Phân loại người quản lý nhân sự và định hướng chiến lược trong làm việc với nhân sự. Tóm tắt: Bản chất và phương hướng chủ yếu của hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức

Quản lý nhân sự được hiểu là tập hợp các phương pháp, kỹ thuật, quy trình và công nghệ để làm việc với nhân sự nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức thông qua việc sử dụng lao động, kiến ​​thức, kinh nghiệm và kỹ năng của nhân viên. Ở hầu hết các doanh nghiệp hiện đại, một bộ phận quản lý nhân sự đặc biệt chịu trách nhiệm về việc này.

Từ bài viết này bạn sẽ học được:

Bộ phận nhân sự là một đơn vị chức năng quan trọng của doanh nghiệp. Không trực tiếp tham gia vào các hoạt động chính của công ty, anh đảm bảo hoạt động bình thường của công ty. Dịch vụ nhân sự bao gồm một số đơn vị cơ cấu chuyên biệt quản lý nhân sự trong khuôn khổ chính sách nhân sự đã chọn.

Các lĩnh vực hoạt động chính của phòng nhân sự

Công việc của các bộ phận cơ cấu dịch vụ nhân sự có hai hướng:

• chiến thuật
• chiến lược

Trong định hướng chiến thuật Công việc đang được tiến hành để tạo ra lực lượng lao động. Trước hết, cô chịu trách nhiệm hình thành cơ cấu nhân sự.

Bản chất công việc của bộ phận quản lý nhân sự theo hướng này là xác định chính xác cái gì, cụ thể là do ai, bằng cách nào và với sự trợ giúp của những gì nên được thực hiện vào lúc này trong lĩnh vực quản lý nhân sự. Giải pháp cho những vấn đề thường ngày như vậy dựa trên các phương pháp hành chính, thể hiện sự điều tiết hoạt động của nhân viên trên cơ sở những chỉ dẫn, mệnh lệnh, hướng dẫn cụ thể cho người thực hiện.

Với phương pháp quản lý này, nhân viên có được sự độc lập tối thiểu khi thực hiện các nhiệm vụ được giao. Các biện pháp hành chính có thể đi kèm với các biện pháp trừng phạt và khen thưởng nếu thực hiện thành công hoặc không thành công.

Định hướng chiến lược Công việc của bộ phận quản lý nhân sự tập trung nhiều hơn vào việc xây dựng chính sách nhân sự của doanh nghiệp, hệ thống các ý tưởng lý luận, yêu cầu, hoạt động trong lĩnh vực làm việc với người lao động, các phương pháp và hình thức chính của nó. Điều này cũng bao gồm nhiệm vụ quan trọng là hình thành văn hóa doanh nghiệp và giá trị công ty.

Tiểu hệ thống chiến lược có nhiệm vụ xây dựng chính sách nhân sự dựa trên phân tích cơ cấu nguồn lực lao động, hiệu quả sử dụng thời gian làm việc, việc làm, dự báo phát triển sản xuất, v.v.

Nhiệm vụ của dịch vụ nhân sự

Trong một doanh nghiệp cụ thể, danh sách các nhiệm vụ do dịch vụ nhân sự thực hiện có thể được mở rộng đáng kể tùy thuộc vào đặc thù sản xuất. Nhưng nhiệm vụ chính của bộ phận nhân sự thường bao gồm:

• cung cấp cho doanh nghiệp những nhân sự có trình độ;
• tạo điều kiện cần thiết trong sản xuất để sử dụng hiệu quả kỹ năng, kiến ​​thức và kinh nghiệm của người lao động;
• cải tiến phương pháp phân tích, đánh giá công việc của chuyên gia;
• cải thiện hệ thống lương thưởng và động lực của người lao động;
• tạo cơ hội phát triển nhân viên, phát triển nghề nghiệp, đào tạo nâng cao, kích thích hoạt động sáng tạo của mọi người;
• tham gia tích cực vào việc tạo dựng và nâng cao văn hóa doanh nghiệp và các giá trị của doanh nghiệp;
• tạo ra và duy trì bầu không khí thuận lợi trong nhóm, tăng sự hài lòng trong công việc cho mọi đối tượng nhân viên trong doanh nghiệp.

Người đứng đầu và các chuyên viên của bộ phận quản lý nhân sự phải tính đến các quy tắc, quy định cơ bản và hành vi của tổ chức cũng như các quy phạm pháp luật phải tuân thủ trong quá trình hoạt động nghề nghiệp.

Các lĩnh vực trách nhiệm chính của phòng nhân sự

Trong quá trình xây dựng hệ thống làm việc với nhân sự, không chỉ cần xác định các lĩnh vực trách nhiệm chính của dịch vụ này mà còn phải giao cho từng bộ phận của bộ phận nhân sự hoặc một nhân viên cụ thể một khối nhiệm vụ cụ thể về nhân sự. sự quản lý.

Phòng Kế hoạch, Tuyển dụng và Thích ứng người lao động

Bộ phận này chịu trách nhiệm cung cấp cho tổ chức những nhân sự có trình độ. Thông thường các nhà tuyển dụng làm việc ở đây vì tuyển dụng là chức năng chính của nhân viên của bộ phận này.

Tuy nhiên, trước khi tiến hành tuyển chọn, chuyên gia nhân sự cần xác định nhu cầu tuyển dụng nhân viên mới của doanh nghiệp trong một khoảng thời gian cụ thể. Để làm được điều này, bạn cần đánh giá nhu cầu lao động trong tương lai của các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp và phân tích các đề xuất dựa trên nguồn lực hiện tại, có tính đến những tổn thất do luân chuyển nhân viên không thể tránh khỏi. Để xây dựng chính sách nhân sự hiệu quả, điều quan trọng là chuyên gia nhân sự phải xây dựng kế hoạch hành động để ngăn chặn tình trạng dư thừa hoặc thiếu hụt nhân sự như dự đoán.

Theo chính sách và kế hoạch đã xây dựng, cán bộ nhân sự thực hiện việc tuyển chọn, lựa chọn nhân sự. Quá trình này bao gồm việc phát triển và thực hiện quy trình tuyển chọn, đánh giá các kỹ năng và kiến ​​​​thức chuyên môn của ứng viên, khả năng thích ứng và khả năng học tập của họ. Đồng thời, các bài kiểm tra và phỏng vấn đặc biệt được thực hiện, đồng thời kiểm tra các khuyến nghị của người bảo lãnh. Ở giai đoạn lựa chọn nhân sự, chuyên gia nhân sự tích cực tương tác với các nguồn bên ngoài (dịch vụ việc làm, cơ quan tuyển dụng), đồng thời phân tích các nguồn tuyển chọn nhân sự nội bộ.

Sau khi ký kết hợp đồng lao động, nhân viên của dịch vụ nhân sự đảm bảo thu hút nhân viên mới, tạo điều kiện cho họ thích nghi thành công tại nơi làm việc và trong nhóm, đồng thời giới thiệu cho họ về văn hóa doanh nghiệp của doanh nghiệp.

Phòng Khuyến khích và Bảo trợ xã hội của Dịch vụ Quản lý Nhân sự

Cục Khuyến khích và Bảo trợ xã hội thực hiện chức năng xã hội và động lực. Công việc của các chuyên gia dịch vụ nhân sự này thể hiện ở việc đảm bảo điều kiện sản xuất an toàn, tuân thủ các quy định bảo hộ lao động, giải quyết tranh chấp lao động, tuyển dụng nhân sự và thiết lập các điều kiện làm việc khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả nhất có thể.

Một trong những chức năng quan trọng nhất của bộ phận nhân sự là tạo ra cơ sở hạ tầng xã hội của doanh nghiệp, bao gồm:

• bảo hiểm tự nguyện tập thể của người lao động;
• trả tiền bồi thường khi bị sa thải;
• cung cấp các phúc lợi xã hội, và ở đây điều quan trọng là phải phát triển và thực hiện các gói phúc lợi có lợi cho cả người lao động và người sử dụng lao động;
• cung cấp lương hưu cho nhân viên;
• tổ chức các bữa ăn và giải trí cho nhân viên (các sự kiện xã hội, thể thao và giải trí).

Lĩnh vực trách nhiệm của các chuyên gia nhân sự trong bộ phận này còn bao gồm các vấn đề hình thành và duy trì văn hóa doanh nghiệp của doanh nghiệp cũng như cải thiện môi trường đạo đức và tâm lý trong nhóm.

Phòng nghiên cứu nhân sự

Nhân viên của bộ phận nhân sự này phân loại nhiệm vụ và giao trách nhiệm cho họ, xây dựng các quy tắc, thủ tục thực hiện công việc quản lý nhân sự, cũng như các biểu mẫu luồng tài liệu và chuẩn bị tài liệu tham khảo.

Phòng Đào tạo nghiệp vụ và phát triển nhân sự

Công việc chính của bộ phận này là chức năng phát triển kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên doanh nghiệp. Theo quy định, đây là lĩnh vực trách nhiệm của chuyên gia đào tạo nhân sự. Trước hết, ông lên kế hoạch đào tạo chuyên môn có hệ thống cho nhân viên của tổ chức và giám sát việc thực hiện nó.

Trách nhiệm trước mắt của các chuyên gia của bộ phận này là tiến hành đào tạo thường xuyên để nâng cao Trình độ chuyên môn công nhân. Nếu cần đào tạo chuyên sâu hơn, nhân viên nhân sự sẽ ký kết các thỏa thuận đào tạo bổ sung với các cơ sở giáo dục, bao gồm cả việc tổ chức tăng định kỳ trình độ nhân sự.

Ngoài chức năng đào tạo trực tiếp, trong khuôn khổ bộ phận này, việc hạch toán và thống kê hiệu quả đào tạo chuyên môn của các chuyên gia doanh nghiệp được thực hiện, đội ngũ nhân sự dự bị được hình thành và các công việc tích cực được thực hiện cùng với đó, đồng thời phát triển sự nghiệp của nhân viên. đã lên kế hoạch.

Phòng đánh giá và kiểm soát dịch vụ quản lý nhân sự

Công việc của bộ phận đánh giá và kiểm soát cho phép bộ phận nhân sự phân tích tình hình hiện tại cả trong doanh nghiệp và trên thị trường lao động. Để đạt được mục đích này, nhân viên nhân sự xây dựng các phương pháp và tiêu chí đánh giá từng giai đoạn của công việc nhân sự:

• lựa chọn ứng viên vào các vị trí còn trống;
• kết thúc thời gian thử việc;
• giáo dục;
• đánh giá công việc hiện tại;
• thăng tiến nghề nghiệp;
• thành lập lực lượng dự bị nhân sự.

Theo kết quả phân tích, bộ phận nhân sự tổ chức kiểm tra nhân sự, chứng nhận nơi làm việc và điều kiện làm việc. Lĩnh vực trách nhiệm của bộ phận này cũng bao gồm việc chuẩn bị và phát triển, cùng với bộ phận kế hoạch và tài chính, hệ thống lương thưởng. Để làm được điều này, chuyên gia trong bộ phận này phải có hiểu biết chi tiết về dự báo và lập kế hoạch tài chính.

Việc xác định mức lương được thực hiện có tính đến sự tham gia lao động của từng người lao động và theo đúng quy định của pháp luật hiện hành, do đó, trình độ hiểu biết pháp luật cao về lao động, tài chính là tiêu chí quyết định phạm vi trách nhiệm của quản lý nhân sự. các chuyên gia.

Chức năng của trưởng phòng nhân sự

Người đứng đầu nhân sự là một trong những nhân vật chủ chốt trong công tác quản lý của công ty. Đây chủ yếu là một nhà quản lý nhân sự chuyên nghiệp chịu trách nhiệm phát triển và thực hiện các quyết định nhân sự cho toàn doanh nghiệp. Lĩnh vực trách nhiệm của ông, ngoài việc giám sát công việc của tất cả các bộ phận nhân sự, còn bao gồm việc cùng ra quyết định với các giám đốc công ty khác trong lĩnh vực nghiên cứu thị trường, hoạt động hiện tại của công ty, tài chính, bán hàng và tiếp thị.

Trong lúc phát triển mang tính lịch sử 4 logic chính khi làm việc với nhân sự được hình thành một cách nhất quán. Trong kinh doanh hiện đại, chúng thường cùng tồn tại và sự hiện diện của chúng được xác định bởi mức độ phát triển và phân nhánh của nó. (Các đơn vị chuyên môn sử dụng kết hợp các lĩnh vực này trong công việc của mình)

1. Logic nhân sự- thái độ được chính thức hóa về mặt tổ chức đối với nhân viên như một người phục vụ máy móc hoặc toàn bộ quá trình sản xuất.
2. Logic cá nhân– cách tiếp cận cá nhân đối với nhân viên công ty: hiệu quả sản xuất tăng lên nhờ thái độ và sự chủ động của nhân viên, đồng thời công nghệ sản xuất và kinh doanh phụ thuộc nhiều hơn vào phẩm chất cá nhân của mỗi người.
3. Logic văn hóa– một hiện tượng văn hóa doanh nghiệp xuất hiện trong quá trình mở rộng và thay đổi hoạt động kinh doanh. Đồng thời, truyền thông nội bộ nhằm giải quyết các nhiệm vụ sau: tạo dựng và đưa vào ý thức mọi người những giá trị, chuẩn mực, quy tắc ứng xử cần thiết của công ty; giảm chi phí kiểm soát các hoạt động nhân sự, v.v.
4. Logic hữu cơ – cách tiếp cận hiện đại Quản lý công ty nảy sinh cùng với sự xuất hiện của các loại hình công ty thành công mới trong nền kinh tế toàn cầu vào đầu những năm 90. Nói một cách hình tượng, những công ty như vậy vi phạm tất cả các nền tảng của kinh doanh truyền thống: họ không có hệ thống phân cấp, các luồng thông tin theo chiều dọc được tổ chức, cho phép nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định ở một giai đoạn nhất định. Nhân viên của họ bỏ bê những điều thiêng liêng trong kinh doanh - giao thức kinh doanh, các quyết định được đưa ra mà không cần thủ tục phê duyệt nghiêm túc, chi phí cho những sai lầm sẽ giảm đi. Tuy nhiên, họ đã thành công.

Vì vậy, hệ thống quản lý phải tính đến tất cả các logic đã biết trước đây khi làm việc với yếu tố con người và tạo ra một hệ thống làm việc với nhân sự đáp ứng các mục tiêu và yêu cầu của kinh doanh hiện đại.

hệ thống nhân sự– bộ nguyên tắc và phương pháp quản lý nhân sự của công nhân, nhân viên trong doanh nghiệp.

Hệ thống quản lý nhân sự bao gồm năm hệ thống con được kết nối với nhau:

· Chính sách nhân sự:

· Lựa chọn nhân sự,

· đánh giá cá nhân,

· bố trí nhân sự;

· đào tạo

Dữ liệu ban đầu để phát triển hệ thống quản lý nhân sự

· Hệ thống quản lý doanh nghiệp;

kế hoạch kinh tế và phát triển xã hội;

· pháp luật của Liên bang Nga

Chính sách nhân sự xác định đường lối chung và các nguyên tắc cơ bản khi làm việc lâu dài với nhân sự. Tại một doanh nghiệp, chính sách nhân sự được hình thành bởi Hội đồng quản trị và Giám đốc doanh nghiệp.

Trong nền kinh tế thị trường, một trong những yếu tố quyết định hiệu quả và sức cạnh tranh của doanh nghiệp là đảm bảo Chất lượng cao tiềm năng nguồn nhân lực. Bản chất của chính sách nhân sự là làm việc với nhân sự phù hợp với quan niệm phát triển của tổ chức. Chính sách nhân sự- một phần không thể thiếu trong chính sách định hướng chiến lược của tổ chức. Mục đích của chính sách nhân sự- đảm bảo sự cân bằng tối ưu của các quá trình cập nhật và duy trì cơ cấu nhân sự về số lượng và chất lượng trong quá trình phát triển của tổ chức phù hợp với nhu cầu, yêu cầu của chính tổ chức pháp luật hiện hành, tình trạng của thị trường lao động.

Cần phải nhớ rằng công việc với nhân sự không bắt đầu bằng việc tuyển dụng và không kết thúc bằng việc tuyển dụng. Quá trình làm việc với nhân sự phải được cấu trúc sao cho đạt được kết quả mong muốn một cách ngắn nhất có thể liên quan đến bất kỳ vấn đề hoặc vấn đề nào trong lĩnh vực nhân sự. Vì vậy, trong quá trình xây dựng chính sách nhân sự, lý tưởng nhất là các khía cạnh sau đây phải được thống nhất:

1. xây dựng các nguyên tắc chung của chính sách nhân sự, xác định các mục tiêu ưu tiên;
2. chính sách tổ chức và nhân sự: lập kế hoạch nhu cầu về nguồn lao động, hình thành cơ cấu và nhân sự, bổ nhiệm, tạo nguồn dự trữ, luân chuyển;
3. chính sách thông tin: tạo ra và hỗ trợ một hệ thống trao đổi thông tin nhân sự;
4. chính sách tài chính: xây dựng các nguyên tắc phân phối vốn, đảm bảo hệ thống hiệu quả kích thích lao động;
5. chính sách phát triển nhân sự: cung cấp chương trình phát triển, hướng dẫn nghề nghiệp và thích ứng cho nhân viên, lập kế hoạch thăng tiến cá nhân, thành lập nhóm, đào tạo chuyên môn và đào tạo nâng cao;
6. đánh giá hiệu suất: phân tích việc tuân thủ các chính sách nhân sự và chiến lược của tổ chức, xác định các vấn đề trong công tác nhân sự, đánh giá tiềm năng nhân sự (Trung tâm đánh giá và các phương pháp đánh giá hiệu suất khác).

Hãy xem xét quá trình hình thành chính sách nhân sự Trong tổ chức.

Giai đoạn 1 - khẩu phần

Mục tiêu là phối hợp các nguyên tắc và mục tiêu làm việc với nhân sự với các nguyên tắc và mục tiêu của toàn bộ tổ chức, chiến lược và giai đoạn phát triển của tổ chức.

Ở giai đoạn này, cần phân tích văn hóa doanh nghiệp, chiến lược và giai đoạn phát triển của tổ chức, dự đoán những thay đổi có thể xảy ra, xác định hình ảnh của nhân viên mong muốn, cách thức hình thành và mục tiêu làm việc với nhân sự. Ví dụ, ở giai đoạn này, nên mô tả các yêu cầu đối với nhân viên của tổ chức, các nguyên tắc tồn tại của anh ta trong tổ chức, cơ hội phát triển, yêu cầu phát triển các khả năng nhất định, v.v.

Giai đoạn 2 - lập trình

Mục tiêu là phát triển các chương trình, cách thức để đạt được mục tiêu của công tác nhân sự, được chỉ định có tính đến các điều kiện hiện tại và những thay đổi có thể xảy ra tình huống.

Ở giai đoạn này, cần xây dựng một hệ thống các thủ tục và biện pháp để đạt được mục tiêu, một loại công nghệ nhân sự, được ghi trong các tài liệu, biểu mẫu và nhất thiết phải tính đến cả hiện trạng và khả năng thay đổi. Một tham số thiết yếu ảnh hưởng đến sự phát triển của các chương trình như vậy là ý tưởng về các công cụ và phương pháp gây ảnh hưởng có thể chấp nhận được, sự liên kết của chúng với các giá trị của tổ chức. Ví dụ, sẽ là phi logic nếu phát triển và sử dụng các chương trình tuyển dụng chuyên sâu thông qua các cơ quan tuyển dụng và các phương tiện truyền thông trong tình hình chính sách nhân sự khép kín. Để có chính sách nhân sự khép kín, khi tuyển dụng cần chú ý đến người quen của nhân viên, sinh viên các cơ sở giáo dục của doanh nghiệp. Đối với văn hóa doanh nghiệp với các yếu tố của tổ chức hữu cơ. Trong một nền văn hóa đề cao tinh thần “một gia đình”, sẽ không phù hợp khi sử dụng các bài kiểm tra tâm lý nghiêm ngặt và thường tàn nhẫn khi tuyển dụng; cần chú ý hơn đến thủ tục phỏng vấn, hoạt động nhóm, mô hình hóa các tình huống công việc thực tế, v.v.

Giai đoạn 3 - giám sát nhân sự

Mục tiêu là phát triển các quy trình chẩn đoán và dự báo tình hình nhân sự.

Ở giai đoạn này, cần xác định các chỉ số về tình trạng nguồn nhân lực, xây dựng chương trình chẩn đoán liên tục và cơ chế phát triển các biện pháp cụ thể để phát triển và sử dụng kiến ​​thức, kỹ năng và khả năng của nhân sự. Trong tình huống này, điều quan trọng là phải đánh giá hiệu quả của các chương trình nhân sự và phát triển các phương pháp đánh giá chúng. Đối với những doanh nghiệp thường xuyên giám sát nhân sự, có nhiều chương trình nhân sự riêng biệt: đánh giá và cấp chứng chỉ, lập kế hoạch nghề nghiệp, duy trì môi trường làm việc hiệu quả, lập kế hoạch, v.v. được đưa vào một hệ thống thống nhất gồm các nhiệm vụ liên quan nội bộ, các phương pháp chẩn đoán và tác động, các phương pháp đưa ra và thực hiện các quyết định. Trong trường hợp này, chúng ta có thể nói về sự tồn tại của chính sách nhân sự như một công cụ quản lý doanh nghiệp.

tuyển dụng bao gồm việc hình thành một quỹ dự trữ để lấp đầy các công việc còn trống. Việc lựa chọn nhân sự phải bao gồm:

· Quy trình tính toán nhu cầu nhân sự theo loại nhân viên;

· mô tả quy định về yêu cầu chuyên môn đối với người lao động và người lao động;

· Phương pháp tuyển chọn nhân sự chuyên nghiệp;

· Nguyên tắc chung về hình thành đội ngũ nhân sự dự bị cho các vị trí còn trống.

Việc lựa chọn nhân sự phần lớn được xác định bởi các yêu cầu nhân sự được hình thành trong tiểu hệ thống chính sách nhân sự và các mô hình nơi làm việc.

Quá trình tuyển dụng dựa trên nhu cầu của họ. Nhu cầu như vậy có thể là hiện tại hoặc tương lai. Dữ liệu về nhu cầu hiện tại dựa trên thông tin từ các dịch vụ nhân sự. Nhu cầu trong tương lai được xác định bằng tính toán. (các công thức trên)

Dưới Lựa chọn nhân sự là quá trình nghiên cứu tâm lý, phẩm chất nghề nghiệp của người dự bị để xác định sự phù hợp của họ với nhiệm vụ trong tương lai và đề cử người phù hợp nhất cho công việc tương ứng.

Các tiêu chí lựa chọn chính là: trình độ học vấn, kinh nghiệm, phẩm chất kinh doanh, tính chuyên nghiệp, đặc điểm thể chất, kiểu tính cách, tuân thủ các yêu cầu của vị trí tương lai. Nói chung không nên có nhiều tiêu chí, nếu không việc lựa chọn sẽ khó khăn.

Khi lựa chọn nhân sự, thông thường phải tuân theo một số nguyên tắc:

1) tập trung vào điểm mạnh hơn là điểm yếu của ứng viên, không tìm kiếm lý tưởng mà tìm kiếm những người phù hợp nhất;

2) đảm bảo rằng phẩm chất cá nhân của họ phù hợp(trình độ học vấn, thâm niên công tác, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm và trong một số trường hợp là giới tính, tuổi tác, sức khỏe, trạng thái tâm lí) yêu cầu công việc;

3) tuyển chọn các chuyên gia giỏi nhất từ những người đáp ứng các yêu cầu này (nhưng không có trình độ cao hơn mức cần thiết).

Đặc biệt khó khăn là việc tìm kiếm ứng viên quản lý phù hợp, việc này thường do các công ty tuyển dụng thực hiện. Sau này có kho công cụ cần thiết cho việc này: hồ sơ thẻ đặc biệt, mạng lưới rộng lớn các kênh chính thức và không chính thức cho phép họ tìm được ứng viên cần thiết, tham gia đàm phán với anh ta, khơi dậy sự quan tâm đến công việc mới và đánh giá sơ bộ sự phù hợp của anh ta. cho nó.

Vì lựa chọn Các chuyên gia phù hợp nhất sử dụng các phương pháp cơ bản sau:

1) phỏng vấn có mục tiêu, tạo cơ hội đánh giá trí thông minh, tính chuyên nghiệp, sự uyên bác, sự nhanh trí, cởi mở với những điều mới, óc quan sát, sự chủ động, thận trọng, siêng năng, lý do rời bỏ nơi làm việc cũ, v.v.;

2) phân tích đặc biệt bảng câu hỏi, tự truyện, chứng chỉ giáo dục và các tài liệu khác. Chúng được coi là nguồn thông tin khá đáng tin cậy về ứng viên nhưng chỉ mô tả các hoạt động trong quá khứ;

3) thử nghiệm, có thể nhằm mục đích lựa chọn những ứng cử viên tốt nhất và loại bỏ những ứng viên yếu kém. Ưu điểm của nó bao gồm việc đánh giá tình trạng hiện tại của ứng viên, có tính đến đặc điểm của tổ chức và các hoạt động trong tương lai của ứng viên.

4) kiểm tra đồ họa và tâm lý văn bản do người nộp đơn viết (tự truyện, bảng câu hỏi, bài tiểu luận);

5) kiểm tra cơ thể(nếu cần), thay thế bằng xét nghiệm dựa trên bảng câu hỏi y tế đặc biệt.

Giai đoạn cuối cùng của quá trình lựa chọn là cuộc phỏng vấn với người quản lý tương lai, người sẽ đưa ra quyết định cuối cùng với sự giúp đỡ của chuyên gia nhân sự và nhà tâm lý học nội bộ.

Đánh giá nhân sự được thực hiện để xác định sự phù hợp của nhân viên đối với vị trí trống hoặc đã được đảm nhận. Khi tuyển dụng một vị trí còn trống, điều quan trọng là phải xác định được tiềm năng của nhân viên, tức là:

· Kiến thức và kỹ năng chuyên môn;

· Kinh nghiệm sống và làm việc;

· xã hội - loại tâm lý cá tính;

· trình độ văn hóa nói chung;

· Tình trạng sức khỏe, hiệu suất và một số đặc điểm khác.

Đánh giá tiềm năng cho phép người ta đánh giá triển vọng sử dụng khả năng của một người cụ thể ở một vị trí nhất định. Việc phân tích sự phù hợp của nhân viên đối với vị trí đảm nhiệm (chứng nhận) là cần thiết sau một thời gian nhất định và có thể thực hiện được thông qua đánh giá chung về tiềm năng sáng tạo và đóng góp của cá nhân, có tính đến kết quả công việc.

Bố trí nhân sự phải đảm bảo sự di chuyển nhân sự liên tục dựa trên kết quả đánh giá tiềm năng, đóng góp của cá nhân, kế hoạch nghề nghiệp, độ tuổi, thời gian đảm nhận công việc và tình trạng còn trống trong bảng nhân sự của doanh nghiệp.

· Việc bố trí nhân sự dựa trên cơ sở khoa học giúp lập kế hoạch nghề nghiệp có tính đến lợi ích sống còn của họ;

· Kết hợp hợp lý giữa việc bổ nhiệm, cạnh tranh và bầu cử tùy theo đối tượng lao động và nhân sự dự bị;

· luân chuyển nhân viên một cách có hệ thống (thăng chức, thuyên chuyển, giáng chức và nghỉ hưu) tùy thuộc vào kết quả đánh giá;

· xác định thời gian làm việc của các vị trí và độ tuổi của nhân sự quản lý;

· tổ chức công việc khoa học tại nơi làm việc;

· Xác định điều kiện lao động và tiền công.

Việc bố trí nhân sự cũng bao gồm việc lập kế hoạch nghề nghiệp của nhân viên.

Sự nghiệp có thể năng động, liên quan đến sự thay đổi vị trí, và tĩnh,được thực hiện ở một nơi và ở một vị trí thông qua sự phát triển nghề nghiệp.

Nó xảy ra thẳng đứng, ngụ ý thăng tiến lên bậc thang sự nghiệp, VÀ nằm ngang, diễn ra trong cùng một cấp quản lý nhưng có sự thay đổi về nghề nghiệp, chức vụ và đôi khi là nghề nghiệp.

Vẫn nổi bật hướng tâm một sự nghiệp, bản chất của nó không nằm ở những phong trào như vậy mà nằm ở việc tiến gần hơn đến “cốt lõi” của tổ chức, hòa nhập vào vòng tròn của những “những người được chọn”.

Nói cách khác, thành công trong sự nghiệp có thể được xem xét cả từ quan điểm thăng tiến từ vị trí này sang vị trí khác, vị trí cao hơn, và từ quan điểm về mức độ thông thạo nghề, các kỹ năng và kiến ​​thức cấu thành của nó, và từ quan điểm quan điểm nhận được sự công nhận đặc biệt từ ban quản lý.

Bất kỳ sự nghiệp nào cũng được thực hiện vì một mục đích nào đó và do đó, có cái riêng của nó. động cơ lái xe, thay đổi qua các năm. Bao gồm các:

Sự độc lập, cho phép bạn làm mọi thứ theo cách riêng của bạn. Trong tổ chức, nó được trao cho chức vụ, địa vị, quyền hạn, công lao cao mà mọi người buộc phải tính đến;

phát triển nghề nghiệp, giúp dễ dàng đảm nhận một số vị trí (bao gồm cả vị trí quản lý);

an ninh và ổn định,được đảm bảo bằng việc sở hữu các vị trí cao và gần gũi với ban quản lý;

quyền lực, lãnh đạo, thành công, gắn với vị trí lãnh đạo, cấp bậc, chức danh, biểu tượng địa vị, công việc quan trọng, trách nhiệm, đặc quyền;

khả năng thể hiện tinh thần kinh doanh, sáng kiến ​​​​kinh doanh, góp phần vào sự thành công của công ty, tăng lợi nhuận, mang lại vị trí quản lý cấp cao;

cần sự ưu việtđể “vượt mặt” đồng nghiệp của bạn;

cách sống, thống nhất lợi ích cá nhân và gia đình. Điều này một mặt mang lại một vị trí được trả lương cao và mặt khác là một vị trí mang lại quyền tự do đi lại, quản lý thời gian của một người, v.v. Vị trí này được gọi là sinecure;

Vật chất tốt,được giao bởi một vị trí có mức lương cao hoặc các hình thức thù lao khác;

làm việc trong điều kiện khỏe mạnh, có thể được tạo ra đặc biệt cho những người giữ chức vụ cao ( thức ăn đặc biệt, không gian văn phòng thoải mái, v.v.).

Trong sự nghiệp kinh doanh, người ta có thể đại khái phân biệt một số giai đoạn.

Đầu tiên - chuẩn bị(18-22 tuổi) - gắn liền với việc đạt được trình độ giáo dục nghề nghiệp cao hơn hoặc trung học; trong khuôn khổ này, nền tảng của một chuyên gia và nhà quản lý trong tương lai được đặt ra. Ở đây chưa có nghề nghiệp theo đúng nghĩa của từ này, bởi vì nó bắt đầu từ thời điểm một sinh viên tốt nghiệp được ghi danh vào đội ngũ nhân viên của tổ chức.

Thứ hai - giai đoạn thích ứng(23-30 tuổi) - xảy ra khi một chuyên gia trẻ bước vào thế giới công việc, học một nghề mới và tìm kiếm vị trí của mình trong đội. Giữa giai đoạn này có thể trùng với thời điểm bắt đầu sự nghiệp quản lý, mà vị trí chuyên gia hẹp trước đây tạo ra tất cả các điều kiện tiên quyết cần thiết.

Ngày thứ ba - giai đoạn ổn định(30-40 tuổi) - có nghĩa là sự phân chia cuối cùng của nhân viên thành những người có triển vọng và không có triển vọng. Đối với người trước đây, cơ hội thăng tiến không giới hạn trên các bậc thang sự nghiệp mở ra; những người sau này, đã đạt đến “trần nhà” của mình, vẫn mãi mãi ở vị trí quản lý cấp dưới hoặc chuyên gia. Nhưng đến lúc này mọi người đều trở thành chuyên gia.

Thứ tư - giai đoạn củng cố(40-50 tuổi). Những cá nhân muốn và có thể tiếp tục sự nghiệp quản lý của mình sẽ thăng tiến trong nấc thang sự nghiệp trong khoảng thời gian vài năm. Những người có tính cách quyết đoán hơn sẽ tiếp tục sự nghiệp của họ với tư cách là quản lý trực tiếp, trong khi những người ít quyết đoán hơn nhưng chu đáo hơn sẽ tiếp tục sự nghiệp của họ với tư cách là quản lý nhân viên.

Thứ năm - giai đoạn trưởng thành(50-60 tuổi) - cho rằng mọi người tập trung vào việc truyền đạt kiến ​​thức và kinh nghiệm của mình cho thế hệ trẻ.

Thứ sáu - Giai đoạn cuối cùng(sau 60 tuổi) - nghĩa là chuẩn bị nghỉ hưu.

Câu hỏi này hoàn toàn mang tính cá nhân. Đối với một số người, nên nghỉ hưu càng sớm càng tốt, ngay từ thời điểm họ cảm thấy cần phải làm như vậy. luật pháp; dành cho những người khác, tràn đầy sức mạnh thể chất và tinh thần, càng muộn càng tốt. Vì vậy, ở Nhật Bản, việc các nhà quản lý cấp cao (nhưng chỉ cấp cao!) phải gần 80 tuổi được coi là tiêu chuẩn.

Đào tạođược thiết kế để đảm bảo kiến ​​thức và kỹ năng chuyên môn của người lao động phù hợp với trình độ sản xuất và quản lý hiện đại.

Có ba loại hình đào tạo:

· đào tạo công nhân và nhân viên trong các trường dạy nghề, trường kỹ thuật và đại học, đảm bảo đạt được chuyên môn cơ bản,

· đào tạo nâng cao tại các cơ sở giáo dục (trung tâm, trường học, viện nghiên cứu), tức là. tiếp thu kiến ​​thức mới về chuyên môn cơ bản của nhân viên;

· Đào tạo chuyên nghiệp sau đại học, đào tạo nâng cao.

Sự tương tác của các loại hình đào tạo này giúp tạo cơ hội liên tục nâng cao trình độ của mỗi nhân viên và điều chỉnh kịp thời sự tương ứng giữa số lượng nhân viên và cơ cấu chuyên môn, trình độ của nhân sự.

Người ta tin rằng tại thời điểm tốt nghiệp một cơ sở giáo dục, kiến ​​thức thu được ở đó đã chậm hơn 5-6 năm so với yêu cầu thực tế của công việc, sau 10 năm nó trở nên hoàn toàn lỗi thời nên phải liên tục cập nhật, bổ sung. Việc này được thực hiện thông qua việc đào tạo lại (đào tạo lại) nhân sự, đào tạo chuyên ngành thứ hai và đào tạo nâng cao.

Đào tạo lạiđược tổ chức nhằm mục đích nắm vững các chuyên môn mới của những người lao động bị sa thải không thể sử dụng được nghề hiện tại cũng như những người muốn thay đổi nghề đó, có tính đến nhu cầu sản xuất. Điều này có lợi cho tổ chức, vì theo tính toán, chi phí chẳng hạn để đào tạo lại một kỹ sư thấp hơn ba lần so với việc tìm kiếm và thuê một kỹ sư mới.

Đào tạo công nhân ngành nghề thứ hai (có liên quan) có trình độ sơ cấp trở lên nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, chuẩn bị làm việc trong điều kiện hình thức tổ chức lao động tập thể và kết hợp các ngành nghề.

Đào tạo- Đây là chương trình đào tạo giáo dục sau cơ bản dành cho những người đã có việc làm và sắp có trách nhiệm mới. Mục tiêu của nó là duy trì và nâng cao kiến ​​thức chuyên môn và kinh tế, đào sâu, nâng cao trình độ và phù hợp với yêu cầu của vị trí cao hơn; củng cố các kỹ năng mới, phát triển sự thành thạo trong các ngành nghề hiện có.

Các chương trình đào tạo tiên tiến hiện đại có mục tiêu dạy người lao động suy nghĩ độc lập và có hệ thống (bao gồm cả về mặt kinh tế), giải quyết các vấn đề phức tạp. vấn đề phức tạp, thực hiện cách tiếp cận kinh doanh trong kinh doanh, làm việc theo nhóm. Họ cung cấp kiến ​​thức vượt ra ngoài phạm vi của vị trí và tạo ra mong muốn học hỏi thêm.

1. Quản lý nhân sự: khía cạnh lý luận và phương pháp luận

1.1.Tầm quan trọng của quản lý nhân sự

Giai đoạn phát triển hiện nay của nền kinh tế trong nước và thế giới được đặc trưng bởi những thay đổi về yêu cầu đối với nhân sự doanh nghiệp và vai trò ngày càng tăng của thành phần này trong tổ chức như một hệ thống thống nhất. Trong điều kiện dân chủ hóa xã hội và các nguồn lực khác có hạn, phương châm nổi tiếng “Nhân sự quyết định mọi việc!” đang đạt được sự liên quan một lần nữa. Nếu tất cả các nguồn lực cần thiết đều sẵn có với số lượng đủ mà không cần đội hiệu quả chiến lược thị trường thành công nhất không thể được thực hiện và tính liên tục cũng như nhịp điệu của các quy trình kinh doanh không thể được đảm bảo. Phương châm này đang trở nên có ý nghĩa đối với nền kinh tế và sản xuất Nga, sự tồn đọng của thành phần kỹ thuật và công nghệ được bù đắp hoàn toàn bằng tính chuyên nghiệp cao, khả năng tư duy phi tiêu chuẩn, sáng tạo, kinh nghiệm quản lý và sản xuất phong phú cũng như hoạt động kinh doanh của nhân sự của các doanh nghiệp, xí nghiệp. Ngày nay, có thể lập luận rằng việc quản lý đánh giá thấp các phương pháp quản lý quá trình sản xuất hiện đại và hiệu quả ở cả cấp độ vĩ mô và vi mô đang trở thành một trong những trở ngại chính trong việc quản lý phát triển kinh tế. Sự thúc đẩy của tiến bộ khoa học, kỹ thuật và kinh tế xã hội, sự phức tạp của sản xuất và quan hệ giữa các cá nhân gắn liền với sự gia tăng mạnh mẽ vai trò của yếu tố con người, đã ảnh hưởng đến sự thay đổi vai trò của tiểu hệ thống nhân sự trong tổ chức và thúc đẩy quản lý nhân sự hoạt động quản lý ở mức cao nhất.

Mục tiêu chính của quản lý nhân sự là xác định vị trí và vai trò của hệ thống con này trong hệ thống quản lý doanh nghiệp; phân tích quá trình thiết kế tổ chức của hệ thống quản lý nhân sự, hệ thống hóa các mục tiêu và chức năng của hệ thống quản lý nhân sự của tổ chức; nghiên cứu quá trình cung cấp cho hệ thống quản lý nhân sự doanh nghiệp các loại nguồn lực khác nhau; nghiên cứu nội dung và công nghệ tuyển dụng, lựa chọn, đánh giá doanh nghiệp, hướng nghiệp, đào tạo, tạo động lực, thủ tục sa thải nhân viên, v.v.

Không một tổ chức nào có thể tồn tại nếu không quản lý con người và nếu không có nhân sự có trình độ thì tổ chức sẽ không đạt được mục tiêu của mình. Thu nhập của công ty trước hết phụ thuộc vào năng lực và mức độ chuyên nghiệp của các nhân viên làm việc trong đó.

Quản lý nguồn nhân lực nhằm đạt được hiệu quả hoạt động của tổ chức và mối quan hệ công bằng giữa các nhân viên. Tổ chức lao động, sự tự tổ chức của người lao động và nhóm công nhân, ý thức của họ - trở thành điểm khởi đầu để hình thành hệ thống quản lý nguồn nhân lực.

Trong quản lý hiện đại, đã có sự chuyển đổi trọng tâm từ các phương pháp hành chính và quy định tập trung vào việc đạt được các mục tiêu của tổ chức sang các phương pháp phát triển linh hoạt hơn, tập trung vào con người trong tổ chức và đáp ứng nhu cầu cao nhất của họ.

Một trong những khái niệm đầu tiên về quản lý nhân sự dựa trên các định đề của “trường phái quản lý khoa học”, trong đó một trong những nguyên tắc là giảm thiểu đầu tư vào lao động làm thuê. Vào những năm 70, khái niệm “quản lý nguồn nhân lực” xuất hiện, nảy sinh do sự tổng hợp của các trường phái “quan hệ con người” và “khoa học hành vi”, giúp người ta có thể nhận ra tính khả thi về mặt kinh tế của việc đầu tư vào lao động. Trong cách tiếp cận này, lượng thu nhập phụ thuộc trực tiếp vào năng suất cá nhân của nhân viên, khả năng sáng tạo và khả năng tự thực hiện của anh ta.

Việc áp dụng khái niệm “nguồn nhân lực” đòi hỏi các chính sách nhân sự và giáo dục phải được thực hiện ở cấp doanh nghiệp và cấp bang. Cách tiếp cận này cho phép chúng ta hình dung một công ty là sự kết hợp của các hệ thống kỹ thuật và xã hội thực hiện các hoạt động chức năng khác nhau về cơ bản.

Theo N.P. Belyatsky, mục tiêu toàn cầu của quản lý nhân sự là hình thành, phát triển và thực hiện sao cho tiềm năng nhân sự của tổ chức đạt hiệu quả cao nhất. Điều này có nghĩa là cải thiện công việc của mỗi nhân viên để họ phát triển và sử dụng tối ưu công việc cũng như tiềm năng sáng tạo của mình, từ đó góp phần đạt được mục tiêu chung, cũng như hỗ trợ hoạt động của các nhân viên khác theo hướng này.

Trong số các mục tiêu được hình thành trên cơ sở yếu tố, cần nêu bật mục tiêu cung cấp các chức năng quản lý chung hoạt động ở tất cả các cấp quản lý:

– lập kế hoạch (phối hợp các kết quả mong đợi và cách thức để đạt được chúng);

– tổ chức và điều tiết (phối hợp các hành động để đạt được kết quả);

– kế toán và kiểm soát (thu thập thông tin về việc đạt được kết quả);

– kích thích (phân phối nguồn lực tài chính giữa tất cả các đơn vị và đối tượng).

Nhiệm vụ chung và chính của quản lý nhân sự là đảm bảo rằng các đặc điểm định tính và định lượng của nhân sự phù hợp với mục tiêu của tổ chức.

1.2 Nhân sự là đối tượng quản lý

Nhân sự (từ tiếng Latin Personalis - "cá nhân") là nhân sự của các tổ chức, bao gồm tất cả những người làm thuê, cũng như chủ sở hữu và đồng sở hữu làm việc.

Phải nộp dấu hiệu sau đây nhân sự - đây là sự hiện diện của mối quan hệ việc làm với người sử dụng lao động, phải được chính thức hóa về mặt pháp lý (pháp lý); sở hữu một số đặc điểm chất lượng nhất định (nghề nghiệp, chuyên môn, năng lực, trình độ, v.v.); định hướng mục tiêu của các hoạt động nhân sự, tức là đảm bảo đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Ngoài ra, lĩnh vực nhân sự của các tổ chức, không phải là nhân sự, có thể bao gồm các cổ đông không làm việc trong tổ chức này và hội đồng quản trị, các tổ chức tư vấn, kiểm toán và giám sát đã ký kết một thỏa thuận trong một thời gian nhất định hoặc để thực hiện một công việc nhất định. .

Nhân sự của tổ chức có thể được phân loại theo một số tiêu chí định tính:

1) theo vị trí của họ trong cơ cấu quản lý, nhân sự có thể được chia thành các nhà quản lý (quản lý cấp cao, cấp phó, quản lý cấp trung, quản lý trực tiếp), chuyên gia (luật sư, nhà kinh tế, nhà tâm lý học, nhà tiếp thị, v.v.), nhân viên kỹ thuật, công nhân (chính , phụ trợ), nhân viên phục vụ (người dọn dẹp, người bốc xếp, v.v.);

2) theo cơ cấu chuyên môn - kỹ sư và kỹ thuật viên, nhà tiếp thị, nhà kinh tế, v.v.;

3) theo cấp độ kỹ năng - ví dụ: công nhân thuộc loại 1 - 6;

4) bởi cơ cấu giới tính và độ tuổi- đàn ông, phụ nữ; công nhân thuộc các nhóm tuổi khác nhau;

5) theo kinh nghiệm làm việc - chung và đặc biệt, nhân viên có kinh nghiệm làm việc chung hoặc đặc biệt (1 năm, 5, 10, 25 năm, v.v.);

6) theo trình độ học vấn - nhân viên có bằng cấp học thuật trở lên, cao hơn chưa hoàn thành, trung học chuyên ngành, trung học cơ sở, chưa hoàn thành trung học - và các đặc điểm phân loại khác.

Nhân sự của công ty ít di động hơn so với công nghệ, kiến ​​thức, vốn và nguyên liệu thô, những thứ có thể có sẵn gần như ngay lập tức. Nhưng không giống như vốn cố định và vốn lưu động bị hao mòn trong quá trình sử dụng, nguồn lực con người Theo tuổi tác, trong vòng đời của mình, nó tích lũy được kinh nghiệm, kỹ năng và trở nên tốt hơn.

Trong quản lý, nhân sự của tổ chức hiện được coi là một phạm trù kinh tế xã hội và là một thuật ngữ thực tế. Với tư cách là một phạm trù, nhân sự thể hiện mong muốn hoặc hình thức thực hiện các nguyên tắc dân chủ nhằm hình thành một tổ chức xã hội toàn diện. Theo nghĩa này, việc sử dụng khái niệm “nhân sự doanh nghiệp” bao hàm sự đoàn kết và cộng đồng xã hội nhất định của tất cả nhân viên của một doanh nghiệp cụ thể, được xác nhận bằng các hành vi chính thức theo quy định của pháp luật nhà nước về hợp đồng lao động, thỏa thuận thuế quan, cũng như quy tắc chung và các quy định đối với toàn thể nhân sự của mỗi tổ chức.

Ở dạng tổng quát nhất, khái niệm “nhân sự doanh nghiệp” bao hàm toàn bộ nhóm nhân viên của một doanh nghiệp (tổ chức) nhất định thực hiện các nhiệm vụ rất cụ thể.

Nhân sự của một tổ chức là tập hợp các cá nhân có quan hệ với tổ chức với tư cách là một pháp nhân, được điều chỉnh bởi hợp đồng lao động. Những mối quan hệ như vậy có thể bao gồm không chỉ nhân viên mà còn cả chủ sở hữu cá nhân hoặc đồng sở hữu của tổ chức, nếu ngoài phần thu nhập được chia cho họ, họ còn nhận được khoản thanh toán phù hợp khi tham gia vào các hoạt động của tổ chức bằng lao động cá nhân của mình.

Những người tự kinh doanh và những người làm việc trong cái gọi là doanh nghiệp gia đình, mặc dù đã đăng ký với tư cách pháp nhân, nhưng không được đưa vào lực lượng lao động, vì họ nhận được thù lao cho công việc của mình từ thu nhập còn lại sau khi nộp thuế và các nghĩa vụ bắt buộc khác. thanh toán.

Ở góc độ thực tiễn, con người là nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp, việc phát huy hiệu quả tiềm năng của nó cần có những giải pháp đặc biệt tùy theo đặc điểm nhiệm vụ sản xuất cụ thể mà từng nhóm người lao động hoặc từng cá nhân người lao động giải quyết.

Nhân sự của tổ chức với tư cách là một hệ thống xã hội được hình thành, sửa đổi và phát triển tùy thuộc và phù hợp với mục tiêu của người chủ tổ chức. Trong trường hợp này, mục tiêu được xác định bởi lợi ích của chủ sở hữu và là cơ sở để xây dựng chiến lược, chính sách quản lý doanh nghiệp, từ đó giả định việc thực hiện hiệu quả các mục tiêu đã đặt ra. Vai trò chủ đạo trong việc thực hiện các quyết định chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu này thuộc về nhân sự doanh nghiệp.

Việc tăng cường quá trình phân công lao động xã hội và chuyển dịch cơ cấu kinh tế dẫn đến những thay đổi về chất trong cơ cấu chuyên môn, trình độ của nhân sự, đây là đặc điểm quan trọng nhất của chất lượng nhân sự trong điều kiện hiện đại.

Nhân viên quản lý bao gồm bất kỳ nhân viên nào phải tổ chức, điều phối và kiểm soát công việc của người khác để hoàn thành nhiệm vụ được giao. Hoàn cảnh này xác định trước một số điểm chung trong phương pháp lựa chọn và đào tạo những người lao động đó, hệ thống đánh giá công việc của họ và các hình thức trả lương. Đồng thời, sự khác biệt về mức độ yêu cầu và nội dung thực tế của các chức năng được thực hiện bởi các nhà quản lý ở các cấp bậc khác nhau lớn đến mức trên thực tế, “trên” và “dưới” của hạng mục nghề nghiệp này hướng tới các tầng lớp xã hội và xã hội khác nhau. các lớp học. Trong số các nhà quản lý, người ta thường phân biệt ba nhóm quản lý tùy thuộc vào vị trí trong hệ thống phân cấp quản lý.

C-Suite là nhóm các giám đốc điều hành hàng đầu trong một công ty. Nó bao gồm những người giữ chức vụ chủ tịch hội đồng quản trị, chủ tịch, phó chủ tịch điều hành và những người khác chịu trách nhiệm trực tiếp về các bộ phận chính hoặc chức năng chính của tập đoàn. Tất cả đều tạo thành một bộ phận đặc quyền nhỏ trong bộ máy quản lý (5-7% số lượng). Trong các vấn đề về chính sách nhân sự: tuyển dụng, lựa chọn, trả lương, khuyến khích, lựa chọn điều kiện làm việc và tổ chức sử dụng lao động, bao gồm cả các chuyên gia và người quản lý thông thường, ban lãnh đạo cấp cao có quyền tự do hành động.

Cấp trung là nhóm cán bộ chịu trách nhiệm điều hành các nhà máy, phòng ban hoặc các đơn vị độc lập tương tự, các dự án, chương trình riêng lẻ. Người quản lý tuyến ở cấp quản lý cấp trung đảm bảo thực hiện chính sách nhân sự của công ty, được phát triển ở cấp cao nhất. Họ chiếm vị trí trung gian trong kim tự tháp tổ chức và chiếm phần lớn bộ máy quản lý.

Cấp thấp hơn là những nhân viên thực hiện chức năng quản lý chủ yếu nhưng không có những người quản lý khác cấp dưới. Những người này bao gồm quản đốc, giám sát viên, quản lý công việc tại văn phòng và khu vực sản xuất, v.v. Họ chiếm tới 1/3 tổng số lao động quản lý trong công nghiệp. Trên thực tế, ngày nay cấp độ thấp hơn bị ngăn cách với các cấp quản lý khác bởi những rào cản về địa vị cao. Ở các công ty lớn, lương của quản lý cấp dưới thấp hơn từ 5-25 lần so với quản lý cấp cao.

Vì vậy, hệ thống “nhân sự” là tập thể những người tạo thành một cơ cấu nhất định tương ứng với kỹ thuật, công nghệ được sử dụng; điều kiện bảo đảm quá trình sản xuất lao động; xây dựng quy chế quản lý (bộ quy phạm pháp luật quy định việc quản lý tập thể lao động).

Đối tượng của quản lý là nhân sự của các doanh nghiệp, tổ chức, cơ quan. Chỉ có tập thể lao động, chứ không phải cá nhân người lao động, mới được coi là đối tượng, bởi vì chỉ có tập thể mới nhằm mục đích sản xuất ra thành phẩm và chịu sự tác động của toàn bộ phức hợp luật pháp và quy định xác định hoạt động của hệ thống như thế nào. toàn bộ.

Vì vậy, đối tượng quản lý có thể là nhóm của một nhóm, một phân xưởng, một địa điểm hoặc một bộ phận. Các đối tượng của hệ thống liên lạc thường xuyên với nhau, do đó phát sinh nhiều quá trình di chuyển nhân sự khác nhau cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Các quá trình này bao gồm sự chuyển đổi từ vị trí này sang vị trí khác, từ nhóm này sang nhóm khác, từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ doanh nghiệp này sang doanh nghiệp khác, sự phát triển về trình độ và thăng tiến nghề nghiệp của nhân viên. Cùng với đó, cần đề cập đến một số quy trình khác thường bị bỏ qua khi trình bày tài liệu này: thay đổi cơ cấu chuyên môn và trình độ của nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức, cải thiện môi trường tâm lý trong nhóm, các quá trình kinh tế xã hội khác tạo nên có thể đưa một số yếu tố quản lý tập thể lao động sang chế độ tự quản, v.v..

1.3 Dịch vụ quản lý nhân sự và các định hướng hoạt động chính

Quản lý nhân sự, như một hoạt động rộng hơn quản lý nhân viên đơn giản, bắt đầu hình thành vào đầu thế kỷ trước và hiện tại. Các chuyên gia giải quyết những vấn đề này được gọi là thư ký phúc lợi ở Anh ở Hoa Kỳ và thư ký công ở Pháp. Chức năng chính của họ là tổ chức trường học và bệnh viện, kiểm soát điều kiện làm việc, phản đối nỗ lực thành lập công đoàn và hòa giải giữa chính quyền và người lao động.

Các đơn vị đặc biệt giải quyết vấn đề nhân sự nảy sinh trong những năm 20-30. Họ thực hiện các công việc liên quan đến lưu trữ tài liệu, giải quyết xung đột, tham dự tòa án và trả lương. Do đó, chức năng của họ mang tính hỗ trợ và tất cả các quyết định quan trọng về nhân sự đều do quản lý cấp cao đưa ra.

Ngày nay, do tầm quan trọng ngày càng tăng và tính chất “đa ngành” của công việc, các dịch vụ nhân sự trước đây ở các công ty phương Tây đang được chuyển đổi thành dịch vụ nhân sự hoặc dịch vụ nhân sự (thuật ngữ sau được chấp nhận nhiều hơn ở Hoa Kỳ), với quyền hạn rộng rãi; họ được phân bổ mặt bằng tốt nhất, bởi vì họ là “thẻ gọi” của tổ chức.

Dịch vụ nhân sự mang tính chức năng và không trực tiếp tham gia quản lý các hoạt động chính của nhân sự mà chỉ giúp ban lãnh đạo tổ chức, bộ phận giải quyết các vấn đề liên quan đến tuyển dụng, sa thải, điều động, đào tạo nâng cao. Vì vậy, trên thực tế, điều quan trọng là phải có sự kết hợp tối ưu giữa quyền của người quản lý trực tiếp và chuyên gia nhân sự, kể cả trên cơ sở trách nhiệm chung của họ.

Trong nhiều trường hợp, bộ phận nhân sự được lãnh đạo bởi các phó chủ tịch, những người chiếm vị trí thứ hai trong hệ thống phân cấp quản lý. Hầu hết những người trẻ tuổi, năng động dưới 40 tuổi, có tư duy cầu tiến linh hoạt và tầm nhìn rộng rãi đều được bổ nhiệm vào các vị trí này, không một quyết định nghiêm túc nào được đưa ra nếu không có sự tham gia của họ.

Giám đốc nhân sự đóng vai trò là người bảo vệ lợi ích của người lao động trước những người quản lý khác; cố vấn cho người sau về các vấn đề trong quan hệ với cấp dưới; điều phối viên tương tác giữa nhân sự, công đoàn và chính quyền; nhà tư vấn của họ. Yếu tố quan trọng nhất của dịch vụ nhân sự là các bộ phận nhân sự quản lý hoạt động của nó. Chức năng chính của họ: kế toán nhân sự; dự báo và lập kế hoạch nhu cầu nhân sự; tổ chức tuyển dụng, tuyển chọn, đào tạo, đào tạo lại, điều động, sa thải người lao động; nghiên cứu, đánh giá nhân sự của các nhà quản lý, chuyên gia và trình bày với quản lý các đề xuất để bổ sung một số người vào các vị trí còn trống; hình thành lực lượng dự bị nhân sự và làm việc với nó theo các chương trình đặc biệt; tham gia chứng nhận nhân sự và các sự kiện sau kết quả của nó.

Ngoài ra, các bộ phận nhân sự đang phát triển các chương trình linh hoạt để phát triển và kích thích nhân sự, cải thiện điều kiện làm việc và sinh hoạt, các cách tiếp cận khác biệt trong việc lựa chọn khu vực và hình thức làm việc với họ, bao gồm cả nhu cầu của các bộ phận. Các chuyên gia của dịch vụ trung tâm tham gia vào việc tích hợp chính sách và chiến lược nhân sự, tư vấn về chứng nhận và lựa chọn người quản lý.

Sự cần thiết của bộ phận nhân sự phụ thuộc vào các yếu tố sau: quy mô của doanh nghiệp, mức độ phức tạp của pháp luật, trình độ chuyên môn của nhân sự, sự phát triển và phức tạp của các mối quan hệ xã hội, năng lực của người quản lý và sự quan tâm của anh ta đối với các vấn đề nhân sự. Ở các công ty nhỏ, vấn đề nhân sự thường do một người (người quản lý) giải quyết; ở những cái vừa và lớn - những đơn vị đặc biệt.

Dịch vụ nhân sự phải bao gồm những nhân viên chịu trách nhiệm về thông tin về thị trường lao động, phân tích và lập kế hoạch nhu cầu nhân sự, đào tạo lại, thanh tra và kiểm tra, bảo quản tủ hồ sơ, quản lý và lưu trữ hồ sơ, chuẩn bị các mệnh lệnh nhân sự; Hỗ trợ máy tính cho công việc nhân sự.

Có một số khối trong cơ cấu quản lý nhân sự.

1) khối đào tạo nhân sự (tuyển dụng, học tập, đào tạo, sa thải);

2) khối phân phối và tái phân bổ nhân sự (bố trí ban đầu, điều chỉnh chuyên môn, tái bố trí);

3) khối tạo điều kiện cho việc sử dụng nhân sự (bảo hộ lao động, tổ chức các dịch vụ y tế và xã hội, phát triển các phương pháp khuyến khích);

4) khối xây dựng tiêu chuẩn nhân sự (năng suất, thời gian tiêu thụ, thù lao);

5) các bộ phận thiết lập và cải tiến cơ cấu và hệ thống quản lý, thực hiện việc thiết kế và quản lý các quá trình đào tạo.

Hiện nay, nước ta đang bắt đầu phát triển hệ thống quản lý nhân sự của riêng mình, hệ thống này được khuyến khích sử dụng trong các tài liệu như một hệ thống tiêu chuẩn.

Cơ cấu này do Phó người đứng đầu thứ nhất của tổ chức đứng đầu. Nó có thể bao gồm:

– Bộ phận điều kiện làm việc chịu trách nhiệm tuân thủ các yêu cầu trong lĩnh vực công thái học, thẩm mỹ kỹ thuật, an toàn, an ninh môi trường, tâm lý;

– các đơn vị quan hệ lao động phân tích và điều chỉnh các mối quan hệ nhóm và giữa các cá nhân, xung đột và căng thẳng, tuân thủ các tiêu chuẩn đạo đức, chẩn đoán tâm lý xã hội, tương tác với công đoàn;

– Bộ phận đăng ký và hạch toán các biến động nhân sự - tuyển sinh, thuyên chuyển, sa thải; hỗ trợ thông tin; thuế quan; duy trì việc làm;

– các đơn vị lập kế hoạch và dự báo nhân sự liên quan đến việc phát triển chiến lược quản lý nhân sự, lập kế hoạch và dự báo nhu cầu nhân sự, quan hệ với dịch vụ việc làm, cơ sở giáo dục và các “nhà cung cấp” khác của người lao động, phân tích tiềm năng nhân sự, đánh giá, tiếp thị hiện tại và tương lai , đánh giá và lựa chọn ứng viên vào các vị trí cấp cao;

– các đơn vị phát triển nhân sự tổ chức đào tạo kinh tế kỹ thuật, đào tạo lại và đào tạo nâng cao, làm việc với lực lượng dự bị, thích ứng nghề nghiệp và tâm lý xã hội;

– các bộ phận phân tích và phát triển các phương tiện khuyến khích lao động, thực hiện phân bổ và phân công công việc, phát triển hệ thống thanh toán, khen thưởng vật chất và tinh thần, chia sẻ lợi nhuận và quản lý động lực;

– các bộ phận cung cấp dịch vụ pháp lý cho nhân sự, giải quyết các vấn đề quan hệ lao động, điều phối các văn bản hành chính về nhân sự;

– Đơn vị dịch vụ xã hội có nhiệm vụ tổ chức ăn uống, đời sống, giải trí cho người lao động, cơ sở chăm sóc trẻ em, phát triển thể dục thể thao và giải quyết các xung đột xã hội.

Ngày nay ở Nga, công việc với nhân sự chủ yếu được phân tán giữa các dịch vụ và bộ phận khác nhau của tổ chức. Như vậy, số lượng nhân sự và tổng quỹ lương thường do phòng kế hoạch quyết định; Việc đào tạo, đào tạo lại và đào tạo nâng cao nhân sự do bộ phận đào tạo kỹ thuật thực hiện; tiêu chuẩn hóa lao động, phân tích năng suất lao động, xây dựng chủng loại, hình thức và hệ thống tiền lương, số lượng chuyên gia, xây dựng biên chế thường là các chức năng của lao động và bộ phận tiền lương; Bộ phận nhân sự có trách nhiệm tuyển dụng và sa thải nhân viên, phân tích động thái của họ và duy trì kỷ luật lao động; biện minh cho các tiêu chuẩn lao động, thực hiện các biện pháp điều chỉnh, cơ giới hóa và tự động hóa quy trinh san xuat nằm dưới sự kiểm soát của bộ phận kỹ thuật, v.v. Vì vậy, ngày nay vai trò của chính bộ phận nhân sự không còn đáng kể - họ chủ yếu thực hiện chức năng kế toán và không chịu trách nhiệm về chính sách nhân sự, vì vậy những người trong tình trạng như vậy vẫn như không có ai.

Công việc của dịch vụ nhân sự có hai hướng: chiến thuật và chiến lược. Trong khuôn khổ công việc nhân sự đầu tiên, công việc nhân sự đang diễn ra được thực hiện: phân tích tình trạng và lập kế hoạch nhu cầu nhân sự, xây dựng lịch trình nhân sự, tuyển dụng, đánh giá và lựa chọn nhân sự; thử nghiệm; lập kế hoạch điều động và sa thải nhân sự ngay lập tức, kế toán và kiểm soát hiện tại, đào tạo, đào tạo lại và đào tạo nâng cao, hình thành nguồn dự trữ để thúc đẩy, phát huy các giá trị tổ chức và giáo dục nhân sự theo tinh thần của họ.

Nhiệm vụ của dịch vụ quản lý nhân sự có thể được chia thành cơ bản và bổ sung. Những cái chính bao gồm:

– phát triển khái niệm nhân sự, chính sách nhân sự;

– Đăng ký quan hệ lao động;

– tuyển dụng, điều kiện làm việc, lựa chọn, xác định các yêu cầu và mục tiêu của các vị trí còn trống, tiến hành phỏng vấn, lập kế hoạch nghề nghiệp;

– Đào tạo, đào tạo lại và đào tạo nâng cao;

- nhận biết căng thẳng xã hội và loại bỏ nó;

– phân tích nơi làm việc và quy trình làm việc;

– đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên;

– tư vấn và hỗ trợ cho giám đốc điều hành;

– tham gia vào việc ra quyết định về các vấn đề nhân sự, v.v.

Hoạt động chính của dịch vụ nhân sự được coi là hình thành nguồn lực lao động: lập kế hoạch về nhu cầu lao động và tổ chức các hoạt động thiết thực để tuyển dụng nhân sự, giải quyết xung đột và thực hiện chính sách xã hội.

Bảng 1 cho thấy cấu trúc của bộ phận nhân sự của một tổ chức trong một doanh nghiệp vừa hoặc lớn.

Bảng 1 – Cơ cấu phòng nhân sự

Vì vậy, bản chất của công tác nhân sự là xác định chính xác những gì, bởi ai, như thế nào và với sự trợ giúp của những gì nên được thực hiện trong thực tế tại một thời điểm nhất định trong lĩnh vực quản lý nhân sự. Giải pháp cho những vấn đề này dựa trên các phương pháp hành chính.

Đối tượng của công tác nhân sự chính là con người và chủ thể của nó là những người lao động, quan chức và cơ cấu tổ chức chịu trách nhiệm làm việc với nhân sự (các phòng ban, các nhà quản lý tuyến và chức năng, các tổ chức công).

Định hướng chiến lược của công tác dịch vụ nhân sự tập trung vào việc hình thành chính sách nhân sự của tổ chức - một hệ thống các quan điểm lý luận, ý tưởng, yêu cầu, hoạt động thực tiễn trong lĩnh vực làm việc với nhân sự, các hình thức và phương pháp chính của nó.

2. Phân tích và đánh giá các hoạt động chính của dịch vụ quản lý nhân sự bằng ví dụ về Sở Thuế Liên bang Nga tại Lãnh thổ Krasnodar

2.1 Đặc điểm hoạt động và cơ cấu của Dịch vụ Thuế Liên bang

Thuế chiếm một vị trí quan trọng trong số rất nhiều đòn bẩy kinh tế mà nhà nước dùng để tác động lên nền kinh tế thị trường. Trong điều kiện quan hệ thị trường, đặc biệt là trong thời kỳ chuyển sang thị trường, hệ thống thuế là một trong những cơ quan điều tiết kinh tế quan trọng nhất, là cơ sở của cơ chế tài chính, tín dụng điều tiết nền kinh tế của Nhà nước. Nhà nước sử dụng rộng rãi chính sách thuế như một công cụ điều chỉnh nhất định tác động lên các hiện tượng thị trường tiêu cực. Thuế, giống như toàn bộ hệ thống thuế, là một công cụ mạnh mẽ để quản lý nền kinh tế trong điều kiện thị trường. Sự hoạt động hiệu quả của toàn bộ nền kinh tế quốc gia phụ thuộc vào việc hệ thống thuế được cấu trúc tốt như thế nào.

Dịch vụ Thuế Liên bang Liên Bang Nga có điều kiện chia thành ba cấp độ (Hình 1):

– Liên bang - cơ quan điều hành trung ương liên bang (Bộ Thuế và Trách nhiệm Liên bang Nga). Đứng đầu là Bộ trưởng Liên bang Nga, được Tổng thống Liên bang Nga bổ nhiệm theo đề nghị của Chủ tịch Chính phủ Liên bang Nga. Các Phó thủ trưởng được Chính phủ Liên bang Nga bổ nhiệm theo đề nghị của ông. Bộ trưởng Thuế và Nghĩa vụ Liên bang Nga thành lập một cơ quan tư vấn - một hội đồng.

– Thanh tra thuế khu vực – tiểu bang dành cho các nước cộng hòa trong Liên bang Nga, các vùng lãnh thổ, vùng, thực thể tự trị, thành phố. Người đứng đầu các cuộc thanh tra này do người đứng đầu Cơ quan Thuế Nhà nước Nga bổ nhiệm. Kiểm tra ở cấp độ này cũng hình thành các hội đồng.

– Thanh tra Thuế địa phương – Nhà nước đối với các quận, huyện, thành phố không có đơn vị khu vực và các quận trong thành phố. Người đứng đầu các thanh tra này do cơ quan thuế cấp trên bổ nhiệm.

Cấu trúc của Văn phòng Trung ương của Cơ quan Thuế Liên bang Nga bao gồm các phòng ban sau:

Cục Tổ chức quản lý thuế;


quản lý những người nộp thuế lớn nhất;


quản lý thuế lợi nhuận (thu nhập);


cục thuế gián thu;


quản lý thuế thu nhập cá nhân, tính và nộp nghĩa vụ nhà nước;


Văn phòng Thuế xã hội thống nhất;


quản lý thuế tài nguyên, tài sản;


Quản lý thuế doanh nghiệp nhỏ;


quản lý các tổ chức tín dụng;


quản lý thuế và thuế đối với sản phẩm rượu, thuốc lá;


cơ quan đăng ký nhà nước và kế toán của các pháp nhân và cá nhân;


Phòng giải quyết nợ và thủ tục phá sản;


phòng kế toán và báo cáo;


Phòng Phân tích và Kế hoạch thu thuế;


bộ phận kiểm soát của cơ quan thuế;


Vụ Hợp tác quốc tế và trao đổi thông tin;


quản lý pháp lý;


Cục Công nghệ thông tin;


Bộ phận an ninh;


quản lý phân tích tóm tắt;


quản lý kinh doanh;


Cục Hiện đại hóa cơ quan thuế;


Vụ Dân sự và Nhân sự;


bộ phận hỗ trợ tài chính;


bộ phận hậu cần và an sinh xã hội;


quản lý tổ chức xây dựng cơ bản.


Như bạn có thể thấy, cấu trúc bộ máy trung tâm của Cục Thuế Liên bang Nga là sự kết hợp của nhiều bộ phận khác nhau.


Các cơ quan thanh tra thuế cấp quận (thành phố), chẳng hạn như Cục Thuế Liên bang Nga ở Lãnh thổ Krasnodar, chịu trách nhiệm chính trong việc giám sát trực tiếp việc thực thi pháp luật thuế của tất cả các cá nhân và tổ chức. pháp nhân trong khu vực phục vụ. Cơ quan Thuế Liên bang thực hiện các chức năng sau:


1) đảm bảo việc đăng ký của người nộp thuế;


2) đảm bảo kiểm soát việc tuân thủ pháp luật về thuế của người nộp thuế và những người tham gia khác trong quan hệ thuế;


3) thực hiện việc tính thuế tiền lương;


4) duy trì hồ sơ kế toán hoạt động về thuế và các khoản thanh toán khác;


5) áp dụng các biện pháp ngăn chặn (ngăn chặn) hành vi vi phạm pháp luật về thuế;


6) Kiểm soát việc thực hiện của các đối tượng hoạt động kinh doanh các yêu cầu pháp lý liên quan đến lưu thông tiền mặt;


7) Áp dụng các biện pháp ngăn ngừa, khắc phục tổn thất cho ngân sách, người nộp thuế;


8) Áp dụng hình thức xử phạt đối với hành vi vi phạm pháp luật về thuế;


9) Thực hiện hạch toán, định giá, bán tài sản bị tịch thu, vô chủ, tài sản được thừa kế cho nhà nước và kho báu;


10) hoạt động như một đại lý kiểm soát tiền tệ;


11) đứng cơ quan điều hành về việc áp dụng các hình thức xử phạt của một số cơ quan thanh tra Chính phủ và các cơ quan kiểm tra khác.


nhân viên thành phố cơ quan thuế tổng hợp, phân tích và nộp các báo cáo đã được thiết lập cho cơ quan thuế cấp trên và cơ quan tài chính cấp huyện và thành phố - thông tin hàng tháng về số tiền thuế thực tế và các khoản thanh toán khác nhận được vào ngân sách. Một số chức năng này được thực hiện trong hoạt động hàng ngày bởi các thanh tra viên, và một số - bởi người đứng đầu hoặc cấp phó của người đó.


Cơ cấu, biên chế của Thanh tra thuế thành phố do Thủ trưởng cơ quan này phê duyệt trên cơ sở đặc điểm nhân khẩu, kinh tế, xã hội. Đặc điểm địa lý diện tích, khối lượng công việc thực hiện và các yếu tố khác được tính đến khi xác định số lượng nhân viên và tạo ra sự chia rẽ nội bộ trong giới hạn quỹ lương do mình lập.


Cục Dịch vụ Thuế Liên bang cho Lãnh thổ Krasnodar đã thành lập các phòng ban và nhóm dựa trên các hình thức thu thuế. Công việc của họ dựa trên các nguyên tắc của ngành.


Theo cấp bậc và cơ cấu biên chế, bao gồm Trưởng phòng, Phó trưởng phòng, Thủ trưởng các đơn vị, Chánh thanh tra thuế nhà nước, Thanh tra thuế nhà nước cấp cao, Thanh tra thuế nhà nước, chuyên viên, kế toán và nhân viên hỗ trợ.


Mỗi thanh tra thuế liên huyện hoặc quận của Lãnh thổ Krasnodar đều có bộ phận nhân sự. Tuy nhiên, không có dịch vụ quản lý nhân sự như một đơn vị cơ cấu (bộ phận) riêng biệt trong ngành thuế.





2.2 Phân tích các hoạt động chính của dịch vụ quản lý nhân sự


Quy mô, tính chất và đặc thù hoạt động của cơ quan thuế quyết định thành phần, yêu cầu về nhân sự (nhân sự) và ảnh hưởng đến đặc điểm số lượng và chất lượng của họ.


Phòng Chính sách nhân sự là cơ quan quản lý nhân sự chính của Cơ quan Thuế Liên bang Nga. Mục tiêu chính của khoa là:


– cung cấp cho cơ cấu tổ chức của Cơ quan Thuế Liên bang Liên bang Nga những nhân sự được đào tạo chuyên nghiệp để thực hiện các nhiệm vụ mà cơ quan này phải đối mặt;


– quản lý hợp lý kinh nghiệm chuyên môn của nhân sự – nguồn vốn quan trọng và quý giá nhất của bất kỳ tổ chức nào;


– tạo ra các cơ cấu công việc tạo cơ hội cho nhân viên thực hiện kinh nghiệm đã đạt được và tạo điều kiện thuận lợi để phát huy tiềm năng sáng tạo của một người và phát triển sự nghiệp của người đó.


Vì vậy, bộ phận chính sách nhân sự có nhiệm vụ hình thành tính chuyên nghiệp và văn hóa cao trong hoạt động quản lý, xây dựng đội ngũ nhân sự của các tổ chức, cơ quan có những nhân viên có trình độ, chủ động, có đạo đức cao, sử dụng hiệu quả tiềm năng trí tuệ và nhân sự của ngành thuế, việc duy trì và nâng cao dịch vụ thuế cũng như để tạo ra điều kiện thuận lợi và đảm bảo cho mỗi nhân viên thể hiện được khả năng của mình, nhận ra những lợi ích và kế hoạch cá nhân tích cực, phát triển nghề nghiệp và thăng tiến nghề nghiệp, nâng cao hiệu quả hoạt động lao động.


Hình 2 thể hiện dưới dạng sơ đồ các lĩnh vực chính của hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong bộ phận. Trong trường hợp này, điều khiển bao gồm các chức năng sau.





Chúng ta hãy mô tả các chức năng của hệ thống quản lý nhân sự trong Cơ quan Thuế Liên bang Nga.


Đầu tiên, thực hiện chức năng hành chính. Phản ánh hoạt động của các cơ quan quản lý trên cơ sở pháp luật lao động và các quy định điều chỉnh hoạt động ngoại giao (biên chế, tuyển dụng, sa thải, đề bạt nhân sự, tuân thủ pháp luật lao động).


Thứ hai, chức năng lập kế hoạch. Phản ánh hoạt động của cơ quan quản lý nhằm đánh giá tiềm năng nhân sự hiện có và xác định nhu cầu nhân sự trong tương lai (kế hoạch, dự báo, chương trình).


Thứ ba, chức năng xã hội. Phản ánh hoạt động của cơ quan quản lý trong lĩnh vực tiền lương, phúc lợi xã hội và đảm bảo sức khỏe, an toàn cho người lao động.


Thứ tư, chức năng nâng cao chất lượng hoạt động. Phản ánh hoạt động của cơ quan quản lý trong việc xây dựng và thực hiện các đề xuất cải tiến tổ chức công việc (phạm vi, nội dung), thay đổi tổ chức trong các đơn vị cơ cấu, tổ chức đào tạo nhân sự (đào tạo, đào tạo lại).


Thứ năm, chức năng giáo dục. Gắn với vai trò ngày càng cao của nhân cách người công chức (kiến thức, hình thành các thái độ đạo đức, đạo đức cần thiết).


Thứ sáu, chức năng động viên. Nó giả định hành động của các cơ quan quản lý nhằm tạo điều kiện khuyến khích nhân viên tích cực làm việc thông qua các đòn bẩy kinh tế, đạo đức và các đòn bẩy khác.


Thứ bảy, chức năng thông tin và phân tích. Đào tạo nhân viên về công nghệ thông tin hiện đại, sử dụng máy tính và thiết bị văn phòng hiện đại, xây dựng ngân hàng dữ liệu, xây dựng các biện pháp an ninh, bảo mật ngân hàng thông tin nhân sự.


Hệ thống quản lý nhân sự của Dịch vụ Thuế Liên bang bao gồm một số hệ thống con phản ánh các lĩnh vực công việc với nhân sự như:


– tìm kiếm và thu hút nhân sự;


– Lựa chọn ứng viên dựa trên kết quả đánh giá toàn diện;


– thích ứng nhân sự;


- Hướng dẫn nghề nghiệp, tạo nguồn nhân lực dự bị;


– động lực của nhân viên;


- đánh giá cá nhân;


– khuyến khích nhân viên;


- phát triển nhân viên;


– sự di chuyển và luân chuyển nhân sự;


- văn hóa doanh nghiệp.


Bảng 2 trình bày các phương pháp chủ yếu được sử dụng trong quản lý nhân sự trong ngành thuế.


Bảng 2 – Các phương pháp quản lý nhân sự được sử dụng trong ngành thuế nhà nước


Phương pháp
Hệ thống	Bất kỳ hệ thống (đối tượng điều khiển) nào cũng được coi là một tập hợp các phần tử được kết nối với nhau
Tổ hợp	Kế toán kinh tế, xã hội và khía cạnh tâm lý quản lý trong mối quan hệ qua lại của chúng
Hội nhập	Tính toán các mối quan hệ: giữa các hệ thống con riêng lẻ và các phần tử của hệ thống kiểm soát; giữa các giai đoạn trong vòng đời của đối tượng điều khiển; giữa các cấp quản lý theo chiều dọc; giữa các đối tượng điều khiển theo chiều ngang
Tiếp thị	Định hướng hệ thống quản lý khi giải quyết nhiệm vụ được giao hướng tới người tiêu dùng
chức năng	Quản lý nhân sự được coi là tập hợp các chức năng được thực hiện bởi các cơ cấu nhân sự trong quá trình thực hiện quá trình ảnh hưởng của nhà quản lý.
Năng động	Xem xét quá trình quản lý nhân sự trong sự phát triển biện chứng, trong các mối quan hệ nhân quả và sự phụ thuộc, đồng thời tiến hành phân tích hồi cứu (5-10 năm) và triển vọng
Quá trình	Coi các chức năng quản lý là có liên quan và phụ thuộc lẫn nhau, và quá trình quản lý là một phức hợp của các hành động liên tục và liên kết với nhau
quy phạm	Thiết lập các tiêu chuẩn quản lý cho tất cả các tiểu hệ thống quản lý (các tiêu chuẩn hợp lý cho từng thành phần của hệ thống giúp nâng cao trình độ quản lý)
Hành chính	Quy định chức năng, quyền hạn và trách nhiệm trong quy định
hành vi	Hỗ trợ công chức hiểu rõ năng lực, khả năng của mình trên cơ sở áp dụng các phương pháp quản lý khoa học
Thuộc về hoàn cảnh	Sự phù hợp của các phương pháp quản lý nhân sự khác nhau tùy thuộc vào tình hình cụ thể.

Đặc thù của hoạt động quản lý nhân sự tại Cơ quan Thuế Liên bang là do bộ máy trung ương và cơ quan thuế nói chung có số lượng nhân sự khá lớn.


Như đã lưu ý, cơ quan thuế không có bộ phận quản lý nhân sự. Tuy nhiên, hệ thống quản lý nhân sự tồn tại như một tập hợp các chức năng nhất định để quản lý nhân sự trong dịch vụ, bởi vì giống như bất kỳ tổ chức nào khác của Thanh tra Thuế Tiểu bang ở Lãnh thổ Krasnodar, nó tuyển dụng nhân sự, phát triển và đào tạo, điều chỉnh và động viên họ. Chức năng quản lý nhân sự được tập trung ở bộ phận nhân sự và được phân bổ giữa các trưởng bộ phận.


Chúng ta hãy xem xét các chức năng chính của quản lý nhân sự được thực hiện như thế nào trong cơ quan thuế nhà nước.


Hãy bắt đầu với chức năng lập kế hoạch nhân sự. Khi lập kế hoạch về số lượng nhân viên trong bộ phận chính sách nhân sự của Dịch vụ Thuế Liên bang, tổng số nhân viên của Dịch vụ và từng thành phố (quận) và cơ quan thuế địa phương, đặc điểm, đặc điểm xã hội và nhân khẩu học của khu vực, cơ cấu và trình độ chuyên môn Thành phần nhân sự, độ phức tạp và phức tạp của các nhiệm vụ đang được giải quyết, hỗ trợ kỹ thuật cho công việc quản lý được tính đến.


Để xác định nhu cầu nhân sự trong cơ quan thuế nhà nước, các phương pháp toán kinh tế và danh pháp nhân sự được sử dụng.


Việc tuyển dụng, sa thải, điều chỉnh được thực hiện như sau. Trưởng đoàn thanh tra, cấp phó, trưởng phòng do Trưởng đoàn thanh tra thuế cấp trên bổ nhiệm, miễn nhiệm. Việc tuyển dụng, sa thải các nhân viên khác của Thanh tra thuế quận (thành phố) được thực hiện theo thỏa thuận của Trưởng đoàn thanh tra. Ông chịu trách nhiệm cá nhân về việc lựa chọn và bố trí nhân sự, nâng cao trình độ của họ.


Người lao động mới được tuyển dụng vào ngạch thanh tra thuế hạng ba nếu có trình độ trung cấp trở lên chuyên ngành và đã làm việc tại cơ quan thuế ít nhất một năm. Vì vậy, cơ quan thuế tiến hành đào tạo và điều chỉnh nhân viên mới.


Sự nghiệp. Có trường hợp gương mẫu thực hiện công vụ và đạt thành tích cao. người đứng đầu cơ quan thuế cấp trên có quyền bổ nhiệm ngạch cao hơn sau một thời gian nhất định.


Tuyển dụng. Tuyển dụng trong ngành thuế bao gồm việc tạo ra nguồn dự trữ ứng viên cho tất cả các công việc, có tính đến những thay đổi trong tương lai.


Bộ này theo truyền thống được chia thành bên ngoài và bên trong. Ưu điểm của tuyển chọn bên ngoài là đưa những người mới vào tổ chức, mang theo những ý tưởng mới và tạo ra các cơ hội để tổ chức phát triển tích cực hơn.


Các nguồn lựa chọn bên ngoài là: quảng cáo trên báo chí, cơ quan tuyển dụng, công ty tư vấn chuyên ngành.


Việc tuyển dụng của tổ chức chủ yếu được hình thành từ các nguồn sau (Hình 3).





Do đó trong dịch vụ thuế việc tuyển dụng nhân viên được thực hiện chủ yếu thông qua các cơ quan tư vấn (tuyển dụng). Đồng thời, khi lựa chọn ứng viên cho các vị trí quản lý còn trống, tổ chức chủ yếu sử dụng nguồn nội bộ, khi tuyển chọn nhân viên khác, tổ chức tìm đến các cơ quan đặc biệt và báo chí. Đôi khi một nhân viên mới được thuê thông qua các nguồn khác.


Ưu điểm của tuyển dụng nội bộ là nhân viên đã thích nghi với nhóm so với nhân viên mới được tuyển dụng, khả năng của anh ta được đánh giá cao hơn và mức độ hài lòng với công việc cao hơn.


Khi tuyển dụng nhân sự, cơ quan thuế sử dụng các tiêu chí lựa chọn sau:


- trình độ chuyên môn cao;


- bản tính;


- giáo dục;


- kỹ năng chuyên nghiệp;


- kinh nghiệm làm việc trước đây;


– khả năng tương thích với người khác (phẩm chất cá nhân).


Lựa chọn nhân viên để chuyển lên vị trí cao hơn, tức là từ nguồn nội bộ của chính họ, được thực hiện trên cơ sở đánh giá kiến ​​thức, kỹ năng và khả năng chuyên môn của họ. Quá trình ra quyết định di dời nội bộ bao gồm các giai đoạn sau.


Dựa trên thông tin về các vị trí còn trống trong bộ phận, trưởng bộ phận ra quyết định đề cử ứng viên vào các vị trí còn trống, xác định số lượng vị trí còn trống và chỉ đạo bộ phận nhân sự tìm kiếm ứng viên trong tổ chức.


Sự tương ứng về chất lượng của ứng viên với các vị trí còn trống hiện có do trưởng bộ phận nhân sự quyết định. Người đứng đầu bộ phận dựa vào các bản mô tả công việc hiện có để xác định các yêu cầu cơ bản về trình độ kiến ​​thức chuyên môn, kỹ năng và kinh nghiệm làm việc. Bản mô tả công việc của người lao động được Giám đốc cơ quan thuế phê duyệt.


Tiếp theo, trưởng bộ phận nhân sự phân tích thành phần và số lượng ứng viên tiềm năng, đưa ra danh sách sơ bộ những nhân viên có triển vọng, trên cơ sở đánh giá hồ sơ cá nhân (hồ sơ cá nhân (thẻ), hồ sơ sử dụng thời gian làm việc nhằm xác định sự thật về sự vắng mặt, hồ sơ dịch vụ và các tài liệu khác cung cấp thông tin về tính chuyên nghiệp và hành vi lao động của nhân viên). Cũng được dùng kinh nghiệm cá nhân giao tiếp giữa nhân viên bộ phận nhân sự và những nhân viên này.


Trưởng bộ phận nhân sự đánh giá ứng viên theo cách sau: đánh giá “ba chiều” về ứng viên được thực hiện, bao gồm việc tính đến thông tin về nhân viên nhận được từ đồng nghiệp tại nơi làm việc, từ cấp dưới, cũng như từ cấp dưới. từ quản lý cấp cao.


Danh sách các ứng cử viên được trình lên người đứng đầu cuộc thanh tra, cũng như Văn phòng Dịch vụ Thuế Liên bang của Lãnh thổ Krasnodar. Tại cuộc họp, trưởng bộ phận nhân sự đưa ra ý kiến ​​về sự phù hợp hay chưa phù hợp của từng ứng viên đối với một vị trí nhất định.


Căn cứ kết quả cuộc họp, Thủ trưởng cơ quan thanh tra thuế đưa ra quyết định cuối cùng về việc tiếp nhận nhân viên (nếu đồng ý) vào vị trí mới.


Ban quản lý chủ yếu sử dụng nội lực để bổ sung chất lượng đội ngũ nhân viên.


Hàng năm, Cơ quan Thuế Liên bang tiến hành xác nhận, mục đích là: đưa ra quyết định thăng chức, giáng chức hoặc sa thải một số nhân viên; về các lĩnh vực công việc cụ thể với dự trữ hiện có.


Việc chứng nhận được thực hiện bởi ủy ban chứng nhận (trưởng phòng kiểm tra và trưởng các phòng ban). Ủy ban đưa ra đánh giá dựa trên:


– phân tích hồ sơ cá nhân của người được chứng nhận;


– nghe nhân viên báo cáo kết quả công việc trong năm qua.


Kết quả đánh giá được thể hiện dưới dạng công thức sau:


– nhân viên tương ứng với vị trí đang nắm giữ;


– tương ứng với vị trí đã đảm nhiệm, có điều kiện cải tiến công việc và thực hiện các khuyến nghị của ủy ban chứng nhận (về đào tạo và tính tự giác); vì mục đích kiểm soát, nhân viên sẽ được chứng nhận lại sau một năm;


– không phù hợp với chức vụ đang đảm nhiệm, cấp quản lý ra quyết định sa thải nhân viên.


Hệ thống khuyến khích tài chính hiện hành trong ngành thuế bao gồm các yếu tố sau: các hình thức và hệ thống thù lao. Đối với tất cả các loại nhân viên, hệ thống lương thưởng theo thời gian được áp dụng (ngoại trừ nhân viên cấp dưới được trả lương theo thời gian).


Thù lao cho các trưởng bộ phận và nhân viên được thực hiện trên cơ sở tiền lương chính thức, đối với mỗi nhân viên cụ thể, mức lương chính thức được thiết lập theo lệnh của Cơ quan Thuế Liên bang Nga và Bộ luật Lao động Liên bang Nga.


Văn bản quy định mức thù lao (tiền lương) là bảng biên chế được lập hàng năm.


Quy định về thù lao của người quản lý, nhân viên ngành thuế và bảng nhân sự quy định mức thưởng bằng 60% mức lương cơ bản khi hoàn thành mọi yêu cầu được xác định theo bản mô tả công việc. Đối với những thiếu sót (dựa trên kết quả kiểm tra kiểm soát), mức thanh toán giảm xuống 20%. Như vậy, số tiền thưởng được tính vào số tiền lương chính thức.


Mức lương chính thức của các chuyên gia và nhà quản lý được quy định không thấp hơn mức lương do Chính phủ Liên bang Nga quy định và cũng được điều chỉnh tùy theo mức tăng giá theo quyết định của Cơ quan Thuế Liên bang.


Thủ tục trả lương quy định việc trả lương mỗi tháng một lần, với khả năng trả trước đột xuất.


Hợp đồng lao động cũng quy định việc thanh toán tiền nghỉ phép, nghỉ ốm và các khoản thanh toán khác theo Bộ luật Lao động của Liên bang Nga.


Để động viên nhân viên làm việc hiệu quả hơn, ban lãnh đạo đưa ra các biện pháp khuyến khích nhân viên đạt kết quả cao vào dịp cuối năm. Đối với nhân viên và trưởng bộ phận, quản lý cấp cao xác định số tiền chi trả khuyến khích cho Kết quả tích cực công việc của toàn đội.


Hình 4 trình bày sơ đồ hệ thống quản lý nhân sự đang hoạt động tại Cục Thuế Liên bang của Liên bang Nga tại Lãnh thổ Krasnodar.





Hình 4 – Sơ đồ quản lý nhân sự tại Cơ quan Thuế Liên bang Nga


Qua phân tích về quản lý nhân sự trong tổ chức, một số vấn đề đã được xác định có thể hệ thống hóa trong bảng 3 sau.


Bảng 3 - Nhược điểm của hệ thống quản lý nhân sự trong ngành thuế


Vùng đất	Đặc điểm của sự thiếu hụt
1. Cấu trúc hệ thống	Thiếu sự rõ ràng trong việc phân công trách nhiệm chức năng trong lĩnh vực quản lý nhân sự; trùng lặp một số chức năng, không quan tâm đầy đủ đến những chức năng khác
2. Tuyển dụng	Cường độ lao động lớn hơn khi đánh giá ứng viên do hệ thống phỏng vấn kéo dài; không chú ý đầy đủ đến các đặc điểm cá nhân (chẳng hạn như khả năng thực hiện một số chức năng, đặc điểm tính cách nhất định), yếu tố này quyết định phần lớn sự thành công của việc hoàn thành nhiệm vụ công việc và tương tác với người khác
3. Hệ thống đào tạo và phát triển nhân sự	Các hoạt động tạo quỹ dự trữ “thăng chức” không hiệu quả vì nó chỉ liên quan đến thăng chức theo chiều dọc, được hỗ trợ bởi các hoạt động đánh giá nhân viên và phát triển nghề nghiệp; cơ hội phát triển chất lượng (cá nhân) của nhân viên không được sử dụng, bao gồm việc tạo cơ hội thể hiện tính chủ động và phát triển khả năng của từng cá nhân nhân viên được ghi danh vào lực lượng dự bị. Nói cách khác, không có sự phát triển các chương trình phát triển nghề nghiệp của nhân viên
4. Động lực làm việc	Hệ thống trả thưởng theo thời gian (lương chính thức) thực hiện chức năng cân bằng. Hệ thống này tiền lương định hướng nhân viên theo hướng “phát triển nghề nghiệp bên ngoài”, thể hiện ở việc đạt được vị trí cao hơn và trên thực tế là mức lương cao hơn. Trên thực tế, không có sự phát triển năng lực nội bộ nào là rất quan trọng đối với một nhân viên quản lý - khả năng chịu trách nhiệm, chủ động, điều phối hoạt động của cấp dưới và chiếm được lòng tin của đồng nghiệp.

Như vậy, trong dịch vụ quản lý nhân sự, trách nhiệm không được phân công rõ ràng và việc lựa chọn nhân sự rất tốn nhiều công sức. Hệ thống đào tạo và phát triển nhân sự cũng như hệ thống kích thích hoạt động làm việc của họ cần được cải tiến.


Hệ thống này thiếu một yếu tố rất quan trọng đảm bảo tính hiệu quả của hệ thống quản lý nhân sự - đây được gọi là “yếu tố con người”. Việc quản lý của cơ quan thuế sử dụng cách tiếp cận “kỹ thuật” đối với các cơ hội phát triển của tổ chức và theo đó là cải thiện nhân sự.


Kết quả được đảm bảo thông qua việc nhân viên tuân thủ nghiêm ngặt các đặc điểm kỹ thuật (chức năng) (trình độ kỹ năng, độ tuổi, kinh nghiệm, trình độ học vấn); và áp dụng kiểm soát ở tất cả các giai đoạn của hệ thống quản lý nhân sự.


Theo kết quả phân tích công tác quản lý nhân sự trong ngành thuế và đánh giá hệ thống quản lý nhân sự hiện tại, có thể xác định được các lĩnh vực sau đây để cải thiện dịch vụ quản lý nhân sự của ngành thuế (Hình 5).





Hình 5 – Phương hướng cải thiện dịch vụ quản lý nhân sự tại Cục Thuế Liên bang


Việc sử dụng công nghệ thông tin hiện đại chắc chắn là điều kiện cần thiết để tạo nên một hệ thống quản lý nhân sự hiệu quả.


Bất kỳ quyết định khách quan và có cơ sở khoa học nào trong việc xây dựng và thực hiện chính sách nhân sự đều không thể được đưa ra nếu không có thông tin đầy đủ, đáng tin cậy và phù hợp tại thời điểm liên quan.


Đặc thù của hoạt động quản lý nhân sự trong Bộ, do số lượng cán bộ của bộ máy trung ương và cơ quan thuế nói chung có số lượng đáng kể, đòi hỏi kế toán chất lượng cao và xử lý nhanh chóng lượng lớn dữ liệu khác nhau.


Nghiên cứu và quan sát được thực hiện tại các cơ quan thuế lãnh thổ đã chỉ ra rằng, mặc dù đã tin học hóa một số lĩnh vực hoạt động “nhân sự”, công việc kỹ thuật với các tài liệu của nhân viên và ứng viên vẫn chiếm phần lớn thời gian làm việc của các “nhân viên nhân sự”.


Tình huống này không thể chấp nhận được, chủ yếu là do nhân viên phòng nhân sự không có lựa chọn nào khác. Số lượng đủ thời gian để giải quyết các vấn đề mang tính khái niệm và làm việc trực tiếp với mọi người.


Vì vậy, công tác quản lý của Phòng Chính sách nhân sự cần hết sức chú trọng việc ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại vào hoạt động quản lý nhân sự.


Theo đó, việc tái cơ cấu và tin học hóa cơ quan thuế sẽ đòi hỏi phải tuyển chọn các chuyên gia mới, do đó cũng cần cải thiện quy trình tuyển dụng.


Việc nâng cao hiệu quả quản lý của bất kỳ tổ chức nào, kể cả tổ chức nhà nước, phụ thuộc hoàn toàn vào việc sử dụng tài sản, giá trị cấu thành năng lực chuyên môn của con người một cách khôn ngoan như thế nào. Thành công, bất kể hình thức sở hữu và liên kết của tổ chức, phụ thuộc vào việc quản lý chu đáo cả cơ hội nghề nghiệp hiện tại và tiềm năng cũng như kinh nghiệm nghề nghiệp của mọi người. Nếu điều này không xảy ra, nếu người quản lý không thể hiểu được vai trò của mình, và hơn nữa, không cho phép bộ phận quản lý nhân sự thực hiện các bước thực tế theo hướng này, thì cho dù nhân viên có chuyên nghiệp đến đâu, thì một nhân viên sáng tạo và tổ chức sản xuất khó có thể xuất hiện.


Một phân tích về thực tiễn quản lý sự phát triển chuyên môn của nhân viên công vụ chỉ ra rằng nó không tồn tại dưới hình thức mà lẽ ra nó phải có. Chúng ta chỉ có thể nói về một số mảnh vỡ, bộ phận của nó và thậm chí sau đó được triển khai theo từng đợt, rời rạc. Ví dụ, hiện nay có cả sự hiểu biết và thực hành thực tế về đào tạo, bồi dưỡng, đào tạo nâng cao công chức nhưng việc bổ nhiệm, đề bạt họ thông qua hệ thống cấp bậc chính thức trong tổ chức không phụ thuộc trực tiếp vào việc này. Ví dụ, một công chức, một thanh tra thuế trẻ, sau khi được nâng cao kiến ​​thức trong quá trình đào tạo bổ sung, sẽ phải đối mặt với tình trạng thiếu nhu cầu trong tổ chức. Kết quả là những kiến ​​thức không được đưa vào hoạt động thực tế sẽ bị mất giá trị và những hình thức phát triển nghề nghiệp này mất đi vai trò kích thích trong quản lý nghề nghiệp.


Vì vậy, mục đích chính của việc quản lý sự nghiệp chính thức của nhân sự là đảm bảo rằng mọi thứ có giá trị mà một người sở hữu hoặc có thể sở hữu trong một tổ chức đều được sử dụng một cách hiệu quả để đạt được các mục tiêu của dịch vụ công và đáp ứng lợi ích của cá nhân. Quản lý khéo léo khối tài sản này là nhiệm vụ quan trọng nhất của các nhà quản lý và dịch vụ nhân sự của cơ quan nhà nước.


Trong quá trình phân tích và đánh giá các lĩnh vực hoạt động chính của dịch vụ quản lý nhân sự tại Văn phòng Dịch vụ Thuế Liên bang cho Lãnh thổ Krasnodar, các lĩnh vực cần cải thiện sau đây đã được xác định: tuyển dụng và lựa chọn nhân sự; đào tạo, phát triển, quản lý nghề nghiệp của nhân sự; chứng nhận nhân sự và thành lập lực lượng dự bị nhân sự. Ý tưởng chính của việc cải thiện hệ thống quản lý nhân sự trong ngành thuế hiện đại là nâng cao vị thế tổ chức của nó - từ “bộ phận nhân sự” lên “bộ phận quản lý nhân sự” hoặc “bộ phận quản lý nhân sự” trong đó sẽ trở nên vững mạnh về mặt chuyên môn, có cơ cấu liên kết chặt chẽ với các bộ phận quản lý nhân sự khác, hay tốt hơn nữa là trung tâm điều phối công tác nhân sự của một cơ quan nhà nước.

1. Hướng cải thiện dịch vụ nhân sự
   

   3.1 Cải thiện quy trình tuyển dụng và tuyển chọn
   

   Đối với cơ quan dịch vụ thuế nhà nước, nên khuyến khích tuyển dụng nhân sự cạnh tranh vì nó mang lại cơ hội lớn hơn trong việc thực hiện quy trình tuyển chọn, lựa chọn nhân sự, đồng thời mang lại kết quả tốt hơn so với quy trình tuyển dụng nhân sự hiện tại trong cơ quan thuế. Việc cạnh tranh tham gia vào hệ thống dịch vụ dân sự có thể giúp giải quyết một số vấn đề:
   

   – nâng cao uy tín của các vị trí chính phủ trong ngành thuế nhằm thu hút các chuyên gia có trình độ cao nhất;
   

   – tăng số lượng ứng viên làm việc trong các cơ quan công quyền và quản lý;
   

   – tạo ra một phân khúc chuyên biệt của thị trường lao động, những người tập trung làm việc trong Cơ quan Thuế Liên bang của Liên bang Nga (tức là trong hệ thống dịch vụ công);
   

   – tăng tính khách quan trong việc đánh giá ứng viên và ra quyết định bằng cách chính thức hóa các quy trình chẩn đoán và so sánh các ứng viên với nhau;
   

   – dân chủ hóa các quy trình nhân sự, sự tham gia của những người khác (trừ người quản lý trực tiếp hoặc cấp cao) vào các quyết định nhân sự về việc tiếp nhận ứng viên vào làm việc;
   

   – giới thiệu các công nghệ nhân sự mới;
   

   – Đào tạo nhân viên dịch vụ nhân sự của cơ quan thuế làm việc với các công cụ nghiệp vụ mới;
   

   – tạo ra một hệ thống thu thập, lưu trữ và sử dụng thông tin cá nhân để lập kế hoạch làm việc với các ứng viên được tuyển dụng;
   

   – tăng cường các quá trình thích ứng nhân sự và hình thành công nhân, nhóm dự án và đội quản lý.
   

   Các yếu tố sau đây là cần thiết để tiến hành cuộc thi:
   

   – ứng viên tự đề cử tham gia cuộc thi;
   

   – Ủy ban cạnh tranh, được trao quyền, căn cứ vào các quy định về tổ chức cuộc thi, lựa chọn các kỹ thuật và phương pháp tiến hành;
   

   – cơ chế đánh giá thành tích của đối thủ cạnh tranh và đưa ra quyết định dựa trên kết quả của cuộc thi;
   

   – cơ chế thông báo cho công chúng về tiến độ và kết quả của cuộc thi.
   

   Ủy ban cạnh tranh được bầu tại cuộc họp chung của người đứng đầu các phòng ban của cơ quan công vụ.
   

   Vì vậy, cơ quan thuế phải thành lập ủy ban cạnh tranh (hoặc nhân sự) để lựa chọn phương thức tiến hành cạnh tranh để tuyển chọn ứng viên cho bất kỳ vị trí nào, ví dụ như đối với các vị trí:
   

   - chuyên gia hạng I;
   

   - Đầu bếp đặc biệt;
   

   - Chuyên gia hàng đầu;
   

   – Chánh thanh tra thuế;
   

   - tư vấn.
   

   Cuộc bầu cử là đơn giản nhất và nhất theo cách truyền thống, trong đó ý kiến ​​​​của đa số được tính đến và các bài kiểm tra sơ bộ đặc biệt của ứng viên không được thực hiện. Sự phù hợp hay không tuân thủ của họ với vị trí còn trống được xác định bởi ủy ban nhân sự dựa trên nghiên cứu các tài liệu chính thức (bằng cấp, chứng chỉ) và không chính thức (đặc điểm từ quản lý, khuyến nghị), phỏng vấn. Thông tin về các ứng viên được đưa đến cuộc họp nhóm, trước đó các ứng viên sẽ phát biểu thông điệp của mình. Ưu tiên cho ứng cử viên này hay ứng cử viên khác bằng cách bỏ phiếu, thủ tục được thỏa thuận trước (đa số đơn giản, 2/3 số cử tri, v.v.).
   

   Ưu điểm của phương pháp này là tốc độ và khả năng tính đến ý kiến ​​​​của các thành viên trong nhóm. Điểm bất lợi là tính chủ quan và không có khả năng đảm bảo tránh sai sót, vì đa số bỏ phiếu phải tin tưởng vào thông tin thu được từ đặc điểm của ứng cử viên hoặc, trong kịch bản hay nhất, hãy tin vào ý kiến ​​chủ quan của bạn, dựa trên việc quan sát hành vi, lời nói và câu trả lời của ứng viên, nếu bài phát biểu có tổ chức.
   

   Một phương pháp tương tự để lựa chọn nhân sự cho các vị trí quản lý được thực hiện tại Văn phòng Dịch vụ Thuế Liên bang của Liên bang Nga dành cho Lãnh thổ Krasnodar, tuy nhiên, ủy ban nhân sự không được thành lập. Nhược điểm của phương pháp này càng trở nên rõ ràng hơn, vì đa số bỏ phiếu phải tin tưởng vào thông tin được thu thập không phải bởi một ủy ban mà bởi một hoặc hai người, và do đó thông tin mang tính chủ quan hơn và không tránh khỏi sai sót.
   

   Ngoài các cuộc bầu cử, trong nền công vụ đang được xem xét, nên khuyến khích sử dụng phương pháp lựa chọn ứng cử viên vào các vị trí lãnh đạo. Đây là phương pháp trong đó quyết định về sự phù hợp của ứng viên được đưa ra bởi ủy ban nhân sự do người quản lý cấp trên trực tiếp đứng đầu hoặc người do người đó bổ nhiệm. Phương pháp này phù hợp nhất cho vị trí lãnh đạo cấp độ cao, trong đó, cùng với năng lực chuyên môn, khả năng thiết lập mối quan hệ với các đối tác ở các cấp độ khác nhau của ứng viên cũng rất quan trọng, cũng như khả năng tương thích với quản lý cấp cao và cấp dưới.
   

   Khi đánh giá các ứng viên được lựa chọn, ủy ban nhân sự ngoài việc phân tích tài liệu và đặc điểm của họ còn tiến hành phỏng vấn; đôi khi các cuộc phỏng vấn có cấu trúc được sử dụng và các ứng viên phải trải qua bài kiểm tra tâm lý.
   

   Ưu điểm của phương pháp là cách tiếp cận cá nhân và cơ hội thu được thông tin xác thực hơn về phẩm chất chuyên môn và cá nhân của ứng viên. Tuy nhiên, nó diễn ra chậm và cần có sự chuẩn bị sơ bộ.
   

   Do tin học hóa hầu hết các quy trình công nghệ trong quản lý nhân sự trong ngành thuế nhà nước nên nhược điểm này sẽ mất đi tác dụng.
   

   Cần lưu ý rằng phương pháp được mô tả cũng không phải là không có nhược điểm về tính chủ quan, mang tính chất cảm xúc và tâm lý và không thể khắc phục được ngay cả khi sử dụng dữ liệu chẩn đoán tâm lý. Trong mô hình này, có xu hướng đưa ra quyết định về ứng viên dựa trên ấn tượng đầu tiên mà không tính đến thông tin thu được trong cuộc phỏng vấn tiếp theo. Sai lầm thường xảy ra do xu hướng đánh giá ứng viên so với ấn tượng mà ứng viên trước đó để lại. Việc đánh giá bị ảnh hưởng bởi ngoại hình, địa vị xã hội, cách cư xử, v.v. của một người.
   

   Đồng thời, một cuộc phỏng vấn có cấu trúc (một bảng câu hỏi được chuẩn bị trước bao gồm các vấn đề chính mà ủy ban nhân sự quan tâm) sẽ làm tăng độ tin cậy của kết quả phỏng vấn. Ngoài ra, việc sử dụng phương pháp này chỉ có hiệu quả trong trường hợp không có xung đột, khi việc bổ nhiệm một người lãnh đạo được lựa chọn sẽ ảnh hưởng đến lợi ích của nhóm.
   

   Vì vậy, để hoàn thiện quy trình tuyển dụng, tuyển chọn nhân sự cho ngành thuế nhà nước cần sử dụng phương pháp cạnh tranh, mang lại kết quả tốt nhất trong việc tuyển chọn nhân sự về mặt chuyên môn, tình cảm và tâm lý. Trước hết, nó sẽ giúp nâng cao uy tín của cơ quan thanh tra thuế nhà nước, hình thành một bộ phận đặc biệt của thị trường lao động dành cho các chuyên gia thuế, đồng thời cũng giúp tăng tính khách quan trong việc đánh giá ứng viên cho các vị trí còn trống. Trong trường hợp này, bắt buộc phải thành lập một ủy ban nhân sự để lập kế hoạch và tổ chức cuộc thi. Tầm quan trọng của việc thành lập ủy ban là do nó là chìa khóa để đánh giá khách quan các ứng viên. Các thủ tục bầu cử và lựa chọn nhân sự cần phải kỹ lưỡng và được hệ thống hóa trước. Điều này sẽ được tạo điều kiện thuận lợi bằng việc thực hiện các biện pháp được mô tả trước đây để cung cấp thông tin cho cơ quan thuế.
   

   3.2 Cải tiến quy trình cấp chứng chỉ nhân sự
   

   Không chỉ nhân viên dịch vụ nhân sự và trưởng bộ phận (trưởng phòng) mới tham gia chứng nhận nhân sự. Một khía cạnh quan trọng của tổ chức nhân sự và yêu cầu trong quá trình chứng nhận là cấp trên trực tiếp cần có kiến ​​thức tốt không chỉ về cấp dưới trực tiếp của mình mà còn cả những nhân viên chiếm giữ các vị trí thấp hơn nhiều cấp trong hệ thống phân cấp của tổ chức. Người quản lý cấp cao hơn hai cấp nên xem xét các đánh giá do người giám sát trực tiếp đưa ra và tính đến phản ứng của nhân viên, kiểm tra lại và phê duyệt chúng. Trong trường hợp hiệu suất và tiềm năng của nhân viên vượt quá tiêu chuẩn, có thể cần phải có sự chấp thuận khác ở cấp cao hơn.
   

   Việc thu thập thông tin hiệu quả, đặc biệt là về đánh giá lao động, có thể được tạo điều kiện thuận lợi nhờ sự tham gia với tư cách là chuyên gia của tất cả nhân viên của đơn vị nơi chứng nhận được thực hiện và người lao động tương tác trực tiếp với đơn vị này.
   

   Khi tính đến mục đích của chứng nhận, cụ thể là: đánh giá mức độ hiệu quả lao động và sự tuân thủ của nhân viên với vị trí của họ, cũng như xác định những nhân viên có triển vọng để đào tạo và thăng tiến, có thể phân biệt hai thành phần của chứng nhận:
   

   – đánh giá lao động;
   

   - đánh giá cá nhân.
   

   Việc đánh giá nhằm so sánh nội dung, chất lượng, chi phí lao động với kế hoạch. Kết quả lao động dự kiến ​​được thể hiện trên bản đồ, kế hoạch, chương trình làm việc của tổ chức. Đánh giá lao động giúp đánh giá: số lượng, chất lượng, cường độ công việc.
   

   Khi chứng nhận các nhà quản lý, điều hợp lý là không chỉ tiến hành đánh giá công việc của từng người trong số họ mà còn tổ chức các thủ tục đặc biệt để đánh giá công việc của bộ phận mà họ quản lý (để làm được điều này, nên thu thập thông tin từ các bộ phận liên quan của tổ chức, cũng như các đối tác và khách hàng bên ngoài mà bộ phận này tương tác, chẳng hạn như người nộp thuế).
   

   Đánh giá nhân sự nhằm mục đích nghiên cứu mức độ sẵn sàng của nhân viên để thực hiện loại hoạt động cụ thể mà anh ta tham gia, cũng như xác định mức độ năng lực tiềm năng của anh ta để xác định triển vọng phát triển (luân chuyển).
   

   Điều đặc biệt hữu ích là sử dụng đồng thời cả hai loại đánh giá hiệu suất của nhân viên có ảnh hưởng đến việc đạt được kết quả, tức là. dựa trên kết quả công việc và đánh giá chất lượng.
   

   Cơ quan Thuế Liên bang chỉ sử dụng sáu tiêu chí để đánh giá nhân sự: trình độ chuyên môn, phẩm chất cá nhân, trình độ học vấn, kỹ năng chuyên môn, kinh nghiệm làm việc và khả năng tương thích với những người khác. Và hình thức phiếu đánh giá đề xuất được mở rộng và đầy đủ hơn, trên cơ sở đó việc đánh giá của nhân viên sẽ khách quan hơn, công bằng hơn.
   

   Nên thực hiện chứng nhận ít nhất mỗi năm một lần. Trong Dịch vụ Thuế Liên bang, nó được tổ chức hàng năm. Tuy nhiên, để giám sát hiệu suất của nhân viên, đặc biệt nếu sử dụng các thủ tục đánh giá đơn giản, sáu tháng một lần. Cần lưu ý rằng cùng với việc tin học hóa các quy trình công nghệ để quản lý nhân sự trong ngành thuế sẽ có có thể thực hiện thủ tục chứng nhận sáu tháng một lần. Và không chỉ. Nếu quy trình đánh giá công việc được chính thức hóa tốt thì hoạt động đánh giá có thể được thực hiện thường xuyên hơn, chẳng hạn vào cuối mỗi tuần, tháng, quý. Bản thân những hoạt động này không phải là chứng nhận nhưng có thể được sử dụng trong quá trình chứng nhận và cung cấp thông tin quan trọng về động lực nâng cao hiệu quả lao động của toàn bộ nhân viên và các bộ phận.
   

   Nên tiến hành đánh giá tạm thời hiệu quả lao động khi kết thúc thời gian thử việc (sau 2-3 tháng làm việc), sau 6 và 12 tháng làm việc.
   

   Việc giám sát cẩn thận trong quá trình nhân viên mới vào làm nhằm mục đích đẩy nhanh quá trình thích ứng. Kiểm soát và đánh giá chặt chẽ mức độ mạnh và những điểm yếu hoạt động của nhân viên cho phép anh ta cung cấp sự hỗ trợ cần thiết và nhanh chóng khắc phục những thiếu sót. Đồng thời, kiểm chứng tính đúng đắn của quyết định bổ nhiệm. Đối với những người thực hiện bình thường và các nhà quản lý cấp thấp hơn, phản hồi như vậy sẽ được nhận trong vòng vài tháng; đối với các nhà quản lý cấp trung và cấp cao, không quá một năm.
   

   Một mục tiêu khác của việc giảm thời gian cần thiết cho việc đánh giá chính thức trong giai đoạn này là áp đặt các tiêu chuẩn cao về hiệu suất công việc cho nhân viên. Chính trong những tháng đầu tiên trong quá trình thích ứng xã hội của một nhân viên, các chuẩn mực hành vi và nền tảng cho các hoạt động trong tương lai của anh ta đã được đặt ra. Trong tương lai, các tiêu chuẩn về hoạt động công việc được truyền cho nhân viên sẽ được củng cố và duy trì bằng cách sử dụng quy trình đánh giá hàng năm vốn đã thường xuyên.
   

   Khi phát triển các nguyên tắc chứng nhận, cần phải hướng dẫn các mục tiêu chính trong lĩnh vực làm việc với nhân sự. Nếu một tổ chức tập trung vào việc nêu bật và khen thưởng những người có khả năng thực hiện chính xác một hoạt động nhất định, thì như một phần của chứng nhận, điều quan trọng là phải phân tích xem công việc đã được thực hiện đầy đủ và phù hợp với các quy tắc như thế nào, liệu có bất kỳ khiếu nại nào không, và những lỗi thường gặp nhất xảy ra ở lĩnh vực nào. Nếu một tổ chức tập trung vào việc xác định những người có khả năng phát triển nghề nghiệp và chuyên môn thì cần phải xây dựng các quy trình đánh giá năng lực kinh doanh và phẩm chất cá nhân trong tiềm năng phát triển của nhân viên.
   

   Để nâng cao công tác xây dựng đội ngũ nhân sự dự bị trong ngành thuế nhà nước, khi lập danh sách dự bị thuế cần lưu ý những điểm quan trọng sau:
   

   – Xác định các loại chức vụ cơ bản để tạo quỹ dự phòng cho người đứng đầu đơn vị (bộ phận) cụ thể, phải tính đến việc phân biệt mức dự trữ tùy theo đặc điểm của tổ chức và công nghệ hoạt động;
   

   – phải cung cấp khả năng lựa chọn các phó giám đốc (trưởng phòng). Khi lựa chọn ứng viên cho vị trí phó giám đốc dự bị, yếu tố quyết định phải là ý kiến ​​​​của họ về triển vọng phát triển nghề nghiệp hơn nữa ở tất cả các phẩm chất được đánh giá;
   

   – phải xác định trách nhiệm cá nhân của người quản lý đối với việc bố trí hợp lý một loại nhân sự nhất định.
   

   Vì vậy, chứng nhận phải là một quy trình quy mô lớn bao trùm toàn bộ tổ chức, được thực hiện bởi các nhân viên không chỉ của bộ phận nhân sự mà còn bởi các trưởng bộ phận (quản lý cấp trung).
   

   Việc chứng nhận phải được thực hiện ít nhất mỗi năm một lần và quá trình thông tin hóa các quy trình công nghệ quản lý nhân sự đang nổi lên sẽ giúp tiến hành đánh giá nhân sự không chỉ sáu tháng một lần mà còn hàng quý hoặc hàng tháng. Dữ liệu này có thể được sử dụng khi tiến hành chứng nhận cũng như khi hình thành lực lượng dự bị nhân sự.
   

   Khi tiến hành đánh giá nhân sự, nên tách biệt việc đánh giá kết quả lao động và đánh giá phẩm chất của nhân viên, đồng thời sử dụng phạm vi rộng hơn các chỉ số đánh giá. Phần này cung cấp một quy trình được khuyến nghị để đánh giá nhân sự trong cơ quan thuế.
   

   3.3 Quản lý nghề nghiệp nhân sự
   

   Khi phân tích công tác quản lý nhân sự tại Cục Thuế Liên bang Liên bang Nga, người ta phát hiện ra rằng công tác quản lý nhân sự nghề nghiệp chưa được thực hiện hiệu quả. Quá trình này bắt đầu tương đối gần đây và đòi hỏi phải cải thiện.
   

   Để tăng hiệu quả của quá trình này, trước hết cần xác định mục tiêu của quản lý nghề nghiệp.
   

   Về phía dịch vụ nhân sự của một cơ quan chính phủ, mục tiêu của quản lý nghề nghiệp là:
   

   – sử dụng hợp lý khả năng chuyên môn của nhân viên nhằm đạt được các mục tiêu của dịch vụ công;
   

   – cung cấp kịp thời nhu cầu của cơ quan nhà nước về nhân sự với số lượng cần thiết, đúng nơi, có trình độ chuyên môn, cuộc sống và kinh nghiệm nghề nghiệp cần thiết;
   

   – tạo ra các biện pháp khuyến khích hiệu quả để nâng cao năng suất của nhân viên;
   

   – đảm bảo cơ cấu nhân sự tương đối ổn định có khả năng tích lũy kinh nghiệm chuyên môn và văn hóa doanh nghiệp của nền công vụ.
   

   Quản lý nghề nghiệp cũng có thể được xem xét từ phía bản thân con người, nhưng trong trường hợp này chúng ta đang nói về việc hiện thực hóa các mục tiêu và kế hoạch cuộc sống của anh ta, về sự trùng hợp giữa những kỳ vọng của anh ta và những kỳ vọng của cơ quan chính phủ. Do đó, quản lý nghề nghiệp được thiết kế để khuyến khích những kỳ vọng như vậy ở công chức.
   

   Về phía nhân viên, những kỳ vọng chính từ quá trình quản lý nghề nghiệp có thể bao gồm:
   

   – tạo cơ hội tự thực hiện trong lĩnh vực hành chính công;
   

   – đạt được địa vị chính thức cao hơn trong hệ thống cấp bậc của các vị trí chính phủ, khả năng nhận được mức lương cao hơn;
   

   – có được công việc có ý nghĩa hơn và phù hợp hơn với sở thích và khuynh hướng nghề nghiệp;
   

   – phát triển khả năng chuyên môn thông qua tổ chức, v.v.;
   

   – hình thành cơ cấu các mối quan hệ không chính thức trong lĩnh vực dịch vụ công và trong hệ thống chính phủ, v.v.
   

   Các điều kiện để quản lý nghề nghiệp là: có khung pháp lý cho hệ thống và cơ chế quản lý nghề nghiệp; sự trùng hợp giữa lợi ích và mong đợi của nhân viên với lợi ích và mong đợi của tổ chức; thừa nhận kinh nghiệm chuyên môn và khả năng của công chức là giá trị quan trọng nhất ở tất cả các cấp chính quyền; sự phù hợp của tiềm năng chuyên môn của cá nhân với các điều kiện thực hiện nó trong tổ chức; sự hiện diện của dịch vụ nhân sự có vị thế cao và sự hiện diện của các chuyên gia trong quản lý nghề nghiệp nhân sự; sự ổn định tương đối của cơ cấu tổ chức và chính thức của các cơ quan chính phủ, sự sẵn có của một không gian nghề nghiệp hợp lý.
   

   Quản lý nghề nghiệp nên được xem đơn giản là sự trợ giúp có tổ chức và chu đáo cho nhân viên công vụ trong việc đạt được mục tiêu, phát triển nghề nghiệp, nguyện vọng nghề nghiệp và hiện thực hóa khả năng của họ.
   

   – xác định nhu cầu của cơ quan thuế nhà nước về nhân sự và năng lực của nhân viên (mô hình nhu cầu và khả năng);
   

   – quyết định chiến lược quản lý nghề nghiệp trong cơ quan chính phủ cơ quan chức năng;
   

   – việc thực hiện các quyết định đã đưa ra.
   

   Hình 6 cho thấy các giai đoạn chính của quản lý nghề nghiệp.
   

   Khi lập kế hoạch nghề nghiệp, điều quan trọng là phải xem xét nhiệm kỳ. Một kế hoạch nghề nghiệp được lập ra có tính đến thực tế là nhiệm kỳ tối ưu của một chuyên gia ở một vị trí có thể kéo dài trong vòng 4-5 năm. Sự di chuyển (luân chuyển) nhân sự một cách có hệ thống và liên tục có tác dụng tích cực trong việc tăng năng suất lao động của họ. Trong khoảng thời gian 4-5 năm làm việc, một người sẽ trải qua nhiều giai đoạn (Hình 7).
   

   Trong nền công vụ, do đặc thù nên tốc độ phát triển nghề nghiệp của nhân sự thấp hơn đáng kể so với trong cơ cấu doanh nghiệp. Phân tích về thăng tiến nghề nghiệp của công chức cũng chỉ ra tính tự phát của quá trình phát triển nghề nghiệp, thời gian giữ chức không đồng đều, hình thành cái gọi là “ngõ cụt”, “đổ” sự nghiệp, tốc độ cao và sự nghiệp hạ cánh. Điều này ảnh hưởng tiêu cực đến cả khả năng của một công chức trong việc có được kinh nghiệm chuyên môn cần thiết để đảm nhận vị trí tiếp theo và việc sử dụng hợp lý kinh nghiệm đó trong trường hợp chuyển giao kịp thời lên các vị trí cao hơn (sự nghiệp “ngõ cụt”, sự nghiệp “bế tắc”). Những bất thường trong nghề nghiệp này có tác động tiêu cực đến việc kích thích lao động và hiệu suất nghề nghiệp của một người và duy trì môi trường tâm lý xã hội thuận lợi trong đội ngũ công chức.
   

   
   

   Hình 6 – Các giai đoạn chính của quản lý nghề nghiệp trong Cơ quan Thuế Liên bang
   

   
   

   Hình 7 – Các giai đoạn chiếm hữu
   

   Một hiện tượng tiêu cực nhưng khá điển hình đối với nền công vụ đã trở thành một thói quen nghề nghiệp tốc độ cao. Ý nghĩa của nó là sự thăng tiến nhanh chóng thông qua hệ thống phân cấp chính thức hoặc đơn giản là chiếm giữ (“hạ cánh”) ở một vị trí công và ở cấp độ rất cao mà không cần thực hành dịch vụ công và kinh nghiệm chuyên môn liên quan. Đối với quản lý nghề nghiệp dịch vụ công, đây phải là ngoại lệ chứ không phải là quy tắc. Trong thực hành quản lý nghề nghiệp, công chức phải hoàn thành đầy đủ các chức vụ trước khi được bổ nhiệm lên cấp cao hơn. Điều này được quyết định chủ yếu bởi lợi ích của xã hội, dựa trên yêu cầu duy trì quyền lực cao của nhà nước và tôn trọng pháp luật.
   

   Vì vậy, để tăng hiệu quả quản lý nghề nghiệp, quá trình này phải được quản lý. Để làm được điều này, trước hết cần xác định mục tiêu, phương pháp và các khâu chính trong quản lý nghề nghiệp nhân sự. Quản lý hiệu quả sự nghiệp nhân sự sẽ giúp duy trì môi trường tâm lý xã hội thuận lợi trong số các công chức của cơ quan thuế, và do đó thu được kết quả tốt hơn từ toàn bộ Cơ quan Thuế Liên bang.
   

   Qua phân tích các hoạt động chính của dịch vụ quản lý nhân sự của cơ quan thuế nhà nước và đánh giá, đã xác định được một số tồn tại: quy trình công nghệ quản lý nhân sự trong cơ quan thuế chưa được thông tin hóa đầy đủ; quá trình tuyển dụng và lựa chọn chưa hiệu quả; quá trình phát triển nghề nghiệp nhân sự không thể kiểm soát được; cấp chứng chỉ nhân sự và hình thành đội ngũ nhân sự dự bị chưa đủ hiệu quả và chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu của dịch vụ thuế hiện đại.
   

   Đặc thù của hoạt động quản lý nhân sự trong Cơ quan Thuế Liên bang, do số lượng nhân viên đáng kể của bộ máy trung ương và cơ quan thuế nói chung, đòi hỏi kế toán chất lượng cao và xử lý nhanh chóng lượng lớn dữ liệu khác nhau.
   

   Việc tổng hợp, tổng hợp thông tin về nhân sự và lập báo cáo các cấp trong hệ thống cơ quan thuế thống nhất đòi hỏi một lượng thời gian làm việc đáng kể. Đồng thời, do cả nguyên nhân khách quan và chủ quan, không phải lúc nào cũng đảm bảo sự hiểu biết thống nhất về các nhiệm vụ và do đó, không phải lúc nào cũng đảm bảo tính chính xác và so sánh của dữ liệu được trình bày. Ngoài ra, còn có một nhu cầu khách quan là giải phóng người lao động càng nhiều càng tốt khỏi các công việc mang tính kỹ thuật và thường ngày trong quy trình kế toán nhân sự.
   

   Nghiên cứu và quan sát được thực hiện tại các cơ quan thuế vùng lãnh thổ đã chỉ ra rằng, mặc dù đã tin học hóa một số lĩnh vực hoạt động “nhân sự”, công việc kỹ thuật thường xuyên với tài liệu của nhân viên và ứng viên vẫn chiếm phần lớn thời gian làm việc của các cán bộ “nhân sự”. Tình trạng này không thể được coi là chấp nhận được, chủ yếu là do nhân viên bộ phận nhân sự không có đủ thời gian để giải quyết các vấn đề về khái niệm và làm việc trực tiếp với mọi người.
   

   Vì vậy, công tác quản lý của Phòng Chính sách nhân sự cần hết sức chú trọng việc ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại vào hoạt động quản lý nhân sự. Theo đó, việc tái cơ cấu và tin học hóa cơ quan thuế sẽ đòi hỏi phải tuyển chọn các chuyên gia mới, do đó cũng cần cải thiện quy trình tuyển dụng.
   

   Việc nâng cao hiệu quả quản lý của bất kỳ tổ chức nào, kể cả tổ chức nhà nước, phụ thuộc hoàn toàn vào việc sử dụng tài sản, giá trị cấu thành năng lực chuyên môn của con người một cách khôn ngoan như thế nào. Một phân tích về thực tiễn quản lý sự phát triển chuyên môn của nhân viên công vụ chỉ ra rằng nó không tồn tại dưới hình thức mà lẽ ra nó phải có.
   

   Để khắc phục những tồn tại này và nâng cao chất lượng dịch vụ quản lý nhân sự, các biện pháp sau đã được đề xuất.
   

   1. Tin học hóa, tin học hóa các quy trình công nghệ trong quản lý nhân sự. Nó sẽ cải thiện đáng kể hiệu quả của dịch vụ thuế nhà nước ở cấp độ toàn bang.
   

   2. Cải tiến quy trình tuyển dụng, tuyển chọn nhân sự cho ngành thuế nhà nước. Vì mục đích này, nên sử dụng kỹ thuật cạnh tranh, mang lại kết quả tốt nhất trong việc lựa chọn nhân sự về mặt chuyên môn, tình cảm và tâm lý. Trước hết, nó sẽ giúp nâng cao uy tín của cơ quan thanh tra thuế nhà nước, hình thành một bộ phận đặc biệt của thị trường lao động dành cho các chuyên gia thuế, đồng thời cũng giúp tăng tính khách quan trong việc đánh giá ứng viên cho các vị trí còn trống. Trong trường hợp này, bắt buộc phải thành lập một ủy ban nhân sự để lập kế hoạch và tổ chức cuộc thi. Tầm quan trọng của việc thành lập ủy ban là do nó là chìa khóa để đánh giá khách quan các ứng viên. Các thủ tục bầu cử và lựa chọn nhân sự cần phải kỹ lưỡng và được hệ thống hóa trước. Điều này sẽ được tạo điều kiện thuận lợi bằng việc thực hiện các biện pháp được mô tả trước đây để cung cấp thông tin cho cơ quan thuế.
   

   3. Cải tiến thủ tục cấp chứng chỉ nhân sự. Nó phải là một quy trình có quy mô lớn, bao trùm toàn bộ tổ chức, được quản lý không chỉ bởi nhân sự mà còn bởi các trưởng bộ phận (quản lý cấp trung). Việc chứng nhận phải được thực hiện ít nhất mỗi năm một lần và quá trình thông tin hóa các quy trình công nghệ quản lý nhân sự đang nổi lên sẽ giúp tiến hành đánh giá nhân sự không chỉ sáu tháng một lần mà còn hàng quý hoặc hàng tháng. Dữ liệu này có thể được sử dụng khi tiến hành chứng nhận cũng như khi hình thành lực lượng dự bị nhân sự.
   

   Khi tiến hành đánh giá nhân sự, nên tách biệt việc đánh giá kết quả lao động và đánh giá phẩm chất của nhân viên, đồng thời sử dụng phạm vi rộng hơn các chỉ số đánh giá. TRONG khóa học một thủ tục khuyến nghị để đánh giá nhân sự trong cơ quan thuế đã được đưa ra.
   

   4. Nâng cao công tác quản lý nghề nghiệp nhân sự.
   

   Để tăng hiệu quả quản lý nghề nghiệp, quá trình này phải được quản lý. Để làm được điều này, trước hết cần xác định mục tiêu, phương pháp và các khâu chính trong quản lý nghề nghiệp nhân sự. Quản lý hiệu quả sự nghiệp nhân sự sẽ giúp duy trì môi trường tâm lý xã hội thuận lợi trong số các công chức của cơ quan thuế, và do đó thu được kết quả tốt hơn từ toàn bộ Cơ quan Thuế Liên bang.
   

   DANH SÁCH NGUỒN SỬ DỤNG
   

Doskova L.S. Quản lý nhân sự - M.: Eksmo, 2008 - 32 tr.


Avdeev V.V. Quản lý nhân sự: Công nghệ thành lập nhóm: Sách giáo khoa. – M.: Tài chính và Thống kê, 2002.


Akberin R.Z., Kibanov A.Ya. Hoàn thiện cơ cấu, chức năng và mối quan hệ kinh tế của bộ phận quản lý trong doanh nghiệp khi các hình thức khác nhau sự quản lý. Sách giáo khoa - M.: GAU, 1993.


Bavykin V. Quản lý mới. Quản lý doanh nghiệp ở tiêu chuẩn cao nhất. – M.: Kinh tế, 1997.


Belyatsky N.P. và những người khác Quản lý nhân sự: Uch. làng bản / Belyatsky N.P., Velesko S.E., Reush P. – Mn.: Interpressservice; Quan điểm sinh thái, 2002.


2. Blinov A.O., Vasilevskaya O.V. Nghệ thuật quản lý nhân sự: Sách giáo khoa. làng bản – M.: GELAN, 2001.
   Phân tích, đánh giá các hoạt động chính của dịch vụ quản lý nhân sự Đánh giá hệ thống quản lý nhân sự của doanh nghiệp, chính sách nhân sự và động lực của nhân viên Kỹ thuật hiện đại quản lý nhân sự doanh nghiệp

   2014-01-16

về quản lý nhân sự trong tổ chức

Đạt được chất lượng nhân sự nhất định có thể đảm bảo khả năng cạnh tranh và phát triển chiến lược của doanh nghiệp. Điều này bao gồm sự phát triển cá nhân và nghề nghiệp của nhân viên cụ thể.

Phù hợp với mục đích và mục đích, chúng được hình thành hướng trong quản lý nhân sự.

1. Quản lý đào tạo, đào tạo nhân sự:

· thực hiện chính sách nhân khẩu - xã hội;

· xác định nhu cầu nhân sự;

· quản lý nhân sự;

· Quản lý đào tạo và phát triển nhân sự.

1 Quản lý vị trí và chuyển động của khung:

· Bố trí nhân sự trong các đơn vị kết cấu, khu vực, nơi làm việc;

· tổ chức phong trào nhân sự trong nội bộ tổ chức;

· tổ chức phong trào nhân sự có trình độ chuyên môn;

· tổ chức thăng tiến việc làm cho các nhà quản lý và chuyên gia;

· Quản lý sự thích ứng chuyên nghiệp.

2 Quản lý việc sử dụng khung:

· sử dụng thành tựu tiến bộ khoa học và công nghệ để làm thay đổi tính chất, nội dung công việc;

· Tổ chức công việc khoa học.

3 Kinh tế lao động:

· phân bổ lao động;

· thù lao và khuyến khích làm việc, một hệ thống khuyến khích vật chất và tinh thần;

· Đánh giá hiệu quả lao động.

4 Phát triển nhân sự:

· Đào tạo và đào tạo lại, tăng tính linh hoạt trong sử dụng;

· mối quan hệ giữa các cá nhân giữa người lao động, người lao động với chính quyền, tổ chức công.

2. Chính sách nhân sự của tổ chức, mục tiêu, mục tiêu và chiến lược của tổ chức

Chính sách nhân sự– Định hướng chính trong công tác nhân sự, tuyển dụng nguyên tắc cơ bản, được thực hiện bởi bộ phận nhân sự của tổ chức. Đây là một đường lối hành xử mang tính chiến lược khi làm việc với nhân sự.

Chính sách nhân sự quyết định bàn thắng :

· sa thải nhân viên trong hoàn cảnh khó khăn hoặc cố gắng giữ chân họ; giữ lại tất cả nhân sự hoặc cốt lõi của nó; Làm thế nào để tiết kiệm;

· Tự đào tạo công nhân hoặc tìm kiếm những công nhân đã được đào tạo;

· Khi tuyển dụng, tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài hoặc sử dụng nguồn lực nội bộ;

· khi tăng khối lượng công việc, mở rộng tuyển dụng lao động hoặc tăng hiệu quả sử dụng nhân sự hiện có;

· đầu tư tiền vào việc đào tạo những công nhân “rẻ” nhưng có chuyên môn cao hoặc những công nhân “đắt” nhưng cơ động.

Chính sách nhân sự đảm bảo nhiệm vụ :

· Bố trí nhân công và chuyên gia kịp thời;

· hình thành mức tiềm năng lao động cần thiết đồng thời giảm thiểu chi phí;

· ổn định đội ngũ;

· động lực làm việc có năng suất cao;

· Sử dụng lao động hợp lý.

Khi xác định chiến lược Vị trí của công ty trên thị trường được tính đến:

· việc kinh doanh nào sẽ dừng lại;

· tiếp tục kinh doanh gì;

· nên kinh doanh gì.

Chiến lược tham khảo :

· Chiến lược tăng trưởng tập trung;

· chiến lược tăng trưởng tổng hợp;

· Chiến lược tăng trưởng đa dạng;

· Chiến lược giảm thiểu.

3. Hệ thống quản lý nhân sự và các quy định của nó .

Nó bao gồm một số lượng lớn các hệ thống con, cốt lõi của nó là một hệ thống con chức năng dựa trên bốn hệ thống con hỗ trợ.

Hệ thống con chức năng của hệ thống điều khiển thực hiện các nhiệm vụ sau:

nhiệm vụ chinh :

Nhiệm vụ phụ :

· An toàn và Sức khỏe nghề nghiệp;

· dịch vụ y tế;

· Các sự kiện văn hóa xã hội.

Hoạt động của hệ thống quản lý được quy định.

TRÊN cấp độ hiện tại : Bộ luật Lao động Liên bang Nga, Bộ luật Dân sự Liên bang Nga, Luật Liên bang Nga về thỏa ước lao động tập thể, Luật Liên bang Nga về giáo dục, Luật Liên bang Nga về lương hưu, Luật Liên bang Nga về các nguyên tắc cơ bản của hệ thống thuế của Liên bang Nga, v.v.

Cấp độ doanh nghiệp :

· Điều lệ doanh nghiệp;

· thỏa thuận cấu thành;

· Hợp đồng với chính quyền.

· Tài liệu: Cơ cấu và biên chế, Bảng nhân sự, Nội quy lao động, mô tả công việc.

4. Cơ cấu nhân sự của tổ chức, cơ cấu, đặc điểm của tổ chức

một số nhóm công nhân nhất định trong cơ cấu này .

Đội ngũ nhân sự tại doanh nghiệp được đại diện hai nhóm :

· Nhân lực sản xuất công nghiệp (PPP);

· Nhân viên phi công nghiệp.

Nhân viên công nghiệp và sản xuất– đây là cơ cấu xã hội của nhân sự theo chủng loại, nghề nghiệp và vị trí, xem hình.

· công nhân cơ bản;

· hỗ trợ người lao động.

Nhân sự phi công nghiệp– những người có hoạt động lao động liên quan đến việc thực hiện công việc liên quan đến các lĩnh vực khác (trừ ngành công nghiệp) của nền kinh tế quốc dân.

Tổng số nhân sự- tổng số người có quan hệ lao động với doanh nghiệp, kể cả theo hợp đồng.

Lương bổng– thành phần của PPP theo bảng nhân sự tại một thời điểm nhất định.

Tắt– số lượng PPP cần có tại nơi làm việc trong giai đoạn lập kế hoạch.

Thành phần trung bình(mỗi tháng) được xác định bằng cách chia số tiền lương tất cả các ngày trong tháng (kể cả ngày nghỉ, ngày lễ) cho số ngày dương lịch trong tháng.

5. Bản chất của việc phân tích thành phần định tính của nhân sự tổ chức và mục đích của nó

Phân tích thành phần định tính của nhân sự tổ chức cho phép chúng ta đặt cơ sở cho việc lập kế hoạch cho các chỉ số có thể đảm bảo mức độ cạnh tranh cần thiết của tổ chức.

Chỉ số nhân sự giúp đánh giá tính hợp lý của cơ cấu nhân sự chuyên môn và bố trí nhân sự hợp lý. Độ tuổi trung bình của nhân viên cho phép chúng ta đánh giá tiềm năng tập thể lao động.

Phân tích các chỉ số chi phí nhân sự và trọng lượng riêng trong tổng chi phí sản xuất có thể thực hiện được đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn lao động. Cơ cấu chi phí nhân sự cho phép chúng ta đánh giá tính hợp lý của việc tổ chức tiền lương, cơ cấu thu nhập của người lao động và mức độ bảo trợ xã hội của nhân sự.

Cái này công cụ giảm chi phí nhân sự khi lập kế hoạch năng suất lao động và số lượng nhân viên. BẰNG khung pháp lý Khi thực hiện tính toán, cần sử dụng chiến lược so sánh điểm chuẩn, tức là. sử dụng các chỉ số đạt được của các tổ chức - đối thủ cạnh tranh tương tự.

Có thể phân biệt ba loại phân tích:

1. Sơ bộ. Đi trước việc phát triển các chỉ số và mục đích sử dụng theo kế hoạch ngân hàng thông tin dữ liệu về các tổ chức cạnh tranh để so sánh dữ liệu bên ngoài với dữ liệu của chính bạn và xác định chiến lược phát triển hơn nữa của bạn, đặt ra các chỉ số tối đa có thể chấp nhận được cho việc lập kế hoạch lao động.

2. Hiện hành. Nhằm mục đích nghiên cứu chủ yếu các yếu tố bên trong hoạt động của tổ chức và nghiên cứu độ lệch của các chỉ tiêu thực tế so với kế hoạch.

3. Phân tích hồi cứu. Nó được thực hiện trên toàn bộ phạm vi chỉ số, trong bối cảnh các sản phẩm, khoản mục chi phí khác nhau, liên quan đến những nơi phát sinh chi phí. Kết quả cho phép xác định động lực và xu hướng thay đổi về cả chi phí nhân sự và năng suất lao động, số lượng nhân sự, sau đó so sánh chúng với dữ liệu của đối thủ cạnh tranh, xác định điểm yếu và xác định cách tối ưu hóa chúng.

Trong quá trình phân tích, các gói máy tính của chương trình phân tích thống kê như SPSS, Statistic, v.v. được sử dụng, bao gồm cả việc xác định các quy trình tiềm ẩn.

6. Khái niệm về hệ thống quản lý nhân sự và đặc điểm của các hệ thống con riêng lẻ của nó

Hệ thống quản lý nhân sự bao gồm lõi trung tâm - một hệ thống con chức năng, dựa trên bốn hệ thống con hỗ trợ (xem hình)

Hệ thống con chức năng Hệ thống quản lý được thiết kế để quản lý nhân sự hiệu quả, có tính đến việc tạo ra các điều kiện làm việc thuận lợi về mặt tâm lý xã hội và công thái học:

· chức năng chính – quản lý hiệu quả nhân viên;

· Chức năng phụ – tạo điều kiện thuận lợi cho công việc của nhân sự.

Chức năng chính thực hiện các nhiệm vụ sau:

· Quản lý đào tạo và nhân sự;

· quản lý việc bố trí và di chuyển nhân sự;

· quản lý nhân sự;

· Quản lý các yếu tố tâm lý xã hội.

Nhiệm vụ phụ :

· An toàn và Sức khỏe nghề nghiệp;

· dịch vụ y tế;

· Sự kiện văn hóa xã hội

Thông tinđược thiết kế để thu thập, hệ thống hóa và phân tích thông tin cần thiết khi đưa ra quyết định về nhân sự và quản lý.

Tiểu hệ thống tài chính nhằm mục đích gây quỹ để giải quyết các vấn đề về quản lý nhân sự.

Tiểu hệ thống tâm lý xã hộiđược thiết kế để cung cấp hỗ trợ tâm lý xã hội cho các chức năng quản lý (động lực, thích ứng, quản lý xung đột, v.v.).

Tiểu hệ thống pháp lýđược thiết kế để đảm bảo hoạt động của các nhà quản lý nhân sự và toàn bộ hệ thống nhân sự tuân thủ các yêu cầu và điều kiện của khuôn khổ pháp lý.

7. Hoạt động marketing của tổ chức trong lĩnh vực thu hút nhân sự, khái niệm năng lực cạnh tranh nhân sự

Tiếp thị nhân sự- một loại hoạt động quản lý nhằm xác định và đáp ứng nhu cầu nhân sự.

Thử thách tiếp thị nhân sự – nhận thức được tình hình trên thị trường lao động để đáp ứng nhu cầu nhân sự một cách hiệu quả.

Hoạt động tiếp thị Trong lĩnh vực nhân sự, nó là tập hợp các giai đoạn có liên quan với nhau để hình thành và thực hiện kế hoạch tiếp thị nhân sự.

Để biết sơ đồ các giai đoạn chính, xem Hình.

Yếu tố bên ngoài :

· tình hình thị trường lao động

· sự phát triển công nghệ

· Đặc điểm của nhu cầu xã hội

· Xây dựng pháp luật

· Chính sách nhân sự của các tổ chức cạnh tranh

Các yếu tố nội bộ :

mục tiêu của tổ chức

· nguồn tài chính

· tiềm năng nguồn nhân lực của tổ chức

· nguồn đáp ứng nhu cầu nhân sự

Năng lực cạnh tranh nhân sựđược xác định bằng việc tuân thủ các nhóm yêu cầu về trình độ chuyên môn:

1. Chuẩn bị chung

2. Đào tạo kinh tế, pháp luật

3. Dạy nghề

4. Khả năng phát triển các giải pháp quản lý cạnh tranh

5. Khả năng tổ chức nhóm để đặt ra và đạt được mục tiêu cao

6. Khả năng giao tiếp với mọi người, hòa đồng, có lối sống bình thường

7. Kinh nghiệm và kỹ năng thực tế

8. Tổ chức tuyển chọn nhân sự, tiêu chí tuyển chọn

Lựa chọn nhân sự là một chuỗi các sự kiện và hành động được thực hiện bởi một doanh nghiệp hoặc tổ chức nhằm xác định từ danh sách những người nộp đơn một người hoặc những người phù hợp nhất cho một công việc còn trống và tuyển dụng tiếp theo.

Để thực hiện việc lựa chọn cần phải nguồn lực và phương pháp. Phương pháp tuyển chọn tập trung vào nhiều hướng khác nhau và có những đánh giá khác nhau về mức độ phù hợp (tính hợp lệ) Quá trình tuyển chọn có hai giai đoạn: thư tín và toàn thời gian. Việc trao đổi thư từ với ứng viên diễn ra theo các tài liệu ứng tuyển: đơn đăng ký, tự truyện, chứng chỉ, bảng câu hỏi, ảnh, thư giới thiệu, v.v. Danh sách các tài liệu bắt buộc được nêu trong Bộ luật Lao động của Liên bang Nga và trong các Mẫu liên ngành tiêu chuẩn đã được phê duyệt do Ủy ban Thống kê Nhà nước Liên bang Nga cấp ngày 30/10/1997 số 71a.

Tiêu chí lựa chọn :

· Giáo dục. Loại hình giáo dục và sự liên quan của nó với công việc dự định được xem xét

· Kinh nghiệm. Hầu hết các nhà tuyển dụng đều ưu tiên tuyển dụng lao động có kinh nghiệm

· Đặc điểm thể chất (y tế)

· Đặc điểm cá nhân và các loại tính cách. Địa vị xã hội (đã kết hôn, độc thân). Tuổi. Nhà tuyển dụng có thể thích những kiểu tính cách nhất định cho các công việc khác nhau.

Ở Anh, nó thường được sử dụng để phỏng vấn ứng viên. phương pháp 7 điểm, được Viện Tâm lý Công nghiệp Quốc gia khuyến nghị:

1. tính chất vật lý- sức khỏe, ngoại hình, cách cư xử

2. Giáo dục và kinh nghiệm

3. Sự thông minh- Khả năng nắm bắt nhanh bản chất của vấn đề

4. Khả năng lao động thể chất

5. Bố trí- Khả năng lãnh đạo, tinh thần trách nhiệm, hòa đồng

6. Sở thích– bất kỳ sở thích nào có thể mô tả tính cách của ứng viên

7. Hoàn cảnh cá nhân– công việc sẽ ảnh hưởng đến cuộc sống cá nhân của bạn như thế nào và ngược lại

Trong cuộc trò chuyện với giám đốc nhân sự cần phải được xác định :

· Ứng viên có đủ tiêu chuẩn cho công việc không?

· liệu anh ta có muốn thực hiện nó trong những điều kiện nhất định hay không;

· cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp;

· nâng cao nghề nghiệp của ứng viên;

· ý kiến ​​liên quan đến tăng ca, chuyến công tác;

· Liệu ứng viên này có phù hợp nhất trong số những ứng viên khác hay không.

9. Các biểu mẫu hiện có và phương pháp đào tạo nhân sự quản lý,

mô tả ngắn gọn của họ

Đào tạo nhân viên tốt đòi hỏi một cách tiếp cận cá nhân đối với nhu cầu của mỗi nhân viên.

Đào tạo nhân sự có thể được tổ chức trực tiếp tại doanh nghiệp, cũng như tại các trung tâm đào tạo đặc biệt, trong hệ thống giáo dục trung cấp và cao đẳng nghề ( đào tạo tại chỗ và tại chỗ).

Với đào tạo phi công nghiệp, vai trò của doanh nghiệp giảm xuống trong việc xác định các yêu cầu không chỉ về số lượng mà còn về trọng tâm đào tạo, được quy định trong các hợp đồng đào tạo liên quan.

Mục đích hoạt động của doanh nghiệp trong lĩnh vực đào tạo là nhằm đảm bảo:

· Mức độ đào tạo phù hợp của nhân viên đáp ứng yêu cầu của nơi làm việc (vị trí);

· Điều kiện di chuyển của nhân viên, là điều kiện tiên quyết để sử dụng và làm việc tốt hơn;

· cơ hội thăng tiến của nhân viên là điều kiện để hình thành động lực và sự hài lòng trong công việc.

Các hình thức đào tạo trong sản xuất có thể rất khác nhau, bao gồm các khóa học tại các doanh nghiệp và tổ chức sử dụng cả nhân viên có trình độ của chính họ và các chuyên gia bên ngoài làm giáo viên.

Kiến thức sâu hơn về nhiều chủ đề hơn có thể đạt được tại các khoa đặc biệt của đào tạo chuyên môn bổ sung hoặc các khóa đào tạo nâng cao tại các cơ sở giáo dục đại học, trung tâm đào tạo, trong các viện công nghiệp và liên ngành để đào tạo nâng cao, cũng như tại các khóa học và hội thảo, được tổ chức bởi nhiều công ty chuyên đào tạo, tư vấn các văn bản quy định mới và đáp ứng kịp thời nhu cầu của doanh nghiệp, tổ chức. Việc giáo dục và đào tạo các nhà quản lý và chuyên gia được thực hiện bằng cách sử dụng đào tạo và trò chơi kinh doanh , bao gồm cả việc sử dụng công nghệ máy tính và hệ thống đào tạo từ xa.

Việc đào tạo nâng cao cho nhân viên quản lý sẽ hiệu quả hơn nếu tuân thủ nguyên tắc đào tạo liên tục và sử dụng nhân viên hợp lý sau đó, có tính đến kiến ​​​​thức và kỹ năng mà họ có được.

Công tác đào tạo nâng cao là một phần không thể thiếu trong quá trình đào tạo nhân sự dự bị và được thực hiện bằng các thỏa thuận tập thể giữa ban quản lý và nhân viên của doanh nghiệp.

10. Mô hình đánh giá thành tích nhân sự,

các chỉ số đánh giá.

Trong quá trình đánh giá nhân sự, ba nhiệm vụ được giải quyết:

· Nội dung đánh giá được xác định;

· một phương pháp đánh giá đang được phát triển;

· một thủ tục đánh giá được tạo ra.

Mô hình chẩn đoán quản lý nhân sự bao gồm ba đối tượng phân tích chính:

· người (nhân viên);

· Điều kiện bên ngoài và bên trong;

· bản thân doanh nghiệp hoặc tổ chức.

Mô hình bao gồm các khối sau :

· yếu tố bên ngoài;

· các yếu tố nội bộ;

· Chính sách nhân sự.

Yếu tố bên ngoài:

· Quy định của Chính phủ;

· Công đoàn;

· Điều kiện kinh tế;

· Cơ cấu lực lượng lao động trên thị trường lao động;

· Địa điểm của doanh nghiệp.

Các yếu tố nội bộ :

· Phong cách làm việc;

· Tính chất công việc (điều kiện làm việc);

· Nhóm công tác(khả năng tương thích của tất cả các thành viên trong nhóm và tính bổ sung của họ), sự sẵn có của các nguồn lực tương ứng với các mục tiêu và mục đích đã đặt ra.

Chính sách nhân sự :

· đảm bảo cơ hội bình đẳng để làm việc hiệu quả;

· phân tích và lập kế hoạch công việc;

· tuyển dụng và lựa chọn nhân sự;

· Đào tạo và đào tạo nâng cao nhân sự;

· Lập kế hoạch và thăng tiến nghề nghiệp;

· thù lao, gói xã hội;

· Quan hệ lao động, đảm bảo an toàn và điều kiện khỏe mạnh nhân công

Có tính đến đặc điểm cá nhân của nhân viên, sở thích và khuynh hướng của họ. Các yếu tố động cơ quyết định thái độ của nhân viên đối với công việc.

11. Phương pháp đánh giá nhân sự quản lý, chỉ số đánh giá, lĩnh vực sử dụng .

Để đánh giá nhân sự quản lý Nhiều phương pháp khác nhau được sử dụng.

Ví dụ, "360 về Chứng nhận", trong đó một nhân viên được đánh giá bởi người quản lý, đồng nghiệp và cấp dưới của anh ta.

Phương pháp đánh giá tiêu chuẩn. Tại đây, người quản lý đánh giá các yếu tố riêng lẻ trong công việc của nhân viên trong thời gian chứng nhận bằng thang đo tiêu chuẩn trên một biểu mẫu đặc biệt.

Phương pháp so sánh. Người quản lý so sánh kết quả của một nhân viên trong bộ phận của mình với kết quả của những người khác, sau đó xếp hạng và xác định các nhóm: 10% tốt nhất và 10% kém nhất.

Để giải quyết các vấn đề đánh giá, một phương pháp đang được tạo ra bao gồm:

· xác định một bộ chỉ số cần và đủ mô tả đầy đủ nhất sự hiện diện của phẩm chất cá nhân và kinh doanh ở nhân viên, kết quả hoạt động và hành vi của anh ta;

· thuật toán tính toán các chỉ số này, nguồn thông tin cần thiết cho việc này;

· sự biện minh giá trị tiêu chuẩn các chỉ số;

· tổng hợp thông tin và xây dựng chỉ mục;

Phương pháp tâm lýđánh giá có thể đạt được mức độ chính xác và chi tiết cao, miễn là có sự tham gia của các nhà tâm lý học có chuyên môn cao.

Thủ tục đánh giá giải quyết các vấn đề về địa điểm, tần suất đánh giá, người đánh giá, phương tiện kỹ thuật và trình bày kết quả.

Đánh giá nhân viên dựa trên kết quả lao động. Việc đánh giá dựa trên giả thuyết về mối liên hệ giữa trình độ học vấn, đào tạo và chất lượng công tác quản lý.

Cần thiết:

· xác định sự phù hợp của nhân viên với vị trí đang đảm nhiệm;

· xác định sự đóng góp của lao động vào kết quả tập thể nhằm gắn kết hiệu quả làm việc chung của người lao động với mức lương chính thức của người đó;

· đảm bảo tăng hiệu suất cá nhân bằng cách tập trung vào kết quả cuối cùng.

Đánh giá lao động của chuyên gia bao gồm :

· đánh giá kết quả liên quan đến hoạt động cốt lõi (năng suất, độ phức tạp, chất lượng công việc);

· đánh giá các hoạt động đi kèm với hoạt động chính và liên quan đến đào tạo nâng cao, hoạt động sáng tạo và xã hội;

· đánh giá hành vi của nhân viên trong một nhóm.

Các mô hình đánh giá dựa trên về các sổ tham khảo về thuế quan và trình độ chuyên môn và biểu đồ nghề nghiệp.

12. Tổ chức cấp chứng chỉ nhân sự tại doanh nghiệp,

các giai đoạn thực hiện nó.

Chứng nhận– xác định mức độ phù hợp của trình độ chuyên môn của nhân viên với trình độ chuyên môn của công việc mà người đó thực hiện.

Nhiệm vụ chính của chứng nhận :

· xác định sự phù hợp về mặt chuyên môn của nhân viên đối với vị trí đang đảm nhiệm;

· xác định triển vọng sử dụng khả năng và năng lực tiềm ẩn của nhân viên;

· kích thích tăng trưởng năng lực chuyên môn người lao động;

· xác định các lĩnh vực đào tạo nâng cao, đào tạo chuyên môn hoặc đào tạo lại nhân viên;

· đưa ra các đề xuất về việc điều chuyển nhân sự, sa thải nhân viên khỏi một vị trí, cũng như chuyển sang một công việc có trình độ cao hơn (hoặc ít hơn).

Các giai đoạn chứng nhận :

· xây dựng và phê duyệt lịch trình chứng nhận;

· Xác định và phê duyệt hoa hồng chứng nhận;

· chuẩn bị các tài liệu cần thiết cho người lao động được chứng nhận;

· Phê duyệt thành phần các nhóm chuyên gia;

· đánh giá sự phù hợp của trình độ chuyên môn của nhân viên với trình độ chuyên môn của công việc mà người đó thực hiện;

· đăng ký kết quả chứng nhận;

· làm quen với nhân viên được chứng nhận với tất cả các tài liệu cuối cùng về chứng nhận của anh ta và đưa ra các quyết định nhân sự phù hợp;

· xây dựng các kế hoạch hành động dựa trên kết quả chứng nhận và giám sát việc thực hiện chúng.

Nhân viên đã làm việc ở vị trí của họ dưới một năm và phụ nữ mang thai không phải chứng nhận.

Dựa trên kết quả chứng nhận của nhân viên, ủy ban chứng nhận đưa ra khuyến nghị về một trong các lĩnh vực sau:

· tương ứng với vị trí đang nắm giữ;

· tương ứng với vị trí đã nắm giữ, tùy thuộc vào việc cải thiện công việc và thực hiện các khuyến nghị của ủy ban với việc được chứng nhận lại sau một năm;

· không tương ứng với chức vụ đang đảm nhiệm.

13. Lập đội ngũ nhân sự dự bị để đề bạt, tiêu chí đánh giá nhân sự quản lý khi đề bạt lên đội dự bị

dự trữ quản lý– nhóm nhân viên được lựa chọn để đề bạt lên các vị trí quản lý (các vị trí có trách nhiệm lớn) dựa trên kết quả đánh giá về kiến ​​thức chuyên môn, kỹ năng, kinh doanh và phẩm chất cá nhân của họ.

Nhiệm vụ thành lập khu bảo tồn :

· lấp đầy kịp thời các vị trí còn trống;

· tính liên tục và ổn định của việc quản lý tổ chức hoặc các bộ phận của tổ chức;

· Bổ nhiệm nhân viên có năng lực, có năng lực;

· giáo dục và đào tạo các ứng viên cho các vị trí, tích lũy dần dần kinh nghiệm cần thiết ở vị trí mới cho họ.

Các giai đoạn hình thành lực lượng dự bị nhân sự :

· xác định nhu cầu về người quản lý (thành phần số lượng và chính thức của khu bảo tồn);

· Tuyển dụng sơ bộ ứng viên vào lực lượng nhân sự dự bị;

· nghiên cứu, đánh giá, tuyển chọn ứng viên;

· Sự xem xét? phối hợp, phê duyệt thành phần;

· làm việc với dự trữ;

· kiểm soát việc chuẩn bị dự trữ;

· xác định mức độ sẵn sàng của những người từ dự bị để bổ nhiệm vào một vị trí.

Khi đánh giá và lựa chọn ứng viên để đề cử, chúng tôi tính đến Hệ thống đặc điểm kinh doanh và cá nhân:

· sự trưởng thành về mặt xã hội và công dân;

· thái độ đối với công việc;

· trình độ kiến ​​thức;

· kỹ năng tổ chức;

· khả năng quản lý hệ thống quản lý (khả năng đưa ra quyết định kịp thời, khả năng đảm bảo kiểm soát việc thực hiện các quyết định, khả năng điều hướng nhanh chóng hoàn cảnh khó khăn, khả năng giải quyết xung đột, khả năng giữ gìn vệ sinh tinh thần, khả năng làm chủ bản thân, sự tự tin);

· khả năng hỗ trợ quá trình đổi mới;

· Những nét tính cách đạo đức và đạo đức.

14. Khái niệm về sự nghiệp kinh doanh, các loại hình của nó. Biểu diễn hiện đại

về mô hình quản lý sự nghiệp kinh doanh .

Nghề nghiệp kinh doanh- trình tự riêng lẻ của những thay đổi quan trọng nhất trong công việc liên quan đến sự thay đổi vị trí của nhân viên theo thang độ phức tạp lao động theo chiều dọc hoặc bậc thang công việc xã hội (Nghề nghiệp - tập hợp các vị trí mà nhân viên đã nắm giữ và hiện đang nắm giữ (nghề nghiệp thực tế) ; kế hoạch nghề nghiệp)).

Sự nghiệp chuyên nghiệp- đây là quá trình hình thành nhân viên với tư cách là một chuyên gia, một chuyên gia có trình độ trong lĩnh vực hoạt động của mình, diễn ra trong suốt cuộc đời làm việc của nhân viên. Nó có thể được thực hiện ở nhiều doanh nghiệp khác nhau.

Sự nghiệp nội bộ– Sự thay đổi nhất quán các giai đoạn phát triển nghề nghiệp, thăng tiến nghề nghiệp và nghề nghiệp trong một doanh nghiệp. Ở đây còn có sự nghiệp “hướng tâm” – hướng tới cốt lõi là quản lý doanh nghiệp.

Đảm bảo quá trình quản lý nghề nghiệp bao gồm các hệ thống con gồm người thực hiện (nhân viên), công việc (công việc, vị trí) và hỗ trợ thông tin.

Kỹ thuật mô hình hóa nghề nghiệp cơ bản :

· Tư vấn cá nhân. Áp dụng cho những nhân viên rõ ràng xứng đáng và tài năng. Các phương pháp phân tâm học được sử dụng, tức là. phỏng vấn, kiểm tra, phỏng vấn, cùng phát triển các lựa chọn nghề nghiệp, v.v.;

· Họp nhóm. Nó được sử dụng như một phần của quá trình phát triển nhân sự chiến lược của công ty trong các phòng ban và bộ phận;

· Các hình thức tự trọng khác nhau. Vấn đề chính là không phải ai cũng có thể đưa ra cho mình những đánh giá khách quan;

· Tham khảo ý kiến ​​của người quản lý nhân sự và ý kiến ​​của người giám sát trực tiếp;

· Các trung tâm đánh giá và phát triển, nơi có thể thực hiện phân tích các vấn đề con người, thiết lập mục tiêu, ra quyết định, ngăn ngừa và giải quyết xung đột, đào tạo, động lực làm việc và sử dụng thời gian.

Các giai đoạn của mô hình nghề nghiệp :

Một cuộc huấn luyện

B. bao gồm

C. đạt được thành công

D. tính chuyên nghiệp

E. đánh giá lại giá trị

F. kỹ năng

G. thời gian nghỉ hưu

15. Xây dựng sơ đồ nghề nghiệp cho người quản lý tổ chức

Khi xây dựng biểu đồ nghề nghiệp, các phương pháp bão hòa thông tin đặc biệt của các giai đoạn được sử dụng, có tính đến hệ thống đặc điểm kinh doanh và cá nhân. Sơ đồ nghề nghiệp có thể được trình bày dưới dạng sơ đồ, đồ thị, bảng biểu, v.v.

Ban đầu, loại nghề nghiệp được chọn, vì mỗi loại nghề nghiệp đòi hỏi nguồn lực phức hợp riêng, bao gồm mối liên hệ tạm thời và chặt chẽ với tình hình hiện tại trong thành phần của các yếu tố bên ngoài và bên trong.

Phần sơ bộ bao gồm giáo dục phổ thông, trung học và đại học và kéo dài đến 25 -năm tuổi.

TRÊN khu vực khuyến mãi (từ 30 đến 45 tuổi) có quá trình trưởng thành về trình độ và thăng tiến trong nghề nghiệp. Kinh nghiệm thực tế tích lũy, nhu cầu khẳng định bản thân và đạt được địa vị cao hơn ngày càng tăng và sự thể hiện bản thân cá nhân bắt đầu.

Khu bảo tồnđược đặc trưng bởi các hành động nhằm củng cố kết quả và kéo dài từ 45 đến 60 tuổi. Việc nâng cao trình độ đạt đến đỉnh điểm và sự gia tăng của nó xảy ra nhờ làm việc tích cực và đào tạo đặc biệt. Giai đoạn này được đặc trưng bởi sự sáng tạo, có thể có sự thăng tiến lên các cấp độ nghề nghiệp mới. Một người đạt đến đỉnh cao của sự độc lập và thể hiện bản thân. Sự tôn trọng xứng đáng dành cho bản thân và những người khác xuất hiện.

Phần hoàn thiện kéo dài từ 60 đến 65 năm. Đây là lúc một người bắt đầu suy nghĩ nghiêm túc về việc nghỉ hưu. Trong giai đoạn này, diễn ra tích cực tìm kiếm người thay thế xứng đáng và đào tạo ứng viên cho vị trí còn trống.

Tại nơi hưu trí cuối cùng Sự nghiệp của bạn trong tổ chức này (loại hoạt động) đã kết thúc. Có cơ hội thể hiện bản thân trong các loại hoạt động khác mà không thể thực hiện được trong thời gian làm việc tại tổ chức hoặc chỉ hoạt động như một sở thích. Nhưng tình hình tài chính và tình trạng sức khỏe có thể khiến vấn đề này trở thành mối quan tâm thường xuyên đối với các nguồn thu nhập và sức khỏe khác trong những năm này.

16. Đặc điểm của mô hình quản lý nhân sự

ở Nga và nước ngoài

Các mô hình quản lý nhân sự ở Nga và nước ngoài theo khái niệm của họ được xác định bởi sứ mệnh (mục tiêu) của tổ chức về mục đích, mục tiêu và chức năng của dịch vụ quản lý nhân sự.

Mô hình quản lý dựa trên kết quả.Ở đây, các nhiệm vụ được giao cho các nhóm làm việc và việc đạt được các kết quả cụ thể được xác định (tác giả của khái niệm này là người Phần Lan T. Santalainen, E. Voutilainen, v.v.). Chìa khóa thành công của các chiến lược công ty là mong muốn của nhân viên đạt được những kết quả nhất định, điều này giúp cho việc quản lý nhân sự có thể đặt trọng tâm chính vào động lực của nguồn nhân lực.

Mô hình quản lý thông qua động lực dựa vào nghiên cứu nhu cầu, sở thích, tâm trạng, mục tiêu cá nhân của nhân viên và khả năng tích hợp động lực với yêu cầu và mục tiêu sản xuất của doanh nghiệp. Đây là “một kiểu quản lý ưu tiên thúc đẩy hành vi kinh doanh... hơn là quản lý và kiểm soát chặt chẽ” (E.M. Korotkov).

Mô hình dựa trên khung, nơi nhân viên có thể đưa ra quyết định một cách độc lập trong các ranh giới đã được thiết lập trước - một khuôn khổ được đặt ra bởi tầm quan trọng của quy trình, các chuẩn mực và tính không thể đoán trước. Nhờ đó, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tính chủ động, trách nhiệm và tính độc lập.

Mô hình dựa trên ủy quyền (mô hình Bad Harzburg), người sáng lập Giáo sư R. Heng), tức là. chuyển giao cho cấp dưới các chức năng được giao cho người quản lý của mình. Bản chất là sự kết hợp của 3 hành động: 1) tuyên bố rõ ràng về vấn đề, 2) định nghĩa rõ ràng về khung ra quyết định, 3) phân định rõ ràng trách nhiệm đối với các hành động và kết quả.

Lập trình mô hình quản lý có sự tham gia. Tiền đề chính của mô hình này là tuyên bố: nếu một nhân viên tham gia vào các công việc của công ty, tham gia quản lý và thích thú với công việc đó, thì anh ta sẽ làm việc hứng thú và hiệu quả hơn. Điều kiện tiên quyết để thực hiện: 1) người lao động có quyền đưa ra quyết định một cách độc lập về việc lập kế hoạch cho các hoạt động công việc của họ, nhịp độ công việc, công nghệ giải quyết vấn đề, v.v. 2) ban quản lý yêu cầu người lao động chuẩn bị và đưa ra quyết định về việc sử dụng các nguồn lực, hình thức thù lao, lịch làm việc, v.v. 3) nhân viên được trao quyền kiểm soát chất lượng sản phẩm và chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng, 4) nhân viên tham gia vào các hoạt động kinh doanh đổi mới với nhiều hình thức thù lao khác nhau.

17. Vai trò của văn hóa tổ chức trong phát triển nhân sự

Văn hóa tổ chức được hiểu là nguồn lực xã hội và đạo đức, đoàn kết nỗ lực của toàn thể nhân viên để đạt được thành công chung. O.N. Vikhansky đã định nghĩa khái niệm văn hóa tổ chức một cách đầy đủ và khái quát nhất: “đây là tập hợp những giả định quan trọng nhất được các thành viên trong tổ chức chấp nhận và thể hiện bằng các giá trị mà tổ chức tuyên bố, đặt ra những kim chỉ nam cho hành vi của mọi người”. Văn hóa tổ chức không chỉ là điều kiện để thực hiện có hiệu quả những thay đổi về tổ chức, quản lý mà còn là đối tượng độc lập của quản lý, bởi vì thể hiện một tập hợp các ý tưởng về mục đích của toàn bộ tổ chức và mối quan hệ giữa các nhân viên.

Các thành phần chính của văn hóa doanh nghiệp:

1) giả định (những gì nhân viên cho là đúng trong tổ chức);

2) giá trị (những gì nhân viên coi là quan trọng trong tổ chức);

3) chuẩn mực (nhân viên nên cư xử như thế nào trong các tình huống cụ thể);

4) hành vi (hành động hàng ngày của nhân viên trong quá trình làm việc).

Việc hình thành văn hóa tổ chức là một mục đích Quá trình dài những thay đổi trong hành vi và động lực của nhân viên để có được năng lực, kiến ​​thức và kỹ năng mới mà sau đó họ sẽ sử dụng trong các hoạt động nghề nghiệp của mình để đạt được các mục tiêu chiến lược của tổ chức và đáp ứng nhu cầu xã hội của họ. Quản lý văn hóa doanh nghiệp của một tổ chức là quá trình hình thành và đồng hóa các giá trị và chuẩn mực của nhân viên nhằm phản ánh sứ mệnh của tổ chức và giúp tổ chức đạt được mục tiêu của mình. Nó được kết nối:

1) với sự phát triển thái độ, niềm tin và giá trị phù hợp với mục đích, chiến lược, môi trường bên ngoài của tổ chức nhằm đạt được những thay đổi đáng kể về môi trường đạo đức, phong cách lãnh đạo và hành vi trong tổ chức:

2) với việc khắc sâu văn hóa;

3) quản lý thay đổi;

4) đạt được sự đồng thuận (sự thống nhất giữa các thành viên của tổ chức trong việc hiểu rõ sứ mệnh, chiến lược, giá trị của tổ chức);

5) các yếu tố chính của cơ chế thiết kế và quản lý văn hóa.

18. Khuyến khích tinh thần và vật chất cho công việc

Một thành phần bắt buộc của NOT là khuyến khích tinh thần và vật chất cho công việc, việc tổ chức phải nhằm mục đích nâng cao sự quan tâm của người lao động trong việc sử dụng hợp lý thời gian làm việc, nắm vững các kỹ thuật và phương pháp làm việc tiên tiến, tổ chức nơi làm việc tốt hơn.

Thực tế khuyến khích tài chính lao động được thể hiện dưới nhiều hình thức và hệ thống tiền lương, tiền thưởng khác nhau. Mặt khác, nhân viên phải chịu trách nhiệm tài chính về những thiệt hại mà mình gây ra cho xã hội và tổ chức thông qua những hành động sai trái hoặc không hành động của mình.

Kích thích đạo đức lao động gắn liền với trách nhiệm của người lao động đối với công việc được thực hiện, với sự ghi nhận của công chúng về thành tích của từng cá nhân nhân viên.

Điều quan trọng đối với việc tổ chức lao động khoa học còn là kỷ luật lao động.được quyết định bởi thái độ làm việc của người lao động và là điều kiện cần để thực hiện có hiệu quả nhiệm vụ được giao.

Các loại hình kỷ luật:

1) kỷ luật lao động - tuân thủ lịch trình làm việc đã được thiết lập, hoàn thành nhiệm vụ được giao cho nhân viên và mệnh lệnh của người quản lý cấp trên;

2) kỷ luật công nghệ - tuân thủ tất cả

yêu cầu về thao tác công nghệ do quá trình sản xuất đặt ra;

3) kỷ luật sản xuất - hoàn thành kịp thời nhiệm vụ sản xuất, tuân thủ các quy tắc vận hành thiết bị, tiêu chuẩn tiêu thụ nguyên liệu thô, quy tắc an toàn và sức khỏe nghề nghiệp, sử dụng hợp lý khả năng sản xuất, dịch vụ kịp thời và chất lượng cao tại nơi làm việc.

19. Tính chất, đặc thù của công tác quản lý

Công việc quản lý là một loại hoạt động lao động nhằm thực hiện chức năng quản lý trong một tổ chức, mục đích của nó là đảm bảo các hoạt động tập trung và phối hợp của tập thể lao động nhằm giải quyết các vấn đề mà nó gặp phải.

Đối tượng lao động quản lý- tổ chức, đơn vị cấu trúc, tức là phạm vi ứng dụng của nó. Mục công việc quản lý - thông tin về tình trạng của đối tượng và những thay đổi cần thiết trong hoạt động và phát triển của nó.

sản phẩm của công việc quản lý - các quyết định quản lý và các hành động thiết thực cần thiết để đảm bảo cơ sở hoạt động theo chế độ yêu cầu.

chức năng điều khiển:

thiết lập mục tiêu và lập kế hoạch;

tổ chức thực hiện;

phối hợp và kích thích hoạt động của người biểu diễn; kế toán và kiểm soát việc thực hiện.

người quản lý các tổ chức, bộ phận cơ cấu quyết định mọi vấn đề quan trọng nhất trong hoạt động của bộ máy quản lý. Trách nhiệm công việc: lựa chọn, bố trí nhân sự, điều phối công việc của người thực hiện, đơn vị sản xuất và đơn vị quản lý. Nhiệm vụ chính là đảm bảo đội sản xuất làm việc hiệu quả. Nhiệm vụ của người quản lý là cung cấp sự quản lý chung về quá trình hoạt động và phát triển của hệ thống quản lý. Công việc của người quản lý được chia thành ba phần: sản xuất, kinh tế xã hội và tổ chức và quản lý.

Các chuyên gia thực hiện các chức năng chuẩn bị, biện minh và thực hiện các quyết định quản lý. Họ tiến hành xử lý và phân tích thông tin mô tả trạng thái của quá trình sản xuất tại một khoảng thời gian hoặc thời điểm nhất định; cung cấp sự phát triển các lựa chọn để giải quyết các vấn đề chức năng nhất định có tính chất sản xuất hoặc quản lý. Chuyên gia quản lý được phân loại thành phù hợp với chức năng quản lý và đào tạo nghiệp vụ: nhà quản lý, kỹ sư, chuyên gia kinh tế, kế toán, luật sư...

Người lao động - người lao động thực hiện nhiều công việc khác nhau. liên quan đến việc hỗ trợ hoạt động của các nhà quản lý và chuyên gia. Họ d ăn phục vụ công tác quản lý đối với thư ký, nhân viên đánh máy, kỹ thuật viên, trợ lý phòng thí nghiệm, v.v. Chủ yếu Nhiệm vụ là cung cấp dịch vụ thông tin cho các nhà quản lý và chuyên gia trong việc phát triển và thực hiện các quyết định quản lý.

20. Chức năng tích cực và tiêu cực của xung đột

Nếu xung đột giúp bộc lộ sự đa dạng về quan điểm, cung cấp thêm thông tin, giúp tìm ra nhiều lựa chọn hơn, làm cho quá trình ra quyết định của nhóm hiệu quả hơn và tạo cơ hội cho sự tự nhận thức của một cá nhân, thì nó là - xung đột sáng tạo (chức năng) theo hậu quả của nó.

Nếu do xung đột mà các mục tiêu của tổ chức nói chung và nhu cầu của cá nhân không đạt được thì đó là kết quả của cuộc xung đột. là phá hoại (rối loạn chức năng) và dẫn đến giảm sự hài lòng cá nhân, hợp tác nhóm và hiệu suất tổ chức. .

Chức năng và các loại xung đột

Xung đột có thể thực hiện cả chức năng tích cực và tiêu cực.

Các tính năng tích cực:

Xác định vấn đề;

Giảm bớt căng thẳng giữa các bên xung đột;

Thu thập thông tin mới về đối thủ;

Đoàn kết đội ngũ của tổ chức để đối đầu với kẻ thù bên ngoài;

Kích thích sự thay đổi và phát triển;

Loại bỏ hội chứng phục tùng ở cấp dưới;

Chẩn đoán khả năng của đối thủ.

Đặc điểm tiêu cực:

chi phí lớn về tinh thần và vật chất khi tham gia vào cuộc xung đột;

sa thải nhân viên, giảm kỷ luật, làm xấu đi bầu không khí tâm lý xã hội trong đội;

Xem các nhóm bị đánh bại là kẻ thù;

Tham gia quá mức vào quá trình tương tác xung đột gây tổn hại đến công việc;

Sau khi xung đột kết thúc - mức độ hợp tác giữa các bộ phận trong nhóm giảm sút;

Phục hồi phức tạp quan hệ kinh doanh(“dấu vết xung đột”).

Trong các xung đột lâu dài, tỷ trọng nội dung kinh doanh thường giảm dần theo thời gian và bắt đầu chiếm ưu thế lĩnh vực cá nhân. Một nhà quản lý nhân sự dành 20% thời gian làm việc của mình để giải quyết xung đột.

Các hướng chính của xã hội công việc tâm lý với nhân viên trong tổ chức.

Hoạt động của các chuyên gia thực hiện hỗ trợ tâm lý trong hệ thống quản lý nguồn nhân lực được thực hiện như: * hoạt động tâm lý và giáo dục; * kiểm tra tâm lý; * tác động tâm lý, đặc biệt, tạo điều kiện tiên quyết cho hoạt động tối ưu của nhân sự, phát triển chủ đề hoạt động chuyên môn hoặc công việc khắc phục với nhân sự; * tư vấn; * tạo và sử dụng thông tin hỗ trợ.

1. Hoạt động tâm lý và giáo dục tạo ra các điều kiện tiên quyết để các dịch vụ tâm lý và thông tin được yêu cầu trong tổ chức. Trọng tâm chính của các hoạt động tâm lý và giáo dục trước hết là nâng cao hiểu biết tâm lý của nhân viên nhằm nhân đạo hóa môi trường tổ chức, tăng cường sự an toàn về tâm lý của nhân viên và khả năng chống lại những ảnh hưởng phá hoại của họ. Nhiệm vụ thứ hai không kém phần quan trọng của giáo dục tâm lý là tạo dựng một hình ảnh thuận lợi về hoạt động của nhà tâm lý trong tổ chức cũng như nhiệm vụ thực tế của việc hỗ trợ tâm lý, bộc lộ bản chất nhân văn của họ; đảm bảo ngăn ngừa sự sợ hãi và mất lòng tin của nhân sự đối với nhà tâm lý học trong tổ chức. Thứ ba là việc phổ biến và giải thích các nghiên cứu tâm lý mới nhất phản ánh nhu cầu phát triển cá nhân và phát triển tổ chức. Nhiệm vụ thứ tư là phát triển nhu cầu về kiến ​​​​thức và kỹ năng tâm lý của nhân viên cũng như mong muốn sử dụng chúng trong các hoạt động nghề nghiệp và trong các tình huống cuộc sống khác.

2. Chẩn đoán. Các nhà tâm lý học trước hết coi nó liên quan đến nhiệm vụ của chẩn đoán tâm lý về các đặc điểm tâm lý và cá nhân của một người, nhưng không tập trung chính vào việc xác định bất kỳ sai lệch nào. Ví dụ, chẩn đoán tính cách được định nghĩa trong các nguồn tâm lý học như sau:

a) một tập hợp các nguyên tắc và phương pháp xác định các đặc điểm tính cách quan trọng nhất (đối với nghiên cứu này); b) quá trình xác định các đặc điểm này.

Chẩn đoán tâm lý là kết quả cuối cùng của hoạt động của nhà tâm lý học nhằm mô tả và xác định bản chất của các đặc điểm tâm lý cá nhân của một người nhằm đánh giá trạng thái hiện tại của họ, đưa ra dự báo về sự phát triển tiếp theo và phát triển các khuyến nghị được xác định bởi nhiệm vụ kiểm tra chẩn đoán tâm lý. .

Thuật ngữ này cũng được sử dụng trong tâm lý học "chẩn đoán tâm lý chuyên nghiệp".Đây là “nghiên cứu, đánh giá những đặc điểm của cá nhân con người nhằm mục đích tuyển chọn nghề nghiệp, định hướng nghề nghiệp và phân bổ ứng viên hợp lý theo chuyên ngành, nâng cao đào tạo chuyên môn, giải quyết hệ thống các vấn đề thực tiễn nhằm tối ưu hóa hoạt động nghề nghiệp”.

Phạm vi nhiệm vụ mà các nhà tâm lý học thực hiện chẩn đoán, và theo đó, danh sách các đối tượng của nó rất rộng và không giới hạn ở việc chẩn đoán tâm lý về các đặc điểm tâm lý cá nhân và cá nhân của nhân sự. Chẩn đoán trong khuôn khổ quản lý nguồn nhân lực được thực hiện:

1. Khi nghiên cứu sự tuân thủ của những người lần đầu vào công tác hoặc xin thăng tiến nghề nghiệp với yêu cầu về trình độ chuyên môn: * tâm sinh lý; * tâm lý cá nhân; * Tính cách con người.

2. Khi xác định thực trạng nhân sự của tổ chức, bao gồm: * mức độ thích ứng nhân sự; * tính hiệu quả của chuyên gia đối với mục đích chứng nhận nhân sự; * sự hiện diện của các trạng thái chức năng dưới mức tối ưu giữa các nhân viên; * doanh thu thực tế và tiềm năng; * điều kiện tiên quyết cho hành vi lệch lạc; * Lý do vi phạm kỷ luật lao động và tiêu chuẩn an toàn.

3. Khi đánh giá hiệu lực, hiệu quả của chính sách doanh nghiệp trong lĩnh vực quản lý nhân sự: * sự hài lòng trong công việc; * động lực lao động; * doanh thu tiềm năng; * mức độ đồng nhất với tổ chức; * bầu không khí tâm lý của đội.

4. Khi xác định các lĩnh vực cần cải thiện tổ chức và quản lý lao động nhằm đảm bảo sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực dự bị của tổ chức:

* điều kiện làm việc; * được trình bày trong một cơ cấu tổ chức không chính thức; f Đặc điểm của sự phân công lao động; * mức độ không chắc chắn về vai trò; * phong cách quản lý và kỳ vọng về vai trò trong khuôn khổ tương tác quản lý; * cấu trúc tâm lý xã hội của các nhóm; * giá trị của cả cá nhân nhân viên và nhóm; * mức độ phát triển của nhóm; * thái độ đối với các loại nghề nghiệp khác nhau; * thái độ hướng tới việc hoàn thiện bản thân nghề nghiệp; * mức độ đào tạo nhân viên.

5. Khi nghiên cứu và so sánh bầu không khí làm việc và môi trường đổi mới trong các bộ phận, phòng ban của tổ chức: * thái độ đối với sự đổi mới; * bầu không khí đồng đội; * sự gắn kết, hòa hợp, tương thích của nhân sự trong nhóm làm việc; * loại xung đột, hình thức diễn biến, giai đoạn phát triển.

Thủ tục chuyên môn. Chuyên môn được hiểu là việc nghiên cứu bất kỳ vấn đề nào đòi hỏi kiến ​​thức đặc biệt, với việc đưa ra kết luận hợp lý. Các phương pháp của chuyên gia, như V.V. Stolin đã chỉ ra, dựa trên kinh nghiệm chuyên môn và trực giác của một chuyên gia. Những phương pháp này là không thể thiếu khi các quy trình chẩn đoán tiêu chuẩn chưa được phát triển.

E. A. Klimov, khi xem xét các thủ tục chuyên môn trong tâm lý học, chỉ ra rằng chúng có thể được thực hiện trong ít nhất bốn nhiều mẫu khác nhau: * một nhà tâm lý học thu hút các chuyên gia phi tâm lý để có được sự tự tin trong các vấn đề mà bản thân anh ta không thể coi mình có năng lực; * một nhà tâm lý học tập hợp một hội đồng các chuyên gia để đưa ra nhận định về một trường hợp khó khăn đối với anh ta; * một nhóm chuyên gia toàn diện được tổ chức, bao gồm không chỉ các nhà tâm lý học mà còn cả các chuyên gia khác; * Bản thân nhà tâm lý học đóng vai trò như một chuyên gia, người sẽ phụ thuộc vào kết luận của một số quyết định hành chính và các quyết định khác.

Chuyên môn trong việc hỗ trợ tâm lý trong quản lý nguồn nhân lực được sử dụng để đánh giá: * nhân sự, bao gồm cả việc thiết lập sự tuân thủ của các chuyên gia với các yêu cầu của vị trí công việc (chứng nhận); * dự án tổ chức; * tài liệu quy định; * nơi làm việc; * điều kiện làm việc; * lịch làm việc và nghỉ ngơi; * hệ thống kích thích và động lực lao động; * hệ thống phân phối lao động; * Các chiến dịch PR của tổ chức; * văn hóa doanh nghiệp; * nguyên nhân xung đột; * Nguyên nhân chấn thương.

Thực hành có tác động (phát triển, điều chỉnh, giáo dục, đào tạo nhân viên).

Cần lưu ý rằng những loại ảnh hưởng này thường được thực hiện trong sự tương tác nhóm. Để chỉ định các hình thức công tác tâm lý nhóm khác nhau trong một tổ chức, một số thuật ngữ hiện đang được sử dụng: nhóm điều chỉnh tâm lý, nhóm trải nghiệm, nhóm đào tạo, nhóm học tập tích cực. Hãy xem xét chi tiết cụ thể của họ, dựa trên nghiên cứu của I.V. Vachkov.

Theo định nghĩa của nhà khoa học này, rèn luyện tâm lý nhóm là “tập hợp các phương pháp tâm lý học thực tiễn tích cực được sử dụng để phát triển các kỹ năng nhận thức và phát triển bản thân”.

Chỉnh sửa tâm lýđược định nghĩa là tác động tâm lý trực tiếp lên các cấu trúc tâm lý nhất định nhằm đảm bảo sự phát triển và hoạt động toàn diện của cá nhân. Sự khác biệt giữa đào tạo và sửa chữa được xác định bởi thực tế là trong trường hợp đầu tiên, người ta không chú ý nhiều đến các đặc điểm riêng biệt của thế giới nội tâm, cấu trúc tâm lý cá nhân, mà đến sự hình thành các kỹ năng tự phát triển của cá nhân nói chung. . Ngoài ra, việc sửa sai liên quan trực tiếp đến khái niệm chuẩn mực phát triển tinh thần mà nó hướng tới, trong khi ở một số loại hình đào tạo, phạm trù chuẩn mực đó hoàn toàn không được chấp nhận.

Xem xét những điểm tương đồng và khác biệt giữa đào tạo và giáo dục, người ta chỉ ra rằng đào tạo không thể đơn giản hóa thành đào tạo. Điều này là do thành phần nhận thức không phải lúc nào cũng là thành phần chính trong quá trình luyện tập và đôi khi có thể hoàn toàn vắng mặt. Một số chuyên gia tin rằng điều quý giá nhất đối với người tham gia đào tạo trước hết là đạt được trải nghiệm cảm xúc. Đồng thời, rèn luyện tâm lý có quan hệ rất chặt chẽ với rèn luyện phát triển, hiểu theo nghĩa rộng.

Sửa chữa, giáo dục, đào tạo có thể quan tâm phạm vi rộng nhiệm vụ, bao gồm: * năng lực giao tiếp; * phát triển những phẩm chất quan trọng về mặt nghề nghiệp; * hình thành các kỹ năng chuyên môn; * Hiệu chỉnh các điều kiện dưới mức tối ưu.

Trong định nghĩa tư vấn quản lý Có một số cách tiếp cận đáng chú ý. Đầu tiên có một cái nhìn chức năng rộng rãi về tư vấn. Trong trường hợp này, loại hoạt động này được định nghĩa là bất kỳ hình thức hỗ trợ nào liên quan đến nội dung, quy trình hoặc cấu trúc của một nhiệm vụ hoặc một loạt nhiệm vụ mà bản thân chuyên gia tư vấn không chịu trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ mà hỗ trợ những người chịu trách nhiệm về nhiệm vụ đó. . Cách tiếp cận thứ hai coi tư vấn là một dịch vụ chuyên nghiệp đặc biệt hoạt động trên cơ sở hợp đồng và cung cấp dịch vụ cho các tổ chức với sự trợ giúp của các cá nhân được đào tạo và có trình độ đặc biệt, những người giúp tổ chức khách hàng xác định các vấn đề quản lý, phân tích chúng, đưa ra khuyến nghị để giải quyết những vấn đề này và tạo điều kiện thuận lợi, quyết định thực hiện nếu cần thiết. Và trong trường hợp này cần nhấn mạnh rằng chuyên gia tư vấn có chức năng tư vấn. Họ đưa ra lời khuyên và không có quyền trực tiếp đưa ra quyết định về những thay đổi trong tổ chức và thực hiện chúng. Họ chỉ chịu trách nhiệm về chất lượng và tính hợp pháp của lời khuyên. Khách hàng chịu mọi trách nhiệm phát sinh từ việc chấp nhận nó.