Työntekijöiden ei-aineelliset kannustimet. Ei-taloudellisen työntekijöiden motivoinnin edut

Jos yleistetään valtava määrä psykologisia määritelmiä, motiivi kokonaisuutena on kannustin henkilölle toimimaan. Kontekstissa työmarkkinasuhteet Ilmeisin kannustintoiminto on palkkajärjestelmä. Käytännössä ei kuitenkaan ole harvinaista, että työntekijät lähtevät korkeapalkkaisista tehtävistä esimerkiksi epämiellyttävien työtehtävien, johdon tunnustuksen ja huomion puutteen, vuorovaikutusongelmien, kyvyttömyyden hankkia uusia tietoja ja taitoja sekä puutteen vuoksi. saada ääni organisaation päätöksenteossa. Tällaiset tilanteet osoittavat, että yritys ei ole laatinut ehtoja, jotka muodostavat henkilöstön aineettoman motivaation käsitteen, joista esimerkkejä on lueteltu edellä. Raha ei siis ole ainoa ja riittävä tekijä, joka vaikuttaa ihmisen kiinnostukseen työhön.

Ei-aineellinen motivaatio osana yrityskulttuuria

Yleisesti ottaen yrityskulttuuri on tietyssä yrityksessä omaksuttu käyttäytymismalli. Sen määräävät sellaiset näkökohdat kuin organisaation historia ja perinteet, missio, arvoympäristö, johtamistyylit ja viestintätyylit jne. Jokainen näistä yrityskulttuurin elementeistä sisältää motivaatiomekanismeja, jotka suorittavat seuraavat toiminnot:

• inspiroiva (auttaa "tartuttamaan" työntekijöitä halulla saavuttaa korkeita tuloksia);
• osallistaminen (edistää osallistumisen tunteen muodostumista yhteisten tavoitteiden saavuttamiseen ja henkilökohtaisen vastuun osuutta niistä);
• kehittää (antaa mahdollisuuden hankkia uusia tietoja ja taitoja).

Tarkastellaanpa, mitkä tietyntyyppiset ei-aineelliset motivaatiot toteuttavat lueteltuja toimintoja.

Esimerkkejä ei-aineellisesta motivaatiosta

Valittaessa yhtä tai toista ei-aineellisen motivaation menetelmää on otettava huomioon koko yrityksen erityispiirteet sekä yksittäisten osastojen ja niiden työntekijöiden yksilölliset ominaisuudet. Tässä on joitain mahdollisista vaihtoehdoista.

Mikä on parempi - aineellinen vai ei-aineellinen motivaatiojärjestelmä?

Nykytodellisuudessa kunnolliset palkat ovat voimakas stimuloiva tekijä. Kuten olemme jo todenneet, vakaan ja korkean palkan ehto ei kuitenkaan riitä. Tämä voi johtaa siihen, että työntekijän pääasiallinen motiivi on epäonnistumisen välttäminen tai tarkemmin sanottuna taloudellisten seuraamusten tai irtisanomisen välttäminen. Saavutushalun synnyttämiseksi ja sitä kautta tuottavuuden lisäämiseksi tarvitaan työntekijöiden aineetonta motivaatiota, josta olemme antaneet esimerkkejä.

Samalla on selvää, ettei "pelkän idean vuoksi" kannata odottaa hyviä tuloksia. Tästä syystä henkilöstön aineellista ja ei-aineellista motivaatiota tulisi soveltaa yhdessä kokonaisuudessa. Molemmissa tapauksissa tarvitaan systemaattisuutta. Taloudelliset palkkiot edellyttävät kertymisen kriteerejä, tiheyttä ja läpinäkyvyyttä. Moraalisen stimulaation menetelmät tulisi myös organisoida ei-aineellisen motivaation järjestelmäksi, koska niiden yksittäinen ja satunnainen käyttö ei tuota menestystä.

Henkilöstön aineetonta motivaatiota käytetään varsin laajasti Venäjän tuotantoympäristössä. Yhtäältä nämä ovat kaikuja tai perinteitä menneestä neuvostoajasta, toisaalta johdon tietoinen tarve ilmaista kiitollisuutta työntekijöille ei vain rahallisesti. Työntekijät itse ovat myös erittäin hyväksyviä aineettomiin palkitsemismenetelmiin, yleensä he ottavat mielellään vastaan ​​palkinnot, arvonimet jne.

Ei-aineelliset kannustimet voivat olla hyviä työkaluja johtajien johtamistekniikoiden arsenaalissa. Kaikki, joilla on alaisuudessaan vähintään yksi työntekijä, käyttävät niitä tahallaan tai tietämättään. Paras vaikutus Tietenkin saavutetaan ei-aineellisten kannustimien tietoisella käytöllä.

Työntekijöiden aineettoman motivaation tyypit ja menetelmät

Useimmiten työntekijöiden ei-taloudellinen motivointi ymmärretään sellaisten kannustimien käyttöön, jotka eivät vaadi ylimääräisiä rahallisia kuluja. Joskus tämä luokka sisältää kaikki motivaatiomenetelmät, joihin ei liity rahasummien maksamista työntekijöille.

Tässä artikkelissa tarkastellaan menetelmiä, jotka eivät vaadi ylimääräisiä rahallisia kustannuksia (mukaan vähintään, merkittävä). Listataan kaikki menetelmät:

• luonnollinen;
• moraalinen;
• organisatorinen;
• johtamiseen osallistuminen;
• paternalismi (työntekijöistä huolehtiminen).

Jokainen niistä tarvitsee tarkemman kuvauksen.

Luonnollisia tapoja

Yritys voi esimerkiksi myöntää työntekijöilleen oikeuden käyttää olemassa olevaa aineellista omaisuutta henkilökohtaisiin tarkoituksiin. Esimerkiksi kannettavan tietokoneen käyttö sekä töissä että kotona henkilökohtaisiin tarkoituksiin; yrityksen olemassa olevan infrastruktuurin käyttö (tilat, suljetut alueet jne.); tilapäisen virkakuljetuksen tarjoaminen. Kaikkea rajoittavat vain organisaation mahdollisuudet ja työntekijän pyyntöjen järkevyys.

Yritys voi myös käyttää liikesuhteitaan tarjotakseen etuja työntekijöilleen. Tämä voisi olla esimerkiksi opiskelupaikkojen tarjoaminen arvostetuissa oppilaitoksissa etuoikeutetusti tai lastentarhojen tarjoaminen esikoululaitokset; osallistuminen urheiluseuroihin tai luovien yhdistysten toimintaan.

Ei pidä myöskään sivuuttaa sitä, että jos työntekijöiden on välttämätöntä matkustaa esimerkiksi ulkomaanmatkalle, tällainen työmatka voi sinänsä olla merkittävä ja arvokas työntekijöille.

Kannustimena voit myös tarjota työntekijälle mahdollisuuden viedä perheenjäsenensä työmatkalle, jos siitä ei aiheudu yritykselle merkittäviä kuluja. Tyypillisesti hotellin sääntöjen mukaan kaksi läheistä henkilöä (esim. mies ja vaimo) voivat majoittua samassa huoneessa ilman lisämaksua. Tämä pätee erityisesti silloin, kun yritys sijaitsee pienissä kaupungeissa, kaukana "sivilisaatiosta".

Moraaliset kannustimet

Tämä menetelmäryhmä tulisi jakaa kolmeen tyyppiin (käytämme arvostetun prof. Gerchikov V.I.:n luokitusta):

1. Yleisen toiminnan moraaliset kannustimet
2. Kohdeviiteärsykkeet
3. Kilpailukykyiset kannustimet

Muistamme yleisen toiminnan moraaliset kannustimet heti, kun alamme puhua ei-aineellisesta motivaatiosta. Nämä ovat kiitoksia, todistuksia, Kiitospäivän kirjeet, kunniataulut, hyvin ansaitut tittelit ja niin edelleen. Ilmoituksen julkaiseminen sanomalehdessä (paikallinen tai yritys) kuuluu samaan kategoriaan.

Niiden käytön erikoisuus on, että tällaisiin stimulaatiomenetelmiin tottuu melko nopeasti - yksi kirjain koetaan positiivisesti, mutta kolmas tai kymmenes jo aiheuttaa pikemminkin ärsytystä. Siksi on tärkeää olla liioittelematta sitä.

Kohdeviitekannustimia kutsutaan tällä tavalla, koska niitä käytetään palkitsemaan työntekijöitä ja tiimejä, joilla on jokin erityinen referenssisaavutus työssään. Esimerkiksi "erinomainen laadun opiskelija", "esimerkkikulttuurin tiimi", "yrityksen sielu" ja niin edelleen. Kuten aina, on tärkeää käyttää mielikuvitustasi ja luovuuttasi näitä palkintoja valittaessa.

Kilpailukannustimia käytetään nimensä mukaisesti edistämään kilpailukykyä ja kilpailua. Ammatin parhaiden palkitseminen, paras myyntipäällikkö, tilausten toteuttamisnopeuden ”mestarit” ovat vain muutamia esimerkkejä tällaisista ei-aineellisista kannustimista.

Miksi se on tärkeää? Tosiasia on, että palkitsemalla ja kannustamalla alansa parhaita työntekijöitä yritys asettaa työntekijöilleen sen laadun ja ammattitaitotason, johon heidän tulee pyrkiä.

Organisatoriset kannustimet

Organisaatiokannustimien avulla työntekijöille luodaan heille sopivimmat työolosuhteet. Se voi olla:

• yksilöllinen työaikataulu (kelluva, ilmainen);
• kyky työskennellä yrityksen toimipaikan ulkopuolella, mukaan lukien kotoa;
• parhaiden työvälineiden tarjoaminen;
• työpaikan kätevämpi sijainti (erilliseen toimistoon asti);

Älä aliarvioi tämäntyyppisten palkkioiden merkitystä. Käytännössä niiden arvo työntekijöille on melko korkea.

Otetaan esimerkiksi tilanne autokannan päivityksen kanssa. Kenen kuljettajan pitäisi hankkia uusi, kenties mukavampi ja helpompi ajaa auto? Tai ostettaessa uusia, lisätietokoneita, joissa on parempi grafiikka ja suorituskyky, niiden antaminen aloittelijoille tai "keskitason" ei ole parasta paras vaihtoehto työntekijöiden motivaation kannalta.

Toimenpiteet työn organisoinnin parantamiseksi toimivat siis sinänsä varsin voimakkaana kannustimena lisätä työntekijöiden työmotivaatiota. Tällöin se ei yleensä vaadi suuria taloudellisia kuluja hankintabudjetissa jo ennakoitujen lisäksi.

Osallistuminen johtamiseen

Tämäntyyppinen ei-aineellinen motivaatio johtuu siitä, että johtaja ottaa alaisensa tai kollegansa mukaan johtamispäätösten kehittämiseen. Miltä tämä näyttää käytännössä? Melko yksinkertaista - tarvitset sitä hyväksyessäsi tärkeitä päätöksiä kysy ensin kokeneimpien, pätevimpien työntekijöiden mielipide. Anna heidän ilmaista mielipiteensä ehdotetusta ratkaisusta.

Ainakin hyvä johtaja voi saada Lisäinformaatio tarpeen päätöksentekoon. Tätä motivaatiotekniikkaa on yksinkertaisesti käytettävä ennen kuin vakavia muutoksia työssä on tulossa tai syntymässä yrityksessä tai työmaalla. Tällainen keskustelu ja mielipiteiden vaihto auttaa heikentämään muutosvastarintaa tiimissä tai yksittäisten työntekijöiden keskuudessa. Myös avoin keskustelu ongelmasta on välttämätön edellytys ottaa työntekijät mukaan sen ratkaisemiseen.

Hakemuksen tehokkuuden tärkein ja välttämätön edellytys on työntekijöiden täydellinen ja oikea-aikainen tiedottaminen organisaation asioiden tilasta.

Paternalismi tai huoli työntekijöistä

Mainitsemme tässä tämän ei-aineellisten kannustimien menetelmän, koska se on itse asiassa läsnä johdon arsenaalissa. Sillä on monia haittoja, jotka kattavat kaikki sen mahdolliset käyttömahdollisuudet.

Tämän lähestymistavan ydin on rakentaa huoltajuuteen perustuva järjestelmä, "vanhemman" asenne työntekijöitään kohtaan. Organisaatio tai yritys sijoitetaan yhdeksi suureksi "perheeksi", joka huolehtii "sukulaisistaan". Esimiehet kasvatetaan yrityksen sisällä, "ulkopuolisten" työntekijöiden tulva ei ole tervetullut.

Listataan haitat:

• suurissa tiimeissä on vaikeaa noudattaa yhtenäistä paternalismin politiikkaa, jokaisella johtajalla on erilaiset lähestymistavat;
• tällaisen järjestelmän rakentaminen kestää kauan, tämän lähestymistavan käyttöönotto ja juurruttaminen kestää vähintään 5–7 vuotta;
• kun johtaja vaihtuu, järjestelmä "hajoaa" - "isä" lähtee, työntekijöiden asenne muihin johtajiin on erilainen, lisääntyvät vaatimukset uusille esimiehille;
• paternalismia on vaikea yhdistää johonkin lisämotivaatiota vaativaan tilanteeseen - vanhemmat eivät rakasta lapsiaan teoistaan, vaan siksi, että heillä on niitä

Toimiiko ei-taloudellinen kannustin?

Selkeä vastaus on, että se toimii 100%. Todennäköisesti moraaliset ei-aineelliset kannustimet toimivat jopa paremmin ja tehokkaammin kuin rahalliset kannustimet. Palkankorotukset, palkkiot, lisäpalkkiot ja muut aineelliset kannustimet vaikuttavat lyhytaikaisesti. Ihminen tottuu palkkatasoon, bonus kuluu nopeasti ja niiden virkistävä vaikutus lakkaa.

Työntekijöiden aineeton motivointi on joskus tärkeämpää ja tehokkaampaa taloudelliset kannustimet. Lisäksi se on mahdotonta pelkästään aineellisen motivaation avulla. pitkään aikaan vahvistaa ja ylläpitää henkilöstön omistautumista korkeatasoinen. Tässä suhteessa yrityksen johdon on kehitettävä ja otettava käyttöön ei-aineellisten kannustinjärjestelmien järjestelmä.

Kun kehitetään henkilöstön ei-aineellista motivaatiojärjestelmää, on otettava huomioon useita päänäkökohtia:

• Motivaatiojärjestelmän tulee olla suunnattu kehittämään yrityksen toiminnan painopistealueita.
• Ei-aineellisen motivaatiojärjestelmän tavoitteena on saada kaikki organisaation työntekijät mukaan. Jos aineellisissa kannustimissa painotetaan niitä työntekijöitä, jotka lisäävät voittoa (esimerkiksi myyntiasiantuntijat), niin ei-aineellisella motivaatiolla on kiinnitettävä huomiota kaikkiin yrityksen asiantuntijaryhmiin.
• Motivaatioohjelmien päivittäminen. Koska me puhumme työntekijöiden kannustimien osalta on tarpeen tehdä ajoittain muutoksia motivaatioohjelmaan. Tämä johtuu siitä, että yhdenmukaisuuden mukaisesti stimulaatio lakkaa tuottamasta haluttuja tuloksia jonkin ajan kuluttua.
• Erilaisten työkalujen ja lähestymistapojen käyttö järjestelmän kehittämisessä. Joillekin työntekijöille sopivat ei-taloudelliset motivaatiotyökalut eivät välttämättä vaikuta toisiin. Stimuloida tehokasta työtä koko yrityksen kannalta on tarpeen tunnistaa kaikkien työntekijöiden tarpeet.

Tehtävän helpottamiseksi voit käyttää Maslowin pyramidia. Sen avulla voit määrittää, mitkä työntekijän tarpeet ovat etusijalla. Ne tuntemalla johdon on helpompi kehittää sopiva motivaatiojärjestelmä:

• Fysiologiset tarpeet. Tällaisia ​​työntekijöitä tulee motivoida taloudellisilla kannustinvälineillä.
• Suojaus ja turvallisuus. Tällaisia ​​tarpeita omaavat työntekijät tarvitsevat suotuisan tunneilmapiirin tiimissä. Tällaisten työntekijöiden työvoiman tehokkuuteen vaikuttavat negatiivisesti tiedot mahdollisista irtisanomisista tai yrityksen purkamisesta.
• Sosiaaliset tarpeet. Näitä tarpeita omaava henkilöstö tarvitsee viestintää ja tukea tiimin sisällä, johdolta.
• Kunnioitus ja itsetunto. Tällaiset työntekijät tarvitsevat huomiota, heitä kannustaa tieto, että heidän työnsä huomataan ja arvostetaan.
• Itsensä toteuttaminen. Tämäntyyppinen tarve on tyypillistä luoville kyvyille työntekijöille, heiltä voidaan odottaa luovaa asennetta työhön. Juuri näille työntekijöille voidaan uskoa epätyypillisten ja monimutkaisten ongelmien ratkaiseminen.

On ymmärrettävä, että kaikilla työntekijäryhmillä on tiettyjä toiveita ja tarpeita. Kun yksi tarve on tyydytetty, ilmaantuu uusia, korkeamman tason tarpeita.

Henkilöstön ei-aineellisen motivaation tyypit esimerkein

On olemassa monia erilaisia ​​ei-taloudellisia kannustinvälineitä, joista yleisimmät ovat seuraavat:

1. Motivoivien tapaamisten ja suunnittelutilaisuuksien järjestäminen, joissa keskustellaan uutisista ja yrityksen kehittämissuunnitelmista. Tämän menetelmän avulla työntekijät voivat olla tietoisia ajankohtaisista tapahtumista.
2. Kilpailujen ja kilpailujen järjestäminen.
3. Onnittelut työntekijöille loman johdosta. Syynä onnitteluihin voi olla sekä henkilökohtaisia ​​että teollisia tapahtumia. Esimerkiksi palvelusaika yrityksessä, nimitys uuteen tehtävään tai syntymäpäivä. Tässä tapauksessa onnittelujen tulee olla julkisia, joukkueen läsnä ollessa.
4. Koulutukset, koulutukset, seminaarit. Yhtenä ei-taloudellisen kannustintavana voit lähettää lupaavia työntekijöitä osallistumaan konferensseihin ja seminaareihin, osallistumaan jatkokoulutukseen jne.
5. Tiedottaa työntekijöille kollegoiden saavutuksista. Ansioituneiden työntekijöiden ansiot ja saavutukset voidaan julkaista paikallisessa sanomalehdessä tai yrityksen verkkosivuilla.
6. Palaute. Ei-aineelliset keinot henkilöstön motivoimiseksi sisältävät mahdollisuuden ilmaista toiveensa ja ehdotuksensa. Työkalua voidaan käyttää nimettömänä tai avoimesti, jolloin työntekijöitä kutsutaan tekemään ehdotuksia erityiselle lautakunnalle tai keskusteluun suunnittelukokouksissa. Tässä tapauksessa työntekijät ymmärtävät, että heidän mielipiteensä otetaan huomioon. Samalla voidaan toteuttaa ja kannustaa järkevimpiä ja mielenkiintoisimpia ehdotuksia.
7. Tapahtumien järjestäminen kannustimena. Tämä voi olla juhlatilaisuus, jossa on juhla-ateria tai yhteinen ulkoilu, ryhmämatka elokuvateatteriin tms. Yritystapahtumien ansiosta suhteet tiimissä vahvistuvat, muodostuu yksi tiimi, josta ei halua lähteä. On myös mahdollista järjestää yhteiskunnallisesti hyödyllisiä tapahtumia, esimerkiksi alueen siivoamista ja asioiden järjestystä toimistossa.

Muita ei-aineellisia tapoja motivoida henkilöstöä ovat virkistysalueiden järjestäminen. Varustetun keittiön, pukuhuoneen ja muiden asianmukaisten tilojen ansiosta työntekijät voivat ruokailla muita työntekijöitä häiritsemättä mukavassa ympäristössä työpöytänsä sijaan. Tämän seurauksena johto saa vakiintuneen työnkulun.

Ei-aineellisen motivaation tekniikat

On olemassa useita yksinkertaisia ​​tekniikoita, joiden avulla voit parantaa henkilöstön tehokkuutta käyttämällä ei-taloudellista motivaatiota:

• On suositeltavaa tervehtiä työntekijöitä nimellä.
• Palkintona työntekijöiden pitäisi joskus antaa lähteä töistä hieman aikaisemmin ja ottaa ylimääräisiä vapaapäiviä.
• On tarpeen kehittää joitain kannustustoimenpiteitä joukkueen "näkymättömille" työntekijöille.
• Järjestä teejuhlia ainakin satunnaisesti tuomalla karkkia, kakkua tai hedelmiä joukkueelle.
• Aseta jokaiselle työpaikalle kyltit, jotka osoittavat aseman. Työntekijät tuntevat mielellään auktoriteettinsa.
• Neuvottele työntekijöiden kanssa. Näitä tarkoituksia varten on tarpeen ilmoittaa vakavasta tehtävästä tai ongelmasta ja kuunnella henkilöstön ehdotuksia sen ratkaisemiseksi.

Yrityksissä on muitakin esimerkkejä aineettomasta motivaatiosta. Jotkut niistä ovat organisaatioiden kehittämiä vuonna erikseen. Näitä ovat muun muassa joustavan aikataulun luominen työntekijöille. Joillekin työntekijöille on parempi, että heidän työpäivänsä alkaa mahdollisimman aikaisin. Näin voit ratkaista henkilökohtaisempia asioita illalla.

Toinen tapa motivoida voi olla oikeus valita. Esimerkiksi ansioituneelle työntekijälle annetaan mahdollisuus valita haluamansa loma-aika tai työalue, jota hän haluaa tehdä (asiakas, jota hän haluaa palvella). Muiden työntekijöiden on valittava jäljellä olevista vaihtoehdoista.

Jossain tapauksessa johto esitetään suuri määrä erilaiset aineettomien motivaatioiden tyypit ja menetelmät, jotka voivat usein olla tehokkaampia kuin aineelliset kannustimet. Joissakin tapauksissa julkisella kiitollisuudella voi olla erittäin myönteinen vaikutus työntekijöiden tuottavuuteen ja kannustaa heitä aloitteeseen.

Venäjän valtion sosiaaliyliopisto

ministeriö korkeampi koulutus

Sosiaalihallinnon ja matkailun laitos

Sosiaalihallinnon tiedekunta

Kurssityöt

aiheen mukaan

"Henkilöstöjohtaminen"

"Henkilöstön aineeton motivaatio"

Opiskelija:.

Ryhmä: MOT-D-4-2

Erikoisuus: 061100 "Organisaatiojohtaminen"

Tarkistettu: Voitenko Aleksanteri Ivanovitš

Moskova 2006

Johdanto

Johtopäätös

Sanasto

Sovellukset

Johdanto

Merkityksellisyys tutkimustaMotivaatioongelmana on, että henkilöstöjohtamisen piirre markkinoille siirtymisen aikana on työntekijän persoonallisuuden kasvava rooli. Vastaavasti muuttuu niiden kannustimien ja tarpeiden suhde, joihin kannustinjärjestelmä voi luottaa. Nyt Venäjän talouden talouskasvun ja suhteellisen vakautumisen prosessien myötä tällä alueella on syntynyt merkittävä käännekohta. Valtion, yksityiset ja yritysyritykset ovat käytännössä kokeneet, että markkinasuhteiden kehittyminen ja menestyminen on mahdotonta ilman integroitumista "globaaliin kuumeisiin pyrkimyksiin" löytää uusia nykyaikaisia ​​muotoja motivaatiota ja työnteon kannustamista. Samaan aikaan monissa Länsi-Euroopan maissa ja Yhdysvalloissa henkilöstöjohtamisen motivaationäkökohdat ovat muuttuneet yrityksissä ja yrityksissä. hyvin tärkeä, ja nämä menetelmät ja motivaatiokokemukset voidaan siirtää onnistuneesti Venäjän maaperälle.

Esine tutkimustaon työn motivaatio.

Aihe tutkimustaon henkilöstön ei-aineellisia kannustimia.

Tutkimuksen tarkoituskurssityö on ei-aineellisen motivaation tekniikoiden, menetelmien ja teknologioiden tutkimusta, joka edustaa prosessia, jolla motivoidaan itseään ja muita toimimaan henkilökohtaisten tavoitteiden ja organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi.

Tutkimustavoitteet:

1.Työmotivaation tekniikoiden, menetelmien, teknologioiden opiskelu yrityksen tehokkuuden lisäämisessä.

2.Harkitse uusia kokemuksia ei-aineellisista työnteon kannustimista ja olemassa olevia ongelmia motivaatio.

.Yrityksen ehdotetun motivaation analyysi ja tunnistaminen optimaaliset menetelmät henkilöstön motivaatiota.

Tutkimuksen uutuus.On olemassa monia motivaatioteorioita, teorioita motivaatioprosessin syntymisestä. Käytännön johtajat yrittävät välittää kokemuksiaan, mutta tämä vain lisää entisestään tämän syvällisen kysymyksen tutkimista. Motivaatioongelma on luonteeltaan monitieteinen: siitä kirjoittavat sosiologit, psykologit, taloustieteilijät ja johtajat.

Kirjoitusmenetelmä.Kurssin kirjoittamisessa käytettiin monografista materiaalia, käytännön kehitystä ei-aineellisen motivaation rakentaminen.

Lähdekannan ominaisuudet.Tässä tutkimuksessa käytettiin kirjallisuutta, joka sisälsi sekä teoreettista että käytännön materiaalia. Kirjallisuus sisältää erilaisia ​​teorioita ja tehokkaita käytännön neuvoja, joita voidaan käyttää tietyissä tilanteissa. Lisäksi käsikirjoissa esitetään rakenteellisia ja loogisia kaavioita, jotka kuvastavat yhteenvetoa esitetystä materiaalista.

Työn rakenne:

Luvussa I käsitellään ei-aineellisen motivaation teoreettista perustaa, aineettoman motivaation menetelmiä ja menetelmiä.

Luku II käsittelee motivaatio-ongelman tutkimusta käytännössä.

I. Henkilöstön motivaatio tuotannon tehokkuutta lisäävänä tekijänä

1. Henkilöstön motivoinnin rooli ja merkitys

Markkinoille siirtymisen aikana henkilöstöjohtamisen pääpiirre on työntekijän persoonallisuuden roolin lisääntyminen. Maamme vallitseva tilanne sisältää sekä suuria mahdollisuuksia että suuria uhkia jokaiselle yksilölle sen olemassaolon kestävyyden kannalta. Eli nyt jokaisen ihmisen elämässä on erittäin suuri epävarmuus. Siksi on välttämätöntä kehittää uusi lähestymistapa henkilöstöjohtamiseen. Tämä lähestymistapa on seuraava:

) henkilöstöjohtamisfilosofian luominen.

) täydellisten henkilöstöjohtamispalvelujen luominen.

) uusien teknologioiden soveltaminen henkilöstöhallinnossa.

) yksilön käyttäytymistä säätelevien yhteisten arvojen, sosiaalisten normien ja käyttäytymisasenteiden luominen ja kehittäminen.

Henkilöstöjohtamisen filosofia on yksittäisten työntekijöiden käyttäytymisen muotoileminen suhteessa yrityksen kehitystavoitteisiin. Tällaisissa olosuhteissa yrityksen työntekijöiden motivaatio työskentelyyn muodostuu erityisesti tärkeä. Jotta ihminen voisi tehdä hänelle määrätyn työn tunnollisesti ja tehokkaasti, hänen on oltava siitä kiinnostunut tai toisin sanoen motivoitunut.

Henkilöstöjohtamisessa motivaatiota pidetään prosessina, jossa työntekijöiden motiivit aktivoidaan (sisäinen motivaatio) ja luodaan kannustimia (ulkoinen motivaatio) kannustamaan heitä tehokasta työtä. Tässä suhteessa termejä stimulaatio ja motivaatio käytetään myös synonyymeinä termille motivaatio. Motivoinnin tarkoitus on muodostaa joukko ehtoja, jotka rohkaisevat henkilöä ryhtymään toimiin tavoitteen saavuttamiseksi. maksimi vaikutus.

Ajatukset työntekijöiden motivoinnin mahdollisuuksista ovat kokeneet suuria muutoksia johtamiskäytännössä. Pitkään uskottiin, että aineellinen palkitseminen on ainoa ja riittävä kannustin motivoida työntekijää työskentelemään tehokkaasti. Tieteellisen johtamisen koulun perustaja Taylor kehitti oman järjestelmän työntekijöiden työn organisointiin, mikä todistaa vakuuttavasti työn tuottavuuden ja sen maksamisen välisen yhteyden. Kuitenkin Mayon kokeet Hawthornessa havaitsivat merkittävän vaikutuksen muiden tekijöiden - psykologisten - tuottavuuteen. Ajan mittaan on syntynyt erilaisia ​​psykologisia motivaatioteorioita, joissa on yritetty tarkastella motivaatioprosessin määrääviä tekijöitä ja rakennetta eri näkökulmista. Tämän seurauksena niin kutsuttu "porkkana ja tikku" -politiikka korvattiin monimutkaisempien järjestelmien kehittämisellä työntekijöiden motivoimiseksi työhön perustuen sen tuloksiin. teoreettinen opiskelu.

Nykyaikaiset teoreettiset lähestymistavat motivaatioon perustuvat psykologisen tieteen muotoilemiin ideoihin, jotka tutkivat tarkoituksenmukaisen ihmisen käyttäytymisen syitä ja mekanismeja. Näistä asennoista motivaatio määritellään ihmisen käyttäytymisen liikkeellepanevaksi voimaksi, joka perustuu inhimillisten tarpeiden, motiivien ja tavoitteiden väliseen yhteyteen.

Motivaatioprosessin yleiset ominaisuudet voidaan esittää määrittelemällä sen selittämiseen käytetyt käsitteet: tarpeet, motiivi, tavoitteet.

ei-aineellinen motivaatio henkilöstön työntekijä

Tarpeet ovat tietoista puuttumista jostain, joka aiheuttaa halun toimia. On ensisijaisia ​​ja toissijaisia ​​tarpeita. Ensisijaiset ovat geneettisesti perustuvia ja toissijaiset kehittyvät kognition ja kokemuksen aikana.

Motiivi on sisäinen halu (impulssi), joka pakottaa ihmisen toimimaan tietyllä tavalla.

Tavoitteet ovat haluttu esine tai sen tila, jonka henkilö pyrkii omistamaan.

Motivaatioprosessin yleinen kaavio, joka heijastaa sen syklistä ja monivaiheista luonnetta sekä tarpeiden, motiivien ja tavoitteiden keskinäistä yhteyttä, on esitetty kuvassa 1.

Lähde: Henkilöstöjohtaminen: Luentokurssi; käytännön tehtävät/L.I. Lukitšev.

Kuva 1. Motivaatioprosessin kaavio

Esitetty kaavio on melko ehdollinen ja antaa vain yleisimmän käsityksen tarpeiden ja motiivien välisistä suhteista. Varsinainen motivaatioprosessi voi olla paljon monimutkaisempi. Ihmistä ajavat motiivit ovat äärimmäisen monimutkaisia, muuttuvat usein ja ne muodostuvat kokonaisen ulkoisten ja sisäiset tekijät- kyvyt, koulutus, sosiaalinen asema, aineellinen hyvinvointi, yleinen mielipide jne. Siksi tiimin jäsenten käyttäytymisen ennustaminen erilaisiin motivaatiojärjestelmiin on erittäin vaikeaa.

Esimiehen tehtävänä on motivoida työntekijöitä ja tarjota heille mahdollisuus tyydyttää henkilökohtaisia ​​tarpeitaan työssä vastineeksi energiasta, taidoista ja laadukkaasta työstä. Termi "tarvetyytyväisyys" heijastaa positiivisia helpotuksen ja hyvinvoinnin tunteita, joita henkilö tuntee, kun hänen halunsa täyttyy. Saatuaan ylennyksen, saatuaan päätökseen projektin, saatuaan kiitoksen kollegoilta ja palkankorotuksen jälkeen ihmiset tuntevat yleensä tyytyväisyyttä.

Motivoituneet, kiinnostuneet ihmiset antavat itsensä täydellisesti saavuttaakseen tuloksia. He eivät tee työtään vain siksi, että heille maksetaan siitä, vaan myös siksi, että he haluavat tehdä työtä. Työ on heille tärkeä osa heidän elämäänsä, se innostaa ihmisiä tekemään muita tärkeitä asioita. Vain hyvin sitoutuneet työntekijät voivat vaikuttaa merkittävästi organisaation korkeiden tulosten saavuttamiseen.

Monet johtajat uskovat, että vain kunnollinen palkka voi motivoida. Mutta tämä on vain vahvistava tekijä, joka estää ihmistä etsimästä uutta työtä. Emme kuitenkaan saa unohtaa, että tyytymättömyys palkkaan demotivoi melko voimakkaasti.

Mutta on olemassa monia aineettoman luonteen demotivoijia. Noin 50 % ihmisistä vaihtaa työpaikkaa juuri aineettoman motivaation heikkenemisen vuoksi. Siksi on tärkeää muistaa, että ihmiset eivät tee työtä vain jokapäiväisen leivän eteen. Monet ihmiset pitävät mahdollisuutta saada hyväksyntä ponnistuksen stimulaattorina, ja se osoittautuu tärkeämmäksi kuin raha1 .

Henkilöstön johtamisen motivaatiolla tarkoitetaan prosessia, jossa työntekijöiden motiivit aktivoituvat (sisäinen motivaatio) ja luodaan kannustimia (ulkoinen motivaatio), jotka kannustavat heitä työskentelemään tehokkaasti. Motivoinnin tarkoitus on muodostaa joukko ehtoja, jotka rohkaisevat henkilöä ryhtymään toimiin tavoitteen saavuttamiseksi mahdollisimman tehokkaasti. Motivaatioprosessi voidaan yksinkertaistaa seuraaviin vaiheisiin: tarpeiden tunnistaminen, motiivien muodostaminen ja kehittäminen, niiden hallinta tavoitteiden saavuttamiseksi tarvittavan ihmisten käyttäytymisen muuttamiseksi, motivaatioprosessin säätäminen tulosten saavuttamisasteen mukaan. Esimiehen tehtävänä on hyödyntää henkilöstön kykyjä parhaalla mahdollisella tavalla. Vain hyvin sitoutuneet työntekijät voivat vaikuttaa merkittävästi organisaation korkeiden tulosten saavuttamiseen. Ja siksi tärkeä rooli Aineeton motivaatio kuuluu henkilöstön motivaatioon, sillä se innostaa ihmisiä työskentelemään tehokkaasti.

Ei-aineelliset kannustimet motivaation lisäämiseksi

Olemassaolon emotionaalipsykologisen täydellisyyden vuoksi kaikki ihmiset tarvitsevat huomiota ja henkilökohtaista tunnustusta muilta ihmisiltä.

Kaikki haluavat kuulla hyväksynnän sanoja, kun he tietävät työskennelleensä tunnollisesti ja ansainneensa sen. Johtajan on tärkeää tietää: ihmiset eivät koskaan tekisi töitä hänen organisaatiossaan, jos he tekisivät sen vain rahan takia. Palkkioiden arvo ei useinkaan piile itse palkinnossa, vaan emotionaalisen tyytyväisyyden tunteessa, jonka ihmiset kokevat saavuttaessaan päämäärää.

Työntekijöiden kannustinjärjestelmät voivat olla erittäin tehokkaita kannustamaan työntekijöitä lisäponnistukseen, joten niitä on tarkasteltava tarkemmin. Ei-aineellista motivaatiota on kolmenlaisia:

.Sosiaalinen motivaatio

2.Moraalinen motivaatio

.Psykologinen motivaatio.

Sosiaaliset kannustimetliittyvät työntekijöiden itsensä vahvistamisen tarpeeseen, heidän halukkuuteensa toimia jonkinlaisena sosiaalinen asema, jossa tarvitaan tietty määrä tehoa. Näille kannustimille on ominaista mahdollisuus osallistua tuotannon, työvoiman ja tiimien johtamiseen ja päätöksentekoon; mahdollisuudet edetä uralla, mahdollisuus tehdä arvostettuja töitä. Näin ollen työntekijöiden odotetaan saavan sananvaltaa useissa asioissa ja heille siirretään oikeuksia ja velvollisuuksia.

Työkäyttäytyminen työntekijää määräävät siis pitkälti paitsi aineelliset, myös sosiaaliset kannustimet, työympäristö.Työympäristö, jossa työtä tehdään, vaikuttaa merkittävästi henkilöstön asenteeseen työhön. Yritysjohtajien tulee tehdä tarvittavat toimet sellaisen ympäristön luomiseksi, joka helpottaa käsillä olevien tehtävien suorittamista ja vastaa työntekijöiden tarpeisiin.

Ihmiset harvoin osoittavat mahdollisia kykyjään poissaoloilmapiirissä vakautta.Jos ihminen elää jatkuvasti alla todellinen uhka irtisanominen, häneltä on mahdotonta odottaa kiinnostusta ja maksimaalista vaikutusta työhön. Vakauden tunne ei liity pelkästään työn olemassaoloon tai poissaoloon.

Ihmiset pelkäävät myös menettävänsä asemansa tai menettävänsä muiden heitä kohtaan osoittaman kunnioituksen. Moni nauttii ryhmässä kokemastaan ​​vakauden tunteesta, mikä tekee ryhmätyön kehittämisestä erityisen tärkeää. Esimiehen työtyylillä on suuri merkitys, sillä muodollinen, reagoimaton ihmisten johtaminen voi heikentää turvallisuuden tunnetta, mikä puolestaan ​​vaikuttaa haitallisesti työntekijöiden tuottavuuteen.

Yksi kaikista tehokkaita tapoja ihmisten panoksen lisääminen yrityksen työhön on auttaa heitä omaa kehitystä.Kehitys ja kokemus ovat erottamattomia. Suorituspalaute on olennainen osa ihmisten kehittymistä ja voi olla vahvin motivaattori suurempiin saavutuksiin. Osa kehitystyöstä ei välttämättä ole työntekijöiden tyydyttävää tai toivottavaa, joten on tärkeää saada ihmiset aktiivisesti mukaan omaa kehitystään ja kasvuaan koskeviin päätöksiin. Paras koulutus on sellainen, joka liittyy työntekijän välittömiin tehtäviin ja suoritetaan työssä.

Siksi johtajan on annettava alaisille tehtäviä, jotka liittyvät tuotantoprosessin uudelleenjärjestelyyn. Työntekijöille tulisi osoittaa projekteja, jotka vaativat erilaisia ​​hyväksyntöjä. Tämä vaatii asiantuntijalta kykyä löytää kompromisseja, voittaa vastustusta ja ratkaista konflikteja, mikä rikastuttaa ihmisiä uusilla kokemuksilla ja viime kädessä edistää heidän motivaationsa kasvua.

Moraaliset kannustimetVastaanottajatyö liittyy henkilön tarpeisiin kunnioittaa tiimiä, saada tunnustusta työntekijänä tai moraalisesti hyväksyttynä henkilönä. Tunnustus voi olla henkilökohtaista tai julkista.

Henkilökohtainen tunnustustarkoittaa, että erityisen ansioituneet työntekijät mainitaan erityisraporteissa organisaation ylimmälle johdolle. Ne voidaan esittää henkilökohtaisesti johtajalle. Heille taataan oikeus allekirjoittaa asiakirjoja, joiden kehittämiseen he osallistuivat. Lomien ja vuosipäivien yhteydessä hallinto onnittelee tällaisia ​​työntekijöitä henkilökohtaisesti. Maassamme kokeneille työntekijöille ja käsityöläisille annetaan oikeus henkilöbrändiin, joka toimii takuuna Korkealaatuinen ja erittäin kunniakas työympäristössä.

Julkinen tunnustusilmaistaan ​​työntekijöiden saavutuksia koskevan tiedon laajana levittämisenä järjestöjen julkaisemissa suurilevikkisissa sanomalehdissä, erikoisosastoilla ("kunniataulut") palkitsemalla erityisen ansioituneita ihmisiä erityisiä merkkejä, todistukset, kirjoittamalla heidän nimensä erityisiin kirjoihin. Usein julkiseen tunnustukseen liittyy palkintoja, arvokkaita lahjoja jne.

Moraaliset kannustimet sisältävät kiitosta ja kritiikkiä.

klo oikea toiminta johtaja, näitä moraalisen stimuloinnin elementtejä on käytettävä jatkuvasti. Kaikkia esiintyjien arvoisia toimia ja jopa merkityksettömiä tuloksia tulee seurata kehua.Sille on kuitenkin joitain vaatimuksia. Ylistyksen tulee olla annosteltua, johdonmukaista, säännöllistä, kontrastia (taukoja tarvitaan, koska jos tätä menetelmää käytetään liian usein, sen tehokkuus heikkenee). Ylistyksen johdonmukaisuus on yhtä tärkeää kuin vilpittömyys. Mutta ylistäminen kaikesta tarkoittaa ylistämistä turhaan. Liian toistuva ylistys voi kuitenkin tulla turhaksi, aivan kuten ylistyksen liiallinen niukkaus vie alaisilta halun työskennellä paremmin. Ja ansaitsematon ylistys on vaarallisempaa kuin paha.

Positiivisen tunnustuksen sanallinen arvio on esitetty liitteessä 1. Kiitollisuuden sanoja on mahdollista vahvistaa monella tapaa, jotka on esitetty liitteessä 2.

TO kritiikkiäpitäisi lähestyä vielä valikoivammin. Sen pitäisi edistää inhimillistä toimintaa puutteiden ja puutteiden poistamiseksi. Tämä on mahdollista vain täysin objektiivisesti. Kritiikin käytön säännöt: luottamuksellisuus; hyvää tahtoa, joka syntyy heikentämällä syyttelyä, ottamalla käyttöön kehuja, arvosteltavan persoonallisuuden kunnioittamista, empatiaa häntä kohtaan ja itsekritiikkiä; argumentointi; kategoristen vaatimusten puuttuminen virheiden tunnustamisesta ja kriitikon oikeellisuudesta; painotetaan kykyä poistaa puutteet ja osoittaa valmiutta auttaa.

Useimmat ihmiset pitävät tunteesta työn hyödyllisyys;he haluavat tuntea olevansa osa organisaatiota, jossa he työskentelevät. On tarpeen antaa työntekijöille tietoa yrityksen työstä, koska tämä auttaa heitä ymmärtämään tapahtuvan olemuksen. Koska omistajuus on kaksisuuntainen prosessi, on välttämätöntä olla kiinnostunut työntekijöiden mielipiteistä, arvioista ja näkemyksistä. Esimiehen tulee luoda olosuhteet, joissa työntekijät itse pyrkivät vapaaehtoisesti saavuttamaan yrityksen tavoitteet. Samalla se olisi perustettava Palaute, joka tarjoaa tietoa työn suorituskyvystä ja laadusta.

Sillä on merkittävä rooli työntekijän käyttäytymisessä kiinnostusta työhön.Monet ihmiset etsivät taitoa vaativaa työtä, joka ei ole liian helppoa. Työn sisältö itsessään voi motivoida työntekijöitä. Valitettavasti monet työt ovat tylsiä ja vaatimattomia. Johtaja voi tehdä paljon tähän suuntaan tutkimalla työn organisointia ja kiinnostusta siihen. Selkeästikin suoriutuvat toiminnot voidaan organisoida uudelleen niin, että ne tuovat enemmän tyytyväisyyttä ja siten kannustavat työntekijää lisäämään työn tuottavuutta.

Työvuoron aikana työntekijöiden tulisi ajoittain saada siirtyä työstä toiseen ja suorittaa erilaisia ​​tehtäviä. Tekee kuusi erilaisia ​​teoksia päivässä motivoi enemmän kuin saman työn tekeminen pitkin päivää.

Psykologiset kannustimetne johtuvat viestinnän erityisestä roolista ihmisen elämässä. Kommunikaatio on normaalin ihmiselämän perustarve ja edellytys. Siksi mukava ilmapiiri tiimissä, joka varmistaa normaalin viestinnän, mahdollistaa ihmisen itsensä toteuttamisen ja on erinomainen kannustin työntekijälle tuntea olonsa tyytyväiseksi työssään.

Jokaisessa joukkueessa on ihmisiä, joilla on erilaisia ​​luonneita, temperamentteja, kykyjä jne. Tiimi on järjestelmä, jolla on sisäiset suhteet. Ryhmän sisällä sosiopsykologiset tekijät vaikuttavat sen jäsenten moraaliseen kehitykseen, mikä vaikuttaa tuotannon, arjen ja persoonallisuuden näkökohtiin.

Joukkueen mikroilmasto vaikuttaa merkittävästi yksilöön. Suotuisa mikroilmasto joukkueessa on hyvän mielen reservi. Mutta sen luominen ei ole helppoa, se vaatii johtajalta ja henkilöstöosastolta huolellista työtä.

Työpaikkaa valittaessa ihmisiä kiinnostaa ennen kaikkea, millainen maine organisaatiolla on, millainen tiimi siellä on. Siksi organisaation maineella on suuri merkitys. Jos organisaation auktoriteetti on alhainen ja organisaatiolla on huono maine, harvat ihmiset pyrkivät saamaan sinne töitä, ja niistä, jotka tekevät, enemmistö osoittautuu "lentäjiksi". Päinvastoin, se on arvokasta, kun yrityksen kunnia on parhaimmillaan.

Jokaisen tiimin jäsenen tulee olla mukana luomassa suotuisa moraalinen ja psykologinen ilmapiiri. Törkeä huuto, kirosana tai tovereiden välinpitämättömyys vaikuttaa merkittävästi työtehtävän suorittamiseen. Ryhmässä olevan henkilön tulee tuntea olevansa osallistuja yhteiseen hyödylliseen tarkoitukseen, ei vieraaksi ruumiiksi. Tässä paljon riippuu johtajasta.1

Johtajan on tärkeää tietää: ihmiset eivät koskaan tekisi töitä hänen organisaatiossaan, jos he tekisivät sen vain rahan takia. Ei-aineellisen motivoinnin menetelmiä on useita. Sosiaalinen motivaatio edustaa työntekijöiden tarvetta itsensä vahvistamiseen, heidän halunsa saavuttaa jonkinlainen sosiaalinen asema ja tietyn määrän valtaa. Moraalinen motivaatio liittyy henkilön tarpeisiin kunnioittaa tiimiä, saada tunnustusta työntekijänä, moraalisesti hyväksyttynä henkilönä. Pääasiallinen tapa saada positiivinen tunnustus on kiitollisuuden sanat, erityisesti kollegoiden läsnä ollessa. Niiden lisäksi voi käyttää muitakin tunnuksia ja arvokkaita lahjoja. Psykologinen motivaatio on mukava ilmapiiri tiimissä, joka varmistaa normaalin kommunikoinnin ja on erinomainen kannustin työntekijälle tuntea olonsa tyytyväiseksi työssään.

Henkilöstön johtamisen motivaatiolla tarkoitetaan prosessia, jossa työntekijöiden motiivit aktivoituvat (sisäinen motivaatio) ja luodaan kannustimia (ulkoinen motivaatio), jotka kannustavat heitä työskentelemään tehokkaasti. Motivoinnin tarkoitus on muodostaa joukko ehtoja, jotka rohkaisevat henkilöä ryhtymään toimiin tavoitteen saavuttamiseksi mahdollisimman tehokkaasti. Motivaatioprosessi voidaan yksinkertaistaa seuraaviin vaiheisiin: tarpeiden tunnistaminen, motiivien muodostaminen ja kehittäminen, niiden hallinta tavoitteiden saavuttamiseksi tarvittavan ihmisten käyttäytymisen muuttamiseksi, motivaatioprosessin säätäminen tulosten saavuttamisasteen mukaan. Esimiehen tehtävänä on hyödyntää henkilöstön kykyjä parhaalla mahdollisella tavalla. Vain hyvin sitoutuneet työntekijät voivat vaikuttaa merkittävästi organisaation korkeiden tulosten saavuttamiseen. Siksi ei-aineellisella motivaatiolla on tärkeä rooli henkilöstön motivoinnissa, koska se innostaa ihmisiä työskentelemään tehokkaasti. Ei-aineellisen motivoinnin menetelmiä on useita. Sosiaalinen motivaatio edustaa työntekijöiden tarvetta itsensä vahvistamiseen, heidän halunsa saavuttaa jonkinlainen sosiaalinen asema ja tietyn määrän valtaa. Moraalinen motivaatio liittyy henkilön tarpeisiin kunnioittaa tiimiä, saada tunnustusta työntekijänä, moraalisesti hyväksyttynä henkilönä. Pääasiallinen tapa saada positiivinen tunnustus on kiitollisuuden sanat, erityisesti kollegoiden läsnä ollessa. Niiden lisäksi voi käyttää muitakin tunnuksia ja arvokkaita lahjoja. Psykologinen motivaatio on mukava ilmapiiri tiimissä, joka varmistaa normaalin kommunikoinnin ja on erinomainen kannustin työntekijälle tuntea olonsa tyytyväiseksi työssään.

Työntekijöiden motivaation riittämätön huomioiminen johtaa negatiivisiin tuloksiin, kuten maamme kokemukset osoittavat. Poissaolo riittävä määrä tehokkaat henkilöstöresurssit, alhainen työmotivaatio ovat tärkeimmät syyt monien venäläisten yritysten epätyydyttävälle suoritukselle. Tämä johtuu siitä, että ihmiset eivät ole tunteneet merkitystään pitkään aikaan, he eivät ole valmiita sosiaalisesti ja psykologisesti. Yritysten ja organisaatioiden johtajat Venäjällä kohtaavat usein ihmisten haluttomuuden työskennellä, erityisesti matala-arvoisissa ammateissa. Maassamme, jossa johtamisjärjestelmä oli pitkään komentoluonteinen ja perustui taloudellisten prosessien tiukkaan hierarkkiseen alistamiseen keskuksen tahdolle, luotiin erityinen työntekijätyyppi, jolla ei useinkaan ole intressiä tehokkaaseen. ja laadukasta työtä. Työntekijöillä ei ollut riittäviä kannustimia työntekoon, mikä selittyy useilla taloudellisilla ja sosiaalisilla tekijöillä: palkat riippuivat hieman työn tuloksista, jotka olivat määrällisempiä kuin laadullinen arviointi; palkat olivat luonteeltaan tasa-arvoisia; työntekijöiden kannustimet olivat pääasiassa moraalisia; ei ollut mahdollisuutta vastaanottaa itsenäisiä päätöksiä, oli täydellinen riippuvuus johdosta; yhteiskunnassa vallitsi kaikkien kansalaisten aineellisen tasa-arvon moraali, joka tukahdutti halun ansaita korkeita tuloja rehellisellä työllä; työpaikan menettämisen pelkoa ei ollut, koska työttömyyttä ei ollut.

Nämä ja monet muut tekijät vaikuttivat yleisesti sellaisten työntekijöiden muodostumiseen, jotka eivät halua tai edes voi työskennellä nykyaikaiset olosuhteet markkinoida. Siksi työntekijän motivoimisen ongelma maassamme johtuu joskus jopa hänen saamisestaan ​​töihin. Näin tärkeää ongelmaa on mahdotonta ratkaista välittömästi ja täydellisesti, se vaatii yhden tai useamman sukupolven vaihdon, mutta on elintärkeää yrittää löytää ulospääsy nykyisestä tilanteesta.

II. Kokemus Venäjältä nykyaikaisissa olosuhteissa henkilöstön aineettomasta motivoinnista

1. Ei-aineellisen työntekijöiden motivaatiojärjestelmän luominen

Jokaisella yrityksellä on erilaisia ​​tapoja motivoida työntekijöitään. Ja kaikki organisaatiot kohtaavat useita kysymyksiä, jotka niiden on ratkaistava. Miten saavuttaa uskollisuus ja kunnioitus organisaatiota ja johtoa kohtaan? Kuinka yhdistää joukkue? Vastaukset näihin kysymyksiin ovat monimutkaisia ​​ja moniselitteisiä.

Korkeiden tulosten saavuttamiseksi on tarpeen luoda kokonainen kannustinjärjestelmä, jossa pääpaino on ei-rahallisissa kannustimissa.

Oikein jäsennelty ei-aineellinen motivaatio yrityksessä on melkein taivas maan päällä. Kun työskentelet tällaisten yritysten kanssa, saat sellaisen vaikutelman, että he elävät, työskentelevät ja rakentavat liiketoimintaa eri lakien mukaan: kaikki työntekijät ovat onnellisia, "ravittuja" eivätkä sairastu, vaan päinvastoin aktiivinen, iloinen ja tuloksiin keskittynyt.

Haluaisin harkita yritystä, jossa on tarpeen luoda aineettomia motivaatioita.

Tilanne:

Kuvittele, että tulit töihin Cheburashka-tukkumyyntiyritykseen HR-asiantuntijana.

Yritys harjoittaa lasten tavaroita: vaatteita, leluja, kosmetiikkaa, asusteita.

Johtaminen (yritysrakenne) rakentuu vertikaalisten yhteyksien periaatteelle selkeästi määriteltyjen toiminta-alueiden kanssa. Samaan aikaan horisontaalisten yhteyksien tasolla on selkeää "seinien" asennusta, eli epäjohdonmukaisuutta osastojen työssä, riittämätöntä tietoisuutta organisaation tapahtumista ja toisinaan linjajohtajien välisiä ristiriitoja.

Ihmiset työskentelevät periaatteen mukaan "jokainen itselleen", jopa työn kustannuksella. Eli kukaan ei ajattele koko yrityksen tavoitteita (tai edes tiedä niitä).

Keskitaso palkat on 10 000 - 12 000 ruplaa. Plussaa on yrityksen täydellinen verotuksen läpinäkyvyys, eli kuten nyt sanotaan, "yrityksellä on "valkoiset" palkat", täydet sosiaalietuudet. muovipussi.

Esitetyssä tilanteessa yritys on elämässä nopean kasvun aikaa, ts. Yritys palkkaa kuukausittain noin 10-15 henkilöä erilaisiin tehtäviin. Yritys kehittyy aktiivisesti, mutta viime aikoina henkilöstön vaihtuvuus on kasvanut jopa 10 %.

Päällä Tämä hetki Yrityksellä ei ole selkeää aineetonta motivaatiojärjestelmää. Esimerkiksi matkaviestinnän korvaus on epävakaa: summa vaihtuu kuukausittain (ja epäselvien periaatteiden mukaan tai pikemminkin se riippuu saadusta voitosta). Ja summa on sama sekä toimistotyöntekijöille että myyntiedustajille.

Kysymyksiä:

Ehdottaa periaatteita yrityksen työntekijöiden ei-rahallisen motivaatiojärjestelmän muodostamiseksi.

Ehdota ei-rahallisen kannustinpaketin rakennetta.

Mihin toimiin ryhdytään, mitä resursseja tarvitaan suunnitellun ohjelman toteuttamiseksi?

Mitä etuja ja haittoja yrityksen henkilöstölle näet ehdotetussa ohjelmassa?

Ongelmien ratkaiseminen:

Kaikkien ongelmien ratkaisemiseksi on tarpeen tunnistaa kaikki johtamisvirheet, jotka johtivat tällaiseen tilanteeseen.

Ensinnäkin tämä on kehitysjärjestelmän ja yrityksen strategian puute.

On havaittavissa yhden liiketoimintaprosessin yhdenmukaisuuden puute, luultavasti päällekkäisiä toimintoja (koska "seinien" ollessa olemassa, ihmiset voivat silti työskennellä).

Ehkä organisaatiorakenne ei ole optimaalinen.

Toimivuuden puute on suuri todennäköisyys ja työ kuvaukset, vallan ja vastuualueiden jako, joka on kaikille selvä.

Juuri tästä syystä sisäisen asiakkaan käsite ei toimi (eli osastot "vetävät peiton päällensä" sen sijaan, että näkisivät toisensa yhtenä kokonaisuutena ja pyrkisivät helpottamaan toistensa toimintaa).

Yrityksellä ei ole säännöllistä johtamisjärjestelmää: ei ole työkaluja, kuten kokouksia, raportointia tai suunnittelua.

Ulkoisesti onnistuneesta kehityksestään huolimatta yrityksellä ei ole tavoitteita tai sen toteuttajat eivät yksinkertaisesti tiedä niitä: taas on tiedon puutetta.

Tämän seurauksena yritykseltä puuttuu motivaatio lopputulokseen.1

Motivaatiojärjestelmää toteutettaessa tulee tehdä seuraavat vaiheet:

Vaihe 1- tuki ja yhteinen keskustelu johdon kanssa.

Henkilöstön motivointistrategian kehittämiseen tähtäävät aloitteet kuuluvat yleensä yritysten ylimmille virkamiehille. Vain tämän prosessin huolellisesti harkittu johtaminen ja johdon tuki takaavat henkilöstön motivointitoimenpiteiden maksimaalisen tehokkuuden.

Vaihe 2- henkilöstön tämänhetkisten tarpeiden, arvojen, elämäntavoitteiden, tyytyväisyyden tutkiminen. Muutosten negatiivisten seurausten välttämiseksi ja halutun vaikutuksen saavuttamiseksi aineettoman motivaation käyttöönotossa on tarpeen käyttää menetelmiä, joilla jokaista stimuloidaan tietyn työntekijän yksilöllisesti ottaen huomioon hänen nykyiset tarpeet ja elämän arvot.

Kaikki ihmiset ovat erilaisia; ensisilmäyksellä riittää hyvässä ilmapiirissä, ystävällisessä porukassa oleminen, tuntea jonkun tarvitsevan sinua, toiset valtaa, auktoriteettia, kunnioitusta jne. mutta tämä ei ole täysin totta. Muistakaamme Abraham Maslow'n kuuluisa pyramidi; hän väitti, että ihminen voi motivoitua toimintaan, kun hänen alemmat tarpeensa tyydytetään matkalla kohti korkeampia. Alin taso on fyysiset tarpeet, sitten tulee turvallisuus, kunnioitus, sosiaalinen sfääri ja viimeinen ja korkein on itsensä vahvistaminen, valitettavasti kaikki eivät saavuta tätä tasoa.

Mitä prosessia näemme?Jos vaihe, jossa jokainen meistä on nyt tyytyväinen, siirrymme järjestyksessä seuraavaan vaiheeseen. Näin ollen, jos turhautumista tai jopa uhkaa ilmenee, siirtymistä korkeammalle tasolle tuskin pitäisi odottaa ennen kuin tämä pelko on ohi.

Riittää, kun löytää tämä puute ihmisestä, antaa hänelle uusi kannustin, tukea hänen etujaan, kehittää hänen aloitettaan, ja kaikki toimii edelleen, vain paljon paremmin. Jokaisella yrityksellä tulee olla oma työvoiman kannustinjärjestelmä, joka alkaa perustasta (fyysiset tarpeet) korkeimmalle tasolle (itsevahvistus).1

Toinen on tyytymätön uran kasvumahdollisuuksien puutteeseen, toinen on tyytymätön johdon huomion puutteeseen (hän ​​uskoo, että hänen palveluitaan yritykselle ei arvosteta riittävästi). Myös teknologian kehittyessä ja vähän koulutettua työvoimaa käyttävien teollisuudenalojen osuuden pienentyessä maailmassa on kasvussa työntekijöiden määrä - ns. tietotyöläiset, joille mahdollisuus saada mielenkiintoista työtä, kykyjensä toteuttaminen on yhtä tärkeää kuin ansiotaso. Vastaavasti henkilöstötyössä aineettomien kannustimien ja erityisesti urajohtamisen rooli kasvaa merkittävästi.

Vaihe 3- tehokkaiden motivaatiomekanismien valinta ja soveltaminen. Löyty ja käytetty seuraavia menetelmiä:

· Henkilöstön motivoimattomista tavoista mainitaan joskus erilaisia ​​sosiaalietuuksia - normalisoidut työajat, palkka sairasloma, pakollinen sairausvakuutus, ruoan maksaminen, matkaviestintä. Sosiaalietuudet houkuttelevat pääasiassa uusia työntekijöitä, ne erottavat yrityksen toisesta ja auttavat tietysti houkuttelemaan ja pitämään henkilöstöä. Samalla työntekijät tottuvat etuihin erittäin nopeasti ja voivat joskus käyttää niitä väärin. Siksi on tarpeen käyttää joustavaa motivaatiojärjestelmää.

· Turistiseteleiden tarjoaminen, yritystapahtumien järjestäminen. Yritystapahtumat ratkaisevat ensisijaisesti tiimin rakentamisen, henkilöstön säilyttämisen ja muodostamisen ongelmia positiivinen kuva yritykset.

· Hedelmällisyyden edistäminen - työntekijä, joka on saanut lapsen, saa uudenvuodenjuhlissa bonuksen palkkansa verran. Tämän perinteen tavoitteena on rakentaa uskollisuutta yritykselle.

· Koulutusmahdollisuuksien tarjoaminen. "Parhaat" saavat mahdollisuuden kehittyä. Yhtiö on luonut kaikki edellytykset jokaisen työntekijän kehittymiselle - ohjausjärjestelmä, hyvin harkittu rakenne uuteen tehtävään sopeutumista varten ja koulutus. Tuleville työntekijöille tarjotaan opintolomat istunnon ajaksi (lisäksi seuraava loma). Yhtiö muuttaa työaikatauluaan, jotta työntekijät voivat parantaa osaamistaan

· Mahdollisuus ylennyksen johtotehtäviin, joka tarjotaan vain yrityksen työntekijöille. Johtavissa tehtävissä ovat yli vuoden työskennelleet ihmiset, mikä avaa monille mahdollisuuden kehittyä pitkällä tähtäimellä. Tämä ei ole vain työntekijöiden motivointi kehittymään, vaan myös tapa muodostaa yrityskulttuuria.

· Statuskannustimet "parhaille". Sijoita valokuvat parhaista työntekijöistä luetteloihin, sanomalehtiin, yrityksen verkkosivuille, järjestä kilpailu parhaista ja palkitse parhaiden kesken. Henkilökohtaiset uraprojektit.

· Osastojen väliset kilpailut, kunniataulut, "paras ammatissa" -kilpailut, saavutustaulukot, jopa haastebannerit ja viirit - kaikki tämä toimii erittäin tehokkaasti." On myös melko erityisiä, mutta oikea käyttö erittäin tehokkaita tekniikoita. Esimerkiksi: parhaiden työntekijöiden lounaat yrityksen päällikön kanssa; erityisen tietolomakkeen antaminen, jossa on tarina työntekijästä; albumi valokuvilla tai videokasetti, jossa työntekijä itse on päähenkilö, todistukset sunnuntailounasta perheensä kanssa hyvässä ravintolassa. Luonnollisesti aikaisemman henkilöstön "koulutusjärjestelmän" elementtejä on jonkin verran muunnettu ja niitä kutsutaan "yritysperinteiksi".

· Neuvostoliiton perinne työskennellä työntekijöiden perheiden kanssa on myös omaksumassa. Totta, jos aiemmin tehtaat lähettivät vaimoille valituksia huolimattomista aviomiehistään, nyt päinvastoin, kiitokset lähetetään arvostettujen työntekijöiden perheille. Tähän ryhmään kuuluvat lahjakortit tavaroiden ostoon; maksu työntekijöiden lasten kesälomista, kalliin lehden tilaus, liput muodikkaan esitykseen, musikaaliin, elokuvaan.

· Nuorista työntekijöistä koostuvien ryhmien muodostaminen, joita pyydetään ratkaisemaan tiettyjä yrityksen ongelmia - esimerkiksi myynnin järjestäminen, franchising. Ryhmien työskentelyn aikana ratkotaan monia ongelmia ja toteutetaan monia projekteja - eli sekä nuoret voivat toteuttaa itsensä että yrityksen hyödyt.

Yksittäisten tapahtumien tulee muodostaa yksi virtaus yrityksen yrityshengen luomiseksi: perinteistä, työsuhteiden etiikasta työntekijöiden ulkonäköön (yrityssymbolit, univormut).1

2. Työntekijöiden aineettoman motivaation analyysi

Tarkastellessani yrityksen tilannetta havaitsin useita merkittäviä asioita, joita johtaja ei huomioinut aineettoman motivaation rakentamisessa.

Ensinnäkinyrityksessä on selkeä "seinien" asennus vaakasuuntaisten yhteyksien tasolla, eli epäjohdonmukaisuus osastojen työssä. Tämän ongelman ratkaisemiseksi on tarpeen analysoida ja muuttaa organisaatiorakenne. Meidän on työskenneltävä määrätietoisesti selkeiden ja täsmällisten toimintasääntöjen luomiseksi ja noudattamiseksi kaikilla yrityksen tasoilla. On erittäin tärkeää näyttää työntekijöille heidän panoksensa yhteisen asian hyväksi, pitää heidät ajan tasalla tapahtumista, niin onnistumisista kuin epäonnistumisistakin. Tämä voidaan tehdä käyttämällä tavallisia hallintatyökaluja (kokoukset ja päästä päähän -raportointi). Tämä on yksi tehokkaimmista motivoivista tekijöistä, joka vaikuttaa nopeasti suoritustuloksiin.

Toiseksi,Yrityksellä on ongelmia henkilöstön vaihtuvuuden kanssa. Henkilöstön vaihtuvuus on kaikkien aikana irtisanottujen suhde Raportointikausi työntekijät. Henkilöstön vaihtuvuus on tärkein indikaattori joukkueen moraalisen ja psykologisen ilmapiirin tilasta. Suhteet tiimissä riippuvat pitkälti oikeasta henkilöstön valinnasta, sijoituksesta ja käytöstä. Sosiaalisen omaisuuden määrätietoinen hajautus osastojen ja tuotantoorganisaatioiden kesken edistää tiimin yhtenäisyyttä työasenteessa. Tiiviille tiimille on ominaista sen kokoonpanon korkea vakaus: tällaisissa ryhmissä ei ole henkilöstön vaihtuvuutta ja työkuria. Esimiehen tulee osoittaa huolellisuutta ja huomiota jokaiselle työntekijälle, luoda suotuisa moraalinen ja psykologinen ilmapiiri joukkueeseen, molemminpuolisten vaatimusten ja vaativuuden ilmapiiri, ja sitten voidaan luoda vakaa organisaation tiimi.

Kolmas,organisaatiossa työntekijät eivät tiedä itse organisaation tarkoitusta. Yksi tärkeimmistä työkollektiivia kuvaavista merkeistä on päämäärän yhtenäisyyden merkki. Se tarkoittaa sitä ennen työyhteisö kaikilla tiimin jäsenillä on sosiaalisesti hyödyllinen tavoite.

Työntekijöiden henkilökohtaiset tavoitteet ovat olennainen osa joukkueen yleistä tavoitetta, joten jokaisen työntekijän hänelle asetetun tavoitteen saavuttaminen on välttämätön edellytys yhteisen tavoitteen saavuttamiselle.

Tämän mukaisesti tavoitteen asettaminen joukkueelle sisältää kahden toisiinsa liittyvän tehtävän ratkaisemisen:

.Joukkueen yleistavoitteen määrittäminen

2.Tavoitteiden asettaminen jokaiselle työntekijälle.

Ihmisille on näytettävä tavoitteet, joihin yritys on menossa, jotta he ymmärtävät ja jakavat ne.

. "Henkilökunnan kierto".Tällöin alemman tason johtaja siirretään eri osastoja yritys, jossa hän oppii tuotannon hienoudet, muualla tehdyt päätökset ja tuloksena muodostuu erittäin perillä oleva asiantuntija. Tämä säästää työntekijöiden aikaa, lisää työhön vaihtelua ja kimaltelua sekä antaa mahdollisuuden ajatella koko tuotannon mittakaavassa ja tehdä laadunhallintapäätöksiä.

2. Henkilöstön saaminen mukaan johtamispäätöksiin.Tämä johtaa yhden tiimin muodostumiseen, jolla on yhteiset selkeät tavoitteet ja tavoitteet. Samalla säilytetään yrityksen työntekijöiden oma-aloitteisuus ja luottamus.

3. Vapaaehtoisten ryhmien muodostaminen.Ne luodaan tuotantoongelman ratkaisemiseksi, projektin kehittämiseksi tai toteuttamiseksi. Tässä tapauksessa työntekijöitä kannustetaan suoriutumaan välittömästi suorista tehtävistään. Joukko vapaaehtoisia vaihtaa toiminta-alaansa, saa mielenkiintoista työtä, mahdollisuuden tulla palkituksi ja nousta "painoon" yrityksessä, urakehitystä ja vapautta luovuudelle. Samalla ympäristö motivoi, koska... vapaaehtoisryhmää motivoi jo sisäinen tarve.

4. Valtuuksien delegointi.Tämä lisää esimiehen suorituskykyä ja motivoi alaisten suoritusten kasvua. Johtajat, jotka siirtävät osan toimivaltuuksistaan:

· Vahvistaa työntekijöiden luottamusta kykyihinsä;

· Ne yhdistävät osastolleen kuuluvat työntekijät ja edistävät siten jokaisessa yksittäisessä työntekijässä yhteisöllisyyden tunnetta ryhmässä

· Ne motivoivat työntekijöiden yleistä yhteistä etua, joka tekee lopullisen päätöksen suoritetun työn laadusta.1

Yrityksen tilanteen analysoinnin jälkeen voidaan tehdä useita johtopäätöksiä. Kun tämä aineeton motivaatiojärjestelmä otetaan käyttöön yritykseen, saattaa syntyä riskejä ja myönteisiä muutoksia.

Tällaisen ohjelman riskit ovat varsin moninaiset: se voi aluksi vaatia kustannusten nousua ja motivaation laskua työntekijöiden peloista, jotka liittyvät epävarmuuteen ja muutostilanteeseen.

Vahvan tiimin muodostaminen voi johtaa ongelmiin johtajan kanssa: joukkueen menettämisen todennäköisyys kasvaa (eli vahva epävirallinen johtaja vie kaikki kerralla pois organisaatiosta tai päinvastoin vastustaa itsensä joukkueen kanssa, ja vahva ihmiset alkavat lopettaa).

Suhteiden siirtäminen henkilökohtaiselle tasolle on vaarallista - liiallinen tuttuus.

Voit hemmotella ihmisiä liikaa liiallisella huomiolla.

On mahdollista tuhota joukkue kilpailukyvyn muuttuessa kovaksi kilpailuksi ja konfliktiksi.

Positiiviset vaikutukset ovat paljon riskejä suuremmat: ensinnäkin lupaava kustannusten aleneminen (rakenteen puhdistamisen ansiosta päällekkäiset toiminnot katoavat ja vastaavasti tarpeettomia ihmisiä irtisanotaan).

Lisääntyneen motivaation ansiosta työntekijöiden ammattitaito nousee, sisäiset ongelmat vähenevät ja myynti kasvaa. Työntekijöiden silmät ja panos yhteiseen tarkoitukseen kimaltelevat, tulosmotivaatio maksaa kovasti.

Määrä varmasti vähenee sisäisiä konflikteja ja proseduurit epäonnistumiset organisaatiossa itsessään, johdon auktoriteetti kasvaa.

Yhteisten tavoitteiden ansiosta kaikki etenevät samaan suuntaan. Vaikka jokaisella mitalilla on omansa kääntöpuoli, ja tällä edulla on myös riskinsä.

Johtopäätös

Nykyaikaisessa johtamisessa motivaationäkökohdat ovat yhä tärkeämpiä. Henkilöstön motivointi on tärkein keino varmistaa resurssien optimaalinen käyttö ja mobilisoida olemassa olevia henkilöresursseja. Motivaatioprosessin päätavoitteena on saada käytettävissä olevien työvoimaresurssien käytöstä mahdollisimman suuri tuotto, mikä mahdollistaa yrityksen kokonaistehokkuuden ja kannattavuuden lisäämisen.

Markkinoille siirtymisen aikana henkilöstöjohtamisen piirre on työntekijän persoonallisuuden kasvava rooli. Vastaavasti muuttuu niiden kannustimien ja tarpeiden suhde, joihin kannustinjärjestelmä voi luottaa.

Venäjälle motivaatioongelma on melko uusi tehtävä, joka on useimpien organisaatioiden asialistalla. Mutta tämä tehtävä on ratkaistava menestyksekkäästi, vain tässä tapauksessa kotimaisen tuotannon kehittäminen ja menestyminen on mahdollista.

Henkilöstön hyvä motivaatio on avain organisaation menestykseen ja yhtenäisen tiimin muodostumiseen, kykyä välttää jännitteitä ja epäoikeudenmukaisuutta. Tätä varten on otettava huomioon ei-aineelliset työnteon kannustimet käyttämällä niitä suurimmalla tuotolla.

Esimiehen tehtävänä on hyödyntää henkilöstön kykyjä parhaalla mahdollisella tavalla. Vain hyvin sitoutuneet työntekijät voivat vaikuttaa merkittävästi organisaation korkeiden tulosten saavuttamiseen.

Henkilöstön motivointijärjestelmä voi perustua monenlaisiin menetelmiin, joiden valinta riippuu kannustinjärjestelmän kehittämisestä yrityksessä, yhteinen järjestelmä itse yrityksen hallinta ja ominaisuudet. Ei-aineellisia motivaatioita on useita tyyppejä: sosiaalinen, moraalinen ja psykologinen. Vain kaikkien näiden motivaatiotyyppien käyttö yhdessä voi taata yrityksen jatkokehityksen ja vaurauden.

Analysoitaessa ei-aineellisen työmotivaation rakentamista Cheburashka-yrityksen esimerkillä, voimme yleisesti päätellä, että ehdotettujen toimenpiteiden toteuttaminen yhdessä muiden johtamismenetelmien parantamisen kanssa lisää työntekijöiden kiinnostusta yrityksen tuloksiin. heidän työnsä ja koko yrityksen johtamisjärjestelmän tehokkuus.

Mitä tahansa motivaatiotapoja esimies valitseekin, emme saa unohtaa pääasiaa: ihmisiä, jotka tuntevat olevansa arvostettuja ja ajattelevia, luottavat itseensä ja kykyihinsä ja ovat valmiita vaikuttamaan yhteisen asian hyväksi. Ne ovat liiketoiminnan menestyksen avain.

Luettelo käytetystä kirjallisuudesta

1.Tsvetaev V.M. Henkilöstöjohtaminen. - Pietari: Pietari, 2002.

2.Meskon M.Kh., Albert M., Khedouri F. Johtamisen perusteet / Käännös. englannista - M.: Delo, 1992.

.Kondratyev O.V., Snezhinskaya M.V., Melikhov Yu.E. Henkilökunnan motivaatio. Ei motiivia. Ei työtä. - M.: Kustantaja "Alfa-Press". 2005. - 216 s.

.Henkilöstöjohtaminen: Luentokurssi; käytännön tehtävät / Lukicheva L. I; Ed. Jep. Aniskina. - 2. painos, poistettu. - M.: Omega-L, 2006. - 264 s. - (Ylemmän koulun kirjasto).

.Henkilöstöjohtaminen nykyaikaisissa organisaatioissa/J. K/Per. Englannista N.G. Vladimirova - M.: LLC "Vershina"; 2004. - 352 s.

.Egorshin A.P. Henkilöstöjohtaminen. - 2. painos - N. Novgorod: NIMB, 1999. - 624 s.

.Dryakhlov N., Kupriyanov E. Henkilöstön motivaatiojärjestelmät in Länsi-Eurooppa ja USA // Johtamisen teorian ja käytännön ongelmat 2002. - Nro 2. - P.83-88.

.Kibanov A.Ya. Organisaation henkilöstöjohtaminen M., "Infra-M", 1997, 512 s.

.Vikhansky O.S., Naumov A.M. Johto: Oppikirja, 3. painos - M.: Gardarika 1998 - 528s.

.Dessler G. Henkilöstöjohtaminen: Oppikirja. Hyöty. /Toim. Shlenova. - M.: BINOM, 1997. - 432 s.

.Kochetkova A.I. Henkilöstöjohtamisen perusteet. - M.: TEIS, 1999. - 88 s.

.Klimychev V.I., Smirnova A.P. Motivaatio- ja työtyytyväisyysongelmat // Sosiologinen tutkimus. - 1999. - Nro 12. -77s

.Pugachev V.P. Organisaation henkilöstöjohtaminen: Oppikirja. - M.: Aspect Press, 1999. - 279 s. (sarja "Henkilöstöjohtaminen")

.Sarno A.A. Työmotivaation tyypit ja niiden dynamiikka // Sosiologiset tutkimukset. - 1999. - N 5. - 44 s.

.Travin V.V., Djatlov V.A. Yrityksen henkilöstöjohtaminen: Koulutus - käytännön. korvaus. - 2. painos - M.: Delo, 2000.270s.

.Organisaation henkilöstöjohtaminen: Oppikirja yliopistoille / Under. Ed.T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. - M.: UNITY, 1998 - 432 s.

.Vesnin V.R. Johtamisen perusteet. - M.: Triada-LTD, 1996. - 384 s.

.Braddick W. Johto organisaatiossa. - M.: INFRA - M, 1997. - 344s

.Kartashova L.V., Nikonova T.V. ja muut Käyttäytyminen organisaatiossa: Oppikirja - M.: INFRA - M, 1999-220s.

.Litvak B.G. Johdon päätökset. - M.: Tekijöiden ja kustantajien yhdistys "TANDEM", EKMOS-kustantamo, 1998. - 248 s.

.Maa P.E. Johtaminen on johtamisen taidetta: Käytännön johtamisen salaisuudet ja kokemus: Käännetty englannista. - M.: INFRA - M, 1995. - 144s

22.www.hrr.ru<#"center">Sanasto

Tarpeita- sellaisen asian tietoinen puuttuminen, joka aiheuttaa halun toimia. On ensisijaisia ​​ja toissijaisia ​​tarpeita. Ensisijaiset ovat geneettisesti perustuvia ja toissijaiset kehittyvät kognition ja kokemuksen aikana.

Motiivi- sisäinen halu (impulssi), joka pakottaa henkilön toimimaan tietyllä tavalla.

Tavoitteet- tämä on haluttu esine tai sen tila, jonka henkilö pyrkii omistamaan.

Turhautuminen - psyykkinen tila, syntyy pettymystilanteessa, jossa ei ole saavutettu mitään henkilön kannalta merkittävää tavoitetta tai tarvetta.

Henkilöstön vaihtuvuus- tämä on kaikkien raportointikauden aikana irtisanottujen työntekijöiden suhde.

"Henkilöstön kierto" -siirtää alemman tason johtajan yrityksen eri osastoille, missä hän oppii tuotannon hienouksia.

Sovellukset

Liite 1. Kiitollisuuden ja kehumisen vaihtoehdot hyvästä työstä

Kiitos ColossalPerfectlyOlimme varmoja, ettet petä meitä. Kuinka onnistuit tekemään niin hyvin? Työskentele korkea aste vastuu Loistava kuten aina Rakastamme sinua niin paljon Jatka samaan malliin Hienoa työtä rakastan sitä Juuri mitä se vaatii Bravo Hyvin tehty Vaikea uskoa Moitteeton toteutus En löydä sanoja kiittää Sinä olet niin hyvä Olet nero Paljon parempi Hienoa työtä Don älä koskaan ajattele jättäväsi meidät Loistava työ Todellinen kulta Olet upea Epätodellinen työ Teet sen hyvin Aartteemme Yllätit meidät Ei todennäköistä, mutta se on tosiasia Annoit merkittävän panoksen No, sinä ja ratkaiseKova työVaikuttavaParas saavutus AinutlaatuinenHuippuluokkaParhaat tulokset AhkeraKorkein arvosanaAlkuperäinenSinä ansaitset rohkaisunErittäin ammattimainenFantastinenIhaile sinuaErittäin taitavaOikein härkien silmässä MenestyssuuntautunutHyvin tehtyMaaginenHieno työNäyttää hyvältäOlet vastuullinen asenneHyvä työSaat meidät ylpeäksi sinustaLöysit uuden tyylinHyvä työOlet aina yllätät Olemme uskomattomia Ensimmäinen on hienoa työskennellä kanssasi. Voitat siistit työt onnistut esteet helposti. työ Olet vastuullinen työntekijä Tavoita tavoite Mitä olisimme tehneet ilman sinua Olet ihmeemme Hämmästyttävä Voit tuntea eron Taattu työ Yksinkertaisesti super ihmeitä Loistava ammattilainen Se saa meidät loistamaan Todistettu, että pystyt Loistava Tätä tarvitsimme Yksi kiltti Nautinnollinen työ Olen ylpeä sinusta Mitä tahansa teetkin, seuraa läpi Suora osuma merkki Olen iloinen, että olet tiimissäni Juuri sitä mitä halusin Riippumaton päätöksenteossa I Arvostan todella ahkeruuttasi YksilöKiitos supertyöstäKirkas tähtiJuuri mitä halusimme LuotettavinKlassinen suorituskyky LuotettavinPätevä työntekijä

Liite 2. Kiitollisuuden tavat

Kiitollisuus järjestyksessä Nimikortit univormussa Kiitollisuuskirje (kopio kirjeestä arkistoidaan henkilökohtaiseen tiedostoon) Mielenkiintoinen ja intensiivinen tilapäinen työ suotuisat työolot Onnittelut Mahdollisuus ryhtyä kannattavaan liiketoimintaan Palkitseminen valtion palkinnoilla erityistyöpalveluista yhteiskunnalle ja valtiolle Palkitse erityispalvelulla. Pieni gaalaillallinen. Kutsu kahville Merkki Kirjallisen julkaisun esittely Kunniakirjan myöntäminen Teollisuuden kunniamerkkien myöntäminen Valokuvan sijoittaminen kunniataululle Pieni lahja, kuten kynä Nimitys "Ammatin paras", "Kuukauden paras työntekijä" Jonkinlainen vapaus päättää miten työskennellä Työtauon pidentäminen Työntekijän ottaminen neuvoja varten Työstä vapaan tarjoaminen Työntekijän haluamana ajankohtana Julkaiseminen tiedotusvälineissä (radio, sanomalehdet, aikakauslehdet, osastot jne.) Palkkavapaa Hymyile Mieleenpainuvat puheenvuorot Jännittävä projekti Tarjoa työesittelyä Vapaa-ajan osuuden lisääminen Itsekehitysohjelma Kunnioitus muissa organisaatioissa, joiden kanssa organisaatiosi tekee yhteistyötä Mahdollisuus saada uutta kokemusta Henkilökohtaisen aseman tai vallan vahvistaminen organisaatiossa Eteneminen asemassa, uralla eteneminen Tunne tarvitaan ja arvostetaan organisaatiossasi. Onnittelut työntekijöille merkittäviä päivämääriä elämässään ja työssään suklaata

Tutorointi

Tarvitsetko apua aiheen tutkimiseen?

Asiantuntijamme neuvovat tai tarjoavat tutorointipalveluita sinua kiinnostavista aiheista.
Lähetä hakemuksesi ilmoittamalla aiheen juuri nyt saadaksesi selville mahdollisuudesta saada konsultaatio.