Tema: Utenlandsk erfaring innen personalledelse. Dannelse av et personellstyringssystem, innenlandsk og utenlandsk erfaring

Introduksjon

Forskningens relevans. Moderne driftsforhold for industribedrifter krever etablering av et effektivt personellstyringssystem for bedriften og utvikling av personellpotensialet.

I denne situasjonen er det behov for en teoretisk nytenkning av personellprosesser, utvikling av en metodikk for dannelse av strategier og taktikker for effektiv bruk av personell fra industribedrifter, som bidrar til fremveksten og utviklingen av innenlandsk industri, og sikrer deres konkurranseevne. både i hjemmemarkedet og på verdensmarkedet.

Det utilstrekkelig høye nivået på faglig opplæring av noen av personellet i industribedrifter gjør det vanskelig for dem å tilpasse seg moderne krav, noe som gjør den teoretiske utviklingen av sosioøkonomiske mekanismer for opplæring og reproduksjon av høyt kvalifiserte arbeidere i industribedrifter med en høy grad av generell og spesialisert utdanning spesielt viktig og relevant.

Det skal bemerkes at et spesielt akutt problem for industribedrifter for tiden er etableringen av personalledelsestjenester som oppfyller kravene til moderne ledelse, deres egne effektive opplæringssystemer, omskolering og avansert opplæring av personell, inkludert arbeidere i industribedrifter, siden det ble opprettet i Sovjet. Noen ganger ble systemet med profesjonell opplæring praktisk talt eliminert.

Samtidig, i eksisterende vitenskapelig forskning, blir det ikke gitt tilstrekkelig oppmerksomhet til problemene med å danne et effektivt personellstyringssystem for industribedrifter og bevare deres menneskelige ressurser, konseptet, praksisen og utsiktene for utviklingen, skape sitt eget effektive opplæringssystem , omskolering og avansert opplæring av bedriftens ansatte, et søk og utvalg system ledere.

Det er praktisk talt ingen metodikk for å utvikle og lage et effektivt system for å styre faglig og kvalifikasjonsutvikling av personellpotensialet til industribedrifter. Mengden og kvaliteten på tilgjengelige publikasjoner samsvarer ikke med alvorlighetsgraden og relevansen av å løse de aktuelle problemene.

Problemet med personalledelse i industribedrifter er et av de viktigste problemene i moderne ledelse, er relevant og krever systematisk vurdering.

Gjenstand forskning er utenlandsk erfaring innen personalledelse.

Emne forskning er prosessene for personalledelse av en bedrift i et markedssystem for økonomiske relasjoner.

Hensikten med denne oppgaven er å studere utenlandsk erfaring i bedriftspersonellledelse og anvende den i russiske forhold.

Når du spesifiserer målet, bør det bemerkes at i løpet av skrivingen av arbeidet bør følgende oppgaver løses:

· kjennskap til den teoretiske delen av personalledelse;

· gjennomgang av personellstyringssystemer i noen fremmede land;

· vurdering av tilstanden til personellstyringssystemet ved NefAZ OJSC, som et eksempel på bruk av utenlandsk erfaring i personalledelse under moderne russiske forhold.

Informasjonsgrunnlaget for studien består av et sett med spesialisert og vitenskapelig litteratur, lover og forskrifter, Statistisk data; økonomisk forskning om emnet; referanse- og tidsskriftslitteratur; monografier om analyse og regnskap.

Kapittel1 . Bedrifts personellstyringssystem

1.1 Personalledelse: konsept og tilnærminger

En bedrift (organisasjon, firma), som er et integrert produksjons- og økonomisk system, kan likevel representeres som et sett av dets bestanddeler (undersystemer), naturlig sammenkoblet (samvirker) med hverandre. Antallet slike delsystemer kan være forskjellig og avhenger av konseptet som er lagt under dekomponering. Dermed skiller noen forfattere tekniske, administrative (ledelsesmessige) og menneskelige, eller personlig-kulturelle, som undersystemer. Andre skiller to deler i produksjonsledelse (bedriftsledelse): aktivitetsledelse og personalledelse. Aktivitetsledelse består av å planlegge aktiviteter, sette produksjonsoppgaver, lage et system for måling av utført arbeid og overvåke fullføring av oppgaver. Personalledelse inkluderer å sikre samarbeid mellom alle medlemmer av arbeidsstyrken, personalpolitikk, opplæring, informasjon, motivasjon av ansatte og andre viktige komponenter i arbeidet til en leder som leder. Du kan finne i litteraturen andre alternativer for å strukturere produksjonen og det økonomiske systemet. Det gjøres imidlertid oppmerksom på at personaldelen nesten alltid fremheves som komponent kontrollsystemer, noe som ikke er tilfeldig. Det viktigste aktivitetsområdet til enhver bedrift (organisasjon, firma) har vært og forblir arbeidstilbud: tiltrekke arbeidskraft, nødvendig opplæring, skape forhold for rasjonell bruk.

Produksjonssystemet, dets materielle og personlige komponenter påvirkes av mange faktorer. Utstyr og teknologi er i endring, noe som bestemmer kravene til arbeidsstyrken, fokuset på spesialopplæringen, ferdighetsnivået, etc. Sammensetningen av arbeidsstyrken endres under påvirkning av både objektive og subjektive faktorer (for eksempel endres sammensetningen av arbeidere under påvirkning av personalomsetning, en naturlig og kontinuerlig prosess med kvalifikasjonsvekst, motiverende premisser i forhold til arbeidsendring, etc. ). Det er behov for konstant ledelsespåvirkning på arbeidsstrukturen, på antall og sammensetning av arbeidere.

En bestemt type ledelsesaktivitet, hvis gjenstand er en gruppe arbeidere - personell, kalles personalledelse (personell).

I i fjor Andre begreper er mye brukt i vitenskapelig litteratur og praksis: personalledelse, arbeidsledelse, personalledelse, personalledelse, menneskelig faktorledelse, personalpolitikk, personalarbeid osv., på en eller annen måte knyttet til arbeidsaktivitet av en person som administrerer oppførselen hans på jobben.

Oversatt litteratur med dens ulike terminologi som er karakteristisk for ulike ledelsesskoler introduserer også store avvik. De vanligste begrepene er:

Personaladministrasjon - personalledelse (rekruttering, kontroll, plassering, opplæring, bruk av menneskelige ressurser i bedriften), forhold mellom administrativt personell og underordnede; "menneskelige relasjoner" i industrien;

Personalledelse - personalledelse (inkludert utvelgelse, opplæring, arbeidsforhold, betaling, sikkerhetsspørsmål); arbeidsforhold; forhold mellom administrasjon og individuelle ansatte;

Personalrelasjoner - personalledelse osv. Som ofte skjer, når de prøver å definere og avsløre innholdet i et bestemt konsept, fokuserer forfatterne på det viktigste, etter deres mening, aspekt, oppgaver, manifestasjonsformer osv. Når vi snakker om arbeidsressursforvaltning, mener vi altså den delen av befolkningen som tilhører denne kategorien, som er underlagt systematisk påvirkning og regulering av samfunnet på dannelses-, distribusjons- og bruksstadiet i en territoriell kontekst.

Begrepet "personell (personell) ledelse" er nær i betydningen begrepet "menneskelig ressursstyring". I begge tilfeller er gjenstanden for lederinnflytelse det samme, forskjellen ligger i den spesifikke tilnærmingen til den ansatte, til hans arbeidsstyrke som en ressurs.

Med en teknokratisk tilnærming er ledelsesbeslutninger primært underordnet interessene til produksjonen (maksimere produksjonsproduksjonen, oppfylle en plan, etc.): Antall og sammensetning av arbeidere bestemmes basert på teknologien som brukes, den teknologiske og operasjonelle arbeidsdelingen, den gitte produksjonsrytmen, arbeidssamarbeid innen produksjon, etc. d. Dermed blir personalledelse, som det var, absorbert av prosessen med produksjonsstyring og reduseres til valg av personell med passende faglige og kvalifikasjonsegenskaper og deres plassering basert på oppgavene med å organisere produksjon og arbeidskraft.

En humanistisk tilnærming til personalledelse innebærer å skape slike arbeidsforhold og slikt innhold som vil redusere graden av fremmedgjøring av arbeidstakeren fra sin arbeidsaktivitet og fra andre ansatte. Derfor, i henhold til dette konseptet, avhenger funksjonen av produksjonen, og viktigst av alt dens effektivitet (effektivitet), i stor grad ikke bare av overholdelse av antall og faglige kvalifikasjoner til arbeidsstyrken med kravene til utstyr og teknologi, men også på nivået. av motivasjon av arbeidere, graden av hensyn til deres interesser og etc., som krever mer oppmerksomhet for å ta hensyn til interessene til den ansatte som individ: øke innholdet i arbeidet, forbedre arbeidsforholdene, realisere en persons personlige ambisjoner, hans ideer om arbeidssted blant livsmål osv.

Med denne tilnærmingen tolkes «personellledelse» bredere. Ledelsesbeslutninger går utover rent økonomiske bestemmelser og er basert på sosiologi, fysiologi og arbeidspsykologi.

Utviklingen av konseptet med personalledelse fulgte veien for å overvinne den teknokratiske tilnærmingen til mennesket som en maskin, koble dets motivasjonsressurser, sosiopsykologiske faktorer for vekst av arbeidsproduktivitet og produksjonseffektivitet, og større hensyn til den ansattes interesser. som individ.

HR-ledelsen har tatt over grunnleggende prinsipper teorier om vitenskapelig ledelse, slik som bruk av vitenskapelig analyse for å bestemme hvordan man skal utføre oppgaver, velge arbeidere som er best egnet til å utføre jobben, gi passende opplæring til arbeidere, systematisk og korrekt bruk av økonomiske insentiver, etc.

Et spesielt stort bidrag ble gitt av skolen for "menneskelige relasjoner", hvis dannelse er assosiert med E. Mayos teori om motivasjon. Prinsippene for menneskelig ledelse hun utviklet forkynte under hensyntagen til ønsker og forventninger til mennesker og mellommenneskelige forhold. Senere skoler for vitenskapelig ledelse la også vekt på kombinasjonen av organisasjonens rasjonalitet med ansattes tilfredshet med deres aktiviteter.

Disse kravene er nedfelt i atferdsbegrepet ledelse, fokusert på bruk av ulike metoder for motivasjon: ledelse etter mål, berikelse av arbeidskraft, ansattes deltakelse i ledelse (deltakende ledelse).

For å erstatte den utbredte praksisen med å jobbe med personell, fokusert på forbruk av arbeidskraft under stabile ansettelsesforhold, så vel som strenge organisasjonsstrukturer, nye ledelsesmodeller kommer, som gir:

Skape forhold for å utvide kunnskap, forbedre ferdigheter og kontinuerlig selvforbedring;

Bruken av "pakker" med motiverende programmer for å utvide kreftene til ansatte i å ta forretningsbeslutninger;

Dannelse av nye moralske verdier som deles av alt selskapets personell;

Fleksibel og tilpasningsdyktig bruk av "menneskelige ressurser", øker den kreative og organisatoriske aktiviteten til personell, og danner en humanisert organisasjonskultur.

Dermed er den nye ideologien om personalledelse i stor grad basert på ansattes motivasjon. Arbeidstakers holdning til arbeid dannes under påvirkning av ambisjoner, livsmål, muligheten for selvutfoldelse og selvrealisering og innholdet i arbeidet. Derfor er hovedfaktorene for motivasjon til å jobbe:

Anerkjennelse i arbeid;

Prestasjoner i arbeid;

Ansvar og uavhengighet;

Mulighet for faglig avansement;

Mulighet for medarbeidernes personlighetsutvikling.

Jobbsikkerhet, arbeidsforhold, lønnsnivå, karakteren av mellommenneskelige relasjoner i et team av arbeidere osv. er av stor betydning. Derfor er grunnleggende nye tilnærminger til personalledelse i stor grad knyttet til begrepet arbeidslivskvalitet.

1.2 Essensen og målene for ledelsen

Det er klart at produksjonsstyring utføres gjennom en person: gjennom mennesker gjøres visse justeringer av de tekniske, teknologiske og organisatoriske aspektene ved produksjonsprosessen. Men arbeiderne selv er gjenstand for ledelse. Dette gjelder først og fremst kvantiteten og kvaliteten på arbeidsstyrken, dannelsen av arbeidspotensial, utvikling og bruk, motivasjon arbeidsatferd, arbeidsforhold og personlige forhold, etc.

Og for å avsløre innholdet i denne spesifikke typen ledelsesaktivitet, la oss først klargjøre hva som er objektet og gjenstanden for ledelsen.. Ledelsens objekt er en individuell arbeidstaker, så vel som en viss kombinasjon av dem, som fungerer som en arbeidskraft. kollektiv. Helheten av ansatte kan omfatte både hele personellet i foretaket (organisasjon, firma), som er underlagt generelle ledelsesbeslutninger, og personellet i en strukturell enhet (avdeling, verksted) eller produksjonscelle (team).

Et særtrekk ved en gruppe arbeidere som et objekt for ledelse er en viss sammenkobling av arbeidernes aktiviteter på grunn av felles mål, som karakteriserer dem som et team.

Fagene personalledelse er en gruppe spesialister som utfører relevante funksjoner som ansatte i personaltjenesten, samt ledere på alle nivåer som utfører lederfunksjonen i forhold til sine underordnede.

Bestemme behovet for personell, under hensyntagen til utviklingsstrategien til bedriften, volumet av produksjon av produkter og tjenester;

Dannelse av den numeriske og kvalitative sammensetningen av personell (rekrutteringssystem, plassering);

Personalpolitikk (forhold til det eksterne og indre arbeidsmarkedet, frigjøring, omfordeling og omskolering av personell);

System for generell og profesjonell opplæring;

Tilpasning av ansatte ved bedriften;

Betaling og insentiver for arbeidskraft, et system med materielle og moralske insentiver; - ytelsesvurdering og sertifisering av personell, dets orientering mot å oppmuntre og fremme ansatte basert på resultatene av arbeidet og verdien av den ansatte for bedriften; - personellutviklingssystem ( opplæring og omskolering, øke fleksibiliteten i bruk i produksjonen, sikre faglig og kvalifikasjonsvekst gjennom planlegging av en arbeidskarriere - mellommenneskelige forhold mellom ansatte, mellom ansatte, administrasjon og offentlige organisasjoner;

Aktivitetene til en multifunksjonell personelltjeneste som et organ som er ansvarlig for å gi bedriften arbeidskraft og for pålitelig sosial beskyttelse av den ansatte.

Målene for personalledelse av en bedrift (organisasjon) er: - å øke bedriftens konkurranseevne under markedsforhold - å øke effektiviteten til produksjon og arbeidskraft, spesielt å oppnå maksimal profitt;

Sikre høy sosial effektivitet av teamets funksjon.

Vellykket oppnåelse av fastsatte mål krever løsning av slike problemer som:

Sikre virksomhetens behov for arbeidskraft i de nødvendige volumer og nødvendige kvalifikasjoner;

Oppnå et rimelig forhold mellom den organisatoriske og tekniske strukturen til produksjonspotensialet og strukturen til arbeidspotensialet;

Full og effektiv bruk av potensialet til den ansatte og produksjonsteamet som helhet;

Gi betingelser for svært produktivt arbeid, et høyt organiseringsnivå, motivasjon, selvdisiplin, utvikling av ansattes vaner for samhandling og samarbeid;

Konsolidere en ansatt i bedriften, danne et stabilt team som en betingelse for å få tilbake midler brukt på arbeidskraft (attraksjon, personellutvikling);

Sikre realisering av de ansattes ønsker, behov og interesser i forhold til innholdet i arbeidet, arbeidsforhold, ansettelsesform, muligheter for faglige kvalifikasjoner og stillingsfremgang mv.; - koordinering av produksjon og sosiale mål (avveining av interessene til bedriften og de ansattes interesser, økonomisk og sosial effektivitet );

Øke effektiviteten av personalledelse, oppnå ledelsesmål samtidig som lønnskostnadene reduseres.

Effektiviteten av personalledelse og den mest komplette implementeringen av fastsatte mål avhenger i stor grad av valg av alternativer for å konstruere selve bedriftens personellstyringssystem, kunnskap om mekanismen for dets funksjon og valg av de mest optimale teknologiene og metodene for å jobbe med mennesker.

1.3 Human resource management metodikk

Kontroll i kybernetisk forstand er som kjent en målrettet påvirkning på et system og dets elementer for å bevare systemets struktur og tilstand eller overføre det til en annen stat i samsvar med formålet med dette systemets funksjon og utvikling. .

Regulatoriske mål i generelt syn er tilveiebringelse, vedlikehold og forebygging av visse konsekvenser, avhengig av den spesifikke karakteren av manifestasjonene fra kontrollobjektets side.

Arbeidskollektivet er et slags «Personell»-system, strukturelt bestående av elementer som henger sammen. Den har sin egen interne struktur, siden ansatte er forskjellige i funksjoner, kategorier, yrker og mange andre egenskaper: demografisk (kjønn, alder), økonomisk (erfaring, trening, motivasjon), sosiopsykologisk (disiplin, evne til å samhandle), etc. Systemet i seg selv virker ganske komplekst, siden det er preget av mange forbindelser mellom elementer både horisontalt (mellom ansatte) og vertikalt (mellom strukturelle divisjoner, styringsorganer osv.).

Personalledelse er basert på å bestemme utviklingsbanen til "Personell"-systemet og regulere dets oppførsel i dynamikk i samsvar med utviklingen av det ytre miljøet, interne motsetninger og oppgavene til bedriften (organisasjon, firma) som produksjon og økonomisk system.

I forhold til personell i en bedrift, betyr ledelse utvikling og implementering av ledelsesmessig innflytelse på helheten av egenskapene til arbeidspotensialet til den ansatte og teamet for å bringe dem i tråd med både bedriftens nåværende oppgaver og sin utviklingsstrategi, behovet for å fullt ut utnytte mulighetene knyttet til den menneskelige faktorens rolle i moderne produksjon. Derfor er ledelsesbeslutninger ikke bare rettet mot individuelle arbeidere som elementer i "Personal"-systemet, men også mot å opprettholde produksjonsforhold mellom dem, på selve strukturen til systemet, dets proporsjoner, på oppførselen til systemet som helhet, dens utvikling.

Tilstanden til "Personell"-systemet bestemmes både av egne mål og produksjonsmål. Arbeidsstyrken som er ansatt i bedriften må svare til den materielle produksjonsfaktoren (utstyret som brukes, teknologien som bestemmer organiseringen av produksjon og arbeidskraft). Så på den ene siden er det jobber med deres krav til arbeidere når det gjelder kvalifikasjoner, opplæring, personlige egenskaper, på den andre siden er det arbeidere med ulike kvaliteter, faglig opplæring og kvalifikasjoner. Personalledelse innebærer å påvirke begge parter for å sikre nødvendig etterlevelse. Dette vanskelig oppgave, siden både kravene til ansatte og personell i virksomheten selv endres.

Ledelsen utføres i følgende retninger:

Endringer i antall ansatte og ansettelsesformer;

Endring av personalstrukturen;

Endringer i personalets motivasjon mv.

Til dette formålet brukes ulike metoder knyttet til personalteknologi: utvelgelse, ansettelse, ansettelseskrav, opplæring og forfremmelse, vurdering og godtgjørelse mv.

Den stabile funksjonen til systemet og dets pålitelighet avhenger i stor grad av den raske responsen på nye forstyrrelser ("feil") i systemet. Å vurdere tilstanden til systemet og dets endring under påvirkning av enhver ledelsesbeslutning som tas, krever at man tar hensyn til disse sammenhengene og forutsetter negative reaksjoner på forskjellige nivåer. Og siden det er vanskelig å raskt gi en slik respons, er det nødvendig å fokusere på ledelsesmetoder som sikrer eller oppmuntrer til selvorganisering. Samtidig bør man også ta hensyn til denne funksjonen ved "Personal"-systemet: reaksjonen på en situasjon som oppstår under påvirkning av interne og eksterne faktorer er ofte ikke umiddelbar; selv umiddelbart iverksatte tiltak kan bare ha effekt etter en viss tid (tidsforsinkelse).

Kontrollmekanismen er et system med kontroller, midler og metoder som tar sikte på å møte bedriftens behov for arbeidskraft av nødvendig kvantitet, kvalitet og til en viss tid. Ledelsesmål oppnås gjennom implementering av visse prinsipper og metoder.

Prinsippene tolket i ledelsesteorien som stabile regler for den bevisste aktiviteten til mennesker i ledelsesprosessen er bestemt av handlingen til objektive lover. Metoder fungerer som måter å implementere prinsipper på.

Prinsipper generelt representerer utgangspunktet for en teori, doktrine, vitenskap. I løpet av akkumuleringen av empirisk informasjon om menneskers målrettede aktiviteter, dens studie av analyse og generalisering, var det et utvalg av alt det positive som dannet grunnlaget for prinsippene og reglene for atferd, handling, arbeid, ledelse, skaping forhold som sikrer effektiv aktivitet til enkeltpersoner og arbeidslag.Prinsippene for effektiv personalledelse er ganske forskjellige. De er av natur på flere nivåer (generelt, privat, spesielt, individuelt) og gjelder ulike aktivitetsområder (arbeidsledelse på skalaen til hele samfunnet, industri, bedrift, individuell ansatt). Blant generelle prinsipper Som personalledelsesverktøy skilles det ut: vitenskapelig, planmessig, omfattende (systematisk), kontinuitet, normativ, kostnadseffektiv, interessert, ansvarlig mv.

Spesielle prinsipper inkluderer overholdelse av ledelsesfunksjoner med produksjonsmål; individualisering av arbeid med personell (individualisering av personellvalg, tatt i betraktning ønsket til en bestemt ansatt, individualisering under løslatelse, forfremmelse, betaling basert på arbeidsresultater, etc.); demokratisering av arbeid med personell (ta hensyn til ansattes kollektive mening når de tar de viktigste personellbeslutningene, konkurransedyktig fylling av ledige stillinger, demokrati i ledelsesmetoder og lederstil, etc.); informatisering av personellarbeid, sikre nivået tilstrekkelig for å ta informerte beslutninger; valg av personell til primærproduksjonsteamet, tatt i betraktning psykologisk kompatibilitet, etc.

Situasjonen er lik med metodene som brukes i personalledelse. Blant dem er det generelle som er mye brukt i forvaltningen av andre objekter (produksjon, nasjonal økonomi generelt): administrative, økonomiske, sosiale - og en lang rekke spesifikke, private metoder. Således inkluderer administrative metoder, som er preget av direkte sentralisert innflytelse fra subjektet på forvaltningsobjektet: organisasjonsstabiliserende (lover, charter, regler, instruksjoner, forskrifter, etc.), administrative (ordre, instruksjoner), disiplinær ( etablering og implementering av ansvarsformer ).

Økonomiske metoder er hele systemet motiver og insentiver som oppmuntrer alle arbeidere til å arbeide fruktbart for felles beste. Sosiale metoder er forbundet med sosiale relasjoner, med moralsk og psykologisk påvirkning. Med deres hjelp aktiveres borgerlige og patriotiske følelser, menneskers verdiorientering reguleres gjennom motivasjon, atferdsnormer, skapelsen av et sosiopsykologisk klima, moralsk stimulering, sosial planlegging og sosialpolitikk i virksomheten (organisasjonen).

Personalledelse bør bygge på prinsippene om systematisk tilnærming og programrettet ledelse.

Å bygge personalledelse på prinsippene for en systemtilnærming og analyse betyr å dekke hele personellet i virksomheten, koble spesifikke beslutninger innenfor et delsystem, ta hensyn til deres innvirkning på hele systemet som helhet, analysere og ta beslutninger angående personell, ta hensyn til ta hensyn til det ytre og indre miljøet, og helheten av sammenhenger.

Behovet for en integrert, programrettet tilnærming i naturen skyldes at individuelle arter Aktiviteter innenfor rammen av personalledelse utføres ikke på egen hånd, men i sammenheng med ledelsesmål.

I personalledelse som en prosess skilles flere spesielle prosesser ut:

* planlegging - bestemmelse av styringsmål, midler for å oppnå dem, modellering og prognoser for styringsobjektet;

* organisasjon - arbeid med bemanning: karriereveiledning, faglig utvalg, tiltrekke arbeidskraft, ansettelse, plassering i jobber, yrkesopplæring, forbedre arbeidsorganisasjonen, forbedre arbeidsforholdene, etc.;

* regulering - intershop, tverrprofesjonell og kvalifikasjonsbevegelse av arbeidsstyrken, endringer i antall personell, lønnsnivåer, etc.;

* kontroll - kontroll av tall, rasjonalitet i bruk, samsvar med posisjonen, ytelse personalordre etc.; * regnskap - innhenting av informasjon om endringer i sammensetningen av personell, opprettholde statlig og intern rapportering på personell mv.

1.4 Kontrollteknologi

For å administrere effektivt, er det nødvendig å kjenne den fungerende mekanismen til prosessen som studeres, hele systemet av faktorer som forårsaker endringen, samt virkemidlene for å påvirke disse faktorene. Følgelig kan vi snakke om en viss mekanisme for funksjon av personalstyringssystemet og bruk av ulike verktøy for å påvirke den ansatte, det vil si om en viss teknologi for å jobbe med personell.

I sin mest generelle form er teknologi teknikkene, ferdighetene eller tjenestene som brukes til å produsere spesifikke endringer i noe materiale. Sosiolog Charles Perrow skriver om teknologi som et middel til å transformere råvarer – enten mennesker, informasjon eller fysiske materialer – til ønskede produkter og tjenester. Lewis Davies gir et bredere teknologibegrep: "Teknologi er kombinasjonen av dyktige ferdigheter, utstyr, infrastruktur, verktøy og følgelig teknisk kunnskap som er nødvendig for å få til ønskede endringer i materiale, informasjon eller mennesker." Ledelsespåvirkning på ledelsens objekt - bedriftens personell - kan rettes direkte mot den ansatte eller mot deres helhet som en produksjonscelle, så vel som mot faktorer av interne og interne eksternt miljø der arbeidsprosessen finner sted. I sistnevnte tilfelle kan vi snakke om en indirekte påvirkning på kontrollobjektet.

Det finnes flere typer teknologier:

Multi-link, som refererer til en rekke sammenhengende oppgaver utført sekvensielt;

Mellommann - som levering av tjenester fra en gruppe mennesker til en annen for å løse spesifikke problemer;

Individuelt - med spesifikasjon av teknikker, ferdigheter og tjenester i forhold til en enkelt medarbeider.

Et eksempel på implementering av multi-link-teknologier i personalledelse er adopsjonen ledelsesbeslutninger på hvert trinn av en ansatts arbeidsliv i bedriften (ansettelser, opplæring, tilpasning, direkte arbeidsaktivitet, etc.) med deres iboende spesifikasjoner, tilsvarende oppgaver og metoder for ledelsespåvirkning. Mellomliggende teknologier brukes i løpet av samhandlingen mellom personaltjenesten og lederne for strukturelle avdelinger i bedriften om implementering av personalpolitikk, personellvalg, evaluering av dem, etc.

Individuelle teknologier er i stor grad fokusert på å håndtere folks atferd under arbeid og er basert på bruk av metoder for arbeidsmotivasjon, sosialpsykologi og fremfor alt metoder for å regulere mellommenneskelige forhold, etc.

I personalledelse er det viktig å vite hvilke mål som kan nås ved bruk av visse påvirkningsmidler, hvordan og gjennom hva det gjennomføres. Arsenalet av verktøy som brukes her (metoder, teknikker for å jobbe med personell, uttrykt i ulike organisasjonsformer) er ganske mangfoldig: - personalplanlegging;

Endringsledelse;

Optimalisering av antall og struktur av personell, regulering av arbeiderbevegelser; - utvikling av regler for mottak, plassering og oppsigelse av arbeidere; - strukturering av arbeidet, deres nye layout, dannelse av nytt innhold i arbeidet, jobbansvar;

Personalkostnadsstyring som et middel til å påvirke utviklingen av ansattes arbeidskraftpotensial;

Organisering av arbeidet som et middel for å skape et miljø som bidrar til maksimal ytelse til utøveren i arbeidsprosessen;

Arbeidsbelastningsstyring, optimalisering av arbeidstidsstruktur;

Vurdering og kontroll av aktiviteter;

Lønnspolitikk for arbeid, dets høye resultater; forsyning sosiale tjenester som et middel for motivasjon, stabilisering av teamet; - tariffavtaler mellom administrasjonen og teamet; - sosiopsykologiske metoder (metoder for å eliminere konfliktsituasjoner, sikre samhandling osv.);

Dannelse av bedriftskultur mv.

Kapittel2 . Hovedretninger for anvendelse av utenlandsk erfaring i moderne russiske forhold

2.1 Japan

Japanske selskaper er ikke bare økonomiske enheter, men også i stor grad sosiale organisasjoner. Hvert selskap har sin egen bedriftsfilosofi, som legger vekt på konsepter som oppriktighet, harmoni, samarbeid og bidrag til forbedring av samfunnet. Hovedfaktorene som bestemmer et selskaps prestisje i Japan er dets juridiske status, kontrollerte markedsandeler, børsmedlemskap og bedriftsfilosofi. Disse indikatorene er viktigere enn aksjekursen eller lønnsomhetsnivået. Prestisjen til et selskap bestemmer tilgangen til eksterne økonomiske kilder og evnen til å tiltrekke seg mennesker med høyt potensial.

Hans anerkjennelse i samfunnet avhenger i stor grad av prestisjen til selskapet som en japaner jobber for. I den offentlige bevisstheten er arbeidsliv ekvivalent med personlig liv; individuell overlevelse og utvikling av en person avhenger av overlevelsen og utviklingen til bedriften han jobber i. Under disse forholdene identifiserer den ansatte seg med selskapet sitt og er klar til å dele sin skjebne.

Organisasjonsprinsipper for et japansk selskap:

* Markedsorientering.

* Kontinuerlig introduksjon av innovasjoner.

* Oppmerksomhet ikke til individuelle funksjoner, men til deres relasjoner.

Den japanske ledelsesstilen er basert på overtalelse fremfor tvang. Sjefen skiller seg ikke fra massen av underordnede; hans oppgave er ikke å styre arbeidet som andre gjør, men å legge til rette for samhandlingen mellom ansatte, gi dem nødvendig støtte og hjelp og danne harmoniske relasjoner. Som regel har japanske selskaper ikke detaljert stillingsbeskrivelser, og bestemmelsene om strukturelle inndelinger er generell karakter. En ansatt som sendes på jobb mottar kun et tilsettingsbevis som informerer ham om at han fra en slik og en dato vil bli utnevnt til en slik og en slik avdeling for en slik og en tariffkategori, uten å angi spesifikke ansvarsområder, ansvarsområde eller varighet av arbeidet. Når den kommer inn i enheten, mestrer den ansatte arbeidsoperasjoner og særegenhetene ved mellommenneskelige relasjoner i teamet med støtte fra arbeidskolleger og nærmeste leder. Organiseringen av arbeidsplassen og produksjonslokalene fremmer kollektivt arbeid på alle mulige måter. En av de største ledelsesmessige forskjellene mellom amerikanske og japanske selskaper er den forskjellige karakteren av deres tidsorientering. Japanske selskaper legger mer vekt på deres langsiktige utvikling.

Det er også betydelige forskjeller i driften av kontrollmekanismen. Kontroll i japanske selskaper utmerker seg ved sin konsentrasjon i hendene på vanlige arbeidere og dens "prosessorientering." Det foregår utveksling av informasjon i selskapet, hyppige kontakter og beslutningstaking basert på konsensusprinsippet.

I bruk og utvikling av HR foretrekker japanske selskaper at deres ansatte er «generalister», dvs. hadde bred erfaring og kunnskap som samsvarte med målene og interessene til akkurat denne bedriften, mens bedrifter i USA søker etter spesialister hvis kunnskap og erfaring kan brukes i enhver annen bedrift til denne type arbeid.

Hovedtrekkene som har en direkte innvirkning på mobiliseringen av menneskelige ressurser i Japan inkluderer: livslang ansettelse, lønn i henhold til tjenestetiden, bedriftsfagforeninger, internt arbeidsmarked, intern industriell opplæring, rotasjon av systemet med tariffavtale og kollektiv beslutningstaking, internt i selskapet trygd, systemer for felles konsultasjoner mellom arbeidere og gründere, kvalitetskontrollsirkler. Noen forskere anser ikke alle disse strukturene som utelukkende japanske, og anerkjenner deres tilstedeværelse i ulik grad i andre utviklede land, men alle er enige om at det var i store japanske selskaper de fikk sin mest komplette og effektive utvikling.

Livstidssysselsettingssystemet, eller et annet navn for det - langsiktig ansettelsesgaranti, er utbredt i Japan. Ifølge eksperter dekker det omtrent 35% av de ansatte, men i store selskaper - opptil 50% og høyere. Systemet innebærer å ansette en arbeidstaker umiddelbart etter endt utdanning fra en utdanningsinstitusjon og uformelt, d.v.s. lovlig uregistrert, beholder sin plass i selskapet inntil obligatorisk pensjonering. Dersom markedssituasjonen er gunstig for bedriften, kan «pensjonstaket» økes, men ansatte i pensjonsalder vil bli overført til lavere lønn. I følge psykologien til livslang ansettelse flytter ikke en ansatt fra en organisasjon til en annen. Organisasjonen bryr seg om ham hele livet og kan ikke uten videre bryte alliansen med den ansatte. Dersom den ansatte selv slutter i bedriften eller blir sagt opp, går dette alvorlig ut over hans fremtidige karriere.

Japanske selskaper velger og bemanner sine personalsjefer nøye, og ledere bruker mye tid på å uformelt vurdere arbeidet til underordnede. Vanligvis mottar en ansatt i et japansk selskap et nytt oppdrag etter to eller tre år og vet at kvaliteten på hans utførelse av pliktene vil avgjøre arten av hans neste oppdrag.

En viktig rolle i forvaltningen av menneskelige ressurser i Japan spilles av bedriftens fagforeninger, som er opprettet på grunnlag av bedriften og forener fast ansatte. De inkluderer både «hvite» og «blå krage»-arbeidere, og ledere velges utelukkende blant dem selv. En fast ansatt forblir medlem av fagforeningen og er beskyttet av denne gjennom hele arbeidstiden i bedriften. Av denne grunn blir japanske fagforeninger ofte referert til som "den andre HR-avdelingen", HR-funksjonen til et selskap. Kollektive forhandlinger blir ikke en forhandling mellom ledelsen og fagforeningen, men en koordinering eller konsultasjon om beslutningstaking mellom to personalavdelinger i samme bedrift.

Et essensielt aspekt ved dannelsen av et selskaps HR er praksisen med internbedrift yrkesopplæring. Hvert selskap forbereder HR for seg selv, og streber etter at dens ansatte ikke skal være en snever spesialist som jobber i en hvilken som helst bedrift, men å være allsidig og multifunksjonell i å nå sine mål og mål.

Rotasjonsprosessen i japanske selskaper er også svært funksjonell fordi selve organiseringen av produksjonsprosessen og ledelsen ved virksomheter har karakter av en produksjonskontrakt med "spredt ansvar" for det utførte arbeidet.

Blant de viktige funksjonene ved arbeidsorganisering som stimulerer og mobiliserer arbeidernes aktive deltakelse i virksomhetens anliggender, kalles de også konstant operativsystemer felles konsultasjoner der ledere og arbeidere jevnlig utveksler informasjon om sine saker og planer. De opererer i 70 % av store japanske firmaer og har spilt viktig rolle i den relativt raske og rolige restruktureringen av japanske selskaper med innføring av roboter og datateknologi.

En ekstra kilde til mobilisering av menneskelige ressurser er det faktum at japanske selskaper tar på seg, som U. Ouchi uttrykker det, "helhetlig omsorg" for sine ansatte. En betydelig del av deres HR-kostnader realiseres i form av utgifter til sosiale behov (boligbygging, medisinsk tjeneste og organisering av fritid). Denne aktiviteten til japanske selskaper er rettet mot å styrke tilknytningen til de ansatte, på deres følelsesmessige og åndelige integrering. Hvert år arrangeres fargerike seremonier for offisielt å melde nye rekrutter inn i selskapet. Opplæringsprogrammet for de ansatt av et selskap er noen ganger utformet for flere år og inkluderer ikke bare omfattende profesjonell opplæring, men også studiet av selskapets historie, mål og prinsipper. Noen ganger bruker bedrifter religiøse opplæringsmetoder. For å styrke konsernsolidariteten kan nyansatte innkvarteres midlertidig på selskapets hybel.

Et karakteristisk trekk ved japansk ledelse er bruken av et byråkratisk system. Dens egenskaper knyttet til respekt for selve lederens status, kollektivisme, rasjonalisering, upersonlighet og rettferdighet er godt i samsvar med de tradisjonelle kulturelle egenskapene til Fjernøsten-regionen.

Hovedtrekkene ved arbeidsledelse i japanske bedrifter er som følger:

* fleksibilitet i fordeling av arbeid og rotasjon av arbeidere;

* mobilitet og langsiktig trening i Tsjekkia;

* bruk av mekanismer som interesserer arbeidere i resultatene av arbeidet deres;

* fleksibel organisering av det økonomiske insentivsystemet;

* streng disiplin på arbeidsplassen;

* orientering mot utviklingen av Tsjekkia.

Disse funksjonene er assosiert med prinsippet om langsiktig ansettelse, forsterket av gjensidig tillit til arbeidere og ledelse, samt deres ønske om å opprettholde harmoniske forhold.

Japanske selskaper har to avdelinger som ikke har noen eksakte analoger i strukturen i vestlige organisasjoner. En av dem er den såkalte avdelingen generelle spørsmål("somu bu")" som omhandler juridiske spørsmål, interne forhold, forhold til aksjonærer, offentlige etater, bransjeforeninger og relaterte selskaper, dokumentasjon, og ofte anskaffelser. Den andre er menneskelige ressurser, personalledelse, HR-avdelingen, som ofte er en utløper av «so-bu» og skilles fra den når bedriften når en viss størrelse.

I de største konsernene er lederen som leder HR-arbeidsområdet medlem av styret og har stillingen som HR-direktør; Lederen og ansatte i HR-avdelingen er underlagt ham. Ofte kombineres funksjonene til HR-direktøren (dvs. en person som beskytter interessene til aksjonærene, hvis kandidatur er godkjent av generalforsamlingen) og lederen for HR-avdelingen (dvs. en ansatt) i en person . Denne spesielle statusen tas i betraktning ved utbetaling av lønn og er spesielt viktig i prosessen med kollektive forhandlinger, når denne personen ser ut til å representere begge sider.

Hoveddokumentet som regulerer arbeidsforhold i en bedrift er den interne ansettelsesreguleringen. Alle bedrifter med 10 eller flere ansatte er pålagt å registrere sine interne forskrifter på ditt lokale arbeidsstandardkontor. Ansettelsesklausulen fungerer som en arbeidsavtale. Den bestemmer arbeidsforhold, godtgjørelse, krav til fast ansatte; holdes i personalavdelingen.

I bedrifter der det er en fagforening, en annen grunnleggende dokument er en tariffavtale. I sitt innhold og praktiske betydning ligner den på arbeidsbestemmelsen. Det som gjør det annerledes er at det definerer statusen til fagorganisasjonen og dens medlemmer i selskapet.

HR-planlegging, nært knyttet til bedriftsplanlegging, er fortsatt en sjeldenhet i Japan. I samsvar med moderne forretningsforhold anses det som ganske tilstrekkelig å overholde følgende regler:

* en gang ansatt bør ikke avskjediges unntatt under ekstraordinære omstendigheter;

* Ved oppnådd aldersgrense må arbeidstaker gå av med pensjon eller overføres til midlertidig arbeid. Vanligvis overvåker japanske selskaper nøye bare én langsiktig indikator - den balanserte aldersstrukturen til HR. Det er to grunner til dette:

1. Økonomisk. Hvert år må et visst antall ansatte som har nådd aldersgrensen og får høyest lønn fratre. Dette reduserer lønnskostnadene betydelig, siden de erstattes av nyutdannede som tjener minst i bedriften.

2. Organisatorisk og strukturell. Å opprettholde en viss aldersstruktur gjør karriereutvikling lettere.

Budsjett. Ved å være i konstant kontakt med andre avdelinger og kjenne deres årlige behov, lager HR bedriftsomfattende arbeidsstyrkeprognoser for neste budsjettår. Estimerte lønnskostnader er anslått. Til slutt har HR egne budsjettkrav, hvor rekruttering, opplæring og sosiale kostnader er de dyreste. Avdelingens årsbudsjett har de siste ti årene, eksklusiv lønn og lovpålagte sosiale utgifter, utgjort om lag 4 % av arbeidsmidlene per år.

Rekruttering, opplæring av personell, forfremmelse av dem, gjennomføring av disiplinære tiltak og oppsigelse, løsning av spørsmål knyttet til lønns- og arbeidsforhold, sosiale fordeler samt arbeidsforhold - HR-avdelingens privilegium (avdelingsledere kan komme med forslag, de blir konsultert før en beslutning tas).

Over tid. I japanske selskaper blir overtidsarbeid sett positivt på. For det første er bruken mer økonomisk enn å rekruttere ekstra arbeidskraft for å møte varierende etterspørsel. For det andre gir det ekstra inntekter til ansatte. Overtid anses her ikke å være en manifestasjon av inkompetanse hos produksjonsledere eller feil planlegging av bruk av arbeidskraft. Med samtykke fra de ansattes representanter (eller fagforeningen) kan overtid tildeles når som helst og for en hvilken som helst periode. Som et resultat, i mange bedrifter, kommer omtrent 10-15 % av månedslønnen til vanlige arbeidere fra overtid. Imidlertid prøver unge arbeidstakere i dag som regel å unngå overtid, siden fritid for dem ofte er viktigere enn ekstra inntekter.

Sosiale problemer. I tillegg til lovpålagte sosiale ytelser (syke-, arbeidsledighets- og arbeidsulykkesforsikring) og alderspensjon, har japanske selskaper mange andre sosiale programmer. Bolig og hybler, rekreasjonsmuligheter, kulturopplegg, boliglån, tilskudd til lunsj og dagligvarehandel og bedrifter er alle sentralt administrert av HR-avdelingen. I tillegg inkluderer utvalget av problemer han løser spørsmål om fordeler som utbetales, for eksempel under territoriell overføring av en bedriftsansatt. Human Resources Management-avdelingen organiserer spørsmålene om å bosette den ansatte på et nytt sted. Begravelser av ansatte og deres familiemedlemmer organiseres og betales også av HR-avdelingen.

Rekrutteringsspørsmål. Det ideelle for et japansk selskap er å rekruttere en fast arbeidsstyrke av nyutdannede som vil forbli i selskapet til de når aldersgrensen.

Hovedkravene til kandidater er nøyaktighet, pliktoppfyllelse og velvilje.

I et japansk selskap antas det generelt at spesialisering, arbeidsdeling og vektlegging av individuelle initiativ kan skade effektiviteten til selskapet som helhet. Derfor oppmuntres det oftest til gruppearbeid og samarbeid, med vekt på hele selskapets interesser. Rekruttering av arbeidstakere er fokusert på å tilfredsstille de generelle interessene til selskapet, og ikke på å utføre en bestemt jobb på et bestemt sted. Nye medarbeidere rekrutteres av selskapet, ikke av en individuell leder. I beste fall inviterer selskapet nye arbeidere, noe som indikerer et bredt spekter av sysselsetting: produksjon, salg, kontorarbeid, etc. Selv når arbeidet blir unødvendig, blir ikke de innleide sagt opp. Selskapet gir dem omskolering og overfører dem til andre steder. Skolekandidater uten arbeidserfaring rekrutteres hvert år, og selskapet bringer dem gradvis til riktig ferdighetsnivå og assimilering av bedriftskulturen. Dermed bevares aldersstrukturen til arbeidsstyrken, som er en viktig indikator på organisatorisk dynamikk og evne til teknisk innovasjon. I japanske selskapers årlige økonomiske rapporter angir de alltid gjennomsnittsalder arbeidere.

I Japan har følgende utvidede skala av stillinger blitt vedtatt:

* tredjeklasses spesialist (universitetsutdannet);

* annenrangs spesialist (vanlig arbeider);

* førsteklasses spesialist (vanlig arbeider);

* typisk kandidat for en lederstilling

* tredjeklasses leder (hovedadministrator eller ingeniør);

* annenrangs leder (nestleder avdeling, avdelingsleder, nestleder avdeling);

* førsteklasses leder (nestleder for avdeling og sjefsingeniør);

* avdelingsleder, direktør.

Lønnssystemet i Japan er basert på følgende grunnleggende prinsipper:

* Beløpet på godtgjørelsen bestemmes først og fremst av sosiale og ikke økonomiske faktorer;

* individuell inntekt settes med hensyn til hvor mye andre ansatte i selskapet mottar;

* systemet er i samsvar med prinsippet om langtidsarbeid.

En karakteristisk trend i organiseringen av lønn i Japan i etterkrigstiden kan betraktes som en nedgang i forskjeller i strukturen og inntektsbeløpet til ulike kategorier av personell, spesielt arbeidere og ledere. Det viktigste prinsippet for godtgjørelse er «rettferdighet», dvs. applikasjon enhetlig rekkefølge betalinger på alle hierarkiske nivåer. Kontrollfunksjoner lønn i japanske selskaper blir de sentralisert og overført til HR-avdelingen. Avdelingsledere håndterer ikke disse problemene og vet vanligvis ikke hvor mye de underordnede mottar.

Begge sider arbeidsforhold vurdere lønn på lang sikt. En gründer som ansetter en utdannet ved en utdanningsinstitusjon forventer at han vil jobbe i dette selskapet i minst 30 år og motta rundt 200 millioner yen fra det i løpet av sitt yrkesaktive liv. På sin side håper en ung mann som slutter seg til et selskap på en stabil økning i inntjeningen. Startlønnen er ganske lav og avhenger av utdanningsnivået, størrelsen bestemmes av arbeidsmarkedet (forskjeller i nivået på startlønn mellom bedrifter er ubetydelige). Videre vekst avhenger av faktorer som opererer i selskapet. I denne forstand kan vi si at i Japan er det ingen "gjennomsnittlig" lønn for industri eller for et bestemt yrke. En ansatts inntekt inkluderer: månedlig godtgjørelse; sesongmessige tilleggsbetalinger (bonuser); sluttvederlag.

Den månedlige godtgjørelsen består av en fast og variabel del. Dens faste del er et fast beløp, hvis størrelse revideres årlig av administrasjonen uavhengig eller som et resultat av forhandlinger med fagforeningen. Den består av grunnlønn og månedlige tilleggsutbetalinger. I bedrifter som bruker et system med tariffkvalifikasjonskategorier, er det tabeller for hver forstørret arbeidsblokk, for eksempel for produksjonssektoren, salg, for kontorarbeid osv., men forskjellene mellom dem er ubetydelige. Hvert år får en fast ansatt en økning i kvalifikasjonsnivået dersom han ikke har hatt disiplinære sanksjoner eller saker om langvarig fravær fra jobben. Uavhengig av årlig intern lønnsøkning, revideres tarifftabeller nesten hvert år som følge av forhandlinger mellom administrasjonen og fagforeningene.

Antall og størrelse på månedlige tilleggsutbetalinger som en permanent del av godtgjørelsen i ulike selskaper er ikke det samme. Ytterligere betalinger er delt inn i fire hovedkategorier:

1. Ytterligere betalinger for arbeid. Deres hovedtyper er: for spesifikke faglige ferdigheter; for fravær fra jobb.

2. Godtgjørelser for arbeidsforhold. Disse inkluderer: godtgjørelser for å utføre tungt og farlig arbeid, samt arbeid i skiftmodus eller på et avsidesliggende sted. Ytterligere betalinger i denne kategorien tildeles kun arbeidere.

3. Tilleggsbetalinger for ansvarsnivå. Mange bedrifter betaler ekstra kun for ansvarsnivået (posisjonsbonus). De fleste selskaper har et fast beløp for slike betalinger, mens andre har en rekkevidde.

4. Ytterligere betalinger knyttet til levekostnadsnivået.

Den variable delen av lønn omfatter i hovedsak godtgjørelse for overtidsarbeid.

Følgende elementer av intern HR-ledelsespraksis jobber for å sikre den vitenskapelige og teknologiske utviklingen til et japansk selskap:

1. Store bedrifter har et tydelig utviklet system for utvelgelse og plassering av personell. Ved å knytte fast ansatte til selskapet, er HR-administrasjonstjenester i stand til å effektivt løse et bredt spekter av HR-ledelsesproblemer. Et spesifikt punkt er atskillelsen av ansettelsesprosedyrer fra plassering av personell. Ved oppstart i fast jobb vet ikke nyansatte på forhånd hvor nøyaktig de skal jobbe.

2. Interne overføringer av personell til andre jobber og stillinger (turnus) gjennomføres systematisk. Dette sikrer mobiliteten til HR i selskapet, utveksling av beste praksis og etablering av mellommenneskelig kommunikasjon. Noen selskaper (Mitsubishi, Matsushita, Sony) innenfor rammen av en individuell karriere har etablert regler for karriereutvikling (for eksempel bytte jobb minst tre ganger innen 14 år) og standarder for totalt antall "roterende" personell (5 % i løpet av et år).

3. Utviklet system for opplæring og avansert opplæring av personell. Spesielt blir systemer for egentrening og veiledning på jobb målrettet aktivert.

4. Velfungerende systemer for materielle og moralske insentiver.

En nødvendig betingelse effektivt arbeid Det vurderes å etablere tydelig koordinering av alle deler av organisasjonen og styrke produksjon og arbeidsdisiplin. "Før man tar tak i utfordringene med å øke produktiviteten og kvaliteten, er det nødvendig å sikre kontinuiteten og stabiliteten i produksjonsprosessen," bemerker en japansk leder.

Det høye nivået av arbeids- og produksjonsdisiplin hos japanske bedrifter gjorde det mulig å implementere progressive organisatoriske teknologier.

FORBUNDSBYRÅ FOR UTDANNING

SEVERSKY TEKNOLOGISK INSTITUTT

Federal State Budgetary Education Institution

høyere profesjonsutdanning

"National Research Nuclear University "MEPhI"

(STI niyau mifi)

Institutt for S&BU

FUNKSJONER VED PERSONALLEDELSE VED UTENLANDSKE FORETAK

Kursarbeid

i faget "Human Resources Management"

Student gr. D-368

Arkhipova M.I.

"____"____________ 2010

Veileder:

I.V. Votyakova

"____"_________ 2010

Seversk 2010

Introduksjon
1 Funksjoner ved personalledelse i Japan (ved å bruke eksemplet med Toyota)
1.1 Hovedtrekk ved japansk ledelse
1.2 Funksjoner ved ledelsen hos Toyota
1.2.1 Historie om utviklingen av Toyota
1.2.2 Toyotas veiledende prinsipper
1.2.3 Produksjonsstyringssystem
1.2.4 5S-system
1.2.5 Just-in-time produksjon
2 Funksjoner ved personalledelse i USA (ved å bruke eksemplet med McDonald's fastfood-restaurantkjeden)
2.1 Hovedtrekk ved amerikansk ledelse	32
2.2 Funksjoner ved ledelsen ved McDonald's
2.2.1 McDonald's historie
2.2.3 Grunnleggende prinsipper for selskapets arbeid
3 Funksjoner ved personalledelse i Frankrike (ved å bruke eksemplet med Cora hypermarkedskjeden)
3.1 Hovedtrekk ved fransk ledelse
3.2 Kjennetegn ved ledelsen i CORA hypermarkedskjeden
Konklusjon
Liste over brukt litteratur

Introduksjon.

Personalledelse er anerkjent som et av de viktigste områdene i en bedrifts liv, i stand til å øke effektiviteten betydelig, og selve konseptet "personellledelse" betraktes i et ganske bredt spekter: fra økonomisk-statistisk til filosofisk-psykologisk.

Personalstyringssystemet sikrer kontinuerlig forbedring av metoder for å jobbe med personell og bruk av prestasjoner fra innenlandsk og utenlandsk vitenskap og den beste produksjonsopplevelsen.

Essensen av personalledelse, inkludert ansatte, arbeidsgivere og andre eiere av virksomheten, er å etablere organisatoriske, økonomiske, sosiopsykologiske og juridiske forhold mellom subjektet og ledelsens objekt. Disse relasjonene er basert på prinsipper, metoder og former for å påvirke ansattes interesser, atferd og aktiviteter for å maksimere bruken av dem.

Personalledelse inntar en ledende plass i bedriftsstyringssystemet. Metodisk har dette ledelsesområdet et spesifikt konseptuelt apparat, har særegne egenskaper og ytelsesindikatorer, spesielle prosedyrer og metoder - sertifisering, eksperiment og andre; metoder for å studere og instruksjoner for å analysere innholdet i arbeidskraften til ulike kategorier av personell.

Grunnlaget for konseptet med personalledelse i en organisasjon for tiden er den økende rollen til den ansattes personlighet, kunnskap om hans motiverende holdninger, evnen til å danne og styre dem i samsvar med oppgavene organisasjonen står overfor. Situasjonen som er skapt i vårt land, endringene i de økonomiske og politiske systemene bringer samtidig både store muligheter og alvorlige trusler for hvert individ, og introduserer en betydelig grad av usikkerhet i livet til nesten hver person.

Personalledelse i en slik situasjon får spesiell betydning: den lar en generalisere og implementere en hel rekke spørsmål om menneskelig tilpasning til ytre forhold, under hensyntagen til den personlige faktoren i å bygge en organisasjons personellstyringssystem.

Under overgangen til markedet går det sakte bort fra hierarkisk ledelse til markedsforhold og eiendomsrelasjoner. Derfor er det nødvendig å utvikle helt nye tilnærminger til prioritering av verdier. Hovedsaken i organisasjonen er de ansatte, og utenfor organisasjonen er forbrukerne av produktene. Det er nødvendig å vende arbeidernes bevissthet mot forbrukeren, og ikke mot sjefen og profitten.

For å effektivt styre en organisasjons personell må en bedrift ha et klart mål og en gjennomtenkt strategi for utviklingen. Ledende utenlandske selskaper (som General Motors, Ford, Toyota, Mitsubishi, Sony, etc.) legger stor vekt på strategisk planlegging. Avhengig av de valgte målene utvikles en strategi - et handlingsprogram som bestemmer utviklingen av organisasjonen (utvidelse av produksjonen av hovedprodukter og dens videre markedsføring til allerede utviklede markeder; utvikling av nye produkter og salg av dem i de samme markedene ; søke etter nye salgsmarkeder; diversifisering av produksjons- og salgsaktiviteter osv.) og den tilsvarende styringsmodellen.

1. Funksjoner ved personalledelse i Japan (for eksempel Toyota )

1.1 Hovedtrekk ved japansk ledelse.

Det japanske styringssystemet kan sees på som en syntese av importerte ideer og kulturelle tradisjoner. I metodene for å organisere ledelsesaktiviteter som brukes i Japan under betingelsene for vitenskapelig og teknologisk fremgang, er tradisjonelle, nasjonale og moderne former for arbeidsorganisasjon tett sammenvevd.

Et typisk japansk firma er organisert på trelagsbasis: japanerne mener at en trelagsstruktur er den mest mobile og minst utsatt for byråkrati.

Selskapets ledelse - styret - representerer det øverste ledelsesnivået. Vanligvis inkluderer dette styrelederne, presidenten, visepresidenten og administrerende direktører. Alle styremedlemmene leder svært spesifikke divisjoner i selskapet. I motsetning til i Vesten inviteres direktører utenfra ganske sjelden inn i ledelsen i et selskap.

I en bedrift blir de vanligvis forfremmet fra mellomledere etter at de får erfaring med operativ ledelse og når en viss alder – over 50 år. På mellomledernivå løses alle praktiske ledelsesproblemer. Dette nivået er broen mellom toppledelse og utøvere. Bedriftens ledere går ned denne broen til ordinære ansatte, d.v.s. administrere dem.

Japanerne er mennesker med en praktisk tankegang, deres tenkning er preget av misunnelsesverdig konkrethet; de setter alltid handlingene sine i praktiske former, selv når de løser de vanskeligste livsproblemene. Personalledelsessystemet til industrielle organisasjoner er intet unntak i denne forbindelse, der motivasjonen for arbeidernes arbeidsaktivitet opptar en av de viktige stedene.

Organisasjonsstrukturen til ledelsen i japanske selskaper er som regel bygget på et lineært-funksjonelt prinsipp: horisontale og vertikale forbindelser. De fleste japanske selskaper har ikke engang en utviklet organisasjonsstruktur; ingen vet hvordan Honda er organisert, bortsett fra at den bruker mange prosjektteam og er veldig fleksibel. Innovasjon skjer vanligvis i grenseområder som krever innspill fra flere disipliner.

Dermed har den fleksible japanske organisasjonen blitt en spesielt verdifull ressurs under moderne forhold.

Grunnlaget for japansk ledelse er ledelse av mennesker og menneskelige ressurser. I motsetning til det mye brukte begrepet «personellledelse», foretrekker japanske ledere og ledelsesspesialister begrepet «people management», og understreker behovet for et komplett spekter av innflytelse på selskapets personell, inkludert effektive sosiale og psykologiske metoder basert på en dyp forståelse av menneskelig psykologi.

Vanligvis inkluderer ledelse fire hovedfunksjoner: planlegging, organisering, motivering og kontroll. Et sentralt aspekt ved japansk ledelse er personalledelse. I Japan, som japanerne selv sier, er det bare én rikdom – mennesker.

Det er effektiv forvaltning av menneskelige ressurser, som ifølge japanske eksperter fortsatt er de eneste uuttømmelige ressursene, som sikrer oppnåelse av høy produktkvalitet og konkurranseevnen til japanske produkter og teknologier på det internasjonale markedet.

Den viktigste betydningen knyttet til dette området av japansk ledelse er anerkjennelsen og bevisstheten om at det er grunnlaget for selskapets suksess i alle andre aspekter og områder av ledelsen.

Dessuten er hovedtrekket og særegenheten til japansk ledelse at ledelsen av firmaer er basert på en persons evner, og ikke på en maskin eller produksjonsfunksjoner. Denne funksjonen ved japansk ledelse har blitt grunnleggende.

Opprettelsen av produksjon er alltid forbundet med menneskene som jobber i bedriften. Riktige produksjonsprinsipper, optimale systemer og prosedyrer spiller en viktig rolle. Produksjonssuksessen avhenger imidlertid av bestemte personer, deres kunnskap, kompetanse, kvalifikasjoner, disiplin, motivasjon, problemløsningsevne og mottakelighet for læring.

Personalledelse i en slik situasjon får spesiell relevans og betydning: den lar en generalisere og implementere en hel rekke spørsmål om menneskelig tilpasning til ytre forhold, under hensyntagen til den personlige faktoren i å bygge en organisasjons personellstyringssystem.

Personalledelse er en prosess med systematisk, systematisk organisert ledelse, med mål om både å sikre effektiv funksjon av den operative prosessen og møte personellets behov i deres faglige og personlige utvikling.

En av essensielle funksjoner Personalledelsestjenester er organiseringen av prosessen med opplæring av personell, forbedring av deres kvalifikasjoner og aktivering av menneskelige ressurser. Alt dette kan bare oppnås med konstant opplæring av personell, forbedring av deres kvalifikasjoner og strategisk bestemmelse av den profesjonelle orienteringen til mennesker i et gitt øyeblikk og i en gitt produksjon.

Men den rådende i Russland offentlig politikk innen menneskelige ressurser viste seg å være ineffektiv: fagskolen ble betydelig svekket, det var ikke noe system for utvikling av personell i bedrifter, de tidligere forbindelsene mellom fagutdanning og profesjonelt arbeid. Markedet for yrker og markedet for utdanningstjenester i Russland er praktisk talt ikke koblet sammen.

Den valgte veien for Russlands overgang til markedet levde ikke opp til forhåpningene til den. De viktigste resultatene av flere år med radikal økonomisk reform mer enn kjent: nedgangen i produksjonen, utarmingen av folket; arbeidsledighet, streiker, ugunstige demografiske endringer, spesielt i de sentrale regionene i Russland, etc. Avbrytelsen av vanlige økonomiske bånd forsterker ytterligere manifestasjonen av alle de ovennevnte og andre negative prosesser.

Utviklingen av styringssystemet som dukket opp i de første stadiene av økonomisk reform skjer under de spesifikke forholdene i overgangsperioden. Dens viktige funksjoner er:

Ustabile forbindelser mellom bedrifter og utilstrekkelig koordinering av deres aktiviteter;

Frihet til økonomisk aktivitet på grunn av det eksisterende rettssystemet;

Ustabilitet i reguleringssfæren og økonomisk politikk.

Uten tvil er spørsmålet om personell av strategisk karakter, både for store suksessrike og små bedrifter.

Markedet for utdanningstjenester viste seg å være praktisk talt ubalansert med de reelle behovene til det kvalifiserte arbeidsmarkedet. Kvalitetsnivået til bedriftsansatte er betydelig dårligere enn kravene som stilles på det internasjonale arbeidsmarkedet.

Personalstyringssystemet i de fleste bedrifter samsvarer ikke med strategien for markedsreformer, noe som i betydelig grad hindrer muligheten til å implementere programmer for bærekraftig stabilisering, revitalisering av produksjon og strukturell omstrukturering av økonomien, forbedre kvaliteten og konkurranseevnen til russiske produkter.

Dagens praksis innen personalledelse gir ikke høykvalitets fornyelse av personell, spesialister og ledere. Bedrifter mangler også et enhetlig system for arbeid med personell, først og fremst et system for vitenskapelig basert studie av evner og tilbøyeligheter, faglig og jobbfremmende arbeid for ansatte. Funksjonene til personalledelse er spredt mellom ulike tjenester, avdelinger og divisjoner i bedriften, på en eller annen måte involvert i å løse personalproblemer. Mangelen på nødvendig koordinering tillater ikke effektiv personalledelse.

På grunn av dette er HR-avdelinger som regel ennå ikke i stand til å påta seg rollen som tjenester som for eksempel vil gi hele spekteret av tiltak for å garantere kvaliteten på utvelgelse og plassering av personell på alle nivåer.

Det bør også bemerkes at det er en erosjon av tradisjonelle verdier, noe som fører til alvorlige forstyrrelser i personlig tro og verdier. Stress, press og usikkerhet er i økende grad til stede i de fleste former for organisasjonsliv. La oss legge til mangelen på informasjon på nesten alle områder av det økonomiske livet. Som et resultat av dette oppstår et klima av usikkerhet når virksomhetene til virksomheter hovedsakelig er rettet mot hverdagsoverlevelse.

Derfor, under disse forholdene, blir effektiv ledelse av bedriften og menneskelige ressurser spesielt viktig.

For ikke å gjenta fortidens feil, er det svært viktig å gjøre betydelige justeringer av den økonomiske strategien og gjennomføre en rekke organisatoriske og strukturelle beslutninger. For å eliminere denne typen mangler er personalutviklingsplanlegging nødvendig. Først av alt er dette å planlegge den naturlige bevegelsen av personell - pensjonering, oppsigelse på grunn av sykdom, på grunn av studier, militærtjeneste, etc. Dette er ikke vanskelig å gjøre, men det er viktig å forberede en tilsvarende erstatning i tide. Det som er vanskeligere er å styrke potensialet til laget og øke konkurranseevnen.

For det andre er det nødvendig å trene og betydelig forbedre kvalifikasjonene til lederkorpset innen ledelse, markedsføring, innovasjon, personalledelse og en rekke andre disipliner, under hensyntagen til særegenhetene til den nåværende økonomiske situasjonen og det russiske markedet. Dannelsen av en forretningstjenesteindustri bør bli et av hovedproblemene i strukturell investeringspolitikk. Settet med programmer som brukes i prosessen med opplæring og omskolering av ledere skal møte de endrede og økte kravene til ledere. Programmer bør fokusere ledere på å vurdere effektiviteten til ledelsen og, som et resultat, øke konkurranseevnen gjennom maksimal bruk av menneskelige ressurser i arbeidet, i motsetning til økonomisk vekst oppnådd gjennom ytterligere kapitalinvesteringer.

For det tredje er det viktig at bedriftens mål og verdier oppfattes av arbeidsstyrken som deres egne. Derfor er deres propaganda og konstant arbeid med teamet nødvendig. Samtidig er betingelsen for fremveksten av interesse for selskapets anliggender en objektiv vurdering av den ansattes arbeidsresultater og anerkjennelse av hans fordeler fra ledelsen og kolleger, samt muligheten til å vise initiativ.

Hvis tidligere, i mange år, det absolutte flertallet russiske bedrifter fulgte en personalledelsespolitikk i henhold til et veldig spesifikt opplegg: å velge en spesialist fra et bredt spekter av arbeidssøkere, ansette ham, kanskje litt "tilleggsopplæring" på arbeidsstedet, og hans uniformsarbeid til fordel for den opprinnelige bedriften. . Nå krever denne ordningen betydelige justeringer.

I perioden med økonomisk krise, som det moderne Russland har opplevd en stund nå, bør hovedretningen for arbeidet med personell betraktes som utvikling og hovedvekten ikke på materielle og monetære insentiver for arbeidere, men på materielle, ikke-monetære og immaterielle.

Å jobbe med personell i dagens dynamisk utviklende marked er en av nøkkelfaktorene for å øke bedriftens konkurranseevne. Effektiviteten til en organisasjon bestemmes ikke så mye av bruken av et bestemt styringssystem, men av hvordan dens elementer er tilpasset produksjonen og markedsforholdene der den opererer.

Studie og søknad effektive metoder HR-ledelse vil tillate oss å kvalitativt forbedre organiseringen av ansattes arbeid og forene dem i et enkelt team.

Introduksjon

Relevansen til det valgte forskningstemaet skyldes det faktum at moderne aktivitetsbetingelser for en organisasjon eller bedrift krever opprettelse av et effektivt personellstyringssystem, og hvilken ledelsesmodell for en organisasjon eller bedrift å velge bør anses å foretrekke i russiske forhold . I Russland er det ingen tradisjon for å bruke ferdige administrasjonsløsninger, så de fleste bedrifter bygger styringssystemene sine på egen hånd. Dette bestemmes i stor grad av de spesifikke forholdene som russiske bedrifter (organisasjoner, firmaer) opererer under. Lav arbeids- og ytelsesdisiplin, ødeleggelse av ledelsesbånd og svekkelse av kontroll etter sammenbruddet av det administrative systemet, samt fravær (eller utilstrekkelig antall) av spesialtrent personell.

I Russland kan tilstanden til systemet for utdanning, opplæring og omskolering av personell kalles utilfredsstillende. En betydelig andel av organisasjonslederne mener at det ikke er verdt å bruke penger på opplæring av ansatte, det er lettere å ansette en medarbeider med de nødvendige kvalifikasjonene. Med denne tilnærmingen er det vanskelig å skape grunnlaget for et stabilt, velstående selskap: et sammenhengende, fast team av høyt kvalifiserte arbeidere dedikert til selskapet. Bedrifter dekker ofte ikke utgifter til avansert opplæring og opplæring av personalet. Foreløpig brukes nesten utelukkende økonomiske metoder i personalledelse. Materielle insentiver (lønn, bonuser, overskuddsdeling osv.) virker ikke alltid, og organisasjoner som foretrekker å bruke dem kan ikke være bærekraftige over lang tid. Human resource management er bare så effektiv som suksessen til en organisasjons ansatte i å bruke potensialet sitt til å oppnå organisasjonsmål.

Dermed er det mye arbeid foran både ledere og ansatte. For ledere vil det først og fremst innebære å studere globale erfaringer innen personalledelse. Mange, som ikke kjenner denne opplevelsen, avviser selve muligheten for å bruke den, med henvisning til de unike spesifikasjonene til Russland. Det er imidlertid tvilsomt at vestlige eksperter kjenner landet vårt bedre, landets spesifikasjoner og verdiene som er iboende i organisasjonene våre. Det er to ledelsesmodeller i verden: Western (USA) og Eastern (Japan). Den gjensidige påvirkningen og gjensidig gjennomtrenging av disse modellene begynte for omtrent et kvart århundre siden. Nå kan vi snakke om noen universelle funksjoner i personalledelsesmodellen, som inkluderer vestlige og østlige elementer. Naturligvis krever bruk av visse forvaltningsmetoder, uavhengig av deres opprinnelse, endringer og tilpasning til de sosioøkonomiske og kulturelle egenskapene til landet.

Formålet med å skrive en avsluttende kvalifiserende oppgave er å utvikle anbefalinger for bruk av utenlandsk erfaring i personalledelse i en liten bedrift.

Hovedoppgaver i arbeidet:

1)studere utenlandsk erfaring innen personalledelse;

2)studere funksjonene til russisk personellledelse;

)gjennomføre en analyse av aktivitetene til Dairy Products LLC for å vurdere sammensetningen av personellet;

4)vurdere personalstyringssystemet hos LLC "Meieriprodukter";

Emnet for studien er sammensetningen og personalstyringssystemet til LLC "Meieriprodukter".

Metodisk grunnlag: verk av ledende russiske og utenlandske forfattere som Baryshnikova Yu.N., Vesnin V.R., Zhdankina N.A., Lukichev L.I., Petrova N.P., Samukina N.V., etc., samt lovgivningsmessige og regulatoriske materialer og dokumenter.

Informasjonsgrunnlaget for studien var: charteret for LLC "Dairy Products", balansen for 2008-2009 (skjema nr. 1) LLC "Dairy Products", resultatregnskap for 2008-2009 (skjema nr. 2 balanse) ark).

Det endelige kvalifiseringsarbeidet består av en introduksjon, tre kapitler, en konklusjon, kildeliste og anvendelser.

Det første kapittelet undersøker problemene med det russiske personellstyringssystemet, undersøker det teoretiske grunnlaget for det japanske personellstyringssystemet, og gjennomfører komparativ analyse Japanske og amerikanske modeller for personalledelse, modifiserte modeller for personalledelse vurderes.

Det andre kapittelet gir en beskrivelse av foretaket "Dairy Products LLC", undersøker de viktigste økonomiske indikatorene som karakteriserer de finansielle og økonomiske aktivitetene til foretaket, analyserer sammensetningen av personellet til "Dairy Products LLC" og gir en vurdering av personellet og personellstyringssystem.

Avslutningsvis oppsummeres resultatene og konklusjoner trekkes.

1. Utenlandsk erfaring personalledelse

.1 Problemer med utvikling og etablering av personellstyringssystemet i Russland

Opprettelsen av produksjon er alltid forbundet med menneskene som jobber i bedriften. Riktige produksjonsprinsipper, optimale systemer og prosedyrer spiller en viktig rolle. Operasjonell suksess avhenger imidlertid av spesifikke personer, deres kunnskap, kompetanse, kvalifikasjoner, disiplin, motivasjon, problemløsningsevne og mottakelighet for læring.

En av de viktigste funksjonene til personalledelsestjenesten er å organisere prosessen med personellopplæring, forbedre deres kvalifikasjoner og aktivere menneskelige ressurser. Alt dette kan bare oppnås med konstant opplæring av personell, forbedring av deres kvalifikasjoner og strategisk bestemmelse av den profesjonelle orienteringen til mennesker i et gitt øyeblikk og i en gitt produksjon.

Men den statlige politikken som har utviklet seg i Russland innen menneskelige ressurser har vist seg å være ineffektiv: yrkesskoler har blitt betydelig svekket, det er ikke noe system for å utvikle bedriftspersonell, og de tidligere forbindelsene mellom yrkesutdanning og profesjonell arbeidskraft har vært ødelagt. Markedet for yrker og markedet for utdanningstjenester i Russland er praktisk talt ikke koblet sammen.

Den valgte veien for Russlands overgang til markedet levde ikke opp til forhåpningene til den. Hovedresultatene av flere år med radikale økonomiske reformer er mer enn velkjente: nedgangen i produksjonen, utarmingen av folket; arbeidsledighet, streiker, ugunstige demografiske endringer, spesielt i de sentrale regionene i Russland, etc. Avbrytelsen av vanlige økonomiske bånd forsterker ytterligere manifestasjonen av alle de ovennevnte og andre negative prosesser.

Utviklingen av styringssystemet som dukket opp i de første stadiene av økonomisk reform skjer under de spesifikke forholdene i overgangsperioden. Dens viktige funksjoner er:

ustabilitet i forbindelser mellom bedrifter og utilstrekkelig koordinering av deres aktiviteter;

frihet til økonomisk aktivitet på grunn av det eksisterende rettssystemet;

ustabilitet i reguleringssfæren og økonomisk politikk.

Uten tvil er spørsmålet om personell av strategisk karakter, både for store suksessrike og små bedrifter.

Derfor, under disse forholdene, blir effektiv ledelse av bedriften og menneskelige ressurser spesielt viktig.

Hvis tidligere, i mange år, fulgte det store flertallet av russiske virksomheter en personalledelsespolitikk i henhold til en veldig spesifikk ordning: å velge en spesialist fra et bredt spekter av arbeidssøkere, ansette ham, kanskje litt "ekstra opplæring" på stedet for arbeid, og hans uniformsarbeid til fordel for familien til bedriften. Nå krever denne ordningen betydelige justeringer.

Å studere og bruke effektive metoder for personalledelse vil tillate oss å kvalitativt forbedre organiseringen av ansattes arbeid og forene dem i et enkelt team.

1.2 Japansk modell for personalledelse

ledende personell modifisert utenlandsk

Med tanke på Japans enorme økonomiske suksess og rollen det spiller i moderne verden, den japanske modellen for personalledelse er av størst interesse.

Det konseptuelle grunnlaget for det tradisjonelle japanske personellstyringssystemet er forankret i den fjerne fortiden, da de primære enhetene i samfunnet var føydale klanfamilier (dvs.). Overhodet for klanen - familiefaren - hadde udelt makt over alle dens andre medlemmer, noe som bestemte den spesielle styrken til de vertikale personlige båndene dominans og underordning og streng disiplin innenfor denne formasjonen. Lederen av klanen hadde ansvaret for å beskytte medlemmene med alle mulige midler, spesielt i møte med ytre fare. Han var også ansvarlig for å sikre klanens lange eksistens.

Tilstedeværelsen av en så sterk institusjon, som var den japanske klanfamilien helt frem til de første etterkrigsårene, og generell enighet med ordenen som regjerte der, tillot japanske gründere å overføre den til bedrifter uten store problemer. I produksjonssfæren ble disse prinsippene tolket som følger: foretaket er "hjem", "en familie", eieren av foretaket er "far", innleid personell er "barn" med påfølgende oppførselsnormer for partene. Klanordrer ga også opphav til spesielle "familie" former for arbeidsorganisasjon, som viste eksepsjonell vitalitet. Vitaliteten til det tradisjonelle systemet ble lettet blant annet av den strenge reguleringen av mellommenneskelige relasjoner i landet og gruppepsykologien til japanerne.

Som karakteriserer mellommenneskelige forhold, kan vi si at de moralske normene som ble forplantet av religion, beskyttet og oppdratt av Domostroevsky-systemet for utdanning, utdanning, ble bekreftet i enhver manifestasjon offentlig liv og sterk støtte fra staten, dypt forankret i folkets bevissthet. Disse normene har tatt form av moralske og etiske lover, etterlevelse av disse er ikke bare obligatorisk, men anses som den eneste akseptable formen for individuell oppførsel.

En viktig plass blant disse normene er okkupert av prinsippet om godhet - velgjørelse (det). "Dette" forholdet oppstår helt naturlig, av seg selv, utover individets vilje og innsats som et resultat av hans tilhørighet til en hvilken som helst gruppe og sørger for gjensidighet av forpliktelser. En person som okkuperer et høyere nivå i det sosiale hierarkiet fungerer som en velgjører, og de under, som svar på fordelene gitt til ham, må oppfylle visse forpliktelser. Disse forpliktelsene er av to typer: gimu - en permanent gjeld som eksisterer utenom tidsfrister (respekt, troskap, hengivenhet, etc.), og giri - spesifikke forpliktelser overfor velgjøreren som må oppfylles innen en spesifisert tidsramme. Respekt for forpliktelsene til gimu og giri er uten tvil, viktig faktor enhet i det japanske samfunnet både på makronivå (nasjonal skala) og på mikronivå (familie, skole, bedrift).

En like viktig faktor for samhold er japanernes gruppepsykologi. "Grupperisme" er basert på prinsippet om wa ("fred og harmoni"), som oppmuntrer til streng overholdelse av vennlige, korrekte og høflige forhold mellom gruppemedlemmer. Overholdelse av dette prinsippet er uløselig knyttet til slike atferdsholdninger som er vanlige for japanerne, som å opprettholde lojalitet til gruppens mål, vilje til å ofre sin egen fordel, fokus på å oppnå et kompromiss, og mildt, men hardt forsvar for sine egne. verdighet. Gruppemedlemmenes totale engasjement i dens anliggender er også direkte relatert til gruppeisme.

Professor Tadashi Hanami, en velkjent japansk autoritet på arbeidsforhold, beskriver essensen av dette fenomenet: «Det japanske uttrykket marugakae (totalt engasjement) gir en omfattende forståelse av arten av forholdet mellom japanske gründere og ansatte. Sistnevnte opplever et kraftig insentiv til å identifisere seg med firmaet, som har karakteren av en lukket sosial gruppe, analog med en husholdning, hvis medlemmer har rett til full følelsesmessig deltakelse i gruppens anliggender som individer.» Dette er et av de kraftigste insentivene for arbeidsmotivasjon.

Det må imidlertid forstås klart at slik involvering av innleid personell ikke er et spontant fenomen. Den oppsto ikke av seg selv, men var en naturlig følge av praksisen med «livstidsarbeid», «betaling etter ansiennitet», samt selskapsvis organisering av fagforeninger, d.v.s. en spesifikk triade av organisering av menneskelig ressursforvaltning i store bedrifter.

Den første komponenten i triaden - livslang ansettelse (shushin koyo) - er definert som følger: "Strengt tatt er begrepet "livsvarig ansettelse" ikke helt korrekt. Et mer nøyaktig begrep ville være "ansettelse i løpet av ens arbeidskarriere." Under livstidssysselsettingssystemet samtykker selskapet som ansetter den ansatte til å gjøre alt som står i dens makt for å beholde ham selv under nedgangstider og sikre hans fortsatt ansettelse frem til pensjonisttilværelsen, med unntak av ekstraordinære omstendigheter. Denne forpliktelsen er ikke fastsatt i arbeidskontrakter, men opererer på grunnlag av stilltiende samtykke fra arbeidstakeren og administrasjonen."

«Livtidsansettelse»-systemet omfatter kun mannlige arbeidstakere som er fast ansatt i store bedrifter, dvs. bare en relativt liten del av den sysselsatte befolkningen.

Kjennetegn på den andre komponenten i den ovennevnte triaden - betaling etter ansiennitet (nenko tingin): "Lønnsbeløpet er satt avhengig av lengden på arbeidserfaring. En ansatts startlønn bestemmes av hans alder og utdanningsnivå. Som regel er denne betalingen relativt lav. Imidlertid øker den hvert år i samsvar med den etablerte skalaen. Denne prosessen fortsetter vanligvis til arbeideren når omtrent 55 år."

Som vi kan se, er "senioritetslønn" uløselig knyttet til "livslang ansettelse": en ansatt kan regne med å motta en solid lønn hovedsakelig med en lang periode med arbeid i samme virksomhet.

Til slutt er den tredje komponenten bedriftsspesifikke fagforeninger (kigyo betsu rodokumiai). Slike fagforeninger, bygget ikke på det industri-industrielle prinsippet, men på prinsippet om «hver bedrift har sin egen uavhengige fagforening», utgjør nesten 95 % av landets fagforeningsorganisasjoner, og de forener 91,1 % av alle organiserte arbeidere i sine rekker.

Et annet karakteristisk trekk ved den japanske modellen er gruppemetoden for beslutningstaking. Denne metoden kalles ringi-ritualet i Japan. Når du organiserer arbeid for å ta en viktig beslutning, deltar alle som kan bli berørt av den i forberedelsen. Dette arbeidet involverer vanligvis mellom seksti og åtti personer. Men først opprettes det en gruppe på tre personer, som skal lytte og ta hensyn til alles meninger. Denne prosessen vil vare lenge og i alle fall til alle, uten unntak, kommer til full enighet. Japanerne antar den forståelsen vedtak tatt og enighet med det er av større betydning enn essensen av selve beslutningen, siden forskjellene i mulige alternativer er svært ubetydelige, noe som skyldes generell enighet innenfor rammen av et visst bevisst dannet system av kollektive verdier og mål.

Japanske selskaper utvikler også spesielle programmer der den obligatoriske og sekvensielle utnevnelsen av hver leder til en rekke stillinger på omtrent samme ledernivå utføres. Det legges hovedsakelig vekt på å forberede universelle ledere som er i stand til å løse et bredt spekter av problemer som selskapet står overfor. Samtidig løses en annen viktig oppgave - å skape et system med uformelle forbindelser mellom representanter for ulike avdelinger. Hver ansatt i påbudt, bindende er involvert i å utføre et bredt spekter av funksjoner, vil han bli overført til andre avdelinger i selskapet, til filialer lokalisert i andre byer og land.

Og det siste av de mest karakteristiske trekkene ved den japanske ledelsesmodellen er fokuset på kvalitet. Det har blitt en slags besettelse for japanerne. Guidet av denne ideen oppnådde de veldig kort periode verdens høyeste kvalitet på et bredt spekter av produkter. Men for dette var det nødvendig ikke bare å sette seg selv oppgaven med å komme inn på det internasjonale markedet med sitt produkt og lykkes med å konkurrere på det, men også å oppnå det vanskeligste - å organisere spesifikt arbeid for å forbedre kvaliteten på landsdekkende skala.

Japanerne går ut fra det faktum at det alltid er dyrere å korrigere feil enn å forhindre at det oppstår feil. Derfor er hovedinnholdet i kvalitetskonseptet rettet mot å forhindre defekter og forhindre at de oppstår under produksjonsprosessen. Her ble en kjemperolle tildelt arbeiderne, som selv kontrollerer kvaliteten på produktene de produserer og har det fulle ansvar for dette.

En unik mekanisme for å implementere dette konseptet er de såkalte kvalitetssirklene, der nesten alle arbeidere i bedriften er involvert. Formålet med "sirklene" er å uavhengig sette og løse problemer med å forbedre produktkvalitet og forbedre produksjonsteknologi, utvikle oppfinnelser, forbedre arbeidssamarbeid og øke produktiviteten.

«Sirkelen», der både faste og vikarer inviteres til å delta, ledes av en arbeidsleder. Dens oppgave er å studere ulike produksjonsproblemer som direkte påvirker et gitt sted. Vanligvis møtes gruppen i en til to timer en gang i uken for å diskutere et spesifikt prosjekt eller problem.

Japanerne organiserte dette arbeidet på det mest seriøse og omfattende grunnlaget. Deres hovedtilnærminger var basert på det faktum at ledelsen må skape gunstige forhold for arbeidet med "kretser"; aktivitetene til "kretsene" er planlagt på en slik måte at en positiv holdning til dem blir naturlig resultat deltakelse i deres aktiviteter. Hensikten med kvalitetssirkler går langt utover det rent økonomiske. Det består også i å løse et annet problem, kanskje en mye viktigere sosiopsykologisk oppgave - å gi enhver arbeider mulighet til å styrke følelsen av tilhørighet og interesse for fellessaken, øke arbeidsmotivasjonen, utvide aktivitetshorisonten og være ikke bare en arbeider, men til en viss grad en planlegger, en ingeniør og til og med en eier og en organisk del av selskapet.

For å oppsummere kan vi si at egenskapene til det japanske personalstyringssystemet skyldes konstant rotasjon, noe som hjelper ansatte å forstå sammenhengene mellom prosesser i bedriften og deres plass og rolle i dem; årlig planlegging og evaluering av ytelsesresultater i fellesskap av leder og underordnet, noe som gjør det mulig å danne en enhetlig idé om virksomhetens mål og øke effektiviteten i produksjonssamhandlingen.

1.3 Sammenligning av amerikanske og japanske ledelsesmodeller

Den amerikanske modellen for personalledelse trenger ikke å beskrives i detalj. Den amerikanske modellen for personalledelse er historisk sett tidligere og derfor den mest kjente og utbredte ikke bare i USA, men også i andre deler av verden. Det er ingen vits i å konsentrere seg spesifikt om det fordi, som japanerne sier, amerikansk og japansk ledelse er 90 % vanlig, eller det samme, siden moderne japanske ledelsesmetoder hovedsakelig er lånt fra amerikanerne.

Japanerne har oppnådd berømmelse som "strålende studenter" og "uovertruffen imitatorer" fordi de implanterer modellen de tar fra andre i en ekte nasjonal-kulturell organisme at den blir bedre enn originalen. Ved første øyekast virker forbedringene som er gjort ubetydelige, eller til og med rett og slett ulogiske og i strid med reglene for profittmaksimering. Og likevel fungerer de forbedrede elementene veldig vellykket.

Hvis du nøye undersøker de typiske kontrollene som brukes i USA og Japan, vil du legge merke til betydelige forskjeller og til og med motsatte retninger.

Sammenligningen bør begynne med et slikt element som "holdning til den menneskelige faktoren". Japansk ledelse, både formelt og uformelt, anerkjente behovet for å være mer oppmerksom på den menneskelige faktoren til den ansatte og skape alle forutsetninger for at en person skal kunne jobbe med selvtillit og få tilfredshet fra jobben. Ledere i Japan lærte raskt at på det nåværende stadiet av produksjonsutviklingen er det mulig å oppnå konsekvent høy fortjeneste bare når du løser sosiale problemer på samme nivå. høy level når en ansatt utvikler og realiserer sitt menneskelige potensiale. Og det skal sies at de rent praktisk har gjort kanskje mer i denne retningen enn noen andre i verden.

Ifølge amerikanske forskere har det i USA tradisjonelt vært lagt vekt på utvikling av teknologi, automatisering og styringsmetoder, og menneskelig faktor holdt seg i bakgrunnen som en nødvendig og uunngåelig søknad. Hvert år bevilges hundrevis av milliarder av dollar til forskningsproblemer knyttet til vitenskapelig og teknologisk fremgang, utvikling av materielle produksjonsfaktorer og naturvitenskap. Det bevilges også midler til seriøs økonomisk forskning. Men med midler til vitenskapelig forståelse av menneskets plass i produksjonen, for å forbedre personalledelse og forbedre organiseringen av arbeidsaktiviteter til mennesker i arbeidslag, er ting mye mer beskjedent.

Amerikanerne blir nå stadig mer klar over det hovedårsaken Mulig suksess i å konkurrere med dem er å flytte personen til sentrum for oppmerksomhet og effektiv personalledelse. De har allerede bevist at de kan sette store oppgaver for seg selv og løse dem ganske raskt. Men som en japansk spesialist sa: «Amerikanerne har våknet, men har ennå ikke kommet seg ut av sengen.»

La oss sammenligne tilnærminger til personalledelse i USA og Japan og presentere dem i tabellform (se vedlegg A).

Dataene gitt i tabellen tillater oss selvfølgelig ikke å avsløre alle subtilitetene til forskjellene; de er bare indikert som sådan. Samtidig skal man heller ikke definere for eksempel den japanske modellen som åpenbart positiv og derfor ubetinget akseptabel, og den amerikanske som tilsvarende negativ og uakseptabel. Vi legger imidlertid merke til at hver av disse modellene ga og gir ønsket effekt hvis de ble brukt til rett tid, på rett sted, i passende forhold og kompetente folk.

For eksempel er det absolutt ikke alle amerikanske selskaper som bruker den amerikanske modellen i personalledelse. Det er mange bedrifter som bare bruker visse elementer av den eller bruker den japanske modellen eller en modifikasjon av disse modellene.

1.4 Modifiserte HR-systemer

Det ville være en stor feil hvis vi betraktet de japanske og amerikanske modellene som en gang for alle dannet og ikke tolererer introduksjonen av nye elementer mer passende for tidens behov i deres design. Ledelsesspesialister har allerede studert både de amerikanske og japanske modellene ganske godt og har identifisert deres positive og negative aspekter. Mange vestlige eksperter, ikke uten grunn, mener at objektive endringer i det tekniske og teknologiske grunnlaget for produksjon, så vel som i den sosioøkonomiske organiseringen av samfunnet, krever betydelige endringer i personellstyringssystemet. Samtidig er den amerikanske modellen, som inntil nylig var dominerende i Vesten, gradvis i utvikling på grunn av inkludering på den ene siden av elementene i den japanske modellen som er best egnet for Vesten, og på den andre siden. sin egen progressive utvikling.

Japan, som en allerede etablert og virkelig håndgripelig konkurrent, tvang amerikanerne til å kritisk reflektere over sin tradisjonelle erfaring og ta et nytt blikk på sin egen, men ikke allment innpode erfaring, den samme opplevelsen som hovedsakelig ble adoptert av japanerne og ble innfødt. for dem, men fortsatt forbli en fremmed innenfor hans hjemlige vegger. I denne forbindelse er observasjonene og konklusjonene gjort av amerikanske vitenskapsmenn T. Peters og R. Waterman svært interessante, basert på en detaljert undersøkelse utført av et amerikansk ledelseskonsulentfirma på 62 store amerikanske selskaper, som i henhold til de strengeste kriteriene, kan klassifiseres som eksemplarisk. Ifølge forfatterne er det mulig å tydelig identifisere åtte karakteristiske prinsipper for effektiv ledelse som eksemplariske amerikanske selskaper besitter, men det store flertallet av andre selskaper har ikke:

) orientering til handling, til reelle skritt for å oppnå suksess; predisposisjon for prestasjoner og innovasjoner, opprettholde "raske føtter";

) hele tiden møte forbrukeren, tilfredsstille hans behov og forutse hans ønsker, lære av forbrukerne og hente ideer fra dem;

) støtte til uavhengighet og entreprenørskap, oppmuntring av entusiaster;

) hensynet til mennesker som hovedkilden til å øke arbeidsproduktiviteten og produksjonseffektiviteten;

) forbindelse med livet, verdiveiledning;

) forpliktelse til arbeidet ditt, begrenser aktivitetene dine bare til det du vet best;

) enkel form og beskjeden ledelse;

) handlingsfrihet og rigiditet på samme tid, sameksistensen av fanatisk sentralisering i ledelsen når det gjelder noen få grunnleggende verdier, og maksimal autonomi helt ned til verksteder og arbeidsgrupper.

Disse prinsippene, sammen med "syv C"-styringsordningen utviklet av de samme forfatterne (syv sammenkoblede variable blokker - delte verdier, struktur, strategi, sum av ferdigheter, sammensetning av ansatte, ledelsesstil, systemer og prosedyrer), som sikrer effektiviteten til selskapets ledelse, har i hovedsak blitt, budene til en vellykket gründer. De avslører i en kortfattet form både strategien og taktikken for å lede et eksemplarisk selskap. I dag er denne modellen viden kjent i verden, ikke bare blant ledelsesteoretikere, men også blant praktikere.

Modifiserte modeller, dannet på amerikansk basis og under amerikanske forhold, men som inneholder mange karakteristiske trekk ved japansk ledelse, begynte å bli kalt "Z"-typestyringssystemet, og det tilsvarende prinsippsystemet - "Z"-teorien. Disse begrepene ble introdusert i vitenskapelig og praktisk bruk av William G. Ouchi, som publiserte sin bok "Theory Z", der han prøvde å overbevise om den fordelaktige symbiosen til de amerikanske og japanske modellene og behovet for å sterkt støtte og stimulere denne trenden. i utviklingen av personalstyringssystemet i USA.

Av spesiell interesse for oss er modellen utviklet og brukt i mange år av det amerikanske selskapet IBM. Og poenget her er ikke bare at IBM utnytter arsenalet til Z-teorien og det japanske styringssystemet maksimalt, men også at IBM-modellen inneholder og mange originale elementer er vellykket implementert som gjør dette selskapet helt annerledes enn vestlige og japanske selskaper. . IBM passer ikke inn i kanonene for rasjonell ledelse på mange måter, og likevel har den gjennom årene konsekvent oppnådd svært inspirerende resultater.

Essensen av styringsmodellen som brukes hos IBM er 20 prinsipper («Prinsipler I»), som er delt inn i to relativt like deler. Den første delen graviterer så mye som mulig til "Teori Z" og inkluderer følgende 10 prinsipper:

) sterke overbevisninger som fører til etablering av felles mål og dypt delt av både ledere og ordinære ansatte;

) etiske verdier som deles av ansatte;

) full sysselsettingspolitikk ("livstidsarbeid");

) berikelse av arbeid, økende mangfold av arbeid;

) personlig stimulering av arbeid;

) planlegging og tilbud av ikke-spesialiserte karrierer;

) personlig deltakelse i beslutningstaking;

) overvekt av implisitt kontroll, dvs. basert på kvantitative indikatorer og rasjonell tenkning;

) å pleie og utvikle en sterk bedriftskultur;

) helhetlig tilnærming til den ansatte; anerkjennelse av prioriteringen av å møte de ansattes behov.

Den andre gruppen av prinsipper, brukt utelukkende hos IBM, er rettet mot å fremme individualismens anarki som en måte å motvirke nye byråkratiske tendenser og paternalisme. Denne gruppen inkluderer følgende 10 "beste prinsipper":

) sterk (offisielt proklamert og stadig støttet) tro på individualisme (“respekt for mennesket er over alt”);

) personalpolitikk som gjør at denne troen kan omsettes i praksis;

) en enkelt status for alle arbeidere, de samme demokratiske forholdene, under hvilke forhold mellom arbeidere ikke kan være basert på undertrykkelse av en person av en annen;

) tiltrekke høyt kvalifiserte spesialister;

) utvidet faglig opplæring av alle ansatte, og spesielt toppledere;

) maksimal delegering av myndighet og ansvar til de laveste nivåene av utøvere;

) bevisst begrensning av virksomheten til linjeledere (for å fjerne administrative fullmakter fra dem og overføre dem slik at de ikke leder med stillingens autoritet, men med autoriteten til en uformell leder);

) oppmuntre til uenighet og meningsforskjeller;

) oppmuntring til brede horisontale forbindelser;

) institusjonalisering av endringer. Konstant implementering av endringer diktert av livet og lar en bekjempe rigiditet og byråkrati. Endre styringsstrukturer, gi dem fleksibilitet, mobilitet og former tilstrekkelig for endringer i ytre forhold.

Dermed lar prinsippene ovenfor oss bedømme essensen og bevegelige fjærer i styringssystemet, samt få en ide om den mulige og svært sannsynlige utviklingsretningen for både utenlandsk og innenlandsk personalledelsespraksis til en bedrift og organisasjon.

2. Analyse av personalstyringssystemet til Dairy Products LLC

.1 Organisatoriske og økonomiske kjennetegn ved LLC "Meieriprodukter"

Limited Liability Company "Meieriprodukter", heretter referert til som "Selskapet", ble opprettet på grunnlag av Civil Code Den russiske føderasjonen og den russiske føderasjonens føderale lov "Om selskaper med begrenset ansvar".

Plasseringen av selskapets permanente utøvende organ, gjennom hvilken kommunikasjon med selskapet utføres: Russland, 630501, Novosibirsk-regionen, Novosibirsk-distriktet, landsbyen Krasnoobsk, statsinstitusjonen SibNIIZKHIM SO RASHN.

Samfunnet er skapt for å tilfredsstille behov russisk økonomi og befolkningen i produkter, arbeider, tjenester, sikre sysselsetting av befolkningen med samfunnsnyttig arbeidskraft, og tjene penger.

Selskapet har rett til å inngå kontrakter på egne vegne, erverve eiendom og personlige ikke-eiendomsrettigheter og bære forpliktelser, og være saksøker og saksøkt i retten.

Selskapet har en uavhengig balanse, oppgjør og andre bankkonti. Samfunnet har rundt stempel, som inneholder hele firmanavnet på russisk og en indikasjon på selskapets beliggenhet. Selskapet har rett til å ha frimerker og skjemaer med firmanavn, eget emblem, samt behørig registrerte varemerker og andre former for individualisering.

Selskapet har rett til å opprette reserve og andre midler. Reservefondet er dannet til et beløp på minst 15 % av selskapets autoriserte kapital. Dannelsen av reservefondet utføres gjennom årlige bidrag inntil fondet når den etablerte størrelsen, men ikke mindre enn 5% av nettooverskuddsbeløpet.

I sin virksomhet ledes selskapet av gjeldende lovverk og dette charteret.

Selskapets autoriserte kapital er dannet i mengden 10 000 rubler. Selskapets eiendom består av anleggsmidler og arbeidskapital, hvis verdi gjenspeiles i en uavhengig balanse.

Selskapets høyeste styrende organ er generalforsamlingen for selskapets deltakere, som består av selskapets deltakere. Hvert medlem av selskapet har et antall stemmer på generalforsamlingen for medlemmer av selskapet i forhold til dets andel i selskapets autoriserte kapital. Møtevedtak fattes ved åpen avstemning. Neste generalforsamling for selskapets deltakere innkalles minst én gang i året. Generalforsamlingen, hvor årsresultatet av selskapets virksomhet godkjennes, avholdes tidligst to måneder og senest fire måneder etter regnskapsårets slutt.

En deltaker i et aksjeselskap har rett til fritt å avstå sin andel eller deler av denne til enhver annen deltaker. Imidlertid er slike handlinger i forhold til tredjeparter begrenset av fortrinnsretten til andre medlemmer av selskapet og kan til og med være forbudt av charteret.

En deltaker i et selskap kan forlate det når som helst, uavhengig av samtykke fra andre deltakere. I dette tilfellet skal han få utbetalt verdien av den del av eiendommen som tilsvarer hans andel av den autoriserte kapitalen.

Selskapet kan frivillig omorganiseres på den måte loven foreskriver. Omorganisering av selskapet kan gjennomføres i form av fusjon, tiltredelse, deling, separasjon og transformasjon. Under omorganisering gjøres det passende endringer i selskapets charter.

Hovedaktiviteten til Dairy Products LLC er produksjon og salg av fett- og oljeprodukter, nemlig pålegg. Spread er et emulsjonsfettprodukt med en massefraksjon av totalt fett fra 39 % til 95 % inkludert. I motsetning til margarin skal pålegget ha en plastisk, lettstrøende konsistens. I motsetning til smør inneholder pålegg naturlig eller hydrogenert fett sammen med melkefett. vegetabilske oljer i forskjellige proporsjoner. Pålegg anbefales først og fremst for kostholdsernæring og ernæring for forebyggende formål. Tross alt har dette produktet en balansert sammensetning; i tillegg til melkefett inneholder det også vegetabilsk fett, og de inkluderer flerumettede fettsyrer (linolsyre, linolensyre, arachidsyre), som har en gunstig effekt på kroppen vår. I tillegg brukes pålegg i matlaging og i bakeindustrien.

For forbrukeren er det to kriterier som er avgjørende ved kjøp. Den første er prisen. Det er mye lavere enn smør. Den andre er kvalitet: forbedret sammensetning, kombinasjon, bredt spekter av fettinnhold (inkludert lite fett), optimal holdbarhet sammenlignet med olje.

Hovedtyper av produkter:

Vegetabilsk fettpålegg "Slavyansky";

grønnsakskrempålegg "Starokrestyanskiy";

kremaktig grønnsakspålegg "Peasant";

kremet grønnsakspålegg "Sjokolade".

Selskapet eier utstyr, nemlig to moderne teknologiske produksjonslinjer for produksjon av pålegg i monolitter i bokser på 20 kg, 10 kg og en pakkelinje. Dette utstyret er plassert i leide lokaler, så i fremtiden er det planer om å bygge vårt eget anlegg. Til dette formålet ble det kjøpt tomt for en langsiktig leiekontrakt, all kommunikasjon startet, og prosjektet ble også koordinert samtidig.

Alle produserte produkter er sertifisert.

LLC "Dairy Products" har jobbet i fett- og oljeproduktmarkedet i omtrent fire år. I løpet av denne tiden erobret selskapet en viss del av markedet fra Sibir til Langt øst. Kundene til Dairy Products LLC er store grossistbedrifter, produksjonsbedrifter og små grossister. Selskapet har allerede sitt eget etablerte image og rykte i olje- og fettproduktmarkedet.

Bedriftens målsystem kan defineres som følger:

produksjon og introduksjon til markedet av høykvalitetsprodukter;

øke markedsandelen og innta en lederposisjon i den;

kontinuerlig forbedring av produktkvalitet og kundeservice.

Markedet for disse produktene er sesongavhengig, da det i stor grad avhenger av temperatur og lagringsforhold; toppsalg skjer fra august til mai. Konkurransesituasjonen er tilnærmet den samme, de samme produsentene opererer på markedet, og har en større eller mindre andel i ulike segmenter. LLC "Dairy Products" gjennomfører en systematisk analyse av aktivitetene til konkurrenter i Novosibirsk-regionen. Under analysen, sortimentspolitikk, nivået på forbrukernes etterspørsel, prispolitikk, type og kvalitet på produkter fra konkurrerende selskaper.

LLC "Meieriprodukter" er et produksjonsselskap, derfor når alle produktene sluttforbrukeren gjennom en grossistkjøper (mellomledd). Å velge en strategi for relasjoner med mellommenn kalles noen ganger også "vertikal markedsføring". Her brukes en bypass-strategi - produsenten nekter bevisst noen avtaler med forhandlere. Det er ingen friksjoner og konflikter som med samarbeidsstrategien, så produsenten har mange sjanser (i betydningen positive poeng), fordi han for eksempel kan kontrollere hele spekteret av markedsføringsverktøy på alle trinn i salgsveien.

La oss analysere den økonomiske tilstanden til selskapet og dets evne til å finansiere dets aktiviteter.

Soliditeten til et foretak er preget av graden av likviditet og indikerer organisasjonens økonomiske evne til å betale sine forpliktelser fullt ut når gjelden forfaller (tabell 2.1).

Tabell 2.1 - Likviditetsgrad for 2009

Likviditetsgrad Verdi ved årets begynnelse ved utgangen av året Gjeldende likviditetsgrad (%) 0,1220,183 Rask likviditetsgrad (%) 3 350,56 Absolutt likviditetsgrad (%) 2.781,16

Som det fremgår av tabellen er verdien av dagens likviditetsgrad i begynnelsen langt unna normalområdet, men ved slutten av inneværende periode ble likviditetsgraden 0,183<2, т.е. увеличился, но все равно у предприятия не достаточно средств для погашения краткосрочных обязательств в текущем периоде. Значение коэффициента срочной ликвидности снизилось и составило 0,56, что соответствует норме, определенной для России (0,56<0,8), т.е. предприятие имеет возможность погасить обязательства в сжатые сроки. Значение коэффициента абсолютной ликвидности на начало периода (2,78) находился в передах норматива, однако на конец отчетного периода показатель снизился (1,16).

Finansiell stabilitet er en refleksjon av det stabile inntektsoverskuddet i forhold til utgiftene, sikrer fri manøvrering av foretakets midler og bidrar gjennom effektiv bruk til en uavbrutt prosess med produksjon og salg av produkter (tabell 2.2).

Tabell 2.2 - Finansiell stabilitet og soliditetskoeffisienter for 2008-2009.

Finansiell stabilitet og kapitalstrukturforholdValue off. (+/-) ved periodens begynnelse ved periodens slutt Egen arbeidskapital (rub.) - 15060-15169-109 Koeffisient for egen arbeidskapital (%) - 3,016-0,666-2,35 Andel anleggsmidler i ikke -omløpsmidler 0,610,61- Forhold mellom mobile og ikke-mobile eiendeler 0,180,19+0,01 Eiendomsverdikoeffisient 0,570,58+0,01 Manøvrerbarhetskoeffisient 0,6980,410-0,288 Permanent eiendelsindeks 0,480,0,360. 0 .543-0.320 Finansielle koeffisientavhengigheter0.1580.843+0.685Finansiell stabilitetskoeffisient0.1360.457+0.321ledelsespersonell modifisert utenlandsk

Basert på tabelldataene kan vi si at andelen av foretakets anleggsmidler av anleggsmidler har gått ned, noe som skyldes reduksjon i langsiktige finansielle investeringer. Nedgangen i andelen mobile eiendeler kan karakteriseres som en negativ trend. Verdikoeffisienten til fast eiendom er innenfor akseptable grenser (mer enn 0,5), som betyr den akseptable graden av å forsyne bedriften med produksjonsmidler. Selskapet har mangel på egenkapital. Egen arbeidskapitalandel ved begynnelsen (-3.016<0,1) и на конец отчетного периода (-0,666<0,1) находится в пределах норматива.

I rapporteringsperioden var det en økning i den finansielle stabilitetskoeffisienten (fra 0,136 til 0,457), men koeffisienten er fortsatt ikke innenfor rammene ³ 3 skyldes en stor økning i leverandørgjeld og reflekterer en økning i graden av avhengighet av foretaket av negative faktorer med kortsiktig påvirkning.

I rapporteringsperioden var det en nedgang i agilitetskoeffisienten fra 0,698 til 0,410 på grunn av en reduksjon i egen arbeidskapital, noe som kjennetegner virksomheten negativt. Den permanente aktivaindeksen har en tendens til én (0,648), så bedriften LLC "Meieriprodukter" kan anbefales å gi langsiktige lån for å danne anleggsmidler for å frigjøre deler av sin egen kapital for å øke størrelsen på mobilen midler.

En nedgang i autonomikoeffisienten indikerer en økning i tiltrekningen av lånte midler. En økning i den økonomiske avhengighetsgraden kjennetegner virksomheten ikke til det bedre (0,843). En økning i dette forholdet indikerer en økning i risikoen for konkurs og skaper en potensiell fare for kontantmangel for foretaket.

Produktlønnsomhet viser hvor mye fortjeneste som genereres per enhet solgt produkt. Veksten av denne indikatoren er en konsekvens av stigende priser med konstante produksjonskostnader for solgte produkter (verk, tjenester) eller en reduksjon i produksjonskostnader med faste priser, det vil si en nedgang i etterspørselen etter bedriftens produkter, samt en raskere økning i priser enn kostnadene (tabell 2.3).

Tabell 2.3 - Lønnsomhetstall for 2009

Lønnsomhetsforhold verdi av. (+/-) ved periodens begynnelse ved periodens slutt Nettoresultat 31853295110 Total lønnsomhet 0,1550,1630,008 Produktlønnsomhet 0,1930,179-0,014 Lønnsomhet kjernevirksomhet 0,2430,220-0,0023 Avkastning på totalkapital 0,0023 Avkastning på totalkapital 0,0023,- 529,00. Egenkapitalavkastning 0. 2320,2840 ,052

Det samlede lønnsomhetsforholdet var 0,163 i rapporteringsperioden, noe som betyr at hver rubel av salg ga 0,163 kopek bokført overskudd. Produktlønnsomheten falt også i perioden. Egenkapitalavkastning sammenlignet med begynnelsen av perioden er 0,284, og økt med 0,052. Dette er forårsaket av en økning i salgslønnsomhet og eiendelsomsetningshastighet.

Etter å ha utført en finansiell analyse av selskapet "Dairy Products" LLC, kan vi si at selskapet ikke er absolutt likvid; på slutten av rapporteringsperioden falt det absolutte likviditetsforholdet. Generelt er det en tilfredsstillende tilstand av foretakets likviditetsindikatorer, dvs. Foretakets økonomiske stilling kan betraktes som ganske stabil. Generelt er det en tendens til å øke den finansielle stabiliteten til foretaket i rapporteringsperioden. Imidlertid vil selskapet måtte se etter ytterligere finansieringskilder i nær fremtid.

For å optimere funksjonen til en virksomhet, øke effektiviteten og følgelig solvens og likviditet, er det nødvendig å ta hensyn til utviklingen av nye typer produkter under hensyntagen til kravene til forbrukermarkedet.

2.2 Analyse av den kvantitative og kvalitative sammensetningen av personellet til Dairy Products LLC

Personalledelsessystemet er en uunnværlig komponent i ledelsen og utviklingen av enhver organisasjon; det er objektivt, oppstår med fremveksten av selve organisasjonen og er uavhengig av noens vilje.

Vi vil begynne studiet av personalstyringssystemet med en vurdering av organisasjonens personell, fordi dette er en intern faktor og bestemmer i stor grad selskapets posisjon i markedet.

Med utviklingen av vitenskap og teknologi skjer det endringer i teknologien for påvirkning av arbeidsfaget, og dette endrer innholdet i arbeidsaktiviteten og stiller høye krav til arbeidsstyrkens sammensetning og kvalitet. Det er behov for høy profesjonalitet, multifunksjonell bruk av et økende antall arbeidere og eliminering av økonomisk analfabetisme.

Basert på beregninger av bemanningsbehov utarbeider Dairy Products LLC en bemanningstabell. Den inkluderer: en liste over strukturelle inndelinger av organisasjonen, stillinger, samt data om antall stabsenheter, lønn for hver stilling, godtgjørelser og månedlig lønn. Det leveres standardskjema for bemanningstabell - Skjema nr. T-3 (se vedlegg B).

Bemanningstabellen hos Dairy Products LLC utarbeides av en regnskapsfører og avtales med lederen som godkjenner den (se vedlegg B).

Personalpolitikken er formalisert og regulert av tariffavtalen, bedriftsstandarder, forskrifter og andre regulatoriske dokumenter. Organisasjonen har godkjent det interne arbeidsreglementets regler for organisasjonens ansatte.

Interne arbeidsbestemmelser er en lokal forskriftslov fra en organisasjon som regulerer, i samsvar med den russiske føderasjonens arbeidskode og andre føderale lover, prosedyren for å ansette og avskjedige ansatte, de grunnleggende rettighetene, pliktene og ansvaret til partene i en ansettelse kontrakt, arbeidstid, hvileperioder, incentivtiltak på ansatte og straff, samt andre spørsmål om regulering av arbeidsforholdet med denne arbeidsgiveren.

Alle ansatte i Dairy Products LLC inngår en arbeidskontrakt ved ansettelse. En arbeidsavtale som arbeidsavtale er et rettsforhold som gir opphav til et arbeidsforhold.

I henhold til arbeidsavtalen er arbeidstakeren forpliktet til å utføre arbeidsgivers eventuelle oppgaver innenfor avtalt spesialitet (kvalifikasjon, stilling), d.v.s. utføre fullt definerte operasjoner, funksjoner osv.

En arbeidsavtale er en avtale mellom en arbeidsgiver og en arbeidstaker, ifølge hvilken arbeidsgiveren forplikter seg til å gi arbeidstakeren arbeid for en spesifisert arbeidsfunksjon, å sørge for arbeidsvilkår fastsatt i arbeidslovgivningen og andre regulatoriske rettsakter som inneholder arbeidsrettslige normer, en tariffavtale, avtaler, lokale forskrifter og ved denne avtalen, for å betale arbeidstakerens lønn på en rettidig måte og i sin helhet, og den ansatte forplikter seg til personlig å utføre arbeidsfunksjonen definert i denne avtalen og å overholde gjeldende interne arbeidsbestemmelser for denne arbeidsgiveren.

Organisasjonsstrukturen til personellet er presentert i vedlegg D. Antall ansatte til Dairy Products LLC er 35 personer. Dynamikk i antall personell for perioden 2007-2010. presentert i figur 2.1.

Figur 2.1 - Dynamikk for antall ansatte i Dairy Products LLC for 2007-2010.

I løpet av 4 år økte således gjennomsnittlig antall personell med 15 personer, en økning på 72 %. Det skal bemerkes at veksten i antall ansatte er en av de indirekte indikatorene på produksjonsutvikling og bedriftsvekst.

Personalomsetningen er 2 % (forholdet mellom antall ansatte som er oppsagt på egen forespørsel og for brudd på arbeidsdisiplin og gjennomsnittlig antall personell), noe som indikerer et sunt sosiopsykologisk klima og gunstige arbeidsforhold skapt av ledelsen for organisasjonens personale.

La oss analysere arbeidsstyrken etter kjønn (figur 2.2).

Figur 2.2 - Kjønnssammensetning av ansatte i LLC "Meieriprodukter" for 2009-2010.

Som det fremgår av figuren, overstiger antallet menn i organisasjonen antallet kvinner, noe som skyldes aktivitetens spesifikasjoner. I 2010 økte kvinneandelen i organisasjonen med 1 person og utgjorde 20 % av det totale antallet personell.

Figur 2.3 - Aldersstruktur for personell i LLC "Dairy Products" for 2010

Dermed er gjennomsnittsalderen for ansatte i organisasjonen 36 - 60 år.

Figur 2.4 - Personalstrukturen til Dairy Products LLC etter tjenestetid for 2010.

Figuren viser data som karakteriserer dynamikken i antall ansatte etter tjenestetid. Nivået på unge spesialister med mindre enn 5 års arbeidserfaring var 14,2 % av det totale antallet ansatte, spesialister med arbeidserfaring fra 5 til 10 år var omtrent 40 %, og den største andelen på 45,7 % sto for arbeidere med arbeidserfaring i denne bedriften er over 10 år.

Indikatorer for effektiviteten av entreprenøriell aktivitet bestemmes av en rekke kvalitative indikatorer som karakteriserer menneskelig ressurspotensial, blant dem de viktigste er utdanningsnivået og yrkeserfaringen til ansatte.

For å analysere bedriftens bemanningsnivå med personell med høyere og videregående spesialisert utdanning, la oss vurdere sammensetningen av personell etter utdanningsnivå (tabell 2.4).

Tabell 2.4 - Analyse av sammensetningen av organisasjonens personell etter utdanningsnivå for perioden 2008-2010.

Utdanningsnivå År Avvik2008200920102009/20082010/2009General videregående (11 klassetrinn)453+1-2Fagskole1088-1+2Videregående teknisk151412-1-2Høyere6812+2+4

Tabellen viser at utdanningsnivået i organisasjonen har økt på grunn av en økning i andelen ansatte med høyere utdanning. Generelt tilsvarer kvalifikasjonssammensetningen til de ansatte i Dairy Products LLC jobbkravene og ansvaret til personellet i et kommersielt selskap. Samtidig har direktøren høyere økonomisk og juridisk utdanning, underdirektøren har økonomisk utdanning, og regnskapsføreren har økonomisk utdanning.

Dermed er personellpotensialet til Dairy Products LLC ganske mangfoldig. Personalsammensetningen er stabil, personalomsetningen er lav, noe som indikerer at selskapet har skapt alle nødvendige forutsetninger for det normale arbeidet til personell. Positive trekk inkluderer også en økning i andelen arbeidstakere med høyere utdanning og overvekten av arbeidstakere med lang arbeidserfaring.

2.3 Analyse av personalstyringssystemet og personalvurdering ved LLC "Dairy Products"

Kjernen i enhver organisasjon er menneskene som jobber i den og som må ledes. Personalledelsessystemet er svært allsidig og mangefasettert; det inkluderer alle aspekter av samhandling mellom ansatte og organisasjonen. Effektiviteten til en organisasjons personellstyringssystem er et system med indikatorer som gjenspeiler forholdet mellom kostnader og resultater i forhold til deltakernes interesser. Det kommer til uttrykk i å oppnå maksimal effekt med minimale utgifter til arbeidsressurser og måles som forholdet mellom resultatet og utgiftene til levende arbeidskraft på alle områder av organisasjonens aktiviteter.

For tiden er det følgende prosedyre for personaldannelse: direktøren ansetter en visedirektør, kommersiell direktør, regnskapssjef, produksjonsdirektør, teknolog, lagersjef, og deretter velger toppledelsen selv assistenter.

Rekruttering av personell hos Dairy Products LLC utføres fra eksterne og interne kilder. Eksterne rekrutteringsmidler inkluderer: publisering av annonser i aviser. En vanlig metode er å be dine ansatte anbefale sine venner eller bekjente til en jobb.

Ansettelse hos Dairy Products LLC er en serie handlinger som tar sikte på å tiltrekke seg kandidater som har de egenskapene som er nødvendige for å nå målene satt av organisasjonen.

I de fleste tilfeller velges den som er best kvalifisert til å utføre selve arbeidet til å fylle en ledig stilling. De mest brukte metodene for å samle inn informasjon som kreves for å ta valgbeslutninger, er intervjuer og tester.

En forsamtale med kandidater gjennomføres av linjeleder. Samtidig bruker han generelle samtaleregler som tar sikte på å klargjøre søkerens utdanning, vurdere utseende og definere personlige egenskaper.

Under ansettelsessamtalen utveksles informasjon, vanligvis i form av spørsmål og svar. Det er ulike feil som reduserer effektiviteten av samtaler. En vanlig feil er tendensen til å trekke konklusjoner om søkeren basert på førsteinntrykk, fra de første minuttene av samtalen. I tillegg er det tilfeller hvor den som fører samtalen baserer sin mening på inntrykket av hvordan personen ser ut, sitter på en stol, holder øyekontakt, og ut fra disse inntrykkene foretar en vurdering av søkeren til stillingen.

Ved søknad om jobb bes kandidaten om å oppgi referanser fra tidligere veiledere og andre lignende dokumenter. Hvis tidligere arbeidsgivere bare gir generell, minimal informasjon, er anbefalingsbrev til liten nytte. Dersom det er behov for en bakgrunnssjekk, kan et mer hensiktsmessig alternativ til et brev være å ringe forrige sjef for å utveksle synspunkter eller avklare eventuelle spørsmål av interesse. De hyppigst sjekkede punktene er siste arbeidssted og utdanning.

Ansettelsen avsluttes med inngåelse av arbeidskontrakt med søkeren.

Dermed er hovedoppgaven hos LLC "Meieriprodukter" ved ansettelse av personell å tilfredsstille etterspørselen etter arbeidere på en kvalitativ måte. Det er kvaliteten på personell under markedskonkurranse som er den viktigste faktoren som bestemmer organisasjonens overlevelse og økonomiske stilling.

Innenfor en organisasjon går en ansatt gjennom prosessen med å utvikle visse kvaliteter, mestre organisasjonsnormer, samhandlingstradisjoner, etc. Samtidig kan samhandling i en organisasjon effektivt rettes mot å løse visse oppgaver bare med kontinuerlig vurdering av personene som er involvert i disse oppgavene.

Gjennomføring av en vurdering gjør det mulig å identifisere egenskapene til en ansatt som en del av organisasjonens menneskelige kapital og å bedre lære de egenskapene som gjør at den kan brukes mest effektivt.

Denne vurderingen blir nesten alltid utført, til tross for at Dairy Products LLC ikke har etablert noen formelle prosedyrer for den. Selve fortsettelsen av en persons arbeid i en organisasjon og utbetaling av lønn til ham blir til en viss grad betraktet som resultatet av hans vurdering fra organisasjonen.

LLC "Meieriprodukter" har ikke klare kriterier for å velge ut og vurdere kandidater.

Personalopplæring i en organisasjon gjennomføres i to hovedtilfeller: når en person kommer inn i organisasjonen og når han blir tilsatt i en ny stilling.

For å vurdere personalet og vurdere kompleksitetsnivået til arbeidsrelasjoner, teamets forventninger fra ledelsen av virksomheten, og identifisere hovedbehovene for endring, ble det utført en studie av meningene til organisasjonens ansatte og en sammenligning av undersøkelsesresultater med egne visuelle inntrykk. Praksisen med å studere arbeidsgruppens meninger var basert på spørreskjemaer og delintervjuer. Intervjuer ble gjennomført i en uformell setting med ansatte på ulike nivåer (høyere, middels og lavere) og profesjoner. I prosessen med å studere ansattes meninger ble det identifisert en rekke betydelige mangler i organisasjonens arbeid.

En omfattende vurdering ble brukt for å evaluere personell.

Formålet med matrisevurderingen er å identifisere styrker og svakheter ved ansattes kompetanse.

En medarbeiders kompetanseprofil er grunnlaget for det individuelle arbeidet til leder og personalavdeling, for å stimulere til indre og ytre motiver, egenutvikling, og gjennomføring av kvalitets- og resultatprogrammer.

Kompetanseprofilen til en stilling er grunnlaget for personalutvelgelse, personalledelsesarbeid, stillingsbeskrivelser, sertifisering, utviklingsplaner, insentivprogrammer, personlige arbeidsplaner.

Profilindikatorer vurderes på en fempunktsskala.

Den systematiske karakteren av vurderingen er at undersøkelsen lar deg samtidig vurdere de ansattes etterlevelse når det gjelder arbeidseffektivitet og deres rangering, når det gjelder orientering mot nåværende og fremtidige produksjonsoppgaver, profesjonalitet, arbeidsstil og sosiale relasjoner.

Metodikk for gjennomføring av matrisevurdering.

Fra hele listen over evalueringskriterier, som kan inneholde dusinvis av stillinger, identifiserer eksperter fra lederne for funksjonelle og lineære avdelinger de viktigste kriteriene som avslører de faglige kravene til en gitt type arbeid, aktuelle oppgaver for ansatte diktert av nåværende og fremtidig produksjonsaktiviteter, samt personlige egenskaper ved ansatte og deres arbeidsstil. Selvfølgelig er utviklingen av objektive og relevante indikatorer et alvorlig problem for gjennomføringen av en omfattende vurdering. Men det lønner seg godt.

Disse kriteriene, hvor antallet skal være optimalt og ikke uendelig, er plassert i en matrisetabell, der kriteriene er plassert på den ene siden, og navnene på teammedlemmene er på den andre siden. Hver ansatt gir sine vurderinger til sine kolleger. Resultatet er vurderinger for hver ansatt etter gjeldende kriterier på et bestemt tidspunkt og i et bestemt team.

Verdien av denne metoden ligger i det faktum at med dens hjelp er bedriftens verdier, faglige krav og personlige egenskaper til ansatte virkelig integrert. I tillegg gir det avdelingslederen mulighet til å påvirke dannelsen av teamet i nødvendige retninger, samt fleksibelt endre (oppdatere) disse retningene avhengig av tingenes tilstand og skiftende oppgaver for avdelingen.

Dermed har avdelingslederen all informasjon om teamet og om hver ansatt på kvartalsbasis, noe som gjør at han kan utføre arbeidet spesifikt og rimelig. Samtidig vet de ansatte etter hvilke kriterier de vurderes og hvordan de blir vurdert, noe som blir en viktig ytre stimulans for deres utvikling, endring i arbeidsstil og sosiale relasjoner. Ansatte vurderer disse kriteriene ved hjelp av et fempunktssystem. Antall poeng for alle kriterier identifiserer lederne. Og antall poeng i henhold til kriteriene identifiserer ledere i henhold til de nødvendige kriteriene. Dermed har avdelingslederen objektive faglige og menneskelige profiler av ansatte, som ikke bare han, men også teammedlemmer jobber med.

Tabell 2.5 presenterer de valgte kriteriene.

Tabell 2.5 - Liste over personalvurderingskriterier

Nåværende krav Fremtidige krav Profesjonalitet Aktivitetsstil Profesjonelle relasjoner Gjennomføring av oppgaver Individuell arbeidsplan Forberedelse Ansvar Taktfullhet Utføre med kvalitet Lære og mestre nye ting Erfaring Initiativ Initiativ Anstendighet Gjennomføring i tide Kunnskap om arbeidet Målrettethet Tillit Tillit Utdanning Nøyaktighet Omgjengelighet Planlagthet Demokrati Oppriktighet Rettferdighet Rettferdighet Utholdenhet Utholdenhet

Denne listen ble distribuert blant ansatte i Dairy Products LLC, og undersøkelsesresultatene er presentert i vedlegg D.

Dermed er den høyeste indikatoren preget av kriteriet "profesjonelle relasjoner", den laveste - "potensielle krav".

Det ble også utviklet et spørreskjema for å vurdere de ansattes faglige egenskaper. Ansatte ble bedt om å rangere de utvalgte kriteriene på en ti-punkts skala (se vedlegg E).

Gjennomsnittsskårene fra undersøkelsen er presentert i tabell 2.6.

Tabell 2.6 - Resultater av vurdering av faglige egenskaper til personell

Kriterier Gjennomsnittlig poengsum Kunnskap om jobbansvar, ferdigheter til å utføre dem i praktiske aktiviteter 6.9 Arbeidserfaring og praktisk kunnskap om stillingen 5.8 Motstand mot stressende situasjoner, evne til å takle krise (uforutsigbare) fenomener, overvinne feil i rett tid 7.1 Organisasjonsevner, evne til å oppnå tildelte oppgaver 6.5 Faglig nivå kompetanse (personlig profesjonalitet) 5.5 Strebe på å forbedre faglig kunnskap (PK) 7.3 Initiativ og ressurssterke, ønske om innovasjon 5.4 Evne til å etablere og opprettholde sterke forretningsrelasjoner (SBR) med sjefen/underordnede 7.6 Tydelighet i uttrykk for tanker, talekultur 7.8 Tilstand helse og fysisk utvikling8,9 Tendens til å øke effektiviteten av faglige resultater etter hvert som erfaring høstes7,2

Kriterier som fikk høyest karakter: helsetilstand og fysisk utvikling, klarhet i tankeuttrykk, talekultur, evne til å etablere og opprettholde sterke forretningsrelasjoner med overordnede/underordnede. Personalet er preget av god helse og fysisk utviklingsindikatorer, tilstrekkelige evner til å etablere og opprettholde sterke forretningsrelasjoner med sjefen og/eller underordnede; klarheten i uttrykket av tanker, talekulturen er ganske åpenbar.

Kriterier som fikk lavest karakter: arbeidserfaring og praktisk kunnskap om stillingen, nivå av faglig kompetanse (personlig profesjonalitet), initiativ og snarrådighet, ønske om innovasjon.

Dette tyder på at erfaring og praktisk kunnskap hos personalet ikke er særlig stor, initiativ og snarrådighet demonstreres ikke alltid tilstrekkelig, samt tilfredsstillende faglig kompetanse (personlig profesjonalitet).

Kunnskapen og praktiske ferdighetene til personalet er tilfredsstillende, nivået på organisatoriske evner og ferdigheter er tilfredsstillende, men det kan bemerkes at det er en tendens til å øke effektiviteten av resultatene av profesjonelle aktiviteter etter hvert som erfaring oppnås, samt et ønske om å øke fagkunnskapen.

Som et resultat av analysen av funksjonen til personalstyringssystemet og utviklingen av det, samt personalvurdering ved LLC "Meieriprodukter", ble følgende problemer identifisert:

mangel på personelltjeneste som sådan;

søk og utvelgelse av ansatte utføres ikke i samsvar med personalledelsesstrategien eller personalpolitikken, men basert på det faktum at det oppstår en "brennende" stilling;

Det er ingen personalutvikling, men man kan merke seg de ansattes ønske om faglig og karrierevekst;

profesjonell tilpasning av personell implementeres "underveis", uten tilstrekkelig organisatorisk og metodisk støtte;

mangel på "propaganda" for endringer og en ny visjon for fremtidsutsikter fra ansatte;

mangel på personalutviklings- og opplæringsstrategier.

Disse problemene indikerer behovet for å forbedre personalstyringssystemet i organisasjonen, og hvis organisasjonens ledelse er oppmerksom på dette problemet, har selskapet alle muligheter for videre vellykket utvikling.

3. Mulighet for å anvende utenlandsk erfaring innen personalledelse i LLC "Meieriprodukter"

1 Retningslinjer for å forbedre personalstyringssystemet, tatt i betraktning den japanske erfaringen hos Dairy Products LLC

Hovedmålet med personalledelse er å sikre effektiv organisering av menneskelige ressurser i organisasjonen og dannelsen av et individ med høyt ansvar, kollektiv psykologi, høye kvalifikasjoner og en utviklet følelse av å være medeier i virksomheten.

Målene for personalledelse oppnås bare hvis ledelsen begynner å betrakte bedriftens menneskelige ressurser som nøkkelen til effektiviteten. For å oppnå dette må ledelsen sikre utvikling av profesjonelt personell som en vesentlig betingelse, hvis gjennomføring er umulig uten nøye planlegging, hardt arbeid og evaluering.

Basert på ovenstående er et positivt resultat fra innføringen av utenlandske styringsmetoder, inkludert japansk, bare mulig hvis de kan tilpasses fullt ut til den russiske økonomiske kulturen. Kanskje er den japanske ledelsesstilen, eller i det minste dens vesentlige trekk, ideologisk lik den russiske. For Russland, som er nesten en tredjedel et land i Fjernøsten, virker ikke denne antagelsen overraskende.

Det japanske styringssystemet, ifølge mange forskere, tillater den mest komplette bruken av kunnskapen og ferdighetene til ansatte for å oppnå bedriftens mål. Nylig har et økende antall amerikanske bedrifter introdusert teknikker og metoder for den japanske ledelsesmodellen, slik at de kan skape forhold for mer produktivt arbeid for ansatte. Sannsynligvis, for den mest effektive ledelsen av russiske virksomheter, er det tilrådelig og tilgjengelig å integrere de beste prestasjonene fra både vestlig og japansk ledelse, optimalt kombinere dem.

Så, innføringen av hvilke elementer i det japanske styringssystemet for Dairy Products LLC kan bestemme deres effektive funksjon?

Hovedoppgavene til næringslivet og myndigheter i Japan er anerkjent som å sikre komforten til medlemmer av samfunnet og tilfredsstille individuelle behov. Konkurranseevne, likhet og rettferdighet defineres som likeverdige og like viktige kriterier for sosial suksess. Ikke mindre viktige kriterier er den interne solidariteten til medlemmer av sosiologer på alle nivåer, fraværet av misunnelse og investeringer i fremtidens generasjon. Moderne mål er generelt erklært som skapelsen av et velstående samfunn og et fordelaktig bidrag til verdenssamfunnet.

Av primær betydning for å nå målene ovenfor er behovet for å ta hensyn til utviklingen av menneskelige ressurser. Mennesker blir sett på som den viktigste konkurranseformuen til enhver organisasjon. Menneskelige ressurser må utvikles for å nå strategiske mål, ikke ødelegge eksisterende harmoni og for å forhindre disharmoni i fremtiden.

I denne forbindelse er det nødvendig å gjøre noen endringer i personellstyringssystemet og utvikle tiltak knyttet til å forbedre det nye personalstyringssystemet til Dairy Products LLC, og de kan presenteres i følgende sekvens.

For en leder må arbeidet begynne med samholdet i teamet hans; for dette er det nødvendig å utvikle en strategi for organisasjonens aktiviteter og bringe den til alle ansatte i organisasjonen uten unntak. Det er veldig nyttig at så mange ansatte som mulig er med på å utvikle strategien, alles stemme skal bli hørt.

Det andre viktige trinnet bør være en diskusjon av vedtatt strategi i arbeidslaget.

Det er ekstremt viktig i hver strukturelle avdeling av Dairy Products LLC å danne en klar og presis visjon om hvordan denne strategien vil bli implementert i en spesifikk avdeling eller team. På dette stadiet er det nødvendig å diskutere med ansatte atferdsmodellen til en ansatt i denne avdelingen og diskutere kriteriene for å evaluere arbeidet. Lederen må sørge for at alle ansatte ved hans avdeling forstår sine oppgaver og hvilken oppførsel bedriftsledelsen forventer av dem.

Det er derfor det tredje trinnet bør være individuelle intervjuer med hver ansatt i avdelingen, enheten eller teamet. Under disse intervjuene er det nødvendig å avklare medarbeiderens mål og mål, hans oppførsel, og gjøre justeringer om nødvendig. I fremtiden bør slike møter være regelmessige og forekomme oftere enn under normale forhold.

For å sikre at personalet er klar over den nåværende og strategiske situasjonen, anbefales det å:

) tilgjengelighet av en møteplan mellom leder og ansatte, som er lagt ut på informasjonsstanden;

) muligheten til, noen dager før det planlagte møtet, å sende inn spørsmål til lederens sekretær som ansatte ønsker å få svar på. Dette punktet er viktig ut fra et synspunkt at lederen ikke alltid kan svare kompetent på noen spesifikke spørsmål (av økonomisk, juridisk, etc. karakter). I denne forbindelse gir muligheten for foreløpig kjennskap til spørsmålene ham muligheten til foreløpige konsultasjoner med spesialister, samt muligheten til å utarbeide dokumentariske begrunnelser for svarene hans.

I dette tilfellet er oppmerksomheten og omsorgen til lederen den sterkeste stimulatoren for aktivitet for den ansatte. Hver ansatt skal føle seg som en del av et team som bryr seg om denne personens skjebne. I dette tilfellet fungerer lederen som en eksponent for teamets bekymring for den ansatte.

Disse tiltakene bør være rettet mot å utvikle en ny holdning til arbeid hos hver enkelt ansatt og først og fremst hos ledere.

Involvering av personell i beslutningstaking. Når du organiserer dette aktivitetsområdet, må ledelsen stole på to grunnleggende prinsipper.

For det første vet personen som utfører arbeidet bedre enn noen andre hvordan det skal gjøres, og er derfor bedre i stand til å forbedre det enn andre.

For det andre er en person mest forpliktet til sine egne ideer. Japan, det første landet som implementerte ideen om ansattes involvering i beslutningstaking, har oppnådd bedre resultater til en lavere kostnad enn konkurrenter som bruker det nyeste utstyret, men med gamle teamledelsesmetoder som ikke utnytter potensialet til laget. Et enkelt og naturlig opplegg ble brukt:

ledelsen av organisasjonen skapte forhold for manifestasjon av initiativ, kollektiv diskusjon om problemer og deltakelse i implementeringen av ideene deres;

implementeringen av forslag førte til en betydelig økning i arbeidsproduktiviteten på arbeidsplassen;

økningen i arbeidsproduktivitet bidro på sin side til en reduksjon i kostnadene, og førte deretter til en økning i volumet av produktsalg og inntektsvekst.

Involvering av personell i beslutningstaking forutsetter overføring av ansvar, og dette innebærer igjen at ansatte deler ansvaret for tingenes tilstand i virksomheten (uansett hva den måtte være).

Det er tilrådelig å bruke elementer av det japanske opplæringssystemet på jobb i virksomheten til Dairy Products LLC, nemlig: instruksjon og rotasjon.

Rotasjon er en læringsmetode i eget tempo der en ansatt midlertidig flyttes til en annen stilling for å tilegne seg ny kompetanse. I tillegg til den rent pedagogiske effekten, har rotasjon en positiv effekt på ansattes motivasjon og bidrar til å overvinne stress forårsaket av monotone produksjonsfunksjoner, fordi ansatte ved virksomheten tvinges til å jobbe på samme arbeidsplass i mange år, utføre den samme motbydelige operasjonen, noe som reduserer interessen for arbeid, undertrykker initiativ og hindrer faglig vekst. Innføringen av et rotasjonssystem skaper forutsetninger for langsiktig medarbeiderengasjement, kan bidra til deres faglige vekst, gjør ansatte mer fornøyde, gir mulighet til å lære om ulike sider ved virksomheten og opptre objektivt i hele bedriftens interesser.

Disse forslagene krever ingen investeringer, og turnussystemet kan sikres ved bruk av bestemmelsene (se vedlegg G).

I tillegg til instruksjon og personalrotasjon ved den analyserte virksomheten, anbefales det å bruke såkalt off-the-job opplæring.

Når man søker jobb i denne organisasjonen, er det overdreven oppmerksomhet på å kontrollere den spesielle faglige kunnskapen til jobbsøkere og spesielt om de har betydelig erfaring i andre organisasjoner. Samtidig har ikke Dairy Products LLC egne opplæringsprogrammer for ansatte. I japanske selskaper krever de tvert imot, med sjeldne unntak, ikke spesiell smal opplæring fra utdanningsinstitusjoner og tar i hovedsak hensyn til det generelle synet til ansatte og deres evne til å venne seg til teamet når de ansetter. Bedrifter utdanner selv ansatte i nødvendig snevre kompetanse. Derfor er det i dette selskapet nødvendig å introdusere en slik praksis og samtidig lage egne interne opplæringssystemer for ikke å gå glipp av lovende potensielle ansatte som ikke har høyt spesialisert kunnskap, samt sikre faglig og menneskelig vekst av ansatte.

For å oppnå dette foreslås følgende aktiviteter for personalutvikling og periodisk opplæring av personell.

Opplæring hos Dairy Products LLC bør være fokusert på nåtiden og utformet for å løse umiddelbare forretningsproblemer; målet er å innpode de ansatte spesifikke ferdigheter som ansatte trenger.

Opplæring gjennomføres både på obligatorisk og frivillig basis. All trening gjennomføres i fem trinn:

1)opplæring behov analyse;

2)læringsplanlegging og design;

)utvikling av et treningsprogram;

)gjennomføre opplæring;

)vurdering av treningseffektivitet.

Alle stadier blir strengt observert, siden hvis du hopper over minst ett trinn, vil kvaliteten på treningen synke merkbart.

Personalopplæring hos Dairy Products LLC bør gjennomføres i følgende tilfeller:

ved innføring av nye arbeidsstandarder;

når det oppstår krav for å forbedre operasjonell effektivitet;

når nye teknologier dukker opp;

når kravene til klienter eller kunder øker;

ved overføring av ansatte til nye stillinger;

ved innføring av nye informasjonssystemer;

når nye regnskapsstandarder introduseres;

når du introduserer andre innovasjoner.

Behovet for opplæring bestemmes av linjeleder, som organiserer opplæringsprosessen for sine underordnede. Hovedoppgaven med å forbedre kvalifikasjonene til ledere, spesialister og arbeidere er å øke kvalifikasjonsnivået til alt personell, for å utvikle profesjonalitet blant arbeidere.

Etter trening gjennomføres en vurdering som innebærer:

vurdering av nivået av faglig kunnskap til den ansatte;

vurdering av den ansattes produksjonsaktivitet;

vurdering av den ansattes personlige egenskaper ut fra kravene til arbeidsplassen.

Vurderingen gjennomføres etter følgende kriterier (indikatorer) på 5 nivåer (på en 5-punkts skala). Evalueringskriteriene kan endres, men deres struktur forblir uendret. Kriteriene for ytelsesevaluering inkluderer:

1)resultater (effektivitet) av aktiviteter:

For ledere: personlig bidrag til implementering av virksomhetsplaner; fravær av feil i planlagte og kontraktsmessige forpliktelser; personlig bidrag til innføring av nytt utstyr og teknologi, forbedring av arbeidsorganisasjonen under nye økonomiske forhold, finansiell stabilitet; gunstig sosialt og psykologisk klima;

for spesialister: full og proaktiv utførelse av offisielle oppgaver; ingen forstyrrelser av planlagte mål; overholdelse av arbeidsdisiplin; personlig bidrag til innføring av nytt utstyr og teknologi.

Den ansattes leder analyserer sine aktiviteter og gjør en generell vurdering i henhold til dette kriteriet;

2)arbeidskvalitet:

For ledere: en dyktig kombinasjon av ledelsesstiler; evne til å velge lovende produksjonsutviklingsstrategier;

for spesialister: levering av arbeid fra den første presentasjonen; ingen feil når du fullfører oppgaver; mestring av relaterte spesialiteter; høy kultur for å fullføre oppdrag, etc.;

) profesjonalitet vurderes basert på den ansattes erfaring eller rangering, kvaliteten på arbeidet, fraværet av faglige feil, uavhengighet i beslutningstaking, rimeligheten av risiko, etc.;

) vurdering av de personlige, det vil si individuelle psykologiske egenskapene til en ansatt, utføres for å fastslå samsvaret til disse egenskapene med kravene til arbeidsplassen.

Prestasjonsvurderingen av ansatte utføres av nærmeste leder eller en invitert ekspert.

Ved vurdering av ansatte i en gitt virksomhet, i henhold til denne metodikken, utarbeides et ark for å evaluere aktivitetene og egenskapene til den ansattes personlige egenskaper (tabell 3.1).

Tabell 3.1 - Vurdering av den ansattes aktiviteter og personlige egenskaper

Vurderte indikatorer Nivåer av vurderinger 12345 Prestasjonsresultater Kvalitet på arbeidet Profesjonalitet Psykodiagnostiske data: - nervøs - mental stabilitet - emosjonell stabilitet - mentale prosesser (tenkning) - risikotaking - frivillig selvkontroll - atferd i en konfliktsituasjon - evne til selvkontroll - nivå av intellektuell utvikling

På dette arket er et "+"-tegn plassert i den tilsvarende evalueringskolonnen. Deretter beregnes gjennomsnittsskåren. Arket er signert av den sertifiserte spesialisten.

Det er verdt å merke seg at vurderingen må være objektiv og kompetent, siden ansattes evne til å takle oppgavene og ansvaret som er tildelt dem i aktivitetsprosessen i stor grad avhenger av resultatet.

Men denne prosessen vil bare være effektiv hvis bedriften har et parallelt system av moralske og materielle insentiver.

3.2 Forslag til forbedring av ansattes insentivsystemer

I organisasjoner i Land of Cherry Blossoms går ledere og eiere ut fra at det er forholdene, og ikke lederne, som skal oppmuntre den ansatte til å jobbe effektivt. Derfor organiserer japanske ledere ting på en slik måte at ansatte har sterke motiver for produktivt arbeid, og motivasjonen strekker seg ikke bare til arbeidsplassen, men også til familiemiljøet.

På bakgrunn av dette, i selskapet "Dairy Products" LLC, bør motivasjon ha en dominerende rolle. Tross alt, hva er motivasjon? Det kan defineres som et sett med krefter som oppmuntrer en person til å utføre handlinger med utgifter til en viss innsats, på et visst nivå av innsats, med en viss grad av utholdenhet i retning av å oppnå fastsatte mål.

Ledelsen av Dairy Products LLC, i prosessen med å jobbe med organisasjonens personell, bør aktivt bruke både økonomiske og ikke-økonomiske typer motivasjon. Essensen av økonomiske metoder er som følger: mennesker, som et resultat av å oppfylle ledelseskrav, mottar fordeler som øker deres velværenivå. De mest brukte økonomiske motivene i selskapet under vurdering er: små bonusutbetalinger, lønnsøkninger, bonusprogrammer hovedsakelig for mellom- og toppledelsen.

Men siden hovedpersonellstrukturen består av arbeidere som jobber i produksjon, kan følgende motivasjonsskjema brukes til å forbedre kvaliteten på arbeidet og øke deres interesse.

For å øke arbeidstakernes materielle interesse foreslås et godtgjørelsessystem basert på anvendelse av arbeidseffektivitetskriterier. Essensen i det foreslåtte systemet er at arbeidernes lønn består av to deler: konstant og variabel. Den konstante delen av lønnen er en fast del (lønn, tariffsats), og den variable delen er en bonus, hvis størrelse ikke bare avhenger av resultatene av arbeidet til en enkelt ansatt, men også av resultatene av arbeidet til teamet han jobber i, og andelen av hans deltakelse i teamets samlede resultater. Det særegne ved det foreslåtte betalingssystemet er at det ikke bare stimulerer arbeidet til arbeiderne selv, men gir også ledelsen av virksomheten muligheten for operasjonell ledelse og stabilisering av den nødvendige arbeidseffektiviteten til arbeidere i tilfelle ukontrollerte endringer i bedriftens inntekt.

Å stimulere arbeidstakere til å øke arbeidsproduktiviteten i en bedrift har en fordel fordi sammenhengen mellom resultater og lønnskostnader er klart definert.

Ved fordeling av det kollektive insentivfondet kan individuell arbeidsproduktivitet bestemmes for akkordarbeidere gjennom prosentandel av oppfyllelse av produksjonsstandarder, for tidsarbeidere - gjennom fullføring av standardiserte oppgaver.

For å forbedre materielle insentiver, i tillegg til den grunnleggende tariffsatsen (lønn), må ansatte betales følgende godtgjørelser:

godtgjørelse for kontinuerlig arbeidserfaring.

Utbetaling av godtgjørelse til ansatte bør skje i form av månedlige prosentvise økninger til tjenestelønnen, avhengig av den kontinuerlige tjenestetiden som gir rett til godtgjørelse (tabell 3.2).

Tabell 3.2 - Utbetaling av godtgjørelse

nr. Arbeidserfaring som gir rett til godtgjørelse Beløp på årlig godtgjørelse i prosent av månedlig tariffsats (lønn) 1 fra 1 til 3 år 52 fra 3 år til 5 år 153 fra 5 år til 10 år 204 fra 10 år til 15 år 305 over 15 år 40

Opptjening og utbetaling av godtgjørelse for kontinuerlig arbeidserfaring i de angitte beløpene foretas månedlig for den faktiske arbeidet tid, med forbehold om tilgjengelighet av egne midler.

Arbeidspraksis beregnes én gang ved årets begynnelse. Tjenestetiden som gir rett til å motta godtgjørelse inkluderer kun tiden brukt på å jobbe for selskapet Dairy Products LLC.

Avdelingsledere har rett til å redusere godtgjørelsen til ansatte for produksjonsbortfall i arbeid, men ikke mer enn 50 %:

i tilfelle brudd på arbeidskraft og teknologisk disiplin;

å komme for sent på jobb og forlate jobben tidlig;

for disiplinærtiltak;

for å bringe til administrativt og strafferettslig ansvar;

for unnlatelser i arbeidet.

Samtidig, for å forbedre kvaliteten på teamets arbeid og øke interessen deres, anbefales ledelsen av Dairy Products LLC å bruke følgende motivasjonsordninger for ansatte:

Bonusbelønninger;

betale engangsbonuser på årsdagen for ansattes arbeid i bedriften;

verdifulle gaver;

kunngjøring av takknemlighet, samt presentasjon av vitnemål og attester;

La oss beregne effektiviteten til de foreslåtte tiltakene. Som utenlandsk erfaring viser, øker arbeidsproduktiviteten med 10 % når det gjelder materiell interesse. Tatt i betraktning at insentivdelen av lønningene etter gjennomføringen av tiltak i gjennomsnitt vil være 20% av lønningene, og med gjennomsnittslønnen til arbeidere 11 100 rubler, vil den økonomiske effekten være:

*0,20*0,1 = 222 gni. månedlig fra 1 person.

Derfor vil besparelsene for året være: 222 * 12 * 20 personer. (kun arbeidere) = 53.280 gni.

Dette frigjør betalingsfondet, som kan brukes til periodisk opplæring av personalet.

Ikke-økonomiske metoder for insentiver kan være både organisatoriske og moralske. Organisasjonsmål inkluderer motiverende mål for å tiltrekke ansatte til å delta i ledelsen av organisasjonen. Basert på dette bør mål være vanskelige og veiledende, siden slike mål genererer i folk et ønske om å bevise seg selv og bidra til fremveksten av spenning. Moralske metoder - offentlig ros, for å vise at den ansatte blir observert, gleder seg over hans suksesser og skiller seg fra resten av personalet, muligheten til å få stemmerett, mer interessant arbeid, anerkjennelse av den ansatte kl. et eller annet nivå.

Alt dette vil bidra til en betydelig økning i arbeidsnivået til teamet, og følgelig vil dette sikre en økning i lønnsomheten fra aktivitetene til hele organisasjonen. Derfor bør policyen til selskapet "Meieriprodukter" LLC struktureres slik at ansattes godtgjørelsessystem reagerer fleksibelt på eventuelle endringer som oppstår i prosessen med å nå målene.

Konklusjon

I dag i vårt land er det et stort antall uløste problemer og motsetninger i organiseringen av personellstyringssystemet. Å studere og bruke effektive metoder for personalledelse vil tillate oss å kvalitativt forbedre organiseringen av ansattes arbeid og forene dem i et enkelt team.

Det finnes mange styringsmodeller. Noen av dem er basert på prioriteringen av den menneskelige faktoren, og skiller seg betydelig fra hverandre. Deres hovedforskjeller ligger i tolkningen av de viktigste essensielle egenskapene til arbeidere, motivene for deres arbeidsaktivitet og sosial og produksjonsatferd. Det er to ledelsesmodeller i verden: Western (USA) og Eastern (Japan). Nå kan vi også snakke om noen universelle funksjoner i personalledelsesmodellen, som inkluderer vestlige og østlige elementer. Naturligvis krever bruk av visse forvaltningsmetoder, uavhengig av deres opprinnelse, endringer og tilpasning til de sosioøkonomiske og kulturelle egenskapene til landet.

I dette arbeidet undersøkte det første kapittelet problemene med det russiske personellstyringssystemet, skisserte det teoretiske grunnlaget for de japanske og amerikanske personellstyringssystemene, som er ekstremt mangfoldige og informative, og undersøkte også modifiserte personellstyringssystemer.

Sammen med det teoretiske grunnlaget for emnet, analyserte det andre kapittelet sammensetningen av personellet og personalstyringssystemet til Dairy Products LLC.

Denne organisasjonen har jobbet i olje- og fettproduktmarkedet i omtrent fire år. I løpet av denne tiden erobret selskapet en viss del av markedet fra Sibir til Fjernøsten. Antall personell er 35 personer.

Personalpotensialet til Dairy Products LLC er ganske mangfoldig. Personalsammensetningen er stabil, personalomsetningen er lav, noe som indikerer at selskapet har skapt alle nødvendige forutsetninger for det normale arbeidet til personell. Positive trekk inkluderer også en økning i andelen arbeidstakere med høyere utdanning og overvekten av arbeidstakere med lang arbeidserfaring.

Personalet er preget av god helse og fysisk utviklingsindikatorer, tilstrekkelige evner til å etablere og opprettholde sterke forretningsrelasjoner med sjefen og/eller underordnede; klarheten i uttrykket av tanker, talekulturen er ganske åpenbar.

Personalets erfaring og praktiske kunnskap er imidlertid ikke særlig stor, initiativ og oppfinnsomhet vises ikke alltid tilstrekkelig, samt et tilfredsstillende nivå av faglig kompetanse (personlig profesjonalitet), men det er en tendens til å øke effektiviteten av resultatene. av faglig virksomhet etter hvert som erfaring høstes, samt ønske om å forbedre fagkunnskapen.

Det er ingen kvalifisert HR-sjef hos Dairy Products LLC, så HR-policyer er ikke utformet på noen måte. Personaldokumentflyt, lønns- og arbeidstidsregistrering utføres av regnskapsavdelingen, personalutvelgelse utføres av leder for virksomheten. Søk og utvelgelse av ansatte utføres ikke i henhold til personalledelsesstrategien, men basert på at det oppstår en «brennende stilling». Det er ingen strategi for utvikling og opplæring av personell, personaltilpasning iverksettes «underveis» uten tilstrekkelig organisatorisk og metodisk støtte.

Etter å ha identifisert hovedproblemene, ble det foreslått noen endringer i personalstyringssystemet, og tiltak ble utviklet knyttet til forbedring av det nye personalstyringssystemet til Dairy Products LLC:

) for en leder må arbeidet begynne med samholdet i teamet hans; for dette er det nødvendig å utvikle en strategi for organisasjonens aktiviteter og bringe den til alle ansatte i organisasjonen uten unntak. Det er svært nyttig at så mange ansatte som mulig er med på å utvikle strategien, alles stemme skal bli hørt;

) involvering av personell i beslutningstaking;

) det er tilrådelig å bruke opplæring på jobb i virksomheten til Dairy Products LLC: instruksjon og rotasjon, og også parallelt bruke den såkalte off-the-job trening;

) for å øke den materielle interessen til arbeidere, ble det foreslått et godtgjørelsessystem basert på anvendelsen av arbeidseffektivitetskriterier;

) For å forbedre ansattes materielle insentiver er det også nødvendig å betale godtgjørelse.

De foreslåtte tiltakene vil bidra til å øke arbeidsproduktiviteten, bidra til økt faglig motivasjon, rask beslutningstaking av høy kvalitet, forbedring av arbeidstakernes sosiale status og effektiv personalledelse, som generelt vil ha en positiv innvirkning på resultatene av aktivitetene til Meieriprodukter LLC.

Liste over kilder som er brukt

1.Aktuelle problemer med personalledelse: materiale fra studentvitenskapelig og praktisk konferanse ved Institutt for ledelse, 13. mai 2009 / [rep. Ed. V.V. Volkov]. - M.: MGEI, 2009. - 48 s.

2.Alekhina O.E., Krainova L.M., Makarova I.K. Tiltrekke, beholde og utvikle selskapets personell: lærebok. godtgjørelse. - M.: Forlaget "Delo" ANKh, 2010. - 124 s.

.Baryshnikov Yu.N. Modeller for personalledelse: utenlandsk erfaring og mulighetene for bruk i Russland [tekst]: materialer til forelesningen: Ros. acad. stat tjenester under Russlands president. Føderasjon. - M.: RATS, 1998. - 49 s.

.Vesnin V.R. Personalledelse. Teori og praksis: lærebok. - M.: Prospekt, 2010. - 688 s.

.Volodina N. Personaltilpasning: vekst. erfaring med å bygge komplekser. systemer. - M.: Eksmo, 2009. - 238 s.

.Wortman M.A., Lifshits A.S. Personalledelse i utenlandske selskaper: foredragstekst / Ivanov. stat univ. - Ivanovo: [b.i.], 1995. - 58 s.

.Gubenko M.O. Motiverende grunnlag for personalledelse i utenlandske selskaper. - M.: MAKS Press, 2008. - 27 s.

.Evtikhova O.V. Psykologi for personalledelse: teori og praksis. - St. Petersburg: Rech, 2010. - 317 s.

.Zhdankin N.A. Personalmotivasjon: måling og analyse: pedagogisk og praktisk veiledning. - M.: Finpress, 2010. - 269 s.

.Illarionov M.G., Osadchiy I.S. Grunnleggende om personalledelse: lærebok. - Kazan: Kazan Publishing House. stat tech. Universitetet, 2008. - 326 s.

.Hvordan finne og beholde de beste medarbeiderne: [sb. Art.]: trans. fra engelsk / [red. P. Suvorov]. - 3. utg. - M.: Alpina Business Books, 2009. - 212 s.

.Lukicheva L.I. Personalledelse: lærebok. godtgjørelse. - 6. utgave, rev. - M.: Omega-L Publishing House, 2010. - 263 s.

.Magomedov K.O., Turchinov A.I. Moderne problemer med personalpolitikk og personalledelse i Russland. Sosiologisk analyse. - M.: Forlaget RAGS, 2009. - 134 s.

.Maksimova L.V. Personalledelse: grunnleggende teori og forretningspraktisk arbeid: [lærebok. manual for spesialiteten "Organisasjonsledelse"]. - M.: Alfa-M: INFRA-M, 2009. - 253 s.

.Personalledelse: organisasjon, strategier, teknologier: lærebok. håndbok for universiteter / Yu.N. Arsenyev [og andre]. - Orel: Forlag ORAGS, 2009. - 239 s.

.Perfileva M.B. Personallojalitetsstyring. - St. Petersburg: Institutt for næringsliv og jus, 2010. - 183 s.

.Petrova N.P. Kunsten å jobbe med mennesker eller den menneskelige faktoren i russisk virksomhet: monografi. - M.: Eksmo, 2004. - 222 s.

.Pilyavsky V.P. Personalstøtte for entreprenørskap: stiler og metoder for personalledelse / Ros. stat ped. Universitetet oppkalt etter A.I. Herzen, phil. i Volkhov. - St. Petersburg: Asterion, 2007. - 154 s.

.Potemkin V.K. Personalledelse: en lærebok for universiteter. - St. Petersburg: Peter, 2010. - 432 s.

.Personalledelsespraksis ved moderne russiske bedrifter: [samling. Art.] / Institutt for sammenligning. forskning arbeidsforhold; redigert av [og med et forord] V.I. Kabadina. - M.: ISITO, 2005. - 195 s.

.Prokofieva T.V. Psykologiske aspekter ved personalledelse: pedagogisk metode. godtgjørelse. - Volgograd: [b.i.], 2009. - 183 s.

.Utvikling av medarbeiderpotensial: prof. kompetanse, ledelse, kommunikasjon / S.M. Ivanova [og andre]. - 2. utg. - M.: Alpina Publishers, 2009. - 279 s.

.Samukina N.V. Effektiv personalmotivasjon til minimale kostnader: en samling praktiske verktøy. - M.: Eksmo, 2010. - 266 s.

.Skvortsova N.A. Markedsføring av organisasjonspersonell: pedagogisk metode. godtgjørelse; Orlov. Stat Institutt for økonomi og handel. - Orel: ORLIK, 2010. - 92 s.

.Sosnova E.V. Effektiviteten til selskapets sosiale programmer. - M.: ART-manager, 2008. - 150 s.

.Stoyanov I.A. Øke effektiviteten til bedriftspersonell som en syntese av organisatorisk atferd og ledelsesaktiviteter: monografi. - Krasnoyarsk, 2010. - 232 s.

.Townsend Pat Quality tjener penger: hvordan involvere ansatte i kvalitetssikringsprosessen: trans. fra engelsk - M.: Standarder og kvalitet, 2009. - 159 s.

.Personalledelsesteknologi i Russland: erfaringen til fagfolk. - M.: HRC. Personalklubb: Bok. verden, 2001. - 237 s.

.Personalledelse under økonomiske kriser: materialer fra VI All-Russian. fjernkontroll vitenskapelig-praktisk konf. (20.-22. des. 2009) / utg. I.V. Rezanovich. - Chelyabinsk: SUSU, 2009. - 116 s.

.Esaulova I.A. Personalutvikling: strategier, organisering, praktiske løsninger. - Perm: Perm Publishing House. stat tech. Universitetet, 2009. - 275 s.

For tiden har tre hovedkonsepter angående tilnærminger til menneskelig ressursstyring tatt form:

- begrepet "nasjonale kjennetegn", kalt den japanske modellen, absolutter detaljene ved utviklingen av et bestemt land, som bestemmer egenskapene til personalledelse;

– Konseptet med en "universell organisasjon", kalt den amerikanske modellen, er basert på det faktum at personalledelsesmetoder bestemmes av de "universelle lovene" for hver virksomhets funksjon;

– det tredje konseptet kombinerer elementer fra de to foregående konseptene.

Ethvert nasjonalt økonomisk system og system for produksjonsforhold på hvert historisk stadium er alltid dannet på en bestemt nasjonal basis, under påvirkning av sosiopolitiske og økonomiske faktorer. I en viss forstand danner den etniske mentaliteten og spesifikke etniske verdier som skiller et folk fra et annet et tilstrekkelig økonomisk og styringssystem. La oss starte med en komparativ analyse av kontrollsystemer i USA og Japan, fordi de er ledende på dette feltet. Disse to nasjonale menneskelige ressursstyringssystemene presenteres av akademiske økonomer i form av tabell 5.

Denne tabellen viser tydelig forskjellene i disse to nasjonale systemene og fordelene ved det ene systemet fremfor det andre på ulike områder og kjennetegn.

Tabell 5 - Personalledelsessystemer i utenlandske industribedrifter.

Karakteristisk kontrollsystemer	japanske selskaper	amerikanske selskaper

Rekruttering	På livstidsansettelser	På kontraktsvilkår
Tillit til bedriftsledelse	Å bli med i et selskap betyr automatisk å stole på ledelsen	Det er ingen automatisk tillit til bedriftsledelsen
Holdningen til noen arbeidere til andres funksjoner	Respekt for funksjonene til andre ansatte	Likegyldig holdning til funksjonene til andre ansatte
Forbedring av ansattes kvalifikasjoner	Spørsmål om videregående opplæring løses av selskapets ledelse.	Ansatte forbedrer sine ferdigheter ved å bruke sine egne evner.
Personalomsetning
Resultater av opplæringspolitikken for ansatte	Ansatte streber etter å forbedre sine ferdigheter på bekostning av selskapet	Videreutdanning på bedriftens regning regnes som en bonus.

Dermed er hovedprinsippet i den japanske tilnærmingen til personell en langsiktig orientering. Arbeidsstyrken, eller rettere sagt mennesker i sin helhet, regnes som bedriftenes viktigste ressurs. For en japaner er organisasjon en del av livet, en andre familie. Et japansk selskap er ikke bare en økonomisk enhet, men også en sosial institusjon: her får en person stadig ny kunnskap, aktualiserer seg selv, kommuniserer og finner venner i livet. Selskapets ledelse yter "omfattende omsorg" for ansatte.

I USA er hovedinsentivet ikke resultatet i form av volumet av varer eller tjenester som produseres, eller til og med kvaliteten, men i kunnskapen, erfaringen og kvalifikasjonene til arbeideren. Kun et høyt kunnskapsnivå og allsidighet kan garantere høy stilling, lønn og stabilitet på arbeidsplassen. Og rekrutteringen av personell vil ikke avhenge av funksjonell tilknytning, men av neste ledelsesbeslutning. Arbeidsgrupper er midlertidige.

I USA har flere hovedretninger dukket opp i menneskelig ressursstyringssystemet:

– utvikling av den ansattes personlighet for å effektivt utnytte arbeidspotensialet sitt. Dette gjøres ved å gi muligheter til å forbedre ferdigheter, utvikle evner, øke kunnskapen, demonstrere selvstendighet, øke variasjonen i arbeidet;

– en endring i de grunnleggende formene for arbeidsmotivasjon, som under moderne forhold gir en uløselig kombinasjon av moralske og økonomiske former for stimulering;

– utviklingen av det industrielle demokratiet, hvis essens er overgangen fra strenge autoritære former for ledelse av den vanlige arbeideren til å gi ham muligheten til å uttrykke sin mening bredt og delta i diskusjonen om industrielle problemer. Et eksempel på en slik metode er dannelsen av autonome team. Selskapets ledelse delegerer til brigaden en rekke funksjoner som planlegging, kontroll, avlønning og retten til selvstendig å velge en arbeidsleder. Alle teammedlemmer planlegger i fellesskap arbeidsmetoder, etablerer dens rytme og overvåker produktkvaliteten. Teammedlemmer utfører selv funksjoner som tidligere ble utført av hjelpearbeidere.

For å øke innholdet i arbeidskraft og eliminere monotoni, gjennomgår mange amerikanske selskaper en omorganisering av produksjonen, hvis hovedmål er å bevege seg bort fra den ekstreme oppdelingen av operasjoner, fra å redusere arbeiderens arbeid til flere gjentatte operasjoner, noe som gjør ham til et vedheng. av maskinen, og vil vende seg til å utvide funksjonene sine, øke ansvarsnivået ved å bruke ansattes kreative evner. Dersom den ansatte tidligere har tilpasset seg tekniske midler, forsøkes det nå å tilpasse teknologien til den ansattes evner.

Moderne amerikanske selskaper bruker analytiske godtgjørelsessystemer, hvis særegenhet er en differensiell vurdering på punkter av kompleksiteten til det utførte arbeidet, under hensyntagen til utøverens kvalifikasjoner, fysiske forhold, arbeidsforhold osv. Samtidig er variabelen en del av lønnen (bonuser, insentiver, bonuser), som brukes i som et insentiv for å forbedre produktkvaliteten, spare råvarer, øke produktiviteten, når den bare en tredjedel av lønnen.

I tillegg til økonomiske insentiver, brukes andre typer insentiver. For eksempel praktiserer britiske selskaper verdifulle gaver og turistreiser, samt ulike typer takknemlighet, kunnskap og symbolske belønninger. Samtidig er det utviklet et helt ritual med å presentere belønninger eller erklære takknemlighet.

I denne forbindelse har opprettelsen av styringssystemer som best muliggjør utvikling av kreativt initiativ på alle hierarkiske nivåer av firmaer blitt hovedmålet for amerikansk ledelse. Appellen til personen innenfor rammen av utviklingen av moderne ledelse tvang oss til å være spesielt oppmerksomme på personellvalg, fordi gjennomføringen av selskapets mål er helt i hans hender. Forståelsen av at arbeidstakernes kvalifikasjoner og deres ønske om å jobbe blir den viktigste produktive kraften og drivkraften bak produksjonen førte til en reorientering av ledelsesstrategien til de største selskapene mot å motivere arbeidskraft, oppnå større kunnskap, ferdigheter, arbeidsferdigheter og bedrift. blant ansatte.

Amerikanske selskaper legger stor vekt på opplæring og avansert opplæring av personell. Spesielt imponerende er praksisen til det transnasjonale selskapet Motorola, som forstår at forbedring av de ansattes ferdigheter er i ferd med å bli en forutsetning for selskapets overlevelse under betingelsene for den raske veksten av vitenskapelig og teknologisk fremgang.

I europeiske land er det også lagt stor vekt på å forbedre kompetansen til ansatte, men i motsetning til amerikansk ledelse, hvor store bedrifter er ledende på dette området, finnes de beste forutsetningene for avansert opplæring i små og mellomstore bedrifter. Det er i hovedsak lagt vekt på egenutdanning fremfor på seminarer og kurs ved eksterne utdanningsinstitusjoner.

I Frankrike brukes opplæringsprogrammet "Challenge +", som har som mål å utvikle og skape nye innovative bedrifter i landet. Programmet er støttet av staten.

I Japan legges det mye vekt på å lære opp personalet på gode manerer, fordi... Japansk ledelse er basert på respekt for kolleger og på bevisstheten om samholdet og integriteten til alt personell i organisasjonen.

Autoriserte personelltjenester begynte å spille en spesiell rolle i å bruke arbeidskraftpotensialet. Når det gjelder funksjoner, medarbeideres faglige kompetanse, teknisk utstyr og arbeidsmetoder har de for lengst vokst fra kontorer for lagring av personaldokumentasjon til solide personalavdelinger.

I japanske selskaper spiller HR-avdelingen en stor rolle, fordi... han er betrodd funksjonen med å velge og plassere personell. Mens i amerikanske selskaper gjennomføres intervjuet av lederen som kandidaten er ansatt til.

De skisserte retningene for endringer som finner sted i personellstyringssystemet til amerikanske selskaper, gjelder i stor grad for japanske selskaper. Imidlertid er menneskelig ressursstyring det mest karakteristiske aktivitetsområdet der japanske selskaper tydelig viser en kvalitativ forskjell i deres praktiske erfaring fra den amerikanske.

Japanske ledere legger stor vekt på rettferdig behandling av ansatte, fordi I noen tilfeller tar ledere, styrt av gode intensjoner, tiltak som er rettferdige overfor noen ansatte og urettferdige overfor andre. Derfor er det som verdsettes hos ledere evnen til å lytte til problemene til en underordnet, fordype seg i dem og løse problemet. I motsetning til dette bruker amerikanske ledere formelteknikker for å løse slike problemer.

Menneskelig ressursstyring i amerikanske selskaper bestemmes av kategorier som lønn, tilsyn; i arbeidsforhold blir mye mindre oppmerksomhet rettet mot motiverende sosiale faktorer (posisjonsdesignpolitikk, takknemlighet for arbeid, initiativ, prestasjoner).

Et av de viktigste ledelsesproblemene i amerikanske selskaper er å overvinne isolasjonen av avdelinger, som har en tendens til å bli fiksert på sine egne oppgaver og undervurderer viktigheten av kontakter med andre avdelinger. Som et resultat reduseres den totale effektiviteten.

I japanske selskaper anses arbeidere som en like verdifull ressurs som dyrt utstyr. Kontinuerlig opplæring, jobbrotasjon og utenlandske praksisplasser brukes som motorer for arbeidsstyrkeplanlegging.

Kvalitetssirkler øker kunnskapen og oppmuntrer til samarbeidslæring. Jobbrotasjon mellom avdelinger, åpen kommunikasjon, utveksling av informasjon mellom ledelsesnivåer, generell deltakelse av ansatte i ledelsen, og koblingen mellom produksjonsoppgaver og ansattes kvalifikasjoner fører til opprettelsen av sofistikerte «personlige» menneskelige ressursstyringssystemer.

Livstidssysselsetting gir et sterkt insentiv for bedrifter til å lage detaljerte retningslinjer for hvert trinn i arbeidstakernes karriere. Alle stadier av en ansatt - tilpasning, karriere, pensjonering - er veldig spesifikke. Jo mer kompleks selskapets teknologi er, desto mer sofistikert er HR-praksisen.

Japanske bedrifter rekrutterer vanligvis arbeidere i april hvert år, men selve ombordstigningen begynner seks måneder før ansettelsesbeslutningen tas om å besøke selskapet, og en rekke direkte kontrakter deretter er ment for å lette flyten av arbeidskraft fra skoler og universiteter. Opplæring for de ansatt inkluderer introduksjonspraksis, jobbinstruksjon og utplassering på arbeidsplassen, et system med mentorer fra mellom- og toppledere. Hjørnesteinen i et japansk selskaps personalpolitikk er individuell kommunikasjon med ansatte, som inkluderer konstant koordinering av individuelle planer og handlinger som er nødvendige for å oppnå de ønskede resultatene. Det japanske styringssystemet er ikke rettet mot å gi overskudd i nær fremtid, men på å sikre en stabil, langsiktig utvikling av selskapet i mange år fremover.

Det store utvalget av former for deltakelse i ledelsen av bedrifter bidrar til bred involvering av arbeidere i prosessen med å delta i ledelsen og skiller Tyskland gunstig fra andre europeiske land.

En av de første forskriftene som lovfestet arbeidstakernes rett til å delta i ledelsen av virksomheter var loven om charter for en virksomhet, hvis formål var å implementere ideen om samarbeid mellom partene i arbeidsprosessen ved å involvere arbeidstakernes synspunkter i beslutningsprosessen i bedriften.

Organet som representerer interessene til ansatte i tyske selskaper som deltar i ledelsen av bedriften, er bedriftsrådet, som velges ved direkte og hemmelig avstemning. Antall medlemmer av bedriftsutvalget bestemmes av antall ansatte med stemmerett, avhenger av antall ansatte ved bedriften og varierer fra 1 (med antall ansatte fra 5 til 20 personer) til 31 personer (med antall ansatte fra 7001-9000 personer) i virksomheter der antall ansatte overstiger 9000, øker størrelsen på bedriftsutvalget med to personer for hver 3000 ansatte.

Arbeidsrådets virksomhet inkluderer følgende komponenter:

– møter om produksjonsspørsmål;

– mottak av bedriftsansatte;

– arbeidet med spesielle kommisjoner i bedriftsrådet;

– arbeid i felles spesialkommisjoner bestående av representanter for arbeidsgiver og medlemmer av bedriftsrådet;

– diskusjon av sikkerhetsspørsmål med sikkerhetsingeniøren og bedriftslegen;

– deltakelse av medlemmer av bedriftsrådet i arbeidet med sikkerhetskommisjoner;

– sjekke tilstanden til arbeidsplassene;

– deltakelse i etterforskningen av industriulykker;

– konsultasjoner med arbeidsgiver;

– opplæring i videregående opplæringskurs.

Dermed gir bedriftsrådets brede ansvarsområde muligheten til å kontrollere nesten alle områder av virksomhetens eksterne og interne aktiviteter, og dermed bidra til å styrke dens rolle i virksomheten. Dette gjør at vi kan betrakte bedriftsutvalg som organer med betydelig innflytelse i virksomheter, sikret ved deres juridiske og organisatoriske uavhengighet, til tross for at kostnadene knyttet til virksomheten til bedriftsutvalget bæres av arbeidsgiver.

Bedriftsrådets rett til å delta i ledelsen av virksomheten omfatter følgende spørsmål:

- Adopsjon og endring av foretakets charter, organisering av produksjon og faglig samhandling mellom ansatte;

– arbeidstidsspørsmål;

– midlertidige reduksjoner eller utvidelser av arbeidstiden;

– tid og form for godtgjørelse;

– fastsettelse av generelle egenskaper og ferieplan;

– utvikling og vedtak av instrukser for forebygging av arbeidsulykker og yrkessykdommer;

– innføring og bruk av teknologiske midler for å overvåke ansattes atferd og produktivitet;

– spørsmål om organisering av trygdeinstitusjoner;

- levering av boliglokaler til ansatte i bedriften på grunnlag av arbeidskontrakter;

– spørsmål om å sende inn forslag for organisering av produksjonsprosessen.

I tillegg til generelle problemer knyttet til foretakets samfunnsøkonomiske politikk, diskuterer bedriftsrådet også personlige spørsmål knyttet til personalplanlegging, konkurranser for å fylle ledige jobber, utarbeide spørreskjemaer for personaljournaler, samt spørsmål om personlig valg, ansettelser , overføringer og oppsigelser . Samtykke fra bedriftsrådet kreves også ved oppsigelse av arbeidsavtaler med rådsmedlemmene selv eller representanter for unge spesialister i bedriften.

Tyske bedriftsråd har ganske vide rettigheter, som omfatter både rett til å motta informasjon, komme med forslag og rådføre seg med arbeidsgiver, og rett til å delta i ledelsen av virksomheten. Forvaltning av økonomiske systemer er basert på å behandle personell som en viktig ressurs for forretningsutvikling.

Det må huskes at folk som kom til vårt arbeidsmarked, til vår økonomi, har spesifikke egenskaper og mentalitetsegenskaper, noe som etterlater et avtrykk på tilnærminger til personalledelse i Kasakhstan, Russland og andre CIS-land.

Ifølge eksperter i vestlige land er hovedtrekkene i vår hjemlige karakter som hindrer utviklingen av markedsrelasjoner og negativt påvirker disiplin mangel på engasjement, mangel på anstendighet og forretningsetikk, manglende evne og manglende vilje til å arbeide, psykologisk uforberedthet for uavhengighet, grådighet for enkle penger, frykt for konkurranse, økonomisk analfabetisme.

I følge undersøkelser i Russland hadde rundt 80 % av arbeiderne en forringet arbeidsskaping, hvorfra det som er knyttet til den samfunnsnyttige betydningen av arbeid, utviklingen av faglige egenskaper og forståelsen av å jobbe intensivt for å tjene penger, presses ut. Essensen av arbeidsmotivasjon for de fleste arbeidere kommer ned til ønsket om å ha en garantert lønn med lav intensitet og lav kvalitet på arbeidet. Dette skjer også i Kasakhstan.

Med ervervet av uavhengighet og overgangen fra et sentralisert system til et markedssystem, gjennomgikk også ledelsesadferden i vårt land en betydelig endring.

Som praksis viser, inkorporerte den nye atferdsmodellen for ledere i vårt land ikke alltid det som ble utviklet i land med utviklede markedsøkonomier. Hovedsaken er at det legges vekt på å samle rikdom.

Under forhold med inflasjon, underutviklede markeder og ustabilitet er ingen av eierne av foretak eller direktører spesielt interessert i å motta høye inntekter på lang sikt. Både innenlandske og utenlandske investorer streber på alle mulige måter for raskest mulig avkastning, d.v.s. tjene kortsiktig fortjeneste. S. Dzhumambaev skriver at «ledelsesteori i republikken Kasakhstan, etter vår mening, er tvunget til å håndtere stadig skiftende spørsmål som er svært forskjellige fra de som oppstår i Vesten, og det er all grunn til å tro at i overskuelig fremtid ønsket om personlig berikelse vil fortsatt ha sterk innflytelse på våre ledere. Tilsynelatende vil ikke profittmaksimering i lang tid bli den rådende moralske normen for våre forretningsmenn og ledere.»

En analyse av ledelsesrelasjoner i Kasakhstan indikerer at bærekraftige prinsipper og metoder for personalledelse ennå ikke er dannet.

Moderne trender innen lederutvikling understreker rollen til den menneskelige faktoren for å oppnå bedriftseffektivitet. Personalledelse er en prioritert retning i utviklingen av ledelsesteori og praksis.