Kontrol og feedback færdigheder kompetence. En effektiv leders kompetencer: hvordan man vurderer, identificerer og udvikler sig

En analyse af personalepolitikker i de fleste russiske virksomheder viser, at når de udvælger og evaluerer kandidater til stillinger som afdelingsledere, tager de hovedsageligt hensyn til faglig viden og færdigheder, men en leders og leders kvaliteter bliver oftest ikke opmærksom på.

For eksempel skal salgsledere ikke kun have faglige kompetencer inden for salg og fokus på høje resultater og præstationer, men også kompetencerne ledelse, kundefokus, teamwork og kommunikationsevner.

En analyse af publikationer om udvikling af kompetencemodeller viser en bred vifte af tilgange til begrebet kompetence. Eksisterer forskellige punkter synspunkter om klassificering af kompetencer, antallet af kompetencer i en effektiv model, definition af niveauer i en kompetencemodel mv.
Men de er enige om én ting: Kompetence er hovedkarakteristikken for en person, som er kausalt relateret til effektivt arbejde.

Lad os overveje kompetencemodellen for lederen af ​​salgsafdelingen.

Niveauer for vurdering af medarbejdernes kompetencer:

Profilmodel af kompetencer for en salgschef

På baggrund af en analyse af faglige aktiviteter, jobfunktioner, nødvendig viden og kompetencer blev der udarbejdet et kompetencekort over lederen af ​​salgsafdelingen.

10 vigtige kompetencer for en leder er udvalgt:

1. Ledelse.
2. Beslutningstagning.
3. Tilrettelæggelse af arbejdet.
4. Præstationsorientering.
5. Kundefokus.
6. Teamwork.
7. Motivation og udvikling af medarbejdere.
8. Analytisk tænkning.
9. Kommunikationsevner.
10. Loyalitet.

Lad os se på udviklingsniveauerne for hver kompetence.

1. Ledelse.

Evne til at påvirke teamets adfærd, overbevisninger og motivation.

2. Beslutningstagning.

En leders evne til at træffe effektive beslutninger og vilje til at tage ansvar for dem.

3. Tilrettelæggelse af arbejdet

Evnen til effektivt at planlægge implementeringen af ​​tildelte opgaver af VTP, evnen til korrekt at delegere opgaver til dem, effektivt motivere og kompetent overvåge implementeringen af ​​opgaver.

4. Præstationsorientering.

- evnen til at opnå det maksimalt mulige ønskede resultat ved korrekte indstilling mål/prioriteringer;
— evnen til at yde en indsats og forblive aktiv for at nå fastsatte mål og mål;
- evnen til klart at forestille sig det endelige resultat og stræbe efter at opnå det under arbejdet.

5. Kundefokus.

— forståelse af eksplicitte og implicitte behov;
- indsatsen og tiden brugt på at opfylde disse behov;
— besvarelse af ønsker og klager;
— etablering og vedligeholdelse af relationer med kunder;
— orientering mod langsigtet samarbejde.

6. Teamwork.

Evnen til at arbejde for et fælles resultat, skabe et fælles informationsfelt, at udføre ansvarligt
deres ansvar, respektere andre teammedlemmer og de indbyrdes indgåede aftaler.

7. Motivation og udvikling af medarbejdere.

Teoretisk viden og praktiske færdigheder, som består i evnen til at træne medarbejdere i nye funktionelle ansvarsområder og normer virksomhedskultur karakteristisk for den tilsvarende position.

8. Analytisk tænkning.

Evnen til at analysere problemer og identificere deres konstituerende elementer, drage systematiske og logiske konklusioner baseret på
på korrekt udvalgte oplysninger.

9. Kommunikationsevner.

10. Loyalitet.

En medarbejders evne og vilje til at tilpasse deres adfærd i overensstemmelse med virksomhedens behov, prioriteter og værdier.

Rangordning af resultater og fastlæggelse af vægten af ​​kompetencer til stillingen som leder af salgsafdelingen.

Vi sammenligner kompetencer i par og identificerer sammenhængen mellem niveauet for kompetenceudvikling og den kompetence, der sammenlignes.

0 point – kompetenceniveauet påvirker ikke niveauet af den sammenlignede kompetence.

1 point – moderat afhængighed og indflydelse på succes.

2 point – kompetence har stor indflydelse på sværhedsgraden af ​​den sammenlignede kompetence.

Fordelene ved at skabe og anvende en kompetencemodel for organisationen og medarbejderen:

For en medarbejder:

— forståelse af kravene til dine kompetencer;

— optagelse i personalereserven.

— motivation til at udvikle sig og opnå høje resultater.

Til organisation:

— medarbejderevaluering;

— krav til udvælgelse og rotation af personale;

— planlægning af personaleudvikling;

— dannelse af en personalereserve;

— personalets motivation;

— oprettelse af en KPI-model.

En leders kompetencer giver ham mulighed for med succes at lede en virksomhed og nå dens mål uanset omstændighederne. Standardmodeller er baseret på færdigheder, evner, organisatoriske evner, en bestemt adfærdsstil, lederskabsegenskaber, der er nødvendige for effektiv ledelse.

Fra artiklen lærer du:

Hvordan udvikler en leders kompetencer sig?

En leders kompetence ligger i den enkeltes integrerede egenskaber, baseret på ledelsesfaglige værdier. I aktivitetsprocessen er lederen i stand til og klar til at anvende hele det erhvervede system af viden og færdigheder i praksis for at sikre effektiv ledelse.

Download dokumenter om emnet:

Udviklingen af ​​senior- og mellemledernes kompetencer sker gennem kurser og uddannelser, hvor de bedste specialister tilbyder udviklingsprogrammer:

• strategisk tænkning;
• præstationsorientering;
• metoder til at påvirke og påvirke underordnede og forretningspartnere;
• initiativ;
• lederegenskaber;
• opbygning af succesfulde relationer;
• det grundlæggende i at analysere information og finde løsninger på nye problemer;
• selvorganisering.

I løbet af uddannelsen udvikles lederens kompetencer i individuelt. Under gruppetræning skabes arbejdssituationer, der opstår hver dag i processen med at lede en organisation. Deltagerne bliver bedt om at finde en løsning i en krise- eller konfliktsituation. I fremtiden hjælper de erhvervede færdigheder til hurtigt at reagere på svære øjeblikke og finde ledelsesmuligheder, der hjælper dig med ikke at afvige fra dine mål.

Seminarer om afholdelse af forretningsmøder bidrager til udviklingen af ​​en leders ledelsesmæssige kompetencer. Deltagerne undervises i at beherske teknikker og teknikker til at afholde møder og foretage en foreløbig informationsindsamling. Færdigheder i at skabe eksterne og interne regler udvikles, og moderne teknologiske teknikker udvikles til effektivt at formidle information og nå opstillede mål.

En leders nøglekompetencer omfatter kunsten at dirigere forretningsforhandlinger med forretningspartnere. Træning hjælper dig med at mestre systemet med at forberede forhandlinger. De bedste specialister introducerer taktikker og strategier for vellykkede forhandlinger. Ledere opnår færdigheder i at analysere og evaluere resultater.

Kommunikation med eksterne og interne kunder er inden for lederens kompetencer til effektiv ledelse. At forbedre dine faglige færdigheder hjælper dig med at interagere med kunder og medarbejdere. Teknologier bevist af praksis hjælper med at opfatte og vurdere den aktuelle situation korrekt. I processen med en sådan ledelse udvikler lederen sig motivationsstrategi, ansvar for præstationsresultater.

Du kunne være interesseret i at vide:

Hvorfor ledelseskompetencer skal udvikles og forbedres systematisk

Uanset hvilken ledelseserfaring en leder har, kræver systematiske ændringer i arbejdsforhold, markedsrelationer og teknologiske processer udvikling af kompetencer. Styre stor virksomhed, at bruge forældede teknikker er umuligt. Dette vil resultere i, at organisationen bliver ukonkurrencedygtig på sit felt.

Lederens kompetencer, baseret på ledelsesfaglige værdier, gennemgås systematisk. Særlige træninger, kurser og seminarer giver dig mulighed for ikke at gå glip af muligheden for at stifte bekendtskab med nye systemer og ledelsesmodeller. At udvikle grundlæggende færdigheder og gennemgå din adfærdsstil i ledelsesprocessen vil hjælpe med at sikre effektiv ledelse.

Hvilke ledelseskompetencer hjælper dig med at opnå succes?

Kompetencen hos en leder med præstationsorientering ligger i evnen til at:

• sætte mål og klart formulere dem;
• fastlægge mellemliggende og endelige kriterier;
• analysere aktiviteter;
• transformere problemer til opgaver;
• bevæge sig mod dine mål;
• overvinde modstand;
• Sæt dit hold op til succes.

Lederens kompetencer i arbejdet med information og behovet for at træffe beslutninger er rettet mod:

• færdighed og evne til at identificere alle faktorer, inklusive ikke-oplagte, der kan skabe et problem;
• systematisk indsamling og strukturere information nødvendig for dataanalyse;
• træffe beslutninger baseret på nøjagtig analyse;
• sporing af alle konsekvenser af trufne beslutninger;
• nøjagtig prognose af præstationsindikatorer;
• at træffe rettidige foranstaltninger for at eliminere problemer, der opstår.

En leders nøglekompetencernår du organiserer arbejdet og kontrollerer:

• viden om alle finesser og nuancer i arbejdet;
• evne til at demonstrere og forklare effektive og effektive udførelsesmetoder;
• evnen til at sætte opgaver, så de afsluttes til tiden og med højkvalitetsindikatorer;
• evnen til at stole på et etableret kontrolsystem;
• evne til at forbedre arbejdet, indføre et system med hurtig og effektiv udførelse.

Ledelseskompetencer til at motivere og udvikle medarbejdere, angiv:

• viden om medarbejdernes basale behov, styrker og svagheder;
• hensyntagen til behov ved valg af metoder til motivation;
• evnen til at bemærke underordnedes succeser;
• udvikle måder at inspirere og inspirere på;
• evne til at udvikle et personaleuddannelsessystem;
• opretholde et psykologisk klima i teamet.

Påvirkningskompetence:

• evne til at få støtte fra kolleger og underordnede;
• evne til at bruge autoritet;
• overveje situationer personlig udvikling;
• styre gruppen effektivt.

Organisering af dine egne aktiviteter:

• effektiv brug af din egen arbejdstid;
• fordeling af energi og ressourcer i henhold til prioriterede opgaver;
• minimere personaleomsætning;
• brugen af ​​delegation af myndighed til at spare egen tid og udvikle underordnede.

En leders nøglekompetencer til effektiv ledelse

Virksomhedslederen skal tage hensyn til, at der ud over specialundervisning og erhvervserfaring, vil vellykkede aktiviteter kræve en række kompetencer, som skal udvikles og forbedres systematisk. Objektiv selvevaluering vil hjælpe med at identificere styrker og svagheder, der skal rettes.

Lederens kompetencer, forretningssans, evne til hurtigt at tilpasse sig skiftende forhold og brugen af ​​moderne metoder og teknologier i ledelsessystemet vil give ham mulighed for effektivt at håndtere tildelte ledelsesansvar. Lederen skal huske, at han er forpligtet til systematisk at finpudse sine kommunikationsevner for at kunne kommunikere med underordnede, samarbejdspartnere og klienter.

Målrettethed, evnen til at finde en vej ud af den sværeste situation, energi, optimisme er de vigtigste kvaliteter, uden hvilke det er umuligt at bygge kontrolsystem, med til at løse alle de strategiske og aktuelle opgaver. En leders arbejde er baseret på forecasting, analyse og evnen til at nå mål af hensyn til organisationens udvikling. At danne et professionelt team af ligesindede er kun muligt, hvis du har lederegenskaber og evnen til at henlede opmærksomheden på kerneværdier.

Udvikling og vedligeholdelse af ledelsesmæssige kompetencer udføres ikke kun ved selvudviklingsmetoden. En kontinuerlig læringsproces, deltagelse i kurser og seminarer vil give dig mulighed for at holde dig ajour med skiftende processer i ledelsessystemet. Dette vil igen bidrage til at bevare konkurrenceevnen, lede efter effektive metoder til at finde nye partnere, udvikle forretningsidéer og fremme dem under skiftende markedsforhold.

Lukasjenko M.A. D. lign. Sc., professor, næstformand og leder af afdelingen for virksomhedskultur og PR, MFPA
Magasinet "Moderne konkurrence"

Fra erhvervsudøvernes synspunkt er faglige kompetencer et fagpersons evne til at udføre arbejde i overensstemmelse med jobkravene. Sidstnævnte repræsenterer de opgaver og standarder for deres implementering, der er vedtaget i en organisation eller branche. Dette synspunkt er meget i overensstemmelse med holdningen hos repræsentanter for den britiske skole for erhvervspsykologi, som hovedsageligt holder sig til den funktionelle tilgang, ifølge hvilken faglige kompetencer forstås som evnen til at handle i overensstemmelse med standarderne for arbejdspræstation. Denne tilgang fokuserer ikke på personlige egenskaber, men på præstationsstandarder og er baseret på en beskrivelse af opgaver og forventede resultater. Til gengæld er repræsentanter for den amerikanske skole for erhvervspsykologi som regel tilhængere af den personlige tilgang - de prioriterer individets egenskaber, der gør det muligt for hende at opnå resultater på arbejdet. Fra deres synspunkt kan kernekompetencer beskrives af KSAO-standarder, som omfatter:

• viden;
• færdigheder;
• evner;
• andre egenskaber (andre).

Eksperter bemærker, at brugen af ​​en sådan simpel formel til at beskrive nøglekompetencer er forbundet med vanskeligheder med at definere og diagnosticere to af dens elementer: viden og færdigheder (KS) er meget lettere at bestemme end evner og andre karakteristika (AO) (især, på grund af sidstnævntes abstrakthed). Derudover betød bogstavet "A" på forskellige tidspunkter og blandt forskellige forfattere forskellige begreber (for eksempel holdning), og bogstavet "O" var fuldstændig fraværende i forkortelsen (bruges til at betegne en fysisk tilstand, adfærd osv.). ).

Men vi har til hensigt at fokusere specifikt på færdigheder og evner, fordi:

• de spiller en stor rolle i at sikre konkurrenceevnen for den virksomhed, der ledes af denne leder;
• Enten undervises der slet ikke i dette på universiteterne (i modsætning til viden), eller også indføres det på de enkelte universiteter - på de såkaldte iværksætteruniversiteter. Som følge heraf er markedet for uddannelsesydelser oversvømmet med uddannelses- og træningsstrukturer, der kompenserer for hullerne i universitetsuddannelserne. Forresten træner virksomhedsuniversiteter, ud over at gennemføre særlige træningsprogrammer knyttet til faglige detaljer, også såkaldte bløde færdigheder (bogstaveligt oversat - "bløde færdigheder", eller med andre ord, livsfærdigheder). Eksempler er kommunikationsevner - kommunikationsevner, forhandlingsevner - forhandlingsevner mv.

Nøglekompetencer hos en moderne topleder

Effektiv målsætning

Så den første nøglekompetence er målsætning. Ethvert ledelseskursus – uanset om det er generel ledelse, projektledelse eller brand management – ​​underviser i målsætning. Men ingen steder underviser de i personlig og virksomheds selvidentifikation, identificerer meningen med livet og meningen med virksomhedens eksistens eller danner et værdigrundlag for både det personlige liv og virksomhedens aktiviteter. Derfor midaldrende kriser og skuffelser i det personlige liv, når en person tænker: han ser ud til at have opnået alt, men hvorfor han levede, og hvad jeg vil efterlade, er uklart. Hvad angår virksomhedens aktiviteter, afspejles virksomhedens eksistensberettigelse i den vestlige tilgang i dens mission. Men i russisk praksis opfattes en virksomheds mission ofte som en formel opfindelse af tiltrukket billedskabere, der er lagt ud på hjemmesiden. Ingen kan huske det, meget mindre gengive det. Sådan en mission cementerer ikke noget og motiverer ikke nogen. På dets grundlag er det umuligt at sætte lyse strategiske mål, der kan tænde og forene holdet. I mellemtiden er en af ​​de sværeste opgaver for topledelsen af ​​virksomheder ifølge praktikere at organisere implementeringen af ​​divisionernes taktiske mål på en sådan måde, at organisationens strategiske mål i sidste ende nås. Men hvordan kan de opfyldes, når strategiske mål ofte er ukendte ikke kun for personalet, men også for ledelsen selv. Det sker, at hver topleder har sin egen vision om virksomhedens strategiske mål og generelle retninger for dens udvikling. Ikke "samlet", kan sådanne mål give anledning til en klassisk situation i en virksomhed: "svane, krebs og gedder."

Uden at skabe et værdigrundlag for en virksomheds aktiviteter er det umuligt at danne dens virksomhedskultur. Dette er indlysende, fordi virksomhedskultur er et system af værdier og manifestationer, der er iboende i virksomhedens samfund, som afspejler dets individualitet og opfattelse af sig selv og andre i markedet og det sociale miljø og manifesteres i adfærd og interaktion med markedsinteressenter. Pointen med virksomhedskultur er at sikre, at virksomhedens og dens medarbejderes værdier er sammenfaldende. Dette er ikke et mål i sig selv, og der er intet sublimt ved det. Men dette er det højeste ledelsesniveau, for hvis målene og værdierne falder sammen, vil medarbejderen "slæbe" hele virksomheden fremad for at nå sine mål og i sine værdiers navn. Til gengæld vil virksomheden, for at nå sine markedsmål, skabe alle betingelser for medarbejderens faglige udvikling og personlige vækst.

Målet med virksomhedskulturen er at sikre virksomhedens konkurrenceevne på markedet, høj lønsomhed af dens aktiviteter gennem dannelse af et image og et godt omdømme på den ene side og forbedring af personaleledelsen for at sikre medarbejdernes loyalitet over for ledelsen og dens beslutninger. , at hos medarbejderne opdyrke en holdning til virksomheden som deres eget hjem - på den anden side. Hvad afhænger virksomhedskulturen af? Naturligvis først og fremmest fra ledelsen. Ikke underligt, at det berømte russiske ordsprog siger: "Som præsten er sognet også."

En topleders første nøglekompetence er således evnen til at arbejde med virksomhedens mål og værdier.

Kommunikationskompetence og samarbejde med nøglemedarbejdere

Den anden nøglekompetence er kommunikationskompetence. En analyse af de daglige aktiviteter for topledere i store virksomheder afslørede et interessant faktum: Fra 70 til 90 % af deres arbejdstid bruger de på at interagere med andre mennesker både i og uden for organisationen. Selv dukkede op særlig sigt: "walking management." En topleders professionelle aktivitet udføres således gennem kommunikation. I denne henseende opstår der to centrale problemer med at øge effektiviteten af ​​en leders kommunikationsaktiviteter. Den første er relateret til at sikre fuldstændigheden af ​​kommunikation, deres konsistens og kontrollerbarhed. Det andet afhænger direkte af toplederens omgængelighed, hans evne til forretningskommunikation som sådan, hans viden om kommunikationsteknologier og evnen til at anvende dem i den rigtige sammenhæng.

En topleders kommunikative kompetence dannes således på to måder: på den ene side øger den effektiviteten af ​​styring af kommunikation som en forretningsproces med interaktion mellem virksomheden og markedsinteressenter; på den anden side er det udvikling af personlige kommunikationsevner, evnen til at lytte, overtale og påvirke samtalepartneren. Lederen skal have en klar forståelse af strukturen i sin egen virksomhedskommunikation: med hvem han skal kommunikere, hvorfor og hvordan. Mærkeligt nok er det netop disse tilsyneladende simple spørgsmål, der får ledere til erhvervsuddannelser til at tænke og er med til at danne et personligt system til styring af ekstern og intern kommunikation. Kommunikativ kompetence forudsætter, at en leder har psykologisk viden i det omfang, det er nødvendigt og tilstrækkeligt til korrekt at forstå samtalepartneren, sikre ens indflydelse på ham og, vigtigst af alt, at modstå andres indflydelse.

I praksis er lederens holdning til udførelse af kommunikative, herunder repræsentative funktioner, meget tvetydig - fra at fokusere forretningskontakter på sig selv til at uddelegere disse funktioner til suppleanter. Det er ikke overraskende, da ledere ligesom andre medarbejdere tilhører forskellige psykologiske typer, og det, der er en fornøjelse for nogle, forårsager stort ubehag for andre. I sidstnævnte tilfælde har en person, der ønsker at minimere (hvis ikke helt undgå) negative følelser, en tendens til at bagatellisere rollen som kommunikation som sådan (i hvert fald rollen som personlig kommunikation). På grund af det faktum, at processerne for både samarbejde og konkurrence realiseres i et markedsmiljø gennem kommunikation, bringer en topleder, der forsøger at minimere forretningskommunikation i sine aktiviteter, konkurrenceevnen i sin virksomhed i fare. I denne henseende er en tilgang, der fortjener opmærksomhed, en, hvor strategien og taktikken for al virksomhedskommunikation er nøje udarbejdet, objekter med kommunikationspåvirkning identificeres, og ansvarlige eksekutører udpeges. Der dannes en pulje af kontakter, som toplederen er direkte ansvarlig for, resten er uddelegeret, men er under kontrol. En liste over kommunikationsaktiviteter med deltagelse af toplederen fastlægges også.

Som du ved, er kommunikation konventionelt opdelt i ekstern og intern. Ekstern kommunikation omfatter toplederens kommunikation med markedsinteressenter - partnere, konkurrenter, kunder, regering og ledelsesorganer. Denne kommunikation bør først og fremmest være genstand for strategisk målsætning. Intern (virksomhedsintern) kommunikation afspejler de vertikale og horisontale processer af interaktion mellem en topleder og kolleger og underordnede. For at de skal være så effektive som muligt og samtidig take away minimumstid For en leder er det tilrådeligt at regulere kommunikationsprocesser. For at gøre dette skal virksomheden først indgå aftaler om kommunikation, og derefter skal der ud fra dem udvikles virksomhedskommunikationsregler (standarder). Formerne og metoderne til tildeling af instruktioner til underordnede, formulering af opgaver, fastsættelse af tidsfrister for udførelse af instrukser og datoer for mellemliggende kontrol kan være underlagt standardisering. For eksempel hører vi til træning ofte "stemmen fra en, der græder i ørkenen", at en akut opgave jævnligt "nedkommer" af lederen umiddelbart inden arbejdsdagens afslutning.

En enorm mængde tid for både lederen og hans underordnede er spildt på grund af ineffektiv forberedelse og afvikling af møder. Klar typologi for møder, udvikling og efterfølgende overholdelse af passende standarder for forberedelse og adfærd, herunder anvendelse af nye informations- og kommunikationsteknologier, f.eks. software produkt Skype kan øge effektiviteten af ​​en topchefs kommunikation inden for virksomheden markant.

Nært knyttet til kommunikativ kompetence er den tredje, rent ledelsesmæssige, kompetence - evnen til præcist at udvælge nøglemedarbejdere i virksomheden og bruge deres største styrker i erhvervslivet. Denne kompetence får særlig relevans i en adhokratisk virksomhedskultur, som involverer dannelse af mobile teams og aktive projektaktiviteter. Samtidig melder spørgsmålet sig igen: i hvilket omfang skal denne kompetence være kendetegnende for en topleder, hvis der er en personaleledelsestjeneste? Succesfulde topledere bør efter vores mening dog være som en teater- eller filminstruktør: Jo mere omhyggeligt søgningen efter optrædende til hovedrollerne udføres, jo mere præcis er forestillingen og jo større indtægter fra billetkontoret. Derfor er det tilrådeligt for lederen at være meget opmærksom på processen med at rekruttere personale til nøglestillinger, hvilket ikke udelukker seriøst forberedende arbejde fra HR-specialister.

Personlig og virksomheds tidsstyring

En leders fjerde nøglekompetence er effektiv organisation egen tid og virksomhedens ansattes tid, dvs. personlig og virksomheds tidsstyring. Evnen til at planlægge din tid på en sådan måde, at du har tid til at løse de vigtigste, prioriterede opgaver for virksomheden, evnen til at systematisere og strukturere arbejdet, motivere dig selv til at udføre komplekse, omfangsrige og til tider meget ubehagelige opgaver - dette er langt fra fuld liste resultater af at mestre personlige tidsstyringsteknologier. Det er et glimrende værktøj til at øge den personlige effektivitet, men det er ikke nok til at sikre en virksomheds konkurrenceevne. Faktum er, at topledere kan forsøge at optimere deres tid, så længe de vil. Men effektiviteten af ​​at bruge vores tid afhænger desværre ikke kun af os selv. Hvis vi arbejder med mennesker, der ikke er i stand til eller villige til at behandle deres egen og andres tid som den vigtigste ikke-fornyelige ressource, vil alle vores anstrengelser være forgæves. Derfor er ikke kun personlig, men også virksomhedens tidsstyring nødvendig. Og det er en meget vanskelig opgave, for tilbage i 1920 var direktøren for Centralinstituttet for Arbejdskraft A.K. Gastev beviste overbevisende, at det er næsten umuligt at tvinge folk til at øge deres personlige effektivitet. Men... de kan blive inspireret, "inficeret" med denne idé, og så vil folk selv, uden nogen form for tvang, begynde at optimere deres tidsforbrug. A.K. Gastev opfandt endda udtrykket "organisatorisk arbejdsbacille", som 80 år senere blev vedtaget af skaberne af det russiske tidsstyringssamfund og omdannet til "tidsstyringsbasillen."

Evnen til kompetent og "blodløst" at implementere "spillereglerne" i virksomheden, og optimere den tid, som alle virksomhedens medarbejdere bruger, er en anden vigtig kompetence hos en topleder. Tidsstyring er dog ikke et vidundermiddel. I vores træningspraksis er der ofte tilfælde, hvor ledere er overbeviste om, at medarbejderne tilrettelægger deres arbejdstid forkert, og under uddannelsen viser det sig, at problemet ikke er tidsstyring, men i den ineffektive organisering af forretningsprocesser eller kaotisk kommunikation. Vi bemærker dog, at et sådant problem iflg i det mindste, er let at identificere ved hjælp af tidsstyringsteknikker.

Som bekendt skal en leder i hverdagens aktiviteter ud over at træffe beslutninger stor mængde opgaver, huske centrale aftaler, møder og opgaver, hurtigt finde den nødvendige information. For at kunne koncentrere sig om de vigtigste opgaver, der tjener virksomhedens strategiske mål, skal en topleder organisere udførelsen af ​​rutineopgaver ordentligt, så der bruges et minimum af tid på dem. Dette opnås gennem uddelegering af opgaver og effektivisering af sekretariatets arbejde. Hvis lederen har informationsteknologisk kompetence (dette er den femte kompetence), forenkles denne opgave meget ved at introducere tidsstyringsværktøjer i almindelige kontorprogrammer (såsom Outlook/Lotus Notes).

Ris. 1. Toplederens samspil med sekretariatet

Interaktionsdiagrammet mellem toplederen og sekretariatet, som minimerer lederens tid brugt på rutineoperationer, er vist i fig. 1.

Hele strømmen af ​​indgående informationer modtaget af en sekretariatsmedarbejder registreres af denne på grundlag af "Sekretariatets driftsreglement" i et samlet Outlook/Lotus Notes-system. Lederen, på et tidspunkt, der er passende for ham, får adgang til det forenede system, ser oplysninger om opkald, møder, instruktioner og giver feedback til sekretariatet og foretager passende ændringer. Sekretariatsmedarbejdere ser straks alle ændringer foretaget i et enkelt system, som giver dem mulighed for at bekræfte eller ej møde mødet i overensstemmelse hermed, minde dem om udførelsen af ​​opgaven, arrangere et møde mv.

Som du ved, er kontakter forretningsvalutaen. Microsoft Outlook/Lotus Notes-programmer har en særlig sektion til lagring af kontaktoplysninger. Sekretærer, der modtager nye visitkort fra lederen, indtaster straks deres data i sektionen "Kontakter". Reglerne for registrering af oplysninger bør fastlægges af "Regler for behandling og opbevaring af kontaktoplysninger." Resultatet af denne aktivitet er dannelsen af ​​en database med kontakter til lederen og minimering af tid til at søge efter den nødvendige kontakt. Derudover indeholder en sådan database som regel hele baggrunden for kontakten: under hvilke omstændigheder de mødtes, hvad de diskuterede og skitserede, hvilke dokumenter de sendte osv.

Hvis virksomheden har overtaget standarden for tidsplanlægning i Microsoft Outlook/Lotus Notes-kalenderen, så kan lederen ved planlægning af et møde med nøglemedarbejdere, hvis tid er meget dyrt for virksomheden, ved at åbne deres kalendere planlægge optimal tid møder under hensyntagen til alle deltageres tilgængelighed. Udviklingen af ​​"Regler for planlægning af lederens arbejdsdag" viser sig at være meget nyttig, ved hjælp af hvilken sekretærer, uden at afbryde lederen igen, optimerer sin arbejdstid, organiserer de nødvendige møder og giver den nødvendige hvile.

Evnen til at slappe af og evnen til at skabe

Ja, ja, præcis hvile. Og relateret til dette er den sjette nøglekompetence – evnen til ledelsesmæssig ortobiose. Ortobiose (gr. orthos - lige, korrekt + bios - liv) er en sund, fornuftig livsstil. Det er ingen hemmelighed, at på grund af stigningen i den professionelle arbejdsbyrde, stigningen i antallet af opgaver, der skal løses, konstant over- og overarbejde, stress og mangel på søvn, er professionen som leder blevet en af ​​de mest risikable og farlige at sundhed. I slutningen af ​​det 20. århundrede. På japansk dukkede et nyt udtryk "Karoshi-syndrom" endda op, der betegner død som følge af overarbejde på arbejdspladsen. Og for et par år siden dukkede et andet udtryk op - "nedgearing" - en overgang fra højtlønnende job, men relateret til konstant stress og udbrændthed, til lavtlønnet arbejde, men rolig, der ikke kræver kolossal indsats. I bund og grund er dette et valg mellem på den ene side indkomst og stress og på den anden side mental komfort for mindre belønning. En downshifter er en person, der har nået enden af ​​sit reb (nervesammenbrud, depression, forværring af kroniske sygdomme, når medicin ikke hjælper, og livet i sig selv ikke er en glæde). Lad os bemærke, at nedgearing ikke forekommer i en virksomhed fra den ene dag til den anden, men i virkeligheden fremprovokeres af topledelsens holdninger. Lad os som et eksempel tage en træningssession om emnet forarbejdning. Vi udtrykte en ret fast holdning til ineffektiviteten af ​​konstant overarbejde for medarbejdere for virksomheden, da de ikke har tid til at komme sig, gradvist forlade ressourcetilstanden, og effektiviteten af ​​deres arbejde falder støt. Vi foreslog at tilrettelægge arbejdstiden på en sådan måde, at man forlader arbejdet til tiden og får ordentlig hvile. I en kaffepause henvendte en topleder, der var til stede ved uddannelsen, os og bad os om at ændre vægten: “I stedet for at overveje arbejdsoptimering ud fra et synspunkt om implementeringen i mere kort tid, lad os understrege en multipel stigning i indkomsten med den samme multiple stigning i tidsomkostninger." Det er alt sammen ledelsesmæssig ortobiose!

Det skal dog siges, at der i øjeblikket observeres meget alvorlige positive ændringer i erhvervslivet. En række virksomheder har således vedtaget virksomhedsstandarder, der regulerer forsinkelsestid på arbejdet: for ledere - højst en time, for almindelige medarbejdere - højst en halv time. Selv (selv om dette stadig er en undtagelse fra reglen) indføres der idrætspauser, svarende til industriel gymnastik, som var i sovjetisk tid og ak, som stort set blev ignoreret af arbejderne.

Som nævnt tidligere afhænger alt i virksomheden af ​​toplederen, så vi fokuserer på at udvikle hans evne til ikke kun at hvile sig ordentligt og effektivt, men også at integrere ordentlig hvile i virksomhedskultursystemet. Ellers "skyder de drevne heste, ikke?"

Endelig er den syvende, vigtigste kompetence toplederens evne til at finde ikke-standardiserede, ikke-trivielle løsninger. I dag behøver denne egenskab ikke nødvendigvis at være medfødt. Der er teknologier til at finde nye, usædvanlige løsninger. Det drejer sig for eksempel om TRIZ (teori om opfindsom problemløsning) teknologier, der er almindeligt kendt blandt tekniske specialister, men lidt kendt i ledelseskredse, samt TRTL (teori om kreativ personlighedsudvikling). Faktisk er evnen til at finde nye løsninger uløseligt forbundet med evnen til at lære og genoptræne generelt. Og sidstnævnte, tilbage i begyndelsen af ​​90'erne af det sidste århundrede, blev anerkendt af amerikanske specialister som den vigtigste kompetence for enhver moderne person.

Om universiteternes deltagelse i dannelsen af ​​nøglekompetencer

I hvor høj grad er topledere opmærksomme på behovet for at danne disse faglige kompetencer? At dømme efter tilstedeværelsen af ​​et stort antal tilbud om levering af uddannelsestjenester udgivet på internettet, er efterspørgslen efter programmer til dannelse af bløde færdigheder (livsfærdigheder) meget høj. I store virksomheder denne efterspørgsel imødekommes af virksomhedsuniversitetet ved hjælp af enten interne eller eksterne ressourcer. Små virksomheder har simpelthen ikke sådanne interne ressourcer. Derfor udfører virksomheden følgende handlinger:

• en anmodning om visse træningsprogrammer genereres;
• der er udbydere (ikke universiteter!), der leverer de nødvendige uddannelses- eller konsulenttjenester;
• pakken af ​​forslag fra udbydere gennemgås, og om nødvendigt afholdes et udbud;
• undervisning og feedback gives.

De fleste uddannelser gennemføres for topledere, mellemledere og specialister fra interesserede afdelinger.

Lad os være opmærksomme på alderssammensætningen af ​​deltagerne i uddannelsesseminarerne: de fleste af dem er unge ledere, der for nylig er færdiguddannet fra universitetet. Men hvis disse kompetencer er objektivt nødvendige og efterspurgte, kan universitetet sikre deres dannelse direkte under forløbet. uddannelsesprogram højere eller postgraduate professionel uddannelse eller oprette et uddannelsesprodukt beregnet til erhvervsuniversiteter og organisere promovering af dette produkt i dette markedssegment. I sidstnævnte tilfælde er det nødvendigt at skabe uddannelsesalliancer mellem universitetet og erhvervsuniversiteterne i forskellige virksomheder. Bemærk, at emnet for interaktion ikke kun er kortsigtede programmer, men også programmer for det andet videregående uddannelse, herunder MBA, samt uddannelse af virksomhedsledere i forskerskolen på universitetet. Praksis viser, at disse uddannelsesbehov er ret almindelige, men de kan heller ikke opfyldes af virksomhedsuniversiteter, meget mindre uddannelsesstrukturer opererer på markedet.

Konklusion

Derfor anser vi følgende for at være blandt en topleders nøglekompetencer:

• evne til at arbejde med virksomhedens mål og værdier;
• evne til effektiv ekstern og intern kommunikation;
• evnen til præcist at udvælge virksomhedens nøglemedarbejdere og bruge deres største styrker i erhvervslivet.

De vigtigste kompetencer hos en leder, som er direkte relateret til spørgsmål om at sikre virksomhedens konkurrenceevne, er i dag evnen til effektivt at organisere egen tid og tid af virksomhedens ansatte, dvs. personlig og virksomheds tidsstyring. Det er indlysende, at langsigtet frugtbart og produktivt arbejde er umuligt uden evnen til at slappe af, og innovation er ekstremt problematisk uden en topleders evne til at finde ikke-trivielle løsninger.

Som afslutning på vores overvejelse af en topchefs nøglekompetencer, der bidrager til at øge virksomhedens konkurrenceevne, bemærker vi, at for lang tid siden i den sovjetiske film "Sorcerers" blev den vigtigste formuleret - evnen til at passere gennem en mur. Og endda anbefalinger blev givet - præcise, effektive og imponerende: "For at komme igennem muren skal du se målet, tro på dig selv og ikke lægge mærke til forhindringer!" Meget relevant, ikke?

Bibliografi

1. Altshuller G. Find en idé: en introduktion til TRIZ - teorien om løsning af opfindsomme problemer. M.: Alpina Business Books, 2007.

2. Arkhangelsky G.A. Corporate time management: Encyclopedia of solutions. M.: Alpina Business Books, 2008.

3. Sidorenko E.V. Træning af kommunikativ kompetence i virksomhedsinteraktion. St. Petersborg: Rech, 2007.

4. Ledelseseffektivitet af en leder / Churkina M., Zhadko N.M.: Alpina Business Books, 2009.

5. Faglige kompetencer. Materialer fra Smart uddannelsesportalen 23/01/09. Adgangstilstand: http://www.smart-edu.com

Disse og efterfølgende regulativer er virksomhedsstandarder, der er specielt udviklet i virksomheden selv under hensyntagen til de særlige forhold i dens aktiviteter. De i reglementet beskrevne arbejdsregler bliver som følge af deres forankring i virksomheden en del af virksomhedens virksomhedskultur.

Karoshi er navnet på den japanske by, hvor det første tilfælde af død af en arbejder på grund af overarbejde blev registreret. En 29-årig medarbejder på et stort forlag blev fundet død på arbejde. Denne sag var ikke den eneste; desuden steg antallet af dødsfald som følge af overarbejde kun over tid, så siden 1987 har det japanske arbejdsministerium ført statistik over manifestationerne af dette syndrom. Der er fra 20 til 60 af dem om året.

Se for eksempel: Altshuller G. Find en idé: en introduktion til TRIZ - teorien om løsning af opfindsomme problemer. M.: Alpina Business Books, 2007; Altshuller G., Vertkin I.M. Sådan bliver du et geni: Livsstrategi kreativ personlighed. Hviderusland, 1994.

Lewis Carroll, "Alice Through the Looking Glass"

Forvridninger i ledelsen er resultatet af ujævn udvikling af en leders ledelsesmæssige kompetencer

til hvem: ejere, topledere, ledere og dem, der ønsker at blive dem

Sådan ser du dig i spejlet, så det giver dig flere penge

Artiklen giver en omfattende liste over lederkompetencer til effektiv ledelse af underordnede ifølge Alexander Fridman. Efter læsningen vil du være i stand til at forme vektoren for din ledelsesudvikling og som et logisk resultat tjene flere penge til dig selv og din virksomhed. Snart vil eventyret folde sig ud, men ikke snart vil gerningen ske. Først en lille tekst...

"Tilsynsførende! Der er så meget i denne lyd...”

"Tilsynsførende! Hvor meget er der smeltet sammen i denne lyd for det russiske hjerte! Hvor meget lød det i ham...”- lad mig rette en sætning fra det berømte digt af Alexander Pushkin.

”At være leder er herligt og hæderligt. Kend dig selv, giv ordrer og pust ud af dine kinder.”,- med disse tanker i hovedet drømmer mange om at blive ledere. Det værste er, at mange sådan opfører de sig tage en lederstilling.

Er symptomerne kendte: "Det er nemmere at gøre det selv", "Slipning", "Ignorerer standarder"?

Gud forbyde, at du, ser på dine ledelsesmæssige kompetencer, snyder dig selv!

Sandt nok, med denne tilgang opstår følgende ubehagelige symptomer en skønne dag i din virksomhed/afdeling: "Det er nemmere at gøre det selv end at uddelegere det til underordnede", løsningen af ​​elementære problemer fortsætter med betydelig "glidning", underordnede ignorerer kvalitetsstandarder og teknologi til at udføre arbejde.

Som jeg allerede nævnte i min tidligere artikel “ ”, i en sådan situation, først og fremmest skal se sig i spejlet og drage konklusioner.

"Jeg ville lede andre, lade dem lære mig"

Okay, lad os sige, at du er enig (efter at have læst artiklen fra forrige afsnit), at lederen bærer det fulde ansvar for alle hans underordnedes handlinger. "Okay, han bærer den. Men hvad skal man gøre med dette? Hvordan rettes den nuværende situation i virksomheden/divisionen?”- der høres utålmodige råb fra salen.

Har du nogensinde tænkt over, at for at være en effektiv leder skal du have visse ledelseskompetencer? Desværre overføres de ikke sammen med porteføljen. Og der er kun to muligheder - enten stol udelukkende på din erfaring (som mange gør), eller - målrettet udvikle dine kompetencer(erfaring i dette tilfælde vil være en god tilføjelse).

Der er kun to muligheder: enten stole udelukkende på din erfaring (som mange gør), eller målrettet udvikle dine kompetencer

Men!.. For at udvikle noget målrettet, skal det først defineres. I mine professionelle aktiviteter forsøger jeg at undgå at "genopfinde cykler". Derfor tog jeg udgangspunkt i udviklingen af ​​ledere i “Open Studio” Alexander Friedman system"Et sæt lederkompetencer til effektivt at styre underordnedes arbejde."

Ledelseskompetencer: afhænger så meget af dem?

Det har min beskedne ledelseserfaring vist kredsløbet fungerer 100 %. Med dens hjælp identificerede jeg mine mest underudviklede (og nogle, jeg er bange for at sige, helt fraværende) kompetencer. Og så - alt er enkelt og komplekst på samme tid - tog jeg fat på deres målrettede udvikling. Faktisk fortsætter jeg med at gøre dette med jævne mellemrum.

Tjekliste "Tre grupper af lederkompetencer til effektiv styring af underordnedes arbejde ifølge Alexander Friedman"

Det giver mening at arbejde med grupper sekventielt. Først og fremmest skal du begynde at arbejde på dine kompetencer fra "Gruppe nr. 1", derefter fra "Gruppe nr. 2", og først derefter - tag "Gruppe nr. 3" alvorligt.

Hvordan kan du gøre nedenstående materiale så nyttigt som muligt for dig selv? Brug det som en slags tjekliste. Angiv alle dine færdigheder/kompetencer i dit regneark.. Bedøm hver enkelts færdighedsniveau på en fem-trins skala. Ud for hvert emne skal du angive dine næste skridt for at udvikle denne kompetence.

For dem, der ønsker at få min personlige nuværende tabel, har jeg forberedt en lille overraskelse i slutningen af ​​artiklen.

Gruppe nr. 1 "Styring af din egen effektivitet"

1. Udvikling af løsninger
2. Præsentation af løsninger
3. Planlægning
4. Selvudvikling

Kompetencer fra denne gruppe bestemmes primært personlig effektivitet leder. Jeg foreslår at analysere hver enkelt i detaljer.

1.1. Udvikling af løsninger

Det vigtigste er, at før du træffer nogen beslutning, definere mål som du planlægger at opnå. Undgå den første løsning, der kommer til at tænke på (tag altid tid til at tænke).

Tænk på et par stykker alternative muligheder løsninger. Lav en liste væsentlige kriterier

Tænk på et par stykker alternative muligheder løsninger. Skriv liste over væsentlige kriterier, hvorved du beslutter "hvilken mulighed du skal vælge." For at forbedre kvaliteten af ​​ledelsesbeslutninger er det nyttigt at mestre det grundlæggende i logisk tænkning og metoder til kvalitativ informationsanalyse.

1.2. Præsentation af løsninger

Faktisk dette "sælger" din løsning: underordnede, kolleger, seniorledere. Hvorfor er dette nødvendigt? "Solgte" beslutninger gennemføres med meget mere entusiasme (effektivitet).

I udviklingen af ​​denne kompetence, materialer på udførelse, skabelse og logisk strukturering præsentationer.

1.3. Driftsplanlægning

Vi taler både om at planlægge dit eget arbejde og at bruge planlægning for alle underordnede. Vi må dog ikke glemme, at overvågning af gennemførelsen af ​​planer også er vigtig. Dette diskuteres nedenfor i "Kontrol"-kompetencen fra "Gruppe nr. 2".

1.4. Selvudvikling

Alt er enkelt her. Du skal hele tiden forbedre dig (det ved alle, men ingen gør det), både i ledelsen af ​​mennesker og i den målrettede udvikling af dine ledelseskompetencer. Arbejd på regelmæssig basis cupping deres mangler.

Lær at lytte godt efter konstruktiv kritik. Bare lad være med at forvirre dine mål: Du har brug for find din svage punkter med henblik på deres videre udvikling, og ikke for at beskæftige sig med "sjælesøgning". Inden for kompetencens grænser anbefaler jeg at bruge gode værdier fra Vladimir Tarasov: "Vælg en horisontal karriere" og "Fortæl dig selv sandheden." Du kan starte med artiklen "".

Gruppe nr. 2 "Styring af underordnedes handlinger"

1. Koncernledelse
2. Regulering
3. Delegation
4. Samordning
5. Styring
6. Operationel motivation

Kompetencer fra denne gruppe giver dig mulighed for at opnå påkrævet adfærd hos underordnede fra ledelsessystemets synspunkt gennem dannelsen af ​​"spilleregler" og overvågning af deres overholdelse.

2.1. Kompetence "Gruppeledelse"

Skal studere regler og mønstre for både gruppeadfærd og organisering af gruppearbejde. Hvor vil det være nyttigt? Afholdelse af møder, gruppediskussioner, styring af underordnedes kollektive arbejde mv.

Regelmæssigt forekommende ekstremer: retningsgivende metode til gruppeledelse eller totalt anarki. Hvis dette er tilfældet hos dig, indikerer det, at lederen seriøst skal "pumpe op" denne kompetence.

2.2. Regulering

Det er nødvendigt at udvikle både i dig selv og i dine underordnede. Mens uregulerede forretningsprocesser forbliver i din virksomhed, afhænger deres implementering kun af kvaliteten af ​​dine medarbejderes hukommelse, viden og goodwill.

Alle indstillingens hemmeligheder reguleringssystemer"Jeg brænder" i artiklen "".

2.3. Delegation

Delegation er indstillingen af ​​en detaljeret opgave under hensyntagen til området for den underordnedes umiddelbare udvikling og ikke kun korte ord "gør dette ..."

Delegation- overdragelse af arbejde, samt ansvar og myndighed til underordnede. Ved uddelegering er det nødvendigt overveje 2 vigtige faktorer:

• opgavens kompleksitet, dens nyhed, kritikalitet / vigtighed af resultatet.
• viden, erfaring, personlige egenskaber hos den underordnede (med andre ord medarbejderens område for umiddelbar udvikling).

Et vigtigt punkt: hvis situationen er sådan, at du ikke kan uddelegere de fleste af opgaverne på grund af det lave niveau af konfiguration af de angivne faktorer i den underordnede, så det skal enten udvikles til det krævede niveau; eller, - hvis han ikke ønsker og/eller ikke kan udvikle sig, - brand. Stop med at bedrage dig selv - et mirakel vil ikke ske!

Efter min mening, for effektiv anvendelse delegation er meget nyttigt at få implementeret i din virksomhed/division “ ”. Ellers kan du uddelegere effektivt, men resultaterne af det udførte arbejde vil skuffe dig igen og igen.

2.4. Samordning

Evne til at støtte "feedback"-tilstand ved udførelse af opgaver af underordnede, giv dem støtte under arbejdsprocessen. Jeg anbefaler at skelne støtte fra forsøg fra underordnede på at "transplantere aben" (for at returnere, helt eller delvist, det arbejde, der tidligere er delegeret til dem).

Det er nødvendigt at flytte "aberne". nappe i opløbet. Du bør ikke udelukke muligheden for, at dine underordnede "transplanterer aber", fordi det er, hvad de er vant til (du har selv tilladt dem at gøre det før!). En simpel anbefaling: så snart du støder på lignende problem, stil et ligetil spørgsmål: "Vil du transplantere en abe for mig, eller måske har jeg på en eller anden måde misforstået den nuværende situation?"

Læs mere om, hvordan du ikke bliver et "offer for aber" "".

2.5. Styring

Essensen af ​​kontrol er at vurdere overholdelse af parametrene for opgaven og det opnåede resultat. Kontrol er opdelt i 3 hovedtyper:

• Start kontrol: Sørg igen for, at den underordnede har alt, hvad der er nødvendigt for at udføre opgaven, og at han har forstået det korrekt.
• Mellemstyring: vurdering af opgavens rigtighed på mellemliggende stadier (det er vigtigt at indrette disse stadier, så det ikke er for sent at rette opdagede afvigelser).
• Endelig kontrol: vurdering af det endelige resultat. Jeg anbefaler, at du er opmærksom på, at opgaver aldrig bliver 99% gennemført. Resultatet af en opgave kan kun have 2 muligheder: enten er den fuldført helt, eller også er den ikke fuldført.

Vær særlig opmærksom på start- og mellemstyringerne. Ved målstregen er det ofte for sent at rette noget.

Ud fra resultaterne af kontrollen skal der være værdsat kvaliteten af ​​det udførte arbejde, såvel som dets resultater. Hvad skal man gøre, hvis resultatet er negativt? Find årsagen først. Og først derefter identificere og straffe de ansvarlige.

2.6. Operationel motivation

Det skal lederen forstå grundlæggende motivationsteorier, såvel som i alle funktionerne i virksomhedens motivationssystem. Hvis underordnede (og især lederen) ikke forstår motivationssystemet, så holder det simpelthen op med at virke.

Derfor er lederens opgave at formidle alt til sine underordnede (til stadiet med 100% forståelse) nuancer af virksomhedens motivationssystem+ tilføj personlige metoder til operationel motivation fra dit arsenal som komplementære metoder. Læs mere om en af ​​de effektive metoder til motivation "".

Forresten et hurtigt spørgsmål: "Hvem er en motiveret medarbejder?" Kom nu, min ven, vi er ikke til eksamen. Motiveret medarbejder- det er en person, der gerne vil udføre sit arbejde, som virksomheden har brug for det.

Gruppe nr. 3 "Styring af underordnedes tænkning"

1. Operationelt lederskab
2. Kommunikationsteknikker
3. Coaching

Enhver leders drøm er at påvirke underordnedes handlinger og handlinger. gennem deres tænkning. Og takket være dette, opnå det ønskede resultat af arbejdet. Nå, hvorfor ikke et eventyr?

Åh nej! Ikke så simpelt. Kompetencer fra "Gruppe nr. 3" Jeg anbefaler kun at mestre og aktivt bruge efter en opgradering i kompetencer fra "Gruppe nr. 1" Og "Gruppe nr. 2". Nej, selvfølgelig kan du starte herfra. Lad mig gætte, hvem du er: en hypnotisør eller et geni?

3.1. Operationelt lederskab

Ledelse er evnen til at påvirke underordnede uden at bruge sine officielle beføjelser. For at opbygge kompetence giver det mening at udvikle din følelsesmæssige kvotient (EQ).

Jeg er sikker på, at mange gerne vil forstå nærmere, hvad ledelse er. Om ledelsesmekanismer Vladimir Tarasov taler meget detaljeret i lydkurset "Personal Management Art". Jeg kan varmt anbefale at lytte, tage noter og lytte igen.

Er det muligt at undvære operationel ledelse? Ja du kan. Men med "ledelse" vil din virksomheds/afdelings præstation forudsigeligt være højere end uden. Ordet "operationel" betyder i øvrigt begrænset til de faglige rammer for dine arbejdsrelationer.

3.2. Kommunikationsteknikker

Bruges til styrkelse af alle andre kompetencer(måden du kommunikerer med underordnede, kolleger, ledere, andre). Det er kommunikation, der vil bestemme effektiviteten af ​​interaktion (deraf effektiviteten af ​​dit arbejde) med kolleger, underordnede og ledelse. En indlysende konsekvens: jo bedre du behersker kommunikationsteknikker, jo bedre Du opnår mere på arbejdet og i livet.

Selvfølgelig er der mennesker, der har kommunikation "fra Gud", men hvad skal man gøre, hvis det ikke handler om dig. Det er ok. Din opgave er i det mindste at udvikle denne kompetence til mellemniveau. Dette vil være mere end nok til at fuldføre en leders opgaver. Jeg anbefaler at læse "".

3.3. Coaching

Assistere underordnede med både opsætning og med at nå dine professionelle mål. Men denne kompetence skal bruges yderst forsigtigt. Før du "tager nogen i coaching", er det nødvendigt at tage højde for en masse faktorer: personens moralske og psykologiske tilstand, hans evner, området for øjeblikkelig udvikling, erfaring osv.

Udnyt kompetencen – en medarbejder kan opnå meget mere større effektivitet og arbejdsresultater(de færreste vinder seriøse konkurrencer uden en træner).

Både medarbejderen og virksomheden vinder. Begge tjener flere penge og er mere konkurrencedygtige på markedet

Efter min mening får vi situationen med den rigtige tilgang "Win-Win": 1) Værdien af ​​en underordnet på arbejdsmarkedet stiger, han kan nå mere i livet. 2) Virksomheden får yderligere overskud på grund af en mere erfaren og effektiv medarbejder.

Hvad er det vigtigste ansvar for en leder?

Der er mange uenigheder om, hvilket af lederens ansvar der er vigtigst. Efter min mening er et af en leders vigtige ansvar engagere sig i løbende udvikling og forbedring af dine ledelseskompetencer.

Mange ubalancer i ledelsen af ​​din virksomhed/afdeling (og de eksisterer altid i en eller anden form) er en konsekvens af det ekstremt ulige forhold mellem din færdighedsgrad i ovenstående kompetencer.

Lad os antage, at du har en veletableret "Planlægning" i din virksomhed/afdeling. Men hvis du ikke har "Control"-kompetencen, så vil alle fordelene ved planlægning være spildt. Og den konstante manglende opfyldelse af planer og tildelte opgaver i stedet for gavn, vil underminere grundlaget for ledelsessystemet og din autoritet.

Hjemmearbejde til ledere

Tag nu en blyant i hånden og skriv dine lektier ned:

1. Lav dig selv en tabel med en liste over en leders ovennævnte ledelsesmæssige kompetencer.
2. Bedøm dine færdigheder i hver af dem på en fem-punkts skala.
3. Ud for hvert emne skal du angive dine næste skridt for at udvikle denne kompetence. Ja, gerne med specifikke deadlines.

Jeg vil give mit bord til gode hænder

Sådan vurderer du toplederes og mellemlederes ledelseskompetencer under en jobsamtale

Strategi for promovering og udvikling af en hjemmeside og FORRETNING på internettet for et leadgenereringssystem og konstant mersalg

For at en leder effektivt kan lede personalet, har han brug for et vist sæt faglige kompetencer. Læs vores artikel om, hvilke kompetencer en succesfuld leder har brug for, hvordan de skal vurderes, og hvilke tiltag der kan tages for at udvikle en leders faglige kompetencer.

Fra denne artikel lærer du:

• hvilke faglige kompetencer er nødvendige for en leder;
• hvordan man vurderer en leders faglige kompetencer;
• Hvordan kan HR hjælpe med at udvikle en leders faglige kompetencer?

Til effektiv implementering For at kunne udføre arbejdsopgaver skal en leder have en række kompetencer og evner, der kan beskrives som faglige kompetencer hos en leder. I dag er det sædvanligt at skelne mellem 2 hovedgrupper af kompetencer, der kræves af en leder på ethvert niveau:

• grundlæggende (personligt). Denne gruppe af kompetencer er baseret på en leders intellektuelle, følelsesmæssige og viljemæssige kvaliteter;
• speciel (professionel). Denne gruppe omfatter specialiseret viden, evner og færdigheder samt erfaring i lignende stillinger.

Begge disse grupper er lige vigtige for en effektiv personaleledelse, og om nødvendigt kan hver af dem udvikles.

Hvilke faglige kompetencer er nødvendige for en leder?

Professionelle kompetencer hos en leder er viden, tekniske færdigheder, evner samt motiver, der tillader en leder effektivt at udføre sit job. Disse omfatter:

• Ledelsesevner. Evnen til at styre mennesker, bevare sin egen autoritet, evnen til at forene og lede andre mennesker;
• Overtalelsesevne. Evnen til at formidle dine instruktioner og ideer til underordnede, til at forsvare dit synspunkt;
• Kommunikationsegenskaber. Evnen til at finde et fælles sprog med underordnede, partnere og klienter, uanset deres overbevisning og synspunkt;
• Strategisk tænkning. Strategisk tænkning skal forstås som lederens evne til at langsigtet planlægge virksomhedens aktiviteter;
• Købmandskab. Evne til at bruge tilgængelige ressourcer til at opnå høje resultater;
• Organisation. Evne til korrekt prioritering, planlægning af arbejdsbelastninger osv.;
• Initiativ. Konstant på jagt efter nye ideer til at udvide forretningen eller forbedre arbejdsforholdene, bruge innovative arbejdsmetoder osv.;
• Evne til selvværd og selvkritik. En leder skal kende sine egne styrker og svagheder og være opmærksom på de konsekvenser, der kan føre til ham. ledelsesbeslutninger, evnen til at indrømme, at du tager fejl osv.;
• Tilpasningsevne. Evne til effektivt at lede personale i et foranderligt forretningsmiljø;
• Åbenhed. Lederen skal være åben over for hver af sine underordnede, deres ideer og initiativer;
• Fokus på resultater. Evne til at sætte og opnå bestemte mål og mål, styre processen med at opnå resultater;
• Evne til at uddelegere myndighed. Lederen skal være i stand til korrekt at fordele beføjelser og ansvar for at forbedre effektiviteten af ​​virksomhedens ledelse;
• Energi. Energi skal forstås som besiddelse af mental og fysiske kræfter, som er nødvendige for effektiv personaleledelse;
• Følelsesmæssigt intellekt. Dette koncept omfatter evnen til at kontrollere egne følelser og følelser, samt evnen til at genkende og bruge andre menneskers følelser og følelser;
• Konflikthåndtering. Lederen skal kunne forebygge, at der opstår konfliktsituationer og være i stand til at løse allerede opståede konflikter;
• Modstand mod stress. Evne til at bevare roen, når uventede situationer opstår stressende situationer;
• Ønsket om selvudvikling. En effektiv leder skal hele tiden uddanne sig selv og personlig udvikling;
• Evne til at mobilisere. Evne til at involvere underordnede i arbejdet, evne til at arbejde i nødstilfælde.

For mere information om ledelseskompetence, se

Hvordan man vurderer en leders faglige kompetencer

Det er ret vanskeligt at vurdere en leders faglige kompetencer, men med en videnskabelig tilgang til at organisere vurderingsaktiviteter er denne proces ganske gennemførlig. Det er sædvanligt at evaluere ledere efter følgende kriterier:

• Arbejdsplanlægning, forretningsfærdigheder;
• Stilistik af ledelsesaktiviteter;
• Kompleksiteten og ansvaret for de udførte ledelsesopgaver;
• Niveau af kvalifikationer og faglig uddannelse;
• Resultater af arbejdet;
• Personlige kvaliteter.

Det er bedst at foretage en omfattende vurdering af ledere. Til disse formål er følgende involveret:

• en gruppe af eksperter "fra oven" er dannet fra den øverste ledelse af virksomheden;
• en gruppe af eksperter "på siden" er dannet af ledere på samme niveau (linjeledere, afdelingschefer);
• en gruppe eksperter "nedefra" dannes af underordnede til den leder, der vurderes.

Eksperter vurderer hver type faglig kompetence hos en bestemt leder på en fem-punkts skala. I nogle tilfælde er den der vurderes også med til at udfylde vurderingsarket.

Hvordan kan HR hjælpe med at udvikle en leders faglige kompetencer?

Udvikling af medarbejdernes menneskelige potentiale er et af HR-afdelingens prioriterede aktivitetsområder. HR-chefer bør være særligt opmærksomme på virksomhedens ledelse – mellemledere og endda øverste ledelse. For at udvikle en leders faglige kompetencer kan et sæt træningsaktiviteter bruges - træning, modellering af arbejdssituationer og endda mentorordninger. Forretningsrejser til afdelinger eller filialer af en virksomhed, samt udsendelse af ledere til andre virksomheder til uddannelse, kan være til stor gavn.

En erfaren og kompetent leder kan øge effektiviteten af ​​den afdeling, der er betroet ham, og opretholde høj arbejdsproduktivitet i lang tid. Ved at skabe betingelser for den konstante udvikling af en leders faglige kompetencer, vil virksomhedens ledelse give sig selv pålidelig støtte og være i stand til at komme videre.