Emne: Udenlandsk erfaring med personaleledelse. Dannelse af et personaleledelsessystem, indenlandske og udenlandske erfaringer

Introduktion

Forskningens relevans. Moderne driftsforhold for industrivirksomheder kræver oprettelse af et effektivt personaleledelsessystem for virksomheden og udvikling af dets personalepotentiale.

I denne situation er der behov for en teoretisk nytænkning af personaleprocesser, udvikling af en metodologi til dannelse af strategier og taktikker til effektiv brug af personale i industrivirksomheder, der bidrager til stigningen og udviklingen af den indenlandske industri, der sikrer deres konkurrenceevne på både hjemme- og verdensmarkeder.

Det utilstrækkeligt høje niveau af faglig uddannelse af nogle af personalet i industrivirksomheder gør det vanskeligt for dem at tilpasse sig moderne krav, hvilket gør den teoretiske udvikling af socioøkonomiske mekanismer til uddannelse og reproduktion af højt kvalificerede arbejdere i industrivirksomheder med en højt almen og specialiseret uddannelsesniveau særligt betydningsfuldt og relevant.

Det skal bemærkes, at et særligt akut problem for industrivirksomheder på nuværende tidspunkt er skabelsen af personaleledelsestjenester, der opfylder kravene til moderne ledelse, deres egne effektive uddannelsessystemer, omskoling og avanceret uddannelse af personale, herunder arbejdere i industrivirksomheder, da det blev skabt i Sovjet. Til tider blev systemet med deres professionelle uddannelse praktisk talt elimineret.

Samtidig er der i eksisterende videnskabelig forskning utilstrækkelig opmærksomhed på problemerne med at danne et effektivt personaleledelsessystem for industrivirksomheder og bevare deres menneskelige ressourcepotentiale, konceptet, praksis og udsigterne for dets udvikling, skabe sit eget effektive uddannelsessystem , omskoling og avanceret uddannelse af virksomhedens ansatte, en søgning og udvælgelse system ledelsespersonale.

Der er praktisk talt ingen metode til at udvikle og skabe et effektivt system til styring af den faglige og kvalifikationsmæssige udvikling af industrivirksomheders personalepotentiale. Mængden og kvaliteten af tilgængelige publikationer svarer ikke til alvoren og relevansen af at løse de relevante problemer.

Problemet med personaleledelse i industrivirksomheder er et af de vigtigste problemer i moderne ledelse, er relevant og kræver systematisk overvejelse.

Objekt forskning er udenlandsk erfaring inden for personaleledelse.

Emne forskning er processerne for personaleledelse af en virksomhed i et markedssystem af økonomiske relationer.

Formålet med denne afhandling er at studere udenlandsk erfaring i virksomhedspersonaleledelse og anvende den under russiske forhold.

Ved at specificere målet skal det bemærkes, at følgende opgaver skal løses i løbet af arbejdet:

· fortrolighed med den teoretiske del af personaleledelse;

· gennemgang af personaleledelsessystemer i nogle fremmede lande;

· vurdering af tilstanden af personaleledelsessystemet ved NefAZ OJSC, som et eksempel på anvendelsen af udenlandsk erfaring i personaleledelse under moderne russiske forhold.

Undersøgelsens informationsgrundlag består af et sæt specialiseret og videnskabelig litteratur, love og forskrifter, statistiske data; økonomisk forskning om emnet; reference- og tidsskriftslitteratur; monografier om analyse og regnskab.

Kapitel1 . Virksomhedens personaleledelsessystem

1.1 Personaleledelse: koncept og tilgange

En virksomhed (organisation, virksomhed), som er et integreret produktions- og økonomisk system, kan ikke desto mindre repræsenteres som et sæt af dets konstituerende elementer (delsystemer), der naturligt er forbundet (interagerende) med hinanden. Antallet af sådanne undersystemer kan være forskelligt og afhænger af det koncept, der blev fastlagt under nedbrydningen. Nogle forfattere skelner således tekniske, administrative (ledelsesmæssige) og menneskelige eller personlig-kulturelle som undersystemer. Andre skelner mellem to dele i produktionsledelse (virksomhedsledelse): aktivitetsledelse og personaleledelse. Aktivitetsstyring består af planlægning af aktiviteter, fastsættelse af produktionsopgaver, oprettelse af et system til måling af udført arbejde og overvågning af udførelsen af opgaver. People management omfatter sikring af samarbejde mellem alle medlemmer af arbejdsstyrken, personalepolitikker, uddannelse, information, motivation af medarbejdere og andre vigtige komponenter i en leders arbejde som leder. Du kan i litteraturen finde andre muligheder for at strukturere produktions- og økonomisystemet. Der gøres dog opmærksom på, at personaledelen næsten altid fremhæves som komponent kontrolsystemer, hvilket ikke er tilfældigt. Det vigtigste aktivitetsområde for enhver virksomhed (organisation, virksomhed) har været og forbliver arbejdsudbud: at tiltrække arbejdskraft, dens nødvendige uddannelse, skabe betingelser for rationel brug.

Produktionssystemet, dets materielle og personlige komponenter er påvirket af mange faktorer. Udstyr og teknologi ændrer sig, hvilket bestemmer kravene til arbejdsstyrken, fokus på dens særlige uddannelse, færdighedsniveau osv. Arbejdsstyrkens sammensætning ændrer sig under påvirkning af både objektive og subjektive faktorer (for eksempel ændrer sammensætningen af arbejdere sig under påvirkning af personaleomsætning, en naturlig og kontinuerlig proces med kvalifikationsvækst, motiverende præmisser i forhold til arbejdsændringer mv. ). Der er behov for konstant ledelsesmæssig indflydelse på jobstrukturen, på antallet og sammensætningen af arbejdere.

En bestemt type ledelsesaktivitet, hvis genstand er en gruppe af arbejdere - personale, kaldes personaleledelse (personale).

I de sidste år Andre begreber er meget brugt i videnskabelig litteratur og praksis: personaleledelse, arbejdskraftsledelse, personaleledelse, personaleledelse, menneskelig faktorstyring, personalepolitik, personalearbejde osv., på den ene eller anden måde relateret til arbejdsaktivitet af en person, der administrerer sin adfærd på arbejdet.

Oversat litteratur med dens forskellige terminologi, der er karakteristisk for forskellige ledelsesskoler, introducerer også stor uoverensstemmelse. De mest almindelige udtryk er:

Personaleadministration - personaleledelse (rekruttering, kontrol, placering, uddannelse, brug af virksomhedens menneskelige ressourcer), relationer mellem administrativt personale og underordnede; "menneskelige relationer" i industrien;

Personaleledelse - personaleledelse (herunder udvælgelse, uddannelse, arbejdsforhold, betaling, sikkerhedsspørgsmål); arbejdsforhold; relationer mellem administration og individuelle medarbejdere;

Personaleforhold - personaleledelse osv. Som det ofte sker, når de forsøger at definere og afsløre indholdet af et bestemt begreb, fokuserer forfatterne på det vigtigste efter deres mening, aspekt, opgaver, manifestationsformer mv. Når vi taler om arbejdsressourcestyring, mener vi således den del af befolkningen, der tilhører denne kategori, som er underlagt systematisk indflydelse og regulering fra samfundets side på dannelses-, distributions- og anvendelsesstadiet i en territorial kontekst.

Begrebet "personale (personale) ledelse" er tæt i betydningen af begrebet "human ressource management". I begge tilfælde er objektet for ledelsesmæssig indflydelse det samme, forskellen ligger i den specifikke tilgang til medarbejderen, til hans arbejdsstyrke som en ressource.

Med en teknokratisk tilgang er ledelsesbeslutninger primært underordnet produktionens interesser (maksimering af produktionsoutput, opfyldelse af en plan osv.): Antallet og sammensætningen af arbejdere bestemmes ud fra den anvendte teknologi, den teknologiske og operationelle arbejdsdeling, den givne produktionsrytme, arbejdssamarbejde inden for produktionen osv. d. Således er personaleledelse så at sige absorberet af produktionsstyringsprocessen og reduceres til udvælgelse af personale med passende faglige og kvalifikationsegenskaber og deres placering baseret på opgaverne med at organisere produktion og arbejdskraft.

En humanistisk tilgang til personaleledelse indebærer, at der skabes sådanne arbejdsforhold og et sådant indhold, som vil mindske graden af fremmedgørelse af medarbejderen fra sin arbejdsaktivitet og fra andre medarbejdere. Derfor afhænger produktionens funktion, og vigtigst af alt dens effektivitet (effektivitet), i henhold til dette koncept i høj grad ikke kun af, om arbejdsstyrkens antal og faglige kvalifikationer overholder kravene til udstyr og teknologi, men også på niveauet. af motivation af arbejdere, graden af hensyntagen til deres interesser osv., hvilket kræver mere opmærksomhed på at tage hensyn til medarbejderens interesser som individ: øge indholdet af arbejdet, forbedre arbejdsforholdene, realisere en persons personlige forhåbninger, hans ideer om arbejdsplads blandt livsmål mv.

Med denne tilgang fortolkes "personaleledelse" bredere. Ledelsesbeslutninger går ud over rent økonomiske bestemmelser og er baseret på bestemmelserne i sociologi, fysiologi og arbejdspsykologi.

Udviklingen af begrebet personaleledelse fulgte vejen til at overvinde den teknokratiske tilgang til mennesket som en maskine, forbinde dets motiverende ressourcer, sociopsykologiske faktorer for vækst i arbejdsproduktivitet og produktionseffektivitet og større hensyntagen til medarbejderens interesser som individ.

HR-ledelsen har taget over grundlæggende principper teorier om videnskabelig ledelse, såsom brugen af videnskabelige analyser til at bestemme, hvordan opgaver skal udføres, udvælgelse af arbejdere, der er bedst egnede til at udføre jobbet, give passende uddannelse til arbejdere, systematisk og korrekt brug af økonomiske incitamenter osv.

Et særligt stort bidrag blev ydet af skolen for "menneskelige relationer", hvis dannelse er forbundet med E. Mayos teori om motivation. Principperne for menneskelig ledelse, hun udviklede, proklamerede under hensyntagen til menneskers ønsker og forventninger og interpersonelle relationer. Senere skoler for videnskabelig ledelse lagde også vægt på kombinationen af organisationens rationalitet med medarbejdernes tilfredshed med deres aktiviteter.

Disse krav er inkorporeret i det adfærdsmæssige koncept for ledelse, fokuseret på brugen af forskellige metoder til motivation: ledelse efter mål, berigelse af arbejdskraft, medarbejderdeltagelse i ledelse (deltagende ledelse).

At erstatte den udbredte praksis med at arbejde med personale, fokuseret på forbrug af arbejdskraft under stabile ansættelsesforhold såvel som strenge organisatoriske strukturer, nye ledelsesmodeller kommer, der giver:

Skabe betingelser for at udvide viden, forbedre færdigheder og kontinuerlig selvforbedring;

Brugen af "pakker" af motiverende programmer til at udvide medarbejdernes beføjelser til at træffe forretningsbeslutninger;

Dannelse af nye moralske værdier, der deles af alt virksomhedens personale;

Fleksibel og adaptiv brug af "menneskelige ressourcer", hvilket øger den kreative og organisatoriske aktivitet af personalet, danner en humaniseret organisationskultur.

Den nye ideologi om personaleledelse er således i høj grad baseret på medarbejdernes motivation. Medarbejderens holdning til arbejdet dannes under indflydelse af forhåbninger, livsmål, muligheden for selvudfoldelse og selvrealisering og arbejdets indhold. Derfor er de vigtigste faktorer for motivation til at arbejde:

Anerkendelse i arbejdet;

Præstationer i arbejdet;

Ansvar og uafhængighed;

Mulighed for professionel avancement;

Mulighed for medarbejders personlighedsudvikling.

Jobsikkerhed, arbejdsforhold, lønniveau, karakteren af interpersonelle relationer i et team af arbejdere osv. er af stor betydning. Derfor er grundlæggende nye tilgange til personaleledelse i høj grad relateret til begrebet arbejdslivskvalitet.

1.2 Essensen og målene for ledelsen

Det er klart, at produktionsstyring udføres gennem en person: gennem mennesker foretages visse justeringer af de tekniske, teknologiske og organisatoriske aspekter af produktionsprocessen. Men arbejderne selv er genstand for ledelse. Det drejer sig primært om arbejdsstyrkens kvantitet og kvalitet, dannelsen af arbejdskraftpotentiale, dens udvikling og anvendelse, motivation arbejdsadfærd, arbejds- og personlige forhold mv.

Og for at afsløre indholdet af denne specifikke type ledelsesaktivitet, lad os først præcisere, hvad der er objektet og emnet for ledelsen Ledelsens objekt er en individuel arbejder såvel som en bestemt kombination af dem, der fungerer som en arbejdskraft kollektive. Helheden af medarbejdere kan omfatte både hele virksomhedens personale (organisation, virksomhed), som er underlagt generelle ledelsesbeslutninger, og personalet i en strukturel enhed (afdeling, værksted) eller produktionscelle (team).

Et karakteristisk træk ved en gruppe af arbejdere som et objekt for ledelse er en vis sammenkobling af arbejdernes aktiviteter på grund af fælles mål, som karakteriserer dem som et team.

Fagene personaleledelse er en gruppe af specialister, der varetager relevante funktioner som personaleservicemedarbejdere, samt ledere på alle niveauer, der udfører ledelsesfunktionen i forhold til deres underordnede.

Bestemmelse af behovet for personale under hensyntagen til virksomhedens udviklingsstrategi, mængden af produktion af produkter og tjenester;

Dannelse af den numeriske og kvalitative sammensætning af personale (rekrutteringssystem, placering);

Personalepolitik (forhold til det eksterne og indre arbejdsmarked, frigivelse, omfordeling og omskoling af personale);

System for generel og faglig uddannelse;

Tilpasning af medarbejdere på virksomheden;

Betaling og incitamenter for arbejdskraft, et system af materielle og moralske incitamenter; - præstationsvurdering og certificering af personale, dets orientering mod at opmuntre og fremme medarbejdere baseret på resultaterne af arbejdet og værdien af medarbejderen for virksomheden; - personaleudviklingssystem ( uddannelse og omskoling, øget fleksibilitet i brugen i produktionen, sikring af faglig vækst og kvalifikationsvækst gennem planlægning af en arbejdskarriere - interpersonelle relationer mellem medarbejdere, mellem ansatte, administration og offentlige organisationer;

Aktiviteterne i en multifunktionel personaletjeneste som et organ, der er ansvarligt for at forsyne virksomheden med arbejdskraft og for pålidelig social beskyttelse af medarbejderen.

Målene for personaleledelse af en virksomhed (organisation) er: - at øge virksomhedens konkurrenceevne under markedsforhold - at øge effektiviteten af produktion og arbejdskraft, især opnå maksimal profit;

Sikring af høj social effektivitet af teamets funktion.

Succesfuld opnåelse af fastsatte mål kræver løsning af problemer som:

Sikring af virksomhedens behov for arbejdskraft i de krævede mængder og krævede kvalifikationer;

Opnåelse af et rimeligt forhold mellem den organisatoriske og tekniske struktur af produktionspotentialet og strukturen af arbejdskraftpotentialet;

Fuld og effektiv udnyttelse af medarbejderens og produktionsteamets potentiale som helhed;

At skabe betingelser for yderst produktivt arbejde, et højt niveau af organisation, motivation, selvdisciplin, udvikling af medarbejdervaner med interaktion og samarbejde;

Konsolidering af en medarbejder i virksomheden, dannelse af et stabilt team som en betingelse for genindvinding af midler brugt på arbejdskraft (tiltrækning, personaleudvikling);

Sikring af realisering af medarbejdernes ønsker, behov og interesser i forhold til arbejdets indhold, arbejdsforhold, ansættelsesform, muligheder for faglige kvalifikationer og jobfremgang mv. - koordinering af produktions- og sociale målsætninger (afvejning af interesser mv. virksomheden og de ansattes interesser, økonomisk og social effektivitet);

Forøgelse af effektiviteten af personaleledelse, opnåelse af ledelsesmål og samtidig reducere lønomkostninger.

Effektiviteten af personaleledelse og den mest komplette implementering af fastsatte mål afhænger i høj grad af valget af muligheder for at konstruere selve virksomhedens personaleledelsessystem, viden om mekanismen for dets funktion og valget af de mest optimale teknologier og metoder til at arbejde med mennesker.

1.3 Human ressource management metodologi

Kontrol i kybernetisk forstand er som bekendt en målrettet indflydelse på et system og dets elementer for at bevare systemets struktur og tilstand eller overføre det til en anden stat i overensstemmelse med formålet med dette systems funktion og udvikling. .

Regulatoriske mål i generel opfattelse er tilvejebringelse, vedligeholdelse og forebyggelse af visse konsekvenser, afhængigt af den specifikke karakter af manifestationerne fra kontrolobjektets side.

Arbejdskollektivet er en slags "Personel"-system, strukturelt bestående af elementer, der er indbyrdes forbundne. Det har sin egen interne struktur, da medarbejdere adskiller sig i deres funktioner, kategorier, erhverv og mange andre karakteristika: demografisk (køn, alder), økonomisk (erfaring, træning, motivation), sociopsykologisk (disciplin, evne til at interagere) osv. Systemet i sig selv virker ret komplekst, da det er karakteriseret ved mange forbindelser mellem elementer både horisontalt (mellem ansatte) og vertikalt (mellem strukturelle afdelinger, ledelsesorganer osv.).

Personaleledelse er baseret på at bestemme udviklingsforløbet for "Personal"-systemet og regulere dets adfærd i dynamik i overensstemmelse med udviklingen af det ydre miljø, interne modsætninger og virksomhedens opgaver (organisation, virksomhed) som en produktion og økonomiske system.

I forhold til en virksomheds personale betyder ledelse udvikling og implementering af ledelsesmæssig indflydelse på samtlige egenskaber ved medarbejderens og teamets arbejdspotentiale for at bringe dem i overensstemmelse med både virksomhedens nuværende opgaver og sin udviklingsstrategi, behovet for fuldt ud at udnytte de muligheder, der er forbundet med den menneskelige faktors rolle i moderne produktion. Derfor er ledelsesbeslutninger ikke kun rettet mod individuelle arbejdere som elementer i "Personal"-systemet, men også mod at opretholde produktionsforhold mellem dem, mod selve systemets struktur, dets proportioner, mod systemets opførsel som helhed, dens udvikling.

Status for "Personal"-systemet bestemmes både af dets egne mål og af produktionsmål. Arbejdsstyrken beskæftiget i virksomheden skal svare til den materielle produktionsfaktor (det anvendte udstyr, teknologien, der bestemmer organisationen af produktion og arbejdskraft). Så på den ene side er der job med deres krav til arbejdere med hensyn til kvalifikationer, uddannelse, personlige egenskaber, på den anden side er der arbejdere med forskellige kvaliteter, faglig uddannelse og kvalifikationer. Human resource management involverer at påvirke begge parter for at sikre den nødvendige overholdelse. Det her vanskelig opgave, da både kravene til medarbejdere og virksomhedens personale ændrer sig.

Ledelsen udføres i følgende retninger:

Ændringer i antallet af ansatte og ansættelsesformer;

Ændring af personalestrukturen;

Ændringer i personalets motivation mv.

Til dette formål anvendes forskellige metoder relateret til HR-teknologi: udvælgelse, ansættelse, ansættelseskrav, uddannelse og forfremmelse, vurdering og aflønning mv.

Systemets stabile funktion og dets pålidelighed afhænger i høj grad af den hurtige reaktion på opståede forstyrrelser ("fejl") i systemet. At vurdere systemets tilstand og dets forandring under indflydelse af enhver ledelsesbeslutning, der træffes, kræver, at man tager disse sammenhænge i betragtning og forudser negative reaktioner på forskellige niveauer. Og da det er svært hurtigt at give et sådant svar, er det nødvendigt at fokusere på ledelsesmetoder, der sikrer eller tilskynder dens selvorganisering. Samtidig bør man også tage højde for denne egenskab ved "Personal"-systemet: reaktionen på en situation, der opstår under påvirkning af interne og eksterne faktorer, er ofte ikke øjeblikkelig; selv omgående truffet foranstaltninger kan først have effekt efter en bestemt tid (tidsforsinkelse).

Kontrolmekanismen er et system af kontroller, midler og metoder, der har til formål at opfylde virksomhedens behov for arbejdskraft af den nødvendige mængde, kvalitet og til en vis tid. Ledelsesmål opnås gennem implementering af visse principper og metoder.

Principperne fortolket i ledelsesteorien som stabile regler for menneskers bevidste aktivitet i ledelsesprocessen er bestemt af objektive loves handling. Metoder fungerer som måder at implementere principper på.

Principper repræsenterer generelt udgangspunktet for en teori, doktrin, videnskab. I løbet af akkumuleringen af empirisk information om menneskers målrettede aktiviteter, dens undersøgelse af analyse og generalisering, var der et udvalg af alt det positive, der dannede grundlaget for principperne og reglerne for adfærd, handling, arbejde, ledelse, skabelse forhold, der sikrer den effektive aktivitet af enkeltpersoner og arbejdsgrupper. Principperne, der ligger til grund for effektiv personaleledelse, er ret forskellige. De er af flere niveauer (generel, privat, speciel, individuel) og gælder for forskellige aktivitetsområder (arbejdsledelse på skalaen af hele samfundet, industrien, virksomheden, den enkelte medarbejder). Blandt generelle principper Som personaleledelsesværktøjer skelnes der mellem: videnskabeligt, planlagt, omfattende (systematisk), kontinuitet, normativt, omkostningseffektivt, interesseret, ansvarligt mv.

Særlige principper omfatter overholdelse af ledelsesfunktioner med produktionsmål; individualisering af arbejde med personale (individualisering af personalevalg, under hensyntagen til en bestemt medarbejders ønsker, individualisering under frigivelse, forfremmelse, betaling baseret på arbejdsresultater osv.); demokratisering af arbejdet med personale (under hensyntagen til medarbejdernes kollektive mening, når de træffer de vigtigste personalebeslutninger, konkurrencedygtig besættelse af ledige stillinger, demokrati i ledelsesmetoder og ledelsesstil osv.); informatisering af personalearbejde, der sikrer dets niveau tilstrækkeligt til at træffe informerede beslutninger; udvælgelse af personale til det primære produktionshold under hensyntagen til psykologisk kompatibilitet mv.

Situationen ligner de metoder, der anvendes i personaleledelse. Blandt dem er der generelle, der er meget brugt i håndteringen af andre objekter (produktion, national økonomi generelt): administrative, økonomiske, sociale - og en lang række specifikke, private metoder. Således omfatter administrative metoder, som er karakteriseret ved direkte centraliseret indflydelse af emnet på forvaltningsobjektet: organisatorisk stabiliserende (love, chartre, regler, instruktioner, forskrifter osv.), administrative (ordrer, instruktioner), disciplinære ( etablering og implementering af ansvarsformer ).

Økonomiske metoder er hele systemet motiver og incitamenter, der tilskynder alle arbejdere til at arbejde frugtbart for det fælles bedste. Sociale metoder er forbundet med sociale relationer, med moralsk og psykologisk indflydelse. Med deres hjælp aktiveres borgerlige og patriotiske følelser, menneskers værdiorientering reguleres gennem motivation, adfærdsnormer, skabelse af et sociopsykologisk klima, moralsk stimulering, social planlægning og socialpolitik i virksomheden (organisationen).

Personaleledelse bør baseres på principperne om en systematisk tilgang og programmålrettet ledelse.

Opbygning af personaleledelse på principperne for en systemtilgang og -analyse betyder at dække hele virksomhedens personale, sammenkæde specifikke beslutninger inden for et delsystem, tage hensyn til deres indvirkning på hele systemet som helhed, analysere og træffe beslutninger vedrørende personale, under hensyntagen til tage højde for det ydre og indre miljø og helheden af indbyrdes sammenhænge.

Behovet for en integreret, programrettet tilgang i naturen skyldes, at individuelle arter Aktiviteter inden for rammerne af personaleledelse udføres ikke alene, men i sammenhæng med ledelsesmål.

I personaleledelse som proces skelnes der adskillige særlige processer:

* planlægning - bestemmelse af ledelsesmål, midler til at nå dem, modellering og prognose af ledelsesobjektet;

* organisation - arbejde med bemanding: karrierevejledning, faglig udvælgelse, tiltrækning af arbejdskraft, ansættelse, ansættelse i job, erhvervsuddannelse, forbedring af arbejdsorganisationen, forbedring af arbejdsforhold osv.;

* regulering - intershop, tværprofessionel og kvalifikationsbevægelse af arbejdsstyrken, ændringer i antallet af personale, lønniveauer osv.;

* kontrol - kontrol af tal, brugsrationalitet, overholdelse af positionen, ydeevne personaleordrer mv * regnskab - indhentning af information om ændringer i personalesammensætningen, opretholdelse af statslig og intern rapportering på personale mv.

1.4 Styreteknologi

For at forvalte effektivt er det nødvendigt at kende den fungerende mekanisme for den undersøgte proces, hele systemet af faktorer, der forårsager dens forandring, samt midlerne til at påvirke disse faktorer. Følgelig kan vi tale om en bestemt mekanisme for personaleledelsessystemets funktion og brug af forskellige værktøjer til at påvirke medarbejderen, det vil sige om en bestemt teknologi til at arbejde med personale.

I sin mest generelle form er teknologi de teknikker, færdigheder eller tjenester, der bruges til at foretage visse ændringer i noget materiale. Sociologen Charles Perrow skriver om teknologi som et middel til at transformere råmaterialer – uanset om det er mennesker, information eller fysiske materialer – til ønskede produkter og tjenester. Lewis Davies giver et bredere teknologibegreb: "Teknologi er kombinationen af dygtige færdigheder, udstyr, infrastruktur, værktøjer og følgelig teknisk viden, der er nødvendig for at skabe ønskede ændringer i materiale, information eller mennesker." Ledelsespåvirkninger på ledelsesobjektet - virksomhedens personale - kan rettes direkte mod medarbejderen eller mod deres helhed som en produktionscelle såvel som mod faktorer af interne og ydre miljø hvor arbejdsprocessen finder sted. I sidstnævnte tilfælde kan vi tale om en indirekte påvirkning af kontrolobjektet.

Der er flere typer teknologier:

Multi-link, som refererer til en række indbyrdes relaterede opgaver, der udføres sekventielt;

Mellemmand - som levering af tjenester fra en gruppe mennesker til en anden i løsning af specifikke problemer;

Individuel - med specifikation af teknikker, færdigheder og ydelser i forhold til en individuel medarbejder.

Et eksempel på implementering af multi-link-teknologier i personaleledelse er vedtagelsen ledelsesbeslutninger på hvert trin af en medarbejders arbejdsliv på virksomheden (ansættelse, uddannelse, tilpasning, direkte arbejdsaktivitet osv.) med deres iboende detaljer, tilsvarende opgaver og metoder til ledelsespåvirkning. Mellemliggende teknologier bruges i samspillet mellem personaletjenesten og lederne af virksomhedens strukturelle afdelinger om implementering af personalepolitikker, personaleudvælgelse, deres evaluering mv.

Individuelle teknologier er i høj grad fokuseret på at styre folks adfærd under arbejdet og er baseret på brugen af metoder til arbejdsmotivation, socialpsykologi og frem for alt metoder til regulering af interpersonelle relationer osv.

I personaleledelse er det vigtigt at vide, hvilke mål der kan nås ved hjælp af bestemte indflydelsesmidler, hvordan og gennem hvad det udføres. Det arsenal af værktøjer, der anvendes her (metoder, teknikker til at arbejde med personale, udtrykt i forskellige organisatoriske former) er ret forskelligartet: - personaleplanlægning;

Forandringsledelse;

Optimering af antallet og strukturen af personale, regulering af arbejderbevægelser - udvikling af regler for modtagelse, placering og afskedigelse af arbejdere - strukturering af arbejdet, deres nye layout, dannelse af nyt indhold af arbejdet, jobansvar;

Personaleomkostningsstyring som et middel til at påvirke udviklingen af medarbejdernes arbejdskraftpotentiale;

Organisering af arbejdet som et middel til at skabe et miljø, der er befordrende for den udøvendes maksimale præstation under arbejdet;

Arbejdsbelastningsstyring, optimering af arbejdstidsstruktur;

Vurdering og kontrol af aktiviteter;

Aflønningspolitik for arbejde, dets høje resultater; bestemmelse sociale myndigheder som et middel til motivation, stabilisering af teamet; - takstaftaler mellem administrationen og teamet; - sociopsykologiske metoder (metoder til at eliminere konfliktsituationer, sikring af interaktion osv.);

Dannelse af virksomhedskultur mv.

Kapitel2 . Hovedretninger for anvendelse af udenlandsk erfaring under moderne russiske forhold

2.1 Japan

Japanske virksomheder er ikke kun økonomiske enheder, men også i høj grad sociale organisationer. Hver virksomhed har sin egen virksomhedsfilosofi, som lægger vægt på begreber som oprigtighed, harmoni, samarbejde og bidrag til samfundets forbedring. De vigtigste faktorer, der bestemmer en virksomheds prestige i Japan, er dens juridiske status, kontrollerede markedsandel, børsmedlemskab og virksomhedsfilosofi. Disse indikatorer er vigtigere end aktiekursen eller rentabilitetsniveauet. En virksomheds prestige bestemmer dens adgang til eksterne finansielle kilder og evnen til at tiltrække folk med højt potentiale.

Hans anerkendelse i samfundet afhænger i høj grad af prestigen i det firma, som en japaner arbejder for. I den offentlige bevidsthed er arbejdsliv lig med personligt liv; individuel overlevelse og udvikling af en person afhænger af overlevelsen og udviklingen af den virksomhed, han arbejder i. Under disse forhold identificerer medarbejderen sig med sin virksomhed og er klar til at dele sin skæbne.

Organisatoriske principper for en japansk virksomhed:

* Markedsorientering.

* Løbende introduktion af innovationer.

* Opmærksomhed ikke på individuelle funktioner, men på deres relationer.

Den japanske ledelsesstil er baseret på overtalelse frem for tvang. Chefen adskiller sig ikke fra massen af underordnede; hans opgave er ikke at styre det arbejde, som andre udfører, men at lette samspillet mellem medarbejderne, give dem den nødvendige støtte og assistance og danne harmoniske relationer. Som regel har japanske virksomheder ikke detaljerede jobbeskrivelse, og bestemmelserne om strukturelle opdelinger er generel karakter. En medarbejder udsendt på arbejde modtager kun et ansættelsesbevis, der informerer ham om, at han fra en sådan og sådan dato vil blive udnævnt til sådan og en afdeling for sådan og en takstkategori, uden at angive specifikke ansvarsområder, ansvarsområde eller varighed af arbejdet. Ved indtræden i enheden mestrer medarbejderen arbejdsoperationer og særegenhederne ved interpersonelle relationer i teamet med støtte fra arbejdskolleger og den nærmeste leder. Organiseringen af arbejdspladsen og produktionslokalerne fremmer det kollektive arbejde på alle mulige måder. En af de største ledelsesmæssige forskelle mellem amerikanske og japanske virksomheder er den forskellige karakter af deres tidsorientering. Japanske virksomheder er mere opmærksomme på deres langsigtede udvikling.

Der er også betydelige forskelle i betjeningen af kontrolmekanismen. Kontrol i japanske virksomheder er kendetegnet ved dens koncentration i hænderne på almindelige arbejdere og dens "procesorientering." Der er udveksling af informationer i virksomheden, hyppige kontakter og beslutningstagning baseret på princippet om konsensus.

I brugen og udviklingen af HR foretrækker japanske virksomheder, at deres medarbejdere er "generalister", dvs. havde bred erfaring og viden, der svarede til netop denne virksomheds mål og interesser, mens virksomheder i USA søger specialister, hvis viden og erfaring kan bruges i enhver anden virksomhed til denne type arbejde.

De vigtigste funktioner, der har en direkte indvirkning på mobiliseringen af menneskelige ressourcer i Japan, omfatter: livslang beskæftigelse, lønninger i overensstemmelse med anciennitet, virksomhedsfagforeninger, internt arbejdsmarked, intern industriel uddannelse, rotation af systemet med overenskomst og kollektiv beslutningstagning, internt i virksomheden social sikring, systemer med fælles konsultationer mellem arbejdere og iværksættere, kvalitetskontrolkredse. Nogle forskere anser ikke alle disse strukturer for udelukkende at være japanske, idet de anerkender deres tilstedeværelse i varierende grad i andre udviklede lande, men alle er enige om, at det var i store japanske virksomheder, de modtog deres mest komplette og effektive udvikling.

Livstidsbeskæftigelsessystemet, eller et andet navn for det - langtidsansættelsesgaranti, er udbredt i Japan. Ifølge eksperter dækker det omkring 35% af de ansatte, men i store virksomheder - op til 50% og højere. Systemet går ud på at ansætte en arbejder umiddelbart efter endt uddannelse fra en uddannelsesinstitution og uformelt, dvs. lovligt uregistreret, bevarer sin plads i virksomheden indtil obligatorisk pensionering. Hvis markedssituationen er gunstig for virksomheden, kan ”pensionsloftet” hæves, men ansatte i pensionsalderen vil blive overført til lavere lønninger. Ifølge psykologien om livslang beskæftigelse flytter en medarbejder ikke fra en organisation til en anden. Organisationen tager sig af ham hele livet og kan ikke uden videre bryde alliancen med medarbejderen. Hvis medarbejderen selv forlader virksomheden eller bliver fyret, går det alvorligt ud over hans fremtidige karriere.

Japanske virksomheder udvælger og bemander omhyggeligt deres personaleledere, og ledere bruger meget tid på uformelt at vurdere underordnedes arbejde. Typisk modtager en medarbejder i en japansk virksomhed en ny opgave efter to eller tre år og ved, at kvaliteten af hans udførelse af hans opgaver vil bestemme arten af hans næste opgave.

En vigtig rolle i forvaltningen af menneskelige ressourcer i Japan spilles af firmaets fagforeninger, som er oprettet på grundlag af virksomheden og forener fastansatte. De omfatter både "hvide" og "blå krave"-arbejdere, og ledere vælges udelukkende blandt dem selv. En fastansat medarbejder forbliver medlem af fagforeningen og er beskyttet af denne i hele arbejdstiden i virksomheden. Af denne grund omtales japanske fagforeninger ofte som "den anden HR-afdeling", en virksomheds HR-funktion. Kollektive forhandlinger bliver ikke en forhandling mellem ledelsen og fagforeningen, men en koordinering eller konsultation om beslutningstagning mellem to personaleafdelinger i samme virksomhed.

Et væsentligt aspekt af dannelsen af en virksomheds HR er praksis inden for virksomheden sprog træning. Hver virksomhed forbereder HR for sig selv og bestræber sig på, at dens medarbejder ikke skal være en snæver specialist, der arbejder i nogen virksomhed, men at være alsidig og multifunktionel til at opfylde sine mål og målsætninger.

Rotationsprocessen i japanske virksomheder er også yderst funktionel, fordi selve organiseringen af produktionsprocessen og ledelsen på virksomhederne har karakter af en produktionskontrakt med "spredt ansvar" for det udførte arbejde.

Blandt de vigtige træk ved arbejdsorganisering, der stimulerer og mobiliserer arbejdernes aktive deltagelse i deres virksomheders anliggender, kaldes de også konstant operativsystemer fælles konsultationer, hvor ledere og medarbejdere regelmæssigt udveksler oplysninger om deres anliggender og planer. De opererer i 70 % af de store japanske firmaer og har spillet vigtig rolle i den relativt hurtige og rolige omstrukturering af japanske virksomheder med introduktion af robotter og computerteknologi.

En yderligere kilde til mobilisering af menneskelige ressourcer er det faktum, at japanske virksomheder påtager sig, som U. Ouchi udtrykker det, "holistisk omsorg" for deres ansatte. En væsentlig del af deres HR-omkostninger realiseres i form af udgifter til sociale behov (boligbyggeri, lægetjeneste og organisering af fritiden). Denne aktivitet af japanske virksomheder er rettet mod at styrke tilknytningen af dets ansatte, på deres følelsesmæssige og åndelige integration. Hvert år afholdes farverige ceremonier for officielt at tilmelde nye rekrutter til virksomheden. Uddannelsesprogrammet for dem, der er ansat af en virksomhed, er nogle gange designet til flere år og omfatter ikke kun omfattende faglig uddannelse, men også studiet af virksomhedens historie, mål og principper. Nogle gange bruger virksomheder religiøse træningsmetoder. For at styrke koncernsolidariteten kan nye medarbejdere midlertidigt indkvarteres på virksomhedens kollegie.

Et karakteristisk træk ved japansk ledelse er brugen af et bureaukratisk system. Dens træk vedrørende respekt for selve lederens status, kollektivisme, rationalisering, upersonlighed og retfærdighed stemmer godt overens med de traditionelle kulturelle karakteristika i den fjernøstlige region.

Hovedtrækkene i arbejdsledelse i japanske virksomheder er som følger:

* fleksibilitet i fordeling af arbejde og rotation af arbejdstagere;

* Mobilitet og langsigtet uddannelse i Tjekkiet;

* brugen af mekanismer, der interesserer arbejdstagerne i resultaterne af deres arbejde;

* fleksibel tilrettelæggelse af det finansielle incitamentssystem;

* streng disciplin på arbejdspladsen;

* orientering mod udviklingen af Tjekkiet.

Disse funktioner er forbundet med princippet om langsigtet beskæftigelse, forstærket af arbejdstagernes og ledelsens gensidige tillid, såvel som deres ønske om at opretholde harmoniske relationer.

Japanske virksomheder har to afdelinger, der ikke har nogen nøjagtige analoger i deres struktur i vestlige organisationer. En af dem er den såkaldte afdeling generelle spørgsmål("somu bu")" som omhandler juridiske spørgsmål, interne forhold, forhold til aktionærer, regerings kontorer, brancheforeninger og relaterede virksomheder, dokumentation og ofte indkøb. Den anden er de menneskelige ressourcer, personaleledelse, HR-afdelingen, som ofte er en udløber af "so-bu" og adskilles fra den, når virksomheden når en vis størrelse.

I de største selskaber er lederen, der leder HR-arbejdsområdet, medlem af bestyrelsen og har stillingen som HR-direktør; Lederen og medarbejdere i HR-ledelsesafdelingen er underordnet ham. Ofte kombineres funktionerne for HR-direktøren (dvs. en person, der beskytter aktionærernes interesser, hvis kandidatur er godkendt af generalforsamlingen) og lederen af HR-ledelsesafdelingen (dvs. en medarbejder) i én person . Denne særlige status tages i betragtning ved lønudbetaling og er især vigtig i forbindelse med kollektive overenskomstforhandlinger, når denne person synes at repræsentere begge sider.

Det vigtigste dokument, der regulerer arbejdsforhold i en virksomhed, er den interne ansættelsesregulering. Alle virksomheder med 10 eller flere ansatte skal registrere deres interne forskrifter på dit lokale arbejdsmarkedskontor. Ansættelsesklausulen fungerer som en ansættelseskontrakt. Det fastlægger arbejdsvilkår, aflønning, krav til fastansatte; opbevares i personaleafdelingen.

I virksomheder, hvor der er en fagforening, en anden grundlæggende dokument er en kollektiv overenskomst. I sit indhold og praktiske betydning ligner den ansættelsesbestemmelsen. Det, der gør det anderledes, er, at det definerer status for den faglige organisation og dens medlemmer i virksomheden.

HR-planlægning, tæt forbundet med virksomhedsplanlægning, er stadig en sjældenhed i Japan. I overensstemmelse med moderne forretningsbetingelser anses det for at være ganske tilstrækkeligt at overholde følgende regler:

* en gang ansat bør ikke afskediges undtagen under ekstraordinære omstændigheder;

* Ved opnåelse af aldersgrænsen skal medarbejderen gå på pension eller overgå til midlertidigt arbejde. Typisk overvåger japanske virksomheder nøje kun én langsigtet indikator - den afbalancerede aldersstruktur i HR. Det er der to grunde til:

1. Økonomisk. Hvert år skal et vist antal medarbejdere, der har nået aldersgrænsen og får den højeste løn, fratræde. Dette reducerer lønomkostningerne markant, da de erstattes af kandidater, der tjener mindst i virksomheden.

2. Organisatorisk og strukturel. Vedligeholdelse af en bestemt aldersstruktur gør karrierefremskridt lettere.

Budget. Ved at være i konstant kontakt med andre afdelinger og kende deres årlige behov opretter HR virksomhedsdækkende arbejdsstyrkeprognoser for det næste budgetår. Der er estimeret lønomkostninger. Endelig har HR sine egne budgetkrav, hvor rekruttering, uddannelse og sociale omkostninger er de dyreste. Afdelingens årlige budget, eksklusive lønninger og lovpligtige sociale udgifter, har over de seneste ti år udgjort omkring 4 % af arbejdsmidlerne pr. år.

Rekruttering, uddannelse af personale, deres forfremmelse, udførelse af disciplinære foranstaltninger og afskedigelse, løsning af spørgsmål relateret til løn og arbejdsforhold, sociale ydelser samt arbejdsrelationer - HR-ledelsesafdelingens beføjelse (afdelingsledere kan stille deres forslag, de bliver hørt, før der træffes en beslutning).

Over tid. I japanske virksomheder ser man positivt på overarbejde. For det første er brugen mere økonomisk end at rekruttere yderligere arbejdskraft for at imødekomme svingende efterspørgsel. For det andet bringer det yderligere indtægter til medarbejderne. Overarbejde anses her ikke for at være et udtryk for produktionsledernes inkompetence eller ukorrekt planlægning af brugen af arbejdskraft. Med samtykke fra medarbejderrepræsentanterne (eller fagforeningen) kan overarbejde tildeles til enhver tid og for en hvilken som helst periode. Som følge heraf kommer omkring 10-15 % af den månedlige løn for almindelige arbejdere i mange virksomheder fra overarbejde. Men i dag forsøger unge arbejdere som regel at undgå overarbejde, da fritid ofte er vigtigere end ekstra indtjening.

Sociale problemer. Ud over lovpligtige sociale ydelser (syge-, arbejdsløsheds- og arbejdsulykkesforsikring) og alderspension har japanske virksomheder mange andre sociale programmer. Boliger og kollegier, rekreative muligheder, kulturprogrammer, boliglån, tilskud til frokost og dagligvareindkøb og erhverv administreres alt sammen centralt af HR Ledelsesafdelingen. Derudover omfatter rækken af problemer, han løser, spørgsmål om ydelser, der udbetales, for eksempel under territorial overførsel af en virksomhedsmedarbejder. Personaleafdelingen organiserer spørgsmålene om at bosætte medarbejderen et nyt sted. Begravelser af medarbejdere og deres familiemedlemmer organiseres og betales også af HR Management-afdelingen.

Rekruttering spørgsmål. Det ideelle for en japansk virksomhed er at rekruttere en fast arbejdsstyrke af kandidater, som vil forblive i virksomheden, indtil de når aldersgrænsen.

De vigtigste krav til kandidater er nøjagtighed, samvittighedsfuldhed og velvilje.

I en japansk virksomhed mener man generelt, at specialisering, arbejdsdeling og vægt på individuelt initiativ kan skade effektiviteten af virksomheden som helhed. Derfor opfordres der oftest til gruppearbejde og samarbejde med vægt på hele virksomhedens interesser. Rekruttering af arbejdstagere er fokuseret på at tilfredsstille virksomhedens generelle interesser og ikke på at udføre et specifikt job på et bestemt sted. Nye medarbejdere rekrutteres af virksomheden, ikke af en individuel leder. I bedste fald inviterer virksomheden nye medarbejdere, hvilket indikerer en bred vifte af beskæftigelse: produktion, salg, kontorarbejde osv. Selv når arbejdet bliver unødvendigt, bliver de ansatte ikke fyret. Virksomheden giver dem omskoling og overfører dem til andre steder. Skolekandidater uden erhvervserfaring rekrutteres hvert år, og virksomheden bringer dem gradvist til det passende færdighedsniveau og assimilering af virksomhedskulturen. Dermed bevares arbejdsstyrkens aldersstruktur, hvilket er en vigtig indikator for organisatorisk dynamik og evnen til teknisk innovation. I japanske virksomheders årsregnskaber angiver de altid gennemsnitsalder arbejdere.

I Japan er følgende udvidede skala af holdninger blevet vedtaget:

* tredjeklasses specialist (universitetsuddannet);

* andenrangs specialist (almindelig arbejder);

* førsteklasses specialist (almindelig arbejder);

* typisk kandidat til en lederstilling

* tredjeklasses manager (hovedadministrator eller ingeniør);

* andenrangs leder (viceafdelingschef, afdelingsleder, souschef);

* førsteklasses leder (viceafdelingschef og maskinchef);

* afdelingsleder, direktør.

Lønsystemet i Japan er baseret på følgende grundlæggende principper:

* vederlagets størrelse bestemmes primært af sociale snarere end økonomiske faktorer;

* individuel indkomst er fastsat under hensyntagen til, hvor meget andre ansatte i virksomheden modtager;

* systemet er i overensstemmelse med princippet om langtidsansættelse.

En karakteristisk tendens i organiseringen af lønninger i Japan i efterkrigstiden kan betragtes som et fald i forskelle i strukturen og størrelsen af indtjeningen for forskellige kategorier af personale, især arbejdere og ledere. Det vigtigste princip for aflønning er "rimelighed", dvs. Ansøgning ensartet orden betalinger på alle hierarkiske niveauer. Kontrolfunktioner løn i japanske virksomheder centraliseres de og overføres til HR-afdelingen. Afdelingsledere beskæftiger sig ikke med disse spørgsmål og ved normalt ikke, hvor meget deres underordnede modtager.

Begge sider arbejdsforhold overveje løn på længere sigt. En iværksætter, der ansætter en kandidat fra en uddannelsesinstitution, forventer, at han vil arbejde i denne virksomhed i mindst 30 år og modtage omkring 200 millioner yen fra den i løbet af sit arbejdsliv. Til gengæld håber en ung mand, der slutter sig til en virksomhed, på en stabil stigning i indtjeningen. Startlønnen er ret lav og afhænger af uddannelsesniveauet; dens størrelse bestemmes på arbejdsmarkedet (forskelle i niveauet for startløn mellem virksomheder er ubetydelige). Yderligere vækst afhænger af faktorer, der virker i virksomheden. I denne forstand kan vi sige, at der i Japan ikke er nogen "gennemsnitlig" løn for industrien eller for et bestemt erhverv. En medarbejders indkomst omfatter: månedligt vederlag; sæsonbestemte yderligere betalinger (bonusser); fratrædelsesgodtgørelse.

Det månedlige vederlag består af en fast og variabel del. Dens faste del er et fast beløb, hvis størrelse årligt revideres af administrationen selvstændigt eller som følge af forhandlinger med fagforeningen. Den består af grundlønnen og månedlige merudbetalinger. I virksomheder, der anvender et system med takstkvalifikationskategorier, er der tabeller for hver forstørret arbejdsblok, for eksempel for produktionssektoren, salg, for kontorarbejde osv., men forskellene mellem dem er ubetydelige. Hvert år får en fastansat en forhøjelse af kvalifikationsniveauet, hvis han ikke har haft disciplinære sanktioner eller sager om længerevarende fravær fra arbejdet. Uanset den årlige interne lønstigning revideres taksttabellerne næsten hvert år som følge af forhandlinger mellem administrationen og fagforeningerne.

Antallet og størrelsen af månedlige merbetalinger som en permanent del af aflønningen i forskellige virksomheder er ikke ens. Yderligere betalinger er opdelt i fire hovedkategorier:

1. Yderligere betalinger for arbejde. Deres hovedtyper er: for specifikke faglige færdigheder; for fravær fra arbejde.

2. Tillæg til arbejdsforhold. Disse omfatter: godtgørelser for at udføre tungt og farligt arbejde samt arbejde i skiftetilstand eller på et fjerntliggende sted. Yderligere betalinger i denne kategori tildeles kun arbejdere.

3. Yderligere betalinger for ansvarsniveauet. Mange virksomheder betaler kun ekstra for ansvarsniveauet (positionsbonus). De fleste virksomheder har et fast beløb for sådanne betalinger, mens andre har en rækkevidde.

4. Yderligere betalinger relateret til niveauet af leveomkostninger.

Den variable del af lønnen omfatter hovedsageligt vederlag for overarbejde.

Følgende elementer af intern HR-ledelsespraksis arbejder for at sikre den videnskabelige og teknologiske udvikling af en japansk virksomhed:

1. Store virksomheder har et klart udviklet system til udvælgelse og placering af personale. Ved at knytte faste medarbejdere tæt til virksomheden, er HR-ledelsestjenester i stand til effektivt at løse en lang række HR-ledelsesproblemer. Et specifikt punkt er adskillelsen af ansættelsesprocedurer fra ansættelse af personale. Når man starter i et fast job, ved nyansatte ikke på forhånd, hvor de præcist skal arbejde.

2. Interne forflytninger af personale til andre job og stillinger (rotation) gennemføres systematisk. Dette sikrer mobiliteten af HR i virksomheden, udveksling af bedste praksis og etablering af interpersonel kommunikation. Nogle virksomheder (Mitsubishi, Matsushita, Sony) inden for rammerne af en individuel karriere har etableret regler for karrierefremgang (for eksempel skift job mindst tre gange inden for 14 år) og standarder for det samlede antal "roterende" personale (5 % i løbet af et år).

3. Udviklet system for uddannelse og videreuddannelse af personale. Især selvtrænings- og mentorsystemer på arbejdspladsen bliver målrettet aktiveret.

4. Velfungerende systemer af materielle og moralske incitamenter.

En nødvendig betingelse effektivt arbejde Det vurderes at etablere en klar koordinering af alle dele af organisationen og styrke produktions- og arbejdsdisciplinen. "Før man løser udfordringerne med at øge produktiviteten og kvaliteten, er det nødvendigt at sikre kontinuiteten og stabiliteten i produktionsprocessen," bemærker en japansk leder.

Det høje niveau af arbejds- og produktionsdisciplin hos japanske virksomheder gjorde det muligt med succes at implementere progressive organisatoriske teknologier.

FORBUNDSORGAN FOR UDDANNELSE

SEVERSKY TEKNOLOGISK INSTITUTT

Federal State Budgetary Education Institution

videregående faglig uddannelse

"National Research Nuclear University "MEPhI"

(STI niyau mifi)

Institut for S&BU

FUNKTIONER VED PERSONALELEDELSE HOS UDENLANDSKE VIRKSOMHEDER

Kursusarbejde

i disciplinen "Human Resources Management"

Elev gr. D-368

Arkhipova M.I.

"____"__________ 2010

Tilsynsførende:

I.V. Votyakova

"____"_________ 2010

Seversk 2010

Introduktion
1 Funktioner af personaleledelse i Japan (ved at bruge eksemplet med Toyota)
1.1 Hovedtræk ved japansk ledelse
1.2 Funktioner i ledelsen hos Toyota
1.2.1 Historien om Toyotas udvikling
1.2.2 Toyotas vejledende principper
1.2.3 Produktionsstyringssystem
1.2.4 5S System
1.2.5 Just-in-time produktion
2 træk ved personaleledelse i USA (ved at bruge eksemplet med McDonald's fastfood-restaurantkæden)
2.1 Hovedtræk ved amerikansk ledelse	32
2.2 Funktioner i ledelsen hos McDonald's
2.2.1 McDonald's historie
2.2.3 Grundlæggende principper for virksomhedens arbejde
3 træk ved personaleledelse i Frankrig (ved at bruge eksemplet med Cora hypermarkedskæden)
3.1 Hovedtræk ved fransk ledelse
3.2 Træk af ledelsen i CORA hypermarkedskæden
Konklusion
Liste over brugt litteratur

Introduktion.

Personaleledelse er anerkendt som et af de vigtigste områder i en virksomheds liv, der er i stand til i høj grad at øge dens effektivitet, og selve begrebet "personalestyring" betragtes i et ret bredt spektrum: fra økonomisk-statistisk til filosofisk-psykologisk.

Personalestyringssystemet sikrer kontinuerlig forbedring af metoder til at arbejde med personale og brug af resultater fra indenlandsk og udenlandsk videnskab og den bedste produktionsoplevelse.

Essensen af personaleledelse, herunder ansatte, arbejdsgivere og andre ejere af virksomheden, er at etablere organisatoriske, økonomiske, sociopsykologiske og juridiske relationer mellem subjektet og ledelsens objekt. Disse relationer er baseret på principper, metoder og former for at påvirke medarbejdernes interesser, adfærd og aktiviteter for at maksimere deres brug.

Personaleledelse indtager en førende plads i virksomhedens ledelsessystem. Metodisk har dette ledelsesområde et specifikt konceptuelt apparat, har karakteristiske kendetegn og præstationsindikatorer, særlige procedurer og metoder - certificering, eksperiment og andre; metoder til at studere og vejledninger til at analysere indholdet af arbejdskraft i forskellige kategorier af personale.

Grundlaget for begrebet personaleledelse i en organisation på nuværende tidspunkt er den stigende rolle for medarbejderens personlighed, viden om hans motiverende holdninger, evnen til at danne og lede dem i overensstemmelse med de opgaver, organisationen står over for. Situationen skabt i vores land, ændringerne i de økonomiske og politiske systemer bringer samtidig både store muligheder og alvorlige trusler til hvert individ og indfører en betydelig grad af usikkerhed i næsten enhver persons liv.

Personaleledelse i en sådan situation får særlig betydning: det giver mulighed for at generalisere og implementere en lang række spørgsmål om menneskelig tilpasning til ydre forhold under hensyntagen til den personlige faktor i opbygningen af en organisations personaleledelsessystem.

Under overgangen til markedet går der langsomt væk fra hierarkisk ledelse til markedsforhold og ejendomsforhold. Derfor er det nødvendigt at udvikle helt nye tilgange til prioriteringen af værdier. Det vigtigste i organisationen er medarbejderne, og uden for organisationen er forbrugerne af produkterne. Det er nødvendigt at vende arbejdernes bevidsthed mod forbrugeren og ikke mod chefen og profitten.

For effektivt at lede en organisations personale skal en virksomhed have et klart mål og en gennemtænkt strategi for sin udvikling. Førende udenlandske virksomheder (såsom General Motors, Ford, Toyota, Mitsubishi, Sony osv.) lægger stor vægt på strategisk planlægning. Afhængigt af de valgte mål udvikles en strategi - et handlingsprogram, der bestemmer udviklingen af organisationen (udvidelse af produktionen af hovedprodukter og dens videre promovering til allerede udviklede markeder; udvikling af nye produkter og salg af dem på de samme markeder søgning efter nye salgsmarkeder, diversificering af produktions- og salgsaktiviteter osv.) og den tilsvarende ledelsesmodel.

1. Funktioner ved personaleledelse i Japan (f.eks Toyota )

1.1 Hovedtræk ved japansk ledelse.

Det japanske ledelsessystem kan ses som en syntese af importerede ideer og kulturelle traditioner. I metoderne til at organisere ledelsesaktiviteter, der anvendes i Japan under betingelserne for videnskabelige og teknologiske fremskridt, er traditionelle, nationale og moderne former for arbejdsorganisation tæt sammenflettet.

Et typisk japansk firma er organiseret på en tre-lags basis: japanerne mener, at en tre-tier struktur er den mest mobile og mindst modtagelige for bureaukrati.

Selskabets ledelse - bestyrelsen - repræsenterer det højeste ledelsesniveau. Dette omfatter typisk bestyrelsesformændene, formanden, næstformand og administrerende direktører. Alle bestyrelsesvalgte bestyrelsesmedlemmer leder meget specifikke afdelinger i virksomheden. I modsætning til i Vesten inviteres direktører udefra ret sjældent ind i ledelsen af en virksomhed.

I en virksomhed bliver de normalt forfremmet fra mellemledere, efter at de har fået erfaring med driftsledelse og når en vis alder – over 50 år. På mellemlederniveau er alle praktiske ledelsesproblemer løst. Dette niveau er broen mellem topledelse og performere. Virksomhedens ledere går denne bro ned til ordinære medarbejdere, dvs. administrere dem.

Japanerne er mennesker med en praktisk tankegang, deres tænkning er præget af misundelsesværdig konkrethed; de sætter altid, selv når de løser de sværeste livsspørgsmål, deres handlinger i praktiske former. Industrielle organisationers personaleledelsessystem er ingen undtagelse i denne henseende, hvor motivationen for arbejdernes arbejdsaktivitet indtager et af de vigtige steder.

Den organisatoriske struktur for ledelse i japanske virksomheder er som regel bygget på et lineært-funktionelt princip: horisontale og vertikale forbindelser. De fleste japanske virksomheder har ikke engang en udviklet organisationsstruktur; ingen ved, hvordan Honda er organiseret, bortset fra at den bruger mange projekthold og er meget fleksibel. Innovation opstår typisk i grænseområder, der kræver input fra flere discipliner.

Den fleksible japanske organisation er således blevet et særligt værdifuldt aktiv under moderne forhold.

Grundlaget for japansk ledelse er ledelse af mennesker og menneskelige ressourcer. I modsætning til det meget brugte udtryk "personaleledelse" foretrækker japanske ledere og ledelsesspecialister udtrykket "people management", hvilket understreger behovet for en bred vifte af indflydelse på virksomhedens personale, herunder effektive sociale og psykologiske metoder baseret på en dyb forståelse af menneskelig psykologi.

Ledelsen omfatter typisk fire hovedfunktioner: planlægning, organisering, motivering og kontrol. Et centralt aspekt af japansk ledelse er personaleledelse. I Japan, som japanerne selv siger, er der kun én rigdom - mennesker.

Det er den effektive forvaltning af menneskelige ressourcer, som ifølge japanske eksperter fortsat er de eneste uudtømmelige ressourcer, der sikrer opnåelsen af høj produktkvalitet og konkurrenceevnen for japanske produkter og teknologier på det internationale marked.

Den vigtigste betydning, der tillægges dette område af japansk ledelse, er anerkendelsen og bevidstheden om, at det er grundlaget for virksomhedens succes inden for alle andre aspekter og områder af ledelsen.

Desuden er hovedtræk og særegenhed ved japansk ledelse, at ledelsen af virksomheder er baseret på en persons evner og ikke på en maskine eller produktionsfunktioner. Denne egenskab ved japansk ledelse er blevet fundamental.

Oprettelse af produktion er altid forbundet med de mennesker, der arbejder på virksomheden. Korrekte produktionsprincipper, optimale systemer og procedurer spiller en vigtig rolle. Produktionssucces afhænger dog af specifikke personer, deres viden, kompetence, kvalifikationer, disciplin, motivation, problemløsningsevne og modtagelighed for læring.

Personaleledelse i en sådan situation får særlig relevans og betydning: det giver en mulighed for at generalisere og implementere en lang række spørgsmål om menneskelig tilpasning til ydre forhold under hensyntagen til den personlige faktor i opbygningen af en organisations personaleledelsessystem.

Personaleledelse er en proces med systematisk, systematisk organiseret ledelse, med det formål både at sikre en effektiv funktion af den operationelle proces og imødekomme personalets behov i deres faglige og personlige udvikling.

En af væsentlige funktioner Personalestyringstjenester er organiseringen af processen med uddannelse af personale, forbedring af deres kvalifikationer og aktivering af menneskelige ressourcer. Alt dette kan kun opnås med konstant uddannelse af personale, forbedring af deres kvalifikationer og strategisk bestemmelse af den professionelle orientering af mennesker på et givet tidspunkt og i en given produktion.

Men den fremherskende i Rusland offentlig orden inden for menneskelige ressourcer viste sig at være ineffektiv: erhvervsskolen var væsentligt svækket, der var intet system til udvikling af personale i virksomheder, de tidligere forbindelser mellem erhvervsuddannelse og professionelt arbejde. Markedet for erhverv og markedet for uddannelsestjenester i Rusland er praktisk talt ikke forbundet.

Den valgte vej for Ruslands overgang til markedet levede ikke op til de forhåbninger, der blev stillet til det. De vigtigste resultater af flere års radikal økonomisk reform mere end velkendt: nedgangen i produktionen, befolkningens forarmelse; arbejdsløshed, strejker, ugunstige demografiske ændringer, især i de centrale regioner i Rusland osv. Afbrydelsen af sædvanlige økonomiske bånd forstærker yderligere manifestationen af alle ovenstående og andre negative processer.

Udviklingen af ledelsessystemet, der opstod i de første faser af den økonomiske reform, sker under de specifikke forhold i overgangsperioden. Dens vigtige funktioner er:

Ustabile forbindelser mellem virksomheder og utilstrækkelig koordinering af deres aktiviteter;

Frihed til økonomisk aktivitet på grund af det eksisterende retssystem;

Ustabilitet i reguleringsområdet og økonomisk politik.

Personalespørgsmålet er uden tvivl af strategisk karakter, både for store succesrige og små virksomheder.

Markedet for uddannelsesydelser viste sig at være praktisk talt ubalanceret med de reelle behov på det kvalificerede arbejdsmarked. Kvalitetsniveauet for virksomhedens ansatte er væsentligt ringere end de krav, der stilles på det internationale arbejdsmarked.

Personalestyringssystemet i de fleste virksomheder svarer ikke til strategien for markedsreformer, hvilket væsentligt hindrer evnen til at implementere programmer for bæredygtig stabilisering, revitalisering af produktionen og strukturel omstrukturering af økonomien, forbedring af kvaliteten og konkurrenceevnen af russiske produkter.

Den nuværende praksis inden for personaleledelse giver ikke højkvalitetsfornyelse af personale, specialister og ledere. Virksomheder mangler også et samlet system til at arbejde med personale, primært et system med videnskabeligt baseret undersøgelse af evner og tilbøjeligheder, faglig og jobfremme af medarbejdere. Funktionerne i personaleledelse er spredt på forskellige tjenester, afdelinger og afdelinger i virksomheden, på den ene eller anden måde involveret i løsningen af personaleproblemer. Manglen på nødvendig koordinering tillader ikke effektiv personaleledelse.

På grund af dette er HR-afdelinger som regel endnu ikke i stand til at påtage sig rollen som tjenester, der f.eks. vil levere hele rækken af foranstaltninger for at sikre kvaliteten af udvælgelse og placering af personale på alle niveauer.

Det skal også bemærkes, at der er en udhuling af traditionelle værdier, hvilket fører til alvorlige forstyrrelser i personlige overbevisninger og værdier. Stress, pres og usikkerhed er i stigende grad til stede i de fleste former for organisationsliv. Lad os tilføje manglen på information på næsten alle områder af det økonomiske liv. Som følge heraf opstår der et klima af usikkerhed, når virksomheders aktiviteter hovedsageligt er rettet mod hverdagens overlevelse.

Derfor bliver effektiv ledelse af virksomheden og menneskelige ressourcer særlig vigtig under disse forhold.

For ikke at gentage fortidens fejltagelser er det meget vigtigt at foretage væsentlige justeringer af den økonomiske strategi og gennemføre en række organisatoriske og strukturelle beslutninger. For at eliminere disse typer mangler er personaleudviklingsplanlægning nødvendig. Først og fremmest er dette planlægning af den naturlige bevægelse af personale - pensionering, afskedigelse på grund af sygdom, på grund af studier, militærtjeneste osv. Dette er ikke svært at gøre, men det er vigtigt at forberede en tilsvarende erstatning i tide. Hvad der er sværere er at styrke holdets potentiale og øge dets konkurrenceevne.

For det andet er det nødvendigt at træne og væsentligt forbedre ledelseskorpsets kvalifikationer inden for ledelse, marketing, innovation, personaleledelse og en række andre discipliner under hensyntagen til de særlige forhold ved den nuværende økonomiske situation og det russiske marked. Dannelsen af en erhvervsservicebranche bør blive et af de primære problemer i den strukturelle investeringspolitik. Sættet af programmer, der anvendes i processen med uddannelse og omskoling af ledere, skal opfylde de ændrede og øgede krav til ledere. Programmer bør fokusere ledere på at vurdere effektiviteten af ledelsen og som følge heraf øge konkurrenceevnen gennem maksimal brug af menneskelige ressourcer i arbejdet, i modsætning til økonomisk vækst opnået gennem yderligere kapitalinvesteringer.

For det tredje er det vigtigt, at virksomhedens mål og værdier opfattes af arbejdsstyrken som deres egne. Derfor er der brug for deres propaganda og konstante arbejde med holdet. Samtidig er betingelsen for opståen af interesse for virksomhedens anliggender en objektiv vurdering af medarbejderens arbejdsresultater og anerkendelse af hans fortjenester af ledelsen og kollegerne samt muligheden for at vise initiativ.

Hvis tidligere, i mange år, det absolutte flertal russiske virksomheder førte en personaleledelsespolitik efter en meget specifik ordning: udvælgelse af en specialist fra en bred vifte af jobsøgende, ansættelse af ham, måske lidt "supplerende uddannelse" på arbejdspladsen og hans uniformsarbejde til gavn for hans hjemlige virksomhed . Nu kræver denne ordning betydelige justeringer.

I perioden med økonomisk krise, som det moderne Rusland har oplevet i nogen tid nu, bør hovedretningen for arbejdet med personale betragtes som udvikling og hovedvægten ikke på materielle og monetære incitamenter for arbejdere, men på materielle, ikke-monetære og immaterielle.

At arbejde med personale på nutidens dynamisk udviklende marked er en af nøglefaktorerne for at øge virksomhedernes konkurrenceevne. En organisations effektivitet bestemmes ikke så meget af brugen af et bestemt ledelsessystem, men af hvordan dens elementer er tilpasset de produktions- og markedsforhold, hvorunder den opererer.

Undersøgelse og anvendelse effektive metoder HR-ledelse vil give os mulighed for kvalitativt at forbedre organiseringen af medarbejderarbejdet og forene dem i et enkelt team.

Introduktion

Relevansen af det valgte forskningsemne skyldes det faktum, at moderne aktivitetsbetingelser for en organisation eller virksomhed kræver oprettelse af et effektivt personaleledelsessystem, og hvilken ledelsesmodel for en organisation eller virksomhed at vælge bør anses for at foretrække under russiske forhold . I Rusland er der ingen tradition for at bruge færdige administrationsløsninger, så de fleste virksomheder bygger deres ledelsessystemer på egen hånd. Dette er i vid udstrækning bestemt af de specifikke forhold, som russiske virksomheder (organisationer, firmaer) opererer under. Lav arbejds- og præstationsdisciplin, ødelæggelse af ledelsesbånd og svækkelse af kontrol efter sammenbruddet af det administrative system, samt fraværet (eller utilstrækkeligt antal) af specialuddannet personale.

I Rusland kan tilstanden i systemet for uddannelse, træning og omskoling af personale kaldes utilfredsstillende. En betydelig del af organisatoriske ledere mener, at det ikke er værd at bruge penge på uddannelse af personalet, det er nemmere at ansætte en medarbejder med de nødvendige kvalifikationer. Med denne tilgang er det vanskeligt at skabe grundlaget for en stabil, velstående virksomhed: et sammenhængende, fast team af højt kvalificerede medarbejdere dedikeret til virksomheden. Virksomheder sørger ofte ikke for udgifter til avanceret uddannelse og personaleuddannelse. I øjeblikket anvendes næsten udelukkende økonomiske metoder i personaleledelse. Materielle incitamenter (løn, bonusser, overskudsdeling osv.) virker ikke altid, og organisationer, der foretrækker at bruge dem, kan ikke være holdbare i lang tid. Human resource management er kun så effektiv som succesen for en organisations medarbejdere med at bruge deres potentiale til at nå organisatoriske mål.

Der er således et stort arbejde forude for både ledere og medarbejdere. For ledere vil det primært dreje sig om at studere globale erfaringer inden for personaleledelse. Mange, der ikke kender denne oplevelse, afviser selve muligheden for at bruge den, med henvisning til Ruslands unikke detaljer. Det er dog tvivlsomt, om vestlige eksperter kender vores land bedre, landets særlige forhold og de værdier, der er iboende i vores organisationer. Der er to ledelsesmodeller i verden: Western (USA) og Eastern (Japan). Den gensidige indflydelse og gensidige gennemtrængning af disse modeller begyndte for omkring et kvart århundrede siden. Nu kan vi tale om nogle universelle funktioner i personaleledelsesmodellen, som omfatter vestlige og østlige elementer. Naturligvis kræver brugen af visse forvaltningsmetoder, uanset deres oprindelse, ændringer og tilpasning til landets socioøkonomiske og kulturelle karakteristika.

Formålet med at skrive et afsluttende kvalificerende speciale er at udvikle anbefalinger til brug af udenlandsk erfaring i personaleledelse i en mindre virksomhed.

Hovedopgaver i arbejdet:

1)studere udenlandsk erfaring i personaleledelse;

2)studere funktionerne i russisk personaleledelse;

)udføre en analyse af Dairy Products LLC's aktiviteter for at vurdere personalesammensætningen;

4)vurdere personaleledelsessystemet hos LLC "Mejeriprodukter";

Emnet for undersøgelsen er sammensætningen og personalestyringssystemet for LLC "Mejeriprodukter".

Metodisk grundlag: værker af førende russiske og udenlandske forfattere som Baryshnikova Yu.N., Vesnin V.R., Zhdankina N.A., Lukichev L.I., Petrova N.P., Samukina N.V. osv., samt lovgivnings- og reguleringsmaterialer og dokumenter.

Informationsgrundlaget for undersøgelsen var: charteret for LLC "Dairy Products", balancen for 2008-2009 (formular nr. 1) LLC "Dairy Products", resultatopgørelse for 2008-2009 (formular nr. 2 balance ark).

Det afsluttende kvalificerende arbejde består af en introduktion, tre kapitler, en konklusion, en kildeliste og anvendelser.

Det første kapitel undersøger problemerne i det russiske personaleledelsessystem, undersøger det teoretiske grundlag for det japanske personaleledelsessystem og udfører sammenlignende analyse Japanske og amerikanske modeller for personaleledelse, modificerede modeller for personaleledelse overvejes.

Det andet kapitel giver en beskrivelse af virksomheden "Dairy Products LLC", undersøger de vigtigste finansielle indikatorer, der karakteriserer virksomhedens finansielle og økonomiske aktiviteter, analyserer sammensætningen af personalet i "Dairy Products LLC" og giver en vurdering af personalet og personaleledelsessystem.

Afslutningsvis opsummeres resultaterne, og der drages konklusioner.

1. Udenlandsk erfaring personaleledelse

.1 Problemer med udvikling og etablering af personaleledelsessystemet i Rusland

Oprettelse af produktion er altid forbundet med de mennesker, der arbejder på virksomheden. Korrekte produktionsprincipper, optimale systemer og procedurer spiller en vigtig rolle. Operationel succes afhænger dog af specifikke personer, deres viden, kompetence, kvalifikationer, disciplin, motivation, problemløsningsevne og modtagelighed for læring.

En af de vigtigste funktioner i personaleledelsestjenesten er at organisere processen med personaleuddannelse, forbedre deres kvalifikationer og aktivere menneskelige ressourcer. Alt dette kan kun opnås med konstant uddannelse af personale, forbedring af deres kvalifikationer og strategisk bestemmelse af den professionelle orientering af mennesker på et givet tidspunkt og i en given produktion.

Men den statspolitik, der er udviklet i Rusland inden for menneskelige ressourcer, har vist sig at være ineffektiv: erhvervsskolerne er blevet væsentligt svækket, der er ikke noget system til udvikling af virksomhedspersonale, og de tidligere forbindelser mellem erhvervsuddannelse og professionel arbejdskraft har været ødelagt. Markedet for erhverv og markedet for uddannelsestjenester i Rusland er praktisk talt ikke forbundet.

Den valgte vej for Ruslands overgang til markedet levede ikke op til de forhåbninger, der blev stillet til det. Hovedresultaterne af flere års radikale økonomiske reformer er mere end velkendte: nedgangen i produktionen, forarmelsen af befolkningen; arbejdsløshed, strejker, ugunstige demografiske ændringer, især i de centrale regioner i Rusland osv. Afbrydelsen af sædvanlige økonomiske bånd forstærker yderligere manifestationen af alle ovenstående og andre negative processer.

Udviklingen af ledelsessystemet, der opstod i de første faser af den økonomiske reform, sker under de specifikke forhold i overgangsperioden. Dens vigtige funktioner er:

ustabile forbindelser mellem virksomheder og utilstrækkelig koordinering af deres aktiviteter;

frihed til økonomisk aktivitet på grund af det eksisterende retssystem;

ustabilitet i reguleringsområdet og økonomisk politik.

Personalespørgsmålet er uden tvivl af strategisk karakter, både for store succesrige og små virksomheder.

Derfor bliver effektiv ledelse af virksomheden og menneskelige ressourcer særlig vigtig under disse forhold.

Hvis det store flertal af russiske virksomheder tidligere i mange år førte en personaleledelsespolitik i henhold til en meget specifik ordning: at vælge en specialist fra en bred vifte af jobsøgende, ansætte ham, måske lidt "yderligere uddannelse" på stedet for arbejde, og hans uniformsarbejde til gavn for sin familie til virksomheden. Nu kræver denne ordning betydelige justeringer.

At studere og anvende effektive metoder til personaleledelse vil give os mulighed for kvalitativt at forbedre organiseringen af medarbejdernes arbejde og forene dem i et enkelt team.

1.2 Japansk model for personaleledelse

ledende personale modificeret udenlandsk

I betragtning af Japans enorme økonomiske succes og den rolle, det spiller i moderne verden, den japanske model for personaleledelse er af største interesse.

Det konceptuelle grundlag for det traditionelle japanske personaleledelsessystem er forankret i en fjern fortid, hvor samfundets primære enheder var feudale klanfamilier (dvs.). Overhovedet af klanen - faderen til familien - havde udelt magt over alle dens øvrige medlemmer, hvilket bestemte den særlige styrke af de vertikale personlige bånd dominans og underordning og streng disciplin inden for denne formation. Lederen af klanen havde ansvaret for at beskytte sine medlemmer med alle mulige midler, især i lyset af ydre fare. Han var også ansvarlig for at sikre klanens lange eksistens.

Tilstedeværelsen af en så stærk institution, som var den japanske klanfamilie helt op til de første efterkrigsår, og generel enighed med den orden, der herskede der, gjorde det muligt for japanske iværksættere at overføre den til virksomheder uden større besvær. I produktionssfæren blev disse principper fortolket som følger: virksomheden er "hjem", "en familie", ejeren af virksomheden er "far", ansat personale er "børn" med parternes deraf følgende adfærdsnormer. Klanordrer gav også anledning til særlige "familie" former for arbejdsorganisation, som viste enestående vitalitet. Det traditionelle systems vitalitet blev blandt andet lettet af den strenge regulering af mellemmenneskelige relationer i landet og japanernes gruppepsykologi.

Karakteristisk mellemmenneskelige forhold kan vi sige, at de moralske normer, der blev udbredt af religion, beskyttet og opdraget af Domostroevsky-systemet for uddannelse, uddannelse, blev bekræftet i enhver manifestation det offentlige liv og stærk støtte fra staten, dybt indlejret i folkets bevidsthed. Disse normer har taget form af moralske og etiske love, hvis overholdelse ikke kun er obligatorisk, men betragtes som den eneste acceptable form for individuel adfærd.

En vigtig plads blandt disse normer er optaget af princippet om godhed - velgørenhed (det). "Dette" forhold opstår helt naturligt af sig selv, ud over individets vilje og indsats som et resultat af hans tilhørsforhold til enhver gruppe og sørger for gensidighed af forpligtelser. En person, der indtager et højere niveau i det sociale hierarki, fungerer som en velgører, og de nedenstående, som svar på de fordele, han får, skal opfylde visse forpligtelser. Disse forpligtelser er af to typer: gimu - en permanent gæld, der eksisterer uden for tidsfrister (respekt, troskab, hengivenhed, osv.), og giri - specifikke forpligtelser over for velgøreren, som skal opfyldes inden for en specificeret tidsramme. Respekt for gimu og giris forpligtelser er uden tvivl, vigtig faktor enhed i det japanske samfund både på makroniveau (national skala) og på mikroniveau (familie, skole, virksomhed).

En lige så vigtig faktor for samhørighed er japanernes gruppepsykologi. "Gruppeisme" er baseret på princippet om wa ("fred og harmoni"), som tilskynder til streng overholdelse af venlige, korrekte og høflige forhold mellem gruppemedlemmer. Overholdelse af dette princip er uløseligt forbundet med sådanne adfærdsmæssige holdninger, som er almindelige for japanerne, såsom opretholdelse af loyalitet over for gruppens mål, villighed til at ofre ens egen fordel, fokus på at opnå et kompromis og blidt, men stejlt forsvar af ens egne værdighed. Gruppemedlemmernes samlede involvering i dens anliggender er også direkte relateret til gruppeisme.

En velkendt japansk autoritet inden for arbejdsforhold, professor Tadashi Hanami, beskriver essensen af dette fænomen: "Det japanske udtryk marugakae (total involvering) giver en omfattende forståelse af karakteren af forholdet mellem japanske iværksættere og ansatte. Sidstnævnte oplever et stærkt incitament til at identificere sig med virksomheden, som har karakter af en lukket social gruppe, analog med en husstand, hvis medlemmer har ret til fuld følelsesmæssig deltagelse i gruppens anliggender som individer." Dette er et af de mest kraftfulde incitamenter til arbejdsmotivation.

Det skal dog klart forstås, at en sådan involvering af lejet personale ikke er et spontant fænomen. Den opstod ikke af sig selv, men var en naturlig følge af praksis med "livstidsbeskæftigelse", "aflønning efter anciennitet", samt den virksomhedsvise organisation af fagforeninger, dvs. en specifik triade af organisering af menneskelig ressourcestyring i store virksomheder.

Den første komponent i triaden - livslang beskæftigelse (shushin koyo) - er defineret som følger: "Strengt taget er udtrykket "livstidsbeskæftigelse" ikke helt korrekt. Et mere præcist udtryk ville være "beskæftigelse i løbet af ens arbejdskarriere." Under livstidsbeskæftigelsessystemet indvilliger virksomheden, der ansætter medarbejderen, i at gøre alt, hvad der står i dens magt, for at fastholde ham selv under lavkonjunkturer og sikre hans fortsatte ansættelse indtil pensionering, undtagen kun ekstraordinære omstændigheder. Denne forpligtelse er ikke fastlagt i ansættelseskontrakter, men fungerer på grundlag af medarbejderens og administrationens stiltiende samtykke.”

"Livstidsbeskæftigelse"-systemet omfatter kun mandlige arbejdere, der er fast ansat i store virksomheder, dvs. kun en relativt lille del af den beskæftigede befolkning.

Karakteristika for den anden komponent i den ovennævnte triade - betaling efter anciennitet (nenko tingin): "Lønbeløbet er fastsat afhængigt af længden af erhvervserfaring. En medarbejders startløn er bestemt af dennes alder og uddannelsesniveau. Som regel er denne betaling relativt lav. Det stiger dog hvert år i overensstemmelse med den etablerede skala. Denne proces fortsætter normalt, indtil arbejderen når cirka 55 år."

Som vi kan se, er "senioritetsløn" uløseligt forbundet med "livslang beskæftigelse": en medarbejder kan regne med at modtage en solid løn hovedsageligt med en lang periode med arbejde i samme virksomhed.

Endelig er den tredje komponent virksomhedsspecifikke fagforeninger (kigyo betsu rodokumiai). Sådanne fagforeninger, der ikke bygger på det industrielt-industrielle princip, men på princippet om "hver virksomhed har sin egen uafhængige fagforening", tegner sig for næsten 95 % af landets fagforeningsorganisationer, og de forener 91,1 % af alle organiserede arbejdere i deres rækker.

Et andet karakteristisk træk ved den japanske model er gruppemetoden til beslutningstagning. Denne metode kaldes ringi-ritualet i Japan. Når man tilrettelægger arbejdet for at træffe en vigtig beslutning, deltager alle, der kan blive berørt af den, i dens forberedelse. Dette arbejde involverer normalt mellem tres og firs mennesker. Men først oprettes en gruppe på tre personer, som skal lytte og tage hensyn til alles meninger. Denne proces vil vare lang tid og under alle omstændigheder indtil alle, uden undtagelse, kommer til fuld enighed. Japanerne antager den forståelse beslutning taget og enighed med den er af større betydning end essensen af selve beslutningen, da forskellene i mulige muligheder er meget ubetydelige, hvilket skyldes generel enighed inden for rammerne af et bestemt bevidst dannet system af kollektive værdier og mål.

Japanske virksomheder udvikler også særlige programmer, hvorefter den obligatoriske og sekventielle udnævnelse af hver leder til en række forskellige stillinger på omtrent samme ledelsesniveau udføres. Vægten lægges hovedsageligt på at forberede universelle ledere, der er i stand til at løse en bred vifte af problemer, som virksomheden står over for. Samtidig løses en anden vigtig opgave - at skabe et system af uformelle forbindelser mellem repræsentanter for forskellige afdelinger. Hver medarbejder i obligatorisk er involveret i at udføre en bred vifte af funktioner, vil han blive overført til andre afdelinger i virksomheden, til filialer i andre byer og lande.

Og det sidste af de mest karakteristiske træk ved den japanske ledelsesmodel er dens fokus på kvalitet. Det er blevet en slags besættelse for japanerne. Guidet af denne idé opnåede de meget kort periode verdens højeste kvalitet på tværs af en bred vifte af produkter. Men for dette var det nødvendigt ikke kun at sætte sig selv til opgave at komme ind på det internationale marked med sit produkt og med succes konkurrere på det, men også at opnå det sværeste - at organisere specifikt arbejde for at forbedre kvaliteten i landsdækkende skala.

Japanerne går ud fra, at det altid er dyrere at rette fejl end at forhindre forekomsten af defekter. Derfor er hovedtrækket i kvalitetskonceptet rettet mod at forhindre defekter og forhindre dem i at opstå under produktionsprocessen. Her blev der tildelt en kæmpe rolle til arbejderne, som selv kontrollerer kvaliteten af de produkter, de producerer, og har det fulde ansvar for dette.

En unik mekanisme til at omsætte dette koncept i praksis er de såkaldte kvalitetscirkler, hvor næsten alle virksomhedens arbejdere er involveret. Formålet med "cirklerne" er selvstændigt at sætte og løse problemer med at forbedre produktkvaliteten og forbedre produktionsteknologien, udvikle opfindelser, forbedre arbejdssamarbejdet og øge produktiviteten.

"Cirklen", hvor både fastansatte og vikarer inviteres til at deltage, ledes af en værkfører. Dens opgave er at studere forskellige produktionsproblemer, der direkte påvirker et givet sted. Typisk mødes gruppen en til to timer en gang om ugen for at diskutere et specifikt projekt eller problem.

Japanerne organiserede dette arbejde på det mest seriøse og omfattende grundlag. Deres hovedtilgange var baseret på, at ledelsen skal skabe gunstige betingelser for arbejdet i "kredse"; aktiviteterne i "kredsene" er planlagt på en sådan måde, at en positiv holdning til dem bliver naturligt resultat deltagelse i deres aktiviteter. Formålet med kvalitetscirkler rækker langt ud over det rent økonomiske. Det består også i at løse et andet problem, måske en meget vigtigere sociopsykologisk opgave - at give enhver arbejdstager mulighed for at styrke følelsen af tilhørsforhold og interesse for den fælles sag, øge arbejdsmotivationen, udvide aktivitetshorisonten og være ikke kun en arbejder, men og til en vis grad en planlægger, en ingeniør og endda en ejer og en organisk del af virksomheden.

For at opsummere kan vi sige, at det japanske personalestyringssystems muligheder skyldes konstant rotation, hvilket hjælper medarbejderne med at forstå sammenhængen mellem processer i virksomheden og deres plads og rolle i dem; årlig planlægning og evaluering af præstationsresultater i fællesskab af leder og underordnet, hvilket muliggør dannelsen af en samlet idé om virksomhedens mål og øge effektiviteten af produktionsinteraktionen.

1.3 Sammenligning af amerikanske og japanske ledelsesmodeller

Den amerikanske model for personaleledelse skal ikke beskrives i detaljer. Den amerikanske model for personaleledelse er historisk tidligere og derfor den mest berømte og udbredte ikke kun i USA, men også i andre dele af verden. Det nytter ikke noget specifikt at koncentrere sig om det, fordi, som japanerne siger, amerikansk og japansk ledelse er 90 % almindelig, eller det samme, da moderne japanske ledelsesmetoder hovedsageligt er lånt fra amerikanerne.

Japanerne har opnået berømmelse som "geniale studerende" og "uovertrufne imitatorer", fordi de så implanterer den model, de tager fra andre, i en ægte nationalkulturel organisme, at den bliver bedre end originalen. Ved første øjekast virker de foretagne forbedringer ubetydelige, eller endda blot ulogiske og i strid med reglerne for profitmaksimering. Og alligevel fungerer de forbedrede elementer meget vellykket.

Hvis du omhyggeligt undersøger de typiske kontroller, der bruges i USA og Japan, vil du bemærke betydelige forskelle og endda modsatte retninger.

Sammenligningen bør begynde med et sådant element som "holdning til den menneskelige faktor". Japansk ledelse, både formelt og uformelt, anerkendte behovet for at være mere opmærksom på medarbejderens menneskelige faktor og skabe alle betingelser for, at en person kan arbejde med selvværd og modtage tilfredshed fra arbejdet. Ledere i Japan lærte hurtigt, at på det nuværende stadie af produktionsudviklingen er det kun muligt at opnå konsekvent høje overskud, når du løser sociale problemer på samme niveau. højt niveau når en medarbejder fuldt ud udvikler og realiserer sit menneskelige potentiale. Og det må siges, at de rent praktisk har gjort måske mere i denne retning end nogen anden i verden.

Ifølge amerikanske forskere har man i USA traditionelt lagt vægt på udvikling af teknologi, automatisering og ledelsesmetoder, og menneskelig faktor forblev i baggrunden som en nødvendig og uundgåelig ansøgning. Hvert år afsættes hundredvis af milliarder af dollars til forskningsproblemer relateret til videnskabelige og teknologiske fremskridt, udvikling af materielle produktionsfaktorer og naturvidenskab. Der afsættes også midler til seriøs økonomisk forskning. Men med midler til videnskabelig forståelse af menneskets plads i produktionen, til forbedring af personaleledelse og forbedring af tilrettelæggelsen af arbejdsaktiviteter for mennesker i arbejdsgrupper, er tingene meget mere beskedne.

Amerikanerne bliver nu mere og mere opmærksomme på det hovedårsagen Mulig succes i at konkurrere med dem er at flytte personen til centrum for opmærksomhed og effektiv personaleledelse. De har allerede bevist, at de kan stille store opgaver for sig selv og løse dem ret hurtigt. Men som en japansk specialist bemærkede: "Amerikanerne er vågnet op, men er endnu ikke stået ud af sengen."

Lad os sammenligne tilgange til personaleledelse i USA og Japan og præsentere dem i tabelform (se bilag A).

Dataene i tabellen giver os naturligvis ikke mulighed for at afsløre alle de finesser af forskellene; de er kun angivet som sådan. Samtidig skal man heller ikke definere fx den japanske model som åbenlyst positiv og derfor ubetinget acceptabel, og den amerikanske som tilsvarende negativ og uacceptabel. Vi bemærker dog, at hver af disse modeller gav og giver den ønskede effekt, hvis de blev anvendt på det rigtige tidspunkt, på det rigtige sted, i passende forhold og kompetente mennesker.

For eksempel er det absolut ikke alle amerikanske virksomheder, der bruger den amerikanske model i personaleledelse. Der er mange virksomheder, der kun bruger visse elementer af det eller bruger den japanske model eller en modifikation af disse modeller.

1.4 Ændrede HR-systemer

Det ville være en stor fejl, hvis vi betragtede de japanske og amerikanske modeller som en gang for alle dannet og ikke tolererer introduktionen af nye elementer mere passende til tidens behov i deres design. Ledelsesspecialister har allerede studeret både de amerikanske og japanske modeller ganske godt og har identificeret deres positive og negative aspekter. Mange vestlige eksperter, ikke uden grund, mener, at objektive ændringer i det tekniske og teknologiske grundlag for produktionen såvel som i samfundets socioøkonomiske organisering kræver væsentlige ændringer i personaleledelsessystemet. Samtidig er den amerikanske model, som indtil for nylig var dominerende i Vesten, gradvist under udvikling på grund af dels inddragelsen af de elementer af den japanske model, der er bedst egnede for Vesten, dels på den anden side. sin egen progressive udvikling.

Japan, som en allerede etableret og virkelig håndgribelig konkurrent, tvang amerikanerne til kritisk at reflektere over deres traditionelle erfaringer og tage et nyt blik på deres egen, men ikke udbredte, erfaring, den samme erfaring, som hovedsageligt blev adopteret af japanerne og blev indfødt til dem, men forbliver stadig en fremmed inden for hans hjemlige mure. I denne henseende er observationerne og konklusionerne fra de amerikanske videnskabsmænd T. Peters og R. Waterman meget interessante, baseret på en detaljeret undersøgelse foretaget af et amerikansk management konsulentfirma på 62 store amerikanske virksomheder, som ifølge de strengeste kriterier, kan klassificeres som eksemplarisk. Ifølge forfatterne er det muligt klart at identificere otte karakteristiske principper for effektiv ledelse, som eksemplariske amerikanske virksomheder besidder, men det store flertal af andre virksomheder har ikke:

) orientering til handling, til reelle skridt for at opnå succes; prædisposition for præstationer og innovationer, opretholdelse af "hurtige fødder";

) konstant møde forbrugeren, tilfredsstille dennes behov og foregribe hans ønsker, lære af forbrugerne og hente ideer fra dem;

) støtte til uafhængighed og iværksætteri, opmuntring af entusiaster;

) overvejelse af mennesker som den vigtigste kilde til at øge arbejdsproduktiviteten og produktionseffektiviteten;

) forbindelse med livet, værdi vejledning;

) engagement i dit arbejde, begrænse dine aktiviteter kun til det, du ved bedst;

) enkel form og beskedent ledelsespersonale;

) handlefrihed og rigiditet på samme tid, sameksistensen af fanatisk centralisering i ledelsen med hensyn til nogle få grundlæggende værdier og maksimal autonomi helt ned til workshops og arbejdsgrupper.

Disse principper, sammen med "syv C"-ledelsesordningen udviklet af de samme forfattere (syv indbyrdes forbundne variable blokke - Fælles værdier, Struktur, Strategi, Sum af færdigheder, Sammensætning af medarbejdere, Ledelsesstil, Systemer og procedurer), der sikrer effektiviteten af virksomhedsledelse, er i det væsentlige blevet , budene for en succesfuld iværksætter. De afslører i en kortfattet form både strategien og taktikken ved at lede en eksemplarisk virksomhed. I dag er denne model almindeligt kendt i verden, ikke kun blandt ledelsesteoretikere, men også blandt praktikere.

Modificerede modeller, dannet på amerikansk basis og under amerikanske forhold, men indeholdende mange karakteristiske træk ved japansk ledelse, begyndte at blive kaldt "Z" type management system, og det tilsvarende system af principper - "Z" teorien. Disse udtryk blev introduceret til videnskabelig og praktisk brug af William G. Ouchi, som udgav sin bog "Theory Z", hvori han forsøgte at overbevise om den gavnlige symbiose mellem de amerikanske og japanske modeller og behovet for kraftigt at støtte og stimulere denne tendens. i udviklingen af personaleledelsessystemet i USA.

Af særlig interesse for os er modellen udviklet og brugt i mange år af det amerikanske selskab IBM. Og pointen her er ikke kun, at IBM udnytter arsenalet af Z-teorien og det japanske ledelsessystem maksimalt, men også at IBM-modellen indeholder og mange originale elementer er implementeret med succes, som gør denne virksomhed helt anderledes end vestlige og japanske virksomheder. . IBM passer på mange måder ikke ind i kanonerne for rationel ledelse, og alligevel har det gennem årene konsekvent opnået meget inspirerende resultater.

Essensen af den ledelsesmodel, der bruges hos IBM, er 20 principper ("Principles I"), som er opdelt i to relativt lige store dele. Den første del graviterer så meget som muligt til "Teori Z" og inkluderer følgende 10 principper:

) stærke overbevisninger, der fører til etablering af fælles mål og dybt delt af både ledere og almindelige medarbejdere;

) etiske værdier, der deles af medarbejdere;

) fuld beskæftigelsespolitik ("livstidsbeskæftigelse");

) berigelse af arbejdet, øget mangfoldighed i arbejdet;

) personlig stimulering af arbejdet;

) planlægning og levering af ikke-specialiserede karrierer;

) personlig deltagelse i beslutningstagning;

) overvægten af implicit kontrol, dvs. baseret på kvantitative indikatorer og rationel tænkning;

) pleje og udvikle en stærk virksomhedskultur;

) holistisk tilgang til medarbejderen; anerkendelse af prioriteringen af at opfylde medarbejdernes behov.

Den anden gruppe af principper, der udelukkende anvendes hos IBM, har til formål at fremme individualismens anarki som en måde at imødegå nye bureaukratiske tendenser og paternalisme. Denne gruppe inkluderer følgende 10 "bedste principper":

) stærk (officielt udråbt og konstant støttet) tro på individualisme ("respekt for mennesket er frem for alt");

) personalepolitik, der gør det muligt at omsætte denne tro i praksis;

) en enkelt status for alle arbejdere, de samme demokratiske forhold, hvorunder forholdet mellem arbejdere ikke kan baseres på undertrykkelse af én person af en anden;

) tiltrække højt kvalificerede specialister;

) udvidet faglig uddannelse af alle medarbejdere, og især seniorledere;

) maksimal uddelegering af myndighed og ansvar til de laveste niveauer af udøvende kunstnere;

) bevidst begrænsning af linjeledernes aktiviteter (for at fjerne administrative beføjelser fra dem og overføre dem, så de ikke leder med stillingens autoritet, men med en uformel leders autoritet);

) at tilskynde til uenighed og meningsforskelle;

) fremme af brede horisontale forbindelser;

) institutionalisering af ændringer. Konstant implementering af forandringer dikteret af livet og tillader en at bekæmpe rigiditet og bureaukrati. Ændring af ledelsesstrukturer, giver dem fleksibilitet, mobilitet og former, der er tilstrækkelige til ændringer i eksterne forhold.

Således giver ovenstående principper os mulighed for at bedømme essensen og bevægelige fjedre i ledelsessystemet samt få en idé om den mulige og meget sandsynlige udviklingsretning af både udenlandsk og indenlandsk personaleledelsespraksis i en virksomhed og organisation.

2. Analyse af personaleledelsessystemet i Dairy Products LLC

.1 Organisatoriske og økonomiske karakteristika for LLC "Mejeriprodukter"

Selskabet med begrænset ansvar "Mejeriprodukter", i det følgende benævnt "Selskabet", blev oprettet på grundlag af den civile lovbog Den Russiske Føderation og Den Russiske Føderations føderale lov "om selskaber med begrænset ansvar".

Placeringen af virksomhedens permanente udøvende organ, hvorigennem kommunikationen med virksomheden udføres: Russisk Føderation, 630501, Novosibirsk-regionen, Novosibirsk-distriktet, landsbyen Krasnoobsk, statsinstitution SibNIIZKHIM SO RASHN.

Samfundet er skabt til at tilfredsstille behov russisk økonomi og befolkningen i produkter, arbejder, tjenesteydelser, sikring af beskæftigelse af befolkningen med socialt nyttig arbejdskraft og opnåelse af overskud.

Virksomheden har ret til at indgå kontrakter på egne vegne, erhverve ejendom og personlige ikke-ejendomsrettigheder og bære forpligtelser og være sagsøger og sagsøgt i retten.

Selskabet har selvstændig balance, afregning og andre bankkonti. Samfundet har rundt stempel, der indeholder dets fulde firmanavn på russisk og en angivelse af virksomhedens placering. Selskabet har ret til at have stempler og formularer med firmanavn, eget emblem samt behørigt registrerede varemærker og andre former for individualisering.

Selskabet har ret til at oprette reserve- og andre midler. Reservefonden udgøres af mindst 15 % af Selskabets Autoriserede Kapital. Dannelsen af reservefonden udføres gennem årlige bidrag, indtil fonden når den etablerede størrelse, men ikke mindre end 5% af nettooverskuddet.

Selskabet er i sin virksomhed styret af gældende lovgivning og dette charter.

Selskabets autoriserede kapital er dannet i mængden af 10.000 rubler. Selskabets ejendom består af anlægsaktiver og driftskapital, hvis værdi afspejles i en selvstændig balance.

Selskabets højeste ledelsesorgan er Selskabets Deltageres Generalforsamling, som består af Selskabets Deltagere. Hvert medlem af selskabet har et antal stemmer på selskabets generalforsamling i forhold til dets andel i selskabets autoriserede kapital. Mødebeslutninger træffes ved åben afstemning. Næste generalforsamling for Selskabets Deltagere indkaldes mindst én gang årligt. Generalforsamlingen, hvor årsresultatet af selskabets virksomhed godkendes, afholdes tidligst to måneder og senest fire måneder efter regnskabsårets afslutning.

En deltager i et aktieselskab har ret til frit at afhænde sin andel eller en del heraf til enhver anden deltager. Sådanne handlinger i forhold til tredjemand er dog begrænset af forkøbsretten for andre medlemmer af virksomheden og kan endda være forbudt i henhold til charteret.

En deltager i en virksomhed kan til enhver tid forlade den, uanset andre deltageres samtykke. I så fald skal han få udbetalt værdien af den del af ejendommen, der svarer til hans andel i den autoriserede kapital.

Virksomheden kan frivilligt reorganiseres på den måde, som loven foreskriver. Omorganisering af Selskabet kan gennemføres i form af fusion, tiltrædelse, spaltning, adskillelse og transformation. Under omorganiseringen foretages passende ændringer i selskabets charter.

Dairy Products LLCs hovedaktivitet er produktion og salg af fedt- og olieprodukter, nemlig smørepålæg. Spread er et emulsionsfedtprodukt med en massefraktion af det samlede fedt fra 39 % til 95 % inklusive. I modsætning til margarine skal smørepålægget have en plastisk konsistens, der er let at smøre ud. I modsætning til smør indeholder smørepålæg naturligt eller hydrogeneret fedt sammen med mælkefedt. vegetabilske olier i forskellige proportioner. Pålæg anbefales primært til diæternæring og ernæring i forebyggelsesøjemed. Når alt kommer til alt har dette produkt en afbalanceret sammensætning; udover mælkefedt indeholder det også vegetabilske fedtstoffer, og de omfatter flerumættede fedtsyrer (linolsyre, linolensyre, arakidiske), som har en gavnlig effekt på vores krop. Derudover bruges smørepålæg i madlavning og i bagerindustrien.

For forbrugeren er to kriterier afgørende ved køb. Den første er prisen. Det er meget lavere end smør. Den anden er kvalitet: forbedret sammensætning, kombination, bred vifte af fedtindhold (inklusive lavt fedtindhold), optimal holdbarhed sammenlignet med olie.

Hovedtyper af produkter:

Vegetabilsk fedtspredning "Slavyansky";

grøntsagsflødespredning "Starokrestyanskiy";

cremet grøntsagsspredning "bonde";

cremet grøntsagspålæg "Chokolade".

Virksomheden ejer udstyr, nemlig to moderne teknologiske produktionslinjer til fremstilling af smørepålæg i monolitter i kasser på 20 kg, 10 kg og en pakkelinje. Dette udstyr er placeret i lejede lokaler, så i fremtiden er der planer om at bygge vores eget anlæg. Til dette formål blev der købt jord til en langtidslejemål, al kommunikation begyndte, og projektet blev også koordineret samtidig.

Alle fremstillede produkter er certificerede.

LLC "Dairy Products" har arbejdet på fedt- og olieproduktmarkedet i omkring fire år. I løbet af denne tid erobrede virksomheden en vis del af markedet fra Sibirien til Fjernøsten. Kunderne hos Dairy Products LLC er store engrosvirksomheder, produktionsvirksomheder og små grossister. Virksomheden har allerede sit eget etablerede image og omdømme på markedet for olie- og fedtprodukter.

Virksomhedens målsystem kan defineres som følger:

produktion og introduktion til markedet af produkter af høj kvalitet;

øge markedsandelen og indtage en førende position i den;

løbende forbedring af produktkvalitet og kundeservice.

Markedet for disse produkter er sæsonbestemt, da det i høj grad afhænger af temperatur og opbevaringsforhold; topsalget finder sted fra august til maj. Konkurrencesituationen er nogenlunde den samme: de samme producenter opererer på markedet og indtager en større eller mindre andel i forskellige segmenter. LLC "Mejeriprodukter" udfører en systematisk analyse af konkurrenternes aktiviteter i Novosibirsk-regionen. Under analysen, sortimentspolitik, niveau af forbrugerefterspørgsel, prispolitik, type og kvalitet af produkter fra konkurrerende virksomheder.

LLC "Mejeriprodukter" er en produktionsvirksomhed, derfor når alle dens produkter slutforbrugeren gennem en grossistkøber (mellemmand). At vælge en strategi for relationer med mellemmænd kaldes nogle gange også "vertikal markedsføring". Her anvendes en bypass-strategi - producenten afviser bevidst enhver aftale med forhandlere. Der er ingen gnidninger og konflikter som med samarbejdsstrategien, så producenten har adskillige chancer (i den forstand positive punkter), fordi han for eksempel kan kontrollere hele rækken af marketingværktøjer på alle trin i salgsvejen.

Lad os analysere virksomhedens økonomiske tilstand og dens evne til at finansiere dens aktiviteter.

En virksomheds solvens er karakteriseret ved graden af likviditet og angiver organisationens økonomiske evne til fuldt ud at betale sine forpligtelser, efterhånden som gælden forfalder (tabel 2.1).

Tabel 2.1 - Likviditetsprocenter for 2009

Likviditetsgrad Værdi primo året ved årets udgang Aktuel likviditetsgrad (%) 0,1220,183 Quick likviditetsgrad (%) 3.350,56 Absolut likviditetsgrad (%) 2.781,16

Som det fremgår af tabellen, er værdien af det aktuelle likviditetsforhold i starten langt fra inden for normalområdet, men ved udgangen af indeværende periode blev likviditetsgraden 0,183<2, т.е. увеличился, но все равно у предприятия не достаточно средств для погашения краткосрочных обязательств в текущем периоде. Значение коэффициента срочной ликвидности снизилось и составило 0,56, что соответствует норме, определенной для России (0,56<0,8), т.е. предприятие имеет возможность погасить обязательства в сжатые сроки. Значение коэффициента абсолютной ликвидности на начало периода (2,78) находился в передах норматива, однако на конец отчетного периода показатель снизился (1,16).

Finansiel stabilitet er en afspejling af det stabile overskud af indkomst i forhold til udgifter, sikrer fri manøvrering af virksomhedens midler og bidrager gennem deres effektive anvendelse til den uafbrudte proces med produktion og salg af produkter (tabel 2.2).

Tabel 2.2 - Finansiel stabilitet og solvenskoefficienter for 2008-2009.

Finansiel stabilitet og kapitalstruktur nøgletalValue off. (+/-) i begyndelsen af perioden ved periodens slutning Egen driftskapital (rub.) - 15060-15169-109 Koefficient for egen driftskapital (%) - 3,016-0,666-2,35 Andel af anlægsaktiver i ikke -omsætningsaktiver 0,610,61- Forholdet mellem mobile og ikke-mobile aktiver 0,180,19+0,01 Ejendomsværdikoefficient 0,570,58+0,01 Manøvredygtighedskoefficient 0,6980,410-0,288 Permanent aktivindeks 0,480,0,360,3,360. 0 .543-0.320 Finansielle koefficientafhængigheder0.1580.843+0.685Finansiel stabilitetskoefficient0.1360.457+0.321ledelsespersonale modificeret udenlandsk

På baggrund af tabeldata kan vi sige, at andelen af virksomhedens anlægsaktiver i langfristede aktiver er faldet, hvilket skyldes en reduktion i langsigtede finansielle investeringer. Faldet i andelen af mobile aktiver kan karakteriseres som en negativ tendens. Værdikoefficienten for fast ejendom er inden for acceptable grænser (mere end 0,5), hvilket betyder den acceptable grad af forsyning af virksomheden med produktionsmidler. Selskabet mangler egenkapital. Egen arbejdskapitalprocent ved begyndelsen (-3.016<0,1) и на конец отчетного периода (-0,666<0,1) находится в пределах норматива.

I rapporteringsperioden var der en stigning i den finansielle stabilitetskoefficient (fra 0,136 til 0,457), dog er koefficienten stadig ikke inden for grænserne ³ 3 skyldes en stor stigning i leverandørgæld og afspejler en stigning i graden af virksomhedens afhængighed af negative faktorer med kortsigtet påvirkning.

I rapporteringsperioden var der et fald i agilitetskoefficienten fra 0,698 til 0,410 på grund af en reduktion i egen driftskapital, hvilket negativt karakteriserer virksomheden. Det permanente aktivindeks har en tendens til et (0,648), så virksomheden LLC "Mejeriprodukter" kan anbefales at yde langfristede lån til dannelse af langfristede aktiver for at frigøre en del af sin egen kapital for at øge størrelsen af mobil midler.

Et fald i autonomikoefficienten indikerer en stigning i tiltrækningen af lånte midler. En stigning i den økonomiske forsørgerbyrde karakteriserer virksomheden ikke til det bedre (0,843). En stigning i dette forhold indikerer en stigning i risikoen for konkurs og skaber en potentiel fare for likviditetsmangel for virksomheden.

Produktrentabilitet viser, hvor meget fortjeneste der genereres pr. solgt produktenhed. Væksten i denne indikator er en konsekvens af stigende priser med konstante produktionsomkostninger for solgte produkter (værker, tjenesteydelser) eller et fald i produktionsomkostninger med faste priser, det vil sige et fald i efterspørgslen efter virksomhedens produkter, samt en hurtigere stigning i priser end omkostninger (tabel 2.3).

Tabel 2.3 - Rentabilitetsprocenter for 2009

Rentabilitetsforhold værdi off. (+/-) ved periodens begyndelse ved periodens slutning Nettoresultat 31853295110 Samlet rentabilitet 0,1550,1630,008 Produktrentabilitet 0,1930,179-0,014 Rentabilitet af kerneaktiviteter 0,2430,220-0,0023 Afkast af samlet kapital 0,0023-129,000. Egenkapitalforrentning 0. 2320,2840 ,052

Det samlede rentabilitetsforhold var 0,163 i rapporteringsperioden, hvilket betyder, at hver rubel af salget bragte 0,163 kopek bogført overskud. Produktrentabiliteten faldt også i perioden. Egenkapitalforrentning i forhold til periodens begyndelse er 0,284 og øget med 0,052. Dette skyldes en stigning i salgsrentabilitet og aktivomsætningshastighed.

Efter at have gennemført en finansiel analyse af virksomheden "Dairy Products" LLC, kan vi sige, at virksomheden ikke er absolut likvid; i slutningen af rapporteringsperioden faldt det absolutte likviditetsforhold. Generelt er der en tilfredsstillende tilstand af virksomhedens likviditetsindikatorer, dvs. Virksomhedens økonomiske stilling kan betragtes som ret stabil. Generelt er der en tendens til at øge virksomhedens finansielle stabilitet i rapporteringsperioden. Virksomheden bliver dog nødt til at lede efter yderligere finansieringskilder i den nærmeste fremtid.

For at optimere en virksomheds funktion, øge dens effektivitet og dermed solvens og likviditet, er det nødvendigt at være opmærksom på udviklingen af nye typer produkter under hensyntagen til forbrugermarkedets krav.

2.2 Analyse af den kvantitative og kvalitative sammensætning af personalet i Dairy Products LLC

Personalestyringssystemet er en uundværlig komponent i ledelsen og udviklingen af enhver organisation; det er objektivt, opstår med selve organisationens fremkomst og er uafhængigt af nogens vilje.

Vi vil begynde studiet af personaleledelsessystemet med en vurdering af organisationens personale, pga dette er en intern faktor og bestemmer i høj grad virksomhedens position på markedet.

Med udviklingen af videnskab og teknologi sker der ændringer i teknologien til indflydelse på emnet arbejdskraft, og det ændrer indholdet af arbejdsaktiviteten og stiller høje krav til arbejdsstyrkens sammensætning og kvalitet. Der er behov for høj professionalisme, multifunktionel brug af et stigende antal arbejdere og afskaffelse af økonomisk analfabetisme.

Ud fra beregninger af personalebehov udarbejder Dairy Products LLC en bemandingstabel. Det omfatter: en liste over strukturelle opdelinger af organisationen, stillinger samt data om antallet af personaleenheder, lønninger for hver stilling, godtgørelser og månedlig løn. Der udleveres et standardskema til bemandingstabellen - Skema nr. T-3 (se bilag B).

Bemandingstabellen hos Dairy Products LLC udarbejdes af en revisor og aftales med lederen, som godkender den (se bilag B).

Personalepolitikken er formaliseret og reguleret af den kollektive overenskomst, Enterprise Standards, Regulations og andre regulatoriske dokumenter. Organisationen har godkendt reglerne i det interne arbejdsmarkedsreglement for organisationens medarbejdere.

Interne arbejdsbestemmelser er en lokal reguleringsakt fra en organisation, der regulerer, i overensstemmelse med Den Russiske Føderations arbejdskodeks og andre føderale love, proceduren for ansættelse og afskedigelse af medarbejdere, de grundlæggende rettigheder, pligter og ansvar for parterne i en ansættelse. kontrakt, arbejdstider, hvileperioder, tilskyndelsesforanstaltninger over for ansatte og sanktioner samt andre spørgsmål om regulering af arbejdsforholdet med denne arbejdsgiver.

Alle ansatte i Dairy Products LLC indgår en ansættelseskontrakt ved ansættelse. En ansættelseskontrakt som arbejdsaftale er et retligt faktum, der giver anledning til et ansættelsesforhold.

I henhold til ansættelseskontrakten er medarbejderen forpligtet til at udføre arbejdsgiverens eventuelle opgaver inden for det aftalte speciale (kvalifikation, stilling), dvs. udføre fuldt definerede operationer, funktioner mv.

En ansættelseskontrakt er en aftale mellem en arbejdsgiver og en lønmodtager, hvorefter arbejdsgiveren forpligter sig til at give medarbejderen arbejde til en nærmere bestemt arbejdsfunktion, at sørge for arbejdsvilkår i henhold til arbejdslovgivningen og andre lovgivningsmæssige retsakter, der indeholder arbejdsretlige normer, en kollektiv overenskomst, overenskomster, lokale bestemmelser og ved denne overenskomst at betale medarbejderens løn rettidigt og fuldt ud, og medarbejderen forpligter sig til personligt at udføre den arbejdsfunktion, der er defineret i denne overenskomst og til at overholde de gældende interne arbejdsbestemmelser for denne arbejdsgiver.

Personalets organisationsstruktur er præsenteret i bilag D. Antallet af medarbejdere i Dairy Products LLC er 35 personer. Dynamik i antallet af personale for perioden 2007-2010. præsenteret i figur 2.1.

Figur 2.1 - Dynamik af antallet af ansatte i Dairy Products LLC for 2007-2010.

Over 4 år steg det gennemsnitlige antal medarbejdere således med 15 personer, en stigning på 72 %. Det skal bemærkes, at væksten i antallet af ansatte er en af de indirekte indikatorer for produktionsudvikling og virksomhedsvækst.

Personaleomsætningen er 2 % (forholdet mellem antallet af ansatte, der er afskediget efter eget ønske og for overtrædelse af arbejdsdisciplinen i forhold til det gennemsnitlige antal personale), hvilket indikerer et sundt sociopsykologisk klima og gunstige arbejdsforhold skabt af ledelsen for organisationens personale.

Lad os analysere arbejdsstyrken efter køn (figur 2.2).

Figur 2.2 - Kønssammensætning af ansatte i LLC "Dairy Products" for 2009-2010.

Som det fremgår af figuren, overstiger antallet af mænd i organisationen antallet af kvinder, hvilket skyldes aktivitetens særlige forhold. I 2010 steg andelen af kvinder, der arbejdede i organisationen, med 1 person og udgjorde 20 % af det samlede antal medarbejdere.

Figur 2.3 - Aldersstruktur for personalet i LLC "Dairy Products" for 2010

Gennemsnitsalderen for medarbejdere i organisationen er således 36 - 60 år.

Figur 2.4 - Personalestruktur for Dairy Products LLC efter anciennitet for 2010.

Figuren viser data, der karakteriserer dynamikken i antallet af medarbejdere fordelt på anciennitet. Niveauet af unge specialister med mindre end 5 års erhvervserfaring var 14,2 % af det samlede antal ansatte, specialister med erhvervserfaring fra 5 til 10 år var omkring 40 %, og den største andel på 45,7 % tegnede sig for arbejdere, hvis erhvervserfaring i denne virksomhed er over 10 år.

Indikatorer for effektiviteten af iværksætteraktivitet bestemmes af en række kvalitative indikatorer, der karakteriserer potentialet for menneskelige ressourcer, blandt hvilke de vigtigste er medarbejdernes uddannelsesniveau og faglige erfaring.

For at analysere virksomhedens bemandingsniveau med personale med videregående og sekundær specialiseret uddannelse, lad os overveje sammensætningen af personale efter uddannelsesniveau (tabel 2.4).

Tabel 2.4 - Analyse af sammensætningen af organisationens personale fordelt på uddannelsesniveau for perioden 2008-2010.

Uddannelsesniveau År Afvigelse2008200920102009/20082010/2009General (11 klassetrin)453+1-2Erhvervsskole1088-1+2Sekundær teknisk151412-1-2Højere6812+2+4

Tabellen viser, at uddannelsesniveauet i organisationen er steget som følge af en stigning i andelen af medarbejdere med en videregående uddannelse. Generelt svarer kvalifikationssammensætningen af de ansatte i Dairy Products LLC til jobkravene og ansvaret for personalet i en kommerciel virksomhed. Samtidig har direktøren en videregående økonomisk og juridisk uddannelse, vicedirektøren har en økonomisk uddannelse, og revisor har en økonomisk uddannelse.

Således er personalepotentialet i Dairy Products LLC ret forskelligartet. Personalesammensætningen er stabil, personaleomsætningen er lav, hvilket indikerer, at virksomheden har skabt alle de nødvendige betingelser for personalets normale arbejde. Positive træk omfatter også en stigning i andelen af arbejdstagere med en videregående uddannelse og overvægten af arbejdstagere med omfattende erhvervserfaring.

2.3 Analyse af personaleledelsessystemet og personalevurdering hos LLC "Dairy Products"

Kernen i enhver organisation er de mennesker, der arbejder i den, og som skal ledes. Personalestyringssystemet er meget alsidigt og mangefacetteret; det omfatter alle aspekter af interaktion mellem medarbejdere og organisationen. Effektiviteten af en organisations personaleledelsessystem er et system af indikatorer, der afspejler forholdet mellem omkostninger og resultater i forhold til deltagernes interesser. Det kommer til udtryk ved at opnå maksimal effekt med minimalt forbrug af arbejdskraftressourcer og måles som forholdet mellem resultatet og forbruget af levende arbejdskraft på alle områder af organisationens aktiviteter.

I øjeblikket er der følgende procedure for personaledannelse: Direktøren ansætter en vicedirektør, kommerciel direktør, regnskabschef, produktionsdirektør, teknolog, lagerchef, og derefter vælger den øverste ledelse selv assistenter.

Rekruttering af personale hos Dairy Products LLC udføres fra eksterne og interne kilder. Eksterne rekrutteringsmidler omfatter: offentliggørelse af annoncer i aviser. En almindelig metode er at bede dine medarbejdere anbefale deres venner eller bekendte til et job.

Ansættelse hos Dairy Products LLC er en række handlinger, der har til formål at tiltrække kandidater, der har de nødvendige kvaliteter for at nå de mål, som organisationen har sat sig.

I de fleste tilfælde bliver den person, der er bedst kvalificeret til at udføre det faktiske arbejde, udvalgt til at besætte en ledig stilling. De mest udbredte metoder til at indsamle oplysninger, der er nødvendige for at træffe valgbeslutninger, er interviews og tests.

En indledende samtale med kandidater gennemføres af tovholder. Samtidig anvender han generelle samtaleregler, der har til formål at afklare ansøgerens uddannelse, vurdere dennes fremtoning og definere personlige egenskaber.

Under ansættelsessamtalen udveksles information, som regel i form af spørgsmål og svar. Der er forskellige fejl, der reducerer effektiviteten af samtaler. En almindelig fejl er tendensen til at drage konklusioner om ansøgeren baseret på førstehåndsindtryk, fra de første minutter af samtalen. Derudover er der tilfælde, hvor den, der fører samtalen, tager udgangspunkt i indtrykket af, hvordan personen ser ud, sidder på en stol, bevarer øjenkontakten og ud fra disse indtryk foretager en vurdering af ansøgeren til stillingen.

Ved jobsøgning bedes kandidaten oplyse referencer fra tidligere vejledere og andre lignende dokumenter. Hvis tidligere arbejdsgivere kun giver generel, minimal information, så er anbefalingsbreve af ringe nytte. Hvis der er behov for et baggrundstjek, kan et mere passende alternativ til et brev være at ringe til den tidligere chef for at udveksle synspunkter eller afklare eventuelle spørgsmål af interesse. De hyppigst kontrollerede poster er sidste ansættelsessted og uddannelse.

Ansættelsen afsluttes med underskrivelse af en ansættelseskontrakt med ansøgeren.

Således er hovedopgaven hos LLC "Dairy Products" ved ansættelse af personale at tilfredsstille efterspørgslen efter arbejdere på en kvalitativ måde. Det er kvaliteten af personalet under markedskonkurrenceforhold, der er den vigtigste faktor, der bestemmer organisationens overlevelse og økonomiske position.

Inden for en organisation gennemgår en medarbejder processen med at udvikle bestemte kvaliteter, mestre organisatoriske normer, traditioner for interaktion mv. Samtidig kan interaktion i en organisation effektivt rettes mod at løse bestemte opgaver kun med en løbende vurdering af de personer, der er involveret i disse opgaver.

Gennemførelse af en vurdering gør det muligt at identificere en medarbejders karakteristika som en del af organisationens menneskelige kapital og bedre at lære de kvaliteter, der gør det muligt at bruge den mest effektivt.

Denne vurdering udføres næsten altid på trods af, at Dairy Products LLC ikke har etableret nogen formelle procedurer for den. Selve fortsættelsen af en persons arbejde i en organisation og udbetalingen af løn til ham betragtes i et vist omfang som resultatet af hans vurdering fra organisationens side.

LLC "Mejeriprodukter" har ikke klare kriterier for udvælgelse og evaluering af kandidater.

Personaletræning i en organisation udføres i to hovedsager: når en person kommer ind i organisationen, og når han bliver udnævnt til en ny stilling.

For at vurdere personalet og vurdere kompleksitetsniveauet af arbejdsrelationer, teamets forventninger fra ledelsen af virksomheden og identificere de vigtigste behov for forandring, blev der gennemført en undersøgelse af organisationens medarbejderes meninger og en sammenligning af undersøgelsesresultater med deres egne visuelle indtryk. Praksis med at studere arbejdsgruppens meninger var baseret på spørgeskemaer og delinterviews. Interviews blev gennemført i uformelle rammer med medarbejdere på forskellige niveauer (højere, mellem og lavere) og professioner. I processen med at studere medarbejdernes meninger blev en række væsentlige mangler i organisationens arbejde identificeret.

En omfattende vurdering blev brugt til at evaluere personalet.

Formålet med matrixvurderingen er at identificere styrker og svagheder i medarbejdernes kompetencer.

En medarbejders kompetenceprofil er grundlaget for lederens og personaleafdelingens individuelle arbejde med at stimulere interne og eksterne motiver, selvudvikling og implementering af kvalitets- og præstationsprogrammer.

En stillings kompetenceprofil er grundlaget for personaleudvælgelse, personaleledelsesarbejde, jobbeskrivelser, certificering, udviklingsplaner, incitamentsprogrammer, personlige arbejdsplaner.

Profilindikatorer vurderes på en femtrinsskala.

Den systematiske karakter af vurderingen er, at undersøgelsen giver dig mulighed for samtidig at vurdere medarbejdernes compliance med hensyn til arbejdseffektivitet og deres rangering, hvad angår orientering mod nuværende og fremtidige produktionsopgaver, faglighed, arbejdsstil og sociale relationer.

Metode til at udføre matrixvurdering.

Fra hele listen af evalueringskriterier, som kan indeholde snesevis af stillinger, identificerer eksperter fra lederne af funktionelle og lineære afdelinger de væsentligste kriterier, der afslører de faglige krav til en given type arbejde, aktuelle opgaver for medarbejdere dikteret af nuværende og fremtidige produktionsaktiviteter, samt medarbejdernes personlige karakteristika og deres arbejdsstil. Selvfølgelig er udviklingen af objektive og relevante indikatorer et alvorligt problem for gennemførelsen af en omfattende vurdering. Men det betaler sig godt.

Disse kriterier, hvis antal skal være optimalt og ikke uendeligt, er placeret i en matrix-tabel, hvor kriterierne er placeret på den ene side, og navnene på teammedlemmerne er på den anden side. Hver medarbejder giver sine vurderinger til sine kolleger. Resultatet er vurderinger for hver enkelt medarbejder efter gældende kriterier på et bestemt tidspunkt og i et bestemt team.

Værdien af denne metode ligger i, at med dens hjælp er virksomhedens værdier, professionelle krav og personlige egenskaber for medarbejderne virkelig integreret. Derudover giver det afdelingslederen mulighed for at påvirke dannelsen af teamet i de nødvendige retninger, samt fleksibelt ændre (opdatere) disse retninger afhængig af tingenes tilstand og skiftende opgaver for afdelingen.

Afdelingslederen har således alle informationer på holdet og om hver enkelt medarbejder på kvartalsbasis, som giver ham mulighed for at udføre arbejdet specifikt og rimeligt. Samtidig ved medarbejderne efter hvilke kriterier de vurderes, og hvordan de vurderes, hvilket bliver en vigtig ydre stimulans for deres udvikling, ændring i arbejdsstil og sociale relationer. Medarbejderne evaluerer disse kriterier ved hjælp af et fempunktssystem. Antallet af point for alle kriterier identificerer lederne. Og antallet af point i henhold til kriterierne identificerer ledere i henhold til de nødvendige kriterier. Afdelingslederen har således objektive faglige og menneskelige profiler af medarbejdere, som ikke kun han, men også teammedlemmer arbejder på.

Tabel 2.5 viser de udvalgte kriterier.

Tabel 2.5 - Liste over personaleevalueringskriterier

Nuværende krav Fremtidige krav Faglighed Aktivitetsstil Faglige relationer Afslutning af opgaver Individuel arbejdsplan Forberedelse Ansvar Taktfuldhed At præstere med kvalitet Lære og mestre nye ting Erfaring Initiativ Initiativ Anstændighed Fuldførelse til tiden Kendskab til arbejdet Målrettethed Tillid Uddannelse Nøjagtighed Selskabelighed Planlagthed Demokrati Oprigtighed Ærlighed Ærlighed Udholdenhed Sandhed Udholdenhed

Denne liste blev fordelt blandt ansatte i Dairy Products LLC, og undersøgelsesresultaterne er præsenteret i bilag D.

Således er den højeste indikator karakteriseret ved kriteriet "professionelle relationer", den laveste - "fremtidskrav".

Der blev også udviklet et spørgeskema for at vurdere medarbejdernes faglige kvaliteter. Medarbejderne blev bedt om at bedømme de udvalgte kriterier på en ti-trins skala (se bilag E).

De gennemsnitlige scorer opnået fra undersøgelsen er vist i tabel 2.6.

Tabel 2.6 - Resultater af vurdering af personalets faglige kvaliteter

Kriterier Gennemsnitlig score Kendskab til jobansvar, færdigheder til at udføre dem i praktiske aktiviteter 6.9 Erhvervserfaring og praktisk viden om stillingen 5.8 Modstandsdygtighed over for stressende situationer, evne til at håndtere krise (uforudsigelige) fænomener, overvinde fejl i tide 7.1 Organisatoriske evner, evne til at opnå tildelte opgaver 6.5 Fagligt niveau kompetence (personlig faglighed) 5.5 Bestræbelse på at forbedre faglig viden (PK) 7.3 Initiativ og opfindsomhed, lyst til innovation 5.4 Evne til at etablere og vedligeholde stærke forretningsrelationer (SBR) med chefen/underordnede 7.6 Tydelighed ift. udtryk for tanker, talekultur 7.8 Tilstand sundhed og fysisk udvikling8,9 Tendens til at øge effektiviteten af faglige resultater efterhånden som erfaring opnås7,2

Kriterier, der fik den højeste vurdering: Sundhedstilstand og fysisk udvikling, klarhed i tankernes udtryk, talekultur, evne til at etablere og opretholde stærke forretningsrelationer med overordnede/underordnede. Personalet er kendetegnet ved gode helbreds- og fysiske udviklingsindikatorer, tilstrækkelige evner til at etablere og vedligeholde stærke forretningsrelationer med chefen og/eller underordnede; klarheden i tankernes udtryk, talekulturen er ret indlysende.

Kriterier, der fik den laveste karakter: erhvervserfaring og praktisk viden om den besatte stilling, niveau af faglig kompetence (personlig faglighed), initiativ og opfindsomhed, lyst til innovation.

Det tyder på, at personalets erfaring og praktiske viden ikke er særlig stor, initiativ og opfindsomhed ikke altid udvises tilstrækkeligt, samt et tilfredsstillende fagligt kompetenceniveau (personlig faglighed).

Personalets viden og praktiske færdigheder er tilfredsstillende, niveauet af organisatoriske evner og færdigheder er tilfredsstillende, dog kan det bemærkes, at der er en tendens til at øge effektiviteten af resultaterne af faglige aktiviteter i takt med, at der opnås erfaringer, samt et ønske om at øge faglig viden.

Som et resultat af analysen af funktionen af personalestyringssystemet og dets udvikling samt personalevurdering hos LLC "Mejeriprodukter" blev følgende problemer identificeret:

mangel på personaleservice som sådan;

søgning og udvælgelse af medarbejdere udføres ikke i overensstemmelse med personaleledelsesstrategien eller personalepolitikken, men baseret på det faktum, at der opstår en "brændende" ledig stilling;

Der er ingen personaleudvikling, men man kan notere medarbejdernes ønske om faglig og karrieremæssig vækst;

professionel tilpasning af personale implementeres "undervejs" uden tilstrækkelig organisatorisk og metodisk støtte;

mangel på "propaganda" for ændringer og en ny vision for fremtidsudsigter hos medarbejderne;

mangel på personaleudviklings- og uddannelsesstrategier.

Disse problemer indikerer behovet for at forbedre personaleledelsessystemet i organisationen, og hvis organisationens ledelse er opmærksom på dette problem, så har virksomheden alle muligheder for yderligere succesfuld udvikling.

3. Mulighed for at anvende udenlandsk erfaring i personaleledelse i LLC "Dairy Products"

1 Vejledning til forbedring af personaleledelsessystemet under hensyntagen til den japanske erfaring hos Dairy Products LLC

Hovedmålet med personaleledelse er at sikre en effektiv organisering af menneskelige ressourcer i organisationen og dannelsen af et individ med højt ansvar, kollektiv psykologi, høje kvalifikationer og en udviklet følelse af at være medejer af virksomheden.

Målene for personaleledelse vil kun blive nået, hvis ledelsen begynder at betragte virksomhedens menneskelige ressourcer som nøglen til dens effektivitet. For at opnå dette skal ledelsen sikre udvikling af fagligt personale som en væsentlig betingelse, hvis gennemførelse er umulig uden omhyggelig planlægning, hårdt arbejde og evaluering.

Baseret på ovenstående er et positivt resultat fra indførelsen af enhver udenlandsk ledelsesmetoder, herunder japansk, kun muligt, hvis de kan tilpasses fuldt ud til den russiske økonomiske kultur. Måske ligner den japanske ledelsesstil, eller i det mindste dens væsentlige træk, ideologisk den russiske. For Rusland, som er næsten en tredjedel et land i Fjernøsten, virker denne antagelse ikke overraskende.

Det japanske ledelsessystem tillader ifølge mange forskere den mest komplette brug af medarbejdernes viden og færdigheder til at nå virksomhedens mål. For nylig har et stigende antal amerikanske virksomheder introduceret teknikker og metoder i den japanske ledelsesmodel, hvilket giver dem mulighed for at skabe betingelser for mere produktivt arbejde for medarbejderne. Sandsynligvis, for den mest effektive ledelse af russiske virksomheder, er det tilrådeligt og tilgængeligt at integrere de bedste resultater fra både vestlig og japansk ledelse, optimalt kombinere dem.

Så introduktionen af hvilke elementer i det japanske ledelsessystem for Dairy Products LLC kunne bestemme deres effektive funktion?

De vigtigste opgaver for erhvervslivet og regeringen i Japan er anerkendt som at sikre komfort for medlemmer af samfundet og opfylde individuelle behov. Konkurrenceevne, lighed og retfærdighed defineres som ligeværdige og lige vigtige kriterier for social succes. Ikke mindre vigtige kriterier er den interne solidaritet blandt medlemmer af sociologer på alle niveauer, fraværet af misundelse og investeringer i den fremtidige generation. Moderne mål er generelt erklæret som skabelsen af et velstående samfund og gavnligt bidrag til verdenssamfundet.

Af primær betydning for at nå de ovenfor anførte mål er behovet for at være opmærksom på udviklingen af menneskelige ressourcer. Mennesker ses som det vigtigste konkurrenceaktiv i enhver organisation. Menneskelige ressourcer skal udvikles for at nå strategiske mål, ikke for at ødelægge eksisterende harmoni og for at forhindre disharmoni i fremtiden.

I denne henseende er det nødvendigt at foretage nogle ændringer i personalestyringssystemet og udvikle foranstaltninger i forbindelse med forbedring af det nye personalestyringssystem for Dairy Products LLC, og de kan præsenteres i følgende rækkefølge.

For en leder skal arbejdet begynde med samhørigheden af hans team; for dette er det nødvendigt at udvikle en strategi for organisationens aktiviteter og bringe den til alle medarbejdere i organisationen uden undtagelse. Det er meget nyttigt, at så mange medarbejdere som muligt deltager i udviklingen af strategien, alles stemme skal blive hørt.

Det andet vigtige skridt bør være en diskussion af den vedtagne strategi i arbejdsgruppen.

Det er ekstremt vigtigt i hver strukturel division af Dairy Products LLC at danne en klar og præcis vision om, hvordan denne strategi vil blive implementeret i en specifik afdeling eller team. På dette stadium er det nødvendigt at diskutere adfærdsmodellen for en medarbejder i denne afdeling med medarbejderne og diskutere kriterierne for at evaluere arbejdet. Lederen skal sikre sig, at alle medarbejdere i hans afdeling forstår deres opgaver, og hvilken adfærd virksomhedens ledelse forventer af dem.

Derfor bør tredje trin være individuelle samtaler med hver enkelt medarbejder i afdelingen, enheden, teamet. Under disse samtaler er det nødvendigt at afklare medarbejderens mål og målsætninger, dennes adfærd og om nødvendigt foretage justeringer. I fremtiden bør sådanne møder være regelmæssige og forekomme oftere end under normale forhold.

For at sikre, at medarbejderne er opmærksomme på den aktuelle og strategiske situation, anbefales det at:

) tilgængelighed af en mødeplan mellem lederen og medarbejderne, som er opslået på informationsstanden;

) mulighed for, få dage før det planlagte møde, at stille spørgsmål til lederens sekretær, som medarbejderne gerne vil have svar på. Dette punkt er vigtigt ud fra det synspunkt, at lederen ikke altid kompetent kan besvare nogle specifikke spørgsmål (af økonomisk, juridisk osv. karakter). I denne forbindelse giver muligheden for foreløbig bekendtskab med spørgsmålene ham mulighed for foreløbige konsultationer med specialister samt mulighed for at udarbejde dokumentariske begrundelser for sine svar.

I dette tilfælde er lederens opmærksomhed og omsorg den stærkeste stimulator af aktivitet for medarbejderen. Hver medarbejder skal føle sig som en del af et team, der bekymrer sig om denne persons skæbne. I dette tilfælde fungerer lederen som en eksponent for teamets bekymring for medarbejderen.

Disse tiltag bør sigte mod at udvikle en ny holdning til arbejdet hos hver enkelt medarbejder og først og fremmest hos ledere.

Inddragelse af personale i beslutningstagning. Når man organiserer dette aktivitetsområde, skal ledelsen stole på to grundlæggende principper.

For det første ved den person, der udfører arbejdet, bedre end nogen anden, hvordan man gør det, og er derfor bedre i stand til at forbedre det end andre.

For det andet er en person mest engageret i sine egne ideer. Japan, det første land, der implementerede ideen om medarbejderinddragelse i beslutningstagning, har opnået bedre resultater til en lavere pris end konkurrenter, der bruger det nyeste udstyr, men med gamle teamledelsesmetoder, der ikke udnytter holdets potentiale. Et simpelt og naturligt skema blev brugt:

ledelsen af organisationen skabte betingelser for manifestation af initiativ, kollektiv diskussion af problemer og deltagelse i implementeringen af deres ideer;

implementeringen af forslag førte til en betydelig stigning i arbejdsproduktiviteten på arbejdspladsen;

stigningen i arbejdsproduktiviteten bidrog til gengæld til en reduktion i omkostningerne og førte derefter til en stigning i mængden af produktsalg og indkomstvækst.

Inddragelse af personalet i beslutningstagningen forudsætter overdragelse af ansvar, og det betyder igen, at medarbejderne deler ansvaret for tingenes tilstand i virksomheden (hvad den end måtte være).

Det er tilrådeligt at bruge elementer fra det japanske on-the-job træningssystem i Dairy Products LLCs aktiviteter, nemlig: instruktion og rotation.

Rotation er en læringsmetode i eget tempo, hvor en medarbejder midlertidigt flyttes til en anden stilling for at tilegne sig nye kompetencer. Ud over den rent pædagogiske effekt har rotation en positiv effekt på medarbejdernes motivation og hjælper med at overvinde stress forårsaget af monotone produktionsfunktioner, fordi medarbejdere på virksomheden er tvunget til at arbejde på samme arbejdsplads i mange år, udføre den samme modbydelige operation, som mindsker deres interesse for arbejde, undertrykker initiativ og hæmmer faglig vækst. Indførelsen af et rotationssystem skaber forudsætninger for langsigtet medarbejderengagement, kan bidrage til deres faglige vækst, gør medarbejderne gladere, giver mulighed for at lære om forskellige aspekter af virksomheden og handle objektivt i hele virksomhedens interesse.

Disse forslag kræver ingen investeringer, og rotationssystemet kan sikres ved hjælp af bestemmelserne (se bilag G).

Ud over instruktion og personalerotation på den analyserede virksomhed anbefales det at anvende såkaldt off-the-job træning.

Når man søger job i denne organisation, er der for stor opmærksomhed på at kontrollere jobansøgernes særlige faglige viden og især om de har betydelig erfaring i andre organisationer. Samtidig har Dairy Products LLC ikke sine egne. I japanske virksomheder kræver de tværtimod, med sjældne undtagelser, ikke særlig snæver træning fra uddannelsesinstitutioner og tager ved ansættelse hovedsageligt hensyn til medarbejdernes generelle udsyn og deres evne til at vænne sig til holdet. Virksomhederne uddanner selv medarbejderne i de nødvendige snævre kompetencer. Derfor er det i denne virksomhed nødvendigt at indføre en sådan praksis og samtidig skabe sine egne interne uddannelsessystemer for ikke at gå glip af lovende potentielle medarbejdere, som ikke har højt specialiseret viden, samt sikre faglig og menneskelig vækst af medarbejdere.

For at opnå dette foreslås følgende aktiviteter for personaleudvikling og periodisk uddannelse af personale.

Træning hos Dairy Products LLC bør være fokuseret på nutiden og designet til at løse umiddelbare forretningsproblemer; dens mål er at indgyde medarbejdernes specifikke færdigheder, som medarbejderne har brug for.

Uddannelsen foregår både på obligatorisk og frivillig basis. Al træning udføres i fem faser:

1)Analyse af uddannelsesbehov;

2)læringsplanlægning og design;

)udvikling af et træningsprogram;

)Udførelse af uddannelse;

)vurdering af træningens effektivitet.

Alle stadier overholdes strengt, da hvis du springer mindst én fase over, vil kvaliteten af træningen falde mærkbart.

Personaletræning hos Dairy Products LLC bør udføres i følgende tilfælde:

når der indføres nye arbejdsstandarder;

når der opstår krav til forbedring af den operationelle effektivitet;

når nye teknologier dukker op;

når kundernes eller kundernes krav stiger;

ved overførsel af medarbejdere til nye stillinger;

ved indførelse af nye informationssystemer;

når nye regnskabsstandarder indføres;

når man introducerer andre innovationer.

Behovet for uddannelse bestemmes af tovholderen, som tilrettelægger uddannelsesprocessen for sine underordnede. Hovedopgaven med at forbedre kvalifikationerne hos ledere, specialister og arbejdere er at øge kvalifikationsniveauet for alt personale for at udvikle professionalisme blandt arbejdere.

Efter træning gennemføres en vurdering, som involverer:

vurdering af medarbejderens faglige vidensniveau;

vurdering af medarbejderens produktionsaktivitet;

vurdering af medarbejderens personlige egenskaber ud fra arbejdspladsens krav.

Vurderingen udføres efter følgende kriterier (indikatorer) på 5 niveauer (på en 5-trins skala). Evalueringskriterierne kan ændre sig, men deres struktur forbliver uændret. Kriterierne for præstationsevaluering omfatter:

1)resultater (effektivitet) af aktiviteter:

For ledere: personligt bidrag til implementeringen af virksomhedsplaner; fravær af fejl i planlagte og kontraktlige forpligtelser; personligt bidrag til indførelse af nyt udstyr og teknologi, forbedring af arbejdsorganisationen under nye økonomiske forhold, finansiel stabilitet; gunstigt socialt og psykologisk klima;

for specialister: fuld og proaktiv udførelse af officielle opgaver; ingen forstyrrelser af planlagte mål; overholdelse af arbejdsdisciplin; personligt bidrag til introduktionen af nyt udstyr og teknologi.

Medarbejderens leder analyserer sine aktiviteter og foretager en generel vurdering efter dette kriterium;

2)kvaliteten af arbejdet:

For ledere: en dygtig kombination af ledelsesstile; evne til at vælge lovende produktionsudviklingsstrategier;

for specialister: levering af arbejde fra den første præsentation; ingen fejl ved udførelse af opgaver; beherskelse af relaterede specialer; høj kultur for at løse opgaver osv.;

) faglighed vurderes ud fra medarbejderens erfaring eller rang, kvaliteten af arbejdet, fraværet af faglige fejl, uafhængighed i beslutningstagningen, rimeligheden af risiko osv.

) vurdering af de personlige, det vil sige individuelle psykologiske egenskaber hos en medarbejder, udføres for at bestemme, om disse kvaliteter er i overensstemmelse med kravene på arbejdspladsen.

Præstationsvurderingen af medarbejdere udføres af den nærmeste leder eller en inviteret ekspert.

Ved vurdering af medarbejdere i en given virksomhed udarbejdes der i henhold til denne metode et ark for at vurdere aktiviteterne og karakteristikaene ved medarbejderens personlige egenskaber (tabel 3.1).

Tabel 3.1 - Vurdering af medarbejderens aktiviteter og personlige egenskaber

Vurderede indikatorer Vurderingsniveauer 12345 Præstationsresultater Kvalitet af arbejdet Faglighed Psykodiagnostiske data: - nervøs - mental stabilitet - følelsesmæssig stabilitet - mentale processer (tænkning) - risikotagning - frivillig selvkontrol - adfærd i en konfliktsituation - evne til selvkontrol - niveau af intellektuel udvikling

På dette ark er et "+"-tegn placeret i den tilsvarende evalueringskolonne. Derefter beregnes den gennemsnitlige score. Arket er underskrevet af den certificerede specialist.

Det skal bemærkes, at vurderingen skal være objektiv og kompetent, da medarbejdernes evne til at klare de opgaver og ansvar, der er tildelt dem i aktivitetsprocessen, i høj grad afhænger af resultatet.

Men denne proces vil kun være effektiv, hvis virksomheden har et parallelt system af moralske og materielle incitamenter.

3.2 Forslag til forbedring af medarbejdernes incitamentssystemer

I organisationer i Land of Cherry Blossoms tager ledere og ejere udgangspunkt i, at det er forholdene og ikke lederne, der skal tilskynde medarbejderen til at arbejde effektivt. Derfor organiserer japanske ledere tingene på en sådan måde, at medarbejderne har stærke motiver for produktivt arbejde, og motivationen strækker sig ikke kun til arbejdspladsen, men også til familiemiljøet.

Ud fra dette, i virksomheden "Dairy Products" LLC, bør motivation have en dominerende rolle. Når alt kommer til alt, hvad er motivation? Det kan defineres som et sæt kræfter, der tilskynder en person til at udføre handlinger med udgifterne til bestemte indsatser, på et vist niveau af indsats, med en vis grad af vedholdenhed i retning af at nå fastsatte mål.

Ledelsen af Dairy Products LLC, i færd med at arbejde med organisationens personale, bør aktivt bruge både økonomiske og ikke-økonomiske typer af motivation. Essensen af økonomiske metoder er som følger: mennesker, som et resultat af at opfylde ledelseskrav, modtager fordele, der øger deres niveau af velvære. De mest anvendte økonomiske motiver i den undersøgte virksomhed er: Små bonusudbetalinger, lønstigninger, bonusprogrammer primært til mellem- og topledelse.

Men da hovedstrukturen af personalet består af arbejdere, der arbejder i produktionen, kan følgende motivationsskema bruges til at forbedre kvaliteten af arbejdet og øge deres interesse.

For at øge arbejdstagernes materielle interesser foreslås et aflønningssystem baseret på anvendelsen af arbejdseffektivitetskriterier. Essensen af det foreslåede system er, at arbejdernes løn består af to dele: konstant og variabel. Den konstante del af lønnen er en fast del (løn, takst), og den variable del er en bonus, hvis størrelse ikke kun afhænger af resultaterne af den enkelte medarbejders arbejde, men også af resultaterne af arbejdet i det team, han arbejder i, og andelen af hans deltagelse i teamets samlede resultater. Det særlige ved det foreslåede betalingssystem er, at det ikke kun stimulerer arbejdernes arbejde, men også giver ledelsen af virksomheden mulighed for operationel ledelse og stabilisering af den nødvendige arbejdseffektivitet for arbejdere i tilfælde af ukontrollerede ændringer i virksomhedens indkomst.

At motivere arbejdere til at øge arbejdsproduktiviteten i en virksomhed har en fordel, fordi sammenhængen mellem resultater og lønomkostninger er klart defineret.

Ved fordeling af den kollektive incitamentsfond kan den individuelle arbejdsproduktivitet bestemmes for akkordarbejdere gennem den procentvise opfyldelse af produktionsstandarder, for tidsarbejdere - gennem udførelse af standardiserede opgaver.

For at forbedre materielle incitamenter skal medarbejdere ud over grundtaksten (løn) også betales følgende vederlag:

vederlag for løbende erhvervserfaring.

Udbetaling af aflønning til medarbejderne bør ske i form af månedlige procentvise stigninger til tjenestemandslønnen, afhængigt af den løbende anciennitet, der giver ret til at modtage aflønning (tabel 3.2).

Tabel 3.2 - Udbetaling af vederlag

nr. Erhvervserfaring, der giver ret til at modtage vederlag Beløbet af årligt vederlag i procent af den månedlige takst (løn) 1 fra 1 til 3 år 52 fra 3 år til 5 år 153 fra 5 år til 10 år 204 fra 10 år til 15 år 305 over 15 år 40

Optjening og udbetaling af vederlag for løbende erhvervserfaring i de angivne beløb sker månedligt for den faktisk arbejdede tid, afhængigt af tilgængeligheden af egne midler.

Erhvervserfaring opgøres én gang i begyndelsen af året. Den anciennitet, der giver ret til at modtage vederlag, omfatter kun den tid, der er brugt på at arbejde for virksomheden Dairy Products LLC.

Afdelingsledere har ret til at nedsætte vederlaget til medarbejdere for produktionsbortfald i arbejdet, dog højst 50 %:

i tilfælde af overtrædelse af arbejds- og teknologidisciplin;

at komme for sent på arbejde og forlade arbejdet tidligt;

for disciplinære foranstaltninger;

for at pålægge administrativt og strafferetligt ansvar;

for udeladelser i arbejdet.

Samtidig, for at forbedre kvaliteten af teamets arbejde og øge deres interesse, anbefales ledelsen af Dairy Products LLC at bruge følgende personalemotivationsordninger:

Bonus belønninger;

betale engangsbonusser på årsdagene for medarbejdernes arbejde i virksomheden;

værdifulde gaver;

meddelelse om taknemmelighed, samt præsentation af diplomer og certifikater;

Lad os beregne effektiviteten af de foreslåede foranstaltninger. Som udenlandske erfaringer viser, stiger arbejdsproduktiviteten med 10 % i tilfælde af materiel interesse. I betragtning af, at incitamentsdelen af lønnen efter gennemførelsen af foranstaltninger i gennemsnit vil være 20% af lønnen, så med den gennemsnitlige løn for arbejdere 11.100 rubler, vil den økonomiske effekt være:

*0,20*0,1 = 222 gnid. månedligt fra 1 person.

Derfor vil besparelsen for året være: 222 * 12 * 20 personer. (kun arbejdere) = 53.280 gnid.

Herved frigøres betalingsfonden, som kan bruges til periodisk personaleuddannelse.

Ikke-økonomiske metoder til incitamenter kan være både organisatoriske og moralske. Organisatoriske mål omfatter motiverende mål for at tiltrække medarbejdere til at deltage i ledelsen af organisationen. Baseret på dette bør mål være vanskelige og vejledende, da sådanne mål genererer i folk et ønske om at bevise sig selv og bidrage til fremkomsten af spænding. Moralske metoder - offentlig ros, for at vise, at medarbejderen bliver observeret, glæder sig over sine succeser og adskiller sig fra resten af personalet, mulighed for at få stemmeret, mere interessant arbejde, anerkendelse af medarbejderen kl. et eller andet niveau.

Alt dette vil bidrage til en betydelig stigning i teamets arbejdsniveau, og følgelig vil dette sikre en stigning i rentabiliteten fra hele organisationens aktiviteter. Derfor bør politikken for virksomheden "Dairy Products" LLC struktureres, så medarbejdernes aflønningssystem reagerer fleksibelt på eventuelle ændringer, der opstår i processen med at nå dets mål.

Konklusion

I dag er der i vores land et stort antal uløste problemer og modsætninger i organisationen af personalestyringssystemet. At studere og anvende effektive metoder til personaleledelse vil give os mulighed for kvalitativt at forbedre organiseringen af medarbejdernes arbejde og forene dem i et enkelt team.

Der er mange ledelsesmodeller. Nogle af dem er baseret på den menneskelige faktors prioritet og adskiller sig væsentligt fra hinanden. Deres væsentligste forskelle ligger i fortolkningen af arbejdernes væsentligste egenskaber, motiverne for deres arbejdsaktivitet og social og produktionsadfærd. Der er to ledelsesmodeller i verden: Western (USA) og Eastern (Japan). Nu kan vi også tale om nogle universelle træk ved personaleledelsesmodellen, som omfatter vestlige og østlige elementer. Naturligvis kræver brugen af visse forvaltningsmetoder, uanset deres oprindelse, ændringer og tilpasning til landets socioøkonomiske og kulturelle karakteristika.

I dette arbejde undersøgte det første kapitel problemerne med det russiske personalestyringssystem, skitserede det teoretiske grundlag for de japanske og amerikanske personalestyringssystemer, som er ekstremt forskelligartede og informative, og undersøgte også modificerede personalestyringssystemer.

Sammen med det teoretiske grundlag for emnet analyserede andet kapitel sammensætningen af personalet og personalestyringssystemet for Dairy Products LLC.

Denne organisation har arbejdet på markedet for olie og fedtprodukter i omkring fire år. I løbet af denne tid erobrede virksomheden en vis del af markedet fra Sibirien til Fjernøsten. Antallet af personale er 35 personer.

Personalepotentialet i Dairy Products LLC er ret forskelligt. Personalesammensætningen er stabil, personaleomsætningen er lav, hvilket indikerer, at virksomheden har skabt alle de nødvendige betingelser for personalets normale arbejde. Positive træk omfatter også en stigning i andelen af arbejdstagere med en videregående uddannelse og overvægten af arbejdstagere med omfattende erhvervserfaring.

Personalet er kendetegnet ved gode helbreds- og fysiske udviklingsindikatorer, tilstrækkelige evner til at etablere og vedligeholde stærke forretningsrelationer med chefen og/eller underordnede; klarheden i tankernes udtryk, talekulturen er ret indlysende.

Personalets erfaring og praktiske viden er dog ikke særlig stor, initiativ og opfindsomhed vises ikke altid tilstrækkeligt, samt et tilfredsstillende niveau af faglig kompetence (personlig faglighed), men der er en tendens til at øge effektiviteten af resultaterne. af faglige aktiviteter i takt med, at der opnås erfaringer, samt ønsket om at forbedre den faglige viden.

Der er ingen kvalificeret HR-chef hos Dairy Products LLC, så HR-politikker er ikke dannet på nogen måde. Personalebilagsflow, løn- og arbejdstidsregistrering udføres af regnskabsafdelingen, personaleudvælgelse udføres af virksomhedens leder. Søgning og udvælgelse af medarbejdere udføres ikke i overensstemmelse med personaleledelsesstrategien, men ud fra, at der opstår en "brændende ledig stilling". Der er ingen strategi for udvikling og uddannelse af personale, personaletilpasning gennemføres "undervejs", uden tilstrækkelig organisatorisk og metodisk støtte.

Efter at have identificeret hovedproblemerne blev der foreslået nogle ændringer i personalestyringssystemet, og der blev udviklet foranstaltninger i forbindelse med forbedring af det nye personalestyringssystem fra Dairy Products LLC:

) for en leder skal arbejdet begynde med samhørigheden af hans team; for dette er det nødvendigt at udvikle en strategi for organisationens aktiviteter og bringe den til alle medarbejdere i organisationen uden undtagelse. Det er meget nyttigt, at så mange medarbejdere som muligt deltager i udviklingen af strategien; alles stemme skal blive hørt;

) inddragelse af personale i beslutningstagning;

) det er tilrådeligt at bruge on-the-job-træning i Dairy Products LLC's aktiviteter: instruktion og rotation, og samtidig bruge den såkaldte off-the-job-træning;

) For at øge arbejdstagernes materielle interesser blev der foreslået et aflønningssystem baseret på anvendelsen af arbejdseffektivitetskriterier;

) For at forbedre medarbejdernes materielle incitamenter er det også nødvendigt at betale vederlag.

De foreslåede foranstaltninger vil bidrage til at øge arbejdsproduktiviteten, bidrage til øget faglig motivation, hurtig beslutningstagning af høj kvalitet, forbedring af arbejdstagernes sociale status og effektiv personaleledelse, hvilket generelt vil have en positiv indvirkning på resultaterne af aktiviteterne i Mejeriprodukter LLC.

Liste over anvendte kilder

1.Aktuelle problemer med personaleledelse: materialer fra den studerendes videnskabelige og praktiske konference i Institut for Ledelse, 13. maj 2009 / [rep. Ed. V.V. Volkov]. - M.: MGEI, 2009. - 48 s.

2.Alekhina O.E., Krainova L.M., Makarova I.K. Tiltrækning, fastholdelse og udvikling af virksomhedens personale: lærebog. godtgørelse. - M.: Forlaget "Delo" ANKh, 2010. - 124 s.

.Baryshnikov Yu.N. Modeller for personaleledelse: udenlandsk erfaring og mulighederne for dens anvendelse i Rusland [tekst]: materialer til foredraget: Ros. acad. stat tjenester under Ruslands præsident. Føderation. - M.: RATS, 1998. - 49 s.

.Vesnin V.R. Personaleledelse. Teori og praksis: lærebog. - M.: Prospekt, 2010. - 688 s.

.Volodina N. Personaletilpasning: vækst. erfaring med at bygge komplekser. systemer. - M.: Eksmo, 2009. - 238 s.

.Wortman M.A., Lifshits A.S. Personaleledelse i udenlandske virksomheder: foredragstekst / Ivanov. stat univ. - Ivanovo: [b.i.], 1995. - 58 s.

.Gubenko M.O. Motiverende grundlag for personaleledelse i udenlandske virksomheder. - M.: MAKS Press, 2008. - 27 s.

.Evtikhova O.V. Psykologi af personaleledelse: teori og praksis. - St. Petersborg: Rech, 2010. - 317 s.

.Zhdankin N.A. Personalemotivation: måling og analyse: pædagogisk og praktisk vejledning. - M.: Finpress, 2010. - 269 s.

.Illarionov M.G., Osadchiy I.S. Grundlæggende om personaleledelse: lærebog. - Kazan: Kazan Publishing House. stat tech. Universitet, 2008. - 326 s.

.Sådan finder og fastholder du de bedste medarbejdere: [sb. Art.]: trans. fra engelsk / [red. P. Suvorov]. - 3. udg. - M.: Alpina Business Books, 2009. - 212 s.

.Lukicheva L.I. Personaleledelse: lærebog. godtgørelse. - 6. udg., rev. - M.: Omega-L Publishing House, 2010. - 263 s.

.Magomedov K.O., Turchinov A.I. Moderne problemer med personalepolitik og personaleledelse i Rusland. Sociologisk analyse. - M.: Forlaget RAGS, 2009. - 134 s.

.Maksimova L.V. Personaleledelse: grundlæggende teorier og erhvervspraktisk arbejde: [lærebog. manual for specialet "Organisationsledelse"]. - M.: Alfa-M: INFRA-M, 2009. - 253 s.

.Personaleledelse: organisation, strategier, teknologier: lærebog. manual til universiteter / Yu.N. Arsenyev [og andre]. - Orel: Forlaget ORAGS, 2009. - 239 s.

.Perfileva M.B. Personaleloyalitetsstyring. - Skt. Petersborg: Institut for Erhverv og Jura, 2010. - 183 s.

.Petrova N.P. Kunsten at arbejde med mennesker eller den menneskelige faktor i russisk forretning: monografi. - M.: Eksmo, 2004. - 222 s.

.Pilyavsky V.P. Personalestøtte til iværksætteri: stile og metoder til personaleledelse / Ros. stat ped. Universitet opkaldt efter A.I. Herzen, phil. i Volkhov. - St. Petersborg: Asterion, 2007. - 154 s.

.Potemkin V.K. Personaleledelse: en lærebog for universiteter. - St. Petersborg: Peter, 2010. - 432 s.

.Personaleledelsespraksis hos moderne russiske virksomheder: [samling. Art.] / Sammenligningsinstitut. forskning arbejdsforhold; redigeret af [og med et forord] V.I. Kabadina. - M.: ISITO, 2005. - 195 s.

.Prokofieva T.V. Psykologiske aspekter af personaleledelse: pædagogisk metode. godtgørelse. - Volgograd: [b.i.], 2009. - 183 s.

.Udvikling af medarbejderpotentiale: prof. kompetencer, ledelse, kommunikation / S.M. Ivanova [og andre]. - 2. udg. - M.: Alpina Publishers, 2009. - 279 s.

.Samukina N.V. Effektiv medarbejdermotivation til minimale omkostninger: en samling praktiske værktøjer. - M.: Eksmo, 2010. - 266 s.

.Skvortsova N.A. Markedsføring af organisationens personale: pædagogisk metode. godtgørelse; Orlov. Stat Institut for Økonomi og Handel. - Orel: ORLIK, 2010. - 92 s.

.Sosnova E.V. Effektiviteten af virksomhedens sociale programmer. - M.: ART-manager, 2008. - 150 s.

.Stoyanov I.A. Forøgelse af effektiviteten af virksomhedens personale som en syntese af organisatorisk adfærd og ledelsesaktiviteter: monografi. - Krasnoyarsk, 2010. - 232 s.

.Townsend Pat Quality tjener penge: hvordan involverer man personalet i kvalitetssikringsprocessen: trans. fra engelsk - M.: Standarder og kvalitet, 2009. - 159 s.

.Personalestyringsteknologi i Rusland: fagfolks erfaring. - M.: HRC. Personaleklub: Bog. verden, 2001. - 237 s.

.Personalestyring under økonomiske kriseforhold: materialer fra VI All-Russian. fjern videnskabelig-praktisk konf. (20.-22. dec. 2009) / udg. I.V. Rezanovich. - Chelyabinsk: SUSU, 2009. - 116 s.

.Esaulova I.A. Personaleudvikling: strategier, organisation, praktiske løsninger. - Perm: Perm Publishing House. stat tech. Universitet, 2009. - 275 s.

I øjeblikket har tre hovedkoncepter vedrørende tilgange til menneskelig ressourcestyring taget form:

- begrebet "nationale karakteristika", kaldet den japanske model, absolutiserer de særlige forhold i udviklingen af et bestemt land, som bestemmer karakteristikaene for personaleledelse;

– konceptet om en "universel organisation", kaldet den amerikanske model, er baseret på det faktum, at personaleledelsesmetoder er bestemt af de "universelle love" for hver virksomheds funktion;

– det tredje koncept kombinerer elementer fra de to foregående koncepter.

Ethvert nationalt økonomisk system og system af produktionsforhold på hvert historisk stadie er altid dannet på et specifikt nationalt grundlag under indflydelse af socio-politiske og økonomiske faktorer. I en vis forstand danner den etniske mentalitet og specifikke etniske værdier, der adskiller et folk fra et andet, et passende økonomisk og ledelsessystem. Lad os starte med en sammenlignende analyse af kontrolsystemer i USA og Japan, fordi de er førende på dette område. Disse to nationale menneskelige ressourcestyringssystemer præsenteres af akademiske økonomer i form af tabel 5.

Denne tabel viser tydeligt forskellene mellem disse to nationale systemer og fordelene ved det ene system frem for det andet på forskellige områder og karakteristika.

Tabel 5 - Personalestyringssystemer i udenlandske industrivirksomheder.

Egenskab kontrolsystemer	japanske virksomheder	amerikanske virksomheder

Rekruttering	På livstidsansættelsesvilkår	På kontraktvilkår
Tillid til virksomhedens ledelse	At slutte sig til en virksomhed betyder automatisk at have tillid til dens ledelse	Der er ingen automatisk tillid til virksomhedens ledelse
Nogles holdning arbejdere til andres funktioner	Respekt for andre medarbejderes funktioner	Ligegyldig holdning til andre medarbejderes funktioner
Forbedring af medarbejdernes kvalifikationer	Spørgsmål om efteruddannelse løses af virksomhedens ledelse.	Medarbejdere forbedrer deres færdigheder ved at bruge deres egne evner.
Personaleomsætning
Resultater af	Medarbejderne stræber efter at forbedre deres kompetencer på bekostning af virksomheden	Videreuddannelse på virksomhedens regning betragtes som en bonus.

Derfor er hovedprincippet i den japanske tilgang til personale en langsigtet orientering. Arbejdsstyrken, eller rettere sagt mennesker i deres helhed, betragtes som virksomhedernes vigtigste ressource. For en japaner er organisation en del af livet, en anden familie. En japansk virksomhed er ikke kun en økonomisk enhed, men også en social institution: her får en person konstant ny viden, selvaktualiserer, kommunikerer og finder venner i livet. Virksomhedens ledelse yder "omfattende omsorg" for medarbejderne.

I USA er det primære incitament ikke resultatet i form af mængden af producerede varer eller tjenesteydelser, eller endda dets kvalitet, men i arbejderens viden, erfaring og kvalifikationer. Kun et højt niveau af viden og alsidighed kan garantere en høj stilling, løn og stabilitet på arbejdspladsen. Og rekrutteringen af personale vil ikke afhænge af funktionelt tilhørsforhold, men af den næste ledelsesbeslutning. Arbejdsgrupper er midlertidige.

I USA er der opstået flere hovedretninger i menneskelig ressourcestyringssystemet:

– udvikling af medarbejderens personlighed for effektivt at udnytte sit arbejdspotentiale. Dette gøres ved at give muligheder for at forbedre færdigheder, udvikle evner, øge viden, demonstrere selvstændighed, øge mangfoldigheden af arbejdet;

– en ændring i de grundlæggende former for arbejdsmotivation, som under moderne forhold giver en uløselig kombination af moralske og økonomiske former for stimulering;

– udviklingen af det industrielle demokrati, hvis essens er overgangen fra strenge autoritære former for ledelse af den almindelige arbejder til at give ham mulighed for bredt at udtrykke sin mening og deltage i diskussionen om industrielle problemer. Et eksempel på en sådan metode er dannelsen af autonome teams. Selskabets ledelse delegerer til brigaden en række funktioner som planlægning, kontrol, aflønning og retten til selvstændigt at vælge en værkfører. Alle teammedlemmer planlægger i fællesskab arbejdsmetoder, etablerer dens rytme og overvåger produktkvaliteten. Teammedlemmer udfører selv funktioner, som tidligere blev udført af hjælpearbejdere.

For at øge indholdet af arbejdskraft og eliminere monotoni gennemgår mange amerikanske virksomheder en omorganisering af produktionen, hvis hovedmål er at bevæge sig væk fra den ekstreme opdeling af operationer, fra at reducere arbejderens arbejde til flere gentagne operationer, hvilket gør ham til et vedhæng. af maskinen, og vil vende sig til at udvide sine funktioner, øge ansvarsniveauet ved at bruge medarbejderens kreative evner. Hvis medarbejderen tidligere har tilpasset sig tekniske midler, bliver der nu forsøgt at tilpasse teknologien til medarbejderens evner.

Moderne amerikanske virksomheder anvender analytiske aflønningssystemer, hvis særegenhed er en differentieret vurdering på punkter af kompleksiteten af det udførte arbejde, under hensyntagen til udførerens kvalifikationer, fysiske forhold, arbejdsforhold osv. Samtidig er den variable en del af lønnen (bonusser, incitamenter, bonusser), som bruges i som et incitament til at forbedre produktkvaliteten, spare råvarer, øge produktiviteten, når den kun en tredjedel af lønnen.

Ud over økonomiske incitamenter anvendes andre former for incitamenter. For eksempel praktiserer britiske virksomheder værdifulde gaver og turistrejser samt forskellige former for taknemmelighed, viden og symbolske belønninger. Samtidig er der udviklet et helt ritual med at præsentere belønninger eller erklære taknemmelighed.

I denne henseende er skabelsen af ledelsessystemer, der bedst muliggør udviklingen af kreativt initiativ på alle hierarkiske niveauer af virksomheder, blevet hovedmålet for amerikansk ledelse. Appellen til personen inden for rammerne af udviklingen af moderne ledelse tvang os til at være særlig opmærksomme på personalevalg, fordi implementeringen af virksomhedens mål er helt i hans hænder. Forståelsen af, at arbejdstagernes kvalifikationer og deres lyst til at arbejde bliver den vigtigste produktive kraft og drivkraften bag produktionen førte til en nyorientering af de største virksomheders ledelsesstrategi mod at motivere arbejdskraft, opnå større viden, færdigheder, arbejdskompetencer og foretagsomhed. blandt personalet.

Amerikanske virksomheder lægger stor vægt på uddannelse og avanceret uddannelse af personale. Særligt imponerende er praksis fra det transnationale selskab Motorola, som forstår, at forbedring af medarbejdernes færdigheder er ved at blive en forudsætning for virksomhedens overlevelse under betingelserne for den hurtige vækst af videnskabelige og teknologiske fremskridt.

I de europæiske lande er der også stor opmærksomhed på at dygtiggøre medarbejderne, men i modsætning til amerikansk ledelse, hvor store virksomheder er førende på dette område, findes de bedste forudsætninger for videregående uddannelse i små og mellemstore virksomheder. Vægten er primært på selvuddannelse frem for på seminarer og kurser på eksterne uddannelsesinstitutioner.

I Frankrig bruges træningsprogrammet "Challenge +", som har til formål at udvikle og skabe nye innovative virksomheder i landet. Programmet er støttet af staten.

I Japan lægges der stor vægt på at uddanne personalet i gode manerer, fordi... Japansk ledelse er baseret på respekt for kolleger og på bevidstheden om sammenhold og integritet hos alt personale i organisationen.

Autoriserede personaletjenester begyndte at spille en særlig rolle i at udnytte arbejdskraftpotentialet. Med hensyn til deres funktioner, medarbejdernes faglige kompetenceniveau, teknisk udstyr og arbejdsmetoder er de for længst vokset fra kontorer til opbevaring af personaledokumentation til solide personaleafdelinger.

I japanske virksomheder spiller HR-afdelingen en stor rolle, fordi... han er betroet funktionen med at udvælge og placere personale. Hvorimod interviewet i amerikanske virksomheder udføres af den leder, som kandidaten er ansat til.

De skitserede retninger for ændringer, der finder sted i amerikanske virksomheders personaleledelsessystem, gælder stort set for japanske virksomheder. Human resource management er dog det mest karakteristiske aktivitetsområde, hvor japanske virksomheder tydeligt viser en kvalitativ forskel i deres praktiske erfaring fra den amerikanske.

Japanske ledere lægger stor vægt på retfærdig behandling af medarbejdere, fordi... I nogle tilfælde træffer ledere, styret af gode intentioner, foranstaltninger, der er fair over for nogle medarbejdere og uretfærdige over for andre. Derfor er det, der værdsættes hos ledere, evnen til at lytte til en underordnets problemer, dykke ned i dem og løse problemet. I modsætning hertil bruger amerikanske ledere formelteknikker til at løse sådanne problemer.

Ledelse af menneskelige ressourcer i amerikanske virksomheder bestemmes af sådanne kategorier som løn, tilsyn; i arbejdsforhold er der meget mindre opmærksomhed på motiverende sociale faktorer (positionsdesignpolitik, værdsættelse af arbejde, initiativ, præstationer).

Et af de vigtigste ledelsesproblemer i amerikanske virksomheder er at overvinde isolationen af afdelinger, som har en tendens til at blive fikseret på deres egne opgaver og undervurderer vigtigheden af kontakter med andre afdelinger. Som et resultat falder den samlede effektivitet.

I japanske virksomheder betragtes arbejdere som en værdifuld ressource som dyrt udstyr. Kontinuerlig uddannelse, jobrotation og udenlandske praktikophold bruges som motorer til planlægning af arbejdsstyrken.

Kvalitetscirkler øger viden og tilskynder til kollaborativ læring. Jobrotation mellem afdelinger, åben kommunikation, udveksling af information mellem ledelsesniveauer, generel deltagelse af medarbejdere i ledelsen og sammenhængen mellem produktionsopgaver og medarbejdernes kvalifikationer fører til skabelsen af sofistikerede "personlige" menneskelige ressourcer.

Livstidsbeskæftigelse giver et stærkt incitament for virksomheder til at udarbejde detaljerede politikker for hver fase af arbejdstagernes karriere. Alle stadier af en medarbejder - tilpasning, karriere, pensionering - er meget specifikke. Jo mere kompleks virksomhedens teknologi er, jo mere sofistikeret er dens HR-praksis.

Japanske virksomheder rekrutterer typisk arbejdere i april hvert år, men den faktiske onboarding begynder seks måneder før ansættelsesbeslutningen tages for at besøge virksomheden, og en række direkte kontrakter herefter har til formål at lette strømmen af arbejdskraft fra skoler og universiteter. Uddannelse for ansat omfatter introduktionspraksis, jobinstruktion og placering på arbejdspladsen, et system af mentorer fra mellem- og seniorledere. Hjørnestenen i en japansk virksomheds personalepolitik er individuel kommunikation med medarbejderne, som omfatter konstant koordinering af individuelle planer og handlinger, der er nødvendige for at opnå de ønskede resultater. Det japanske ledelsessystem har ikke til formål at skabe overskud i den nærmeste fremtid, men på at sikre en stabil, langsigtet udvikling af virksomheden i mange år fremover.

De mange forskellige former for deltagelse i ledelsen af virksomheder bidrager til den brede involvering af arbejdere i processen med deltagelse i ledelsen og adskiller Tyskland positivt fra andre europæiske lande.

En af de første forordninger, der lovfæstede arbejdstagernes ret til at deltage i ledelsen af virksomheder, var loven om en virksomheds charter, hvis formål var at implementere ideen om samarbejde mellem parterne i arbejdsprocessen ved at inddrage medarbejdernes synspunkter i beslutningsprocessen på virksomheden.

Det organ, der repræsenterer interesserne for ansatte i tyske virksomheder, der deltager i ledelsen af virksomheden, er samarbejdsrådet, som vælges ved direkte og hemmelig afstemning. Antallet af medlemmer af samarbejdsudvalget bestemmes af antallet af ansatte med stemmeret, afhænger af antallet af ansatte i virksomheden og varierer fra 1 (med antallet af ansatte fra 5 til 20 personer) til 31 personer (med antal ansatte fra 7001-9000 personer) i virksomheder, hvor antallet af ansatte overstiger 9.000, øges samarbejdsrådets størrelse med to personer for hver 3.000 ansatte.

Samarbejdsrådets aktiviteter omfatter følgende komponenter:

– møder om produktionsspørgsmål;

– modtagelse af virksomhedens ansatte;

– arbejde i særlige kommissioner i samarbejdsrådet;

– arbejde i fælles særlige kommissioner bestående af repræsentanter for arbejdsgiveren og medlemmer af samarbejdsrådet;

– drøftelse af sikkerhedsspørgsmål med sikkerhedsingeniøren og virksomhedslægen;

– deltagelse af medlemmer af samarbejdsrådet i sikkerhedskommissionernes arbejde;

– kontrol af arbejdspladsernes tilstand;

– deltagelse i undersøgelsen af industriulykker;

– konsultationer med arbejdsgiveren;

– uddannelse i efteruddannelseskurser.

Samarbejdsrådets brede vifte af ansvarsområder giver det således mulighed for at kontrollere næsten alle områder af virksomhedens eksterne og interne aktiviteter og er derved med til at styrke dens rolle i virksomheden. Dette giver os mulighed for at betragte samarbejdsudvalg som organer med væsentlig indflydelse i virksomheder, sikret ved deres juridiske og organisatoriske uafhængighed, på trods af at omkostningerne forbundet med samarbejdsudvalgets aktiviteter afholdes af arbejdsgiveren.

Samarbejdsrådets ret til at deltage i ledelsen af virksomheden omfatter følgende spørgsmål:

– vedtagelse og ændring af virksomhedens charter, tilrettelæggelse af produktionen og faglig interaktion mellem medarbejderne;

– arbejdstidsspørgsmål;

– midlertidige nedsættelser eller forlængelser af arbejdstiden;

– tid og form for aflønning;

– fastlæggelse af generelle karakteristika og ferieplan;

– udvikling og vedtagelse af instruktioner til forebyggelse af arbejdsulykker og erhvervssygdomme;

– indførelse og brug af teknologiske midler til overvågning af medarbejdernes adfærd og produktivitet;

– spørgsmål om organisering af sociale sikringsinstitutioner;

– tilvejebringelse af boliger til ansatte i virksomheden på grundlag af ansættelseskontrakter;

– spørgsmål om indsendelse af forslag til organisering af produktionsprocessen.

Ud over generelle problemer i forbindelse med virksomhedens socioøkonomiske politik drøfter samarbejdsudvalget også personlige spørgsmål i forbindelse med personaleplanlægning, konkurrencer om besættelse af ledige job, udarbejdelse af spørgeskemaer til personaleregistrering samt spørgsmål om personlig udvælgelse, ansættelser , overflytninger og afskedigelser . Samarbejdsrådets samtykke er også påkrævet i tilfælde af opsigelse af ansættelseskontrakter med rådsmedlemmerne selv eller repræsentanter for unge specialister i virksomheden.

Tyske samarbejdsudvalg har ret brede rettigheder, som omfatter både retten til at modtage information, komme med forslag og rådføre sig med arbejdsgiveren og retten til at deltage i ledelsen af virksomheden. Ledelsen af økonomiske systemer er baseret på at behandle personale som en vigtig ressource for forretningsudvikling.

Det skal huskes, at folk, der kom til vores arbejdsmarked, til vores økonomi, har specifikke træk og karakteristika af mentalitet, hvilket efterlader et aftryk på tilgange til personaleledelse i Kasakhstan, Rusland og andre CIS-lande.

Ifølge eksperter i vestlige lande er hovedtrækkene i vores hjemlige karakter, der hindrer udviklingen af markedsrelationer og negativt påvirker disciplin, mangel på engagement, mangel på anstændighed og forretningsetik, manglende evne og uvilje til at arbejde, psykologisk uforberedthed til uafhængighed, grådighed til nemme penge, frygt for konkurrence, økonomisk analfabetisme.

Ifølge undersøgelser i Rusland havde omkring 80 % af arbejderne en forringet arbejdsskabelse, hvorfra det, der er relateret til arbejdets socialt nyttige betydning, udviklingen af faglige egenskaber og forståelsen af at arbejde intensivt for at tjene penge, presses ud. Essensen af arbejdsmotivation for de fleste arbejdere kommer ned til ønsket om at have en garanteret løn med lav intensitet og lav kvalitet i arbejdet. Dette sker også i Kasakhstan.

Med erhvervelsen af uafhængighed og overgangen fra et centraliseret system til et markedssystem undergik ledelsesadfærden i vores land også en væsentlig ændring.

Som praksis viser, inkorporerede den nye adfærdsmodel for ledere i vores land ikke altid, hvad der blev udviklet i lande med udviklede markedsøkonomier. Det vigtigste er, at der lægges vægt på at akkumulere rigdom.

Under forhold med inflation, underudviklede markeder og ustabilitet er ingen af ejerne af virksomheder eller direktører særligt interesserede i at modtage høje indkomster på lang sigt. Både indenlandske og udenlandske investorer stræber på alle mulige måder efter det hurtigst mulige afkast, dvs. skabe kortsigtede overskud. S. Dzhumambaev skriver, at "ledelsesteori i Republikken Kasakhstan efter vores mening er tvunget til at håndtere konstant skiftende spørgsmål, der er meget forskellige fra dem, der opstår i Vesten, og der er al mulig grund til at tro, at det i en overskuelig fremtid ønsket om personlig berigelse vil -stadig have stor indflydelse på vores ledere. Tilsyneladende vil profitmaksimering i lang tid ikke blive den fremherskende moralske norm for vores forretningsmænd og ledere."

En analyse af ledelsesrelationer i Kasakhstan indikerer, at bæredygtige principper og metoder for personaleledelse endnu ikke er blevet dannet.

Moderne tendenser inden for ledelsesudvikling understreger den menneskelige faktors rolle i at opnå effektivitet i virksomheden. Personaleledelse er en prioriteret retning i udviklingen af ledelsesteori og -praksis.