Udvikling af et personaleledelsessystem på virksomheden. Virksomhedsbemanding

For at bestemme en organisations behov for menneskelige ressourcer er det nødvendigt at forstå under indflydelse af, hvilke faktorer de dannes. Fordi organisationer er åbne sociale systemer Imidlertid opstår deres arbejdskraftbehov under indflydelse af både interne (intraorganisatoriske) og eksterne faktorer.

Intraorganisatoriske faktorer. En organisations behov for arbejdsstyrke afhænger primært af dens mål, hvis gennemførelse kræver menneskelige ressourcer. Organisationens mål kan dog præsenteres som et langsigtet strategisk mål (at sikre den højeste kvalitet af bilservice og 100% tilfredshed med kundeordrer), en forretningsstrategi ("at øge salgsvolumen med 10% årligt pr. oprettelse af et netværk af franchisetagere") eller forretningsplan. Jo mere specifikt det organisatoriske mål er, jo lettere er det at bestemme de arbejdskrav, der er nødvendige for at implementere det.

For en virksomhed med en stabil langsigtet strategi ændrer arbejdskraftbehovet sig ikke væsentligt fra år til år, og personaleplanlægning er ikke særlig vanskelig. Og omvendt, hvis en organisation ændrer sin strategi - flytter til frigivelse af nye produkter, udvikling af nye markeder, afvikling af visse forretningssegmenter, kan behovene for både antallet og kvalifikationerne for arbejdsstyrken ændre sig betydeligt.

En anden kilde til ændringer i en organisations arbejdskraftbehov er den interne organisatoriske dynamik i arbejdsstyrken - frivillige afskedigelser, pensioneringer, barselsorlov osv.

Personaleafdelingen skal overvåge denne dynamik og forudse ændringer på forhånd.

Eksterne faktorer. Blandt de mange ydre faktorer er der flere af de vigtigste, som dog har direkte indflydelse på arbejdsmarkedets tilstand - kilden til arbejdskraft for de fleste moderne organisationer. Opfyldelse af personalebehov driftsvirksomhed indebærer ikke kun at bestemme antallet af ansatte i virksomheden, men også at sammenligne det med den eksisterende arbejdsstyrke, vurdere personaleomsætning og fastlægge yderligere behov eller overskydende personale. Ved bestemmelse af arbejdsressourcebehov er det nødvendigt at skelne mellem stadierne af præproduktion og drift. På førproduktionsstadiet er behovet for arbejdskraftressourcer hovedsageligt relateret til alle forberedende aktiviteter at sætte produktionen op. Det er dog nødvendigt at rekruttere ledelsespersonale, ledere på mellemniveau, teknikere og specialiserede maskinoperatører på forhånd, ikke kun med det formål at træne dem, men også for at deltage i opførelsen af ​​bygninger og installation af udstyr, som de vil arbejde. Beregninger skal dog foretages på funktionsbasis ved at anvende den sædvanlige man-månedsomkostningsformel til at bestemme omkostningerne til arbejdskraft, som kapitalen skal bruges til. På dette stadium bør det nødvendige antal personale være minimalt for at reducere omkostningerne i præproduktionsperioden.

Ved vurdering af arbejdsbehov bør de nødvendige specialister opdeles i kategorier af arbejdere og ingeniører og ansatte for at have en struktur for ansættelse og udarbejdelse af passende uddannelsesprogrammer. Når disse behov vurderes, skal der tages hensyn til tilgængeligheden af ​​arbejdskraft og skiftende produktivitetsniveauer. Det er nødvendigt at skelne mellem lokal og udenlandsk arbejdskraft.

Personaleplanlægning er dog tæt forbundet med deres omsætning. Det kommer fra 2 kilder:

Højere;

Indre.

Brug af en ekstern kilde involverer bemanding udefra. I dette tilfælde gælder de forskellige midler massemedier, regionale tjenester beskæftigelse, ansøgninger til uddannelsesinstitutioner.

De fleste virksomheder stræber dog efter at tage hensyn til deres interne kompetencer, når de opfylder personalekrav. Disse omfatter overførsel af arbejdende medarbejdere til et andet arbejdssted, forfremmelse og uddannelse af arbejdere gennem systemet med træning af produktionshold. Fordelen ved at bruge en intern kilde er dens omkostningseffektivitet. Abeit, eine votRekruttering udføres dog på grundlag af visse metoder og principper. For hver stilling vil kvalifikationer være den afgørende faktor.

Først og fremmest, når man studerer indikatorerne arbejdsressourcer Opmærksomheden henledes på, hvordan organisationen tilføres det nødvendige personale. Til dette formål overvejes følgende:

Sammensætning og struktur af industrielt produktionspersonale;

Forsyning af organisationen og dens afdelinger med arbejdere, administrativt og ledelsesmæssigt personale;

Tilvejebringelse af kvalificeret personale;

Arbejderbevægelse.

Analyse af udbuddet af arbejdskraftressourcer begynder dog med en undersøgelse af personalets struktur og sammensætning.

Personalestruktur er forholdet mellem antallet af forskellige kategorier af arbejdere. For at analysere personalestrukturen bestemmes andelen (Kpi) for hver kategori af ansatte i det samlede gennemsnitlige antal medarbejdere i virksomheden.

Kri = Pi/P , (1)

hvor Pi er gennemsnittet lønningsliste arbejdere i den i-te kategori (personer), P - gennemsnitligt antal ansatte i virksomheden.

Det gennemsnitlige antal ansatte beregnes for en vis periode (måned, kvartal, halvår, år).

Det gennemsnitlige antal ansatte pr. måned bestemmes som kvotienten for at dividere summen af ​​alle listedata for hver dag med kalenderantallet af dage i måneden. Det gennemsnitlige antal ansatte pr. måned (HR) bestemmes af følgende formel:

HR = HR/T, (2)

hvor Nsm er antallet af ansatte for alle virksomhedens driftdage i den analyserede periode (kvartal, år, personer), T er perioden (antal dage).

Det gennemsnitlige antal ansatte for året beregnes ved at summere det gennemsnitlige antal for alle måneders arbejde fra begyndelsen til slutningen af ​​året og dividere med 12.

Strukturen af ​​arbejdskraftressourcer analyseres imidlertid for hver division af virksomheden og kan betragtes ud fra karakteristika som alder, køn, uddannelsesniveau, arbejdsresultater, kvalifikationer, grad af overholdelse af standarder osv.

Under analyseprocessen er det nødvendigt at studere ændringer i personalesammensætning og struktur. Arbejdsstyrkens sammensætning er altid i forandring. Det bestemmes af ansættelse, afskedigelse og intern bevægelse af arbejdere. Processen med personalebevægelse og den tilsvarende ændring i antallet kaldes arbejdsomsætning. Det omfatter ansættelse og afgang af arbejdere. Derfor er den vigtigste fase i at analysere en virksomheds udbud af arbejdskraft at studere dens bevægelse. Imidlertid bør en analyse af bevægelsen af ​​antallet af ansatte i en virksomhed supplere analysen af ​​personalet som helhed for at identificere de vigtigste tendenser i dens udvikling som produktionsfaktor.

Bevægelsen af ​​arbejdskraftressourcer er fordeling, omfordeling, frigivelse, træning og omskoling af arbejdskraftressourcer. Dette er en konstant ændring i kvantitative og kvalitative egenskaber, der karakteriserer den del af befolkningen, der fungerer som bærer af arbejdsstyrken. Flytningen af ​​arbejdskraftressourcer har til formål at bringe produktionens behov i balance med hensyn til udskiftning af ledige arbejdspladser og behovet for malm af passende kvalitet.

Ved analyse af arbejdskraftens bevægelse lægges der særlig vægt på årsagerne til afskedigelsen af ​​arbejdere fra virksomheden. Hovedårsagerne omfatter: indkaldelse til hæren, personalereduktion, pensionering, overførsel til andre virksomheder, udløb af ansættelseskontraktens vilkår, medarbejderens død efter eget ønske, indskrivning i en uddannelsesinstitution uden arbejde, fravær og andre krænkelser af arbejdsdisciplin.

Ved analyse af arbejdskraftens bevægelse bestemmes koefficienterne for samlet omsætning (To) for optagelse (Kpr), for pensionering (Kv), personaleomsætning (Ktk) og personalestabilitet (Kps).

Den samlede omsætningskoefficient (To) karakteriserer intensiteten af ​​arbejderbevægelse:

Ko = (Chn + Chu)/Chsp, (3)

hvor Chp er antallet af ansatte i perioden, Chu er antallet af afskedigede for perioden, Chsp er det gennemsnitlige antal ansatte i perioden. Acceptomsætningskoefficienten (Knr) karakteriserer vægtfylden lejede arbejdere i perioden:

Kpr = Chp/ Chsp, (4)

hvor Chp er antallet af ansatte i perioden, Chsp er det gennemsnitlige antal ansatte i perioden.

Omsætningsforholdet for pensionering (Q) karakteriserer andelen af ​​medarbejdere, der gik på pension i perioden:

Kv = Chu/Chsp, (5)

hvor Chu er antallet af afskedigede arbejdere for perioden, Chsp er det gennemsnitlige antal arbejdere for perioden.

Personaleomsætningshastigheden (CTC) karakteriserer niveauet for afskedigelse af medarbejdere af negative årsager:

Ktk = (Chuszh + Chupn)/Chsp, (6)

hvor Chuszh er antallet af arbejdere, der siger op frivilligt, Chupn er antallet af arbejdere, der er afskediget på grund af fravær og andre brud på arbejdsdisciplin, Chsp er det gennemsnitlige antal arbejdere for perioden.

Pe(CPC) karakteriserer niveauet af medarbejdere, der konstant er ansat i en given virksomhed i den analyserede periode (år, kvartal):

Kps = (Sp.ch - Chu)/Chsp, (7)

hvor Sp.h. - lønnummeret i begyndelsen af ​​perioden, Chu - antallet af afskedigede arbejdere for perioden, Chsp - det gennemsnitlige antal lønarbejdere for perioden.

Arbejdsstyrkens bevægelsesrater er ikke planlagt, så deres analyse udføres ved at sammenligne rapporteringsårets indikatorer med indikatorerne for det foregående år.

Medarbejderomsætning spiller en stor rolle i virksomhedens aktiviteter. Fast personale, der har arbejdet i virksomheden i lang tid, forbedrer deres kvalifikationer, mestrer relaterede erhverv, navigerer hurtigt i ethvert atypisk miljø, skaber en bestemt forretningsatmosfære i teamet, hvilket aktivt påvirker arbejdsproduktiviteten. Personaleudskiftning er en hindring ordentlig organisation arbejdskraft, forbedring af arbejdernes færdigheder, reducerer arbejdsdisciplinen.

Høj personaleomsætning er negativ indikator driften af ​​virksomheden og er ofte en konsekvens dårligt arbejdeøkonomiske ledere, offentlige partiorganisationer for at forbedre arbejds- og levevilkårene for arbejdere. Årsagerne til at forlade er oftest: dårligt arbejde for at forbedre arbejdsforholdene, mangler i organisering af arbejdskompensation, arbejdsstandarder, mangel på boliger, børnepasningsfaciliteter osv.

Forecasting af en organisations personalebehov kan ske ved hjælp af en række metoder (individuelt og i kombination). Det er klart, at uanset den anvendte metode repræsenterer prognoser visse tilnærmelser og bør ikke betragtes som et absolut korrekt resultat, en slags "ultimativ sandhed". Metoder til at forudsige personalebehov kan være baseret på enten, ja, dømmekraft eller brug af matematik.

Bedømmelser omfatter lederes vurderinger og Delphi-teknikken:

1. Ved brug af ledelsesvurderingsmetoden giver ledere skøn over fremtidige personalebehov. Disse skøn kan laves som toppen ledelsesniveau og overført "ned", eller af ledere mere lavt niveau og gik videre til yderligere ændring. Selvom den største succes er mulig med en kombination af disse to muligheder.

2. Med Delphi-teknikken foretager hver ekspert en uafhængig vurdering af, hvad den næste anmodning vil være, styret af alle de grundlæggende antagelser. Mellemmænd præsenterer hver eksperts prognose og antagelser for de andre og giver eksperterne mulighed for at revidere deres holdninger, hvis det er nødvendigt. Denne proces fortsætter, indtil der er opnået enighed. Matematikbaserede metoder omfatter forskellige statistiske og modelleringsteknikker. Statistiske metoder bruger historiske data til at fremskrive fremtidige tilstande. En af dem kan betragtes som ekstrapolering - den enkleste og mest anvendte metode, som består i at overføre dagens situation (proportioner) til fremtiden. Det attraktive ved denne metode ligger i dens tilgængelighed.

Begrænsningen ligger i manglende evne til at tage højde for ændringer i organisationens udvikling og ydre miljø. Derfor er denne metode velegnet til kortsigtet planlægning og til organisationer med en stabil struktur, der opererer under relativt stabile eksterne forhold.

Efterhånden som inputdata ændres, kan personalemæssige konsekvenser testes for forskellige scenarier for personaleefterspørgsel. Jeg fremhæver særskilt metoder til at bestemme det nødvendige antal medarbejdere i en virksomhed. I dette tilfælde er det nødvendigt at skelne mellem: - det samlede behov for personale, som repræsenterer hele det antal personale, som virksomheden har brug for for at udføre den planlagte mængde arbejde (bruttopersonalebehov); - yderligere behov, antallet af arbejdere, der er behov for i planlægningsperioden ud over basisårets eksisterende antal på grund af virksomhedens aktuelle behov (nettobehov for personale).

Vi har således overvejet en metode til at analysere en virksomheds udbud af arbejdskraft, som involverer at overveje sammensætningen og strukturen af ​​industrielt produktionspersonale; analyse af forsyningen af ​​organisationen og dens afdelinger med arbejdere, administrativt og ledelsesmæssigt personale og kvalifikationssammensætningen af ​​arbejdere; vurdering og analyse af arbejdsstyrkens bevægelsesindikatorer.

Send dit gode arbejde i videnbasen er enkel. Brug formularen nedenfor

Studerende, kandidatstuderende, unge forskere, der bruger videnbasen i deres studier og arbejde, vil være dig meget taknemmelig.

Lignende dokumenter

Personaledannelsesprocessens plads i det overordnede personaleledelsessystem. Virksomhedsplanlægning af arbejdsstyrke. Evaluering af eksisterende personale. Fastlæggelse af personalebehov. Rekruttering. Personalevalg.

afhandling, tilføjet 12/03/2003


Dannelse af personale. Personalestyringssystem. Fastlæggelse af personalebehov og planlægning af deres antal. Rekruttering og udvælgelse af personale. Styring af virksomhedens personales adfærd. Personaleplanlægning.

kursusarbejde, tilføjet 10/04/2004


kursusarbejde, tilføjet 28/06/2012


Planlægning af personalebehov, rekrutteringskilder. Analyse af Legion LLCs planlægningssystem for personalekrav: generelle karakteristika virksomheder, resultatvurdering og udvikling af tiltag til forbedring af planlægning og personaleudvælgelse.

abstract, tilføjet 11/08/2013


Personalestyringssystem. Virksomhedens tekniske og økonomiske karakteristika, beregning af personalebehov og planlægning af dens antal. Rekruttering, udvælgelse og faglig uddannelse af virksomhedens personale. Påvirkning af ændringer i personaletal.

test, tilføjet 01/12/2014


Kort beskrivelse af virksomheden Motor Plant OJSC KAMAZ. Langsigtede og kortsigtede strategiske mål for virksomheden, finansielle og økonomiske indikatorer i dynamikken. Dokumenter om forbedring af systemet til vurdering og certificering af virksomhedens personale.

afhandling, tilføjet 13.07.2014


Essensen, metoderne og hovedkriterierne for personaleudvælgelse i en moderne markedsøkonomi. Karakteristika for personaleudvælgelsesmetoder og ansættelsesbeslutninger. Indikatorer for effektiviteten af ​​personaleudvælgelsesprocessen. Estimering af omkostninger til søgning og udvælgelse af personale.

abstrakt, tilføjet 27/02/2011


Stadier af vurdering af en virksomheds finansielle og økonomiske aktiviteter. Metodiske tilgange at diagnosticere virksomhedens økonomiske tilstand. Modeller til styring af finansielle og økonomiske aktiviteter. Karakteristika for Tiara LLC. Tekniske og økonomiske indikatorer.

afhandling, tilføjet 17.02.2009

Bemandingsanalyse

Hovedelementet i ledelsessystemet er personale og ledere og specialister, der leder et team af mennesker, bestemmer udviklingsretningen for virksomheden og dens divisioner, sætter specifikke opgaver i en vis periode, sikrer de nødvendige betingelser at udføre dem.

Formålet med analysen af ​​bemanding af ledelsessystemer er ledelsescyklussen for dannelsen af ​​bemanding af virksomheden. Derfor er det nødvendigt for det første at fastlægge ansættelsen af ​​personale i ledelsesapparatet (se bilag 2, tabel 2):

K 3 = 1 - 54 = 0,2 100 % = 20 %

20 % af det samlede antal medarbejdere er således ansatte i ledelsesapparatet. Denne indikator alene er ikke afgørende; det er svært at bedømme, om det er nok eller ej. Det er nødvendigt at vurdere fuldstændigheden af ​​ledelsesstaben efter ledelsesniveauer og individuelle tjenester (se tabel 2.2).

Tabel 2.2

Personalesammensætning efter niveauer og tjenester

Af dataene i tabel 2.2 ses, at linjepersonalets andel af antallet af ledelsespersonale er 56 % - ledere, dvs. linjepersonale på mellemniveau udgør 41 %. Funktionelt personale udgør 44% af antallet af ledelsespersonale, hvilket er en normal værdi for en virksomhed med en linje-stabsstruktur i ledelsesorganisationen.

For at få et fuldstændigt billede er det dog nødvendigt at vurdere den kvalitative sammensætning af det administrative og ledelsesmæssige personale (se tabel 2.3):

Tabel 2.3

Sammensætning af høj kvalitet af ledelsespersonale

Ud fra dataene i tabel 2.3 fremgår det tydeligt, at flertallet af ledere har et gennemsnit specialundervisning- 62,5% og 37,5% - videregående uddannelser; 63,6 % af linjepersonalet på mellemniveau har specialiseret sekundær uddannelse og 27,4 % har en sekundær uddannelse; dog arbejder de medarbejdere, der har en ungdomsuddannelse, i virksomheden i gennemsnit 2-5 år, dvs. har erfaring fra byggebranchen og Landbrug. Funktionelt personale udgør hovedparten af ​​ledelsespersonalet, til gengæld 75 % funktionelle arbejdere har en videregående uddannelse og 25 % har en specialiseret ungdomsuddannelse. Af analysen af ​​tabellen kan det ses, at de funktionelle tjenester er bemandet med højt kvalificeret personale, som har en ganske lang erhvervserfaring på denne virksomhed (fra 2 til 5 år).

En vigtig indikator for en virksomheds bæredygtighed er stabiliteten i dens ledelsesteam. Det er stabilt på virksomheden, fordi 37,5 % af lederne arbejder i virksomheder i denne stilling i 2-5 år. Det skal bemærkes, at virksomheden har udviklet en tradition for at "restaurere" sit personale, dvs. Ledere udpeges oftest blandt deres medarbejdere.

Så det kan bemærkes, at ledelsespersonalet er bemandet med højt kvalificerede medarbejdere og medarbejdere, og virksomheden har også en kerne "rygrad" af ledere, formænd, sektionsledere og funktionelle specialister, der har arbejdet hos Topaz LLC i lang tid. tid. Dette faktum med positive side kendetegner virksomhedens politik, og er også en garant for stabilitet og sammenhæng i teamet af administrativt og ledelsesmæssigt personale, skaber et gunstigt sociopsykologisk klima, der sikrer stabiliteten af ​​stilen og ledelsesformerne.

Det er også nødvendigt at vurdere alderssammensætningen af ​​administrativt og ledelsespersonale. (se tabel 4).

Tabel 2.4

Alderssammensætning af ledelsespersonale

Tabeldataene viser, at hovedandelen af ​​ledere er 44,4 % i alderen 31-36 år, især hovedparten af ​​ledere (62,5 % af det samlede antal ledere), hovedparten af ​​linjepersonale på mellemniveau (40,9 %). af deres samlede antal), funktionelt personale (41,7 % af det samlede antal). Hvis hele alderen er opdelt i to kategorier fra 20-36 år og fra 37-48 år, så falder 77,7 % af personalet i kategorien fra 20-36 år og kun 22,3 % i kategorien fra 37-48 år gammel. Dette indikerer, at virksomheden har erfarne arbejdere, men hovedparten af ​​ledelsespersonalet er unge i alderen 20-36 år. Virksomheden, som nævnt ovenfor, træner sit personale, udvikler succession og godkender forfremmelse, både i position og op ad den hierarkiske rangstige; dette faktum har en positiv effekt på klimaet i teamet, hvor den unge specialist forstår, at hans fremtid er i hans hænder, og virksomhedens ledelse har gjort alt for at give ham mulighed for at udvikle sig inden for sit felt.

En vigtig indikator er arbejdsbyrden for arbejdere funktionelle tjenester. I øjeblikket har alle tjenester det nødvendige antal specialister til at udføre en uafbrudt proces med informationsbehandling; hvis der indtil for nylig var mangel på advokater, har Topaz LLC nu tre advokater, der har fordelt arbejdsbyrden mellem sig i forhold til deres erfaring og længde af tjeneste. Men der er en ting mere tilbage svagt led- Det er den økonomiske afdeling. Virksomheden har to økonomer: Den ene beskæftiger sig kun med analyse, fordi virksomheden har overforbrug på forskellige omkostningsposter, og der er også et reelt behov for analytisk arbejde; anden økonom - udfører generelle funktionerøkonom, samt nogle funktioner som revisor (løn), så hans arbejdsbyrde er for høj. Ulempen ved denne situation er, at direktør ikke modtager aktuelle økonomiske oplysninger til tiden, pga Økonomen har simpelthen ikke tid nok til at behandle aktuelle oplysninger og levere rapporter på bedriften. Dette afspejles i hastigheden af ​​informationsstrømme i virksomheden, og da informationsstrømme oftest går forud for materialestrømme, er virksomheden tydeligt truet af en krænkelse af sekvensen af ​​strømme. Og det påvirker til gengæld utidige leverancer eller omvendt dannelsen af ​​unødvendige kontrakter mv.

En vurdering af fuldstændigheden og kvaliteten af ​​det arbejde, der udføres af specialister og ledere, suppleres med en analyse af betingelserne for deres arbejde, som primært omfatter fuldstændigheden af ​​leveringen af ​​den nødvendige information og computer-, organisations- og duplikeringsudstyr.

Til rådighed for Topaz LLC's specialister og ledere er et computernetværk udstyret med rettidige programmer til databehandling og registrering, kopieringsudstyr, kommunikationsudstyr, computer- og organisationsudstyr; de samlede omkostninger ved maskinen og udstyret er 175.710 rubler (19) %).

Niveauet for mekanisme og automatisering af arbejdskraft for ledelsespersonale er:

Til m.a. = 17541 = 3254 rubler

Der er således per medarbejder kontorudstyr i værdimæssigt for 3254 rubler. I dag er det meget høj sats, dvs. udgifterne til udstyr er meget høje, og mange virksomheder har ikke mulighed for at købe moderne udstyr.

Lad os beregne indikatoren for arbejdseffektivitet for ledelsespersonale. Overheadomkostninger på virksomheden i 2011 beløb sig til 77.294,9 rubler.

E AUP = 77294,9 = 0,156 100 = 15,6 %

Det kan ses, at de faste omkostningers andel af de samlede omkostninger var 15,6%.

I vores tilfælde er denne betingelse opfyldt, dvs. 0,2 >15,6 andel af faste omkostninger i Udgifter i alt ikke overstiger ledelsens andel af det samlede antal ansatte i virksomheden. En generel indikator er den økonomiske effektivitet af ledelsesaktiviteter:

K E.AUP = 1466084 = 27149,7 (rubler)

Værdien af ​​indikatoren er høj, men graden af ​​fortjeneste af ledelsespersonalet, fordi tillægsproduktet i form af overskud genereres ikke kun af medarbejdere i ledelsesapparatet, men også af ansatte i andre afdelinger.

Et af ledelsespersonalets vigtigste indflydelsesobjekter er information. Hos Topaz-virksomheden højt niveau mekanisering og automatisering af ledelsespersonalets arbejdskraft, er overførsel af regnskabsdokumentation til 1S-regnskabssystemet nu gennemført. På trods af dette lægges der imidlertid behørig opmærksomhed på information, som en ressource, hvis rationelle brug bidrager til effektiviteten af ​​produktionsaktiviteterne, gives ikke. Størstedelen af ​​informationen findes i papirform, men mange funktioner forbundet med kompilering, overførsel af dokumentation fra tjeneste til tjeneste samt med indtastning og intern flytning af information duplikeres, mens andre funktioner slet ikke udføres, f.eks.

1. vurdering af rigtigheden af ​​dokumentudarbejdelse;

2. justering af dokumentation;

3. udarbejdelse af en række informationsstrømme;

4. sporing af fristerne for udførelse af dokumenter;

5. analyse af informationsstøtte til arbejdere, specialister og ledere.

På grund af manglen på en infer det således ikke muligt at analysere ledelsespersonalets informationsstøtte.

INTRODUKTION

KAPITEL 1. GRUNDLÆGGENDE OM PERSONALE

1 Begreb og mål for personalepolitikken

2 Koncept og elementer af bemanding

KAPITEL 2. PERSONALE VED HJÆLP AF EKSEMPEL PÅ DEN STATSENS CIVILE TJENESTE

1 Statens embedsværk og personalearbejde

2 Moderne personaleteknologier i statens embedsværk

KONKLUSION

BIBLIOGRAFI

INTRODUKTION

En af de vigtige opgaver organisationen står over for er skabelsen af ​​et dygtigt team af medarbejdere, dvs. at give organisationen pålideligt og kompetent personale. Organisationers aktiviteter er konstant forbundet med ikke-standardiserede situationer, som meget ofte kræver, at medarbejderne tager en uformel tilgang til at løse dem. Derfor er det vigtigt for lederen ikke kun at tage sådanne arbejderes skridt, men også at danne et kvalificeret team.

Dannelse af kvalificeret personale og forbedring af deres ledelse er nogle af de de vigtigste faktorer succes for enhver organisation.

Uanset hvilken type aktivitet organisationen beskæftiger sig med, er det ved udførelse af enhver virksomhed nødvendigt at udvælge kvalificeret personale, dvs. kompetente, dygtige arbejdere, ellers vil virksomheden være upålidelig og dens aktiviteter ineffektive. At vælge et team er en kunst, der er nødvendig for en leder for at få organisationen til at fungere med succes.

Når du vælger en personalepolitik, tages der hensyn til faktorer, der er iboende i virksomhedens eksterne og interne miljø: forretningskrav, virksomhedsudviklingsstrategi; virksomhedens finansielle formåen, bestemt af dem tilladt niveau omkostninger til personaleledelse; kvantitative og kvalitative karakteristika for eksisterende personale og retningen for deres forandring i fremtiden; situationen på arbejdsmarkedet; efterspørgsel efter arbejdskraft fra konkurrenter, fremherskende lønniveauer; krav arbejdslovgivning og andre.

Problemet med at bemande personalestyringssystemet forklares med den stadig utilstrækkelige mætning af personalestyringstjenester med specialister. Deres uddannelse er i øjeblikket i gang på mange universiteter i landet, men ikke desto mindre er problemet med god tilrettelæggelse af personaleledelsessystemet og dets forsyning med personale et akut problem for Rusland.

Hvis en virksomhed ikke har en gennemtænkt strategi og taktik til at skaffe og lede personale, så kan vi med sikkerhed sige, at ikke hele medarbejdernes potentiale udnyttes i virksomheden, og at personalet kan gøres mere produktivt. .

Relevansen af ​​det valgte emne bestemmes af den utilstrækkelige udvikling af personalet i personalestyringssystemet og nogle gange af manglen på udarbejdelse og behørig opmærksomhed på dette område af virksomhedens aktivitet. Løsning af problemet med at bemande personalestyringssystemet vil sikre, at hele virksomheden fungerer effektivt. Derfor er forbedring af bemandingen af ​​personaleledelsessystemet et vigtigt og nødvendigt emne for undersøgelse.

Formålet med arbejdet er at undersøge organisationens bemanding.

Ud fra dette mål fremhæver vi arbejdets hovedopgaver:

undersøgelse af essensen og målene for personalepolitikken;

at studere begrebet personale og dets elementer;

overvejelser om personalearbejde ved at bruge eksemplet fra den statslige embedsmand;

analyse af moderne personaleteknologier ved hjælp af eksemplet med statens embedsværk.

Dette arbejde består af denne forskning, hoveddelen, konklusion og liste over brugte kilder og litteratur.

KAPITEL 1. GRUNDLÆGGENDE OM PERSONALE

1 Begreb og mål for personalepolitikken

At tage højde for dette er vigtigt i implementeringen af ​​personalepolitikken, løsning af problemerne med at bemande organisationen, bemande organisationen med yderst professionelle, kreative, aktive medarbejdere. Under moderne forhold er dette et af de vigtigste prioriterede områder for implementering af personalepolitik, en vigtig faktor for at styrke organisationen og øge effektiviteten af ​​dens arbejde.

En organisations personalepolitik refererer til de konsekvente aktiviteter i alle organisationens organer for at formulere krav til personale, for at udvælge, træne og rationelt bruge deres professionelle potentiale.

Essensen af ​​personalepolitikken i organisationen er at tiltrække, fastholde og tilstrækkeligt bruge højt kvalificerede specialister i organisationen for at skabe betingelser for, at de kan realisere deres professionelle potentiale for succesfuld præstation. jobansvar og på dette grundlag sikre, at organisationen fungerer effektivt.

Personalepolitikken er designet til at udnytte medarbejdernes kreative potentiale, deres energi og evne til at løse presserende problemer fuldt ud; hjælpe medarbejderne til fuldt ud at udvikle deres færdigheder, talenter og evner. Baseret på denne tilgang er det muligt at forbedre kvaliteten af ​​medarbejdernes arbejde og sikre, at organisationens problemer bliver løst.

Hovedmålet med personalepolitikken er dannelsen af ​​et sådant personalepotentiale, som i faglige og forretningsmæssige henseender vil sikre en effektiv funktion og udvikling af organisationen.

Personalepolitikken, uanset situationen og mulige tilpasninger, omfatter blandt sine hovedmål:

-skabe gunstige og ligeværdige sociale forhold og juridiske garantier for hver medarbejder for at demonstrere sine evner og viden;

-sikre høj faglighed af ledelses- og teknologisk proces, fuldstændighed af alle områder arbejdsaktivitet kvalificerede, aktive, samvittighedsfulde medarbejdere;

-etablering af pålidelige barrierer for adgang til leder- og ledelsesstillinger for uværdige mennesker, der er tilbøjelige til karriere.

At bemande en organisation er således et meget komplekst og selvmodsigende fænomen, hvor mange processer og relationer interagerer. På den ene side er det forbundet med at karakterisere organisationens personales tilstand, forbedre dens kvantitative og kvalitative parametre, identificere deres overholdelse af organisationens funktioner og behov; på den anden side fungerer bemandingen som en målrettet indflydelsesproces, et system af tiltag til at bemande organisationen med fagligt kvalificerede medarbejdere, udvikle og berige deres evner og motivere deres service og arbejdsaktiviteter.

2 Koncept og elementer af bemanding

Den virkelige udformning af personalepolitikken i en organisation er personale, som er et sæt af teknologier, metoder og mekanismer til dens implementering implementeret i praksis. Personale er den direkte aktivitet af organisationernes personaletjenester for at danne og forbedre personalet i de relevante strukturer.

Personalestøtte omfatter komponenter som personaleplanlægning, personaleudvælgelse, sikring af deres faglige udvikling, personalevurdering, deres motivation, social kontrol osv.

Udgangspunktet for personalearbejdet er personaleplanlægning, defineret som processen med at sikre organisationen påkrævet mængde kvalificeret personale ansat til de rigtige stillinger på det rigtige tidspunkt.

Hovedopgaven for personaleplanlægning er at omsætte de eksisterende mål og planer for organisationen til specifikke behov, til kvalificerede medarbejdere, det vil sige at fjerne den ukendte mængde af nødvendige arbejdere fra den eksisterende "ligning" af organisationens planer; og bestemme det tidspunkt, hvor de vil være efterspurgte.

I det væsentlige bruger enhver organisation arbejdsstyrkeplanlægning, enten eksplicit eller implicit. Nogle organisationer laver seriøs forskning i denne henseende, andre er begrænset til overfladisk opmærksomhed i forhold til personaleplanlægning.

Enhver organisations langsigtede succes afhænger i sidste ende af at have de rigtige medarbejdere i de rigtige stillinger på det rigtige tidspunkt ("personale er alt!"). Organisatoriske mål og strategier for at nå disse mål har kun betydning, når mennesker med de nødvendige talenter og færdigheder er dedikeret til at nå disse mål.

Personaleplanlægning udført i ond tro, eller fuldstændig ignoreret, kan provokere alvorlige problemer ved selve kort tid. Ved hjælp af effektiv personaleplanlægning kan du "besætte" ledige stillinger, samt reducere personaleomsætningen ved at vurdere karrieremulighederne for specialister i organisationen.

Veldesignet arbejdsstyrkeplanlægning bør give klare, utvetydige svar på følgende spørgsmål:

-Hvor mange arbejdere, hvilke kvalifikationer, hvornår og hvor vil de være nødvendige (planlægning af personalebehov)?

-Hvordan kan vi tiltrække det nødvendige personale og reducere overflødigt personale under hensyntagen sociale aspekter(planlægning af rekruttering eller reduktion af personale)?

-Hvordan kan arbejdere bruges i henhold til deres evner (arbejdsstyrkeplanlægning)?

-Hvordan kan vi målrettet fremme personaleudviklingen og tilpasse deres viden til skiftende krav (planlægning af personaleudvikling)?

-hvilke omkostninger vil de planlagte personaleaktiviteter kræve (personaleomkostninger)?

En central plads i personaleplanlægning er optaget af spørgsmålene om at bestemme organisationens overordnede personalebehov. En specifik bestemmelse af behovet for personale i regerings- og ledelsesorganer er en beregning af det nødvendige antal arbejdere i henhold til deres antal, kvalifikationer, tid, beskæftigelse og placering i overensstemmelse med nuværende og fremtidige udviklingsopgaver. Beregningen er foretaget ud fra en sammenligning af arbejdskraftbehov og den faktiske bemandingstilstand på en bestemt dato og betragtes som et informationsgrundlag for at lave ledelsesbeslutninger inden for personaletiltrækning, uddannelse og omskoling.

Ved rekruttering af personale løser organisationens personaleservice et vist antal generelle opgaver. Først og fremmest er dette en definition optimalt antal personale. Der bør hverken være mangel på numre, hvis konsekvenser er afbrydelser af planlagte aktiviteter, fejl, opståen af ​​en konflikt eller anspændt situation i teamet, eller et overskud af det, hvilket medfører en stigning i kontante omkostninger for lønfonden , et fald i interessen for høj kvalitet og højt kvalificeret arbejdskraft og en udstrømning af kvalificerede specialister .

Ud over personaleplanlægning og personalevurdering, vigtigt integreret del Organisationens personalearbejde skal sikre høj faglig uddannelse af personalet.

En professionel ansat i en organisation skal have følgende egenskaber:

1)nødvendig viden inden for det relevante aktivitetsområde;

2)evne til at anvende grundlæggende ideer og teoretiske udviklinger i praksis;

3)konstant koncentration om emnet arbejde;

4)lysten og evnen til at overføre din viden til andre mennesker;

5)klar bevidsthed om målene og motiverne for ens aktiviteter;

6)evne til at forudsige og træffe effektive beslutninger.

Faglige egenskaber er kernen i ethvert aktivitetsområde.

Personalearbejde omfatter således komponenter som personaleplanlægning, personaleudvælgelse, sikring af deres faglige udvikling, personalevurdering, deres motivation, social kontrol mv.

KAPITEL 2. PERSONALE VED HJÆLP AF EKSEMPEL PÅ DEN STATSENS CIVILE TJENESTE

2.1 Statsligt embedsværk og personalearbejde

Statens embedsværk Den Russiske Føderation- udsigt civil tjeneste, som er den professionelle serviceaktivitet for borgere i Den Russiske Føderation (i det følgende benævnt borgere) i stillinger i den russiske føderations statslige embedsværk (i det følgende også benævnt embedsmandsstillinger) for at sikre udførelsen af ​​føderale beføjelser regerings kontorer, statslige organer for de konstituerende enheder i Den Russiske Føderation, personer, der har regeringsstillinger i Den Russiske Føderation, og personer, der har regeringsstillinger i de konstituerende enheder i Den Russiske Føderation.

En af de vigtigste faktorer for den vellykkede funktion af den russiske føderations offentlige tjenestesystem er fastlæggelsen af ​​proceduren for dannelse og brug af personalepotentiale, implementering af personaleteknologier og personalepolitikker. Den offentlige tjenestes vitale aktivitet som en enkelt hel organisme afhænger af løsningen af ​​disse spørgsmål såvel som deres personale, materielle, økonomiske, informationsmæssige, videnskabelige og metodiske støtte. Derfor vigtigt spørgsmål er personalearbejde i statens embedsværk.

Personaleforsyning i statens embedsværk er aktiviteten af ​​statslige organer, ledelsesorganer for individuelle organisationer, personaletjenester og embedsmænd rettet mod at implementere personalepolitikken. Områderne for personalearbejde er:

dannelse af et personaleledelsessystem og dets strategi;

forretningsvurdering, karrierevejledning og personaletilpasning;

uddannelse, karriereledelse og personalefremme;

motivation, arbejdsorganisation og sikring af personales sikkerhed;

skabe et normalt psykologisk miljø i teamet mv.

Personalearbejde i statens embedsværk omfatter for det første dannelse af personale til at besætte embedsværksstillinger. Emnet om personaledannelse i statens embedsværk behandles konstant af akademiske forskere og praktikere. Problemet er faktisk permanent. Denne kendsgerning skyldes mindst to hovedårsager: manglen på kvalificeret personale i statslige organer samt manglen på et system til deres uddannelse og udvikling i processen med at udføre officielle aktiviteter. To indbyrdes relaterede problemer bemanding af statslige myndigheder og lokalt selvstyre til deres løsning kræver en søgen efter nye ideer og ideer, der svarer til tidens realiteter.

Dannelsen af ​​personale i embedsværket, der betragtes som processen med at skabe et professionelt uddannet apparat af embedsmænd, der sikrer effektiviteten af ​​den offentlige forvaltning, er baseret på en række specifikke principper, hvoraf nogle nu har fået myndighedsgodkendelse.

Således fastslår føderal lov nr. 58-FZ af 27. maj 2003 "Om den russiske føderations tjenestemandssystem", at dannelsen af ​​personale i den offentlige tjeneste sikres gennem oprettelse og effektiv brug af personalereserver til at udfylde offentlig tjeneste stillinger; udvikling faglige egenskaber tjenestemænd; evaluering af deres resultater faglig aktivitet under certificering eller beståelse af en kvalifikationseksamen; skabe muligheder for officiel (karriere)vækst af medarbejdere; brugen af ​​moderne personaleteknologier og anvendelsen af ​​uddannelsesprogrammer, føderal regering uddannelsesmæssige standarder og føderale regeringskrav.

En mere detaljeret regulering af principperne og prioriterede områder for dannelse af personale i den offentlige tjeneste blev udtrykt i den føderale lov af 27. juli 2004 nr. 79-FZ "Om den russiske føderations statslige tjeneste."

Som et resultat blev følgende principper inkluderet i principperne for dannelse af embedsmandspersonale i et statsligt organ:

princippet om at tage hensyn til fortjeneste og forretningsmæssige kvaliteter ved udnævnelse af en stilling;

princippet om at forbedre embedsmændenes faglige færdigheder.

Til gengæld er de prioriterede områder for personaledannelse blevet identificeret:

uddannelse til embedsværket, samt yderligere professionel uddannelse embedsmænd i overensstemmelse med faglige udviklingsprogrammer for embedsmænd;

fremme af embedsmænds karrierevækst på et konkurrencemæssigt grundlag;

rotation af embedsmænd;

dannelse af en personalereserve på et konkurrencemæssigt grundlag og dens effektiv brug;

vurdering af resultaterne af tjenestemænds faglige præstation gennem certificerings- eller kvalifikationseksamener;

brugen af ​​moderne personaleteknologier ved indtræden og fuldførelse af embedsværket.

Derudover omfatter personalearbejde i den statslige statstjeneste i overensstemmelse med den føderale lov "Om den russiske føderations statslige tjeneste" også:

"1) dannelse af personale til at besætte embedsmandsstillinger;

) udarbejdelse af forslag til gennemførelse af bestemmelserne i denne føderale lov, andre føderale love og andre lovgivningsmæssige retsakter om embedsværket og forelæggelse af disse forslag til arbejdsgiverens repræsentant;

) at organisere udarbejdelsen af ​​udkast til retsakter fra et statsligt organ i forbindelse med indtræden i embedsværket, dets fuldførelse, indgåelse af en tjenestekontrakt, udnævnelse til en embedsmandsstilling, afskedigelse fra en embedsmandsstilling, afskedigelse af en embedsmand fra embedsmandstjeneste og hans pensionering på grund af anciennitet og registrering af relevante beslutninger fra regeringsorganet;

) opretholdelse af arbejdsregistre for embedsmænd;

) vedligeholde personlige akter for embedsmænd;

) at føre et register over embedsmænd i en statslig instans;

) registrering og udstedelse af tjenestebeviser for tjenestemænd;

) at sikre kommissionens aktiviteter for at løse interessekonflikter;

) tilrettelæggelse og sikring af afholdelse af udvælgelsesprøver til besættelse af ledige stillinger i embedsværket og optagelse af embedsmænd i personalereserven;

) organisering og sikring af certificering af embedsmænd;

) tilrettelæggelse og afholdelse af kvalifikationsprøver for embedsmænd;

) at organisere indgåelse af aftaler om målrettet optagelse og aftaler om målrettet uddannelse;

) tilrettelæggelse af yderligere faglig uddannelse for embedsmænd;

) dannelse af en personalereserve, organisering af arbejdet med personalereserven og dens effektive anvendelse;

) sikring af karrierevækst for embedsmænd;

) organisering af verifikation af ægtheden af ​​personoplysninger og andre oplysninger, som en borger indgiver ved indtræden i den offentlige tjeneste, samt opnåelse af adgang i den etablerede form til oplysninger, der udgør en statshemmelighed;

) tilrettelæggelse af interne inspektioner;

) organisering af verifikation af oplysninger om indkomst, ejendom og forpligtelser af ejendomskarakter samt embedsmænds overholdelse af de begrænsninger, der er fastsat i denne føderale lov og andre føderale love;

) høring af embedsmænd om juridiske og andre spørgsmål vedrørende embedsværket.

Således er den russiske føderations statslige tjeneste en type offentlig tjeneste, der repræsenterer den professionelle officielle aktivitet for borgere i Den Russiske Føderation i stillinger i den russiske føderations statslige tjeneste for at sikre udførelsen af ​​beføjelserne til føderale regeringsorganer , statslige organer af konstituerende enheder i Den Russiske Føderation, personer, der har statslige stillinger i Den Russiske Føderation, og personer, der besidder regeringsstillinger, stillinger i konstituerende enheder i Den Russiske Føderation (herunder at være i personalereserven og andre tilfælde). Personalearbejde i statens embedsværk er aktiviteten af ​​statslige organer, personaletjenester og embedsmænd rettet mod at implementere personalepolitik.

2.2 Moderne personaleteknologier i statsforvaltningen

Nye personaleteknologier anvendes allerede på stadiet med udvælgelse af borgere til statsforvaltningen. For at implementere lige adgang for borgere til embedsværket i statslige udøvende organer udføres en borgers indtræden i embedsværket på baggrund af resultaterne åben konkurrence. Konkurrencen er den vigtigste personaleteknologi til at tiltrække ledere og specialister fra andre aktivitetsområder til statsforvaltningen. Meddelelsen om accept af dokumenter til deltagelse i konkurrencen skal offentliggøres i en bestemt trykt publikation.

Blandt konkurrencebegivenhederne er vurderingen af ​​særlig interesse fagligt niveau kandidater til ledige embedsmandsstillinger. For at vurdere kompetencen (viden, evner og færdigheder) hos kandidater til ledige stillinger i statslige organer, anvendes konkurrenceprocedurer af forskellige former.

I løbet af konkurrencens første fase analyseres biografiske data på baggrund af de indsendte dokumenter for overholdelse af kvalifikationskrav til uddannelse, anciennitet i offentlig tjeneste eller erhvervserfaring i specialet.

Dernæst gennemføres normalt en undersøgelse. Til dette formål anvendes et særligt udviklet og godkendt personalereserve-spørgeskema, som giver os mulighed for at vurdere kandidatens læsefærdigheder, evne til at formulere og præsentere informationer samt finde ud af hans selvværd og motivation.

Den anden fase er som regel begrænset til et interview. Det gennemføres både ved et formøde med personaleansvarlig ved aflevering af dokumenter, og ved møde med beståede kandidater. Første etape udvælgelse, med vejleder strukturel enhed. Samtalen giver en meget groft ide om kandidatens faglige niveau, så det anbefales at bruge en række forskellige vurderingsmetoder.

Et vigtigt punkt ved udvælgelsen af ​​kandidater til ledige stillinger kan være at skrive et essay eller et koncept. Konkurrenceværker (abstrakt - for specialister, koncept eller udviklingsplan - for ledere) udarbejdes om et emne, der svarer til aktivitetsretningen for en strukturel enhed i et statsligt organ.

Den anden fase kan omfatte udførelse af praktiske opgaver.

Og alligevel er den vigtigste metode til at vurdere kandidater i øjeblikket et interview med ansøgeren på et møde i konkurrencekommissionen - det såkaldte panelinterview. For at øge objektiviteten anbefales det at tilrettelægge kommissionens arbejde på en sådan måde, at kommissionsmedlemmerne under interviewprocessen vurderer niveauet af viden og færdigheder, forretningsmæssige og personlige egenskaber på en femtrinsskala.

Personaleteknologier, der anvendes i statens embedsværk, er designet til at sikre implementeringen af ​​en samlet personalepolitik for dannelse af optimalt personale i embedsværket. Således taler reformprogrammet om behovet for at udvikle nye metoder og former for at arbejde med personale.

Det nye i statens embedsværk er indgåelse af servicekontrakter med alle statslige embedsmænd. Ændringer i vilkårene i kontrakten, som er bestemt af parterne, formaliseres af en tillægsaftale til servicekontrakten.

Ved afholdelse af adgangsgivende prøver indgår også praktiske opgaver i eksamensopgaverne. Der er således en gradvis forbedring af vurderingsmetoderne faglig kompetence embedsmænd fra at teste viden til at bestemme niveauet for udvikling af faglige færdigheder.

Bemandingspraksis dikterer behovet for at udvikle og implementere ensartede mekanismer til at sikre embedsmændenes officielle (service)vækst baseret på deres faglige meritter og forretningsmæssige kvaliteter. De mest avancerede metoder til personalearbejde omfatter en åben personalekonkurrence. Der deltager både embedsmænd og borgere, der ikke har stillinger i statens embedsværk.

For at sikre rotation af embedsmænd og den "horisontale" forfremmelse af embedsmænd i statens embedsværk er det påtænkt at danne og opretholde en reserve af statslige embedsmænd, hvori embedsmænd fra statslige organers personalereserver indgår i den foreskrevne måde. Hvert statsligt organ gennemfører en årlig analyse af behovet for personalereserver under hensyntagen til ændringer organisationsstruktur og bemandingsniveauer, vurdering af status og prognose for personaleomsætning for tjenestemænd, udelukkelse af tjenestemænd (borgere) fra personalereserven og resultater af arbejdet med reserven for det foregående kalenderår.

Personalereserven til udnævnelse af borgere til stillinger i statens embedsværk dannes ligeledes på konkurrencebasis. Føderal lovgivning om statsforvaltningen regulerer ikke betingelserne og proceduren for at gennemføre en sådan konkurrence. I dag leder hver region efter selvstændige veje at løse problemer med at skabe et effektivt personalereservesystem og etablere effektive og omfattende arbejde med ham, herunder om rotation af administrativt personale i statslige organer.

En af de vigtigste personaleteknologier i statens embedsværk, som bruges i processen med at bestå statens embedsværk, er certificering. Certificering er en form for omfattende personalevurdering, baseret på resultaterne af hvilke beslutninger der træffes om medarbejderens egnethed til den besatte stilling og om medarbejderens videre karrierevækst. Certificeringsproceduren omfatter den forberedende fase og selve afholdelsen af ​​kommissionsmødet og afhænger af de valgte metoder til vurdering af medarbejdere.

Oplysninger om de menneskelige ressourcer i statsforvaltningen, opnået under certificering, danner grundlaget for ledelsesbeslutninger ved omstrukturering af statslige organer.

I tjenestemandsreformen lægges der stor vægt på efteruddannelse. Det faglige uddannelsessystem bør dække alle kategorier af statslige embedsmænd, fastlægge principperne og proceduren for udvælgelse, teknologier og uddannelsesperioder.

Yderligere (postgraduat) faglig uddannelse og faglig omskoling af personale spiller en vigtig rolle. Med vedtagelsen af ​​det statslige statslige udviklingsprogram steg mængden af ​​midler til disse udgifter, hvilket resulterede i, at antallet af embedsmænd årligt sendes til professionel omskoling. Listen over faglige omskolingsspecialer er også udvidet.

Den vigtigste form for udvikling af professionalisme af embedsmænd er fortsat avanceret uddannelse. Det er ret vanskeligt at tilfredsstille behovet for videreuddannelse af statslige embedsmænd (en gang hvert tredje år). Og pointen er ikke kun utilstrækkelige midler, men også i begrænsningen af ​​embedsmænd i den tid, de kan afsætte til uddannelse. I denne henseende bruger offentlige myndigheder sådanne former for træning som kortvarige seminarer, runde borde, rejser for at udveksle erfaringer. Desværre er fjernundervisningsformer på nuværende tidspunkt ikke meget udviklede, og de er anerkendt som de mest lovende i dag. Det er nødvendigt mere aktivt at implementere individuel planlægning for embedsmændenes faglige udvikling. Fleksibilitet, den optimale kombination af alle typer og former for generel og professionel, postgraduate, kortvarig uddannelse vil give dig mulighed for at opnå positive resultater i dannelsen af ​​menneskelige ressourcepotentiale i embedsværket.

Således omfatter personaleteknologier i den russiske Føderations embedsværk følgende:

) personaleteknologier, der giver personalet de nødvendige egenskaber (udvælgelse og placering af personale):

konkurrencedygtig besættelse af ledige stillinger,

dannelse af en personalereserve;

) personaleteknologier, der sikrer modtagelse af personoplysninger (personelvurdering):

certificering,

adgangsgivende eksamen

vedligeholde en bank med personaleoplysninger;

) HR-teknologier, der sikrer efterspørgslen efter personaleevner (karriereledelse):

karriereledelse,

bevægelse af personale (rotation af personale),

KONKLUSION

At bemande en organisation er et meget komplekst og selvmodsigende fænomen, hvor mange processer og relationer interagerer. På den ene side er det forbundet med at karakterisere organisationens personales tilstand, forbedre dens kvantitative og kvalitative parametre, identificere deres overholdelse af organisationens funktioner og behov; på den anden side fungerer bemandingen som en målrettet indflydelsesproces, et system af tiltag til at bemande organisationen med fagligt kvalificerede medarbejdere, udvikle og berige deres evner og motivere deres service og arbejdsaktiviteter.

Personalearbejde omfatter komponenter som personaleplanlægning, personaleudvælgelse, sikring af deres faglige udvikling, personalevurdering, deres motivation, social kontrol mv.

Hovedmålet med at bemande en organisation er dannelsen af ​​et sådant personalepotentiale, som i faglige og forretningsmæssige henseender ville sikre en effektiv funktion og udvikling af organisationen.

I mapperne dette studie bemanding blev overvejet at bruge eksemplet med statens embedsværk. Det blev fastslået, at personalearbejde i den statslige embedsmand er en aktivitet af statslige organer, personaletjenester og embedsmænd med det formål at implementere personalepolitik. Det omfatter: dannelse af personale til at besætte embedsmandsstillinger, vedligeholde arbejdsbøger for embedsmænd, vedligeholde personlige akter for embedsmænd, vedligeholde et register over embedsmænd i en statslig myndighed mv.

HR-teknologier i embedsværket i Den Russiske Føderation omfatter følgende:

personaleteknologier, der giver de nødvendige egenskaber ved personalesammensætningen (udvælgelse og placering af personale): konkurrencedygtig udfyldning af ledige stillinger, dannelse af en personalereserve;

personaleteknologier, der sikrer modtagelse af personlige oplysninger (personelvurdering): certificering, kvalifikationseksamen, opretholdelse af en bank med personaleoplysninger;

personaleteknologier, der sikrer efterspørgslen efter personalekompetencer (karriereledelse): karriereledelse, personalebevægelse (personalerosion), erhvervsuddannelse.

personaleledelsesbemanding

BIBLIOGRAFI

1.Føderal lov af 27. maj 2003 N 58-FZ (som ændret den 2. juli 2013) "Om det offentlige servicesystem i Den Russiske Føderation" // " russisk avis", N 104, 31/05/2003.

2.Føderal lov af 27. juli 2004 N 79-FZ (som ændret den 2. april 2014) "Om den russiske føderations statslige tjenestemandstjeneste" // "Rossiyskaya Gazeta", N 162, 07/31/2004.

.Dekret fra præsidenten for Den Russiske Føderation dateret den 10. marts 2009 N 261 (som ændret den 10. august 2012) “Den føderalt program"Reform og udvikling af den russiske føderations offentlige servicesystem (2009 - 2013)" // "Samling af lovgivning i Den Russiske Føderation", 03/16/2009, nr. 11, art. 1277.

.Dekret fra præsidenten for Den Russiske Føderation af 02/01/2005 N 110 "Om udførelse af certificering af statslige embedsmænd i Den Russiske Føderation" (som ændret den 03/19/2014) // "Samling af lovgivning i Den Russiske Føderation" , 02/07/2005, N 6, art. 437.

.Dekret fra præsidenten for Den Russiske Føderation af 01.02.2005 N 111 (som ændret den 01.07.2014) "Om proceduren for beståelse af kvalifikationseksamen af ​​statslige embedsmænd i Den Russiske Føderation og vurdering af deres viden, færdigheder og evner (professionelt niveau) )” // “Samling af lovgivning i Den Russiske Føderation”, 07.02.2005, N 6, art. 438.

.Garkusha A.A., Garkusha N.V., Churilova L.S. Personaleproblemer i den offentlige tjeneste: erfaring med at overvinde // Magt og ledelse i det østlige Rusland. - 2009. - Nr. 4. - S. 62-70.

7. Gushchina I. Personaletjenestens arbejde under omorganiseringen af ​​virksomheden // Personaleofficer . 2014. № 1 . s. 32-40.

Zhiltsov V.I. Offentlig service: social effektivitet af personalereserver // Offentlig service . - 2011. - № 1 . - s. 22-24.

Ivanova E.Yu. Statens personalepolitik: essens og faktiske problemer // Nuværende problemerøkonomi og ledelse. - 2011. - Nr. 1-2. - S.92-97.

Ivanov V.G., Perepelkina V.A. Ansøgningsproblemer psykologiske metoder i arbejdet med at danne en personalereserve i særlige organisationer // Bulletin fra Leningrad State University. SOM. Pushkin . 2014. T. 6. Nr. 1 . s. 90-97.

Kazantseva E.E. Særlige forhold ved personalepolitikken, når man arbejder med repræsentanter for forskellige generationer // Corporate Finance Management . 2014. № 1 . s. 14-20.

Matyukin S.V., Kaneva Yu.R. Innovative tilgange til uddannelse af statslige embedsmænd // Bulletin fra Volga Region Academy of Public Service. - 2010. - Nr. 3. - S. 21-27.

Paramonov K.M. Aktuelle problemstillinger vedrørende personalearbejde // Nyt apotek. Forskrifter . 2014. № 5 . s. 54-58.

Safonova V.G., Shcheka N.Yu. Uddannelse af HR-chefer i socialt arbejde // I samlingen: Uddannelse og socialisering af mennesket under moderne forhold . Materialer fra den internationale videnskabelige og praktiske konference. Amur State University. Blagoveshchensk, 2013. s. 149-153.

Shtennikov V.N. Certificering af embedsmænd i forbindelse med en innovativ økonomi // Intellectual Property Exchange . - 2011. - T. X. - Nr. 11 . - s. 15-18.

Shchetinin A.A., Shchetinina D.P. Personaleledelse i statslige organer: sociale og psykologiske determinanter // Russisk psykologisk tidsskrift . - 2009. - T. 6. - Nr. 4 . - S. 17-24.

Chulanova O. Kompetencebaseret tilgang til arbejdet med organisationens personalereserve // Personaleofficer . 2013. № 12 . s. 76-82.

Chupina V.A., Mitko Yu.A. Moderne teknologier vurdering og udvikling af personale i offentlige myndigheders personalearbejde // I verden videnskabelige opdagelser . 2014. № 3.3 (51)