Personel yöneticilerinin sınıflandırılması ve personelle çalışmadaki stratejik yönelimler. Özet: Organizasyondaki insan kaynakları yönetimi faaliyetlerinin özü ve ana yönleri

Personel yönetimi, çalışanların emek, bilgi, deneyim ve becerilerini kullanarak kuruluşun hedeflerine ulaşmayı amaçlayan personelle çalışmaya yönelik bir dizi yöntem, teknik, prosedür ve teknoloji olarak anlaşılmaktadır. Çoğu modern işletmede bundan özel bir personel yönetimi departmanı sorumludur.

Bu makaleden şunları öğreneceksiniz:

İK departmanı işletmenin önemli bir fonksiyonel birimidir. Şirketin ana faaliyetlerine doğrudan katılmadan normal işleyişini sağlar. İK hizmeti, personeli seçilen personel politikası çerçevesinde yöneten bir dizi uzmanlaşmış yapısal birim içerir.

İK departmanının ana çalışma alanları

İK hizmetinin yapısal bölümlerinin çalışmalarının iki yönü vardır:

• taktik
• stratejik

Taktiksel doğrultudaİşgücü yaratılmasına yönelik çalışmalar sürüyor. Öncelikle personel yapısının oluşturulmasından sorumludur.

Personel yönetimi departmanının bu yöndeki çalışmasının özü, personel yönetimi alanında şu anda tam olarak neyin, kim tarafından, ne şekilde ve ne yapılması gerektiğinin belirlenmesidir. Bu tür gündelik sorunların çözümü, çalışanların faaliyetlerinin talimatlar, emirler ve icracılara verilen özel talimatlar temelinde düzenlenmesini temsil eden idari yöntemlere dayanmaktadır.

Bu yönetim yöntemiyle, çalışanlara verilen görevleri yerine getirirken minimum düzeyde bağımsızlık tanınır. İdari yöntemlere, başarısız veya başarılı performansa ilişkin yaptırımlar ve ödüller eşlik edebilir.

Stratejik yönerge Personel yönetimi departmanının çalışmaları daha çok işletmenin personel politikasının oluşturulmasına, teorik fikirler sistemine, gereksinimlere, çalışanlarla çalışma alanındaki faaliyetlere, ana yöntem ve formlara odaklanmıştır. Bu aynı zamanda önemli bir görev olan şekillendirmeyi de içerir. şirket kültürü ve şirket değerleri.

Stratejik alt sistem, işgücü kaynaklarının yapısının analizine, çalışma süresini kullanma verimliliğine, istihdama, üretim geliştirme tahminlerine vb. dayalı personel politikalarının geliştirilmesinden sorumludur.

İK hizmetinin görevleri

Belirli bir işletmede, İK hizmeti tarafından gerçekleştirilen görevlerin listesi, üretimin özelliklerine bağlı olarak önemli ölçüde genişletilebilir. Ancak İK departmanının ana görevleri genellikle şunları içerir:

• işletmeye nitelikli personel sağlanması;
• çalışanların beceri, bilgi ve deneyimlerinin etkin kullanımı için üretimde gerekli koşulları yaratmak;
• uzmanların çalışmalarını analiz etme ve değerlendirme yöntemlerinin geliştirilmesi;
• çalışanların ücretlendirme ve motivasyon sisteminin iyileştirilmesi;
• çalışanların gelişimi, kariyer gelişimi, ileri eğitim için fırsatlar sağlamak, insanların yaratıcı faaliyetlerini teşvik etmek;
• işletmenin kurumsal kültürünün ve değerlerinin yaratılmasına ve geliştirilmesine aktif katılım;
• Ekipte olumlu bir iklim yaratmak ve sürdürmek, işletmenin tüm çalışan kategorileri için iş memnuniyetini artırmak.

Personel yönetimi departmanının başkanı ve uzmanları, organizasyonun kurallarını, temel düzenlemelerini ve eylemlerini ve ayrıca mesleki faaliyet sürecinde uyulması gereken yasal normları dikkate almalıdır.

İK departmanının ana sorumluluk alanları

Personelle çalışmak için bir sistem oluşturma sürecinde, yalnızca bu hizmetin ana sorumluluk alanlarını belirlemek değil, aynı zamanda İK departmanının her birimine veya belirli bir çalışana personeldeki belirli görevlerin bir bloğunu atamak da gereklidir. yönetmek.

Planlama, İşe Alma ve Uyum Müdürlüğü çalışanlar

Bu departman organizasyona nitelikli personel sağlamaktan sorumludur. İşe alım bu departmanın çalışanlarının ana işlevi olduğundan, genellikle işe alım görevlileri burada çalışır.

Ancak seçim yapmadan önce bir İK uzmanının, işletmenin belirli bir süre için yeni çalışan ihtiyacını belirlemesi gerekir. Bunu yapmak için, işletmenin farklı departmanlarının gelecekteki işgücü ihtiyaçlarını değerlendirmeniz ve kaçınılmaz personel değişiminden kaynaklanan kayıpları hesaba katarak mevcut kaynaklara dayalı teklifleri analiz etmeniz gerekir. Yetkin bir personel politikası oluşturmak için bir İK uzmanının, öngörülen personel fazlası veya eksikliğini önleyecek bir eylem planı geliştirmesi önemlidir.

Geliştirilen politika ve plana göre personel sorumlusu, personelin seçimi ve seçimini gerçekleştirir. Bu süreç, bir seçim prosedürünün geliştirilmesini ve uygulanmasını, başvuru sahiplerinin mesleki becerilerinin ve bilgilerinin, uyarlanabilirliklerinin ve öğrenme yeteneklerinin değerlendirilmesini içerir. Aynı zamanda özel testler ve görüşmeler yapılmakta, garantörlerin tavsiyeleri kontrol edilmektedir. Çalışan seçimi aşamasında, bir İK uzmanı dış kaynaklarla (istihdam hizmetleri, işe alım ajansları) aktif olarak etkileşime girer ve ayrıca personel seçiminin iç kaynaklarını analiz eder.

Bir iş sözleşmesi imzalandıktan sonra, İK hizmetinin bir çalışanı, yeni çalışanların işe alınmasını sağlar, onların işyerine ve takıma başarılı bir şekilde uyum sağlamalarını kolaylaştırır ve onları işletmenin kurumsal kültürüyle tanıştırır.

Personel Yönetimi Hizmeti Teşvik ve Sosyal Koruma Daire Başkanlığı

Teşvik ve Sosyal Koruma Dairesi Başkanlığı yürütüyor Sosyal ve motivasyonel işlevler. Bu İK hizmetinin uzmanlarının çalışmaları, güvenli üretim koşullarının sağlanması, işgücü koruma kurallarına uygunluk, iş anlaşmazlıklarının çözülmesi, personelin istihdam edilmesi ve çalışanların mümkün olduğunca verimli çalışmasını teşvik eden çalışma koşullarının oluşturulmasına yansır.

İK departmanının en önemli işlevlerinden biri, işletmenin aşağıdakileri içeren sosyal altyapısının oluşturulmasıdır:

• çalışanların kolektif gönüllü sigortası;
• işten çıkarılma durumunda tazminat ödenmesi;
• sosyal yardımların sağlanması ve burada hem çalışanların hem de işverenlerin yararına olacak sosyal yardım paketlerinin geliştirilmesi ve uygulanması önemlidir;
• personel emeklilik hükmü;
• çalışanlar için yemek ve eğlence organizasyonları (sosyal, spor ve eğlence etkinlikleri).

Bu departmandaki İK uzmanlarının sorumluluk alanı aynı zamanda işletmenin kurumsal kültürünün oluşturulması ve sürdürülmesi, ekipteki ahlaki ve psikolojik iklimin iyileştirilmesi konularını da içermektedir.

Personel Araştırma Dairesi Başkanlığı

Bu İK departmanının çalışanları görevleri sınıflandırır ve ücretlendirir, personel yönetimi çalışmalarını yürütmek için kurallar ve prosedürler geliştirir, ayrıca akış formlarını belgelendirir ve referans materyalleri hazırlar.

Mesleki Eğitim ve Personel Gelişimi Dairesi Başkanlığı

Bu bölümün asıl işi işletme çalışanlarının mesleki becerilerini geliştirme işlevleri. Kural olarak bu, İK eğitim uzmanının sorumluluk alanıdır. Öncelikle kurum çalışanlarına yönelik sistematik mesleki eğitim planlar ve uygulanmasını denetler.

Bu departmanın uzmanlarının acil sorumluluğu, iyileştirme amacıyla düzenli eğitimler düzenlemektir. profesyonel yetenekler işçiler. Daha derinlemesine bir eğitim gerekiyorsa, İK çalışanı eğitim kurumlarıyla ek eğitim için anlaşmalar yapar. periyodik artış personel nitelikleri.

Doğrudan eğitim fonksiyonuna ek olarak, bu departman çerçevesinde işletme uzmanlarının mesleki eğitiminin etkinliğine ilişkin muhasebe ve istatistikler yapılmakta, personel rezervi oluşturularak aktif çalışmalar yapılmakta ve çalışanların kariyer gelişimi sağlanmaktadır. planlandı.

Personel yönetimi hizmetinin değerlendirilmesi ve kontrol departmanı

Değerlendirme ve kontrol departmanının çalışması, İK hizmetinin hem işletme içindeki hem de işgücü piyasasındaki mevcut durumu analiz etmesine olanak tanır. Bu amaçla İK çalışanları, personel çalışmasının her aşamasını değerlendirmek için yöntem ve kriterler geliştirir:

• boş pozisyonlar için adayların seçimi;
• deneme süresinin sonu;
• eğitim;
• mevcut işin değerlendirilmesi;
• kariyer gelişimi;
• personel rezervinin oluşturulması.

Analiz sonucunda İK departmanı personel denetimi, işyerlerinin ve çalışma koşullarının belgelendirilmesini düzenler. Bu departmanın sorumluluk alanı aynı zamanda planlama ve finans departmanı ile birlikte ücret ve prim sisteminin hazırlanması ve geliştirilmesini de kapsamaktadır. Bunu yapabilmek için bu departmandaki bir uzmanın tahmin ve finansal planlama konusunda ayrıntılı bir anlayışa sahip olması gerekir.

Maaş oranlarının belirlenmesi, her çalışanın işgücüne katılımı dikkate alınarak ve mevcut yasalara tam olarak uygun olarak gerçekleştirilir, bu nedenle işgücü ve mali konularda yüksek yasal okuryazarlık, personel yönetiminin sorumluluk alanının belirlenmesinde belirleyici kriterdir. uzmanlar.

İK servisi başkanının fonksiyonları

Personel başkanı şirketin yönetimindeki en önemli isimlerden biridir. Bu, öncelikle tüm işletme için İK kararlarının geliştirilmesinden ve uygulanmasından sorumlu profesyonel bir İK yöneticisidir. Sorumluluk alanı, tüm İK departmanlarının çalışmalarını denetlemenin yanı sıra, pazar araştırması, mevcut şirket faaliyetleri, finans, satış ve pazarlama alanlarında diğer şirket yöneticileriyle ortak karar almayı içermektedir.

Sırasında tarihsel gelişim Personelle çalışmanın 4 ana mantığı tutarlı bir şekilde oluşturuldu. Modern iş dünyasında bunlar sıklıkla bir arada bulunur ve varlıkları, gelişme ve sonuçlarının derecesine göre belirlenir. (Uzmanlaşmış birimler çalışmalarında bu alanların bir karışımını kullanırlar)

1. Personel mantığı- bir makineye veya bir bütün olarak üretim sürecine hizmet veren bir kişi olarak bir çalışana yönelik örgütsel olarak resmileştirilmiş bir tutum.
2. Kişisel mantık– Bir şirket çalışanına kişisel yaklaşım: Üretim verimliliği, personelin tutumu ve inisiyatifiyle artar ve üretim ve iş teknolojileri, kişinin kişisel niteliklerine daha fazla bağımlı hale gelir.
3. Kültürel mantık– işin genişletilmesi ve değiştirilmesi sırasında ortaya çıkan bir kurum kültürü olgusu. Aynı zamanda, iç iletişim aşağıdaki görevleri çözmeyi amaçlamaktadır: şirket için gerekli değerleri, normları ve davranış kurallarını oluşturmak ve insanların bilincine tanıtmak; personel faaliyetleri vb. üzerindeki kontrol maliyetlerinin azaltılması.
4. Organik mantık – modern yaklaşımşirket yönetimi, 90'lı yılların başında küresel ekonomide yeni tür başarılı şirketlerin ortaya çıkmasıyla ortaya çıktı. Mecazi anlamda konuşursak, bu tür şirketler geleneksel işin tüm temellerini ihlal ediyor: hiyerarşileri yok, dikey bilgi akışları düzenleniyor ve bir çalışanın belirli bir aşamada karar alma sürecine dahil olmasına izin veriliyor. Personeli iş dünyasının kutsallarını ihmal ediyor - iş protokolü Kararlar ciddi onay prosedürleri olmadan alınır, hataların maliyeti azalır. Ancak başarılılar.

Bu nedenle yönetim sistemi, insan faktörüyle çalışmanın önceden bilinen tüm mantıklarını dikkate almalı ve modern işletmenin hedeflerini ve gereksinimlerini karşılayan personel ile çalışma sistemi oluşturmalıdır.

İK sistemi- Bir işletmedeki işçilerin ve çalışanların personel yönetimine ilişkin bir dizi ilke ve yöntem.

Personel yönetim sistemi birbirine bağlı beş alt sistemden oluşur:

· personel politikası:

· Personel seçimi,

· kişisel değerlendirme,

· personelin yerleştirilmesi;

· eğitim

Personel yönetim sisteminin geliştirilmesi için ilk veriler

· kurumsal yönetim sistemi;

ekonomik planlar ve sosyal Gelişim;

· Rusya Federasyonu mevzuatı

Personel politikası Personelle uzun süreli çalışmanın genel çizgisini ve temel ilkelerini belirler. Bir işletmede personel politikası, yönetim kurulu ve işletme müdürü tarafından oluşturulur.

Piyasa ekonomisinde, bir işletmenin verimliliği ve rekabet gücü için belirleyici faktörlerden biri, Yüksek kalite insan kaynakları potansiyeli. Personel politikasının özü Kuruluşun gelişim konseptine uygun olarak personel ile çalışmak. Personel politikası- kuruluşun stratejik odaklı politikasının ayrılmaz bir parçası. Personel politikasının amacı- kuruluşun kendi ihtiyaçlarına, gereksinimlerine uygun olarak geliştirilmesinde personelin sayısal ve niteliksel kompozisyonunun güncellenmesi ve sürdürülmesi süreçleri arasında optimal bir dengenin sağlanması Mevcut mevzuat, işgücü piyasasının durumu.

Personelle çalışmanın boş pozisyonla başlamadığı ve işe alımla bitmediği unutulmamalıdır. Personelle çalışma süreci, personel alanındaki herhangi bir konu veya sorunla ilgili olarak istenilen sonuca en kısa yoldan ulaşacak şekilde yapılandırılmalıdır. Dolayısıyla personel politikasının oluşturulması sırasında ideal olarak aşağıdaki hususlar üzerinde anlaşmaya varılmalıdır:

1. personel politikasının genel ilkelerinin geliştirilmesi, öncelikli hedeflerin belirlenmesi;
2. organizasyon ve personel politikası: işgücü kaynaklarına olan ihtiyacın planlanması, yapı ve personel oluşumu, atamalar, yedek oluşturma, transferler;
3. bilgi politikası: personel bilgilerinin taşınması için bir sistemin oluşturulması ve desteklenmesi;
4. maliye politikası: fonların dağıtımına ilişkin ilkelerin formüle edilmesi, etkili sistem emeğin uyarılması;
5. personel geliştirme politikası: bir gelişim programı sağlamak, çalışanların kariyer rehberliği ve adaptasyonunun sağlanması, bireysel terfinin planlanması, ekipler oluşturulması, mesleki eğitim ve ileri eğitim;
6. performans değerlendirmesi: personel politikalarının ve kuruluşun stratejisinin uygunluğunun analizi, personel çalışmasındaki sorunların belirlenmesi, personel potansiyelinin değerlendirilmesi (Değerlendirme Merkezi ve performansı değerlendirmek için diğer yöntemler).

Hadi düşünelim personel politikasının oluşturulması süreci Organizasyonda.

Aşama 1 - karneleme

Amaç, personelle çalışmanın ilke ve hedeflerini bir bütün olarak kuruluşun ilke ve hedefleri, stratejisi ve gelişim aşaması ile koordine etmektir.

Bu aşamada kurumun kurum kültürünü, stratejisini ve gelişim aşamasını analiz etmek, olası değişiklikleri tahmin etmek, istenen çalışanın imajını, oluşum yollarını ve personelle çalışma hedeflerini belirlemek gerekir. Örneğin, bu aşamada, bir kuruluş çalışanının gereksinimlerini, kuruluştaki varlığının ilkelerini, büyüme fırsatlarını, belirli yeteneklerin geliştirilmesine yönelik gereksinimleri vb. açıklamak tavsiye edilebilir.

Aşama 2 - programlama

Amaç, mevcut koşullar dikkate alınarak belirlenen personel çalışması hedeflerine ulaşma yollarını, programlarını geliştirmek ve olası değişiklikler durumlar.

Bu aşamada, hedeflere ulaşmak için bir tür personel teknolojisi, belgelerde, formlarda yer alan ve hem mevcut durumu hem de değişim olanaklarını mutlaka dikkate alan bir prosedür ve önlemler sistemi oluşturmak gerekir. Bu tür programların gelişimini etkileyen önemli bir parametre, kabul edilebilir araç ve etki yöntemleri fikri, bunların kuruluşun değerleriyle uyumudur. Örneğin, kapalı personel politikası durumunda, işe alım kurumları ve medya aracılığıyla yoğun işe alım programları geliştirmek ve kullanmak mantıksız olacaktır. Kapalı personel politikası için işe alırken çalışanlarınızın tanıdıklarına, kurumsal eğitim kurumlarının öğrencilerine dikkat etmeniz önemlidir. Organik organizasyon unsurları içeren kurum kültürü için. "Tek aile" ruhunu geliştiren bir kültürde, işe alırken katı ve çoğu zaman acımasız psikolojik testler uygulamak uygun olmayacaktır; görüşme prosedürlerine, grup etkinliklerine, gerçek iş durumlarının modellenmesine vb. daha fazla dikkat edilmelidir.

Aşama 3 - personel izleme

Amaç, personel durumunun teşhis edilmesi ve tahmin edilmesine yönelik prosedürler geliştirmektir.

Bu aşamada, insan kaynaklarının durumuna ilişkin göstergelerin belirlenmesi, devam eden bir teşhis programının geliştirilmesi ve personelin bilgi, beceri ve yeteneklerinin geliştirilmesi ve kullanılması için özel önlemlerin geliştirilmesine yönelik bir mekanizmanın geliştirilmesi gerekmektedir. Bu durumda personel programlarının etkinliğinin değerlendirilmesi ve değerlendirilmesine yönelik yöntemlerin geliştirilmesi önem kazanmaktadır. Personeli sürekli izleyen işletmeler için birçok ayrı İK programı vardır: değerlendirme ve sertifikasyon, kariyer planlama, etkili bir çalışma ortamının sürdürülmesi, planlama vb. dahili olarak ilgili görevler, teşhis ve etki yöntemleri, karar verme ve uygulama yöntemlerinden oluşan birleşik bir sisteme dahil edilir. Bu durumda personel politikasının bir işletme yönetim aracı olarak varlığından bahsedebiliriz.

işe alım boş işleri doldurmak için bir yedek oluşturmaktan ibarettir. Personel seçimi şunları içermelidir:

· çalışan kategorisine göre personel gereksinimlerinin hesaplanmasına yönelik prosedürler;

· işçiler ve çalışanlar için mesleki gerekliliklerin düzenleyici açıklaması;

· profesyonel personel seçimi yöntemleri;

· Boş pozisyonlar için personel rezervi oluşturulmasına ilişkin genel esaslar.

Personel seçimi büyük ölçüde personel politikası alt sistemi ve işyeri modellerinde oluşturulan personel gereksinimlerine göre belirlenmektedir.

İşe alım süreci ihtiyaçlara göre şekilleniyor. Böyle bir ihtiyaç mevcut veya gelecekte olabilir. Mevcut ihtiyaçlara ilişkin veriler, insan kaynakları hizmetlerinden elde edilen bilgilere dayanmaktadır. Gelecekteki ihtiyaç hesaplamalarla belirlenir. (yukarıdaki formüller)

Altında Personel seçimi yedek adayların gelecekteki görevlere uygunluklarını belirlemek ve ilgili işe en uygun olanı aday göstermek amacıyla psikolojik ve mesleki niteliklerini inceleme sürecini ifade eder.

Ana seçim kriterleri şunlardır: eğitim, deneyim, iş nitelikleri, profesyonellik, fiziksel özellikler, kişilik tipi, gelecekteki pozisyonun gerekliliklerine uygunluk. Genel olarak çok fazla kriter olmamalıdır, aksi takdirde seçim yapmak zor olacaktır.

Personeli seçerken bir takım ilkelere göre yönlendirilmek gelenekseldir:

1) Başvuru sahibinin zayıf yönleri yerine güçlü yönlerine odaklanılması, ideali değil, en uygun kişileri arayın;

2) bireysel niteliklerinin eşleşmesini sağlamak(eğitim, hizmet süresi, nitelikler, deneyim ve bazı durumlarda cinsiyet, yaş, sağlık, psikolojik durum) iş gereksinimleri;

3) en iyi uzmanların seçimi bu gereksinimleri karşılayanlardan (ancak gereğinden fazla nitelikli olmayanlar).

Genellikle işe alım firmaları tarafından yürütülen uygun yönetici adaylarının aranması özellikle zordur. İkincisi bunun için gerekli araçlara sahiptir: özel kart dosyaları, gerekli adayı bulmalarına, onunla müzakerelere girmelerine, yeni bir işe ilgi uyandırmalarına ve uygunluğunu ön değerlendirmelerine olanak tanıyan geniş bir resmi ve resmi olmayan kanallar ağı onun için.

İçin seçim En uygun uzmanlar aşağıdaki temel yöntemleri kullanır:

1) Hedeflenen röportajlar, zekayı, profesyonelliği, bilgililiği, kıvrak zekayı, yeniliğe açıklığı, gözlemi, inisiyatifi, sağduyuyu, çalışkanlığı, önceki yerden ayrılma nedenlerini vb. değerlendirme fırsatı vermek;

2) özel analiz anketler, otobiyografiler, eğitim sertifikaları ve diğer belgeler. Aday hakkında oldukça güvenilir bir bilgi kaynağı olarak kabul edilirler, ancak yalnızca geçmiş faaliyetleri karakterize ederler;

3) test yapmak, hem en iyi adayları seçmek hem de zayıf olanları ayıklamak amaçlanabilir. Avantajları, kuruluşun özelliklerini ve gelecekteki faaliyetlerini dikkate alarak adayın mevcut durumunun değerlendirilmesinden ibarettir.

4) Grafolojik ve psikolojik inceleme başvuru sahibi tarafından yazılan metinler (otobiyografiler, anketler, makaleler);

5) vücut kontrolü(gerekirse), özel bir tıbbi ankete dayalı testlerle değiştirilir.

Seçim sürecinin son aşaması, bir personel uzmanı ve şirket içi bir psikoloğun yardımıyla nihai kararı verecek olan geleceğin yöneticisi ile yapılan bir görüşmedir.

Kişisel değerlendirme Bir çalışanın boş veya dolu bir pozisyona uygunluğunun belirlenmesi amacıyla gerçekleştirilir. Boş bir pozisyonu doldururken çalışanın potansiyelini belirlemek önemlidir, yani:

· mesleki bilgi ve beceriler;

· yaşam ve iş deneyimi;

· sosyal olarak - psikolojik tip kişilikler;

· genel kültür düzeyi;

· sağlık durumu ve performans ve bir takım diğer özellikler.

Potansiyeli değerlendirmek, kişinin belirli bir kişinin yeteneklerini belirli bir pozisyonda kullanma olasılıklarını yargılamasına olanak tanır. Bir çalışanın tutulan pozisyona (sertifika) uygunluğunun analizi belirli bir süre sonra gereklidir ve işin sonuçları dikkate alınarak yaratıcı potansiyelin ve bireysel katkının ortak bir değerlendirmesiyle mümkündür.

Personel yerleştirme Potansiyellerinin, bireysel katkılarının, planlanan kariyerlerinin, yaşlarının, iş doluluk zamanlamasının ve işletmenin personel tablosundaki boş pozisyonların mevcudiyetinin değerlendirilmesinin sonuçlarına dayanarak personelin sürekli hareketini sağlamalıdır.

· Personelin bilimsel temelli yerleştirilmesi, onların hayati çıkarlarını dikkate alarak kariyer planlaması yapılmasını sağlar;

· çalışanların kategorisine ve personel rezervine bağlı olarak atama, rekabet ve seçimin rasyonel kombinasyonu;

· değerlendirme sonuçlarına bağlı olarak çalışanların sistematik hareketi (terfi, yer değiştirme, rütbe indirilmesi ve emeklilik);

· pozisyonların işgal koşullarının ve yönetim personelinin yaşının belirlenmesi;

· işyerinde işin bilimsel organizasyonu;

· Çalışma koşullarının ve ücretlerinin belirlenmesi.

Personel yerleştirme aynı zamanda çalışanların kariyer planlamasını da içerir

Kariyer olabilir dinamik, pozisyon değişikliği ile ilişkili ve statik, mesleki gelişim yoluyla tek bir yerde ve tek bir pozisyonda gerçekleştirilir.

Olur dikey, kariyer basamaklarında ilerlemeyi ima ediyor VE yatay, Aynı yönetim düzeyinde gerçekleşir ancak meslek, pozisyon ve bazen de meslek değişikliği olur.

Hala öne çıkıyor merkezcilözü bu tür hareketlerde değil, organizasyonun "çekirdeğine" yaklaşmak, "seçilmiş olanlar" çemberine dahil olmak olan bir kariyer.

Başka bir deyişle, kariyer başarısı hem bir pozisyondan diğerine, daha yüksek bir pozisyona ilerleme açısından hem de mesleğe hakim olma derecesi, mesleği oluşturan beceri ve bilgiler açısından ve yönetimden özel tanınma alma bakış açısı.

Herhangi bir kariyer bir şey uğruna yapılır ve bu nedenle kendine has bir kariyere sahiptir. sürüş motivasyonları, yıllar içinde değişen şeyler. Bunlar şunları içerir:

bağımsızlık, her şeyi kendi yönteminizle yapmanıza olanak tanır. Organizasyon içinde herkesin hesaba katmak zorunda kaldığı yüksek bir konum, statü, yetki, liyakat verilir;

profesyonel gelişim, bu, bir takım pozisyonları (yönetim pozisyonları dahil) işgal etmeyi kolaylaştırır;

güvenlik ve istikrar, yüksek pozisyonlara sahip olma ve yönetime yakınlık ile garanti edilir;

güç, liderlik, başarı, liderlik pozisyonu, rütbe, unvan, statü sembolleri, önemli ve sorumlu çalışma, ayrıcalıklarla ilişkili;

Girişimcilik, iş girişimi gösterme yeteneği,Şirketin başarısına katkıda bulunmak, karlılığı artırmak, üst düzey yönetimde yer almak;

öncelik ihtiyacı meslektaşlarınızı “geçmek”;

yaşam tarzı, Bireyin ve ailenin çıkarlarını bütünleştirmek. Bu, bir yandan yüksek maaşlı bir pozisyon sağlarken, diğer yandan hareket özgürlüğü veren, zamanı yönetebilen vb. bir pozisyon sağlar. Bu pozisyona sinüs denir;

maddi refah, yüksek ücretler veya diğer ücretlendirme biçimleriyle bağlantılı bir pozisyon tarafından sağlanan;

Sağlıklı koşullarda çalışmak, Yüksek mevkilerde bulunan kişiler için özel olarak oluşturulabilecek ( özel yemek, konforlu ofis alanı vb.).

Bir iş kariyerinde kabaca birkaç aşamayı ayırt etmek mümkündür.

Birinci - hazırlık(18-22 yaş) - yüksek veya orta mesleki eğitimin alınmasıyla ilişkili; bu çerçevede gelecekteki bir uzman ve yöneticinin temelleri atılır. Burada henüz kelimenin tam anlamıyla bir kariyer yok, çünkü bu, bir mezunun kurum kadrosuna kaydolduğu andan itibaren başlıyor.

Saniye - adaptasyon aşaması(23-30 yaş) - genç bir uzmanın iş dünyasına girmesi, yeni bir mesleğe hakim olması ve takımdaki yerini aramasıyla ortaya çıkar. Bu aşamanın ortası, dar bir uzmanın önceki pozisyonunun gerekli tüm önkoşulları oluşturduğu yönetim kariyerinin başlangıcına denk gelebilir.

Üçüncü - stabilizasyon aşaması(30-40 yıl) - çalışanların ümit verici ve tavizsiz olarak son bölünmesi anlamına gelir. Birincisi için, kariyer basamaklarını yükseltmek için sınırsız fırsatlar açılıyor; ikincisi, "tavanına" ulaşarak sonsuza kadar genç yönetici veya uzman pozisyonlarında kalır. Ancak bu zamana kadar herkes profesyonel oluyor.

Dördüncü - konsolidasyon aşaması(40-50 yaşında). Yöneticilik kariyerine devam etmek isteyen ve bunu başarabilen bireyler, birkaç yıllık aralıklarla kariyer basamaklarını yukarı çıkarlar. Daha kararlı bir karaktere sahip olanlar bölüm müdürü olarak kariyerlerine devam ederken, daha az kararlı ancak düşünceli olanlar kadrolu yönetici olarak kariyerlerine devam ediyorlar.

Beşinci - olgunluk dönemi(50-60 yaş) - insanların bilgi ve deneyimlerini gençlere aktarmaya odaklandıklarını varsayar.

Altıncı - son aşama(60 yıl sonra) - emekliliğe hazırlanmak anlamına gelir.

Bunun sorunu tamamen bireyseldir. Bazı insanlar için, ihtiyaç duydukları andan itibaren mümkün olduğu kadar erken emekli olmaları tavsiye edilir. hukuk hukuku; diğerleri için mümkün olduğu kadar geç, fiziksel ve ruhsal güçle dolu. Bu nedenle, Japonya'da üst düzey yöneticilerin (ancak yalnızca üst düzey!) yöneticilerin 80 yaşına yakın olması bir norm olarak kabul edilmektedir.

EğitimÇalışanların mesleki bilgi ve becerilerinin modern üretim ve yönetim düzeyine uygunluğunu sağlamak için tasarlanmıştır.

Üç tür eğitim vardır:

· Meslek okullarında, teknik okullarda ve üniversitelerde işçi ve çalışanların temel bir uzmanlık kazanmasını sağlayacak şekilde eğitilmesi,

· eğitim kurumlarında (merkez, okul, enstitü) ileri eğitim, ör. çalışanın temel uzmanlık alanında yeni bilgiler edinmek;

· Lisansüstü mesleki eğitim, ileri eğitim.

Bu tür eğitimlerin etkileşimi, her çalışanın niteliklerinin sürekli iyileştirilmesi için fırsatlar sağlanmasını ve çalışan sayısı ile personelin mesleki ve nitelik yapısı arasındaki uygunluğun zamanında düzenlenmesini mümkün kılar.

Bir eğitim kurumundan mezun olduğunuzda, orada edinilen bilginin gerçek iş gereksinimlerinin 5-6 yıl gerisinde olduğuna ve 10 yıl sonra tamamen güncelliğini yitirdiğine, bu nedenle sürekli güncellenmesi ve yenilenmesi gerektiğine inanılmaktadır. Bu, personelin yeniden eğitilmesi (yeniden eğitilmesi), ikinci uzmanlık eğitimi ve ileri eğitim yoluyla yapılır.

Yeniden eğitim mevcut mesleğinde kullanılamayan işten çıkarılanların yanı sıra, üretimin ihtiyaçları da dikkate alınarak mesleğini değiştirmek isteyenlerin yeni uzmanlıklar kazanmaları amacıyla düzenlenmektedir. Bu kuruluş için faydalıdır, çünkü hesaplamalara göre, örneğin bir mühendisi yeniden eğitmenin maliyeti, yeni bir mühendis arama ve işe alma maliyetinden üç kat daha düşüktür.

İkinci (ilgili) mesleklerde çalışanların eğitimi Mesleki becerileri geliştirmek, kolektif iş organizasyonu biçimleri ve meslekleri birleştirme koşullarında çalışmaya hazırlanmak için başlangıç ​​​​veya daha yüksek düzeyde yeterlilikler oluşur.

Eğitim- Bu, halihazırda istihdam edilmiş olan ve yakında yeni sorumluluklara sahip olması beklenen kişilere yönelik temel sonrası eğitim eğitimidir. Amacı, mesleki ve ekonomik bilgiyi korumak, geliştirmek, derinleştirmek, seviyesini yükseltmek ve bir üst konumun gereklerine uygun hale getirmek; yeni becerilerin pekiştirilmesi, mevcut mesleklerde ustalığın artması.

Modern ileri eğitim programları, işçilere bağımsız ve sistematik (ekonomik dahil) düşünmeyi, karmaşık sorunları çözmeyi öğretmeyi amaçlamaktadır. karmaşık problemler, işe girişimci bir yaklaşım uygulayın, bir takım halinde çalışın. Pozisyonun kapsamını aşan bilgiler sağlarlar ve daha fazla öğrenme isteği yaratırlar.

1. Personel yönetimi: teorik ve metodolojik yönler

1.1.Personel yönetiminin önemi

Yerli ve dünya ekonomisinin mevcut gelişme aşaması, işletme personelinin gereksinimlerindeki değişiklikler ve bu bileşenin organizasyondaki birleşik bir sistem olarak artan rolü ile karakterize edilmektedir. Toplumun demokratikleştiği ve diğer kaynakların sınırlı olduğu koşullarda, meşhur slogan "Personel her şeye karar verir!" yeniden ilgi kazanıyor. Gerekli tüm kaynaklar yeterli miktarda mevcutsa etkili ekip en başarılı pazar stratejisi uygulanamıyor, iş süreçlerinin sürekliliği ve ritmi sağlanamıyor. Bu slogan, teknik ve teknolojik bileşenin birikmiş birikimi yüksek profesyonellik, standart dışı yetenek, yaratıcı düşünme, zengin üretim ve yönetim deneyimi ve girişimcilik faaliyeti ile tamamen telafi edilen Rus ekonomisi ve üretimi için önemli hale geliyor. işletmelerin ve firmaların personeli. Bugün, üretim sürecini yönetmenin etkili modern yöntemlerinin hem makro hem de mikro düzeyde yönetim tarafından küçümsenmesinin, ekonomik kalkınmanın yönetilmesindeki ana engellerden biri haline geldiği iddia edilebilir. Bilimsel, teknik ve sosyo-ekonomik ilerlemenin hızlanması, insan faktörünün rolündeki keskin bir artışla ilişkili üretim ve kişilerarası ilişkilerin karmaşıklığı, personel alt sisteminin organizasyondaki rolündeki değişikliği etkilemiş ve personel yönetimini teşvik etmiştir. En üst düzey yönetim faaliyetleri.

Personel yönetiminin temel amacı, bu alt sistemin kurumsal yönetim sistemi içindeki yerini ve rolünü belirlemek; personel yönetim sisteminin organizasyonel tasarım sürecinin analizi, kuruluşun personel yönetim sisteminin amaç ve fonksiyonlarının sistemleştirilmesi; kurumsal personel yönetim sistemine çeşitli kaynak türlerini sağlama sürecinin incelenmesi; işe alım, seçme, iş değerlendirmesi, kariyer rehberliği, eğitim, motivasyon, personel işten çıkarma prosedürleri vb. içerik ve teknolojilerinin incelenmesi.

İnsan yönetimi olmadan hiçbir kuruluş var olamaz ve nitelikli personelin yokluğunda hedeflerine ulaşamaz. Şirketin geliri, her şeyden önce, içinde çalışan çalışanların yetkinliğine ve profesyonellik düzeyine bağlıdır.

İnsan kaynakları yönetimi, etkili kurumsal performansa ve çalışanlar arasında adil ilişkilere ulaşmayı amaçlamaktadır. İşgücü organizasyonu, çalışanların ve işçi gruplarının kendi kendine örgütlenmesi, bilinçleri bir insan kaynakları yönetim sistemi oluşturmanın başlangıç ​​​​noktası haline gelir.

Modern yönetimde, örgütün hedeflerine ulaşmaya odaklanan idari ve düzenleyici yöntemlerden, örgütteki kişiye odaklanan ve onun en yüksek ihtiyaçlarını karşılayan daha esnek, geliştiren yöntemlere ağırlık verilmiştir.

Personel yönetiminin ilk kavramlarından biri, ilkelerden birinin işe alınan işgücüne yapılan yatırımların en aza indirilmesi olduğu “bilimsel yönetim okulu”nun varsayımlarına dayanmaktadır. 70'li yıllarda “insan ilişkileri” ve “davranış bilimleri” okullarının sentezi sonucu ortaya çıkan ve emeğe yatırımın ekonomik yapılabilirliğini tanımayı mümkün kılan “insan kaynakları yönetimi” kavramı ortaya çıktı. Bu yaklaşımda, gelir miktarının çalışanın bireysel verimliliğine, yaratıcılığına ve kendini gerçekleştirmesine doğrudan bağımlılığı vardır.

“İnsan kaynakları” kavramının uygulanması, personel ve eğitim politikalarının şirket ve devlet düzeyinde uygulanmasını gerektirmektedir. Bu yaklaşım, bir şirketi temelde farklı işlevsel faaliyetler yürüten teknik ve sosyal sistemlerin bir birleşimi olarak hayal etmemizi sağlar.

N.P.'ye göre. Belyatsky'ye göre, personel yönetiminin küresel hedefi, kuruluşun personel potansiyelinin en yüksek verimlilikle oluşturulması, geliştirilmesi ve uygulanmasıdır. Bu, her çalışanın işini, işini ve yaratıcı potansiyelini en iyi şekilde artıracak ve kullanabilecek şekilde iyileştirmek ve böylece ortak bir hedefe ulaşılmasına katkıda bulunmak ve diğer çalışanların bu yöndeki faaliyetlerini desteklemek anlamına gelir.

Faktör bazında oluşturulan hedefler arasında, yönetimin her kademesinde faaliyet gösteren genel yönetim fonksiyonlarının hedeflenen sağlanmasını vurgulamak gerekir:

– planlama (beklenen sonuçların ve bunlara ulaşmanın yollarının koordinasyonu);

– organizasyon ve düzenleme (sonuç elde etmek için eylemlerin koordinasyonu);

– muhasebe ve kontrol (sonuçların elde edilmesi hakkında bilgi edinmek);

– teşvik (finansal kaynakların tüm birimler ve nesneler arasında dağıtılması).

Personel yönetiminin genel ve ana görevi, personelin niteliksel ve niceliksel özelliklerinin kuruluşun hedeflerine uygun olmasını sağlamaktır.

1.2 Yönetim nesnesi olarak personel

Personel (Latince kişiselden - “kişisel”), tüm işe alınan işçilerin yanı sıra çalışma sahipleri ve ortak sahipler de dahil olmak üzere kuruluşların personelidir.

Gönderilmeli işaretleri takip etmek personel - bu, işverenle yasal olarak (yasal olarak) resmileştirilmesi gereken bir iş ilişkisinin varlığıdır; belirli niteliksel özelliklere sahip olmak (meslek, uzmanlık, yeterlilik, nitelikler vb.); personel faaliyetlerinin hedef yönelimi, yani kuruluşun hedeflerine ulaşılmasını sağlamak.

Ayrıca kuruluşların personel alanı, personel olmayıp, bu kuruluşta çalışmayan hissedarları ve belirli bir süre için anlaşma yapmış veya belirli işleri yapmak üzere anlaşma yapmış olan yönetim kurulu, danışmanlık, denetim ve izleme kuruluşlarını da kapsayabilir. .

Kuruluşun personeli bazı niteliksel kriterlere göre sınıflandırılabilir:

1) yönetim yapısındaki yerlerine göre personel, yöneticilere (üst yönetim, milletvekilleri, orta düzey yöneticiler, hat yöneticileri), uzmanlara (avukatlar, ekonomistler, psikologlar, pazarlamacılar vb.), teknik personele, işçilere (ana) ayrılabilir. , yardımcı), servis personeli (temizleyiciler, yükleyiciler, vb.);

2) profesyonel yapıya göre - mühendisler ve teknisyenler, pazarlamacılar, ekonomistler vb.;

3) beceri düzeyine göre - örneğin, işçiler 1 - 6 kategorisi;

4) tarafından cinsiyet ve yaş yapısı- erkekler kadınlar; farklı yaş gruplarındaki işçiler;

5) iş tecrübesine göre - genel ve özel, genel veya özel iş tecrübesine sahip çalışanlar (1 yıl, 5, 10, 25 yıl vb.);

6) eğitim düzeyine göre - akademik dereceye sahip çalışanlar, daha yüksek, tamamlanmamış yüksek, uzmanlaşmış orta, orta, tamamlanmamış orta öğretim - ve diğer sınıflandırma özellikleri.

Şirket personeli, neredeyse anında elde edilebilen teknoloji, bilgi, sermaye ve hammaddelere göre daha az hareketlidir. Ancak kullanım sırasında yıpranan sabit ve işletme sermayesinden farklı olarak, insan sermayesi Yaşla birlikte yaşam döngüsü içerisinde deneyim, beceri kazanır ve daha iyi hale gelir.

Yönetimde, kuruluşun personeli şu anda sosyo-ekonomik bir kategori ve pratik bir terim olarak algılanmaktadır. Bir kategori olarak personel, bütünsel bir toplumsal organizasyonun oluşması için demokratik ilkelerin uygulanması arzusunu veya biçimini ifade eder. Bu anlamda, “işletme personeli” kavramının kullanılması, belirli bir işletmenin tüm çalışanlarının, iş sözleşmelerinin, tarife anlaşmalarının yanı sıra devlet yasal hükümlerinin resmi düzenlemeleri ile onaylanan bir birlik ve sosyal topluluğu gerektirir. Genel kurallar ve her kuruluşun tüm personeli için düzenlemeler.

En genel haliyle, “kurumsal personel” kavramı, belirli bir işletmenin (kuruluşun) çok özel görevleri yerine getiren tüm çalışanlarını kapsar.

Bir kuruluşun personeli, bir iş sözleşmesiyle düzenlenen, tüzel kişilik olarak kuruluşla ilişki içinde olan bir dizi kişidir. Bu tür ilişkiler, yalnızca çalışanları değil, aynı zamanda kuruluşun bireysel sahiplerini veya ortak sahiplerini de içerebilir; eğer kendilerine ödenen gelir payına ek olarak, kişisel emekleriyle kuruluşun faaliyetlerine katılmak için uygun ödeme alırlarsa.

Serbest meslek sahibi kişiler ve aile işletmeleri adı verilen işletmelerde çalışan kişiler, tüzel kişi olarak kayıtlı olmalarına rağmen, vergi ve diğer zorunlu ödemeleri yaptıktan sonra ellerinde kalan gelirden çalışmalarının karşılığını aldıkları için işgücüne dahil edilmezler. ödemeler.

Pratik açıdan bakıldığında, personel bir işletmenin en önemli kaynağıdır; potansiyelinin etkili bir şekilde uygulanması, her bir çalışan grubu veya bireysel çalışanlar tarafından çözülen belirli üretim görevlerinin özelliklerine bağlı olarak özel çözümler gerektirir.

Bir sosyal sistem olarak örgüt personeli, örgüt sahibinin amaçlarına bağlı olarak ve ona uygun olarak oluşturulur, değiştirilir ve geliştirilir. Bu durumda, hedefler sahibinin çıkarlarına göre belirlenir ve kurumsal yönetim için bir strateji ve politika geliştirmenin temelini oluşturur ve bu da belirlenen hedeflerin etkin bir şekilde uygulanmasını gerektirir. Bu hedeflere ulaşmak için stratejik kararların uygulanmasında öncü rol işletme personeline aittir.

Toplumsal işbölümü sürecinin yoğunlaşması ve ekonominin yapısal yeniden yapılandırılması, modern koşullarda kalitesinin en önemli özelliği olan personelin mesleki ve nitelik yapısında niteliksel değişikliklere yol açmaktadır.

İdari personel, kendisine verilen görevleri tamamlamak için başkalarının çalışmalarını organize etmesi, koordine etmesi ve kontrol etmesi gereken herhangi bir çalışanı içerir. Bu durum, bu tür işçilerin seçimi ve eğitimi yöntemleri, işlerini değerlendirme sistemleri ve ücretlendirme biçimleriyle ilgili bazı genel noktaları önceden belirler. Aynı zamanda, farklı kademelerdeki yöneticiler tarafından gerçekleştirilen işlevlerin gereksinim düzeyi ve gerçek içeriği arasındaki farklar o kadar büyüktür ki, aslında bu profesyonel kategorinin "üst" ve "alt"ları farklı sosyal katmanlara ve sosyal gruplara yönelmektedir. sınıflar. Yöneticiler arasında, yönetim hiyerarşisinde işgal edilen yere bağlı olarak üç yönetici grubunu ayırmak gelenekseldir.

C-suite, bir şirketteki üst düzey yöneticilerden oluşan gruptur. Bu, yönetim kurulu başkanı, başkan, icra başkan yardımcısı pozisyonlarında bulunan kişileri ve şirketin ana bölümlerinden veya ana işlevlerinden doğrudan sorumlu olan diğer kişileri içerir. Hepsi yönetim aygıtının küçük, ayrıcalıklı bir bölümünü oluşturur (sayısının% 5-7'si). Personel politikası konularında: işe alma, seçme, ödeme, teşvikler, çalışma koşullarının seçimi ve uzmanlar ve sıradan yöneticiler de dahil olmak üzere işgücü kullanımının organizasyonu, üst yönetimin hareket özgürlüğü vardır.

Orta düzey, fabrikaların, departmanların veya benzeri bağımsız birimlerin işleyişinden, bireysel proje ve programlardan sorumlu olan görevlilerden oluşan bir gruptur. Orta yönetim seviyesindeki bölüm yöneticileri, şirketin üst düzeyde geliştirilen personel politikasının uygulanmasını sağlar. Organizasyon piramidinin orta düzeylerini işgal ederler ve yönetim aygıtının büyük kısmını oluştururlar.

Alt düzey, esas olarak yönetimsel işlevleri yerine getiren ancak kendilerine bağlı başka yöneticileri olmayan çalışanlardır. Bunlar arasında ustabaşılar, amirler, ofislerdeki ve üretim alanlarındaki iş yöneticileri vb. yer alır. Bunlar endüstrideki tüm idari çalışanların üçte birini oluşturur. Aslında bugün alt düzey, diğer yönetim kademelerinden yüksek statü engelleriyle ayrılmış durumda. Büyük şirketlerde alt düzey yöneticilerin ücretleri üst düzey yöneticilerinkinden 5-25 kat daha düşüktür.

Yani “personel” sistemi, kullanılan tekniğe ve teknolojiye karşılık gelen belirli bir yapı oluşturan insanlardan oluşan bir topluluktur; emek üretim süreçlerini sağlama koşulları; yerleşik yönetim düzenlemeleri (işçi kolektiflerinin yönetimini tanımlayan bir dizi yasal norm).

Yönetimin amacı işletmelerin, kuruluşların ve kurumların personelidir. Bir nesne olarak bireysel işçi değil, yalnızca kolektif çalışma dikkate alınmalıdır, çünkü yalnızca kolektif bitmiş ürünler üretmeyi amaçlar ve sistemin işleyişini belirleyen tüm yasa ve yönetmelikler kompleksinin eylemine tabidir. bir bütün.

Dolayısıyla yönetimin amacı bir ekibin ekibi, bir atölye, bir tesis veya bir departman olabilir. Sistem nesneleri birbirleriyle sürekli iletişim halindedir, bunun sonucunda hem işletme içinde hem de dışında çeşitli personel hareketi süreçleri ortaya çıkar. Bu süreçler, pozisyondan pozisyona, ekipten ekibe, bölümden bölüme, işletmeden işletmeye geçişi, niteliklerin artmasını ve çalışanların kariyer gelişimini içermektedir. Bununla birlikte, bu materyali sunarken genellikle gözden kaçırılan bir dizi başka süreçten de bahsetmek gerekir: çalışanların mesleki ve nitelik yapısının değiştirilmesi, organizasyon yapısının iyileştirilmesi, ekipteki psikolojik iklimin iyileştirilmesi, diğer sosyo-ekonomik süreçler emek kolektif yönetiminin bir dizi unsurunu özyönetim moduna sokmak mümkündür vb.

1.3 Personel yönetimi hizmeti ve faaliyetlerinin ana yönleri

Basit çalışan yönetiminden daha geniş bir faaliyet olan personel yönetimi, geçtiğimiz ve günümüz yüzyıllarının başında şekillenmeye başladı. Bu konularla ilgilenen uzmanlara İngiltere'de ABD'de refah sekreteri, Fransa'da ise kamu sekreteri deniyordu. Başlıca işlevleri okul ve hastanelerin düzenlenmesi, çalışma koşullarının kontrol edilmesi, sendika kurma girişimlerine karşı çıkmak ve yönetim ile işçiler arasında arabuluculuk yapmaktı.

20-30'lu yıllarda personel sorunlarıyla ilgilenen özel birimler ortaya çıktı. Belgelerin saklanması, anlaşmazlıkların çözülmesi, mahkemelere gidilmesi ve maaşların ödenmesi ile ilgili çalışmalar yaptılar. Dolayısıyla işlevleri destekleyiciydi ve tüm önemli personel kararları üst düzey yönetim tarafından alınıyordu.

Bugün, işin artan önemi ve “multidisipliner” doğası nedeniyle, Batılı şirketlerdeki eski personel hizmetleri, geniş yetkilere sahip personel veya insan kaynakları hizmetlerine (ikinci terim ABD'de daha çok kabul görüyor) dönüştürülüyor; Kuruluşun “arama kartı” oldukları için onlara en iyi binalar tahsis edilir.

Personel hizmetleri işlevseldir ve personelin ana faaliyetlerinin yönetimine doğrudan katılmaz, ancak yalnızca organizasyon ve departman yönetiminin işe alma, işten çıkarma, yer değiştirme ve ileri eğitim ile ilgili sorunları çözmesine yardımcı olur. Bu nedenle uygulamada, bölüm yöneticileri ve İK uzmanlarının ortak sorumlulukları da dahil olmak üzere haklarının en uygun kombinasyonuna sahip olmak önemlidir.

Çoğu durumda İK departmanları, yönetim hiyerarşisinde ikinci sırayı işgal eden başkan yardımcıları tarafından yönetilir. Bu pozisyonlara çoğunlukla genç, enerjik, ilerici düşünceye sahip, esnek ve geniş bir bakış açısına sahip, 40 yaşın altındaki kişiler atanıyor ve onların katılımı olmadan tek bir ciddi karar bile alınmıyor.

İK yöneticisi, diğer yöneticilerin önünde işçilerin çıkarlarının savunucusu olarak hareket eder; astlarla ilişkiler sorunları konusunda ikincisinin danışmanı; personel, sendikalar ve idare arasındaki etkileşimin koordinatörü; onların danışmanı. Personel hizmetlerinin en önemli unsuru hareketini yöneten personel departmanlarıdır. Ana işlevleri: personel muhasebesi; personel gereksinimlerinin tahmin edilmesi ve planlanması; çalışanların işe alımı, seçimi, eğitimi, yeniden eğitimi, yer değiştirmesi ve işten çıkarılmasının organizasyonu; yöneticilerin, uzmanların personelinin incelenmesi ve değerlendirilmesi ve boş pozisyonların belirli kişilerle doldurulmasına yönelik yönetim önerilerinin sunulması; personel rezervinin oluşturulması ve özel programlar kapsamında onunla çalışılması; Personel sertifikasyonu ve sonuçlarını takip eden etkinliklere katılım.

Ek olarak, personel departmanları, personelin gelişimi ve uyarılması, çalışma ve yaşam koşullarının iyileştirilmesi, alanların ve çalışma biçimlerinin seçimine, departmanların ihtiyaçları da dahil olmak üzere farklı yaklaşımlara yönelik esnek programlar geliştirmektedir. Merkezi hizmetin uzmanları, personel politikası ve stratejisinin entegrasyonu, sertifikasyon ve yöneticilerin seçimi konusunda istişarelerde bulunmaktadır.

Bir personel departmanına duyulan ihtiyaç aşağıdaki faktörlere bağlıdır: işletmenin büyüklüğü, mevzuatın karmaşıklığı, personelin nitelik düzeyi, sosyal ilişkilerin gelişimi ve karmaşıklığı, yöneticinin yetenekleri ve personel sorunlarına olan ilgisi. Küçük firmalarda personel sorunları genellikle tek bir kişi (yönetici) tarafından ele alınır; orta ve büyük boylarda - özel birimler.

Personel hizmeti, işgücü piyasası hakkında bilgi vermekten, personel ihtiyaçlarının analizi ve planlanmasından, yeniden eğitimden, teftiş ve testten, dosya dolaplarının bakımından, kayıt yönetiminden ve arşivlerden, personel siparişlerinin hazırlanmasından sorumlu çalışanları içermelidir; Personel çalışmalarına bilgisayar desteği sağlamak.

Personel yönetimi yapısında çeşitli bloklar bulunmaktadır.

1) personel oluşumu bloğu (işe alma, çalışma, eğitim, işten çıkarma);

2) personelin dağıtım bloğu ve yeniden dağıtımı (ilk yerleştirme, mesleki adaptasyon, yer değiştirme);

3) personelin kullanımı için koşullar yaratma bloğu (işgücünün korunması, tıbbi ve sosyal hizmetlerin organizasyonu, teşvik yöntemlerinin geliştirilmesi);

4) personel standartlarının (üretkenlik, zaman tüketimi, ücretlendirme) geliştirilmesine yönelik blok;

5) yapı ve yönetim sistemini oluşturmaya ve geliştirmeye, tasarımlarını yürütmeye ve oluşum süreçlerini yönetmeye yönelik bölümler.

Ülkemizde literatürde standart olarak önerilen kendi personel yönetim sistemi şu anda geliştirilmeye başlanmıştır.

Bu yapıya örgütün birinci başkan yardımcısı başkanlık eder. Aşağıdakileri içerebilir:

– ergonomi, teknik estetik, emniyet, güvenlik alanındaki gerekliliklere uygunluktan sorumlu çalışma koşulları departmanları çevre, Psikoloji;

– grup ve kişilerarası ilişkileri, çatışmaları ve stresi, etik standartlara bağlılığı, sosyo-psikolojik teşhisleri, sendikalarla etkileşimi analiz eden ve düzenleyen çalışma ilişkileri birimleri;

– personel hareketlerinin kaydı ve muhasebesi için bölümler - kayıt, transfer, işten çıkarma; bilgi desteği; tarifeler; istihdamın sürdürülmesi;

- personel yönetimi stratejisinin geliştirilmesinde yer alan personel planlama ve tahmin birimleri, personel ihtiyaçlarının planlanması ve tahmin edilmesi, istihdam servisi, eğitim kurumları ve diğer işçi "tedarikçileri" ile ilişkiler, personel potansiyelinin analizi, mevcut ve gelecekteki değerlendirmesi, pazarlama üst düzey pozisyonlara adayların değerlendirilmesi ve seçilmesi;

- teknik ve ekonomik eğitim, yeniden eğitim ve ileri eğitim, yedeklerle çalışma, mesleki ve sosyo-psikolojik adaptasyonu organize eden personel geliştirme birimleri;

- emeği teşvik etme araçlarının analizi ve geliştirilmesi, işin karneye bağlanması ve tarifelendirilmesi, ödeme sistemlerinin geliştirilmesi, maddi ve manevi ödüller, kar paylaşımı ve motivasyon yönetimi için bölümler;

– personele hukuki hizmet sağlayan, iş ilişkileri sorunlarını çözen, personele ilişkin idari belgeleri koordine eden bölümler;

– işçiler için yemek, yaşam ve dinlenme, çocuk bakım tesisleri, fiziksel kültür ve sporun geliştirilmesi ve sosyal çatışmaların çözülmesinden sorumlu sosyal hizmet birimleri.

Bugün Rusya'da personelle çalışma esas olarak organizasyonun farklı hizmetleri ve bölümleri arasında dağılmıştır. Bu nedenle personel sayısı ve toplam ücret fonu genellikle planlama departmanı tarafından belirlenir; Personelin eğitimi, yeniden eğitimi ve ileri eğitimi teknik eğitim departmanı tarafından gerçekleştirilir; işgücünün standardizasyonu, işgücü verimliliğinin analizi, kategorilerin oluşturulması, ücret biçimleri ve sistemleri, uzman sayısı, personel alımı genellikle emeğin işlevleridir ve ücret departmanı; İK departmanı çalışanların işe alınmasından ve işten çıkarılmasından, hareketlerinin analiz edilmesinden ve iş disiplininin sürdürülmesinden sorumludur; çalışma standartlarının gerekçelendirilmesi, bunların ayarlanması, mekanizasyonu ve otomasyonuna yönelik önlemlerin uygulanması üretim süreçleri teknik departmanın vb. kontrolü altındadır. Bu nedenle, bugün personel hizmetlerinin kendi rolü önemsizdir - esas olarak muhasebe işlevlerini yerine getirirler ve personel politikasından sorumlu değildirler, bu nedenle bu koşullardaki insanlar sanki hiç kimse yokmuş gibi kalır.

Personel hizmetlerinin çalışmasının iki yönü vardır: taktik ve stratejik. İlki çerçevesinde devam eden personel çalışmaları gerçekleştirilir: durumun analizi ve personel ihtiyaçlarının planlanması, personel programlarının geliştirilmesi, personelin işe alınması, değerlendirilmesi ve seçimi; test yapmak; acil personel hareketleri ve işten çıkarmaların planlanması, mevcut muhasebe ve kontrol, eğitim, yeniden eğitim ve ileri eğitim, terfi için rezerv oluşturulması, örgütsel değerlerin teşviki ve personelin ruhuna uygun eğitimi.

Personel yönetimi hizmetinin görevleri temel ve ek olarak ayrılabilir. Başlıcaları şunları içerir:

– personel kavramının, personel politikasının geliştirilmesi;

– çalışma ilişkilerinin kaydı;

– işe alım, istihdam koşulları, seçim, boş pozisyonların gerekliliklerinin ve hedeflerinin belirlenmesi, görüşmelerin yapılması, kariyer planlaması;

– eğitim, yeniden eğitim ve ileri eğitim;

- Tanılama sosyal gerilim ve kaldırılması;

– işyeri ve iş süreçlerinin analizi;

– çalışan performansının değerlendirilmesi;

– yöneticilere danışmanlık ve destek;

– personel konularında karar alma süreçlerine katılım, vb.

Personel hizmetlerinin ana faaliyeti, işgücü kaynaklarının oluşturulması olarak kabul edilir: bunlara olan ihtiyacın planlanması ve personelin işe alınması, çatışmaların çözülmesi, sosyal politikanın uygulanması için pratik faaliyetlerin düzenlenmesi.

Tablo 1 orta veya büyük ölçekli bir işletme içindeki bir kuruluşun insan kaynakları departmanının yapısını göstermektedir.

Tablo 1 – İK departmanının yapısı

Dolayısıyla personel çalışmasının özü, personel yönetimi alanında belirli bir anda pratikte neyin, kim tarafından, nasıl ve ne yapılması gerektiğinin belirlenmesidir. Bu sorunların çözümü idari yöntemlere dayanmaktadır.

Personel çalışmasının nesnesi personel, konuları ise çalışanlardır, memurlar ve personelle çalışmaktan sorumlu organizasyon yapıları (bölümler, hat ve fonksiyonel yöneticiler, kamu kuruluşları).

Personel hizmetleri çalışmalarının stratejik yönü, kuruluşun personel politikasının oluşumuna odaklanmıştır - teorik görüşler, fikirler, gereksinimler, personel ile çalışma alanındaki pratik faaliyetler, ana formları ve yöntemlerinden oluşan bir sistem.

2. Krasnodar Bölgesi'ndeki Rusya Federal Vergi Servisi örneğini kullanarak personel yönetimi hizmetinin ana faaliyetlerinin analizi ve değerlendirilmesi

2.1 Federal Vergi Hizmetinin faaliyetlerinin ve yapısının özellikleri

Vergiler, devletin piyasa ekonomisini etkilemek için kullandığı birçok ekonomik araç arasında önemli bir yer tutar. Piyasa ilişkileri koşullarında, özellikle piyasaya geçiş döneminde vergi sistemi, ekonominin devlet tarafından düzenlenmesinin finansal ve kredi mekanizmasının temeli olan en önemli ekonomik düzenleyicilerden biridir. Devlet, olumsuz piyasa olayları üzerindeki etkinin belirli bir düzenleyicisi olarak vergi politikasını yaygın olarak kullanıyor. Vergiler, tüm vergi sistemi gibi ekonomiyi piyasa koşullarında yönetmek için güçlü bir araçtır. Ulusal ekonominin tamamının etkin işleyişi, vergilendirme sisteminin ne kadar iyi yapılandırıldığına bağlıdır.

Federal Vergi Servisi Rusya Federasyonuşartlı olarak üç seviyeye ayrılmıştır (Şekil 1):

– Federal - merkezi federal yürütme organı (Rusya Federasyonu Vergi ve Harçlar Bakanlığı). Rusya Federasyonu Hükümet Başkanı'nın teklifi üzerine Rusya Federasyonu Cumhurbaşkanı tarafından atanan Rusya Federasyonu Bakanı tarafından yönetilmektedir. Başkan yardımcıları, Rusya Federasyonu Hükümeti'nin tavsiyesi üzerine atanır. Rusya Federasyonu Vergi ve Harçlar Bakanı bir danışma organı - bir kurul oluşturur.

– Bölgesel – Rusya Federasyonu içindeki cumhuriyetler, bölgeler, bölgeler, özerk kuruluşlar, şehirler için Devlet Vergi Müfettişlikleri. Bu denetimlerin başkanları Rusya Devlet Vergi Dairesi başkanı tarafından atanır. Bu seviyedeki denetimler de kurulları oluşturur.

– Yerel – İlçeler, bölgesel bölümleri olmayan şehirler ve şehirlerdeki ilçeler için Eyalet Vergi Müfettişlikleri. Bu müfettişliklerin başkanları yüksek vergi makamları tarafından atanır.

Rusya Federal Vergi Dairesi Merkez Ofisinin yapısı aşağıdaki departmanları içerir:

Vergi Kontrol Teşkilat Dairesi Başkanlığı;


en büyük vergi mükelleflerinin yönetimi;


kâr (gelir) vergi yönetimi;


dolaylı vergiler departmanı;


kişisel gelir vergisinin yönetimi, devlet vergilerinin hesaplanması ve ödenmesi;


Birleşik Sosyal Vergi Dairesi;


kaynak ve emlak vergilerinin yönetimi;


Küçük İşletme Vergi İdaresi;


kredi kurumlarının yönetimi;


alkol ve tütün ürünlerine ilişkin vergi ve harçların yönetimi;


tüzel kişilerin ve bireylerin devlet tescili ve muhasebesi departmanı;


Borç tasfiyesi ve iflas işlemleri departmanı;


muhasebe ve raporlama departmanı;


Vergi Gelirleri Analizi ve Planlama Dairesi Başkanlığı;


vergi makamları kontrol departmanı;


Uluslararası İşbirliği ve Bilgi Değişimi Dairesi Başkanlığı;


yasal yönetim;


Bilgi Teknolojileri Bölümü;


güvenlik Departmanı;


özet-analitik yönetim;


şirket yönetimi;


vergi makamlarının modernizasyonu departmanı;


Kamu Hizmeti ve Personel Dairesi Başkanlığı;


mali destek departmanı;


lojistik ve sosyal güvenlik departmanı;


sermaye inşaat organizasyonunun yönetimi.


Gördüğünüz gibi, Rusya Federal Vergi Servisi'nin merkezi aparatının yapısı çeşitli departmanların birleşiminden oluşmaktadır.


Krasnodar Bölgesi'ndeki Rusya Federal Vergi Servisi gibi bölge (şehir) eyalet vergi müfettişleri, vergi mevzuatının tüm bireyler tarafından uygulanmasını doğrudan izlemenin ana yükünü üstlenirler ve tüzel kişiler hizmet verilen alanda. Federal Vergi Servisi aşağıdaki işlevleri yerine getirir:


1) vergi mükelleflerinin kayıt altına alınmasını sağlar;


2) vergi mükelleflerinin ve vergi ilişkilerindeki diğer katılımcıların vergi mevzuatına uygunluğunun kontrolünü sağlar;


3) maaş vergilerinin hesaplanmasını gerçekleştirir;


4) vergilerin ve diğer ödemelerin operasyonel muhasebe kayıtlarını tutar;


5) vergi mevzuatı ihlallerini bastırmak (önlemek) için önlemler uygular;


6) konulara göre uygulamayı kontrol eder girişimcilik faaliyeti nakit dolaşımına ilişkin yasal gereklilikler;


7) Bütçenin veya vergi mükellefinin uğrayacağı kayıpların önlenmesi veya ortadan kaldırılmasına yönelik tedbirleri uygular;


8) vergi mevzuatını ihlal edenlere ceza uygular;


9) el konulan, sahipsiz mülklerin, miras hakkıyla devlete devredilen mülklerin ve hazinelerin muhasebesini, değerlendirmesini ve satışını yapar;


10) para birimi kontrol temsilcisi olarak hareket eder;


11) standlar Yürütme organı bir dizi hükümet müfettişliği ve diğer kontrol organları tarafından verilen cezaların uygulanmasına ilişkin.


Şehir personeli vergi Dairesi Bütçeye alınan gerçek vergi miktarları ve diğer ödemeler hakkında aylık bilgiler içeren oluşturulmuş raporları yüksek eyalet vergi makamlarına ve ilçe ve şehir mali makamlarına derleyin, analiz edin ve gönderin. Bu işlevlerden bazıları günlük faaliyetlerde müfettişler tarafından, bazıları ise başkan veya yardımcısı tarafından yürütülür.


Şehir vergi müfettişliğinin yapısı ve kadrosu, sosyo-demografik, ekonomik ve Coğrafi özelliklerÇalışan sayısının belirlenmesinde ve iç bölümlerin oluşturulmasında, oluşturduğu ücret fonu sınırları dahilinde, alanı, yapılan iş hacmi ve diğer faktörler dikkate alınır.


Krasnodar Bölgesi Federal Vergi Servisi Dairesi, vergi tahsilat türlerine göre bölümler ve gruplar oluşturmuştur. Çalışmaları endüstri ilkelerine dayanmaktadır.


Kadro düzeyi ve yapısına göre, bir şef, başkan yardımcıları, daire başkanları, baş vergi müfettişleri, kıdemli devlet vergi müfettişleri, eyalet vergi müfettişleri, uzmanlar, muhasebe ve destek personelinden oluşur.


Krasnodar Bölgesi'ndeki her bölgelerarası veya bölge vergi müfettişliğinin personel departmanları vardır. Ancak vergi hizmetinde ayrı bir yapısal birim (daire) olarak personel yönetimi hizmeti bulunmamaktadır.





2.2 Personel yönetimi hizmetinin ana faaliyetlerinin analizi


Vergi makamlarının faaliyetlerinin ölçeği, niteliği ve özellikleri, personelin (personel) kompozisyonunu ve gereksinimlerini belirler ve bunların niceliksel ve niteliksel özelliklerini etkiler.


Personel Politikası Departmanı, Rusya Federasyonu Federal Vergi Dairesi'nde personel yönetiminin ana konusudur. Bölümün ana hedefleri şunlardır:


- Rusya Federasyonu Federal Vergi Servisi'nin organizasyon yapılarını, departmanın karşı karşıya olduğu görevleri yerine getirmek üzere profesyonel olarak eğitilmiş personel ile sağlamak;


- herhangi bir kuruluşun en önemli ve değerli sermayesi olan personelin mesleki deneyiminin rasyonel yönetimi;


- personelin elde edilen deneyiminin uygulanması için fırsatlar sağlayan ve bir kişinin yaratıcı potansiyelinin ve kariyer gelişiminin gerçekleştirilmesi için uygun koşulların formüle edildiği iş yapılarının oluşturulması.


Böylece personel politikası departmanı, yönetim faaliyetlerinde yüksek profesyonellik ve kültürün oluşmasından, kurum ve kuruluşların nitelikli, proaktif, ahlakı yüksek çalışanlarla istihdam edilmesinden sorumludur. verimli kullanım vergi hizmetinin entelektüel ve personel potansiyelinin korunması ve geliştirilmesinin yanı sıra yaratılmasına yönelik uygun koşullar ve her çalışanın yeteneklerini sergilemesini, olumlu ilgi alanlarını ve kişisel planlarını gerçekleştirmesini, mesleki gelişimini ve kariyer gelişimini, verimliliği artırmasını garanti eder. emek faaliyeti.


Şekil 2'de departmandaki insan kaynakları yönetimi faaliyetlerinin ana alanları şematik olarak gösterilmektedir. Bu durumda kontrol aşağıdaki fonksiyonları içerir.





Rusya Federal Vergi Dairesi'ndeki personel yönetim sisteminin işlevlerini karakterize edelim.


İlk olarak, idari bir işlevi yerine getirmek. Yönetim organlarının faaliyetlerini çalışma mevzuatı ve diplomatik hizmeti düzenleyen düzenlemeler (personel alma, işe alma, işten çıkarma, personelin terfisi, çalışma mevzuatına uygunluk) temelinde yansıtır.


İkincisi, planlama işlevi. Yönetim organlarının mevcut personel potansiyelini değerlendirmeye ve gelecekteki personel ihtiyaçlarını belirlemeye yönelik faaliyetlerini (planlar, tahminler, programlar) yansıtır.


Üçüncüsü, sosyal işlev. Yönetim organlarının ücret, sosyal haklar, çalışanların sağlık ve güvenliğinin sağlanması alanındaki faaliyetlerini yansıtır.


Dördüncüsü, performansın kalitesini artırma işlevi. Yönetim organlarının iş organizasyonunu iyileştirmeye (kapsam, içerik), yapısal birimlerdeki organizasyonel değişikliklere, personel eğitiminin organizasyonuna (eğitim, yeniden eğitim) yönelik tekliflerin geliştirilmesi ve uygulanmasındaki faaliyetlerini yansıtır.


Beşincisi, eğitim işlevi. Bir memurun kişiliğinin artan rolü (bilgi, gerekli ahlaki ve etik tutumların oluşumu) ile ilişkilidir.


Altıncı olarak motivasyonun işlevi. Çalışanları ekonomik, ahlaki ve diğer araçlarla aktif olarak çalışmaya teşvik eden koşulları yaratmak için yönetim organlarının eylemlerini üstlenir.


Yedinci, bilgi ve analitik fonksiyon. Personelin modern bilgi teknolojileri, bilgisayar ve modern ofis ekipmanlarının kullanımı konusunda eğitilmesi, veri bankası oluşturulması, personel bilgi bankasının güvenlik tedbirlerinin ve gizliliğinin geliştirilmesi.


Federal Vergi Hizmetinin personel yönetim sistemi, personelin bu tür çalışma alanlarını yansıtan bir dizi alt sistemi içerir:


– personelin aranması ve çekilmesi;


– kapsamlı bir değerlendirmenin sonuçlarına göre iş adaylarının seçimi;


– personel uyumu;


– mesleki rehberlik, personel rezervinin oluşturulması;


– personel motivasyonu;


- kişisel değerlendirme;


– çalışan teşvikleri;


- Personel geliştirme;


– personelin hareketi ve rotasyonu;


- şirket kültürü.


Tablo 2'de vergi hizmetinde personel yönetiminde kullanılan ana yöntemler sunulmaktadır.


Tablo 2 – Devlet vergi hizmetinde kullanılan personel yönetimi yöntemleri


Yöntem
Sistem	Herhangi bir sistem (kontrol nesnesi), birbirine bağlı öğeler kümesi olarak kabul edilir
Karmaşık	Ekonomik, sosyal ve muhasebe psikolojik yönler aralarındaki ilişkide yönetim
Entegrasyon	İlişkilerin muhasebeleştirilmesi: bireysel alt sistemler ve kontrol sisteminin unsurları arasındaki; bir kontrol nesnesinin yaşam döngüsünün aşamaları arasında; yönetim seviyeleri arasında dikey olarak; kontrol denekleri arasında yatay olarak
Pazarlama	Tüketiciye yönelik verilen görevleri çözerken yönetim sisteminin yönlendirilmesi
Fonksiyonel	Personel yönetimi, yönetimsel etki sürecinin uygulanması sırasında personel yapıları tarafından gerçekleştirilen bir dizi işlev olarak kabul edilir.
Dinamik	Personel yönetimi sürecini diyalektik gelişim, neden-sonuç ilişkileri ve tabiiyet içinde ele alır ve geriye dönük (5-10 yıl) ve ileriye dönük analizler yapar.
İşlem	Yönetim fonksiyonlarını birbiriyle ilişkili ve birbirine bağımlı, yönetim sürecini ise sürekli ve birbirine bağlı eylemlerden oluşan bir kompleks olarak kabul eder.
normatif	Tüm yönetim alt sistemleri için yönetim standartlarını oluşturur (sistemin her bir öğesi için makul standartlar, yönetim düzeyini artırır)
Yönetim	Mevzuatta görev, hak ve sorumlulukları düzenler
Davranışsal	Bilimsel yönetim yöntemlerinin uygulanmasına dayalı olarak devlet memurlarının yeteneklerini ve yeteneklerini anlamalarına yardımcı olmak
Durumsal	Çeşitli personel yönetimi yöntemlerinin uygunluğu özel duruma bağlıdır.

Federal Vergi Servisi'ndeki personel yönetimi faaliyetlerinin özgüllüğü, merkezi aygıtının ve genel olarak vergi makamlarının önemli miktarda kadrosundan kaynaklanmaktadır.


Daha önce de belirtildiği gibi, vergi hizmetinde personel yönetimi departmanı bulunmamaktadır. Bununla birlikte, hizmette personel yönetimine yönelik belirli işlevlerden oluşan bir kompleks olarak personel yönetim sistemi mevcuttur, çünkü Krasnodar Bölgesi'ndeki Devlet Vergi Müfettişliği'nin diğer herhangi bir kuruluşu gibi, personeli işe alır, geliştirir ve eğitir, uyarlar ve motive eder. Personel yönetiminin işlevleri personel departmanında yoğunlaşmıştır ve departman başkanları arasında dağıtılmıştır.


Devlet vergi dairesinde personel yönetiminin temel işlevlerinin nasıl yürütüldüğünü düşünelim.


Personel planlama fonksiyonuyla başlayalım. Federal Vergi Hizmetinin personel politikası departmanındaki çalışan sayısını planlarken, Hizmetin ve bireysel şehir (bölge) ve yerel vergi makamlarının toplam çalışan sayısı, karakteristik özellikleri, bölgenin sosyal ve demografik özellikleri, yapısal ve nitelik Personelin bileşimi, çözülen görevlerin karmaşıklığı ve karmaşıklığı dikkate alınır, yönetim işleri için teknik destek.


Devlet vergi hizmetinde personel ihtiyacını belirlemek için ekonomik-matematiksel ve personel isimlendirme yöntemleri kullanılmaktadır.


İşe alma, işten çıkarma, intibak işlemleri şu şekilde yapılmaktadır. Teftiş başkanı, yardımcıları ve daire başkanları, yüksek vergi müfettişliği başkanı tarafından atanır ve görevden alınır. Bölge (şehir) vergi müfettişliğinin diğer çalışanlarının işe alınması ve işten çıkarılması, teftiş başkanı ile mutabakata varılarak gerçekleştirilir. Personelin seçimi, yerleştirilmesi ve niteliklerinin geliştirilmesinden bizzat sorumludur.


Yeni işe alınan çalışanlar, yüksek veya ortaöğretim uzmanlık eğitimine sahip olmaları ve vergi dairelerinde en az bir yıl çalışmış olmaları halinde üçüncü derecedeki vergi müfettişi sınıf rütbesine sunulur. Böylece vergi servisi yeni çalışanların eğitimini ve adaptasyonunu gerçekleştirir.


Kariyer. Bazı durumlarda, resmi görevlerin örnek bir şekilde yerine getirilmesi ve yüksek performans için. daha yüksek vergi dairesi başkanı belirli bir süre sonra daha yüksek bir sınıf rütbesi atama hakkına sahiptir.


İşe alım. Vergi hizmetinde işe alım, gelecekteki değişiklikleri dikkate alarak tüm işler için bir aday rezervi oluşturmaktan oluşur.


Set geleneksel olarak dış ve iç olarak ayrılmıştır. Dışsal seçimin avantajları, yeni insanların organizasyona getirilmesi, onlarla birlikte yeni fikirlerin getirilmesi ve daha aktif organizasyonel gelişim için fırsatların yaratılmasıdır.


Dış seçim kaynakları şunlardır: gazete ilanları, iş bulma kurumları, uzman danışmanlık firmaları.


Kuruluşun işe alımları esas olarak aşağıdaki kaynaklardan oluşmaktadır (Şekil 3).





Böylece, vergi hizmetiÇalışanların işe alımı esas olarak danışmanlık (işe alma) ajansları aracılığıyla gerçekleştirilmektedir. Aynı zamanda, boş yönetici pozisyonları için aday seçerken kuruluş esas olarak iç kaynakları kullanıyor ve diğer çalışanları seçerken kuruluş özel ajanslara ve gazeteye yöneliyor. Bazen yeni bir çalışan başka kaynaklar aracılığıyla işe alınır.


İçten işe alımın avantajları, çalışanın yeni işe alınan bir çalışana göre zaten takıma adapte olması, yeteneklerinin daha yüksek puan alması ve iş tatmininin daha yüksek olmasıdır.


Vergi dairesi personel alımında aşağıdaki seçim kriterlerini kullanır:


- yüksek yeterlilik;


- kişisel nitelikleri;


- eğitim;


- profesyonel yetenekler;


– önceki iş deneyimi;


– başkalarıyla uyumluluk (kişisel nitelikler).


Daha yüksek pozisyonlara transfer için çalışanların seçimi, ör. kendi iç kaynaklarından, mesleki bilgi, beceri ve yeteneklerinin değerlendirilmesi temelinde gerçekleştirilir. Kurum içi yer değiştirme karar verme süreci aşağıdaki aşamaları içermektedir.


Bölüm başkanı, departmandaki boş pozisyonlarla ilgili bilgilere dayanarak boş pozisyonlara aday gösterilmesine karar verir, boş pozisyon sayısını belirler ve personel departmanına organizasyon içindeki adayları arama talimatı verir.


Adayların kalitesinin mevcut boş pozisyonlara uygunluğu personel daire başkanı tarafından belirlenir. Bölüm başkanı, mesleki bilgi, beceri ve iş deneyimi düzeyine ilişkin temel gereksinimleri tanımlayan mevcut iş tanımlarına güvenir. Çalışanların görev tanımları vergi dairesi müdürü tarafından onaylanır.


Daha sonra, İK departmanı başkanı olası adayların kompozisyonunu ve sayısını analiz eder, kişisel belgelerin (kişisel dosyalar (kartlar), çalışma süresinin kullanımına ilişkin kayıtların değerlendirilmesine dayanarak gelecek vaat eden çalışanların bir ön listesini hazırlar. devamsızlık gerçeklerini, hizmet kayıtlarını ve çalışanın profesyonelliği ve çalışma davranışı hakkında bilgi sağlayan diğer belgeleri tanımlayın). Ayrıca kullanılmış kişisel deneyimİK departmanı çalışanları ile bu çalışanlar arasındaki iletişim.


İK departmanı başkanı adayları şu şekilde değerlendirir: Adayın işyerindeki meslektaşlarından, astlarından ve ayrıca çalışan hakkında aldığı bilgilerin dikkate alınmasından oluşan "üç boyutlu" bir değerlendirmesi yapılır. üst düzey yönetimden.


Adayların listesi teftiş başkanının yanı sıra Krasnodar Bölgesi Federal Vergi Dairesi Ofisine sunulur. Toplantıda personel daire başkanı her adayın belirli bir pozisyona uygunluğu veya uygunsuzluğu konusunda görüş bildirir.


Toplantının sonuçlarına göre, vergi müfettişliği başkanı, çalışanın (kabul etmesi halinde) yeni göreve kabul edilmesine ilişkin nihai kararı verir.


Yönetim, personeli niteliksel olarak yenilemek için esas olarak iç kaynakları kullanır.


Federal Vergi Servisi her yıl, amacı şu olan bir sertifikasyon gerçekleştirir: terfi veya rütbe indirilmesi veya belirli çalışanların işten çıkarılmasına ilişkin kararlar vermek; Mevcut rezerv ile belirli çalışma alanları hakkında.


Sertifikasyon, sertifikasyon komisyonu (denetim başkanı ve daire başkanları) tarafından gerçekleştirilir. Komisyon şu değerlendirmeyi yapıyor:


– sertifikalandırılan kişinin kişisel belgelerinin analizi;


– çalışanın geçen yılki iş sonuçlarına ilişkin raporunu dinler.


Değerlendirme sonuçları aşağıdaki formülasyonlarda verilmiştir:


– çalışanın sahip olduğu pozisyona uygun olması;


- işin iyileştirilmesi ve sertifikasyon komisyonunun tavsiyelerinin uygulanmasına bağlı olarak (eğitim ve öz disiplin açısından) tutulan pozisyona karşılık gelir; kontrol amacıyla çalışan bir yıl sonra yeniden sertifikasyona tabi tutulur;


– tutulan pozisyonla uyuşmuyorsa, yönetim çalışanı işten çıkarma kararı verir.


Vergi hizmetinde mevcut mali teşvik sistemi şunları içermektedir: aşağıdaki unsurlar: ücretlendirme biçimleri ve sistemleri. Tüm çalışan kategorileri için zamana dayalı ikramiye ücret sistemi kullanılmaktadır (zamana dayalı olarak ödeme alan kıdemsiz hizmet personeli hariç).


Bölüm başkanları ve çalışanlar için ücret, resmi maaşlar esas alınarak yapılır; her bir çalışan için, resmi maaş miktarı, Rusya Federasyonu Federal Vergi Dairesi'nin emirlerine ve Rusya Federasyonu İş Kanunu'na uygun olarak belirlenir.


Ücret miktarını (maaş) düzenleyen belge, yıllık olarak geliştirilen personel tablosudur.


Vergi hizmeti yöneticilerinin ve çalışanlarının ücretlendirilmesine ve personel tablosuna ilişkin düzenlemeler, görev tanımlarıyla belirlenen tüm şartların yerine getirilmesi için temel maaşın% 60'ı tutarında ikramiye öngörmektedir. Eksiklikler için (kontrol kontrollerinin sonuçlarına göre) ödeme düzeyi %20'ye düşürülür. Böylece ikramiye miktarı resmi maaş tutarına dahil edilir.


Uzmanların ve yöneticilerin resmi maaşları, Rusya Federasyonu Hükümeti tarafından belirlenen maaş tutarından daha az olmamak üzere belirlenmekte ve ayrıca Federal Vergi Servisi'nin kararı uyarınca fiyat artışlarına bağlı olarak endekslenmektedir.


Ücret ödeme prosedürü, planlanmamış avans ödeme imkanıyla birlikte ücretlerin ayda bir ödenmesini sağlar.


İş sözleşmesi ayrıca tatil ücretinin ödenmesini de sağlar, hastalık izni ve Rusya Federasyonu İş Kanunu uyarınca diğer ödemeler.


Yönetim, çalışanları daha verimli çalışmaya motive etmek amacıyla, çalışanların yıl sonunda yüksek sonuçlar elde etmelerine yönelik teşvikler sağlamaktadır. Çalışanlar ve bölüm başkanları için teşvik ödemelerinin miktarını üst yönetim belirler. pozitif sonuçlar tüm ekibin işi.


Şekil 4, Krasnodar Bölgesi'ndeki Rusya Federasyonu Federal Vergi Dairesi bölümünde faaliyet gösteren personel yönetim sistemini şematik olarak göstermektedir.





Şekil 4 - Rusya Federasyonu Federal Vergi Dairesi'ndeki personel yönetimi şeması


Organizasyondaki personel yönetimi analizi sonucunda aşağıdaki tablo 3'te sistematize edilebilecek bir takım sorunlar tespit edilmiştir.


Tablo 3 - Vergi hizmetinde personel yönetim sisteminin dezavantajları


Bölge	Eksikliğin özellikleri
1. Sistem yapısı	Personel yönetimi alanında fonksiyonel sorumlulukların dağılımında netlik eksikliği; bazı işlevlerin çoğaltılması, diğerlerine yetersiz dikkat
2. İşe alım	Uzun mülakat sistemi nedeniyle adayları değerlendirirken daha fazla iş yoğunluğu; İş görevlerini yerine getirme ve başkalarıyla etkileşim kurma başarısını büyük ölçüde belirleyen kişisel özelliklere (belirli işlevleri yerine getirme yeteneği, karakter özellikleri gibi) yeterince dikkat gösterilmemesi
3. Personel eğitim ve geliştirme sistemi	Bir “terfi” rezervi oluşturmaya yönelik faaliyetler, yalnızca çalışanların değerlendirilmesi ve mesleki gelişim faaliyetleriyle kolaylaştırılan dikey terfiyi içerdiğinden etkili değildir; Yedekte kayıtlı her bir çalışanın inisiyatifinin ortaya konması ve yeteneklerinin geliştirilmesi için fırsatlar yaratılmasını içeren, çalışanların niteliksel (kişisel) büyüme fırsatı kullanılmaz. Başka bir deyişle, çalışanların kariyer gelişim programlarının geliştirilmesi söz konusu değildir.
4. İş motivasyonu	Zaman ikramiyesi ödeme sistemi (resmi maaşlar) eşitleyici bir işlev görmektedir. Bu sistemÜcretlendirme, çalışanları daha yüksek bir pozisyon ve aslında daha yüksek bir maaş elde etmek olarak ifade edilen “harici kariyer gelişimine” yönlendirir. Gerçekte, bir yönetici çalışan için çok önemli olan iç yeteneklerin gelişimi yoktur - sorumluluk alma, inisiyatif alma, astların faaliyetlerini koordine etme, meslektaşların güvenini kazanma yeteneği

Bu nedenle personel yönetimi hizmetinde sorumluluklar net bir şekilde dağıtılmamakta ve personel seçimi oldukça emek yoğun olmaktadır. Personelin eğitim ve geliştirme sisteminin yanı sıra iş faaliyetlerini teşvik etme sistemi de iyileştirme gerektirir.


Bu sistem, personel yönetim sisteminin etkinliğini sağlayan çok önemli bir unsuru gözden kaçırıyor - buna "insan faktörü" deniyor. Vergi dairesinin yönetimi, kuruluşun gelişim fırsatlarına ve buna bağlı olarak personelin geliştirilmesine yönelik “teknik” bir yaklaşım kullanır.


Sonuç, personelin teknik (fonksiyonel) özelliklere (beceri düzeyi, yaş, deneyim, eğitim) sıkı uyumu ile sağlanır; ve personel yönetim sisteminin tüm aşamalarında kontrolün uygulanması.


Vergi hizmetinde personel yönetimi analizi ve mevcut personel yönetim sisteminin değerlendirilmesi sonucunda, vergi hizmetinin personel yönetimi hizmetinin iyileştirilmesine yönelik aşağıdaki alanlar tespit edilebilir (Şekil 5).





Şekil 5 - Federal Vergi Hizmetinde personel yönetimi hizmetini iyileştirmeye yönelik talimatlar


Modern bilgi teknolojilerinin kullanılması şüphesiz etkili bir personel yönetim sisteminin oluşturulması için gerekli bir koşuldur.


Personel politikasının oluşturulması ve uygulanmasında bilimsel temelli ve objektif herhangi bir karar, ilgili zamanda tam, güvenilir ve konuyla ilgili bilgi olmadan verilemez.


Merkezi aygıtının ve genel olarak vergi makamlarının önemli sayıda personeli nedeniyle, Bakanlıktaki personel yönetimi faaliyetlerinin özellikleri, yüksek kaliteli muhasebe ve büyük miktarlarda farklı verilerin hızlı bir şekilde işlenmesini gerektirir.


Bölgesel vergi makamlarında yürütülen araştırma ve gözlemler, “personel” faaliyetlerinin belirli alanlarının bilgisayarlaştırılmasına rağmen, rutin teknik çalışmaÇalışan ve adayların evrakları halen “personel memurlarının” çalışma sürelerinin büyük çoğunluğunu oluşturmaktadır.


Bu durum kabul edilebilir sayılamaz, çünkü öncelikle İK departmanlarındaki çalışanların başka seçeneği yoktur. yeterli miktar kavramsal sorunları çözme ve doğrudan insanlarla çalışma zamanı.


Bu nedenle Personel Politikası Departmanı yönetiminin, personel yönetimi faaliyetlerinde modern bilgi teknolojilerinin kullanılmasına büyük önem vermesi gerekmektedir.


Buna göre vergi otoritelerinin yeniden yapılandırılması ve bilgilendirilmesi yeni uzmanların seçimini gerektireceğinden işe alım sürecinin de iyileştirilmesi gerekmektedir.


Devlet de dahil olmak üzere herhangi bir kuruluşun yönetim verimliliğinin artırılması, tamamen insanların mesleki yeteneklerini oluşturan değer olan servetin ne kadar akıllıca kullanıldığına bağlıdır. Başarı, kuruluşun sahiplik şekli ve bağlılığı ne olursa olsun, hem mevcut hem de potansiyel mesleki fırsatların ve kişilerin mesleki deneyimlerinin yönetiminin ne kadar düşünceli bir şekilde yürütüldüğüne bağlıdır. Bu gerçekleşmezse, yönetici rolünü anlayamıyorsa ve dahası personel yönetimi hizmetinin bu yönde pratik adımlar atmasına izin vermiyorsa, personel ne kadar profesyonel olursa olsun, yaratıcı ve üretken organizasyon zorlukla ortaya çıkabilir.


Kamu hizmeti personelinin mesleki gelişimini yönetme uygulamasının analizi, bunun olması gerektiği biçimde mevcut olmadığını göstermektedir. Sadece bazı parçalarından, parçalarından bahsedebiliriz ve o zaman bile epizodik olarak, ayrı ayrı uygulanır. Örneğin, şu anda hem anlayış hem de gerçek pratik Devlet memurlarının eğitimi, yeniden eğitimi ve ileri eğitimine ilişkindir ancak bunların kurumdaki resmi hiyerarşi yoluyla atanması ve terfisi doğrudan buna bağlı değildir. Ek eğitim sürecinde bilgisi artan bir memur, örneğin genç bir vergi müfettişi, organizasyonda talep eksikliği ile karşı karşıyadır. Sonuç olarak, pratik faaliyetlere dahil edilmeyen bilginin değeri düşer ve bu mesleki gelişim biçimleri, kariyer yönetimindeki teşvik edici rolünü kaybeder.


Dolayısıyla personelin resmi kariyerini yönetmenin temel noktası, bir kuruluşta bir kişinin sahip olduğu veya sahip olabileceği değerli her şeyin, kamu hizmetinin hedeflerine ulaşmak ve bireyin çıkarlarını tatmin etmek için etkin bir şekilde kullanılmasını sağlamaktır. Bu zenginliği ustaca yönetmek, devlet yetkililerinin yöneticilerinin ve personel hizmetlerinin en önemli görevidir.


Krasnodar Bölgesi Federal Vergi Dairesi Ofisinde personel yönetimi hizmetinin ana faaliyet alanlarının analiz edilmesi ve değerlendirilmesi sürecinde, iyileştirilmesi gereken aşağıdaki alanlar belirlendi: personel alımı ve seçimi; personelin eğitimi, geliştirilmesi, kariyer yönetimi; personel sertifikasyonu ve personel rezervinin oluşturulması. Modern vergi hizmetinde personel yönetim sistemini iyileştirmenin ana fikri, örgütsel statüsünü "İK departmanı" statüsünden "personel yönetimi departmanı" veya "insan kaynakları yönetimi departmanı" statüsüne yükseltmektir. Profesyonel olarak güçlü hale gelecek, diğer personel yönetimi departmanlarıyla yapısal olarak birbirine bağlı olacak veya daha iyisi bir devlet kurumunun personel çalışmaları için koordinasyon merkezi haline gelecektir.

1. İK hizmetini iyileştirmeye yönelik talimatlar
   

   3.1 İşe alma ve seçme süreçlerinin iyileştirilmesi
   

   Devlet vergi hizmeti organı için, personel seçme ve seçme sürecinin uygulanmasında daha fazla fırsat sağladığı ve aynı zamanda vergi dairesindeki mevcut personel işe alım sürecine kıyasla daha iyi sonuçlar verdiği için, rekabetçi personel alımı önerilmelidir. Kamu hizmeti sistemine rekabetçi kabul, çeşitli sorunların çözülmesine yardımcı olabilir:
   

   - en nitelikli uzmanları çekmek amacıyla vergi hizmetinde hükümet pozisyonlarının prestijinin arttırılması;
   

   – kamu otoritelerinde ve yönetimde çalışmak üzere aday akışının arttırılması;
   

   - işgücü piyasasının uzmanlaşmış bir bölümünün oluşturulması, insanlar Rusya Federasyonu Federal Vergi Hizmetinde (yani kamu hizmeti sisteminde) çalışmaya odaklandı;
   

   - teşhis prosedürlerini resmileştirerek ve adayları birbirleriyle karşılaştırarak aday değerlendirmesinin ve karar vermenin objektifliğini arttırmak;
   

   - personel süreçlerinin demokratikleştirilmesi, işe adayların kabulüne ilişkin personel kararlarına diğer kişilerin (birincil veya üst düzey yönetici hariç) katılımı;
   

   – yeni İK teknolojilerinin tanıtılması;
   

   – vergi dairesinin personel hizmetleri çalışanlarının yeni profesyonel araçlarla çalışmaları konusunda eğitilmesi;
   

   – işe alınan adaylarla çalışmayı planlamak amacıyla kişisel bilgilerin toplanması, saklanması ve kullanılması için bir sistem oluşturmak;
   

   – personel adaptasyon süreçlerinin yoğunlaştırılması ve çalışanların, proje gruplarının ve yönetim ekiplerinin oluşturulması.
   

   Yarışmanın yürütülmesi için aşağıdaki unsurlar gereklidir:
   

   – yarışma için kendilerini aday gösteren adaylar;
   

   - yarışmanın düzenlenmesine ilişkin düzenlemelere dayanarak, yürütme tekniklerini ve yöntemlerini seçme hakkı verilen yarışma komisyonu;
   

   – rakiplerin liyakatini değerlendirme ve yarışma sonuçlarına göre karar verme mekanizmaları;
   

   – Yarışmanın gidişatı ve sonuçları hakkında kamuoyunu bilgilendirmeye yönelik mekanizmalar.
   

   Rekabet komisyonu, kamu hizmeti organının daire başkanlarının genel toplantısında seçilir.
   

   Bu nedenle, vergi dairesinde bir rekabet (veya personel) komisyonu oluşturulmalı ve bu komisyon, herhangi bir pozisyon için, örneğin aşağıdaki pozisyonlar için adayların seçilmesine yönelik bir yarışma yürütme yöntemini seçmelidir:
   

   – kategori I uzmanı;
   

   - Baş Uzman;
   

   - Öncü uzman;
   

   – baş vergi müfettişi;
   

   - danışman.
   

   Seçimler en basit ve en geleneksel yolÇoğunluğun görüşünün dikkate alındığı ve adaylara özel ön sınavların yapılmadığı bir sınavdır. Boş pozisyona uygunluğu veya uyumsuzluğu, resmi (eğitim diplomaları, sertifikalar) ve resmi olmayan belgelerin (yönetim özellikleri, tavsiyeler) ve görüşmelerin incelenmesine dayanarak personel komisyonu tarafından belirlenir. Ekip toplantısına adaylarla ilgili bilgiler getiriliyor ve adaylar mesajlarıyla konuşuyor. Prosedürü önceden kararlaştırılan (basit çoğunluk, seçmenlerin 2/3'ü vb.) oylama yoluyla bir adaya veya diğerine tercih verilir.
   

   Yöntemin avantajı hızı ve ekip üyelerinin görüşlerini dikkate alabilmesidir. Dezavantajı ise öznellik ve hatalara karşı güvence sağlanamamasıdır, çünkü oy kullanan çoğunluk adayın özelliklerinden elde edilen bilgilere güvenmek zorundadır veya en iyi durum senaryosu, eğer konuşma organize edilmişse, adayın davranışını, konuşmasını ve cevaplarını gözlemleyerek öznel görüşünüze güvenin.
   

   Yönetim pozisyonları için personel seçimine ilişkin benzer bir yöntem, Rusya Federasyonu Krasnodar Bölgesi Federal Vergi Dairesi Ofisinde uygulanmaktadır, ancak bir personel komisyonu oluşturulmamaktadır. Oy veren çoğunluğun bir komisyon tarafından değil, bir veya iki kişi tarafından toplanan bilgilere ve dolayısıyla daha öznel ve hatalardan bağışık olmayan bilgilere güvenmesi gerektiğinden, bu yöntemin dezavantajı daha da belirgin hale geliyor.
   

   Seçimlere ek olarak, söz konusu kamu hizmetinde, liderlik pozisyonları için adayların seçilmesine yönelik bir yöntemin kullanılması tavsiye edilmelidir. Adayın uygunluğuna ilişkin kararın, bir üst yöneticinin veya onun görevlendirdiği bir kişinin başkanlığını yaptığı bir personel komisyonu tarafından verildiği yöntemdir. Bu method liderlik pozisyonları için en uygun yüksek seviye Mesleki yeterliliğin yanı sıra adayın farklı seviyelerdeki ortaklarla ilişki kurabilmesinin yanı sıra üst yönetim ve astlarıyla uyumlu olabilmesine de büyük önem verilmektedir.
   

   Seçilen adayları değerlendirirken personel komisyonu, belgeleri ve özelliklerini analiz etmenin yanı sıra görüşmeler de yapar; bazen yapılandırılmış görüşmeler kullanılır ve adaylar psikolojik teste tabi tutulur.
   

   Yöntemin avantajı bireysel bir yaklaşım ve adayların mesleki ve kişisel nitelikleri hakkında daha doğrulanmış bilgi edinme fırsatıdır. Ancak yavaştır ve ön hazırlık gerektirir.
   

   Devlet vergi hizmetinde personel yönetimine ilişkin teknolojik süreçlerin çoğunun bilgisayarlaştırılması nedeniyle bu dezavantaj etkisini kaybedecektir.
   

   Açıklanan yöntemin, duygusal ve psikolojik nitelikte olan ve psikolojik teşhis verileri kullanılırken bile üstesinden gelinemeyen öznellik dezavantajından da yoksun olmadığı belirtilmelidir. Bu paradigmada, bir aday hakkında daha sonraki bir görüşme sırasında elde edilen bilgileri dikkate almadan, ilk izlenimlere dayanarak karar verme eğilimi vardır. Bir adayı önceki adayın bıraktığı izlenimle karşılaştırmalı olarak değerlendirme eğiliminden dolayı sıklıkla hatalar meydana gelir. Değerlendirme kişinin görünümünden, sosyal statüsünden, davranışlarından vb. etkilenir.
   

   Aynı zamanda, yapılandırılmış bir görüşme (personel komisyonunu ilgilendiren ana konuları kapsayan önceden hazırlanmış bir anket) görüşme sonuçlarının güvenilirliğini arttırır. Ayrıca bu yöntemin kullanılması yalnızca çatışmanın olmadığı, seçilen bir liderin atanmasının ekibin çıkarlarını etkilediği durumlarda verimli olur.
   

   Bu nedenle, devlet vergi hizmeti için personel alımı ve seçimi sürecini iyileştirmek için, profesyonel, duygusal ve psikolojik anlamda personel seçiminde en iyi sonuçları veren rekabetçi bir yöntemin kullanılması gerekmektedir. Her şeyden önce, devlet vergi inceleme makamlarının prestijinin artırılmasına, vergi uzmanları için işgücü piyasasında özel bir segmentin oluşturulmasına ve ayrıca boş pozisyonlar için adayların değerlendirilmesinde objektifliğin arttırılmasına yardımcı olacaktır. Bu durumda yarışmayı planlayacak ve organize edecek bir personel komisyonunun oluşturulması zorunludur. Komisyon oluşturmanın önemi, adayların objektif olarak değerlendirilmesinin anahtarı olmasından kaynaklanmaktadır. Seçim ve personel seçimine ilişkin prosedürler daha kapsamlı ve önceden sistemli hale getirilmelidir. Bu, vergi makamlarının bilgilendirilmesine yönelik daha önce açıklanan önlemlerin uygulanmasıyla kolaylaştırılacaktır.
   

   3.2 Personel belgelendirme prosedürünün iyileştirilmesi
   

   Personel belgelendirmesinde yalnızca personel hizmetleri çalışanları ve bölüm başkanları (başkanları) yer almaz. Personel organizasyonunun önemli bir yönü ve sertifikasyon sırasındaki bir gereklilik, doğrudan amirin yalnızca kendi astları hakkında değil, aynı zamanda organizasyon hiyerarşisinde birkaç seviye daha düşük pozisyonlarda bulunan çalışanlar hakkında da iyi bilgiye sahip olma ihtiyacıdır. İki seviye üstü bir yöneticinin, bir üst amir tarafından verilen değerlendirmeleri gözden geçirmesi ve çalışanın tepkisini dikkate alarak yeniden kontrol etmesi ve onaylaması tavsiye edilir. Çalışanın performansının ve potansiyelinin standartları aştığı durumlarda bir üst düzeyden tekrar onay alınması gerekebilmektedir.
   

   Özellikle işgücü değerlendirmesiyle ilgili bilgilerin etkili bir şekilde toplanması, belgelendirmenin gerçekleştiği birimin tüm çalışanlarının uzman olarak katılımı ve çalışanların bu birim ile doğrudan etkileşime girmesiyle kolaylaştırılabilir.
   

   Sertifikasyonun amaçları dikkate alındığında, yani: işgücü verimliliği düzeyinin ve çalışanların pozisyonlarına uygunluğunun değerlendirilmesi ve ayrıca eğitimleri ve terfileri için gelecek vaat eden çalışanların belirlenmesi, sertifikasyonun iki bileşeni ayırt edilebilir:
   

   – işgücü değerlendirmesi;
   

   - kişisel değerlendirme.
   

   Buradaki değerlendirme, emeğin içeriği, kalitesi ve maliyetlerini planlananlarla karşılaştırmayı amaçlıyor. Emeğin planlanan sonucu kuruluşun haritalarında, planlarında ve çalışma programlarında sunulur. İşgücü değerlendirmesi şunları değerlendirmeyi mümkün kılar: işin miktarı, kalitesi, yoğunluğu.
   

   Yöneticileri sertifikalandırırken, yalnızca her birinin çalışmasının bir değerlendirmesini yapmak değil, aynı zamanda yönettiği departmanın çalışmalarını değerlendirmek için özel prosedürler düzenlemek de mantıklıdır (bunun için ilgili bölümlerden bilgi çekmeniz tavsiye edilir). Kuruluşun yanı sıra bu departmanın etkileşimde bulunduğu dış ortaklar ve müşteriler (örneğin vergi mükellefleri).
   

   Personel değerlendirmesi, bir çalışanın meşgul olduğu belirli faaliyet türünü gerçekleştirmeye hazırlık derecesini incelemenin yanı sıra, büyüme (rotasyon) beklentilerini belirlemek için potansiyel yeteneklerinin düzeyini belirlemeyi amaçlamaktadır.
   

   Sonuçların başarısını etkileyen her iki çalışan performans değerlendirmesi türünün aynı anda kullanılması özellikle yararlıdır; işin sonucuna ve kalite değerlendirmesinin sonucuna göre.
   

   Federal Vergi Servisi personeli değerlendirmek için yalnızca altı kriter kullanıyor: nitelikler, kişisel nitelikler, eğitim, mesleki beceriler, iş deneyimi ve başkalarıyla uyumluluk. Ve değerlendirme formunun önerilen formu, çalışanın değerlendirmesinin daha objektif ve dolayısıyla adil olacağı temel alınarak daha genişletilmiş ve eksiksiz hale getirilmiştir.
   

   Sertifikasyonun yılda en az bir kez yapılması tavsiye edilir. Federal Vergi Hizmetinde her yıl düzenlenmektedir. Ancak, özellikle basitleştirilmiş değerlendirme prosedürleri kullanılıyorsa, personelin performansını altı ayda bir izlemek. Vergi hizmetinde personel yönetimine yönelik teknolojik süreçlerin bilgilendirilmesiyle birlikte, gerçekleştirilmesi mümkün Her altı ayda bir sertifikasyon prosedürleri. Ve sadece değil. İş değerlendirme prosedürleri iyi bir şekilde resmileştirilmişse değerlendirme faaliyetleri daha sık gerçekleştirilebilir; örneğin her haftanın, ayın, çeyreğin sonunda. Bu faaliyetler kendi başlarına bir sertifikasyon değildir ancak sertifikasyon sırasında kullanılabilir ve bir bütün olarak çalışanların ve departmanların iş verimliliği dinamikleri hakkında önemli bilgiler sağlayabilir.
   

   Deneme süresinin sonunda (2-3 aylık çalışmadan sonra), 6 ve 12 aylık çalışmadan sonra işgücü verimliliğine ilişkin ara değerlendirmelerin yapılması tavsiye edilir.
   

   Çalışanın işe girişi sırasında dikkatli bir şekilde takip edilmesi, adaptasyon sürecinin hızlandırılması amaçlanmaktadır. Güçlü ve sıkı kontrol ve değerlendirme zayıflıklarçalışanın faaliyetleri, gerekli yardımı sağlamasına ve eksiklikleri hızla düzeltmesine olanak tanır. Aynı zamanda atama kararının doğruluğu da kontrol edilir. Sıradan performans gösterenler ve alt düzey yöneticiler için böyle bir yanıtın birkaç ay içinde alınması gerekir; orta ve üst düzey yöneticiler için ise en geç bir yıl içinde.
   

   Bu dönemde resmi değerlendirme için gereken süreyi azaltmanın bir diğer amacı, çalışana yüksek standartlarda iş performansı empoze etmektir. Bir çalışanın sosyal adaptasyonunun ilk aylarında davranış normları ve gelecekteki faaliyetlerinin temelleri atılır. Gelecekte, çalışana aşılanan çalışma faaliyeti standartlarının halihazırda düzenli olan yıllık değerlendirme prosedürü kullanılarak konsolide edilmesi ve sürdürülmesi amaçlanmaktadır.
   

   Belgelendirme ilkelerini geliştirirken personelin çalışma alanındaki ana hedeflere göre yönlendirilmesi gerekir. Bir kuruluş, belirli bir faaliyeti doğru bir şekilde yerine getirebilen kişileri öne çıkarmaya ve ödüllendirmeye odaklanıyorsa, sertifikasyonun bir parçası olarak, işin ne kadar eksiksiz ve kurallara uygun olarak yapıldığını, herhangi bir şikayet olup olmadığını analiz etmek önemlidir. ve en çok hangi alanlarda hatalar yapıldı? Bir kuruluş, mesleki ve kariyer gelişimi yeteneğine sahip kişileri belirlemeye odaklanıyorsa, çalışanların büyüme potansiyelinin iş ve kişisel niteliklerini değerlendirmek için prosedürler geliştirmek gerekir.
   

   Devlet vergi hizmetinde personel rezervi oluşturma çalışmalarını geliştirmek için yedek listelerini derlerken aşağıdaki önemli noktaları dikkate almak gerekir:
   

   - belirli bir birimin (bölüm) başkanı için yedek oluşturmak için temel olan pozisyon kategorileri belirlenmeli, organizasyonun özelliklerine ve faaliyet teknolojisine bağlı olarak rezervin farklılaşması dikkate alınmalıdır;
   

   – Müdür yardımcılarının (şeflerin) seçilebilmesi olanağı sağlanmalıdır. Yedek yönetici yardımcıları için aday seçerken, belirleyici faktör, değerlendirilen tüm niteliklerde kariyerlerinin daha da büyümesine yönelik beklentilerine ilişkin görüş olmalıdır;
   

   - Belirli bir personel kategorisinin rasyonel yerleştirilmesi konusunda yöneticilerin kişisel sorumluluğu belirlenmelidir.
   

   Dolayısıyla sertifikasyon, yalnızca personel departmanı çalışanları tarafından değil aynı zamanda departman başkanları (orta düzey yöneticiler) tarafından da yürütülen, tüm organizasyonu kapsayan geniş çaplı bir süreç olmalıdır.
   

   Sertifikasyon yılda en az bir kez yapılmalıdır ve personel yönetimi için teknolojik süreçlerin ortaya çıkan bilgilendirilmesi süreci, personel değerlendirmelerinin yalnızca altı ayda bir değil, üç ayda bir veya ayda bir yapılmasını mümkün kılacaktır. Bu veriler, sertifikasyonun kendisi yapılırken ve personel rezervi oluşturulurken kullanılabilir.
   

   Personel değerlendirmeleri yaparken, daha geniş bir yelpazede değerlendirilen göstergeler kullanılırken, işgücü sonuçlarının değerlendirilmesi ile çalışanın niteliklerinin değerlendirilmesinin ayrılması önerilir. Bu bölümde vergi dairesindeki personelin değerlendirilmesi için önerilen bir prosedür sunulmaktadır.
   

   3.3 Personel kariyer yönetimi
   

   Rusya Federasyonu Federal Vergi Dairesi'nde personel yönetimi incelendiğinde, personel kariyer yönetiminin yeterince etkin bir şekilde yürütülmediği tespit edildi. Bu süreç nispeten yakın zamanda başladı ve iyileştirilmesi gerekiyor.
   

   Bu sürecin verimliliğini artırmak için öncelikle kariyer yönetimi hedeflerinin belirlenmesi gerekmektedir.
   

   Bir devlet kurumunun personel hizmetleri açısından kariyer yönetiminin hedefleri şunlardır:
   

   - kamu hizmetinin hedeflerine ulaşmak amacıyla çalışanın mesleki yeteneklerinin rasyonel kullanımı;
   

   - devlet organının personel ihtiyacının gerekli miktarda, doğru yerde, gerekli nitelik, yaşam ve mesleki deneyime sahip personel ihtiyaçlarının zamanında karşılanması;
   

   – personel verimliliği için etkili teşviklerin oluşturulması;
   

   - kamu hizmetinin mesleki deneyimini ve kurumsal kültürünü biriktirebilecek kapasiteye sahip nispeten istikrarlı bir personel bileşiminin sağlanması.
   

   Kariyer yönetimi kişinin kendisi açısından da düşünülebilir, ancak bu durumda zaten onun yaşam hedeflerinin ve planlarının gerçekleşmesinden, beklentileri ile hükümet organının beklentilerinin örtüşmesinden bahsediyoruz. Bu nedenle kariyer yönetimi memurlarda bu tür beklentileri teşvik etmek için tasarlanmıştır.
   

   Personel açısından kariyer yönetimi sürecinden temel beklentiler şunları içerebilir:
   

   – kamu yönetimi alanında kendini gerçekleştirme fırsatlarının sağlanması;
   

   – hükümet pozisyonları hiyerarşisinde daha yüksek bir resmi statüye ulaşmak, daha yüksek ücret alma olasılığı;
   

   – mesleki ilgi ve eğilimlere daha anlamlı ve uygun iş bulmak;
   

   - organizasyon vb. aracılığıyla mesleki yeteneklerin geliştirilmesi;
   

   - kamu hizmeti alanında ve hükümet sisteminde gayrı resmi ilişkiler yapısının oluşturulması, vb.
   

   Kariyer yönetiminin koşulları şunlardır: sistem ve kariyer yönetimi mekanizmaları için düzenleyici bir çerçevenin varlığı; çalışanın çıkarları ve beklentileri ile kuruluşun çıkarları ve beklentilerinin örtüşmesi; Devlet memurlarının mesleki deneyim ve yeteneklerinin, hükümetin her kademesinde en önemli değer olarak kabul edilmesi; bireyin mesleki potansiyelinin organizasyonda uygulanma koşullarına uygunluğu; personel hizmetlerinin yüksek statüsünün varlığı ve personel kariyer yönetiminde uzmanların varlığı; devlet organlarının örgütsel ve resmi yapısının göreceli istikrarı, makul bir kariyer alanının mevcudiyeti.
   

   Kariyer yönetimi, kamu hizmeti personeline hedeflerine ulaşmada, mesleki gelişimde, kariyer hedeflerinde ve yeteneklerini gerçekleştirmede organize ve düşünceli bir yardım olarak görülmelidir.
   

   - personel ve personel yeteneklerine ilişkin devlet vergi hizmetinin ihtiyaçlarının belirlenmesi (ihtiyaçlar ve yetenekler modeli);
   

   – bir kariyer yönetimi stratejisine karar vermek Devlet kurumu yetkililer;
   

   – Alınan kararların uygulanması.
   

   Şekil 6 kariyer yönetiminin ana aşamalarını göstermektedir.
   

   Kariyer planlarken görev süresinin dikkate alınması önemlidir. Bir uzmanın bir pozisyondaki optimal görev süresinin 4-5 yıl olabileceği dikkate alınarak bir kariyer planı hazırlanır. Personelin sistematik, sürekli hareketi (rotasyon) işgücü verimliliğinin arttırılması üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir. 4-5 yıllık bir görev süresi boyunca kişi çeşitli aşamalardan geçer (Şekil 7).
   

   Kamu hizmetinde, özellikleri nedeniyle, personel kariyer gelişiminin hızı, iş yapılarına göre önemli ölçüde daha düşüktür. Devlet memurlarının kariyer ilerlemesine ilişkin bir analiz aynı zamanda kariyer büyüme sürecinin kendiliğindenliğine, eşit olmayan görev süresi uzunluğuna, sözde kariyer "çıkmaz sokaklarının" oluşumuna, kariyer "dökümlerine", yüksek hıza ve iniş kariyerlerine de işaret etmektedir. Bu, hem bir memurun bir sonraki pozisyona geçmek için gerekli mesleki deneyimi edinme yeteneğini hem de daha yüksek pozisyonlara zamansız geçiş durumunda (kariyer "çıkmazları", kariyer "çöplükleri") rasyonel kullanımını olumsuz yönde etkiler. Bu kariyer anormallikleri, kişinin emeğini ve mesleki performansını teşvik etme ve devlet memurları arasında olumlu bir sosyo-psikolojik iklimi sürdürme üzerinde olumsuz etkiye sahiptir.
   

   
   

   Şekil 6 – Federal Vergi Hizmetinde kariyer yönetiminin ana aşamaları
   

   
   

   Şekil 7 – Görev süresinin aşamaları
   

   Olumsuz, ancak kamu hizmeti için oldukça tipik olan bir olgu, yüksek hızlı bir kariyer gibi bir kariyer uygulaması haline geldi. Anlamı, herhangi bir kamu hizmeti uygulaması ve ilgili mesleki deneyim olmaksızın, resmi hiyerarşi yoluyla hızlı ilerleme veya yalnızca kamuya açık bir pozisyonun işgal edilmesi (“iniş”) ve çok yüksek düzeyde olmasıdır. Kamu hizmeti kariyer yönetimi için bu, kuraldan çok istisna olmalıdır. Kariyer yönetimi uygulamasında bir memurun bir üst kademeye atanmadan önce tüm pozisyonları tamamlaması gerekmektedir. Bu, öncelikle devletin yüksek otoritesini sürdürme ve yasalara saygı gerekliliklerine dayanan toplumun çıkarları tarafından belirlenir.
   

   Dolayısıyla kariyer yönetiminin verimliliğini artırmak için bu sürecin yönetilebilir hale getirilmesi gerekmektedir. Bunun için öncelikle personel kariyer yönetiminin hedeflerini, yöntemlerini ve ana aşamalarını belirlemek gerekir. Personel kariyerlerinin etkili yönetimi, vergi dairesinin memurları arasında olumlu bir sosyo-psikolojik iklimin korunmasına yardımcı olacak ve dolayısıyla bir bütün olarak Federal Vergi Hizmetinden daha iyi sonuçlar elde edilmesine yardımcı olacaktır.
   

   Devlet vergi hizmetinin personel yönetimi hizmetinin ana faaliyetlerinin analizi ve değerlendirilmesi sonucunda bir takım eksiklikler tespit edildi: vergi hizmetinde personel yönetiminin teknolojik süreçleri yeterince bilgilendirilmiyor; işe alım ve seçme süreci yeterince etkili değil; personel kariyer gelişimi süreci kontrol edilemez; personel belgelendirmesi ve personel rezervinin oluşturulması yeterince etkili olmamakta ve modern vergi hizmetinin ihtiyaçlarını tam olarak karşılamamaktadır.
   

   Federal Vergi Servisi'ndeki personel yönetimi faaliyetlerinin özellikleri, merkezi aygıtının ve genel olarak vergi makamlarının önemli sayıda personeli nedeniyle, yüksek kaliteli muhasebe ve büyük miktarlarda farklı verilerin hızlı bir şekilde işlenmesini gerektirir.
   

   Personel hakkındaki bilgilerin derlenmesi, özetlenmesi ve birleşik vergi makamları sisteminin çeşitli düzeylerinde raporların hazırlanması önemli miktarda çalışma süresi gerektirir. Aynı zamanda, hem nesnel hem de öznel nedenlerden dolayı, görevlerin tek tip bir şekilde anlaşılması her zaman sağlanamamaktadır ve buna bağlı olarak sunulan verilerin doğruluğu ve karşılaştırılabilirliği her zaman sağlanamamaktadır. Ayrıca personel muhasebesi sürecinde işçileri mümkün olduğunca teknik ve rutin işlerden kurtarmak için objektif bir ihtiyaç vardır.
   

   Bölgesel vergi makamlarında yapılan araştırma ve gözlemler, "personel" faaliyetlerinin belirli alanlarının bilgisayarlaştırılmasına rağmen, çalışanların ve adayların belgeleriyle yapılan rutin teknik çalışmaların hala "personel memurlarının" çalışma süresinin büyük çoğunluğunu aldığını göstermiştir. Bu durum öncelikle İK departmanı çalışanlarının kavramsal sorunları çözmek ve insanlarla doğrudan çalışmak için yeterli zamana sahip olmaması nedeniyle kabul edilebilir sayılamaz.
   

   Bu nedenle Personel Politikası Departmanı yönetiminin, personel yönetimi faaliyetlerinde modern bilgi teknolojilerinin kullanılmasına büyük önem vermesi gerekmektedir. Buna göre vergi otoritelerinin yeniden yapılandırılması ve bilgilendirilmesi yeni uzmanların seçimini gerektireceğinden işe alım sürecinin de iyileştirilmesi gerekmektedir.
   

   Devlet de dahil olmak üzere herhangi bir kuruluşun yönetim verimliliğinin artırılması, tamamen insanların mesleki yeteneklerini oluşturan değer olan servetin ne kadar akıllıca kullanıldığına bağlıdır. Kamu hizmeti personelinin mesleki gelişimini yönetme uygulamasının analizi, bunun olması gerektiği biçimde mevcut olmadığını göstermektedir.
   

   Bu eksikliklerin giderilmesi ve personel yönetimi hizmetinin iyileştirilmesi amacıyla aşağıdaki önlemler önerilmiştir.
   

   1. Personel yönetiminde teknolojik süreçlerin bilgilendirilmesi ve bilgisayarlaştırılması. Bu, devlet vergi hizmetinin verimliliğini tüm devlet düzeyinde önemli ölçüde artıracaktır.
   

   2. Devlet vergi hizmeti için personel işe alma ve seçme sürecinin iyileştirilmesi. Bu amaçla personel seçiminde mesleki, duygusal ve psikolojik açıdan en iyi sonuçları veren rekabetçi bir tekniğin kullanılması önerilmiştir. Her şeyden önce, devlet vergi inceleme makamlarının prestijinin artırılmasına, vergi uzmanları için işgücü piyasasında özel bir segmentin oluşturulmasına ve ayrıca boş pozisyonlar için adayların değerlendirilmesinde objektifliğin arttırılmasına yardımcı olacaktır. Bu durumda yarışmayı planlayacak ve organize edecek bir personel komisyonunun oluşturulması zorunludur. Komisyon oluşturmanın önemi, adayların objektif olarak değerlendirilmesinin anahtarı olmasından kaynaklanmaktadır. Seçim ve personel seçimine ilişkin prosedürler daha kapsamlı ve önceden sistemli hale getirilmelidir. Bu, vergi makamlarının bilgilendirilmesine yönelik daha önce açıklanan önlemlerin uygulanmasıyla kolaylaştırılacaktır.
   

   3. Personel belgelendirme prosedürünün iyileştirilmesi. Sadece personel personeli tarafından değil aynı zamanda bölüm başkanları (orta düzey yöneticiler) tarafından da yönetilen, tüm organizasyonu kapsayan geniş çaplı bir süreç olmalıdır. Sertifikasyon yılda en az bir kez yapılmalıdır ve personel yönetimi için teknolojik süreçlerin ortaya çıkan bilgilendirilmesi süreci, personel değerlendirmelerinin yalnızca altı ayda bir değil, üç ayda bir veya ayda bir yapılmasını mümkün kılacaktır. Bu veriler, sertifikasyonun kendisi yapılırken ve personel rezervi oluşturulurken kullanılabilir.
   

   Personel değerlendirmeleri yaparken, daha geniş bir yelpazede değerlendirilen göstergeler kullanılırken, işgücü sonuçlarının değerlendirilmesi ile çalışanın niteliklerinin değerlendirilmesinin ayrılması önerilir. İÇİNDE ders çalışması vergi dairesindeki personelin değerlendirilmesine yönelik tavsiye niteliğinde bir prosedür uygulandı.
   

   4. Personel kariyer yönetiminin iyileştirilmesi.
   

   Kariyer yönetiminin verimliliğini artırmak için bu sürecin yönetilebilir hale getirilmesi gerekmektedir. Bunun için öncelikle personel kariyer yönetiminin hedeflerini, yöntemlerini ve ana aşamalarını belirlemek gerekir. Personel kariyerlerinin etkin yönetimi, vergi dairesinin memurları arasında olumlu bir sosyo-psikolojik iklimin korunmasına yardımcı olacak ve dolayısıyla bir bütün olarak Federal Vergi Hizmetinden daha iyi sonuçlar elde edilmesine yardımcı olacaktır.
   

   KULLANILAN KAYNAKLARIN LİSTESİ
   

Doskova L.S. Personel yönetimi - M.: Eksmo, 2008 - 32 s.


Avdeev V.V. Personel yönetimi: ekip oluşturma teknolojisi: Ders kitabı. – M.: Finans ve İstatistik, 2002.


Akberin R.Z., Kibanov A.Ya. İşletmelerin yönetim bölümlerinin yapısının, fonksiyonlarının ve ekonomik ilişkilerinin iyileştirilmesi değişik formlar yönetmek. Ders Kitabı - M.: GAÜ, 1993.


Bavykin V. Yeni yönetim. En yüksek standartlarda kurumsal yönetim. – M.: İktisat, 1997.


Belyatsky N.P. ve diğerleri Personel yönetimi: Uch. köy / Belyatsky N.P., Velesko S.E., Reush P. – Mn .: Interpressservice; Ekolojik perspektif, 2002.


2. Blinov A.O., Vasilevskaya O.V. Personel yönetimi sanatı: Ders kitabı. köy – M.: GELAN, 2001.
   Personel yönetimi hizmetinin ana faaliyetlerinin analizi ve değerlendirilmesi İşletmenin personel yönetim sisteminin, personel politikasının ve çalışan motivasyonunun değerlendirilmesi Modern teknikler kurumsal personel yönetimi

   2014-01-16

organizasyonda personel yönetimi hakkında

İşletmenin rekabet gücünü ve stratejik gelişimini sağlayabilecek belirli bir personel kalitesine ulaşmak. Buna belirli çalışanların kişisel ve mesleki gelişimi de dahildir.

Amaç ve hedeflere uygun olarak oluşturulurlar. talimatlar personel yönetiminde.

1. Eğitimin yönetimi ve personel oluşumu:

· sosyo-demografik politikanın uygulanması;

· personel ihtiyaçlarının belirlenmesi;

· personel yönetimi;

· Personel eğitimi ve gelişiminin yönetimi.

1 Çerçevelerin yerleşimini ve hareketini yönetin:

· Personelin yapısal birimlere, alanlara, işyerlerine yerleştirilmesi;

· organizasyon içi personel hareketinin organizasyonu;

· Personelin mesleki ve niteliksel hareketinin organizasyonu;

· Yöneticiler ve uzmanlar için iş promosyonunun organizasyonu;

· Mesleki adaptasyonun yönetimi.

2 Çerçevelerin kullanımını yönetin:

· İşin doğasını ve içeriğini değiştirmek için bilimsel ve teknolojik ilerlemenin başarılarını kullanmak;

· işin bilimsel organizasyonu.

3 Çalışma ekonomisi:

· emeğin karneye bağlanması;

· çalışma için ücret ve teşvikler, maddi ve manevi teşviklerden oluşan bir sistem;

· İşgücü verimliliğinin değerlendirilmesi.

4 Personel gelişimi:

· Eğitim ve yeniden eğitim, kullanımda esnekliğin artırılması;

· kişilerarası ilişkiler işçiler, işçiler ve idare, kamu kuruluşları arasında.

2. Kuruluşun personel politikası, amaçları, hedefleri ve stratejisi

Personel politikası– personel ile çalışmanın ana yönü, işe alım temel prensipler kuruluşun personel servisi tarafından uygulanır. Bu, personelle çalışırken stratejik bir davranış çizgisidir.

Personel politikası belirler hedefler :

· zor durumlardaki çalışanları işten çıkarmak veya onları işte tutmak için çabalamak; tüm personeli veya çekirdeğini elinizde tutun; nasıl kaydedilir;

· İşçileri kendiniz eğitin veya önceden eğitilmiş işçiler arayın;

· işe alırken dışarıdan personel alın veya iç kaynakları kullanın;

· iş hacmini arttırırken, işçi alımını genişletin veya mevcut personelin verimliliğini artırın;

· “Ucuz” ama son derece uzmanlaşmış çalışanların veya “pahalı” ama manevra kabiliyeti yüksek çalışanların eğitimine para yatırın.

Personel politikası şunları sağlar: görevler :

· İşçilerin ve uzmanların zamanında görevlendirilmesi;

· maliyetleri en aza indirirken gerekli düzeyde işgücü potansiyelinin oluşturulması;

· ekibin istikrarı;

· yüksek düzeyde üretken çalışma için motivasyon;

· emeğin rasyonel kullanımı.

belirlerken stratejilerŞirketin pazardaki konumu dikkate alınır:

· hangi işin durdurulması gerektiği;

· hangi işe devam edileceği;

· hangi işe girileceği.

Referans stratejileri :

· konsantre büyüme stratejisi;

· entegre büyüme stratejisi;

· çeşitlendirilmiş büyüme stratejisi;

· azaltma stratejisi.

3. Personel yönetim sistemi ve düzenlemeleri .

Merkezi çekirdeği dört destekleyici alt sisteme dayanan işlevsel bir alt sistem olan çok sayıda alt sistemden oluşur.

Kontrol sisteminin fonksiyonel alt sistemi aşağıdaki görevleri yerine getirir:

Ana görev :

İkincil görev :

· İş Güvenliği ve Sağlığı;

· sağlık hizmeti;

· sosyal ve kültürel etkinlikler.

Yönetim sistemi etkinliği düzenlenmiştir.

Açık Devlet düzeyinde : Rusya Federasyonu İş Kanunu, Rusya Federasyonu Medeni Kanunu, Rusya Federasyonu Toplu İş Sözleşmeleri Kanunu, Rusya Federasyonu Eğitim Kanunu, Rusya Federasyonu Emeklilik Kanunu, Rusya Federasyonu'nun Temelleri Kanunu Rusya Federasyonu'nun vergi sistemi vb.

Kurumsal seviye :

· işletmenin tüzüğü;

· kurucu anlaşma;

· idare ile sözleşme.

· belgeler: Yapı ve personel, Personel tablosu, Dahili çalışma düzenlemeleri, iş tanımları.

4. Kuruluşun personel bileşimi, yapısı, özellikleri

Bu yapıdaki belirli işçi grupları .

İşletmedeki personel temsil edilmektedir iki grup :

· endüstriyel üretim personeli (PPP);

· endüstriyel olmayan personel.

Endüstriyel ve üretim personeli– bu kategoriye, mesleğe ve pozisyona göre personelin sosyal yapısıdır, bkz.

· temel işçiler;

· İşçileri desteklemek.

Endüstriyel olmayan personel- işgücü faaliyeti ulusal ekonominin diğer (sanayi hariç) sektörleriyle ilgili işin performansıyla ilgili olan kişiler.

Toplam personel sayısı- sahip olan toplam kişi sayısı iş ilişkileri bir sözleşme kapsamında olmak üzere işletmeyle.

Maaş bordrosu– belirli bir zamandaki personel tablosuna göre PPP'nin bileşimi.

Boşaltmak– planlama döneminde işyerlerinde bulunması gereken PPP sayısı.

Ortalama kompozisyon(aylık), ayın tüm günlerine ait (hafta sonları ve tatil günleri dahil) bordro miktarının aydaki takvim günü sayısına bölünmesiyle belirlenir.

5. Kuruluş personelinin niteliksel kompozisyonunun analizinin özü ve amacı

Kuruluş personelinin niteliksel bileşiminin analizi, kuruluşun gerekli rekabet gücünü sağlayabilecek bu tür göstergelerin planlanmasının temelini oluşturmamızı sağlar.

Personel göstergeleri Personelin mesleki yapısının rasyonelliğini ve personelin doğru yerleştirilmesini değerlendirmeyi mümkün kılmak. Çalışanların ortalama yaşı potansiyeli değerlendirmemize olanak sağlar emek kolektifi.

Personel maliyet göstergelerinin analizi ve bunların analizi spesifik yer çekimi toplam üretim maliyetlerinde bunu mümkün kılar İşgücü kaynaklarının kullanımının verimliliğini değerlendirmek. Personel maliyetlerinin yapısı, ücretlerin organizasyonunun rasyonelliğini, işçilerin gelir yapısını ve personelin sosyal koruma derecesini değerlendirmemizi sağlar.

Bu personel maliyetlerini düşürme aracı işgücü verimliliğini ve çalışan sayısını planlarken. Gibi düzenleyici yapı Hesaplamalar yaparken bir kıyaslama stratejisi kullanmak gerekir; benzer kuruluşların (rakiplerin) elde ettiği göstergeleri kullanın.

Üç tür analiz ayırt edilebilir:

1. Ön hazırlık. Planlanan göstergelerin ve kullanımların geliştirilmesinden önce gelir bilgi bankası Dış verileri kendi verilerinizle karşılaştırmak ve daha fazla gelişmeniz için stratejiyi belirlemek için rakip kuruluşlara ilişkin veriler, işgücü planlaması için kabul edilebilir maksimum göstergeleri belirleyin.

2. Akım. Esas olarak kuruluşun faaliyetlerinin iç faktörlerini incelemeyi ve gerçek göstergelerin planlananlardan sapmalarını incelemeyi amaçlamaktadır.

3. Retrospektif analiz. Harcamaların ortaya çıktığı yerlerle ilgili olarak çeşitli ürünler, gider kalemleri bağlamında tüm göstergeler yelpazesinde gerçekleştirilir. Sonuçlar, hem personel maliyetlerinde hem de işgücü verimliliğinde, personel sayısındaki değişikliklerin dinamiklerini ve eğilimlerini belirlemeyi, ardından bunları rakiplerin verileriyle karşılaştırmayı, zayıf yönleri belirlemeyi ve bunları optimize etmenin yollarını belirlemeyi mümkün kılar.

Analiz sırasında gizli süreçlerin belirlenmesi de dahil olmak üzere SPSS, İstatistik vb. istatistiksel analiz programlarının bilgisayar paketleri kullanılır.

6. Personel yönetim sistemi kavramı ve bireysel alt sistemlerinin özellikleri

Personel yönetim sistemi, merkezi bir çekirdekten oluşur - dört destekleyici alt sisteme dayanan işlevsel bir alt sistem (şekle bakın)

Fonksiyonel alt sistem Yönetim sistemi, uygun sosyo-psikolojik ve ergonomik çalışma koşullarının yaratılması dikkate alınarak etkili personel yönetimi için tasarlanmıştır:

· ana işlev – Etkili yönetim kadro;

· ikincil işlev – personelin çalışması için uygun koşullar yaratmak.

Ana işlev aşağıdaki görevleri uygular:

· Eğitim ve personel yönetimi;

· Personel yerleştirme ve hareket yönetimi;

· Personel Yönetimi;

· Sosyo-psikolojik faktörlerin yönetimi.

İkincil görev :

· İş Güvenliği ve Sağlığı;

· sağlık hizmeti;

· sosyal ve kültürel etkinlikler

Bilgi Personel ve yönetim kararları alırken gerekli bilgileri toplamak, sistemleştirmek ve analiz etmek için tasarlanmıştır.

Finansal alt sistem personel yönetimi sorunlarının çözümü için fon sağlanması amaçlanıyor.

Sosyo-psikolojik alt sistem Yönetim fonksiyonlarına (motivasyon, uyum, çatışma yönetimi vb.) sosyo-psikolojik destek sağlamak üzere tasarlanmıştır.

Yasal alt sistem personel yöneticilerinin eylemlerinin ve tüm personel sisteminin bir bütün olarak yasal çerçevenin gereklilik ve koşullarına uygunluğunu sağlamak için tasarlanmıştır.

7. Kuruluşun personel çekme alanındaki pazarlama faaliyetleri, personel rekabet gücü kavramı

Personel Pazarlama– personel ihtiyaçlarını belirlemeyi ve karşılamayı amaçlayan bir tür yönetim faaliyeti.

Pazarlama Mücadelesi personel – personel ihtiyacını etkili bir şekilde karşılamak için işgücü piyasasındaki durumun farkında olmak.

Pazarlama aktiviteleri personel alanında, bir personel pazarlama planının oluşturulması ve uygulanmasına yönelik birbiriyle ilişkili aşamalar dizisidir.

Ana aşamaların şeması için bkz.

Dış faktörler :

· işgücü piyasasındaki durum

· Teknoloji gelişimi

· sosyal ihtiyaçların özellikleri

· mevzuatın geliştirilmesi

· Rakip kuruluşların İK politikaları

İç faktörler :

kuruluşun hedefleri

· finansal kaynaklar

· kuruluşun insan kaynağı potansiyeli

· personel ihtiyaçlarını karşılayacak kaynaklar

Personel rekabetçiliği yeterlilik gereksinimleri gruplarına uygunlukla belirlenir:

1. Genel hazırlık

2. Ekonomik ve hukuki eğitim

3. Mesleki eğitim

4. Rekabetçi yönetim çözümleri geliştirme becerisi

5. Yüksek hedefler belirlemek ve bu hedeflere ulaşmak için bir ekip organize etme becerisi

6. İnsanlarla iletişim kurma yeteneği, sosyallik, normal bir yaşam tarzı sürdürme

7. Pratik deneyim ve beceriler

8. Personel seçiminin organizasyonu, seçim kriterleri

Personel seçimi açık bir iş ve daha sonra işe alım için en uygun kişi veya kişileri başvuru sahipleri listesinden belirlemek amacıyla bir kuruluş veya kuruluş tarafından gerçekleştirilen bir dizi etkinlik ve eylemdir.

Seçimi gerçekleştirmek için gerekli kaynaklar ve yöntemler. Seçim yöntemleri çeşitli yönlere odaklanır ve farklı uygunluk (geçerlilik) değerlendirmelerine sahiptir.Seçim sürecinin iki aşaması vardır: yazışma ve tam zamanlı. Adayla yazışmalar, başvuru belgelerine göre gerçekleşir: başvuru, otobiyografi, sertifikalar, anketler, fotoğraflar, tavsiye mektupları vb. Zorunlu belgelerin listesi, Rusya Federasyonu İş Kanunu'nda ve onaylanan Standart Sektörler Arası Formlarda verilmiştir. Rusya Federasyonu Devlet İstatistik Komitesi tarafından 30 Ekim 1997 tarih ve 71a sayılı.

Seçim kriterleri :

· Eğitim. Eğitim türü ve amaçlanan işle ilgisi dikkate alınır

· Deneyim. Çoğu işveren deneyimli işçileri işe almayı tercih ediyor

· Fiziksel (tıbbi) özellikler

· Kişisel özellikler ve kişilik tipleri. Sosyal statü (evli, bekar). Yaş. İşverenler farklı işler için belirli kişilik tiplerini tercih edebilirler.

İngiltere'de çoğunlukla adaylarla röportaj yapmak için kullanılır. 7 nokta yöntemi Ulusal Endüstriyel Psikoloji Enstitüsü tarafından önerilen:

1. fiziksel özellikler– sağlık, görünüş, görgü

2. Eğitim ve Deneyim

3. İstihbarat– Bir problemin özünü hızlı bir şekilde kavrama yeteneği

4. Fiziksel emek yeteneği

5. Mevki– liderlik, sorumluluk duygusu, sosyallik

6. İlgi alanları– adayın kişiliğini karakterize edebilecek hobiler

7. Kişisel durumlar– işin kişisel yaşamınızı nasıl etkileyeceği ve bunun tersi

İK yöneticisi ile görüşme sırasında belirlenmesi gerekiyor :

· Aday iş için yeterince nitelikli mi?

· bunu belirli koşullar altında gerçekleştirmeyi isteyip istemediği;

· kariyer basamaklarını yükseltme fırsatı;

· adayın mesleğinin iyileştirilmesi;

· ilgili görüş mesai, iş seyahatleri;

· bu adayın diğerleri arasında en uygun olup olmadığı.

9. Mevcut formlar Yönetim personelinin eğitim yöntemleri ve yöntemleri,

kısa açıklamaları

İyi çalışan eğitimi, her çalışanın ihtiyaçlarına bireysel bir yaklaşım gerektirir.

Personel eğitimi, yüksek ve orta mesleki eğitim sisteminde doğrudan işletmede ve özel eğitim merkezlerinde organize edilebilir ( üretim içi ve saha dışı eğitim).

Endüstriyel olmayan eğitim ile işletmenin rolü, ilgili eğitim sözleşmelerinde yer alan eğitimin yalnızca miktarının değil aynı zamanda odağının da gerekliliklerini belirlemeye indirgenir.

İşletmenin eğitim alanındaki faaliyetlerinin amacı aşağıdakileri sağlamaktır:

· işyerinin (pozisyon) gereksinimlerini karşılayan çalışanın uygun düzeyde eğitimi;

· Daha iyi kullanım ve istihdamın ön koşulu olarak çalışan hareketliliğine ilişkin koşullar;

· Motivasyon ve iş tatmininin oluşması için bir koşul olarak çalışanların ilerlemesi için fırsatlar.

Üretim içi eğitim formları Hem kendi nitelikli çalışanlarını hem de dışarıdan uzmanları öğretmen olarak kullanan işletmelerde ve kurumlarda verilen kurslar da dahil olmak üzere çok farklı olabilir.

Daha geniş bir konu yelpazesinde daha derin bilgi ek mesleki eğitim özel fakültelerinde veya yükseköğretim kurumlarında ileri eğitim kurslarında alınabilir, eğitim merkezleri, ileri eğitim için endüstri ve endüstriler arası enstitülerde ve ayrıca kurs ve seminerlerde Yeni düzenleyici belgeler konusunda eğitim ve danışmanlık konusunda uzmanlaşmış çok sayıda şirket tarafından organize edilen ve kural olarak işletmelerin ve kuruluşların ihtiyaçlarına anında yanıt veren. Yöneticilerin ve uzmanların eğitimi ve öğretimi kullanılarak gerçekleştirilir. eğitimler ve iş oyunları Bilgisayar teknolojilerinin ve uzaktan eğitim sistemlerinin kullanımı da dahil.

Yönetim personelinin ileri eğitimi, edindikleri bilgi ve beceriler dikkate alınarak, eğitimin sürekliliği ve çalışanların daha sonra akılcı kullanımı ilkesine uyulması durumunda daha etkilidir.

İleri eğitim çalışmaları, personel rezervinin eğitiminin ayrılmaz bir parçasıdır ve idare ile işletmenin çalışanları arasındaki toplu sözleşmelerle sağlanır.

10. Personel performansını değerlendirme modeli,

değerlendirme göstergeleri.

Personel değerlendirmesi sürecinde üç görev çözülür:

· değerlendirmenin içeriği belirlenir;

· bir değerlendirme metodolojisi geliştirilmektedir;

· Bir değerlendirme prosedürü oluşturulur.

Teşhis modeli personel yönetimi üç ana analiz nesnesini içerir:

· insanlar (personel);

· dış ve iç koşullar;

· işletmenin veya kuruluşun kendisi.

Model aşağıdaki bloklardan oluşur :

· dış faktörler;

· iç faktörler;

· personel politikası.

Dış faktörler:

· Hükümet düzenlemeleri;

· Birlikler;

· Ekonomik koşullar;

· İşgücü piyasasındaki işgücünün yapısal bileşimi;

· İşletmenin yeri.

İç faktörler :

· Çalışma şekli;

· Görevin niteliği (çalışma koşulları);

· Çalışma Grubu(tüm grup üyelerinin uyumluluğu ve tamamlayıcılığı), belirlenen amaç ve hedeflere karşılık gelen kaynakların mevcudiyeti.

Personel politikası :

· Etkili çalışma için eşit fırsatların sağlanması;

· iş analizi ve planlaması;

· Personelin işe alınması ve seçimi;

· Personelin eğitimi ve ileri eğitimi;

· kariyer planlaması ve terfiler;

· ücretlendirme, sosyal paket;

· çalışma ilişkileri, güvenliğin sağlanması ve sağlıklı koşullar iş gücü

Çalışanların kişisel özellikleri dikkate alınarak, tercihleri ​​ve eğilimleri. Personelin işe karşı tutumunu belirleyen motivasyon faktörleri.

11. Yönetim personelini değerlendirme yöntemleri, değerlendirme göstergeleri, kullanım alanları .

Yönetim personelini değerlendirmekÇeşitli yöntemler kullanılmaktadır.

Örneğin, "Sertifika hakkında 360" Bir çalışanın yöneticisi, meslektaşları ve astları tarafından değerlendirildiği.

Standart değerlendirme yöntemi. Burada yönetici, sertifika süresi boyunca çalışanın çalışmasının bireysel unsurlarını özel bir form üzerinde standart bir ölçek kullanarak değerlendirir.

Karşılaştırma yöntemi. Yönetici, kendi departmanındaki bir çalışanın sonuçlarını diğerlerinin sonuçlarıyla karşılaştırır ve ardından grupları sıralayıp tanımlar: en iyi %10 ve en kötü %10.

Değerlendirme sorunlarını çözmek için aşağıdakileri içeren bir metodoloji oluşturulmaktadır:

· bir çalışanın ticari ve kişisel niteliklerinin varlığını, faaliyetlerinin ve davranışlarının sonuçlarını en uygun şekilde karakterize eden gerekli ve yeterli göstergeler setinin belirlenmesi;

· bu göstergelerin hesaplanmasına yönelik algoritma, bunun için gerekli bilgi kaynakları;

· meşrulaştırma standart değerler göstergeler;

· bilgilerin toplanması ve indekslerin oluşturulması;

Psikolojik yöntemler Değerlendirmeler, son derece profesyonel psikologların dahil olması koşuluyla, yüksek derecede doğruluk ve ayrıntıya ulaşabilir.

Değerlendirme prosedürü Değerlendirmenin yeri, sıklığı, değerlendiriciler, teknik araçlar ve sonuçların sunumu ile ilgili sorunları çözer.

Çalışanların doğum sonuçlarına göre değerlendirilmesi. Değerlendirme, eğitim ve öğretim düzeyi ile yönetim işinin kalitesi arasındaki bağlantıya ilişkin hipoteze dayanmaktadır.

Gerekli:

· çalışanın tutulan pozisyona uygunluğunu belirlemek;

· Çalışanın işinin genel verimliliği ile resmi maaş düzeyi arasında bağlantı kurmak amacıyla kolektif sonuca işgücü katkısını belirlemek;

· Nihai sonuca odaklanarak bireysel performansın artmasını sağlamak.

Uzmanların emek değerlendirmesi şunları içerir: :

· temel faaliyetlerle ilgili sonuçların değerlendirilmesi (üretkenlik, karmaşıklık, işin kalitesi);

· Ana faaliyete eşlik eden ve ileri eğitim, yaratıcı ve sosyal faaliyetle ilgili faaliyetlerin değerlendirilmesi;

· Bir ekipteki çalışan davranışının değerlendirilmesi.

Değerlendirme modelleri temel alınır Tarife ve yeterlilik referans kitapları ve meslek çizelgelerinde.

12. İşletmede personel belgelendirmesinin organizasyonu,

uygulanmasının aşamaları.

Sertifikasyon- Çalışanın yeterlilik seviyesinin, yaptığı işin yeterlilik seviyesine uygunluk derecesinin belirlenmesi.

Sertifikasyonun ana görevleri :

· çalışanın tutulan pozisyona mesleki uygunluğunun belirlenmesi;

· çalışanın potansiyel yeteneklerini ve yeteneklerini kullanma olasılıklarını belirlemek;

· büyüme uyarımı profesyonel yeterlilikçalışan;

· Bir çalışanın ileri eğitimi, mesleki eğitimi veya yeniden eğitimi için alanların belirlenmesi;

· Personelin transferi, bir çalışanın işten çıkarılması ve daha fazla (veya daha az) nitelikli bir işe aktarılması için tekliflerde bulunmak.

Sertifikasyon aşamaları :

· Sertifikasyon programlarının geliştirilmesi ve onaylanması;

· Belgelendirme komisyonlarının belirlenmesi ve onaylanması;

· sertifikalı işçiler için gerekli belgelerin hazırlanması;

· uzman gruplarının oluşumunun onaylanması;

· Çalışanın yeterlilik düzeyinin, yaptığı işin yeterlilik düzeyine uygunluğunun değerlendirilmesi;

· sertifikasyon sonuçlarının kaydı;

· sertifikalı çalışanın sertifikasyonu ile ilgili tüm nihai materyaller hakkında bilgilendirilmesi ve uygun personel kararlarının alınması;

· Sertifikasyon sonuçlarına dayalı olarak eylem planlarının geliştirilmesi ve bunların uygulanmasının izlenmesi.

Bu pozisyonda bir yıldan az çalışmış olan çalışanlar ve hamile kadınlar belgelendirmeye tabi değildir.

Çalışanın sertifikasyonunun sonuçlarına göre sertifikasyon komisyonu aşağıdaki alanlardan birinde önerilerde bulunur:

· tutulan pozisyona karşılık gelir;

· İşin iyileştirilmesine ve komisyon tavsiyelerinin bir yıl sonra yeniden sertifikalandırılarak uygulanmasına bağlı olarak, tutulan pozisyona karşılık gelir;

· tutulan pozisyona uymuyor.

13. Terfi için personel rezervinin oluşturulması, yedeğe terfi ederken yönetim personelinin değerlendirilmesi için kriterler

Yönetim rezervi– Mesleki bilgi, beceri, iş ve kişisel niteliklerine ilişkin değerlendirmenin sonuçlarına göre yönetim pozisyonlarına (büyük miktarda sorumluluk içeren pozisyonlar) terfi etmek üzere seçilen bir grup çalışan.

Rezerv oluşturma görevleri :

· boş pozisyonların zamanında doldurulması;

· kuruluşun veya bölümlerinin yönetiminin sürekliliği ve istikrarı;

· Yetkili, yetenekli çalışanların atanması;

· Pozisyonlara başvuran adayların eğitimi ve yetiştirilmesi, kendileri için yeni bir pozisyonda gerekli deneyimin kademeli olarak birikmesi.

Personel rezervinin oluşum aşamaları :

· Yönetici ihtiyacının belirlenmesi (rezervin sayısal ve resmi bileşimi);

· Başvuru sahiplerinin personel rezervine ön alımı;

· adayların incelenmesi, değerlendirilmesi ve seçimi;

· düşünce? koordinasyon, kompozisyonun onaylanması;

· yedeklerle çalışmak;

· rezervin hazırlanması üzerinde kontrol;

· Yedekten kişilerin bir pozisyona atanmaya hazır olup olmadıklarının belirlenmesi.

Adaylık için adayları değerlendirirken ve seçerken şunları dikkate alırız: iş sistemi ve kişisel özellikler:

· sosyal ve sivil olgunluk;

· işe karşı tutum;

· bilgi düzeyi;

· organizasyon becerileri;

· bir yönetim sistemini yönetme yeteneği (zamanında karar verme yeteneği, kararların uygulanması üzerinde kontrol sağlama yeteneği, hızlı bir şekilde gezinme yeteneği) zor durum, çatışmaları çözme yeteneği, zihinsel hijyeni koruma yeteneği, kendini kontrol etme yeteneği, kendine güven);

· yenilik sürecini destekleme yeteneği;

· ahlaki ve etik karakter özellikleri.

14. İş kariyeri kavramı, türleri. Modern temsiller

iş kariyer yönetimi modelleri hakkında .

İş kariyeri- işgücü karmaşıklığının dikey ölçeğinde veya işlerin sosyal merdiveninde çalışanın pozisyonundaki bir değişiklikle ilişkili işteki en önemli değişikliklerin bireysel bir dizisi (Kariyer - çalışanın sahip olduğu ve halihazırda sahip olduğu bir dizi pozisyon (gerçek kariyer) ; planlı kariyer)).

Profesyonel kariyer- bu, bir çalışanın tüm çalışma hayatı boyunca meydana gelen, kendi faaliyet alanında profesyonel, nitelikli bir uzman olarak oluşmasıdır. Çeşitli işletmelerde uygulanabilir.

Organizasyon içi kariyer– bir işletmede kariyer gelişimi, mesleki ve mesleki ilerleme aşamalarının tutarlı değişimi. Burada aynı zamanda “merkezcil” bir kariyer hareketi de var; işin özüne, işletmenin yönetimine doğru.

Kariyer yönetimi sürecinin sağlanması, performans gösterenlerin (çalışanların), işlerin (işler, pozisyonlar) ve bilgi desteğinin alt sistemlerini içerir.

Temel Kariyer Modelleme Teknikleri :

· Bireysel danışmanlık. Açıkça hak edilmiş ve yetenekli çalışanlar için geçerlidir. Psikanaliz yöntemleri kullanılır, yani. röportaj, test etme, röportajlar, kariyer seçeneklerinin ortak geliştirilmesi vb.;

· Grup oturumu. Şirketin departmanlar ve bölümler içindeki stratejik personel gelişiminin bir parçası olarak kullanılır;

· Benlik saygısının çeşitli biçimleri. Asıl sorun herkesin kendine objektif bir değerlendirme verememesidir;

· İK yöneticisine danışmak ve en yakın amirle istişarede bulunmak;

· İnsan sorunlarının analizi, hedef belirleme, karar verme, çatışma önleme ve çözümleme, eğitim, iş motivasyonu ve zaman kullanımının yapılabileceği değerlendirme ve geliştirme merkezleri.

Kariyer modelinin aşamaları :

A.eğitim

B. dahil etme

C. Başarıya ulaşmak

D.profesyonellik

E. değerlerin yeniden değerlendirilmesi

F. beceri

G. emeklilik dönemi

15. Bir organizasyon yöneticisi için kariyer şeması oluşturmak

Bir kariyer şeması oluştururken, iş sistemini ve kişisel özellikleri dikkate alan aşamaların özel bilgi doygunluğu yöntemleri kullanılır. Bir kariyer şeması diyagramlar, grafikler, tablolar vb. şeklinde sunulabilir.

Başlangıçta, kariyer türü seçilir, çünkü türlerinin her biri, dış ve iç faktörlerin bileşimindeki mevcut duruma geçici ve katı bir bağlantı da dahil olmak üzere kendi kaynak kompleksini gerektirir.

Ön bölüm okul, orta ve yüksek öğrenimi kapsar ve 25 - yaşındayım.

Açık promosyon alanı (30 ila 45 yaş arası) Niteliklerde ve kariyer gelişiminde bir büyüme süreci vardır. Pratik deneyim birikir, kendini onaylama ve daha yüksek bir statüye ulaşma ihtiyacı artar ve kişisel kendini ifade etme başlar.

Koruma alanı Sonuçları pekiştirmeye yönelik eylemlerle karakterize edilir ve 45 ila 60 yaş arası. Niteliklerin iyileştirilmesinde bir zirve var ve artışı aktif çalışma ve özel eğitim sonucunda ortaya çıkıyor. Bu dönem yaratıcılıkla karakterizedir; yeni kariyer seviyelerine yükseliş söz konusu olabilir. Kişi bağımsızlığın ve kendini ifade etmenin doruklarına ulaşır. Kendinize ve başkalarına hak ettiğiniz saygı ortaya çıkar.

Tamamlama bölümü itibaren sürer 60 ila 65 yıl. Burada kişi emeklilik konusunda ciddi düşünmeye başlar. Bu süre zarfında, boş pozisyona layık bir adayın değiştirilmesi ve eğitilmesi için aktif bir arayış vardır.

Son emeklilik sitesinde Bu organizasyondaki kariyeriniz (faaliyet türü) sona erdi. Organizasyonda çalıştığı süre boyunca imkansız olan veya hobi olarak yapılan diğer faaliyet türlerinde kendini ifade etme fırsatı vardır. Ancak Finansal pozisyon ve sağlık durumu bu yıllarda diğer gelir ve sağlık kaynakları için sürekli bir endişe haline gelebilir.

16. Personel yönetimi modellerinin özellikleri

Rusya'da ve yurtdışında

Hem Rusya'da hem de yurtdışında personel yönetimi modelleri, personel yönetimi hizmetinin amaçları, hedefleri ve işlevleri açısından kuruluşun misyonu (hedefi) tarafından belirlenir.

Sonuç odaklı yönetim modeli. Burada görevler çalışma gruplarına devredilir ve belirli sonuçların elde edilmesi belirlenir (kavramın yazarları Finns T. Santalainen, E. Voutilainen, vb.'dir). Kurumsal stratejilerin başarısının anahtarı, çalışanların belirli sonuçlara ulaşma arzusudur, bu da personel yönetiminde ana vurgunun insan kaynaklarının motivasyonuna verilmesini mümkün kılar.

Motivasyon yoluyla yönetim modeliçalışanların ihtiyaçlarının, ilgi alanlarının, ruh hallerinin, kişisel hedeflerinin ve motivasyonun işletmenin üretim gereksinimleri ve hedefleri ile bütünleştirilmesi olasılığının araştırılmasına dayanır. Bu, "yönetim ve sıkı kontrol yerine iş davranışının motivasyonuna öncelik veren bir yönetim türüdür" (E.M. Korotkov).

Çerçeve tabanlı modelÇalışanların, sürecin önemi, normlar ve öngörülemezliğin önemine göre belirlenen bir çerçeve olan önceden belirlenmiş sınırlar dahilinde bağımsız olarak kararlar alabildiği bir ortam. Sonuç olarak, çalışanların inisiyatif, sorumluluk ve bağımsızlığının geliştirilmesi için koşullar yaratılır.

Yetkilendirmeye dayalı model (Bad Harzburg modeli), kurucu Profesör R. Heng), yani. yöneticisine verilen görevleri bir astına devretmek. İşin özü, 3 eylemin birleşimidir: 1) sorunun açık bir şekilde ifade edilmesi, 2) karar verme çerçevesinin açık bir şekilde tanımlanması, 3) eylemler ve sonuçlara ilişkin sorumluluğun açık bir şekilde tanımlanması.

Model programlama katılımcı yönetimi. Bu modelin ana dayanağı şu ifadedir: Eğer bir çalışan şirketin işlerine katılıyorsa, yönetime katılıyorsa ve bundan keyif alıyorsa, o zaman daha ilgili ve üretken çalışır. Uygulama için önkoşullar: 1) işçiler, iş faaliyetlerinin planlanması, işin ritmi, problem çözme teknolojisi vb. ile ilgili olarak bağımsız olarak karar verme hakkına sahiptir. 2) yönetim, çalışanları kaynakların kullanımına ilişkin hazırlıklara ve karar almaya dahil eder, ücretlendirme biçimi, çalışma programı vb. 3) çalışana, ürünlerin kalitesini kontrol etme ve nihai sonucun sorumluluğunu oluşturma hakkı verilir, 4) çalışanlar, çeşitli ücretlendirme biçimleriyle yenilikçi iş faaliyetlerinde yer alır.

17. Personel gelişiminde örgüt kültürünün rolü

Örgüt kültürü, tüm çalışanların ortak başarıya ulaşma çabalarını birleştiren sosyal ve etik bir kaynak olarak anlaşılmaktadır. O.N. Vikhansky, örgüt kültürü kavramını en kapsamlı ve genel olarak tanımladı: "Bu, kuruluş üyeleri tarafından kabul edilen ve kuruluş tarafından beyan edilen, insanların davranışlarına ilişkin yönergeleri belirleyen değerlerde ifade edilen en önemli varsayımların bir kümesidir." Örgüt kültürü yalnızca örgütsel ve yönetimsel değişikliklerin etkin bir şekilde uygulanmasının bir koşulu değil, aynı zamanda bağımsız bir yönetim nesnesidir, çünkü Bir bütün olarak kuruluşun amacı ve çalışanlar arasındaki ilişkiler hakkında bir dizi fikri ifade eder.

Kurum kültürünün ana bileşenleri:

1) varsayımlar (çalışanların kuruluşta doğru olduğunu düşündükleri);

2) değerler (çalışanların kuruluşta önemli olduğunu düşündükleri);

3) normlar (çalışanların belirli durumlarda nasıl davranması gerektiği);

4) davranış (çalışanların işleri sırasındaki günlük eylemleri).

Bir örgütün kültürünü oluşturmak amaçlıdır Uzun süreçlerÇalışanların daha sonra kuruluşun stratejik hedeflerine ulaşmak ve sosyal ihtiyaçlarını karşılamak için mesleki faaliyetlerinde kullanacakları yeni yeterlilikler, bilgi ve beceriler edinme yönünde davranış ve motivasyonlarındaki değişiklikler. Bir kuruluşun kurum kültürünü yönetmek, kuruluşun misyonunu yansıtan ve hedeflerine ulaşmasına yardımcı olan değer ve normların çalışanlar tarafından oluşturulması ve özümsenmesi sürecidir. Bağlıdır:

1) kuruluş içindeki ahlaki iklim, liderlik tarzı ve davranışta önemli değişiklikler elde etmek için kuruluşun amacı, stratejileri, dış ortamı ile tutarlı tutum, inanç ve değerlerin geliştirilmesiyle:

2) kültürün aşılanmasıyla;

3) değişiklik yönetimi;

4) anlaşmaya varılmasıyla (örgüt üyelerinin misyonunu, stratejisini ve değerlerini anlamada birliği);

5) kültürü tasarlama ve yönetme mekanizmasının ana unsurları.

18. Çalışmaya yönelik manevi ve maddi teşvikler

NOT'un zorunlu bir bileşeni Çalışmaya yönelik manevi ve maddi teşvikler, organizasyonu, çalışanın çalışma süresinin rasyonel kullanımına olan ilgisini arttırmayı, ileri teknik ve çalışma yöntemlerine hakim olmayı ve işyerlerinin daha iyi organize edilmesini amaçlamalıdır.

Pratik mali teşvikler emek, farklı ücret ve ikramiye biçim ve sistemlerinde kendini gösterir. Öte yandan çalışan, yanlış eylemleri veya eylemsizlikleri nedeniyle topluma ve kuruluşa verdiği zararın mali sorumluluğunu taşır.

Ahlaki uyarım emek, her bir çalışanın erdemlerinin kamuoyu tarafından tanınmasıyla, çalışanın yapılan işe ilişkin sorumluluğuyla ilişkilidir.

Emeğin bilimsel örgütlenmesi açısından da önemli olan emek disiplini. Bu, çalışanların çalışma tutumuyla belirlenir ve verilen görevlerin etkin bir şekilde yerine getirilmesi için gerekli bir koşuldur.

Disiplin türleri:

1) iş disiplini - belirlenen çalışma programına uygunluk, çalışana verilen görevlerin yerine getirilmesi ve üst düzey yöneticilerin emirleri;

2) teknolojik disiplin - herkese uyum

üretim süreci tarafından sağlanan teknolojik operasyonların gereklilikleri;

3) üretim disiplini - üretim görevlerinin zamanında tamamlanması, ekipman çalışma kurallarına uygunluk, hammadde tüketim standartları, iş sağlığı ve güvenliği kurallarına uygunluk, akılcı kullanım üretim kapasitesiİşyerlerinin zamanında ve kaliteli hizmeti.

19. Yönetim işinin özellikleri ve özellikleri

Yönetsel çalışma, bir kuruluşta yönetim işlevlerini yerine getiren bir tür emek faaliyetidir; amacı, iş kolektifinin karşılaştığı sorunları çözmek için odaklı ve koordineli faaliyetlerini sağlamaktır.

Yönetim emeğinin amacı- organizasyon, yapısal birim, yani. uygulamasının kapsamı. Öğe yönetimsel çalışma - nesnenin durumu ve işleyişinde ve gelişiminde gerekli değişiklikler hakkında bilgi.

yönetimsel çalışmanın ürünü - tesisin gerekli modda çalışmasını sağlamak için gerekli yönetim kararları ve pratik eylemler.

işlevler kontroller:

hedef belirleme ve planlama;

yürütme organizasyonu;

sanatçıların faaliyetlerinin koordinasyonu ve uyarılması; muhasebe ve icra kontrolü.

yöneticiler organizasyonlar ve yapısal bölümler, yönetim aparatının faaliyetlerinin en önemli konularının tümü hakkında kararlar alır. İş sorumlulukları: personelin seçimi ve yerleştirilmesi, icracıların, üretim birimlerinin ve yönetim birimlerinin çalışmalarının koordinasyonu. Asıl görev üretim ekibinin verimli çalışmasını sağlamaktır. Yöneticinin görevi, yönetim sisteminin işleyişi ve geliştirilmesi sürecinin genel yönetimini sağlamaktır. Bir yöneticinin işi üç bölüme ayrılır: üretim, sosyo-ekonomik ve organizasyonel ve yönetimsel.

Uzmanlar, yönetim kararlarını hazırlama, gerekçelendirme ve uygulama işlevlerini yerine getirir. Onlar gerçekleştirmek belirli bir aralıkta veya zaman noktasında üretim sürecinin durumunu karakterize eden bilgilerin işlenmesi ve analizi; Üretim veya yönetim niteliğindeki belirli işlevsel sorunları çözmek için seçeneklerin geliştirilmesini sağlamak. Yönetim uzmanları sınıflandırılmış Yönetim fonksiyonlarına ve mesleki eğitime uygun olarak: yöneticiler, mühendisler, ekonomistler, muhasebeciler, avukatlar vb.

Çalışanlar -çeşitli işleri yapan işçiler. yöneticilerin ve uzmanların faaliyetlerinin desteklenmesiyle ilgilidir. onlar yemek yemek Sekreterler, daktilolar, teknisyenler, laboratuvar asistanları vb. için yönetim işlemleri için. Ana Görev, yönetim kararlarının geliştirilmesi ve uygulanmasında yöneticilere ve uzmanlara bilgi hizmetleri sağlamaktır.

20. Çatışmaların olumlu ve olumsuz işlevleri

Eğer bir çatışma bakış açılarının çeşitliliğini ortaya çıkarmaya yardımcı oluyorsa, ek bilgi sağlıyorsa, daha fazla sayıda seçeneğin bulunmasına yardımcı oluyorsa, grubun karar verme sürecini daha etkili hale getiriyorsa ve bireye kendini gerçekleştirme fırsatı sağlıyorsa o zaman çatışma dır-dir - yaratıcı (işlevsel) çatışma sonuçlarına göre.

Çatışma sonucunda bir bütün olarak örgütün hedeflerine ve bireyin ihtiyaçlarına ulaşılamazsa, o zaman yıkıcıdır (işlevsizdir) kişisel tatminin, grup işbirliğinin ve organizasyonel performansın azalmasına yol açar. .

İşlevler ve çatışma türleri

Çatışmalar hem olumlu hem de olumsuz işlevleri yerine getirebilir.

Olumlu özellikler:

Sorunların belirlenmesi;

Çatışan taraflar arasındaki gerilimi azaltmak;

Rakip hakkında yeni bilgiler edinmek;

Kuruluşun ekibini bir dış düşmana karşı birleştirmek;

Değişim ve gelişmenin teşviki;

Astlarda itaatkar sendromun ortadan kaldırılması;

Rakiplerin yeteneklerinin teşhisi.

Olumsuz özellikler:

çatışmaya katılmanın büyük duygusal ve maddi maliyetleri;

çalışanların işten çıkarılması, disiplinin azalması, ekipteki sosyo-psikolojik iklimin bozulması;

Yenilen grupların düşman olarak görülmesi;

İşe zarar verecek şekilde çatışma etkileşimi sürecine aşırı katılım;

Çatışmanın sona ermesinden sonra - ekibin bir kısmı arasındaki işbirliğinin derecesinin azalması;

Karmaşık kurtarma iş ilişkileri(“çatışma izi”).

Uzun vadeli çatışmalarda, iş içeriğinin payı genellikle zamanla azalır ve hakim olmaya başlar. kişisel alan. Bir İK yöneticisi çalışma süresinin %20'sini çatışma çözümüne harcıyor.

Sosyalin ana yönleri psikolojik çalışma organizasyondaki personel ile.

İnsan kaynakları yönetim sisteminde psikolojik desteği uygulayan uzmanların faaliyetleri şu şekilde yürütülmektedir: * Psikolojik ve eğitimsel faaliyetler, * Teşhis; * psikolojik muayene; * psikolojik etkiözellikle personelin en iyi şekilde çalışması, mesleki faaliyet konusunun geliştirilmesi veya personel ile düzeltici çalışma için ön koşulları oluşturmak; * Danışmanlık; * bilgi desteğinin oluşturulması ve kullanılması.

1. Psikolojik ve eğitici faaliyetler Organizasyonda psikolojik hizmet ve bilgilerin talep görmesi için önkoşulları oluşturur. Psikolojik ve eğitimsel faaliyetlerin ana odağı, her şeyden önce, örgütsel ortamı insanileştirmek, personelin psikolojik güvenliğini ve yıkıcı etkilere karşı direncini artırmak için personelin psikolojik okuryazarlığını arttırmaktır. Psikolojik eğitimin ikinci, daha az önemli olmayan görevi, hem psikoloğun organizasyondaki faaliyetleri hem de psikolojik desteğin gerçek görevleri hakkında olumlu bir imaj oluşturmak, bunların hümanist özünü ortaya çıkarmak; Kurumda personelin psikoloğa yönelik korku ve güvensizliğinin önlenmesini sağlar. Üçüncüsü ise ihtiyaçları yansıtan en son psikolojik araştırmaların yaygınlaştırılması ve açıklanmasıdır. kişisel Gelişim ve organizasyonel gelişim. Dördüncü görev, personel arasında psikolojik bilgi ve beceri ihtiyacını ve bunları mesleki faaliyetlerde ve diğer yaşam durumlarında kullanma arzusunu geliştirmektir.

2. Teşhis. Psikologlar bunu her şeyden önce, bir kişinin bireysel psikolojik ve kişisel özelliklerine ilişkin psikoteşhis görevleriyle ilgili olarak değerlendirir, ancak herhangi bir sapmanın belirlenmesine öncelikli olarak odaklanmaz. Örneğin kişilik teşhisi psikolojik kaynaklarda şu şekilde tanımlanır:

a) (bu çalışma için) en önemli kişilik özelliklerini belirleyen bir dizi ilke ve yöntem; b) bu ​​özelliklerin belirlenmesi süreci.

Psikolojik tanı, bir psikoloğun, bir kişinin bireysel psikolojik özelliklerinin özünü tanımlamayı ve tanımlamayı, mevcut durumunu değerlendirmek, daha fazla gelişme için tahminde bulunmak ve psikodiagnostik muayene görevi tarafından belirlenen öneriler geliştirmek amacıyla yaptığı faaliyetin sonucudur. .

Terim aynı zamanda psikolojide de kullanılmaktadır. "profesyonel psikodiagnostik". Bu, “mesleki seçim, kariyer rehberliği ve adayların uzmanlıklara göre rasyonel dağılımı, mesleki eğitimin iyileştirilmesi, mesleki faaliyeti optimize etmek için bir pratik sorunlar sisteminin çözülmesi amacıyla bir kişinin bireyselliğinin özelliklerinin incelenmesi ve değerlendirilmesi” dir.

Psikologların teşhis gerçekleştirdiği görev yelpazesi ve buna bağlı olarak nesnelerinin listesi çok geniştir ve personelin kişisel ve bireysel psikolojik özelliklerinin psikoteşhisleri ile sınırlı değildir. İnsan kaynakları yönetimi çerçevesinde teşhisler gerçekleştirilir:

1. Hizmete ilk kez giren veya kariyer gelişimi için başvuran kişilerin mesleki yeterlilik gerekliliklerine uyumunu incelerken: * psikofizyolojik; * bireysel psikolojik; * Kişisel özellikler.

2. Aşağıdakiler dahil olmak üzere kuruluş personelinin gerçek durumunu belirlerken: * personel uyum düzeyi; * Personel belgelendirmesi amacıyla bir uzmanın etkinliği; * personel arasında optimal olmayan işlevsel durumların varlığı; * fiili ve potansiyel ciro; * Sapkın davranışın önkoşulları; * İş disiplini ve güvenlik standartlarının ihlal edilmesinin nedenleri.

3. Personel yönetimi alanında kurumsal politikanın etkinliğini ve verimliliğini değerlendirirken: * iş tatmini; * emek motivasyonu; * potansiyel ciro; * kuruluşla özdeşleşme derecesi; * Takımın psikolojik iklimi.

4. Kuruluşun personel rezervinin etkin kullanımını sağlamak amacıyla iş organizasyonu ve yönetiminin iyileştirilmesine yönelik alanları belirlerken:

* çalışma şartları; * resmi olmayan bir organizasyon yapısında sunulur; f işbölümünün özellikleri; * rol belirsizliği düzeyi; *Yönetim etkileşimi çerçevesinde yönetim stilleri ve rol beklentileri; * grupların sosyo-psikolojik yapısı; * hem bireysel çalışanların hem de grupların değerleri; * ekibin gelişim düzeyi; * farklı kariyer türlerine yönelik tutumlar; * mesleki kişisel gelişime yönelik tutumlar; * Çalışan eğitiminin derecesi.

5. Kuruluşun bölüm ve departmanlarındaki çalışma atmosferini ve yenilik iklimini incelerken ve karşılaştırırken: * Yeniliğe yönelik tutumlar; * takım iklimi; *Çalışma gruplarındaki personelin uyumu, uyumu, uyumluluğu; * Çatışmanın türü, seyrinin şekli, gelişim aşaması.

Uzman prosedürleri. Uzmanlık, özel bilgi gerektiren herhangi bir konunun gerekçeli bir sonucun sunulmasıyla incelenmesi olarak anlaşılmaktadır. V.V. Stolin'in belirttiği gibi uzman yöntemler, bir uzmanın mesleki deneyimine ve sezgisine dayanmaktadır. Bu yöntemler, standartlaştırılmış teşhis prosedürlerinin geliştirilmediği durumlarda vazgeçilmezdir.

Psikolojideki uzman prosedürleri göz önünde bulunduran E. A. Klimov, bunların en az dört aşamada gerçekleştirilebileceğine dikkat çekiyor. çeşitli formlar: * Bir psikolog, kendisinin yetkin olduğunu düşünemediği konularda güven kazanmak için psikolojik olmayan uzmanları çeker; * Bir psikolog, kendisi için zor bir vaka hakkında karara varmak üzere bir uzman konseyi toplar; * Sadece psikologların değil, diğer uzmanların da dahil olduğu kapsamlı bir uzman grubu organize edilmiştir; * Psikoloğun kendisi, belirli idari ve diğer kararların sonucuna bağlı olacağı bir uzman olarak hareket eder.

İnsan kaynakları yönetiminin psikolojik desteğindeki uzmanlık aşağıdakileri değerlendirmek için kullanılır: * profesyonellerin iş pozisyonunun gerekliliklerine uygunluğunu belirlemek de dahil olmak üzere personel (sertifika); * organizasyonel projeler; * düzenleyici belgeler; * iş yerleri; * çalışma şartları; * çalışma ve dinlenme programları; * emeğin uyarılması ve motivasyonu sistemleri; * işgücü dağıtım sistemleri; * Kuruluşun PR kampanyaları; * şirket kültürü; * çatışmaların nedenleri; * Yaralanma nedenleri.

Etkili uygulama (geliştirme, düzeltme, eğitim, personel eğitimi).

Bu tür etkilerin genellikle grup etkileşiminde gerçekleştirildiğini belirtmek gerekir. Bir organizasyonda grup psikolojik çalışmasının çeşitli biçimlerini belirlemek için şu anda bir dizi terim kullanılmaktadır: psiko-düzeltici gruplar, deneyim grupları, eğitim grupları, aktif öğrenme grupları. I.V. Vachkov'un araştırmasına dayanarak bunların özelliklerini ele alalım.

Bu bilim insanının tanımına göre grup psikolojik eğitimi, "kendini tanıma ve kendini geliştirme becerilerini geliştirmek için kullanılan bir dizi aktif pratik psikoloji yöntemidir."

Psikolojik düzeltme bireyin tam gelişimini ve işleyişini sağlamak amacıyla belirli psikolojik yapılar üzerinde yönlendirilmiş psikolojik etki olarak tanımlanmaktadır. Eğitim ve düzeltme arasındaki fark, ilk durumda iç dünyanın ayrık özelliklerine, bireysel psikolojik yapılara değil, bir bütün olarak bireyin kendini geliştirme becerilerinin oluşumuna çok fazla dikkat edilmesiyle belirlenir. . Ayrıca düzeltme, yönlendirildiği zihinsel gelişim normu kavramıyla doğrudan ilgilidir, bazı eğitim türlerinde ise norm kategorisi hiç kabul edilmemektedir.

Eğitim ve öğretim arasındaki benzerlikler ve farklılıklar dikkate alındığında eğitimin yalnızca eğitime indirgenemeyeceği belirtilmektedir. Bunun nedeni, bilişsel bileşenin eğitimde her zaman ana bileşen olmaması ve bazen tamamen yok olabilmesidir. Bazı uzmanlar, eğitim katılımcıları için en değerli şeyin, her şeyden önce duygusal deneyim kazanmak olduğuna inanıyor. Aynı zamanda psikolojik eğitim, kelimenin geniş anlamıyla anlaşılan gelişimsel eğitimle çok yakından ilişkilidir.

Düzeltme, eğitim, öğretim endişe verici olabilir geniş aralık aşağıdakiler de dahil olmak üzere görevler; * iletişim yeterliliği; * mesleki açıdan önemli niteliklerin geliştirilmesi; * mesleki becerilerin oluşumu; * optimal olmayan koşulların düzeltilmesi.

Tanımda Yönetim Danışmanlığı Dikkate değer birkaç yaklaşım vardır. Bunlardan ilki, danışmanlığın geniş bir işlevsel bakış açısını ele alır. Bu durumda, bu tür bir faaliyet, danışmanın bizzat görevi tamamlamaktan sorumlu olmadığı, ancak bundan sorumlu olanlara yardım ettiği bir görevin veya görev dizisinin içeriği, süreci veya yapısı ile ilgili her türlü yardım biçimi olarak tanımlanır. . İkinci yaklaşım, danışmanlığı sözleşmeye dayalı olarak çalışan ve müşteri kuruluşun yönetim sorunlarını tanımlamasına, analiz etmesine, bu sorunların çözümü için önerilerde bulunmasına ve kolaylaştırmasına yardımcı olan özel eğitimli ve nitelikli kişilerin yardımıyla kuruluşlara hizmet sağlayan özel bir profesyonel hizmet olarak kabul eder. gerekiyorsa uygulama kararları. Bu durumda da danışmanların danışmanlık görevi üstlendiği vurgulanıyor. Tavsiye verirler ve organizasyondaki değişiklikler hakkında karar alma ve bunları uygulama konusunda doğrudan yetkileri yoktur. Yalnızca tavsiyenin kalitesinden ve yasallığından sorumludurlar. Müşteriler, kabul edilmesinden kaynaklanan tüm sorumluluğu üstlenirler.