Utvikling av et personalstyringssystem ved virksomheten. Bemanning av bedrifter

For å bestemme behovene til en organisasjon i menneskelige ressurser, er det nødvendig å forstå under påvirkning av hvilke faktorer de dannes. Fordi organisasjoner er åpne sosiale systemer Arbeidsbehovene deres oppstår imidlertid under påvirkning av både interne (intraorganisatoriske) og eksterne faktorer.

Intraorganisatoriske faktorer. En organisasjons arbeidsstyrkebehov avhenger først og fremst av dens mål, og implementeringen av disse krever menneskelige ressurser. Organisasjonens mål kan imidlertid presenteres som et langsiktig strategisk mål (å sikre den høyeste kvaliteten på bilservice og 100 % tilfredshet med kundeordrer), en forretningsstrategi («å øke salgsvolumet med 10 % årlig pr. opprette et nettverk av franchisetakere") eller forretningsplan. Jo mer spesifikt organisasjonsmålet er, jo lettere er det å bestemme arbeidskravene som trengs for å implementere det.

For et selskap med en stabil langsiktig strategi endres ikke arbeidsbehovet nevneverdig fra år til år, og personalplanlegging er ikke spesielt vanskelig. Og omvendt, hvis en organisasjon endrer sin strategi - går til utgivelse av nye produkter, utvikling av nye markeder, avvikling av visse forretningssegmenter, kan behovene for både antall og kvalifikasjoner til arbeidsstyrken endres betydelig.

En annen kilde til endringer i en organisasjons arbeidsbehov er den interne organisasjonsdynamikken i arbeidsstyrken - frivillige oppsigelser, pensjoneringer, fødselspermisjoner, etc.

Personalavdelingen må overvåke denne dynamikken og forutse endringer på forhånd.

Eksterne faktorer. Blant de mange ytre faktorene er det flere av de viktigste, som imidlertid har direkte innvirkning på tilstanden på arbeidsmarkedet – kilden til arbeidskraft for de fleste moderne organisasjoner. Dekke bemanningsbehov driftsforetak innebærer ikke bare å bestemme antall ansatte i bedriften, men også å sammenligne det med den eksisterende arbeidsstyrken, vurdere personalomsetning og bestemme tilleggsbehov eller overflødig personell. Ved bestemmelse av arbeidsressursbehov er det nødvendig å skille mellom stadiene av forproduksjon og drift. På førproduksjonsstadiet er behovet for arbeidskraft i hovedsak knyttet til alle forberedende aktiviteterå sette opp produksjonen. Det er imidlertid nødvendig å rekruttere lederpersonell, lederpersonell på mellomnivå, teknikere og maskinoperatørspesialister på forhånd, ikke bare for å trene dem, men også for å delta i bygging av bygninger og installasjon av utstyr som de skal arbeid. Beregninger må imidlertid gjøres på funksjon for funksjon ved å bruke den vanlige månedlige kostnadsformelen for å bestemme arbeidskostnadene som kapitalen må brukes til. På dette stadiet bør antallet personell som kreves være minimalt for å redusere kostnadene i forproduksjonsperioden.

Ved vurdering av arbeidskrav bør de nødvendige spesialistene deles inn i kategorier av arbeidere og ingeniører og ansatte for å ha en struktur for ansettelse og utarbeidelse av passende opplæringsprogrammer. Ved vurdering av disse behovene må arbeidskrafttilgjengeligheten og endrede produktivitetsnivåer tas i betraktning. Det er nødvendig å skille mellom lokal og utenlandsk arbeidskraft.

Personalplanlegging er imidlertid nært knyttet til deres omsetning. Det kommer fra 2 kilder:

Høyere;

Innvendig.

Bruk av ekstern kilde innebærer bemanning utenfra. I dette tilfellet gjelder de ulike virkemidler massemedia, regionale tjenester ansettelse, søknader til utdanningsinstitusjoner.

De fleste virksomheter streber imidlertid etter å ta hensyn til deres interne evner når de møter personellkrav. Disse inkluderer overføring av arbeidende ansatte til et annet arbeidssted, forfremmelse og opplæring av arbeidere gjennom systemet med opplæring av produksjonsteam. Fordelen med å bruke en intern kilde er kostnadseffektiviteten. Abeit, eine votRekruttering utføres imidlertid på grunnlag av visse metoder og prinsipper. For hver stilling vil kvalifikasjoner være avgjørende.

Først av alt, når du studerer indikatorene arbeidsressurser Det gjøres oppmerksom på hvordan organisasjonen tilføres nødvendig personell. For dette formålet vurderes følgende:

Sammensetning og struktur av industriell produksjon personell;

Forsyning av organisasjonen og dens divisjoner med arbeidere, administrativt og ledende personell;

Tilveiebringelse av kvalifisert personell;

Arbeiderbevegelsen.

Analyse av tilgangen på arbeidsressurser begynner imidlertid med en studie av strukturen og sammensetningen av personellet.

Personalstruktur er forholdet mellom antall ulike kategorier av ansatte. For å analysere personalstrukturen bestemmes andelen (Kpi) for hver kategori ansatte i det totale gjennomsnittlige antallet ansatte i bedriften.

Kri = Pi/P , (1)

hvor Pi er gjennomsnittet lønn arbeidere i i-te kategori (personer), P - gjennomsnittlig antall ansatte i bedriften.

Gjennomsnittlig antall ansatte beregnes for en viss tidsperiode (måned, kvartal, halvår, år).

Gjennomsnittlig antall ansatte per måned bestemmes som kvotienten for å dele summen av alle listedata for hver dag med kalenderantallet dager i måneden. Gjennomsnittlig antall ansatte per måned (HR) bestemmes av følgende formel:

HR = HR/T, (2)

der Nsm er antall ansatte for alle driftsdager av virksomheten for den analyserte perioden (kvartal, år, personer), T er perioden (antall dager).

Gjennomsnittlig antall ansatte for året beregnes ved å summere gjennomsnittet for alle måneders arbeid fra begynnelsen til slutten av året og dividere med 12.

Strukturen til arbeidsressursene analyseres imidlertid for hver avdeling av virksomheten og kan vurderes basert på egenskaper som alder, kjønn, utdanningsnivå, arbeidsresultater, kvalifikasjoner, grad av overholdelse av standarder, etc.

Under analyseprosessen er det nødvendig å studere endringer i sammensetning og struktur av personell. Sammensetningen av arbeidsstyrken er alltid i endring. Det bestemmes av ansettelse, oppsigelse og intern bevegelse av arbeidere. Prosessen med personellbevegelse og den tilsvarende endringen i antall kalles arbeidsomsetning. Det inkluderer ansettelse og avgang av arbeidere. Derfor er det viktigste stadiet i å analysere en bedrifts tilbud av arbeidskraft å studere dens bevegelse. Imidlertid bør en analyse av bevegelsen av antall ansatte i en bedrift utfylle analysen av personell som helhet for å identifisere hovedtrendene i utviklingen som en produksjonsfaktor.

Flytting av arbeidsressurser er fordeling, omfordeling, frigjøring, opplæring og omskolering av arbeidsressurser. Dette er en stadig endring i kvantitative og kvalitative egenskaper som kjennetegner den delen av befolkningen som fungerer som bærer av arbeidsstyrken. Flyttingen av arbeidsressurser er ment å bringe i balanse produksjonens behov for erstatning av ledige jobber og behovet for malm av passende kvalitet.

Når man analyserer bevegelsen av arbeidskraft, legges det spesielt vekt på årsakene til oppsigelsen av arbeidere fra bedriften. Hovedårsakene inkluderer: verneplikt til hæren, bemanningsreduksjon, pensjonering, overføring til andre virksomheter, utløp av vilkårene i arbeidskontrakten, død av den ansatte på egen forespørsel, innmelding i en utdanningsinstitusjon uten arbeid, fravær og andre brudd av arbeidsdisiplin.

Ved analyse av arbeidskraftens bevegelse bestemmes koeffisientene for total omsetning (To) for opptak (Kpr), for pensjonering (Kv), personalomsetning (Ktk) og stabsstabilitet (Kps).

Den totale omsetningskoeffisienten (To) karakteriserer intensiteten til arbeiderbevegelsen:

Ko = (Chn + Chu)/Chsp, (3)

hvor Chp er antall innleide arbeidere for perioden, Chu er antall oppsagte arbeidere for perioden, Chsp er gjennomsnittlig antall ansatte for perioden. Akseptomsetningskoeffisienten (Knr) karakteriserer egenvekten innleide arbeidere i perioden:

Kpr = Chp/ Chsp, (4)

der Chp er antall innleide arbeidere for perioden, er Chsp gjennomsnittlig antall ansatte for perioden.

Omsetningsgraden for pensjonering (Q) karakteriserer andelen ansatte som gikk av med pensjon i perioden:

Kv = Chu/Chsp, (5)

der Chu er antall oppsagte arbeidere for perioden, Chsp er gjennomsnittlig antall arbeidere for perioden.

Personalomsetningshastigheten (CTC) karakteriserer nivået på oppsigelse av ansatte av negative årsaker:

Ktk = (Chuszh + Chupn)/Chsp, (6)

der Chuszh er antall arbeidere som slutter frivillig, Chupn er antall arbeidere som er oppsagt på grunn av fravær og andre brudd på arbeidsdisiplin, Chsp er gjennomsnittlig antall arbeidere for perioden.

P(CPC) karakteriserer nivået på ansatte som er konstant ansatt i en gitt virksomhet i den analyserte perioden (år, kvartal):

Kps = (Sp.ch - Chu)/Chsp, (7)

hvor Sp.h. - lønnsnummeret i begynnelsen av perioden, Chu - antall oppsagte arbeidere for perioden, Chsp - gjennomsnittlig lønnsantall arbeidere for perioden.

Arbeidsstyrkens bevegelsesrater er ikke planlagt, så analysen deres utføres ved å sammenligne indikatorene for rapporteringsåret med indikatorene fra året før.

Arbeidsomsetning spiller en stor rolle i virksomheten til virksomheten. Fast personell som har jobbet i bedriften i lang tid forbedrer sine kvalifikasjoner, mestrer relaterte yrker, navigerer raskt i ethvert atypisk miljø, skaper en viss forretningsatmosfære i teamet, og aktivt påvirker arbeidsproduktiviteten. Personalutskifting er en hindring riktig organisering arbeidskraft, forbedring av arbeidernes ferdigheter, reduserer arbeidsdisiplin.

Høy personalomsetning er negativ indikator driften av virksomheten og er ofte en konsekvens dårlig arbeidøkonomiske ledere, offentlige partiorganisasjoner for å forbedre arbeids- og levekårene til arbeidere. Årsakene til å slutte er oftest: dårlig arbeid for å forbedre arbeidsforholdene, mangler ved organisering av arbeidskompensasjon, arbeidsstandarder, mangel på boliger, barnepass osv.

Prognostisering av en organisasjons personellbehov kan gjøres ved hjelp av en rekke metoder (individuelt og i kombinasjon). Det er klart at uavhengig av metoden som brukes, representerer prognoser visse tilnærminger og bør ikke betraktes som et absolutt korrekt resultat, en slags "endelig sannhet". Metoder for å forutse bemanningsbehov kan være basert på enten, vel, skjønn eller bruk av matematikk.

Bedømmelser inkluderer lederes vurderinger og Delphi-teknikken:

1. Ved bruk av lederestimeringsmetoden gir ledere estimater for fremtidige bemanningsbehov. Disse estimatene kan gjøres som toppen ledelsesnivå og overført "ned", eller av ledere mer lavt nivå og sendt opp for ytterligere modifikasjoner. Selv om den største suksessen er mulig med en kombinasjon av disse to alternativene.

2. Med Delphi-teknikken foretar hver ekspert en uavhengig vurdering av hva den neste forespørselen vil være, veiledet av alle de grunnleggende forutsetningene. Mellommenn presenterer hver eksperts prognose og forutsetninger for de andre, og lar ekspertene revidere sine posisjoner om nødvendig. Denne prosessen fortsetter inntil enighet er oppnådd. Matematikkbaserte metoder inkluderer ulike statistiske og modelleringsteknikker. Statistiske metoder bruker historiske data for å projisere fremtidige tilstander. En av dem kan betraktes som ekstrapolering - den enkleste og mest brukte metoden, som består i å overføre dagens situasjon (proporsjoner) til fremtiden. Det attraktive med denne metoden ligger i dens tilgjengelighet.

Begrensningen ligger i manglende evne til å ta hensyn til endringer i utviklingen av organisasjonen og eksternt miljø. Derfor er denne metoden egnet for kortsiktig planlegging og for organisasjoner med en stabil struktur som opererer under relativt stabile ytre forhold.

Etter hvert som inputdata endres, kan bemanningsforgreninger testes for ulike scenarier for bemanningsbehov. Jeg fremhever separat metoder for å bestemme det nødvendige antallet personell i en bedrift. I dette tilfellet er det nødvendig å skille mellom: - det totale behovet for personell, som representerer hele antallet personell som bedriften trenger for å utføre den planlagte mengden arbeid (brutto personellbehov); - tilleggsbehov, antall arbeidere som trengs i planperioden i tillegg til eksisterende antall i basisåret, på grunn av bedriftens nåværende behov (netto personellbehov).

Vi har derfor vurdert en metodikk for å analysere en bedrifts tilgang på arbeidsressurser, som innebærer å vurdere sammensetningen og strukturen til industrielt produksjonspersonell; analyse av tilbudet til organisasjonen og dens divisjoner med arbeidere, administrativt og ledende personell og kvalifikasjonssammensetningen til arbeidere; vurdering og analyse avr.

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være deg veldig takknemlig.

Lignende dokumenter

Plasseringen av personelldannelsesprosessen i det overordnede personalstyringssystemet. Planlegging av bedriftens arbeidsstyrke. Evaluering av eksisterende personell. Fastsettelse av personellbehov. Rekruttering. Personalutvalg.

avhandling, lagt til 12.03.2003


Dannelse av personell. Personalledelsessystem. Fastsettelse av bemanningsbehov og planlegging av antall. Rekruttering og utvelgelse av personell. Administrere atferden til bedriftspersonell. Personalplanlegging.

kursarbeid, lagt til 10/04/2004


kursarbeid, lagt til 28.06.2012


Planlegging av personellbehov, rekrutteringskilder. Analyse av planleggingssystemet for personellkrav til Legion LLC: generelle egenskaper virksomheter, resultatvurdering og utvikling av tiltak for å bedre planlegging og personellutvelgelse.

sammendrag, lagt til 11.08.2013


Personalledelsessystem. Foretakets tekniske og økonomiske egenskaper, beregning av personellbehov og planlegging av antallet. Rekruttering, utvelgelse og faglig opplæring av bedriftspersonell. Virkning av endringer i antall ansatte.

test, lagt til 01.12.2014


Kort beskrivelse av bedriften Engine Plant OJSC KAMAZ. Langsiktige og kortsiktige strategiske mål for bedriften, finansielle og økonomiske indikatorer i dynamikk. Dokumenter om forbedring av systemet for vurdering og sertifisering av bedriftspersonell.

avhandling, lagt til 13.07.2014


Essensen, metodene og hovedkriteriene for personellvalg i en moderne markedsøkonomi. Kjennetegn på metoder for utvelgelse av personell og ansettelsesbeslutninger. Indikatorer for effektiviteten av personellutvelgelsesprosessen. Estimering av kostnader for søk og valg av personell.

sammendrag, lagt til 27.02.2011


Stadier for å vurdere den finansielle og økonomiske aktiviteten til et foretak. Metodiske tilnærmingerå diagnostisere den økonomiske tilstanden til foretaket. Modeller for styring av finansielle og økonomiske aktiviteter. Kjennetegn ved Tiara LLC. Tekniske og økonomiske indikatorer.

avhandling, lagt til 17.02.2009

Bemanningsanalyse

Hovedelementet i styringssystemet er personell og ledere og spesialister som leder et team av mennesker, bestemmer retningen for utviklingen av bedriften og dens divisjoner, setter spesifikke oppgaver for en viss tidsperiode, og sikrer nødvendige forholdå gjennomføre dem.

Formålet med analysen av bemanning av styringssystemer er styringssyklusen for dannelsen av bemanning av bedriften. Derfor er det først nødvendig å bestemme ansettelse av personell i styringsapparatet (se vedlegg 2, tabell 2):

K 3 = 1 - 54 = 0,2 100 % = 20 %

Dermed er 20 % av det totale antallet ansatte ansatte i styringsapparatet. Denne indikatoren alene er ikke avgjørende, det er vanskelig å bedømme om dette er nok eller ikke. Det er nødvendig å vurdere fullstendigheten til lederstaben etter ledelsesnivåer og individuelle tjenester (se tabell 2.2).

Tabell 2.2

Personalsammensetning etter nivåer og tjenester

Av dataene i tabell 2.2 kan man se at andelen linjepersonell i antall lederpersonell er 56 % - ledere, d.v.s. linjepersonell på mellomnivå utgjør 41 %. Funksjonelt personell utgjør 44 % av antall ledere, som er en normal verdi for et selskap med en linje-stabsstruktur i lederorganisasjonen.

For å få et fullstendig bilde er det imidlertid nødvendig å vurdere den kvalitative sammensetningen av administrativt og ledelsesmessig personell (se tabell 2.3):

Tabell 2.3

Høy kvalitet sammensetning av ledere

Fra dataene gitt i tabell 2.3 er det klart at flertallet av ledere har et gjennomsnitt spesialopplæring- 62,5%, og 37,5% - høyere utdanning; 63,6 % av linjepersonell på mellomnivå har spesialisert videregående opplæring og 27,4 % har videregående opplæring; imidlertid arbeider de ansatte som har videregående opplæring i virksomheten i gjennomsnitt 2-5 år, dvs. har erfaring fra byggebransjen og Jordbruk. Funksjonelt personell utgjør hoveddelen av lederpersonell, i sin tur 75 % funksjonelle arbeidere har høyere utdanning og 25 % har spesialisert videregående opplæring. Fra analysen av tabellen kan det ses at funksjonstjenestene er bemannet med høyt kvalifisert personell som har ganske lang arbeidserfaring i denne virksomheten (fra 2 til 5 år).

En viktig indikator på bærekraften til en bedrift er stabiliteten til ledelsen. Det er stabilt på bedriften, fordi 37,5 % av lederne jobber i bedrifter i denne stillingen i 2-5 år. Det skal bemerkes at foretaket har utviklet en tradisjon for å "restaurere" sitt personell, dvs. Ledere utnevnes oftest blant sine ansatte.

Så det kan bemerkes at lederstaben er bemannet med høyt kvalifiserte arbeidere og ansatte, og selskapet har også en kjerne "ryggrad" av ledere, formenn, seksjonsledere og funksjonelle spesialister som har jobbet i Topaz LLC i lang tid. tid. Dette faktum med positiv side karakteriserer selskapets politikk, og er også en garantist for stabilitet og samhørighet i teamet med administrativt og ledende personell, skaper et gunstig sosiopsykologisk klima, og sikrer stabiliteten i stilen og ledelsesformene.

Det er også nødvendig å vurdere alderssammensetningen til administrativt og ledende personell. (se tabell 4).

Tabell 2.4

Alderssammensetning av lederpersonell

Tabelldataene viser at hovedandelen av ledere er 44,4 % i alderen 31-36 år, spesielt hoveddelen av ledere (62,5 % av totalt antall ledere), hoveddelen av linjepersonell på mellomnivå (40,9 %). av deres totale antall), funksjonelt personell (41,7 % av det totale antallet). Hvis hele alderen er delt inn i to kategorier fra 20-36 år og fra 37-48 år, faller 77,7 % av personellet i kategorien 20-36 år og kun 22,3 % i kategorien 37-48. år gammel. Dette indikerer at selskapet har erfarne arbeidere, men hoveddelen av ledelsen er ungdom i alderen 20-36 år. Bedriften, som nevnt ovenfor, trener sitt personell, utvikler suksess og godkjenner forfremmelse, både i posisjon og oppover den hierarkiske rangstigen; dette faktum har en positiv effekt på klimaet i teamet, der den unge spesialisten forstår at fremtiden hans er i hans hender, og selskapets ledelse har gjort alt for å gi ham muligheten til å utvikle seg innen sitt felt.

En viktig indikator er arbeidsmengden til arbeidere funksjonelle tjenester. For tiden har alle tjenester det nødvendige antallet spesialister for å gjennomføre en uavbrutt prosess med informasjonsbehandling; hvis det inntil nylig var mangel på advokater, har Topaz LLC nå tre advokater som har fordelt arbeidsmengden mellom seg i forhold til deres erfaring og lengde av tjeneste. Men det gjenstår en ting til svakt ledd– Dette er økonomiavdelingen. Selskapet har to økonomer: en omhandler kun analyse, fordi bedriften har overforbruk på ulike kostnadsposter, og det er også et reelt behov for analytisk arbeid; andre økonom - utfører generelle funksjonerøkonom, samt noen funksjoner til en regnskapsfører (lønn), så hans arbeidsmengde er for høy. Ulempen med denne situasjonen er at administrerende direktør mottar ikke aktuell økonomisk informasjon i tide, pga Økonomen har rett og slett ikke nok tid til å behandle aktuell informasjon og levere rapporter på gården. Dette gjenspeiles i hastigheten på informasjonsflyten innad i virksomheten, og siden informasjonsflyten oftest går foran materielle flyter, er virksomheten klart truet av brudd på sekvensen av flyt. Og dette påvirker i sin tur utidige leveranser eller omvendt dannelsen av unødvendige kontrakter osv.

En vurdering av fullstendigheten og kvaliteten på arbeidet utført av spesialister og ledere er supplert med en analyse av forholdene for deres arbeid, som først og fremst inkluderer fullstendigheten av levering av nødvendig informasjon og databehandlings-, organisasjons- og dupliseringsutstyr.

Til disposisjon for spesialistene og lederne av Topaz LLC er et datanettverk utstyrt med tidsriktige programmer for databehandling og journalføring, kopieringsutstyr, kommunikasjonsutstyr, data- og organisasjonsutstyr; den totale kostnaden for maskinen og utstyret er 175 710 rubler (19) %).

Nivået på mekanisme og automatisering av arbeidskraft til ledere er:

Til m.a. = 17541 = 3254 rubler

Det er altså per ansatt kontorutstyr i i verdi for 3254 rubler. I dag er det veldig høy vurdering, dvs. kostnadene for utstyr er svært høye og mange bedrifter har ikke mulighet til å kjøpe moderne utstyr.

La oss beregne indikatoren for arbeidseffektivitet til ledere. Overheadkostnader ved bedriften i 2011 utgjorde 77 294,9 rubler.

E AUP = 77294,9 = 0,156 100 = 15,6 %

Det kan sees at andelen overheadkostnader av de totale kostnadene var 15,6 %.

I vårt tilfelle er dette vilkåret oppfylt, dvs. 0,2 >15,6 andel av faste kostnader i totalkostnad ikke overstiger ledelsens andel av det totale antallet ansatte i selskapet. En generell indikator er den økonomiske effektiviteten til ledelsesaktiviteter:

K E.AUP = 1466084 = 27149,7 (rubler)

Verdien av indikatoren er høy, men graden av fortjeneste av ledere, fordi tilleggsproduktet i form av overskudd genereres ikke bare av ansatte i styringsapparatet, men også av ansatte i andre avdelinger.

Et av de viktigste påvirkningsobjektene for ledere er informasjon. Hos Topaz-bedriften høy level mekanisering og automatisering av arbeidskraft til lederpersonell, er overføring av regnskapsdokumentasjon til 1S-regnskapssystemet nå gjennomført. Til tross for dette, gis ikke behørig oppmerksomhet til informasjon, som en ressurs, hvis rasjonelle bruk bidrar til effektiviteten av produksjonsaktiviteter. Mesteparten av informasjonen finnes i papirform, men mange funksjoner knyttet til sammenstilling, overføring av dokumentasjon fra tjeneste til tjeneste, og med inntasting og intern flytting av informasjon dupliseres, mens andre funksjoner ikke utføres i det hele tatt, for eksempel:

1. vurdering av riktigheten av dokumentutarbeidelse;

2. justering av dokumentasjon;

3. utarbeide en sekvens av informasjonsstrømmer;

4. sporing av frister for utførelse av dokumenter;

5. analyse av informasjonsstøtte for arbeidere, spesialister og ledere.

På grunn av mangelen på en er det derfor ikke mulig å analysere informasjonsstøtten til ledelsen.

INTRODUKSJON

KAPITTEL 1. GRUNNLEGGENDE OM BEMANNING

1 Konsept og mål for personalpolitikken

2 Konsept og elementer av bemanning

KAPITTEL 2. BEMANNING VED BRUKER EKSEMPEL PÅ STATENS SIVILTJENESTE

1 Statlig embetsverk og personalarbeid

2 Moderne personellteknologier i statens embetsverk

KONKLUSJON

BIBLIOGRAFI

INTRODUKSJON

En av de viktige oppgavene organisasjonen står overfor er å skape et dyktig team av ansatte, d.v.s. gi organisasjonen pålitelig og kompetent personell. Organisasjoners aktiviteter er konstant forbundet med ikke-standardiserte situasjoner, som veldig ofte krever at ansatte tar en uformell tilnærming for å løse dem. Derfor er det viktig for lederen ikke bare å ta skrittene til slike arbeidere, men også å danne et kvalifisert team.

Dannelse av kvalifisert personell og forbedring av deres ledelse er noen av de de viktigste faktorene suksess for enhver organisasjon.

Uavhengig av hvilken type aktivitet organisasjonen er engasjert i, er det nødvendig å velge kvalifisert personell ved utførelse av enhver virksomhet, dvs. kompetente, dyktige arbeidere, ellers vil bedriften være upålitelig og dens virksomhet ineffektiv. Å velge et team er en kunst nødvendig for en leder for å få organisasjonen til å fungere vellykket.

Når du velger en personalpolitikk, blir faktorer som er iboende i det eksterne og interne miljøet til bedriften tatt i betraktning: forretningskrav, bedriftsutviklingsstrategi; økonomiske evner til foretaket, bestemt av dem tillatt nivå personalledelse kostnader; kvantitative og kvalitative egenskaper til eksisterende personell og retningen for deres endring i fremtiden; situasjonen på arbeidsmarkedet; etterspørsel etter arbeidskraft fra konkurrenter, rådende lønnsnivåer; krav arbeidslovgivning og andre.

Problemet med å bemanne personalstyringssystemet forklares av den fortsatt utilstrekkelige metningen av med spesialister. Opplæringen deres pågår for tiden ved mange universiteter i landet, men problemet med god organisering av personellstyringssystemet og dets tilførsel av personell er fortsatt et akutt problem for Russland.

Hvis en virksomhet ikke har en gjennomtenkt strategi og taktikk for å skaffe og administrere personell, så kan vi sikkert si at ikke alt potensialet til ansatte blir brukt i virksomheten, og at personalets arbeid kan gjøres mer produktivt .

Relevansen til det valgte emnet bestemmes av den utilstrekkelige utviklingen av bemanning i personalstyringssystemet, og noen ganger av mangelen på utdypning og tilbørlig oppmerksomhet til dette området av virksomhetens aktivitet. Å løse problemet med å bemanne personellstyringssystemet vil sikre at hele virksomheten fungerer effektivt. Derfor er forbedring av bemanningen i personalstyringssystemet et viktig og nødvendig studietema.

Formålet med arbeidet er å studere bemanningen i organisasjonen.

Basert på dette målet fremhever vi hovedoppgavene til arbeidet:

undersøkelse av essensen og målene for personalpolitikken;

studere konseptet med bemanning og dets elementer;

hensyn til personellarbeid ved å bruke eksemplet med den statlige siviltjenesten;

analyse av moderne personellteknologier ved å bruke eksemplet med statstjenesten.

Dette arbeidet består av denne forskningen, hoveddelen, konklusjonen og liste over brukte kilder og litteratur.

KAPITTEL 1. GRUNNLEGGENDE OM BEMANNING

1 Konsept og mål for personalpolitikken

Å ta hensyn til dette er viktig i implementeringen av personalpolitikken, løse problemene med å bemanne organisasjonen, bemanne organisasjonen med svært profesjonelle, kreative, aktive medarbeidere. Under moderne forhold er dette et av hovedprioriteringsområdene for implementering av personalpolitikk, en viktig faktor for å styrke organisasjonen og øke effektiviteten i arbeidet.

Personalpolitikken til en organisasjon refererer til de konsekvente aktivitetene til alle organer i organisasjonen for å formulere krav til personell, for å velge, trene og rasjonelt bruke deres profesjonelle potensial.

Essensen av personalpolitikken i organisasjonen er å tiltrekke, beholde og tilstrekkelig bruke høyt kvalifiserte spesialister i organisasjonen, for å skape forutsetninger for dem å realisere sitt faglige potensial for vellykket ytelse Job ansvar og sikre på dette grunnlaget at organisasjonen fungerer effektivt.

Personalpolitikken er utformet for å utnytte det kreative potensialet til ansatte, deres energi og evne til å løse presserende problemer fullt ut; hjelpe ansatte til å fullt ut utvikle sine ferdigheter, talenter og evner. Basert på denne tilnærmingen er det mulig å forbedre kvaliteten på arbeidet til ansatte og sikre at organisasjonens problemer løses.

Hovedmålet med personalpolitikken er dannelsen av et slikt personellpotensial, som i faglige og forretningsmessige termer vil sikre effektiv funksjon og utvikling av organisasjonen.

Personalpolitikk, uavhengig av situasjon og mulige justeringer, inkluderer blant hovedmålene:

-skape gunstige og likeverdige sosiale forhold og juridiske garantier for hver ansatt for å demonstrere sine evner og kunnskaper;

-sikre høy profesjonalitet av ledelse og teknologisk prosess, fullstendighet av alle områder arbeidsaktivitet kvalifiserte, aktive, pliktoppfyllende ansatte;

-etablere pålitelige barrierer for inntreden i leder- og lederstillinger for uverdige mennesker som er utsatt for karriere.

Å bemanne en organisasjon er således et svært komplekst og motstridende fenomen hvor mange prosesser og relasjoner samhandler. På den ene siden er det assosiert med å karakterisere tilstanden til organisasjonens personell, forbedre dens kvantitative og kvalitative parametere, identifisere deres samsvar med organisasjonens funksjoner og behov; på den annen side fungerer bemanning som en målrettet påvirkningsprosess, et tiltakssystem for å bemanne organisasjonen med faglig kvalifiserte medarbeidere, utvikle og berike deres evner og motivere deres tjeneste- og arbeidsaktiviteter.

2 Konsept og elementer av bemanning

Den virkelige legemliggjørelsen av personalpolitikk i en organisasjon er bemanning, som er et sett med teknologier, metoder og mekanismer for implementeringen av den implementert i praksis. Bemanning er den direkte aktiviteten til personaltjenestene til organisasjoner for å danne og forbedre personellet i de relevante strukturene.

Personalstøtte inkluderer slike komponenter som personalplanlegging, personellvalg, sikring av deres faglige utvikling, personalvurdering, deres motivasjon, sosial kontroll, etc.

Utgangspunktet for personalarbeid er personalplanlegging, definert som prosessen med å sikre organisasjonen nødvendig mengde kvalifisert personell ansatt for de riktige stillingene til rett tid.

Hovedoppgaven med personalplanlegging er å oversette de eksisterende målene og planene til organisasjonen til spesifikke behov, til kvalifiserte ansatte, det vil si å fjerne den ukjente mengden nødvendige arbeidere fra den eksisterende "ligningen" av organisasjonens planer; og bestemme tidspunktet da de vil være etterspurt.

I hovedsak bruker hver organisasjon arbeidsstyrkeplanlegging, enten eksplisitt eller implisitt. Noen organisasjoner forsker seriøst i denne forbindelse, andre begrenser seg til overfladisk oppmerksomhet i forhold til personalplanlegging.

Den langsiktige suksessen til enhver organisasjon avhenger til syvende og sist av å ha de riktige ansatte i de rette stillingene til rett tid ("personell er alt!"). Organisatoriske mål og strategier for å oppnå disse målene betyr bare når mennesker med de nødvendige talentene og ferdighetene er dedikert til å oppnå disse målene.

Personalplanlegging utført i ond tro, eller fullstendig ignorert, kan provosere alvorlige problemer på selve en kort tid. Ved hjelp av effektiv personalplanlegging kan du "fylle" ledige stillinger, samt redusere personalomsetningen ved å vurdere karrieremulighetene til spesialister i organisasjonen.

Godt utformet arbeidsstyrkeplanlegging bør gi klare, entydige svar på følgende spørsmål:

-Hvor mange arbeidere, hvilke kvalifikasjoner, når og hvor vil de være nødvendig (planlegging av personellbehov)?

-Hvordan kan vi tiltrekke oss nødvendig personell og redusere overtallig personell, tatt i betraktning sosiale aspekter(planlegging av rekruttering eller reduksjon av ansatte)?

-Hvordan kan arbeidere brukes i henhold til deres evner (arbeidsstyrkeplanlegging)?

-Hvordan kan vi målrettet fremme personalutvikling og tilpasse deres kunnskap til endrede krav (arbeidsstyrkeutviklingsplanlegging)?

-hvilke kostnader vil den planlagte personalaktiviteten kreve (personalkostnader)?

En sentral plass i personellplanlegging er opptatt av spørsmålene om å bestemme organisasjonens generelle personellbehov. En spesifikk fastsettelse av behovet for personell i regjerings- og styringsorganer er en beregning av nødvendig antall arbeidere i henhold til deres antall, kvalifikasjoner, tid, ansettelse og plassering i samsvar med nåværende og fremtidige utviklingsoppgaver. Beregningen er gjort basert på en sammenligning av arbeidsbehov og faktisk bemanning på en bestemt dato og anses som et informasjonsgrunnlag for å lage ledelsesbeslutninger innen personellattraksjon, opplæring og omskolering.

Ved rekruttering av personell løser organisasjonens personaltjeneste et visst antall generelle oppgaver. For det første er dette en definisjon optimalt antall personale. Det skal verken være mangel på tall, hvis konsekvens er forstyrrelser av planlagte aktiviteter, feil, fremveksten av en konflikt eller anspent situasjon i teamet, eller et overskudd av det, som fører til en økning i kontantkostnadene for lønnsfondet. , en nedgang i interessen for høykvalitets og høyt kvalifisert arbeidskraft, og en utstrømning av kvalifiserte spesialister .

I tillegg til personalplanlegging og personalvurdering, viktig integrert del Organisasjonens personalarbeid er å sikre høy faglig opplæring av personell.

En profesjonell ansatt i en organisasjon må ha følgende egenskaper:

1)nødvendig kunnskap innen det aktuelle aktivitetsfeltet;

2)evne til å anvende grunnleggende ideer og teoretiske utviklinger i praksis;

3)konstant konsentrasjon om emnet arbeid;

4)ønsket og evnen til å overføre kunnskapen din til andre mennesker;

5)klar bevissthet om målene og motivene til ens aktiviteter;

6)evne til å forutsi og ta effektive beslutninger.

Faglige egenskaper er kjernen i ethvert aktivitetsfelt.

Personalarbeid omfatter således komponenter som personalplanlegging, personellutvelgelse, sikring av deres faglige utvikling, personalvurdering, deres motivasjon, sosial kontroll mv.

KAPITTEL 2. BEMANNING VED BRUKER EKSEMPEL PÅ STATENS SIVILTJENESTE

2.1 Statlig embetsverk og personellarbeid

Statlig embetsverk Den russiske føderasjonen- utsikt sivil tjeneste, som er den profesjonelle tjenesteaktiviteten til borgere av den russiske føderasjonen (heretter kalt borgere) i stillinger i den russiske føderasjonens statstjeneste (heretter også referert til som siviltjenestestillinger) for å sikre utførelsen av føderale makter offentlige etater, statlige organer i den russiske føderasjonens konstituerende enheter, personer som har regjeringsstillinger i den russiske føderasjonen, og personer som har regjeringsposisjoner i den russiske føderasjonens konstituerende enheter.

En av de viktigste faktorene for vellykket funksjon av den russiske føderasjonens siviltjeneste er bestemmelsen av prosedyren for dannelse og bruk av personellpotensial, implementering av personellteknologier og personalpolitikk. Den vitale aktiviteten til embetsverket som en enkelt hel organisme avhenger av løsningen av disse problemene, så vel som deres personell, materiell, økonomisk, informasjon, vitenskapelig og metodisk støtte. Derfor viktig sak er personellarbeid i statens embetsverk.

Personaltilførsel i den statlige tjenesten er aktiviteten til statlige organer, styringsorganer for individuelle organisasjoner, personaltjenester og tjenestemenn rettet mot implementering av personalpolitikk. Områdene for personalarbeid er:

dannelse av et personalstyringssystem og dets strategi;

virksomhetsvurdering, karriereveiledning og personaltilpasning;

opplæring, karriereledelse og forfremmelse av personell;

motivasjon, arbeidsorganisering og sikring av personell;

skape et normalt psykologisk miljø i teamet osv.

Personalarbeid i den statlige embetsverket omfatter for det første dannelse av personell for å fylle embetsmannsstillinger. Temaet for personelldannelse i den statlige embetsverket blir stadig tatt opp av akademiske forskere og praktikere. Problemet er faktisk permanent. Dette faktum skyldes minst to hovedårsaker: mangelen på kvalifisert personell i offentlige organer, samt mangelen på et system for opplæring og utvikling i prosessen med å utføre offisielle aktiviteter. To sammenhengende problemer bemanning av statlige myndigheter og lokalt selvstyre for deres løsning krever en søken etter nye ideer og ideer som samsvarer med tidens realiteter.

Dannelsen av personell i embetsverket, betraktet som prosessen med å skape et profesjonelt utdannet apparat av embetsmenn som sikrer effektiviteten til offentlig forvaltning, er basert på en rekke spesifikke prinsipper, hvorav noen nå har fått regulatorisk godkjenning.

Således fastslår føderal lov nr. 58-FZ av 27. mai 2003 "Om den russiske føderasjonens siviltjenestesystem" at dannelsen av personell i siviltjenesten sikres gjennom opprettelse og effektiv bruk av personellreserver for å fylle siviltjeneste stillinger; utvikling faglige egenskaper embetsmenn; evaluering av resultatene deres profesjonell aktivitet under sertifisering eller bestått en kvalifikasjonseksamen; skape muligheter for offisiell (karriere)vekst av ansatte; bruk av moderne personellteknologier og bruk av utdanningsprogrammer, føderale myndigheter pedagogiske standarder og føderale myndigheters krav.

En mer detaljert regulering av prinsippene og prioriterte områdene for dannelse av personell i embetsverket ble uttrykt i den føderale loven av 27. juli 2004 nr. 79-FZ "Om den russiske føderasjonens statstjeneste."

Som et resultat ble følgende prinsipper inkludert i prinsippene for dannelse av embetspersonell i et offentlig organ:

prinsippet om å ta hensyn til fortjeneste og forretningsmessige kvaliteter ved utnevnelse av en stilling;

prinsippet om å forbedre de faglige ferdighetene til tjenestemenn.

På sin side er de prioriterte områdene for personelldannelse identifisert:

opplæring for embetsverket, samt tillegg yrkesutdanning embetsmenn i samsvar med faglige utviklingsprogrammer for embetsmenn;

fremme karriereveksten til embetsmenn på en konkurransedyktig basis;

rotasjon av embetsmenn;

dannelse av en personellreserve på konkurransegrunnlag og dens effektiv bruk;

vurdering av resultatene av faglig ytelse til embetsmenn gjennom sertifiserings- eller kvalifikasjonseksamener;

bruk av moderne personellteknologier når du går inn og fullfører embetsverket.

I tillegg inkluderer personellarbeid i den statlige siviltjenesten, i samsvar med den føderale loven "On the State Civil Service of the Russian Federation" også:

"1) dannelse av personell for å fylle embetsmannsstillinger;

) utarbeidelse av forslag for implementering av bestemmelsene i denne føderale loven, andre føderale lover og andre regulatoriske rettsakter om embetsverket og innsending av disse forslagene til arbeidsgiverens representant;

) organisere utarbeidelsen av utkast til handlinger fra et statlig organ knyttet til inntreden i embetsverket, fullføringen av det, inngåelse av en tjenestekontrakt, utnevnelse til en embetsmannsstilling, oppsigelse fra en embetsmannsstilling, oppsigelse av en embetsmann fra embetsverk og hans pensjonering for lengden på tjenesten, og registrering av relevante beslutninger fra regjeringsorganet;

) vedlikeholde arbeidsjournaler for tjenestemenn;

) vedlikeholde personlige filer for embetsmenn;

) opprettholde et register over tjenestemenn i et offentlig organ;

) registrering og utstedelse av tjenestebevis for tjenestemenn;

) sikre kommisjonens aktiviteter for å løse interessekonflikter;

) organisere og sikre avholdelse av konkurranser for å fylle ledige stillinger i embetsverket og inkludering av embetsmenn i personalreserven;

) organisere og sikre sertifisering av embetsmenn;

) organisering og tilrettelegging av kvalifikasjonsprøver for tjenestemenn;

) organisere inngåelse av avtaler om målrettet opptak og avtaler om målrettet opplæring;

) organisering av tilleggsfaglig utdanning for tjenestemenn;

) dannelse av en personellreserve, organisering av arbeidet med personellreserven og effektiv bruk av den;

) sikre karrierevekst for tjenestemenn;

) organisere verifisering av ektheten av personopplysninger og annen informasjon som sendes inn av en borger når han går inn i siviltjenesten, samt få tilgang i etablert form til informasjon som utgjør en statshemmelighet;

) organisering av interne inspeksjoner;

) organisering av verifisering av informasjon om inntekt, eiendom og forpliktelser av eiendomskarakter, samt overholdelse av embetsmenn med begrensningene fastsatt av denne føderale loven og andre føderale lover;

) rådføre embetsmenn om juridiske og andre spørsmål ved embetsverket.»

Dermed er den russiske føderasjonens statstjeneste en type offentlig tjeneste som representerer den profesjonelle offisielle aktiviteten til borgere i den russiske føderasjonen i stillinger i den russiske føderasjonens statstjeneste for å sikre utførelsen av myndighetene til føderale regjeringsorganer , statlige organer av konstituerende enheter av den russiske føderasjonen, personer som innehar regjeringsstillinger i den russiske føderasjonen, og personer som innehar regjeringsstillinger. stillinger i konstituerende enheter av den russiske føderasjonen (inkludert å være i personellreserven og andre tilfeller). Personalarbeid i den statlige embetsverket er virksomheten til statlige organer, personaltjenester og tjenestemenn rettet mot å implementere personalpolitikk.

2.2 Moderne personellteknologier i statens embetsverk

Nye personellteknologier brukes allerede på stadiet for å velge innbyggere til statens embetsverk. For å implementere lik tilgang for borgere til embetsverket i statlige utøvende organer, gjennomføres en borgers inntreden i embetsverket basert på resultatene åpen konkurranse. Konkurransen er den viktigste personalteknologien for å tiltrekke ledere og spesialister fra andre virksomhetsområder til statens embetsverk. Kunngjøringen om aksept av dokumenter for deltakelse i konkurransen må publiseres i en bestemt trykt publikasjon.

Blant konkurransearrangementene er vurderingen av spesiell interesse faglig nivå kandidater til ledige embetsstillinger. For å vurdere kompetansen (kunnskap, evner og ferdigheter) til kandidater til ledige stillinger i statlige organer, brukes konkurranseprosedyrer av ulike former.

Under den første fasen av konkurransen, basert på de innsendte dokumentene, analyseres biografiske data for overholdelse av kvalifikasjonskrav for utdanning, tjenestetid i offentlig tjeneste eller arbeidserfaring i spesialiteten.

Deretter gjennomføres vanligvis en undersøkelse. Til dette formål brukes et spesialutviklet og godkjent spørreskjema for personellreserve, som lar oss vurdere kandidatens leseferdighet, evne til å formulere og presentere informasjon, og finne ut hans selvfølelse og motivasjon.

Den andre fasen er som regel begrenset til et intervju. Det gjennomføres både på forhåndsmøte med personalansvarlig ved innlevering av dokumenter, og ved møte med beståtte kandidater. Første etappe utvalg, med veileder strukturell enhet. Intervjuet gir en veldig grov ide om kandidatens faglige nivå, så det anbefales å bruke en rekke vurderingsmetoder.

Et viktig poeng ved valg av kandidater til ledige stillinger kan være å skrive et essay eller konsept. Konkurransearbeid (abstrakt - for spesialister, konsept eller utviklingsplan - for ledere) utarbeides om et emne som tilsvarer aktivitetsretningen til en strukturell enhet i et statlig organ.

Det andre trinnet kan omfatte å utføre praktiske oppgaver.

Og likevel er hovedmetoden for å vurdere kandidater for tiden et intervju med søkeren på et møte i konkurransekommisjonen - det såkalte panelintervjuet. For å øke objektiviteten anbefales det å organisere kommisjonens arbeid på en slik måte at kommisjonens medlemmer vurderer kunnskaps- og ferdighetsnivået, forretningsmessige og personlige egenskaper på en fempunktsskala under intervjuprosessen.

Personellteknologier som brukes i den statlige embetsverket er designet for å sikre implementeringen av en enhetlig personalpolitikk for dannelse av optimalt personell i embetsverket. Dermed snakker reformprogrammet om behovet for å utvikle nye metoder og former for arbeid med personell.

Det som er nytt i statens embetsverk er inngåelse av tjenestekontrakter med alle statlige tjenestemenn. Endringer i vilkårene i kontrakten bestemt av partene er formalisert av en tilleggsavtale til tjenestekontrakten.

Ved gjennomføring av kvalifiserende eksamener inngår også praktiske oppgaver i eksamensoppgavene. Dermed er det en gradvis forbedring av vurderingsmetodene profesjonell kompetanse embetsmenn fra å teste kunnskap til å bestemme utviklingsnivået for faglige ferdigheter.

Praksisen med bemanning tilsier behovet for å utvikle og implementere enhetlige mekanismer for å sikre offisiell (tjeneste)vekst av embetsmenn basert på deres faglige meritter og forretningskvaliteter. De mest avanserte metodene for personalarbeid inkluderer en åpen personalkonkurranse. Både embetsmenn og borgere som ikke har stillinger i statens embetsverk deltar i det.

For å sikre rotasjon av embetsmenn og "horisontal" forfremmelse av embetsmenn i den statlige embetstjenesten, er det tenkt å danne og opprettholde en reserve av statlige embetsmenn, der embetsmenn fra personellreservene til statlige organer er inkludert i den foreskrevne måten. Hvert statlig organ gjennomfører en årlig analyse av behovet for personellreserver, med hensyn til endringer organisasjonsstruktur og bemanningsnivåer, vurdering av status og prognose for personalomsetning til tjenestemenn, utelukkelse av tjenestemenn (borgere) fra personalreserven og resultatene av arbeidet med reserven for foregående kalenderår.

Personalreserven for utnevnelse av borgere til stillinger i statens embetsverk dannes også på konkurransegrunnlag. Føderal lovgivning om statstjenesten regulerer ikke betingelsene og prosedyren for å gjennomføre en slik konkurranse. I dag leter hver region etter uavhengige veierå løse problemer med å skape et effektivt personellreservesystem og etablere effektive og omfattende arbeid med ham, inkludert om rotasjon av administrativt personell i offentlige organer.

En av de viktigste personellteknologiene i den statlige siviltjenesten, som brukes i prosessen med å bestå den statlige siviltjenesten, er sertifisering. Sertifisering er en form for helhetlig personalvurdering, basert på resultatene av hvilke beslutninger som tas om den ansattes egnethet for stillingen og på den ansattes videre karrierevekst. Sertifiseringsprosedyren inkluderer det forberedende stadiet og selve avholdelsen av kommisjonsmøtet og avhenger av de valgte metodene for å vurdere ansatte.

Informasjon om de menneskelige ressursene til den statlige embetsverket, innhentet under sertifisering, danner grunnlaget for ledelsesbeslutninger ved omstrukturering av statlige organer.

I embetsreformperioden legges det stor vekt på kontinuerlig faglig opplæring. Det profesjonelle opplæringssystemet bør dekke alle kategorier av statlige tjenestemenn, bestemme prinsippene og prosedyren for utvelgelse, teknologier og opplæringsperioder.

Ytterligere (videregående) profesjonsutdanning og faglig omskolering av personell spiller en viktig rolle. Med vedtakelsen av det statlige utviklingsprogrammet for siviltjeneste økte mengden av midler som ble bevilget til disse utgiftene, som et resultat av at antallet tjenestemenn årlig sendes til profesjonell omskolering. Listen over profesjonelle omskoleringsspesialiseringer har også utvidet seg.

Hovedformen for utvikling av profesjonalitet til embetspersonell er fortsatt avansert opplæring. Det er ganske vanskelig å tilfredsstille behovet for avansert opplæring av statlige tjenestemenn (en gang hvert tredje år). Og poenget er ikke bare utilstrekkelig finansiering, men også i begrensning av embetsmenn i den tiden de kan bruke til opplæring. I denne forbindelse bruker offentlige etater slike former for opplæring som kortsiktige seminarer, runde bord, turer for å utveksle erfaringer. Dessverre er fjernundervisningsformer for øyeblikket ikke mye utviklet, og de er anerkjent som de mest lovende i dag. Det er nødvendig å mer aktivt implementere individuell planlegging for faglig utvikling av tjenestemenn. Fleksibilitet, den optimale kombinasjonen av alle typer og former for generell og profesjonell, postgraduate, kortsiktig opplæring vil tillate deg å oppnå positive resultater i dannelsen av menneskelige ressurser potensial for embetsverket.

Dermed inkluderer personellteknologier i den russiske føderasjonens embetsverk følgende:

) personellteknologier som gir de nødvendige egenskapene til personell (valg og plassering av personell):

konkurransedyktig fylling av ledige stillinger,

dannelse av en personellreserve;

) personalteknologier som sikrer mottak av personopplysninger (personellvurdering):

sertifisering,

kvalifiserende eksamen,

vedlikeholde en bank med personellinformasjon;

) HR-teknologier som sikrer etterspørselen etter personellkompetanse (karriereledelse):

karriereledelse,

bevegelse av personell (personalrotasjon),

KONKLUSJON

Å bemanne en organisasjon er et svært komplekst og motstridende fenomen hvor mange prosesser og relasjoner samhandler. På den ene siden er det assosiert med å karakterisere tilstanden til organisasjonens personell, forbedre dens kvantitative og kvalitative parametere, identifisere deres samsvar med organisasjonens funksjoner og behov; på den annen side fungerer bemanning som en målrettet påvirkningsprosess, et tiltakssystem for å bemanne organisasjonen med faglig kvalifiserte medarbeidere, utvikle og berike deres evner og motivere deres tjeneste- og arbeidsaktiviteter.

Personalarbeid omfatter komponenter som personalplanlegging, personellutvelgelse, sikring av deres faglige utvikling, personalvurdering, deres motivasjon, sosial kontroll mv.

Hovedmålet med å bemanne en organisasjon er dannelsen av et slikt personellpotensial, som i faglige og forretningsmessige termer vil sikre effektiv funksjon og utvikling av organisasjonen.

I mappene denne studien bemanning ble vurdert ved å bruke eksemplet med statlig embetsverk. Det ble slått fast at personellarbeid i den statlige embetsverket er aktiviteten til statlige organer, personaltjenester og tjenestemenn rettet mot å implementere personalpolitikk. Det inkluderer: dannelse av personell for å fylle embetsmannsstillinger, vedlikeholde arbeidsbøker for embetsmenn, vedlikeholde personlige filer for embetsmenn, opprettholde et register over embetsmenn i et offentlig organ, etc.

HR-teknologier i den russiske føderasjonens embetsverk inkluderer følgende:

personellteknologier som gir de nødvendige egenskapene til personellsammensetningen (valg og plassering av personell): konkurransedyktig fylling av ledige stillinger, dannelse av en personalreserve;

personellteknologier som sikrer mottak av personlig informasjon (personellvurdering): sertifisering, kvalifikasjonseksamen, vedlikehold av en bank med personellinformasjon;

personellteknologier som sikrer etterspørselen etter personellkompetanse (karriereledelse): karriereledelse, personellbevegelse (personalrotasjon), yrkesopplæring.

personalledelse bemanning

BIBLIOGRAFI

1.Føderal lov av 27. mai 2003 N 58-FZ (som endret 2. juli 2013) "Om det offentlige tjenestesystemet i den russiske føderasjonen" // " russisk avis", N 104, 31.05.2003.

2.Føderal lov av 27. juli 2004 N 79-FZ (som endret 2. april 2014) "On the State Civil Service of the Russian Federation" // "Rossiyskaya Gazeta", N 162, 07/31/2004.

.Dekret fra presidenten i den russiske føderasjonen datert 10. mars 2009 N 261 (som endret 10. august 2012) "På føderalt program"Reform og utvikling av den russiske føderasjonens embetsverk (2009 - 2013)" // "Samling av lovgivning i Den russiske føderasjonen", 16.03.2009, nr. 11, art. 1277.

.Dekret fra presidenten for Den Russiske Føderasjon datert 02/01/2005 N 110 "Om sertifisering av statstjenestemenn i Den Russiske Føderasjon" (som endret 03/19/2014) // "Samling av lovgivning i Den Russiske Føderasjon" , 02.07.2005, N 6, Art. 437.

.Dekret fra presidenten for Den russiske føderasjonen datert 01.02.2005 N 111 (som endret 01.07.2014) "Om prosedyren for å bestå kvalifikasjonseksamenen av statlige embetsmenn i Den russiske føderasjonen og vurdere deres kunnskaper, ferdigheter og evner (profesjonelt nivå) )” // “Den russiske føderasjonens lovsamling”, 07.02.2005, N 6, art. 438.

.Garkusha A.A., Garkusha N.V., Churilova L.S. Personalproblemer i offentlig tjeneste: erfaring med å overvinne // Makt og ledelse i Øst-Russland. - 2009. - Nr. 4. - S. 62-70.

7. Gushchina I. Arbeidet til personelltjenesten under omorganiseringen av bedriften // Personaloffiser . 2014. № 1 . s. 32-40.

Zhiltsov V.I. Offentlig tjeneste: sosial effektivitet av personellreserver // Offentlig tjeneste . - 2011. - № 1 . - s. 22-24.

Ivanova E.Yu. Statens personalpolitikk: essens og faktiske problemer // Nåværende problemerøkonomi og ledelse. - 2011. - Nr. 1-2. - S.92-97.

Ivanov V.G., Perepelkina V.A. Søknadsproblemer psykologiske metoder i arbeidet med å danne en personalreserve i spesielle organisasjoner // Bulletin fra Leningrad State University. SOM. Pushkin . 2014. T. 6. Nr. 1 . s. 90-97.

Kazantseva E.E. Egenskaper ved personalpolitikk når man jobber med representanter for ulike generasjoner // Bedriftsøkonomi . 2014. № 1 . s. 14-20.

Matyukin S.V., Kaneva Yu.R. Innovative tilnærminger i opplæringen av statlige embetsmenn // Bulletin of the Volga Region Academy of Public Service. - 2010. - Nr. 3. - S. 21-27.

Paramonov K.M. Aktuelle problemstillinger vedrørende personalarbeid // Nytt apotek. Forskrifter . 2014. № 5 . s. 54-58.

Safonova V.G., Shcheka N.Yu. Opplæring av HR-ledere i sosialt arbeid // I samlingen: Utdanning og sosialisering av mennesket under moderne forhold . Materialer fra den internasjonale vitenskapelige og praktiske konferansen. Amur State University. Blagoveshchensk, 2013. s. 149-153.

Shtennikov V.N. Sertifisering av embetsmenn i sammenheng med en innovativ økonomi // Intellectual Property Exchange . - 2011. - T. X. - Nr. 11 . - s. 15-18.

Shchetinin A.A., Shchetinina D.P. Personalledelse i offentlige organer: sosiale og psykologiske determinanter // Russisk psykologisk tidsskrift . - 2009. - T. 6. - Nr. 4 . - S. 17-24.

Chulanova O. Kompetansebasert tilnærming til arbeid med organisasjonens personalreserve // Personaloffiser . 2013. № 12 . s. 76-82.

Chupina V.A., Mitko Yu.A. Moderne teknologier vurdering og utvikling av personell i personalarbeid i offentlige myndigheter // I verden vitenskapelige funn . 2014. № 3.3 (51)