Kadr menecerlərinin təsnifatı və kadrlarla işdə strateji istiqamətlər. Xülasə: Təşkilatda insan resurslarının idarə edilməsi fəaliyyətinin mahiyyəti və əsas istiqamətləri

Kadrların idarə edilməsi işçilərin əməyindən, biliklərindən, təcrübəsindən və bacarıqlarından istifadə etməklə təşkilatın məqsədlərinə çatmağa yönəlmiş kadrlarla işləmək üçün metodlar, üsullar, prosedurlar və texnologiyalar toplusu kimi başa düşülür. Müasir müəssisələrin əksəriyyətində bunun üçün xüsusi bir kadr idarəetmə şöbəsi məsuliyyət daşıyır.

Bu məqalədən öyrənəcəksiniz:

Kadrlar şöbəsi müəssisənin mühüm funksional bölməsidir. Şirkətin əsas fəaliyyətində birbaşa iştirak etmədən onun normal fəaliyyətini təmin edir. HR xidmətinə seçilmiş kadr siyasəti çərçivəsində kadrları idarə edən bir sıra ixtisaslaşmış struktur bölmələri daxildir.

Kadrlar şöbəsinin əsas iş istiqamətləri

Kadrlar xidmətinin struktur bölmələrinin işi iki istiqamətə malikdir:

• taktiki
• strateji

Taktiki istiqamətdəİşçi qüvvəsinin yaradılması istiqamətində işlər davam etdirilir. O, ilk növbədə kadr strukturunun formalaşdırılmasına cavabdehdir.

Bu istiqamətdə kadrların idarə olunması şöbəsinin işinin mahiyyəti kadrların idarə edilməsi sahəsində hazırda konkret olaraq nəyin, konkret olaraq, hansı üsulla və nəyin köməyi ilə həyata keçirilməli olduğunu müəyyən etməkdir. Belə məişət problemlərinin həlli göstərişlər, sərəncamlar, icraçılara konkret göstərişlər əsasında işçilərin fəaliyyətinin tənzimlənməsini təmsil edən inzibati üsullara əsaslanır.

Bu idarəetmə üsulu ilə işçilərə verilən tapşırıqları yerinə yetirərkən minimum müstəqillik verilir. İnzibati üsullar uğursuz və ya uğurlu fəaliyyətə görə sanksiyalar və mükafatlarla müşayiət oluna bilər.

Strateji istiqamət Kadrların idarə edilməsi şöbəsinin işi daha çox müəssisənin kadr siyasətinin, nəzəri fikirlər sisteminin, tələblərin, işçilərlə iş sahəsində fəaliyyətin, onun əsas üsul və formalarının formalaşdırılmasına yönəldilmişdir. Bura həm də formalaşma kimi mühüm vəzifə daxildir korporativ mədəniyyət və şirkət dəyərləri.

Strateji altsistem əmək ehtiyatlarının strukturunun təhlili, iş vaxtından istifadənin səmərəliliyi, məşğulluq, istehsalın inkişafı proqnozları və s. əsasında kadr siyasətinin işlənib hazırlanmasına cavabdehdir.

HR xidmətinin vəzifələri

Müəyyən bir müəssisə daxilində HR xidmətinin yerinə yetirdiyi vəzifələrin siyahısı istehsalın xüsusiyyətlərindən asılı olaraq əhəmiyyətli dərəcədə genişləndirilə bilər. Lakin insan resursları departamentinin əsas vəzifələrinə adətən aşağıdakılar daxildir:

• müəssisəni ixtisaslı kadrlarla təmin etmək;
• işçilərin bacarıq, bilik və təcrübələrindən səmərəli istifadə etmək üçün istehsalatda zəruri şəraitin yaradılması;
• mütəxəssislərin işinin təhlili və qiymətləndirilməsi üsullarının təkmilləşdirilməsi;
• işçilərin əməyinin ödənilməsi və həvəsləndirilməsi sisteminin təkmilləşdirilməsi;
• işçilərin inkişafı, onların karyera yüksəlişi, ixtisasartırma üçün imkanların təmin edilməsi, insanların yaradıcılıq fəaliyyətinin stimullaşdırılması;
• müəssisənin korporativ mədəniyyətinin və dəyərlərinin yaradılması və təkmilləşdirilməsində fəal iştirak;
• kollektivdə əlverişli iqlimin yaradılması və saxlanması, müəssisənin bütün kateqoriyalı işçiləri üçün iş məmnunluğunun artırılması.

Kadrlar şöbəsinin rəhbəri və mütəxəssisləri peşə fəaliyyəti prosesində riayət edilməli olan qaydaları, təşkilatın əsas reqlamentlərini və aktlarını, habelə qanunvericilik normalarını nəzərə almalıdırlar.

Kadrlar şöbəsinin əsas məsuliyyət sahələri

Kadrlarla işləmək sisteminin yaradılması prosesində təkcə bu xidmətin əsas məsuliyyət sahələrini müəyyən etmək deyil, həm də kadrlar şöbəsinin hər bir bölməsinə və ya konkret bir bölməyə kadrların idarə edilməsi üçün konkret tapşırıqlar blokunu təyin etmək lazımdır. işçi.

Planlaşdırma, işə qəbul və uyğunlaşma şöbəsi işçilər

Bu şöbə təşkilatın ixtisaslı kadrlarla təmin edilməsinə cavabdehdir. Burada adətən işəgötürənlər işləyir, çünki işə qəbul bu şöbənin işçilərinin əsas funksiyasıdır.

Bununla belə, seçim etməzdən əvvəl HR mütəxəssisi müəssisənin müəyyən bir müddət üçün yeni işçilərə ehtiyacını müəyyən etməlidir. Bunun üçün müəssisənin müxtəlif bölmələrinin gələcək əmək ehtiyaclarını qiymətləndirməli və qaçılmaz kadr dəyişikliyi nəticəsində yaranan itkiləri nəzərə alaraq cari resurslar əsasında təklifləri təhlil etməlisiniz. Səlahiyyətli kadr siyasətini tərtib etmək üçün HR mütəxəssisinin proqnozlaşdırılan artıqlıq və ya kadr çatışmazlığının qarşısını almaq üçün fəaliyyət planı hazırlaması vacibdir.

Hazırlanmış siyasət və plana uyğun olaraq kadrlar üzrə məsul işçi heyətin seçimini və seçilməsini həyata keçirir. Bu prosesə seçim prosedurunun hazırlanması və həyata keçirilməsi, abituriyentlərin peşəkar bacarıq və biliklərinin, onların uyğunlaşma və öyrənmə qabiliyyətinin qiymətləndirilməsi daxildir. Eyni zamanda, xüsusi testlər və müsahibələr keçirilir, zaminlərin tövsiyələri yoxlanılır. İşçilərin seçilməsi mərhələsində HR mütəxəssisi xarici mənbələrlə (məşğulluq xidmətləri, işə qəbul agentlikləri) aktiv şəkildə qarşılıqlı əlaqə qurur, həmçinin kadr seçiminin daxili mənbələrini təhlil edir.

HR xidmətinin əməkdaşı əmək müqaviləsi bağladıqdan sonra yeni işçilərin işə qəbulunu təmin edir, onların iş yerində və kollektivdə uğurlu uyğunlaşmasına şərait yaradır, onları müəssisənin korporativ mədəniyyəti ilə tanış edir.

Kadrların İdarə Edilməsi Xidmətinin Həvəsləndirmə və Sosial Müdafiə şöbəsi

Həvəsləndirmə və Əhalinin Sosial Müdafiəsi İdarəsi həyata keçirir sosial və motivasiya funksiyaları. Bu HR xidmətinin mütəxəssislərinin işi təhlükəsiz istehsal şəraitinin təmin edilməsində, əməyin mühafizəsi qaydalarına əməl olunmasında, əmək mübahisələrinin həllində, kadrların işə götürülməsində və işçilərin mümkün qədər səmərəli işləməsinə sövq edən iş şəraitinin yaradılmasında öz əksini tapır.

Kadrlar departamentinin ən mühüm funksiyalarından biri müəssisənin sosial infrastrukturunun yaradılmasıdır ki, bura aşağıdakılar daxildir:

• işçilərin kollektiv könüllü sığortası;
• işdən çıxarıldıqda kompensasiya ödənilməsi;
• sosial müavinətlərin təmin edilməsi və burada həm işçilər, həm də işəgötürənlər üçün faydalı olacaq müavinət paketlərinin hazırlanması və həyata keçirilməsi vacibdir;
• işçilərin pensiya təminatı;
• işçilərin yemək və istirahətinin təşkili (sosial, idman və istirahət tədbirləri).

Bu şöbədə HR mütəxəssislərinin məsuliyyət sahəsinə müəssisənin korporativ mədəniyyətinin formalaşdırılması və saxlanması, kollektivdə mənəvi-psixoloji iqlimin yaxşılaşdırılması məsələləri də daxildir.

Kadrların Tədqiqat şöbəsi

Bu kadrlar şöbəsinin əməkdaşları tapşırıqları təsnif edir və tapşırır, kadrların idarə edilməsi üzrə işlərin aparılması qaydalarını, prosedurlarını, habelə sənəd dövriyyəsi formalarını işləyib hazırlayır, arayış materialları hazırlayır.

Peşəkar Təlim və Kadrların İnkişafı Departamenti

Bu şöbənin əsas işi müəssisə işçilərinin peşəkar bacarıqlarının inkişaf etdirilməsi funksiyaları. Bir qayda olaraq, bu HR təlimi mütəxəssisinin məsuliyyət sahəsidir. O, ilk növbədə təşkilatın əməkdaşları üçün sistemli peşə hazırlığını planlaşdırır və onun həyata keçirilməsinə nəzarət edir.

Bu şöbənin mütəxəssislərinin bilavasitə vəzifəsi təkmilləşdirmək üçün müntəzəm olaraq təlimlər keçirməkdir peşəkar ixtisaslar işçilər. Daha dərin təlim tələb olunarsa, HR işçisi təhsil müəssisələri ilə əlavə təlim, o cümlədən təlimlərin təşkili üçün müqavilələr bağlayır. dövri artım kadrların ixtisasları.

Bu şöbənin tərkibində birbaşa təlim funksiyası ilə yanaşı, müəssisə mütəxəssislərinin peşə hazırlığının səmərəliliyinin uçotu və statistikası aparılır, kadr ehtiyatı formalaşdırılaraq onunla fəal iş aparılır, işçilərin karyera yüksəlişi həyata keçirilir. planlaşdırılır.

Kadrların idarə olunması xidmətinin qiymətləndirilməsi və nəzarəti şöbəsi

Qiymətləndirmə və nəzarət şöbəsinin işi HR xidmətinə həm müəssisə daxilində, həm də əmək bazarında mövcud vəziyyəti təhlil etməyə imkan verir. Bu məqsədlə HR işçiləri kadr işinin hər bir mərhələsini qiymətləndirmək üçün metodlar və meyarlar hazırlayırlar:

• vakant vəzifələrə namizədlərin seçilməsi;
• sınaq müddətinin sonu;
• təhsil;
• cari işin qiymətləndirilməsi;
• karyera yüksəlişi;
• kadr ehtiyatının formalaşdırılması.

Təhlil nəticəsində kadrlar şöbəsi kadr auditini, iş yerlərinin və iş şəraitinin sertifikatlaşdırılmasını təşkil edir. Bu şöbənin məsuliyyət sahəsinə planlaşdırma və maliyyə şöbəsi ilə birlikdə əmək haqqı və mükafatlar sisteminin hazırlanması və inkişafı da daxildir. Bunun üçün bu şöbənin mütəxəssisi proqnozlaşdırma və maliyyə planlaşdırması haqqında ətraflı anlayışa malik olmalıdır.

Əmək haqqı dərəcələrinin müəyyən edilməsi hər bir işçinin əmək fəaliyyəti nəzərə alınmaqla və mövcud qanunlara ciddi şəkildə uyğun olaraq həyata keçirilir, buna görə də əmək və maliyyə məsələlərində yüksək hüquqi savadlılıq kadrların idarə edilməsinin məsuliyyət sahəsinin müəyyən edilməsində müəyyənedici meyardır. mütəxəssislər.

HR xidmətinin rəhbərinin funksiyaları

Kadrlar rəhbəri şirkətin idarə edilməsində əsas fiqurlardan biridir. Bu, ilk növbədə, bütün müəssisə üçün HR qərarlarının hazırlanması və həyata keçirilməsinə cavabdeh olan peşəkar HR meneceridir. Onun məsuliyyət sahəsinə bütün HR departamentlərinin işinə nəzarət etməklə yanaşı, bazar araşdırması, şirkətin cari fəaliyyəti, maliyyə, satış və marketinq sahəsində digər şirkət menecerləri ilə birgə qərarların qəbul edilməsi daxildir.

ərzində tarixi inkişaf Kadrlarla işləməyin 4 əsas məntiqi ardıcıl şəkildə formalaşdırılıb. Müasir biznesdə onlar tez-tez birlikdə yaşayırlar və onların mövcudluğu onun inkişaf dərəcəsi və nəticələri ilə müəyyən edilir. (İxtisaslaşdırılmış bölmələr öz işlərində bu sahələrin qarışığından istifadə edirlər)

1. Kadr məntiqi- bir maşına və ya bütövlükdə istehsal prosesinə xidmət edən şəxs kimi işçiyə təşkilati şəkildə rəsmiləşdirilmiş münasibət.
2. Şəxsi məntiq– şirkət işçisinə fərdi yanaşma: işçi heyətin münasibəti və təşəbbüsündən istehsal səmərəliliyi artır, istehsal və biznes texnologiyaları isə daha çox insanın şəxsi keyfiyyətlərindən asılıdır.
3. Mədəni məntiq- biznesin genişlənməsi və dəyişdirilməsi zamanı meydana çıxan korporativ mədəniyyət fenomeni. Eyni zamanda, daxili kommunikasiyalar aşağıdakı vəzifələrin həllinə yönəldilmişdir: şirkət üçün zəruri olan dəyərləri, normaları və davranış qaydalarını yaratmaq və insanların şüuruna daxil etmək; kadrların fəaliyyətinə nəzarət xərclərinin azaldılması və s.
4. Üzvi məntiq – müasir yanaşmaşirkət idarəçiliyi 90-cı illərin əvvəllərində qlobal iqtisadiyyatda yeni tipli uğurlu şirkətlərin meydana çıxması ilə yaranmışdır. Obrazlı desək, belə şirkətlər ənənəvi biznesin bütün əsaslarını pozurlar: onların iyerarxiyası yoxdur, şaquli informasiya axınları təşkil olunub, işçiyə müəyyən mərhələdə qərarların qəbulu prosesində iştirak etməyə imkan verir. Onların işçiləri iş müqəddəslərinin müqəddəsliyinə laqeyd yanaşırlar - iş protokolu, qərarlar ciddi təsdiq prosedurları olmadan qəbul edilir, səhvlərin dəyəri azalır. Bununla belə, uğur qazanırlar.

Beləliklə, idarəetmə sistemi insan amili ilə işləməyin bütün əvvəllər məlum olan məntiqlərini nəzərə almalı və müasir biznesin məqsəd və tələblərinə cavab verən kadrlarla iş sistemi yaratmalıdır.

HR sistemi- müəssisədə fəhlə və qulluqçuların kadr idarəçiliyi prinsipləri və metodları toplusu.

Kadrların idarə edilməsi sistemi bir-biri ilə əlaqəli beş alt sistemdən ibarətdir:

· kadr siyasəti:

· kadr seçimi,

· şəxsi qiymətləndirmə,

· kadrların yerləşdirilməsi;

· təlim

Kadrların idarə edilməsi sisteminin inkişafı üçün ilkin məlumatlar

· müəssisə idarəetmə sistemi;

iqtisadi və sosial inkişaf;

· Rusiya Federasiyasının qanunvericiliyi

Kadr siyasəti uzunmüddətli kadrlarla işin ümumi xəttini və əsas prinsiplərini müəyyən edir. Müəssisədə kadr siyasəti direktorlar şurası və müəssisənin direktoru tərəfindən formalaşdırılır.

Bazar iqtisadiyyatı şəraitində müəssisənin səmərəliliyinin və rəqabətqabiliyyətliliyinin həlledici amillərindən biri təmin edilməsidir Yüksək keyfiyyət insan resursları potensialı. Kadr siyasətinin mahiyyəti ondan ibarətdir təşkilatın inkişaf konsepsiyasına uyğun olaraq kadrlarla işləmək. Kadr siyasəti- təşkilatın strateji yönümlü siyasətinin tərkib hissəsidir. Kadr siyasətinin məqsədi- təşkilatın özünün ehtiyaclarına, tələblərinə uyğun olaraq inkişafında kadrların ədədi və keyfiyyət tərkibinin yenilənməsi və saxlanılması proseslərinin optimal balansını təmin etmək; mövcud qanunvericilik, əmək bazarının vəziyyəti.

Nəzərə almaq lazımdır ki, kadrlarla iş vakansiya ilə başlamır və işə qəbulla bitmir. Kadrlarla iş prosesi elə qurulmalıdır ki, kadrlar sahəsində istənilən məsələ və ya problemlə bağlı ən qısa müddətdə istənilən nəticə əldə edilsin. Beləliklə, kadr siyasətinin formalaşması zamanı ideal olaraq aşağıdakı aspektlər razılaşdırılmalıdır:

1. kadr siyasətinin ümumi prinsiplərinin işlənib hazırlanması, prioritet məqsədlərin müəyyən edilməsi;
2. təşkilati və kadr siyasəti: əmək ehtiyatlarına olan tələbatın planlaşdırılması, strukturun və ştatın formalaşdırılması, təyinatlar, ehtiyatın yaradılması, köçürmələr;
3. informasiya siyasəti: kadr məlumatlarının hərəkəti sisteminin yaradılması və dəstəklənməsi;
4. maliyyə siyasəti: vəsaitlərin bölüşdürülməsi prinsiplərinin formalaşdırılması, təmin edilməsi effektiv sisteməməyin stimullaşdırılması;
5. kadrların inkişafı siyasəti: inkişaf proqramının təmin edilməsi, işçilərin karyera rəhbərliyi və uyğunlaşması, fərdi yüksəlişin planlaşdırılması, komandaların formalaşdırılması, peşəkar təlim və təkmilləşdirmə;
6. fəaliyyətin qiymətləndirilməsi: kadr siyasətinin və təşkilatın strategiyasının uyğunluğunun təhlili, kadr işində problemlərin müəyyən edilməsi, kadr potensialının qiymətləndirilməsi (Qiymətləndirmə Mərkəzi və fəaliyyətin qiymətləndirilməsi üçün digər üsullar).

Gəlin nəzərdən keçirək kadr siyasətinin formalaşması prosesi Təşkilatda.

Mərhələ 1 - nisbət

Məqsəd kadrlarla iş prinsipləri və məqsədlərini bütövlükdə təşkilatın prinsipləri və məqsədləri, onun inkişaf strategiyası və mərhələsi ilə əlaqələndirməkdir.

Bu mərhələdə təşkilatın korporativ mədəniyyətini, strategiyasını və inkişaf mərhələsini təhlil etmək, mümkün dəyişiklikləri proqnozlaşdırmaq, arzu olunan işçinin imicini, onun formalaşdırılması yollarını və kadrlarla işin məqsədlərini dəqiqləşdirmək lazımdır. Məsələn, bu mərhələdə təşkilatın işçisinə qoyulan tələbləri, onun təşkilatda mövcud olma prinsiplərini, böyümə imkanlarını, müəyyən qabiliyyətlərin inkişafı tələblərini və s. təsvir etmək məqsədəuyğun olardı.

Mərhələ 2 - proqramlaşdırma

Məqsəd cari və mövcud şərait nəzərə alınmaqla göstərilən kadr işinin məqsədlərinə çatmaq üçün proqramlar, yollar hazırlamaqdır. mümkün dəyişikliklər vəziyyətlər.

Bu mərhələdə sənədlərdə, formalarda təsbit edilmiş və həm mövcud vəziyyəti, həm də dəyişiklik imkanlarını mütləq nəzərə alan məqsədlərə çatmaq üçün prosedur və tədbirlər sistemini, bir növ kadr texnologiyalarını qurmaq lazımdır. Bu cür proqramların inkişafına təsir edən vacib parametr, məqbul vasitələr və təsir üsulları, onların təşkilatın dəyərlərinə uyğunlaşdırılması ideyasıdır. Məsələn, qapalı kadr siyasəti şəraitində işə qəbul agentlikləri və media vasitəsilə intensiv işə qəbul proqramlarının hazırlanması və istifadəsi məntiqsiz olardı. Qapalı kadr siyasəti üçün işə qəbul zamanı işçilərinizin, korporativ təhsil müəssisələrinin tələbələrinin tanışlarına diqqət yetirmək vacibdir. Orqanik org elementləri ilə korporativ mədəniyyət üçün. “Bir ailə” ruhunu tərbiyə edən bir mədəniyyətdə işə qəbul zamanı ciddi və çox vaxt qəddar psixoloji testlərdən istifadə etmək yersiz olacaq, müsahibə prosedurlarına, qrup fəaliyyətlərinə, real iş şəraitinin modelləşdirilməsinə və s.

Mərhələ 3 - kadrların monitorinqi

Məqsəd kadrların vəziyyətinin diaqnostikası və proqnozlaşdırılması prosedurlarını hazırlamaqdır.

Bu mərhələdə insan resurslarının vəziyyətinin göstəricilərini müəyyən etmək, daimi diaqnostika proqramını və kadrların bilik, bacarıq və bacarıqlarının inkişafı və istifadəsi üzrə konkret tədbirlərin işlənib hazırlanması mexanizmini hazırlamaq lazımdır. Bu vəziyyətdə kadr proqramlarının effektivliyini qiymətləndirmək və onların qiymətləndirilməsi üsullarını hazırlamaq vacib olur. Daim kadrlara nəzarət edən müəssisələr üçün bir çox ayrı HR proqramları mövcuddur: qiymətləndirmə və sertifikatlaşdırma, karyera planlaması, effektiv iş mühitinin saxlanması, planlaşdırma və s. daxili əlaqəli vəzifələrin, diaqnostika və təsir üsullarının, qərarların qəbulu və həyata keçirilməsi üsullarının vahid sisteminə daxil edilir. Bu halda müəssisənin idarə edilməsi vasitəsi kimi kadr siyasətinin mövcudluğundan danışmaq olar.

İşə qəbul vakant iş yerlərinin doldurulması üçün ehtiyatın formalaşdırılmasından ibarətdir. Kadr seçimi aşağıdakıları əhatə etməlidir:

· işçi kateqoriyası üzrə kadr tələblərinin hesablanması prosedurları;

· fəhlə və qulluqçular üçün peşə tələblərinin normativ təsviri;

· peşəkar kadrların seçilməsi üsulları;

· vakant vəzifələr üzrə kadr ehtiyatının formalaşdırılmasının ümumi prinsipləri.

Kadr seçimi əsasən kadr siyasəti alt sistemində və iş yeri modellərində formalaşan kadr tələbləri ilə müəyyən edilir.

İşə qəbul prosesi onlara olan ehtiyacdan asılıdır. Belə bir ehtiyac indiki və ya gələcək ola bilər. Cari ehtiyaclar haqqında məlumatlar insan resursları xidmətlərindən alınan məlumatlara əsaslanır. Gələcək ehtiyac hesablamalarla müəyyən edilir. (yuxarıdakı düsturlar)

Altında kadr seçimi ehtiyata buraxılmış abituriyentlərin gələcək vəzifələrə uyğunluğunu müəyyən etmək və müvafiq işə ən uyğun olanı irəli sürmək məqsədilə onların psixoloji və peşəkar keyfiyyətlərinin öyrənilməsi prosesinə aiddir.

Əsas seçim meyarları bunlardır: təhsil, təcrübə, işgüzar keyfiyyətlər, peşəkarlıq, fiziki xüsusiyyətlər, şəxsiyyət tipi, gələcək vəzifənin tələblərinə uyğunluq. Ümumiyyətlə, kriteriyalar çox olmamalıdır, əks halda seçim çətin olacaq.

Kadrları seçərkən bir sıra prinsipləri rəhbər tutmaq adətdir:

1) ərizəçinin zəif tərəflərinə deyil, güclü tərəflərinə diqqət yetirmək, idealı deyil, ən uyğun insanları axtarın;

2) onların fərdi keyfiyyətlərinin uyğunluğunu təmin etmək(təhsil, iş stajı, ixtisas, təcrübə və bəzi hallarda cinsi, yaşı, sağlamlığı, psixoloji vəziyyət) iş tələbləri;

3) ən yaxşı mütəxəssislərin seçilməsi bu tələblərə cavab verənlərdən (lakin lazım olduğundan daha yüksək ixtisaslı olmayan).

Çox vaxt işə götürən firmalar tərəfindən həyata keçirilən uyğun idarəetmə namizədlərinin axtarışı xüsusilə çətindir. Sonuncular bunun üçün lazımi alətlər arsenalına malikdirlər: xüsusi kart faylları, lazımi namizədi tapmağa, onunla danışıqlara girməyə, yeni işə maraq oyatmağa və onun uyğunluğunu ilkin qiymətləndirməyə imkan verən geniş rəsmi və qeyri-rəsmi kanallar şəbəkəsi bunun üçün.

üçün seçimƏn uyğun mütəxəssislər aşağıdakı əsas üsullardan istifadə edirlər:

1) məqsədyönlü müsahibələr, zəka, peşəkarlıq, erudisiya, cəld zəka, yeni şeylərə açıqlıq, müşahidəçilik, təşəbbüskarlıq, tədbirlilik, çalışqanlıq, əvvəlki yeri tərk etmə səbəbləri və s. qiymətləndirmək imkanı vermək;

2) xüsusi analiz anketlər, avtobioqrafiyalar, təhsil haqqında şəhadətnamələr və digər sənədlər. Onlar namizəd haqqında kifayət qədər etibarlı məlumat mənbəyi hesab edilir, lakin yalnız keçmiş fəaliyyətləri xarakterizə edir;

3) sınaq, Bu həm ən yaxşı namizədləri seçmək, həm də zəif olanları silmək üçün nəzərdə tutula bilər. Onun üstünlükləri təşkilatın xüsusiyyətlərini və gələcək fəaliyyətini nəzərə alaraq namizədin hazırkı vəziyyətini qiymətləndirməkdən ibarətdir.

4) qrafoloji və psixoloji müayinəərizəçi tərəfindən yazılmış mətnlər (avtobioqrafiyalar, anketlər, esselər);

5) bədən yoxlaması(lazım olduqda), xüsusi tibbi sorğu əsasında testlə əvəz olunur.

Seçim prosesinin son mərhələsi kadrlar üzrə mütəxəssis və daxili psixoloqun köməyi ilə yekun qərarı verən gələcək menecerlə müsahibədir.

Şəxsi qiymətləndirmə işçinin vakant və ya tutmuş vəzifəyə uyğunluğunu müəyyən etmək üçün həyata keçirilir. Vakant vəzifəni doldurarkən işçinin potensialını müəyyən etmək vacibdir, yəni:

· peşəkar bilik və bacarıqlar;

· həyat və iş təcrübəsi;

· sosial - psixoloji növüşəxsiyyətlər;

· ümumi mədəniyyət səviyyəsi;

· sağlamlıq və performans vəziyyəti və bir sıra digər xüsusiyyətlər.

Potensialın qiymətləndirilməsi müəyyən bir şəxsin müəyyən bir mövqedə qabiliyyətlərindən istifadə perspektivlərini mühakimə etməyə imkan verir. İşçinin tutduğu vəzifəyə uyğunluğunun təhlili (sertifikasiya) müəyyən bir müddətdən sonra zəruridir və işin nəticələrini nəzərə alaraq yaradıcı potensialın və fərdi töhfənin birgə qiymətləndirilməsi ilə mümkündür.

Kadrların yerləşdirilməsi kadr potensialının, fərdi töhfəsinin, planlaşdırılan karyerasının, yaşının, iş yerinin tutulma müddətinin və müəssisənin ştat cədvəlində vakant vəzifələrin mövcudluğunun qiymətləndirilməsinin nəticələrinə əsasən kadrların daimi yerdəyişməsini təmin etməlidir.

· kadrların elmi əsaslarla yerləşdirilməsi onların həyati maraqları nəzərə alınmaqla karyera planlaşdırılmasını təmin edir;

· işçilərin kateqoriyasından və kadr ehtiyatından asılı olaraq təyinat, müsabiqə və seçilmənin rasional birləşməsi;

· qiymətləndirmənin nəticələrindən asılı olaraq işçilərin sistematik yerdəyişməsi (işə yüksəldilməsi, yerdəyişməsi, vəzifəsinin aşağı salınması və təqaüdə çıxarılması);

· rəhbər heyətin vəzifələrinin tutulma müddətlərinin və yaşının müəyyən edilməsi;

· iş yerində əməyin elmi təşkili;

· əmək şəraitinin və əmək haqqının müəyyən edilməsi.

Kadrların yerləşdirilməsi işçilərin karyera planlamasını da əhatə edir

Karyera ola bilər dinamik, mövqe dəyişikliyi ilə əlaqəli və statik, peşəkar yüksəliş yolu ilə bir yerdə və bir mövqedə həyata keçirilir.

Baş verir şaquli, karyera nərdivanında irəliləməni nəzərdə tutur, VƏ üfüqi, eyni idarəetmə səviyyəsində baş verən, lakin peşə, vəzifə və bəzən peşə dəyişikliyi ilə.

Hələ də fərqlənir mərkəzdənqaçma mahiyyəti daha çox hərəkətlərdə deyil, təşkilatın "özəyinə" yaxınlaşmaqda, "seçilmişlər" dairəsinə daxil olmaqda olan bir karyera.

Başqa sözlə desək, karyera uğuruna həm bir vəzifədən digərinə, daha yüksək vəzifəyə yüksəlmə nöqteyi-nəzərindən, həm də peşəyə yiyələnmə dərəcəsi, onu təşkil edən bacarıq və biliklər nöqteyi-nəzərindən baxmaq olar. rəhbərlik tərəfindən xüsusi tanınma nöqteyi-nəzərindən.

İstənilən karyera nəyinsə xatirinə edilir və buna görə də öz karyerası var sürücülük motivləri, illər ərzində dəyişən. Bunlara daxildir:

müstəqillik, hər şeyi öz yolu ilə etməyə imkan verir. Təşkilat daxilində ona hər kəsin hesablaşmağa məcbur olduğu yüksək vəzifə, status, nüfuz, ləyaqət verilir;

peşəkar inkişaf, bir sıra vəzifələri (o cümlədən rəhbər vəzifələr) tutmağı asanlaşdıran;

təhlükəsizlik və sabitlik, yüksək vəzifələrə sahib olmaq və rəhbərliyə yaxınlıq ilə təmin edilir;

güc, liderlik, uğur, rəhbər vəzifə, rütbə, titul, status simvolları, mühüm və məsuliyyətli iş, imtiyazlar ilə bağlı;

sahibkarlıq, işgüzar təşəbbüs göstərmək bacarığı,şirkətin uğuruna, yüksək menecmentdə bir mövqe təmin edən gəlirliliyin artmasına töhfə vermək;

birinciliyə ehtiyac həmkarlarınızı “üstələmək”;

həyat tərzi, fərdin və ailənin maraqlarının inteqrasiyası. Bu, bir tərəfdən yüksək maaşlı bir vəzifə, digər tərəfdən isə hərəkət azadlığı, vaxtını idarə etmək və s. Bu mövqe sinecure adlanır;

maddi rifah, yüksək əmək haqqı və ya digər əmək haqqı formaları ilə əlaqəli vəzifə ilə təmin edilir;

sağlam şəraitdə işləmək, yüksək vəzifə tutan şəxslər üçün xüsusi olaraq yaradıla bilər ( xüsusi yemək, rahat ofis sahəsi və s.).

Biznes karyerasında təxminən bir neçə mərhələni ayırd etmək olar.

Birinci - hazırlıq(18-22 yaş) - bu çərçivədə ali və ya orta ixtisas təhsili almaqla bağlı gələcək mütəxəssisin və menecerin əsasları qoyulur; Burada hələ sözün düzgün mənasında karyera yoxdur, çünki o, məzunun təşkilatın heyətinə daxil olduğu andan başlayır.

İkinci - uyğunlaşma mərhələsi(23-30 yaş) - gənc mütəxəssisin iş dünyasına daxil olması, yeni peşəyə yiyələnməsi, kollektivdə öz yerini axtarması zamanı baş verir. Bu mərhələnin ortası idarəetmə karyerasının başlanğıcı ilə üst-üstə düşə bilər, bunun üçün dar bir mütəxəssisin əvvəlki mövqeyi bütün lazımi ilkin şərtləri yaradır.

üçüncü - stabilləşmə mərhələsi(30-40 yaş) - işçilərin perspektivli və perspektivsizlərə yekun bölünməsi deməkdir. Əvvəlkilər üçün karyera nərdivanında yüksəlmək üçün qeyri-məhdud imkanlar açılır; sonuncular "tavanına" çataraq kiçik menecerlər və ya mütəxəssislər vəzifələrində əbədi olaraq qalırlar. Ancaq bu zaman hər kəs peşəkar olur.

Dördüncü - konsolidasiya mərhələsi(40-50 yaş). İdarəetmə karyerasını davam etdirmək istəyən və bacaran şəxslər bir neçə il fasilələrlə karyera nərdivanını yüksəldirlər. Daha qətiyyətli xarakterə malik olanlar karyeralarını xətt menecerləri, daha az qətiyyətli, lakin düşüncəli olanlar isə kadr meneceri kimi davam etdirirlər.

Beşinci - yetkinlik mərhələsi(50-60 yaş) - fərz edir ki, insanlar öz bilik və təcrübələrini gənclərə ötürməyə diqqət yetirirlər.

Altıncı - son mərhələ(60 yaşdan sonra) - təqaüdə hazırlaşmaq deməkdir.

Bu sual sırf fərdidir. Bəzi insanlar üçün, ehtiyac duyduqları andan etibarən mümkün qədər tez pensiyaya çıxmaq məsləhətdir. hüquqi qanun; başqaları üçün fiziki və mənəvi güclə dolu, mümkün qədər gec. Belə ki, Yaponiyada yüksək səviyyəli (amma yalnız top!) menecerlərin 80 yaşına yaxın olması norma hesab olunur.

Təlim işçilərin peşə bilik və bacarıqlarının müasir istehsal və idarəetmə səviyyəsinə uyğunluğunu təmin etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur.

Üç növ təlim var:

əsas ixtisasın alınmasını təmin edən peşə məktəblərində, texnikumlarda və ali məktəblərdə fəhlə və qulluqçuların hazırlanması;

· təhsil müəssisələrində (mərkəzlərdə, məktəblərdə, institutlarda) ixtisasartırma, yəni. işçinin əsas ixtisası üzrə yeni biliklər əldə etmək;

· ali təhsildən sonrakı peşə təhsili, təkmilləşdirmə.

Bu təlim növlərinin qarşılıqlı əlaqəsi hər bir işçinin ixtisasının davamlı təkmilləşdirilməsi üçün imkanlar yaratmağa, işçilərin sayı ilə kadrların peşəkar və ixtisas strukturu arasındakı uyğunluğu vaxtında tənzimləməyə imkan verir.

Hesab olunur ki, təhsil müəssisəsini bitirən zaman orada əldə olunan biliklər real iş tələblərindən artıq 5-6 il geri qalır və 10 ildən sonra o, tamamilə köhnəlib, ona görə də daim yenilənməli və yenilənməlidir. Bu, kadrların yenidən hazırlanması (yenidən hazırlanması), ikinci ixtisaslar üzrə hazırlanması və ixtisasartırma yolu ilə həyata keçirilir.

Yenidən hazırlıq mövcud peşəsində istifadə edə bilməyən ixtisar olunmuş işçilər, habelə onu dəyişdirmək istəyənlər tərəfindən istehsalın tələbatı nəzərə alınmaqla yeni ixtisaslara yiyələnmək məqsədi ilə təşkil edilir. Bu, təşkilat üçün faydalıdır, çünki hesablamalara görə, məsələn, mühəndisin yenidən hazırlanması xərcləri yenisini axtarmaq və işə götürməkdən üç dəfə azdır.

İkinci (əlaqəli) peşələr üzrə işçilərin hazırlanması ilkin və ya daha yüksək ixtisas səviyyəsi ilə peşə bacarıqlarını təkmilləşdirmək, əməyin təşkilinin kollektiv formaları və peşələri birləşdirən şəraitdə işə hazırlaşmaq məqsədi ilə baş verir.

Təlim- Bu, artıq işləmiş və tezliklə yeni vəzifələrə sahib olacağı gözlənilən insanlar üçün əsas təhsildən sonrakı təhsildir. Məqsədi peşə və iqtisadi bilikləri qorumaq və təkmilləşdirmək, dərinləşdirmək, səviyyəsini artırmaq və daha yüksək vəzifənin tələblərinə uyğunlaşdırmaqdır; yeni bacarıqların möhkəmləndirilməsi, mövcud peşələrdə ustalığın artması.

Müasir təkmil təlim proqramları işçilərə müstəqil və sistemli (o cümlədən iqtisadi) düşünməyi, mürəkkəb həlləri öyrətməyi hədəfləyir. mürəkkəb problemlər, biznesə sahibkarlıq yanaşmasını tətbiq etmək, komandada işləmək. Onlar vəzifənin əhatə dairəsindən kənara çıxan biliklər verir və daha da öyrənmək istəyi yaradırlar.

1. Kadrların idarə edilməsi: nəzəri və metodoloji aspektlər

1.1.Kadrların idarə edilməsinin əhəmiyyəti

Yerli və dünya iqtisadiyyatının hazırkı inkişaf mərhələsi müəssisə işçilərinə olan tələblərin dəyişməsi və vahid sistem kimi təşkilatda bu komponentin artan rolu ilə xarakterizə olunur. Cəmiyyətin demokratikləşməsi və digər resursların məhdud olması şəraitində “Hər şeyi kadrlar həll edir!” devizi məşhurdur. yenidən aktuallıq qazanır. Bütün lazımi qaynaqlar olmadan kifayət qədər miqdarda mövcud olduqda effektiv komandaən uğurlu bazar strategiyası həyata keçirilə bilməz, biznes proseslərinin davamlılığı və ritmi təmin edilə bilməz. Bu şüar Rusiya iqtisadiyyatı və istehsalı üçün əhəmiyyət kəsb edir, onun texniki və texnoloji komponentinin geriliyi yüksək peşəkarlıq, qeyri-standart, yaradıcı düşüncə qabiliyyəti, zəngin istehsal və idarəetmə təcrübəsi və sahibkarlıq fəaliyyəti ilə tam kompensasiya edilir. müəssisə və firmaların personalı. Bu gün iddia etmək olar ki, istehsal prosesinin idarə olunmasının effektiv müasir metodlarının həm makro, həm də mikro səviyyədə rəhbərliyin lazımi səviyyədə qiymətləndirilməməsi iqtisadi inkişafın idarə edilməsində əsas maneələrdən birinə çevrilir. Elmi-texniki və sosial-iqtisadi tərəqqinin sürətlənməsi, insan amilinin rolunun kəskin artması ilə bağlı istehsalat və şəxsiyyətlərarası münasibətlərin mürəkkəbləşməsi təşkilatda kadr altsisteminin rolunun dəyişməsinə təsir etdi və kadrların idarə edilməsinə təkan verdi. idarəetmə fəaliyyətinin ən yüksək səviyyəsi.

Kadrların idarə edilməsinin əsas məqsədi bu alt sistemin müəssisənin idarəetmə sistemindəki yerini və rolunu müəyyən etməkdir; kadr idarəetmə sisteminin təşkilati dizaynı prosesinin təhlili, təşkilatın kadr idarəetmə sisteminin məqsəd və funksiyalarının sistemləşdirilməsi; müəssisənin kadr idarəetmə sisteminin müxtəlif növ resurslarla təmin edilməsi prosesinin öyrənilməsi; işə qəbulun məzmunu və texnologiyalarının öyrənilməsi, seçim, biznesin qiymətləndirilməsi, karyera istiqaməti, təlim, motivasiya, kadrların buraxılması prosedurları və s.

İnsanları idarə etmədən heç bir təşkilat mövcud ola bilməz və ixtisaslı kadrlar olmadıqda öz məqsədlərinə çata bilməz. Şirkətin gəliri, ilk növbədə, orada çalışan işçilərin səriştəsindən və peşəkarlıq səviyyəsindən asılıdır.

İnsan resurslarının idarə edilməsi effektiv təşkilati performansa və işçilər arasında ədalətli münasibətlərə nail olmaq məqsədi daşıyır. Əməyin təşkili, işçilərin və işçi qruplarının özünütəşkili, onların şüuru - insan resurslarının idarə edilməsi sisteminin yaradılması üçün başlanğıc nöqtəyə çevrilir.

Müasir idarəetmədə təşkilatın məqsədlərinə çatmağa yönəlmiş inzibati və tənzimləmə metodlarından təşkilatdakı şəxsə yönəlmiş və onun ən yüksək ehtiyaclarını ödəməyə yönəlmiş daha çevik, inkişaf etdirilən metodlara keçid baş verdi.

Kadrların idarə edilməsinin ilk konsepsiyalarından biri "elmi idarəetmə məktəbi"nin postulatlarına əsaslanır, burada prinsiplərdən biri muzdlu əməyə investisiyaların minimuma endirilməsidir. 70-ci illərdə əməyə investisiyanın iqtisadi məqsədəuyğunluğunu tanımağa imkan verən "insan münasibətləri" və "davranış elmləri" məktəblərinin sintezi nəticəsində yaranan "insan resurslarının idarə edilməsi" anlayışı meydana çıxdı. Bu yanaşmada gəlirin miqdarının işçinin fərdi məhsuldarlığından, onun yaradıcılığından və özünü həyata keçirməsindən birbaşa asılılığı vardır.

“İnsan resursları” anlayışının tətbiqi kadr və təhsil siyasətinin korporativ və dövlət səviyyəsində həyata keçirilməsini tələb edir. Bu yanaşma bizə korporasiyanı əsaslı şəkildə fərqli funksional fəaliyyətləri həyata keçirən texniki və sosial sistemlərin birləşməsi kimi təsəvvür etməyə imkan verir.

N.P.-yə görə. Belyatsky, kadrların idarə edilməsinin qlobal məqsədi təşkilatın kadr potensialının ən yüksək səmərəliliyi ilə formalaşması, inkişafı və həyata keçirilməsidir. Bu, hər bir işçinin əməyinin təkmilləşdirilməsi deməkdir ki, o, öz əməyini və yaradıcılıq potensialını optimal şəkildə artırıb istifadə etsin və bununla da ümumi məqsədə nail olunmasına öz töhfəsini versin, eləcə də digər işçilərin bu istiqamətdə fəaliyyətinə dəstək olsun.

Amil əsasında formalaşan məqsədlər arasında idarəetmənin bütün səviyyələrində fəaliyyət göstərən ümumi idarəetmə funksiyalarının məqsədyönlü təmin edilməsini vurğulamaq lazımdır:

– planlaşdırma (gözlənilən nəticələrin və onlara nail olmaq yollarının əlaqələndirilməsi);

– təşkili və tənzimlənməsi (nəticəyə nail olmaq üçün fəaliyyətlərin əlaqələndirilməsi);

– uçot və nəzarət (nəticələrin əldə edilməsi haqqında məlumatların əldə edilməsi);

– stimullaşdırma (maliyyə resurslarının bütün bölmələr və obyektlər arasında bölüşdürülməsi).

Kadrların idarə edilməsinin ümumi və əsas vəzifəsi kadrların keyfiyyət və kəmiyyət xüsusiyyətlərinin təşkilatın məqsədlərinə uyğun olmasını təmin etməkdir.

1.2 Kadrlar idarəetmə obyekti kimi

Kadrlar (latınca personalis - "şəxsi") bütün muzdlu işçilər, habelə işləyən sahiblər və ortaq sahiblər də daxil olmaqla, təşkilatların personalıdır.

Təqdim etməlidir aşağıdakı əlamətlər kadrlar - bu işəgötürənlə qanuni (hüquqi) rəsmiləşdirilməli olan əmək münasibətlərinin olmasıdır; müəyyən keyfiyyət xüsusiyyətlərinə (peşə, ixtisas, səriştə, ixtisas və s.) malik olmaq; kadr fəaliyyətinin məqsədyönlü istiqamətləndirilməsi, yəni təşkilatın məqsədlərinə nail olunmasını təmin etmək.

Həmçinin təşkilatların kadr sahəsinə kadr olmayan bu təşkilatda işləməyən səhmdarlar və müəyyən müddətə müqavilə bağlamış və ya müəyyən işləri yerinə yetirmək üçün idarə heyəti, məsləhət, audit və monitorinq təşkilatları daxil ola bilər. .

Təşkilatın işçiləri bəzi keyfiyyət meyarlarına görə təsnif edilə bilər:

1) idarəetmə strukturunda tutduqları yerə görə kadrlar menecerlərə (yuxarı rəhbər, müavinlər, orta rəis heyəti, sıra menecerlər), mütəxəssislərə (hüquqşünaslar, iqtisadçılar, psixoloqlar, marketoloqlar və s.), texniki işçilərə, fəhlələrə (əsas) bölünə bilər. , köməkçi), xidmət personalı (təmizləyicilər, yükləyicilər və s.);

2) peşəkar struktura görə - mühəndis və texniki işçilər, marketoloqlar, iqtisadçılar və s.;

3) bacarıq səviyyəsinə görə - məsələn, işçilər 1 - 6 kateqoriya;

4) tərəfindən cins və yaş quruluşu- kişilər, qadınlar; müxtəlif yaş qruplarından olan işçilər;

5) iş stajına görə - ümumi və xüsusi, ümumi və ya xüsusi iş stajı olan işçilər (1 il, 5, 10, 25 il və s.);

6) təhsil səviyyəsinə görə - elmi dərəcəsi, ali, natamam ali, orta ixtisas, orta, natamam orta təhsili olan işçilər - və digər təsnifat xüsusiyyətləri.

Şirkət işçiləri texnologiya, bilik, kapital və xammaldan daha az mobildir və onlar demək olar ki, dərhal əldə edilə bilər. Amma istifadə zamanı köhnəlmiş əsas və dövriyyə kapitalından fərqli olaraq insan kapitalı Yaşla, həyat dövrü ərzində təcrübə, bacarıq qazanır və daha yaxşı olur.

İdarəetmədə təşkilatın kadrları hazırda sosial-iqtisadi kateqoriya kimi və praktiki termin kimi qəbul edilir. Kateqoriya kimi kadrlar bütöv ictimai təşkilatın formalaşması üçün demokratik prinsiplərin həyata keçirilməsi istəyini və ya formasını ifadə edir. Bu mənada, "müəssisə personalı" anlayışının istifadəsi müəyyən bir müəssisənin bütün işçilərinin müəyyən birliyini və sosial birliyini nəzərdə tutur ki, bu da əmək müqavilələrinin, tarif müqavilələrinin dövlət hüquqi müddəalarının rəsmi aktları ilə təsdiqlənir. ümumi qaydalar və hər bir təşkilatın bütün işçiləri üçün qaydalar.

Ən ümumi formada "müəssisə personalı" anlayışı müəyyən bir müəssisənin (təşkilatın) çox xüsusi vəzifələri yerinə yetirən işçilərinin bütün dəstini əhatə edir.

Təşkilatın işçi heyəti əmək müqaviləsi ilə tənzimlənən hüquqi şəxs kimi təşkilatla münasibətdə olan fiziki şəxslərin məcmusudur. Bu cür münasibətlərə təkcə işçilər deyil, həm də təşkilatın fərdi sahibləri və ya ortaq sahibləri daxil ola bilər, əgər onlara çatacaq gəlir payına əlavə olaraq, təşkilatın fəaliyyətində şəxsi əməyi ilə iştirak etdikləri üçün müvafiq ödəniş alırlarsa.

Özünüməşğulluqla məşğul olan şəxslər və ailə müəssisələrində çalışan şəxslər hüquqi şəxs kimi qeydiyyata alınsalar da, vergiləri və digər məcburi ödənişləri ödədikdən sonra sərəncamlarında qalan gəlirdən əməyinə görə mükafat aldıqları üçün işçi qüvvəsinə daxil edilmirlər. ödənişlər.

Praktik nöqteyi-nəzərdən kadrlar müəssisənin ən mühüm resursudur, onun potensialının səmərəli həyata keçirilməsi hər bir işçi qrupu və ya ayrı-ayrı işçilər tərəfindən həll edilən konkret istehsal vəzifələrinin xüsusiyyətlərindən asılı olaraq xüsusi həllər tələb edir.

Təşkilatın kadrları sosial sistem kimi təşkilat sahibinin məqsədlərindən asılı olaraq formalaşır, dəyişdirilir və inkişaf etdirilir. Bu halda, məqsədlər mülkiyyətçinin maraqları ilə müəyyən edilir və müəssisənin idarə edilməsi üçün strategiya və siyasətin işlənib hazırlanması üçün əsasdır ki, bu da öz növbəsində qarşıya qoyulan məqsədlərin səmərəli həyata keçirilməsini nəzərdə tutur. Bu məqsədlərə nail olmaq üçün strateji qərarların həyata keçirilməsində aparıcı rol müəssisənin personalına məxsusdur.

Sosial əmək bölgüsü prosesinin intensivləşməsi və iqtisadiyyatın struktur yenidən qurulması müasir şəraitdə onun keyfiyyətinin ən mühüm xarakterik xüsusiyyəti olan kadrların peşəkar və ixtisas strukturunda keyfiyyət dəyişikliklərinə səbəb olur.

Rəhbər kadrlara ona tapşırılan vəzifələri yerinə yetirmək üçün başqalarının işini təşkil etməli, əlaqələndirməli və nəzarət etməli olan istənilən işçi daxildir. Bu vəziyyət belə işçilərin seçilməsi və təlimi üsullarında, onların əməyinin qiymətləndirilməsi sistemlərində və əmək haqqı formalarında bəzi ümumi məqamları əvvəlcədən müəyyənləşdirir. Eyni zamanda, müxtəlif rütbəli menecerlərin yerinə yetirdiyi funksiyaların tələblər səviyyəsində və faktiki məzmununda fərqlər o qədər böyükdür ki, əslində bu peşəkar kateqoriyanın “yuxarı” və “aşağı” təbəqələri müxtəlif sosial təbəqələrə və sosial təbəqələrə yönəlir. siniflər. Menecerlər arasında idarəetmə iyerarxiyasında tutduğu yerdən asılı olaraq menecerlərin üç qrupunu ayırmaq adətdir.

C-suite bir şirkətdə yüksək səviyyəli menecerlər qrupudur. Buraya direktorlar sədri, prezident, icraçı vitse-prezidentlər və korporasiyanın əsas bölmələri və ya əsas funksiyaları üçün bilavasitə cavabdeh olan digər şəxslər vəzifələrini tutan şəxslər daxildir. Onların hamısı idarəetmə aparatının kiçik bir imtiyazlı hissəsini (onun sayının 5-7%-ni) təşkil edir. Kadr siyasəti məsələlərində: işə qəbul, seçim, ödəniş, həvəsləndirmə, iş şəraitinin seçilməsi və əməyin istifadəsinin təşkili, o cümlədən mütəxəssislər və adi menecerlər, yuxarı rəhbərlik fəaliyyət azadlığına malikdir.

Orta səviyyə fabriklərin, şöbələrin və ya oxşar müstəqil bölmələrin, fərdi layihələrin və proqramların fəaliyyətinə cavabdeh olan bir qrup vəzifəli şəxsdir. Orta menecer səviyyəsində olan xətt menecerləri şirkətin yuxarıda işlənmiş kadr siyasətinin həyata keçirilməsini təmin edirlər. Onlar təşkilati piramidanın orta səviyyələrini tutur və idarəetmə aparatının əsas hissəsini təşkil edir.

Aşağı səviyyə ilk növbədə idarəetmə funksiyalarını yerinə yetirən, lakin onlara tabe olan digər menecerləri olmayan işçilərdir. Bunlara ustalar, nəzarətçilər, ofislərdə və istehsalat sahələrində iş rəhbərləri və s. daxildir. Onlar sənayedəki bütün idarəedici işçilərin üçdə birini təşkil edir. Əslində, bu gün aşağı səviyyə yüksək statuslu maneələrlə idarənin digər eşelonlarından hasarlanıb. Böyük şirkətlərdə aşağı səviyyəli menecerlərin əmək haqqı yüksək səviyyəli menecerlərdən 5-25 dəfə aşağıdır.

Deməli, “kadr” sistemi istifadə olunan texnika və texnologiyaya uyğun müəyyən strukturu formalaşdıran insanlar toplusudur; əmək istehsalı proseslərinin təmin edilməsi şərtləri; müəyyən edilmiş idarəetmə reqlamentləri (əmək kollektivlərinin idarə edilməsini müəyyən edən hüquq normalarının məcmusu).

İdarəetmə obyekti müəssisə, təşkilat və idarələrin şəxsi heyətidir. Fərdi işçi deyil, yalnız əmək kollektivi obyekt kimi qəbul edilməlidir, çünki yalnız kollektiv hazır məhsul istehsalına yönəlib və sistemin fəaliyyətini müəyyən edən bütün qanun və qaydalar kompleksinin fəaliyyətinə tabedir. Bütöv.

Beləliklə, idarəetmə obyekti komandanın, emalatxananın, sahənin və ya şöbənin kollektivi ola bilər. Sistem obyektləri bir-biri ilə daimi əlaqədədir, bunun nəticəsində həm müəssisə daxilində, həm də ondan kənarda müxtəlif kadrların hərəkəti prosesləri yaranır. Bu proseslərə vəzifədən vəzifəyə, komandadan komandaya, bölmədən şöbəyə, müəssisədən müəssisəyə keçid, ixtisasların yüksəlməsi, işçilərin karyera yüksəlişi daxildir. Bununla yanaşı, bu materialı təqdim edərkən adətən qaçırılan bir sıra digər prosesləri qeyd etmək lazımdır: işçilərin peşəkar və ixtisas strukturunun dəyişdirilməsi, təşkilati strukturun təkmilləşdirilməsi, kollektivdə psixoloji iqlimin yaxşılaşdırılması, digər sosial-iqtisadi proseslər əmək kollektivi idarəetməsinin bir sıra elementlərini özünüidarə rejiminə keçirmək mümkündür və s.

1.3 İnsan Resurslarının İdarə Edilməsi Xidməti və onun fəaliyyətinin əsas istiqamətləri

Kadrların idarə edilməsi sadə işçi idarəçiliyindən daha geniş fəaliyyət sahəsi kimi son və indiki əsrlərin qovşağında formalaşmağa başladı. Bu məsələlərlə məşğul olan mütəxəssisləri İngiltərədə ABŞ-da rifah katibləri, Fransada isə ictimai katiblər adlandırırdılar. Onların əsas funksiyaları məktəb və xəstəxanaların təşkili, iş şəraitinə nəzarət, həmkarlar ittifaqı yaratmaq cəhdlərinə qarşı çıxmaq, idarə ilə işçilər arasında vasitəçilikdən ibarət idi.

Kadr problemləri ilə məşğul olan xüsusi bölmələr 20-30-cu illərdə yaranıb. Onlar sənədlərin saxlanması, münaqişələrin həlli, məhkəmələrdə iştirak və əmək haqqının ödənilməsi ilə bağlı işləri yerinə yetirirdilər. Beləliklə, onların funksiyaları dəstəkləyici idi və bütün əsas kadr qərarları yüksək rəhbərlik tərəfindən qəbul edilirdi.

Bu gün işin artan əhəmiyyəti və “çoxsahəli” xarakterinə görə, Qərb şirkətlərindəki keçmiş kadr xidmətləri geniş səlahiyyətlərə malik kadr və ya insan resursları xidmətlərinə (sonuncu termin daha çox ABŞ-da qəbul edilir) çevrilir; onlara ən yaxşı yerlər ayrılır, çünki onlar təşkilatın “zəngi kartı”dır.

Kadrlar xidmətləri funksionaldır və kadrların əsas fəaliyyətlərinin idarə edilməsində birbaşa iştirak etmir, yalnız təşkilatın və şöbələrin rəhbərliyinə işə qəbul, işdən çıxarılma, yerdəyişmə və ixtisasartırma ilə bağlı məsələlərin həllində kömək edir. Buna görə də, praktikada xətt menecerlərinin və HR mütəxəssislərinin hüquqlarının, o cümlədən onların birgə məsuliyyəti əsasında optimal birləşməsinin olması vacibdir.

Bir çox hallarda kadrlar şöbələrinə idarəetmə iyerarxiyasında ikinci yerləri tutan vitse-prezidentlər rəhbərlik edirlər. Bu vəzifələrə əsasən 40 yaşınadək gənc, enerjili, çevik mütərəqqi təfəkkürə, geniş dünyagörüşünə malik şəxslər təyin olunur və onların iştirakı olmadan bir dənə də olsun ciddi qərar qəbul olunmur.

HR meneceri digər menecerlər qarşısında işçilərin maraqlarının müdafiəçisi kimi çıxış edir; tabeliyində olanlarla münasibətlərin problemləri üzrə sonuncunun məsləhətçisi; kadrlar, həmkarlar ittifaqları və idarə arasında qarşılıqlı əlaqənin koordinatoru; onların məsləhətçisi. Kadr xidmətlərinin ən mühüm elementi onun hərəkətini idarə edən kadr şöbələridir. Onların əsas funksiyaları: kadrların uçotu; kadr tələblərinin proqnozlaşdırılması və planlaşdırılması; işçilərin işə qəbulunun, seçilməsinin, hazırlanmasının, yenidən hazırlanmasının, yerdəyişməsinin, işdən çıxarılmasının təşkili; menecerlərin, mütəxəssislərin kadrlarının öyrənilməsi və qiymətləndirilməsi və müəyyən şəxslərlə vakant vəzifələrin tutulması üçün rəhbərliyə tövsiyələr verilməsi; kadr ehtiyatının formalaşdırılması və onunla xüsusi proqramlar üzrə işləmək; kadrların sertifikatlaşdırılmasında və onun nəticələrindən sonrakı tədbirlərdə iştirak.

Bundan əlavə, kadrlar şöbələri kadrların inkişafı və stimullaşdırılması, iş və məişət şəraitinin yaxşılaşdırılması üçün çevik proqramlar hazırlayır, onlarla iş sahələrinin və formalarının, o cümlədən şöbələrin ehtiyacları ilə bağlı seçilməsinə differensial yanaşmalar həyata keçirir. Mərkəzi xidmətin mütəxəssisləri kadr siyasəti və strategiyasının inteqrasiyası, sertifikatlaşdırma və menecerlərin seçilməsi üzrə məsləhətləşmələrlə məşğul olurlar.

Kadrlar şöbəsinə ehtiyac aşağıdakı amillərdən asılıdır: müəssisənin ölçüsü, qanunvericiliyin mürəkkəbliyi, kadrların ixtisas səviyyəsi, sosial münasibətlərin inkişafı və mürəkkəbliyi, menecerin imkanları və onun kadr problemlərinə marağı. Kiçik firmalarda kadr məsələləri ilə adətən bir nəfər (menecer) məşğul olur; orta və böyük - xüsusi bölmələrdə.

Kadrlar xidmətinə əmək bazarı haqqında məlumat, kadr tələbatının təhlili və planlaşdırılması, yenidən hazırlanması, yoxlanılması və sınaqdan keçirilməsi, fayl şkaflarının saxlanması, uçotun aparılması və arxivlərin aparılması, kadr əmrlərinin hazırlanması üçün məsul işçilər daxil edilməlidir; personalın işinə kompüter dəstəyinin göstərilməsi.

Kadrların idarə edilməsi strukturunda bir neçə blok var.

1) kadrların formalaşması bloku (işə qəbul, təhsil, təlim, işdən çıxarılma);

2) kadrların bölüşdürülməsi və yenidən bölüşdürülməsi bloku (ilkin yerləşdirmə, peşəkar uyğunlaşma, yerdəyişmə);

3) kadrların istifadəsi üçün şərait yaradılması bloku (əməyin mühafizəsi, tibbi və sosial xidmətlərin təşkili, həvəsləndirmə üsullarının işlənməsi);

4) kadr standartlarının hazırlanması bloku (məhsuldarlıq, vaxt sərfi, əmək haqqı);

5) strukturun və idarəetmə sisteminin yaradılması və təkmilləşdirilməsi, onların layihələndirilməsi və formalaşma proseslərinin idarə edilməsi üzrə bölmələr.

Hazırda ölkəmiz ədəbiyyatda standart kimi tövsiyə olunan özünün kadr idarəetmə sistemini inkişaf etdirməyə başlayır.

Bu struktura qurumun birinci rəhbərinin müavini rəhbərlik edir. O, daxil ola bilər:

– erqonomika, texniki estetika, təhlükəsizlik, təhlükəsizlik sahəsində tələblərə uyğunluğa cavabdeh olan iş şəraiti şöbələri mühit, psixologiya;

– qrup və şəxsiyyətlərarası münasibətləri, konfliktləri və stressləri, etik normalara riayəti, sosial-psixoloji diaqnostikanı, həmkarlar ittifaqı ilə qarşılıqlı əlaqəni təhlil edən və tənzimləyən əmək münasibətləri bölmələri;

– kadrların hərəkətinin qeydiyyatı və uçotu bölmələri - işə qəbul, yerdəyişmə, işdən azad edilmə; informasiya dəstəyi; tariflər; məşğulluğun saxlanması;

– kadrların idarə edilməsi strategiyasının işlənib hazırlanması, kadr tələbatının planlaşdırılması və proqnozlaşdırılması, məşğulluq xidməti, təhsil müəssisələri və işçilərin digər “təchizatçıları” ilə münasibətlər, kadr potensialının təhlili, onun cari və gələcək qiymətləndirilməsi, marketinq ilə məşğul olan kadrların planlaşdırılması və proqnozlaşdırılması bölmələri. , rəhbər vəzifələrə namizədlərin qiymətləndirilməsi və seçilməsi;

– texniki-iqtisadi hazırlığı, yenidən hazırlığı və ixtisasartırmanı, ehtiyatlarla işi, peşə və sosial-psixoloji uyğunlaşmanı təşkil edən kadrların inkişafı bölmələri;

– əməyin stimullaşdırılması vasitələrinin təhlili və işlənib hazırlanması, işin normalaşdırılması və tarifləşdirilməsinin həyata keçirilməsi, ödəniş sistemlərinin, maddi və mənəvi mükafatların, mənfəətin bölüşdürülməsi və motivasiyanın idarə edilməsinin inkişafı bölmələri;

– kadrlara hüquqi xidmət göstərən, əmək münasibətləri məsələlərini həll edən, kadrlar üzrə inzibati sənədləri əlaqələndirən bölmələr;

– işçilərin ictimai iaşəsinin, məişətinin və istirahətinin təşkili, uşaq baxım müəssisələri, bədən tərbiyəsi və idmanın inkişafı, sosial münaqişələrin həlli ilə məşğul olan sosial xidmət bölmələri.

Bu gün Rusiyada kadrlarla iş əsasən təşkilatın müxtəlif xidmətləri və şöbələri arasında səpələnmişdir. Beləliklə, kadrların sayı və ümumi əmək haqqı fondu adətən planlaşdırma şöbəsi tərəfindən müəyyən edilir; kadrların hazırlanması, yenidən hazırlanması və ixtisasının artırılması əməyin standartlaşdırılması, əmək məhsuldarlığının təhlili, əmək haqqının kateqoriyalarının, formalarının və sistemlərinin, mütəxəssislərin sayının müəyyən edilməsi, ştat cədvəlinin tərtibi bir qayda olaraq, əmək və əmək funksiyalarını yerinə yetirir; əmək haqqı şöbəsi; Kadrlar şöbəsi işçilərin işə qəbulu və işdən azad edilməsi, onların hərəkətlərinin təhlili və əmək intizamının qorunmasına cavabdehdir; əmək normalarının əsaslandırılması, onların tənzimlənməsi, mexanikləşdirilməsi və avtomatlaşdırılması üzrə tədbirlərin həyata keçirilməsi istehsal prosesləri texniki şöbənin nəzarətindədir və s. Beləliklə, bu gün kadr xidmətlərinin öz rolu əhəmiyyətsizdir - onlar əsasən mühasibatlıq funksiyalarını yerinə yetirirlər və kadr siyasətinə cavabdeh deyillər, buna görə də belə şəraitdə insanlar heç kim kimi qalırlar.

Kadr xidmətlərinin işi iki istiqamətə malikdir: taktiki və strateji. Birinci çərçivəsində davamlı kadr işləri həyata keçirilir: kadr tələbatının vəziyyətinin təhlili və planlaşdırılması, ştat cədvəllərinin işlənib hazırlanması, kadrların işə qəbulu, qiymətləndirilməsi və seçilməsi; sınaq; kadrların təcili yerdəyişməsi və işdən azad edilməsinin planlaşdırılması, cari uçot və nəzarət, təlim, yenidənhazırlanma və ixtisasartırma, irəli çəkilmək üçün ehtiyatın formalaşdırılması, təşkilati dəyərlərin təbliği və kadrların onların ruhunda tərbiyəsi.

Kadrların idarə edilməsi xidmətinin vəzifələrini əsas və əlavə bölmək olar. Əsas olanlara aşağıdakılar daxildir:

– kadr konsepsiyasının, kadr siyasətinin işlənib hazırlanması;

– əmək münasibətlərinin qeydiyyatı;

– işə qəbul, məşğulluq şərtləri, seçim, vakant vəzifələrə tələblərin və məqsədlərin müəyyən edilməsi, müsahibələrin keçirilməsi, karyera planlaşdırılması;

– təlim, yenidənhazırlanma və ixtisasartırma;

- identifikasiya sosial gərginlik və onun çıxarılması;

– iş yerinin və iş proseslərinin təhlili;

– işçilərin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi;

– rəhbər işçilərə məsləhət və dəstək;

– kadr məsələləri üzrə qərarların qəbulunda iştirak və s.

İnsan resursları xidmətlərinin əsas fəaliyyəti əmək ehtiyatlarının formalaşdırılması hesab olunur: onlara olan ehtiyacın planlaşdırılması və kadrların işə götürülməsi, münaqişələrin həlli, sosial siyasətin həyata keçirilməsi üçün praktiki fəaliyyətlərin təşkili.

Cədvəl 1-də orta və ya iri müəssisə daxilində bir təşkilat üçün insan resursları departamentinin strukturu göstərilir.

Cədvəl 1 – Kadrlar şöbəsinin strukturu

Beləliklə, kadr işinin mahiyyəti kadrların idarə edilməsi sahəsində konkret anda nəyin, kim tərəfindən, necə və nəyin köməyi ilə praktikada görülməli olduğunu müəyyən etməkdir. Bu problemlərin həlli inzibati üsullara əsaslanır.

Kadr işinin obyekti kadr, onun subyektləri isə işçilərdir, məmurlar və kadrlarla işləməyə cavabdeh olan təşkilati strukturlar (bölmələr, xətt və funksional rəhbərlər, ictimai təşkilatlar).

Kadr xidmətlərinin işinin strateji istiqaməti təşkilatın kadr siyasətinin - kadrlarla iş sahəsində nəzəri baxışlar, ideyalar, tələblər, praktik fəaliyyətlər sistemi, onun əsas forma və metodları sisteminin formalaşmasına yönəldilmişdir.

2. Rusiyanın Krasnodar diyarında Federal Vergi Xidmətinin nümunəsindən istifadə edərək kadrların idarə edilməsi xidmətinin əsas fəaliyyətlərinin təhlili və qiymətləndirilməsi

2.1 Federal Vergi Xidmətinin fəaliyyətinin və strukturunun xüsusiyyətləri

Dövlətin bazar iqtisadiyyatına təsir göstərdiyi bir çox iqtisadi rıçaqlar arasında vergilər mühüm yer tutur. Bazar münasibətləri şəraitində, xüsusən də bazara keçid dövründə vergi sistemi ən mühüm iqtisadi tənzimləyicilərdən biri, iqtisadiyyatın dövlət tənzimlənməsinin maliyyə-kredit mexanizminin əsasını təşkil edir. Dövlət vergi siyasətindən mənfi bazar hadisələrinə təsirin müəyyən tənzimləyicisi kimi geniş istifadə edir. Vergilər bütün vergi sistemi kimi bazar şəraitində iqtisadiyyatı idarə etmək üçün güclü vasitədir. Bütün milli iqtisadiyyatın səmərəli fəaliyyəti vergi sisteminin nə dərəcədə düzgün qurulduğundan asılıdır.

Federal Vergi Xidməti Rusiya Federasiyasışərti olaraq üç səviyyəyə bölünür (Şəkil 1):

– Federal - mərkəzi federal icra hakimiyyəti orqanı (Rusiya Federasiyasının Vergilər və Rüsumlar Nazirliyi). Ona Rusiya Federasiyası Hökuməti Sədrinin təklifi ilə Rusiya Federasiyası Prezidenti tərəfindən təyin edilən Rusiya Federasiyasının Naziri rəhbərlik edir. Rəhbərin müavinləri onun təqdimatı ilə Rusiya Federasiyası Hökuməti tərəfindən təyin edilir. Rusiya Federasiyasının Vergilər və Rüsumlar üzrə Naziri məsləhət orqanı - kollegiya təşkil edir.

- Rusiya Federasiyasının tərkibindəki respublikalar, ərazilər, bölgələr, muxtar qurumlar, şəhərlər üçün regional - Dövlət Vergi Müfəttişlikləri. Bu yoxlamaların rəhbərlərini Rusiya Dövlət Vergi Xidmətinin rəhbəri təyin edir. Bu səviyyədə yoxlamalar da şuralar təşkil edir.

– Rayonlar, rayon bölməsi olmayan şəhərlər və şəhərlərdə rayonlar üzrə yerli – Dövlət Vergi Müfəttişlikləri. Bu müfəttişliklərin rəhbərləri yuxarı vergi orqanları tərəfindən təyin edilir.

Rusiya Federal Vergi Xidmətinin Mərkəzi Aparatının strukturuna aşağıdakı şöbələr daxildir:

Vergi Nəzarətinin Təşkili Departamenti;


ən böyük vergi ödəyicilərinin idarə edilməsi;


mənfəət (gəlir) vergisinin idarə edilməsi;


dolayı vergilər şöbəsi;


fiziki şəxslərin gəlir vergisinə, dövlət rüsumlarının hesablanmasına və ödənilməsinə rəhbərlik;


Vahid Sosial Vergi İdarəsi;


resurs və əmlak vergilərinin idarə edilməsi;


Kiçik Biznes Vergi İdarəsi;


kredit təşkilatlarının idarə edilməsi;


alkoqol və tütün məmulatları üzrə vergi və rüsumların idarə edilməsi;


hüquqi və fiziki şəxslərin dövlət qeydiyyatı və uçotu şöbəsi;


Borcların tənzimlənməsi və iflas prosedurları şöbəsi;


mühasibat uçotu və hesabat şöbəsi;


Vergi Gəlirlərinin Təhlili və Planlaşdırılması Departamenti;


vergi orqanlarına nəzarət şöbəsi;


Beynəlxalq Əməkdaşlıq və İnformasiya Mübadiləsi Departamenti;


hüquqi idarəetmə;


İnformasiya Texnologiyaları Departamenti;


təhlükəsizlik şöbəsi;


xülasə-analitik idarəetmə;


biznesin idarə edilməsi;


vergi orqanlarının müasirləşdirilməsi şöbəsi;


Dövlət Qulluğu və Kadrlar Departamenti;


maliyyə dəstəyi şöbəsi;


logistika və sosial təminat şöbəsi;


əsaslı tikinti təşkilatının idarə edilməsi.


Gördüyünüz kimi, Rusiya Federal Vergi Xidmətinin mərkəzi aparatının strukturu müxtəlif şöbələrin birləşməsidir.


Rayon (şəhər) dövlət vergi müfəttişlikləri, məsələn, Rusiyanın Krasnodar diyarında Federal Vergi Xidməti bütün fiziki şəxslər və vergi qanunvericiliyinin icrasına birbaşa nəzarətin əsas yükünü həyata keçirirlər. hüquqi şəxslər xidmət olunan ərazidə. Federal Vergi Xidməti aşağıdakı funksiyaları yerinə yetirir:


1) vergi ödəyicilərinin uçota alınmasını təmin edir;


2) vergi ödəyiciləri və vergi münasibətlərinin digər iştirakçıları tərəfindən vergi qanunvericiliyinə əməl olunmasına nəzarəti təmin edir;


3) əmək haqqı vergilərinin hesablanmasını həyata keçirir;


4) vergilərin və digər ödənişlərin operativ uçotunu aparır;


5) vergi qanunvericiliyinin pozulmasının qarşısının alınması (qarşısının alınması) üçün tədbirlər görür;


6) subyektlər tərəfindən icrasına nəzarət edir sahibkarlıq fəaliyyəti nağd pul dövriyyəsi ilə bağlı qanuni tələblər;


7) büdcəyə və ya vergi ödəyicisinə vurulmuş itkilərin qarşısının alınması və ya aradan qaldırılması üçün tədbirlər görür;


8) vergi qanunvericiliyini pozanlara qarşı cərimələr tətbiq edir;


9) müsadirə edilmiş, sahibsiz əmlakın, vərəsəlik hüququ ilə dövlətə keçmiş əmlakın və xəzinələrin uçotunu, qiymətləndirilməsini və satışını həyata keçirir;


10) valyuta nəzarəti agenti kimi çıxış edir;


11) dayanır icra orqanı bir sıra dövlət müfəttişlikləri və digər nəzarət orqanları tərəfindən tətbiq edilən cəzaların tətbiqi haqqında.


Şəhər işçiləri vergi ofisi yuxarı dövlət vergi orqanlarına, rayon və şəhər maliyyə orqanlarına isə vergilərin və büdcəyə daxil olmuş digər ödənişlərin faktiki məbləğləri barədə aylıq məlumatları tərtib etmək, təhlil etmək və müəyyən edilmiş hesabatları təqdim etmək. Bu funksiyaların bəziləri gündəlik fəaliyyətdə müfəttiş heyəti, bəziləri isə rəhbər və ya onun müavini tərəfindən həyata keçirilir.


Şəhər vergi müfəttişliyinin strukturu və ştat cədvəli onun rəhbəri tərəfindən sosial-demoqrafik, iqtisadi və coğrafi xüsusiyyətlər onun müəyyən etdiyi əmək haqqı fondu hüdudlarında işçilərin say həddi müəyyən edilərkən və daxili bölmələr yaradılarkən nəzərə alınan sahə, görülən işlərin həcmi və digər amillər.


Federal Vergi Xidmətinin Krasnodar Bölgəsi üzrə Departamenti vergi yığım növləri üzrə şöbələr və qruplar yaratmışdır. Onların işi sənaye prinsiplərinə əsaslanır.


Ştat səviyyəsinə və strukturuna uyğun olaraq onun tərkibinə rəis, rəis müavinləri, şöbə rəisləri, baş dövlət vergi müfəttişləri, böyük dövlət vergi müfəttişləri, dövlət vergi müfəttişləri, mütəxəssislər, mühasibat və yardımçı heyət daxildir.


Krasnodar diyarının hər bir rayonlararası və ya rayon vergi müfəttişliyində kadr şöbələri var. Lakin vergi xidmətində ayrıca struktur bölmə (idarə) kimi kadrların idarə edilməsi xidməti mövcud deyil.





2.2 Kadrların idarə edilməsi xidmətinin əsas fəaliyyət istiqamətlərinin təhlili


Vergi orqanlarının fəaliyyətinin miqyası, xarakteri və xüsusiyyətləri kadrların (kadrların) tərkibini və tələblərini müəyyən edir, onların kəmiyyət və keyfiyyət xüsusiyyətlərinə təsir göstərir.


Kadr siyasəti şöbəsi Rusiya Federasiyasının Federal Vergi Xidmətində kadrların idarə edilməsinin əsas subyektidir. Kafedranın əsas məqsədləri bunlardır:


- Rusiya Federasiyasının Federal Vergi Xidmətinin təşkilati strukturlarını idarənin qarşısında duran vəzifələri yerinə yetirmək üçün peşəkar şəkildə hazırlanmış kadrlarla təmin etmək;


- kadrların peşəkar təcrübəsinin rasional idarə edilməsi - hər hansı bir təşkilatın ən vacib və qiymətli kapitalı;


- kadrların əldə edilmiş təcrübəsinin həyata keçirilməsinə imkan verən və insanın yaradıcı potensialının reallaşdırılması və karyera yüksəlişi üçün əlverişli şərait formalaşdıran iş strukturlarının yaradılması.


Belə ki, kadr siyasəti şöbəsi yüksək peşəkarlıq və idarəetmə fəaliyyəti mədəniyyətinin formalaşdırılması, təşkilat və müəssisələrin ixtisaslı, təşəbbüskar, yüksək əxlaqlı işçilərlə komplektləşdirilməsinə nail olmaq, səmərəli istifadə vergi xidmətinin intellektual və kadr potensialı, onun qorunub saxlanılması və təkmilləşdirilməsi, habelə yaradılması üçün əlverişli şərait və hər bir işçinin öz bacarıqlarını nümayiş etdirməsinə, müsbət maraqlarını və şəxsi planlarını həyata keçirməsinə, peşəkar yüksəlişinə və karyera yüksəlişinə, səmərəliliyinin artırılmasına təminat verir. əmək fəaliyyəti.


Şəkil 2-də şöbədə insan resurslarının idarə edilməsi fəaliyyətinin əsas sahələri sxematik şəkildə göstərilir. Bu halda, nəzarət aşağıdakı funksiyaları ehtiva edir.





Rusiya Federal Vergi Xidmətində kadr idarəetmə sisteminin funksiyalarını xarakterizə edək.


Birincisi, inzibati funksiyanı yerinə yetirmək. İdarəetmə orqanlarının fəaliyyətini əmək qanunvericiliyi və diplomatik xidməti tənzimləyən normativ hüquqi aktlar (kadrların qəbulu, işə qəbul, işdən azad edilməsi, kadrların irəli çəkilməsi, əmək qanunvericiliyinə riayət edilməsi) əsasında əks etdirir.


İkincisi, planlaşdırma funksiyası. Mövcud kadr potensialının qiymətləndirilməsi və gələcəkdə kadr tələbatının müəyyən edilməsi (planlar, proqnozlar, proqramlar) üzrə idarəetmə orqanlarının fəaliyyətini əks etdirir.


Üçüncüsü, sosial funksiya. Əmək haqqı, sosial müavinətlər, işçilərin sağlamlığının və təhlükəsizliyinin təmin edilməsi sahəsində idarəetmə orqanlarının fəaliyyətini əks etdirir.


Dördüncüsü, performans keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması funksiyası. İşin təşkilinin (həcminin, məzmununun) təkmilləşdirilməsi, struktur bölmələrində təşkilati dəyişikliklərin aparılması, kadr hazırlığının (hazırlanması, yenidən hazırlanması) təşkili üzrə təkliflərin işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsində idarəetmə orqanlarının fəaliyyətini əks etdirir.


Beşincisi, təhsil funksiyası. Dövlət qulluqçusunun şəxsiyyətinin rolunun artması (bilik, zəruri əxlaqi və etik münasibətlərin formalaşması) ilə bağlıdır.


Altıncısı, motivasiya funksiyası. İqtisadi, mənəvi və digər rıçaqlar vasitəsilə işçiləri fəal işləməyə həvəsləndirən şərait yaratmaq üçün idarəetmə orqanlarının fəaliyyətini nəzərdə tutur.


Yeddinci, məlumat və analitik funksiya. Kadrlara müasir informasiya texnologiyaları, kompüter və müasir ofis avadanlıqlarından istifadə, məlumat bankının yaradılması, kadr məlumat bankının təhlükəsizlik və məxfilik tədbirlərinin işlənib hazırlanması.


Federal Vergi Xidmətinin kadr idarəetmə sisteminə aşağıdakı kimi kadrlarla iş sahələrini əks etdirən bir sıra alt sistemlər daxildir:


– kadrların axtarışı və cəlb edilməsi;


– hərtərəfli qiymətləndirmənin nəticələrinə əsasən işə namizədlərin seçilməsi;


- kadrların uyğunlaşması;


– peşəyönümü, kadr ehtiyatının yaradılması;


- işçilərin motivasiyası;


- kadrların qiymətləndirilməsi;


- işçilərin həvəsləndirilməsi;


- kadrların inkişafı;


– personalın hərəkəti və rotasiyası;


- korporativ mədəniyyət.


Cədvəl 2-də vergi xidmətində kadrların idarə edilməsində istifadə olunan əsas üsullar təqdim olunur.


Cədvəl 2 – Dövlət vergi xidmətində istifadə olunan kadrların idarə edilməsi üsulları


Metod
Sistem	İstənilən sistem (idarəetmə obyekti) bir-biri ilə əlaqəli elementlər toplusu kimi qəbul edilir
Kompleks	İqtisadi, sosial və mühasibat uçotu psixoloji aspektləri onların qarşılıqlı əlaqəsində idarəetmə
İnteqrasiya	Əlaqələrin uçotu: ayrı-ayrı alt sistemlər və idarəetmə sisteminin elementləri arasında; idarəetmə obyektinin həyat dövrünün mərhələləri arasında; şaquli olaraq idarəetmə səviyyələri arasında; üfüqi olaraq nəzarət subyektləri arasında
Marketinq	İstehlakçıya qarşı qoyulmuş vəzifələri həll edərkən idarəetmə sisteminin istiqamətləndirilməsi
Funksional	Kadrların idarə edilməsi idarəetmə təsir prosesinin həyata keçirilməsi zamanı kadr strukturları tərəfindən yerinə yetirilən funksiyaların məcmusudur.
Dinamik	Dialektik inkişafda, səbəb-nəticə münasibətlərində və subordinasiyada kadrların idarə edilməsi prosesini nəzərdən keçirir və retrospektiv (5-10 il) və perspektiv təhlillər aparır.
Proses	İdarəetmə funksiyalarını bir-biri ilə əlaqəli və bir-birindən asılı, idarəetmə prosesini isə davamlı və bir-biri ilə əlaqəli fəaliyyətlər kompleksi hesab edir.
Normativ	Bütün idarəetmə alt sistemləri üçün idarəetmə standartlarını müəyyən edir (sistemin hər bir elementi üçün ağlabatan standartlar idarəetmə səviyyəsini artırır)
İnzibati	Əsasnamələrdə funksiyaları, hüquq və vəzifələri tənzimləyir
Davranış	Elmi idarəetmə metodlarının tətbiqi əsasında dövlət qulluqçularına öz imkan və bacarıqlarının dərk edilməsində köməklik göstərmək
Situasiya	Müxtəlif kadr idarəetmə üsullarının uyğunluğu konkret vəziyyətdən asılıdır.

Federal Vergi Xidmətində kadrların idarə edilməsi fəaliyyətinin spesifikliyi onun mərkəzi aparatının və ümumilikdə vergi orqanlarının əhəmiyyətli kadrları ilə bağlıdır.


Artıq qeyd edildiyi kimi, vergi xidmətində kadrların idarə edilməsi şöbəsi yoxdur. Bununla belə, kadr idarəetmə sistemi xidmətdə kadrların idarə edilməsi üçün müəyyən funksiyalar kompleksi kimi mövcuddur, çünki Krasnodar diyarında Dövlət Vergi Müfəttişliyinin hər hansı digər təşkilatı kimi, kadrları işə götürür, onları inkişaf etdirir və öyrədir, uyğunlaşdırır və həvəsləndirir. Kadrların idarə edilməsi funksiyaları kadrlar şöbəsində cəmlənir və şöbə müdirləri arasında bölüşdürülür.


Dövlət vergi orqanında kadrların idarə edilməsinin əsas funksiyalarının necə həyata keçirildiyini nəzərdən keçirək.


Kadrların planlaşdırılması funksiyasından başlayaq. Federal Vergi Xidmətinin kadr siyasəti şöbəsində işçilərin sayını planlaşdırarkən, Xidmətin və ayrı-ayrı şəhər (rayon) və yerli vergi orqanlarının işçilərinin ümumi sayı, bölgənin xarakterik xüsusiyyətləri, sosial və demoqrafik xüsusiyyətləri, struktur və ixtisas xüsusiyyətləri. kadrların tərkibi, həll olunan vəzifələrin mürəkkəbliyi və mürəkkəbliyi nəzərə alınır, idarəetmə işinin texniki təminatı.


Dövlət vergi xidmətində kadrlara ehtiyacın müəyyən edilməsi üçün iqtisadi-riyazi və ştat-nomenklatura üsullarından istifadə edilir.


İşə qəbul, işdən çıxarılma, uyğunlaşma aşağıdakı kimi həyata keçirilir. Müfəttişliyin rəisi, onun müavinləri və şöbə müdirləri yuxarı vergi müfəttişliyinin rəisi tərəfindən vəzifəyə təyin və vəzifədən azad edilir. Rayon (şəhər) vergi müfəttişliyinin digər işçilərinin işə qəbulu və vəzifədən azad edilməsi müfəttişliyin rəisi ilə razılaşdırılmaqla həyata keçirilir. O, kadrların seçilməsi və yerləşdirilməsi, onların ixtisaslarının artırılması üçün şəxsən məsuliyyət daşıyır.


Yeni işə qəbul edilmiş işçilər ali və ya orta ixtisas təhsili olduqda, vergi orqanlarında azı bir il işlədikdə üçüncü dərəcə vergi müfəttişi sinif rütbəsinə təqdim olunurlar. Belə ki, vergi xidməti yeni işçilərin hazırlanması və uyğunlaşdırılmasını həyata keçirir.


Karyera. Bəzi hallarda xidməti vəzifələrin nümunəvi yerinə yetirilməsi və yüksək performansa görə. yuxarı vergi orqanının rəhbəri müəyyən müddətdən sonra daha yüksək sinif rütbəsi vermək hüququna malikdir.


İşə qəbul. Vergi xidmətinə işə qəbul gələcək dəyişikliklər nəzərə alınmaqla bütün iş yerləri üzrə namizədlər ehtiyatının yaradılmasından ibarətdir.


Dəst ənənəvi olaraq xarici və daxili bölünür. Kənar seçimin üstünlükləri ondan ibarətdir ki, təşkilata yeni insanlar gətirilir, özü ilə yeni ideyalar gətirilir və təşkilatın daha fəal inkişafı üçün imkanlar yaradılır.


Kənar seçim mənbələri bunlardır: qəzet elanları, məşğulluq agentlikləri, ixtisaslaşmış konsaltinq firmaları.


Təşkilatın işə qəbulu əsasən aşağıdakı mənbələrdən formalaşır (şək. 3).





Beləliklə, in vergi xidməti işçilərin işə qəbulu əsasən konsaltinq (işə götürmə) agentlikləri vasitəsilə həyata keçirilir. Eyni zamanda, vakant rəhbər vəzifələrə namizədlərin seçilməsi zamanı təşkilat əsasən daxili mənbələrdən istifadə edir, digər işçiləri seçərkən isə qurum xüsusi qurumlara və qəzetə müraciət edir. Bəzən yeni işçi başqa mənbələr vasitəsilə işə götürülür.


Daxili işə qəbulun üstünlükləri ondan ibarətdir ki, işçi yeni işə qəbul olunmuş işçi ilə müqayisədə artıq komandaya uyğunlaşıb, onun bacarıqları daha yüksək qiymətləndirilib, işdən məmnunluq daha yüksəkdir.


Kadrları işə götürərkən vergi idarəsi aşağıdakı seçim meyarlarından istifadə edir:


- yüksək ixtisas;


- Şəxsi keyfiyyətlər;


- təhsil;


- Professional Bacarıqlar;


- əvvəlki iş təcrübəsi;


– başqaları ilə uyğunluq (şəxsi keyfiyyətlər).


Daha yüksək vəzifələrə köçürülmək üçün işçilərin seçilməsi, yəni. öz daxili mənbəyindən, onların peşəkar bilik, bacarıq və bacarıqlarının qiymətləndirilməsi əsasında həyata keçirilir. Daxili yerdəyişmə qərarının qəbulu prosesi aşağıdakı mərhələləri əhatə edir.


Şöbə müdiri şöbədə vakant vəzifələr haqqında məlumat əsasında vakant vəzifələrə namizədlərin irəli sürülməsi haqqında qərar qəbul edir, vakant vəzifələrin sayını müəyyən edir və təşkilat daxilində namizədlərin axtarışını kadrlar şöbəsinə tapşırır.


Namizədlərin keyfiyyətinin mövcud vakant vəzifələrə uyğunluğu kadrlar şöbəsinin müdiri tərəfindən müəyyən edilir. Şöbə müdiri peşə bilikləri, bacarıqları və iş təcrübəsi səviyyəsinə dair əsas tələbləri müəyyən edən mövcud vəzifə təlimatlarına əsaslanır. İşçilərin vəzifə təlimatları vergi idarəsinin direktoru tərəfindən təsdiq edilir.


Sonra kadrlar şöbəsinin müdiri mümkün namizədlərin tərkibini və sayını təhlil edir, şəxsi sənədlərin (şəxsi işlərin (kartların), iş vaxtının istifadəsi qeydlərinin) qiymətləndirilməsi əsasında perspektivli işçilərin ilkin siyahısını tərtib edir. işdən çıxma faktlarını, xidmət kitabçalarını və işçinin peşəkarlığı və əmək davranışı haqqında məlumat verən digər sənədləri müəyyən etmək). Həmçinin istifadə olunur Şəxsi təcrübə HR departamentinin işçiləri ilə bu işçilər arasında əlaqə.


Kadrlar şöbəsinin müdiri namizədləri aşağıdakı qaydada qiymətləndirir: namizədin “üçölçülü” qiymətləndirilməsi aparılır ki, bu da işçi haqqında iş yerindəki həmkarlarından, tabeliyindəki işçilərdən alınan məlumatları nəzərə almaqdan ibarətdir. yüksək rəhbərlikdən.


Namizədlərin siyahısı təftiş rəhbərinə, habelə Federal Vergi Xidmətinin Krasnodar diyarı üzrə İdarəsinə təqdim olunur. İclasda kadrlar şöbəsinin müdiri hər bir namizədin müəyyən vəzifəyə uyğunluğu və ya uyğun olmaması barədə rəy verir.


İclasın nəticələrinə əsasən, vergi müfəttişliyinin rəisi işçinin (razı olduğu halda) yeni vəzifəyə qəbul edilməsi barədə yekun qərarı qəbul edir.


Rəhbərlik heyəti keyfiyyətcə artırmaq üçün əsasən daxili resurslardan istifadə edir.


Hər il Federal Vergi Xidməti sertifikatlaşdırma həyata keçirir, onun məqsədi: müəyyən işçilərin yüksəldilməsi və ya aşağı salınması və ya işdən çıxarılması barədə qərarlar qəbul etmək; mövcud ehtiyatla konkret iş sahələri haqqında.


Sertifikatlaşdırma sertifikatlaşdırma komissiyası (müfəttişliyin rəhbəri və şöbə müdirləri) tərəfindən həyata keçirilir. Komissiya aşağıdakılara əsaslanaraq qiymətləndirmə aparır:


– sertifikatlaşdırılan şəxsin şəxsi sənədlərinin təhlili;


- işçinin son bir ildəki işinin nəticələri haqqında hesabatını dinləyir.


Qiymətləndirmənin nəticələri aşağıdakı formalarda verilir:


- işçi tutduğu vəzifəyə uyğundur;


– işin təkmilləşdirilməsi və attestasiya komissiyasının tövsiyələrinin yerinə yetirilməsi şərtilə (təlim və intizam baxımından) tutduğu vəzifəyə uyğundur; nəzarət məqsədi ilə işçi bir ildən sonra təkrar attestasiyadan keçir;


– tutduğu vəzifəyə uyğun gəlmirsə, rəhbərlik işçinin işdən çıxarılması barədə qərar qəbul edir.


Vergi xidmətində mövcud maliyyə həvəsləndirmə sisteminə daxildir aşağıdakı elementlər: əmək haqqının formaları və sistemləri. Bütün kateqoriyalar üzrə işçilər üçün vaxta əsaslanan bonus əmək haqqı sistemindən istifadə olunur (kiçik xidmət işçiləri istisna olmaqla, onlara vaxt əsasında maaş verilir).


Şöbə rəhbərləri və işçiləri üçün əmək haqqı hər bir konkret işçi üçün rəsmi əmək haqqı əsasında həyata keçirilir, rəsmi əmək haqqının miqdarı Rusiya Federasiyasının Federal Vergi Xidmətinin əmrlərinə və Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsinə uyğun olaraq müəyyən edilir.


Əmək haqqının (əmək haqqının) məbləğini tənzimləyən sənəd hər il tərtib edilən ştat cədvəlidir.


Vergi xidməti rəhbərlərinin və işçilərinin əməyinin ödənilməsi haqqında Əsasnamədə və ştat cədvəlində vəzifə təlimatları ilə müəyyən edilmiş bütün tələblərin yerinə yetirilməsinə görə əsas əmək haqqının 60 faizi miqdarında mükafatlar nəzərdə tutulur. Nöqsanlara görə (nəzarət yoxlamalarının nəticələrinə əsasən) ödəniş səviyyəsi 20%-ə endirilir. Belə ki, mükafatların məbləği rəsmi əmək haqqının məbləğinə daxil edilir.


Mütəxəssislərin və menecerlərin vəzifə maaşları Rusiya Federasiyası Hökuməti tərəfindən müəyyən edilmiş əmək haqqı məbləğindən az olmayan məbləğdə müəyyən edilir və Federal Vergi Xidmətinin qərarına uyğun olaraq qiymət artımından asılı olaraq indeksləşdirilir.


Əmək haqqının ödənilməsi qaydası əmək haqqının ayda bir dəfə, plandankənar avansların ödənilməsi imkanı ilə ödənilməsini nəzərdə tutur.


Əmək müqaviləsi məzuniyyət haqqının ödənilməsini də nəzərdə tutur, xəstəlik məzuniyyəti və Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsinə uyğun olaraq digər ödənişlər.


İşçiləri daha məhsuldar işləməyə həvəsləndirmək üçün rəhbərlik ilin sonunda işçiləri yüksək nəticələrə nail olmaq üçün həvəsləndirir. İşçilər və şöbə müdirləri üçün həvəsləndirici ödənişlərin məbləğini yüksək rəhbərlik müəyyən edir müsbət nəticələr bütün komandanın işi.


Şəkil 4, Rusiya Federasiyası Federal Vergi Xidmətinin Krasnodar diyarında şöbəsində fəaliyyət göstərən kadrların idarə edilməsi sistemini sxematik şəkildə göstərir.





Şəkil 4 - Rusiya Federasiyasının Federal Vergi Xidmətində kadrların idarə edilməsi sxemi


Təşkilatda kadrların idarə edilməsinin təhlili nəticəsində aşağıdakı cədvəl 3-də sistemləşdirilə bilən bir sıra problemlər müəyyən edilmişdir.


Cədvəl 3 - Vergi xidmətində kadrların idarə edilməsi sisteminin çatışmazlıqları


Region	Çatışmazlığın xüsusiyyətləri
1. Sistem quruluşu	Kadrların idarə edilməsi sahəsində funksional vəzifələrin bölüşdürülməsində aydınlığın olmaması; bəzi funksiyaların təkrarlanması, digərlərinə kifayət qədər diqqət yetirilməməsi
2. İşə qəbul	Uzun müsahibə sistemi səbəbindən namizədləri qiymətləndirərkən daha çox əmək intensivliyi; şəxsi xüsusiyyətlərə (məsələn, müəyyən funksiyaları yerinə yetirmək qabiliyyəti, xarakter xüsusiyyətləri) kifayət qədər diqqət yetirilmir, bu da əsasən iş vəzifələrini yerinə yetirmək və başqaları ilə qarşılıqlı əlaqədə uğur qazanır.
3. Kadr hazırlığı və inkişafı sistemi	“Təqdimat” ehtiyatının yaradılması üzrə fəaliyyətlər effektiv deyil, çünki bu, yalnız işçilərin qiymətləndirilməsi və peşəkar inkişaf fəaliyyətləri ilə asanlaşdırılan şaquli yüksəlişi əhatə edir; ehtiyata daxil olan hər bir fərdi işçinin təşəbbüskarlığının təzahürü və qabiliyyətlərinin inkişafı üçün imkanların yaradılmasını nəzərdə tutan işçilərin keyfiyyətli (şəxsi) böyüməsi imkanlarından istifadə edilmir. Başqa sözlə, işçilərin karyera inkişafı proqramlarının inkişafı yoxdur
4. İş motivasiyası	Vaxt-bonus ödəniş sistemi (rəsmi maaşlar) bərabərləşdirmə funksiyasını yerinə yetirir. Bu sistem mükafat işçiləri daha yüksək vəzifə və faktiki olaraq daha yüksək əmək haqqı əldə etməklə ifadə olunan “xarici karyera artımına” istiqamətləndirir. Əslində, rəhbər işçi üçün çox vacib olan daxili qabiliyyətlərin inkişafı yoxdur - məsuliyyət götürmək, təşəbbüs göstərmək, tabeliyində olanların fəaliyyətini əlaqələndirmək və həmkarlarının etimadını qazanmaq bacarığı.

Belə ki, kadrların idarə olunması xidmətində vəzifələr dəqiq bölüşdürülmür və kadr seçimi çox əmək tələb edir. Kadrların hazırlanması və inkişafı sistemi, eləcə də onların əmək fəaliyyətinin stimullaşdırılması sistemi təkmilləşdirilməsini tələb edir.


Bu sistem, kadrların idarə edilməsi sisteminin effektivliyini təmin edən çox vacib bir elementi əldən verir - bu, "insan amili" adlanır. Vergi orqanının rəhbərliyi təşkilatın inkişaf imkanlarına və müvafiq olaraq kadrların təkmilləşdirilməsinə “texniki” yanaşmadan istifadə edir.


Nəticə kadrların texniki (funksional) xüsusiyyətlərinə (bacarıq səviyyəsi, yaş, təcrübə, təhsil) ciddi riayət etməklə təmin edilir; və kadrların idarə edilməsi sisteminin bütün mərhələlərində nəzarətin tətbiqi.


Vergi xidmətində kadrların idarə edilməsinin təhlili və mövcud kadr idarəetmə sisteminin qiymətləndirilməsi nəticəsində vergi xidmətinin kadrların idarə edilməsi xidmətinin təkmilləşdirilməsi üçün aşağıdakı istiqamətləri müəyyən etmək olar (şəkil 5).





Şəkil 5 - Federal Vergi Xidmətində kadrların idarə edilməsi xidmətinin təkmilləşdirilməsi istiqamətləri


Müasir informasiya texnologiyalarından istifadə, şübhəsiz ki, səmərəli kadr idarəetmə sisteminin yaradılması üçün zəruri şərtdir.


Kadr siyasətinin qurulmasında və həyata keçirilməsində hər hansı elmi əsaslı və obyektiv qərar vaxtında tam, etibarlı və aktual məlumat olmadan qəbul edilə bilməz.


Nazirlikdə kadrların idarə olunması fəaliyyətinin xüsusiyyətləri onun mərkəzi aparatının və ümumilikdə vergi orqanlarının işçilərinin xeyli sayda olması səbəbindən yüksək keyfiyyətli uçotun aparılmasını və böyük həcmdə bir-birindən fərqli məlumatların operativ şəkildə işlənməsini tələb edir.


Ərazi vergi orqanlarında aparılan araşdırmalar və müşahidələr göstərmişdir ki, “kadr” fəaliyyətinin müəyyən sahələrinin kompüterləşdirilməsinə baxmayaraq, gündəlik texniki iş işçilərin və namizədlərin sənədləri ilə hələ də “kadr zabitləri”nin iş vaxtının böyük əksəriyyətini tutur.


Bu vəziyyət məqbul sayıla bilməz, çünki ilk növbədə kadrlar departamentlərinin işçilərinin seçim imkanı yoxdur kifayət qədər miqdar konseptual problemləri həll etmək və insanlarla birbaşa işləmək üçün vaxt.


Ona görə də Kadr siyasəti şöbəsinin rəhbərliyi kadrların idarə edilməsi fəaliyyətində müasir informasiya texnologiyalarının tətbiqinə xüsusi önəm verməlidir.


Müvafiq olaraq, vergi orqanlarının restrukturizasiyası və informasiyalaşdırılması yeni mütəxəssislərin seçilməsini tələb edir, buna görə də işə qəbul prosesini təkmilləşdirmək lazımdır;


İstənilən təşkilatın, o cümlədən dövlət təşkilatının idarə olunmasının səmərəliliyinin artırılması tamamilə insanların peşəkar imkanlarını təşkil edən sərvətdən, dəyərin nə qədər ağıllı istifadə olunmasından asılıdır. Təşkilatın mülkiyyət formasından və mənsubiyyətindən asılı olmayaraq uğur həm mövcud, həm də potensial peşəkar imkanların və insanların peşəkar təcrübələrinin idarə edilməsinin nə qədər düşünülmüş şəkildə həyata keçirilməsindən asılıdır. Əgər bu baş vermirsə, menecer öz rolunu dərk edə bilmirsə, üstəlik, kadrların idarə olunması xidmətinin bu istiqamətdə əməli addımlar atmasına imkan vermirsə, kadr nə qədər yüksək peşəkarlıq nümayiş etdirsə də, yaradıcı və məhsuldar təşkilat demək olar ki, yarana bilməz.


Dövlət qulluğu kadrlarının peşəkarlığının artırılmasının idarə edilməsi təcrübəsinin təhlili göstərir ki, o, olması lazım olan formada mövcud deyil. Biz yalnız onun bəzi fraqmentləri, hissələri haqqında danışa bilərik, sonra epizodik, diskret olaraq həyata keçirilir. Məsələn, hazırda həm anlayış var, həm də real təcrübə dövlət qulluqçularının hazırlanması, yenidən hazırlanması və ixtisaslarının artırılması üzrə, lakin onların təşkilatda rəsmi iyerarxiya yolu ilə təyin edilməsi və yüksəldilməsi birbaşa bundan asılı deyil. Dövlət qulluqçusu, məsələn, gənc vergi müfəttişi əlavə təhsil prosesində biliklərini artıraraq təşkilatda tələb çatışmazlığı ilə üzləşir. Nəticədə praktiki fəaliyyətə daxil edilməyən biliklər dəyərsizləşir və peşəkar inkişafın bu formaları karyeranın idarə olunmasında öz stimullaşdırıcı rolunu itirir.


Beləliklə, kadrların rəsmi karyerasının idarə edilməsinin əsas məqamı bir şəxsin sahib olduğu və ya bir təşkilatda malik ola biləcəyi dəyərli hər şeyin ictimai xidmətin məqsədlərinə çatmaq və fərdin maraqlarını təmin etmək üçün səmərəli istifadəsini təmin etməkdir. Bu sərvəti məharətlə idarə etmək dövlət orqanlarının rəhbərlərinin və kadr xidmətlərinin ən mühüm vəzifəsidir.


Krasnodar diyarı üzrə Federal Vergi Xidmətinin İdarəsində kadrların idarə edilməsi xidmətinin əsas fəaliyyət istiqamətlərinin təhlili və qiymətləndirilməsi prosesində onun təkmilləşdirilməsi üçün aşağıdakı istiqamətlər müəyyən edilmişdir: kadrların işə götürülməsi və seçilməsi; kadrların hazırlanması, inkişafı, karyera idarə edilməsi; kadrların sertifikatlaşdırılması və kadr ehtiyatının formalaşdırılması. Müasir vergi xidmətində kadrların idarə edilməsi sisteminin təkmilləşdirilməsinin əsas ideyası onun təşkilati statusunu - “Kadrlar şöbəsi” statusundan “kadrların idarə edilməsi şöbəsi” və ya “insan resurslarının idarə edilməsi şöbəsi” statusuna qədər yüksəltməkdən ibarətdir. , o, peşəkar, struktur olaraq digər kadrların idarə edilməsi şöbələri ilə və ya daha yaxşısı, dövlət qurumunun kadrlarla iş üzrə koordinasiya mərkəzi ilə əlaqəli güclü olacaq.

1. HR xidmətinin təkmilləşdirilməsi istiqamətləri
   

   3.1 İşə qəbul və seçim proseslərinin təkmilləşdirilməsi
   

   Dövlət vergi xidməti orqanı üçün kadrların müsabiqə yolu ilə işə qəbulu tövsiyə edilməlidir, çünki bu, kadrların seçilməsi və seçilməsi prosesinin həyata keçirilməsində daha geniş imkanlar yaradır, həmçinin vergi orqanında mövcud kadrların işə qəbulu prosesi ilə müqayisədə daha yaxşı nəticələr verir. Dövlət qulluğu sisteminə müsabiqə yolu ilə qəbul bir sıra problemlərin həllinə kömək edə bilər:
   

   – ən ixtisaslı mütəxəssislərin cəlb edilməsi məqsədilə vergi xidmətində dövlət vəzifələrinin nüfuzunun artırılması;
   

   – dövlət orqanlarında və idarəetmə orqanlarında işləmək üçün namizədlərin axınının artırılması;
   

   - Rusiya Federasiyasının Federal Vergi Xidmətində (yəni dövlət qulluğu sistemində) işləməyə yönəlmiş əmək bazarının ixtisaslaşdırılmış bir seqmentinin yaradılması;
   

   – diaqnostik prosedurların rəsmiləşdirilməsi və namizədlərin bir-biri ilə müqayisəsi yolu ilə namizədlərin qiymətləndirilməsinin və qərarların qəbulunun obyektivliyinin artırılması;
   

   – kadr proseslərinin demokratikləşdirilməsi, işə namizədlərin qəbulu ilə bağlı kadr qərarlarının qəbuluna digər şəxslərin (birbaşa və ya böyük rəhbər istisna olmaqla) cəlb edilməsi;
   

   – yeni HR texnologiyalarının tətbiqi;
   

   – vergi orqanının kadr xidmətlərinin işçilərinə yeni peşəkar alətlərlə işləmək üçün təlimlərin keçirilməsi;
   

   – işə qəbul edilmiş namizədlərlə işin planlaşdırılması üçün şəxsi məlumatların toplanması, saxlanması və istifadəsi sisteminin yaradılması;
   

   – kadrların uyğunlaşması və işçilərin, layihə qruplarının və idarəetmə qruplarının formalaşması proseslərinin intensivləşdirilməsi.
   

   Müsabiqənin keçirilməsi üçün aşağıdakı elementlər tələb olunur:
   

   – müsabiqəyə namizədliyini irəli sürən iddiaçılar;
   

   – müsabiqənin keçirilməsi haqqında əsasnaməyə əsasən onun keçirilməsinin üsul və üsullarını seçmək hüququ verilmiş müsabiqə komissiyası;
   

   – rəqiblərin ləyaqətinin qiymətləndirilməsi və müsabiqənin nəticələrinə əsasən qərarların qəbulu mexanizmləri;
   

   – müsabiqənin gedişi və nəticələri barədə ictimaiyyətin məlumatlandırılması mexanizmləri.
   

   Müsabiqə komissiyası dövlət qulluğu orqanının şöbə müdirlərinin ümumi yığıncağında seçilir.
   

   Beləliklə, vergi orqanında müsabiqə (və ya kadr) komissiyası yaradılmalıdır, o, öz növbəsində, hər hansı bir vəzifəyə, məsələn, vəzifələrə namizədlərin seçilməsi üçün müsabiqənin keçirilməsi üsulunu seçir.
   

   - I kateqoriyalı mütəxəssis;
   

   - baş mütəxəssis;
   

   - aparıcı mütəxəssis;
   

   – baş vergi müfəttişi;
   

   - məsləhətçi.
   

   Seçkilər ən sadə və ən çox olanıdır ənənəvi yol, çoxluğun rəyi nəzərə alınır və namizədlərin xüsusi ilkin sınaqları keçirilmir. Onların vakant vəzifəyə uyğunluğu və ya uyğunsuzluğu rəsmi (təhsil diplomları, şəhadətnamələr) və qeyri-rəsmi sənədlərin (rəhbərliyin xarakteristikası, tövsiyələri), müsahibələrin öyrənilməsi əsasında kadr komissiyası tərəfindən müəyyən edilir. Namizədlər haqqında məlumat komanda iclasına gətirilir, ondan əvvəl namizədlər öz mesajları ilə çıxış edirlər. Proseduru əvvəlcədən razılaşdırılan (sadə səs çoxluğu, seçicilərin 2/3 hissəsi və s.) səsvermə yolu ilə bu və ya digər namizədə üstünlük verilir.
   

   Metodun üstünlüyü onun sürəti və komanda üzvlərinin fikirlərini nəzərə almaq qabiliyyətidir. Dezavantaj subyektivlik və səhvlərdən sığortalana bilməməkdir, çünki səs çoxluğu namizədin xüsusiyyətlərindən əldə edilən məlumatlara etibar etməlidir və ya ən yaxşı ssenari, əgər nitq təşkil olunubsa, namizədin davranışını, çıxışını və cavablarını müşahidə edərək subyektiv fikrinizə etibar edin.
   

   Rəhbər vəzifələr üçün kadrların seçilməsinin oxşar üsulu Rusiya Federasiyasının Federal Vergi Xidmətinin Krasnodar Ərazisi üzrə İdarəsində tətbiq olunur, lakin kadr komissiyası yaradılmayıb. Səsverən çoxluq komissiya tərəfindən deyil, bir və ya iki nəfər tərəfindən toplanan məlumatlara və buna görə də daha subyektiv və səhvlərdən qorunmayan məlumatlara etibar etməli olduğundan, bu metodun dezavantajı daha da qabarıq olur.
   

   Baxılan dövlət qulluğunda seçkilərlə yanaşı, rəhbər vəzifələrə namizədlərin seçilməsi metodundan istifadə edilməsi tövsiyə edilməlidir. Bu, namizədin uyğunluğu barədə qərarın birbaşa yuxarı rəhbərin və ya onun təyin etdiyi şəxsin rəhbərlik etdiyi kadr komissiyası tərəfindən qəbul edildiyi bir üsuldur. Bu üsul rəhbər vəzifələr üçün ən uyğundur yüksək səviyyə, burada peşəkar səriştə ilə yanaşı, namizədin müxtəlif səviyyələrdə tərəfdaşlarla əlaqələr qurmaq bacarığına, eləcə də yüksək səviyyəli rəhbərlik və tabeliyində olanlarla uyğunlaşma qabiliyyətinə böyük əhəmiyyət verilir.
   

   Seçilmiş namizədləri qiymətləndirərkən, kadr komissiyası sənədləri və onların xüsusiyyətlərini təhlil etməklə yanaşı, bəzən strukturlaşdırılmış müsahibələr aparır və namizədlər psixoloji testdən keçirilir;
   

   Metodun üstünlüyü fərdi yanaşma və namizədlərin peşəkar və şəxsi keyfiyyətləri haqqında daha əsaslandırılmış məlumat əldə etmək imkanıdır. Bununla belə, yavaşdır və ilkin hazırlıq tələb edir.
   

   Dövlət vergi xidmətində kadrların idarə edilməsində əksər texnoloji proseslərin kompüterləşdirilməsi ilə əlaqədar bu çatışmazlıq öz gücünü itirəcək.
   

   Qeyd etmək lazımdır ki, təsvir olunan metod həm də emosional və psixoloji xarakter daşıyan və hətta psixoloji diaqnostik məlumatlardan istifadə edərkən aradan qaldırıla bilməyən subyektivliyin çatışmazlığından da məhrum deyil. Bu paradiqmada, sonrakı müsahibə zamanı əldə edilən məlumatları nəzərə almadan namizəd haqqında ilk təəssüratlara əsaslanaraq qərar qəbul etmək tendensiyası mövcuddur. Namizədi əvvəlki namizədin buraxdığı təəssüratla müqayisədə qiymətləndirmək meylinə görə səhvlər çox vaxt baş verir. Qiymətləndirməyə insanın xarici görünüşü, sosial vəziyyəti, davranışı və s.
   

   Eyni zamanda, strukturlaşdırılmış müsahibə (kadrlar komissiyasını maraqlandıran əsas məsələləri əhatə edən əvvəlcədən hazırlanmış anket) müsahibənin nəticələrinin etibarlılığını artırır. Bundan əlavə, bu üsuldan istifadə yalnız münaqişənin olmadığı, seçilmiş rəhbərin təyin edilməsi kollektivin maraqlarına toxunduğu halda məhsuldar olur.
   

   Belə ki, dövlət vergi xidmətinə kadrların qəbulu və seçilməsi prosesini təkmilləşdirmək üçün peşəkar, emosional və psixoloji mənada kadr seçimində ən yaxşı nəticə verən rəqabətli üsuldan istifadə etmək lazımdır. Bu, ilk növbədə, dövlət vergi müfəttişliyi orqanlarının nüfuzunun artırılmasına, vergi mütəxəssisləri üçün əmək bazarının xüsusi seqmentinin formalaşmasına, həmçinin vakant vəzifələrə namizədlərin qiymətləndirilməsinin obyektivliyinin artırılmasına kömək edəcək. Belə olan halda müsabiqəni planlaşdırıb təşkil edəcək kadr komissiyasının yaradılması mütləqdir. Komissiyanın yaradılmasının vacibliyi onunla bağlıdır ki, bu, namizədlərin obyektiv qiymətləndirilməsinin açarıdır. Seçki və kadr seçimi prosedurları daha hərtərəfli və əvvəlcədən sistemləşdirilməlidir. Bu, vergi orqanlarının informasiyalaşdırılması üçün əvvəllər təsvir edilmiş tədbirlərin həyata keçirilməsi ilə asanlaşdırılacaqdır.
   

   3.2 Kadrların sertifikatlaşdırılması prosedurunun təkmilləşdirilməsi
   

   Kadrların attestasiyasında təkcə kadr xidməti əməkdaşları və şöbə müdirləri (rəhbərləri) iştirak etmirlər. Kadrların təşkilinin vacib cəhəti və sertifikatlaşdırma zamanı tələb birbaşa rəhbərin nəinki bilavasitə tabeliyində olan şəxsləri, həm də təşkilati iyerarxiyada bir neçə pillədən aşağı vəzifələrdə çalışan işçiləri yaxşı bilməsi zərurətidir. İki səviyyəli menecerin bilavasitə rəhbərin verdiyi qiymətləndirmələri nəzərdən keçirməsi və işçinin reaksiyasını nəzərə alaraq onları yenidən yoxlaması və təsdiq etməsi məqsədəuyğundur. İşçinin performansı və potensialı standartları aşdığı hallarda daha yüksək səviyyədə başqa təsdiq tələb oluna bilər.
   

   Sertifikatlaşdırmanın aparıldığı bölmənin bütün işçilərinin və bu bölmə ilə bilavasitə qarşılıqlı əlaqədə olan işçilərin ekspert kimi cəlb edilməsi, xüsusən də əməyin qiymətləndirilməsi üzrə məlumatların səmərəli toplanmasına kömək edə bilər.
   

   Sertifikatlaşdırmanın məqsədlərini nəzərə alaraq, yəni: əməyin səmərəliliyi səviyyəsinin və işçilərin tutduqları vəzifələrə uyğunluğunun qiymətləndirilməsi, habelə onların hazırlanması və yüksəldilməsi üçün perspektivli işçilərin müəyyən edilməsi, sertifikatlaşdırmanın iki komponentini ayırd etmək olar:
   

   - əməyin qiymətləndirilməsi;
   

   - şəxsi qiymətləndirmə.
   

   Oradakı qiymətləndirmə əməyin məzmununu, keyfiyyətini və xərclərini planlaşdırılanlarla müqayisə etmək məqsədi daşıyır. Planlaşdırılan əməyin nəticəsi təşkilatın xəritələrində, planlarında və iş proqramlarında təqdim olunur. Əməyin qiymətləndirilməsi qiymətləndirməyə imkan verir: işin miqdarı, keyfiyyəti, intensivliyi.
   

   Menecerləri sertifikatlaşdırarkən təkcə onların hər birinin işinin qiymətləndirilməsini aparmaq deyil, həm də onun idarə etdiyi şöbənin işini qiymətləndirmək üçün xüsusi prosedurlar təşkil etmək məqsədəuyğundur (bunun üçün müvafiq bölmələrdən məlumat cəlb etmək məqsədəuyğundur. təşkilat, habelə bu şöbənin qarşılıqlı əlaqədə olduğu xarici tərəfdaşlar və müştərilər, məsələn, vergi ödəyiciləri).
   

   Kadrların qiymətləndirilməsi işçinin məşğul olduğu konkret fəaliyyət növünü yerinə yetirməyə hazırlıq dərəcəsini öyrənmək, habelə böyümə (rotasiya) perspektivlərini müəyyən etmək üçün onun potensial imkanlarının səviyyəsini müəyyən etmək məqsədi daşıyır.
   

   Nəticələrin əldə edilməsinə təsir edən işçilərin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsinin hər iki növünü eyni vaxtda istifadə etmək xüsusilə faydalıdır, yəni. əməyin və keyfiyyətin qiymətləndirilməsinin nəticəsi əsasında.
   

   Federal Vergi Xidməti kadrları qiymətləndirmək üçün yalnız altı meyardan istifadə edir: ixtisas, şəxsi keyfiyyətlər, təhsil, peşə bacarıqları, iş təcrübəsi və başqaları ilə uyğunluq. Qiymətləndirmə vərəqinin təklif olunan forması daha geniş və dolğundur, bunun əsasında işçinin qiymətləndirməsi daha obyektiv və buna görə də ədalətli olacaqdır.
   

   Ən azı ildə bir dəfə sertifikatlaşdırma aparmaq məsləhətdir. Federal Vergi Xidmətində hər il keçirilir. Bununla belə, personalın fəaliyyətinə nəzarət etmək, xüsusən də sadələşdirilmiş qiymətləndirmə prosedurlarından istifadə olunarsa, hər altı aydan bir. Qeyd edək ki, vergi xidmətində kadrların idarə edilməsi üzrə texnoloji proseslərin informasiyalaşdırılması ilə yanaşı, mümkündür altı aydan bir sertifikatlaşdırma prosedurları. Və nəinki. Əgər işin qiymətləndirilməsi prosedurları yaxşı rəsmiləşdirilibsə, qiymətləndirmə fəaliyyətləri daha tez-tez, məsələn, hər həftənin, ayın, rübün sonunda həyata keçirilə bilər. Bu fəaliyyətlər özlüyündə sertifikatlaşdırma deyil, sertifikatlaşdırma zamanı istifadə edilə bilər və işçilərin və bütövlükdə şöbələrin əmək səmərəliliyinin dinamikası haqqında əhəmiyyətli məlumat verir.
   

   Sınaq müddətinin sonunda (2-3 aylıq işdən sonra), 6 və 12 aylıq işdən sonra əmək səmərəliliyinin aralıq qiymətləndirilməsinin aparılması məqsədəuyğundur.
   

   İşçinin vəzifəyə daxil olması zamanı diqqətlə izlənilməsi uyğunlaşma prosesini sürətləndirmək məqsədi daşıyır. Ciddi nəzarət və qiymətləndirmə güclü və zəifliklər işçinin fəaliyyəti ona lazımi kömək göstərməyə və çatışmazlıqları tez bir zamanda düzəltməyə imkan verir. Eyni zamanda, təyinat qərarının düzgünlüyü yoxlanılır. Adi ifaçılar və aşağı səviyyəli menecerlər üçün belə bir cavab bir ildən gec olmayaraq, orta və yüksək səviyyəli menecerlər üçün bir neçə ay ərzində alınmalıdır;
   

   Bu dövrdə rəsmi qiymətləndirmə üçün tələb olunan vaxtın azaldılmasının digər məqsədi işçiyə yüksək iş performans standartlarını tətbiq etməkdir. Bir işçinin sosial uyğunlaşmasının ilk aylarında davranış normaları və gələcək fəaliyyətinin əsasları qoyulur. Gələcəkdə işçiyə aşılanmış əmək fəaliyyəti standartlarının artıq müntəzəm olaraq illik qiymətləndirmə prosedurundan istifadə edərək konsolidasiyaya və saxlanmasına çalışılır.
   

   Sertifikatlaşdırma prinsiplərini hazırlayarkən, kadrlarla iş sahəsində əsas məqsədləri rəhbər tutmaq lazımdır. Təşkilat müəyyən bir fəaliyyəti dəqiq yerinə yetirə bilən insanların vurğulanmasına və mükafatlandırılmasına diqqət yetirirsə, sertifikatlaşdırmanın bir hissəsi olaraq işin necə tam və qaydalara uyğun aparıldığını, şikayətlərin olub-olmadığını təhlil etmək vacibdir. və ən çox hansı sahələrdə səhvlərə yol verilib. Təşkilat peşəkar və karyera yüksəlişinə qadir olan insanların müəyyənləşdirilməsinə yönəlibsə, işçilərin böyümə potensialının biznes və şəxsi keyfiyyətlərini qiymətləndirmək üçün prosedurlar hazırlamaq lazımdır.
   

   Dövlət vergi xidmətində kadr ehtiyatının formalaşdırılması üzrə işi təkmilləşdirmək üçün ehtiyat siyahıları tərtib edilərkən aşağıdakı vacib məqamları nəzərə almaq lazımdır:
   

   – konkret bölmənin (şöbənin) rəhbəri üçün ehtiyat yaradılması üçün əsas olan vəzifələrin kateqoriyaları müəyyən edilməli, təşkilatın xüsusiyyətlərindən və fəaliyyət texnologiyasından asılı olaraq ehtiyatın diferensiallaşdırılması nəzərə alınmalıdır;
   

   – rəhbər müavinlərinin (rəislərin) seçilməsi imkanı təmin edilməlidir. Menecer müavinlərinin ehtiyatı üçün namizədlər seçilərkən, onların bütün qiymətləndirilən keyfiyyətlərdə gələcək karyera yüksəlişi perspektivləri barədə rəyi müəyyən edən amil olmalıdır;
   

   – müəyyən bir kateqoriya kadrların rasional yerləşdirilməsi üçün rəhbərlərin şəxsi məsuliyyəti müəyyən edilməlidir.
   

   Beləliklə, sertifikatlaşdırma bütün təşkilatı əhatə edən genişmiqyaslı bir proses olmalıdır ki, bu da təkcə kadr xidmətinin işçiləri deyil, həm də şöbə müdirləri (orta menecerlər) tərəfindən həyata keçirilir.
   

   Sertifikatlaşdırma ən azı ildə bir dəfə aparılmalıdır və kadrların idarə edilməsi üçün texnoloji proseslərin informasiyalaşdırılması prosesi təkcə altı ayda bir dəfə deyil, rüblük və ya aylıq olaraq kadrların qiymətləndirilməsini həyata keçirməyə imkan verəcəkdir. Bu məlumatlar sertifikatlaşdırmanın özünü apararkən, habelə kadr ehtiyatı formalaşdırarkən istifadə edilə bilər.
   

   Kadrların qiymətləndirilməsini apararkən, qiymətləndirilən göstəricilərin daha geniş spektrindən istifadə etməklə əmək nəticələrinin qiymətləndirilməsini və işçinin keyfiyyətlərinin qiymətləndirilməsini ayırmaq tövsiyə olunur. Bu bölmə vergi orqanında kadrların qiymətləndirilməsi üçün tövsiyə olunan proseduru təqdim edir.
   

   3.3 Kadrların karyerasının idarə edilməsi
   

   Rusiya Federasiyasının Federal Vergi Xidmətində kadrların idarə edilməsini təhlil edərkən, kadr karyerasının idarə edilməsinin kifayət qədər səmərəli aparılmadığı aşkar edilmişdir. Bu proses nisbətən yaxınlarda başlayıb və təkmilləşdirmə tələb edir.
   

   Bu prosesin səmərəliliyini artırmaq üçün ilk növbədə karyera idarəçiliyinin məqsədlərini müəyyən etmək lazımdır.
   

   Dövlət qurumunun kadr xidməti tərəfindən karyera idarəçiliyinin məqsədləri aşağıdakılardır:
   

   - dövlət qulluğunun məqsədlərinə çatmaq üçün işçinin peşə qabiliyyətlərindən səmərəli istifadə;
   

   – dövlət orqanının lazımi miqdarda, lazımi yerdə, tələb olunan ixtisas səviyyəsinə, həyat və peşə təcrübəsi olan kadrlara olan tələbatının vaxtında təmin edilməsi;
   

   – işçilərin məhsuldarlığı üçün effektiv stimulların yaradılması;
   

   – dövlət qulluğunun peşəkar təcrübəsini və korporativ mədəniyyətini toplamağa qadir olan kadrların nisbətən sabit tərkibinin təmin edilməsi.
   

   Karyera idarəçiliyinə insanın özü tərəfindən də baxıla bilər, lakin bu halda biz artıq onun həyat məqsəd və planlarının reallaşmasından, onun gözləntiləri ilə dövlət qurumunun gözləntilərinin üst-üstə düşməsindən danışırıq. Buna görə də karyera menecmenti dövlət qulluqçusunda bu cür gözləntiləri təşviq etmək üçün nəzərdə tutulub.
   

   İşçi heyəti tərəfindən karyeranın idarə edilməsi prosesindən əsas gözləntilərə aşağıdakılar aid edilə bilər:
   

   – dövlət idarəçiliyi sahəsində özünü reallaşdırmaq imkanlarının təmin edilməsi;
   

   – dövlət vəzifələrinin iyerarxiyasında daha yüksək vəzifəli statusa nail olmaq, daha yüksək əmək haqqı almaq imkanı;
   

   – daha mənalı və peşəkar maraq və meyllərə uyğun iş əldə etmək;
   

   – təşkilat vasitəsilə peşəkar bacarıqların inkişafı və s.;
   

   – dövlət qulluğu sferasında və hökumət sistemində qeyri-rəsmi münasibətlər strukturunun formalaşması və s.
   

   Karyera idarəetməsi üçün şərtlər bunlardır: sistem və karyera idarəetmə mexanizmləri üçün normativ hüquqi bazanın olması; işçinin maraq və gözləntiləri ilə təşkilatın maraq və gözləntilərinin üst-üstə düşməsi; dövlət qulluqçularının peşəkar təcrübə və bacarıqlarının bütün idarəetmə səviyyələrində ən mühüm dəyər kimi tanınması; fərdin peşəkar potensialının təşkilatda həyata keçirilməsi şərtlərinə uyğunluğu; kadr xidmətlərinin yüksək statusunun olması və kadr karyerasının idarə edilməsində mütəxəssislərin olması; dövlət orqanlarının təşkilati və rəsmi strukturunun nisbi sabitliyi, ağlabatan karyera məkanının olması.
   

   Karyera menecmenti, sadəcə olaraq, dövlət qulluğunda çalışan kadrlara məqsədlərinə çatmaqda, peşəkar inkişafda, karyera istəklərində və bacarıqlarını reallaşdırmaqda mütəşəkkil və düşünülmüş yardım kimi nəzərdən keçirilməlidir.
   

   – dövlət vergi xidmətinin kadrlara və kadr imkanlarına olan tələbatının müəyyən edilməsi (ehtiyac və imkanlar modeli);
   

   – karyera idarəetmə strategiyasına qərar vermək dövlət qurumu hakimiyyət orqanları;
   

   - qəbul edilmiş qərarların icrası.
   

   Şəkil 6 karyera idarəçiliyinin əsas mərhələlərini göstərir.
   

   Karyera planlaşdırarkən vəzifə müddətini nəzərə almaq vacibdir. Karyera planı bir mütəxəssisin bir vəzifədə optimal işləmə müddətinin 4-5 il ərzində ola biləcəyi nəzərə alınmaqla tərtib edilir. Kadrların sistemli, daimi yerdəyişməsi (rotasiyası) onların əmək məhsuldarlığının artırılmasına faydalı təsir göstərir. 4-5 illik vəzifə müddəti ərzində insan bir neçə mərhələdən keçir (Şəkil 7).
   

   Dövlət qulluğunda öz xüsusiyyətlərinə görə kadrların karyera inkişaf tempi biznes strukturları ilə müqayisədə xeyli aşağıdır. Dövlət qulluqçularının karyera yüksəlişinin təhlili həm də karyera yüksəlişi prosesinin kortəbiiliyini, vəzifə müddətinin qeyri-bərabər uzunluğunu, karyera “ölü nöqtələri”, karyera “zibilləri”, yüksək sürətli və eniş karyeralarının formalaşmasını göstərir. Bu, həm dövlət qulluqçusunun sonrakı vəzifəni tutmaq üçün tələb olunan peşə təcrübəsini əldə etmək qabiliyyətinə, həm də vaxtından əvvəl daha yüksək vəzifələrə keçirilmədikdə (karyera “çıxarı”, karyera “zibilliyi”) rasional istifadəsinə mənfi təsir göstərir. Bu karyera anomaliyaları şəxsin əmək və peşə fəaliyyətinin stimullaşdırılmasına, dövlət qulluqçuları arasında əlverişli sosial-psixoloji iqlimin saxlanmasına mənfi təsir göstərir.
   

   
   

   Şəkil 6 – Federal Vergi Xidmətində karyera idarəçiliyinin əsas mərhələləri
   

   
   

   Şəkil 7 – Mülkiyyətin mərhələləri
   

   Mənfi, lakin dövlət qulluğu üçün olduqca xarakterik olan bir fenomen yüksək sürətli karyera kimi karyera praktikasına çevrildi. Onun mənası rəsmi iyerarxiya və ya sadəcə olaraq dövlət vəzifəsinin ("eniş") işğalı ilə və çox yüksək səviyyədə, heç bir dövlət xidməti təcrübəsi və müvafiq peşəkar təcrübə olmadan sürətli irəliləyişdir. Dövlət qulluğunda karyera idarəçiliyi üçün bu, qayda deyil, istisna olmalıdır. Karyera idarəçiliyi təcrübəsində dövlət qulluqçusu daha yüksək vəzifəyə təyin olunmazdan əvvəl bütün vəzifələri yerinə yetirməlidir. Bu, ilk növbədə, dövlətin yüksək nüfuzunun saxlanılması və qanunlara hörmət tələblərinə əsaslanan cəmiyyətin maraqları ilə diktə olunur.
   

   Beləliklə, karyera idarəçiliyinin səmərəliliyini artırmaq üçün bu prosesi idarə edilə bilən hala gətirmək lazımdır. Bunun üçün ilk növbədə kadr karyerasının idarə edilməsinin məqsədlərini, metodlarını və əsas mərhələlərini müəyyən etmək lazımdır. Kadr karyerasının səmərəli idarə edilməsi vergi orqanının dövlət qulluqçuları arasında əlverişli sosial-psixoloji iqlimin qorunmasına kömək edəcək və bununla da bütövlükdə Federal Vergi Xidmətindən daha yaxşı nəticələr əldə edəcəkdir.
   

   Dövlət vergi xidmətinin kadrların idarə edilməsi xidmətinin əsas fəaliyyət istiqamətlərinin təhlili və onun qiymətləndirilməsi nəticəsində bir sıra çatışmazlıqlar müəyyən edilib: vergi xidmətində kadrların idarə olunmasının texnoloji prosesləri kifayət qədər informasiyalaşdırılmayıb; işə qəbul və seçim prosesi kifayət qədər effektiv deyil; kadrların karyera inkişafı prosesi nəzarətsizdir; kadrların sertifikatlaşdırılması və kadr ehtiyatının formalaşdırılması kifayət qədər effektiv deyil və müasir vergi xidmətinin ehtiyaclarını tam ödəmir.
   

   Federal Vergi Xidmətində kadrların idarə edilməsi fəaliyyətinin xüsusiyyətləri, onun mərkəzi aparatının və ümumiyyətlə vergi orqanlarının işçilərinin xeyli sayda olması səbəbindən yüksək keyfiyyətli uçotun aparılmasını və çoxlu sayda fərqli məlumatların operativ işlənməsini tələb edir.
   

   Vergi orqanlarının vahid sisteminin müxtəlif səviyyələrində kadrlar haqqında məlumatların tərtibi, ümumiləşdirilməsi və hesabatların hazırlanması xeyli iş vaxtı tələb edir. Eyni zamanda, həm obyektiv, həm də subyektiv səbəblərə görə, tapşırıqların vahid başa düşülməsi həmişə təmin edilmir və müvafiq olaraq təqdim olunan məlumatların düzgünlüyü və müqayisəliliyi həmişə təmin edilmir. Bundan əlavə, kadrların uçotu prosesində işçilərin texniki və gündəlik işlərdən mümkün qədər azad edilməsinə obyektiv ehtiyac var.
   

   Ərazi vergi orqanlarında aparılan araşdırmalar və müşahidələr göstərmişdir ki, “kadr” fəaliyyətinin ayrı-ayrı sahələrinin kompüterləşdirilməsinə baxmayaraq, hələ də işçilərin və namizədlərin sənədləri ilə müntəzəm texniki işlər “kadrlar” əməkdaşlarının iş vaxtının böyük əksəriyyətini tutur. Bu vəziyyət məqbul sayıla bilməz, ilk növbədə, kadrlar şöbəsinin əməkdaşlarının konseptual problemləri həll etmək və insanlarla birbaşa işləmək üçün kifayət qədər vaxtı yoxdur.
   

   Ona görə də Kadr siyasəti şöbəsinin rəhbərliyi kadrların idarə edilməsi fəaliyyətində müasir informasiya texnologiyalarının tətbiqinə xüsusi önəm verməlidir. Müvafiq olaraq, vergi orqanlarının restrukturizasiyası və informasiyalaşdırılması yeni mütəxəssislərin seçilməsini tələb edir, buna görə də işə qəbul prosesini təkmilləşdirmək lazımdır;
   

   İstənilən təşkilatın, o cümlədən dövlət təşkilatının idarə olunmasının səmərəliliyinin artırılması tamamilə insanların peşəkar imkanlarını təşkil edən sərvətdən, dəyərin nə qədər ağıllı istifadə olunmasından asılıdır. Dövlət qulluğu kadrlarının peşəkarlığının artırılmasının idarə edilməsi təcrübəsinin təhlili göstərir ki, o, olması lazım olan formada mövcud deyil.
   

   Bu nöqsanların aradan qaldırılması və kadrların idarə edilməsi xidmətinin təkmilləşdirilməsi məqsədilə aşağıdakı tədbirlər təklif edilmişdir.
   

   1. Kadrların idarə edilməsində texnoloji proseslərin informasiyalaşdırılması və kompüterləşdirilməsi. Bu, bütün dövlət səviyyəsində dövlət vergi xidmətinin səmərəliliyini əhəmiyyətli dərəcədə artıracaqdır.
   

   2. Dövlət vergi xidmətinə kadrların qəbulu və seçilməsi prosesinin təkmilləşdirilməsi. Bu məqsədlə peşəkar, emosional və psixoloji baxımdan kadr seçimində ən yaxşı nəticə verən rəqabətli texnikadan istifadə etmək tövsiyə olunub. Bu, ilk növbədə, dövlət vergi müfəttişliyi orqanlarının nüfuzunun artırılmasına, vergi mütəxəssisləri üçün əmək bazarının xüsusi seqmentinin formalaşmasına, həmçinin vakant vəzifələrə namizədlərin qiymətləndirilməsinin obyektivliyinin artırılmasına kömək edəcək. Belə olan halda müsabiqəni planlaşdırıb təşkil edəcək kadr komissiyasının yaradılması mütləqdir. Komissiyanın yaradılmasının vacibliyi onunla bağlıdır ki, bu, namizədlərin obyektiv qiymətləndirilməsinin açarıdır. Seçki və kadr seçimi prosedurları daha hərtərəfli və əvvəlcədən sistemləşdirilməlidir. Bu, vergi orqanlarının informasiyalaşdırılması üçün əvvəllər təsvir edilmiş tədbirlərin həyata keçirilməsi ilə asanlaşdırılacaqdır.
   

   3. Kadrların sertifikatlaşdırılması prosedurunun təkmilləşdirilməsi. Bu, bütün təşkilatı əhatə edən genişmiqyaslı bir proses olmalıdır, təkcə kadrlar tərəfindən deyil, həm də şöbə müdirləri (orta menecerlər) tərəfindən idarə olunmalıdır. Sertifikatlaşdırma ildə ən azı bir dəfə aparılmalıdır və kadrların idarə edilməsi üçün texnoloji proseslərin informasiyalaşdırılması prosesi kadrları yalnız altı ayda bir dəfə deyil, rüblük və ya aylıq qiymətləndirməyə imkan verəcəkdir. Bu məlumatlar sertifikatlaşdırmanın özünü apararkən, habelə kadr ehtiyatı formalaşdırarkən istifadə edilə bilər.
   

   Kadrların qiymətləndirilməsini apararkən, qiymətləndirilən göstəricilərin daha geniş spektrindən istifadə etməklə əmək nəticələrinin qiymətləndirilməsini və işçinin keyfiyyətlərinin qiymətləndirilməsini ayırmaq tövsiyə olunur. IN kurs işi vergi orqanında kadrların qiymətləndirilməsinin tövsiyə qaydası verilmişdir.
   

   4. Kadrların karyera idarəçiliyinin təkmilləşdirilməsi.
   

   Karyera idarəçiliyinin səmərəliliyini artırmaq üçün bu prosesi idarəolunan etmək lazımdır. Bunun üçün ilk növbədə kadr karyerasının idarə edilməsinin məqsədlərini, metodlarını və əsas mərhələlərini müəyyən etmək lazımdır. Kadr karyerasının səmərəli idarə edilməsi vergi orqanının dövlət qulluqçuları arasında əlverişli sosial-psixoloji iqlimin qorunmasına kömək edəcək və bununla da bütövlükdə Federal Vergi Xidmətindən daha yaxşı nəticələr əldə edəcəkdir.
   

   İSTİFADƏ EDİLƏN MƏNBƏLƏRİN SİYAHISI
   

Doskova L.S. Kadrların idarə edilməsi - M.: Eksmo, 2008 - 32 s.


Avdeev V.V. Kadrların idarə edilməsi: komandanın formalaşması texnologiyası: Dərslik. – M.: Maliyyə və Statistika, 2002.


Akberin R.Z., Kibanov A.Ya. Müəssisələrin idarəetmə bölmələrinin strukturunun, funksiyalarının və təsərrüfat əlaqələrinin təkmilləşdirilməsi zamanı müxtəlif formalar idarəetmə. Dərslik - M.: GAU, 1993.


Bavykin V. Yeni rəhbərlik. Ən yüksək standartlarda müəssisənin idarə edilməsi. – M.: İqtisadiyyat, 1997.


Belyatsky N.P. və başqaları: Uç. kənd / Belyatsky N.P., Velesko S.E., Reush P. – Mn.: Interpressservice; Ecoperspective, 2002.


2. Blinov A.O., Vasilevskaya O.V. Kadrların idarə edilməsi sənəti: Dərslik. kənd – M.: GELAN, 2001.
   Kadrların idarə edilməsi xidmətinin əsas fəaliyyət istiqamətlərinin təhlili və qiymətləndirilməsi Müəssisənin kadr idarəetmə sisteminin, onun kadr siyasətinin və işçilərin motivasiyasının qiymətləndirilməsi Müasir texnikalar müəssisə personalının idarə edilməsi

   2014-01-16

təşkilatda kadrların idarə edilməsi üzrə

Müəssisənin rəqabət qabiliyyətini və strateji inkişafını təmin edə biləcək müəyyən keyfiyyətli kadrların əldə edilməsi. Buraya konkret işçilərin şəxsi və peşəkar inkişafı daxildir.

Məqsəd və vəzifələrə uyğun olaraq onlar formalaşır istiqamətlər kadrların idarə edilməsində.

1. Kadrların hazırlanması və formalaşmasının idarə edilməsi:

· sosial-demoqrafik siyasətin həyata keçirilməsi;

· kadr tələbatının müəyyən edilməsi;

· kadrların idarə edilməsi;

· kadr hazırlığının və inkişafının idarə edilməsi.

1 Çərçivələrin yerləşdirilməsi və hərəkətinə nəzarət:

· struktur bölmələrə, sahələrə, iş yerlərinə kadrların yerləşdirilməsi;

· təşkilatdaxili kadr hərəkətinin təşkili;

· kadrların peşəkar və ixtisas hərəkətinin təşkili;

· menecerlərin və mütəxəssislərin işlərinin yüksəldilməsinin təşkili;

· peşəkar uyğunlaşmanın idarə edilməsi.

2 Çərçivələrin istifadəsini idarə edin:

· elmi-texniki tərəqqinin nailiyyətlərindən istifadə edərək əməyin xarakterini və məzmununu dəyişdirmək;

· əməyin elmi təşkili.

3 Əmək iqtisadiyyatı:

· əməyin normalaşdırılması;

· əməyin ödənilməsi və həvəsləndirilməsi, maddi və mənəvi həvəsləndirmə sistemi;

· əməyin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi.

4 Kadrların inkişafı:

· təlim və yenidən hazırlıq, istifadədə çevikliyin artırılması;

· şəxsiyyətlərarası münasibətlər fəhlələr, fəhlələr və idarələr, ictimai təşkilatlar arasında.

2. Təşkilatın kadr siyasəti, onun məqsədləri, vəzifələri və strategiyası

Kadr siyasəti– kadrlarla işdə, işə qəbulda əsas istiqamət əsas prinsiplər, təşkilatın kadr xidməti tərəfindən həyata keçirilir. Bu, kadrlarla işdə strateji davranış xəttidir.

Kadr siyasəti müəyyən edir məqsədlər :

· çətin vəziyyətdə olan işçiləri işdən çıxarmaq və ya onları saxlamaq üçün səy göstərmək; bütün heyəti və ya onun əsasını saxlamaq; necə qənaət etmək;

· işçiləri özünüz hazırlayın və ya artıq təlim keçmiş işçiləri axtarın;

· işə götürərkən kənardan kadrları işə götürmək və ya daxili imkanlardan istifadə etmək;

· işin həcmini artırarkən işçilərin işə qəbulunu genişləndirmək və ya mövcud kadrların səmərəliliyini artırmaq;

· “ucuz”, lakin yüksək ixtisaslı işçilər və ya “bahalı”, lakin manevr edə bilən işçilərin hazırlanmasına pul yatırın.

Kadr siyasəti təmin edir tapşırıqlar :

· işçilərin və mütəxəssislərin vaxtında komplektləşdirilməsi;

· xərcləri minimuma endirməklə əmək potensialının tələb olunan səviyyəsinin formalaşdırılması;

· komandanın sabitləşməsi;

· yüksək məhsuldar iş üçün motivasiya;

· əməyin rasional istifadəsi.

Müəyyən edərkən strategiyalarŞirkətin bazardakı mövqeyi nəzərə alınır:

· hansı biznesin dayandırılması;

· hansı işi davam etdirmək;

· hansı biznesə girməli.

İstinad strategiyaları :

· cəmlənmiş artım strategiyası;

· inteqrasiya olunmuş inkişaf strategiyası;

· diversifikasiya olunmuş inkişaf strategiyası;

· azaldılması strategiyası.

3. Kadrların idarə edilməsi sistemi və onun əsasnaməsi .

O, çoxlu sayda alt sistemdən ibarətdir, onların mərkəzi nüvəsi dörd dəstəkləyici alt sistemə əsaslanan funksional alt sistemdir.

İdarəetmə sisteminin funksional alt sistemi aşağıdakı vəzifələri həyata keçirir:

əsas vəzifə :

İkinci dərəcəli vəzifə :

· əməyin mühafizəsi və təhlükəsizliyi;

· tibbi xidmət;

· sosial və mədəni tədbirlər.

İdarəetmə sisteminin fəaliyyəti tənzimlənir.

Aktiv dövlət səviyyəsində : Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsi, Rusiya Federasiyasının Mülki Məcəlləsi, Kollektiv müqavilələr haqqında Rusiya Federasiyasının Qanunu, Rusiya Federasiyasının təhsil haqqında Qanunu, Rusiya Federasiyasının pensiyalar haqqında Qanunu, Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsinin əsasları haqqında qanunu. Rusiya Federasiyasının vergi sistemi və s.

Müəssisə səviyyəsi :

· müəssisənin nizamnaməsi;

· təsis müqaviləsi;

· administrasiya ilə müqavilə.

· sənədlər: Struktur və ştat cədvəli, Ştat cədvəli, Daxili əmək qaydaları, vəzifə təlimatları.

4. Təşkilatın kadr tərkibi, strukturu, xüsusiyyətləri

bu strukturun müəyyən işçi qrupları .

Müəssisədə kadrlar təmsil olunur iki qrup :

· sənaye istehsalı personalı (PPP);

· qeyri-sənaye işçiləri.

Sənaye və istehsalat işçiləri- bu, kateqoriya, peşə və vəzifəyə görə kadrların sosial quruluşudur, Şəkil 1-ə baxın.

· əsas işçilər;

· işçilərə dəstək.

Qeyri-sənaye işçiləri– əmək fəaliyyəti xalq təsərrüfatının digər (sənaye istisna olmaqla) sahələri ilə bağlı işlərin görülməsi ilə bağlı olan şəxslər.

Kadrların ümumi sayı- olan insanların ümumi sayı əmək münasibətləri müəssisə ilə, o cümlədən müqavilə əsasında.

Əmək haqqı– müəyyən vaxtda ştat cədvəlinə uyğun olaraq PPP-nin tərkibi.

Seçki fəallığı– planlaşdırma dövründə iş yerlərində olmalı olan PPP-lərin sayı.

Orta tərkib(ayda) ayın bütün günləri (həftə sonları və bayram günləri daxil olmaqla) üzrə əmək haqqı fondunun məbləğinin ayın təqvim günlərinin sayına bölünməklə müəyyən edilir.

5. Təşkilatın kadrlarının keyfiyyət tərkibinin təhlilinin mahiyyəti və məqsədi

Təşkilatın işçilərinin keyfiyyət tərkibinin təhlili təşkilatın lazımi rəqabət qabiliyyətini təmin edə biləcək bu cür göstəriciləri planlaşdırmaq üçün əsas yaratmağa imkan verir.

Kadr göstəriciləri kadrların peşəkar strukturunun rasionallığını və kadrların düzgün yerləşdirilməsini qiymətləndirməyə imkan verir. İşçilərin orta yaşı potensialı mühakimə etməyə imkan verir əmək kollektivi.

Kadrların məsrəf göstəricilərinin təhlili və onların xüsusi çəkisiümumi istehsal xərclərində bunu mümkün edir əmək ehtiyatlarından istifadənin səmərəliliyini qiymətləndirmək. Kadr xərclərinin strukturu əmək haqqının təşkilinin rasionallığını, işçilərin gəlirlərinin strukturunu və işçilərin sosial müdafiəsi dərəcəsini mühakimə etməyə imkan verir.

Bu kadr xərclərini azaltmaq üçün alətəmək məhsuldarlığını və işçilərin sayını planlaşdırarkən. kimi tənzimləyici çərçivə Hesablamalar apararkən, müqayisə strategiyasından istifadə etmək lazımdır, yəni. oxşar təşkilatların - rəqiblərin əldə etdiyi göstəricilərdən istifadə edin.

Üç növ analizi ayırd etmək olar:

1. İlkin. Planlaşdırılmış göstəricilərin və istifadələrin işlənib hazırlanmasından əvvəl məlumat bankı xarici məlumatları özünüzlə müqayisə etmək və gələcək inkişaf strategiyanızı müəyyən etmək, əmək planlaşdırması üçün maksimum məqbul göstəriciləri təyin etmək üçün rəqib təşkilatlar haqqında məlumat.

2. Cari.Əsasən təşkilatın fəaliyyətinin daxili amillərini öyrənmək və faktiki göstəricilərin planlaşdırılanlardan sapmalarını öyrənmək məqsədi daşıyır.

3. Retrospektiv təhlil. Bütün göstəricilər üzrə, müxtəlif məhsullar, xərc maddələri kontekstində, xərclərin yarandığı yerlərə münasibətdə həyata keçirilir. Nəticələr həm kadr xərclərində, həm də əmək məhsuldarlığında, işçilərin sayında dəyişikliklərin dinamikasını və meyllərini müəyyən etməyə, sonra onları rəqiblərin məlumatları ilə müqayisə etməyə, zəif tərəfləri müəyyən etməyə və onları optimallaşdırma yollarını müəyyən etməyə imkan verir.

Təhlil zamanı gizli prosesləri müəyyən etmək üçün də daxil olmaqla, SPSS, Statistics və s. kimi statistik təhlil proqramlarının kompüter paketlərindən istifadə olunur.

6. Kadrların idarə edilməsi sistemi anlayışı və onun ayrı-ayrı alt sistemlərinin xüsusiyyətləri

Kadrların idarə edilməsi sistemi mərkəzi nüvədən - dörd dəstəkləyici alt sistemə əsaslanan funksional alt sistemdən ibarətdir (şəklə bax)

Funksional alt sistemİdarəetmə sistemi əlverişli sosial-psixoloji və erqonomik iş şəraitinin yaradılması nəzərə alınmaqla kadrların səmərəli idarə edilməsi üçün nəzərdə tutulmuşdur:

· əsas funksiyası – effektiv idarəetmə heyət;

· ikinci dərəcəli funksiya – kadrların işləməsi üçün əlverişli şəraitin yaradılması.

Əsas funksiya aşağıdakı vəzifələri həyata keçirir:

· Təlim və kadr təminatının idarə edilməsi;

· kadrların yerləşdirilməsi və yerdəyişməsinin idarə edilməsi;

· kadrların idarə edilməsi;

· sosial-psixoloji amillərin idarə edilməsi.

İkinci dərəcəli vəzifə :

· əməyin mühafizəsi və təhlükəsizliyi;

· tibbi xidmət;

· sosial və mədəni tədbirlər

Məlumat kadr və idarəetmə qərarları qəbul edərkən zəruri olan məlumatları toplamaq, sistemləşdirmək və təhlil etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur.

Maliyyə alt sistemi kadrların idarə olunması problemlərinin həlli üçün vəsait toplamaq nəzərdə tutulur.

Sosial-psixoloji alt sistem idarəetmə funksiyalarının (motivasiya, uyğunlaşma, münaqişələrin idarə edilməsi və s.) sosial-psixoloji dəstəyini təmin etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur.

Hüquq alt sistemi kadr menecerlərinin və bütövlükdə bütün kadr sisteminin hərəkətlərinin qanunvericilik bazasının tələb və şərtlərinə uyğunluğunu təmin etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur.

7. Kadrların cəlb edilməsi sahəsində təşkilatın marketinq fəaliyyəti, kadrların rəqabət qabiliyyəti konsepsiyası

Kadr marketinqi– kadr ehtiyaclarının müəyyən edilməsinə və ödənilməsinə yönəlmiş idarəetmə fəaliyyəti növü.

Marketinq Çağırışı kadrlar – kadrlara olan tələbatı səmərəli şəkildə ödəmək üçün əmək bazarındakı vəziyyətdən xəbərdar olmaq.

Marketinq fəaliyyəti kadr sahəsində bu, kadr marketinq planının formalaşdırılması və həyata keçirilməsi üçün bir-biri ilə əlaqəli mərhələlərin məcmusudur.

Əsas mərhələlərin diaqramı üçün Şəkilə baxın.

Xarici amillər :

· əmək bazarındakı vəziyyət

· texnologiyanın inkişafı

· sosial ehtiyacların xüsusiyyətləri

· qanunvericiliyin inkişafı

· Rəqabət edən təşkilatların HR siyasətləri

Daxili amillər :

· təşkilatın məqsədləri

· maddi resurslar

· təşkilatın insan resursları potensialı

· kadr tələbatının ödənilməsi mənbələri

Kadrların rəqabət qabiliyyəti ixtisas tələbləri qruplarına uyğunluğu ilə müəyyən edilir:

1. Ümumi hazırlıq

2. İqtisadi və hüquq təhsili

3. Peşə təhsili

4. Rəqabətli idarəetmə həlləri hazırlamaq bacarığı

5. Yüksək məqsədlər qoymaq və onlara nail olmaq üçün komanda təşkil etmək bacarığı

6. İnsanlarla ünsiyyət qurmaq bacarığı, ünsiyyətcillik, normal həyat tərzi sürmək

7. Praktik təcrübə və bacarıqlar

8. Kadr seçiminin təşkili, seçim meyarları

Kadr seçimi Müraciət edənlər siyahısından vakant işə və sonradan işə qəbula ən uyğun olan şəxsi və ya şəxsləri müəyyən etmək üçün müəssisə və ya təşkilat tərəfindən həyata keçirilən tədbirlər və tədbirlər silsiləsi.

Seçimi həyata keçirmək üçün tələb olunur resursları və üsulları. Seçim metodları onun müxtəlif istiqamətlərinə yönəldilir və müxtəlif uyğunluq qiymətləndirmələrinə malikdir (validlik). Namizədlə yazışma tanışlığı ərizə sənədlərinə əsasən aparılır: ərizə, tərcümeyi-hal, sertifikatlar, anketlər, fotoşəkillər, tövsiyə məktubları və s. Məcburi sənədlərin siyahısı Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsində və təsdiq edilmiş Standart sektorlararası formalarda verilmişdir. Rusiya Federasiyasının Dövlət Statistika Komitəsinin 30 oktyabr 1997-ci il tarixli 71a nömrəli qərarı ilə.

Seçim meyarları :

· Təhsil. Təhsilin növü və onun nəzərdə tutulan işə uyğunluğu nəzərə alınır

· Təcrübə. Əksər işəgötürənlər təcrübəsi olan işçiləri işə götürməyə üstünlük verirlər

· Fiziki (tibbi) xüsusiyyətlər

· Şəxsi xüsusiyyətlər və şəxsiyyət növləri. Sosial status (evli, subay). Yaş. İşəgötürənlər müxtəlif işlərdə müəyyən şəxsiyyət növlərinə üstünlük verə bilərlər.

İngiltərədə ən çox namizədlərlə müsahibə üçün istifadə olunur. 7 bal üsulu, Milli Sənaye Psixologiyası İnstitutu tərəfindən tövsiyə olunur:

1. fiziki xüsusiyyətlər- sağlamlıq, görünüş, davranış

2. Təhsil və təcrübə

3. Kəşfiyyat– problemin mahiyyətini tez qavramaq bacarığı

4. Fiziki əmək qabiliyyəti

5. Təbiət– liderlik, məsuliyyət hissi, ünsiyyətcillik

6. Maraqlar– namizədin şəxsiyyətini xarakterizə edə biləcək hər hansı hobbi

7. Şəxsi vəziyyətlər– işin şəxsi həyatınıza necə təsir edəcəyi və əksinə

HR meneceri ilə söhbət zamanı müəyyən etmək lazımdır :

· Namizəd bu işə kifayət qədər uyğundurmu?

· onu verilmiş şərtlər daxilində həyata keçirmək istəyib-istəmədiyini;

· karyera nərdivanını yüksəltmək imkanı;

· namizədin ixtisasının təkmilləşdirilməsi;

· bağlı rəy əlavə vaxt, işgüzar səfərlər;

· bu namizədin digərləri arasında ən uyğun olub-olmaması.

9. Mövcud formalar idarəetmə kadrlarının hazırlanması və metodları,

onların qısa təsviri

Yaxşı işçi hazırlığı hər bir işçinin ehtiyaclarına fərdi yanaşma tələb edir.

Kadr hazırlığı birbaşa müəssisədə müstəqil olaraq, o cümlədən xüsusi təlim mərkəzlərində, ali və orta ixtisas təhsili sistemində təşkil edilə bilər ( istehsaldaxili və istehsaldankənar təlim).

Qeyri-istehsalat təlimi ilə müəssisənin rolu yalnız kəmiyyətə deyil, həm də müvafiq təlim müqavilələrində təsbit edilmiş təlimin fokusuna olan tələbləri müəyyən etmək üçün azaldılır.

Təlim sahəsində müəssisənin fəaliyyətinin məqsədi aşağıdakıları təmin etməkdir:

· iş yerinin (vəzifəsinin) tələblərinə cavab verən işçinin müvafiq hazırlıq səviyyəsi;

· daha yaxşı istifadə və məşğulluq üçün ilkin şərt kimi işçilərin mobilliyi üçün şərait;

· motivasiyanın və işdən məmnunluğun formalaşması şərti kimi işçilərin irəliləyiş imkanları.

İstehsaldaxili təlimin formalarıçox fərqli ola bilər, o cümlədən müəssisə və müəssisələrdə həm öz ixtisaslı işçilərindən, həm də kənar mütəxəssislərdən müəllim kimi istifadə edən kurslar.

Daha geniş mövzular üzrə daha dərin bilikəlavə peşə hazırlığının xüsusi fakültələrində və ya ali təhsil müəssisələrinin ixtisasartırma kurslarında əldə edilə bilər; təlim mərkəzləri, ixtisasartırma üçün sənaye və sahələrarası institutlarda, habelə kurslarda və seminarlarda, yeni normativ sənədlər üzrə təlim və konsaltinq üzrə ixtisaslaşmış və bir qayda olaraq, müəssisə və təşkilatların ehtiyaclarına operativ cavab verən çoxsaylı şirkətlər tərəfindən təşkil edilmişdir. Menecerlərin və mütəxəssislərin təhsili və təlimi istifadə etməklə həyata keçirilir təlimlər və iş oyunları , o cümlədən kompüter texnologiyalarından və distant təhsil sistemlərindən istifadə.

İşçilərin əldə etdikləri bilik və bacarıqlar nəzərə alınmaqla təlimin fasiləsizliyi və sonradan rasional istifadə prinsipinə əməl olunarsa, idarəetmə kadrlarının ixtisasının artırılması daha səmərəli olur.

İxtisasartırma üzrə iş kadr ehtiyatının hazırlanmasının tərkib hissəsidir və müəssisənin müdiriyyəti ilə işçiləri arasında bağlanmış kollektiv müqavilələrdə nəzərdə tutulur.

10. Personalın fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi modeli,

qiymətləndirmə göstəriciləri.

Kadrların qiymətləndirilməsi prosesində üç vəzifə həll olunur:

· qiymətləndirmənin məzmunu müəyyən edilir;

· qiymətləndirmə metodologiyası hazırlanır;

· qiymətləndirmə proseduru yaradılır.

Diaqnostik model Kadrların idarə edilməsi üç əsas təhlil obyektini əhatə edir:

· insanlar (işçilər);

· xarici və daxili şərait;

· müəssisə və ya təşkilatın özü.

Model aşağıdakı bloklardan ibarətdir :

· xarici amillər;

· daxili amillər;

· kadr siyasəti.

Xarici amillər:

· Dövlət tənzimlənməsi;

· Birliklər;

· İqtisadi şərait;

· Əmək bazarında işçi qüvvəsinin struktur tərkibi;

· Müəssisənin yerləşdiyi yer.

Daxili amillər :

· İş tərzi;

· Tapşırıqın xarakteri (iş şəraiti);

· İşçi qrupu(bütün qrup üzvlərinin uyğunluğu və onların bir-birini tamamlaması), qarşıya qoyulmuş məqsəd və vəzifələrə uyğun olan resursların mövcudluğu.

Kadr siyasəti :

· səmərəli iş üçün bərabər imkanların təmin edilməsi;

· işin təhlili və planlaşdırılması;

· kadrların işə qəbulu və seçimi;

· kadrların hazırlanması və ixtisasının artırılması;

· karyera planlaması və yüksəlişlər;

· əmək haqqı, sosial paket;

· əmək münasibətləri, təhlükəsiz və sağlam şəraitəmək

İşçilərin şəxsi xüsusiyyətlərini nəzərə alaraq, onların üstünlükləri və meylləri. İşçilərin işə münasibətini müəyyən edən motivasiya amilləri.

11. İdarə heyətinin qiymətləndirilməsi üsulları, qiymətləndirmə göstəriciləri, onlardan istifadə sahələri .

İdarə heyətini qiymətləndirmək Müxtəlif üsullardan istifadə olunur.

Misal üçün, "360 Sertifikatlaşdırma haqqında", işçinin meneceri, həmkarları və tabeliyində olanlar tərəfindən qiymətləndirildiyi.

Standart qiymətləndirmə metodu. Burada menecer xüsusi formada standart şkaladan istifadə edərək sertifikatlaşdırma dövründə işçinin işinin ayrı-ayrı elementlərini qiymətləndirir.

Müqayisə üsulu. Menecer öz şöbəsinin bir əməkdaşının nəticələrini digərlərinin nəticələri ilə müqayisə edir, ardınca qrupları sıralayır və müəyyən edir: ən yaxşı 10% və ən pis 10%.

Qiymətləndirmə problemlərini həll etmək üçün aşağıdakıları əhatə edən bir metodologiya yaradılır:

işçidə işgüzar və şəxsi keyfiyyətlərin mövcudluğunu, onun fəaliyyətinin və davranışının nəticələrini ən adekvat xarakterizə edən zəruri və kifayət qədər göstəricilər toplusunun müəyyən edilməsi;

· bu göstəricilərin hesablanması alqoritmini, bunun üçün tələb olunan məlumat mənbələrini;

· əsaslandırma standart dəyərlər göstəricilər;

· məlumatların toplanması və indekslərin qurulması;

Psixoloji üsullar yüksək peşəkar psixoloqların cəlb edilməsi şərti ilə qiymətləndirmələr yüksək dərəcədə dəqiqlik və təfərrüata nail ola bilər.

Qiymətləndirmə proseduru qiymətləndirmənin yeri, tezliyi, qiymətləndiricilər, texniki vasitələr və nəticələrin təqdim edilməsi ilə bağlı məsələləri həll edir.

Əmək nəticələrinə əsasən işçilərin qiymətləndirilməsi. Qiymətləndirmə təhsil və təlim səviyyəsi ilə idarəetmə işinin keyfiyyəti arasında əlaqə haqqında fərziyyəyə əsaslanır.

Zəruri:

· işçinin tutduğu vəzifəyə uyğunluğunu müəyyən etmək;

işçinin əməyinin ümumi səmərəliliyini və onun vəzifə maaşının səviyyəsini əlaqələndirmək üçün kollektiv nəticəyə əmək töhfəsini müəyyən etmək;

· son nəticəyə diqqət yetirməklə artan fərdi performansı təmin etmək.

Mütəxəssislərin əməyinin qiymətləndirilməsi daxildir :

· əsas fəaliyyətlərlə bağlı nəticələrin qiymətləndirilməsi (məhsuldarlıq, mürəkkəblik, işin keyfiyyəti);

· əsası müşayiət edən və təkmilləşdirmə, yaradıcı və ictimai fəaliyyətlə əlaqəli fəaliyyətlərin qiymətləndirilməsi;

· kollektivdə işçilərin davranışının qiymətləndirilməsi.

Qiymətləndirmə üçün modellər əsaslanır tarif və ixtisas arayış kitabçaları və peşə cədvəlləri üzrə.

12. Müəssisədə kadrların sertifikatlaşdırılmasının təşkili,

onun həyata keçirilməsi mərhələləri.

Sertifikatlaşdırma- işçinin ixtisas səviyyəsinin onun yerinə yetirdiyi işin ixtisas səviyyəsinə uyğunluq dərəcəsinin müəyyən edilməsi.

Sertifikatlaşdırmanın əsas vəzifələri :

· işçinin tutduğu vəzifəyə peşəkar uyğunluğunun müəyyən edilməsi;

· işçinin potensial qabiliyyət və imkanlarından istifadə perspektivlərinin müəyyən edilməsi;

· böyümənin stimullaşdırılması peşəkar səriştə işçi;

· işçinin ixtisasartırma, peşə hazırlığı və ya yenidən hazırlanması sahələrinin müəyyən edilməsi;

· kadrların yerdəyişməsi, işçinin vəzifədən azad edilməsi, habelə daha çox (və ya daha az) ixtisaslaşdırılmış işə keçirilməsi barədə təkliflər vermək.

Sertifikatlaşdırma mərhələləri :

· sertifikatlaşdırma qrafiklərinin işlənib hazırlanması və təsdiqi;

· sertifikatlaşdırma komissiyalarının müəyyən edilməsi və təsdiq edilməsi;

· sertifikatlaşdırılmış işçilər üçün lazımi sənədlərin hazırlanması;

· ekspert qruplarının tərkibinin təsdiqi;

· işçinin ixtisas səviyyəsinin yerinə yetirdiyi işin ixtisas səviyyəsinə uyğunluğunun qiymətləndirilməsi;

· sertifikatlaşdırma nəticələrinin qeydiyyatı;

· sertifikatlaşdırılmış işçini onun sertifikatlaşdırılması üzrə bütün yekun materiallarla tanış etmək və müvafiq kadr qərarlarının qəbul edilməsi;

· sertifikatlaşdırmanın nəticələrinə əsasən fəaliyyət planlarının hazırlanması və onların icrasına nəzarət edilməsi.

Vəzifəsində bir ildən az işləmiş işçilər və hamilə qadınlar attestasiyadan keçirilmir.

İşçinin attestasiyasının nəticələrinə əsasən sertifikatlaşdırma komissiyası aşağıdakı istiqamətlərdən biri üzrə tövsiyələr verir:

· tutduğu vəzifəyə uyğundur;

· işin təkmilləşdirilməsi və bir ildən sonra təkrar attestasiya olunmaqla komissiyanın tövsiyələrinin yerinə yetirilməsi şərti ilə tutduğu vəzifəyə uyğundur;

· tutduğu vəzifəyə uyğun gəlmir.

13. İxtisasartırma üçün kadr ehtiyatının formalaşdırılması, ehtiyata irəli çəkilərkən idarəetmə kadrlarının qiymətləndirilməsi meyarları

İdarəetmə ehtiyatı– peşə biliklərinin, bacarıqlarının, işgüzar və şəxsi keyfiyyətlərinin qiymətləndirilməsinin nəticələrinə əsasən rəhbər vəzifələrə (külli miqdarda məsuliyyət daşıyan vəzifələrə) irəli çəkilmək üçün seçilmiş işçilər qrupu.

Ehtiyatın formalaşdırılması vəzifələri :

· vakant vəzifələrin vaxtında doldurulması;

· təşkilatın və ya onun bölmələrinin idarə edilməsinin davamlılığı və sabitliyi;

· bacarıqlı, bacarıqlı işçilərin təyin edilməsi;

· vəzifələrə iddiaçıların təhsili və hazırlığı, onlar üçün yeni vəzifədə zəruri təcrübənin tədricən toplanması.

Kadr ehtiyatının formalaşması mərhələləri :

· menecerlərə tələbatın müəyyən edilməsi (qoruğun ədədi və rəsmi tərkibi);

· namizədlərin kadr ehtiyatına ilkin qəbulu;

· namizədlərin öyrənilməsi, qiymətləndirilməsi, seçilməsi;

· nəzərə alınması? koordinasiya, tərkibin təsdiqi;

· ehtiyatlarla işləmək;

· ehtiyatın hazırlanmasına nəzarət;

· ehtiyatda olan şəxslərin vəzifəyə təyin olunmağa hazırlığının müəyyən edilməsi.

Namizədlərin qiymətləndirilməsi və seçilməsi zamanı biz nəzərə alırıq iş və şəxsi xüsusiyyətlər sistemi:

· sosial və vətəndaş yetkinliyi;

· işə münasibət;

· bilik səviyyəsi;

· təşkilatçılıq bacarığı;

· idarəetmə sistemini idarə etmək bacarığı (vaxtında qərar qəbul etmək bacarığı, qərarların icrasına nəzarəti təmin etmək bacarığı, tez naviqasiya etmək bacarığı) çətin vəziyyət, münaqişələri həll etmək bacarığı, psixi gigiyena saxlamaq bacarığı, özünü idarə etmək bacarığı, özünə inam);

· innovasiya prosesini dəstəkləmək bacarığı;

· əxlaqi və əxlaqi xarakter əlamətləri.

14. Biznes karyerası anlayışı, onun növləri. Müasir təqdimatlar

biznes karyera idarəetmə modelləri haqqında .

Biznes karyerası- əmək mürəkkəbliyinin şaquli miqyasında və ya işlərin sosial nərdivanında işçinin mövqeyinin dəyişməsi ilə əlaqəli işdəki ən vacib dəyişikliklərin fərdi ardıcıllığı (Karyera - işçinin tutduğu və hazırda tutduğu vəzifələr toplusu (faktiki karyera) ; planlaşdırılmış karyera)).

Peşəkar karyera- bu, işçinin bütün iş həyatı boyu baş verən öz fəaliyyət sahəsində peşəkar, ixtisaslı mütəxəssis kimi formalaşmasıdır. Müxtəlif müəssisələrdə həyata keçirilə bilər.

Təşkilatdaxili karyera– bir müəssisə daxilində karyera inkişafı, peşəkarlıq və vəzifə yüksəlişi mərhələlərinin ardıcıl dəyişməsi. Burada həm də “mərkəzdənqaçma” karyerası var – əsasa, müəssisənin idarə olunmasına doğru hərəkət.

Karyera idarəetmə prosesinin təmin edilməsinə ifaçıların (işçilərin), işlərin (işlərin, vəzifələrin) alt sistemləri və informasiya dəstəyi daxildir.

Əsas Karyera Modelləşdirmə Texnikaları :

· Fərdi məsləhətləşmə. Aydındır ki, layiqli və istedadlı işçilərə aiddir. Psixoanaliz üsulları istifadə olunur, yəni. müsahibə, test, müsahibə, karyera seçimlərinin birgə inkişafı və s.;

· Qrup sessiyası. Departamentlər və bölmələr daxilində şirkətin strateji kadr inkişafının bir hissəsi kimi istifadə olunur;

· Özünə hörmətin müxtəlif formaları. Əsas problem odur ki, hər kəs özünə obyektiv qiymət verə bilmir;

· HR meneceri ilə məsləhətləşmələr və birbaşa rəhbərlə məsləhətləşmələr;

· Qiymətləndirmə və inkişaf mərkəzləri, burada insan problemlərinin təhlili, məqsədlərin müəyyən edilməsi, qərarların qəbulu, münaqişələrin qarşısının alınması və həlli, təlim, iş motivasiyası və vaxtdan istifadə edilə bilər.

Karyera modelinin mərhələləri :

A. təlim

B. daxil edilməsi

C. uğur əldə etmək

D. peşəkarlıq

E. dəyərlərin yenidən qiymətləndirilməsi

F. bacarıq

G. pensiya müddəti

15. Təşkilat meneceri üçün karyera planının qurulması

Karyera cədvəlini qurarkən, iş sistemini və şəxsi xüsusiyyətləri nəzərə alan mərhələlərin məlumatla zənginləşdirilməsinin xüsusi üsullarından istifadə olunur. Karyera cədvəli diaqramlar, qrafiklər, cədvəllər və s. şəklində təqdim edilə bilər.

Əvvəlcə karyera növü seçilir, çünki onun növlərinin hər biri öz resurs kompleksini, o cümlədən xarici və daxili amillərin tərkibində mövcud vəziyyətlə müvəqqəti və ciddi əlaqəni tələb edir.

İlkin bölmə məktəb, orta və ali təhsil daxildir və qədər davam edir 25 -yaş.

Aktiv tanıtım sahəsi (30 ildən 45 yaşa qədər) ixtisas və karyera yüksəlişində artım prosesi var. Praktiki təcrübə toplanır, özünü təsdiq etmək və daha yüksək statusa nail olmaq ehtiyacı artır və şəxsi özünüifadə başlayır.

Qoruma sahəsi nəticələri birləşdirmək üçün hərəkətlərlə xarakterizə olunur və davam edir 45-60 yaş. İxtisasların təkmilləşdirilməsində pik nöqtəyə çatır və onun artması aktiv iş və xüsusi təlim nəticəsində baş verir. Bu dövr yaradıcılıqla xarakterizə olunur, yeni karyera səviyyələrinə yüksəliş ola bilər; İnsan müstəqillik və özünü ifadə zirvələrinə çatır. Özünüzə və başqalarına layiqli hörmət görünür.

Tamamlama bölməsi-dən davam edir 60-65 yaş. Burada insan pensiya haqqında ciddi düşünməyə başlayır. Bu müddət ərzində vakant vəzifəyə namizədin layiqli dəyişdirilməsi və hazırlanması üçün fəal axtarış aparılır.

Son pensiya yerində Bu təşkilatda karyeranız (fəaliyyət növü) bitdi. Təşkilatda işlədiyi müddətdə qeyri-mümkün olan və ya hobbi kimi fəaliyyət göstərən digər fəaliyyət növlərində özünü ifadə etmək imkanı var. Amma maliyyə vəziyyəti və sağlamlıq vəziyyəti bu illər ərzində digər gəlir mənbələri və sağlamlıq üçün daimi narahatlıq yarada bilər.

16. Kadrların idarə edilməsi modellərinin xüsusiyyətləri

Rusiyada və xaricdə

Həm Rusiyada, həm də xaricdə insan resurslarının idarə edilməsi modelləri öz konsepsiyasında təşkilatın missiyası (məqsədi) ilə kadr idarəetmə xidmətinin məqsədləri, vəzifələri və funksiyaları baxımından müəyyən edilir.

Nəticəyə əsaslanan idarəetmə modeli. Burada vəzifələr işçi qruplara həvalə edilir və konkret nəticələrin əldə edilməsi müəyyən edilir (konsepsiya müəllifləri fin T. Santalainen, E. Voutilainen və s.). Korporativ strategiyaların uğurunun açarı işçilərin müəyyən nəticələr əldə etmək istəyidir ki, bu da kadrların idarə edilməsində əsas diqqəti insan resurslarının motivasiyasına yönəltməyə imkan verir.

Motivasiya vasitəsilə idarəetmə modeli işçilərin ehtiyaclarının, maraqlarının, əhval-ruhiyyəsinin, şəxsi məqsədlərinin öyrənilməsinə və motivasiyanın müəssisənin istehsal tələbləri və məqsədləri ilə inteqrasiyası imkanlarına əsaslanır. Bu, “işgüzar davranış motivasiyasını... idarəetmə və ciddi nəzarətdən üstün tutan idarəetmə növüdür” (E.M.Korotkov).

Çərçivə əsaslı model, burada işçilər əvvəlcədən müəyyən edilmiş sərhədlər daxilində müstəqil qərarlar qəbul edə bilirlər - bu, prosesin əhəmiyyəti, normalar və gözlənilməzlik ilə müəyyən edilmiş çərçivədir. Nəticədə işçilərin təşəbbüskarlığının, məsuliyyətinin, müstəqilliyinin inkişafına şərait yaradılır.

Nümayəndə heyətinə əsaslanan model (Bad Harzburg modeli, təsisçisi Professor R. Heng), yəni. menecerinə həvalə edilmiş funksiyaları tabeliyində olan şəxsə ötürmək. Mahiyyəti 3 hərəkətin birləşməsindən ibarətdir: 1) problemin aydın ifadəsi, 2) qərarların qəbulu çərçivəsinin aydın tərifi, 3) hərəkətlər və nəticələr üçün məsuliyyətin dəqiq müəyyənləşdirilməsi.

Model proqramlaşdırma iştirakçı idarəetmə. Bu modelin əsas müddəası belə bir ifadədir: əgər işçi şirkətin işlərində iştirak edirsə, idarəçilikdə iştirak edirsə və bundan həzz alırsa, o, daha maraqlı və məhsuldar işləyir. Həyata keçirilməsi üçün ilkin şərtlər: 1) işçilər öz əmək fəaliyyətlərinin planlaşdırılması, işin ritmi, problemlərin həlli texnologiyası və s. ilə bağlı müstəqil qərar qəbul etmək hüququ əldə edirlər. əməyin ödənilməsi forması, iş qrafiki və s. 3) işçiyə məhsulların keyfiyyətinə nəzarət etmək və son nəticəyə görə məsuliyyət yaratmaq hüququ verilir, 4) işçilər müxtəlif əmək haqqı formaları ilə innovativ sahibkarlıq fəaliyyətində iştirak edirlər.

17. Kadrların inkişafında təşkilat mədəniyyətinin rolu

Təşkilat mədəniyyəti ümumi uğur əldə etmək üçün bütün işçilərin səylərini birləşdirən sosial və etik resurs kimi başa düşülür. O.N.Vikhanski təşkilati mədəniyyət anlayışını ən dolğun və ümumi şəkildə müəyyənləşdirdi: "Bu, təşkilat üzvləri tərəfindən qəbul edilən və insanların davranışı üçün təlimatlar təyin edən təşkilat tərəfindən elan edilən dəyərlərdə ifadə olunan ən vacib fərziyyələr toplusudur." Təşkilat mədəniyyəti təkcə təşkilati və idarəetmə dəyişikliklərinin səmərəli həyata keçirilməsi üçün şərt deyil, həm də müstəqil idarəetmə obyektidir, çünki bütövlükdə təşkilatın məqsədi və işçilər arasında münasibətlər haqqında fikirlər toplusunu ifadə edir.

Korporativ mədəniyyətin əsas komponentləri:

1) fərziyyələr (işçilərin təşkilatda düzgün hesab etdikləri);

2) dəyərlər (işçilərin təşkilatda vacib hesab etdikləri);

3) normalar (işçilər konkret vəziyyətlərdə necə davranmalıdırlar);

4) davranış (işçilərin iş zamanı gündəlik hərəkətləri).

Təşkilatın mədəniyyətinin formalaşdırılması məqsədyönlüdür Uzun proseslər işçilərin davranışında və motivasiyasında dəyişikliklər, təşkilatın strateji məqsədlərinə çatmaq və sosial ehtiyaclarını ödəmək üçün sonradan öz peşə fəaliyyətlərində istifadə edəcəkləri yeni səlahiyyətlər, biliklər və bacarıqlar əldə etmək. Təşkilatın korporativ mədəniyyətinin idarə edilməsi, təşkilatın missiyasını əks etdirən və məqsədlərinə çatmasına kömək edən dəyər və normaların işçilər tərəfindən formalaşdırılması və mənimsənilməsi prosesidir. Bu bağlıdır:

1) təşkilat daxilində mənəvi iqlimdə, liderlik tərzində və davranışında əhəmiyyətli dəyişikliklərə nail olmaq üçün təşkilatın məqsədi, strategiyaları, xarici mühitinə uyğun olan münasibət, inanc və dəyərlərin inkişafı ilə:

2) mədəniyyətin aşılanması ilə;

3) dəyişikliklərin idarə edilməsi;

4) razılığın əldə edilməsi ilə (təşkilat üzvlərinin missiyasını, strategiyasını, dəyərlərini anlamaqda birliyi);

5) mədəniyyətin layihələndirilməsi və idarə edilməsi mexanizminin əsas elementləri.

18. Əməyə mənəvi və maddi həvəsləndirmələr

NOT-un məcburi komponentidir əməyə mənəvi və maddi həvəsləndirmə; təşkili işçinin iş vaxtından səmərəli istifadəyə marağını artırmağa, işin qabaqcıl texnika və üsullarını mənimsəməyə, iş yerlərinin daha yaxşı təşkilinə yönəldilməlidir.

Praktik maddi stimullarəmək əmək haqqı və mükafatların müxtəlif forma və sistemlərində özünü göstərir. Digər tərəfdən, işçi öz yanlış hərəkəti və ya hərəkətsizliyi ilə cəmiyyətə və təşkilata vurduğu zərərə görə maddi məsuliyyət daşıyır.

Mənəvi stimullaşdırmaəmək işçinin yerinə yetirdiyi işə görə məsuliyyəti, hər bir fərdi işçinin xidmətlərinin ictimaiyyət tərəfindən tanınması ilə əlaqələndirilir.

Əməyin elmi təşkili üçün də vacibdir əmək intizamı. işçilərin əməyə münasibəti ilə müəyyən edilən və qarşıya qoyulan vəzifələrin səmərəli şəkildə yerinə yetirilməsi üçün zəruri şərtdir.

İntizam növləri:

1) əmək intizamı - müəyyən edilmiş iş qrafikinə riayət edilməsi, işçiyə həvalə edilmiş vəzifələrin və yuxarı rəhbərlərin əmrlərinin yerinə yetirilməsi;

2) texnoloji intizam - hamıya uyğunluq

istehsal prosesi ilə nəzərdə tutulmuş texnoloji əməliyyatların tələblərini;

3) istehsal intizamı - istehsalat tapşırıqlarının vaxtında yerinə yetirilməsi, avadanlıqların istismarı qaydalarına, xammal sərfi standartlarına, əməyin mühafizəsi və təhlükəsizlik qaydalarına riayət edilməsi, səmərəli istifadə istehsal həcmi, iş yerlərinə vaxtında və keyfiyyətli xidmət göstərilməsi.

19. İdarəetmə işinin xüsusiyyətləri və xüsusiyyətləri

İdarəetmə işi bir təşkilatda idarəetmə funksiyalarını yerinə yetirmək üçün əmək fəaliyyətinin bir növüdür, məqsədi əmək kollektivinin qarşısında duran problemləri həll etmək üçün məqsədyönlü və əlaqələndirilmiş fəaliyyətini təmin etməkdir.

İdarəetmə əməyinin obyekti- təşkilat, struktur bölmə, yəni. onun tətbiq dairəsi. Maddə idarəetmə işi - obyektin vəziyyəti və onun fəaliyyətində və inkişafında zəruri dəyişikliklər haqqında məlumat.

idarəetmə işinin məhsulu - obyektin tələb olunan rejimdə işləməsini təmin etmək üçün zəruri olan idarəetmə qərarları və praktiki tədbirlər.

funksiyaları nəzarət edir:

məqsəd təyin etmək və planlaşdırmaq;

icrasının təşkili;

ifaçıların fəaliyyətinin əlaqələndirilməsi və stimullaşdırılması; mühasibat uçotu və icrasına nəzarət.

menecerlər təşkilatlar və struktur bölmələr idarəetmə aparatının fəaliyyətinin bütün ən mühüm məsələləri üzrə qərarlar qəbul edirlər. Vəzifə öhdəlikləri: kadrların seçilməsi və yerləşdirilməsi, ifaçıların, istehsalat bölmələrinin və idarəetmə bölmələrinin işinin əlaqələndirilməsi. Əsas vəzifə istehsalat kollektivinin səmərəli işini təmin etməkdir. Menecerin vəzifəsi idarəetmə sisteminin işləməsi və inkişafı prosesinin ümumi idarə edilməsini təmin etməkdir. Menecerin işi üç hissəyə bölünür: istehsal, sosial-iqtisadi və təşkilati-idarəetmə.

Mütəxəssislər idarəetmə qərarlarının hazırlanması, əsaslandırılması və həyata keçirilməsi funksiyalarını yerinə yetirirlər. Onlar həyata keçirmək müəyyən bir intervalda və ya zaman nöqtəsində istehsal prosesinin vəziyyətini xarakterizə edən məlumatların emalı və təhlili; istehsal və ya idarəetmə xarakterli müəyyən funksional məsələlərin həlli variantlarının işlənib hazırlanmasını təmin edir. İdarəetmə mütəxəssisləri olaraq təsnif edilir idarəetmə funksiyalarına və peşə hazırlığına uyğun olaraq: menecerlər, mühəndislər, iqtisadçılar, mühasiblər, hüquqşünaslar və s.

İşçilər - müxtəlif işləri yerinə yetirən işçilər. menecerlərin və mütəxəssislərin fəaliyyətinin dəstəklənməsi ilə bağlıdır. Onlar d yemək katiblər, makinaçılar, texniklər, laborantlar və s. üçün idarəetmə əməliyyatları üçün. Əsas Vəzifə idarəetmə qərarlarının hazırlanması və həyata keçirilməsində menecerlərə və mütəxəssislərə informasiya xidmətləri göstərməkdən ibarətdir.

20. Münaqişələrin müsbət və mənfi funksiyaları

Əgər münaqişə baxışların müxtəlifliyini aşkar etməyə kömək edirsə, əlavə məlumat verirsə, daha çox variant tapmağa kömək edirsə, qrupun qərar qəbul etmə prosesini daha effektiv edirsə və fərdin özünü dərk etməsinə şərait yaradırsa, o zaman - yaradıcı (funksional) münaqişə nəticələrinə görə.

Əgər münaqişə nəticəsində bütövlükdə təşkilatın məqsədlərinə və fərdin ehtiyaclarına nail olunmursa, o zaman dağıdıcı (disfunksional) və şəxsi məmnuniyyətin, qrup əməkdaşlığının və təşkilati performansın azalmasına gətirib çıxarır. .

Münaqişələrin funksiyaları və növləri

Münaqişələr həm müsbət, həm də mənfi funksiyaları yerinə yetirə bilər.

Müsbət xüsusiyyətlər:

Problemlərin müəyyən edilməsi;

Münaqişə tərəfləri arasında gərginliyin aradan qaldırılması;

Rəqib haqqında yeni məlumatların əldə edilməsi;

Təşkilatın komandasını xarici düşmənlə qarşıdurmada birləşdirmək;

Dəyişiklik və inkişaf üçün stimul;

Tabeliyində olanlarda tabeçilik sindromunun aradan qaldırılması;

Rəqiblərin imkanlarının diaqnostikası.

Mənfi xüsusiyyətlər:

münaqişədə iştirakın böyük emosional və maddi xərcləri;

işçilərin işdən çıxarılması, intizamın azalması, kollektivdə sosial-psixoloji iqlimin pisləşməsi;

Məğlub olmuş qruplara düşmən kimi baxmaq;

İşin zərərinə qarşıdurma qarşılıqlı fəaliyyət prosesində həddindən artıq iştirak;

Münaqişə bitdikdən sonra - komandanın bir hissəsi arasında əməkdaşlıq dərəcəsinin azalması;

Kompleks bərpa işgüzar əlaqələr(“münaqişə izi”).

Uzunmüddətli münaqişələrdə biznes məzmununun payı çox vaxt zamanla azalır və üstünlük təşkil etməyə başlayır şəxsi sahə. HR meneceri iş vaxtının 20%-ni münaqişələrin həllinə sərf edir.

Əsas sosial istiqamətlər psixoloji iş təşkilatdakı işçilərlə.

İnsan resurslarının idarə edilməsi sistemində psixoloji dəstəyi həyata keçirən mütəxəssislərin fəaliyyəti aşağıdakı kimi həyata keçirilir: * psixoloji və maarifləndirici fəaliyyətlər * diaqnostika; * psixoloji müayinə; * psixoloji təsir, xüsusilə, kadrların optimal işləməsi, peşəkar fəaliyyət subyektinin inkişafı və ya kadrlarla düzəliş işinin aparılması üçün ilkin şərtlər yaratmaq; * konsaltinq; * informasiya dəstəyinin yaradılması və istifadəsi.

1. Psixoloji və təhsil fəaliyyəti psixoloji xidmət və məlumatların təşkilatda tələbat olması üçün ilkin şərtlər yaradır. Psixoloji və maarifləndirici fəaliyyətin əsas istiqaməti, ilk növbədə, təşkilati mühitin humanistləşdirilməsi, şəxsi heyətin psixoloji təhlükəsizliyinin, dağıdıcı təsirlərə qarşı müqavimətinin artırılması məqsədilə kadrların psixoloji savadının artırılmasıdır. Psixoloji təhsilin ikinci, daha az vacib vəzifəsi həm təşkilatda psixoloqun fəaliyyətinin, həm də psixoloji dəstəyin aktual vəzifələrinin əlverişli imicini yaratmaq, onların humanist mahiyyətini açmaqdır; təşkilatda kadrların psixoloqa qarşı qorxu və inamsızlığının qarşısının alınmasını təmin etmək. Üçüncüsü, ehtiyacları əks etdirən son psixoloji araşdırmaların populyarlaşdırılması və izahıdır şəxsi artım və təşkilati inkişaf. Dördüncü vəzifə, işçilər arasında psixoloji bilik və bacarıqlara ehtiyac və onlardan peşəkar fəaliyyətdə və digər həyat vəziyyətlərində istifadə etmək istəyini inkişaf etdirməkdir.

2. Diaqnostika. Psixoloqlar bunu, ilk növbədə, insanın fərdi psixoloji və şəxsi xüsusiyyətlərinin psixodiaqnostikasının vəzifələri ilə əlaqədar olaraq, lakin hər hansı sapmaların müəyyənləşdirilməsinə əsas diqqət yetirmədən hesab edirlər. Şəxsiyyət diaqnostikası, məsələn, psixoloji mənbələrdə belə müəyyən edilir:

a) şəxsiyyətin ən əhəmiyyətli (bu tədqiqat üçün) xüsusiyyətlərini müəyyən edən prinsiplər və metodlar toplusu; b) bu ​​xüsusiyyətlərin müəyyən edilməsi prosesi.

Psixoloji diaqnoz - psixoloqun mövcud vəziyyətini qiymətləndirmək, gələcək inkişafı üçün proqnoz vermək və psixodiaqnostik müayinənin tapşırığı ilə müəyyən edilmiş tövsiyələr hazırlamaq üçün bir insanın fərdi psixoloji xüsusiyyətlərinin mahiyyətini təsvir etməyə və müəyyən etməyə yönəlmiş fəaliyyətinin son nəticəsidir. .

Bu termin psixologiyada da istifadə olunur "peşəkar psixodiaqnostika". Bu, "peşə seçimi, karyera istiqaməti və namizədlərin ixtisas üzrə rasional bölüşdürülməsi, peşə hazırlığının təkmilləşdirilməsi, peşə fəaliyyətini optimallaşdırmaq üçün praktiki məsələlər sisteminin həlli məqsədi ilə insanın fərdi xüsusiyyətlərinin öyrənilməsi və qiymətləndirilməsidir".

Psixoloqların diaqnostika apardıqları vəzifələrin diapazonu və müvafiq olaraq onun obyektlərinin siyahısı çox genişdir və kadrların fərdi və fərdi psixoloji xüsusiyyətlərinin psixodiaqnostikası ilə məhdudlaşmır. İnsan resurslarının idarə edilməsi çərçivəsində diaqnostika aparılır:

1. Xidmətə ilk dəfə daxil olan və ya karyera yüksəlişi üçün müraciət edən şəxslərin peşə ixtisas tələblərinə uyğunluğu öyrənilərkən: * psixofizioloji; * fərdi psixoloji; * şəxsi xüsusiyyətlər.

2. Təşkilatın şəxsi heyətinin faktiki vəziyyətini müəyyən edərkən, o cümlədən: * kadrların uyğunlaşma səviyyəsi; * kadrların sertifikatlaşdırılması məqsədi ilə mütəxəssisin effektivliyi; * kadrlar arasında optimal olmayan funksional vəziyyətlərin olması; * faktiki və potensial dövriyyə; * deviant davranış üçün ilkin şərtlər; * əmək intizamının və təhlükəsizlik standartlarının pozulmasının səbəbləri.

3. Kadrların idarə edilməsi sahəsində korporativ siyasətin effektivliyi və səmərəliliyi qiymətləndirilərkən: * işdən məmnunluq; * əmək motivasiyası; * potensial dövriyyə; * təşkilatla eyniləşdirmə dərəcəsi; * komandanın psixoloji iqlimi.

4. Təşkilatın kadr ehtiyatından səmərəli istifadəni təmin etmək üçün əməyin təşkili və idarə edilməsinin təkmilləşdirilməsi istiqamətləri müəyyən edilərkən:

* iş şəraiti; * qeyri-rəsmi təşkilati strukturda təqdim olunur; f əmək bölgüsünün xüsusiyyətləri; * rol qeyri-müəyyənlik səviyyəsi; * idarəetmə üslubları və idarəetmənin qarşılıqlı fəaliyyəti çərçivəsində rol gözləntiləri; * qrupların sosial-psixoloji quruluşu; * həm fərdi işçilərin, həm də qrupların dəyərləri; * komandanın inkişaf səviyyəsi; * müxtəlif karyera növlərinə münasibət; * peşəkar özünü təkmilləşdirməyə münasibət; * işçilərin təlim dərəcəsi.

5. Təşkilatın şöbə və şöbələrində iş mühiti və innovasiya ab-havası öyrənilərkən və müqayisə edilərkən: * innovasiyaya münasibət; * komanda iqlimi; * işçi qruplarında birlik, harmoniya, kadrların uyğunluğu; * münaqişənin növü, gedişatının forması, inkişaf mərhələsi.

Ekspert prosedurları. Ekspertiza dedikdə, xüsusi bilik tələb edən hər hansı məsələnin əsaslandırılmış nəticə təqdim edilməklə öyrənilməsi başa düşülür. Ekspert metodları, V.V.Stolin qeyd etdiyi kimi, mütəxəssisin peşəkar təcrübəsinə və intuisiyasına əsaslanır. Standart diaqnostik prosedurların işlənmədiyi yerlərdə bu üsullar əvəzolunmazdır.

E. A. Klimov, psixologiyada ekspert prosedurlarını nəzərə alaraq, onların ən azı dörddə həyata keçirilə biləcəyini qeyd edir. müxtəlif formalar: * psixoloq özünü bacarıqlı hesab edə bilmədiyi məsələlərdə etimad qazanmaq üçün qeyri-psixoloji ekspertləri cəlb edir; * psixoloq onun üçün çətin bir iş haqqında qərar çıxarmaq üçün mütəxəssislər şurasını toplayır; * təkcə psixoloqlar deyil, digər mütəxəssislər də daxil olmaqla hərtərəfli ekspertlər qrupu təşkil edilir; * psixoloq özü ekspert kimi çıxış edir, onun rəyindən müəyyən inzibati və digər qərarlar asılı olacaq.

İnsan resurslarının idarə edilməsinə psixoloji dəstək sahəsində təcrübə aşağıdakıları qiymətləndirmək üçün istifadə olunur: * kadrlar, o cümlədən mütəxəssislərin iş mövqeyinin tələblərinə uyğunluğunu müəyyən etmək (sertifikasiya); * təşkilati layihələr; * normativ sənədlər; * iş yerləri; * iş şəraiti; * iş və istirahət rejimləri; * əməyin stimullaşdırılması və həvəsləndirilməsi sistemləri; * əməyin bölgüsü sistemləri; * Təşkilatın PR kampaniyaları; * korporativ mədəniyyət; * münaqişələrin səbəbləri; * zədə səbəbləri.

Təsirli təcrübə (inkişaf, korreksiya, təhsil, kadr hazırlığı).

Qeyd etmək lazımdır ki, bu tip təsirlər adətən qrup qarşılıqlı fəaliyyətdə həyata keçirilir. Bir təşkilatda qrup psixoloji işinin müxtəlif formalarını təyin etmək üçün hazırda bir sıra terminlərdən istifadə olunur: psixokorreksiya qrupları, təcrübə qrupları, təlim qrupları, aktiv öyrənmə qrupları. İ.V.Vaçkovun tədqiqatlarına əsaslanaraq onların xüsusiyyətlərini nəzərdən keçirək.

Bu alimin tərifinə görə, qrup psixoloji təlimi “özünü tanıma və özünü inkişaf etdirmək bacarıqlarını inkişaf etdirmək üçün istifadə olunan praktik psixologiyanın aktiv metodlarının məcmusudur”.

Psixoloji korreksiya fərdin tam inkişafını və fəaliyyətini təmin etmək məqsədilə müəyyən psixoloji strukturlara yönəldilmiş psixoloji təsir kimi müəyyən edilir. Təlim və korreksiya arasındakı fərq onunla müəyyən edilir ki, birinci halda daxili aləmin diskret xüsusiyyətlərinə, fərdi psixoloji strukturlara deyil, bütövlükdə fərdin özünü inkişaf etdirmə bacarıqlarının formalaşmasına diqqət yetirilir. . Bundan əlavə, korreksiya onun yönəldiyi əqli inkişaf norması anlayışı ilə birbaşa bağlıdır, bəzi təlim növlərində isə norma kateqoriyası ümumiyyətlə qəbul edilmir.

Təlim və təhsil arasındakı oxşar və fərqli cəhətləri nəzərə alaraq qeyd olunur ki, birincini öyrənməyə qədər azaltmaq olmaz. Bu, idrak komponentinin həmişə təlimdə əsas olmadığı və bəzən ümumiyyətlə olmaya biləcəyi ilə əlaqədardır. Bir sıra ekspertlər hesab edir ki, təlim iştirakçıları üçün ən dəyərli şey, ilk növbədə, emosional təcrübə qazanmaqdır. Eyni zamanda, psixoloji təlim sözün geniş mənasında başa düşülən inkişaf təlimi ilə çox sıx bağlıdır.

Düzəliş, təhsil, təlim narahat ola bilər geniş diapazon tapşırıqlar, o cümlədən: * ünsiyyət bacarığı; * peşəkar əhəmiyyətli keyfiyyətlərin inkişafı; * peşəkar bacarıqların formalaşdırılması; * suboptimal şərtlərin korreksiyası.

Tərifdə menecment konsaltinqi Diqqət yetirməyə dəyər bir neçə yanaşma var. Birincisi, məsləhətləşməyə geniş funksional baxışı götürür. Bu halda, bu fəaliyyət növü, məsləhətçinin özü tapşırığın yerinə yetirilməsinə cavabdeh olmadığı, lakin ona cavabdeh olanlara kömək etdiyi bir tapşırığın və ya tapşırıqlar silsiləsinin məzmunu, prosesi və ya strukturu ilə əlaqəli hər hansı bir yardım forması kimi müəyyən edilir. . İkinci yanaşma konsaltinqi xüsusi peşəkar xidmət kimi nəzərdən keçirir, müqavilə əsasında işləyir və müştəri təşkilatına idarəetmə problemlərini müəyyənləşdirməyə, təhlil etməyə, bu problemlərin həlli üçün tövsiyələr verməyə kömək edən xüsusi təlim keçmiş və ixtisaslı şəxslərin köməyi ilə təşkilatlara xidmətlər göstərir. , zəruri hallarda icra qərarları. Və bu halda məsləhətçilərin məsləhət funksiyasının olduğu vurğulanır. Məsləhət verirlər və təşkilatda dəyişikliklərlə bağlı qərar qəbul etmək və onları həyata keçirmək üçün birbaşa səlahiyyətə malik deyillər. Onlar yalnız məsləhətin keyfiyyətinə və qanuniliyinə görə məsuliyyət daşıyırlar. Müştərilər onun qəbulundan irəli gələn bütün məsuliyyəti daşıyırlar.