Päätösten täytäntöönpanon organisointiprosessin peruselementit. Johtamispäätösten toteuttamisen organisoinnin ja seurannan teoreettiset näkökohdat
Valtionhallinnon päätös– kohteen tietoisesti tekemä hallituksen hallinnassa yhteiskunnalliseen todellisuuteen kohdistetun vaikutuksen valinta virallisessa muodossa ilmaistuna.
Jos johtamispäätösten valmistelu ja johtaminen on aina henkistä toimintaa, niin näiden päätösten toimeenpanotoiminta on aina aineellista. Valtionduuman päätösten täytäntöönpano on johtamistoiminnan käytännöllinen ja siten aineellinen puoli, koska juuri organisatorisen ja käytännön toiminnan prosessissa johtamispäätöksiin sisältyvät sosiaaliset normit toteutuvat.
Julkishallinnossa päätökset laativat, tekevät ja panevat täytäntöön määrätyllä tavalla asiaankuuluvat valtuutetut tahot: valtion elimet ja virkamiehet. Päätöksenteko ei ole vain valtion elinten oikeus, vaan myös velvollisuus ja virkamiehiä ja vastaa niiden hyväksymisestä, täytäntöönpanosta sekä niistä aiheutuvista seurauksista.
Hallituksen päätökset on yleensä virallistettu lakiasiakirjoihin seuraavat tyypit: lait, asetukset, määräykset, ohjeet, käskyt, ohjeet jne.
Valtionduuman hyväksymät asiakirjat koostuvat useimmiten kahdesta osasta: varmistus, jossa esitetään perusteet asiakirjan myöntämiselle, ja operatiiviset (määräykset, hallinnolliset), jotka osoittavat erityisiä toimia tai toimenpiteitä, joihin on ryhdyttävä suunniteltujen toimien toteuttamiseksi. Kaikki toimenpiteet on kuvattu kullekin kohdalle erikseen ilmoittamalla vastuulliset toimeenpanijat, täytäntöönpanon määräajat ja lopussa ne, joille on uskottu valvomaan toimen toteuttamista kokonaisuutena tai sen yksittäisinä kohtina.
Jokainen valmisteltu päätös on laadittava olemassa olevien standardien mukaisesti, siinä on selkeästi ja tarkasti ilmaistava suoritettavien toimien merkitys ja olemus, sisällettävä tätä tarkoitusta varten pakolliset tiedot ja ilmoitettava erityiset täytäntöönpanotavat. Direktiiviasiakirjat (määräykset, käskyt, päätökset) eivät saa sisältää epämääräisiä lauseita ja osoittelemattomia muotoiluja, jotka vaikeuttavat annettujen tehtävien selkeää ymmärtämistä ja loukkaavat suunniteltujen toimintojen toteuttamismenettelyä tai mahdollistavat ristiriitaisia, toisensa poissulkevia toimenpiteitä. Päätös pannaan kunnolla täytäntöön vasta, kun se on esiintyjille selvä.
Johdon päätöksen toimeenpano on prosessi, jossa ratkaistaan pysyvästi tyypillisiä, toistuvia ja uusia tehtäviä, joita voidaan säännellä hyväksytyillä standardeilla. Tasot:
Ensinnäkin esiintyjien sijoittelu suoritetaan. Kun yleiset tehtävät, keinot ja menetelmät ratkaisun toteuttamiseksi ymmärretään, muotoillaan konkreettisia tehtäviä. Sitten tehdään valinta ja päätetään esiintyjien järjestely ja heille tiedotetaan. Esiintyjien valinnassa ja sijoittamisessa taivuttelumenetelmiä käytetään ensisijaisesti vastuullisuuden, tietoisuuden ja kurinalaisuuden lisäämiseen. Työssä määrättyyn suuntaan tulee olla ohjeita, suosituksia, muistutuksia jne.
Seuraavaksi arvioidaan johdon päätöksen täytäntöönpanon edistymistä. Hallintojärjestelmän valvonta, valvonta ja säätely ovat tässä tärkeässä asemassa. Seurannan avulla voidaan tunnistaa tiettyjen prosessien yhteensopivuus alkuperäisten suunnitelmien, oletusten ja toivottujen tulosten kanssa sekä tehdä oikea-aikaisia korjauksia johtamistekniikoihin, estää päätöksen epäonnistuminen ja varmistaa sen tehostaminen.
Päätöksen toimeenpanon organisoinnin viimeisessä vaiheessa saavutetut tulokset otetaan huomioon ja arvioidaan. Tässä käytetty hallinnollinen hallintamalli on: komento – suoritus – valvonta – raportti – arviointi. Jatkuva paine "ylhäältä" varmistaa, että esiintyjät pyrkivät saavuttamaan joukkuetta vastaavan tuloksen hinnalla millä hyvänsä, ja jos tämä ei onnistu, he kaunistelevat onnistumisia tai piilottavat puutteet.
Kaikissa johdon päätöksenteon vaiheissa (tehtävän vastaanottaminen; tilanteen arviointi; vaihtoehtoisten ratkaisujen kehittäminen; vaihtoehtojen valinta; päätöksenteko) on suositeltavaa korostaa kolmenlaisia johtamistoimintoja. Analyyttinen mahdollistaa nykytilanteen tutkimisen monitekijäanalyysin perusteella. Poliittinen määrätään päätöksenteon kohteen harkitsemisesta, ottaen huomioon ongelmaa koskevat tiedot ja valmistellut hankkeet yhteiskuntapoliittisten painopisteiden asettamisella. A organisatorinen ja hallinnollinen hyödyntää esimiespotentiaalia muodostamalla ryhmiä, tiimejä, organisoimalla niiden työtä kehittyäkseen ja päätöksentekoon.
Johdon päätösten toimeenpanotehtävistä voidaan syyttää:
ü päätösnormien ja suunniteltujen tulosten vertailu taktisiin parametreihin;
ü ilmeisten säännösten poikkeamien tunnistaminen;
ü poikkeamien syiden selvittäminen;
ü muutos- ja lisäysehdotusten tekeminen johdon päätöksiin.
Johtamispäätösten tekemiseen, toimeenpanoon ja arviointiin valtion- ja kuntahallinnon puitteissa osallistuu laaja joukko ihmisiä: poliittiset johtajat ja virkamiehet, asiantuntijat ja asiantuntijat, henkilöstö ja linjahenkilöstö, sisäiset ja ulkoiset osallistujat.
Hallintoelimissä, erityisesti alueellisella, tasavallan ja liittovaltion tasolla, tehdään vuosittain useita tuhansia johtamispäätöksiä, sekä ajankohtaisia operatiivisia että pitkän aikavälin, normatiivisia ja strategisia. Virkamiehet käyttävät poikkeuksellisen paljon aikaa johtamispäätösten kehittämiseen ja toimeenpanoon. Heidän on jatkuvasti perusteltava erilaisia vaihtoehtoja, löydettävä optimaaliset vaihtoehdot resurssien tarjoamiselle, "sovitettava", koordinoitava erilaisia ratkaisuja analysoida aktiivisesti joidenkin päätösten toimeenpanon edistymistä ja ottaa sen tulokset huomioon muita valmistellessaan, tehdä yhteenveto päätösten täytäntöönpanosta ja poistaa ne hallinnasta, käsitellä monia asioita tällä laajalla ja vastuullisella johtamistoiminnan alueella.
Asiakirjoja kehitettäessä on suositeltavaa noudattaa seuraavia kriteerejä:
· spesifisyys (mitä on tehtävä ja miten se saavutetaan);
mitattavuus (saavutettava taso);
· saavutettavuus (tulosten saavuttamisen todellisuus);
Päätösten (oikeudellisten tai organisatoristen) täytäntöönpanossa tulee aina vastaan vaikeuksia, koska tähän vaiheeseen kuuluu:
· päätösten oikea-aikainen täytäntöönpano asiakirjana, jossa on kaikki tarvittavat tiedot;
· kohdennettu tietojen toimittaminen esiintyjille;
· päätöksen sisällön ymmärtämisen varmistaminen;
· päätöksen täytäntöönpanoa koskevan toimintasuunnitelman toteuttajien välinen keskustelu ja sopimus;
· erityisten toimien toteuttaminen suunnitelmien toteuttamiseksi. Tämä on johtamistoiminnan määräävä vaihe.
Päätösten täytäntöönpanon välttämätön edellytys on valvonta, jonka avulla voit verrata saavutettuja tuloksia suunniteltuihin.
Ohjausmekanismi voidaan aktivoida ennen suoritusta, sen aikana ja sen jälkeen. Käytännössä siis Ohjaustyyppejä on kolme:
1. Alustava. Tehtävänä on tunnistaa ja estää mahdollinen tavoitteen lähde poikkeamaan aiotusta.
2. Nykyinen – suoritetaan asiakirjan suorittamisen aikana. Valvonnasta vastaava henkilö vertaa tapahtuvia tapahtumia niiden kuvaukseen dokumentissa. Sen avulla voit vähentää työprosessien todellisen edistymisen aiheuttamaa poikkeamaa suunnitelluista, on mahdollista eliminoida virheet ja tarttua energisesti kiinni.
3. Lopullinen – suorituksen tulosten tutkiminen ja myöhempien virheiden estäminen.
Valvonta mahdollistaa päätösten oikea-aikaisen ja laadukkaan täytäntöönpanon sekä varmistaa valtionkoneiston ja virkamiesten johtamistoiminnan arvioinnissa tarvittavan analyyttisen tiedon saamisen.
Johtamisen subjektien mukaan valtionhallinnon päätökset voivat olla:
a) valtakunnallinen (hyväksytty vaalien ja kansanäänestysten tulosten perusteella);
b) liittovaltion, alueelliset (liittovaltion alamaat), paikalliset;
c) lainsäädäntö-, toimeenpano- ja oikeusviranomaisten päätökset;
d) yksilöllinen ja kollegiaalinen.
Nykyaikaisissa olosuhteissa julkinen hallinto on luonnollisesti kehittymässä kohti demokratisoitumista ja kollegiaalisuutta, mikä on täysin sopusoinnussa yhteiskuntapoliittisen tilanteen yleisten kehityssuuntien ja uusien valtion- ja kuntahallinnon muotojen muodostumisen sisäisen logiikan kanssa.
Toiminnan mittakaavan mukaan: kansallisia, jotka pannaan täytäntöön koko maassa; paikallinen, toteutettu yksittäisillä toimialoilla, yksittäisissä kansallisissa tai hallinnollis-alueellisissa yksiköissä; osaston sisäinen; osastojen välinen.
Tarkoituksen ja toiminta-ajan mukaan: strategiset, taktiset ja operatiiviset; pitkäaikainen; keskipitkällä ja lyhyellä aikavälillä.
Hyväksymisjärjestyksessä ja laillisen voiman antamisessa: ensisijainen, ts. suoraan saavat lainvoiman (lait, asetukset, päätökset, määräykset) ja toissijaiset, jotka pannaan voimaan ensisijaisten johdon päätösten liitteinä.
Vaikutusmekanismin mukaan ratkaisut voivat olla: suora (välitön) ja kehys (viittaus) luonne.
Vaikutuksen luonteen mukaan: kannustavia, protektionistisia, motivoivia, rajoittavia, estäviä jne. Erityinen ryhmä muodostuu toimista, joissa säädetään hallinnollisista toimenpiteistä vahvistettujen sääntöjen rikkomiseksi. Esimerkkejä ovat karanteenisäännöt, paloturvallisuussäännöt, saniteettisäännöt, asuin- ja muiden tilojen kunnostusta ja käyttöä koskevat säännöt.
Julkisuuden asteen mukaan: suljettu - huippusalainen; salaisuus ja varten virallisessa käytössä ja avoin - luokittelematon yleinen käyttö. Ne ovat avoimia kaikille.
Myös valtionhallinnon päätökset konsolidoidaan eri muodoissa. Nämä voivat olla sekä laillisia että ei-oikeudellisia (organisaatio- ja johtamismuotoja).
Laillinen ovat lakeja (perustuslaki, liittovaltio, liittovaltion alamaat, koodatut ja voimassa olevat lait); asetukset, asetukset (kuninkaallinen, presidentin, kuvernööri, pormestari); päätökset (parlamentin kamarit, hallitukset, ministeriöiden lautakunnat, tuomioistuimet, syyttäjät); käskyt (presidentin, hallituksen, lainsäädäntöelinten päämiesten ja toimeenpanoelimet viranomaiset); määräykset (ministerien, hallintojen päälliköiden); ohjeet, säännöt, määräykset, ohjeet; valtioiden väliset sopimukset ja sopimukset. Lakia, asetuksia, määräyksiä, määräyksiä, ohjeita, sääntöjä ja määräyksiä kutsutaan hallituksen hallituksen toimiksi. Tällaisten asiakirjojen julkaiseminen kirjeinä ja sähkeinä ei ole sallittua. Heillä ei ole oikeutta antaa normatiivisia säädöksiä rakenneyksiköitä ja alueelliset toimeenpanoviranomaiset.
Oikeudellisissa muodoissa ilmaistut päätökset sisältävät oikeudellisia normeja, jotka muodostavat uusia oikeussuhteita, muuttavat tai lopettavat aiemmin solmittuja suhteita, luovat uusia, muuttavat tai kumoavat aiemmin tehtyjä päätöksiä. Niillä on aina tietyt oikeudelliset seuraukset. Tällaiset lomakkeet yhdistävät lähes kaikki valtion hallinnolliset, mukaan lukien lainsäädäntö-, lainvalvonta- ja lainvalvontatoimet. Oikeudellisten muotojen ulkopuolella, ei laillista yritystoimintaa, ilman valtion rekisteröintiä, lisensointia ja akkreditointia laillinen tuotanto ei ole mahdollista. Valvonta-, valvonta-, tarkastus-, auditointi- tai muut hallintotoimet eivät ole mahdollisia.
Hallituksen päätösten, riippumatta siitä, mihin ihmisten elämänalueeseen ne liittyvät ja minkä tason johtamishierarkiassa ne tehdään, on:
a) noudattaa lain arvoja - seurata elämän totuutta, rakentaa laillisuuden, sosiaalisen oikeudenmukaisuuden, humanismin, kansallisen vaurauden kunnioittamisen periaatteille, suojella ihmisoikeuksia ja vapauksia, varmistaa maan koskemattomuus ja riippumattomuus;
b) noudattaa lain kirjainta ja henkeä, pyrittävä lain käytännön täytäntöönpanoon, yhteiskunnan asianmukaisen oikeusjärjestyksen luomiseen;
c) antaa todellista toimivaltaa (toimivaltaa) niille elimille, organisaatioille ja niitä toteuttaville virkamiehille;
d) oltava virallisia kullekin valtion elimelle vahvistetuissa oikeudellisissa muodoissa; parlamentille - laki; Presidentti - asetus ja määräys; hallitus - asetus, määräys ja kohdeohjelma; ministeri - määräys, ohje jne.;
Yleistetyssä muodossa julkisen hallintopäätöksen tärkeimmät ominaisuudet ja erityispiirteet:
1. Tämä on asiakirja, tiettyjen hallintotietojen välittäjä;
2. Tämä on määrättyjen valvontatoimien sosio-käytännöllisesti merkittävä virallinen toimi. Se erottuu aktiivisesta organisatorisesta, luovasta roolistaan. Sen päätarkoituksena on olemassa olevien sosiaalisten normien ja suhteiden muodostaminen, muuttaminen tai poistaminen, ohjausobjektin siirtäminen laadullisesta tilasta toiseen;
3. Valtaosa hallituksen päätöksistä on monimutkainen luonne, tavoittele useita tavoitteita ja ratkaisee kokonaisen ongelmapaketin;
4. Valtuutus - yksipuolisesti tähän tarkoitukseen valtuutetun valtion elimen hyväksymä,
synnyttää vastaavat oikeudet, velvollisuudet ja ottaa vastuun niiden täytäntöönpanon seurauksista;
5. Julkinen oikeudellinen luonne. Hyväksyvät vain valtion elimet, joilla on asiaankuuluva toimivalta. Lisäksi suurimmassa osassa tapauksia niitä ei hyväksytä kahden tai kolmen osapuolen välisen sopimuksen perusteella, vaan yksipuolisesti. Useimmat julkisen hallinnon päätökset ovat julkisoikeudellisia.
6. Direktiivisyys. Valtion hallintopäätös velvoittaa, määrää, kieltää, sallii, riistää, lopettaa, sallii, kannustaa, vahvistaa, rankaisee jne. Sillä on suuri muutosvoima, määrätyillä toimilla suuri yhteiskunnallinen merkitys, ja se on luonteeltaan ohjeellinen ja pakottava. Kaikki siinä säädetyt toimenpiteet ovat pakollisia, vaikka joku ei niistä pidä;
7. Ne on toteutettu asianmukaisesti vakiintuneen menettelyn mukaisesti ja ne ovat luonteeltaan persoonattomia. Valtion päätös on kollektiivisen työn tuote; iso luku asiantuntijoita ja virkamiehiä. Siksi sen tekijää ei ole vahvistettu. Hallituksen päätös on valtion omaisuutta, eikä sitä voida pitää jonkun muun henkilökohtaisena henkisenä omaisuutena;
8. Menettelytapa - sääntöjen ja menettelyjen järjestelmän olemassaolo, joka määrittää menettelyn hallintopäätösten kehittämistä, keskustelua, hyväksymistä, hyväksymistä, virallista voimaantuloa ja julkaisemista varten. Virallisesti vahvistetut menettelytavat varmistavat päätöksen laillisuuden; tilanneanalyysin kattavuus ja objektiivisuus; eri oikeuden alojen oikeusnormien oikea soveltaminen; korkealaatuinen sekä itse asiakirja että sen suoritusprosessi. Menettelysääntöjen ja tekniikoiden rikkominen muuttaa päätöksen fiktioksi, asiakirjaksi, jolla on merkityksetön oikeudellinen voima;
9. Budjettivarojen myöntäminen. Hallituksen päätökset liittyvät budjettivarojen käyttöön ja ovat siten veronmaksajien hallinnassa.
Johdon päätöksen onnistunut toteuttaminen perustuu selkeään toimintasuunnitelmaan, joka sisältää työn sisällön, toteutusjärjestyksen, tarvittavan ajan ja resurssit, laatuvaatimukset, tekijöiden kokoonpanon, yleiset ja välitulokset sekä Kuten. Kuten käytäntö osoittaa, johtamispäätösten toimeenpanovaihe yrityksissä on koko prosessin heikoin lenkki, mikä johtuu: organisaation tuen merkityksen aliarvioinnista päätöksen täytäntöönpanoprosessille; johtajien kokemuksen ja tietopohjan puute; ymmärryksen puute ja kyvyttömyys käyttää luovia menetelmiä ja työskentelytapoja toiminnassaan; jättää huomiotta tutkijoiden teoria ja suositukset; alhainen vastuu päätösten laadusta johtuen palautteen ja toteutetun ratkaisun seurausten ja tehokkuuden objektiivisen arvioinnin puutteesta.
Jokaisella organisaatiolla on oikeus valita menetelmät ja menettelytavat johtamispäätösten toteuttamiseksi toimintansa erityispiirteiden ja
organisaatiorakenne, yrityskulttuuri ja johtohenkilöstön kokonaistaso.
Johtamispäätösten toimeenpanon teknologian jokaisen elementin onnistunut toteutus edellyttää, että päätöksen toteuttamisesta vastaavalla henkilöllä on erityisiä tietoja, taitoja ja kykyjä (kuva 3.10).
Riisi. 3.10.
Päätöksen täytäntöönpanosta vastaa se asiantuntija tai ryhmä, jonka tehtävänä on panna päätös täytäntöön.
Alaisten toimeksiannon suorittamisen heikko laatu johtuu useimmiten päätösten toimeenpanossa tehdyistä virheistä.
Tavoitteiden asettaminen on prosessi, jossa muotoillaan, keskustellaan ja virallistetaan päätöksen tavoitteet. Tavoitteiden heikkolaatuisuus johtaa siihen, että esiintyjät eivät tiedä, mitä heiltä vaaditaan, mistä he tarkalleen ovat vastuussa. Tämä johtaa siihen, että he eivät pysty keskittymään työhönsä, ilmaisevat tyytymättömyytensä päätöksenteon ulkopuolelle jäämiseen ja menettävät motivaation raskaampaan toimintaan.
Ohjaustoiminto voidaan ilmaista muodossa:
Kielto - suullinen tai kirjallinen kielto, joka edellyttää tiettyjä seuraamuksia sen rikkomisesta;
Käsky, ohje, ohje - velvoittaa esiintyjän tiettyihin toimiin. Toteutus on kriittisesti riippuvainen kielen tarkkuudesta ja selkeydestä;
Rajoitukset - määrittele toimien, valtuuksien tai toimintojen rajat;
Johdon päätösten toimeenpano voidaan järjestää yksilöllisesti ja kollektiivisesti.
Yksilöllinen päätösten toimeenpano voi olla rooliperusteista, kun tehtävät on määritelty toimenkuvassa ja palkitseminen tapahtuu nykyisen palkkausjärjestelmän puitteissa, tai ylittää roolin, kun tehtävät eivät sisälly tehtävään. vastuut eivätkä takaa palkkiota.
Päätösten kollektiivinen täytäntöönpano edellyttää päätöksentekoryhmän muodostamista, johon kuuluvat tämän ongelman pätevimmät asiantuntijat. Yhteistyö parantaa päätöksentekoa yhdistämällä tietoa, kokemusta ja erilaisia näkökulmia. Tämä määrää myös useita tekijöitä, jotka vahvistavat kollektiivisen elimen päätöksentekoa yksilön sijaan. Kollektiivisella päätöksenteolla on kuitenkin useita haittoja. Näiden päätösten tekeminen kestää usein kauemmin kuin yksittäisten päätösten tekeminen, ja odottamiseen, järjestämiseen tai toistamiseen kuluu paljon turhaa aikaa. tunnetut tosiasiat. Tiimi voi vaikuttaa riittämättömästi päätöksentekoprosessiin, jos asiantuntijoiden psykofyysisissa ja voimaparametreissa on ristiriitaisuuksia, päätöksenteon toteuttamisessa on epäjohdonmukaisuutta tai tehtävien ja vastuiden siirtäminen muille. Päätöksen kollektiiviseen täytäntöönpanoon kuuluu hallinnollisen asiakirjan julkaiseminen ryhmän muodostamisesta, jossa nimetään ryhmän johtaja ja jossa todetaan selkeästi kunkin ryhmän jäsenen valtuudet ja vastuut; palkitsemisjärjestelmä sekä valvonta- ja raportointimuodot määritellään.
Tietyn tehtävän suorittamisen taso riippuu seuraavista tekijöistä:
Työntekijöiden kyvyt, halu, toiminnan koordinointi ja koordinointi ryhmässä;
Henkilöstön arviointi, valinta ja koulutus mahdollistavat huomioimisen yksilöllisiä ominaisuuksia tehtävien suorittajat;
Henkilöstön motivointijärjestelmä ja yrityskulttuuri, jotka kannustavat työntekijöitä ottamaan aktiivisen aseman tehtävien suorittamisessa;
Vuorovaikutuksen rakenne ja piirteet työryhmässä;
Tilannerajoitteet, joihin kuuluvat: rajoitettu aika, epäselvät ohjeet, auktoriteetin puute, menettelyjen joustamattomuus ja vastaavat.
Tärkeä osa johdon päätösten täytäntöönpanoa on toimivallan delegointi. Valtuutuksen delegoinnin edut johtamispäätösten täytäntöönpanossa ovat:
Aikaa säästävä;
Alaisten erityisosaamisen käyttö;
Lisää motivaatiota;
Luovien ideoiden saaminen;
Kritiikin ja varaumien demonstratiivisuus;
Positiivisen vaikutuksen vahvistaminen alaisten riippumattomuuden lisäämisellä;
Johtajan purkaminen ja hänen vapauttaminen osasta vastuuta.
Yksi johtamispäätösten täytäntöönpanon pääelementeistä on valvonta. Valvonta voi olla: episodista ja systemaattista; yksityiskohtainen ja yleinen; varoitus (varoitus mahdollisia virheitä), toteaminen (vastuullisten etsiminen ja rankaiseminen), analyyttinen (virheiden syiden tunnistaminen). Jos johtajalla on asenne, että työntekijät on pakotettava työskentelemään, hän pitää parempana toistuvaa, yksityiskohtaista ja varmistuvaa valvontaa. Asenne, joka työntekijöiden on luotava suotuisat olosuhteet onnistunut toiminta edellyttää systemaattista, yleistä valvontaa sekä ennakoivan ja analyyttisen tason yhdistelmää.
Johdon päätöksen toteutumisen arvioinnissa otetaan huomioon yksilölliset ominaisuudet sekä työntekijän henkinen taso, fyysinen ja emotionaalinen tila sekä hänen tämänhetkiset tarpeet.
Motivaatio- ja kannustinjärjestelmän on välttämättä tarjottava palkkioita ja vastuuvelvollisuutta riippuen siitä, kuinka paljon työntekijä suorittaa tietyissä työtehtävissä. Etenkin esimiesten tai työtovereiden rohkaisu edistää itsetunnon kasvua, mikä on yksi tehokkaimmista motivoivista tekijöistä, jotka määräävät korkean suoritustason. Palkkioiden ei tule olla abstrakteja (esim.: "Olet hyvä työntekijä"), vaan konkreettisia (täsmälleen teot ja miksi ne ansaitsevat palkinnon), oikea-aikaisia ja jokaisen henkilökohtaisen panoksen mukaisia. Samanaikaisesti palkintoja ei saa muuttaa keino manipuloida työntekijöitä ja jättää huomiotta kateellisten tunteiden mahdollisuus.
Johtamiskäytännössä on olemassa menetelmiä rangaistuksen nimenomaiseen julistamiseen (kulujen tai menetysten korvaaminen, huomautus tai epäluottamus jne.). Motivaatiojärjestelmää kehittävillä esimiehillä on kuitenkin erittäin tasapainoinen ja varovainen lähestymistapa rangaistusjärjestelmän muodostamiseen, koska sen vaikutus voi aiheuttaa korjaamatonta haittaa organisaatiolle.
Rangaistusjärjestelmän negatiivisia puolia ovat: välinpitämätön asenne tehtävien suorittamiseen; negatiivinen tunnereaktio tai jopa aggressiivista käytöstä työntekijä; henkilöstön vaihtuvuus.
On huomattava, että tehtyjen päätösten lopullinen tehokkuus riippuu merkittävästi niiden täytäntöönpanon laadusta. Siksi tämä vaihe on annettava kaikilla johtamistasoilla lisääntynyt huomio. Joissakin tapauksissa on suositeltavaa kehittää erityisiä kohdesovelluksia tai verkkokaavioita, jotka kattavat toisiinsa liittyvät toiminnot perustavanlaatuisten päätösten toteuttamiseksi. Nämä toimenpiteet on jaettu kolmeen pääryhmään. Ensimmäisen ryhmän toimintojen tarkoituksena on tiedottaa päätöksestä ajoissa toimeenpanijoille. Positiivisia tuloksia saavutetaan yleensä tapauksissa, joissa suoraan osallistuvat keskusteluun päätöksistä ja niiden täytäntöönpanotoimista (tuottavuuden ja laadun parantamisryhmät, tieteelliset ja käytännön konferenssit, seminaarit, työpajat jne.). Toinen toimintaryhmä kattaa henkilöstön, resurssien ohjaamisen, toimintareservien muodostamisen eli aineellisen tuen päätöksen toimeenpanoprosessille. Kolmannen toimintaryhmän tavoitteena on parantaa tehtyjen päätösten täytäntöönpanoprosessin seurantamenettelyjä. Ilman tehokasta toimintaprosessin ja johdetun järjestelmän (organisaation) muutosten valvontaa tehtyjen päätösten toimeenpano tai organisaation tavoitteiden mukaiset onnistuneet lopputulokset eivät ole mahdollisia. Tällainen ohjaus estää poikkeamat ja poistaa nopeasti vaikeudet päätöksen toteuttamisessa vaiheessa, jossa tähän prosessiin on vielä mahdollista vaikuttaa.
Huomautus: riippumatta siitä, kuinka hyvin liuos on valmistettu, se on tehokas vain rajoitetuissa ulkoisissa ja sisäisissä olosuhteissa ja vaatii tarkistamista, jos ne muuttuvat. Lisäksi hyvin usein ratkaisun toteutuksen aikana käy ilmi, että kaikkia tekijöitä ja syy-seuraussuhteita ei ole otettu huomioon, eli tunnistetaan uusia ongelmia, jotka vaativat ratkaisun korjaamista.
Organisaatiosuunnitelman laatimisen ja esiintyjien valinnan jälkeen päätös siirtyy toteutusvaiheeseen. Erityinen rooli on tehdyn päätöksen selityksellä. On tärkeää estää päätöksen sisällön vääristyminen, sen virheellinen tulkinta ja kommentointi.
Joskus päätökseen tehdään useita muutoksia sen täytäntöönpanoprosessissa, eli siihen tehdään tiettyjä muutoksia. Syitä tähän voivat olla:
Virhe päätöksentekoprosessissa;
Päätösten täytäntöönpanon huono organisointi;
Äkilliset muutokset ympäristössä.
Tässä tapauksessa asianmukaiset mukautukset on tehtävä viipymättä, ennen kuin päätös menettää merkityksensä. Jos muutokset eivät auta, sinun on harkittava päätöstä uudelleen. Päätöksen uudelleen harkitseminen vaatii tietysti lisäkustannuksia, jotka eivät aina ole perusteltuja ja toteutetaan vasta uusien mahdollisuuksien ja reservien avautuessa.
Päätöksen täytäntöönpanon jälkeen tehdään yhteenveto pakollisesta toiminnasta. Tulokset tulee aina summata riippumatta siitä, valmistuiko päätös täysimääräisesti ja ajallaan, etuajassa vai osittain toteutumatta, ja tulokset ovat johtamisprosessin voimavara myöhemmissä päätöksissä. Samalla tiimi saa tietoa vahvuuksistaan ja heikkouksistaan, johdon päätöksentekojärjestelmän oikeellisuus tarkistetaan, tämä on käytännön oppimista omasta kokemuksesta.
Johdon päätöksen merkitystä ja laatua testataan käytännössä ja yksittäistapauksissa. Johtaminen on tehokasta ja laadukasta vain, jos kaikki, mitä johdon päätöksissä on määrätty, toteutetaan oikein. Päätös ei ole päämäärä sinänsä, se on tärkeä, mutta silti vain alkuvaiheessa valmisteleva osa johtamisprosessia. On naiivia uskoa, että kun tekee hyvän päätöksen, se toteutuu itsestään, suunnitellut muutokset tapahtuvat automaattisesti niin sanotusti "luonnollisella" tavalla.
Hyvän ratkaisun kehittäminen on erittäin vaikeaa, mutta sen toteuttaminen on vielä vaikeampaa. Lisäksi, jos se ei ole populistista, vaan loukkaa jonkun etuja, se vaatii korkeaa ammattitaitoa, tahdonvoimaa, sitkeyttä, organisointia ja asianmukaista toimeenpanokuria. Ja tämä on se, mikä useimmiten puuttuu. Valtava määrä johdon päätöksiä jää toteuttamatta tai toteutetaan virallisesti. Ei ole sattumaa, että 46,4% venäläisistä ja 33,6% työntekijöistä puhuu tehtyjen päätösten toimeenpanojärjestelmän korruptiosta, 53,1% - oikeudellisesta nihilismistä ja byrokratiasta, 25,6% - huonosta suorituskurista ja vastuuttomasta asenteesta virkatehtäviin. Monet tarpeelliset ja hyvin suunnitellut johdon päätökset jäävät paperille, päättyvät onnentoivotuksiin ja unohdetaan kokonaan johdon vaihtuessa.
Johdon päätöksen toimeenpano on prosessi, jossa aiotut tavoitteet viedään käytäntöön, väli- ja lopputulokset arvioidaan sekä mukautukset prosessiin suunnitellun saavuttamiseksi. Tämä on prosessi, jossa ratkaistaan pysyvästi sekä tyypillisiä, toistuvia tehtäviä että innovatiivisia tehtäviä, jotka on suunniteltu ainutlaatuisia muutoksia varten. Tämä tarkoittaa, että uusia tarvitaan tieteen kehitystä ja asiaa koskevien kokeiden tekeminen, uusien säädösten antaminen ja olemassa olevien säädösten muuttaminen. Tästä itse asiassa alkaa vakava organisointityö mobilisoida esiintyjien ponnisteluja ja varmistaa heidän luova, vastuullinen asenne asiaan.
Johdon päätösten toteuttaminen on melko monimutkainen vaihe, joka koostuu useista vaiheista.
1. Esiintyjien valinta ja sijoittaminen heidän menestyksekkääseen toimintaansa edellyttävien edellytysten luomiseksi. Tämä on huolellista työtä sen henkilöpiirin määrittämiseksi, jotka voivat osallistua päätöksen täytäntöönpanoon. Jokaisen johtamispäätöksen tulee olla riittävän asiantuntijaryhmän tukena. Sitten heille tiedotetaan ja tarvittaessa organisoidaan erityis harjoittelu, muotoillaan erityisiä tehtäviä, asetetaan määräajat. Esimiehen (johtamisen subjektin) tulee olla vahvasti vakuuttunut siitä, että tehdyn johtamispäätöksen merkitys on tekijöille selvä, että he tuntevat ja ymmärtävät sekä yleiset strategiset tehtävät että yksittäiset tehtävät ja heillä on hyvä käsitys siitä, miten suorittaa ne. Muuten et voi luottaa vakavaan menestykseen.
Esiintyjien valinnassa ja sijoittamisessa on suositeltavaa käyttää ensisijaisesti vastuullisuutta, tietoista asennetta tehtävään ja korkeaa suorituskuria edistäviä suostuttelumenetelmiä. Tärkeintä on saavuttaa työntekijöiden kiinnostus onnistunut toteutus tehty päätös
2. Seuraava askel päätöksen täytäntöönpanon järjestämisessä on käytettävissä olevien resurssien mobilisointi suunnitelmien toteuttamiseksi. Tällaisia resursseja on monia - luonnonvaroja, aineellisia ja taloudellisia, teollisia, tieteellisiä, teknisiä, teknologisia, tiedollisia, ideologisia. Välittömästi kehitetään erilaisia suunnitelmia, ohjeita, suosituksia, muistioita, perustetaan lähteitä ja kanavia johtamistietojen hankkimiseksi, raportointilomakkeita jne. Tällaisten päätösten täytäntöönpanon organisoinnin elementtien laiminlyöminen johtaa selvästi niiden tehokkuuden laskuun ja vähentää mahdollisuutta asetettujen tavoitteiden saavuttaminen.
Resurssien nimikkeistön, määrien ja laadun on oltava optimaalisia. Tässä ei pitäisi olla hukkaa tai ylitaloutta. Ensimmäisessä tapauksessa resurssien tuhlausta ja varkauksia ei voida välttää, toisessa - laadun puutetta. Olemme rakentaneet teitä vuosikymmeniä ja sijoittaneet niihin paljon valtion resursseja, mutta lopulta meillä ei ole teitä. Samankaltainen tilanne on kehittynyt asumisen, kunnallistekniikan, yhteis- ja valtion maataloustuotannon sekä kulutustavaroiden osalta. Kevyt talous on johtanut siihen, että tulimme markkinoille käytännössä kilpailukyvyttömällä tuotannolla, takapajuisilla teknologioilla ja massalla turhaa, huonolaatuista tavaraa varastoissa. Ei ole sattumaa, että nykyään kauppojen hyllyiltä tuskin löytää esinettä, jolla on neuvostoajan tavaramerkki.
Talouden tulee olla taloudellista, mutta ei yhteiskunnallisen edistyksen ja elämänlaadun kustannuksella. Maan, joka on rikkaimpien joukossa luonnonvarojen, aineellisten, teknisten ja henkisten resurssien osuudella asukasta kohden, ei pitäisi olla jälkeenjäänyt väestön elämänlaadussa. Toisaalta tuhlaus ja toisaalta suunnitellun järjestelmän byrokraattinen jäykkyys vaati veronsa. Meillä on resursseja, niitä tulee käyttää viisaasti, järkevästi ja sosiaalisesti tarkoituksenmukaisesti. Ei ole enää mahdollista elää huonosti mitatussa tuhlaavassa ja taloudellisessa järjestelmässä.
3. Kun esiintyjien kokoonpano on määritetty ja heille on osoitettu tarvittavat resurssit, alkaa vaikein organisatorinen vaihe: ihmisten ja resurssien yhdistäminen. Tällaisten toimien prosessissa ratkaistaan yleensä seuraavat tehtävät: jokaiselle esiintyjälle ja työryhmälle vahvistetaan työvoimakustannusstandardit; Toisaalta määräytyvät lisääntymistoimintaan kulutetun ajan, energian, materiaalien ja rahallisten resurssien standardit ja toisaalta tuloksena olevien aineellisten, sosiaalisten ja henkisten tuotteiden määrä ja laatu. Meidän on opittava hallitsemaan niin, että kustannukset pienenevät ja saatujen tulosten määrä ja laatu paranevat.
Tämä tarkoittaa, että meidän on tarjottava ja otettava viipymättä käyttöön kannustimia ja seuraamuksia vahvistettujen toimintastandardien noudattamisesta, resurssien ja vastaanotettujen tuotteiden kulutusta, vaadittua määrää ja laatua koskevien standardien noudattamisesta. Samaan aikaan johtamiskäytännössämme kannustimet ovat aina olleet ja ovat edelleen erityiskohtelu. Parhaimmillaan käytetään moraalisia kannustimia. Useammin luotamme " vahva käsi", pakotteita ja pakotteiden pelkoa, unohtaen, että aineelliset ja moraaliset kannustimet (sekä sanktiot) ovat tärkein tekijä ihmisen toiminnan säätelyssä ja tehostamisessa.
4. Edelleen johtamispäätösten toimeenpanossa tulee etusijalle suunnitellun käytännön toteutus, ts. hyväksyttyjen suunnitelmien ja ohjelmien toteutuminen, saadut tehtävät ja ohjeet. Tämä huolellinen päivittäinen työ on tärkein osa johtamispäätösten toimeenpanoprosessia. Ei saa olla kiireisiä töitä, hermostuneisuutta, iskulauseita, mielenosoituksia tai riittämättömiä mobilisaatiotoimenpiteitä. Tärkeintä on työprosessin objektiivisuus, rytmi, johdonmukaisuus, vuorovaikutus ja kohtuullinen intensiteetti. Ja esimiehille - sinnikkyys, kyky pakottaa itsensä ja muut tekemään päätöksen edellyttämiä ja tehdä se luovasti, vastuullisesti ja tehokkaasti.
Siten hyväksytyn hallintopäätöksen käytännön täytäntöönpanovaiheessa ratkaistaan joukko ongelmia - luodaan oikeudelliset, henkilöstö-, organisatoriset ja materiaaliset ja tekniset edellytykset päätöksen onnistuneelle täytäntöönpanolle. Tarvittaessa tehdään tarvittavat muutokset suorittajien tehtävien ja valtuuksien "joukkoon", työnkuvat selkeytetään, vastuutyypit ja kannustimet ja -muodot määritellään sekä toiminnan laajuutta "harkinnan mukaan".
5. Päätöksen täytäntöönpanon edistymisen seuranta. Ohjaus on erityinen ohjaustoiminto. Sen ydin on johtamispäätösten täytäntöönpanon tilan ja tulosten analysointi ja arviointi. Ilman valvontaa ja objektiivisia arvioita siitä, mitä on tehty, mikään määrätietoinen luova ihmisen toiminta on mahdotonta. Hallinto ilman valvontaa muuttuu tyhjiksi puheluiksi ja muodollisiksi velvoitteiksi. On mahdotonta tulla toimeen ilman koko johtamissuhdejärjestelmän hyvin organisoitua valvontaa ja asianmukaisesti organisoitua tietoa ja toiminnallista sääntelyä. Se on erityisen tehokas valvontatilassa, jonka avulla voit muuttaa, korjata, selventää, korjata jotain oikea-aikaisesti.
On vain tärkeää tietää mitä ja miten hallita. Seurantahavainnoinnin avulla voit a) seurata tapahtumien yhteensopivuutta alkuperäisten aikomusten ja suunnitelmien kanssa; b) tunnistaa nopeasti esiin nousevat ongelmat, odottamattomat olosuhteet ja negatiiviset suuntaukset; c) arvioida käytettyjen resurssien tehokkuutta, käytettyjä valvontamuotoja ja -menetelmiä; d) reagoida nopeasti tapahtumiin ja tehdä tarvittavat muutokset ja mukautukset johtamisprosessiin; e) estää kaikenlaiset poikkeamat ja häiriöt. Ja tärkeintä on tarjota suoraan (alk ohjausjärjestelmä ohjattuun) ja käänteiseen (ohjattavasta järjestelmästä ohjausjärjestelmään) liitäntä, joka lopulta varmistaa vaaditun ohjauksen laadun.
Julkishallinnon käytännössä käytetään sekä sisäistä (sisäistä) että ulkoista valvontaa. Jälkimmäisen toteuttavat valtion viranomaiset ja paikallishallinnot. Siellä on myös erikoistunut valvonta, joka on osoitettu erityisesti valtuutetuille valtion osajärjestelmille ja niiden yksittäisille elimille - kirjanpitokammioille, julkishallinnolle, komiteoille ja komissioille. Tällaisia valvontatyyppejä ovat mm. rahoitus-, tulli-, palo-, monopolien vastainen, tuotteiden laadunvalvonta, terveys-epidemiologinen, huumeiden väärinkäytön, säteilyn, ympäristön ja muun tyyppinen valvonta.
Operatiivinen puuttuminen johtamisprosessiin voidaan toteuttaa useissa muodoissa: seurata kaikkea, mitä tietyn kohteen tekemän johtamispäätöksen kanssa tapahtuu. Joskus tällainen valvonta riittää varmistamaan järkevän ja tehokas hallinta; säätöjä, ts. selvennykset, muutokset, lisäykset, muutokset sekä määräykset - muutokset johtamiskoneiston ja sen henkilöstön rakenteessa, eri alojen ja tasojen toimijoiden välisen vuorovaikutusjärjestelmän parantaminen jne.
Johdon päätösten toimeenpanon organisointi päättyy saavutettujen tulosten kirjanpito-, analysointi- ja arviointivaiheeseen. Tässä vaiheessa selvitetään tehtyjen päätösten ja koko johtamisprosessin vahvuudet ja heikkoudet, paljastetaan käyttämättömiä varantoja ja mahdollisuuksia sekä hahmotellaan toimenpiteet, jotka tulee ottaa huomioon myöhempiä päätöksiä tehtäessä.
Johtamiskäytäntö on kehittynyt siten, että etusijalle asetetaan järjestelmän mukaiset hallintotavat: "komento - toteutus - valvonta - raportti - arviointi - uusi tiimi." Itse asiassa päätös tehdään "ylhäältä", toteutetaan "alhaalta" ja yhteiskunta arvioi. Siksi on täysin ymmärrettävää, että jatkuva paine "ylhäältä" halutun (usein kannattavan tai kätevän) tuloksen saavuttamiseksi johtaa liialliseen kontrolli-, valvonta- ja pakkokeinojen roolin lisääntymiseen. Sen mekanismia alkavat hallita vaatimukset komennon tiukasta noudattamisesta ilman mahdollisuutta säätää sitä luovasti alhaalta. Tässä syntyy esiintyjien halu saada hinnalla millä hyvänsä joukkuetta vastaava tulos, ja jos se ei onnistu, kaunistaa saavutettua tai piilottaa puutteet populistisesti. Tällaisissa olosuhteissa esiintyjät ovat vähän huolissaan päätöksen oikeellisuudesta, hyödyllisyydestä ja rationaalisuudesta, koska arviointioikeus kuuluu johtamisen aiheeseen. Jälkimmäinen ei voi aina eikä useinkaan ole erityisen kiinnostunut arvioimaan objektiivisesti päätöstensä täytäntöönpanoa. Tästä johtuu alhainen johtamiskuri - valtaosa työntekijöistä (69,6 %) arvioi johtamiskurin tämänhetkisen tilan keskitason alapuolelle, vain joka viides pitää sitä hyvänä.
Käytäntö tehdä muodollinen yhteenveto suunnitellun toteuttamisesta oli tyypillistä neuvostojärjestelmälle, mutta se ei vain säilynyt, vaan myös vahvistui jonkin verran uudessa Venäjän olosuhteet. Kansanedustajat eivät raportoi; Venäjän federaation presidentin vuosittaisissa viesteissä liittokokoukselle ei käytännössä ole osioita, jotka olisi omistettu tehdyn työn tuloksiin. Yksikään hallitus ei raportoinut toiminnastaan tai antanut yleisölle kunnollista analyysiä saavutuksistaan ja puutteistaan. Parhaimmillaan ministereiden raportointi rajoittuu operatiivisiin raportteihin Venäjän federaation presidentille, keskusteluihin Venäjän federaation hallituksen kokouksissa ja puheisiin "hallituksen aukioloaikoina" Venäjän federaation liittokokouksen kamareissa. Monet poliitikot ja korkeat virkamiehet näyttävät välittävän vähän "historiallisten" päätöstensä tuloksista. Heitä kiinnostaa vain yksi asia: poliittisten vastustajien ja edeltäjien kritisoiminen sekä sen julistaminen, mitä on tehtävä.
Syynä tähän periaatteessa huonosti perusteltuun käytäntöön on ilmeisesti puutteellinen ymmärrys johdon päätösten toimeenpanon organisoinnin arviointi- ja laskentavaiheen käytännön merkityksestä, sen tosiasian aliarvioiminen, että valvonta päättää yhden johtamissyklin ja alkaa uusi. Tästä luonnollinen johtopäätös: ensimmäisen jakson työn laatu on sama, myöhempien päätösten ja niiden tulosten laatu ja tehokkuus ovat. Saadut tulokset ovat aina tulevaisuuden ennusteita.
Siksi, jos haluat hallita tehokkaasti, etkä jäljitellä sitä, sinulla on oltava objektiivista tietoa tehtyjen ponnistelujen väli- ja lopputuloksista. On tiedettävä varmasti, mikä on saadun tuloksen todellinen lähde: asiantunteva päätös ja asian taitava organisointi, esiintyjien ammattitaito ja lahjakkuus vai liiallisten materiaali- ja rahakustannusten seuraus, tai kenties pelkkä sattuma. suotuisista olosuhteista. Sinun on myös tiedettävä poikkeamien syyt. Näitä voivat olla taloudelliset tekijät, poliittinen epävakaus, laitteiston heikko organisatorinen työ, vanhentuneiden sosiaalisten ja hallinnollisten teknologioiden käyttö, esiintyjien riittämätön pätevyys, johtamisobjektin alhainen oikeudellinen kulttuuri, itse hallintopäätöksen huono laatu jne.
Johtamispäätösten tekoon, toimeenpanoon ja arviointiin osallistuu monenlaisia ihmisiä: poliittisia johtajia ja virkamiehiä, asiantuntijoita ja asiantuntijoita, henkilöstöä ja linjahenkilöstöä, tiedemiehiä ja yleisöä. Hallintoelimissä, erityisesti alueellisella, tasavallan ja liittovaltion tasolla, tehdään vuosittain useita tuhansia hallintopäätöksiä. Viranomaiset käyttävät paljon aikaa näiden ratkaisujen kehittämiseen ja toteuttamiseen. Heidän tulee jatkuvasti perustella erilaisia dokumenttiversioita, löytää optimaaliset vaihtoehdot resurssien tarjoamiselle, "liittyä" ja koordinoida erilaisia päätöksiä keskenään, analysoida aktiivisesti joidenkin päätösten etenemistä ja ottaa sen tulokset huomioon muita valmisteltaessa. Luonnollisesti he, kuten kukaan muu, tarvitsevat tieteellisesti perusteltua teknologiaa johtamispäätösten valmisteluun ja toteuttamiseen.
Tämä on erityisen tärkeää toteutuksen valvonnan järjestämisen ja johdon vaatimusten lisäämisen, johtamiskoneiston kurinalaisuuden, ammattimaisuuden ja vastuullisuuden lisäämisen sekä demokraattisen tyylin hallitsemisen kannalta.
Aiheesta ehdotetaan seminaarin ja käytännön koulutusta.
Hallituksen hallintopäätösten kehittäminen, hyväksyminen ja täytäntöönpano
1. Johdon päätökset ja niiden tyypit.
2. Valtion hallintopäätös: käsite, ominaisuudet, tunnusmerkit.
Käytännön oppitunnin tulee olla omistettu julkisen hallinnon ratkaisun kehittämiseen ja sen tieteelliseen tarkasteluun.
Sääntelysäädökset:
1. Perustuslaki Venäjän federaatio. - M., 1993.
2. Liittovaltion perustuslaki "Venäjän federaation hallituksesta", päivätty 31. joulukuuta 1997 nro 3-FKZ.
3. Liittovaltion laki "Venäjän federaation hallintoelinten ja Venäjän federaation muodostavien yksiköiden hallintoelinten välisten toimivallan ja valtuuksien rajaamisen periaatteista ja menettelystä", 24. kesäkuuta 1999, nro 119-FZ.
4. Liittovaltion laki "Venäjän federaation muodostavien yksiköiden valtiovallan lainsäädäntö- (edustavien) ja toimeenpanoelinten järjestämisen yleisistä periaatteista", päivätty 6. lokakuuta 1999 nro 184-FZ.
5. Liittovaltion laki "Tavaroiden toimittamista, töiden suorittamista ja palvelujen tarjoamista valtion ja kuntien tarpeisiin koskevien tilausten tekemisestä", päivätty 21. heinäkuuta 2005 nro 94-FZ.
6. Liittovaltion laki "Lisensoinnista yksittäisiä lajeja toiminta" päivätty 8. elokuuta 2001 nro 128-FZ.
7. Liittovaltion laki ”oikeushenkilöiden oikeuksien suojaamisesta ja yksittäisiä yrittäjiä valtion valvonnan (valvonnan) aikana" päivätty 8. elokuuta 2001 nro 134-FZ.
8. Venäjän federaation presidentin asetus "Toimenpiteistä hallintouudistuksen toteuttamiseksi vuosina 2003-2004", päivätty 23. heinäkuuta 2003 nro 824.
9. Venäjän federaation presidentin asetus "Venäjän federaation presidentin täysivaltaisesta edustajasta liittovaltion piirissä" 13. toukokuuta 2000 nro 849.
10. Venäjän federaation presidentin asetus "liittovaltion toimeenpanoelinten järjestelmästä ja rakenteesta", päivätty 9. maaliskuuta 2004 nro 314.
11. Venäjän federaation hallituksen asetus "liittovaltion toimeenpanoelinten normatiivisten säädösten valmistelua ja niiden valtion rekisteröintiä koskevien sääntöjen hyväksymisestä", päivätty 13. elokuuta 1997 nro 1009.
12. Venäjän federaation hallituksen asetus "liittovaltion toimeenpanevien elinten vuorovaikutusta koskevista mallisäännöistä", päivätty 19. tammikuuta 2005 nro 30.
13. Venäjän federaation hallituksen asetus mallisäännöistä sisäinen organisaatio liittovaltion toimeenpanoviranomaiset" päivätty 28. heinäkuuta 2005 nro 452.
14. Venäjän federaation hallituksen määräys "Venäjän federaation hallintouudistuksen käsite vuosina 2006-2008", päivätty 25. lokakuuta 2005 nro 1789-r.
15. Venäjän federaation liittovaltion arkistolaitoksen määräys "liittovaltion toimeenpanoviranomaisten toimistotyötä koskevista vakioohjeista", 27. marraskuuta 2000, nro 68.
Kirjallisuus:
1. Abramova N. T. Rehellisyys ja johtaminen. - M., 1974. Hallintooikeus: Oppikirja / Toim. G.V. Atamanchuk-M.,
2006. - s. 68-78.
2. Hallintooikeus: Oppikirja / Toim. L.L. Popova. - M., 2002. - P. 245-273.
3. Atamanchuk G.V. Johtaminen on kehitystekijä. (Pohdintoja johtamistoiminnasta). - M., 2002. - P. 171-298.
4. Birman L.A. Johdon päätökset: Oppikirja. - M., 2004. - 206 s.
5. Vasiliev A.V. Oikeus- ja valtioteoria: Oppikirja. - M., 2005. - S. 88-105.
6. Wiener N. Kybernetiikka ja yhteiskunta. -M.: Nauka, 1958.
T.Galligan D., Polyansky V.V., Starilov Yu.N. Hallintooikeus: kehityshistoria ja nykyajan peruskäsitteet: Monografia. - M., 2002. - P. 91-142.
8. Gvishiani D.M. Organisaatio ja johtaminen. - M., 1972. - P. 5-32.
U. Glazunova N.I. Valtion (hallinnollinen) hallinto:
Oppikirja. - M., 2006. - P. 397-435. 10. Valtion ja kuntien hallinto: teorian ja organisaation perusteet: Oppikirja. - Osa I / Toim. V.A. Kozbanenko. - M., 2002. - P. 256-306. M. Degtyarev A.A. Poliittisten päätösten teko: Oppikirja - M., 2004. -414 s.
12. Julkisen palvelun dokumentointituki: Opetus- ja käytännön käsikirja / Toim. A.I. Gorbatšov ja N.N. Shuvalova. - M„ 2006. - S. 47-73.
13. Zotov V.B. Aluehallinto (metodologia, teoria, käytäntö). - M., 1998.
14. Engibaryan R.V., Krasnov Yu.K. Valtion ja oikeuden teoria: Oppikirja. - 2. painos - M., 2007. - P. 407-433.
HH.Litvak B.G. Johtamispäätösten kehittäminen: Oppikirja. - M., 2003. - P. 42-84.
16. Tehokas johtaja. Kirja 3. Päätöksenteko. - M., 1996.
17. Fatkhutdinov R.A. Johtamispäätöksen kehittäminen: Oppikirja. - M., 1997.
18. Falmer P.M. Nykyaikaisen hallinnon tietosanakirja. Per. englannista - M., 1992.-T. 1-5.
19. Yukaeva V.S. Johdon päätös: Oppikirja. - M., 1999.
Johdon päätösten toimeenpanon järjestäminen on melko monimutkaista ja monipuolista toimintaa. Sisäasiainelinten ja niiden osastojen päälliköt sekä toimialakohtaisten toiminnallisten palveluiden ja pääkonttoriyksiköiden johtokoneiston tarkastaja (operatiiviset) tekevät päivittäin organisatorista työtä monien erilaisten päätösten toimeenpanemiseksi. Suoraan sisäasioiden elinten tasolla ylempien viranomaisten päätösten täytäntöönpanon organisoinnin kohteet ovat: tämän elimen päällikkö, sen johtohenkilöstö, johtohenkilöstö sekä heidän työntekijänsä, joiden tehtäviin kuuluvat tietyt organisaation toiminnan alueet ( materiaalinen ja tekninen tuki, mobilisointivalmiuden varmistaminen, rahastoviestinnän ylläpito, tekninen valvonta jne.). Voronov A.M. Johtamisprosessi sisäasioiden toimielimissä: oppikirja - M., 2003. - S. 55. Samalla joskus on tarpeen organisoida johtajiensa lisäksi myös esimiesten tekemien päätösten toimeenpano. Toteutuksen luonne voi vaihdella ajallisesti. Jotkut menevät ohi hyvin nopeasti, toiset kestävät tietyn ajan, joskus melko kauan. Siksi jokaiselle niistä on suoritettava paljon samantyyppisiä toimia, jotka muodostavat tarkasti päätösten täytäntöönpanon organisointiprosessin elementit tai vaiheet. Johdon päätösten täytäntöönpanon järjestämisessä on neljä yhteistä peruselementtiä:
Esiintyjien valinta ja sijoittaminen;
Esiintyjien toiminnan varmistaminen;
Toteutuksen ohjaus, säätö ja säätö
Yhteenveto päätöksen täytäntöönpanosta Salnikov V.P. Johtamisen perusteet sisäasiain elimissä: oppikirja - M., 2002. - S. 45.
On myös lisä- tai valinnainen elementti - päätöksen tuominen toimeenpanijoiden käsiin. Itse asiassa käy ilmi, että johtamispäätösten täytäntöönpanon organisoinnissa on viisi vaihetta.
Aloitetaan vaiheiden pohdiskelu valinnaisesta vaiheesta eli vaiheesta, jossa päätös viedään toimeenpanijoille. Tämän vaiheen merkitys johtuu siitä, että sen laadukas toteutus luo tarvittavat edellytykset ratkaisun myöhemmälle toteutukselle. Tehdyistä päätöksistä tiedottamistyössä on kaksi harjoitettua tapaa: julkistaa päätökset julkiseen kulutukseen ja tuoda ne toimeenpanijoiden tietoon. Ensimmäinen näistä menetelmistä sisältää itse asiassa toisen, joten selkeitä eroja niiden välillä ei löydy. Voidaan sanoa, että toisen menetelmän avulla on mahdollista välittää säännökset yksityiskohtaisemmin esiintyjille selittäen heille vanhemman pomon aikomus ja tulevat toimet sekä joissain tapauksissa vastuu laiminlyönnistä. suorittaa toimia tai mennä tällaisten toimintojen soveltamisalan ulkopuolelle. R. A. Fatkhutdinov "Johdon päätökset" - M., 2006 - s. 48.
Kuten jo mainittiin, sen tavoitteena on ennen kaikkea perehdyttää esiintyjät johtamispäätöksen sisältöön. Meidän tapauksessamme olemme kiinnostuneempia siitä, että päätöksestä tiedotetaan suoraan esiintyjille. Se voidaan suorittaa:
Suora (suullinen) tiedonanto päätöksestä toimeenpanijoille kokouksissa, tiedotustilaisuuksissa, yksittäisissä keskusteluissa jne.
Johtajan kirjallisen päätöksen lähettäminen;
Päätöksen siirtäminen viestinnän avulla jne.
Siinä tapauksessa, että sisäasioiden elimen päällikön päätöksessä mainitaan kaksi tai useampi henkilö, joka on vastuussa päätöksen täytäntöönpanon järjestämisestä, tulee tärkeäksi järjestys ja tapa, jolla he tutustuvat asiakirjaan - rinnakkain ja peräkkäin. Voronov A.M. Johtamisprosessi sisäasiain toimielimissä: oppikirja - M., 2003. - S. 61.
Lisäksi mitä korkeammalle tasolle päätös on tehty, mitä vaikeampi ja pidempi on päätöksen sisällön saattaminen toimeenpanijoiden tietoon, sitä enemmän huomiota tarvitaan tämän työn loppuun saattamiseksi.
Päätösten tuominen välittömien toimeenpanijoiden käsiin ei sulje pois ja joissakin tapauksissa edellyttää, että tehdystä päätöksestä on tiedotettava muille yksiköille, laitteille ja työntekijöille, jotka eivät ole sen suoria toimeenpanijoita.
Päätöksen toimeenpanijoille ilmoittamisen sisältö ei rajoitu edellä käsiteltyjen johtamissubjektien toimiin. Tässä johtamissyklin vaiheessa hänen tulee myös selittää esittäjälle päätöksensä pätevyys ja muodostaa hänessä haluttu asenne tätä päätöstä kohtaan. Samalla esiintyjän on oltava vakuuttunut siitä, että uskottu päätös on tulos objektiivisesta tarpeesta, ei pomon subjektiivisesta halusta. Salnikov V.P. Johtamisen perusteet sisäasiain elimissä: oppikirja - M., 2002. - S. 83.
Toimeksisaajan on ymmärrettävä ja ymmärrettävä kaikki päätöksen yksityiskohdat. Loppujen lopuksi näiden ehtojen virheellinen tai puutteellinen täyttäminen johtaa virheelliseen ymmärtämiseen ja tehottomuuteen. Siksi järjestäjä ryhtyy ensin toimenpiteisiin selvittääkseen sen itse. Tätä varten hän selvittää yleisen merkityksen, pääajatuksen, joka on toisinaan piilossa yleisissä, abstrakteissa ja ideaalisäännöksissä monitasoisesta rakenteesta johtuen. Joskus ymmärryksen toiminta virtaa yksityiskohtaisen tutkimuksen toimintaan. Ja se on täsmälleen yksityiskohtainen tutkimus, koska jokainen yksityiskohta, elementti ketjussa määrittää sen vahvuuden.
Sisäasiainministeriön järjestelmässä tehdään yleensä päätöksiä, kuten ohjeita, määräyksiä, sääntöjä jne. Melko usein Venäjän sisäasiainministeriö ja Venäjän federaatioon kuuluvien tasavaltojen sisäasiainministeriö ilmoittavat määräyksillä edustusvallan ja toimeenpanovallan elinten hyväksymiä normatiivisia säädöksiä (lakeja, asetuksia, päätöksiä) . Näiden normien ymmärtämiseksi käytetään oikeusnormien tulkintaa sekä muita tulkintamenetelmiä: loogista, kieliopillista, historiallista, laajuutta jne.
Kaikki yllä oleva on pohjimmiltaan suunnattu päämäärään ja menetelmään tämän tavoitteen saavuttamiseksi, samalla kun toimintaa yritetään tehdä tehokkaaksi. Tämä on selvennetty ja yksityiskohtainen. Tavoitteiden asettaminen on prosessi, jossa kehitetään keskustelua ja virallistetaan tavoitteita, jotka työntekijät voivat saavuttaa. Jos tavoitteita ei ole määritelty, alaiset eivät tiedä mitä heiltä odotetaan, mitä vastuita heillä on, he eivät voi keskittyä työhönsä, eivät osallistu päätöksentekoon ja he menettävät motivaationsa stressaavaan toimintaan. Yksinkertaistettu tavoitteen asettamisen malli sisältää toisaalta olemassa olevat vaikeudet ja määrittelee tavoitteet, jotka yhdistämismekanismin (liitosmekanismin elementit: ponnistus, sinnikkyys, johtajuus, strategia, suunnitelmat) kautta vaikuttavat toteutukseen. Toisaalta toteutus riippuu tietyistä sääntelijöistä (tavoitevelvollisuudet, palaute, tehtävän monimutkaisuus, tilanne). Grechikova I.N. Johtamispäätösten teko- ja täytäntöönpanoprosessi // Johtaminen Venäjällä ja ulkomailla - 2007. - Nro 12. - s. 12.
Esiintyjien valinta, koulutus ja ohjeistus. Tämä vaihe on välttämätön, koska yksittäiset johtopäätöksen määräykset osoittavat vain asianomaisten suorittajien rakenteellisen (toimialan) kuuluvuuden. Siten johtajan on jo päätöksenteon ja myöhemmän yksityiskohdan aikana päätettävä esiintyjien kokoonpanosta ennakoiden etukäteen, että sen suorittavat tietyt elimet, rakenneyksiköt, työntekijäryhmät ja yksilöt. Tehtävän monimutkaisuuden asteen tietylle suorittajalle tulee vastata täysin työntekijän työtehtäviä ja hänen kokemustaan operatiivisesta toiminnasta uskotulla alueella. Lisäksi otetaan huomioon liiketoiminnalliset, moraaliset ja psykologiset ominaisuudet. Näiden tekijöiden huomioon ottaminen on välttämätöntä, koska lainvalvontatoiminnassa ammatillisten ja liiketoiminnallisten ominaisuuksien taso määräytyy pitkälti palvelusajan perusteella ja ammatillisten taitojen paraneminen tapahtuu heidän ammatillisen koulutuksensa järjestelmässä. Esimiehen tehtävänä on edelleen valita pätevä henkilöstö päätöksen toteuttamiseen. Venäjän sisäministeriön määräys, päivätty 5. tammikuuta 2007, nro 5 "Venäjän federaation sisäasiainministeriön järjestelmän organisoinnin ja toiminnan oikeudellisen tuen parantamista koskevien pääohjeiden hyväksymisestä vuodelle 2007 - 2017”
Tässä vaiheessa työskennellessä on noudatettava useita sääntöjä: Salnikov V.P. Johtamisen perusteet sisäasioiden elimissä: oppikirja - M., 2002. - S. 54.
Esittäjä tulee sovittaa tehtävään, ei tehtävä esiintyjään. Jos asia olisi päinvastoin, niin sisäasioiden toimielin päättäisi henkilöstön ominaisuuksien, ammatillisen kokemuksen, fyysisten kykyjen rajoittamista tehtävistä, mikä ei ole hyväksyttävää, koska tässä tapauksessa asetetut tavoitteet, jotka on täytettävä, jäävät taustalle.
Tehtävän vaikeustason tulee saavuttaa yläraja esiintyjän kykyjä. Tämän säännön noudattamisen tarve määräytyy sen perusteella, että jos rajat ovat korkeammat, on olemassa vaara, että tehtävää ei suoriteta. Jos se on pienempi, tämä johtaa olennaisesti resurssien järjettömään käyttöön ja henkilön ammatilliseen pysähtymiseen. Tietysti joskus annetaan tehtäviä, joilla on hieman korkeammat rajat kehittymisen ja jatkokoulutuksen vuoksi, mutta tiukasti noudattaen ehtoja, että huonolaatuisen työn seuraukset ovat palautuvia ja suorittajalla on riittävästi aikaa suorittaa se.
Kirjanpito yksilölliset ominaisuudet, tiedot, taidot ja toiminnalliset vastuut esiintyjä. Näin johtamisen oppiaine voi valita sopivimman mahdollisten ehdokkaiden joukosta. tietyn päätöksen toteuttamiseksi. Samanaikaisesti tarkempien tietojen antaminen tiedotustilaisuuksissa tavoitteiden väärinymmärryksen riskin välttämiseksi ammattipätevyydestä huolimatta ja vastaavista systemaattisista ohjeista.
Seuraava vaihe on esiintyjien toiminnan varmistamisen vaihe, jonka tarkoituksena on luoda olosuhteet, joissa johdon päätöksessä asetetut tavoitteet ja tavoitteet voidaan saavuttaa - tämä on sääntelyä ja lakia. metodologinen tuki; logistiikka ja taloudellinen tuki; moraalinen ja psykologinen tuki; ajan tarjoaminen; Tietotuki. Kamyshnikov A.P., Makhinin V.I. Johtamisen perusteet lainvalvontaviranomaisissa: oppikirja - M., 2007. - S. 67.
Psykologiseen tukeen kuuluu toimintaa, jonka tavoitteena on kehittää suorittajissa vastuullista asennetta tehtävään, vakaumusta suoritettavan tehtävän tärkeydestä ja yhteiskunnallisesta merkityksestä sekä kiinnostusta tapausten laadukkaaseen ja oikea-aikaiseen suorittamiseen. Tärkeä osa tätä toimintaa on psykologisen vakauden muodostuminen alaistensa toimiessa äärimmäisissä tilanteissa, valmiuden muodostaminen täydelliseen omistautumiseen määrätyn tehtävän suorittamiseen. Tämä saavutetaan työntekijöihin kohdistuvan psykologisen vaikutuksen menetelmillä, mukaan lukien johtajan esimerkin ja auktoriteettien käyttäminen, luottamuksen tarjoaminen jne.
Alla laillista tukea tarkoitetaan toimeenpanijalle tietyn hallintopäätöksen täytäntöönpanoon tarvittavien oikeuksien ja valtuuksien antamista siten, että toimeenpanija suorittaa toimintansa tietyissä rajoissa, mutta ilman päätöksen täytäntöönpanon häiriöitä tai esteitä. Aineellisella, teknisellä ja taloudellisella tuella tarkoitetaan esiintyjille ajoneuvojen, aseiden, univormujen, ruoan, rahan ja muun tehtävän suorittamiseen tarvittavan korvauksen toimittamista. Organisaatiotuki sisältää aiheen ratkaisevan useita kysymyksiä, joista tärkeimmät ovat:
Varmistetaan aikatekijän yhteensopivuus tehtävien luonteen ja määrän kanssa, mikä ilmaistaan urakoitsijan vastaanottamien tehtävien ja töiden suorittamisen määräajan tarkimmalla määrityksellä. Tässä tapauksessa määräaika asetetaan kohtuulliseksi.
Sellaisen tietojärjestelmän järjestäminen, joka pystyisi antamaan johdon kohteelle riittävän kattavaa ja oikea-aikaista tietoa päätöksen etenemisestä ja toisaalta tekijöiden tietoisuutta saavutetuista tuloksista, päätöksen muutoksista tai toimintaedellytyksistä .
Esiintyjien välisen vuorovaikutuksen organisointi, heidän toiminnan koordinointi. Eli tällaisten toimintojen järjestäminen, jossa useat esiintyjät osallistuvat ratkaisun toteuttamiseen suorittaen heille osoitettuja tehtäviä. Samalla se luodaan ja järjestetään sisään yleisnäkymä sääntöihin perustuen, tavoitteiden, paikan ja ajan suhteen koordinoituna, tekijöiden toiminta yhteisesti annettujen tehtävien ratkaisemisessa luontaisten keinojen ja menetelmien optimaalisella yhdistelmällä.
Esiintyjien toiminnan koordinoinnilla tarkoitetaan johtamissubjektin toimintaa vuorovaikutuksessa olevien esiintyjien, vuorovaikutuksen tyyppien ja muotojen määrittämisessä, esiintyjien vuorovaikutuksen käytännön koulutuksen järjestämisessä, heidän avustamisessaan heidän työssään, esiintyjien välisen vuorovaikutuksen tukemisessa. . Johdon päätöksen täytäntöönpanoprosessin säätelyvaihe kuuluu olennaisesti johtajan yksinomaiseen toimivaltaan ja koostuu yksittäisten muutosten tuomisesta organisaation toimintaan. Tältä osin sääntely johtamistoiminnan tyyppinä on luokiteltu useissa erikoisjulkaisuissa itsenäiseksi johtamistoiminnoksi.
Yksi tällaisten toimien toteuttamistapa on sopeuttaminen - toisin sanoen muutosten, selvennysten, muutosten tekeminen aiemmin hyväksyttyyn ja jo pantuun päätökseen.
Päätöksen täytäntöönpanon yhteenvedon vaihe. Tämä Viimeinen vaihe koko toteutuksen organisointiprosessin. Organisaatioprosesseihin liittyvien tulosten yhteenvedolla sisäasiainelimen rakenteessa on kaksi päätavoitetta. Ensinnäkin, anna yleinen arvio työn tuloksesta ja arvioi samalla yksittäisten esiintyjien panosta kokonaistoimintaan. Toiseksi, tuo esiin merkittävimmät virheet ja virhearviot, joita tehtiin johdon päätöksen täytäntöönpanoprosessissa. Yleisimmät tiivistelmät sisäasioiden elinten päätösten täytäntöönpanosta ovat: kokousten pitäminen; arvostelujen julkaiseminen, tilaukset; yksilöllinen keskustelu tuloksista esiintyjien kanssa. Kamyshnikov A.P., Makhinin V.I. Johtamisen perusteet lainvalvontaviranomaisissa: oppikirja - M., 2007. - S. 72.
Jos päätös on pysyvä, sen tulokset lasketaan yhteen sisäasioiden toimielimen määräämäksi ajaksi. Saatujen tietojen perusteella tehdään uusi päätös ja siten johtamissykli jatkuu.
Lähetä hyvä työsi tietokanta on yksinkertainen. Käytä alla olevaa lomaketta
Opiskelijat, jatko-opiskelijat, nuoret tutkijat, jotka käyttävät tietopohjaa opinnoissaan ja työssään, ovat sinulle erittäin kiitollisia.
Lähetetty osoitteessa http://www.allbest.ru/
RF:N OPETUS- JA TIETEMISTERIÖ
Moskovan humanistinen ja taloustieteellinen instituutti
akateemisessa tieteenalassa "Johdon päätökset"
Aihe: "Johdon päätösten täytäntöönpanon organisointi"
Moskova - 2011
Johdanto
Johtopäätös
Bibliografia
Johdanto
Jokainen ihminen tekee elämänsä aikana suuren määrän päätöksiä, jotka vaikuttavat ennen kaikkea häneen ja muutamaan häneen liittyviin ihmisiin.
Organisaatioissa päätöksentekoprosessi on kuitenkin tärkeämpi rooli kuin yksilön yksityiselämässä. Panokset ovat täällä paljon korkeammat. Organisaatiossa tehdyt päätökset vaikuttavat ensinnäkin paitsi organisaation työntekijöiden, myös monien muiden ihmisten elämään. Jos organisaatio on tarpeeksi voimakas, sen päätökset voivat muuttaa paitsi organisaation toimintaympäristöä, myös ihmiskunnan historian kulkua. Toiseksi, organisaatioissa tehtävät päätökset ovat erittäin monimutkaisia, koska on otettava huomioon valtava määrä erilaisia tekijöitä: markkinoiden tuleva tila, tuotteiden tai palveluiden kilpailukyky, pääomasijoitusten määrä jne.
Lisäksi yritysten tehokkuus riippuu johtamispäätösten laadusta. Tämä määrittää jokaisen johtamiskoneiston vastuullisen työntekijän ja vielä enemmän esimiesten merkityksen teoreettisen tiedon ja taitojen hallitsemisessa johtamispäätösten kehittämisessä. Ratkaiseva paikka tehottomien päätösten syiden joukossa on tietämättömyys tai noudattamatta jättäminen niiden kehittämisen ja toteutuksen organisoinnin tekniikan kanssa.
Organisatorinen puoli näkyy organisaatiossa, sekä johdon päätösten kehittämisessä että toimeenpanossa. Samalla toteutetaan useita sen toimintoja, nimittäin ohjaaminen, koordinointi ja motivointi.
Päätösten ohjaava tehtävä ilmenee siinä, että ne tehdään yrityksen pitkän tähtäimen kehittämisstrategian perusteella ja täsmennetään erilaisiin tehtäviin. Samalla päätökset ovat ohjaava perusta yleisten johtamisen, suunnittelun, organisoinnin, ohjauksen, motivoinnin toimintojen toteuttamiselle, jotka toteutetaan päätöksillä.
Päätösten koordinoiva rooli heijastuu tarpeena koordinoida esiintyjien toimia päätösten toteuttamiseksi hyväksytyssä ajassa ja laadukkaasti.
Päätösten motivoiva tehtävä toteutetaan organisatoristen toimenpiteiden (määräykset, päätökset, määräykset), taloudellisten kannustimien (bonukset, korvaukset), sosiaalisten arvioiden (työelämän moraaliset ja poliittiset tekijät: henkilökohtainen itsensä vahvistaminen, luova itsensä toteuttaminen) avulla. .
Kunkin johtamispäätöksen tehokkuus riippuu suurelta osin näiden toimintojen toteutuksesta ja korrelaatiosta sekä sen valmistelu- että toteutusvaiheessa.
Kaiken tämän huomioon ottaen johdon päätöksistä tulee todellinen työkalu asetettujen tavoitteiden saavuttamiseen.
Esseen tarkoituksena on tutkia johtamispäätösten toimeenpanon organisointia, jota varten asetetaan seuraavat tehtävät: analysoida johtamispäätösten tekemisen periaatetta ja niiden täytäntöönpanon organisointimenetelmiä.
Luku 1. Johdon päätökset
Monet sosiologit ja johtamisteoria-asiantuntijat, alkaen M. Weberistä, pitävät organisaatiota johtamisen työkaluna, ja ne yhdistävät toimintansa suoraan ensisijaisesti johtamispäätösten valmisteluun ja toimeenpanoon. Johtamisen tehokkuus määräytyy pitkälti tällaisten päätösten laadun perusteella. Sosiologien kiinnostus tähän ongelmaan johtuu siitä, että päätökset tallentavat koko joukon suhteita, jotka syntyvät työelämän ja organisaation johtamisen prosessissa. Niiden kautta heijastuu tavoitteet, kiinnostuksen kohteet, yhteydet ja normit. Luonnehdittaessa koko johtamistoimintojen sykliä, joka koostuu tavoitteiden asettamisesta, suunnittelusta, organisoinnista, koordinoinnista, ohjauksesta ja sovittamisesta, on helppo huomata, että se esitetään lopulta kahden johtamiselementin muodossa: johtamispäätösten valmistelu ja täytäntöönpano. Tästä syystä päätökset ovat keskeinen osa johtamista ja organisaatiota.
Päätöksenteko läpäisee kaiken johtamistoiminnan, päätöksiä tehdään monenlaisista johtamistehtävistä. Yhtään johtotehtävää, riippumatta siitä, mikä toimielin sitä hoitaa, ei voida toteuttaa muuten kuin johtamispäätösten valmistelun ja toimeenpanon kautta. Pohjimmiltaan minkä tahansa johdon työntekijän koko toimintosarja liittyy tavalla tai toisella päätösten tekemiseen ja toimeenpanoon. Tämä määrittää ennen kaikkea päätöksentekotoiminnan merkityksen ja sen roolin johtamisessa.
Sosiologisessa kirjallisuudessa on erilaisia näkemyksiä siitä, mitkä henkilön organisaatiossa tekemät päätökset katsotaan johtajiksi. Jotkut asiantuntijat luokittelevat sellaisiksi esimerkiksi päätöksen palkata henkilö, päätöksen erota jne. Näkemys vaikuttaa perustellulta, jonka mukaan johtajiksi tulisi luokitella vain ne päätökset, jotka vaikuttavat suhteisiin organisaatiossa.
Johdon päätökset liittyvät siis aina organisaatiossa tapahtuviin muutoksiin, ne ovat yleensä aloitteentekijöitä johtaja tai asianomainen elin, joka on täysin vastuussa valvottavien tai täytäntöönpantavien päätösten seurauksista. Toimivallan rajat, joiden sisällä hän tekee päätöksiä, on määritelty selkeästi muodollisen rakenteen vaatimuksissa. Päätöksen valmisteluun osallistuvien määrä on kuitenkin huomattavasti suurempi kuin vallanpitäjien määrä.
Johtamispäätösten valmistelu nykyaikaisissa organisaatioissa on usein erillään niiden tekemisestä ja siihen liittyy kokonaisen asiantuntijaryhmän työtä. "Klassisessa" johtamisteoriassa se on pääsääntöisesti päämajapalvelujen funktio.
Päätöksen täytäntöönpanoprosessi liittyy erityissuunnitelman toteuttamiseen, joka on joukko toimia, joilla pyritään saavuttamaan tavoitteet ja määräajat niiden toteuttamiselle. Tällaisen suunnitelman laatiminen on hallintalaitteiston asianomaisten yksiköiden etuoikeus. Kuitenkin nykyään ne, jotka toteuttavat sen, eli suorat toimeenpanijat, ovat mukana sen kehittämisessä.
Yksi tärkeitä tekijöitä johtamispäätösten laatuun vaikuttaa organisaation tasojen lukumäärä, jonka nostaminen johtaa tiedon vääristymiseen päätöstä valmisteltaessa, johtamisen aiheesta tulevien tilausten vääristymiseen ja lisää organisaation hitautta. Sama tekijä vaikuttaa siihen, että päätöksen kohteena oleva tieto viivästyy. Tämä määrittää jatkuvan halun vähentää organisaation johtamistasojen (tasojen) määrää.
Tehtyjen päätösten rationaalisuuden ongelma on tullut yhtä tärkeäksi organisaatioteoriassa. Jos ensimmäiset johtamissosiologian teoreetikot pitivät päätöksen valmistelua täysin rationaalisena prosessina, niin 50-luvun puolivälistä alkaen. Laajalle on tullut lähestymistapa, jonka mukaan Tämä prosessi Sitä pidetään rajoitetusti järkevänä, koska sen määräävät sosiokulttuuriset ja inhimilliset tekijät. Päätöksiä valmisteltaessa huomioidaan yhä enemmän esimiehen intuition rooli.
Tarvittavat organisatoriset edellytykset päätöksen täytäntöönpanolle luodaan jo sen valmistelu- ja hyväksymisprosessissa. Päätös itsessään määrittää jo sen, kenen, mitä, milloin, missä, miten ja mihin tarkoitukseen se tekee. Samalla tehtyjen päätösten täytäntöönpanon organisointiprosessilla on omat ominaisuutensa ja se vaatii erityisiä täytäntöönpanomenetelmiä.
Tämä prosessi sisältää seuraavat vaiheet:
organisaatiosuunnitelman laatiminen;
päätöksen saattaminen toimeenpanijoille;
päätöksen edistymisen seuranta;
säätöjen tekeminen.
Organisaation työsuunnitelman laatiminen tehdyn päätöksen toimeenpanoa varten on ensimmäinen ja erityisen tärkeä vaihe päätöksen toimeenpanoprosessissa. Siinä on määriteltävä selvästi, kuka, millä voimilla, minkä osan työtä ja missä ajassa sen suorittaa. Usein selvyyden vuoksi on suositeltavaa jättää aikataulu ratkaisun toteuttamiselle. Aikataulussa määritellään ratkaisun toteutusprosessin päävaiheet, niiden toteuttamisen ajoitukset ja vastuulliset toteuttajat. Jokaisen työryhmän kunkin vaiheen suorittamiseksi valitaan tarvittava määrä asianomaisten erikoisalojen esiintyjiä ottaen huomioon heidän pätevyytensä ja kokemuksensa.
Valmis organisaatiosuunnitelma välitetään esiintyjille. Tässä vaiheessa selitystyö on aina tarpeen. Pääsääntöisesti työntekijä, joka ymmärtää hyvin tehtävän, tehdyn päätöksen merkityksen ja seuraukset, tekee hänelle määrätyn työn aina erittäin huolellisesti ja vastuullisesti. Tässä vaiheessa on tarpeen varmistaa tehokkaat työvoimakannustimet. Tämä voi olla aineellisia kannustimia tai työntekijöiden aloitteellisuuden tarjoamista, asianmukaisten työsuunnitelmien laatimista, esiintyjien osoittamista alueille jne.
Usein käy niin, että päätöksen toteuttamiseksi on tarpeen kouluttaa työntekijöitä uusiin työmenetelmiin ja -tekniikoihin. Sitten, selitystyön kanssa, tulisi suorittaa opetus- ja metodologinen työ. Tärkeä paikka Mukana myös esiintyjien toiminnan koordinoinnissa, yhteistyön ja keskinäisen avun ilmapiirin luomisessa tiimissä.
Hyväksytyn hallintopäätöksen täytäntöönpanon alkaessa alkaa valvoa sen täytäntöönpanon edistymistä. Mikään valvonta on kuitenkin mahdotonta ilman tarkkaa yksityiskohtaista kirjanpitoa ratkaisun toteuttamistyöstä. Tässä tapauksessa käytetään erilaisia kirjanpitoa: tilastollista, kirjanpitoa ja operatiivista.
Päätelmät luvusta 1: Päätös on vaihtoehdon valinta. Päätösten tekemisen tarve selittyy sen tietoisella ja tarkoituksenmukaisella luonteella ihmisen toiminta, esiintyy kaikissa johtamisprosessin vaiheissa ja on osa mitä tahansa johtamistoimintoa. Päätöksenteossa (johtamisessa) organisaatioissa on useita eroja yksilön valinnasta, koska se ei ole yksilö, vaan ryhmäprosessi. Tehtyjen päätösten luonteeseen vaikuttaa suuresti esimiehen saatavilla olevan tiedon täydellisyys ja luotettavuus. Johdon päätöksentekoprosessin parantaminen ja sitä kautta tehtyjen päätösten laadun parantaminen saavutetaan käyttämällä tieteellinen lähestymistapa, päätöksenteon mallit ja menetelmät. Vakava organisaation tehokkuuteen liittyvä ongelma on myös tehtyjen päätösten toimeenpanon ongelma. Jopa kolmasosa johdon päätöksistä ei saavuta tavoitteitaan heikon suorituskulttuurin vuoksi.
Luku 2. Johdon päätösten täytäntöönpanon organisointi
2.1 Tehdyn päätöksen täytäntöönpanon järjestäminen
Suhteessa johtamispäätöksiin organisaatiota pidetään kokonaisuutena niiden tehokkaaksi toteuttamiseksi.
Teoria ja käytäntö ovat kehittäneet periaatteet päätösten täytäntöönpanon organisoimiseksi, joita tulee noudattaa. Ensinnäkin johtaja jakaa yleisen toimintaohjelman erillisiin osiin (ryhmätehtävät) tietyille esiintyjille. Sitten päätöksen täytäntöönpanon organisointiprosessi sisältää kolme toisiinsa liittyvää vaihetta: tehtävien tuominen esiintyjien tietoisuuteen; valmistaa esiintyjät suorittamaan tehtävä; kannustamalla esiintyjiä suorittamaan se tunnollisesti.
Tehtäviä suorittaessaan pyritään varmistamaan, että esiintyjät ymmärtävät selvästi: mitä, milloin, miten, missä olosuhteissa, millä voimilla ja keinoilla, mihin aikaan, millä määrällisillä ja laadullisilla mittareilla on tehtävä.
Tehtävän ymmärtämiseksi paremmin selitetään ensin tiimin kohtaaman ongelman ratkaisemisen yleinen käsite. Sen syvällinen ja yksiselitteinen ymmärtäminen on alkuedellytys yksittäisen tehtävän hallitsemiselle. Seuraavaksi sinun tulee näyttää kunkin tehtävän paikka kokonaistyössä, keskinäiset yhteydet muihin tehtäviin. Lopuksi selitetään tavoite eli ilmoitetaan työn odotettu tulos, valmistumisajat ja tulosten arviointikriteerit. Erityistä huomiota osoitteita mahdollisia vaikeuksia, tapoja voittaa ne, työturvallisuussäännöt.
Tehtävien saattamiseksi esiintyjän tietoon käytetään erilaisia muotoja ja menetelmiä: kokouksia ja kokoontumisia, keskusteluja, ohjeita, suoritusnäytteiden näyttämistä, asiakirjojen tutkimista jne.
Kokouksissa ja konferensseissa päätöksen tehnyt pomo tekee yleensä raportin, mutta se ei aina ole suositeltavaa. Sen pomon auktoriteetti, jonka puolesta päätös julkistetaan, luo eräänlaisen psykologisen esteen vapaalle keskustelulle päätöksen täytäntöönpanotavoista. On parempi, jos viestin välittää henkilö, jota esiintyjät kohtelevat riittävällä kunnioituksella, asiantuntijana, vaikka hän ei olekaan heidän pomonsa eikä päätöksen tekijä. Päätöksen tekijän on parempi olla sekaantumatta keskusteluun, olipa se missä muodossa tahansa. Mitä akuutimpaa keskustelua käydään, sitä paremmin paljastuvat alaisten epäilykset ja "sudenkuoret", joita kirjoittajan oli vaikea ennakoida. Keskustelumateriaalit analysoidaan huolellisesti ja joskus käydään keskustelua joidenkin puhuneiden vastustajien kanssa.
Kun kaikki mielipiteet on kuultu, on suositeltavaa esittää johtajalle toimintaohjelma, jossa otetaan huomioon keskustelun tulokset. Tässä tapauksessa on kiinnitettävä huomiota huomioihin, jotka on otettu huomioon.
Keskustelun tarkoituksena on selventää esiintyjän mielipidettä tulevasta työstä, ymmärtää hänen vastalauseinsa ja epäilyksensä syyt, vastata kaikkiin kysymyksiin, tarkistaa käsillä olevan tehtävän ymmärryksen syvyys ja sen ratkaiseminen. Ensin on tarpeen luoda psykologinen kontakti alaisen kanssa, luoda olosuhteet, jotta hän voi ilmaista ajatuksiaan vapaasti ja esteettömästi. Yhteyden muodostamista helpottaa: johtajan myönteinen reaktio alaisen epäilyihin, täydellisen luottamuksen ilmaisu häneen, moitteiden kieltäminen tehtävän ymmärtämättä jättämisestä tai haluttomuudesta suorittaa sitä ja keskittyminen yksinomaan liiketoimintaan.
Opetus suoritetaan ennen käytännön työn alkamista. Johtaja ajattelee etukäteen alaisen työn suorittamisprosessia. Tiedotusjakson aikana hän voi tarjoutua kertomaan uudelleen tai kertomaan kirjallisesti, missä järjestyksessä ja miten työntekijä aikoo suorittaa tehtävän. Usein työn suorituskyvyn puutteet liittyvät ohjeiden aliarvioimiseen. Sekä sen huomiotta jättäminen että sen liian yksityiskohtaisesti selittäminen ovat kuitenkin huonoja. Jälkimmäinen on vielä vaarallisempi, koska esiintyjä on hämmentynyt hänelle asetetuista vaatimuksista.
Yleissääntönä ohjauksessa on kommunikoida tarpeellisimmat asiat, joita ilman ei voi aloittaa työtä. Loput tiedot olisi annettava määräajoina asiaankuuluvien työtapatyyppien suorittamiselle lisäohjeiden kautta.
Suoritusnäytteiden näyttämistä tehtävän suorittamismenetelmänä käytetään silloin, kun sanalliset selitykset eivät ole tarpeeksi tehokkaita. Toteutusmuodot tätä menetelmää eri:
* Kokeneen henkilön työnohjaus;
* Elokuva, yrityspelit, pelin videotallennus;
* Keskustelu videotallennuksesta toistuvan videotallenteen kanssa luo liike-elämän ilmapiirin;
* Harjoittelu, harjoitukset.
Asiakirjojen opiskelu on yksi tärkeimmistä menetelmistä tehtävän suorittamisessa. Se ei ole niin yksinkertaista. Dokumentin sisällön havaitsemisen ja välittämisen tarkkuus riippuu monista tekijöistä: miten se on koottu, missä kontekstissa se esitetään, mikä on työntekijän hyvinvointi ja niin edelleen.
Tulevasta todellisuudesta on afferentti- ja efektorikuvia. Ensimmäinen tarkoittaa esiintyjän luomaa kuvaa tulevasta teoksesta, joka on saatu yllä olevien tehtävän suorittamismenetelmien seurauksena. Tehokas on toimintakuva eli oma toimintasuunnitelma. Sellaiset suunnitelmat saman tehtävän suorittamiseksi erilaiset ihmiset voi olla erilainen.
Psykologien mukaan työntekijät, joilla on heikko hermosto, haluavat laatia yksityiskohtaisen yksilöllisen suunnitelman. Ihmiset, joilla on vahva hermosto, tekevät yleensä vähemmän yksityiskohtaisia suunnitelmia. Koska he ovat itsevarmempia, he selviävät nopeasti odottamattomista olosuhteista. Toisin sanoen efektoritoimintakuvat, joiden kanssa eri yksilöt alkavat työskennellä, ovat heille erilaisia. Mitä rikkaampi tämä kuva on verrattuna siihen, mitä pomo kokee, sitä proaktiivisempi työntekijä on.
Effektorikuville, joilla esiintyjät alkavat työskennellä, asetetaan vaatimukset kuvan täydellisyydestä, tarkkuudesta, syvyydestä ja sen rasituksenkestävyydestä.
Kuva 1. Edellytykset tulevasta toiminnasta kuvan muodostumiselle alaisten keskuudessa
Kuvan täydellisyys tarkoittaa, että se heijastaa kaikkea tulevaa työtä alusta loppuun. Tämä on tärkeää tietää, jotta työntekijän käsitykset siitä, mitä tehdä tietyissä työn vaiheissa, korjataan.
Kuvan tarkkuus kertoo suunnitellun työn erityispiirteiden esittelyn selkeydestä. (Voit tietää kaiken tarvitsemasi, mutta et tarkalleen. Voit tietää osan, mutta yksityiskohtaisesti. Eli täydellisyys ei vastaa tarkkuutta. Sekä ensimmäisessä että toisessa tapauksessa vaaditaan esimiehen säätöjä). Kuvan syvyys kuvaa sitä, kuinka kaukana kuva on ajallisesti siinä (kuvassa) heijastuvien toimintojen alusta. Ihmisillä, joilla on heikko hermosto, on suurempi efektorikuvan syvyys. Kuvan joustavuus tarkoittaa, että tilanteen muuttuessa esiintyjän alkuperäisiä ideoita voidaan nopeasti organisoida uudelleen. Kuvan jännityskestävyys on voiman mitta odottamattomien vaikeuksien edessä. Tämä on erityisen tärkeää työtyypeissä, joissa työolosuhteet voivat olla äärimmäisiä (ajan puute, hengenvaara, tiedon puute jne.). Kaikkien tehtävien suorittajien efektoritoimintakuvien johdonmukaisuus tarkoittaa, että yksittäisten tehtävien lisäksi huomioidaan myös yhteydet kaikkiin mukana oleviin henkilöihin (yksiköihin). Jos kaikki efektoreiden toimintakuville asetetut vaatimukset täyttyvät, niin tehtävän tuominen johtajan toimesta esiintyjille on täytetty: alaiset tietävät tehtävänsä ja osaavat suorittaa sen. Jokainen erillinen tehtävä johtaja ikään kuin "menettää" itsensä, asettaen itsensä esiintyjän paikalle sopivissa olosuhteissa. Virheet tehtävän luonteen, laajuuden tai sisällön määrittelyssä heikentävät ratkaisun tehokkuutta kokonaisuutena. Tämän välttämiseksi sinun tulee noudattaa seuraavia sääntöjä:
1. Varmistetaan, että jokainen tehtävä kohtaa liiketoiminnan ja psykologiset ominaisuudet esiintyjä. On tarpeen ottaa huomioon työntekijän ammatillinen taito (hänen erityistietonsa, taidot, kokemus samanlaisen työn suorittamisesta). Tehtävä korreloi myös henkilön luonteen ominaisuuksien kanssa. Kuten tiedät, flegmaattisen ihmisen on vaikea tehdä nopeaa sopeutumista vaativaa työtä, koleeriset sopivat siihen paremmin. Temperamentti vaikuttaa myös minkä tahansa uuden tehtävän käsitykseen.
2. Tehtävien jaon tulee herättää kollektivistisia tunteita (esimerkiksi se estää kokeneita työntekijöitä saamasta etuja muiden tiimin jäsenten aseman säilyttämisen tai alenemisen kustannuksella; kiistatta oikeudenmukainen työvoimaosuuskertoimen määrittäminen jne.).
3. Keskinäinen luottamus yhteisen tehtävän suorittajien kesken. On uskottava, että tiimin jäsen ei tee rikkomuksia, jotka vaikuttavat negatiivisesti työn kokonaistulokseen. Jokainen on varma, että kaikki muut voivat työskennellä täysin omistautuneesti ja laadukkaasti. Tärkeää on tiimin jäsenten työn motiivien likimääräinen homogeenisuus. Tämä saavutetaan suuren koulutus- ja organisointityön tuloksena.
4. Yhteistyössä työskentelevien ihmisten keskinäinen vakuutus ja keskinäinen avunanto. Ratkaisu on kokonaisvaltainen suunnitelma, jonka jakaminen osiin eri esiintyjille liittyy mahdollisiin kustannuksiin ja kokonaissuunnitelman köyhtymiseen. Siksi tehtäviä jaettaessa alaisille on annettava selkeä suuntaus koko tiimin saavuttamaan lopputulokseen. Jokaiselle esiintyjälle tulee tarjota kannustimia, jotka rohkaisevat häntä välittämään omien tehtäviensä suorittamisen lisäksi myös kollegoidensa tehtävistä.
5. Joukkueen mobilisointi. Tämä on eräänlaista toimintaa päätösten täytäntöönpanon organisoimiseksi. Se toteutetaan samanaikaisesti tehtävien kommunikointiprosessin kanssa esiintyjille. Sen ydin on, että avulla kohdennettu järjestelmä Koulutus- ja organisatorisilla toimenpiteillä johtaja yhdessä julkisten organisaatioiden (ammattiliitto) kanssa muodostaa ryhmän ja jokaisen työntekijän moraalisen ja psykologisen asenteen tehtävän tunnolliseen suorittamiseen (päätös tehty). Työ tehdään vaiheittain: ensin organisaation omaisuudella, sitten laaditaan mobilisaatiosuunnitelma (organisaation ja tekniset toimenpiteet) tehtävän suorittamiseksi osastoittain.
2.2 Johdon päätösten täytäntöönpanon seuranta
johdon motivaatiopäätösten suunnittelu
Jokaisen esimiehen on seurattava monien johtamispäätösten toteutumista eri johtamistasoilla. Siksi valvontamuotojen valinta on tärkeää. Ylemmän tason esimiehen tulee pystyä valitsemaan joukko yleisiä pääkriteereitä, joiden avulla hän. Käyttämättä paljon aikaa ja vaivaa, hän pystyy arvioimaan riittävällä tarkkuudella johtamispäätöksen täytäntöönpanoasteen. Jos johtaja yrittää hallita työn edistymistä, syventyen kaikkiin yksityiskohtiin, kaikkiin pieniin asioihin, hän on täynnä tietoa, jonka joukosta on vaikea löytää tärkeintä.
Koska kaikki valta ja vastuu ihmissuhteiden valvontatehtävistä on annettu yhdelle henkilölle (johtajalle), eikä hän voi fyysisesti käyttää sitä kokonaan, johtaja joutuu delegoimaan osan toimivaltuuksistaan alaisilleen. Tämä muodostaa pystysuorat (lineaariset) hierarkkiset rakenteet. Johtamistoimintojen erikoistuminen ja niiden koordinoinnin muodot synnyttävät nykyaikaisen organisaation toiminnallisen rakenteen jäykän kaavan. Näin luodussa johtamishierarkiassa jokaisella työntekijällä on oma esimiehensä ja kaikilla, paitsi tavallisilla esiintyjillä, on alaisia. Tämä tarkoittaa minkä tahansa johtajan kaksoismuodollisen aseman erityisyyttä, mikä jättää merkittävän jäljen hänen käyttäytymisensä kuvaan.
Hyvin organisoitu ohjaus edustaa palautetta, jota ilman johtamisprosessia ei voida ajatella. Siksi johtamislaitteistossa he alkavat nyt luoda erityisiä organisatorisia ja analyyttisiä yksiköitä, joiden yksi tehtävistä on seurata päätösten, määräysten, päätösten, ohjeiden täytäntöönpanoa.
Tehdyn päätöksen toimeenpanossa voi tapahtua äkillisiä muutoksia tilanteessa, joka johtuu ulkoisista syistä, paljastui virheitä, laskuvirheitä sekä itse päätöksessä että sen täytäntöönpanon organisoinnissa. Näissä tapauksissa on tarve joko muuttaa tehtyä päätöstä (ajankohdan, suorittajien, joidenkin tehtävien sisällön suhteen) tai tehdä uusi päätös. Siksi päätösten teko- ja täytäntöönpanoprosessissa on tarpeen säätää menettelystä tarvittavien muutosten tekemiseksi. Tämä koskee erityisesti päätöksiä, jotka tehdään epävarmoissa olosuhteissa, mikä on hyvin tyypillistä elinten ja osastojen toiminnalle. hätätilanteita. Tarve muuttaa päätöksen etenemistä ei aina liity tilanteen pahenemiseen. Ratkaisun toteutuessa voi avautua uusia mahdollisuuksia, joiden avulla voit saavuttaa parempia tuloksia.
Päätöksen toimeenpano tuloksista riippumatta tulee aina päättyä yhteenvetoon. Yhteenvetona sinun tulee analysoida kaikki työvaiheet ratkaisun toteuttamiseksi, kaikki onnistumiset, virheet, epäonnistumiset. Yhteenveto antaa tietoa asetetun tavoitteen saavuttamisesta, asetettujen määräaikojen noudattamisesta, suunniteltujen ja sivutulosten saavuttamisesta, esiintyjien toiminnasta jne. Päätöksen täytäntöönpanon pakollisella yhteenvedolla on suuri kasvatuksellinen merkitys. Tiimien ja suorien esiintyjien on tiedettävä, mitä tuloksia he ovat saavuttaneet, miten he työskentelivät, mikä on heidän työnsä sosiaalinen, taloudellinen ja poliittinen arvio. Johtamisen näkökulmasta ratkaisun toteuttamisen yhteenveto on saavutusten ja virheiden tutkimista, kokemuksen hankkimista tai parantamista vastaavien tilanteiden ja ongelmien ratkaisemisesta sekä kokemuksen hankkimista uusien menetelmien käytöstä.
Johtopäätökset luvusta 2: Johdon päätös on tiedon muunnelman ja arvioinnin perusteella laadittu, säädetyllä tavalla hyväksytty yhteiskunnallinen toimi, jolla on määräysvaltaa, luonteeltaan yleisesti sitova, joka sisältää tavoitteiden asettamisen ja niiden keinojen perustelun. toteutus, johtamisen oppiaineiden ja kohteiden käytännön toiminnan järjestäminen.
Päätösten toimeenpanon organisointi on erityinen toiminta, joka päättää kunkin tehtävän johtamissyklin. Johdon päätösten täytäntöönpano on päätöksentekoprosessin monimutkaisin, työvoimavaltaisin ja pisin vaihe, joka vie suurimman osan ajasta ja resursseista.
Riippuen johdon päätösten kehittämisen ja täytäntöönpanon edellytyksistä, niitä voidaan käyttää erilaisia muotoja kehitys: asetus, laki, määräys, määräys, ohje, laki, pöytäkirja, ohje, sopimus, sopimus, suunnitelma, sopimus, tarjous, hyväksyminen, määräys, säännöt, malli.
Johdon päätösten toteuttamismuotoja ovat liikekeskustelu, resepti, suostuttelu, selitys, pakottaminen, ohje, viesti, henkilökohtainen esimerkki, koulutus, neuvonta, liikepelit (koulutukset), kokoukset, istunnot, raportti, liikesana.
Johtopäätös
Johdon päätösten toimeenpanon järkevä organisointi ja laadukkaan toimeenpanon normien ja edellytysten noudattamisen järjestelmällinen seuranta ovat todellinen edellytys niiden tehokkuuden varmistamiselle.
Aina korkean tehokkuuden takaavien ratkaisujen kehittäminen ja toteuttaminen on vaikea tehtävä kokeneillekin esimiehille. Tekijä: monia syitä vaikutus ei välttämättä ole odotetusti. Halu maksimoida vaikutuksen on kuitenkin oltava jatkuvaa, sillä riittämätön tehokkuus luokitellaan esimiestyön "puutteeksi".
Joten yrityksen suorituskyky riippuu johtamispäätösten laadusta. Niiden on täytettävä tietyt vaatimukset, perustuttava vallitseviin taloudellisiin olosuhteisiin ja otettava käyttöön organisatorisia ja psykologisia edellytyksiä noudattaen.
Johdon päätösten täytäntöönpanon organisointia ja niiden laadun (ja vastaavasti tehokkuuden) valvontaa voidaan kutsua yhdeksi tärkeimmistä edellytyksistä tuotteiden ja yrityksen kilpailukyvyn varmistamiselle markkinoilla, rationaalisten organisaatiorakenteiden muodostukselle, oikean henkilöstöpolitiikan ja työn toteuttaminen, sosiopsykologisten suhteiden säätely yrityksessä, positiivisen kuvan luominen jne.
Bibliografia
1. Albastova L.N. Tekniikka tehokas hallinta. - M.: INFRA M, 2007.
2. Vesnin V.R. Hallinto: Oppikirja. - M.: TK Velby, 2006.
3. Vikhansky O.S. Hallinto. 3. painos - M.: Gardariki, 2008.
4. Vikhansky O.S. Strateginen johtaminen. - M.: Gardariki, 2007.
5. Gerchikova V.P. Henkilöstöjohtaminen ja yrityksen tehokkuus. - M.: Nauka, 2008.
6. Korenchenko R.A. Yleinen organisaatioteoria: Oppikirja yliopistoille - M.: UNITY DANA, 2006.
7. Litvak B.G. Johtamispäätösten kehittäminen: Oppikirja. - M.: Delo, 2008.
8. Mukhin V.I. Ohjausteorian perusteet: Oppikirja yliopistoille - M.: Kustantaja "Examination", 2007.
9. Chernorutsky I.G. Optimointi- ja päätöksentekomenetelmät - Pietari: Lan-kustantamo, 2008.
10. Yukaeva V.S. Johdon päätökset. Oppikirja. - M.: kustantamo "Dashkov and Co", 2007.
Lähetetty osoitteessa Allbest.ru
Samanlaisia asiakirjoja
Tehtyjen päätösten täytäntöönpanon organisointi. Ohjauksen merkitys, toiminnot ja tyypit. Valvontamenetelmät ja -mekanismi sen toteuttamiseksi. Hallintopäätösten laadun valvonta. Päätösten täytäntöönpanon seurannan ja arvioinnin sosiaaliset ja psykologiset näkökohdat.
kurssityö, lisätty 19.4.2004
Ihmisten vuorovaikutuksen matriisi päällä alkuvaiheessa päätöksentekoprosessi. Analyysi ZAO STF "Medtehnika" -yhtiön johdon päätösten täytäntöönpanosta. Ongelmat, joita yritys kohtaa strategisen suunnitelman toteuttamisen seurannassa.
kurssityö, lisätty 19.4.2016
Johdon päätöksen merkitys. Ratkaisukehityksen tehokkuuden arvioinnin periaatteet. Johtamiseen liittyvien ongelmien poistaminen. Nykyaikaiset menetelmät tehokkuutta asiantuntevia ratkaisuja. Tehtyjen hallintopäätösten täytäntöönpanon organisointi.
testi, lisätty 18.1.2012
Päätösten täytäntöönpanon organisointi. Johtamispäätösten täytäntöönpanon perusmuodot. Esimiesten valvonta ja vastuu johtamispäätöksistä. Valvontaprosessin vaiheet. Taloudellisen ja sosiaalisen johtamisen tehokkuuden tärkeimmät indikaattorit.
tiivistelmä, lisätty 26.1.2010
Johtamispäätösten luokittelu, parametrit ja laatutekijät. Niiden organisoinnin ominaisuudet ja täytäntöönpanon valvonta. Organisaation johtamiskoneisto niiden hyväksymisprosessin pääkohteena. Epävarmuus- ja riskiolosuhteet ratkaisuja kehitettäessä.
luentokurssi, lisätty 12.06.2011
Tehtyjen päätösten täytäntöönpanon organisointi. Niiden toteutuksen merkitys, toiminnot ja ohjauksen tyypit. Organisatoriset ja taloudelliset ominaisuudet ja tärkeimpien analyysi kilpailuedut yrityksille. Strategian kehittäminen sen edistämiseksi edelleen markkinoilla.
kurssityö, lisätty 11.11.2014
Johdon päätösten rooli yrityksen toiminnassa. Päätösten täytäntöönpanon organisointi ja valvonta. Käytännöllinen käyttö teoreettiset perusteet Dial-Auto LLC:n johtamistoiminnan analysoinnissa. Yrityksen työntekijöiden käytön tehokkuus.
kurssityö, lisätty 23.1.2015
Käsitteen ja objektiivisten edellytysten huomioon ottaminen yrityksen johtamispäätösten laadun parantamiseksi, niiden taloudelliset, organisatoriset, sosiaaliset, oikeudelliset ja tekniset näkökohdat. Organisaation päätöksenteon ongelmien tutkiminen.
testi, lisätty 16.10.2014
Johdon päätökset. Johtamispäätösten tekoprosessi, periaatteet ja vaiheet. Johtajan rooli tässä prosessissa. Johtamispäätösten tekoprosessiin vaikuttavat tekijät. Johdon päätösten täytäntöönpanon seuranta.
tiivistelmä, lisätty 29.12.2002
Päätösten luonne, käsite, tyypit, epämuodolliset, kollektiiviset ja kvantitatiiviset menetelmät niiden tekemiseen. Päätöksentekoprosessin vaiheet, niiden kehittäminen, organisointi ja toteutuksen valvonta. Luokituksen käytännön merkitys ja vaatimukset johdon päätöksille.