Kriterier for vurdering av kvaliteten på ledelsesbeslutninger. Parametre for kvaliteten på ledelsesbeslutninger og vilkår for deres levering - abstrakt

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være deg veldig takknemlig.

  • Introduksjon
  • 3. Anbefalinger for optimalisering av kvalitetsstyring av ledelsesbeslutninger under moderne økonomiske forhold
  • Konklusjon
  • Liste over brukt litteratur

Introduksjon

Et karakteristisk trekk ved å administrere objekter er oppnåelsen av visse mål. Dette generell funksjon kan brukes som grunnlag for å definere styringsprosessen. Ledelsesprosessen er den målrettede innflytelsen fra ledelsesfaget på ledelsesobjektet for å implementere ledelsesfunksjoner.

Styringsprosessen består av en sekvens av typer forvaltningsaktiviteter som gjentas syklisk over tid, som kalles styringsfunksjoner. Tildelingen av funksjoner i forvaltningsprosessen kan utføres med varierende grader detaljering. De vanligste aggregerte styringsfunksjonene betraktes vanligvis som å planlegge, organisere, motivere og kontrollere. Beslutningstaking gjennomsyrer alle ledelsesaktiviteter, beslutninger tas på et bredt spekter av ledelsesoppgaver. Ikke en enkelt styringsfunksjon, uavhengig av hvilket organ som utfører den, kan iverksettes på annen måte enn gjennom utarbeidelse og gjennomføring av styringsbeslutninger. I hovedsak er hele settet med aktiviteter til enhver lederansatt på en eller annen måte forbundet med vedtakelse og implementering av beslutninger. Dette bestemmer først og fremst viktigheten av beslutningsaktiviteter og bestemmer dens rolle i ledelsen.

Ledelsesbeslutninger er en av de mest viktige prosesser. Suksessen til virksomheten avhenger i stor grad av effektiviteten. Bare en profesjonell leder har teknologien til å utvikle, ta og implementere ledelsesbeslutninger, uten hvilken effektiv ledelse av en organisasjon i et vanskelig økonomisk miljø er praktisk talt umulig. Hver leder vet at før du starter en virksomhet, er det nødvendig å bestemme formålet med handlingene hans: strategisk (på lang sikt) og taktisk (for en spesifikk handling).

Mål skal være spesifikke og målbare, d.v.s. For hvert mål må det være et kriterium som gjør det mulig å vurdere graden av oppnåelse. Hvis det ikke er et slikt kriterium, er implementeringen av en av hovedstyringsfunksjonene - kontroll - umulig. Og i denne forstand er et mål, hvis oppnåelsesgrad kan måles kvantitativt, alltid bedre enn et mål formulert kun verbalt.

En like viktig faglig kvalitet hos en leder er evnen til å forutse. Den som ikke vet hvordan han skal forutse, kan ikke styre.

Det ytre og indre miljøet organisasjonen opererer i er gjenstand for kontinuerlige endringer, hvor betydningsgraden varierer. For ikke å finne deg selv i situasjonen til en sjåfør som ikke har lagt merke til en skarp sving i veien, overvåke tilstanden til den ytre og Internt miljø organisering skal gjennomføres fortløpende. Det er resultatene av vurdering av kvalitet og kontroll av ledelsesbeslutninger som er grunnlaget for at organisasjonsledere kan justere tidligere fattede beslutninger dersom avvik i gjennomføringen av tidligere fattede vedtak er vesentlige.

Bare ved å korrekt vurdere mulige tap og gevinster, utvikle et handlingsprogram for å forebygge mulig negative konsekvenser, kan du ta en kvalitetsstyringsbeslutning.

Mål med dette kursarbeid: vurdere teoretiske aspekter ved vurdering av kvaliteten på ledelsesbeslutninger

Dette arbeidet består av tre kapitler.

Det første kapittelet undersøker essensen av ledelsesbeslutninger, indikerer karakteristiske trekk ved beslutninger, faktorene som bestemmer deres kvalitet og effektivitet, og gir også en klassifisering av ledelsesbeslutninger.

Det andre kapittelet inneholder informasjon om metoder for å vurdere kvaliteten på ledelsesbeslutninger. Et skjematisk diagram for vurdering av kvaliteten på ledelsen, samt faktorer som påvirker denne prosessen. Kriterier for å bestemme kvaliteten på ledelsesbeslutninger . Mål med å evaluere ledelsesbeslutninger.

Det tredje kapittelet diskuterer metoder for å optimalisere ledelsesbeslutninger

1. Teoretiske aspekter kvaliteten på ledelsesbeslutninger

1.1 Essensen av kvaliteten på ledelsesbeslutninger

Erfaringen fra vellykkede bedrifter viser at det er umulig å oppnå høy effektivitet uten å sette ting i orden innen virksomhetsledelse. Det kreves et visst nivå av styringssystem for å sikre at beslutninger som tas implementeres i tide og med riktig kvalitet. Kvaliteten på de oppnådde resultatene er en konsekvens av kvaliteten på bedriftsstyringssystemet.

Å ta ledelsesbeslutninger og forbedre kvaliteten på dem er et viktig problem.

Den inntar en av de sentrale stedene i organisasjonssosiologien. Med tanke på at organisasjon er et styringsverktøy, knytter mange sosiologer og ledelsesteoretiske spesialister, som starter med M. Weber, sine aktiviteter direkte med forberedelse og implementering av ledelsesbeslutninger. Ledelsens effektivitet bestemmes i stor grad av kvaliteten på slike beslutninger. Sosiologers interesse for dette problemet skyldes det faktum at beslutningene registrerer hele settet av relasjoner som oppstår i prosessen med arbeidsaktivitet og organisasjonsledelse. Mål, interesser, sammenhenger og normer brytes gjennom dem.

Konseptkvalitetledelsesmessigløsninger.

Kvalitetledelsesmessigløsninger- et sett med egenskaper som en ledelsesbeslutning har som i en eller annen grad oppfyller behovene for å lykkes med å løse problemet. For eksempel aktualitet, målretting, spesifisitet og generelt effektivitet.

Kvaliteten på ledelsesbeslutninger bør forstås som graden av samsvar med arten av oppgavene som løses i funksjon og utvikling av produksjonssystemer, settet med beslutningsparametere som tilfredsstiller spesifikke forbrukere og sikrer virkeligheten av implementeringen. Med andre ord, i hvilken grad sikrer SD videreutvikling av produksjonssystemet under markedsforhold?

Hastende oppfordringer om å forbedre kvaliteten på styresett høres overalt. I mellomtiden, for å oversette dette ønsket til regulatoriske krav, spesifikke indikatorer er vanskelige av den enkle grunn at selve begrepet "kvalitet på ledelse" tolkes både i ledelsesvitenskap og i praksis på en veldig vag, vag måte

Et forsøk på å oversette til ledelse av definisjonen av begrepet "kvalitet" brukt i forhold til materielle produksjonsprodukter, varer, fører ikke til suksess. Når vi forstår kvalitet som et sett av egenskaper til et produkt som kjennetegner dets evne til å tilfredsstille behovene knyttet til formålet med dette produktet, får vi bare en vag idé om hva som utgjør kvaliteten til et så unikt produkt som ledelse . Ledelse er tross alt ikke et produkt, men en type aktivitet som ender med opprettelsen av et så spesifikt produkt som kontrollhandlinger og ledelsesbeslutninger.

På den annen side presenteres ledelsens direkte produkt i form av informasjon, og informasjon tilfredsstiller behovet for det på en helt annen måte enn et materielt produkt, og dessuten kan ikke selve behovet for informasjon produsert av ledelsen uttrykkes i en slik eksplisitt form, som et behov for produkter, varer, tjenester.

Men det er ikke alt. Det viktigste er at informasjonshåndteringsproduktet i form av vedtak, vedtak, planer, programmer, lover, forskrifter i seg selv ikke tilfredsstiller og ikke er ment å tilfredsstille de ultimate behovene til mennesker, samfunn og økonomi. Bare ved å overføres til kontrollobjektet, og få objektet til å handle på den måten som er nødvendig for kontrollsubjektet, fører kontrollprosessen til dannelsen av et forbruksprodukt, hvis kvalitet allerede kan vurderes ut fra dets evne til å tilfredsstille behov . En hel kjede av årsak-virkning-forhold oppstår: "kvaliteten på ledelsen - kvaliteten på funksjonen til kontrollobjektet - kvaliteten på produktet skapt av kontrollobjektet."

Følgelig kan og bør kvaliteten på ledelsen bare bedømmes på grunnlag av en vurdering av kvaliteten på forvaltningsobjektets arbeid, som igjen bestemmes av kvaliteten på produktet av aktiviteten. Siden gjenstanden for vår vurdering er styringen av økonomien, økonomiske objekter og prosesser, da kvalitetledelseøkonomi manifesterer seg som kontrollerte prosesser Økonomisk aktivitet og den resulterende kvaliteten på denne aktiviteten, til syvende og sist i den grad økonomien tilfredsstiller behovene til mennesker, samfunnet, landet og sikrer høy livskvalitet.

En slik indirekte tilnærming til å bestemme kvaliteten på økonomisk styring basert på kvaliteten på dens funksjon og det gitte mål på tilfredsstillelse av behov, det vil si effektiviteten til styringsprosesser, er i prinsippet legitim og den mest objektive sammenlignet med andre mulige nærmer seg. Det er imidlertid også sårbart, på grunn av dette kan det ikke anerkjennes som den eneste akseptable. For det første må en vurdering om kvaliteten på ledelsen dannes under utviklingen av ledelsesbeslutninger (forberedte kontrollhandlinger), det vil si lenge før man oppnår det endelige resultatet av å administrere økonomiske objekter og prosesser. Ideen om resultatene som er tilgjengelige på det stadiet er av typen forventning, transport og har derfor ikke et høyt nivå av pålitelighet. Det er heller ikke mulig å ta hensyn til de samfunnsøkonomiske sidekonsekvensene av vedtakene som forberedes, noe som kan føre til en nedgang i deres endelige effektivitet.

For det andre er de ultimate behovene, mot tilfredsstillelse som ledelsen må orienteres mot, ikke udiskutable i seg selv og er dessuten dynamiske, i endring over tid. På grunn av disse omstendighetene, når man vurderer ledelsesbeslutninger under deres utvikling og vedtak, må man uunngåelig operere med andre tegn og kriterier for ledelseskvalitet, som gjenspeiler egenskapene til selve ledelsesprosessen. Disse kriteriene karakteriserer organiseringen av ledelsesprosessen, beslutningsmetoder og nivået på profesjonaliteten til ledere. Forventede resultater tas selvfølgelig også i betraktning, men bare i den grad de er forutsigbare, forutsigbare, kalkulerbare og kan begrenses til bestemte tidsperioder. Usikkerhetsfaktoren forhindrer at kvaliteten på ledelsen blir fullstendig identifisert med forventet effektivitet.

Av ovenstående følger det kvalitetledelse bestemmes av i hvilken grad den styrer økonomiske objekter og prosesser for å oppnå sosioøkonomiske mål i samsvar med økonomiens og samfunnets behov. Samtidig er kvaliteten på ledelsen også preget av kvaliteten på selve prosessene i ledelsesaktiviteten: den vitenskapelige karakteren av styringsmetodene som brukes, progressiviteten til styringsverktøyene og profesjonaliteten til styringsapparatet.

1.2 Faktorer for kvalitet på ledelsesbeslutninger og deres effektivitet

Faktorerpåvirkepåkvalitetledelsesmessigløsninger. Kvaliteten på en ledelsesbeslutning bestemmer i stor grad det endelige resultatet og avhenger av en rekke faktorer:

1) kvaliteten på kildeinformasjonen, bestemt av dens pålitelighet, tilstrekkelighet, beskyttelse mot forstyrrelser og feil, presentasjonsform (det er kjent at nøyaktigheten til beregningsresultatene ikke kan være høyere enn nøyaktigheten som ble brukt til å beregne informasjonen);

2) den optimale eller rasjonelle karakteren av avgjørelsen som tas;

3) aktualitet av beslutninger som er tatt, bestemt av hastigheten på deres utvikling, adopsjon, overføring og organisering av utførelse;

4) etterlevelse av vedtak som er tatt gjeldende mekanisme ledelse og ledelsesmetoder basert på det;

5) kvalifikasjoner til personell involvert i utvikling, vedtakelse av beslutninger og organisering av gjennomføringen av dem;

6) beredskapen til det administrerte systemet til å utføre beslutninger.

Faktorer som bestemmer kvaliteten og effektiviteten til SD kan klassifiseres iht ulike tegn- både interne faktorer (relatert til kontroll- og kontrollerte systemer) og eksterne faktorer (miljøpåvirkning):

lover i den objektive verden knyttet til adopsjon og implementering av SD;

en klar uttalelse om målet - hvorfor SD blir vedtatt, hvilke reelle resultater som kan oppnås, hvordan måle, korrelere målet og oppnådde resultater;

volum og verdi av tilgjengelig informasjon - for en vellykket adopsjon av SD er det viktigste ikke volumet av informasjon, men verdien bestemt av nivået på profesjonalitet, erfaring og intuisjon til personell;

tid for utvikling av SD - som regel tas ledelsesbeslutninger alltid under forhold med tidsmangel og nødsituasjoner (mangel på ressurser, konkurrenters aktivitet, markedsforhold, inkonsekvent oppførsel fra politikere);

organisatoriske styringsstrukturer;

former og metoder for å implementere ledelsesaktiviteter;

metoder og teknikker for å utvikle og implementere SD (for eksempel, hvis et selskap er en leder, er det én metodikk, hvis den følger andre, er den annerledes);

subjektivitet ved evaluering av løsningsvalget. Jo mer ekstraordinær SD er, jo mer subjektiv er vurderingen.

tilstanden til kontroll- og administrerte systemer (psykologisk klima, lederens autoritet, profesjonelt og kvalifisert personell, etc.);

et system med ekspertvurderinger av kvalitets- og effektivitetsnivået til SD.

Ledelsesbeslutninger må baseres på objektive lover og mønstre for sosial utvikling. På den annen side avhenger ledelsesbeslutninger betydelig av mange subjektive faktorer - logikken i å utvikle løsninger, kvaliteten på å vurdere situasjonen, strukturere oppgaver og problemer, et visst nivå av ledelseskultur, mekanismen for å implementere beslutninger, utøvende disiplin, etc. Det må alltid huskes at selv nøye gjennomtenkte beslutninger kan være ineffektive hvis de ikke klarer å forutse mulige endringer i situasjonen, tilstanden til produksjonssystemet.

EffektivitetledelsesmessigløsningerOghennekarakter.

I økonomi forstås effektivitet som forholdet mellom resultatene av finansiell og Økonomisk aktivitet, karakterisert som regel av fortjeneste, og kostnadene som forårsaket denne fortjenesten.

Effektiviteten bestemmes på grunnlag av relevante indikatorer for finansiell og økonomisk aktivitet. Som sådan kan de brukes for eksempel balanseresultat, overskudd som står til disposisjon for foretaket, inntekt fra verdipapirer, utbytte, overskuddsvekst på grunn av visse omstendigheter, gjennomsnittlig årlig kostnad for anleggsmidler og driftsmidler, kostnader ved oppdatering av anleggsmidler, vedlikehold og levering av ledere, etc. Valget av spesifikke metoder, prosedyrer og matematiske apparater for å vurdere effektivitet bestemmes av kompleksiteten og arten til objektet som vurderes. Dermed vurderer effektiviteten av enkle gjenstander, for eksempel plassering Penger på en innskuddskonto bestemmes av forholdet mellom det mottatte beløpet i form av renter på innskuddet og beløpet på innskuddet.

Når du vurderer effektiviteten til komplekse objekter, er de betinget differensiert til enklere komponenter. Basert på beregnede delvurderinger av effektiviteten til enkeltelementer i objektet, er det mulig å utvikle en generell vurdering av effektiviteten som tar hensyn til ulike faktorer. Dette reiser problemet med å bestemme bidraget til hvert element til den samlede ytelsesvurderingen. Det løses ved å tildele hver av de delvise vurderingene av effektiviteten til den tilsvarende matematiske vekten, som kan bestemmes basert på bestemmelsen av viktigheten av det tilsvarende elementet i teknologien til produksjonsprosessen, deres rangering i henhold til resultatene av en undersøkelse av spesialister, basert på andelen av dette elementet i den totale kostnaden for objektet eller i den totale kostnaden, etc. .P.

Av spesiell interesse er bruken ekspertmetoder ytelsesvurderinger. De kan brukes både hvis det er et visst statistisk grunnlag for selskapets produksjon og økonomiske aktiviteter, og i et nyopprettet foretak. I det første tilfellet handler ekspertenes oppgave om å bestemme betydningen av bestemte resultatvurderinger, i det andre å utvikle en konsensusoppfatning om den mulige effektiviteten av virksomhetens aktiviteter i et nytt forretningsområde.

Som resultatkriterier kan indikatorer som vekst i resultat, produksjonsvolum og salg av produkter, endringer i tilbakebetalingstid på kapitalinvesteringer, økt omsetning av arbeidskapital, økt økonomisk lønnsomhet, reduserte kostnader ved vedlikehold av styringsapparatet etc. brukes. . Resultatindikatorer inkluderer lønnsomhetsindikatorer, indikatorer for forretningsaktivitet, samt indikatorer for kapitalproduktivitet og kapitalintensitet. Metodikken for å beregne disse indikatorene studeres i kurs i regnskap, forretningsanalyse og økonomistyring. Derfor blir de ikke vurdert i dette arbeidet.

Praksisen med finansiell og økonomisk aktivitet i en markedsøkonomi viser at foretak av samme type, som har tilnærmet like materielle og økonomiske ressurser, ofte har betydelige forskjeller i profittnivået. Noen av dem utvikler seg dynamisk, andre går konkurs. Ledende innenlandske og utenlandske økonomer i denne forbindelse påpeker at en av de viktigste årsakene Slike avvik er forskjeller i effektiviteten til bedriftsledelse eller, med andre ord, i effektiviteten til ledelsesbeslutninger utviklet og implementert av ledere.

I generelt Effektiviteten til bedriftsledelse forstås som effektiviteten av å administrere virksomheten til en bedrift, som er en konsekvens av lederes evne til å utvikle effektive ledelsesbeslutninger og nå sine mål. Mange økonomer uttrykker den oppfatning at ledelseseffektivitet er en funksjon av to variabler: kostnadene ved å utvikle ledelsesbeslutninger og vedlikeholde ledelsesapparatet, på den ene siden, og resultatene av ledelsesaktiviteter, reflektert i endringer i verdiene til indikatorer som vurdere tilstanden til forvaltningsobjektet, på den andre.

Når man vurderer kvaliteten og effektiviteten til ledelsesbeslutninger, er det nødvendig å sikre en syntese av økonomisk og sosiale aspekter ledelse. I samsvar med dette bør det bygges et system med evalueringskriterier.

2. Metoder og kriterier for vurdering av kvaliteten på ledelsesbeslutninger

2.1 Metoder for å vurdere kvaliteten på ledelsesbeslutninger

Egenvurdering. Enhver ledelsesaktivitet inkluderer, som allerede nevnt, analyse og kvalitetskontroll fra den som utfører arbeidet. Uten selvkontroll og selvevaluering av kvalitet i søket etter den beste løsningen, ville det ikke vært noen avvisning, variantvalg, som er en integrert egenskap ved prosessen med forberedelse og beslutningstaking

Etter sin natur, mening og formål er vurderinger av kvaliteten på ens eget arbeid de mest grundige, møysommelige, detaljerte og omfattende vurderingene, og gitt det høye faglige nivået til den ansatte, er de svært kvalifiserte og dyptgående. Ofte er det få andre enn den ansatte selv som er i stand til å kvalitetssikre arbeidet som gjøres med samme fullstendighet.Samtidig er egenvurderingsteknologien i stor grad individualisert, det er vanskelig å regulere og kontrollere, resultatene av vurderinger er lagres hovedsakelig i arbeidstakerens hukommelse og er ikke tilgjengelig for offentligheten Slike vurderinger er subjektive, på grunn av hvorfor de kan være individuelt orienterte. For eksempel har en ikke-selvkritisk ansatt en tendens til å strebe etter et kvalitetsnivå som er tilstrekkelig til å "bestå" arbeidet. Dette nivået vil være grensen for ham og vil få den høyeste karakteren, siden ytterligere kvalitetsforbedring ikke ligger i hans interesser. Forfatteren av en idé har ofte en tendens til å overvurdere kvaliteten. Følgelig er det nødvendig å ta hensyn til påvirkningen av psykologiske faktorer på selvtilliten til arbeidet

evalueringmedsiderlederevirker. Ledere for styringsorganer, prosjekter, programmer, vitenskapelige veiledere etablerer kvaliteten på arbeidet, hovedsakelig avhengig av et system med "interne" vurderinger og vurderinger, hvis dannelsesprosedyrer ikke er regulert. Siden ledere fungerer som skapere av den sentrale planen når de utvikler , begrunne og ta ledelsesbeslutninger, deres kvalitetsvurderinger er på den ene siden egenvurderinger, på den andre siden kontrollvurderinger i forhold til underordnede ansattes veiledede arbeid.

Kvalitetsvurderinger av ledere er ofte utformet eksplisitt og kommunisert til ansatte som et element av ledelsespåvirkning utført for å styre arbeidet i riktig retning, finne en rasjonell løsning, eliminere feil og feilberegninger av den enkelte medarbeider Sertifiseringsvurdering av kvaliteten på arbeidet. og ansatte utføres med jevne mellomrom for å kontrollere etterlevelsen av ansattes stillinger, når de nomineres til forfremmelse. Evaluering av arbeid fra ledere utføres også ved oppsummering av resultatene av arbeidet for en viss periode. Samtidig er det mange vurderinger. av kvaliteten på ledelsesaktiviteter utviklet av ledere utføres av dem "for seg selv", for å analysere alternativer for ledelsesbeslutninger tatt av lederen selv, og filtrere ut uegnede alternativer

Algoritmer og prosedyrer for å vurdere kvaliteten på lederarbeidet til deres nærmeste ledere, samt egenkontroll av ansatte, er oftest rent individuelle, hovedsakelig basert på erfaring og intuisjon, siden ledere og ledende ansatte vanligvis har høye faglige kvalifikasjoner, besitter arbeid ferdigheter, dypt forstå og oppfatte målene aktiviteter, deres kvalitetsvurderinger, i prinsippet, kan være de mest representative og pålitelige, men disse vurderingene er ofte preget av subjektivitet

evalueringmedsiderkunder. En rekke typer styringsarbeid knyttet til utarbeidelse av lovutkast og andre forskrifter, utkast til forvaltningsvedtak, programmer, prognoser, begrunnelser, analysemateriell utføres etter ordre fra organisasjoner utenfor utførerne av arbeidet. arbeid utført på kontraktsmessig grunnlag eller etter instruks fra høyere styringsorganer Siden kunden opptrer som forbruker av resultatene av det utførte arbeidet, og ofte dets kjøper, er hans vurdering av kvaliteten avgjørende for utførerne av arbeidet. visse tilfeller konfliktsituasjoner, når vurderingene av kunder og utøvere er avgjørende forskjellige, utnevnes en spesiell kommisjon, konklusjonen blir viktigere enn kundens vurdering. Vanligvis er kunder psykologisk tilbøyelige til å undervurdere kvaliteten på arbeidet de aksepterer. Evaluering av arbeid fra kunder kan være utføres etter hvert som enkeltetapper er fullført eller arbeidet fullføres som en helhet.

Kollegialtevaluering. Kollegiale vurderinger inkluderer gruppe, kollektive vurderinger dannet av en gruppe personer som er autorisert til å evaluere kvaliteten på ledelsesarbeidet eller er interessert i å gjennomføre vurderingen. Slike vurderinger utføres gjennom dannelsen av en samlet mening fra spesielt opprettede grupper av eksperter fra permanente kommisjoner, råd, kollegier, samt ved å sende inn prosjekter for kollektiv diskusjon. Det er tilrådelig å dele kollegiale vurderinger inn i følgende grupper: a) vurderinger fra høyere myndigheter; b) vurderinger av faste råd og kommisjoner; c) vurderinger dannet av spesielt opprettede ekspertgrupper; d) evalueringer av produksjonsmøter til teamene som utfører arbeidet; e) vurderinger basert på bred diskusjon.

Stadig gjeldende provisjoner og råd i form av styrer for departementer og avdelinger, akademiske råd, vitenskapelige og tekniske råd, ekspertkommisjoner og råd med jevne mellomrom gjennomgår, diskuterer, analyserer på sine møter utkast til forvaltningsvedtak, forslag til forbedring av ledelsen, gir dem en kollegial vurdering. På slike råd sammenligner de ulike meninger og dommer, en generalisert mening utvikles, og en høy grad av representativitet av vurderinger oppnås. I tillegg er de mest erfarne spesialistene inkludert i styrene og ekspertrådene, noe som er en forutsetning for det høye kvalifikasjonsnivået til konklusjonene de produserer. Imidlertid er heterogeniteten i sammensetningen av styrene, skarpe forskjeller i profesjonalitetsnivået til medlemmene, ekstrem inkonsekvens i vurderingene til deltakerne i vurderingsprosessen, varierende grader interesse for objektiviteten til vurderinger fører ofte til at helhetsvurderingen ikke er representativ.

Gruppevurdering av kvaliteten på arbeidet skjer ofte fra arbeiderne selv, når vurdering av resultatene av arbeidet forelegges et produksjonsmøte i en avdeling, sektor eller annen enhet. Diskusjon av resultatene eller mellomresultatene av aktiviteter fra personer som utfører disse aktivitetene er svært nyttig, siden det fremmer kreative diskusjoner, meningsutveksling, uttrykk for kritiske kommentarer fra kolleger, samt utvikling av kollektive meninger om måter å eliminere mangler og forbedre kvaliteten på forberedt materiale, dokumenter, beslutninger . I tillegg hjelper produksjonsmøter med avdelinger med det formål å i fellesskap diskutere kvaliteten på utført arbeid og måter å forbedre det på å gjøre arbeidere kjent med innholdet og arten av aktivitetene til kollegene deres, noe som bidrar til å etablere nære kontakter, utdype samhandling og konsistens, og fører til slutt til en økning i kvaliteten på arbeidet til hele avdelingen.

Mangfoldet av typer og former for kollegial vurdering av kvaliteten på lederarbeidet gir den tyngde og bidrar til bred spredning av denne vurderingsmetoden. Gruppevurderinger er i ferd med å bli utbredt i kvalitetsstyringssystemet for økonomisk aktivitet.

De fleste kollegiale vurderinger av kvaliteten på lederarbeidet utmerker seg ved størst objektivitet av alle brukte vurderingsformer. Samtidig er deres preferanse ikke absolutt, fordi de også har visse begrensninger som må tas i betraktning.

Individuellevalueringmedsidereksperter,kontrollere,revisorer,revisorer. Enkeltpersoner og spesialister innen aktivitetsfeltet som vurderes kan og er med på å vurdere kvaliteten på ledelses- og ledelsesarbeidet. Oftest er slik vurdering gjenstand for ekstern eksamen. Resultatene av vurderinger i dette tilfellet er svært følsomme for nivået av profesjonalitet til eksperten, hans posisjon i forhold til utførerne av arbeidet, samt hans eget synspunkt på hvordan problemet skal løses. For å undertrykke og dempe slike effekter tyr de til involvering av flere uavhengige eksperter. I dette tilfellet blir individuelle vurderinger i hovedsak til gruppe-, kollegiale vurderinger. Det finnes til og med metoder for å kombinere lokale vurderinger til en generell, kalt ekspertvurderingsmetoder.

La oss nå vurdere typer og former for presentasjon av vurderinger av kvaliteten på ledelsesaktiviteter. Basert på formalisering av vurderinger deles vurderingsmetoder inn i ikke-formaliserte, formaliserte og blandede.

Under uformalisert, Kvalitativ betyr metoder for vurdering av heuristisk karakter, ikke beskrevet ved hjelp av formler, matematiske avhengigheter, logiske og beregningsmessige algoritmer og ikke implementert ved hjelp av teknisk kybernetikk, men kun tilgjengelig for den menneskelige hjernen, utviklet på grunnlag av erfaring og intuisjon. Henholdsvis formalisert metoder vurderes basert på bruk av matematiske avhengigheter, hvis prosedyrer utføres ved hjelp av formelle logiske algoritmer som kan implementeres ved hjelp av datateknologi. I delvis formaliserte (semi-formaliserte) metoder kombineres, kombinert og ispedd formaliserte og uformelle prosedyrer.

Basert på uttrykksformen for kvalitetsvurderinger kan vurderingsmetoder deles inn i to grupper: kvalitetdømmekraftOgkvantitativnumeriskkarakter.

Kvalitativdømmekraft tilhører kategorien verbale (verbale) vurderinger som ikke inngår i den regulerte skalaen. Slike dommer er som oftest ikke ordnet verken etter sammensetningen av vurderingene som brukes eller etter deres rangering. Kvalitetsnivået på ledelsesarbeidet, uttrykt i form av en kvalitativ vurdering, bestemmes av den semantiske betydningen av de uttrykte vurderingene. Samtidig er slike vanlige vurderinger av arbeid som "tilfredsstillende", "utilfredsstillende", "god", "dårlig", "utmerket", "høyt nivå", " lavt nivå", kan styrkes eller svekkes ved å inkludere slike vurderinger som "ganske tilfredsstillende", "svært positive", "ikke i det hele tatt oppfyller kravene". En kvalitativ vurdering bør som et minimum svare på spørsmålet om arbeidet er innenfor det akseptable området kvalitet, det vil si om den tilfredsstiller kravene Innholdet i kvalitative vurderinger forbedres betydelig dersom det på forhånd er foreskrevet hvilke aspekter av kvaliteten på arbeidet de skal reflektere (for eksempel relevans, nyhet, effektivitet, møte frister osv.), og danner derved faktisk en vektor av vurderinger, hvis komponenter oppfyller individuelle egenskaper eller kvalitetskriterier.

Kvantitativvurderinger kvaliteter uttrykt i numerisk form har også en mangefasettert, utilstrekkelig standardisert struktur. Numeriske indikatorer på kvaliteten på ledelsesarbeidet kan enten være dimensjonale, uttrykt i visse måleenheter, eller dimensjonsløse, relative. Det bør bemerkes at sammen med det entydige deterministiske estimatet presentert entall, er det ganske akseptabelt, og ofte nødvendig, for intervaller, "gaffel"-estimater som indikerer de nedre og øvre grensene "fra og til" og sannsynlighetsestimater i skjemaet matematisk forventning verdien av poengsummen og dens varians, eller til og med fordelingskurven for poengverdiene. Kvantitative vurderinger kvaliteten på arbeidet kan ha ulike former.

Hvis relativt homogene, sammenlignbare arbeider vurderes, er det akseptabelt ordinær en vurdering som avgjør plasseringen av dette arbeidet blant de sammenlignet når det gjelder kvalitet. Dette stedet etableres ved å arrangere verk i stigende eller synkende rekkefølge av kvalitet, samt fremheve verk som tar første(premie)plasser. Denne tilnærmingen kalles vanligvis rangering, og selve ordinære estimatet kalles rang eller vurdering.

Shkalnaya(skalert) vurdering bestemmer kvalitetsnivået på arbeidet i henhold til plassen det inntar i en forhåndsstandardisert skala av kvalitetskategorier (det er for eksempel mulig å dele arbeid etter kvalitet i høyeste, første, andre kategorier).

Poeng vurderingen uttrykkes i spesielle relative enheter - poeng, som hver tas for en viss "dose" av kvalitet, og samlet vurdering bestemmes ved å summere poengene mottatt for å oppnå et visst kvalitetsnivå for hvert av kriteriene (egenskapene).

Koeffisient vurderingen uttrykkes i form av kvalitetskoeffisienter, som er graden av tilnærming eller forholdet mellom en viss indikator på kvaliteten på arbeidet til standarden eller grunnleggende nivået til denne indikatoren. Dersom grunnnivået tas lik én, så karakteriserer koeffisienten direkte hvor mye det vurderte arbeidet ikke oppnår eller hvor mye det vurderte arbeidet overstiger standarden i kvalitet.

Ordinal-, skala-, punkt- og koeffisientestimat er ennå ikke tilgjengelig. finne bred applikasjon når du etablerer kvaliteten på ledelsesarbeidet, selv om det er en tendens til å utvide omfanget av deres anvendelse.; Nivå- og parametriske vurderinger er mer egnet for å etablere kvaliteten på ledelsesaktiviteter.

Nivåkarakter- dette er en utbredt type koeffisientvurdering, som representerer forholdet mellom et kriterium (indikator) av kvaliteten på et gitt arbeid og en spesielt etablert grunnverdi av samme kriterium. Ledelsen anses å være av høy kvalitet dersom kvalitetskriteriet som favoriserer dens forbedring overstiger grunnverdi eller viser en tendens til å øke, og omvendt.

Parametriskkarakter representerer den absolutte verdien av en økonomisk indikator bestemt i prosessen med å utvikle en ledelsesbeslutning (veksthastigheter, proporsjoner, effektivitetsindikatorer, spareindikatorer, nivåer av tilfredsstillelse av behov, tidsrammer for å løse problemer), hvis analyse lar oss bedømme Kvaliteten på beslutningen Oftest anses en ledelsesbeslutning av høy kvalitet hvis den favoriserer eller direkte sørger for oppnåelse av et høyt nivå av de indikatorene som karakteriserer økningen i produksjon, økonomisk vekst, ressursbesparelser og levestandard.

Metoderkomparativanalysekvalitetledelse

Blant de vanligste metodene for å etablere kvalitet er sammenligning av faget som vurderes med et annet, tatt som sammenligningsgrunnlag. Som allerede nevnt, i forhold til ledelsesarbeid, ledelsesbeslutninger, ledelsespåvirkninger, på grunn av deres unike, ikke-massemessige karakter, er det vanskelig å velge et sammenligningsgrunnlag, siden det ikke er noen standarder å sammenligne med og basert på resultatene. av sammenligning som det ville være mulig å tydelig fastslå kvalitetsnivået Selv om strengt tatt et enkelt produkt produseres og ikke har noen direkte analoger, kan det sammenlignes med produkter som ligner i utseende, type, formål, anvendelse Det samme i til en viss grad gjelder også for produktene fra ledelsesaktiviteter, ledelsesarbeid og prosesser. Det finnes flere typer sammenligningsgrunnlag som tillater, med en viss grad av konvensjon, å identifisere kvaliteten på ledelsesarbeidet og dets resultater på grunnlag av komparativ komparativ analyse.

Metodestatistisksammenligninger er basert på en sammenligning av parametrene (kriteriene) for kvaliteten på arbeidet som vurderes og dets resultater med indikatorer for lignende innhold som karakteriserer tidligere verk; for dette formål, basert på akkumulert informasjon om tidligere verk, statistisk ordnede sett (i form av for eksempel dynamiske, tidsserier) av reelle parameterverdier er konstruert kvalitet oppnådd i tidligere perioder. Stadige trender i endringer i disse parameterne identifiseres; gjennom kvalitativ analyse, gunstigheten eller ugunstigheten til disse trendene, de ønskede retningene og soner for deres videre endring er etablert. Bedømmelse om kvaliteten på det evaluerte arbeidet dannes ved å vurdere plassen okkupert av indikatorene som karakteriserer det i det statistiske feltet til deres tidligere. verdier Innføringen av en indikator i sonen til gunstige trender indikerer kvaliteten på ledelsesarbeidet i henhold til det gitte kriteriet, og omvendt Kvaliteten bestemmes av graden av samsvar med den vurderte parameteren med stabile gunstige trender som har skjedd tidligere, eller graden av endring i ugunstige trender i bedre side takket være vedtakelsen av en evaluert ledelsesbeslutning. Metoden for statistiske sammenligninger brukes i planlegging når man gjør vurderinger om påliteligheten, intensiteten og progressiviteten til planene, prosjektene og programmene som utvikles ved å sammenligne dem med tidligere analoger. Denne metoden er å foretrekke å bruke for å vurdere kvaliteten på ledelsesbeslutninger på ganske kort sikt.

MetodesammenligningerplanlagtOgekteresultater basert på en sammenligning av planlagte indikatorer med de som er praktisk oppnådd som følge av gjennomføringen av de planlagte beslutningene. I dette tilfellet er sammenligningsgrunnlaget dannet av en informasjonsserie med rapporteringsindikatorer om de faktiske resultatene av implementeringen av ledelsesbeslutninger. Kvalitetsnivået på arbeidet bestemmes av graden av samsvar mellom de faktiske resultatene oppnådd med de som ble skissert under utviklingen og vedtakelsen av planer, prosjekter, programmer, prognoser og andre dokumenter og beslutninger. Sammenligning av planlagte og faktiske resultater gir en objektiv vurdering av kvaliteten på forvaltningsaktiviteter. Grunnlaget for en slik sammenligning kan imidlertid formuleres først etter den praktiske implementeringen av løsningene, noe som betydelig forsinker tidsrammen for potensielt vurdering av kvaliteten på arbeidet fra implementeringsperioden.

Metodeanalyseeksperimentellresultater anvendelig i tilfeller hvor progressiviteten og effektiviteten til en ledelsesbeslutning, før dens utbredte spredning og implementering, testes selektivt under eksperimentelle forhold på en gruppe regioner, industrier, foreninger, bedrifter Kvaliteten på løsningene som utvikles fastsettes ved å sammenligne ytelsen indikatorer på økonomiske objekter i eksperimentelle forhold med lignende indikatorer som fant sted før overgangen til forsøket, eller med ytelsesindikatorene til objekter som ikke ble overført til forsøksforholdene. Denne tilnærmingen har et felles opprinnelig konsept med metoden for å sammenligne planlagte og faktiske resultater, men skiller seg vesentlig fra den ved at reelle resultater sammenlignes med tidligere, det vil si at det i hovedsak brukes et statistisk sammenligningsgrunnlag.

MetodesammenligningerMedresultaterøkonomisk-matematiskmodelleringaktivitetergjenstandledelse er basert på en sammenligning av parametere og indikatorer inkludert i prosjekter, programplaner og andre økonomiske beslutninger med verdiene til lignende indikatorer oppnådd gjennom matematisk (simulering) modellering av prosessene for funksjon og utvikling av objektet. Grunnleggende indikatorer ved bruk av dette metoden er dannet på grunnlag av modellprognoser, det vil si ved bruk av vitenskapelig basert prognose Basert på resultatene av flere beregninger ved bruk av forskjellige modeller eller utført av forskjellige forskningsorganisasjoner, er det mulig å etablere prognoseverdier for indikatorer oppnådd ved implementering av strategi for programplanen og andre forretningsbeslutninger Sammenligning av de planlagte resultatene med indikatorer bestemt av modellering (prognoser) gjør det mulig å bedømme kvaliteten på prosjektplaner og programmer.

Spesielt bemerkelsesverdig er varianten av den spesifiserte metoden, der sammenligningsbasen er dannet på grunnlag av optimaliseringsmodeller. I dette tilfellet gjør beregninger det mulig å bestemme de optimale indikatorene for utviklingen av objektet, som kan betraktes som ideelle og bedømme kvaliteten på prosjektplanene for utviklingsprogrammene til objektet etter graden av tilnærming av deres indikatorer til det optimale. Imidlertid har denne tilnærmingen, til tross for all dens attraktivitet, den åpenbare ulempen at optimalitetskriteriene (objektive funksjoner) som brukes i optimalisering Modeller er alltid betingede, og modellene i seg selv beskriver ikke i tilstrekkelig grad den reelle utviklingen av det modellerte objektet. Hvis det ved hjelp av modeller var mulig å trygt etablere optimale reelle indikatorer, bør de inkluderes i ledelsesbeslutningene som er tatt, og objektet bør ledes gjennom ledelsen strengt i modellretningen.

Metoderegulatoriskesammenligninger er basert på en sammenligning av indikatorene og parameterne til de foreslåtte utkastene til planene, forskriftsprogrammene og andre forvaltningsbeslutninger med standardverdiene til de tilsvarende indikatorene, det vil si med ressursforbruksstandarder, teknologiske standarder, effektivitetsstandarder, rasjonelt forbruk standarder, skattestandarder, bankrenter. Hvis det normative sammenligningsgrunnlaget er progressivt og vitenskapelig forankret og reflekterer avanserte prestasjoner av teknisk og teknologisk fremgang, kan kvaliteten på ledelsesaktiviteter bedømmes ut fra i hvilken grad den styrer økonomisk og sosial utvikling i normativ retning. Vanskeligheten med å bruke en normativ metode for å vurdere kvaliteten på ledelsesaktiviteter skyldes ufullkommenhet eller fravær av en rekke standarder og vanskeligheten med å oppdatere dem. Grunnlaget for normative sammenligninger er også standarder inkludert ledelsesstandarder

En unik uavhengig utformet form for regelverket er en oppgave for å utføre arbeid eller en målsetting utviklet av kunden, som fastsetter ønsket nivå eller grenser for endringer i kvalitetskriterier som karakteriserer dette arbeidet Vurdering av kvaliteten på arbeidet dannes som et mål på samsvar med de fastsatte krav og betingelser. Imidlertid kan oppgaven som oftest ikke brukes som eneste sammenligningsgrunnlag siden den i forhold til ledelsesarbeid vanligvis er av generell installasjonskarakter, ikke dekker alle parametrene i arbeidet og kanskje ikke har tilstrekkelig gyldighet siden kunden er tilbøyelig til å forvente litt mer av arbeidet enn det faktisk kan gi.

MetodesammenligningerMednivåverdenprestasjoner er basert på det faktum at indikatorene som kjennetegner kvaliteten på arbeidet, bestemt i prosessen med å utføre det vurderte arbeidet, sammenlignes med indikatorer for tilsvarende innhold oppnådd i verdens praksis. Sammenligningen bør gjøres under hensyntagen til dynamikken i nivået til verdens høyeste prestasjoner og trendene i endringen under gjennomføringen av de planlagte ledelsesbeslutningene. Dermed er denne sammenligningsmetoden kombinert med metoden for prediktive sammenligninger. Mulighetene for bruk er begrenset av to forhold. For det første krever dette en ganske fullstendig og representativ database på nivået av verdensprestasjoner, hvis dannelse representerer et uavhengig problem. For det andre, på grunn av spesifikke funksjoner og utvikling av økonomiske objekter, viser formelt homogene indikatorer seg å være uforlignelige hvis de er relatert til forskjellige sosiale, økonomiske, naturlige forhold Derfor regnes ikke den høyeste prestasjonen oppnådd under noen forhold med rette som et mål for andre forhold.

MetodesammenligningerMedlignendevirker er basert på sammenligninger av resultatene eller andre kvalitative egenskaper ved dette arbeidet med de oppnådd under utførelse av lignende eller lignende innholdsmessige arbeider som er utført tidligere eller utføres parallelt med det som vurderes i konkurransen. Selv om det er tilsvarende verk utført av andre organisasjoner og utøvere, er sammenligningen mulig basert på et begrenset antall kvalitetsindikatorer på grunn av at betingelsene for å utføre arbeidet og personellsammensetningen til utøverne ikke er de samme.

Metodevariantsammenligninger representerer en naturlig, utbredt metode for å etablere kvaliteten på ledelsesarbeidet, utført ved å danne et sammenligningsgrunnlag basert på utvikling av flere alternativer for prosjektstyringsbeslutninger og sammenligne dem med hverandre. Denne tilnærmingen er praktisk ved at den ikke krever søk etter en sammenligningsbase utenfor det gitte arbeidet. I tillegg, med variantanalyse, er det mulig ikke bare å etablere den komparative kvaliteten på alternativene, men også å velge det beste alternativet som er nær det optimale. Imidlertid kompliserer behovet for spesiell dannelse av mange alternativer arbeidet betydelig.

Alle beskrevne metoder for å etablere kvalitetsvurderinger basert på sammenligning er fokusert på å generere vurderinger basert på lokale indikatorer. Men sammen med lokale enkeltanslag er det av interesse å bruke generaliserte estimater, inkludert komplekse og integrerte.

Kompleksvurderinger arbeidskvaliteter dannes ved å kombinere andre enkeltvurderinger som er like i innhold til én generalisert, syntetisk, eller ved å vurdere en rekke kvalitative egenskaper ved arbeid med én kompleks indikator.

Integral Det er vanlig å kalle en enkelt vurdering, uttrykt av en indikator, som er av den mest generelle karakteren og akkumulerer alle de grunnleggende kvalitative egenskapene til arbeidet som vurderes.

Ut fra frekvens kan vurdering deles inn i kontinuerligOgdiskret, med jevne mellomrom, trinn for trinn. Perioder med kvalitetsvurdering kan avtales på forhånd i henhold til arbeidets stadier. I tillegg er selektiv periodisk vurdering mulig som et middel for uprogrammert kontroll, hvis dato er ukjent for utførerne av arbeidet. Ofte er perioder med tidsregulert vurdering av arbeid knyttet til planlagte rapporteringsfrister for gjennomføringen. Kontinuerlig eller tilnærmet løpende vurdering som følger med arbeidet er mer typisk for egenvurderinger og til en viss grad for vurderinger fra arbeidsleder, mens kvalitetsetablering fra kundens, overordnede myndigheters og provisjoners side åpenbart er periodisk. i naturen.

Målvurderingerledelsesmessigløsninger.

Målet er det ideelle resultatet av aktivitet i fremtiden. Hensikt løsninger La oss bli enige om å nevne de spesifikke resultatene som forventes oppnådd etter implementering av denne beslutningen under visse betingelser og en fast tidsperiode. I dette tilfellet ligger målet alltid utenfor systemet. Det gjenspeiler omgivelsenes reaksjon på systemet. Kvaliteten på målet avgjør suksessen eller fiaskoen til det organisasjonsmessige produksjonssystemet.

La oss liste opp de kjente kravene til målet. Målet bør være:

· entydig formulert og forståelig for utøvere;

· målbare, tilbakemeldinger kan brukes til dette;

· realistisk og oppnåelig innenfor den fastsatte tidsrammen;

· knyttet til belønningssystemet, siden målet må motivere utøverens handlinger i den retningen som er nødvendig for å oppnå det;

· forenlig med målene til individuelle grupper av utøvere;

· formaliserbar. Formalisering av mål er en svært kompleks prosess. Det finnes ingen formelle metoder for å syntetisere mål, men det bør huskes at formuleringen av mål er heuristisk.

Hovedmålet for kommersielle organisasjoner- profittmaksimering. I dette tilfellet kan det formuleres ytterligere begrensende krav, for eksempel å ivareta sikkerhet, forebygge skader osv.

Det er tre typer organisasjonsmål:

1. offisieltmål- bestemme det generelle formålet med organisasjonen, er erklært i charteret eller forskriftene til organisasjonen, og er også erklært offentlig av lederen. De forklarer behovet for organisering for samfunnet, har et ytre fokus og presterer viktig beskyttende funksjon, skape et passende bilde for organisasjonen;

2. operativtmål- bestemme hva organisasjonen faktisk gjør i den aktuelle perioden, og kanskje ikke helt sammenfaller med offisielle mål for en bestemt periode. Slike mål har et internt fokus og er utformet for å mobilisere organisasjonens ressurser; formen for deres uttrykk kan være en arbeidsplan;

3. operasjonsstuermål- lede aktivitetene til spesifikke ansatte og la dem evaluere arbeidet sitt. De er enda mer spesifikke og målbare enn operasjonelle, slike mål er formulert i form av spesifikke oppgaver for individuelle grupper og utøvere.

En annen klassifisering av mål er mulig:

· strategiske mål;

· mål for et spesifikt forretningsprogram;

· langsiktige mål;

· nåværende mål;

· operasjonelle mål.

Mål blir et styringsverktøy når de er definert eller formulert, kjent for personalet og akseptert av ansatte for utførelse.

Formalisering av mål skjer når man danner et kriterium for å vurdere effektiviteten til systemet.

2.2 Kriterier for vurdering av kvaliteten på ledelsesbeslutninger

Hastende oppfordringer om å forbedre kvaliteten på styresett høres overalt. I mellomtiden er det vanskelig å omsette dette ønsket til regulatoriske krav og spesifikke indikatorer av den enkle grunn at selve begrepet «kvalitet på ledelse» tolkes både i ledelsesvitenskap og i praksis på en svært vag og usikker måte. Forfatteren tilbyr sin visjon om prosessen med å forberede ledelsesbeslutninger og formulerer indikatorer for å vurdere kvaliteten.

Kvalitet på ledelsen: definere konseptet

Betydningen av begrepet "kvalitet på ledelse" er intuitivt klar og gjenspeiler generelt nivået av perfeksjon av ledelsesprosesser. Samtidig, i forhold til ledelsesarbeid, må kategorien "kvalitet" analyseres ikke bare for å avsløre essensen av denne kategorien, men også med det formål å tydelig strukturere og danne spesifikke måter å forbedre kvaliteten på økonomisk ledelse.

Et forsøk på å oversette til ledelse av definisjonen av begrepet "kvalitet" brukt i forhold til materielle produksjonsprodukter (varer) fører ikke til suksess. Vi forstår kvalitet som et sett med produktegenskaper som kjennetegner dets evne til å tilfredsstille bestemte behov. Men ledelse er ikke et produkt, men en type aktivitet som ender med opprettelsen av et så spesifikt produkt som kontrollhandlinger og ledelsesbeslutninger.

Ordbok for personalledelse. Ledelsesbeslutninger er en kreativ, frivillig handling av et ledelsesfag basert på kunnskap om de objektive lovene for funksjonen til det administrerte systemet og analyse av informasjon om dets funksjon, som består i å velge et mål, program og handlingsmetoder for teamet for å løse det. et problem eller endre et mål.

Lignende dokumenter

    Utviklingen av tilnærminger for å bestemme ledelsesbeslutninger, funksjoner og stadier av deres vedtak, kriterier for å vurdere kvaliteten på ledelsen. Kjennetegn ved organisasjonen, vurdering av effektiviteten av dens aktiviteter, analyser og måter å forbedre kvaliteten på ledelsesbeslutninger.

    kursarbeid, lagt til 09.01.2014

    Essens, funksjoner, betingelser og kvalitetsfaktorer for ledelsesbeslutninger. Fastsettelse av antall kriterier for vurdering av alternative ledelsesbeslutninger. Kjennetegn ved McDonald's-restauranten, trekk ved ledelsesbeslutninger i denne organisasjonen.

    kursarbeid, lagt til 18.09.2016

    Essensen av ledelsesbeslutninger, kravene til dem. Klassifisering av ledelsesbeslutninger. Utenlandsk erfaring med ledermedvirkning i beslutningsprosessen. Analyse av kvaliteten på ledelsesbeslutninger tatt i joint venture "KOP" OJSC "ORS Gomel".

    kursarbeid, lagt til 13.06.2016

    Essensen og rollen til ledelsesbeslutninger. Klassifisering av ledelsesbeslutninger. Kvalitet på ledelsesbeslutninger. Forutsetninger for å kvalitetssikre ledelsesbeslutninger. Effektiviteten av ledelsesbeslutninger og dens vurdering.

    kursarbeid, lagt til 25.02.2005

    Essensen, hovedstadiene og organiseringen av prosessen med å utvikle ledelsesbeslutninger, metoder og kriterier for å vurdere kvaliteten. Problemer med å ta hensyn til forholdene og faktorene som bestemmer kvaliteten på ledelsesbeslutninger ved OJSC Balakovsky Brewery, optimaliseringstiltak.

    avhandling, lagt til 10.01.2012

    Grunnleggende begreper, klassifiseringsgrupper og typer ledelsesbeslutninger. Essensen av løsninger og prosedyren for deres utvikling. Vurdere effektiviteten av ledelsesbeslutninger og metoder for deres analyse. Beslutningstaking ved å bruke eksemplet med selskapet "Your Sausages" LLC.

    kursarbeid, lagt til 19.06.2011

    Essensen og egenskapene til ledelsesbeslutninger. Klassifisering av ledelsesbeslutninger, kriterier for deres kvalitet. Kjennetegn på bedriften LLC "Ship". Kjennetegn på organisasjonsstrukturen til ledelse og personell. Måter å forbedre kvaliteten på beslutninger som tas.

    kursarbeid, lagt til 22.09.2010

    Essensen og funksjonene til ledelsesbeslutninger, deres klassifisering og typer, funksjoner, betingelser for å sikre kvalitet og effektivitet. Problemer med å ta ledelsesbeslutninger under forhold med usikkerhet og risiko. Utforming av en ny ledelsesbeslutning.

    kursarbeid, lagt til 25.03.2012

    Essensen av ledelsesbeslutninger. Metodikk og metoder for beslutningstaking. Prosessen med å ta ledelsesbeslutninger. Ta ledelsesbeslutninger ved JSC "Vyatka Trading House". Organisatoriske, økonomiske, sosiopsykologiske metoder.

Parametre for kvaliteten på ledelsesbeslutninger og vilkår for deres levering.

Introduksjon

Beslutningstaking er hoveddelen av arbeidet til ledere på alle nivåer i enhver virksomhet. Derfor forstå alle vanskelighetene i beslutningsprosessen i ulike forhold, kunnskap og anvendelse ulike metoder og beslutningsmodeller spiller en betydelig rolle i å forbedre ytelsen til ledere.

I ledelsesprosessen må ledere ta et stort antall beslutninger på stadier av planlegging, organisering, motivering, kontroll og koordinering. Ledelsesbeslutninger er alltid forbundet med behovet for å påvirke kontrollobjektet for å bringe det til ønsket tilstand.

En leder må mestre teknologiene for å utvikle, ta og implementere ledelsesbeslutninger, uten hvilke effektiv ledelse av en organisasjon under moderne forhold er umulig. Siden enhver beslutning er en prognose inn i fremtiden, inneholder den et element av usikkerhet og risiko. En effektiv beslutning kan bare tas med en korrekt vurdering av alle tap og gevinster.

En moderne organisasjon kjennetegnes av en betydelig skala av ledelsesaktiviteter. Prosessen med å ta ledelsesbeslutninger er ledsaget av moderne kommunikasjons- og intellektuell teknologi, som krever et høyt nivå av profesjonalitet fra lederen.

Hensikten med arbeidet er å identifisere ulike faktorer som i vesentlig grad kan påvirke lederes mer effektive ledelsesbeslutninger for å oppnå stabil aktivitet.

1. Vilkår for kvaliteten på ledelsesbeslutninger.

Valget av ledelsesbeslutning er tvetydig og avhenger i stor grad av påvirkningen fra ulike faktorer på denne prosessen. Utvalget av påvirkningsfaktorer er ganske bredt. La oss vurdere noen av de viktigste faktorene som påvirker prosessen med å ta ledelsesbeslutninger og deres effektivitet.

Personlige vurderinger av leder. Subjektivitet av personlige vurderinger er uunngåelig ved rangering eller prioritering i beslutningsprosessen. Grunnlaget for dannelsen av alle ledelsesbeslutninger er verdisystemet til beslutningstakeren (beslutningstakeren). Verdisystemet bestemmer hans handlinger og påvirker valg av beslutning. Hver person har sitt eget verdisystem, som bestemmer hans handlinger og påvirker hans beslutninger. For eksempel, i prosessen med å ta en ledelsesbeslutning, kan en leder velge et alternativ som sikrer overholdelse av sosiale og etiske standarder, men som krever mye tid.

Et beslutningsmiljø som kan være preget av sikkerhet. Under sikkerhet blir det tatt relativt få organisasjons- og ledelsesbeslutninger. Imidlertid forekommer de. Situasjoner med høy grad av sikkerhet kalles deterministiske.

Beslutninger tatt under risikoforhold er de hvis utfall er usikre, men sannsynligheten for hvert utfall kan beregnes. Sannsynlighet er definert som i hvilken grad det er mulig for noe å skje av denne hendelsen og varierer fra 0 til 1. Summen av sannsynlighetene for alle alternativer må være lik én. Den mest ønskelige måten å bestemme sannsynlighet på er objektivitet. Sannsynlighet er objektiv når den kan bestemmes matematiske metoder eller ved statistisk analyse av akkumulert erfaring.

Usikkerhetsforholdene der ledelsesbeslutninger fattes er preget av at det ikke er mulig å nøyaktig vurdere sannsynligheten for potensielle resultater. Som regel oppstår denne situasjonen når det er en påvirkning og det er behov for å ta hensyn stort nummer ulike komplekse og uutforskede faktorer som det er umulig å få tilstrekkelig relevant informasjon om. Som et resultat er det umulig å forutsi med tilstrekkelig sikkerhet sannsynligheten for et bestemt utfall. Dynamiske aktivitetsområder, som kunnskapsintensive, sosioøkonomiske, sosiopolitiske, er preget av usikkerheten rundt noen beslutninger som må tas i et raskt skiftende miljø. I forhold med usikkerhet bruker en leder som regel en av to tilnærminger. Han kan bruke erfaring og tilleggsrelevant informasjon til å analysere et problem og tilordne subjektiv eller oppfattet sannsynlighet til en rekke resultater. En annen tilnærming brukes i forhold med mangel på tid til å søke etter informasjon eller mangel på midler til å skaffe den. Den består i å gjøre antagelser om sannsynligheten for hendelser basert på tidligere erfaringer, logikk og intuisjon.

Kulturforskjeller som beslutningsfaktor gjenspeiler de kulturelle (nasjonale) egenskapene til styringssystemet. For eksempel kan et land bruke en myk eller tøffere tilnærming til utvikling og implementering av ledelsesbeslutninger, eller anvende tilnærminger som lener mot individualisme (USA) eller omvendt mot nasjonal kollektivisme (Japan).

Informasjonsbegrensninger. For å ta en beslutning er det nødvendig å ha tilstrekkelig, optimal eller fullstendig informasjon. Innsamling og behandling av informasjon innebærer arbeid, tid og penger, uavhengig av hvordan og hvor denne informasjonen samles inn. Derfor er det nødvendig helt fra starten av å først vurdere kostnadene ved å innhente informasjon og fordelene med beslutningen som er tatt.

I følge Norbert Wieners definisjon er informasjon data som reduserer usikkerhet i kunnskap om kontrollobjektet, miljøet. All tilgjengelig informasjon om arten av refleksjonen av egenskapene til et objekt kan klassifiseres i følgende tre typer:

Underbevisst informasjon - dannet basert på erfaringene fra tidligere generasjoner, egen erfaring og kunnskap oppnådd i læringsprosessen, etc. Ved hjelp av fantasien transformeres denne informasjonen til en mer eller mindre formalisert kvalitativ eller kvantitativt resultat prognose. Denne tilnærmingen brukes i ekspertprognoser. Som et resultat kan en kvalitativ (verre-bedre; mer-mindre osv.) eller kvantitativ prognose eller plan oppnås;

Emneinformasjon - dannes ved å beskrive prosessen eller tilstanden til et objekt. En emnebeskrivelse av et prognoseobjekt lar en oppnå prognoseresultatet ved å bruke formelle metoder for matematisk logikk og proposisjonell logikk. Prognoseresultatet kan bare være kvalitativt;

Formelle statistiske data innhentes på stadiet av objektanalyse i prosessen med å utvikle en ledelsesbeslutning. De lar deg utvikle og teste statistiske hypoteser om tilstrekkeligheten til prognosemodeller som brukes til å innhente prognoser. Resultatet av prognoser og planlegging basert på disse dataene er kvantitative estimater.

Når du tar beslutninger, brukes alle de ovennevnte typene informasjon. Graden av bevissthet om et objekt bestemmes både av den absolutte informasjonsmengden for hver type og av forholdet mellom disse typer informasjon. Den høye betydningen av informasjonsressurser kommer til uttrykk i alle stadier av å ta og implementere ledelsesbeslutninger.

Midlertidige restriksjoner. Det er kjent at situasjonen over tid kan endre seg, noen ganger dramatisk, og da blir de valgte beslutningskriteriene irrelevante. Derfor bør beslutninger tas og utføres mens informasjonen og forutsetningene som beslutningene er basert på ikke er utdaterte og reflekterer den faktiske situasjonen, noe som er ganske vanskelig å implementere i praksis, siden tiden mellom å ta en beslutning og iverksette tiltak er lang. Gitt tidsfaktoren, blir ledere noen ganger tvunget til å stole på logiske betraktninger eller til og med intuisjon, når de under normale omstendigheter foretrekker rasjonell analyse.

Like farlig kan være muligheten for at en beslutning er forut for sin tid. Mange selskaper har investert millioner av dollar i nye prosjekter, i håp om å komme foran konkurrentene i markedet, bare for å finne ut at de som var forsinket og bestemte seg for å vente, var vinnerne.

Atferdsbegrensninger. På grunn av egenskapene til personlighetspsykologi og karakter, vurderer ledere betydningen av problemet, begrensninger og alternative alternativer annerledes. En slik forskjell i vurderinger gir ofte opphav til konflikter og uenigheter under utvikling og vedtak av ledelsesbeslutninger, og kan også ha avgjørende innflytelse på valg av løsning. En leders følelse av sympati eller antipati for en ansatt kan radikalt påvirke en beslutning, for eksempel om å si opp en ansatt.

Sammenheng mellom beslutninger. En gevinst ved en forvaltningsbeslutning på ett område kan innebære et betydelig tap på et annet. For eksempel innebærer en leders beslutning om å automatisere produksjonen, spesielt innføringen av automatiske linjer, vanligvis frigjøring av jobber og følgelig oppsigelse av arbeidere. Samtidig må leder velge de løsningene som gir større seier. Evnen til å se hvordan løsninger passer og samhandler i et kontrollsystem blir stadig viktigere etter hvert som du går fremover. høye nivåer autoriteter.

Kompleksitetsfaktor. Kompleksiteten i utførelse (implementering) av vedtatt vedtak avhenger av dekningsgraden ulike felt virksomheten til selskapet ved gjennomføring av vedtaket. Hvordan mer komplisert løsning, jo større spekter av områder som dekkes (materiell og teknisk, personell, organisatorisk og økonomisk, markedsføring, finans, etc.). Jo flere arbeidsområder og hva flere mennesker(personell) involvert i implementeringsområdet, jo vanskeligere og dyrere er implementeringen av løsninger.

Utsikter for løsningen. Siden ethvert løsningsalternativ, sammen med positive, ikke utelukker negative konsekvenser, da er det nødvendig at de positive råder og bidrar til utviklingen av selskapet, det når et høyere nivå.

Faktor for finansielle investeringer og analyse av finansielle investeringer. Ved valg av løsninger knyttet til radikale innovasjoner kreves det som regel betydelige økonomiske investeringer og midler. De kan være deres egne og (eller) lånte. Det er viktig å overvåke og analysere forholdet mellom egne og kredittmidler for ikke å bli sterkt avhengig av eksterne finansieringskilder.

Økonomisk gjennomførbarhet av beslutningstaking. Denne faktoren er knyttet til vurdering av kostnader og økonomisk effekt, økonomiske fordeler og innebærer en analyse av nytte-kostnadsforholdet.

Graden av risiko knyttet til konsekvensene av å gjennomføre vedtaket. Denne faktoren krever bruk ulike teknikker risikovurderinger (finansielle, økonomiske, etc.); Lederen må følgelig ha kompetanse til å utføre en slik analyse.

1.1. Grunnleggende vilkår for sikkerhet Høy kvalitet og effektiviteten av ledelsesbeslutninger.

Hovedbetingelsene for å sikre høy kvalitet og effektivitet i ledelsesbeslutninger inkluderer:

· anvendelse av vitenskapelige ledelsestilnærminger til utvikling av styringsløsninger;

· studere innflytelsen av økonomiske lover på effektiviteten av ledelsesbeslutninger;

· gi beslutningstakeren informasjon av høy kvalitet som karakteriserer parametrene "output", "input", "eksternt miljø" og "prosess" i løsningsutviklingssystemet;

· anvendelse av metoder for funksjonell kostnadsanalyse, prognoser, modellering og økonomisk begrunnelse alle
løsninger;

· strukturere problemet og bygge et tre av mål;

· sikre sammenlignbarhet (sammenlignbarhet) av løsningsalternativer;

· sikre flere løsninger;

· juridisk gyldighet av avgjørelsen;

· automatisering av prosessen med å samle inn og behandle informasjon, prosessen med å utvikle og implementere løsninger;

· utvikling og drift av et system for ansvar og motivasjon for høykvalitets og effektive løsninger;

· tilstedeværelse av en mekanisme for implementering av løsningen.

Det er ganske vanskelig å oppfylle de oppførte betingelsene for å forbedre kvaliteten og effektiviteten til ledelsesbeslutninger, og det er dyrt. Vi kan snakke om å oppfylle hele settet av de listede betingelsene bare for rasjonelle forvaltningsbeslutninger på dyre objekter (prosjekter). Samtidig tvinger konkurranse objektivt hver investor til å forbedre kvaliteten og effektiviteten til ledelsesbeslutninger. Derfor er det i dag en tendens til å øke antall forhold som tas i betraktning for å forbedre kvaliteten og effektiviteten av beslutninger basert på automatisering av styringssystemet.

Som nevnt tidligere, er en av betingelsene for å øke kvaliteten og effektiviteten av ledelsesbeslutninger å sikre multivariate løsninger, det vil si at minst tre organisatoriske og tekniske alternativer for å utføre samme funksjon for å nå målet bør utarbeides.

For eksempel kan to metallplater kobles sammen ved hjelp av følgende teknologiske metoder: sveising, lodding, liming, nagler, bolting osv. Spesialistens oppgave er å velge en forbindelse som vil utføre de nødvendige funksjonene effektivt og samtidig med minimale kostnader for problemutvikling, produksjon og driftsdesign. Det er imidlertid nesten umulig å implementere ulike tekniske løsninger med absolutt samme kvalitetsnivå. Derfor, når man sammenligner effektiviteten til alternativer for å løse et problem, er det viktig å bringe dem inn i en sammenlignbar form når det gjelder kvalitetsnivå.

Alternative ledelsesbeslutninger bør presenteres i en sammenlignbar form basert på følgende faktorer:

Tidsfaktor (tid for å fullføre prosjekter eller investeringer
investeringer);

Objektkvalitetsfaktor;

Skalafaktor (volum) for produksjon av et objekt;

Faktor for utvikling av et objekt i produksjon;

Metode for å innhente informasjon for å ta ledelsesbeslutninger
løsninger;

Betingelser for bruk (drift) av objektet;

Inflasjonsfaktor;

Risikofaktor og usikkerhet.

Sammenliknbarheten av alternative alternativer for de oppførte åtte faktorene er som regel sikret når man rettferdiggjør tekniske, organisatoriske eller økonomiske tiltak som tar sikte på å forbedre bestemte indikatorer for måldelsystemet til styringssystemet (indikatorer for produktkvalitet og ressursintensitet, organisatoriske og tekniske produksjonsnivå, nivå av sosial utvikling av teamet, miljøproblemer ), samt utvikling av støttende, administrerte eller kontrollerende undersystemer, som forbedrer forbindelser med systemets ytre miljø.

I hvert enkelt tilfelle kan det hende at alternative ledelsesbeslutninger ikke er forskjellige i alle faktorer. Oppgaven til en spesialist, leder eller beslutningstaker er å gjennomføre en omfattende analyse av spesifikke situasjoner for å sikre sammenlignbarhet på maksimalt antall faktorer. Jo færre faktorer som tas i betraktning, desto mindre nøyaktig blir prognosen for investeringseffektivitet.

Grunnleggende regler for å sikre sammenlignbarhet av alternative ledelsesbeslutninger:

Antall alternativer må være minst
tre;

Som en grunnleggende løsning bør beslutningen tas
den nyeste løsningen. De resterende alternative alternativene reduseres til basisen ved å bruke korreksjonsfaktorer;

Dannelsen av alternative alternativer bør utføres på grunnlag av betingelser for å sikre høy kvalitet og effektivitet i ledelsesbeslutninger;

For å redusere tid, forbedre løsningskvaliteten og redusere kostnader, anbefales det å bruke kodemetoder mer utbredt
og moderne tekniske midler informasjonsstøtte
beslutningsprosess.

2. Faktorer for kvalitet på ledelsesbeslutninger.

Faktorer som påvirker kvaliteten på ledelsesbeslutninger. Kvaliteten på en ledelsesbeslutning bestemmer i stor grad det endelige resultatet og avhenger av en rekke faktorer:

Kvaliteten på kildeinformasjonen, bestemt av dens pålitelighet, tilstrekkelighet, beskyttelse mot forstyrrelser og feil, presentasjonsform (det er kjent at nøyaktigheten av beregningsresultatene ikke kan være høyere enn nøyaktigheten som ble brukt til å beregne informasjonen);

Den optimale eller rasjonelle karakteren av avgjørelsen som tas;

Aktualitet av beslutninger som er tatt, bestemt av hastigheten på deres utvikling, adopsjon, overføring og organisering av utførelse;

Overholdelse av beslutninger tatt med gjeldende styringsmekanisme og styringsmetoder basert på den;

Kvalifikasjoner til personell som er involvert i å utvikle, ta beslutninger og organisere deres utførelse;

Beredskap for det administrerte systemet til å utføre beslutninger.

Krav til ledelsesbeslutninger. For å være effektiv, dvs. for å nå visse mål må løsningen tilfredsstille en rekke krav:

Enhet av mål - konsistens av løsningen til tidligere fastsatte mål. For å gjøre dette må problemet struktureres og et tre av mål må konstrueres;

Gyldighet og kompetanse - vedtakets begrunnelse og gyldighet, samt overholdelse av rettigheter og plikter til de besluttende organene. Om mulig bør argumenter være formelle (inneholde statistiske, økonomiske og andre data).

For å oppnå vitenskapelig gyldighet og kvalifisering, er det nødvendig å sikre:

Applikasjon til løsningsutvikling vitenskapelige tilnærminger ledelse;

Studerer påvirkningen av økonomiske lover på effektiviteten av en beslutning;

Anvendelse av metoder for funksjonell kostnadsanalyse, prognoser, modellering og økonomisk begrunnelse for hver beslutning;

Klarhet i ordlyden - fokus på en spesifikk utøver;

Kort formulering av beslutningen som er tatt - oppfyllelse av dette kravet øker spesifisiteten og effektiviteten til beslutninger og bidrar til en bedre forståelse av oppgaven for utøveren;

Fleksibilitet - eksistensen av en algoritme for å oppnå et mål når eksterne eller interne forhold endres, beskrivelser av tilstandene til kontrollobjektet, det ytre miljøet, der implementeringen av beslutningen må suspenderes og utviklingen av en ny løsning må begynne ;

Aktualitet og effektivitet av beslutningstaking, øker verdien av beslutningen som er tatt;

Objektivitet - Ledere bør ikke ignorere faktiske forhold eller faktiske forhold når de utvikler beslutningsalternativer.

For å gjøre dette er det nødvendig: å skaffe høykvalitetsinformasjon som karakteriserer løsningsutviklingssystemet; sikre sammenlignbarhet (sammenlignbarhet) av løsningsalternativer; tilby flere løsninger; oppnå juridisk gyldighet av avgjørelsen; muligheten for verifisering og kontroll, mangel på reelle kontrolltiltak, spesielt når dette er kjent på stadiet av beslutningsutvikling, kan gjøre alt annet arbeid med å forberede og gjøre beslutninger meningsløst; automatisering av prosessen med å samle inn og behandle informasjon, prosessen med å utvikle og implementere løsninger - bruk av datateknologi, noe som reduserer tiden for utvikling av en løsning betydelig og øker dens gyldighet; ansvar og motivasjon når du tar effektive og høykvalitets beslutninger; tilstedeværelsen av en implementeringsmekanisme - innholdet i beslutningen bør inkludere seksjoner som dekker organisering, stimulering, kontroll i gjennomføringen av beslutninger.

For å være av høy kvalitet må således en kontrollløsning være stabil i effektivitet til mulige feil ved å bestemme de første dataene (robuste) og fleksible - for å sørge for endringer i mål og algoritmer for å oppnå mål. Ellers vil mindre avvik i de første dataene, som kan oppstå når som helst og av ulike årsaker, gjøre en effektiv ledelsesbeslutning ineffektiv.

3. Mål og kriterier for evaluering av ledelsesbeslutninger.

Målet er det ideelle resultatet av aktivitet i fremtiden. La oss bli enige om å kalle målet med en beslutning de spesifikke resultatene som forventes oppnådd etter implementeringen av denne beslutningen under visse betingelser og en fast tidsperiode. I dette tilfellet ligger målet alltid utenfor systemet. Det gjenspeiler omgivelsenes reaksjon på systemet. Kvaliteten på målet avgjør suksessen eller fiaskoen til det organisasjonsmessige produksjonssystemet.

La oss liste opp de kjente kravene til målet. Målet bør være:

Entydig formulert og forståelig for utøvere;

Målbare, tilbakemeldinger kan brukes til dette;

Realistisk og oppnåelig innenfor den fastsatte tidsrammen;

Det er knyttet til belønningssystemet, siden målet må motivere utøverens handlinger i den retningen som er nødvendig for å oppnå det;

Kompatibel med målene til individuelle grupper av utøvere;

Formalisering av mål er en svært kompleks prosess. Det finnes ingen formelle metoder for å syntetisere mål, men det bør huskes at formuleringen av mål er heuristisk.

Hovedmålet for kommersielle organisasjoner er å maksimere fortjenesten. I dette tilfellet kan det formuleres ytterligere begrensende krav, for eksempel å ivareta sikkerhet, forebygge skader osv.

Det er tre typer organisasjonsmål:

1. offisielle mål - bestemme det generelle formålet med organisasjonen, er erklært i charteret eller forskriftene til organisasjonen, og er også angitt offentlig av lederen. De forklarer behovet for en organisasjon for samfunnet, har et eksternt fokus og utfører en viktig beskyttende funksjon, skaper et passende image for organisasjonen;

2. operative mål - bestemme hva organisasjonen faktisk gjør i den aktuelle perioden, og er kanskje ikke helt sammenfallende med offisielle mål for en bestemt periode. Slike mål har et internt fokus og er utformet for å mobilisere organisasjonens ressurser; formen for deres uttrykk kan være en arbeidsplan;

3. operasjonelle mål - veilede aktivitetene til spesifikke ansatte og la dem evaluere arbeidet sitt. De er enda mer spesifikke og målbare enn operasjonelle, slike mål er formulert i form av spesifikke oppgaver for individuelle grupper og utøvere.

En annen klassifisering av mål er mulig:

strategiske mål; mål for et spesifikt forretningsprogram; langsiktige mål; nåværende mål; operasjonelle mål.

Mål blir et styringsverktøy når de er definert eller formulert, kjent for personalet og akseptert av ansatte for utførelse.

Formalisering av mål skjer når man danner et kriterium for å vurdere effektiviteten til systemet. Kompleksiteten til systemene har gitt opphav til ulike alternativer kriteriedefinisjoner. Kriteriet er definert som en kvantitativ refleksjon av i hvilken grad systemet når sine mål. I ledelsen er det imidlertid mer praktisk å vurdere dette begrepet som følger: kriterium - utvalgsregel foretrukket alternativ løsninger fra en rekke alternativer. I samsvar med den forutsagte effektiviteten kan følgende løsningsalternativer skilles:

Ineffektiv, tillater ikke å løse problemet;

Rasjonell, tillater å løse problemet;

Optimale løsningsalternativer - alternativer for å løse problemet den beste måten i en forstand definert av kriteriet eller å konstruere det beste systemet i en viss forstand.

Ved sammenligning av alternativer for ledelsesbeslutninger i fravær av et gitt kriterium for et flerparametersystem, brukes andre prinsipper.

Pareto-prinsippet, ifølge hvilket kvaliteten på en løsning (drift eller system) forbedres inntil alle parametere for effekten er forbedret.

von Neumann-Morgenstern-prinsippet, ifølge hvilket en god løsning er en løsning som har ekstern og intern stabilitet av effektivitetsparametere. Den interne stabiliteten til et sett med effektivitetsparametere oppnås ved at de er uforlignelige; ekstern stabilitet oppnås når et alternativ som ikke er inkludert i settet med gode løsninger tilsvarer et mer foretrukket alternativ, som er inkludert i alternativet som er anerkjent som godt.

Det kan hevdes at settet med gode løsninger er en samling av uforlignelige løsninger, som hver ikke kan forbedres. Det er kun mulig av en eller annen uformaliserte grunner å gi preferanse til ett av alternativene.

Kvaliteten på en ledelsesbeslutning er et sett med løsningsparametere som tilfredsstiller en spesifikk kunde og sikrer virkeligheten av implementeringen.

Black box-komponenter systematisk tilnærming for å ta en beslutning er presentert i figuren

La oss vurdere innholdet i komponentene vist i "black box" -figuren.

"Input" av systemet er preget av parameterne til problemet som må løses for spesifikke markeder (forbrukerkrav, segmenteringsresultater, kvaliteten på objektet, salgsvolum, leveringstider, priser, etc.).

Systemets "output" er en løsning, uttrykt kvantitativt eller kvalitativt, med en viss grad av tilstrekkelighet og sannsynlighet for implementering, graden av risiko for å oppnå det planlagte resultatet.

Komponentene i systemets "eksterne miljø" inkluderer faktorer av makro- og mikromiljøet til selskapet, infrastrukturen i regionen, som påvirker kvaliteten på ledelsesbeslutningen. Disse faktorene inkluderer internasjonal integrasjon, den politiske situasjonen i landet, økonomien, teknisk tilstand, sosiodemografiske, naturlig-klimatiske, kulturelle og andre faktorer i landet, faktorer i regionens infrastruktur (markedsinfrastruktur, miljøovervåking, sosial infrastruktur, industri, transport, kommunikasjon, etc.), faktorer som karakteriserer de spesifikke forbindelsene til selskapet (beslutningstaker ) med andre selskaper, organisasjoner, mellommenn, konkurrenter, etc.

Tilbakemeldinger karakteriserer ulike opplysninger som kommer fra forbrukere til personen som tok avgjørelsen (til «prosessen»), eller til personen som informasjonen ble mottatt fra for å løse problemet («input»). Mottak av tilbakemeldingsinformasjon kan være assosiert med en løsning av lav kvalitet, ytterligere forbrukerkrav om avklaring eller forbedring av løsningen, fremveksten av innovasjoner og andre faktorer.

Beslutningsprosessen inkluderer følgende operasjoner: forberedelse til arbeid; identifisere problemet og formulere mål; søke etter informasjon; sin behandling; identifisere muligheter ressurstilførsel; rangering av mål; formulering av oppgaver; utarbeidelse av nødvendige dokumenter; gjennomføring av oppgaver.

Dermed lar anvendelsen av en systematisk tilnærming til prosessen med å ta ledelsesbeslutninger oss bestemme strukturen til problemet, systemet for å løse det, sammenkoblingene av systemkomponentene og rekkefølgen på deres forbedring.

For å spare tid og penger på å utvikle en administrasjonsløsning, anbefales følgende rekkefølge for forbedring (dannelse, utvikling) av komponentene i den "svarte boksen" (se fig. 1).

Først må vi formulere klart hva vi skal få, hvilke parametere løsningen skal ha.

4. Parametre for kvaliteten på ledelsesbeslutninger.

Kvalitetsparametrene for en ledelsesbeslutning inkluderer:

· entropiindikator, dvs. kvantitativ usikkerhet ved problemet. Hvis problemet er formulert kun kvalitativt, uten kvantitative indikatorer, nærmer entropiindikatoren seg null.
Hvis alle indikatorer på et problem er uttrykt kvantitativt, vil indikatoren
entropi nærmer seg enhet;

· grad av investeringsrisiko;

· sannsynlighet for gjennomføring av beslutningen når det gjelder kvalitet, kostnader og tidspunkt;

grad av tilstrekkelighet (eller grad av prognosenøyaktighet, tilnærmingskoeffisient) teoretisk modell de faktiske dataene den ble utviklet på.

Etter foreløpig regulering av parametrene for kvaliteten på en ledelsesbeslutning og dens effektivitet (en grense er satt, minimum akseptabel effektivitet som det er verdt å ta opp løsningen på problemet for), miljøfaktorer som påvirker kvaliteten og effektiviteten til beslutningen blir analysert. Deretter blir "input"-parametrene til systemet analysert og tiltak iverksatt for å forbedre dem og forbedre kvaliteten på innkommende informasjon.

Etter å ha avklart "output"-kravene, klargjort de "eksterne miljø"-faktorene som påvirker kvaliteten og effektiviteten til løsningen, og utarbeidet "input" til systemet, er det nødvendig å modellere beslutningsteknologien, analysere prosessparametrene , ta tiltak for å forbedre dem og begynne å utvikle løsningen direkte. Hvis kvaliteten på "inngangen" vurderes som "tilfredsstillende", så vil kvaliteten på "utgangen" på ethvert kvalitetsnivå av "prosessen" i systemet, dvs. kvaliteten på løsningen vil være "tilfredsstillende".

Konklusjon.

I ledelsen, når man utvikler strategier, tas rasjonelle beslutninger basert på studiet av de økonomiske lovene for hvordan markedsrelasjoner fungerer, organisasjonens lover og på anvendelsen av vitenskapelige tilnærminger i analyse, prognoser og økonomisk begrunnelse av strategiske beslutninger. .

Alternative løsninger bør utforskes
sammenlignbar visning basert på 8 faktorer: kvalitet, skala,
mestring av objektet i produksjon, metode for å oppnå
informasjon, vilkår for bruk av objektet, inflasjon, risiko og
usikkerhet.

Ved utvikling av strategiske beslutninger, manifestasjonsmekanismene for etterspørselsloven, loven om tilbud, loven om avhengighet mellom tilbud og
etterspørsel, loven om økende merkostnader, loven
avtagende avkastning, lov om økonomisk forhold
kostnader i produksjons- og forbrukssfærene, effektens lov
produksjonsskala, lov om tidsøkonomi, lov
konkurranse.

Kvaliteten på en strategisk beslutning vil øke hvis det finnes
følgende organisasjonslover tas i betraktning: sammensetning,

proporsjonalitet, minste, ontogeni, synergi, orden, enhet av analyse og syntese, selvbevaring.

Anvendelse av vitenskapelige tilnærminger til utvikling av en strategisk løsning er obligatorisk.

Valg av metoder for analyse, prognoser og økonomisk begrunnelse av faktorer for forbedring av kvalitet og
effektiviteten av strategiske ledelsesbeslutninger
bestemt av kompleksiteten, funksjonene og kostnadene til objektet.
Det bør huskes at fremtiden blir dannet i dag. "Lagre"
på kvaliteten på en strategisk ledelsesbeslutning kan føre til tap i fremtiden, hundrevis eller til og med tusenvis av ganger
overstiger tidligere oppnådde besparelser.

Bibliografi.

1. Vertakova Yu.V., Kozyeva I.A... Kuzbozhev E.N Ledelsesbeslutninger: utvikling og valg. Opplæringen. - M.. KNORUS. 2005 352 s.

2. Vikhansky O., Naumov A. Management: Lærebok. - 3. utg. - M.: Økonom,
2004.- 528 s

3. Gerchikova I. N. Ledelse. - M., 2006. 480 s.

4. Glushchenko V.V., Glushenko I.I. Utvikling av ledelsesbeslutninger: lærebok, manual. - Zheleznodorozhny, 2004. 400 s.

5. Larichev O. I. Teori og metoder for beslutningstaking: lærebok. - M.: Logos, 2002. 296 s.

6. Titarenko B.P. Prosjektledelse for ledere: en lærebok. - M: MGEI, 2006. 32 s.

Introduksjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

1.1. Essensen av en ledelsesbeslutning. . . . . . . . . . . . . . . 4

1.2. Klassifisering av ledelsesbeslutninger. . . . . . . . . . . . . 6

1.3. Kriterier for kvaliteten på ledelsesbeslutninger. . . . . . . . . . . elleve

Kapittel 2. Mekanisme for å ta ledelsesbeslutninger . . . . . . . 13

2.1. Struktur av en ledelsesbeslutning. . . . . . . . . . . . . . . 1. 3

2.2. Fordeling av beslutningsmyndigheter. . . . . . . . . 16

2.3. Risiko i beslutningstaking. . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

2.4 Matematiske verktøy for beslutningstaking. . . . . . . . 19

Kapittel 3. Overvåking av gjennomføringen av forvaltningsbeslutninger . . . . . . 25

3.1. Konsept, innhold og kontrolltyper. . . . . . . . . . . . . 28

3.2 System og grunnleggende prinsipper for kontrollorganisering. . . . . . . . 31

Konklusjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Liste over brukt litteratur . . . . . . . . . . . . . . . 32

Introduksjon

Prosessen med å utvikle ledelsesbeslutninger forbinder ledelsens hovedfunksjoner: planlegging, organisering, motivasjon og kontroll. Funksjonene til ledelsesbeslutninger ble gjenstand for uavhengig forskning med fremveksten av moderne ledelsesvitenskap, d.v.s. på begynnelsen av 1900-tallet.

Moderne organisasjoner er preget av en enestående økning i antall senior- og mellomledere; gi hver leder et profesjonelt ansvar for å ta ledelsesbeslutninger i samsvar med delegerte fullmakter; tilstedeværelsen av spesialister som ikke er ledere, som er delegert myndighet til å ta ledelsesbeslutninger; kollektivitet og rasjonalitet i utviklingen av ledelsesbeslutninger.

I denne forbindelse er studiet av de grunnleggende prinsippene for ledelsesbeslutninger en svært presserende oppgave. Formålet med dette kursarbeidet er å vurdere funksjonene i prosessen med å ta ledelsesbeslutninger. Mål med arbeidet: 1) Vurder essensen, klassifiseringen og kriteriene for kvaliteten på ledelsesbeslutninger; 2) Studer teknologier for utvikling av ledelsesbeslutninger; 3) Utforsk mekanismer for å overvåke gjennomføringen av ledelsesbeslutninger.

Ved fremføringen av verket ble spesiell og pedagogisk litteratur brukt av forfattere som A.Z. Gasanov, G.Ya. Goldstein B.V. Litvak, R.A. Fatkhutdinov og andre.

Kapittel 1. Beslutningenes betydning og rolle i styringsprosessen

1.1. Essensen av en ledelsesbeslutning

Ledelsesprosessen er aktiviteten til ledelsesfag forent i et bestemt system, rettet mot å nå selskapets mål ved å implementere visse funksjoner ved hjelp av styringsmetoder.

Som regel er bedriftsledelsesprosesser svært forskjellige, flerdimensjonale og har en kompleks struktur (bestående av et stort antall stadier og faser). I en generell forstand består styringsprosessen av generelle funksjoner kontroller, som er kombinert til kontrollsykluser (fig. 1).

Ris. 1 Kontrollsyklus

Fra et funksjonelt synspunkt representerer en ledelsesbeslutning både prosessen med å velge akseptable aktiviteter fra et gitt sett, og prosessen med å utvikle aktiviteter som ikke tidligere var spesifisert.

I tillegg omfatter beslutningsprosessen innsamling og behandling av nødvendig informasjon, koordinering og godkjenning av aktiviteter, juridisk registrering vedtakshandling mv.

Komponentene i teorien om ledelsesmessig beslutningstaking er generering av alternative løsninger, deres utførelse, kontroll og analyse av resultatene av handlinger.

En vesentlig forskjell mellom teorien om ledelsesbeslutningstaking og relaterte vitenskaper er at emnet for studiet av teorien om beslutningstaking ikke bare er kvantitative metoder, men også metoder basert på innhenting og analyse av kvalitativ informasjon. Slike metoder inkluderer metoder for ekspertvurdering, multikriterier og innholdsanalyse.

Beslutningen er det sentrale punktet i hele forvaltningsprosessen. Vi kan si at essensen av lederyrket er beslutningstaking.

I vid forstand inkluderer dette konseptet utarbeidelse av en beslutning (planlegging), i snever forstand er det valget av et alternativ.

Innenfor planlegging fremover grunnleggende beslutninger tas (hva skal gjøres?), så i prosessen med pågående planlegging, organisering, motivasjon, koordinering, regulering, endringer i planer - beslutninger i snever forstand (hvordan gjøres?), selv om en slik grense er betinget.

1.2. Klassifisering av ledelsesbeslutninger

For tiden brukes en typologi av ledelsesbeslutninger, basert på en rekke klassifiseringskriterier.

Deres mest utbredte klassifisering er basert på følgende grunnlag:

1) aktivitetsfelt;

2) gyldighetsperiode;

4) type beslutningstaker (DM);

5) det unike ved ledelsesbeslutningen;

6) fullstendighet av innledende informasjon;

7) graden av gyldighet av vedtaket;

8) ledelsesrangering;

9) løsningens målestokk;

10) gjenstand for påvirkning av beslutningen;

11) metode for formalisering;

12) form for refleksjon;

13) overføringsmåte.

Avhengig av aktivitetsfeltet inkluderer den foreslåtte klassifiseringen økonomisk, organisatorisk, teknisk, kommunikasjon, etc. ledelsesbeslutninger.

Økonomiske beslutninger er utformet for å svare på spørsmålene:

Hva skal produseres?

Hvor mange produkter vil bli solgt?

Hvilket nivå produksjonskostnader optimal?

Til hvilken pris skal ferdige produkter selges?

Hvilke økonomiske fordeler vil produksjon gi for investoren og samfunnet som helhet?

Organisatoriske beslutninger innebærer å løse problemer med organisering av produksjon og gir svar på følgende spørsmål:

Hvor skal produksjonen lokaliseres geografisk?

Hvilke produksjonsanlegg vil være nødvendig for å organisere produksjonen?

Hva er ditt bemanningsbehov?

Samtidig må organisasjonsvedtak inneholde konkrete tiltak for å møte virksomhetens produksjonsbehov.

Tekniske styringsløsninger løser problemet med valg av produksjonsteknologi, teknisk utstyr til selskapets produksjonsenheter og forbedring av dem.

Kommunikasjonsløsninger innebærer tiltak for å etablere, opprettholde og forbedre organisasjonens forbindelser med subjekter i det ytre miljø, samt organisering av forbindelser mellom elementer i selve virksomhetens organisasjonsstruktur.

Basert på deres varighet og innvirkning på utviklingsutsiktene, er ledelsesbeslutninger delt inn i operasjonelle, taktiske og strategiske.

Operasjonelle beslutninger spiller en korrigerende rolle direkte i løpet av bedriftens produksjonsaktiviteter, og løser plutselig oppståtte problemer som ikke kan utsettes.

Taktiske ledelsesbeslutninger er som regel fokusert på kort og mellomlang sikt og problemer av produksjonsmessig og teknisk art.

Strategiske ledelsesbeslutninger er utformet for å sikre at organisasjonen oppfyller sitt oppdrag og, på grunn av dette, sin overlevelse i et svært konkurransepreget miljø.

Etter formål skilles kommersielle og ikke-kommersielle ledelsesbeslutninger. Kommersielle beslutninger innebærer gjennomføring av handlinger som tar sikte på å oppnå en viss økonomisk effekt: økende omsetning, økende bruttoinntekt eller fortjeneste, etc.

Ledelsesbeslutninger av ikke-kommersiell karakter forfølger ikke direkte økonomiske mål. De er vanligvis rettet mot å skape et sosialt bilde av selskapet, sosial utvikling av det kommunale eller regionale samfunnet som organisasjonen opererer innenfor, løse miljøproblemer, forbedre arbeids- og hvileforhold for arbeidere, samt utvikling ikke-kommersielle områder organisasjonens aktiviteter.

Avhengig av type beslutningstaker og organisering av utviklingen, kan ledelsesbeslutninger være kollektive eller individuelle (personlige). Prioriteten til visse beslutninger i en bestemt organisasjon bestemmes av lederstilen, graden av sentralisering av organisasjonsstrukturen og ledelsen, og tilgjengelig tidsbudsjett for å ta og implementere ledelsesbeslutninger.

Graden av unikhet i ledelsesbeslutninger gjør at vi kan snakke om rutinemessige (ikke-kreative) og unike (kreative) beslutninger. I aktivitetene til enhver organisasjon er det både ofte gjentatte standardsituasjoner og nye ikke-standardproblemer.

For å overvinne tilbakevendende problemer er det nødvendig å utvikle standardprosedyrer, hvor komplekset utgjør innholdet i rutinemessige (ikke-kreative) ledelsesbeslutninger.

Ikke-standard problemer krever i hvert tilfelle identifisering av bestanddeler, eksisterende begrensninger, utvikling og analyse av mange akseptable alternativer for å løse dette problemet, noe som gir ledelsesbeslutningen en kreativ karakter.

Fullstendigheten til den innledende informasjonen innebærer at ledelsesbeslutninger deles inn i beslutninger som er tatt under forhold med sikkerhet, risiko og usikkerhet.

Beslutningen tas under sikkerhet, når lederen vet nøyaktig resultatet av hvert av de alternative beslutningsalternativene.

Et eksempel kan være å investere i innskuddsbevis eller statsobligasjoner.

En beslutning anses å være truffet under risikoforhold dersom sannsynligheten for alle alternative beslutninger er kjent. I dette tilfellet må summen av sannsynlighetene til alle alternativene være lik én. En beslutning tas under forhold med usikkerhet når det er umulig å fastslå sannsynligheten for potensielle utfall.

Blant de vanligste metodene for å etablere kvalitet er sammenligning av faget som vurderes med et annet, tatt som sammenligningsgrunnlag. Som allerede nevnt, i forhold til ledelsesarbeid, ledelsesbeslutninger, ledelsespåvirkninger, på grunn av deres unike, ikke-massemessige karakter, er det vanskelig å velge et sammenligningsgrunnlag, siden det ikke er noen standarder å sammenligne med og basert på resultatene. av sammenligning som det ville være mulig å tydelig fastslå kvalitetsnivået Selv om strengt tatt et enkelt produkt produsert og ikke har noen direkte analoger, kan det sammenlignes med produkter som er like i utseende, type, formål, bruksområde. , til en viss grad, gjelder produkter fra ledelsesaktiviteter, ledelsesarbeid, prosesser.

Det finnes flere typer sammenligningsgrunnlag som tillater, med en viss grad av konvensjon, å identifisere kvaliteten på ledelsesarbeidet og dets resultater på grunnlag av komparativ komparativ analyse.

Metoden for statistiske sammenligninger er basert på å sammenligne parametrene (kriteriene) for kvaliteten på arbeidet som blir evaluert og dets resultater med lignende innholdsindikatorer som karakteriserer tidligere verk; for dette formålet, basert på den akkumulerte informasjonen om tidligere verk, er statistisk ordnede sett. konstruert (i form, for eksempel dynamiske tidsserier) reelle verdier av kvalitetsparametere oppnådd i tidligere perioder, stabile trender i endringer i disse parameterne identifiseres, gjennom kvalitativ analyse gunstigheten eller ugunstigheten til disse trendene, de ønskede retningene og soner for deres videre endring er etablert. En vurdering av kvaliteten på arbeidet som vurderes blir dannet ved å vurdere plassen som er opptatt av indikatorene som karakteriserer det i det statistiske feltet for deres tidligere verdier. Hvis en indikator faller inn i sonen med gunstige trender, indikerer den kvaliteten på ledelsesarbeidet i henhold til det gitte kriteriet, og vice versa, kvaliteten bestemmes av graden av samsvar med den vurderte parameteren med stabile gunstige trender som har skjedd i det siste , eller graden av endring i ugunstige trender til det bedre på grunn av vedtakelsen av den vurderte ledelsesbeslutningen

Metoden for statistiske sammenligninger brukes i planlegging når man gjør vurderinger om påliteligheten, intensiteten og progressiviteten til planer, prosjekter og programmer som utvikles ved å sammenligne dem med tidligere analoger. Denne metoden er å foretrekke å bruke for å vurdere kvaliteten på ledelsesbeslutninger på ganske kort sikt. optimering av ledelsesbeslutninger

Metoden for å sammenligne planlagte og faktiske resultater er basert på å sammenligne planlagte indikatorer med de som er praktisk oppnådd som følge av gjennomføringen av planlagte beslutninger. I dette tilfellet er sammenligningsgrunnlaget dannet av en informasjonsserie med rapporteringsindikatorer om de faktiske resultatene av implementeringen av ledelsesbeslutninger. Kvalitetsnivået på arbeidet bestemmes av graden av samsvar mellom de faktiske resultatene oppnådd med de som ble skissert under utviklingen og vedtakelsen av planer, prosjekter, programmer, prognoser og andre dokumenter og beslutninger. Sammenligning av planlagte og faktiske resultater gir en objektiv vurdering av kvaliteten på forvaltningsaktiviteter. Grunnlaget for en slik sammenligning kan imidlertid formuleres først etter den praktiske implementeringen av løsningene, noe som betydelig forsinker tidsrammen for potensielt vurdering av kvaliteten på arbeidet fra implementeringsperioden.

Metoden for å analysere eksperimentelle resultater er anvendelig i tilfeller der progressiviteten og effektiviteten til en ledelsesbeslutning, før dens utbredte spredning og implementering, testes selektivt under eksperimentelle forhold på en gruppe regioner, bransjer, foreninger, bedrifter; kvaliteten på løsningene utviklet etableres ved å sammenligne ytelsesindikatorene til økonomiske objekter under eksperimentelle forhold med lignende indikatorer som fant sted før overgangen til eksperimentet, eller med ytelsesindikatorene til objekter som ikke ble overført til de eksperimentelle forholdene. Denne tilnærmingen har et felles opprinnelig konsept med metoden for å sammenligne planlagte og faktiske resultater, men skiller seg vesentlig fra den ved at reelle resultater sammenlignes med tidligere, det vil si at det i hovedsak brukes et statistisk sammenligningsgrunnlag.

Metoden for sammenligning med resultatene av økonomisk og matematisk modellering av aktiviteten til et forvaltningsobjekt er basert på en sammenligning av parametere og indikatorer inkludert i prosjekter, programplaner og andre økonomiske beslutninger med verdiene til lignende indikatorer oppnådd gjennom matematiske ( simulering) modellering av prosessene for funksjon og utvikling av objektet Grunnleggende indikatorer ved bruk av den spesifiserte metoden dannes på grunnlag av modellprognoser, det vil si ved hjelp av en vitenskapelig basert prognose Basert på resultatene av flere beregninger ved bruk av forskjellige modeller eller gjennomført ut av forskjellige forskningsorganisasjoner, er det mulig å etablere prognoseverdier av indikatorer oppnådd ved implementering av strategien til programplanen og andre forretningsbeslutninger. Sammenligning av planlagte resultater med indikatorer bestemt av modellering (prognoser), gjør det mulig å bedømme kvaliteten på utkast til planer og programmer.

Spesielt bemerkelsesverdig er varianten av den spesifiserte metoden, der sammenligningsbasen er dannet på grunnlag av optimaliseringsmodeller. I dette tilfellet gjør beregninger det mulig å bestemme de optimale indikatorene for utviklingen av objektet, som kan betraktes som ideelle og bedømme kvaliteten på prosjektplanene for utviklingsprogrammene til objektet etter graden av tilnærming av deres indikatorer til det optimale. Imidlertid har denne tilnærmingen, til tross for all dens attraktivitet, den åpenbare ulempen at optimalitetskriteriene (objektive funksjoner) som brukes i optimalisering Modeller er alltid betingede, og modellene i seg selv beskriver ikke i tilstrekkelig grad den reelle utviklingen av det modellerte objektet. Hvis det ved hjelp av modeller var mulig å trygt etablere optimale reelle indikatorer, bør de inkluderes i ledelsesbeslutningene som er tatt, og objektet bør ledes gjennom ledelsen strengt i modellretningen.

Metoden for normative sammenligninger er basert på å sammenligne indikatorene og parametrene til de foreslåtte planutkastene, forskriftsprogrammene og andre ledelsesbeslutninger med de normative verdiene til de tilsvarende indikatorene, det vil si med ressursforbruksstandarder, teknologiske standarder, effektivitetsstandarder , rasjonelle forbruksstandarder, skattestandarder, bankrenter. Hvis det normative sammenligningsgrunnlaget er progressivt og vitenskapelig forankret og reflekterer avanserte prestasjoner av teknisk og teknologisk fremgang, kan kvaliteten på ledelsesaktiviteter bedømmes ut fra i hvilken grad den styrer økonomisk og sosial utvikling i normativ retning. Vanskeligheten med å bruke en normativ metode for å vurdere kvaliteten på ledelsesaktiviteter skyldes ufullkommenhet eller fravær av en rekke standarder og vanskeligheten med å oppdatere dem. Grunnlaget for normative sammenligninger er også standarder, herunder standarder for ledelsesaktiviteter

En unik uavhengig utformet form for regelverket er en oppgave for å utføre arbeid eller en målsetting utviklet av kunden, som fastsetter ønsket nivå eller grenser for endringer i kvalitetskriterier som karakteriserer dette arbeidet Vurdering av kvaliteten på arbeidet dannes som et mål på samsvar med de fastsatte krav og betingelser. Imidlertid kan oppgaven som oftest ikke brukes som eneste sammenligningsgrunnlag siden den i forhold til ledelsesarbeid vanligvis er av generell installasjonskarakter, ikke dekker alle parametrene i arbeidet og kanskje ikke har tilstrekkelig gyldighet siden kunden er tilbøyelig til å forvente litt mer av arbeidet enn det faktisk kan gi.

Metoden for sammenligning med nivået på verdensprestasjoner er basert på det faktum at indikatorene som karakteriserer kvaliteten på arbeidet, bestemt i prosessen med å utføre det vurderte arbeidet, sammenlignes med indikatorer for lignende innhold oppnådd i verdens praksis. Sammenligningen bør gjøres under hensyntagen til dynamikken i nivået til verdens høyeste prestasjoner og trendene i endringen under gjennomføringen av de planlagte ledelsesbeslutningene. Dermed er denne sammenligningsmetoden kombinert med metoden for prediktive sammenligninger. Mulighetene for bruk er begrenset av to forhold. For det første krever dette en ganske komplett og representativ database

data om nivået på verdensprestasjoner, hvis dannelse representerer et uavhengig problem. For det andre, på grunn av spesifikke funksjoner og utvikling av økonomiske objekter, viser formelt homogene indikatorer seg å være uforlignelige hvis de er relatert til forskjellige sosiale, økonomiske og naturlige forhold, derfor regnes ikke den høyeste prestasjonen oppnådd i ett miljø med rette som en mål for andre forhold.

Metoden for sammenligning med lignende arbeider er basert på sammenligninger av resultatene eller andre kvalitative egenskaper ved dette arbeidet med de oppnådd ved å utføre lignende eller lignende innholdsmessige arbeider som ble utført tidligere eller utføres parallelt med det som evalueres i konkurranse. Selv om det er tilsvarende verk utført av andre organisasjoner og utøvere, er sammenligningen mulig basert på et begrenset antall kvalitetsindikatorer på grunn av at betingelsene for å utføre arbeidet og personellsammensetningen til utøverne ikke er de samme.

Metoden for variantsammenlikninger er en naturlig, utbredt metode for å kvalitetssikre ledelsesarbeidet, utført ved å danne et sammenligningsgrunnlag basert på utvikling av flere varianter av prosjektstyringsbeslutninger og sammenligne dem med hverandre. Denne tilnærmingen er praktisk ved at den ikke krever søk etter en sammenligningsbase utenfor det gitte arbeidet. I tillegg, med variantanalyse, er det mulig ikke bare å etablere den komparative kvaliteten på alternativene, men også å velge det beste alternativet som er nær det optimale. Imidlertid kompliserer behovet for spesiell dannelse av mange alternativer arbeidet betydelig.

Alle beskrevne metoder for å etablere kvalitetsvurderinger basert på sammenligning er fokusert på å generere vurderinger basert på lokale indikatorer. Men sammen med lokale enkeltanslag er det av interesse å bruke generaliserte estimater, inkludert komplekse og integrerte.

Kriterier for vurdering av kvaliteten på ledelsesbeslutninger.

Hastende oppfordringer om å forbedre kvaliteten på styresett høres overalt. I mellomtiden er det vanskelig å omsette dette ønsket til regulatoriske krav og spesifikke indikatorer av den enkle grunn at selve begrepet «ledelseskvalitet» tolkes både i ledelsesvitenskap og i praksis på en svært vag og usikker måte. Forfatteren tilbyr sin visjon om prosessen med å forberede ledelsesbeslutninger og formulerer indikatorer for å vurdere kvaliteten.

Kvalitet på ledelsen: definere konseptet

Betydningen av begrepet "ledelseskvalitet" er intuitivt klar og gjenspeiler generelt nivået av perfeksjon i ledelsesprosesser. Samtidig, i forhold til ledelsesarbeid, trenger kategorien "kvalitet" analyse ikke bare for å avsløre essensen av denne kategorien, men også med det formål å tydelig strukturere og danne spesifikke måter å forbedre kvaliteten på økonomisk styring.

Et forsøk på å oversette til ledelse av definisjonen av begrepet "kvalitet" brukt i forhold til materielle produksjonsprodukter (varer) fører ikke til suksess. Vi forstår kvalitet som et sett med produktegenskaper som kjennetegner dets evne til å tilfredsstille bestemte behov. Men ledelse er ikke et produkt, men en type aktivitet som ender med opprettelsen av et så spesifikt produkt som kontrollhandlinger og ledelsesbeslutninger.

Ordbok for personalledelse. Ledelsesbeslutninger er en kreativ, frivillig handling av et ledelsesfag basert på kunnskap om de objektive lovene for funksjonen til det administrerte systemet og analyse av informasjon om dets funksjon, som består i å velge et mål, program og handlingsmetoder for teamet for å løse det. et problem eller endre et mål.

På den annen side presenteres ledelsens direkte produkt i form av informasjon, og informasjon tilfredsstiller behovet for det på en helt annen måte enn et materiell produkt, og dessuten kan behovet for denne informasjonen i seg selv ikke uttrykkes eksplisitt. en form som behovet for produkter, varer, tjenester.

Men det er ikke alt. Det viktigste er at informasjonshåndteringsproduktet i form av vedtak, vedtak, planer, programmer, lover, forskrifter i seg selv ikke tilfredsstiller og ikke er ment å tilfredsstille de ultimate behovene til mennesker, samfunn og økonomi. Bare ved å overføres til kontrollobjektet, og få objektet til å handle på den måten som er nødvendig for kontrollsubjektet, fører kontrollprosessen til dannelsen av et forbruksprodukt, hvis kvalitet allerede kan vurderes ut fra dets evne til å tilfredsstille behov . En hel kjede av årsak-virkning-forhold oppstår: "kvalitet på ledelsen - kvaliteten på funksjonen til forvaltningsobjektet - kvaliteten på produktet skapt av styringsobjektet."

Følgelig kan og bør kvaliteten på ledelsen bare bedømmes på grunnlag av en vurdering av kvaliteten på forvaltningsobjektets arbeid, som igjen bestemmes av kvaliteten på produktet av aktiviteten.

En beslutning er resultatet av en persons mentale aktivitet, som fører til en konklusjon og (eller) nødvendige handlinger. Løsninger utviklet og implementert i et teknisk system kalles tekniske (levende objekter). Løsninger utviklet og implementert i et biologisk system kalles biologiske (flora og fauna) Løsninger utviklet og implementert i et sosialt system kalles generelt ledelsesmessige og politiske (underordnede mennesker og strukturer; ikke-underordnede mennesker og strukturer). Løsninger kalles ledelse (RM) hvis de er utviklet og implementert for det sosiale systemet og er rettet mot:

strategisk planlegging;

ledelse av ledelsesaktiviteter;

menneskelig ressursstyring (produktivitet, aktivering av kunnskap, ferdigheter, evner);

ledelse av produksjons- og serviceaktiviteter;

dannelse av et selskapsstyringssystem (metodikk, mekanisme);

management consulting;

styring av intern og ekstern kommunikasjon.

En ledelsesbeslutning kan representeres av et sett med mindre beslutninger, inkludert ledelsesmessige, tekniske og biologiske, som hver må bidra til å løse problemer.

Løsningen er utviklet og implementert i interessen til enhver gruppe mennesker - forbrukeren av løsningen.

Ledelseskvalitet: vi måler og evaluerer

Jeg foreslår å forbedre prosessen med å forberede ledelsesbeslutninger av høy kvalitet, nemlig å forlate konsulenter og spesialister - for det første for kostnadseffektivitet, og for det andre for hastigheten på forberedelse og implementering av beslutninger. Men i denne prosessen Utdanningsnivået til faget ledelse vil være veldig viktig; de må bestå spesialtrening under programmet «Vurdering av kvaliteten på ledelsesbeslutninger» og sertifisering etter ISO 9001. Hvordan vår ordning vil se ut presenteres på. Når vi snakker om om kvaliteten på et produkt, mener vi et kompleks av dets forbrukeregenskaper, som hver er enten fysisk målbare eller etablert ved sammenligning. De aller fleste typer produkter er replikerbare, det vil si produsert i et betydelig antall eksemplarer. I dette tilfellet, fra et ganske omfattende sett med gjenstander, tas den beste som kvalitetsstandarden. Kvaliteten til ethvert objekt fra en gitt gruppe fastsettes ved å sammenligne egenskapene med egenskapene som ligger i denne prøven: jo nærmere egenskapene er standarden, jo høyere er kvaliteten. Standarden trenger ikke nødvendigvis å eksistere som et fysisk objekt; den kan representeres av et sett med egenskaper, forhold, krav registrert i standarder, regulatoriske materialer og tekniske spesifikasjoner. Men en slik praktisk og pålitelig tilnærming er praktisk talt uakseptabel for å identifisere kvaliteten på ledelsesbeslutninger. Faktisk, i prosessen med ledelsesarbeid er det nødvendig å utvikle en enkelt ledelsesbeslutning, som standarden ikke kan forhåndsbestemmes for. Bare i løpet av utviklingen av et ledelsesdokument streber vi etter å komme nærmere et ideelt resultat.

Produktkvalitetsvurdering er isolert som en uavhengig prosess, atskilt fra produksjonsprosessen og vanligvis utført av myndigheter teknisk kontroll etter fullføring av produksjonsprosessen. Situasjonen er annerledes med kvaliteten på planlegging og ledelse. Her er det ikke viktig å vurdere kvaliteten på det ferdige produktet. Selv om det kan finne sted, vil det være sent, fordi i dette tilfellet er det umulig å utføre avvisning ved å dele det endelige produktet i godt og dårlig. Etter fullført arbeid, når et enkelt dokument er utarbeidet, må det være kjent for å være gyldig. Det følger av dette at isolering og isolering av kvalitetsvurdering i form av en uavhengig sluttkontrollprosedyre ikke er typisk for styringsprosesser.

Det er nødvendig å vurdere kvaliteten på ledelsesarbeidet, utført før det fullføres, og la manglene elimineres på forhånd og kvaliteten bringes til den nødvendige standarden. En slik vurdering bør følge arbeidsprosessen i analogi med teknologisk kontroll i materialproduksjon. I stedet for ordningen "arbeid - kvalitetskontroll av det endelige resultatet av arbeidet", karakteristisk for produktproduksjon, brukes ordningen "arbeid og kontinuerlig medfølgende kvalitetsvurdering" i planlegging og ledelse. En slik medfølgende vurdering representerer en integrert del av ledelsesprosessen, og spiller rollen som tilbakemelding i systemet for å regulere kvaliteten på denne aktiviteten. Følgelig krever ikke denne vurderingen isolasjon i form av en spesiell prosedyre isolert fra prosessen som vurderes, og er ikke så mye rettet mot kvalitetskontroll, men snarere å finne måter å forbedre den på.

Så jeg foreslår å evaluere kvaliteten på ledelsen basert på kriterier og kvalitetsindikatorer. Kvalitetskriteriet representerer egenskapene til forvaltningsaktiviteters egenskaper, slik at man kan danne seg en vurdering av kvaliteten. Med indikatorer på ledelsesarbeid forstår vi alle tegn og egenskaper ved arbeidet som kjennetegner dets mål, formål, innhold, metoder og organisering av gjennomføringen, tidsfrister, sammensetning av utøvere, oppnådd resultat, bruk, ressurskostnader, effektivitet, sammenheng med andre arbeider og aktiviteter. Ikke alle disse indikatorene brukes som kvalitetskriterier, men en av mulighetene for å danne arbeidskvalitetskriterier er å velge fra hele settet av sine indikatorer en undergruppe av de som best karakteriserer arbeidets kvalitetsegenskaper. Det er derfor naturlig å inkludere resultatindikatorer som karakteriserer dens fokus, vitenskapelige validitet og utsikter som kvalitetskriterier.

Før du tar en ledelsesbeslutning, bør du bruke kriteriene som er gitt i vedlegg D og, når du vurderer indikatorer, sette koeffisienter overfor hvert kriterium. Etter å ha relatert alle kriteriene, må koeffisientene multipliseres, og hvis resultatet er nærmere én, kan løsningen anses som effektiv, men hvis resultatet er nærmere null, kan denne løsningen anses som ineffektiv eller ikke effektiv i det hele tatt.

Kvaliteten på ledelsesbeslutninger forstås som et sett med egenskaper som sikrer vellykket implementering og oppnår en viss effekt.

Kvaliteten på en ledelsesbeslutning avhenger av mange faktorer. Det er kvaliteten på ledelsesbeslutninger som i stor grad bestemmer det endelige resultatet.

Strukturen til faktorer som påvirker prosessen med å ta ledelsesbeslutninger er vist skjematisk i figur 1. Konvensjonelt kan de deles inn i to grupper:

1. Situasjonsmessige faktorer knyttet til bevissthet om problemet, alternativer for dets løsning og deres konsekvenser. Denne gruppen inkluderer studiet av situasjonen, analyser og prognoser, metoder som brukes, organisering av ledelsen i virksomheten, etc.

2. Atferdsfaktorer som påvirker ledelsesbeslutningen i utviklingsprosessen. Denne gruppen inkluderer motivene, verdiene til organisasjonen, kravnivået, vilje til å ta risiko, etc.

Faktorer i den første gruppen virker på stadiet før beslutningstaking og bidrar til dannelsen av problemet. Faktorer i den andre gruppen manifesteres i oppførselen til lederen og hans ansatte under utviklingen av ledelsesbeslutninger. I beslutningspraksis på enkeltstadier kan disse gruppene av faktorer flettes sammen.

Figur 1 - Faktorer for kvalitet på ledelsesbeslutninger.

For å være effektiv, dvs. For å nå fastsatte mål må ledelsesbeslutningen tilfredsstille en rekke krav:

1. Enhet av mål og fokus, dvs. konsistens av løsningen med tidligere fastsatte mål. For å gjøre dette må problemet struktureres og det må bygges et tre av mål.

2. Vitenskapelig gyldighet og kompetanse - vedtakets begrunnelse og gyldighet, samt overholdelse av rettigheter og plikter til de besluttende organene. Argumenter skal være formelle, dvs. inneholder statistiske, økonomiske og andre data. For å oppnå vitenskapelig gyldighet og kvalifisering, er det nødvendig å sikre:

Anvendelse av vitenskapelige ledelsestilnærminger til utvikling av løsninger;

Studerer påvirkningen av økonomiske lover på effektiviteten av en beslutning;

Anvendelse og bruk av metoder for funksjonell kostnadsanalyse, prognoser, modellering og økonomisk begrunnelse for hver beslutning.

3. Effektivitet - forholdet mellom forventet og oppnådd økonomisk og sosial effekt med kostnadene ved utvikling og implementering. Overholdelse av dette kravet er hovedforutsetningen for overlevelse og konkurranseevne til en bedrift i en markedsøkonomi.

4. Kortheten i ordlyden i vedtaket som er tatt, noe som bidrar til en bedre forståelse av oppgaven hos utøveren.

5. Fleksibilitet (stabilitet) - eksistensen av en algoritme for å oppnå et mål når eksterne eller interne forhold endres, beskrivelser av tilstanden til kontrollobjektet og det ytre miljøet.

6. Aktualitet og effektivitet ved å ta ledelsesbeslutninger.

7. Objektivitet, dvs. gjennomførbarhet. Beslutningstakeren bør ikke se bort fra faktiske forhold eller faktiske forhold ved utvikling av beslutningsalternativer. For å gjøre dette trenger du:

Få informasjon av høy kvalitet som kjennetegner løsningsutviklingssystemet;

Sikre sammenlignbarhet av løsningsalternativer;

Sikre flere løsninger;

Oppnå juridisk gyldighet av vedtaket som er tatt.

8. Mulighet for kontroll - kvantitativ og kvalitativ vurdering og registrering av arbeidsresultater. Fraværet av reelle kontrolltiltak kan gjøre arbeidet med å forberede og ta beslutninger meningsløst.

9. Automatisering av prosessen med å samle inn, behandle og lagre informasjon.

10. Automatisering av prosessen med å utvikle og implementere en løsning ved bruk av datateknologi, noe som reduserer behandlingstiden til løsningen betydelig og øker dens gyldighet.

11. Ansvar og motivasjon når du tar en avgjørelse av høy kvalitet og effektiv.

12. Tilgjengelighet av en implementeringsmekanisme, dvs. Innholdet i beslutningen bør omfatte seksjoner som dekker organisering, stimulering og kontroll under gjennomføringen av beslutninger.

13. Kvantitativ og kvalitativ sikkerhet.

14. Rettslig gyldighet.

15. Fullstendighet av dokumentasjon.

16. Fokuser på en spesifikk utøver.

I tillegg, for å være av høy kvalitet, må en kontrollløsning være motstandsdyktig i effektivitet mot mulige feil ved fastsettelse av initialdata, og må også være fleksibel - sørge for endringer i mål og algoritmer for å nå dem. Ellers vil det oppstå mindre avvik i kildedata, som kan oppstå av ulike årsaker effektiv løsning ineffektiv.

Det bør tas i betraktning at i hver spesifikk situasjon utføres utviklingen av ledelsesbeslutninger under spesifikke forhold som er karakteristiske for denne situasjonen, under hensyntagen til faktorer som har en direkte eller indirekte innvirkning.

Ved vurdering av kvaliteten på utviklede løsninger benyttes ulike kriterier.

Kriteriet er en kvantitativ refleksjon av i hvilken grad målene er nådd. I ledelsen er det imidlertid mer praktisk å vurdere dette begrepet som en regel for å velge en foretrukket løsning fra en rekke alternativer. Som allerede nevnt i andre ledd i dette arbeidet, kan det ut fra effektivitet skilles mellom rasjonelle, ineffektive og optimale løsningsalternativer. Og hvis det kan være mange rasjonelle og ineffektive løsninger, så er det bare én optimal løsning.

Kriteriet inkluderer effektivitets(effekt) parametere som komponenter. Effektivitetsparametere er de viktigste indikatorene for systemet, som lar oss vurdere kvaliteten på styringsløsningen på problemet og oppnåelsen av målene som er satt for systemet. For et organisasjons-produksjonssystem kan følgende parametere for kostnad og tidspunkt for opprettelse, inntekt, fortjeneste eller tap for en bestemt tidsperiode, etc. betraktes som parametere for effekten.

Det finnes ulike tilnærminger til dannelsen av kriterier for effektiviteten av ledelsesbeslutninger.

Avhengig av antall optimaliseringsparametere i kriteriene, skilles det mellom et monokriterium og et polykriterie (vektor) system for vurdering av ledelsesbeslutninger. I en enkeltkriterievurdering maksimeres eller minimeres en av effektparametrene. Med polykriterier optimaliseres en rekke effektparametere i fellesskap.

For eksempel, vanligvis ved optimalisering av maskintekniske objekter, kan evalueringskriteriene inkludere parametere som kostnad, effektivitet, tid og sikkerhet. De ledende parameterne vil imidlertid være kostnad og effektivitet.

Ved vurdering av økonomisk effektivitet måles og optimaliseres inntekt, fortjeneste, tap, arbeidsproduktivitet osv. Kompleksiteten til vektoroptimalisering har ført til utbredt bruk av kriterielineariseringsteknikker. Disse teknikkene innebærer en overgang fra vektorformen til kriteriet til en endimensjonal lineær. Additive og multiplikative kriterier er kjent.

Additivkriteriet beregnes i henhold til formel (1) og dannes ved å dele summen av produktene av partielle effektindikatorer med antall effektindikatorer l og g (signifikans koeffisienter Jeg parameter), hvis sum er lik én.

A= 1/ n ;

hvor A er et additivt kriterium;

n- antall indikatorer for summen av produkters effekt;

l

Det multiplikative kriteriet (M) beregnes ved hjelp av formel (2) og oppnås ved å multiplisere (symbol P) produktene av partielle effektindikatorer l og g (signifikans koeffisienter Jeg parameter), hvis sum er lik én.

hvor M er multiplikasjonskriteriet;

l- privat effektindikator;

g er en privat indikator på effekten.

Den grunnleggende ulempen med denne typen kriterier er at den innebærer evnen til å kompensere for mangelen på noen kvaliteter på bekostning av et overskudd av andre. I teoretiske termer er dette feil, fordi kvalitetene til systemet (for eksempel fare og effektivitet) er uforlignelige. I tillegg bestemmes vektkoeffisienter av eksperter, noe som reduserer objektiviteten i vurderingen.

En annen tilnærming til dannelsen av kriterier er at en del av effektparametrene (som må forbedres) tilordnes telleren, og den andre delen til nevneren (som må reduseres). Kriteriet som oftest brukes i praksis er «effektivitet/kostnader». Den største ulempen med denne metoden er at ved å redusere nevneren når telleren er ubetydelig, er det mulig å sikre en stor verdi av kriteriet. Derfor er det tilrådelig å beregne et kriterium av denne typen med en begrensning på verdien av enten kriteriet, eller telleren, eller nevneren.

En annen måte å utforme effektivitetskriterier på er at en av effektparametrene maksimeres eller minimeres, og restriksjoner pålegges resten. I praksis brukes ofte følgende kriterier:

Maksimere profitt (eller annen effektparameter) under gitte begrensninger på kostnadsvolumet og risikonivå;

Minimer kostnadsbeløpet (eller annen effektparameter) under gitte restriksjoner på fortjeneste og risikonivå;

Minimer risikonivået (eller annen effektparameter) under gitte restriksjoner på fortjeneste og kostnadsvolum.

Ved sammenligning av alternativer for ledelsesbeslutninger med fravær av et gitt kriterium for et flerparametersystem, brukes Pareto-prinsippet og Neumann-Morgenstern-prinsippet.

I henhold til Pareto-prinsippet forbedres kvaliteten på en løsning (drift eller system) inntil alle parametere for effekten er forbedret.

I samsvar med Neumann-Morgenstern-prinsippet er en god løsning en som har ekstern og intern stabilitet av effektivitetsparametere. Den interne stabiliteten til mange effektivitetsparametere oppnås ved deres uforlignbarhet. Og ekstern stabilitet oppnås når et alternativ som ikke er inkludert i settet med gode løsninger, tilsvarer et mer foretrukket alternativ, som inngår i alternativet som er anerkjent som godt.

Det kan hevdes at settet av gode ledelsesbeslutninger er en samling av uforlignelige beslutninger, som hver ikke kan forbedres. Det er kun mulig av noen delvis formaliserte grunner å gi preferanse til ett av alternativene.