Aihe: Ulkomainen kokemus henkilöstöjohtamisesta. Henkilöstöjohtamisjärjestelmän muodostuminen, kotimainen ja ulkomainen kokemus

Johdanto

Tutkimuksen relevanssi. Teollisuusyritysten nykyaikaiset toimintaolosuhteet edellyttävät yritykselle tehokkaan henkilöstöjohtamisjärjestelmän luomista ja henkilöstöpotentiaalin kehittämistä.

Tässä tilanteessa tarvitaan henkilöstöprosessien teoreettista uudelleenarviointia, metodologian kehittämistä strategioiden ja taktiikoiden muodostamiseksi teollisuusyritysten henkilöstön tehokkaaksi hyödyntämiseksi kotimaisen teollisuuden nousuun ja kehittämiseen, kilpailukyvyn turvaamiseen. sekä kotimaan että maailman markkinoilla.

Osan teollisuusyritysten henkilöstön riittämättömän korkea ammatillinen koulutus vaikeuttaa heidän sopeutumista nykyaikaisiin vaatimuksiin, mikä tekee teoreettisesta kehittämisestä sosioekonomisia mekanismeja korkeasti koulutettujen teollisuusyritysten työntekijöiden koulutukseen ja lisääntymiseen. korkeatasoinen yleissivistävä ja erikoistunut koulutus erityisen merkittävä ja merkityksellinen.

On huomattava, että tällä hetkellä teollisuusyritysten erityisen akuutti ongelma on nykyaikaisen johtamisen vaatimukset täyttävien henkilöstöjohtamispalvelujen luominen, omat tehokkaat koulutusjärjestelmät, henkilöstön uudelleenkoulutus ja jatkokoulutus, mukaan lukien teollisuusyritysten työntekijät, koska se luotiin Neuvostoliitossa Välillä heidän ammatillisen koulutuksensa järjestelmä oli käytännössä poistettu.

Samaan aikaan olemassa olevassa tieteellisessä tutkimuksessa ei kiinnitetä riittävästi huomiota ongelmiin, jotka liittyvät teollisuusyritysten tehokkaan henkilöstöjohtamisjärjestelmän muodostamiseen ja niiden henkilöstöpotentiaalin säilyttämiseen, sen konseptiin, käytäntöön ja kehitysnäkymiin, oman tehokkaan koulutusjärjestelmän luomiseen. , uudelleenkoulutus ja jatkokoulutus yrityksen työntekijöitä, haku-ja valintajärjestelmän hallintahenkilöstöä.

Tehokkaan järjestelmän kehittämiseksi ja luomiseksi teollisuusyritysten henkilöstöpotentiaalin ammatillisen ja pätevyyden kehittämisen hallintaan ei käytännössä ole metodologiaa. Saatavilla olevien julkaisujen määrä ja laatu eivät vastaa ongelmien ratkaisemisen vakavuutta ja relevanssia.

Teollisuusyritysten henkilöstöjohtamisen ongelma on yksi nykyaikaisen johtamisen tärkeimmistä ongelmista, ajankohtainen ja vaatii systemaattista pohdintaa.

Esine tutkimus on ulkomaista kokemusta henkilöstöjohtamisesta.

Aihe tutkimus on yrityksen henkilöstöjohtamisen prosesseja markkinatalouden suhdejärjestelmässä.

Tämän opinnäytetyön tarkoituksena on tutkia ulkomaista kokemusta yritysten henkilöstöjohtamisesta ja soveltaa sitä Venäjän olosuhteissa.

Tavoitetta määriteltäessä on huomioitava, että työn kirjoittamisen aikana tulee ratkaista seuraavat tehtävät:

· perehtyminen henkilöstöjohtamisen teoreettiseen osaan;

· joidenkin ulkomaiden henkilöstöjohtamisjärjestelmien tarkastelu;

· NefAZ OJSC:n henkilöstöjohtamisjärjestelmän tilan arviointi esimerkkinä ulkomaisen kokemuksen soveltamisesta henkilöstöjohtamiseen nykyaikaisissa Venäjän olosuhteissa.

Tutkimuksen tietokanta koostuu joukosta erikois- ja tieteellistä kirjallisuutta, lakeja ja määräyksiä, tilastotiedot; aiheen taloudellinen tutkimus; viite- ja aikakauskirjallisuus; monografioita analyysistä ja kirjanpidosta.

Luku1 . Yrityksen henkilöstöjohtamisjärjestelmä

1.1 Henkilöstöjohtaminen: käsite ja lähestymistavat

Yritys (organisaatio, yritys), koska se on yhtenäinen tuotanto- ja talousjärjestelmä, voidaan kuitenkin esittää sen muodostavien elementtien (alajärjestelmien) joukkona, jotka ovat luonnollisesti yhteydessä toisiinsa (vuorovaikutuksessa). Tällaisten osajärjestelmien lukumäärä voi olla erilainen ja riippuu hajotuksen aikana määritellystä käsitteestä. Siten jotkut kirjoittajat erottavat tekniset, hallinnolliset (hallinnolliset) ja inhimilliset tai persoonalliskulttuuriset alijärjestelmät. Toiset erottavat tuotannon (yrityksen) johtamisessa kaksi osaa: toiminnan johtaminen ja henkilöstöjohtaminen. Toiminnanhallinta koostuu toiminnan suunnittelusta, tuotantotehtävien asettamisesta, suoritetun työn mittausjärjestelmän luomisesta ja tehtävien valmistumisen seurannasta. Henkilöstöjohtamiseen kuuluu kaikkien työntekijöiden välisen yhteistyön varmistaminen, henkilöstöpolitiikat, koulutus, tiedottaminen, työntekijöiden motivointi ja muut tärkeät osatekijät johtajan työssä esimiehenä. Kirjallisuudesta löytyy muitakin vaihtoehtoja tuotanto- ja talousjärjestelmän jäsentämiseksi. Huomio kuitenkin kiinnitetään siihen, että henkilöstökomponentti on lähes aina korostettuna komponentti ohjausjärjestelmiä, mikä ei ole sattumaa. Minkä tahansa yrityksen (organisaation, yrityksen) tärkein toiminta-alue on ollut ja on edelleen työvoiman tarjonta: työvoiman houkutteleminen, sen tarvittava koulutus, edellytysten luominen järkevälle käytölle.

Tuotantojärjestelmään, sen materiaalisiin ja henkilökohtaisiin komponentteihin vaikuttavat monet tekijät. Laitteet ja tekniikka muuttuvat, mikä määrää työvoiman vaatimukset, sen erikoiskoulutuksen painopisteen, taitotason jne. Työvoiman kokoonpano muuttuu sekä objektiivisten että subjektiivisten tekijöiden vaikutuksesta (esim. työntekijöiden kokoonpano muuttuu henkilöstön vaihtuvuuden, luonnollisen ja jatkuvan pätevyyden kasvuprosessin, työn muutokseen liittyvien motivaatiolähtökohtien jne. vaikutuksesta. ). Tarvitaan jatkuvaa johdon vaikutusta työpaikkojen rakenteeseen, työntekijöiden määrään ja kokoonpanoon.

Tietyntyyppistä johtamistoimintaa, jonka kohteena on työntekijöiden ryhmä - henkilöstö, kutsutaan henkilöstöjohtamiseksi (henkilöstö).

SISÄÄN viime vuodet Tieteellisessä kirjallisuudessa ja käytännössä käytetään laajalti muitakin käsitteitä: henkilöstöjohtaminen, työvoimajohtaminen, henkilöstöjohtaminen, henkilöstöjohtaminen, henkilötekijäjohtaminen, henkilöstöpolitiikka, henkilöstötyö jne. tavalla tai toisella liittyvät työtoimintaa henkilö, joka hallitsee hänen käyttäytymistään työssä.

Myös käännetty kirjallisuus eri johtamiskouluille tyypillisine erilaisine terminologioineen aiheuttaa suuria ristiriitaisuuksia. Yleisimmät termit ovat:

Henkilöstöhallinto - henkilöstöjohtaminen (rekrytointi, valvonta, sijoittaminen, koulutus, yrityksen henkilöresurssien käyttö), hallintohenkilöstön ja alaisten väliset suhteet; "ihmissuhteet" teollisuudessa;

Henkilöstöjohtaminen - henkilöstöjohtaminen (mukaan lukien valinta, koulutus, työolot, palkat, turvallisuusasiat); työmarkkinasuhteet; hallinnon ja yksittäisten työntekijöiden väliset suhteet;

Henkilöstösuhteet - henkilöstöjohtaminen jne. Kuten usein tapahtuu, yrittäessään määritellä ja paljastaa tietyn käsitteen sisältöä, kirjoittajat keskittyvät heidän mielestään tärkeimpiin, tehtäviin, ilmentymismuotoihin jne. Työvoimaresurssien hallinnasta puhuttaessa tarkoitamme siis tähän kategoriaan kuuluvaa väestön osaa, joka on yhteiskunnan systemaattisen vaikutuksen ja säätelyn alainen muodostumis-, jakautumis- ja käyttövaiheessa alueellisessa kontekstissa.

Käsite "henkilöstö (henkilöstö) johtaminen" on merkitykseltään lähellä käsitettä "henkilöstöjohtaminen". Molemmissa tapauksissa johdon vaikutuksen kohde on sama, ero on erityisessä lähestymistavassa työntekijään, hänen työvoimaansa resurssina.

Teknokraattisella lähestymistavalla johtamispäätökset alistetaan ensisijaisesti tuotannon eduille (tuotannon maksimointi, suunnitelman toteuttaminen jne.): työntekijöiden lukumäärä ja kokoonpano määräytyvät käytetyn teknologian, teknologisen ja toiminnallisen työnjaon perusteella, tietty tuotantorytmi, tuotannon sisäinen työvoimayhteistyö jne. d. Siten henkilöstöjohtaminen on ikään kuin imeytynyt tuotannon johtamisprosessiin ja rajoittuu henkilöstön valintaan, jolla on asianmukaiset ammatilliset ja pätevät ominaisuudet sekä heidän sijoittamisensa tuotannon ja työvoiman organisointitehtävien perusteella.

Humanistinen lähestymistapa henkilöstöjohtamiseen edellyttää sellaisten työolojen ja sisällön luomista, jotka vähentävät työntekijän vieraantumista työtoiminnastaan ja muista työntekijöistä. Siksi tämän käsitteen mukaan tuotannon toimivuus ja ennen kaikkea sen tehokkuus (tehokkuus) riippuu suurelta osin paitsi työvoiman määrän ja ammatillisen pätevyyden vastaavuudesta laitteiden ja tekniikan vaatimuksiin, vaan myös tasosta. työntekijöiden motivaatiosta, heidän etujensa huomioimisen asteesta jne., mikä vaatii enemmän huomiota työntekijän etujen huomioon ottamiseen yksilönä: työn sisällön lisääminen, työolojen parantaminen, henkilön henkilökohtaisten toiveiden toteuttaminen, hänen ajatuksia työn paikasta elämäntavoitteiden joukossa jne.

Tällä lähestymistavalla "henkilöstöjohtaminen" tulkitaan laajemmin. Johdon päätökset menevät puhtaasti taloudellisia määräyksiä pidemmälle ja perustuvat sosiologian, fysiologian ja työpsykologian säännöksiin.

Henkilöstöjohtamisen käsitteen kehitys kulki sitä polkua, jossa ylitettiin teknokraattinen lähestymistapa ihmiseen koneena, yhdistettiin hänen motivaatioresurssinsa, sosiopsykologiset tekijät työn tuottavuuden ja tuotannon tehokkuuden kasvuun sekä työntekijän etujen suurempaa huomioimista. yksilönä.

Henkilöstöjohtaminen on ottanut haltuunsa perusperiaatteet tieteellisen johtamisen teoriat, kuten tieteellisen analyysin käyttö tehtävien suorittamisen määrittämiseksi, työhön parhaiten soveltuvien työntekijöiden valinta, työntekijöiden asianmukaisen koulutuksen tarjoaminen, taloudellisten kannustimien järjestelmällinen ja oikea käyttö jne.

Erityisen suuren panoksen antoi "ihmissuhteiden" koulu, jonka muodostuminen liittyy E. Mayon motivaatioteoriaan. Hänen kehittämänsä ihmisjohtamisen periaatteet julistivat ottamalla huomioon ihmisten toiveet ja odotukset sekä ihmissuhteet. Myöhemmät tieteellisen johtamisen koulut korostivat myös organisaation rationaalisuuden ja työntekijöiden tyytyväisyyden yhdistämistä toimintaansa.

Nämä vaatimukset sisältyvät johtamisen käyttäytymiskäsitykseen, joka keskittyy erilaisten motivointimenetelmien käyttöön: tavoitteiden mukainen johtaminen, työvoiman rikastaminen, työntekijöiden osallistuminen johtamiseen (osallistuva johtaminen).

Korvaamaan laajalle levinnyt henkilöstön kanssa työskentelyn käytäntö, joka keskittyy työvoiman kulutukseen vakaan työsuhteen olosuhteissa sekä tiukasti organisaatiorakenteet, uusia hallintamalleja on tulossa, jotka tarjoavat:

Edellytysten luominen tiedon laajentamiselle, osaamisen parantamiselle ja jatkuvalle itsensä kehittämiselle;

Motivointiohjelmien "pakettien" käyttö laajentaa työntekijöiden valtuuksia liiketoimintaa koskevien päätösten tekemisessä;

Koko yrityksen henkilöstön yhteisten uusien moraalisten arvojen muodostaminen;

Joustava ja mukautuva ”henkilöresurssien” käyttö, henkilöstön luovan ja organisatorisen aktiivisuuden lisääminen, humanisoidun organisaatiokulttuurin muodostaminen.

Siten uusi henkilöstöjohtamisen ideologia perustuu pitkälti työntekijöiden motivaatioon. Työntekijän asenne työhön muodostuu toiveiden, elämäntavoitteiden, itseilmaisu- ja -toteutusmahdollisuuksien sekä työn sisällön vaikutuksesta. Tärkeimmät työmotivaatiotekijät ovat siis:

Tunnustus työssä;

Saavutukset työssä;

Vastuullisuus ja riippumattomuus;

Mahdollisuuden ammatilliseen etenemiseen;

Mahdollisuuden työntekijän persoonallisuuden kehittämiseen.

Työturvallisuus, työolot, palkkataso, työntekijöiden välisten suhteiden luonne jne. ovat erittäin tärkeitä. Siksi perustavanlaatuiset uudet lähestymistavat henkilöstöjohtamiseen liittyvät pitkälti työelämän laadun käsitteeseen.

1.2 Johtamisen ydin ja tavoitteet

On selvää, että tuotannon johtaminen tapahtuu ihmisen kautta: ihmisten kautta tehdään tiettyjä muutoksia tuotantoprosessin teknisiin, teknologisiin ja organisatorisiin näkökohtiin. Mutta työntekijät itse ovat johdon kohde. Tämä koskee ensisijaisesti työvoiman määrää ja laatua, työvoimapotentiaalin muodostumista, sen kehittämistä ja käyttöä, motivaatiota työkäyttäytymistä, työ- ja henkilökohtaiset suhteet jne.

Ja paljastaaksemme tämän tietyntyyppisen johtamistoiminnan sisällön, on ensin selvitettävä mikä on johtamisen kohde ja kohde. Johtamisen kohteena on yksittäinen työntekijä, samoin kuin heidän tietty yhdistelmä, joka toimii työvoimana kollektiivinen. Henkilöstökokonaisuus voi sisältää sekä yrityksen (organisaation, yrityksen), joka on yleisten johdon päätösten alainen, koko henkilöstön että rakenneyksikön (osasto, työpaja) tai tuotantosolun (tiimi) henkilöstön.

Työntekijöiden ryhmän erottuva piirre johtamisen kohteena on työntekijöiden toimintojen tietty keskinäinen yhteys yhteisten tavoitteiden vuoksi, mikä luonnehtii heitä tiiminä.

Henkilöstöjohtamisen kohteina ovat joukko asiantuntijoita, jotka suorittavat asiaankuuluvia tehtäviä henkilöstöpalvelutyöntekijöinä sekä johtamistehtävää kaikilla tasoilla suorittavat johtajat suhteessa alaisiinsa.

Henkilöstön tarpeen määrittäminen ottaen huomioon yrityksen kehitysstrategia, tuotteiden ja palveluiden tuotantomäärät;

Henkilöstön numeerisen ja laadullisen koostumuksen muodostaminen (rekrytointijärjestelmä, sijoittelu);

Henkilöstöpolitiikka (suhde ulkoisiin ja sisäisiin työmarkkinoihin, henkilöstön vapauttaminen, uudelleenjako ja uudelleenkoulutus);

Yleisen ja ammatillisen koulutuksen järjestelmä;

Työntekijöiden sopeuttaminen yrityksessä;

Työn palkka ja kannustimet, aineellisten ja moraalisten kannustinjärjestelmä - henkilöstön suoritusten arviointi ja sertifiointi, sen suuntautuminen työntekijöiden kannustamiseen ja edistämiseen perustuen työn tuloksiin ja työntekijän arvoon yritykselle - henkilöstön kehittämisjärjestelmä ( koulutus ja uudelleenkoulutus, käytön joustavuuden lisääminen tuotannossa, ammatillisen ja pätevyyden kasvun varmistaminen työuria suunnittelemalla - työntekijöiden väliset, työntekijöiden, hallinnon ja julkisten organisaatioiden väliset ihmissuhteet;

Monitoiminnallisen henkilöstöpalvelun toiminta elimenä, joka vastaa yrityksen työvoiman hankinnasta ja työntekijän luotettavasta sosiaaliturvasta.

Yrityksen (organisaation) henkilöstöjohtamisen tavoitteet ovat: - yrityksen kilpailukyvyn lisääminen markkinaolosuhteissa - tuotannon ja työvoiman tehokkuuden lisääminen, erityisesti maksimaalisen voiton saavuttaminen;

Varmistaa tiimin toiminnan korkean sosiaalisen tehokkuuden.

Asetettujen tavoitteiden onnistunut saavuttaminen edellyttää sellaisten ongelmien ratkaisemista kuin:

Yrityksen työvoimatarpeen varmistaminen vaadituissa määrin ja vaadituissa pätevyyksissä;

Kohtuullisen suhteen saavuttaminen tuotantopotentiaalin organisatorisen ja teknisen rakenteen ja työvoimapotentiaalin rakenteen välillä;

Työntekijän ja koko tuotantotiimin potentiaalin täysi ja tehokas hyödyntäminen;

Edellytysten luominen erittäin tuottavalle työlle, korkea organisointitaso, motivaatio, itsekuri, työntekijöiden vuorovaikutus- ja yhteistyötottumusten kehittäminen;

Työntekijän yhdistäminen yrityksessä, vakaan joukkueen muodostaminen edellytyksenä työhön käytettyjen varojen takaisinsaamiselle (vetovoima, henkilöstön kehittäminen);

Työntekijöiden toiveiden, tarpeiden ja etujen toteutumisen varmistaminen liittyen työn sisältöön, työoloihin, työsuhteen tyyppiin, ammatilliseen pätevyyteen ja etenemismahdollisuuksiin jne. - tuotannon ja sosiaalisten tavoitteiden yhteensovittaminen (etujen tasapainottaminen yritys ja työntekijöiden edut, taloudellinen ja sosiaalinen tehokkuus );

Henkilöstöjohtamisen tehostaminen, johdon tavoitteiden saavuttaminen työvoimakustannuksia alentaen.

Henkilöstönhallinnan tehokkuus ja asetettujen tavoitteiden täydellisin toteutus riippuvat suurelta osin yrityksen henkilöstöjohtamisjärjestelmän rakentamisvaihtoehtojen valinnasta, sen toimintamekanismin tuntemisesta ja optimaalisimpien tekniikoiden ja menetelmien valinnasta. ihmiset.

1.3 Henkilöstöhallinnon metodologia

Valvonta kyberneettisessä mielessä on, kuten tiedetään, tarkoituksellista vaikuttamista järjestelmään ja sen elementteihin järjestelmän rakenteen ja tilan säilyttämiseksi tai siirtämiseksi toiseen tilaan tämän järjestelmän toiminnan ja kehityksen tarkoituksen mukaisesti. .

Sääntelytavoitteet sisään yleisnäkymä ovat tiettyjen seurausten tarjoaminen, ylläpito ja estäminen, riippuen ohjausobjektin ilmentymien erityisluonteesta.

Työryhmä on eräänlainen ”henkilöstö”-järjestelmä, joka koostuu rakenteellisesti toisiinsa liittyvistä elementeistä. Sillä on oma sisäinen rakenne, koska työntekijät eroavat tehtävistään, luokistaan, ammateistaan ja monista muista ominaisuuksista: demografiset (sukupuoli, ikä), taloudelliset (kokemus, koulutus, motivaatio), sosiopsykologiset (kuri, vuorovaikutuskyky) jne. Itse järjestelmä vaikuttaa varsin monimutkaiselta, koska sille on ominaista monet elementtien väliset yhteydet sekä horisontaalisesti (työntekijöiden välillä) että vertikaalisesti (rakenteellisten osastojen, hallintoelinten jne. välillä).

Henkilöstöjohtaminen perustuu ”Henkilöstö”-järjestelmän kehitysradan määrittämiseen ja sen käyttäytymisen säätelyyn dynamiikassa ulkoisen ympäristön kehityksen, sisäisten ristiriitojen sekä yrityksen (organisaation, yrityksen) tehtävien mukaisesti tuotannon ja yrityksenä. talousjärjestelmä.

Suhteessa yrityksen henkilöstöön johtamisella tarkoitetaan esimiesvaikutuksen kehittämistä ja toteuttamista työntekijän ja tiimin työvoimapotentiaalin ominaisuuksien kokonaisuuteen, jotta ne saadaan vastaamaan sekä yrityksen tämänhetkisiä että senhetkisiä tehtäviä. sen kehitysstrategian tarve hyödyntää täysimääräisesti inhimillisen tekijän rooliin liittyvät mahdollisuudet nykyaikaisessa tuotannossa. Siksi johtamispäätökset eivät kohdistu pelkästään yksittäisiin työntekijöihin "henkilöstöjärjestelmän" elementteinä, vaan myös heidän välisten tuotantosuhteiden ylläpitämiseen, järjestelmän rakenteeseen, sen mittasuhteisiin, koko järjestelmän käyttäytymiseen, sen kehitystä.

"Henkilökunta"-järjestelmän tilan määräävät sekä sen omat tavoitteet että tuotantotavoitteet. Yrityksen työvoiman tulee vastata aineellista tuotannontekijää (käytettävät laitteet, tuotannon ja työvoiman organisoinnin määräävä tekniikka). Joten toisaalta on työpaikkoja, joissa on työntekijöille vaatimuksia pätevyyden, koulutuksen, henkilökohtaisten ominaisuuksien suhteen, toisaalta on työntekijöitä, joilla on erilaisia ominaisuuksia, ammatillista koulutusta ja pätevyyttä. Henkilöstöjohtamiseen kuuluu molempien osapuolien vaikuttaminen vaaditun vaatimustenmukaisuuden varmistamiseksi. Tämä vaikea tehtävä, koska sekä työntekijöitä että yrityksen henkilöstöä koskevat vaatimukset muuttuvat.

Hallinto tapahtuu seuraaviin suuntiin:

Muutokset työntekijöiden lukumäärässä ja työsuhteen muodoissa;

Henkilöstörakenteen muuttaminen;

Muutoksia henkilöstön motivaatiossa jne.

Tätä varten käytetään erilaisia HR-teknologiaan liittyviä menetelmiä: valinta, rekrytointi, rekrytointivaatimukset, koulutus ja ylennys, arviointi ja palkitseminen jne.

Järjestelmän vakaa toiminta ja luotettavuus riippuvat pitkälti siitä, kuinka nopeasti reagoidaan järjestelmässä ilmeneviin häiriöihin ("vika"). Järjestelmän tilan ja sen muutoksen arvioiminen johtamispäätöksen vaikutuksesta edellyttää näiden yhteyksien huomioon ottamista ja kielteisten vastausten ennakointia eri tasoilla. Ja koska tällaista vastausta on vaikea antaa nopeasti, on tarpeen keskittyä johtamismenetelmiin, jotka varmistavat tai kannustavat sen itseorganisoitumista. Samalla tulee ottaa huomioon myös tämä "henkilöstö"-järjestelmän ominaisuus: sisäisten ja ulkoisten tekijöiden vaikutuksesta syntyvään tilanteeseen reagointi ei useinkaan ole välitöntä, vaikka heti toteutetut toimenpiteet voivat vaikuttaa vasta sen jälkeen, kun tietty aika (aikaviive).

Valvontamekanismi on valvontajärjestelmä, välineitä ja menetelmiä, joilla pyritään tyydyttämään yrityksen työvoimatarpeet vaaditussa määrässä, laadussa ja määräajassa. Johtamisen tavoitteet saavutetaan tiettyjä periaatteita ja menetelmiä soveltamalla.

Periaatteet, jotka johtamisteoriassa tulkitaan vakaiksi säännöiksi ihmisten tietoiselle toiminnalle johtamisprosessissa, määräytyvät objektiivisten lakien vaikutuksesta. Menetelmät toimivat tavoina toteuttaa periaatteita.

Periaatteet yleensä edustavat teorian, opin, tieteen lähtökohtia. Ihmisten tarkoituksenmukaista toimintaa koskevan empiirisen tiedon keräämisen, analysoinnin ja yleistämisen tutkimisen aikana saatiin valikoima kaikkea sitä positiivista, joka muodosti perustan käyttäytymisen, toiminnan, työn, johtamisen, luomisen periaatteille ja säännöille. Yksilöiden ja työryhmien tehokkaan toiminnan takaavat olosuhteet, tehokkaan henkilöstöjohtamisen periaatteet ovat varsin erilaisia. Ne ovat luonteeltaan monitasoisia (yleiset, yksityiset, erityiset, yksittäiset) ja koskevat eri toiminta-aloja (koko yhteiskunnan, toimialan, yrityksen, yksittäisen työntekijän mittakaavassa työnjohtaminen). Joukossa yleiset periaatteet Henkilöstöjohtamisen työkaluina erotetaan: tieteellinen, suunniteltu, kattava (systeeminen), jatkuvuus, normatiivinen, kustannustehokas, kiinnostunut, vastuullinen jne.

Erityisiä periaatteita ovat johtamistoimintojen yhteensopivuus tuotannon tavoitteiden kanssa; henkilöstötyön yksilöllistäminen (henkilöstön valinnan yksilöllistäminen tietyn työntekijän toiveiden huomioon ottamiseksi, yksilöiminen vapautuksen aikana, ylennys, työtulokseen perustuva palkka jne.); henkilöstötyön demokratisointi (työntekijöiden kollektiivisen mielipiteen huomioon ottaminen tärkeimpiä henkilöstöpäätöksiä tehtäessä, avointen paikkojen kilpailullinen täyttö, demokratia johtamismenetelmissä ja johtamistyylissä jne.); henkilöstötyön informatointi varmistaen sen riittävän tason tietoisten päätösten tekemiseen; henkilöstön valinta alkutuotantotiimiin ottaen huomioon psykologinen yhteensopivuus jne.

Tilanne on samanlainen henkilöstöjohtamisen menetelmien kanssa. Niiden joukossa on yleisiä, joita käytetään laajalti muiden kohteiden hallinnassa (tuotannossa, kansallinen talous yleensä): hallinnollisia, taloudellisia, sosiaalisia - ja lukuisia erityisiä yksityisiä menetelmiä. Siten hallinnollisia menetelmiä, joille on ominaista subjektin suora keskitetty vaikutus johtamiskohteeseen, ovat: organisaatiota vakauttavat (lait, peruskirjat, säännöt, ohjeet, määräykset jne.), hallinnolliset (määräykset, ohjeet), kurinpidolliset ( vastuumuotojen luominen ja toteuttaminen ).

Taloudelliset menetelmät ovat koko järjestelmä motiiveja ja kannustimia, jotka rohkaisevat kaikkia työntekijöitä työskentelemään hedelmällisesti yhteisen hyvän puolesta. Sosiaaliset menetelmät liittyvät sosiaalisiin suhteisiin, moraalisiin ja psykologisiin vaikutuksiin. Heidän avullaan aktivoituvat kansalais- ja isänmaalliset tunteet, ihmisten arvoorientaatioita säädellään motivaation, käyttäytymisnormien, sosiopsykologisen ilmapiirin luomisen, moraalisen stimulaation, sosiaalisen suunnittelun ja sosiaalipolitiikan avulla yrityksessä (organisaatiossa).

Henkilöstöjohtamisen tulee perustua systemaattisen lähestymistavan ja ohjelmakohtaisen johtamisen periaatteisiin.

Henkilöstönhallinnan rakentaminen järjestelmälähestymistavan ja -analyysin periaatteille tarkoittaa yrityksen koko henkilöstön kattamista, tiettyjen päätösten linkittämistä osajärjestelmän sisällä, niiden vaikutusten huomioon ottamista koko järjestelmään kokonaisuutena, analysointia ja henkilöstöä koskevien päätösten tekemistä, ottaa huomioon ulkoisen ja sisäisen ympäristön sekä keskinäisten suhteiden kokonaisuuden.

Tarve integroidulle, ohjelmakohtaiselle lähestymistavalle luonnossa johtuu siitä, että yksittäisiä lajeja Henkilöstöjohtamisen puitteissa tehtävää toimintaa ei toteuteta itsenäisesti, vaan johdon tavoitteiden yhteydessä.

Henkilöstöjohtamisessa prosessina erotetaan useita erityisprosesseja:

* suunnittelu - johtamistavoitteiden määrittäminen, keinot niiden saavuttamiseksi, hallintaobjektin mallintaminen ja ennustaminen;

* organisointi - henkilöstötyö: uraohjaus, ammattivalinta, työvoiman houkutteleminen, rekrytointi, työhönsijoittaminen, ammatillinen koulutus, työn organisoinnin parantaminen, työolojen parantaminen jne.;

* sääntely - työpajojen välinen, ammattien välinen ja työvoiman pätevyysliikkeet, muutokset henkilöstömäärässä, palkkatasoissa jne.;

* ohjaus - numeroiden hallinta, käytön rationaalisuus, aseman noudattaminen, suorituskyky henkilöstömääräyksiä jne.; * kirjanpito - tiedon saaminen henkilöstön kokoonpanon muutoksista, henkilöstön tilan ja sisäisen raportoinnin ylläpitäminen jne.

1.4 Ohjaustekniikka

Tehokkaan johtamisen kannalta on välttämätöntä tuntea tutkittavan prosessin toimintamekanismi, koko sen muutoksen aiheuttavien tekijöiden järjestelmä sekä keinot näihin tekijöihin vaikuttaa, joten voidaan puhua tietystä prosessin mekanismista. henkilöstöjohtamisjärjestelmän toimivuus ja erilaisten työkalujen käyttö työntekijään vaikuttamiseen eli tietystä henkilöstön kanssa työskentelytekniikasta.

Yleisimmässä muodossaan teknologia on tekniikoita, taitoja tai palveluita, joita käytetään tuottamaan tiettyjä muutoksia johonkin materiaaliin. Sosiologi Charles Perrow kirjoittaa tekniikasta keinona muuttaa raaka-aineet – olipa kyse sitten ihmisistä, tiedosta tai fyysisistä materiaaleista – halutuiksi tuotteiksi ja palveluiksi. Lewis Davies antaa laajemman käsitteen teknologiasta: "Teknologia on ammattitaitoisten taitojen, laitteiden, infrastruktuurin, työkalujen ja vastaavasti teknisen tiedon yhdistelmä, joka on tarpeen haluttujen materiaalien, tietojen tai ihmisten muutosten aikaansaamiseksi." Johdon vaikutukset johtamisen kohteeseen - yrityksen henkilöstöön - voivat kohdistua suoraan työntekijään tai hänen kokonaisuuteensa tuotantosoluna sekä sisäisiin ja ulkoinen ympäristö jossa työprosessi tapahtuu. Jälkimmäisessä tapauksessa voimme puhua epäsuorasta vaikutuksesta ohjausobjektiin.

Teknologioita on useita tyyppejä:

Multi-link, joka viittaa sarjaan toisiinsa liittyviä tehtäviä, jotka suoritetaan peräkkäin;

Välittäjä - palveluiden tarjoaminen ihmisryhmältä toiselle tiettyjen ongelmien ratkaisemiseksi;

Yksilöllinen - tekniikoiden, taitojen ja palveluiden määrittely suhteessa yksittäiseen työntekijään.

Esimerkki monilinkkiteknologioiden käyttöönotosta henkilöstöjohtamisessa on käyttöönotto johdon päätöksiä jokaisessa työntekijän työelämän vaiheessa yrityksessä (työhönotto, koulutus, sopeutuminen, suora työtoiminta jne.) niiden luontaisilla erityispiirteillä, vastaavilla tehtävillä ja johtamisen vaikuttamismenetelmillä. Välitysteknologioita käytetään henkilöstöpalvelun ja yrityksen rakennejaostojen päälliköiden välisessä vuorovaikutuksessa henkilöstöpolitiikan toteuttamisessa, henkilöstön valinnassa, arvioinnissa jne.

Yksilölliset teknologiat keskittyvät suurelta osin ihmisten käyttäytymisen hallintaan työn aikana ja perustuvat työmotivaatiomenetelmien käyttöön, sosiaalipsykologiaan ja ennen kaikkea ihmissuhteiden säätelymenetelmiin jne.

Henkilöstöjohtamisessa on tärkeää tietää, mitä tavoitteita tietyillä vaikuttamiskeinoilla voidaan saavuttaa, miten ja millä se toteutetaan. Tässä käytetty työkaluarsenaali (menetelmät, tekniikat henkilöstön kanssa työskentelyyn, ilmaistuna erilaisissa organisaatiomuodoissa) on varsin monipuolinen: - henkilöstösuunnittelu;

Muutoksen hallinta;

Henkilöstön määrän ja rakenteen optimointi, työvoiman liikkeiden säätely - työntekijöiden vastaanottoa, sijoittamista ja irtisanomista koskevien sääntöjen kehittäminen - työn jäsentäminen, niiden uusi asettelu, työn uuden sisällön muodostuminen, työtehtävät

Henkilöstökustannusten hallinta keinona vaikuttaa henkilöstön työvoimapotentiaalin kehittämiseen;

Työn organisointi keinona luoda ympäristö, joka edistää esiintyjän maksimaalista suorituskykyä työprosessissa;

Työkuorman hallinta, työaikarakenteen optimointi;

Toiminnan arviointi ja valvonta;

Työn palkkauspolitiikka, sen korkeat tulokset; säännös sosiaalipalvelut motivaatiokeinona, joukkueen vakauttamiseksi - tariffisopimukset hallinnon ja joukkueen välillä - sosiopsykologiset menetelmät (eliminointimenetelmät konfliktitilanteita vuorovaikutuksen varmistaminen jne.);

Yrityskulttuurin muodostuminen jne.

Luku2 . Ulkomaisen kokemuksen pääsuunnat nykyaikaisissa Venäjän olosuhteissa

2.1 Japani

Japanilaiset yritykset eivät ole vain taloudellisia yksiköitä, vaan myös suurelta osin yhteiskunnallisia organisaatioita. Jokaisella yrityksellä on oma yritysfilosofiansa, joka korostaa sellaisia käsitteitä kuin vilpittömyys, harmonia, yhteistyö ja panos yhteiskunnan parantamiseen. Tärkeimmät tekijät, jotka määräävät yrityksen arvostuksen Japanissa, ovat sen juridinen asema, kontrolloitu markkinaosuus, pörssijäsenyys ja yritysfilosofia. Nämä indikaattorit ovat merkittävämpiä kuin osakekurssi tai kannattavuustaso. Yrityksen arvovalta määrittää sen pääsyn ulkopuolisiin rahoituslähteisiin ja kykyyn houkutella ihmisiä, joilla on korkea potentiaali.

Hänen tunnustuksensa yhteiskunnassa riippuu pitkälti sen yrityksen arvostuksesta, jolle japanilainen työskentelee. Yleisessä tietoisuudessa työelämä vastaa henkilökohtaista elämää, ihmisen yksilöllinen selviytyminen ja kehittyminen riippuvat sen yrityksen selviytymisestä ja kehityksestä, jossa hän työskentelee. Näissä olosuhteissa työntekijä samaistuu yritykseensä ja on valmis jakamaan sen kohtalon.

Japanilaisen yrityksen organisaatioperiaatteet:

* Markkinalähtöisyys.

* Jatkuva innovaatioiden käyttöönotto.

* Ei huomiota yksittäisiin toimintoihin, vaan niiden suhteisiin.

Japanilainen johtamistyyli perustuu pikemminkin suostutteluun kuin pakotteeseen. Pomo ei eroa alaisten joukosta, hänen tehtävänsä ei ole johtaa muiden tekemää työtä, vaan helpottaa työntekijöiden vuorovaikutusta, tarjota heille tarvittavaa tukea ja apua sekä luoda harmonisia suhteita. Yleensä japanilaiset yritykset eivät ole yksityiskohtaisia työ kuvaukset, ja rakenteellisia jakoja koskevat säännökset ovat yleinen luonne. Työhön lähetetty työntekijä saa vain nimitystodistuksen, jossa ilmoitetaan, että siitä ja sellaisesta päivämäärästä lähtien hänet nimitetään sellaiselle ja sellaiselle osastolle sellaiseen ja sellaiseen tariffiluokkaan, mainitsematta erityisiä vastuita, vastuualue tai työn kesto. Yksiköön tullessaan työntekijä hallitsee työelämän toiminnan ja ihmissuhteiden erityispiirteet tiimissä työtovereiden ja välittömän esimiehen tuella. Työpaikan ja tuotantotilojen järjestäminen edistää kollektiivista työtä kaikin mahdollisin tavoin. Yksi suurimmista johtamiseroista amerikkalaisten ja japanilaisten yritysten välillä on niiden erilainen aikaorientaatio. Japanilaiset yritykset kiinnittävät enemmän huomiota pitkän aikavälin kehitykseensä.

Myös ohjausmekanismin toiminnassa on merkittäviä eroja. Japanilaisten yritysten hallinta erottuu keskittymisestään tavallisten työntekijöiden käsiin ja "prosessisuuntautuneisuudesta". Yrityksen sisällä tapahtuu tiedonvaihtoa, usein kontakteja ja konsensusperiaatteeseen perustuva päätöksenteko.

HR:n käytössä ja kehittämisessä japanilaiset yritykset suosivat, että heidän työntekijänsä ovat "yleisiä" eli "yleisiä". oli laaja kokemus ja tietämys, joka vastasi juuri tämän yrityksen tavoitteita ja kiinnostuksen kohteita, kun taas USA:ssa yritykset etsivät asiantuntijoita, joiden tietämystä ja kokemusta voidaan käyttää missä tahansa muussa yrityksessä tämäntyyppisiin töihin.

Tärkeimmät ominaisuudet, jotka vaikuttavat suoraan henkilöresurssien mobilisointiin Japanissa, ovat: elinikäinen työ, palvelusajan mukaiset palkat, yritysten ammattiliitot, yrityksen sisäiset työmarkkinat, yrityksen sisäinen teollinen koulutus, järjestelmän kierto. kollektiivinen sopimus ja kollektiivinen päätöksenteko, yrityksen sisäinen sosiaaliturva, työntekijöiden ja yrittäjien yhteisten neuvottelujen järjestelmät, laadunvalvontapiirit. Jotkut tutkijat eivät pidä kaikkia näitä rakenteita yksinomaan japanilaisina, tunnustaen niiden läsnäolon vaihtelevassa määrin muissa kehittyneissä maissa, mutta kaikki ovat yhtä mieltä siitä, että juuri suurissa japanilaisissa yrityksissä he saivat täydellisimmän ja tehokkaimman kehityksensä.

Elinikäinen työllisyysjärjestelmä tai toinen nimi sille - pitkäaikaistyötakuu on laajalle levinnyt Japanissa. Asiantuntijoiden mukaan se kattaa noin 35% työntekijöistä, mutta suurissa yrityksissä - jopa 50% ja enemmän. Järjestelmään kuuluu työntekijän palkkaaminen heti oppilaitoksesta valmistumisen jälkeen ja epävirallisesti, ts. laillisesti rekisteröimätön ja säilyttää paikkansa yrityksessä pakolliseen eläkkeelle siirtymiseen asti. Jos markkinatilanne on yritykselle suotuisa, "eläkekattoa" voidaan korottaa, mutta eläkeikäiset siirretään alempaan palkkaan. Elinikäisen työsuhteen psykologian mukaan työntekijä ei siirry organisaatiosta toiseen. Organisaatio välittää hänestä koko hänen elämänsä eikä voi helposti katkaista liittoa työntekijän kanssa. Jos työntekijä itse lähtee yrityksestä tai hänet erotetaan, tämä vaikuttaa vakavasti hänen tulevaan uraansa.

Japanilaiset yritykset valitsevat henkilöstöpäällikkönsä huolellisesti, ja johtajat viettävät paljon aikaa epävirallisesti alaistensa työn arvioimiseen. Tyypillisesti japanilaisen yrityksen työntekijä saa uuden toimeksiannon kahden tai kolmen vuoden kuluttua ja tietää, että hänen tehtäviensä laatu määrää hänen seuraavan toimeksiantonsa luonteen.

Tärkeä rooli Japanin henkilöstöhallinnossa on yritysten ammattiliitoilla, jotka perustetaan yrityksen pohjalta ja yhdistävät vakituisia työntekijöitä. Heihin kuuluu sekä "valkoisia" että "sinikaulustyöläisiä", ja johtajat valitaan yksinomaan keskuudestaan. Vakituinen työntekijä pysyy ammattiliiton jäsenenä ja on sen suojassa koko työskentelyn ajan yrityksessä. Tästä syystä japanilaisia ammattiliittoja kutsutaan usein "toiseksi HR-osastoksi", yrityksen HR-toiminnoksi. Työehtosopimusneuvotteluista ei tule johdon ja ammattiliiton välistä neuvottelua, vaan päätöksenteon koordinointia tai konsultointia saman yrityksen kahden henkilöstöosaston välillä.

Olennainen osa yrityksen henkilöstöhallinnon muodostumista on yrityksen sisäinen käytäntö ammatillinen koulutus. Jokainen yritys valmistaa HR:n itse ja pyrkii siihen, että sen työntekijä ei ole missään yrityksessä työskentelevä kapea asiantuntija, vaan on monipuolinen ja monitoiminen tavoitteidensa ja tavoitteidensa saavuttamisessa.

Rotaatioprosessi japanilaisissa yrityksissä on myös erittäin toimiva, koska jo tuotantoprosessin ja johtamisen organisointi yrityksissä on luonteeltaan tuotantosopimus, jossa on "hajautunut vastuu" tehdystä työstä.

Työn organisoinnin tärkeistä piirteistä, jotka stimuloivat ja mobilisoivat työntekijöiden aktiivista osallistumista yritystensä asioihin, niitä kutsutaan jatkuvasti myös käyttöjärjestelmät yhteiset neuvottelut, joissa johtajat ja työntekijät vaihtavat säännöllisesti tietoja asioistaan ja suunnitelmistaan. He toimivat 70 prosentissa suurista japanilaisista yrityksistä ja ovat pelanneet tärkeä rooli Japanilaisten yritysten suhteellisen nopeassa ja rauhallisessa rakennemuutoksessa robottien ja tietotekniikan käyttöönoton myötä.

Toinen henkilöresurssien mobilisoinnin lähde on se, että japanilaiset yritykset ottavat itselleen, kuten U. Ouchi ilmaisi, "kokonaisvaltaisen huolenpidon" työntekijöistään. Merkittävä osa heidän henkilöstökuluistaan realisoituu sosiaalisiin tarpeisiin (asuntorakentaminen, lääkintäpalvelut ja vapaa-ajan järjestäminen). Tämän japanilaisten yritysten toiminnan tavoitteena on vahvistaa työntekijöidensä kiintymystä, heidän emotionaalista ja henkistä integraatiota. Joka vuosi järjestetään värikkäitä seremonioita, joissa virallisesti rekisteröidään uusia työntekijöitä yritykseen. Yrityksen palkattujen koulutusohjelma on toisinaan usean vuoden mittainen ja sisältää laajan ammatillisen koulutuksen lisäksi myös yrityksen historian, tavoitteiden ja periaatteiden opiskelun. Joskus yritykset käyttävät uskonnollisia koulutusmenetelmiä. Ryhmäsolidaarisuuden vahvistamiseksi uusia työntekijöitä voidaan majoittaa tilapäisesti yhtiön asuntolaan.

Japanilaisen johtamisen ominaispiirre on byrokraattisen järjestelmän käyttö. Sen piirteet, jotka liittyvät johtajan aseman kunnioittamiseen, kollektivismiin, rationalisoimiseen, persoonattomuuteen ja oikeudenmukaisuuteen, ovat sopusoinnussa Kaukoidän alueen perinteisten kulttuuristen ominaispiirteiden kanssa.

Työvoimahallinnan pääpiirteet japanilaisissa yrityksissä ovat seuraavat:

* joustavuus työnjaossa ja työntekijöiden vuorottelussa;

* liikkuvuus ja pitkäkestoinen koulutus Tšekin tasavallassa;

* sellaisten mekanismien käyttö, jotka kiinnostavat työntekijöitä työnsä tuloksissa;

* taloudellisen kannustinjärjestelmän joustava organisointi;

* tiukka kurinalaisuus työpaikalla;

* suuntautuminen Tšekin tasavallan kehitykseen.

Nämä piirteet liittyvät pitkäaikaisen työsuhteen periaatteeseen, jota vahvistaa työntekijöiden ja johdon keskinäinen luottamus sekä heidän halunsa ylläpitää harmonisia suhteita.

Japanilaisilla yrityksillä on kaksi osastoa, joiden rakenteessa ei ole tarkkaa analogia länsimaisissa organisaatioissa. Yksi niistä on ns. osasto yleisiä kysymyksiä("somu bu")" Joka käsittelee juridisia kysymyksiä, sisäisiä suhteita, suhteita osakkeenomistajiin, valtion virastot, toimialajärjestöt ja niihin liittyvät yritykset, asiakirjat ja usein hankinnat. Toinen on henkilöstöhallinto, henkilöstöhallinto, HR-osasto, joka on usein "so-bu":n sivuhaara ja erotetaan siitä, kun yritys saavuttaa tietyn koon.

Suurimmissa yrityksissä HR-työaluetta johtava johtaja on hallituksen jäsen ja hänellä on henkilöstöjohtajan tehtävä; Henkilöstöjohtamisen johtaja ja työntekijät ovat hänen alaisuudessaan. Usein henkilöstöjohtajan (eli osakkeenomistajien etuja puolustava henkilö, jonka ehdokkuudesta yhtiökokous hyväksyy) ja henkilöstöhallinnon johtajan (eli työntekijän) tehtävät yhdistetään yhdeksi henkilöksi. . Tämä erityisasema otetaan huomioon palkkoja maksettaessa, ja se on erityisen merkittävä työehtosopimusneuvotteluissa, kun tämä henkilö näyttää edustavan molempia osapuolia.

Yrityksen pääasiallinen työsuhteita säätelevä asiakirja on yhtiön sisäinen työsuhdeasetus. Kaikkien vähintään 10 työntekijän yritysten on rekisteröitävä sisäiset tiedot määräyksiä paikallisessa työsuojelutoimistossasi. Työehtolauseke toimii kuin työsopimus. Se määrittää työolot, palkat, vakituisten työntekijöiden vaatimukset; säilytetään henkilöstöosastolla.

Yrityksissä, joissa on ammattiliitto, toinen perusasiakirja on työehtosopimus. Se on sisällöltään ja käytännön merkitykseltään samanlainen kuin työehtosopimus. Siitä eroaa se, että se määrittelee ammattiliittojärjestön ja sen jäsenten aseman yrityksessä.

Yrityssuunnitteluun kiinteästi liittyvä henkilöstösuunnittelu on edelleen harvinaista Japanissa. Nykyaikaisten liiketoimintaolosuhteiden mukaisesti seuraavien sääntöjen noudattamista pidetään melko riittävänä:

* kerran palkattua ei tule irtisanoa paitsi poikkeuksellisissa olosuhteissa;

* Ikärajan täytettyään työntekijän tulee jäädä eläkkeelle tai siirtyä määräaikaiseen työhön. Tyypillisesti japanilaiset yritykset seuraavat tarkasti vain yhtä pitkän aikavälin indikaattoria - HR:n tasapainoista ikärakennetta. Tähän on kaksi syytä:

1. Taloudellinen. Joka vuosi tietty määrä ikärajan saavuttaneita ja korkeimman palkan saaneita työntekijöitä joutuu eroamaan. Tämä vähentää merkittävästi palkkakustannuksia, koska ne korvataan valmistuneilla, jotka tienaavat yrityksessä vähiten.

2. Organisatorinen ja rakenteellinen. Tietyn ikärakenteen säilyttäminen helpottaa uralla etenemistä.

Budjetti. Olemalla jatkuvasti yhteydessä muihin osastoihin ja tuntemalla niiden vuositarpeet, HR laatii koko yrityksen työvoimaennusteita seuraavalle budjettivuodelle. Arvioidut työvoimakustannukset on ennustettu. Lopuksi HR:llä on omat budjettivaatimuksensa, joista kalleimpia ovat rekrytointi, koulutus ja sosiaalikulut. Osaston vuosibudjetti on viimeisen kymmenen vuoden aikana ilman palkkoja ja lakisääteisiä sosiaalikuluja ollut noin 4 % työvoimavaroista vuodessa.

Henkilöstön rekrytointi, koulutus, ylentäminen, kurinpitotoimien ja irtisanomisten toteuttaminen, palkka- ja työoloihin liittyvien asioiden ratkaiseminen, sosiaalietuudet sekä työsuhteet - henkilöstöhallintoosaston etuoikeus (osastopäälliköt voivat tehdä ehdotuksensa, heitä kuullaan ennen päätöksentekoa).

Ajan myötä. Japanilaisissa yrityksissä ylityöhön suhtaudutaan myönteisesti. Ensinnäkin sen käyttö on taloudellisempaa kuin lisätyövoiman palkkaaminen vaihtelevaan kysyntään vastaamiseksi. Toiseksi se tuo lisätuloja työntekijöille. Ylityötä ei tässä pidetä osoituksena tuotantojohtajien epäpätevyydestä tai työvoiman käytön virheellisestä suunnittelusta. Työntekijöiden edustajien (tai ammattiliiton) suostumuksella ylitöitä voidaan määrätä milloin tahansa ja mihin tahansa ajanjaksoon. Tämän seurauksena monissa yrityksissä noin 10-15 % vakituisten työntekijöiden kuukausipalkasta tulee ylitöistä. Nykyään nuoret työntekijät kuitenkin pyrkivät pääsääntöisesti välttämään ylitöitä, koska heille vapaa-aika on usein tärkeämpää kuin lisäansiot.

Sosiaalisia ongelmia. Lakisääteisten sosiaalietuuksien (sairaus-, työttömyys- ja työtapaturmavakuutus) ja vanhuuseläkkeiden lisäksi japanilaisilla yrityksillä on monia muita sosiaaliohjelmia. Asuminen ja asuntot, virkistysmahdollisuudet, kulttuuriohjelmat, asuntolainat, lounas- ja ruokaostotuet sekä yritystoiminta ovat kaikki keskitetysti HR-osaston hallinnassa. Lisäksi hänen ratkaisemiinsa ongelmiin kuuluu kysymyksiä esimerkiksi yrityksen työntekijän alueellisen siirtymisen yhteydessä maksettavista etuuksista. Henkilöstöosasto järjestää työntekijän uuteen paikkaan sijoittamisen asiat. Myös työntekijöiden ja heidän perheenjäsentensä hautajaiset järjestää ja maksaa henkilöstöhallintoosasto.

Rekrytointiongelmat. Ihanteellinen japanilaiselle yritykselle on rekrytoida vakituinen työvoima valmistuneista, jotka pysyisivät yrityksessä ikärajan saavuttamiseen asti.

Tärkeimmät vaatimukset hakijoilta ovat tarkkuus, tunnollisuus ja hyvä tahto.

Japanilaisessa yrityksessä uskotaan yleisesti, että erikoistuminen, työnjako ja yksilöllisen oma-aloitteisuuden korostaminen voivat vahingoittaa koko yrityksen tehokkuutta. Siksi useimmiten kannustetaan ryhmätyöhön ja yhteistyöhön, jossa korostetaan koko yhtiön etua. Työntekijöiden rekrytointi keskittyy yrityksen yleisten etujen tyydyttämiseen, ei tietyn työn suorittamiseen tietyssä paikassa. Uudet työntekijät rekrytoi yritys, ei yksittäinen johtaja. Parhaimmillaan yritys kutsuu uusia työntekijöitä, mikä osoittaa laajan työpaikan: tuotanto, myynti, toimistotyöt jne. Silloinkin kun työstä tulee tarpeetonta, palkattuja ei irtisanota. Yritys tarjoaa heille uudelleenkoulutusta ja siirtää heidät muualle. Koulusta valmistuneita, joilla ei ole työkokemusta, rekrytoidaan joka vuosi, ja yritys tuo heidät vähitellen sopivalle osaamiselle ja yrityskulttuurin assimilaatiolle. Näin työvoiman ikärakenne säilyy, mikä on tärkeä indikaattori organisaation dynaamisuudesta ja teknisestä innovaatiokyvystä. Japanilaisten yritysten vuosittaisissa talousraporteissa ne aina mainitaan keskimääräinen ikä työntekijöitä.

Japanissa on otettu käyttöön seuraava laajennettu asema:

* kolmannen luokan asiantuntija (yliopistosta valmistunut);

* toisen luokan asiantuntija (tavallinen työntekijä);

* ensiluokkainen asiantuntija (tavallinen työntekijä);

* tyypillinen ehdokas johtotehtäviin

* kolmannen luokan johtaja (pääkäyttäjä tai insinööri);

* toisen luokan johtaja (apulaisosastopäällikkö, osastopäällikkö, apulaisosastopäällikkö);

* ensiluokkainen johtaja (varaosastonjohtaja ja pääinsinööri);

* osastopäällikkö, johtaja.

Japanin palkkajärjestelmä perustuu seuraaviin perusperiaatteisiin:

* palkan suuruus määräytyy ensisijaisesti sosiaalisten eikä taloudellisten tekijöiden perusteella;

* yksilön tulot määritetään ottaen huomioon, kuinka paljon yrityksen muut työntekijät saavat;

* järjestelmä on pitkän aikavälin työsuhteen periaatteen mukainen.

Japanin palkkajärjestelyn tunnusomaisena suuntauksena sodan jälkeisellä kaudella voidaan pitää eri henkilöstöryhmien, erityisesti työntekijöiden ja johtajien, rakenteen ja ansioiden määrän erojen vähenemistä. Palkitsemisen tärkein periaate on ”oikeudenmukaisuus”, ts. sovellus yhtenäinen järjestys maksut kaikilla hierarkiatasoilla. Ohjaustoiminnot palkat japanilaisissa yrityksissä ne keskitetään ja siirretään henkilöstöhallinnon osastolle. Osastopäälliköt eivät käsittele näitä asioita eivätkä yleensä tiedä, kuinka paljon heidän alaisensa saavat.

Molemmin puolin työmarkkinasuhteet harkitse palkkoja pitkällä aikavälillä. Oppilaitoksesta valmistuneen yrittäjä olettaa työskentelevänsä tässä yrityksessä vähintään 30 vuotta ja saavansa siitä työuransa aikana noin 200 miljoonaa jeniä. Yritykseen siirtyvä nuori mies puolestaan toivoo vakaata ansioiden kasvua. Aloituspalkka on melko alhainen ja riippuu koulutustasosta, sen koon määrää työmarkkinat (aloituspalkkojen erot yritysten välillä ovat merkityksettömiä). Kasvun jatkaminen riippuu yrityksen sisällä toimivista tekijöistä. Tässä mielessä voimme sanoa, että Japanissa ei ole "keskimääräistä" palkkaa teollisuudelle tai tietylle ammatille. Työntekijän tulot sisältävät: kuukausipalkan; kausiluonteiset lisämaksut (bonukset); eroraha.

Kuukausipalkka koostuu kiinteästä ja muuttuvasta osasta. Sen vakioosa on kiinteä määrä, jonka suuruutta hallinto tarkistaa vuosittain itsenäisesti tai ammattiliiton kanssa käytyjen neuvottelujen tuloksena. Se koostuu peruspalkasta ja kuukausittaisista lisäpalkkioista. Tariffiluokkien järjestelmää käyttävissä yrityksissä on taulukot jokaiselle laajennetulle työlohkolle, esimerkiksi tuotantosektorille, myynnistä, toimistotyöstä jne., mutta erot niiden välillä ovat merkityksettömiä. Vakituinen työntekijä saa vuosittain pätevyyskorotuksen, jos hänellä ei ole ollut kurinpitoseuraamuksia tai pitkiä työpoissaolotapauksia. Vuotuisesta sisäisestä palkankorotuksesta huolimatta tariffitaulukoita tarkistetaan lähes joka vuosi hallinnon ja ammattiliittojen välisten neuvottelujen tuloksena.

Kuukausilisämaksujen määrä ja suuruus pysyvänä osana palkitsemista eivät ole eri yhtiöissä samat. Lisämaksut on jaettu neljään pääluokkaan:

1. Lisämaksut työstä. Niiden päätyypit ovat: erityisiä ammatillisia taitoja varten; työstä poissaolon vuoksi.

2. Työolokorvaukset. Näitä ovat: korvaukset raskaan ja vaarallisen työn suorittamisesta sekä vuorotyöstä tai etätyöstä. Tämän luokan lisämaksut kohdistetaan vain työntekijöille.

3. Lisämaksut vastuun tasosta. Monet yritykset maksavat ylimääräistä vain vastuun tasosta (sijaintibonus). Useimmilla yrityksillä on kiinteä summa tällaisia maksuja varten, kun taas toisilla on vaihteluväli.

4. Elinkustannustasoon liittyvät lisämaksut.

Palkan muuttuva osa sisältää pääosin ylityökorvauksen.

Seuraavat yrityksen sisäisen henkilöstöhallinnon käytännön osat varmistavat japanilaisen yrityksen tieteellisen ja teknologisen kehityksen:

1. Suurilla yrityksillä on selkeästi kehitetty henkilöstön valinta- ja sijoitusjärjestelmä. Sitomalla vakituiset työntekijät tiukasti yritykseen, henkilöstöjohtamisen palvelut pystyvät ratkaisemaan tehokkaasti monenlaisia henkilöstöjohtamisen ongelmia. Erityinen kohta on palkkausmenettelyjen erottaminen henkilöstön sijoittamisesta. Aloittaessaan vakinaisen työn uudet työntekijät eivät tiedä etukäteen, missä he tarkalleen työskentelevät.

2. Sisäiset henkilöstösiirrot muihin tehtäviin ja tehtäviin (rotaatio) toteutetaan systemaattisesti. Tämä varmistaa HR:n liikkuvuuden yrityksen sisällä, parhaiden käytäntöjen vaihdon ja ihmisten välisen viestinnän luomisen. Jotkut yritykset (Mitsubishi, Matsushita, Sony) ovat yksilöllisen uran puitteissa laatineet säännöt uralla etenemiselle (esimerkiksi työpaikan vaihtaminen vähintään kolme kertaa 14 vuoden sisällä) ja standardit "kiertotyön" henkilöstön kokonaismäärälle (5 % vuoden aikana).

3. Kehitetty henkilöstön koulutus- ja jatkokoulutusjärjestelmä. Erityisesti työssä tapahtuvaa itsevalmennus- ja mentorointijärjestelmiä aktivoidaan määrätietoisesti.

4. Hyvin toimivat aineellisten ja moraalisten kannustinjärjestelmien järjestelmät.

Tarpeellinen ehto tehokasta työtä Sen katsotaan luovan selkeän koordinaation kaikille organisaation osille ja vahvistavan tuotantoa ja työkuria. "Ennen kuin tuottavuuden ja laadun lisäämisen haasteisiin tartutaan, on varmistettava tuotantoprosessin jatkuvuus ja vakaus", toteaa eräs japanilainen johtaja.

Japanilaisten yritysten korkea työ- ja tuotantokuri mahdollisti edistyksellisten organisaatioteknologioiden menestyksellisen käyttöönoton.

LIITTOVALTION KOULUTUSVIRASTO

SEVERSKY TEKNOLOGISET INSTITUUTTI

Liittovaltion budjettikoulutuslaitos

korkeampi ammatillinen koulutus

"National Research Nuclear University "MEPhI"

(STI niyau mifi)

S&BU:n laitos

ULKOMAISTEN YRITYSTEN HENKILÖSTÖJOHTAJAN OMINAISUUDET

Kurssityöt

tieteenalalla "Henkilöstöjohtaminen"

Opiskelija gr. D-368

Arkhipova M.I.

"________"___________ 2010

Valvoja:

I.V. Votyakova

"____"_____________ 2010

Seversk 2010

Johdanto
1 Japanin henkilöstöhallinnan piirteet (Toyotan esimerkin avulla)
1.1 Japanin johtamisen pääpiirteet
1.2 Toyotan johtamisen ominaisuudet
1.2.1 Toyotan kehityshistoria
1.2.2 Toyotan pääperiaatteet
1.2.3 Tuotannonhallintajärjestelmä
1.2.4 5S-järjestelmä
1.2.5 Just-in-time -tuotanto
2 USA:n henkilöstöjohtamisen piirteitä (McDonald’s-pikaruokaravintolaketjun esimerkillä)
2.1 Amerikkalaisen johtamisen pääpiirteet	32
2.2 McDonald'sin johdon ominaisuudet
2.2.1 McDonald'sin historia
2.2.3 Yrityksen toiminnan perusperiaatteet
3 Ranskan henkilöstöjohtamisen piirteitä (käyttämällä Cora-hypermarket-ketjun esimerkkiä)
3.1 Ranskan johtamisen pääpiirteet
3.2 Johtamisen piirteet CORA-hypermarket-ketjussa
Johtopäätös
Luettelo käytetystä kirjallisuudesta

Johdanto.

Henkilöstöjohtaminen tunnustetaan yhdeksi yrityksen elämän tärkeimmistä osa-alueista, joka pystyy lisäämään sen tehokkuutta huomattavasti, ja "henkilöstön johtamisen" käsitettä tarkastellaan melko laajalla alueella: taloudellis-tilastollisesta filosofis-psykologiseen.

Henkilöstöjohtamisjärjestelmä varmistaa henkilöstön kanssa työskentelytapojen jatkuvan parantamisen sekä kotimaisen ja ulkomaisen tieteen saavutusten ja parhaan tuotantokokemuksen hyödyntämisen.

Henkilöstön johtamisen, mukaan lukien työntekijät, työnantajat ja muut yrityksen omistajat, ydin on luoda organisatoriset, taloudelliset, sosiopsykologiset ja oikeudelliset suhteet kohteen ja johtamisen kohteen välille. Nämä suhteet perustuvat työntekijöiden etuihin, käyttäytymiseen ja toimintaan vaikuttamisen periaatteisiin, menetelmiin ja muotoihin niiden käytön maksimoimiseksi.

Henkilöstöjohtamisella on johtava asema yrityksen johtamisjärjestelmässä. Metodologisesti tällä johtamisalueella on erityinen käsitteellinen laite erottuvia ominaisuuksia ja suoritusindikaattorit, erityiset menettelyt ja menetelmät - sertifiointi, kokeilu ja muut; eri henkilöstöryhmien opiskelumenetelmät ja ohjeet työn sisällön analysointiin.

Organisaation henkilöstöjohtamisen käsitteen perusta tällä hetkellä on työntekijän persoonallisuuden kasvava rooli, hänen motivaatioasenteidensa tuntemus, kyky muodostaa ja ohjata niitä organisaation tehtävien mukaisesti. Maamme syntyvä tilanne, muutokset taloudellisissa ja poliittisissa järjestelmissä tuovat samanaikaisesti sekä suuria mahdollisuuksia että vakavia uhkia jokaiselle yksilölle ja tuovat merkittävän epävarmuuden lähes jokaisen ihmisen elämään.

Henkilöstöjohtaminen tällaisessa tilanteessa saa erityisen merkityksen: sen avulla voidaan yleistää ja toteuttaa monia kysymyksiä ihmisen sopeutumisesta ulkoisiin olosuhteisiin ottaen huomioon henkilökohtainen tekijä organisaation henkilöstöjohtamisjärjestelmän rakentamisessa.

Markkinoille siirtymisen aikana hierarkkisesta johtamisesta siirrytään hitaasti markkinasuhteisiin ja omaisuussuhteisiin. Siksi on välttämätöntä kehittää täysin uusia lähestymistapoja arvojen tärkeysjärjestykseen. Organisaation sisällä tärkeintä ovat työntekijät ja organisaation ulkopuolella tuotteiden kuluttajat. On välttämätöntä kääntää työntekijöiden tietoisuus kohti kuluttajaa, ei pomoa ja voittoa.

Organisaation henkilöstön tehokas johtaminen edellyttää, että yrityksellä on selkeä tavoite ja hyvin harkittu kehittämisstrategia. Johtavat ulkomaiset yritykset (kuten General Motors, Ford, Toyota, Mitsubishi, Sony jne.) kiinnittävät suurta huomiota strategiseen suunnitteluun. Valituista tavoitteista riippuen kehitetään strategia - toimintaohjelma, joka määrää organisaation kehityksen (päätuotteiden tuotannon laajentaminen ja sen edelleen edistäminen jo kehittyneille markkinoille; uusien tuotteiden kehittäminen ja niiden myynti samoilla markkinoilla). uusien myyntimarkkinoiden etsiminen, tuotannon ja myyntitoiminnan monipuolistaminen jne.) ja vastaava johtamismalli.

1. Japanin henkilöstöhallinnon piirteet (esim Toyota )

1.1 Japanin johtamisen pääpiirteet.

Japanilaista johtamisjärjestelmää voidaan pitää tuotujen ideoiden ja kulttuuriperinteiden synteesinä. Japanissa tieteellisen ja teknologisen kehityksen olosuhteissa käytetyissä johtamistoiminnan organisointimenetelmissä perinteiset, kansalliset ja modernit työorganisaation muodot kietoutuvat tiiviisti yhteen.

Tyypillinen japanilainen yritys on organisoitu kolmiportaisesti: japanilaiset uskovat, että kolmiportainen rakenne on liikkuvin ja vähiten byrokratialle altis.

Yhtiön johto - hallitus - edustaa korkeinta johtamistasoa. Tyypillisesti tämä sisältää hallituksen puheenjohtajat, toimitusjohtajan, varapuheenjohtajan ja toiminnanjohtajat. Kaikki hallitukseen valitut johtajat johtavat hyvin erityisiä yksiköitä yhtiössä. Toisin kuin lännessä, ulkopuolisia johtajia kutsutaan yrityksen johtoon melko harvoin.

Yrityksessä heidät yleensä ylennetään keskijohdosta, kun he ovat saaneet kokemusta operatiivisesta johtamisesta ja saavuttaneet tietyn iän - yli 50 vuotta. Keskijohtajien tasolla kaikki käytännön johtamisongelmat ratkaistaan. Tämä taso on silta ylimmän johdon ja esiintyjien välillä. Yrityksen johtajat menevät tätä siltaa alas tavallisiin työntekijöihin, ts. hallita niitä.

Japanilaiset ovat käytännöllisen ajattelutavan ihmisiä, heidän ajatteluaan leimaa kadehdittava konkreettisuus, he laittavat aina, jopa vaikeimpia elämänkysymyksiä ratkoessaan, toimintansa käytännön muotoihin. Teollisuusorganisaatioiden henkilöstöjohtamisjärjestelmä ei ole tässä suhteessa poikkeus, jossa työntekijöiden työtoiminnan motivaatio on yksi tärkeimmistä paikoista.

Johdon organisaatiorakenne japanilaisissa yrityksissä rakentuu pääsääntöisesti lineaari-toiminnalliselle periaatteelle: horisontaalisille ja vertikaalisille yhteyksille. Useimmilla japanilaisilla yrityksillä ei ole edes kehittynyttä organisaatiorakennetta; kukaan ei tiedä, miten Honda on organisoitu, paitsi että se käyttää monia projektitiimejä ja on erittäin joustava. Innovaatioita tapahtuu tyypillisesti raja-alueilla, jotka edellyttävät useiden tieteenalojen panosta.

Niinpä joustavasta japanilaisesta organisaatiosta on tullut erityisen arvokas voimavara nykyaikaisissa olosuhteissa.

Japanilaisen johtamisen perusta on ihmisten ja henkilöstöresurssien hallinta. Toisin kuin laajalti käytetty termi "henkilöstöjohtaminen", japanilaiset johtajat ja johtamisasiantuntijat pitävät parempana termiä "ihmisten johtaminen", mikä korostaa, että yrityksen henkilöstöön tarvitaan täysi vaikutus, mukaan lukien tehokkaat sosiaaliset ja psykologiset menetelmät, jotka perustuvat syvään ymmärrykseen. ihmisen psykologiasta.

Tyypillisesti johtamiseen kuuluu neljä päätoimintoa: suunnittelu, organisointi, motivointi ja kontrollointi. Keskeinen osa japanilaista johtamista on henkilöstöjohtaminen. Japanissa, kuten japanilaiset itse sanovat, on vain yksi rikkaus - ihmiset.

Juuri tehokas henkilöstöjohtaminen, joka japanilaisten asiantuntijoiden mukaan on edelleen ainoa ehtymätön resurssi, varmistaa tuotteiden korkean laadun ja japanilaisten tuotteiden ja teknologioiden kilpailukyvyn kansainvälisillä markkinoilla.

Tämän japanilaisen johtamisen osa-alueen keskeinen merkitys on sen tosiasian tunnustaminen ja tietoisuus, että se on perusta yrityksen menestykselle kaikilla muilla johtamisen osa-alueilla ja alueilla.

Lisäksi japanilaisen johtamisen pääpiirre ja erikoisuus on, että yritysten johtaminen perustuu ihmisen kykyihin, ei koneeseen tai tuotantotoimintoihin. Tästä japanilaisen johtamisen piirteestä on tullut perustavanlaatuinen.

Tuotannon luominen liittyy aina yrityksessä työskenteleviin ihmisiin. Oikeat tuotantoperiaatteet, optimaaliset järjestelmät ja menettelytavat ovat tärkeitä. Tuotannon menestys riippuu kuitenkin tietyt ihmiset, heidän tietonsa, pätevyytensä, pätevyytensä, kurinalaisuuttaan, motivaatiotaan, ongelmanratkaisukykyään ja oppimiskykyään.

Henkilöstöjohtaminen tällaisessa tilanteessa saa erityisen merkityksellisen ja merkityksellisen: sen avulla voidaan yleistää ja toteuttaa useita ihmisen ulkoisiin olosuhteisiin sopeutumiseen liittyviä kysymyksiä, ottaen huomioon henkilökohtainen tekijä organisaation henkilöstöjohtamisjärjestelmän rakentamisessa.

Henkilöstöjohtaminen on järjestelmällistä, systemaattisesti organisoitua johtamista, jonka tavoitteena on sekä varmistaa toimintaprosessin tehokas toimivuus että vastata henkilöstön tarpeisiin ammatillisessa ja henkilökohtaisessa kehityksessä.

Yksi olennaiset toiminnot Henkilöstöjohtamispalvelut ovat henkilöstön koulutus-, pätevyyden parantamis- ja henkilöstöresurssien aktivointiprosessin organisointia. Kaikki tämä voidaan saavuttaa vain jatkuvalla henkilöstön koulutuksella, heidän pätevyytensä parantamisella ja ihmisten ammatillisen suuntautumisen strategisella määrittelyllä tietyllä hetkellä ja tietyssä tuotannossa.

Mutta vallitseva Venäjällä yleistä politiikkaa henkilöstöalalla osoittautui tehottomaksi: ammatillinen oppilaitos oli merkittävästi heikentynyt, yritysten henkilöstön kehittämisjärjestelmää ei ollut, ammatillisen koulutuksen ja ammatillisen koulutuksen aiemmat yhteydet ammattimaista työtä. Ammattimarkkinat ja koulutuspalvelujen markkinat Venäjällä eivät käytännössä liity toisiinsa.

Valittu polku Venäjän siirtymiselle markkinoille ei vastannut sille asetettuja toiveita. Tärkeimmät tulokset useiden vuosien radikaali talousuudistus enemmän kuin hyvin tiedossa: tuotannon väheneminen, ihmisten köyhtyminen; työttömyys, lakot, epäsuotuisat väestörakenteen muutokset erityisesti Venäjän keskialueilla jne. Vakiintuneiden taloudellisten siteiden katkeaminen lisää entisestään kaikkien edellä mainittujen ja muiden negatiivisten prosessien ilmenemistä.

Talousuudistuksen alkuvaiheessa syntynyt johtamisjärjestelmän kehitys tapahtuu siirtymäkauden erityisolosuhteissa. Sen tärkeitä ominaisuuksia ovat:

Yritysten välisten yhteyksien epävakaus ja niiden toiminnan riittämätön koordinointi;

Taloudellisen toiminnan vapaus nykyisen oikeusjärjestelmän ansiosta;

Sääntelyn ja talouspolitiikan epävakaus.

Epäilemättä henkilöstökysymys on luonteeltaan strateginen niin suurille menestyneille kuin pienillekin yrityksille.

Koulutuspalvelumarkkinat osoittautuivat käytännössä epätasapainoisiksi osaavien työmarkkinoiden todellisten tarpeiden kanssa. Yritysten työntekijöiden laatutaso on huomattavasti kansainvälisten työmarkkinoiden vaatimuksia huonompi.

Useimpien yritysten henkilöstöjohtamisjärjestelmä ei vastaa markkinauudistusten strategiaa, mikä estää merkittävästi kykyä toteuttaa kestävän vakauttamisen, tuotannon elvyttämisen ja talouden rakenteellisen uudelleenjärjestelyn ohjelmia, parantaa venäläisten tuotteiden laatua ja kilpailukykyä.

Nykyinen henkilöstöjohtamisen käytäntö ei tarjoa laadukasta henkilöstön, asiantuntijoiden ja esimiesten uudistumista. Yrityksiltä puuttuu myös yhtenäinen henkilöstötyöskentelyjärjestelmä, ensisijaisesti tieteellisesti perusteltu kykyjen ja taipumusten tutkiminen, työntekijöiden ammatillinen ja ylennys. Henkilöstöjohtamisen toiminnot ovat hajallaan yrityksen eri yksiköiden, osastojen ja osastojen kesken, tavalla tai toisella henkilöstöasioiden ratkaisemisessa mukana. Tarvittavan koordinoinnin puute ei mahdollista tehokasta henkilöstöjohtamista.

Tästä johtuen HR-osastot eivät pääsääntöisesti vielä pysty ottamaan palveluita, jotka tarjoaisivat esimerkiksi koko valikoiman toimenpiteitä henkilöstön valinnan ja sijoittumisen laadun takaamiseksi kaikilla tasoilla.

On myös huomattava, että perinteisten arvojen rapautumista tapahtuu, mikä johtaa vakaviin häiriöihin henkilökohtaisissa uskomuksissa ja arvoissa. Stressi, paine ja epävarmuus ovat yhä enemmän läsnä useimmissa organisaatioelämän muodoissa. Lisätään tähän vielä tiedon puute lähes kaikilla talouselämän aloilla. Tämän seurauksena syntyy epävarmuuden ilmapiiri, kun yritysten toiminta tähtää pääasiassa arjen selviytymiseen.

Siksi yrityksen ja henkilöresurssien tehokas johtaminen tulee näissä olosuhteissa erityisen tärkeäksi.

Jotta menneisyyden virheitä ei toistettaisi, on erittäin tärkeää tehdä merkittäviä muutoksia talousstrategiaan ja toteuttaa useita organisatorisia ja rakenteellisia päätöksiä. Tällaisten puutteiden poistamiseksi tarvitaan henkilöstön kehittämisen suunnittelua. Ensinnäkin tämä on henkilöstön luonnollisen liikkuvuuden suunnittelu - eläkkeelle siirtyminen, irtisanominen sairauden vuoksi, opiskelun vuoksi, asepalvelus jne. Tämä ei ole vaikeaa, mutta on tärkeää valmistella vastaava korvaava oikea-aikaisesti. Vaikeinta on vahvistaa joukkueen potentiaalia ja lisätä sen kilpailukykyä.

Toiseksi on tarpeen kouluttaa ja merkittävästi parantaa johtoryhmän pätevyyttä johtamisessa, markkinoinnissa, innovaatioissa, henkilöstöjohtamisessa ja useilla muilla aloilla ottaen huomioon nykyisen taloustilanteen ja Venäjän markkinoiden erityispiirteet. Yrityspalvelualan muodostumisesta tulisi tulla yksi rakenneinvestointipolitiikan tärkeimmistä ongelmista. Esimiesten koulutus- ja uudelleenkoulutusprosessissa käytettävien ohjelmakokonaisuuksien on täytettävä muuttuneet ja lisääntyneet esimiehen vaatimukset. Ohjelmissa johtajat tulisi keskittyä arvioimaan johtamisen tehokkuutta ja sen seurauksena kilpailukyvyn lisäämistä käyttämällä mahdollisimman paljon henkilöstöresursseja työssä, toisin kuin lisäinvestoinneilla saavutettavaan talouskasvuun.

Kolmanneksi on tärkeää, että työvoima kokee yrityksen tavoitteet ja arvot omina. Siksi heidän propagandaansa ja jatkuvaa työtä tiimin kanssa tarvitaan. Samalla edellytys kiinnostuksen syntymiselle yrityksen asioihin on työntekijän työtulosten objektiivinen arviointi ja johdon ja kollegoiden tunnustus hänen ansioistaan sekä mahdollisuus osoittaa aloitetta.

Jos aikaisemmin, monta vuotta, ehdoton enemmistö venäläisiä yrityksiä noudatti henkilöstöjohtamispolitiikkaa hyvin tietyn suunnitelman mukaisesti: asiantuntijan valinta laajasta työnhakijoiden joukosta, hänen palkkaaminen, ehkä vähän "lisäkoulutusta" työpaikalla ja yhtenäinen työ kotiyrityksensä hyväksi . Nyt tämä järjestelmä vaatii merkittäviä muutoksia.

Talouskriisin aikana, jota nykyaikainen Venäjä on kokenut jo jonkin aikaa, on henkilöstötyön pääsuuntana pidettävä kehitystä ja pääpainoa ei työntekijöiden aineellisissa ja rahallisissa kannustimissa, vaan aineellisissa, ei-rahallisissa ja aineettomat.

Työskentely henkilöstön kanssa nykypäivän dynaamisesti kehittyvillä markkinoilla on yksi avaintekijöistä liiketoiminnan kilpailukyvyn lisäämisessä. Organisaation tehokkuutta ei niinkään määrää tietyn johtamisjärjestelmän käyttö, vaan se, kuinka sen elementit mukautetaan tuotanto- ja markkinaolosuhteisiin, joissa se toimii.

Opiskelu ja soveltaminen tehokkaita menetelmiä Henkilöstöjohtamisen avulla voimme laadukkaasti parantaa henkilöstön työn organisointia ja yhdistää heidät yhdeksi tiimiksi.

Johdanto

Valitun tutkimusaiheen relevanssi johtuu siitä, että organisaation tai yrityksen nykyaikaiset toimintaolosuhteet edellyttävät tehokkaan henkilöstöjohtamisjärjestelmän luomista ja mikä organisaation tai yrityksen johtamismalli tulisi valita Venäjän olosuhteissa parempana. . Venäjällä ei ole perinteitä valmiiden johtamisratkaisujen käytöllä, joten useimmat yritykset rakentavat johtamisjärjestelmänsä itse. Tämä määräytyy suurelta osin venäläisten yritysten (organisaatioiden, yritysten) toimintaolosuhteiden perusteella. Alhainen työ- ja suorituskuri, johtamissiteiden tuhoutuminen ja hallinnan heikkeneminen hallintojärjestelmän romahtamisen jälkeen sekä erikoiskoulutetun henkilöstön puuttuminen (tai riittämätön määrä).

Venäjällä koulutus-, koulutus- ja henkilöstön uudelleenkoulutusjärjestelmän tilaa voidaan kutsua epätyydyttäväksi. Merkittävä osa organisaation johtajista on sitä mieltä, että henkilöstön koulutukseen ei kannata tuhlata rahaa, vaan on helpompi palkata työntekijä, jolla on vaadittu pätevyys. Tällä lähestymistavalla on vaikea luoda perustaa vakaalle, vauraalle yritykselle: yhtenäinen, pysyvä, yritykselle omistautunut, korkeasti koulutettujen työntekijöiden tiimi. Yritykset eivät useinkaan varaa kustannuksia jatkokoulutuksesta ja henkilöstön koulutuksesta. Tällä hetkellä henkilöstöjohtamisessa käytetään lähes yksinomaan taloudellisia menetelmiä. Aineelliset kannustimet (palkat, bonukset, voitonjako jne.) eivät aina toimi, ja niitä mieluummin käyttävät organisaatiot eivät voi olla kestäviä pitkään. Henkilöstöjohtaminen on vain yhtä tehokasta kuin organisaation työntekijöiden onnistuminen potentiaalinsa hyödyntämisessä organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi.

Edessä on siis paljon työtä sekä esimiehillä että henkilökunnalla. Esimiehille se sisältää ensisijaisesti globaalien kokemusten tutkimista henkilöstöjohtamisesta. Monet, tietämättä tätä kokemusta, hylkäävät sen käyttömahdollisuuden vedoten Venäjän ainutlaatuisiin erityispiirteisiin. On kuitenkin kyseenalaista, tuntevatko länsimaiset asiantuntijat paremmin maamme, maan erityispiirteet ja organisaatioillemme kuuluvat arvot. Maailmassa on kaksi johtamismallia: läntinen (USA) ja itäinen (Japani). Näiden mallien keskinäinen vaikutus ja tunkeutuminen alkoi noin neljännesvuosisata sitten. Nyt voidaan puhua joistakin henkilöstöjohtamismallin universaaleista piirteistä, jotka sisältävät länsimaisia ja itäisiä elementtejä. Tiettyjen johtamismenetelmien käyttö niiden alkuperästä riippumatta edellyttää luonnollisesti muutoksia ja sopeutumista maan sosioekonomisiin ja kulttuurisiin erityispiirteisiin.

Opinnäytetyön kirjoittamisen tarkoituksena on kehittää suosituksia ulkomaisen kokemuksen hyödyntämiseksi pienyrityksen henkilöstöjohtamisessa.

Työn päätehtävät:

1)opiskella ulkomaalaista kokemusta henkilöstöjohtamisesta;

2)tutkia venäläisen henkilöstöhallinnon piirteitä;

)suorittaa analyysi Dairy Products LLC:n toiminnasta henkilöstön koostumuksen arvioimiseksi;

4)arvioi LLC "Meijerituotteet" henkilöstöjohtamisjärjestelmää;

Tutkimuksen aiheena on LLC "Meijerituotteet" kokoonpano ja henkilöstöjohtamisjärjestelmä.

Metodologinen perusta: johtavien venäläisten ja ulkomaisten kirjailijoiden teokset, kuten Baryshnikova Yu.N., Vesnin V.R., Zhdankina N.A., Lukichev L.I., Petrova N.P., Samukina N.V. jne. , sekä lainsäädäntö- ja säädösmateriaalit ja asiakirjat.

Tutkimuksen tietopohja oli: LLC "Meijerituotteet" peruskirja, tase 2008-2009 (lomake nro 1) LLC "Meijerituotteet", tuloslaskelma 2008-2009 (lomake nro 2 tase arkki).

Lopullinen pätevä työ koostuu johdannosta, kolmesta luvusta, johtopäätöksestä, luettelosta käytetyistä lähteistä ja sovelluksista.

Ensimmäisessä luvussa tarkastellaan Venäjän henkilöstöjohtamisjärjestelmän ongelmia, tarkastellaan japanilaisen henkilöstöjohtamisjärjestelmän teoreettisia perusteita ja tehdään vertaileva analyysi Tarkastellaan japanilaisia ja amerikkalaisia henkilöstöjohtamisen malleja, muunnettuja henkilöstöjohtamisen malleja.

Toisessa luvussa kuvataan yritystä "Meijerituotteet LLC", tarkastellaan yrityksen taloudellista ja taloudellista toimintaa kuvaavia keskeisiä taloudellisia indikaattoreita, analysoidaan "Dairy Products LLC" -yrityksen henkilöstön kokoonpanoa ja annetaan arvio henkilöstöstä ja henkilöstöjohtamisjärjestelmä.

Lopuksi tulokset kootaan yhteen ja niistä tehdään johtopäätökset.

1. Ulkomaalainen kokemus henkilöstöjohtaminen

.1 Venäjän henkilöstöjohtamisjärjestelmän kehittämisen ja perustamisen ongelmat

Tuotannon luominen liittyy aina yrityksessä työskenteleviin ihmisiin. Oikeat tuotantoperiaatteet, optimaaliset järjestelmät ja menettelytavat ovat tärkeitä. Toiminnallinen menestys riippuu kuitenkin tietyistä ihmisistä, heidän tiedoistaan, osaamisestaan, pätevyydestään, kurinalaisuudestaan, motivaatiostaan, ongelmanratkaisukyvystään ja oppimiskyvystään.

Yksi henkilöstöjohtamispalvelun tärkeimmistä tehtävistä on henkilöstön koulutusprosessin organisointi, pätevyyden parantaminen ja henkilöstöresurssien aktivointi. Kaikki tämä voidaan saavuttaa vain jatkuvalla henkilöstön koulutuksella, heidän pätevyytensä parantamisella ja ihmisten ammatillisen suuntautumisen strategisella määrittelyllä tietyllä hetkellä ja tietyssä tuotannossa.

Mutta Venäjällä kehittynyt valtion henkilöstöpolitiikka on osoittautunut tehottomaksi: ammatilliset oppilaitokset ovat heikentyneet merkittävästi, yritysten henkilöstön kehittämisjärjestelmää ei ole olemassa ja aiemmat yhteydet ammatillisen koulutuksen ja ammatillisen työvoiman välillä ovat olleet tuhottu. Ammattimarkkinat ja koulutuspalvelujen markkinat Venäjällä eivät käytännössä liity toisiinsa.

Valittu polku Venäjän siirtymiselle markkinoille ei vastannut sille asetettuja toiveita. Useita vuosia kestäneen radikaalin talousuudistuksen päätulokset ovat enemmän kuin hyvin tiedossa: tuotannon väheneminen, ihmisten köyhtyminen; työttömyys, lakot, epäsuotuisat väestörakenteen muutokset erityisesti Venäjän keskialueilla jne. Vakiintuneiden taloudellisten siteiden katkeaminen lisää entisestään kaikkien edellä mainittujen ja muiden negatiivisten prosessien ilmenemistä.

Talousuudistuksen alkuvaiheessa syntynyt johtamisjärjestelmän kehitys tapahtuu siirtymäkauden erityisolosuhteissa. Sen tärkeitä ominaisuuksia ovat:

yritysten välisten yhteyksien epävakaus ja niiden toiminnan riittämätön koordinointi;

taloudellisen toiminnan vapaus nykyisen oikeusjärjestelmän vuoksi;

sääntelyn ja talouspolitiikan epävakaus.

Epäilemättä henkilöstökysymys on luonteeltaan strateginen niin suurille menestyneille kuin pienillekin yrityksille.

Siksi yrityksen ja henkilöresurssien tehokas johtaminen tulee näissä olosuhteissa erityisen tärkeäksi.

Jos aiemmin, useiden vuosien ajan, suurin osa venäläisistä yrityksistä harjoitti henkilöstöjohtamispolitiikkaa hyvin tietyn järjestelmän mukaisesti: asiantuntijan valinta laajasta työnhakijajoukosta, hänen palkkaaminen, ehkä vähän "lisäkoulutusta" työn ja hänen yhtenäisen työnsä perheensä hyväksi yritykselle. Nyt tämä järjestelmä vaatii merkittäviä muutoksia.

Tehokkaiden henkilöstöjohtamisen menetelmien opiskelu ja soveltaminen mahdollistaa henkilöstön työn organisoinnin laadullisesti parantamisen ja yhdistämisen yhdeksi tiimiksi.

1.2 Japanilainen henkilöstöjohtamismalli

johtohenkilöstö muutettu ulkomailla

Ottaen huomioon Japanin valtavan taloudellisen menestyksen ja sen roolin moderni maailma Japanilainen henkilöstöjohtamismalli kiinnostaa eniten.

Perinteisen japanilaisen henkilöstöjohtamisjärjestelmän käsitteellinen perusta juontuu kaukaiseen menneisyyteen, jolloin yhteiskunnan ensisijaisia yksiköitä olivat feodaaliset klaaniperheet (eli). Klaanin päällä - perheen isällä - oli jakamaton valta sen kaikkiin muihin jäseniin nähden, mikä määritti vertikaalisten henkilökohtaisten dominointi- ja alisteisuussiteiden erityisen vahvuuden ja tiukan kurin tässä muodostelmassa. Klaanin johtajalla oli velvollisuus suojella jäseniään kaikin mahdollisin keinoin, erityisesti ulkoisen vaaran edessä. Hän oli myös vastuussa klaanin pitkän olemassaolon varmistamisesta.

Tällaisen vahvan instituution, joka oli Japanin klaaniperhe ensimmäisiin sodanjälkeisiin vuosiin saakka, läsnäolo ja yleinen sopimus siellä hallinneen järjestyksen kanssa antoivat japanilaiset yrittäjät siirtää sen yrityksille ilman suuria vaikeuksia. Tuotannon alalla näitä periaatteita tulkittiin seuraavasti: yritys on "koti", "yksi perhe", yrityksen omistaja on "isä", palkattu henkilöstö on "lapsia" osapuolten käyttäytymisnormien kanssa. Klaanikäskyt synnyttivät myös erityisiä "perhe"-muotoja työorganisaatiolle, jotka osoittivat poikkeuksellista elinvoimaa. Perinteisen järjestelmän elinvoimaisuutta edesauttoivat muun muassa maan tiukka ihmissuhteiden säätely ja japanilaisten ryhmäpsykologia.

Luonnehdittaessa ihmisten välisiä suhteita voidaan sanoa, että uskonnon levittämät moraalinormit, joita Domostrojevskin koulutusjärjestelmä, koulutus suojeli ja esitti, vahvistettiin kaikissa ilmenemismuodoissa. julkinen elämä ja valtion vahva tuki, joka on syvästi juurtunut ihmisten tietoisuuteen. Nämä normit ovat muodoltaan moraalisia ja eettisiä lakeja, joiden noudattaminen ei ole vain pakollista, vaan sitä pidetään ainoana hyväksyttävänä yksilön käyttäytymisen muotona.

Tärkeä paikka näiden normien joukossa on hyvyyden periaatteella - hyvyyden (se). "Tämä" suhde syntyy täysin luonnollisesti, itsestään, yksilön tahdon ja ponnistelujen ulkopuolella hänen kuulumisestaan mihin tahansa ryhmään ja tarjoaa vastavuoroisuuden velvoitteisiin. Sosiaalisessa hierarkiassa korkeammalla tasolla oleva yksilö toimii hyväntekijänä, ja alempana olevien on täytettävä tietyt velvoitteet vastauksena hänelle tarjottuihin etuihin. Näitä velvoitteita on kahta tyyppiä: gimu - pysyvä velka, joka on olemassa määräajan ulkopuolella (kunnioitus, uskollisuus, omistautuminen jne.) ja giri - erityiset velvollisuudet hyväntekijää kohtaan, jotka on täytettävä tietyn ajan kuluessa. Gimun ja girin velvollisuuksien kunnioittaminen on epäilemättä tärkeä tekijä Japanin yhteiskunnan yhtenäisyys sekä makrotasolla (kansallinen mittakaava) että mikrotasolla (perhe, koulu, yritys).

Yhtä tärkeä koheesiotekijä on japanilaisten ryhmäpsykologia. "Ryhmätyö" perustuu wa ("rauha ja harmonia") -periaatteeseen, joka kannustaa tiukasti noudattamaan ystävällisiä, oikeita ja kohteliaita ryhmän jäsenten välisiä suhteita. Tämän periaatteen noudattaminen liittyy erottamattomasti sellaisiin japanilaisille tyypillisiin käyttäytymisasenteisiin, kuten uskollisuuden säilyttäminen ryhmän tavoitteita kohtaan, halukkuus uhrata omat edunsa, keskittyminen kompromissin saavuttamiseen ja lempeä, mutta päättäväinen oman itsensä puolustaminen. ihmisarvoa. Ryhmän jäsenten totaalinen osallistuminen sen asioihin liittyy myös suoraan ryhmittymiseen.

Tunnettu japanilainen työsuhteiden auktoriteetti, professori Tadashi Hanami kirjoittaa tämän ilmiön olemuksesta: ”Japanilainen ilmaisu marugakae (täydellinen osallistuminen) antaa kattavan käsityksen japanilaisten yrittäjien ja työntekijöiden välisen suhteen luonteesta. Jälkimmäiset kokevat voimakkaan kannustimen samaistua yritykseen, joka on luonteeltaan suljettu sosiaalinen ryhmä, joka vastaa kotitaloutta, jonka jäsenillä on oikeus täysipainoiseen emotionaaliseen osallistumiseen ryhmän asioihin yksilöinä." Tämä on yksi tehokkaimmista työmotivaation kannustimista.

On kuitenkin ymmärrettävä selvästi, että tällainen palkatun henkilöstön osallistuminen ei ole spontaani ilmiö. Se ei syntynyt itsestään, vaan oli luonnollinen seuraus "elinikäisen työsuhteen", "työiän mukaan maksettavan palkan" käytännöstä sekä ammattiliittojen yrityskohtaisesta järjestäytymisestä, ts. erityinen kolmikko henkilöstöhallinnon organisoimiseksi suurissa yrityksissä.

Kolmikon ensimmäinen komponentti - elinikäinen työllisyys (shushin koyo) - määritellään seuraavasti: "Tarkasti ottaen termi "elinikäinen työ" ei ole täysin oikea. Tarkempi termi olisi "työskentely työuran ajan". Elinikäisessä työsuhteessa työntekijän palkkaava yritys sitoutuu tekemään kaikkensa pitääkseen hänet myös taantuman aikana ja varmistaakseen hänen työsuhteensa eläkkeelle jäämiseen saakka, lukuun ottamatta poikkeuksellisia olosuhteita. Tätä velvoitetta ei ole määrätty työsopimuksiin, vaan se toimii työntekijän ja hallinnon hiljaisen suostumuksen perusteella."

"Elinikäisen työsuhteen" järjestelmä kattaa vain suuryrityksissä vakituisesti työskentelevät miespuoliset työntekijät, ts. vain suhteellisen pieni osa työllisistä.

Edellä mainitun kolmikon toisen komponentin ominaisuudet - palkka työiän mukaan (nenko tingin): "Palkan määrä määräytyy työkokemuksen pituuden mukaan. Työntekijän alkupalkka määräytyy hänen iän ja koulutustasonsa mukaan. Yleensä tämä maksu on suhteellisen alhainen. Kuitenkin joka vuosi se kasvaa vahvistetun asteikon mukaisesti. Tämä prosessi jatkuu yleensä, kunnes työntekijä täyttää noin 55 vuotta."

Kuten näemme, "eläkepalkka" liittyy erottamattomasti "elinikäiseen työsuhteeseen": työntekijä voi luottaa saavansa vankan palkan pääasiassa pitkästä työskentelystä samassa yrityksessä.

Lopuksi kolmas komponentti on yrityskohtaiset ammattiliitot (kigyo betsu rodokumiai). Tällaisia ammattiliittoja, jotka eivät rakentuneet teollisuus-teolliselle periaatteelle vaan periaatteelle "jokaisella yrityksellä on oma itsenäinen ammattiliitto", on lähes 95 % maan ammattiliittojen järjestöistä, ja ne yhdistävät 91,1 % kaikista järjestäytyneistä työntekijöistä. heidän riveissään.

Toinen japanilaiselle mallille tyypillinen piirre on ryhmämenetelmä päätöksenteossa. Tätä menetelmää kutsutaan Japanissa ringi-rituaaliksi. Organisoitaessa työtä tärkeän päätöksen tekemiseksi, sen valmisteluun osallistuvat kaikki, joihin se saattaa vaikuttaa. Tähän työhön osallistuu yleensä 60-80 henkilöä. Mutta ensin luodaan kolmen hengen ryhmä, jonka täytyy kuunnella ja ottaa kaikkien mielipiteet huomioon. Tämä prosessi kestää pitkään ja joka tapauksessa kunnes kaikki poikkeuksetta pääsevät täydelliseen yhteisymmärrykseen. Japanilaiset olettavat tämän ymmärryksen tehty päätös ja sen kanssa sopiminen ovat tärkeämpiä kuin itse päätöksen ydin, koska mahdollisten vaihtoehtojen erot ovat hyvin merkityksettömiä, mikä johtuu yleisestä sopimuksesta tietyn tietoisesti muodostetun kollektiivisten arvojen ja tavoitteiden järjestelmän puitteissa.

Japanilaiset yritykset kehittävät myös erityisiä ohjelmia, joissa jokaisen johtajan pakollinen ja peräkkäinen nimittäminen useisiin eri tehtäviin suunnilleen samalla johtotasolla. Painopiste on pääasiassa yleisten johtajien valmistamisessa, jotka pystyvät ratkaisemaan monenlaisia yrityksen kohtaamia ongelmia. Samaan aikaan ratkaistaan toinen tärkeä tehtävä - luoda epävirallinen yhteysjärjestelmä eri osastojen edustajien välille. Jokainen työntekijä mukana pakollinen on mukana suorittamassa monenlaisia tehtäviä, hänet siirretään yhtiön muille osastoille, muissa kaupungeissa ja maissa sijaitseviin sivuliikkeisiin.

Ja viimeinen japanilaisen johtamismallin tyypillisimmistä piirteistä on keskittyminen laatuun. Siitä on tullut japanilaisille eräänlainen pakkomielle. Tämän idean ohjaamana he saavuttivat hyvin lyhyt aika maailman korkein laatu laajassa tuotevalikoimassa. Mutta tätä varten ei tarvinnut vain asettaa itselleen tehtäväksi päästä tuotteellaan kansainvälisille markkinoille ja menestyä siinä, vaan myös saavuttaa vaikein asia - järjestää erityistä työtä laadun parantamiseksi valtakunnallisesti.

Japanilaiset lähtevät siitä, että vikojen korjaaminen on aina kalliimpaa kuin vikojen syntymisen estäminen. Laatukonseptin pääpaino on siis välttää vikoja ja estää niiden syntyminen tuotantoprosessin aikana. Tässä valtava rooli annettiin työntekijöille, jotka itse valvovat valmistamiensa tuotteiden laatua ja kantavat siitä täyden vastuun.

Ainutlaatuinen mekanismi tämän konseptin toteuttamiseksi käytännössä ovat niin sanotut laatupiirit, joissa lähes kaikki yrityksen työntekijät ovat mukana. "Ympyröiden" tarkoituksena on asettaa ja ratkaista itsenäisesti tuotteiden laadun parantamiseen ja tuotantoteknologian parantamiseen, keksintöjen kehittämiseen, työvoimayhteistyön parantamiseen ja tuottavuuden lisäämiseen liittyviä ongelmia.

"Ympyrää", johon kutsutaan osallistumaan sekä vakituisia että tilapäisiä työntekijöitä, johtaa työnjohtaja. Sen tehtävänä on tutkia erilaisia tuotantoongelmia, jotka vaikuttavat suoraan tiettyyn paikkaan. Tyypillisesti ryhmä kokoontuu kerran viikossa yhdestä kahteen tuntia keskustelemaan tietystä projektista tai ongelmasta.

Japanilaiset organisoivat tämän työn mitä vakavimmalta ja kattavimmalta pohjalta. Heidän pääasialliset lähestymistavat perustuivat siihen, että johdon on luotava suotuisat olosuhteet "piirien" toiminnalle; "piirien" toiminta suunnitellaan siten, että niistä syntyy myönteinen asenne luonnollinen tulos osallistumista heidän toimintaansa. Laatupiirien tarkoitus on paljon muutakin kuin puhtaasti taloudellinen. Se koostuu myös toisen ongelman, ehkä paljon tärkeämmän sosiopsykologisen tehtävän ratkaisemisesta - antaa jokaiselle työntekijälle mahdollisuus vahvistaa yhteenkuuluvuuden tunnetta ja kiinnostusta yhteiseen asiaan, lisätä työmotivaatiota, laajentaa toimintahorisonttia ja olla paitsi työntekijä, mutta jossain määrin suunnittelija, insinööri ja jopa omistaja ja orgaaninen osa yritystä.

Yhteenvetona voidaan todeta, että japanilaisen henkilöstöjohtamisjärjestelmän kyvyt perustuvat jatkuvaan kiertoon, mikä auttaa työntekijöitä ymmärtämään yrityksen prosessien keskinäisiä suhteita ja paikkaa ja roolia niissä; johtajan ja alaisen yhteistä vuosittaista suunnittelua ja tulosten arviointia, mikä mahdollistaa yhtenäisen käsityksen muodostumisen yrityksen tavoitteista ja tehostaa tuotannon vuorovaikutusta.

1.3 Amerikkalaisten ja japanilaisten johtamismallien vertailu

Amerikkalaista henkilöstöjohtamismallia ei tarvitse kuvata yksityiskohtaisesti. Amerikkalainen henkilöstöjohtamismalli on historiallisesti aikaisempi ja siksi tunnetuin ja yleisin ei vain Yhdysvalloissa, vaan myös muualla maailmassa. Siihen on turha keskittyä, koska, kuten japanilaiset sanovat, amerikkalainen ja japanilainen johtaminen on 90% yhteistä tai sama, koska nykyaikaiset japanilaiset johtamismenetelmät ovat lainattu pääasiassa amerikkalaisista.

Japanilaiset ovat saavuttaneet mainetta "loistavina opiskelijina" ja "vertattomina jäljittelijöinä", koska he istuttavat muilta ottamansa mallin todelliseen kansalliskulttuuriseen organismiin, että siitä tulee parempi kuin alkuperäinen. Ensi silmäyksellä tehdyt parannukset näyttävät merkityksettömiltä tai jopa yksinkertaisesti epäloogisilta ja voiton maksimoimisen sääntöjen vastaisilta. Ja silti, parannetut elementit toimivat erittäin menestyksekkäästi.

Jos tarkastelet tarkasti Yhdysvalloissa ja Japanissa käytettyjä tyypillisiä ohjaimia, huomaat merkittäviä eroja ja jopa vastakkaisia suuntia.

Vertailu tulisi aloittaa sellaisella elementillä kuin "asenne inhimilliseen tekijään". Japanilainen johto tunnusti sekä muodollisesti että epävirallisesti, että on kiinnitettävä enemmän huomiota työntekijän inhimilliseen tekijään ja luodaan kaikki edellytykset, jotta henkilö voi työskennellä itsetunnolla ja saada tyytyväisyyttä työstä. Japanin johtajat oppivat nopeasti, että nykyisessä tuotannon kehitysvaiheessa on mahdollista saada jatkuvasti suuria voittoja vain, kun ratkaisee sosiaaliset asiat samalla tasolla. korkeatasoinen kun työntekijä kehittyy ja toteuttaa inhimillisen potentiaalinsa täydellisimmillään. Ja täytyy sanoa, että käytännössä he ovat tehneet tähän suuntaan ehkä enemmän kuin kukaan muu maailmassa.

Amerikkalaisten tutkijoiden mukaan Yhdysvalloissa on perinteisesti painotettu teknologian, automaation ja johtamismenetelmien kehittämistä ja inhimillinen tekijä jäi taustalle välttämättömänä ja väistämättömänä sovelluksena. Tieteen ja tekniikan kehitykseen, aineellisten tuotannontekijöiden kehittämiseen ja luonnontieteisiin liittyviin tutkimusongelmiin osoitetaan vuosittain satoja miljardeja dollareita. Rahoitusta myönnetään myös vakavaan taloustutkimukseen. Mutta kun on varoja ihmisen paikan tieteelliseen ymmärtämiseen tuotannossa, henkilöstöhallinnon parantamiseen ja työryhmien ihmisten työtoiminnan organisoinnin parantamiseen, asiat ovat paljon vaatimattomampia.

Amerikkalaiset ovat nyt tietoisempia siitä pääsyy Mahdollinen menestys heidän kanssaan kilpailemisessa on henkilön siirtäminen huomion keskipisteeseen ja tehokas henkilöstöjohtaminen. He ovat jo osoittaneet pystyvänsä asettamaan itselleen suuria tehtäviä ja ratkaisemaan ne melko nopeasti. Kuitenkin, kuten eräs japanilainen asiantuntija totesi: "Amerikkalaiset ovat heränneet, mutta eivät ole vielä nousseet sängystä."

Verrataanpa Yhdysvaltojen ja Japanin henkilöstöjohtamisen lähestymistapoja ja esitellään ne taulukkomuodossa (ks. Liite A).

Taulukossa annetut tiedot eivät tietenkään anna meidän paljastaa kaikkia erojen hienouksia, vaan ne on vain ilmoitettu sellaisina. Samalla ei myöskään pidä määritellä esimerkiksi japanilaista mallia ilmeisen positiiviseksi ja siksi ehdottoman hyväksyttäväksi ja amerikkalaista vastaavasti negatiiviseksi ja ei-hyväksyttäväksi. Huomaa kuitenkin, että jokainen näistä malleista antoi ja antaa halutun vaikutuksen, jos niitä käytetään oikeaan aikaan, oikeassa paikassa, sopivat olosuhteet ja osaavia ihmisiä.

Esimerkiksi ehdottomasti kaikki amerikkalaiset yritykset eivät käytä amerikkalaista mallia henkilöstöjohtamisessa. Monet yritykset käyttävät vain tiettyjä sen elementtejä tai käyttävät japanilaista mallia tai näiden mallien joitain muunnelmia.

1.4 Muutetut HR-järjestelmät

Olisi suuri virhe, jos katsoisimme japanilaisia ja amerikkalaisia malleja lopullisesti muotoutuneiksi eivätkä suvaitse uusien, ajan tarpeita vastaavampien elementtien tuomista suunnitteluun. Johdon asiantuntijat ovat jo tutkineet sekä amerikkalaisia että japanilaisia malleja varsin hyvin ja tunnistaneet niiden positiiviset ja negatiiviset puolet. Monet länsimaiset asiantuntijat uskovat turhaan, että objektiiviset muutokset tuotannon teknisessä ja teknologisessa perustassa sekä yhteiskunnan sosioekonomisessa organisaatiossa edellyttävät merkittäviä muutoksia henkilöstöjohtamisjärjestelmään. Samaan aikaan amerikkalainen malli, joka viime aikoihin asti oli hallitseva lännessä, kehittyy vähitellen johtuen toisaalta japanilaisen mallin lännelle sopivimpien elementtien sisällyttämisestä. omaa edistyksellistä kehitystään.

Japani jo vakiintuneena ja todella konkreettisena kilpailijana pakotti amerikkalaiset pohtimaan kriittisesti perinteistä kokemustaan ja katsomaan uudella tavalla omaa, mutta ei laajalti juurrutettua kokemustaan, samaan kokemukseen, jonka pääosin japanilaiset omaksuivat ja josta tuli syntyperäinen. heille, mutta pysyen silti vieraana kotiseinien sisällä. Tässä suhteessa amerikkalaisten tutkijoiden T. Petersin ja R. Watermanin tekemät havainnot ja johtopäätökset ovat erittäin mielenkiintoisia perustuen amerikkalaisen liikkeenjohdon konsulttiyrityksen 62 suurelle amerikkalaiselle yhtiölle suorittamaan yksityiskohtaiseen kyselyyn, joka tiukimpien kriteerien mukaan voidaan luokitella esimerkillisiksi. Kirjoittajien mukaan on mahdollista selkeästi tunnistaa kahdeksan ominaista tehokkaan johtamisen periaatetta, jotka esimerkillisillä amerikkalaisilla yrityksillä on, mutta valtaosa muista yrityksistä ei:

) suuntautuminen toimintaan, todellisiin askeliin menestyksen saavuttamiseksi; taipumus saavutuksiin ja innovaatioihin, "nopeiden jalkojen" ylläpitäminen;

) kohdata jatkuvasti kuluttaja, tyydyttää hänen tarpeitaan ja ennakoida hänen toiveitaan, oppia kuluttajilta ja ammentaa heiltä ideoita;

) itsenäisyyden ja yrittäjyyden tukeminen, harrastajien kannustaminen;

) ihmisten pitäminen työn tuottavuuden ja tuotannon tehokkuuden lisäämisen päälähteenä;

) yhteys elämään, arvoohjaus;

) sitoutuminen työhösi, toimintasi rajoittaminen vain siihen, mitä osaat parhaiten;

) yksinkertainen muoto ja vaatimaton johtohenkilöstö;

) toimintavapaus ja jäykkyys samaan aikaan, fanaattisen keskittämisen rinnakkaiselo johtamisessa muutamien perusarvojen osalta ja maksimaalinen autonomia työpajoille ja työryhmille saakka.

Nämä periaatteet yhdessä samojen kirjoittajien kehittämän "seitsemän C" johtamismallin kanssa (seitsemän toisiinsa yhdistettyä muuttujalohkoa - yhteiset arvot, rakenne, strategia, taitojen summa, työntekijöiden kokoonpano, johtamistyyli, järjestelmät ja menettelyt), varmistavat toiminnan tehokkuuden. Yrityksen johdosta on pohjimmiltaan tullut menestyvän yrittäjän käskyjä. Ne paljastavat ytimekkäästi sekä esimerkillisen yrityksen johtamisen strategian että taktiikat. Nykyään tämä malli on laajalti tunnettu maailmassa paitsi johtamisteoreetikkojen, myös harjoittajien keskuudessa.

Muutettuja malleja, jotka muodostettiin amerikkalaisella pohjalla ja amerikkalaisissa olosuhteissa, mutta jotka sisältävät monia japanilaisen johtamisen tunnusomaisia piirteitä, alettiin kutsua "Z"-tyypin hallintajärjestelmäksi ja vastaavaa periaatejärjestelmää - "Z"-teoriaa. Nämä termit otettiin tieteelliseen ja käytännön käyttöön William G. Ouchi, joka julkaisi kirjansa "Theory Z", jossa hän yritti vakuuttaa amerikkalaisen ja japanilaisen mallin hyödyllisestä symbioosista ja tarpeesta tukea ja edistää voimakkaasti tätä suuntausta. henkilöstöjohtamisjärjestelmän kehittämisessä Yhdysvalloissa.

Meille erityisen kiinnostava on amerikkalaisen IBM:n vuosia kehittämä ja käyttämä malli. Ja pointti ei ole vain siinä, että IBM käyttää maksimaalisesti Z-teorian ja japanilaisen hallintajärjestelmän arsenaalia, vaan myös siinä, että IBM-malli sisältää ja monia alkuperäisiä elementtejä on onnistuneesti toteutettu, mikä tekee tästä yhtiöstä täysin erilaisen kuin länsimaiset ja japanilaiset yritykset. . IBM ei sovi monella tapaa järkevän johtamisen kanoniin, mutta silti se on vuosien saatossa saavuttanut jatkuvasti erittäin inspiroivia tuloksia.

IBM:n johtamismallin ydin on 20 periaatetta (”Principles I”), jotka on jaettu kahteen suhteellisen tasaiseen osaan. Ensimmäinen osa vetoaa niin paljon kuin mahdollista "teoriaan Z" ja sisältää seuraavat 10 periaatetta:

) vahvat uskomukset, jotka johtavat yhteisten tavoitteiden asettamiseen ja jotka jakavat syvästi sekä johtajat että tavalliset työntekijät;

) työntekijöiden yhteiset eettiset arvot;

) täystyöllisyyspolitiikka ("elinikäinen työllisyys");

) työn rikastuminen, työn monimuotoisuuden lisääminen;

) henkilökohtainen työnteon kannustin;

) erikoistumattomien uran suunnittelu ja tarjoaminen;

) henkilökohtainen osallistuminen päätöksentekoon;

) implisiittisen hallinnan vallitsevuus, ts. perustuu määrällisiin indikaattoreihin ja rationaaliseen ajatteluun;

) vahvan yrityskulttuurin vaaliminen ja kehittäminen;

) kokonaisvaltainen lähestymistapa työntekijään; työntekijöiden tarpeiden täyttämisen tärkeysjärjestyksen tunnustaminen.

Toinen periaateryhmä, jota sovelletaan yksinomaan IBM:llä, on tarkoitettu edistämään individualismin anarkiaa keinona vastustaa nousevia byrokraattisia suuntauksia ja paternalismia. Tämä ryhmä sisältää seuraavat 10 "parasta periaatetta":

) vahva (virallisesti julistettu ja jatkuvasti tuettu) usko individualismiin ("ihmisen kunnioittaminen on ennen kaikkea");

) henkilöstöpolitiikka, joka mahdollistaa tämän uskomuksen toteuttamisen käytännössä;

) kaikille työntekijöille yhtenäinen asema, samat demokraattiset olosuhteet, joissa työntekijöiden väliset suhteet eivät voi perustua toisen henkilön tukahduttamiseen;

) korkeasti koulutettujen asiantuntijoiden houkutteleminen;

) laajennettu ammatillinen koulutus kaikille työntekijöille ja erityisesti ylimmän johdon;

) vallan ja vastuun maksimaalinen delegointi alimmalle esiintyjätasolle;

) linjajohtajien toiminnan tarkoituksellinen rajoittaminen (heiltä hallinnollisten toimivaltuuksien poistamiseksi ja niiden siirtämiseksi alaspäin siten, että he eivät johda viran, vaan epävirallisen johtajan valtuudella);

) erimielisyyksiin ja mielipide-eroihin rohkaiseminen;

) laajojen horisontaalisten yhteyksien edistäminen;

) muutosten institutionalisointi. Jatkuva elämän sanelemien muutosten toteuttaminen ja jäykkyyttä ja byrokratiaa vastaan taisteleminen. Muutetaan johtamisrakenteita, annetaan niille joustavuutta, liikkuvuutta ja ulkoisten olosuhteiden muutoksiin sopivia muotoja.

Näin ollen yllä olevien periaatteiden avulla voimme arvioida johtamisjärjestelmän olemusta ja liikkuvia jousia sekä saada käsityksen yrityksen ja organisaation sekä ulkomaisten että kotimaisten henkilöstöjohtamiskäytäntöjen mahdollisesta ja erittäin todennäköisestä kehityssuunnasta.

2. Dairy Products LLC:n henkilöstöjohtamisjärjestelmän analyysi

.1 LLC "Meijerituotteet" organisatoriset ja taloudelliset ominaisuudet

Osakeyhtiö "Meijerituotteet", jäljempänä "Yhtiö", perustettiin siviililain perusteella. Venäjän federaatio ja Venäjän federaation liittovaltiolaki osakeyhtiöistä.

Yhtiön pysyvän toimeenpanevan elimen sijainti, jonka kautta yhteydenpito Yhtiön kanssa tapahtuu: Venäjä, 630501, Novosibirskin alue, Novosibirskin alue, Krasnoobskin kylä, valtion laitos SibNIIZKHIM SO RASHN.

Yhteiskunta on luotu tarpeita tyydyttämään Venäjän talous ja väestön tuotteissa, teoksissa, palveluissa varmistaen väestön työllisyyden yhteiskunnallisesti hyödyllisellä työllä ja tuottamalla voittoa.

Yhtiöllä on oikeus tehdä omasta puolestaan sopimuksia, hankkia omaisuutta ja henkilökohtaisia ei-omaisuusoikeuksia ja kantaa velvollisuuksia sekä olla kantajana ja vastaajana tuomioistuimessa.

Yhtiöllä on itsenäinen tase-, selvitys- ja muut pankkitilit. Yhteiskunnalla on pyöreä leima, joka sisältää sen koko yrityksen nimen venäjäksi ja merkinnän yhtiön sijainnista. Yhtiöllä on oikeus saada leimoja ja lomakkeita, joissa on sen toiminimi, oma tunnus, sekä asianmukaisesti rekisteröityjä tavaramerkkejä ja muita yksilöintikeinoja.

Yhtiöllä on oikeus perustaa vara- ja muita varoja. Vararahastoon muodostetaan vähintään 15 % yhtiön osakepääomasta. Vararahaston muodostaminen tapahtuu vuosittaisilla maksuilla, kunnes rahasto saavuttaa vahvistetun koon, mutta vähintään 5 % nettotulon määrästä.

Toiminnassaan yhtiötä ohjaa nykyinen lainsäädäntö ja tämä peruskirja.

Yhtiön osakepääoma on 10 000 ruplaa. Yhtiön omaisuus koostuu käyttöomaisuudesta ja käyttöpääomasta, jonka arvo näkyy erillisessä taseessa.

Yhtiön ylin hallintoelin on yhtiöjäsenten yhtiökokous, joka koostuu yhtiöosallistujista. Jokaisella Yhtiön jäsenellä on äänimäärä Yhtiön yhtiökokouksessa sen osuuteen nähden yhtiön osakepääomasta. Kokouksen päätökset tehdään avoimella äänestyksellä. Yhtiön seuraava yhtiökokous kutsutaan koolle vähintään kerran vuodessa. Yhtiökokous, jossa vahvistetaan yhtiön toiminnan vuositulos, pidetään aikaisintaan kahden kuukauden ja viimeistään neljän kuukauden kuluttua tilikauden päättymisestä.

Osakeyhtiön osakkaalla on oikeus vapaasti luovuttaa osuutensa tai osa siitä toiselle osakkaalle. Tällaisia kolmansia osapuolia koskevia toimia rajoittaa kuitenkin yhtiön muiden jäsenten etuostooikeus ja ne voivat jopa olla kiellettyjä peruskirjassa.

Yrityksen jäsen voi poistua siitä milloin tahansa muiden osallistujien suostumuksesta riippumatta. Tässä tapauksessa hänelle on maksettava sen omaisuuden osan arvo, joka vastaa hänen osuuttaan osakepääomasta.

Yhtiö voidaan vapaaehtoisesti saneerata laissa säädetyllä tavalla. Yhtiön saneeraus voidaan toteuttaa sulautumisen, liittymisen, jakautumisen, jakautumisen ja muuntumisen muodossa. Uudelleenjärjestelyn aikana Yhtiön työjärjestykseen tehdään tarvittavat muutokset.

Dairy Products LLC:n päätoimialana on rasva- ja öljytuotteiden eli levitteiden valmistus ja myynti. Levite on emulsiorasvatuote, jonka massaosuus kokonaisrasvasta on 39-95 %. Toisin kuin margariini, levitteen tulee olla muovista, helposti levitettävää koostumusta. Toisin kuin voi, levitteet sisältävät luonnollista tai hydrattua rasvaa maitorasvan ohella. kasviöljyt eri mittasuhteissa. Levitteitä suositellaan ensisijaisesti ruokavalion ravitsemus ja ravitsemus ennaltaehkäisytarkoituksiin. Loppujen lopuksi tällä tuotteella on tasapainoinen koostumus; maitorasvojen lisäksi se sisältää myös kasvirasvoja, ja niihin kuuluu monityydyttymättömiä rasvahappoja (linoli-, linoleeni-, maapähkinähappo), joilla on myönteinen vaikutus kehoomme. Lisäksi levitteitä käytetään ruoanlaitossa ja leipomoteollisuudessa.

Kuluttajalle sitä ostaessaan kaksi kriteeriä ovat ratkaisevia. Ensimmäinen on hinta. Se on paljon alhaisempi kuin voit. Toinen on laatu: parannettu koostumus, yhdistelmä, laaja rasvapitoisuus (myös vähärasvainen), optimaalinen säilyvyys öljyyn verrattuna.

Tärkeimmät tuotetyypit:

Kasvisrasvalevite "Slavyansky";

kasvis-kerma levite "Starokrestyanskiy";

kermainen vihanneslevite "talonpoika";

kermainen kasvislevite “Suklaa”.

Yhtiö omistaa laitteet, nimittäin kaksi nykyaikaista teknologista tuotantolinjaa levitteen valmistukseen monoliitteinä 20 kg, 10 kg painavissa laatikoissa sekä pakkauslinjan. Nämä laitteet sijaitsevat vuokratiloissa, joten tulevaisuudessa on tarkoitus rakentaa oma tehdas. Tätä tarkoitusta varten ostettiin tontti pitkäaikaiseen vuokrasopimukseen, aloitettiin kaikki viestintä ja samalla koordinoitiin hanketta.

Kaikki valmistetut tuotteet ovat sertifioituja.

LLC "Meijerituotteet" on työskennellyt rasva- ja öljytuotteiden markkinoilla noin neljä vuotta. Tänä aikana yritys valloitti tietyn osan markkinoista Siperiasta Kaukoitä. Dairy Products LLC:n asiakkaita ovat suuret tukkuliikkeet, valmistusyritykset ja pienet tukkuliikkeet. Yrityksellä on jo oma vakiintunut imago ja maine öljy- ja rasvatuotemarkkinoilla.

Yrityksen tavoitejärjestelmä voidaan määritellä seuraavasti:

korkealaatuisten tuotteiden tuotanto ja tuominen markkinoille;

markkinaosuuden kasvattaminen ja johtavan aseman ottaminen siinä;

tuotteiden laadun ja asiakaspalvelun jatkuva parantaminen.

Näiden tuotteiden markkinat ovat kausiluonteiset, koska se riippuu pitkälti lämpötilasta ja varastointiolosuhteista, myyntihuippu on elokuusta toukokuuhun. Kilpailutilanne on suunnilleen sama, markkinoilla toimivat samat valmistajat, joilla on suurempi tai pienempi osuus eri segmenteissä. LLC "Meijerituotteet" suorittaa järjestelmällisen analyysin Novosibirskin alueen kilpailijoiden toiminnasta. Analyysin aikana valikoimapolitiikka, kuluttajakysynnän taso, hintapolitiikka, kilpailevien yritysten tuotteiden tyyppi ja laatu.

LLC "Meijerituotteet" on valmistusyritys, joten kaikki sen tuotteet saavuttavat loppukuluttajan tukkuostajan (välittäjän) kautta. Strategian valintaa suhteille välittäjien kanssa kutsutaan joskus myös "vertikaaliseksi markkinoinniksi". Tässä käytetään ohitusstrategiaa - valmistaja kieltäytyy tarkoituksella kaikista sopimuksista jälleenmyyjien kanssa. Ei ole kitkaa ja ristiriitoja kuten yhteistyöstrategiassa, joten valmistajalla on lukuisia mahdollisuuksia (tässä mielessä positiivisia kohtia), koska hän voi esimerkiksi hallita kaikkia markkinoinnin työkaluja myyntipolun jokaisessa vaiheessa.

Analysoidaan yrityksen taloudellista tilaa ja kykyä rahoittaa toimintaansa.

Yrityksen vakavaraisuutta luonnehtii maksuvalmiusaste, ja se osoittaa organisaation taloudellisen kyvyn maksaa velvoitteensa täysimääräisesti velan erääntyessä (taulukko 2.1).

Taulukko 2.1 - Vuoden 2009 maksuvalmiussuhteet

Maksuvalmiussuhde Arvo vuoden alussa vuoden lopussa Nykyinen maksuvalmiussuhde (%) 0,1220,183 Nopea maksuvalmiussuhde (%) 3 350,56 Absoluuttinen likviditeettisuhde (%) 2 781,16

Kuten taulukosta nähdään, nykyisen likviditeettisuhteen arvo on alussa kaukana normaalista, mutta kuluvan jakson lopussa likviditeettisuhteeksi tuli 0,183.<2, т.е. увеличился, но все равно у предприятия не достаточно средств для погашения краткосрочных обязательств в текущем периоде. Значение коэффициента срочной ликвидности снизилось и составило 0,56, что соответствует норме, определенной для России (0,56<0,8), т.е. предприятие имеет возможность погасить обязательства в сжатые сроки. Значение коэффициента абсолютной ликвидности на начало периода (2,78) находился в передах норматива, однако на конец отчетного периода показатель снизился (1,16).

Taloudellinen vakaus heijastaa vakaata tulon ylitystä kuluista, varmistaa yrityksen varojen vapaan ohjaamisen ja edistää niiden tehokkaalla käytöllä tuotteiden tuotannon ja myynnin keskeytymätöntä prosessia (taulukko 2.2).

Taulukko 2.2 - Rahoitusvakaus- ja vakavaraisuuskertoimet 2008-2009.

Rahoitusvakaus ja pääomarakenteen tunnusluvut Arvo off. (+/-) kauden alussa kauden lopussa Oma käyttöpääoma (rub.) - 15060-15169-109 Oman käyttöpääoman kerroin (%) - 3,016-0,666-2,35 Käyttöomaisuuden osuus ei- -vaihto-omaisuus 0,610,61- Liikkuvan ja ei-liikkuvan omaisuuden suhde 0,180,19+0,01 Kiinteistön arvokerroin 0,570,58+0,01 Ohjattavuuskerroin 0,6980,410-0,288 Pysyvä omaisuusindeksi 0,3060.0348v.648v. .543-0,320 Taloudellisten kertoimien riippuvuudet 0,1580,843+0,685 Taloudellinen vakauskerroin 0,1360,457+0,321 johtohenkilöstö muutettu ulkomailla

Taulukon tietojen perusteella voidaan sanoa, että yrityksen käyttöomaisuuden osuus pitkäaikaisista varoista on laskenut, mikä johtuu pitkäaikaisten rahoitusinvestointien vähenemisestä. Mobiilivarojen osuuden laskua voidaan luonnehtia negatiiviseksi trendiksi. Kiinteistön arvokerroin on hyväksyttävissä rajoissa (yli 0,5), mikä tarkoittaa yrityksen hyväksyttävää tuotantovälineiden tarjontaastetta. Yhtiöllä on pula omasta pääomasta. Oman käyttöpääoman suhde alussa (-3,016<0,1) и на конец отчетного периода (-0,666<0,1) находится в пределах норматива.

Raportointikaudella rahoitusvakauskerroin nousi (0,136:sta 0,457:ään), mutta kerroin ei edelleenkään ole rajoissa ³ 3 johtuen ostovelkojen suuresta kasvusta ja heijastaa yrityksen riippuvuuden lisääntymistä lyhyen aikavälin negatiivisista tekijöistä.

Katsauskaudella ketteryyskerroin laski 0,698:sta 0,410:een johtuen yrityksen oman käyttöpääoman pienenemisestä, mikä luonnehtii yritystä negatiivisesti. Pysyvien omaisuuserien indeksi on yleensä yksi (0,648), joten yritys LLC “Meijerituotteet” voi suositella pitkäaikaisten lainojen ottamista pysyvien vastaavien muodostamiseksi vapauttaakseen osan omasta pääomastaan mobiilin koon kasvattamiseen. varoja.

Autonomiakertoimen lasku osoittaa lainattujen varojen houkuttelevuuden lisääntymistä. Taloudellisen riippuvuussuhteen kasvu ei luonnehdi yritykselle hyvää (0,843). Tämän suhteen kasvu osoittaa konkurssiriskin lisääntymistä ja luo mahdollisen vaaran yritykselle kassapulasta.

Tuotteen kannattavuus osoittaa, kuinka paljon voittoa syntyy myytyä tuoteyksikköä kohden. Tämän indikaattorin kasvu johtuu hintojen noususta myytyjen tuotteiden (töiden, palvelujen) pysyvien tuotantokustannusten kanssa tai tuotantokustannusten laskusta kiinteillä hinnoilla, eli yrityksen tuotteiden kysynnän laskusta sekä nopeammasta hintojen nousu kuin kustannukset (taulukko 2.3).

Taulukko 2.3 - Kannattavuusluvut vuodelle 2009

Kannattavuussuhteet arvot pois. (+/-) kauden alussa kauden lopussa Nettotulos 31853295110 Kokonaiskannattavuus 0,1550,1630,008 Tuotteen kannattavuus 0,1930,179-0,014 Ydintoimintojen kannattavuus 0,2430,220-0,023 pääoman tuotto.60-220-0,023 Oman pääoman tuotto 0. 2320.2840 .052

Kokonaiskannattavuussuhde oli katsauskaudella 0,163, mikä tarkoittaa, että jokainen myynnin rupla toi 0,163 kopekkaa kirjavoittoa. Myös tuotteiden kannattavuus heikkeni katsauskaudella. Oman pääoman tuotto kauden alkuun verrattuna on 0,284, ja se kasvoi 0,052. Tämä johtuu myynnin kannattavuuden ja omaisuuden kiertonopeuden kasvusta.

Suoritettuamme yrityksen "Meijerituotteet" LLC:n taloudellisen analyysin voimme sanoa, että yritys ei ole täysin likvidi; raportointikauden lopussa absoluuttinen likviditeettisuhde laski. Yleisesti ottaen yrityksen likviditeettiindikaattorit ovat tyydyttävässä kunnossa, ts. Yrityksen taloudellista tilannetta voidaan pitää varsin vakaana. Yleisesti ottaen yrityksen taloudellista vakautta on pyritty lisäämään raportointikaudella. Yhtiön on kuitenkin lähitulevaisuudessa etsittävä lisärahoituslähteitä.

Yrityksen toiminnan optimoimiseksi, tehokkuuden lisäämiseksi ja siten vakavaraisuuden ja maksuvalmiuden lisäämiseksi on tarpeen kiinnittää huomiota uudentyyppisten tuotteiden kehittämiseen kuluttajamarkkinoiden vaatimukset huomioon ottaen.

2.2 Dairy Products LLC:n henkilöstön määrällisen ja laadullisen koostumuksen analyysi

Henkilöstöjohtamisjärjestelmä on välttämätön osa minkä tahansa organisaation johtamista ja kehittämistä, se on objektiivinen, syntyy organisaation itsensä syntyessä ja on riippumaton kenenkään tahdosta.

Aloitamme henkilöstöjohtamisjärjestelmän tutkimuksen organisaation henkilöstön arvioinnilla, koska tämä on sisäinen tekijä ja määrää suurelta osin yrityksen aseman markkinoilla.

Tieteen ja tekniikan kehittyessä tapahtuu muutoksia työn aiheeseen vaikuttamistekniikassa, mikä muuttaa työelämän sisältöä ja asettaa korkeat vaatimukset työvoiman koostumukselle ja laadulle. Tarvitaan korkeaa ammattitaitoa, yhä useamman työvoiman monikäyttöistä käyttöä ja taloudellisen lukutaidottomuuden poistamista.

Dairy Products LLC laatii henkilöstömäärälaskelmien perusteella henkilöstötaulukon. Se sisältää: luettelon organisaation rakenteellisista jaoista, tehtävistä sekä tiedot henkilöstöyksiköiden lukumäärästä, kunkin toimen palkoista, korvauksista ja kuukausipalkoista. Henkilöstötaulukkoa varten toimitetaan vakiolomake - lomake nro T-3 (katso liite B).

Dairy Products LLC:n henkilöstötaulukon laatii kirjanpitäjä ja siitä sovitaan johtajan kanssa, joka hyväksyy sen (katso liite B).

Henkilöstöpolitiikka on virallista ja säännelty työehtosopimuksella, yritysstandardeilla, määräyksillä ja muilla säädöksillä. Järjestö on hyväksynyt sisäisen työsäännön säännöt organisaation työntekijöitä varten.

Sisäiset työsäännöt ovat organisaation paikallinen säädös, joka säätelee Venäjän federaation työlain ja muiden liittovaltion lakien mukaisesti työntekijöiden palkkaamista ja irtisanomista, työsuhteen osapuolten perusoikeuksia, velvollisuuksia ja vastuuta. sopimus, työajat, lepoajat, työntekijöihin sovellettavat kannustimet ja rangaistukset sekä muut työsuhteiden säätelyyn liittyvät asiat tämän työnantajan kanssa.

Kaikki Dairy Products LLC:n työntekijät solmivat työsopimuksen palkattaessa. Työsopimus työsopimuksena on oikeudellinen tosiasia, joka synnyttää työsuhteen.

Työsopimuksen mukaan työntekijä on velvollinen suorittamaan mitä tahansa työnantajan tehtäviä sovitun erikoisalan (pätevyyden, aseman) puitteissa, ts. suorittaa täysin määriteltyjä toimintoja, toimintoja jne.

Työsopimus on työnantajan ja työntekijän välinen sopimus, jonka mukaan työnantaja sitoutuu antamaan työntekijälle työtä määrättyyn työtehtävään, tarjoamaan työlainsäädännössä ja muissa työoikeudellisia normeja sisältävissä säädöksissä säädetyt työehdot, työehtosopimus, sopimukset, paikalliset määräykset ja tällä sopimuksella maksamaan työntekijälle palkan ajallaan ja täysimääräisenä, ja työntekijä sitoutuu henkilökohtaisesti suorittamaan tässä sopimuksessa määritellyn työtehtävän ja noudattamaan voimassa olevia sisäisiä työmääräyksiä. tälle työnantajalle.

Henkilöstön organisaatiorakenne on esitetty liitteessä D. Dairy Products Oy:n henkilöstömäärä on 35 henkilöä. Henkilöstön määrän dynamiikka kaudella 2007-2010. on esitetty kuvassa 2.1.

Kuva 2.1 - Dairy Products LLC:n henkilöstömäärän dynamiikka vuosina 2007-2010.

Näin ollen 4 vuoden aikana keskimääräinen henkilöstömäärä kasvoi 15 henkilöllä, kasvua 72 %. On huomattava, että henkilöstön määrän kasvu on yksi tuotannon kehityksen ja yritysten kasvun välillisistä indikaattoreista.

Henkilöstön vaihtuvuus on 2 % (omasta pyynnöstä ja työkuririkkomuksesta irtisanottujen työntekijöiden lukumäärän suhde keskimääräiseen henkilöstömäärään), mikä kertoo terveestä sosiopsykologisesta ilmapiiristä ja johdon luomista suotuisista työoloista organisaation toiminnalle. henkilöstöä.

Analysoidaan työvoimaa sukupuolen mukaan (kuva 2.2).

Kuva 2.2 - LLC "Meijerituotteet" työntekijöiden sukupuolijakauma vuosina 2009-2010.

Kuten kuvasta näkyy, organisaatiossa miesten määrä ylittää naisten määrän, mikä johtuu toiminnan erityispiirteistä. Vuonna 2010 organisaatiossa työskentelevien naisten osuus kasvoi yhdellä henkilöllä ja oli 20 % koko henkilöstöstä.

Kuva 2.3 - LLC "Meijerituotteet" henkilöstön ikärakenne vuodelle 2010

Näin ollen työntekijöiden keski-ikä organisaatiossa on 36 - 60 vuotta.

Kuva 2.4 - Meijerituotteet Oy:n henkilöstörakenne palvelusajan mukaan vuodelta 2010.

Kuvassa on tietoja, jotka kuvaavat henkilöstön määrän dynamiikkaa palvelusajan mukaan. Alle 5 vuoden työkokemuksen omaavien nuorten asiantuntijoiden osuus henkilöstömäärästä oli 14,2 %, 5-10 vuoden työkokemuksen omaavia asiantuntijoita noin 40 % ja suurimman osuuden, 45,7 %, oli työntekijöillä, joiden osuus henkilöstöstä oli. työkokemus tästä yrityksestä on yli 10 vuotta.

Yrittäjyyden tehokkuuden indikaattoreita määrittävät useat henkilöstöpotentiaalia kuvaavat laadulliset indikaattorit, joista tärkeimpiä ovat työntekijöiden koulutustaso ja ammatillinen kokemus.

Analysoidaksemme yrityksen henkilöstötasoa korkea- ja keskiasteen erikoiskoulutuksen saaneiden henkilöiden kanssa, tarkastellaan henkilöstön kokoonpanoa koulutustasoittain (taulukko 2.4).

Taulukko 2.4 - Analyysi organisaation henkilöstön kokoonpanosta koulutustasoittain kaudelta 2008-2010.

KoulutustasoVuodet Poikkeama2008200920102009/20082010/2009Yleinen keskiaste (11 luokkaa)453+1-2Ammattikoulu1088-1+2Tekninen keskiasteen 151412-1-2Korkeampi6812+2+4

Taulukosta ilmenee, että koulutustaso organisaatiossa on noussut korkeasti koulutettujen työntekijöiden osuuden kasvun seurauksena. Yleensä Dairy Products LLC:n työntekijöiden pätevyyskokoonpano vastaa kaupallisen yrityksen henkilöstön työn vaatimuksia ja vastuita. Samanaikaisesti johtajalla on korkeampi talous- ja juridinen koulutus, apulaisjohtajalla talouskoulutus ja kirjanpitäjällä talouskoulutus.

Siten Dairy Products LLC:n henkilöstöpotentiaali on varsin monipuolinen. Henkilöstön kokoonpano on vakaa, henkilöstön vaihtuvuus alhainen, mikä osoittaa, että yhtiö on luonut kaikki tarvittavat edellytykset henkilöstön normaalille työlle. Myönteisiä piirteitä ovat myös korkeasti koulutettujen työntekijöiden osuuden kasvu ja laajan työkokemuksen omaavien työntekijöiden valtaosa.

2.3 LLC "Meijerituotteet" henkilöstöjohtamisjärjestelmän analyysi ja henkilöstöarviointi

Minkä tahansa organisaation ydin on ihmiset, jotka työskentelevät siinä ja joita on johdettava. Henkilöstöjohtamisjärjestelmä on erittäin monipuolinen ja monipuolinen, ja se sisältää kaikki työntekijän ja organisaation välisen vuorovaikutuksen osa-alueet. Organisaation henkilöstöjohtamisjärjestelmän tehokkuus on mittaristo, joka kuvastaa kustannusten ja tulosten suhdetta osallistujien etuihin. Se ilmaistaan maksimaalisen vaikutuksen saavuttamisessa minimaalisilla työvoimaresurssien kustannuksilla ja mitataan tuloksen suhteena elävän työn kustannuksiin kaikilla organisaation toiminnan alueilla.

Tällä hetkellä henkilöstön muodostuksessa on seuraava menettely: johtaja palkkaa apulaisjohtajan, kaupallisen johtajan, pääkirjanpitäjän, tuotantojohtajan, teknikon, varastopäällikön ja sitten ylin johto valitsee itse avustajat.

Dairy Products LLC:n henkilöstön rekrytointi tapahtuu ulkoisista ja sisäisistä lähteistä. Ulkopuolisia rekrytointikeinoja ovat: ilmoitusten julkaiseminen sanomalehdissä. Yleinen tapa on pyytää työntekijöitäsi suosittelemaan ystäviään tai tuttaviaan työhön.

Dairy Products LLC:n palkkaaminen on sarja toimia, joiden tarkoituksena on houkutella ehdokkaita, joilla on organisaation asettamien tavoitteiden saavuttamiseen tarvittavat ominaisuudet.

Useimmissa tapauksissa avoimeen työhön valitaan varsinaiseen työhön parhaiten pätevä henkilö. Yleisimmin käytetyt menetelmät valintapäätösten tekemiseen tarvittavan tiedon keräämiseksi ovat haastattelut ja testit.

Alustavan keskustelun ehdokkaiden kanssa käy linjajohtaja. Samalla hän soveltaa yleisiä keskustelusääntöjä, joiden tarkoituksena on selventää hakijan koulutusta, arvioida hänen ulkonäköään ja määritellä henkilökohtaisia ominaisuuksia.

Rekrytointikeskustelun aikana vaihdetaan tietoa, yleensä kysymysten ja vastausten muodossa. On olemassa useita virheitä, jotka vähentävät keskustelun tehokkuutta. Yleinen virhe on taipumus tehdä hakijasta johtopäätöksiä ensivaikutelman perusteella, keskustelun ensimmäisistä minuuteista lähtien. Lisäksi on tapauksia, joissa keskustelun vetäjä perustaa mielipiteensä vaikutelmaan, miltä henkilö näyttää, istuu tuolilla, pitää katsekontaktia ja tekee näiden vaikutelmien perusteella arvion virkaan hakijasta.

Työtä haettaessa hakijaa pyydetään toimittamaan referenssejä aiemmilta esimiehiltä ja muita vastaavia asiakirjoja. Jos aiemmat työnantajat antavat vain yleistä, minimaalista tietoa, niin suosituskirjeistä ei ole juurikaan hyötyä. Jos taustatarkistus on tarpeen, sopivampi vaihtoehto kirjeelle voi olla soittaa edelliselle pomolle vaihtaakseen näkemyksiä tai selventääkseen kiinnostavia kysymyksiä. Eniten tarkastetut kohteet ovat viimeinen työpaikka ja koulutus.

Palkkaus päättyy työsopimuksen allekirjoittamiseen hakijan kanssa.

Siten LLC “Meijerituotteet” päätehtävänä henkilöstöä palkattaessa on tyydyttää työntekijöiden kysyntä laadukkaasti. Henkilöstön laatu markkinakilpailun olosuhteissa on tärkein organisaation selviytymisen ja taloudellisen aseman määräävä tekijä.

Organisaation sisällä työntekijä käy läpi tiettyjen ominaisuuksien kehittämisen, organisaation normien, vuorovaikutuksen perinteiden jne. Samaan aikaan vuorovaikutusta organisaatiossa voidaan ohjata tehokkaasti tiettyjen tehtävien ratkaisemiseen vain jatkuvalla arvioimalla näihin tehtäviin osallistuvia ihmisiä.

Arvioinnin avulla voidaan tunnistaa työntekijän ominaisuudet osana organisaation inhimillistä pääomaa ja oppia paremmin ne ominaisuudet, joiden avulla sitä voidaan hyödyntää tehokkaimmin.

Tämä arviointi suoritetaan lähes aina, vaikka Dairy Products LLC ei ole laatinut sille virallisia menettelyjä. Jo henkilön työn jatkaminen organisaatiossa ja palkan maksaminen hänelle katsotaan jossain määrin hänen arvioinnin tuloksena organisaatiossa.

LLC "Meijerituotteet" ei ole selkeitä kriteerejä ehdokkaiden valitsemiseksi ja arvioimiseksi.

Henkilöstön koulutusta organisaatiossa toteutetaan kahdessa päätapauksessa: henkilön tullessa organisaatioon ja kun hänet nimitetään uuteen tehtävään.

Henkilöstön arvioimiseksi ja työsuhteiden monimutkaisuuden, tiimin odotusten yrityksen johdolta ja tärkeimpien muutostarpeiden tunnistamiseksi tehtiin tutkimus organisaation työntekijöiden mielipiteistä ja vertailusta tutkimustulokset omilla visuaalisilla vaikutelmillaan. Työryhmän mielipiteiden tutkimisen käytäntö perustui kyselylomakkeisiin ja osahaastatteluihin. Haastattelut tehtiin epävirallisessa ympäristössä eri tasojen (ylemmän, keskitason ja alemman) ja ammattien työntekijöiden kanssa. Työntekijöiden mielipiteitä tutkittaessa havaittiin useita merkittäviä puutteita organisaation työssä.

Henkilöstön arvioinnissa käytettiin kattavaa arviointia.

Matriisiarvioinnin tarkoituksena on tunnistaa henkilöstön osaamisen vahvuudet ja heikkoudet.

Työntekijän pätevyysprofiili on perusta esimiehen ja henkilöstöosaston yksilölliselle työlle, sisäisten ja ulkoisten motiivien, itsensä kehittämisen sekä laatu- ja suorituskykyohjelmien toteuttamisen stimuloimiseksi.

Tehtävän osaamisprofiili on perustana henkilöstön valinnalle, henkilöstöjohtamistyölle, toimenkuvalle, sertifioinnille, kehittämissuunnitelmille, kannustinohjelmille, henkilökohtaisille työsuunnitelmille.

Profiiliindikaattoreita arvioidaan viiden pisteen asteikolla.

Arvioinnin systemaattisuus on, että kyselyn avulla voidaan samanaikaisesti arvioida työntekijöiden vaatimustenmukaisuutta työn tehokkuuden ja sijoituksen suhteen, suuntautumisen nykyisiin ja tuleviin tuotantotehtäviin, ammattitaitoa, työtapaa ja sosiaalisia suhteita.

Metodologia matriisiarvioinnin suorittamiseksi.

Koko arviointikriteeriluettelosta, joka voi sisältää kymmeniä tehtäviä, toiminnallisten ja lineaaristen osastojen päälliköiden asiantuntijat tunnistavat tärkeimmät kriteerit, jotka paljastavat tietyn tyyppisen työn ammatilliset vaatimukset, nykyisten ja tulevien työntekijöiden sanelemat tehtävät. tuotantotoimintaa sekä työntekijöiden henkilökohtaisia ominaisuuksia ja työtyyliä. Tietenkin objektiivisten ja relevanttien indikaattoreiden kehittäminen on vakava kysymys kattavan arvioinnin toteuttamiseksi. Mutta se maksaa hyvin.

Nämä kriteerit, joiden lukumäärän tulee olla optimaalinen eikä ääretön, sijaitsevat matriisitaulukossa, jossa kriteerit sijaitsevat toisella puolella ja tiimin jäsenten nimet toisella puolella. Jokainen työntekijä antaa arvionsa kollegoilleen. Tuloksena on arvioinnit jokaiselle työntekijälle kulloistenkin kriteerien mukaan tiettynä ajankohtana ja tietyssä tiimissä.

Tämän menetelmän arvo on siinä, että sen avulla yhdistyvät aidosti yritysten arvot, ammatilliset vaatimukset ja työntekijöiden henkilökohtaiset ominaisuudet. Lisäksi sen avulla osastopäällikkö voi vaikuttaa tiimin muodostukseen tarvittaviin suuntiin sekä joustavasti muuttaa (päivittää) näitä suuntia asioiden tilasta ja osaston muuttuvista tehtävistä riippuen.

Osaston päälliköllä on siis kaikki tiedot tiimistä ja jokaisesta työntekijästä neljännesvuosittain, minkä ansiosta hän voi tehdä työtä täsmällisesti ja järkevästi. Samalla työntekijät tietävät, millä kriteereillä heitä arvioidaan ja miten heitä arvioidaan, mikä on tärkeä ulkoinen kannustin heidän kehittymiselleen, työtyylinsä muutokselle ja sosiaalisille suhteille. Työntekijät arvioivat nämä kriteerit viiden pisteen järjestelmällä. Kaikkien kriteerien pistemäärä tunnistaa johtajat. Ja kriteerien mukainen pistemäärä tunnistaa johtajat vaadittujen kriteerien mukaan. Osaston johtajalla on siis objektiiviset työntekijöiden ammatilliset ja inhimilliset profiilit, joiden parissa työskentelee paitsi hän, myös tiimin jäsenet.

Taulukossa 2.5 on esitetty valitut kriteerit.

Taulukko 2.5 - Luettelo henkilöstön arviointikriteereistä

Tämänhetkiset vaatimukset Tulevaisuuden vaatimukset Ammattimaisuus Toimintatyyli Ammatilliset suhteet Tehtävien suorittaminen Yksilöllinen työsuunnitelma Valmistautuminen Vastuullisuus Tahkkkuus Suoritus laadukkaasti Oppiminen ja uusien asioiden hallinta Kokemus Aloite Aloite Sääväisyys Ajassa valmistuminen Työn tuntemus Tarkoituksenmukaisuus Luottamus Harjoittelu Tarkkuus Sosiaaliisuus Suunnittelukyky Järkevyys Totuudenmukaisuus

Tämä luettelo jaettiin Dairy Products LLC:n työntekijöiden kesken ja kyselyn tulokset on esitetty liitteessä D.

Siten korkeimmalle indikaattorille on ominaista kriteeri "ammatilliset suhteet", alhaisimmalle - "mahdolliset vaatimukset".

Työntekijöiden ammatillisten ominaisuuksien arvioimiseksi kehitettiin myös kyselylomake. Työntekijöitä pyydettiin arvioimaan valitut kriteerit kymmenen pisteen asteikolla (ks. liite E).

Kyselystä saadut keskimääräiset pisteet on esitetty taulukossa 2.6.

Taulukko 2.6 - Henkilöstön ammatillisten ominaisuuksien arvioinnin tulokset

Kriteerit Keskiarvo Työtehtävien tuntemus, taidot niiden suorittamiseen käytännön toiminnassa 6.9 Työkokemus ja käytännön tuntemus tehtävästä 5.8 Vastustuskyky stressaaville tilanteille, kyky selviytyä kriisi-ilmiöistä, selvitä epäonnistumisista ajoissa 7.1 Organisaatiokyky, kyky suorittaa määrätyt tehtävät 6.5 Ammatillinen pätevyys (henkilökohtainen ammattitaito) 5.5 Pyrkimys ammatillisen tietämyksen parantamiseen (PK) 7.3 Oma-aloitteisuus ja kekseliäisyys, innovaatiohalu 5.4 Kyky luoda ja ylläpitää vahvoja liikesuhteita (SBR) esimieheen/alaistensa kanssa 7.6 Selkeys ajatusten ilmaisu, puhekulttuuri 7.8 Kunto terveys ja fyysinen kehitys8,9 Taipumus parantaa ammatillisten tulosten tehokkuutta kokemuksen kertyessä7,2

Korkeimman arvosanan saaneet kriteerit: terveydentila ja fyysinen kehitys, ajatusten ilmaisun selkeys, puhekulttuuri, kyky luoda ja ylläpitää vahvoja liikesuhteita esimiehiin/alaisiin. Henkilöstölle on ominaista hyvä terveys ja fyysinen kehitys, riittävä kyky luoda ja ylläpitää vahvoja liikesuhteita esimieheen ja/tai alaistensa kanssa; ajatusten ilmaisun selkeys, puhekulttuuri on varsin ilmeinen.

Alimman arvosanan saaneet kriteerit: työkokemus ja käytännön tuntemus tehtävästä, ammatillinen osaamisen taso (henkilökohtainen ammattitaito), aloitteellisuus ja kekseliäisyys, innovaatiohalu.

Tämä osoittaa, että henkilöstön kokemus ja käytännön tiedot eivät ole kovin suuria, aloitteellisuutta ja kekseliäisyyttä ei aina osoiteta riittävästi, samoin kuin ammatillisen pätevyyden (henkilökohtainen ammattitaito) taso on tyydyttävä.

Henkilöstön tiedot ja käytännön taidot ovat tyydyttäviä, organisointikykyjen ja -taitojen taso on tyydyttävä, mutta voidaan kuitenkin todeta, että ammatillisen toiminnan tulosten tehokkuutta on taipumus lisätä kokemuksen kerryttäessä sekä halu lisätä ammatillista osaamista.

Siten henkilöstöjohtamisjärjestelmän toiminnan ja sen kehittämisen analyysin sekä LLC “Meijerituotteet” henkilöstöarvioinnin tuloksena havaittiin seuraavat ongelmat:

henkilöstöpalvelun puute sellaisenaan;

työntekijöiden haku ja valinta ei tapahdu henkilöstöjohtamisstrategian tai henkilöstöpolitiikan mukaisesti, vaan sen perusteella, että "palava" avoin työpaikka syntyy;

Henkilöstöä ei kehitetä, mutta voidaan huomata työntekijöiden halu ammatilliseen ja urakasvuun;

henkilöstön ammatillinen sopeuttaminen toteutetaan "matkan varrella" ilman riittävää organisatorista ja metodologista tukea;

puute "propagandaa" muutoksille ja uusi visio tulevaisuuden näkymistä työntekijöiltä;

henkilöstön kehittämis- ja koulutusstrategioiden puute.

Nämä ongelmat viittaavat tarpeeseen parantaa organisaation henkilöstöjohtamisjärjestelmää, ja jos organisaation johto kiinnittää asiaan riittävästi huomiota, niin yrityksellä on kaikki mahdollisuudet menestyä edelleen.

3. Mahdollisuus soveltaa ulkomaista kokemusta henkilöstöjohtamisesta LLC "Meijerituotteet"

1 Ohjeet henkilöstöjohtamisjärjestelmän parantamiseksi ottaen huomioon japanilaisen kokemuksen Dairy Products LLC:ssä

Henkilöstöjohtamisen päätavoitteena on varmistaa henkilöstön tehokas organisointi organisaation sisällä ja yksilön muodostuminen, jolla on korkea vastuu, kollektiivinen psykologia, korkea pätevyys ja kehittynyt tunne yrityksen osaomistajasta.

Henkilöstöjohtamisen tavoitteet saavutetaan vain, jos johto alkaa pitää yrityksen henkilöstöresursseja sen tehokkuuden avaimena. Tämän saavuttamiseksi johdon tulee varmistaa ammattitaitoisen henkilöstön kehittäminen välttämättömänä edellytyksenä, jonka toteuttaminen on mahdotonta ilman huolellista suunnittelua, kovaa työtä ja arviointia.

Edellä esitetyn perusteella positiivinen tulos ulkomaisten johtamismenetelmien käyttöönotosta, mukaan lukien japanilaiset, on mahdollista vain, jos ne voidaan täysin mukauttaa Venäjän talouskulttuuriin. Ehkä japanilainen johtamistyyli tai ainakin sen oleelliset piirteet ovat ideologisesti samankaltaisia kuin venäläinen. Venäjälle, joka on lähes kolmannes Kaukoidän maasta, tämä oletus ei vaikuta yllättävältä.

Japanilainen johtamisjärjestelmä monien tutkijoiden mukaan mahdollistaa työntekijöiden tietojen ja taitojen täydellisimmän käytön yrityksen tavoitteiden saavuttamiseksi. Viime aikoina yhä useammat amerikkalaiset yritykset ovat ottaneet käyttöön japanilaisen johtamismallin tekniikoita ja menetelmiä, joiden avulla ne voivat luoda olosuhteet työntekijöiden tuottavammalle työlle. Todennäköisesti venäläisten yritysten tehokkaimman johtamisen kannalta on suositeltavaa ja saavutettavissa olevaa integroida sekä länsimaisen että japanilaisen johdon parhaat saavutukset yhdistämällä ne optimaalisesti.

Joten mitkä japanilaisen Dairy Products LLC:n hallintajärjestelmän elementit voisivat määrittää niiden tehokkaan toiminnan?

Japanin liike-elämän ja hallinnon päätehtäviksi tunnustetaan yhteiskunnan jäsenten viihtyvyyden varmistaminen ja yksilöllisten tarpeiden tyydyttäminen. Kilpailukyky, tasa-arvo ja oikeudenmukaisuus määritellään vastaaviksi ja yhtä tärkeiksi yhteiskunnallisen menestyksen kriteereiksi. Yhtä tärkeitä kriteerejä ovat kaikkien tasojen sosiologien jäsenten sisäinen solidaarisuus, kateuden puuttuminen ja tulevaan sukupolveen investoiminen. Nykyaikaisia tavoitteita julistetaan yleensä vauraan yhteiskunnan luomiseksi ja hyödylliseksi panokseksi maailmanyhteisölle.

Ensisijaisena tärkeänä edellä esitettyjen tavoitteiden saavuttamisessa on tarve kiinnittää huomiota henkilöresurssien kehittämiseen. Ihmiset nähdään minkä tahansa organisaation tärkeimpänä kilpailuvalttina. Henkilöresursseja on kehitettävä strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi, olemassa olevan harmonian tuhoamatta ja epäharmonian estämiseksi tulevaisuudessa.

Tältä osin on tarpeen tehdä joitain muutoksia henkilöstöjohtamisjärjestelmään ja kehittää Dairy Products Oy:n uuden henkilöstöjohtamisjärjestelmän parantamiseen liittyviä toimenpiteitä ja ne voidaan esittää seuraavassa järjestyksessä.

Esimiehen työ on aloitettava tiiminsä yhteenkuuluvuudesta, tätä varten on tarpeen kehittää organisaation toiminnan strategia ja tuoda se poikkeuksetta kaikkien organisaation työntekijöiden ulottuville. On erittäin hyödyllistä, että mahdollisimman moni työntekijä osallistuu strategian kehittämiseen, kaikkien ääni tulee kuulua.

Toinen tärkeä askel olisi keskustelu hyväksytystä strategiasta työryhmässä.

On äärimmäisen tärkeää jokaisessa Dairy Products LLC:n rakenneosastossa muodostaa selkeä ja tarkka näkemys siitä, miten tämä strategia toteutetaan tietyssä osastossa tai tiimissä. Tässä vaiheessa on tarpeen keskustella työntekijöiden kanssa tämän osaston työntekijän käyttäytymismallista ja keskustella työn arvioinnin kriteereistä. Esimiehen tulee varmistaa, että kaikki hänen osastonsa työntekijät ymmärtävät tehtävänsä ja mitä käyttäytymistä yrityksen johto heiltä odottaa.

Siksi kolmantena askeleena tulisi olla yksittäiset haastattelut osaston, yksikön tai tiimin jokaisen työntekijän kanssa. Näissä haastatteluissa on tarpeen selventää työntekijän tavoitteita ja tavoitteita, hänen käyttäytymistään ja tehdä tarvittaessa muutoksia. Jatkossa tällaisten tapaamisten tulisi olla säännöllisiä ja niitä tulee tavata useammin kuin normaaleissa olosuhteissa.

Sen varmistamiseksi, että henkilökunta on tietoinen nykyisestä ja strategisesta tilanteesta, on suositeltavaa:

) esimiehen ja työntekijöiden tapaamisaikataulun saatavuus, joka on kiinnitetty infopisteeseen;

) mahdollisuus muutamaa päivää ennen sovittua kokousta esittää johtajan sihteerille kysymyksiä, joihin työntekijät haluaisivat vastauksen. Tämä seikka on tärkeä siltä kannalta, että johtaja ei aina voi vastata pätevästi joihinkin tiettyihin kysymyksiin (taloudellisiin, oikeudellisiin jne.). Tältä osin mahdollisuus tutustua kysymyksiin alustavasti antaa hänelle mahdollisuuden alustaviin neuvotteluihin asiantuntijoiden kanssa sekä mahdollisuuden valmistella asiakirjoja vastauksilleen.

Tässä tapauksessa esimiehen huomio ja huolenpito ovat vahvin työntekijän toiminnan stimulaattori. Jokaisen työntekijän tulee tuntea olevansa osa tiimiä, joka välittää tämän henkilön kohtalosta. Tässä tapauksessa johtaja toimii tiimin työntekijää kohtaan tunteman huolen eksponentina.

Näillä toimenpiteillä tulisi pyrkiä kehittämään jokaisessa työntekijässä ja ennen kaikkea esimiehissä uusi asenne työhön.

Henkilöstön osallistuminen päätöksentekoon. Järjestäessään tätä toiminta-aluetta johdon on nojauduttava kahteen perusperiaatteeseen.

Ensinnäkin työn tekijä tietää paremmin kuin kukaan muu, kuinka se tehdään, ja siksi hän pystyy parantamaan sitä paremmin kuin muut.

Toiseksi ihminen on eniten sitoutunut omiin ideoihinsa. Japani, ensimmäinen maa, joka otti käyttöön idean henkilöstön osallistumisesta päätöksentekoon, on saavuttanut parempia tuloksia halvemmalla kuin kilpailijat uusimmilla laitteilla, mutta vanhoilla tiimijohtamismenetelmillä, jotka eivät hyödynnä joukkueen potentiaalia. Käytettiin yksinkertaista ja luonnollista kaavaa:

organisaation johto loi edellytykset aloitteellisuuden ilmentymiselle, kollektiiviselle ongelmista keskustelulle ja osallistumiselle ideoidensa toteuttamiseen;

ehdotusten täytäntöönpano johti työn tuottavuuden merkittävään kasvuun työpaikoilla;

työn tuottavuuden kasvu puolestaan alensi kustannuksia ja johti sitten tuotemyynnin määrän kasvuun ja tulojen kasvuun.

Henkilöstön osallistuminen päätöksentekoon edellyttää vastuun siirtämistä, mikä puolestaan tarkoittaa sitä, että työntekijät jakavat vastuun yrityksen tilasta (mikä se sitten onkin).

Dairy Products LLC:n toiminnassa on suositeltavaa käyttää japanilaisen työpaikkakoulutusjärjestelmän elementtejä, nimittäin: ohjausta ja kiertoa.

Rotaatio on omatoiminen oppimismenetelmä, jossa työntekijä siirretään tilapäisesti toiseen työhön uusien taitojen hankkimiseksi. Puhtaasti kasvatuksellisen vaikutuksen lisäksi rotaatiolla on positiivinen vaikutus työntekijöiden motivaatioon ja se auttaa voittamaan yksitoikkoisten tuotantotoimintojen aiheuttaman stressin, koska Yrityksen työntekijät joutuvat työskentelemään samalla työpaikalla monta vuotta, suorittamaan samaa inhottavaa toimintaa, mikä vähentää heidän kiinnostuksensa työhön, tukahduttaa aloitteellisuuden ja estää ammatillisen kasvun. Rotaatiojärjestelmän käyttöönotto luo edellytyksiä työntekijöiden pitkäaikaiselle sitoutumiselle, voi edistää heidän ammatillista kasvuaan, tekee työntekijöistä onnellisempia, tarjoaa mahdollisuuden oppia yrityksen eri puolista ja toimia objektiivisesti koko yrityksen edun mukaisesti.

Nämä ehdotukset eivät vaadi investointeja ja kiertojärjestelmä voidaan turvata säännöksillä (ks. liite G).

Analysoitavan yrityksen ohjauksen ja henkilöstökierron lisäksi on suositeltavaa käyttää ns. off-the-job -koulutusta.

Haettaessa työpaikkaa tähän organisaatioon kiinnitetään liikaa huomiota työnhakijoiden erityisammatillisen tietämyksen tarkistamiseen ja erityisesti siihen, onko heillä merkittävää kokemusta muista organisaatioista. Samaan aikaan Dairy Products LLC:llä ei ole omia työntekijöiden koulutusohjelmia. Japanilaisissa yrityksissä päinvastoin, harvoja poikkeuksia lukuun ottamatta, ne eivät vaadi erityistä kapeaa koulutusta oppilaitoksilta ja ottavat palkkauksessa huomioon pääasiassa työntekijöiden yleisen näkemyksen ja kykynsä tottua tiimiin. Yritykset itse kouluttavat työntekijöitä tarvittaviin kapeisiin taitoihin. Siksi tässä yrityksessä on tarpeen ottaa käyttöön tällainen käytäntö ja samalla luoda omat sisäiset koulutusjärjestelmät, jotta ei menetä lupaavia potentiaalisia työntekijöitä, joilla ei ole erittäin erikoistunutta osaamista, sekä varmistaa työntekijöiden ammatillinen ja inhimillinen kasvu.

Tämän saavuttamiseksi henkilöstön kehittämiseen ja henkilöstön jatkokoulutukseen ehdotetaan seuraavia toimia.

Dairy Products LLC:n koulutuksen tulee keskittyä nykyhetkeen ja se on suunniteltu ratkaisemaan välittömiä liiketoimintaongelmia; sen tavoitteena on juurruttaa työntekijälle erityisiä taitoja, joita työntekijät tarvitsevat.

Koulutus on sekä pakollista että vapaaehtoista. Kaikki koulutus toteutetaan viidessä vaiheessa:

1)koulutustarpeiden analyysi;

2)oppimisen suunnittelu ja suunnittelu;

)koulutusohjelman kehittäminen;

)koulutuksen järjestäminen;

)koulutuksen tehokkuuden arviointi.

Kaikkia vaiheita noudatetaan tiukasti, koska jos ohitat vähintään yhden vaiheen, koulutuksen laatu heikkenee huomattavasti.

Dairy Products LLC:n henkilöstökoulutus tulisi suorittaa seuraavissa tapauksissa:

kun otetaan käyttöön uusia työstandardeja;

kun ilmenee vaatimuksia toiminnan tehostamiseksi;

kun uusia teknologioita ilmaantuu;

kun asiakkaiden tai asiakkaiden vaatimukset kasvavat;

siirrettäessä työntekijöitä uusiin tehtäviin;

kun otetaan käyttöön uusia tietojärjestelmiä;

kun uudet tilinpäätösstandardit otetaan käyttöön;

kun otamme käyttöön muita innovaatioita.

Koulutuksen tarpeesta päättää linjajohtaja, joka järjestää alaistensa koulutusprosessin. Johtajien, asiantuntijoiden ja työntekijöiden pätevyyden parantamisen päätehtävänä on nostaa koko henkilöstön pätevyystasoa työntekijöiden ammattitaidon kehittämiseksi.

Koulutuksen jälkeen suoritetaan arviointi, joka sisältää:

työntekijän ammatillisen tietämyksen tason arviointi;

työntekijän tuotantotoiminnan arviointi;

työntekijän henkilökohtaisten ominaisuuksien arviointi työpaikan vaatimusten perusteella.

Arviointi suoritetaan seuraavien kriteerien (indikaattorien) mukaisesti 5-tasolla (5-pisteen asteikolla). Arviointikriteerit voivat muuttua, mutta niiden rakenne säilyy ennallaan. Suorituksen arviointikriteereitä ovat:

1)toiminnan tulokset (tehokkuus):

Johtajille: henkilökohtainen osallistuminen yrityssuunnitelmien toteuttamiseen; suunniteltujen ja sopimusvelvoitteiden epäonnistuminen; henkilökohtainen panos uusien laitteiden ja teknologian käyttöönottoon, työorganisaation parantamiseen uusissa taloudellisissa olosuhteissa, rahoitusvakaudessa; suotuisa sosiaalinen ja psykologinen ilmapiiri;

asiantuntijat: virkatehtävien täysimääräinen ja ennakoiva suorittaminen; ei häiriöitä suunniteltujen tavoitteiden saavuttamisessa; työkurin noudattaminen; henkilökohtainen panos uusien laitteiden ja teknologian käyttöönotossa.

Työntekijän johtaja analysoi hänen toimintaansa ja tekee yleisarvioinnin tämän kriteerin perusteella;

2)työn laatu:

Esimiehille: taitava yhdistelmä johtamistyyliä; kyky valita lupaavia tuotannon kehittämisstrategioita;

asiantuntijoille: työn toimitus ensimmäisestä esittelystä alkaen; ei virheitä tehtäviä suoritettaessa; liittyvien erikoisalojen hallinta; korkea tehtävien suorittamisen kulttuuri jne.;

) ammattitaitoa arvioidaan työntekijän kokemuksen tai aseman, työn laadun, ammatillisten virheiden puuttumisen, päätöksenteon riippumattomuuden, riskin kohtuullisuuden jne. perusteella;

) työntekijän henkilökohtaisten eli yksilöllisten psykologisten ominaisuuksien arviointi suoritetaan, jotta voidaan määrittää näiden ominaisuuksien vastaavuus työpaikan vaatimuksiin.

Työntekijöiden suoritusarvioinnin suorittaa välitön esimies tai kutsuttu asiantuntija.

Arvioitaessa tietyn yrityksen työntekijöitä tämän menetelmän mukaan laaditaan lomake, jossa arvioidaan työntekijän toimintaa ja henkilökohtaisten ominaisuuksien ominaisuuksia (taulukko 3.1).

Taulukko 3.1 - Arvio työntekijän toiminnasta ja henkilökohtaisista ominaisuuksista

Arvioidut indikaattorit Arviointitasot 12345 Suoritustulokset Työn laatu Ammattimaisuus Psykodiagnostiset tiedot: - hermostuneisuus - henkinen vakaus - tunnevakaus - henkiset prosessit (ajattelu) - riskinotto - tahdonvoimainen itsehillintä - käyttäytyminen konfliktitilanteessa - itsehillintäkyky - älyllisen kehityksen taso

Tällä arkilla on "+"-merkki vastaavaan arviointisarakkeeseen. Sitten lasketaan keskimääräinen pistemäärä. Arkin allekirjoittaa valtuutettu asiantuntija.

On huomattava, että Arvioinnin tulee olla objektiivista ja asiantuntevaa, sillä sen tuloksesta riippuu pitkälti työntekijöiden kyky selviytyä heille toiminnassaan määrätyistä tehtävistä ja vastuista.

Mutta tämä prosessi on tehokas vain, jos yrityksellä on rinnakkainen moraalinen ja aineellinen kannustinjärjestelmä.

3.2 Ehdotukset henkilöstön kannustinjärjestelmien parantamiseksi

Kirsikankukkien maan organisaatioissa johtajat ja omistajat lähtevät siitä tosiasiasta, että olosuhteiden, ei johtajien, pitäisi kannustaa työntekijää työskentelemään tehokkaasti. Siksi japanilaiset johtajat järjestävät asiat niin, että työntekijöillä on vahvat motiivit tuottavaan työhön ja motivaatio ulottuu työpaikan lisäksi myös perheympäristöön.

Tämän perusteella "Meijerituotteet" LLC:ssä motivaatiolla tulisi olla hallitseva rooli. Loppujen lopuksi, mitä on motivaatio? Se voidaan määritellä joukkona voimia, jotka rohkaisevat henkilöä suorittamaan toimia tiettyjen ponnistelujen kustannuksella, tietyllä ponnistelutasolla, tietyllä määrällä sinnikkyyttä asetettujen tavoitteiden saavuttamisen suuntaan.

Dairy Products LLC:n johdon tulee työskennellessään organisaation henkilöstön kanssa käyttää aktiivisesti sekä taloudellisia että ei-taloudellisia motivaatiotyyppejä. Taloudellisten menetelmien olemus on seuraava: ihmiset johtamisvaatimusten täyttämisen seurauksena saavat etuja, jotka lisäävät heidän hyvinvointiaan. Eniten käytetyt taloudelliset motiivit tarkasteltavana olevassa yrityksessä ovat: pienet bonusmaksut, palkankorotukset, bonusohjelmat pääosin keski- ja ylimmälle johdolle.

Mutta koska henkilöstön päärakenne koostuu tuotannossa työskentelevistä työntekijöistä, voidaan seuraavalla motivaatiojärjestelmällä parantaa työn laatua ja lisätä heidän kiinnostuksensa.

Työntekijöiden aineellisen edun lisäämiseksi ehdotetaan työvoimatehokkuuskriteerien soveltamiseen perustuvaa palkitsemisjärjestelmää. Ehdotetun järjestelmän ydin on, että työntekijöiden palkat koostuvat kahdesta osasta: vakio- ja muuttujapalkoista. Palkan vakioosa on kiinteä osa (palkka, tariffi) ja muuttuva osa on bonus, jonka suuruus ei riipu pelkästään yksittäisen työntekijän työn tuloksista, vaan myös palkan tuloksista. sen tiimin työ, jossa hän työskentelee, ja hänen osallistumisensa osuus ryhmän kokonaistuloksista . Ehdotetun maksujärjestelmän erityispiirre on, että se ei vain stimuloi työntekijöiden itsensä työtä, vaan tarjoaa myös yrityksen johdolle mahdollisuuden operatiiviseen johtamiseen ja työntekijöiden vaaditun työtehokkuuden vakauttamiseen hallitsemattomien muutosten sattuessa. yrityksen tulot.

Työntekijöiden kannustaminen työn tuottavuuden lisäämiseen yrityksessä on etu, koska tulosten ja työvoimakustannusten välinen yhteys on selkeästi määritelty.

Kollektiivista kannustinrahastoa jaettaessa yksilöllinen työn tuottavuus voidaan määrittää kappaletyöläisille tuotantostandardien täyttymisprosentin kautta, aikatyöntekijöille - standardoitujen tehtävien suorittamisen kautta.

Myös aineellisten kannustimien parantamiseksi työntekijöille on maksettava perustariffin (palkan) lisäksi seuraavat palkkiot:

palkkio jatkuvasta työkokemuksesta.

Palkkaus tulee suorittaa palkan saamiseen oikeuttavan jatkuvan palvelusajan mukaan kuukausittain virkapalkan prosenttikorotuksina (taulukko 3.2).

Taulukko 3.2 - Palkanmaksu

Nro. Palkkaan oikeuttava työkokemus Vuosipalkan määrä prosentteina kuukausihinnasta (palkasta) 1 1 - 3 vuotta 52 3 - 5 vuotta 153 5 - 10 vuotta 204 10 - 10 vuotta 15 vuotta 305 yli 15 vuotta 40

Jatkuvasta työkokemuksesta karsitaan ja maksetaan palkkio määritellyssä määrin kuukausittain todelliselta työajalta omien varojen saatavuuden mukaan.

Työkokemus lasketaan kerran vuoden alussa. Palkkaukseen oikeuttava palvelusaika sisältää vain Dairy Products LLC:ssä työskentelyn ajan.

Osastonpäälliköillä on oikeus alentaa työntekijöiden palkkioita tuotantokatkoksia työssä, mutta enintään 50 %:

jos työ- ja teknologiakuria rikotaan;

myöhästyminen töistä ja töistä aikaisin lähteminen;

kurinpitotoimia varten;

hallinnolliseen ja rikosoikeudelliseen vastuuseen saattamisesta;

puutteista työssä.

Samalla tiimin työn laadun parantamiseksi ja kiinnostuksen lisäämiseksi Dairy Products LLC:n johdolle suositellaan seuraavia henkilöstön motivointijärjestelmiä:

Bonuspalkinnot;

maksaa kertabonuksia työntekijöiden yrityksessä työskentelyn vuosipäivinä;

arvokkaita lahjoja;

kiitollisuuden ilmoittaminen sekä tutkintotodistusten ja todistusten esittäminen;

Lasketaan ehdotettujen toimenpiteiden tehokkuus. Kuten ulkomaiset kokemukset osoittavat, aineellisen edun tapauksessa työn tuottavuus kasvaa 10 prosenttia. Kun otetaan huomioon, että palkkojen kannustinosa toimenpiteiden toteuttamisen jälkeen on keskimäärin 20 % palkoista, niin työntekijöiden keskipalkalla 11 100 ruplaa taloudellinen vaikutus on:

*0,20*0,1 = 222 hieroa. kuukausittain 1 henkilöltä.

Siksi vuodelle säästöt ovat: 222 * 12 * 20 henkilöä. (vain työntekijät) = 53 280 hieroa.

Tämä vapauttaa maksurahastoa, jota voidaan käyttää henkilöstön määräaikaiskoulutukseen.

Ei-taloudelliset kannustinmenetelmät voivat olla sekä organisatorisia että moraalisia. Organisaation tavoitteet sisältävät motivaatiotavoitteita työntekijöiden houkuttelemiseksi osallistumaan organisaation johtamiseen. Tämän perusteella tavoitteiden tulee olla vaikeita ja suuntaa antavia, koska tällaiset tavoitteet synnyttävät ihmisissä halun todistaa itsensä ja edistävät jännityksen syntymistä. Moraaliset menetelmät - julkinen ylistys, jotta voidaan osoittaa, että työntekijää tarkkaillaan, iloitsee hänen onnistumisistaan ja erottuu muusta henkilökunnasta, mahdollisuus saada äänioikeus, kiinnostavampi työ, työntekijän tunnustus jokin taso.

Kaikki tämä edistää merkittävästi joukkueen työtason nousua ja siten varmistaa kannattavuuden kasvun koko organisaation toiminnasta. Siksi "Meijerituotteet" LLC:n politiikka tulisi rakentaa siten, että työntekijöiden palkitsemisjärjestelmä reagoi joustavasti kaikkiin muutoksiin, joita ilmenee sen tavoitteiden saavuttamisessa.

Johtopäätös

Nykyään maassamme on suuri määrä ratkaisemattomia kysymyksiä ja ristiriitoja henkilöstöjohtamisjärjestelmän organisoinnissa. Tehokkaiden henkilöstöjohtamisen menetelmien opiskelu ja soveltaminen mahdollistaa henkilöstön työn organisoinnin laadullisesti parantamisen ja yhdistämisen yhdeksi tiimiksi.

Hallintomalleja on monia. Jotkut niistä perustuvat inhimillisen tekijän tärkeysjärjestykseen ja eroavat merkittävästi toisistaan. Niiden tärkeimmät erot ovat työntekijöiden keskeisten olennaisten ominaisuuksien tulkinnassa, työtoiminnan motiiveissa sekä sosiaalisessa ja tuotantokäyttäytymisessä. Maailmassa on kaksi johtamismallia: läntinen (USA) ja itäinen (Japani). Nyt voidaan puhua myös muutamista yleismaailmallisista henkilöstöjohtamismallin piirteistä, jotka sisältävät länsimaisia ja itäisiä elementtejä. Tiettyjen johtamismenetelmien käyttö niiden alkuperästä riippumatta edellyttää luonnollisesti muutoksia ja sopeutumista maan sosioekonomisiin ja kulttuurisiin erityispiirteisiin.

Tämän työn ensimmäisessä luvussa tarkasteltiin Venäjän henkilöstöjohtamisjärjestelmän ongelmia, hahmoteltiin japanilaisten ja amerikkalaisten erittäin monipuolisten ja informatiivisten henkilöstöjohtamisjärjestelmien teoreettisia perusteita sekä tarkasteltiin muunneltuja henkilöstöjohtamisjärjestelmiä.

Toisessa luvussa analysoitiin aiheen teoreettisten perusteiden ohella Dairy Products Oy:n henkilöstön kokoonpanoa ja henkilöstöjohtamisjärjestelmää.

Tämä organisaatio on työskennellyt öljy- ja rasvatuotemarkkinoilla noin neljä vuotta. Tänä aikana yritys valloitti tietyn osan markkinoista Siperiasta Kaukoitään. Henkilöstömäärä on 35 henkilöä.

Dairy Products LLC:n henkilöstöpotentiaali on varsin monipuolinen. Henkilöstön kokoonpano on vakaa, henkilöstön vaihtuvuus alhainen, mikä osoittaa, että yhtiö on luonut kaikki tarvittavat edellytykset henkilöstön normaalille työlle. Myönteisiä piirteitä ovat myös korkeasti koulutettujen työntekijöiden osuuden kasvu ja laajan työkokemuksen omaavien työntekijöiden valtaosa.

Henkilöstölle on ominaista hyvä terveys ja fyysinen kehitys, riittävä kyky luoda ja ylläpitää vahvoja liikesuhteita esimieheen ja/tai alaistensa kanssa; ajatusten ilmaisun selkeys, puhekulttuuri on varsin ilmeinen.

Henkilöstön kokemus ja käytännön osaaminen ei kuitenkaan ole kovin suurta, aloitteellisuutta ja kekseliäisyyttä ei aina näy riittävästi, samoin kuin ammatillisen pätevyyden (henkilökohtainen ammattitaito) taso on riittävä, mutta tulosten tehokkuutta on taipumus lisätä. ammatillisen toiminnan kokemuksen kerryttäessä sekä halu parantaa ammatillista tietämystä.

Dairy Products LLC:llä ei ole pätevää henkilöstöpäällikköä, joten henkilöstöpolitiikkaa ei muodosteta millään tavalla. Henkilöstöasiakirjavirran, palkanlaskennan ja työaikakirjanpidon suorittaa kirjanpito, henkilöstövalinnat yrityksen johtaja. Työntekijöiden etsintä ja valinta ei tapahdu henkilöstöjohtamisstrategian mukaisesti, vaan sen perusteella, että syntyy ”palava työpaikka”. Henkilöstön kehittämisen ja koulutuksen strategiaa ei ole, henkilöstön sopeuttamista toteutetaan "matkan varrella", ilman riittävää organisatorista ja metodologista tukea.

Merkittävimpien ongelmien tunnistamisen jälkeen henkilöstöjohtamisjärjestelmään ehdotettiin muutoksia ja Dairy Products LLC:n uuden henkilöstöjohtamisjärjestelmän parantamiseen liittyviä toimenpiteitä kehitettiin:

) johtajalle työn on aloitettava tiiminsä yhteenkuuluvuudesta, tätä varten on tarpeen kehittää organisaation toiminnalle strategia ja tuoda se poikkeuksetta kaikkien organisaation työntekijöiden ulottuville. On erittäin hyödyllistä, että mahdollisimman moni työntekijä osallistuu strategian kehittämiseen, kaikkien ääni kuuluu;

) henkilöstön osallistuminen päätöksentekoon;

) Dairy Products LLC:n toiminnassa kannattaa käyttää työssäoppimista: ohjausta ja rotaatiota sekä rinnakkain käyttää ns.

) työntekijöiden aineellisen edun lisäämiseksi ehdotettiin palkkausjärjestelmää, joka perustuu työvoimatehokkuuskriteerien soveltamiseen;

) Myös työntekijöiden aineellisten kannustimien parantamiseksi on maksettava palkkioita.

Ehdotetuilla toimenpiteillä pyritään lisäämään työn tuottavuutta, lisäämään ammatillista motivaatiota, nopeaa ja laadukasta päätöksentekoa, parantamaan työntekijöiden sosiaalista asemaa ja tehostamaan henkilöstöjohtamista, millä on yleisesti ottaen myönteinen vaikutus yhdistyksen toiminnan tuloksiin. Maitotuotteet LLC.

Luettelo käytetyistä lähteistä

1.Henkilöstöjohtamisen ajankohtaiset ongelmat: Johtamisen laitoksen tieteellisen ja käytännön opiskelijakonferenssin materiaalit, 13.5.2009 / [rep. Ed. V.V. Volkov]. - M.: MGEI, 2009. - 48 s.

2.Alekhina O.E., Krainova L.M., Makarova I.K. Yrityksen henkilöstön houkutteleminen, pitäminen ja kehittäminen: oppikirja. korvaus. - M.: Kustantaja "Delo" ANKh, 2010. - 124 s.

.Baryshnikov Yu.N. Henkilöstöjohtamisen mallit: ulkomainen kokemus ja sen käyttömahdollisuudet Venäjällä [teksti]: luennon materiaalit: Ros. akad. osavaltio Venäjän presidentin alaisuudessa. Liitto. - M.: RATS, 1998. - 49 s.

.Vesnin V.R. Henkilöstöjohtaminen. Teoria ja käytäntö: oppikirja. - M.: Prospekt, 2010. - 688 s.

.Volodina N. Henkilöstön sopeutuminen: kasvu. kokemusta kompleksien rakentamisesta. järjestelmät. - M.: Eksmo, 2009. - 238 s.

.Wortman M.A., Lifshits A.S. Ulkomaisten yritysten henkilöstöjohtaminen: luentoteksti / Ivanov. osavaltio univ. - Ivanovo: [b.i.], 1995. - 58 s.

.Gubenko M.O. Ulkomaisten yritysten henkilöstöjohtamisen motivaatioperusteet. - M.: MAKS Press, 2008. - 27 s.

.Evtikhova O.V. Henkilöstöjohtamisen psykologia: teoria ja käytäntö. - Pietari: Rech, 2010. - 317 s.

.Zhdankin N.A. Henkilöstön motivaatio: mittaus ja analysointi: koulutus- ja käytännön opas. - M.: Finpress, 2010. - 269 s.

.Illarionov M.G., Osadchiy I.S. Henkilöstöjohtamisen perusteet: oppikirja. - Kazan: Kazan Publishing House. osavaltio tekniikka. Yliopisto, 2008. - 326 s.

.Kuinka löytää ja pitää parhaat työntekijät: [sb. Art.]: käänn. englannista / [toim. P. Suvorov]. - 3. painos - M.: Alpina Business Books, 2009. - 212 s.

.Lukicheva L.I. Henkilöstöjohtaminen: oppikirja. korvaus. - 6. painos, rev. - M.: Omega-L Publishing House, 2010. - 263 s.

.Magomedov K.O., Turchinov A.I. Nykyaikaiset henkilöstöpolitiikan ja henkilöstöhallinnon ongelmat Venäjällä. Sosiologinen analyysi. - M.: Kustantaja RAGS, 2009. - 134 s.

.Maksimova L.V. Henkilöstöjohtaminen: teorian perusteet ja liiketoiminnallinen käytännön työ: [oppikirja. käsikirja erikoisalalle "Organisaatiojohtaminen"]. - M.: Alfa-M: INFRA-M, 2009. - 253 s.

.Henkilöstöjohtaminen: organisaatio, strategiat, tekniikat: oppikirja. käsikirja yliopistoille / Yu.N. Arsenjev [ja muut]. - Orel: Kustantaja ORAGS, 2009. - 239 s.

.Perfileva M.B. Henkilöstön uskollisuushallinta. - St. Petersburg: Institute of Business and Law, 2010. - 183 s.

.Petrova N.P. Ihmisten kanssa työskentelyn taito tai inhimillinen tekijä Venäjän liiketoiminnassa: monografia. - M.: Eksmo, 2004. - 222 s.

.Pilyavsky V.P. Henkilöstön tuki yrittäjyyteen: henkilöstöjohtamisen tyylit ja menetelmät / Ros. osavaltio ped. Yliopisto nimetty A.I. Herzen, phil. Volkhovissa. - Pietari: Asterion, 2007. - 154 s.

.Potemkin V.K. Henkilöstöjohtaminen: oppikirja yliopistoille. - Pietari: Pietari, 2010. - 432 s.

.Henkilöstöjohtamisen käytännöt nykyaikaisissa venäläisissä yrityksissä: [kokoelma. Art.] / Vertailuinstituutti. tutkimusta työmarkkinasuhteet; muokannut [ja esipuheella] V.I. Kabadina. - M.: ISITO, 2005. - 195 s.

.Prokofjeva T.V. Henkilöstöjohtamisen psykologiset näkökohdat: koulutusmenetelmä. korvaus. - Volgograd: [b.i.], 2009. - 183 s.

.Työntekijäpotentiaalin kehittäminen: prof. osaaminen, johtaminen, viestintä / S.M. Ivanova [ja muut]. - 2. painos - M.: Alpina Publishers, 2009. - 279 s.

.Samukina N.V. Tehokas henkilöstön motivaatio pienin kustannuksin: kokoelma käytännöllisiä työkaluja. - M.: Eksmo, 2010. - 266 s.

.Skvortsova N.A. Organisaation henkilöstön markkinointi: koulutusmenetelmä. korvaus; Orlov. Osavaltio Kauppa- ja kauppatieteiden instituutti. - Orel: ORLIK, 2010. - 92 s.

.Sosnova E.V. Yrityksen sosiaalisten ohjelmien tehokkuus. - M.: ART-manager, 2008. - 150 s.

.Stoyanov I.A. Yrityksen henkilöstön tehokkuuden lisääminen organisaatiokäyttäytymisen ja johtamistoiminnan synteesinä: monografia. - Krasnojarsk, 2010. - 232 s.

.Townsend Pat Quality tekee rahaa: kuinka saada henkilöstö mukaan laadunvarmistusprosessiin: trans. englannista - M.: Standardit ja laatu, 2009. - 159 s.

.Henkilöstönhallintatekniikka Venäjällä: ammattilaisten kokemus. - M.: HRC. Henkilökuntaklubi: Kirja. maailma, 2001. - 237 s.

.Henkilöstöjohtaminen talouskriisin olosuhteissa: VI koko Venäjän materiaalit. etä tieteellis-käytännöllinen konf. (20.–22. joulukuuta 2009) / toim. I.V. Rezanovich. - Tšeljabinsk: SUSU, 2009. - 116 s.

.Esaulova I.A. Henkilöstön kehittäminen: strategiat, organisaatio, käytännön ratkaisut. - Perm: Perm Publishing House. osavaltio tekniikka. Yliopisto, 2009. - 275 s.

Tällä hetkellä on muotoutunut kolme pääkonseptia, jotka koskevat henkilöstöjohtamisen lähestymistapoja:

– "kansallisten ominaisuuksien" käsite, jota kutsutaan japanilaiseksi malliksi, absolutisoi tietyn maan kehityksen erityispiirteet, jotka määräävät henkilöstöhallinnon ominaisuudet;

– amerikkalaiseksi malliksi kutsuttu "universaalin organisaation" käsite perustuu siihen, että henkilöstöjohtamisen menetelmät määräytyvät kunkin yrityksen toiminnan "universaalien lain" mukaan;

– Kolmas käsite yhdistää elementtejä kahdesta edellisestä käsitteestä.

Jokainen kansallinen talousjärjestelmä ja tuotantosuhteiden järjestelmä kussakin historiallisessa vaiheessa muodostuu aina tietyltä kansalliselta pohjalta, yhteiskunnallis-poliittisten ja taloudellisten tekijöiden vaikutuksesta. Tietyssä mielessä etninen mentaliteetti ja tietyt etniset arvot, jotka erottavat ihmiset toisistaan, muodostavat riittävän taloudellisen ja johtamisjärjestelmän. Aloitetaan Yhdysvaltojen ja Japanin valvontajärjestelmien vertailevasta analyysistä, koska he ovat johtajia tällä alalla. Nämä kaksi kansallista henkilöstöjohtamisjärjestelmää ovat akateemisten ekonomistien esittämiä taulukon 5 muodossa.

Tästä taulukosta käy selvästi ilmi näiden kahden kansallisen järjestelmän erot ja yhden järjestelmän edut toiseen verrattuna eri aloilla ja ominaisuuksissa.

Taulukko 5 - Henkilöstöjohtamisjärjestelmät ulkomaisissa teollisuusyrityksissä.

Ominaista ohjausjärjestelmät	Japanilaiset yritykset	Amerikkalaiset yritykset

Rekrytointi	Elinikäisen työsuhteen suhteen	Sopimusehtojen mukaan
Luota yrityksen johtamiseen	Yritykseen liittyminen tarkoittaa automaattisesti sen johdon luottamista	Automaattista luottamusta yrityksen johtoon ei ole
Joidenkin asenne työntekijöitä muiden tehtäviin	Toisten työntekijöiden tehtävien kunnioittaminen	Välinpitämätön asenne muiden työntekijöiden tehtäviin
Työntekijöiden pätevyyden parantaminen	Jatkokoulutukseen liittyvät kysymykset ratkaisee yhtiön johto.	Työntekijät kehittävät osaamistaan käyttämällä omia kykyjään.
Henkilöstön vaihtuvuus
Työntekijöiden koulutuspolitiikan tulokset	Työntekijät pyrkivät parantamaan osaamistaan yrityksen kustannuksella	Yrityksen kustannuksella suoritettu jatkokoulutus katsotaan bonukseksi.

Näin ollen japanilaisen henkilöstön lähestymistavan pääperiaatteena on pitkäjänteisyys. Työvoimaa tai ihmisiä kokonaisuudessaan pidetään yritysten tärkeimpänä voimavarana. Japanilaiselle organisaatio on osa elämää, toinen perhe. Japanilainen yritys ei ole vain taloudellinen yksikkö, vaan myös sosiaalinen instituutio: täällä ihminen saa jatkuvasti uutta tietoa, toteuttaa itseään, kommunikoi ja löytää ystäviä elämästä. Yrityksen johto tarjoaa työntekijöille ”kokonaisvaltaista hoitoa”.

Yhdysvalloissa tärkein kannustin ei ole tulos tuotettujen tavaroiden tai palveluiden määrässä tai edes niiden laadussa, vaan työntekijän tietämys, kokemus ja pätevyys. Vain korkea osaaminen ja monipuolisuus takaavat korkean aseman, palkan ja vakauden työpaikalla. Ja henkilöstön rekrytointi ei riipu toiminnallisesta kuulumisesta, vaan seuraavasta johdon päätöksestä. Työryhmät ovat määräaikaisia.

Yhdysvalloissa henkilöstöjohtamisjärjestelmässä on noussut esiin useita pääsuuntia:

– työntekijän persoonallisuuden kehittäminen hänen työvoimapotentiaalinsa tehokkaaksi hyödyntämiseksi. Tämä tehdään tarjoamalla mahdollisuuksia parantaa taitoja, kehittää kykyjä, lisätä tietoa, osoittaa itsenäisyyttä, lisätä työn monipuolisuutta;

– muutos työmotivaation perusmuodoissa, jotka nykyaikaisissa olosuhteissa tarjoavat erottamattoman yhdistelmän moraalisia ja taloudellisia stimuloinnin muotoja;

– teollisen demokratian kehitys, jonka ydin on siirtyminen tavallisen työntekijän tiukasta autoritaarisesta johtamismuodosta siihen, että hänelle tarjotaan mahdollisuus ilmaista laajasti mielipiteensä ja osallistua keskusteluun teollisista ongelmista. Esimerkki tällaisesta menetelmästä on autonomisten ryhmien muodostaminen. Yrityksen johto delegoi prikaatille useita suunnittelu-, valvonta-, palkitsemis- ja työnjohtajan itsenäisen valinnan tehtäviä. Kaikki tiimin jäsenet suunnittelevat yhdessä työtapoja, luovat sen rytmiä ja valvovat tuotteiden laatua. Ryhmän jäsenet suorittavat itse tehtäviä, joita aiemmin hoitivat aputyöntekijät.

Työn sisällön lisäämiseksi ja yksitoikkoisuuden poistamiseksi monissa amerikkalaisissa yrityksissä on meneillään tuotannon uudelleenjärjestely, jonka päätavoitteena on siirtyä pois äärimmäisestä toimintojen jaosta, työntekijän työn vähentämisestä useisiin toistuviin toimintoihin, jolloin hänestä tulee lisä. koneesta ja siirtyy toimintojensa laajentamiseen, vastuun tason nostamiseen, työntekijän luovien kykyjen hyödyntämiseen. Jos aiemmin työntekijä sopeutui teknisiin keinoihin, niin nyt tekniikkaa yritetään mukauttaa työntekijän kykyihin.

Nykyaikaiset amerikkalaiset yritykset käyttävät analyyttisiä palkkausjärjestelmiä, joiden erityispiirteenä on erilainen arviointi suoritetun työn monimutkaisuuden kohdissa, ottaen huomioon tekijän pätevyys, fyysiset olosuhteet, työolosuhteet jne. Samalla muuttuja osa palkasta (bonukset, kannustimet, bonukset), jota käytetään kannustimena tuotteiden laadun parantamiseen, raaka-aineiden säästämiseen, tuottavuuden lisäämiseen, se on vain kolmasosa palkasta.

Taloudellisten kannustimien lisäksi käytetään muunlaisia kannustimia. Esimerkiksi brittiläiset yritykset harjoittavat arvokkaita lahjoja ja turistimatkoja sekä erilaisia kiitollisuutta, tietoa ja symbolisia palkintoja. Samaan aikaan on kehitetty kokonainen palkintojen jakamisen tai kiitollisuuden rituaali.

Tässä suhteessa amerikkalaisen johtamisen päätavoitteeksi on tullut sellaisten johtamisjärjestelmien luominen, jotka parhaiten mahdollistavat luovan aloitteellisuuden kehittämisen kaikilla yrityshierarkkisilla tasoilla. Vetous henkilöön nykyaikaisen johtamisen kehittämisen puitteissa pakotti meidät kiinnittämään erityistä huomiota henkilöstön valintaan, koska yhtiön tavoitteiden toteuttaminen on täysin hänen käsissään. Ymmärrys siitä, että työntekijöiden pätevyydestä ja työhalusta tulee tärkein tuotantovoima ja tuotannon liikkeellepaneva voima, johti suurimpien yritysten johtamisstrategian suuntaamiseen uudelleen työvoiman motivoimiseen, tiedon, taitojen, työtaitojen ja yrittäjyyden lisäämiseen. henkilökunnan keskuudessa.

Amerikkalaiset yritykset kiinnittävät suurta huomiota henkilöstön koulutukseen ja jatkokoulutukseen. Erityisen vaikuttava on ylikansallisen Motorolan käytäntö, joka ymmärtää, että työntekijöiden osaamisen parantamisesta on tulossa edellytys yrityksen selviytymiselle tieteen ja teknologian nopean kasvun olosuhteissa.

Euroopan maissa kiinnitetään paljon huomiota myös työntekijöiden osaamisen parantamiseen, mutta toisin kuin amerikkalaisessa johtamisessa, jossa suuret yritykset ovat edelläkävijöitä tällä alueella, parhaat edellytykset jatkokoulutukselle ovat pienissä ja keskisuurissa yrityksissä. Painopiste on lähinnä itsekoulutuksessa eikä seminaareissa ja kursseissa ulkopuolisissa oppilaitoksissa.

Ranskassa on käytössä ”Challenge+” -koulutusohjelma, jonka tavoitteena on kehittää ja luoda uusia innovatiivisia yrityksiä maahan. Ohjelmaa tukee valtio.

Japanissa kiinnitetään paljon huomiota henkilöstön kouluttamiseen hyviin tapoihin, koska... Japanilainen johtaminen perustuu kollegoiden kunnioittamiseen ja tietoisuuteen koko organisaation henkilöstön yhtenäisyydestä ja rehellisyydestä.

Valtuutetut henkilöstöpalvelut alkoivat olla erityisen tärkeässä roolissa työvoimapotentiaalin hyödyntämisessä. Toimintojensa, työntekijöiden ammatillisen pätevyyden, teknisten laitteiden ja työmenetelmien osalta ne ovat pitkään kasvaneet henkilöstödokumentaation säilytystoimistoista vankkaiksi henkilöstöosastoiksi.

Japanilaisissa yrityksissä HR-osastolla on suuri rooli, koska... hänelle on uskottu henkilöstön valinta ja sijoittaminen. Amerikkalaisissa yrityksissä haastattelun tekee johtaja, jolle ehdokas on palkattu.

Kuvatut amerikkalaisten yritysten henkilöstöjohtamisjärjestelmän muutossuunnat pätevät pitkälti japanilaisille yrityksille. Henkilöstöjohtaminen on kuitenkin tyypillisin toiminta-alue, jolla japanilaiset yritykset osoittavat selkeästi laadullisen eron käytännön kokemuksessaan amerikkalaiseen.

Japanilaiset johtajat pitävät erittäin tärkeänä työntekijöiden oikeudenmukaista kohtelua, koska Joissakin tapauksissa johtajat ryhtyvät hyvien aikomusten ohjaamana toimenpiteisiin, jotka ovat oikeudenmukaisia joitain työntekijöitä kohtaan ja epäoikeudenmukaisia toisia kohtaan. Siksi esimiehissä arvostetaan kykyä kuunnella alaisensa ongelmia, syventyä niihin ja ratkaista ongelma. Sitä vastoin amerikkalaiset johtajat käyttävät kaavatekniikoita tällaisten ongelmien ratkaisemiseen.

Amerikkalaisissa yrityksissä henkilöstöhallinnon määräävät sellaiset kategoriat kuin palkat, valvonta; työoloissa motivoiviin sosiaalisiin tekijöihin kiinnitetään paljon vähemmän huomiota (asemasuunnittelupolitiikka, työn arvostus, aloitteellisuus, saavutukset).

Yksi keskeisistä johtamisongelmista amerikkalaisissa yrityksissä on osastojen eristyneisyyden voittaminen, sillä niillä on tapana takertua omiin tehtäviinsä ja aliarvioida kontaktien tärkeyttä muihin osastoihin. Tämän seurauksena kokonaistehokkuus laskee.

Japanilaisissa yrityksissä työntekijöitä pidetään yhtä arvokkaana resurssina kuin kalliita laitteita. Työvoimasuunnittelun moottoreina käytetään jatkuvaa koulutusta, työkiertoa ja ulkomaisia harjoittelupaikkoja.

Laatupiirit lisäävät tietoa ja kannustavat yhteistyöhön oppimiseen. Osastojen välinen työkierto, avoin viestintä, tiedonvaihto johtotasojen välillä, työntekijöiden yleinen osallistuminen johtamiseen sekä tuotantotehtävien ja työntekijöiden pätevyyden välinen yhteys johtavat kehittyneiden "henkilökohtaisten" henkilöstöjohtamisjärjestelmien luomiseen.

Elinikäinen työ tarjoaa yrityksille vahvan kannustimen laatia yksityiskohtaisia toimintatapoja työntekijöiden uran jokaista vaihetta varten. Kaikki työntekijän vaiheet - sopeutuminen, ura, eläkkeelle siirtyminen - ovat hyvin erityisiä. Mitä monimutkaisempi yrityksen teknologia on, sitä kehittyneempiä sen HR-käytännöt ovat.

Japanilaiset yritykset rekrytoivat työntekijöitä tyypillisesti kunkin vuoden huhtikuussa, mutta varsinainen perehdytys alkaa puoli vuotta ennen rekrytointipäätöstä vierailla yrityksessä, ja sen jälkeen tehtävillä suorilla sopimuksilla on tarkoitus helpottaa työvoiman virtaa kouluista ja yliopistoista. Palkattujen koulutus sisältää perehdytysharjoituksia, työnohjausta ja työpaikalla sijoittumista sekä keski- ja ylimmän johdon mentorijärjestelmän. Japanilaisen yrityksen henkilöstöpolitiikan kulmakivi on yksilöllinen viestintä työntekijöiden kanssa, johon kuuluu jatkuva yksilöllisten suunnitelmien ja toimenpiteiden koordinointi haluttujen tulosten saavuttamiseksi. Japanilaisella johtamisjärjestelmällä ei pyritä tuottamaan voittoa lähitulevaisuudessa, vaan varmistamaan yrityksen vakaa, pitkäjänteinen kehitys moniksi vuosiksi eteenpäin.

Yritysten johtamiseen osallistumisen monimuotoisuus edistää työntekijöiden laajaa osallistumista johtamiseen ja erottaa Saksan suotuisasti muista Euroopan maista.

Yksi ensimmäisistä säännöksistä, joka sääti työntekijöiden oikeuden osallistua yritysten johtamiseen, oli laki yrityskirjasta, jonka tarkoituksena oli toteuttaa ajatus työprosessin osapuolten yhteistyöstä. ottamalla työntekijöiden näkemykset mukaan yrityksen päätöksentekoprosessiin.

Yrityksen johtamiseen osallistuvien saksalaisten yritysten työntekijöiden etuja edustava elin on yritysneuvosto, joka valitaan suorilla ja suljetuilla vaaleilla. Yritysneuvoston jäsenmäärä määräytyy äänioikeutettujen työntekijöiden lukumäärän mukaan, riippuu yrityksen työntekijöiden lukumäärästä ja vaihtelee 1:stä (henkilömäärällä 5-20 henkilöä) 31:een (työntekijöiden lukumäärän mukaan). työntekijöiden määrä 7001-9000 henkilöä) yrityksissä, joissa henkilöstön määrä ylittää 9000, yritysneuvoston koko kasvaa kahdella henkilöllä jokaista 3000 työntekijää kohden.

Yritysneuvoston toimintaan kuuluvat seuraavat osat:

– tuotantokysymyksiä käsittelevät kokoukset;

– yrityksen työntekijöiden vastaanotto;

– yritysneuvoston erityistoimikuntien työ;

– työnantajan edustajista ja yritysneuvoston jäsenistä koostuvien yhteisten erityistoimikuntien työ;

– keskustelu turvallisuusasioista turvallisuusinsinöörin ja yrityksen lääkärin kanssa;

– yritysneuvoston jäsenten osallistuminen turvallisuustoimikuntien työhön;

– työpaikkojen kunnon tarkistaminen;

– osallistuminen teollisuusonnettomuuksien tutkimiseen;

– neuvottelut työnantajan kanssa;

– jatkokoulutuskurssit.

Siten yritysneuvoston laaja vastuualue antaa sille mahdollisuuden valvoa lähes kaikkia yrityksen ulkoisen ja sisäisen toiminnan osa-alueita ja siten vahvistaa sen roolia yrityksessä. Tämä mahdollistaa sen, että yritysneuvostoja voidaan pitää yrityksissä huomattavan vaikutusvaltaisina eliminä, joiden oikeudellinen ja organisatorinen riippumattomuus on varmistettu, vaikka yritysneuvoston toimintaan liittyvät kustannukset jäävät työnantajan maksettavaksi.

Yritysneuvoston oikeus osallistua yrityksen johtamiseen ulottuu seuraaviin asioihin:

– yrityksen peruskirjan hyväksyminen ja muuttaminen, tuotannon organisointi ja työntekijöiden ammatillinen vuorovaikutus;

– työaikakysymykset;

– tilapäisiä työajan lyhennyksiä tai pidennyksiä;

– palkkauksen aika ja muoto;

– yleisten ominaisuuksien ja loma-aikataulun määrittäminen;

– ohjeiden kehittäminen ja käyttöönotto työtapaturmien ja ammattitautien ehkäisemiseksi;

– työntekijöiden käyttäytymisen ja tuottavuuden seurantaan tarkoitettujen teknisten keinojen käyttöönotto ja käyttö;

– sosiaaliturvalaitosten järjestämiseen liittyvät kysymykset;

– asuintilojen tarjoaminen yrityksen työntekijöille työsopimusten perusteella;

– tuotantoprosessin organisointia koskevien ehdotusten tekemiseen liittyvät kysymykset.

Yritysneuvosto käsittelee yrityksen sosioekonomiseen politiikkaan liittyvien yleisten ongelmien lisäksi myös henkilöstösuunnitteluun liittyviä henkilökohtaisia asioita, kilpailuja avoimien työpaikkojen täyttämiseksi, kyselylomakkeiden laatimista henkilöstökirjanpitoon sekä henkilövalintaan ja nimittämiseen liittyviä kysymyksiä. , siirrot ja irtisanomiset . Yritysneuvoston suostumus tarvitaan myös silloin, kun työsuhteet päätetään neuvoston jäsenten itsensä tai yrityksen nuorten asiantuntijoiden edustajien kanssa.

Saksalaisilla yritysneuvostoilla on melko laajat oikeudet, joihin kuuluu sekä oikeus saada tietoa, tehdä ehdotuksia ja neuvotella työnantajan kanssa että oikeus osallistua yrityksen johtamiseen. Talousjärjestelmien johtaminen perustuu siihen, että henkilöstöä pidetään tärkeänä liiketoiminnan kehittämisen voimavarana.

On muistettava, että työmarkkinoillemme, talouteemme tulleilla ihmisillä on erityisiä mentaliteetin piirteitä ja ominaispiirteitä, jotka jättävät jäljen Kazakstanin, Venäjän ja muiden IVY-maiden henkilöstöjohtamisen asenteisiin.

Länsimaiden asiantuntijoiden mukaan kotimaisen luonteemme pääpiirteet, jotka estävät markkinasuhteiden kehittymistä ja vaikuttavat negatiivisesti kuriin, ovat sitoutumattomuus, säädyllisyyden ja liikeetiikkaan puuttuminen, kyvyttömyys ja haluttomuus tehdä työtä, henkinen valmistautumattomuus itsenäisyyteen, ahneus. helppo raha, kilpailun pelko, taloudellinen lukutaidottomuus.

Venäjällä tehtyjen tutkimusten mukaan noin 80 %:lla työntekijöistä oli huonontunutta työvoiman luontia, josta puristuu pois se, mikä liittyy työn yhteiskunnallisesti hyödylliseen tarkoitukseen, ammatillisten ominaisuuksien kehittämiseen ja ymmärrykseen intensiivisestä ansiotyöstä. Useimpien työntekijöiden työmotivaation ydin perustuu haluun saada taattu palkka alhaisella intensiteetillä ja huonolla työnlaadulla. Tätä tapahtuu myös Kazakstanissa.

Itsenäistymisen ja keskitetystä järjestelmästä markkinatalouteen siirtymisen myötä myös johtamiskäyttäytyminen maassamme koki merkittävän muutoksen.

Kuten käytäntö osoittaa, maamme uusi johtajien käyttäytymismalli ei aina sisältänyt sitä, mitä kehitettiin kehittyneen markkinatalouden maissa. Pääasia on, että painopiste on varallisuuden keräämisessä.

Inflaation, alikehittyneiden markkinoiden ja epävakauden olosuhteissa kukaan yritysten omistajista tai johtajista ei ole erityisen kiinnostunut saamaan korkeita tuloja pitkällä aikavälillä. Sekä kotimaiset että ulkomaiset sijoittajat pyrkivät kaikin mahdollisin tavoin nopeimpaan mahdolliseen tuottoon, ts. lyhyen aikavälin voittoa. S. Dzhumambaev kirjoittaa, että "johtamisteoria Kazakstanin tasavallassa on mielestämme joutunut käsittelemään jatkuvasti muuttuvia kysymyksiä, jotka ovat hyvin erilaisia kuin lännessä esiin nousevat, ja on täysi syy uskoa, että lähitulevaisuudessa henkilökohtaisen rikastumisen halulla on edelleen vahva vaikutus esimiehimme. Ilmeisesti voiton maksimoinnista ei tule pitkään aikaan liikemiehidemme ja johtajiemme vallitsevaa moraalia."

Kazakstanin johtamissuhteiden analyysi osoittaa, että kestäviä henkilöstöjohtamisen periaatteita ja menetelmiä ei ole vielä muotoiltu.

Nykyaikaiset johtamisen kehittämistrendit korostavat inhimillisen tekijän roolia yrityksen tehokkuuden saavuttamisessa. Henkilöstöjohtaminen on johtamisteorian ja -käytännön kehittämisen painopistealue.