İşletmede personel yönetim sisteminin geliştirilmesi. Kurumsal personel alımı

Bir kuruluşun insan kaynakları alanındaki ihtiyaçlarını belirlemek için bunların hangi faktörlerin etkisi altında oluştuğunu anlamak gerekir. Çünkü organizasyonlar açık. sosyal sistemler Ancak işgücü ihtiyaçları hem iç (örgüt içi) hem de dış faktörlerin etkisi altında ortaya çıkmaktadır.

Organizasyon içi faktörler. Bir kuruluşun iş gücü ihtiyaçları öncelikle, uygulanması insan kaynakları gerektiren hedeflere bağlıdır. Ancak kuruluşun hedefleri, uzun vadeli bir stratejik hedef (otomotiv hizmetinin en yüksek kalitesini ve müşteri siparişlerinin %100 memnuniyetini sağlamak), bir iş stratejisi ("satış hacmini yıllık %10 oranında artırmak") olarak sunulabilir. bir franchise ağı oluşturmak") veya iş planı. Organizasyonel hedef ne kadar spesifik olursa, onu uygulamak için gereken iş gücü gereksinimlerini belirlemek o kadar kolay olur.

Uzun vadeli istikrarlı bir stratejiye sahip bir şirket için işgücü ihtiyaçları yıldan yıla önemli ölçüde değişmez ve insan kaynakları planlaması özellikle zor değildir. Ve tam tersi, eğer bir kuruluş stratejisini değiştirirse - yeni ürünlerin piyasaya sürülmesi, yeni pazarların geliştirilmesi, belirli iş bölümlerinin tasfiyesi yönünde hareket ederse, işgücünün hem sayısı hem de niteliklerine yönelik ihtiyaçlar önemli ölçüde değişebilir.

Bir kuruluşun işgücü ihtiyaçlarındaki değişikliklerin bir başka kaynağı da işgücünün örgüt içi dinamikleridir (gönüllü işten çıkarmalar, emeklilikler, doğum izinleri vb.).

İnsan kaynakları departmanının bu dinamikleri izlemesi ve değişiklikleri önceden öngörmesi gerekiyor.

Dış faktörler. Pek çok dış faktör arasında, en önemlilerinden birkaçı vardır; ancak bunlar, çoğu modern kuruluşun işgücü kaynağı olan işgücü piyasasının durumu üzerinde doğrudan etkiye sahiptir. Personel ihtiyaçlarının karşılanması işletme işletmesi sadece işletmenin çalışan sayısının belirlenmesini değil, aynı zamanda mevcut işgücü ile karşılaştırılmasını, personel devir hızının değerlendirilmesini ve ek ihtiyaçların veya fazla personelin belirlenmesini de içerir. İşgücü kaynağı ihtiyaçlarını belirlerken üretim öncesi ve işletme aşamalarını birbirinden ayırmak gerekir. Üretim öncesi aşamada, işgücü kaynağı ihtiyaçları temel olarak tüm faaliyetlerle ilgilidir. hazırlık faaliyetleriüretim kurmak. Ancak yönetim personelinin, orta düzey yönetim personelinin, teknisyenlerin ve uzman makine operatörlerinin sadece eğitim amacıyla değil, aynı zamanda üzerinde çalışacakları binaların inşasına ve ekipmanların kurulumuna katılmaları için önceden işe alınması gerekmektedir. iş. Ancak hesaplamalar, sermayenin harcanması gereken emeğin maliyetini belirlemek için olağan adam-ay maliyet formülünü kullanarak işlev bazında yapılmalıdır. Bu aşamada üretim öncesi dönemde maliyetlerin düşürülmesi için ihtiyaç duyulan personel sayısının minimum düzeyde olması gerekmektedir.

İşgücü gereksinimlerini değerlendirirken, uygun eğitim programlarının işe alınması ve hazırlanmasına yönelik bir yapıya sahip olmak için gerekli uzmanların işçi, mühendis ve çalışan kategorilerine bölünmesi gerekir. Bu ihtiyaçları değerlendirirken işgücünün mevcudiyeti ve değişen verimlilik düzeyleri dikkate alınmalıdır. Yerli ve yabancı emeği birbirinden ayırmak gerekiyor.

Ancak personel planlaması ciroyla yakından ilgilidir. 2 kaynaktan geliyor:

Daha yüksek;

Dahili.

Dış kaynak kullanmak, dışarıdan personel alımını gerektirir. Bu durumda başvuruyorlar çeşitli araçlar kitle iletişim araçları, bölgesel hizmetler istihdam, eğitim kurumlarına başvurular.

Ancak çoğu işletme, personel gereksinimlerini karşılarken iç yeteneklerini dikkate almaya çalışmaktadır. Bunlar, çalışan çalışanların başka bir iş yerine transferini, terfisini ve üretim ekibi eğitimi sistemi aracılığıyla işçilerin eğitilmesini içerir. İç kaynak kullanmanın avantajı maliyet etkinliğidir. Ancak işe alım belirli yöntem ve ilkelere dayalı olarak gerçekleştirilmektedir. Her pozisyon için nitelikler belirleyici faktör olacaktır.

Her şeyden önce, göstergeleri incelerken emek kaynakları Organizasyona gerekli personelin nasıl sağlandığına dikkat çekilmektedir. Bu amaçla aşağıdakiler dikkate alınır:

Endüstriyel üretim personelinin bileşimi ve yapısı;

Teşkilatın ve bölümlerinin işçi, idari ve idari personel ile sağlanması;

Nitelikli personelin sağlanması;

Işçi hareketi.

Ancak işgücü kaynaklarının arzının analizi, personelin yapısı ve kompozisyonunun incelenmesiyle başlar.

Personel yapısı, farklı çalışan kategorilerinin sayısının oranıdır. Personel yapısını analiz etmek için, her çalışan kategorisinin işletmenin toplam ortalama personel sayısı içindeki payı (Kpi) belirlenir.

Kri = Pi/P , (1)

burada Pi ortalamadır maaş bordrosu i-th kategorisinin çalışanları (kişiler), P - ortalama sayı işletmenin çalışanları.

Ortalama çalışan sayısı belirli bir süre (ay, çeyrek, yarı yıl, yıl) için hesaplanır.

Aylık ortalama çalışan sayısı, her gün için tüm liste verilerinin toplamının aydaki takvim gün sayısına bölünmesiyle elde edilir. Aylık ortalama çalışan sayısı (İK) aşağıdaki formülle belirlenir:

HR = HR/T, (2)

burada Nsm, analiz edilen dönemde işletmenin tüm çalışma günleri için çalışan sayısıdır (çeyrek, yıl, kişi), T ise dönemdir (gün sayısı).

Yıla ait ortalama çalışan sayısı, yılın başından sonuna kadar çalışılan tüm ayların ortalama sayısının toplanıp 12'ye bölünmesiyle hesaplanır.

Bununla birlikte, işgücü kaynaklarının yapısı işletmenin her bölümü için analiz edilir ve yaş, cinsiyet, eğitim düzeyi, iş sonuçları, nitelikler, standartlara uygunluk derecesi vb. gibi özelliklere göre değerlendirilebilir.

Analiz sürecinde personelin kompozisyonu ve yapısındaki değişiklikleri incelemek gerekir. İşgücünün bileşimi her zaman değişim halindedir. İşçilerin işe alınması, işten çıkarılması ve iç hareketleri tarafından belirlenir. Personel hareketi sürecine ve buna karşılık gelen sayılardaki değişime işgücü devri denir. İşçilerin işe alınması ve işten ayrılması da buna dahildir. Bu nedenle bir işletmenin emek arzını analiz etmenin en önemli aşaması emek hareketini incelemektir. Bununla birlikte, bir işletmenin çalışan sayısındaki hareketin analizi, bir üretim faktörü olarak gelişimindeki ana eğilimleri belirlemek için bir bütün olarak personel analizini tamamlamalıdır.

İşgücü kaynaklarının hareketi, işgücü kaynaklarının dağıtımı, yeniden dağıtımı, serbest bırakılması, eğitimi ve yeniden eğitilmesidir. Bu, nüfusun işgücünün taşıyıcısı olarak hareket eden kısmını karakterize eden niceliksel ve niteliksel özelliklerde sürekli bir değişikliktir. İşgücü kaynaklarının hareketinin, boş işlerin değiştirilmesine ilişkin üretim ihtiyaçları ile uygun kalitede cevher ihtiyacı arasında denge sağlanması amaçlanıyor.

Emek hareketini analiz ederken, işçilerin işletmeden çıkarılma nedenlerine özel dikkat gösterilmektedir. Ana nedenler şunlardır: askere alınma, personelin azaltılması, emeklilik, diğer işletmelere transfer, iş sözleşmesi şartlarının sona ermesi, çalışanın kendi isteği üzerine ölümü, işsiz bir eğitim kurumuna kayıt, devamsızlık ve diğer ihlaller iş disiplini ile ilgili.

İşgücünün hareketi analiz edilirken, kabul için (Kpr), emeklilik için (Kv), personel devri (Ktk) ve personel istikrarı (Kps) için toplam devir (To) katsayıları belirlenir.

Toplam devir katsayısı (To) emek hareketinin yoğunluğunu karakterize eder:

Ko = (Chn + Chu)/Chsp, (3)

Burada Chp dönem için işe alınan işçi sayısı, Chu dönem için işten çıkarılan işçi sayısı, Chsp ise dönem için ortalama çalışan sayısıdır. Kabul devir katsayısı (Knr) özgül ağırlığı karakterize eder işe alınan işçiler periyod boyunca:

Kpr = Chp/ Chsp, (4)

Burada Chp dönem için işe alınan işçi sayısıdır, Chsp ise dönem için ortalama çalışan sayısıdır.

Emeklilik için devir oranı (Q), dönem içinde emekli olan çalışanların payını karakterize eder:

Kv = Chu/Chsp, (5)

Burada Chu, döneme ait işten çıkarılan işçi sayısıdır, Chsp ise döneme ait ortalama işçi sayısıdır.

Personel devir hızı (CTC), olumsuz nedenlerden dolayı çalışanların işten çıkarılma düzeyini karakterize eder:

Ktk = (Chuszh + Chupn)/Chsp, (6)

Chuszh, gönüllü olarak işten ayrılan işçi sayısıdır, Chupn, devamsızlık ve diğer iş disiplini ihlalleri nedeniyle işten çıkarılan işçi sayısıdır, Chsp ise o dönemdeki ortalama işçi sayısıdır.

Personel süreklilik katsayısı (TBM), analiz edilen dönemde (yıl, çeyrek) belirli bir işletmede sürekli istihdam edilen çalışanların seviyesini karakterize eder:

Kps = (Sp.ch - Chu)/Chsp, (7)

nerede Sp.h. - Dönem başındaki bordro numarası, Chu - Döneme ait işten çıkarılan işçi sayısı, Chsp - Döneme ait ortalama bordro işçi sayısı.

İşgücü hareket oranları planlanmadığından, raporlama yılına ait göstergeler bir önceki yılın göstergeleri ile karşılaştırılarak analizleri yapılmaktadır.

İşçi cirosu işletmenin faaliyetlerinde büyük rol oynamaktadır. İşletmede uzun süredir çalışan kalıcı personel, niteliklerini geliştirir, ilgili mesleklerde ustalaşır, herhangi bir alışılmadık ortamda hızlı bir şekilde gezinir, ekipte belirli bir iş atmosferi yaratır ve işgücü verimliliğini aktif olarak etkiler. Personel değişimi bir engeldir uygun organizasyon emek, işçilerin becerilerini geliştirmek, iş disiplinini azaltır.

Personel sirkülasyonunun yüksek olması negatif gösterge işletmenin işleyişi ve genellikle bunun bir sonucudur Kötü iş ekonomi yöneticileri, kamu parti örgütleri, işçilerin çalışma ve yaşam koşullarını iyileştirmek için çalışıyor. Ayrılmanın nedenleri çoğunlukla şunlardır: çalışma koşullarını iyileştirmeye yönelik kötü çalışma, işçi tazminatlarının düzenlenmesindeki eksiklikler, çalışma standartları, barınma eksikliği, çocuk bakım tesisleri vb.

Bir kuruluşun personel ihtiyaçlarının tahmin edilmesi, bir dizi yöntem (bireysel olarak veya bir arada) kullanılarak yapılabilir. Kullanılan yöntem ne olursa olsun, tahminlerin belirli yaklaşıkları temsil ettiği ve kesinlikle doğru bir sonuç, bir tür “nihai gerçek” olarak değerlendirilmemesi gerektiği açıktır. Personel ihtiyaçlarını tahmin etmeye yönelik yöntemler, yargıya veya matematik kullanımına dayanabilir.

Yargılar yöneticilerin değerlendirmelerini ve Delphi tekniğini içerir:

1. Yönetimsel tahmin yöntemini kullanırken, yöneticiler gelecekteki personel ihtiyaçlarına ilişkin tahminler sunar. Bu tahminler en üst düzeyde yapılabilir. yönetim seviyesi ve "aşağı" veya yöneticiler tarafından daha fazla transfer edildi düşük seviye ve daha fazla değişiklik yapılmak üzere vazgeçildi. Her ne kadar en büyük başarı bu iki seçeneğin birleşimiyle mümkün olsa da.

2. Delphi tekniği ile her uzman, tüm temel varsayımların rehberliğinde bir sonraki talebin ne olacağına ilişkin bağımsız bir değerlendirme yapar. Aracılar her uzmanın tahmin ve varsayımlarını diğerlerine sunar ve gerekirse uzmanların pozisyonlarını revize etmelerine olanak tanır. Bu süreç anlaşmaya varılıncaya kadar devam eder. Matematiğe dayalı yöntemler çeşitli istatistiksel ve modelleme tekniklerini içerir. İstatistiksel yöntemler gelecekteki durumları tahmin etmek için geçmiş verileri kullanır. Bunlardan biri, bugünkü durumun (orantıların) geleceğe aktarılmasından oluşan en basit ve en sık kullanılan yöntem olan ekstrapolasyon olarak düşünülebilir. Bu yöntemin çekiciliği erişilebilirliğinde yatmaktadır.

Sınırlama, organizasyonun gelişimindeki değişiklikleri hesaba katmada yatmaktadır ve dış ortam. Dolayısıyla bu yöntem kısa vadeli planlamaya ve nispeten istikrarlı dış koşullarda faaliyet gösteren istikrarlı yapıya sahip organizasyonlara uygundur.

Girdi verileri değiştikçe, personel sonuçları farklı personel talebi senaryoları için test edilebilir. Bir işletmenin gerekli personel sayısını belirleme yöntemlerini ayrı ayrı vurguluyorum. Bu durumda aşağıdakileri ayırt etmek gerekir: - işletmenin planlanan iş miktarını gerçekleştirmek için ihtiyaç duyduğu tüm personel sayısını temsil eden toplam personel ihtiyacı (brüt personel ihtiyacı); - Ek ihtiyaç, işletmenin mevcut ihtiyaçları nedeniyle baz yılın mevcut sayısına ek olarak planlama döneminde ihtiyaç duyulan işçi sayısı (net personel ihtiyacı).

Bu nedenle, bir işletmenin işgücü kaynakları arzını analiz etmek için endüstriyel üretim personelinin kompozisyonu ve yapısını dikkate almayı içeren bir metodoloji düşündük; örgütün tedarikinin ve işçiler, idari ve idari personel ile bölümlerinin ve işçilerin nitelik kompozisyonunun analizi; İşgücü hareketi göstergelerinin değerlendirilmesi ve analizi.

İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.

Benzer belgeler

Personel oluşturma sürecinin genel personel yönetim sistemi içindeki yeri. Kurumsal işgücü planlaması. Mevcut personelin değerlendirilmesi. Personel ihtiyaçlarının belirlenmesi. İşe alım. Personel seçimi.

tez, 12/03/2003 eklendi


Personelin oluşumu. Personel yönetim sistemi. Personel ihtiyaçlarının belirlenmesi ve sayılarının planlanması. Personel alımı ve seçimi. İşletme personelinin davranışlarını yönetmek. Personel planlaması.

kurs çalışması, 10/04/2004 eklendi


kurs çalışması, eklendi 28.06.2012


Personel ihtiyaçlarının planlanması, işe alım kaynakları. Legion LLC'nin personel ihtiyaç planlama sisteminin analizi: Genel özellikleri işletmelerin performans değerlendirmesi ve planlama ve personel seçimini iyileştirmeye yönelik tedbirlerin geliştirilmesi.

özet, 11/08/2013 eklendi


Personel yönetim sistemi. İşletmenin teknik ve ekonomik özellikleri, personel ihtiyacının hesaplanması ve sayısının planlanması. İşletme personelinin işe alınması, seçimi ve mesleki eğitimi. Personel sayısındaki değişikliklerin etkisi.

test, eklendi: 01/12/2014


Motor Fabrikası OJSC KAMAZ şirketinin kısa açıklaması. İşletmenin uzun vadeli ve kısa vadeli stratejik hedefleri, finansal ve ekonomik göstergelerin dinamikleri. Kurumsal personelin değerlendirme ve sertifikasyon sisteminin iyileştirilmesine ilişkin belgeler.

tez, eklendi: 07/13/2014


Modern piyasa ekonomisinde personel seçiminin özü, yöntemleri ve ana kriterleri. Personel seçme yöntemlerinin özellikleri ve işe alma kararları. Personel seçim sürecinin etkinliğinin göstergeleri. Personel arama ve seçimi için maliyetlerin tahmini.

özet, 27.02.2011 eklendi


Bir işletmenin finansal ve ekonomik faaliyetlerini değerlendirme aşamaları. Metodolojik yaklaşımlar işletmenin mali durumunu teşhis etmek. Mali ve ekonomik faaliyetleri yönetmeye yönelik modeller. Tiara LLC'nin Özellikleri. Teknik ve ekonomik göstergeler.

tez, 17.02.2009 eklendi

Personel analizi

Yönetim sisteminin ana unsuru, bir insan ekibine liderlik eden, işletmenin ve bölümlerinin gelişim yönünü belirleyen, belirli bir süre için belirli görevler belirleyen, belirli bir süre için belirli görevler belirleyen personel ve yöneticiler ve uzmanlardır. gerekli koşullar bunları gerçekleştirmek için.

Yönetim sistemleri personel alımı analizinin amacı, işletmenin personel oluşumunun yönetim döngüsüdür. Bu nedenle, öncelikle yönetim aygıtındaki personelin istihdamını belirlemek gerekir (bkz. Ek 2, tablo 2):

K 3 = 1 - 54 = 0,2 %100 = %20

Böylece toplam çalışan sayısının% 20'si yönetim aygıtının çalışanlarıdır. Bu gösterge tek başına belirleyici değildir, bunun yeterli olup olmadığına karar vermek zordur. Yönetim kadrosunun eksiksizliğini yönetim seviyelerine ve bireysel hizmetlere göre değerlendirmek gerekir (bkz. Tablo 2.2).

Tablo 2.2

Seviyelere ve hizmetlere göre personel bileşimi

Tablo 2.2'deki verilerden, hat personelinin yönetim personeli sayısındaki payının% 56 - yöneticiler, yani. orta düzey hat personeli %41'i oluşturmaktadır. Fonksiyonel personel, yönetim personeli sayısının %44'ünü oluşturur; bu, yönetim organizasyonunun kadrolu yapısına sahip bir şirket için normal bir değerdir.

Ancak tam bir tablo elde etmek için idari ve idari personelin niteliksel bileşimini değerlendirmek gerekir (bkz. Tablo 2.3):

Tablo 2.3

Yönetim personelinin yüksek kaliteli bileşimi

Tablo 2.3'te verilen verilerden yöneticilerin çoğunluğunun ortalama bir ortalamaya sahip olduğu açıktır. özel Eğitim- %62,5 ve %37,5 - yüksek öğrenim; Orta düzey hat personelinin %63,6'sı uzmanlaşmış ortaöğretime ve %27,4'ü ortaöğretime sahiptir; ancak ortaöğretim mezunu çalışanlar işletmede ortalama 2-5 yıl kadar çalışmaktadır. İnşaat sektöründe deneyimi olan ve Tarım. Fonksiyonel personel, yönetim personelinin büyük bir kısmını, yani %75'ini oluşturur. fonksiyonel işçiler yüksek öğrenime sahiptir ve %25'i uzmanlaşmış ortaöğretime sahiptir. Tablonun analizinden, fonksiyonel hizmetlerin, bu işletmede oldukça uzun bir iş tecrübesine sahip (2 ila 5 yıl arası) yüksek vasıflı personelden oluştuğu görülmektedir.

Bir işletmenin sürdürülebilirliğinin önemli bir göstergesi, yönetim ekibinin istikrarıdır. İşletmede istikrarlıdır çünkü Yöneticilerin %37,5'i işletmelerde bu pozisyonda 2-5 yıldır çalışmaktadır. İşletmenin personelini “restorasyon” geleneğini geliştirdiğine dikkat edilmelidir; Yöneticiler çoğunlukla kendi çalışanları arasından atanır.

Dolayısıyla, yönetim kadrosunun yüksek vasıflı işçi ve çalışanlardan oluştuğu ve şirketin aynı zamanda Topaz LLC'de uzun süredir çalışan yöneticiler, ustabaşılar, bölüm yöneticileri ve fonksiyonel uzmanlardan oluşan temel bir "omurgaya" sahip olduğu belirtilebilir. zaman. Bu gerçek ile olumlu tarafŞirketin politikasını karakterize eder ve aynı zamanda idari ve idari personel ekibinin istikrar ve uyumunun garantörüdür, uygun bir sosyo-psikolojik iklim yaratır, yönetim tarzı ve biçimlerinin istikrarını sağlar.

İdari ve idari personelin yaş kompozisyonunun da değerlendirilmesi gerekmektedir. (bkz. tablo 4).

Tablo 2.4

Yönetim personelinin yaş kompozisyonu

Tablo verileri, yönetim personelinin ana payının 31-36 yaş arası %44,4 olduğunu, özellikle yöneticilerin ana kısmının (toplam yönetici sayısının %62,5'i), orta düzey hat personelinin ana kısmının (%40,9) olduğunu göstermektedir. toplam sayıya göre), fonksiyonel personel (toplam sayının %41,7'si). Yaşın tamamı 20-36 yaş ve 37-48 yaş olmak üzere iki kategoriye ayrılırsa, personelin %77,7'si 20-36 yaş kategorisine, yalnızca %22,3'ü 37-48 yaş kategorisine girmektedir. yaşında. Bu, şirketin sahip olduğunu gösterir. deneyimli işçiler ancak yönetim personelinin büyük bir kısmı 20-36 yaş arası gençlerden oluşuyor. Yukarıda belirtildiği gibi işletme, personelini eğitir, yedeklemeyi geliştirir ve hem pozisyon hem de hiyerarşik merdivende terfiyi onaylar; Bu gerçek, genç uzmanın geleceğinin kendi ellerinde olduğunu anladığı ve şirket yönetiminin ona kendi alanında gelişme fırsatı vermek için mümkün olan her şeyi yaptığı ekipteki iklim üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir.

Önemli bir gösterge çalışanların iş yüküdür fonksiyonel hizmetler. Şu anda tüm servislerde kesintisiz bir bilgi işlem sürecini yürütmek için gerekli sayıda uzman bulunmaktadır; yakın zamana kadar avukat sıkıntısı vardı, şimdi Topaz LLC'nin iş yükünü kendi aralarında deneyimlerine ve uzunluklarına göre dağıtan üç avukatı var. servisin. Ama bir şey daha kaldı zayıf bağlantı- Burası ekonomi departmanı. Şirketin iki ekonomisti var: Biri yalnızca analizle ilgileniyor çünkü işletmenin çeşitli maliyet kalemleri için aşırı harcamaları var ve ayrıca analitik çalışmaya da gerçek bir ihtiyaç var; ikinci ekonomist - gerçekleştirir genel işlevler ekonomist ve aynı zamanda muhasebecinin bazı fonksiyonları (maaş bordrosu), dolayısıyla iş yükü çok fazla. Bu durumun dezavantajı ise CEO Güncel ekonomik bilgilerin zamanında alınamaması nedeniyle İktisatçının mevcut bilgileri işlemek ve çiftlik içi raporlar sunmak için yeterli zamanı yoktur. Bu, kuruluş içindeki bilgi akış hızına da yansır ve bilgi akışları çoğu zaman maddi akışlardan önce geldiğinden, akış sırasının ihlali nedeniyle kuruluş açıkça tehdit edilir. Bu da zamansız teslimatları veya tam tersine gereksiz sözleşmelerin oluşmasını vb. etkiler.

Uzmanlar ve yöneticiler tarafından gerçekleştirilen işin bütünlüğünün ve kalitesinin değerlendirilmesi, öncelikle gerekli bilgilerin ve bilgi işlem, organizasyonel ve çoğaltma ekipmanının sağlanmasının eksiksizliğini içeren çalışma koşullarının bir analizi ile tamamlanmaktadır.

Topaz LLC uzmanlarının ve yöneticilerinin emrinde, veri işleme ve kayıt tutma, kopyalama ekipmanı, iletişim ekipmanı, bilgi işlem ve organizasyon ekipmanı için zamanında programlarla donatılmış bir bilgisayar ağı bulunmaktadır; makine ve ekipmanın toplam maliyeti 175.710 ruble (19) %).

Yönetim personelinin emeğinin mekanizması ve otomasyon düzeyi:

M.a.'ya. = 17541 = 3254 ruble

Yani çalışan başına düşen ofis ekipmanı var. değer açısından 3254 ruble için. Bugün çok yüksek oran yani ekipman maliyeti çok yüksek olup, birçok işletmenin modern ekipman satın alma imkanı bulunmamaktadır.

Yönetim personelinin işgücü verimliliği göstergesini hesaplayalım. 2011 yılında işletmenin genel giderleri 77.294,9 ruble olarak gerçekleşti.

E AUP = 77294,9 = 0,156 100 = %15,6

Genel giderlerin toplam maliyetler içindeki payının %15,6 olduğu görülmektedir.

Bizim durumumuzda bu koşul karşılanıyor, yani genel giderlerin payı 0,2>15,6 toplam tutar yönetim kadrosunun şirketin toplam çalışan sayısı içindeki payını geçmez. Genel bir gösterge, yönetim faaliyetlerinin ekonomik verimliliğidir:

K E.AUP = 1466084 = 27149,7 (ruble)

Göstergenin değeri yüksektir ancak yönetim personelinin liyakat derecesi yüksektir, çünkü kar biçimindeki ek ürün yalnızca yönetim aygıtının çalışanları tarafından değil aynı zamanda diğer departmanların çalışanları tarafından da üretilir.

Yönetim personelinin en önemli etki nesnelerinden biri bilgidir. Topaz işletmesinde yüksek seviye Yönetim personelinin emeğinin mekanizasyonu ve otomasyonu, muhasebe belgelerinin 1S muhasebe sistemine aktarılması artık gerçekleştirildi. Ancak buna rağmen rasyonel kullanımına üretim faaliyetlerinin verimliliğine katkıda bulunan bir kaynak olarak bilgiye gereken önem verilmemektedir. Bilgilerin çoğu kağıt biçiminde mevcuttur, ancak belgelerin derlenmesi, hizmetten hizmete iletilmesi ve bilgilerin girişi ve dahili hareketi ile ilgili birçok işlev kopyalanırken, diğer işlevler hiç gerçekleştirilmez, örneğin:

1. Belge hazırlamanın doğruluğunun değerlendirilmesi;

2. belgelerin ayarlanması;

3. bir dizi bilgi akışı oluşturmak;

4. belgelerin yürütülmesi için son tarihlerin takibi;

5. işçiler, uzmanlar ve yöneticiler için bilgi desteğinin analizi.

Dolayısıyla bilgi bakım hizmetinin olmaması nedeniyle yönetim personelinin bilgi desteğini analiz etmek mümkün değildir.

GİRİİŞ

1. BÖLÜM. PERSONELİN ESASLARI

1 Personel politikası kavramı ve hedefleri

2 Personel kavramı ve unsurları

2. BÖLÜM DEVLET KAMU HİZMETİ ÖRNEĞİNDEN PERSONEL BULUNMASI

1 Devlet kamu hizmeti ve personel işleri

2 Devlet kamu hizmetinde modern personel teknolojileri

ÇÖZÜM

KAYNAKÇA

GİRİİŞ

Kuruluşun karşı karşıya olduğu önemli görevlerden biri, yetenekli bir çalışan ekibinin oluşturulmasıdır; Kuruluşa güvenilir ve yetkin personel sağlamak. Kuruluşların faaliyetleri sürekli olarak standart dışı durumlarla ilişkilidir ve bu durum çoğu zaman çalışanların bunları çözmek için resmi olmayan bir yaklaşım benimsemesini gerektirir. Dolayısıyla yöneticinin sadece bu tür çalışanların adımlarını atması değil, aynı zamanda nitelikli bir ekip oluşturması da önemlidir.

Nitelikli personelin oluşturulması ve yönetiminin iyileştirilmesi bunlardan bazılarıdır. en önemli faktörler herhangi bir organizasyonun başarısı.

Kuruluşun ne tür bir faaliyetle uğraştığına bakılmaksızın, herhangi bir işi yürütürken nitelikli personelin seçilmesi gerekir; yetkin, yetenekli işçiler, aksi takdirde işletme güvenilmez olacak ve faaliyetleri etkisiz olacaktır. Ekip seçmek, bir liderin organizasyonun başarılı bir şekilde çalışmasını sağlaması için gerekli bir sanattır.

Bir personel politikası seçerken işletmenin dış ve iç ortamındaki faktörler dikkate alınır: iş gereksinimleri, kurumsal gelişim stratejisi; işletmenin kendileri tarafından belirlenen finansal yetenekleri izin verilen seviye personel yönetimi maliyetleri; mevcut personelin niceliksel ve niteliksel özellikleri ve bunların gelecekteki değişim yönü; işgücü piyasasındaki durum; rakiplerden gelen emek talebi, geçerli ücret seviyeleri; Gereksinimler çalışma mevzuatı ve diğerleri.

Personel yönetim sisteminin personel alımı sorunu, personel yönetimi hizmetlerinin uzmanlarla hala yetersiz doygunluğuyla açıklanmaktadır. Eğitimleri şu anda ülkedeki birçok üniversitede devam ediyor, ancak yine de personel yönetim sisteminin iyi organize edilmesi ve bunun personelle sağlanması sorunu Rusya için ciddi bir sorun olmaya devam ediyor.

Bir işletmenin personel temini ve yönetimi konusunda iyi düşünülmüş bir strateji ve taktikleri yoksa, o zaman işletmede çalışanların tüm potansiyelinin kullanılmadığını ve personelin çalışmalarının daha verimli hale getirilebileceğini kesinlikle söyleyebiliriz. .

Seçilen konunun alaka düzeyi, personel yönetim sistemindeki personel alımının yetersiz gelişimi ve bazen de işletmenin faaliyet alanının bu alanına detaylandırılmaması ve gereken özen gösterilmemesi ile belirlenir. Personel yönetim sistemindeki personel sorununun çözülmesi, tüm işletmenin etkin işleyişini sağlayacaktır. Bu nedenle personel yönetim sisteminin personel alımının iyileştirilmesi önemli ve gerekli bir çalışma konusudur.

Çalışmanın amacı organizasyonun personel alımını incelemektir.

Bu hedefe dayanarak, çalışmanın ana görevlerini vurguluyoruz:

personel politikasının özünün ve hedeflerinin incelenmesi;

personel kavramı ve unsurlarının incelenmesi;

devlet kamu hizmeti örneğini kullanarak personel çalışmasına ilişkin hususlar;

devlet kamu hizmeti örneğini kullanarak modern personel teknolojilerinin analizi.

Bu çalışma, araştırma, ana bölüm, sonuç ve kullanılan kaynaklar ile literatür listesinden oluşmaktadır.

1. BÖLÜM. PERSONELİN ESASLARI

1 Personel politikası kavramı ve hedefleri

Personel politikasının uygulanmasında, kuruma personel alımı sorunlarının çözülmesinde, kurumun profesyonelliği yüksek, yaratıcı, aktif çalışanlarla istihdam edilmesinde bunun dikkate alınması önemlidir. Modern koşullarda bu, organizasyonun güçlendirilmesinde ve iş verimliliğinin arttırılmasında önemli bir faktör olan personel politikasının uygulanmasında ana öncelikli alanlardan biridir.

Bir kuruluşun personel politikası, kuruluşun tüm organlarının personel gerekliliklerini formüle etmek, mesleki potansiyellerini seçmek, eğitmek ve rasyonel olarak kullanmak için tutarlı faaliyetlerini ifade eder.

Kuruluştaki personel politikasının özü, kuruluştaki yüksek nitelikli uzmanları çekmek, elde tutmak ve yeterince kullanmak, başarılı performans için mesleki potansiyellerini gerçekleştirmeleri için koşullar yaratmaktır. iş sorumlulukları ve bu temelde kuruluşun etkin işleyişinin sağlanması.

Personel politikası, çalışanların yaratıcı potansiyelinden, enerjisinden ve acil sorunları çözme yeteneğinden tam olarak yararlanmak için tasarlanmıştır; Çalışanların becerilerini, yeteneklerini ve yeteneklerini tam olarak geliştirmelerine yardımcı olun. Bu yaklaşıma dayanarak çalışanların iş kalitesini artırmak ve kurumun sorunlarının çözülmesini sağlamak mümkündür.

Personel politikasının temel amacı, mesleki ve ticari açıdan kuruluşun etkin işleyişini ve gelişmesini sağlayacak personel potansiyelinin oluşturulmasıdır.

Durum ve olası düzenlemeler ne olursa olsun personel politikası ana hedefleri arasında şunları içerir:

-olumlu ve eşit yaratmak sosyal durumlar ve her çalışanın yeteneklerini ve bilgisini göstermesine yönelik yasal garantiler;

-yönetimde yüksek profesyonelliğin sağlanması ve teknolojik süreç, tüm alanların eksiksizliği emek faaliyeti nitelikli, aktif, vicdanlı çalışanlar;

-Kariyerciliğe yatkın, değersiz kişilerin liderlik ve yönetim pozisyonlarına girişlerine karşı güvenilir engeller oluşturmak.

Bu nedenle, bir organizasyona personel alımı birçok süreç ve ilişkinin etkileşim içinde olduğu oldukça karmaşık ve çelişkili bir olgudur. Bir yandan kuruluşun personelinin durumunun karakterize edilmesi, niceliksel ve niteliksel parametrelerinin iyileştirilmesi, bunların kuruluşun işlevlerine ve ihtiyaçlarına uygunluğunun belirlenmesi; Öte yandan, personel alımı, kuruluşa profesyonel nitelikli çalışanlar kazandırmak, yeteneklerini geliştirmek ve zenginleştirmek, hizmet ve çalışma faaliyetlerini motive etmek için amaçlı bir etki süreci, bir önlemler sistemi olarak hareket eder.

2 Personel kavramı ve unsurları

Bir kuruluşta personel politikasının gerçek düzenlemesi, uygulamada uygulanan bir dizi teknoloji, yöntem ve mekanizmadan oluşan personel alımıdır. Personel alımı, ilgili yapıların personelini oluşturmak ve geliştirmek için kuruluşların personel hizmetlerinin doğrudan faaliyetidir.

Personel desteği; personel planlaması, personel seçimi, mesleki gelişimlerinin sağlanması, personelin değerlendirilmesi, motivasyonu, sosyal kontrolü vb. bileşenleri içermektedir.

Personel çalışmalarının başlangıç ​​noktası, organizasyonun sağlanması süreci olarak tanımlanan personel planlamasıdır. gerekli miktar Nitelikli personelin doğru zamanda, doğru pozisyonlara alınması.

Personel planlamasının temel görevi, kuruluşun mevcut hedeflerini ve planlarını belirli ihtiyaçlara, nitelikli çalışanlara dönüştürmek, yani gerekli işçi miktarının bilinmeyen miktarını kuruluşun planlarının mevcut “denklemi”nden çıkarmak; ve talep görecekleri zamanı belirleyin.

Esasen her kuruluş, iş gücü planlamasını açık ya da örtülü olarak kullanır. Bazı kuruluşlar bu konuda ciddi araştırmalar yaparken bazıları ise personel planlaması konusunda yüzeysel dikkat ile sınırlıdır.

Herhangi bir kuruluşun uzun vadeli başarısı, sonuçta, doğru çalışanların doğru zamanda doğru pozisyonlarda bulunmasına bağlıdır (“personel her şeydir!”). Organizasyonel hedefler ve bu hedeflere ulaşmaya yönelik stratejiler, yalnızca gerekli yetenek ve becerilere sahip kişilerin bu hedeflere ulaşmaya adanmaları durumunda önem taşır.

Kötü niyetle yapılan veya tamamen göz ardı edilen personel planlaması, ciddi sorunlar tam da Kısa bir zaman. Etkili personel planlaması sayesinde boş pozisyonları "doldurabilir", ayrıca organizasyon içindeki uzmanların kariyer fırsatlarını değerlendirerek personel devir hızını azaltabilirsiniz.

İyi tasarlanmış işgücü planlaması aşağıdaki sorulara açık ve net yanıtlar sağlamalıdır:

-Kaç işçiye, hangi niteliklere, ne zaman ve nerede ihtiyaç duyulacak (personel ihtiyaç planlaması)?

-dikkate alarak gerekli personeli nasıl çekebiliriz ve fazla personeli nasıl azaltabiliriz? sosyal bakış(personelin işe alınması veya azaltılmasının planlanması)?

-İşçiler yeteneklerine göre nasıl kullanılabilir (işgücü planlaması)?

-Personel gelişimini bilinçli olarak nasıl teşvik edebiliriz ve onların bilgilerini değişen gereksinimlere nasıl uyarlayabiliriz (işgücü geliştirme planlaması)?

-Planlanan personel faaliyetleri hangi maliyetleri gerektirecektir (personel maliyetleri)?

Personel planlamasında merkezi bir yer, kuruluşun genel personel ihtiyaçlarının belirlenmesi konuları tarafından işgal edilmektedir. Devlet ve yönetim organlarındaki personel ihtiyacının spesifik olarak belirlenmesi, mevcut ve gelecekteki geliştirme görevlerine uygun olarak sayılarına, niteliklerine, zamanlarına, istihdamlarına ve yerleştirmelerine göre gerekli işçi sayısının hesaplanmasıdır. Hesaplama, işgücü gereksinimleri ile belirli bir tarih itibarıyla fiili personel durumu karşılaştırmasına dayalı olarak yapılır ve hesaplamanın yapılması için bir bilgi temeli olarak kabul edilir. yönetim kararları personel çekme, eğitim ve yeniden eğitim alanında.

Personeli işe alırken kuruluşun personel servisi belirli sayıda genel görevi çözer. Her şeyden önce bu bir tanımdır. optimal sayı personel. Sonuçları planlanan faaliyetlerin aksaması, hatalar, takımda bir çatışma veya gergin durumun ortaya çıkması olan sayı sıkıntısı veya ücret fonu için nakit maliyetlerinde artışa neden olan fazlalık olmamalıdır. , kaliteli ve yüksek nitelikli emeğe olan ilginin azalması ve nitelikli uzmanların çıkışı.

Personel planlaması ve personel değerlendirmesinin yanı sıra, önemli ayrılmaz parça Kuruluşun personel çalışması, personelin yüksek mesleki eğitimini sağlamaktır.

Bir kuruluşta çalışan bir profesyonelin aşağıdaki özelliklere sahip olması gerekir:

1)ilgili faaliyet alanında gerekli bilgi;

2)temel fikirleri ve teorik gelişmeleri pratikte uygulama becerisi;

3)iş konusunda sürekli konsantrasyon;

4)bilginizi diğer insanlara aktarma arzusu ve yeteneği;

5)kişinin faaliyetlerinin amaçları ve güdüleri hakkında net farkındalık;

6)tahmin etme ve etkili kararlar verme yeteneği.

Profesyonel nitelikler herhangi bir faaliyet alanının temelidir.

Dolayısıyla personel çalışması, personel planlaması, personel seçimi, mesleki gelişimlerinin sağlanması, personelin değerlendirilmesi, motivasyonu, sosyal kontrolü vb. bileşenleri içerir.

2. BÖLÜM DEVLET KAMU HİZMETİ ÖRNEĞİNDEN PERSONEL BULUNMASI

2.1 Devlet kamu hizmeti ve personel çalışması

Devlet kamu hizmeti Rusya Federasyonu- görüş sivil hizmet Rusya Federasyonu vatandaşlarının (bundan sonra vatandaşlar olarak anılacaktır) Rusya Federasyonu devlet kamu hizmeti pozisyonlarında (bundan sonra kamu hizmeti pozisyonları olarak da anılacaktır) federal yetkilerin yerine getirilmesini sağlamak için profesyonel hizmet faaliyeti olan Devlet kurumları Rusya Federasyonu'nun kurucu kuruluşlarının devlet organları, Rusya Federasyonu'nda hükümet görevlerinde bulunan kişiler ve Rusya Federasyonu'nun kurucu kuruluşlarında hükümet görevlerinde bulunan kişiler.

Rusya Federasyonu kamu hizmeti sisteminin başarılı işleyişi için en önemli faktörlerden biri, personel potansiyelinin oluşumu ve kullanımına ilişkin prosedürün belirlenmesi, personel teknolojilerinin ve personel politikalarının uygulanmasıdır. Kamu hizmetinin tek bir bütün organizma olarak hayati faaliyeti, bu sorunların çözümüne ve ayrıca personel, malzeme, mali, bilgi, bilimsel ve metodolojik desteğe bağlıdır. Bu yüzden önemli konu devlet memuriyetinde personel işidir.

Devlet kamu hizmetinde personel temini, devlet kurumlarının, bireysel kuruluşların yönetim organlarının, personel hizmetlerinin ve memurlar Personel politikasının uygulanması amaçlanıyor. Personelin çalışma alanları şunlardır:

personel yönetim sisteminin oluşturulması ve stratejisi;

iş değerlendirmesi, kariyer rehberliği ve personel adaptasyonu;

eğitim, kariyer yönetimi ve personel terfisi;

motivasyon, iş organizasyonu ve personelin güvenliğinin sağlanması;

takımda normal bir psikolojik ortam yaratmak vb.

Devlet kamu hizmetinde personel çalışması, öncelikle kamu hizmeti pozisyonlarını dolduracak personelin oluşturulmasını içerir. Devlet kamu hizmetinde personel oluşumu konusu, akademik araştırmacılar ve uygulayıcılar tarafından sürekli olarak ele alınmaktadır. Sorun aslında kalıcıdır. Bu gerçek en az iki ana nedenden kaynaklanmaktadır: devlet kurumlarında nitelikli personel eksikliği ve resmi faaliyetlerin yürütülmesi sürecinde eğitim ve gelişimlerine yönelik bir sistemin bulunmaması. İki birbiriyle ilişkili problemler Bunların çözümü için devlet yetkililerinin ve yerel özyönetimlerin görevlendirilmesi, zamanın gerçeklerine uygun yeni fikir ve fikirlerin araştırılmasını gerektirir.

Kamu yönetiminin etkinliğini sağlayan profesyonel olarak eğitilmiş bir devlet memuru aygıtının yaratılması süreci olarak kabul edilen kamu hizmetinde personel oluşumu, bir kısmı şu anda düzenleyici onay almış olan bir takım spesifik ilkelere dayanmaktadır.

Böylece, 27 Mayıs 2003 tarih ve 58-FZ sayılı “Rusya Federasyonu'nun kamu hizmeti sistemi hakkında” Federal Kanunu, kamu hizmetini doldurmak için personel rezervlerinin oluşturulması ve etkin kullanımı yoluyla kamu hizmetinde personel oluşumunun sağlandığını tespit etmektedir. pozisyonlar; gelişim mesleki nitelikler memurlar; sonuçlarının değerlendirilmesi profesyonel aktivite sertifikasyon veya yeterlilik sınavını geçme sırasında; çalışanların resmi (kariyer) büyümesi için fırsatlar yaratmak; modern personel teknolojilerinin kullanımı ve eğitim programlarının uygulanması, federal hükümet eğitim standartları ve federal hükümetin gereksinimleri.

Kamu hizmetinde personel oluşumuna ilişkin ilkeler ve öncelik alanlarına ilişkin daha ayrıntılı bir düzenleme, 27 Temmuz 2004 tarihli ve 79-FZ sayılı “Rusya Federasyonu Devlet Kamu Hizmeti Hakkında” Federal Kanunda ifade edilmiştir.

Sonuç olarak, bir kamu kurumunda memur kadrolarının oluşumuna ilişkin esaslara aşağıdaki ilkeler dahil edilmiştir:

bir pozisyona atanırken liyakat ve iş niteliklerinin dikkate alınması ilkesi;

memurların mesleki becerilerinin geliştirilmesi ilkesi.

Buna karşılık, personel oluşumunda öncelikli alanlar belirlendi:

kamu hizmetine yönelik eğitimlerin yanı sıra ek profesyonel eğitim memurlara yönelik mesleki gelişim programlarına uygun olarak memurlar;

devlet memurlarının rekabetçi bir temelde kariyer gelişiminin teşvik edilmesi;

devlet memurlarının rotasyonu;

Rekabetçi bazda personel rezervinin oluşturulması ve verimli kullanım;

devlet memurlarının mesleki performans sonuçlarının belgelendirme veya yeterlilik sınavları yoluyla değerlendirilmesi;

Kamu hizmetine girerken ve tamamlarken modern personel teknolojilerinin kullanılması.

Ayrıca, “Rusya Federasyonu Devlet Sivil Hizmetine İlişkin” Federal Kanun uyarınca devlet kamu hizmetinde çalışan personel şunları da içerir:

“1) kamu hizmeti pozisyonlarını dolduracak personelin oluşturulması;

) bu Federal Yasa hükümlerinin, diğer federal yasaların ve kamu hizmetine ilişkin diğer düzenleyici yasal düzenlemelerin uygulanmasına yönelik tekliflerin hazırlanması ve bu tekliflerin işveren temsilcisine sunulması;

) bir devlet organının kamu hizmetine giriş, tamamlanması, bir hizmet sözleşmesinin imzalanması, bir kamu hizmeti pozisyonuna atanması, bir kamu hizmeti pozisyonundan çıkarılması, bir devlet memurunun işten çıkarılması ile ilgili taslak düzenlemelerinin hazırlanmasını organize etmek kamu hizmeti ve hizmet süresi nedeniyle emekliliği ve hükümet organının ilgili kararlarının tescili;

) devlet memurlarının çalışma kayıtlarının tutulması;

) devlet memurlarının kişisel dosyalarının tutulması;

) bir devlet kurumundaki memurların kayıtlarını tutmak;

) memurlar için hizmet sertifikalarının tescili ve verilmesi;

) komisyonun çıkar çatışmalarını çözmeye yönelik faaliyetlerinin sağlanması;

) kamu hizmetindeki boş pozisyonların doldurulması ve memurların personel rezervine dahil edilmesi için yarışmaların düzenlenmesi ve düzenlenmesinin sağlanması;

) devlet memurlarının sertifikasyonunu organize etmek ve sağlamak;

) devlet memurlarına yönelik yeterlilik sınavlarının organizasyonu ve sağlanması;

) hedeflenen kabule ilişkin anlaşmaların ve hedeflenen eğitime ilişkin anlaşmaların sonuçlandırılmasını organize etmek;

) memurlar için ek mesleki eğitimin organizasyonu;

) personel rezervinin oluşturulması, personel rezervi ile işin organizasyonu ve etkin kullanımı;

) devlet memurlarının kariyer gelişiminin sağlanması;

) bir vatandaşın kamu hizmetine girerken sunduğu kişisel verilerin ve diğer bilgilerin doğruluğunun doğrulanmasını organize etmek ve ayrıca devlet sırrını oluşturan bilgilere belirlenen biçimde erişim sağlamak;

) iç denetimlerin organizasyonu;

) gelir, mülk ve mülkiyet niteliğindeki yükümlülüklere ilişkin bilgilerin doğrulanmasının organizasyonu ve ayrıca memurların bu Federal Yasa ve diğerleri tarafından belirlenen kısıtlamalara uyumu Federal yasalar;

) kamu hizmetinin hukuki ve diğer konularında devlet memurlarına danışmanlık yapmak.”

Bu nedenle, Rusya Federasyonu devlet kamu hizmeti, federal hükümet organlarının yetkilerinin yerine getirilmesini sağlamak için Rusya Federasyonu vatandaşlarının Rusya Federasyonu devlet kamu hizmeti pozisyonlarındaki profesyonel resmi faaliyetlerini temsil eden bir tür kamu hizmetidir. Rusya Federasyonu'nun kurucu kuruluşlarının devlet organları, Rusya Federasyonu'nda hükümet pozisyonlarında bulunan kişiler ve hükümet pozisyonlarında bulunan kişiler, Rusya Federasyonu'nun kurucu kuruluşlarındaki pozisyonlar (personel rezervinde bulunma ve diğer durumlar dahil). Devlet kamu hizmetinde personel çalışması, devlet kurumlarının, personel hizmetlerinin ve yetkililerin personel politikasının uygulanmasını amaçlayan faaliyetleridir.

2.2 Devlet kamu hizmetinde modern personel teknolojileri

Devlet kamu hizmeti için vatandaşların seçilmesi aşamasında yeni personel teknolojileri zaten uygulanmaktadır. Devletin yürütme organlarında vatandaşların kamu hizmetine eşit erişimini sağlamak amacıyla, vatandaşların kamu hizmetine girişi sonuçlara göre gerçekleştirilir. açık rekabet. Yarışma, diğer faaliyet alanlarından yöneticileri ve uzmanları devlet kamu hizmetine çekmeye yönelik ana personel teknolojisidir. Yarışmaya katılım için belgelerin kabulünün duyurusu belirli bir basılı yayında yayınlanmalıdır.

Rekabetçi etkinlikler arasında değerlendirme özellikle ilgi çekicidir profesyonel seviye Boş kamu hizmeti pozisyonlarına adaylar. Devlet organlarındaki boş pozisyonlar için adayların yeterliliğini (bilgi, yetenek ve beceriler) değerlendirmek için çeşitli biçimlerde rekabetçi prosedürler kullanılır.

Yarışmanın ilk aşamasında, sunulan belgelere dayanarak biyografik veriler, eğitim için yeterlilik şartlarına, kamu hizmetinde hizmet süresine veya uzmanlık alanındaki iş deneyimine uygunluk açısından analiz edilir.

Daha sonra genellikle bir anket yapılır. Bu amaçla, adayın okuryazarlığını, bilgiyi formüle etme ve sunma yeteneğini değerlendirmemize, özgüvenini ve motivasyonunu öğrenmemize olanak tanıyan özel olarak geliştirilmiş ve onaylanmış bir personel rezerv anketi kullanılmaktadır.

İkinci aşama kural olarak görüşmeyle sınırlıdır. Hem belgeleri sunarken personel memuru ile yapılan ön toplantıda hem de başarılı adaylarla tanışırken gerçekleştirilir. İlk aşama süpervizör eşliğinde seçim yapısal birim. Mülakat, adayın mesleki düzeyi hakkında oldukça kaba bir fikir verir, bu nedenle çeşitli değerlendirme yöntemlerinin kullanılması tavsiye edilir.

Boş pozisyonlara aday seçerken önemli bir nokta, bir makale veya konsept yazmak olabilir. Yarışma çalışmaları (uzmanlar için özet, yöneticiler için konsept veya kalkınma planı) bir devlet organının yapısal biriminin faaliyet yönüne karşılık gelen bir konu üzerine hazırlanır.

İkinci aşama pratik görevlerin yerine getirilmesini içerebilir.

Yine de, adayları değerlendirmenin ana yöntemi şu anda, yarışma komisyonunun bir toplantısında başvuru sahibiyle yapılan bir röportaj - sözde panel röportajı - olmaya devam ediyor. Objektifliği artırmak için, komisyonun çalışmalarının, görüşme sürecinde komisyon üyelerinin bilgi ve beceri düzeyini, iş ve kişisel niteliklerini beş puanlık bir ölçekte değerlendirecek şekilde düzenlenmesi tavsiye edilir.

Devlet kamu hizmetinde kullanılan personel teknolojileri, kamu hizmetinde optimal personelin oluşturulması için birleşik bir personel politikasının uygulanmasını sağlamak üzere tasarlanmıştır. Bu nedenle reform programı, personelle çalışma konusunda yeni yöntemler ve formlar geliştirme ihtiyacından bahsediyor.

Devlet kamu hizmetinde yeni olan, tüm devlet memurlarıyla hizmet sözleşmelerinin imzalanmasıdır. Taraflarca belirlenen sözleşme koşullarındaki değişiklikler, hizmet sözleşmesine ek bir anlaşma yapılarak resmileştirilir.

Yeterlik sınavları yapılırken sınav kağıtlarında pratik görevlere de yer verilir. Böylece değerlendirme yöntemlerinde kademeli bir iyileşme söz konusudur. profesyonel yeterlilik memurlar bilgiyi test etmekten mesleki becerilerin gelişim düzeyini belirlemeye kadar.

Personel alımı uygulaması, devlet memurlarının mesleki değerlerine ve iş niteliklerine dayalı olarak resmi (hizmet) gelişimini sağlamak için tek tip mekanizmaların geliştirilmesi ve uygulanması ihtiyacını zorunlu kılmaktadır. Personel çalışmasının en gelişmiş yöntemleri açık personel rekabetini içerir. Buna hem memurlar hem de devlet memuriyetinde görev yapmayan vatandaşlar katılmaktadır.

Devlet memurlarının rotasyonunu ve memurların devlet kamu hizmetinde “yatay” terfisini sağlamak için, devlet kurumlarının personel rezervlerinden memurların da dahil edildiği bir devlet memurları rezervinin oluşturulması ve sürdürülmesi öngörülmektedir. öngörülen şekilde. Her devlet kurumu, değişiklikleri dikkate alarak personel rezervi ihtiyacına ilişkin yıllık bir analiz yapar. örgütsel yapı ve personel seviyeleri, memurların personel devir durumunun değerlendirilmesi ve tahmini, memurların (vatandaşların) personel rezervinden hariç tutulması ve bir önceki takvim yılı için yedek ile yapılan çalışmaların sonuçları.

Vatandaşların devlet kamu hizmetindeki pozisyonlara atanmasına yönelik personel rezervi de rekabetçi bir temelde oluşturulmaktadır. Devlet kamu hizmetine ilişkin federal mevzuat, böyle bir rekabetin yürütülmesine ilişkin koşulları ve prosedürü düzenlememektedir. Bugün her bölge arıyor bağımsız yollar Etkin bir personel rezerv sisteminin oluşturulması ve etkin ve kapsamlı çalışma Hükümet organlarındaki idari personelin rotasyonu da dahil olmak üzere onunla birlikte.

Devlet kamu hizmetine geçiş sürecinde kullanılan devlet kamu hizmetindeki ana personel teknolojilerinden biri sertifikasyondur. Sertifikasyon, çalışanın bulunduğu pozisyona uygunluğuna ve çalışanın daha sonraki kariyer gelişimine ilişkin kararların alındığı sonuçlara dayanan kapsamlı bir personel değerlendirmesi biçimidir. Sertifikasyon prosedürü, hazırlık aşamasını ve komisyon toplantısının fiilen yapılmasını içerir ve çalışanların değerlendirilmesi için seçilen yöntemlere bağlıdır.

Sertifikasyon sırasında elde edilen, devlet kamu hizmetinin insan kaynaklarına ilişkin bilgiler, hükümet organlarının yeniden yapılandırılması sırasında yönetim kararlarının temelini oluşturur.

Kamu hizmeti reformu döneminde sürekli mesleki eğitime büyük önem verilmektedir. Mesleki eğitim sistemi, devlet memurlarının tüm kategorilerini kapsamalı, seçime, teknolojilere ve eğitim sürelerine ilişkin usul ve esasları belirlemelidir.

Ek (lisansüstü) mesleki eğitim ve personelin mesleki yeniden eğitimi önemli bir rol oynamaktadır. Devlet Kamu Hizmeti Geliştirme Programının kabul edilmesiyle birlikte, bu giderler için tahsis edilen fon miktarı arttı ve bunun sonucunda, her yıl mesleki yeniden eğitim için gönderilen devlet memuru sayısı arttı. Profesyonel yeniden eğitim uzmanlıklarının listesi de genişletildi.

Kamu hizmeti personelinin profesyonelliğini geliştirmenin ana biçimi ileri eğitim olmaya devam etmektedir. Devlet memurlarının ileri eğitim ihtiyacını (üç yılda bir) karşılamak oldukça zordur. Ve mesele sadece finansmanın yetersiz olması değil, aynı zamanda memurların eğitime ayırabilecekleri zamanın kısıtlı olmasıdır. Bu bağlamda, devlet kurumları kısa süreli seminerler gibi eğitim biçimlerini kullanıyor, yuvarlak masalar, deneyim alışverişinde bulunmak için geziler. Ne yazık ki, şu anda uzaktan eğitim formları yaygın olarak geliştirilmemiştir ve bugün en umut verici olanlar olarak kabul edilmektedir. Memurların mesleki gelişimlerine yönelik bireysel planlamanın daha aktif bir şekilde uygulanması gerekmektedir. Esneklik, genel ve profesyonel, lisansüstü, kısa süreli eğitimin her tür ve biçiminin en uygun kombinasyonu, aşağıdaki hedeflere ulaşmanıza olanak sağlayacaktır: pozitif sonuçlar kamu hizmetinin insan kaynağı potansiyelinin oluşumunda.

Bu nedenle, Rusya Federasyonu kamu hizmetindeki personel teknolojileri aşağıdakileri içerir:

) personelin gerekli özelliklerini sağlayan personel teknolojileri (personelin seçimi ve yerleştirilmesi):

Boş pozisyonların rekabetçi bir şekilde doldurulması,

personel rezervinin oluşturulması;

) kişisel bilgilerin alınmasını sağlayan personel teknolojileri (personel değerlendirmesi):

sertifikasyon,

yeterlik sınavı

bir personel bilgileri bankasının tutulması;

) Personel yeteneklerine olan talebi sağlayan İK teknolojileri (kariyer yönetimi):

kariyer yönetimi,

Personelin hareketi (personel rotasyonu),

ÇÖZÜM

Bir kuruluşa personel alımı, birçok süreç ve ilişkinin etkileşim içinde olduğu çok karmaşık ve çelişkili bir olgudur. Bir yandan kuruluşun personelinin durumunun karakterize edilmesi, niceliksel ve niteliksel parametrelerinin iyileştirilmesi, bunların kuruluşun işlevlerine ve ihtiyaçlarına uygunluğunun belirlenmesi; Öte yandan, personel alımı, kuruluşa profesyonel nitelikli çalışanlar kazandırmak, yeteneklerini geliştirmek ve zenginleştirmek, hizmet ve çalışma faaliyetlerini motive etmek için amaçlı bir etki süreci, bir önlemler sistemi olarak hareket eder.

Personel çalışması, personel planlaması, personel seçimi, mesleki gelişimlerinin sağlanması, personel değerlendirmesi, motivasyonu, sosyal kontrolü vb. bileşenleri içerir.

Bir kuruluşa personel alımının temel amacı, mesleki ve ticari açıdan kuruluşun etkin işleyişini ve gelişmesini sağlayacak personel potansiyelinin oluşturulmasıdır.

Klasörlerde bu çalışma personel alımı devlet kamu hizmeti örneği kullanılarak değerlendirildi. Devlet kamu hizmetinde personel çalışmasının, personel politikasının uygulanmasını amaçlayan devlet kurumlarının, personel hizmetlerinin ve yetkililerin faaliyeti olduğu tespit edilmiştir. Bu, şunları içerir: kamu hizmeti pozisyonlarını dolduracak personelin oluşturulması, devlet memurlarının çalışma kitaplarının tutulması, devlet memurlarının kişisel dosyalarının tutulması, bir devlet kurumunda devlet memurlarının kayıtlarının tutulması, vb.

Rusya Federasyonu kamu hizmetinde İK teknolojileri aşağıdakileri içerir:

personel kompozisyonunun gerekli özelliklerini sağlayan personel teknolojileri (personel seçimi ve yerleştirme): boş pozisyonların rekabetçi bir şekilde doldurulması, personel rezervinin oluşturulması;

kişisel bilgilerin alınmasını sağlayan personel teknolojileri (personel değerlendirmesi): sertifikasyon, yeterlilik sınavı, personel bilgileri bankasının tutulması;

Personel yeteneklerine olan talebi sağlayan personel teknolojileri (kariyer yönetimi): kariyer yönetimi, personel hareketi (personel rotasyonu), mesleki eğitim.

personel yönetimi personel alımı

KAYNAKÇA

1.27 Mayıs 2003 tarihli Federal Kanun N 58-FZ (2 Temmuz 2013 tarihinde değiştirildiği şekliyle) “Rusya Federasyonu'nun kamu hizmeti sistemi hakkında” // “ Rus gazetesi", N 104, 31.05.2003.

2.27 Temmuz 2004 tarihli Federal Kanun N 79-FZ (2 Nisan 2014 tarihinde değiştirildiği şekliyle) “Rusya Federasyonu Devlet Kamu Hizmeti Hakkında” // “Rossiyskaya Gazeta”, N 162, 31.07.2004.

.Rusya Federasyonu Cumhurbaşkanı'nın 10 Mart 2009 tarihli Kararnamesi N 261 (10 Ağustos 2012'de değiştirildiği şekliyle) “On federal program"Rusya Federasyonu kamu hizmeti sisteminin reformu ve geliştirilmesi (2009 - 2013)" // "Rusya Federasyonu Mevzuatının Toplanması", 16.03.2009, No. 11, Sanat. 1277.

.Rusya Federasyonu Cumhurbaşkanı'nın 02/01/2005 tarihli Kararnamesi N 110 “Rusya Federasyonu devlet memurlarının sertifikasyonunun yapılmasına ilişkin” (03/19/2014 tarihinde değiştirildiği şekliyle) // “Rusya Federasyonu Mevzuatının Toplanması” , 02/07/2005, N 6, Md. 437.

.Rusya Federasyonu Cumhurbaşkanı'nın 01.02.2005 tarihli Kararnamesi N 111 (01.07.2014 tarihinde değiştirilen şekliyle) “Rusya Federasyonu devlet memurları tarafından yeterlilik sınavını geçme ve onların bilgi, beceri ve yeteneklerini değerlendirme prosedürü hakkında (mesleki düzey) )” // “Rusya Federasyonu Mevzuatının Toplanması”, 07.02 .2005, N 6, md. 438.

.Garkusha A.A., Garkusha N.V., Churilova L.S. Kamu hizmetinde personel sorunları: Rusya'nın doğusunda // Güç ve yönetimin üstesinden gelme deneyimi. - 2009. - No. 4. - S. 62-70.

7. Gushchina I. İşletmenin yeniden düzenlenmesi sırasında personel hizmetinin çalışması // Personel memuru . 2014. № 1 . s. 32-40.

Zhiltsov V.I. Kamu hizmeti: personel rezervlerinin sosyal verimliliği // Kamu hizmeti . - 2011. - № 1 . - s. 22-24.

Ivanova E.Yu. Devlet personel politikası: özü ve gerçek sorunlar // Güncel konular Ekonomi ve Yönetim. - 2011. - Sayı 1-2. - S.92-97.

Ivanov V.G., Perepelkina V.A. Uygulama Sorunları psikolojik yöntemler personel rezervinin oluşturulmasına yönelik çalışmalarda özel organizasyonlar // Leningrad Devlet Üniversitesi Bülteni. GİBİ. Puşkin . 2014. T. 6. No.1 . s. 90-97.

Kazantseva E.E. Farklı kuşakların temsilcileriyle çalışırken personel politikasının özellikleri // Kurumsal finans yönetimi . 2014. № 1 . s. 14-20.

Matyukin S.V., Kaneva Yu.R. Devlet memurlarının eğitiminde yenilikçi yaklaşımlar // Volga Bölgesi Kamu Hizmeti Akademisi Bülteni. - 2010. - No. 3. - S. 21-27.

Paramonov K.M. Personel çalışmasına ilişkin güncel konular // Yeni eczane. Düzenlemeler . 2014. № 5 . s. 54-58.

Safonova V.G., Shcheka N.Yu. İK yöneticilerinin sosyal hizmet alanında eğitimi // Koleksiyonda: Modern koşullarda insanın eğitimi ve sosyalleşmesi . Uluslararası Bilimsel ve Pratik Konferansın Materyalleri. Amur Devlet Üniversitesi. Blagoveshchensk, 2013. s. 149-153.

Shtennikov V.N. Yenilikçi bir ekonomi bağlamında memurların sertifikalandırılması // Fikri Mülkiyet Değişimi . - 2011. - T. X. - No. 11 . - s. 15-18.

Shchetinin A.A., Shchetinina D.P. Devlet organlarında personel yönetimi: sosyal ve psikolojik belirleyiciler // Rus psikolojik dergisi . - 2009. - T. 6. - No. 4 . - S.17-24.

Chulanova O. Kuruluşun personel rezerviyle çalışmaya yetkinliğe dayalı yaklaşım // Personel memuru . 2013. № 12 . sayfa 76-82.

Chupina V.A., Mitko Yu.A. Modern teknolojiler Kamu otoritelerinin personel çalışmalarında personelin değerlendirilmesi ve geliştirilmesi // Dünyada bilimsel keşifler . 2014. № 3.3 (51)