Téma: Zahraničné skúsenosti v personálnom manažmente. Formovanie systému personálneho manažmentu, domáce a zahraničné skúsenosti

Úvod

Relevantnosť výskumu. Moderné prevádzkové podmienky priemyselných podnikov si vyžadujú vytvorenie efektívneho systému personálneho manažmentu podniku a rozvoj jeho personálneho potenciálu.

V tejto situácii vzniká potreba teoretického prehodnotenia personálnych procesov, rozvoja metodiky tvorby stratégií a taktiky efektívneho využívania personálu priemyselných podnikov, ktoré by prispeli k vzostupu a rozvoju domáceho priemyslu a zabezpečili jeho konkurencieschopnosť. na domácom aj svetovom trhu.

Nedostatočne vysoká odborná príprava niektorých zamestnancov priemyselných podnikov im sťažuje prispôsobenie sa moderným požiadavkám, čo sťažuje teoretický rozvoj sociálno-ekonomických mechanizmov na prípravu a reprodukciu vysokokvalifikovaných pracovníkov priemyselných podnikov s vysokou kvalifikáciou. vysoká úroveň všeobecného a špecializovaného vzdelania obzvlášť významná a relevantná.

Je potrebné poznamenať, že v súčasnosti je obzvlášť akútnym problémom priemyselných podnikov vytváranie služieb personálneho manažmentu, ktoré spĺňajú požiadavky moderného manažmentu, vlastné efektívne školiace systémy, rekvalifikácia a zdokonaľovanie personálu, vrátane pracovníkov priemyselných podnikov, od r. vznikla v sovietskych Niekedy bol systém ich odborného výcviku prakticky eliminovaný.

Zároveň sa v doterajšom vedeckom výskume nevenuje dostatočná pozornosť problémom formovania efektívneho systému personálneho manažmentu priemyselných podnikov a zachovania ich potenciálu ľudských zdrojov, koncepcie, praxe a perspektívy jeho rozvoja, vytvárania vlastného efektívneho vzdelávacieho systému. , rekvalifikácia a zdokonaľovanie zamestnancov podniku, systém riadenia vyhľadávania a výberu personálu.

Prakticky neexistuje metodika rozvoja a tvorby efektívneho systému riadenia odborného a kvalifikačného rozvoja personálneho potenciálu priemyselných podnikov. Množstvo a kvalita dostupných publikácií nezodpovedá závažnosti a relevantnosti riešenia príslušných problémov.

Problém personálneho manažmentu v priemyselných podnikoch je jedným z najdôležitejších problémov moderného manažmentu, je aktuálny a vyžaduje si systematické zvažovanie.

Objekt výskumu sú zahraničné skúsenosti v personálnom manažmente.

Predmet výskum sú procesy personálneho manažmentu podniku v trhovom systéme ekonomických vzťahov.

Cieľom diplomovej práce je študovať zahraničné skúsenosti z personálneho manažmentu podniku a aplikovať ich v ruských podmienkach.

Pri špecifikovaní cieľa je potrebné poznamenať, že v priebehu písania práce by sa mali vyriešiť tieto úlohy:

· oboznámenie sa s teoretickou časťou personálneho manažmentu;

· preskúmanie systémov personálneho manažmentu v niektorých zahraničných krajinách;

· zhodnotenie stavu systému personálneho manažmentu v NefAZ OJSC, ako príklad aplikácie zahraničných skúseností v personálnom manažmente v moderných ruských podmienkach.

Informačnú bázu štúdia tvorí súbor odbornej a vedeckej literatúry, zákonov a predpisov, štatistické údaje; ekonomický výskum na danú tému; referenčná a periodická literatúra; monografie o analýze a účtovníctve.

kapitola1 . Podnikový systém personálneho manažmentu

1.1 Personálny manažment: koncepcia a prístupy

Podnik (organizáciu, firmu), ktorý je integrálnym výrobným a ekonomickým systémom, však možno reprezentovať ako súbor jeho základných prvkov (subsystémov), ktoré sú navzájom prirodzene prepojené (interagujúce). Počet takýchto subsystémov môže byť rôzny a závisí od koncepcie stanovenej počas rozkladu. Niektorí autori teda ako subsystémy rozlišujú technické, administratívne (manažérske) a ľudské, prípadne personálno-kultúrne. Iní rozlišujú dve časti v riadení výroby (podniku): riadenie činnosti a riadenie ľudí. Riadenie činnosti pozostáva z plánovania činností, stanovovania výrobných úloh, vytvárania systému merania vykonanej práce a sledovania plnenia úloh. Riadenie ľudí zahŕňa zabezpečenie spolupráce medzi všetkými členmi pracovnej sily, personálnu politiku, vzdelávanie, informovanie, motiváciu zamestnancov a ďalšie dôležité zložky práce lídra ako manažéra. V literatúre nájdete ďalšie možnosti štruktúrovania výrobného a ekonomického systému. Upozorňuje sa však na to, že personálna zložka je takmer vždy zvýraznená ako komponent riadiacich systémov, čo nie je náhodné. Najdôležitejšou oblasťou činnosti každého podniku (organizácie, firmy) bola a zostáva ponuka pracovnej sily: prilákanie pracovnej sily, jej potrebné školenie, vytváranie podmienok pre racionálne využitie.

Výrobný systém, jeho materiálové a personálne zložky sú ovplyvňované mnohými faktormi. Menia sa zariadenia a technológie, ktoré určujú požiadavky na pracovnú silu, zameranie jej špeciálnej prípravy, úroveň zručností a pod. Zloženie pracovnej sily sa mení pod vplyvom objektívnych aj subjektívnych faktorov (napríklad zloženie pracovníkov sa mení pod vplyvom fluktuácie zamestnancov, prirodzeného a kontinuálneho procesu kvalifikačného rastu, motivačných premis vo vzťahu k zmene práce a pod.). ). Je potrebné neustále ovplyvňovať štruktúru pracovných miest, počet a zloženie pracovníkov.

Špecifický druh riadiacej činnosti, ktorej predmetom je skupina pracovníkov – personalisti, sa nazýva personálny manažment (personál).

IN posledné roky Vo vedeckej literatúre a praxi sú široko používané ďalšie pojmy: manažment ľudských zdrojov, manažment práce, personálny manažment, manažment ľudských zdrojov, manažment ľudského faktora, personálna politika, personálna práca atď. pracovná činnosťčloveka, riadenie jeho správania v práci.

Prekladová literatúra so svojou odlišnou terminológiou charakteristickou pre rôzne školy manažmentu tiež prináša veľké rozdiely. Najbežnejšie pojmy sú:

Personálna administratíva - personálny manažment (nábor, kontrola, umiestňovanie, školenie, využívanie ľudských zdrojov podniku), vzťahy medzi administratívnym personálom a podriadenými; „ľudské vzťahy“ v priemysle;

Personálny manažment – personálny manažment (vrátane výberu, školenia, pracovných podmienok, odmeňovania, otázok bezpečnosti); Pracovné vzťahy; vzťahy medzi administratívou a jednotlivými zamestnancami;

Personálne vzťahy - personálny manažment a pod. Ako sa často stáva, pri pokuse o definovanie a odhalenie obsahu konkrétneho pojmu sa autori zameriavajú na to najdôležitejšie, podľa ich názoru, aspekt, úlohy, formy prejavu atď. Keď teda hovoríme o riadení pracovných zdrojov, máme na mysli tú časť obyvateľstva patriacu do tejto kategórie, ktorá podlieha systematickému ovplyvňovaniu a regulácii zo strany spoločnosti v štádiu formovania, rozdeľovania a využívania v územnom kontexte.

Pojem „personálny (personálny) manažment“ je významovo blízky pojmu „riadenie ľudských zdrojov“. V oboch prípadoch je objekt manažérskeho vplyvu rovnaký, rozdiel je v špecifickom prístupe k zamestnancovi, k jeho pracovnej sile ako zdroju.

Pri technokratickom prístupe sú rozhodnutia manažmentu podriadené predovšetkým záujmom výroby (maximalizácia výrobného výkonu, plnenie plánu a pod.): počet a skladba pracovníkov sa určuje na základe použitej technológie, technologickej a prevádzkovej deľby práce, určovania počtu a zloženia pracovníkov. daný rytmus výroby, vnútrovýrobná pracovná spolupráca a pod. d. Personálny manažment je teda akoby pohltený procesom riadenia výroby a redukuje sa na výber pracovníkov s príslušnými odbornými a kvalifikačnými charakteristikami a ich umiestnenie na základe úloh organizácie výroby a práce.

Humanistický prístup k personálnemu riadeniu predpokladá vytváranie takých pracovných podmienok a takého obsahu, ktoré by znižovali mieru odcudzenia zamestnanca od jeho pracovnej činnosti a od ostatných zamestnancov. Fungovanie výroby a hlavne jej efektívnosť (efektívnosť) preto podľa tejto koncepcie do značnej miery závisí nielen od súladu počtu a odbornej kvalifikácie pracovnej sily s požiadavkami na vybavenie a techniku, ale aj od úrovne motivácie pracovníkov, miera zohľadňovania ich záujmov a pod., čo si vyžaduje väčšiu pozornosť zohľadňovaniu záujmov zamestnanca ako jednotlivca: zvyšovanie náplne práce, zlepšovanie pracovných podmienok, realizácia osobných ašpirácií človeka, jeho predstavy o mieste výkonu práce medzi životnými cieľmi a pod.

S týmto prístupom sa „personálny manažment“ interpretuje širšie. Rozhodnutia manažmentu presahujú čisto ekonomické ustanovenia a sú založené na ustanoveniach sociológie, fyziológie a psychológie práce.

Vývoj koncepcie personálneho manažmentu šiel cestou prekonávania technokratického prístupu k človeku ako stroju, spájania jeho motivačných zdrojov, sociálno-psychologických faktorov pre rast produktivity práce a efektívnosti výroby a väčšieho zohľadňovania záujmov zamestnanca. ako jednotlivec.

Vedenie ľudských zdrojov prevzalo vedenie základné princípy teórie vedeckého manažmentu, ako je používanie vedeckej analýzy na určenie spôsobu vykonávania úloh, výber pracovníkov, ktorí sa na danú prácu najlepšie hodia, poskytovanie vhodných školení pracovníkom, systematické a správne využívanie finančných stimulov atď.

Obzvlášť veľký prínos priniesla škola „ľudských vzťahov“, ktorej vznik je spojený s teóriou motivácie E. Maya. Princípy riadenia ľudí, ktoré vypracovala, proklamovali s prihliadnutím na túžby a očakávania ľudí a medziľudské vzťahy. Neskoršie školy vedeckého manažmentu zdôrazňovali aj kombináciu racionality organizácie so spokojnosťou zamestnancov s ich činnosťou.

Tieto požiadavky sú zakomponované do behaviorálnej koncepcie riadenia, zameranej na využívanie rôznych metód motivácie: riadenie podľa cieľov, obohacovanie práce, účasť zamestnancov na riadení (participatívne riadenie).

Nahradiť rozšírenú prax práce s personálom, zameranú na spotrebu práce v podmienkach stabilného zamestnania, ako aj prísne organizačné štruktúry, prichádzajú nové modely riadenia, ktoré poskytujú:

Vytváranie podmienok pre rozširovanie vedomostí, zlepšovanie zručností a neustále sebazdokonaľovanie;

Využitie „balíčkov“ motivačných programov na rozšírenie právomocí zamestnancov pri prijímaní obchodných rozhodnutí;

Formovanie nových morálnych hodnôt zdieľaných všetkými zamestnancami spoločnosti;

Flexibilné a adaptívne využívanie „ľudských zdrojov“, zvyšovanie tvorivej a organizačnej činnosti personálu, formovanie humanizovanej organizačnej kultúry.

Nová ideológia personálneho manažmentu je teda vo veľkej miere založená na motivácii zamestnancov. Postoj zamestnanca k práci sa formuje pod vplyvom ašpirácií, životných cieľov, možnosti sebavyjadrenia a sebarealizácie a obsahu práce. Hlavnými faktormi motivácie k práci sú teda:

Uznanie v práci;

Úspechy v práci;

Zodpovednosť a nezávislosť;

Príležitosť na profesionálny rast;

Možnosť rozvoja osobnosti zamestnanca.

Veľký význam má istota zamestnania, pracovné podmienky, výška platu, charakter medziľudských vzťahov v tíme pracovníkov a pod. Zásadne nové prístupy k personálnemu riadeniu preto do značnej miery súvisia s konceptom kvality pracovného života.

1.2 Podstata a ciele manažmentu

Je zrejmé, že riadenie výroby sa uskutočňuje prostredníctvom človeka: prostredníctvom ľudí sa vykonávajú určité úpravy technických, technologických a organizačných aspektov výrobného procesu. Ale samotní pracovníci sú predmetom riadenia. Ide predovšetkým o kvantitu a kvalitu pracovnej sily, formovanie pracovného potenciálu, jeho rozvoj a využitie, motiváciu pracovné správanie, pracovné a osobné vzťahy atď.

A aby sme odhalili obsah tohto špecifického druhu riadiacej činnosti, ujasnime si najskôr, čo je objekt a predmet riadenia.Objektom riadenia je individuálny pracovník, ako aj ich určitá kombinácia, pôsobiaca ako robotník kolektívne. Celkový počet zamestnancov môže zahŕňať celý personál podniku (organizácia, firma), ktorý podlieha všeobecným manažérskym rozhodnutiam, ako aj personál štrukturálnej jednotky (oddelenie, dielňa) alebo výrobnej bunky (tím).

Výraznou črtou skupiny pracovníkov ako objektu riadenia je určitá previazanosť činností pracovníkov vďaka spoločným cieľom, čo ich charakterizuje ako tím.

Subjektmi personálneho manažmentu je skupina špecialistov vykonávajúcich príslušné funkcie ako zamestnanci personálnych služieb, ako aj manažéri na všetkých úrovniach vykonávajúci riadiacu funkciu vo vzťahu k svojim podriadeným.

Stanovenie potreby personálu, berúc do úvahy stratégiu rozvoja podniku, objem výroby výrobkov a služieb;

Formovanie početného a kvalitatívneho zloženia personálu (systém náboru, umiestnenie);

Personálna politika (vzťah k vonkajšiemu a vnútornému trhu práce, uvoľnenie, prerozdelenie a rekvalifikácia personálu);

Systém všeobecného a odborného vzdelávania;

Adaptácia zamestnancov v podniku;

Plat a stimuly za prácu, systém materiálnych a morálnych stimulov; - hodnotenie výkonu a certifikácia personálu, jeho orientácia na povzbudzovanie a povyšovanie zamestnancov na základe výsledkov práce a hodnoty zamestnanca pre podnik; - systém personálneho rozvoja ( školenia a rekvalifikácie, zvyšovanie flexibility využitia vo výrobe, zabezpečenie odborného a kvalifikačného rastu plánovaním pracovnej (pracovnej) kariéry, - medziľudské vzťahy medzi zamestnancami, medzi zamestnancami, administratívou a verejnými organizáciami;

Činnosť multifunkčnej personálnej služby ako orgánu zodpovedného za poskytovanie pracovnej sily podniku a za spoľahlivú sociálnu ochranu zamestnancov.

Ciele personálneho manažmentu podniku (organizácie) sú: - zvýšenie konkurencieschopnosti podniku v trhových podmienkach, - zvýšenie efektívnosti výroby a práce, najmä dosiahnutie maximálneho zisku, - zvýšenie konkurencieschopnosti podniku v podmienkach trhu,

Zabezpečenie vysokej sociálnej efektívnosti fungovania tímu.

Úspešné dosiahnutie stanovených cieľov si vyžaduje riešenie takých problémov, ako sú:

Zabezpečenie podnikovej potreby pracovnej sily v požadovaných objemoch a požadovanej kvalifikácii;

Dosiahnutie primeraného vzťahu medzi organizačnou a technickou štruktúrou výrobného potenciálu a štruktúrou pracovného potenciálu;

Plné a efektívne využitie potenciálu zamestnanca a výrobného tímu ako celku;

Poskytovanie podmienok pre vysoko produktívnu prácu, vysokú úroveň organizácie, motivácie, sebadisciplíny, rozvíjanie návykov interakcie a spolupráce zamestnancov;

Konsolidácia zamestnanca v podniku, vytvorenie stabilného tímu ako podmienka pre návratnosť finančných prostriedkov vynaložených na prácu (prilákanie, personálny rozvoj);

Zabezpečovanie realizácie túžob, potrieb a záujmov zamestnancov vo vzťahu k náplni práce, pracovným podmienkam, druhu zamestnania, možnostiam odbornej kvalifikácie a pracovného postupu a pod.; - koordinácia výrobných a spoločenských cieľov (vyvažovanie záujmov podnik a záujmy zamestnancov, hospodárska a sociálna efektívnosť);

Zvyšovanie efektívnosti personálneho manažmentu, dosahovanie cieľov manažmentu pri znižovaní mzdových nákladov.

Efektívnosť personálneho manažmentu a čo najkompletnejšia implementácia stanovených cieľov do značnej miery závisí od výberu možností na vybudovanie samotného podnikového systému personálneho manažmentu, od znalosti mechanizmu jeho fungovania a od výberu najoptimálnejších technológií a metód práce. ľudí.

1.3 Metodika riadenia ľudských zdrojov

Kontrola v kybernetickom zmysle je, ako je známe, účelové ovplyvňovanie systému a jeho prvkov s cieľom zachovať štruktúru a stav systému alebo ho preniesť do iného stavu v súlade s účelom fungovania a rozvoja tohto systému. .

Regulačné ciele v všeobecný pohľad sú poskytovanie, udržiavanie a predchádzanie niektorým následkom v závislosti od konkrétnej povahy prejavov na strane objektu kontroly.

Pracovný kolektív je akýmsi systémom „Personál“, štrukturálne pozostáva z prvkov, ktoré sú navzájom prepojené. Má svoju vnútornú štruktúru, keďže zamestnanci sa líšia svojimi funkciami, kategóriami, profesiami a mnohými ďalšími charakteristikami: demografickými (pohlavie, vek), ekonomickými (skúsenosti, odborná príprava, motivácia), sociálno-psychologickými (disciplína, schopnosť interakcie) atď. Samotný systém sa zdá byť dosť zložitý, pretože je charakterizovaný mnohými prepojeniami medzi prvkami horizontálne (medzi zamestnancami), ako aj vertikálne (medzi štrukturálnymi divíziami, riadiacimi orgánmi atď.).

Personálny manažment je založený na určovaní trajektórie vývoja systému „Personál“ a regulácii jeho dynamiky v súlade s vývojom vonkajšieho prostredia, vnútornými rozpormi a úlohami podniku (organizácie, firmy) ako výrobného a ekonomický systém.

Vo vzťahu k personálu podniku manažment znamená rozvoj a implementáciu manažérskeho vplyvu na súhrn charakteristík pracovného potenciálu zamestnanca a tímu s cieľom zosúladiť ich so súčasnými úlohami podniku a jej rozvojovej stratégie, nutnosť plne využiť príležitosti spojené s úlohou ľudského faktora v modernej výrobe. Rozhodnutia manažmentu sú preto zamerané nielen na jednotlivých pracovníkov ako prvky systému „Personál“, ale aj na udržiavanie výrobných vzťahov medzi nimi, na samotnú štruktúru systému, jeho proporcie, na správanie sa systému ako celku, jeho vývoj.

Stav systému "Personál" je determinovaný jednak vlastnými cieľmi, jednak cieľmi výroby. Pracovná sila zamestnaná v podniku musí zodpovedať materiálnemu faktoru výroby (použité zariadenie, technológia, ktorá určuje organizáciu výroby a práce). Čiže na jednej strane sú pracovné miesta so svojimi požiadavkami na pracovníkov z hľadiska kvalifikácie, zaškolenia, osobnostných kvalít, na druhej strane sú pracovníci s rôznymi kvalitami, odbornou prípravou, kvalifikáciou. Riadenie ľudských zdrojov zahŕňa ovplyvňovanie oboch strán s cieľom zabezpečiť požadovaný súlad. Toto náročná úloha, keďže sa menia požiadavky na zamestnancov aj samotný personál podniku.

Riadenie sa vykonáva v nasledujúcich smeroch:

Zmeny v počte zamestnancov a formách zamestnania;

Zmena personálnej štruktúry;

Zmeny v motivácii zamestnancov atď.

Na tento účel sa používajú rôzne metódy súvisiace s personálnou technológiou: výber, prijímanie do zamestnania, požiadavky na prijímanie zamestnancov, školenia a povyšovanie, hodnotenie a odmeňovanie atď.

Stabilné fungovanie systému a jeho spoľahlivosť vo veľkej miere závisí od rýchlej reakcie na vznikajúce poruchy („poruchy“) v systéme. Hodnotenie stavu systému a jeho zmeny pod vplyvom akéhokoľvek prijatého manažérskeho rozhodnutia si vyžaduje brať do úvahy tieto súvislosti a predvídať negatívne reakcie na rôznych úrovniach. A keďže je ťažké rýchlo poskytnúť takúto odpoveď, je potrebné zamerať sa na metódy riadenia, ktoré zabezpečia alebo podnietia jej samoorganizáciu. Zároveň treba brať do úvahy aj túto vlastnosť systému „Personál“: reakcia na situáciu, ktorá vzniká pod vplyvom vnútorných a vonkajších faktorov, často nie je okamžitá, dokonca aj rýchlo prijaté opatrenia môžu mať účinok až po určitý čas (časové oneskorenie).

Kontrolný mechanizmus je systém kontrol, prostriedkov a metód zameraných na uspokojenie potrieb podniku na prácu v požadovanom množstve, kvalite a do určitého času. Ciele riadenia sa dosahujú implementáciou určitých princípov a metód.

Princípy interpretované v teórii manažmentu ako stabilné pravidlá pre uvedomelú činnosť ľudí v procese riadenia sú determinované pôsobením objektívnych zákonitostí. Metódy fungujú ako spôsoby implementácie princípov.

Princípy vo všeobecnosti predstavujú východiská teórie, doktríny, vedy. V priebehu hromadenia empirických informácií o zmysluplných činnostiach ľudí, ich štúdiu analýzy a zovšeobecňovania došlo k výberu všetkého pozitívneho, čo tvorilo základ princípov a pravidiel správania, konania, práce, riadenia, tvorby. podmienky, ktoré zabezpečujú efektívnu činnosť jednotlivcov a pracovných tímov.Princípy, na ktorých je založený efektívny personálny manažment, sú veľmi rôznorodé. Majú viacúrovňový charakter (všeobecné, súkromné, špeciálne, individuálne) a vzťahujú sa na rôzne oblasti činnosti (riadenie práce v celospoločenskom meradle, priemysel, podnik, jednotlivý zamestnanec). Medzi všeobecné zásady Ako nástroje personálneho manažmentu sa rozlišujú: vedecké, plánované, komplexné (systematické), kontinuitné, normatívne, nákladovo efektívne, zainteresované, zodpovedné atď.

Medzi konkrétne zásady patrí súlad riadiacich funkcií s výrobnými cieľmi; individualizácia práce s personálom (individualizácia výberu personálu s prihliadnutím na želania konkrétneho zamestnanca, individualizácia pri uvoľnení, povýšení, odmeňovanie na základe výsledkov práce a pod.); demokratizácia práce s personálom (zohľadňovanie kolektívneho názoru zamestnancov pri najdôležitejších personálnych rozhodnutiach, konkurenčné obsadzovanie voľných pozícií, demokracia v metódach riadenia a štýle vedenia a pod.); informatizácia personálnej práce, zabezpečenie jej dostatočnej úrovne na prijímanie informovaných rozhodnutí; výber personálu do tímu prvovýroby s prihliadnutím na psychologickú kompatibilitu a pod.

Podobne je to aj s metódami používanými v personálnom manažmente. Medzi nimi sú všeobecné, ktoré sa široko používajú pri riadení iných objektov (výroba, národného hospodárstva vo všeobecnosti): administratívne, ekonomické, sociálne – a veľké množstvo špecifických, súkromných metód. Medzi administratívne metódy, ktoré sa vyznačujú priamym centralizovaným vplyvom subjektu na objekt riadenia teda patria: organizačno-stabilizačné (zákony, listiny, pravidlá, pokyny, nariadenia a pod.), administratívne (príkazy, pokyny), disciplinárne ( stanovenie a implementácia foriem zodpovednosti).

Ekonomické metódy sú celý systém motívy a stimuly, ktoré povzbudzujú všetkých pracujúcich k plodnej práci pre spoločné dobro. Sociálne metódy sú spojené so sociálnymi vzťahmi, s morálnym a psychologickým vplyvom. S ich pomocou sa aktivizuje občianske a vlastenecké cítenie, regulujú sa hodnotové orientácie ľudí prostredníctvom motivácie, noriem správania, vytvárania sociálno-psychologickej klímy, morálnej stimulácie, sociálneho plánovania a sociálnej politiky v podniku (organizácii).

Personálne riadenie by malo byť založené na princípoch systematického prístupu a programovo cieleného riadenia.

Postaviť personálny manažment na princípoch systémového prístupu a analýzy znamená pokryť celý personál podniku, prepojiť konkrétne rozhodnutia v rámci subsystému, brať do úvahy ich dopad na celý systém ako celok, analyzovať a robiť rozhodnutia týkajúce sa personálu, zohľadňovať zohľadňujú vonkajšie a vnútorné prostredie a všetky vzájomné vzťahy.

Potreba integrovaného, programovo zameraného prístupu v prírode je spôsobená tým, že jednotlivé druhyČinnosti v rámci personálneho manažmentu sa nevykonávajú samostatne, ale v spojení s cieľmi manažmentu.

V personálnom manažmente ako procese sa rozlišuje niekoľko konkrétnych procesov:

* plánovanie - stanovenie cieľov riadenia, prostriedkov na ich dosiahnutie, modelovanie a prognózovanie objektu riadenia;

* organizácia - práca na personálnom zabezpečení: kariérové poradenstvo, odborný výber, získavanie pracovnej sily, prijímanie do zamestnania, umiestňovanie do zamestnania, odborné vzdelávanie, zlepšovanie organizácie práce, zlepšovanie pracovných podmienok atď.;

* regulácia - intershop, medziodborový a kvalifikačný pohyb pracovnej sily, zmeny v počte personálu, mzdovej úrovni a pod.;

* kontrola - kontrola čísel, racionalita používania, dodržiavanie polohy, výkon personálne príkazy a pod.; * účtovníctvo - získavanie informácií o zmenách v personálnom zložení, vedenie stavu a interného výkazníctva personálu a pod.

1.4 Riadiaca technika

Pre efektívne riadenie je potrebné poznať mechanizmus fungovania skúmaného procesu, celý systém faktorov spôsobujúcich jeho zmenu, ako aj prostriedky, ktorými tieto faktory ovplyvňujú.V dôsledku toho môžeme hovoriť o určitom mechanizme fungovanie systému personálneho manažmentu a využívanie rôznych nástrojov na ovplyvňovanie zamestnanca, teda o určitej technológii práce s personálom.

Vo svojej najvšeobecnejšej forme sú technológie techniky, zručnosti alebo služby používané na vytváranie špecifických zmien v nejakom materiáli. Sociológ Charles Perrow píše o technológii ako prostriedku na premenu surovín – či už ľudí, informácií alebo fyzických materiálov – na požadované produkty a služby. Lewis Davies uvádza širšiu koncepciu technológie: „Technológia je kombináciou kvalifikovaných zručností, vybavenia, infraštruktúry, nástrojov a podľa toho aj technických znalostí potrebných na dosiahnutie požadovaných zmien v materiáli, informáciách alebo ľuďoch.“ Manažérske vplyvy na objekt riadenia - personál podniku - môžu smerovať priamo na zamestnanca alebo na ich celok ako výrobnej bunky, ako aj na faktory interných a vonkajšie prostredie v ktorej prebieha pracovný proces. V druhom prípade môžeme hovoriť o nepriamom dopade na objekt riadenia.

Existuje niekoľko typov technológií:

Multi-link, čo sa týka série vzájomne súvisiacich úloh vykonávaných postupne;

Sprostredkovateľ – ako poskytovanie služieb jednej skupiny ľudí druhej pri riešení konkrétnych problémov;

Individuálne - so špecifikáciou techník, zručností a služieb vo vzťahu k jednotlivému zamestnancovi.

Príkladom implementácie multilinkových technológií v personálnom manažmente je osvojenie manažérske rozhodnutia v každej fáze pracovného života zamestnanca v podniku (nábor, školenie, adaptácia, priama pracovná činnosť atď.) s ich vlastnými špecifikami, zodpovedajúcimi úlohami a metódami ovplyvňovania manažmentu. Sprostredkovateľské technológie sa používajú v priebehu interakcie medzi personálnou službou a vedúcimi štrukturálnych divízií podniku pri implementácii personálnej politiky, výbere zamestnancov, ich hodnotení atď.

Jednotlivé technológie sú vo veľkej miere zamerané na riadenie správania ľudí pri práci a sú založené na využívaní metód pracovnej motivácie, sociálnej psychológie a predovšetkým metód regulácie medziľudských vzťahov atď.

V personálnom manažmente je dôležité vedieť, aké ciele je možné dosiahnuť pomocou určitých prostriedkov ovplyvňovania, ako a čím sa to uskutočňuje. Arzenál nástrojov, ktoré sa tu používajú (metódy, techniky práce s personálom vyjadrené v rôznych organizačných formách) je pomerne rôznorodý: - personálne plánovanie;

Riadenie zmien;

Optimalizácia počtu a štruktúry personálu, regulácia pohybu pracovnej sily, - vypracovanie pravidiel pre prijímanie, umiestňovanie a prepúšťanie zamestnancov, - štrukturalizácia práce, jej nové usporiadanie, tvorba novej náplne práce, pracovné povinnosti

Riadenie personálnych nákladov ako prostriedok ovplyvňovania rozvoja pracovného potenciálu zamestnancov;

Organizácia práce ako prostriedok na vytvorenie prostredia vedúceho k maximálnemu výkonu výkonného umelca v procese práce;

Riadenie pracovného zaťaženia, optimalizácia štruktúry pracovného času;

Hodnotenie a kontrola činností;

Politika odmeňovania za prácu, jej vysoké výsledky; ustanovenie sociálne služby ako prostriedok motivácie, stabilizácie tímu, - tarifné dohody medzi administratívou a kolektívom, - sociálno-psychologické metódy (metódy eliminácie konfliktné situácie zabezpečenie interakcie atď.);

Formovanie firemnej kultúry a pod.

kapitola2 . Hlavné smery aplikácie zahraničných skúseností v moderných ruských podmienkach

2.1 Japonsko

Japonské spoločnosti nie sú len ekonomickými jednotkami, ale do veľkej miery aj spoločenskými organizáciami. Každá spoločnosť má svoju vlastnú firemnú filozofiu, ktorá kladie dôraz na pojmy ako úprimnosť, harmónia, spolupráca a prínos k zlepšeniu spoločnosti. Hlavnými faktormi, ktoré určujú prestíž spoločnosti v Japonsku, sú jej právne postavenie, kontrolovaný podiel na trhu, členstvo na burze a firemná filozofia. Tieto ukazovatele sú dôležitejšie ako cena akcií alebo úroveň ziskovosti. Prestíž firmy určuje jej prístup k externým finančným zdrojom a schopnosť prilákať ľudí s vysokým potenciálom.

Jeho uznanie v spoločnosti do značnej miery závisí od prestíže spoločnosti, pre ktorú Japonec pracuje. V povedomí verejnosti je pracovný život rovnocenný s osobným životom, individuálne prežitie a rozvoj človeka závisí od prežitia a rozvoja podniku, v ktorom pracuje. Za týchto podmienok sa zamestnanec identifikuje so svojou firmou a je pripravený zdieľať jej osud.

Organizačné princípy japonskej spoločnosti:

* Orientácia na trh.

* Neustále zavádzanie inovácií.

* Pozornosť nie na jednotlivé funkcie, ale na ich vzťahy.

Japonský štýl riadenia je založený skôr na presviedčaní ako na nátlaku. Šéf sa neodlišuje od masy podriadených, jeho úlohou nie je riadiť prácu, ktorú robia iní, ale uľahčovať interakciu zamestnancov, poskytovať im potrebnú podporu a pomoc a vytvárať harmonické vzťahy. Japonské spoločnosti spravidla nemajú podrobné popisy práce, a ustanovenia o štrukturálnych členeniach sú všeobecný charakter. Zamestnanec vyslaný do práce dostane len potvrdenie o vymenovaní, ktoré ho informuje o tom, že od toho a toho dňa bude vymenovaný do toho a toho oddelenia pre takú a takú tarifnú kategóriu, bez uvedenia konkrétne zodpovednosti, oblasť zodpovednosti alebo trvanie práce. Pri nástupe na jednotku si zamestnanec osvojuje pracovné operácie a osobitosti medziľudských vzťahov v tíme s podporou kolegov z práce a priameho nadriadeného. Organizácia pracoviska a výrobných priestorov podporuje kolektívnu prácu všetkými možnými spôsobmi. Jedným z hlavných manažérskych rozdielov medzi americkými a japonskými spoločnosťami je odlišný charakter ich časovej orientácie. Japonské spoločnosti venujú väčšiu pozornosť ich dlhodobému rozvoju.

Významné rozdiely sú aj vo fungovaní ovládacieho mechanizmu. Kontrola v japonských spoločnostiach sa vyznačuje koncentráciou v rukách bežných pracovníkov a svojou „procesnou orientáciou“. V rámci spoločnosti prebieha výmena informácií, časté kontakty a rozhodovanie na princípe konsenzu.

Japonské firmy vo využívaní a rozvoji HR preferujú, aby ich zamestnanci boli „generalisti“, t.j. disponovali širokými skúsenosťami a znalosťami, ktoré zodpovedali cieľom a záujmom tejto konkrétnej spoločnosti, pričom v USA firmy hľadajú špecialistov, ktorých znalosti a skúsenosti je možné využiť v akejkoľvek inej spoločnosti na tento typ práce.

Medzi hlavné črty, ktoré majú priamy vplyv na mobilizáciu ľudských zdrojov v Japonsku patria: celoživotné zamestnanie, mzdy podľa dĺžky zamestnania, podnikové odbory, vnútropodnikový trh práce, vnútropodnikové priemyselné školenia, rotácia systému kolektívne uzatváranie zmlúv a kolektívne rozhodovanie, vnútropodnikové sociálne zabezpečenie, systémy spoločných konzultácií medzi pracovníkmi a podnikateľmi, kruhy kontroly kvality. Niektorí výskumníci nepovažujú všetky tieto štruktúry za výlučne japonské, pričom uznávajú ich prítomnosť v rôznej miere v iných rozvinutých krajinách, ale všetci súhlasia s tým, že práve vo veľkých japonských spoločnostiach dostali svoj najúplnejší a najefektívnejší vývoj.

Systém celoživotného zamestnania alebo iný názov – záruka dlhodobého zamestnania je v Japonsku rozšírený. Podľa odborníkov pokrýva asi 35 % zamestnancov, no vo veľkých firmách až 50 % a vyššie. Systém zahŕňa prijatie pracovníka ihneď po absolvovaní vzdelávacej inštitúcie a neformálne, t.j. legálne neregistrovaný a svoje miesto v spoločnosti si udrží až do povinného odchodu do dôchodku. Ak je situácia na trhu pre spoločnosť priaznivá, môže sa zvýšiť „dôchodkový strop“, ale zamestnanci v dôchodkovom veku budú preradení do nižších platov. Podľa psychológie celoživotného zamestnania zamestnanec neprechádza z jednej organizácie do druhej. Organizácia sa o neho stará počas celého jeho života a nemôže ľahko prerušiť spojenectvo so zamestnancom. Ak zamestnanec sám opustí spoločnosť alebo je prepustený, vážne to ovplyvňuje jeho budúcu kariéru.

Japonské spoločnosti starostlivo vyberajú a zamestnávajú svojich manažérov ľudských zdrojov a manažéri trávia veľa času neformálnym hodnotením práce podriadených. Zamestnanec v japonskej spoločnosti zvyčajne dostane novú úlohu po dvoch alebo troch rokoch a vie, že kvalita jeho povinností určí charakter jeho ďalšej úlohy.

Dôležitú úlohu v riadení ľudských zdrojov v Japonsku zohrávajú podnikové odborové zväzy, ktoré vznikajú na báze podniku a združujú stálych zamestnancov. Zahŕňajú „bielych“ aj „modrých golierov“ a vodcovia sú volení výlučne spomedzi seba. Stály zamestnanec zostáva členom odborovej organizácie a je ňou chránený počas celej doby pôsobenia v spoločnosti. Z tohto dôvodu sú japonské odborové zväzy často označované ako „druhé oddelenie ľudských zdrojov“, čo je funkcia ľudských zdrojov spoločnosti. Kolektívne vyjednávanie sa nestáva vyjednávaním medzi vedením a odborovou organizáciou, ale koordináciou či konzultáciou rozhodovania medzi dvoma oddeleniami ľudských zdrojov tej istej spoločnosti.

Základným aspektom tvorby HR spoločnosti je vnútropodniková prax odborného vzdelávania. Každá firma si pripravuje HR pre seba a snaží sa, aby jej zamestnanec nebol úzkym špecialistom pracujúcim v žiadnej firme, ale aby bol všestranný a multifunkčný pri plnení jej cieľov a zámerov.

Rotačný proces v japonských spoločnostiach je tiež vysoko funkčný, pretože samotná organizácia výrobného procesu a riadenia v podnikoch má charakter výrobnej zmluvy s „rozptýlenou zodpovednosťou“ za vykonanú prácu.

Medzi dôležité črty organizácie práce, ktoré stimulujú a mobilizujú aktívnu účasť pracovníkov na záležitostiach ich podnikov, sú tiež neustále tzv. operačné systémy spoločné konzultácie, na ktorých si manažéri a pracovníci pravidelne vymieňajú informácie o svojich záležitostiach a plánoch. Pôsobia v 70 % veľkých japonských firiem a hrali dôležitá úloha v pomerne rýchlej a pokojnej reštrukturalizácii japonských firiem so zavedením robotov a výpočtovej techniky.

Dodatočným zdrojom mobilizácie ľudských zdrojov je fakt, že japonské firmy berú na seba, ako hovorí U. Ouchi, „holistickú starostlivosť“ o svojich zamestnancov. Významnú časť svojich nákladov na ľudské zdroje realizujú vo forme výdavkov na sociálne potreby (bytová výstavba, lekárska služba a organizácia voľného času). Táto aktivita japonských spoločností je zameraná na posilnenie väzby svojich zamestnancov, na ich emocionálnu a duchovnú integráciu. Každý rok sa konajú farebné ceremónie na oficiálny zápis nových nováčikov do spoločnosti. Vzdelávací program pre tých, ktorí sú najatí spoločnosťou, je niekedy koncipovaný na niekoľko rokov a zahŕňa nielen rozsiahle odborné školenia, ale aj štúdium histórie, cieľov a princípov spoločnosti. Niekedy spoločnosti používajú metódy náboženského vzdelávania. V záujme posilnenia skupinovej solidarity môžu byť noví zamestnanci dočasne ubytovaní v internáte spoločnosti.

Charakteristickým znakom japonského manažmentu je používanie byrokratického systému. Jeho črty týkajúce sa rešpektovania samotného postavenia vodcu, kolektivizmu, racionalizácie, neosobnosti a spravodlivosti sú v súlade s tradičnými kultúrnymi charakteristikami regiónu Ďalekého východu.

Hlavné črty riadenia práce v japonských podnikoch sú tieto:

* flexibilita pri rozdeľovaní práce a rotácii pracovníkov;

* mobilita a dlhodobé vzdelávanie v ČR;

* využívanie mechanizmov, ktoré pracovníkov zaujímajú o výsledky ich práce;

* flexibilná organizácia systému finančných stimulov;

* prísna disciplína na pracovisku;

* orientácia na rozvoj ČR.

Tieto vlastnosti sú spojené s princípom dlhodobého zamestnania, posilneného vzájomnou dôverou pracovníkov a manažmentu, ako aj ich túžbou udržiavať harmonické vzťahy.

Japonské spoločnosti majú dve oddelenia, ktoré nemajú vo svojej štruktúre presné analógy v západných organizáciách. Jedným z nich je oddelenie tzv všeobecné otázky("somu bu")" ktorá sa zaoberá právnymi otázkami, vnútornými vzťahmi, vzťahmi s akcionármi, vládne agentúry, obchodné združenia a príbuzné spoločnosti, dokumentáciu a často aj obstarávanie. Tým druhým je personalistika, personálny manažment, HR oddelenie, ktoré je často odnožou „so-bu“ a oddeľuje sa od neho, keď firma dosiahne určitú veľkosť.

V najväčších korporáciách je manažér, ktorý vedie pracovnú oblasť HR, členom predstavenstva a má pozíciu HR riaditeľa; Je mu podriadený vedúci a zamestnanci oddelenia riadenia ľudských zdrojov. Často sú funkcie HR riaditeľa (t. j. človeka, ktorý chráni záujmy akcionárov, ktorého kandidatúru schvaľuje valné zhromaždenie akcionárov) a vedúceho oddelenia HR manažmentu (t. j. zamestnanca) spojené v jednej osobe. . Toto osobitné postavenie sa zohľadňuje pri vyplácaní miezd a je obzvlášť významné v procese kolektívneho vyjednávania, keď sa zdá, že táto osoba zastupuje obe strany.

Hlavným dokumentom upravujúcim pracovnoprávne vzťahy v spoločnosti je vnútropodnikový pracovnoprávny poriadok. Všetky spoločnosti s 10 a viac zamestnancami sú povinné zaregistrovať sa interne predpisov na miestnom úrade práce. Pracovná doložka funguje ako pracovná zmluva. Určuje pracovné podmienky, odmeňovanie, požiadavky na stálych zamestnancov; vedená na personálnom oddelení.

Vo firmách, kde je odborová organizácia, iná základný dokument je kolektívna pracovná zmluva. Svojím obsahom a praktickým významom sa podobá ustanoveniu o zamestnaní. Odlišuje sa tým, že definuje postavenie odborovej organizácie a jej členov v spoločnosti.

HR plánovanie, úzko prepojené s podnikovým plánovaním, je v Japonsku stále vzácnosťou. V súlade s modernými obchodnými podmienkami sa považuje za dostatočné dodržiavať nasledujúce pravidlá:

* po prijatí do zamestnania by nemal byť prepustený s výnimkou mimoriadnych okolností;

* po dosiahnutí vekovej hranice musí zamestnanec odísť do dôchodku alebo byť preradený na brigádu. Japonské spoločnosti zvyčajne pozorne sledujú iba jeden dlhodobý ukazovateľ – vyváženú vekovú štruktúru HR. Sú na to dva dôvody:

1. Finančné. Každý rok musí dať výpoveď určitý počet pracovníkov, ktorí dosiahli vekovú hranicu a poberajú najvyšší plat. To výrazne znižuje mzdové náklady, keďže ich nahrádzajú absolventi, ktorí vo firme zarábajú najmenej.

2. Organizačné a štrukturálne. Zachovanie určitej vekovej štruktúry uľahčuje kariérny postup.

Rozpočet. Tým, že HR je v neustálom kontakte s ostatnými oddeleniami a pozná ich ročné potreby, vytvára celofiremné prognózy pracovnej sily na nasledujúci rozpočtový rok. Odhadované náklady práce sú prognózované. Napokon, HR má svoje vlastné rozpočtové požiadavky, pričom najdrahšie sú náklady na nábor, školenia a sociálne náklady. Za posledných desať rokov ročný rozpočet rezortu, bez miezd a zákonných sociálnych výdavkov, dosahoval približne 4 % pracovných prostriedkov ročne.

nábor, školenie personálu, jeho povyšovanie, vykonávanie disciplinárnych opatrení a prepúšťanie, riešenie otázok týkajúcich sa platu a pracovných podmienok, sociálne benefity ako aj pracovnoprávnych vzťahov - výsada oddelenia riadenia ľudských zdrojov (vedúci oddelení môžu podávať svoje návrhy, pred prijatím rozhodnutia sa s nimi konzultuje).

Nadčasy. V japonských firmách je práca nadčas vnímaná pozitívne. Po prvé, jeho využitie je ekonomickejšie ako nábor dodatočnej pracovnej sily na uspokojenie kolísavého dopytu. Po druhé, prináša dodatočný príjem zamestnancom. Nadčasy sa tu nepovažujú za prejav neschopnosti vedúcich výroby alebo nesprávneho plánovania využitia pracovnej sily. So súhlasom zástupcov zamestnancov (alebo odborovej organizácie) môžu byť nadčasy pridelené kedykoľvek a na akékoľvek obdobie. Výsledkom je, že v mnohých firmách približne 10 – 15 % mesačnej mzdy bežných zamestnancov pochádza z nadčasov. V súčasnosti sa však mladí pracovníci spravidla snažia vyhýbať nadčasom, pretože voľný čas je pre nich často dôležitejší ako dodatočný zárobok.

Sociálne problémy. Okrem zákonných sociálnych dávok (nemocenské poistenie, poistenie v nezamestnanosti a pracovné úrazové poistenie) a starobných dôchodkov majú japonské spoločnosti mnoho ďalších sociálnych programov. Bývanie a internáty, možnosti rekreácie, kultúrne programy, úvery na bývanie, dotácie na obedy a nákupy potravín a podniky sú centrálne riadené oddelením riadenia ľudských zdrojov. Okrem toho okruh problémov, ktoré rieši, zahŕňa otázky vyplácaných benefitov napríklad pri územnom presune zamestnanca firmy. Oddelenie riadenia ľudských zdrojov organizuje problematiku usadenia zamestnanca na nové miesto. Pohreby zamestnancov a ich rodinných príslušníkov tiež organizuje a hradí oddelenie riadenia ľudských zdrojov.

Problémy s náborom. Ideálom pre japonskú spoločnosť je zamestnať stálu pracovnú silu z absolventov, ktorí by zostali v spoločnosti až do dosiahnutia vekovej hranice.

Hlavnými požiadavkami na kandidátov sú presnosť, svedomitosť a dobrá vôľa.

V japonskej spoločnosti sa všeobecne verí, že špecializácia, deľba práce a dôraz na individuálnu iniciatívu môžu poškodiť efektivitu spoločnosti ako celku. Preto sa najčastejšie podporuje skupinová práca a spolupráca s dôrazom na záujmy celej korporácie. Nábor pracovníkov je zameraný na uspokojovanie všeobecných záujmov spoločnosti, a nie na vykonávanie konkrétnej práce v konkrétnej lokalite. Nových zamestnancov prijíma spoločnosť, nie individuálny manažér. V najlepšom prípade spoločnosť pozýva nových pracovníkov, čo naznačuje široký rozsah zamestnania: výroba, predaj, administratívna práca atď. Aj keď sa práca stane zbytočnou, najatí nie sú prepustení. Firma im zabezpečuje rekvalifikáciu a presúva ich na iné miesta. Každoročne sa prijímajú absolventi škôl bez praxe, ktorých spoločnosť postupne privádza na zodpovedajúcu úroveň zručností a osvojenie si firemnej kultúry. Zachováva sa tak veková štruktúra pracovnej sily, ktorá je dôležitým ukazovateľom organizačnej dynamiky a schopnosti technickej inovácie. Vo výročných finančných správach japonských spoločností to vždy uvádzajú priemerný vek pracovníkov.

V Japonsku bola prijatá táto rozšírená škála pozícií:

* špecialista tretej triedy (absolvent VŠ);

* špecialista druhej triedy (obyčajný pracovník);

* prvotriedny špecialista (obyčajný pracovník);

* typický kandidát na manažérsku pozíciu

* manažér tretej triedy (hlavný administrátor alebo inžinier);

* manažér druhej triedy (zástupca vedúceho oddelenia, vedúci oddelenia, zástupca vedúceho oddelenia);

* prvotriedny manažér (zástupca vedúceho oddelenia a hlavný inžinier);

* vedúci oddelenia, riaditeľ.

Mzdový systém v Japonsku je založený na nasledujúcich základných princípoch:

* výška odmeny je určená skôr sociálnymi ako ekonomickými faktormi;

* individuálny príjem je stanovený s prihliadnutím na to, koľko dostávajú ostatní zamestnanci spoločnosti;

* systém je v súlade s princípom dlhodobého náboru.

Za charakteristický trend v organizácii miezd v Japonsku v povojnovom období možno považovať zníženie rozdielov v štruktúre a výške zárobkov rôznych kategórií personálu, najmä robotníkov a manažérov. Najdôležitejším princípom odmeňovania je „férovosť“, t.j. aplikácie jednotný poriadok platby na všetkých hierarchických úrovniach. Ovládacie funkcie mzdy v japonských spoločnostiach sú centralizované a presunuté do oddelenia riadenia ľudských zdrojov. Vedúci oddelení sa týmito otázkami nezaoberajú a väčšinou nevedia, koľko ich podriadení dostávajú.

Obe strany Pracovné vzťahy zvážiť mzdy v dlhodobom horizonte. Podnikateľ, ktorý zamestná absolventa vzdelávacej inštitúcie, očakáva, že v tejto spoločnosti bude pracovať minimálne 30 rokov a počas pracovného života od nej dostane asi 200 miliónov jenov. Mladý muž, ktorý nastúpi do spoločnosti, zasa dúfa v stabilný rast zárobkov. Nástupný plat je pomerne nízky a závisí od stupňa vzdelania, jeho veľkosť je daná trhom práce (rozdiely vo výške nástupných platov medzi podnikmi sú nepatrné). Ďalší rast závisí od faktorov pôsobiacich v rámci spoločnosti. V tomto zmysle môžeme povedať, že v Japonsku neexistuje „priemerná“ mzda pre priemysel alebo pre konkrétnu profesiu. Do príjmu zamestnanca patrí: mesačná odmena; sezónne príplatky (bonusy); odškodné.

Mesačná odmena sa skladá z pevnej a pohyblivej časti. Jeho stálou súčasťou je pevná suma, ktorej výšku každoročne prehodnocuje správa samostatne alebo na základe rokovaní s odborovou organizáciou. Pozostáva zo základnej mzdy a mesačných príplatkov. Vo firmách, ktoré využívajú systém tarifno-kvalifikačných kategórií, existujú tabuľky pre každý rozšírený blok prác, napr. pre výrobný sektor, predaj, pre kancelárske práce a pod., ale rozdiely medzi nimi sú nepatrné. Stály zamestnanec dostáva každoročne zvýšenie kvalifikačného stupňa, ak nemal disciplinárne sankcie alebo prípady dlhodobej neprítomnosti v práci. Bez ohľadu na každoročné vnútropodnikové zvyšovanie platov sa tarifné tabuľky revidujú takmer každý rok v dôsledku rokovaní medzi administratívou a odbormi.

Počet a veľkosť mesačných príplatkov ako trvalej súčasti odmeňovania v rôznych spoločnostiach nie sú rovnaké. Dodatočné platby sú rozdelené do štyroch hlavných kategórií:

1. Príplatky za prácu. Ich hlavné typy sú: pre špecifické odborné zručnosti; za neprítomnosť v práci.

2. Príplatky za pracovné podmienky. Patria sem: príplatky za vykonávanie ťažkých a nebezpečných prác, ako aj za prácu v režime na zmeny alebo na odľahlom mieste. Dodatočné platby v tejto kategórii sú priradené iba pracovníkom.

3. Doplatky za úroveň zodpovednosti. Mnohé firmy doplácajú len na mieru zodpovednosti (pozičný bonus). Väčšina spoločností má pevnú sumu pre takéto platby, zatiaľ čo iné majú rozsah.

4. Dodatočné platby súvisiace s úrovňou životných nákladov.

Pohyblivá časť mzdy zahŕňa najmä odmenu za prácu nadčas.

Nasledujúce prvky vnútropodnikovej praxe riadenia ľudských zdrojov fungujú na zabezpečenie vedeckého a technologického rozvoja japonskej spoločnosti:

1. Veľké spoločnosti majú jasne vyvinutý systém výberu a umiestňovania personálu. Pevným naviazaním stálych zamestnancov na spoločnosť sú služby riadenia ľudských zdrojov schopné efektívne riešiť širokú škálu problémov riadenia ľudských zdrojov. Špecifickým bodom je oddelenie postupov prijímania zamestnancov od umiestňovania personálu. Pri nástupe do trvalého zamestnania noví zamestnanci vopred nevedia, kde presne budú pracovať.

2. Vnútorné presuny personálu na iné pracovné miesta a pozície (rotácia) sa vykonávajú systematicky. To zabezpečuje mobilitu HR v rámci spoločnosti, výmenu osvedčených postupov a nadviazanie medziľudskej komunikácie. Niektoré spoločnosti (Mitsubishi, Matsushita, Sony) v rámci individuálnej kariéry majú zavedené pravidlá kariérneho postupu (napríklad zmeniť zamestnanie aspoň trikrát za 14 rokov) a normy pre celkový počet „rotujúcich“ zamestnancov (5 % počas roka).

3. Rozvinutý systém školenia a ďalšieho vzdelávania personálu. Cielene sa aktivujú najmä systémy samovzdelávania a mentoringu na pracovisku.

4. Dobre fungujúce systémy materiálnych a morálnych stimulov.

Nevyhnutná podmienka efektívnu prácu Má sa za to vytvoriť jasnú koordináciu všetkých častí organizácie a posilniť výrobnú a pracovnú disciplínu. „Pred riešením výziev zvyšovania produktivity a kvality je potrebné zabezpečiť kontinuitu a stabilitu výrobného procesu,“ poznamenáva jeden japonský vedúci pracovník.

Vysoká úroveň pracovnej a výrobnej disciplíny v japonských podnikoch umožnila úspešne implementovať progresívne organizačné technológie.

FEDERÁLNA AGENTÚRA PRE VZDELÁVANIE

SEVERSKÝ TECHNOLOGICKÝ INŠTITÚT

Federálna štátna rozpočtová vzdelávacia inštitúcia

vyššie odborné vzdelanie

"Národná výskumná jadrová univerzita "MEPhI"

(STI niyau mifi)

Katedra S&BU

ZNAKY PERSONÁLNEHO RIADENIA V ZAHRANIČNÝCH PODNIKOCH

Práca na kurze

v odbore "Riadenie ľudských zdrojov"

Študent gr. D-368

Arkhipova M.I.

"____"___________ 2010

vedúci:

I.V. Voťaková

"____"_________ 2010

Seversk 2010

Úvod
1 Vlastnosti personálneho manažmentu v Japonsku (na príklade Toyota)
1.1 Hlavné črty japonského manažmentu
1.2 Funkcie riadenia v Toyote
1.2.1 História vývoja Toyoty
1.2.2 Hlavné zásady spoločnosti Toyota
1.2.3 Systém riadenia výroby
1.2.4 Systém 5S
1.2.5 Výroba just-in-time
2 Vlastnosti personálneho manažmentu v USA (na príklade siete reštaurácií rýchleho občerstvenia McDonald’s)
2.1 Hlavné črty amerického manažmentu	32
2.2 Vlastnosti manažmentu v McDonald’s
2.2.1 História spoločnosti McDonald's
2.2.3 Základné princípy práce spoločnosti
3 Vlastnosti personálneho manažmentu vo Francúzsku (na príklade siete hypermarketov Cora)
3.1 Hlavné črty francúzskeho manažmentu
3.2 Vlastnosti riadenia v reťazci hypermarketov CORA
Záver
Zoznam použitej literatúry

Úvod.

Personálny manažment sa považuje za jednu z najdôležitejších oblastí života podniku, ktorá môže výrazne zvýšiť jeho efektívnosť, a samotný pojem „personálny manažment“ sa zvažuje v pomerne širokom rozsahu: od ekonomicko-štatistického po filozoficko-psychologický.

Systém personálneho manažmentu zabezpečuje neustále zlepšovanie metód práce s personálom a využívanie výsledkov domácej a zahraničnej vedy a najlepších výrobných skúseností.

Podstatou personálneho manažmentu vrátane zamestnancov, zamestnávateľov a ostatných vlastníkov podniku je nadväzovanie organizačných, ekonomických, sociálno-psychologických a právnych vzťahov medzi subjektom a objektom riadenia. Tieto vzťahy sú založené na princípoch, metódach a formách ovplyvňovania záujmov, správania a činností zamestnancov s cieľom maximalizovať ich využitie.

Personálny manažment zaujíma popredné miesto v systéme riadenia podniku. Metodologicky má táto oblasť riadenia špecifický pojmový aparát, má charakteristické vlastnosti a ukazovatele výkonnosti, špeciálne postupy a metódy – certifikácia, experiment a iné; metódy štúdia a pokyny na analýzu obsahu práce rôznych kategórií personálu.

Základom koncepcie personálneho manažmentu organizácie v súčasnosti je rastúca úloha osobnosti zamestnanca, znalosť jeho motivačných postojov, schopnosť ich formovať a usmerňovať v súlade s úlohami, ktorým organizácia čelí. Vzniknutá situácia v našej krajine, zmeny v ekonomickom a politickom systéme zároveň prinášajú každému jednotlivcovi veľké príležitosti, ale aj vážne ohrozenia a vnášajú do života takmer každého človeka značnú mieru neistoty.

Personálny manažment v takejto situácii nadobúda osobitný význam: umožňuje zovšeobecniť a implementovať celý rad otázok adaptácie človeka na vonkajšie podmienky, berúc do úvahy osobný faktor pri budovaní systému personálneho manažmentu organizácie.

Pri prechode na trh dochádza k pomalému odklonu od hierarchického riadenia k trhovým vzťahom a majetkovým vzťahom. Preto je potrebné vyvinúť úplne nové prístupy k priorite hodnôt. Hlavnou vecou vo vnútri organizácie sú zamestnanci a mimo organizácie sú spotrebitelia produktov. Je potrebné obrátiť vedomie pracovníkov smerom k spotrebiteľovi, a nie k šéfovi a zisku.

Pre efektívne riadenie personálu organizácie musí mať firma jasný cieľ a premyslenú stratégiu svojho rozvoja. Popredné zahraničné spoločnosti (ako General Motors, Ford, Toyota, Mitsubishi, Sony atď.) venujú veľkú pozornosť strategickému plánovaniu. V závislosti od zvolených cieľov sa vypracuje stratégia - akčný program, ktorý určuje rozvoj organizácie (rozšírenie výroby hlavných produktov a jej ďalšia propagácia na už rozvinuté trhy; vývoj nových produktov a ich predaj na rovnakých trhoch hľadanie nových odbytových trhov, diverzifikácia výrobných a predajných činností atď.) a zodpovedajúci model riadenia.

1. Funkcie personálneho manažmentu v Japonsku (napr Toyota )

1.1 Hlavné črty japonského manažmentu.

Japonský systém riadenia možno vnímať ako syntézu importovaných myšlienok a kultúrnych tradícií. V metódach organizácie riadiacich činností používaných v Japonsku v podmienkach vedecko-technického pokroku sa úzko prelínajú tradičné, národné a moderné formy organizácie práce.

Typická japonská firma je organizovaná na trojstupňovom základe: Japonci veria, že trojstupňová štruktúra je najmobilnejšia a najmenej náchylná na byrokraciu.

Vedenie spoločnosti - predstavenstvo - predstavuje najvyšší stupeň riadenia. Zvyčajne to zahŕňa predsedov predstavenstva, prezidenta, viceprezidenta a výkonných riaditeľov. Všetci riaditelia zvolení do predstavenstva vedú v spoločnosti veľmi špecifické divízie. Na rozdiel od Západu sú riaditelia zvonku pozývaní do vedenia spoločnosti len zriedka.

Vo firme sú zvyčajne povýšení zo stredného manažmentu po tom, čo získajú skúsenosti v operatívnom riadení a dosiahnu určitý vek – nad 50 rokov. Na úrovni stredných manažérov sa riešia všetky praktické manažérske problémy. Táto úroveň je mostom medzi vrcholovým manažmentom a výkonnými pracovníkmi. Manažéri spoločnosti idú týmto mostom k radovým zamestnancom, t.j. spravovať ich.

Japonci sú ľudia praktického zmýšľania, ich myslenie sa vyznačuje závideniahodnou konkrétnosťou, vždy, aj pri riešení najťažších životných otázok, dávajú svoje činy do praktických foriem. Výnimkou v tomto smere nie je ani systém personálneho manažmentu priemyselných organizácií, kde motivácia pracovnej činnosti pracovníkov zaujíma jedno z dôležitých miest.

Organizačná štruktúra riadenia v japonských korporáciách je postavená spravidla na lineárno-funkčnom princípe: horizontálne a vertikálne prepojenia. Väčšina japonských spoločností ani nemá rozvinutú organizačnú štruktúru; nikto nevie, ako je Honda organizovaná, okrem toho, že využíva veľa projektových tímov a je veľmi flexibilná. Inovácie sa zvyčajne vyskytujú v hraničných oblastiach, ktoré si vyžadujú vstup viacerých disciplín.

Flexibilná japonská organizácia sa tak v moderných podmienkach stala obzvlášť cenným aktívom.

Základom japonského manažmentu je manažment ľudí a ľudských zdrojov. Na rozdiel od široko používaného pojmu „personálny manažment“, japonskí manažéri a špecialisti na manažment uprednostňujú termín „riadenie ľudí“, pričom zdôrazňujú potrebu celej škály vplyvu na zamestnancov spoločnosti, vrátane účinných sociálnych a psychologických metód založených na hlbokom porozumení. ľudskej psychológie.

Manažment zvyčajne zahŕňa štyri hlavné funkcie: plánovanie, organizovanie, motivovanie a kontrolu. Kľúčovým aspektom japonského manažmentu je personálny manažment. V Japonsku, ako hovoria samotní Japonci, je len jedno bohatstvo - ľudia.

Práve efektívne riadenie ľudských zdrojov, ktoré podľa japonských odborníkov zostávajú jedinými nevyčerpateľnými zdrojmi, zabezpečuje dosahovanie vysokej kvality produktov a konkurencieschopnosti japonských produktov a technológií na medzinárodnom trhu.

Kľúčový význam pripisovaný tejto oblasti japonského manažmentu je uznanie a uvedomenie si skutočnosti, že je základom úspechu spoločnosti vo všetkých ostatných aspektoch a oblastiach manažmentu.

Hlavnou črtou a zvláštnosťou japonského manažmentu je navyše to, že riadenie firiem je založené na schopnostiach človeka, a nie na strojoch alebo výrobných funkciách. Táto vlastnosť japonského manažmentu sa stala základnou.

Tvorba výroby je vždy spojená s ľuďmi pracujúcimi v podniku. Dôležitú úlohu zohrávajú správne výrobné princípy, optimálne systémy a postupy. Úspech výroby však závisí od konkrétnych ľudí, ich vedomosti, kompetencie, kvalifikácie, disciplína, motivácia, schopnosť riešiť problémy a vnímavosť k učeniu.

Personálny manažment v takejto situácii nadobúda mimoriadnu dôležitosť a význam: umožňuje zovšeobecniť a implementovať celý rad otázok adaptácie človeka na vonkajšie podmienky, berúc do úvahy osobný faktor pri budovaní systému personálneho manažmentu organizácie.

Personálne riadenie je proces systematického, systematicky organizovaného riadenia, ktorého cieľom je zabezpečiť efektívne fungovanie operačného procesu a zároveň uspokojiť potreby personálu v jeho profesijnom a osobnom rozvoji.

Jeden z základné funkcie Služby personálneho manažmentu predstavujú organizáciu procesu vzdelávania personálu, zvyšovanie jeho kvalifikácie a aktivizáciu ľudských zdrojov. To všetko sa dá dosiahnuť len neustálym vzdelávaním personálu, zvyšovaním jeho kvalifikácie a strategickým určovaním profesijnej orientácie ľudí v danom momente a v danej výrobe.

Ale prevláda v Rusku verejná politika v oblasti ľudských zdrojov sa ukázali ako neefektívne: odborná škola bola výrazne oslabená, chýbal systém rozvoja personálu podnikov, doterajšie prepojenia medzi odborným vzdelávaním a profesionálna práca. Trh profesií a trh vzdelávacích služieb v Rusku prakticky nie sú prepojené.

Zvolená cesta ruského prechodu na trh nesplnila nádeje, ktoré sa do nej vkladali. Hlavné výsledky niekoľkoročného radikálneho ekonomická reforma viac než dobre známe: pokles výroby, zbedačenie ľudí; nezamestnanosť, štrajky, nepriaznivé demografické zmeny najmä v centrálnych oblastiach Ruska a pod. Prerušenie zaužívaných ekonomických väzieb ešte viac zosilňuje prejavy všetkých vyššie uvedených a iných negatívnych procesov.

Vývoj systému riadenia, ktorý vznikol v prvých fázach ekonomickej reformy, prebieha v špecifických podmienkach prechodného obdobia. Jeho dôležité vlastnosti sú:

Nestabilita prepojení medzi podnikmi a nedostatočná koordinácia ich činností;

Sloboda hospodárskej činnosti vďaka existujúcemu právnemu systému;

Nestabilita regulačnej sféry a hospodárskej politiky.

Otázka personálu má nepochybne strategický charakter, a to pre veľké úspešné aj malé firmy.

Trh vzdelávacích služieb sa ukázal byť prakticky nevyvážený so skutočnými potrebami trhu kvalifikovanej práce. Úroveň kvality zamestnancov podniku je výrazne nižšia ako požiadavky kladené na medzinárodný trh práce.

Systém personálneho manažmentu vo väčšine podnikov nezodpovedá stratégii trhových reforiem, čo výrazne bráni schopnosti implementovať programy udržateľnej stabilizácie, revitalizácie výroby a štrukturálnej reštrukturalizácie ekonomiky, zlepšovania kvality a konkurencieschopnosti ruských výrobkov.

Súčasná prax v oblasti personálneho manažmentu neposkytuje kvalitnú obnovu personálu, špecialistov a manažérov. Podnikom tiež chýba jednotný systém práce s personálom, predovšetkým systém vedecky podloženého štúdia schopností a sklonov, odborného a pracovného postupu zamestnancov. Funkcie personálneho manažmentu sú rozptýlené medzi rôzne služby, oddelenia a divízie podniku, ktoré sa tak či onak podieľajú na riešení personálnych otázok. Nedostatok potrebnej koordinácie neumožňuje efektívne riadenie personálu.

Z tohto dôvodu HR oddelenia spravidla zatiaľ nedokážu prevziať úlohu služieb, ktoré by zabezpečovali napríklad celú škálu opatrení na zabezpečenie kvality výberu a umiestňovania personálu na všetkých úrovniach.

Treba tiež poznamenať, že dochádza k erózii tradičných hodnôt, čo vedie k vážnym poruchám v osobných presvedčeniach a hodnotách. Stres, tlak a neistota sú stále viac prítomné vo väčšine foriem organizačného života. K tomu si pripočítajme nedostatok informácií takmer vo všetkých oblastiach ekonomického života. V dôsledku toho vzniká atmosféra neistoty, keď sú aktivity podnikov zamerané hlavne na každodenné prežitie.

Preto je v týchto podmienkach obzvlášť dôležité efektívne riadenie podniku a ľudských zdrojov.

Aby sa neopakovali chyby z minulosti, je veľmi dôležité výrazne upraviť ekonomickú stratégiu a realizovať množstvo organizačných a štrukturálnych rozhodnutí. Na odstránenie týchto nedostatkov je potrebné plánovanie personálneho rozvoja. V prvom rade ide o plánovanie prirodzeného pohybu personálu – odchod do dôchodku, prepustenie z dôvodu choroby, z dôvodu štúdia, vojenskej služby atď. Nie je to ťažké, ale je dôležité pripraviť ekvivalentnú náhradu včas. Najťažšie je posilniť potenciál tímu a zvýšiť jeho konkurencieschopnosť.

V druhom rade je potrebné školiť a výrazne zvyšovať kvalifikáciu manažérskych zborov v oblasti manažmentu, marketingu, inovácií, personálneho manažmentu a množstva ďalších disciplín s prihliadnutím na osobitosti súčasnej ekonomickej situácie a ruského trhu. Vytvorenie odvetvia podnikových služieb by sa malo stať jedným z primárnych problémov štrukturálnej investičnej politiky. Súbor programov používaných v procese vzdelávania a rekvalifikácie manažérov musí spĺňať zmenené a zvýšené požiadavky na manažérov. Programy by mali manažérov zamerať na hodnotenie efektívnosti riadenia a v dôsledku toho na zvyšovanie konkurencieschopnosti prostredníctvom maximálneho využívania ľudských zdrojov v práci, na rozdiel od ekonomického rastu dosahovaného dodatočnými kapitálovými investíciami.

Po tretie, je dôležité, aby firemné ciele a hodnoty boli vnímané pracovnou silou ako ich vlastné. Preto je potrebná ich propaganda a neustála práca s tímom. Podmienkou pre vznik záujmu o záležitosti spoločnosti je zároveň objektívne hodnotenie pracovných výsledkov zamestnanca a uznanie jeho zásluh vedením a kolegami, ako aj príležitosť prejaviť iniciatívu.

Ak skôr, dlhé roky absolútna väčšina ruských podnikov presadzoval politiku personálneho manažmentu podľa veľmi špecifickej schémy: výber špecialistu zo širokého spektra uchádzačov o zamestnanie, jeho najímanie, možno trochu „dodatočného školenia“ na pracovisku a jeho jednotná práca v prospech jeho rodného podniku . Teraz si táto schéma vyžaduje výrazné úpravy.

V období hospodárskej krízy, ktorú moderné Rusko už nejaký čas prežíva, treba za hlavný smer práce s personálom považovať rozvoj a hlavný dôraz nie na materiálne a peňažné stimuly pre pracovníkov, ale na materiálne, nepeňažné a nehmotných.

Práca s personálom na dnešnom dynamicky sa rozvíjajúcom trhu je jedným z kľúčových faktorov zvyšovania konkurencieschopnosti podniku. Efektívnosť organizácie nie je určovaná ani tak používaním konkrétneho systému riadenia, ale tým, ako sú jeho prvky prispôsobené výrobným a trhovým podmienkam, v ktorých pôsobí.

Štúdium a uplatnenie efektívne metódy HR manažment nám umožní kvalitatívne zlepšiť organizáciu práce zamestnancov a spojiť ich do jedného tímu.

Úvod

Relevantnosť zvolenej výskumnej témy je spôsobená skutočnosťou, že moderné podmienky činnosti organizácie alebo podniku si vyžadujú vytvorenie efektívneho systému personálneho manažmentu a ktorý model riadenia organizácie alebo podniku by sa mal v ruských podmienkach považovať za vhodnejší. . V Rusku neexistuje tradícia používania hotových riešení pre správu, takže väčšina podnikov si svoje systémy riadenia vytvára sama. To je do značnej miery determinované špecifickými podmienkami, v ktorých ruské podniky (organizácie, firmy) pôsobia. Nízka pracovná a výkonová disciplína, deštrukcia manažérskych väzieb a oslabenie kontroly po kolapse administratívneho systému, ako aj absencia (alebo nedostatočný počet) špeciálne vyškoleného personálu.

V Rusku možno stav systému vzdelávania, prípravy a rekvalifikácie personálu označiť za neuspokojivý. Značná časť vedúcich organizácií sa domnieva, že sa neoplatí míňať peniaze na školenia zamestnancov, je jednoduchšie zamestnať zamestnanca s požadovanou kvalifikáciou. S týmto prístupom je ťažké vytvoriť základ stabilnej prosperujúcej spoločnosti: súdržný, stály tím vysokokvalifikovaných pracovníkov, ktorí sa venujú spoločnosti. Podniky často neposkytujú výdavky na ďalšie školenia a školenia zamestnancov. V súčasnosti sa v personálnom manažmente využívajú takmer výlučne ekonomické metódy. Materiálne stimuly (platy, bonusy, podiely na zisku atď.) nie vždy fungujú a organizácie, ktoré ich radšej využívajú, nemôžu byť dlhodobo udržateľné. Riadenie ľudských zdrojov je len také efektívne, ako je úspech zamestnancov organizácie pri využívaní ich potenciálu na dosahovanie organizačných cieľov.

Pred manažérmi aj zamestnancami je teda veľa práce. Pre manažérov to bude predovšetkým štúdium globálnych skúseností v personálnom manažmente. Mnohí, ktorí túto skúsenosť nepoznajú, odmietajú samotnú možnosť jej použitia s odvolaním sa na jedinečné špecifiká Ruska. Je však pochybné, že západní odborníci lepšie poznajú našu krajinu, špecifiká krajiny a hodnoty, ktoré sú našim organizáciám vlastné. Vo svete existujú dva modely riadenia: západný (USA) a východný (Japonsko). Vzájomné ovplyvňovanie a prenikanie týchto modelov sa začalo približne pred štvrťstoročím. Teraz môžeme hovoriť o niektorých univerzálnych vlastnostiach modelu personálneho manažmentu, ktoré zahŕňajú západné a východné prvky. Prirodzene, používanie určitých metód riadenia, bez ohľadu na ich pôvod, si vyžaduje zmeny a prispôsobenie sa sociálno-ekonomickým a kultúrnym charakteristikám krajiny.

Účelom písania záverečnej kvalifikačnej práce je vypracovať odporúčania na využitie zahraničných skúseností v personálnom manažmente v malom podniku.

Hlavné úlohy práce:

1)štúdium zahraničných skúseností v personálnom manažmente;

2)študovať vlastnosti ruského personálneho manažmentu;

)vykonať analýzu činností spoločnosti Dairy Products LLC s cieľom posúdiť zloženie personálu;

4)posúdiť systém personálneho manažmentu v LLC "Mliečne výrobky";

Predmetom štúdia je zloženie a systém personálneho manažmentu LLC "Mliečne výrobky".

Metodický základ: diela popredných ruských a zahraničných autorov ako Baryshnikova Yu.N., Vesnin V.R., Zhdankina N.A., Lukichev L.I., Petrova N.P., Samukina N.V. atď., ako aj legislatívne a regulačné materiály a dokumenty.

Informačnou bázou pre štúdiu bola: zakladateľská listina LLC "Mliečne výrobky", súvaha za roky 2008-2009 (formulár č. 1) LLC "Mliečne výrobky", výkaz ziskov a strát za roky 2008-2009 (zostatok formulára č. 2 list).

Záverečná kvalifikačná práca pozostáva z úvodu, troch kapitol, záveru, zoznamu použitých zdrojov a aplikácií.

Prvá kapitola skúma problémy ruského systému personálneho manažmentu, skúma teoretické základy japonského systému personálneho manažmentu a vedie komparatívna analýza Uvažuje sa o japonských a amerických modeloch personálneho manažmentu, modifikovaných modeloch personálneho manažmentu.

Druhá kapitola poskytuje charakteristiku podniku "Dairy Products LLC", skúma hlavné finančné ukazovatele charakterizujúce finančné a ekonomické aktivity podniku, analyzuje zloženie zamestnancov "Dairy Products LLC" a poskytuje hodnotenie zamestnancov a systém personálneho manažmentu.

Na záver sú zhrnuté výsledky a vyvodené závery.

1. Zahraničné skúsenosti personálny manažment

.1 Problémy rozvoja a zavedenia systému personálneho manažmentu v Rusku

Tvorba výroby je vždy spojená s ľuďmi pracujúcimi v podniku. Dôležitú úlohu zohrávajú správne výrobné princípy, optimálne systémy a postupy. Prevádzkový úspech však závisí od konkrétnych ľudí, ich vedomostí, kompetencií, kvalifikácie, disciplíny, motivácie, schopnosti riešiť problémy a vnímavosti k učeniu.

Jednou z najdôležitejších funkcií služby personálneho manažmentu je organizovanie procesu vzdelávania zamestnancov, zvyšovanie ich kvalifikácie a aktivizácia ľudských zdrojov. To všetko sa dá dosiahnuť len neustálym vzdelávaním personálu, zvyšovaním jeho kvalifikácie a strategickým určovaním profesijnej orientácie ľudí v danom momente a v danej výrobe.

Štátna politika, ktorá sa v Rusku vyvinula v oblasti ľudských zdrojov, sa však ukázala ako neefektívna: odborné školy boli výrazne oslabené, neexistuje systém rozvoja podnikového personálu a predchádzajúce prepojenia medzi odborným vzdelávaním a profesionálnou prácou boli zničené. Trh profesií a trh vzdelávacích služieb v Rusku prakticky nie sú prepojené.

Zvolená cesta ruského prechodu na trh nesplnila nádeje, ktoré sa do nej vkladali. Hlavné výsledky niekoľkoročnej radikálnej ekonomickej reformy sú viac než známe: pokles výroby, zbedačenie ľudí; nezamestnanosť, štrajky, nepriaznivé demografické zmeny najmä v centrálnych oblastiach Ruska a pod. Prerušenie zaužívaných ekonomických väzieb ešte viac zosilňuje prejavy všetkých vyššie uvedených a iných negatívnych procesov.

Vývoj systému riadenia, ktorý vznikol v prvých fázach ekonomickej reformy, prebieha v špecifických podmienkach prechodného obdobia. Jeho dôležité vlastnosti sú:

nestabilita prepojení medzi podnikmi a nedostatočná koordinácia ich činností;

sloboda hospodárskej činnosti v dôsledku existujúceho právneho systému;

nestabilita regulačnej sféry a hospodárskej politiky.

Otázka personálu má nepochybne strategický charakter, a to pre veľké úspešné aj malé firmy.

Preto je v týchto podmienkach obzvlášť dôležité efektívne riadenie podniku a ľudských zdrojov.

Ak predtým, po mnoho rokov, veľká väčšina ruských podnikov uplatňovala politiku personálneho manažmentu podľa veľmi špecifickej schémy: výber špecialistu zo širokého spektra uchádzačov o zamestnanie, jeho najatie, možno trochu „dodatočné školenie“ na mieste prácu a jeho jednotnú prácu v prospech svojej rodiny pre podnik. Teraz si táto schéma vyžaduje výrazné úpravy.

Štúdium a aplikácia efektívnych metód personálneho manažmentu nám umožní kvalitatívne zlepšiť organizáciu práce zamestnancov a spojiť ich do jedného tímu.

1.2 Japonský model personálneho manažmentu

riadiaci personál modifikovaný zahr

Vzhľadom na obrovský ekonomický úspech Japonska a úlohu, ktorú zohráva modernom svete Japonský model personálneho manažmentu sa teší najväčšiemu záujmu.

Koncepčné základy tradičného japonského systému personálneho manažmentu sú zakorenené v dávnej minulosti, keď primárnymi jednotkami spoločnosti boli feudálne rodové rodiny (tj.). Hlava klanu – otec rodiny – mal nerozdelenú moc nad všetkými jeho ostatnými členmi, čo určovalo zvláštnu silu vertikálnych osobných väzieb dominancie a podriadenosti a prísnej disciplíny v rámci tejto formácie. Hlava klanu mala zodpovednosť chrániť svojich členov všetkými možnými prostriedkami, najmä tvárou v tvár vonkajšiemu nebezpečenstvu. Bol tiež zodpovedný za zabezpečenie dlhej existencie klanu.

Prítomnosť tak silnej inštitúcie, ktorou bola japonská klanová rodina až do prvých povojnových rokov, a všeobecný súhlas s rádom, ktorý tam vládol, umožnili japonským podnikateľom preniesť ju do podnikov bez väčších ťažkostí. Vo výrobnej sfére boli tieto princípy interpretované nasledovne: podnik je „domov“, „jedna rodina“, majiteľ podniku je „otec“, najatí zamestnanci sú „deti“ s následnými normami správania sa strán. Klanové rozkazy tiež viedli k vzniku špeciálnych „rodinných“ foriem organizácie práce, ktoré preukázali výnimočnú vitalitu. K vitalite tradičného systému prispela okrem iného aj prísna regulácia medziľudských vzťahov v krajine a skupinová psychológia Japoncov.

Pri charakterizovaní medziľudských vzťahov môžeme povedať, že morálne normy, ktoré boli propagované náboženstvom, chránené a vychovávané Domostroevským systémom výchovy, vzdelávania, boli potvrdené v akomkoľvek prejave. verejný život a silná podpora zo strany štátu, hlboko zakorenená vo vedomí ľudí. Tieto normy nadobudli podobu morálnych a etických zákonov, ktorých dodržiavanie je nielen povinné, ale je považované za jedinú prijateľnú formu individuálneho správania.

Významné miesto medzi týmito normami zaujíma princíp dobra – dobrodenia (to). „Tento“ vzťah vzniká úplne prirodzene, sám osebe, mimo vôle a úsilia jednotlivca v dôsledku jeho príslušnosti k akejkoľvek skupine a zabezpečuje reciprocitu záväzkov. Jednotlivec, ktorý sa nachádza na vyššej úrovni v spoločenskej hierarchii, vystupuje ako dobrodinec a tí, ktorí sú nižšie, musia v reakcii na výhody, ktoré mu boli poskytnuté, splniť určité povinnosti. Tieto záväzky sú dvoch typov: gimu – trvalý dlh, ktorý existuje mimo časových limitov (rešpekt, vernosť, oddanosť atď.), a giri – špecifické záväzky voči dobrodincovi, ktoré musia byť splnené v stanovenom časovom rámci. Rešpektovanie záväzkov gimu a giri je bezpochyby dôležitým faktorom jednotu japonskej spoločnosti tak na makroúrovni (národná miera), ako aj na mikroúrovni (rodina, škola, podnik).

Nemenej dôležitým faktorom súdržnosti je skupinová psychológia Japoncov. „Groupizmus“ je založený na princípe wa („mier a harmónia“), ktorý podporuje prísne dodržiavanie priateľských, korektných a zdvorilých vzťahov medzi členmi skupiny. Dodržiavanie tohto princípu je nerozlučne spojené s takými postojmi v správaní, aké sú pre Japoncov bežné, ako je zachovanie lojality k cieľom skupiny, ochota obetovať vlastný prospech, sústredenie sa na dosiahnutie kompromisu a jemná, ale neoblomná obrana vlastného dôstojnosť. So skupinovosťou priamo súvisí aj celková angažovanosť členov skupiny v jej záležitostiach.

Známy japonský odborník na pracovné vzťahy, profesor Tadashi Hanami, opisuje podstatu tohto fenoménu: „Japonský výraz marugakae (úplná angažovanosť) poskytuje komplexné pochopenie povahy vzťahu medzi japonskými podnikateľmi a zamestnancami. Tí druhí pociťujú silný stimul identifikovať sa s firmou, ktorá má charakter uzavretej sociálnej skupiny, analogickej domácnosti, ktorej členovia majú právo na plnú emocionálnu participáciu na záležitostiach skupiny ako jednotlivci. Toto je jeden z najsilnejších stimulov pre pracovnú motiváciu.

Treba však jasne pochopiť, že takéto zapojenie najatého personálu nie je spontánny jav. Nevznikla sama od seba, ale bola prirodzeným dôsledkom praxe „celoživotného zamestnania“, „platby podľa odpracovaných rokov“, ako aj podnikovej organizácie odborov, t. špecifická triáda organizovania riadenia ľudských zdrojov vo veľkých podnikoch.

Prvá zložka triády – celoživotné zamestnanie (shushin koyo) – je definovaná takto: „Prísne vzaté, pojem „celoživotné zamestnanie“ nie je úplne správny. Presnejší výraz by bol „zamestnanie počas trvania pracovnej kariéry“. V rámci systému celoživotného zamestnávania sa spoločnosť, ktorá prijme zamestnanca, zaväzuje urobiť všetko, čo je v jej silách, aby si ho udržala aj počas recesie a zabezpečila jeho pokračovanie v zamestnaní až do dôchodku, okrem mimoriadnych okolností. Táto povinnosť nie je stanovená v pracovných zmluvách, ale funguje na základe tichého súhlasu zamestnanca a administratívy.“

Systém „celoživotného zamestnania“ zahŕňa iba mužov trvalo zamestnaných vo veľkých podnikoch, t.j. len relatívne malá časť zamestnaného obyvateľstva.

Charakteristika druhej zložky spomínanej triády - platba podľa odpracovaných rokov (nenko tingin): „Výška mzdy je stanovená v závislosti od dĺžky praxe. Počiatočný plat zamestnanca je určený jeho vekom a úrovňou vzdelania. Táto platba je spravidla relatívne nízka. Každý rok sa však zvyšuje v súlade so zavedenou mierou. Tento proces zvyčajne pokračuje, kým pracovník nedosiahne približne 55 rokov.“

Ako vidíme, „starobný plat“ je neoddeliteľne spojený s „celoživotným zamestnaním“: zamestnanec sa môže spoľahnúť na to, že dostane solídny plat najmä pri dlhej práci v tom istom podniku.

Napokon, treťou zložkou sú odbory špecifické pre jednotlivé spoločnosti (kigyo betsu rodokumiai). Takéto odbory, postavené nie na priemyselno-priemyselnom princípe, ale na princípe „každý podnik má svoj nezávislý odborový zväz“, tvoria takmer 95 % odborových organizácií v krajine a združujú 91,1 % všetkých organizovaných pracovníkov. v ich radoch.

Ďalšou charakteristickou črtou japonského modelu je skupinový spôsob rozhodovania. Táto metóda sa v Japonsku nazýva ringi rituál. Pri organizovaní práce na prijatí dôležitého rozhodnutia sa na jej príprave podieľajú všetci, ktorých sa to môže dotknúť. Táto práca zvyčajne zahŕňa šesťdesiat až osemdesiat ľudí. Najprv sa ale vytvorí skupina troch ľudí, ktorá musí počúvať a brať do úvahy názory každého. Tento proces bude trvať dlho a v každom prípade, kým sa všetci bez výnimky úplne nedohodnú. Japonci predpokladajú toto pochopenie prijaté rozhodnutie a súhlas s ním sú dôležitejšie ako podstata samotného rozhodnutia, pretože rozdiely v možných možnostiach sú veľmi zanedbateľné, čo je spôsobené všeobecným súhlasom v rámci určitého vedome vytvoreného systému kolektívnych hodnôt a cieľov.

Japonské spoločnosti tiež vyvíjajú špeciálne programy, v rámci ktorých sa vykonáva povinné a postupné menovanie každého manažéra na rôzne pozície na približne rovnakej manažérskej úrovni. Dôraz je kladený najmä na prípravu univerzálnych manažérov schopných riešiť široké spektrum problémov, s ktorými sa firma stretáva. Zároveň sa rieši ďalšia dôležitá úloha – vytvorenie systému neformálnych prepojení medzi zástupcami rôznych rezortov. Každý zamestnanec v povinné sa podieľa na vykonávaní širokej škály funkcií, bude presunutý do iných oddelení spoločnosti, do pobočiek umiestnených v iných mestách a krajinách.

A poslednou z najcharakteristickejších vlastností japonského modelu riadenia je jeho zameranie na kvalitu. Pre Japoncov sa to stalo akousi posadnutosťou. Vedení touto myšlienkou dosiahli veľmi krátke obdobie najvyššia svetová kvalita v rámci širokej škály produktov. Na to však bolo potrebné nielen dať si za úlohu vstúpiť s výrobkom na medzinárodný trh a úspešne na ňom konkurovať, ale aj dosiahnuť to najťažšie – zorganizovať konkrétnu prácu na zlepšenie kvality v celoštátnom meradle.

Japonci vychádzajú z toho, že náprava defektov je vždy drahšia ako predchádzanie vzniku defektov. Hlavným cieľom koncepcie kvality je preto predchádzať chybám a predchádzať ich výskytu počas výrobného procesu. Tu bola obrovská úloha pridelená pracovníkom, ktorí sami kontrolujú kvalitu výrobkov, ktoré vyrábajú a nesú za to plnú zodpovednosť.

Jedinečným mechanizmom na uvedenie tohto konceptu do praxe sú takzvané kruhy kvality, do ktorých sú zapojení takmer všetci pracovníci podniku. Účelom „kruhov“ je nezávisle nastaviť a riešiť problémy zvyšovania kvality výrobkov a zlepšovania výrobnej technológie, rozvíjania invencií, zlepšovania spolupráce medzi pracovníkmi a zvyšovania produktivity.

„Kruh“, do ktorého sú pozvaní stáli aj dočasní pracovníci, vedie majster. Jeho úlohou je študovať rôzne produkčné problémy priamo ovplyvňujúce danú lokalitu. Skupina sa zvyčajne stretáva na jednu až dve hodiny raz týždenne, aby prediskutovali konkrétny projekt alebo problém.

Japonci organizovali túto prácu na najserióznejšom a najkomplexnejšom základe. Ich hlavné prístupy boli založené na skutočnosti, že manažment musí vytvárať priaznivé podmienky pre prácu „kruhov“; aktivity „krúžkov“ sú naplánované tak, aby k nim vznikol pozitívny vzťah prirodzený výsledokúčasť na ich aktivitách. Účel kruhov kvality ďaleko presahuje čisto ekonomický. Spočíva aj v riešení ďalšieho problému, možno oveľa dôležitejšej sociálno-psychologickej úlohy – dať každému pracovníkovi možnosť posilniť pocit spolupatričnosti a záujmu o spoločnú vec, zvýšiť pracovnú motiváciu, rozšíriť obzor činnosti a byť nielen robotník, ale do istej miery aj plánovač, inžinier a dokonca aj majiteľ a organická súčasť firmy.

Aby sme to zhrnuli, môžeme povedať, že schopnosti japonského systému personálneho manažmentu sú dané neustálou rotáciou, ktorá pomáha zamestnancom pochopiť vzájomné vzťahy procesov v podniku a ich miesto a úlohu v nich; ročné plánovanie a hodnotenie výsledkov výkonnosti spoločne manažérom a podriadeným, čo umožňuje vytvorenie jednotnej predstavy o cieľoch podniku a zvýšenie efektívnosti interakcie výroby.

1.3 Porovnanie amerických a japonských modelov riadenia

Americký model personálneho manažmentu netreba podrobne opisovať. Americký model personálneho manažmentu je historicky skorší a teda najznámejší a najrozšírenejší nielen v USA, ale aj v iných častiach sveta. Nemá zmysel sa na to špecificky sústrediť, pretože, ako hovoria Japonci, americký a japonský manažment sú na 90 % spoločné, alebo rovnaké, keďže moderné japonské metódy riadenia sú prevzaté hlavne od Američanov.

Japonci si získali slávu ako „skvelí študenti“ a „neprekonateľní imitátori“, pretože model, ktorý berú od iných, implantujú do skutočného národno-kultúrneho organizmu natoľko, že sa stáva lepším ako originál. Vykonané vylepšenia sa na prvý pohľad zdajú zanedbateľné, alebo dokonca jednoducho nelogické a odporujúce pravidlám maximalizácie zisku. A predsa vylepšené prvky fungujú veľmi úspešne.

Ak pozorne preskúmate typické ovládacie prvky používané v USA a Japonsku, všimnete si výrazné rozdiely a dokonca aj opačné smery.

Porovnanie by malo začať takým prvkom, ako je „postoj k ľudskému faktoru“. Japonský manažment formálne aj neformálne uznal potrebu venovať zvýšenú pozornosť ľudskému faktoru zamestnanca a vytvárať všetky podmienky na to, aby človek mohol pracovať so sebaúctou a získavať spokojnosť z práce. Manažéri v Japonsku rýchlo zistili, že v súčasnej fáze rozvoja výroby je možné dosahovať trvalo vysoké zisky iba vtedy, keď riešite sociálne problémy na rovnakej úrovni. vysoký stupeň kedy zamestnanec najplnšie rozvíja a realizuje svoj ľudský potenciál. A treba povedať, že z praktického hľadiska urobili v tomto smere možno viac ako ktokoľvek iný na svete.

Podľa amerických výskumníkov sa v USA tradične kládol dôraz na rozvoj technológií, automatizácie a metód riadenia a ľudský faktor zostala v pozadí ako nevyhnutná a nevyhnutná aplikácia. Každý rok sa stovky miliárd dolárov vyčleňujú na výskumné problémy súvisiace s vedeckým a technologickým pokrokom, rozvojom materiálnych výrobných faktorov a prírodnými vedami. Finančné prostriedky sú vyčlenené aj na seriózny ekonomický výskum. Ale s prostriedkami na vedecké pochopenie miesta človeka vo výrobe, na zlepšenie personálneho manažmentu a zlepšenie organizácie pracovných činností ľudí v pracovných tímoch je to oveľa skromnejšie.

Američania si to čoraz viac uvedomujú hlavný dôvod Možný úspech v konkurencii s nimi posúva človeka do centra pozornosti a efektívne riadenie personálu. Už dokázali, že si dokážu stanoviť veľké úlohy a vyriešiť ich pomerne rýchlo. Ako však poznamenal jeden japonský špecialista: „Američania sa zobudili, ale ešte nevstali z postele.

Porovnajme prístupy k personálnemu manažmentu v USA a Japonsku a prezentujme ich v tabuľkovej forme (pozri prílohu A).

Údaje uvedené v tabuľke nám samozrejme neumožňujú odhaliť všetky jemnosti rozdielov, sú len ako také označené. Zároveň by sme tiež nemali definovať napríklad japonský model ako zjavne pozitívny, a teda bezpodmienečne prijateľný, a americký ako zodpovedajúcim spôsobom negatívny a neprijateľný. Poznamenávame však, že každý z týchto modelov dal a poskytuje požadovaný účinok, ak sa použije v správnom čase, na správnom mieste, v vhodné podmienky a kompetentných ľudí.

Napríklad absolútne nie všetky americké spoločnosti používajú americký model v personálnom manažmente. Existuje veľa podnikov, ktoré používajú iba niektoré jeho prvky alebo používajú japonský model alebo nejakú modifikáciu týchto modelov.

1.4 Upravené HR systémy

Bolo by veľkou chybou, keby sme japonské a americké modely považovali za raz a navždy sformované a netolerovali vnášanie nových prvkov, adekvátnejších potrebám doby, do ich dizajnu. Špecialisti na manažment už pomerne dobre študovali americký aj japonský model a identifikovali ich pozitívne a negatívne stránky. Mnohí západní odborníci sa nie bezdôvodne domnievajú, že objektívne zmeny v technickej a technologickej základni výroby, ako aj v sociálno-ekonomickej organizácii spoločnosti si vyžadujú výrazné zmeny v systéme personálneho manažmentu. Zároveň sa americký model, ktorý bol donedávna dominantný na Západe, postupne rozvíja v dôsledku začlenenia prvkov japonského modelu, ktoré sú pre Západ najvhodnejšie, na strane druhej. svoj vlastný progresívny vývoj.

Japonsko, ako už etablovaný a skutočne hmatateľný konkurent, prinútilo Američanov kriticky premýšľať o svojej tradičnej skúsenosti a nanovo sa pozrieť na svoju vlastnú, nie však široko vštepenú skúsenosť, tú istú skúsenosť, ktorú si osvojili najmä Japonci a stala sa pôvodnou. k nim, ale stále zostáva cudzincom vo svojich rodných múroch. V tomto smere sú veľmi zaujímavé pozorovania a závery amerických vedcov T. Petersa a R. Watermana, ktoré vychádzajú z podrobného prieskumu americkej manažérskej poradenskej firmy na 62 veľkých amerických korporáciách, ktoré podľa najprísnejších kritérií možno klasifikovať ako vzorové. Podľa autorov je možné jednoznačne identifikovať osem charakteristických princípov efektívneho riadenia, ktoré majú príkladné americké spoločnosti, ale drvivá väčšina ostatných spoločností nie:

) orientácia na činnosť, na reálne kroky k dosiahnutiu úspechu; predispozícia k úspechom a inováciám, udržiavanie „rýchlych nôh“;

) neustále čeliť spotrebiteľovi, uspokojovať jeho potreby a predvídať jeho túžby, učiť sa od spotrebiteľov a čerpať z nich nápady;

) podpora nezávislosti a podnikania, povzbudzovanie nadšencov;

) zohľadnenie ľudí ako hlavného zdroja zvyšovania produktivity práce a efektívnosti výroby;

) spojenie so životom, hodnotové vedenie;

) oddanosť svojej práci, obmedzovanie svojich aktivít len na to, čo viete najlepšie;

) jednoduchá forma a skromný riadiaci personál;

) sloboda konania a zároveň rigidita, koexistencia fanatickej centralizácie v riadení, pokiaľ ide o niekoľko základných hodnôt, a maximálna autonómia až po dielne a pracovné skupiny.

Tieto princípy spolu so schémou riadenia „sedem C“ vypracovanou rovnakými autormi (sedem vzájomne prepojených variabilných blokov – Zdieľané hodnoty, Štruktúra, Stratégia, Súčet zručností, Zloženie zamestnancov, Štýl riadenia, Systémy a postupy) zabezpečujú efektívnosť sa v podstate stali prikázaniami úspešného podnikateľa. Výstižnou formou odhaľujú stratégiu aj taktiku riadenia príkladnej firmy. Dnes je tento model vo svete všeobecne známy nielen medzi teoretikmi manažmentu, ale aj medzi odborníkmi z praxe.

Upravené modely vytvorené na americkom základe a v amerických podmienkach, ktoré však obsahujú mnohé charakteristické črty japonského manažmentu, sa začali nazývať systémom riadenia typu „Z“ a zodpovedajúci systém princípov – teória „Z“. Tieto pojmy zaviedol do vedeckého a praktického používania William G. Ouchi, ktorý vydal svoju knihu „Teória Z“, v ktorej sa snažil presvedčiť o prospešnej symbióze amerického a japonského modelu a potrebe silne podporovať a stimulovať tento trend pri vývoji systému personálneho manažmentu v USA.

Osobitne nás zaujíma model, ktorý vyvíja a dlhé roky používa americká korporácia IBM. A tu nejde len o to, že IBM maximálne využíva arzenál teórie Z a japonského manažérskeho systému, ale aj o to, že model IBM obsahuje a úspešne implementuje mnoho originálnych prvkov, ktoré túto korporáciu úplne odlišujú od západných a japonských spoločností. . IBM v mnohých smeroch nezapadá do kánonov racionálneho riadenia a napriek tomu v priebehu rokov neustále dosahuje veľmi inšpiratívne výsledky.

Podstatou modelu riadenia používaného v IBM je 20 princípov („Princípy I“), ktoré sú rozdelené na dve relatívne rovnaké časti. Prvá časť sa čo najviac prikláňa k „teórii Z“ a zahŕňa nasledujúcich 10 princípov:

) silné presvedčenia vedúce k stanoveniu spoločných cieľov a hlboko zdieľané manažérmi aj radovými zamestnancami;

) etické hodnoty zdieľané zamestnancami;

) politika plnej zamestnanosti („celoživotná zamestnanosť“);

) obohatenie práce, zvýšenie rozmanitosti práce;

) osobná stimulácia práce;

) plánovanie a poskytovanie nešpecializovaných kariér;

) osobná účasť na rozhodovaní;

) prevaha implicitnej kontroly, t.j. založené na kvantitatívnych ukazovateľoch a racionálnom myslení;

) pestovanie a rozvíjanie silnej podnikovej kultúry;

) holistický prístup k zamestnancovi; uznanie priority uspokojovania potrieb zamestnancov.

Druhá skupina princípov, uplatňovaná výhradne v IBM, je zameraná na podporu anarchie individualizmu ako spôsobu boja proti vznikajúcim byrokratickým tendenciám a paternalizmu. Táto skupina zahŕňa nasledujúcich 10 „najlepších zásad“:

) silná (oficiálne hlásaná a neustále podporovaná) viera v individualizmus („úcta k človeku je nadovšetko“);

) personálna politika, ktorá umožňuje toto presvedčenie uviesť do praxe;

) jednotný štatút pre všetkých pracovníkov, rovnaké demokratické podmienky, za ktorých vzťahy medzi pracovníkmi nemôžu byť založené na utláčaní jednej osoby druhou;

) prilákanie vysokokvalifikovaných odborníkov;

) rozšírená odborná príprava všetkých zamestnancov a najmä vedúcich zamestnancov;

) maximálne delegovanie právomocí a zodpovednosti na najnižšie úrovne výkonných umelcov;

) zámerné obmedzovanie činnosti líniových manažérov (s cieľom odobrať im administratívne právomoci a presunúť ich tak, aby neviedli s právomocou pozície, ale s právomocou neformálneho vedúceho);

) podnecovanie nezhôd a rozdielov v názoroch;

) podpora širokých horizontálnych prepojení;

) inštitucionalizácia zmien. Neustála implementácia zmien diktovaných životom a umožnenie boja proti strnulosti a byrokracii. Meniace sa štruktúry riadenia, ktoré im dávajú flexibilitu, mobilitu a formy adekvátne zmenám vonkajších podmienok.

Vyššie uvedené princípy nám teda umožňujú posúdiť podstatu a pohyblivé pramene systému riadenia, ako aj získať predstavu o možnom a veľmi pravdepodobnom smere rozvoja zahraničných aj domácich praktík personálneho manažmentu podniku a organizácie.

2. Analýza systému personálneho manažmentu spoločnosti Dairy Products LLC

.1 Organizačné a ekonomické charakteristiky LLC „Mliečne výrobky“

Spoločnosť s ručením obmedzeným „Mliečne výrobky“, ďalej len „Spoločnosť“, vznikla na základe Občianskeho zákonníka Ruská federácia a federálny zákon Ruskej federácie „o spoločnostiach s ručením obmedzeným“.

Miesto stáleho výkonného orgánu Spoločnosti, prostredníctvom ktorého sa uskutočňuje komunikácia so Spoločnosťou: Ruská federácia, 630501, Novosibirská oblasť, Novosibirský okres, obec Krasnoobsk, Štátna inštitúcia SibNIIZKHIM SO RASHN.

Spoločnosť je vytvorená na uspokojenie potrieb ruská ekonomika a obyvateľstvo vo výrobkoch, prácach, službách, zabezpečovanie zamestnanosti obyvateľstva spoločensky užitočnou prácou a dosahovanie zisku.

Spoločnosť má právo vo svojom mene uzatvárať zmluvy, nadobúdať majetkové a osobné nemajetkové práva a znášať záväzky, byť žalobcom a žalovaným na súde.

Spoločnosť má samostatnú súvahu, zúčtovacie a iné bankové účty. Spoločnosť má okrúhla pečiatka, ktorá obsahuje celý názov spoločnosti v ruštine a označenie sídla spoločnosti. Spoločnosť má právo na pečiatky a tlačivá so svojím obchodným menom, vlastným emblémom, ako aj riadne registrovanými ochrannými známkami a inými prostriedkami individualizácie.

Spoločnosť má právo vytvárať rezervné a iné fondy. Rezervný fond sa tvorí najmenej vo výške 15 % základného imania Spoločnosti. Tvorba rezervného fondu sa uskutočňuje ročnými príspevkami až do dosiahnutia ustanovenej veľkosti, najmenej však 5 % z výšky čistého zisku.

Spoločnosť sa vo svojej činnosti riadi platná legislatíva a tejto charty.

Základné imanie Spoločnosti sa tvorí vo výške 10 000 rubľov. Majetok spoločnosti tvoria fixné aktíva a prevádzkový kapitál, ktorých hodnota sa premieta do samostatnej súvahy.

Najvyšším riadiacim orgánom spoločnosti je valné zhromaždenie účastníkov spoločnosti, ktoré tvoria účastníci spoločnosti. Každý člen Spoločnosti má na valnom zhromaždení členov Spoločnosti počet hlasov v pomere k jeho podielu na základnom imaní Spoločnosti. Rozhodnutia schôdze sa prijímajú verejným hlasovaním. Najbližšie valné zhromaždenie účastníkov spoločnosti sa zvoláva najmenej raz ročne. Valné zhromaždenie účastníkov, na ktorom sa schvaľujú ročné výsledky činnosti spoločnosti, sa koná najskôr dva mesiace a najneskôr štyri mesiace po skončení účtovného roka.

Účastník spoločnosti s ručením obmedzeným má právo svoj podiel alebo jeho časť slobodne scudziť ktorémukoľvek inému účastníkovi. Takéto jednanie vo vzťahu k tretím osobám je však obmedzené predkupným právom ostatných členov spoločnosti a môže byť dokonca zakázané chartou.

Účastník spoločnosti ju môže kedykoľvek opustiť bez ohľadu na súhlas ostatných účastníkov. V tomto prípade mu musí byť vyplatená hodnota časti majetku zodpovedajúca jeho podielu na základnom imaní.

Spoločnosť môže byť dobrovoľne reorganizovaná spôsobom ustanoveným zákonom. Reorganizácia Spoločnosti môže byť vykonaná formou zlúčenia, pristúpenia, rozdelenia, odčlenenia a transformácie. Počas reorganizácie sa vykonajú príslušné zmeny v stanovách spoločnosti.

Hlavnou činnosťou spoločnosti Dairy Products LLC je výroba a predaj tukových a olejových produktov, konkrétne nátierok. Nátierka je emulzný tukový výrobok s hmotnostným podielom celkového tuku od 39 % do 95 % vrátane. Nátierka by na rozdiel od margarínu mala mať plastickú, ľahko roztierateľnú konzistenciu. Na rozdiel od masla nátierky obsahujú prírodný alebo hydrogenovaný tuk spolu s mliečnym tukom. rastlinné oleje v rôznych pomeroch. Nátierky sa odporúčajú predovšetkým na diétna výživa a výživy na účely prevencie. Koniec koncov, tento produkt má vyvážené zloženie; okrem mliečnych tukov obsahuje aj tuky rastlinné a patria medzi ne polynenasýtené mastné kyseliny (linolová, linolénová, arachidová), ktoré priaznivo pôsobia na náš organizmus. Okrem toho sa nátierky používajú vo varení a v pekárenskom priemysle.

Pre spotrebiteľa sú pri jeho kúpe rozhodujúce dve kritériá. Prvým je cena. Je oveľa nižšia ako maslo. Druhým je kvalita: vylepšené zloženie, kombinácia, široký rozsah obsahu tuku (vrátane nízkotučného), optimálna trvanlivosť v porovnaní s olejom.

Hlavné typy produktov:

Rastlinná nátierka „Slavyansky“;

rastlinno-smotanová nátierka „Starokrestyanskiy“;

krémová zeleninová nátierka „Sedliacka“;

krémová zeleninová nátierka „Čokoláda“.

Spoločnosť vlastní zariadenia, a to dve moderné technologické výrobné linky na výrobu nátierok v monolitoch v krabiciach s hmotnosťou 20 kg, 10 kg a baliacu linku. Toto zariadenie sa nachádza v prenajatých priestoroch, preto sa v budúcnosti plánuje výstavba vlastného závodu. Za týmto účelom sa vykúpili pozemky do dlhodobého prenájmu, začali sa všetky komunikácie a zároveň sa koordinoval projekt.

Všetky vyrábané produkty sú certifikované.

LLC "Dairy Products" pôsobí na trhu tukových a olejových produktov približne štyri roky. Počas tejto doby si spoločnosť podmanila určitú časť trhu od Sibíri až po Ďaleký východ. Klientmi spoločnosti Dairy Products LLC sú veľké veľkoobchodné spoločnosti, výrobné spoločnosti a malí veľkoobchodníci. Spoločnosť už má svoj vlastný etablovaný imidž a reputáciu na trhu s olejmi a tukovými výrobkami.

Cieľový systém spoločnosti možno definovať takto:

výroba a uvedenie na trh vysokokvalitných výrobkov;

zvýšenie podielu na trhu a obsadenie vedúceho postavenia na ňom;

neustále zlepšovanie kvality produktov a služieb zákazníkom.

Trh s týmito výrobkami je sezónny, pretože do značnej miery závisí od teploty a podmienok skladovania, vrchol predaja sa vyskytuje od augusta do mája. Konkurenčná situácia je približne rovnaká, na trhu pôsobia tí istí výrobcovia, ktorí zaberajú väčší či menší podiel v rôznych segmentoch. LLC "Dairy Products" vykonáva systematickú analýzu aktivít konkurentov v regióne Novosibirsk. Počas analýzy, sortimentnej politiky, úrovne spotrebiteľského dopytu, cenová politika, druh a kvalita produktov konkurenčných firiem.

LLC "Dairy Products" je výrobná spoločnosť, preto sa všetky jej produkty dostávajú ku konečnému spotrebiteľovi prostredníctvom veľkoobchodného nákupcu (sprostredkovateľa). Výber stratégie pre vzťahy so sprostredkovateľmi sa niekedy nazýva aj „vertikálny marketing“. Používa sa tu stratégia obchvatu – výrobca zámerne odmieta akékoľvek dohody s predajcami. Neexistujú žiadne trenice a konflikty ako pri stratégii spolupráce, takže výrobca má množstvo šancí (v zmysle kladné body), pretože môže napríklad ovládať celú škálu marketingových nástrojov v každej fáze predajnej cesty.

Analyzujme finančnú situáciu firmy a jej schopnosť financovať svoje aktivity.

Solventnosť podniku je charakterizovaná stupňom likvidity a udáva finančnú schopnosť organizácie plne splatiť svoje záväzky pri splatnosti dlhu (tabuľka 2.1).

Tabuľka 2.1 - Ukazovatele likvidity za rok 2009

Ukazovateľ likvidity Hodnota na začiatku roka ku koncu roka Ukazovateľ bežnej likvidity (%) 0,1220,183 Ukazovateľ rýchlej likvidity (%) 3 350,56 Ukazovateľ absolútnej likvidity (%) 2,781,16

Ako je možné vidieť z tabuľky, na začiatku hodnota aktuálneho ukazovateľa likvidity nie je ani zďaleka v normálnom rozmedzí, ale na konci bežného obdobia sa ukazovateľ likvidity dostal na 0,183<2, т.е. увеличился, но все равно у предприятия не достаточно средств для погашения краткосрочных обязательств в текущем периоде. Значение коэффициента срочной ликвидности снизилось и составило 0,56, что соответствует норме, определенной для России (0,56<0,8), т.е. предприятие имеет возможность погасить обязательства в сжатые сроки. Значение коэффициента абсолютной ликвидности на начало периода (2,78) находился в передах норматива, однако на конец отчетного периода показатель снизился (1,16).

Finančná stabilita je odrazom stabilného previsu príjmov nad výdavkami, zabezpečuje voľné manévrovanie s prostriedkami podniku a ich efektívnym využívaním prispieva k nerušenému procesu výroby a predaja produktov (tabuľka 2.2).

Tabuľka 2.2 - Finančná stabilita a koeficienty solventnosti na roky 2008-2009.

Ukazovatele finančnej stability a kapitálovej štruktúryValue off. (+/-) na začiatku obdobia na konci obdobia Vlastný pracovný kapitál (rub.) - 15060-15169-109 Koeficient vlastného pracovného kapitálu (%) - 3,016-0,666-2,35 Podiel fixných aktív v ne -obežný majetok 0,610,61- Pomer mobilného a nemobilného majetku 0,180,19+0,01 Koeficient hodnoty nehnuteľnosti 0,570,58+0,01 Koeficient manévrovateľnosti 0,6980,410-0,288 Index stálych aktív 0,3060,648+06 koeficient autopendencie 0,3060,648+06 ,543-0,320 Závislosti finančného koeficientu0,1580,843+0,685Koeficient finančnej stability0,1360,457+0,321manažment personál modifikovaný zahr.

Na základe tabuľkových údajov môžeme konštatovať, že podiel dlhodobého majetku podniku na dlhodobom majetku sa znížil, čo je spôsobené znížením dlhodobých finančných investícií. Pokles podielu mobilných aktív možno charakterizovať ako negatívny trend. Koeficient hodnoty nehnuteľností je v prijateľných medziach (viac ako 0,5), čo znamená prijateľnú mieru zabezpečenia podniku výrobnými prostriedkami. Spoločnosť má nedostatok vlastného kapitálu. Pomer vlastného pracovného kapitálu na začiatku (-3,016<0,1) и на конец отчетного периода (-0,666<0,1) находится в пределах норматива.

V sledovanom období došlo k zvýšeniu koeficientu finančnej stability (z 0,136 na 0,457), koeficient však stále nie je v medziach ³ 3 z dôvodu veľkého nárastu záväzkov a odráža zvýšenie miery závislosti podniku od negatívnych faktorov krátkodobého vplyvu.

V sledovanom období došlo k zníženiu koeficientu agility z 0,698 na 0,410 z dôvodu zníženia vlastného pracovného kapitálu, čo podnik negatívne charakterizuje. Index stálych aktív má tendenciu k jednej (0,648), takže spoločnosti LLC „Mliečne výrobky“ možno odporučiť, aby poskytovala dlhodobé pôžičky na vytvorenie neobežných aktív, aby uvoľnila časť vlastného kapitálu na zvýšenie veľkosti mobilných fondy.

Zníženie koeficientu autonómie naznačuje zvýšenie príťažlivosti požičaných prostriedkov. Zvýšenie miery finančnej závislosti charakterizuje podnik nie k lepšiemu (0,843). Zvýšenie tohto pomeru naznačuje zvýšenie rizika bankrotu a vytvára potenciálne nebezpečenstvo nedostatku hotovosti pre podnik.

Ziskovosť produktu ukazuje, koľko zisku sa generuje na jednotku predaného produktu. Rast tohto ukazovateľa je dôsledkom rastu cien pri stálych výrobných nákladoch predávaných výrobkov (práce, služby) alebo znižovania výrobných nákladov pri stálych cenách, teda poklesu dopytu po výrobkoch podniku, ako aj rýchlejšieho zvýšenie cien ako nákladov (tabuľka 2.3).

Tabuľka 2.3 - Ukazovatele rentability za rok 2009

Hodnota ukazovateľov ziskovosti je vypnutá. (+/-) na začiatku obdobia na konci obdobia Čistý zisk 31853295110 Rentabilita celkom 0,1550,1630,008 Rentabilita produktu 0,1930,179-0,014 Rentabilita hlavných činností 0,2430,220-0,003,516 Rentabilita celkového kapitálu 0,2430,220-0,003,26 Rentabilita vlastného kapitálu 0. 2320,2840 ,052

Celkový pomer ziskovosti bol vo vykazovanom období 0,163, čo znamená, že každý rubeľ predaja priniesol 0,163 kopejok účtovného zisku. Ziskovosť produktu sa počas obdobia tiež znížila. Rentabilita vlastného kapitálu v porovnaní so začiatkom obdobia je 0,284 a zvýšila sa o 0,052. Je to spôsobené zvýšením ziskovosti predaja a miery obratu aktív.

Po vykonaní finančnej analýzy spoločnosti "Dairy Products" LLC môžeme konštatovať, že spoločnosť nie je absolútne likvidná, na konci vykazovaného obdobia sa pomer absolútnej likvidity znížil. Vo všeobecnosti je uspokojivý stav ukazovateľov likvidity podniku, t.j. Finančnú situáciu podniku možno považovať za pomerne stabilnú. Vo všeobecnosti existuje tendencia zvyšovať finančnú stabilitu podniku vo vykazovanom období. Spoločnosť však bude musieť v blízkej budúcnosti hľadať ďalšie zdroje financovania.

Pre optimalizáciu fungovania podniku, zvýšenie jeho efektívnosti a následne aj solventnosti a likvidity je potrebné venovať pozornosť vývoju nových typov produktov zohľadňujúcich požiadavky spotrebiteľského trhu.

2.2 Analýza kvantitatívneho a kvalitatívneho zloženia personálu spoločnosti Dairy Products LLC

Systém personálneho manažmentu je nevyhnutnou súčasťou riadenia a rozvoja každej organizácie, je objektívny, vzniká vznikom samotnej organizácie a je nezávislý od vôle kohokoľvek.

Štúdium systému personálneho manažmentu začneme hodnotením personálu organizácie, pretože je to interný faktor a do značnej miery určuje postavenie spoločnosti na trhu.

S rozvojom vedy a techniky dochádza k zmenám v technológii ovplyvňovania predmetu práce, čo mení náplň pracovnej činnosti a kladie vysoké nároky na skladbu a kvalitu pracovnej sily. Potrebná je vysoká odbornosť, multifunkčné využitie čoraz väčšieho počtu pracovníkov a odstraňovanie ekonomickej negramotnosti.

Na základe výpočtov personálnych potrieb zostavuje Dairy Products LLC personálnu tabuľku. Obsahuje: zoznam štrukturálnych divízií organizácie, pozície, ako aj údaje o počte personálnych jednotiek, platoch pre každú pozíciu, príplatkoch a mesačných mzdách. Pre tabuľku zamestnancov je k dispozícii štandardný formulár – formulár č. T-3 (pozri prílohu B).

Pracovnú tabuľku v spoločnosti Dairy Products LLC zostavuje účtovník a dohodne ju s manažérom, ktorý ju schvaľuje (pozri prílohu B).

Personálna politika je formalizovaná a regulovaná Kolektívnou zmluvou, Podnikovými štandardmi, Predpismi a inými regulačnými dokumentmi. Organizácia schválila pravidlá Vnútorného pracovného poriadku pre zamestnancov organizácie.

Vnútorné pracovné predpisy sú miestnym regulačným aktom organizácie, ktorý v súlade so Zákonníkom práce Ruskej federácie a ďalšími federálnymi zákonmi upravuje postup pri prijímaní a prepúšťaní zamestnancov, základné práva, povinnosti a zodpovednosti strán pracovného pomeru. zmluva, pracovný čas, doba odpočinku, motivačné opatrenia voči zamestnancom a sankcie, ako aj ďalšie otázky úpravy pracovnoprávnych vzťahov s týmto zamestnávateľom.

Všetci zamestnanci spoločnosti Dairy Products LLC pri prijatí do zamestnania uzatvárajú pracovnú zmluvu. Pracovná zmluva ako dohoda o vykonaní práce je právnou skutočnosťou, na základe ktorej vzniká pracovný pomer.

Zamestnanec je podľa pracovnej zmluvy povinný vykonávať akékoľvek úlohy zamestnávateľa v rámci dohodnutej odbornosti (kvalifikácie, funkcie), t.j. vykonávať plne definované operácie, funkcie atď.

Pracovná zmluva je dohoda medzi zamestnávateľom a zamestnancom, podľa ktorej sa zamestnávateľ zaväzuje poskytnúť zamestnancovi prácu na určenú pracovnú funkciu, zabezpečiť pracovné podmienky ustanovené pracovnoprávnymi predpismi a inými regulačnými právnymi aktmi obsahujúcimi pracovnoprávne normy, kolektívnou zmluvou, zmluvami, miestnymi predpismi a touto zmluvou včas a v plnej výške vyplácať zamestnancovi mzdu a zamestnanec sa zaväzuje osobne vykonávať pracovnú funkciu vymedzenú touto zmluvou a dodržiavať platné vnútorné pracovnoprávne predpisy. pre tohto zamestnávateľa.

Organizačná štruktúra personálu je uvedená v prílohe D. Počet zamestnancov spoločnosti Dairy Products LLC je 35 osôb. Dynamika počtu zamestnancov za obdobie 2007-2010. je znázornené na obrázku 2.1.

Obrázok 2.1 - Dynamika počtu zamestnancov spoločnosti Dairy Products LLC za roky 2007-2010.

Za 4 roky sa tak priemerný počet zamestnancov zvýšil o 15 osôb, čo predstavuje nárast o 72 %. Je potrebné poznamenať, že rast počtu zamestnancov je jedným z nepriamych ukazovateľov rozvoja výroby a rastu podniku.

Fluktuácia zamestnancov je 2 % (pomer počtu zamestnancov prepustených na vlastnú žiadosť a pre porušenie pracovnej disciplíny k priemernému počtu zamestnancov), čo svedčí o zdravej sociálno-psychologickej klíme a priaznivých pracovných podmienkach vytvorených vedením pre organizáciu. personál.

Analyzujme pracovnú silu podľa pohlavia (obrázok 2.2).

Obrázok 2.2 - Rodové zloženie zamestnancov spoločnosti LLC "Mliečne výrobky" za roky 2009-2010.

Ako vidno z obrázku, v organizácii počet mužov prevyšuje počet žien, čo je dané špecifikami činnosti. V roku 2010 sa podiel žien pracujúcich v organizácii zvýšil o 1 osobu a predstavoval 20 % z celkového počtu zamestnancov.

Obrázok 2.3 - Veková štruktúra personálu LLC "Mliečne výrobky" za rok 2010

Priemerný vek zamestnancov v organizácii je teda 36 - 60 rokov.

Obrázok 2.4 - Personálna štruktúra spoločnosti Dairy Products LLC podľa dĺžky služby za rok 2010.

Na obrázku sú údaje charakterizujúce dynamiku počtu zamestnancov podľa dĺžky služby. Úroveň mladých odborníkov s praxou do 5 rokov bola 14,2 % z celkového počtu zamestnancov, odborníkov s praxou od 5 do 10 rokov asi 40 % a najväčší podiel 45,7 % tvorili pracovníci, ktorí pracovné skúsenosti v tomto podniku sú viac ako 10 rokov.

Ukazovatele efektívnosti podnikateľskej činnosti určuje množstvo kvalitatívnych ukazovateľov charakterizujúcich potenciál ľudských zdrojov, z ktorých najdôležitejšie sú úroveň vzdelania a odbornej praxe zamestnancov.

Aby sme mohli analyzovať personálnu úroveň spoločnosti s pracovníkmi s vyšším a stredným odborným vzdelaním, zvážme zloženie personálu podľa úrovne vzdelania (tabuľka 2.4).

Tabuľka 2.4 - Analýza zloženia personálu organizácie podľa vzdelanostnej úrovne za obdobie 2008-2010.

Stupeň vzdelaniaRoky Odchýlka2008200920102009/20082010/2009Stredné všeobecné (11 ročníkov)453+1-2Odborné učilište1088-1+2Stredné technické151412-1-2Vyššie6812+2+4

Z tabuľky vyplýva, že úroveň vzdelania v organizácii sa zvýšila vďaka zvýšeniu podielu zamestnancov s vyšším vzdelaním. Vo všeobecnosti kvalifikačné zloženie zamestnancov spoločnosti Dairy Products LLC zodpovedá pracovným požiadavkám a zodpovednosti personálu obchodnej spoločnosti. Riaditeľ má zároveň vyššie ekonomické a právnické vzdelanie, zástupca riaditeľa ekonomické vzdelanie a účtovník ekonomické vzdelanie.

Personálny potenciál spoločnosti Dairy Products LLC je teda pomerne rôznorodý. Personálne zloženie je stabilné, fluktuácia zamestnancov je nízka, čo naznačuje, že spoločnosť má vytvorené všetky potrebné podmienky pre bežnú prácu personálu. Pozitívom je aj nárast podielu pracovníkov s vyšším vzdelaním a prevaha pracovníkov s bohatými pracovnými skúsenosťami.

2.3 Analýza systému personálneho manažmentu a personálne hodnotenie v LLC "Mliečne výrobky"

Jadrom každej organizácie sú ľudia, ktorí v nej pracujú a ktorých treba riadiť. Systém personálneho manažmentu je veľmi všestranný a mnohostranný, zahŕňa všetky aspekty interakcie medzi zamestnancami a organizáciou. Efektívnosť systému personálneho manažmentu organizácie je sústava ukazovateľov odrážajúcich pomer nákladov a výsledkov vo vzťahu k záujmom jej účastníkov. Vyjadruje sa v dosiahnutí maximálneho efektu s minimálnym vynaložením pracovných zdrojov a meria sa ako pomer výsledku k spotrebe živej práce vo všetkých oblastiach činnosti organizácie.

V súčasnosti je postup pri personálnej formácii nasledovný: riaditeľ si prijme zástupcu riaditeľa, obchodného riaditeľa, hlavného účtovníka, výrobného riaditeľa, technológa, vedúceho skladu a následne si sám vyšší manažment vyberie asistentov.

Nábor zamestnancov v spoločnosti Dairy Products LLC prebieha z externých a interných zdrojov. Medzi prostriedky externého náboru patrí: zverejňovanie inzerátov v novinách. Bežnou metódou je požiadať svojich zamestnancov, aby odporučili prácu svojim priateľom alebo známym.

Nábor v Dairy Products LLC je séria akcií zameraných na prilákanie kandidátov, ktorí majú kvality potrebné na dosiahnutie cieľov stanovených organizáciou.

Vo väčšine prípadov sa na uvoľnené miesto vyberie osoba, ktorá má najlepšiu kvalifikáciu na vykonávanie skutočnej práce. Najpoužívanejšími metódami zberu informácií potrebných na rozhodovanie o výbere sú rozhovory a testy.

Predbežný rozhovor s kandidátmi vedie líniový manažér. Zároveň uplatňuje všeobecné pravidlá konverzácie zamerané na objasnenie vzdelania uchádzača, posúdenie jeho vzhľadu a definovanie osobných kvalít.

Počas náborového rozhovoru dochádza k výmene informácií, zvyčajne vo forme otázok a odpovedí. Existujú rôzne chyby, ktoré znižujú efektivitu rozhovorov. Častou chybou je tendencia robiť závery o uchádzačovi na základe prvého dojmu, už od prvých minút rozhovoru. Okrem toho existujú prípady, keď osoba vedúca rozhovor zakladá svoj názor na dojme, ako osoba vyzerá, sedí na stoličke, udržiava očný kontakt a na základe týchto dojmov hodnotí uchádzača o pozíciu.

Pri uchádzaní sa o prácu je kandidát požiadaný, aby poskytol referencie od predchádzajúcich nadriadených a iné podobné dokumenty. Ak predchádzajúci zamestnávatelia poskytujú len všeobecné, minimálne informácie, potom sú odporúčacie listy málo užitočné. Ak je potrebné preverenie, vhodnejšou alternatívou k listu môže byť zatelefonovať predchádzajúcemu šéfovi, aby si vymenil názory alebo objasnil akékoľvek zaujímavé otázky. Najčastejšie kontrolovanými položkami sú posledné miesto zamestnania a vzdelanie.

Nábor sa končí podpísaním pracovnej zmluvy s uchádzačom.

Hlavnou úlohou spoločnosti LLC „Dairy Products“ pri najímaní personálu je teda kvalitatívne uspokojiť dopyt po pracovníkoch. Práve kvalita personálu v podmienkach trhovej konkurencie je najdôležitejším faktorom určujúcim prežitie a ekonomické postavenie organizácie.

V rámci organizácie zamestnanec prechádza procesom rozvíjania určitých vlastností, osvojovania si organizačných noriem, tradícií interakcie atď. Interakciu v organizácii možno zároveň efektívne nasmerovať k riešeniu určitých úloh len s priebežným hodnotením ľudí, ktorí sa na týchto úlohách podieľajú.

Vykonanie hodnotenia umožňuje identifikovať vlastnosti zamestnanca ako súčasť ľudského kapitálu organizácie a lepšie sa naučiť tie vlastnosti, ktoré umožnia jeho najefektívnejšie využitie.

Toto hodnotenie sa vykonáva takmer vždy, napriek tomu, že spoločnosť Dairy Products LLC na to nestanovila žiadne formálne postupy. Samotné pokračovanie práce človeka v organizácii a vyplácanie miezd je do určitej miery považované za výsledok jeho hodnotenia organizáciou.

LLC "Mliečne výrobky" nemá jasné kritériá na výber a hodnotenie kandidátov.

Školenie personálu v organizácii sa vykonáva v dvoch hlavných prípadoch: keď osoba vstúpi do organizácie a keď je vymenovaná na novú pozíciu.

S cieľom posúdiť personál a posúdiť úroveň zložitosti pracovných vzťahov, očakávania tímu od vedenia podniku a identifikovať hlavné potreby zmeny, bola vykonaná štúdia názorov zamestnancov organizácie a porovnanie výsledky prieskumu s vlastnými vizuálnymi dojmami. Prax štúdia názorov pracovného tímu bola založená na dotazníkoch a čiastkových rozhovoroch. Rozhovory prebiehali v neformálnom prostredí so zamestnancami rôznych úrovní (vyššia, stredná a nižšia) a profesií. V procese skúmania názorov zamestnancov sa zistilo množstvo významných nedostatkov v práci organizácie.

Na hodnotenie personálu bolo použité komplexné hodnotenie.

Účelom maticového hodnotenia je identifikovať silné a slabé stránky v kompetenciách zamestnancov.

Kompetenčný profil zamestnanca je základom pre individuálnu prácu manažéra a personálneho oddelenia, pre stimuláciu vnútorných a vonkajších motívov, sebarozvoja, implementácie programov kvality a výkonnosti.

Kompetenčný profil pozície je základom pre výber personálu, prácu v oblasti personálneho manažmentu, popis práce, certifikáciu, plány rozvoja, motivačné programy, osobné pracovné plány.

Profilové ukazovatele sa hodnotia na päťbodovej škále.

Systematickosť hodnotenia spočíva v tom, že prieskum umožňuje súčasne posúdiť súlad zamestnancov z hľadiska efektivity práce a ich zaradenia, z hľadiska orientácie na súčasné a budúce výrobné úlohy, profesionality, štýlu práce, sociálnych vzťahov.

Metodika vykonávania maticového hodnotenia.

Z celého zoznamu hodnotiacich kritérií, ktorý môže obsahovať desiatky pozícií, odborníci z radov vedúcich funkčných a lineárnych oddelení identifikujú najvýznamnejšie kritériá, ktoré odhaľujú odborné požiadavky na daný typ práce, aktuálne úlohy pre zamestnancov diktované súčasnosťou a budúcnosťou. výrobné činnosti, ako aj osobnostné charakteristiky zamestnancov a ich štýl práce. Samozrejme, vývoj objektívnych a relevantných ukazovateľov je vážnou otázkou pre realizáciu komplexného hodnotenia. Ale dobre sa to vypláca.

Tieto kritériá, ktorých počet by mal byť optimálny a nie nekonečný, sú umiestnené v maticovej tabuľke, kde sú kritériá umiestnené na jednej strane a mená členov tímu na druhej strane. Každý zamestnanec dáva svoje hodnotenia svojim kolegom. Výsledkom sú hodnotenia pre každého zamestnanca podľa aktuálnych kritérií v konkrétnom čase a v konkrétnom tíme.

Hodnota tejto metódy spočíva v tom, že s jej pomocou sú skutočne integrované firemné hodnoty, profesionálne požiadavky a osobnostné charakteristiky zamestnancov. Okrem toho umožňuje vedúcemu oddelenia ovplyvňovať formovanie tímu v potrebných smeroch, ako aj flexibilne meniť (aktualizovať) tieto smery v závislosti od stavu vecí a meniacich sa úloh pre oddelenie.

Vedúci oddelenia tak má štvrťročne k dispozícii všetky informácie o tíme a o každom zamestnancovi, čo mu umožňuje vykonávať prácu špecificky a rozumne. Zamestnanci zároveň vedia, podľa akých kritérií sú hodnotení a ako sú hodnotení, čo sa stáva dôležitým vonkajším stimulom pre ich rozvoj, zmenu štýlu práce a sociálnych vzťahov. Zamestnanci hodnotia tieto kritériá pomocou päťbodového systému. Počet bodov za všetky kritériá identifikuje lídrov. A počet bodov podľa kritérií identifikuje lídrov podľa požadovaných kritérií. Vedúci oddelenia tak disponuje objektívnymi odbornými a ľudskými profilmi zamestnancov, na ktorých pracuje nielen on, ale aj členovia tímu.

Tabuľka 2.5 uvádza vybrané kritériá.

Tabuľka 2.5 - Zoznam kritérií hodnotenia zamestnancov

Súčasné požiadavky Budúce požiadavky Profesionalita Štýl činnosti Profesionálne vzťahy Plnenie úloh Individuálny plán práce Príprava Zodpovednosť Výkony kvalitne Učenie sa a osvojovanie si nových vecí Skúsenosť Iniciatíva Iniciatíva Slušnosť Dokončenie načas Znalosť práce Cieľavedomosť Sebavedomie Erudícia Presnosť Spoločenstvo Plánovosť Demokracia Úprimnosť Odolnosť Pravdivosť Dochvíľnosť

Tento zoznam bol distribuovaný medzi zamestnancov spoločnosti Dairy Products LLC a výsledky prieskumu sú uvedené v prílohe D.

Najvyšší ukazovateľ je teda charakterizovaný kritériom „profesionálne vzťahy“, najnižší - „perspektívne požiadavky“.

Bol vypracovaný aj dotazník na posúdenie odborných kvalít zamestnancov. Zamestnanci boli požiadaní, aby ohodnotili vybrané kritériá na desaťbodovej škále (pozri prílohu E).

Priemerné skóre získané z prieskumu sú uvedené v tabuľke 2.6.

Tabuľka 2.6 - Výsledky hodnotenia odborných kvalít personálu

Kritériá Priemerné skóre Znalosť pracovných povinností, zručnosti na ich vykonávanie v praktických činnostiach 6.9 Pracovné skúsenosti a praktické znalosti pozície 5.8 Odolnosť voči stresovým situáciám, schopnosť zvládať krízové (nepredvídateľné) javy, včas prekonávať zlyhania 7.1 Organizačné schopnosti, schopnosť plniť zadané úlohy 6.5 Kompetencia na profesionálnej úrovni (osobná profesionalita) 5.5 Snaha o zdokonaľovanie odborných znalostí (PK) 7.3 Iniciatíva a vynaliezavosť, túžba po inováciách 5.4 Schopnosť nadväzovať a udržiavať silné obchodné vzťahy (SBR) so šéfom/podriadenými 7.6 Jasnosť vyjadrovanie myšlienok, kultúra reči 7.8 Zdravotný stav a telesný rozvoj8,9 Tendencia zvyšovať efektivitu profesionálnych výsledkov získavaním skúseností7,2

Kritériá, ktoré získali najvyššie hodnotenie: zdravotný stav a telesný rozvoj, jasnosť vyjadrovania myšlienok, kultúra reči, schopnosť nadviazať a udržiavať silné obchodné vzťahy s nadriadenými/podriadenými. Personál sa vyznačuje dobrým zdravotným stavom a ukazovateľmi fyzického rozvoja, dostatočnými schopnosťami nadviazať a udržiavať silné obchodné vzťahy so šéfom a/alebo podriadenými; jasnosť vyjadrovania myšlienok, kultúra reči je celkom zrejmá.

Najnižšie ohodnotené kritériá: pracovné skúsenosti a praktické znalosti obsadzovanej pozície, úroveň odbornej spôsobilosti (osobná profesionalita), iniciatívnosť a vynaliezavosť, túžba po inováciách.

To naznačuje, že skúsenosti a praktické znalosti personálu nie sú príliš veľké, iniciatíva a vynaliezavosť nie sú vždy dostatočne preukázané, ako aj uspokojivá úroveň odbornej spôsobilosti (osobnej profesionality).

Vedomosti a praktické zručnosti personálu sú vyhovujúce, úroveň organizačných schopností a zručností je uspokojivá, možno však konštatovať, že je tendencia zvyšovať efektivitu výsledkov odbornej činnosti s pribúdajúcimi skúsenosťami, ako aj túžba zvýšiť si odborné znalosti.

V dôsledku analýzy fungovania systému personálneho manažmentu a jeho rozvoja, ako aj personálneho hodnotenia v LLC „Mliečne výrobky“, boli teda identifikované tieto problémy:

nedostatok personálnej služby ako takej;

vyhľadávanie a výber zamestnancov sa nevykonáva v súlade so stratégiou personálneho manažmentu alebo personálnou politikou, ale na základe skutočnosti, že vznikne „horiace“ voľné miesto;

Nedochádza k rozvoju zamestnancov, ale možno si všimnúť túžbu zamestnancov po profesionálnom a kariérnom raste;

odborná adaptácia personálu sa realizuje „za pochodu“, bez dostatočnej organizačnej a metodickej podpory;

nedostatok „propagandy“ zmien a novej vízie budúcich vyhliadok zamestnancov;

nedostatok stratégií rozvoja zamestnancov a odbornej prípravy.

Tieto problémy naznačujú potrebu zlepšiť systém personálneho manažmentu v organizácii a ak vedenie organizácie venuje tomuto problému náležitú pozornosť, potom má spoločnosť všetky šance na ďalší úspešný rozvoj.

3. Možnosť uplatnenia zahraničných skúseností z personálneho manažmentu v LLC "Mliečne výrobky"

1 Pokyny na zlepšenie systému personálneho manažmentu, berúc do úvahy japonské skúsenosti v Dairy Products LLC

Hlavným cieľom personálneho manažmentu je zabezpečiť efektívnu organizáciu ľudských zdrojov v rámci organizácie a formovanie jednotlivca s vysokou zodpovednosťou, kolektívnou psychológiou, vysokou kvalifikáciou a rozvinutým zmyslom byť spolumajiteľom podniku.

Ciele personálneho manažmentu sa dosiahnu len vtedy, ak manažment začne považovať ľudské zdroje podniku za kľúč k jeho efektívnosti. Na dosiahnutie tohto cieľa musí manažment zabezpečiť rozvoj odborného personálu ako nevyhnutnú podmienku, ktorej realizácia nie je možná bez starostlivého plánovania, tvrdej práce a hodnotenia.

Na základe vyššie uvedeného je pozitívny výsledok zo zavedenia akýchkoľvek zahraničných metód riadenia, vrátane japonských, možný len vtedy, ak sa dokážu plne prispôsobiť ruskej ekonomickej kultúre. Možno je japonský štýl riadenia, alebo aspoň jeho podstatné črty, ideologicky podobný ruskému. Pre Rusko, ktoré je takmer tretinovou krajinou Ďalekého východu, sa tento predpoklad nezdá prekvapivý.

Japonský systém riadenia podľa mnohých výskumníkov umožňuje maximálne využitie vedomostí a zručností zamestnancov pri dosahovaní cieľov podniku. V poslednom čase čoraz väčší počet amerických podnikov zavádza techniky a metódy japonského modelu riadenia, ktoré im umožňujú vytvárať podmienky pre produktívnejšiu prácu zamestnancov. Pravdepodobne pre čo najefektívnejšie riadenie ruských podnikov je vhodné a dostupné integrovať najlepšie úspechy západného a japonského manažmentu a optimálne ich kombinovať.

Takže zavedenie akých prvkov japonského systému riadenia pre Dairy Products LLC by mohlo určiť ich efektívne fungovanie?

Za hlavné úlohy podnikania a vlády v Japonsku sa považuje zabezpečenie pohodlia členov spoločnosti a uspokojovanie individuálnych potrieb. Konkurencieschopnosť, rovnosť a spravodlivosť sú definované ako rovnocenné a rovnako dôležité kritériá spoločenského úspechu. Nemenej dôležitými kritériami sú vnútorná solidarita členov sociológov na všetkých úrovniach, absencia závisti a investície do budúcej generácie. Moderné ciele sú všeobecne deklarované ako vytvorenie prosperujúcej spoločnosti a prínos pre svetové spoločenstvo.

Prvoradý význam pri dosahovaní vyššie uvedených cieľov je potreba venovať pozornosť rozvoju ľudských zdrojov. Ľudia sú vnímaní ako hlavné konkurenčné aktívum každej organizácie. Ľudské zdroje sa musia rozvíjať tak, aby dosahovali strategické ciele, neničili existujúcu harmóniu a predchádzali disharmónii v budúcnosti.

V tejto súvislosti je potrebné vykonať niektoré zmeny v systéme personálneho manažmentu a vypracovať opatrenia súvisiace so zlepšením nového systému personálneho manažmentu spoločnosti Dairy Products LLC, ktoré je možné prezentovať v nasledujúcom poradí.

Pre manažéra musí práca začať súdržnosťou jeho tímu, preto je potrebné vypracovať stratégiu činnosti organizácie a priniesť ju všetkým zamestnancom organizácie bez výnimky. Je veľmi užitočné, aby sa na tvorbe stratégie podieľalo čo najviac zamestnancov, hlas každého by mal byť vypočutý.

Druhým dôležitým krokom by mala byť diskusia o prijatej stratégii v pracovnom tíme.

V každej štrukturálnej divízii Dairy Products LLC je mimoriadne dôležité vytvoriť si jasnú a presnú víziu toho, ako bude táto stratégia implementovaná v konkrétnom oddelení alebo tíme. V tejto fáze je potrebné prediskutovať so zamestnancami model správania zamestnanca tohto oddelenia a prediskutovať kritériá hodnotenia práce. Manažér sa musí uistiť, že všetci zamestnanci jeho oddelenia rozumejú svojim úlohám a tomu, aké správanie od nich vedenie spoločnosti očakáva.

Práve preto by tretím krokom mali byť individuálne pohovory s každým zamestnancom oddelenia, útvaru, tímu. Počas týchto rozhovorov je potrebné objasniť ciele a zámery zamestnanca, jeho správanie a v prípade potreby vykonať úpravy. V budúcnosti by takéto stretnutia mali byť pravidelné a častejšie ako za normálnych podmienok.

Aby si zamestnanci boli vedomí aktuálnej a strategickej situácie, odporúča sa:

) dostupnosť harmonogramu stretnutí medzi manažérom a zamestnancami, ktorý je vyvesený na informačnom stánku;

) možnosť, niekoľko dní pred plánovaným stretnutím, predložiť sekretárke manažéra otázky, na ktoré by zamestnanci radi dostali odpoveď. Tento bod je dôležitý z toho hľadiska, že konateľ nemôže vždy kvalifikovane odpovedať na niektoré konkrétne otázky (ekonomického, právneho a pod. charakteru). V tejto súvislosti mu možnosť predbežného oboznámenia sa s otázkami poskytuje možnosť predbežných konzultácií s odborníkmi, ako aj možnosť pripraviť si dokumentárne zdôvodnenia svojich odpovedí.

Pozornosť a starostlivosť manažéra je v tomto prípade najsilnejším stimulátorom aktivity zamestnanca. Každý zamestnanec by sa mal cítiť ako súčasť tímu, ktorému záleží na osude tohto človeka. V tomto prípade manažér vystupuje ako predstaviteľ záujmu tímu o zamestnanca.

Tieto opatrenia by mali smerovať k rozvoju nového postoja k práci u každého zamestnanca a predovšetkým u manažérov.

Zapojenie personálu do rozhodovania. Pri organizovaní tejto oblasti činnosti sa musí manažment opierať o dva základné princípy.

Po prvé, osoba, ktorá robí prácu, vie lepšie ako ktokoľvek iný, ako ju robiť, a preto je lepšie schopná ju zlepšiť ako ostatní.

Po druhé, človek je najviac oddaný svojim vlastným nápadom. Japonsko, prvá krajina, ktorá implementovala myšlienku zapojenia zamestnancov do rozhodovania, dosiahlo lepšie výsledky pri nižších nákladoch ako konkurenti s použitím najnovšieho vybavenia, ale so starými metódami riadenia tímu, ktoré nevyužívajú potenciál tímu. Použila sa jednoduchá a prirodzená schéma:

vedenie organizácie vytvorilo podmienky na prejavenie iniciatívy, kolektívnu diskusiu o problémoch a účasť na realizácii svojich nápadov;

realizácia návrhov viedla k výraznému zvýšeniu produktivity práce na pracovisku;

zvýšenie produktivity práce zase prispelo k zníženiu nákladov a následne k zvýšeniu objemu predaja výrobkov a rastu príjmov.

Zapojenie personálu do rozhodovania predpokladá prenos zodpovednosti, čo zase znamená, že zamestnanci zdieľajú zodpovednosť za stav vecí v podniku (nech je akýkoľvek).

V činnosti Dairy Products LLC je vhodné využívať prvky japonského školiaceho systému na pracovisku, a to: výučbu a rotáciu.

Rotácia je metóda učenia sa vlastným tempom, pri ktorej je zamestnanec dočasne presunutý na inú pozíciu s cieľom získať nové zručnosti. Okrem čisto vzdelávacieho efektu má rotácia pozitívny vplyv na motiváciu zamestnancov a pomáha prekonávať stres spôsobený monotónnymi výrobnými funkciami, pretože zamestnanci v podniku sú nútení dlhé roky pracovať na tom istom pracovisku, vykonávať tú istú nechutnú operáciu, čo znižuje ich záujem o prácu, potláča iniciatívu a bráni odbornému rastu. Zavedenie rotačného systému vytvára podmienky pre dlhodobú angažovanosť zamestnancov, môže prispieť k ich odbornému rastu, robí zamestnancov šťastnejšími, dáva možnosť spoznať rôzne aspekty podniku a konať objektívne v záujme celej spoločnosti.

Tieto návrhy si nevyžadujú žiadne investície a rotačný systém je možné zabezpečiť pomocou ustanovení (pozri prílohu G).

Okrem inštruktáže a rotácie personálu v analyzovanom podniku sa odporúča využiť aj tzv. off-the-job školenia.

Pri uchádzaní sa o prácu v tejto organizácii sa nadmerná pozornosť venuje preverovaniu špeciálnych odborných znalostí uchádzačov o zamestnanie a najmä toho, či majú významné skúsenosti v iných organizáciách. Dairy Products LLC zároveň nemá vlastné školiace programy pre zamestnancov. Naopak, v japonských firmách, až na zriedkavé výnimky, nevyžadujú špeciálne úzke školenie vzdelávacích inštitúcií a pri prijímaní zohľadňujú najmä všeobecný rozhľad zamestnancov a ich schopnosť zžiť sa s kolektívom. Samotné podniky školia zamestnancov v potrebných úzkych zručnostiach. Preto je v tejto spoločnosti potrebné zaviesť takúto prax a zároveň vytvárať vlastné školiace systémy, aby neprichádzali o perspektívnych potenciálnych zamestnancov, ktorí nedisponujú vysoko špecializovanými znalosťami, ako aj zabezpečiť odborný a ľudský rast zamestnancov.

Na dosiahnutie tohto cieľa sú navrhnuté nasledujúce aktivity pre rozvoj personálu a pravidelné školenia personálu.

Školenie v spoločnosti Dairy Products LLC by malo byť zamerané na súčasnosť a určené na riešenie okamžitých obchodných problémov; jeho cieľom je vštepiť zamestnancom špecifické zručnosti, ktoré zamestnanci potrebujú.

Školenie sa uskutočňuje na povinnom aj dobrovoľnom základe. Všetky školenia sa vykonávajú v piatich etapách:

1)analýza školiacich potrieb;

2)plánovanie a dizajn vzdelávania;

)vývoj školiaceho programu;

)vedenie školenia;

)hodnotenie efektívnosti školenia.

Všetky fázy sú prísne dodržiavané, pretože ak preskočíte aspoň jednu fázu, kvalita tréningu sa výrazne zníži.

Školenie personálu v spoločnosti Dairy Products LLC by sa malo vykonávať v nasledujúcich prípadoch:

pri zavádzaní nových pracovných noriem;

keď vzniknú požiadavky na zlepšenie prevádzkovej efektívnosti;

keď sa objavia nové technológie;

keď sa zvyšujú nároky klientov alebo zákazníkov;

pri presune zamestnancov na nové pozície;

pri zavádzaní nových informačných systémov;

keď sa zavedú nové účtovné štandardy;

pri zavádzaní ďalších noviniek.

Potrebu školenia určuje líniový manažér, ktorý organizuje školiaci proces pre svojich podriadených. Hlavnou úlohou zvyšovania kvalifikácie manažérov, špecialistov a pracovníkov je zvyšovať úroveň kvalifikácie všetkých zamestnancov s cieľom rozvíjať profesionalitu pracovníkov.

Po školení sa vykoná hodnotenie, ktoré zahŕňa:

posúdenie úrovne odborných vedomostí zamestnanca;

hodnotenie výrobnej činnosti zamestnanca;

posúdenie osobných kvalít zamestnanca na základe požiadaviek pracoviska.

Hodnotenie sa vykonáva podľa nasledujúcich kritérií (ukazovateľov) na 5 úrovniach (na 5-bodovej škále). Hodnotiace kritériá sa môžu meniť, ale ich štruktúra zostáva nezmenená. Kritériá hodnotenia výkonu zahŕňajú:

1)výsledky (efektívnosť) činností:

Pre manažérov: osobný príspevok k realizácii podnikových plánov; absencia nedostatkov v plánovaných a zmluvných záväzkoch; osobný príspevok k zavedeniu nových zariadení a technológií, zlepšenie organizácie práce v nových ekonomických podmienkach, finančná stabilita; priaznivá sociálna a psychologická klíma;

pre špecialistov: úplné a aktívne plnenie služobných povinností; žiadne narušenie plánovaných cieľov; dodržiavanie pracovnej disciplíny; osobný príspevok k zavedeniu nových zariadení a technológií.

Manažér zamestnanca analyzuje jeho činnosti a robí všeobecné hodnotenie podľa tohto kritéria;

2)kvalita práce:

Pre manažérov: zručná kombinácia štýlov riadenia; schopnosť zvoliť si sľubné stratégie rozvoja výroby;

pre špecialistov: dodanie práce od prvej prezentácie; žiadne chyby pri plnení úloh; ovládanie príbuzných špecialít; vysoká kultúra plnenia úloh atď.;

) profesionalita sa hodnotí na základe skúseností alebo hodnosti zamestnanca, kvality práce, absencie odborných chýb, nezávislosti v rozhodovaní, primeranosti rizika atď.;

) hodnotenie osobných, to znamená individuálnych psychologických vlastností zamestnanca, sa vykonáva s cieľom zistiť, či sú tieto vlastnosti v súlade s požiadavkami pracoviska.

Hodnotenie pracovného výkonu zamestnancov vykonáva priamy nadriadený alebo prizvaný odborník.

Pri hodnotení zamestnancov daného podniku sa podľa tejto metodiky vypracuje hárok na hodnotenie činností a charakteristík osobných kvalít zamestnanca (tabuľka 3.1).

Tabuľka 3.1 - Hodnotenie aktivít a osobných kvalít zamestnanca

Hodnotené ukazovatele Stupne hodnotenia 12345 Výkonové výsledky Kvalita práce Profesionalita Psychodiagnostické údaje: - nervová - psychická stabilita - emočná stabilita - duševné procesy (myslenie) - riskovanie - vôľová sebakontrola - správanie v konfliktnej situácii - schopnosť sebakontroly - úroveň intelektuálneho rozvoja

Na tomto hárku je znamienko „+“ umiestnené v príslušnom stĺpci hodnotenia. Potom sa vypočíta priemerné skóre. Hárok je podpísaný certifikovaným odborníkom.

Treba poznamenať, že hodnotenie musí byť objektívne a kompetentné, pretože od jeho výsledku do značnej miery závisí schopnosť zamestnancov zvládnuť úlohy a zodpovednosti, ktoré im boli pridelené v procese činnosti.

Tento proces však bude účinný iba vtedy, ak má podnik paralelný systém morálnych a materiálnych stimulov.

3.2 Návrhy na zlepšenie motivačných systémov zamestnancov

V organizáciách v krajine čerešňových kvetov manažéri a majitelia vychádzajú zo skutočnosti, že sú to podmienky, a nie manažéri, ktorí by mali motivovať zamestnancov k efektívnej práci. Japonskí manažéri preto organizujú veci tak, aby zamestnanci mali silné motívy na produktívnu prácu a motivácia siahala nielen na pracovisko, ale aj do rodinného prostredia.

Na základe toho by v spoločnosti „Dairy Products“ LLC mala mať dominantnú úlohu motivácia. Koniec koncov, čo je motivácia? Možno ho definovať ako súbor síl, ktoré podnecujú človeka k vykonávaniu akcií s vynaložením určitého úsilia, na určitej úrovni úsilia, s určitou mierou vytrvalosti v smere dosahovania stanovených cieľov.

Vedenie spoločnosti Dairy Products LLC by v procese práce s personálom organizácie malo aktívne využívať ekonomické aj neekonomické typy motivácie. Podstata ekonomických metód je nasledovná: ľudia v dôsledku plnenia požiadaviek manažmentu dostávajú výhody, ktoré zvyšujú úroveň ich blahobytu. Najpoužívanejšími ekonomickými motívmi v posudzovanej spoločnosti sú: malé odmeny, zvýšenie miezd, bonusové programy hlavne pre stredný a vyšší manažment.

Ale keďže hlavnú personálnu štruktúru tvoria pracovníci pracujúci vo výrobe, na skvalitnenie práce a zvýšenie ich záujmu možno využiť nasledujúcu motivačnú schému.

S cieľom zvýšiť hmotný záujem pracovníkov sa navrhuje systém odmeňovania založený na uplatňovaní kritérií efektívnosti práce. Podstatou navrhovaného systému je, že mzdy pracovníkov pozostávajú z dvoch častí: konštantnej a variabilnej. Stála časť mzdy je pevná časť (plat, tarifná sadzba) a pohyblivá časť je prémia, ktorej výška závisí nielen od výsledkov práce jednotlivého zamestnanca, ale aj od výsledkov prácu tímu, v ktorom pôsobí, a podiel jeho účasti na celkových výsledkoch tímu . Zvláštnosťou navrhovaného systému odmeňovania je, že stimuluje nielen prácu samotných pracovníkov, ale poskytuje manažmentu podniku možnosť operatívneho riadenia a stabilizácie požadovanej efektivity práce pracovníkov v prípade nekontrolovaných zmien v príjem podniku.

Stimulácia pracovníkov na zvýšenie produktivity práce v podniku má výhodu, pretože spojenie medzi výsledkami a nákladmi na prácu je jasne definované.

Pri rozdeľovaní kolektívneho motivačného fondu je možné určiť individuálnu produktivitu práce pre kusových pracovníkov prostredníctvom percenta plnenia výrobných noriem, pre pracovníkov v čase - prostredníctvom plnenia štandardizovaných úloh.

Na zlepšenie materiálnych stimulov musia byť zamestnancom okrem základnej tarifnej sadzby (platu) vyplácané aj tieto odmeny:

odmenu za nepretržitú prax.

Odmena zamestnancom by sa mala vyplácať vo forme mesačných percentuálnych prírastkov k oficiálnemu platu v závislosti od nepretržitej dĺžky služby, ktorá zakladá právo na odmenu (tabuľka 3.2).

Tabuľka 3.2 - Vyplácanie odmien

č Pracovné skúsenosti zakladajúce nárok na odmenu Výška ročnej odmeny ako percento z mesačnej tarifnej sadzby (platu) 1 od 1 do 3 rokov 52 od 3 rokov do 5 rokov 153 od 5 rokov do 10 rokov 204 od 10 rokov do 15 rokov 305 viac ako 15 rokov 40

Časové rozlíšenie a výplata odmeny za nepretržitú prax v stanovených sumách sa uskutočňuje mesačne za skutočne odpracovaný čas, v závislosti od dostupnosti vlastných zdrojov.

Pracovná prax sa počíta raz na začiatku roka. Dĺžka služby, ktorá dáva právo na odmenu, zahŕňa iba čas strávený prácou pre spoločnosť Dairy Products LLC.

Vedúci oddelení majú právo znížiť výšku odmeny zamestnancom za výpadky výroby, najviac však o 50%:

v prípade porušenia pracovnej a technologickej disciplíny;

meškanie do práce a skoré odchody z práce;

za disciplinárne konanie;

za vyvodenie správnej a trestnej zodpovednosti;

za opomenutia v práci.

Zároveň na zlepšenie kvality práce tímu a zvýšenie ich záujmu sa vedeniu spoločnosti Dairy Products LLC odporúča používať nasledujúce schémy motivácie zamestnancov:

Bonusové odmeny;

vyplatiť jednorazové odmeny v deň výročia práce zamestnancov v podniku;

hodnotné darčeky;

vyhlásenie vďaky, ako aj odovzdanie diplomov a certifikátov;

Vypočítajme účinnosť navrhovaných opatrení. Ako ukazujú zahraničné skúsenosti, v prípade materiálneho záujmu sa produktivita práce zvyšuje o 10 %. Vzhľadom na to, že motivačná časť miezd po vykonaní opatrení bude v priemere 20% miezd, potom pri priemernej mzde pracovníkov 11 100 rubľov bude ekonomický efekt:

*0,20 * 0,1 = 222 rub. mesačne od 1 osoby.

Preto za rok budú úspory: 222 * 12 * 20 ľudí. (iba pracovníci) = 53 280 rub.

Tým sa uvoľní platobný fond, ktorý možno použiť na pravidelné školenia zamestnancov.

Neekonomické metódy stimulov môžu byť organizačné aj morálne. Organizačné ciele zahŕňajú motivačné ciele na prilákanie zamestnancov k účasti na riadení organizácie. Na základe toho by mali byť ciele ťažké a orientačné, pretože takéto ciele v ľuďoch vyvolávajú túžbu dokázať sa a prispievajú k vzniku vzrušenia. Morálne metódy - verejná pochvala, aby sa ukázalo, že zamestnanec je pozorovaný, raduje sa zo svojich úspechov a odlišuje sa od zvyšku personálu, možnosť získať volebné právo, zaujímavejšia práca, uznanie zamestnanca na nejakú úroveň.

To všetko prispeje k výraznému zvýšeniu úrovne práce tímu a tým sa zabezpečí zvýšenie ziskovosti z činností celej organizácie. Politika spoločnosti „Dairy Products“ LLC by preto mala byť štruktúrovaná tak, aby systém odmeňovania zamestnancov pružne reagoval na akékoľvek zmeny, ktoré nastanú v procese dosahovania jeho cieľov.

Záver

Dnes v našej krajine existuje veľké množstvo nevyriešených problémov a rozporov v organizácii systému personálneho manažmentu. Štúdium a aplikácia efektívnych metód personálneho manažmentu nám umožní kvalitatívne zlepšiť organizáciu práce zamestnancov a spojiť ich do jedného tímu.

Existuje veľa modelov riadenia. Niektoré z nich sú založené na priorite ľudského faktora a navzájom sa výrazne líšia. Ich hlavné rozdiely spočívajú vo výklade hlavných podstatných vlastností pracovníkov, motívov ich pracovnej činnosti, sociálneho a výrobného správania. Vo svete existujú dva modely riadenia: západný (USA) a východný (Japonsko). Teraz môžeme hovoriť aj o niektorých univerzálnych črtách modelu personálneho manažmentu, ktoré zahŕňajú západné a východné prvky. Prirodzene, používanie určitých metód riadenia, bez ohľadu na ich pôvod, si vyžaduje zmeny a prispôsobenie sa sociálno-ekonomickým a kultúrnym charakteristikám krajiny.

V tejto práci prvá kapitola skúmala problémy ruského systému personálneho manažmentu, načrtla teoretické základy japonských a amerických systémov personálneho manažmentu, ktoré sú mimoriadne rôznorodé a informatívne, a tiež skúmala modifikované systémy personálneho manažmentu.

Druhá kapitola popri teoretických základoch témy analyzovala personálne zloženie a systém personálneho manažmentu spoločnosti Dairy Products LLC.

Táto organizácia pôsobí na trhu s olejmi a tukovými výrobkami približne štyri roky. Počas tejto doby si spoločnosť podmanila určitú časť trhu od Sibíri až po Ďaleký východ. Počet zamestnancov je 35 osôb.

Personálny potenciál spoločnosti Dairy Products LLC je pomerne rôznorodý. Personálne zloženie je stabilné, fluktuácia zamestnancov je nízka, čo naznačuje, že spoločnosť má vytvorené všetky potrebné podmienky pre bežnú prácu personálu. Pozitívom je aj nárast podielu pracovníkov s vyšším vzdelaním a prevaha pracovníkov s bohatými pracovnými skúsenosťami.

Personál sa vyznačuje dobrým zdravotným stavom a ukazovateľmi fyzického rozvoja, dostatočnými schopnosťami nadviazať a udržiavať silné obchodné vzťahy so šéfom a/alebo podriadenými; jasnosť vyjadrovania myšlienok, kultúra reči je celkom zrejmá.

Skúsenosti a praktické znalosti personálu však nie sú príliš veľké, iniciatíva a vynaliezavosť sa neprejavuje vždy dostatočne, ako aj uspokojivá úroveň odbornej spôsobilosti (osobná profesionalita), je však tendencia zvyšovať efektivitu výsledkov. odborných činností, ako sa získavajú skúsenosti, ako aj túžby zdokonaľovať sa v odborných znalostiach.

V Dairy Products LLC nie je kvalifikovaný HR manažér, takže personálne politiky sa žiadnym spôsobom netvoria. Tok osobných dokladov, evidenciu miezd a pracovného času vykonáva účtovné oddelenie, výber personálu vykonáva vedúci podniku. Hľadanie a výber zamestnancov sa neuskutočňuje v súlade so stratégiou personálneho manažmentu, ale na základe skutočnosti, že vzniká „horiace voľné miesto“. Stratégia rozvoja a vzdelávania personálu neexistuje, personálna adaptácia sa realizuje „za pochodu“, bez dostatočnej organizačnej a metodickej podpory.

Po identifikácii hlavných problémov boli navrhnuté niektoré zmeny v systéme personálneho manažmentu a boli vypracované opatrenia súvisiace s vylepšením nového systému personálneho manažmentu spoločnosti Dairy Products LLC:

) pre manažéra musí práca začať súdržnosťou jeho tímu, preto je potrebné vypracovať stratégiu činnosti organizácie a priniesť ju všetkým zamestnancom organizácie bez výnimky. Je veľmi užitočné, aby sa na tvorbe stratégie podieľalo čo najviac zamestnancov, hlas každého by mal byť vypočutý;

) zapojenie personálu do rozhodovania;

) v činnostiach Dairy Products LLC je vhodné využívať školenia na pracovisku: inštruktáž a rotácia a paralelne využívať aj tzv.

) s cieľom zvýšiť hmotný záujem pracovníkov bol navrhnutý systém odmeňovania založený na uplatňovaní kritérií efektívnosti práce;

) Na zlepšenie materiálnych stimulov zamestnancov je tiež potrebné vyplácať odmeny.

Navrhované opatrenia prispejú k zvýšeniu produktivity práce, prispejú k zvýšeniu odbornej motivácie, rýchlemu a kvalitnému rozhodovaniu, zlepšeniu sociálneho postavenia pracovníkov a efektívnemu personálnemu riadeniu, čo bude mať vo všeobecnosti pozitívny vplyv na výsledky činnosti spoločnosti. Mliečne výrobky LLC.

Zoznam použitých zdrojov

1.Aktuálne problémy personálneho manažmentu: materiály študentskej vedeckej a praktickej konferencie Katedry manažmentu, 13. mája 2009 / [rep. Ed. V.V. Volkov]. - M.: MGEI, 2009. - 48 s.

2.Alekhina O.E., Krainova L.M., Makarova I.K. Prilákanie, udržanie a rozvoj zamestnancov spoločnosti: učebnica. príspevok. - M.: Vydavateľstvo "Delo" ANKh, 2010. - 124 s.

.Baryšnikov Yu.N. Modely personálneho manažmentu: zahraničné skúsenosti a možnosti ich využitia v Rusku [text]: materiály k prednáške: Ros. akad. štát služby za prezidenta Ruska. federácie. - M.: POTKANY, 1998. - 49 s.

.Vesnin V.R. Personálny manažment. Teória a prax: učebnica. - M.: Prospekt, 2010. - 688 s.

.Volodina N. Personálna adaptácia: rast. skúsenosti s výstavbou komplexov. systémov. - M.: Eksmo, 2009. - 238 s.

.Wortman M.A., Lifshits A.S. Personálny manažment v zahraničných firmách: text prednášky / Ivanov. štát univ. - Ivanovo: [b.i.], 1995. - 58 s.

.Gubenko M.O. Motivačné základy personálneho manažmentu v zahraničných firmách. - M.: MAKS Press, 2008. - 27 s.

.Evtikhova O.V. Psychológia personálneho manažmentu: teória a prax. - Petrohrad: Rech, 2010. - 317 s.

.Ždankin N.A. Motivácia personálu: meranie a analýza: vzdelávacia a praktická príručka. - M.: Finpress, 2010. - 269 s.

.Illarionov M.G., Osadchiy I.S. Základy personálneho manažmentu: učebnica. - Kazaň: Kazaňské vydavateľstvo. štát tech. Univerzita, 2008. - 326 s.

.Ako nájsť a udržať si najlepších zamestnancov: [sb. čl.]: prekl. z angličtiny / [vyd. P. Suvorov]. - 3. vyd. - M.: Alpina Business Books, 2009. - 212 s.

.Lukicheva L.I. Personálny manažment: učebnica. príspevok. - 6. vydanie, rev. - M.: Vydavateľstvo Omega-L, 2010. - 263 s.

.Magomedov K.O., Turčinov A.I. Moderné problémy personálnej politiky a personálneho manažmentu v Rusku. Sociologická analýza. - M.: Vydavateľstvo RAGS, 2009. - 134 s.

.Maksimova L.V. Personálny manažment: základy teórie a podnikovej praxe: [učebnica. príručka pre špecializáciu "Organizačný manažment"]. - M.: Alfa-M: INFRA-M, 2009. - 253 s.

.Personálny manažment: organizácia, stratégie, technológie: učebnica. manuál pre univerzity / Yu.N. Arsenyev [a ďalší]. - Orel: Vydavateľstvo ORAGS, 2009. - 239 s.

.Perfileva M.B. Riadenie lojality zamestnancov. - Petrohrad: Inštitút podnikania a práva, 2010. - 183 s.

.Petrova N.P. Umenie práce s ľuďmi alebo ľudský faktor v ruskom biznise: monografia. - M.: Eksmo, 2004. - 222 s.

.Pilyavsky V.P. Personálna podpora podnikania: štýly a metódy personálneho manažmentu / Ros. štát ped. Univerzita pomenovaná po A.I. Herzen, fil. vo Volchove. - Petrohrad: Asterion, 2007. - 154 s.

.Potemkin V.K. Personálny manažment: učebnica pre vysoké školy. - Petrohrad: Peter, 2010. - 432 s.

.Postupy personálneho manažmentu v moderných ruských podnikoch: [kolekcia. Art.] / Inštitút porovnávania. výskumu Pracovné vzťahy; upravil [a s predslovom] V.I. Kabadina. - M.: ISITO, 2005. - 195 s.

.Prokofieva T.V. Psychologické aspekty personálneho manažmentu: výchovná metóda. príspevok. - Volgograd: [b.i.], 2009. - 183 s.

.Rozvoj potenciálu zamestnancov: prof. kompetencie, vedenie, komunikácia / S.M. Ivanova [a ďalší]. - 2. vyd. - M.: Vydavateľstvo Alpina, 2009. - 279 s.

.Samukina N.V. Efektívna motivácia zamestnancov pri minimálnych nákladoch: súbor praktických nástrojov. - M.: Eksmo, 2010. - 266 s.

.Skvortsová N.A. Marketing personálu organizácie: vzdelávacia metóda. príspevok; Orlov. Štát Ústav ekonomiky a obchodu. - Orel: ORLIK, 2010. - 92 s.

.Sosnová E.V. Efektívnosť sociálnych programov spoločnosti. - M.: ART-manažér, 2008. - 150 s.

.Stoyanov I.A. Zvyšovanie výkonnosti zamestnancov podniku ako syntéza organizačného správania a riadiacich činností: monografia. - Krasnojarsk, 2010. - 232 s.

.Townsend Pat Kvalita zarába peniaze: ako zapojiť zamestnancov do procesu zabezpečenia kvality: trans. z angličtiny - M.: Normy a kvalita, 2009. - 159 s.

.Technológia personálneho manažmentu v Rusku: skúsenosti profesionálov. - M.: HRC. Personálny klub: Kniha. svet, 2001. - 237 s.

.Personálny manažment v podmienkach hospodárskej krízy: materiály VI All-Russian. diaľkový vedecko-praktické conf. (20.-22. 12. 2009) / vyd. I.V. Rezanovič. - Čeľabinsk: SUSU, 2009. - 116 s.

.Esaulova I.A. Personálny rozvoj: stratégie, organizácia, praktické riešenia. - Perm: Vydavateľstvo Perm. štát tech. Univerzita, 2009. - 275 s.

V súčasnosti sa formujú tri hlavné koncepcie týkajúce sa prístupov k riadeniu ľudských zdrojov:

– koncept „národných charakteristík“, nazývaný japonský model, absolutizuje špecifiká rozvoja konkrétnej krajiny, ktoré určujú charakteristiky personálneho manažmentu;

– koncept „univerzálnej organizácie“, nazývaný americký model, je založený na skutočnosti, že metódy personálneho manažmentu určujú „univerzálne zákony“ fungovania každého podniku;

– tretí koncept spája prvky dvoch predchádzajúcich konceptov.

Akýkoľvek národohospodársky systém a systém výrobných vzťahov v každej historickej etape sa vždy formuje na špecifickom národnom základe, pod vplyvom spoločensko-politických a ekonomických faktorov. V určitom zmysle etnická mentalita a špecifické etnické hodnoty, ktoré odlišujú jedného človeka od druhého, tvoria primeraný ekonomický a riadiaci systém. Začnime porovnávacou analýzou riadiacich systémov v USA a Japonsku, pretože sú lídrami v tejto oblasti. Tieto dva národné systémy riadenia ľudských zdrojov predstavujú akademickí ekonómovia vo forme tabuľky 5.

Táto tabuľka jasne ukazuje rozdiely v týchto dvoch národných systémoch a výhody jedného systému oproti druhému v rôznych oblastiach a charakteristikách.

Tabuľka 5 - Systémy riadenia ľudských zdrojov v zahraničných priemyselných podnikoch.

Charakteristický riadiacich systémov	japonských spoločností	americké spoločnosti

Nábor	Z hľadiska celoživotného zamestnania	Za zmluvných podmienok
Dôvera vo vedenie spoločnosti	Vstup do spoločnosti automaticky znamená dôverovať jej vedeniu	Vo vedení spoločnosti neexistuje automatická dôvera
Postoj niektorých pracovníkov do funkcií iných	Rešpektovanie funkcií ostatných zamestnancov	Ľahostajný postoj k funkciám ostatných zamestnancov
Zvyšovanie kvalifikácie zamestnancov	Otázky nadstavbového vzdelávania rieši vedenie spoločnosti.	Zamestnanci zlepšujú svoje zručnosti pomocou vlastných schopností.
Fluktuácia zamestnancov
Výsledky politiky vzdelávania zamestnancov	Zamestnanci sa snažia zlepšovať svoje zručnosti na úkor spoločnosti	Pokročilé školenie na náklady spoločnosti sa považuje za bonus.

Hlavnou zásadou japonského prístupu k personálu je teda dlhodobá orientácia. Pracovná sila, respektíve ľudia ako celok, sa považujú za najdôležitejší zdroj firiem. Pre Japonca je organizácia súčasťou života, druhá rodina. Japonská firma nie je len ekonomická jednotka, ale aj spoločenská inštitúcia: človek tu neustále získava nové poznatky, sebarealizuje sa, komunikuje a nachádza si priateľov v živote. Vedenie spoločnosti poskytuje zamestnancom „komplexnú starostlivosť“.

V Spojených štátoch nie je hlavným stimulom výsledok v podobe objemu vyrobeného tovaru alebo služieb, či dokonca ich kvality, ale vo vedomostiach, skúsenostiach a kvalifikácii pracovníka. Len vysoká úroveň vedomostí a všestrannosti môže zaručiť vysokú pozíciu, plat a stabilitu na pracovisku. A nábor personálu nebude závisieť od funkčnej príslušnosti, ale od ďalšieho rozhodnutia manažmentu. Pracovné skupiny sú dočasné.

V Spojených štátoch sa v systéme riadenia ľudských zdrojov objavilo niekoľko hlavných smerov:

- rozvoj osobnosti zamestnanca s cieľom efektívne využiť jeho pracovný potenciál. To sa deje poskytovaním príležitostí na zlepšenie zručností, rozvoj schopností, zvýšenie vedomostí, preukázanie nezávislosti, zvýšenie rozmanitosti práce;

– zmena základných foriem pracovnej motivácie, ktoré v moderných podmienkach poskytujú neoddeliteľnú kombináciu morálnych a ekonomických foriem stimulácie;

– rozvoj priemyselnej demokracie, ktorej podstatou je prechod od prísnych autoritárskych foriem riadenia bežného robotníka k tomu, aby mal možnosť široko vyjadriť svoj názor a zapojiť sa do diskusie o priemyselných problémoch. Príkladom takejto metódy je vytváranie autonómnych tímov. Vedenie spoločnosti deleguje na brigádu množstvo funkcií plánovania, kontroly, odmeňovania a právo samostatne si vybrať majstra. Všetci členovia tímu spoločne plánujú pracovné metódy, stanovujú ich rytmus a monitorujú kvalitu produktov. Členovia tímu sami vykonávajú funkcie, ktoré predtým vykonávali pomocní pracovníci.

Pre zvýšenie náplne práce a odstránenie monotónnosti mnohé americké spoločnosti podstupujú reorganizáciu výroby, ktorej hlavným cieľom je odklon od extrémnej deľby prevádzok, od znižovania pracovnej sily robotníka k viacerým opakujúcim sa operáciám, čím sa z neho stáva prívesok. stroja, a bude sa venovať rozširovaniu svojich funkcií, zvyšovaniu miery zodpovednosti, využívaniu tvorivých schopností zamestnanca. Ak sa predtým zamestnanec prispôsoboval technickým prostriedkom, teraz sa pokúšajú prispôsobiť technológiu schopnostiam zamestnanca.

Moderné americké spoločnosti používajú analytické systémy odmeňovania, ktorých zvláštnosťou je rozdielne hodnotenie v bodoch zložitosti vykonávanej práce, pričom sa zohľadňuje kvalifikácia výkonného umelca, fyzické podmienky, pracovné podmienky atď. časť mzdy (prémie, stimuly, prémie), ktorá sa využíva ako stimul na zlepšenie kvality produktov, úsporu surovín, zvýšenie produktivity, dosahuje len tretinu mzdy.

Okrem finančných stimulov sa využívajú aj iné druhy stimulov. Napríklad britské spoločnosti praktizujú hodnotné darčeky a turistické výlety, ako aj rôzne druhy vďačnosti, vedomostí a symbolických odmien. Zároveň bol vyvinutý celý rituál odovzdávania odmien alebo deklarovania vďačnosti.

V tomto smere sa hlavným cieľom amerického manažmentu stalo vytváranie manažérskych systémov, ktoré najlepšie umožňujú rozvoj tvorivej iniciatívy na všetkých hierarchických úrovniach firiem. Apel na človeka v rámci rozvoja moderného manažmentu nás prinútil venovať osobitnú pozornosť výberu personálu, pretože realizácia cieľov spoločnosti je plne v jeho rukách. Pochopenie, že kvalifikácia pracovníkov a ich chuť pracovať sa stáva hlavnou výrobnou silou a hybnou silou výroby, viedlo k preorientovaniu stratégie riadenia najväčších spoločností na motiváciu práce, získavanie väčších vedomostí, zručností, pracovných zručností a podnikania. medzi zamestnancami.

Americké spoločnosti venujú veľkú pozornosť vzdelávaniu a pokročilému vzdelávaniu personálu. Pôsobivá je najmä prax nadnárodnej korporácie Motorola, ktorá chápe, že zvyšovanie kvalifikácie zamestnancov sa stáva predpokladom prežitia firmy v podmienkach rýchleho rastu vedecko-technického pokroku.

V európskych krajinách sa veľká pozornosť venuje aj zdokonaľovaniu zručností zamestnancov, no na rozdiel od amerického manažmentu, kde sú v tejto oblasti lídrami veľké firmy, najlepšie predpoklady pre pokročilé vzdelávanie majú práve malé a stredné podniky. Dôraz sa kladie skôr na sebavzdelávanie ako na semináre a kurzy na externých vzdelávacích inštitúciách.

Vo Francúzsku sa používa vzdelávací program „Challenge +“, ktorého cieľom je rozvíjať a vytvárať nové inovatívne podniky v krajine. Program je podporovaný štátom.

V Japonsku sa veľká pozornosť venuje školeniu personálu v dobrých mravoch, pretože... Japonský manažment je založený na rešpekte voči kolegom a na uvedomení si jednoty a integrity všetkých zamestnancov v organizácii.

Osobitnú úlohu pri využívaní pracovného potenciálu začali zohrávať autorizované personálne služby. Svojimi funkciami, úrovňou odbornej spôsobilosti zamestnancov, technickým vybavením, pracovnými metódami dlhodobo prerástli z kancelárií na uchovávanie personálnej dokumentácie na solídne personálne útvary.

V japonských firmách hrá HR oddelenie veľkú rolu, pretože... je poverený funkciou výberu a umiestňovania personálu. Zatiaľ čo v amerických firmách vedie pohovor manažér, ku ktorému je kandidát prijatý.

Načrtnuté smery zmien, ktoré prebiehajú v systéme personálneho manažmentu amerických spoločností, platia vo veľkej miere pre japonské spoločnosti. Manažment ľudských zdrojov je však najcharakteristickejšou oblasťou činnosti, v ktorej japonské spoločnosti jasne preukazujú kvalitatívny rozdiel vo svojich praktických skúsenostiach od amerických.

Japonskí manažéri prikladajú veľký význam spravodlivému zaobchádzaniu so zamestnancami, pretože... V niektorých prípadoch manažéri, vedení dobrými úmyslami, prijímajú opatrenia, ktoré sú voči niektorým zamestnancom spravodlivé a voči iným nespravodlivé. Čo sa preto u manažérov cení, je schopnosť vypočuť si problémy podriadeného, ponoriť sa do nich a problém vyriešiť. Naproti tomu americkí manažéri používajú na riešenie takýchto problémov formulačné techniky.

Riadenie ľudských zdrojov v amerických firmách určujú také kategórie ako mzdy, dohľad, v pracovných podmienkach sa oveľa menej pozornosti venuje motivačným sociálnym faktorom (politika dizajnu pozície, ocenenie práce, iniciatíva, úspechy).

Jedným z kľúčových problémov manažmentu v amerických spoločnostiach je prekonávanie izolácie oddelení, ktoré majú tendenciu byť fixované na vlastné úlohy a podceňujú dôležitosť kontaktov s inými oddeleniami. V dôsledku toho klesá celková účinnosť.

V japonských korporáciách sú pracovníci považovaní za rovnako cenný zdroj ako drahé vybavenie. Neustále vzdelávanie, rotácia a zahraničné stáže sa používajú ako motory plánovania pracovnej sily.

Kruhy kvality zvyšujú vedomosti a podporujú spoločné učenie. Rotácia medzi oddeleniami, otvorená komunikácia, výmena informácií medzi riadiacimi úrovňami, všeobecná účasť zamestnancov na riadení a prepojenie výrobných úloh a kvalifikácie zamestnancov vedú k vytvoreniu sofistikovaných „osobných“ systémov riadenia ľudských zdrojov.

Celoživotné zamestnanie poskytuje firmám silný stimul na vytváranie podrobných politík pre každú fázu kariéry pracovníkov. Všetky fázy zamestnanca – adaptácia, kariéra, odchod do dôchodku – sú veľmi špecifické. Čím komplexnejšia je technológia spoločnosti, tým sofistikovanejšie sú jej postupy v oblasti ľudských zdrojov.

Japonské podniky zvyčajne prijímajú pracovníkov v apríli každého roku, ale skutočný nástup začína šesť mesiacov pred prijatím rozhodnutia o prijatí do spoločnosti a niekoľko priamych zmlúv potom má uľahčiť tok pracovnej sily zo škôl a univerzít. Školenie pre prijatých zahŕňa úvodnú prax, pracovné vyučovanie a umiestnenie na pracovisku, systém mentorov od stredných a vyšších manažérov. Základným kameňom personálnej politiky japonskej spoločnosti je individuálna komunikácia so zamestnancami, ktorá zahŕňa neustálu koordináciu individuálnych plánov a akcií potrebných na dosiahnutie želaných výsledkov. Japonský systém riadenia nie je zameraný na dosahovanie zisku v blízkej budúcnosti, ale na zabezpečenie stabilného, dlhodobého rozvoja spoločnosti na dlhé roky.

Široká škála foriem účasti na riadení podnikov prispieva k širokému zapojeniu pracovníkov do procesu participácie na riadení a priaznivo odlišuje Nemecko od ostatných európskych krajín.

Jedným z prvých nariadení, ktoré uzákonili právo pracovníkov zúčastňovať sa na riadení podnikov, bol zákon o podnikovej charte, ktorého účelom bolo realizovať myšlienku spolupráce medzi stranami pracovného procesu. zapojením názorov pracovníkov do rozhodovacieho procesu v podniku.

Orgánom zastupujúcim záujmy zamestnancov nemeckých spoločností podieľajúcich sa na riadení podniku je podniková rada, ktorá sa volí priamym a tajným hlasovaním. Počet členov zamestnaneckej rady je určený počtom zamestnancov s hlasovacím právom, závisí od počtu zamestnancov v podniku a pohybuje sa od 1 (pri počte zamestnancov od 5 do 20 osôb) do 31 osôb (prič. počet zamestnancov od 7 001 do 9 000 osôb) v podnikoch, kde počet zamestnancov presahuje 9 000 zamestnancov, sa veľkosť zamestnaneckej rady zvyšuje o dvoch ľudí na každých 3 000 zamestnancov.

Činnosť podnikovej rady zahŕňa tieto zložky:

– stretnutia o otázkach výroby;

– prijímanie zamestnancov podniku;

– práca osobitných komisií v rámci podnikovej rady;

– práca spoločných osobitných komisií zložených zo zástupcov zamestnávateľa a členov zamestnaneckej rady;

– diskusia o bezpečnostných otázkach s bezpečnostným inžinierom a podnikovým lekárom;

– účasť členov zamestnaneckej rady na práci bezpečnostných komisií;

– kontrola stavu pracovísk;

– účasť na vyšetrovaní priemyselných nehôd;

– konzultácie so zamestnávateľom;

– školenia v kurzoch pre pokročilé.

Široká škála zodpovedností zamestnaneckej rady jej teda dáva možnosť kontrolovať takmer všetky oblasti vonkajších a vnútorných činností podniku, čím pomáha posilniť jej úlohu v podniku. To nám umožňuje považovať podnikové rady za orgány s podstatným vplyvom v podnikoch, zabezpečený ich právnou a organizačnou nezávislosťou, a to aj napriek tomu, že náklady spojené s činnosťou podnikovej rady znáša zamestnávateľ.

Právo účasti zamestnaneckej rady na riadení podniku sa vzťahuje na tieto otázky:

– prijatie a zmena stanov podniku, organizácie výroby a profesionálnej interakcie zamestnancov;

– otázky pracovného času;

– dočasné skrátenie alebo predĺženie pracovného času;

– čas a forma odmeňovania;

– určenie všeobecných charakteristík a harmonogramu dovoleniek;

– vypracovanie a prijatie pokynov na prevenciu pracovných úrazov a chorôb z povolania;

– zavedenie a používanie technologických prostriedkov na monitorovanie správania a produktivity zamestnancov;

– otázky organizácie inštitúcií sociálneho zabezpečenia;

– poskytovanie bytových priestorov zamestnancom podniku na základe pracovných zmlúv;

– problematika podávania návrhov na organizáciu výrobného procesu.

Okrem všeobecných problémov súvisiacich so sociálno-ekonomickou politikou podniku podniková rada prerokúva aj personálne otázky súvisiace s personálnym plánovaním, výberovými konaniami na obsadzovanie voľných pracovných miest, zostavovaním dotazníkov do personálnej evidencie, ako aj otázkami osobného výberu, menovania. , prestupy a prepúšťanie . Súhlas zamestnaneckej rady sa vyžaduje aj v prípade ukončenia pracovných zmlúv so samotnými členmi rady alebo zástupcami mladých odborníkov podniku.

Nemecké podnikové rady majú pomerne široké práva, ktoré zahŕňajú právo prijímať informácie, podávať návrhy a radiť sa so zamestnávateľom, ako aj právo podieľať sa na riadení podniku. Riadenie ekonomických systémov je založené na zaobchádzaní s personálom ako s dôležitým zdrojom pre rozvoj podnikania.

Treba mať na pamäti, že ľudia, ktorí prišli na náš trh práce, do našej ekonomiky, majú špecifické črty a charakteristiky mentality, čo zanecháva odtlačok v prístupe k personálnemu riadeniu v Kazachstane, Rusku a ďalších krajinách SNŠ.

Hlavnými črtami nášho domáceho charakteru, ktoré bránia rozvoju trhových vzťahov a negatívne ovplyvňujú disciplínu, sú podľa odborníkov v západných krajinách nedostatok angažovanosti, nedostatok slušnosti a podnikateľskej etiky, neschopnosť a neochota pracovať, psychická nepripravenosť na samostatnosť, chamtivosť ľahké peniaze, strach z konkurencie, ekonomická negramotnosť.

Podľa prieskumov v Rusku asi 80 % pracovníkov malo degradovanú tvorbu pracovnej sily, z ktorej sa vytĺka to, čo súvisí so spoločensky užitočným zmyslom práce, rozvojom profesionálnych kvalít a chápaním intenzívneho zárobku. Podstata pracovnej motivácie väčšiny pracovníkov spočíva v túžbe mať garantovaný plat s nízkou intenzitou a nízkou kvalitou práce. To sa deje aj v Kazachstane.

So získaním samostatnosti a prechodom z centralizovaného systému na trhový prešlo výraznou zmenou aj manažérske správanie u nás.

Ako ukazuje prax, nový model správania manažérov u nás nie vždy zahŕňal to, čo sa vyvinulo v krajinách s rozvinutou trhovou ekonomikou. Hlavná vec je, že dôraz sa kladie na hromadenie bohatstva.

V podmienkach inflácie, nedostatočne rozvinutých trhov a nestability nemá žiadny z vlastníkov podnikov alebo riaditeľov osobitný záujem o dlhodobé vysoké príjmy. Domáci aj zahraniční investori sa všemožne snažia o čo najrýchlejšiu návratnosť, t.j. dosahovanie krátkodobých ziskov. S. Dzhumambaev píše, že „manažérska teória v Kazašskej republike je podľa nášho názoru nútená zaoberať sa neustále sa meniacimi problémami, ktoré sú veľmi odlišné od tých, ktoré vznikajú na Západe, a existuje dôvod domnievať sa, že v dohľadnej budúcnosti túžba po osobnom obohatení bude mať stále silný vplyv na našich manažérov. Maximalizácia zisku sa zrejme ešte dlho nestane prevládajúcou morálnou normou našich obchodníkov a manažérov.“

Analýza manažérskych vzťahov v Kazachstane ukazuje, že udržateľné princípy a metódy personálneho manažmentu ešte nie sú vytvorené.

Moderné trendy vo vývoji manažmentu zdôrazňujú úlohu ľudského faktora pri dosahovaní efektívnosti podniku. Personálny manažment je prioritným smerom rozvoja teórie a praxe manažmentu.