Класификација на кадровски менаџери и стратешки насоки при работа со персонал. Апстракт: Суштината и главните насоки на активностите за управување со човечки ресурси во организацијата

Управувањето со персоналот се подразбира како збир на методи, техники, процедури и технологии за работа со персонал насочени кон постигнување на целите на организацијата преку употреба на трудот, знаењето, искуството и вештините на вработените. Во повеќето современи претпријатија, специјален оддел за управување со персонал е одговорен за ова.

Од оваа статија ќе научите:

Одделот за човечки ресурси е важна функционална единица на претпријатието. Без директно учество во главните активности на компанијата, тој обезбедува нејзино нормално функционирање. Услугата за човечки ресурси вклучува голем број специјализирани структурни единици кои управуваат со персоналот во рамките на избраната кадровска политика.

Главни области на работа на одделот за човечки ресурси

Работата на структурните одделенија на службата за човечки ресурси има две насоки:

• тактички
• стратешки

Во рамките на тактичката насокаВо тек е тековната работа за создавање работна сила. Пред сè, таа е одговорна за формирање на кадровската структура.

Суштината на работата на одделот за управување со персонал во оваа насока е да се утврди што точно, од кого конкретно, на кој начин и со помош на она што треба да се спроведе во моментот во областа на управувањето со персоналот. Решението на ваквите секојдневни проблеми се заснова на административни методи, кои претставуваат регулирање на активностите на вработените врз основа на упатства, наредби и конкретни упатства до изведувачите.

Со овој метод на управување, на вработените им се дава минимална независност при извршување на зададените задачи. Административните методи може да бидат придружени со санкции и награди за неуспешно или успешно извршување.

Стратешки правецРаботата на одделот за управување со персонал е повеќе фокусирана на формирањето на кадровската политика на претпријатието, систем на теоретски идеи, барања, активности во областа на работа со вработените, нејзините главни методи и форми. Ова ја вклучува и важната задача за формирање корпоративна култураи вредностите на компанијата.

Стратешкиот потсистем е одговорен за развој на кадровски политики врз основа на анализа на структурата на работните ресурси, ефикасноста на користењето на работното време, вработувањето, прогнозите за развој на производството итн.

Задачи на службата за човечки ресурси

Во рамките на одредено претпријатие, листата на задачи што ги извршува службата за човечки ресурси може значително да се прошири во зависност од спецификите на производството. Но, главните задачи на одделот за човечки ресурси обично вклучуваат:

• обезбедување на претпријатието со квалификуван персонал;
• создавање на неопходни услови во производството за ефективно користење на вештините, знаењето и искуството на вработените;
• подобрување на методите за анализа и оценување на работата на специјалистите;
• подобрување на системот на наградување и мотивација на вработените;
• обезбедување можности за развој на вработените, нивен раст на кариерата, напредна обука, стимулирање на креативната активност на луѓето;
• активно учество во креирање и подобрување на корпоративната култура и вредности на претпријатието;
• создавање и одржување на поволна клима во тимот, зголемување на задоволството од работата за сите категории вработени во претпријатието.

Раководителот и специјалистите на одделот за управување со персоналот мора да ги земат предвид правилата, основните прописи и акти на организацијата, како и законските норми што мора да се следат во процесот на професионална активност.

Главни области на одговорност на одделот за човечки ресурси

Во процесот на создавање систем за работа со персонал, неопходно е не само да се утврдат главните области на одговорност на оваа услуга, туку и да се додели на секоја единица на одделот за човечки ресурси или конкретен вработен блок од специфични задачи во персоналот управување.

Одделение за планирање, регрутирање и адаптација вработените

Овој оддел е одговорен за обезбедување на организацијата со квалификуван персонал. Обично тука работат регрутерите, бидејќи регрутирањето е главната функција на вработените во овој оддел.

Сепак, пред да изврши избор, специјалист за човечки ресурси треба да ја утврди потребата на претпријатието за нови вработени за одреден временски период. За да го направите ова, треба да ги процените идните потреби за работна сила на различни оддели на претпријатието и да ги анализирате предлозите врз основа на тековните ресурси, земајќи ги предвид загубите поради неизбежниот промет на персоналот. За да се подготви компетентна кадровска политика, важно е специјалист за човечки ресурси да развие акционен план за да спречи предвиден вишок или недостиг на персонал.

Според развиената политика и план, кадровскиот службеник врши избор и избор на персонал. Овој процес вклучува развој и спроведување на процедура за селекција, проценка на професионалните вештини и знаења на апликантите, нивната приспособливост и способност за учење. Во исто време се вршат посебни тестови и интервјуа, а се проверуваат препораките на гарантите. Во фазата на избор на вработени, специјалист за човечки ресурси активно комуницира со надворешни извори (услуги за вработување, агенции за вработување), а исто така ги анализира внатрешните извори на селекција на персонал.

По склучување на договор за вработување, вработен во службата за човечки ресурси обезбедува прием на нови вработени, го олеснува нивното успешно прилагодување на работното место и во тимот и ги запознава со корпоративната култура на претпријатието.

Одделение за стимулации и социјална заштита на Службата за управување со персонал

Секторот за стимулации и социјална заштита вршисоцијални и мотивациони функции. Работата на специјалистите на оваа служба за човечки ресурси се рефлектира во обезбедување на безбедни услови за производство, почитување на правилата за заштита на трудот, решавање на работни спорови, вработување на персонал и воспоставување работни услови кои ги поттикнуваат вработените да работат што е можно поефикасно.

Една од најважните функции на одделот за човечки ресурси е создавање на социјална инфраструктура на претпријатието, која вклучува:

• колективно доброволно осигурување на вработените;
• исплата на надоместок при отказ;
• обезбедување социјални бенефиции, и тука е важно да се развијат и имплементираат пакети на бенефиции кои ќе бидат од корист и за вработените и за работодавачите;
• пензиско обезбедување на персоналот;
• организирање оброци и рекреација за вработените (социјални, спортски и рекреативни настани).

Областа на одговорност на специјалистите за човечки ресурси во овој оддел вклучува и прашања за формирање и одржување на корпоративната култура на претпријатието и подобрување на моралната и психолошката клима во тимот.

Оддел за истражување на персоналот

Вработените во овој оддел за човечки ресурси ги класифицираат задачите и ги наплаќаат, развиваат правила, процедури за извршување на работата за управување со персоналот, како и формулари за проток на документи и подготвуваат референтни материјали.

Одделение за професионална обука и развој на персоналот

Главната работа на овој оддел ефункции на развивање на професионални вештини на вработените во претпријатието. Како по правило, ова е област на одговорност на специјалист за обука за човечки ресурси. Пред сè, тој планира систематска професионална обука за вработените во организацијата и го надгледува нејзиното спроведување.

Непосредна одговорност на специјалистите од овој оддел е да спроведуваат редовни обуки со цел подобрување Професионални квалификацииработници. Доколку е неопходна подлабока обука, вработениот за човечки ресурси склучува договори за дополнителна обука со образовните институции, вклучително и организирање периодично зголемувањекадровски квалификации.

Покрај функцијата за директна обука, во рамките на овој оддел се врши сметководство и статистика за ефективноста на професионалната обука на специјалисти за претпријатија, се формира резерва на персонал и се врши активна работа со неа и се врши развој на кариерата на вработените. планирано.

Одделение за проценка и контрола на службата за управување со персонал

Работата на одделот за проценка и контрола и овозможува на службата за човечки ресурси да ја анализира моменталната состојба како во претпријатието така и на пазарот на трудот. За таа цел, вработените со човечки ресурси развиваат методи и критериуми за оценување на секоја фаза од работата на персоналот:

• избор на кандидати за слободни позиции;
• крај на пробниот период;
• образование;
• проценка на тековната работа;
• напредување во кариерата;
• формирање на кадровска резерва.

Како резултат на анализата, одделот за човечки ресурси организира ревизија на персоналот, сертификација на работни места и работни услови. Областа на одговорност на овој оддел вклучува и подготовка и развој, заедно со одделот за планирање и финансии, на систем за наградување и бонуси. За да го направите ова, специјалист во овој оддел мора да има детално разбирање за предвидување и финансиско планирање.

Утврдувањето на стапките на платите се врши земајќи го предвид трудовото учество на секој вработен и во строга согласност со важечките закони, затоа високата правна писменост во работните и финансиските прашања е одлучувачки критериум при определувањето на областа на одговорност на персоналот. специјалисти.

Функции на раководителот на службата за човечки ресурси

Шефот на персоналот е една од клучните фигури во менаџментот на компанијата. Ова е првенствено професионален менаџер за човечки ресурси одговорен за развој и спроведување на одлуки за човечки ресурси за целото претпријатие. Неговата област на одговорност, покрај надзорот на работата на сите сектори за човечки ресурси, вклучува и заедничко одлучување со други менаџери на компании во областа на истражување на пазарот, тековни активности на компанијата, финансии, продажба и маркетинг.

За време на историски развојДоследно беа формирани 4 главни логики на работа со персонал. Во современиот бизнис тие често коегзистираат, а нивното присуство е одредено од степенот на неговиот развој и последиците. (Специјализираните единици користат мешавина од овие области во нивната работа)

1. Кадровска логика– организациски формализиран однос кон вработениот како лице кое сервисира машина или производниот процес во целина.
2. Лична логика– личен пристап кон вработен во компанијата: ефикасноста на производството се зголемува од ставот и иницијативата на персоналот, а производните и деловните технологии се повеќе зависни од личните квалитети на една личност.
3. Културна логика– феномен на корпоративна култура што се појави во текот на проширувањето и модификацијата на бизнисот. Во исто време, внатрешните комуникации се насочени кон решавање на следниве задачи: создавање и воведување во свеста на луѓето вредности, норми и правила на однесување неопходни за компанијата; намалување на трошоците за контрола врз кадровските активности и сл.
4. Органска логика – модерен пристапменаџментот на компанијата се појави со појавата на нови типови на успешни компании во глобалната економија во раните 90-ти. Фигуративно кажано, таквите компании ги прекршуваат сите основи на традиционалниот бизнис: тие немаат хиерархија, организирани се вертикални текови на информации, што му овозможува на вработениот да се вклучи во процесот на донесување одлуки во одредена фаза. Нивниот персонал го занемарува светиот свет на бизнисот - деловен протокол, одлуките се носат без сериозни процедури за одобрување, цената на грешките се намалува. Сепак, тие се успешни.

Така, системот за управување мора да ги земе предвид сите претходно познати логики на работа со човечкиот фактор и да создаде систем за работа со персонал кој ги исполнува целите и барањата на современиот бизнис.

HR систем– збир на принципи и методи за управување со персоналот на работниците и вработените во претпријатието.

Системот за управување со персоналот се состои од пет меѓусебно поврзани потсистеми:

· кадровска политика:

· избор на персонал,

· проценка на персоналот,

· распоредување на персонал;

· обука

Првични податоци за развој на систем за управување со персоналот

· систем за управување со претпријатија;

планови за економски и социјален развој;

· законодавство на Руската Федерација

Кадровска политикаја одредува општата линија и фундаменталните принципи во работата со персоналот на долг рок. Во едно претпријатие, кадровската политика ја формираат одборот на директори и директорот на претпријатието.

Во пазарна економија, еден од одлучувачките фактори за ефикасноста и конкурентноста на претпријатието е да се обезбеди Висок квалитетпотенцијал за човечки ресурси. Суштината на кадровската политика еработа со персонал во согласност со развојниот концепт на организацијата. Кадровска политика- составен дел од стратешки ориентираната политика на организацијата. Цел на кадровската политика- обезбедување оптимална рамнотежа на процесите на ажурирање и одржување на нумеричкиот и квалитативниот состав на персоналот во неговиот развој во согласност со потребите на самата организација, барањата сегашното законодавство, состојбата на пазарот на трудот.

Мора да се има предвид дека работата со персонал не започнува со слободно работно место и не завршува со вработување. Процесот на работа со персоналот треба да биде структуриран на таков начин што на најкраток можен начин да се постигне посакуваниот резултат во однос на кое било прашање или проблем во кадровското поле. Така, при формирањето на кадровската политика, идеално мора да се договорат следните аспекти:

1. развој на општи принципи на кадровска политика, определување на приоритетни цели;
2. организациска и кадровска политика: планирање на потребата од работни ресурси, формирање структура и кадар, назначувања, создавање резерва, трансфери;
3. информациска политика: создавање и поддршка на систем за движење на информации за персоналот;
4. финансиска политика: формулирање на принципи за распределба на средствата, обезбедување ефективен системстимулација на трудот;
5. политика за развој на персоналот: обезбедување програма за развој, кариерно насочување и адаптација на вработените, планирање на индивидуална промоција, формирање тимови, професионална обука и напредна обука;
6. проценка на перформансите: анализа на усогласеноста на кадровските политики и стратегијата на организацијата, идентификација на проблеми во работата на персоналот, проценка на потенцијалот на персоналот (Центар за проценка и други методи за оценување на перформансите).

Ајде да размислиме процес на формирање на кадровска политика Во организацијата.

Фаза 1 - рационализирање

Целта е да се координираат принципите и целите на работа со персоналот со принципите и целите на организацијата како целина, стратегијата и фазата на нејзиниот развој.

Во оваа фаза, неопходно е да се анализира корпоративната култура, стратегијата и фазата на развој на организацијата, да се предвидат можни промени, да се специфицира имиџот на саканиот вработен, начините на неговото формирање и целите на работа со персоналот. На пример, во оваа фаза би било препорачливо да се опишат барањата за вработен во организацијата, принципите на неговото постоење во организацијата, можностите за раст, барањата за развој на одредени способности итн.

Фаза 2 - програмирање

Целта е да се развијат програми, начини за постигнување на целите на кадровската работа, прецизирани земајќи ги предвид условите на тековната и можни промениситуации.

Во оваа фаза, неопходно е да се изгради систем на процедури и мерки за постигнување на целите, еден вид кадровски технологии, вградени во документи, обрасци и нужно земајќи ги предвид и моменталната состојба и можностите за промена. Суштински параметар кој влијае на развојот на ваквите програми е идејата за прифатливи алатки и методи на влијание, нивно усогласување со вредностите на организацијата. На пример, би било нелогично да се развиваат и користат интензивни програми за регрутирање преку агенциите за регрутирање и медиумите во ситуација на затворена кадровска политика. За затворена кадровска политика, при регрутирање, важно е да се обрне внимание на познаниците на вашите вработени, студенти на корпоративни образовни институции. За корпоративна култура со елементи на органски орг. Во култура која го негува духот на „едно семејство“, ќе биде несоодветно да се користат строги и често сурови психолошки тестови при регрутирање; треба да се посвети поголемо внимание на процедурите за интервјуирање, групните активности, моделирањето на реални работни ситуации итн.

Фаза 3 - следење на персоналот

Целта е да се развијат процедури за дијагностицирање и прогнозирање на состојбата со персоналот.

Во оваа фаза, неопходно е да се идентификуваат показателите за состојбата на човечките ресурси, да се развие програма за тековна дијагностика и механизам за развивање конкретни мерки за развој и користење на знаењата, вештините и способностите на персоналот. Во оваа ситуација, станува важно да се процени ефективноста на кадровските програми и да се развијат методи за нивна евалуација. За претпријатијата кои постојано го следат персоналот, постојат многу посебни програми за човечки ресурси: проценка и сертификација, планирање кариера, одржување на ефективна работна клима, планирање итн. се вклучени во унифициран систем на внатрешно поврзани задачи, методи на дијагноза и влијание, методи на донесување и спроведување на одлуки. Во овој случај, можеме да зборуваме за постоење на кадровска политика како алатка за управување со претпријатието.

Регрутирањесе состои од формирање резерва за пополнување на слободните работни места. Изборот на персонал треба да вклучува:

· процедури за пресметување на кадровските барања по категорија на вработени;

· регулаторен опис на професионалните барања за работниците и вработените;

· методи на избор на стручен кадар;

· општи принципи за формирање на кадровска резерва за слободни позиции.

Изборот на персоналот во голема мера е определен од кадровските барања формирани во потсистемот за кадровска политика и моделите на работното место.

Процесот на регрутирање се заснова на потребата од нив. Таквата потреба може да биде моментална или идна. Податоците за тековните потреби се базираат на информации од службите за човечки ресурси. Идната потреба се одредува со пресметки. (формулите погоре)

Под избор на персоналсе однесува на процесот на проучување на психолошките и професионалните квалитети на апликантите од резервата со цел да се утврди нивната соодветност за идните должности и да се номинираат најсоодветните за соодветното работно место.

Главните критериуми за избор се: образование, искуство, деловни квалитети, професионализам, физички карактеристики, тип на личност, усогласеност со барањата на идната позиција. Во принцип, не треба да има многу критериуми, инаку изборот ќе биде тежок.

При изборот на персонал, вообичаено е да се води според голем број принципи:

1) фокусирајќи се на силните страни наместо на слабостите на апликантот,не барајте идеални, туку најпогодни личности;

2) осигурувајќи дека нивните индивидуални квалитети се совпаѓаат(образование, стаж, квалификации, искуство, а во некои случаи пол, возраст, здравје, психолошка состојба) барања за работа;

3) избор на најдобрите специјалистиод оние кои ги исполнуваат овие барања (но не повеќе висококвалификувани отколку што е потребно).

Посебно тешко е потрагата по соодветни кандидати за менаџмент, што често се спроведува со регрутирање фирми. Вторите го имаат потребниот арсенал на алатки за ова: специјални датотеки со картички, широка мрежа на формални и неформални канали кои им овозможуваат да го најдат потребниот кандидат, да влезат во преговори со него, да разбудат интерес за нова работа и прелиминарно да ја проценат неговата соодветност за тоа.

За селекцијаНајсоодветните специјалисти ги користат следниве основни методи:

1) насочени интервјуа,давање можност за оценување на интелигенција, професионалност, ерудиција, брза духовитост, отвореност кон нови работи, набљудување, иницијатива, претпазливост, трудољубивост, причини за напуштање на претходното место итн.;

2) посебна анализа прашалници, автобиографии, потврди за образование и други документи.Тие се сметаат за прилично сигурен извор на информации за кандидатот, но само ги карактеризираат минатите активности;

3) тестирање,кои можат да бидат наменети и за избор на најдобрите кандидати и за отстранување на слабите. Неговите предности се состојат во проценка на моменталната состојба на кандидатот, земајќи ги предвид карактеристиките на организацијата и неговите идни активности.

4) графолошки и психолошки прегледтекстови напишани од апликантот (автобиографии, прашалници, есеи);

5) проверка на телото(доколку е потребно), заменет со тестирање врз основа на посебен медицински прашалник.

Последната фаза од процесот на селекција е интервју со идниот менаџер, кој со помош на специјалист за персонал и внатрешен психолог ја донесува конечната одлука.

Проценка на персоналот се врши за утврдување на соодветноста на вработен за слободно или зафатено работно место. При пополнување на празно место, важно е да се утврди потенцијалот на вработениот, т.е.

· професионални знаења и вештини;

· животно и работно искуство;

· социјално - психолошки типличности;

· ниво на општа култура;

· здравствена состојба и перформанси и низа други карактеристики.

Проценувањето на потенцијалот овозможува да се процени изгледите за користење на способностите на одредена личност на одредена позиција. Анализата на соодветноста на вработениот за заземената позиција (сертификување) е неопходна по одредено време и е можна преку заедничка проценка на креативниот потенцијал и индивидуалниот придонес, земајќи ги предвид резултатите од работата.

Сместување на персоналот мора да обезбеди постојано движење на персоналот врз основа на резултатите од проценката на нивниот потенцијал, индивидуалниот придонес, планираната кариера, возраста, времето на зафаќање на работните места и достапноста на слободни позиции во табелата за персонал на претпријатието.

· Научно заснованото распоредување на персоналот обезбедува планирање на кариерата земајќи ги предвид нивните витални интереси;

· рационална комбинација на именување, конкурс и избор во зависност од категоријата на вработени и кадровската резерва;

· систематско движење на вработените (унапредување, преместување, деградирање и пензионирање) во зависност од резултатите од оценувањето;

· утврдување на условите за занимање на позициите и возраста на раководниот персонал;

· научна организација на работата на работното место;

· утврдување на условите за работа и наградувањето.

Поставувањето на персоналот исто така вклучува и планирање на кариерата на вработените

Кариерата може да биде динамичен,поврзани со промена на позицијата, и статични,спроведено на едно место и на една позиција преку професионален раст.

Се случува вертикално,што подразбира унапредување на скалилата во кариерата, И хоризонтална,се одвива во рамките на истото ниво на управување, но со промена на занимањето, позицијата, а понекогаш и професијата.

Сепак се издвојува центрипеталенкариера, чија суштина не е толку во движењата како такви, туку во приближувањето до „јадрото“ на организацијата, вклучувањето во кругот на „избраните“.

Со други зборови, успехот во кариерата може да се гледа и од гледна точка на напредување од една позиција на друга, повисока, и од гледна точка на степенот на владеење на професијата, нејзините составни вештини и знаења, и од гледна точка на гледна точка на добивање посебно признание од раководството.

Секоја кариера се прави заради нешто и, според тоа, има своја возачки мотиви,кои се менуваат со текот на годините. Тие вклучуваат:

независност,овозможувајќи ви да правите сè на свој начин. Во рамките на организацијата ѝ се дава висока позиција, статус, авторитет, заслуга, на кои сите се принудени да сметаат;

професионален раст,што го олеснува заземањето на голем број позиции (вклучувајќи раководни позиции);

безбедност и стабилност,гарантирано со поседување на високи позиции и близина на раководството;

моќ, лидерство, успех,поврзани со лидерска позиција, ранг, титула, статусни симболи, важна и одговорна работа, привилегии;

способност да се покаже претприемништво, деловна иницијатива,придонесе за успехот на компанијата, зголемена профитабилност, што обезбедува позиција во повисокото раководство;

потреба за приматда ги „надминете“ колегите;

начин на живот,интегрирање на интересите на поединецот и семејството. Ова обезбедува, од една страна, високо платена позиција, а од друга, позиција која дава слобода на движење, управување со своето време итн. Оваа позиција се нарекува синекура;

материјална благосостојба,испорачано од позиција поврзана со високи плати или други форми на наградување;

работа во здрави услови,кои можат да бидат специјално креирани за лица на високи позиции ( специјална храна, удобен деловен простор итн.).

Во деловната кариера, грубо може да се разликуваат неколку фази.

Прво - подготвителен(18-22 години) - поврзани со стекнување високо или средно стручно образование; во оваа рамка се поставени темелите на иден специјалист и менаџер. Овде сè уште нема кариера во вистинската смисла на зборот, бидејќи таа започнува од моментот кога дипломиран е запишан во персоналот на организацијата.

Второ - фаза на адаптација(23-30 години) - се јавува кога млад специјалист влегува во светот на работата, совладува нова професија и го бара своето место во тимот. Средината на оваа фаза може да се совпадне со почетокот на менаџерската кариера, за која претходната позиција на тесен специјалист ги создава сите потребни предуслови.

Трето - фаза на стабилизација(30-40 години) - значи конечна поделба на вработените на перспективни и неперспективни. За првите, се отвораат неограничени можности за напредување во кариерата; вторите, откако го достигнаа својот „таван“, остануваат засекогаш на позиции на помлади менаџери или специјалисти. Но, до овој момент сите стануваат професионалци.

Четврто - фаза на консолидација(40-50 години). Поединци кои сакаат и се способни да ги продолжат своите менаџерски кариери се искачуваат на скалата на кариерата во интервали од неколку години. Оние кои имаат поодлучен карактер ја продолжуваат својата кариера како ресорни менаџери, додека оние кои се помалку одлучни, но промислени, ја продолжуваат кариерата како менаџери на персоналот.

Петто - фаза на зрелост(50-60 години) - претпоставува дека луѓето се фокусираат на пренесување на нивното знаење и искуство на младите.

Шесто - завршна фаза(по 60 години) - значи подготовка за пензија.

Прашањето за ова е чисто индивидуално. За некои луѓе, препорачливо е да се пензионираат што е можно порано, од моментот кога ќе почувствуваат потреба да го сторат тоа. правно право; за другите, полни со физичка и духовна сила, што е можно подоцна. Така, во Јапонија се смета за норма врвните (но само врвни!) менаџери да имаат близу 80 години.

Обукадизајнирана да обезбеди усогласеност на професионалните знаења и вештини на работниците со современото ниво на производство и управување.

Постојат три типа на обука:

· обука на работници и вработени во стручните училишта, техничките училишта и универзитетите, со обезбедување на основна специјалност,

· напредна обука во образовни институции (центри, училишта, институти), т.е. стекнување на нови знаења во основната специјалност на работникот;

· постдипломско стручно образование, напредна обука.

Интеракцијата на овие видови обуки овозможува да се обезбедат можности за постојано подобрување на квалификациите на секој вработен и навремено да се регулира кореспонденцијата помеѓу бројот на вработени и професионалната и квалификациската структура на персоналот.

Се верува дека во моментот на дипломирање од образовна институција, знаењето стекнато таму е веќе 5-6 години зад реалните барања за работа, а по 10 години станува целосно застарено, па затоа мора постојано да се ажурира и надополнува. Ова се прави преку преквалификација (преквалификација) на персоналот, обука за втори специјалности и напредна обука.

Преквалификацијасе организира со цел совладување на нови специјалности од отпуштени работници кои не можат да се користат во својата постоечка професија, како и од оние кои сакаат да ја сменат, имајќи ги предвид потребите на производството. Ова е корисно за организацијата, бидејќи според пресметките, трошоците, на пример, за преквалификација на инженер се три пати помали од барањето и ангажирањето на нов.

Обука на работници во втори (сродни) професиисо почетно или повисоко ниво на квалификации се јавува заради подобрување на професионалните вештини, подготовка за работа во услови на колективни облици на организирање на трудот и комбинирање на професиите.

Обука- Станува збор за пост-основно образование за веќе вработени лица за кои наскоро се очекуваат нови обврски. Неговата цел е да го задржи и подобри стручното и економското знаење, да го продлабочи, да го зголеми неговото ниво и да го усогласи со барањата на повисока позиција; консолидација на нови вештини, раст на мајсторство во постоечките професии.

Современите програми за напредна обука имаат за цел да ги научат работниците да размислуваат самостојно и систематски (вклучително и економски), да решаваат сложени комплексни проблеми, спроведување на претприемачки пристап кон бизнисот, работа во тим. Тие обезбедуваат знаење што го надминува опсегот на позицијата и создаваат желба за учење понатаму.

1. Управување со персоналот: теоретски и методолошки аспекти

1.1. Важноста на управувањето со персоналот

Сегашната фаза на развој на домашната и светската економија се карактеризира со промени во барањата за персоналот на претпријатијата и зголемената улога на оваа компонента во организацијата како унифициран систем. Во услови на демократизација на општеството и ограничени други ресурси, познатото мото „Персоналот одлучува за се!“ повторно добива на важност. Доколку сите потребни ресурси се достапни во доволни количини без ефективен тимне може да се спроведе најуспешната пазарна стратегија, а не може да се обезбеди континуитет и ритам на деловните процеси. Ова мото станува значајно за руската економија и производство, чиј заостаток на техничко-технолошката компонента е целосно компензиран со висока професионалност, способност за нестандардно, креативно размислување, богато искуство во производството и управувањето, како и претприемничката активност на персоналот на претпријатијата и фирмите. Денес може да се тврди дека потценувањето од страна на менаџментот и на макро и на микро ниво на ефективни современи методи за управување со производствениот процес станува една од главните пречки во управувањето со економскиот развој. Забрзувањето на научниот, техничкиот и социо-економскиот напредок, компликацијата на производството и меѓучовечките односи поврзани со нагло зголемување на улогата на човечкиот фактор, влијаеја на промената на улогата на кадровскиот потсистем во организацијата и го промовираше управувањето со персоналот до највисоко ниво на менаџерски активности.

Главната цел на управувањето со персоналот е да го одреди местото и улогата на овој потсистем во системот за управување со претпријатието; анализа на процесот на организациски дизајн на системот за управување со персоналот, систематизација на целите и функциите на системот за управување со персоналот на организацијата; проучување на процесот на обезбедување на системот за управување со персоналот на претпријатието со различни видови ресурси; проучување на содржината и технологиите на регрутирање, селекција, деловна проценка, насочување во кариерата, обука, мотивација, процедури за ослободување на персоналот итн.

Ниту една организација не може да постои без да управува со луѓе и во отсуство на квалификуван персонал, таа нема да ги постигне своите цели. Приходите на компанијата, пред сè, зависат од компетентноста и нивото на професионалност на вработените кои работат во неа.

Управувањето со човечките ресурси е насочено кон постигнување ефективни организациски перформанси и правични односи меѓу вработените. Организацијата на трудот, самоорганизирањето на вработените и групите работници, нивната свест - станува појдовна точка за создавање систем за управување со човечки ресурси.

Во современиот менаџмент, дојде до промена на акцентот од административни и регулаторни методи фокусирани на постигнување на целите на организацијата кон пофлексибилни, развивање методи фокусирани на личноста во организацијата и задоволување на неговите највисоки потреби.

Еден од првите концепти за управување со персоналот се заснова на постулатите на „школата за научен менаџмент“, во која еден од принципите е минимизирање на инвестициите во ангажирана работна сила. Во 70-тите години се појави концептот на „управување со човечки ресурси“, кој се појави како резултат на синтезата на училиштата за „човечки односи“ и „науки за однесување“, што овозможи да се препознае економската изводливост на инвестирањето во трудот. Во овој пристап, постои директна зависност на висината на приходот од индивидуалната продуктивност на вработениот, неговата креативност и самореализација.

Примената на концептот на „човечки ресурси“ бара кадровските и образовните политики да се спроведуваат на корпоративно и државно ниво. Овој пристап ни овозможува да ја замислиме корпорацијата како комбинација на технички и социјални системи кои вршат фундаментално различни функционални активности.

Според Н.П. Бељацки, глобалната цел на управувањето со персоналот е формирање, развој и имплементација со најголема ефикасност на кадровскиот потенцијал на организацијата. Тоа значи подобрување на работата на секој вработен за тој оптимално да го зголеми и искористи својот труд и креативен потенцијал и со тоа да придонесе за постигнување на заедничка цел, како и поддршка на активностите на другите вработени во оваа насока.

Меѓу целите формирани врз основа на фактор, неопходно е да се истакне насоченото обезбедување на општи функции за управување што функционираат на сите нивоа на управување:

– планирање (координација на очекуваните резултати и начини за нивно постигнување);

– организација и регулирање (координација на акции за постигнување резултати);

– сметководство и контрола (добивање информации за постигнување резултати);

– стимулација (распределба на финансиски средства помеѓу сите единици и објекти).

Општата и главна задача на управувањето со персоналот е да обезбеди квалитативните и квантитативните карактеристики на персоналот да одговараат на целите на организацијата.

1.2 Персоналот како предмет на управување

Персонал (од латинскиот personalis - „личен“) е персоналот на организациите, вклучувајќи ги сите ангажирани работници, како и работните сопственици и сосопственици.

Мора да поднесе следните знациперсонал - ова е присуство на работен однос со работодавачот, кој мора да биде законски (законски) формализиран; поседување на одредени квалитативни карактеристики (професија, специјалност, компетентност, квалификации итн.); целна ориентација на активностите на персоналот, односно обезбедување на постигнување на целите на организацијата.

Исто така, кадровското поле на организациите, кои не се кадри, може да вклучуваат акционери кои не работат во оваа организација и одборот на директори, консултантски, ревизорски и мониторинг организации кои склучиле договор за одредено време или за извршување на одредена работа. .

Персоналот на организацијата може да се класифицира според некои квалитативни критериуми:

1) според нивното место во структурата на управување, персоналот може да се подели на менаџери (врвниот менаџмент, заменици, средно раководство, линиски менаџери), специјалисти (адвокати, економисти, психолози, пазарџии итн.), технички персонал, работници (главни , помошен), сервисен персонал (чистачи, натоварувачи и сл.);

2) по стручна структура - инженери и техничари, пазарџии, економисти и сл.;

3) по ниво на вештина - на пример, работници 1 - 6 категории;

4) од страна на полова и возрасна структура- мажи, жени; работници од различни возрасни групи;

5) по работно искуство - општо и посебно, вработени со општо или посебно работно искуство (1 година, 5, 10, 25 години и сл.);

6) по степен на образование - вработени со академски степен, вишо, нецелосно вишо, стручно средно, средно, нецелосно средно образование - и други класифицирачки карактеристики.

Персоналот на компанијата е помалку мобилен отколку технологијата, знаењето, капиталот и суровините, кои можат да станат достапни речиси веднаш. Но, за разлика од основните и обртните средства, кои се трошат при употреба, човечкиот капиталСо возраста, во рамките на својот животен циклус, стекнува искуство, вештини и станува подобар.

Во управувањето, персоналот на организацијата моментално се перципира како социо-економска категорија и како практичен термин. Како категорија, персоналот ја изразува желбата или формата на имплементација на демократските принципи за формирање на интегрална општествена организација. Во оваа смисла, употребата на концептот „персонал на претпријатието“ претпоставува одредено единство и општествена заедница на сите вработени во одредено претпријатие, што е потврдено со формални акти од државните законски одредби на договори за вработување, тарифни договори, како и општи правилаи прописи за целиот персонал на секоја организација.

Во својата најопшта форма, концептот на „персонал на претпријатието“ го опфаќа целиот сет на вработени во дадено претпријатие (организација) кои извршуваат многу специфични задачи.

Персоналот на организацијата е збир на поединци кои се во врска со организацијата како правно лице, регулирани со договор за вработување. Ваквите односи можат да ги вклучат не само вработените, туку и индивидуалните сопственици или сосопственици на организацијата, доколку покрај делот од приходот што им се должи, тие добиваат соодветна исплата за учество во активностите на организацијата со нивниот личен труд.

Лицата кои се занимаваат со самовработување и лицата вработени во таканаречените семејни претпријатија, иако се регистрирани како правно лице, не се вклучени во работната сила, бидејќи за својата работа добиваат надомест од приходите што им остануваат на располагање по плаќањето даноци и други задолжителни плаќања.

Од практична гледна точка, персоналот е најважниот ресурс на претпријатието, чие ефективно спроведување на потенцијалот бара посебни решенија во зависност од карактеристиките на специфичните производствени задачи што ги решава секоја група вработени или поединечни вработени.

Персоналот на организацијата како општествен систем се формира, модифицира и се развива во зависност и во согласност со целите на сопственикот на организацијата. Во овој случај, целите се определуваат од интересите на сопственикот и се основа за развој на стратегија и политика за управување со претпријатието, кои пак претпоставуваат ефективно спроведување на поставените цели. Водечката улога во спроведувањето на стратешките одлуки за постигнување на овие цели му припаѓа на персоналот на претпријатието.

Интензивирањето на процесот на социјалната поделба на трудот и структурното преструктуирање на економијата доведува до квалитативни промени во професионалната и квалификациската структура на кадрите, што е најважна карактеристика на неговиот квалитет во современи услови.

Менаџерскиот персонал вклучува секој вработен кој мора да ја организира, координира и контролира работата на другите за да ги заврши задачите што му се доделени. Оваа околност предодредува некои општи точки во методите на селекција и обука на таквите работници, системите за оценување на нивната работа и формите на наградување. Во исто време, разликите во нивото на барања и фактичката содржина на функциите што ги извршуваат менаџерите од различни рангови се толку големи што всушност „врвот“ и „долу“ на оваа професионална категорија гравитира кон различни општествени слоеви и социјални часови. Меѓу менаџерите, вообичаено е да се разликуваат три групи на менаџери во зависност од местото што го заземаат во хиерархијата на управување.

C-suite е група на врвни директори во една компанија. Вклучува лица кои имаат позиции на претседател на директори, претседател, извршни потпретседатели и други лица директно одговорни за главните поделби или главните функции на корпорацијата. Сите тие претставуваат мал привилегиран дел од управувачкиот апарат (5-7% од неговиот број). Во однос на кадровската политика: регрутирање, селекција, плаќање, стимулации, избор на услови за работа и организација на користење на трудот, вклучувајќи специјалисти и обични менаџери, највисокото раководство има слобода на дејствување.

Средното ниво е група службеници одговорни за работењето на фабриките, одделенијата или слични независни единици, поединечни проекти и програми. Линиските менаџери на средно ниво на менаџмент обезбедуваат имплементација на кадровската политика на компанијата, развиена на врвот. Тие заземаат средни нивоа на организациската пирамида и го сочинуваат најголемиот дел од управувачкиот апарат.

Пониско ниво се вработени кои вршат првенствено менаџерски функции, но немаат други менаџери подредени на нив. Тие вклучуваат надзорници, супервизори, работни менаџери во канцеларии и производствени области итн. Тие сочинуваат до една третина од сите менаџерски работници во индустријата. Всушност, денес пониското ниво е оградено од другите ешалони на управување со високи статусни бариери. Во големите компании, наградувањето на менаџерите од пониско ниво е 5-25 пати помало од оној на високите менаџери.

Значи, системот „кадровски“ е колектив на луѓе кои формираат одредена структура што одговара на техниката и технологијата што се користи; услови за обезбедување процеси на производство на работна сила; воспоставени прописи за управување (збир на правни норми со кои се дефинира управувањето со работничките колективи).

Предмет на управување е персоналот на претпријатијата, организациите и институциите. Како објект треба да се смета само работниот колектив, а не индивидуалниот работник, бидејќи само колективот е насочен кон производство на готови производи и подлежи на дејствување на целиот комплекс на закони и прописи кои го одредуваат функционирањето на системот како цело.

Така, предмет на управување може да биде тим од тим, работилница, локација или оддел. Системските објекти се во постојана комуникација едни со други, како резултат на што се јавуваат различни процеси на движење на персоналот и во претпријатието и надвор од него. Овие процеси вклучуваат премин од позиција на позиција, од тим во тим, од поделба во поделба, од претпријатие во претпријатие, раст на квалификациите и напредување во кариерата на вработените. Заедно со ова треба да се споменат и низа други процеси кои вообичаено се пропуштаат при презентирањето на овој материјал: промена на професионалната и квалификациската структура на вработените, подобрување на организациската структура, подобрување на психолошката клима во тимот, други социо-економски процеси кои прават можно е да се стават голем број елементи на колективното управување со трудот во самоуправен режим итн.

1.3 Услуга за управување со персоналот и главните насоки на нејзините активности

Управувањето со персоналот, како поширока дејност од едноставното управување со вработените, почна да се обликува на преминот од минатиот и сегашниот век. Специјалистите кои се занимаваа со овие прашања беа наречени секретари за благосостојба во Англија во САД и јавни секретари во Франција. Нивните главни функции беа организација на училишта и болници, контрола на работните услови, спротивставување на обидите за создавање синдикати и посредување меѓу администрацијата и работниците.

Специјалните единици кои се занимаваа со кадровски проблеми се појавија во 20-30-тите години. Вршеле работи поврзани со одржување на документи, решавање на конфликти, посетување судови и исплата на плати. Така, нивните функции беа поддршка, а сите главни кадровски одлуки беа донесени од високото раководство.

Денес, поради зголеменото значење и „мултидисциплинарноста“ на работата, поранешните кадровски служби во западните компании се трансформираат во кадровски или услуги за човечки ресурси (последниот термин е поприфатен во САД), со широки овластувања; им се доделуваат најдобрите простории, бидејќи тие се „визит-карта“ на организацијата.

Кадровските служби се функционални и не учествуваат директно во управувањето со главните активности на персоналот, туку само му помагаат на раководството на организацијата и одделенијата да ги решат прашањата во врска со вработување, отпуштање, преместување и напредна обука. Затоа, во пракса, важно е да се има оптимална комбинација на права на линиските менаџери и специјалисти за човечки ресурси, вклучително и врз основа на нивната заедничка одговорност.

Во многу случаи, одделенијата за човечки ресурси се предводени од потпретседатели, кои заземаат втори позиции во хиерархијата на управување. На овие позиции се поставуваат претежно млади, енергични луѓе помлади од 40 години, кои имаат флексибилно прогресивно размислување и широк поглед на работите, а без нивно учество не се носи ниту една сериозна одлука.

Менаџерот за човечки ресурси делува како бранител на интересите на работниците пред другите менаџери; советник на вториот за проблемите на односите со подредените; координатор на интеракција помеѓу персоналот, синдикатите и администрацијата; нивниот консултант. Најважниот елемент на кадровските услуги се кадровските одделенија кои управуваат со неговото движење. Нивните главни функции: кадровско сметководство; предвидување и планирање на кадровските барања; организација на регрутирање, селекција, обука, преквалификација, преместување, отпуштање работници; проучување и оценување на персоналот на менаџери, специјалисти и доставување до раководството препораки за пополнување на слободни позиции со одредени лица; формирање на резерва за персонал и работа со неа според посебни програми; учество во сертификација на персоналот и настани по неговите резултати.

Дополнително, кадровските одделенија развиваат флексибилни програми за развој и стимулирање на персоналот, подобрување на работните и животните услови, диференцирани пристапи кон изборот на области и форми на работа со нив, вклучително и во однос на потребите на одделенијата. Специјалистите на централната служба се ангажирани во интеграцијата на кадровската политика и стратегија, консултации за сертификација и избор на менаџери.

Потребата за кадровски оддел зависи од следните фактори: големината на претпријатието, сложеноста на законодавството, нивото на квалификации на персоналот, развојот и сложеноста на општествените односи, можностите на менаџерот и неговиот интерес за кадровските проблеми. Во малите фирми, кадровските прашања обично се решаваат од едно лице (менаџер); во средни и големи - специјални единици.

Службата за персонал треба да вклучува вработени одговорни за информации за пазарот на трудот, анализа и планирање на потребите на персоналот, преквалификација, инспекција и тестирање, одржување на кабинети, управување со евиденција и архиви, подготовка на налози за персонал; обезбедување на компјутерска поддршка за работата на персоналот.

Постојат неколку блокови во структурата за управување со персоналот.

1) блок за формирање персонал (регрутирање, студирање, обука, отпуштање);

2) блок на дистрибуција и прераспределба на персоналот (почетно сместување, професионална адаптација, преместување);

3) блок на создавање услови за користење на персоналот (заштита на трудот, организација на медицински и социјални услуги, развој на методи за поттикнување);

4) блок за развивање кадровски стандарди (продуктивност, потрошувачка на време, наградување);

5) одделенија за создавање и унапредување на структурата и системот за управување, спроведување на нивното проектирање и управување со процесите на формирање.

Во моментов, нашата земја започнува да развива сопствен систем за управување со персонал, кој во литературата се препорачува како стандарден.

Оваа структура е предводена од заменик првиот шеф на организацијата. Тоа може да вклучува:

– одделенија за работни услови одговорни за усогласеност со барањата од областа на ергономијата, техничката естетика, безбедноста, безбедноста животната средина, психологија;

– единици за работни односи кои ги анализираат и регулираат групните и меѓучовечките односи, конфликтите и стресот, почитувањето на етичките стандарди, социо-психолошката дијагностика, интеракцијата со синдикатите;

– одделенија за регистрација и сметководство на движењата на персоналот - упис, преместување, отпуштање; информативна поддршка; тарифи; одржување на вработувањето;

– Единици за планирање и прогнозирање на персоналот вклучени во развојот на стратегија за управување со персоналот, планирање и предвидување на потребите на персоналот, односите со службата за вработување, образовните институции и другите „добавувачи“ на работници, анализа на кадровскиот потенцијал, неговата сегашна и идна проценка, маркетинг , оценување и избор на кандидати за високи позиции;

– единици за развој на персоналот кои организираат техничка и економска обука, преквалификација и напредна обука, работа со резерви, професионална и социо-психолошка адаптација;

– поделби за анализа и развој на средства за стимулирање на трудот, за рационирање и тарифирање на работата, за развој на платежни системи, материјални и морални награди, споделување на профитот и управување со мотивацијата;

– одделенија кои обезбедуваат правни услуги на персоналот, решаваат прашања од работните односи, координираат административни документи за персоналот;

– Единици за социјални услуги задолжени за организирање на угостителство, живот и рекреација на работниците, установи за згрижување деца, развој на физичка култура и спорт и решавање на социјални конфликти.

Денес во Русија, работата со персонал е дисперзирана главно помеѓу различни служби и поделби на организацијата. Така, бројот на персоналот и вкупниот фонд за плати обично ги одредува одделот за планирање; обуката, преквалификацијата и напредната обука на персоналот ги врши одделот за техничка обука; стандардизацијата на трудот, анализата на продуктивноста на трудот, воспоставувањето категории, форми и системи на плати, број на специјалисти, составување на персонал обично се функции на трудот и оддел за плати; Одделот за човечки ресурси е одговорен за вработување и отпуштање вработени, анализирање на нивните движења и одржување на работната дисциплина; оправдување на стандардите на трудот, спроведување на мерки за нивно прилагодување, механизација и автоматизација производствени процесисе под контрола на техничкиот оддел и сл. Така, денес сопствената улога на кадровските служби е незначителна - тие главно вршат сметководствени функции и не се одговорни за кадровската политика, така што луѓето во такви услови остануваат како да нема никој.

Работата на кадровските служби има две насоки: тактичка и стратешка. Во рамките на првата, се врши тековно кадровско работење: анализа на состојбата и планирање на кадровските потреби, изработка на распореди за персонал, регрутирање, проценка и избор на персонал; тестирање; планирање на непосредни движења и отпуштања на персоналот, тековно сметководство и контрола, обука, преквалификација и напредна обука, формирање резерва за унапредување, унапредување на организациските вредности и едукација на персоналот во нивниот дух.

Задачите на службата за управување со персоналот можат да се поделат на основни и дополнителни. Главните вклучуваат:

– развој на кадровски концепт, кадровска политика;

– регистрација на работни односи;

– регрутирање, услови за вработување, селекција, утврдување на барањата и целите на слободните позиции, спроведување на интервјуа, планирање на кариерата;

– обука, преквалификација и напредна обука;

– идентификација социјална тензијаи негово отстранување;

– анализа на работното место и работните процеси;

– проценка на успешноста на вработените;

– консултации и поддршка за директори;

– учество во одлучувањето за кадровски прашања и сл.

Основна активност на услугите за човечки ресурси се смета за формирање на работни ресурси: планирање на потребата од нив и организирање практични активности за регрутирање кадри, решавање на конфликти и спроведување на социјална политика.

Табела 1 ја прикажува структурата на одделот за човечки ресурси за организација во рамките на средно или големо претпријатие.

Табела 1 – Структура на одделот за човечки ресурси

Така, суштината на кадровската работа е да се определи што точно, од кого, како и со помош на тоа што треба да се прави во пракса во даден момент од областа на управувањето со персоналот. Решението на овие проблеми се заснова на административни методи.

Предмет на кадровската работа е персоналот како таков, а негови субјекти се вработените, службениции организациски структури одговорни за работа со персоналот (поделби, линиски и функционални менаџери, јавни организации).

Стратешката насока на работата на кадровските служби е фокусирана на формирање на кадровската политика на организацијата - систем на теоретски погледи, идеи, барања, практични активности во областа на работа со персоналот, нејзините главни форми и методи.

2. Анализа и проценка на главните активности на службата за управување со персонал користејќи го примерот на Федералната даночна служба на Русија во Краснодарската територија

2.1 Карактеристики на активностите и структурата на Федералната даночна служба

Даноците заземаат важно место меѓу многуте економски лостови со кои државата влијае на пазарната економија. Во услови на пазарни односи, особено во периодот на транзиција кон пазарот, даночниот систем е еден од најважните економски регулатори, основа на финансискиот и кредитниот механизам на државното регулирање на економијата. Државата нашироко ја користи даночната политика како одреден регулатор на влијанието врз негативните пазарни појави. Даноците, како и целиот даночен систем, се моќна алатка за управување со економијата во пазарни услови. Ефективното функционирање на целата национална економија зависи од тоа колку добро е структуриран даночниот систем.

Федералната даночна служба Руска Федерацијаусловно поделен на три нивоа (Слика 1):

– Федерално - централно федерално извршно тело (Министерство за даноци и давачки на Руската Федерација). Со него раководи министерот на Руската Федерација, назначен од претседателот на Руската Федерација на предлог на претседателот на Владата на Руската Федерација. Замениците раководители се назначуваат по негова препорака од Владата на Руската Федерација. Министерот на Руската Федерација за даноци и давачки формира советодавно тело - одбор.

– Регионални – Државни даночни инспекторати за републиките во Руската Федерација, територии, региони, автономни субјекти, градови. Раководителите на овие инспекции ги назначува шефот на Државната даночна служба на Русија. Инспекциите на ова ниво формираат и одбори.

– Локални – Државни даночни инспекторати за реони, градови без подрачни поделби и реони во градови. Раководителите на овие инспекторати ги назначуваат повисоките даночни органи.

Структурата на Централната канцеларија на Федералната даночна служба на Русија ги вклучува следните одделенија:

Одделение за организација на даночна контрола;


управување со најголемите даночни обврзници;


управување со данокот на добивка (приход);


оддел за индиректни даноци;


управување со персоналното оданочување, пресметка и плаќање на државни давачки;


Канцеларија на унифициран социјален данок;


управување со даноците на ресурси и имот;


Даночна администрација за мали бизниси;


управување со кредитни институции;


управување со даноци и давачки за алкохол и тутунски производи;


оддел за државна регистрација и сметководство на правни и физички лица;


Одделение за порамнување долгови и стечајни постапки;


оддел за сметководство и известување;


Одделение за анализа и планирање на даночните приходи;


оддел за контрола на даночните власти;


Одделение за меѓународна соработка и размена на информации;


правно управување;


Оддел за информатичка технологија;


оддел за безбедност;


сумарно-аналитичко управување;


Бизнис менаџмент;


одделение за модернизација на даночните власти;


Одделение за државна служба и персонал;


оддел за финансиска поддршка;


оддел за логистика и социјално осигурување;


управување со организација за градба на капитал.


Како што можете да видите, структурата на централниот апарат на Федералната даночна служба на Русија е комбинација од различни одделенија.


Окружните (градските) државни даночни инспекторати, како што е Федералната даночна служба на Русија во Краснодарската територија, го извршуваат главниот товар за директно следење на спроведувањето на даночното законодавство од страна на сите поединци и правни лицаво сервисираната област. Федералната даночна служба ги извршува следниве функции:


1) обезбедува регистрација на даночните обврзници;


2) обезбедува контрола врз усогласеноста со даночното законодавство од страна на даночните обврзници и другите учесници во даночните односи;


3) врши пресметка на даноци од плата;


4) води оперативна сметководствена евиденција на даноците и другите плаќања;


5) применува мерки за сузбивање (спречување) прекршување на даночното законодавство;


6) го контролира спроведувањето по субјекти претприемничка активностзаконски барања во врска со готовинскиот промет;


7) применува мерки за спречување или отстранување на загубите предизвикани на буџетот или на даночниот обврзник;


8) применува казни за прекршителите на даночното законодавство;


9) врши сметководство, проценка и продажба на одземен имот без сопственик, имот што е пренесен со право на наследство на државата и богатства;


10) делува како застапник на валутна контрола;


11) стои извршен органза примената на казните изречени од повеќе владини инспекторати и други контролни тела.


Градскиот персонал даночна канцеларијасоставуваат, анализираат и поднесуваат утврдени извештаи до повисоките државни даночни органи и до окружните и градските финансиски власти - месечни информации за реалните износи на даноците и другите плаќања примени во буџетот. Некои од овие функции се извршуваат во секојдневните активности од страна на инспекторите, а некои - од раководителот или неговиот заменик.


Структурата и екипираноста на градскиот даночен инспекторат ја одобрува неговиот раководител врз основа на социо-демографски, економски и географски карактеристикиповршина, обемот на извршената работа и други фактори кои се земаат предвид при определувањето на бројот на вработени и создавањето внатрешни поделби, во границите на фондот за наемнини што го основал.


Одделот на Федералната даночна служба за Краснодарската територија создаде одделенија и групи врз основа на видови на собирање даноци. Нивната работа се заснова на индустриски принципи.


Според кадровското ниво и структура, тој вклучува началник, заменици началници, раководители на сектори, главни државни даночни инспектори, високи државни даночни инспектори, државни даночни инспектори, специјалисти, сметководствени и помошен персонал.


Секој меѓуобласен или окружен даночен инспекторат на Краснодарската територија има кадровски одделенија. Сепак, не постои служба за управување со персоналот како посебна структурна единица (оддел) во даночната служба.





2.2 Анализа на главните активности на службата за управување со персоналот


Обемот, природата и спецификите на активностите на даночните власти го одредуваат составот и барањата за персоналот (персоналот) и влијаат на нивните квантитативни и квалитативни карактеристики.


Одделот за кадровска политика е главен предмет на управување со персоналот во Федералната даночна служба на Руската Федерација. Главните цели на одделот се:


– обезбедување на организациските структури на Федералната даночна служба на Руската Федерација со персонал професионално обучен за извршување на задачите со кои се соочува одделот;


– рационално управување со професионалното искуство на персоналот – најважниот и вреден капитал на секоја организација;


– создавање работни структури кои обезбедуваат можности за имплементација на постигнатото искуство на персоналот и формулираат поволни услови за реализација на креативниот потенцијал на една личност и неговиот раст на кариерата.


Така, одделот за кадровска политика е одговорен за формирање на висок професионализам и култура на менаџерски активности, постигнување на екипирање на организации и институции со квалификувани, проактивни, високоморални вработени, ефикасна употребаинтелектуален и кадровски потенцијал на даночната служба, нејзино зачувување и унапредување, како и за создавање поволни условии гарантира за секој вработен да ги покаже своите способности, да реализира позитивни интереси и лични планови, неговиот професионален раст и напредување во кариерата, да ја зголеми ефикасноста трудова дејност.


Слика 2 шематски ги прикажува главните области на активности за управување со човечки ресурси во одделот. Во овој случај, контролата ги вклучува следните функции.





Дозволете ни да ги карактеризираме функциите на системот за управување со персоналот во Федералната даночна служба на Русија.


Прво, вршење на административна функција. Ги отсликува активностите на органите на управување врз основа на трудовото законодавство и прописите со кои се уредува дипломатската служба (вработување, вработување, отпуштање, унапредување на персоналот, усогласеност со трудовото законодавство).


Второ, функцијата за планирање. Ги одразува активностите на раководните тела за проценка на постојниот кадровски потенцијал и утврдување на кадровските потреби во иднина (планови, прогнози, програми).


Трето, социјална функција. Ги одразува активностите на органите на управување во областа на платите, социјалните бенефиции и обезбедувањето на здравјето и безбедноста на вработените.


Четврто, функцијата за подобрување на квалитетот на изведбата. Ги одразува активностите на органите на управување при развивање и спроведување предлози за подобрување на организацијата на работата (обем, содржина), за организациски промени во структурните единици, за организирање на обука на персоналот (обука, преквалификација).


Петто, образовната функција. Поврзано со зголемената улога на личноста на државниот службеник (знаење, формирање на потребните морални и етички ставови).


Шесто, функцијата на мотивација. Претпоставува акција на раководните тела да создадат услови кои ги поттикнуваат вработените активно да работат преку економски, морални и други лостови.


Седмо, информативна и аналитичка функција. Обука на кадар за современи информатички технологии, употреба на компјутери и современа канцелариска опрема, креирање на банка на податоци, развивање безбедносни мерки и доверливост на банката за информации за персоналот.


Системот за управување со персоналот на Федералната даночна служба вклучува голем број потсистеми кои ги одразуваат таквите области на работа со персоналот како што се:


– пребарување и привлекување на персонал;


– избор на кандидати за работа врз основа на резултатите од сеопфатна проценка;


– адаптација на персоналот;


– стручно насочување, создавање на кадровска резерва;


– мотивација на персоналот;


- проценка на персоналот;


– стимулации на вработените;


- развој на персоналот;


– движење и ротација на персоналот;


- корпоративна култура.


Во табела 2 се претставени главните методи кои се користат во управувањето со персоналот во даночната служба.


Табела 2 – Методи за управување со персоналот што се користат во државната даночна служба


Метод
Систем	Секој систем (контролен објект) се смета како збир на меѓусебно поврзани елементи
Комплексен	Сметководство за економски, социјални и психолошки аспектименаџментот во нивната меѓусебна врска
Интеграција	Сметководство за односи: помеѓу поединечни потсистеми и елементи на контролниот систем; помеѓу фазите од животниот циклус на контролниот објект; помеѓу нивоата на управување вертикално; помеѓу контролните субјекти хоризонтално
Маркетинг	Ориентација на системот за управување при решавање на зададените задачи кон потрошувачот
Функционални	Управувањето со персоналот се смета како збир на функции што ги извршуваат кадровските структури за време на спроведувањето на процесот на менаџерско влијание
Динамичен	Го разгледува процесот на управување со персоналот во дијалектичкиот развој, причинско-последичните односи и подреденост и спроведува ретроспективна (5-10 години) и проспективна анализа
Процес	Ги смета функциите на управување како меѓусебно поврзани и меѓусебно зависни, а процесот на управување како комплекс од континуирани и меѓусебно поврзани дејства
Нормативен	Воспоставува стандарди за управување за сите потсистеми за управување (разумните стандарди за секој елемент на системот го зголемуваат нивото на управување)
Административно	Ги регулира функциите, правата и одговорностите во прописите
Однесување	Помагање на државните службеници во разбирањето на нивните способности и способности врз основа на примена на научни методи за управување
Ситуациски	Соодветноста на различни методи за управување со персоналот зависи од конкретната ситуација.

Специфичноста на активностите за управување со персоналот во Федералната даночна служба се должи на значителното екипирање на нејзиниот централен апарат и воопшто даночните власти.


Како што веќе беше забележано, даночната служба нема оддел за управување со персонал. Меѓутоа, системот за управување со персоналот како комплекс од одредени функции за управување со персоналот во службата постои, бидејќи како и секоја друга организација на Државниот даночен инспекторат во Краснодарската територија, регрутира персонал, ги развива и обучува, ги прилагодува и мотивира. Функциите на управување со персоналот се концентрирани во одделот за персонал и распределени меѓу раководителите на одделенијата.


Ајде да размислиме како се извршуваат главните функции на управување со персоналот во државниот даночен орган.


Да почнеме со функцијата за планирање на персоналот. При планирање на бројот на вработени во одделот за кадровска политика на Федералната даночна служба, вкупниот број на вработени во службата и поединечните градски (области) и локални даночни власти, карактеристични карактеристики, социјални и демографски карактеристики на регионот, структурни и квалификациски се земаат предвид составот на персоналот, сложеноста и сложеноста на задачите што се решаваат, техничката поддршка за менаџерската работа.


За утврдување на потребата од персонал во државната даночна служба се користат економско-математички и кадровско-номенклатурни методи.


Вработување, отпуштање, адаптација се вршат на следниов начин. Раководителот на инспекцијата, неговите заменици и раководителите на сектори ги именува и разрешува раководителот на повисокиот даночен инспекторат. Ангажирањето и отпуштањето на другите вработени во окружниот (градски) даночен инспекторат се врши во договор со раководителот на инспекцијата. Тој е лично одговорен за изборот и распоредувањето на персоналот, за подобрување на нивните квалификации.


Нововработените се доставуваат во класен чин даночен инспектор од трет ранг доколку се со вишо или средно стручно образование и најмалку една година работеле во даночните органи. Така, даночната служба врши обука и адаптација на нововработените.


Кариера. Во некои случаи, за примерно извршување на службените должности и високи перформанси. раководителот на повисока даночна управа има право по одредено време да додели повисок класен чин.


Регрутирање. Вработувањето во даночната служба се состои од создавање резерва на кандидати за сите работни места, земајќи ги предвид идните промени.


Сетот традиционално е поделен на надворешен и внатрешен. Предностите на надворешната селекција се во тоа што во организацијата се внесуваат нови луѓе кои со себе носат нови идеи и се создаваат можности за поактивен организациски развој.


Извори на надворешна селекција се: огласи во весници, агенции за вработување, специјализирани консултантски фирми.


Регрутирањето на организацијата главно се формира од следните извори (сл. 3).





Така, во даночна службарегрутирањето на вработени се врши главно преку консултантски (регрутирање) агенции. Истовремено, при изборот на кандидати за менаџерски слободни позиции, организацијата користи главно внатрешни извори, а при изборот на други вработени, организацијата се обраќа кон специјалните агенции и весникот. Понекогаш нов вработен се вработува преку други извори.


Предностите на интерното регрутирање се тоа што вработениот е веќе прилагоден на тимот во споредба со нововработениот вработен, неговите способности се повисоко оценети, а задоволството од работата е поголемо.


При регрутирање на персонал, даночната канцеларија ги користи следниве критериуми за избор:


- висока квалификација;


- лични квалитети;


- образование;


- Професионални вештини;


– претходно работно искуство;


– компатибилност со другите (лични квалитети).


Избор на вработени за преместување на повисоки позиции, т.е. од сопствен внатрешен извор, се врши врз основа на проценка на нивните професионални знаења, вештини и способности. Процесот на одлучување за внатрешно преместување ги вклучува следните фази.


Врз основа на информации за испразнетите позиции во одделението, раководителот на секторот донесува одлука за предлагање кандидати за слободни позиции, го утврдува бројот на слободни позиции и му наложува на кадровското одделение да бара кандидати во организацијата.


Соодветноста на квалитетот на кандидатите со расположливите слободни позиции ја утврдува раководителот на одделот за персонал. Раководителот на одделот се потпира на постоечките описи на работни места кои ги дефинираат основните барања за нивото на професионално знаење, вештини и работно искуство. Описот на работните места на вработените ги одобрува директорот на даночната служба.


Следно, раководителот на одделот за човечки ресурси го анализира составот и бројот на можни кандидати, изготвува прелиминарна листа на перспективни вработени, врз основа на проценка на личната документација (лични досиеја (картички), евиденција за користење на работното време со цел да се идентификувајте факти за отсуство од работа, евиденција за услуги и друга документација која обезбедува информации за професионалноста и трудовото однесување на вработениот). Исто така се користи лично искуствокомуникација помеѓу вработените во одделот за човечки ресурси и овие вработени.


Раководителот на одделот за човечки ресурси ги оценува кандидатите на следниов начин: се прави „тродимензионална“ проценка на кандидатот, која се состои од земање предвид информации за вработениот добиени од неговите колеги на работа, од неговите подредени, како и од повисокото раководство.


Списокот на кандидати се презентира на раководителот на инспекцијата, како и на Канцеларијата на Федералната даночна служба за Краснодарската територија. На состанокот раководителот на кадровското одделение дава мислење за соодветноста или неусогласеноста на секој кандидат за одредена позиција.


Врз основа на резултатите од состанокот, шефот на даночниот инспекторат ја донесува конечната одлука за прифаќање на работникот (ако се согласи) на новата позиција.


Менаџментот користи главно внатрешни ресурси за квалитативно надополнување на персоналот.


Секоја година, Федералната даночна служба врши сертификација, чија цел е: донесување одлуки за унапредување или деградирање или отпуштање на одредени вработени; за конкретни области на работа со постојниот резерват.


Сертификацијата ја врши комисијата за сертификација (раководител на инспекцијата и раководители на одделенија). Комисијата прави проценка врз основа на:


– анализа на лични документи на лицето кое се заверува;


– го слуша извештајот на вработениот за резултатите од работата во изминатата година.


Резултатите од оценувањето се дадени во следните формулации:


– работникот одговара на работното место;


– одговара на заземената позиција, предмет на подобрување на работата и имплементација на препораките на комисијата за сертификација (во смисла на обука и самодисциплина); за контролни цели, работникот се подложува на повторно сертификација по една година;


– не одговара на заземената позиција, раководството донесува одлука за отпуштање на работникот.


Сегашниот систем за финансиска стимулација во даночната служба вклучува следните елементи: форми и системи на наградување. За сите категории вработени, се користи систем на бонус на плата заснован на време (со исклучок на помладиот услужен персонал, кој се плаќа на временска основа).


Надоместокот за раководителите на одделенијата и вработените се врши врз основа на официјалните плати; за секој конкретен вработен, висината на официјалната плата се утврдува во согласност со наредбите на Федералната даночна служба на Руската Федерација и Законот за работни односи на Руската Федерација.


Документот со кој се регулира висината на надоместокот (платата) е табела за персонал, која се развива годишно.


Прописите за наградување на раководните лица и вработените во даночната служба и табела за персонал предвидуваат бонуси во висина од 60% од основната плата за исполнување на сите барања утврдени со описот на работните места. За пропусти (врз основа на резултатите од контролните проверки), нивото на плаќање се намалува на 20%. Така, износот на бонусите е вклучен во висината на официјалната плата.


Официјалните плати на специјалисти и менаџери се поставени на не помалку од износот на платата утврдена од Владата на Руската Федерација, а исто така се индексираат во зависност од зголемувањата на цените во согласност со одлуката на Федералната даночна служба.


Постапката за исплата на плата предвидува исплата на платите еднаш месечно, со можност за исплата на непланирани аванси.


Договорот за вработување предвидува и исплата на регрес за годишен одмор, боледувањеи други плаќања во согласност со Законот за работни односи на Руската Федерација.


Со цел да се мотивираат вработените да работат попродуктивно, менаџментот обезбедува стимулации за вработените за постигнување високи резултати на крајот на годината. За вработените и раководителите на сектори, повисокото раководство го одредува износот на стимулативните плаќања за позитивни резултатиработата на целиот тим.


Слика 4 шематски го прикажува системот за управување со персонал кој работи во одделот на Федералната даночна служба на Руската Федерација во Краснодарската територија.





Слика 4 – Шема за управување со персонал во Федералната даночна служба на Руската Федерација


Како резултат на анализата на управувањето со персоналот во организацијата, беа идентификувани низа проблеми кои можат да се систематизираат во следната табела 3.


Табела 3 - Недостатоци на системот за управување со персоналот во даночната служба


Регионот	Карактеристики на недостаток
1. Структура на системот	Недостаток на јасност во распределбата на функционалните одговорности во областа на управувањето со персоналот; дуплирање на некои функции, недоволно внимание на други
2. Регрутирање	Поголем интензитет на трудот при оценување на кандидатите поради системот на долги интервјуа; недоволно внимание се посветува на личните карактеристики (како способноста за извршување одредени функции, карактерни црти), кои во голема мера го одредуваат успехот во исполнувањето на работните обврски и интеракцијата со другите
3. Систем за обука и развој на персоналот	Активностите за создавање резерва за „промоција“ не се ефективни, бидејќи тоа вклучува само вертикално унапредување, што е олеснето со проценка на вработените и активности за професионален развој; не се користи можноста за квалитативен (личен) раст на вработените, што подразбира создавање можности за манифестација на иницијатива и развој на способностите на секој поединечен вработен запишан во резерва. Со други зборови, нема развој на програми за развој на кариера на вработените
4. Работна мотивација	Системот за плаќање на временски бонус (службени плати) врши функција на изедначување. Овој системнаградувањето ги ориентира вработените кон „надворешен раст на кариерата“, изразен во добивање на повисока позиција и, всушност, повисока плата. Во реалноста, не постои развој на внатрешни способности кои се многу важни за менаџерскиот вработен - способност да преземе одговорност, да преземе иницијатива, да ги координира активностите на подредените и да ја стекне довербата на колегите.

Така, во службата за управување со персоналот, одговорностите не се јасно распределени, а изборот на персонал е многу трудоинтензивен. Системот на обука и развој на персоналот, како и системот на стимулирање на нивната работна активност бара подобрување.


Овој систем пропушта многу важен елемент кој обезбедува ефективност на системот за управување со персонал - ова е таканаречениот „човечки фактор“. Раководството на даночниот орган користи „технички“ пристап кон можностите за развој на организацијата и, соодветно, за подобрување на персоналот.


Резултатот е обезбеден преку строго усогласување на персоналот со техничките (функционални) карактеристики (ниво на вештина, возраст, искуство, образование); и примена на контрола во сите фази на системот за управување со персоналот.


Како резултат на анализата на управувањето со персоналот во даночната служба и проценката на постојниот систем за управување со персоналот, може да се идентификуваат следните области за подобрување на услугата за управување со персоналот на даночната служба (Слика 5).





Слика 5 – Насоки за подобрување на услугата за управување со персонал во Федералната даночна служба


Употребата на современи информатички технологии е несомнено неопходен услов за создавање на ефективен систем за управување со персоналот.


Секоја научно заснована и објективна одлука во изградбата и спроведувањето на кадровската политика не може да се донесе без целосни, веродостојни и релевантни информации во релевантниот временски период.


Спецификите на активностите за управување со персоналот во Министерството, поради значителниот број вработени во неговиот централен апарат и воопшто даночните власти, бараат висококвалитетно сметководство и брза обработка на огромни количини на различни податоци.


Истражувањата и набљудувањата спроведени во територијалните даночни власти покажаа дека, и покрај компјутеризацијата на одредени области на „кадровски“ активности, рутински технички работисо документи на вработените и кандидатите сè уште зазема огромно мнозинство од работното време на „кадровските службеници“.


Оваа ситуација не може да се смета за прифатлива, пред се затоа што вработените во одделенијата за човечки ресурси немаат избор доволна количинавреме за решавање на концептуални проблеми и работа директно со луѓето.


Затоа, раководството на Одделот за кадровска политика треба да придаде огромно значење на воведувањето на современи информатички технологии во активностите за управување со персоналот.


Соодветно на тоа, реструктуирањето и информатизацијата на даночните власти ќе бара избор на нови специјалисти, па затоа, исто така е неопходно да се подобри процесот на регрутирање.


Зголемувањето на ефикасноста на управувањето со која било организација, вклучително и државната, целосно зависи од тоа колку мудро се користи богатството, вредноста што ги сочинува професионалните способности на луѓето. Успехот, без оглед на формата на сопственост и припадност на организацијата, зависи од тоа колку смислено се спроведува управувањето со сегашните и потенцијалните професионални можности и професионалното искуство на луѓето. Ако тоа не се случи, ако менаџерот не е во состојба да ја разбере својата улога и, згора на тоа, не и дозволи на службата за управување со персоналот да преземе практични чекори во оваа насока, тогаш без разлика колку е високо професионален персоналот, креативниот и продуктивна организација тешко може да се појави.


Анализата на практиката на управување со професионалниот развој на персоналот во државната служба укажува дека таа не постои во формата во која би требало да биде. Можеме да зборуваме само за некои негови фрагменти, делови, па дури и тогаш имплементирани епизодно, дискретно. На пример, во моментов има и разбирање и вистинска практиказа обука, преквалификација и усовршување на државните службеници, но нивното именување и унапредување преку официјалната хиерархија во организацијата не зависи директно од тоа. Државниот службеник, на пример, млад даночен инспектор, кој добил зголемување на знаењето во процесот на дополнителна обука, се соочува со недостаток на побарувачка во организацијата. Како резултат на тоа, знаењето што не е вклучено во практичните активности се девалвира, а овие облици на професионален развој ја губат својата стимулирачка улога во управувањето со кариерата.


Така, главната поента на управувањето со официјалната кариера на персоналот е да се осигура дека сè што е вредно што едно лице го поседува или може да поседува во организацијата ефективно се користи за да се постигнат целите на јавниот сервис и да се задоволат интересите на поединецот. Вешто управувањето со ова богатство е најважната задача на менаџерите и кадровските служби на државните органи.


Во процесот на анализа и проценка на главните области на активност на службата за управување со персонал во Канцеларијата на Федералната даночна служба за Краснодарската територија, беа идентификувани следните области за нејзино подобрување: регрутирање и избор на персонал; обука, развој, управување со кариера на персоналот; сертификација на персонал и формирање на кадровска резерва. Главната идеја за подобрување на системот за управување со персонал во модерната даночна служба е да се зголеми нејзиниот организациски статус - од статус на „оддел за човечки ресурси“ до статус на „оддел за управување со персонал“ или „оддел за управување со човечки ресурси“. , во кој ќе стане силен професионално, структурно меѓусебно поврзан со други одделенија за управување со персоналот, или уште подобро, координативен центар за кадровска работа на владина агенција.

1. Насоки за подобрување на услугата за човечки ресурси
   

   3.1 Подобрување на процесите на регрутирање и селекција
   

   За органот на државната даночна служба треба да се препорача конкурентно регрутирање на персонал, бидејќи тоа дава поголеми можности во спроведувањето на процесот на селекција и селекција на кадри, а исто така дава подобри резултати во споредба со постојниот процес на регрутирање на кадри во даночниот орган. Конкурентниот прием во системот на државната служба може да помогне во решавањето на неколку проблеми:
   

   – зголемување на престижот на владините позиции во даночната служба со цел да се привлечат најквалификуваните специјалисти;
   

   – зголемување на приливот на кандидати за работа во јавните власти и раководството;
   

   – создавање на специјализиран сегмент на пазарот на трудот, луѓе фокусирани на работа во Федералната даночна служба на Руската Федерација (т.е. во системот на јавни услуги);
   

   – зголемување на објективноста на оценувањето и одлучувањето на кандидатите преку формализирање на дијагностички процедури и споредување на кандидатите меѓу себе;
   

   – демократизација на кадровските процеси, вклучување на други лица (освен непосредниот или високиот раководител) во кадровските решенија за прифаќање на кандидати за работа;
   

   – воведување нови технологии за човечки ресурси;
   

   – обука на вработените во кадровските служби на даночниот орган за работа со нови професионални алатки;
   

   – создавање систем за собирање, складирање и користење на лични информации за планирање на работата со ангажираните кандидати;
   

   – интензивирање на процесите на адаптација на персоналот и формирање на работници, проектни групи и менаџерски тимови.
   

   Следниве елементи се потребни за спроведување на натпреварот:
   

   – апликанти кои се номинираат на конкурсот;
   

   – конкурсната комисија, на која и се дава право, врз основа на прописите за одржување на натпреварот, да ги избере техниките и методите на нејзиното спроведување;
   

   – механизми за оценување на заслугите на натпреварувачите и донесување одлуки врз основа на резултатите од натпреварот;
   

   – механизми за информирање на јавноста за напредокот и резултатите од натпреварот.
   

   Конкурсната комисија се избира на генерален состанок на раководителите на одделенијата на органот на државната служба.
   

   Така, во даночниот орган мора да се формира конкурсна (или кадровска) комисија, која, пак, го избира начинот на спроведување на конкурс за избор на кандидати за која било позиција, на пример, за позициите:
   

   – специјалист од категорија I;
   

   - Главен специјалист;
   

   - Водечки специјалист;
   

   – главен даночен инспектор;
   

   – консултант.
   

   Изборите се наједноставни и наједноставни традиционален начин, при што се зема предвид мислењето на мнозинството и не се вршат посебни прелиминарни тестови на кандидатите. Нивната соодветност или неусогласеност со испразнетото место ја утврдува кадровската комисија врз основа на проучување на официјални (образовни дипломи, уверенија) и неофицијални документи (карактеристики од раководството, препораки), интервјуа. Информациите за кандидатите се носат на тимскиот состанок, пред кој кандидатите зборуваат со своите пораки. Предност има еден или друг кандидат со гласање, чија процедура е однапред договорена (просто мнозинство, 2/3 од гласачите и сл.).
   

   Предноста на методот е неговата брзина и способноста да се земат предвид мислењата на членовите на тимот. Недостаток е субјективноста и неможноста да се осигураат од грешки, бидејќи мнозинството гласачи треба да им верува на информациите добиени од карактеристиките на кандидатот или, во најдоброто сценарио, верувајте во вашето субјективно мислење, врз основа на набљудување на однесувањето на кандидатот, неговиот говор и одговори, доколку говорот е организиран.
   

   Сличен метод за избор на персонал за раководни позиции се практикува во Канцеларијата на Федералната даночна служба на Руската Федерација за Краснодарската територија, меѓутоа, не е создадена комисија за персонал. Недостатоците на овој метод стануваат уште поизразени, бидејќи мнозинството гласачи мора да им верува на информациите собрани не од комисија, туку од едно или две лица, а со тоа и информации кои се посубјективни и не имуни на грешки.
   

   Покрај изборите, во државната служба што се разгледува, треба да се препорача употреба на метод за избор на кандидати за раководни позиции. Ова е метод во кој одлуката за соодветноста на кандидатот ја донесува кадровска комисија предводена од непосредно претпоставениот менаџер или лице назначено од него. Овој методнајдобро одговара за лидерски позиции високо ниво, каде што, заедно со професионалната компетентност, големо значење се придава на способноста на кандидатот да воспостави односи со партнери на различни нивоа, како и способноста да биде компатибилен со повисокото раководство и подредените.
   

   При оценувањето на избраните кандидати, персоналната комисија, покрај анализата на документите и нивните карактеристики, спроведува интервјуа, понекогаш се користат структурирани интервјуа и кандидатите се подложени на психолошко тестирање.
   

   Предноста на методот е индивидуалниот пристап и можноста да се добијат поиздржани информации за професионалните и личните квалитети на кандидатите. Сепак, тоа е бавно и бара прелиминарна подготовка.
   

   Поради компјутеризацијата на повеќето технолошки процеси во управувањето со персоналот во државната даночна служба, овој недостаток ќе ја изгуби својата сила.
   

   Треба да се напомене дека опишаниот метод исто така не е без недостаток на субјективност, кој е од емоционална и психолошка природа и кој не може да се надмине дури и кога се користат психолошки дијагностички податоци. Во оваа парадигма, постои тенденција да се донесуваат одлуки за кандидатот врз основа на првите впечатоци, без да се земат предвид информациите добиени за време на следното интервју. Често се случуваат грешки поради тенденцијата да се оценува кандидатот во споредба со впечатокот што го оставил претходниот кандидат. Проценката е под влијание на изгледот на личноста, социјалниот статус, манирите итн.
   

   Во исто време, структурираното интервју (претходно подготвен прашалник кој ги опфаќа главните прашања од интерес за персоналната комисија) ја зголемува веродостојноста на резултатите од интервјуто. Дополнително, употребата на овој метод е продуктивна само во ситуација кога нема конфликт, кога назначувањето на избран лидер влијае на интересите на тимот.
   

   Значи, за да се подобри процесот на регрутирање и избор на кадри за државната даночна служба, неопходно е да се користи конкурентен метод, кој дава најдобри резултати при изборот на кадри во професионална, емоционална и психолошка смисла. Пред сè, тоа ќе помогне да се зголеми престижот на органите на државната даночна инспекција, да се формира посебен сегмент од пазарот на труд за даночни специјалисти, а исто така ќе помогне да се зголеми објективноста на оценувањето на кандидатите за слободни позиции. Во овој случај, императив е да се создаде кадровска комисија која ќе го планира и организира натпреварот. Важноста на создавање комисија се должи на фактот што таа е клучот за објективна проценка на кандидатите. Постапките за избор и селекција на персонал треба да бидат потемелни и претходно систематизирани. Ова ќе биде олеснето со имплементацијата на претходно опишаните мерки за информирање на даночните органи.
   

   3.2 Подобрување на процедурата за сертификација на персоналот
   

   Во сертификацијата на персоналот не учествуваат само вработените во службата за персонал и раководителите на одделенијата (началниците). Важен аспект на организацијата на персоналот и услов за време на сертификацијата е потребата директниот претпоставен да има добро познавање не само за неговите непосредни подредени, туку и за вработените кои заземаат позиции неколку нивоа пониски во организациската хиерархија. Препорачливо е менаџерот две нивоа повисоко да ги прегледа проценките дадени од непосредниот претпоставен и, земајќи ја предвид реакцијата на вработениот, повторно да ги провери и одобри. Во случаи кога перформансите и потенцијалот на вработениот ги надминуваат стандардите, може да се бара друго одобрение на повисоко ниво.
   

   Ефективното собирање информации, особено за проценката на трудот, може да се олесни со вклучување како експерти на сите вработени во единицата во која се врши сертификацијата и работници кои директно комуницираат со оваа единица.
   

   Земајќи ги предвид целите на сертификацијата, имено: проценка на нивото на ефикасност на трудот и усогласеност на вработените со нивните позиции, како и идентификување на перспективни вработени за нивна обука и унапредување, може да се разликуваат две компоненти на сертификацијата:
   

   – проценка на трудот;
   

   - проценка на персоналот.
   

   Тамошната проценка има за цел да ги спореди содржината, квалитетот и трошоците за работна сила со планираните. Планираниот резултат на трудот е претставен во мапи, планови и програми за работа на организацијата. Проценката на трудот овозможува да се оцени: квантитет, квалитет, интензитет на работа.
   

   При сертифицирање на менаџерите, има смисла да се спроведе не само проценка на работата на секој од нив, туку и да се организираат посебни процедури за оценување на работата на одделот со кој раководи (за ова, препорачливо е да се привлечат информации од сродните одделенија на организацијата, како и надворешните партнери и клиенти со кои овој оддел има интеракција, на пример, даночните обврзници).
   

   Проценката на персоналот е наменета да го проучи степенот на подготвеност на вработениот за извршување на специфичниот тип на активност во која е ангажиран, како и да го идентификува нивото на неговите потенцијални способности со цел да се утврдат изгледите за раст (ротација).
   

   Посебно е корисно да се користат истовремено и двата типа на проценка на работата на вработените кои влијаат на постигнувањето на резултатите, т.е. врз основа на резултатот од работата и проценката на квалитетот.
   

   Федералната даночна служба користи само шест критериуми за оценување на персоналот: квалификации, лични квалитети, образование, професионални вештини, работно искуство и компатибилност со другите. И предложениот образец на евалуациониот лист е попроширен и поцелосен, врз основа на кој проценката на вработениот ќе биде пообјективна, а со тоа и праведна.
   

   Препорачливо е да се спроведе сертификација најмалку еднаш годишно. Во Федералната даночна служба се одржува секоја година. Сепак, за следење на работата на персоналот, особено ако се користат поедноставени процедури за проценка, на секои шест месеци. Треба да се напомене дека заедно со информатизацијата на технолошките процеси за управување со персоналот во даночната служба ќе има можно да се спроведепроцедури за сертификација на секои шест месеци. И не само. Ако процедурите за евалуација на работните места се добро формализирани, активностите за евалуација може да се спроведуваат почесто, на пример, на крајот од секоја недела, месец, квартал. Овие активности сами по себе не се сертификација, туку можат да се користат за време на сертификацијата и да обезбедат значајни информации за динамиката на ефикасноста на трудот на вработените и одделенијата во целина.
   

   Препорачливо е да се спроведат привремени проценки на ефикасноста на трудот за време на крајот на пробниот период (по 2-3 месеци работа), по 6 и 12 месеци работа.
   

   Внимателно следење за време на влегувањето на работникот на позиција има за цел да го забрза процесот на адаптација. Строга контрола и проценка на силни и слабостиактивностите на вработениот му овозможуваат да ја обезбеди потребната помош и брзо да ги исправи недостатоците. Истовремено се проверува и исправноста на решението за именување. За обичните изведувачи и менаџерите од пониско ниво, таков одговор треба да се добие во рок од неколку месеци, за средните и високите менаџери, не подоцна од една година.
   

   Друга цел за намалување на времето потребно за формално оценување во овој период е да се наметнат високи стандарди за извршување на работата на вработениот. Во првите месеци од социјалната адаптација на вработениот се поставуваат нормите на однесување и основите на неговите идни активности. Во иднина, стандардите на работната активност што се всадуваат кај работникот се настојува да се консолидираат и одржуваат со користење на веќе редовната годишна процедура за оценување.
   

   При развивање на принципите за сертификација, неопходно е да се води според главните цели на полето на работа со персоналот. Доколку една организација е фокусирана на истакнување и наградување на луѓето кои се способни точно да извршат одредена активност, тогаш како дел од сертификацијата важно е да се анализира колку целосно и во согласност со правилата е извршена работата, дали имало поплаки, и во кои области се направени најчестите грешки. Ако организацијата е фокусирана на идентификување на луѓе способни за професионален и кариерен раст, тогаш е неопходно да се развијат процедури за проценка на деловните и личните квалитети на потенцијалот за раст на вработените.
   

   За да се подобри работата за формирање резерва на персонал во државната даночна служба, неопходно е да се земат предвид следниве важни точки при составувањето на резервните списоци:
   

   – мора да се утврдат категориите на позиции кои се основни за создавање резерва за раководител на одредена единица (оддел), да се земе предвид диференцијацијата на резервата во зависност од карактеристиките на организацијата и технологијата на активност;
   

   – мора да се обезбеди можност за избор на заменици менаџери (началници). При изборот на кандидати за резерва на заменици менаџери, одлучувачки фактор треба да биде мислењето за нивните изгледи за понатамошен раст на кариерата во сите проценети квалитети;
   

   – мора да се утврди личната одговорност на менаџерите за рационално поставување на одредена категорија на персонал.
   

   Значи, сертификацијата треба да биде процес од големи размери што ја опфаќа целата организација, што го спроведуваат вработените не само во службата за персонал, туку и од раководителите на оддели (средни менаџери).
   

   Сертификацијата треба да се врши најмалку еднаш годишно, а новоформираниот процес на информатизација на технолошките процеси за управување со персоналот ќе овозможи да се вршат проценки на персоналот не само еднаш на секои шест месеци, туку квартално или месечно. Овие податоци може да се користат при спроведување на самата сертификација, како и при формирање на резерва за персонал.
   

   При спроведување на проценки на персоналот, се препорачува да се оддели проценката на резултатите од трудот и проценката на квалитетите на вработениот, притоа користејќи поширок опсег на проценети индикатори. Овој дел даде препорачана постапка за оценување на персоналот во даночниот орган.
   

   3.3 Управување со кариерата на персоналот
   

   При анализа на управувањето со персоналот во Федералната даночна служба на Руската Федерација, беше откриено дека управувањето со кариерата на персоналот не се спроведува доволно ефикасно. Овој процес започна релативно неодамна и бара подобрување.
   

   За да се зголеми ефикасноста на овој процес, пред сè, неопходно е да се утврдат целите на управувањето со кариерата.
   

   Од страна на кадровската служба на владина агенција, целите на управувањето со кариерата се:
   

   – рационално користење на професионалните способности на вработениот во интерес на остварување на целите на јавниот сервис;
   

   – навремено обезбедување на потребите на државниот орган од кадри во потребната количина, на вистинско место, со потребното ниво на квалификации, животно и професионално искуство;
   

   – создавање ефективни стимулации за продуктивност на персоналот;
   

   – обезбедување на релативно стабилен состав на персонал способен да акумулира професионално искуство и корпоративна култура на државната служба.
   

   Управувањето со кариерата може да се разгледува и од страната на самата личност, но во овој случај веќе зборуваме за реализација на неговите животни цели и планови, за совпаѓањето на неговите очекувања и очекувањата на владиниот орган. Затоа, управувањето со кариерата е дизајнирано да ги поттикне таквите очекувања кај државниот службеник.
   

   Од страна на персоналот, главните очекувања од процесот на управување со кариерата може да вклучуваат:
   

   – обезбедување можности за самореализација во областа на јавната администрација;
   

   – постигнување повисок официјален статус во хиерархијата на владините позиции, можност за добивање повисоки плати;
   

   – добивање работа што е позначајна и посоодветна на професионалните интереси и склоности;
   

   – развој на професионалните способности преку организацијата и сл.;
   

   – формирање структура на неформални односи во сферата на јавната служба и во системот на власта итн.
   

   Условите за управување со кариерата се: присуство на регулаторна рамка за системот и механизмите за управување со кариерата; совпаѓање на интересите и очекувањата на вработениот и интересите и очекувањата на организацијата; признавање на професионалното искуство и способности на државните службеници како најважна вредност на сите нивоа на власт; адекватност на професионалниот потенцијал на поединецот со условите за негово имплементирање во организацијата; присуство на висок статус на кадровски услуги и присуство на специјалисти за управување со кариерата на персоналот; релативна стабилност на организациската и официјалната структура на владините тела, достапноста на разумен простор за кариера.
   

   На управувањето со кариерата треба да се гледа едноставно како организирана и внимателна помош на персоналот во јавниот сервис во остварувањето на нивните цели, професионалниот развој, аспирациите во кариерата и реализацијата на нивните способности.
   

   – идентификување на потребите на државната даночна служба за кадровски и кадровски способности (модел на потреби и способности);
   

   – одлучување за стратегија за управување со кариера во владина агенцијавласти;
   

   – спроведување на донесените одлуки.
   

   Слика 6 ги прикажува главните фази на управување со кариерата.
   

   Кога планирате кариера, важно е да се земе предвид мандатот. Планот за кариера е изготвен земајќи го предвид фактот дека оптималниот мандат на специјалист на една позиција може да биде во рок од 4-5 години. Систематското, постојано движење (ротација) на персоналот има корисен ефект врз зголемувањето на нивната продуктивност на трудот. Во период од 4-5 години на мандат, едно лице поминува низ неколку фази (слика 7).
   

   Во државната служба, поради нејзините специфики, темпото на развој на кариерата на персоналот е значително помало отколку во деловните структури. Анализата на напредувањето во кариерата на државните службеници, исто така, укажува на спонтаноста на процесот на раст на кариерата, нееднаквата должина на мандатот, формирањето на таканаречените „ќорсокак“ на кариерата, „депонии“ во кариерата, кариери со голема брзина и слетување. Ова негативно влијае и на способноста на државниот службеник да го стекне потребното професионално искуство за да заземе последователна позиција, така и на неговото рационално користење во случај на ненавремено преместување на повисоки позиции („ќорсокак“ на кариерата, „депонии“ во кариерата). Овие кариерни аномалии имаат негативно влијание врз стимулирањето на трудот и професионалните перформанси на една личност и одржувањето на поволна социо-психолошка клима кај државните службеници.
   

   
   

   Слика 6 – Главни фази на управување со кариерата во Федералната даночна служба
   

   
   

   Слика 7 – Фази на мандат
   

   Негативна појава, но сосема типична за државната служба, стана таква практика на кариера како кариера со голема брзина. Нејзиното значење е брзо напредување преку официјалната хиерархија или едноставно окупација („слетување“) на јавна функција, и тоа на многу високо ниво, без никаква практика на јавна служба и соодветно професионално искуство. За управување со кариера во јавниот сервис, ова треба да биде исклучок наместо правило. Во практиката на управување со кариера, државниот службеник мора да ги заврши сите позиции пред да биде назначен на повисоко ниво. Ова е диктирано пред се од интересите на општеството, врз основа на барањата за одржување на високиот авторитет на државата и почитување на законите.
   

   Така, за да се зголеми ефикасноста на управувањето со кариерата, овој процес мора да се направи податлив. За да го направите ова, пред сè, неопходно е да се утврдат целите, методите и главните фази на управување со кариерата на персоналот. Ефективното управување со кариерите на персоналот ќе помогне да се одржи поволна социо-психолошка клима меѓу државните службеници на даночната управа, а со тоа и да се добијат подобри резултати од Федералната даночна служба како целина.
   

   Како резултат на анализата на главните активности на службата за управување со персоналот на државната даночна служба и нејзината проценка, беа идентификувани голем број недостатоци: технолошките процеси на управување со персоналот во даночната служба не се доволно информирани; процесот на регрутирање и селекција не е доволно ефективен; процесот на развој на кариерата на персоналот е неконтролиран; сертификацијата на персоналот и формирањето на кадровска резерва не се доволно ефективни и не ги задоволуваат целосно потребите на современата даночна служба.
   

   Спецификите на активностите за управување со персоналот во Федералната даночна служба, поради значителниот број вработени во нејзиниот централен апарат и даночните власти воопшто, бараат висококвалитетно сметководство и брза обработка на огромни количини на различни податоци.
   

   Составувањето, сумирањето на информации за персоналот и подготовката на извештаи на различни нивоа на унифицираниот систем на даночните власти бара значителна количина на работно време. Во исто време, и поради објективни и субјективни причини, не секогаш се обезбедува еднообразно разбирање на задачите и, соодветно, не секогаш се обезбедува точност и споредливост на презентираните податоци. Дополнително, постои објективна потреба работниците што повеќе да се ослободат од техничката и рутинската работа во процесот на сметководство на персоналот.
   

   Истражувањата и набљудувањата извршени во територијалните даночни власти покажаа дека, и покрај компјутеризацијата на одредени области на „кадровски“ активности, рутинската техничка работа со документите на вработените и кандидатите сè уште зазема огромно мнозинство од работното време на „кадровските“ службеници. Оваа ситуација не може да се смета за прифатлива, пред се затоа што вработените во одделот за човечки ресурси немаат доволно време да ги решат концептуалните проблеми и да работат директно со луѓето.
   

   Затоа, раководството на Одделот за кадровска политика треба да придаде огромно значење на воведувањето на современи информатички технологии во активностите за управување со персоналот. Соодветно на тоа, реструктуирањето и информатизацијата на даночните власти ќе бара избор на нови специјалисти, па затоа, исто така е неопходно да се подобри процесот на регрутирање.
   

   Зголемувањето на ефикасноста на управувањето со која било организација, вклучително и државната, целосно зависи од тоа колку мудро се користи богатството, вредноста што ги сочинува професионалните способности на луѓето. Анализата на практиката на управување со професионалниот развој на персоналот во државната служба укажува дека таа не постои во формата во која би требало да биде.
   

   Со цел да се отстранат овие недостатоци и да се подобри службата за управување со персоналот, беа предложени следните мерки.
   

   1. Информатизација и компјутеризација на технолошките процеси во управувањето со персоналот. Тоа значително ќе ја подобри ефикасноста на државната даночна служба на ниво на целата држава.
   

   2. Подобрување на процесот на регрутирање и избор на кадри за државната даночна служба. За таа цел беше препорачано да се користи натпреварувачка техника, која дава најдобри резултати при изборот на кадри во професионална, емоционална и психолошка смисла. Пред сè, тоа ќе помогне да се зголеми престижот на органите на државната даночна инспекција, да се формира посебен сегмент од пазарот на труд за даночни специјалисти, а исто така ќе помогне да се зголеми објективноста на оценувањето на кандидатите за слободни позиции. Во овој случај, императив е да се создаде кадровска комисија која ќе го планира и организира натпреварот. Важноста на создавање комисија се должи на фактот што таа е клучот за објективна проценка на кандидатите. Постапките за избор и селекција на персонал треба да бидат потемелни и претходно систематизирани. Ова ќе биде олеснето со имплементацијата на претходно опишаните мерки за информирање на даночните органи.
   

   3. Подобрување на процедурата за сертификација на персоналот. Тоа треба да биде процес од големи размери што ја опфаќа целата организација, управуван не само од персоналот на персоналот, туку и од раководителите на одделите (средни менаџери). Сертификацијата треба да се врши најмалку еднаш годишно, а новоформираниот процес на информатизација на технолошките процеси за управување со персоналот ќе овозможи да се вршат проценки на персоналот не само еднаш на секои шест месеци, туку квартално или месечно. Овие податоци може да се користат при спроведување на самата сертификација, како и при формирање на резерва за персонал.
   

   При спроведување на проценки на персоналот, се препорачува да се оддели проценката на резултатите од трудот и проценката на квалитетите на вработениот, притоа користејќи поширок опсег на проценети индикатори. ВО работа на курсотдадена е препорачана постапка за проценка на персоналот во даночниот орган.
   

   4. Подобрување на управувањето со кариерата на персоналот.
   

   За да се зголеми ефикасноста на управувањето со кариерата, овој процес мора да се направи податлив. За да го направите ова, пред сè, неопходно е да се утврдат целите, методите и главните фази на управување со кариерата на персоналот. Ефективното управување со кариерите на персоналот ќе помогне да се одржи поволна социо-психолошка клима меѓу државните службеници на даночната управа, а со тоа и да се добијат подобри резултати од Федералната даночна служба како целина.
   

   СПИСОК НА КОРИСТЕНИ ИЗВОРИ
   

Доскова Л.С. Управување со персонал - М.: Ексмо, 2008 - 32 стр.


Авдеев В.В. Управување со персонал: технологија на формирање тим: Учебник. – М.: Финансии и статистика, 2002 г.


Акберин Р.З., Кибанов А.Ја. Подобрување на структурата, функциите и економските односи на раководните одделенија на претпријатијата кога различни формиуправување. Учебник - М.: ГАУ, 1993 година.


Bavykin V. Ново раководство. Управување со претпријатија по највисоки стандарди. – М.: Економика, 1997 година.


Бељацки Н.П. и други.Управување со персонал: Уч. село / Belyatsky N.P., Velesko S.E., Reush P. – Mn.: Interpressservice; Екоперспектива, 2002 година.


2. Блинов А.О., Василевскаја О.В. Уметноста на управување со персоналот: Учебник. село – М.: ГЕЛАН, 2001 г.
   Анализа и проценка на главните активности на службата за управување со персоналот Проценка на системот за управување со персоналот на претпријатието, нејзината кадровска политика и мотивацијата на вработените Современи техникиуправување со персоналот на претпријатието

   2014-01-16

за управување со персоналот во организацијата

Постигнување на одреден квалитет на кадар кој може да обезбеди конкурентност и стратешки развој на претпријатието. Ова вклучува личен и професионален развој на конкретни вработени.

Во согласност со целите и задачите, тие се формираат правциво управувањето со персоналот.

1. Управување со обука и формирање на персонал:

· спроведување на социо-демографска политика;

· утврдување на кадровски потреби;

· управување со персоналот;

· управување со обука и развој на персоналот.

1 Управувајте со поставувањето и движењето на рамки:

· сместување на персонал во структурни единици, области, работни места;

· организација на внатреорганизациско движење на персоналот;

· организација на професионално и квалификациско движење на персоналот;

· организација на унапредување на работното место за менаџери и специјалисти;

· управување со професионалната адаптација.

2 Управувајте со употребата на рамки:

· користење на достигнувањата на научниот и технолошкиот напредок за промена на природата и содржината на работата;

· научна организација на работата.

3 Економија на трудот:

· рационализирање на трудот;

· наградување и стимулации за работа, систем на материјални и морални стимулации;

· проценка на ефикасноста на трудот.

4 Развој на персоналот:

· обука и преквалификација, зголемување на флексибилноста при употреба;

· меѓучовечки односипомеѓу работниците, работниците и администрацијата, јавните организации.

2. Кадровска политика на организацијата, нејзините цели, цели и стратегија

Кадровска политика– главната насока во работата со персоналот, регрутирање фундаментални принципи, кои ги спроведува кадровската служба на организацијата. Ова е стратешка линија на однесување во работата со персоналот.

Кадровската политика одредува цели :

· да ги отпушти вработените во тешки ситуации или да се труди да ги задржи; да го задржи целиот персонал или неговото јадро; како да заштедите;

· самите обучете работници или побарајте веќе обучени работници;

· при регрутирање, регрутирајте персонал однадвор или користете внатрешни ресурси;

· при зголемување на обемот на работа, проширување на ангажирањето работници или зголемување на ефикасноста на постоечкиот персонал;

· инвестирајте пари во обука на „евтини“, но високо специјализирани работници или „скапи“, но маневрирачки работници.

Кадровската политика обезбедува задачи :

· навремено екипирање на работници и специјалисти;

· формирање на потребното ниво на потенцијал за работна сила при минимизирање на трошоците;

· стабилизација на тимот;

· мотивација за високо продуктивна работа;

· рационално користење на трудот.

При утврдување стратегииПозицијата на компанијата на пазарот се зема предвид:

· кој бизнис да престане;

· каков бизнис да продолжи;

· во каков бизнис да се вклучите.

Референтни стратегии :

· стратегија за концентриран раст;

· интегрирана стратегија за раст;

· разновидна стратегија за раст;

· стратегија за намалување.

3. Систем за управување со персонал и неговите прописи .

Се состои од голем број потсистеми, чие централно јадро е функционален потсистем базиран на четири потсистеми за поддршка.

Функционалниот потсистем на контролниот систем ги спроведува следните задачи:

главната задача :

Секундарна задача :

· Безбедност и здравје при работа;

· медицинска услуга;

· социјални и културни настани.

Активност на системот за управување регулирани.

На државно ниво : Работен законик на Руската Федерација, Граѓански законик на Руската Федерација, Закон на Руската Федерација за колективни договори, Закон на Руската Федерација за образование, Закон на Руската Федерација за пензии, Закон на Руската Федерација за основите на даночниот систем на Руската Федерација итн.

Ниво на претпријатие :

· повелбата на претпријатието;

· конститутивниот договор;

· договор со администрацијата.

· документи: Структура и персонал, Табела за персонал, Внатрешни прописи за труд, описи на работни места.

4. Составот на персоналот на организацијата, неговата структура, карактеристики

одредени групи работници во оваа структура .

Персоналот во претпријатието е застапен две групи :

· персонал за индустриско производство (ЈПП);

· неиндустриски персонал.

Индустриски и производствен персонал– ова е општествената структура на персоналот по категорија, професија и позиција, види Сл.

· основни работници;

· работници за поддршка.

Неиндустриски персонал– лица чија работна дејност е поврзана со вршење на работи поврзани со други (освен индустријата) сектори на националната економија.

Вкупен број на персонал– вкупниот број на луѓе кои имаат работни односисо претпријатието, вклучително и според договор.

Платен список– состав на ЈПП според кадровската табела во одреден временски период.

Излезност– бројот на ЈПП кои треба да бидат на работните места во планскиот период.

Просечен состав(месечно) се одредува со делење на износот на платен список за сите денови од месецот (вклучувајќи викенди и празници) со бројот на календарски денови во месецот.

5. Суштината на анализата на квалитативниот состав на персоналот на организацијата и нејзината цел

Анализата на квалитативниот состав на персоналот на организацијата ни овозможува да поставиме основа за планирање на такви индикатори кои можат да го обезбедат потребното ниво на конкурентност на организацијата.

Кадровски индикаториовозможуваат да се процени рационалноста на професионалната структура на персоналот и правилното поставување на персоналот. Просечната возраст на вработените ни овозможува да судиме за потенцијалот работнички колектив.

Анализа на показателите за трошоците за персонал и нивно специфична гравитацијаво вкупните трошоци за производство го овозможува тоа проценете ја ефикасноста на користењето на трудовите ресурси. Структурата на трошоците за персонал ни овозможува да судиме за рационалноста на организацијата на платите, структурата на приходите на работниците и степенот на социјална заштита на персоналот.

Ова алатка за намалување на трошоците за персоналотпри планирање на продуктивноста на трудот и бројот на вработени. Како регулаторна рамкаКога се прават пресметки, потребно е да се користи стратегија за бенчмаркинг, т.е. ги користат индикаторите постигнати од слични организации - конкуренти.

Може да се разликуваат три типа на анализа:

1. Прелиминарните. Претходи на развојот на планираните индикатори и употреби банка за информацииподатоци за конкурентски организации за да ги споредите надворешните податоци со вашите и да ја одредите стратегијата за вашиот понатамошен развој, поставете максимални прифатливи индикатори за планирање на трудот.

2. Тековно.Наменето е да ги проучува главно внатрешните фактори на активностите на организацијата и да ги проучува отстапувањата на вистинските показатели од планираните.

3. Ретроспективна анализа. Се спроведува низ целиот опсег на индикатори, во контекст на различни производи, ставки за расходи, во однос на местата каде што настануваат трошоците. Резултатите овозможуваат да се идентификуваат динамиката и трендовите на промените и во трошоците за персоналот и во продуктивноста на трудот, бројот на персоналот, потоа да се споредат со податоците на конкурентите, да се идентификуваат слабостите и да се утврдат начини за нивно оптимизирање.

За време на анализата, се користат компјутерски пакети на програми за статистичка анализа како SPSS, Статистика итн., вклучително и за идентификување на латентни процеси.

6. Концептот на систем за управување со персоналот и карактеристиките на неговите поединечни потсистеми

Системот за управување со персоналот се состои од централно јадро - функционален потсистем, кој се базира на четири потсистеми за поддршка (види слика)

Функционален потсистемСистемот за управување е дизајниран за ефективно управување со персоналот, земајќи го предвид создавањето на поволни социо-психолошки и ергономски работни услови:

· главната функција – ефективно управувањеперсонал;

· секундарна функција – создавање поволни услови за работа на персоналот.

Главна функцијаги спроведува следните задачи:

· Управување со обука и персонал;

· управување со распоредување и движење на персоналот;

· управување со персоналот;

· управување со социо-психолошки фактори.

Секундарна задача :

· Безбедност и здравје при работа;

· медицинска услуга;

· социјални и културни настани

Информациидизајнирани да собираат, систематизираат и анализираат информации потребни при донесување одлуки за персоналот и раководството.

Финансиски потсистеме наменет за собирање средства за решавање на проблемите на управувањето со персоналот.

Социо-психолошки потсистемдизајниран да обезбеди социо-психолошка поддршка за функциите на управување (мотивација, адаптација, управување со конфликти итн.).

Правен потсистеме дизајниран да обезбеди усогласеност на активностите на менаџерите на персоналот и целиот персонален систем како целина со барањата и условите на законодавната рамка.

7. Маркетинг активности на организацијата во областа на привлекување кадри, концептот на конкурентност на персоналот

Маркетинг на персоналот– вид на менаџерска активност насочена кон идентификување и покривање на потребите на персоналот.

Маркетинг предизвикперсонал – да се знае за состојбите на пазарот на труд за ефикасно покривање на потребата од персонал.

Маркетинг активностиво областа на персоналот, тоа е збир на меѓусебно поврзани фази за формирање и спроведување на маркетинг план за персонал.

За дијаграм на главните фази, видете на сл.

Надворешни фактори :

· состојба на пазарот на трудот

· развој на технологија

· карактеристики на социјалните потреби

· развој на законодавството

· Политики за човечки ресурси на конкурентските организации

Внатрешни фактори :

целите на организацијата

· финансиски средства

· потенцијал за човечки ресурси на организацијата

· извори на покривање на потребите од персонал

Конкурентност на персоналотутврдени со усогласеност со групи барања за квалификација:

1. Општа подготовка

2. Економска и правна обука

3. Стручна обука

4. Способност за развој на конкурентни решенија за управување

5. Способност да се организира тим за поставување и постигнување високи цели

6. Способност за комуникација со луѓе, дружељубивост, водење нормален животен стил

7. Практично искуство и вештини

8. Организација на селекција на кадри, критериуми за избор

Избор на персонале серија на настани и активности спроведени од страна на претпријатие или организација за да се идентификува од списокот на апликанти лицето или лицата кои се најпогодни за слободно работно место и последователно вработување.

За да се изврши изборот потребно е ресурси и методи. Методите на селекција се фокусирани на нејзините различни насоки и имаат различни проценки за соодветноста (валидност).Процесот на селекција има две фази: кореспонденција и со полно работно време. Преписката запознавање со кандидатот се одвива според документите за апликација: апликација, автобиографија, сертификати, прашалници, фотографии, писма со препораки итн. Списокот на задолжителни документи е даден во Законот за работни односи на Руската Федерација и во стандардните меѓусекторски обрасци одобрени од страна на Државниот статистички комитет на Руската Федерација од 30 октомври 1997 година бр. 71а.

Критериуми за избор :

· Образование. Се разгледува видот на образованието и неговата важност за планираното работно место

· Искуство. Повеќето работодавци претпочитаат да ангажираат работници со искуство

· Физички (медицински) карактеристики

· Лични карактеристики и типови на личност. Социјален статус (оженет, самец). Возраст. Работодавците може да претпочитаат одредени типови на личности за различни работни места.

Во Англија најчесто се користи за интервјуирање на кандидати. Метод од 7 точки, препорачано од Националниот институт за индустриска психологија:

1. физички карактеристики– здравје, изглед, манири

2. Образование и искуство

3. Интелигенција– способност брзо да се сфати суштината на проблемот

4. Способност за физичка работа

5. Диспозиција– лидерство, чувство на одговорност, дружељубивост

6. Интереси– секое хоби што може да ја карактеризира личноста на кандидатот

7. Лични околности– како работата ќе влијае на вашиот личен живот и обратно

За време на разговорот со менаџерот за човечки ресурси треба да се утврди :

· Дали кандидатот е доволно квалификуван за работата?

· дали сака да го спроведе под дадени услови;

· можност да се искачи на скалилата во кариерата;

· подобрување на професијата на кандидатот;

· мислење во врска со прекувремено, службени патувања;

· дали овој кандидат е најсоодветен од сите други.

9. Постојните формии методи за обука на менаџерскиот персонал,

нивниот краток опис

Добрата обука на вработените бара индивидуален пристап кон потребите на секој вработен.

Обуката за персонал може да се организира директно во претпријатието самостојно, како и во специјални центри за обука, во системот на високо и средно стручно образование ( обука во производство и надвор од локацијата).

Со неиндустриската обука, улогата на претпријатието се сведува на одредување на барањата не само за количината, туку и за фокусот на обуката, содржани во соодветните договори за обука.

Целта на активностите на претпријатието во областа на обуката е да обезбеди:

· соодветно ниво на обука на работникот што ги исполнува барањата на работното место (позиција);

· услови за мобилност на вработените, како предуслов за подобро искористување и вработување;

· можности за напредување на вработените како услов за формирање на мотивација и задоволство од работата.

Форми на обука во производствоможе да бидат многу различни, вклучувајќи курсеви во претпријатија и институции кои користат и свои квалификувани вработени и надворешни специјалисти како наставници.

Подлабоко познавање на поширок опсег на темиможе да се стекне на посебни факултети за дополнителна стручна обука или курсеви за напредна обука на високообразовни институции, центри за обука, во индустријата и меѓуиндустриските институти за напредна обука, како и на курсеви и семинари, организирани од бројни компании специјализирани за обука и консултации за нови регулаторни документи и, по правило, навремено одговарање на потребите на претпријатијата и организациите. Образованието и обуката на менаџерите и специјалистите се вршат со користење обуки и деловни игри , вклучувајќи ја и употребата на компјутерски технологии и системи за учење на далечина.

Напредната обука на менаџерскиот персонал е поефикасна доколку се почитува принципот на континуитет на обука и последователна рационална употреба на вработените, земајќи ги предвид знаењата и вештините што ги стекнале.

Работата на напредна обука е составен дел од обуката на резервниот персонал и е предвидена со колективни договори помеѓу администрацијата и вработените во претпријатието.

10. Модел за оценување на перформансите на персоналот,

индикатори за евалуација.

Во процесот на проценка на персоналот, се решаваат три задачи:

· се утврдува содржината на оценувањето;

· се развива методологија за оценување;

· се креира процедура за оценување.

Дијагностички моделуправувањето со персоналот вклучува три главни објекти на анализа:

· луѓе (персонал);

· надворешни и внатрешни услови;

· самата компанија или организација.

Моделот се состои од следните блокови :

· надворешни фактори;

· внатрешни фактори;

· кадровска политика.

Надворешни фактори:

· Владина регулатива;

· Синдикати;

· Економски услови;

· Структурен состав на работната сила на пазарот на трудот;

· Локација на претпријатието.

Внатрешни фактори :

· Стил на работа;

· Природа на задачата (услови за работа);

· Работна група(компатибилност на сите членови на групата и нивна комплементарност), достапност на ресурси кои одговараат на поставените цели и задачи.

Кадровска политика :

· обезбедување еднакви можности за ефективна работа;

· анализа и планирање на работата;

· регрутирање и избор на персонал;

· обука и напредна обука на персоналот;

· Планирање на кариера и унапредување;

· надоместок, социјален пакет;

· работни односи, обезбедување безбедни и здрави условипороѓај

Земајќи ги предвид личните карактеристики на вработените, нивните преференции и склоности. Мотивациони фактори кои го одредуваат ставот на персоналот кон работата.

11. Методи за оценување на менаџерскиот персонал, индикатори за проценка, области на нивна употреба .

Да се ​​оцени менаџерскиот персоналСе користат различни методи.

На пример, „360 за сертификација“, во која вработениот се оценува од неговиот менаџер, колегите и подредените.

Стандарден метод на оценување. Овде, менаџерот ги проценува поединечните елементи од работата на вработениот за време на периодот на сертификација користејќи стандардна скала на посебен формулар.

Метод на споредба. Менаџерот ги споредува резултатите на еден вработен во неговиот оддел со резултатите на другите, проследено со рангирање и идентификување на групите: најдобрите 10% и најлошите 10%.

За да се решат проблемите со проценката, се креира методологија која вклучува:

· идентификување на неопходен и доволен сет на индикатори кои најадекватно го карактеризираат присуството на деловни и лични квалитети кај вработениот, резултатите од неговите активности и однесување;

· алгоритам за пресметување на овие индикатори, извори на информации потребни за ова;

· оправдување стандардни вредностииндикатори;

· собирање на информации и конструкција на индекси;

Психолошки методипроценките може да постигнат висок степен на точност и детали, под услов да се вклучени високо професионални психолози.

Постапка за евалуацијаги решава прашањата за локацијата, зачестеноста на оценувањето, оценувачите, техничките средства и презентацијата на резултатите.

Евалуација на вработените врз основа на резултатите од трудот. Оценката се заснова на хипотезата за поврзаноста на нивото на образование и обука и квалитетот на менаџерската работа.

Неопходно:

· да ја идентификува соодветноста на вработениот за позицијата што ја има;

· да го одреди трудовиот придонес за колективниот резултат со цел да се поврзе севкупната ефикасност на работата на работникот и нивото на неговата официјална плата;

· Обезбедете зголемени индивидуални перформанси со фокус на конечниот резултат.

Проценката на трудот на специјалистите вклучува :

· проценка на резултатите поврзани со основните активности (продуктивност, сложеност, квалитет на работата);

· проценка на активностите кои ја придружуваат главната и се однесуваат на напредна обука, креативна и социјална активност;

· проценка на однесувањето на вработените во тим.

Се засноваат модели за оценувањена тарифни и квалификациски референтни книги и стручни табели.

12. Организација на сертификација на персоналот во претпријатието,

фази на неговото спроведување.

Сертификација– утврдување на степенот на усогласеност на нивото на квалификација на работникот со нивото на квалификација на работата што ја извршува.

Главните задачи на сертификација :

· утврдување на професионалната соодветност на работникот за работното место;

· идентификување на изгледите за користење на потенцијалните способности и способности на вработениот;

· стимулација на раст професионалната компетентноствработен;

· определување области за усовршување, стручно оспособување или преквалификација на вработен;

· давање предлози за трансфер на персонал, отпуштање на вработен од позиција, како и префрлање на повеќе (или помалку) квалификувано работно место.

Фази на сертификација :

· развој и одобрување на распореди за сертификација;

· утврдување и одобрување на комисии за сертификација;

· подготовка на потребни документи за овластени работници;

· одобрување на составот на експертските групи;

· проценка на усогласеноста на степенот на квалификација на работникот со нивото на квалификација на работата што ја врши;

· регистрација на резултатите од сертификацијата;

· запознавање на сертифицираниот работник со сите финални материјали за неговата сертификација и донесување соодветни кадровски одлуки;

· развој на акциони планови врз основа на резултатите од сертификацијата и следење на нивното спроведување.

Вработените кои работеле на нивната позиција помалку од една година и бремените жени не подлежат на сертификација.

Врз основа на резултатите од сертификацијата на вработениот, комисијата за сертификација дава препораки во една од следниве области:

· одговара на заземената позиција;

· одговара на заземената позиција, под услов да се подобри работата и да се имплементираат препораките на комисијата со повторно сертификација по една година;

· не одговара на заземената позиција.

13. Формирање на резерва на персонал за унапредување, критериуми за оценување на раководниот персонал при унапредување во резерва

Резерва за управување– група вработени избрани за унапредување на раководни позиции (позиции со голема одговорност) врз основа на резултатите од проценката на нивното професионално знаење, вештини, деловни и лични квалитети.

Задачи за формирање резерва :

· навремено пополнување на испразнетите позиции;

· континуитет и стабилност на управувањето со организацијата или нејзините поделби;

· назначување на компетентни, способни вработени;

· едукација и обука на апликантите за позиции, нивно постепено акумулирање на потребното искуство на нова позиција за нив.

Фази на формирање на резерва за персонал :

· утврдување на потреба од менаџери (нумерички и официјален состав на резерва);

· прелиминарно регрутирање на апликанти во кадровската резерва;

· проучување, оценување, избор на кандидати;

· обѕир? координација, одобрување на составот;

· работа со резерви;

· контрола врз подготовката на резервата;

· утврдување на подготвеност на лица од резерва за именување на работно место.

При оценувањето и изборот на кандидати за номинација, земаме предвид систем на деловни и лични карактеристики:

· социјална и граѓанска зрелост;

· однос кон работата;

· ниво на знаење;

· организациски вештини;

· способност за управување со систем за управување (способност да се донесат навремени одлуки, способност да се обезбеди контрола врз спроведувањето на одлуките, способност за брзо навигација тешка ситуација, способност за решавање на конфликти, способност за одржување на ментална хигиена, способност за контрола на себе, самодоверба);

· способност за поддршка на иновацискиот процес;

· морални и етички карактерни црти.

14. Концептот на деловна кариера, неговите типови. Модерни претстави

за моделите за управување со бизнис кариера .

Деловна кариера- индивидуален редослед на најважните промени во работата поврзани со промена на позицијата на работникот на вертикалната скала на сложеност на трудот или социјалното скалило на работните места (Кариера - збир на позиции што работникот ги имал и моментално ги има (вистинската кариера ; планирана кариера)).

Професионална кариера- ова е формирање на вработен како професионалец, квалификуван специјалист во неговата област на активност, што се случува во текот на целиот работен век на работникот. Може да се имплементира во различни претпријатија.

Интраорганизациска кариера– доследна промена на фазите на кариерен развој, професионално и работно напредување во рамките на едно претпријатие. Тука има и „центрипетална“ кариера – движење кон јадрото, управувањето на претпријатието.

Обезбедувањето на процесот на управување со кариерата вклучува потсистеми на изведувачи (вработени), работи (работни места, позиции) и информативна поддршка.

Основни техники за моделирање на кариера :

· Индивидуална консултација. Се однесува на очигледно заслужените и талентирани вработени. Се користат методи на психоанализа, т.е. интервју, тестирање, интервјуа, заеднички развој на опции за кариера итн.;

· Групна сесија. Се користи како дел од стратешкиот развој на персоналот на компанијата во одделенијата и одделенијата;

· Различни форми на самопочит. Главниот проблем е што не секој е во состојба да си даде објективна проценка;

· Консултации со менаџерот за човечки ресурси и консултации со непосредниот претпоставен;

· Центри за проценка и развој, каде што може да се изврши анализа на човечките проблеми, поставување цели, донесување одлуки, спречување и решавање конфликти, обука, работна мотивација и користење на времето.

Фази на модел на кариера :

A. обука

B. вклучување

C. постигнување успех

D. професионализам

E. ревалоризација на вредностите

F. вештина

G. период на пензија

15. Изградба на табела за кариера за менаџер на организација

При конструирање на табела за кариера, се користат специјални методи за заситеност на информациите на фазите, кои го земаат предвид системот на деловни и лични карактеристики. Табелата за кариера може да се претстави во форма на дијаграми, графикони, табели итн.

Првично, се избира типот на кариера, бидејќи секој од неговите типови бара свој комплекс на ресурси, вклучително и привремена и строга врска со моменталната ситуација во составот на надворешни и внатрешни фактори.

Прелиминарен делопфаќа училиште, средно и високо образование и трае до 25 - години на возраст.

На област за промоција (од 30 до 45 години) постои процес на раст на квалификациите и напредување во кариерата. Се акумулира практично искуство, расте потребата за самопотврдување и постигнување повисок статус и започнува личното самоизразување.

Зачувана областсе карактеризира со акции за консолидирање на резултатите и трае од од 45 до 60 години. Доаѓа врв во подобрувањето на квалификациите и неговото зголемување се јавува како резултат на активната работа и специјалната обука. Овој период се карактеризира со креативност, може да има искачување на нови нивоа на кариера. Едно лице ги достигнува височините на независност и самоизразување. Се појавува заслужената почит кон себе и кон другите.

Дел за завршувањетрае од 60 до 65 години. Ова е местото каде што човекот почнува сериозно да размислува за пензионирање. Во овој период активно се бара достојна замена и обука на кандидат за испразнетото место.

На последното место за пензијаВашата кариера во оваа организација (вид на активност) е завршена. Постои можност за самоизразување во други видови активности кои биле невозможни во периодот на работа во организацијата или делувале како хоби. Но финансиската положбаи здравствената состојба може да го направи постојана грижа за други извори на приход и здравје во текот на овие години.

16. Карактеристики на моделите за управување со персоналот

во Русија и во странство

Моделите на управување со персоналот и во Русија и во странство во нивниот концепт се одредуваат според мисијата (целта) на организацијата во однос на целите, задачите и функциите на службата за управување со персоналот.

Модел на управување заснован на резултати.Овде, задачите се делегираат на работните групи, а се утврдува постигнувањето на конкретни резултати (автори на концептот се Финците Т. Санталаинен, Е. Вутилаинен итн.). Клучот за успехот на корпоративните стратегии е желбата на вработените да постигнат одредени резултати, што овозможува главниот акцент во управувањето со персоналот да се стави на мотивацијата на човечките ресурси.

Модел на менаџмент преку мотивацијасе потпира на проучување на потребите, интересите, расположенијата, личните цели на вработените и можноста за интегрирање на мотивацијата со производните барања и цели на претпријатието. Ова е „вид на менаџмент кој и дава приоритет на мотивацијата на деловното однесување... пред администрацијата и строгата контрола“ (Е.М. Коротков).

Рамковен модел, каде што вработените можат самостојно да донесуваат одлуки во однапред утврдени граници - рамка која е поставена од важноста на процесот, нормите и непредвидливоста. Како резултат на тоа, се создаваат услови за развој на иницијатива, одговорност и независност на вработените.

Модел заснован на делегација (модел на Бад Харцбург), основач професор Р. Хенг), т.е. пренесувајќи му на подредениот функциите што му се доделени на неговиот раководител. Суштината е комбинација од 3 дејства: 1) јасна изјава за проблемот, 2) јасна дефиниција на рамката за одлучување, 3) јасно разграничување на одговорноста за активностите и резултатите.

Модел програмирање партиципативен менаџмент. Главната премиса на овој модел е изјавата: ако работникот учествува во работите на компанијата, е вклучен во управувањето и ужива во тоа, тогаш тој работи поинтересно и попродуктивно. Предуслови за имплементација: 1) работниците добиваат право самостојно да донесуваат одлуки во однос на планирањето на нивните работни активности, ритамот на работа, технологијата за решавање проблеми итн. 2) менаџментот ги вклучува работниците во подготовката и донесувањето одлуки за користење на ресурсите; формата на наградување, распоредот за работа итн. 3) на работникот му се дава право да го контролира квалитетот на производите и да воспостави одговорност за конечниот резултат, 4) вработените да учествуваат во иновативни деловни активности со различни форми на наградување.

17. Улогата на организациската култура во развојот на персоналот

Организациската култура се подразбира како социјален и етички ресурс кој ги обединува напорите на сите вработени за постигнување заеднички успех. О.Н. Организациската култура не е само услов за ефективно спроведување на организациските и менаџерските промени, туку и независен објект на менаџментот, бидејќи изразува збир на идеи за целта на организацијата во целина и за односот меѓу вработените.

Главните компоненти на корпоративната култура:

1) претпоставки (што вработените го сметаат за точно во организацијата);

2) вредности (она што вработените го сметаат за важно во организацијата);

3) норми (како вработените треба да се однесуваат во конкретни ситуации);

4) однесување (секојдневни постапки на вработените во текот на нивната работа).

Формирањето на културата на организацијата е намерно Долги процесипромени во однесувањето и мотивацијата на вработените да стекнуваат нови компетенции, знаења и вештини, кои последователно ќе ги користат во нивните професионални активности за да ги постигнат стратешките цели на организацијата и да ги задоволат нивните општествени потреби. Управувањето со корпоративната култура на една организација е процес на формирање и асимилација од страна на вработените на вредности и норми кои ја одразуваат мисијата на организацијата и и помагаат да ги постигне своите цели. Поврзан е:

1) со развој на ставови, верувања и вредности во согласност со целта, стратегиите, надворешното опкружување на организацијата со цел да се постигнат значителни промени во моралната клима, стилот на раководење и однесувањето во организацијата:

2) со всадување на културата;

3) управување со промени;

4) со постигнување договор (единство на членовите на организацијата во разбирањето на нејзината мисија, стратегија, вредности);

5) главните елементи на механизмот за дизајнирање и управување со културата.

18. Морални и материјални стимулации за работа

Задолжителна компонента на НЕ е морални и материјални стимулации за работа,чија организација треба да биде насочена кон зголемување на интересот на вработениот за рационално користење на работното време, совладување на напредни техники и методи на работа и подобра организација на работните места.

Практично финансиски стимулациитрудот се манифестира во различни форми и системи на плати и бонуси. Од друга страна, вработениот сноси финансиска одговорност за штетата што ја предизвикува на општеството и организацијата со своите погрешни постапки или неактивност.

Морална стимулацијатрудот е поврзан со одговорноста на работникот за извршената работа, со јавно признавање на заслугите на секој поединечен вработен.

Важно е и за научната организација на трудот трудова дисциплина.што се определува со односот на работниците кон работата и е неопходен услов за ефективно остварување на зададените задачи.

Видови на дисциплина:

1) трудова дисциплина - почитување на утврдениот распоред за работа, исполнување на должностите доделени на работникот и наредби на претпоставените раководители;

2) технолошка дисциплина - усогласеност со сите

барања за технолошки операции предвидени со производниот процес;

3) производствена дисциплина - навремено завршување на производните задачи, усогласеност со правилата за работа на опремата, стандарди за потрошувачка на суровини, правила за здравје и безбедност при работа, рационална употреба производствен капацитет, навремена и висококвалитетна услуга на работните места.

19. Карактеристики и специфики на менаџерската работа

Менаџерската работа е вид на работна активност за извршување на функциите на управување во организацијата, чија цел е да обезбеди фокусирани и координирани активности на работниот колектив за решавање на проблемите со кои се соочува.

Објект на менаџерски труд- организација, структурна единица, т.е. опсегот на неговата примена. Ставкараководна работа - информации за состојбата на објектот и потребните промени во неговото функционирање и развој.

производ на менаџерска работа - менаџерски одлуки и практични активности неопходни за да се обезбеди функционирање на објектот во потребниот режим.

функции контроли:

поставување и планирање цели;

организација на извршување;

координација и стимулирање на активностите на изведувачите; сметководство и контрола на извршувањето.

менаџериорганизациите и структурните одделенија донесуваат одлуки за сите најважни прашања од активностите на управувачкиот апарат. Работни обврски:избор и распоредување на кадри, координација на работата на изведувачите, производните единици и раководните единици. Главната задача е да се обезбеди ефикасна работа на тимот за производство. Задачата на менаџерот е да обезбеди генерално управување со процесот на функционирање и развој на системот за управување. Работата на менаџерот е поделена на три дела: производна, социо-економска и организациска и менаџерска.

Специјалистите ги извршуваат функциите на подготовка, оправдување и спроведување на одлуките за управување. Тие спроведеобработка и анализа на информации кои ја карактеризираат состојбата на производниот процес во даден интервал или временски момент; обезбедуваат развој на опции за решавање на одредени функционални прашања од производна или управувачка природа. Специјалисти за управување класифицирани вово согласност со менаџерските функции и професионалната обука: менаџери, инженери, економисти, сметководители, адвокати итн.

Вработени -работници кои вршат различни работни места. поврзани со поддршка на активностите на менаџерите и специјалистите. Тие г јадетеза раководни операции за секретари, дактилографи, техничари, лаборанти и сл. ГлавнаЗадачата е да обезбеди информативни услуги на менаџерите и специјалистите во развојот и спроведувањето на одлуките за управување.

20. Позитивни и негативни функции на конфликти

Ако конфликтот помага да се открие различноста на гледишта, дава дополнителни информации, помага да се најдат поголем број опции, го прави процесот на одлучување на групата поефективен и дава можност за самореализација на поединецот, тогаш тоа е - креативен (функционален) конфликтспоред нејзините последици.

Доколку како резултат на конфликтот не се постигнат целите на организацијата како целина и потребите на поединецот, тогаш тоа е деструктивен (дисфункционален)и води до намалено лично задоволство, групна соработка и организациски перформанси. .

Функции и видови на конфликти

Конфликтите можат да вршат и позитивни и негативни функции.

Позитивни карактеристики:

Идентификување на проблеми;

Олеснување на тензијата меѓу конфликтните страни;

Добивање нови информации за противникот;

Обединување на тимот на организацијата во конфронтација со надворешен непријател;

Стимулација за промени и развој;

Отстранување на покорниот синдром кај подредените;

Дијагноза на способностите на противниците.

Негативни карактеристики:

големи емоционални и материјални трошоци за учество во конфликтот;

отпуштање на вработени, намалена дисциплина, влошување на социо-психолошката клима во тимот;

Поглед на поразените групи како непријатели;

Прекумерна вклученост во процесот на конфликтна интеракција на штета на работата;

По завршувањето на конфликтот - намалување на степенот на соработка помеѓу дел од тимот;

Комплексно закрепнување деловни односи(„трага на конфликт“).

Во долгорочните конфликти, уделот на деловната содржина често се намалува со текот на времето и почнува да доминира лична сфера. Менаџерот за човечки ресурси троши 20% од своето работно време на решавање на конфликти.

Главните насоки на социјални психолошка работасо персоналот во организацијата.

Активностите на специјалисти кои спроведуваат психолошка поддршка во системот за управување со човечки ресурси се спроведуваат како: * психолошки и едукативни активности * дијагностика; * психолошки преглед; * психолошко влијание, особено, да се создадат предуслови за оптимално функционирање на персоналот, развој на предметот на професионална активност или корективна работа со персоналот; * консултации; * создавање и користење на информативна поддршка.

1. Психолошки и едукативни активностисоздава предуслови психолошките услуги и информации да бидат барани во организацијата. Главниот фокус на психолошките и едукативните активности е, пред сè, да се зголеми психолошката писменост на персоналот со цел да се хуманизира организациската средина, да се зголеми психолошката безбедност на персоналот и нивната отпорност на деструктивни влијанија. Втората, не помалку важна задача на психолошкото образование е да создаде поволна слика и за активностите на психологот во организацијата и за вистинските задачи на психолошка поддршка, да ја открие нивната хуманистичка суштина; обезбеди спречување на стравови и недоверба на персоналот кон психологот во организацијата. Третата е популаризација и објаснување на најновите психолошки истражувања кои ги одразуваат потребите личен расти организациски развој. Четвртата задача е да се развие кај персоналот потребата за психолошки знаења и вештини и желбата да се користат во професионални активности и во други животни ситуации.

2. Дијагностика. Психолозите го сметаат, пред сè, во однос на задачите на психодијагностика на индивидуалните психолошки и лични карактеристики на една личност, но без примарен фокус на идентификување на какви било отстапувања. Дијагностиката на личноста, на пример, е дефинирана во психолошките извори како:

а) збир на принципи и методи кои ги одредуваат најзначајните (за оваа студија) карактеристики на личноста; б) процесот на утврдување на овие карактеристики.

Психолошка дијагноза е крајниот резултат на активноста на психологот насочена кон опишување и идентификување на суштината на индивидуалните психолошки карактеристики на една личност со цел да се процени нивната моментална состојба, да се направи прогноза за понатамошен развој и да се развијат препораки утврдени со задачата на психодијагностички преглед. .

Терминот се користи и во психологијата „професионална психодијагностика“.Ова е „проучување и проценка на својствата на индивидуалноста на една личност со цел професионален избор, насочување во кариерата и рационална распределба на кандидатите по специјалност, подобрување на професионалната обука, решавање на систем на практични прашања за оптимизирање на професионалната активност“.

Опсегот на задачи во кои психолозите вршат дијагностика, и, соодветно, списокот на неговите предмети е многу обемен и не е ограничен на психодијагностика на личните и индивидуалните психолошки карактеристики на персоналот. Дијагностиката во рамките на управувањето со човечките ресурси се спроведува:

1. При проучување на усогласеноста на лицата кои првпат стапуваат во служба или аплицираат за напредување во кариерата со барањата за професионална квалификација: * психофизиолошки; * индивидуална психолошка; * лични карактеристики.

2. При утврдување на фактичката состојба на персоналот на организацијата, вклучително: * нивото на адаптација на персоналот; * ефективноста на специјалист за сертификација на персоналот; * присуство на неоптимални функционални состојби меѓу персоналот; * актуелен и потенцијален промет; * предуслови за девијантно однесување; * причини за прекршување на работната дисциплина и стандардите за безбедност.

3. При проценка на ефективноста и ефикасноста на корпоративната политика во областа на управувањето со персоналот: * задоволство од работата; * трудова мотивација; * потенцијален промет; * степен на идентификација со организацијата; * психолошка клима на тимот.

4. При определување области за подобрување на организацијата и управувањето на трудот со цел да се обезбеди ефективно користење на резервата за персонал на организацијата:

* работните услови; * претставени во неформална организациска структура; ѓ карактеристики на поделбата на трудот; * ниво на несигурност во улогата; * стилови на управување и очекувања за улоги во рамките на интеракцијата на менаџментот; * социо-психолошка структура на групи; * вредности и на поединечни вработени и на групи; * ниво на развој на тимот; * ставови кон различни видови кариери; * ставови кон професионално само-подобрување; * степен на обука на вработените.

5. При проучување и споредување на работната атмосфера и иновациската клима во одделенијата и одделенијата на организацијата: * ставови кон иновациите; * тимска клима; * кохезија, хармонија, компатибилност на персоналот во работните групи; * вид на конфликт, форма на неговиот тек, фаза на развој.

Стручни процедури.Експертизата се подразбира како проучување на кое било прашање кое бара посебно знаење, со излагање на аргументиран заклучок. Експертските методи, како што истакна В.В.Столин, се засноваат на професионалното искуство и интуицијата на специјалист. Овие методи се незаменливи кога не се развиени стандардизирани дијагностички процедури.

Климов, земајќи ги предвид стручните процедури во психологијата, истакнува дека тие можат да се спроведат најмалку во четири различни форми: * психолог привлекува непсихолошки експерти за да стекне доверба во прашања во кои тој самиот не може да се смета себеси за компетентен; * психолог собира совет од специјалисти за да донесе пресуда за тежок случај за него; * организирана е сеопфатна група на експерти, вклучувајќи не само психолози, туку и други специјалисти; * самиот психолог дејствува како експерт, од чиј заклучок ќе зависат одредени административни и други одлуки.

Експертизата во психолошката поддршка на управувањето со човечки ресурси се користи за да се процени: * персоналот, вклучително и да се утврди усогласеноста на професионалците со барањата на работната позиција (сертификација); * организациски проекти; * регулаторна документација; * работни места; * работните услови; * распоред за работа и одмор; * системи на стимулација и мотивација на трудот; * системи за дистрибуција на работна сила; * ПР кампањи на организацијата; * корпоративна култура; * причини за конфликти; * причини за повреда.

Влијателна практика (развој, корекција, едукација, обука на персоналот).

Треба да се напомене дека овие типови влијанија обично се вршат во групна интеракција. За да се назначат различни форми на групна психолошка работа во една организација, во моментов се користат бројни термини: психопоправни групи, групи за искуство, групи за обука, групи за активни учење. Ајде да ги разгледаме нивните специфики, врз основа на истражувањето на И.В.Вачков.

Според дефиницијата на овој научник, групната психолошка обука е „збир на активни методи на практична психологија кои се користат за развој на вештини за самоспознавање и саморазвивање“.

Психолошка корекцијасе дефинира како насочено психолошко влијание врз одредени психолошки структури со цел да се обезбеди целосен развој и функционирање на поединецот. Разликата помеѓу обуката и корекцијата е одредена од фактот дека во првиот случај, вниманието не се посветува толку на дискретните карактеристики на внатрешниот свет, индивидуалните психолошки структури, туку на формирањето на вештини за саморазвој на поединецот како целина. . Дополнително, корекцијата е директно поврзана со концептот на норма на ментален развој кон кој е ориентирана, додека кај некои видови тренинзи категоријата норма воопшто не е прифатена.

Со оглед на сличностите и разликите помеѓу обуката и образованието, се посочува дека првото не може да се сведе на обука. Ова се должи на фактот дека когнитивната компонента не е секогаш главна во обуката и понекогаш може да биде отсутна целосно. Голем број експерти сметаат дека највредното нешто за учесниците во обуката е да се здобијат, пред сè, емоционално искуство. Во исто време, психолошката обука е многу тесно поврзана со развојната обука, сфатена во широка смисла на зборот.

Корекција, образование, обука може да се однесуваат широк опсегзадачи, вклучувајќи: * комуникациска компетентност; * развој на професионално важни квалитети; * формирање на професионални вештини; * корекција на неоптимални услови.

Во дефиниција менаџмент консалтингПостојат неколку пристапи кои вреди да се забележат. Првиот зазема широк функционален поглед на советувањето. Во овој случај, овој вид активност се дефинира како било каква форма на помош поврзана со содржината, процесот или структурата на задача или серија задачи каде што самиот консултант не е одговорен за завршување на задачата, туку им помага на оние кои се одговорни за неа. . Вториот пристап го смета консалтингот како посебна професионална услуга која работи на договор и обезбедува услуги на организации со помош на специјално обучени и квалификувани поединци кои и помагаат на клиентската организација да ги идентификува проблемите на управување, да ги анализира, да дава препораки за решавање на овие проблеми и да го олесни, доколку е потребно, одлуки за спроведување. И во овој случај се нагласува дека консултантите имаат советодавна функција. Тие даваат совети и немаат директна моќ да донесуваат одлуки за промени во организацијата и да ги спроведуваат. Тие се одговорни само за квалитетот и законитоста на советот. Клиентите ја носат целата одговорност што произлегува од неговото прифаќање.