подреден, не ја пренесувајте на целата општествена група на која и припаѓа. Ова особено се однесува на националноста на подредениот, како и карактеристиките на социјалната група што е значајна за него.

Кога комуницирате со подреден, покажете дека во однос на вашиот психолошки статус препознавате еднаквост меѓу вас.

Избегнувајте груби, категорични и категорични проценки на однесувањето и активностите на подредените. Колку поостро му се обраќаат на личноста, толку поинтензивно е прилагоден на можното противење на изворот на таквиот третман. Дополнително, може да згрешите во оценките што ги давате, а нивната категоричност ќе ја влоши вашата погрешност.

Не правете ги вашите подредени жртвени јарци за вашите грешки во управувањето. Нема луѓе кои не прават грешки. Не плашете се да го оштетите вашиот авторитет. Искреноста и интегритетот секогаш ги ценат луѓето, особено ако овие квалитети се манифестираат кај лидерот.

Бидете фер и искрени кон вашите подредени. Запомнете дека она што на луѓето најмногу не им се допаѓа е неправдата.

Борете се со сите сили со манифестациите на негативни емоции кога комуницирате со подредените. Лутината, лутината, фрустрацијата се лоши советници при решавање на каков било проблем.

Не ги претворајте вашите подредени во „громобран“ за вашите конфликтни односи со раководството. Со исфрлање на негативните емоции на вашите подредени по непријатната комуникација со шефовите, ќе ја стабилизирате вашата внатрешна состојба. Меѓутоа, со тоа создавате нов извор на конфликтна тензија, но сега со подредените.

Поретко казнувајте и помагајте им на подредените почесто да ги исправаат грешките. Во иднина, таква стратегија ќе даде добри резултати: помалку прекршоци - помалку конфликти, помалку казни - помалку проблеми.

Почитувајте ги правата на подредените. Дури и вработен кој лошо ги извршува работните обврски има многу специфични права како граѓанин. Со кој било степен на вина за прекршок, подредениот ќе ги брани своите права дури и преку конфликт.

Кога критикувате подреден, посочете ги можните начини да ги исправите грешките и погрешните пресметки.

Во секојдневниот живот, не е секогаш можно да се спречат „вертикални“ конфликти. Важно е менаџерот да знае што придонесува за конструктивно решавање на конфликтите со подредените.

Менаџерот треба да го заинтересира подредениот за решението на конфликтот што тој го предлага. Можете да ја промените мотивацијата на однесувањето на подредените различни начини- од објаснување на неточноста на својот став до нудење одредени отстапки доколку лидерот во нешто греши.

Наведете ги причините за вашите барања во конфликтот. Инсистирањето во барањата на подредениот треба да биде поддржано со правни норми.

Знајте како да ги слушате подредените во конфликт. Менаџерот понекогаш донесува погрешна одлука поради недостаток на потребни информации. Подредениот би можел да го даде, но менаџерот не се мачи да го слуша, што го отежнува решавањето на конфликтот.

Освен ако е апсолутно неопходно, менаџерот не треба да ескалира конфликт со подредениот. Откако конфликтот ескалира, тешко е да се реши, бидејќи меѓучовечките односи се влошуваат, нивото на негативни емоции се зголемува, а степенот до кој противниците се во право се намалува како резултат на меѓусебната грубост.

Подигнувањето на гласот во конфликтен дијалог со подреден не е најдобриот аргумент. Истражувањата покажуваат дека во 30% од конфликтите со подредените, менаџерите се груби, викаат итн. Грубоста е знак дека лидерот не ја контролира ситуацијата и самиот себе. Зборот е главното средство за влијание врз подредениот, тој треба да се користи за да се реши конфликтот, а не да се влошува.

Преминот од „ти“ во „ти“ е вистинско понижување на подредениот. Ова му дава морално право да одговори на ист начин. Кога решавате конфликт, важно е да одржувате професионална дистанца во однос на подредениот и да му се обраќате со „ти“.

Ако лидерот е во право, тогаш препорачливо е да се однесува смирено, потпирајќи се на неговиот официјален статус. Смиреноста на лидерот и неговата самодоверба ја зголемуваат правдата на барањата на шефот во очите на подредените.

Искористете ја поддршката од високите лидери и јавноста. Ова е неопходно во ситуација кога подредениот е непопустлив, а менаџерот е во право. Важно е поддршката да не биде насочена кон зголемување на притисокот врз подредениот, туку кон разрешување на противречноста.

Не ја злоупотребувајте службената положба. Службената позиција е солидна предност во конфликт со подреден. Неискусните менаџери, за да го решат конфликтот во своја полза, користат такви методи за влијание врз противникот како што се зголемување на неговиот обем на работа, создавање непријатности и тешкотии за него, примена на дисциплински санкции итн. Ваквите постапки го огорчуваат подредениот, го прават бескомпромисен и го отежнуваат решавањето на конфликтот.

Не го продолжувајте конфликтот со вашиот подреден. Покрај губењето на работното време, долгорочните конфликти се преполни со меѓусебни поплаки и, како последица на тоа, губење на предностите на правото во конфликтот.

Не плашете се од компромиси. Особено во случаи кога лидерот не е сигурен дека е во право.

Ако менаџерот греши во конфликтот, тогаш подобро е да не го влечете и да се предадете на подредениот.

Запомнете дека лидерот на конфликти не е секогаш лош водач. Главната работа е да бидете фер, барајќи од себе и вашите подредени, да ги решавате проблемите, а не само да ги влошувате односите.

Конфликтен лидер е секогаш незгоден лидер. Зајакнувањето на авторитетот на лидерот ќе биде олеснето со неговата способност да ги решава претконфликтните и конфликтните ситуации на неконфликтни начини.

Што се однесува до однесувањето на подредениот при решавање на конфликт со менаџер, тој, се разбира, има помалку можности во споредба со шефот. Спроведувањето на голем број препораки од страна на подредениот може да ги зголеми шансите неговите интереси да бидат земени предвид.

Не брзајте да се соочите со лидерот во конфликт. Самоконтролата на подредениот може да биде една од предностите во оваа конфронтација.

Ако подредениот е во право, тогаш тој мора да се обиде да не отстапи за главната работа. Доколку е потребно, можете да ја зајакнете својата позиција во конфликтот така што ќе се обратите за помош кај други менаџери и колеги од работа.

Понудете неколку опции за решавање на конфликтот, не инсистирајте на само едно, суштинско решение. Запомнете дека посакуваниот резултат може да се постигне на различни начини.

Не прибегнувајте кон навреди или груби зборови.

Коректната позиција во вертикален конфликт не секогаш му дава шанса на подредениот да победи. Искористете ги слабостите на вашата лидерска позиција.

Повикајте го вашиот менаџер за искрен разговор.

Ако подредениот е во право во конфликт, подобро е тој да ја оправда својата позиција пред менаџерот еден на еден, а не во присуство на други подредени или на состанок.

Ако грешите во конфликт, подобро е веднаш да му се предадете на лидерот, бидејќи тој сепак ќе ја постигне својата цел.

Внимателно проучете и земете ги предвид индивидуалните психолошки карактеристики на вашите лидери: ова ќе ви овозможи да ги решавате конфликтите по пониски трошоци.

Препорачливо е подредениот да не предлага дијаметрално спротивни решенија на предлозите на менаџерот.

Колку се пониски моралните квалитети на лидерот, толку потешко ќе биде да се реши конфликтот со него.

2.2 Начини за решавање на конфликтите „хоризонтално“

Во овој случај, станува збор за конфликти кои можат да настанат помеѓу поединци или структурни единици на исто организациско ниво. Во органите на управување, раководителите на сектори на исто ниво доста често се натпреваруваат едни со други. Секој од нив, сакајќи да го направи максимумот на својата страница, природно е склон да посакува успех на сопствените планови. Како што беше прикажано претходно во примерот на студија спроведена од М. Крозиер во сметководствената служба, секој раководител на структурна единица развива своја стратегија со цел да постигне поголем авторитет, поголема почит, повеќекадровски позиции, големи финансиски средства.Од друга страна, заинтересираните страни може да се натпреваруваат меѓу себе во однос на напредувањето во кариерата.

Контроверзите од овој вид не се невообичаени. Понекогаш тие се вешто поддржани од оние лидери кои ја користат политиката на „раздели и владеј“. Тие сметаат дека таквите тактики промовираат дух на натпреварување и го обесхрабруваат формирањето коалиции меѓу подредените.

Хоризонталните конфликти се манифестираат и во конфликти за прашања од компетентност. Може да се направи разлика помеѓу позитивни конфликти, кога двете страни прават се што е можно за да постигнат вклучување на одредено прашање или опсег на прашања во нивната надлежност, и негативни конфликти, кога секоја страна се обидува да се ослободи од и да и пренесе на другата чувствителна работа или функции кои можат да донесат само некои проблеми.

Најопиплива последица од оваа „герила војна“ е тенденцијата кон изолација што се забележува во секоја структурна единица. Како што истакна Роберт Кетрин, кој има долгогодишно искуство со работа во централните власти контролирани од владата, „Вработените имаат тенденција да се повлекуваат во својата област на работа, не се премногу заинтересирани за она што се случува во соседниот оддел и во секој случај не се многу заинтересирани другите да се интересираат за она што го прават“. Се разбира, личните односи остануваат љубезни и љубезни. Сепак, во канцелариските односи, по правило, постои недоверба, понекогаш обоена со чувство на завист: „секој човек за себе“. Сето ова го објаснува одвојувањето на структурните единици, што толку ги комплицира задачите на оние кои ги координираат активностите на службите.

Во процесот на заедничка услуга, вработените постојано комуницираат едни со други. Во текот на колективното извршување на професионални, специјални задачи, може да се појават различни противречности меѓу нив. Тие, како што покажува практиката, се неизбежни. Конфликтот што се јавува помеѓу поединечни вработени се нарекува меѓучовечки. Ако се појави помеѓу подреден и непосредно или директен претпоставен, тоа се нарекува вертикален конфликт. Ако помеѓу вработените кои не се во подредена врска, тогаш ова е хоризонтален конфликт. Главните знаци на конфликт: присуство на противречности меѓу вработените; меѓусебно противење насочено кон заштита на нечии интереси, блокирање на дејствијата на друг, предизвикувајќи му штета; формирање на негативен став еден кон друг во форма на манифестации на негативни емоции.

Објективните причини за конфликти се: недостаток на материјални и духовни придобивки кои се значајни за нормалниот живот, домашна нестабилност; оддалеченост на живеалиштето од распоредување на воена единица; слаб развој на правни и други регулаторни процедури за разрешување на меѓучовечки противречности и сл.

Субјективни причини за конфликти: индивидуални психолошки карактеристики поврзани со недостаток на комуникациска култура, надуена самодоверба, желба да се стане лидер во тимот со какви било средства итн.; негативни традиции во тимот; присуството во тимот на микрогрупи со негативна ориентација и др.

Навременото решавање на конфликтот што се појави е од корист за сите завојувани страни и за тимот во целина. Ајде да погледнеме неколку начини за успешно решавање на конфликтите.

1. Престанокот на конфликтната интеракција е првиот и очигледен услов за почеток на решавање на секој конфликт. Сè додека конфликтните страни преземаат некои мерки за зајакнување на позицијата на едниот или ослабување на позицијата на другиот со помош на ментално или физичко насилство, не може да се зборува за решавање на конфликтот.

2. На следниот начине да барате заеднички или слични точки на контакт. Овој двонасочен процес вклучува анализа и на сопствените цели и интереси и на целите и интересите на другиот.

3. Главната работа при решавање на конфликти е да се обидете да го намалите интензитетот на негативните емоции. Затоа, за да се започне со решавање на конфликтот, потребно е да се намали или барем да се опише трендот кон омекнување на овој негативен став.

4. Во исто време, за да ги намалите негативните емоции кон некој со кој сте во конфликт, препорачливо е да престанете да го гледате како непријател, противник и да го промените вашето мислење за него. Важно е да се разбере дека е подобро да се реши проблемот што го предизвика конфликтот заедно.

5. Од големо значење се мерките насочени кон намалување на негативните емоции на спротивната страна. Меѓу мерките кои ги намалуваат негативните емоции се следните: позитивна оценка на некои постапки на другиот, подготвеност за отстапки или приближување на позициите, свртување кон трето лице кое е авторитетно за него, критички однос кон себе, прекинување на комуникацијата. некое време под смислен изговор, мирно и урамнотежено сопствено однесување итн.

6. Кога страните, до еден или друг степен, ги интегрираат своите напори за ставање крај на конфликтот, неопходно е да се земат предвид статусите ( официјална позиција) едни со други. Страната што зазема подредена позиција или има статус на помлад во одредена ситуација на интеракција мора јасно да биде свесна за границите на отстапките што постариот може да си ги дозволи. Прекумерните или радикалните барања може да ја испровоцираат посилната страна да се врати на конфликтна конфронтација.

7. Важно е да се знае уште еден важен услов - изборот на оптимална стратегија за резолуција соодветна на дадените околности. Стратегијата за излез од конфликт е главната линија на однесување на противникот во неговата завршна фаза Chumikov A. Управување со конфликти и управување со конфликти како нови парадигми на размислување и дејствување. Социс, 1995 година..

Во зависност од можните модели на решавање конфликти, интересите и целите на конфликтните субјекти, се користат пет главни стилови на решавање конфликти. Тоа се: стилови на натпреварување (ривалство), затајување (отстапки), адаптација, соработка, компромис (дискутирано погоре). Карактеристиките на овие стилови, тактиката на нивниот избор и технологијата на примена се опишани од американскиот истражувач на конфликтни проблеми, доктор по филозофија Д.Г. Скот, во своето дело „Конфликти, начини за нивно надминување“.

Ривалството (упорноста на нечија позиција) во последната фаза од конфликтот се состои од наметнување на претпочитано решение на другата страна.

Адаптацијата или отстапката во последната фаза од конфликтот се смета како принудно одбивање да се бори и предавање на својата позиција. Оваа стратегија значи дека делувате заеднички со другата страна, но не се обидувате да ги браните сопствените интереси за да ја измазнете атмосферата и да ја вратите.

Соработката се смета за најефикасна стратегија за справување со конфликт и негово решавање. Оваа стратегија го вклучува фокусот на оние кои се во конфликт на заемно корисна дискусија за проблемот, сметајќи ја другата страна не како противник, туку како асистент, рамноправен во потрагата по алтернативно решение Анцупов А., Шипилов А. Конфликтологија. - Санкт Петербург: Петар, 2008 година.

Така, проблемот со подобрување на односите, спречување и решавање на меѓучовечки конфликти е доста сложен. Неговото решение е во голема мера определено од знаењето за суштината на конфликтот, како да се реши, како и од подготвеноста и желбата на воениот персонал да ја подобрат својата општа и комуникациска култура.

2.3 Спречување и решавање на „мешани“ конфликти

Препорачливо е да се подели целиот сет на методи, во зависност од типовите на модели за решавање конфликти, во две групи. Условно ќе ја наречеме првата група негативни методи, вклучително и сите видови на борба, кои ја следат целта да се постигне победа на едната страна над другата. Терминот „негативни“ методи во овој контекст е оправдан со очекуваниот краен резултат од крајот на конфликтот: уништување на единството на конфликтните страни како основен однос. Втората група ќе ја наречеме позитивни методи, бидејќи при нивното користење, се претпоставува дека ќе се зачува основата на односот (единството) меѓу субјектите на конфликтот. Тоа се, пред сè, разни видови преговори и конструктивен натпревар.

Разликата помеѓу негативни и позитивни методирелативно условно. Во практичните активности за управување со конфликти, овие методи често се надополнуваат еден со друг.

Да разгледаме некои методи кои се користат во борбата меѓу конфликтните страни. Еден од овие методи е да се постигне победа со добивање на потребната слобода на дејствување. Овој метод се спроведува со следниве техники: создавање слобода на дејствување за себе; врзување на слободата на противникот; дури и по цена на некои материјални или други загуби, стекнување подобри позиции во соочувањето итн. На пример, ефективен метод на дискусија е да му се наметне на непријателот, како предмет на дискусија, прашања за кои тој има мала компетентност и каде може да се компромитира себеси.

Ефективен метод е едната страна да ги користи функциите и резервите на непријателот за свои цели. Техниките за ова може да вклучуваат користење на аргументите на противникот во дискусијата; принудувајќи го непријателот да преземе акции корисни за другата страна.

Многу важен метод на борба е да се оневозможат, пред сè, контролните центри на спротивставените комплекси: водечките поединци на тимови и институции, главните елементи на позицијата на непријателот. Во дискусијата, главниот акцент е ставен на дискредитирање на неговите водечки учесници кои ја претставуваат страната на непријателот, на побивање на главните тези на неговата позиција.

И покрај фактот дека еден од главните принципи за решавање на конфликтот е принципот на навременост и ефикасност, методот на одложување на работата или на друг начин „методот на одложување“ може успешно да се користи во борбата. Овој метод е посебен случајизбирање на соодветно место и време за да се зададе одлучувачки удар, создавајќи поволна рамнотежа на силите и поволна ситуација за таков избор. Бавноста на транзицијата кон одлучувачки акцииоправдано со потребата да се концентрираат големи сили и ресурси за да се постигне победа. Специфичните видови на борба како средство за разрешување конфликти се избираат и се применуваат земајќи ги предвид спецификите на конфликтите што се решаваат и средината во која се спроведуваат овие дејствија.

Главниот позитивен метод за решавање на конфликтот е преговарањето. Преговорите се заедничка дискусија меѓу конфликтните страни со можно вклучување на посредник контроверзни прашањасо цел да се постигне договор. Тие дејствуваат како продолжение на конфликтот и во исто време служат како средство за негово надминување. Кога акцентот е на преговорите како дел од конфликтот, тие се бараат да се водат од позиција на сила, со цел да се постигне еднострана победа. Секако, ваквата природа на преговорите обично води до привремено, делумно решавање на конфликтот, а преговорите служат само како додаток на борбата за победа над непријателот. Ако преговорите се сфатат првенствено како метод за решавање на конфликти, тогаш тие имаат форма на искрени, отворени дебати, наменети за меѓусебни отстапки и заемно задоволување на одреден дел од интересите на страните.

Во овој концепт на преговори, двете страни работат во рамките на истите правила, што помага да се одржи основата за договор.

„Метод со 4 чекори“ од Д. Ден. Овој метод служи за постигнување договор меѓу луѓето и нивна плодна соработка. Се заснова на две правила: „не ја прекинувај комуникацијата“, бидејќи одбивањето да се комуницира создава и значи конфликт; „Не користете игри за моќ за да победите во борбите за моќ преку принуда, закани или ултиматуми“.

Методот функционира ефикасно ако конфликтните страни се запознаени со него. Важно е да се подготват соодветни услови за разговор, што значи, покрај време, и место и средина поволна за разговор. Времетраењето на дијалогот се определува со времето потребно за да се постигне пробив во измазнувањето на конфликтот. Содржината на разговорот мора да се чува во тајност, бидејќи ненавременото објавување на истиот предизвикува гласини, озборувања и го засилува конфликтот. За време на разговорот, треба постојано да правите гестови на помирување, да не ја искористувате ранливоста на другиот и во исто време да не покажувате бескрупулозност. Разговорите за проблем што ги загрижува двете страни треба да се водат со фокус на заемно корисно решение и исклучување на илузиите во однос на неговиот резултат врз основа на принципот „победи-губење“. Резултатот од дијалогот е договор кој ги опишува односите на страните за иднината, фиксирање во писмена формаизбалансирано, координирано однесување и активности за спроведување на конфликтни интереси Ден Д. Надминување на несогласувањата.

Употребата на позитивни методи за разрешување конфликти е отелотворена со постигнување компромиси или консензус меѓу спротивставените субјекти. Тоа се форми на завршување на конфликти главно од типот „победник-победник“, „победник-победник“, „победник-победник“. Тие претставуваат имплементација на стилови на компромис и соработка.

Компромис (од латински compromissum) значи договор заснован на меѓусебни отстапки. На пример, во политиката, компромисот е отстапка за некои од барањата на спротивната страна, откажување од дел од барањата врз основа на договор со другата страна.

Има присилни и доброволни компромиси. Првите неизбежно се наметнати од околностите кои преовладуваат. На пример, рамнотежата на спротивставените политички сили очигледно не е во корист на оние кои прават компромиси. Или општа ситуација која го загрозува постоењето на конфликтните страни (на пример, смртна опасност од термонуклеарна војна, ако некогаш биде покрената, за целото човештво). Вториот, односно доброволниот, компромиси се склучуваат врз основа на договор за одредени прашања и одговараат на некој дел од интересите на сите сили кои содејствуваат. Врз основа на ваквите компромиси се создаваат разни партиски блокови и политички коалиции.

Консензус (од латински consedo) е форма на изразување согласност со аргументите на противникот во спорот. ВО научна литератураконцептот на консензус се однесува на јавен договор за правилата за решавање на конфликти. Станува збор, особено, за договор во однос на: а) принципите на функционирање на одреден систем, кој е отелотворен во демократските структури на моќ за управување со општеството; б) правила и механизми кои го регулираат решавањето на конкретни конфликти. Консензусот може да се карактеризира од содржината (квалитативен аспект) и нивото на постигнување - степенот на консензус (квантитативна страна).

Разгледаните методи за решавање на конфликтот не ги исцрпуваат сите методи на такво дејствување. Огромен број конфликти - социјални, политички, организациски, менаџерски и конечно, етнонационални - се детерминирани со грешки во политиките на владејачките институции, прекршување на одредени принципи и норми на функционирање на општествените односи. Во сите овие ситуации, различни методи за управување и решавање на конфликти можат да бидат ефективни, под услов да се елиминираат нарушувањата во структурите и функциите.

Значи, за решавање на конфликтите, се користат модели како „сила“, компромис и „интегративен“, како стилови на натпреварување, затајување, адаптација, соработка, компромис и методи како негативни и позитивни. Меѓу позитивните се издвојуваат преговорите.

Заклучок

Врз основа на горенаведеното, можеме да заклучиме дека социјална интеракцијае процес во кој луѓето комуницираат и реагираат на постапките на другите. Исто така, испитува како комуникацијата е поврзана со активноста и методите на комуникација.

Принципот на поврзување и органска комуникација, нивното единство со активност, развиен во конфликтологијата, отвора навистина нови перспективи во проучувањето на таков феномен како „комуникација“.

Нивото на односот на една личност со светот е многу различно: секој поединец влегува во односи, но и цели групи влегуваат во меѓусебни односи и на тој начин човекот се наоѓа себеси предмет на многубројни и разновидни односи.

Таквите односи се градат не врз основа на допаѓања и несакања, туку врз основа на одредена позиција што ја зазема секоја личност во општествениот систем. Ова е односот помеѓу општествените групи или помеѓу поединците како претставници на овие општествени групи. Општествените односи се безлични по природа, нивната суштина не е во интеракцијата на одредени поединци, туку во интеракцијата на општествените улоги. Комуникацијата е специфична форма на интеракција помеѓу личноста и другите луѓе како членови на општеството; социјалните односи меѓу луѓето се реализираат во комуникацијата.

Слични документи

работа на курсот, додадено на 25.11.2014


Причините за конфликти, улогата на лидерот во нивното решавање. Анализа на меѓучовечки конфликти и начини за нивно решавање во патни електромеханички работилници: корелација на стилови на конфликтно однесување со невропсихичка состојбаличноста.

теза, додадена 29.10.2013


Суштината, концептот и природата, класификација и функции на конфликти. Причини за конфликти во организациите, нивната динамика и карактеристики на управување. Стратегија и начини за нивно решавање. Решавање и завршување на конфликти. Задачите на лидерот во решавањето на конфликтот.

работа на курсот, додадена 24.12.2014


Типологија, суштина и причини за конфликти, нивните последици и улога во организацијата. Методи за решавање на конфликти и ефективност на нивното отстранување. Методи на превенција, превенција и управување со конфликтни ситуации и начини за нивно спречување.

работа на курсот, додаде 14.01.2018


Суштината на конфликтот како општествен феномен, класификација на неговите видови и главни функции. Типични причини за работни конфликти, начини за нивно решавање и спречување. Видови „протестни претпријатија“ во Русија, начини на демократизација на економската моќ.

работа на курсот, додадена 29.03.2012 година


Фактори кои објективно ја одредуваат појавата на конфликти. Главните видови на конфликти. Методи за решавање на конфликти. Управување со конфликти. Основни принципи на политиката за управување. Клучни одговорности на менаџментот.

работа на курсот, додадена 15.11.2011


Концептот и суштината на конфликтот, нивните субјекти и објекти. Најтипични причини за меѓучовечки конфликти. Форми на работа со конфликти и методи за нивно решавање. Дијагноза и последици од конфликти. Организациски, социолошки начини на управување со нив.

работа на курсот, додадена на 15.07.2010 година


Природата на конфликтната ситуација во работната сила и односот со финансиската состојба на организацијата. Фази на управување со конфликти во организација - стратегии за нивно решавање и последици. Начини за решавање на конфликти во работните колективи.

теза, додадена на 04.08.2008 година


Суштина, функции и причини за конфликти, нивна класификација. Методи за дијагностицирање на конфликти, технологија за нивна превенција и методи за нивно решавање. Соработката како форма на надминување на конфликтот. Организациски механизам за управување со конфликти и стрес.

теза, додадена 29.11.2010


Концепти, видови и функции на работните конфликти; методи за нивно решавање во организациите. Проучување на социо-психолошката клима на Трговската куќа Сосневски. Запознавање со препораките за спречување и решавање на конфликтни ситуации во работните тимови.

1. Најважен механизам за мирно решавање на работните конфликти е колективен договор, договори и договори,што ги содржи правата и обврските на договорните страни, вклучително и во случај на конфликт. Самата цел на колективниот договор и демократската процедура за негово донесување на генералните состаноци на колективите овозможуваат однапред да се откријат причините за можните работни конфликти и да се наведат мерки за нивно решавање.

Доколку работничките колективи се обврзат да не посегнуваат по штрајкови за време на периодот на важност на договорите и договорите, тогаш колективните договори стануваат основа на правниот механизам за регулирање на работните конфликти. Во странската практика, на пример, во Шведска, Финска, Германија, штрајк е можен само ако претприемачот го прекрши колективниот договор. Штрајкот што се спроведува надвор од синдикатот се смета за незаконски (И. Грабовски).

2. Може да се разгледаат конфликтните прашања во односот помеѓу работодавачот и работникот комисиите за работни споровиили народни судови.Работникот има право, заобиколувајќи го избраното синдикално тело, да оди на суд откако ќе го разгледа конфликтот во комисијата за работни спорови.

3. Придонесува за решавање на работните конфликти работа на совети и конференции на работнички колективи, региони и одделни индустриисо учество на претставници на индустрискиот менаџмент или на регионалната влада.

Минимумот на штрајкови во Австрија, Јапонија, Швајцарија и други земји се објаснува, прво, со флексибилната диференцијација на платите на работниците во зависност од квалитетот на нивната работа, и второ, со еднаквиот статус на сите работници кога користат мензи. медицински установи, службени автомобили, укинување на поволностите и привилегиите кај претпријатијата. Условите за наградување и одмор таму се внимателно регулирани со колективниот договор. Сите вработени всушност учествуваат во управувањето и имаат пристап до информации за распределбата на профитот, решавањето на кадровските прашања и условите за работа.

29.3. Специфики на меѓуетнички конфликти

Еден од важните аспекти на историскиот развој е постојаното проширување на меѓуетничките контакти. Развојот на комуникациите, растот на мобилноста на населението, подобрувањето на медиумите - сето тоа ја уништува изолацијата на етничките групи и го проширува опсегот на нивната интеракција и меѓузависност. Заедно со ова, се забележува и спротивен тренд. Во моментов во светот има над 2 илјади етнички групи, од кои 96,2% од населението се етнички групи од милион или повеќе луѓе (во светот ги има 267). Зголемување има кај големите етнички групи и намалување кај малите народи. Етничките заедници се трудат да се зачуваат себеси, своето историско искуство, култура и идентитет.

Според голем број политичари, географи, социолози, постоечки државните границиќе го изгубат своето значење доколку не одговараат на јазичните и територијалните граници на етничките групи кои живеат таму. Резултатот од овој тренд може да биде зголемување на бројот на независни држави од 190 (во моментов) на повеќе од 300 (за 25-30 години) (С. Коен, Д. Демко, Д. Мињи, Ф. Ева итн. ). Често вториот тренд се покажува како одлучувачки во системот на меѓуетничките односи и често доведува до меѓуетнички конфликти.

Меѓуетнички конфликтипретставуваат конфликти кои се случуваат помеѓу поединечни претставници, општествени групи на различни етнички групи и конфронтација на две или повеќе етнички групи. Како видови на меѓуетнички конфликти, може да се разликуваат меѓучовечките, етносоцијалните и меѓуетничките конфликти во строга смисла на поимот.

Како што беа решени главните идеолошки конфликти на 20 век. долготрајните етнички конфликти секако ќе станат забележливи и насилни (Р. Ставенхаген). Важно е да се знае потеклото на меѓуетничките конфликти и да се знаат начини за нивно решавање.

Причини за меѓуетнички конфликти.Меѓуетничките конфликти не се појавуваат неочекувано, туку созреваат во подолг временски период. Причините кои водат до нив се различни. Нивната комбинација е посебна во секој конкретен случај. За да дојде до конфликт, мора да бидат присутни три фактори. Првата е поврзана со нивото на национална самосвест, кое може да биде адекватно, потценето или преценето. Последните две нивоа придонесуваат за појава на етноцентрични аспирации. Вториот фактор е присуството во општеството на „критична“ маса проблеми кои вршат притисок врз сите аспекти на националното постоење. Третиот фактор е присуството на политички сили способни да ги искористат првите два фактори во борбата за власт (Т. Сулимова, А. Јамсков, В. Шевцов).

Објективна анализа на причините за меѓуетничките конфликти е можна под услов да се анализираат сите аспекти на оваа појава: етно-психолошки, социо-економски, политички, социо-културни.

1. Етнопсихолошки фактор -заедничка компонента на националните интереси во конфликтна ситуација. Закана од насилство 382

Трајното уништување на вообичаениот начин на живот, материјалната и духовната култура, ерозијата на вредносниот систем и традиционалните норми различно ги перципираат општествените групи и поединци во етничката група. Општо земено, тие предизвикуваат одбранбени реакции во етничката заедница, бидејќи отфрлањето на обичајните вредности претпоставува признавање на супериорноста на вредностите на доминантната етничка група, предизвикува чувство на втор ред и идеи за национално нееднаквост

2. Меѓуетнички конфликти врз основа на социокултурни разликипроизлегуваат, по правило, како резултат на забрзана, принудна јазична асимилација, уништување на културата и нормите од религиозна или цивилизациска природа. Ова ја прави реална перспективата за распаѓање на етничката група како социокултурна заедница и предизвикува одбранбени реакции.

3. Социо-економски факторделува во сите меѓуетнички конфликти, но неговото значење е различно: може да игра одлучувачка улога, да биде една од причините за конфликтот, да ја одразува вистинската социо-економска нееднаквост, имагинарна дискриминација или економски интереси на тесни групи.

4. Политички факторЗаживувањето на етничката припадност во која било земја е придружено со појава на нови малцински политички лидери кои бараат поголема политичка моќ во центарот и автономија на локално ниво.Тие ги распуштаат претходните идеолошки и политички сојузи, ја доведуваат во прашање легитимноста на постоечкиот државен систем, бранејќи правото на самоопределување на малцинството како рамноправен член на меѓународниот политички систем, како нација меѓу народите.

Меѓуетнички конфликт- тоа е во крајна линија борба за контрола врз распределбата на материјалните и духовните ресурси.

Главните начини за решавање на меѓуетничките конфликти.Ваквите конфликти се сложени, тешко регулирани појави. Ова се должи на фактот дека -

Многу од нив имаат длабоки историски корени, долга историја на егзацербација и слабеење,

Тие влијаат на несвесното лице;

Тие се под големо влијание на религијата.

Излезот од меѓуетнички конфликт може да биде различен - од компромис до употреба на сила. Кога се деблокираат меѓуетничките конфликти, подобро е да се избегнува надворешно воено учество во нив и какво било друго надворешно мешање383

талитет, т.е. обезбедуваат слобода на избор на секоја спротивна страна. Ова е првиот услов. Вториот услов е прекин на непријателствата и постигнување политички компромис меѓу страните во конфликтот.

Може да се создаде систем за решавање на меѓуетнички конфликти врз основа на комбинација на институционални и инструментални пристапи.

Институционален пристапподразбира создавање мрежа на организации, посебна инфраструктура за спречување и решавање на внатрешни конфликти. Таа мора да вклучува институции на национално, регионално и глобално ниво.

Инструментален пристапсе состои во умешна комбинација на конкретни мерки (инструменти) на регулаторно влијание врз меѓуетничкиот конфликт. Меѓу нив се тактички, оперативни и стратешки одлуки.

Тактичките одлуки се насочени кон решавање на конфликтите преку сила, вклучително и економски притисок, врз нејзините учесници или преку воспоставување на преговарачки процес.

Оперативните одлуки се поврзани со еднократни активности насочени кон ограничување на ширењето на конфликтите (разоружување на „милитантите“, одвојување на завојуваните страни, зајакнување на заштитата на виталните објекти) или елиминирање на последиците од конфликтите - населување бегалци, обновување на комуникациите, казнување на организатори на погроми итн.

Стратешките одлуки се насочени кон спречување на кризи во меѓуетничките односи врз основа на однапред создавање правни, политички, економски и социо-психолошки услови за безболно решавање на проблемите.

При регулирање на меѓуетничките конфликти на територијата на поранешниот СССР, препорачливо е да се продолжи од следново принципи:

Непроменливоста на територијалните граници на националните ентитети: републики, региони, области, дури и ако тие се потенцијално контроверзни.

Решавање на сите контроверзни прашања исклучиво со неконфликтни методи засновани на законите кои важат во моментот.

Усогласеност со принципот на демократски федерализам, според кој секоја република која доброволно се приклучила на Руската Федерација формира, заедно со другите републики, единствена мултинационална држава.

Економска еднаквост, изразена во независноста на националните субјекти во Руската Федерација.

Интегриран развој на национални и територијално-административни субјекти.

Децентрализација на територијалното управување, обезбедување на делегирање на овластувањата од врвот до дното и нивно јасно разграничување.

Еквивалентноста на меѓурегионалната размена, која се состои во замена на централизираното управување со цените со објективни пропорции на трошоците засновани на цените на светскиот пазар и интрафедералната поделба на трудот (С. Јагуткин, Т. Флигинских).

Испратете ја вашата добра работа во базата на знаење е едноставна. Користете ја формата подолу

Студентите, дипломираните студенти, младите научници кои ја користат базата на знаење во нивните студии и работа ќе ви бидат многу благодарни.

Објавено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ЗА ОДБОР НАУКА

Државниот универзитет во Астрахан

Одделот за менаџмент

Работа на курсот

во дисциплината „Управување со организациски персонал“

„Методи за решавање на работните конфликти“

Изведена од ученик од групата УП-31

Маркина Викторија Викторовна

Проверено од: Олга Павловна Ходенкова

Астрахан 2014 година

Вовед

Општеството како интегрален ентитет се карактеризира со сложен систем на односи - економски, социјални, политички, морални, семејни, духовни итн. Овие односи се засноваат на потребите и интересите на луѓето. Доколку се појават пречки на патот за остварување на овие потреби и интереси, цели и очекувања, тоа доведува до влошување на противречностите меѓу луѓето и општествените групи, доведува до тензии, кризни ситуации полни со отворена конфронтација, свесна конфронтација и конфликти.

Конфликтите во организациите заземаат посебно место меѓу кризните ситуации.

Задачата на менаџерот е да спречи конфликт или нестабилна ситуација во тимот, како и компетентно и конструктивно да ги надмине конфликтните ситуации што се појавуваат. Во присуство на конфликтна ситуација, неопходно е: објективно да се процени ситуацијата, да се одреди типот на конфликтот (интраперсонален, интерперсонален), да се одреди фазата на развој на конфликтната ситуација, да се најдат причините за несогласувања (организациски и менаџерски, социо -психолошки, лични причини, објективни фактори), ги одредуваат целите на конфликтните страни, идентификувајќи ги психолошките карактеристики на оние во конфликт. Врз основа на ова, менаџерот мора да донесе најправилна одлука и да го реши конфликтот што е можно побрзо и функционално.

Релевантноста на избраната тема се должи на фактот дека во современиот свет, со брзото темпо на развој на пазарните односи, навременоста и правилноста на донесување одлуки за управување во голема мера зависи од тоа колку ефикасно е организирана работата на персоналот. Затоа, за да се обезбеди ефективна работа на тимот, неопходно е да се минимизира бројот на конфликти и често поврзаните стресни ситуации.

Целта на оваа работа е да се проучи проблемот со работните конфликти во управувањето во едно современо претпријатие, начини за нивно решавање, а исто така да се анализира системот за управување со конфликти во однос на избраното претпријатие и да се предложат начини за подобрување на ефикасноста на ова претпријатие преку порационално управување со конфликти.

Задачите поставени во текот на работата се како што следува:

* да се разгледа теоретски аспектиработнички конфликти во управувањето во модерно претпријатие;

* разгледајте ги детално спецификите на работните конфликти, како и нивното управување во Gamma-Telecom LLC;

* идентификувајте ги негативните аспекти, предлагајте порационални начини за управување со конфликти во дадена организација.

Цел на студијата е претпријатието Гама-Телеком ДООЕЛ.

Предмет на студијата се конфликтите во претпријатието, особено работните конфликти и стресовите што произлегуваат од нив.

Поглавје 1. Теоретски карактеристики на управувањето со работните конфликти во современото претпријатие. Методи за решавање на работните конфликти

1.1 Суштина , содржина и видовите конфликти во модерно претпријатие

Во својата најопшта форма, конфликтот може да се дефинира како судир меѓу луѓе или општествени групи со спротивставени интереси.

Конфликтите играат не само негативна, туку и позитивна улога. Тие го „разтресуваат“ тимот и ја спасуваат организацијата од „распаѓање“.

Конфликтот е квалитет на интеракција помеѓу луѓето (или елементи на внатрешната структура на една личност), изразена во конфронтацијата на страните со цел да се постигнат нивните интереси и цели. Оваа дефиниција ги одразува потребните својства на секој конфликт.

Во зависност од насоката на развој, конфликтите можат да се поделат на конструктивни и деструктивни. Конфликтите се сметаат за конструктивни, чиешто појавување и развој придонесува за зајакнување на организацијата и постигнување на нејзините цели. Конфликтите кои се мешаат во постигнувањето на целите на организацијата или доведуваат до ликвидација на нејзините структурни поделби се нарекуваат деструктивни.

Главните елементи на конфликтната интеракција се: Анцупов А.Ја., Шипилов А.И. Конфликтологија. - М.: Единство, 2012 година.

* предмет на конфликт;

* учесници во конфликтот;

* социјална средина, услови на конфликт.

Ајде да ги разгледаме овие елементи еден по еден.

Предмет на конфликт. Секој конфликт има своја причина; се јавува поради потребата да се задоволи некоја потреба. Вредноста што е способна да ја задоволи оваа потреба и поради чие владеење настанува конфликт е нејзиниот предмет. Предмет на конфликт може да бидат материјалните, социјалните и духовните вредности.

Учесници во конфликтот може да бидат поединци, општествени групи, организации, држави или коалиции на држави. Главните учесници во конфликтот се спротивставените страни или противниците. Тие го сочинуваат јадрото на конфликтот. Кога барем една од главните страни ќе се повлече од конфронтацијата, конфликтот завршува.

Покрај учесниците во конфликтот, чија целина ја сочинува нејзината микросредина, важна, а понекогаш и одлучувачка улога во нејзиниот развој игра и макросредината: оние специфични историски социо-психолошки услови во кои се развива. Концептот на социјална средина го дефинира теренот на кој се појавува и се развива конфликтот. Овој концепт ја вклучува не само непосредната, туку и далечната, поширока средина на конфликтните страни, големите општествени групи на кои припаѓаат, национални или класни, како и општеството во целина.

Во согласност со ова, може да се идентификуваат главните типови на конфликти во организациите: Eddowes M., R. Stansfield. Методи на одлучување / Ед. И.И. Елисеева - М.: Ревизија; ЕДИНСТВО, 2011. - 254 стр.

* организациски;

* производство;

* пороѓај;

* иновативен.

I. Организациски конфликт е судир на спротивно насочени дејствија на учесниците во конфликтот, предизвикани од дивергенција на интереси, норми на однесување и вредносни ориентации. Тие произлегуваат поради неусогласеноста помеѓу формалните организациски принципи и вистинското однесување на членовите на тимот. Ова несовпаѓање се јавува:

* Кога вработен не се придржува, тој ги игнорира барањата што му ги презентира организацијата. На пример, отсуство од работа, прекршување на работната и дисциплината за извршување, лошо извршување на нечии должности итн.;

* Кога барањата поставени на вработениот се контрадикторни и неспецифични. На пример, неквалитетни описи на работни места, лошо замислена распределба на работните обврски итн. може да доведе до конфликт;

* Кога има официјални, функционални обврски, но самото нивно спроведување вклучува учесници во работниот процес во конфликтна ситуација. На пример, извршување на функциите на ревизор, стандардизација, проценка, контрола.

II. Индустрискиот конфликт е специфичен облик на изразување на противречности во производните односи на работниот колектив.

Индустриските конфликти постојат на сите нивоа. Може да се разликуваат следниве видови индустриски конфликти:

1) конфликти во мали производствени групи:

* конфликт меѓу обичните вработени;

* конфликт меѓу менаџерите и подредените;

* конфликт меѓу работници од различни квалификации и возрасти;

2) конфликти меѓу мали производствени групи (меѓугрупни конфликти);

3) конфликти меѓу производните групи и административниот и менаџерскиот апарат;

4) конфликти меѓу сосопственици на претпријатија (организации). Тие се јавуваат во мали групи (тимови, единици, одделенија), помеѓу луѓе кои вршат заеднички активности. Тие се карактеризираат со заеднички интереси и цели, внатрешна поделба на функции и улоги; тие се во директни меѓусебни врски и односи.

Конфликтите во рамките на малите производствени групи вклучуваат: Претприемништво / Ед. Горфинкел В.Ја., Пољак Г.Б., Швандар В.А. - М.: Банки и берзи, ЕДИНСТВО, 2011 година.

1.

2. Конфликт помеѓу менаџерите и подредените - најчесто се засноваат на односи утврдени со официјалната распределба на официјалните улоги. Малите групи имаат лидерско јадро и обични работници. Доколку е воспоставен однос на меѓусебно разбирање помеѓу членовите на тимот, тоа придонесува за хармонично функционирање на групата. Но, меѓу нив може да се појават и противречности, генерирани од личните карактеристики на луѓето и кои влијаат на нивното извршување на нивните улоги. Ова првенствено се должи на проблемите на подреденост.

Меѓу најчестите фактори кои предизвикуваат влошување помеѓу менаџерот и подредените може да се идентификуваат: Михаилов Ф. Управување со персоналот: класични концепти и нови пристапи. - Казан, 2011 година.

* меѓусебно непријателство на страните;

* повреда на единството на јавните и личните интереси;

* игнорирање на правните норми;

* непочитување на моралните принципи;

* игнорирање на барањата на работната и производната дисциплина.

Меѓусебното непријателство меѓу менаџерот и подредените може да се генерира од различни околности: неуспехот на менаџерот да ги исполни своите ветувања, неговото невнимание на барањата и интересите на вработените итн. И како одговор - непријателството на неговите подредени кон него. На пример, за да се исполни наредбата, вработените во бригадата ќе го одложат одморот, но позитивниот резултат што го постигнале бригадата и претпријатието ќе го добијат по цена на занемарување на интересите на вработените.

3. Конфликт помеѓу работници од различни квалификации и возрасти. Ваквите конфликти често се јавуваат во групи каде што, на пример, со зголемување на интензитетот на работата, станува возможно значително да се зголемат платите. Но, овие структури често вработуваат стари лица и работници кои поради нивните физички можности не се во можност значително да го зголемат интензитетот на нивната работа. Ваквите околности придонесуваат за нивно отуѓување и појава на социо-психолошка напнатост во групата, што ги принудува луѓето да бараат друго место за работа.

Претставниците на различни возрасни групи имаат специфични причини за конфликт.

Во зрелоста, вработениот веќе е загрижен за други проблеми: напредна обука, изгледи за раст, итн Неуспехот да се решат овие проблеми, т.е. неусогласеноста помеѓу тврдењата и способноста за нивно реализирање придонесува зрелата личност да влезе во конфликт.

Меѓугрупните конфликти се засноваат на различни причини. Ова може да биде борба меѓу групи за дистрибуција и прераспределба на различни видови ресурси, за специфични интереси и цели, за лидерство итн.

Меѓугрупните конфликти (а тоа е нивната особеност) придонесуваат за зајакнување на меѓугрупните врски и врски и единството на сите членови на групата. Ова често го користат менаџерите (лидерите) за одржување на групното единство и зајакнување на нивната лична моќ. Во зависност од мотивите за нивното настанување и методите на решавање, меѓугрупните конфликти можат да имаат и позитивни и негативни последици. Позитивните конфликти ги вклучуваат оние кои придонесуваат за развој и подобрување на групната интеракција, може да помогнат во ублажување на тензиите, зајакнување на единството во групата, воспоставување нова рамнотежа на моќта и решавање на итни проблеми на групата.

III. Работен конфликт е судир на интереси и мислења, оценки меѓу претставници на различни групи во однос на работните односи (услови, содржина, организација на работата и нејзиниот надомест).

Работен конфликт во организација се смета како: Рипол-Сарагоси Ф.Б. Конфликти: психолошки и социјални - М.: Претходна издавачка куќа, 2012 година.

- директен предизвик за внатрешниот поредок и стабилност на работната сила, овозможувајќи ни да идентификуваме интереси, несогласувања, меѓусебни тврдења и проблеми;

ѕ начин за регулирање на односите, воспоставување оптимален ред во организацијата на производството и работните односи;

* неопходна фаза во развојот на работната сила.

Индивидуалниот работен конфликт вклучува, од една страна, одреден вработен, а од друга, работодавачот. Во колективниот работен конфликт, учесниците се колектив на ангажирани работници (како единствена организациска структура) и спротивставен работодавач (претставуван од претставничките тела на оваа структура).

Иновативната активност, по правило, е колективна, бара учество на многу луѓе кои припаѓаат на различни професионални и работни групи. И колку повеќе луѓе се вклучени во иновацискиот процес, толку поинтензивно продолжува, толку повеќе се појавуваат можности за појава на конфликтни ситуации кои се генерирани од тешкотиите што ги придружуваат повеќето иновации.

Главните причини кои предизвикуваат конфликт во иновациите вклучуваат: Основи на управување со персоналот / Под. ед. Б. Генкина. - М.: Формика, 2013 година.

1. Пасивност на вработените заинтересирани за кадровски иновации. Ова се должи на фактот што голем дел од вработените се плашат од кратење на платите, зголемена работа при реализација, се плашат да не можат да се справат со новите обврски и немаат материјални и морални стимулации при реализацијата. Со други зборови, работниците стравуваат од влошување (како резултат на иновациите) на нивната социо-економска состојба;

2. Има недостиг од материјални и технички ресурси, но понекогаш организациите имаат ресурси со понизок квалитет од потребниот. Понекогаш тие треба да се добијат однадвор, понекогаш потребната опрема и алатки не се произведени од домашната индустрија;

3. Влошување на односите меѓу менаџерите и главните специјалисти на организацијата со менаџерите и специјалистите на одделенијата;

4. Потребата од менаџери и главни специјалисти за преструктуирање на нивната работа. Денес, проблемот со вработувањето и преквалификацијата станува сè поактуелен не само за менаџерите, туку и за обичните членови на работната сила.

Надминувањето на овие и други тешкотии и порационален пристап кон иновацискиот процес ќе го намали конфликтот во организациите.

Иновациските конфликти во организациите можат да бидат деловни и лични.

Бизнис иновациските конфликти се јавуваат меѓу луѓе кои на еден или друг начин се поврзани со производствени и економски односи.

Внатрешниот мотиватор за иновација е потребата на луѓето за креативност, својствена за самиот карактер на една личност, манифестирана во постојана желба за обновување и подобрување. производствена средина. Достапност и висок развојОвие потреби се својствени за иноваторите кои се чувствителни на нови проблеми и за кои самиот процес на воведување иновации е интересен. Тие можат да учествуваат во него дури и без да добијат никакви награди за тоа. Но, како креативни луѓе, тие се заинтересирани за признавање на нивниот придонес и достигнувања, за кои често се способни за конфликт.

Судирот на спротивно насочени, некомпатибилни потреби, мотиви, интереси, мисли, чувства предизвикува меѓучовечки иновативни конфликти.

Тие можат да се појават и во сферата на официјалните и неофицијалните односи меѓу поддржувачите и противниците на иновациите. Ваквите конфликти можат да имаат ситуациона и карактеролошка основа.

Ситуационите предуслови за конфликт вклучуваат:

* чувство на несигурност и несигурност;

* недоволни или искривени информации;

* непризнавање на вработениот од тимот;

* неправда.

Карактеролошките предуслови вклучуваат:

* карактерни црти;

* склоност кон агресивно командување;

* намалена самокритика;

* нетолеранција кон недостатоците на другите;

* лоши манири.

Вработен станува извор на конфликт кога ориентацијата и вредностите стануваат некомпатибилни со интересите и вредностите на тимот, т.е. кога моментот на неговата „несоодветност“ доаѓа до целите и задачите на групата. На пример, активен иноватор работи во тим каде што „не е вообичаено“ да се вклучи во иновации, или, обратно, пасивен работник завршува во тим кој интензивно го ажурира производството.

Човек опседнат со идеја, подготвен да ја постигне својата цел на кој било начин, исто така станува склон кон конфликт. Тешко е да се најдат луѓе со такви лични квалитети кои би гарантирале однесување без конфликт. Речиси секој може да влезе во конфликтни односи.

1. 2 Управување со конфликтно однесување во организација

За да се спречат конфликти и стрес или да се насочат во креативна насока, треба да се управуваат.

Управувањето со конфликтот и стресот е способност на лидерот да види конфликт и стресна ситуација, да ја разбере и да преземе водечки активности за да ги реши.

Управувањето со конфликти и стрес како сфера на менаџерската активност ги има следните различни фази: Журлов А.Н., Ковбашјук М.Р. Анализа на ефикасноста на користењето на работните ресурси на претпријатието. - Киев, 2012 година.

* перцепција на конфликт и стрес и првична проценка на ситуацијата;

* проучување на конфликтот и потрага по неговите причини;

* барање начини за решавање на конфликти и стресови;

* спроведување на организациски мерки.

Конфликтот во организацијата е скоро секогаш видлив, бидејќи има одредени надворешни манифестации: високо ниво на напнатост во тимот; намалени перформанси; влошување на производните и финансиските перформанси; менување на односите со добавувачите и клиентите итн.

Најважната компонента на процесот на управување со конфликти и стрес во претпријатието е нивна превенција. Превенцијата на конфликти и стресови е вид на управувачка активност која се состои од рано препознавање, елиминирање или слабеење на факторите кои генерираат конфликти и со тоа ограничување на можноста за нивна појава или деструктивен развој во иднина.

И покрај постојните тешкотии во рационално регулирање на конфликтот и стресот, ефективно управување со неговиот развој и стеснување на можноста за негови деструктивни последици се можни само на рационална основа, преку примена на научна методологија и нејзино подобрување.

1. 3 Методи дозволи пороѓај конфликти

Постојат неколку ефективни начини за управување со конфликтна ситуација. Тие можат да се поделат во две категории: структурни и меѓучовечки. Кога решава конфликт, лидерот мора да започне со анализа на вистинските причини и потоа да ја користи соодветната методологија. Можете да ја намалите можноста за конфликт со користење на техники за решавање конфликти.

Постојат четири методи за решавање на работните конфликти.

Појаснување на барањата за работа. Една од најдобрите техники за управување за спречување на дисфункционален конфликт е да се разјасни какви резултати се очекуваат од секој вработен и оддел. Овде треба да се споменат параметри како што се нивото на резултати што треба да се постигнат, кој обезбедува и кој добива различни информации, системот на овластување и одговорност и јасно дефинирани политики, процедури и правила. Покрај тоа, менаџерот ги разјаснува сите овие прашања не за себе, туку за неговите подредени добро да разберат што се очекува од нив и во каква ситуација.

Механизми за координација и интеграција. Ова е примена на механизам за координација. Еден од најчестите механизми е синџирот на команда. Интеграционите алатки како што се хиерархијата на управување, употребата на меѓуфункционални услуги, меѓуфункционалните групи, работните сили и меѓусекторските состаноци се многу корисни во управувањето со конфликтни ситуации. Истражувањата покажаа дека организациите кои го одржуваат вистинското ниво на интеграција за нив се поефикасни од оние кои не го прават тоа.

Сеопфатни цели на целата организација. Поставувањето интегрирани цели на целата организација е уште еден структурен метод за управување со структурна ситуација. Ефективното спроведување на овие цели бара комбинирани напори на двајца или повеќе вработени, групи или одделенија. Идејата што е вградена во овие повисоки цели е да се насочат напорите на сите учесници кон постигнување заедничка цел.

Структура на системот за наградување. Наградите може да се користат како метод за управување со конфликтни ситуации, со влијание врз однесувањето на луѓето за да се избегнат дисфункционалните последици. Луѓето кои придонесуваат за постигнување на интегрирани цели низ целата организација, им помагаат на другите групи во организацијата и се обидуваат да му пристапат на проблемот на сеопфатен начин, треба да бидат наградени со благодарност, бонуси, признанија или унапредувања. Подеднакво е важно системот на награди да не го наградува неконструктивното однесување на поединци или групи.

Систематска, координирана употреба на награди и стимулации за оние кои придонесуваат за постигнување на целите на целата организација, помагајќи им на луѓето да разберат како треба да постапат во конфликтна ситуација на начин во согласност со желбите на раководството. Ван Хорн Ј.К. Основи на менаџмент: Транс. од англиски / Гл. ед. Серија Ya.V. Соколов.- М.: Финансии и статистика, 2012 г.

Интерперсонални стилови на решавање на работните конфликти.

Постојат пет главни интерперсонални стилови за решавање на работните конфликти:

· Затајување.

· Измазнување.

· Принуда.

· Компромис.

· Решение на проблемот.

Од истражувањето е познато дека компаниите со високи перформанси користеле стил на решавање проблеми повеќе од компаниите со ниски резултати во конфликтни ситуации. Во овие организации со високи перформанси, лидерите отворено разговараа за нивните разлики во мислењата, без да ги нагласуваат разликите, но без да се преправаат дека тие не постојат.

Неколку предлози за користење на овој стил на решавање конфликти:

1. Дефинирајте го проблемот во смисла на цели, а не решенија.

2. Откако ќе се идентификува проблемот, идентификувајте решенија кои се прифатливи за двете страни.

3. Фокусирајте се на прашањето, а не на личните квалитети на другата страна.

4. Создадете атмосфера на доверба преку зголемување на меѓусебното влијание и споделување информации.

5. За време на комуникацијата, креирајте позитивен став еден кон друг со покажување сочувство и слушање на мислењето на другата страна и минимизирање на изразувањето на гнев и закани.

Во табела 1 се претставени главните методи на ефективна интервенција во конфликтот според фазите на неговата анализа.

Табела 1. Методи на ефективна интервенција во конфликт по фази на неговата анализа

Во предложениот алгоритам за решавање на работните конфликти, односите помеѓу организациските подединици се карактеризираат со присуство на меѓузависност и желба за автономија.

Со други зборови, предложениот пристап за решавање на работните конфликти во кризен режим на развој ги смета насоките за формирање на толку важен имот на комерцијална организација во пазарни услови како опстанок.

Во исто време, на менаџерот му се нуди проширен, диференциран арсенал на интервенции во неизбежните конфликти меѓу организациските единици.

Методите за спречување на конфликти на организациско ниво вклучуваат:

- поставување цели за интегрирање помеѓу администрацијата и персоналот на организацијата;

- рамнотежа на правата и одговорностите при вршење на службените должности;

- спроведување на правилата за формирање и функционирање на привремени единици;

- спроведување на правилата за делегирање на овластувања и одговорности помеѓу хиерархиските нивоа на управување;

- употреба на различни форми на стимулации, кои вклучуваат меѓусебна комбинација и варијација на монетарните и непаричните системи за стимулација.

Следниве стимулативни системи може да се класифицираат како парични:

- организирање на надоместок во износ соодветен на придонесот за труд на работникот;

- бонус политика заснована на перформансите и професионалното однесување на вработените;

- учество на вработените во добивката и капиталот на претпријатието;

Систем на посебни бенефиции и плаќања распределени од добивката на организацијата, а не од задолжителна природа, дефинирани со закон(повластени или бескаматни заеми за целните потреби на персоналот, плаќање за различни осигурувања, - резервација на плати, односно распределба на дел од добивката меѓу членовите на тимот врз основа на резултатите на организацијата како целина.

Непаричните системи за стимулација вклучуваат:

- отвореност на информацискиот систем на компанијата, што претпоставува вклучување на вработените во работите на организацијата, свесност на персоналот за сите важни одлуки во врска со кадровските промени, реорганизација на структурата на управување, технички иновации итн.;

- вклучување на персоналот во развојот на критичните одлуки и во рамките на одделот и во организацијата како целина;

- употреба на систем на флексибилно вработување на вработени, флексибилна работа и одмор;

- употреба на таканаречени виртуелни управувачки структури, кои не подразбираат строг режим за вработените да бидат на своето работно место;

- употреба на лидерски стилови и методи кои ги задоволуваат интересите на вработените;

- морално охрабрување на персоналот;

- одржување на заеднички настани (спортски натпревари, рекреативни вечери, воведување нови вработени и сл.).

Се верува дека конструктивното решавање на конфликтот зависи од следниве фактори:

- адекватност на перцепцијата на конфликтот, односно прилично точна проценка на дејствијата и намерите и на непријателот и на сопствените, кои не се искривени од лични предрасуди;

- отвореност и ефективност на комуникацијата, подготвеност за сеопфатна дискусија за проблемите, кога учесниците искрено го изразуваат своето разбирање за она што се случува, нудат начини за излез од конфликтна ситуација, создаваат атмосфера на взаемна доверба и соработка.

Корисно е менаџерот да знае кои карактерни црти и карактеристики на однесувањето на една личност се својствени за конфликтната личност.

Сумирајќи ги истражувањата на психолозите, можеме да кажеме дека тие го вклучуваат следново:

- несоодветна самодоверба на сопствените способности и способности, што може да биде и преценето и потценето. Во двата случаи, тоа може да противречи на адекватната проценка на другите - и теренот е подготвен за појава на конфликт;

- желбата да се доминира, по секоја цена, онаму каде што е можно и невозможно;

- конзервативизам на размислување, ставови, верувања, неподготвеност да се надминат застарените традиции;

- прекумерно почитување на принципите и директност во изјавите и судовите, прекумерна желба да се каже вистината лице в лице;

- одреден сет на емоционални особини на личноста: анксиозност, агресивност, тврдоглавост, раздразливост.

Треба да се напомене дека за успешна апликацијамотивационите системи и претворајќи ги во ефикасен начин за спречување конфликти, неопходно е од една страна да се користат наведените методи во единство и меѓусебна поврзаност, а од друга страна, нивната употреба да не доведе до нарушување на барањата на правдата. За регулирање на конфликтот на лично ниво, експертите развија многу препораки во врска со различни аспекти на однесувањето на луѓето во конфликтни ситуации, изборот на соодветни стратегии за однесување и средства за решавање на конфликтот, како и неговото управување.

спречување на стрес трудовиот конфликт

Поглавје 2. Анализа и проценка на работните конфликти користејќи го примерот на претпријатието Гама-Телеком ДООЕЛ

2.1 Кратко организациско - стопанско карактеристики на претпријатието ДОО „Га“ м ма-Телеком“

Главна и најразвиена област на делување на Гама-Телеком ДОО е обезбедување на комуникациски услуги, телефонска инсталација, проектирање и градежни работи, инсталација на мини автоматски телефонски централи, како и продажба на увезена електрична опрема. Друштвото е создадено врз основа на одлуката на конститутивната седница од 30 септември 1995 година.

Според повелбата на Гама-Телеком ДОО, главните активности се обезбедување на комуникациски услуги, како и проектирање и градежни работи.

Географија на активностите на компанијата: Астрахан и регионот Астрахан.

Правна адреса: Русија, Астраханска област, Астрахан, Володарского, 14а

Главните цели на компанијата:

* Создавање на сериозно и моќно комуникациско претпријатие, чии услуги и стоки ќе бидат во голема побарувачка поради нивниот висок квалитет и ниска цена;

* Создавање објективни предуслови за понатамошен развој на компанијата;

* Проширување на географијата на обезбедување услуги;

* Развој на попогодни начини за плаќање за дадените стоки и услуги (плаќања со помош на банкарски картички);

* Стекнување авторитет и признание меѓу клиентите, т.е. обезбедување стабилна позиција на друштвото на акционерскиот пазар.

Сите видови на работа се вршат од високо квалификувани технички специјалисти обучени во странство и во руски центри за обука. Напредната обука за вработените се спроведува најмалку еднаш годишно.

Денес во „Гама-Телеком“ ДОО се вработени 116 лица.

Организациската структура на претпријатието е прикажана на сл. 1.

Така, од Сл. 1 произлегува дека организациската структура на Гама-Телеком ДОО спаѓа во линеарно-функционалната категорија.

Сл. 1. Организациска структура на Гама-Телеком ДОО

Сите врски се врзани за директорот на претпријатието, кој обезбедува оперативно управување со компанијата. Врвниот менаџмент го врши генералниот директор, кој сам одлучува за стратешките прашања за активностите на компанијата. Одделот за човечки ресурси на Гама-Телеком ДОО е независна структурна единица која известува до директорот.

Оддел за човечки ресурси на Гама-Телеком ДОО:

- работи на избор, распоредување и користење на работници и специјалисти,

- формира тим,

- формира резерва за персонал,

- води кадровска евиденција.

Во принцип, оваа структура е оправдана за средно претпријатие, кое вклучува Gamma-Telecom LLC.

Прво, економски е оправдано да се распределат функционални менаџери.

Второ, во претпријатието често има потреба да се следи дисциплината и извршувањето на должностите и упатствата од раководството.

Дијаграм на распределба на вработените според категории (врвниот менаџмент, среден менаџмент, вработени, работници) е претставен на Сл. 3.

Ориз. 3. Дијаграм на распределба на вработените по категории на работни места

Така, главниот контингент на персонал се состои од работници, што е типично за комуникациската индустрија. Следуваат вработените - 16%. Менаџментот сочинува најмал дел од работниците.

Главните технички и економски показатели на претпријатието се претставени во Табела 2.

Табела 2. Технички и економски показатели за економските активности на Гама-Телеком ДОО

Анализирајќи ги техничките и економските показатели за економските активности на Гама-Телеком ДОО во изминатите 3 години, може да се забележи следново.

Во 2012 година компанијата се развиваше со побрзо темпо отколку во 2013 година, бидејќи стапката на раст на повеќето показатели беше поголема во 2012 година во однос на 2011 година отколку во 2013 година во однос на 2012 година. Достапноста на основните средства е подобрена (5 пати), но продуктивноста на капиталот е намалена за 80%, што се должи на фактот дека приходите од продажба растат со помалку брзо темпо. Односот капитал-труд се зголеми за повеќе од 300%.

Приходите од продажба се зголемени за 23%. На растот на приходите главно влијаеше зголемувањето на опремата со основни средства, бидејќи со постојаното зголемување на побарувачката за обезбедените услуги, компанијата не можеше да си дозволи зголемување на обемот на продажба, а притоа да ја одржува истата големина на простории и количина на опрема.

Затоа, штом беа изградени дополнителни простории, стана можно да се прошири персоналот од 111 на 114 лица во 2012 година и на 116 лица во 2013 година, и соодветно на тоа, обемот на работа се зголеми, што на крајот доведе до зголемување на приходите за 30% и добивка од продажба за 94% во 2012 година и за 30% во 2013 година.

Продуктивноста на трудот, пак, се намали во 2012 година за 3%, што се објаснува со фактот дека стапката на раст на производството во тоа време беше помала од зголемувањето на бројот на вработени во претпријатието. Ова беше неутрализирано со зголемување на продуктивноста на трудот (аутпутот) во 2013 година за 15%. Ова главно се должи на зголемувањето на обемот на работа по проширувањето на компанијата.

Така, целокупното претпријатие работи ефикасно. Во 2012 година, вкупната профитабилност беше 26%, во споредба со 2011 година, оваа бројка е зголемена за 30%.

Тоа главно е предизвикано од показателот кој ја одредува профитабилноста - профит, чија стапка на раст во 2012 година во однос на 2011 година изнесува 94%. Во 2013 година, вкупната профитабилност беше 28% со стапка на раст од 6%.

2. 2 . Анализа управување конфликт ами кај претпријатието „Га“ ДОО м ма-Телеком“

Управувањето со конфликти во Гама-Телеком ДОО го спроведуваат следните структурни одделенија:

управување со компанијата (генерален директор, директор, главен сметководител)

Поради фактот што вршат контрола врз персоналот, тие се предмет на управување со конфликти.

Нивното контролно влијание е насочено кон вработените кои припаѓаат на различни општествени групи кои се предмет на управување со конфликти.

Персоналот на Гама-Телеком ДОО, кој ги има потребните вештини и го спроведува производниот процес, е неопходен човечки ресурс за производство и управување, вклучително и управување со конфликти.

Физичките ресурси што му се потребни на едно лице за да работи вклучуваат ресурси со информации.

Информативните ресурси се претставени во методолошки и регулаторни материјали за организацијата на трудот на сите категории вработени во Гама-Телеком ДОО. Тие ги одразуваат карактеристиките на организацијата на трудот на работниците, земајќи ги предвид барањата на научната организација на колективната работа, психофизиолошките фактори и работните услови, како и напредното домашно и странско искуство во организацијата на трудот.

Определувањето и обезбедувањето ресурси е постојана задача за раководството на една организација, која се решава со планирање на ресурсите, нивно распределување, анализа на нивната соодветност и нивно воведување во секојдневната практика. Анализирајќи ги методите на административно влијание што се користат во Гама-Телеком ДОО од гледна точка на нивното влијание врз стратегијата и тактиката за развој на системот за мотивација на трудот, дојдов до следните заклучоци:

Организациското влијание врз персоналот придонесува за високо ниво на регулација во управувањето со конфликти.

Гама-Телеком ДОО има:

· внатрешни регулаторни документи кои ги регулираат активностите на персоналот;

· добро развиена повелба на компанијата Гама-Телеком ДОО, одобрена со годишна одлука на генералното собрание на акционери;

· колективниот договор на Гама-Телеком ДОО, потпишан од генералниот директор на Гама-Телеком ДОО и тимот на вработени во Гама-Телеком ДОО, со кој се промовира развојот на партнерства помеѓу администрацијата и персоналот на претпријатието;

· присуство на јасна организациона структура за управување и кадровски структури на претпријатието и нивно годишно прилагодување;

· присуство на јасни описи на работните места за вработените кои ги дефинираат функционалните одговорности на вработениот и работните стандарди.

· Се користат економски методи за влијание врз персоналот, како што се мотивација и стимулации за работа

Гама-Телеком ДОО користи ефективни видови на административни влијанија. Основа за овој заклучок беше присуството на: јасни наредби од директорот на Гама-Телеком ДОО, кои укажуваат на статусот на проблемот, активностите, ресурсите и одговорните;

Меѓутоа, во процесот на анализа на влијанието на административните методи, беше откриена слаба примена на системот за следење на извршувањето на документите во претпријатието, што доведува до неефикасност на некои административни влијанија.

Гама-Телеком ДОО има недоволно развиена кадровска политика.

Главните алатки за работа со персоналот се социо-психолошки методи. Gamma-Telecom LLC не користи целосно:

· Податоците добиени преку прашалници и тестирање делумно се користат при вработување на персонал;

· одржување на натпреварувачкиот дух на вработените (месечен, квартален, годишен натпревар меѓу менаџерите за титулата „Лидер-менаџер на месецот (квартал, година)“.

Социјални и психолошки методи како што се:

· организација на индивидуална работа со вработените, земајќи го предвид типот на личноста, темпераментот (настани за сертификација на специјалисти);

· спроведување обуки и семинари за менаџери;

Треба да се напомене дека во моментов има нервоза и психолошка непријатност во тимот во компанијата, и покрај навикнувањето на некои конфликтни ситуации. Пред сè, ова се должи на фактот дека претпријатието придава многу мало значење на социо-психолошките методи, многу поголемо значење се придава на економските методи.

Со цел да се открие степенот на конфликт меѓу вработените во претпријатието и стратегијата на однесување во конфликт, оваа работа користи метод на истражување како што е тестирањето (види Додаток 1). Група вработени во ДОО „Гама-Телеком“ беа земени од различни сектори, но со постојани индустриски односи.

Табела 3. Група вработени во Гама-Телеком ДОО со постојани индустриски односи

Резултатите од тестирањето покажаа дека, во просек, тимот е неконфликтен, а префериран стил на однесување во конфликтни ситуации е соработката.

Целиот тим на Гама-Телеком ДООЕЛ ги пополни прашалниците.

Дијаграм на распределбата на работниците според степенот на задоволство и незадоволство од работата е претставен на сл.4.

Ориз. 4. Дијаграм на распределба на вработените според степенот на задоволство и незадоволство од работата

Значи, поголемиот дел од вработените се задоволни од својата работа - тоа може да се оцени позитивно. И ако некој е задоволен од својата работа, тоа може да значи дека нема намера да се подобрува.

Дијаграм на распределбата на работниците според степенот на конфликт и изложеност на стрес е претставен на Сл. 5.

Ориз. 5. Дијаграм на распределба на вработените по степен на конфликт

Така, 80% од вработените не се сметаат себеси за конфликтна личност. Можеби оваа оценка не беше објективна, бидејќи беше дадена директно од испитаниците од вработените.

Дијаграм на распределбата на работниците преку изнаоѓање заеднички јазик со колегите е претставен на Сл. 6.

Ориз. 6. Дијаграм на распределба на вработените преку изнаоѓање заеднички јазик со колегите

Она што е забележливо е дека вработените кои се класифицираат како врвен менаџмент, како и поголемиот дел од работниците, одговориле „Секогаш“. Средните менаџери, како и некои вработени, доживуваат тешкотии во меѓусебното разбирање.

Дијаграм што го прикажува степенот на учество на работниците во конфликтот е претставен на Сл. 7.

Ориз. 7. Дијаграм кој го прикажува степенот на учество на работниците во конфликтот

Така, конфликтите во тимот ретко допираат до врвниот менаџмент. Најчесто се вклучени средни менаџери (од сектори), и тоа најчесто или со работници или меѓу себе. Вработените претпочитаат да останат неутрални, што е разбирливо - тие се најмладиот контингент во компанијата.

Дијаграм што ја покажува зачестеноста на работните конфликти е претставен на Сл. 8.

Ориз. 8. Фреквенција на работни конфликти во Gamma-Telecom LLC

Така, во повеќето случаи, конфликтите се случуваат еднаш или двапати неделно.

Дијаграм што ги открива причините за работните конфликти во претпријатието е претставен на Сл. 9.

Ориз. 9. Дијаграм што ги открива причините за работните конфликти во претпријатието

Така, речиси 90% од вработените се сигурни дека некој или не ги исполнува нивните должности или ги исполнува туѓите. Оваа ситуација може да се случи кога вработените целосно не се свесни за нивните работните обврски. Сепак, 70% од вработените изјавиле дека се задоволни од својата работа, па затоа знаат што треба да прават тие и нивните колеги. Следствено, тие ги знаат одговорностите, но овие одговорности не се конзистентни една со друга.

Дијаграм што ја прикажува дистрибуцијата на одговорот на прашањето „Дали конфликтните ситуации придонесуваат за решавање на тековните проблеми на компанијата?“ е претставен на Сл. 10.

Сл. 10. Дали конфликтните ситуации придонесуваат за решавање на тековните проблеми на компанијата?

Значи, повеќето работници се убедени дека конфликтите кои се појавуваат не придонесуваат за подобрување на ситуацијата, туку само се придружени со дополнителен стрес за нив. Сепак, и покрај ова, расте бројот на работните конфликти и поврзаниот стрес меѓу работниците.

Анализата на зачестеноста на работните конфликти во Gamma-Telecom LLC е прикажана во Табела 4.

Табела 4. Број на работни конфликти во претпријатието Гама-Телеком ДОО во 2011-2013 година.

Така, од Табела 4 е јасно дека во изминатите две години бројот на работни конфликти во Гама-Телеком ДОО се зголеми за 12-13% на годишно ниво. Ова е главно под влијание на конфликтите меѓу раководителите на сектори - тие се зголемија за 8% во 2012 година и за 22% во 2013 година. Стапката на раст на бројот на работните конфликти меѓу работниците и раководството има тенденција на намалување - 14% во 2012 година и 6% во 2013 година, но и вкупниот број расте: 14 во 2011 година, 16 во 2012 година, 17 во 2013 година. Бројот на работните конфликти меѓу работниците е незначителен - околу 8 годишно, а во 2013 година е намален за 11%.

Исто така, треба да се забележи дека повеќето работни конфликти што се појавуваат во претпријатието се придружени со стрес. За периодот 2011-2012 г кај работните конфликти меѓу вработените и раководството, бројот на работните конфликти придружени со стрес е зголемен за 1,8 процентни поени, а во 2013 година во однос на 2012 година - за 6,6 процентни поени.

Слична динамика е забележана и во односот на работните конфликти и меѓу менаџерите и меѓу вработените, и меѓу вторите - во сите периоди, конфликтите беа придружени со стрес.

Ова е негативен тренд, бидејќи укажува дека конфликтите во претпријатието се случуваат во прилично емотивна форма и се од длабока природа.

Врз основа на резултатите од истражувањето, можеме да заклучиме дека причините за работните конфликти и поврзаниот стрес се следните:

* нема јасно разграничување на овластувањата;

* не се почитува принципот на единство на командата;

* присуство на дуплирање на работните функции.

Така, за промена на сегашната состојба, неопходно е да се преземат голем број организациски мерки за управување со работните конфликти.

2.3 . Методи на решавање и превенција работни конфликти во Gamma-Telecom LLC

За да се решат конфликтите и стресот што се јавува со нив, прво е неопходно да се развијат јасни описи на работните места за раководителите на сите сектори кои ги регулираат овластувањата и одговорностите на секој поединец. Обезбедете го принципот на единство на команда, така што, на пример, менаџерот за продажба не управува со вработените во одделот за снабдување, туку раководителот на одделот за продажба правни лицане управувал со вработените кои работеле со поединци.

За одделот за работа со правни лица и за одделот за сервисирање на физички лица треба да се издвојат посебни простории. Неопходно е да се систематизираат документите кои се однесуваат на клиентите на компанијата, да се обноват оние што недостасуваат и да се организираат бази на податоци. Потребно е да се доделат посебни телефонски линии за овие две одделенија.

Ова постепено ќе го намали бројот на конфликти и поврзаниот стрес, кои го одредуваат намалувањето на часовното и дневното производство.

Следната фаза треба да бидат мерки за спречување на нови конфликти и стресни ситуации.

Управувањето со конфликти вклучува не само регулирање на конфронтацијата што веќе се појавила, туку и создавање услови за нејзино спречување. Покрај тоа, превенцијата има најголемо значење од двете посочени менаџерски задачи. Токму добро организираната работа за спречување на конфликти и стресови го намалува нивниот број и ја елиминира можноста за појава на деструктивни конфликтни ситуации.

Сите активности за спречување конфликти претставуваат еден од конкретните изрази на човечката способност да ги генерализира постојните теоретски и емпириски податоци и, врз основа на тоа, да ја предвиди и предвиди иднината, со што го проширува доменот на познатото до сè уште непознатото. Оваа човечка способност е од особено значење во активностите на управување. Со право се вели дека да се води значи да се предвиди.

Оттука произлегува дека спречувањето на конфликти и поврзаниот стрес е многу тешка задача. Затоа, не треба да се преценуваат можностите за превентивни активности, иако не треба да се занемарат. За да ја обезбедиме неговата ефикасност, мора јасно да ги видиме тешкотиите што нè очекуваат на овој пат. Така, постојат голем број на пречки кои ја намалуваат можноста за спречување на конфликти и стресови и насочување на нивниот развој во конструктивна насока.

1. Неодолива желба на една личност за слобода и независност. Во овој поглед, луѓето имаат тенденција да ги перцепираат негативно сите обиди за мешање во нивните односи, оценувајќи ги таквите постапки како израз на желбата да се ограничи нивната независност и слобода.

2. Постоењето на некои општоприфатени морални норми кои ги регулираат човечките односи. Врз основа на нив, луѓето сметаат дека нивното однесување е чисто лична работа, а интервенцијата на трето лице се смета за кршење на општоприфатените морални норми, од кои една е приватноста.

3. Оваа пречка е од правна природа и се должи на фактот што во земјите со развиени демократски традиции, некои универзални морални норми добиле форма правни норми, заштита на основните права и слободи на поединецот. Нивното прекршување во една или друга форма може да се оквалификува не само како не целосно морално, туку и како незаконско, особено затоа што голем број земји веќе усвоија посебни закони со кои им забрануваат на компаниите да се мешаат во личните животи на своите вработени.

Затоа, успешните активности за спречување конфликти можат да се спроведат само во границите утврдени со психолошки, морални и правни барања за регулирање на меѓучовечките односи. Згора на тоа, таквата активност станува препорачлива само ако постои реална опасност личните или групните односи да прераснат во деструктивни, деструктивни форми, како што се, на пример, распаѓање на личните односи, распад на семејство, колапс на работна група, меѓукласни, меѓуетнички или меѓудржавни судири.

Кога се работи за да се спречи конфликт од кој било вид, не може да се потпреме на употреба на какви било брзи, чудотворни лекови. Ова дело не е епизодно, не е еднократно, туку систематско, секојдневно, секојдневно. Најсигурен начин за спречување на конфликти и стрес и на психолошко и на социјално ниво е да се создаде во организација, во тим, морална и психолошка атмосфера што ја исклучува самата можност за агресивни аспирации да доведат до сериозен конфликт.

Постигнувањето на оваа возвишена цел е можно само како резултат на доследно спроведување на цел сет на добро осмислени мерки за зајакнување на односите на соработка и взаемна помош меѓу луѓето.

Затоа, секој лидер, свесен не само за тешкотиите, туку и за реалните можности за решавање на оваа најважна менаџерска задача, е повикан максимално од неговата способност да се спротивстави на какви било манифестации на неорганизираност, особено на оние што ја доведуваат во живот опасноста од деструктивен конфликт. Универзален начин да се спречат ваквите конфликти е да се продолжи линијата на зајакнување на соработката, која постојано се спроведува и на социјално и на психолошко ниво.

Слични документи

Поим и видови на конфликти. Главните причини и последици од конфликтите, начини за нивно надминување. Основни методи за ослободување од стрес и начини за негово спречување. Анализа на методите за разрешување и спречување конфликти што се користат во претпријатието Indesit Rus LLC.

работа на курсот, додадена 20.05.2015


Методи за спречување и решавање на конфликти. општи карактеристикиКомпанија Odyssey-ship-service LLC. Анализа на конфликтни ситуации во компанијата. Методички пристап за спречување конфликти. Економска ефикасност на предложените мерки.

теза, додадена на 01.06.2009 година


Проучување на конфликти во организација - суштина, главни фази, методи на превенција. Типологија на конфликти: внатрешни (интраперсонални) и надворешни (интерперсонални, меѓу поединецот и групата и меѓугрупни). Развивање стратегија за решавање конфликти.

тест, додаден на 22.06.2010 година


Концептот на конфликт, структура, концепти и видови на конфликти во претпријатието. Современи методи за управување со конфликти. Проучување на конфликтни ситуации и фактори кои влијаат на развојот на конфликти во ДОО Енергија-ЗС, методи на нивно решавање.

работа на курсот, додадена 09/09/2012


Видови конфликти и причини за неговото појавување. Модел на конфликтна ситуација и методи за нејзино решавање. Емпириско истражувањепричини за конфликт и стратегии за однесување. Примери на активности за спречување конфликти трговска организацијаПродавница „Ева“.

работа на курсот, додадена 06/12/2012


Видови конфликти: интраперсонални, меѓучовечки, меѓу поединец и група, меѓугрупни. Причини за конфликти, нивните последици и методи на решавање. Правила на однесување во тешки ситуации. Видови конфликтни личности: демонстративни, крути, неконтролирани.

работа на курсот, додадена на 17.05.2011 година


Суштината на конфликтот како општествен феномен, класификација на неговите видови и главни функции. Типични причини за работни конфликти, начини за нивно решавање и спречување. Видови „протестни претпријатија“ во Русија, начини на демократизација на економската моќ.

работа на курсот, додадена 29.03.2012 година


Стратешки, тактички методи за решавање на конфликти. Методи за управување со нив во организација. Суштината на избегнување конфликт, метод на неактивност. Решавање на несогласувањата преку отстапки и сместување. Методи на соработка, употреба на сила, прикриени дејствија.

презентација, додадена на 19.10.2013 година


Концепти, видови и функции на работните конфликти; методи за нивно решавање во организациите. Проучување на социо-психолошката клима на Трговската куќа Сосневски. Запознавање со препораките за спречување и решавање на конфликтни ситуации во работните тимови.

работа на курсот, додадена 12/06/2011


Типологија, суштина и причини за конфликти, нивните последици и улога во организацијата. Методи за решавање на конфликти и ефективност на нивното отстранување. Методи на превенција, превенција и управување со конфликтни ситуации и начини за нивно спречување.