Компетентност за вештини за контрола и повратна информација. Компетенции на ефективен лидер: како да се процени, идентификува и развие

Анализата на кадровските политики во повеќето руски компании покажува дека при изборот и оценувањето на кандидатите за позициите раководители на сектори, тие главно ги земаат предвид стручно знаењеи вештини, но најчесто не се обрнува внимание на квалитетите на менаџер и лидер.

На пример, менаџерите за продажба мора да имаат не само професионални компетенции во продажбата и фокус на високи резултати и достигнувања, туку и компетенции за лидерство, фокусирање на клиентите, тимска работа и комуникациски вештини.

Анализата на публикациите посветени на развојот на модели на компетентност покажува широк спектар на пристапи кон концептот на компетентност. Постои различни точкиставови за класификацијата на компетенциите, бројот на компетенции во ефективен модел, дефинирањето на нивоата во моделот на компетентност итн.
Но, во едно се согласуваат: компетентноста е главната карактеристика на една личност, која е причинско-последична поврзана со ефективната работа.

Да го разгледаме моделот на компетентност на раководителот на одделот за продажба.

Нивоа на проценка на компетентноста на вработените:

Профил модел на компетенции за менаџер за продажба

Врз основа на анализа на професионалните активности, работните функции, потребните знаења и вештини, беше составена карта на компетентност на раководителот на одделот за продажба.

Избрани се 10 важни компетенции за менаџер:

1. Лидерство.
2. Донесување одлуки.
3. Организација на работата.
4. Ориентација на достигнувања.
5. Фокус на клиентите.
6. Тимска работа.
7. Мотивација и развој на вработените.
8. Аналитичко размислување.
9. Комуникациски вештини.
10. Лојалност.

Да ги погледнеме нивоата на развој за секоја компетентност.

1. Лидерство.

Способност да се влијае на тимското однесување, верувањата и мотивацијата.

2. Донесување одлуки.

Способност на менаџерот да донесува ефективни одлуки и подготвеност да преземе одговорност за нив.

3. Организација на работата

Способност за ефикасно планирање на спроведувањето на доделените задачи на VTP, способност за правилно делегирање задачи на нив, ефективно мотивирање и компетентно следење на спроведувањето на задачите.

4. Ориентација на достигнувања.

- способност да се постигне максимален можен посакуван резултат со правилна поставкацели/приоритети;
— способност да вложувате напори и да останете активни за да ги постигнете поставените цели и задачи;
- способност јасно да се замисли конечниот резултат и да се стремиме да го постигнеме во процесот на работа.

5. Фокус на клиентите.

— разбирање на експлицитни и имплицитни потреби;
- напорот и времето потрошено за задоволување на овие потреби;
— одговарање на желби и поплаки;
— воспоставување и одржување односи со клиентите;
— ориентација кон долгорочна соработка.

6. Тимска работа.

Способност да се работи за заеднички резултат, да се создаде заедничко поле за информации, да се спроведе одговорно
нивните одговорности, почитување на другите членови на тимот и договорите постигнати меѓу себе.

7. Мотивација и развој на вработените.

Теоретски знаења и практични вештини, кои се состојат во способност за обука на вработените за нови функционални одговорности и норми корпоративна културакарактеристика на соодветната положба.

8. Аналитичко размислување.

Способноста да се анализираат проблемите и да се идентификуваат нивните составни елементи, да се извлечат систематски и логични заклучоци врз основа на
на правилно избраните информации.

9. Комуникациски вештини.

10. Лојалност.

Способноста и подготвеноста на вработениот да го усогласи своето однесување во согласност со потребите, приоритетите и вредностите на компанијата.

Резултати од рангирање и утврдување на тежината на надлежностите за позицијата раководител на секторот за продажба.

Ги споредуваме компетенциите во парови и ја идентификуваме врската помеѓу нивото на развој на компетентност и компетенцијата што се споредува.

0 поени – нивото на компетентност не влијае на нивото на споредената компетентност.

1 поен – умерена зависност и влијание врз успехот.

2 поени – компетентноста во голема мера влијае на сериозноста на споредената компетентност.

Придобивките од креирање и примена на модел на компетентност за организацијата и за вработениот:

За вработен:

— разбирање на барањата за вашите компетенции;

— влез во резерва на персонал.

— мотивација за развој и постигнување високи резултати.

За организација:

— евалуација на вработените;

— барања за избор и ротација на персоналот;

— планирање за развој на персоналот;

— формирање на кадровска резерва;

— мотивација на персоналот;

— креирање на KPI модел.

Компетенциите на менаџерот му овозможуваат успешно да управува со компанијата и да ги постигне нејзините цели без оглед на околностите. Стандардните модели се засноваат на вештини, способности, организациски способности, одреден стил на однесување, лидерски квалитети неопходни за ефективно управување.

Од статијата ќе научите:

Како се развиваат компетенциите на менаџерот?

Компетентноста на менаџерот лежи во интегралните својства на поединецот, засновани на менаџерски професионални вредности. Во процесот на активност, менаџерот е способен и подготвен да го примени целиот стекнат систем на знаења и вештини во пракса за да обезбеди ефективно лидерство.

Преземете документи на тема:

Развојот на компетенциите на високите и средните менаџери се врши преку курсеви и обуки, каде што најдобрите специјалисти нудат развојни програми:

• стратешко размислување;
• ориентација кон постигнување;
• методи на влијание и влијание врз подредените и деловните партнери;
• иницијатива;
• лидерски квалитети;
• градење успешни врски;
• основите на анализа на информации и изнаоѓање решенија за проблемите што се појавуваат;
• самоорганизација.

За време на обуката се развиваат компетенциите на менаџерот во поединечно. За време на групната обука се создаваат работни ситуации кои секојдневно се појавуваат во процесот на управување со организација. Од учесниците се бара да најдат решение во кризна или конфликтна ситуација. Во иднина, стекнатите вештини помагаат брзо да одговорите на тешките моменти и да најдете опции за управување кои ќе ви помогнат да не отстапувате од вашите цели.

Семинарите за водење деловни состаноци придонесуваат за развој на менаџерските компетенции на менаџерот. Учесниците се учат да ги совладаат техниките и техниките за водење состаноци и да спроведуваат прелиминарно собирање информации. Се развиваат вештини за креирање на надворешни и внатрешни прописи, а се развиваат и современи технолошки техники за ефективно пренесување на информации и постигнување на поставените цели.

Клучните компетенции на лидерот ја вклучуваат уметноста на диригирање деловни преговорисо деловни партнери. Обуките ви помагаат да го совладате системот на подготовка за преговори. Најдобрите специјалисти воведуваат тактики и стратегии за успешни преговори. Менаџерите стекнуваат вештини за анализирање и оценување на резултатите.

Комуникации со надворешни и внатрешни клиенти се во надлежност на менаџерот за ефективно управување. Подобрувањето на вашите професионални вештини ви помага успешно да комуницирате со клиентите и вработените. Технологиите докажани со пракса помагаат правилно да се согледа и процени моменталната ситуација. Во процесот на ваквото управување, менаџерот се развива стратегија за мотивација, одговорност за резултатите од изведбата.

Можеби ќе ве интересира да знаете:

Зошто треба систематски да се развиваат и подобруваат менаџерските компетенции

Без оглед на какво искуство во управувањето има менаџерот, систематските промени во работните услови, пазарните односи и технолошките процеси бараат развој на компетенции. Управувај голема компанија, користењето застарени техники е невозможно. Ова ќе резултира во организацијата да биде неконкурентна во својата област.

Надлежностите на менаџерот, засновани на менаџерски професионални вредности, подлежат на систематски преглед. Специјалните обуки, курсеви и семинари ви овозможуваат да не ја пропуштите можноста да се запознаете со новите системи и модели на управување. Развивањето на основните вештини и прегледувањето на вашиот стил на однесување во процесот на управување ќе помогне да се обезбеди ефективно управување.

Кои менаџерски компетенции ви помагаат да постигнете успех?

Компетентноста на менаџерот со ориентација кон достигнувања лежи во способноста да:

• поставете цели и јасно формулирајте ги;
• определување на средни и завршни критериуми;
• анализираат активности;
• трансформирајте ги проблемите во задачи;
• движете се кон вашите цели;
• надминете отпор;
• Поставете го вашиот тим за успех.

Компетенциите на менаџерот при работа со информации и потребата од донесување одлуки се насочени кон:

• вештина и способност да се идентификуваат сите фактори, вклучувајќи ги и неочигледните, кои можат да создадат проблем;
• систематско собирање и структурирање информациинеопходни за анализа на податоци;
• донесување одлуки врз основа на точна анализа;
• следење на сите последици од донесените одлуки;
• точно предвидување на индикаторите за успешност;
• преземање навремени мерки за отстранување на проблемите што се јавуваат.

Клучни компетенции на менаџерпри организирање на работата и контрола на:

• познавање на сите суптилности и нијанси на работа;
• способност да демонстрира и објасни ефективни и ефикасни методи на извршување;
• способноста да се поставуваат задачи така што тие да се завршат навреме и со висококвалитетни индикатори;
• способност да се потпре на воспоставен контролен систем;
• способност за подобрување на работата, воведување систем на брзо и ефективно извршување.

Менаџерски компетенции за мотивирање и развој на вработените, наведете:

• познавање на основните потреби, силни и слаби страни на вработените;
• земајќи ги предвид потребите при изборот на методи на мотивација;
• способност да се забележат успесите на подредените;
• развивање начини за инспирација и инспирација;
• способност за развој на систем за обука на персоналот;
• одржување на психолошка клима во тимот.

Компетентност на влијание:

• способност да се добие поддршка од колегите и подредените;
• способност за користење авторитет;
• разгледајте ситуации личен раст;
• ефикасно управувајте со групата.

Организирање на сопствени активности:

• ефикасно користење на сопственото работно време;
• дистрибуција на енергија и ресурси според приоритетни задачи;
• минимизирање на обртот на персоналот;
• употребата на делегирање овластувања за да се заштеди сопственото време и да се развијат подредените.

Клучни компетенции на менаџер за ефективно управување

Раководителот на претпријатието мора да земе предвид дека, покрај дефектологијаи работно искуство, за успешни активности ќе бидат потребни голем број на компетенции кои треба систематски да се развиваат и унапредуваат. Објективното самопроценување ќе помогне да се идентификуваат силните и слабите страни кои треба да се коригираат.

Компетенциите на менаџерот, деловната острина, способноста за брзо прилагодување на променливите услови и употребата на современи методологии и технологии во системот за управување ќе му овозможат ефективно да се справи со доделените менаџерски одговорности. Менаџерот мора да запомни дека е должен систематски да ги усовршува своите комуникациски вештини за да комуницира со подредените, партнерите и клиентите.

Целосноста, способноста да се најде излез од најтешката ситуација, енергијата, оптимизмот се главните квалитети без кои е невозможно да се изгради контролен систем, помагајќи да се решат сите стратешки и тековни задачи. Работата на менаџерот се заснова на предвидување, анализа и способност за постигнување цели во интерес на развојот на организацијата. Формирањето на професионален тим од истомисленици е можно само ако имате лидерски квалитети и способност да привлечете внимание на основните вредности.

Развојот и одржувањето на менаџерските компетенции се врши не само со методот на само-развој. Континуираниот процес на учење, посетување обуки и семинари ќе ви овозможат да бидете во тек со процесите на промена во системот за управување. Ова, пак, ќе помогне да се одржи конкурентноста, да се бараат ефективни методи за пронаоѓање нови партнери, да се развијат деловни идеи и да се промовираат во променливите пазарни услови.

Лукашенко М.А. D. еднакво. с.р., професор, потпретседател и раководител на одделот за корпоративна култура и односи со јавноста, МФПА
Списание „Модерен натпревар“

Од гледна точка на деловните практичари, професионалните компетенции се способност на субјектот на професионална дејност да врши работа во согласност со барањата на работното место. Последните ги претставуваат задачите и стандардите за нивна имплементација усвоени во организација или индустрија. Оваа гледна точка е многу усогласена со ставот на претставниците на британската школа за професионална психологија, кои главно се придржуваат до функционалниот пристап, според кој професионалните компетенции се подразбираат како способност да се дејствува во согласност со стандардите за извршување на работата. Овој пристап не се фокусира на личните карактеристики, туку на стандардите за изведба и се заснова на опис на задачите и очекуваните резултати. За возврат, претставниците на американското училиште за професионална психологија, по правило, се поддржувачи на личниот пристап - тие даваат приоритет на карактеристиките на поединецот што и овозможуваат да постигне резултати на работа. Од нивна гледна точка, основните надлежности може да се опишат со стандардите на KSAO, кои вклучуваат:

• знаење;
• вештини;
• способности;
• други карактеристики (друго).

Експертите забележуваат дека употребата на таква едноставна формула за опишување на клучните компетенции е поврзана со потешкотии во дефинирањето и дијагностицирањето на два од нејзините елементи: знаењето и вештините (КС) се многу полесно да се утврдат отколку способностите и другите карактеристики (АО) (особено, поради апстрактноста на второто). Покрај тоа, во различни времиња и кај различни автори, буквата „А“ значеше различни концепти (на пример, став), а буквата „О“ беше целосно отсутна од кратенката (се користи за означување на физичка состојба, однесување итн. ).

Сепак, имаме намера да се фокусираме конкретно на вештините и способностите бидејќи:

• тие играат огромна улога во обезбедувањето на конкурентноста на компанијата на чело со овој менаџер;
• Или ова воопшто не се учи на универзитетите (за разлика од знаењето), или се воведува на одделни универзитети - во таканаречените претприемачки универзитети. Како резултат на тоа, пазарот на образовни услуги е преплавен со образовни и тренинг структури кои ги компензираат празнините во универзитетското образование. Патем, корпоративните универзитети, покрај спроведувањето на специјални програми за обука поврзани со професионалните специфики, обучуваат и таканаречени меки вештини (буквално преведено - „меки вештини“, или, со други зборови, животни вештини). Примери се комуникациски вештини, преговарачки вештини итн.

Клучни компетенции на модерен врвен менаџер

Ефективно поставување цели

Значи, првата клучна компетентност е поставувањето цели. Секој курс за управување - без разлика дали е општ менаџмент, управување со проекти или менаџмент со бренд - учат поставување цели. Сепак, никаде тие не учат лична и корпоративна самоидентификација, идентификување на смислата на животот и смислата на постоењето на компанијата или формирајќи вредносна основа и за личниот живот и за активностите на компанијата. Оттука и кризите и разочарувањата на средната возраст во личниот живот, кога човек мисли: изгледа дека постигнал сè, но зошто живеел и што ќе оставам зад себе е нејасно. Што се однесува до активностите на компанијата, во западниот пристап причината за постоењето на компанијата се рефлектира во нејзината мисија. Меѓутоа, во руската практика, мисијата на компанијата често се перцепира како формален изум на привлечени креатори на слики, објавен на веб-страницата. Никој не може да го запамети, а уште помалку да го репродуцира. Таквата мисија не цементира ништо и не мотивира никого. На нејзина основа, невозможно е да се постават светли стратешки цели кои можат да го запалат и обединат тимот. Во меѓувреме, според практичарите, една од најтешките задачи за врвниот менаџмент на компаниите е организирање на имплементацијата на тактичките цели на дивизиите на таков начин што на крајот ќе се постигнат стратешките цели на организацијата. Но, како може да се исполнат кога стратешките цели често се непознати не само за персоналот, туку и за самото раководство. Се случува секој врвен менаџер да има своја визија за стратешките цели на компанијата и општите насоки за нејзиниот развој. Не „собрани“, таквите цели можат да доведат до класична ситуација во една компанија: „лебед, рак и штука“.

Без создавање вредносна основа за активностите на компанијата, невозможно е да се формира нејзината корпоративна култура. Ова е очигледно бидејќи корпоративната култура е систем на вредности и манифестации својствени на заедницата на компанијата, што ја рефлектира нејзината индивидуалност и перцепција за себе и за другите на пазарот и социјалното опкружување и се манифестира во однесувањето и интеракцијата со засегнатите страни на пазарот. Поентата на корпоративната култура е да се осигура дека вредностите на компанијата и нејзините вработени се совпаѓаат. Ова не е цел сама по себе, и нема ништо возвишено во тоа. Но, ова е највисокото ниво на управување, бидејќи ако целите и вредностите се поклопат, вработениот ќе ја „влече“ целата компанија напред за да ги постигне своите цели и во име на неговите вредности. За возврат, компанијата, за да ги постигне своите пазарни цели, ќе ги создаде сите услови за професионален развој и личен раст на вработениот.

Целта на корпоративната култура е да обезбеди конкурентност на компанијата на пазарот, висока профитабилност на нејзините активности преку формирање на имиџ и добра репутација, од една страна, и подобрување на управувањето со човечките ресурси за да се обезбеди лојалност на вработените кон менаџментот и неговите одлуки. , негување кај вработените став кон компанијата како свој дом - од друга страна. Од што зависи корпоративната култура? Очигледно пред се од раководството. Не е ни чудо што познатата руска поговорка вели: „Како свештеникот, така е и парохијата“.

Така, првата клучна компетентност на врвниот менаџер е способноста да работи со целите и вредностите на компанијата.

Комуникациска компетентност и работа со клучните вработени

Втората клучна компетентност е комуникациската компетентност. Анализата на секојдневните активности на врвните менаџери на големите корпорации откри интересен факт: од 70 до 90% од своето работно време тие поминуваат во интеракција со други луѓе и внатре и надвор од организацијата. Дури и се појави посебен термин: „управување со одење“. Така, професионалната активност на врвен менаџер се врши преку комуникации. Во овој поглед, се јавуваат два клучни проблеми во зголемувањето на ефективноста на комуникациските активности на менаџерот. Првиот е поврзан со обезбедување на комплетноста на комуникациите, нивната конзистентност и контролираност. Вториот директно зависи од дружељубивоста на врвниот менаџер, неговата способност за деловна комуникација како таква, неговото познавање на комуникациските технологии и способноста да ги примени во вистинскиот контекст.

Така, комуникациската компетентност на врвниот менаџер се формира на два начина: од една страна, ја зголемува ефикасноста на управувањето со комуникациите како деловен процес на интеракција помеѓу компанијата и заинтересираните страни на пазарот; од друга страна, тоа е развојот на личните комуникациски вештини, способноста за слушање, убедување и влијание врз соговорникот. Менаџерот мора да има јасно разбирање за структурата на сопствените деловни комуникации: со кого треба да комуницира, зошто и како. Доволно чудно, токму овие навидум едноставни прашања ги тераат извршните слушатели на деловните обуки да размислуваат и помагаат да се формира личен систем за управување со надворешни и внатрешни комуникации. Комуникативната компетентност претпоставува дека лидерот има психолошко знаењедо степен кој е неопходен и доволен за правилно разбирање на соговорникот, обезбедување влијание врз него и што е најважно, да се спротивстави на влијанието на другите.

Во пракса, односот на менаџерот кон извршувањето на комуникативните, вклучително и репрезентативните функции е многу двосмислен - од фокусирање на деловните контакти на себе до делегирање на овие функции на замениците. Ова не е изненадувачки, бидејќи менаџерите, како и другите вработени, припаѓаат на различни психолошки типови, а она што е задоволство за некои, предизвикува голема непријатност кај другите. Во вториот случај, едно лице, сакајќи да ги минимизира (ако не и целосно да ги избегне) негативните чувства, има тенденција да ја минимизира улогата на комуникациите како такви (во секој случај, улогата на личните комуникации). Поради фактот што во пазарно опкружување процесите и на соработка и на конкуренција се реализираат преку комуникации, врвен менаџер кој се обидува да ги минимизира деловните комуникации во своите активности ја загрозува конкурентноста на неговата компанија. Во овој поглед, пристап кој заслужува внимание е оној во кој скрупулозно се разработуваат стратегијата и тактиките на сите комуникации на компанијата, се идентификуваат објектите на комуникациско влијание и се назначуваат одговорни извршители. Се формира базен на контакти, за кои директно е одговорен врвниот менаџер, останатите се делегирани, но се под контрола. Се утврдува и список на комуникациски активности со учество на врвниот менаџер.

Како што знаете, комуникациите се конвенционално поделени на надворешни и внатрешни. Надворешните комуникации ги вклучуваат комуникациите на врвниот менаџер со заинтересираните страни на пазарот - партнери, конкуренти, клиенти, владини и раководни тела. Овие комуникации пред сè треба да бидат објекти на стратешко поставување цели. Внатрешните (интракомпаниски) комуникации ги рефлектираат вертикалните и хоризонталните процеси на интеракција помеѓу врвниот менаџер и колегите и подредените. За да бидат што поефективни и во исто време да одземаат минимално времеЗа менаџер, препорачливо е да се регулираат комуникациските процеси. За да го направите ова, компанијата мора прво да постигне договори во однос на комуникациите, а потоа врз основа на нив да се развијат регулативи (стандарди) за корпоративни комуникации. Формите и методите за доделување инструкции на подредените, формулирањето на задачите, поставувањето рокови за извршување на инструкциите и датумите за средна контрола може да бидат предмет на стандардизација. На пример, на тренинзите често го слушаме „гласот на оној што плаче во пустината“, дека итна задача редовно „се спушта“ од менаџерот непосредно пред крајот на работниот ден.

Огромно време и на менаџерот и на неговите подредени се троши поради неефективна подготовка и спроведување на состаноците. Јасна типологија на состаноци, развој и последователно усогласување со соодветните стандарди за подготовка и спроведување, вклучително и користење на нови информатички и комуникациски технологии, на пример, софтверски производ Skype може значително да ја зголеми ефикасноста на меѓукомпаниските комуникации на врвен менаџер.

Тесно поврзана со комуникациската компетентност е третата, чисто менаџерска, компетентност - способноста прецизно да се изберат клучните вработени во компанијата и да се користат нивните најголеми силни страни во бизнисот. Оваа компетентност добива особена важност во адхократската корпоративна култура, која вклучува формирање на мобилни тимови и активни проектни активности. Во исто време, повторно се поставува прашањето: до кој степен оваа компетентност треба да биде карактеристична за врвен менаџер доколку постои служба за управување со персонал? Сепак, успешните врвни менаџери, според нас, треба да бидат како театарски или филмски режисер: колку повнимателно се врши потрагата по изведувачи за главните улоги, толку е попрецизна изведбата и поголеми приходи од благајните. Затоа, препорачливо е менаџерот да посвети големо внимание на процесот на регрутирање на персонал за клучните позиции, што не исклучува сериозна подготвителна работа од специјалисти за човечки ресурси.

Лично и корпоративно управување со времето

Четвртата клучна компетентност на лидерот е ефикасна организацијасопственото време и времето на вработените во компанијата, т.е. лично и корпоративно управување со времето. Способност да го планирате вашето време на таков начин што ќе имате време да ги решите најважните, приоритетни задачи за компанијата, способност да ја систематизирате и структурирате работата, да се мотивирате да завршите сложени, обемни, а понекогаш и многу непријатни задачи - ова е далеку од целосна листарезултати од совладување на технологиите за лично управување со времето. Тоа е одлична алатка за зголемување на личната ефективност, но не е доволна за да се обезбеди конкурентност на една компанија. Факт е дека врвните менаџери можат да се обидуваат да го оптимизираат своето време онолку долго колку што сакаат. Но, ефективноста на користењето на нашето време, за жал, не зависи само од нас самите. Ако работиме со луѓе кои не се во можност или не сакаат да го третираат своето и туѓото време како најважниот необновлив ресурс, сите наши напори ќе бидат залудни. Затоа, не е потребно само лично, туку и корпоративно управување со времето. И ова е многу тешка задача, бидејќи уште во 1920 година, директорот на Централниот институт за труд А.К. Гастев убедливо докажа дека е речиси невозможно да се принудат луѓето да ја зголемат својата лична ефикасност. Но... тие можат да бидат инспирирани, „заразени“ со оваа идеја, а потоа самите луѓе, без никаква принуда, ќе почнат да го оптимизираат трошењето на своето време. А.К. Гастев дури го измисли терминот „организациски бацил на трудот“, кој 80 години подоцна беше усвоен од креаторите на руската заедница за управување со времето и трансформиран во „бацил за управување со времето“.

Способноста за компетентно и „бескрвно“ спроведување на „правилата на играта“ во компанијата, оптимизирајќи го времето поминато од сите вработени во компанијата, е уште една важна компетентност на врвниот менаџер. Сепак, управувањето со времето не е лек. Во нашата пракса за обука, често има случаи кога менаџерите се убедени дека вработените неправилно го организираат своето работно време, а за време на обуката излегува дека проблемот не е управувањето со времето, туку во неефективната организација на деловните процеси или хаотичните комуникации. Сепак, забележуваме дека таков проблем, според барем, лесно се идентификува со помош на техники за управување со времето.

Како што знаете, во секојдневните активности, менаџерот мора, покрај донесувањето одлуки големо количествозадачи, запомнете ги клучните договори, состаноци и задачи, брзо пронајдете ги потребните информации. Со цел да се концентрира на најважните задачи кои им служат на стратешките цели на компанијата, врвниот менаџер мора правилно да го организира извршувањето на рутинските задачи така што на нив да се потроши минимум време. Ова се постигнува преку делегирање на задачите и рационализирање на работата на секретаријатот. Ако менаџерот има компетентност за информатичка технологија (ова е петта компетентност), оваа задача е значително поедноставена со воведување алатки за управување со времето во вообичаените канцелариски програми (како Outlook/Lotus Notes).

Ориз. 1. Интеракција на врвниот менаџер со секретаријатот

Дијаграмот за интеракција помеѓу врвниот менаџер и секретаријатот, кој го минимизира времето на менаџерот потрошено на рутински операции, е претставен на Сл. 1.

Целиот проток на дојдовни информации добиени од вработен во секретаријатот го евидентира тој врз основа на „Оперативните прописи на Секретаријатот“ во унифициран систем Outlook/Lotus Notes. Менаџерот, во време погодно за него, пристапува до унифицираниот систем, гледа информации за повици, состаноци, упатства и дава повратни информации до секретаријатот, правејќи соодветни промени. Вработените во Секретаријатот веднаш ги гледаат сите промени направени во единствен систем, што им дава можност соодветно да го потврдат или не состанокот, да ги потсетуваат на извршувањето на задачата, да организираат состанок итн.

Како што знаете, контактите се валута на бизнисот. Програмите на Microsoft Outlook/Lotus Notes имаат посебен дел за складирање на информации за контакт. Секретарите, добивајќи нови визит-картички од менаџерот, веднаш ги внесуваат своите податоци во делот „Контакти“. Правилата за снимање информации треба да се утврдат со „Правилникот за обработка и складирање на информации за контакт“. Резултатот од оваа активност е формирање на база на податоци за контакти за менаџерот и минимизирање на времето за пребарување на потребниот контакт. Дополнително, таквата база на податоци, по правило, ја содржи целата позадина на контактот: под кои околности се сретнале, што разговарале и истакнале, какви документи испратиле итн.

Ако компанијата го усвоила стандардот за закажување време во календарот на Microsoft Outlook/Lotus Notes, тогаш менаџерот, кога закажува состанок со клучните вработени, чие време е многу скапо за компанијата, може, со отворање на нивните календари, да закаже оптимално времесостаноци земајќи ја предвид достапноста на сите учесници. Развојот на „Правилници за планирање на работниот ден на менаџерот“ се покажува како многу корисен, со помош на кој секретарите, без уште еднаш да го прекинат менаџерот, го оптимизираат неговото работно време, ги организираат потребните состаноци и го обезбедуваат потребниот одмор.

Способност за релаксација и способност за создавање

Да, да, точно одмор. И поврзана со ова е шестата клучна компетентност - способноста за менаџерска ортобиоза. Ортобиозата (гр. ортос - прав, исправен + биос - живот) е здрав, разумен начин на живот. Не е тајна дека поради зголемувањето на професионалниот обем на работа, зголемувањето на бројот на задачи што треба да се решат, постојаната прекумерна работа и прекумерна работа, стресот и недостатокот на сон, професијата менаџер стана една од најризичните и најопасните за здравје. На крајот на 20 век. На јапонски, дури се појави нов термин „Кароши синдром“, означувајќи смрт од прекумерна работа на работното место. И пред неколку години се појави друг термин - „намалување“ - премин од високо платена работа, но поврзани со постојан стреси исцрпеност, до ниско платена работа, но мирна, која не бара колосален напор. Во суштина, ова е избор помеѓу, од една страна, приход и стрес, а од друга, ментална удобност за помала награда. Спуштач на смена е личност која стигнала до крајот на јажето (нервни сломови, депресија, егзацербација на хронични болести, кога лековите не помагаат и самиот живот не е радост). Да напоменеме дека намалувањето на смените не се појавува во една компанија преку ноќ, туку, всушност, е испровоцирано од ставовите на врвниот менаџмент. Како пример, да земеме тренинг сесија на тема обработка. Изразивме прилично цврст став за неефикасноста на постојано прекувремена работа за вработените за компанијата, бидејќи тие немаат време да се опорават, постепено да ја напуштаат состојбата на ресурсите, а ефикасноста на нивната работа постојано опаѓа. Предложивме да се организира работното време на начин што ќе ја напушти работата навреме и ќе има соодветен одмор. За време на кафе паузата ни пријде топ менаџер кој беше присутен на обуката и не замоли да го смениме акцентот: „Наместо да размислуваме за оптимизација на работата од аспект на нејзино спроведување во повеќе кратко време, да го нагласиме повеќекратното зголемување на приходот со истото повеќекратно зголемување на временските трошоци“. Сето тоа е менаџерска ортобиоза!

Сепак, мора да се каже дека во моментов се забележуваат многу сериозни позитивни промени во бизнисот. Така, голем број компании усвоија корпоративни стандарди кои го регулираат времето на одложување на работа: за менаџерите - не повеќе од еден час, за обичните вработени - не повеќе од половина час. Дури (иако ова е сепак прилично исклучок од правилото) се воведуваат паузи за физичко образование, слично на индустриската гимнастика, која беше во советско времеи, за жал, што во голема мера беше игнорирано од работниците.

Како што беше наведено претходно, сè во компанијата зависи од врвниот менаџер, така што ние се фокусираме на развивање на неговата способност не само правилно и ефективно да се одмора, туку и да го интегрира правилниот одмор во системот на корпоративна култура. Инаку, „пукаат во затегнати коњи, нели?“

Конечно, седмата, најважна компетентност е способноста на врвниот менаџер да најде нестандардни, нетривијални решенија. Денес оваа особина не мора нужно да биде вродена. Постојат технологии за изнаоѓање нови, необични решенија. На пример, тоа се технологии TRIZ (теорија на инвентивно решавање проблеми), широко познати меѓу техничките специјалисти, но малку познати во менаџерските кругови, како и TRTL (теорија на креативен развој на личноста). Всушност, способноста да се најдат нови решенија е нераскинливо поврзана со способноста за учење и преквалификација воопшто. А второто, уште во раните 90-ти на минатиот век, беше препознаено од американските специјалисти како најважна компетентност на која било модерна личност.

За учеството на универзитетите во формирањето на клучните надлежности

До кој степен врвните менаџери се свесни за потребата од нивно формирање професионални компетенции? Судејќи според присуството на голем број понуди за давање образовни услуги објавени на Интернет, побарувачката за програми за формирање меки вештини (животни вештини) е многу висока. ВО големи компанииова барање е исполнето од корпоративниот универзитет со помош на внатрешни или надворешни ресурси. Малите компании едноставно немаат такви внатрешни ресурси. Затоа, компанијата ги спроведува следните активности:

• се генерира барање за одредени програми за обука;
• има провајдери (не универзитети!) кои ги обезбедуваат потребните образовни или консултантски услуги;
• се разгледува пакетот предлози од давателите на услуги и по потреба се одржува тендер;
• се обезбедуваат обуки и повратни информации.

Повеќето обуки се спроведуваат за врвни менаџери, средни менаџери и специјалисти од заинтересираните сектори.

Да обрнеме внимание на возрасниот состав на учесниците на семинарите за обука: повеќето од нив се млади менаџери кои неодамна завршиле универзитет. Меѓутоа, доколку овие компетенции се објективно неопходни и барани, универзитетот може да обезбеди нивно формирање директно за време на курсот. едукативна програмависоко или постдипломско стручно образование или да креираат едукативен производ наменет за корпоративни универзитети и да организираат промоција на овој производ во овој пазарен сегмент. Во вториот случај, неопходно е да се создадат образовни сојузи помеѓу универзитетот и корпоративните универзитети на различни компании. Забележете дека предметот на интеракција не се само краткорочни програми, туку и програми од второто високо образование, вклучително и МБА, како и обука за директори на компании во постдипломски студии на универзитетот. Практиката покажува дека овие образовни потреби се доста чести, но не можат да ги задоволат ниту корпоративните универзитети, а уште помалку образовни структурикои работат на пазарот.

Заклучок

Така, сметаме дека следново се меѓу клучните компетенции на врвниот менаџер:

• способност за работа со целите и вредностите на компанијата;
• способност за ефективни надворешни и внатрешни комуникации;
• способност за прецизно избирање на клучните вработени во компанијата и користење на нивните најголеми предности во бизнисот.

Најважните компетенции на менаџерот, кои се директно поврзани со прашањата за обезбедување конкурентност на компанијата, денес се способноста за ефективно организирање сопствено времеи време на вработените во компанијата, т.е. лично и корпоративно управување со времето. Очигледно е дека долгорочната плодна и продуктивна работа е невозможна без способност за опуштање, а иновациите се крајно проблематични без способноста на врвниот менаџер да наоѓа нетривијални решенија.

Завршувајќи го нашето разгледување на клучните компетенции на врвниот менаџер што придонесуваат за зголемување на конкурентноста на компанијата, забележуваме дека многу одамна во советскиот филм „Волшебници“ беше формулирана главната - способноста да се помине низ ѕид. Па дури и беа дадени препораки - прецизни, ефективни и брзи: „За да поминете низ ѕидот, треба да ја видите целта, да верувате во себе и да не забележувате пречки! Многу релевантно, нели?

Библиографија

1. Altshuller G. Најдете идеја: вовед во TRIZ - теорија за решавање на инвентивни проблеми. М.: Бизнис книги Алпина, 2007 година.

2. Архангелски Г.А. Корпоративно управување со времето: Енциклопедија на решенија. М.: Бизнис книги Алпина, 2008 година.

3. Сидоренко Е.В. Обука за комуникациска компетентност во деловна интеракција. Санкт Петербург: Реч, 2007 година.

4. Менаџерска ефективност на лидер / Чуркина М., Жадко Н.М.: Алпина деловни книги, 2009 година.

5. Професионални компетенции. Материјали од порталот Smart Education 23.01.09. Режим на пристап: http://www.smart-edu.com

Овие и последователните регулативи се корпоративни стандарди кои се специјално развиени во самата компанија, земајќи ги предвид спецификите на нејзините активности. Работните правила опишани во прописите, како резултат на нивното вкоренување во компанијата, стануваат елементи на нејзината корпоративна култура.

Кароши е името на јапонскиот град во кој е забележан првиот случај на смрт на работник од прекумерна работа. 29-годишен вработен во голема издавачка куќа е пронајден мртов на работа. Овој случај не беше единствениот, згора на тоа, со текот на времето, бројот на смртни случаи од прекумерна работа само се зголемуваше, па од 1987 година јапонското Министерство за труд води статистика за манифестациите на овој синдром. Ги има од 20 до 60 годишно.

Видете, на пример: Altshuller G. Најдете идеја: вовед во TRIZ - теоријата за решавање на инвентивни проблеми. М.: Бизнис книги Алпина, 2007 година; Алтшулер Г., Верткин И.М. Како да станете гениј: Животна стратегијакреативна личност. Белорусија, 1994 година.

Луис Керол, „Алиса низ очилата“

Нарушувањата во менаџментот се резултат на нерамномерен развој на менаџерските компетенции на менаџерот

на кого:сопственици, врвни менаџери, директори и оние кои сакаат да станат нив

Како да се погледнете во огледало за да ви донесе повеќе пари

Написот дава сеопфатен листа на менаџерски компетенции за ефективно управување со подредените според Александар Фридман. По читањето, ќе можете да го обликувате векторот на развојот на вашиот менаџмент и, како логичен резултат, да заработите повеќе пари за себе и за вашата компанија. Наскоро бајката ќе се расплетува, но не наскоро делото ќе биде направено. Прво, малку текст...

„Супервизор! Има толку многу во овој звук...“

„Супервизор! Колку многу се спои во овој звук за руското срце! Колку ечеше во него...“- дозволете ми да поправам една фраза од познатата песна на Александар Пушкин.

„Да се ​​биде лидер е славно и чесно. Спознај се себеси, давај наредби и издувај ги образите“., - со овие мисли во главите, многумина сонуваат да станат лидери. Најлошото е толку многу така се однесуваатпреземање на лидерска позиција.

Дали се познати симптомите: „Полесно е да го направите тоа сами“, „Лизгање“, „Игнорирање стандарди“?

Не дај Боже, гледајќи ги вашите менаџерски ингеренции, да се залажувате!

Точно, со овој пристап, еден убав ден се појавуваат следните непријатни симптоми во вашата компанија/оддел: „Полесно е да го направите тоа сами отколку да го делегирате на подредените“, решавањето на елементарните проблеми продолжува со значително „лизгање“, подредените ги игнорираат стандардите за квалитет и технологијата за извршување на работата.

Како што веќе спомнав во мојата претходна статија „“, во таква ситуација, пред сè треба да се погледне во огледалои извлекувајте заклучоци.

„Би ги водел другите, нека ме научат“

Добро, да речеме дека се согласувате (откако ќе ја прочитате статијата од претходниот пасус) дека лидерот сноси целосна одговорностза сите постапки на неговите подредени. „Во ред, тој го носи. Но, што да се прави со ова? Како да се поправи моменталната состојба во компанијата/поделбата?“- од салата се слушаат нетрпеливи крици.

Дали некогаш сте помислиле дека за да бидете ефикасен лидер треба да имате одредени менаџерски компетенции? За жал, тие не се пренесуваат заедно со портфолиото. И има само две опции - или потпирајте се само на вашето искуство (како што прават многумина), или - намерно развивајте ги своите компетенции(искуството во овој случај ќе биде добар додаток).

Има само две опции: или потпирајте се само на вашето искуство (како што многумина прават), или намерно развивајте ги своите компетенции

Но!.. За да се развие нешто наменски, прво треба да се дефинира. Во моите професионални активности се трудам да избегнам „повторно измислување велосипеди“. Затоа ја зедов како основа за развој на менаџери во „Отворено студио“ Систем на Александар Фридман„Збир на менаџерски компетенции за ефикасно управување со работата на подредените“.

Менаџерски компетенции: дали толку многу зависи од нив?

Тоа го покажа моето скромно менаџерско искуство колото работи 100%.. Со негова помош, ги идентификував моите најнеразвиени (и некои, се плашам да кажам, целосно отсутни) компетенции. И тогаш - сè е едноставно и сложено во исто време - го презедов нивниот наменски развој. Всушност, продолжувам да го правам ова на редовна основа.

Список за проверка „Три групи менаџерски компетенции за ефикасно управување со работата на подредените според Александар Фридман“

Има смисла да се работи со групи последователно. Прво, почнете да работите на вашите компетенции од „Група бр. 1“, потоа од „Група бр. 2“, па дури потоа – сериозно сфатете ја „Групата бр. 3“.

Како можете да го направите материјалот подолу што е можно покорисен за себе? Користете го како еден вид листа за проверка. Наведете ги сите ваши вештини/компетентности во вашата табела.. Оценете го нивото на владеење на секој од нив на скала од пет точки. До секоја ставка, наведете ги вашите следни чекори за развивање на оваа компетентност.

За оние кои сакаат да добијат мое личнотековна табела, подготвив мало изненадување на крајот од статијата.

Група бр. 1 „Управување со сопствената ефикасност“

1. Развој на решенија
2. Презентација на решенија
3. Планирање
4. Сопствен развој, самонапредок

Надлежностите од оваа група се определуваат првенствено лична ефикасностлидер. Предлагам да се анализира секој детално.

1.1. Развој на решенија

Најважно е пред да донесете каква било одлука, дефинираат целишто планирате да го постигнете. Избегнувајте го првото решение што ќе ви падне на ум (секогаш одвојувајте време за размислување).

Размислете за неколку алтернативни опциирешенија. Направи листа значајни критериуми

Размислете за неколку алтернативни опциирешенија. Состави листа на значајни критериуми, со што ќе одлучите „која опција да ја изберете“. За да се подобри квалитетот на менаџерските одлуки, корисно е да се совладаат основите на логичкото размислување и методите на квалитативна анализа на информации.

1.2. Презентација на решенија

Всушност, ова „Продавање“ на вашето решение: подредени, колеги, високи менаџери. Зошто е ова потребно? „Продадените“ одлуки се спроведуваат со многу поголем ентузијазам (ефикасност).

При развивањето на оваа компетентност, материјалите на спроведување, креирање и логично структурирањепрезентации.

1.3. Оперативно планирање

Зборуваме и за планирање на сопствената работа и за користење на планирање за сите подредени. Сепак, не треба да заборавиме дека и следењето на спроведувањето на плановите е исто така важно. Ова е дискутирано подолу во компетентноста „Контрола“ од „Група бр. 2“.

1.4. Сопствен развој, самонапредок

Сè е едноставно овде. Треба постојано да се подобрувате (сите знаат, но никој не), како во управувањето со луѓето, така и во насочениот развој на вашите менаџерски компетенции. Работете на редовна основа вендузинивните недостатоци.

Научете да слушате внимателно конструктивна критика. Само не мешајте ги вашите цели: Ви треба најдете го вашиот слаби точки со цел нивниот понатамошен развој, а не да се занимаваат со „трагање души“. Во границите на компетентноста, препорачувам да користите добри вредности од Владимир Тарасов: „Изберете хоризонтална кариера“ и „Кажете си ја вистината“. Можете да започнете со статијата "".

Група бр. 2 „Управување со активностите на подредените“

1. Управување со групата
2. Регулатива
3. Делегација
4. Координација
5. Контрола
6. Оперативна мотивација

Компетенциите од оваа група ви дозволуваат да постигнете потребно однесување на подреденитеод гледна точка на системот за управување преку формирање на „правила на игра“ и следење на нивната усогласеност.

2.1. Компетентност „Групен менаџмент“

Треба да се учи правила и обрасци и на групното однесување и на организацијата на групната работа. Каде ќе биде корисно? Спроведување состаноци, групни дискусии, управување со колективната работа на подредените итн.

Редовни екстреми: директивен метод на групно управување или целосна анархија. Ако ова е случај со вас, тоа покажува дека менаџерот треба сериозно да ја „надвижи“ оваа компетентност.

2.2. Регулатива

Неопходно е да се развиете и во себе и во вашите подредени. Додека нерегулираните деловни процеси остануваат во вашата компанија, нивната имплементација зависи само од квалитетот на меморијата, знаењето и добрата волја на вашите вработени.

Сите тајни на поставување системи на прописи„Горам“ во написот „“.

2.3. Делегација

Делегирањето е поставување на детална задача, земајќи ја предвид областа на непосреден развој на подредениот, а не само кратки зборови „направи го ова...“

Делегација- пренесување на работата, како и одговорност и овластување на подредените. При делегирање потребно е разгледајте 2 важни фактори:

• комплексноста на задачата, нејзината новина, критичност / важност на резултатот.
• знаење, искуство, лични карактеристики на подредениот (со други зборови, областа на непосреден развој на вработениот).

Важна точка: ако ситуацијата е таква што не можете да делегирате поголем дел од задачите поради ниското ниво на конфигурација на наведените фактори во подредениот, тогаш или треба да се развиедо потребното ниво; или, - ако не сака и/или не може да се развие, - оган. Престанете да се залажувате - чудо нема да се случи!

Според мое мислење, за ефективна применаделегацијата е многу корисно да се имплементираво вашата компанија/дивизија “ ”. Во спротивно, можете ефективно да делегирате, но резултатите од извршената работа ќе ве разочараат повторно и повторно.

2.4. Координација

Способност за поддршка режим „повратна информација“.при извршување на задачите од страна на подредените, дајте им поддршка во текот на работниот процес. Препорачувам да се разликува поддршката од обидите на подредените да го „пресадат мајмунот“ (да се вратат, целосно или делумно, работата што претходно им била делегирана).

Преместувањето на „мајмуните“ е неопходно грицкам во пупка. Не треба да ја исклучувате можноста вашите подредени да „пресадуваат мајмуни“ затоа што на тоа се навикнати (и самите им дозволивте претходно!). Едноставна препорака: штом ќе наидете сличен проблем, поставете директно прашање: „Дали сакате да ми пресадите мајмун, или можеби некако погрешно ја разбрав моменталната ситуација?

Прочитајте повеќе за тоа како да не станете „жртва на мајмуни“ „“.

2.5. Контрола

Суштината на контролата е проценка на усогласеноста на параметрите на задачата и добиениот резултат. Контролата е поделена на 3 главни типа:

• Започнете со контрола:Уверете се уште еднаш дека подредениот има се што е потребно за да ја заврши задачата и дека правилно ја разбрал.
• Средна контрола:проценка на исправноста на задачата во средните фази (важно е да се организираат овие фази за да не е доцна да се коригираат откриените отстапувања).
• Конечна контрола:проценка на конечниот добиен резултат. Ви препорачувам да обрнете внимание на фактот дека задачите никогаш не се завршени 99%. Резултатот од задачата може да има само 2 опции: или е целосно завршена или не е завршена.

Обрнете посебно внимание на стартните и средните контроли. На финишот, често е предоцна да се поправи нешто.

Врз основа на резултатите од контролата, мора да има ценетиквалитетот на извршената работа, како и нејзините резултати. Што да направите ако резултатот е негативен? Најпрво пронајдете ја причината. И дури потоа идентификувајте ги и казнете ги одговорните.

2.6. Оперативна мотивација

Лидерот мора ги разбира основните теории за мотивација, како и во сите карактеристики на корпоративниот систем за мотивација. Ако подредените (а особено менаџерот) не го разбираат системот за мотивација, тогаш тој едноставно престанува да работи.

Затоа, задачата на менаџерот е да им пренесе на своите подредени (до фаза на 100% разбирање) сè нијанси на корпоративниот систем за мотивација+ додадете лични методи на оперативна мотивација од вашиот арсенал како комплементарни. Прочитајте повеќе за еден од ефективни методи на мотивација "".

Патем, брзо прашање: „Кој е мотивиран вработен? Ајде пријателе не сме на испит. Мотивиран вработен- ова е човек кој сака да ја работи својата работа онака како што и треба на компанијата.

Група бр. 3 „Управување со размислувањето на подредените“

1. Оперативно лидерство
2. Комуникациски техники
3. Тренирање

Сонот на секој лидер е да влијае на постапките и постапките на подредените. преку нивното размислување. И благодарение на ова, постигнете го посакуваниот резултат од работата. Па, зошто да не е бајка?

Ах, не! Не толку едноставно. Надлежности од „Групи бр. 3“Препорачувам совладување и активно користење само по надградба на компетенциите од „Групи бр. 1“И „Групи бр. 2“. Не, добро, се разбира дека можете да почнете од тука. Дозволете ми да погодам кој сте вие: хипнотизатор или гениј?

3.1. Оперативно лидерство

Лидерството е способност да се влијае врз подредените без да ги искористи своите службени овластувања. Со цел да се изгради компетентност, има смисла да се развие вашиот емоционален количник (EQ).

Сигурен сум дека многумина би сакале подетално да разберат што е тоа лидерство. За механизми за лидерствоВладимир Тарасов зборува многу детално на аудио курсот „Уметност за личен менаџмент“. Силно препорачувам да слушате, да земате белешки и повторно да слушате.

Дали е можно да се направи без оперативно раководство? Да ти можеш. Меѓутоа, со „лидерство“ перформансите на вашата компанија/оддел ќе бидат очекувано повисоки отколку без него. Патем, зборот „оперативен“ значи ограничен на професионалната рамка на вашите работни односи.

3.2. Комуникациски техники

Се користи за зајакнување на сите други надлежности(начинот на кој комуницирате со подредените, колегите, менаџерите, другите). Комуникацијата е таа што ќе ја одреди ефективноста на интеракцијата (оттука и ефективноста на вашата работа) со колегите, подредените и раководството. Очигледна последица: колку подобро ги владеете комуникациските техники, толку Ќе постигнете повеќе на работа и во животот.

Се разбира, има луѓе кои имаат комуникација „од Бога“, но што да направите ако ова не е за вас. Во ред е. Ваша задача е барем да ја развиете оваа компетентност до средно ниво. Ова ќе биде повеќе од доволно за успешно завршување на задачите на менаџерот. Препорачувам да прочитате "".

3.3. Тренирање

Помагање на подредените и при поставувањето и во остварувањето на вашите професионални цели. Но, оваа компетентност мора да се користи исклучително внимателно. Пред „да земете некого во тренинг“, неопходно е да се земат предвид многу фактори: моралната и психолошката состојба на личноста, неговите способности, областа на непосреден развој, искуство итн.

Имајте корист од компетентноста - вработениот може да постигне многу повеќе поголема ефикасност и работни резултати(малку луѓе победуваат на сериозни натпревари без тренер).

Победуваат и вработениот и компанијата. И двајцата заработуваат повеќе пари и се поконкурентни на пазарот

Според мене, со правилен пристап ја добиваме ситуацијата „Победа-победа“: 1) Се зголемува вредноста на подредениот на пазарот на трудот, тој може да постигне повеќе во животот. 2) Компанијата добива дополнителна добивка поради поискусен и поефикасен вработен.

Која е најважната одговорност на лидерот?

Има многу спорови за тоа која од одговорностите на менаџерот е поважна. Според мене, една од важните обврски на лидерот е вклучете се во редовен развој и подобрување на вашите менаџерски компетенции.

Многуте нерамнотежи во управувањето со вашата компанија/оддел (и тие секогаш постојат во една или друга форма) се последица на крајно нерамномерниот сооднос помеѓу вашиот степен на владеење во горенаведените компетенции.

Да претпоставиме дека имате добро воспоставено „планирање“ во вашата компанија/оддел. Меѓутоа, ако ја немате компетентноста „Контрола“, тогаш сите придобивки од планирањето ќе бидат потрошени. И постојаното неисполнување на плановите и зададените задачи, наместо корист, ќе ја поткопа основата на системот за управувањеи вашиот авторитет.

Домашна задача за менаџери

Сега земете молив во раката и запишете ја вашата домашна задача:

1. Направете си табела со список на горенаведените менаџерски компетенции на лидерот.
2. Оценете го вашето владеење во секоја од нив на скала од пет точки.
3. До секоја ставка, наведете ги вашите следни чекори за развивање на оваа компетентност. Да, по можност со конкретни рокови.

Мојата маса ќе ја дадам на добри раце

Како да се проценат менаџерските компетенции на врвните менаџери и менаџерите на средно ниво за време на интервју за работа

Стратегија за промовирање и развивање на веб-страница и БИЗНИС на Интернет за систем за генерирање на олово и постојана дополнителна продажба

За да може менаџерот ефективно да управува со персоналот, му треба одреден сет на професионални компетенции. Прочитајте ја нашата статија за тоа кои компетенции му се потребни на успешен лидер, како тие треба да се проценат и кои мерки може да се преземат за да се развијат професионалните компетенции на лидерот.

Од оваа статија ќе научите:

• кои професионални компетенции се потребни за менаџер;
• како да се проценат професионалните компетенции на менаџерот;
• Како HR може да помогне во развивањето на професионалните компетенции на менаџерот?

За ефективна имплементацијаЗа извршување на работните обврски, менаџерот мора да поседува голем број на вештини и способности кои можат да се опишат како професионални компетенции на менаџерот. Денес, вообичаено е да се разликуваат 2 главни групи на компетенции што ги бара менаџерот на кое било ниво:

• основни (лични). Оваа група на компетенции се заснова на интелектуалните, емоционалните и волевите квалитети на менаџерот;
• специјален (професионален). Оваа група вклучува специјализирани знаења, способности и вештини, како и искуство на слични позиции.

И двете од овие групи се подеднакво важни за ефективно управување со персоналот и, доколку е потребно, секоја од нив може да се развие.

Кои професионални компетенции се потребни за менаџер?

Професионалните компетенции на менаџерот се знаење, технички вештини, способности, како и мотиви кои му овозможуваат на менаџерот ефикасно да ја извршува својата работа. Тие вклучуваат:

• Лидерски способности.Способност за управување со луѓе, одржување на сопствен авторитет, способност за обединување и водење на други луѓе;
• Убедливост. Способност да ги пренесете вашите упатства и идеи до подредените, да ја браните вашата гледна точка;
• Комуникациски вештини. Способност да се најде заеднички јазик со подредените, партнерите и клиентите, без оглед на нивните верувања и гледна точка;
• Стратегиско размислување. Стратешкото размислување треба да се сфати како способност на менаџерот долгорочно да ги планира активностите на компанијата;
• Деловна остроумност. Способност за користење на расположливите ресурси за постигнување високи резултати;
• Организација. Способност за правилно одредување приоритети, планирање на обемот на работа итн.;
• Иницијатива. Постојано барање нови идеи за проширување на бизнисот или подобрување на работните услови, користење иновативни методи на работа итн.;
• Способност за самопочит и самокритичност. Лидерот мора да ги знае сопствените силни и слаби страни и да биде свесен за последиците што можат да го доведат до него. менаџерски одлуки, способност да признаете дека не сте во право итн.;
• Прилагодливост. Способност за ефективно управување со персоналот во променливо деловно опкружување;
• Отвореност. Лидерот мора да биде отворен за секој од неговите подредени, нивните идеи и иницијативи;
• Фокусирајте се на резултатите. Способност за поставување и постигнување одредени цели и задачи, управување со процесот на постигнување резултати;
• Способност за делегирање овластувања. Менаџерот мора да биде способен правилно да ги распределува овластувањата и одговорностите за да ја подобри ефикасноста на управувањето со компанијата;
• Енергија. Енергијата треба да се сфати како поседување на ментални и физички сили, кои се неопходни за ефективно управување со персоналот;
• Емоционален интелект. Овој концепт ја вклучува способноста да се контролираат сопствените чувства и емоции, како и способноста да се препознаат и користат чувствата и емоциите на другите луѓе;
• Управување со конфликти. Менаџерот мора да биде способен да спречи појава на конфликтни ситуации и да биде способен да ги решава веќе настанатите конфликти;
• Отпорност на стрес. Способност да се одржи смиреноста кога ќе се појават неочекувани ситуации стресни ситуации;
• Желбата за само-развој. Ефективниот лидер мора постојано да се едуцира себеси и личен развој;
• Способност за мобилизирање. Способност за вклучување на подредените во работата, способност за работа во итен режим.

За повеќе информации за менаџерската компетентност, видете

Како да се проценат професионалните компетенции на менаџерот

Прилично е тешко да се проценат професионалните компетенции на менаџерот, меѓутоа, со научен пристап кон организирање на активностите за оценување, овој процес е сосема остварлив. Вообичаено е да се оценуваат менаџерите според следниве критериуми:

• Планирање на работа, деловни вештини;
• Стилистика на менаџерските активности;
• Комплексноста и одговорноста на извршените менаџерски задачи;
• Ниво на квалификации и професионална обука;
• Резултати од работата;
• Лични квалитети.

Најдобро е да се спроведе сеопфатна проценка на менаџерите. За овие цели се вклучени:

• група експерти „од горе“ се формира од повисокото раководство на компанијата;
• се формира група експерти „на страна“ од менаџери на исто ниво (линиски менаџери, раководители на сектори);
• се формира група на експерти „од долу“ од подредените на менаџерот што се оценува.

Експертите го оценуваат секој тип на професионална компетентност на одреден менаџер на скала од пет точки. Во некои случаи, лицето што се оценува е вклучено и во пополнувањето на листот за оценување.

Како HR може да помогне во развојот на професионалните компетенции на менаџерот?

Развојот на човечкиот потенцијал на вработените е една од приоритетните области на активност на одделот за човечки ресурси. Менаџерите за човечки ресурси треба да посветат посебно внимание на менаџментот на компанијата - средни менаџери, па дури и висок менаџмент. За да се развијат професионалните компетенции на менаџерот, може да се користат збир на активности за обука - обука, моделирање на работни ситуации, па дури и менторство. Од голема корист може да бидат службените патувања во одделенија или филијали на една компанија, како и испраќање менаџери во други компании на обука.

Искусен и компетентен менаџер може да ја зголеми ефикасноста на одделот што му е доверен и да одржува висока продуктивност на трудот долго време. Со создавање услови за постојан развој на професионалните компетенции на менаџерот, менаџментот на компанијата ќе си обезбеди сигурна поддршка и ќе може самоуверено да оди напред.