Analyse av arbeidserfaring ved en gitt virksomhet. Analyse av strukturen til ansatte etter tjenestetid ved en gitt virksomhet

Analyse av tabell 12 lar oss trekke konklusjoner om at ved begynnelsen av 2012, sammenlignet med begynnelsen av 2011, skjedde følgende endringer i personalstrukturen til Aurora LLC etter alder: personer i alderen 20 til 30 år økte med 2 personer, i alderen fra kl. 30 til 40 – en person til ble ansatt. For andre alderskategorier forble alt uendret.

Tabell13

Fordeling av ansatte i Aurora LLC etter tjenestetid

Analyse av dataene fra tabell 13 lar oss trekke følgende konklusjoner:

Aurora LLC-organisasjonen sysselsetter hovedsakelig erfarne ansatte, dette fremgår av andelsindikatoren, som i begynnelsen av 2011 for to grupper ansatte (5-10 og 10-15 års erfaring) utgjorde 62,9% av det totale antallet ansatte , ved begynnelsen av 2012 var andelen ansatte i de samme to gruppene 68,8 %;

Ved utgangen av 2011, av 4 ansatte med arbeidserfaring fra 15 til 20 år, fortsatte to ansatte å jobbe, resten gikk av med pensjon.

Arbeidsforhold med ansatte er formalisert av en pakke med dokumenter, som inkluderer en søknad om ansettelse, en ordre om ansettelse, arbeidskontrakt, stillingsbeskrivelser. Når de søker jobb i lederstaben, er kandidater også velkomne til å sende inn CV, anmeldelser og anbefalinger fra sitt tidligere arbeidssted.

I prosessen med å velge kandidater velger HR-avdelingens ansatte de mest kvalifiserte og erfarne spesialistene. Det er imidlertid vanskelig å forvente at nykommere umiddelbart vil forstå, for eksempel organisasjonsstrukturen til en bedrift, eller raskt mestre noe spesialutstyr. Og arbeidende ansatte må også oppdatere kunnskapen om ulike sider ved virksomheten i forhold til arbeidet de utfører. Derfor oppstår behovet for opplæring av personalet. Imidlertid er praktisk talt ingen oppmerksomhet til opplæringsprosessen i bedriften; en nykommer blir ganske enkelt tildelt en av de ansatte, som viser og forklarer sine plikter.

Tatt i betraktning det økende antallet personell til Aurora LLC, underordnet direktøren for generelle spørsmål om et år må vi opprette en personalavdeling. Dens organisasjonsstruktur vil se slik ut (fig. 9).

Leder-metodolog

Fig. 9 Organisasjonsstruktur for den opprettede HR-avdelingen til Aurora LLC

Forslag til Aurora LLC innen personalledelse er presentert i tabell 14

Tabell 14

Forslag til Aurora LLC innen personalledelse

Konklusjon : på grunn av utvidelsen av organisasjonen i 2012. Det er nødvendig å opprette en personaltjeneste: Human Resources Department. Ansatte ved denne avdelingen vil måtte håndtere spørsmål om personellvalg og tilpasning, samt, sammen med avdelingen for planlegging, kontroll og regnskap, utvikle et system for arbeidsmotivasjon i organisasjonen.

En viktig indikator på stabiliteten til arbeidsstyrken og de ansattes dedikasjon til organisasjonen er indikatoren på varigheten av arbeidet i selskapet (erfaring). For erfaring gjennomsnitt gir mer mening enn for aldersstrukturen, men i dette tilfellet er det å foretrekke å bruke grupperingsmetoden og koeffisientmetoden for personalanalyse. Et eksempel på gruppering er vist i tabell 1.1.

Tabell 1.1. Personalstrukturer for bedriftsansatte etter tjenestetid

Koeffisientmetoden for personalanalyse innebærer å beregne følgende koeffisienter (i 2 - 3 år).

Analyse sosial struktur personale

Den sosiale strukturen til personell karakteriserer arbeidskollektivet som et sett av sosiale grupper klassifisert etter kjønn, alder, utdanning, tjenestetid, sivilstand, motivasjon og holdning til arbeid, eierskap og levestandard.

For å analysere den sosiale strukturen er det nødvendig å vurdere antall personell etter klassifiseringselementer (figur 1) og trekke konklusjoner. De første dataene for analyse er resultatene sosiologisk forskning, ark for personaljournaler osv. For hvert av klassifiseringskriteriene (for eksempel etter alder, etter tjenestetid i bedriften osv.), må det gjøres beregninger av de relative verdiene for hvert av deres elementer, basert på på sistnevnte - gitt en kort beskrivelse av bedriftens sosiale struktur.

Figur 1. Sosial struktur i laget

Analyse av personalstruktur etter kjønn

Kjønnsforholdet - prosentandelen av menn og kvinner - er en annen tradisjonelt sporet indikator for menneskelig ressursstatistikk. Imidlertid er den praktiske nytten av denne indikatoren begrenset til de tilfellene der kvinner i henhold til loven nyter visse fordeler, for eksempel: tilleggskompensasjon eller kortere arbeidstid.

Analyse av personalstruktur etter alder

Den tradisjonelle indikatoren for personalstatistikk er gjennomsnittsalderen, beregnet som summen av alderen til alle ansatte delt på antall ansatte i organisasjonen. Denne indikatoren er imidlertid ikke tilstrekkelig informativ, siden gjennomsnittsalderen på 40 år kan oppnås hvis selskapet har ti 20 år gamle og ti 60 år gamle ansatte.

Det er mye mer produktivt å presentere aldersstrukturen etter gruppering (tabell 1.2):

Tabell 1.2. Aldersstruktur for bedriften for 200_ - 200_. (i % av antallet)

Eksempel på mulig konklusjon: Tabellen viser at selv om bedriften har tilstrekkelig antall ansatte i alle aldersgrupper unntatt den første (under 20 år), i de eldre aldersgruppe står for en stor prosentandel, og den fortsetter å øke på grunn av reduksjonen i andelen 20-30 år.

Analyse av personalstruktur etter utdanningsnivå

I likhet med aldersstrukturen analyserer organisasjoner sammensetningen av arbeidsstyrken etter mottatt utdanningsnivå (tabell 1.3):

Tabell 1.3. Personalstruktur etter utdanningsnivå (% av antall ansatte)

Eksempel på produksjon: Ut fra dataene gitt i tabellen, vokser utdanningsnivået ved anlegget sakte men stadig på grunn av en reduksjon i andelen ansatte som ikke har videregående utdanning. Samtidig forblir andelen arbeidere med høyere utdanning nesten konstant og utgjør...

På lignende måte utføres en analyse av teamets sosiale struktur basert på de ansattes sivilstatus, deres motivasjonsnivå, holdning til eiendom og levestandard. Hvert avsnitt er ledsaget av tilsvarende konklusjoner.

Konklusjoner om kapittelet.

Studenten skal samle inn nødvendig informasjon over 2 år (2 halvår, 4 kvartaler osv.) og bearbeide den etter foreslått metodikk.

KAPITTEL 2. ANALYSE AV ORGANISASJONSKULTUR

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være deg veldig takknemlig.

TILursovayaJobb

om temaet:

"AnalysePbedriftens personellÅÅÅ " Taco-Tplyndringstokting" for 2008 -2 00 9 åå. »

Introduksjon

bedriftens personellstruktur lengden på tjenesten

Hoved lovdokument, som inkluderer artikler viet til arbeid, er den russiske føderasjonens grunnlov. Hovedsamlingen av lovverk er den russiske føderasjonens arbeidskode, den regulerer arbeidsforhold alle ansatte.

Lover og andre regulatoriske rettsakter om arbeidskraft som er i kraft i den russiske føderasjonen gjelder utenlandske statsborgere, arbeider i organisasjoner lokalisert på den russiske føderasjonens territorium, bortsett fra tilfeller etablert av føderal lov eller en internasjonal traktat i den russiske føderasjonen.

For tiden er derfor virksomhetens aktiviteter i personalsaker basert på følgende reguleringsdokumenter: Den russiske føderasjonens grunnlov; Arbeidskodeks RF; skattekode RF; lover i den russiske føderasjonen og andre regulatoriske dokumenter.

Gjenstand denne studien er en virksomhet som opererer i tjenestesektoren Catering. Hovedkilde reell inntekt er lønn. I henhold til Instruks om fondets sammensetning lønn og sosiale utbetalinger nr. 116 datert 24. november. 2000 inkluderer lønnsfondet i arbeidsstatistikken lønnsbeløpene opptjent av bedrifter, institusjoner, organisasjoner i kontanter og naturalier for timer med arbeid og uarbeidet, erstatningsutbetalinger, knyttet til arbeidstid og arbeidsforhold, insentivbetalinger og godtgjørelser, bonuser, engangsincentivbetalinger, samt betalinger for mat, bolig, drivstoff, som er systematiske.

For at en bedrift skal blomstre, krever den ikke bare en materiell og teknisk base og avanserte teknologier innen tjenesten, men også dens høye profesjonalitet. Det er nødvendig ikke bare å administrere ansatte, men også å ta hensyn direkte til deres opplæring, forbedre ferdigheter og kunnskap.

På det nåværende stadiet av markedsrelasjoner er det mange problemer knyttet til lønn. Hovedproblemet er at minstelønnen ikke tilsvarer levekostnadene. Minimumsbeløpet som utelukkende brukes til å regulere lønn, samt å bestemme mengden av ytelser for midlertidig uførhet - 850 rubler per måned (i samsvar med føderal lov nr. 91-FZ datert 24. juni 2008, føderal lov nr. 198-FZ datert 29. desember 2004, føderal lov av 19. juni 2000 nr. 82-FZ).

Levekostnadene for første kvartal 2009 i Vladimir-regionen: per innbygger - 4899 rubler; for den yrkesaktive befolkningen - 5275 rubler; for pensjonister - 4090 rubler; for barn - 4653 rubler (Resolusjon fra guvernøren i Vladimir-regionen datert 30. april 2009 nr. 344 "Om godkjenning av levekostnadene i Vladimir-regionen for første kvartal 2009"). Minstelønnen tilsvarer heller ikke størrelsen på forbrukerkurven, som inkluderer matvarer, non-food varer og tjenester.

Alt dette fører til en svært lav solvens for den russiske befolkningen. I følge Goskomstat utgjorde den gjennomsnittlige påløpte lønnen i Russland i november 2009 19 174 rubler, og sammenlignet med november 2008 økte den med 8,4%.

Ifølge Finansdepartementet er 35 % av lønningene i dag i skyggen.

Lønnsrestanser er et av de viktigste problemene i dag. Av alle innbyggerne som skylder penger, er 60% i gjeld for arbeid i 3 måneder (eller mindre), 20% - for arbeid fra tre til seks måneder, og ytterligere 20% har ikke betalt gjelden på 1,5 år eller mer ( ifølge ifølge FOM).

1. Analyse organisasjonsstruktur bedriftsledelseOgyatiya

1.1 Beskrivelse av organisasjonen

Samfunnet har merkenavn: Samfunn med begrenset ansvar"Tacohandel"

Forkortet firmanavn: Tako-Trading LLC.

Jeg vurderer kun én strukturell enhet, nemlig Grand Cafe.

Formålet med foretaket er å kombinere økonomisk og arbeidsressurser aksjonærer for full utnyttelse av mulighetene innen levering av mattjenester, handel og andre typer tjenester Økonomisk aktivitet, samt tjene penger.

Cafe "Grand" er en to-etasjers bygning. Den er designet for 35 personer. Det er et høyt servicenivå her: oppmerksomt personale, rask service og ikke høye priser.

Nøkkelytelsesindikatorer for bedriften

Kontrollerbarhetskoeffisienter ble beregnet for ulike kontrollnivåer V leniya:

TIL 1 =1/4 (regissørnivå)

K 2 =1/2 (nestledernivå)

K 2 =1/1 (nivåleder)

K 3 =1/5 (produksjonsledernivå)

K 4 =1/2 (servicepersonellnivå)

K 4 =1/4 (kokknivå)

K 4 =1/2 (forsyningsservicenivå)

Så Høy verdi K 3 på produksjonsledernivå forklares av detaljene i arbeidet utført av organisasjonen. Hvis vi utelukker det fra vurdering, vil den gjennomsnittlige kontrollerbarhetskoeffisienten for bedriften være omtrent 1/3-1/4. Det vil si at eksisterende organisasjonsstruktur kan anses som optimal.

Selskapet ledes av administrerende direktør. Han utfører to hovedoppgaver: For det første styrer han bedriften for fullt ut å tilfredsstille alle besøkendes ønsker og dermed tiltrekke dem igjen; for det andre sikrer det lønnsomheten ved å besøke denne kafeen.

Daglig direktør sørger for daglig operativ ledelse av kafépersonalet, overvåker arbeidet til underordnede og løser alle nye problemer.

Viktige oppgaver for daglig leder er også å utvikle et system med belønninger og straffer for ansatte og overvåke at det overholdes.

Ved virksomheten utføres arbeidet med personell direkte av lederen for personalavdelingen, Regnskapssjef. Hovedoppgavene til en regnskapsfører er denne bedriften opprettholder skatterapportering og lønn for ansatte.

Dermed er studieobjektet for dette arbeidet - Tako-Trading LLC - en effektivt fungerende virksomhet med et bredt spekter av utført arbeid, økende produksjonsvolumer og en optimal organisasjonsstruktur. Imidlertid for mer detaljert analyse bedrift, som en del av dette arbeidet, er det nødvendig å gjennomføre en analyse av bedriftens personell.

2. Analyse av bedriftens personell

2.1 Personalstruktur

Tabell 1. Personalstruktur til Tako-Trading LLC

Lagt ut på http://www.allbest.ru/

Bedriftens personellstruktur

Gjennom hele studieperioden var det arbeidere som dominerte i personalstrukturen (63,4 %). Den nest største gruppen i personalstrukturen er ansatte (36,6 %). Personalstrukturen inkluderer ikke ingeniører og spesialister. Antall personell for 2008-2009 ikke endret.

2.2 Kvalifikasjonsstruktur for arbeidere, ansatte, MOP

Data for å analysere kvalifikasjonsstrukturen til personell er presentert i tabell. 2. Denne strukturen reflekterer også gjennomsnittsalderen på bedriftens personell, utdanningsnivå og gjennomsnittlig ansettelsestid for ansatte.

Tabell 2. Kvalifikasjonsstruktur for personellet til Tako-Trading LLC i 2009

Tako-Trading LLC har eksistert siden 1996; flertallet av ledere har jobbet i selskapet siden oppstarten. Gjennomsnittsalder ansatte 34 år. Gjennomsnittlig total erfaring er 13 år, i selskapet - 6 år. Høyere utdanning av ledere, arbeidere og ledere lavere nivå- sekundær spesialisert, sekundær teknisk, sekundær.

Som en del av analysen av personell etter tjenestetid, er det nødvendig å gjennomføre en analyse av total tjenestetid og en analyse av tjenestetid i virksomheten.

De første dataene er vist i tabell 2, resultatene av analysen er i tabeller 3 og 4, samt i fig. 3 og 4.

2.3 Analyse av aldersstrukturen til bedriftens ansatte

Tabell 3. Aldersstrukturanalyse

Lagt ut på http://www.allbest.ru/

Ris. 3 - Aldersstruktur for bedriftsansatte

Konklusjon: største antall arbeidere - 34% - faller inn i kategoriene "fra 21 til 30" og "fra 41 til 50 år". Kategoriene «inntil 20 år» og «fra 31 til 40 år» er tilnærmet like, og utgjør henholdsvis 13 % og 16 %. Dette er arbeidstakere som er i sin beste arbeidsalder og som også er mer lydhøre for endringer eksternt miljø og lettere tilpasses dem. Den minste kategorien er "over 50 år" - 3 %.

Endringene som har skjedd i aldersstrukturen er knyttet til overgangen av 2 ansatte til en mer senior alderskategori. Det vil si at det skjer en gradvis aldring av personell.

2.4 PersonalstrukturanalyseAverfaringENarbeid

Dataene presentert i tabellen. 4 gjenspeiler den totale tjenestetiden til Tako-Trading-ansatte, som lar deg spore den gjennomsnittlige tjenestetiden til de ansatte.

Tabell 4. Analyse av personell etter total tjenestetid

Som analysen viste, har omtrent 39,5 % av de ansatte i Tako-Trading LLC en total arbeidserfaring på opptil 10 år. Dette kan forklares med at selskapet har relativt unge spesialister.

Omtrent like grupper "fra 11 til 15 år" og "fra 16 til 20 år" - henholdsvis 17%, 20%. Det minste antallet ansatte - 3 personer (10%) har mer enn 25 års erfaring.

Endringene som har skjedd forklares med overgangen til 5 ansatte fra en kategori til en annen.

For en bedrift er det imidlertid viktigere hvor lang tid de ansatte har i bedriften, siden dette vil tillate en å bedømme samholdet i teamet, samt hvor godt de ansatte forstår vanskelighetene ved hvordan denne bedriften fungerer. Resultatene av analysen av ansatte etter ansettelsestid ved bedriften er presentert i tabell. 5.

Tabell 5. Analyse av personell etter tjenestetid i virksomheten

Ris. 4 - Analyse av personell etter tjenestetid i bedriften

Den største gruppen er gruppen arbeidstakere med arbeidserfaring i bedriften fra 1 til 3 år, som er 37 %. En betydelig del er besatt av ansatte med erfaring fra 5 til 10 år - 24%.

Gjennomsnittlig tjenestetid for ansatte ved virksomheten er 5,6 år. Basert på dataene som presenteres, kan vi konkludere med at det er lav personalomsetning og et ganske stabilt antall ansatte i bedriften.

2.5 PersonaanalyseNala etter utdanningsnivå

Tabell 6. Analyse av personell etter utdanningsnivå

Så totalt sett utdanningsnivå for bedriften kan anses som ganske høy, siden 34% av personellet (topp- og mellomledere) har høyere utdanning, sekundær teknisk og yrkesopplæring 23 % av arbeiderne har hver, og 20 % av arbeiderne har videregående utdanning.

Analysen viste at selskapet sysselsetter høyt kvalifiserte arbeidere, siden 34 % av dem har høyere utdanning og 46 % har spesialisert utdanning.

Mange ansatte har jobbet i virksomheten i mer enn 5 år, og ledere har jobbet ved virksomheten helt siden oppstarten, dvs. 12 år gammel. Dette betyr at vi kan snakke om et dannet lag.

Gjennomsnittsalderen for ansatte er 33 år, men 34 % av de ansatte tilhører alderskategorien «fra 41 til 50 år», og like mange til kategorien «fra 21 til 30 år». Dette uniform distribusjon personell etter alder, tyder på at personer med betydelig arbeidserfaring bak seg i større grad klarer å gi den videre til yngre arbeidstakere.

3. Lønnsanalyse

3.1 Dannelse av lønnsfondet

Tabell 7. Bemanningstabell for LLC Tako-Trading-bedriften for 2009.

Bonuser i organisasjonen utbetales med 50 % av lønnen, og bonuser utbetales som følge av nattarbeid fra 22.00 til 02.00.

Sammensetningen av lønnsfondet er regulert av instruks fra den russiske føderasjonens statsstatistikkkomité nr. 116 av 24. november 2000 "Om sammensetningen av lønnsfondet og sosiale utbetalinger."

3.2 Lønnsstruktur for den analyserte perioden

I løpet av den undersøkte perioden økte bedriftens lønn med 15% og utgjorde 248 870 tusen rubler i 2009, dette var forårsaket av en økning i lønn for bedriften som helhet. Data om størrelse og sammensetning av lønnslisten er presentert i tabell 7.

Tabell 9. Lønnsstruktur til Tako-Trading LLC

I løpet av studietiden økte grunnlønnen med 15 %, den ekstra økte også med 15 %.

I utgangspunktet utgjør arbeidstakernes lønn den største andelen av lønnslisten: i 2008 og 2009 utgjorde den 62 %. Ansattes lønn er 38 % av lønnssummen.

I løpet av perioden har det ikke vært endringer i lønnsstrukturen, derfor er den konstant. Andelen grunnlønn er 57%, bonuser - 29%, godtgjørelser - 14%.

Lønnsstrukturen er vist i fig. 7.

Lagt ut på http://www.allbest.ru/

Ris. 7 - Lønnsstruktur

3.3 Godtgjørelse til ansatte, arbeidere, ingeniører og spesialister

Selskapet bruker et tidsbasert bonusbetalingssystem for å avlønne ansatte. Den er basert på en lønn, som settes i samsvar med den ansattes stilling og kvalifikasjoner. Fra 1. januar 2009 kan ikke en ansatts lønn være lavere enn minstelønnen, som er 4 330 rubler.

Liste over tilleggsbetalinger og godtgjørelser brukt på bedriften:

b for å kombinere yrker - 30%;

ь for overtidsarbeid - betalinger gjøres på den måten som er fastsatt i gjeldende arbeidslovgivning;

b for arbeid i helger og helligdager - betalinger gjøres i samsvar med prosedyren fastsatt av gjeldende arbeidslovgivning;

for arbeid om natten - 25%.

Bonussystem:

Bonus utbetales til ansatte månedlig med et beløp som ikke overstiger 100 % av grunnlønnen og ikke mer enn kvartalsvis 50 % av grunnlønnen.

4. Beskatning av foretaket

4.1 Beskatning av lønn

Unified Social Tax (UST) pålegges hovedlønnen til bedriften. Skattesatsen er 26 %. Strukturen for fordelingen av skatt betalt av midler utenom budsjettet er presentert i tabell 8.

Tabell 9. Beskatning av lønn i en organisasjon

I løpet av studieperioden økte grunnlønnen med 15 %, men de enhetlige sosialskattesatsene endret seg ikke, derfor økte fradragene for enhetlig sosialskatt med 15 %. Mest av UST - 20 % - går til pensjonskassen.

4.2 Beskatning av ansattes lønn

Det pålegges inntektsskatt på ansattes lønn. enkeltpersoner med en rate på 13 %. Skattebeløpet beregnes fra begynnelsen av året med en periodiseringssum. For hver ansatt er det skattekort i henhold til skjema 1-NDFL.

Men det skal bemerkes at ved fastsettelse av størrelsen på skattegrunnlaget, får skattyter følgende standard skattefradrag:

1) i mengden 3000 rubler for hver måned i skatteperioden - til skattebetalerne som er oppført i underklausul. 1 pkt. 1 art. 218 i den russiske føderasjonens skattekode (til personer som har mottatt eller overført strålingssykdom og andre sykdommer forbundet med strålingseksponering på grunn av katastrofen ved atomkraftverket i Tsjernobyl eller med arbeid for å eliminere konsekvensene ved atomkraftverket i Tsjernobyl; funksjonshemmede fra andre verdenskrig; funksjonshemmede militært personell som er blitt ufør I, II og III grupper som et resultat av skade eller skade mottatt under forsvar av Sovjetunionen, Den russiske føderasjonen eller under utførelse av andre oppgaver militærtjeneste, enten mottatt som følge av en sykdom forbundet med å være ved fronten, eller blant tidligere partisaner, samt andre kategorier funksjonshemmede likestilt med pensjonsavsetning til de spesifiserte kategoriene militært personell, etc.);

2) i mengden 500 rubler for hver måned i skatteperioden - til skattebetalerne som er oppført i underklausulen. 2 s. 1 art. 218 Skattekode for den russiske føderasjonen (Heroes Sovjetunionen og helter fra den russiske føderasjonen, så vel som personer tildelt Order of Glory of the Three Dark Ages, etc.);

3) i mengden 600 rubler for hvert barn for hver måned i skatteperioden - til skattebetalere som er foreldre, foresatte eller tillitsmenn som forsørger barnet. Fradragene er gyldige til måneden der inntekten deres, beregnet på periodiseringsbasis fra begynnelsen av skatteperioden (som det er gitt en skattesats på 13 %) av arbeidsgiveren som ga dette standard skattefradraget, oversteg 40 000 rubler. Fra måneden da denne inntekten oversteg 40 000 rubler, brukes ikke skattefradraget. Et skattefradrag for kostnadene ved å forsørge et barn (barn) gjøres fra inntekten til foreldre, foresatte eller tillitsvalgte for hvert barn under 18 år, samt for hver heltidsstudent, doktorgradsstudent, bosatt, student, kadett under 24 år.

For enker (enkemenn), enslige forsørgere, foresatte eller bobestyrere er skattefradraget dobbelt. Ytelsen av dette fradraget til enker (enkemenn) og enslige forsørgere opphører fra måneden etter ekteskapet.

Dette fradraget gis til enker (enkemenn), enslige forsørgere, foresatte eller bobestyrere på grunnlag av deres skriftlige søknad som bekrefter retten til dette fradraget.

4) i mengden 400 rubler for hver måned i skatteperioden - til skattebetalere som ikke er klassifisert som preferansekategorier. Dette fradraget er gyldig til den måneden hvor skattyters inntekt, beregnet på periodiseringsbasis fra begynnelsen av skatteperioden (som det er gitt en skattesats på 13 %) av arbeidsgiveren som gir dette standard skattefradraget,

over 20 000 rubler. Fra og med den måneden hvor den angitte inntekten oversteg 20 000, blir ikke skattefradraget brukt;

Standard skatteavgift gis til skattyter av en av arbeidsgiverne som er inntektskilden, etter skattyters valg basert på hans skriftlige søknad og dokumenter som bekrefter retten til slike skattefradrag.

Etter å ha analysert virksomhetens organisasjonsstruktur og sammenlignet med den økonomiske tilstanden, kan vi anta noen punkter som kan ha en positiv innvirkning på driften av virksomheten.

Du kan se at den høyeste personalomsetningen i organisasjonen observeres blant servitører. Det er 3 av dem i organisasjonen, og denne omsetningen er forbundet med en vanskelig arbeidsplan. For å endre denne situasjonen bør kanskje en ekstra kelner ansettes for å avlaste andres arbeidsbelastning. Det er også mulighet for å bruke tjenestene til en annen servitør i helgene og helligdager. Dette ville bidra til å rette opp situasjonen med hyppige oppsigelser av servitører, og videre søk og opplæring av erstattere.

Et annet punkt som kan ha en positiv innvirkning på den økonomiske tilstanden til organisasjonen i fremtiden, er fremveksten av flere stillinger som ikke er tilgjengelige på dette øyeblikket Relatert til musikalsk akkompagnement i kafeen.

Opplevelsen av å introdusere posisjonen til en DJ eller levende musikkutøver i en organisasjon kan i utgangspunktet forårsake noen tap, men i fremtiden vil disse kostnadene mest sannsynlig betale seg ved å tiltrekke seg nye kunder og øke interessen for bedriften til de gamle. Her er det for å spare penger også mulig å bruke dette personalet i helger og ferier.

Dermed kan du opprette en ny bemanningstabell for organisasjonen.

Dermed kommer tilleggsutgifter til hovedlønnslisten og den blir 258.870,- og en tilleggsutgift som blir 87.260.

Ellers har strukturen til bedriften, som har eksistert i mer enn 10 år, rettferdiggjort seg, og hver ansatt tar sin plass i den.

Konklusjon

Som et resultat av analysen ble følgende konklusjoner oppnådd:

Selskapet "Tako-Trading" LLC er en effektivt opererende virksomhet.

I løpet av studieperioden økte arbeidsvolumet med 41,6% og utgjorde 21 210 tusen rubler i 2008.

Gjennomsnittslønnen for bedriften i 2009 var 3500 rubler; i forhold til 2008 økte lønnsnivået med 2,5%. Produksjonen i samme periode økte med 13,4 %. Dermed er lønnsøkningen økonomisk begrunnet.

Den eksisterende organisasjonsstrukturen kan betraktes som engros Og liten, siden den gjennomsnittlige kontrollerbarhetskoeffisienten for virksomheten vil være ca. Og ca 1/3. Imidlertid kan selskapet anbefales å introdusere stillingen som juridisk rådgiver, siden på grunn av det faktum at selskapets aktiviteter for tiden utføres på kontraktsmessig grunnlag og selskapets vellykkede funksjon ikke er EN avhenger direkte av kvaliteten på kontrakten.

Gjennomsnittlig antall ansatte: 200 9 år - 30 personer. I 2008, på grunn av en økning i arbeidsvolumet, ble det utført en ekstra rekruttering av arbeidere, og i 2009 nådde antallet ansatte i bedriften 30 personer. Det har ikke vært permitteringer i perioden.

Organisasjonen har eksistert siden 1996, de fleste ledere har jobbet i bedriften siden den ble grunnlagt. Gjennomsnittsalderen for ansatte er 33 år. Gjennomsnittlig total erfaring er 12 år, i selskapet - 6 år. Utdanningen til ledere er høyere, arbeidere og ledere på lavere nivå har spesialisert videregående og videregående opplæring.

Gjennom hele studieperioden var personalstrukturen dominert av ansatte (36,6 %). Den nest største gruppen i personalstrukturen er arbeidere (63,4 %).

Det største antallet arbeidere - 34% - faller inn i kategoriene "fra 21 til 30" og "fra 41 til 50 år".

Endringene som har skjedd i aldersstrukturen er knyttet til overgangen til ansatt 2 til en eldre alderskategori. Det vil si at det skjer en gradvis aldring av personell. Dermed kan vi si at nesten halvparten av de ansatte ved virksomheten har flott opplevelse arbeid.

I følge dataene som er mottatt har 36 % av kaféansatte en felles ansiennitet mer enn 6 til 10 år.

Endringene som har skjedd forklares med overgangen til en ansatt fra en kategori til en annen.

Toppledere - gen. direktør, stedfortreder direktør, kap. regnskapsfører - har jobbet i selskapet i 12 år, det vil si helt fra starten. Samtidig er det en gruppe arbeidere som kom til selskapet relativt nylig: for eksempel har 37% av arbeiderne jobbet i selskapet fra 1 til 3 år, 12% - fra 3 til 5 år. Dermed kan vi snakke om det etablerte erfarne teamet av ansatte i bedriften.

Utdanningsnivået til bedriften kan betraktes som ganske høyt, siden 34% av personellet (topp- og mellomledere) har høyere utdanning, og 46% av de ansatte hver har videregående spesialisert utdanning, og bare 20% har videregående utdanning.

Dannelsen av lønnsfondet ved bedriften utføres på grunnlag av instruks fra den russiske føderasjonens statsstatistikkkomité nr. 116 av 24. november 2000 "Om sammensetningen av lønnsfondet og sosiale utbetalinger." I løpet av den undersøkte perioden økte bedriftens lønn med 14% og utgjorde 269 tusen rubler i 2009, som var forårsaket av en økning i lønn for bedriften som helhet, samt en økning i antall ansatte i bedriften .

I utgangspunktet utgjør arbeidstakernes lønn den største andelen av lønnslisten: for eksempel var andelen i 2008 76,1%, i 2009 - 80%. Lønnen til en ingeniør er 13 % av lønnen, lønnen til Arbeidsdepartementet er 2,3 %.

Selskapet bruker et tidsbasert bonusbetalingssystem for å betale ansatte. I løpet av perioden økte grunnlønnens andel av lønn fra 67,7 % til 70 %, som et resultat av at andelen tilleggslønn gikk ned: bonuser - fra 40 % til 37,8 %, godtgjørelser - fra 5,7 % til 10,6 % . Siden endringene er ubetydelige, kan lønnsstrukturen anses som konstant.

Siden grunnlønnen i studietiden økte med 34 %, og UST-satsene ikke endret seg, økte UST-fradragene med 34 %. Mesteparten av den enhetlige sosiale skatten - 53,8 % - går til pensjonskassen. I 2005 utgjorde UST-betalinger 7,54 tusen rubler. Dette betyr at ved bedriften betales lønn offisielt, og ikke i "black cash", noe som er fordelaktig for ansatte, da de pensjonsfond Pensjonsoppbygging er i gang.

Det er sosiale aspekter ved arbeidskraft ved bedriften, men det er ikke utbetalt sosiale utbetalinger i perioden. Listen over slike betalinger er ikke lang, noe som forklares av det faktum at bedriften er privat, og også høy level lønn.

Dermed er Tako-Trading LLC vellykket voksende bedrift Med gunstige forhold arbeid.

Bibliografi

1) Guryanov S.Kh., Polyakov I.A., Remizov K.S. Håndbok for en arbeidsøkonom. - M., 1992

2) Egorshin A.P. Motivasjon arbeidsaktivitet: Lærebok. Fordel. - 2. utg., revidert. og tillegg - M.: INFRA-M, 2006. - 464 s.

3) Instruks fra den russiske føderasjonens statsstatistikkkomité nr. 116 datert 24. november 2000 "Om sammensetningen av lønnsfondet og sosiale utbetalinger."

4) Den russiske føderasjonens skattekode. Del én og to. - N23 M.: TK Welby, Prospekt Publishing House, 2005. - 656 s.

6) Lønnsberegninger, red. DVS. Gushchina. - M.: ID FBK-PRESS, 2003.

7) Tariff- og kvalifikasjonsegenskaper for arbeidstakerstillinger. - M., 1996

8) Arbeidskodeks Den russiske føderasjonen datert 31. desember 2001 nr. 197 føderal lov (vedtatt av statsdumaen i den russiske føderasjonens føderale forsamling 21. desember 2001).

9) den føderale loven datert 24. juni 2008 nr. 91-FZ "Om minstelønn."

10) Føderal lov av 16. juli 1999 nr. 165 - Føderal lov (som endret 5. mars 2004) "om grunnleggende om obligatorisk sosial forsikring."

Skrevet på Allbest.ru

Lignende dokumenter

Klassifisering og funksjoner av styringsstrukturer. Prinsipper for deres design. Kjennetegn på bedriften LLC "Treal Trading". Analyse av personal-, struktur- og ledelsesfunksjoner. Forbedring av styringsstrukturen. Økonomisk effektivitet av forslag.

avhandling, lagt til 16.02.2008


Kjennetegn på aktivitetene til et motortransportbedrift. Metoder for å motivere og stimulere personell. Konstruksjon og analyse av virksomhetens organisasjonsstruktur. Utforming av arbeidsorganisasjonen til en strukturell enhet. Evaluering av prosjektert arbeid.

kursarbeid, lagt til 04.01.2014


Teoretiske begreper ledelsesstrukturer. Prinsipper for utforming av styringsstrukturer. Analyse av bedriftens ledelsesstruktur. Personalanalyse. Analyse av ledelsesstruktur og funksjoner. Forslag til forbedring av styringsstrukturen.

avhandling, lagt til 20.10.2004


Ledelsesstrukturens rolle i effektivt arbeid bedrifter. Konseptet og prinsippene for å konstruere organisasjonsstrukturer. Analyse av produksjonsstrukturen ved å bruke eksemplet på en bedrift, dens beskrivelse. Måter å forbedre organisasjonsstrukturen til en bedrift.

kursarbeid, lagt til 21.01.2009


Essensen og betydningen av bedriftens organisasjonsstruktur. Typer organisasjonsstrukturer, deres fordeler og ulemper. Analyse av overholdelse av virksomhetens organisasjonsstruktur med målene og målene for dens aktiviteter. Forbedring av organisasjonsstrukturen.

kursarbeid, lagt til 17.04.2015


Essensen og konseptet med organisasjonsstruktur. Analyse av eksterne og Internt miljø, nøkkelytelsesindikatorer ved å bruke eksemplet med MUP "IMKH". Måter å øke den økonomiske effektiviteten til en organisasjon basert på å forbedre ledelsesstrukturen til bedriften.

kursarbeid, lagt til 30.11.2010


Prinsipper og mål for ledelsen. Typer styringsstrukturer, deres fordeler og ulemper. Analyse av bedriftens tilstand og styringsstruktur ved å bruke eksemplet med ZAO Selskie Zori. Forbedre organisasjonsstrukturen og ledelsesstrukturen til bedriften.

kursarbeid, lagt til 22.10.2014


Konseptet med organisasjonsstyringsstruktur, dens klassifisering og varianter, utviklingsteknologi på nåværende stadium og kravene. Analyse og forslag til utvikling av den organisatoriske ledelsesstrukturen til bedriften som studeres.

avhandling, lagt til 22.08.2012


Essens, mening, struktur, indikatorer for bruk av bedriftspersonell. Analyse av bruken av personell i de økonomiske aktivitetene til bedriften OJSC "Minsk Plant of Silicate Products", utvikling av måter å forbedre den på.

avhandling, lagt til 25.02.2013


Diagram over den organisatoriske ledelsesstrukturen til Artan LLC, definisjon av sin type. Hovedinndelinger og typer organisasjonskommunikasjon. Forslag til rasjonalisering av ledelsesaktiviteter og optimalisering av organisasjonsstrukturen i virksomhetsledelsen.

Personalstrukturen er en samling av separate grupper av ansatte forent i henhold til noen karakteristika.

Organisasjonsstrukturen til personell er sammensetningen og underordningen av sammenkoblede styringsenheter.

Funksjonell struktur av personell - reflekterer delingen av ledelsesfunksjoner mellom ledelse og individuelle underordnede.

Ledelsesfunksjonen er en del av ledelsesprosessen, identifisert i henhold til et bestemt kriterium (kvalitet, arbeidskraft, lønn, regnskap, etc.), vanligvis skilles mellom 10 og 25 funksjoner.

Personalstrukturen bestemmer den kvantitative og faglige sammensetningen av personalet, sammensetningen av avdelinger og stillingslisten, lønn og lønnsfondet til ansatte.

Personalstrukturen kan være statistisk og analytisk (se figur 2.1).

Figur 2.1 – Personalstruktur

Den statistiske strukturen gjenspeiler fordelingen av personell og deres bevegelser i form av sysselsetting etter type aktivitet, samt kategorier og stillinger.

Dermed skilles personell fra hovedtypene aktiviteter ut (personer som arbeider i hoved- og hjelpeavdelingen, forsknings- og utviklingsavdelinger, lederpersonell, engasjert i produksjon av produkter, tjenester eller vedlikehold av disse prosessene) og ikke-kjerne typer aktiviteter (arbeidere i boliger og kommunale tjenester, sosial sfære). På sin side er de alle delt inn i kategorier: ledere, spesialister, andre ansatte (tekniske utøvere), arbeidere.

Den analytiske strukturen er delt inn i generell og spesifikk. Når det gjelder den generelle strukturen, vurderes personell etter egenskaper som yrke, kvalifikasjoner, utdanning, kjønn, alder og tjenestetid. Den private strukturen gjenspeiler forholdet mellom individuelle grupper av arbeidere, for eksempel "de som er engasjert i hardt arbeid med og uten hjelp av enkle enheter," "ansatt i behandlingssentre," etc.

Kriteriet for optimaliteten til personalstrukturen er korrespondansen mellom antall ansatte i ulike stillingsgrupper og mengden arbeid som kreves for å utføre hver jobbgruppe, uttrykt i tidsforbruk.

Hovedtrekkene ved strukturering av organisasjonens personell:

Basert på deltakelse i produksjons- eller forvaltningsprosessen, d.v.s. I henhold til arten av arbeidsfunksjoner, og derfor stillingen, er personell delt inn i følgende kategorier:

ledere som utfører generelle ledelsesfunksjoner. De er konvensjonelt delt inn i tre nivåer: høyest (organisasjonen som helhet - direktør, daglig leder, leder og deres stedfortreder), medium (ledere for de viktigste strukturelle inndelinger- avdelinger, avdelinger, verksteder, så vel som sjefspesialister), grasrot (arbeide med utøvere - sjefer for byråer, sektorer; formenn). Ledere inkluderer personer som har lederstillinger, inkludert HR-ledere;

spesialister - personer som utfører økonomiske, tekniske, tekniske, juridiske og andre funksjoner. Disse inkluderer økonomer, advokater, prosessingeniører, maskiningeniører, regnskapsførere, ekspeditører, revisorer, personalopplæringsingeniører, personalinspektører, etc.;

andre ansatte (tekniske utøvere) involvert i utarbeidelse og utførelse av dokumenter, regnskap, kontroll, økonomiske tjenester: innkjøpsagent, kasserer, sekretær-stenograf, tidtaker, etc.;

Arbeidere som direkte skaper materielle verdier eller yte produksjonstjenester. Det er hoved- og hjelpearbeidere.

I egen kategori inkluderer arbeidere sosial infrastruktur, dvs. personer som er engasjert i ikke-kjerneaktiviteter (kultur-, hverdags-, bolig- og fellestjenester for organisasjonens personell). Disse inkluderer bolig- og kommunale tjenestearbeidere; personer som betjener barnehager, fritidssentre osv., som er på organisasjonens balanse.

I industrien utgjør ledere, spesialister, andre ansatte (tekniske utøvere), arbeidere industriproduksjonspersonell, og sosial infrastrukturarbeidere utgjør ikke-industrielt personell.

Inndelingen av organisasjonens personell i kategorier utføres iht normativt dokument - Kvalifikasjonsguide stillinger for ledere, spesialister og andre ansatte, utviklet av Arbeidsinstituttet og godkjent ved vedtak fra Arbeidsdepartementet og sosial utvikling RF datert 21.08.98 nr. 37.

Kvalifikasjonskatalogen, under hensyntagen til kravene til det nye utviklingsstadiet av samfunnet vårt, introduserte for første gang stillingen som leder blant ledere.

I land med høyt utviklede markedsøkonomier er ledere profesjonelle ledere med spesialutdanning, ofte oppnådd i tillegg til ingeniørfag, økonomi og juss. Ledere administrerer aktivitetene til organisasjonen ( toppledelse), dens strukturelle divisjoner (mellomnivå) eller sikre gjennomføringen av visse aktiviteter innen forretningsområdet (lavere nivå). Topp- og mellomnivåledere i forhold til dagens jobbstruktur kan betraktes som alle ledere - direktører for organisasjoner og andre linjeledere: ledere av verksteder og andre strukturelle divisjoner, samt funksjonelle avdelinger.

Ledere på lavt nivå i utviklingsforhold kommersiell virksomhet, små og mellomstore bedrifter er arrangørene av denne aktiviteten, og sikrer at den overholder forholdene i det ytre miljøet (økonomiske, juridiske, teknologiske og andre krav).

Rollestruktur av personell - kjennetegner teamet ved deltakelse i den kreative prosessen i produksjon, ved kommunikasjon og atferdsroller. Kreative roller er karakteristiske for entusiaster, oppfinnere og arrangører, de karakteriserer en aktiv posisjon i å løse problemsituasjoner og søke etter alternative løsninger. Kommunikasjonsroller bestemmer innhold og grad av deltakelse i informasjonsprosessen, samhandling i informasjonsutveksling. Atferdsroller karakterisere typisk psykologiske modeller oppførsel til mennesker på jobb, hjemme, på ferie, i konfliktsituasjoner.

Den profesjonelle strukturen til en organisasjons personell er forholdet mellom representanter for ulike profesjoner eller spesialiteter (økonomer, regnskapsførere, ingeniører, advokater, etc.) med et kompleks av teoretisk kunnskap og praktiske ferdigheter ervervet som et resultat av opplæring og arbeidserfaring i en spesifikk felt.

Kvalifikasjonsstrukturen til personell er forholdet mellom arbeidere med forskjellige ferdighetsnivåer (dvs. grad av profesjonell opplæring) som kreves for å utføre visse jobbfunksjoner. I vårt land er ferdighetsnivået til arbeidere preget av en kategori eller klasse (for eksempel for sjåfører), og for spesialister - etter kategori, kategori eller klasse.

Sosial struktur av personell - karakteriserer arbeidsstyrken til en bedrift som et sett av grupper etter kjønn, alder, nasjonal og sosial sammensetning, utdanningsnivå, sivilstatus.

Kjønns- og aldersstrukturen til en organisasjons personell er forholdet mellom personalgrupper etter kjønn (menn, kvinner) og alder. Aldersstrukturen er preget av andelen personer i tilsvarende alder av det totale antall personell. Når man studerer alderssammensetningen, anbefales følgende grupperinger: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39,40-44,45-49, 50-54, 55- 59, 60-64, 65 år og eldre.

Mer produktiv er aldersstrukturen, presentert i følgende gruppering: Under 20 år 20-30 år 31-40 år 41-50 år 51-60 år Over 60 år Aldersstrukturen er preget av gjennomsnittsalder og beregnes som summen av alderen til alle ansatte delt på antall sysselsatte i organisasjonen. Kunnskap om denne dynamikken lar deg mer effektivt administrere prosessene for planlegging av organisasjonens arbeidsstyrkebehov, opplæringsreserver, yrkesopplæring, kompensasjon.

Strukturen til personell etter tjenestetid kan vurderes på to måter: etter total tjenestetid og tjenestetid i en gitt organisasjon. Den totale tjenestetiden er gruppert i følgende perioder: inntil 16 år, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 år og mer. Arbeidserfaring i denne organisasjonen kjennetegner stabilitet arbeidskollektiv. Det er mer praktisk å bestemme arbeidserfaring ved å bruke grupperingsmetoden: Mindre enn 1 år 1 - 3 år 3-5 år 5- 10 år 10- 20 år Over 20 år Personalstrukturen etter utdanningsnivå (generell og spesiell) kjennetegner utvalget av personer med høyere utdanning, inkludert etter opplæringsnivå - bachelor, spesialist, master; ufullstendig høyere utdanning (mer enn halvparten av studietiden); spesialisert sekundær; gjennomsnittlig generelt; lavere sekundær; første. Alternativt: Primær ufullstendig sekundær sekundær ufullstendig høyere høyere kandidat eller doktor i naturvitenskap

Personalanalyse etter alder

Aldersstrukturen til ansatte er presentert i tabell 3.

Tabell 3

Aldersstrukturanalyse

Dataene i tabell 3 er grafisk presentert i fig. 3

Det største antallet arbeidere - 38% - faller inn i kategorien "over 50 år". Disse ansatte har høyere, videregående teknisk, videregående spesialisert, videregående utdanning, siden de ble uteksaminert for lenge siden utdanningsinstitusjoner Noen gjennomgår videregående opplæring og er flytende i datamaskiner og dataprogrammer. På andre plass er kategorien "fra 30 til 40 år" - den utgjør 29%. Disse arbeiderne har betydelig arbeidserfaring, og er også mer følsomme for endringer i det ytre miljø og tilpasser seg lettere til dem.

På tredje nivå "fra 40 til 50 år", som er 21%. På fjerde nivå "fra 20 til 30 år" -8%. Og på siste nivå er kategorien «under 20 år» 4 %, dette er den minste kategorien.

Som en del av analysen av personell etter tjenestetid, er det nødvendig å gjennomføre en analyse av total tjenestetid og en analyse av tjenestetid i virksomheten.

De første dataene er vist i tabell 2, resultatene av analysen er i tabeller 4 og 5, samt i fig. 4 og 5.

Tabell 4

Personalanalyse etter total tjenestetid

Som analysen viste, 50 % av avdelingens personell sosial beskyttelse befolkning" har en samlet arbeidserfaring på over 25 år, 25% av personellet har en samlet arbeidserfaring på inntil 10 år. Kategori "fra 16 til 20 år" -13%, Kategori "fra 11 til 15 år" -8%. Og bare 1 person (4%) har 21 til 25 års erfaring.

Det var ingen endringer fordi alderen på arbeiderne ikke var sammenfallende med aldersovergangen fra en kategori til en annen.

Analyse etter tjenestetid ved en gitt virksomhet

Resultatene av analysen av ansatte etter ansettelsestid ved bedriften er presentert i tabell 5.

Tabell 5

Analyse av personell etter tjenestetid i institusjonen

Dataene i tabell 5 er grafisk presentert i fig. 5

Som analysen viste har 62 % av de ansatte jobbet i selskapet i over 5 år. Denne kategorien ansatte er den mest tallrike. Det inkluderer 15 personer.

Det andre nivået inkluderer kategorien ansatte fra 1-3 år. Den inkluderer 5 personer og er lik 21 %. Den tredje kategorien fra 3-5 år er 17%, 4 personer. Og den minste kategorien er opptil 1 år. Hvis det i 2008 var 2 personer som jobbet i denne kategorien, falt tallet til 0 i 2009. Etter å ha analysert dataene kan vi si at det største antallet personell har jobbet lenge og har en lang karriere i organisasjonen .